Comportament

organizaional

Comportamentul de grup i intergrup

Grupurile sunt o caracteristic a vieii organizaionale. Organizaiile sunt constituite din grupuri de oameni i cele mai multe activiti ale organizaiilor solicit un anumit grad de coordonare a acestora. O nelegere a grupurilor este vital dac managerul vrea s joace un rol activ i s influeneze comportamentul oamenilor n situaii legate de munc. Managerul trebuie s fie contient de impactul grupurilor i efectelor lor asupra performanei organizaiei.

GRUPURILE I MUNCA N ECHIP

Studiul grupurilor i a dinamicii acestora ajut la nelegerea comportamentului organizaional.

Grupurile au influen asupra indivizilor. Atitudinile, valorile i comportamentele sunt influenate de ceilali membrii ai grupului. Influena grupurilor nu este exercitat numai asupra indivizilor ci i a altor grupuri i a organizaiei. Studiul grupurilor i a dinamicii acestora ajut la nelegerea comportamentului organizaional. Importana grupurilor i definirea lor Rareori indivizii lucreaz n izolare unii fa de alii. Grupurile sunt o caracteristic a tuturor situaiilor sociale i aproape oricine din cadrul organizaiei va fi membru n unul sau mai multe grupuri. Munca este o activitate bazat pe grup i pentru ca organizaia s funcioneze eficient e necesar munca n echip. Managerii trebuie s foloseasc grupurile pentru a atinge standarde nalte i a mbunti continuu eficiena organizaiei. Exist mai multe posibiliti de a defini ceea ce se nelege printr-un grup. Caracteristica esenial este aceea c membrii se vd pe ei nii ca fcnd parte dintr-un grup. O definiie popular este urmtoarea: un numr de oameni care interacioneaz unii cu alii, sunt contieni psihologic unii de alii i se percep ca fiind un grup. Un grup poate fi definit ca o colecie de doi sau mai muli oameni care muncesc mpreun regulat pentru a atinge obiective comune. ntr-un grup adevrat, membrii sunt dependeni unii de alii pentru atingerea obiectivelor i interacioneaz unii cu alii pentru a ndeplini obiectivele ntr-o anumit perioad de timp. O mulime de oameni constituie un grup dac au cele mai multe din caracteristicile urmtoare: apartenen contiin de grup un scop comun interdependen interaciune abilitatea de a aciona ntr-o manier unitar Grupurile exist n toate organizaiile. Membrii unui grup trebuie s colaboreze pentru a ndeplini sarcinile de munc i nsi managerii vor lucra n aceste grupuri. Oamenii din grupuri se influeneaz reciproc n diverse feluri i grupurile i pot 1

Un grup poate fi definit ca o colecie de doi sau mai muli oameni care muncesc mpreun regulat pentru a atinge obiective comune.

 Comportament

organizaional

dezvolta propriile ierarhii i lideri. Stilul de leadership al managerului are o influen important asupra comportamentului membrilor grupului. Abordarea clasic a organizaiilor i a managementului tinde s ignore importana grupurilor i a factorilor sociali n munc. Contribuii ale grupurilor Grupurile eficiente ajut organizaiile s ndeplineasc sarcini importante. n particular ele ofer potenialul pentru sinergie creaia ntregului este mai mare dect suma prilor. Atunci cnd apare sinergia, realizrile grupului sunt mai mari dect suma realizrilor fiecrui membru considerate individual. Sinergia de grup este necesar pentru organizaii pentru a deveni competitive i a avea performan pe termen lung. Cum pot ajuta grupurile organizaiile: Grupurile sunt bune pentru oameni. Grupurile pot mbunti creativitatea. Grupurile pot s ia decizii mai bune. Grupurile pot s creasc acceptarea unor decizii. Grupurile ajut n a controla membrii lor. Grupurile ajut n echilibrarea organizaiilor mari. Pe lng aceasta grupurile au i alte avantaje fa de indivizii care acioneaz singuri: dac nu exist un expert pentru o sarcin sau o problem anume, grupurile par s realizeze judeci mai bune dect o singur persoan; atunci cnd rezolvarea unei probleme poate fi realizat prin diviziunea muncii i partajarea informaiilor, grupurile au anse mai mari de reuit; grupurile pot fi mai creative i inovative fa de indivizi. Grupurile sunt un cadru important atunci cnd este vorba de nvare, cnd oamenii nva unul de la altul i partajeaz cunotine i abiliti specifice postului. Mediul de nvare i experiena din cadrul unui grup pot fi folosite pentru a rezolva probleme dificile i n acelai timp unice. Acest fapt este util mai ales pentru noii venii care au adesea nevoie de ajutor n postul pe care l ocup. Grupurile sunt capabile s satisfac o serie de nevoi ale membrilor. Adesea ofer oportuniti de interaciune social i pot oferi indivizilor o senzaie de siguran n ceea ce privete asistena n munc i sfaturile pe care le pot primi. n acelai timp pot oferi sprijin emoional n situaii de criz. O dat cu acest potenial orientat spre performan grupurile pot s aib i probleme. Una dintre ele se refer la chiulul social cunoscut i sub numele de efectul Ringelmann. Max Ringelmann a realizat un experiment simplu: a cerut mai multor oameni s trag ct pot de tare de o funie, mai nti individual i apoi n grup. A descoperit c productivitatea medie a sczut pe msur ce tot mai muli oameni se alturau grupului. Ringelmann a identificat dou motive pentru care oamenii depun un efort att de mare n grup comparativ cu munca individual: Contribuia individual este mai puin observabil n contextul grupului; Prefer s i lase pe alii s duc greul. Soluiile pentru a compensa aceast problem i pentru a o preveni ar fi urmtoarele: Definirea sarcinilor i rolurilor membrilor pentru a maximiza interesul individual Realizarea unor legturi ntre recompensele individuale i performanele grupului 2

sinergie creaia ntregului este mai mare dect suma prilor

Grupurile sunt un cadru important atunci cnd este vorba de nvare

Grupurile sunt capabile s satisfac o serie de nevoi ale membrilor chiulul social cunoscut i sub numele de efectul Ringelmann

 Comportament

organizaional

influena social comportamentul individual va fi influenat de prezena altor persoane din grup sau de cadrul social

dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierdui n mulimi i realizeaz acte pe care singuri nu le-ar fi realizat

Creterea responsabilitii prin identificarea contribuiilor individuale la performana grupului. O alt problem este influena social comportamentul individual va fi influenat de prezena altor persoane din grup sau de cadrul social. n general aceast teorie a influenei sociale arat c munca n prezena altora creeaz o stimulare emoional care influeneaz comportamentul i performana. De exemplu echipa de fotbal va avea un sprijin emoional mai bun atunci cnd joac acas. Efectul influenei sociale poate fi i negativ. De exemplu atunci cnd vorbim n public, n faa unei audiene mari, despre un subiect care ne este puin familiar pot s apar unele blbieli. Un alt efect al grupurilor este dezindividualizarea. Indivizii devin adesea pierdui n mulimi i realizeaz acte pe care singuri nu le-ar fi realizat. Mulimi necontrolate care au realizat acte de vandalism la concerte rock, fani nfierbntai la meciurile de fotbal care au hruit arbitrii i grupuri sindicale care au distrus proprieti i au comis acte de violen sunt doar cteva exemple. Mulimile au capacitatea de a crea o omogenitate mental, cunoscut ca i minte colectiv, care este de multe ori iraional sau funcioneaz la un nivel intelectual sub cel al indivizilor considerai izolat. Au fost propuse trei mecanisme pentru a explica acest fenomen al dezindividualizrii. Primul precizeaz c individul este anonim pentru c pierde sensul de responsabilitate individual. Al doilea explic prin contagiunea grupului care conduce la comportamente diferite din partea oamenilor, deoarece inhibiiile le sunt reduse i le permit s se comporte ca i ali membrii ai grupului. Al treilea se bazeaz pe faptul c oamenii devin mai uor de influenat n grupuri unde simt o presiune mai mare de a se conforma. Pierderea individualitii a fost adesea asociat cu unele consecine sociale indezirabile, dar poate fi i pozitiv i ca dovad sunt grupurile care au scopuri nobile i obiective sociale i care atrag oamenii n activiti productive. Dei uneori grupurile pot fi distructive i greu de controlat se pare c oricine se bucur de manifestarea n mulime a bucuriei pentru victoria echipei de fotbal favorite sau a echipei naionale. i este distractiv s fii pierdut n mulime. Tipuri de grupuri Pentru a nelege de ce oamenii devin membrii ntr-un grup i de ce grupurile au impact att de mare asupra comportamentului trebuie s distingem ntre grupuri formale i informale. Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizaiei i sunt legate de coordonarea activitilor. Organizaia creeaz un astfel de grup pentru a realiza o sarcin specific, care implic utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conductorul unui grup formal este responsabil pentru performana grupului i realizrile acestuia, dar toi membrii contribuie la munca necesar. De asemenea conductorul grupului joac rolul de legtur ntre grup i restul organizaiei. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare. Grupurile formale permanente sau grupuri de comand n structura vertical apar adesea n organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pieei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor i subordonaii si. Asemenea grupuri pot varia ca mrime de la departamente mici sau echipe de civa oameni pn la divizii de peste o sut de persoane. n toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o funcie specific. Ele continu s existe pn cnd se ia o decizie care s restructureze organizaia. 3

