Cele 10 porunci ale marketingului

Jack Trout Poruncile marketingului nu vin de pe un vrf de munte. Ele vin dup muli ani de experien. Ai putea ntreba de ce scriu despre porunci, deoarece am scris deja despre "Legile imuabile ale marketingului". M-am gndit c legile sunt ntotdeauna bazate pe un set de principii, ceva ca o constituie. Asta era ceea ce lipsea. Aa c am decis c dac religia a avut "porunci", ar putea avea i marketingul. Mai ales c marketingul este despre ce s faci i ce s nu faci. Aadar, drag cititorule, nc de la nceputul acestui articol i spun: dac le ncalci, o faci pe propriul risc. 1. nelege faptul c percepia este realitate. Pentru a avea succes astzi, trebuie s fii ancorat n realitate. i singura realitate care conteaz este ceea ce este deja n mintea omului. Despre asta este "poziionarea". Abordarea de baz pentru poziionare nu este de a crea ceva nou i diferit, ci de a manipula ceea ce este deja n minte, pentru a reface conexiunile care exist deja. Dar trebuie s fim contieni de faptul c aceste conexiuni refcute trebuie s nsemne un punct de diferen fa de competitori. 2. Nu comite greeala "i eu". Muli oameni cred c problema de baz n marketing este de a convinge potenialul client c au un produs sau serviciu mai bun. Ei i spun: "Poate c nu suntem primii, dar vom fi mai buni." Acest lucru poate fi adevrat, dar dac intri mai trziu pe o pia i trebuie s dai lupte cu cei mari (concureni bine stabilii), atunci strategia de marketing este probabil greit. Strategia "i eu" nu va avea efect. Ce strategii sunt cele mai folosite n cazul n care secretul succesului este sa intri primul n mintea clientului potenial? Strategia produsului mai bun. Analiza competitorilor este un subiect popular n domeniul managementului afacerilor. Este un element esenial ntr-un proces numit adesea "managementul calitii totale" (TQM). Benchmarking-ul nu funcioneaz, deoarece indiferent de calitatea unui produs, oamenii percep primul brand care a intrat n mintea lor ca fiind superior. Marketingul este o btlie a percepiilor, nu a produselor. Cnd eti un "i eu", eti un cetean de categoria a doua. 3. Fii contient de ceea ce vinzi. Acest lucru v poate surprinde, dar am petrecut o bun parte din timpul meu ncercnd s neleg exact ceea ce oamenii ncearc s vnd. Definirea categoriei produsului ntr-un mod simplu i uor de neles este esenial. Companiile se confrunt de multe ori cu dificulti atunci cnd vine vorba de a descrie produsul pe care l vnd, mai ales daca aceasta este dintr-o categorie nou sau reprezint o nou tehnologie. Acestea descriu produsul ntr-un mod foarte confuz. Poziionarea unui produs trebuie s nceap cu ceea ce este de fapt produsul. Noi sortm i stocm informaiile pe categorii, astfel nct ansele de a intra n mintea unui om sunt mici n cazul n care categoria este vag. Cele mai mari succese n marketing se datoreaz explicaiilor puternice, simple i de baz ale produsului oferit. Asfel, clienii tiu ce vnd respectivele companii i cunosc modul n care produsele sunt diferite.

