Management Interdisciplinar Pentru Comunitatile Locale

EBC MODULUL
MANAGEMENT INTERDISCIPLINAR
PENTRU
COMUNITILE LOCALE
Autor: Cristina CHIRI, MBA Echipa de traineri: Carmen TUDOR Irina de HILLERIN Cristina CRISTEA Paul MARINESCU Orlando VOICA Antoaneta TILEA Csaba DEMETER Irina MANOLESCU Rzvan PAPUC
Acest suport de curs este un material realizat de ctre Consoriul RODA Business Consulting - Romanian Soft Company n cadrul proiectului ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE, implementat de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei. Unitatea de Management a Proiectului din cadrul Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei care gestioneaz proiectul ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE: Diana Voicu Project Director Virgil Paraschiveanu Education and Training Specialist Liviu Constandache Education and Training Specialist Cornel Radu-Loghin LCEN Coordinator Razvan Bruma LCEN Technical Coordinator Manuela Oprian PR Officer Robert Buican egovernment Specialist Iulian Manea Directors Assistent Silvia Savu Procurement Manager Laura Munteanu Financial Director Mihaela Sfetcu Specialist accountant Casian Sporea Administrator
MANAGEMENT INTERDISCIPLINAR PENTRU COMUNITILE LOCALE Autor: Cristina CHIRI Copyright 2007, UMP / MCTI Adresa: Bulevardul Libertii Nr. 14, sector 5, Bucureti Fax: (+4) 031 710 40 24 e-mail: kep@mcti.ro Web: www.ecomunitate.ro
Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale
CUPRINSUL
1. Comunicarea: teorii, modele i tehnici ................................................. 5
1.1. Ce este comunicarea ? .................................................................................... 6
1.1.1. Procesul comunicrii i feedbackul .............................................................................. 6 1.1.2. Elementele cheie ale comunicrii ................................................................................. 7 1.1.3. Obiectivele i beneficiile comunicrii .......................................................................... 7
1.2. Tipuri de comunicare ...................................................................................... 8

1.2.1. Comunicarea verbal .................................................................................................. 10 1.2.2. Comunicarea paraverbal............................................................................................ 10 1.2.3. Comunicarea nonverbal ............................................................................................ 11
1.3. Tehnici de comunicare interpersonal .......................................................... 13

1.3.1. Atitudinea Tu i percepia ....................................................................................... 13 1.3.2. Percepia ...................................................................................................................... 14 1.3.3. Obstacole n comunicare : filtre i bariere .................................................................. 14 1.3.4. Importana feedbackului n comunicare...................................................................... 18 1.3.5. Ascultarea activ ........................................................................................................ 20 1.3.6. Punerea de ntrebri - tehnica chestionrii .................................................................. 22
1.4. Stiluri de comunicare i comportament ........................................................ 23

1.4.1. Folosirea stilurilor de comunicare .............................................................................. 24 1.4.2. Tipuri comportamentale .............................................................................................. 26 1.4.3. Comunicarea asertiv .................................................................................................. 26 1.4.4. Comunicarea prin telefon: recomandri tehnice ..................................................... 28
1.5. Legile persuasiunii........................................................................................ 28

1.5.1. Caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii ........................................................ 28 1.5.2. Cele 10 legi ale persuasiunii ....................................................................................... 29
1.6. Lista de control al evoluiei cursantului ....................................................... 30
2. Comunicarea organizaional i relaiile publice .............................. 32

2.1. Comunicarea organizaional intern ........................................................... 32
2.1.1. Comunicarea organizaional scris............................................................................ 32 2.1.1.1. Reguli de scriere a emailurilor ............................................................................. 32 2.1.1.2. Raportul managerial ............................................................................................. 34
2.2. Comunicarea organizaional extern........................................................... 35

2.2.1. Publicurile externe ...................................................................................................... 35 2.2.2. Despre networking i managementul relaiilor ........................................................... 36 2.2.3. Mijloacele de comunicare i utilizarea lor: mixul comunicrii ................................. 37 2.2.4. Mass-media, comunicare i societate .......................................................................... 40
2.2.4.1. Funciile Mass Media........................................................................................... 41 2.2.4.2. Rolurile mass-media n plan social, cultural, economic i organizaional .................. 42 2.2.5. Comunicarea Cu Mass Media ..................................................................................... 45 2.2.5.1 Articole de pres 2.2.5.2. Comunicatul de pres........................................................................................... 48 2.2.5.3. Evenimentele: form de comunicare cu mass media ........................................... 51 2.2.5.4. Interviul de pres i tehnica interviului................................................................ 52 2.2.5.5. Comunicare n situaii de criz ............................................................................ 55 2.2.6. Planificarea comunicrii ............................................................................................. 57 2.2.7. Strategia de comunicare .............................................................................................. 58
3. Modele i instrumente de management .............................................. 62

3.1. Ce face un manager ? ................................................................................... 62 3.2. Decizia .......................................................................................................... 65
3.2.1. Etapele abordrii structurate a deciziilor .................................................................... 67 3.2.2. Comunicarea si implementarea deciziei ..................................................................... 70
3.3. Stabilirea obiectivelor i grupurile de persoane interesate n funcionarea organizaiei .................................................................................................. 71 3.4. Planificarea: ce este i cum se face .............................................................. 73 3.5. Delegarea ...................................................................................................... 76 3.6. Motivarea ...................................................................................................... 79 3.7. Stilul managerial ........................................................................................... 81
3.7.1. Distincia ntre roluri i responsabiliti manageriale ................................................. 84
3.8. Managerul i abilitile de lider .................................................................... 84 3.9. Ce este o echip? .......................................................................................... 85

3.9.1. Echipa eficient ........................................................................................................... 85
3.10. Managementul informaiei ......................................................................... 87
4. Tipuri de management. Managementul .............................................. 91

4.1. Tipuri de management .................................................................................. 92
4.1.1. Metode i modele de management .............................................................................. 92 4.1.1.1. Managementul prin obiective (MBO) .................................................................. 92 4.1.1.2. Managementul prin bugete (MPB) ...................................................................... 94 4.1.1.3. Managementul prin produs (MPP)....................................................................... 95 4.1.1.4. Managementul prin excepii (MPE)..................................................................... 96 4.1.1.5. Managementul prin proiecte (MPPr) ................................................................... 97 4.1.1.5.1. Managerul de proiect .................................................................................... 98 4.1.5.2. Avantajele MPPr ................................................................................................ 100 4.1.1.5.3. Diagrama Gantt ........................................................................................... 101 4.1.1.5.4. Analiza de reea........................................................................................... 102 4.1.1.5.5. Lista fazelor cheie ....................................................................................... 104
4.2. Managementul proiectelor locale ............................................................... 105

4.2.1. Ciclul unui proiect - sau Project Cycle Management ............................................... 105 4.2.2. Principiile cheie ale PCM ........................................................................................ 109 4.2.3. Formatul de baz sau structura documentelor de proiect.......................................... 110 4.2.4. Matricea logic ca instrument de proiectare ............................................................. 110 4.2.4.1. Ce este matricea logic?..................................................................................... 110 4.2.4.2. Analiza partenerilor ........................................................................................... 112 4.2.4.3. Analiza problemelor........................................................................................... 113
4.2.4.4. Analiza obiectivelor ........................................................................................... 113 4.2.4.5. Analiza strategiilor ......................................................................................... 114 4.2.5. Etapa de elaborare a Matricii Cadru Logic. Structura matricii ................................. 114 4.2.6. Elementele, coerena i logica intern a matricii cadru logic ................................... 114 4.2.7. Factori de calitate/ sustenabilitate a proiectului ........................................................ 117 4.2.8. Formularea indicatorilor ........................................................................................... 117 4.2.9. Utilizarea MCL pentru detalierea activitilor i alocarea resurselor ....................... 118 4.2.10. Utilizarea MCL pentru intervenii complexe (componente de proiecte/programe) ....... 118 4.2.11. Monitorizare i evaluare prin MCL ........................................................................ 119 4.2.12. Prezentarea unui proiect .......................................................................................... 119
5. Marketingul serviciilor pentru comunitile locale................................................................ 123

5.1. Noiuni fundamentale de marketing ........................................................... 124
5.1.1. Conceptul de marketing: crearea de clieni ........................................................... 124 5.1.2. Cine sunt clienii notri? ........................................................................................... 125 5.1.3. Procesul i relaia de schimb ..................................................................................... 126 5.1.4. Procesul decizional al clientului n achiziiile de servicii ......................................... 128
5.2. Clienii i mixul de marketing .................................................................... 130

5.2.1. Tipurile de clieni, segmentarea i vizarea segmentelor ........................................... 130 5.2.2. Concepte i practici uzuale de marketing cei 4 P versus cei 4 C .................... 133 5.2.2.1. Cerinele clientului: analiza produsului ............................................................. 134 5.2.2.2. Costul pentru client: despre pre i valoare ........................................................ 140 5.2.2.3. Comoditatea pentru client: accesul facil la servicii .......................................... 140 5.2.2.4. Comunicarea cu clientul .................................................................................... 141 5.2.2.4.1. Promovarea serviciilor ................................................................................ 143 5.2.2.4.2. Specificul marketingului serviciilor ............................................................ 145
5.3. Mediul organizaiei i planificarea de marketing ....................................... 148

5.3.1. Mediul lrgit al organizaiei ...................................................................................... 148 5.3.2. Cercetarea de marketing ........................................................................................... 149 5.3.3. Rolul i beneficiile planificrii n marketing ............................................................ 150 5.3.3.1. Elementele unui plan de mbuntire a relaiilor cu clienii ............................. 150 5.3.3.2. Auditul de marketing ......................................................................................... 151 5.3.3.3. Analiza SWOT ................................................................................................... 152
5.4. Marketingul prin Internet: Noua Er .......................................................... 153

5.4.1. Cteva definiii utile .................................................................................................. 153 5.4.2. Beneficiile utilizrii Internetului ............................................................................... 155
6. Evaluarea nvrii: ntre necesitate i utilitate................................ 158

6.1. Ciclul lui Kolb ............................................................................................ 160 6.2. Testul scris ..................................................................................................162 6.3. Puntea: realizarea unei prezentri i oferirea feedbackului .....................163
Ziua
1
Comunicarea: teorii, modele i tehnici
n aceast seciune vei nva:
ce este comunicarea: proces, elemente cheie, obiective ce tipuri de comunicare exist i caracteristicile lor despre comunicarea interpersonal i tehnicile de comunicare eficient (ascultare activ, punerea de ntrebri, asertivitate, persuasiune) stilurile de comportament i comunicare - recomandri de utilizare a lor cum s v evaluai i dezvoltai aptitudinile i abilitile personale pentru comunicare - individual sau de grup.
1. Comunicarea: teorii i modele
1.1.
Ce este comunicarea ?
Cuvntul comunicare provine din latinescul communis, care nseamn comun, al tuturor; sensul include tot ce ai, sau ncerci s ai, n comun cu o alt persoan. Aceast punere n comun este semnalizat de ctre aceast persoan ca urmare putem defini comunicarea ca fiind un proces de transmitere i de receptare a mesajelor ntre dou persoane. Tipurile i felurile comunicrii sunt foarte numeroase vorbim la telefon, scriem emailuri, schimbm preri sau cerem informaii, ne ntlnim n edine, reclamele fcute produselor etc. Comunicm de fapt i cnd nu dorim n mod intenionat s facem acest lucru pentru c nu putem s nu comunicm: i tcerea e un rspuns. ntotdeauna ns, scopul comunicrii rmne acelai: a trasmite un mesaj unui destinatar. Nevoia de comunicare este, se pare, nevoia fundamental i primordial a oamenilor. Iat cteva din cele mai cunoscute definiii ale comunicrii: Procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi, utilizndu-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente; Un proces prin care un individ transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi; Totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta; Punere n comun, mprtire i transmitere, amestecare i unire; A face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune sau a vorbi. 1.1.1. Procesul comunicrii i feedbackul n termeni simpli, procesul comunicrii nseamn cine, ce i cui spune, prin ce canal i care sunt efectele. Procesul este dat de succesiunea acestor activiti de codificare, decodificare, recodificare - realizate de emitor ca i de receptor. Putem reprezenta acest proces astfel :
Expeditor
Mesaj
Receptor/auditoriu
Zgomot care distorsioneaza mesajul
Feedback,
sau mesaj de rspuns
Altfel spus, orice mesaj are un expeditor i un receptor/auditoriu. Expeditorul codific mesajul i l transmite folosind un mijloc de comunicare corespunztor. Receptorul primete mesajul si l decodific, decodificare n urma creia trimite la rndul su un mesaj ctre emitor. Ideal este ca mesajul decodificat s fie identic cu mesajul codificat.
Procesul de comunicare implic operaii succesive de codificare, decodificare, recodificare. Este un proces complex ce se particularizeaz n contexte diferite, care pot determina eficiena lui. Dar exist si situaii n care mesajul nu este codificat/ sau decodificat corespunztor, din mai multe motive: - fie expeditorul nu a adresat mesajul unui auditoriu potrivit (respectiv publicul int nu este corect identificat sau suficient de bine cunoscut), - fie receptorul nu se situeaz pe acelai nivel de nelegere cu emitorul / expeditorul mesajului, - fie nu au fost utilizate mijloacele corecte de transmitere a mesajului, fie n calea mesajului se interpun zgomote care distorsioneaz mesajul. Procesul comunicrii este de fapt unul continuu, care implic i inverseaz rolurile celor doi poli: emitorul i receptorul. Transmiterea i nelegerea feedbackului, formularea i reformularea ct mai adecvat a mesajului sunt esena unei comunicri eficace. Persoana care decodific mesajul este important s aib niveluri apropiate de nelegere i de formare (educaie) cu emitorul, altfel eforturile de decodificare pot fi considerabile. S vedem acum pe rnd care sunt elementele cheie ale procesului comunicrii. 1.1.2. Elementele cheie ale comunicrii expeditorul sau emitorul mesajului cel care iniiaz comunicarea i codific mesajul n funcie de propriile percepii, atitudini, valori, nivel cultural i stare emoional; mesajul este dat de coninutul ideilor, dar i de forma n care ele sunt puse spre a fi transmise de ctre emitor; auditoriul, sau receptorul mesajului el descifreaz mesajul prin metode ca ascultatul, cititul, privitul; decodificarea mesajului primit este dependent de percepiile i abilitile proprii receptorului, dar i de influenele mediului ; mijloacele/canalele de comunicare sunt alese astfel nct s asigure transmiterea nedenaturat a mesajului, i n funcie de adecvarea lor la auditoriul/receptorul vizat. Mijloacele pot fi foarte multe, pentru c i mesajele pot fi transmise n scris, prin sunete, verbal, prin atingere etc. Corespunztor, avem canale (mijloace) vizuale, auditive, tactile, etc. Canalele au suport natural sau tehnic (telefon, fax, mijloace audio-video etc.) feedbackul - n fapt, un alt mesaj, pornit de aceast dat de la receptor. Este un element esenial al procesului deoarece el l ajut pe emitor s tie dac i cum a fost recepionat mesajul su. Prin repetri sau ntrebri, se verific i se clarific nelegerea reciproc a mesajului primit dup codificare/decodificare. 1.1.3. Obiectivele i beneficiile comunicrii n funcie de tipul de mesaj i de auditoriu putem avea obiective de comunicare cu cei din organizaie sau cu cei din afara ei. Atingerea acestor obiective nseamn obinerea beneficiilor dorite din comunicarea cu auditoriile vizate:
BENEFICIILE COMUNICRII CU CEI DIN ORGANIZAIE 1. CU CEI DIN AFARA ORGANIZAIEI
2.
3.
4.
5.
6.
1. Promovarea serviciilor oferite n comunitate Informarea celor care trebuie sa de exemplu noile servicii oferite de PAPI beneficieze de respectivele informaii: departamentul de resurse umane al 2. Susinerea proiectelor - vei iniia proiecte primriei are nevoie de informatii despre noi n comunitate, pentru care vei atrage angajatii primariei, de exemplu potenialii participani Iniierea dialogului cu colegii sau 3. mbuntirea imaginii organizaiei a superiorii - n activitile curente sau n felului n care este perceput primria ca proiectele viitoare instituie public aflat n serviciul Atitudinea pozitiv fa de un proiect cetenilor orice tip de proiect are nevoie de susinere intern din partea colegilor, 4. Influenarea clienilor i a grupurilor chiar a celor care nu sunt direct implicai interesate n realizarea lui 5. Furnizarea informaiilor despre organizaie mbuntirea performanelor- prin sau instituie - ca exemplu informarea pe oferirea de feedback, aprecieri sau care a efectuat-o primria dumneavoastr la ndrumare oferit de ctre superiori sau nscrierea comunei/oraului n proiectul colegi Economia Bazat pe Cunoatere, sau Stimularea muncii in echip i informarea primit de la MCTI despre acest formarea echipelor comunicarea este o proiect condiie n sine pentru funcionarea unei echipe 6. Raportarea rezultatelor exemplu: raportarea rezultatelor Comisiilor de Influenarea, persuasiunea care sunt recrutare i selecie personal RECL ctre efecte ale unei comunicri consultantul mputernicit i ctre MCTI, deintorul proiectului EBC
EXERCIIUL 1:
Identificai elementele cheie ale comunicrii din Scrisoarea de notificare care a nsoit Ghidul de recrutare i selecie a personalului RECL.
1.2. Tipuri de comunicare Comunicarea uman opereaz cu un ansamblu de stimuli aparinnd unor mari categorii de limbaj : 1. limbaj verbal graiul articulat i nelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor 2. limbaj paraverbal nelesurile dincolo de cuvinte, ntregul bagaj de stimuli i semnale transmise prin tonul, volumul i ritmul vocii 3. limbajul trupului totalitatea semnalelor transmise prin postur, fizionomie, mimic, gestic, privire i distane. Variatele forme de comunicare pot fi clasificate de fapt dup mai multe criterii:
CRITERIU Tip de limbaj folosit
TIP DE COMUNICARE verbal nonverbal paraverbal comunicare intrapersonal (comunicare cu sinele) comunicare interpersonal (cu alii) de grup comunicare de mas (prin instituii specializate, cu adresabilitate general)
Numrul de indivizi participani la procesul de comunicare
Contextul spaio-temporal al mesajelor Intenionalitatea comunicrii Obiectivele comunicrii
direct (fa n fa) indirect (mediat) intenionat neintenionat comunicare incidental (fr scop bine stabilit) comunicare consumatorie (consecin a strilor emoionale) comunicare instrumental (cnd este urmrit un scop precis)
Poziia ierarhic n organizaie
comunicare ascendent (cu superiorii) comunicare descendent (cu subalternii) comunicare orizontal (emitorul si receptorul au poziii egale)
EXERCIIUL 2:
ncadrai ntr-un tip de comunicare urmtoarele: o Un email trimis de Unitatea de Management al Proiectului Economia Bazat pe Cunoatere tuturor primriilor, despre admiterea n proiect o Discursul trainerilor n cadrul cursului de formare la care tocmai luai parte o Un telefon primit de la un prieten o Mesajul de Anul Nou transmis la televizor de ctre politicieni o Dezbaterile parlamentare o O edin din cadrul Primriei
Cteva caracteristici ale acestor tipuri de comunicare: 1. comunicarea intrapersonal (dialogurile cu sine,vocea interioar) - este necesar pentru echilibrul psihic i emoional; 2.comunicarea interpersonal (relaia de la om la om i ntre patru ochi) ofer ansa unei adevrate cunoateri a interlocutorului i are frecvent ca obiectiv influenarea interlocutorului. Limbajul nonverbal are aici un teren fertil de manifestare.
3.comunicarea de grup (ntr-un anturaj intim, n interiorul echipei, al familiei, adunri adhoc) cea n care indivizii i petrec mare parte din viaa social i profesional, se mprtesc cunotine, se rezolv nevoi etc. 4.comunicarea public orice tip de cuvntare, expunere sau prezentare n faa unui grup mai mare de 3 persoane. Este tipul de comunicare cel mai atent studiat de-a lungul timpului. De cele mai multe ori obiectivul ei nu este transmiterea de informaii, ci ctigarea publicului de aceea depinde de ambele capete ale relaiei: vorbitor i public. 5.comunicare de mas producerea i difuzarea mesajelor scrise, vizuale sau audiovizuale printr-un sistem mediatic instituionalizat ctre un public variat i numeros, caracterizat de folosirea de mijloace impersonale de comunicare, cunoscute generic sub numele de massmedia.
1.2.1. Comunicarea verbal
Un mesaj trasmis prin cuvinte reprezint o comunicare verbal.

Cuvintele pot fi rostite sau scrise corespunztor exist : comunicarea oral (convorbirile telefonice, prezentrile formale sau discuii informale, ntlniri, reclame radio etc.) comunicarea scris ( emailul i comunicarea prin Internet, comunicatele de pres, reclama prin tiprituri, rapoartele i notele interne, memourile etc.).
Ambele tipuri de comunicare prezint avantaje i dezavantaje de exemplu, comunicarea oral este mai rapid dect cea scris, i permite obinerea unui feedback instantaneu. Permite de asemenea i corectarea instantanee a mesajului, ca i sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare nonverbal. Comunicrile scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar pot fi analizate mai atent i sunt mai persistente mesajul rezist n timp. Emitorul unui mesaj scris trebuie s fie sigur de cuvintele scrise n document ca urmare precizia de limbaj este foarte important, cci greelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uor. 1.2.2. Comunicarea paraverbal Este reprezentat de modul n care sunt rostite cuvintele, prin folosirea caracteristicilor vocii.
Altfel spus, comunicarea paraverbal se refer la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul i inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse (onomatopee, geamt, mormit, oftat, rs). Modul de folosire a vocii i mai ales tonul pot s: o susin/ntreasc mesajul verbal o contrazic mesajul o deformeze mesajul o nlocuiasc mesajul De obicei paraverbalul sprijin mesajul verbal i arat natura relaiilor dintre expeditor i receptor; poate fi utilizat i pentru a diferenia sensul cuvintelor.
10
Comunicarea prin e-mail i-a dezvoltat un para-limbaj specific: stilul n care sunt comunicate ideile, ritmul i repetiia pentru a completa mesajele comunicate, i folosirea emoticoanelor ( ) etc. 1.2.3. Comunicarea nonverbal
Este reprezentat de comportamentul fizic (body language) care nsoete vorbirea; poate fi intenionat sau neintenionat.
Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-i acompania sau uneori chiar pentru a-i nlocui cuvintele: felul n care strngi mna cuiva atunci cnd eti prezentat, felul n care ii minile, cum i ncruciezi picioarele, postura general a corpului, tonalitile vocii, zmbetul. Include felul n care te mbraci, stai sau peti. Aspectele non-verbale de care inem seam atunci cnd comunicm sunt: nfiarea contactul vizual poziia corpului gesturile timbrul i tonurile vocale contactul fizic spaiul personal
FIZIC
PARAVERBAL
Privire Zmbet Gesturi Poziia corpului Distana Imbrcminte

CONINUT
Tonul vocii Ezitri
Volumul vocii
Pauze Ritmul i viteza

Sublinieri
EXEMPLU : Imagineaz-i o coleg care pete n prima zi de lucru la instituia n care lucrezi. N-ai mai vzut-o niciodat, este prima oar c o vezi acum i percepi diferite mesaje nonverbale. Zmbete atunci cnd face cunotin cu colega de birou, pete sigur de ea, i-a asortat hainele cu atenie Chiar nainte de a o auzi vorbind, ajungi la concluzia c este o persoan sigur de sine, activ i organizat. De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit ntotdeauna adevrul : n exemplul de mai sus, ai putea constata c noua coleg este de fapt timid, egoist i dezorganizat. Poate c percepia ta iniial a fost greit, sau poate c ea a nvat cum s foloseasc limbajul nonverbal astfel nct
11
s-i ascund slbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolut ncredere de aceea un bun comunicator este contient de diferenele existente ntre aceste tipuri de comunicare i nva s le foloseasc eficient. Aspecte ale comunicrii nonverbale sunt de asemenea mimica feei i apropierea de cellalt. Orientarea i postura: persoanele care doresc s coopereze sunt tentate s stea jos sau de aceeai parte. Dac sunt situate n opoziie, pentru a coopera ele trebuie s stea n picioare sau se vor poziiona n faa persoanei cu care vorbesc. Micrile capului: gesturile au semnificaii diferite n diferite culturi. Expresiile feei sunt cel mai uor de controlat. Acestea trebuie citite n relaie att cu cuvintele spuse, ct i cu alte micri ale corpului. Zmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal facial pe care oricine l citete la fel, oriunde n lume. Dar ce distan este de la un zmbet amabil la un zmbet batjocoritor? Mimica facial e utilizat contient de bunii oratori, n influenarea auditoriului. Gestica minilor reprezint una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbal. o mn ridicat pentru salut, semnul V al victoriei, pumni ncletai, artarea cu degetul; mna dus la gur atunci cnd suntem surprini, aplaudarea; sublinierea nelesului cuvintelor prin micri diverse; foarte des suntem tentai s adoptm sau s copiem n oglind gesturile i micrile corporale ale interlocutorului. Raiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem s fim, cum vrem s fim, cum ne vd colaboratorii, cum am vrea s ne vad acetia... Se spune c o gestic bogat completeaz un vocabular srac. Cu toate acestea micrile minilor, capului sau ale trunchiului nsoesc ntotdeauna mesajul nostru verbal. tii care sunt gesturile care v caracterizeaz? ntrebai un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi contientizai cnd anume le facei. Sunt utile aceste gesturi n transmiterea mesajelor dvs. ctre receptori? Distana fizic fa de cellalt este un element important de comunicare nonverbal; cu toii avem nevoie de propriul spaiu, numit spaiu personal (distana personal). Tabelul de mai jos prezint situaiile posibile: TIP DE SPAIU Spaiul intim DE LA Contact fizic efectiv 0,5 1m 2 3m PN LA UNDE SE PRACTIC Pn la relaii de intimitate 0,5m excepii: mijloace de transport n comun aglomerate 1 2m persoanele care sunt mai mult dect cunotine sau colegi 3 5m ntlniri ntmpltoare la Primrie discuii ntre parteneri de afaceri discuii ntre angajat i angajator etc. 10m i cursuri susinute de profesori studenilor peste politicieni, actori figuri publice
Spaiul personal Spaiul social
Spaiul public
5 10m
Limbajul tcerii poate fi semnificativ ntr-o discuie momentul, locul i durata tcerii pot fi utilizate ca elemente de comunicare nonverbal de mare impact.
12
Specialitii au concluzionat c ponderea celor trei moduri de transmitere a mesajelor este n realitate urmtoarea:
Limbajul trupului
Tonul
Ce ari
55%
Cum spui
Cuvintele
Ce spui
38%
MESAJE NONVERBALE MESAJE VERBALE
7%
Ceea ce spunem este mult mai puin important dect felul cum spunem, pentru c oamenii tind s cread mai degrab mesajele nonverbale dect pe cele verbale. REINE !.. Nu vei avea niciodat o a doua ans ca s produci prima impresie. Primele 90 de secunde ale unei ntlniri reprezint 90% din impresia pe care o producei asupra celorlali.
1.3. Tehnici de comunicare interpersonal

1.3.1. Atitudinea Tu i percepia n comunicarea personal, indiferent de mesajul pe care l avem de transmis, exist un aspect al comunicrii care rmne mereu acelai : mesajul trebuie s se potriveasc receptorului, pentru a fi de succes. Dac receptorul nu poate nelege mesajul, sau l nelege dar rspunde negativ, comunicarea nu i-a atins scopul. Aici vorbim despre ceea ce a fost definit drept atitudinea tu : felul n care emitorul adapteaz mesajul la interesele i nevoile receptorului. Acest lucru nseamn practic a te pune n pielea interlocutorului, sau a fi empatic. EXERCIIUL 3 : Comparai urmtoarele exemple de atitudine eu si atitudine tu. Observai c exemplele de atiudine eu nu conin ntotdeauna pronumele eu ! Notai 1-2 exemple personale.
13
Atitudinea Eu 1. Primria solicit ca toi angajaii s participe n data de 18 august la cursuri de formare n comunicare. 2. Dup ce echipa de specialiti n proiecte de finanare a revzut informaiile, le-am rezumat n urmtorul raport. 3. Smbta aceasta PAPI are tarife la jumtate de pre pentru fiecare or de Internet. 4. Am scris aceast prezentare a proiectului avnd n minte experiena ta. 5. . 6. .
Atitudinea Tu 1. Pentru a v dezvolta aptitudinile de comunicare, suntei invitai s participai la cursurile de formare organizate n data de 18 august 2007. 2. Prezentul raport sumarizeaz informaiile revizuite de ctre specialitii n proiecte de finanare. 3. V invitm smbt la PAPI pentru a beneficia de reducerea de 50% pentru fiecare or de Internet. 4. Aceast istorie este bazat pe experiena ta. 5. . 6. .
Comunicarea este, de fapt, o unitate tranzacional: dau i primesc. Schimbul se poate face n foarte multe moduri, aa cum s-ar face orice alt tranzacie. Tranzaciile verbale, uneori multiple au loc pn cnd se ajunge la un numitor comun sau la o miz de valori asemntoare. 1.3.2. Percepia Reprezint felul n care individul descifreaz sau interpreteaz informaia primit din mediu, prin prisma propriului sistem cultural i de valori, sau a strilor de moment. Altfel spus, noi nu avem dect propriile reprezentri ale lumii exterioare, sau felul propriu n care nelegem tot ceea ce reprezint informaiile primite; sensul, semnificaia lor sunt date de acest mod al individului de a nelege realitatea EXEMPLU: Privii imaginea de mai jos: cte linii paralele putei numra? .
1.3.3. Obstacole n comunicare : filtre i bariere
14
Filtrele i barierele fac ca eficiena comunicrii s arate ca n schema de mai jos:
Tu
ce doreti s-mi comunici prin vorbire ce-mi spui, de fapt ce aud eu ce neleg ce rein
Eu
EXERCIIUL 4:
ce accept
Comentai eficiena comunicrii i identificai posibilele cauze ale eroziunii mesajului, n exemplul de mai jos.
15
NOT DE LA DIRECTORUL GENERAL NOT de la Directorul General ctre Directorii Executivi: "Astzi la ora 11 va fi o eclips total de soare, care va fi observabil timp de dou minute. Avand n vedere c acesta este un eveniment rar i cu totul deosebit, se permite tuturor angajailor observarea eclipsei din parcarea firmei ntre orele 10:30 i 11:30, unde vom oferi i o scurt explicatie despre dinamica eclipselor. Celor care doresc s observe eclipsa le vor fi distribuii ochelari de protecie, la un pre minim." NOT de la Directorii Executivi ctre Directorii de Direcie: "Astzi ntre orele 10:30 i 11:30 toi salariaii se vor ntlni n parcare. Va urma o eclips total de soare, care va disprea timp de dou minute. In schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea cumprnd o pereche de ochelari speciali pentru eclips. Directorul general va ine o scurt cuvntare, prin care ne va da anumite explicaii. Acest lucru nu se petrece n fiecare zi i este un eveniment foarte important." NOT de la unul din Directorii de Direcie ctre eful de Serviciu: "Azi Directorul General va ine o cuvntare despre eclips, timp n care va face s dispar soarele timp de dou minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea n fiecare zi, aa c toat lumea s mearg n parcare ncepnd de pe la 10, pna pe la 11. In schimbul unei mici sume de bani, vei avea ochelari de protecie." NOT de la eful de Serviciu ctre eful de Birou: "Vreo 10 sau 11 persoane s mearg n parcare, unde Directorul General va ine o eclips de soare timp de dou minute. Acest lucru n-o s se ntmple n fiecare zi i cei care ieii s avei niste bani pregtii, pentru ca o s v coste. i s avei ochelarii cu voi." eful de Birou ctre angajai: "Civa dintre cei care poart ochelari, s mearg n parcare, ca s vad cum dispare Directorul General timp de dou minute. Dac vrei ca asta s se ntmple zilnic, trebuie s strngem nite bani !"
Filtrele
Coninutul comunicrii, n decodificare, trece printr-un sistem de valori al receptorului, care se numete filtru; aceste valori sunt fie personale, fie aparin comunitii din care fac parte i emitorul, dar i receptorul. Termenul este psihologic i denumete mai multe categorii de elemente ce se interpun n procesele de comunicare.
a) Filtre fiziologice
oboseala ora ntlnirii nepotrivit, durata ntrevederii intensitatea lucrului neplceri survenite din lipsa de confort: cldur sau frig, lipsa luminii sau aerisirii, zgomot capacitatea auditiv sczut a interlocutorului jena olfactiv (parfumuri, mirosuri puternice) dificultatea de a vedea, a citi, a nelege mesajul (scris neclar sau ilizibil).
16
b) Filtre psihologice
demotivarea interlocutorului dezinteresul pentru ofertant (provenit din diferene de ordin ierarhic, social, intelectual) indispoziie fizic: tensiuni sociale, politice, probleme familiale, sntatE apartenena la medii sociale diferite: mbrcminte, gesturi, expresii emoii: filtre puternice ce trebuie rapid ndeprtate limbajul utilizat (jargonul profesional) prejudecile experiena pozitiv sau negativ n afaceri memoria
Senzaia i percepia sunt att de subiective nct pot perturba sistemul de referin neutru, de la care, teoretic, trebuie s plecm. Fiecare dintre noi avem propriul sistem de referin, care rezult din experiena unic legat de trecutul nostru: valori personale, educaie, experiene, convingeri. Percepia este procesul prin care nelegem mediul i i rspundem, extrgnd informaiile care corespund sistemului nostru de referin i filtrndu-le pe cele care nu corespund. Opiniile cldite fr a ine cont de fapte sau nainte de a cunoate faptele nu sunt altceva dect prejudeci. Deduciile i presupunerile apar pe tot procesul de percepie i depesc informaia brut; ne ghideaz felul n care ne comportm cu ceilali, se bazeaz pe percepii i informaii anterioare (cognitive) i duc uneori - la deformri i imprecizie.
Barierele a) Zgomotul
Zgomotul este extern - cnd ne aflm ntr-o incint n care se desfoar un proces de producie i trebuie s purtai i o discuie; sau intern orice stare psihologic sau fiziologic care afecteaz eficacitatea comunicrii.
b) Limbajul
Vorbim i scriem prin intermediul limbajului. Facem uz de simboluri verbale sau simboluri scrise prin intermediul crora interacionm cu ceilali. Facem parte dintr-o societate multi-cultural caracterizat prin utilizarea unei multitudini de limbi. Trebuie acordat atenie capacitii personalului de a comunica n limbile respective. ntr-un mediu profesional specializat, utilizarea limbajului de domeniu difereniaz membrii acelei subculturi organizaionale. Oamenii care lucreaz n departamentul tehnic utilizeaz termeni tehnici specifici, pe care numai ei i cunosc.
c) Stresul
Ne confruntm adesea cu probleme care pot fi surse de stres: boal, schimbarea locului de munc, al domiciliului, supradimensionarea sarcinilor de serviciu, sau dimpotriv implicarea doar n sarcini de rutin, care nu ne pun n valoare personalitatea. Oricine se afl ntr-o astfel de situaie poate constata c presiunile menionate mai sus i afecteaz capacitatea de a comunica eficient i trebuie s acorde o atenie suplimentar faptului c mesajele sunt transmise corect i sunt nelese.
17
d) Distorsiunile
Mesajele trebuie s parcurg adesea distane lungi pn la destinaie. Anumite puncte din mesaj pot fi accentuate, pot fi adugate informaii noi, unele detalii pot fi modificate, ordinea evenimentelor poate fi schimbat, anumite lipsuri pot fi completate pentru ca mesajul s par mai credibil. De regul, distorsiunile se produc fr rea-voin, dar cteodat, oamenii utilizeaz distorsionarea unui mesaj n propriul lor interes.
e) Invadarea spaiului personal

Spaiul personal este dat de distana minim pe care simim nevoia s o interpunem ntre noi i ceilali, am discutat anterior. Acesta depinde de relaia cu ceilali, dar i de cultura naional. Cu ct sunt implicate mai multe persoane n procesul de comunicare, sau ntr-o anumit tranzacie verbal, cu att probabilitatea ca informaiile s fie distorsionate este mai mare; barierele n calea comunicrii sunt sau nu contientizate, dar ele exist oricum i sunt date i de comportamentul de comunicare al indivizilor: comportamentul defensiv aprarea care intr n aciune imediat ce unul dintre interlocutori se simte atacat; comunicarea evaluativ - cea care critic sau nu, dar eticheteaz pe interlocutor cu atribute ndeosebi negative: bun, ru, harnic, lene; comunicarea manipulativ atunci cnd simim c cineva are motive ascunse i ncearc s ne influeneze tindem s reacionm negativ; cantitatea informaiei transmise nenelegerea rolurilor ascultarea selectiv absena feedbackului alte reguli psiho-sociale
1.3.4. Importana feedbackului n comunicare

Termenul de feedback este o noiune cibernetic, preluat din teoria funcionrii sistemelor cu autoreglare. El este definit ca fiind un mecanism de reglare a comenzii iniiale, de ajustare a comenzilor elaborate de o unitate central n funcie de reacia mediului ca urmare a efecturii aciunilor realizate prin comanda iniial.
Unitate central
Receptor
Efector
Bucla de control sau feedback