grup formal

 Comportament

organizaional

grupurile informale

grup de referin

Grupurile temporare sunt grupuri de sarcin special create pentru a rezolva o problem sau pentru a ndeplini o anumit sarcin. O dat ce sarcina a fost realizat ele nceteaz s mai existe. Exemplele iau n considerare comitete temporare i alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizaiile de astzi tind s utilizeze mai mult echipele cros-funcionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Preedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementrii unui program flexibil pentru angajai. Uzual asemenea grupuri raporteaz unei persoane care este inut la curent cu rezultatele. O alt form este echipa de proiect care este format, uneori cros-funcional, pentru a realiza o sarcin cu un punct terminal clar definit. Tehnologia informaiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de munc. Acesta este numit grup virtual, un grup ai crui membrii sunt convocai i muncesc mpreun electronic prin intermediul unei reele de calculatoare. Este noua er a internetului i intraneturilor i aceste grupuri virtuale sunt din ce n ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot s fac aceleai lucruri ca i membrii unui grup care s-ar ntlni n realitate: s partajeze informaii, s ia decizii i s realizeze sarcini de munc. Grupurile informale apar fr s fie oficial create de organizaie. Ele se formeaz spontan i sunt bazate pe relaii interpersonale sau pasiuni speciale i nu pe o necesitate a organizaiei. De cele mai multe ori le gsim n grupurile formale. Grupurile de prieteni, spre exemplu, constau n persoane cu afiniti naturale una fa de cealalt. Ele tind s munceasc mpreun, s stea mpreun, s ia pauze mpreun i chiar s realizeze lucruri mpreun n afara locului de munc. Grupul bazat pe pasiuni sau interese const n persoane care mprtesc interese sau pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de munc, precum dorina de a nva mai multe despre calculatoare sau interese legate de activiti sociale, sport sau religie. Un grup de referin este un tip special de grup informal pe care oamenii l folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup servete dou funcii importante: validare social (ne ajut s justificm sau s considerm legitime valorile i atitudinile noastre) i comparare social (ajut s ne evalum comparativ cu alii). Grupurile informale ajut de multe ori ca oamenii s reueasc s duc lucrurile la bun sfrit. Prin intermediul reelei de relaii interpersonale reuesc s dea rapiditate lucrurilor pe msur ce oamenii se ajut unul pe cellalt n moduri n care liniile formale de autoritate nu ar reui. n acelai timp ajut indivizii s-i satisfac nevoi care sunt nepotrivite i nemplinite n grupul formal. n acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfacie social, siguran i sensul de apartenen. Componena grupurilor informale poate s treac peste structura formal. Pot cuprinde indivizi din diverse pri ale organizaiei i de la diferite niveluri. n acelai timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot s-i aleag un lider care i exercit autoritatea prin consimmntul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflect atitudinile i valorile membrilor, ajut la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor i asigur legtura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat n funcie de diverse situaii. Dei nu se ntmpl de obicei, este posibil ca liderul formal s fie una i aceeai persoan cu liderul formal. Motive pentru formarea grupurilor Pornind de la influenele grupurilor vom identifica cteva motive pentru care 4

 Comportament motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur i simplu se formeaz

organizaional

grupurile trebuie formate sau pur i simplu se formeaz. Indivizii vor forma grupuri, formale i informale dintr-o multitudine de motive care in de performana muncii i de procesele sociale: Unele sarcini nu pot fi realizate dect prin efortul combinat al unui numr de indivizi care s munceasc mpreun. Varietatea experienei i expertizei printre membrii ofer acel efect sinergic de care vorbeam mai sus i care poate fi aplicat problemelor care cresc n complexitate din organizaiile moderne. Grupurile pot ncuraja nelegerea dintre membrii pentru a modifica condiiile formale de munc spre unele care sunt mai plcute. De exemplu de a mpri prin rotaie sarcini de lucru neplcute. Grupul ofer companie i o surs de nelegere reciproc, plus un sprijin din partea colegilor. Aceasta ajut n a rezolva probleme de munc i a face fa unor situaii de stres. Grupul ofer indivizilor un sens de apartenen, un sentiment de identitate i ansa de a construi un statut i a primi recunoatere. Grupul ofer o direcie ghidat asupra comportamentului general acceptat. Aceasta ajut n clarificarea unor situaii ambigue, ca de exemplu gradul n care regulile oficiale sunt acceptate n practic, regulile jocului. Organizarea informal poate s exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitri din partea managementului vis-a-vis de creterea rezultatelor muncii sau schimbri n metodele de munc. Loialitatea fa de grup poate s serveasc ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate s disciplineze indivizii care nu respect normele grupului. Grupul poate oferi protecie membrilor si. Membrii grupului colaboreaz pentru a-i proteja interesele fa de presiunile i ameninrile externe.
Motive pentru formarea grupurilor informale

Motive pentru formarea grupurilor informale

Perpetuarea culturii grupurilor informale. Cultur n acest context nseamn un set de valori, norme i credine care formeaz un ghid pentru acceptarea i comportamentul n grup. Dac nu subscrii la cultura grupului nu vei aparine grupului i vei fi tratat ca strin sau izolat. Meninerea unui sistem de comunicaii. Grupurile au nevoie de toat informaia care poate afecta bunstarea lor, fie pozitiv fie negativ. Dac grupurile nu reuesc s afle politicile i motivele din spatele aciunilor, vor cuta s intercepteze canalele formale de comunicare i vor mprtia informaia printre membrii grupului. Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este ntrit de tehnici de ridiculizare, ostracizare i violen. Furnizarea de interese i distracie n munc. Multe posturi sunt monotone i nu reuesc s menin atenia angajailor. De aceea acetia pot ncerca s compenseze acest lucru prin relaii interpersonale oferite de grup i o serie de activiti care s fac s treac timpul cum ar fi discuiile, jocuri de noroc, glume i butul. Indivizii au ateptri variate legate de beneficiile pe care apartenena la un grup le poate aduce. Grupurile sunt o surs potenial de motivaie i de satisfacie. Pe lng efectele benefice pot s apar i unele cu un caracter negativ cum ar fi concurena neproductiv inter-grupuri. Este important ca managerii s neleag motivele pentru care se formeaz grupurile i s fie capabili de a recunoate avantajele sau consecinele adverse pentru organizaie. Stadii ale dezvoltrii grupurilor Indiferent de apartenena la o structur formal de munc, la un grup de sarcin 5

