IONEL ENACHE

MANAGEMENTUL BIBLIOTECILOR
SUPORT DE CURS

CUPRINS
5
INTRODUCERE...................................................................................................5
INTRODUCERE N MANAGEMENT..............................................................12
PLANIFICAREA STRATEGIC......................................................................23
Influene strategice asupra serviciilor informaionale........................................................................................23
Strategii pentru cunoaterea mediului.................................................................................................................28
Planificarea strategic n biblioteci.....................................................................................................................38
Model strategic pentru biblioteci .......................................................................................................................42

Elementele de baz ale politicii:..........................................................................46

I. Educative..........................................................................................................................................................46
Schi de plan privind serviciile unei biblioteci universitare..........................................................................48

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTEC...................................51

Tabel 2. Tehnici cantitative.................................................................................52
TEHNICA...........................................................................................................52
Analiza postului...................................................................................................60
Descrierea postului..............................................................................................60
Specificarea postului...........................................................................................60
Director general.....................................................................................................3
Director adjunct.....................................................................................................3
Director adjunct.....................................................................................................3
Prelucrare..............................................................................................................................................................3
Conservare.............................................................................................................................................................3

n lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de

desfurare a activitilor funcionarilor (1). Definiia este ns depit,
conceptul modern de birou identificndu-se de fapt cu activitatea, nu cu
locul. ...............................................................................................................3
Tabel 3. Activitile de baz ale biroului modern.................................................................................................5

ACTIVITATE.......................................................................................................5
ACTIVITATE.......................................................................................................................................................6

SCOP.....................................................................................................................6
Activitate...............................................................................................................6
ANTRENAREA....................................................................................................4
CONTROLUL I EVALUAREA........................................................................8
Indicatori de performan pentru biblioteci..........................................................................................................9
Procese informaionale........................................................................................................................................21

Circuite i fluxuri informaionale........................................................................23

Proceduri informaionale.....................................................................................................................................24
Funciile sistemului informaional......................................................................................................................24
Deficienele sistemului informaional.................................................................................................................24

Funcionarea corect i eficient a sistemului informaional depinde de

respectarea principiilor acestuia: ......................................................................25
10. SISTEMUL METODOLOGIC.....................................................................30

ANEXE

INTRODUCERE
nceputul mileniului gsete biblioteconomia romneasc ntr-o etap
dificil, majoritatea instituiilor traversnd o profund criz structural,
procesual i financiar. n afara problemelor inerente unei perioade de tranziie
spre un nou tip de economie care influeneaz direct sau indirect activitatea
bibliotecilor, acestea se confrunt n prezent cu o multitudine de alte greuti
cum ar fi: lipsa documentelor, a resurselor financiare (n scdere ngrijortoare),
a personalului calificat, a echipamentelor (n special a celor informatice), la care
se adaug lipsa de concepie, aciunile confuze, izolarea instituional i multe
altele. Cele mai multe greuti decurg, n concepia noastr, din lipsa
managerilor de profesie, din necunoaterea metodelor i tehnicilor
managementului tiinific i ale marketingului, din nerespectarea principiilor
organizrii ergonomice a muncii. Aa cum arta profesorul Ion Stoica,
managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri i
obiective clare, de a analiza relaii i costuri, de a corobora inteligent
interdisciplinaritile constitutive ale cmpului biblioteconomic1.
n structurile culturale dar i n multe din cele economice se poate vorbi
numai de un management empiric. Noi nu am avut un management al
structurilor documentare ci doar, uneori, manageri cu anumite performane.
Absena studiilor de specialitate (n perioada comunist), lipsa unor criterii de
valoare n selecionarea managerilor, rigiditatea unui cadru general centralist au
redus managementul bibliotecilor la nivelul unei administraii mrunte i
neperformante.
Lucrarea de fa constituie un ghid de management pentru cei care
lucreaz n servicii de informare (biblioteci, centre de informare, arhive) n
structuri de dimensiuni mici, mijlocii sau mari. Ea se concentreaz pe
managementul serviciilor de informare ntr-un mediu dinamic unde informaia
este esenial pentru meninerea competiiei organizaionale prin satisfacerea
clienilor, creterea productivitii, performanei i viabilitii financiare.
Bazat pe o ampl bibliografie (n special din literatura anglo-saxon),
lucrarea ncearc s reflecte tendinele moderne n management printr-o
abordare integrat a numeroase discipline actuale: managementul general,

STOICA, Ion. Unele probleme ale planificrii serviciilor de bibliotec n Romnia contemporan. n:
Biblioteca, nr. 8-9-10, 1994, p. 21.

managementul informaiei, biblioteconomie, managementul coleciilor, arhive,

sisteme de informare, calculatoare i telecomunicaii.
Lucrarea structurat pe dou pri trateaz procesele de management
(planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea) i
sistemele de management (informaional, decizional, organizatoric i
metodologic) adoptate din managementul general i adaptate particularitilor
structurilor culturale, informaionale i documentare.

1. COLI DE MANAGEMENT
La un secol de la apariia managementului, acesta a devenit o tiin
recunoscut i utilizat n toate organizaiile de la cele economice la cele
culturale i informaionale. n timp au aprut numeroase coli ai cror
reprezentani au stabilit funcii i au formulat principii ale managementului.
A. Abordarea tiinific
1. coala managementului tiinific
Termenul de management tiinific este folosit pentru prima dat de Louis
Brandeis n 1910, totui printele managementului tiinific este considerat
Frederick Taylor (18561915), inginer american care n lucrarea sa Principiile
managementului tiinific (1911) formuleaz cteva precepte:
1. S se concentreze la un loc toat experiena tradiional, care s fie
clasificat, structurat pe categorii i transpus n reguli, n legi i n
formule pentru a-i ajuta pe lucrtori n activitatea lor zilnic.
2. S se formuleze metode tiinifice pentru fiecare element din
activitatea unui om care s le nlocuiasc pe cele empirice.
3. Lucrtorul s fie selectat, instruit i promovat pe baze tiinifice.
4. S se colaboreze cu lucrtorii pentru a garanta faptul c munca este
fcut conform principiilor tiinifice formulate.
5. S se realizeze o diviziune a muncii i a responsabilitilor egal ntre
lucrtori i ntre manageri, astfel nct acetia s efectueze activitile
pentru care sunt cel mai bine pregtii.
Aceast coal pune accentul pe productivitate maxim cu efort minim,
subestimnd natura uman.
Un alt reprezentant al acestei coli este Max Weber (1864 1920)
sociolog i economist german, creatorul modelului de organizare ierarhic, din
pcate i pe Weber l-a interesat mai mult structura ntreprinderii dect oamenii.
2. coala clasic
Printele aceste coli este Henry Fayol (18411925) inginer de mine
francez. El s-a concentrat asupra funciilor de planificare, organizare i control
ale managerilor. Stabilete urmtoarele principii (14):
1. Diviziunea muncii

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Autoritatea
Disciplina
Unitatea de comand (de decizie)
Unitatea de aciune
Subordonarea interesului personal celui general
Remunerarea echitabil a personalului
Centralizarea
Structura ierarhic scalar
10. Ordinea
11. Echitatea (dreptatea)
12. Stabilitatea personalului
13. Iniiativ
14. Spiritul de echip
3. coala sistemelor de organizare
Fundamentul teoretic al colii l reprezint teza lui Weber privind
structurile de autoritate din organizaiile complexe.
Reprezentani: englezul Lyndall Urwick (1891-1983), consultant in
afaceri, i americanul Luther Gulick (18921993), expert pe probleme de
administraie public. Ei stabilesc funciile managerului sub sigla POSDCORB:
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Soluionarea problemelor personalului
4. Dirijarea/direcionarea (conducerea)
5. Coordonarea
6. Raportarea
7. Bugetul
Formuleaz i cteva principii:
1. Ajustai personalul la structura administrativ
2. Recunoatei drept surs de autoritate un singur cadru de conducere
3. Meninei principiul unitii de comand
4. Folosii personal general i personal specializat
5. mprii structura organizatoric n compartimente dup obiective,
procese de munc, persoane i localizare
6. Delegai responsabilitile i folosii principiul excepiei
7. Facei ca responsabilitile s corespund nivelurilor de autoritate
8. Concepei o repartizare adecvat a exercitrii controlului
B. Abordarea relaiilor umane
1. coala comportamental (behaviorist)
Ideea de baz a colii este aceea c dac managerul reuete s-i
mulumeasc pe angajai, randamentul lor este maxim.

Reprezentantul acestei coli este Elton Mayo (1880 - 1949) sociolog i

psiholog australian, care formuleaz i el cteva principii:
1. Motivaia angajailor este condiionat mai degrab de recompensele
de ordin social i de sanciuni dect de stimulente economice
2. Aciunile angajailor sunt influenate de atitudinea grupului
3. n organizaiile formale normele oficiale coexist cu normele
neoficiale.
2. coala autoactualizrii
Susine ncurajarea managerilor s permit angajailor s-i creeze
propriile grupuri sociale, s faciliteze participarea lucrtorilor la management, s
asigure o atmosfer democratic n organizaie.
Printele colii, Chester Barnard (1886 1961), expert american n afaceri
i administraie public, s-a ocupat de echilibrul dintre contribuie i satisfacie.
El a evideniat comunicarea ca principal atribuie a managerilor.
Un alt reprezentant Abraham Maslow ( 1908-1970) a fost un psiholog
umanist american. Referindu-se la necesitile individului, arat c fiinele
umane au o ntreag ierarhie de nevoi de la cele de baz, de ordin fizic, hran,
adpost, mbrcminte pn la cele intangibile de auto-realizare i mplinire i
toate trebuie asigurate gradual (Scara lui Maslow).
1. Nevoi primare (fiziologice): hrana, butura
2. Securitate, siguran
3. Contacte umane, afiliere la grup
4. Statut social, poziie sociala, stim, respect
5. mplinire, autorealizare, obinerea succesului, reuita n via
Douglas McGregor (1906 1964), profesor de management la MIT,
formuleaz teoria X (aversiune fa de munc, ncearc s o evite, de aceea
oamenii trebuie obligai, condui, controlai, ameninai; de asemenea nu doresc
s-i asume responsabiliti, nu sunt ambiioi) i teoria Y (o alternativ mai
democrat la teoria X).
C. Abordarea sistemic (trateaz organizaia ca sistem)
1. coala teoriei deciziei
Recomand utilizarea n conducere a modelelor economice, a metodelor
i tehnicilor statistice i economice. De asemenea, susine folosirea SIM
(sistemelor de informare pentru management) i a noilor tehnologii informatice.
2. coala teoriei generale a sistemelor
Fondatorul Ludwig von Bertalanffy (1901- 1972), biolog austriac care a
trit n SUA, abordeaz organizaia ca un sistem deschis care interacioneaz cu
mediul ambiant.
Principiile TGS sunt:
- integralitatea
- autostabilizarea (nu toate sistemele respecta principiul). Astfel avem:

- sisteme cu reacie negativ, cele ce se opun schimbrii i care

prezint autostabilizare;
- sisteme cu reacie pozitiv, care prezint tendina de a se schimba
i nu mai prezint autostabilizare.
- autoorganizarea: proprietatea sistemului de a se adapta noilor situaii.
- ierarhizarea: orice sistem este parte a unui sistem mai mare, n cadrul
cruia funcioneaz ca un subsistem.
3. coala psihologic
Se bazeaz pe teoria personalitii i vede omul ca pe o fiin complex
care se transform printr-o serie de stadii fiziologice i psihologice pn ajunge
la maturitate. Organizaia este un instrument psihologic important care
influeneaz viaa angajailor.
D. Abordarea conjunctural
Susine:
1. Nu exist metod de management perfect
2. Nu exist modalitate infailibil de a conduce
3. Nici o metod sau principiu de management nu are efect n absolut
toate mprejurrile
4. Totul depinde de situaia respectiv
Managementul n Romnia
n anul 1916, Virgil Madgearu ine primul curs de management la
Academia de nalte Studii Comerciale i Industriale, actuala ASE.
n 1927 se nfiineaz Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a
Muncii (IROM) cu preocupri serioase n planul teoriei i practicii manageriale.
Membrii acestui organism erau mari oameni de tiin ai epocii precum:
V. Madgearu (economist), G. ieica (matematician), D. Gusti (filozof i
sociolog), Gh. Ionescu-Siseti (agronom), Gh. Marinescu (medic neurolog).
nainte de anul 1989 tiina managementului a fost ignorat n totalitate,
aceast perioad aflat sub influena nefast a ideologiei comuniste a reprezentat
un declin n planul teoriei i practicii managementului.
Dup anul 1989, cnd ntreaga societate a fost marcat de profunde
schimbri, coala romneasc de management, n special cea de la ASE
Bucureti a fcut i face eforturi de adaptare la condiiile economiei de pia i
n acelai timp ncearc s gseasc metode i tehnici moderne de conducere.
Unul dintre reprezentanii acestei coli este profesorul Ovidiu Nicolescu.
S-a preocupat i el de stabilirea unor funcii ale managementul i de formularea
unor principii.
Ovidiu Nicolescu arat c managerul are 5 funcii:
1. previziunea
2. organizarea

3. coordonarea
4. antrenarea (motivarea)
5. evaluarea-controlul
El formuleaz 4 principii generale:
1.
Concordanei ntre parametrii sistemului
caracteristicile firmei i mediul ambiant
2.
Managementului participativ
3.
Motivrii tuturor factorilor implicai
4. Eficacitii i eficienei

de

management,

INTRODUCERE N MANAGEMENT
Termenul management deriv din latinescul manus (mn) avnd sensul
de manevrare, pilotare. n francez din manus s-a format manege care
nseamn dresaj, antrenament al cailor. n limba englez exist verbul to
manage care se traduce prin a dirija, a conduce, a administra dar i a reui.
Rezult c etimologic management nseamn conducere eficient.
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale managementului.
Acestea difer de la o ar la alta, de la un autor la altul. n lucrrile americane,
spre exemplu, cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale
managementului, de pe poziia liderului. Francezii definesc managementul ca
tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. O definiie asemntoare
propune i germanul Wolfram Neubauer: toate sarcinile specifice conducerii
unei ntreprinderi. Este mai mult dect simpla administrare2.
Andreea Zamfir propune o definiie cuprinztoare valabil i pentru
managementul serviciilor: complex de aciuni desfurate cu scopul de a
asigura funcionarea normal, eficient a colectivitilor umane organizate n
ansamblul lor, precum i a fiecrei verigi structurale componente3.
Pornind de la aceste definiii ale managementului general, se poate spune
c managementul bibliotecilor este o component a tiinei managementului
care studiaz tehnicile de conducere a bibliotecilor, procesele i relaiile de
management din biblioteci n scopul obinerii i furnizrii de servicii
informaionale i de documentare cerute de clieni.*
ncercnd s defineasc managementul bibliotecilor, Neubauer arat c
definiia managementului firmei este valabil i n cazul bibliotecilor deoarece
n prezent exist tendina ca aceste instituii s devin ntreprinderi culturale,
organizate pe principii de autonomie financiar i de profit.
n mod tradiional managerii au cinci funcii principale. Ei planific,
organizeaz, coordoneaz, comand i controleaz. Specialitii germani propun
un numr mai mare de funcii: personal, organizare, planificare, coordonare,
informare, comunicare, marketing, prelucrarea datelor, control. n literatura
american procesul de management cuprinde cinci funcii principale, comune
tuturor managerilor: planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar,
conducerea activitii i controlul acesteia.
2

Managementul de bibliotec. Editat de Ulrich Ribbert. Bucureti: Ed. Kriterion, 1998, p. 144.
ZAMFIR, A. Managementul serviciilor. Bucureti: ASE, 2011, p.14.
*
Termenul de client (customer) este tot mai folosit n literatura anglo-saxon de specialitate nlocuindu-l pe cel
de cititor sau de utilizator.
3

Specialitii romni consider c cele mai importate funcii ale

managementului sunt:
1. Previziunea - ansamblul proceselor de munc prin care se determin
principalele obiective, resursele i mijloacele necesare realizarii lor.
2. Organizarea - procese de management prin care se stabilesc activitile,
atribuiile i sarcinile n vederea realizrii obiectivelor.
3. Coordonarea - procese de munc prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului.
4. Antrenarea - procese de munc prin care angajaii sunt determinai,
stimulai, motivai s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
5. Controlul evaluarea: procese de munc prin care performanele
(rezultatele) organizaiei sunt comparate cu obiectivele i standardele
stabilite.
Relaiile de conducere sunt legturile sau raporturile care se stabilesc ntre
subsistemele organizaiei, ntre angajai dar i ntre acestea i mediu.
Principalele subsisteme la sistemului de management sunt:
1. Informaional - cuprinde date, informaii, fluxuri i circuite
2. Decizional - ansamblul deciziilor
3. Organizatoric - ansamblul subdiviziunilor organizatorice
(posturi,
funcii, compartimente)
4. Metodologic - tehnici, metode i sisteme de conducere.

