Sunteți pe pagina 1din 22

Intrebarea.55.Factorii de influienta asupra ofertei.

Factorii de influenta sunt:


a) Pretul resurselor.Daca pretul factorilor de productie scade, ofertantii unui anumit produs, snt dispusi a produce mai multe bunuri, curba ofertei pentru bunul respectiv nregistreaza o deplasare spre dreapta.
b) Pretul altor bunuri. Factorii de productie snt atrasi spre acele activitati de productie unde ei snt platiti la un pret ridicat. Daca pretul productiei X creste, este firesc ca sa se nregistreze o atragere a factorilor de productie spre acest produs, deci curba ofertei la acest produs se va deplasa spre drearta, si invers. c) Tehnologia. ntroducerea tehnologiei noi, are ca efect cresterea productivitatii muncii si, implicit, reducerea costului de productie. n acest caz, curba ofertei se va deplasa spre dreapta, deoarece producatorii snt motivati a produce mai mult. Descresterea productivitatii muncii, duce la cresterea costurilor de productie si evident efectul va fi negativ asupra ofertei, deci curba ofertei se va deplasa spre dreapta. d) Numarul de ofertanti. Curba ofertei pietei ( a tuturor firmelor dintr-o anumita ramura care produc acelasi produs ) se va deplasa spre dreapta, daca n ramura vor intra noi firme si invers. e) Perspectivele pietei. Daca n perspectiva se asteapta, ntr-o anumita ramura, la scaderea sau chiar la oprirea productiei ( o greva ), n prezent ofertantii vor produce mai mult pentru a contracara efectele actiunilor viitoare. Deci, curba ofertei se va deplasa spre dreapta. Daca ofertantii se asteapta la o crestere a pretului n viitor, atunci n prezent vor reduce productia pentru a o creste n viitor. Deci, curba ofertei se va deplasa spre stnga. f) Costul productiei. Daca costul productiei scade, oferta pentru bunurile respective va creste si invers, cresterea costului va aduce la scaderea ofertei. Specialistii considera ca evolutia costului reprezinta unul din factorii principali care actioneaza asupra ofertei. Deci, curba ofertei se va deplasa spre dreapta daca costul scade si invers. g) Taxele si subsidiile. Firmele platesc taxe asupra profitului obtinut. Daca taxele pe profit se majoreaza, atunci apare tendinta de reducere a ofertei si deci curba ofertei se va deplasa spre stnga. Invers, daca se nregistreaza o reducere a taxelor pe profit, se va nregistra o crestere a ofertei si deci deplasarea curbei ofertei spre dreapta. Statul poate interveni sa sustina unele firme sau o industrie sau alta. Acest lucru se poate realiza cu alocatii de la bugetul statului, respectiv cu subsidii. n aceasta situatie, oferta va creste si evident curba acesteia se va deplasa spre dreapta. h) Conditiile naturale reprezinta un factor important care, n multe ramuri, influenteaza marimea ofertei. Conditiile social-politice si pun si ele amprenta asupra ntregii activitati economice. Daca acestea snt favorabile ( stabilitate politica, cadru juridic adecvat, etc.) atunci oferta va creste, daca nu, oferta va nregistra o reducere.

Intrebarea.54.Clasificarea produselor.
Produse de consum-includ acele bunuri si servicii care sint destinate consumatorilor finali pentru a satisface necesitatile personale. Produse industriale reprezinta bunuri si servicii care pot fi utilizate pentru fabricarea altor bunuri si servicii.

Intrebarea.53.Notiuni introductive in formarea ofertei.

Intrebarea.31.Stresul.Definire.Cauzele stresului. Stresul-este starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau riposta
la solicitari sau amenintari.Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea psihica sau fizica a organismului este amenintata de factori interni si externi.Nimeni nu poate si nu trebuie sa evite stresul ,el trebuie cunoscut si controlat.

Cauzele stresului:

-conflicte familiare; -conflicte profesionale; -cauze sociale; -din sfera vietii intime;

Cauze ale stresului pentru manageri:


-complexitatea ,diversitatea si noutatea lucrului managerial; -responsabilitatea inalta; -ritmul alert de adaptare a deciziilor; -subordonati slab pregatiti; -ziua de munca nelimitata; -stil de management neadecvat;

Intrebarea.40.Caracteristicile intreprinzatorului.
1.Dorinta de asumare a riscului; 2.Controlul propriului destin; 3.Spirit de inovator; 4.Nevoia de implinire; 5.Acceptarea incertitudinii; 6.Perseverenta; 7.Spiritul de initiativa; 8.Potential energetic ridicat; 9.Capacitatea de legatura si motivare; 10.Capacitatea de autodisciplina; 11.Capacitatea de luare rapida a deciziilor; 12.Dorinta de responsabilitate; 13.Orientarea spre viitor.

Intrebarea.9.Rolurile manageriale dupa H.Mintzberg interpersonale, Informationale,decizionale.


Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3 categorii:

1.Prima categorie urmatoarele roluri:

este

interpersonale:Aceasta

categorie

include

a)reprezentare-managerul participa la ceremonii,are obligatii juridice de ligalizare a documentelor oficiale.Este un simbol al organizatiei. b)lider-este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor selectare,aprecierea si remunerarea lor. c)agent de legatura-asigura legatura informationala informatia,participa la consfatuire,sedinte,consilii. in interiorul si exteriorul organizatiei,prelucreaza

2.A doua categorie este informationale.Aceasta categorie include roluri ca:


a)observator culegerea si relevarea informatiei interne si externe. b)deseminator-transmiterea informatiilor subdivizionilor. c)purtator de cuvint-informarea subiectilor din afara organizatiei,declaritie, darii de seama.

3.A treia categorie este decizorii.Aceasta categorie cuprinde urmatoarele roluri:


a) rolul de intreprinzator-managerul cauta,elaboreaza noi idei,noi proiecte, noi metode si strategii. b)de pompier-actiuni de colectare,lichidare a greselilor,a crizelor si conflictelor. c)repartizator al resurselor-adaptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor,elaborarea grafilor,schemilor si algoritmelor de activitate. d)negociator-participa la tratative,negocieri,incheierea contractelor, reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Intrebarea.7.Niveluri si arii de MG
Intr-o organizatie deosebim 3 mari niveluri ale procesului de MG:nivel strategic,tactic,operational. La nivelul strategic-amploarea obiectivelor vizeaza organizatia in intregime,iar perioada de actiune este definitia de pe un termen lung. La nivelul tactic-se urmareste realizarea obictivelor derivate de obiectul global.Se realizeaza sarcini specifice si se iau decizii de corectare a abaterilor ce pot aparea in subsistemele conduse si coordonate.Au caracter periodic. La nivelul operational-are loc conducerea nemijlocita a proceselor si activitatilor direct specifice pentru respectivul sistem de productie.Are loc urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce au un caracter curent.