 Comportament

organizaional

temporar sau o echip virtual, trebuie s tim c grupul trece prin diferite stadii ale ciclului su de via. Mai mult, n funcie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul i membrii pot s se confrunte cu diferite ncercri.
Formarea
formarea

n acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea iniial a membrilor n grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii i pun o serie de ntrebri pe msur ce ncep s se identifice cu ali membrii ai grupului i cu grupul. Preocuprile lor pot include Ce poate grupul s-mi ofere?, Care ar putea fi contribuia mea sau ce mi se va cere?, Pot fi ndeplinite nevoile mele n acelai timp ce aduc o contribuie la grup? Membrii sunt interesai n a se cunoate unii pe alii i s descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. n acelai timp ei urmresc s determine sarcinile reale ale grupului i s defineasc obiective i norme. Formare
Cunoatere a membrilor

Dizolvare
Desprire i srbtorirea realizrilor

Perturbare
Rezolvarea tensiunilor i definirea sarcinilor

Producie(realizare)
Maturizarea relaiilor i realizarea sarcinilor

Normalizare
Crearea relaiilor munca mpreun i

Fig. 7.1 cele cinci stadii de dezvoltare a grupurilor

Membrii grupului: sunt motivai uor pn la moderat; au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine; manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni; sunt dependeni de autoritate; Activitatea grupului se caracterizeaz prin: nivel sczut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe abilitile /competenele necesare; Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ 5 - 10 % din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn la 30 - 60 % din timpul afectat.
Perturbarea
perturbarea

Stadiul de perturbare este o perioad ncrcat emoional i plin de tensiune pentru membrii grupului. Pe parcursul acestui stadiu poate s apar ostilitate i unele lupte, iar grupul experimenteaz multe schimbri. Se pot forma coaliii pe msur ce indivizii se lupt pentru a-i impune preferinele asupra grupului sau pentru a atinge poziia dorit. Cerinele exterioare, inclusiv ateptrile premature pentru rezultate performante pot crea presiuni puin confortabile. n acest proces ateptrile membrilor tind s fie clarificate i atenia este ndreptat spre obstacolele 6

 Comportament

organizaional

care ar putea sta n calea ndeplinirii obiectivelor grupului. Indivizii ncep s-i neleag stilurile personale de munc i se fac eforturi pentru a gsi modalitile de a realiza obiectivele grupului i a satisface n acelai timp nevoile personale. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului: simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real; devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate; adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie; Activitatea grupului: poate fi ntrerupt de sentimente negative; reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor /competenelor; Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul.
Normalizarea
normalizarea

Stadiul de normalizare, uneori numit i integrare iniial, este punctul n care grupul ncepe ntr-adevr s fie mpreun ca i unitate coordonat. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Dezordinea stagiului anterior a nlturat acel echilibru precar de fore. Cu un nou sens de armonie membrii grupului vor ncerca s menin echilibrul pozitiv. A ine grupul mpreun poate deveni uneori mai important dect a munci cu succes la sarcinile grupului. Punctele de vedere minoritare, devierile de la direcia grupului i criticismul pot fi descurajate pe msur ce membrii grupului experimenteaz apropierea. Unii membrii vor percepe greit acest stadiu ca fiind unul al maturitii complete. De fapt acesta este doar nceputul pentru urmtorul nivel, cel mai nalt, al dezvoltrii grupului. Membrii grupului: sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare; anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i abilitile personale i de grup; scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager; dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea coeziunii grupului; simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea sarcinii. Activitatea grupului:: se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile, competenele i nelegerea; este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. 7

 Comportament

organizaional

producia

Producia (realizarea)

Stadiul de realizare, numit i integrare total, marcheaz apariia unui grup matur, organizat i care funcioneaz bine. Grupul este capabil s realizeze sarcini de munc complexe i s rezolve dezacordurile interne n moduri creative. Structura grupului este stabil i membrii sunt motivai de obiectivele grupului. Principalele provocri sunt date de mbuntirea relaiilor i a performanei grupului. Membrii grupului trebuie s fie capabili de a se adapta cu succes pe msur ce oportunitile i cerinele se modific n timp. Un grup care a atins acest nivel de dezvoltare va ndeplini criteriile de maturitate din figura de mai jos. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; se simt autonomi: nu se simt dependeni de leaderul desemnat; recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i rezisten; se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de sprijin inter-personal Activitatea grupului: este stimulat de recompensa lucrului bine fcut si de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii; Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului.
criterii pentru msurarea maturitii grupului

Grup imatur 1. Mecanismul feed-back 2. Metode de luare a deciziilor 3. Loialitate/coeziune a grupului 4. Proceduri de operare 5. Utilizarea resurselor membrilor 6. Comunicare 7. Obiective 8. Relaii de autoritate 9. Participare n leadership 10. Acceptarea punctelor de vedere minoritare
slab disfuncionale sczut rigide slab neclar neacceptate independente sczut sczut

Grup matur
excelent funcionale ridicat flexibile excelent clar acceptate interdependente ridicat ridicat

Fig. 7.2 Zece criterii pentru a msura maturitatea unui grup

dizolvarea

Dizolvarea

Un grup bine integrat este capabil s se demobilizeze la un moment dat, dac acest lucru este necesar sau dac sarcina a fost realizat. Stadiul de dizolvare este important mai ales pentru grupuri care au o existen temporar i care sunt din ce n ce mai comune la locul de munc. Membrii acestor grupuri trebuie s se adune repede, s-i fac treaba ntr-un interval de timp bine definit i apoi s se dizolve, cu posibilitatea de a se reuni dac este necesar. Dorina membrilor de a se demobiliza cnd sarcina s-a terminat i de a reui s munceasc bine n viitor este un test important pentru succesul grupului. 8

 Comportament

organizaional

Performana grupurilor Succesul unei organizaii depinde n mare parte de performana reelelor interne de grupuri formale i informale. n acest sens grupurile sunt componente importante ale resurselor umane i ale capitalului uman al organizaiilor. Ca i indivizii, contribuiile grupurilor sunt foarte importante dac organizaia dorete s prospere prin nalt performan pe termen lung. Ca i organizaiile grupurile lucreaz i interacioneaz cu mediul pentru a transforma resursele (intrrile) n produse (ieiri). Se poate afirma c rezultatele unui grup ca performan a realizrii sarcinilor, satisfacia membrilor i viabilitatea echipei sunt influenate att de intrri vzute ca fiind date i procesele de grup, adic felul n care membrii lucreaz mpreun. Toate acestea influeneaz performana grupurilor i n acelai timp se influeneaz reciproc.
Sarcinile
sarcinile inlud cerine tehnice i cerine sociale

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive

Sarcinile induc diferite cerine asupra grupurilor, cu implicaii variate asupra eficienei lor. Cerinele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea i cerinele referitoare la informaii. Cerinele sociale ale unei sarcini implic relaii, implicare, controverse asupra rezultatelor i mijloacelor etc. Sarcinile complexe din punct de vedere tehnic cer soluii unice i o procesare mare a informaiei. Cele care sunt complexe n cerine sociale implic dificulti n a ajunge la nelegere privind obiectivele i metodele de a le atinge. Normal, eficiena este mai greu de atins atunci cnd sarcinile sunt complexe. Pentru a stpni aceast complexitate membrii grupului trebuie s distribuie eforturile i s coopereze pentru a atinge rezultatele dorite. Atunci cnd eforturile sunt ncununate de succes membrii grupului tind s experimenteze un grad nalt de satisfacie. Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Dac este vorba de sarcini aditive produsul final al grupului este suma contribuiilor individuale. Un exemplu l constituie grupul care realizeaz interviuri pe clieni poteniali pentru a afla prerea lor despre anumite produse. Performana grupului va fi aproape ntotdeauna mai bun dect a unui singur individ, dar media performanelor grupului este posibil s fie mai mic dect cea individual. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi mprite n sub-sarcini interdependente atribuite diverilor membrii din grup. Performana total este dependent de realizarea complet i cu succes a fiecrei sub-sarcini. Performana grupului depinde de cel mai puin capabil membru. Exemplul n acest caz l constituie un lan a crui rezisten st n cea mai slab verig. Sarcinile disjunctive solicit grupului s fac o decizie de genul fie-fie. Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt disjunctive i cer grupului s aleag cea mai bun soluie. Sarcinile disjunctive cer cel puin un individ cu suficient perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe msur ce un grup devine mai mare ansele de a exista o astfel de persoan cresc. Potenialul de performan al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Dei acest potenial crete o dat cu mrimea grupului, performana actual a grupului este mai mic deoarece grupul sufer pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficiene care apar din cauza faptului c trebuie organizate i coordonate grupuri mari i de aceea performana actual este dat de diferena dintre performana potenial i pierderile de proces.
Obiective, recompense i resurse