4. Adevrul nu va iei la iveal. Incapacitatea de a nelege adevrul simplu c marketingul este o btlie a percepiilor descurajeaz mii de antreprenori n fiecare an. Oamenii de marketing sunt preocupai s fac cercetare i s "obin fapte." Ei analizeaz situaia pentru a se asigura c adevrul este de partea lor. Apoi merg cu ncredere n arena de marketing, siguri de faptul c au cel mai bun produs i c n cele din urm cel mai bun produs va ctiga. Aceasta este o iluzie. Nu exist nicio realitate obiectiv. Nu exist fapte. Nu exist cele mai bune produse. Tot ceea ce exist n lumea marketingului sunt percepiile din mintea clienilor. Percepia este realitate. Orice altceva este o iluzie. 5. S nu pofteti din ideea vecinului tu. Un produs "i eu" este la fel de ru ca i o idee similar cu cea a competiiei: dou companii nu pot s dein acelai concept n mintea clientului. Atunci cnd un concurent deine un cuvnt sau o poziie n mintea prospectului respectiv, este inutil s ncerci s deii aceeai idee. De exemplu, Volvo a anticipat conceptul de "siguran". Multe alte companii auto, inclusiv Mercedes-Benz i General Motors au ncercat s ruleze campanii de marketing care s aib la baz conceptul de siguran. Cu toate acestea, nimeni n afar de Volvo nu a reuit s obin acelai efect. 6. S nu fii impresionat de succesul tu. Succesul duce de multe ori la arogan, iar arogana duce la eec. Cnd oamenii au succes, ei tind s devin mai puin obiectivi. Ei cred adesea c propria lor judecat este superioar cerinelor pieei. Dup ce au nceput s aib succes, companii precum General Motors, Sears sau IBM au devenit arogante. Ele au simit c pot face orice doresc n pia. Succesul duce la probleme. Cu ct compania este mai mare, cu att este mai probabil ca directorul executiv s fi pierdut legtura cu ceea ce se ntmpl n primele linii ale business-ului. Acest lucru ar putea fi cel mai important factor de limitare a creterii unei corporaii. Toi ceilali factori favorizeaz dimensiunea. Marketingul este despre rzboi, iar principiul rzboiului este fora. Armata mai mare, compania mai mare are avantajul. Dar compania mai mare renun la o parte din acest avantaj n cazul n care nu poate s se concentreze pe lupta de marketing care are loc n mintea clientului. Companiile mici sunt mai aproape de mintea consumatorului fa de companiile mari. Aceasta poate fi un motivul pentru care companiile mici au luat un avnt mare n ultimele decenii. Ele nu au fost afectate de succes. 7. Nu ncerca s fii de toate pentru toi. Cnd ncerci s fii toate lucrurile pentru toi oamenii, te ajung n mod inevitabil problemele. Un sfat bun este: "mai degrab fii puternic ntr-un punct, dect slab peste tot". Acest tip de gndire duce la ceea ce se numete "extensie de linie." ntr-un sens restrns, extinderea liniei implic asumarea numelui de marc a unui produs de succes. Dar marketingul este o lupt a percepiilor, nu a produselor. 8. Nu tri numai dup numere.

Marile companii sunt ca ntr-o strnsoare. Pe de o parte, Wall Street se uita la ei i ntreab: "Ct de mult v vor crete vnzrile i profiturile luna viitoare, urmtorul trimestru, anul viitor?". Pe de alt parte, un numr nesfrit de concureni se uit la ei spunnd: "Noi nu vom lsa s cretei." Deci, ce se ntmpl? CEO-ul minte i apoi spune oamenilor de marketing la ce se ateapt n termeni de profit i de cretere. Acetia la rndul lor se lupt n birourile lor i ncearc s i dea seama cum s fac aceste numere nerezonabile. Predictiile de acest tip duc adesea la obiective ratate. Dar mai ru dect att, acestea conduc la decizii proaste. O dat panica instalat, managementul superior cade n plasa extensiei de linie, sau a capcanei totul pentru toat lumea. Singura lor speran este aceea c vor fi promovai nainte ca totul s se drme. 9. Fii dispus s te ataci pe tine nsui. S-au scris multe despre DEC, Xerox, AT&T i Kodak i eforturile lor de a trece de la o cretere lent a afacerilor, la creteri importante. Atunci cnd acest lucru este exacerbat, companiile se confrunt cu ceea ce au fost numite tehnologii distructive: DEC s-a confruntat cu revoluia desktop-urilor; Xerox cu imprimarea laser i Kodak cu apariia aparatului de fotografiat digital. Transformarea unei companii atunci cnd intervin schimbri tehnologice care i stau la baza nu este o sarcin uoar. nti de toate, o mulime de bani ai acionarilor ncep s dispar pentru c fac eforturi pe care ctig foarte puin n schimb. Clienii tradiionali sunt de multe ori nstrinai. Cei care lucreaz n companie devin foarte inconfortabili cu toat aceast schimbare. Dei este dificil, liderii nu pot face nicio alegere n aceast chestiune. Ei trebuie s gseasc o modalitate de a trece la o idee mai bun, chiar dac aceasta amenin activitatea lor de baz. n cazul n care nu fac asta, viitorul lor va fi la mijloc, mai ales c tehnologia este mbuntit i i reia avntul. 10. Trebuie s fie implicai oameni de top management. Atunci cnd CEO-ul sau conducerea de nivel nalt nu se ocupa de strategii, lucrurile merg bine foarte rar. n ziua de astzi, strategia de marketing este prea critic s fie lsat middlemanagement-ului. Managerii sau directorii generali mi-au spus de multe ori c ei nu doresc s submineze puterea angajailor lor. Ei vor s le dea responsabilitatea care le-a fost promis. Asta e bine pentru moral, dar eu cred n sistemul aplicat n Marin. Atunci cnd o nav militar are o problem, responsabilitatea final nu este a tnrul ofier care era de serviciu atunci cnd s-a produs accidentul. Vina este a cpitanului navei, care trebuie s rspund comisiei de anchet.