Relaiile de management sunt influenate de trei factori:

social-economic (conducerea este mai eficient n structurile private)
tehnico-materiali (managementul este mai performant n structurile
informatizate, automatizate, retehnologizate)
uman (managementul este mai performant n organizaiile cu o cultur
organizaional sntoas, solid.

Astzi, ntr-un mediu competitiv i ntr-o continu schimbare, rolul

managerului este mult mai complex. El trebuie s fie inspirat, s ncerce s aib
o viziune clar asupra viitorului serviciilor de informaii. Aceasta presupune
construirea unui sistem n care personaliti diferite s poat lucra mpreun.
Pentru crearea unei identiti comune managerul va trebui s posede capaciti
de comunicare, motivare i leadership.
Strategia nu trebuie s se concentreze numai pe indivizi i pe mediul
intern, managerul trebuie s aib n vedere i existena potenialilor competitori
din mediul extern. Studiile asupra mediului competitiv trebuie s se concentreze
pe profitabilitate i productivitate. Acestea pot crete printr-un management
eficient al resurselor informaionale, umane, financiare i tehnologice. De
asemenea, trebuie s se aib n vedere riscurile, calitatea, clienii i
stakeholder-ii.

n managementul bibliotecilor, conducerea trebuie tratat permanent n

relaie cu managementul informaiei i al cunoaterii.
n Dicionarul enciclopedic de biblioteconomie i tiina informrii
managementul informaiei este definit astfel: Aplicarea principiilor
managementului n achiziia, organizarea, controlul, diseminarea i utilizarea
informaiilor relevante n activitatea organizaiilor de toate tipurile.
Managementul informaiei abordeaz valoarea, calitatea, proprietatea, utilizarea
i securitatea informaiei n contextul performanei organizaiei.4. n acest
context termenul de informaie are n vedere toate tipurile de informaii din
interiorul sau exteriorul organizaiei, inclusiv cele din producie, nregistrri i
fiiere sau cele privind cercetarea pieei i competiia obinute dintr-o gam
larg de surse.
Elementele principale ale acestei definiii se refer totui la datele i
informaiile din interiorul organizaiei sau create n interior, la valoarea
informaiei pentru creterea performanei organizaiei.
Termenul de managementul informaiei are mai multe sensuri. Cel mai
utilizat este cel de managementul tehnologiei informaiei n organizaie i mai
puin managementul coninutului informaional sau coninutului purttorilor:
documente sau fiiere.
Definiia se concentreaz pe informaie n sensul cunoscut de bibliotecari
i specialitii n tiina informrii i pe valoarea acesteia pentru performana
organizaiei n sensul neles de manageri.
Gndindu-ne la viitor se pune ntrebarea dac aceast definiie mai este
valabil sau se impune a fi modificat. Deoarece definiia nu cuprinde nimic
despre forma fizic n care informaia poate exista, noi discutm de informaie n
orice form. Dei n viitor dominant va fi cea n form electronic, funciile de
baz vor rmne aceleai: achiziia, organizarea, controlul, diseminarea i
utilizarea, iar organizaiile se vor concentra tot mai mult pe: valoare, calitate,
proprietate i securitate.
n concepia noastr managementul informaiei poate fi definit ca
totalitatea proceselor i comportamentelor care urmresc producerea efectiv,
coordonarea, stocarea, regsirea, analiza, evaluarea, diseminarea i utilizarea
informaiei.
Rolul informaiei poate fi acela de suport pentru procesul de nvare i de
predare, sau poate fi un material brut din care cercettorii sintetizeaz lucrri
avansate; n contextul comercial rolul ei este de fundamentare a deciziilor n
managementul companiilor.
Output-urile variatelor tipuri de procese manageriale ale informaiei pot
fi: un serviciu de bibliotec, o metodologie de cunoatere a managementului, o
resurs de baz pentru nvare, un birou care ofer acces la o baz de date, o
surs informaional bazat pe internet. Imaginarea acestor ieiri este limitat
numai de modul n care este utilizat informaia.
4

Encyclopaedic dictionary of librarianship and information science. Editat de John Feather i Paul Sturges.
London: Routledge, 1997. p. 187.

Produsele managementului informaiei pot fi: baze de date on-line,

servicii de referine ori o bibliotec cu un fond de documente pentru acces
direct. Toi cei implicai n domeniul informrii utilizeaz un set similar de
deprinderi; complexitatea estediferit, clienii sunt diferii, scopurile pot fi
diferite, constrngerile sunt diferite dar trsturile sunt aceleai:
- producerea informaiei: de unde vine, cum este colectat, cum este
structurat, cum poate fi comunicat;
- managementul i utilizarea informaiei: planificare, marketing,
evaluare, nevoi de asistare;
- sisteme i comunicaii: care este suportul tehnologic al activitii,
problemele i facilitile acestuia;
- analiza mediului: profesional, legal, politici guvernamentale,
dezvoltri internaionale, tendine tehnologice;
- managementul ndemnrilor (priceperilor, calificrilor): resurse
umane, finane, statistici, managementul proiectelor, instruire, formare.
Garai identific cinci funcii ale managerului informaiei:
- prospectare
- evaluare
- procesare
- filtrare
- comunicare
n tot ce face, managerul informaiei este condus de ntrebri legate de
scop, de accesibilitate, de evaluare i de comunicare.
Astzi n domeniul informaiei predomin o mulime de termeni care
uneori sunt bariere n calea informrii, i acest lucru se ntmpl deoarece
imaginea profesiei de specialist n informare este umbrit de absena activitilor
promoionale. Acetia sunt termeni din jargonul media iar bibliotecarii sau cei
care lucreaz n domeniul informaiei ar trebui s-i valorifice abilitile n
aceste noi domenii. Reele, internet, multimedia, informaie secret, piraterie,
securitate, cost, conversie sunt astfel de termeni pe care ar fi greit s-i ignorm.
Phillips distinge cteva zone care necesit o atenie sporit n societatea
informaiei:
- accesul universal;
- programe de calculator pentru regsire i pentru navigare;
- securitate;
- verificare;
- copyright;
- calitatea informaiei;
- materiale indezirabile;
- responsabiliti legale ale furnizorilor de informaii;
- plata informaiei.

n toate aceste zone noua tehnologie este tot mai implicat. Dar viitorul
tehnologic nu este totul; specialitii englezi afirm c biblioteca virtual nu este
soluia tuturor problemelor i chiar dac ea poate oferi orice fel de informaii,
este scump iar din punct de vedere social este indezirabil (Crawford i
Gorman). Potenialul internetului este imens, totui exist limite i numeroase
defeciuni. Bosseau prognoza o ntoarcere la efectuarea temelor pentru acas pe
hrtie, acest lucru permind profesorului s se asigure c elevii nu se pierd
ntr-un ocean de concepte.
n revistele de specialitate analitii repet aceste argumente cu privire la
viitorul profesiei, sau la rolul n viitor al bibliotecarilor: nevoia de schimbare i
de adaptare. Ieirea din apatie pe de o parte i evitarea ezitrilor n aciune pe de
alt parte constituie un semnal pozitiv care face ca profesia s aib un nou rol
clienii vin cu noi cereri, iar noi trebuie s fim gata s rspundem tuturor acestor
cereri.
Un punct de vedere n acest sens: schimbare acum sau dispariie. Un alt
punct de vedere: Exist tendina de a ignora constrngerile organizaionale i
culturale n care lucreaz individul constrngeri care pot nbui iniiativele i
promova un climat de team, inhibnd schimbarea i dezvoltarea. (Garrod)
Abell comenteaz: calificrile tradiionale devin mai valoroase ca
oricnd, ele sunt poate chiar mai importante dect cele specifice
managementului modern al informaiei n organizaii i n societate. Autoarea
noteaz de asemenea: noua calificare nseamn nelegerea modului cum s
aplicm abilitile informaionale pentru a obine un impact maxim. n curnd
vom vedea cum experii n management pot merge pe drumul care s conduc
spre managementul cunoaterii, i aceasta este direcia pe care noi trebuie s o
urmm dac dorim s fim n pas cu dezvoltarea viitoare a informaiei.
Capitalul intelectual al unei organizaii a fost discutat ani n ir, dar
ultimele inovaii n privina soft-ului, n special intranetul, ofer o ans real de
distribuire a cunoaterii n organizaie; toate aceste procese sunt inute pe loc de
rezistena cultural. Dac managementul pune accentul pe managementul
cunoaterii, atunci noi ar trebui s ne adaptm la noua realitate; fora noastr st
n tehnicile de stocare i de regsire a informaiei i n capacitatea de a le aplica
pentru a obine un impact maxim. Poate c unele probleme vin de la faptul c se
pune prea mult accentul pe rolul suportului i nu pe propriile noastre capaciti.
Exist goluri n ceea ce noi cunoatem, dar acestea nu sunt de netrecut.
Mount identifica ntr-un studiu cinci puncte care pot s duc la dezvoltarea
personalului:
- s fie deschis la schimbrile tehnologice;
- perfecionarea, pregtirea i dezvoltarea s fie planificate;
- flexibilitatea este crucial;
- vigilena i adaptabilitatea sunt necesare;
- legturile interpersonale sunt eseniale: oportunitile vin de la
contacte profesionale i de la discuii.

Trebuie s fim sinceri i s spunem c noi putem crea noi job-uri; cutarea
propriilor nevoi de instruire i gsirea pailor n noul univers informaional sunt
aciuni practice care pot fi planificate i realizate de noi nine. La nceput, un
pas pozitiv este examinarea propriilor noastre nevoi de instruire; Biddiscombe
arat cum tehnologia informaiei (IT) a schimbat job-urile noastre iar calificrile
cu privire la utilizarea calculatorului sunt eseniale, de aceea ele formeaz o
parte a pachetului curent de pregtire. El accentueaz importana ndemnrilor
n lucrul pe calculator, familiarizarea cu e-mail, cutrile pe internet, crearea
paginilor web, acces la publicaiile online, cunoaterea lucrrilor importante n
management, n plus abiliti interpersonale i nelegerea tehnicilor de nvare.
Procesarea, editarea, traducerea, crearea bazelor de date, calcul, grafic,
predarea i nvarea, biblioteconomia i tiina informrii - toate sunt n relaie
direct cu schimbarea tehnologic (Biddiscombe). Toat lumea se confrunt cu
aceste schimbri, numai c profesiile din domeniul informaiei se difereniaz
prin mai multe ndemnri, mai bune calitativ, mai relevante, n concordan cu
rolul important pe care l au n aceast lume a informaiei.
n general ntr-o organizaie se gsesc trei niveluri manageriale: nivelul
superior, de mijloc i inferior. Fiecare dintre acestea are un rol diferit i necesit
calificri diferite. Este necesar nelegerea sarcinilor fiecrui nivel pentru a
asigura realizarea funciilor proprii.
Managerii pot de asemenea s foloseasc aa-numitele 3A, 3B, 3C, 3D ale
managementului pentru a nelege rolul lor i pentru a-i dezvolta abiliti care
s permit realizarea obiectivelor.
Niveluri de management
Managerii opereaz la diferite niveluri ntr-o organizaie (tab.1).
Activitile i abilitile difer de la un nivel la altul. Numrul oamenilor la
fiecare nivel descrete spre vrf, astfel c n final acolo exist un singur manager
general. Aceste niveluri au forma unui triunghi n care n vrf se gsete
managerul general iar la baz liderii echipelor.
Serviciul de informare este uneori parte a unei organizaii. Managerul
acestuia poate fi manager executiv al serviciului dar poate s fac parte din
echipa managementului superior al organizaiei.

Tabelul 1. Sarcini, niveluri i abiliti manageriale

Sarcini
Stabilete strategia de afaceri
Relaii externe prin lobby
Menine competitivitatea
Coordonator organizaional
Planificare i programare
Scrie rapoarte

Niveluri

Abiliti/calificri

Managementul superior
Abiliti interpersonle
Managerul general
Abiliti conceptule
Managerul serviciului de Abiliti analitice
informaii
Managementul de mijloc
Interpersonale
Managerul nregistrrilor
Conceptuale
efi de filiale
Analitice

Managementul activitilor
Relaii cu clienii
Sarcini de supervizare
Rezolv probleme

Managementul inferior
Liderii echipelor

Tehnice
Interpersonale
Tehnice

Managementul superior
Acest nivel include membrii marcani ai organizaiei. Managerul
serviciilor de informare poate s fac parte din aceast echip. Managementul
superior este responsabil de planificarea i de scanarea mediului pentru a
descoperi schimbrile care pot afecta competitivitatea organizaiei. El este o
interfa ntre organizaie i stakeholder-i*. Ei intr n relaie cu organizaii
externe prin lobby i negocieri pe probleme care pot avea un impact important
asupra strategiei de afaceri a organizaiei.
Managerii de la acest nivel discut mai mult cu stakeholder-ii i mai puin
cu proprii angajai. Activitatea lor este n cea mai mare parte una verbal i de
concepie. Ei primesc informaii pe care le pun n relaie i apoi iau decizii care
privesc clienii, competiia sau schimbarea.
Managementul de mijloc
Acest nivel primete strategii i politici de la nivelul superior pe care le
transpun n programe de aciune care vor fi apoi implementate de nivelul
inferior. Ei fac analize din care reiese tendina tehnologic, impactul acesteia
asupra serviciilor oferite i asupra cererilor clienilor i redacteaz rapoarte pe
care le transmit managementului superior.
Managerii cu responsabiliti n diferite uniti de lucru precum:
managementul nregistrrilor, biblioteci filiale sau servicii de calcul fac parte din
acest nivel de conducere. Managerii de pe acest nivel au rol de coordonare a
prilor organizaiei. Ei cunosc n profunzime aria lor i tiu cum aceasta
interacioneaz cu alte secii sau diviziuni ale structurii organizatorice.
Fiind o punte (interfa) ntre nivelul superior i cel inferior, managerii de
pe acest nivel consum cea mai mare parte a timpului pentru comunicaii la
nivel superior prin conversaii telefonice, trimiterea i primirea mesajelor e-mail,
participarea la ntlniri, redactarea rapoartelor.
Managementul inferior
Acest nivel este direct responsabil de distribuirea serviciilor prin unitile
lor de lucru i de administrarea resurselor n scopul realizrii obiectivelor pe
termen scurt. Managerii acestui nivel sunt n general lideri ai echipelor. Rolul lor
de asistare a clienilor i de rezolvare a sesizrilor acestora cere abiliti tehnice
i interpersonale serioase. Sesizri pot veni fie din partea angajailor, fie din
partea clienilor.
Managerii de pe acest nivel consum puin timp cu managerii de nivel
superior sau cu cei din afara organizaiei, n schimb cea mai mare parte a
timpului este dedicat propriilor angajai i clienilor. Activitatea lor mai
*