 Comportament obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate

organizaional

Obiective potrivite, sisteme de recompensare bine gndite i resurse adecvate sunt de un real sprijin pentru a realiza performane pe termen lung. Performana unui grup, ca i a unui individ, poate s sufere dac obiectivele nu sunt clare, insuficient de provocatoare sau impuse i neacceptate. De asemenea poate s sufere dac obiectivele i recompensele sunt concentrate mai mult pe rezultatele individuale i mai puin ale grupului. Performanele grupului mai sunt influenate i de existena unor bugete adecvate, metode bune de lucru, proceduri logice i clare i tehnologii moderne.
Tehnologia

Tehnologia ofer mijloacele de a realiza munca. Este ntotdeauna necesar s avem cea mai bun tehnologie. Natura fluxului muncii poate influena modul n care membrii grupului interacioneaz atunci cnd muncesc. De exemplu atunci cnd faci parte dintr-o echip care realizeaz manual bunuri dup comanda clientului ansele de interaciune sunt mai mari dect atunci cnd un grup ocup un anumit segment al unei linii automate de asamblare.
Caracteristicile membrilor

grupuri omogene

grupuri heterogene

dilema diversitate consens

teoria FIRO-B

Pentru a obine succesul un grup trebuie s aib abilitile i competenele potrivite pentru rezolvarea problemei. Dei talentele singure nu pot garanta rezultatele dorite ele stabilesc o baz de potenial pentru performan. Dac intrrile grupului legate de abiliti unt insuficiente, limitele de performan vor fi greu de depit. n grupurile omogene unde membrii sunt foarte asemntori unii cu alii, indivizii vor gsi c este foarte uor s munceasc mpreun. n acelai timp este posibil s apar limitri ale performanei dac abilitile lor colective, experienele i perspectivele nu sunt potrivite pentru sarcini complexe. n grupurile heterogene ale cror membrii variaz n ceea ce privete vrsta, sexul, rasa, etnia, experiena, cultura o varietate larg de talente i puncte de vedere sunt disponibile pentru a rezolva problemele. Aceast diversitate poate crea i dificulti pe msur ce membrii grupului ncearc s defineasc problemele, s partajeze informaii i s rezolve conflicte interpersonale. Aceste dificulti se pot manifesta pe termen scurt, dar o dat ce membrii nva cum s munceasc mpreun, diversitatea poate fi transformat ntr-un potenial pentru performan. Cercetrile au pus n eviden ceea ce se numete dilema diversitate-consens, adic tendina de a crete diversitatea n cadrul unui grup i astfel membrilor s le fie mai greu s lucreze mpreun, chiar dac prin diversitate se extind abilitile i perspectivele disponibile pentru rezolvarea problemelor. Provocarea pe care trebuie s o nfrunte adesea echipele multinaionale este aceea de a valorifica diversitatea fr a suferi de pe urma dezavantajelor. Amestecul de personaliti este de asemenea important ntr-un grup sau echip. Aici poate fi pus n valoare o teorie numit orientare fundamental interpersonal (FIRO-B = Fundamental Interpersonal Orientation) care ajut la identificarea diferenelor dintre oameni n ceea ce privete modul n care ei interacioneaz unii cu ceilali n funcie de felul n care i exprim i accept sentimente de apartenen, control i afeciune. Dezvoltat de William Schutz teoria arat c grupurile ai cror membrii sunt compatibili tind s fie mult mai eficace dect cele n care membrii sunt mai degrab incompatibili. Simptomele de incompatibilitate n cadrul unui grup includ retragerea unor membrii, conflicte deschise, lupte pentru control i putere, dominarea grupului de civa membrii. Schutz concluzioneaz 10

 Comportament

organizaional

statutul rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziia n grup

stabilitatea membrilor grupului influeneaz coeziunea i performana

implicaiile manageriale ale teoriei FIRO-B astfel Dac n cele din urm putem alege un grup de oameni care pot s lucreze mpreun armonios, ar trebui s evitm situaiile n care eforturile grupului sunt irosite n conflicte interpersonale. O alt surs de diversitate n apartenena la grup este statutul rangul relativ al unei persoane, prestigiul sau poziia n grup. Statutul n grup este dat de o serie de factori cum ar fi vrsta, vechimea n munc, ocupaia, educaia, performana sau chiar poziia n alte grupuri. Congruena de statut apare atunci cnd poziia unei persoane ntr-un grup este echivalent cu celelalte deinute n afara grupului. Problemele apar atunci cnd se manifest o incongruen de statut, cnd poziia cuiva n grup nu reflect statutul din afar. n culturile caracterizate de o distan mare fa de putere persoanele care sunt pe poziii superioare n organizaie se ateapt s ocupe poziii similare n grupuri. De exemplu dac preedintele unei companii face parte dintr-un comitet este de ateptat ca acesta s fie eful comitetului. Cnd o asemenea congruen de statut este prezent membrii grupului se simt confortabil i pot munci. Dac preedintele nu ar fi numit eful comitetului va rezulta un disconfort i este de ateptat ca performana grupului s nu fie cea ateptat. Probleme similare pot apare i atunci cnd o persoan mai tnr este numit ca ef al unei echipe de proiect compus din membrii mai n vrst i experimentai. Performana i n acelai timp coeziunea grupului este influenat de stabilitatea membrilor grupului. Spiritul de grup i relaiile au nevoie de timp pentru a se dezvolta. Coeziunea este mai mare atunci cnd membrii unui grup sunt mpreun pentru o perioad mai mare de timp. Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de neconcordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul.
Mrimea grupului

O mrime bun pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este ntre cinci i apte membri

Mrimea unui grup, msurat ca numr de membrii, poate influena eficacitatea grupului. Pe msur ce grupul devine mai mare, mai muli oameni sunt disponibili pentru a prelua i duce la ndeplinire sarcinile. Aceasta poate produce un boom n performan i n satisfacia membrilor, dar numai pn la un punct. Dac grupul continu s creasc n mrime de cele mai multe ori apar probleme de comunicare i coordonare. Satisfacia poate s scad i poate apare fluctuaia, absenteismul i chiulul social. Chiar i problemele de logistic precum gsirea spaiilor potrivite pentru ntlniri i fixarea timpului pentru acestea poate deveni o problem i pot afecta performana grupurilor. O mrime bun pentru grupurile orientate spre rezolvarea unor probleme este ntre cinci i apte membrii. Un grup de mai puin de 5 persoane poate fi prea mic pentru ca responsabilitile s fie mprite. Cu mai mult de apte membrii, persoanelor implicate le poate fi greu s participe i s ofere idei care s fie luate n considerare. Grupurile mari au anse s fie dominate de membrii agresivi sau s se mpart n coaliii i subgrupuri. Grupurile care au un numr impar de membrii pot s foloseasc cel mai uor votul prin majoritate pentru a rezolva unele dezacorduri. Atunci cnd se cere vitez pentru realizarea unor sarcini aceste grupuri impare sunt preferate pentru c ofer posibilitatea de a rezolva rapid conflictele. Atunci cnd se cere o analiz atent i accentul este pe consens grupurile cu numr de membrii par pot fi mai eficace att timp ct nu apare un blocaj.
Rolurile n cadrul grupului

11

 Comportament Un rol conine comportamentul ateptat ataat unei poziii sau post.

