Suport de Curs Manager de Proiect

S.C. ANCORADI GRUP S.R.L. PIATRA NEAMT Impreuna cu noi vei fi mereu cu un pas inain ea ce!or!a! i.
"
MANAGER DE PROIECT
Ma eria!#supor $e curs% concepu si rea!i&a $e Mi'ae!a Sofronia% ())*

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Promovarea nvrii pe par !r"!# n$re%ii viei pen$r! a#i&i area 'i re a#i&i area &orei (e m!n ) Linia (e *!%e$ P+are,-../,.01)0234.24.PROIECT DE INSTRUIRE PENTRU SPECIALIZAREA 5MANA6ER DE PROIECT7
CUPRINSUL LUCRARII
CAPITOLUL Cap. I INTRODUCERE Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
pa+ina , /-
Cap .III ROLUL SI RESPONSA.ILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT Cap. I0 STRUCTURI ORGANI1ATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cap. 0 CICLUL DE 0IATA AL UNUI PROIECT Cap. 0I PROIECTUL PAS CU PAS Cap. 0II MANAGEMENTUL 3INANCIAR4 AC5I1ITIILOR Cap. 0III MANAGEMENTUL RISCURILOR4 PRO.LEMELOR Cap. I7 MANAGEMENTUL TIMPULUI Cap. 7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4 EC5IPEI DE PROIECT Cap. 7I MANAGEMENTUL COMUNICARII IN CADRUL PROIECTULUI Cap. 7II MANAGEMENTUL CALITA9II PROIECTULUI Cap. 7III MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR Cap .7I0 MANAGEMENTUL INDICATORILOR Cap. 70 GLOSAR DE TERMENI Cap. 70I .I.LIOGRA3IE
/*
(2 ,2 -6 -2 6, 68
8( *: /)/ /)6 /)* //(
Mo o; < S iin a $e a con$uce se poa e inva a."
Cap. I INTRODUCERE Schimbarile economice din ultimii ani au deschis oportunitai profesionale si financiare atragatoare celor dispusi sa se pregateasca intr-un domeniu nou, interesant, si anume managementul de proiect. Necesitatea formarii de specialisti in acest domeniu a aparut in Romania datorita patrunderii programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si ale altor organisme internaionale, dar si dez oltarii companiilor multinaionale care incura!eaza organizarea fle"ibila a muncii prin intermediul proiectelor. #entru formarea unui manager de proiect este ne oie de parcurgerea mai multor pasi, dintre care participarea la cursuri specializate de profil si e"periena intr-un domeniu reprezinta doar o parte. Un manager de proiect se a ocupa de conceperea si implementarea unui proiect, a and in edere estimarea resurselor, uneori obinerea finanarii si a altor resurse necesare si de gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si materiale implicate in proiect. $cesta se a incadra in bugetele alocate, ocupandu-se de analizarea, in fiecare etapa, a stadiului de realizare, a riscurilor aparute sau poteniale, de gasirea de soluii pentru a micsora impactul acestora asupra bunei derulari a proiectului, de monitorizarea costurilor, e aluarea si raportarea periodica, de coordonarea si moti area echipei etc. %cupaia mana+er proiec are in edere toate persoanele care au responsabilitatea de a realiza si implementa proiecte la ni el operaional. &ompetenele mana+eru!ui $e proiec se coreleaza cu funciile ce ilustreaza intregul proces de management de proiect, respecti ' autorizarea si delegarea( stabilirea echipei proiectului( identificarea factorilor interesai in proiect( stabilirea planului proiectului( stabilirea sarcinilor de realizat( elaborarea structurii proiectului, pe acti itai( stabilirea rolurilor si responsabilitailor in cadrul echipei de proiect( elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcina de realizat( alcatuirea graficului de derulare a proiectului, stabilirea resurselor necesare, a costurilor si identificarea si inregistrarea riscurilor legate de acestea( contractarea ser iciilor, bunurilor si) sau lucrarilor necesare in desfasurarea proiectului( 3 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Promovarea nvrii pe par !r"!# n$re%ii viei pen$r! a#i&i area 'i re a#i&i area &orei (e m!n ) Linia (e *!%e$ P+are,-../,.01)0234.24.PROIECT DE INSTRUIRE PENTRU SPECIALIZAREA 5MANA6ER DE PROIECT7
comunicarea planului proiectului si obinerea aprobarii din partea factorilor interesai( pregatirea unui buget pentru finanarea proiectului( asigurarea de rezer e si eliberarea de fonduri( pregatirea conditiilor pentru inceperea, intreruperea, sau continuarea lucrarilor( monitorizarea progresului proiectului( analizarea si comunicarea rezultatelor( negocierea schimbarilor, indiferent de sursa acestora( modificarea planurilor atunci cand este necesar, *atat fizic, cat si financiar+. Managementul de proiect nu poate fi complet separat de functiile de management organizational sau de sarcinile tehnice specifice proiectarii si dez oltarii. &ercetarea si literatura de specialitate, sitetizeaza cele de mai sus indicand o serie de domenii functionale, care sunt componente esentiale ale competentei si performantei managementului de proiect la acest ni el. $cestea sunt' S a=i!irea scopu!ui si a o=iec ive!or proiec u!ui S a=i!irea specifica>ii!or proiec u!ui S a=i!irea cri erii!or $e eva!uare a succesu!ui proiec u!ui S a=i!irea ac ivi a>i!or specifice proiec u!ui si esa!onarea !or in imp Es imarea si asi+urarea resurse!or necesare rea!i&arii proiec u!ui Es imarea si =u+e area cos uri!or Es imarea si asi+urarea resurse!or Ges ionarea si con ro!u! u i!i&arii resurse!or P!anificare si con ro!u! ac'i&i>ii!or si con rac e!or Mana+emen u! con rac e!or Mana+emen u! financiar a! proiec u!ui I$en ificarea% $ocumen area% priori i&area % cuan ificarea riscuri!or Urmarirea si con ro!u! riscuri!or Se!ec area si mana+emen u! ec'ipei $e proiec S a=i!irea unui sis em $e comunicare $e$ica proiec u!ui S a=i!irea nive!u!ui $e ca!i a e pen ru ac ivi a>i si re&u! a e Mana+emen u! imp!emen arii Structurat pe mo$u!e% cursu! es e $e specia!i&are, este construit conform standardului ocupaional in igoare si are o orientare practica, cuprinzand e"emple, e"erciii si sugestii pentru un management eficient al proiectelor personale si profesionale. Standardul utilizat in elaborarea programei-cadru ; S an$ar$u! ocupa>iona!% Ocupa>ia ; Mana+er proiec Domeniu!; A$minis ra ie si servicii pu=!ice % .ucures i% ())8 ?S an$ar$u! a fos e!a=ora in ca$ru! pro+ramu!ui P'are4()):4)/6# 4 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
22(.):.)(.8), @ Mana%er!# (e proie $ 8 prin ipa#!# &a $or (e a*"or*ie e&i ien$a a &on(!ri#or om!ni$are9
Mo o; "Nu con ea&a ca $e asi$uu !ucre&i% con ea&a ca $e in e!i+en !ucre&i." In Alice in tara minunilor, regele ii spune lui Alice: Incepe cu inceputul, apoi continua pina ajungi la sfirsit; apoi opreste-te. Aceste cuvinte pot de asemenea sa descrie un proiect. Trebuie doar sa cadem de acord asupra a ceea ce inseamna inceput si sfarsit pentru fiecare proiect. Indiferent de natura muncii, procesele de managementul proiectelor ajuta la definirea inceputului si a sfarsitului, furnizind in acelasi timp un cadru de lucru pentru managementul activitatii dintre acestea.
Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Mana+emen u! este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru alorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si ser icii specifice. Mana+emen u! proiec e!or este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiec . $r putea fi definit ca fiind ansamblul acti itatilor interdependente, menite sa asigure derularea unui proiec in conformitate cu planul sau, cu standardele impuse si in limitele bugetului stabilit. #utem afirma ca, fara management, atingerea tuturor obiecti elor proiectului in teremenul stabilit si in limitele de buget, de asemenea , dinainte stabilit, este foarte putin probabila, daca nu chiar imposibila. Se pune intrebarea' Ce es e proiec u!A" ,n literatura de specialitate e"ista mai multe $efini ii' Proiec u! este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau ser icii unicat. Proiec u! reprezinta o realizare care are un obiecti definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea *-tripla constrangere.+. DE7; p!an sau in en ie $e a in reprin$e ceva% $e a or+ani&a% $e a face un !ucru Ma!oritatea definitiilor au ca element comun faptul ca, un proiect se caracterizeaza prin obiecti e specifice, care trebuie atinse, conform unui plan, in limita resurselor alocate. 6
/e cele mai multe ori, carateristicile specifice ale unui proiect ies in e identa prin compararea acestora cu caracteristicile acti itatilor curente. &ate a dintre cele mai importante diferente sunt'
PROIECTE
ACTI0ITATI #ot produce schimbari, insa mici, care doar asociate cu schimbarile date de alte acti itati, duc la schimbari importante #ot a ea caracter repetiti $u un management orientat spre indeplinirea unui rol Sunt supuse riscului intr-o masura mai mica
,mplica schimbari semnificati e
Sunt unice $u un management orientat spre atingerea unui obiecti Sunt caracterizate de risc si incertitudine
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la controlul implementarii si incheierea unui proiect. e retinut: Proiec u! ca raiec orie metoda care ne permite sa plecam de la o idee spre actiune, structurand di ersele etape ale procesului( isi propune sa schimbe o stare de fapt a mediului in care se a desfasura( se desfasoara intr-un anumit conte"t social, spatial si temporal( are o dimensiune educati a si le permite participantilor sa in ete din e"perienta *0learning b1 doing.+( este produsul unei acti itati colecti e( implica un proces de monitorizare si e aluare, pentru a obtine un feedbac2 0id3e 4 actiune. 7
Proiec u! @ carac eris ici are un scop 4 rezol area unei probleme( este realist 4 scopurile trebuie sa fie posibil de indeplinit( este limitat in timp si spatiu( este comple" 4 implica ariate abilitati de planificare si implementare, di ersi parteneri si actori( este colecti 4 derulat de o echipa, implica di ersi parteneri si tinteste la binele unei colecti itati( este unic 4 raspuns specific la o problema intr-un conte"t specific( este o a entura 4 implica risc si incertitudine( poate fi e aluat 4 poate fi impartit in obiecti e masurabile pe baza de indicatori( are etape identificabile.
Ce inseamna mana+emen u! proiec e!orA fo!osirea cunos in e!or% ap i u$ini!or% miB!oace!or si e'nici!or pen ru a $esfasura ac ivi a i!e p!anifica e prin proiec % pen ru a sa isface nevoi!e si as ep ari!e +rupuri!or in eresa e efor u! $e a p!anifica% or+ani&a si mo=i!i&a oameni si resurse% care face ca proiec u! sa fie fe&a=i! si rea!
Managementul proiectelor este o s iin a prin faptul ca se bazeaza pe procese si tehnici repetabile pentru a obtine succesul proiectului. Este o ar a pentru ca are de-a face cu managementul oamenilor si relatiile dintre ei si necesita utilizarea unor abilitati intuiti e in situatii care sunt cu totul unice fiecarui proiect. % buna metodologie de managementul proiectelor furnizeaza cadrul de lucru, procesele, recomandarile si tehnicile necesare pentru a conduce oamenii si a realiza incarcarea acestora cu acti itati. % buna metodologie sporeste sansele de a obtine succesul si de aceea, aduce un aport aloric organizatiei, proiectului si managerului de proiect.
3UNCTIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT; 5. PLANI3ICAREA 4 gandire anticipati a pri ind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiecti elor, care presupune'
stabilirea scopului si a obiecti elor proiectului( stabilirea acti itatilor proiectului( estimarea necesarului de resurse * resurse!e sunt rezer e, posibilitati, surse, disponibilitati, mi!loace care pot fi alorificate la un moment dat( resurse!e pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.+( realizarea planificarii in timp a proiectului( stabilirea unui plan de monitorizare si e aluare. 9
6. ORGANI1AREA 4 alocarea resurselor proiectului, stabilirea si delimitarea proceselor, tinand cont de planificarea facuta' stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect, identificarea si repartizarea rolurilor in cadrul echipei de proiect *care se poate face cu a!utorul testului Belbin+, stabilirea echipei de proiect, in functie de rolurile ce trebuie acoperite si abilitati, stabilirea relatiilor de autoritate in cadrul echipei de proiect, a limitelor de competenta, si delegare pentru fiecare dintre membri, instruirea membrilor echipei de proiect( alocarea resurselor materiale si financiare pe acti itati.
7. COORDONAREA ACTI0ITATILOR 4 punerea in practica a celor planificate si armonizarea deciziilor si actiunilor. 8. CONTROLUL 4 aprecierea progresului obtinut in efortul de atingere a obiecti elor' culegerea de date si informatii cu pri ire la derularea proiectului *monitorizarea+ conform planului de monitorizare si e aluare( e aluarea periodica a proiectului( adoptarea deciziilor cu pri ire la e entualele modificari ce trebuie operate in planificare si) sau organizare.
9. CONDUCEREA 4 directionarea oamenilor implicati prin analiza optiunilor, luarea deciziilor si comunicarea lor' analiza optiunilor si adoptarea deciziilor cu pri ire la e"ercitarea functii( comunicarea deciziilor catre membrii echipei de proiect fiecarei
10
PLANI3ICARE PLANI3ICARE
CONTROL CONTROL
CONDUCERE CONDUCERE COORDONARE COORDONARE
ORGANI1ARE ORGANI1ARE
:unctiile managementului nu apar, pe parcursul unui proiect, in mod succesi , incepand cu una dintre functii si terminand cu o alta. Unele functii sunt -acti ate. in permanenta, altele apar si se repeta cu o anumita ciclicitate, in functie de strategie si de necesitatile aparute *constatate de catre manager+
11
A.ORDARE INTEGRATA TRIPLA CONSTRANGERE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiecti elor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. $ceste trei elemente' o=iec ive% resurse si $ura a sunt cunoscute sub denumirea de rip!a cons ran+ere si reprezinta echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes * reprezentat grafic printr-un triunghi+ ,ntre cele trei elemente e"ista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaza celelalte doua' in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce pri este termenele, Managerul de #roiect a incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. $ceste resurse se or reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului.
;ripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si continutul proiectului.
,n cazul in care continutul creste, costul si)sau durata or creste de asemeni. /aca se lucreaza mai mult, costul *efortul+ a fi mai mare si probabil a dura mai mult. *Similar, daca se reduce continutul proiectului, costul *efortul+ si)sau durata ar trebui sa scada+
/aca este necesara accelerarea proiectului si reducerea duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca. /aca insa trebuie sa li rezi acelasi continut intr-un timp mai scurt, a treia latura a triplei constrangeri a creste, pentru a mentine echilibrul. <a fi necesara sporirea efortului, ceea ce duce la cresterea costului, poate prin ore peste program sau prin aducerea mai multor resurse in proiect.
12
% astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cu inte afectarea performantelor *obiecti elor+ cerute initial. =arold >erzner, in #ro!ect Management *ed. a ?-a,6@@7+, adauga acestui triunghi o noua constrangere' accep area c!ien u!ui. ,ntr-un final, ca proiec u! sa fie consi$era un succes% este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa re ina si pentru alte proiecte.
A en ie C Succesul, in acceptiunea -mitologica. inseamna -perfectiune.. $cest lucru nu se intampla in realitate. Succesul inseamna, de fapt, ca organizatia) proiectul) programul este deschis*a+ la feedbac2, stie ce anume functioneaza, ce anume nu functioneaza, si ce trebuie a!ustat, si mai ales, in ata din reusitele si esecurile precedente. Suucesul este realizarea progresi a a unui scop prestabilit. $ceasta definitie arata ca $iscip!ina s a=i!irii priori a i!or si capacitatea de a munci cu un scop propus sunt esentiale pentru succesul unui manager. &el mai greu este sa determini oamenii sa faca doua lucruri' sa gandeasca si sa actioneze in ordinea importantei. $cestea sunt criteriile care disting un profesionist de un amator. #rincipiul #areto ilustreaza acest lucru fiind esential pentru detreminarea prioritatilor si iata oricarei persoane sau organizatii' Pen ru ce!e mai mu! e evenimen e% aproDima iv 8)E efec e sun pro$use $e numai ()E $in re cau&e." E"trapoland, putem spune ca primele 6@A dintre prioritati iti or asigura ?@A din totalul rezultatelor scontate. S u$iu $e ca&' .Eficienta este fundamentul supra ietuirii. Eficacitatea este fundamentul succesului.. &um pot eu sa descopar care sunt primii 6@ A din oameni cu influenta) producatori din organizatia meaB
13
Dar oare ce presupune mana+emen u! proiec e!orA ,n primul rand, e"istenta unui mana+er $e proiec eficien . Un manager de proiect se a ocupa de' dez oltarea unui proiect, estimarea resurselor, obtinerea finantarii, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si materiale implicate in proiect. El a raspunde in egala masura de' incadrarea in buget, analizarea in fiecare etapa a stadiului de realizare, a riscurilor aparute sau potentiale, de gasirea de solutii pentru a micsora impactul acestora asupra bunei derulari a proiectului, de monitorizarea costurilor, e aluarea si raportarea periodica, coordonarea si moti area echipei etc. Managerul de proiect trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de ne oile proiectului. #entru aceasta, managerul de proiect trebuie sa aiba calitati e"ceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. ,n plus, managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu acti itatile din fiecare sectie sau departament si, daca este cazul, trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata. Ap i u$ini necesare unui mana+er $e proiec
14
&onditia necesara 4 dar nu si suficienta 4 pentru a de eni un bun manager de proiect o constituie e"istenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezol are a problemelor si de influentarea organizatiei. Con$ucere si !ea$ers'ip ' &onducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor asteptate de catre actorii interesati. Ceadership-ul implica dez oltarea unei iziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea iziunii catre cei a caror cooperare este necesara si moti area celor care or contribui la atingerea ei. Comunicare este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respecti ele informatii. Ne+ocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse. Re&o!varea pro=!eme!or implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii. /efinirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezol area problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. %data luate, deciziile trebuie implementate. Inf!uen area or+ani&a iei implica abilitatea de a face ca lucrurile Dsa se misteD in sensul dorit. ,nfluentarea la ni el de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si precum si intelegerea politicii *in sensul lor poziti +. ,n afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa aiba' Entuziasm fata de proiect $bilitatea de a raspunde la schimbari $titudine toleranta fata de situatiile ambigue $bilitati de team building %rientarea spre client &unoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect ... si multe altele...
15
Cap .III ROLUL SI RESPONSA.ILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT !n anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei un batran stand in colt, sortind scrisori, cantarind pac"ete, lipind timbre si facand alte activitati simple. Il intreaba pe supraveg"etorul sau cine este batranul. Acesta e #oe.$ , spune supraveg"etorul. $e in companie de %& de ani si se apropie de pensie.$ $Adevarat'$, intreaba noul anagajat. $(i a lucrat in camera de corespondenta tot acest timp'$ $)u, a parasit-o cu citiva ani in urma. ar a solicitat transferul inapoi * dupa ce a petrecut cativa ani ca manager de proiect$ $parent, rolul managerului de proiect ar trebui sa fie usor de descris. /e fapt, este chiar usor din perspecti a unei carti. /ar pro ocarea in intelegerea rolurilor si responsabilitatilor legate de managementul de proiect este ca acestea sunt diferite de la o organizatie la alta. Mana+eru! $e proiec es e responsa=i! pen ru succesu! +enera! a! proiec u!ui . &e este necesar pentru a a ea un proiect de succesB ;rebuie intai sa definesti proiectul si sa construiesti planul de lucruE $ici incep responsabilitatile managerului de proiect. /aca proiectul incepe si descoperi mai tarziu ca sfera de cuprindere nu este clarificata, managerul de proiect este raspunzator. /aca proiectul pune in aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este raspunzator. /efinirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului asupra obiecti elor generale, continutului, riscurilor, abordarii, bugetului, etc. ,nclude de asemeni definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care or fi utilizate in managementul proiectului. $ceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca singur toata munca. #oate e"ista o intreaga echipa care a!uta la crearea /efinitiei #roiectului si a planului de lucru. %ricum, daca ce a nu merge bine, managerul de proiect este raspunzator. Responsa=i!i a i $e proces %data cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes managementul si controlul muncii, care cuprinde'
16
,dentificarea, urmarirea, managementul si rezol area situatiilor dificile( /iseminarea proacti a a informatiilor despre proiect catre toate partile interesate( ,dentificarea riscurilor proiectului, managementul si diminuarea acestora( $sigurarea unei calitati acceptabile a solutiei( Managementul proacti al continutului pentru a fi siguri ca se li reaza doar ce s-a con enit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin intermediul managementului schimbarii continutului( /efinirea si colectarea indicatorilor pentru a obtine o masura a e olutiei proiectului si a edea daca li rabilele produse sunt acceptabile( Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si incheiata la timp si in limitele bugetului.
,nca o data, aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face efecti toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca aceste acti itati se e"ecuta. /aca proiectul intimpina situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau nu stabileste corect asteptarile, atunci managerul de proiect este raspunzator. #entru a derula procesele de management de proiect, o persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace, orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor acti itati simultan, sa aiba gandire logica, sa poata determina cauzele radacina ale problemelor, sa aiba abilitati de gandire analitica, sa fie un bun estimator si manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.
Responsa=i!i a i asupra oameni!or ,n completarea abilitatilor despre procese, un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor. $cestea includ' /isciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii respecta procesele si procedurile standard. $bilitati de lidership pentru a face ca echipa sa rea sa urmeze directia stabilita. Ceadership-ul inseamna comunicarea iziunii si determinarea echipei sa o accepte si sa se straduiasca sa o puna in practica. Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar pro ocatoare si clare, pentru oameni si responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. $ceasta include si acordarea unui feedbac2 poziti catre membrii echipei $bilitati de team building astfel incat oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se simta moti ati pentru a depune eforturi pentru proiect. &u cat echipa este mai mare si cu cat proiectul dureaza mai mult, cu atat este mai multa ne oie de abilitati pentru team building.
17
$bilitati de comunicare proacti a, erbala si scrisa, inclusi abilitati de ascultare acti a.
,nca o data, managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. /aca echipa are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci rezol area situatiei. /aca membrii echipei nu inteleg e"act ce au de facut si la ce termene, atunci tu esti responsabil. Ro!uri mu! ip!e ,n functie de dimensiunea si comple"itatea proiectului isi poate asuma si alte responsabilitati in completarea celor legate de managementul proiectului. /e e"emplu, managerul de proiect poate furniza asistenta in colectarea cerintelor de business. #oate a!uta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate scrie documentatia proiectului. Managementul proiectului este un rol particular pe care-l indeplineste o persoana, chiar daca persoana respecti a indeplineste si alte roluri. ,n functie de dimensiunea proiectelor si de modul de organizare a companiei, timpul unui manager de proiect poate fi alocat intr-unul din urmatoarele trei moduri'