Toi cei interesai de activitatea unei organizaii: acionari, angajai, clieni, furnizori, creditori.

cuprinde comunicarea la acelai nivel pentru rezolvarea unor probleme i pentru

meninerea unor standarde de calitate.
Abiliti manageriale
Abilitate nseamn transpunerea cunotinelor ntr-o aciune din care s
rezulte un produs sau un serviciu la un anumit nivel de performan. Managerii
folosesc abiliti tehnice, interpersonale, conceptuale i analitice. Nu toate dintre
acestea sunt folosite n proporie egal.
Abiliti tehnice
Abilitile tehnice sunt acele abiliti necesare realizrii unor sarcini
privind distribuirea serviciilor. Acestea includ capaciti de utilizare a
echipamentelor, PC sau servere, cunoaterea surselor de informare, programe,
sisteme informaionale. Oamenii i dezvolt abilitile tehnice la locurile de
munc prin programe formale de educaie i instruire.
Abilitile tehnice sunt necesare managerilor de pe nivelul inferior care
sunt responsabili de instruire i asistare n utilizarea echipamentelor i surselor
de informare pentru distribuirea unor produse i servicii informaionale pentru
clieni. Pentru nlturarea problemelor, pentru a putea rspunde la ntrebri i
pentru a-i menine credibilitatea, managerii trebuie s fie competeni n
utilizarea abilitilor tehnice.
Abilitile interpersonale
Acestea sunt necesare tuturor managerilor de pe toate nivelurile care intr
n relaii cu persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Ele sunt necesare
pentru meninerea contactelor i relaiilor prin care organizaia i poate realiza
obiectivele.
Managerii de pe nivelul superior utilizeaz astfel de abiliti pentru a fi
competitivi, pentru a obine informaii cu privire la mediul extern, pentru a
comunica viziunea lor celor din interior sau din afar, pentru negocieri, lobby
sau n relaiile cu steakeholder-ii.
Managerii de mijloc folosesc aceste abiliti n relaia dintre nivelul
superior i cel inferior, n discutarea cererilor i n delegare, n transpunerea n
practic a unor politici.
Managerii de pe nivelul inferior utilizeaz abilitile interpersonale n
scopul nelegerii i motivrii angajailor att la nivel individual ct i de grup.
Ei trebuie s creeze un mediu de lucru n care sarcinile s fie realizate, dar s
existe i satisfacie.
Abiliti conceptuale
Acestea sunt necesare pentru nelegerea relaiei dintre individ i
organizaie. De asemenea, ele permit nelegerea cauzelor i efectelor
determinate de relaiile externe i interne. Managerii de pe nivelurile de mijloc
sau superior folosesc astfel de abiliti pentru nelegerea modului n care secii
i diviziuni diferite interacioneaz pentru realizarea obiectivelor corespunztor
obiectivelor organizaiei. Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de

abiliti pentru a menine o strategie care s rspund schimbrilor din mediul

extern care poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra organizaiei.
Abiliti analitice
Aceste abiliti permit achiziia, analiza i interpretarea informaiilor n
scopul determinrii cauzelor schimbrii i apoi cutarea unor aciuni sau ci
corective n care s valorifice avantajele schimbrii.
Managerii de nivel superior au nevoie de astfel de abiliti pentru
obinerea i utilizarea inteligenei competitive, care poate fi folosit n aria
proprie de lucru sau n ntreaga organizaie. Managerii de mijloc folosesc astfel
de abiliti pentru pregtirea i redactarea rapoartelor pe diverse probleme din
organizaie.
Cei 3A, 3B, 3C, 3D ai managementului
3A (Achievement, activities, allocation) - Realizare, activiti i alocarea
resurselor
Managerii aloc resursele, iau decizii i supervizeaz activitile n scopul
realizrii obiectivelor serviciului de informaii sau ale ntregii organizaii. Ei
sunt responsabili de utilizarea acestor resurse.
Realizarea produselor sau serviciilor n conformitate cu obiectivele,
planul sau strategia managerului trebuie s ia n calcul att mediul intern ct i
cel extern. Aceasta cere o nelegere a influenelor strategice, a impactului
acestora asupra serviciului informaional sau asupra ntregii organizaii i asupra
disponibilitii resurselor.
Alocarea resurselor depinde de abilitatea managerului de a identifica,
selecta i repartiza resursele umane, informaionale, tehnice i financiare
disponibile.
Managerii trebuie s antreneze oamenii. n supravegherea activitilor
managerii au nevoie de abiliti care s influeneze oamenii s distribuie produse
i servicii astfel nct aceast distribuire s fie n relaie direct cu obiectivele
organizaiei. De asemenea angajaii trebuie s furnizeze continuu i la timp
feed-back asupra performanei.
Multe activiti necesit lucru n echipe sau grupuri, ai cror membri pot
avea o diversitate de abiliti i capaciti. Realizarea produselor prin activiti n
grup necesit un set de abiliti manageriale diferite de cele realizate individual,
deoarece comportamentele n grup difer de cele individuale. De asemenea
indivizii se comport diferit n grup dect atunci cnd lucreaz individual. Un
bun manager trebuie s tie acest lucru i s acioneze n consecin.
Abilitatea de a antrena oamenii depinde de capacitatea managerului de a
folosi puterea, de a fi convingtor, de modul n care tie s comunice cu
subalternii. Managerii buni transmit instruciuni clare i responsabilitile altor
subalterni.
3B (Bargaining, business re-enineering and burn-out) Negociere,
retehnologizare i concediere

Negocierea este una dintre cele mai importante abiliti ale managerului
n rezolvarea conflictelor, n implementarea deciziilor. n relaiile de afaceri
negocierea implic nelegeri, contracte de management, obinerea de resurse,
politici de dezvoltare i implementare. Negocierea efectiv cere experien,
pstrarea secretului, abiliti de comunicare la un nivel nalt.
Retehnologizarea este principalul instrument strategic n organizaiile care
i desfoar activitatea ntr-un mediu competitiv i ntr-o continu schimbare.
Retehnologizarea implic un mare risc, de aceea ea trebuie s aib la baz o
strategie care s includ toate problemele fundamentale ale organizaiei. Scopul
ei este diversificarea i eficientizarea activitii.
Managerii care vor s utilizeze retehnologizarea ca un instrument strategic
eficient n serviciile de informaii trebuie s cunoasc n detaliu modul n care
organizaia gndete i lucreaz i s aib o clar viziune asupra poziiei
organizaiei n viitor ntre competitori.
Concedierea angajailor reprezint un factor de stres care afecteaz att
managerii ct i personalul. Concedierea afecteaz ntr-un grad ridicat psihicul i
motivarea. Cei susceptibili de a fi concediai sunt cei care aaz mai sus
propriile obiective i interese fa de cele ale organizaiei. Concedierea poate fi
minimizat sau evitat prin strategii de management al stresului aplicate la nivel
organizaional i individual.
3C (Customers, competition, change) - Clieni, competiie i schimbare
Dup cum artau Hammer i Champy, cei 3C caracterizeaz noua realitate
a afacerilor: Trei fore, separat sau combinate, conduc astzi companiile, dar
din pcate pentru muli angajai i manageri ele sunt necunoscute. Noi numim
aceste fore cei 3C: Clieni, Competiie i Schimbare (Change). Ele nu sunt noi,
dar caracteristicile celor 3C sunt mult diferite de trecut.
Succesul organizaiilor depinde de realizarea a trei obiective concurente:
satisfacia clienilor, dominarea pieei i creterea profitului n condiiile
schimbrilor permanente. Dac un manager vrea s supravieuiasc, el sau ea
trebuie s fie pregtit s foloseasc constructiv puterea i abilitile, s creeze
strategii, s interpreteze schimbrile care au loc n mediul intern i extern i s
controleze schimbarea.
Ca un campion al schimbrii, managerul trebuie s promoveze idei, s
construiasc programe i s implementeze ideile noi. Greelile sunt permise
pentru c ncurajeaz riscul, pentru c numai prin asumarea riscurilor
schimbarea poate fi nvins. Managerii buni folosesc capacitile lor pentru a
obine avantajul competitiv pe pia. Creterea profitului i a productivitii,
cucerirea pieei, furnizarea unor servicii informaionale de calitate sau a unor
servicii specializate clienilor sunt cteva din obiectivele managerilor structurilor
infodocumentare.
Un rol important pentru manager este s obin i s foloseasc inteligent
urmtoarele:

- obiectivele, puterile i slbiciunile, performanele i strategiile

concurenilor;
- schimbrile de pe pia, mai ales n direcia tehnologiei;
- dezideratele i ateptrile clienilor.
Cele mai multe informaii pot fi obinute din surse publicate i
nepublicate, prin construirea unor legturi cu clienii, distribuitorii, furnizorii,
angajaii noi i vechi, consultani, contacte de afaceri.
3D (Disseminator, decision-maker, disturbance) - Diseminare, decizie,
tulburri
Un rol cheie al managerului este actul de diseminare a informaiilor.
Managerii comunic altora informaiile primite din afar sau din interior. Unele
informaii sunt clare, n timp ce altele implic interpretarea i integrarea
diverselor opinii ale subalternilor sau efilor din interiorul sau exteriorul
organizaiei.
n funcie de poziia lor n structura organizaiei, managerii trebuie s ia
decizii:
- pentru orizonturi de timp diferite (scurt, mediu sau lung);
- relativ la diferite probleme (planificare, operaionale);
- pe diferite niveluri ierarhice (superior, de mijloc sau inferior);
- cu diferite grade de frecven (unice, ad-hoc, repetitive).
Managerii buni iau decizii optime n situaii neprevzute. Luarea
deciziilor implic alegerea celor mai bune idei i soluii.
n situaia unor tulburri neateptate, determinate de mediul intern sau
extern, managerul va adopta soluii corective. Aceste soluii difer de la un
nivel de management la altul. Cei de pe nivelul superior acioneaz pe plan
strategic (de exemplu schimbarea obiectivelor organizaiei pentru a veni n
ntmpinarea noilor provocri), cei de pe nivelurile inferioare acioneaz pentru
rezolvarea tulburrilor la nivelul personalului sau clienilor.
Rolul, activitile i abilitile managerilor sunt ntr-o transformare
continu n sensul schimbrilor mediului. Odat cu extinderea responsabilitilor
noilor manageri asupra resurselor umane, financiare, tehnologice i
informaionale, se cer i noi abiliti care s permit conducerea eficient a
acestor resurse.
Cunoaterea nivelurilor manageriale, a sarcinilor, abilitilor i a celor 3A,
3B, 3C, 3D permite managerului nelegerea rolului su n organizaie i
participarea eficient la realizarea scopului serviciilor de informare - indiferent
c vor fi biblioteci, centre de informare private, reele de informare sau sisteme
informaionale - acela de a facilita accesul la informaii, pentru indivizi sau
organizaii, necesare fundamentrii deciziilor, n special a celor privind
anticiparea viitorului.

PLANIFICAREA STRATEGIC
Influene strategice asupra serviciilor informaionale
Rolul serviciilor informaionale, indiferent c sunt biblioteci, centre de
informare private, reele de informare sau sisteme informaionale va fi acela de a
facilita accesul la informaii pentru indivizi sau organizaii necesare lurii
deciziilor n scopul anticiprii viitorului.
Urmtoarea seciune prezint o analiz a principalelor fore ale schimbrii
care vor influena managementul serviciilor informaionale n viitor precum i
un punct de vedere asupra noilor abiliti ale liderilor necesare n conducerea
unor astfel de influene.
Forele schimbrii
Viteza
Unul din factorii care va afecta n viitor organizaiile ntr-un mod
consistent va fi schimbarea. Att prin vitez ct i prin dimensiune, schimbarea
va avea cea mai mare influen asupra managementului organizaiilor i
serviciilor informaionale care sprijin nevoile lor de afaceri. Organizaiile cu
succes n viitor vor fi cele care vor avea capacitatea de a se mica rapid i de a se
schimba rapid. Chiar unele structuri birocratice care prin tradiie se schimb mai
greu vor trebui s devin mai flexibile i s se adapteze mai uor.
Nevoia de organizaii inteligente
Mai mult, pentru a fi n msur s controleze schimbarea, organizaiile cu
succes vor fi cele inteligente. O organizaie inteligent este una care utilizeaz
informaia i noua tehnologie pentru obinerea avantajului competitiv.
Contribuia serviciilor informaionale, cum ar fi bibliotecile, la acumularea
inteligenei n organizaii, nu ar trebui s fi subestimat.
Creterea calitii
Informaia i cunoaterea sunt de asemenea instrumente care determin
creterea calitii i a performanei. Calitatea nu trebuie s aib n vedere numai
produsele sau serviciile finale; procedurile de calitate elimin costurile,
scurteaz timpul i ateptarea, economisete energiile n producia ciclic.
Informaia adecvat permite managerilor s ia decizii astfel nct s creeze un
mediu n care calitatea este nglobat sau transferat produselor i serviciilor.
Acest tip de informaii ofer suportul pentru msurarea performanei i pentru
luarea celor mai bune decizii.
Impactul economiei globale

Competitivitatea global va fi un factor esenial n competiia i n

diseminarea serviciilor. Concurena organizaiilor va fi n cretere ntr-o
economie global. Aceasta va permite dezvoltarea unei piee mondiale care
uneori va necesita protejarea pieelor naionale de penetrarea celor strine.
Astfel, proporia mare a surselor de informare din vasta arie a resurselor
electronice disponibile n lumea ntreag va avea un impact important asupra
suveranitii i asupra susinerii unei culturi naionale unice. De exemplu,
reelele de informare globale vor fi folosite pentru cumprarea serviciilor i
produselor i pentru obinerea informaiilor pentru cercetare.
Suportul tehnologic va fi de asemenea o necesitate n afaceri. El va
nvinge distanele i timpul, permind angajailor accesul imediat la informaie.
Astfel de organizaii virtuale care vor folosi tehnologia n acest fel vor deveni
realitate.
Acei indivizi care vor avea acces la computere i modemuri fie n casele
lor fie n biblioteci vor fi mai informai, mai competitivi prin acces la sursele de
informare internaionale n cretere continu. Dar accesul fizic la informaie nu
este destul. Abilitile n regsirea informaiei, navigarea i abilitatea de
sintetizare i validare a informaiei oferite de reelele globale vor fi tot mai
necesare.
Aceste abiliti pot fi nvate de indivizi sau ei pot folosi serviciile de
informare specializate pentru obinerea informaiilor.
Strategii competitive
Problemele economice determinate de resursele financiare n scdere i de
profitul sczut, n aceast competiie puternic, vor impune diseminarea
serviciilor tradiionale cu resurse din ce n ce mai mici. Dar resursele financiare
nu sunt suficiente pentru a rmne n competiie. Cele mai eficiente organizaii
vor fi cele care vor aplica inovarea i creativitatea n utilizarea informaiei i
tehnologiei informaiei, n diseminarea acesteia n noi i diferite feluri.
Concentrarea asupra clienilor
Accentul va trebui s se pun n proiectarea serviciilor de informaii pe
definirea clar a acestora i pe ntmpinarea nevoilor individuale, indiferent n
ce context opereaz: ntr-o organizaie multinaional sau un serviciu public de
bibliotec ntr-o comunitate mic. Informaia va trebui oferit, n termeni de
coninut, metoda de diseminare, format, timp astfel nct s satisfac cererile
tuturor clienilor.
Oferta de servicii
Schimbarea mediului va afecta de asemenea modul n care comunitatea va
avea acces la informaii. Cele mai multe informaii vor fi n form electronic,
form accesibil la domiciliu prin reele de informare i servicii interactive.
Abilitile bibliotecarului sau documentaristului n descrierea, legarea i
organizarea documentelor tradiionale (tiprite) vor fi transferate spre noile
tipuri de documente (electronice). Oricum modul de distribuire a serviciilor va fi
diferit.