Feedbackul n comunicare poate fi definit ca fiind orice informaie venit de la receptor care i permite emitorului mesajului s msoare efectele comunicrii asupra receptorului. Deci feedbakul ne asigur de primirea mesajului i valideaz finalitatea procesului comunicrii. Solicitarea i primirea de feedback sunt eseniale pentru manageri n procesul de comunicare i influenare a comportamentelor.
18
Pentru ca feedbackul s fie eficace trebuie s aib urmtoarele caracteristici: S fie descriptiv i nu evaluativ. Feedbackul trebuie s se refere la comportamente (i nu la persoane), la fapte (i nu la interpretri ale acestora) i s descrie reacia emoional a persoanei care l acord. De exemplu, Sunt dezamgit c nu ne-am atins obiectivele, descrie sentimentele managerului i evit evaluarea. Dac managerul, ca reacie la aceeai situaie, va utiliza afirmaii evaluative, ca de exemplu Suntei lenei! sau Nu muncii destul!, feedbackul va fi mai puin eficace deoarece va provoca reacii defensive, de justificare. S fie specific i nu general. De exemplu, directorul unei organizaii i poate spune administratorului IT: Nu cooperai ndeajuns cu noi. Mult mai util este o afirmaie de genul: A dori s m consultai n ceea ce privete promovarea acestui proiect nainte de a v stabili programul sptmnal. S fie furnizat ct mai aproape de momentul producerii comportamentului. Dac furnizarea feedbackului este ntrziat crete irelevana sa deoarece apar distorsiuni n memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: Nu m-ai ascultat acum trei sptmni; ncercam s-i sugerez o cale de a rezolva problema dar nu mi-ai acordat suficient timp. poate primi un rspuns de genul: Trebuia s continui s-mi vorbeti; te ascultam. i oricum, este prea trziu ca s folosesc acum soluia ta.. S fie solicitat i nu impus. n acest mod se evit alterarea relaiei cu interlocutorul deoarece se iau n considerare nevoile i disponibilitatea acestuia pentru feedback. S fie direcionat ctre un comportament n legtur cu care cel care primete feedbackul poate face ceva. Nu trebuie s se acorde feedback n legtur cu rasa, vrsta, sexul, forma fizic, experiene anterioare ale interlocutorului sau n legtur cu aspecte care nu intr n sfera sa de responsabilitate i autoritate. S includ att descrierea comportamentului aflat n discuie, impactul acestuia asupra interlocutorilor, grupului, organizaiei, terilor, ct i sentimentele celui care acord feedback n legtur cu acestea (tehnica CIS). Comportament Feedback Impact Sentiment 7. S se verifice nelegerea feedbackului de ctre cel care l primete. O modalitate de a face acest lucru este s solicitm receptorului feedbackului s reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a neles cu claritate mesajul. Feedbackul poate fi att pozitiv, ct i negativ. Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizrile i de a ntri anumite comportamente pe care le dorim repetate. El este un element important n motivarea personalului i schimbarea de comportamente. Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate s contientizeze efectele negative ale comportamentului su i s i-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovie. Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci cnd se realizeaz n public, n timp ce feedbackul negativ trebuie n mod obligatoriu s fie acordat n particular. Iniiai i ncurajai procesul de feedback, prin: 1. Solicitai feedback. Dei subordonaii vor privi cu pruden invitaia dumneavoastr, aceasta ar putea fi acceptat de ctre cei mai curajoi. Ceilali vor atepta s vad dac eti gata s accepi att comentariile pozitive ct i pe cele negative. 2. Identificai cteva domenii n care dorii feedback. n acest fel se reduc nesigurana i riscurile pe care i le asum subordonaii /colegii n oferirea feedbackului.
19
3. Stabilii edine regulate de feedback. Aceasta comunic ntr-o manier concret dorina dumneavoastr de a obine feedback. 4. Utilizai tcerea pentru a ncuraja feedbackul, n cadrul edinelor de feedback. 5. Punei ntrebri. Aceasta este o cale de a obine feedback i de a arta interes i dorin de a clarifica situaia dup ce acesta a fost acordat. 6. Folosii afirmaii care ncurajeaz feedbackul (cum ar fi neleg, Interesant) sau reformularea. 7. Recompensai feedbackul. Managerul care a solicitat i a obinut feedback trebuie s rspund acestuia, acionnd n funcie de ceea ce s-a discutat. Dac managerii doresc s obin feedback, ei trebuie s demonstreze c deschiderea lor merge dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie s i rezolve problemele pe care le-au identificat n acest mod. EXERCIIUL 5 : Identificai exemple de activitate pentru care dorii s primii feedback . Lucru individual, 10 min.
1.3.5. Ascultarea activ

Ascultarea, alturi de vorbire, este o component a procesului de comunicare. n viaa cotidian oamenii ascult mai puin de 25% din mesajele vorbite care le sunt destinate. Imediat dup primirea mesajului, un asculttor normal i amintete doar 50% din informaiile primite, iar 48 de ore mai trziu mai pstreaz n memoria activ doar 25% din mesajele recepionate. Ascultarea activ este acea abilitate prin care demonstrm interlocutorului c suntem interesai de ceea spune i c i oferim sprijin i ncurajare pentru a comunica. Avantajele n urma practicrii ascultrii active sunt : Strngem informaii pentru a ne clarifica asupra unei situaii ncurajm verbal i non verbal interlocutorul s expun ideile i astfel l punem n valoare
20
Putem lua decizii mult mai bune verificnd informaii, date, fapte. ncurajm interlocutorul s capete ncredere n noi. Ne place s fim ascultai atunci cnd expunem o idee i de aceea apreciem cnd o persoan: Se concentreaz asupra celor spuse de noi, orict de tentai sunt s-i lase mintea s zboare. Confirm uneori cele spuse de noi fr s ne ntrerup. Ateapt i are rbdare s terminm ideea. ntreruperile sunt extrem de nepoliticoase i chiar periculoase n lumea afacerilor. Este o diferen de nuan ntre ntreruperile ocazionale fcute pentru a confirma i cele fcute pentru c interlocutorul fierbe de nerbdare s i exprime propria prere. Pune ntrebri atunci cnd nu neleg i ne dau posibilitatea de a explica termeni necunoscui sau chestiuni tehnice nenelese. Ne ncurajeaz verbal i nonverbal s continum. Limbajul nonverbal pe care l percepem este c persoana din faa noastr nclin uor capul spre aprobare, zmbete sau se apleac uor pentru a ne auzi mai bine. Pstreaz linitea - nu flutur hrtii, nu vorbete la telefon i nu face gesturi care s se interpun ca i bariere n comunicare.
Reguli pentru asigurarea unei ascultri active i eficace 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. urmrii acordul ntre limbajul verbal i cel nonverbal al interlocutorului concentrai-v asupra coninutului mesajului. ascultai pentru a nelege mesajul, nu pentru a pregti rspunsul. suspendai evaluarea mesajului pna la nelegerea sa complet. grupai ideile pentru a depista structura mesajului astfel nct s-l putei reine mai uor. rezumai mental mesajul sub forma unei schie a punctelor principale. luai notie din cnd n cnd pentru a v ajuta n memorarea mesajului, prevenirea distragerilor i demonstrarea interesului fa de ceea ce v spune interlocutorul. 8. nu anticipai ceea ce vrea s spun vorbitorul i nu terminai frazele in locul lui. 9. nu adoptai comportamente nonverbale care denot nerbdare sau plictiseal (verificarea ceasului, cscatul, privitul n alt parte, micri necontrolate etc).
21
COMPORTAMENTUL DE ASCULTTOR pasiv Ascult stilul, cuvintele i gramatica i petrece timpul gndindu-se ce va spune Ascult numai faptele Pretinde c ascult i i pierde uor atenia Face i altceva n timp ce ascult D semne de nerbdare Nu verific nelegerea din timp n timp Nu arat un interes real fa de interlocutor activ Ascult ce se spune Vrea s neleag complet mesajul Ascult mesajul real Este foarte atent i nu permite factorilor externi s i distrag atenia Nu mai face i altceva ntre timp Nu trage concluzii Nu i arat nerbdarea Confirm nelegerea Confirm non-verbal c ascult
EXEMPLU: Secvena video. Ce tehnici de ascultare activ ai remarcat? EXERCIIUL 6: Role play: Fish bowl pentru exersarea de ctre cursani a tehnicilor de ascultare activ. Urmai indicaiile trainerului.
1.3.6. Punerea de ntrebri - tehnica chestionrii

Tehnica chestionrii este o abilitate extrem de necesar celor care au de procesat informaii, sau au nevoie s obin aceste informaii de la cei cu care vin n contact pentru dumneavoastr ei pot fi colegi, parteneri, lideri de opinie n comunitate, viitori clieni ai PAPI, etc. Anumite tipuri de ntrebri este recomandabil s fie evitate deoarece restrng comunicarea i pot altera relaia cu interlocutorul: 1. ntrebrile directive: sugereaz interlocutorului rspunsul pe care l ateptai. 2. ntrebrile insidioase: tind s-l incite pe interlocutor s dezvluie ceva important rspunznd la ntrebri aparent banale. 3. ntrebrile multiple: solicit interlocutorului s rspund simultan la mai multe ntrebri, ceea ce poate produce blocaje sau rspunsuri incomplete. 4. ntrebri imprecise: genereaz ambiguitate i fac dificil formularea rspunsului, afectnd n plus imaginea i credibilitatea celui care le formuleaz. Tipuri de ntrebri utilizate pentru strngere de informaii valide: 1. NCHISE care solicit fie rspunsul DA/NU, fie o unic informaie Utilizare fie pentru a confirma acordul sau perceperea corect, fie pentru a obine o anumit informaie. 2. DESCHISE care nce cu cuvintele ce, de ce, unde, cnd, cum Utilizare pentru a stabili cerinele interlocutorului i pentru a obine de la acesta informaii i opinii. 3. EXPLORATOARE de sondare Utilizare pentru a obine informaii suplimentare privind subiectul aflat n discuie sau pentru a aborda un alt subiect despre care dorii s obinei informaii
22
4. REFLEXIVE Utilizare pentru a confirma perceperea corect de ctre dv. a celor spuse de intrelocutor i pentru a facilita clarificarea unor chestiuni. Tehnica furnalului presupune conducerea obinerii de informaii n trei etape: adresarea de ntrebri de tip deschis la nceput, apoi ntrebri directoare i n a treia faz ntrebri inchise, pentru a concluziona conversaia. Astfel, cel care a chestionat poate concentra rspunsurile primite ntr-o cantitate i calitate rezonabil de informaie i gata de a fi folosit. Exist ntrebri potrivite ? Prima ntrebare ar trebui s fie ascultarea - las interlocutorul s spun ce dorete, ceea ce crede el c trebuie s auzii; informaia direct primit are avantajul major de a te introduce n atmosfera i n problemele acestuia, afli subiectul ntlnirii. Ultima ntrebare va cere confirmarea nelegerii comune, cu acelai sens, a tuturor subiectelor discutate i de unde spre exemplu - va trebui s decurg logic data urmtoarei ntlniri, sau modalitatea de ncheiere a unui contract, sau dac am realizat o ivrare de servicii. EXERCIIUL 7 : Cine sunt eu ? Role play pentru exersarea de ctre cursani a tehnicii furnalului. Urmai indicaiile trainerului.
1.4. Stiluri de comunicare i comportament Orice comunicare prezint dou aspecte: coninutul i relaia, astfel nct cel de-al doilea l include pe primul i, ca urmare, toate comunicrile sunt metacomunicri. O comunicare nu se rezum la transmiterea unei informaii; ea induce n acelai timp i un comportament, deoarece orice mesaj cuprinde: - ceea ce spunem (coninutul) - modul nostru personal de a-l transmite i - modul personal al receptorului de a-l interpreta (relaia). Relaia se afl la un nivel superior coninutului, de unde i termenul de metacomunicare (prefixul meta, fr.= dup, transformare, schimbare). De exemplu, pentru a indeplini o sarcin, computerul are nevoie de date (coninutul), dar i de un program care s i indice cum s le prelucreze (relaia). Aceast analogie ne permite s mergem i mai departe, afirmnd c limbajul coninutului este un limbaj de informare, pe cnd limbajul relaiei este un limbaj de comportament. Fiecare dintre noi, n funcie de propria lui personalitate, folosete un software diferit pentru a aciona sau pentru a fi acionat. Informaia singur este insuficient pentru a genera un comportament.
23
Managem ment Interdisc ciplinar pentru u Comunitile e Locale
Stilul de d comunic care poate fi f definit ca c un set sp pecializat de d comport tamente interpersonale e utilizate e ntr-o situa aie dat.
1.4.1. Fol losirea sti ilurilor de e comunic care

Stilul directiv d = ce ei care dei in puterea i autoritat tea, de exem mplu mana agerii Folosire ea stilului directiv d este util i efic cace n urmtoarele situ uaii: Atu unci cnd ce el care com munic are cunotine i competene superioar re n domen niul aflat n n disc cuie i inter rlocutorul i i recunoate e aceast sup perioritate; Cu noii angaja ai, crora, lipsindu-le l experiena, sunt gata s accepte instruciuni ile liderului i sau managerulu ui ; Pen ntru conducerea persoa anelor cror ra le lipsete motivai ia sau care au un gra ad redus de e auto onomie, ace estea prefer nd s accep pte un rol pasiv p n com municare i s obin de e la un lider r dom minator i bi ine informat sigurana i stimulii pe p care nu le e au din inte erior; Atu unci cnd ap pare o situa aie de criz n care est te preferabi il o aciune e hotrt i asumarea a deci iziei de ctr re o persoan n cu ncred dere n sine; n comunicarea c a cu grupuri mai mari de d 20 perso oane, deoare ece n acest caz scopul ntlnirilor r este e acela de a prezenta informaii sau u de a convi inge, mai cu urnd dect t de a schim mba idei; Atu unci cnd sunt s posibil le doar inte eraciuni sc curte ntre interlocuto ori, ca de exemplu e n n situaiile de criz.
Stilul egalitarist e = comunicare prieten noas, de echip e , gen nereaz sch himb de mesaje ntre e interloc cutori Este efi icace n urm mtoarele ca azuri: Atu unci cnd lid derul urmre r te s cons struiasc sp piritul de ech hip i s n ntreasc n nelegerea i apro opierea dint tre membri echipei; Cn nd se comun nic n grup puri mici, mai m ales atun nci cnd se elaboreaz decizii com mplexe care e nece esit schim mburi i ge enerare de idei, precu um i disc cuii prelun ngite pentru u obinerea a consensului; n demersul d de depire a rezistenei la l schimbrile r organiza aionale.
24
Stilul structurativ = stilul care explic; stilul de prezentare a informaiilor tip proceduri, reguli, standarde aplicabile situaiei Este foarte util n medii complexe. Dac sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificulti n identificarea i rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajut la sistematizarea i ordonarea acestor situaii complexe. Chiar i dup elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesar desfurrii activitii, utilizarea stilului structurativ este necesar pentru clarificarea, interpretarea i transmiterea acestei structuri. Utilizarea stilului structurativ n situaii simple i medii stabile constituie o pierdere de timp i energie i blocheaz creativitatea. O alt utilizare greit a acestui stil o constituie ascunderea n spatele regulilor i regulamentelor n locul nfruntrii deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare i nemulumire n rndul interlocutorilor celui care folosete un astfel de comportament. Stilul dinamic = exprimarea este scurt i la obiect, pragmatic i orientat spre aciune Utilizarea sa este adecvat atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: Mediul se caracterizeaz prin schimbri rapide i apariia de crize; Este posibil doar un contact scurt ntre interlocutori; Managerul este nconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezint pe scurt i cu entuziasm poziia sa i deleag celorlali autoritatea de a lua decizii. Dac este utilizat corect, stilul dinamic i stimuleaz pe oameni. Dac ns acetia nu se simt suficient de competeni pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare. Stilul de abandon = de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali, permite strngerea de informaii Acest stil este utilizat: n construirea ncrederii n sine i a competenei n rndul colaboratorilor. ncrederea este artat i dezvoltat prin consultarea n luarea deciziilor i prin utilizarea delegrii; Atunci cnd interlocutorul posed informaii, experien i o nelegere superioar a situaiei.
Adoptarea acestui stil este posibil numai dac interlocutorul este dornic s-i asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumrii rspunderii sau a unei situaii neplcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapid a ncrederii celorlali n persoana care comunic astfel. Stilul de evitare = comunicatorii nu sunt interesai de subiect, nu doresc s se implice sau s influeneze comunicarea Acest stil este foarte rar eficace n comunicare pentru c blocheaz interaciunile i ntrzie rezolvarea problemelor. Doar n cazul n care un subiect este att de periculos nct necesit o reacie violent pentru a fi evitat continuarea discuiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, n cazul n care se dorete evitarea furnizrii de informaii secrete sau exprimarea dezaprobrii n legtur cu o anumit propunere considerat imoral, stilul de evitare poate fi soluia potrivit.
25
n concluzie, putem afirma c nu exist un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuie utilizat la momentul i n situaia adecvat. Utilizarea "situaional" a stilurilor de comunicare solicit inteligen i antrenament din partea managerului ca i ncredere n sine i o bun cunoatere a interlocutorilor.
1.4.2. Tipuri comportamentale

Specialitii n psihologia comunicrii au identificat trei mari tipare comportamentale prin care oamenii obin ceea ce doresc de la oameni. Fiecare prezint avantaje i dezavantaje, pentru modul n care ne dorim s relaionm cu cei din jur : 1. Putei lua ceea ce v trebuie de la ceilali cu fora - prin ameninri, intimidri sau manipulare. Dei de obicei n aceast categorie intr delincvenii multe persoane respectabile folosesc aceast metod dar n mod mai subtil. (comportament agresiv). Oamenii agresivi: ntrerup mereu discuiile ascund prerile i informaiile profesionale nu sunt buni asculttori, doresc dominarea discuiilor vorbesc tare, jignesc, sunt sarcastici au un contact vizual puternic i o postur dominant.
2. Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le dorii. Acest tip de personalitate supus are un mare ctig de cauz: eu n-am s-i fac nici un fel de probleme, dar te rog s fii drgu cu mine. (comportament supus). Oamenii supui: le permit celorlali s i domine i ascund sentimentele i prerile sunt nehotri se scuz permanent au un contact vizual slab i o postur umil
3. Putei opera pe baza unui schimb echitabil. Le putei oferi celorlali lucruri pe care le doresc i de care au nevoie, iar acetia la rndul lor v vor oferi lucrurile de care dumneavoastr avei nevoie. (comportament asertiv). Oamenii asertivi: i spun direct prerile i dorinele, fr a-i pune n situaii limit pe cei din jur ofer opinii i comunic sentimentele cu sinceritate sunt hotri nfrunt problemele au un bun contact vizual i postur deschis
Comunicarea asertiv nseamn s gndeti ctig ctig, n termenii schimbului de informaii sau sprijinului pentru comunicare cu cei din jur. EXERCIIUL 8: Ce stil de comunicare recunoatei n secvena video?
1.4.3. Comunicarea asertiv

EXERCIIUL 9: Citii relatrile de mai jos i consemnai tipul rspunsului indicat n fiecare caz, respectiv dac este asertiv (denot o atitudine pozitiv), agresiv sau supus.
26
1. Un grup de colegi stabilesc data urmtoarei edine. Dumneavoastr inei foarte mult s luai parte la acea edin, dar v este imposibil s participai la data care a fost acceptat de toi ceilali. Dumneavoastr spunei: Ei bine, cred c va trebui s m conformez. 2. Un director de coal dorete s-i instalai cele 3 calculatoare primite vineri, la ora 13.00, ns programul dumneavoastr de lucru s-a ncheiat la ora 12,30. Dumneavoastr i spunei: Dac doreai s vi le instalm astzi, de ce nu ai venit n timpul orelor de lucru? 3. n incinta PAPI, n timp ce discutai la telefon, un alt client v ntrerupe. Dumneavoastr spunei: Trebuie s termin aceast convorbire i peste numai cteva minute m voi ocupa de dumneavoastr. 4. Primarul v cheam s v felicite pentru modul exemplar n care ai colaborat la realizarea unui nou proiect n cadrul RECL. Dumneavoastr spunei: O, chiar c nu a fost mare lucru! Echipa nostr a tiut exact ceea ce dorea, astfel c mi-a fost uor s lucrez cu colegul meu. 5. Dumneavoastr ateptai s vi se aduc hrtie de scris de la serviciul de aprovizionare, pentru a finaliza o lucrare important, dar comanda nu mai sosete. Dai telefon la respectivul serviciu i spunei: Unde a putut s dispar hrtia solicitat de mine? Ai promis c o vei trimite pn la ora 11 i acum este ora de plecare i hrtia nu a mai sosit!. Relaiile interumane de succes nseamn s le dm celorlali ceea ce i doresc n schimbul a ceea ne dorim. EXERCIIUL 10: Ct sunt de asertiv? Punei cte un X n fiecare csu corespunztoare categoriei n care v este dificil de realizat aciunea respectiv. Aciune Laude Exprimarea dezacordului Rspuns la critici Cer ajutor Spus NU Primit laude Criticat Spun prerea deschis Cum se poate crete asertivitatea? Ascult ceea ce spune cellalt Arat-i c l-ai auzit i l nelegi Furnizori sau clieni Colegi ef ierarhic Subordonai Familie Prieteni
27
Hotrte ceea ce vrei s-i spui Spune ceea ce gndeti sau simi ct mai repede Spune ce ai vrea s se ntmple Nu uita s fii specific i s-l priveti n ochi!
1.4.4. Comunicarea prin telefon: recomandri tehnice

Rspundei la telefon ntr-o manier prietenoas, profesional i prompt; Rspundei n intervalul primelor 4 semnale sonore ale apelului; ntotdeauna vorbii clar i rar; Acordai-i interlocutorului toat atenia i ascultai activ; Dai informaii specifice; explicai ce aciuni trebuie ntreprinse drept urmare a convorbirii telefonice; Concentrai-v pe interlocutor; Utilizai numele corect al persoanei care v sun; Avei la ndemn informaiile despre interlocutor, pregtii-v nainte de a iniia o conversaie telefonic cu acesta; Creai o foaie cu rspunsuri i informaii des ntlnite ; Nu criticai i nu corectai! Fii politicoi i serviabili; Nu facei promisiuni care nu pot fi respectate; Pstrai mesajele n ordine. Verificai lista mesajelor la sfritul fiecrei zile; Asigurai-v c ai ndeplinit toate angajamentele i ai rspuns la toate convorbirile n timp util sau chiar mai repede; Nu rugai niciodat un client s sune napoi! Notai-v rezultatul convorbirii avute cu clientul sau urmtoarea aciune n relaia cu el. Nu v bazai numai pe memorie. Zmbii! Zmbetul se aude.
1.5. Legile persuasiunii

Persuasiunea este procesul prin care tu convingi interlocutorul s fac ceva.
Este o activitate uman care decurge natural. Fiecare dintre noi convingem sau influenm mai mult sau mai puin, aa cum fiecare dintre noi comunicm mai intens sau mai superficial. n scopul de a deveni mai convingtor, este important s cunoti aceste legi care fac din influenare o tehnic ce poate fi nvat pas cu pas. Atunci cnd stpneti legile persuasiunii, poi prezice rezultatele comunicrii tale cu cei din jur. Legile sunt universale: ele se aplic n relaiile interpersonale, n comunicarea cu o persoan sau cu un grup, n comunicarea fa n fa sau prin telefon sau n scris, i au n comun principiul utilitii.
1.5.1. Caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii

Ce anume determin caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii? 1. Comportamentele nvate de timpuriu i adnc nrdcinate n felul nostru de a fi. Ele ne determin s reacionm repetitiv i previzibil.
28
1.
O alt explicaie este dat de mecanismele psihologice ale percepiei. Dezvoltm un anumit mod de a privi realitatea i anumite ateptri, iar atunci cnd observm lumea din jur cutm elementele care s ne confirme ateptrile.
A treia explicaie este dat de nevoile noastre profunde, pe care cutam n mod incontient s le satisfacem (nevoia de siguran, de recunoatere, de apartenen la grupuri, etc.).
1.5.2. Cele 10 legi ale persuasiunii

Cele 10 legi ale persuasiunii sunt crmizile fundamentale cu care se construiete eficiena n comunicare. Iat o foarte scurt trecere n revist a acestora: 1. Legea reciprocitii se refer la dorina de a da ceva n schimb, pe care o simim atunci cnd primim ceva semnificativ pentru noi. 2. Legea contrastului se refer la percepie: dou obiecte diferite par i mai diferite dac sunt plasate unul lng celalalt. 3. Legea prietenilor arat c ne lsm mult mai uor convini de cei care ne demonstreaz c au n vedere propriile noastre interese (de cei care se comporta ca nite prieteni adevrai). 4. Legea ateptrilor spune c avem tendina s performm la nivelul ateptrilor celor pe care i respectm. 5. Legea asocierii spune c tindem s apreciem produse sau servicii susinute de oameni pe care i apreciem (de ce ar fi Nadia Comaneci invitat s fac reclam la lapte?). 6. Legea consecvenei: cnd o persoan susine un punct de vedere n scris sau oral, va apare acel punct de vedere chiar n faa unor probe contrare foarte puternice. 7. Legea penuriei: apreciem la o valoare mai ridicat lucrurile despre care percepem c se gsesc n cantitate limitat. 8. Legea conformismului: avem tendina de a accepta propunerile pe care majoritatea oamenilor le consider la rndul lor acceptabile. 9. Legea puterii: suntem nvestii cu putere de ctre ceilali n msura n care ei percep c avem autoritate, for sau experien. 10. Legea timpului: comportamentele noastre difer n funcie de orientarea preponderent a ateniei: n trecut, n prezent, respectiv n viitor. Decalogul descris mai sus este rezultatul multor ani de cercetri pe care psihologii le-au efectuat n domeniul influenrii, manipulrii, convingerii sau persuasiunii. Legile persuasiunii i arat fora maxim dac sunt aplicate n contextul potrivit. EXERCIIUL 11: Alege un exemplu de situaie recent n care ai fost nevoit s foloseti persuasiunea. Care dintre legi au fost folosite de tine? Care crezi c te-ar fi ajutat s obii un rezultat mai bun?
29
1.6. Lista de control al evoluiei cursantului

EXERCIIUL 12: Lista de control al evoluiei tale, la ncheierea parcurgerii primei seciuni de comunicare a cursului.
Ce ai nvat pn acum...
Ce mai ai de revzut, de aflat
30
Ziua
2
Comunicarea organizaional i relaiile publice
care sunt procesele de comunicare ce se desfoar n interiorul i n exteriorul Primriei; s cunoatei i s folosii adecvat mijloacele de comunicare intern i extern; s planificai comunicarea intern, extern i s realizai un mix al comunicrii; s gestionai corect comunicarea cu mediile de informare s folosii mijloacele de comunicare extern cu presa, scrisori oficiale, comunicate de pres, articole de pres i s organizai evenimente publice de succes
31
2. Comunicarea organizaional
Comunicarea intern i comunicarea extern
Toate organizaiile au att comunicare intern, ct i comunicare extern, funcie de tipul de auditoriu - intern sau extern. Auditoriul intern se compune din totalitatea membrilor firmei sau instituiei. Auditoriul extern se compune din cei pe care organizaia dorete s-i influeneze: mediile de informare din comunitate, cetenii, organizaiile nonguvernamentale locale, grupurile interesate de funcionarea organizaiei. Mesajele externe sunt acelea care circul din interiorul organizaiei ctre exterior i invers ex. reclame, convorbiri telefonice cu clienii sau furnizorii, scrisori ctre clieni sau autoriti, ntlniri cu acetia etc. ntotdeauna exist ceea ce numim motive pentru comunicare (sau obiective de comunicare) att pentru comunicarea unei instituii cu exteriorul su (comunicarea extern), ct i cu interiorul organizaiei (comunicarea intern). Comunicarea intern ocup mai mult din timpul oamenilor dect comunicarea extern : n organizaii, mesajele circul pe vertical, pe orizontal i lateral. Cea mai des ntlnit este comunicarea formal, de sus n jos;
2.1. Comunicarea organizaional intern

Comunicarea diferitelor publicuri din interiorul administraiei locale (primar, conslieri locali, ageni de dezvoltare local i ali funcionari publici) este un model de comunicare organizaional intern. n esen, acest tip de comunicare descrie procesele de relaionare verbal sau nonverbal dintre mulimea de angajai.
2.1.1. Comunicarea organizaional scris

Folosete mai multe canale i formate notele interne, rapoartele, minutele de edin dar n zilelele noastre este ndeosebi comunicarea prin email cu colegii din cadrul instituiei. Emailul: reguli de scriere a emailurilor Pota electronic este unul din instrumentele care au fcut viaa oamenilor mult mai uoar: este mai ieftin i mai rapid dect pota clasic, mai puin nepoftit dect un telefon, mai sigur dect comunicarea prin fax. n plus, comunicarea electronic difer fundamental de comunicarea clasic prin viteza i modalitatea de transmitere. Regula de baz este s ari respect pentru interlocutor. Corespondena prin e-mail nu este diferit de cea prin scrisori. Doar pentru c e-mailul este prin natura lui o form de comunicare imediat, nu trebuie adoptat un stil prea familiar.
2.1.1.1. Reguli de scriere a emailurilor

Cnd scriei pentru prima dat unei persoane menionai sursa de unde ai obinut adresa ei de e-mail (persoana sau pagina web). Majoritatea oamenilor de afaceri au mai multe pagini personale pe Internet i le poate fi de ajutor s tie de unde sau de ce i contactai.
32
Nu lsai necompletat cmpul subiectul mesajului. Mesajele care nu au acest cmp completat sau nu au indicat sursa de provenien sunt uor tratate ca mesaje nesolicitate (junk mail). Nu trimitei documente anexate (attachments) dect dup ce corespondentul tu i-a confirmat c accept acest lucru. ntreab mai nti! Creai un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, ns folosii-l numai cnd este cazul, adic atunci cnd vrei s fie clar c mesajul vine din partea companiei. Mrimea fonturilor: un e-mail scris numai cu litere mici arat interlocutorului c nu avei timp pentru a coresponda cu el , n timp ce unul scris cu litere mari indic agresivitate ( ip ) i este greu de citit. Folosirea corect a majusculelor acolo unde este cazul este potrivit pentru a comunica similar pe orice alt suport pentru comunicarea scris (scrisoare sau memo, etc.) Gramatica i punctuaia: greelile de punctuaie sau gramaticale fac din e-mailul nostru unul neprofesionist i arat o atenie sczut pentru detalii. nainte de a apsa pe butonul de trimitere l putem reciti sau folosi dicionarul i verificarea automat a gramaticii, indiferent de limba n care corespondm. Emoticonurile : Noile convenii de punctuaie menite s arate stri sunt potrivite pentru corespondena cu prietenii i familia i total de evitat n corepondea de afaceri, orict de tentai am fi s artm strile aferente mesajului. Titlurile: ca i n scrisori, se utilizeaz titlul formal al destinatarului dac nu ne specific altfel. Dac destinatarul nu are un titlu folosim apelativul Domnule sau Doamn urmat de numele de familie. Informaii de contact: ntotdeauna includei n e-mail numele dumneavoastr complet , urmat de telefoane si adresa de mail pentru ca destinatarul s aleag modul n care v poate contacta. Includei de asemenea i o semntur pentru a personaliza mesajul. Butonul de trimitere : este o practic destul de comun s rspundei la e-mailuri rapid, n mod special atunci cnd coninutul v enerveaz sau cnd suntei deranjai de mesaj. Totui, n aceste situaii putei regreta efectul ulterior mai ales cnd rspunsul pe care l formulai este ostil sau agresiv. Evitai butonul de trimitere i ateptai pn ce v calmai. Mai muli destinatari: atunci cnd facei parte dintr-un grup de lucru i primii un mail la care dorii s rspundei ntrebai-v dac mesajul dumneavoastr este de interes pentru toat lumea. De asemenea, atunci cnd vrei s trimitei mai departe un mesaj primit de la un grup de oameni, ntrebai-v dac acetia vor ca adresa lor de mail s fie trimis unui necunoscut. Pentru a evita situaii neplcute folosii blind carbon copy, astfel nct adresele celorlalte persoane s fie protejate.
Reguli de coninut
Adresarea se face ntotdeauna la persoana a doua plural. Textul trebuie s fie clar i concis. Coninutul mesajului sa ncap pe o pagin, n caz contrar se pot folosi fiiere ataate. Tonul e-mailului - mai ales ctre persoane pe care le cunoatem de puin timp - trebuie s fie profesionist i familiaritatea evitat.
33
EXEMPLU de email :
Dragi colegi, multumesc pentru prezenta la sedinta de astazi si multumesc ca lista de avantaje si dezavantaje nu a trecut neobservata in cantarirea optiunilor. Voi fi bucuros sa centralizez punctele voatre de vedere sub forma de avantaje si dezavantaje- pentru varianta pe care o sustineti. Gandesc mai bine in scris si mi-ar fi de mare folos sa fim convinsi de o optiune sau alta, pentru a putea sa o mai completez si eu pe alocuri in favoarea optiunii finale. Asadar, astept de la toata echipa: - optiunea fiecruia dintre voi - punctul de vedere pro optiune - punctul de vedere impotriva optiunii - viziune de abordare - pe scurt: metodologie orientativa. Este ceea ce am facut deja astazi. Va multumesc, Razvan Popescu Coordonator relaii publice
Urmtoarele principii sunt respectate de ctre cei care scriu n mod performant: Ideea trebuie s precead exprimarea ei. Nu v temei de ciorn. Clarific, simplific, direcioneaz. Cele mai importante mijloace de comunicare scris sunt: notele interne, rapoartele manageriale, corespondena (scrisori de ofertare, emailuri etc) EXERCIIUL 1: n cel mult jumtate de pagin redactai o not intern privind o ntlnire pe care urmeaz s o desfurai n cadrul RECL i la care dorii s invitai colegii din Primrie.
2.1.1.2. Raportul managerial Rapoartele sunt documente manageriale importante, ce pot avea ca scop informarea despre activitile curente, despre realizri sau necesitile de schimbare (rapoarte strategice).
34
Formatul recomandat, la scrierea unui raport, este urmtorul: 1. titlul raportului acesta sugereaz tema analizat sau propunerea ori recomandarea de schimbare; 2. - cuprins (care este util s conin i paginaia documentului), 3. rezumatul: prezentarea scopului raportului i a "motivaiei" acestuia 4. introducerea - cadrul analizei, ideile cele mai importante din raport, 5. legtura cu concluzia 6. corpul raportului propriu-zis, cu subseciuni dac e cazul; 7. concluziile raportului, ce pot fi nsoite de recomandri; 8. anexe - aici sunt informatiile suplimentare, si nu ceea ce constituie 9. parte din argumentaie sau este esential pentru nelegerea raportului ca atare 10. bibliografie i referine - pentru rapoartele specializate.
2.2. Comunicarea organizaional extern 2.2.1. Publicurile externe

Acest tip de comunicare se refer la totalitatea proceselor de relaionare verbal sau nonverbal ce au loc cu publicurile din exteriorul primriei. Aceste publicuri sunt foarte eterogene, de la ceteni la Prefectur, Consiliu Judeean, Ministerul Lucrrilor Publice etc. n funcie de tema comunicrii.. Specific pentru proiectul Economia Bazat pe Cunoatere, vom vorbi despre publicuri-int. (Prin public-int se nelege un grup primar de persoane crora li se adreseaz o iniiativ, un proiect, un serviciu sau un produs). n cadrul proiectului, Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, prin Unitatea de Management al Proiectului, a identificat mai multe tipuri de publicuri-int externe, dup cum urmeaz: Publicurile-int primare: Profesori Educatori Elevi Prinii i familiile elevilor Bibliotecari Funcionari publici Primari Ali funcionari din primrie Populaia comunei/oraului
35
Publicurile-int secundare: Toi cetenii Romniei care triesc n mediul rural i mic urban Instituii publice i ale statului (ministere, administraii locale, consilii judeene, consilii locale, prefecturi, Asociaia Oraelor, Asociaia Comunelor, coli, Inspectorate colare, grdinie, biblioteci publice etc.) Mass media central, local i regional
ATENIE! Prin natura subiectului comunicrii, publicurile interne i cele externe i pot inversa rolurile n cadrul proiectului Economia Bazat pe Cunoatere. Funcionarii publici din Primrie v sunt colegi i, la momentul implementrii Sistemului intergat pentru evidena populaiei, atunci cnd vei comunica cu ei, vor constitui PUBLICUL INTERN. n acelai fel, atunci cnd avei o comunicare cu coala, pe teme educaionale, funcionarii publici nu mai sunt public intern, ci PUBLIC EXTERN, care are parial tangene cu tema comunicrii. EXERCIIUL 2: Prin activitile pe care le vei defura n cadrul Reelei Electronice a Comunitii Locale v vei adresa concomitent sau pe rnd, unor anumite publicuri-int. Imaginai-v c pregtii broura de prezentare turistic a comunitii dumneavoastr. Care sunt publicurile-int crora v adresai?
2.2.2. Despre networking i managementul relaiilor

Rezultatele obinute n afaceri sau la locul de munc nu depind ntotdeauna de calitile sau de pregtirea dumneavoastr ci i de relaia pe care suntei (sau nu) n stare de a o construi cu partea cealalt clientul sau interlocutorul. Oamenii au propriile interese, percepii i valori care difer de ale celorlali; persoana care este capabil s stabileasc o relaie personal bun va fi deasemenea capabil s manevreze cu uurin aceste diferene i s-i negocieze cu succes interesele. Orice relaionare de serviciu sau /i personal dorete s ajung la o nelegere care s-i satisfac interesele fundamentale. Acesta este i scopul pentru care intr n relaie; dar, mai presus de acest fapt interlocutorul are un interes n ceea ce privete relaia sa cu partea opus. Deseori relaia dintre cele dou pri se suprapune discuiei de substan asupra problemei eseniale. Relaionarea este privit ca o cooperare ntre egoisme, deoarece: exist o probabilitate mai mare ca ambele pri implicate s ajung la rezultate satisfctoare dac situaia n cauz este abordat cu intenia de a aciona pe baza unei cooperri reciproce. este logic i de neles c nici una dintre pri nu vrea s negocieze parteneriate egale atunci cnd i apr partea de profit. realizarea acordului prin cooperare poate aprea doar atunci cnd ambele pri implicate neleg c nu vor avea de ctigat dect colabornd una cu cealalt.
Pentru ca o relaie s poat ncepe este nevoie de dou lucruri: 1. prile implicate trebuie s aib un interes comun: acelai punct de vedere n ceea ce privete ctigul; de asemenea, prile trebuie s aib voina de a continua s susin relaia dar i motive pentru a construi o relaie de lung durat. 2. ambele pri implicate trebuie s aib capacitatea i abilitile necesare de a rezolva problemele i de a depi divergenele care pot aprea n relaia dintre ele (de a soluiona conflictele).
36
Teoria schimbului incearc s explice relaiile interpersonale considerndu-le tranzacii n care se schimb ceva ntre participani; actele i faptele interpersonale sunt privite ca mrfuri: informaia, competena, sprijinul, statusul, dragostea, banii etc. Acest model presupune c motivele interpersonale sau interorganizaionale depind de valoarea recompensei primite n cadrul relaiei i c indivizii (organizaiile) implicai ntr-o relaie au nevoie s simt c fiecare contribuie n mod egal, c recompensele sunt egale cu ceea se ofer, c tranzaciile sunt corecte. Networkingul, sau abilitatea de a crea reele i/sau de a activa ca aparintor la acestea, este definit prin urmtoarele aciuni: S descoperi i s foloseti conexiuni ntre oameni. S cunoti n ocazii formale sau neformale i s interacionezi cu persoane care-i pot oferi informaii de interes. S te faci cunoscut pe tine, firma ta, proiectele tale. S-i menii vizibilitatea fa de cei cu care intri n relaii de schimb. Aa cum vedem, este bazat pe aflarea intereselor comune i pe comunicare, realizat prin orice mix de canale i pe orice suporturi. n era internetului networkingul este considerat o metod de dezvoltare a eficienei manageriale, dar i o resurs managerial esenial - resursa relaiilor.
2.2.3. Mijloacele de comunicare i utilizarea lor: mixul comunicrii

