Cuprins

1. Mangementul schimbarii 2. Strategiile in procesul schimbarii 3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea 4. Recunoaterea i in elegerea ne!oii "e schimbare #. $tapele schimbrii %. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea &. Stabilirea meto"elor "e implementarea a schimbrii '. Rezisten a la schimbare (. Mo"alit i "e re"ucere a rezisten ei la schimbare 1).*mplementarea schimbrii 11.$!aluarea rezultatelor implementrii schimbri

1. Mangementul schimbarii
2

In cele ce urmeaz vom reda, cele trei definiii ale managementului schimbrii: Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor intr-o manier planificat, structurat,organizat. In centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. !roblema schimbrii este e"primat sub forma de intrebrii de genul: cum#, ce#, de ce#. $". %um reu im s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv# %e schimbri sunt necesare# %e indicatori vor semnala succesul# %e standarde vom aplica# %e msuri de performan incercm s adoptm# &e ce oamenii au nevoie s fie mai creativi# &e ce trebuie s creasc profitul# Definiia 2 practica profesional - se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face intr-o mic msur 'e". schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic( Definiia 3 e"pertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. )cesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. * definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care comple"itatea i specializarea sunt transformate in aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. )doptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu in pofida dificultilor.

2. Strategiile in procesul schimbarii

%harles &ar+in ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumo i, cei mai de tepi sau cei mai puternici, viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. -arele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cand .on/ a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva, %&-ul a insemnat inalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, fle"ibilitate i diversitate in programele radio s.a. .on/ nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore in designul schimbrii0 &e unde tim cand e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm#0 $ simplu: cand ii curge nasul tii c e ti rcit i ai nevoie de aspirin. &in pcate, deja ai rcit e ti in mijlocul fenomenului i trebuie s il dep e ti cat mai repede, cu costuri cat mai mici i urmri cat mai puin grave. $ste ins important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul in curent. 1r s fie de dorit, uneori se intampl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost decat un element favorizant. 2

.chimbarea este, in opinia autorilor 3c%alman i !aton, 4un proces continuu "e confruntare+ i"entificare+ e!aluare i ac iune 4. %hestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv in sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr incetare, atat conductorii de intreprinderi, cat i responsabilii reformelor administrative. Ce !om "iscuta, ). Identificarea factorilor care declan eaz schimbarea, 5. -ecunoa terea nevoii de schimbare, %. $tapele schimbrii, &. &iagnosticarea problemei, $. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea,.trategii ale schimbrii 1. Invingerea rezistenei la schimbare, 6. Implementarea i coordonarea schimbrii, 7. $valuarea rezultatelor implementrii schimbrii.

3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

8urt 9e+in consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin $lemente care determin schimbarea: : .chimbarea tehnologic : $"plozia cunoa terii : Invechirea produselor : Imbuntirea condiiilor de munc $lemente care franeaz schimbarea: : 3entaliti invechite : 5locaje mentale : &ezinteresul : 1rica fat de nou : ;eama de e ec : 6radul redus de profesionalism : .chimbarea structurii forei de munc

$"ist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea in cadrul organizaiei: : -actori e.terni care pot fi controla i in mai mic msur de ctre manageri. $"emple: 2

 3anagerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori imbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. .chimbrile in tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme comple"e de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i imbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. %re terea comple"itii vieii genereaz sisteme de comunicaie comple"e, precum i mutaii in plan social. 1actori e"terni specifici: organizaiile internaionale '5anca 3ondial, 1ondul 3onetar Internaional i <niunea $uropean(. : -actori interni prin care acioneaz schimbrile in cadrul organizaiei..unt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. !e lang factorii enumerai, e"ist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. &ar mai e"ist i ali factori care stau la baza schimbrilor. ;oi ace ti factori pot fi grupai in patru mari grupe : ). factori politici, 5. factori economici, %. factori socio-culturali, &. factori tehnologici.

-actori politici
Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

-actori economici
Competiia urnizorii! respectiv colaboratorii Reelele de sc"imb valutar Rata oma#ului Ratele salariale $olitica economic a guvernului $olitica economic a altor ri $oliticile de acordare a imprumuturilor Sc"imbri de statut %de la stat la privat& ' gradul de autonomie(

-actori tehnologici
)e"nologiile in*ormaionale %internetul& +oi procese de producie Computerizarea proceselor Sc"imbri in te"nologia de transport(

-actori socio/culturali
)endinele demogra*ice %anga#ai! contribuabili& Sc"imbri ale stilului de via Atitudinea *aa de munca Atitudinea *aa de grupurile minoritare