Corespunzator acestor 3 nivele de conducere avem trei tipuri de manageri:


-managerii superiori; -managerii medii; -managerii inferiori.

Intrebarea.8.Definirea managerului:caracteristica generala a activitatii managerului superior,mediu,inferior.Sfera calitatilor,cunostintelor si aptitudinilor(conceptuale,tehnice,umane)managerilor.Definirea antreprenorului .Manager si antreprenor:asemanari si deosebiri.
Def.Manager-specialist in domeniul MG,conducator de intreprindere,peroana care este implicata in administrarea
unei organizatii cu autoritate in folosirea,combinarea si coordonarea resursei lor umane,financiare materiale si informationale cu scopul obtinerii rezultatelor dorite.

Managerul superior-sunt

formati din presedinti,vice presedintii companiilor,directori executivi,sunt grupuri relativi mici de persoane care contoleaza organizatia in intregime si care stabilesc obiectivele organizatiei,strategia generala,ei conduc cu organizatia in general.

Managerul mediu-managerii functionali includ sefi de departamente,de diviziuni,de servicii.Acestea sunt primii
responsabili de implementarea politicilor si planurilor de dezvoltare cit si pentru supravegherea,conducerea managerilor de la nivel ierarhic inferior fiind necesar pentru a face legatura intre nivelul top si nivelul operational.

Managerul inferiorel-duc

raspunderea de productia marfurilor si serviciilor,sunt reprezentate prin sefii de echipa,maestri,supraveghetori,ofice-manageri.Acesti manageri supravegheaza si coordoneaza activitatea lucratorilor operativi. Pentru asi indeplini atributiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunostinte si capacitati care pot fi divizate in 3 categorii distincte:

1.Cunostinte
sistem.

si capacitati conceptuale-ceea ce se refera la capacitatea in intelegerea complexitatii organizatiei ca

2.Cunostinte

si capacitati privind resursele umane-rationamentul de a lucra cu oamenii incluzind intelegerea procesului de motivatie si de conducere cu oamenii.

3.Cunostinte si capacitati tehnice-referitor la capacitatea


instruire si prin experienta.

de a folosi cunostintele,metode si echipamente pentru

Antreprenor-este

o persoana fizica sau juridica care se obliga pe baza unor conditii contractuale sa execute diferite lucrari in beneficiul altei persoane sau organizatii,in schimbul unei sume de bani dinainte cuvenite.

Intrebarea.4.Etapele evolutie MG:managementul empiric,inceputul MG stiintific,MG stintific.


MG empiric caracterizeaza perioada in care functia manageriala era indeplinita de proprietarul intreprinderii si se
baza pe intuitie,experienta practica si bun simt.

MG.stiintific

sunt marcate de aparitia si consolidarea unor concepte generale de management.Folosirea in procesele de productie a unor echipamente de valoare mare si ridicat randament,introducerea larga a mecanizarii,utilizarea de noi surse energetice,modificarea structurii fortei de munca au determinat schimbari profunde in structura interna a proceselor de productie.Aceste schimbari au solicitat competente carora conducerea impirica nu le putea face fata.In acest context la inceputul sec.al xx-lea apar lucrarile lui F.W.Taylor si H.Fayol,considerati ca intemeietori ai managementului stiintific .Este etapa actuala,contemporana,in care numeroasele rationamente aparute in prima jumatate a sec.al xx-lea sau precizat intr-o asemenea masura ,incit pot fi identificate si integrate intrun concept general asupra unui proces cuprinzator de management.Progresele in domeniul stiintei si tehnicii,in general in tehnologia comunicatiilor,a informaticii si calculatoarelor si a teoriei sistemelor,in special,favorizeaza si totodata impun exercitarea managementului numai pe baze stiintifice.

Intrebarea

Intrebarea.10.Modalitati de crestere a eficacitatii muncii manageriale. Modalitatile sunt:


1.Programarea muncii manageriale-cele
mai importante modalitati de programare a muncii manageriale sunt:programul de activitate,graficul de munca,fisele individuale pe probleme si colaboratori,dosarele pentru probleme.

2.Folosirea colaboratorilor moderni. 3.Utilizarea secretariatului-el el reprezinta o componenta structurala cu un rol complementar pe linga un
post de manager ,ale carei atributii constau in efectuarea lucrarilor de natura administrativa,de rutina in vederea degrevarii persoanei care ocupa postul respectiv.

4.Organizarea ergonomica a muncii managerului-in

organizarea ergonomica a muncii

managerilor trebuie sa se porneaca de la faptul ca materia managerului o reprezinta informatiile.In astfel de conditii intre cerintele la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca,organizat pe principii ergonomice:se pot mentiona:comoditate,confortul,dotarea tehnica adecvata(internet,fax..).

5.Perfectionarea raporturilor manageri subordonati-transformarea raporturilor sefi-subordonati


in raporturile sefi-colaboratori necesita o motivare eficienta a personalului si efectuarea unui control modern.

6.Modernizarea instrumentarului managerial-stiinta MG pune la dispozitia managerului sisteme si


metode generale de MG,precum si metode si tehnici specifice de MG:delegarea ,sedinta,diagnosticarea,metode de stimulare a creativitatii personalului.

Intrebarea.11.Mediul interior al organizatiei:scop,structura,sarcini,oameni, tehnologii.Interdependenta variabilelor interne. Mediul intern. Scopurile:rezultatele

finale sau starea dorita a sistemei la care tinde organizatia.Scopurile sunt stabilite in

procesul planificarii de conducerea organizatiei si sunt aduse la cunostinta membrilor sai.Varietetea scopurilor depinde desfera de activitate.

Structura organizatiei:interactiunea logica

a nivelurilor de gestiune si subdiviziunilor structurale,constituite

astfel incit permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizatiei.La baza formarii structurii organizatiei se afla:

1.diviziunea specializata a muncii; 2.raportul sfera de control-numarul nevelurilor ierarhice. Tehnologia-metoda de transformare a materiei prime in produse si servicii finite.Tehnologia este algoritmul unui
proces.Este influentata de:

1.standartizare-aplicarea componentelor reciproc substituibile atit in producere cit si in servicii. 2.mecanizare-substituirea oamenilor prin masini si mecanisme.

Sarcina-activitatea

prescrisa spre executie prin metoda stabilita si in termenii stabiliti titularului postului.Din punct de vedere tehnic sarcinile se inainteaza nu persoanei ci postului.