#oate fi un rol full-time intr-un proiect mare. #oate a ea responsabilitati de management de proiect pentru mai multe proiecte, fiecare necesitand mai putin decat full-time, dar care impreuna determina un rol cu ocupare full-time. #oate a ea mai multe roluri, fiecare necesitand un anumit ni el de abilita ti si responsabilitati. ,ntr-un proiect de e"emplu, poate fi atat manager de proiect, cat si analist.
Es i raspun&a or% $ar nu ai responsa=i!i a e ,n unele organizatii, managerul de proiect este raspunzator pentru succcesul proiectului dar nu are ni elul potri it de responsabilitate. Managementul unei echipe intr-o organizatie matriciala este un astfel de e"emplu. ;i se cere sa faci managementul unui proiect utilizind oameni asupra carora nu ai responsabilitate manageriala. #oti de asemeni descoperi ca abilitatea de a rezol a problemele este diminuata pentru ca nu ai o pozitie suficient de inalta in ierarhia organizatiei si trebuie sa te bazezi de cele mai multe ori pe a!utorul managementului. ,n alte cazuri, capacitatea ta de a fi ino ati si fle"ibil este restrinsa de politici organizationale si inertie. $ a ea abilitati de management de proiect nu inseamna ca nu ai probleme. Nu inseamna ca riscurile dispar. Nu inseamna ca nu e"ista surprize. <aloarea unui bun management de proiect consta in faptul ca ai implementate procese standard pentru a face fata situatiilor nepre azute.
18
Managementul proiectelor este o stiinta prin faptul ca se bazeaza pe procese si tehnici repetabile pentru a obtine succesul proiectului. Este o arta pentru ca are de-a face cu managementul oamenilor si relatiile dintre ei si necesita utilizarea unor abilitati intuiti e in situatii care sunt cu totul unice fiecarui proiect. % buna metodologie de managementul proiectelor furnizeaza cadrul de lucru, procesele, recomandarile si tehnicile necesare pentru a conduce oamenii si incarcarea cu acti itati. % buna metodologie sporeste sansele de a obtine succesul si de aceea, aduce un aport aloric organizatiei, proiectului si managerului de proiect.
19
Cap. I0 STRUCTURI ORGANI1ATORICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3orme $e or+ani&are Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale compuse din specialiFti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca obiecti realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de e"ecuie Fi a bugetului de cheltuieli. E"istena Fi funcionarea unor astfel de echipe implicG douG probleme organizatorice' integrarea echipei de proiect Hn structura organizatoricG Fi crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul Hn sine. <om prezenta Hncontinuare cIte a forme de organizare care permit integrarea proiectului Hn structura organizatoricG a firmei. /. Or+ani&area func>iona!F $ceasta presupune integrarea proiectului Hn organizarea funcionalG a firmei . Jn acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate a ea rolul cel mai important Hn implementarea lui. $ceastG formG de organizare prezintG o serie de a anta!e Fi deza anta!e '
A0ANTAGE 5. &entralizarea resurselor similare. 6. /isponibilitatea forei de muncG. 7. Stabilitate mare. 8. Standarde profesionale Hnalte. 9. $sigurG o fle"ibilitate ma"imG Hn utilizarea personalului. E"perii pot fi implicai temporar Hn proiect, apoi retrimiFi la munca lor obiFnuitG.
20
K. E"perii pot fi utilizai Hn cadrul maimultor proiecte. L. SpecialiFtii implicai Hn cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care pro in pentru a face schimburi de cunoFtine Fi e"perienG, ceea ce poate constitui o sursG de soluii creati e Fi sinergice pentru problemele proiectului. ?. #osibilitatea asimilGrii unor noi tehnologii performante. M. #ermite utilizarea Hn cadrul proiectului a aceloraFi proceduri tehnice Fi manageriale folosite Fi la ni elul firmei. 5@. Specializare Hn cadrul funciilor. 55. Menine parcursurile normale de e oluie Hn carierG din cadrul organizaiei. DE1A0ANTAGE 5. NumGr mare de ni eluri ierarhice. 6. Cipsa unei ederi de ansamblu a proiectului pentru ma!oritatea personalului implicat. 7. &lientul nu este Hn centrul preocupGrilor.Unitatea funcionalG cGreia Hi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat Fi acestea pre aleazG de obicei faG de cele ale proiectului. 8. Unitatea funcionalG tinde sG fie orientatG cGtre realizarea Fi controlul acti itGile tehnice Fi nu cGtre problemele globale ale proiectului. 9. Nu i se acordG unei singure personae Hntreaga responsabilitate pentru proiect. K. Moti aia echipei de proiect este slabG deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal Hn cadrul acti itGii firmei. L. #oate fa oriza apariia ri alitGii Fi competiiei neloiale Hntre echipele de proiect Hn lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei. ?. Succesul este totdeauna HnsuFit iar eFecul nu aparine nimGnui. M. RezistenG Hn faa schimbGrii. 5@. #roces lent de luare a deciziei. (. Or+ani&area pe proiec e $ceastG formG de organizare este cunoscutG Fi sub denumirea de 0organizare pe proiecte purG.. Jn cadrul acesteia managerului de proiect i se conferG autoritate Fi responsabilitate deplinG. #roiectul constituie o entitate separatG de restul firmei, cu propriul sGu personal tehnic, propria administraie, legatG de firma) organizatie doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie sG le prezinte conducerii superioare. Unele firme pre Gd proceduri foarte detaliate Hn ceea ce pri eFte administrarea, finanele, personalul Fi controlul Hn cadrul proiectului, altele acordG o libertate mai mare sau mai redusG Hn acest sens.
21
A0ANTAGE 5. Unitate de comandG. Managerul de proiect are autoritate Fi responsabilitate depline asupra proiectului. /eFi este subordonat directorului general, el are la dispoziie o forG de muncG dedicatG doar realizGrii proiectului. 6. %biecti e clare. Scop unic. 7. Jntregul personal implicat Hn proiect este Hn subordinea directG a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobGri altor compartimente pentru luarea deciziilor. 8. &analele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect a Ind legGturG directG cu conducerea superioarG a firmei. 9. &Ind firma realizeazG proiecte successi e similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important a anta! competiti . K. Moti aia echipei de proiect este puternicG deoarece proiectul este perceput ca un aspect central Hn cadrul acti itGii firmei. L. Se respectG principiul unitGii de decizie Fi aciune. ?. $utonomie Fi control asupra deciziilor. M. #ermite luarea unor decizii rapide Fi o adaptabilitate crescutG la cerinele beneficiarului Fi conducerii superioare a firmei. 5@. :a orizeazG o abordare holisticG a proiectului. DE1A0ANTAGE 5. &Ind firma este implicatG simultan Hn mai multe proiecte , pentru fiecare proiect funcioneazG Hn paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare sG se multiplice. 6. E"istG tendina adoptGrii Hn cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la ni elul firmei, in ocIndu-se scuza adaptGrii la cerinele clientului. 7. ,ntroduce un sentiment de insecuritate a personalului Fi o stabilitate redusG a acestuia*echipele de proiect sunt dizol ate la Hncheierea acestuia+ ca urmare a imposibilitGii contabilizGrii flu"ului de proiecte. 8. Nu se asigurG o memorie a firmei *memoria firmei fiind cea a indi izilor implicai Hn proiect+.
22
,. Or+ani&area ma ricea!F %rganizarea matricealG este o combinaie a organizGrii funcionale Fi a celei peproiecte HmbinInd a anta!ele acestora. Ea poate HmbrGca o arietate de forme Hn funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.
23
A0ANTAGE 5. #roiectul este Hn centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia Hn termen, de calitatea Fi cu costurile pre Gzute. 6. :iecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce e itG multiplicarea eforturilor care sur ine Hn cazul organizGrii pe proiecte pure. 7. #ermite luarea unor decizii rapide Fi o adaptabilitate crescutG la cerinele beneficiarului Fi conducerii superioare a firmei. 8. #ermite utilizarea Hn cadrul proiectului a aceloraFi proceduri tehnice Fi manageriale folosite Fi la ni elul firmei. 9. #ermite o mai bunG alocare a resurselor pentru realizarea obiecti elor mai multor proiecte abordate Hn paralel, astfel HncIt sG se optimizeze performana globalG la ni elul firmei. DE1A0ANTAGE 5. #oate genera conflicte Hntre managerii de proiect Hn procesul alocGrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai Hn realizarea obiecti elor propriului proiect decIt Hn optimizarea realizGrii obiecti elor la ni elul firmei. 6. Managerul de proiect are autoritate administrati G iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de naturG tehnicG. Succesul proiectului depinde Hntr-o mGsurG foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor Fi asistenei tehnice necesare.
24
7. Nu asigurG totdeauna un bun control al bugetului. 8. Nu se respectG principiul unitGii de decizie Fi aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritGii Fi responsabilitGii Fi crea confuzie Hn rIndul subordonailor. 9. :a orizeazG birocraia Fi creFte costul managerial Fi administrati . Responsa=i!i a i in r#o or+ani&a ie ma ricia!a Structura organizationala pre alenta in zilele noastre este cea matriciala. %rganizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei. %ricum, una din pro ocarile organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati pentru acti itatile proiectului *full-time sau part-time+, dar raporteaza altei persoane, din punctul de edere al managementului resurselor umane. $ceasta poate insemna ca este mai greu sa-i determini pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor functionali decit ale managerului de proiect. ,n acest tip de structura, e"ista totusi o serie de lucruri proacti e pe care le poti face'
/esi echipa nu raporteaza din punct de edere functional managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in e aluarile de performanta. $sadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facand sa se inteleaga ca managerul de proiect a furniza feedbac2 pentru e aluarile lor de performanta. $cest aspect poate fi de asemeni reiterat si con enit cu managerii functionali. /aca oamenii nu-si indeplinesc termenele, probabil ca este necesara o combinatie a feedbac2-ului managerului de proiect si a managerului functional. E"ista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. ,n primul rand, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat de reme ca risc de proiect. &a parte a managementului riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proacti pentru a fi sigur ca riscul este gestionat.
$tunci cind oamenii rateaza termene importante, trebuie sa semnalezi o situatie dificila si sa aplici managementul situatiilor dificile. #e parcursul managementului situatiilor dificile, trebuie sa cauti din nou cauza problemei. /e e"emplu, este posibil ca neindeplinirea termenelor sa se datoreze faptului ca oamenilor li se cere sa faca alte acti itati, in detrimentul proiectului *de e"emplu acti itati de intretinere+. ,n acest caz lucrurile trebuie tratate intr-un fel. /aca neindeplinirea termenelor se datoreaza subestimarilor facute, lucrurile trebuie tratate in alt mod. ;ermenele se pot rata si datorita problemelor de performanta. ,nca o data, acestea trebuie abordate in al treilea mod, impreuna cu managerul functional.
$sigura-te ca membrii echipei comunica proacti cu tine. ,n multe cazuri, nu ratarea termenelor il face pe managerul de proiect sa se simta frustrat. Este 25
faptul ca oamenii nu a ertizeaza intotdeauna asupra problemelor. /e e"emplu, daca termenul este la sfirsitul saptamanii dar persoana alocata este ocupata trei zile cu rezol area unei probleme de productie, trebuie sa-ti comunice pentru a putea initia actiunile corespunzatoare. /aca un membru al echipei rateaza un termen dar nu-ti spune moti ul sau nu te a ertizeaza dinainte, inseamna ca acesta nu face managementul asteptarilor cum trebuie. ,n acelasi fel, managerul de proiect trebuie sa comunice proacti si sa se asigure ca membrii echipei inteleg termenele si asteptarile. Managerul de proiect trebuie de asemeni sa comunice proacti cu managerii functionali si sa se asigure ca acestia stiu cand sunt probleme de alocare si parta!are a resurselor sau probleme legate de performanta. Managementul matricial implica un echilibru comple" si delicat intre managerul de proiect si managerii functionali. ,n timp ce tu te straduiesti sa obtii rezultate de la perosanele care nu lucreaza full-time, acestia pot a ea si responsabilitati functionale. ,n aceste situatii, responsabilitatea managerului de proiect asupra oamenilor este intotdeauna limitata. Si totusi este posibil sa inchei proiectul cu succes. E"ista multe procese si tehnici de management de proiect care pot fi de a!utor. /e asemeni, trebuie sa te asiguri ca folosesti spri!inul sponsorului. ,n definiti , este proiectul sau. Sponsorul poate face ca unele lucruri sa de ina urgente si importante si ii poate influenta pe managerii functionali pentru a asigura resursele necesare proiectului. A!e+erea unei forme $e or+ani&are %rganizarea funcionalG este adec atG pentru proiectele care necesitG in estiii mari Hn echipamente Fi utilizarea unor tehnologii speciale. /acG proiectul nu solicitG folosirea cu normG HntreagG a specialiFtilor din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matricealG este cea mai indicatG. $legerea formei de organizare nu este, de regulG, realizatG de cGtre managerul de proiect, ci de cGtre conducerea superioarG a firmei. $ and Hn edere a anta!ele Fi deza anta!ele specifice fiecGrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizInduse urmGtoarea proce$urF ' 5. Se definesc obiecti ele proiectului. 6. Se determinG acti itGile cheie asociate fiecGrui obiecti Fi se identificG compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza. 7. Se descompun acti itGile cheie Hn pachete de acti itGi.
26
8. Se stabileFte ce subsisteme ale echipei de proiect or urma sG realizeze pachetele de acti itGi Fi relaiile de colaborare care se or stabili Hntre acestea. 9. Se HntocmeFte o listG cuprinzInd caracteristicile proiectului - de e"emplu, ni elul tehnologiei necesare, dimensiunea Fi durata proiectului, problemele poteniale Hn legGturG cu personalul care a fi implicat sau conflictele ce ar putea sG aparG . Ma ricea responsa=i!i F>i!or Matricea responsabilitGilor este o ino aie Hn teoria managementului care prezintG Hn plus faG de canalele de comunicare formalG HmpGrirea pe compartimente Fi ni eluri ierarhice e ideniate Hn organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor de acti itGi pe posturi. Matricea responsabilitGilor aratG cine participG Fi Hn ce mGsurG la realizarea unei acti itGi sau la luarea deciziilor Hn legGturG cu aceasta. #rin intermediul ei se clarificG relaiile de autoritate ) responsabilitate care se creeazG Hntre participanii la realizarea unui proiect . Matricea responsabilitGilor poate fi foarte utilG pentru managerii de proiect pentru Hnelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. #entru proiectele comple"e poate fi necesarG realizarea unei serii de matrici descendente, de la ni elul de ansamblu al proiectului pInG la ni eluri inferioare de detaliu necesare.
27
Cap. 0 CICLUL DE 0IATA AL UNUI PROIECT
Mana+emen u! Proiec u!ui vs. Cic!u! $e 0ia a a! Proiec u!ui #roiectele sunt mi!locul prin care se realizeaza lucrari si obiecti e noi. ;oate proiectele au anumite caracteristici in comun. ;oate au un inceput si un sfarsit bine definite. Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe li rabile. ,n proiecte lucreaza resurse umane 4 fie full time, fie part time, fie ambele. #e linga acestea, se mai pot enumera si alte caracteristici. ;oate organizatiile deruleaza proiecte, al caror management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese denumite generic 0managementul proiectelor.. /e fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul proiectului. ;oate proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate proiectele trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc. Managementul de #roiect defineste procesele generale pentru managementul si controlul proiectului. Managementul proiectului nu inseamna e"ecutia efecti a a li rabilelor proiectului. #entru aceasta este necesara definirea acti itatilor care produc li rabile specifice. $ceste acti itati sunt denumite generic cic!u! $e via a a! proiec u!ui. Un e"emplu de cic!u $e via a es e mo$e!u! +eneric Ha erfa!! , care ofera un set de faze care poate fi utilizat pentru orice proiect. Se incepe prin intelegerea cerintelor, proiectarea solutiei, constructia si testarea sa, urmand apoi implementarea. :iecare dintre aceste grupuri de acti itati se numeste faza *:aza de $naliza, :aza de #roiectare, faza de &onstructie, etc.+. Ce poa e fi mai usorA
28
3A1ELE UNUI PROIECT Nu e"ista un model unanim acceptat cu pri ire la fazele ce compun cic!u! $e via a a! unui proiec , insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat pe urmatoarele pa ru fa&e; /. INITIEREA identificarea problemei ( tehnici de in estigare *chestionare, focus grup, analiza SN%;, etc+ documentare cu pri ire la problema in cauza *diagrama cauza efect ,S=,>$N$ - diagrama in 0os de peste. +( stabilira scopului si a obiecti elor proiectului, prin care urmeaza sa fie abordata problema( estimarea impactului *!ustificare+ pe care l-ar putea a ea proiectul asupra a di erse grupuri sau persoane( obtinerea deciziei din partea conducerii institutiei ) organizatiei cu pri ire la derularea unui proiect, care sa aiba scopul si obiecti ele respecti e.
(. PLANI3ICAREA presupune elaborarea planului detaliat al proiectului' #lanul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate li rabilele de management de proiect' /efinitia #roiectului *se mai numeste si #ro!ect &harter+ /eclaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata Roluri si responsabilitati #rogramul acti itatilor, Structura de descompunere pe acti itati, Reperele temporale #rocedurile de Management de #roiect #lanul de Management al &ontinutului, #lanurile de Management al &ostului si al #rogramului #lanul de Management al &alitatii, #lanul de Management al #ersonalului #lanul &omunicarii, #lanul de Management al Riscurilor 29 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
$probarile #roiectului $lte documente de management de proiect
#lanul #roiectului poate fi un document efecti sau un dosar care contine celelalte documente. #oate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder pe un ser er de documente electronice.
A en ieC +unca este cu atat mai neclara cu cat este mai indepartata in viitor. ,roiectele dureaza mult de obicei si aceasta face ca planificarea lor sa fie dificila. eoarece munca viitoare este neclara, este mai dificil sa faci estimari precise pentru efort, durata si cost. -onditiile te"nice si de business se pot sc"imba in timp, ceea ce face ca presupunerile folosite in planificare sa fie foarte incerte. .ealitatile te"nice si de business ale zilelor noastre se pot sc"imba radical in timp. /0ista riscul de a pierde sprijinul organizatiei daca e0ista un interval lung de timp inainte de livrarea unor rezultate tangibile. /ste foarte dificil sa mentii entuziasmul si sprijinul organizational pentru o perioada lunga de timp. /ste foarte dificil sa faci predictii asupra cerintelor si disponibilitatii resurselor pentru viitorul indepartat. Inca o data, aceasta face estimarea dificila, pe masura ce te referi la perioade mai indepartate in viitor. stabilirea acti itatilor- Structura /etaliata a $cti itatilor *S/$ - NBS - Nor2 Brea2doOn Structure+ - imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. Managerul de proiect utilizeaza S/$ ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. S/$ sta de asemenea la baza Structurii /etaliate %rganizationale *S/%+, planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc. stabilirea e enimentelor cheie ale proiectului *!aloane+ - Paloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica e olutia acestuia. &el mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a Hncheierii proiectului. #rogramarea de retea *NetOor2 Scheduling+
#entru planificarea proiectului, este ne oie de programarea de retea. % programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.
30
Re e!e!e proiec u!ui sunt compuse din Qe enimenteQ *e ents+ si Qacti itatiQ *acti ities+. Evenimen u! este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de acti itati. Ac ivi a ea este lucrarea ceruta a fi e"ecutata de la un punct situat in timp *e eniment+, la altul. Rrafic, evenimen e!e sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar ac ivi a i!e prin sa+e i de la un e eniment la altul. Un numar scris deasupra unei acti itati reprezinta de obicei o aloare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea acti itatii. #entru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate di erse tehnici de programare' - Dia+rama PERT ?Te'nica $e Eva!uare si Ana!i&a a Pro+ramu!uiIJ # Dia+rama CPM ?Me o$a Drumu!ui Cri icIJ # Dia+rama Gan Dia+rama PERT ?PERT C'ar # Te'nica $e Eva!uare si Ana!i&a a Pro+ramu!uiI este un grafic de retea *NetOo2 /iagram+ deoarece arata legaturile dintre e enimente si acti itati *la fel ca si diagrama &#M, spre deosebire de diagrama Rantt+. PERT este acronimul pentru Q#rogram E aluation and Re ieO ;echniSueQ - ;ehnica de E aluare si $naliza a #rogramului, tradus uneori defectuos prin QE aluarea programului si tehnica de re ieOQ sau QE aluarea de #rogram si $naliza ;ehnicaQ. /iagramele #ER; au ne oie de estimarea a trei timpi' - cel mai optimist timp de finalizare *a+, - cel mai pesimist timp de finalizare *b+, - cel mai probabil timp de finalizare *m+. #erioada de timp pre azuta intre e enimente se poate calcula dupa urmatoarea formula' te T UaV*8m+VbW)K, unde te T timpul prognozat. #ER; este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor e"trem de comple"e, altfel pot aparea probleme de implementare.
Dia+rama CPM ?CPM C'ar # Me o$a Drumu!ui Cri ic# &#M este acronimul pentru Q&ritical #ath MethodQI Dia+rama CPM *&#M &hart+ este, ca si diagrama #ER;, un grafic de retea *NetOo2 /iagram+ deoarece arata legaturile dintre e enimente si acti itati *la fel ca si diagrama #ER;, spre deosebire de diagrama Rantt+. /iferentele ma!ore intre #ER; si &#M sunt' 31 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
/iagrama #ER; necesita trei estimari de timp iar diagrama &#M necesita o singura estimare de timp( /iagrama #ER; este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama &#M este folosita in proiectele de cercetare si dez oltare *RX/+( /iagrama #ER; trateaza doar timpul, in timp ce diagrama &#M include referinte legate de costuri si resurse disponibile( /iagrama #ER; necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama &#M este o tehnica manuala( /iagrama #ER; se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama &#M foloseste saptamani si luni(
Dia+rama Gan ?Gan C'ar I Dia+rama Gan *creata la inceputul anilor 5M@@ si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - =enr1 Rantt+ este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata acti itatilor. /iagrama Rantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre acti itati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului *deoarece multe acti itati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada acti itati ulterioare+. $ceasta interdependenta poate fi obser ata in diagramele #ER; sau &#M. EYEM#CU' ANUL / Semestrul 5
Ac ivi a ea MANAGEMENT GENERAL DE PROIECT &oordonare, raportare $ctualizarea calendarului de proiect Fi a planului de lucru Managementul achiziiilor Managementul contractelor Hn derulare Managementul resurselor umane Managementul financiar al proiectului ACTUALI1AREA MODULELOR KI ELA.ORAREA CURRICULUM# ULUI DE 3ORMARE /ez oltarea curriculum-ului de formare Fi re izuirea modulelor de mentorat( acreditare /ez oltarea curriculum-ului de formare a mentorilor $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul
Luna
Semestrul 6
: 6 2 8 * /) // /( Or+ani&a>ia care imp!emen ea&F
A) $.@.5. $.@.6. $.@.7. $.@.8. $.@.9.
A./. $.5.5. $.5.6.
#artener 5 #artener 5
32
$.5.7. A.(. $.6.5. $.6.6. $.6.8. A.,. $.7.5. $.7.6. $.7.7. $.7.8. A.:. $.8.5.
;ipGrirea Fi distribuirea modulelor Hn teren SELEC9IA KI 3ORMAREA MENTORILOR Selecia mentorilor :ormarea iniialG a mentorilor $sistarea la distanG a acti itGii mentorilor MANAGEMENTUL PROCESULUI DE MENTORAT Elaborarea instrumentelor de lucru ale mentorilor #lanificarea inter eniei mentorilor Hn teren /esfGFurarea acti itGii de mentorat /es2-monitoring Fi acti itGii de mentorat raportarea
#artener 6
$plicantul, #artener 5 #artener 5 #artener 5
#artener 5 #artener 5 #artener 5 #artener 5
ACTI0ITL9I DE IN3ORMARE KI DE DISEMINARE #ublicarea articolelor de presG Fi a informaiilor pe Oeb-site-ul proiectului %rganizarea conferinei de Hnceput de proiect *selecia firmei pentru organizarea e enimentului( conferina+ Realizarea Fi distribuirea materialelor de informare Fi de diseminare REALI1AREA KI ADMINISTRAREA PORTALULUI DE PROIECT Selecia firmei pentru pentru realizarea portalului Realizarea portalului de proiect Cansarea portalului de proiect $dministrarea portalului de proiect ACTI0ITL9I DE MONITORI1ARE KI E0ALUARE Elaborarea instrumentelor de monitorizare Fi de e aluare /esfGFurarea acti itGii de monitorizare &olectarea Fi sintetizarea rapoartelor monitorilor $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul $plicantul, #artener 6 $plicantul
$.8.6. $.8.7. A.-. $.9.5. $.9.6. $.9.7. $.9.8. A.6. $.K.5. $.K.6. $.K.7.
$plicantul, #artener 6
:undamentarea si fezabilitatea proiectului * ma ricea ca$ru !o+ica+ Estimarea necesarului de resurse pentru fiecare acti itate in parte( *Estimare T % !udecata a marimii ,numarului, cantitatii, alorii, distantei, calitatii etc a unui lucru care trebuie calculat sau e aluat+ 33
Stabilirea unui plan de e aluare si monitorizare( Stabilirea unui buget, pe baza necesarului de resurse identificat pentru fiecare acti itate( /efinirea echipei de proiect * sarcini si roluri, responsabilitati+, :ormarea echipei S ruc ura De a!ia a Or+ani&a iona!a ?SDO # O.S # Or+ani&a iona! .reaM$oNn S ruc ureI cuprinde di iziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile e"terioare daca acestea acorda de asemenea a!utor( S/% poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. ,n orice caz, S/% a!uta managerii sa pri easca proiectul din punctul de edere al responsabilitatilor( S/% nu este un document esential pentru proiecte, dar poate fi aloros pentru proiectele mai comple"e. ,dentificare potentiale riscuri ( Masuri de control al riscurilor( <erificarea eficacitatii masurilor pentru minimizarea riscurilor.
Ini ierea si p!anificarea realizeaza , de fapt , Definerea Proiec u!ui 4 acopera perioada dintre dez oltarea unei i$ei $e proiec si formularea acesteia intr-un concept 4 propunere $e proiec .
34
;itlul proiectului Scopurile Fi obiecti ele proiectului /escrierea acti itGilor Consi$era>ii $e p!anificare proiectului /escrierea rezultatelor aFteptate #lanul de implementare al Aspec e ce re=uie !ua e On proiectului consi$erare !a Oncepu u! p!anificFrii proiec u!ui Jnceperea operaiunilor Beneficiarii proiectului $locarea resurselor Echipa proiectului Fi partenerii #ersonalul proiectului &riteriile de succes Bugetul detaliat al proiectului Scop Fi obiecti e *costuri fi"ate, echipament Metode alese pentru atingerea necesar+ scopului proiectului $lte mi!loace tehnice *e". &osturi Fi cheltuieli ehicule+ &ontribuia proprie /i iziunea surselor financiare :inanatori poteniali *contribuie proprie Fi alte resurse+