Reprezint canalele pe care sunt puse mesajele ce se doresc a fi transmise. Funcie de tipul de contact ntre emitor i receptor pot fi de trei feluri: Impersonale (multiplu-la-multiplu) Reclama n ziare, reviste, radio, tv, pe mijloace de transport, panouri stradale (folosita de producatori i distribuitori) Vnzrile promoionale Publicitatea prin comunicate de pres, conferine, sponsorizri, literatur de firm, obiecte promoionale, scrisori (n general, cu caracter promoional, dar i scrisori oficiale, precum cea de mai jos, adresat tuturor comunelor i oraelor mici din Romnia). Personale (unu-la-unu) Vnzarea personal Telemarketingul Trgurile i expoziiile ntiinri, rapoarte, note, e-mail, comunicarea intern Personalizate la receptor (multiplu-la-unu) Vnzarea prin pot Internetul (site-uri ale organizaiilor)
n calitatea dumneavoastr de angajat al Reelei Electronice a Comunitii Locale, este posibil ca la un moment dat s denii purttor de cuvnt al proiectului Economia Bazat pe Cunoatere n comunitate i n afara ei, avnd de scris scrisori oficiale sau neoficiale ctre anumii destinatari. Scrisoarea oficial reprezint un document scris, adresat unui public de ctre o persoan sau o instituie, care are de cele mai multe ori rol de notificare. De asemenea, poate avea rol de cerere, confrimare sau informare a unei informaii. Scrisoarea trebuie s fie semnat i conine n mod obinuit un prim paragraf n care este prezentat scopul acesteia (se presupune c ntre expeditor i destinatar nu exist o relaie direct). Paragrafele urmtoare extind ideea prezentat n primul
37
paragraf, avnd menirea de a da mai multe detalii despre subiect destinatarului. nainte de paragraful final, destinatarul este ncurajat s adere la idee/iniiativ/eveniment etc., fiindu-i prezentate beneficiile concrete. Paragraful final ncurajeaz destinatarul s adere la idee. Iat un exemplu de scrisoare oficial, transmis de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei tuturor comunelor i oraelor mici din Romnia, n vederea participrii la procesul de selecie a proiectului. EXEMPLU: SCRISOARE OFICIAL DE NOTIFICARE Stimate Domnule Primar, Am plcerea s v anun lansarea de ctre Guvernul Romniei prin Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei a Proiectului Economia Bazat pe Cunoatere. n calitate de Coordonator Naional, mi revine onoarea s v prezint oportunitatatile de dezvoltare a comunitii dumneavoastr oferite prin acest Proiect i s v invit s v exprimai dorina de participare la procesul naional de selecie. Proiectul Economia Bazat pe Cunoatere este realizat n parteneriat cu Ministerul Administraiei i Internelor, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Ministerul Culturii i Cultelor i Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie i este finanat de Banca Mondial i Guvernul Romniei. Proiectul va oferi unui numr de aproximativ 200 de comuniti dezavantajate din punctul de vedere al accesului la cunoatere, noi directii de dezvoltare prin implementarea de Reele Electronice ale Comunitilor Locale (RECL). Astfel, Proiectul va asigura servicii de acces la informatie i va finana infrastructura necesar. Obiectivul general al Proiectului, de facilitare a participrii comunitilor dezavantajate din punctul de vedere al accesului la informaie la Societatea bazat pe Cunoatere, este n acord cu strategia guvernamental de integrare n Uniunea European. Proiectul reprezint modalitatea concret de transpunere a strategiei Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei de reducere a discrepanelor din domeniul educaiei IT&C i de asigurare a accesului la informaie digitala pentru toi cetenii rii. n cele ce urmeaz sunt prezentate mai multe detalii despre Proiect. Sunt convins c Economia Bazat pe Cunoatere va rspunde multora dintre nevoile existente la nivel local i c vei folosi aceast oportunitate pentru dezvoltarea social, economic, educaional i cultural a comunitii dumneavoastr. n perspectiva aderrii la valorile europene, beneficiile implementrii Proiectului vor reprezenta un avantaj competitiv pentru comunitatea dumneavoastr. V doresc mult succes! EXERCIIUL 3: n calitate de angajat al Reelei Electronice a Comunitii Locale, directorul colii din comunitate v solicit ajutorul n obinerea unei finanri din partea Ministerului Educaiei, n vederea creterii numrului de computere din coal. Redactai aceast scrisoare n maxim o pagin A4.
Mediile comunicrii externe (sau suportul media) pot fi mai multe; alegerea acestor canale formeaz mixul comunicrii sau combinaia optim de canale de comunicare prin care se asigur transmiterea unui mesaj.
38
Fiecare dintre suporturile media prezint avantaje i dezavantaje: Televiziune Avantaje flexibilitate combinaie de sunet i lumini expresivitate acoperire bun local sau naional apeleaz la simuri acceptare de ctre clieni audien cu acoperire de mas credibilitate mrit a cuvntului Dezavantaje scris Dezavantaje selectivitate limitat "via scurt" via scurt (30 secunde un spot, sau emisiunile in direct) citire rapid, fr atenie costisitor audien scurt ca timp Radio Reviste Avantaje Avantaje audien de mas selectivitate ridicat se pot citi i pentru relaxare selectivitate n funcie de postul percepie mai bun a semnalului ales cost redus calitate bun flexibilitate geografic via lung Dezavantaje Dezavantaje prezentare numai audio perioade lungi ntre apariii i se acord mai puin atenie dect nu se garanteaz un spaiu bun de TV reclam (dect cu plata suplimentar) via scurt (60 secunde) exist un auditoriu neinteresat Panotaj Expedieri prin pot Avantaje Avantaje flexibilitate audien selectiv relativa absen a reclamei flexibilitate competiiei n imediata apropiere lipsa competiiei prin alte medii expunere repetat personalizare Dezavantaje relativ ieftin sprijin pentru alte mijloace de cost relativ ridicat comunicare posibilitatea lipsei acordrii Dezavantaje ateniei limitarea creativitii elemente de distragere a ateniei implicaii ecologice i posibilitatea deteriorrii lipsa selectivitii pentru audien Ziare Avantaje
39
2.2.4. Mass-media1, comunicare i societate
Prin mass media nelegem toate suporturile tehnice ce servesc la transmiterea mesajelor ctre un public larg.
Canalele de comunicare specifice relaiilor publice sunt: Presa reviste, ziare, buletine periodice, emisiuni radio sau TV; Revista presei cotidian sau periodic (specializat sau nu) care permite companiei s fie la curent cu datele din industria de referin Comunicatul de pres: folosit atunci cnd firma dorete s anune ceva important Fotografiile i filmele de pres realizate cu scopul de a completa materialul scris pus la dispoziia ziaritilor Buletinul de pres difuzarea periodic a informaiilor ctre pres Dosarul de pres ansamblu de documente puse la dispoziia presei pe timpul conferinelor de pres Conferinele de pres manifestri special rezervate presei Telefoane, faxuri Convorbiri fa n fa Discursuri oficiale Simpozioane, mese rotunde Manifestri destinate publicului celebrri, lansri de produse, trguri, expoziii Aceast definiie a mijloacelor de comunicare n mas conduce la o tripartiie n care se regsesc: 1. media tiprite (cari, ziare, afie, reviste); 2. media avnd la baz filmul (fotografia i cinematografia); 3. mijloacele electronice (radio, TV, telefonul, faxul, calculatorul/ Internetul, videocasetofonul, videotexul, CD-ROM-ul etc.) Apare aici distincia clasic ntre comunicarea de grup (sau interpersonal) i comunicarea de mas.
Dac n prima situaie (comunicarea de grup) ne intereseaz mai ales felul n care mass-media, prin circulaia mesajului, i pune amprenta asupra raporturilor dintre aparintorii grupului (sudndu-i sau dispersndu-i), n comunicarea mediatizat avem de-a face cu emitori specializai n comunicare, chiar privilegiai ai informaiei, oameni care dein instituii mediatice (ziare, posturi de radio i TV) i aparatura necesar (tipografii, studiouri, camere de preluare a imaginii .a.) transmiterii mesajelor ctre publicul-int.
n zilele noastre utilizarea electronicii i a informaticii n comunicare face desuet aprecierea mass-media ca reunirea crilor, afielor, revistelor, ziarelor, radio-televiziunii, cinematografiei, valabil mai degrab n deceniile 6-7 din secolul trecut.
din lat. medium = mediu, plural media; mass (engl.) = mas social
40
Noile tehnologii de informaii i comunicare (NTIC) au schimbat profund nfiarea comunicrii de mas. Considerate mijloace alternative ale comunicrii de mas, NTIC sunt recomandate spre cunoatere i folosin ct mai multor consumatori de informaie, pentru a se evita adncirea separaiei ntre info-bogai i info-sraci, pentru a se cultiva democraia informaional, pentru a le fi conferit ct mai multora puterea de a se evalua i a-i categorisi pe ceilali parteneri ai dialogului social, pentru a se sustrage manipulrii prin mass-media. Se vorbete astzi despre ciberdemocraia viitorului, n care varietatea vocilor i poziiilor ideatice exprimate prin NTIC s fie condiie sine qua non n comunicriel de mas. EXERCIIUL 4: Alctuii o list a mijloacelor media folosite de primria din comuna dvs. pentru anunarea lansrii serviciilor de baz ( fax, emaill, videochat, audiochat, copiere, inscripionare CD/DVD) la PAPI. Cine anume scrie anunul i la cte persoane ajunge el?Lucru pe grupe, timp 30 min.
2.2.4.1. Funciile Mass Media

1. Activitatea de supraveghere const n producerea de informaii utile puterii i cetenilor (informaii asupra evenimentelor care se produc n mediu), - pentru a-i preveni asupra anumitor pericole i - pentru a contribui la dezvoltarea cultural i a relaiilor interculturale. n acelai timp aceste informaii mresc prestigiul persoanelor respective, conferindu-le statut sau ne avertizeaz asupra indivizilor periculoi, criminali. 2. Funcia de punere n relaie a comportamentelor const n atenuarea ameninrilor la adresa stabilitii sociale i sprijinirea meninerii puterii; furnizarea unor mijloace utile cetenilor pentru a-i putea reduce anxietatea sau pentru meninerea consensului cultural; ndeosebi editorialele i comentariile asupra informaiilor ofer sugestii i prescripii pentru conduite adecvate evenimentelor i situaiilor existente. 3. Funcia de transmitere cultural const n transmiterea valorilor i normelor sociale de la grupurile sociale ctre indivizi, de la o generaie la alta, ceea ce are drept consecin creterea coeziunii sociale, ntrirea integrrii sociale a indivizilor, crearea armoniei, standardizarea normelor culturale.
41
4. Funcia de divertisment const n producerea destinderii i a amuzamentului (independent de orice efect instrumental). Proliferarea spectaculoas i uriaa for de influenare pe care au dovedit-o a fcut din mijloacele de comunicare n mas deopotriv vedete ale vieii publice de la acest sfrit de mileniu i obiect predilect de cercetare pentru sociologia contemporan. EXERCIIUL 5: Potrivit celor de mai sus, dai exemple de tiri din comuna dvs. care s ndeplineasc aceste funcii.
2.2.4.2. Rolurile mass-media n plan social, cultural, economic i organizaional

1. Rol de informare, ce satisface o incontestabil trebuin uman. 2. Rol de interpretare, ce se manifest att de explicit prin producii jurnalistice de genul editorialului sau al comentariului. Primul exprim punctul de vedere oficial al organului de pres, pe cnd cel de-al doilea face cunoscute publicului numai opiniile personale ale autorului su. Sunt cuprinse aici i selectarea informaiei transmise i stabilirea unor prioriti percepute de receptori drept adevrate ierarhii de importan. 3. Rol instructiv-culturalizator, care se refer att la furnizarea explicit de cunotine culturaltiinifice, ca n cazul unor filme documentare sau pagini de popularizare a tiinei din publicaiile periodice, ct i la promovarea, ntr-o form mai puin evident, dar cu att mai persuasiv, a valorilor, normelor, modelelor de comportament ce in de paradigma cultural a societii, la a crei stabilitate contribuie astfel, ntr-o msur deloc neglijabil. 4. Rol de liant, care deriv din precedentele, cci indivizii care posed un bagaj de informaii asemntor, sunt preocupai de aceleai probleme ale actualitii i mprtesc valori morale i culturale comune se vor simi mai apropiai unul de cellalt i se vor solidariza, la nevoie, dincolo de frontierele naionale, religioase, politice sau rasiale, mobilizndu-se n favoarea unor cauze nobile, percepute drept ale ntregii umaniti. 5. Rol de divertisment, care rspunde dorinei de relaxare a omului stresat de solicitrile profesionale, dar i setei de evadare ntr-un univers imaginar a neadaptatului. Nu numai c, procentual, emisiunile sau paginile dedicate amuzamentului sunt n continu cretere, dar, mai mult, se constat o orientare tot mai marcant ctre tratarea n termeni de spectacol a tuturor subiectelor abordate de mijloacele de comunicare n mas.
42
Scurt istoric al mass-media:

c1400: Apariia n Europa a primelor tiprituri. 1453: Johann Gutenberg tiprete Biblia, folosind tiparnia. 1620: Apare primul ziar n englez. 1825: Nadar face prima poz. 1830: Telegraful este descoperit independent Anglia i SUA. 1876: Apare telefonul invental de Alexander Graham Bell. 1878: Thomas Alva Edison i patenteaz fonograful. 1895: E inventat cinematograful de Auguste i Louis Lumiere (Frana). 1896: Hollerith descoper maina de calculat, care va deveni IBM in 1924. 1897: Guglielmo Marconi patenteaz telegraful fr fir. 1906: The Story of the Kelly Gang din Australia e primul film de lung metraj. 1912: ncepe s funcioneze pota aerian. 1915: Radiotelefonul duce vocea din Virginia la Turnul Eiffel. 1927: Philo Taylor Farnsworth dechide primul sistem electronic de televiziune. 1935: Primul telefon dat n lume. 1938: The War of the Worlds este prima ficiune radiofonic ce creeaz isterie n America. 1939: Western Union introduce serviciul de fax. 1951: Se vinde 43rimal televizor color n America. 1957: Sputnik e lansat pe orbit i transmite date de pe orbit. 1959: Xerox face prima fotocopie. 1963: Caseta audio este inventat n Olanda. 1965:Vietnam War devine primul rzboi televizat. 1967: Ziarele i revistele ncep s digitalizeze producia. 1971: Intel lanseaz microprocesorul. 1972: PONG e primul joc video popular. 1981 : Laptop computerul e introdus de Tandy. 1982 : Apare Compact Discul (CD) pe piaa japonez. 1983: ncep s apar telefoanele celulare. 1984: Apare Apple Macintosh. 1985: CD-ROMs ncep s fie vndute. 1993: WWW (world wide web) este gratuit pentru public. 1995: Crete exponenial utilizarea Internetului. 1996 : Apare primul DVD player n Japonia. Twister e primul film pe DVD. 1999: Napster contribuie la popularizarea MP3-ului.
43
2.2.4.3. Relaiile publice i imaginea organizaiei
Prin relaii publice nelegem totalitatea aciunilor de comunicare ale unei organizaii menite s-i asigure producerea i distribuirea unei bune reputaii.
Ele se bazeaz pe mecanismul psihologic de formare a ncrederii ntr-o organizaie, n misiunea i produsele sau serviciile acesteia. Reprezint o comunicare atent planificat i persuasiv destinat s influeneze n mod decisiv opinia public. Opinia public Este unul dintre cei mai influeni factori ai societii moderne. O opinie public favorabil oprganizaiei reprezint o reet infailibil de succes, putere i faim. O opinie public defavorabil infueneaz categoric rezultatele obinute de aceasta. Opinia public este expresia unei atitudini fa de un subiect anume. Aceast expresie se poate manifesta fie prin cuvinte, fie prin aciuni. Cnd atitudinile devin suficient de puternice, ele ies la suprafa sub forma opiniilor. Cnd i acestea devin suficient de consistente, se conrectizeaz n comunicri verbale sau comportamente. Influenarea opiniei publice O dat ce atitudinile publicului int sunt identificate, departamentul de relaii publice pot ntri sau schimba gndirea acestui public. Iat cteva recomandri practice pentru cei care se ocup de funcia PR n organizaie: - cu ct publicul cunoate mai mult o organizaie, cu att o va plcea mai tare, presupunnd c informaiile pe are le are despre ea sunt pozitive sau mcar neutre. - schimb organizaia; este mai simplu dect s schimbi publicul. - vorbete limba aciunii: organizaia trebuie s i susin declaraiile cu fapte, dac vrea s fie credibil. - nu abandona. Opinia public are nevoie de timp pentru a se forma. - adevrul trece cu bine prin furtun; jumtatea de adevr i minciuna se risipesc precum vntul. Nu exist substitut pentru adevr n relaiile publice. - nu e suficient s pui numai bani, trebuie s pui i suflet. Participarea financiar ntr-un proiect pentru binele comunitii trebuie s fie nsoit de participarea uman. - poate c i plac prjiturile, dar vei pescui mai bine cu rme. Mesajele trebuie s fie formulate pentru i n limbajul publicului int, nu al instituiei. - oamenii sunt cel mai mult interesai de ali oameni. Oamenii vor mult mai mult s aud despre ali oameni dect despre concepte sau produse. Exprim ideile n termenii interesului uman. - fii atent la butucul acela poate fi un crocodil. Soluiile simple sau detepte au destul de rar succes. Inainte de a comunica cu un public, organizaiile trebuie s fie foarte atente la toate ramificaiile lui.
44
2.2.5. Comunicarea Cu Mass Media

Mass media poate fi un vehicul important de transmitere a mesajelor dumneavoastr (sau ale Primriei, Reelei Electronice a Comunitii Locale etc.), iar jurnalitii, surse valoroase de diseminare a informaiilor ctre publicul larg. ns comunicarea cu presa trebuie neleas ca fiind mai mult dect simpla transmitere a informaiilor de ctre dumneavoastr i dinspre dumneavoastr, ctre jurnaliti. De cele mai multe ori, jurnalitii se afl n cutarea senzaionalului i pot transpune distorsionat n pres informaiile pe care le transmitei. Este important s avei n vedere faptul c agenda dumneavoastr de comunicare (ceea ce dotii s transmitei) nu este identic cu agenda jurnalitilor (ceea ce doresc ei s publice). Totodat, este important s reinei c fiecare jurnalist are stilul su i poate aborda diferit o tire. Aceast abordare este cunoscut n limbajul mass media sub denumirea de unghi de abordare. Din cauza acestui unghi de abordare, putei ntlni exemple cnd doi jurnaliti care primesc acelai comunicat de pres sau particip la acelai eveniment relateaz de pe poziii complet diferite despre subiect. Torui, asftel de situaii apar cu frecven redus i de cele mai multe ori sunt cauzate de lipsa de documentare a jurnalistului. Cu toate acestea, este bine s ncercai s prevenii astfel de probleme, prin: Stabilirea unei relaii personale cu jurnalistul ncercai s trecei de bariera emailului sau a telefonului i s l cunoatei personal Oferirea de informaii corecte i prompte ori de cte ori v solicit acest lucru Chiar daca nu avei nimic de comunicat, meninei legtura cu jurnalistul pe email Invitai-l la evenimentele din comunitate ori de cte ori avei posibilitatea Asigurai-l de toat transparena i disponibilitatea dumneavoastr de a-l ajuta n munca de cercetare despre proiectul Economia Bazat pe Cunoatere i nu numai
EXEMPLU: Articole de pres n exemplificrile de mai jos, putei observa cum doi jurnaliti din presa central au tratat diferit lansarea programului Euro PC, n cadrul proiectului Economia Bazat pe Cunoatere, care a avut loc n luna aprilie n comuna ina Veche, judeul Braov.
45
Articolul favorabil lansrii programului Euro PC, publicat n revista e-Finance
46
Articolul nefavorabil publicat n cotidianul Curierul naional EXERCIIUL 6: Suntei implicat() n organizarea inaugurrii Reelei Electronice a Comunitii Locale, unde invitai i presa. Notai trei motive reale, existente n comunitate, pentru care jurnalitii ar putea relata negativ evenimentul n mass media. (de ex. Tensiuni politice n cadrul administraiei locale, lipsa primarului de la lansare etc).
47
2.2.5.1. Comunicatul de pres

Este instrumentul cel mai des folosit pentru a atrage atenia mediilor de informare, presei scrise ndeosebi, astfel nct este esenial ca el s fie bine ntocmit. Comunicatele de pres care au cel mai mare succes sunt cele care respect reeta unei tiri structurat dup principiul piramidei:
Lead- ul
Detalierea lead-ului
Informaii de background
Lead-ul reprezint primul paragraf al oricrui material de pres tire, anchet, reportaj, interviu, comunicat. De cele mai multe ori nue mai lug de o fraz i ofer rspunsuri la cele 6 ntrebri: cine, ce, cnd, unde, cum, de ce. Al doilea paragraf reprezint o reluare mai amnunit a lead ului. Cititorul va avea o nelegere mai clar a evenimentului prezentat, ca i elementele de culoare obinute prin detalierea rspunsurilor la ntrebrile de mai sus. Ultimul paragraf poate conine detalii picante ale evenimentului, detalii ca date de contact sau despre urmtorul eveniment de gen. Cum scriem un comunicat de pres bun ? 1. alege povestea potrivit: ea trebuie s intereseze cititorii publicaiei creia te adresezi. 2. Gsete un titlu bun. Titlul trebuie s fie scurt, atrgtor i la obiect. 3. Transmite un mesaj clar i simplu. 4. Povestea trebuie s fie de interes general uman. 5. Documenteaz-te, fii informat despre cine i ce scrii. 6. Fii activ i n contact cu ziaritii: ei au permanent nevoie de tiri.
48
EXEMPLU: Un comunicat de pres Deschiderea ofertelor pentru achiziia de produse hardware, software, echipamente de comunicaii i servicii aferente pentru instalarea, punerea n funciune, mentenana i serviciile de acces la Internet n 251 de comuniti ale proiectului Economia Bazat pe Cunoatere Luni, 14 mai, a avut loc la sediul Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, deschiderea public a ofertelor depuse n urma licitaiei internaionale competitive pentru achiziia de produse hardware, software, echipamente de comunicaii i servicii aferente pentru instalarea, punerea n funciune, mentenana i serviciile de acces la Internet n noile 251 de Reele Electronice ale Comunitilor Locale (RECL) admise n proiectul Economia Bazat pe Cunoatere. Acestea se adaug unui numr de 9 Reele Electronice ale Comunitilor Locale instalate n faza pilot a proiectului, n anul 2005. Licitaia urmrete achiziia de echipamente IT (PC-uri desktop, servere, switch-uri, smart UPS, routere, camere foto digitale, copiatoare, imprimante, scannere, camere web, videoproiectoare) i software standard (sistem de operare, aplicaii office, sistem de navigare pe Internet, pot electronic i licene antivirus), ce vor fi utilizate pentru dotarea fiecrui nod al reelei locale (Primrie, coal, Bibliotec, Punctul de Acces Public la Informaie). Sunt prevzute totodat instalarea reelei de comunicaie la nivel local, asistena tehnic a reelei, programe de pregtire a personalului RECL n utilizarea sistemelor, acces la Internet de band larg timp de trei ani pentru fiecare RECL i asigurarea tuturor echipamentelor ce formeaz reeaua local. La licitaia derulat conform procedurilor de achiziii ale Bncii Mondiale companiile i consoriile interesate au putut depune oferte pentru unul sau mai multe loturi. Pentru fiecare lot au fost depuse oferte dup cum urmeaz: Lotul 1 Regiunea Nord-Est Zona 1: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Ness Romnia SRL (consoriu); SC Radiocomunicaii SA, SC NET Brinel SA (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 2 Regiunea Nord-Est Zona 2: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Ness Romnia SRL (consoriu); SN Radiocomunicaii SA, SC NET Brinel SA (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 3 Regiunea Sud-Est: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Ness Romnia SRL (consoriu); S&T Romnia SRL, AccessNET International SRL (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 4 Regiunea Sud: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 5 Regiunea Sud-Vest: Romtelecom SA., Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Telelink AD Romnia (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 6 Regiunea Vest: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Asesoft International SA, Asesoft Distribution SRL, Ines Group SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Telelink AD Romnia (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu);
49
Lotul 7 Regiunea Nord-Vest: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Orange Romnia; RCS-RDS, Telelink AD Romnia (consoriu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Lotul 8 Regiunea Central: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consoriu); Vodafone Romnia SA, Omnilogic SRL (consoriu); Euroweb Romnia SA, Caro Comp SRL (consoriu); Orange Romnia; Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consoriu); Termenul de valabilitate a ofertei este de 90 zile de la data limit pentru depunerea acesteia, iar termenul-limit de finalizare a contractului pe fiecare lot este de 14 sptmni de la semnarea contractului. Evaluarea ofertelor i adjudecarea contractelor se vor face pe fiecare lot, ctigtoare fiind declarat oferta cu cel mai sczut pre, care corespunde cerinelor documentelor de licitaie pentru lotul respectiv. Echipamentele i serviciile vor fi instalate n 251 de sedii de primrie, 251 de biblioteci publice, 485 de coli gimnaziale i 251 de Puncte de Acces Public la Informaie. Pe baza infrastructurii IT&C, Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei va oferi, n urmtorii ani, servicii de baz precum acces la calculator, acces la Internet, fax, multiplicare/copiere, scanare, precum i servicii publice furnizate prin mijloace electronice, educaie asistat de computer, gestionarea afacerilor cu ajutorul computerului i instruirea i acordarea de asisten pentru dezvoltarea competenelor resurselor umane locale. Pe viitor, Economia Bazat pe Cunoatere i propune s creeze un model de dezvoltare durabil n 260 de comuniti rurale i mic urbane (9 deja existente din faza-pilot i 251 incluse anul acesta) dezavantajate din punctul de vedere al accesului la informaie. Proiectul este realizat prin finanarea Bncii Mondiale i a Guvernului Romniei, n valoare de 69,4 milioane dolari. Pe parcursul urmtorilor patru ani, sub coordonarea direct a Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, comunitile beneficiare vor primi acces la informaie i servicii moderne, ce vor contribui n mod real la sustenabilitatea financiar a acestora. PRELUAREA COMUNICATULUI N MASS MEDIA:
Comunicatul de pres transmis de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Infomaiei a fost preluat de cotidianul Ziarul financiar, cel mai popular ziar dedicat mediului de afaceri din Romnia.
50
EXERCIIUL 7:
Comparai cele dou materiale: prezint aceeai noutate, ns n mod distinct. Identificai unghiul de abordare a tirii din Ziarul financiar. Pe baza specificului ziarului, cum v explicai folosirea acestui unghi de abordare?
EXERCIIUL 8:
Scriei un comunicat de pres de cca 120 cuvinte despre participarea comunitii dumneavoastr n proiectul Economia Bazat pe Cunoatere. Timp de lucru 30 min, lucru n echipe.
2.2.5.2. Evenimentele: form de comunicare cu mass media

IMPORTANT! NU orice eveniment local poate constitui subiectul unei conferine de pres. Organiznd evenimente fr un subiect nou i de interes general, Primria risc s strneasc reacii negative din partea presei i s i piard din credibilitate. Pentru a stabili dac o iniiativ local poate sau nu poate deveni subiectul unei conferine de pres, asigurai-v c: Subiectul prezint o noutate absolut (lansarea RECL) sau continuarea unui subiect anterior (de exemplu, la jumtate de an de la lansarea RECL Primria poate organiza o
51
conferin de pres n care s prezinte rezultatele funcionrii reelei n primele 6 luni de la inaugurare) Subiectul nu reprezint o noutate absolut, dar survine unei crize i populaia ateapt un rspuns din partea autoritilor (pene de curent prelungite, inundaii) Subiectul este de interes general i are un impact asupra un unui procent nsemnat de populaie (de exemplu, anunarea lansrii serviciului de plat a taxelor i impozitelor online, cu ajutorul computerului i Internetului) etc.
Lista de verificare nainte, pe parcursul i dup organizarea unui eveniment (ex. Lansarea RECL, incluznd conferin de pres) Stabilirea subiectului conferinei Alctuirea listei de participani Stabilirea locului, datei i orei evenimentului Invitarea participanilor (telefonic sau prin email) Follow-up (contactarea telefonic sau pe email a persoanelor invitate, n vederea obinerii confirmrii de participare) Stabilirea mesajelor pe care purttorul de cuvnt le va transmite invitailor. ATENIE! Un eveniment/o conferin de pres NU trebuie s conin mai mult de 3 mesaje, altfel exist riscul de a crea confuzie participanilor Dac locul de organizare permite acest lucru, mesajele pot fi incluse ntr-o prezentare stil Power Point. O astfel de prezentare este bine s conin maxim 20 de slide-uri (pagini de prezentare Power Point). Informaia pe care o trecei pe fiecare slide reprezint ntre 10% i 30% din ceea ce avei de comunicat, restul fiind transmis verbal! Ideal este ca purttorul de cuvnt s parcurg fiecare slide n maxim un minut! Pregtirea materialelor de prezentare referitoare la subiectul expus comunicat de pres, brour, pezentarea Power Point printat, fluturai (numii i flyere sau leafleturi) La finalul prezentrii, asigurai-v c participanii au neles ceea ce li s-a transmis Dac invitai jurnaliti, la finalul evenimentului, trebuie s le oferii minimum 5 minute pentru a pune ntrebri. Oferii anse egale tuturor jurnalitilor, dac avei rolul purttorului de cuvnt. Nu terminai conferina de pres i ieiti ulterior s discutai personal cu diveri jurnaliti. Aceast abordare poate crea reacii negative i scdea ncrederea celorlali jurnaliti participani la eveniment La final, asigurai-v c toi participanii i-au trecut pe o lista datele de contact. Nu putei ti cnd mai avei nevoie de sprijinul lor. Zilele ulterioare desfurrii evenimentului, citii presa i aflai care este opinia general despre iniiativa dvs.: ce a mers bine, ce ar trebui schimbat etc.
2.2.5.3. Interviul de pres i tehnica interviului

Existena RECL n comunitatea dumneavoastr va capta atenia a tot mai multor jurnaliti din mass media naional i local/regional, care v vor interpela direct sau indirect n scopul publicrii informaiilor referitoare la desfurarea proiectului Economia Bazat pe Cunoatere. Rspunznd acestor ntrebri devenii, practic, un purttor de cuvnt al proiectului n teritoriu. De aceea, modul n care rspundei este foarte important pentru reflectarea corect i de succes a imaginii proiectului Economia Bazat pe Cunoatere, a Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, precum i a Unitii de Management a Proiectului n pres.
52
Atunci cnd suntei interpelat de un jurnalist: De cele mai multe ori, interpelrile presei sunt sub forma de interviu, direct sau telefonic. n ambele cazuri, este indicat s urmrii paii descrii mai departe: Transmiterea mesajului ncepei prin a transmite cel mai puternic mesaj (Includerea n proiectul Economia Bazat pe Cunoatere, coordonat de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei creeaz premisele dezvoltrii locale!) Sustinei acest mesaj (Este primul pas ctre modernizarea comunitii pe patru niveluri: social, educaional, cultural i economic.) Repetai acest mesaj (Prin proiectul EBC sunt modernizate colile, Primria i biblioteca public i este instalat Punctul de Acces Public la Internet, accesibil oricrui locuitor.) Ascultai cu atenie ntrebarea jurnalistului i oferii-i exact rspunsul de care are nevoie. Rspunsul optim are formula: R = + MC (Rspunsul este ntrebare plus Mesaj Cheie) EXEMPLU: De ce era nevoie de computere n comunitate, naintea altor resurse? Computerele sunt necesare pentru dezvoltarea comunitii. n primul rnd, nu este vorba numai de computere. Dac este un lucru pe care trebuie s l reinei, este c proiectul Economia Bazat pe Cunoatere, coordonat de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, nu se refer doar la simpla instalare a unor calculatoare n comunitate i la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigur servicii de baz i cu valoare adugat care, n timp, pot contribui la dezvoltarea substanial a comunitii pe trei direcii: educaie, afaceri i administraie public. Este un proiect multisectorial, care i propune s ofere anse egale cetenilor, astfel nct i locuitorii comunei/oraului nostru s beneficieze de aceleai resurse de cunoatere ca i cei ai marilor orae. A Rspundei : Computerele sunt necesare pentru dezvoltarea comunitii. B Stabilii legtura : n primul rnd, nu este vorba numai de computere. Dac este un lucru pe care trebuie s l reinei, este c proiectul Economia Bazat pe Cunoatere, coordonat de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, nu se refer doar la simpla instalare a unor calculatoare n comunitate i la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigur servicii de baz i cu valoare adugat care, n timp, pot contribui la dezvoltarea substanial a comunitii pe trei direcii: educaie, afaceri i administraie public. C Comunicai : Este un proiect multisectorial, care i propune s ofere anse egale cetenilor, astfel nct i locuitorii comunei/orasului nostru s beneficieze de aceleai resurse de cunoatere ca i cei ai marilor orae.
53
Mesaje cheie n proiectul Economia Bazat pe Cunoatere Este preferabil ca primul mesaj sa se regaseasca in fiecare comunicare cu presa. Alaturi de el puteti folosi fiecare dintre mesajele 2-6, insa nu mai mult de unul 1. Economia Bazata pe Cunoastere este un proiect initiat si coordonat de Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei 2. Proiectul este finantat de Guvernul Romaniei si Banca Mondiala 3. Bugetul total al proiectului este de 69,4 de milioane USD, dintre care 60 sunt contribuia Bancii Mondiale, iar 9,4 cea a Guvernului Romaniei 4. Proiectul pilot cuprinde 9 comunitati, dupa cum urmeaza: Albestii de Muscel jud. Arges, Aninoasa jud. Hunedoara, Corund jud. Harghita, Jurilovca jud. Tulcea, Lapusnicu Mare jud. Caras Severin, Ostra jud. Suceava, Pilu jud. Arad, Sinca jud. Brasov si Targu Lapus jud. Maramures. 5. Proiectul va informatiza 10% din mediul rural, oferind acces la cunoastere in aproximativ 200 de comunitati din Romania 6. Economia Bazata pe Cunoastere nu este un simplu proiect de infrastructura IT; proiectul se axeaza pe trei coordonate pentru dezvoltarea comunitatii: educatie, mediu de afaceri si administratie locala Tehnica interviului n practic Exemple de legturi ntre fraze i idei - folosii exprimri precum: A dori sa subliniez Important este s nelegei c Dac exist un singur lucru pe care ar trebui s l reinei Si permitei-mi s adaug c Pentru a vedea lucrurile n perspectiv S nu pierdem din vedere faptul c Reguli de baz ale interviului Asigurai-v c stii care va fi subiectul interviului Pregtii-v mesajele / declaraiile cheie i fii gata s le repetai Vorbii c mai simplu Fii concis Nu uitai c o un interviu nu este o conversaie o nu existdeclaratii neoficiale Dac interviul are loc prin telefon i considerai c nu suntei pregtit, nu rspundei pe moment. Cerei jurnalistului s revin peste un anumit interval de timp, n care s v putei documenta
54
Ce s facei ntr-un interviu Sa comunicati declaratiile dv. referiri precise la implementarea proiectului in comunitate Sa subliniati punctele-cheie vezi slide-ul 6 Sa nu va abateti de la subiect cele mai multe interviuri ratate sunt cauzate de lipsa de precizie a respondentului, lucru care irita jurnalistii Sa fiti concis vorbiti scurt si la obiect, strict despre proiect Sa citati date exacte mentionati numarul computerelor, suma investitiei suportate de Primarie, numarul copiilor si profesorilor care au acum acces la Internet in scoala etc. Sa respectati termenele-limita ale jurnalistilor daca interviul este telefonic si nu doriti sa oferiti raspunsul pe loc, aveti in vedere termenul-limita al jurnalistului. Nerespectarea acestui termen poate conduce la o atitudine ostila a reprezentantului presei.
Situaii dificile ntr-un interviu Tceri stnjenitoare o Nu spunei mai mult dect ai intenionat s spunei din cauza acestei tceri ntrebri care induc n eroare o Acceptai sau demontai ntrebarea i revenii la mesajul / declaraia dv. Alternative inacceptabile o Respingei toate alternativele i revenii la mesajul / declaraia dv. Comentarii asupra declaraiilor altor persoane o Nu comentai declaraiile altor persoane. Rezumai-v la mesajul dv. Sugestii ipotetice o Nu reactionai la sugestii ipotetice. Rezumai-v la mesajul dv. Repetarea unor poziii critice o Nu repetai declaraiile critice ale unui jurnalist. Schimbai propoziia astfel nct s devin pozitiv. ntreruperi o Rugai s vi se ofere ansa de a v finaliza rspunsul. Fii ct mai concis cu putin. ntrebri care se succed rapid o Oprii irul de ntrebri cu un gest. Rspundei la ce ntrebare preferai. False presupuneri i concluzii o Identificai imediat ce nu este corect i verbalizai aceast evaluare
Concluzii Asigurai-v ca ntotdeauna conectai proiectul Economia Bazat pe Cunoatere cu Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei Cnd avei ocazia, oferii jurnalitilor cifre: numrul elevilor din colile participante la proiect, numrul de computere instalate n comunitate, numrul de profesori care pot preda orele de curs cu ajutorul calculatorului, numrul funcionarilor publici din Primrie care tiu s foloseasc un computer etc. Prezentai proiectul ntr-o lumin ct mai favorabil i ntr-un cadru optimist. Dei mai sunt multe de fcut, prin acest proiect comunitatea i creeaz premisele dezvoltrii pe termen mediu i lung. Prezentarea proiectului ca unul de succes va poziiona automat ntr-un context pozitiv i comunitatea dvs.
55
Referii-v ct de mult posibil i la celelalte comuniti din proiect; astfel, vei conferi greutate spuselor dvs., care vor fi plasate ntr-un context naional. Nu v referii la proiect numai din punctul de vedere al infrastructurii oferite. Trebuie s avei mereu n vedere i serviciile de baz i cu valoare adaugat pe care acesta le aduce n comunitate Fiecare cursant va rspunde n scris, n cca 5 minute, la o posibil ntrebare din partea presei.
EXERCIIUL 9:
2.2.5.5. Comunicarea n situaii de criz:

pstreaz controlul informaiei ! EXEMPLU: Imaginai-v c la la lansarea RECL n comunitatea dumneavoastr, ce are loc cu participarea Ministrului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, dei conexiunea la Internet a fost riguros verificat nainte, conexiunea cade, iar oficialii nu pot ilustra jurnalitilor prezeni la eveniment cum funcioneaz Reeaua. Evident, aceast problem tehnic intervine ntr-un moment cheie: prima comunicare oficial, ca angajat RECL, cu presa. Este momentul n care att dumneavoastr, ct i Administraia local dorii ca totul s ias bine i s avei numai tiri pozitive n pres. Jurnalitii speculeaz momentul i se pregtesc s transmit n redacii cum echipamentele i serviciile achiziionate din bani publici nu funcioneaz. Cum procedai? 1. Pstrai-v calmul! 2. ncercai s aflai de la colegul dumneavoastr ce anume a cauzat problema tehnic 3. Nu dai verdicte imediat - furnizorul este vinovat! sau recunoatem, este o eroare a noastr. Spunei, n schimb v rog s ne permitei s analizm situaia i s revenim n cel mai scurt timp cu lmuriri. 4. Dac problema persist, rspundei prompt la ntrebrile jurnalitilor. Atenie! De cele mai multe ori, acestea sunt tendenioase i iritante! Controlai-v atitudinea s nu fie ostil, defensiv sau evaziv. 5. ncercai s conduci comunicarea spre mesajele-cheie ale proiectului, prezentate anterior, axndu-v pe beneficii, numr de utilizatori n comun etc. n acest timp, problema poate fi remediat. 6. Nu ncercai s minii! Mai bine spunei adevrul, cu orice risc 7. Tcerea nu este o soluie. De cele mai multe ori, ea este interpretat ca o fug de realitate sau team de asumare a eecului. Cele mai mari crize de comunicare s-au generat din lipsa comunicrii celor mai evidnte detalii de ctre instituia afectat de criz. 8. Nu ncercai s pasai responsabilitatea i n nici un caz nu dai vina pe colegii dumneavoastr, pn ce acest lucru nu este confirmat 100% 9. Cel mai important: Pstrai-v calmul! 10. i mai important: gndii ntotdeauna un plan B nainte de evenimentele importante pe care le organizai, pe care s l putei pune n practic n momentul producerii crizei!
56
Lista de control n comunicarea de criz Conine recomandrile de aciune concrete sau pregtirea rspunsurilor la ntrebrile de mai jos: Ce s-a ntmplat? Fapte concrete, rezultate produce i efectele nedorite desigur. Dimensiunea efectelor asupra comunitii, zonei, regiunii etc De ce s-a ntmplat? Cine a fost direct implicat i cine se afl n eveniment de la nceputul lui ? Care e stadiul actual al crizei? Care e termenul la care se presupune / se propune ca va fi rezolvat? Care sunt termenele la care ateptai noi informaii despre mersul evenimentelor ? Ai ntiintat autoritile de resort sau alte organisme publice? Nu atacai media, v poate face mai mult ru dect dumneavoastr ei. Pregtii-v o echip pentru comunicarea de criz. Facei o list a persoanelor care pot comunica cu media 24-7. Nu nchidei niciodat telefoanele, sunai napoi la apelurile lips, cutai-v persoane de contact n media i stabilii-v dinainte ntlnirile cu reprezentanii media.
2.2.6. Planificarea comunicrii