Personalul-obiectivele organizatiei se realizeaza prin activitatea membrilor ei-factorul central in orice model
de gestine.Succesul activitatii individului este influentat de comportamentul individual determinat de urmatoarele caracteristici:

1.capacitatile-calitati individuale ale personalitatii. 2.necesitatile-starea interna. 3.asteptarile-in baza experientei si evaluarii situatiei in cauza personalul formeaza asteptarile referitor la rezultatele
comportamentului sau.

4.perceperea-fiecare individual determina necesitatile si asteptarile intr-o situatie concreta prin intermediul
constientizariirealitatii.

5.valorile-convingeri generale in privinta ce este bine si ce este rau sau indiferent in viata.Valorile ca si alte
caracteristici individuale se capata prin studii.

Intrebarea.13.Sistemul informational:definire si continut.Functiile sistemului informational. Sistemul informational-poate


fi definit ca ansamblul datelor,informatiilor,fluxurilor si circuitelor informationale.procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizationale.Rolul sistemului informational este de a transmite informatia intre diferite elemente.In cadrul sistemului informational se regasesc:informatia vehiculata,documentele purtatoare de informatii,personalul, mijloace de comunicare ,sisteme de prelucrare a informatiei.

Functiile sistemului Informational. 1.Functia decizionala-asigura elementele informatoare necesare fundamentarii si adoptarii deciziilor.
2.Functia operationala-faciliteaza asigurarea suportului informational necesar intocmirii de actiuni solicitate de
aplicarea deciziilor.

3.Functia de documentare-prin care se asigura imbogatirea si improspatarea fondului de informare.

Intrebarea.14.Comunicarea:definire.forme ale comunicarii.Elementele procesului de comunicare:emitentul,mesajul,canalul de transmitere, destinatarul.Etapele procesului de comunicare:formarea ideii,codificarea si selectarea canalului,transmiterea,decodificarea.Importanta legaturii inverse

Comunicarea este unul din atributele fundamentale ale omului ca fiinta sociala,este cea mai importanta achizitie
a umanitatii.Comunicarea ne leaga de ceilalti,ne ajuta sa ne intelegem unii pe altii. In cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe forme de comunicare ca:

1.Comunicarea pe verticala-stabilita intre posturi aflate in relatii de sub sau supraodonare:


a)descendenta-de la manager spre subordonati cuprinzind decizii,reglementari,instructiuni,transmiterea de sarcini,solicitarea de informatii. b)ascendenta-de la subordonati spre sef,avind un rol esential deoarece se constituie in feed-back al informatiilor primite pe cale descendenta.

2.Comunicarea pe orizontala-are drept scop coordonarea activitatii departamentelor aflate pe acelasi nivel
ierarhic.Dupa modul de transmitere se poate distinge:
-comunicare scrisa-utilizata in proportie ridicata in cadrul institutiilor scolare. -comunicare verbala-este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei,influentata insa de parerile personale,

valorile si reperele la care se raporteaza indivizii cind transmit si recepteaza mesaje.


-comunicarea nonverbala-poate fi un instrument eficient care faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor.Se refera

la:expresia fetei,contactul ochilor,gestica si pozitiile capului. Elementele procesului de comunicare: -emitentul-persoana care genereaza informatia,culege,transmite. -mesajul-este clar,simplu,atragator,relevant pentru receptor. Are 2 componente:-continut(cuvinte) -sentimente.

-canalul de transmitere-este relevant pentru persoana receptoare. -destinatarul-este acea persoana cui e predestinata informatia.

Etapele procesului de comunicare:


1.Formarea ideii-pentru a incepe procesul de comunicare e necesar de infaptuit un efort de gindire,chibzuire,de
pregatire a comunicarii.

2.Cifrarea si selectarea canalului de transmitere-pina a transmite ideea spre subaltern ea e cifrata cu


ajutorul cuvintelor,intonatiei,gesturilor-ideea se transforma in comunicare.Fiecare informatie are procedura sa eficienta,cel mai bine e de combinat informatia orala cu cea scrisa.

3.Transmiterea-miscarea informatiei de la conducator la subalterni,care este numai o etapa a procesului de


comunicare,dar nu tot procesul.

4.Receptionarea si descifrarea-destinatarul ,primind informatia,o descifreaza cu ajutorul efortului de


gindire,vizual,in caz daca informatia primita nu necesita o reactie de raspuns,procesul de comunicare ia sfirsit.Nu in toate cazurile subalternul ,descifrind informatia,o intelege intocmai ,comunicari neeficiente.

Importanta legaturii inverse


Procesul de comunicare contine asa elemente si etape ca:legatura inversa,piedici in comunicare.

Comunicarea inversa-emitentul si destinatarul se schimba cu rolurile,comunicarea inversa joaca un rol foarte important-ea arata ,indica ,ce informatie a fost receptionata,inteleasa,acceptata,lipsa ei duce la micsorarea eficientei procesului de conducere.Conducatorul poate sa fie izolat de subalternii sai sau si mai rau ,indus de ei in eroare.Factorii care pot denatura continutul informatiei:defecte ale vorbirii,greseli in cifrare-descifrare,capacitatile de percepere ale subalternului,diferite niveluri ierarhice.

Intrebarea.21.Strategii organizationale:strategii de crestere,stabilitate, descrestere si combinate.Strategii la nivel de afaceri.Strategii functionale.


Strategii de crestere:consta in extinderea semnificativa a volumului de activitate,ce determina cresterea substantiala a vinzarilor.Cresterea poate fi bazata pe surse interne.Principalele strategii de crestere interna sunt: a)strategia concentrarii-firma urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri curent prin posibilitatile: -dezvoltarea pietii; -dezvoltarea produsului; Strategia stabilitatii- este promovata de firma cind aceasta este satisfacuta de situatia curenta. Firma face putine schimbari in ceea ce priveste produsele,pietele sau metodele sale de productie. Strategia de descrestere- vizeaza reducerea in diverse proprtii a volumului operatiilor unei firme. Strategia la nivel de afacere determina metodele de lupta concurentiala,modul de atragere a consumatorului si cistigarea a pietei. Strategia functionala- prezinta planuri de actiuni a compartimentelor functionale a caror scop este de a asigura realizarea strategiile nivelului respectiv.Strategia functionala arata in ce mod compartimentul respectiv contribuie la realizarea strategii unitatii de afacere.