E!emen e a!e propunerii $e proiec
,. IMPLEMENTAREA; super izarea derularii acti itatilor( Realizarea procedurilor de achiziii pentru proiect */ocumentatia de achizitii, selectarea si desemnarea furnizorilor,negocierea contractelor, intocmirea si erificarea contractelor+ urmarirea e"ecutiei bugetare a proiectului( asistarea si spri!inirea membrilor echipei de proiect( moti area membrilor echipei de proiect( raportarea( monitorizarea *colectare, Hnregistrare, raportare de informaii legate de progresul proiectului+( 35 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
controlul proiectelor *acti itate de reducere a diferenei dintre plan Fi realitate+( e aluarea periodica a proiectului.
8. INC5EIEREA' e aluarea finala( realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori( inchiderea tuturor anga!amentelor si contractelor legate de proiect( aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca acest lucru
36
DIAGRAMA TRIDIMENSIONALA
3unc ii!e managentului de proiect 0Ce. a em de gestionatB Scop ;imp &osturi &alitate &omunicare Resurse umane Riscuri
E ape!e proiectului * &iclul de iata+ 0Can$. conducem ,nitiere)&oncepere #lanificare)/ez oltare ,mplementare ,ncheiere
Procesu! managementului de proiect 0Cum. gestionamB #lan %rganizare E"ecutie Monitorizare si control
37
Cap. 0I PROIECTUL PAS CU PAS 5. I$en ificarea pro=!eme!or 4 $naliza SHOT @ instrumentul utilizat pentru analiza relaiei dintre factorii e"terni Fi interni Hntr-o organizaie sau Hntr-un proiect Fi analiza lor simultanG. S 4 Strengths 4 puncte tari( N 4 Nea2nesses 4 puncte slabe( % 4 %pportunities - oportunitGi( ; 4 ;hreats - ameninGri. Cum sa rea!i&e&i o ana!i&a SHOT pen ru compania si pen ru c!ien ii ai; Ceea ce es e p!acu !a o ana!i&a SHOT% es e ca i i ofera o perspec iva asupra con inu u!ui afacerii a!e. Ana!i&a poa e fi orien a a spre marMe in+% pu=!ici a e% e'no!o+ie% In erne si c'iar pe e$ucarea sa!aria u!ui sau a c!ien u!ui. Cooperan$ cu c!ien u! in pre+a irea ana!i&ei SHOT vei aBun+e sa ii cunos i afacerea mai =ine. Si sa preiei un p!an $e ac iune care sa se concre i&e&e in r#o afacere u! erioara pen ru ineJ $in momen ce es e un eDerci iu rea!i&a in cooperare% nu e nevoie sa vin&i re&u! a u! c!ien u!ui. % analiza SN%; este un mod concret de a-ti identifica #unctele tari si #unctele slabe. /e a defini %portunitatile sau $menintarile cu care te confrunti. Este usor, cu o cercetare inteligenta. Si o data incheiata, ei sti ce trebuie sa faci pentru a de eni mai competiti . #entru a conduce o analiza SN%;, noteaza cate a raspunsuri la urmatoarele intrebari. Punc e!e Tari' - /e ce a anta!e dispui pentru a atrage personal de calitate, pentru a-ti presta ser iciul sau chiar pentru a face ceea ce faci B - &e faci foarte bine B E"ista un lucru pe care il realizezi mai bine decat altii B Mai bine decat toti ceilalti B - #ri este atat din perspecti a proprie, cat si din cea a persoanelor cu care ai de-a face. Nu fi modest, fii realist. $sigura-te ca ai abordat subiectele principale' resurse umane, tehnologie, mar2eting sau finante. Punc e!e S!a=e' - &e ar trebui sa fie imbunatatit B - &e nu faci bine B - &e ar trebui sa e iti pentru a nu repeta greselile din trecut B
38
<ad alte persoane puncte slabe pe care tu nu le obser i B &oncurentii tai se descurca mai bine - Este esential sa fii realist si sa te confrunti cu ade arurile neplacute cat mai curand.
Opor uni a i' - Unde poti identifica, sau cum poti crea un a anta! concurential B - &are sunt directiile strategice ma!ore ale afacerii tale B - &onsolidare ) /i ersificare B - Specializare ) Reneralizare B %portunitatile pot pro eni din' - Schimbarile tehnologice. - Schimbari ale normelor sociale, ale profilurilor populatiei si a stilurilor de iata - Schimbari ale curentelor artistice - Schimbari ale cererii pentru anumite tipuri de ser icii, probabil legate de influenta deosebita a ,nternetului. Amenin ari; - &u ce obstacole te confrunti B - &e actiuni ale concurentilor tai ar cauza pierderi de clienti, de furnizori sau diminuarea cotei de piata B - Se schimba specificatiile postului sau ale produselor si ser iciilor tale B - Este schimbarea de tehnologie amenintatoare pentru pozitia ta pe piata B - $i probleme cu cash-floO-ul B $cum sintetizeaza tot ce ai in atat si cumuleaza informatia intr-un #lan de $ctiune 4 un document strategic care identifica actiunile prioritare ale unei intreprinderi ca reactii prompte la analiza SN%;. 6. Dia+no&a pro=!eme!or cuprin$e cP eva e ape =ine $e ermina e; a+ #rezentarea situaiei, conte"tului proiectului b+ ,dentificarea tuturor problemelor indi iduale c+ $fiFarea tuturor problemelor d+ ,dentificarea tuturor problemelor adiionale e+ $fiFarea tuturor problemelor adiionale f+ %rganizarea problemelor Hn arbori sau ciorchini
39
7. Ierar'i&area pro=!eme!or sau ar=ore!e pro=!eme!or; E"emplu practic'
40
8. De !a pro=!eme !a o=iec ive;
Jn timp ce analiza problemelor scoate Hn e idenG aspecte negati e ale unei situaii e"istente, analiza obiecti elor prezintG aspectele poziti e ale iitoarei situaii. $ceasta implicG reformularea problemelor Hn obiecti e. #rin urmare, arborele obiecti elor poate fi conceptualizat ca o imagine Hn oglindG a arborelui problemelor, Hn care relaiile de tip cauzG-efect de in relaii de tip mi!loc- finalitate. Este foarte important sG gGsim obiecti e corespunzGtoare fiecGreia dintre problemele centrale gGsite Hn e"erciiul anterior. $ceste obiecti e trebuie sG descrie cu claritate Hntr-o singurG propoziie o stare Hn care respecti a problema centralG nu mai este prezentG sau cel puin Hn care este considerabil redusG. 41
E"emplu' #roblema %biecti Slaba absorbtie a fondurilor UE de catre &apacitate crescuta de absorbtie Romania fondurilor UE de catre Romania 9. Ierar'i&area si s a=i!irea o=iec ive!or 'reprezinta etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului A en ieC %biecti ele reprezinta ceea ce doriti sa obtineti, nu ceea ce faceti pentru a obtine ceea ce doriti. $stfel, daca e"ista numai un singur mod de indeplinire a unui obiecti pe care l-ati stabilit, este probabil sa fi stabilit de fapt o acti itate. a
Ce sun o=iec ive!e unui proiec A Un obiecti este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezol arii problemei. #e masura ce organizatia)institutia atinge obiecti ele proiectului, discrepanta dintre stadiul actual si scop se ingusteaza. %biecti ele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop. <orbim despre Qobiecti eQ *la plural+ pentru ca este greu de presupus ca poate fi orba despre unul singur. Ele se or stabili gradat, in concordanta cu inter alele de timp a ute in edere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. ,n ederea formularii corecte a obiecti elor se a raspunde cu precizie la urmatoarele intrebari' &are sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiectB &are este segmentul de populatie care a fi implicat in schimbareB *atentie, aici trebuie sa a em in edere nu numai grupul-tinta, care de altfel a fi stabilit cu precizie, ci si categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza semnificati E+ &are este directia schimbarii pe care o dorimB *crestere sau imbunatatire, descrestere sau reducere+ &are este gradul sau proportia schimbariiB &are este termenul *sau inter alul de timp+ pre azut pentru atingerea gradului de schimbareB
42
;rebuie a uta mare atentie atunci cand se enunta obiecti ele pentru a nu se confunda cu acti itatile. $cestea din urma descriu cum se indeplinesc obiecti ele. %biecti ele reprezinta Qun sfarsitQ, in timp ce metodele reprezinta Qun drumQ. &ea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea' daca e"ista un singur mod de a indeplini obiecti ul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune. % alta metoda de a erifica daca ceea ce se enunta este un obiecti sau nu, este folosirea initialelor unor cu inte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le intruneasca obiecti ele, initiale care, una langa alta, compun cu antul englezesc QSM$R;Q *istet+' S - QspecificQ - este obiecti ul clar' cine, ce, cand, unde, cum, grup-tintaB M - QmasurabilQ - sunt masurabile rezultateleB $ - QabordabilQ - este un obiecti care poate fi, in general, atinsB R - QrealistQ - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul datB ; - Qincadrare in timpQ - e"ista un termen limitaB Scopul si obiecti ele unui proiect sunt diferite de scopul si obiecti ele organizatiei, desi in mod normal e"ista o legatura intre ele. K. Ana!i&a me$iu!ui in care poate fi initiat un proiect '
43
Proiec u! HnsuFi se situeazG Hn cadrul unei organizaii Fi pri eFte spre 0lume.pentru a folosi resursele disponibile Hn ederea realizGrii unui scop formulat Hn mod precis. Resursele pro in nu numai din interiorul organizaiei, dar Fi din alte pGri ale lumii e"terioare, cum ar fi celelalte organizaii sau grupul intG. ;oate acti itGile proiectului se folosesc de aceste resurse pentru a obine rezultate mGsurabile Hntr-un segment particular al lumii e"terioare. &el mai rele ant aspect al acestui segment este +rupu! >in F. ZinInd cont de faptul cG proiectul furnizeazG anumite ser icii particulare, grupul intG este format din acele persoane care ar trebui sG beneficieze direct de aceste ser icii. Ei sunt utilizatorii proiectului. Jntr-o oarecare mGsurG proiectul trebuie sG inG cont Fi de interesele altor actori Fi organizaii cu care este necesarG o anumitG formG de colaborare Hn ederea satisfacerii grupului intG, dar Fi de cele ale organizaiilor care furnizeazG resurse sau ser icii contractuale, ale grupurilor sociale care interacioneazG cu grupul intG sau sunt afectate de schimbGrile din cadrul acestuia Fi ale altor organizaii sau instituii acti e Hn acelaFi domeniu sau care se aflG Hn concurenG cu proiectul nostru pentru aceleaFi resurse financiare sau de altG naturG. ;oate acestea e ideniazG importana analizei me$iu!ui or+ani&a>iona! Fi a percepiei din cadrul acestui mediu asupra proiectului, a organizaiilor care Hl promo eazG Fi grupurilor intG izate. $cest mediu este compus din diferite organizaii, instituii, grupuri sociale, fiecare a Ind o perspecti G proprie specificG.
Cum Bus ificam proiec u!A ,n cadrul fiecarui proiect trebuie sa con ingeti finantatorul de urmatoarele aspecte' 5. #roblema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezol arii ei are repercusiuni asupra unui grup semnificati de cetateni( trebuie sa e"plicati intr-un mod cat mai con ingator ce ar urma sa se intample daca problema respecti a ar fi lasata nerezol ata. 6. $tingerea scopului si, implicit, rezol area problemei, a aduce o serie de a anta!e comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, a anta!e pe care trebuie sa le mentionati. %rganizatia d s. este in masura sa abordeze problema respecti a si sa duca proiectul la bun sfarsit( e"plicati cat mai clar argumentele care sustin aceasta afirmatie. L. Scopu! proiec u!ui 4 trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termenii de beneficii primite de grupul tinta( reprezinta rezol area problemei sau stadiul la care dorim sa a!unga ea in urma derularii proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa aiba o formulare concisa.
44
Cum eDprimam scopu! proiec u!uiA Scopul unui proiect reprezinta, de regula, rezol area problemei sau stadiul in care dorim sa a!unga problema in urma derularii proiectului. Recomandari' enuntul sa fie scurt si concis( nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi con!unctia QsiQ pentru a desparti 6 propozitii( daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie orba de 6 scopuri( folosirea cu antului QprinQ atrage dupa el e"plicatii cu pri ire la modul in care a fi atins scopul proiectului( nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune. ?. Ac ivi a i!e proiec u!ui 4 modalitati de furnizare a bunurilor si ser iciilor( ,n aceasta etapa trebuie sa determinati ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui obiecti *stabilirea actiunilor+, sarcinile care trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni *informatii esentiale in e aluarea necesarului de resurse si planificarea in timp+, personalul necesar. Resursele utilizate in aceste acti itati se or regasi in buget. $ eti in edere necesitatea argumentarii a anta!elor si prezentarii riscuri!or acestor acti itati, demonstrand ca ati studiat si alte solutii posibile *e entual aplicate in alte situatii similare+ atunci cand ati ales solutiile propuse in proiectul dumnea oastra.
Ce cuprin$ ac ivi a i!e unui proiec A $cti itatile unui proiect cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia)institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiecti elor. Ac ivi a ea es e un miB!oc $e a a in+e un o=iec iv. ;rebuie retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiecti , este necesara punerea in practica a mai multor metode. /aca pentru obiecti nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiecti ul respecti este de fapt o acti itate. /escrierea detaliata a acti itaitlor trebuie sa cuprinda' enuntarea fiecarei $cti itati in parte( specificarea Responsabilului acti itatii respecti e( specificarea Resurselor de care este ne oie *personal, echipament, timp+( estimarea resurselor descrierea sec entelor in timp si modul cum se interfereaza acti itatile.
45
#entru a elabora acti itatile prin care se atinge un obiecti , raspundeti- a la urmatoarele intrebari' ce anume a eti de facut pentru atingerea obiecti elor *raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse+( ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni *raspunsul a a!uta sa e aluati resursele de care a eti ne oie si planificarea in timp+( ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini( care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor *raspunsul la aceasta intrebare a a!uta sa determinati sec entele in timp+( cum se or selecta participantii *raspunsul a a!uta sa a dati seama daca eti a ea oamenii necesari pentru ducerea acti itatilor la bun sfarsit+. Recomandari' Resursele specificate la sectiunea Qacti itatiQ trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget. :iecare resursa mentionata *personal, echipament etc.+ a trebui QtradusaQ in bani si introdusa in buget. E"plicati moti ele care -au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales. :aceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respecti e( aratati de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiecti elor. M. Re&u! a e asteptate 4 descriu ser iciile ce or fi furnizate beneficiarilor si se adreseaza principalelor cauze ale problemelor cu care se confrunta grupurile tinta *Relatia scop rezultate ' realizarea scopului proiectului necesita un raspuns , un feedbac2 al beneficiarilor , care apeland la ser iciile proiectului au parte de beneficii+ 5@. Ma ricea ca$ru !o+ica - este un instrument de management al planificarii, implementarii si e aluarii proiectului, precum si o modalitate de prezentare analitica a acestuia. &u alte cu inte este o sinteza a proiectului ce reflecta eficienta planificarii. Utilizarea matricei logice a proiectului permite certificarea rele antei, fezabilitatii si durabilitatii sale. /upG ce finalizarea cu succes a etapei de diagnozG s-a concretizat Hn obinerea de obiecti e Fi de scopuri, utilizarea matricei logice asigurG realizarea unui plan coerent Fi transparent care include indicatorii pentru monitorizare Fi e aluare luInd Hn considerare Fi mediul e"tern al proiectului. Matricea poate fi pri itG Fi ca o izualizare utilG a structurii interne a proiectului. Matricea este compusG din 8 rInduri Fi 8 coloane. &ele 8 coloane prezintG interven1ia logic2, indicatorii verificabili 3n mod obiectiv, sursele verific2rii, Fi ipotezele aflate la baza interven1iei logice la toate cele 8 ni ele din ierarhia scopurilor definite de a"a erticalG. #rima coloanG conine in erven>ia !o+icF a proiec u!ui. Ea ne aratG o ierarhie de scopuri a Ind grade diferite de generalitate Fi modul Hn care acestea rezultG din relaiile cauzale' Hn cadrul proiectului se realizeazG diferite acti itGi specifice care trebuie sG ne conducG la rezultate bine definite. Activit21ile reprezintG ceea ce se face Hn cadrul proiectului, Hn reme ce rezultatele reprezintG realizGrile *output+ acestor acti itGi, adicG 46 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
ale Hntregului proiect. Rezultatele proiectului, luate HmpreunG trebuie sG permitG proiectului sG realizeze scopul proiectului. Ca Irful ierarhiei obiecti elor *capul de coloanG Hn matricea logicG+ se gGsesc obiecti ele generale 4sau obiecti ul general - ale proiectului. $cestea reprezintG obiecti e de politicG cu un grad mai ridicat de generalitate, la a cGror realizare poate contribui proiectul, dar pe care proiectul HnsuFi nu le poate realiza. DACL in rFri4resurse adec ate sunt utilizate, ATUNCI ac ivi F>i!e pot fi derulate( DACL ac ivi F>i!e sunt derulate, ATUNCI re&u! a e!e pot fi obinute( DACL re&u! a e!e sunt obinute, ATUNCI scopu! a fi atins( Fi DACL scopu! este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui sG contribuie la o=iec ivu! +enera!. &ea de-a doua coloanG a matricei logice prezintG in(i a$orii o*ie $iv veri&i a*i#i la toate ni elurile ierarhiei obiecti elor *T inter enia logicG+. #entru a obine consens Hntre toate pGrile interesate despre c4t de plin de succes a fost proiectul, este foarte important sG a em indicatori obiectiv verificabili pentru obiectivul general al proiectului, pentru scopul proiectului dar Fi pentru rezultate. Numai dacG gradul de succes poate fi mGsurat prin indicatori asupra cGrora toatG lumea a cGzut de acord, putem spera cG a e"ista consens cu pri ire la realizGrile proiectului. &u toate cG e"istG seturi standard de indicatori pentru numeroase domenii de inter enii, este recomandabil sG luGm cIt mai Hn serios problema mGsurGrii Fi sG ne gIndim la indicatori pentru fiecare obiecti general, scop Fi rezultat *notG' indicatorii pentru activit21i ne aratG dacG acestea au fost sau nu efectuate+. Se acceptG de!a ca o con enie standard sG nu se permitG nici unui obiecti sG rGmInG Hn matricea logicG dacG nu i se poate gGsi nici un indicator rezonabil. Un obiecti a cGrui realizare nu poate fi mGsuratG nu este un obiecti alid. $ceasta face obiectul celei de-a treia coloane, care specificG sursele de erificare pentru fiecare dintre indicatorii obiecti erificabili. #entru unii indicatori sursele pot fi documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. #entru ali indicatori trebuiesc specificate atIt metoda cIt Fi momentul colectGrii informaiei. Ca acest punct este important sG a em Hn edere cG folosirea surselor e"istente de informaie este mai con enabilG Fi costG mai puin decIt un studiu special realizat sau elaborarea unui sistem adiional de documentare *pe lIngG sistemul e"istent de documentare pe care proiectul trebuie sG-l stabileascG pentru controlul intern+. &oloana a patra se referG la ipo$e:e#e asupra mediului e"tern, care sunt formulate Hn procesul de elaborare a interven1iei logice. Se recunoaFte Hn mod general pericolul ca ipo$e:e#e din coloana a 8-a tind sG fie negli!ate Hn atelierele de planificare rezultInd proiecte care nu acordG suficientG atenie mediului e"tern Fi precondi1iilor succesului.
47
In erven>ia !o+icF urmea&F un raseu $rep ; ac ivi F>i!e con$uc !a re&u! a e% re&u! a e!e permi proiec u!ui sF rea!i&e&e scopu! proiec u!ui iar scopu! rea!i&a con ri=uie !a rea!i&area o=iec ivu!ui +enera!. Aces mo$ !iniar $e a +Pn$i nu >ine con $e me$iu! eD ern. Qn rea!i a e% ac ivi F>i!e con$uc !a re&u! a e!e vi&a e numai $acF anumi e con$i>ii eD erne permi aces !ucru. EDis en>a con$i>ii!or eD erne es e $e ermina F prin una sau mai mu! e ipo e&e. Lo+ica +enera!F $evine mai comp!ica F; a $ivi$i#e p#!" ipo$e:e#e n(ep#ini$e con$uc !a re:!#$a$e4 Matricea cadru logica nu trebuie pri ita ca un set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degraba ca un sistem de spri!in pentru modul cum se gandeste un proiect. Este un instrument dinamic, ce trebuie e aluat si re izuit periodic, pe masura ce proiectul e olueaza si mediul se schimba. Nu trebuie perceput acest instrument ca o constrangere birocratica, ci o structura fireasca in procesul de planificare
Lo+ica in erven>iei O=iec ive +enera!e Scopu! proiec u!ui ?Re&u! a eI Rea!i&ari
In$ica ori $e verificare ai o=iec ive!or
Surse $e verificare
Supo&i>ii
Ac ivi F>i
MiB!oace;
Cos uri;
DACA; rea!i&ari!e se fac SI; supo&i ii!e se a$everesc% ATUNCI; scopu! proiec u!ui va fi a ins.
Pre#con$i>ii
48
55. S a=i!irea p!anu!ui $e eva!uare si moni ori&are E aluarea este necesara pentru a putea stabili in fiecare moment in ce conditii de calitate organizatia face ceea ce si-a propus. E aluarea se concentreaza asupra a 8 aspecte ma!ore' resurse in estite in proiect, acti itati desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate. #entru a putea fi realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face necesara organizarea unei monitorizari a proiectului. &osturile monitorizarii si e aluarii trebuie incluse in bugetul proiectului. Monitorizarea proiectelor face parte integrantG din acti itatea zilnicG de management. Ea ne furnizeazG informaii prin care grupul de management poate identifica Fi rezol a probleme de implementare Fi sG e alueze progresul. Matricea logicG Fi planul de implementare a proiectului ne oferG baza acestei acti itGi. UrmF oare!e aspec e $e =a&F re=uiesc moni ori&a e cu re+u!ari a e ' &e acti itGi se deruleazG Hn prezent Fi ce progres s-a fGcut *la inter ale sGptGmInale+B Ca ce ni el sunt utilizate resursele Fi ce costuri au sur enit Hn legGturG cu progresul implementGrii *e". lunar+B S-au atins rezultatele dorite *e". Jn fiecare trimestru+B *eficienG+ Jn ce mGsurG aceste rezultate conduc la realizarea scopului proiectului*e".$naliza bi-anualG+B *eficacitatea+ &e schimbGri au sur enit Hn mediul proiectuluiB Se ade eresc ipotezele noastreB
Echipa de management de proiect erificG modul de realizare a obiecti elor Fi analizeazG schimbGrile din mediul proiectului, incluzInd grupurile de pGri interesate,strategiile Fi politicile locale. /acG nu se HnregistreazG progresul preconizat trebuieHntreprinse aciuni corecti e. /etalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie incluseHn raportul de progres. Pasi in moni ori&are 5. Co!ec area $a e!or *fapte, obser are Fi mGsurare+ Fi documentarea lor ,ndicatori pentru obiecti ele de la toate ni elurile matricei logice &alitatea Fi caracterul corespunzGtor al acti itGilor Fi al utilizGrii resurselor *performanG+ 49
Mediul proiectului *indicatori pentru ipoteze+ ,mpactul proiectului &ooperarea cu grupurile intG Fi partenerii
6. Ana!i&a Ri conc!u&ionarea *interpretare+ &omparaia dintre realizGrile planificate Fi realizate *planificate Fi nepre Gzute+ Fi identificarea de ierilor *re izuire+,concluzii SchimbGri Hn mediul proiectului Fi consecinele pentru proiect( concluzii &omparaia dintre mecanismele planificate Fi cele reale ale organizGrii proiectului Fi ale cooperGrii cu grupurile intG( identificarea de ierilor Fi concluzii
7. Emi erea $e recoman$Fri *!udecGi+ Fi Hntreprinderea de aciuni corecti e $!ustarea agendei acti itGilor Fi resurselor $!ustarea obiecti elor $!ustarea procedurilor Fi mecanismelor de cooperare
Documen e!e $e moni ori&area in ernF Ri rapoar e!e $e pro+res Onre+is rea&F Ri pre&in F re&u! a e!e aces ui proces. Tipuri $e moni ori&are' 1. Moni ori&area ac ivi a i!or ' comparG timpul planificat pentru Hndeplinirea unei acti itGi indi iduale cu timpul utilizat Hn realitate. Unealta principalG este planul de implementare care trebuie sG fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea !udecatG. ;ermenele sunt definite ca punctul de timp pInG la care trebuie realizatG o anumitG acti itate.-#ietrele 2ilometrice. sunt e enimente cheie Hn implementarea acti itGilor, care furnizeazG o mGsurG a progresului Fi o intG izatG de echipa de proiect. &ele mai simple -pietre 2ilometrice. sunt termenele limitG. $tIt 0pietrele 2ilometrice. cIt Fi termenele limitG stau la baza monitorizGrii cIt Fi a managementului implementGrii proiectului. /e fiecare datG cInd acti itGile indi iduale de iazG de la agenda planificatG, trebuie sG luGm Hn considerare consecinele asupra altor acti itGi Fi resurse. &auzele acestor de ieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie a!ustat corespunzGtor. /acG termenele limitG pentru di erse acti itGi sunt de importanG criticG sau dacG influeneazG timpul Hnceperii altor acti itGi, managerii proiectului trebuie sG reacioneze adaptInd planul, redistribuind resursele etc. Resursele trebuie sG fie disponibile Hn calitate Fi cantitate suficientG la momentul cerut. /e multe ori se subestimeazG timpul pentru procurarea resurselor. $ceasta se HntImplG atIt cu resurse umane cIt Fi cele materiale. #entru a asigura continuitatea proiectului trebuie monitorizatG Hn permanenG disponibilitatea fondurilor pentru iitor, incluzInd bugetul public, cursurile alutare etc Scrierea unui !urnal al acti itGilor proiectului este o parte 50 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
esenialG a sistemului de e aluare Fi monitorizare. Utilizarea diagramei Rantt ne faciliteazG gGsirea unei perspecti e asupra coninutului rapoartelor zilnice, sGptGmInale sau lunare. /atele obinute se rezumG pentru fiecare acti itate Fi se introduc Hn diagrama Rantt. $stfel de ine uFor sG comparGm ceea ce s-a realizat cu ceea ce s-a planificat, linie cu linie, acti itate cu acti itate, incluzInd Hnceputul Fi sfIrFitul acti itGii, resursele umane folosite, materialele Fi echipamentele. 6. Moni ori&area re&u! a e!or se bazeaza pe indicatorii de rezultate( acesti indicatori reprezintG situaia doritG la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect. /e multe ori aceFtia sunt insuficieni pentru managementul de proiect, deoarece prea adesea deciziile trebuie luate Hn inter ale mai scurte de timp pentru a controla implementarea. /e aceea rezultatele trebuie fragmentate Hn rezultate intermediare descrise de indicatori adiionali care acoperG perioada rele antG planificatG *e". ,ndicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale+. #rogresul se e alueazG comparInd o situaie iniialG cu situaia curentG. $tunci cInd stabilim situaia iniialG *aceasta trebuie stabilitG Hn timpul perioadei de pregGtire a proiectului Fi trebuie re izuitG Hn timpul perioade de Hnceput. $Fa numitul sonda! e"hausti de bazG nu furnizeazG decIt foarte rar datele necesare pentru decizii de management ale proiectului. Jn schimb e"istG alte metode mult mai puin consumatoare de timp Fi bani care ne asigurG informaii suficiente despre situaia iniialG. 7. Moni ori&area ipo e&e!or Jn timp ce acti itGile Fi rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea ipotezelor Fi a riscurilor nu se face decIt foarte rar. &Ind ne aflGm Hn rIndul rezultatelor, ipotezelor li se pot ataFa indicatori Fi surse de erificare. Managerii de proiect trebuie sG reacioneze imediat, atunci cInd ipotezele nu se ade eresc Fi riscG sG pericliteze succesul proiectului, de e", prin a!ustarea planificGrii, HntIlniri cu partenerii Fi cu pGrile implicate. 8. Moni ori&area impac u!ui se concentreazG asupra' eficacitatea proiectului *0a face lucrurile care trebuie.+ Fi dincolo de aceasta e". ,mpactul poziti Fi impactul izat efectele secundare care nu sunt incluse Hn matricea logicG impactul negati e Monitorizare efectelor Fi a impactului diferG de celelalte tipuri de monitorizare deoarece' necesita o perioada lungG de obser are. #oate e"ista un decala! de timp considerabil Hntre obinerea rezultatelor Fi apariia beneficilor Fi a impactului. o cone"iune strInsG dintre schimbGrile datorate Hn mod direct proiectului sau programului Fi mediul sau conte"tul acestuia. Monitorizarea este acti itatea desfasurata de catre Responsabilul de MonitorizareE aluare anga!at in cadrul proiectului pe toata durata de implementare, in scopul determinarii alorii indicatorilor, care cuantifica din punct de edere cantitati si calitati acti itatile de intruire si formare din cadrul proiectului.
51
Ac ivi ea $e moni ori&are cons a in cu!e+erea $e $a e si informa ii cu privire !a mo$u! in care se $esfasoara fiecare $in re ac ivi a i!e $e =a&a a!e proiec u!ui si in ocmirea $e rapoar e in scopu! informarii fac ori!or $e $eci&ie ?mana+eru! $e proiec I. Ins rumen e $e moni ori&are' - pentru culegerea de date si informatii' o studierea documentelor rele ante o inter iul o chestionarul o fisa de obser are - pentru raportare' o rapoarte cu caracter general raportul initial rapoarte intermediare raport final o rapoarte specifice' raport al acti itatilor de instruire desfasurate rapoarte de izita pe teren
Cum cons ruim un p!an $e eva!uareA $ceasta intrebare se refera la planul pe baza caruia membrii organizatiei)institutiei urmeaza sa e alueze proiectul, atat la terminarea lui, dar si pe parcurs, la diferite momente intermediare. Eva!uarea repre&in a emi erea $e Bu$eca i privin$ pro+resu! inre+is ra pe ca!ea a in+erii o=iec ive!or propuse. $stfel, la intrebarea Q/e ce e aluamBQ putem identifica cauze interne si cauze e"terne, cate a dintre cele mai des intalnite fiind amintite in continuare. Mo iva ii in erne; #entru a edea daca facem ceea ce trebuie. #entru a obtine informatii si reactii daca ceea ce facem e necesar in luarea deciziilor. #entru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta interna in scopul imbunatatirii performantelor. #entru ca ne a!uta sa in atam din greseli si astfel sa pregatim succesele iitoare. Mo iva ii eD erne; #entru ca finantatorii doresc sa se asigure organizatia cheltuieste banii asa cum a pre azut in cererea de finantare.
52
#entru ca organizatia doreste sa do edeasca faptul ca deruleaza proiecte si asigura ser icii de care este ne oie, acopera ne oile beneficiarilor si este capabila sa faca ceea ce afirma ca poate face. #entru a arata ca suntem competiti i prin prisma raportului cost)beneficii. #entru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de performanta e"terne. #entru a compara acti itatea cu ceea ce altor organizatii similare. E aluarea se concentreaza asupra a 8 aspecte principale' Resurse in estite. $cti itati desfasurate. Rezultate obtinute. Beneficii realizate. #entru a putea fi realizata, e aluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea proiectului.
Moni ori&area es e procesu! $e co!ec are sis ema ica si ana!i&are a informa ii!or cu privire !a ac ivi a i!e or+ani&a iei. Monitorizarea ne a!uta sa efectuam o erificare regulata a ceea ce facem in mod curent' informatiile pot reprezinta indicatori atat cantitati i, cat si calitati i. #lanul de e aluare trebuie sa cuprinda deci referiri la modul cum or fi culese informatiile cu pri ire la derularea proiectului *cum se a face monitorizarea+ si la felul in care se a aprecia masura in care au fost atinse obiecti ele si s-au obtinut rezultatele preconizate. #entru a putea spune ca faceti o e aluare corecta a proiectului trebuie ca la sfarsitul procesului de e aluare sa puteti raspunde la urmatoarele intrebari' ,n ce masura proiectul si-a atins obiecti ele propuseB ,n ce masura atingerea acestor obiecti e poate fi atribuita in mod direct proiectului d s.B ,n ce masura proiectul s-a desfasurat conform planificarii propuse in cererea de finantareB $tat monitorizarea, cat si e aluarea, nu au obiect si sunt imposibil de facut in mod efecti atunci cand organizatia nu are foarte bine clarificate si formulate obiecti ele. Ac ivi a ea $e moni ori&are si eva!uare re=uie inc!use in p!anificare% iar costurile necesare efectuarii lor trebuie cuprinse in buget. 56. Rea!i&area =u+e u!ui. &ategoriile principale de cheltuieli se refera la resurse umane, echipamente si bunuri, transport, cheltuieli administrati e, alte costuri si ser icii, costuri aferente cladirilor si terenurilor *uneori+, rezer e pentru situatii nepre azute *uneori+, fiecare categorie de cheltuieli trebuind sa fie detaliata in buget.
53
&heltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care or fi acoperite' contributia solicitantului sau partenerilor, respecti cofinantarea nerambursabila.
Cum pre+a im =u+e u! unui proiec A ,n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi pri it ca o planificare a proiectului din punct de edere financiar. #regatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiecti elor proiectului. $stfel, bugetul atribuie aloare financiara acti itatilor proiectului, planificarea generala a proiectului Qmergand mana in manaQ cu cea a bugetului. /e asemenea, reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luata in considerare. Etape in realizarea bugetului' #lanificarea acti itatilor proiectului. Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare acti itate si subacti itate. Estimarea potentialelor surse de enituri. Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si enituri. :lu"ul de numerar *bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade+. $probarea bugetului. Stabilirea unor proceduri de supra eghere permanenta a costurilor comparati cu bugetul, dupa inceperea proiectului. Re izuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandari pri ind intocmirea bugetului' ,ntocmirea unui buget corect a dura destul de mult, deci incepeti din timp. &onsultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta. <eti a ea, astfel, mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, a asigurati ca el a fi inteles si acceptat in mod fle"ibil si nu pri it ca o masura birocratica de control. Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare. Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram necesara atunci cand propunem proiectul. $ceasta poate a ea 6 moti e' fie nu am e"plicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile necesare. /e mentionat ar fi estimarea contributiilor personale( este bine sa atasam o prospectare a pietei ce ofera produse sau ser icii similare, pentru a putea sustine estimarile de pret facute. Este bine sa e"plicati finantatorului ca daca nu a ofera toata suma pe care ati cerut-o *si care este bine !ustificata+, proiectul nu a putea atinge toate obiecti ele pe care le-ati propus si ca ar trebui sa aiba in edere acest fapt, mai ales atunci cand a e alua rezultatele proiectului d s.
54
Tipuri $e =u+e ' Buget pe &ategorii de &heltuieli 4 grupeaza eniturile si cheltuielile pe categorii. Buget pe &ategorii de &heltuieli si pe $cti itati 4 grupeaza cheltuielile pe categorii si pe acti itati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem asigura de faptul ca nu scapam din edere nici o acti itate si nici o cheltuiala. Buget pe Surse 4 grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu fonduri. $cest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, a and in edere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de edere financiar proiectul respecti si in ce masura. /aca se doreste o detaliere pri ind modul in care s-a a!uns sa se pre ada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de tip b, pe acti itati. 56. In$ica orii sunt mGsuri ale gradului de Hndeplinire ale obiecti ului)rezultatului urmGrit asigurG moni ori&area derulGrii proiectului deoarece permit constatarea terminGrii acti itGilor Fi e aluarea efectelor acestora, permit constatarea realizGrii obiecti elor intermediare Fi imediate dacG pentru un anume obiecti )rezultat nu se pot identifica indicatori, obiecti ul)rezultatul este incorect stabilit Fi trebuie modificat se pot formula unul sau mai muli indicatori pentru fiecare obiecti )rezultat Un indicator bine formulat trebuie sG fie' esen>ia! 4 sG reflecte Hn termeni preciFi un impact important al unei acti itGi)obiecti in$epen$en 4 specific unui anumit rezultat sau obiecti o=iec iv 4 sG reflecte realitatea Fi nu impresii subiecti e p!au&i=i! 4 schimbGrile Hnregistrate sG poatG fi atribuite direct proiectului ca!cu!a=i! 4 determinat Hn funcie de date disponibile Hn proiect sau colectabile cu un efort rezonabil
In$ica orii de performanta, erificabili in mod obiecti , reprezinta criteriile care e"prima gradul de atingere al celor 8 ni ele ale matricii si faciliteaza e aluarea, furnizand bazele masurarii performantei. %data ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dez oltat astfel incat sa poata fi e"primat in cantitate, calitate sau durata. EDemp!u; pasi in $efinirea in$ica ori!or; obiecti ' imbunatatirea starii de sanatate a grupului tinta * copii+ a+ *definirea calitatii+ reducerea ratei mortalitatii( b+ *definirea grupului tinta+ reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor( c+ *definirea locului+ reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din !udetul Neamt( 55 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
d+ *definirea cantitatii+ reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din !udetul Neamt cu 5@ A( e+ *definirea duratei+ reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din !udetul Neamt cu 5@ A pana in anul 6@@M(
Cum se imp!emen ea&a un proiec A ,mplementarea proiectului inseamna organizarea si desfasurarea efecti a a acti itatilor pre azute in proiect. /in acest punct de edere, se procedeaza ca in cazul organizarii oricarei alte acti itati, tinand cont de o serie de obser atii specifice' 5. #osibilitatile de modificare a planului de acti itate sunt reduse si trebuie argumentate in fata finantatorului, uneori fiind necesar un acord e"pres al acestuia inainte de a le efectua - acti itatile trebuie planificate cat mai bine inca din faza elaborarii proiectului participant la licitatie. 6. Bugetul poate fi modificat numai intre anumite limite destul de reduse, orice modificare ma!ora neaprobata in prealabil de finantator ducand la incheierea contractului de finantare. 7. Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost prezentata in cadrul cererii de finantare si ane"ele sale - modificarile !ustificate trebuie argumentate. 8. #entru achizitii de bunuri de alori ridicate finantatorul poate solicita organizarea unor licitatii, respectandu-se anumite conditii prestabilite. 9. :inantatorul solicita, de regula, organizarea in mod separat a e identei financiarcontabile a proiectului *cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.+. K. E"ista reguli stricte pri ind organizatia care poate efectua cheltuieli utilizand resursele financiare nerambursabile primite *deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura organizatie care are dreptul sa dispuna utilizarea banilor din contul bancar al proiectului, acoperind inclusi e entualele cheltuieli realizate de partenerii sai in cadrul proiectului+ si documentele !ustificati e acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate *facturi, chitante fiscale, bonuri fiscale, ordine de plata etc.+. ,n unele cazuri *de e"emplu, unele programe ale Bancii Mondiale+ beneficiarul nu primeste direct suma castigata prin proiect, o alta organizatie separata platind in numele beneficiarilor toate cheltuielile acestora realizate in cadrul proiectului. Cap. 0II MANAGEMENTUL 3INANCIAR
56
A ra+erea% $is ri=uirea Ri u i!i&area resurse!or financiare pen ru a asi+ura a in+erea% On con$i>ii $e eficien>F% a o=iec ive!or $in proiec . MANAGEMENTUL AC5I1I9IILOR @ o a!i a ea proce$uri!or u i!i&a e pen ru a cumpFra% $in r#o sursF eD ernF proiec u!ui% =unuri!e Ri servicii!e necesare pen ru $esfFRurarea proiec u!ui. REALI1AREA PROCEDURILOR DE AC5I1I9II PENTRU PROIECT /ocumentatia de achizitii Selectarea si desemnarea furnizorilor Negocierea contractelor ,ntocmirea si erificarea contractelor
$cte normati e aplicabile' %UR nr.78)6@@K, pri ind atribuirea contractelor de achizitie publica, modificata prin Cegea nr.77L)6@@K =R nr.M69)6@@K pentru aprobarea normelor de aplicare a %UR nr.78)6@@K, completata prin =R nr.577L)6@@K, %rdinul 599)6@@K-aprobarea Rhidului pentru atribuirea contractului de achizitie publica, OOO.anrmap.ro =R nr.5KK@)6@@K-aprobarea normelor de aplicare a pre ederilor de atribuire a contractelor de achizitie publica prin mi!loace electronice
Procesu! $e ac'i&i ie pu=!ica; 5. 6. 7. 8. 9. K. L. #lanificarea ;ipuri de proceduri Elaborarea documentatiei de atribuire /esfasurarea procedurilor de atribuire ,ncheierea contractului de achizitie publica si urmarirea e"ecutarii lui. /osarul achizitiei publice Supra eghetorii procesului de achizitie publica si sanctiunile pri ind nerespectarea legislatiei de achizitie publica
57
Mo o; Pro=!eme!e $au sens vie ii" Un intelept a afirmat odinioara ca singurul obstacol care sta in calea unui ultur impiedicandu-l sa zboare mai repede si mai usor este aerul. Si totusi, daca aerul nu ar e"ista, si mandra pasare ar trebui sa zboare in id, ea ar cadea imediat la pamant. &hiar elementul care se opune zborului este in acelasi timp conditia lui. $ceeasi lege conform careia obstacolele sunt conditia succesului este alabila si in iata indi idului. % iata fara ostacole si dificultati ar reduce toate posibilitatile si energiile la zero.. Cap. 0III MANAGEMENTUL RISCURILOR4 PRO.LEMELOR /efinirea riscului Hn cadrul organizaiilor. ,dentificarea fazelor procesului de management al riscului. /escrierea unor metode de identificare a riscurilor. Utilizarea metodei alorii aFteptate pentru analiza riscului. #rezentarea metodelor de simulare Fi a arborilor decizionali. E"plicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.
#entru un bun Fi eficient management al riscului trebuie fGcutG diferenierea clarG Hntre risc Fi problemG. Risc *conform /EY+ -#osibilitate de a a!unge Hntr-o prime!die, de a a ea de Hnfruntat un necaz sau de suportat o pagubG( pericol posibil Pro=!ema *conform /EY+ -&hestiune care prezintG aspecte neclare, discutabile, care necesitG o lGmurire, o precizare, care se preteazG la discuii. (. &hestiune importantG care constituie o sarcinG, o preocupare *ma!orG+ Fi care cere o soluionare *imediatG+. ,. &hestiune care intrG Hn sfera preocupGrilor, a cercetGrilor cui a( obiect principal al preocupGrilor cui a( temG, materie. [ *Mat.+ &hestiune Hn care, fiind date anumite ipoteze, se cere rezol area, prin calcule sau prin raionamente, a unor date. II. /. /ificultate care trebuie rezol atG pentru a obine un anumit rezultat( greutate, impas. (. Cucru greu de Hneles, greu de rezol at sau de e"plicat( mister, enigmG. U<ar.' *Hn .+ pro=!Sm s.n.W 4 /in fr. pro=!Tme% lat. pro=!ema. Pro=!ema es e o On re=are fFrF rFspuns. Pro=!ema fFrF rFspuns se poa e ransforma On risc $acF nu primeR e rFspuns.
58
Riscul se refera la conditii sau circumstante care se afla in afara controlului echipei de proiect si care or a ea un impact de aforabil asupra proiectului, daca apar. &u alte cu inte, daca o situatie dificila este o problema care trebuie rezol ata, un risc es e o po en ia!a pro=!ema care inca nu a aparu . Un manager de proiect reacti incearca sa rezol e situatiile dificile atunci cand acestea inter in. Un manager de proiect proacti incearca sa rezol e problemele potentiale inainte ca acestea sa apara. $ceasta este arta managementului de risc. Nu toate situatiile dificile pot fi anticipate si unele probleme potentiale a caror aparitie pare improbabila, pot sa apara in realitate. &u toate acestea, multe probleme pot fi anticipate si managementul lor se poate face prin intermediul unui proces de management proacti al riscurilor. %rice lucru in iata are un anumit grad de risc. ;ra ersarea strazii poate fi riscanta. ,n aceeasi idee, nici clientii nu se asteapta ca proiectele lor sa fie lipsite de risc. Managerul de proiect trebuie sa faca o e aluare de risc impreuna cu echipa de proiect si cu clientul. /aca esti norocos, ei descoperi ca proiectul are riscuri scazute. &u toate acestea, acest e"ericitiu a alerta clientul si echipa asupra riscurilor de ni el mediu si ridicat, care pot crea probleme iitoare. Riscul nu este neaparat ce a rau, de moment ce este caracteristic tuturor proiectelor. ;oate proiectele au un anumit grad de incertitudine datorita presupunerilor asociate cu acestea si cu mediul in care sunt e"ecutate. ,n mod general, proiectele cu un ni el mai ridicat de risc necesita un management de proiect mai riguros, un efort si un cost mai mare,un mamagement mai bun. /esi riscurile nu pot fi in intregime eliminate, multe din ele pot fi anticipate si gestionate cu suficient timp inainte. Scopul managementului riscurilor este identificarea factorilor de risc ai unui proiect si stabilirea unui plan de management al riscurilor, pentru a minimiza probabilitatea de a afecta negati proiectul. Scopul unui manager de proiect este sG Hncerce sG HnlGture marea di ersitate a riscurilor la care poate fi e"pus un proiect. $ciunea are douG componente' 5. identificarea, analiza Fi e aluarea riscului( 6. managementul riscului. Realizarea obiecti elor Fi proiectelor unei organizaii presupune identificarea Fi asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi' schimbGrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori Fi omisiuni Hn proiectare Fi e"ecuie, etc.
59
Numim risc nesi+uran>a asocia F oricFrui re&u! a . Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a unui e eniment sau la influena, la efectul unui e eniment Hn cazul Hn care acesta se produce. Riscul apare atunci cInd' un e eniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur( efectul unui e eniment este cunoscut, dar apariia e enimentului este nesigurG( atIt e enimentul cIt Fi efectul acestuia sunt incerte. Riscu! On ca$ru! unui proiec se referG la probabilitatea de a nu se respecta obiecti ele stabilite Hn termeni de performan a *nerealizarea standardelor de calitate+, $ura a *nerespectarea termenului de e"ecuie+ si cos *depGFirea bugetului+. Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe fa&e distincte' i$en ificarea riscu!ui% ana!i&a riscu!ui Ri reac>ia !a risc . Riscul poate fi identificat folosind diferite metode' Hntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi' condiii de mediu, rezultatele aFteptate, personalul, modificGri ale obiecti elor, erorile Fi omisiunile de proiectare Fi e"ecuie, estimGrile costurilor Fi a termenelor de e"ecuie etc.( analiza documentelor disponibile Hn arhi a firmei, pentru identificarea problemelor care au apGrut Hn situaii similare celor curente( utilizarea e"perienei personalului direct producti *Fefi de secii Fi de echipe+ prin in itarea acestora la o FedinG formala de identificare a riscurilor. /e multe ori oamenii de pe teren sunt conFtieni de riscuri Fi probleme pe care cei din birouri nu le sesizeazG. % comunicare eficientG teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare Fi diminuare a riscurilor( identificarea riscurilor impuse din e"terior *prin legislaie, schimbGri Hn economie, tehnologie, relaii cu sindicatele+ prin desemnarea unei persoane care sG participe la Hntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine Fi care sG parcurgG publicaiile de specialitate. :aza de analizG a riscului ia Hn considerare riscurile identificate Hn prima fazG Fi realizeazG o cuantificare aprofundatG a acestora. #entru ana!i&a riscu!ui se foloseFte un instrumentar matematic di ers, care sG fie adaptat necesitGilor analizei Fi sG inG seama de acurateea datelor disponibile. &ea mai simplG metodG de cuantificare a riscurilor este aceea a va!orii aR ep a e *<$+, care se calculeazG ca produs Hntre probabilitGile de apariie ale anumitor e enimente Fi efectele acestora' 0A?aI U P?aI D E?aI ?,I un$e; 0A?aI U va!oarea aR ep a F a evenimen u!ui ?aI P?aI U pro=a=i!i a ea $e apari>ie a evenimen u!ui ?aI E?aI U efec u! apari>iei fenomenu!ui ?aI 60
De eDemp!u, Hn cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact ma!or Hn calculaia costurilor Fi implicit Hn acti itatea de ofertare - licitare. $stfel, dacG Hn timpul pregGtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru ad!udecarea unei lucrGri s-a identificat riscul de a se HntIlni un strat de rocG durG Hn timpul sGpGrii fundaiei, antreprenorul se poate asigura Hmpotri a acestui risc calculInd aloarea aFteptatG a producerii acestui fenomen Fi o poate include Hn calculele pentru elaborarea de izului ofertG. &oncret, dacG costul suplimentar antrenat de efectuarea de sGpGturi Hn rocG durG pentru o anumitG lucrare este de 5@@.@@@ milioane lei, iar probabilitatea ca sG se HntIlneascG rocG durG a fost estimatG la 7@A, aloarea aFteptatG a acestui risc a fi' <$*a+ T @,7@ " 5@@.@@@ T 7@.@@@ milioane lei $ntreprenorul poate sG includG Hn aloarea ofertei suma de 7@.@@@ milioane lei pentru pre enirea acestui risc, Ftiind cG dupG un numGr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se or acoperi costurile riscului. $ Ind Hn edere faptul cG estimarea probabilitGilor este un proces cu un grad mare de subiecti itate, rezultatele obinute prin metoda alorii aFteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare. Simu!Fri!e constituie o metodG a ansatG de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeazG un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. $ceastG tehnicG simuleazG realizarea obiecti elor de un numGr mare de ori furnizInd o distribuie statisticG a rezultatelor.
61
$ceastG curbG S aratG probabilitGile cumulate ale realizGrii obiecti ului pInG la o anumitG datG. /e e"emplu, e"istG o probabilitate de 9@A ca obiecti ul sG fie atins Hn 589 zile. /atele de realizare a obiecti ului din partea stIngG prezintG riscuri mai mari decIt cele din partea dreaptG a graficului. Ar=orii $eci&iona!i sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii Fi e enimentele aleatoare, aFa cum sunt percepute de cGtre decideni. Ramurile arborelui reprezintG fie decizii *reprezentate ca pGtrate+, fie rezultate aleatoare sau incerte *reprezentate sub forma unor cercuri+. :igura urmGtoare prezintG un e"emplu de arbore decizional.
<aloarea aFteptatG *<$+ a unui efect T Efect " #robabilitatea de apariie a efectului <aloarea aFteptatG a unei decizii T suma rezultInd din acea decizi alorilor aFteptate ale tuturor efectelor
#rogramul agresi are aloarea aFteptatG de 7K milioane lei Fi a fi preferat programului conser ator care are o aloare aFteptatG de M milioane lei. Reac>ia !a risc es e fa&a $e ac>iune $in ca$ru! cic!u!ui mana+emen u!ui riscu!ui% On care se OncearcF; sF se e!imine riscuri!eJ sF se re$ucF riscuri!e Ri 4 sau sF se repar i&e&e riscuri!e. E!iminarea riscuri!or are scopul de a HndepGrta riscurile. Echipa managerialG sau HntreprinzGtorul poate' sG nu iniieze o anumitG tranzacie sau afacere( sG stabileascG un pre foarte mare, care sG acopere riscurile( sG condiioneze oferta, etc.
62