$robleme legate de sex ,ri#a pentru mediu -tica de a*aceri(

1. Recunoaterea i in elegerea ne!oii "e schimbare

!erceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. !erceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un comple" de activiti efective din partea managerilor. !rin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este inelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. !ersonalul organizaiei trebuie ajutat s ineleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. )ceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. Inelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoa terea faptului c o continuare a proceselor de management i de e"ecuie cu structurile mai vechi in noile condiii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

2. $tapele schimbrii
In viziunea lui 8urt 9evin, procesul schimbrii in cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: "eschi"erea sau "ezghe ul in aceast etap se incearc schimbarea echilibrului intre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea sau transformarea in care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. inchi"erea sau inghe area etap in care se urmre te realizarea noului echilibru al sistemului. )ceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric. 3anagementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese insoit de un feed-bac= permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, in viziunea autoarei, urmtoarele etape: : definirea factorilor care genereaz schimbarea, : recunoa terea, inelegerea nevoii de schimbare, : diagnosticarea problemelor care implic schimbarea, : identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea, : stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii, 2

: invingerea rezistenei la schimbare, : implementarea schimbrii, : evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

1. Diagnosticarea problemelor care implic schimbare

!entru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. !entru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. !rincipalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. !resupune, in esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. .e pot folosi 'pentru cunoa terea problemelor( o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. Ins, cu siguran comple"itatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor. 1ormularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. 1r indoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. In aceast faz trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate in faza precedent. .tabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. $senial in aceast faz este inelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. %auzele pot fi directe, indirecte+ principale>secundare. $fectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. !recizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. !rincipalele modaliti de aciune vor conduce in acest fel la diminuarea>amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar i cel pozitive. )poi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. $stimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. In ultima faz se urmre te anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. 1. Stabilirea meto"elor "e implementarea a schimbrii .e precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimbrii. %ele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

.chimbrile majore in organizaie nu au loc pur i simplu. Infptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces comple" in care se confrunt forele care e"ercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. )cest proces cunoa te mai multe etape i anume: con tientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii in randul managerilor organizaiei, diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate, identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii, elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime 'sau a celei mai convenabile(, schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun, depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora, consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate. $venimentele care declan eaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in cultur i structura organizaional pot fi: oportuniti sau disfuncionaliti majore in conte"tul firmei 'criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii(. mutaii in proprietatea i>sau managementul firmei 'fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mi"te, schimbarea managementului superior al organizaiei etc. )mericanul 0ibb D1er concepe un model parial diferit fa de precedentul, indeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate in cadrul firmei. %a urmare, consider c apare o faz critic in care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. &ac noile convingeri se impun, puterea in organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.

1. Rezisten a la schimbare $ste principalul obstacol pe care il intampin schimbarea. 3otive care genereaz rezistena la schimbare: : interese personale, : neinelegerea fundamentelor schimbrii, : tolerana la schimbare 'dezinteres(, : teama de consecinele schimbrii, : tendina de autolimitare a efortului, 2

!entru a minimiza ins acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai in acest proces, sprijinirea i incurajarea celor implicai in procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta, organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii, influena interpersonal, e"ercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate, .chimbarea inseamn in esen o transformare sau o modificare a status-?uoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. .chimbarea inseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. &e aceea este foarte posibil ca aceast team sau an"ietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Intr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovede te e"istena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. $fectele rezistenei la schimbare sunt ins, in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic in calea progresului. 1. Mo"alit i "e re"ucere a rezisten ei la schimbare %unoa terea i inelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistene. <na din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. %and oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cand au informaii in loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curand decat s reziste schimbrii. *amenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a inelege natura schimbrii i a propriilor temeri declan ate de aceasta. * alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz an"ietii create de schimbare. ;rebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor "e "isconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice in schimbare. Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau 4instituionalizate@. %omunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. -ezistena poate fi redus prin comunicarea cu anga2a ii, ajutandu-i s ineleag necesitatea schimbrii. )ceast metod este eficient atunci cand principal cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor in legtur cu procesul de 2

schimbare. ;impul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. &eformand faptele i fcandu-le astfel s par mai atractive, ascunzand anumite informaii neplcute sau rspandind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt e"emple de manipulare. )ceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz. !rimul pas in iniierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la intrebri de tipul 4%e schimbri sunt necesare in organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace#@ )sistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. .e intampl de multe ori s inelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale#

)daptare model Aadler-;ushman diagnosticare nevoi de schimbare *rganizaia este implicat intr-un proces de interaciuni neintrerupte cu mediul su. In acest mediu, pe lang organizaie, e"ist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i, la randul lor, sunt influenai de ea. In interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avand patru componente aflate in interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. $le cuprind activitile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie, Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fi ele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. %hiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ u or de descris, ele ajung adesea s fie dep ite, incapabile cu lumea in schimbare, Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul in care se acioneaz in respectiva organizaie, Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cuno tine, e"periene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. 2