Intrebarea 22. MG strategic. Matricea SWOT. Caracteristica produselor dilema,stea,profitabile si putin profitabile. Strategii de diferentiere ,de lider prin costuri,de focalizare.
MG strategic-reprezinta setul de decizii si activitati de formulare si implementare a strategiei,chemate sa asigure companiei avantaje competitive in mediul extern . Clasificarea produselor. Produse dilema-detin o cota mica de piata, dar se vind pe o piata care se dezvolta in ritmuri inalte. Aceste produse se vind in cantitati mici si in consecinta aduc profituri scazute ori pierderi.. Produse stea-au cota mare pe piata si piata se dezvolta in ritmuri mari. De regula aceste produse se afla in faza de crestere necesitind cheltuieli mari cu reclama iar costul de fabricatie sunt inca mai ridicate, In cosecinta profitul este inca modest. Produse profitabile- detin o pondere mare pe piata dar piata are ritmuri scazute de crestere. Aceste produse se fabrica si se vind in cantitati mari iar costurile de fabricatie sunt mici,deci ele aduc un profit substantial. Produse mai putin profitabile- detin o cota mica pe piata iar piata are ritmuri lente de crestere si chiar o scadere. Deci ele se vind in cantitati mici iar in viitor in cantitati din ce in ce mai mici si profitul adus de aceste produse este scazut. Strategii de diferentiere- consta in incercarea firmei de a obtine din partea consumatorilor a perceperii unicale a marfurilor sau serviciilor prestate. In acest scop firma utilizeaza pe larg reclama,atribuind produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebeste de cele oferite de concurenti.

Strategia de lider prin costuri- presupune ca firma utilizeaza noi metode de crestere a productivitatii ceea ce contribuie la micsorarea masiva a costurilor de productie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu cedeaza dupa calitatea concurentilor la preturi mai mici astfel se reuseste de atras consumatorii si cistigat noi piete. Strategia de focalizare- presupune ca firma concentreaza toata atentia la un anumit segment al pietii si il cucereste fie prin strategia de diferentiere fie prin strategia de lider prin costuri. Matricea SWOT- constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi. Ea include studiul partilor interne puternice si slabe ale companiei,precum si a oportunitatilor si pericolelor externe.

Intrebarea.29.Definirea conflictului.Tipuri principale de conflicte :conflict fuctional si disfunctional;conflict intern si extern,interpersonal,intre persoana si grup,intre grupe.
Conflictul lipsa unei nelegeri ntre 2 persoane, persoan i grup, dougrupe. Fiecare din aceste pri face tot posibilul sa fie acceptata propunerea sa,parerea sa. Conflictul functional este o confruntare dintre idei,tensiune creative care are efecte pozitive asupra organizatiei. Este o confruntare dintre parerile diferitor parti la modul de realizare a obiectivelor. Conflict disfunctional-conflict dintre personae la baza stau sentimentele si emotiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizatiei. Conflict interpersonal- contradictiile omului cu sine insusi,dilemma alegerii dintre doua alternative. Deobicei conflictul este cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii referitor la careva fenomen. 1. Conflict interior are loc n interiorul unei persoane, fr participarea altor lucrtori, colegi.

2.Conflictul ntre o persoan i o grup fiecare grup are regulile sale de purtare neformale, nescrise, i
ncercrile unei persoane de a le ignora duce laconflict. E foarte greu de apreciat dac e funcional sau nefuncional.Conflictul dintre conductor i subalterni disciplina, regimul de lucru, zilede odihn salariu suplimentar

3.Conflictul ntre grupe. Orice organizaie, colectiv e mprit n grupeformale i neformale i, ca rezultat,
pot aprea diferite conflicte: -Grupa formal i cea neformal (ultimii nu lucreaz calitativ dup prereaadministraiei i invers) -Conflict ntre sindicate administraie (condiii de lucru, salarizare) etc.Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (bani), a posturilor, altor privilegii, dependen reciproc, valori diferite, informaie insuficien,comunicri insuficiente

Intrebarea 30. Cauzele aparitiei conflictului.Consecintele functionale si disfunctionale ale conflictului. Metode structurale de solutionare a conflictelor: explicarea cerintelor fata de executarea sarcinei mecanismelor de coordonare ,formarea unor scopuri commune,utilizarea sistemelor de stimulare.Metode interpersonale de solutionare a conflictelor: evitarea,atenuare,fortare,compromisul,colaborarea.
Metode structural de solutionare a conflictelor:
Explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru; Folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare; Stabilirea scopului comun; Folosirea sistemului de stimulare

2. Cauzele conflictului:
a) Aspecte individuale( valori, comportamente. b) Deficitul de resurse c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale d) Ealonrile ierarhice diferenierea dintre simbolurile puterii e) Sexismul tratarea diferita a sexelor; f) Hruirea sexuala; g) Diferena dintre pregtirea profesionala, capacitatea de efort i rezistena la stres; h) Diferena de caracter, comportament i stil de munca; i) Criza comunicrii. 3. Cauzele conflictului dintre grupuri a) Interdependenta dintre posturi i compartimentele structurii formale; b) Diferenele de obiective; c) Diferenele de percepere existenta stereotipurilor; d) Definirea ambigua a obiectivelor colective. e) Deficitul de resurse

Metode de solutionare a conflictelor:


. Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor, fara a
avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrngere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere productivitatea va scadea. n realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave.

Evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este subiectiv ocolirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga. Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior.
Atenuare se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste atunci cnd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.

Intrebarea 26. Teorii ale motivarii. Mc.Clerland.Teoria Hertberg.

Teoria

lui

Maslow.Teoria

Teoria lui Maslow. Studiile pe care le-a facut Maslow despre motivatie l-au condus spre teorie a trebuintelor bazata pe un model ierarhic. Aceste trebuinte sunt:
Trebuinte fiziologice- nevoia de hrana,de somn,de relatii sexuale.

Trebuinte de securitate- nevoia unui mediu stabil,lipsit de amenintari. Trebuintele de iubire- nevoi legate de relatii afective cu altii si de statut in interiorul unui grup Trebuintele de stima-nevoie de respect de sine de prestigiu personal si din partea altora Trebuinte de autorealizare- igienic nevoia de implinire personala. Teoria lui Herzberg (motivaional) F r e d e r i c h H e r z b e r g ( 1 9 6 6 ) e s t e d e p r e r e c o m u l t r i e t e p e d o u niveluri: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la loculde munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testezeconceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca ia n i m a l , d e a e v i t a d u r e r e a , s u f e r i n a i n e v o i c a i f i i n u m a n , d e a s e autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele ncare erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Lucrarea luiHerzberg este mai degrab legat de satisfacia/ insatisfacia muncii dect decomportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar puteanumi micarea de mbogire a muncii i, mai recent, la micarea intitulat ,,calitatea vietii in munca.