&ele mai multe dintre opiunile care eliminG riscul tind sG scoatG organizaia din afaceri. % organizaie cu a ersiune prea mare faG de risc nu a supra ieui mult timp Fi ar trebui sG-Fi in esteascG capitalul Hn altG parte. Diminuarea riscuri!or se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt' programarea. /acG riscurile sunt legate de termenul de e"ecuie programarea FtiinificG a acti itGilor cu a!utorul graficelor reea poate diminua riscurile Hn limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. $ceasta influeneazG producti itatea Fi calitatea lucrGrilor. #rin programe de instruire Fi conFtientizare Hn domeniul securitGii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor Fi efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare !udicioasG a echipelor de muncG, flu"urilor de materiale, folosirii echipamentelor Fi a forei de muncG. Repar i&area riscuri!or este de asemenea un instrument performant de management al riscului. $ceasta se referG la pGrile care or accepta o parte sau Hntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie sG se facG inIndu-se seama de comportamentul faG de risc al diferitelor organizaii implicate. Jn acest sens regula generalG de alocare a riscului este sG se aloce riscul pGrii care poate sG Hl suporte Fi sG Hl controleze cel mai bine. S ra e+ia $e con rac are cons i uie un mecanism esen>ia! On repar i&area riscu!ui. Riscurile pe care Fi le asumG firma sunt Hn mod obiFnuit formalizate prin con rac e cu =eneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin Hncheierea con rac e!or co!ec ive Ri in$ivi$ua!e $e muncF . Jn ma!oritatea cazurilor, riscurile legate de materiale Fi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin +aran>ii!e pe care aceFtia le oferG. Unele riscuri pot fi HndepGrtate prin Hncheierea unor con rac e $e asi+urare. &ompania de asigurGri HFi asumG o parte din riscuri Hn schimbul unui pre *prima de asigurare+. /acG riscul se produce Hn condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul a rambursa partea asiguratG sau toate pierderile suferite datoritG riscului. /acG riscul nu apare, asiguratorul pGstreazG prima de asigurare. Un proces formalizat de management al riscului a da rezultate poziti e numai dacG ia Hn considerare toate aspectele acestuia. #erformana Hn procesul de management al riscului este datG de calitatea managerilor Fi a personalului implicat, Fi anume de cea mai slabG erigG din cadrul sGu. Managerii firmei trebuie sG se asigure cG echipa care realizeazG managementul riscului este competentG Fi a gGsit o cale de mi!loc Hntre tehnicizarea e"cesi G a procesului Fi aciunea pe bazG de intuiie.
63
Mo$$o; " Sun em asemenea nisipu!ui c!epsi$rei%care poa e fi imp numai in ca$ere." Ana <#an(iana
Cap. I7 MANAGEMENTUL TIMPULUI Reprezinta totalitatea acti itGilor prin care etapele din proiect sunt finalizate conform graficului' definirea, ordonarea, estimarea duratelor, planificarea, urmGrirea Fi controlul . Un vec'i prover= i=e an spune ca Din$re viaa vii$oare 'i :i!a (e m=ine> n! p!$em '$i are va veni mai n$=i." Doar un "mana+emen eficien a! impu!ui" ne va face sa va!orificFm !a maDimum fiecare c!ipF. -#rogramul de Management al timpului are ca scop dez oltarea Fi HmbunGtGirea abilitGilor de management al timpului pentru fiecare membru al instituiei. &ursul oferG tehnici si instrumente practice pentru creFterea performanei manageriale prin folosirea mai eficientG a timpului si minimizarea stresului in acti itatea zilnica. Managementul timpului reprezintG una din marile probleme organizaionale, o problemG care poate fi rezol atG numai prin dez oltarea abilitGilor necesare. Managementul timpului ne permite sG deinem controlul asupra sarcinilor Fi acti itGilor zilnice, sG a em performane ridicate utilizInd un minim de resurse, sG ne petrecem momente rela"ate HmpreunG cu familia sau sG ne ocupGm de hobb1-urile noastre. Ca ni el organizaional, un management eficient al timpului poate duce la obinerea unor performane ridicate, la creFterea profitului Fi la echilibrarea flu"ului de acti itGi. ;otodatG, poate reduce conflictele organizaionale Fi poate de eni un factor moti ator pentru anga!ai. $bilitatea de a controla timpul a ut la dispoziie, de a rezol a toate sarcinile la termen are un efect poziti puternic asupra performanelor noastre. #rin urmare, acest curs abordeazG urmGtoarele subiecte' &e este managementul timpuluiB $ em ne oie de managementul timpuluiB Simptomele unui management deficitar al timpului &onsecinele unui management deficitar al timpului ;ehnici de management al timpului
64
Stres Fi management al timpului Managementul timpului se referG la optimizarea proiectGrii Fi planificGrii acti itGii manageriale Fi se concentreazG asupra stabilirii obiecti elor, asupra planificGrii zilnice Fi asupra stabilirii prioritGilor organizaionale. $cest lucru nu trebuie absolutizat deoarece o planificare riguroasG Fi rigidG este, adesea contraproducti G * datoritG problemelor neaFteptate, care sunt inerente+, poate distruge climatul organizaional Fi poate deteriora relaiile interpersonale.
Un mana+er $e proiec eficien % s ie; - sa se apere impotri a. hotilor de timp - sa gestioneze relatia dintre importanta si urgenta acti itatilor - sa gestioneze mai eficient intreruperile zilnice - sa-si prote!eze timpul necesar reflectiei si analizei, in raport cu actiunea si e"ecutia - sa deruleze sedinte mai eficiente, prin alocare de roluri - sa decida mai repede si mai bine asupra relatiei dintre timpul profesional si timpul personal - sa tina sub control stresul generat de presiunea e enimentelor Sunt puini cei care conFtientizeazG la ora actualG Hn RomInia faptul cG timpul este o resursG strict limitatG . <ina principalG a acestei stGri de fapt aparine, Hn primul rInd, culturii specific comuniste de care romInii nu au apucat HncG sG se debaraseze. 0;impul trece, leafa merge., 0dacG o problemG nu se rezol G de la sine, atunci nici nu mai meritG rezol atG., 0pauzele lungi Fi dese, cheia marilor succese., iatG numai cIte a dintre 0principiile. in ocate adeseori de romIni Hn legGturG cu munca pe care o depun Hn cadrul unei instituii. /acG mai adGugGm Fi 0greaua moFtenire. a sistemului birocratic *care nu a fost HncG Fi nu a fi curInd HnfrInt+ ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp Fi, implicit, cele financiare, Hn instituiile romIneFti. #rima Fi cea mai importantG regulG pentru folosirea eficientG a timpului o reprezintG buna organizare. /e la stilul de lucru al fiecGrui anga!at Hn parte pInG la sistemul de comunicare Hntre departamente Fi la modul Hn care managerul general gestioneazG propriul timp, e"istG muli factori care influeneazG eficiena muncii. #entru a ilustra tot acest sistem descriem acti itatea generalG a unei organizaii pentru a identifica numeroase puncte unde are loc o pierdere de timp. %ricIt de bine ar fi pus la punct un asemenea sistem, cei care aplicG regulile instituiei sunt oamenii, Fi, atIta reme cIt aceFtia nu conFtientizeazG aloarea muncii lor cu toate termenele limitG Fi listele cu programGri afiFate, Hn mod sigur ai de a face cu 0 scurgeri de timp.
65
Mo$a!i F>i $e V pier$ere a vremii W %RR$N,\$RE$ #ERS%N$C] 4 este primul Fi, poate, cel mai important factor din cauza cGruia se pierde timp. E"emplu ' dezastrul total de pe birouri, di erse hIrtii etc 4 atunci cInd ia mult timp cGutarea documentelor. lipsa unei ordini stricte Hn orice suport de depozitare 4 dosare, fiFiere, arhi e, etc. C,#S$ S#$Z,UCU, #ERS%N$C mai multe persoane au acces la acelaFi birou( poziionarea biroului te poate e"pune Hntreruperii 4 colegii solicitIndu-i a!utorul pentru lucruri 0mai urgente 0( NERES#E&;$RE$ S;R,&;] $ :,^E, /E #%S; e"istG fiFa de post pentru fiecare anga!at, dar toate au la sfIrFit meniunea. orice altG acti itate solicitatG_ 0 aglomerarea cu prea multe sarcini a anga!ailor S;$B,C,RE$ #R,%R,;]Z,C%R este neclarG( nu se alcGtuieFte la Hnceputul fiecGrei zi o listG Fi un orar cu programarea acti itGilor, Hntreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar dacG e alcGtuitG. Fedinele Hn cadrul cGrora se stabilesc obiecti ele pe perioada urmGtoare nu au loc cu strictee. ,/EN;,:,&$RE$ #R,%R,;]Z,C%R trebuie sG cedezi prioritGilor Fefilor Fi, astfel, HntIrzii cu propriile sarcini. $;,;U/,NE$ :$Z] /E &%CER, persoanele 0sGritoare0 HFi pierd remea. &C$S,:,&]R, $CE S$R&,N,C%R sunt puini cei care HFi ierarhizeazG sarcinile de la cele foarte importante Fi foarte urgente la cele neeseniale. $C;E ;,#UR, /E JN;`R\,ER, fumatul( sistemele de arhi are 4 nu e"istG arhi e la zi decIt Hn contabilitate *e entual+, nu se alcGtuiesc liste de intrGri-ieFiri( trasul de timp. &%MUN,&$RE$ JN;RE /E#$R;$MEN;E neefectuarea la timp a reparaiilor tehnice( HntIrzierile frec ente 4 nerespectarea dead-line-urilor * termenelor limitG+( lipsa comunicGrii adec ate 4 telefon, fa", -faG Hn faG., Hn funcie de con!uncturG( Fedinele 4 lipsa locului, Hntreruperile etc.( timpul Fefilor 4 HFi pierd remea cu lucruri care nu trebuie sG le facG ei( greFelile 4 de orice fel( comunicarea cu cei de pe teren 4 nu pot fi contactai cInd e ne oie( comunicarea cu cei din afara organizaiei(
66
delegarea muncii 4 sarcinile nu se dau Hntotdeauna persoanei potri ite( lipsa ordinelor clare 4 nehotGrIrea.
#ierderile ma!ore de timp apar tocmai datoritG indi izilor Fi a felului Hn care percep timpul lor Fi al celorlali. #e de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care Hl au Hntrun anumit loc de muncG( pe de alta, ei HnFiFi gGsesc inutil sG-Fi termine treaba mai repede, deoarece pot a ea surpriza sG li se mai dea de lucru Hn plus. ;rebuie Hneles HnsG, cG nici un program nu este Hn totalitate infle"ibil. El doar te a!utG sG Hi planifici mai bine acti itGile Fi sG ai sub ochi lista, din ce Hn ce mai scurtG, a Hndatoririlor pe care trebuie sG le duci la capGt. Principii $e mana+emen eficien a! impu!ui ;rebuie sG ne planificGm foarte atent Fi riguros' &e sarcini rem sG Hndeplinim( &are este ordinea de prioritGi( Jn cIt timp( Jn ce relaie se gGsesc obiecti elle fi"ate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu Fi lung Fi rezultatele pe care ni le-am propus( Rezistena le e enimentele perturbatoare Fi la tendinele de irosire a timpului( ,nstrumentul prin care monitorizGm realizarea sarcinilor Fi modul Hn care neam planificat acti itatea. #lanificarea eficientG a timpului are patru etape' 5. stabilirea unui set de obiecti e a"at pe un numGr restrIns de domenii, considerate domenii cheie( 6. planificarea acti itGilor specifice Hndeplinirii sarcinilor' pe durata planificatG realizGrii complete a obiecti elor, sGptGmInal, zilnic( 7. stabilirea prioritGilor astfel HncIt sG se asigure o succesiune logicG Hn Hndeplinirea sarcinilor Fi sG se asigure corelarea Hntre comple"itatea sarcinii Fi timpul alocat Hndeplinirii ei( 8. stabilirea de date precise la care sG se facG e aluarea Hndepliniriii sarcinilor. %rganizarea locului de muncG Modul Hn care G organizai biroul Fi masa de lucru este e"trem de important pentru un management eficient al timpului. /e altfel se spune cG performan>e!e se o=>in $in; /)E inspira>ie% :)E ranspira>ie% -)E or+ani&are. Re+u!i ale unui bun management al timpului :i"ai- G un program zilnic riguros, Hn care sG a ei ore precis stabilite pentru diferite tipuri de Fedine, HntIlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor etc.(
67
Rezol ai problemele dificile care necesitG o concentrare ma"imG la orele cInd suntei Hn formG ma"imG Fi lGsai lucrurile minore pentru celelalte pGri ale zilei( :i"ai- G termene pentru toate sarcinile( Nu amInai unele sarcini importante numai pentru cG G sunt neplGcute J CGsai de-o parte tot ce este neimportant( $nalizai cauzele neHntreruperilor Fi Hncercai sG eliminai cIt mai multe dintre ele( :i"ai- G anumite ore la care sG nu fii deran!at Fi informai- G colaboratorii despre acest lucru( Jndeplinii sarcinile una cIte una pentru a G putea concentra la realizarea lor( :ii concis la telefon( StrIngei- G ideile Hntr-un singur loc( &Ind abordai o problemG, Hncercai sG o finalizai( Ca Fedine fi"ai durate if"e pentru luGrile de cu Int Fi e itai Hntreruperile( :ii selecti . Jn Gai sG spunei NU( :acei- G o regulG pentru a erifica periodic cum ai folosit timpul Hn perioada datG Fi Hncercai de fiecare datG sG gGsii cGi de HmbunGtGire a programului dumnea oastrG( E itai sG G luai de lucru acasG, astfel HncIt Hn timpul petrecut acasG sG fii detaFat de problemele Fcolii.
68
Mo$$o; " Ce! mai mare po en ia! pen ru pro+resu! unei or+ani&a ii es e pro+resu! oameni!or ei." Cap. 7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 4 EC5IPEI DE PROIECT &onditii de recrutare si anga!are #lanuri si metode de lucru pentru membrii echipei Repartizarea sarcinilor si controlul indeplinirii acestora E aluarea performantei membrilor echipei
UrmFreR e sF asi+ure eficien>a ec'ipei care imp!emen ea&F proiec u! Ri o =unF in erre!a>ionare a mem=ri!or ec'ipei $e proiec . Mana+emen u! resurse!or umane cons F On ansam=!u! ac ivi F>i!or orien a e cF re asi+urarea% $e&vo! area% mo ivarea Ri men>inerea resurse!or umane On ca$ru! proiec u!ui On ve$erea rea!i&Frii cu eficien>F maDimF a o=iec ive!or aces eia Ri sa isfacerii nevoi!or an+aBa>i!or . Recrutarea, instruirea Fi programele de recompensare sunt create Hn ederea atragerii, dez oltGrii Fi pGstrGrii oamenilor cu abilitGile necesare. Principii!e eseniale ale managementului resurselor umane sunt' 5. $precierea factorului uman ca o resursG italG( 6. &orelarea, Hntr-o manierG integratG, a politicilor Fi sistemelor pri ind resursele umane cu misiunea Fi strategia organizaiei( 7. #reocuparea susinutG de concentrare Fi direcionare a capacitGilor Fi eforturilor indi iduale Hn ederea realizGrii eficiente a misiunii Fi obiecti elor stabilite( 8. /ez oltarea unei culturi organizaionale sGnGtoase. %biecti ele urmGrite de managementul resurselor umane constau Hn' 5. &reFterea eficienei Fi eficacitGii personalului *sporirea producti itGii+( 6. Reducerea absenteismului, fluctuaiei Fi a amplorii Fi numGrului miFcGrilor gre iste( 7. &reFterea satisfaciei Hn muncG a anga!ailor( 8. &reFterea capacitGii de ino are, rezol are a problemelor Fi schimbare a organizaiei. Mana+emen u! resurse!or umane este un proces care constG Hn e"ercitarea a patru funcii' asigurarea, dez oltarea, moti area Fi meninerea resurselor umane
69
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE 3unc>ia $e asi+urare a resurselor umane cuprinde urmGtoarele acti itGi' 04 P#ani&i area re"!r"e#or !mane are drept scop determinarea ne oilor, strategiilor si filozofiilor pri ind resursele umane ale organizaiei) proiectului. Jntrebarea cheie pentru aceastG acti itate este' /e cIi oameni Fi cu ce caracteristici a em ne oie, pentru realizarea proiectuluiB O=iec ive!e p!anificFrii resurse!or umane cons au On o=>inerea; - oamenilor potri ii - Hn numGrul necesar - cu cunoFtinele, abilitGile Fi e"periena necesare - Hn posturile potri ite - la locul Fi timpul potri it - cu un cost adec at. -4 Re r!$area 'i "e#e ia sunt acti itGi complementare Hn procesul anga!Grii de personal. Recrutarea # se referG la procesul confirmGrii ne oii de a anga!a personal nou, localizGrii si atragerii celor interesai Hn a candida pentru posturile oferite( 70 COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Selecia este stadiul final al luGrii deciziei Hn procesul de recrutare, ea reprezentInd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce Hntrunesc calitGile, cunoFtinele, deprinderile Fi aptitudinile necesare realizGrii obiecti elor, sarcinilor, competenelor Fi responsabilitGilor circumscrise anumitor posturi.
3a&e!e acestei acti itGi sunt urmGtoarele' a. efinirea postului care se concretizeazG Hntr-o descriere de post Hn care sunt prezentate detaliat cerinele postului Fi tipurile de abilitGi de care este ne oie pentru Hndeplinirea acestor cerine Fi a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candida1ilor. Recrutarea poate fi internG sau e"ternG organizaiei. Recrutarea e"ternG se realizeazG Hn instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultanG Fi recrutare a personalului *aFa numitele head-hunters +, birouri de plasare a forei de muncG, anunuri Hn mass media, pe baza recomandGrilor fGcute de anga!ai ai firmei. c. (elec1ia. &andidailor li se poate cere sG trimitG un curriculum itae *&<+, o scrisoare de moti are *de intenie+ Fi scrisori de recomandare. &<-ul poate fi Hn format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisG de mInG Hn mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supusG unei e"pertize grafologice. /intre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firmG poate fi in itat' - la un inter iu *prin telefon sau faG Hn faG+ dupG care pot a ea loc teste *medicale, de aptitudini, de inteligenG, profesionale etc.+. - la o serie de inter iuri *cu Feful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general+. Jn conducerea inter iului pot fi abordate di erse strategii ' abordarea sincerG Fi prietenoasG, abordarea centratG pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientatG spre rezol area de probleme *inter iu situaional+, abordarea care izeazG crearea unui climat stresant. Jn practicG se utilizeazG combinaii ale acestor strategii. S$r! $!ra in$ervi!#!i 3a&a O=iec ive Ac ivi F>i /eschidere Rela"area -salutai candidatul utilizInd candidatului, numele sGu stabilirea unui-prezentai- G raport cu acesta -e"plicai scopul inter iului -prezentai elementele care or permite atingerea scopului Fi erificai Hnelegerea lor de cGtre
71
/erulare
&olectarea informaii
Jncheiere
Jncheierea inter iului Fi confirmarea aciunilor iitoare
candidat -punei HntrebGri referitoare la biografie, competene rele ante de pentru post, aspecte din &< -ascultai -rGspundei la HntrebGri -rezumai aspectele discutate - erificai dacG candidatul mai doreFte sG punG HntrebGri suplimentare -precizai ce urmeazG sG se HntImple Fi cInd
#rintre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetGri cu pri ire la eficacitatea inter iului ca metodG de selecie se numGrG' 5. ,nter iurile structurate oferG o mai mare siguranG. 6. ,nter iurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefa orabile decIt de cele fa orabile. 7. $cordul dintre mai muli inter ie atori cu pri ire la acelaFi candidat creFte pe mGsurG ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 8. JncG de la Hnceputul inter iului se stabileFte o direcie pe care decizia finalG o respectG de obicei. 9. ,nteligena este estimatG Hn modul cel mai alid Hn cadrul inter iului. K. ,nter ie atorii pot e"plica de ce un candidat dG impresia cG a fi un anga!at nesatisfGcGtor, dar nu Fi de ce ar putea fi un anga!at satisfGcGtor. L. /atele scrise par a fi mai importante decIt aparenele fizice Hn !udecarea candidatului, iar acest lucru depinde de e"periena inter ie atorului. ?. ,nter ie atul este e aluat Hntr-un grad e"trem atunci cInd este precedat de un candidat cu aloare opusG. M. $bilitGile interpersonale Fi moti area sunt probabil cel mai bine e aluate Hn inter iul de selecie. 5@. $-i permite candidatului sG orbeascG poate permite depGFirea riscului luGrii unei decizii bazate pe prima impresie Fi obser area comportamentului. 55. &aracteristicile personale ale inter ie atorului influen-eazG comportamentul celui inter ie at. 56. ,nter ie atorii cu e"perienG au tendina de a fi mai selecti i decIt cei lipsii de o e"perienG HndelungatG. &um inter iul de selecie este o HntIlnire Hntre oameni, nu poate fi eliminat riscul luGrii unor impresii bazate pe prima impresie, Fi nici erorile umane. Unii candidai cu pregGtire tehnicG bunG se pot descurca prost Hn timpul inter iului de selecie, de enind ner oFi
72
sau emoionai Fi lGsInd o impresie nepotri itG. &ercetGrile aratG cG e"periena inter ie atorului Hi permite acestuia sG depGFeascG aceFti factori Fi sG ia decizii corecte. &andidaii se pot aFtepta la HntrebGri de genul ' -e contribu1ie po1i aduce la atingerea obiectivelor organiza1iei' -e puncte forte 5i ce puncte slabi ai' /5ti satisf2cut de cariera ta de p4n2 acum' -e situa1ie de criz2 ai 3nt4mpinat recent 5i cum ai rezolvat-o' -are sunt deciziile care 1i se par greu de luat' /upG ce au fost luate Hn calcul toate do ezile *&<, teste, scrisori de recomandare, inter iuri+, este luatG Hn final o decizie. Este fGcutG o ofertG de anga!are candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. Jn procesul de anga!are se HncearcG armonizarea cerinelor postului cu abilitGile Fi capacitGile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respecti e pe noua poziie. d. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. ,ncludem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efecti a a posturilor persoanelor selectionate, inclusi intocmirea tuturor formalitatilor necesare* contract, fisa postului+. Mo o; Ec'ipe!e cas i+a oare... Au !i$eri mari. Cop ea&a oameni $e va!oare. Goaca pen ru a cas i+a. Ii con$uc spre reusi a pe mem=rii ec'ipei. Se perfec ionea&a o impu!."
3ormarea si $e&vo! area ec'ipe!or $e proiec /upa aprobarea proiectului, trebuie creata echipa care sa duca la indeplinire e"ecutia sa. Unele dintre resurse pot fi full-time, altele part-time. #ot e"ista atat subcontractori, cat si anga!ati ai firmei care face proiectul. ,n cele mai multe situatii, salariatii sunt alocati in functie de disponibilitatile la momentul curent si de potri irea abilitatilor lor cu cerintele proiectului. &u toate acestea, in multe situatii trebuie anga!ate persoane din e"terior sau se pot incheia contracte de prestari de ser icii cu subcontractori e"terni. #rocesul de inter ie are este important 4 cu atat mai mult cu cat persoana respecti a a fi un anga!at permanent in cadrul proiectului. Este mai bine daca la procesul de inter ie are participa mai multi membrii ai echipei proiectului. ,n acest caz, e"ista doua formate principale. #rimul este numit 0re ol ing door. *usa rotati a+. &andidatul este in itat intr-o camera si inter ie atorii in unul cate unul, pe rand. $ceasta metoda da fiecarui inter ie ator sansa de a-si forma o opinie independenta punand intrebarile care
73
i se par rele ante, dar necesita mai mult timp si un anga!ament substantial din partea candidatului. $l doilea format este 0,nchizitia Spaniola.. &andidatul este in itat intr-o camera in care se afla intreaga echipa de inter ie atori. $ceasta formula da posibilitatea tuturor inter ie atorilor sa asculte aceeasi arianta si utilizeaza timpul candidatului cu ma"imum de eficienta. Un deza anta! este faptul ca-l poate intimida pe candidat. ;rebuie facute eforturi pentru mentinerea unei atmosfere calde si amicale, lipsita de formalism. Multi prefera aceasta formula pentru ca toti inter ie atorii aud aceeasi arianta si capata o indicatie despre cat de bine raspunde candidatul cand se afla sub o oarecare presiune. %rganizatia se bazeaza pe inter ie atori ca acestia recomanda anga!area persoanelor care se potri esc cel mai bine cerintelor postului. $ceasta sarcina este serioasa si trebuie tratata cu responsabilitate. ,ndiferent de formula de inter ie are, trebuie sa te asiguri ca pui intrebari rele ante si asculti in totalitate raspunsurile primite. $poi, pregateste-te sa furnizezi un feedbac2 onest in timpul procesului de debriefing al inter iului. ,n felul acesta creste aloarea obtinuta prin procesul de inter ie are si a!uta compania sa anga!eze persoanele potri ite. Accep area $iversi a ii in ec'ipa $e proiec ;rebuie sa acceptam di ersitatea fortei de munca, insemnand diferentele de rasa, gen, abilitati fizice, stil de iata, functie, arsta, religie, origine geografica, educatie, comportament si atitudine, e"perienta si personalitate. &ele mai bune echipe sunt de regula formate din oameni diferiti care reusesc impreuna sa puna lucrurile in miscare. %ameni diferiti au puncte tari si puncte slabe diferite, completand un puzzle in care punctele tari ale unora compenseaza slabiciunile altora. $tunci cand orbim despre di ersitate, trebuie sa a em in edere un concept mai larg decat di ersitatea abilitatilor. /e obicei ne referim la grupuri de barbati si femei pro enind din culturi diferite, de etnie diferita si a and religii diferite. #entru a putea lucra impreuna, aceste grupuri diferite trebuie sa adopte un set de obiecti e comune. Sunt mai multe moti e pentru care conceptul de di ersitate este important pentru orice companie sau organizatie. ,n primul rand, o forta de munca di ersa implica, de obicei *dar nu intotdeauna+, ca organizatia nu practica, constient sau inconstient, discriminarea pe orice criteriu. % alta nuanta poate fi aceea ca intr-o organizatie in care lucreaza mai mult barbati, poate e"ista o tendinta de discriminare impotri a femeilor. Similar, o companie in care lucreaza mai mult caucazieni poate manifesta discriminare fata de persoanele de culoare. Uneori, discriminarea nu este e identa. Se poate manifesta simplu sub forma preferintei unor manageri de a anga!a oameni care seamana cu ei
74
insisi. % astfel de situatie poate determina pierdere unui numar important de candidati calificati si potri iti pentru pozitiile disponibile. Un alt a anta! adus de adoptarea di ersitatii este faptul ca deschide un spectru mult mai larg de opinii si idei. Spre e"emplu, barbatii si femeile pot a ea moduri diferite de a gandi despre o anumita problema. $tunci cand inter ine o problema comple"a, este de preferat sa ai mai multe opinii si idei, pro enind atat de la barbati cat si de la femei, in loc sa iei in considerare doar ideile unor barbati. Ec'ipe!e au ocon$use Munca de echipa inter ine in aproape toate acti itatile unei organizatii) proiect. $tunci cand oamenii lucreaza intr-o echipa, ei pot manifesta mai mult entuziasm si moti are, pot aduce idei noi pentru imbunatatirea performantei si-si pot asuma mai multe responsabilitati in aplicarea acestor idei si planuri. Echipele de proiect autoconduse constituie o categorie aparte de echipe, caracterizate prin mentinerea unui grad ridicat de colaborare si autonomie, cu telul de a creste permanent ni elul performantelor obtinute. ,n aceste echipe, increderea intre membrii se dez olta pe masura ce acti itatea progreseaza si oamenii de in moti ati sa accepte mai multe pro ocari. #reocuparea acestor echipe este obtinerea unor performante sporite si calitatea muncii in echipa. Succesul lor necesita atat anga!ament indi idual, dar si din partea companiei, dez oltarea continua a abilitatilor, precum si spri!in din partea membrilor echipei si a managementului. Echipele autoconduse au ne oie de training specializat pentru a putea lucra in aceasta maniera. % greseala frec enta este sa arunci oamenii intr-un astfel de mediu fara sa le oferi in prealabil o pregatire adec ata. $ceasta poate rezulta in haos, frustrare si paralizarea acti itatii. &el mai bun moment pentru training este perioada de formare a echipei, iar apoi acesta trebuie mentinut permanent, mai ales in situatiile in care echipa se confrunta cu situatii pentru care nu este pregatita suficient. /esigur, nu se poate asigura training pentru orice situatie nepre azuta. Unul din obiecti ele unei astfel de echipe este dobandirea capacitatii de a se descurca in situatii nepre azute. Nicio formula de training nu poate asigura rezultate perfecte. Situatii si probleme nepre azute or inter eni cu siguranta, iar echipa trebuie sa fie pregatita sa in esteasca resurse si energie pentru a depasi toate impedimentele. Ec'ipe!e $e proiec $ispersa e ,n trecut, ma!oritatea echipelor isi desfasurau acti itatea intr-o singura locatie, membrii echipei fiind impreuna. Moti ele sunt e idente, tinand de usurinta in comunicare si posibilitatea de a derula cu usurinta flu"urile de colaborare, atunci cand oamenii se afla
75
in aceeasi locatie fizica. &hiar si in zilele noastre, se obisnuieste ca membrii echipei de proiect sa se afle relati aproape. &u toate acestea, de ine din ce in ce mai intalnita situatia in care echipa este distribuita in mai multe locatii. /e multe ori, aceasta situatie apare datorita aportului de resurse de la alte companii sau contractori e"terni. ,n alte formule, se lucreaza cu persoane care isi desfasoara acti itatea la domiciliu *teleOor2ing+. ,n alte cazuri, e"ista parteneriate cu alte companii, poate chiar la ni el international( in consecinta, echipele de proiect tind sa de ina distribuite. $ceasta tendinta de ine tot mai accentuata si datorita a ansului tehnologic si a sistemelor de comunciatii si ,;. %amenii isi pot accesa de acasa aplicatiile cu care lucreaza la birou, obtinand aproape aceleasi performante. $plicatiile softOare pentru lucrul colaborati permit parta!area si actualizarea in timp real a documentelor si bazelor de date. Echipa se poate reuni prin mi!loace de comunicare de tip teleconferinta, atunci cand trebuie sa discute impreuna sau sa ia decizii in grup. Se pot folosi chiar sisteme de transmisie ideoconferinta. ;oate acestea sunt lucruri benefice, dar managementul unor astfel de echipe este mai dificil decat al celor care lucreaza in aceeasi locatie fizica. Nu e"ista nici-o tehnologie care sa inlocuiasca contactul direct intre oameni. $proape intotdeauna, dispersia geografica a echipei de proiect constituie un factor suplimentar de risc. Nu este o problema, pentru ca nu neaparat se a materializa intr-o situatie dificila sau insurmontabila, dar trebuie cuantificat ca risc. #entru managementul acestui risc se pot lua in considerare cate a idei'
Toa a ec'ipa re=uie sa fo!oseasca e'no!o+ia po rivi a . ;oti membrii echipei trebuie sa aiba la dispozitie echipamentele, hardOare-ul si softOare-ul potri it tipului de comunicare pe care il agreaza. Spre e"emplu, daca cine a lucreaza de acasa, probabil ca un modem cu performante slabe nu a asigura iteza de comunicare necesara pentru accesarea aplicatiilor de business. U i!i&area e'no!o+ii!or co!a=ora ive. E"ista pe piata o serie de produse softOare care faciliteaza munca in echipe distribuite geografic. &ele mai multe se bazeaza pe utilizarea ,nternetului ca mediu de comunicare. Spre e"emplu, e"ista aplicatii care permit organizarea unei sedinte in care se parta!eaza si se modifica documente alte aplicatii softOare. Oamenii re=uie sa a$op e o a i u$ine po rivi a . $tat managerul de proiect cat si membrii echipei trebuie sa manifeste disponibilitate si buna ointa cu pri ire la munca in echipa, atunci cand o parte a echipei se afla situata in alta locatie. E"ista riscul aparitiei unui fenomen de izolare a persoanelor care lucreaza de la distanta. $cestia trebuie la randul lor sa fie proacti i in felul in care comunica cu restul echipei si de asemeni trebuie sa se descurce bine fara sa beneficieze de indrumari permanente. S a=i!irea unor procese $e comunicare eficace . Managerul de proiect trebuie sa elaboreze un #lan de &omunicare proacti , pentru a se asigura ca echipa dispersata poate lucra bine impreuna. /e e"emplu, ar trebui pre azute intalniri periodice unde membrii echipei sa se intalneasca direct. /aca acestia sunt in 76
orase sau tari diferite, trebuie identificate momentele in care se pot organiza ideoconferinte sau audioconferinte. P!anificarea ransferuri!or $e !ivra=i!e . Uneori, oamenii care lucreaza in locatii diferite desfasoara acti itati asupra acelorasi li rabile. ,n aceste cazuri, managerul de proiect trebuie sa planifice transferul acestora de la o persoana la alta, mai ales daca se lucreaza cu fusuri orare diferite. $ceste acti itati nu trebuie lasate la oia intamplarii. ;rebuie puse in functiune procese care asigura tranzitia adec ata a li rabilelor intre membrii echipei.
,n cele din urma, cel mai important este ca managerul de proiect sa constietizeze riscul asociat cu echipele dispersate. #ana intr-o anumita masura, acest risc creste daca in afara de distanta geografica inter in si diferentele de fus orar. Managerul de proiect trebuie sa preintampine aceste dificultati printr-o abordare holistica, a and in edere atat preocuparile legate de procese, oameni, dar si cele legate de tehnologia disponibila. Un #lan de Management al Riscurilor poate a!uta la reducerea riscurilor si a!uta la cresterea eficientei echipei dispersate. De&vo! area compe en e!or po rivi e in ec'ipa proiec u!ui ,ndiferent de cum au fost alocati oamenii in echipa, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca toti au abilitatile si competentele necesare pentru a-si indeplini sarcinile in cadrul proiectului. /aca personalul nu are abilitatile necesare si managerul de proiect nu poate sa-i a!ute in dobandirea lor, proiectul este cu atat mai mult supus riscului. $ceasta cerinta nu inseamna neaparat trimiterea membrilor echipei la cursuri de instruire. E"ista mai multe metode de in atare, printre care'
Pu=!ica ii $e specia!i a e *tiparite sau electronice, inclusi Oebsite-uri+. %rice domeniu de acti itate si orice industrie are re iste de specialitate. Multe dintre acestea sunt gratuite, altele se pot achizitiona contra cost. $ anta!ul re istelor este ca furnizeaza informatie actualizata cu ultimile tendinte ale domeniului. Car i. &artile de specialitate au a anta!ul ca prezinta subiectele cu mai multe detalii decat re istele. Seminarii ra$i iona!e sau In erne *Oebinars+. Multe companii sponsorizeaza seminarii profesionale si tendinta este ca acestea sa se desfasoare prin ,nternet *Oeb seminars+. Multe dintre acestea sunt gratuite, necesitand doar timp. /e cele mai multe ori, durata este de cate a ore. Men orin+. $ceasta abordare implica persoanele care au abilitati in domeniile in care echipa nu are. #rocesul presupune solicitarea de informatii practice celor care poseda e"perienta in domeniu si sunt dispusi sa o impartaseasca colegilor. Ma!oritatea oamenilor orbesc cu placere despre ceea ce fac si ce stiu. Echipa proiectului poate anga!a un contractor pentru a-i furniza asistenta, dar si sa 77
furnizeze mentoring, atfel incat echipa sa ramana in posesia unor informatii aloroase si dupa plecarea contractorului. S u$iu in$ivi$ua! si asis a $e compu er *&omputer Based ;raining+ 4 &B;+. Multe companii intretin biblioteci de cursuri in format electronic, pentru a le oferi salariatilor posibilitatea de a-si imbogati competentele intr-un ritm de in atare auto-reglat. &ursurile electronice ofera o arianta demna de luat in considerare, fata de cursurile traditionale, mai ales ca studiul indi idual poate fi programat oricand. A! e!e. Bineinteles, e"ista mai multe oportunitati de dez oltare profesionala. %amenii trebuie doar sa-si foloseasca imaginatia pentru a gasi cele mai bune cai de in atare. #rintre alternati e se pot enumera' asociatiile profesionale, instruire prin internet, cursuri serale, audierea conferintelor de specialitate, in atamant la distanta, etc.
Bineinteles, nu trebuie uitate cursurile de instruire profesionala in format traditional, cu instructor. Uneori acestea pot constitui solutia cea mai buna, daca abilitatile dobandite pot fi aplicate direct si imediat in proiectele curente. ,n orice caz, acestea nu sunt singurele formule de instruire profesionala. /e obicei a em la dispozitie mai multe optiuni, in functie de natura competentelor pe care rem sa le dobandim. &heia succesului pentru orice forma de instruire este sa aplicam cunostintele dobandite imediat dupa, sau chiar in timpul trainingului. TESTUL .EL.IN pen ru s a=i!irea ROLULUI QN EC5IPL ,entru fiecare sec1iune se distribuie un total de 67 puncte 3ntre 3ntreb2rile care crede1i c2 descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastr2. Aceste puncte pot fi distribuite 3ntre c4teva 3ntreb2ri sau 3n unele cazuri ve1i dori s2 da1i c4te un punct poate fiec2rei 3ntreb2ri sau toate cele zece puncte doar pentru una singur2. /. Cu ce cre$ cF po con ri=ui !a o ec'ipF; a+ &red cG pot edea Fi obine a anta!e foarte rapid de pe urma noilor oportunitGi. b+ #ot lucra bine cu o gamG ariatG de oameni. c+ #roducerea ideilor este una din calitGile mele naturale. d+ &apacitatea mea constG Hn a susine oamenii oricInd Gd cG ei au ce a de aloare cu care ar putea contribui la obiecti ele grupului. e+ &apacitatea mea de a urmGri lucrurile pInG la capGt este strIns legatG de eficiena mea personalG. f+ Sunt pregGtit sG Hmi pierd popularitatea pentru o reme dacG Ftiu cG asta a duce la rezultate bune Hn final. g+ Jmi dau seama rapid ce s-ar potri i sG facem Hntr-o situaie ce Hmi este familiarG.
78
h+ #ot oferi un mod rezonabil de rezol are pentru diferite feluri de aciuni fGrG a produce pre!udicii Fi fGrG a fi pGrtinitor. (. DacF am un posi=i! neaBuns On munca $e ec'ipF s#ar pu ea sF fie pen ru ca; a+ Nu mG simt Hn largul meu dacG HntIlnirile *de lucru+ nu sunt bine structurate Fi controlate Fi, Hn general, bine conduse. b+ Sunt Hnclinat sG fiu prea generos cu cei care au un punct de edere alid dar care nu a fost luat Hn considerare. c+ $m tendina sG orbesc o mulime de HndatG ce grupul discutG despre idei noi. d+ #unctele mele de edere obiecti e Hmi creeazG probleme Hn a mG alGtura colegilor gata pregGtit Fi entuziast. e+ &Ind trebuie sG se facG ce a, sunt uneori pri it ca plin de forG Fi autoritar. f+ Jmi ine greu sG conduc din frunte poate pentru cG reacionez prea tare la atmosferG de grup. g+ Sunt capabil sG mG las atIt de prins de ideile pe care le am HncIt pierd din edere ce se HntImplG Hn !ur. h+ &olegii tind sG mG adG ca pe o persoanG care se Hngri!oreazG peste mGsurG din cauza detaliilor sau a posibilitGii ca lucrurile sG nu iasG cum trebuie. ,. CPn$ sun imp!ica On r#un proiec cu a!>ii; a+ $m aptitudinea de a influena oamenii fGrG a face presiuni asupra lor. b+ Jn general, igilena mea face ca greFelile din lipsG de gri!G sau omisiunile sG nu aibG loc. c+ Sunt pregGtit sG preiau controlul ca sG fiu sigur cG o HntIlnire nu este o pierdere de timp sau cG se ignorG obiecti ele principale ale HntIlnirii. d+ Se poate conta pe mine cInd e ne oie de o contribuie originalG. e+ Sunt Hntotdeauna gata sG spri!in o sugestie bunG cInd este Hn interesul comun. f+ Sunt foarte interesat sG aflu care sunt ultimele noutGi Hn pri ina noilor idei Fi desfGFurarea lor. g+ &red cG cei din !ur apreciazG capacitatea mea de a hotGrH la rece. h+ Se poate conta pe mine pentru ca toatG munca esenialG sG fie organizatG cum trebuie. :. A=or$area mea carac eris icF fa>F $e +rup cons F On fap u! cF; a+ $m un fel liniFtit Hn a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaFte colegii mai bine. b+ Nu mG opun schimbGrii opiniei celorlali sau sG am un punct de edere singular. c+ /e obicei pot gGsi argumentele necesare pentru a combate o propunere lipsitG de sens. d+ &red cG am talentul de a face lucrurile sG meargG odatG ce un plan trebuie pus Hn aplicare. e+ $m tendina de a e ita e identul Fi de a scoate la i ealG neaFteptatul.
79
f+ $duc o notG de perfecionism Hn orice muncG de echipG pe care o fac. g+ Sunt gata sG mG folosesc de contactele fGcute Fi Hn afara grupului. h+ /eFi sunt interesat de toate punctele de edere prezentate, nu ezit sG mG hotGrGsc odatG ce trebuie luatG o decizie. -. O=>in sa isfac>ie On r#o muncF $eoarece; a+ Jmi place sG analizez situaiile Fi sG analizez situaiile Fi sG cIntGresc toate Fansele posibile. b+ Sunt interesat sG gGsesc soluii practice la problemele i ite. c+ Jmi place sG simt cG adopt relaii de lucru bune. d+ #ot a ea o influenG puternicG Hn luarea deciziilor. e+ #ot HntIlni oameni care au ce a nou de oferit. f+ #ot sG-i fac pe oameni sG cadG de acord Hn urmarea cursului necesar unei aciunii ce trebuie Hndeplinite. g+ MG simt Hn elementul meu cInd pot acorda unei sarcini Hntreaga mea atenie. h+ Jmi place sG gGsesc un subiect care sG-mi stimuleze imaginaia. 6. DacF mi se $F $eo$a F o sarcinF $ifici!F ce re=uie sF o re&o!v On r#o perioa$F $e imp !imi a Ri cu persoane cu care nu am mai !ucra ; a+ M-aF simi ca Fi cum aF rea sG mG retrag Hntr-un col pentru a stabili modul de a depGFi impasul Hnainte de a stabili soluia. b+ $F fi gata sG lucrez cu persoana care a arGtat cea mai poziti G abordare, indiferent cIt de dificilG ar fi persoana. c+ $F gGsi un mod de a reduce mGrimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare membru al echipei. d+ /orina mea de a urgenta lucrurile a!utG la Hndeplinirea sarcinilor la timp. e+ &red cG mi-aF pGstra capacitatea de a gIndi obiecti Fi la rece. f+ Mi-aF reprima neliniFtea de a atinge scopul Hn pofida oricGror presiuni. g+ $F fi pregGtit sG iau o atitudine conducGtoare poziti G dacG aF simi cG nu se face nici un progres. h+ $F deschide o discuie cu dorina de a stimula noi idei Fi de a face lucrurile sG se miFte. 2. Qn !e+F urF cu pro=!eme!e !a care sun pre$ispus cPn$ !ucre& On ec'ipF; a+ Sunt capabil sG-mi manifest nerGbdarea cu cei care obstrucioneazG progresul. b+ &ei din !ur m-ar putea critica pentru cG sunt prea analitic Fi insuficient de intuiti . c+ /orina mea de a fi sigur cG lucrurile s-au fGcut bine poate ine din loc treaba. d+ $m tendina de a mG plictisi repede Fi mG bazez pe unul sau doi membri ai echipei care sG mG scoatG din aceastG stare. e+ Jmi este greu sG pornesc dacG scopurile aciunii nu-mi sunt clare.
80
f+ &IteodatG nu reuFesc sG e"plic Fi sG clarific decIt cu mare greutate puncte comple"e ce se i esc. g+ Sunt conFtient cG trebuie sG-i rog pe ceilali sG facG lucrurile pe care eu nu le pot face. h+ Ezit sG-mi prezint punctele de edere cInd Gd cG HntImpin o realG opoziie. #unei scorul acordat fiecGrui rGspuns Hn cGsuele aferente Sect. 5. 6. 7. 8. 9. K. L. a b c d e f g h
;ranspunei puncta!ele preluate din tabelul anterior, introducIndu-le unul cIte unul Hn tabelul de mai !os. $dunai apoi puncta!ul obinut pe fiecare coloanG Fi trecei totalul pentru fiecare seciune. Sect 5. 6. 7. 8. 9. K. L. ;%;$C , g a h d b f e d b a h f c g & f e c b d g a M c g d e h a f ,N a c f g e h d ,R h d g c a e b ME b f e a c b h CE e h b f g d c :
INTERPRETAREA PUNCTAGELOR TOTALE #uncta!ul ma"im G indicG Hn ce mod sG remarcG persoana Hn cauzG Hn cadrul unei echipe. UrmGtorul puncta! mare indicG rolul spre care se poate Hndrepta persoana Hn cazul Hn care, pentru reun moti sau altul, e"istG o cerinG Hn cadrul echipei pentru rolul respecti . &ele mai slabe puncta!e Hn cadrul echipei indicG posibile arii de slGbiciune. /ar Hn loc sG Hncercai sG schimbai atitudinea managerului Hn aceste arii, ar fi mai bine sG se cearG spri!inul unui coleg cu calitGi complementare.
81
&oncluziile trebuie HnsG tratate cu unele rezer e, deoarece la orice chestionar e"istG tendina de a Hncerca sG fi mai popular decIt ceilali, sG rGspunzi mai degrabG corect decIt sincer. ;abelul de mai !os se bazeazG pe rezultatele obinute de o gamG ariatG de anga!ai, aflai Hn di erse poziii sau industrii. Punc aB Scor mic )#,,E @-K 5@.@ @-K ?.? @-? 55.K @-8 L.7 @-K L.? @-9 ?.6 @-? 5@.M @-7 9.9 Punc aB me$iu ,,#66E L-55 L-5@ M-57 9-? L-M K-M M-56 8-K Punc aB mare 66#8-E 56-5K 55-57 58-5L M-56 5@-55 5@-56 57-5K L-M Punc aB maDim 8-#/))E 5L-67 58-5? 5?-7K 57-6M 56-65 57-5M 5L-69 5@-5L
, & M ,N ,R ME CE :
82
Mo o;"Ar a $e a comunica nu es e un proces na ura! ori o a=i!i a e cu care ne nas em. Noi Onva am sa comunicam." Cap. 7I MANAGEMENTUL COMUNICARII IN CADRUL PROIECTULUI ,dentificarea si stabilirea cerintelor de comunicare $sigurarea comunicarii in conformitate cu cerintele identificate Monitorizare si raportare
Comunicarea On ca$ru! +rupu!ui &omunicare reprezintG HnFtiinare, Ftire, este, raport, relaie, legaturG. &am acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de catre dictionarul e"plicati pentru comunicare. /eFi pare simplu Hnelesul comunicarii este mult mai comple" Fi plin de substrat. &omunicarea are o mulime de Hnelesuri, o mulime de scopuri Fi cam tot atHtea metode de e"primare Fi manifestare. &e se Hnelege prin comunicare' o pro ocare constantG pentru psihologia socialG( o acti itate( satisfacerea ne oile personale( legGtura Hntre oameni, etc. Societatea continua sa e"iste prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa spunem ca ea e"ista in transmitere si in comunicare. Este mai mult decat o legatura erbala intre cu inte precum comun, comunitate, comunicare. %amenii traiesc in comunitate in irtutea lucrurilor pe care le au in comun( iar comunicarea este modalitatea prin care ei a!ung sa deina in comun aceste lucruri. #entru a forma o comunitate sau o societate , ei trebuie sa aibG in comun scopuri, con ingeri aspiraii, cunostine - o intelegere comuna - QacelaFi spiritQ cum spun sociologii. &omunicarea este cea care asigura dispoziii emoionale si intelectuale asemanatoare, moduri similare de a raspunde la aFteptGri Fi cerine. Comunicarea se rea!i&ea&F pe rei nive!uri; /. Lo+ic (. Paraver=a! ,. Nonver=a!
83
/intre acestea, ni elul logic *deci cel al cu intelor+ reprezinta doar LA din totalul actului de comunicare( 7?A are loc la ni el para erbal *ton, olum, iteza de rostire...+ si 99A la ni elul non erbal *e"presia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea etc.+. /aca intre aceste ni eluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficace. /aca insa intre ni eluri e"ista contradicii, mesa!ul transmis nu a a ea efectul scontat. Tipuri $e comunicare; &omunicarea intrapersonala . Este comunicarea Hn Fi catre sine. &omunicarea interpersonala. Este comunicarea Hntre oameni. &omunicarea de grup. Este comunicarea Hntre membrii grupurilor si comunicarea dintre oamenii din grupuri cu ali oamenii. &omunicarea de masa. Este comunicarea primitG de sau folosita de un numar mare de oameni. Scopu! comunicFrii' sa atenionam pe alii. sa informam pe alii. sa e"plicam ce a. sa distram. sa descriem. sa con ingem, etc. #entru a descrie numeroasele Hnelesuri ale comunicarii pe care o folosim si o traim zilnic, folosim urmatorii trei termeni' a. :orma comunicarii Este un mod al comunicarii asa cum sunt orbirea, scrierea sau desenul. $ceste forme sunt distincte si separate una de alta asa de mult, HncIt au sistemul lor propriu pentru transmiterea mesa!elor. $stfel, cInd semnele sunt facute pe foaia de hIrtie potri it anumitor reguli *cum sunt cele ale gramaticii si ortografiei+, atunci noi cream cu inte si QformaQ scrierii. b. Mediul comunicarii Este un mi!loc al comunicarii care combina mai multe forme. Un mediu adesea poate implica utilizarea tehnologiei asa ca acesta este dincolo de controlul nostru. Spre e"emplu, o carte este un mediu care foloseste forme ale comunicarii precum sunt cu intele, imaginile si desenele. c. Media Sunt acele mi!loace de comunicare Hn masa care s-au constituit Hntr-un grup propriu. E"emple binecunoscute sunt radioul, tele iziunea, cinematograful, ziarele si re istele. ;oate acestea sunt distincte si prin modul prin care pot include un numar de forme de comunicare. Spre e"emplu, tele iziunea ofera cu inte, imagini si muzica. $desea termenul mass-media identifica acele mi!loace ale comunicarii bazate pe tehnologie care fac o punte Hntre cel care comunica si cel care recepteaza. Lim=aBu! este codul cu care este transmisG informatia, reprezintG unea! a comunicFrii.
84
Jn prima categorie intrG limba!ul. Cimba!ul reprezintG codul comunicGrii,este liantul Hntre cel ce transmite informaia ,eminGtor, Fi cel ce primeFte informaia, receptor. Cimba!ul determina forma comunicarii. El este de trei feluri' Cimba! scris. Cimba! erbal. Cimba! non erbal. Comunicarea semnifica mu! mai mu! $eca sc'im=u! si raspan$irea $e informa iiJ comunicarea crea&a si men ine socie a ea. Comunicarea po rivi a in proiec es e un fac or $e succes pen ru mana+emen u! as ep ari!or sponsoru!ui si a par i!or in eresa e . /aca aceste persoane nu sunt informate foarte bine despre progresul proiectului, sansa de a intampina probleme datorita ni elurilor diferite ale asteptarilor este mult mai mare. /e fapt, in multe cazuri in care apar conflicte, acestea nu sunt datorita problemei in sine, cat faptul ca clientul sau managerul au fost surprinsi. ;oate proiectele trebuie sa comunice starea curenta. $ceasta include rapor ari!e de la echipa catre managerul de proiect si de la managerul de proiect catre sponsor si alti participanti. /oua ocazii tipice pentru comunicarea starii curente sunt sedintele de analiza a starii curente si Rapoartele asupra Starii #roiectului. #entru proiectele mai mari, procesul de comunicare este si mai sofisticat pentru ca sunt implicati diferiti participanti. $ceasta abordare cu mai multe fatete este definita in #lanul &omunicarii. ;oate comunicarile au loc in conte"tul unui plan si a unei strategii generale a comunicarii. Se$in e!e $e ana!i&a a starii curente si rapoar e!e asupra starii sunt necesare precum si alte tipuri de comunicare proacti a care trebuie luate in considerare. $ceasta comunicare creati a si proacti a este descrisa in #lanul &omunicarii, care se creaza astfel'
/eterminarea participantilor la proiect. ,n unele cazuri, e"ista grupuri de participanti cu ne oi de comunicare similare, de e"emplu echipa de implementare a #roiectului. ,n alte cazuri, poate fi orba de o singura persoana, de e"emplu sponsorul. /eterminarea ne oilor de comunicare pentru fiecare parte interesata. /e obicei, acestea se impart in trei categorii generale' O=!i+a oriu. $ceasta categorie include in general Rapoarte asupra Starii &urente, cerinte legale, raportarea financiara, etc. $ceste informatii sunt transmise destinatarilor. 85
Informa iona!. $cestea reprezinta informatii pe care oamenii or sa le cunoasca sau de care au ne oie pentru a-si indeplini sarcinile. ,nformatiile sunt de obicei disponibile pentru consultare, dar oamenii trebuie sa aiba initiati a si sa le acceseze. MarMe in+. $cest tip de comunicare este destinat consolidarii anga!amentului si entuziasmului pentru proiect si pentru li rabilele acestuia. $cest tip de informatii este trimis catre persoanele rele ante. /aca proiectul necesita schimbarea culturii organizationale sau a obiceiurilor de munca, este posibil sa doresti branding-ul proiectului de asemeni.
Urmatoarele elemente constituie tipuri de comunicare utilizabile ca parte a #lanului &omunicarii' O=!i+a oriu; $ceste tipuri de comunicare sunt cerute de companie, regulile industriei in care se desfasoara proiectul sau de legislatie. ,nformatiile sunt transmise destinatarilor' Rapoarte asupra Starii curente a proiectului $ctualizari despre starea curenta a proiectului transmise prin sistemele de mesagerie ocala Sedinte de analiaza a starii curente ,ntilniri cu &omitetul de &onducere a #roiectului &onferinte si ideoconferinte cu partile interesate de proiect aflate la distanta Rapoarte solicitate de catre partile interesate de proiect sau de catre &onsiliul /irector Rapoarte si alte informatii solicitate de gu ern Raportarea financiara, cum sunt de e"emplu cheltuielile efecti e in raport cu bugetul, sau orice alta informatie de natura financiara care este solicitata Informa iona!' $cestea sunt informatii pe care oamenii or sa le cunoasca sau de care au ne oie pentru a-si indeplini acti itatile. $cestea sunt disponibile pentru a fi consultate, dar necesita initiati a indi iduala pentru a le accesa. Sesiuni de aducere la cunostiinta, la care oamenii sunt in itati sa participe *acestea nu sunt sesiuni de training, ci doar ocazii de a aduce la cunostiinta audientei diferite informatii+ Ci rabilele proiectului, plasate intr-un loc comun, ser iciu de director sau biblioteca acesibila celor interesati ,ntrebari frec ente ,nformatii despre proiect publicate in Oebsite MarMe in+; $cestea sunt destinate consolidarii anga!amentului si entuziasmului pentru proiect si li rabilele sale.$cest tip de informatii este transmis destinatarilor'