organizaional

ambiguitatea rolului

suprancrcarea rolului

conflictul de rol

Conceptul de rol este foarte util pentru nelegerea comportamentului indivizilor n grupuri i organizaii. Un rol conine comportamentul ateptat ataat unei poziii sau post. ntr-o organizaie rolul unui individ este dat de titlul poziiei pe care acesta o deine i specificat de fia postului. Rolurile de grup nu sunt stabilite expres n grupurile informale i un membru al grupului poate ndeplini mai multe roluri sau mai muli membrii pot ndeplini prin rotaie acelai rol. n grupurile formale rolurile sunt desemnate sau stabilite. Aceste roluri stabilite sunt prescrise de organizaie ca mijloc de diviziune a muncii i atribuire a responsabilitii. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a ndeplini nevoile grupului sau pentru a asista realizarea obiectivelor formale. Dinamica multor grupuri se datoreaz faptului c rolurile emergente le nlocuiesc pe cele stabilite. La nivelul membrilor unui grup exist ateptri ca acetia s ndeplineasc o varietate de comportamente. Exist dou categorii de roluri: roluri orientate spre sarcin i roluri socio-emoionale. Cnd rolurile sunt neclare sau n conflict pot apare probleme de performan a grupului. Grupurile i echipele experimenteaz adesea probleme a cror cauz este tocmai definirea i coordonarea rolurilor membrilor. Ambiguitatea rolului apare atunci cnd o persoan nu este sigur de rolul ei. Pentru a realiza o anumit sarcin bine oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la ei. n grupuri sau echipe noi ambiguitile rolurilor pot crea probleme pe msur ce membrii observ c eforturile lor n munc sunt irosite sau nu sunt apreciate de ceilali membrii. Chiar i atunci cnd vorbim de grupuri mature, eecul membrilor de a partaja ateptrile pe care le au i de a se asculta unul pe cellalt poate crea nenelegeri. Deseori unor persoane li se cere s fac prea mult sau prea puin i acest lucru poate crea probleme. Suprancrcarea rolului apare cnd unui individ i se cere prea mult i acesta se simte depit de munca pe care trebuie s o realizeze. Poate s apar i o sub-ncrcare, atunci cnd ateptrile fa de o persoan sunt prea mici i acea persoan se simte sub-utilizat. Conflictul de rol apare cnd o persoan nu este capabil s ndeplineasc ateptrile altora. Individul nelege ce trebuie fcut dar pentru un motiv anume nu poate s fac fa. Tensiunea care rezult poate reduce satisfacia n munc i poate afecta performana n munc i relaiile cu ali membrii ai grupului. Exist patru forme pe care conflictul de rol le poate lua: Conflict intern atunci cnd aceeai persoan are ateptri care sunt n conflict. Conflict inter-personal cnd diverse persoane trimit ateptri care intr n conflict i se exclud reciproc. Conflict rol-persoan cnd valorile i nevoile personale intr n conflict cu ateptrile legate de rol. Conflict inter-rol apare cnd ateptrile a dou sau mai multe roluri deinute de acelai individ devin incompatibile. Cel mai des ntlnit la aceast categorie este conflictul ntre cerinele legate de munc i cele ale familiei. O modalitate de a avea un management al dinamicii rolurilor ntr-un grup sau context legat de munc este prin negocierea rolurilor. Aceasta este un proces prin care indivizii negociaz pentru a clarifica ateptrile legate de rol pe care fiecare le are fa de ceilali. De exemplu: n urma unor discuii doi angajai au stabilit urmtoarele: M-ar ajuta s am performane mai bune dac: ai fi mai receptiv la sugestiile mele de mbuntire; dac mi-ai oferi ajutor atunci cnd este instalat un program nou; dac ai munci mai mult; dac ai nceta s mai ceri att de des rapoarte detaliate despre progres; dac ai oferi informaii complete la ntlnirile sptmnale; dac ai fi disponibil atunci cnd am nevoie s vorbesc cu tine.

12

 Comportament

organizaional

Normele grupului
Normele unui grup reprezint idei sau credine despre cum ar trebui s se comporte membrii.

Normele unui grup reprezint idei sau credine despre cum ar trebui s se comporte membrii. Ele pot i considerate ca reguli sau standarde de conduit. Normele ajut la clarificarea ateptrile asociate cu apartenena unei persoane la grup i ajut membrii s-i structureze propriul comportament i s prevad ce vor face ceilali. Ele ajut membrii s gseasc o direcie comun i ntresc o anume cultur a grupului. Cnd cineva ncalc o regul a grupului ceilali membrii rspund n aa fel nct s ntreasc regula. Aceste rspunsuri pot include critic direct, reprimare, expulzare sau izolare. apte pai spre norme pozitive: 1. Acionai ca i rol de model pozitiv. 2. Realizai ntlniri pentru a obine acordul asupra obiectivelor. 3. Selectai membrii care pot i doresc s aib performane. 4. Oferii sprijin i pregtire membrilor. 5. ntrii i recompensai comportamentele dorite. 6. Realizai ntlniri pentru feed-back i evaluarea performanelor. 7. Realizai ntlniri pentru planificarea unor mbuntiri ale activitii. O norm cheie este norma legat de performan care cuprinde ateptrile legate de ct de mult trebuie s munceasc membrii grupului. i alte norme sunt importante pentru ca grupul s fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea i prezena la ntruniri, pregtirea pentru acestea i critica. Adesea grupurile au norme referitoare la modul n care sunt tratai superiorii, colegii i clienii sau norme care stabilesc unele direcii legate de onestitate i comportament etic. Urmtoarea list arat cum unele conversaii de zi cu zi conduc la nelegerea variatelor tipuri de norme care au implicaii pozitive i negative asupra grupurilor i organizaiilor. Norme legate de mndria organizaional sau personal Pe aici e o tradiie a oamenilor s susin compania atunci cnd alii o critic pe nedrept. Norme legate de realizri n echipa noastr oamenii ncearc ntotdeauna s munceasc din greu. sau Nu are rost s munceti din greu n echipa noastr. Nimeni nu o face. Norme de sprijin i oferire a ajutorului Oamenii din acest comitet tiu s asculte i sunt ateni la ideile i prerile altora. sau Aici funcioneaz principiul care pe care i salveaz-i pielea Norme legate de mbuntire i schimbare n departamentul nostru oamenii caut mereu cele mai bune soluii. sau Aici oamenii sunt conservatori, chiar dac sunt contieni c sunt ineficieni.
Coeziunea grupului

Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el.

Coeziunea este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Un grup coeziv va avea o interaciune mai mare ntre membrii, ajutor reciproc i satisfacie social. n acelai timp cooperarea este mai bun. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun i se gndesc la ei nii ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie s acorde atenie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului i care pot cauza frustrare i discontinuitate a 13

 Comportament

organizaional

operaiilor grupului. La rndul ei coeziunea este influenat de: - Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintru grup al crui membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. Grupul va fi mai coeziv cu ct este mai omogen. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza omogenitatea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitatea profesional i mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal predominant afectiv. - Acordul cu privire la obiectivele grupului: dac membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mic i ansele ca grupul s se destrame vor crete. - Numrul membrilor grupului: coeziunea variaz invers proporional cu numrul membrilor. Astfel grupurile mai mici tind s fie mai coezive i pe msur ce cresc coeziunea are anse s scad. - Comunicarea: o comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul poate fi mai coeziv. - Ameninarea extern: ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare. - Competiia inter-grupuri: tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare etc.). - Succesul grupului: oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens simbolic. - Cadrul fizic: atunci cnd membrii unui grup muncesc n aceeai locaie, aproape unul de cellalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea n birourile mari exist tendina ca s se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante. - Tehnologia: natura tehnologiei i modul n care munca este realizat poate contribui la coeziunea grupului. Atunci cnd munca presupune folosirea unor anumite talente este de ateptat ca grupul s creasc n coeziune. Dac tehnologia este deja una standard coeziunea tinde s scad. - Managementul i leadershipul: activitile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului i procesul de leadership. Forma managementului i stilul de leadership influeneaz relaia dintre grup i organizaie i sunt factori importani de coeziune. Coeziunea va fi influenat de maniera n care managerul ofer direcie i ncurajeaz grupul, ofer ajutor i sprijin, ofer oportuniti pentru participare, ncearc s rezolve conflictele i acord atenie att problemelor angajailor ct i sarcinilor de realizat. - Politicile i procedurile de personal: armonia i coeziunea n cadrul grupului au anse mai mari s fie realizate atunci cnd procedurile i politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile i trateaz corect membrii grupului. Trebuie acordat atenie i efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performanelor, promovare i recompensare, precum i dezvoltare. Echipele i munca n echip Atunci cnd ne gndim la cuvntul echip, de cele mai multe ori ne vin n minte echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe n msura n care se 14