Ca orice proces managerial sau succesiune de activiti cu o finalitate precis, comunicarea este planificat fie c vorbim de cea intern, de comunicarea extern i de fapt, de cele mai multe ori de ambele simultan. Iat care sunt etapele unui proces de planificare a comunicrii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificarea auditoriului Stabilirea obiectivului comunicrii Formularea mesajului Alegerea mixului de comunicare Lansarea mesajului / implementarea planului Monitorizare, feedback
Stabilirea unor obiective clare de comunicare este urmat de elaborarea unor mesaje care s le reflecte pe deplin. Mesajele sunt transmise auditoriului prin mai multe canale de comunicare. Facem distincie intre canalele folosite pentru comunicarea extern, pentru atragerea unui numr mare de oameni (reclamele, publicitatea, promovarea vnzrilor) i cele foarte directe de la om la om- folosite n comunicarea intern sau n vnzarea personal a serviciilor, cum sunt i serviciile oferite populaiei de ctre diverse instituii. O bun planificare a comunicrii, intr-o firm, respect dou principii de baz: 1. claritatea: obiectivele sunt precis formulate, ca i modul de realizare a lor; 2. coerena: ne asigurm c planurile de comunicare (interne i externe) formeaz un tot unitar.
57
Comunicarea integrat la nivel de companie/insituie trebuie s rspund, n procesul de planificare, la ntrebrile: - cine este auditoriul ? - ce mesaj trebuie transmis ? - ce mijloace trebuie folosite ? - cum se face acest lucru ? - a funcionat comunicarea ? Planificarea comunicrii este un proces iterativ: feedbackul de la receptorii mesajelor este esenial n evaluarea eficienei unui plan, ca i n reluarea comunicrii , cu mesaje noi sau mbuntite pentru auditoriile vizate. EXERCIIUL 10: Primria este n curs de obinere a unei finanri pentru realizarea sistemului de canalizare a comunitii. Schiai un plan de comunicare pentru promovarea acestui proiect. Lucru pe grupe, timp de lucru 45 min.
2.2.7. Strategia de comunicare

Formularea unei strategii nseamn definirea unui curs de aciuni de comunicare menite s conduc la realizarea unui scop (obiectiv de comunicare) bine stabilit.
58
EXERCIIUL 11:
Pregtii o strategie de comunicare pentru lansarea RECL n comunitate.
Ce ai reinut din aceast a doua seciune a modulului 2? Comunicarea este un proces complex ce presuspune existena celor trei elemente cheie: ntotdeauna comunicm la mai multe niveluri i folosind mai multe tipuri de comunicare
59
La finalul seciunii despre comunicare i relaii publice

Avem convingerea c instrumentele i conceptele nsuite n aceste prime dou zile de instruire v vor ajuta pe viitor: n abordarea procesele de comunicare ntr-un mod prin care s dovedii c nelegei i analizai interaciunile cu ceilali i funciile comunicrii; la nelegerea avantajelor i dezavantajelor metodelor de comunicare existente, rolurile pe care le putei juca n comunicarea de grup i organizaional, n stabilirea obiectivelor de comunicare i planificarea ei; S analizai i s luai n consideraie impactul pe care l au factorii organizaionali i de mediu asupra eficacitii i eficienei comunicrii; S utilizai o gam mai larg de tehnici i abiliti de comunicare interpersonal i organizaional, pentru a v realiza obiectivele n activitatea dumneavoastr n proiectul Economia Bazat pe Cunoatere i pentru creterea propriei performane manageriale.
60
Ziua
3
Modele i instrumente de management
ce face un manager: o ia decizii o stabilete obiective i planific o deleag i motiveaz ce sunt rolurile si stilurile manageriale, care sunt acestea i care i se potrivesc ie s defineti sarcini i s-i organizezi activitatea de manager s utilizezi bucla de control i managementul informaiei care este rolul tu n comunitate, ca manager RECL
61
3. Modele i instrumente de management 3.1. Ce face un manager ?

Una din cele mai bune definiii ale unui manager spune c managerul este persoana care nu poate face singur tot ceea ce are de fcut i de aceea face prin intermediul subordonailor si sau cu ajutorul echipei. Rolul comunicrii este vital n realizarea acestora, pentru c funcia comunicrii constituie fundamentul exercitrii tuturor funciilor managementului.
Managementul este arta de a realiza obiectivele organizaiei prin intermediul subordonailor.

Exist patru coordonate n care se desfoar activitatea managerial : Managerul (Liderul)
Resursele
Oamenii
Sarcina n majoritatea cazurilor este nevoie s fie conceput opiunea concordanei optime a acestor variabile deoarece depind foarte strns unele de altele i apar tensiuni ce pot mpiedica realizarea sarcinii n sine. EXERCIIUL 1 : Ce tii c face un manager? Listai ct mai multe din activitile pe care le identificai acum.
62
Conform unui model tradiional - denumit Fayol2, dup numele autorului, funciile managerului sunt : 1. prevederea i planificarea managerul privete nainte, evalueaz viitorul i ia msurile necesare. 2. organizarea managerul construiete un set de relaii formale care s deserveasc cel mai bine scopurile organizaiei. Organizaia, ca structur, trebuie s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor. 3. conducerea managerul ofer un exemplu colaboratorilor si. El trebuie s-i inspire, si stimuleze i s le insufle un sim al datoriei. 4. coordonarea managerul verific ncadrarea, n planul general al organizaiei sale, a activitilor departamentului su, i regleaz activitile subordonailor, n combinaie cu resursele materiale i financiare disponibile. controlul att managerul ct i organizaia trebuie s poat verifica dac ceea ce s-a ntmplat a fost ntr-adevr ceea ce trebuia s se ntmple. Modelul Fayol vedem c ne prezint o abordare funcional a muncii unui manager, pe care o putem detalia n 8 funcii principale: 1. definirea sarcinii 2. planificarea 3. instruirea 4. controlul 5. evaluarea 6. motivarea 7. organizarea 8. stabilirea unui exemplu Activitatea unui manager poate fi privita i din alt punct de vedere, i anume acela al exercitrii unui complex de roluri. Cele trei categorii de roluri manageriale, conform teoriei lui Henri Mintzberg, sunt urmtoarele: 1. roluri interpersonale = de meninere a relaiei cu oamenii: managerii lucreaz cu oamenii i de aceea sunt; a. figuri reprezentative - datorit autoritii formale i poziiei simbolice, ei reprezint organizaia; b. Lideri - armonizeaz interesele organizaiei cu interesele individuale ale subordonailor c. oameni de legtur - asigur relaiile pe orizontal, ale grupului pe care l conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie s-i creeze i s-i pstreze o ntreag reea de relaii, att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei. Lucrul cu oamenii- att formal ct i informal, att pe verticala ierarhiei, ct i pe orizontal - reprezint o component major a muncii managerului. 2. roluri informaionale = de prelucrare a informaiilor
Henri Fayol, unul din primii cercettori n management care a cutat rspuns la ntrebarea ce fac managerii
63
a. rolul de monitor al informaiilor - managerul primete informaii din diferite surse b. rolul de difuzor de informaii - managerul primete informaii din diferite surse, transmite informaii faptice i valorice c. rolul de purttor de cuvnt - managerul trebuie s ofere informaii legate de organizaie pe de o parte angajailor, pe de alt parte celor din afarpublicul larg sau persoanele aflate in poziii de influen 3. roluri decizionale - se refer la tipurile de decizii, considerate i esena muncii unui manager, n calitate de: a. factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale, echipament; managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni, echipament, timp, etc. Managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile b. factor de soluionare a perturbrilor - ia decizii n cazul evenimentelor imprevizibile, pe care nu le are sub control. Capacitatea de a reaciona la evenimente i de a planifica, totodat, activitatea, reprezint o aptitudine managerial important c. negociator asigur realizarea intereselor organizaiei cu disponibilul de resurse d. antreprenor - ia decizii privind schimbri n mersul organizaiei. Managerul vine cu initiaive care s introduc schimbri i ia parte activ la ceea ce trebuie fcut.
Care este legtura evident dintre cele trei tipuri de roluri ? Informaia.
EXERCIIUL 2 : Comparai cele dou abordri tiinifice prezentate. Cum le vedei transpuse la viitoarea dumneavoastr activitate, n primrie? CE FACE UN MANAGER TIP MINTZBERG? . . . . . . . . .
CE FACE UN MANAGER TIP FAYOL? . . . . . . . . .
Munca unui manager tip Mintzberg se caracterizeaz prin ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varietate i fragmentare a activitii, preferin pentru contacte verbale.
64
Managerul de tip Fayol conduce prin exemplul personal, i stimuleaz echipa pentru realizarea obiectivelor organizaiei prin meninerea unui contact permanent cu aceasta dar i prin pstrarea unei imagini de ansamblu asupra a ceea ce se petrece. Analiza lui Mintzberg este important avand n vedere c ar fi extrem de periculos s punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se comporta el de fapt, managerul fiind prins ntr-un cerc vicios care l face s rspund cerinelor permanente ale mediului lucrnd fragmentat i superficial. Mintzberg consider c rolurile informaionale sunt eseniale: managerii sunt cei care evalueaz informaiile primite. Indeplinindu-i rolurile interpersonale, ei strng informaii, iar prin cele decizionale, folosesc informaiile respective n practic. Mintzberg nu a pretins c una sau alta dintre faetele activitii ar fi mai important dect celelalte deoarece : 1) importana relativ a fiecarui rol se modific i n timp, i de la un post la altul ; 2) rolurile se suprapun parial i nu sunt clar delimitate. Mintzberg subliniaza importana contactelor i comunicrii n activitatea unui manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxim.
3.2. Decizia
Decizia este hotarrea luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii etc, sau soluia adoptat (dintre mai multe posibile). Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru c trebuie s se in seama de deciziile luate n trecut i de consecinele celor actuale, care vor influena cu siguran contextul celor ce se vor lua n viitor. Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizaie i nivelul de responsabilitate pe care l are. Prin tradiie, deciziile strategice ale organizaiei sunt luate la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operaionale, la nivelul managerilor din prima linie i a efilor de echip. Exist dou aspecte eseniale atunci cnd abordm structurat deciziile: A. Luarea deciziilor de management: organizarea i ndeplinirea muncii de manager B. Tipuri de decizii de management: monitorizarea proceselor si evaluarea eficacitii activitii manageriale.
65
A.
Cum le lum?
Deciziile trec prin ceea ce se numete procesul decizional:
DEFINETE PROBLEMA
GSETE ALTERNATIVE
CNTRETE OPIUNILE
IA DECIZIA
PUNE N PRACTIC
2. Ct ne cost aplicarea lor? o o o o o Timp Oameni Bani alte resurse alte costuri (imagine)
3. Ce implicaii etice au, dincolo de persoana mangerului? - e moral / e bine / e corect
B. Tipuri de decizii
Exist decizii de rutin- care se bazeaz pe proceduri definite prin regulamentele i procedurile organizaiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonailor cu experien, managerul asumndu-i doar un rol de monitorizare. El trebuie s in cont de elurile i valorile organizaiei, s determine ce tip de informaii i trebuie, s evalueze nivelurile posibile de risc i s decid care dintre nivelurile respective poate fi acceptat. Acestea se iau parcurgnd cele 5 etape: A. Clarificarea B. Consultarea C. Prelucrarea D. Comunicarea E. Verificarea
66
i exist decizii care nu sunt de rutin - nu exist nici o procedur care s stabileasc ce tip de masuri s se ia, iar managerul trebuie s-i defineasc el nsui procesul de elaborare a deciziei. Pentru acestea procesul decizional folosete instrumente precum: Brainstorming Liste Matrice Arborele de decizie Diagrama cauz-efect Gndire lateral
Atunci cnd problema este nou sau prea important pentru a se apela la un model existent, sau managerul este nou n funcie i nu are experiena n luarea deciziilor este indicat s apeleze la o abordare structurat n elaborarea deciziei. De notat c unele decizii trebuie luate pentru a preveni apariia anumitor probleme, nu numai pentru soluionarea celor existente.
3.2.1. Etapele abordrii structurate a deciziilor

1. Identificarea i definirea problemei Cea mai uzual surs de erori n procesele decizionale din management este tendina de a cauta mai degrab soluia corect, n loc de a defini corect problema3. Pentru a analiza o problem ntr-un mod sistematic, trebuie s ncercai s rspundei la urmatoarele ntrebari : De ce a aparut aceast problem? Exist cumva i o alt problem, ascuns n spatele acesteia, i care ar trebui atacat prima ? A mai aprut pna acum o asemenea problem ? Dac da, n ce condiii ? Cum a aprut aceast problem ? Face ea parte dintr-o reea ntreag de probleme nrudite, care ar trebui luate n considerare mpreun ? Ce alte informaii ne mai trebuie ca s clarificm problema ? Exist i alii care se confrunt cu aceast problem i care trebuie atrai n deciziile referitoare la ea ? 2.Fixarea obiectivelor Dup ce identificai problema asupra careia avei de luat decizii, trebuie s v fixai cteva obiective SMART , apoi : specificai ct mai clar posibil ce rezultate dorii s obtinei. Dac sunt i alte persoane implicate, avei grij s v asigurai acordul lor cu privire la ce urmrii identificai rezultatele urmrite i clasificai-le n dou categorii obiective eseniale obiective dezirabile specificai condiiile pe care trebuie s le ntruneasc o soluie ca s poat fi acceptatcriterii pentru evaluarea ndeplinirii obiectivelor
Peter Drucker, 1955
67
3. Elaborarea optiunilor o presupune elaborarea unei serii de soluii posibile o aici este locul unde trebuie s intervin ct mai mult imaginaia o aceasta este etapa inventivitii, gndirii creative i acceptrii unor ci noi de aciune o este momentul n care pot fi implicai i ceilali, care pot propune idei i perspective noi Instrumente i tehnici utile n elaborarea opiunilor : Brainstorming Liste Diagrama cauz-efect Gndirea lateral Gndirea lateral Utilizat n generarea opiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit. Are n vedere capacitatea individului de a-i elibera judecata din limitele impuse de disciplin i de a ngdui imaginaiei un zbor spontan si impredictibil ce cteodat poate produce solutii bogate i originale4. Brainstorming Este o tehnica util pentru generarea de opiuni n cadrul unui grup de persoane, ce se bazeaz pe eliberarea gndirii i scoaterea ei din tiparele obinuite.
Identificarea
Problema analizat Gndirea creativa (divergenta) Gndirea
ntregii serii de opiuni
analitic (convergent)
Decizia
Diagrama cauz - efect Instrument grafic utilizat n abordarea structurat a deciziilor. Diagrama arat ca un schelet de pete. Pe axa principal (coloana vertebral) se noteaz problema. Cauzele sunt aezate sub forma unui schelet de pete, fiind indicate de diagram
Edward de Bono, 1982
68
la capetele coastelor. Ele pot fi privite ca nite contribuii la problem. Apoi se pot aduga pe diagram remedii sau ameliorri posibile pentru fiecare cauz n parte. EXEMPLU : Analiza problemelor legate de performana angajailor.
personal din sectorul lipsa informatii relevante
lipsa de solicitudine fata
Personal de interfata cu li t l atitudine
servicii
greseli
comportame limbaj lipsa servicii cunostinte informatii tehnice relevante proceduri proced inf prin mass competent Personal de media si limbaj e limitate intretinere prea tehnic timp de comunicare cu inaccesibil remediere colegii din alte multor clienti sectoare
prestatia salariatilor
acces greoi la personal de decizie
management
4. Evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei Se analizeaz opiunile, vznd ct de bine contribuie la atingerea obiectivelor stabilite n prima etap. Instrumente utile Matricea de evaluare Arborele de decizie EXEMPLU: matricea de evaluare n alegerea unei imprimante caracteristici/ Optiuni Pretul Disponibilitatea Service+intretinere contra cost Facilitate de imprimare pe hirtie Usurinta in exploatare Total HP -INK JET 2 3 3 2 2 12 LASER 1 2 1 3 3 10 CU ACE 3 1 2 1 1 8
69
Arborele de decizie Este un instrument grafic utilizat n abordarea structurat a deciziilor. Arat opiunile pe care le avei la dispozitie, gama de posibiliti fiind reprezentat printr-o diagram de tipul unui arbore.
Nimeni nu va ti c am picat Continui pe cont propriu Accept mai trziu sponsorizarea Se afla caam picat Compania m apreciaz dac reuesc
Platesc eu cursul Incep urmatoarea serie de curs
Costul Ca urmare a reuitei la acest curs
Accept sponsorizarea Urmez cursul mai trziu Pe cont propriu Sponsorizat
Accept noua slujba
Urmez un curs de management n cadrul firmei Ma concentrez asupra noii slujbe
Nu obin nici o calificare
EXERCIIUL 3 :
Parcurgei etapele abordrii structurate a deciziilor, folosind o situaie de decizie aplicat proiectului EBC. Simulai etapele i folosii instrumente precum diagramele sau arborele decizional.
3.2.2. Comunicarea si implementarea deciziei Se comunic ce s-a hotrt i se iau msurile necesare. De ndat ce luai o decizie, este important s o aducei la cunotina tuturor celor ndreptii s tie de ea. Printre ei trebuie s se numere i cei care urmeaz s fie afectai ntr-un fel sau altul de decizia respectiv. Dac o decizie presupune luarea mai multor tipuri de msuri, implementarea ei poate fi complex i ndelungat i de aceea este bine s ntocmii un plan detaliat n care s indicai tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs ntregul proces. Pentru a putea monitoriza corect desfurarea lucrarilor, este foarte util s definii un numar de jaloane care s fie atinse n diferite etape ale punerii n aplicare a deciziei. tii ct cost deciziile ? EXERCIIUL 4 : Dai exemple de decizii luate n activitatea profesional: o decizie bun i o decizie mai puin bun. Apreciai costurile argumentnd de ce a fost, respectiv nu a fost bun acea decizie.
70
Decizia a fost bun deoarece:
Decizia NU a fost bun deoarece:
Cteva recomandri practice n luarea deciziilor 1. Msoar de cinci ori i taie o dat! 2. Asum-i responsabilitatea i eventualele riscuri ale deciziilor pe care le pui n practic! 3. Cnd arde, nu sta pe gnduri: n regim de criz deciziile se iau rapid i se pun n practic imediat! 4. n cazul deciziilor majore, consult-te, cere opinia i sfatul celor n care ai ncredere dar nu uita c tu decizi! 3.3. Stabilirea obiectivelor i grupurile de persoane interesate n funcionarea organizaiei Orice organizaie a aprut pentru a satisface anumite nevoi ale clienilor sau beneficiarilor ei, dac sunt instituii precum unitile de gestiune administrativ-teritorial primriile. Toate organizaiile au mai multe tipuri de clieni, sau grupuri de persoane interesate de buna ei funcionare5 :
STAKEHOLDERS (engl.), termen ncetenit deja n limbajul de afaceri
71
Satisfacie in munc Recompense Prestigiu Putere Locuri de munc Taxe Produse i servicii de calitate Valoare Dividende Creterea capitalului Investiii sigure Siguran Recompense Lipsa discriminrii Condiii etice de munc
Angajaii
Managerii Guvernul
ORGANIZAIA
Grupurile minoritare
Dobnd
Clienii
Creditorii
Sigurana investiiilor
Acionarii
Comunitatea Furnizorii
Locuri de munc Protecia mediului
Pli efectuate la timp Continuitatea afacerii
Categoriile prezentate n diagrama de mai sus, pe cercul din mijloc, reprezint clienii pentru serviciile sau produsele oferite, proprii angajai, beneficiarii serviciilor, dar i entiti externe organizaiei cum ar fi furnizorii, statul sau comunitatea nsi - n care exist organizaia. Pe cercul exterior avem identificate nevoile fiecrui grup dintre cele menionate. Managerul trebuie s acioneze astfel nct s reueasc s satisfac cerinele tuturor acestor grupuri, simultan ntr-o aa numit zon de toleran. Altfel spus, i stabilete obiective scopuri, inte n activitatea sa pentru fiecare dintre aceste categorii de persoane interesate, fr s neglijeze nevoile vreunuia sau s le depeasc. EXERCIIUL 5: Identificai i notai n diagrama de mai jos grupurile de persone interesate de buna funcionare a primriei. Lucru pe grupe, 20 minute. Care sunt obiectivele pe care vi le putei stabili pentru fiecare, ca proaspt manager?
72
Primria
Grup interesat
Obiective posibile
De notat diferena care exist ntre misiunea unei organizaii i obiectivele pe care i le propune i ndeplinete cu ajutorul managerilor ei. Misiunea reprezint motivul pentru care organizaia a aprut i exist/ funcioneaz, sau scopul ei general exprimat de exemplu, o coal exist pentru a furniza educaie copiilor. Acest scop general poate fi formulat n coordonate mai precise, numite obiective: s asigure educaie n anul 2008 unui numr de X elevi n ciclul primar i Y elevi n ciclul secundar, total Z elevi n 2008. Orice obiectiv managerial trebuie definit SMART: Specific activitii organizaiei Msurabil poate fi exprimat n uniti de msur i astfel avem un indiciu despre gradul de realizare a lui (75 sau 90%, de ex.) Adecvat planificrii realizate, resurselor i capacitilor firmei Realist n termeni de disponibilitate a resurselor Tangibil n unitatea de timp alocat.
3.4. Planificarea: ce este i cum se face

Cu ct organizm mai bine timpul (adic planificm), cu att l putem folosi pentru atingerea obiectivelor personale i profesionale. Planificarea nseamn pregtirea pentru ndeplinirea obiectivelor.
73
Cu ct e mai mare efortul destinat planificrii timpului, cu att va fi necesar mai puin timp pentru ndeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung. Specialitii au constatat c: 8 minute de planificare = 1 or de timp economisit Timp alocat Planificrii Timp necesar ndeplinirii obiectivelor stabilite
Timp alocat Planificrii Timp necesar ndeplinirii obiectivelor stabilite Timp economisit
Opt minute dedicate pregtirii pentru fiecare zi de munc i respectarea consecvent a planificrii stabilite duc la ctigarea unei ore pe zi pentru activitile eseniale.
Cea mai important regul n planificare este s punei totul pe hrtie, n scris.
Un model managerial al planificrii timpului: matricea stabilirii prioritilor
URGENT
NE-URGENT NEIMPORTANT IMPORTANT
1 crize, probleme presante, proiecte afectate de lipsa de timp 2 pregtire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaiilor, recreere 3 ntreruperi, coresponden, rapoarte sau ntlniri neimportante 4 banaliti, coresponden inutil, unele convorbiri telefonice Care este cadranul n care se situeaz majoritatea activitilor tale? Care sunt rezultatele?
74
Concluzii:
Timpul este resursa epuizabil cea mai preioas de care dispunem n via: trebuie folosit inteligent i eficient. Dintre lucrurile urgente, le alegem pe cele care sunt importante i le alocm timpul maxim.
Soluii practice pentru un mai bun management al timpului propriu: 1. Stabilete-i, planific-i i respect-i prioritile zilnice i sptmnale 2. Alctuiete liste zilnice de sarcini (to do list) 3. Taie cu o linie groas, roie, sarcinile ndeplinite face bine la moral, prin satisfacia de a fi rezolvat nc un task 4. nva s spui NU 5. Inventeaz opiuni prin care s-i protejezi timpul preios
Planificarea este un proces iterativ care implic : Culegerea informaiilor; Analizarea lor; Elaborarea de prognoze care s fie ct mai exacte i mai relevante posibil; Stabilirea obiectivelor generale; Definirea elurilor i obiectivelor detaliate pentru fiecare nivel sau departament, care vor contribui la atingerea obiectiveor generale; Stabilirea msurilor concrete i activitilor ce vor fi desfurate, pentru atingerea obiectivelor propuse; Bucla de control, pentru msurarea gradului n care s-au realizat obiectivele i activitile propuse.
75
1.Obiective
2.Obiective specifice
(a) (b
organizaionale 3.Alegerea criteriilor de masur a obiectivelor

Mijloace de monitorizare masurare realizari
11.Se revad i se revizuiesc obiectivele (a), parametrii de masur (b) sau standardele (c)
(c 4.Stabilirea standardelor de realizare/intele de atins
10. Se iau masuri corective pentru mbunatirea realizrilor 9.Se continu fr modificari dac nu sunt necesare msuri corective 8. Decizie asupra necesitii msurilor corective
observare,
implicare
ntrebri,discuii statistici
(curente, proprii)
5.Colectarea informaiilor despre activitatea n desfaurare
6.Msurarea realizrilor
Continuare alternana
7.Compararea realizrilor cu standardele/intele de atins
Bucla de control cuprinde o Planificarea: Fixarea unor obiective clare Identificarea sarcinilor care trebuie executate Corelarea sarcinilor cu oamenii i resursele existente Trasarea unui program de lucrri care s rspund exigenelor managerului o Controlul: Monitorizarea desfurrii lucrrilor Revizuirea planului conform buclei de control o Instrumente: Harta mental Liste Diagrama Gantt Analizele de reea (analiza drumului critic) Lista evenimentelor cheie
3.5. Delegarea
Delegarea nseamn s conferii autoritate i respobilitate unei alte persoane, pentru realizarea unei sarcini clar definite i convenite de comun acord, sub controlul dumneavoastr, cu asumarea de ctre dumneavoastr a deplinei responsabiliti privind succesul ndeplinirii sarcinii respective.
76
BENEFICIILE DELEGRII Pentru manageri Economie de timp, diminuarea stresului Realizri directe i indirecte (prin personal) Timp i energie pentru activiti i mai interesante Creterea stimei fa de propria persoan -
DEZAVANTAJELE EI
Pierd de sub control activiti care le plac Riscul pierderii controlului asupra ntergului proces Pot face ei mai repede i mai bine! Consum timp teama Personalul nu este suficient de capabil sau / i de experimentat Consum timp Teama Sentimentul c ei, ca personal, fac munca managerului Personalul poate cere creterea salariilor sau poate ridica obiecii
Pentru personal Oportuniti de dezvoltare Se simt bine, pur i simplu Munca devine mai interesant Ofer potenial pentru dezvoltarea iniiativei
Pentru organizaie Reducerea costurilor Echipele devin mai flexibile Se dezvolt lucrul n echip Se echlibreaz ncrcarea cu efort - Contribuie la dezvoltarea celor mai performani i dezvoltarea celor mai puin performani (economii HR) - Dezvolt o for de munc mai puternic - Contribuie la dezvoltarea comunicrii i a grijei fa de clieni -
???
Ce prere avei?
Ce s delegai, ca manageri? Sarcini de rutin Sarcini autonome (independente) Sarcini consumatoare de timp, dar necesare Sarcini cu frecven de repetiie mare Sarcini pe care subordonaii le pot face mai bine (eficient) dect dumneavoastr Participarea la activiti (sedine) de rutin Activiti pe care preferai s le inei pentru dvs. dei n-ar trebui! Servitui personale, care pentru alii n-ar fi o corvoad Proiecte sau activiti de anvergur ce pot fi divizate n subproiecte, mai ales dac se pune problema unor termene de execuie strnse deplasarea de la planificare /luare a deciziei ctre implementare
77
Ce s NU delegai? edine la nivelul instituiei (e.g. Consiliu Local) situaii de criz real, care au nevoie de prezena i autoritatea dvs. pentru a fi inute sub control i soluionate urgent activiti cu cerine /specificaii prost definite, n care ceilali ar pierde prea mult timp (cu excepia cazului n care avei ncredere deosebit n respectivele persoane) momente neplcute pe care trebuie s le luai n piept brbtete (e.g. msuri disciplinare) chestiuni confideniale sau de sensibilitate ridicat, sau chestiuni despre care angajaii au dreptul s cear s fie tratatede dvs. (e.g. acordarea premiilor pentru contribuii deosebite, recunoateri publice, ieirea la pensie din organizaie) sarcini aflate peste capacitatea de execuie a celorlali, chiar i n regim de ndrumare chestiuni de nivel strategic (viziune, misiune, valori) chestiuni vitale, pe care doar dvs. le putei rezolva n timp util sarcini n faa crora persoana desemnat rezist cu putere (investigai atent motivele reale ale acelei rezistene!) Fixarea obiectivelor departamentului propriu Postura umr la umr cu echipa dumneavoastr Creterea i protejarea propriei echipe Asumarea criticilor i nereuitelor, n numele echipei Monitorizarea rezultatelor echipei i planificarea procesului perfecionrii continue Planificarea dezvoltrii echipei
Ce n-ar trebui delegat, de asemenea?
5. automplinire 4. ego 3. Necesiti sociale 2. Necesiti de siguran 1. Necesiti elementare
78
5.6.
Motivarea
Una dintre cele mai acceptate teorii despre comportamentul uman este c acesta e determinat de necesitile individului (Maslow, 1970) Pe msur ce fiina uman medie i satisface necesitile de la baza piramidei, ea devine contient i simte nevoia de a-i satisface necesitile superioare, aflate la vrful piramidei. Nevoile general umane aflate pe cele cinci niveluri sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. 5. Foame, sete, sex Eliminarea riscului ameninrilor fizice/psihice Afeciune, prietenie, nevoia de apartenen social, de a iubi /a fi iubit; A te respecta; a-i respecta pe ceilali i a fi respectat Sunt tot ceea ce sunt capabil s devin! automplinirea. Pot fi satisfacute prin : Condiii de munc mai bune, salarii atractive, contribuii pentru achiziie locuint, tichete mas Acordarea unei polie de asigurare individuale, scheme atractive pentru formarea fondului de pensii, condiii de munc sigure, renunarea la politica de desfiinare a posturilor Club sportiv, ntlniri de socializare ntre membrii organizaiei, petreceri la locul de munc, ieiri cu colegii, activiti neconvenionale, stimularea comunicarii deschise Furnizarea regulat de feedback pozitiv, acordarea de titluri de prestigiu, fotografii in buletinele companiei, promovari Repartizarea unor responsabiliti importante, oportuniti de promovare, stimularea creativitii (Huczynsky si Buchanan, 1991)
Necesitati angajati fiziologice siguran
sociale
prestigiu / stim / ego automplinire
Exist o legatur strans ntre rezultatele n munc, recompense i motivare, ca i ntre motivare, necesiti i dorine ale individului. Teoriile despre motivarea angajailor nu ofer rspunsuri universal valabile despre mecanismele motivrii ceea ce au n comun este legtura pe care o evideniaz ntre motivare i contractul psihologic. Teoria ateptrilor afirm c intensitatea tendinei individului de a aciona ntr-un anumit fel, depinde de intensitatea cu care se ateapt ca aciunile sale s fie urmate de un anumit rezultat i de atractivitatea acelui rezultat. Se bazeaz pe trei factori cheie: atractivitatea recompensei, legtura ntre performan i recompens, legtura ntre efort i performan. Factorii care influeneaz legtura dintre efort i performan: capacitatea angajatului, obiectivele de indeplinit, resursele, timpul, definirea posturilor.
79
Teoria X / Y (Mc Gregor) afirm c exist dou extreme manageriale n tratarea resursei umane - X i Y. Managerii X se comport ca i cnd oamenii Au o aversiune inerent fa de munc i o ocolesc cu orice pre, sunt lenei Trebuie s fie constrni, direcionai, ameninai i tratai dup modelul stick and carrot (bul i morcovul) Evit asumarea responsabilitii, nu au nici un fel de ambiie profesional i doresc stabilitate Sunt indifereni fa de nevoile companiei Managerii Y se comport ca i cnd oamenii Muncesc n mod natural, sunt automotivai i manifest autocontrol n condiii de lucru satisfctoare gsesc n munc o surs de satisfacie i triesc bucuria rezultatelor obinute nva s acccepte responsabiliti, chiar caut responsabiliti i performeaz cel mai bine cnd li se acord responsabilitate i libertatea de a mplini un proiect Pot contribui mult mai mult dect li se recunoate n mod obinuit i au talente subutilizate
EXERCIIUL 6:
Alctuii o list a factorilor de motivare pentru toate categoriile de persoane interesate de buna funcionare a primriei. Lucru pe echipe, timp de lucru 30 minute. Motivat de:
Stakeholder Angajai Primar Eu nsumi (manager / admin IT)
80
3.7. Stilul managerial