86
NeOsletter-ul proiectului, continind aspecte poziti e de mar2eting ,ntilniri indi iduale cu partile interesate de proiect, sustinute in mod continuu si periodic ;urnee in diferite locatii pentru a e"plica proiectul si beneficiile sale Marturii descriind aloarea li rabilelor proiectului &oncursuri cu premii simple pentru stimularea interesului $cronimele folosite in proiect si sloganurile folosite pentru a portretiza imaginea poziti a a proiectului ;impul ramas pina la incheierea proiectului ,ntilniri directe informale *dar cu scop+ pentru discutarea aspectelor poziti e ale proiectului Sarbatorirea !aloanelor ma!ore ale proiectului, pentru cresterea izibilitatii 0#ro!ect memorabilia. cu numele sau imaginea proiectului, incluzind creioane, cesti, tricouri, diferite obiecte promotionale, etc. #ublicarea realizarilor
I$eea $e =a&a a eDemp!e!or pre&en a e es e $e a ara a forme!e mu ip!e pe care !e poa e !ua comunicarea in ca$ru! proiec u!ui. Men ine foca!i&area in se$in e /aca descoperi ca pierzi prea mult timp in sedintele pentru analiza starii curente a proiectului, inseamna ca se rezol a prea multe probleme in aceste intalniri. ;impul in care se pot aduna toti participantii la proiect trebuie folosit pentru discutarea starii generale, a probelemelor, a continutului si a riscurilor. &ea mai buna cale de a pastra concentrarea este de a reduce timpul alocat acestor intalniri. Spre e"emplu, daca intalnirea este de doua ore pe saptamana si nu se pot parcurge toate subiectele, incearca reducerea duratei la M@ sau K@ de minute. Mentine sedintele scurte si cu o agenda precisa pentru a fi eficace. /iscutiile lungi trebuie eliminate sau purtate in intalniri separate, in care participa persoanele interesate cel mai mult de aceste subiecte.
87
Re+u!i $e =a&a pen ru se$in e ,n general, toate sedintele trebuie sa aiba o agenda. &rearea unei agende necesita ce a munca suplimentara, dar poate fi scrisa simplu intr-un email si trimisa tuturor participantilor. ,ntalnirile programate periodic nu au ne oie de o agenda publicata, daca se pastreaza acelasi format al agendei. ,n aceste cazuri, agenda este aloroasa mai ales la prima intalnire. ,ndata ce toata lumea a inteles scopul si agenda standard, modelul agendei poate fi reutilizat de fiecare data. $genda trebuie transimsa cu ce a timp inainte. $lte consideratii pri ind intilnirile includ'
/aca la intilnire participa un grup mare de persoane, trebuie sa e"iste un facilitator, iar rolul acestuia se poate indeplini prin rotatie in cazul sedintelor periodice. /e obicei acesta este cel care a solicitat intilnirea, cu e"ceptia cazului in care se doreste alt aran!ament. #entru sedintele de analiza a starii curente, facilitatorul este de obicei managerul de proiect, dar rolul facilitatorului se poate indeplini prin rotatie. $sigura-te ca participantii stiu dinainte ce trebuie sa aduca la intalnire sau ce trebuie sa pregateasca. &on oaca numai persoanele care trebuie sa participe. #ersoanele care n-au legatura cu subiectele discutate pot diminua eficacitatea intalnirii. Sedinta trebuie sa inceapa la ora fi"ata, pastrand o rezer a de timp pentru cei care poate in de la alta sedinta. #ersoana care a solicitat intalnirea trebuie sa e"plice scopul intalnirii si rezultatul asteptat. Urmareste agenda si asigura-te ca sunt parcurse toate subiectele. ;oate actiunile alocate in cursul intalnirii trebuie documentate de cine a. $cesta poate fi facilitatorul, daca nu s-a stabilit alta persoana. Recapituleaza la sfirsitul sedintei toate actiunile stabilite, inclusi persoanele responsabile, ce se asteapta si termenele. Recapituleaza toate deciziile luate si documenteaza-le intr-un email *sau alta forma de comunicare, daca este mai potri ita+.
3o!oses e rapoar e s an$ar$i&a e E ita crearea rapoartelor indi idualizate pentru fiecare persoana care are ne oie de informatii. &ei mai multi au ne oie doar de un set standard de informatii, care pot fi incluse intr-un Raport asupra Starii &urente. /aca sunt necesare informatii in afara raportului standard, creaza un raport standardizat suplimentar pentru a le furniza. Spre e"emplu, poti a ea un raport detaliat saptamanal si un raport sumarizat lunar. %ricum, rapoartele impro izate trebuie e itate pe cat posibil.
88
Ca $e frecven Curen eA
re=uie mem=rii ec'ipei sa ransmi a Rapoar e asupra S arii
:rec enta cu care se raporteaza starea curenta se bazeaza pe dimensiunea proiectului si iteza de reactie necesara. Spre e"emplu, daca proiectul dureaza doua luni si managerul de proiect primeste lunar rapoarte de stare de la membri echipei, nu este suficient timp pentru a reactiona, daca inter in probleme. % regula euristica poate fi faptul ca pentru proiecte mici, nu este necesara raportarea formalizata a starii curente. #entru proiecte medii, frec enta saptamanala este o solutie rezonabila. #entru proiecte mari, o data la doua saptamani poate fi potri it. #e de alta parte, daca inter in acti itati critice *de e"emplu cand se implementeaza solutia+, este posibil sa ai ne oie de actualizari zilnice. Sa recunoas emE Rapoartele nu sunt intotdeauna atat de eficace cum ar trebui sa fie. $ceasta este ade arat mai ales pentru membrii echipei care transmit rapoartele managerului de proiect, la fel si pentru rapoartele transmise de managerul de proiect catre principalii participanti la proiect. Unul dintre moti ele principale este faptul ca oamenii care fac aceste rapoarte le trateaza ca pe niste acti itati neplacute, si nu ca pe un mod de a comunica informatii aloroase. /e obicei primesti un raport care este foarte sumar si nu spune nimic, sau care contine o multime de acti itati banale. ,ncearca sa focalizezi rapoartele astfel incat informatia inclusa sa fie utila in procesul de elaborare a deciziilor. ,ntreaba-i pe membrii echipei *si pe tine insutiE+ daca informatia din rapoarte este capabila sa comunice lucruri de aloare sau este acolo doar pentru a umple spatiul. Raportul asupra Starii &urente trebuie sa se focalizeze asupra urmatoarelor aspecte'

