Structuri Mecaniciste

Rigiditate Comunicare formala si unidirectionala Focalizare pe sarcina Subordonati Soldati Circuit informational lung pentru deciziei Succesiuni in derularea actiunilor Decizii eficace si eficiente Folosirea specialistilor Schimbarea Org. Top down De sus n jos Avantaje "

Structuri organice
Flexibilitate Comunicare informala, multidirectionala Focalizarea Leadership Subordonati colaboratori luarea Circuite informationale scurte pentru luarea deciziei Paralelism in desfasurarea actiunilor Decizii eficace si eficiente in nedeterminate de turbulenta si criza tilizarea lucratorilor poli!alenti Down top De jos n sus " Se folose'te de o gam$ larg$ de aptitudini 'i cuno'tin%e* stimuleaz$ anga+area 'i sentimentul de paternitate fa%$ de solu%ii " Se auto,ntre%ine " #dec!at$ pe termen mediu)lung " #dec!at$ pentru schimb$rile incrementale &pas cu pas(-

conditii

#sigur$ rele!an%a solu%iilor pentru specificul organiza%iei &a'a cum este perceput de management( " Planificat$ 'i direc%ionat$ " #dec!at$ pe termen scurt)mediu " #dec!at$ pentru schimb$ri radicale

Dezavantaje " Reu'ita depinde de calitatea celor din echipa de management " Poate fi prea subiecti!$ " Poate e'ua ,n moti!area)stimularea oamenilor " Poate s$ nu fac$ fa%$ di!ersit$%ii locale " " " " " Poate adopta o manier$ haotic$)neprogramabil$ - Poate fi prea subiecti!$ Poate fi difuz$ 'i lipsit$ de orientare sau priorit$%i Poate dura mult timp Dependent$ de structura 'i cultura organiza%iei

Centra izare

Descentra izare

Complexitate redusa a mediului Complexitate inalta a mediului #menintare puternica a sistemului din partea Factori de mediu stabili si neperturbabili factorilor de mediu Puterea decizionala este localizata intr"o Se practica delegarea anumita zona a organizatiei Distanta mare intre manageri si clienti .anagerii sunt aproape de clienti) consumatori

Organizare in timp

Organizare in spatiu

Poate fi identificata cu functia de pre!iziune Poate fi identificata cu functia de organizare Desemneaza ansamblul proceselor de munca Desemneaza ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina prin intermediul carora se stabilesc si se fizica si componentele lor, precum si gruparea acestora pe posturi, functii, compartimente potri!it unor criterii tehnice, sociale, in !ederea realizarii obiecti!elorRaspunde la intrebarea/ Ce trebuie si ce poate Raspunde la intrebarea Cine si cum contribuie fi realizat0 la realizarea obiecti!elor0 obiecti!ele organizatiei, componentele sale si delimiteaza procesele de munca intelectuala si resursele necesare realizarii lor-

!eadershipu in org. private

Capacitate si ritm de ino!are ridicat

!eadershipu in org. "ub ice

Capacitate redusa si ritm de ino!are lent,

rezultat din modelul birocratic Stabilitatea personalului este redusa, rezultata Stabilitatea personalului este ridicata, rezultata din sensibilitatea mare fata de mediu din sensibilitatea redusa fata de mediu Puterea organizationala rezulta din contradictia Puterea organizationala rezultata din corelatia unui numar relati! redus de factoriunui numar relati! mare de facotir, deprinderi, influente, care fac !iitorul incert-

Structuri p ate
1umar mic de ni!eluri ierarhice Descentralizare Flexibilitate #ccent pe relatiile dintre oameni

Structuri zve te
1umar mare de ni!eluri ierarhice Centralizare Rigiditate #ccent pe proceduri
2

Poli!alenta managerilor si executantilor 2rad ridicat de ino!are Dinamism

2rad ridicat de specializare Rezistenta la schimbare Rutina

Managementu prin obiective#M$O

Managementu prin interese#M$%

Luarea deciziilor intr"o structura ierarhizata pe Luarea deciziilor intr"o retea flexibila de autoritate si responsabilitate conexiuni personale si interorganizatorice 3ntegrarea prin linii !erticale de comunicare 3ntegrare prin comunicare intensi!a in cadrul si)sau centralizate in procesul de luare a retelei in sensuri multiple deciziilor cheie Se aplica in cazul problemelor clar definite, Se aplica pentru probleme partial definite, pentru care se prespune ca exista solutii pentru care se in!enteaza solutii Politici deri!ate dintr"o analiza comprehensi!a Politici deri!ate dintr"o analiza partiala si si diri+ata catre o solutie optima diri+ata catre o solutie eficienta acceptabila pentru interesele celor implicati Relatii de munca determinate de pozitia in Relatii de munca determinate de interesul ierarhia birocratica Comunicare si e!aluare dupa pentru a rezol!a proceduri Comunicare si e!aluare in cadrul unui sistem deschis, e!oluti!, cu putine mi+loace definite de realizare

normati!e si mi+loace finite de realizare

!eadership strategic

!eadership subiectiv

#re caracter obiecti! #re caracter subiecti!, personal Se compune din acti!itatile lucrati!e si)sau Se formuleaza pe baza culturii organizationale administrati!e care formeaza economia si si a spiritului indi!idual strategia organizatiei Pune accentul pe o analiza riguroasa, detaliata, Pune accentul pe latura umana, pe comunicare abstracta, impersonala si relatii interumane, pe parerea si aspiratiile oamenilor-