Literatura de specialitate menioneaz cteva criterii de clasificare a stilului de lucru al managerilor. Una dintre modaliti este n funcie de situaie6, cnd se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maximum eficiena managerului, i anume: comportament orientat spre oameni i relaii (prin ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor); comportament orientat pe sarcini (prin ndrumare i organizare). Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri manageriale: 1. stil de ndrumare - se caracterizeaz prin faptul c managerul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze, organizeaz i coopereaz n vederea atingerii scopului; acest stil se recomand n urmtoarele situaii: - cnd subordonatul este nou angajat; - n cazul apariiei unei stri de nemotivare de la executant; - cnd lipsa de siguran caracterizeaz pe cel ce urmeaz s execute sarcina; 2. stil de antrenare - se recomand a fi utilizat n urmtoarele situaii: - cnd angajatul, dei dispune de calificare i experien, totui are performane care l situeaz sub nivelul mediu; - cnd angajatul dorete s lucreze sub coordonarea i ndrumarea managerului la realizarea unei anumite sarcini; 3. stil de conducere ncurajator, care urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii angajailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin; acest stil managerial implic capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens; el se poate utiliza n urmtoarele situaii: - executantul este motivat i capabil s-i asume responsabilitatea executrii sarcinii; - salariatul are performane ce depesc nivelul mediu; 4. stil de delegare: const n trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; n timpul execuiei, salariatul i fixeaz singur obiectivele i decide singur n toate problemele legate de sarcina respectiv; stilul acesta se poate practica n urmtoarele situaii: - salariatul cruia i se deleg o activitate, are cunotine, experien, ncredere n sine, este motivat, are competen deosebit ntr-un anumit domeniu i posed simul rspunderii dovedit n aciuni anterioare; - ntre salariai este nevoie s existe un climat psihosocial deschis, de ncredere reciproc, iar prile s se cunoasc foarte temeinic, s aib ncredere i respect reciproc.
n figura de mai jos se prezint stilurile manageriale bazate pe tipuri de comportament al managerului: orientat spre realizarea sarcinii, sau orientat spre oameni - prin ncurajare, sprijin i recunoaterea meritelor.
Fiedler, 1967 autorul teoriei conjuncturale
81
preocupare pentru oameni ncurajare, sprijin
consultativ, country club (camaraderie adevrat, ndrumare)
management din mijlocul echipei
laissez-faire stilul minimei rezistene, predispus la conflict
autoritar, bazat pe planificare, delegare i control
ndrumare, organizare preocupare pentru sarcin stabilire sarcini, organizare
O alt definire a stilurilor de management se face n funcie de competena i de nivelul de motivaie al managerului:
COMPETEN Redus Redus Ridicat
MOTIVAIE
DIRECTIV (Telling)
PARTICIPATIV (Participating)
Ridicat
PERSUASIV (Selling/Coaching)
DELEGATIV (Delegating)
DIRECTIV liderul structureaz mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt, supraveghind i oferind ajutor constant colaboratorilor. Acetia sunt dispui s accepte acest stil de conducere avnd o autonomie redus. PARTICIPATIV liderul implic colaboratorii n luarea deciziilor bazndu-se pe competena lor ridicat i urmrind creterea motivaiei. PERSUASIV liderul stabilete obiective pe termen scurt, acord ajutor i instruire, stabilete sarcini de dificultate progresiv viznd creterea ncrederii n sine i a competenei colaboratorilor.
82
DELEGATIV liderul stabilete obiective pe termen lung, pune la dispoziie resursele necesare, nltur obstacolele din calea colaboratorilor i se constituie el nsui ca o resurs la dispoziia lor. S-a constatat c: managerii orientai spre sarcin au rezultate mai bune n situaii care sunt fie foarte favorabile, fie foarte nefavorabile (contextul); managerii orientai spre relaie au rezultate mai bune n situaii cu caracter favorabil moderat; performana managerilor depinde n aceeai msur de situaie, ct i de stilul de conducere.
Stilul managerial este adoptat de manager n funcie de: Tip de sarcin Echip Situaie / context / mediu Resurse Darmulte persoane = multe stiluri! Dezvoltarea unui stil de management flexibil i /sau participativ este importanta pentru a se putea adapta la tipul de sarcin, subordonai i context. De exemplu, dac sarcina este urgent i managerul tie exact ce trebuie fcut un stil directiv este mai adecvat dect unul participativ pentru a obine rezultate. In situaii de schimbare organizaional sau cnd sarcina este confuz sau implic un grad mare de creativitate, un stil directiv nu este adecvat pe cnd unul participativ, sau de antrenare este mult mai adecvat. Flexibilizarea stilului nseamn trecerea de la un stil managerial la altul , trecere care nsa trebuie s fie credibil. Provenind din latinescul persona= masc, dup mtile purtate de actorii teatrului antic, noiunea de personalitate este bine neleas ca fiind modul specific individului de a se integra i de a relaiona cu mediul psiho-social. EXERCIIUL 7 : Completai chestionarul de identificare a stilului propriu managerial Handout. Timp de lucru 15 min. Cum comentai rezultatul?
Bineneles c, obiectiv fiind aa cum trebuie s fie orice manager dac nu apreciai ca favorabil stilul dumneavoastr, vei cuta s v schimbai comportamentul. Flexibilitatea i adaptabilitatea trebuie s caracterizeze pe fiecare manager.
83
3.7.1. Distincia ntre roluri i responsabiliti manageriale

Rolurile manageriale sunt rolurile pe care le ndeplineste curent un manager . Responsabilitile managerului deriv din cerinele postului, ateptrile colegilor, cerinele efului, etc. Pentru a-i ndeplini responsabilitile, managerul execut o serie de activiti i n ndeplinirea acestora exercit un complex de roluri: informaionale, interpersonale, decizionale. De exemplu, una dintre responsabilitile managerului se refer la ndeplinirea unei sarcini ncredinate mpreun cu echipa pe care o conduce. n funcie de natura sarcinii, de resursele avute la dispoziie, de oamenii pe care-i are n echip cu care ndeplinete acea sarcin, managerul va exprima rolurile menionate i de asemeni un stil de management anume.
Puterea si autoritatea managerului

Puterea este potenialul sau capacitatea de a influena o alt persoan, iar autoritatea este dreptul de a exercita puterea, conferit oficial indivizilor, datorit poziiei pe care o ocup.
Specialitii au identificat c exist 6 surse de putere: Poziia n organizaie; Controlul resurselor acesteia; Relaiile sociale; Expertiza (tehnic sau procedural); Controlul informaiilor; Caracteristici personale (carism, elocven, integritate, etc.)
3.8. Managerul i abilitile de lider

Cultivarea reelei de contacte: managerul va trebui s-i foloseasc contactele i s-i construiasc relaii bune de lucru cu colaboratorii, furnizorii, ndeplinirea rolului de "ambasador": managerul trebuie s prezinte deciziile conducerii n faa personalului. El va mai trebui s se asigure c organizaia primete resursele de care are nevoie n cadrul nelegerii cu noul partener. Aptitudinile de comunicare: managerul trebuie s aib grij s comunice oamenilor noutile despre schimbrile vizate i s le spune cnd i cum va fi afectat fiecare din ei. El mai trebuie s le reaminteasc angajailor care sunt noile eluri ale organizaie. ndeplinirea rolului de model comportamental: felul n care se poart managerul are un impact asupra celorlali. Dac le arat oamenilor c e nesigur n privina schimbrii, nu va fi n stare s-i conving c este micarea cea mai nimerit pentru organizaie. Meninerea moralului i angajrii grupului: trebuie s-i prezinte convingtor i sigur viziunea asupra schimbrii. El trebuie s poat demonstra oamenilor c e optimist i entuziasmat n legtur cu oportunitatea oferit de contractul cu noul partener. Rmnnd optimist, el trebuie i s ia n considerare ngrijorrile i ndoielile celorlali. EXERCIIUL 8: Argumentai alegerea unui stil managerial de lucru pentru managerul RECL, respectiv pentru administratorul IT RECL, pornind de la cele de mai sus. Artai legtura ntre stil i context, versus rezultatele obtenibile pe cazul concret al implementrii serviciilor PAPI n comunitate.
84
3.9. Ce este o echip?

Un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru a realiza obiective comune i care accept s renune la interesele individuale pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Echipa e alctuit dintr-un numr relativ mic de oameni cu aptitudini i competene complementare. Ei sunt dedicai elului comun i unor obiective de performan specifice, pentru ndeplinirea crora se consider n mod unitar responsabili. Acest lucru e necesar din dou motive: Concentrarea puterii in mnile unei singure persoane se poate dovedi dunatoare pentru organizaie; puterea tinde s corup i este bine ca nu toat s fie la manager. Nu este moral i nici profitabil pentru organizaia sa ca o singur persoan s ia toate deciziile importante.
3.9.1. Echipa eficient

Definiie SINERGIE (BIOL. ) - asocierea mai multor organe sau esuturi pentru ndeplinirea aceleiai funciuni.
Conceptul, aprut iniial in tiinele naturii, a fost preluat i n tiinele sociale i management. Echipa realizeaz mai mult dect fiecare membru al ei luat separat putem spune c 1+1 = 3; munca n echip se bazat pe : o Comunicare o Cooperare Interaciuni cu cei din exterior (Networking) Factorii care scad eficiena echipelor 1. presiunea timpului n care trebuie realizate obiectivele echipei, timpul este inamicul nr. 1 al echipei; 2. unii membri ai echipei pot s aib o percepie diferit asupra sarcinilor ce le revin, imaginndu-i c de fapt sarcinile, activitile i aciunile de ndeplinit i privesc pe ceilali. Citii urmtoarea istorioar i reflectai asupra celor citite. A fost odat ca niciodat patru oameni, binecunoscui dumneavoastr dup numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine i Nimeni. Aveau de fcut o treab important i Fiecare a fost rugat s o fac. Fiecare era sigur c Cineva va face treaba. Oricine putea s o fac, dar Nimeni nu a fcut-o. Atunci, Cineva s-a suprat foarte tare pentru c Fiecare trebuia s o fac. La rndul su, Fiecare a crezut c Oricine putea s fac treaba, dar nici unul nu i-a dat seama c Nimeni nu va face nimic. Totul s-a ncheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva c Nimeni nu a fcut ceea ce Oricine putea s fac!
85
Atenie! Este cu desvrire interzis simpla tentativ de reflecie sau reflecia superficial. 3. Apariia unor stri conflictuale ntre membrii echipei sau ntre acetia i manager, nesoluionate n timp util, lsate s mocneasc, asemenea conflicte pot avea efecte devastatoare asupra eficienei muncii n echip. 4. Competena managerului: managerul nepregtit sau insuficient pregtit recunoscnd i acceptnd autoritatea unui astfel de manager, componenii echipei i vor urma deciziile, iar rezultatele vor fi modeste.
Rezult de aici necesitatea trecerii de la autoritatea individual a managerului la autoritatea echipei.
Principalele componente ale eficacitatii unei echipe: satisfacerea statutului individual de membru, interaciunile pozitive din cadrul echipei i realizarea sarcinilor acesteia7. Adesea cea mai mare parte din energie, dac nu chiar toat este dedicat sarcinii specifice (ce trebuie realizat, pna cnd, cu ce buget, cu ce resurse) fiind neglijat procesul (modul n care lucreaz echipa), reprezentarea grafic sugernd invers, pentru reducerea conflictelor, nemulumirilor membrilor. Despre evaluarea performanei manageriale Evaluarea se poate face folosind mai multe modele cadru de analiz a performanei. Pentru activitatea unui manager cea mai relevant metod rmne atingerea obiectivelor versus utilizarea resurselor necesare n acest scop. Obiectivele procesului de Evaluare a Performanei sunt: 1. Stabilirea unui proces obiectiv si cuprinzator pentru evaluarea si imbunatatirea performantei managerului in cadrul unei perioade determinate de timp, prin examinarea criteriilor individuale. 2. Identificarea nevoilor de dezvoltare si stabilirea activitatilor de instruire si dezvoltare pentru satisfacerea acestor nevoi. 3. Dezvoltarea planurilor de succesiune pentru functiile cheie si a planurilor de cariera pentru managerii cu potential, cu scopul de a maximiza eficacitatea resurselor umane/personalului companiei. 4. Corelarea performantei cu plata, pentru a se asigura o recompensa cinstita a efortului si eficientei. Utilitatea evalurii performanei Aprecierea calitatii performantei Revizuirea resurselor umane Constituirea planurilor de evolutie a posturilor Descoperirea necesitatilor de instruire Cresterea nivelului de motivare a personalului Dezvoltarea individuala Imbunatatirea standardelor Verificarea eficacitatii procedurilor si practicilor legate de politica de personal a organizatiei
Adair,1993
86
Evaluarea Performanei bazat pe obiective presupune:

1. CUNOATEREA I MPRTIREA OBIECTIVELOR sau ARIA DE REZULTATE CHEIE Se definesc obiectivele de performan specifice activitii desfasurate de manager sau activitatile principale desfasurate, subliniind rezultatele dorite. 2. Stabilirea de INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN Cuprinde criteriile care sa susin atingerea cu succes a acestor obiective /sau realizarea activitilor. 3. REZULTATE Comentarii asupra rezultatelor i eficiena abordrii pentru fiecare obiectiv/ activitate, punnd accentul pe rezultate i pe comportamentele demonstrate tip competene de lucru cu oamenii, negocierea conflictelor. EXERCIIUL 9: Care credei c pot fi obiectivele de evaluare a performanei managerului , respectiv administratorului IT RECL ? Propunei un set de obiective pornind de la responsabiltiile fiei postului pentru cele dou posturi.
3.10. Managementul informaiei

Termenul de managementul informaiei are mai multe sensuri. Cel mai utilizat este cel de managementul tehnologiei informaiei n organizaie i mai puin managementul coninutului informaional sau coninutului purttorilor: documente sau fiiere.
Beneficiile managementului informaiei: comunicarea ntre angajai i facilitarea colaborrii

Beneficiile concrete ale comunicrii i colaborrii ntre angajai sunt realizate prin atingerea scopurilor unui management inteligent al informaiei: circuitul documentelor simplificat i ordonat; flux de informaii clar i eficient; bun coordonare a aciunilor i proiectelor; reducerea activitilor inutile; eliminarea activitilor ce se suprapun; flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale; uurin n depistarea i comunicarea problemelor; vitez n luarea deciziilor corecte la toate nivelele; concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicat; schimbarea radical a modului de lucru. Pentru a fi dinamic, inovativ i adaptabil, o organizaie trebuie s gestioneze cel puin 3 surse de noi cunotine: 1. Date colecii de informaii neprelucrate, de cele mai multe ori adunate n baze de date proprii sau externe organizaiei. Acestea pot fi organizate n tabele i cmpuri. 2. Informaii explicite, prezente ntr-o form semistructurat - documente, mesaje, prezentri etc.
87
3. Experien - idei, valori, cunotine i judeci ale persoanelor. Experiena este dinamic i diferit de la om la om. Nu are o structur i poate fi mprtit doar prin colaborare i comunicare. Informaiile sunt date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit mod pentru a comunica destinatarului lor anumite semnificaii sau cunotine. Datele i informaiile sunt subiective sau obiective, i pot avea la fel de mult valoare pentru organizaie. Ultimele dou categorii de informaii sunt predominante n toate organizaiile. Managementul informaiei nseamn nglobarea celor 3 seturi ntr-un mediu n care cunotinele s circule liber i controlat. Un flux eficient de cunotine poate avea loc numai printr-o infrastructur corespunztoare. Fluxurile informaionale au loc ntre diferite grupuri interesate: manageri i angajai, angajai i clieni, furnizori i personal, publicul larg etc. Nevoia de informare exist n tot procesul decizional managerial. Cele dou aspecte ale acestuia sunt: Sisteme Informaionale de Management (SIM) furnizeaz informaiile astfel nct s sprijine procesul de elaborare a deciziilor manageriale. Un sistem informaional poate fi reprezentat ca o succesiune:
Intrri
Proces de transformare
Ieiri
Agregarea i prezentarea informaiilor, n activitatea managerial, se face folosind instrumente vizuale ca: 1- tabele pentru comparaii, prezentri sintetice, urmriri de frecvene, analiz de date 2 - matrici variaii i dependene ntre factori. 3 diagrame: intrri ieiri, os de pete, de influen, cauz-efect, a cauzelor multiple, diagrame plcint sau histograma. EXEMPLU: Diagrama spray alctuit pentru aprecierea activitii manageriale, folosind conceptele ntlnite pn acum n acest modul de curs..
88

subordonati sef autodezvoltare externe prieteni Intruniri ineficace colegi intern organizatie Calitati personale Eficacitate Eficienta Eficacitate delegare Ordonare sarcini prin stabilire prioritati
influent
famili Lipsa prioritati
Performanta satisfacatoare (80/20)
Performanta manageriala
Stabilire teluri
Coordonare
Planificare
amnari
FAYOL
Organizare Control
Dificultati in managementul timpului

Delegare ineficace Redactarea necorespunzatoare a documentelor
MANAGER EFICACE
Obiective
Dezvoltare abilitati Imbunatatire performante
Conducere
TEORII
Legatura
Lider
INTERPERSONAL
MINTZBERG
INFORMATIONAL
Intreprinzator
Factor de solutionare perturbari
DECIZIONAL
Figura reprezentativa
Monitor
Difuzor
Purtator de cuvint
Negociator
Factor de alocare resurse
4 hri mentale pentru sisteme, departamente, procese, activiti sau persoane. Harta mental este este un excelent instrument de judecat, studiu, memorizare i reutilizare a informaiei legat de un anumit subiect, prin reprezentarea pe o singur foaie de hrtie a subiectului sub forma unui trunchi sau nucleu cu arborescene ramurile reprezint coordonatele / caracteristicile acelui subiect i conexiunile posibile. EXERCIIUL 10: Dup modelul prezentat pe HO, realizai o hart mental a participrii dumneavoastr la instruirea n proiectul EBC.
5 analiz de retea sau a drumului critic n proiecte sau sucesiuni de activiti ce nu pot ncepe naintea finalizrii altora, drumul critic fiind dat de succesiunea de activiti pentru care nu exist rezerve de timp. Analiza de reea se folosete curent n managementul de Project, urmtorul nostru subiect de studiu.
89
Ce ai nvat n aceast zi despre management?
...
Cum crezi c i poi defini acum rolul de manager, n comunitatea ta?
...
...
90
Ziua
4
Tipuri de management. Managementul de proiect
despre tipurile de management, cu avantajele i dezavantajele lor ce este managementul de proiect - elementele cheie : o determinarea scopurilor o resursele proiectului o structura de alocare a activitilor o monitorizarea i controlul o managementul riscului s utilizezi metode de planificare a activitilor unui proiect sa utilizezi un model de aplicare pentru proiecte s concepi un proiect de impact local
91
4.1. Tipuri de management 4.1.1. Metode i modele de management

Metoda managerial reprezint un ansamblu de ci, reguli i procedee cu ajutorul crora managerul exercit activitile de organizare i conducere a organizaiei, prin atragerea ntregului personal n acest proces, prin armonizarea resurselor cu cerinele, pentru obinerea de rezultate optime. Dinamica mediului creeaz o dinamic a problemelor manageriale alegerea metodelor de adresare a acestora e nemijlocit legat de manager. Multiplele metode manageriale deriv din necesitatea: optimizrii folosirii resurselor organizaiei, oricare ar fi ele atragerii i implicrii ntregului personal n realizarea strategiilor folosirii eficiente a comportamentului i a capacitii de munca a personalului i a managerului. coninutul fiecreia, modul de aplicare practic, domeniul de utilizare i caracterizarea lui, avantajele i dezavantajele.
n prezentarea lor vom discuta:
4.1.1.1. Managementul prin obiective (MBO8)

Se bazeaz pe determinarea detaliat a obiectivelor, de la top manager pn la nivelul executanilor, fiind generat de necesitatea ordonrii aciunilor i realizrii unei diviziuni riguroase a muncii. Metoda presupune corelarea strns a motivaiilor cu sanciunile, pentru fiecare nivel de realizare a obiectivelor. Este cel mai folosit sistem managerial i contine individualizarea bugetelor de cheltuieli pe fiecare subdiviziune organizatoric, n special pe centrele de producie. MBO este definit ca un sistem managerial care integreaz n maniera sistemic mai multe activiti manageriale, direcionate n mod concis spre realizarea eficient a obiectivelor personale cu cele organizaionale.
de la Management By Objectives (engl.) (n.aut.)
92
n figura de mai jos e prezentat schema procesului MBO, care pornete de la nivelul managementului strategic i are sprijin activ din partea efilor executanilor.
Resursele organizaiei
determin
Premisele planificrii
Angajaii organizaiei
poate afecta
Definirea obiectivelor angajailor

poate afecta
Definirea obiectivelor superiorilor
Resursele necesare disponibile
Recomandrile preliminare ale superiorilor pentru
Stabilitea preliminar a obiectivelor de ctre subordonai

asentiment
Obiectivele subordonailor
Verificri periodice de ctre superiori Performane curente ale subordonailor
Intrri noi
Msuri corective
Performana final a subordonatilor
Bilanul final i evaluarea performanelor
93
Principalele componente ale MBO sunt: sistemul de obiective strategice ale organizaiei programele de aciuni pe ansamblul organizaiei (cele strategice) i pe fiecare subdiviziune n parte (obiectivele tactice), nsoite de bugetele aferente programele calendaristice (obiectivele de execuie).
Metoda MBO este centrat pe evaluarea rezultatelor, fr a omite ns motivarea personalului n realizarea componentelor sale. Se are n vedere evaluarea rezultatelor i pentru a permite analiza abaterilor obinute. Avantajele MBO: realism evident i concret n stabilirea tuturor obiectivelor existena condiiilor de participare n corporare a personalului organizaiei cunoaterea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor creterea eficienei ntregii activiti a organizaiei creterea satisfaciei angajailor un control eficient eficientizarea resursei timp managerial diminuarea activitilor de supraveghere din organizaie nensuirea filosofiei MBO de ctre toi cei implicai : managerii trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum lucreaz, cum vor fi apreciate performanele i care vor fi avantajele pe care acetia le vor avea aplicndu-l; dificultatea stabilirii obiectivelor: ele pot fi dificil de stabilit SMART pentru fiecare trimestru sau an, ca i controlul modului n care au fost alocate obiectivele; rigiditatea managerilor, care pot s nu permit angajailor s reformuleze obiectivele dac se dovedete necesar; riscul modificrii prea dese a obiectivelor: dac sunt schimbate prea des i nu reprezint rezultate bine gndite i planificate din start, este ridicol s atepi ca un manager s se straduiasc pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor generale, schimbrii premiselor, modificrilor organizatorice sau politicilor companiei; necunoaterea strategiilor: oamenii nu pot aciona dac aceia de la care ateapt stabilirea obiectivelor nu dau i direciile necesare.
Dezavantajele MBO:
4.1.1.2. Managementul prin bugete (MPB)

MPB a aprut tot n USA, prin deceniile 2-3 ale secolului trecut datorit pragmatismului caracteristic n acea perioad de nflorire economic i tehnic. Bugetul este instrumentul prin care se fundamenteaz decizia managerial i are urmtoarele funcii bine definite: funcia de planificare financiar funcia de control al execuiei bugetare funcia de asigurare a echilibrului financiar. Un buget este expresia financiar practic a obiectivelor operaionale ale unei organizaii. Acesta coreleaz intrrile (resursele) i ieirile (rezultatele) operaionale pentru o perioad viitoare. Prin aceasta, bugetul este un instrument de lucru ce determin, planific, direcioneaz aciunile care urmeaz s fie realizate.
94
Bugetele sunt concepute sistematizat pe tipuri de activiti sau programe, ori pe responsabiliti. Cuprind o sum de indicatori sintetici contabili i financiari mpreun cu schemele de fundamentare necesare n funcie de aceste scheme pot fi de mai multe tipuri: cu baza zero, incrementale, rulante de tip continuu, fixe sau variabile, anuale sau trimestriale etc. Utilitatea unui buget este c indic abaterile REZULTATELOR efective fa de valorile PLANIFICATE. Principiile care stau la baza alctuirii bugetelor sunt: Realismul asigurarea relaiilor clare ntre niveluri, scheme de fundamentare a bugetelor Flexibilitatea necesar n implementarea bugetului n managementul general Participarea folosit ca mijloc de motivare a personalului. Caracteristici ale MPB: - are caracter economic i pragmatic - d posibilitatea exprimrii obiectivelor sub form valoric (etalon bnesc) - d posibilitatea defalcrii costurilor /cheltuielilor - exprim politica organizaiei.
1
Planificarea activitilor i ntocmirea bugetului
Adoptarea de msuri corective
2 ndeplinirea activitilor
Stabilirea msurilor corective
Explicarea abaterilor
Compararea rezultatelor obinute cu prevederile bugetului
Bucla de control bugetar 4.1.1.3. Managementul prin produs (MPP)

Este o metod aprut ca urmare a scurtrii duratei de via a produselor, datorit progreselor i inovaiilor tehnologice i a concurenei intense. MPP se definete ca un sistem de conducere care se caracterizeaz prin atribuirea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor de conducere referitoare la fabricarea unui produs (grup de produse sau servicii) ale unui manager ce se ocup n exclusivitate de luarea deciziilor despre acel produs sau serviciu i transpunerea lor n aciuni, pentru meninerea i creterea competitivitii produsului. Etape ale MPP:
95
1. 2. 3. 4. 5. -
stabilirea portofoliului de produse sau servicii ce formeaz obiectul MPP desemnarea mangerului de produs elaborarea de strategii de produs, n consonan cu strategia general a organizaiei modificri structural-organizatorice care s permit realizarea strategiei de produs evaluarea periodic a fabricaiei i a comercializrii produsului. existena unui singur manager responsabil de organizarea, conducerea ntregului lan de activiti legate de producia efectiv a produsului creterea gradului de raionalizare a organizrii i asigurarea fabricaiei, prin abordare sistemic accentuarea dimensiunii previzionale a managementului produciei, n organizaie. desincronizri posibile ntre MPP i managementul strategic dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a metodei n cadrul organizaiei.
Avantajele utilizrii MPP:
Dezavantaje:
4.1.1.4. Managementul prin excepii (MPE)

Este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni specialiti i a proceselor decizionale n zonele cele mai importante ale organizaiei. Caracteristici: Competentele decizionale sunt foarte precis delimitate Sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale organizaiei Plasarea n punctele cheie ale organizaiei de specialiti persoane cu competene deosebite, profesionale i personale, care prin activitile lor s asigure realizarea obiectivelor. Etapele aplicrii MPE: stabilirea clar a obiectivelor, a normelor i a nivelului abaterilor permise stabilirea toleranelor de la care se admit variaii efective comparaia ntre valorile planificate i cele realizate luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor. eficientizarea utilizrii timpului rou managerial scderea costurilor de funcionare ale managementului simplificarea fluxului informaional creterea profitului organizaiei. netransmiterea abaterilor semnificative uzura moral a toleranelor stabilite, de unde necesitatea restabilirii toleranelor pentru condiiile date.
Avantaje ale MPE:
Dezavantaje:
96
4.1.1.5. Managementul prin proiecte (MPPr)

Un proiect este definit ca un ansamblu de activiti cu durat bine delimitat, de multe ori cu caracter singular i puternic inovaional, menite s realizeze un produs sau serviciu de asemenea unic, de cele mai multe ori. Managementul proiectelor poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe dar precis definite, care implic formarea unei echipe de specialiti integrai temporar cu o diversitate de abiliti, cunotine i aptitudini. Aspectele cheie sunt date de ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivului n anumite condiii date de timp i resurse alocate oameni, bani, materiale, dotri, energie, spaiu, rezerve, comunicare, calitate, risc etc). De aici decurge a doua provocare a MPPr: optimizarea utilizrii resurselor necesare pentru punerea n oper a proiectului. Caracterististici: accent foarte mare pe funciile manageriale de coordonare i sistematizare/organizare durata determinat n timp ca urmare se bazeaz pe respectarea strict a termenelor fixate. folosirea i optimizarea tuturor resurselor date.
Formele de realizare a MPPr sunt determinate de caracterul heterogen al activitilor, dar i de: Etape: Structurarea sau definirea proiectului (ce ?) livrri i sarcini Dimensionare (cum i cine ?) atribuirea activitilor Estimare (ct de mult ?) costuri i prezumii Programare (ct de mult i cnd ?) grafice de tip reea i cod de bare Resurse (cine i cnd ?) numirea i repartizarea resurselor Riscurile (cum se gestioneaz riscul ?) registrul riscurilor Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) finalizarea planurilor Tradiional tripl constrangere n MPPr se refer la : Timp n scop analitic i operaional resursa timp este descompus n timpii de lucru per etape necesari pentru realizarea fiecrei activiti sau grup de sarcini. Instrumente folosite: diagrama Gantt, sau PERT (Path Evaluation and Review Technique). amploarea proiectului noutatea proiectului primul sau nu de acest fel; necesarul /cantitatea de resurse personalitatea conductorului de proiect s.a.
97
Costuri Variabilele acestei categorii sunt: costul forei de munc, al materiilor prime/ materialelor, echipamente, infrastructur, riscuri, profit, costul pentru angajarea unui manager de proiect. Obiectiv Sau rezultatul final, a se nelege cerinele de ndeplinit de ctre rezultatul final. Un aspect fundamental n realizarea obiectivului este dat de calitatea produsului final a obiectivului atins. Legtura intrinsec cu resursa timp sau resursele de costuri este evident: pentru o anume calitate e necesar uneori s se aloce fie timp suplimentar, nealocat iniial, fie resurse materiale suplimentare. n derularea unui proiect, parametrii de calitate dorii de la rezultatul final pot avea un impact major.
Proiectul Timp Obiective Costuri
4.1.1.5.1. Managerul de proiect

De obicei responsabilitatea pentru derularea unui proiect aparine unei singure persoane Project Managerul. Acesta nu neaparat particip direct n activitile care produc rezultatul final, ci mai degrab asigur meninerea progresului i interaciunile mutuale productive ntre componentele proiectului, astfel nct s menin riscul de nendeplinire a proiectului sub control sau s-l reduc la maxim. Uneori poate fi un reprezentant desemnat al clientului proiectului: n acest caz are de determinat i implementat nevoile exacte ale clientului bazndu-se pe cunotinele i expertiza sa. n orice domeniu ar fi proiectul, un project manager de succes este capabil s creeze viziunea realizrii proiectului de la nceput i pn la final i s determine punerea n practica a acestei viziuni. Pentru orice tip de produs sau serviciu implementarea proiectului de produs nou este n sarcina project managerului, iar operaiunile de realizare n sarcina managerului de produs.
Activitile MPPr
MPPr se compune din diferite activiti precum: analiza i stabilirea obiectivelor, planificarea muncii, evaluarea i controlul riscului, estimarea resurselor, alocarea resurselor, organizarea muncii, procurarea resurselor materiale i umane, definirea i alocarea sarcinilor i responsabilitilor, coordonarea activitilor, controlul executrii proiectului /sarcinilor, monitorizarea i raportarea progreselor, analizarea rezultatelor intermediare, definirea produselor /realizrilor proiectului, prognoza tendinelor n derularea proiectului, managementul calitii i al problemelor aprute.
98
Riscurile proiectului Procesele i standardele proiectului Auditurile Proiectului

Tipuri de activiti n MPPr
Planificarea Proiectului Ciclul de Via al Proiectului
Resursele Proiectului Capacitile i Instruirea Echipei Controlul Proiectului
Controlul de Calitate al Proiectului
Un instrument util pentru structura de alocare a sarcinilor9 este matricea asumrii responsabilitilor. Matricea asumrii responsabilitaii (RAM10) este folosit curent pentru a lega activitile de resurse astfel nct s asigure c fiecare sub-obiectiv al scopului proiectului este alocat unui individ sau echipe. Un model de astfel de matrice are acronimul RSCI de la Responsabilul, Supervizorul, Consultantul i persoana ce trebuie Informat. Acest tip de RAM este denumit diagrama RSCI, deoarece resurselelor li se atribuie s joace un rol pentru fiecare activitate dat. Aceast diagram poate fi construit la un nivel general (pentru scopul general) sau mai detaliat (pentru descompunerea n sarcini mici). Se deseneaz un tabel, de obicei cu Activitile pe latura vertical (Work Breakdown Structure - WBS) i pe latura orizontal cu Resursele (Organization Breakdown Structure). Nu toate resursele vor fi nregistrate pentru fiecare activitate. Ca o ilustrare, luai n considerare aceast diagram simpl: ACTIVITI George Gabriela Toma Alina Maria Cornel Cercetare Schi SW Planul UAT Faza Sign off R PI R R SC SC SC SC PI C PI PI C C C C R C C
10
Work Breakdown Structure, n engl. (n. aut.) Responsibility Assignment Matrix, engl.
99
O alt versiune de RAM este formatul RSCI-VS, prin ataarea suplimentar a rolului de Verificare i Semnare, sau a celui de Suport. Definirea fiecrui rol este nscris n lista de mai jos: Roluri Definiii Acest rol conduce lucrarea actual/deine problema. Ar trebui s fie doar un singur R. Dac sunt listate mai multe R-uri, atunci lucrarea are nevoie s fie submprit la un nivel mai sczut. Acest rol aprob completarea lucrrii i ine toat contabilizarea pentru ea. Acest rol prevede resursele suplimentare pentru a dirija lucrarea sau jocurile ca rol suportiv n implementare. Acest rol are informaii i / sau capacitatea de a termina lucrarea. Dou ci de comunicare (tipice pentru R i C). Acest rol este de a informa legat de progres i rezultate. O singur cale de comunicare (tipic de la R la SC). Acest rol verific lucrul pentru a se asigura c satisface toate criteriile definite i standardele. Acest rol semneaz pe lucrarea ntreag.
Responsabil
Supervizor (Accountant) Susintor
Consultant Persoana care Informeaz Verificator Semnatar
O matrice de responsabiliti poate de asemenea s fie cunoscut ca o diagram de responsabiliti linear i poate fi folosit astfel nct s arate cine este responsabil i la ce nivel: identific participanii i fiecare activitate i/sau decizii despre stadiul de performan la care vor fi fcute11.
4.1.5.2. Avantajele MPPr

reprezint cel mai adecvat cadru de abordare a problemelor dificil de soluionat prin tehnici de management clasic se aplic tuturor problemelor cu caracter complex i inovaional permite realizarea unui schimb de experien real i constructiv ntre subdiviziunile structurale ale firmei, dar i cu experi externi firmei ofer oportunitatea formrii i descoperirii de manageri dinamici, ndrznei, competeni aduce beneficii suplimentare organizaiei prin aspectele tehnice, organizatorice i de know how pe care le relev sau le mbunttete. dificultatea armonizrii structurii organizaiei cu structura necesar echipei proiect de
Dezavantaje: -
11
http://www.pmi.org
100
riscul apariiei de situaii conflictuale n organizaie dificultatea gsirii de Project Manageri buni sau doritori s-i asume responsabilitatea proiectului.
n managementul de proiect se utilizeaz reprezentarea n timp a activitilor i programarea succesiunii lor, crendu-se astfel un document formal de planificare. Exist dou tehnici principale: diagrama Gantt i analiza drumului critic.
4.1.1.5.3. Diagrama Gantt

Este o tehnic de planificare secvenial a activitilor indicnd durata acestora i implicit suprapunerea lor n timp, dac exist. Ca metod, conine practic dou faze. Prima faz prevede descompunerea programului general pentru atingerea obiectivelor proiectului n sarcini individuale, pentru care se pot estima durate de realizare. A doua faz cuprinde aranjarea etapelor respective ntr-o succesiune logic, ceea ce permite estimarea intervalului de timp necesar finalizrii ntregului program. Pe gril se listeaz activitile una sub alta n lungul marginii din stnga a paginii. Se alege o scal temporal care se reprezint pe orizontal n partea de sus a foii. n dreptul fiecrei lucrri se traseaz o bar orizontal pe ntreaga durat a realizrii ei lungimea barei este proporional cu durata sarcinii, iar poziia pe orizontal a barei indic datele de ncepere i de ncheiere a lucrrii Poate fi utilizat la orice nivel al procesului de planificare - de la schia de ansamblu pn la programarea activitilor individuale. Este util att pentru planurile foarte complexe ct i pentru cele mai simple. Pentru activitile complexe fiecare bar din diagram poate fi descompus n activiti componente reprezentate ntr-o alt diagram. Este util cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic n planurile foarte complexe. Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaza s indeplineasc sarcinile respective . Avantaje: o este uor de vzut ce lucrri trebuie executate o este util pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul proiectului n comparaie cu diagrama o ofer pe o singur pagin, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat o ne ajut s le prezentm celorlali o imagine global asupra coninutului unui proiect o un proiect mai complex poate fi descompus n subproiecte Dezavantaje: o poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu o nu ine cont de nici o implicaie a consumului de resurse
101
o nu arat interdependena ntre activiti o dac se revizuiec activiti n sensul duratelor sau momentului de ncepere/finalizare diagrama trebuie redesenat o estimarea incorect a intervalelor de timp compromite ntreaga diagram o dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizrii lor nu poate fi estimat corect o dac nu se prevede o rezerv de timp pentru negocierea sau revizuirea unora dintre aspectele procesului, s-ar putea s nu mai fie posibil nceperea unor sarcini ulterioare la datele prevzute n diagram o exclud aparent, eventualitatea unor ntrzieri (apare pericolul de a gndi astfel cu adevrat) o nu se evideniaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan EXEMPLU: Diagrama Gantt a principalelor sarcini n vederea pregtirii unei conferine. Lucru pe 3 grupe, timp de 40 minute.
Planificarea i consultarea preliminar Cutare i sponsorizare Discuii cu cei care vor face expunerile, alegere locaie, stabilire orar etc Dezvoltarea ntregului program Pregtire promoional i administrativ Finalizarea programului i a planului Publicare i promovare Primirea confirmrilor Organizare servicii, furnizori, etc Pregatirea documentaiei Finalizarea aranjamentelor
IAN
FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT.
EXERCIIUL 1:
Realizai o diagram Gantt pentru amenajarea spaiilor PAPI, aa cum o imaginai sau avei cunotine c s-a realizat aceasta.
4.1.1.5.4. Analiza de reea

Se mai numete i analiza drumului critic, ADC Tehnica este valoroas n managementul proiectelor mari i specializate. Conceptul de analiz a drumului critic (ADC) are o larg utilizare, descriind o familie ntreag de metode de planificare care vizeaz optimizarea procesului de planificare a operaiunilor n timp. Mai este denumit i analiz de reea - dar acesta este un termen mai general care accept o gam mai larg de aplicaii. Se folosete i termenul PERT (Program Evaluation and Reviewing Technique), care denumete de fapt o variant a ADC care ia n considerare precizia n estimarea intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operaiuni.
102
Metodele din aceast familie ncearc s determine ruta critic n trecerea printr-un numr mare de operaiuni interdependente. Prin identificarea celui mai lung interval necesar finalizrii unei succesiuni de operaiuni, metoda scoate n eviden sarcinile individuale aflate pe acest traseu. ndeplinirea acestor operaiuni exact la termen are, prin urmare, o valoare critic pentru succesul ntregului proiect. Aceast metod nu numai c identific sarcinile critice dar permite i depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrri, nainte de a pune n pericol ntregul proiect. Analizele de drum critic pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu usureaz dect efectuarea calculelor, dar nu pot substitui consultrile i negocierile. n cazul planurilor cu caracter unic, estimrile pot deveni irelevante dac nu exist un termen de comparaie, adic o situaie similar produs deja. Astfel gradul de incertitudine al oricarui program crete. Dintr-o analiz de reea pot fi trase trei concluzii importante: nceperea unei sarcini sau activiti depinde de realizarea altora Un ir de asemenea activiti succesive formeaz o cale sau un drumde-a lungul programului de lucru Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurt durat posibil a proiectului, indiferent de ce se ntmpla cu alte activiti; acesta este drumul critic. Analiza de reea cu reprezentarea activitilor pe sgei Fiecare activitate este reprezentat de o sgeat, a crei lungime nu are nimic de-a face cu durata ei n timp Pe sageat sunt trecute numele activitii i durata Locurile unde se ntlnesc sgetile se numesc noduri care se numeroteaz Drumul critic se reprezint ngroat
Exemplu: Proiect de realizare a unui echipament hardware (A1- 40 sptmni), testat (A2- 20 sptmni). n paralel cu activitile legate de hardware se realizeaz softul (A3 -50 sptmni). Dup ce hardul este testat iar programul informatic este gata, se poate trece la testarea sistemului n ansamblu (A4-10 sptmni).
103
0 1 0
A1-comanda hardware
4 2 4
A2- testare hardware 3
6 60
A4-testare sistem
70
A3-dezvoltare software Legenda: 1.Duratele nscrise n noduri sunt calculate 2. Drumul critic care este format din activitile A1A2A4
cel mai devreme moment de ncepere al evenimentului Nr. nod cel mai trziu moment de ncepere al activiti fictive cel mai devreme moment de finalizare al evenimentului
EST LS
activitate a
n EFT LFT
cel mai trziu moment de finalizare al evenimentului
4.1.1.5.5. Lista fazelor cheie

Fazele cheie (evenimentele importante) ofer o baz n desfurarea planificat a unor lucrri sau proiecte unicat. Principala lor utilitate este c precizeaz un cadru general al proiectului. Un astfel de plan scoate n eviden datele la care sunt planificate s aib loc evenimentele cheie, adic importante, i la care trebuie ncheiate activitile care contribuie la finalizarea lor. Persoanele care rspund de diferitele aspecte ale evenimentului (publicitate, furnizarea de materiale i servicii, recepia fabricii, etc) i pot ntocmi propriile planuri n raport cu datele respective i pot identifica eventualele probleme n ndeplinirea lor. Constituie un document primar de planificare - ea nu se poate realiza dect pe baza unui document de planificare mai detaliat, care s asigure realismul datelor menionate (i prezentate conducerii, care v va considera rspunztor pentru respectarea lor).
104
EXEMPLU: Planul fazelor cheie privind inaugurarea unei fabrici noi.