Realizarile in raport cu planul de lucru &omentarii asupra lucrarilor care trebuiau incheiate dar sunt in urma programului #roblemele *situatiile dificile+ intampinate, impactul lor asupra proiectului si acti itatile pentru a le rezol a &ereri de schimbare a continutului Riscuri noi $lte obser atii care pot fi utile cititorului
/aca te concentrezi asupra acestui tip de informatii in rapoarte, ei descoperi ca informatia are inteles si poate fi utilizata in managementul proiectului si pentru a informa participantii la proiect. %amenii nu or mai acorda atentie rapoartelor daca ele contin doar informatii despre e enimentele banale din cursul perioadei de raportare.
89
U i!i&ea&a aneDe pen ru $e a!ieri ,ntentia este de a concentra atentia asupra informatiilor semnificati e din rapoarte. &u toate acestea, poti descoperi ca unii descopera intelesul in e"ceptii, in timp ce altii prefera detaliile. $sta inseamna ca trebuie sa creezi doua rapoarteB Nu este necesar sa procedezi in acest fel. Unul din mi!loacele pentru a satisface ambele tipuri de audienta este sa creezi raportul formal ca un document bazat pe e"ceptii si sa incluzi detaliile in ane"e *sau atasamente+. Spre e"emplu, ma!oritatea cititorilor or dori sa stie ce s-a realizat de la raportarea anterioara si ce este planificat sa se realizeze in urmatoarea perioada de raportare. &u toate acestea, managerul tau poate doreste sa ada intregul plan de lucru. #entru a satisface cerintele tuturor, include planul de lucru ca ane"a. /aca transmiti informatia prin email, poti transmite planul de lucru curent ca document separat de raportul de baza. Un e"emplu similar este cazul in care transmiti o nota despre incheierea unui training. &lientul poate ca rea sa ada numele persoanelor instruite. ,nca o data, nu include aceasta informatie in continutul raportului. :oloseste o ane"a pentru aceasta. Pe masura ce avanse&i in func ie% ai nevoie $e mai pu ine $e a!ii /aca elaborezi un #lan de &omunicare pentru proiect, ne oile audientei trebuie analizate imediat. /ar in afara unui plan formal, gandeste-te in permanenta la ni elul ierarhic pe care se situeaza audienta. Echipa de proiect are ne oie de informatii foarte detaliate si foarte specifice acti itatilor alocate. &a manager de proiect, ai ne oie de informatii care pri esc intregul proiect, dar la un ni el mai putin detaliat. Managerul tau are ne oie de informatii sumarizate si agregate la un ni el mai inalt. Urmatorul manager in ierarhie are ne oie de informatii la un ni el si mai inalt. &u toate ca pentru tine proiectul este cel mai important lucru, pentru un senior manager acesta poate fi doar unul dintre lucrurile importante pe care incearca sa-l urmareasca. ,n unele organizatii, filtrarea este o parte a sistemului de comunicare. Spre e"emplu, ii dai managerului tau un raport de stare curenta. $cesta primeste rapoarte de la tine si de la alte persoane, sumarizeaza si consolideaza informatiile si apoi le trimite managerului de pe ni elul ierarhic superior. $cesta procedeaza la randul sau in acelasi mod, pana cand doar informatia de ni el foarte inalt a!unge la arful piramidei. /e fapt, daca proiectul este in parametri, poate ca nici nu a fi mentionat la ni elul e"ecuti . ,n alte organizatii, managerul de proiect trebuie sa comunice cu mai multe ni eluri manageriale. ,n aceste cazuri, retine ca o forma de comunicare nu satisface toate cerintele. <a trebui sa modifici continutul comunicarii pentru fiecare ni el managerial.
90
Spre e"emplu, poti trimite un raport de o pagina managerului tau si clientului, reflectand starea curenta a proiectului si situatia financiara. $cesta poate fi sumarizat la o !umatate de pagina pentru ni elul managerial urmator si probabil redus la un paragraf pentru ni elul de mai sus. 3o!oses e ce! mai =un me$iu $e comunicare &and alegi forma de comunicare, selecteaza de asemeni si mediul de transmitere a informatiilor. Spre e"emplu'
Rapoar e asupra S arii Curen e. Nu este necesar ca acestea sa fie tiparite. ,n functie de persoanele care transmit si receptioneaza informatia, starea curenta poate fi comunicata oicemail, email, ideoconferinta sau alte unelte colaborati e. #oate ca organizatia ta are o metoda standard pentru furnizarea informatiilor de stare. ,n caz contrar, alege o maniera de raportare con enabila pentru cititor, fara compromiterea alorii informatiei. Emai!. :oloseste posta electronica pentru mesa!e de rutina, parta!area de informatii si alte mesa!e legate de mar2eting. Separa aceste informatii astfel incat sa nu inunzi aceiasi oameni intr-o perioada scurta. 0oicemai!. :oloseste mesageria ocala pentru a lasa mesa!e simple, fie unei persoane fie intregului departament. Mesa!ele lungi sau complicate nu sunt potri ite pentru oicemail.
In$ica ori $e s are 0er$e 4 Ga!=en 4 Rosu % buna tehnica pentru a furniza un sumar general asupra proiectului este includerea indicatorilor erde ) galben ) rosu. $sa cum e de asteptat, indicatorul erde inseamna ca proiectul decurge conform planului. Nu inseamna ca nu e"ista deloc probleme. ,nseamna ca problemele sunt tratate si ca proiectul se mentine in timp si in buget. Un indicator galbem inseamna ca e"ista riscul neindeplinirii constrangerilor de timp sau de buget. #lasarea unui indicator de stare galben asupra proiectului este o cale de a gestiona asteptarile oamenilor si de a le comunica faptul ca e"ista niste riscuri. /aca proiectul are un indicator rosu, inseamna ca in mod cert ai probleme si ca bugetul, termenul si)sau calitatea or fi compromise. <aloarea reala a indicatorilor apare atunci cand starea curenta a proiectului este sumarizata pentru managementul superior. /aca managementul superior are o pagina sumarizata cu toate proiectele, continand indicatori erde ) galben ) rosu, pot edea si intelege rapid starea intregului portofoliu. /aca acestia aplica managementul prin e"ceptii, or putea imediat sa se concentreze asupra proiectelor cu rosu si galben.
91
Ges ionarea as ep ari!or Managementul comunicarii in proiecte este in mare masura o problema de gestionare a asteptarilor. /e e"emplu, rapoartele asupra starii sunt un mi!loc de a comunica partilor interesate informatii despre e olutia proiectului, in raport cu programul si bugetul stabilite. Sunt incluse informatii despre situatiile dificile, cereri de schimbare a continutului, riscuri, etc., ca parte a furnizarii de informatii in scopul gestionarii asteptarilor. Mana+emen u! evenimen e!or $e comunicare Mana+eru! $e proiec re=uie sa ra e&e evenimen e!e $e comunicare ca pe orice a! !ivra=i! a! proiec u!ui. Tre=uie a$au+a e ac ivi a i in p!anu! $e !ucru si a!oca e persoane% s a=i!i e ermene% pen ru ca ec'ipa sa in e!ea+a can$ re=uie sa comunice. #lanul de lucru trebuie sa includa persoanele desemnate si termenele atat pentru rapoartele asupra starii curente prezentate de catre managerul de proiect participantilor, cat si cele create si transmise de catre membrii echipei. ;rebuie sa incluzi toate acti itatile pentru sedintele de analiza a starii curente, intalnirile cu sponsorul, intalnirile &omitetului de &onducere a #roiectului, si orice alta sedinta programata. Similar, daca elaborezi un neOsletter, adauga acti itatile necesare, cand sunt necesare elementele de intrare si cand a fi publicat neOsletter-ul. /aca nu sunt specificate termene si asteptari precise, ei constata ca aceste acti itati de comunicare incep sa treneze. Spre e"emplu, ei constata ca neOsletter-ul trimestrial este distribuit cu sase saptamini mai tirziu si poate ei decide ca e mai bine sa omiti numarul din urmatorul trimestru, deoarece este prea apropiat de cel dinaintea sa. .ran$in+#u! proiec u!ui Ma!oritatea proiectelor ,; nu au ne oie de branding. &ontinutul este limitat la un cerc restrans de persoane si impactul proiectului asupra organizatiei este modest. &u toate acestea, unele proiecte or afecta intreaga organizatie si implementarea completa poate dura ani de zile. $cestea sunt genul de proiecte pentru care merita sa construiesti o imagine si o atitudine poziti a. Comunicarea repre&in F unu! $in re ce!e mai $ifici!e aspec e a!e muncii unui mana+er. Sursa ma!oritGii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesa!ului sau impactul pe care managerul intenioneazG sG-l transmitG Fi modul Hn care ceilali membri ai organizaiei recepioneazG mesa!ul. Una dintre cele mai potri ite cGi prin care managerul poate de eni mai eficient este sG afle ce impact au aciunile Fi cu intele lui asupra celor din !urul sGu. &heia pentru a
92
cunoaFte impactul mesa!ului asupra celorlali rezidG Hn pro ocarea unei reacii din partea lor, feed-bac2-ul, ceea ce implicG un risc. Jn relaiile personale, oamenii sunt din ce Hn ce mai deschiFi faG de ceilali pe mGsurG ce capGtG mai multG Hncredere unii Hn alii. Jn conte"t organizaional, lucrurile se schimbG datoritG, pe de o parte, faptului cG managerul deine puterea, iar pe de altG parte, faptului cG informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. E"istG metode de dez oltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteazG managerilor asigurarea receptGrii corecte a mesa!elor lor, ca Fi metode de obinere a feed-bac2-ului necesar. %amenii comunicG erbal unii cu alii *faG Hn faG sau telefonic+, prin mesa!e scrise *scrisori, memo-uri sau rapoarte+, non erbal *gesturi sau mimicG+ sau prin intermediul unei a treia persoane *printr-un mesager+. #ot apGrea o serie de obstacole Hn Hncercarea unei persoane de a-Fi e"pune ideile Hn cu inte Hn faa celorlali. %amenii declarG adesea cG nu comunicG unii cu alii. Moti ul este cG ei nu au fGcut apel la un proces colaborati , de cooperare, ei nu au cGzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat HmpreunG decizii, au dat ina unii pe alii Hn cazul eFecurilor Fi s-au e itat unii pe alii cIt au putut de mult. Prin urmare% !ipsa $e comunicare es e a$esea un simp om a! a! or pro=!eme. $bilitGile de comunicare nu numai cG sunt importante, dar ne oia pentru ele este uni ersalG. %ricine are ne oie sG comunice Hn mod eficient cu ceilali. O.IECTI0UL COMUNICLRII &omunicarea HFi propune sG conducG la Hndeplinirea inteniilor unui indi id prin interaciune cu alii. Jn general, se considerG cG un mana+er es e un comunica or $e succes $acF; 5. oamenii simt cG au primit suficiente informaii de la el. $cest lucru HnseamnG de obicei cG subalternii Hneleg ce se HntImplG Hn organizaie Fi Hn echipa)unitatea Hn care lucreazG, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncG( 6. oamenii simt cG mesa!ele Fi informaiile pe care le primesc sunt clare Fi precise( 7. oamenii simt cG managerul Hi ascultG Fi Hnelege ce or sG spunG. Jn contrast, se poate spune despre un manager cG nu comunicG Hn mod adec at, Hn situaia Hn care urmGtoarele condiii sunt Hndeplinite' 5. nu sunt transmise suficiente informaii. %amenii sunt confuzi, se simt 0Hn ceaG., apar schimbGri sau trebuie adoptate decizii)Hndeplinite acti itGi despre care nu sunt informai sau nu le Hneleg( 6. mesa!ele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. $tunci cInd sunt repartizate sarcini, oamenii simt cG nu Hneleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt cG nu au posibilitatea de a Hnelege coninutul mesa!ului( 7. flu"ul comunicaional nu este repartizat Hn mod egal. Unii oameni aflG despre HntImplGri, e enimente sau schimbGri, iar alii nu(
93
8. aciunile)acti itGile efectuate nu reflectG coninutul mesa!ului comunicat. NeHncrederea apare atunci cInd oamenilor li se spune un lucru, dar obser G cG aciunile lor sunt Hn contradicie cu mesa!ul transmis( 9. comunicarea este blocatG. :rustrGrile apar atunci cInd oamenii solicitG informaii Fi nu primesc nici un rGspuns, datoritG faptului cG cererea lor a fost blocatG, pierdutG sau de iatG( K. nimeni nu ascultG. /atoritG faptului cG procesul de comunicare implicG douG pGri *un emiGtor Fi un receptor+, flu"ul comunicaional este Hntrerupt Hn situaia Hn care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoanG dispusG sG petreacG timp ascultIndu-i pe ceilali. Ce re=uie sF facF un mana+er pen ru a fi consi$era un comunica or $e succesA
94
Cap. 7II MANAGEMENTUL CALITA9II PROIECTULUI Cerin e $e ca!i a e Proce$uri $e urmarire si con ro! a ca!i a ii Ca!i a ea re&u! a e!or ?in$ica ori $e perfoman aI Managementul calitGii 4 aplicarea de principii Fi proceduri Hn scopul planificGrii, asigurGrii, monitorizGrii Fi HmbunGtGirii continue a calitGii . &alitatea este ansamblul caracteristicilor unei entitati *produs sau ser iciu+, referitoare la masura in care aceastaeste capabila sa satisfaca ne oile implicite si e"plicite ale beneficiarului. #rin satisfacerea ne oilor beneficiarilor se intelege realizarea acestora conform asteptarilor - si chiar depasirea acestora 4 rezultatul proiectului trebuie sa satisfaca ne oile reale ale clientului. ;oate abaterile de la calitatea propusa pentru un proiect pro oaca costuri suplimentare. planificarea calitatii asigurarea calitatii controlul calitatii planul de management al calitatii Carac eris ici!e Ca!i a ii Este dificil sa definesti la ni el general calitatea unui produs sau ser iciu pentru ca termenul este oarecum nebulos si oamenii il inteleg in feluri diferite. %ricum, caracteristicile despre calitate pentru un li rabil sau un ser iciu specific pot fi de obicei descompuse la un ni el mai detaliat. /aca rei sa fii sigur ca un produs sau un ser iciu este la un ni el ridicat de calitate, trebuie sa ai o masura a caracteristicilor despre calitate. &a e"emplu, urmatorul tabel arata cate a caracteristici specifice ale calitatii care a!uta la definirea in general a calitatii.
Ca!i a ea Pro$usu!ui Pro$usu! es e; ;rainic Usor de utilizat Usor de intretinut dupa ce este terminat /isponibil cand este ne oie :le"ibil pentru ne oi ulterioare
Ca!i a ea Serviciu!ui Oamenii sun ; Raspund rapid &ompetenti $ccesibili #oliticosi Buni comunicatori 95
% aloare buna pentru banii cheltuiti ,ntuiti ) Usor de inteles Sigur Bine documentat $re defecte minime *nu trebuie sa fie perfect+ $re un raspuns bun in timp ,ndeplineste ne oile clientului
&redibili ,n cunostiinta de cauza despre client /e incredere
Cos uri!e si .eneficii!e Ca!i a ii Unul din principiile de baza ale managementului calitatii este ca beneficiile generale ale construirii unei solutii de calitate or fi mai importante decit costurile incrementale. <Po!eirea cu aur" ?+o!$p!a in+I @ Livrarea mai mu! or cerin e $eca a so!ici a c!ien u! ,ntotdeauna trebuie sa te straduiesti sa stabilesti cu atentie asteptarile, iar apoi sa le indeplinesti. %ricum, daca nu esti increzator in capacitatea de a li ra, poate c-ai auzit ca e mai bine sa promiti mai putin si sa li rezi mai mult. $ceasta abordare este un lucru bun daca se refera la capacitatea de a li ra mai repede sau cu mai putini bani decit s-a estimat. &u toate acestea, nu este o abordare corecta in termeni de cerinte de business. ;ermenul 0poleire cu aur. se refera la a li ra mai mult decat a solicitat clientul. &u toate ca poate sa para ca e un lucru bun, de fapt nu este. Este gresit din doua moti e. ,n primul rand, interesul ma!or al proiectului trebuie sa fie siguranta ca li rezi ceea ce a cerut clientul 4 in timp si in buget. $daugarea de lucrari suplimentare creste riscul ca proiectul sa nu-si indeplineasca termenul sau bugetul. /aca la sfarsit depasesti termenul de li rare, nu ei castiga simpatie spunind ca termenul a fost depasit datorita adaugarii de lucrari suplimentare fata de ce s-a con enit cu clientul. ,n al doilea rand, daca poleiesti cu aur, inseamna ca iei asupra ta decizia de business referitoare la ce are mai multa aloare pentru client. #oate ca e"ista moti e solide pentru care caracteristicile suplimentare nu au fost incluse in continutul initial al proiectului. $cestea pot a ea de fapt o aloare marginala pentru client. ;erminarea mai de reme si cu mai putini bani a solutiei poate fi mai aloroasa. ,deea este ca aceasta este decizia clientului si nu ar trebui luata de catre managerul de proiect. Solutia de a promite mai putin si a li ra mai mult se poate aplica numai in ceea ce pri este li rarea inainte de termen sau cu costuri mai mici decat s-a anticipat. $ceasta nu trebuie sa includa li rarea mai multor caracteristici decat au fost solicitate. /aca poti
96
termina proiectul mai de reme sau cu mai putini bani, lasa-l pe client sa decida ce face cu economia realizata. Mana+emen u! Ca!i a ii es e foca!i&a pe procese% nu pe oameni #reocuparea managementului calitatii este sa dez olte procesele potri ite astfel incat intreaga echipa sa poata produce li rabile de calitate. /e aceea, daca un anumit li rabil are probleme cu calitatea, managerul de proiect si echipa trebuie sa se concentreze pe cum pot imbunatati procesele de lucru 4 nu pe a incerca sa determine cine este ino at. &ele mai multe probleme legate de calitate sunt rezultatul unor procese insuficiente sau slabe, nu al gesturilor rau intentionate ale unei anumite persoane. /e fapt se crede ca cel putin ?@A din problemele de calitate pot fi rezol ate prin modificarea si intarirea prceselor de business. Mai putin de 6@A din probleme sunt sub controlul muncitorilor. Mai mult decat atat, procesele pe care le organizeaza sunt in mare parte determinate de management. ,n momentul cand muncitorii sau membrii echipelor au probleme de calitate, este important pentru manageri sa indentifice locurile unde sunt implicate procesele slabe pentru a putea fi rezol ate. $ceasta este responsabilitatea managerului 4 nu responsabilitatea personalului. Ca!i a ea es e responsa=i!i a ea fiecaruia Managerul de proiect are responsabilitatea generala pentru procesul de management al calitatii. ,n unele proiecte pot e"ista roluri specifice pentru asigurarea calitatii sau pentru e"perti in testare. &hiar daca anumiti oameni au responsabilitati specifice in domeniul calitatii, calitatea proiectului nu este responsabilitatea uneia sau a doua persoane. Este responsabilitatea fiecaruia. ;oata echipa, inclusi clientul, au o responsabilitate pentru a asigura producerea unor li rabile de calitate. :iecare este de asemeni responsabil pentru descoperirea ideilor pentru imbunatatirea proceselor utilizate la crearea li rabilelor. Ca!i a ea es e o a i u$ine men a!a% nu un evenimen ,n unele proiecte, calitatea este azuta ca un pas particular in proces, sau poate ca o serie de acti itati la finalul procesului. ,n orice caz, pentru a fi eficace, echipa trebuie sa adopte o atitudine mentala continuu indreptata spre calitate. Membrii echipei trebuie sa se considere titulari ai li rabilelor pe care le produc si sa se asigure ca acestea inglobeaza calitate atunci cand sunt construite de prima data. Ei trebuie de asemeni sa nu fie defensi i atunci cand alte persoane le re izuiesc munca. Membrii echipei trebuie sa realizeze ca procesul calitatii permite intregii echipe sa produca li rabile de calitate cu un un numar minim de erori si refaceri. Te'nici pen ru Con ro!u! Ca!i a ii
97
$cti itatile pentru &ontrolul &alitatii sunt acelea care se concentreaza asupra calitatii generale a li rabilelor produse. ,n functie de tipul proiectului, urmatoarele acti itati sunt e"emple de control al calitatii'