Teoria lui McClelland


Conform acestei teorii, organizatia nteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:1. nevoia de putere2. nevoia de afiliere3. nevoia de realizareIndivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati deocuparea n organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, fiind stimulati sprerealizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prinfaptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este maiindicat sa nu aiba locuri de munca izolate.Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:- manifesta o nevoie de realizare constanta;- cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii;prefera sarcinile provocatoare, fara a fi nsa prea dificile, sarcini pecare le pot stapni si ndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);- cauta n permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) larezultatul muncii lor;- sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere.Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea dreptconsecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului.Astfel s-a obtinut urmatoarea formula:Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent)

Intrebarea 33. Tipuri de sedinte: decizionala,de informare,de armonizare,de creativitate. Reguli de baza in organizarea sedintei.
edine decizionale organizate n scopul adaptrii unor decizii de ordin tactic i strategic, unicat n general, decizii marcate de risc i incertitudine, viznd realizarea unor obiective; edine de informare prin care se urmrete transmiterea sau colectarea de informaii, edina fiind n acest sens mijlocul de comunicare cel mai eficient pentru culegere feed back-ului. n funcie de domeniul vizat, aceste edine se pot desfura conform unui calendar prestabilit (sptmnal, lunar etc.) dar i ad-hoc, atunci cnd intervin situaii speciale, urgene i/sau complexe;

edine de armonizare avnd ca obiectiv sincronizarea aciunilor personalului din compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic pentru realizarea unor obiective comune. De regul sunt edine operative, convocate numai atunci cnd apar astfel de probleme sau programe de o complexitate mai deosebit;

Intrebarea 43. Evitarea greselelor commune in afaceri.


1. Nu intelegem complet afacerea pe care dorim sa o consolidam si de ce dorim sa devenim antreprenori. Este esential sa stiti, de la bun inceput, care sunt punctele principale ale afacerii dvs, care sunt produsele si serviciile pe care doriti sa le oferiti, care sunt beneficiile pe care doriti sa le adaugati in randul audientei tinta samd. De asemenea, este vital sa va fie clar de ce intrati in afaceri, de ce doriti sa deveniti antreprenor: pentru profituri, pentru faima, pentru a scapa de un loc de munca. 2. Nu intelegem riscurile la care ne supunem cand intram in afaceri. Multi antreprenori nu realizeaza ca suma de bani investita in afacerile nou pornite sau care urmeaza sa fie demarate si timpul si energia pe care le canalizam in contul afacerilor, reprezinta investitii pe care trebuie sa ni le permitem. Mult prea multi antreprenori sunt extrem de optimisti si detin aspiratii marete. Realitatea este cruda, de foarte multe ori si mediul de afaceri este impanzit de antreprenori mai bine dezvoltati si care ne pot taia avantul mai repede decat ne-am imagina. Secretul sta in alocarea unor sume de bani si a timpului pe care suntem dispusi sa le pierdem de la bun inceput. Nu uitati ca nimeni nu ne ofera garantia ca vom avea succes in afacerile noastre. 3. Nu intelegem complet cine sunt competitorii nostri. Studierea competitiei reprezinta un aspect pe care nu il putem neglija. Este esential sa stiti cu cine aveti de-a face in mediul de afaceri, ce cifre de afaceri detin, cat de bine s-au dezvoltat, care sunt directiile in care planuiesc sa se dezvolte, ce angajati au, ce beneficii ofera consumatorilor, ce preturi practica, care sunt avantajele competitionale pe care le detin si nu numai. Aflati tot ce se poate afla despre competitorii dvs pentru a intelege cu ce porniti la drum, ce sanse detineti, cum sa procedati pentru a alege cel mai scurt drum catre profituri, cum sa evitati probleme si esecuri care pot decurge din lupta cu toti competitorii dvs. Intrebarea42. Evaluarea ideii de afaceri.
Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n afaceri l constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr -o afacere. Ea are calitatea de a fi atractiv, durabil, de actualitate i se are n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valo are cumprtorului sau utilizatorului final. Practic, aciunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul identificrii ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de tipul afa cerii n care se dorete s se intre, instruire, educaie, posibiliti financiare i situaia familial. Deoarece deinerea unei afaceri este o problem foarte personal, este necesar s se ia n considerare un spectru foarte larg de posibiliti. Misiunea ntreprinztorul ui este de a a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze obiectivele propuse. IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI Pentru a reui n afaceri este necesar identificarea unei idei viabile, la momentul oportun i pentru o pia adecvat. n acest capitol sunt prezentate principalele surse de idei de afaceri pe care le are la dispoziie potenialul ntreprinztor. Dup p arcurgerea acestui capitol vei afla: - sursele macroeconomice de idei de afaceri; - sursele microeconomice de idei de afaceri; - sursele proprii de idei de afaceri pe care le putei avea n vedere la nceperea unei afaceri. Exist o mare varietate de surse de idei de af aceri. ntreprinztorul va trebui s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficien t pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei noi de afaceri: tendinele macroeconomice de evoluie i conjunctura microeconomic. 1. Tendinele macroeconomice de evoluie. Numeroase idei de afaceri se pot desprinde din evaluarea tendinele macroeconomice de evoluie. Cele mai importante tendine sunt cele demografice, sociale, tehnologice i de afaceri. a. Tendinele demografice. Demografia studiaz caracteristicile populaiei. Din punct de vedere al oportunitilor de afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor populaiei, adic al diferitelor categorii de populaie, dup vrsta, sex, educaie etc. Cel m ai semnificativ criteriu de segmentare n iniierea afacerilor l reprezint vrsta. Dou categorii de vrst sunt mai semnificative n Romnia: tinerii ntre 20-30 de ani, foarte numeroi, care i schimb preferinele n mod frecvent, crend mereu oportuniti de afaceri i btrnii, a cror numr a crescut i el impresionant. b. Tendinele sociale. Dintre tendinele sociale din care pot rezulta

oportuniti de afaceri mai importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferinelor religioase, schimbarea modelelor de coabitare datorit SIDA, creterea interesului pentru mediul nconjur tor. n ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea i preluarea unor tradiii i obiceiuri, cum ar fi Patele, Crciunul, Anul Nou, Mrior, Ziua ndrgostiilor, Halloween, Smbra Oilor, Trgul de Fete, Snzienele etc., evenimente sociale care pot furniza suficiente idei de afaceri productorilor, comercianilor i prestatorilor de servicii.

Intreabarea 27. Esenta si natura controlului.Tipuri de control:preventive,current si final.

Controlul

poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.

Tipuri de control:

Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Controlul resurselor materiale presupune verificarea materialelor achiziionate dup parametrii de calitate, cantitate, pre, termen de aprovizionare; nivelul de ndestulare cu utilaje, echipament etc. Controlul resurselor umane presupune selectarea, pregtirea, perfecionarea, aprecierea i recompensarea angajailor. Controlul final, se efectuiaz dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a rezultatelor ct i puctelor tari i slabe. Control operativ curent vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului.