Creterea flexibilitii
Pentru a rspunde schimbrilor, serviciile de personal vor trebui s
manifeste mai mult flexibilitate n tipul de servicii oferite, abiliti, competene
i n privina numrului de angajai.
Noii angajai vor trebui s dispun de abiliti i competene tradiionale
specifice angajailor vechi la care se adaug altele noi specifice schimbrii.
Contractele de angajare i angajaii din afara serviciului vor fi dou
metode prin care organizaiile i vor mbunti flexibilitatea.
Schimbarea const n faptul c cei mai muli angajai vor avea o serie de
job-uri cu jumtate de norm i mai puini vor fi cei cu norm ntreag.
Nevoia de flexibilitate precum i cererile clienilor cer o mai mare
autonomie a organizaiei. Aceasta se va reflecta n pierderea autonomiei
structurii organizatorice i a autonomiei indivizilor care vor colabora mai mult.
Stilurile manageriale care promoveaz acest tip de colaborare vor fi mai
eficiente, mai apreciate.
Noile abiliti i competene ale managerilor cer o proiectare a serviciilor
informaionale astfel nct s se asigure c acestea satisfac cererile
informaionale ale organizaiei sau comunitii n noul mediu informaional.
Viziune clar
Angajaii suport mai uor schimbarea dac au ncredere n strategiile
realizate pentru anticiparea viitorului. O cale pentru a face acest lucru este aceea
n care managerii au o viziune clar asupra viitorului: cum va arta organizaia
n urmtorii cinci ani, serviciile i produsele informaionale pe care le va oferi,
tipul de pia pe care va opera. O viziune clar permite tuturor angajailor s
lucreze mpreun pentru realizarea acelorai obiective. Aceast viziune poate fi
suplimentat printr-o conducere prin exemple i cu o privire asupra valorilor
organizaionale.
Managementul schimbrilor rapide
Efectul schimbrilor rapide n mediul de afaceri, att n sectorul privat ct
i n cel public, este c managementul va trebui s sesizeze rapid oportunitile,
s reproiecteze rapid produsele i serviciile informaionale astfel nct acestea s
satisfac cererile clienilor i s gseasc noi ci care s permit acest lucru n
mod rentabil.
Viteza este un factor decisiv i nimic nu este exceptat de la schimbare.
ncercnd s identifice noi clieni ai serviciilor, s rezolve problemele de calitate
ale serviciilor, s reduc ateptarea, s realizeze schimbri organizaionale care
s fac fa mediului i s optimizeze resursele, managerii vor continua s
conduc ntr-un mediu turbulent.
Concentrarea pe nevoile clientului
Un factor important pentru a supravieui n orice organizaie este acela de
a veni n ntmpinarea cererilor clienilor i de ti ce apreciaz ei n oferta
serviciului. Aceste cereri necesit abilitatea de a asculta clienii, de a identifica

dezideratele lor i sugestiile de mbuntire a serviciilor i produselor

informaionale curente.
De aceea este important de a menine un serviciu care s se concentreze
asupra acestor aspecte. Acest serviciu va face mai uoar i mai eficient relaia
cu clienii, astfel c ei vor aborda mai puine organizaii. Nu mai puin
important este interferena dintre competitivitate i client, care permite
obinerea unui avantaj competitiv semnificativ pentru furnizorii de servicii.
Administrarea prin contracte
Tendina actual, adoptat de guvernele orientate spre economii de pia
i de marile companii, este aceea de a apela la surse externe pentru realizarea
obiectivelor. Acesta va avea un impact semnificativ asupra modului de
conducere a serviciului i asupra utilizrii resurselor umane. ntr-un astfel de
mediu n care se apeleaz la servicii externe, rolul managerului se diminueaz,
rolul su va fi mai ales de a cumpra servicii. Aceasta implic ncheierea unor
contracte de administrare i performane cu structuri externe care trebuie s
ofere servicii la un anumit nivel care s satisfac cerinele clienilor.
Managementul participativ
Stilurile manageriale rigide nu mai sunt eficiente, astzi accentul se pune
tot mai mult pe abilitile specifice managementului participativ care motiveaz
toi angajaii. Abilitatea managerilor de a se sprijini pe participarea tuturor
angajailor duce la dezvoltarea organizaiei i la conducerea cu succes n mediul
actual tot mai turbulent.
n timp ce controlul schimbrii este domeniul managementului superior,
toi ceilali angajai vor fi chemai s participe la conducere. n acest sens un rol
important l va avea managerul n dezvoltarea unor culturi organizaionale
puternice.
Asigurarea accesului la informaii
O sarcin important pentru managerul serviciilor informaionale este
aceea de a face disponibil informaia cnd i unde este cerut. Informaia este
necesar la nivelul superior al managementului pentru fundamentarea deciziilor,
este necesar pentru alocarea resurselor i pentru furnizarea mai bun a
serviciilor ctre clieni. Informaia este, de asemenea, necesar i din motive
psihologice i motivaionale.
Dac angajaii au o viziune clar asupra viitorului organizaiei i sunt
informai asupra schimbrilor, mai ales ntr-un mediu turbulent, ei se simt mai n
siguran. O consecin este aceea c ei vor dori s participe la schimbare i s
ofere sugestii. Aceasta va determina scderea timpului pe care ei l consum,
fcnd speculaii asupra viitorului. Informaia n mod tradiional nseamn
putere, de acea managerii apelnd la abiliti de convingere i negociere trebuie
s se asigure c toi cei din organizaie au acces la ea.
Informaia este necesar oamenilor n fiecare zi pentru a lua decizii n
comunitate. La fel se ntmpl i n cadrul organizaiilor. Ea este baza societii
democratice.

Stabilirea unor obiective echilibrate

Aa cum artam, constant atenia trebuie ndreptat spre nevoile clienilor.
Dar i personalul trebuie s fie motivat pentru a oferi servicii i produse
clienilor ntr-un mediu unde angajarea pe termen lung nu poate fi garantat. De
asemenea se cer abiliti pentru echilibru n stabilirea obiectivelor, autocontrol,
energie i entuziasm astfel nct schimbrile organizaionale ample i
momentele de criz s poat fi evitate.
Satisfacerea cererilor cu resurse puine
Cnd cele mai importante obiective sunt nscrise n contractele cu
structurile externe pot aprea unele dificulti n luarea deciziilor ce privesc
finanarea, structura i furnizarea serviciilor informaionale. Finanarea extern
i sponsorizarea pot fi atractive pentru unele servicii. Aceasta necesit abiliti
de lobby, negociere, marketing care s asigure c integritatea i imparialitatea
serviciilor nu sunt compromise.
n efortul de a reduce cheltuielile nu este deloc uor s abandonezi
serviciul sau s percepi taxe. Pot aprea n aceast situaie numeroase bariere de
ordin social sau economic. De asemenea exist riscul ca anumite servicii pe
termen lung s consume mai multe resurse dect i pot permite organizaiile.
Exploatarea informaiei i tehnologiei
Schimbrile care au loc n domeniul informaiei i tehnologiei informaiei
sunt dou din cele mai importante schimbri observate n prezent.
Informaia i suportul su tehnologia comunicrii pot ajuta substanial
organizaiile n procesele de schimbare. De exemplu, o organizaie care are
acces imediat la informaia real, actualizat cu privire la strategiile
concurenilor, la nevoile clienilor i altor stakeholders, la mediul extern i
nivelurile de performan curente, se afl, n luarea deciziilor, ntr-o poziie mai
bun dect una care nu are acces.
De asemenea, tehnologia informaiei i telecomunicaiile pot fi utilizate n
obinerea avantajului competitiv prin furnizarea unor servicii specializate care s
vin n ntmpinarea cererilor acestora. De exemplu, n scurt timp se poate lua o
decizie cu privire la informarea clienilor asupra unui serviciu printr-un spot
publicitar i nu printr-o alt form mai complicat.
Dezvoltarea creativitii i inovaiei
Creativitatea i inovarea exploateaz schimbarea i ofer organizaiilor
instrumentele necesare rezolvrii problemelor aprute n mediu. Rolul
managerului este de a crea un mediu n care schimbarea s fie perceput ca o
oportunitate, nu ca o ameninare. Aceasta permite angajailor s propun sugestii
fr s fie ridiculizai sau judecai, s-i asume riscuri n luarea deciziilor, s
fac greeli ca parte a unui proces de nvare. Liderul ar trebui s ncurajeze i
s sprijine ideile creative n toate conversaiile i aciunile lor.
Managementul documentelor multiculturale
Piaa global de informaii i creterea diversitii culturale impun
comunitii s ofere servicii informaionale ntr-o form multicultural.

Impactul const n faptul c informaia coninut n astfel de documente poate fi

obinut sau diseminat rapid n multe pri ale globului. Aceasta necesit un
astfel de management al documentelor care s nu afecteze suveranitatea i
culturile naionale.
n acelai timp, att angajaii ct i clienii serviciilor informaionale
reprezint o mare diversitate cultural. Structura religioas i rasial ntr-o
comunitate are implicaii majore asupra stilului managerial i asupra furnizrii
serviciilor. Astfel de documente vor avea o influen deosebit asupra
comportamentului organizaional.
Diferitele valori culturale, atitudinile indivizilor, ambiiile, satisfaciile n
munc, autoritatea i orientarea timpului necesit recunoatere i respect, mai
ales din partea managerului.
Strategii pentru cunoaterea mediului
Serviciile informaionale opereaz n contextul a dou medii: intern i
extern. Amndou afecteaz modul n care serviciile informaionale sunt
conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clienii lor. Dac managerul i
personalul nu au o viziune clar asupra acestor medii i asupra impactului pe
care l au asupra operaiilor lor, munca le este n zadar.
Mediul extern cuprinde condiiile exterioare n care serviciile
informaionale opereaz. Cele mai multe organizaii opereaz n medii
complexe, n schimbare, care n mod continuu creeaz noi provocri care trebuie
controlate pentru a asigura supravieuirea i succesul.
Mediul intern al organizaiei cere aceeai atenie n conducere ca cel
extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaiei care i
influeneaz activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile
manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern.
De asemenea factorii mediului intern sunt influenai de mediul extern.
O sarcin principal a managementului este s se asigure c serviciul
informaional este performant i se adapteaz la schimbrile interne i externe.
Acest lucru poate fi realizat prin cteva procese.
Informaia iniial din mediul intern i extern trebuie s fie culeas,
asimilat i evaluat. Cteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza
SWOT, identificarea factorilor critici de succes i profilul de capabilitate
(capacitate).
O greeal a managementului ar fi s ignore sau s omit revizuirea
continu a performanelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern.
Adesea scuza pentru o astfel de practic este faptul c se consum mult timp.
Cei care fac astfel de afirmaii ar trebui s reflecteze asupra avantajelor
revizuirii pentru reducerea factorilor de risc n luarea deciziilor i pentru
furnizarea altor oportuniti. n acelai timp se minimizeaz ameninarea i
slbiciunea. Planificarea devine mai eficient prin folosirea unui astfel de
proces.

Cunoaterea mediului extern

Cunoaterea mediului extern n care opereaz serviciul informaional
este fundamental pentru aezarea acestuia astfel nct s beneficieze de
schimbrile tehnologice, obinerea resurselor i furnizarea serviciilor dorite de
clieni. Mediul extern este dinamic i este necesar s fie permanent scanat
pentru a identifica noile realiti, provocri i incertitudini.
Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de
planificare strategic. Aceasta permite managerilor s identifice schimbrile,
tendinele, oportunitile, ameninrile, i ofer de asemenea informaii de baz
pentru alte evaluri cum ar fi profilul de capacitate.
Complexitatea mediului
Prin scanarea numrului i naturii factorilor (determinanilor) mediului
extern, managerul descoper dac serviciul sau organizaia superioar opereaz
ntr-un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea i
stabilitatea mediului extern afecteaz structura, stilul managerial i cultura
organizaional.
Complexitatea mediului arat numrul de factori care afecteaz
organizaia. Un mediu simplu este acela unde numrul factorilor este de 4 sau 5.
Un mediu complex este cel n care peste 10 factori au impact asupra
organizaiei.
Stabilitatea arat gradul i frecvena schimbrii factorilor. Dac acetia i
schimb continuu intensitatea i ca rezultat i serviciul se schimb, mediul poate
fi considerat instabil. Turbulenele nu ntotdeauna influeneaz organizaiile n
acelai mod i n acelai timp.
Factorii (determinanii) mediului extern
Principalii factori care influeneaz serviciile informaionale i
organizaiile superioare acestora sunt:
condiiile economice;
resursele financiare disponibile;
situaia geografic;
gradul de integrare tehnologic i de inovare;
dezvoltarea istoric i originea serviciului informaional;
clienii i pieele;
piaa muncii i relaiile industriale;
disponibilitatea celorlalte resurse;
stratificarea industriei;
condiiile cultural sociale;
climatul politic.
Condiiile economice
Condiiile economice reflect sntatea general a economiei rii i
sectorului n care serviciul informaional opereaz. Condiiile economice pot
influena att cererea i utilizarea serviciilor de ctre clieni ct i aprovizionarea

i cererea de resurse. De exemplu, n cazul unui omaj ridicat, cererea pentru

servicii informaionale libere, cum ar fi cele care opereaz n afara bibliotecilor
publice, crete. omajul ridicat poate de asemenea s duc la o mare ofert pe
piaa muncii, ceea ce permite un grad mai ridicat de selecie.
Puterea de cumprare a serviciului n privina echipamentului, serviciilor
informaionale electronice sau a stocului de carte poate fi afectat de schimbri
n rata de schimb, rata inflaiei sau de criza aprovizionrii cu echipament.
Cererea de servicii poate fi n relaie invers cu abilitatea de a oferi
servicii. De exemplu, bugetele i puterea de cumprare a bibliotecilor i
serviciilor informaionale sunt n general n scdere n ultimii ani, n timp ce
clienii vin cu cereri mai multe i mai diverse.
Caracteristicile n schimbare ale economiei n privina inflaiei, pieei
muncii, pieei financiare i ratei de schimb ar trebui monitorizate. Deoarece
acum piaa informaiei este una global, economiile principale ale rilor
furnizoare de informaii (electronice sau tradiionale) ar trebui monitorizate
pentru a putea previziona tendina structurii preurilor.
Piaa informaiei, ea nsi dinamic, este influenat de oferta
internaional mare a furnizorilor de informaii i servicii. Potenialul
furnizorilor privai de documente electronice i tradiional, editurile, furnizorii
de servicii de telecomunicaii i cei de soft vor avea un impact puternic asupra
concurenei i preurilor.
Informaii privind condiiile economice pot fi obinute din paginile de
afaceri sau financiare de pe internet. Prin scanarea altor informaii profesionale
se obin date despre condiiile economice ale principalelor ri furnizoare i
despre efectele acestora asupra serviciilor informaionale.
Resursele financiare disponibile
Zilele n care resursele financiare disponibile serviciilor informaionale se
repartizau pornind de la bugetul pe anul precedent la care se aduga un procent
impus de inflaie au trecut. Tendina actual este ca bugetul s acopere numai
obiectivele fundamentale ale serviciului, iar costurile privind furnizarea
serviciilor sunt impuse clienilor. De aceea managerul trebuie s fi mai econom,
orientat ctre pia.
n stabilirea cheltuielilor totale va trebui s se in seama i de unele
modificri ale valorilor sau dobnzilor.
Activitile de marketing permit obinerea de informaii cu privire la alte
surse de venit precum i la pragul maxim n plata serviciilor al clienilor. Alte
surse de venit pot fi: crearea unor scheme eficiente de angajare, donaii,
sponsorizri sau furnizarea unor servicii complementare altor servicii.
Situaia geografic
Mediul geografic are n vedere att nivelul de bogie al clienilor ct i
distribuia geografic a operaiilor (filialelor). Aceste elemente pot s faciliteze
sau, dimpotriv, nivelul serviciului de informaii. Dar, pentru c cele mai multe
servicii sunt furnizate n form electronic, factorul distan devine