;recerea in re ista a li rabilelor Ciste de erificare pentru a asigura ca li rabilele sunt consistente si contin toate informatiile necesare E"aminari incrucisate ) e"aminari tehnice ) e"aminarea codului Reutilizarea softOare-ului alidat ;estare completa *unitar, la ni el de sistem, de integrare, de acceptare+ Standarde pentru asigurarea consistentei Metode structurate pentru a asigura utilizarea proceselor standardizate, do edite
Tes area ;estarea este probabil aspectul cel mai utilizat al controlului de calitate in zilele noastre. /esi e"ista multe tehnici care permit inglobarea calitatii in fazele initiale, increderea fata de ni elul general de calitate pro ine cel mai mult din testare. /in acest moti , testarea nu poate fi tratata cu superficialitate. ;estarea este ultimul zid de aparare care te asigura ca solutia li rata indeplineste asteparile clientului. ,n general orbind, testarea este metoda cea mai buna pentru fi sigur ca solutia satisface cerintele si nu are defecte. %ricum, la un ni el mai detaliat, testarea este si o metoda pentru'

/o edirea ni elului general de incredere &astigarea increderii ca solutia functioneaza intr-un mediu e"act la fel ca cel de productie $sigurarea ca solutia nu a fi un esec $sigurarea ca rezultatele produse sunt consistente si de incredere $sigurarea ca rezultatele nu se or degrada in timp
Te'nici pen ru Asi+urarea Ca!i a ii /eoarece asigurarea calitatii este asociata cu procesele utilizate pentru crearea li rabilelor, cea mai eficace tehnica este e"aminarea sau auditul formal. ,ntr-o e"aminare a calitatii, o terta parte pune intrebari despre procesele utilizate la crearea li rabilelor, pentru a se asigura ca acestea sunt adec ate. Ci rabilele in sine nu trebuie e"aminate deloc in timpul unui audit pentru asigurarea calitatii. $uditul calitatii alideaza ca procesele calitatii folosite in proiect sunt cu ade arat urmate in realitate. /e e"emplu, daca echipa a a ut un proces formalizat pentru managementul situatiilor dificile si al schimbarilor continutului, un audit a e"amina situatiile dificile si schimbarile proiectului pentru a edea daca procesele sunt cu
98
ade arat urmate. $ceasta include re izuirea Purnalului Situatiilor /ificile, Purnalului Schimbarilor &ontinutului, a acti itatilor din planul de lucru, a Rapoartelor asupra Starii &urente, etc. ;oate acestea trebuie sa furnizeze o indicatie despre cum deruleaza echipa procesele respecti e. % alta acti itate pentru asigurarea calitatii este o lista de erificare care asigura ca s-a urmat un proces standard de li rare. /e e"emplu, o lista de erificare poate include data de terminare a li rabilelor, datele de e"aminare a li rabilelor, alidarea finalizarii tuturor elementelor, datele aprobarilor clientului, etc. /eoarece aceasta lista de erificare se concentreaza pe proces si nu pe li rabile in sine, este un e"emplu de asigurare a calitatii. Refacerea !ucrari!or Strict orbind, daca se pune in practica un proces riguros al calitatii, n-ar trebui sa e"iste moti e pentru a lua in discutie refacerea lucrarilor. /e fapt, refacerea lucrarilor este rezultatul lipsei unui proces riguros al calitatii. /ar trebuie sa fim de asemeni practici. Nici un proiect nu-si poate permite timpul si efortul necesare pentru a garanta ca fiecare li rabil este perfect de prima data. &hiar si o companie care opereaza la ni elul 0Si" Sigma. are o mica probabilitate de eroare. &alitatea proiectului incepe cu planificarea dar e"ecutia calitatii trebuie intreprinsa pe parcursul intregului proiect. % obordare din unghiuri diferite a calitatii include urmatoarele elemente.