$ste necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. *rganizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. .chimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. $le pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. .chimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: cre terea satisfaciei profesionale, imbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. !resiunile e"terne favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici '!$.;( e"ercitai de mediul e"tern in care se afl organizaia. )lte presiuni e"terne decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. !resiunile e"terne favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. !resiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele e"terne. !rintre acestea se numr: nevoia de a cre te productivitatea, de a imbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzrilor, de a imbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra in organizaie. !resiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. $"ist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: : abor"area "e sus in 2os3 : abor"area "e 2os in sus3 : abor"area bazat pe ser!iciile unui e.pert3 fiecare dintre ele avand diferite avantaje i dezavantaje. !entru a inelege starea prezent in care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Aadler i ;ushman. %omponentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz in cadrul ei. In afar de acestea, modelul scoate in eviden necesitatea identificrii viziunii colective imprt ite in cadrul organizaiei i persoanele 'sau grupurile( care pot facilita schimbarea. !recizand care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a comple"itii i dificultii procesului. $ste nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. )vem, a adar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau impiedica o schimbare propus. )stfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. *poziia la schimbare este una dintre forele de respingere obi nuite. !entru reducerea sau inlturarea ei, e"ist mai multe abordri posibile. * schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: ). individual, 2

5. de echip, %. de grup>divizie, &. organizaional. &urata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. &iagrama campului de fore '9e+in( este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente in favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. !rintre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: : interesul personal ingust : inelegerea eronat i lipsa de incredere, : deosebirile in evaluarea situaiei, : tolerana sczut fat de schimbare, : presiunile e"ercitate de grupurile de colegi, : teama de stresul asociat schimbrii, : e"perienele negative legate de schimbrile trecute !rintre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: : instruirea i comunicarea, : participarea i implicarea, : facilitarea i sprijinul, : negocierea i acordul, : manipularea i cooptarea, : coerciia e"plicit i implicit. !eters i Baterman, in cartea lor 4In .earch of $"cellence@ 'CDE2( au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le indeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : : orientare spre aciune, : apropiere fa de client, : autonomie, : productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane , : structuri simple, : centralizarea problemelor eseniale, : descentralizarea aciunilor>implementrii i controlului zilnic, : concentrarea pe puncte forte. In esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.

1. *mplementarea schimbrii
In condiiile in care rezistena la schimbare a fost invins urmeaz implementareapropriu-zis a schimbrii i feed-bac=-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declan eaz de fapt. 2

In aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. $le trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

2. $!aluarea rezultatelor implementrii schimbri

%unoa terea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. 3anagerii care declan eaz un astfel de proces comple" cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele incep s apar. $i de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pus sub semnul intrebrii. ;otu i, echipa de speciali ti care se ocup de implementarea schimbrii poate intocmi evaluri pariale, periodice pentru a se intri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este comple" i de durat %a rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organiza ional+ diferit substanial de precedenta. ;ransformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. <n prim nivel il reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Aivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, &e reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. * alt trstur a transformrii organizaionale rezid in faptul c schimbrile nu se rezum la simpla intreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz reinnoirea organizaiei in ansamblul su. atricea schimbrilor organizaionale ale lui !adler
TIPURILE SCHIMBRII REACTIVE ANTICIPATE AMELIORATIVE Armonizare Adaptare STRATEGICE Reorientare Reconcepere

9a baza matricei schimbrilor organiza ionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte: "in punct "e !e"ere al con inutului, schimbrile organizaionale pot fi "e imbunt ire+ sau ameliorati!e i strategice. .chimbrile de imbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei in cadrul concepiei i coordonatelor strategice e"istente. .chimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i>sau ale sistemului de putere. "in punct "e !e"ere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : 2

 reacti!e, atunci cand se ofer soluii la evenimente e"ogene firmei3 anticipate, in situaia in care sunt programate in funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei in cauz. &in intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri in cultura organizaional i sistemul organizatoric: de armonizare+ adic imbuntiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate, de a"aptare+ ce constau in imbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente e"terne neanticipate, de reorientare+ de natur strategic, realizate in funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate, de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente in conte"tul firmei care ii amenin e"istena. In aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale in organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc. ;ransformarea organizaional inseamn deci schimbri profunde ce au in vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. 1recvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei in ansamblul su. *peraionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor speciali ti, de e"istena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor, fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz, s e"iste anumite condiii e"ogene in mediul firmei incat problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utilizand precedentele modaliti, persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale, managerii i speciali tii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat, realizatorii schimbrii s fie con tieni de la inceput c vor fi confruntai cu 4opoziia@ la schimbri, pe parcursul schimbrilor trebuie s e"iste disponibilitatea de a inva la un mare numr de persoane, majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate, organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i>sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei, asigurarea accesului la informaiile implicate in toate fazele schimbrii organizaionale. " in#itm s meditai asupra urmtoarei intamplri. 2

Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse mane, vine un nou anga!at intr-o funcie managerial"# $irma are dou" locaii distincte % una pentru birouri, alta aparinand unit"ii de producie, aflat" la circa &' de minute de mers cu automobilul# In responsabilitatea noului manager intr" administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic" pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei# (entru c" departamentului s"u ii revin o alt" sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual" in organizaie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o valuare rapid" a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup" anga!are) pentru a beneficia de *privirea proaspat"* a recrutului, directorul il sf"tuiete s" se bazeze doar pe observaii *de suprafa"*, f"r" a face investigaii de durat"# Imediat primete un raport in care noul anga!at puncteaz", ca centre de reducere a costurilor, urm"toarele elemente+ ainile directorilor. $lota cu care se deplasa top-managementul era alc"tuit" din , autove-icule &.& pe benzina# /anagerul argumenta c" pentru a c"l"tori, fie i s"pt"manal, la o locaie aflat" l 01 de 2ilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de ve-icule, ale c"ror costuri de ac-iziionare i intreinere sunt semnificative# $oferii directorilor# $iecare din cei , membri ai top-managementului beneficia de cate un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care il utiliza zilnic, mai ales pentru a a!unge i a pleca de la birou, foarte rar pentru intalniri in e3terior# Ineficiena era evident", susinea noul manager in raport i propunea ca directorii s"-i conduc" singuri mainile# %epartamentul special de cursuri pentru personalul din #anzri. 4cesta era subordonat directorului de vanz"ri, era alc"tuit din 0 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale c"ror costuri integrale reveneau companiei i era menit s" ofere de trei ori pe an noi te-nici de vanzare agenilor din teren# /anagerului cel nou i se p"rea ineficient" e3istena acestei structuri+ ea dubla, practic, munca managerilor de zon" i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de preg"tire intregului personal din companie# Raportul lui propunea desfiinarea# &cti#itile de team'building. 5a venirea in companie, noul manager parcursese toate departamentele din cl"direa de birouri pentru a fi prezentat colegilor# I se spusese c" 11 dintre managerii din departamentul de mar2eting lipsesc pentru c" sunt plecai de diminea", la o intalnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere % local elegant i cu facilit"i6 7osturile reveneau companiei# Noul manager remarca in raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor# (eedbac)'ul pe care l'a primit a fost urmtorul* ainile directorilor constituie investiie strategic" i de imagine) nu se poate renuna la ele# $oferii sunt vitali pentru ca directorul s" se poat" concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena intalnirii care urmeaz") nu se poate renuna la ei# 2

+regtirea pentru vanz"ri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s" fie in permanen" bine antrenai) nici vorb" s" se renune la el6 ,eam'building'ul intre departamentul de mar2eting i agenia cu care lucreaz" in mod tradiional este o practic" tradiional" a companiei, menit" s" cimenteze leg"turi eficiente pe termen lung# Inc-iderea lor in birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat nite banale note de plat", e adev"rat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le ac-ite f"r" crampe ulterioare# Noul manager propunea un set de sc-imb"ri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente de!a asimilate profund de organizaie i a c"ror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien" organizaional"# 8otui, la felul in care a analizat lucrurile i la propunerile f"cute publice, putei lesne prevedea viitorul s"u sumbru in firm"# /otivul9
& -.!O/&, CO +LE, +&/,E& !E"&01,& & "-E,-- O/.&!-0&,-O!&LE#

4ibliografie selecti!5 6"iron"ac7+ S.5 anagementul pur i simplu2 4ucureti+ $"itura -un"a iei pentru Dez!oltarea Societ ii Ci!ile+ 1((( 4ennis+ 8. 0.+ 4enne+ 9. D.+ Chin+ R :e"s.;5 ,he planning of change3 <e= >or7+ ?olt Rinehart an" 8inston+ 1(%( 4canu+ 4. 5 anagement strategic3 4ucureti+ $"itura @eora+ 1((' anagement public #ol. 4 i #ol. 5+ Clu2 <apoca+ ?in ea+ C.+ Mora+ C.5 $"itura 6ccent+ 2))) *onescu+ 0h. 0h.5 %imensiunile culturale ale managementului+ 4ucureti+ $"itura $conomic+ 1((% Mari+ M. :e".;5 4dministraie public", )ccent, %luj, 2FF2 @hompson+ A. D.5 Organizations in &ction3 <e= >or7+ Mc0ra= ?ill+ 1(%&