nesemnificativ, totui aspecte precum viteza fluxului de date sau suveranitatea

naional trebuie avute n vedere dac serviciul opereaz n mediul internaional.
Serviciile informaionale trebuie s fie poziionate astfel nct s ofere
cele mai bune servicii clienilor lor. Aceasta nseamn c utilizatorul nu trebuie
s mearg prea mult pentru a obine informaii, altfel clientul trebuie s dispun
de canale de telecomunicaii i de echipamente adecvate pentru a obine servicii.
De exemplu, clienii care doresc acces la documentele multimedia au nevoie de
canale de telecomunicaii care s permit un flux mare de date, spre deosebire de
cei care doresc numai informaii de tip text.
Bibliotecile publice, chiocurile sau alte servicii publice ar trebui aezate
n/sau lng centre comerciale la care se ajunge uor cu maina proprie sau cu
mijloacele de transport n comun. Bariere precum distana, nlimea, sau bariere
teritoriale cum ar fi cele politice sau mrimea campusului pot determina clienii
s renune la serviciile informaionale.
Gradul de integrare tehnologic i de inovare
Tehnologia poate fi definit ca acele cunotine i tehnici disponibile
pentru a produce bunuri i servicii. Complexitatea tehnologiei influeneaz
abilitile i competenele angajailor i clienilor serviciilor informaionale. Ea,
de asemenea, poate spori sau inhiba abilitatea serviciului de adaptare rapid la
schimbare.
Avantajul competitiv poate fi obinut fie fiind primul pe pia, fie avnd
abilitatea de a ajunge n vrf printr-o aplicaie unic a tehnologiei n furnizarea
serviciilor informaionale specializate pentru clieni. Serviciul informaional
poate oferi alte servicii care s l situeze ntr-o poziie strategic n competiia pe
pia. Oricum, dac tehnologia este att de complex nct s inhibe capacitatea
de a rspunde la schimbare, atunci ea nsi devine o barier pentru organizaie.
Nivelul la care tehnologia este integrat ntr-o activitate a organizaiei,
precum i capacitatea de comunicare cu utilizatorii, va influena abilitatea
organizaiei de a se afla naintea concurenilor. De exemplu, o editur poate
obine avantaj competitiv dac ofer posibilitatea de comand electronic i
servicii unice. De asemenea, acele structuri informaionale care ofer servicii ce
vin n ntmpinarea nevoilor clienilor prin folosirea unei tehnologii adecvate
vor avea o clientel mai fidel dect cele care nu o fac.
Schimbrile tehnologice sunt att de rapide nct ceea ce astzi este nou
mine poate fi vechi. Tehnologia depit poate fi costisitoare pentru organizaie
i inutil pentru clieni. Accentul va trebui s se pun nu numai pe informaiile
privind noua tehnologie ci i pe descoperirea unor noi aplicaii pentru cea
existent care s permit o mai bun furnizare a serviciilor i creterea
productivitii.
Dezvoltarea istoric i originea organizaiei
Prezentul i viitorul ntotdeauna se sprijin pe trecut. Pentru a putea face o
prognoz asupra viitorului este necesar s se ia n considerare tendinele
trecutului. n timp ce viitorul nu este niciodat sigur, pornind de la

probabilitatea de repetare n aceleai condiii a tendinelor trecutului se pot face

mai bune predicii asupra viitorului.
Dezvoltarea istoric i politicile curente vor avea un impact puternic
asupra valorilor i culturii organizaionale, asupra resurselor alocate i a modului
n care serviciile pot fi furnizate.
Clienii i pieele
Ca s furnizeze servicii eficiente, managerul trebuie s cunoasc piaa,
adic utilizatorii actuali i poteniali precum i statutul acestora. Nevoile
clienilor poteniali ar trebui luate n considerare deoarece serviciile
informaionale nu pot acoperi ntreaga pia. Aceasta nseamn c unele servicii
mai puin cerute vor fi reduse sau anulate pentru a oferi altele ntr-o zon cu
cerere crescut.
Schimbrile de pe pia cuprind att schimbri fundamentale ale pieei ct
i schimbri ale nevoilor ntr-o pia existent. Pentru analiza pieei cercettorii
pot folosi studii, chestionare, interviuri n grup sau individuale, discuii.
Factorul demografic
Cercetarea pieei cuprinde i analiza demografic a clienilor actuali i
poteniali. Limba, cultura, veniturile, puterea de cumprare, vrsta, distribuia i
mobilitatea populaiei sunt elemente care pot influena furnizarea de servicii
informaionale. Serviciile informaionale specializate ofer informaii despre
angajat sau despre profilele organizaionale cum ar fi aria de expertiz, poziii,
responsabiliti, informaii utile procesului de planificare sau cercetrii pieei.
Piaa muncii i relaiile concureniale
Relaiile concureniale sau condiiile de munc oferite pot afecta
capacitatea serviciilor informaionale de a atrage oameni importani. Acestea pot
afecta bugetul, avansrile, clasificarea angajailor i condiiile de munc.
Legislaia, de asemenea, poate influena procedurile de selecie a personalului.
Serviciile informaionale, ca toate organizaiile de altfel pun accentul pe o
for de munc competent. Fr o instruire adecvat i abiliti personale,
capacitatea de a furniza servicii informaionale de calitate este afectat. Calitatea
i cantitatea muncii sunt influenate de nivelul i numrul cursurilor n
universiti i instituii de pregtire. Coninutul cursurilor de pregtire sau
perfecionare trebuie s reflecte schimbrile de pe pia.
Disponibilitatea resurselor
Funcionarea serviciilor informaionale necesit acces la resurse din
mediul extern. Crile, revistele, documentele multimedia, staiile de lucru,
hard-ul, soft-ul, informaiile electronice, toate i au originea n mediul extern.
Schimbrile influeneaz capacitatea de aprovizionare cu astfel de bunuri
care n timp poate afecta furnizarea serviciilor informaionale. Aceste schimbri
pot duce la dispute concureniale, crize n producie, creterea costurilor,
discontinuiti n aprovizionarea cu produse sau servicii.
Stratificarea concurenial

Concurena poate fi definit ca acei competitori sau poteniali competitori

implicai n acelai tip de afaceri. Concurenii pot fi grupai n funcie de
caracteristicile proprietii, serviciilor sau pieelor.
n orice domeniu exist lideri i outsideri. Pentru asigurarea unei baze
comune i a unei msuri n controlul calitii, n diferitele tipuri de servicii
informaionale trebuie s existe standarde minime.
Standardele pot fi aplicate la nivel internaional, naional sau
organizaional. Standardele internaionale acoper situaiile unde este necesar ca
informaia s fie transmis n afara rii, de exemplu standardele sau
protocoalele utilizate n transmisiile telefonice sau fax. Standardele naionale pot
fi utilizate n transmiterea meta-datelor (date care descriu calitatea altor date)
ntre organizaiile dintr-o ar. Standardele pentru meta-date au devenit
universale n descriere. Standardele organizaionale sunt acele instrumente
utilizate numai n cadrul organizaiei, spre exemplu o suit de versiuni de
soft-uri pentru automatizarea birourilor.
Condiiile cultural-sociale
Climatul social i cultural din mediul extern n care opereaz serviciul
informaional afecteaz activitatea acestuia. Valorile sociale reflect coninutul,
serviciile i atitudinile angajailor n munc.
Climatul politic
Climatul politic are o influen major asupra managementului serviciilor
informaionale, mai ales n privina modului n care angajaii i clienii sunt
privii i asupra tipurilor de servicii furnizate. De exemplu, concepiile politice
asupra testrii pieei sau asupra ncheierii contractelor au impact puternic asupra
rolului i obiectivelor managementului, care mai departe influeneaz furnizarea
serviciilor, contractul de management sau cumprarea serviciilor.
Stakeholder-ii pot avea o influen semnificativ asupra procesului
decizional. n mod normal acetia nu se implic n activitile de zi cu zi, dar au
un impact considerabil asupra iniiativelor strategice n servicii.
Factorii mediului intern
Succesul unei organizaii ntr-un mediu cu o competiie puternic este
dependent ntr-un grad ridicat de contribuia angajailor si. Acesta este
influenat de percepiile i sentimentele lor fa de organizaie. Nevoile i
ateptrile oamenilor pot fi sporite sau frustrate de unele aspecte din organizaie.
Interaciunea
oamenilor
i
structura
influeneaz
procesele
comportamentale cum ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea,
managementul conflictului, procesul decizional, celelalte comportamente
inter-personale. Toate acestea influeneaz output-urile muncii i nivelul
ataamentului fa de organizaie.
Prezentm n continuare o descriere a principalilor factori din interiorul
organizaiei care influeneaz rmnerea n competiie a acesteia.
Structura organizatoric

Complexitatea i rapiditatea schimbrilor din mediul extern influeneaz

structura organizatoric intern. Structurile organizatorice devin din ce n ce mai
aplatizate, cu mai puine niveluri, pentru a rspunde mai rapid schimbrilor
mediului. Tendina este vizibil mai ales n organizaiile mici unde structurile
sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaiei s se adapteze mai uor
schimbrii.
Cultura
Pentru angajaii care opereaz ntr-un mediu n schimbare, comunicarea
pe orizontal sau pe vertical este absolut necesar. Accentul se pune mai mult
pe furnizarea sfaturilor i informaiilor relevante dect pe instruciuni i decizii.
Cultura influeneaz luarea deciziilor n condiii de risc i inovare.
n orice organizaie trebuie s existe respect pentru i ntre oameni.
Indivizii sunt apreciai i recompensai mai ales pentru performane i inovare.
Frecvent sunt oferite faciliti de autoperfecionare. Important este i
capacitatea de a realiza expertize, contacte i legturi cu exteriorul organizaiei.
Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent schimbare, un mare accent se
pune pe valori organizaionale precum: ncrederea, deschiderea, capacitatea
individual de a realiza legturi n organizaie.
Stilul managerial
Managerii cu cel mai mare succes n meninerea competitivitii n
condiii de schimbare sunt cei care au o viziune clar asupra viitorului. Acetia
colaboreaz cu angajaii i se bucur de sprijinul acestora. Acestea sunt
caracteristicile stilului participativ. Adic luarea deciziilor n grup. n aceast
situaie exist o structur de control cu un nalt grad de comunicare n ambele
sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul decizional, iar
accentul se pune pe expertize personale.
Comunicarea
Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la orice
informaii necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la informaie ntr-un
mediu bazat pe ncredere este permis i stakeholder-ilor.
Tehnologia
Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al comunicrii n
organizaie i cu stakeholder-ii. Ea este folosit pentru obinerea avantajului
competitiv prin ctigarea ncrederii clienilor, prin abilitatea de a oferi beneficii
i servicii specifice pe care alii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este
suport pentru comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai.
Tendina de lucru n reea i acces la informaia electronic din afara
organizaiei este vizibil i mult mai eficient dect controlul centralizat ntr-o
singur baz de date. Aplicaiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaionale
i inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor i
integrare i mai puin pe proiectarea unor sisteme informaionale izolate care
permit numai realizarea unor funcii singulare cum ar fi statele de salarii, fr

ns a oferi acces i la alte informaii privind managementul resurselor umane

sau alte sisteme informaionale financiare.
Auditul strategic
Auditul strategic furnizeaz informaii eseniale managerului care le poate
folosi n planificarea strategic sau pentru marketingul strategic. Dup scanarea
i analiza mediului intern i extern n care serviciul informaional opereaz,
managerul ar trebui s foloseasc auditul strategic pentru a determina rolul
serviciului informaional n mediul su, influena i imaginea acestuia, i
serviciile pe care le ofer.
De asemenea, auditul ofer informaii cu privire la clienii actuali i
poteniali, stakeholder-i, concureni i ali factori influeni i informaii despre
mecanismele de implementare i evaluare. Cunoaterea acestor factori ar trebui
s-l fac pe manager contient de oportunitile i ameninrile asupra
serviciului i s creasc abilitatea de a le controla.
Dac aceast cunoatere este extensiv i acoper toate domeniile
relevante ale mediului elementele de surpriz sunt reduse, ceea ce permite chiar
un anumit control asupra riscului. Planificarea poate fi i ea mai uoar, mai
exact, mai eficient.
Cu toate acestea accidentul i ansa vor juca un rol important n dinamica
mediului. Oricum rolul managerului va fi de a preveni elementul surpriz, de a
rspunde i de a se adapta schimbrii, astfel nct s asigure serviciului
supravieuirea pe termen lung.
Auditul strategic pentru serviciile informaionale
n continuare prezentm un audit strategic care poate fi folosit n serviciile
informaionale. ntrebrile lui au fost adaptate dup auditul strategic al lui
Wheelen i Hunger.
Viitor
1. Crui sector credei c va aparine organizaia n viitor (serviciilor
informaionale, industriale)?
2. Care sunt principalele tendine n dezvoltarea serviciilor
informaionale?
3. Care sunt principalele influene strategice care vor avea un puternic
impact asupra managementului i utilizrii serviciului informaional?
4. Unde urmrete (dorete) s fie n viitor serviciul informaional?
Prezent
5. Care este viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile i politicile
serviciului?
6. Sunt toate acestea clar formulate?
7. Sunt toate acestea potrivite una cu cealalt i cu mediul?
Influena stakeholder-ilor
8. Care sunt principalii stakeholder-i?
9. Cum influeneaz acetia deciziile operaionale i politicile?
10. Contribuie sau nu la succesul serviciului?

11. Particip activ i sugereaz direciile viitoare de dezvoltare ale

serviciului sau nu?
12. Se bucur sau nu de simpatie n serviciu?
Managerul
13. Care este stilul managerial abordat?
14. Contribuie sau nu la succesul serviciului?
15. Exist o abordare sistemic a planificrii i a mediului?
16. Particip activ i sugereaz direciile viitoare de dezvoltare ale
serviciului sau nu?
17. Se bucur sau nu de simpatie n serviciu?
Mediul extern
18. Care sunt factorii majori ai mediului extern care afecteaz serviciul?
19. Care sunt mai importani acum? Dar n viitor?
20. Care sunt oportunitile i ameninrile pentru serviciu n privina
mediului extern?
Mediul intern
21. Care sunt factorii interni care influeneaz competitivitatea
serviciului?
22. Exist o cultur organizaional bine definit?
23. Este cultura potrivit cu viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile i
politicile serviciului?
24. Care este impactul factorilor interni asupra serviciului ?
25. Sunt potrivite politicile serviciului cu cele ale structurii superioare (ex.
relaia filial-centru)?
26. Este compatibil stilul managerial cu schimbrile mediului?
27. Care este elementul (punctul) forte al serviciului?
28. Cum este abordat conflictul n serviciu? Exist mecanisme potrivite de
abordare?
29. Exist opoziie din partea personalului? Dac da, de ce?
30. Care este performana serviciului n comparaie cu alte servicii?
31. Cum influeneaz performana, potrivirea dintre angajat i munca sa?
32. Exist tehnici adecvate pentru evaluarea i mbuntirea
performanei?
33. Care sunt obiectivele curente de marketing?
34. Sunt acestea adecvate i clar formulate?
35. Cum este tratat controlul calitii serviciilor pe care le ofer?
36. Are serviciul clar definit segmentul de pia pe care l deservete
(clienii)? Ce mecanisme folosete pentru a obine informaii despre
clieni?
37. Este planificarea legat de nevoile organizaiei i ale clienilor?
38. Este tehnologia un suport pentru nevoile serviciului i ale clienilor?
39. Care sunt obiectivele financiare curente ale serviciului? Sunt ele n
relaie cu cele ale structurii superioare?