Stabilirea unui #lan de &alitate inca de la inceputul proiectului. ,nsusirea de catre echipa a unei mentalitati orientate spre calitate *instruire, comunicare..+ ,ntroducerea calitatii in procesul de lucru *analiza, design,_+ ,ntroducerea calitatii in managementul de proiect al li rabilelor ,ntroducerea calitatii in li rabilele proiectului
$sadar, sa presupunem ca e"ista un proces solid al calitatii. <ei a ea totusi de-a face cu refacerea lucrarilor. /e asemeni, in anumite metodologii de proiect care se concentreaza pe crearea li rabilelor indiferent de calitatea initiala, refacerea lucrarilor poate fi inglobata in natura proiectului. ;rebuie a ute in edere cate a lucruri despre refacerea lucrarilor'
Refacerea lucrarilor nu este la fel cu procesul normal de colectare de feedbac2 asupra li rabilelor. /aca se creaza de e"emplu un document si se circula pentru a colecta feedbac2, schimbarile rezultate nu sunt considerate refacere. Schimbarile asupra documentului sunt un mi!loc de a se asigura un continut 99
rele ant si de buna calitate. %ricum, daca publici documentul finalizat si gasesti apoi erori in continut, modificarile rezultate sunt considerate refacere. /esi poti accepta refacerea ca parte a naturii proiectului, nu inseamna ca managerul de proiect si echipa nu trebuie sa se straduiasca sa o elimine. ;elul trebuie sa fie in permanenta eliminarea defectelor si a refacerii prin imbunatatirea continua a proceselor. /aca trebuie refacute lucrari, concentreaza-te pe gasirea lor in fazele de inceput ale ciclului de iata. Retine ca erorile in analiza se or propaga in erori de proiectare si erori de constructie. /aca nu gasesti erorile pana la faza de testare, atunci a fi necesara refacerea pe parcursul intregului ciclu de iata. #e de alta parte, probabilitatea de propagare a erorilor in cerinte este mai mica in cazul in care cauti erorile in timpul :azei de $naliza si in fiecare faza ulterioara. #oti tine e identa refacerilor pentru a determina cat de mult din timpul proiectului este cheltuit inutil sau pentru a face de doua ori acelasi lucru. /e e"emplu, in procesul de testare se poate tine e identa numarului de erori rezol ate. /upa corectarea erorilor, poti descoperi ca modificarile nu functioneaza adec at, ceea ce necesita refacerea. #oti de asemeni descoperi ca rezol area unei erori strica altce a. $ceasta a doua eroare neintentionata determina refacerea de asemeni. #oti contoriza numarul total de erori corectate si numarul erorilor care necesita refacere. /aca echipa oboseste si lucreaza peste program, ne oia de a reface lucrari creste de obicei. Scopul este sa reduci la zero, daca este posibil, erorile de refacere. Refacerea lucrarilor nu reprezinta acelasi lucru ca schimbarile continutului. Refacerea este determinata de problemele din procesul calitatii. Refacerea este necesara pentru a readuce li rabilul la ni elul de calitate pe care trebuia sa-l aiba de la inceput. Schimbarile continutului se refera la modificarea unei parti a solutiei datorita unei noi cerinte. Efortul si costul asociate cu refacerea trebuie absorbite de proiect. Efortul si costul asociate cu schimbarile continutului trebuie con enite cu si platite de catre client.
Te'nici pen ru re&o!varea pro=!eme!or cu ca!i a ea /aca se colecteaza metrici despre procese si li rabile, poti descoperi ca nu indeplinesti anaga!amentele pri ind calitatea. E"ista un numar de tehnici care pot fi aplicate pentru a determina cauzele problemelor cu calitatea si ce cauze au cea mai mare prioritate in rezol are. $ceste tehnici sunt aceleasi cu cele care se pot aplica pentru orice e"ercitiu de rezol are a problemelor. ;rei tehnici foarte intilnite sunt descrise in sectiunea 8.6 Managementul Situatiilor /ificile ) ;ehnici. $cestea sunt analiza cauza-efect( analiza cauzei radacina si analiza #areto. Procese $e Con ro! S a is ice si Dia+rame $e Con ro!
100
&and pri im la cauzele defectelor de produse *erorilor+, eti obser a ca ele pot fi incadrate in doua categorii. Un set de erori este numit 0cauze speciale.. &auzele speciale de erori sunt acelea pe care utilizatorii locali le pot gasi si repara. $cestea includ defectiuni, lipsa de instruire,intrebuintare gresita, andalism etc. $ doua categorie este numita 0cauze comune.. $cestea pot cauza ariatii foarte mari ale calitatii si include probleme sistematice de care utilizatorul nu este constient. /e e"emplu, cauzele comune ale erorii pot incude imperfectiuni minore ale echipamentului, design prost al produsului, uzura si frecare a echipamentului,procese care functioneaza dar nu sunt optimizate etc. $cestea sunt probleme comune, dar este foarte greu pentru utilizatorii respecti i sa le detecteze.
101
Cap. 7III MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR $cest pas descrie stocarea si parta!area documentelor electronice si pe hartie. &u cat proiectul este mai mare, cu atat mai dificila de ine parta!area eficienta a informatiilor intre toti membrii echipei si partile interesate de proiect . $cest aspect inter ine mai ales cand mai multe persoane lucreaza la un li rabil mare. /aca managerul de proiect nu se gandeste dinainte la aceste procese pentru managementul documentelor, echipa a intampina probleme in gasirea informatiilor rele ante. $cestia se or simti de asemeni frustrati in gestionarea li rabilelor aflate in formate inconsistente. ,n general, aceasta rezulta in accentuarea confuziei si efortul de refacere a lucrarilor de!a terminate. ,n general, ideea managementului documentelor este similara cu ceea ce se face pentru managementul codului sursa al programelor pentru calculator. Managementul codului sursa trebuie facut cu a!utorul unei unelte pentru managementul schimbarilor softOare, sau al unei baze de date care tine e identa proprietatii codului si a ersiunilor. :ara astfel de unelte, dez oltarea si intretinerea proiectelor softOare de mari dimensiuni ar fi foarte dificila. ,n acelasi mod trebuie aplicat si managementul si controlul documentelor, in special pentru proiectele mari. &ate a e"emple or a!uta la e"plicarea acestui concept. Sa spunem ca proiectul a crea multe documente care trebuie stocate si parta!ate 4 de e"emplu /efinitia #roiectului, Purnalul Situatiilor /ificile, &erintele de Business, #lanul de ;estare, etc. /upa ce un document este creat, membrii echipei trebuie sa stie unde a fi stocat. ,n functie de comple"itatea uneltei softOare, documentul poate fi plasat intr-un director din retea, intr-un director aflat pe discul local, intr-un pachet softOare pentru managementul documentelor, etc. /upa crearea documentului, trebuie sa stii cine poate a ea acces la el. Ma!oritatea documentelor pot fi accesibile intregii echipe, dar rei ca acestia sa aiba doar drepturi de citire 4 nu de modificare. ;rebuie sa creezi o con entie de denumire pentru documentul original si pentru orice re izuire a sa. Spre e"emplu, daca actualizezi /efinitia #roiectului, trebuie ca documetul actualizat sa inlocuiasca ersiunea mai echeB #robabil ca ar trebui sa sal ezi documentul original si sa denumesti noul document ersiunea 6. ;oate acestea fac parte din procedurile pentru managementul documentelor. Sa analizam de asemeni si rapoartele asupra starii curente. ;rebuie sa te gandesti dinainte ce con entie de denumire ei folosi pentru rapoartele asupra starii curente. /aca fiecare membru al echipei trimite managerului de proiect un raport, nu a trece mult pana cand managerul de proiect a a ea zeci sau sute de rapoarte. /aca formatul raportului este 0Nume ) /ata ) Raport asupra Starii &urente. sortarea se a face in
102
ordine cronologica. /aca rapoartele or fi denumite 0Nume ) Raport asupra Starii &urente ) /ata., sortarea se a face dupa numele persoanei. #oate ca managerul de proiect ar trebui sa stearga rapoartele dupa ce le re izuieste. ;oate aceste intrebari sunt componente ale managementului documentelor. &onsideratiile pri ind managementul documentelor sunt neimportante pentru proiectele mici. #entru proiectele mari insa, aceste procese trebuie planificate din timp, in caz contrar aparand confuzii, incertitudine si munca suplimentara pe masura ce proiectul e olueaza. Da e s ruc ura e si nes ruc ura e
Da e S ruc ura e &ampuri, inregistrari, fisiere, tabele &od, modele, scripturi ,nstrumente,baze de date ,nstrumente de management a codului sursa
Da e Nes ruc ura e /ocumente, imagini, grafice,te"t, filme, chat Este greu a se gasi instrumente cu toate ca e"ista foarte multe in zilele noastre ,nstrumente de management a documentelor
%rganizarea este grea fara structuri %rganizarea se poate face si fara instrumente sau fara instrumenta /atele pot fi stocate intr-una din cele doua stari' structurate sau nestructurate. /atele structurate se refera la informatii stocate intr-un format repetiti si structurat. /atele structurate se refera la fisiere, tabele, baze de date, data Oarehouse, etc. $cest tip de date este usor de stocat si accesat prin intermediul programelor de calculator. ,n schimb, datele nestructurate sunt de obicei intr-un format care este mai usor de inteles pentru oameni. /atele nestructurate includ documente, imagini, grafica, inregistrari audio si ideo, etc. /atele nestructurate pot fi manipulate din ce in ce mai usor cu a!utorul computerului, dar intelegerea continutului de baza se face in continuare de catre oameni. $ceasta sectiune a manualului prezinta aspectele managementului documentelor. &u toate ca documentele sunt preocuparea principala pentru toate proiectele, acest termen poate fi e"tins la proiectul tau pentru a include orice tip de data nestructurata descris anterior. &u alte cu inte, daca proiectul genereaza fisiere audio si ideo, se pot utiliza aceleasi tehnici pentru con entiile de denumire, inde"are, stocare, etc.
103
Mana+emen u! Documen e!or 4 Procesu! &u cat proiectul este mai mare, cu atat este necesara mai multa rigoare si structura in managementul documentelor. ;e poti confrunta cu o mare dezordine cand cauti si sal ezi documente, daca nu te-ai gandit dinainte la un plan pentru managementul documentelor. Urmatoarele domenii trebuie considerate parti ale planului general pentru managementul documentelor. $cestea nu reflecta un proces in sine, deoarece multe dintre aceste elemente pot fi luate in considerare si implementate in orice ordine.
De ermina un$e vor fi s oca e $ocumen e!e . Echipa de proiect trebuie sa aiba un loc comun, sau depozit, pentru stocarea documentelor. $cesta poate fi un director de fisiere, o aplicatie softOare pentru managementul documentelor, un dulap pentru stocarea dosarelor de carton, etc. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca documentele nu sunt stocate oriunde in functie de preferintele fiecarui membru al echipei. /aca se intampla asa, echipa a a ea dificultati in gasirea documentelor importante cand are ne oie, in special daca e"ista fluctuatie de personal in cadrul echipei. De ermina ipuri!e $e $ocumen e ce re=uiesc inc!use in p!anu! $e mana+emen a! $ocumen e!or . Echipa trebuie de asemeni sa stie ce tipuri de documente or fi adaugate in depozit. Este posibil ca acesta sa contina fiecare document in toate stadiile de e olutie, incluzand ersiunile preliminare si documentele din spatiul de lucru al fiecarui membru al echipei. %ricum, se obisnuieste ca fiecare membru al echipei sa aiba un spatiu propriu de lucru in care sa-si stocheze propriile documente si numai ersiunile finale, aprobate, sa fie stocate in biblioteca. Defines e o s ruc ura !o+ica si fi&ica pen ru or+ani&area $ocumen e!or . %data ce stii unde trebuie stocate documentele, trebuie de asemeni sa determini structura directorului. $ceasta ii a!uta pe membrii echipei sa stie unde trebuie sa sal eze documentele si sa le gaseasca usor atunci cand au ne oie de ele. #rimul pas este definirea organizarii logice a documentelor, care inseamna doar crearea unei ciorne pe baza careia sa poti culege feedbac2. /upa ce s-a con enit asupra acestui model logic, el trebuie implementat intr-o structura specifica de director sau alta aplicatie softOare. Structura trebuie sa fie simplu de inteles si sa permita gasirea rapida a informatiilor rele ante. /upa crearea structurii logice pentru cate a proiecte, ei incepe sa descoperi similitudini si ei edea ca este benefic sa creezi o structura standardizata pentru toate proiectele. Un e"emplu pentru structura logica de depozit poate fi gasit in sectiunea ?.7 Managementul /ocumentelor ) Ci rabile. Definirea s an$ar$e!or $e $enumire . #oate fi dificil sa regasesti documentele chiar daca e"ista o structura de organizare buna. Un standard comun pentru denumirea documentelor faciliteaza regasirea informatiei. Un astfel de e"emplu a fost descris anterior pentru con entia de denumire pri ind Raportul asupra Starii &urente. % astfel de con entie poate fi 06@@756@5 Poe Smith Raport asupra 104
Starii &urente.. ,n aceasta schema, toate rapoartele dintr-o anumita perioada or fi alaturate. #e de alta parte 0Poe Smith 6@@@56@5 Raport asupra Starii &urente. grupeaza rapoartele dupa persoana. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca toata lumea foloseste aceeasi schema de denumire. /esi acest e"ercitiu poate parea plictisitor, a a ea un standard comun pentru denumirea documentelor asociate este deosebit de util, deoarece echipa proiectului a genera sute de documente de-a lungul timpului. De ermina $aca une!e $ocumen e necesi a versionare . Managerul de proiect trebuie sa determine daca se or sal a ersiuni multiple ale documentelor sau se a sal a doar ultima ersiune. Multe documente, cum este /efinitia #roiectului, trebuie sa aiba sal ate toate ersiunile aprobate. #entru acestea, con entia de denumire necesita un fel de numar de ersiune. /e e"emplu, documentul original poate fi denumit 0/efinitia #roiectului $B& 5.. Numele documentului se a schimba cu 0/efinitia #roiectului $B& 6. daca este re izuit ulterior. <ersiunile echi sunt in continuare disponibile, daca este ne oie de ele. #e de alta parte, documente cum este Purnalul Situatiilor /ificile contin toate situatiile curente si anterioare. Purnalul curent inlocuieste intotdeauna !urnalul anterior si nu are nici un rost sa se pastreze ersiuni separate. De ermina $aca ?si cumI se va ine evi$en a apro=arii $ocumen e!or . &and documentele trebuie aprobate, si in special daca procesul de aprobare este lung, este important sa se tina e identa situatiei aprobarilor. Spre e"emplu, este important sa stii daca li rabilul pe care-l citesti este ersiunea finala si aprobata, sau este doar o ciorna. Se pot tine biblioteci separate pentru documentele care trec prin di erse faze ale procesului de aprobare. ,ndicatorii tipici sunt 0ciorna., 0in lucru. si 0final.. &and se creaza un document, el este in modul 0ciorna.. &and documentul este circulat pentru aprobare, el trece in directorul 0in lucru.. &and documentul este aprobat, el trece in directorul 0final.. Defines e s an$ar$e $e forma are a $ocumen e!or . Este mai usor pe termen lung daca documentele sunt citite si create dupa un format standard. /e e"emplu, echipa ar trebui sa hotarasca asupra tipului si dimensiunii fontului pentru toate documentele. Suplimentar, echipa poate con eni asupra un antet standard, coperti, tabel de cuprins, etc. $ceasta furnizeaza un aspect standardizat al intregii documentatii. U i!i&ea&a une! e s an$ar$i&a e pen ru $ocumen e *optional+. Echipa trebuie sa aiba un set standard de unelte pentru procesarea documentelor. ,n mod normal, aceasta cerinta nu este o problema daca echipa este unitara. Cipsa uneltelor comune poate fi o problema daca echipa include persoane din organizatii diferite, tari sau firme diferite. Spre e"emplu, ce a atat de simplu cum este o aplicatie standard pentru procesarea documentelor nu este in mod normal o problema. %ricum, daca ai in echipa furnizori sau subcontractori, unii or folosi Nord iar altii or folosi Nord#erfect ca unealta de procesare a documentelor. Ca fel, toti membrii echipei trebuie sa utilizeze acelasi softOare pentru calcul tabelar. %data ce s-a identificat aplicatia standard folosita, trebuie sa te asiguri ca 105
intreaga echipa foloseste aceeasi ersiune. &u alte cu inte, daca rei sa folosesti Nord 6@@@, asigura-te ca toti mebrii echipei au Nord 6@@@. Uneori documentele nu se pot parta!a daca citirea si crearea lor nu se face cu aceeasi ersiune de softOare.
106
Cap. 7I0 MANAGEMENTUL INDICATORILOR &olectarea indicatorilor intr-un proiect este cel mai comple" proces de management de proiect si poate fi cel mai dificil. /eoarece indicatorii sunt dificil de definit si de colectat, sunt de obicei ignorate. ;oate proiectele trebuie sa colecteze indicatori de baza pri ind costurile, efortul si durata. $cest proces se concentreaza pe colectarea indicatorilor pentru a determina cat de bine satisfac li rabilele asteptarile clientului si cat de bine functioneaza procesele interne de lucru. ,n functie de rezultate, se pot initia actiuni corecti e sau acti itati pentru imbunatatirea proceselor, pentru a face procesele mai eficace si mai eficiente. Managementul indicatorilor si managementul calitatii sunt legate. Este foarte dificil sa imbunatatesti calitatea li rabilelor sau a proceselor daca nu colectezi indicatori. ,ndicatorii sunt utilizati pentru a da o indicatie asupra starii calitatii si asupra sensului de e olutie a acesteia, crescator sau descrescator. Echipa proiectului trebuie sa aiba o idee despre ce a face cu indicatorii dupa ce acestea or fi colectate. ,ndicatorii proiectului sunt importanti, dar aloarea cea mai mare a colectarii lor este castigata daca indicatorii sunt folositi pentru a ghida imbunatatiri la ni el organizational. $cumularea de indicatori consistenti de la fiecare proiect poate fi utilizata pentru a ghida imbunatatirea proceselor in intreaga organizatie. ,n ultima instanta, informatiile pot fi folosite pentru a crea un set de practici recomandate si de standarde care or fi de folos tuturor proiectelor. ,ndicatorii or fi colectate permanent pe parcursul proiectului. ,ndicatorii trebuie analizati si comparati cu tintele. Este posibil sa apara necesitatea schimbarii proceselor, pe baza rezultatelor indicatorilor. Suplimentar fata de aloarea absoluta a fiecarui indicator, este de asemeni important sa obser i tendintele. Spre e"emplu, poate ca esti in depasire de buget in raport cu tinta. &u toate acestea, dupa cate a luni, tendinta poate arata ca bugetul a fi respectat la finalul proiectului. ,n acest caz, nu sunt necesare actiuni corecti e. De ce sa masuramA ,dentificarea, colectarea si utilizarea combinatiei potri ite de indicatori sunt mi!loace pentru adaugarea de aloare in proiect. <aloarea poate fi cuantificata intr-un numar de domenii, incluzand'

,mbunatatirea performantei generale a procesului de indeplinire a cerintelor si de li rare Estimari imbunatatite pentru proiecte iitoare 107
<alidarea duratei, costului, efortului si obiecti elor calitatii proiectului ,dentificarea si comunicarea celor mai bune practici ,mbunatatirea satisfactiei clientului
,n general, indicatorii furnizeaza o baza cantitati a si factuala despre e olutia proiectului si aspectele care pot fi imbunatatite. :ara niste informatii de baza pri ind indicatorii, toate discutiile despre performanta si imbunatatire sunt doar pareri subiecti e, perceptii si ghicit. /aca rei ca succesul sau esecul proiectului sa se bazeze pe informatii factuale, trebuie sa determini dinainte criteriile de succes si metode de masura a indeplinirii acestor criterii. $poi, colecteaza indicatori, chiar daca acestea sunt imperfecte si imprecise. Ele sunt totusi o baza mai buna decat amintirile, perceptiile si ghicitul.
108
LEGILE LUI MURP5X @ 3OARTE UTILE IN MANAGEMENTUL DE PROIECTC /aca ce a poate sa mearga prost, a merge. /aca mai multe lucruri pot merge prost, or merge in cea mai defa orabila sec enta. ,ndiferent de ce merge prost, probabil ca arata bine. &ind lucrurile par ca nu se mai inrautatesc, ai rabdare. Se or inrautati curand. &ind lucrurile merg bine, ce a a mers prost. &ind lucrurile se inrautatesc' - daca pierzi prea mult, fii atent( - daca nu pierzi nimic, rela"eaza-te( - daca ai sansa sa cistigi, rela"eaza-te( - daca nu conteaza, atunci n-are nici o importanta( Nimic nu este atit de prost, incit sa nu de ina si mai prost. /upa ce lucrurile s-au inrautatit suficient de mult, ciclul se repeta. ,ndiferent de ce merge prost, e"ista intotdeauna cine a care a stiut ca asa a fi. #roblemele complicate au intotdeauna raspunsuri simple, pe intelesul tuturor, dar gresite. %portunitatea iti bate la usa in cel mai putin oportun moment. &a sa cureti un lucru, murdaresti un altul. /ar poti murdari mai multe lucruri fara a curata nici unul. Cucrurile incompatibile cu alte lucruri, pot fi compatibile intre ele. /aca anticipezi ca sint patru ariante posibile de a iesi ce a prost si reusesti sa le ocolesti, atunci a apare imediat o a cincea posibilitate, care a strica totul. #robabilitatea de a distruge un lucru este direct proportionala cu aloarea lui. &ind apesi din greseala pe doua litere la masina de scris, se imprima litera care nu trebuie. &ind a ionul in care esti are intirziere, a ionul pe care trebuie sa-l iei in continuare pleaca la ora fi"ata. &ind trebuie sa-ti concentrezi atentia asupra unui anumit lucru, este imposibil sa nu apara altul care sa-ti distraga atentia. %ri de cite ori stabilesti sa faci un anume lucru mai intai, sur ine un alt lucru care trebuie facut primul. ,ntotdeauna gasesti usor ceea ce nu cauti. ,ar ceea ce cauti gasesti abia in ultimul loc in care poti cauta. &ind cauti un lucru, niciodata nu il gasesti decit dupa ce ti-ai cumparat un altul in loc.
109
&ind garantia unui produs este de K@ de zile, defectarea lui se a produce in ziua a K5-a. Cap. 70I GLOSAR DE TERMENI GLOSAR DE TERMENI 3OLOSI;I QN METODOLOGIA PCM Ac ivi a i #$ctiunile *si mi!loacele+ ce trebuiesc Hntreprinse pentru a produce rezultate. Ele Hnsumeaza ce a fi Hntreprins prin proiect. Ana!i&a O=iec ive!or #,dentificarea si erificarea beneficiilor iitoare dorite, carora beneficiarii le acorda prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiecti elor Hl reprezinta arborele obiecti elor si ierarhia obiecti elor. Ana!i&a S ra e+ii!or# Estimare critica a cailor alternati e de atingere a obiecti elor si selectia unuia sau mai multora pentru includerea Hn proiectul propus. 3ormu!are?Appraisa!YI# ,ntocmirea unui proiect si analiza acestuia pentru a-i determina meritele si acceptabilitatea Hn concordanta cu criteriile stabilite. $cesta este pasul final Hnainte ca proiectul sa fie depus pentru finantare. <erifica daca proiectul este fezabil fata de situatia din teren, ca obiecti ele stabilite ramIn corespunzatoare si costurile sunt rezonabile. ;ermen adesea folosit sinonim' Sudiu de fezabilitate ) E"-ante E aluare. 3a&a $e 3ormu!are?Appraisa! P'aseYI# $ treia faza Hn ciclul proiectului. ,mplica stabilirea detaliilor proiectului pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o e"aminare de catre personalul &E, pentru aprecierea meritelor proiectului si consistenta cu politicile sectoriale. Supo&itii# :actori e"terni care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, darasupra carora managerul proiectului nu are control direct. Ei formeaza a patra coloana a Matricei &adru Cogic si sunt formulati Hntr-un mod poziti . .eneficiari #Sunt aceia care beneficiaza Hn orice fel de pe urma implementarii proiectului. ;rebuie facuta distinctie Hntre' Par eneri $e proiec 4 =eneficiari $irec ti; aceia care sunt spri!initi prin fondurile &E Hn managementul conceperii si implementarii unui proiect, e". de obicei' ministere, agentii de implementare( Grup?uriI tin a; grupul ) entitatea care a fi poziti afectata de proiect la ni elul Scopului #roiectului si cu care proiectul a lucra foarte strIns .eneficiari fina!i; aceia care, dincolo de ni elul grupurilor tinta, beneficiaza de proiect pe termen lung la ni elul larg al comunitaii sau sectorului, Con rac or;%rganizatia publica sau pri ata, consortiul sau persoana cu care autoritatea contractanta are un contract.
110
Cos uri; &osturile reprezinta transpunerea Hn termeni financiari a tuturor resurselor identificate *0Mi!loace.+. Eficaci a ea; % apreciere a felului Hn care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului. Eficienta ;Rradul Hn care rezultatele au fost obtinute la un cost rezonabil, Hn speta, cIt de bine au fost transformate Mi!loacele si $cti itatile Hn Rezultate de calitate. Eva!uare; % apreciere periodica a eficientei, eficacitatii, impactului, durabilitatii si rele antei unui proiect, Hn conte"tul obiecti elor declarate. 3e&a=i!i a ea; E alueaza masura Hn care obiecti ele proiectului pot fi Hntr-ade ar atinse. S u$iu $e 3e&a=i!i a e; Studiul trebuie sa prezinte proiectul Hn detalii operationale complete, tinInd cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, institutionale, socio-culturale, de management, de mediu, pri itoare la barbati si femei. Studiul a furniza &omisiei Europene si gu ernului partener suficiente informatii pentru a !ustifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finantat. Grafic Gan ; % metoda de prezentare grafica a informatiilor utilizata pentru planificarea acti itatilor. Ierar'ia O=iec ive!or; % reprezentare Hn forma de diagrama a inter entiilor proiectului propus, planificate logic, urmarind o analiza a problemei si aratInd relatia 0mi!loace- final.. Sinonim' $rborele %biecti elor. Impac ;Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contributia sa la obiecti ele sectoriale mai largi sumarizate Hn %biecti e Renerale ale proiectului si la realizarea cuprinzatoare a obiecti elor politicii &E. Pro+rame Ca$ru?In$ica ivePro+rammesYI;$cestea sunt pregatite de &omisia Europeana Hn colaborare cu gu ernele tarilor partenere. Ele furnizeaza Hndrumare generala si principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeana, specifica sectoarele cheie si temele pentru o tara sau regiune si pot recomanda idei de proiecte. A=or$area In e+ra a' E"aminarea consec enta a unui proiect de-a lungul tuturor fazelor &iclului de #roiect, pentru a asigura ca aspectele rele antei, fezabilitatii si durabilitatii ramIn Hn atentie. Lo+ica In erventiei ;Strategia ce fundamenteaza proiectul. Este descrierea narati a a proiectului la fiecare dintre cele patru ni ele ale aierarhiei obiecti elorD utilizate Hn matricea cadru logic. Ma ricea Lo+ica ?Lo+frame Ma riDYI Matricea Hn care sunt prezentate logica inter entiei, supozitiile, indicatorii de erificare ai obiecti elor si sursele de erificare ale proiectului.
111
O=iec ive; /escrierea tintei unui proiect sau program. ,n sensul sau generic se refera la acti itati, rezultate, scopul proiectului si obiecti e generale. Ar=ore!e O=iec ive!or;% reprezentare Hn forma de diagrama a situatiei Hn iitor, odata ce problemele au fost remediate, urmInd o analiza a problemei si aratInd o relatie 0mi!loace-final.. Iesire% re&u! a ime$ia % rea!i&are ?Ou pu YI; &onsecinta imediata si concreta a masurilor luate si resurselor utilizate Re&u! a ?Ou comeYI; Rezultat la ni elul beneficiarilor, care include toate tipurile de beneficii ce or decurge din realizari. Pre#con$itii; &onditii care trebuie satisfacute Hnainte ca proiectul sa poata Hncepe Ana!i&a Pro=!eme!or; % in estigatie structurata a aspectelor negati e ale unei situatii pentru a stabili cauzele si efectele acestora. Ar=ore!e Pro=!eme!or; % reprezentare Hn forma de diagrama a unei situatii negati e reliefInd relatia cauza-efect. Pro+ram ;% serie de proiecte care au un obiecti general comun. Re&u! a e; 0#rodusele. acti itatilor Hntreprinse, prin combinatia carora se atinge Scopul proiectului, respecti Hnceputul obtinerii beneficiilor durabile pentru grupurile tinta. Riscuri; :actori si e enimente e"terne care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului si care nu au o probabilitate mare de producere. Se formuleaza printr-un enunt negati , Ana!i&a fac ori!or in eresa i ?S aMe'o!$ersYI; %rice persoane, grupuri de persoane, institutii sau firme care pot a ea o relatie cu proiectul)programul. Dura=i!i a e ?Sus aina=i!i ZYI; &ontinuarea obtinerii beneficiilor produse de proiect, dupa terminarea perioadei de suport financiar si tehnic e"tern. Ana!i&a SHOT ?SHOT Ana!ZsisYI; $naliza punctelor tari *S+ si a punctelor slabe *H+ ale unei organizatii, a oportunitatilor *OI si amenintarilor *T+ cu care aceasta se confrunta. Un instrument care poate fi utilizat Hn timpul tuturor fazelor &iclului de #roiect. Grup?uriI in a' Rrupul)entitatea care a fi afectata poziti de proiect la ni elul Scopului proiectului.
112
113
Cap. 70II .I.LIOGRA3IE 5. =arold >erzner, #h./., -#ro!ect management' $ S1stem $pproach to #lanning, Scheduling and &ontrolling. ?th ed , %hio,6@@7 6. =arold >erzner,.Strategic #lanning for #ro!ect Management Using a #ro!ect Management Maturit1 Model., NeO bor2 , 6@@5
7. %DBrien P., 0&#M in &onstruction #ro!ect., ,C%-Rene a, 5MM9. 8. &leland /.,., 0#ro!ect Management., NeO-bor2.
9. Meredith P.R. and Mantel S.P.,. #ro!ect Management., NeO-bor2, P.Nile1. K. Pohn &. Ma"Oell, 0/ez olta liderul din tine., Editura $lmatea, 5MM7 L. %. Nicolaescu, ,. <erboncu, 0Management., Editura Economica, 5MMK
114

Suport de Curs Manager de Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Manager de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S.C. ANCORADI GRUP S.R.L. PIATRA NEAMT Impreuna cu noi vei fi mereu cu un pas inain ea ce!or!a! i.

Ma eria!#supor $e curs% concepu si rea!i&a $e Mi'ae!a Sofronia% ())*

CAPITOLUL Cap. I INTRODUCERE Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

8( : /)/ /)6 /) //(

Mo o; < S iin a $e a con$uce se poa e inva a."

,mplica schimbari semnificati e

CONDUCERE CONDUCERE COORDONARE COORDONARE

$bilitati de comunicare proacti a, erbala si scrisa, inclusi abilitati de ascultare acti a.

Cap. 0 CICLUL DE 0IATA AL UNUI PROIECT

$probarile #roiectului $lte documente de management de proiect

A) $.@.5. $.@.6. $.@.7. $.@.8. $.@.9.

A./. $.5.5. $.5.6.

$plicantul, #artener 5 #artener 5 #artener 5

#artener 5 #artener 5 #artener 5 #artener 5

E!emen e a!e propunerii $e proiec

7. Ierar'i&area pro=!eme!or sau ar=ore!e pro=!eme!or; E"emplu practic'

8. De !a pro=!eme !a o=iec ive;

In$ica ori $e verificare ai o=iec ive!or

Jncheierea inter iului Fi confirmarea aciunilor iitoare

re=uie mem=rii ec'ipei sa ransmi a Rapoar e asupra S arii

&redibili ,n cunostiinta de cauza despre client /e incredere

S-ar putea să vă placă și