" ani&icare strategica

'iziune strategica

Considera organizatia ca o serie de unitati 4ede organizatia ca un ansamblu, intreg in care operationale un sector poate a+uta alt sector 2rupul de conducere este singurul capabil sa Persoanele din management trebuie sa

aiba o !iziune globala a acti!itatilor si sa defineasca obiecti!ul, dar se iau in seama si decida sugestiile anga+atilor 5ste fondata pe adec!are strategica"ceea ce Pleaca de la principiul ca organizatia doreste sa organizatia este in prezent capabila sa faca in!ete si sa progreseze

Schimbare organizationa a
Schimbari rapide, re!olutionare Sistemul atragerii oamenilor Reengineering

T(M
Schimbari relati! incete Sistemul impingerii catre calitate Schimbari realizate pas cu pas

$irocratie dep ina)avansata*

Concentrare inalta a autoritatii Structurare a!ansata &a acti!itatilor( Control impersonal

$irocratie de persona
#utoritate concentrata"ni!el inalt Lipsa de structurare Control structurat

Cu tura +macho,

Cu tura +pariaza pe organizatie,

6ipica lumii indi!idualistilor 5ste tipica colecti!itatilor 7btinerea feedbac8ului se face rapid"ia forma Feedbac8ul este lent rasplatei financiare Distanta dintre succes si esec este scurta Caracterizata printr"o intensa competitie interna

Cu tura de tip ro

Cu tura de tip sarcina

4

6ipica organizatiei formale, clasice 5ste caracteristica organizatiilor moderne Sectoarele functionale ale organizatiei sunt 5lementul central il reprezinta executia sarcinii puternice si specializate 7amenii sunt apreciati si selectati in raport cu Sistemul de influente are la baza puterea indeplirea rolului pe care il au
7rganizatia nu este flexibila .anagerii sunt adeptii stabilitatii

profesionala si mai putin cea personala

7rganizatia este foarte flexibila .anagerii sunt caracterizati de o instabilitate ridicata

-egociere distributiva

-egociere integratoare
comune poate

5ste de tip castig"pierdere 5ste de tip castig"castig 5tse un +oc de suma 9 in care o cantitate fixa Solutionarea problemei

de !alori este di!izata intre parti multiplica !alorile care se cu!in fiecarei parti 1egociatorii sunt fermi, persuasi!i, se recurge 1egociatorii !or sa a+unga la un consens, spre la amenintari
1u accepta o a treia persoana

binele ambelor parti

5ste implicata o a treia persoana pentru arbitra+

Cu tura de tip persoana

#re ca punct central indi!idul Presupune un risc ridicat #nga+atii sunt flexibili si ino!ati!i
.embrii se conduc dupa !alorile proprii

Cu tura proceduri or
Pune accentul pe proceduri Presupune un risc scazut, datorita accentului asupra procedurilor #nga+atii sunt defensi!i si nu au spirit ino!ator
.embrii se conduc dupa proceduri

!eadership
#u ca finalitate atingerea scopurilor Situatiile se cuceresc Liderii ino!eaza

Management
#u ca finalitate atingerea obiecti!elor .anagerii se supun starilor .anagerii administreaza

.&icienta
Cat de bine se face transformarea

.&icacitate
#tingerea scopurilor, obiecti!elor, standardelor organizationale
5

.ax rezultate"min de efort 5ste importanta

5fect obtinut"efect dorit 5ste primordiala

/ragmentare

Coordonare

#cti!itate specifica managementului public #cti!itate specifica leaderului Reprezinta di!izarea acti!itatilor in mai multe # pune de acord intreaga echipa pt a obtine un subacti!itati pe indi!izi Sarcina dificila in a obtine un rezultat unic .oti!are slaba Comunicare deficitara ansamblu # orienta echipa pentru a obtine rezultatul scontat* o org este eficienta daca obtine profit .oti!are puternica Comunicare buna

Munca operationa a
#u in !edere preocuparile

Munca strategica
zilnice, #re in !edere preocupari pe termen lung

competitionale .ulte org- utilizeaza recompensele pentru .ulte org nu au alocate recompense pentru munca operationala $%0OC0AT%. A'A-SATA "concentrare ,nalt$ a autorit$%ii "structurare ,nalt$ a autorit$%ii "este specific organiza%iilor pri!ate sau publice, de mici dimensiuni SC1%M$. O02. D. T%" 1A-D3 "ecua%ia schimb$rii poate fi redat$ prin rela%ia 5:#;<;C 6CR= "analizeaza energia pentru schimbare "#, <, C nu pot fi exprimate !aloric "analizeaza costul totul si riscurile "costurile de schimbare si riscul se exprima
6

munca strategica $%0OC0AT%. MOD.0ATA )-O-$%0OC0AT%.* "concentrare +oas$ a autorit$%ii(dispersarea autorita%ii "lips$ de structurare "este specific$ organiza%iilor pri!ate de mici dimensiuni TC0 "ecua%ia schimb$rii poate fi redat$ prin rela%ia

!aloric M.D%4! O02A-%5AT%O-A! STA$%! "!ariabila independenta in analiza proceselor organizationale si manageriale "model organizational de tip >masina&organizatia e masina( "managementul)administratia in conditii de certitudine M.D%4! O02A-%5AT%O-A! T40$4!.-T "!ariabila independent in analiza proceselor organizationale si manageriale "model organizational factorial&organizatia cu model haotic, fractal( "managementul)administratia in conditii de criza, surpriza