Alte probleme
40. Sunt viziunea, misiunea, obiectivele, strategiile, politicile serviciului
potrivite cu direcia viitoare de dezvoltate a sectorului serviciilor
informaionale i industriei?
41. Ar trebui s fie schimbate? Dac da, ce efect va avea asupra
serviciului?
42. Exist alte alternative strategice? Dac da, care sunt acestea?
Implementarea
43. Ce tipuri de programe adecvate strategiei ar trebui dezvoltate i
implementate?
44. Cine ar trebui s le dezvolte i s aib responsabilitatea acestor
programe?
45. Sunt suficiente resursele financiare, tehnice, umane i informaionale
pentru implementarea noilor programe?
Evaluarea performanei
46. Sunt potrivite standardele utilizate n msurarea performanei?
47. Este capabil actualul sistem de informare s ofere feed-back (rspuns)
asupra msurrii performanei?
Factorii cheie ai succesului
Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente, cele mai importante, care
pot asigura succesul serviciului. Managementul trebuie s se concentreze asupra
determinanilor cheie care pot asigura succesul serviciului. Exemple de astfel de
factori sunt: viziunea managerului, motivarea i cunotinele personalului,
calitatea serviciilor, receptivitatea fa de clieni, sprijinul managerial.
Aceti factori reprezint componentele cheie care trebuie s existe n orice
serviciu dac se dorete succesul. Prin utilizarea lor anumite scopuri pot fi
clarificate i nivelurile de performan identificate. Angajaii i stakeholder-ii
vor fi astfel contieni de problemele i prioritile eseniale n furnizarea
serviciilor. Un exemplu poate fi timpul de rspuns pentru satisfacerea cererilor
clienilor. Abilitatea de a rspunde rapid la orice cerere este esenial, aceasta
este un factor critic n asigurarea succesului serviciului.
Cu ajutorul factorilor cheie angajaii pot identifica scopurile i prioritile
muncii lor. Serviciul are succes atunci cnd obiectivele sunt realizate. Rata de
receptivitate asupra cererilor clienilor poate fi utilizat de asemenea ca un
indicator de msurare a performanei.
Profilul de capabilitate
Profilul de capabilitate este un mijloc de evaluare a forelor i
slbiciunilor serviciului n scopul abordrii oportunitilor i ameninrilor
mediului extern. Capabilitatea n domeniul managementului, marketingului,
tehnologiei, finanelor ajut la identificarea forelor i slbiciunilor n scopul
abordrii variabilelor mediului intern i extern.

Capabilitatea managerului poate fi msurat prin aprecieri asupra

existenei i utilizrii planurilor strategice, imaginii serviciului, vitezei de a
rspunde la schimbare, comunicrii i controlului, abilitatea serviciului de a
atrage i a pstra oameni cu o nalt creativitate i asupra culturii
organizaionale.
Capabilitatea n marketing poate fi demonstrat de nivelul de fidelitate i
satisfacie a clienilor, raportul dintre clienii actuali i cei poteniali, calitatea
serviciilor, abilitatea de a menine dezvoltarea.
Prezena abilitilor tehnice, complexitatea i aplicaiile tehnologiei,
utilizarea resurselor i personalului, economii materiale, valutare n
achiziionarea echipamentelor, nivelul de coordonare i compatibilitate i
integrarea i eficiena serviciului sunt civa factori care pot determina
capabilitatea tehnic a serviciului informaional.
Capabilitatea financiar este determinat de accesul la capital i de
stabilitatea costurilor.
Pentru completarea profilului se realizeaz un grafic de tip bare care
detaliaz gradul de putere i slbiciune pentru fiecare categorie. Dei metoda are
un grad ridicat de subiectivism, este destul de utilizat. Ea ofer mijloace pentru
examinarea poziiei serviciului n strategie i arat zonele care necesit o mai
mare atenie.
Mecanismele descrise sunt instrumente utile n evaluarea i nelegerea
att a mediului intern ct i a celui extern n care opereaz serviciul
informaional. Aceast nelegere este absolut necesar n orice aciune de
planificare strategic.
Planificarea strategic n biblioteci
Planificarea trebuie s fie nucleul ntregii activiti manageriale, deoarece
este implicat n toate segmentele acestui proces de dezvoltare. Planificarea este
un proces analitic ce implic evaluarea viitorului, stabilirea unei misiuni,
formularea unor obiective n contextul acelui viitor, imaginarea cilor de aciune
pentru atingerea acelor obiective, toate nscrise ntr-un program de aciune
adecvat.
Condiiile n continu schimbare ale lumii contemporane, creterea
enorm a volumului i varietii materialelor documentare, creterea
vertiginoas a preurilor publicaiilor, introducerea noilor tehnologii,
modificarea structurilor de organizare a cercetrii i a celor instituionale,
precum i resursele financiare limitate fac ca planificarea s fie o cerin vital i
de mare actualitate.
Cu toate acestea procesul de planificare continu s fie neglijat n
biblioteci ca i n multe alte organizaii. Motivele sunt multiple. S-a format ideea
greit c planificarea ar fi un proces necesar numai n structurile economice, nu
i n cele culturale. Cei mai muli dintre managerii bibliotecilor evit s fac o

planificare adecvat motivnd c este un proces prea dificil, care necesit mult
timp. Alii pur i simplu nu tiu s o fac.
Afirmaii de genul n aceast perioad de permanente transformri,
planificarea este o aciune hazardat sau Nu avem timp pentru planificare
deoarece suntem prea ocupai cu treburile curente sunt des ntlnite n lumea
managerilor de biblioteci.
n cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale, miznd pe unele
succese din trecut i pe o anumit experien, se bazeaz pe intuiie n luarea
deciziilor. Din pcate experiena, intuiia, prezena de spirit, calitile
intelectuale nu mai sunt suficiente, mediul ambiant decizional actual este prea
complex, rezultatele sunt influenate acum de prea multe variabile.
Planificarea cu cea mai larg rspndire i utilizare n ultimele decenii
este planificarea strategic sau planificarea pe termen lung. Aceasta reprezint,
n concepia lui Peter Drucker, un proces continuu de luare sistematic a unor
decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), avnd cunotin de
consecinele viitoare ale acestora; nseamn organizarea sistematic a activitii
necesare pentru ducerea la ndeplinire a deciziilor respective; i totodat
nseamn msurarea realizrilor obinute n urma deciziilor n comparaie cu
rezultatul scontat, printr-o permanent studiere organizat a reaciilor clienilor.
Astzi strategia este un concept de mare actualitate, studiat de toi marii
specialiti ai domeniului. Mintzberg, examinnd 1495 de lucrri consacrate
strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
strategia. Termenul originar de art a generalului a cptat n prezent sensuri
noi. Referindu-ne strict la domeniul economic, n literatura de specialitate exist
numeroase definiii ale conceptului. Michel Porter, specialistul numrul 1 n
problema strategiei n prezent, arat c aceasta const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce
furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional.
i specialitii romni sunt preocupai de aceast problem. Astfel, Ovidiu
Nicolescu definete strategia ca: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei
pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei5. Din aceast definiie rezult trsturile sale definitorii:
- strategia are n vedere realizarea unor scopuri clar formulate, specificate n
misiune i n obiective;
- strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei (n general 3-5 ani);
- sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;
- coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale ale organizaiei;
- strategia trebuie s reflecte interesele stakeholder-ilor (proprietari,
manageri, salariai, clieni, furnizori);
- strategia reflect cultura organizaiei;
- strategia este un rezultat al negocierilor stakeholder-ilor;
5

NICOLESCU, O. Management. Bucureti: Editura Economic, 2000. p. 131.

- strategia are un caracter formalizat, fiind cuprins ntr-un plan;

- scopul principal al elaborrii strategiei este obinerea avantajului
competitiv.
Definiia mai sus menionat cuprinde i componentele strategiei:
misiunea, obiectivele fundamentale (scopurile), opiunile strategice, resursele,
termenele i avantajul competitiv.
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale, prin care o organizaie se difereniaz de alt organizaie i din
care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate de timp, n general 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
organizaiei sau la componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se divid n dou categorii: cuantificabile i
necuantificabile. n prima categorie se nscriu n special obiectivele economice,
care n biblioteci pot fi reflectate prin intermediul msurtorilor i indicatorilor
de evaluare a activitii. Dei literatura de specialitate recomand numeroase
msurtori i indicatori pentru evaluarea activitii (un studiu efectuat ca parte a
Planului European pentru Biblioteci n cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al
DG-XIII din Comisia Comunitii Europene propune un instrumentar de analiz
i de evaluare format din 47 de msurtori i 52 de indicatori iar un manual
despre indicatorii i msurtorile de performan alctuit de King Research Ltd.
recomand 81 de msurtori i 153 de indicatori), n general bibliotecile
romneti folosesc:
indicatorii de dinamic pentru fonduri sau cititori;
indicatorul de frecven;
indicatorul de dotare sau de nzestrare cu fonduri;
indicatorul de lectur sau de consultare;
indicatorul de circulaie a fondurilor;
populaia int;
cititori nscrii;
cititori frecven;
volume consultate.
Cele mai multe obiective din bibliotec se nscriu n cea de-a doua
categorie, obiectivele necuantificabile sau greu cuantificabile. Din aceast
categorie fac parte n special acele obiective legate de satisfacia cititorilor.
Opiunile strategice sunt acele modaliti pe baza crora se stabilete cum
este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea
menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de
management, specializarea, modernizarea organizrii, informatizarea
activitilor. n ceea ce privete bibliotecile, principalele abordri strategice
adoptate n prezent sunt informatizarea i proiectarea unor noi sisteme de
management.

Resursele sunt prevzute n strategii sub forma fondurilor circulante i a

celor pentru investiii. Problema resurselor este una dintre cele mai grave pentru
biblioteci. Din pcate alocaiile bugetare au sczut permanent, ele nemaifiind n
concordan cu explozia informaional. Din aceast cauz se impune cutarea
unor surse complementare cum ar fi: plata informaiei (taxe), servicii pentru
utilizatori, realizarea de publicaii proprii. Alte soluii ar mai putea fi: reducerea
cheltuielilor, procesul de selecie a documentelor s opereze cu mai mult
exigen, utilizarea unor ci gratuite pentru dezvoltarea coleciilor (schimbul
interbibliotecar, donaia), sponsorizri, obinerea de rabaturi pentru documente
din partea productorilor, acestea putnd ajunge pn la 50%.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n
stabilirea termenelor se impune determinarea realist a acestora, n condiiile
preocuprii pentru comprimarea perioadelor implicate, fr ns a afecta
calitatea serviciilor oferite.
Avantajul competitiv n opinia lui Michel Porter nseamn asigurarea unui
cost redus a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale de
produsele similare oferite de ceilali sau de majoritatea concurenilor. nscrierea
unei astfel de componente n strategia unei biblioteci poate s par pentru muli
ciudat, dar apariia concurenilor mai ales n sectorul privat (centre de
informare documentar, biblioteci) va determina bibliotecile s ia n calcul i
acest element.
n opinia celor mai muli autori romni conceperea unei strategii implic
un proces structurat n patru etape: fundamentarea strategiei, elaborarea,
implementarea i evaluarea.
n fundamentarea unei strategii trebuie s se porneasc de la cteva
premise:
- diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei (demarare, cretere,
maturitate, declin);
- luarea n considerare a intereselor stakeholder-ilor;
- asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor;
- abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei;
- flexibilitatea strategiei;
- internaionalizarea activitilor economice;
- transferul internaional de know-how managerial.
Etapa de fundamentare va cuprinde urmtoarele elemente:
- identificarea i luarea n considerare a prognozelor privind mediul n care
opereaz organizaia;
- realizarea unor studii complexe de diagnosticare;
- efectuarea de studii aprofundate de marketing;
- realizarea de studii ecologice.
Cea de-a doua etap, elaborarea strategiei, va avea n vedere urmtoarele
aspecte:

- formularea misiunii;
- precizarea obiectivelor fundamentale;
- stabilirea opiunilor strategice;
- dimensionarea resurselor;
- fixarea termenelor;
- stabilirea avantajului competitiv.
Etapa a treia, implementarea strategiei, cuprinde dou faze:
- pregtirea implementrii (pregtirea climatului; asigurarea premiselor
tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare);
- operarea schimbrilor strategice preconizate.
n general astfel de procese se ncheie cu o etap de evaluare care
cuprinde compararea obiectivelor fundamentale nscrise n plan cu efectele
generate de aceste procese. Evaluarea poate declana efectuarea unor corecii i
perfecionri, care uneori pot conduce la o nou strategie.
Model strategic pentru biblioteci6
n procesul de planificare bibliotecile ar trebui s foloseasc modele
strategice precum cel creat de specialista britanic Christine Abbot. Acest
model , n 7 etape, trebuie adaptat cerinelor fiecrei biblioteci sau instituii de
informare n parte (fig. 1).
1. Definirea misiunii bibliotecii

7. Verificarea i eventual
redefinirea obiectivelor

2. Definirea produselor i
serviciilor
6. Compararea
caracteristicilor de
performan cu obiectivele

3.Definirea caracteristicilor

5. Culegerea i analiza datelor

performan
4.de
Alocarea
mijloacelor

Fig. 1. Model strategic pentru biblioteci

1. Definirea misiunii bibliotecii

Claritatea asupra sarcinilor i obiectivelor este esenial n activitatea
bibliotecilor i mai ales n cea de evaluare. Misiunea bibliotecii reprezint
ntotdeauna baza de pornire a evalurii. Din pcate, n multe biblioteci se
pornete de la ideea c toi cunosc aceast misiune. n realitate imaginea acestei
misiuni este mai curnd vag. Un exemplu de bibliotec cu o misiune clar,
fixat n scris i susinut de ntreg personalul este biblioteca Institutului de
6

Managementul n biblioteci. Bucureti: Kriterion, 1998, p. 145.

Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology). Aceasta

i-a stabilit urmtoarele obiective strategice:
Fondurile i serviciile trebuie s fie adaptate optim la nevoile
clienilor bibliotecii;
Folosirea inovativ a noilor tehnologii;
Personalul bibliotecii trebuie s aib caliti necesare pentru
a putea oferi servicii de nalt calitate;
Biblioteca trebuie s ofere un spaiu atractiv pentru utilizatori
i pentru personal;
Biblioteca trebuie s aloce ntr-un mod inovativ i flexibil
resursele existente i s-i concentreze eforturile asupra gsirii de noi
resurse;
Nu trebuie s fie schimbate sau oprite serviciile deja
orientate spre nevoile utilizatorilor.
2. Definirea produselor i serviciilor
Oferta de produse (fond documentar, baze de date) i de servicii
bibliotecare trebuie s cuprind sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest
lucru poate prea ciudat, dar uneori nu este aa. De exemplu, n mai toate
bibliotecile, pentru referenii de specialitate nu sunt definite linii directoare
pentru achiziii i din aceast cauz pot aprea numeroase probleme.
3. Definirea caracteristicilor de performan
Urmtoarele caracteristici sunt n opinia autorului relevante pentru
procesul de evaluare n toate tipurile de biblioteci:
Satisfacia clientului
Eficiena economic
Penetrarea pieei
Numrul de clieni reali n raport cu numrul celor poteniali
Acceptarea serviciilor oferite
Rapiditatea punerii la dispoziia clienilor a produselor i
serviciilor
Cifra de afaceri (mprumuturi, informaii)
Punerea la dispoziie a documentului sau informaiei n timp
util
Acurateea produselor i serviciilor
Exactitatea (relevana)
Costurile
Productivitatea
4. Alocarea mijloacelor

n etapa a patra resursele existente sunt mprite pe fiecare produs i

serviciu n parte.
5. Culegerea i analiza datelor
n aceast etap trebuie stabilit ce date s fie prelevate pentru a putea apoi
dispune de informaiile necesare. Pe lng datele prelevate n mod curent, e bine
s se evidenieze date pentru o perioad anume de timp. Personalul trebuie s fie
informat asupra scopului prelevrii, asupra scopului culegerii datelor i s fie
implicat n stabilirea caracteristicilor.
Pe ct posibil datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva
personalul de munci manuale.
Utilizatorii nu ar trebui chestionai dect atunci cnd este absolut
necesar.
Avem experiena c, de obicei, cititorii accept cu mult plcere s fie
chestionai n legtur cu biblioteca, dar nu doresc s lucreze pentru bibliotec,
completnd chestionare.
n cele ce urmeaz prezentm principalele categorii de date ce pot fi
evideniate n serviciul de relaii cu publicul:
- Grupuri active de utilizatori;
- Statistica mprumuturilor (documente mprumutate, prelungiri,
rezervri);
- Informaii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
- Cursuri de utilizare a bibliotecii;
- Accesri ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
- Folosirea slii de lectur;
- Servicii de semnalare i de bibliografiere;
- mprumut interbibliotecar;
- Servicii tehnice n depozit;
- Xerocopieri;
- Costuri nregistrate n acest serviciu.
Rapiditatea serviciilor poate fi analizat de ctre bibliotec. Punerea la
dispoziie a documentelor sau informaiilor n timp util, acurateea, exactitatea
pot fi evaluate n ultim instan numai de ctre utilizator. De aceea satisfacia
clientului este o caracteristic deosebit de important. Ea nu se poate msura
statistic. Datele astfel obinute trebuie analizate, interpretate prin prisma
obiectivelor bibliotecii.
6. Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele
n urmtoarea etap se compar cifrele obinute cu obiectivele propuse i
se verific dac resursele alocate (finane, personal, materiale) au fost folosite n
mod optim pentru atingerea obiectivelor.
7. Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor

Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arta, cu toate

eforturile depuse, i deficiene, nu numai succese. Ca o consecin a acestui fapt,
n anumite cazuri fluxul organizatoric sau organizarea personalului trebuie
regndite, alocarea de fonduri trebuie refcut sau obiectivele propuse trebuie
revizuite. Alegerea i aplicarea instrumentelor i metodelor pentru depirea
acestor deficiene este una din cele mai grele sarcini ale managementului ntr-o
bibliotec. Acesta ar putea fi i motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu
n fluxul de organizare sau n obiectivele individuale ale bibliotecilor.
Este bine s se ia n calcul toate posibilitile, fr prejudeci.
Schimbrile de flux organizaional sunt poate cel mai uor realizabile, dar
reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajai, schimbarea
mpririi muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu
de pus n practic, pentru c, pe lng chestiuni salariale sau juridice, mai apare
i factorul psihologic, care nu trebuie neglijat.
Poate cea mai grea sarcin este adaptarea obiectivelor bibliotecii la
schimbri, la noile cerine. Se poate ntmpla, spre exemplu, ca servicii
tradiionale precum ntocmirea de bibliografii, s fie ntrerupte datorit cererilor
sczute ale utilizatorilor i consumului mare de resurse; ele vor fi preluate contra
cost din alt parte.
Pentru toate bibliotecile aplicarea strategiilor i metodelor de
management reprezint un exerciiu nou, nu tocmai obinuit. Instituiile
bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din punct de vedere al
organizrii n mare msur unor instituii ale administraie public. Pe de alt
parte, bibliotecile publice dar i celelalte categorii vor trebui s se adapteze
legilor economiei de pia i s aplice n activitatea lor metodele i tehnicile
tiinei managementului.
Politica de dezvoltare a coleciilor
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor. n esen, aceastea cuprind un set de obiective pe termen mediu ce se
refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia,
mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de
ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele
finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.(O. Nicolescu)
Politicile se deosebesc de strategii prin:
- orizont mai redus, ntruct se refer la perioade mai scurte, de regul 1 an;
- grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al
organizaiei.
Politica de dezvoltare a coleciei nu trebuie confundat cu politica de
selecie sau cu politica de achiziie. Dei politica de selecie i de achiziie poate
conine majoritatea informaiilor ce vor fi gsite ntr-o politic bun de
dezvoltare a coleciei, ele nu includ cteva puncte importante.

Politica de dezvoltare a coleciei reprezint formularea n scris a unui plan

care furnizeaz detalii cu scop de ndrumare a personalului bibliotecii. Astfel,
formularea politicii este un document ce prezint un plan de aciune i de
informare care este utilizat pentru a ndruma personalul n luarea de decizii; n
mod specific, politica este consultat atunci cnd se decide care domeniu trebuie
s se aib n vedere pentru cumprarea de materiale i ct accent ar trebui s
primeasc fiecare.
Unul dintre motivele majore pentru care bibliotecile nu i actualizeaz
frecvent politica de dezvoltare a coleciei este c o bun formulare a politicii
trebuie s se bazeze pe foarte multe date. Trebuie s se cunoasc:
1) punctele tari i punctele slabe ale coleciei;
2) comunitatea pe care o servete biblioteca i n ce direcie se ndreapt
aceasta;
3) alte resurse disponibile pe plan local utilizatorilor bibliotecii i cele
accesibile prin mprumut interbibliotecar.
Formularea unei politici urmrete:
1) s ajute la cunoaterea prilor coleciei care ar trebui dezvoltate;
2) s ajute la dezvoltarea coordonrii ntre diferii indivizi responsabili de
colecie;
3) s ajute la realizarea unei consecvene n cadrul coleciei;
4) s ajute la reducerea numrului de decizii ad-hoc care trebuie s fie luate cu
privire la colecie;
5) s ajute la evitarea confuziei att n rndul selectorilor ct i n cel al
utilizatorilor cu privire la dezvoltarea coleciilor.
Ultimul punct este poate cel mai important. O formulare a politicii poate
fi un mijloc eficient de comunicare cu utilizatorul.
Acum civa ani Asociaia Bibliotecilor de Cercetare a finalizat un studiu
asupra politicilor din bibliotecile universitare. Dei studiul a pus accent pe
mediul universitar, cteva fapte importante au rezultat din aceast lucrare i ele
se aplic tuturor bibliotecilor.
Elementele de baz ale politicii:
I. Educative
1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale de instruire ale comunitii
- materiale
- faciliti
- personal
- servicii
2. Sprijinul bibliotecii pentru autoinstruirea informal
- materiale
- faciliti
- personal
- servicii
3. Importana i proporia resurselor care s se aloce acestor programe

4. Prioritatea acestor servicii

II. Informative
1. Sprijinul bibliotecii pentru programele de cercetare formale ale comunitii,
att individuale ct i ale organizatorilor
- materiale
- personale
- servicii
- faciliti
2. Importana i proporia resurselor care s se aloce
3. Prioritatea acestor programe
III. Recreative
1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale recreative din cadrul
comunitii (aceleai subdiviziuni ca la II. 1)
2. Sprijinul bibliotecii pentru nevoile recreative individuale (aceleai
subdiviziuni ca la II. 1)
3. Importana i proporia resurselor care s se aloce
4. Prioritatea acestor programe
IV. Coleciile
1. Sfera, profunzimea i organizarea coleciei generale
2. Tipurile de materiale care s fie asigurate i ntreinute
3. Responsabilitatea pentru deciziile de selecie
4. Implicarea utilizatorului n dezvoltarea coleciilor
5. Comunicarea politicilor coleciei ctre utilizatori
6. Conservarea, eliminarea, nlocuirea i multiplicarea (problemele referitoare
la aceste operaii)
7. Dimensiunea i proporia resurselor alocate acestei zone
8. Prioritatea activitilor de bibliotec n aceast zon
V. Accesul la servicii i materiale
1. Clientela care s fie servit i prioritile
2. Taxele pentru servicii
3. Achiziionarea de echipamente i organizarea lor
4. Orientarea utilizatorului, interpretarea i instruirea
5. Serviciile filiale i mobile
6. Obligaia serviciului public
7. Atitudinile i postura serviciului
8. Sfera i dimensiunea serviciilor
VI. Resursele de personal
1. Cerinele pentru personal profesionale, paraprofesionale, de birou
2. Dobndirea de abiliti speciale
3. Statutul i rolul categoriilor de personal
4. Dezvoltarea personalului
VII. Management
1. Relaiile administrative cu organul de conducere

2. Conducerea bibliotecii
3. Administrarea i utilizarea resurselor limitate
4. Relaiile de cooperare cu alte biblioteci
Aceasta este lista larg a elementelor de baz (Basic Policy Issues). Nu
toate cele apte seciuni au un impact egal asupra dezvoltrii coleciei, dar
fiecare seciune major are un oarecare impact.
Schi de plan privind serviciile unei biblioteci universitare
Pornind de la elementele teoretice prezentate i de modelul strategic
descris, prezentm n continuare o schi de plan pentru o bibliotec
universitar.
Misiunea
Achiziionarea, organizarea i asigurarea accesului la o mare varietate de
informaii, materiale i servicii care s contribuie la satisfacerea nevoilor
intelectuale, de informare, de cercetare ale tuturor clienilor (studeni, profesori,
cercettori) din universitatea respectiv.
Scopuri
1.
Asigurarea unei colecii de referine adecvat susinerii programelor
de nvmnt i de cercetare;
2. Crearea i meninerea unor faciliti de bibliotec corespunztoare;
3.
Asigurarea accesului la coleciile bibliotecii i la serviciile sale de
referin sau la alte servicii destinate publicului pentru cadre
didactice, pentru studeni i pentru personalul universitii i, pe ct
posibil, pentru persoanele particulare, pentru instituiile publice i
particulare;
4. Accentuarea preocuprilor de studiere a strii coleciilor i a
dezvoltrii echilibrate a tuturor categoriilor de purttori de informaii;
5.
Intensificarea activitii de eliminare din coleciile bibliotecii a
lucrrilor nereprezentative, uzate moral sau fizic;
6. Informatizarea activitii prin implementarea unor sisteme integrate
de bibliotec performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);
7. Dezvoltarea relaiilor cu consiliile profesorale n scopul unei mai
adnci implicri a bibliotecii n viaa facultilor;
8. Extinderea participrii bibliotecii la circuitele cultural-tiinifice;
9. Asigurarea condiiilor corespunztoare din punct de vedere fizic
propice studiului i cercetrii, ca i conservrii materialelor aflate n
coleciile bibliotecii;
10. Folosirea responsabil a resurselor i fondurilor financiare ale
bibliotecii, indiferent de provenien, printr-o administrare eficient
i o dotare adecvat cu personal, precum i garantarea unui nivel
corespunztor al acestor resurse pentru a putea asigura ndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Obiective

I.
Dezvoltarea coleciilor
creterea fondului documentar cu X volume cri i alte categorii de
documente;
dezvoltarea coleciilor prin intermediul schimburilor internaionale (X
volume cri i alte documente);
dezvoltarea fiierului de furnizori pentru toate categoriile de documente;
dezvoltarea i completarea coleciilor prin intensificarea legturilor cu
anticariatele din ar;
corespondena cu personaliti ale culturii din ar sau din strintate n
scopul creterii coleciilor prin donaii.
II.
Evidena, organizarea, prelucrarea i reflectarea coleciilor
nscrierea n evidenele de bibliotec a tuturor documentelor intrate;
eliminarea din evidene, pe baza aprobrilor legale, a X volume;
verificri pariale de fonduri (X volume);
recotri determinate de revizuirea schemei coleciilor (X volume);
prelucrarea n regim automatizat i tradiional a tuturor documentelor intrate
n bibliotec;
introducerea ritmic n sistemul de cataloage a X fie rezultate din procesul
de prelucrare;
dezvoltarea cataloagelor cumulative din bibliotec.
III. Conservarea coleciilor
amenajarea unui depozit special pentru pstrarea materialelor audio-vizuale
i multimedia;
organizarea unui laborator de restaurare a crii.
IV. Comunicarea coleciilor
creteri ale principalilor indicatori n sectorul relaiilor cu publicul
(indicatorul de frecven, de lectur, de circulaie a fondurilor);
perfecionarea relaiilor cu utilizatorii i evaluarea periodic a serviciilor
oferite;
mbuntirea accesului n biblioteci i a activitii de animaie cultural;
adecvarea programelor slilor de lectur, a centrelor de mprumut n funcie
de programul zilnic al studenilor i de structura anului universitar;
mbuntirea fluxului circulaiei publicaiilor pe traseul achiziie-comunicare
i depozite-sli de lectur;
extinderea comunicrii coleciilor n acces direct.
V.
Bibliografie i informare documentar
orientarea activitii Serviciului bibliografic n direcia dezvoltrii serviciilor
de referine;
realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii curente i retrospective,
ghiduri bibliografice i cataloage bibliografice.
VI. Informatizarea activitii

- achiziionarea i implementarea parial sau integral a unui sistem

informatic de bibliotec.
VII. Activitatea metodologic
- creterea autoritii aciunilor de planificare i de evaluare a activitii
profesionale;
- intensificarea controlului respectrii metodologiilor profesionale;
- revizuirea Regulamentului de organizare i funcionare a bibliotecii;
- reproiectarea posturilor n funcie de noile schimbri intervenite n activitatea
de bibliotec;
- elaborarea unei metodologii de angajare, de definitivare i de promovare a
personalului din bibliotec;
- elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor activiti
biblioteconomice i de informare documentar;
- elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD (Descrierea Bibliografic
Internaional Standard).
VIII. Relaii internaionale
- participarea la manifestaii biblioteconomice internaionale, n special la cele
organizate de IFLA (Federaia Internaional a Asociaiilor de Biblioteci);
- stabilirea de relaii cu alte organizaii de profil, n scopul schimburilor
reciproce de specialiti i de instrumente profesionale.
Resurse
90% resurse bugetare
10% resurse din activiti proprii (taxe, servicii, sponsorizri, vnzarea
unor publicaii proprii).
Afirmaia lui Peter Drucker: Managementul are obligaia s anticipeze
viitorul, s ncerce s-l modeleze i s creeze un echilibru ntre obiectivele pe
termen scurt i cele pe termen lung. Realizrile viitoare nu se vor materializa pur
i simplu doar dac ne dorim cu suficient ardoare acest lucru. Pentru asta e
nevoie s lum decizii acum i s ne asumm riscuri tot acum. i trebuie s
acionm acum. Este necesar s alocm anumite resurse pentru aceasta, i n
special resurse umane - i asta tot acum. i este nevoie s se munceasc pentru
asta acum7 ntrete nc o dat ideea necesitii planificrii strategice precum
i implementarea acum a unor strategii i politici eficiente n toate
organizaiile, att economice ct i culturale.

DRUCKER, Peter. Management: Atribuii, responsabiliti, practici. New York: Harper & Row, 1974, p. 121.