Versiunea 2-22 iunie 200X Pregtit de AB Ctre:RDS,ADN,MNG
Data 2 iulie 6 iulie
Eveniment cheie Se ine edina planificat Se trimite planul propus pentru desfurarea ceremoniei personalitii care va inaugura fabrica
Alte evenimente . Se primesc rapoarte asupra situaiei proiectului Se elaboreaz planuri detaliate pentru fiecare departament Se distribuie n cadrul organizaiei Se primesc actualizri de la departament Raportul asupra situaiei construciei i a utilajelor Se reactualizeaz costurile Se primete proiectul de material publicitar Se convine asupra acreditrilor de pres Se confirm planurile pentru recepia oferit Se confirm lista invitailor Se distribuie comentariile Se comand materialul publicitar Se confirm acreditrile pentru pres Se verific starea ntregului proiect Verificarea echipamentului Probe de funcionare Se analizeaz recepia fabricii Se primesc listele finale de probleme de la departamente Se revede materialul publicitar Se revede situaia tuturor problemelor Se verific toate costurile
16 iulie
Vizite ale ofierului de protocol al personalitii Se primesc comentariile ofierului de protocol Recepia fabricii edina de planificare Recepia generala Sedina final de planificare Vizita personalitii
24 iulie
27 iulie 30 iulie 2 august 6 august 13 august
EXERCIIUL 2:
Realizai planul fazelor cheie pentru pregtirea sesiunii de instruire a personalului RECL.
4.2. Managementul proiectelor locale 4.2.1. Ciclul unui proiect - sau Project Cycle Management12 Concepte utile n PCM
Exist 6 etape ale unui ciclu de proiect, distincte i utile din punct de vedere al administrrii proiectului, dei n fapt orice proiect trebuie vzut ca un continuum :
12
http://www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf
105
Evaluare
Programarea
Implementare
Identificare
Finanare
Formulare
Prezentm n tabelul de mai jos activitile caracteristice celor 6 etape : ETAPA 1.PROGRAMAREA ACTIVITILE definete : - sectoarele sau zonele prioritare pentru o potenial intervenie (ara, regiunea) sau - grupul int ( de ex, categorii sociale n situaii de risc, disponibilizai, omeri), sau - tipuri de intervenie (sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc competenele profesionale) semnific analizarea relevanei proiectului, care se determin printr-o investigare a problemelor beneficiarilor, transformate n obiective dezirabile. Beneficiarii i stakeholders-ii discut problemele, formuleaz obiective i le prioritizeaz CUM DECURG - se formuleaz obiectivele globale pentru un sector specific, n termeni sociali, macro-economici sau de modificri structurale. - se asigur corelarea intereselor sectoriale i orientrile geografice ale finanatorului cu politicile i interveniile locale ale autoritilor i instituiilor
2.IDENTIFICAREA
- prin workshop condus de un moderator independent - dificultatea major = identificarea corect a beneficiarilor, a potenialilor parteneri i motivarea acestora pentru a participa la workshop, i apoi pentru a-i asuma proiectul ce urmeaz a fi dezvoltat. Este esenial ca moderatorul i echipa care conduce aceast etap s detin abiliti de ascultare, de nregistrare i de analiz a datelor colectate.
106
3.FORMULAREA
- este etapa de expertiz tehnic pentu formularea beneficiilor; se caut argumente pentru fezabilitatea i sustenabilitatea interveniilor. - detaliile proiectului sunt determinate prin Studiul de fezabilitate, dup care matricea CL13 este completat i detaliat. La terminarea acestei etape se desfasoar o evaluare exante, nainte de alocarea finanrii.
- se elaboreaz studiul de fezabilitate; - se verific dac serviciile propuse prin proiect i rezultatele stipulate sunt sau nu suficiente pentru a genera beneficiile formulate n scopul proiectului de unde listarea corecta a condiiilor externe care favorizeaz sau pun n pericol proiectul (risk management) - se evalueaz eficiena i sustenabilitatea proiectului.
4.FINANAREA
- contractul este aprobat i semnat pentru a acorda finanare. Aprobarea se realizeaz de ctre un comitet de finanare, iar relaia dintre finanator i unitatea/agenia de implementare se stabilete prin memorandum de finanare. - procedurile financiare sunt negociate ntre parile contractante.
probleme frecvente ntlnite n aceast etap sunt cele legate de ntrzieri, ce pot fi cauzate de incertitudini referitoare la calitatea planului de implementare, credibilitatea beneficiarilor, capacitatea ageniei de implementare pentru a finaliza ntreaga intervenie la nivelul calitativ propus
5. IMPLEMENTAREA
- se ntinde ntre momentul semnrii acordului financiar i finalizarea proiectului. n aceast etap se dezvolt i deruleaz activitile i se obin rezultatele promise la nivelul beneficiarilor. Monitorizarea i evaluarea intermediar sunt procese care au loc n aceast etap.
- nevoia de abordare flexibil a activitilor n etapa de planificare, n favoarea unei abordri bazate pe rezultate; - deoarece ntre etapele precedente i momentul nceperii implementrii pot avea loc modificri n context, este necesar s se verifice elementele de baz ale proiectului (factori de risc, n raport cu activitile i rezultatele propuse ) i s se fac modificrile care se impun
matricea cadru-logic, MCL instrumentul de evaluare a rezultatelor proiectului versus activitile de ntreprins, va fi prezentat la capitolul urmtor
13
107
6.EVALUAREA
- este n responsabilitatea consultanilor externi, care sunt angajai pentru a identifica impactul pozitiv i efectele nedorite al interveniilor. Scopul este generarea de idei pentru ca proiectul s fie ct mai eficient i eficace. - evaluarea trebuie s fie un proces imparial i s se adreseze n primul rnd beneficiarilor.
Dac obiectivele proiectului sunt prea general formulate atunci evaluarea poate fi dificil. Indicatorii asociai oiectivelor au rolul de a asigura aceeai ntelegere a inteniilor celor care implementeaz proiectul i a celor care realizeaz evaluarea. Rezultatele i recomandrile evalurii pot constitui informaii importante n dezvoltarea proiectelor viitoare i sunt o surs excelent pentru mbuntirea calitii proiectelor.
Fezabilitatea proiectului: dou perspective 1. perspectiva realizrii tehnice indic msura n care proiectul poate fi dezvoltat, pus n oper din punct de vedere tehnic, social, financiar, al mediului nconjurtor, msura n care activitile, resursele, costurile, competenele necesare i condiiile asigur c rezultatele dorite s fie obinute la nivelul beneficiarilor. 2. perspectiva ctigurilor efective la nivelul beneficiarilor: sunt acestea egale cu cele ateptate? Eficiena - este msura n care serviciile dezvoltate i derulate vor sprijini / susine / abilita beneficiarii n demersurile lor pentru obinerea beneficiilor promise. O evaluare a eficienei msoar gradul n care beneficiarii utilizeaz serviciile oferite de proiect, i apoi se msoar efectele directe ale serviciilor. EXEMPLU: pentru amenajarea i funcionarea spaiior PAPI ce criterii de eficien putei propune? discuie liber facilitat de trainer. Sustenabilitatea - se refer la msura n care beneficiile proiectului vor fi accesibile i dup terminarea finanrii, dup finalizarea evalurii externe finale. Proiectul este puternic dependent de condiiile din mediul nconjurator, cu care trebuie s fie dezvoltat ntr-o legatur organic. Pentru ca un proiect s dovedesc sustenabilitate, este necesar ca nc din faza proiectrii s inem cont de: suportul prin politicile de dezvoltare ( instituional, local, comunitar, regional etc) tehnologia utilizat, sustinerea costurilor i a ntreinerii ulterioare protecia mediului, i riscurile din mediu aspecte socio-culturale aspecte de gen, i alte diferite tipuri de discriminri posibile capacitate instituional, n sectorul public i privat drepturi de autor, i proprietatea serviciilor dezvoltate aspecte economice i financiare.
Aceti factori, identificai i descrii concret apar ca riscuri, condiii preliminare, condiii externe ce sunt verificate n raport cu activitile i rezultatele proiectului. Aceast verificare
108
poate conduce la completarea schemei cu activiti suplimentare, sau reformularea rezultatelor. n timpul implementrii aceti factori stau la baza procesului de monitorizare. EXEMPLU: Sustenabilitatea proiectului Economia Bazat pe Cunoatere este asigurat de activitile educaionale ce vor fi desfurate n coli i prin PAPI, cele de identificare i promovare a resurselor de afaceri ale zonei pentru dezvoltara mediului de afaceri local puteri numi i alte tipuri de beneficii? Luai n considerare ntreg spectrul de stakeholderi ai comunitii. Monitorizarea este procesul care asigur calitatea proiectului prin aceea c permite managerului de proiect s aib o vedere de ansamblu i informaii detaliate regulat al procesului de implementare. Se face prin colectarea, analiza, stocarea i interpretarea informaiilor, apoi formularea de recomandri n vederea unor decizii ale managementului de proiect pentru intervenii ameliorative. Se recomand ca monitorizarea raportat la obiective s fie realizat de ctre o agenie extern, pentru a asigura caracterul de obiectivitate al procesului. Conceperea unui sistem de monitorizare se bazeaz pe identificarea clar a tipurilor de informaii solicitate, i a celui care solicit aceste date. Monitorizarea este centrat pe activiti iar procesul de evaluare este centrat pe obiectivele proiectului. Evaluarea intermediar ofer deci un feedback managerului de proiect n mod asemntor ca i procesul de monitorizare, dar perspectivele sunt diferite (corelarea cu activiti sau obiective).
4.2.2. Principiile cheie ale PCM

Eficiena utilizrii Project Cycle Management, indiferent de tipul proiectului, este dat de respectarea urmtoarelor principii, derivate din practic. a) s se utilizeze Matricea Cadru Logic pentru analiza problemelor i formularea soluiilor aferente (designul proiectului) b) n fiecare etap s se elaboreze documente de o foarte bun calitate, pentru a asigura condiiile pentru luarea unor decizii bine informate, structurate i corecte consultarea i implicarea ct mai larg a partenerilor (stakeholders) subordonarea ntregului demers Scopului general, n termeni de asigurarea beneficiilor sustenabile pentru grupul int identificat c) acordarea unei atenii speciale aspectelor de calitate nc din faza de design i apoi de-a lungul implementrii. PCM ofer o colecie de principii pentru managementul de proiect, tehnici i instrumente analitice utilizabile n diferitele etape pentru un proces de luare a deciziilor bine structurat, astfel asigurnd c : proiectul respect i contribuie la realizarea obiectivelor majore de politici de intervenie, proiectul este relevant n raport cu strategiile actuale i rspunde la probleme reale ale unui grup inta i beneficiari reali proiectul este fezabil, nsemnnd c obiectivele sunt realizabile, n limitele proiectului, n condiiile existenei unor constrngeri care au fost identificate, i n concordan cu capacitile instituionale ale ageniei de implementare. rezultatele / beneficiile proiectului sunt sustenabile.
109
4.2.3. Formatul de baz sau structura documentelor de proiect

Formatul de baz al documentelor de proiect este eleborat inand cont de elementele de baz din MCL, i se prezint astfel : 1) Scurt prezentare a proiectului 2) Contextul proiectului : obiectivele politicilor UE n legatur cu stragetiile naionale pe termen mediu i lung, documentele de angajament ale rii pentru realizarea obiectivelor UE. Politici sectoriale i locale, strategii de dezvoltare a localitii, regiunii. 3) Analiza problemelor i analiza sectorial : include analiza partenerilor. 4) Descrierea proiectului : obiective i strategii pentru realizarea lor legatura cu proiecte anterioare, recomandri n domeniu i legatura cu alte proiecte finanate n sectoare identice, sau similare, sau complementare descrierea interveniilor (obiective i strategii pentru atingerea lor, incluznd scopul proiectului, obiective, rezultate, activiti i indicatori) ; 5) Factori externi, condiii externe, factori de risc i fezabilitate 6) Implementare resurse materiale, financiare, umane etc. proceduri de organizare i de implementare calendar, schem de intervenie costuri estimate i Plan de finanare condiii speciale din partea finanatorului sau din partea partenerilor monitorizare i evaluare 7) Factori de calitate : participarea i sentimentul proprietii din partea beneficiarilor tehnologie adecvat aspecte socio-culturale egalitatea femei-barbati, i nondiscriminare protecia mediului capaciti instituionale i de management al proiectului viabilitate financira i economic Anexa: matricea logframe, completat sau descriptiv 8) Anexe
4.2.4. Matricea logic ca instrument de proiectare 4.2.4.1. Ce este matricea logic?

Logical Framework Approach, sau tehnica Logframe a fost dezvoltat n forma ei actual n anii 1970 n USA, pentru ca astzi s fie utilizat pe scar larg de cele mai diverse organizaii i instituii. Terminologia utilizat este de LFA - Logical Framework Approach sau Logical Framework Analysis i definesc acelai instrument de prezentare att a analizei ct i a planificrii proiectului. Metoda presupune o prezentare a analizei astfel nct acestea s permit formularea obiectivelor proiectului printr-o abordare sistematic i logic. LFA reflect legaturile de tip cauz-efect ntre diferitele elemente ale matricii, ntre diferitele nivele ale obiectivelor, indic modalitatea de verificare a msurii n care aceste obiective sunt realizate i care sunt factorii de care se va ine cont pentru a asigura succesul interveniei.
110
Rezultatele procesului sunt rezumate ntr-o matrice, care prezint elementele de baz ale unui proiect ntr-un format logic. Aceast matrice este denumit Cadru Logic, i are urmatoarele elemente : LOGICA
INTERVENIEI
INDICATORI DE
REALIZARE VERIFICABILI N MOD OBIECTIV
SURSE I
MIJLOACE DE VERIFICARE
FACTORI EXTERNI,
IPOTEZE
IVO Obiective generale Scopul proiectului (obiectiv specific) Rezultate ateptate
Activiti
Resurse
Costuri
LFA / MCL14 este instrument de baz n procesul de design al proiectului, n elaborarea cererii de finanare. n etapa de implementare a proiectului este instrumentul care faciliteaz monitorizarea ntregului demers i asigur calitatea dorit. Exist o legatur strns ntre MCL, structura de baz a unui proiect i elementele cererii de finanare. MCL este un instrument dinamic, ce poate fi reformulat ori de cte ori se impune acest lucru. Factori care determin succesul utilizrii MCL : informaiile accesibile ; abilitile echipei de planificare ; consultare bun cu partenerii, asigurnd un echilibru ntre interese valorificarea ieirilor i recomandrilor fcute proiectelor anterioare Elaborarea MCL se ralizeaz n dou etape, cea de analiz i cea de elaborare propriu zis a matricii : Analiza prin care stadiul actual este analizat, genernd o viziune a strii viitoare dorite, i se selecteaz strategiile ce vor fi urmate pentru realizarea celor propuse. Este important ca proiectele s fie elaborate pentu problemele reale cu care grupurile int se confrunt, formulate prin nevoile i interesele directe i concrete ale acestora.
14
pentru a uura nelegerea vom folosi n continuare doar acronimul MCL (n. aut.)
111
n funcie de zonele domeniile de investigat distingem urmtoarele tipuri de analize : analiza partenerilor analiza problemelor analiza obiectivelor analiza strategiilor
Elaborarea nseamn formularea elementelor i verificarea consistenei i coerenei interne.
4.2.4.2. Analiza partenerilor

Partenerii (stakeholders) sunt definii ca indivizi, grupuri, instituii sau organizaii, structuri publice sau private care pot avea un interes n realizarea proiectului. Analiza acestor parteneri e necesar pentru asigurarea unui impact major social i instituional i pentru a reduce impactele negative, ce pot afecta proiectul att n etapa de design, ct i n cea de implementare sau dup implementare. Pentru sustenabilitatea i eficiena proiectului nu trebuie neglijat sau discriminat nici unul din partenerii identificabili. Analiza partenerilor se realizeaz n cadrul unui workshop de planificare, cu participani de la potenialii parteneri, echilibrat reprezentai. La fiecare modificare a MCL de-a lungul implementrii proiectului, partenerii iniiali trebuiesc consultai. Analiza partenerilor i analiza problemelor sunt strns legate. Rezultatele unui workshop de analiz se pot prezenta n urmtorul format: Parteneri Caracteristici , , sociale, economice structur organizational atitudine interese instituionale interese fa de obiective ateptri concrete gen, mediu, etc Resurse disponibile Capaciti existente Cunotine, expertiz Contribuii financiare posibile Ateptri, beneficii cutate Responsabiliti ce pot fi asumate Activiti n responsabilitate Colaborare cu echipa de proiect
Interese si ateptri Sensibiliti i atitudine fa de aspecte Contribuii posibile i cerine :
Implicare n proiect :
Rspunznd la aceste ntrebri, echipa de proiect deine toate datele necesare pentru ncheierea unui acord de parteneriat.
112
4.2.4.3. Analiza problemelor

n analizarea partenerilor se pot identifica aspectele negative cu care acetia se confrunt, care sunt prezentate ntr-o diagram de interdependene tip cauz-efect. Este necesar ca domeniul de investigat s fie ct se poate de concret i clar descris. Problemele cu care se confrunt grupul int se vizualizeaz ntr-o diagram numit Arborele problemelor (sau ierarhia problemelor) n care se stabilesc relaiile de tip cauz efect ntre toi partenerii implicai. Arborele problemelor este o imagine util asupra situaiei existente, focalizat pe aspectele negative. Arborele este util sa fie realizat in cadrul unui workshop, condus de un moderator care stpnete tehnici de dinamica grupului i are experien n moderare precum i cunotine n problemele specifice ce urmeaz a fi formulate. n construirea arborelui problemelor pot fi utilizate suplimentar alte surse: studii socioeconomice, tratate, studii de caz, rezultatele altor proiecte derulate anterior etc.
4.2.4.4. Analiza obiectivelor

Scopul acestei etape este acela de a viziona i de a descrie situaia viitoare dorit, dup rezolvarea total sau parial a problemelor identificate n arborele problemelor. Pentru situaiile negative prezentate n diagrama problemelor se propun variante de soluii formulate ca rezultate pozitive, de dorit, ce urmeaz a fi realizate prin proiect. Aceste realizri pozitive vor fi de fapt obiectivele proiectului, structurate n termeni de mijloace i finaliti. E important de tiut c nu toate obiectivele din diagrama pot fi realizate printr-un singur proiect, i nu toate obiectivele sunt realizabile prin intervenii de tip proiect. De exemplu pot exista obiective majore pentru beneficiari, a cror abordare ns depsete limitele atribuiilor celor care intenioneaz s dezvolte proiectul.
De ce? Viziunea, Misiunea i Valorile
Scopuri generale
Scopuri sau eluri Ce?
Obiective
Ce anume n mod special?
inte sau sarcini i activiti cotidiene Scopuri specifice i imediate
Piramida scopurilor
113
EXERCIIUL 3:
Piramida scopurilor pentru proiectul EBC: lucru n echipe, managerii RECL pentru administratorii IT RECL i administratorii IT pentru managerii RECL. Atenie! viziunea i misiunea proiectului nu difer pentru cele dou tipuri de piramide.
4.2.4.5. Analiza strategiilor

Pentru realizarea obiectivelor stabilite se vor propune cursuri de aciuni care s conduc la realizarea lor adic strategii. Analiza strategiilor este etapa final ce presupune decizia de selectare a obiectivelor pentru proiect, i identificarea obiectivelor care nu vor costitui domenii de intervenii pentru proiectul de fa. Criteriile utilizate n selecia obiectivelor trebuie s fie clar formulate. Cele mai relevante i fezabile strategii sunt identificate innd cont de: prioritile partenerilor probabilitatea succesului interveniilor bugetul disponibil timpul necesar pentru atingerea obiectivelor
Obiectivele selectate mpreun cu strategia aleas stau la baza interveniei prin proiect, sau a unei intervenii mai complexe alcatuite din mai multe proiecte corelate. EXEMPLE de strategii: strategia de susinere social strategia de susinere a incluziunii profesionale strategia de susinere a tinerilor, de inserie socio-profesional strategia de educare a grupului strategia demografic
4.2.5. Etapa de elaborare a Matricii Cadru Logic. Structura matricii

Matricea Cadru Logic este o hart a proiectului, avnd patru linii i patru coloane. Citirea matricii se realizeaz pe orizontal i pe vertical, asociind elementelor din prima coloan indicatorii din celulele de pe rndul 1) pentru msurarea efectelor, identificnd sursele de realizare i avnd n vedere factorii externi, pentru ca apoi s fie evideniate legturile de tip cauz efect.
4.2.6. Elementele, coerena i logica intern a matricii cadru logic

Prin desfurarea Activitilor, utiliznd Resursele identificate (materiale, financiare, umane etc. ) se ating Rezultatele, care mpreun conduc la realizarea Scopului proiectului, care apoi contribuie la atingerea Obiectivului general. De regul se utilizeaz denumirea comun de Obiective pentru Rezultate Scop i Obiectiv general, ele fiind formulate pe aceste trei nivele din motive care vor fi detaliate pe parcurs. Obiectivul general : formuleaz importana proiectului pentru societate, n termeni de beneficii pe termen lung, la nivelul beneficiarilor direci ai proiectului dar i asupra celor indireci asupra crora proiectul va avea un impact ulterior.
114
Aici se poate demonstra msura n care proiectul este n concordan cu politicile de dezvoltare socio-economic la nivel local / judeean / regional / naional, cu politicile sectoriale sau globale. Obiectivul general nu este realizat integral prin proiect, acesta are doar o contribuie la realizare lui n timpul proiectului. Scopul proiectului trebuie realizat n timpul implementrii proiectului. Se adreseaz problemelor fundamentale, i trebuie formulat n termeni de beneficii sustenabile pentru grupul int ales. De regul se formuleaz un singur scop pentru proiect; n cazul unor proiecte complexe este posibil ca numarul acestora s fie mai mare. Rezultatele sunt produse directe ale activitilor derulate n cadrul proiectului, iar totalitatea acestora trebuie s conduc la cele formulate prin Scopul proiectului. Activitile sunt aciunile ntreprinse pentru realizarea scopului. Ele mobilizeaz resursele proiectului, i au ca finalitate Rezultatele concrete.
LOGICA
INTERVENTIEI
INDICATOR
VERIFICABILI N MOD OBIECTIV
SURSE DE
VERIFICARE
FACTORI
EXTERNI
IVO Obiective generale Scopul proiectului (obiectiv specific) Rezultate ateptate
Activiti
Resurse
Costuri
EXEMPLU : Un exemplu de matrice cadru logic v este prezentat n HO. Indicatorii verificabili obiectiv (IVO-Objectively Verifiable Indicators) operaionale ale obiectivelor proiectului:
Obiectiv general Scop Rezultate
sunt descrieri
IVO se asociaz Obiectivelor, iar Activitilor din coloana 1 sunt asociate Resursele din coloana 2, unde se prezint o sumar descriere a tipurilor de resurse ce vor fi alocate pentru activiti. n timpul implementrii este necesar s fie dezvoltai indicatori i pentru activiti, n documentele de planificare, calendare, diagrame detaliate. Sursele de verificare indic ce fel de informaii vor fi accesibile referitor la gradul de realizare a obiectivelor formulate pe cele trei nivele. Costurile i sursele de finanare din aceast coloana sunt asociate Resurselor din coloana precedent.
115
n coloana Factori externi sunt prezentate obiectivele care nu se abordeaz prin prezentul proiect, zonele, grupurile int crora proiectul nu se adreseaz, chiar dac sunt probleme importante cu care se confrunt acestea. Toate aceste domenii neabordate prezint un potenial risc pentru realizarea obiectivelor propuse, motiv pentru care ele trebuie formulate i monitorizate, putnd afecta i sustenabilitatea i efectele pe termen lung ale interveniei. Factorii externi care nu sunt influenai de proiect, dar care pot afecta implementarea i sustenabilitatea pe termen lung, trebuie identificate n Logframe. Coerena i logica intern a matricii : 1. Condiiile preliminare existente permit demararea Activitilor ; 2. Desfurarea acestora n condiiile descrise prin Factorii externi care pot afecta activitile conduc la obinerea Rezultatelor. 3. Dac Rezultatele sunt atinse i Factorii externi de la acest nivel sunt sub control 4. Atunci Scopul general al proiectului este realizat. 5. Scopul general demonstrat mpreun cu factorii externi asociai nseamn o contribuie la Obiectivul general al proiectului. Ordinea de identificare a elementelor Matricii Cadru Logic : 1. 2. 3. Identificarea Scopului din arborele obiectivelor, astfel nct s fie asigurate ctigurile pentru grupul int identificat. Arborele se parcurge de la baz ctre vrf, pn la gsirea nivelului optim, conform criteriilor agreate. Obiectivul general se selecteaz tot din arborele obiectivelor, din nivelele superioare, avnd grij ca cele selectate s asigure beneficii pe termen lung pentru o sfer mai larg de public din societate dect cel precizat ca grup int. Rezultatele se identific astfel nct s fie asigurat coerena cu Scopul proiectului, printr-o legatur de tip cauz-efect. Alte rezultate suplimentare care deriv din alte documente de analiz pot fi adaugate, respectnd condiia de coeren cu Scopul stabilit. Activitile ce vor fi desfurate trebuie s aib drept finalitate direct, i imediat, cele stipulate n obiective. Este necesar ca totalitatea activitilor s fie necesar dar i suficient pentru realizarea integral a Rezultatelor. Este posibil ca s fie necesare activiti suplimentare, care decurg din analiza riscurilor, a Factorilor externi stabilii pe fiecare nivel, activiti care previn sau compenseaz posibilele efecte negative ale acestora.
4.
n MCL apar doar descrierile sumare ale obiectivelor i activitilor. Pentru proiectele complexe tipurile de activiti din MCL sunt prezentate detaliate n documente separate. Factori externi pot influena decisiv proiectul. n MCL sunt prezentai doar cei relevani pentru succesul proiectului. Exemple: factorii externi importani pentru proiect, care pot fi monitorizai dar nu sunt certitudini n momentul designului proiectului. Factorii identificai ca avnd impact major asupra proiectului, ce prezint riscuri majore, sunt un semnal pentru reconceperea sau abandonarea proiectului.
116
4.2.7. Factori de calitate/ sustenabilitate a proiectului

Calitatea unui proiect nu se definete doar pentru perioada de implementare a acestuia, ci mai ales pentru un interval de dup finalizarea activitilor i raportul final. Serviciile elaborate n urma derulrii unui proiect trebuie s funcioneze oferind beneficiile identificate grupului int. Pentru a asigura acest tip de sustenabilitate a proiectului, se recomand verificarea urmatoarelor criterii de succes pentru a avea un proiect de calitate, criterii ce rezult din experiena proiectelor derulate: a. grad de participare implicarea beneficiarilor proiectului de-a lungul ntregului proces, ncepnd cu designul proiectului, apoi implementarea i evaluarea acestuia; b. sprijinul partenerial din partea instituiilor, organizaiilor, autoritilor interesate n problematica abordat, sprijin prin politici de sector n concordan cu scopurile proiectului; c. utilizarea unui suport tehnic adecvat care va putea fi utilizat i dup terminarea proiectului (suportarea cheltuielilor de ntreinere i administrare i asigurarea unui personal corespunzator calificat pentru deservirea echipamentelor) d. aspecte socio-culturale, norme, atitudini existente care se pot schimba ntr-un timp ce poate depii limitele proiectului ; e. nevoi speciale ale diferiilor beneficiari ( femei, copii, diferite categorii dezavantajate, nevoi educaionale speciale, condiii sociale neadecvate etc) ; f. aspecte de mediu msura n care interveniile prin proiect afecteaz mediul nconjurtor (mediu n sens larg, incluznd ntregul context socio-uman pe lng cel fizic) ; g. capacitate instituional de management care include i gradul de angajare, asumarea demersurilor de ctre cei responsabili de implementarea proiectului i de impactul pe termen lung ; viabilitate economic i financiar msura n care resursele material financiare necesare pentru continuarea demersului dup terminarea finanrii pot fi asigurate de ctre parteneri ; Importana acestor factori este puternic dependent de condiiile concrete n care se elaboreaz i se implementeaz proiectul. EXERCIIUL 4 : Dai exemple de factori de calitate pentru realizarea proiectului EBC -
4.2.8. Formularea indicatorilor

Indicatorii verificabili obiectiv (IVO) sunt asociai obiectivelor formulate pe cele trei nivele, i detaliaz aceste obiective n termeni operaionali, msurabili cu referire la: cantitate, calitate, grupul int, termenul i localizare. Un indicator bun este definit SMART: Specific, Msurabil, Acceptabil ca i cost, Relevant n raport cu obiectivele i definit n termeni de Timp. Un indicator corect formulat pentru un obiectiv este totodata un feedback despre gradul de atingere a obiectivului nsui, i reprezint un reper pentru elaborarea demersului de monitorizare i evaluare. Sursele de verificare sunt documente, rapoarte din baze de date, nregistrri etc. informaii care permit verificarea direct, obiectiv i independent a indicatorilor.
117
Indicatorii pentru rezultate trebuie s descrie efectele activitilor, nu doar un inventar al evidenelor concrete la nivel de aciuni. Cteodat se impune definirea unui set ntreg de indicatori pentru acelai obiectiv, pentru a-l descrie complet. Cu toate c indicatorii se definesc deja n etapa de concepere a proiectului, detalieri ulterioare n perioada implementrii pot fi necesare, atunci cnd alte informaii suplimentare devin accesibile. Indicatorii formulai la nivelul Scopului proiectului trebuie s includ cerine legate de beneficiile sustenabile ale grupului int. Odata cu formularea indicatorilor, se vor specifica i sursele de informare accesibile. Trebuie fcut o analiz a costurilor pe care le presupun obinerea informaiilor, stocarea i prelucrarea acestora, pentru a verifica indicatorii dai. La nivelul activitilor, n loc de indicatori i surse, avem Resurse i Costuri. Resursele sunt: umane, material financiare, de timp, de energie, informaionale etc. Fiecare tip de resurse ce vor fi implicate trebuie defalcate n existente i necesare, pentru a fi mobilizate la momentul potrivit. O diagram suplimentar este necesar pentru a vizualiza fluxul de resurse alocate asociat cu calendarul activitilor, documente n care se va stipula clar responsabilitatea pentru fiecare sarcina, att la nivel instituional ct i ca persoan nominalizat.
4.2.9. Utilizarea MCL pentru detalierea activitilor i alocarea resurselor

n matricea MCL sunt prezentate foarte sumar activitile, i naintea nceperii implementrii este necesar elaborarea de scheme detaliate pentru activiti. Aceste Planuri operative de activiti se structureaz respectnd logica interveniilor dar i n ordinea calendaristic. Indiferent de tehnica de prezentare (cele mai folosite sunt diagrama Gantt sau analiza de drum critic) ) este important ca s fie vizualizate i monitorizate interdependenele dintre diferitele activiti, ele condiionndu-se reciproc. Schemele de implementare vor fi apoi actualizate periodic, activitatea ce intr n sarcina echipei de management al proiectului. n paralel cu diagrama activitilor se elaboraz i o diagram a resurselor care vor fi alocate activitilor. Diagrama resurselor este important n timpul implementrii proiectului, pentru a asigura c toate resursele sunt utilizate eficient, dar i pentru rapoartele finale, de unde se pot formula recomandri referitor la costurile de susinere a interveniilor dup terminarea proiectului.
4.2.10. Utilizarea MCL pentru intervenii complexe (componente de proiecte/programme)

n situaia unor intervenii complexe, care nseamn derularea simultan a mai multor proiecte, complementare, care contribuie la acelai obiectiv major, sau un proiect construit din mai multe componente, se utilizeaz pentru vizualizarea interdependenelor (i pentru coerena programului) prezentarea matricilor pe diferite nivele: de ex. program, proiect, componen. Odat cu trecerea de la un nivel la cellalt, funciile obiectivelor se modific aa cum este prezentat n schema de mai jos :
Intervenii la nivel de Program, Proiect i Componen
118
Program Obiectiv general Scopul Rezultate Activiti
Proiect
Componen
Obiectiv general Scopul Rezultate Activiti Obiectiv general Scopul Rezultate Activiti
4.2.11. Monitorizare i evaluare prin MCL

Monitorizarea este un proces aflat n responsabilitatea managerului de proiect ce are drept scop pregatirea unor decizii fondate pentru intervenii ameliorative n timpul implementrii n vederea asigurrii calitii ntregului proiect.
Ca urmare a monitorizrii activitile pot fi restructurate, replanificate pentru a asigura o eficient utlizare a resurselor cu rezerva urmririi obiectivelor stabilite. Matricea Logframe ofer datele de baz pentru designul ntregului demers de monitorizare i evaluare. Pentru fiecare proiect n parte se recomand elaborarea ntregului set de instrumente specifice, n concordana cu specificul interveniei. Indiferent de tipul instrumentelor folosite, acestea trebuie s admit drept repere IVO, indicatorii formulai n Matricea Cadru Logic. Dezvoltarea instrumentelor specifice pentru monitorizare i evaluare prezint avantajul cert al adecvrii acestora la nevoile i specificul proiectului, i ele fiind dezvoltate de ctre echipa de proiect, acetia vor avea competena utilizrii corecte a instrumentelor. Dezavantajul rezult din costurile pe care le presupune aceast activitate, pentru care se recomand angajarea unei expertize independente. Un alt aspect care trebuie cu mult atenie monitorizat este cel legat de factorii externi, premisele unei implementri eficiente. Lista factorilor externi trebuie s fie n vizorul echipei de proiect, i n plus acetia trebuie s se preocupe de actualizarea listei n funcie de modificrile care au intervenit n mediul n care se implementeaz proiectul . n etepa de evaluare, consultanii externi investigheaz toate sectoarele de unde pot obine informaii relevante pentru gradul de realizare a obiectivelor pe fiecare nivel.
4.2.12. Prezentarea unui proiect

Prezentarea unui proiect are la baz MCL (vezi 2.2.5. si 2.2.6.) precum i Structura standard a unui proiect (vezi 1.3). Pentru a crea o prezentare eficient elementele prezentrii se culeg din cele doua documente mai sus amintite, i se structureaz n funcie de urmtoarele criterii : Cui se adreseaz prezentarea ?
119
Care sunt elementele de care sunt interesai asculttorii ? Care este modalitatea tehnic de prezentare? ( n scris, personal, utiliznd facilitate de prezentare, se pot oferi i materiale tiparite etc) Ct timp este alocat pentru prezentare (sau care e limita de spaiu dac prezentarea este n scris) Exist un format preferat pentru prezentare? (de regul n cazul unor competiii, pentru a uura evaluarea comparativ). Care este mesajul care doresc s ajung la interlocutor? Alegei un exemplu de posibil proiect pentru comunitatea dumneavoastr i parcurgei etapele ciclului de proiectare descrise anterior. Realizai MCL; stabilii indicatori IVO; piramida scopurilor; diagrama Gantt; analiza drumului critic.
EXERCIIUL 5 :
120
La finalul seciunii de management...