Intrebarea28.Algoritmul procesului de control:stabilire standartelor,compararea rezultatelor cu standardele,actiuni necesare de a fi intreprinse. Caracteristica controlului efectiv.
Caracteristicile controlului efectiv: Caracteristicile controlului eficient: a. b. c. d. e. orientarea strategic, orientarea la rezultat, corespunderea tipului activitii, oportunitatea controlului, flexibilitatea etc.

Intrebarea.17.Esenta si importanta deciziei in management.Definirea deciziei.Tipuri principale de decizii.Deciziile organizationale si personale,decizii strategice si operative,decizii programate si neprogramate,decizii bazate pe ratiune si intuitie.
definirea deciziei manageriale si a procesului decizional Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate si aplicate. In literatura de specialitate exista o multime de definitii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizionala, a fost formulata definitia deciziei astfel: Decizia este cursul de actiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Tipuri de decizii:
Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale.

Intrebarea.18.Etapele procesului decizional.Elementele procesului decizional:decidentul,alternativele,mediul ambiant,obiectivele.Metode de imbunatatire a procesului de luare a deciziilor in grup.
Etapele procesului decizional:
-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitatii luarii deciziei; -stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; -stabilirea variantelor decizionale posibile; -alegerea variantei optime; -aplicarea variantei optime.

Elementele procesului decizional:


Decidentul-poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua odecizie. Alternativele-cuprinde toate variantele posibile de actiune n vederea realizrii obiectivelor propuse; Mediul ambiant-reprezinta cadrul n care actioneaza decidentul. Acesta are o influenta deosebita n asigurarea cresterii eficientei procesului decisional. Obiectivele-folosirea integrala a capacitatilor de productie, sporirea randamentului unitate de capacitate de productie, cresterea productivitii muncii, reducerea costurilor de productie, rationalizarea consumurilor specifice, cresterea rentabilitatii fiecarui produs etc. realizari obiectivelor propuse.

Intrebarea.19.Modelarea proceselor economice.Necesitatea modelarii.Tipuri principale de modele.


Modelarea proceselor economice disciplina economica de granita cu matematica si tehnica de
calcuL -se ocupa de fundamentarea deciziei manageriale in conditii de eficienta pentru producator, cu ajutorul unor modele economico-matematice flexibile si cu posibilitatea utilizarii tehnicii simularii. Modelarea economica ofera managerului latura riguroasa a actiunilor sale ("stiinta de a conduce"), modalitati multiple de punere de acord a resurselor (materiale, umane, financiare) existente cu obiectivele formulate pentru o anumita perioada de timp, oferindu-i posibilitatea de a gandi si a decide "mai bine" si "mai repede" fara sa denatureze realitatea.

Tipurile principale de modele:


1. in functie de sfera de reflectare a problematicii economice:
- modele macroeconomice - modele de ansamblu ale economiei, - modele mezoeconomice - la nivel regional, teritorial, - modele microeconomice - la nivel de intreprindere, unitati, trust, companie, combinat.

2. in functie de domeniul de provenienta si conceptie :


- modele cibernetico-economice (relatii I/O cu evidentierea fenomenelor de reglare),-

- modele econometrice (elementele numerice sunt determinate statistic) -folosesc metoda de explicitare a unei tendinte (trend) sau metode de identificare a unei periodicitati - modele ale cercetarii operationale - permit obtinerea unei solutii optime sau apropiate de optim pentru fenomenul studiat - modele din teoria deciziei (cu luarea in considerare a mai multor criterii, factori de risc, incertitudine) - modele de simulare - incearca sa stabileasca modul de functionare al unui organism macro sau microeconomic prin acordarea unor combinatii de valori intamplatoare variabilelor independente care descriu procesele -modele specifice de marketing.

3. In functie de caracterul variabilelor:


- modele deterministe (marimi cunoscute), - modele stochastice/probabilistice (intervin marimi a caror valoare este insotita de o probabilitate/variabile aleatorii).

4. In functie de factorul timp:


- modele statice - modele dinamice.

5. In functie de orizontul de timp considerat:


- modele discrete - secventiale, - modele continue.

6. In functie de structura proceselor reflectate:


- modele cu profil tehnologic, - modele informational-decizionale, - modele ale relatiilor umane, - modele informatice.

Intrebarea.23.Esenta functiei de organizare.Organizarea procesuala si organizarea structurala.Functiune,activitate, atributie,sarcina.Componentele structurii organizatorice:post,functie,compartiment,nivel ierarhic,sfera de autoritate,reletii organizatorice.
Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, se grupeaz aceste componente pe posturi, formaii sau compartimente i se atribuie personalului pentru realizarea n bune condiii a obiectivelor previzionate. Funciunea este dat de ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare care se desfoar pentru realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I necesit derularea unor procese de munc din diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, .a.) i subdomenii

(construcii de maini, electrotehnic, confecii, .a.) de ctre angajai care au nivele de pregtire diferite (muncitori, maitri, ingineri). Activitatea cuprinde categorii de munc mai omogene dect funciunea i este constituit din ansamblul de atribuii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gardul II. Avnd o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, presupune procese de munc cu un grad mai mare de omogenitate ce necesit cunotine din domenii bine determinate. Concretiznd, activitatea de aprovizionare a unei firme reunete ansambul atibuiilor prin care se asigur procurarea reurselor fizice necesare realizrii obictivelor. Ca exemplu de atribuii n care se divide activitatea de aprovizionare se rein: elaborarea necearului de aprovizionat; emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contacte cu furnizorii; urmrirea derulrii contractelor; dimensionarea corect a stocurilor; depozitarea resurselor materiale.

Atribuia este componenta activitii care incub responsabilitate,necesit competen i este dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Definiia evideniaz c atribuia are trei laturi: - acional (sau procesual), - atitudinal, formal (sau profesional) - care se concretizeaz n sarcinile ce trebuiesc ndeplinite,responsabilitile pe care incuba i competenele necesare.

Sarcina este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat i desfurat dupa o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.Dac atribuiile sunt proprii firmelor i compartimentelor din cadrul acestora,sarcinile sunt stabilite pentru angajaii care acioneaz fie individual,fie n grup pentru realizarea obiectivelor.

Organizarea procesual e regul, prin organizare se nelege descompunerea unui fenomen,


proces, obiect sau activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat.Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien sporit.O deosebit importan n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare procesual. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte. Organizarea procesuala consta, in principal, in studierea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii

ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii il reprezinta in fond functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Componentele structurii organizatorice:


Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp,
ce revin unor funcionari permaneni numii si/sau alei. Postul reprezint elementul de baza ala structurii organizatorice.