 Comportament O echip este un grup de oameni cu abiliti complementare care muncesc mpreun pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili n mod colectiv.

organizaional

nscriu n cerinele definiiei urmtoare. O echip este un grup de oameni cu abiliti complementare care muncesc mpreun pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili n mod colectiv. Echipele sunt un factor important n schimbrile care au loc la nivelul organizaiilor. Tendina de viitor n ceea ce privete organizarea este din ce n ce mai mult orientat spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de vitez ntr-un mediu din ce n ce mai competitiv.
Tipuri de echipe

echipe care recomand

echipe care conduc

echipe care realizeaz

Una dintre cele mai mari provocri pentru organizaii este aceea de a transforma grupurile formale n echipe performante. Aceast transformare poate s fie dat de una din circumstanele urmtoare. n primul rnd sunt echipe care recomand anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme i a recomanda soluii. Aceste echipe lucreaz intervale de timp bine stabilite i existena lor nceteaz odat ce problema este rezolvat. Ca i denumiri pentru acest tip de echip vom ntlni: echip de sarcin, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie s fie capabili s nvee s lucreze rapid mpreun, s duc la ndeplinire sarcina de lucru i s fac recomandri pentru continuitatea aciunii. n al doilea rnd sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formal pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizaiei: de la o unitate de munc format din dintr-un lider i membrii echipei pn la o echip de top management alctuit din CEO i ali executivi. Echipele pot aduga valoare proceselor muncii la orice nivel i ofer oportuniti speciale pentru rezolvarea problemelor complexe i situaiilor incerte. n al treilea rnd exist echipe care fac sau realizeaz diverse lucruri. Acestea sunt grupuri funcionale sau uniti de munc implicate n realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau producie. Membri acestor echipe trebuie s aib relaii bune pe termen lung, sisteme bune de operare i sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioad mare de timp.
Natura muncii n echip

echipele performante au valori fundamentale puternice

Toate echipele au nevoie de membrii care cred n obiectivele echipei i sunt motivai s munceasc cu ceilali pentru a ndeplini sarcinile echipei. Un criteriu esenial pentru a estima o echip adevrat este faptul c membrii se simt colectiv responsabili pentru ceea ce ei au de ndeplinit. Aceast responsabilitate colectiv duce la o munc n echip real, unde membrii echipei muncesc mpreun astfel nct competenele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea n munca de echip este dat de dorina fiecrui membru de a asculta i rspunde constructiv la prerile exprimate de ceilali, de a oferi sprijin i a recunoate interesele i realizrile altora. Munca de echip de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevrat provocare. Este destul de dificil crearea unei echipe adevrate i aceasta nu se rezum numai la a numi membrii ntr-un grup. Echipele performante au caracteristici specifice care le permit s exceleze n munca de echip i s obin performane. n primul rnd echipele performante au valori fundamentale puternice care le ajut s aib atitudini i comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echip i de multe ori nlocuiete direciile externe care pot proveni de la un supervizor. n al doilea rnd echipele performante transform un scop general n 15

 Comportament

organizaional

echipele performante au un amestec potrivit de competene i creativitate

obiective specifice de performan. Dac existena unui scop general d echipei o direcie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea pe pia a unui produs la jumtate, va face acest scop mai bine neles. Obiectivele specifice ofer posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor i conflictelor i n acelai timp stabilesc standarde pentru msurarea rezultatelor i oferirea feedbackului pentru performan. n acelai timp ajut membrii s neleag nevoia de responsabilitate colectiv i nu individual. n al treilea rnd echipele performante au un amestec potrivit de competene, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor. n sfrit, echipele performante posed creativitate pe care o folosesc pentru a mbunti continuu procesele organizaionale i pentru a dezvolta noi produse, servicii i piee. Cum s crem echipe performante: 1. Comunicai standarde nalte 2. Tonul trebuie stabilit la prima ntlnire 3. Creai un sentiment de urgen 4. Asigurai-v c membrii au abiliti potrivite 5. Reguli clare 6. Modelai comportamentele 7. Gsii modaliti de a crea succese

cum s crem echipe performante

Diversitatea i performana echipelor

Pentru a crea i menine echipe performante trebuie luate n considerare toate elementele care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de avantaje: uurina de a crea relaii sociale ntre membrii i nceputul interaciunii necesare pentru a munci mpreun. Pe de alt parte omogenitatea poate s limiteze punctele de vedere, ideile i creativitatea. Din diversitate provine o baz mai mare de talente, informaii i perspective variate care pot s mbunteasc procesul de luare a deciziilor sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe. Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin s ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea problemei i partajarea informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potenial de performan o dat aceste probleme au fost rezolvate. Dei este posibil s dureze mai mult i s necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, ctigurile pe termen lung n creativitate i performan fac ca acest lucru s merite.
Diferena dintre grupuri i echipe

Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi termenii de grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o distincie dintre grupuri i echipe. Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea nseamn c 16

 Comportament

organizaional

tensiunile i comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip. Belbin arat c pe msur ce munca n echip devine un termen la mod, a nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea la grupuri i orice activitate este descris acum ca munc n echip. Tot el pune sub semnul ntrebrii dac este util distincia dintre grupuri i echipe i ofer cteva caracteristici care s realizeze diferena dintre echipe i grupuri.
diferena dintre grupuri i echipe

Echip Mrime Selecie Leadership Percepie Stil Spirit

Grup

Limitat Esenial Partajat sau prin rotaie nelegerea reciproc a cunotinelor Coordonare a rolurilor Interaciune dinamic

Medie sau mare Irelevant Singular Concentrare pe lider Conformism convergent Oponenii sunt persecutai de majoritate

Fig. 7.3 Diferene ntre echip i grup, dup R. Meredith Belbin, Beyond the Team

Team building Termenul englezesc team building este destul de dificil de tradus n limba romn printr-un singur cuvnt. El ar nsemna construirea echipei sau mai bine spus a spiritului de echip. Deoarece n limbajul curent se folosete team building l voi utiliza ca atare. ntr-un grup munca de echip nu apare ntotdeauna natural. Ea este ceva ce liderii i membrii echipelor trebuie s obin muncind din greu. n lumea sportului antrenorii i managerii se concentreaz pe munca n echip atunci cnd constituie echipele de la nceputul fiecrui sezon i dup cum se tie chiar i echipele experimentate pot s aib probleme. Unele echipe foarte bune pot pierde locuri importante n clasamente deoarece pot apare probleme: unii membrii i pot pierde motivaia i nu mai contribuie la succesul echipei. Atunci cnd se ntmpl astfel de lucruri antrenorii i juctorii sunt capabili s examineze problemele i s ntreprind aciuni corective pentru a reconstrui echipa i a restaura munca n echip. Grupurile i echipele pot s aib aceleai probleme. Atunci cnd abia s-au format ele trebuie s fac fa problemelor legate de stadiile recente ale dezvoltrii grupului. Chiar i cnd ajung la maturitate pot s apar, la diferite momente n timp, probleme legate de o insuficient munc n echip. Procesul de team building poate fi de ajutor atunci cnd apar asemenea dificulti sau pentru a preveni apariia acestora. Acest proces const ntr-o secven de activiti planificate care urmresc colectarea i analiza datelor despre funcionarea unui grup i iniierea unor schimbri care s mbunteasc munca de echip i s creasc eficiena.
Cum funcioneaz team buiding-ul

procesul de teambuilding intervine pentru a rezolva sau prentmpina probleme de eficacitate ale echipelor