V oferim o list de puncte cheie care s v ghideze n activitatea dumneavoastr de manager. management nseamn capacitatea de administrare a COMPLEXITII; ca manager, poi face acest lucru combinnd abilitile tehnice, centrate pe funcii, specifice modelului Fayol cu cele mai soft, centrate pe folosirea informaiei, sugerate de modelul Mintzberg; aplic Teoria Y! oamenii se comport aa cum simt c i percepi tu: dac relaia cu coechipierii ti este una prin care tu le transmii sentimentul ncrederii, ncurajrii i evalurii oneste riguroase, cel mai probabil ei se vor comporta n acest sens; ine minte o regul de aur de comunicare managerial: ntotdeaua felicit N PUBLIC pe cei care merit acest lucru - nu-i economisi cuvintele frumoase, atunci cnd este cazul; ntotdeauna critic NTRE PATRU OCHI pe cei care merit critica ta atunci cnd faci aa ceva refer-te strict la problema de corectat i nu la persoana n cauz; cere i ofer feedback: constructiv; onest; competent; responsabil; prompt; specific. gndete-i aciunile ca proiecte i pune n lucru abilitile i competenele specifice managementului de proiect. nva s lucrezi profesional, folosind modele testate i vei reui s-i ndeplineti obiectivele cu succes, n condiii de eficien i eficacitate.
121
122
Ziua
5
Marketingul serviciilor pentru comunitile locale
ce este marketingul i care sunt principalele lui concepte (piaa, cei 4C, mediul de marketing) specificul marketingului serviciilor o caracteristicile serviciilor i implicaiile lor o marketingul relaional cum s promovezi serviciile n comunitatea i regiunea ta s planifici dezvoltarea relaiilor cu clienii serviciilor tale s susii dezvoltarea afacerilor locale prin utilizarea marketingului eletronic (e-marketing, e-commerce, e-business)
123
5.1. Noiuni fundamentale de marketing 5.1.1. Conceptul de marketing: crearea de clieni

Noiunea de marketing a aprut pentru prima dat n America, la nceputul secolului XX, dar s-a dezvoltat mult dup cel de-al doilea rzboi mondial, cnd firme precum Procter&Gamble, General Motors, Whirlpool au nceput s aplice cu succes tehnicile de marketing orientate spre client. Etimologic, termenul provine din anglo-saxonul market = pia, pia pe care o definim ca fiind totalitatea clienilor sau cumprtorilor unui produs. Toate definiiile marketingului sunt relativ asemntoare, ntruct se concentreaz asupra nevoilor clientului, iar marketingul modern situeaz clientul n centrul preocuprilor firmei. n acelai timp, nu trebuie s uitm ns c nevoile clienilor trebuie privite n raport cu posibilitile organizaiei de a le satisface, prin crearea de produse sau servicii corespunztoare. Iat cteva definiii ale marketingului: identificarea i satisfacerea nevoilor consumatorilor, respectnd condiiile de profitabilitate a firmei; oferirea de bunuri i servicii necesare acelor consumatori care au nevoie de ele la momentul potrivit, n locurile potrivite, la un pre adecvat i nsoite de activiti de promovare corespunztoare care s fac cunoscute respectivele produse i servicii; un mod de a armoniza nevoile i dorinele publicului cu misiunea, resursele i obiectivele organizaiei; marketingul reprezint procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea, influenarea si satisfacerea profitabil a necesitilor clientului; arta i tiina de a alege piee-int i de a atrage, pstra i dezvolta clieni, prin crearea, comunicarea i furnizarea valorii superioare pentru clieni15; s vinzi lucruri care nu se mai ntorc unor oameni care se ntorc. Rolul marketingului oricrei organizaii este acela de a face n aa fel nct ntreaga activitate a organizaiei s fie privit din perspectiva clientului, iar ntregul procesul decizional din cadrul organizaiei s aib, ca punct de plecare, nevoile clienilor16. Ca urmare, orientarea spre marketing a organizaiei trebuie s depeasc limitele organizatorice ale departamentului de marketing i s devin preocuparea ntregii organizaii i un element decisiv n cultura firmei - acel ansamblu comun de atitudini, principii, concepte i comportamente ce caracterizeaz organizaia. Conceptul de marketing cere ntregii organizaii s recunoasc adevrul afirmaiei lui P. Drucker: Nu exist dect o singur definiie valabil pentru scopul ntreprinderii: scopul oricrei firme este de a crea clieni.
15 16
Philip Kotler, professor american, considerat printele maketingului.
Clientul este acela care hotrte ce i cum trebuie s fac o firm; ceea ce crede firma c produce are mai puin importan, ntruct decisiv rmne ceea ce crede clientul c poate s cumpere de la firma respectiv, ceea ce consider el c are valoare . Peter Drucker, reputat professor de management marketing.
124
Marketingul este deci
un concept: o atitudine economic orientat spre client; un proces: o serie de decizii i aciuni, ca modaliti optime de a satisface clientul.
5.1.2. Cine sunt clienii notri?

Este considerat client nu numai cel ce cumpr produsul. Termenul se aplic la dou categorii de persoane: cumprtorii cei care cumpr sau pltesc pentru produsele sau serviciile pe care le ofer organizaia, chiar dac nu le utilizeaz neaprat ei nii; consumatorii cei care utilizeaz produsele sau serviciile, chiar dac nu le cumpr ntotdeauna ei nii.
Altfel spus, clieni sunt cei care utilizeaz, cumpr sau pltesc produsele ori serviciile oferite de organizaia dumneavoastr.
n domeniul serviciilor majoritatea deciziilor de achiziie implic participarea clientului individual, care de cele mai multe ori este i beneficiarul acestora. Sunt i exemple n care decizia se ia de ctre un grup decizional. Grupul decizional se compune din persoanele sau grupurile de persoane care influeneaz, autorizeaz sau iau efectiv decizia de achiziie. Pentru a identifica corect clientul-int avem de rspuns la ntrebrile: Cine iniiaz procesul de achiziie? Cine influeneaz procesul de achiziie? Cine decide s se fac achiziia? Cine va folosi produsul sau serviciul achiziionat?
Organizaiile mai au i clieni interni: pentru fiecare departament al unei firme celelalte departamente ale ei sunt clieni, la fel i pentru dumneavoastr atunci cnd v raportai activitatea la colegii de la care primii informaii sau sprijin, resurse, i crora le oferii n schimb tot informaii sau rezultatele muncii proprii. Cum ai vzut la seciunea de management al cursului, exist i alte grupuri care nu neaprat cumpr sau utilizeaz n mod direct serviciile organizaiei.
Pentru aceste categorii folosim termenul de grupuri interesate de funcionarea organizaiei (stakeholders), desemnnd persoanele care dein o miz n bunul mers al acesteia sau beneficiaz n vreun fel de buna ei funcionare. Persoanele respective pot afecta funcionarea organizaiei i pot fi, la rndul lor, afectate de activitatea ei.
Este important ca managerii s neleag care sunt interesele fiecrui grup. Aceasta deoarece managerii acioneaz ntr-o aa numit zon de toleran, adic o zon de performan n care compania reuete s satisfac cerinele principalelor grupuri interesate de funcionarea ei.
125
EXERCIIUL 1:
Cine sunt clienii ti?Lucru pe echipe de 2 persoane.
5.1.3. Procesul i relaia de schimb

Fiecare organizaie are grupurile ei de clieni. Fiecare grup de clieni trebuie identificat i trebuie stabilit ce dorete s obin de la organizaie, din cea ce aceasta i poate oferi pentru satisfacerea nevoilor lui - astfel sunt dezvoltate produsele i/sau servicii care s li se potriveasc. Apare astfel un proces de schimb ntre cele dou pri: organizaia ofer un produs sau un serviciu, n schimbul cruia clientul pltete, de regul, o sum de bani.
Ce dorete organizaia
Clientul
Organizaia
Ce dorete clientul
Esena schimbului este valoarea reciproc: ambele pri trebuie s fie convinse c schimbul este corect i echitabil, altfel el nu are loc. Organizaia se strduiete s pstreze un echilibru n cadrul schimbului, asigurndu-se c oferta sa este mai avantajoas dect a altora.
126
Valoarea reciproc schimbat, sau echilibrul i echitatea schimbului, conduce la satisfacerea clientului i la revenirea lui la furnizor ceea ce numim repetarea cumprrii.
Ideea de schimb reciproc se aplic i n interiorul organizaiei: ntre clienii interni. Astfel, principiul schimbului echitabil rmne valabil i n aceast situaie, aplicndu-se ntre cei care dein resursele i cei care ofer serviciile corespunztoare nevoilor beneficiarilor, aa cum sunt ele identificate de furnizorul de resurse = angajatorul sau managerul. EXERCIIUL 2: Timp de lucru: 20 minute
1. Gndii-v la un serviciu oferit de primrie clienilor ei externi. Descriei procesul de schimb, completnd casetele figurii.
Ce dorete primria
Clientul Ce dorete clientul
Primria
2. Acum analizai un serviciu pe care l oferii unui client intern. Descriei relaia de schimb cu clientul intern completnd casetele figurii.
Ce dorii dvs.
Clientul Ce dorete clientul dvs.
Manager
127
3. Gndii-v acum la verigile de legtur dintre clientul dumeavoastr intern i cel extern al primriei. Ci clieni intermediari putei identifica pn s ajungei la clientul dumeavoastr extern? Notai-i mai jos i apoi descriei pe scurt serviciile schimbate de fiecare dintre acetia.
5.1.4. Procesul decizional al clientului n achiziiile de servicii

Teoria economic susine c de cele mai multe ori deciziile privitoare la cumprarea unui produs sunt bazate n mare parte pe pre. i totui, preul este numai unul dintre factorii pe care cumprtorii(mai ales cei organizaionali) i iau n considerare cnd achiziioneaz produse industriale. Un proces decizional de cumprare parcurge urmtoarele etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. recunoaterea problemei = necesitatea cumprrii serviciului determinarea specificaiei serviciului i a cantitii necesare cutarea i verificarea furnizorilor poteniali obinerea i compararea ofertelor selectarea ofertei = alegerea furnizorului lansarea comenzii = cumprarea serviciului evaluarea performanelor serviciului, feedback la proces
Centrul de greutate al marketingului serviciilor se afl n analiza atent a comportamentului manifestat de cumprtor, care poate fi un individ sau o organizaie. n practic trebuie s obinem rspunsuri la urmtoarele ntrebri: cine cumpr: avem un cumprtor sau un grup de decizie, din care pot face parte: utilizatorii, factorii de decizie ai organizaiei, factorii de influen, cumprtorii (sau executanii deciziei de cumprare), factorii de blocare (paznicii cei care au puterea de a bloca contactul direct ntre vnztor i factorii de decizie) o cum cumpr vezi etapele procesului decisional de mai sus, care au durate diferite i se desfoar diferit n funcie de importana procesului achiziional - adic dac sunt considerate: achiziii sau probleme de rutin (alimente, haine) probleme limitate (vacana, servicii medicale, de telefonie) probleme de mare amploare (cumprarea unei maini, a unei case, achiziiile oganizaionale de materii prime sau dotri etc) o
128
o care sunt criteriile utilizate pentru alegerea furnizorilor determinarea specificaiei tehnice o de unde cumpr o cnd cumpr
Factorii de influen ai comportamentului achizitorului organizaional

tipul situaiei de cumprare: achiziiile organizaionale se pot impri n trei clase de cumprare: dac sunt achiziii noi (nu exist o experien anterioar) sau dac sunt cumprri repetate (aprovizionarea se repet i se desfoar pe baza unor proceduri de comand), tipul produsului sau serviciului acestea duc la clasificarea ofertelor furnizorilor, lungirea procesului decizional sau modificarea componenei grupului decizional. n cazul achiziiilor individuale discutm despre servicii de folosin personal sau colectiv. importana achiziiei: dac aceasta presupune sume mari de bani, dac o alegere greit ar costa mult sau dac exista o incertitudine cu privire la rezultatul ofertelor alternative; implicarea este mai mare n procesul de achizitie, procesul este mai lung, cu investigarea complet a informaiilor deinute. Influenele care se manifest n cadrul procesului decizional de cumprare individual sunt urmtoarele: o influene individuale date de pregtirea persoanei, sistemul ei de valori i caracteristicile psihosociale sau demografice, o influene de grup din partea celor apropiai: colegi, familie, prieteni, o influenele furnizorului prin reclame, promoii etc, o influenele situaionale (din mediul extern) factorii de mediu pot determina unele achiziii. Prin caracteristicile lor, serviciile necesit o colaborare permanent ntre furnizor i cumprtor. n acest context, trebuie reinut importana consultrilor intre ei: vnztorul devine practic consultantul cumprtorului. Acest rol este jucat de vnztor att naintea vnzrii ct i post vnzare: o consultana pre-vnzare ( informaii despre ofert raportat la specificaii, despre procesele tehnologice utilizate, pentru proiecte la cerere); o consultanta post-vnzare care este uneori mai bogat i const in: consultan tehnic, de exemplu instruirea personalului cumprtorului pentru instalarea unui soft i pe timpul de funcionare al acestora (upgrade); consultan pentru organizarea fluxului de producie, dac produsele furnizate solicit modificarea acestuia., etc
REINEI!... Consultana cu ocazia vnzrii este un element al serviciilor pe care furnizorul trebuie s le acorde cumprtorului. Importana acestora este att de mare, nct aceste servicii de consultan pot s fie prestate i n afara contractului de vnzarecumprare.
EXERCIIUL 3:
Gndii-v la cteva dintre achiziiile pe care le pot face viitorii clieni ai PAPI i alegei una dintre ele. Parcurgnd etapele procesului decizional, identificai influenele care se manifest asupra cumprtorului de fiecare dat.
129
Influenele asupra comportamentului cumprtorului Recunoaterea problemei Cutarea informaiilor Evaluarea informaiilor Decizia de cumprare Evaluarea post cumprare ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------n faza recunoaterii problemei, asupra clientului pot aciona toate tipurile de influene. Dup ce trece la etapele de cutare i evaluare a informaiilor, elementele mixului de marketing devin foarte importante, dar i influenele de grup sunt semnificative. n etapa de adoptare a deciziei, rencep s fie importante influenele individuale, iar n etapa de evaluare post-cumprare cea mai mare pondere o au influena individual i cea de grup, dei un rol poate s aib aici i comunicarea. Interesant este c influenele de grup au un rol n toate etapele procesului.
5.2. Clienii i mixul de marketing 5.2.1. Tipurile de clieni, segmentarea i vizarea segmentelor
Segmentarea este procesul de mprire a clienilor existeni sau poteniali dintr-o pia n mai multe grupuri sau segmente diferite, n cadrul crora se manifest solicitri sau nevoi similare, care pot fi satisfcute de un anumit mix de marketing.
Trebuie subliniate trei aspecte eseniale ale acestei definiii: clienii pot fi clasificai n diverse moduri pentru ca organizaia s le poat satisface cerinele comune. Aceast concentrare duce la economii de bani i timp i la o eficien sporit. Clasificarea lor se face conforma unor variabile de segmentare. managerii pot utiliza informaiile despre clienii organizaiei pentru a crea un mix de marketing care s atrag grupul vizat mai mult dect mixul de marketing al concurenilor. nevoile clienilor pot fi explicate i chiar anticipate pe baza informaiilor despre ceea ce au n comun.
130
Caracteristicile pe care trebuie s le aib un segment sunt: Mrimea - segmentul trebuie sa fie suficient de mare, numeric sau ca putere de cumprare, pentru a i se putea vinde servicii n mod economic. Un segment format din prea puine persoane de cele mai multe ori nu poate fi profitabil pentru o organizaie. Identitatea - membrii unui segment trebuie s fie clar identificabili, pentru a le determina cu precizie rezonabil numrul i comportamentul de cumprare. Relevana - baza pe care este ales segmentul trebuie s fie relevant pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite. Accesul - organizaia trebuie s poat gsi cile prin care s ajung cu produsul la clieni si s poat comunica uor cu diferitele ei grupuri de clieni.
Principalele criterii de segmentare ale clienilor sunt: criteriul geografic: ara, zona, mrimea i categoria localitii; criteriul demografic: vrst, sex, generaia, educaia, stadiul n care se afl familia, venitul, tip de locuin, religie, grup etnic; criteriul psihografic: starea psihic sau social a clientului (stilul de via, personalitatea); criteriul comportament de cumprare: atitudinea fa de serviciu, frecvena de utilizare, grad de loialitate, ocaziile de cumprare. Vizarea segmentelor de clieni Majoritatea organizaiilor dispun de diferite modaliti de vizare a unora dintre segmentele de clieni. Poate fi vorba de alegeri contiente sau decizii bazate pe istoria i tradiiile organizaiei. Factorii care influeneaz atractivitatea unui segment sunt: Dimensiunea segmentului i potenialul de cretere. Pentru a fi vizat, un segment trebuie s fie suficient de mare i s aib un potenial de cretere. Profitabilitatea segmentului. Chiar dac sunt mari i n cretere, unele segmente pot s nu fie profitabile. Concurenii existeni i poteniali. Cu ct o organizaie are mai puini concureni, cu att are mai multe anse s-i gseasc un segment atractiv. Totui merit s ne punem ntotdeauna ntrebarea dac inexistena concurenilor pe o pia se datoreaz necunoaterii segmentului sau faptului c profitabilitatea acestuia este nensemnat. Capacitatea i posibilitile organizaiei. Este important s armonizm ntotdeauna capacitatea, posibilitile i resursele organizaiei cu cerinele segmentului ales.
O organizaie i poate stabili propria modalitate de abordare a pieei, putnd alege una din urmtoarele strategii de vizare: Vizarea nedifereniat a unui segment de clieni se neglijeaz diferenele dintre segmente i se pornete de la presupunerea c aciunile de marketing pot fi ndreptate eficient ctre oricare grup de clieni, prin aceleai metode de comunicare, aceeai distribuie i aceleai costuri. Vizarea difereniat a segmentelor de clieni - organizaia poate decide s vizeze mai multe segmente, pentru a intra n competiie pe o zon ct mai mare din pia. Serviciul oferit este modificat n funcie de caracteristicile segmentului i este configurat astfel nct s ndeplineasc
131
nevoile specifice ale fiecruia. Exemplu: oferta firmelor de telefonie pentru clienii persone fizice sau juridice. Vizarea concentrat a unui singur segment de clieni - permite organizaiei s-i cldeasc o reputaie solid prin felul n care ajunge s cunoasc nevoile specifice ale clienilor ei. Acest tip de vizare a unui segment restrns de clieni se numete i vizare de ni, focalizat sau vizare de segment unic. Vizarea personalizat a unui client strategie rezervat clienilor care solicit produse sau servicii foarte specializate. Progresele tehnologice, dezvoltarea bazelor de date i, mai recent, posibilitatea clienilor de a comunica direct cu furnizorii prin Internet, au fcut posibil realizarea unor produse i servicii conforme nevoilor individuale ale utilizatorilor. Timp de lucru: 40 minute, lucru pe grupe. Gndii-v la clienii externi ai primriei dumeavoastr i alegei unul dintre acetia. 1. Identificai segmentul din care face parte clientul extern. Cum ai definit segmentul respectiv? Cate segmente de pia are de fapt primria?
EXERCIIUL 4:
2.
Artai care sunt nevoile i solicitrile acestor segmente.
3.
Artai cum vei rspunde nevoilor fiecrui segment identificat.
132
4.
Apreciai i argumentai atractivitatea segmentelor de pia ale primriei.
5.2.2. Concepte i practici uzuale de marketing cei 4 P versus cei 4 C

Mixul de marketing, sau cei 4 P ori C se refer la principalele prghii aflate la dispoziia unei organizaii pentru satisfacerea nevoilor clienilor si. Un prim model al mixului s-a referit la "cei patru P": Produs, Pre, Poziie, Promovare. Este evident c un client potenial nu ajunge s cumpere un produs dect dac: tie c exist (aspectul promovrii); corespunde nevoilor lui (aspectul produsului); i-l poate permite (aspectul preului); l poate gsi (aspectul poziiei n lanul de distribuie). Modelul celor patru "P" a fost adesea criticat pentru c ar privi prea mult spre interior, concentrndu-se mai curnd asupra operaiunilor organizaiei dect asupra solicitrilor clienilor si. Ca urmare, a aprut modelul alternativ al celor 4 C, care se concentreaz mai mult asupra perspectivei clientului dect asupra intereselor organizaiei. Cei 4C sunt: Cerinele clientului; Costul suportat de client; Comoditatea pentru client; Comunicarea cu clienii.
Cerinele clientului nseamn conceperea tuturor elementelor unui produs sau serviciu astfel nct rezultatul final s satisfac cerinele acestuia. Costul suportat de client - ca s decid dac serviciul achiziionat reprezint o valoare primit n schimbul banilor si, clientul ia n considerare mai muli factori: de la timpul i efortul consumate pentru cumprarea produsului, la costurile psihologice care ar putea nsoi folosirea produsului i la orice alte resurse care i-ar mai fi necesare. Comunicarea - Organizaia trebuie s se asigure c clienii si cunosc care sunt care sunt beneficiile produselor oferite i locurile de unde pot obine aceste produse. Astfel, organizaia trebuie s comunice cu clienii i s le faciliteze clienilor comunicarea cu ea. Comoditatea - Livrarea produselor i a serviciilor ctre clieni implic factori cum sunt accesul, uurina cumprrii, fiabilitatea i calitatea produsului, dar i bunele relaii ntre client i furnizorul serviciilor.
133
Organizaiile folosesc prghiile mixului de marketing pentru a-i diferenia ofertele fa de concureni fiecare ncearc s ofere produse mai performante, un raport calitate-pre excelent, sau doar un pre mai atractiv pentru clieni. Orice element al mixului de marketing, sau caracteristic a procesului de marketing, care i asigur firmei un succes mai mare n comparaie cu oferta concurenei se numete avantaj competitiv.
Prin urmare, orice element al mixului de marketing trebuie privit astfel: n contextul unui schimb definit foarte clar i precis; tiind precis cine sunt clienii; lund n considerare posibilitile organizaiei.
Validitatea oricrui model de marketing depinde neaprat de plasarea lui ntr-un context.
5.2.2.1. Cerinele clientului: analiza produsului

Kotler a propus urmtoarea definiie a produsului:
Produs este orice lucru care poate fi oferit unei piee, pentru a satisface o nevoie sau o dorin. n rndul produselor comercializate se afl bunuri materiale, servicii, experien, evenimente, persoane, locuri, proprieti, organizaii, informaii i idei.
Dibb et all. propun ns definiia urmtoare:
Produs este orice lucru, favorabil sau nu, care este primit n cadrul unui schimb. Este o complexitate de atribute, tangibile i intangibile, printre care utiliti sau avantaje funcionale, sociale sau psihologice.
Orice produs, bun material sau serviciu intangibil, trebuie evaluat din punct de vedere al atributelor i beneficiilor pe care le ofer, pentru a verifica dac el satisface cerinele i nevoile clienilor. Un concept simplu i extrem de util n analizarea produselor i serviciilor este analiza pe trei niveluri: esena produsului - motivul fundamental pentru care produsul este cumprat, sau beneficiul esenial oferit. produsul ca atare - principalele atribute sau caracteristici pe care clientul le ateapt de la un produs - adesea minimul necesar pentru ca produsul s poat supravieui ntr-un mediu competitiv. produsul completat ofer clientului beneficii i servicii suplimentare fa de cele corespunztoare produsului ca atare. Acestea sunt adesea adugate pentru a-l diferenia de
134
celelalte oferte. Beneficiile suplimentare nu constituie un motiv n sine pentru achiziionarea produsului, dar pot determina alegerea lui dintre celelalte de pe pia.
Esena produsului (beneficiul fundamental) Produsul ca atare (atribute, caracteristici) Produsul completat (beneficii suplimentare)
Atributele produsului/serviciului i beneficiile oferite clienilor Clientul primete din partea organizaiei un bun concret, tangibil, un serviciu sau un avantaj imaterial. Ca s precizm deosebirea dintre atribute i beneficii, putem spune c atributul este ceea ce ofer organizaia, iar beneficiul - ceea ce percepe sau primete clientul. Produsele au atribute care trebuie astfel comunicate, nct clienii s perceap beneficiile oferite. Produsele interne Ideea comparrii atributelor cu beneficiile poate fi aplicat i produselor sau serviciilor utilizate intern ntr-o organizaie. Nu toi angajaii intr n contact cu clienii externi. Poate c dumneavoastr oferii un produs care le permite celor aflai n contact cu clienii externi s-i fac datoria mai bine. Conceptul de atribute i beneficii este ns la fel de important pentru clienii interni ca i pentru cei externi. Ceea ce se "vinde" intern clienilor interni - este n mare parte intangibil: ele sunt mai degrab servicii dect produse materiale. Caracteristicile serviciilor n comparaie cu bunurile, serviciile au o serie de caracteristici care le disting net i fac ca ntre operaiunile asociate lor s existe de asemeni diferene de producere i livrare. 1. Inseparabilitatea: serviciile nu pot fi separate de suportul palpabil necesar oferirii lor, sau premisele fizice n care ele sunt oferite sau consummate de client. Nu putem consuma servicii de telefonie, spre exemplu, fr a avea aparatul telefonic necesar, sau cartelele prepltite ori contractul de abonament. 2. Intangibilitatea: clienii nu pot percepe ori simi serviciul nainte de a-l cumpra.Caracterul concret, tangibil, este prima diferen sesizabil nter bunuri i servicii. Un serviciu este un output al unui proces care ofer i el clienilor ceva ce doresc, dar care de regul nu poate fi, n sine, atins. Outputurile acestui proces sunt de fapt experiene n cadrul crora apare i consumul unui bun efectiv (o pizza, de ex.).
135
EXERCIIUL 5:
In tabelul urmtor facei comparaia ntre importana componentelor intangibile i tangibile ale unor servicii. Componenta tangibil Produsele alimentare de Raportul consultantului de S Componenta intangibil Pregtirea felurilor mncare Cunotine de specialitate Importana componentei intangibile Mare de
Activitatea
Restaurant fast food
Consultana management Productor automobile Servicii contabile
Specialist n sisteme de calcul Consilierea imobiliar Supermarket
Vacana la mare prin agenie S sczut, M medie, R - ridicat 3. Heterogenitatea: practic nu exist servicii prestate identic de dou ori. Nu se ntmpl ca atunci cnd servim masa la un restaurant de mai multe ori, s existe exact aceeai ordine a operaiunilor, nici poate acelai personal de deservire. De aceea exist criterii de comparaie pentru modul n care sunt prestate dou servicii de aceeai natur (timpul de ateptare, politeea sau solicitudinea etc.) 4. Perisabilitatea i fluctuaia cererii: serviciile nu se pot stoca, cele mai multe sunt consumate n momentul producerii lor (cumprturile, masa la restaurant etc.), iar cererea variaz n timp: fiind fluctuant, rezult c pot rmne neconsumate (ex. serviciile de turism) i se periseaz, nemaiputnd fi vndute. Dar distincia ntre bunuri (tangibile) i servicii nu este att de simplu de fcut: din ce n ce mai mult, bunurile sunt nsoite de servicii, n timp ce serviciile au tot mai mult tendina de a include produse care s le susin. Azi este foarte dificil s gsim servicii care s nu implice i existena unor produse .
136
Axa produs-serviciu (1977, Shostak) este un alt concept util n nelegerea noiunii de produs sau cerine ale clientului. Aceasta arat c delimitarea ntre bunuri i servicii nu este prea clar: nu exist practic un bun sau serviciu pur, atta timp ct orice bun include un element de serviciu i orice serviciu are i un element de produs.
Bunuri pure Servicii pure
Crile unei edituri
Servicii de alimentaie public
Asistena juridic
Pe axa produs-serviciu putem poziiona oferta unei organizaii alturi de cele ale unei alte organizaii, fie ele concurente sau de alt natur. Utilitatea conceptului este de a determina proporia de servicii, respectiv de bunuri ale unei oferte, astfel nct s nelegem cum putem crete satisfacia clientului. Combinaia (sau mixul) de elemente tangibile i intangibile ale unui serviciu se numete pachetul serviciului i include: 1. produsul fizic un bun material sau o dovad fizic a serviciului prestat clientului (biletul oferit de un cinematograf, un contract sau o chitan de ncasare etc) 2. serviciul de baz : ceea ce se ofer de fapt clientului pentru a-I satisface nevoia de baz de exemplu, serviciul de baz oferit unui client omer cuprinde informaiile privind posturile vacante. serviciile periferice : ceea ce suplimenteaz serviciuul sau i adaug valoare(exemplu: serviciul de rezervare de bilete, slile de ateptare).
Valoarea unui produs sau serviciu, pentru client, se compune din suma beneficiilor pe care acesta i le ofer.
n momentul n care putem modifica proporia de servicii sau bunuri incorporate n ceea ce i oferim, deplasnd pe ax produsul n sensul dorit, oferim clientului tot attea beneficii suplimentare, deci valoarea ofertei pentru client va crete. Contactul cu clienii Este o alt diferen major ntre produse i servicii. La bunuri, operaiunile de producie au loc n general n absena clientului. n schimb, n cazul serviciilor, clienii sunt implicai cel puin ntr-un aspect - al livrrii. Avem trei aspecte majore care decurg de aici: 1. Clienii creeaz cererea pentru un serviciu n momentul n care sosesc n organizaie. Spre deosebire de producie, operaiunile de servicii au mult mai puine posibiliti de a-i corela capacitatea cu cererea. Clienii se ateapt s fie servii rapid, dac nu chiar imediat. Ca urmare, o unitate de servicii este ateptat s se adapteze imediat la schimbrile neateptate n volumul cererii. Natura exact a outputului este determinat de clieni, foarte adesea. In producie, specificaia produselor este conceput n avans. De fapt, clienii pot considera c un serviciu este bun numai dac se las individualizat pentru a rspunde nevoilor personale. Vorbim deci despre o variaie n natura i coninutul serviciilor oferite.
2.
137
Clientul are un rol hotrtor n determinarea i evaluarea calitii serviciilor. Intangibilitatea lor face ca evaluarea calitii s fie foarte personal i subiectiv. Contactul cu clienii poate varia de la foarte redus la foarte intens. Aceste diferene n nivelul de contact reprezint o modalitate foarte util de clasificare a tipurilor de servicii, n funcie de intensitatea contactului cu clienii i de gradul de personalizare a acestora. Implicaiile intangibilitii serviciilor i ale contactului cu clienii sunt: 1. outputul unei operaiuni de servicii nu poate fi stocat. Unitile de servicii trebuie s aibe capacitate suficient pentru a face fa creterii cererii, iar n perioadele de scdere a cererii au capacitateea subutilizat. 2. outputul unei operaiuni de servicii nu poate fi deplasat fizic, de regul. Clienii sunt cei care se deplaseaz la unitile de prestare, ceeace nseamn c acestea sunt obligate s-i duc mijloacele de producie n mai mult elocuri, dac doresc s ajung la un numr ct mai mare de clieni. 3. o dat produs, n general proprietatea asupra unui produs nu poate fi transferat. Un produs devine proprietatea clientului de ndat ce este achiziionat. La bunuri vorbim de fapt despre transferul de proprietate de la productor la client, pe cnd clientul n fapt primete o experien proprietatea unui serviciu nu nseamn dect c clientul l folosete o perioad limitat de timp. Consecina este c serviciile care implic un grad mare al contactului cu clientul trebuie administrate foarte atent.
138
Evaluarea calitii serviciilor Calitatea este o noiune relativ, greu de definit chiar de ctre clieni, cei care o apreciaz i sunt dispui s plteasc pentru ea. O definire general valabil spune c ea este conformarea consecvent la cerinele clienilor17. Clienii pot folosi mai multe criterii pentru a aprecia calitatea experienei trite n utilizarea unui serviciu. Modelul SERVQUAL18 al evalurii calitii serviciilor conine zece criterii ale clienilor stabilite pentru un numr mare de servicii: 1. elementele tangibile ale serviciilor felul n care arat mijloacele fizice folosite n furnizarea serviciului 2. seriozitatea, fiabilitatea i constana capacitatea de a presta serviciul n acelai fel ca i la acelai nivel de calitate de fiecare dat (genereaz gradul de ncredere) 3. receptivitatea promptitudinea cu care rspunde prestatorul de servicii la solicitrile clientului sau cu care trateaz reclamaiile, cererile de ofert etc 4. comunicarea claritarea i comprehensibilitatea informaiilor oferite clientului 5. credibilitatea msura n care se poate acorda ncredere furnizorului de servicii 6. securitatea sigurana fizic a clientului sau sigurana cu care se pstreaz informaiile despre client 7. competena cunotinele tehnice pe care le deine furnizorul de servicii 8. amabilitatea atitudinea personalului furnizorului de servicii i maniera de lucru adoptat de acesta 9. nelegerea msura n care furnizorul de servicii nelege cerinele clientului accesul uurina cu care clientul se poate adresa furnizorului de servicii, fie direct - fa n fa, fie pe cale electronic. EXERCIIUL 6: Definii elementele de evaluare a calitii serviciilor, folosind varianta scurt a modelului ServQual, care are numai cinci elemente:
1. elementele tangibile 2. seriozitatea 3. receptivitatea 4. sigurana 5. empatia = nelegerea i atenia individualizat acordate clientului. Exemple de servicii RECL: dezvoltarea de competene necesare utilizrii eficiente a calculatorului i a comunicaiilor electronice n mediul local; facilitarea accesului la informaie pentru membrii comunitii locale. Ciclul de via i portofoliul de servicii Serviciile (ca i produsele) se modific i se dezvolt n timp, ca rspuns la nevoile clienilor i la activitatea concurenei, n vreme ce unele chiar dispar de pe pia. Ele sunt nlocuite de altele noi, mai bune, sau sunt pur i simplu retrase. Ciclul de via al produsului/serviciului este noiunea care prezint existena acestuia n 4 faze ale ciclului de via, ce au i implicaii financiare:
17 18
Slack, 1998 Parasuraman et all, 1985
139
Faza 1 - Ptrunderea. Clienii sunt precaui n ceea ce privete serviciile noi, deoarece acestea sunt adesea scumpe sau pot avea anumite probleme; n consecin, consumatorii prefer s apeleze tot la cele familiare dect s rite. Vnzrile sunt mici, limitate la cei care sunt dispui i i permit - s testeze noile inovaii. Faza 2 - Creterea. Lumea ncepe s sesizeze avantajele noului serviciu; acesta a fost testat, este mai sigur i mai uor disponibil. Vnzrile ncep s creasc, iar pe pia pot aprea chiar concurenii, strnind i mai mult interesul publicului. Faza 3 - Maturitatea. n acest stadiu, aproape toi cei care i doresc serviciul, l au deja; cei precaui l cumpr acum. Faza 4 - Declinul. Vnzrile totale scad, poate ncepe rzboiul preurilor, i apar noi servicii de substituie. Exist acum prea muli concureni, astfel c unele firme ncep s prseasc piaa. Portofoliul de servicii Produsele sau serviciile unei organizaii nu se afl toate n acelai stadiu al ciclului de via. La un moment dat, o organizaie poate avea cteva servicii n faza de ptrundere, care comport riscuri, i cteva n fiecare dintre celelalte stadii. Aceast structur permite dezvoltarea unui flux continuu de servicii i popularizarea lor n rndul clienilor pentru a atinge un nivel ridicat al vnzrilor sau al utilizrii serviciului. Ca urmare a ciclului de via, este necesar ca organizaiile s dispun de un portofoliu de produse echilibrat, combinndu-le pe cele care genereaz venituri cu cele care necesit resurse. Organizaiile pot realiza n orice moment un echilibru ntre produsele care aduc ncasri mari i cele care consum lichiditi, dar vor genera numerar n viitor.
5.2.2.2. Costul pentru client: despre pre i valoare

Pentru ca o achiziie s se ntmple, clientul trebuie s perceap serviciul ca fiind de o valoare mai mare dect costul pe care el trebuie s l plteasc pentru a-l obine.
Valoarea = beneficii minus costuri
Altfel spus, cnd beneficiile sunt mai mari dect costurile, valoarea pentru client este pozitiv, iar pentru a se produce cumprarea beneficiile trebuie s fie cel puin egale cu costurile pe care el le pltete. n afar de preul n bani, clientul mai pltete i altceva vorbim despre costul real pentru client, care se compune i din: - timpul de accesare a serviciului, efortul i energia necesar (de exemplu statul la coad, timpul de nvare cu noile tehnologii sau formaturi ale documentelor etc); - modificarea atitudinii generale sau a prioritilor personale.
5.2.2.3. Comoditatea pentru client: accesul facil la servicii

Accesul uor la client semnific apropierea serviciului de client: uurina cu care acetia pot accesa, cumpra i utiliza serviciul. Nu este suficient s dispui de cel mai bun serviciu sau de o publicitate de cea mai nalt calitate; dac clienii nu gsesc serviciul acolo unde doresc, probabil c vor cumpra serviciul concurenei. Exist deosebiri clare ntre canalele de distribuie folosite pentru produse (bunuri) i servicii. Bunurile folosesc distribuia realizat prin distribuitori specializai (distribuie indirect), iar
140
serviciile de cele mai multe ori sunt direct livrate clientului-beneficiar este o distribuie direct. n cazul serviciilor: lanul de distribuie este scurt, de cele mai multe ori produsul nsoit de serviciu ajungnd direct de la ofertant la cumprtor. De obicei, serviciile sunt consumate la locul n care se produc. intermediarii de pe pieele de servicii sunt diferii fa de cei de pe pieele bunurilor de consum; este necesar un efort de vnzare din partea intermediarului mult mai mare dect n cazul celor pentru bunurile de consum; premisele fizice sunt foarte importante pe pieele serviciilor.
n acest proces al livrrilor directe de servicii, relaiile dintre cumprtor i furnizor sunt mult mai strnse. Livrrile interne de servicii n cadrul organizaiei, muli manageri nu sunt direct implicai n crearea sau vnzarea serviciului final al organizaiei lor, dar au un rol n realizarea unor produse sau servicii ce vor fi utilizate de departamentele sau de angajaii respectivelor departamente. i n acest caz este vorba de un proces de distribuie. i n cazul livrrilor interne de servicii, de cele mai multe ori, reducerea intermediari duce la diminuarea costurilor. numrului de
5.2.2.4. Comunicarea cu clientul