Funcia este factorul de generalizare a unor posturi, asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii si
responsabilitii. In funcie de natura competentelor, responsabilitilor si sarcinilor ce revin fiecrui post, funciile pu blice pot fi: funcii de conducere, care dein o pondere ridicata a competentelor, sarcinilor si responsabilitilor pentru exercitarea atribuiilor managementului public; - funcii de execuie, care implica anumite competente, sarcini si responsabiliti necesar e pentru executarea deciziilor administrative, emise de titularii funciilor de conducere .

Compartimentul este format din ansamblul persoanelor care desfoar activiti relativ omogene, specializate pentru un anumit tip de activitate, ca si ansamblul de metode si tehnici adecvate, situate ntr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui conductor.In funcie de modul in care contribuie la realizarea interesului public general. Nivelul ierarhic reprezint ansamblul componentelor structurii orizontale, la aceeai distanta ierarhica fata de managementul de vrf al administraiei publice. Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice intr-un sistem administrativ sunt: dimensiunea instituiei publice; diversitatea si complexitatea activitilor desfurate; competent funcionarilor publici,care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice intr-un sistem administrativ.

sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.Sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhi, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o mare pondere.

Relatii organizatorice -totalitatea contactelor (formale si


neformale ) ce au loc in procesul muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin i ntermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii.

sferei de autoritate.Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un numar optim de posturi de executie.Acest
numar depinde de complexitatea activitatilor conduse si gradul de repetabilitate al acestora.

Intrebarea.24.Tipologia structurilor organizatorice.Structura centralizata si descentralizata;avantaje si dezavantaje.


Tipologia structurilor organizationale O firm internaional are multe anse pe arena mondial. Pentru a le valorifica, ea trebuie s evalueze opiunile posibile, s elaboreze o strategie n acest sens i s stabileasc structura organizatoric menit s implementeze strategia aleas. Organizarea trebuie s ia n considerare toi factorii de influen menionai pentru a alege una din urmtoarele tipuri de structuri organizatorice. firmele fr specialiti internaionali; specialist internaional/serviciu de export;

divizia internaional; organizaii globale. Firmele fr specialiti internaionali Multe firme ncep s -i vnd mai nti produsele n strintate, fr o organizaie internaional separat sau vreun specialist internaional. specialist internaional/serviciu de export Specialistul internaional/serviciul de export exercit n primul rnd o funcie a vnzrilor. El rspunde comenzilor, expune la trguri internaionale, realizeaz documentaia de export, transportul, asigurarea i problemele financiare. Divizia internaional Avantajul diviziei internaionale este c se concentreaz asupra pieelor internaionale, la un nivel suficient de nalt de organizare, pentru a putea influena n mod direct strategia firmei. De asemenea, divizia internaional va ncepe s caute activ oportunitile de piee n firmele strine. Organizaii globale O concentrare a activitii la nivel global va avea drept urmare i o modificare n st ructura organizatoric. n acest sens, firma are la dispoziie cinci tipuri de structuri organizatorice: structura organizatoric geografic; ( se aplica in companiile in caresint linii de produse diversificate; vinderea produselor utilizatorilor finali; produse comercializate prin canale de distribuie similare; produse modificate pentru a satisface nevoile clientului local. structura organizatoric regional; (centre regionale de management,organizare bazat pe o anumit ar) structura organizatoric funcional;( este cel mai potrivit pentru linii de produse limitate sau omogene, cu o variaie redus a produselor sau a pieelor geografice.) structura organizatoric pe produs; (Motivul concentrrii pe produs (i nu pe regiune) l constituie faptul c deosebirea dintre market ingul produselor este mai mare dect diferenele ntre pieele geografice.) structura organizatoric matricial; permite funcionarea mai bun a organizaiei n condiii de incertitudine i mediu instabil; crete potenialul controlului i coordonrii activitii; structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri.

Centralizare-descentralizare
. Raportul dintre gradul de centralizare i cel dedescentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia managerial existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele externe organizaiei. n general, n instituiile publice, determinismul funcional este dominant i de aceea,centralizarea este componenta dominant a procesului managerial. n firme, dinamica raportului dintre centralizare i descentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei, structura ei regional, interna tional sau global i de specificul proceselor de execuie. Un rol important n determinarea gradului de centralizare l are i tehnologia din firm. De exemplu, o tehnologie industrial bazat pe linii de asamblare conduce la un grad ridicat de centralizare, n timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un gradredus de centralizare. Managementul operaional dintr-o central electric nuclear trebuie s fie foarte centralizat, n timp ce managementul dintr-un lan de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider c este o greeal s afirmi c mangementuldescentralizat este mai eficient dect cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare i descentralizare este un raport dinamic i el trebuie definit n funcie de mrimea firmei, degradul ei de interna ionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice i detehnologia folosit. Tendina de globalizare si de folosire a tehnologiilor informaticeconduce tot mai mult spre cre terea gradului de descentralizare. Dac fabricile i uzinele mai mut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat.

Intrebarea.25.Esenta motivarii.Asteptari,nevoi,recompense.Tipuri de recompense si sanctiuni formal economice,formal moral-spirituale,formal complexe,informal moral-spirituale.Motivarea pozitiva si negativa.
Motivaia reprezint suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele, ce snt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i recompensele sau stimulentele.

Ateptrile snt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei. Nevoile snt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individual. . Nevoile sunt primare hran, somn, adpost etc.-satisfacerea crora asigur existena speciei umane. Nevoile secundare sau sociale in de aspectul psihologic sau intelectual al individului. Recompensa este tot ce omul consider a fi preios pentru el. Astfel pentru diferii oamnei recompensele snt diferite. Recompensele sau stimulentele snt de dou tipuri: interne i externe. Stimulentele interne( individuale) snt satisfaciile primite de om de la procesul de realizare a unei activiti i depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile, comportamentele, percepia sarcinilor.
Stimulentele externe snt beneficiile obinute de om din partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de statut i prestigiu.

Motivarea pozitiva si negativa:

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului de rezultatele obinute motivarea poate fi negativ sau pozitiv. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din participarea la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim.

Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea n reducerea satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i sarcinile atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv. Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia pozitiv, urmeaz motivaia negativ, iar ignorana are efectele cele mai joase.
1. Motivaia poate fi intersect sau direct - este generat de surse interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface aspiraii i ateptri individuale din munc. 2. Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaiei. n ntreprinderi predomin anume astfel de motivaie. 3. Motivaia cognitiv apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou. 4. Motivaia afectiv este motivaia la baza careia stau nevoile de a obine recunotina celorlali.(nvarea pentru a primi burs, a nu supra prinii, a obine careva beneficii).