Paii artai n figura 7.4 sunt tipici pentru procesul de team-building. Procesul ncepe prin semnalarea unei probleme care exist sau ar putea apare i ar influena eficacitatea echipei. Membrii echipei muncesc mpreun pentru a aduna date legate de problem, le analizeaz, planific mbuntirile necesare i implementeaz planul de aciune. ntregul proces este foarte cooperativ. Fiecare membru al echipei trebuie s participe activ pe msur ce operaiunile grupului sunt evaluate i sunt luate decizii care s mbunteasc pe viitor. Acest proces trebuie s devin o parte 17

 Comportament

organizaional

component a agendei oricrei echipe. Este o abordare orientat spre mbuntire continu i poate avea efecte pozitive n ceea ce privete eficacitatea echipei. Pasul 1
Problem sau oportunitate n eficiena echipei

Pasul 5
Evaluarea rezultatelor

Munc n echip
Participare a tuturor membrilor

Pasul 2
Colectarea datelor i analiza

Pasul 4
Aciuni pentru mbuntirea funcionrii echipei
Procesul de teambuilding este participativ.

Pasul 3
Planificare pentru mbuntiri

Fig. 7.4 Procesul de team building

Procesul de team-building este participativ. Indiferent prin ce metode sunt adunate datele, obiectivul este acela de a primi rspunsuri la ntrebri precum Cum stm cu termenul de realizare a sarcinii?, Ct de mulumii sunt membrii grupului cu grupul i felul n care acesta i desfoar activitatea?. Exist o multitudine de modaliti n care aceste ntrebri sunt adresate astfel nct s se primeasc rspunsuri prin colaborare i motivat.
Abordri ale team building-ului

abordarea retragerii formale

abordarea mbuntirii continue

abordarea experien outdoor

n abordarea retragerii formale team-building-ul are loc pe parcursul unei retrageri. Pe parcursul acestei retrageri membrii grupului lucreaz la o serie de sarcini de evaluare i planificare. Retragerile formale sunt adesea inute cu participarea unui consultant, care este angajat din afar sau face parte din personalul propriu al organizaiei. Retragerile pentru team-building sunt benefice i ofer oportuniti de a examina intens i concentrat performanele grupului i operaiunile acestuia. Nu toate procesele de team-building au loc n cadrul unei retrageri sau cu asistena unui consultant. n abordarea mbuntirii continue, managerul, liderul grupului sau membrii acestuia i asum responsabilitatea de a se angaja periodic n procesul de team-building. Aceast metod poate fi foarte simpl sub forma unor ntlniri periodice care implementeaz paii procesului de team-building. Membrii echipei se oblig s monitorizeze continuu dezvoltarea grupului i realizrile acestuia, respectiv s fac schimbri de zi cu zi pentru a asigura eficacitatea echipei. Asemenea mbuntiri sunt necesare n calitatea total i service. n plus abordarea de tip experien outdoor este o activitate care crete n popularitate i care poate fi realizat singur sau prin combinaie cu celelalte dou. Experiena outdoor pune membrii grupului ntr-o varietate de situaii solicitante fizic care trebuie depite prin munca n echip i nu individual. Deoarece trebuie s lucreze mpreun pentru a depi diversele situaii membrii echipei experimenteaz ncredere n sine i n ceilali, respect pentru capacitile altora i un angajament mai mare pentru munca n echip. Echipele i nalta performan Delegare, participare, implicare sunt conceptele de care trebuie s inem seama atunci cnd este vorba de noile abordri ale muncii n echip. Cadrul organizaional 18

 Comportament

organizaional

pornind de la aceste concepte este descris ca fiind mai degrab lateral i orizontal dect vertical.
Echipele de rezolvare a problemelor
echipe de rezolvare a problemelor

cercul de calitate

O modalitate n care organizaiile pot utiliza echipele este aceea a rezolvrii creative a problemelor. Aici intervine i termenul de echip de implicare a angajailor, aplicabil unei varieti de echipe ai cror membrii se reunesc regulat pentru a rezolva probleme importante. De exemplu pentru a discuta modaliti de mbuntire a calitii, cretere a satisfaciei clienilor sau a productivitii. n acest fel echipele mobilizeaz ntregul know-how al membrilor lor i ctig implicarea de care e nevoie pentru a implementa soluiile. Un grup special de implicare a angajailor este cercul de calitate sau QC (Quality Circle). Acesta este un grup de persoane care se ntlnesc periodic (de exemplu aproximativ o or pe sptmn) pentru a discuta i dezvolta soluii pentru probleme legate de calitate, productivitate sau costuri. Aceste cercuri de calitate sunt populare n multe organizaii din lume. Pentru ca ele s aib succes membrii trebuie s primeasc training n dinamica grupurilor, colectarea informaiei i tehnici de analiz a problemelor. Cercurile de calitate funcioneaz cel mai bine n acele organizaii care pun accentul pe calitate n misiunea i obiectivele lor, promoveaz o cultur a calitii care sprijin implicarea, ncurajeaz ncrederea i dorina de a partaja informaii i de a dezvolta spiritul de echip.
Echipele trans-funcionale

echipe transfuncionale

Echipele sunt componente eseniale pentru a realiza integrare orizontal i relaii laterale mai bune. Echipele trans-funcionale constau n membrii care aparin unor departamente funcionale diferite sau uniti de munc diferite i au un rol important n realizarea acestor obiective. Multe organizaii au suferit de ceea ce nseamn abordarea tunel. Aceast problem apare atunci cnd departamentele funcionale sunt preocupate de problemele ce in de funcionarea lor intern i minimizeaz interaciunile cu membrii altor departamente sau subdiviziuni funcionale. Se creeaz astfel granie artificiale care descurajeaz gndirea integrativ i coordonarea activ cu celelalte pri ale organizaiei. Noile organizaii bazate pe echipe sunt astfel structurate nct s distrug aceast problem i s mbunteasc comunicarea lateral. Membrii echipelor transfuncionale pot s rezolve probleme cu o combinaie de expertize funcionale i gndire sistemic. Ei pot realiza aceasta fiind avantajai de o informare mai bun i de vitez.
Echipele virtuale

echipe virtuale

Pn recent munca n echip implica ntlnirea membrilor fa n fa. Acum evoluia tehnologiilor i a programelor pentru calculator au schimbat acest lucru. Echipele virtuale sunt acele echipe ai cror membrii se ntlnesc cel puin parte din timp electronic. Comunicarea electronic i programele groupware permit membrilor echipelor s comunice i s ia decizii de grup n diferite forme i situaii. Echipele virtuale ofer un numr de avantaje poteniale. Ele aduc avantaje de cost i eficacitate acolo unde membrii nu se pot ntlni fa n fa. De asemenea implic puterea calculatoarelor pentru a ajuta echipa n procesarea informaiilor i luarea deciziilor. Prin intermediul calculatoarelor dinamica grupurilor poate s evolueze diferit fa de situaia fa n fa. Chiar dac tehnologia poate s ajute la 19

 Comportament

organizaional

comunicare, contactul personal conteaz i el poate fi creat doar de membrii echipei. Lipsa unui contact personal poate s avantajeze interaciunea i deciziile prin orientarea mai mult spre fapte i obiective i mai puin spre aspectele emoionale. n acelai timp pot s apar riscuri din moment ce deciziile sunt luate ntr-un context social limitat. Echipele virtuale pot s sufere de o lips a raporturilor sociale i a interaciunii ntre membrii. Ca orice echip i cele virtuale se bazeaz pe eforturile i contribuiile tuturor membrilor i pe sprijinul organizaional. Munca n echip n orice form implic ntotdeauna munc. n echipele virtuale au loc aceleai procese, aceleai stagii de dezvoltare i cerine ca n orice echip. Atunci cnd este posibil trebuie s se combine avantajele contactului fa n fa cu cele ale echipelor virtuale.
echipe autoconduse