Din rndul clienilor externi fac parte cumprtori sau utilizatori actuali ori poteniali ai serviciului oferit, plus o serie de alte persoane, grupuri sau organizaii care pot avea o influen asupra comportamentului organizaiei n ansamblu. Exist: Auditorii care pot cumpra de la organizaia dvs.: consumatorii serviciilor, distribuitori exemplu: pentru distribuirea accesului la Internet via PAPI, departamente guvernamentale. furnizori finanatori donatori guvern societatea n ansamblu agenii internaionale bnci analiti liderii de opinie, grupurile de presiune (ex. cele ecologiste) mass-media .
Auditorii pe care organizaia c dorete s le influeneze:
Exist adesea tendina de a considera comunicarea ca pe un proces ndreptat spre cei dinafar ("ei", nu "noi"), dar n realitate fiecare departament al unei organizaii ntreine n mod constant o comunicare cu toate celelalte: ntlniri directe, mesaje e-mail, ntiinri, prezentri de grup etc.
141
Calitatea acestei comunicri interne determin considerabil eficacitatea organizaiei n sine: ea decide dac managerii reuesc s atrag angajaii de partea lor, dac toat lumea nelege ce este de fcut i dac toi au ca obiectiv central satisfacerea clientului. n primul rnd, trebuie s v asigurai c mesajul dumneavoastr este recepionat i neles, apoi pus n practic. De reinut c managerii transmit clienilor un mesaj prin intermediul tuturor aspectelor activitii din cadrul organizaiei: nu doar prin ceea ce se spune, ci i prin ceea ce se face, intenionat sau nu. Mijlocul sau canalul utilizat pentru transmiterea mesajului are o influen asupra modului n care acesta este receptat, indiferent dac auditoriul este intern sau extern. In tabelul de mai jos sunt prezentate categoriile de mijloace de comunicare:
Tipul Multiplu-la-multiplu (impersonal)
Mijlocul Reclam (la televiziune, pres, radio, cinema, n exterior, n mijloacele de transport) Buletine informative Vnzri promoionale Publicitate (comunicate de pres, conferine de pres, sponsorizri, literatur de firm)
Unu-la-unu (personal)
Vnzare personal Telemarketing Trguri i expoziii ntiinri, rapoarte, note E-mail
Multiplu-la-unu (personalizat de receptor)
Vnzare prin pot Internet (websituri ale organizaiilor)
Mixul de comunicare reprezint combinaia de mijloace de comunicare pe care le folosete firma, folosind mai multe medii de comunicare cum am vzut n seciunea despre comunicare. Organizaiile i managerii acestora decid ce mijloace de comunicare s utilizeze, cnd i cum s le combine pentru a transmite un mesaj consecvent, unitar.
142
REINEI!... Influenele furnizorului asupra clienilor se manifest prin prghiile mixului de marketing: prin calitatea serviciilor oferite, prin costul rezonabil - de timp i financiar, prin comoditatea cu care clientul acceseaz serviciul i prin comunicarea eficient cu clientul. Valoarea pentru client este suma tuturor acestor beneficii.
5.2.2.4.1. Promovarea serviciilor

Cel mai cunoscut model de influen prin comunicare este acronimul AIDA19 ( nsemnnd A= atenie, I= interes, D= dorin, A= Aciune/Achiziie). Tipurile de efecte pe care le exercit comunicarea (aciunile prezentate de acest acronim) apar n trei etape, prin care orice comunicare eficient i realizeaz scopul: 1. cognitiv = oamenii iau la cunotin, devin contieni de existena ofertei 2. afectiv = definirea felului n care ei simt sau percep oferta 3. comportamental = apariia unui tip de rspuns activ, ca: punerea de ntrebri, cererea de oferte, cumprarea efectiv sau repetarea ei. Alte modele au rafinat procesul parcurs de cumprtor, aa cum putei nelege din tabelul urmtor: AIDA 1925 Atenie Interes
Afectiv
Colley 1961 Awareness20 Comprehension Conviction Action
Lavidge, Steiner 1961 Awareness Knowledge Liking Preference Conviction
Cognitiv
Dorin Aciune
Comportamental
Purchase
19 20
propus de psihologul American E Strong, n 1925 aware (engl.) = contient, care i d seama de (n. aut.)
143
Promovarea este funcie esenial n marketingul serviciilor. Ea se realizeaz prin integrarea comunicaiilor de marketing prezentate n tabelul de mai sus. Se regsete practic n toate tipurile de comunicare de marketing specializate, astfel nct folosirea termenului trebuie nsoit de precizarea modalitii de realizare. S prezentm i analizm pe rnd aceste modaliti: 1. reclama = este comunicarea persuasiv a beneficiilor unui serviciu astfel nct s declaneze achiziia de multe ori face apel la resortul emoional al oamenilor, indiferent de suportul media folosit (spot TV, printuri n reviste sau panotaj, bannere, materiale de firm inscripionate etc). 2. relaiile publice = producerea i ditribuirea unei bune reputaii, folosind canale directe: auditoriile int reprezentate de stakeholders, dar i canale indirecte: liderii de opinie, ziariti etc. , aa cum am prezentat n detaliu n seciunea de comunicare a cursului. 3. promovarea vnzrilor = orice aciune de comunicare a organizaiei menit s accelereze i s amplifice rspunsul de cumprare al clientului; exemple: cantitate suplimentar sau un produs mostr, timpul de utilizare a spaiului serviciilor, extra beneficii asociate, un pre mai mic etc. 4. vnzarea personal = presupune cunoaterea foarte bun a serviciului de ctre vnztor i mai ales a modului n care s prezinte beneficiile acestuia. Etapele unui proces clasic de vnzare personal sunt: - prospectarea i evaluarea pieei/ a clientului - pregtirea ofertei - abordarea clientului - realizarea prezentrii de vnzare - depirea obieciilor - ncheierea vnzrii / acordul, tranzacia - follow up, sau obinerea de feedback de la client despre gradul de satisfacie dup cumprarea serviciului. EXERCIIUL 7: Cum ai putea s folosii comunicarea integrat de marketing pentru a promova serviciile oferite prin proiectul Economia Bazat pe Cunoatere?
144
5.2.2.4.2 Specificul marketingului serviciilor

Marketingul, n esena lui, se aplic tuturor pieelor unde exist consumatori, concuren i schimbri de mediu. Clientul ocup poziia central att pe piaa serviciilor ct i pe cea a
n sens general, marketingul serviciilor descrie toate conceptele i activitile care sunt orientate mai ales spre consumatorul final: serviciile de regul se consum n momentul producerii (i de foarte multe ori sunt oferite doar la cererea clientului).
bunurilor de consum. Sectorul serviciilor a devenit principala surs de locuri de munc n multe economii, trecnd naintea sectorului productiv, la fel cum i acesta a depit odinioar sectorul agricol. n majoritatea rilor dezvoltate, proporia celor angajai n sectorul serviciilor a crescut de la aproximativ 1 la 20 acum un secol la mai mult de 3 din 4 astzi. Aceast evoluie se explic prin faptul c mecanizarea a sporit eficiena agriculturii i produciei n rile respective, astfel nct este nevoie de mult mai puini oameni care s realizeze producii mult mai mari. n prezent majoritatea oamenilor lucreaz n sectorul serviciilor: munca celor mai muli dintre noi nseamn procese de transformare ale cror obiecte sunt oamenii sau informaiile, i nu materialele. Multe activiti care nu erau incluse n cadrul economiei, n prezent au nceput s fie msurate formal chiar i cele ale organizaiilor non-profit, ca de exemplu guvernul sau organizaiile de voluntariat. Organizaii n care principala activitate presupune interaciuni directe cu clienii, crora i se furnizeaz servicii, sunt: bncile, spitalele, colile, unitile din turism, bursa de mrfuri etc. Dar i n cadrul firmelor de producie exist servicii care vin n sprijinul celor direct productive: contabilitatea, cercetare-dezvoltare, ntreinere, IT - prelucrarea informaiilor etc. Sunt multe activiti, pe de alt parte, pe care oamenii le executau nainte singuri de exemplu, ngrijirea copiilor sau pregtirea meselor, care sunt realizate din ce n ce mai mult de organizaii. Cumprtorii unui Ford model T, acum un secol, i ntreineau sau reparau singuri maina astzi nu ne mai gndim la deinerea unui autoturism dect n asociere cu serviceul auto care l poate deservi. Mileniul nostru este epoca Internetului ceea ce nseamn extrem de multe servicii de tip nou, de la simpla prezentare a unei firme sau comunicarea cu exteriorul a acesteia, pn la rezervri de bilete sau cumprturi, educaie ori distracie on-line. Ca urmare, globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra activitii de marketing. Cumprtorii i furnizorii de produse i servicii adopt o poziie din ce n ce mai global, iar noiunea de piee separate din punct de vedere naional a ncetat s mai fie relevant, cu excepia cazurilor n care exist diferene evidente de gusturi i preferine, rezultat al unei anumite culturi, care duce la intensificarea concurenei ntre furnizori. Marketingul relaional n marketingul tradiional, managerii trebuie s localizeze pieele, s identifice cerinele acestora, s transforme aceste cerine n bunuri i servicii i apoi s le comercializeze. Astzi, cnd nalta competitivitate este caracteristica tuturor domeniilor, ceea ce prezint interes pentru piee este de fapt modul nou i original de a crea valoare pentru clieni.
145
Un aspect specific al mediului de afaceri contemporan l reprezint clienii actuali - avizai, sofisticai i deinnd puterea informaiei. Ei devin pe zi ce trece mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i durabilitatea produselor/serviciilor crescnd nencetat. A aprut astfel o nou orientare, marketingul relaional, care se constituie ntr-un rspuns la provocarea creia trebuie s-i fac fa companiile: pstrarea clienilor existeni. El este considerat cel mai adesea drept practica de a construi relaii pe termen lung, date de satisfacie constant, cu parteneri cheie (clieni, distribuitori, furnizori etc.) pentru a pstra preferina acestora pe termen lung i a menine astfel afacerea respectiv repetarea cumprrii. Marketingul relaional i marketingul tranzacional sunt dou abordri diferite; organizaia trebuie s analizeze tipul de relaii pe care le dezvolt cu clienii. Abordarea care se bazeaz ndeosebi pe atragerea de clieni noi se numete marketing tranzacional. n aceast abordare, atenia organizaiei se ndreapt pe rnd asupra cte unei singure tranzacii, iar activitile organizaiei graviteaz n jurul ncheierii de tranzacii i schimburi distincte. Marketingului relaional, se concentreaz asupra pstrrii clienilor deja existeni. Este nevoie i de clieni noi, iar o organizaie trebuie s gseasc modaliti de a-i atrage. Dar o dat ce au ajuns s cumpere, organizaia ncepe s afle cum poate spori valoarea oferit clienilor.
Marketingul tranzacional Orientarea spre un act de cumprare singular Contact limitat ntre client i furnizor Concentrare asupra beneficiilor oferite de produs Accentul asupra performanelor pe termen scurt Nivel limitat al serviciilor pentru client Scopul este satisfacerea clientului Calitatea este o responsabilitate a procesului de producie
Marketingul relaional Orientarea spre repetarea cumprrii Contacte frecvente i apropiate ntre client i furnizor Concentrare asupra valorii oferite clientului Accentul asupra performanelor pe termen lung Nivel ridicat al serviciilor pentru client Scopul este ncntarea clientului Calitatea este responsabilitatea ntregii organizaii
Cele dou abordri de mai sus nu sunt neaprat incompatibile. n funcie de natura produselor/serviciilor oferite, poate fi potrivit una sau alta dintre ele. Companiile care produc bunuri de larg consum sunt avantajate de o strategie tranzacional, iar cele din domeniul serviciilor au de ctigat dac adopt o strategie relaional. Dezvoltarea relaiilor conduce la creterea loialitii clienilor, iar organizaiile trebuie s fac din aceasta un obiectiv, pentru c din dezvoltarea relaiilor se nasc mai multe avantaje: reducerea costurilor de atragere a clienilor noi, reducerea timpilor de realizare efectiv a serviciilor, creterea numrului de clieni loiali i reducerea numrului de clieni nemulumii.
146
EXERCIIUL 8:
Marketingul relaional n practic. Gndii-v la dou persoane sau grupuri de persoane cu care ai putea spune c avei o relaie n munca dumneavoastr de zi cu zi. Descriei pe scurt caracteristicile acestor relaii. Decidei dac caractesticile marketingului relaional se aplic acestor dou relaii i dac da, artai cum. Timp de lucru: 20 minute.
Relaia 1
Relaia 2
Caracteristicile:
Se aplic?
Cum?
Orientarea spre repetarea cumprrii Contacte frecvente i apropiate ntre client i furnizor Concentrare asupra valorii oferite clientului Accentul asupra performanelor pe termen lung Nivel ridicat al serviciilor pentru client Scopul este ncntarea clientului Calitatea este responsabilitatea ntregii organizaii
147
5.3. Mediul organizaiei i planificarea de marketing 5.3.1. Mediul lrgit al organizaiei

Mediul lrgit cuprinde mediul intern (se refer la ceea ce se ntmpl ntr-o organizaie i include resursele, aptitudinile i abilitile sale), mediul apropiat (sau competitiv) i mediul ndeprtat. Organizaia poate controla mediul intern, l poate influena pe cel apropiat, iar celui ndeprtat i poate doar rspunde adaptndu-i activitatea.
Mediul intern (organizaia) (organizaia l controleaz) Mediul apropiat (competitiv) (organizaia l influeneaz)
Mediul apropiat (competitiv) Mediul competitiv cuprinde acele grupuri i organizaii cu care organizaia interacioneaz, n special clienii, plus concurenii i furnizorii. Mediul ndeprtat Se refer la la factorii care nu pot fi nici controlai, nici influenai n mod direct din interiorul unei organizaii. Mediul ndeprtat poate fi scrutat cu ajutorul analizei factorilor STEEP: Sociali Tehnologici Economici Ecologici (de mediu) Politici Informaiile obinute prin analiza mediului competitiv i ndeprtat pot fi utilizate pentru identificarea influenelor positive sau negative, respectiv a oportunitilor i ameninrilor unei organizaii. Obinerea acestor informaii se face printr-un proces de cercetare.
148
5.3.2. Cercetarea de marketing

Prin cercetarea de marketing nelegem procesul de culegere de date i informaii despre necesitile, dorinele, atitudinile i prerile clienilor, dar i despre mediul n care organizaia i desfoar activitatea. Cercetarea poate fi realizat fie de un departament specializat al organizaiei, fie de o agenie de cercetare specializat. Planificarea procesului de colectare a informaiilor Cercetarea de pia poate fi considerat un proces managerial n trei etape: colectarea datelor = input prelucrarea datelor pentru obinerea de informaii = transformare utilizarea rezultatelor cercetrii ( a informaiilor) n luarea deciziei = output Avem dou aspecte de interes n acest proces: 1. care sunt datele i informaiile necesare; 2. cum pot fi ele obinute: care sunt metodele posibile pentru obinerea lor. Determinarea precis a metodelor de cercetare de pia nu se poate realiza dect prin planificarea atent a procesului de obinere a informaiilor. Paii parcuri n planificarea acestui proces sunt: 1. definirea informaiilor necesare pentru luarea deciziilor i specificarea gradului de detaliere i acuratee al acestora; 2. determinarea datelor deja existente n interiorul firmei i a celor care pot fi obinute fr dificultate; 3. stabilirea posibilitilor concrete de obinere a informaiilor; 4. verificarea resurselor interne disponibile pentru procesul de colectare a informaiilor; 5. stabilirea limitelor unui buget acceptabil, 6. determinarea limitelor de timp n care trebuie obinute informaiile. Cei trei parametrii eseniali n procesul de cercetare sunt: volumul informaiilor, timpul necesar colectrii i prelucrrii, costurile colectrii acestora. Datele sunt informaii brute, neprelucrate, iar informaiile sunt constituite din date prelucrate, obinute prin compararea i combinarea diferitelor tipuri de date. In cercetarea de pia pentru servicii datele necesare se pot mpri n cinci categorii principale: referitoare la mrimea i structura pieei vizate despre tendinele de evoluie ale pieei 1) date cu privire la cerinele clienilor 2) date privind gradul n care furnizorii reuesc s rspund cerinelor clienilor 3) date despre activitatea firmelor concurente Tipuri de date i metode de cercetare Informaiile de la clieni pot fi obinute din:
149
date secundare, care se obin prin metoda cercetrii de birou i pot fi: interne (date de performan i date privind nivelul afacerilor) externe ( baze de date, studii de pia, Internetul, presa, asociaii de profil); date primare, care se obin direct din surs (de la client) prin folosirea unor metode calitative (grupuri focus, interviurile de profunzime, observarea) metode cantitative ( sondaje prin pot, telefon, fa n fa, internet i experimente). Studiu de caz: pe exemplul de afacere care v este prezentat n HO schiai o cercetare de marketing, folosind instrumentele de mai sus.
EXERCIIUL 9:
5.3.3. Rolul i beneficiile planificrii n marketing

Planificarea este procesul care menine organizaia n armonie cu mediul su (intern i extern). Planul nu trebuie s fie un exerciiu teoretic, efectuat o dat pe an; planul organizaiei trebuie s fie bine folosit, consultat i permanent corectat, ntruct el reprezint un document esenial necesar n ndeplinirea corect a sarcinilor i n jalonarea progresului firmei. O bun planificare reprezint cheia succesului pentru o organizaie.
5.3.3.1. Elementele unui plan de mbuntire a relaiilor cu clienii

Un model uzual de planificare de marketing cuprinde: stabilirea obiectivelor organizaiei; realizarea auditului intern i extern, prin strngere de informaii; analiza SWOT; identificarea ipotezelor de lucru; stabilirea obiectivelor specifice/departamentale; alegerea de strategii de marketing (de comunicare sau altele); detalierea strategiilor n program de activiti; msurtori i analize.
150
nelegerea mediului companiei, a misiunii i obiectivelor sale
Stabilirea propriilor obiective preliminare Auditul Clarificarea ipotezelor Revizuirea obiectivelor Programul de activiti Dezvoltarea strategiilor
Analiza SWOT
Msuri i analize
5.3.3.2. Auditul de marketing

Lista elementelor unui audit de marketing conine:
Analiza mediului intern de marketing (sau a propriei activiti de marketing) Examinarea celor 4 C ai organizatiei dvs., aprecierea eficacitatii si a impactului asupra profitului Cifra de afaceri obtinuta de produsele sau serviciile pe care le oferiti, exprimata prin volum si valoare, prezentat pe regiuni / lunar / dupa marime / dupa cumparatori (sau orice alta defalcare adecvata activitaii organizatiei dvs.) Organizarea serviciilor de vnzri i marketing dac exist departamente distincte pe cele dou servicii 2. Analiza mediului extern de marketing Factorii STEEP: sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici sau mediul extern ndeprtat; Piaa: Cine sunt clienii, ce se cunoate despre necesitile, inteniile sau comportamentul lor? Care sunt principalele piee ale organizaiei? Care este segmentarea acestora? Care sunt perspectivele fiecrui segment de pia? Structura competiional: Cine sunt concurenii i care este poziia acestora pe pia? Ce structura organizaional / situaie financiar au? Costurile: Care sunt relaiile cu furnizorii / distribuitorii? 1.
Prin auditul de marketing (strngerea de informaii prelucrarea lor) realizm o radiografie de moment a unei organizaii, dup momentul n care se stabilesc obiective de marketing pentru dezvoltarea ei i ndeplinirea lor cu ajutorul planificrii.
151
5.3.3.3. Analiza SWOT

Reprezint o evaluare a activitilor unei organizaii sau ale unui departament, precum i a plusurilor i minusurilor acestora. Plusurile sau "punctele forte" sunt apoi analizate n raport cu oportunitile dezvluite de audit, iar minusurile (sau "punctele slabe") cu ameninrile. Analiza SWOT este un instrument extrem de util care v ajut s aflai ce merge bine i ce nu, precum i ce s-a schimbat la interfaa cu clienii dvs. Poate fi aplicat n multe situaii ca de exemplu ntr-un exerciiu de analiz SWOT al dumneavoastr, ca individ!
Mediul intern
Atuuri (puncte tari)
Deficiene
(puncte slabe)
Mediul extern
Oportuniti
Temeri
Planul de aciune Implementarea unui plan de marketing se realizeaz prin detalierea strategiilor. Acest rol l joac planurile de aciune care descriu ce dorete s fac firma i enumer n detaliu cum se procedeaz pentru atingerea obiectivelor programului. Ele arat i repartizeaz n timp i pe elemente de cost fiecare component a mixului de marketing, sub forma unei liste de activiti concrete. n linii generale, planurile de aciune au un caracter tactic i conin: o prezentare detaliat a aciunilor ce vor fi desfurate; desemnarea persoanelor responsabile pentru fiecare aciune; ealonarea n timp a sarcinilor ce trebuie ndeplinite; stabilirea costurilor necesare pentru a duce la bun sfrit fiecare aciune; previziunea a ceea ce trebuie s se obin cu ajutorul fiecrei operaiuni: impactul sau rezultatul intermediar.
Cu alte cuvinte, planurile tactice de aciune trebuie s indice: ce trebuie fcut, de cine trebuie efectuat, n ce moment, cu ce costuri i randamentul ateptat. De aceea, o activitate important n procesul planificrii de marketing este stabilirea bugetului necesar fiecrui plan. REINEI!... Programul detaliat al activitilor este componenta principal a implementrii unui plan bun. Pentru ca planul dumneavoastr de aciune s poat duce la mbuntirea satisfaciei clientului, este bine s inei cont c nu putei avea succes deplin dac acionai singur: implementarea oricrui plan necesit lucrul n echip.
152
EXERCIIUL 10:
Schiai un plan de marketing pentru lansarea nui nou serviciu n comunitatea dumneavoastr, de exemplu oferirea de consultan de afaceri pentru dezvoltarea comunitii de afaceri locale.
5.4. Marketingul prin Internet: Noua Er 5.4.1. Cteva definiii utile21

E-Marketing - Marketingul electronic este definit ca atingerea obiectivelor de marketing prin folosirea tehnologiei comunicaiilor electronice. E-Commerce - Comerul electronic este comerul realizat prin cumprarea, vnzarea, marketingul i servisul acordat produselor sau serviciilor prin folosirea reelei de calculatoare. E-Business este orice sistem informaional sau aplicaie care servete i susine procese de afaceri. Astzi acest lucru este realizat mai ales prin intermediul tehnologiilor web. Comunicarea prin Internet nu mai este azi doar un mijloc de promovare a produselor i serviciilor, ci un mod de a reformula ntreaga activitate de marketing a unei organizaii. Ea a afectat nsi definirea produselor i serviciilor, stabilirea preurilor i competiia ntre juctori, pentru afacerile n sistem B2C business to consumer22. Pentru afacerile n sistem B2B business to business23 - inclusiv distribuia, din suita mixului celor 4 C, a fost modificat i acest lucru a alterat dinamica schimburilor ntre organizaii. S vedem care sunt atributele cheie ale Internetului i rezultatele utilizrii sale24: ATRIBUTE disponibilitate i accessibilitate DETALII Organizaiile au crescut timpul real de business la 24 / 365, ceea ce ofer flexibilitate i convenien clientului Comunicarea de marketing, ca i produsul sau serviciile, pot fi customizate pentru fiecare client individual cu costuri relativ sczute Consumatorii pot interaciona n instantaneu cu organizaiile sau site urile lor Balana puterii nclin acum mai mult spre consumator dect spre organizaii Internetul amenin viitorul intermediarilor pentru c permite ajungerea direct a organizaiilor la clieni i consumatori
customizare (marketing 1 la 1)
interactivitate (comunicare n dou sensuri) mputernicirea consumatorului Renuarea la intermediar/apariia de noi intermediari
21 22
www.wikipedia.org tranzacia de vnzare-cumprare se petrece ntre o firm i clientul final, sau end user (n. aut.) 23 tranzacia de vnzare-cumprare se petrece ntre dou firme (n. aut.) 24 Discombe, 2004
153
Activitatea voluntar a consumatorului
Internetul este un mediu de tragere ca strategie, se bazeaz pe participarea i interaciunea voluntar a consumatorului, spre deosebire de mpingerea prin media clasice (TV) Mediul internetului este global prin definiie, distanele geografice i graniele au devenit irelevante Tehnologia Internetului combin trsturile comenzilor prin pot sau telefon i face posibil colectarea n timp real a informailor de la vizitatorii site urilor Tehnologia Ingternetului reduce costurile afacerilor Internetul va nivela preurile datorit accesului global al marketerilor25 la informaiile precise despre preuri, compararea lor i datorit agenilor de cutare inteligeni
Afacerile sunt globale
Informarea n timp real
Reducerea costurilor Nivelarea preurilor
Iat c apar avantaje noi care nclin mult balana n favoarea utilizrii noului mediu de afaceri. Avantejele sunt de partea ambelor pri implicate n tranzacii clieni i furnizori, consumatori i organizaii. EXERCIIUL 11: Care crezi c sunt avantajele pe care le ai ca i consumator de e-commerce? Dar dezavantaje? DEZAVANTAJE
AVANTAJE
25
marketer = persoan care lucreaz n marketing, om de marketing (n. aut.)
154
5.4.2. Beneficiile utilizrii Internetului

Printre beneficiile cheie cutate de majoritatea consumatorilor, dar i de ctre organizaii avem:
Distracia
Customizarea, personalizarea serviciilor
Crearea de comuniti online
mbuntirea serviciului pentru consumator
Valoarea adugat prin internet

Conveniena
Informaia relevant
Construirea de relaii
Crearea de experiene satisfctoare pentru consumatori
Se pot identifica modificrile aduse mixului de marketing, prin folosirea avantajelor internetului tabelul de mai jos prezint o parte din ele. Ca EXERCIIU, adugai n casetele fiecrui element de mix de marketing adaptrile pe care le sesizai acum pentru marketingul n Comunitile Locale.
ELEMENT AL MIXULUI DE MKT Cerinele clienilor (produsul, serviciul)
MODIFICRI DE ATRIBUTE, EFECTE
Customizarea posibil, prin participarea clientului la configurarea propriului produs/serviciu, transform mai rapid cumprtorul potenial n cumprtor efectiv ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
155
Comunicarea Este mai interactiv, n timp real, elimin multe din posibilitile de eroare, mai inteligent, individualizat, mai integrat i independent de locaia cu clientul interlocutorilor --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Costul pentru client Competiia bazat pe pre se poate diminua, de exemplu n piaa produselor B2C la care transparena preurilor e mare, dar se poate i intensifica, de exemplu pentru produsele care se vnd doar la pachet cu servicii adugate, sau la produse atent difereniate --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Comoditatea pentru client Una din mbuntirile majore: au aprut plile online, care au determinat creterea serviciilor de livrare a bunurilor/serviciilor comandate prin internet ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ce se poate concluziona, de aici? C internetul a devenit noul loc de business, care a schimbat definitiv practicile curente de marketing. Schimbrile se pot implementa mai eficient, deciziile se iau mai rapid, iar activitile de marketing pentru satisfacerea nevoilor stakeholderilor unei organizaii se influeneaz i intercondiioneaz reciproc. Mediul, competiia, oferta pentru clieni... sunt azi pe internet, care v ateapt i pe voi s-i cunoatei i folosii beneficiile...
156
n loc de concluzii...
Scopul acestei seciuni a fost s i asigure noiunile i instrumentele practice de baz necesare pentru exercitarea funciei de marketing n comunitatea ta, prin:
- nelegerea tipurilor de clieni pe care i ai - interni si externi - si a nevoilor tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei tale (stakeholders) - crearea de relaii de durat cu clienii ti, bazate pe identificarea clar a nevoilor acestora i pe schimbul reciproc de valoare; - promovarea cu eficien a serviciilor i vizarea corespunztoare a segmentelor de clieni, folosind prghiile oferite de mixul de marketing i comunicarea integrat de marketing; - oferirea de servicii de calitate care s rspund nevoilor lor in continu schimbare; - planificarea dezvoltrii relaiilor cu segmentele de clieni lund n considerare influenele de mediu intern i extern i folosind un model de planificare adecvat; - cunoaterea pieei pe care noul mediu de marketing Internetul a creat-o i adaptarea instrumentelor de marketing pe care le vei folosi n activitatea ta la acesta.
157
Ziua
6
Evaluarea nvrii: ntre necesitate i utilitate
n aceast sesiune vei nva:
S nelegi rostul i rolul evalurii cunotinelor dobndite pn acum S foloseti modelul nvrii experieniale pentru trasarea progreselor tale S-i stabileti un plan managerial de consolidare a ctigurilor de pn acum S oferi feedback
158
Lista de control al evoluiei tale

Ce ai nvat pn acum... Comunicarea interpersonal : cheia bunelor relaii cu cei din jur Comunicarea organizaional: motive i obiective pentru comunicare, mix de canale, planificarea comunicrii Managementul: gestionarea unui complex de activiti pentru a rspunde intereselor grupurilor de persoane interesate de buna funcionare a organizaiei Noul meu rol, ca manager RECL: cum l exprim, n managementul informaiei i al proiectelor... Marketingul serviciilor: promovez servicii impalpabile dar cu materializri concrete i diferite Evaluarea nvrii mele Ce mai ai de parcurs...
Importana acestei sesiuni n cadrul cursului La nceputul acestui modul de curs, n preambulul demarrii lui, am definit obiectivele generale ale instruirii. Le-am formulat ca schimbrile n comportamentul vostru profesional, dorite a se nregistra n urma participrii la instruire. Aceste schimbri au nevoie de un fundament teoretic cunotine, concepte i noiuni pe care vi le-am transferat i de o ct mai susinut aplicare a lor la contextul practic al activitii de manager pentru dezvoltarea de abiliti efective de lucru. Prin permanentizare, aceste abiliti i competene dobndite devin noul vostru comportament profesional. Evaluarea nvrii arat msura n care au fost atinse obiectivele de nvare, din punct de vedere al cunotinelor i aptitudinilor mbuntite sau dezvoltate. O vom realiza folosind dou modaliti: un test scris care cuprinde un test gril i un subiect de dezvoltat la alegere dintr-o suit de 3; o prob practic: realizarea unei scurte prezentri (cca 5 min.) n faa colegilor, care s arate msura n care stpnii un concept ales liber din materia celor 5 zile, i cum l putei folosi practic n activitatea managerial. Prezentarea va fi urmat de primirea feedbackului oferit de Trainer i de ctre colegi, pe formulare printate. Rezultatul la testul scris l vei primi n lunea imediat urmtoare acestei sptmni de curs. Cu ncredere, curaj ! toi am trecut prin aa ceva ! i iat, am rmas teferi i nevtmai !... Am crescut i ne-am dezvoltat profesional mpreun i De-atunci suntem Prieteni ! (noi, echipa de Traineri a modulelor 2 i 4)
159
6.1. Ciclul lui Kolb

I hear and I forget; I see and I understand; I do and I remember Confucius, 450 . C. - sau ciclul nvrii experieniale -
1.Experiena concret
4.Testarea conceptului
2.Observarea sau reflecia
3.Conceptualizarea (teoretizarea)
nvarea experienial este ilustrat de modelul lui Kolb (1974). El a definit patru etape n acest proces de nvare caracteristic adulilor: experiena concret ntmpltoare sau planificat; observarea etapa de reflecie asupra experienei concrete parcurse; conceptualizarea extragerea conceptului sau formularea unui principiu de aciune ce poate fi aplicat n practic ntr-o situaie de acelai tip cu experiena respectiv; testarea sau experimentarea activ a conceptelor extrase n etapa anterioar, ntr-o nou experien similar cu cea analizat, se valideaz astfel respectivele concepte ori principii i ciclul rencepe. Acest tip de nvare are o eficien nalt, pentru c participanii sunt implicai direct i sunt pui n ipostaza c trebuie s treac la aciune, s fac concret ceva - sau s-i prezinte deciziile referitoare la un curs de aciune pe care l-ar adopta n acel context. Foarte multe din metodele de instruire des folosite se bazeaz pe mecanismul acestui tip de nvare: studiile de caz, simulrile, jocurile de rol, exerciiile de grup. Pe care le-am folosit i noi, ca aplicaii... acum v-am spus cum ai lucrat, pe parcursul instruirii !
160
6.2. Testul scris

Subiectul 1: Testul gril conine 15 ntrebri, cte 3 pentru materia aferent fiecrei zile a modulului Management Interdisciplinar. Rspundei obligatoriu la toate ntrebrile, bifnd csua din dreptul rspunsului pe care l considerai bun (exist doar un singur rspuns corect la fiecare ntrebare).
Timp de lucru: cca 45 min. Subiectul 2: Partea a doua a testului v cere s formulai un rspuns pentru un singur subiect la alegere dintr-un total de 4. Cele mai multe subiecte propun explicarea pe scurt a unor concepte, nu foarte ample, din materia parcurs. Rspunsul trebuie s se ncadreze n spaiul prevzut pe formularul de test (cca 150 cuvinte). Calificativele pentru subiectul 2 sunt: nesatifctor, suficient, bun, foarte bun.
Timp de lucru: cca 15 min. Atenie ! Se consider promovat un test cu minim 8 rspunsuri corecte i cu calificativul satisfctor pentru rspunsul la subiectul B. SUCCES !
161
6.3. Puntea: realizarea unei prezentri i oferirea feedbackului

1 CE voi spune: Acest mod de evaluare a fost ales deoarece comunicarea este factor cheie pentru succesul n activitatea dumneavoastr de manageri RECL. Demonstreaz abilitile dumneavoastr de comunicare interpersonal i capacitatea de a structura, pregti i livra o mic expunere public.
2 CUM voi spune: Tehnica pe care o putei utiliza se numete Puntea: 1. Spune-le CE LE VEI SPUNE = subiectul 2. VORBETE-LE 3. Spune-le CE LE-AI SPUS = concluzia prezentrii Nu uitai c o comunicare fa n fa este cea mai bun oportunitate de a lucra asupra interlocutorului: acordai atenia cuvenit prezenei personale i relaiei cu auditoriul. Folosii mijloacele de prezentare vizual pe care le consideraiadecvate (flipchart,
3 Feedback Me, Now Formatul n care vei primi feedbackul este acelai fie c este cel de la Trainer, fie c este cel de la colegii manageri RECL. Se ofer feedback la coninut, dar i la modul de realizare a prezentrii cum reiese din formularul de pe pagina urmtoare.
162
Fi de Feedback
Oferii feedback la modul n care colegul/colega ............................. a realizat prezentarea din punct de vedere al coninutului, ca i din punct de vedere al modului de prezentare - tehnica CIS de acordare a feedbackului. Grad de cunoatere a conceptului prezentat:
Claritatea i logica argumentaiei:
Coerena i structurarea prezentrii:
Comportament:
Impact:
Sentiment:
Recomandri:
163
NOTE DE STUDIU ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
164
Despre autor
1. NUME, PRENUME: CHIRI, CRISTINA 2. DATA / LOCUL NATERII: 20.02.1968 / Bucureti 3. FUNCIA ACTUAL: Managing Partner RODA Business Consulting (www.rodaconsulting.ro) 4. STUDII: Universitatea din Bucureti Facultatea de biologie, secia biochimie (1993); Open University Business School Professional Diploma in Management (1997), Master of Business Administration; Future Achievement International - USA, prin Coaching Institute Bucureti (2004) Certified Professional Facilitator. 5. PUBLICAII: Analyse Transactionnelle: instrument de communication et dvolution / Alain Cardon, Vincent Lehard, Pierre Nicolas (Analiza Tranzacional instrument de comunicare i evoluie traducere din limba francez), Editura Codecs, 2002; Formulare-tip pentru o activitate de success n domeniul resurselor umane - coautor, Editura Forum Media, 2006; autor de cursuri i manuale de training (marketing general, marketing industrial, marketingul serviciilor, management prin obiective, managementul schimbrii, comunicare, customer care, vnzare consultativ, tehnici de negociere, leadership, management financiar, business etiquette). 6. TRAINING, TUTORIAT, CONSULTAN: CODECS (din 1998); Intersource (din 2004); Personel Development Services (2005) comunicare organizaional, negociere; leadership personal; managementul schimbrii; analiz i diagnoz organizaional; strategii de cretere i dezvoltare organizaional; audit de management i resurse umane; teambuilding; executive coaching. 7. CLIENI PRINCIPALI (TRAINING, CONSULTAN): McDonalds Romania; Western Union Financial Services Gmbh; Henkel Romania; Henkel Bautechnik; HVB Bank; CAIB Romania, Banca Comercial Romn; Unicredit; Syngenta Agro Romania; CB Richard Ellis; RH Properties; Policolor; Tichet Plus; Alpha Group; Alstom Group; Motorola; Hores Romania; ING Bank; Romanian Soft Company; IGCTI; Promoterm Group; CODECS (studeni i tutori OUBS). 8. CONTACT: cristichirita@rodaconsulting.ro; christichirita@yahoo.com
165
La finalul acestui curs interdiciplinar complex v mulumim pentru tot ceea ce ai pus n participarea la acest program i v dorim mult succes n activitatea departamentului RECL!
166

Management Interdisciplinar Pentru Comunitatile Locale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Interdisciplinar Pentru Comunitatile Locale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EBC MODULUL

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.2. Tipuri de comunicare ...................................................................................... 8

1.3. Tehnici de comunicare interpersonal .......................................................... 13

1.4. Stiluri de comunicare i comportament ........................................................ 23

1.5. Legile persuasiunii........................................................................................ 28

1.6. Lista de control al evoluiei cursantului ....................................................... 30

2. Comunicarea organizaional i relaiile publice .............................. 32

2.2. Comunicarea organizaional extern........................................................... 35

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

3. Modele i instrumente de management .............................................. 62

3.8. Managerul i abilitile de lider .................................................................... 84 3.9. Ce este o echip? .......................................................................................... 85

3.10. Managementul informaiei ......................................................................... 87

4. Tipuri de management. Managementul .............................................. 91

4.2. Managementul proiectelor locale ............................................................... 105

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

5. Marketingul serviciilor pentru comunitile locale................................................................ 123

5.2. Clienii i mixul de marketing .................................................................... 130

5.3. Mediul organizaiei i planificarea de marketing ....................................... 148

5.4. Marketingul prin Internet: Noua Er .......................................................... 153

6. Evaluarea nvrii: ntre necesitate i utilitate................................ 158

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1. Comunicarea: teorii i modele

Zgomot care distorsioneaza mesajul

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

BENEFICIILE COMUNICRII CU CEI DIN ORGANIZAIE 1. CU CEI DIN AFARA ORGANIZAIEI

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

CRITERIU Tip de limbaj folosit

Numrul de indivizi participani la procesul de comunicare

Contextul spaio-temporal al mesajelor Intenionalitatea comunicrii Obiectivele comunicrii

Poziia ierarhic n organizaie

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.2.1. Comunicarea verbal

Un mesaj trasmis prin cuvinte reprezint o comunicare verbal.

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Privire Zmbet Gesturi Poziia corpului Distana Imbrcminte

Tonul vocii Ezitri

Pauze Ritmul i viteza

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Spaiul personal Spaiul social

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.3. Tehnici de comunicare interpersonal

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.3.3. Obstacole n comunicare : filtre i bariere

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Filtrele i barierele fac ca eficiena comunicrii s arate ca n schema de mai jos:

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

e) Invadarea spaiului personal

1.3.4. Importana feedbackului n comunicare

Bucla de control sau feedback

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.3.5. Ascultarea activ

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

1.3.6. Punerea de ntrebri - tehnica chestionrii

Management Interdisciplinar pentru Comunitile Locale

Managem ment Interdisc ciplinar pentru u Comunitile e Locale

1.4.1. Fol losirea sti ilurilor de e comunic care