Intrebarea Bariere in procesul comunicarii interpersonale:perceperea,bariere semantice,bariere nonverbal,comunicarea inversa insuficienta,lipsa calitatii de a asculta. Metode de perfectionare.
Perceperea: oamenii percep diferit una i aceeai informaie, n funciede stagiul de munc, elul lor, postul ocupat (prerea
directorului i a efu-lui de depozit despre comercializarea mrfurilor, secia de comercializare iobiectivul seciei care se ocup de calitate, contabilitate-reclam). n acestcaz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sen-sul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru diveri lucr-tori, de aici o reacie diferit la unele simboluri, slogane etc Barierele nonverbale apar n cazul folosirii altor simboluri n afar decuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, micrile, manipularea cu dege-tele.

Comunicarea invers necalitativ este una din cauzele principale alecomunicrii insuciente.Dincauzalipseicalitilor de a asculta i de a recep- iona informaia transmis unii manageri percep doar 25% din cele auzite

Metode de perfecionare : c l a r i c a r e a , c o n c r e t i z a r e a i d e i i n a i n t e d e a o t r a n s m i t e s u b a l t e r n u - lui; pentru a transmite o informaie, trebuie s existe o tem concret, odat concret; comunicarea informaiei n prezena angajatului despre cum vedei,nelegei dvs. viitoarele schimbri n organizaie comunicarea informaiei primite de la conductorul dvs.; comunicarea greelilor comise i cauzele lor; discutarea cu subalternul despre greutile lui n lucru; stimularea i evidenierea salariailor; aducerea la cunotina subalternilor a ideii care necesit o soluionareurgent; discuia cu subalternii despre pers pectivele organizaiei; gsirea unor teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni; comunicarea noului scop al rmeisubordonailor; dezvluirea fcut de secretar despre problemele primordiale; atenia la cuvintele i frazele folosite; controlul gesturilor, intonaiei i inutei n timpul convorbirii (ncer-cai efectul oglinzii cum v vede i v percepe angajatul); ncercarea de a v analiza n locul subalternului, de a-i percepe sco- pul, nevoile, cerinele etc. (nu nseamn s i pe deplin de acord cuceea ce v comunic); stabilirea legturii inverse: adresai multe ntrebri, ca s-i spun prerea; explicai-le ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc;urmrii reacia lor, mimica, gesturile ; politica uilo r deschise (pute i xaoor anum it cnd subalternii potveni cu idei, propuneri etc.); capacitatea de a asculta i perfecionarea ei

Intrebarea 6. Definirea si caracteristicile principale ale organizatiei. Tipuri de organizatii.Importanta organizatiilor neformale. Organizatia-prezinta un grup de oameni act carora este constient coordonata pentru atingerea unui scop
commune.
ORG pot fi: formale, neformale, simple, compuse.Simple sunt acelea ce au un singur scop, iar compuse sunt
acelea ce un set de scopuri interdependente.ORG neformale sunt grupe care apar spontan nu pe baza ordenelor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Ele apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte importante. ORG complexe sunt acele care au un set de scopuri interdependente. Firma tre privit ca Org complex, deoarece fiecare component are scopul su, iar rezultatul final const n atingerea sopurilor pariale

Caracteristicile comune Organizatiilor sunt:

Toate organizaiile sunt alctuite din indivizi; Activitile, succesele sau insuccesele membrilor organizaiei se r e f l e c t n performanele organizaiei; Toate organizaiile au obiective/ scopuri inte clare de atins. Fr acestea existenaorganizaiilor ar fi lipsit de sens; Performana oricrei organizaii este rezultanta sumei performanelor individuale alem e m b r i l o r o r g a n i z a i e , p r i n p e r f o r m a n a i n d i v i d u a l n e l e g n d m s u r a n c a r e fiecare membru al organizaiei contribuie la atingerea scopurilor sau obiectivelor acesteia; Nici o organizaie nu poate exista fr motivaie perseverena n munc, dirijareae f o r t u l u i i a comportamentului spre obinerea unor rezultate i atingerea u n o r scopuri; Membrii organizaiei au o viziune complet asupra rezultatelor pe care trebuie s leobin i asupra crora s - i dirijeze eforturile. Contieni de consecinele atingerii rezultatelor, ei capt o mai mare siguran i ncredere n ceea ce fac; Obiectivele organizaiei se constituie n factori motivaionali pentru membrii acesteia

Org.Neformale - Se constituie spontan pe baza unor interese i preocupri comune, a nemulumirilor presimite n comun, a
vechimii n munc. -Urmresc spriginirea propriilor interese i promovarea ideilor noi. -Existena structurii neformale. -Se conduc de reguli neobligatorii. -Rmn aceleai i dup modificarea structurii oficiale. -Sunt conduse de un lider ales datorit competenei i autoritiisale. Intrebarea

Intrebarea 36 . Managementul strategic in afacere.


Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a anticipa corect directia de dezvoltare a afacerii si de a actiona eficient pentru realizarea obiectivelor stabilite. Din punct de vedere strategic, membrii echipei manageriale trebuie sa se concentreze pe coordonatele generale care definesc afacerea si anume: produse si servicii, nevoi de consum, piata tinta, clienti, concurenta, elemente de diferentiere, furnizori, preturi si tarife, promovare, distributie, vanzare. Obiectivele strategice ale unei companii se refera la obiectivele stabilite pe termen mediu si lung si care vizeaza cifra de afaceri, cota de piata, imaginea firmei, profitabilitatea si lichiditatea afacerii. Pentru realizarea acestor obiective, trebuie sa existe o planificare a investitiilor, o evaluare a necesarului de finantare si gasirea celor mai bune surse de finantare.

De asemenea, trebuie sa se acorde o atentie deosebita dezvoltarii unui sistem de management modern, care sa creeze un climat de lucru in care sa se obtina performante atat la nivel de firma, cat si la nivel de individ. Din punct de vedere operational, membrii echipei manageriale sunt preocupati sa gaseasca cele mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor strategice stabilite la nivel de firma. Astfel, in functie de domeniul de activitate, de ciclul de viata si dimensiunea firmei, se elaboreaza structura organizatorica a companiei, se aloca resursele necesare pentru desfasurarea activitatilor, se stabilesc responsabilitati, se implementeaza metode de management si proceduri de lucru. Dintre cele mai cunoscute metode de management, amintim: managementul prin obiective, prin proiecte, prin bugete. Fiecare manager trebuie sa fie si un leader de echipa, trebuie sa puna accentul pe antrenarea si motivarea personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite, determinandu-i sa actioneze in directia in care doreste sa obtina rezultate