Echipe autoconduse

implicaii operaionale ale echipelor autoconduse

Un grup de mare implicare care ncepe s fie din ce n ce mai utilizat astzi sunt echipele autoconduse. Acestea sunt grupuri mici care sunt mputernicite s ia deciziile de care au nevoie pentru a se conduce zi de zi. Dei exist multe variaii pe aceast tem, membrii unei astfel de echipe iau decizii referitoare la programul de lucru, alocarea sarcinilor, pregtirea pentru abiliti legate de munc, evaluarea performanelor, selectarea noilor membrii ai echipei i controlul calitii muncii. Membrii echipei sunt permanent responsabili pentru rezultate i performana general a echipei. Echipele autoconduse sunt elemente permanente i formale n structura organizaional. Ele tind s nlocuiasc munca de grup tradiional condus de un supervizor. Diferenele constau n aceea c membrii echipei i asum ndatoriri care sunt realizate de un supervizor sau un manager de prim linie. Sarcinile managerului sunt preluate de membrii echipei care sunt colectiv responsabili de realizarea acestora. O echip autocondus ar trebui s includ undeva ntre 5 i 15 membrii. Echipa trebuie s fie suficient de mare pentru a dispune de amestecul potrivit de abiliti dar suficient de mic pentru a funciona eficient. Membrii trebuie s poat s stabileasc ritmul n care se desfoar munca i s aib posibilitatea s distribuie sarcinile. Acest lucru este posibil prin poli-calificare, adic membrii sunt instruii s poat s desfoare mai mult dect o singur sarcin n cadrul echipei i n acelai timp de la o persoan este de ateptat s desfoare mai multe sarcini n cadrul echipei poate chiar toate. Implicaii operaionale ale echipelor auto-conduse. Beneficiile ateptate ale echipelor auto-conduse includ mbuntirea productivitii i calitii, flexibilitatea produciei i un rspuns rapid la schimbrile tehnologice, absenteism i fluctuaie ale personalului mai mici, atitudine mai bun fa de munc i o calitate mai mare a vieii profesionale. Aceste rezultate nu sunt garantate ns. Ca toate schimbrile organizaionale, trecerea la echipe auto-conduse poate s ntmpine dificulti. Schimbrile structurale n clasificarea posturilor i nivelurile de management vor avea implicaii asupra supervizorilor i a celor obinuii cu modalitile tradiionale de organizare. Considernd lucrurile n mod simplu folosind echipele auto-conduse dispare managementul de prim linie multe din responsabilitile i sarcinile de munc ale acestuia fiind preluate de echipele autoconduse. Acest lucru poate fi observat i din figura de mai jos. Aceste schimbri pot fi interpretate ca fiind amenintoare i personale de ctre unii dintre managerii care sunt obinuii s trateze lucrurile numai cu persoane considerate individual i mai puin cu echipe. Date fiind aceste situaii ntrebarea care apare este dac toate grupurile de lucru ar trebui s fie organizate ca i echipe auto-conduse. Rspunsul cel mai bun este nu. 20

 Comportament

organizaional

Exist o mare probabilitate ca echipele auto-conduse s nu fie potrivite pentru toate tipurile de organizaii, pentru toate situaiile de munc sau toi oamenii. Acest tip de echipe au un potenial foarte mare, dar n acelai timp au nevoie de un anumit cadru de desfurare a activitii i de sprijin. n cele din urm, esena oricrei echipe auto-conduse implicare ridicat, participare i delegare a autoritii trebuie s fie concordant cu valorile i cultura organizaiei.

Top manager Manager mijlociu Supervizor

Top manager Manager mijlociu

Lider de echip

Unitate de munc

Echip auto-condus

Planificarea i normarea muncii Desemnarea sarcinilor de munc Pregtirea angajailor Evaluarea performanei Controlul calitii

Fig. 7.5 Implicaii organizaionale i manageriale ale echipelor auto-conduse

Dinamica de grup i intergrup Eficacitatea oricrui grup are nevoie de mai mult dect factorii menionai n capitolul anterior i o serie de intrri. Ea va depinde n mare msur de modul n care membrii grupului muncesc mpreun pentru a obine rezultatele dorite. Atunci cnd vorbim de oameni care muncesc mpreun n grup vorbim de dinamica grupului forele care opereaz n grup i influeneaz modul n care membrii relaioneaz fa de munc i fa de ceilali. Dac privim din punct de vedere al sistemelor deschise, dinamica grupului nseamn procesele prin care intrrile sunt transformate n ieiri.
Ce se ntmpl n interiorul grupurilor

modelul clasic al dinamicii de grup George Homans

George Homans descrie un model clasic al dinamicii de grup i include aici dou tipuri de comportamente: cerut i emergent. Comportamentele cerute sunt cele care sunt formal definite i ateptate de organizaie. De exemplu pot include punctualitate, respect fa de clieni, ajutor acordat colegilor de munc. Comportamentele emergente sunt cele pe care membrii grupului le manifest pe lng ceea ce organizaia cere. Ele nu provin de la ateptri din afara organizaiei ci din iniiativa personal i includ lucruri pe care oamenii le fac pe lng cerinele formale ale postului i care ajut la realizarea sarcinilor de munc n cel mai bun mod cu putin. Se ntmpl destul de rar ca aceste comportamente cerute s fie foarte clar specificate i ele s ndeplineasc toate cerinele care apar ntr-o situaie de munc. Tocmai aceasta le face eseniale. U exemplu ar fi cineva care consum timp ca s trimit un email unui membru al grupului absent la o ultim ntlnire a 21

 Comportament

organizaional

activiti, interaciuni, sentimente

grupului. Modelul lui Homan descrie de asemenea relaiile dintre membrii n termeni de activiti, interaciuni i sentimente, toate acestea avnd forme cerute sau emergente. Activitile sunt lucruri pe care oamenii le fac sau aciunile pe care le ntreprind n grup n timp ce lucreaz la diferite sarcini. Interaciunile sunt contacte i comunicri interpersonale. Sentimentele sunt triri, atitudini, credine sau valori avute de membrii grupului.
Ce se ntmpl ntre grupuri

dinamic intergrup se refer la dinamica existent ntre mai multe grupuri

Termenul de dinamic intergrup se refer la dinamica existent ntre mai multe grupuri. Organizaiile opereaz, n mod ideal, ca i sisteme cooperante n care diverse componente se sprijin unul pe cellalt. n realitate apar competiii i probleme intergrup care se dezvolt n cadrul organizaiei i au consecine variate. Pe partea negativ, dinamica intergrup poate s redirecioneze energia i efortul membrilor pe msur ce acetia sunt concentrai din ce n ce mai mult pe animozitile fa de alte grupuri i mai puin spre performan. Pe partea pozitiv, competiia ntre grupuri le poate stimula s munceasc mai mult, s devin mai concentrate asupra sarcinii, s ating un nivel mai bun de loialitate, satisfacie i creativitate n rezolvarea problemelor. Organizaiile i managerii fac eforturi pentru a obine efectele pozitive ale dinamicii intergrup. Grupurile implicate n competiii distructive pot fi reorientate spre un inamic comun sau un obiectiv comun. ntre grupuri pot s existe negocieri directe i membrii pot s fie instruii s coopereze mai bine. Este important s se evite sistemul de recompense ctig-pierzi n care unul din grupuri trebuie s piard ceva pentru ca un altul s ctige. Recompensa poate fi orientat spre contribuiile la obiectivele organizaiei i spre modul n care grupurile se ajut unul pe altul.
ntrebri i activiti practice:

De ce facei parte din grupuri? Identificai unul sau mai multe grupuri formale sau informale din care facei parte i gsii motivele pentru care v-ai alturat lor. Cum poate fi crescut coeziune grupului de munc din care facei parte? Cum facei diferena dintre un grup i o echip? Dai exemple de conflicte de rol. Care sunt caracteristicile unui grup de lucru eficace?

22