4. ORGANIZAREA SERVICIILOR DE BIBLIOTEC

Principalele funcii ale managementului sunt, nu ntmpltor, n aceast
ordine: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul
evaluarea. Funcia de organizare a procesului managerial urmeaz n mod
natural i logic celei de planificare.
4.1. Scurt istoric
Atunci cnd se ncearc o prezentare a evoluiei managementului tiinific
i implicit a organizrii, n mod firesc trebuie s facem referire la SUA deoarece
este un fenomen aproape integral american.
nainte de 1850 doar cteva din afacerile ce se desfurau n SUA
necesitau serviciile unui administrator sau o structur administrativ bine
definit. Erau n general afaceri de tip familial, de mic anvergur, iar
ntreprinderile industriale erau mici n comparaie cu cele de astzi. Dou sau
trei persoane, responsabile pentru destinul unei ntreprinderi, conduceau
activitile de baz economice, administrative, operative i de antrepriz.
n economia din America antebelic administrarea afacerilor, ca activitate
distinct, nc nu exista. Preedintele companiei conducea operaiunile
financiare, de achiziionare a materialelor i de vnzare a produselor finite.
Comercianii, productorii, conductorii organizaiilor de transport etc.
desfurau activiti funcionale: cumprare-vnzare, supravegherea activitii
unor fabrici, companii de ci ferate.
n 1855, o companie de ci ferate din SUA, condus de Daniel C.
McCallen, alctuiete prima organigram trasnd liniile de autoritate i
comunicaie dintre ptratele conducerii i celelalte diviziuni din domeniu.
Noul sistem de organizare necesit un flux detaliat de rapoarte zilnice,
sptmnale i lunare ntre efii diviziunilor subordonate i conductorul general
al organizaiei.
Organiznd i coordonnd, conducnd i planificnd activitile din
departamentele operative, conductorii acestora au nceput s aloce astfel tot
mai mult timp procesului administrativ.

ntre 1870-1890, populaia SUA a crescut foarte mult i, ca urmare, multe

ntreprinderi au nceput s-i mreasc volumul produciei pentru a face fa
cererilor pieei. Treptat, aceste ntreprinderi au nceput s cumpere sau s
construiasc uniti aflate la mare distan de sediul lor. Pe parcurs au aprut
adevrate imperii industriale care necesitau metode tot mai avansate de
administrare.
ncepnd cu anii 1890, liderii din anumite ramuri economice au iniiat
structurile departamentale pentru administrarea unor activiti din ramura
respectiv, i au nfiinat birourile centrale pentru administrarea companiei n
ansamblu. Astfel au aprut primele ntreprinderi cu organizare
ierarhic/liniar, printre cele mai importante aflndu-se: Standard Oil, Du Pont
Company, International Paper.
nainte ca Alfred P. Sloan s creeze o nou form de organizare pentru
General Motors n 1920, acest tip de structur prea a fi singurul ce putea
asigura controlul administrativ efectiv al unei ntreprinderi de mari dimensiuni.
General Motors, prin structura sa multidivizionar, nu a putut constitui un
rspuns definitiv pentru necesitile administrative rezultate din noua strategie
de diversificare. A fost ns un bun exemplu pentru alte companii de pe piaa
automobilelor (Ford, Chrysler).
Mai trziu, dup 1930, Westinghouse i International Business Machines
au trecut la acest tip de organizare. Noua structur de organizare a activitii din
ntreprinderi necesita deci crearea att a departamentelor operative autonome,
ct i a unui birou general de control i administrare.
Aceast perioad, pn n 1930, a nsemnat de fapt apariia i folosirea
pentru prima dat a conceptului de management tiinific, bazat pe tehnici
cantitative.
Iat pentru exemplificare cteva din cele mai importante astfel de tehnici,
mpreun cu cei care i-au adus contribuia la apariia i dezvoltarea lor, precum
i aria lor de aplicabilitate (tabelul 2).
TEHNICA
Teoria deciziei
Teoria informaiei

Tabel 2. Tehnici cantitative

AUTORI
W. EDWARDS
K. J. ARROW
C. SHANNON
S. GOLDMAN

Programare liniar

L. V. KANTOROVICH
W. LEONTIEFF

Teoria replasrii (nlocuirii)

J. DEAN

Simbolul logic

G. BOOLE

APLICABILITATE
Determinarea
obiectivelor
firmei; analiza organizaiei.
Proiectarea sistemelor de
procesare a datelor; analiza
organizaiei.
Atribuiile
personalului,
analiza intrrilor i ieirilor,
programri.
nlocuirea
echipamentelor
datorit
defectrii,
deteriorrii.
Designul circuitelor, inferena

B. RUSSEL

legal.

n 1931 James D. Mooney i aduce contribuia la recunoaterea

universal a principiilor de organizare, iar la sfritul deceniului al patrulea Max
Weber pune accentul pe psihologie i cercetare n domeniul relaiilor umane,
introducnd de asemenea teoria organizaional bazat pe sistemele deschise.
Dup 1950 accentul se mut pe analiza de sistem, teoria informaiei n
management i comportamentul uman n procesul de luare a deciziilor. n
aceast perioad se acord de asemenea un interes sporit psihologiei
manageriale.
La ora actual se face un ultim pas n teoria general acceptat ce include
autoevaluarea i autorealizarea (un concept profesional). Majoritatea
specialitilor sunt de prere c nu este nevoie de o nou teorie de administrare,
ci de un concept care s unifice valorile general acceptate ale teoriilor deja
recunoscute.
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale organizrii, care,
n mod firesc, difer n anumite privine. Din aceast multitudine am ales pe cea
a lui Ovidiu Nicolescu ce poate fi considerat complet: organizarea const n
stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a
componentelor acestora, precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc,
compartimente, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice
i sociale n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor
previzionate8.
n procesul de planificare se stabilete un sistem de obiective care n
funcie de sfera de cuprindere i de importan se pot mpri n mai multe
categorii:
- obiective fundamentale;
- obiective derivate de gradul I;
- obiective derivate de gradul II;
- obiective specifice;
- obiective individuale.
Aceste obiective sunt n relaie cu principalele componente ale organizrii
procesuale.
n funcie de coninut organizarea mbrac mai multe forme: organizarea
procesual, organizarea structural (structura organizatoric) numit i
organizarea formal, organizarea informal i organizarea ergonomic.
4.2. Organizarea procesual9
Organizarea procesual const n stabilirea principalelor procese de
munc necesare realizrii sistemului de obiective ale firmei. Principalele procese
8
9

NICOLESCU, O. Op. cit., p. 278.

Ibid. p. 281.

de munc ce se desfoar ntr-o organizaie sunt: funciunile, activitile,

atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene,
asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea obiectivelor
derivate de gradul I. n general ntr-o organizaie exist cinci funciuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie-servicii, financiarcontabil i personal.
Funciunea se divide n activiti. Activitatea desemneaz ansamblul
proceselor omogene sau nrudite care particip la realizarea obiectivelor de
gradul II. De exemplu, funcia comercial cuprinde trei activiti: marketing,
aprovizionare i vnzare.
Activitile la rndul lor se divid n atribuii, care reprezint procese de
munc ce concur la realizarea obiectivelor specifice. Spre exemplu n cadrul
marketingului deosebim atribuii de prospectare a pieei, reclam i publicitate.
Atribuiile se divid n sarcini, care sunt procese de munc complexe sau
simple ce contribuie la realizarea obiectivelor individuale i de regul se atribuie
unei singure persoane
Procesul de munc este acea latur a procesului de producie care
reprezint activitatea executantului n sfera produciei materiale sau ndeplinirea
unei funcii, n sfera neproductiv10.
Procesul de producie se compune din diferite operaii care pot fi
grupate n: operaii tehnologice, operaii de control i operaii de transport.
Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a crui
efectuare rspunde un executant, pe un anumit loc de munc, prevzut cu
anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupra unor anumite obiecte sau
grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai tehnologii11.
Definiia este valabil i pentru operaia de munc din bibliotec,
considernd mijloacele de munc echipamentele de calcul iar obiectul muncii
documentul sau informaia (poate materia prim cea mai important n
prezent).
Elementele principale ale procesului de munc sunt: subiectul (omul),
mijloacele de munc, obiectele muncii i scopul.
n cazul unei biblioteci procesul de munc include urmtoarele elemente:
- bibliotecarul, redactorul, celelalte specializri specifice;
- documentele, informaia;
- echipamente de calcul (calculatoare), mobilier de bibliotec;
- mediul (ambiana fizic i social n care se desfoar activitatea);
- relaia bibliotecar - cititor;
- scopul procesului de munc (satisfacerea cerinelor informaionale ale
utilizatorilor).
Aceste elemente precum i relaiile dintre ele sunt reprezentate n figura 2.
10
11

Standardul de stat. Organizarea i normarea muncii, nr. 6909-75.

BURLOIU, Petre. Managementul resuselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997, p. 745.

BIBLIOTECAR

SERVICII
INFORMAIONALE
ECHIPAMENTE
MOBILIER

CITITOR

Fig. 2. Relaiile dintre elementele procesului de munc

Principalele procese de munc din bibliotec, urmrind fluxul de

prelucrare a documentului de la intrarea n bibliotec pn ajunge n minile
cititorului, sunt: dezvoltarea coleciilor, evidena, prelucrarea (catalogare,
clasificare, indexare), organizarea coleciilor i comunicarea documentelor.
Relaiile dintre ele sunt prezentate n figura 3.

CATALOAGE

DEZVOLTATEA
COLECIILOR

EVIDENA
COLECIILOR

PRELUCRAREA
DOCUMENTELOR

COMUNICAREA
DOCUMENTELOR

ORGANIZAREA
COLECIILOR

Fig. 3. Principalele procese de munc din bibliotec

Dezvoltarea coleciilor
Dezvoltarea coleciilor reprezint prima etap a circuitului pe care un
document l parcurge ntr-o bibliotec.
ntr-o definiie foarte scurt dezvoltarea coleciilor este un proces de
cretere a coleciilor prin cumprare, donaie sau schimb12. Aceast activitate are
la baz cteva principii formulate, n urm cu 20 de ani, de bibliologul romn
Corneliu Dima-Drgan n aceast form:
1. Completarea coleciilor (sintagm nlocuit n prezent cu dezvoltarea
coleciilor) este determinat de profilul bibliotecii i de sarcinile acesteia n
anumite condiii istorice.
2. Completarea este un proces de cretere i de actualizare a fondurilor.
3. Completarea este o activitate permanent i coordonat raportat la:
fondul existent, dinamica produciei editoriale, infrastructura bibliologic,
cerinele cititorilor, alocaiile bugetare.
4. n aciunea de completare a coleciilor, relaia ntre exhaustivitate i
selectivitate este determinat de obligaia oricrei biblioteci de a satisface, n
mod corespunztor, cerinele tuturor categoriilor de cititori.
12

REGNEAL, M. Vocabular de biblioteconomie i tiina informrii. Vol. 1. Bucureti: BCU, 1995, p. 91.

5. Volumul i rata completrii trebuie coroborate n permanen i n

perspectiv cu posibilitile de stocare, de prelucrare i de valorificare a
documentelor13.
Avnd la baz principiile enumerate, procesul de dezvoltare se realizeaz
pe mai multe ci (modaliti): cumprare (achiziie), donaie, transfer, schimb
interbibliotecar, efectul legii depozitului legal.
Metodologia dezvoltrii coleciilor cuprinde mai multe etape. Etapa
preliminar este reprezentat de informarea bibliografic asupra produciei
editoriale. Aceast informare poate fi: prospectiv, curent i retrospectiv. Ea
se bazeaz n general pe consultarea unor documente elaborate de furnizori sau
de structuri specializate: planuri sau prospecte editoriale, cataloage editoriale,
bibliografii.
A doua etap a procesului de dezvoltare a coleciilor o reprezint selecia,
activitate complex ce cuprinde alegerea, n urma unei informri bibliografice
complete, a documentelor care se preteaz cel mai bine profilului bibliotecii i
cerinelor utilizatorilor. Dei procesul are la baz mai multe criterii de selecie
(tematica lucrrii, nivelul, colecia, editura, autorul, prezentarea grafic, preul),
exist un mare grad de subiectivism pentru c de cele mai multe ori
determinante sunt experiena i cunotinele celor implicai n acest proces.
Urmeaz comanda documentelor prin transmiterea fielor de comand
furnizorilor (edituri, tipografii, structuri specializate).
Procesul se ncheie cu primirea documentelor.
Evident c aceast activitate este mult mai complex, dar cursul nu i-a
propus descrierea principalelor procese din bibliotec din motivele menionate.
Strategia dezvoltrii coleciilor i n special cea a achiziiei cunoate n
prezent mutaii relevante n cel puin dou segmente: sursele i modalitile de
achiziie i structurarea coleciilor.
Referitor la prima problem, n faa bibliotecarului se pun noi exigene
cum ar fi: cunotine economice i financiare, cunoaterea pieei de carte
(marketingul de bibliotec), abilitate, tact, corectitudine n stabilirea relaiilor cu
partenerii de afaceri, cu furnizorii de documente. Trebuie remarcat, de
asemenea, lipsa surselor de informare asupra produciei editoriale romneti.
Aceasta ar trebui compensat prin participri la trguri de carte i expoziii,
lansri de carte.
n ceea ce privete cea de-a doua problem - structurarea coleciilor - apar
mutaii importante din cel puin dou motive: apariia unor noi domenii n tiin
i cultur (management, marketing, parapsihologie, inginerie economic,
bioinginerie, literatura informatic) i apariia purttorilor de informaii moderni
(memoriile calculatoarelor, dischetele, CD-ROM-uri) care vor forma biblioteca
viitorului, adic o mare baz de date n care informaia va fi accesibil oricrei
persoane conectate la o reea, din orice col al lumii.

13

DIMA-DRGAN, C. Bibliologie general. Fas. 1. Bucureti: Tipografia Universitii, 1976, p. 31.

Cea mai grav problem cu care se confrunt biblioteconomia

romneasc rmne lipsa banilor, o problem general de altfel. Din pcate
alocaiile bugetare au sczut permanent dup 1990, ele nemaifiind n
concordan cu explozia informaional.
Din aceast cauz se impune cutarea unor surse complementare cum ar
fi: plata informaiei (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicaii
proprii.
Alte soluii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selecie
s opereze cu mai mult exigen, utilizarea altor ci de achiziie (schimbul
interbibliotecar, donaia), sponsorizri, obinerea de rabaturi pentru documente
din partea productorilor, acestea putnd ajunge pn la 50%.
Evidena publicaiilor
Cea de-a doua etap a circuitului crii n bibliotec o reprezint
evidena publicaiilor, proces ce desemneaz totalitatea operaiilor de
consemnare a datelor cantitative i valorice, globale i individuale, referitoare la
mrimea, componena i dinamica coleciilor de documente.
Evidena publicaiilor urmrete identificarea i gestionarea corect a
documentelor. Acest proces se impune a fi realizat n conformitate cu
reglementrile pe plan naional i trebuie s rspund la cel puin dou cerine:
claritate i exactitate.
Sistemul unic de eviden, introdus n bibliotecile din ara noastr prin
HCM nr. 1542/1951 i aplicat pe baza unor Instruciuni pentru pstrarea,
securitatea i igiena fondurilor bibliotecii din 1955, a nfptuit o corelare
biblioteconomic a evidenei individuale, reprezentat n mod tradiional de
registrul inventar, cu o nou formul de eviden primar i global, consemnat
n registrul de micare a fondurilor (RMF).
O dat cu automatizarea bibliotecilor tendina este de a elimina aceste
documente de eviden i de a nregistra publicaiile n memoriile
calculatoarelor.
Datorit naturii speciale a publicaiilor seriale, acestea necesit pe lng
evidena individual i global aplicat tuturor categoriilor de documente, i
dou forme specifice de eviden: evidena preliminar i evidena anual.
Prelucrarea documentelor
Prelucrarea cuprinde ansamblul operaiilor materiale i intelectuale care
sunt efectuate din momentul intrrii documentului n bibliotec pn la punerea
acestuia la dispoziia cititorului. Cele mai importante operaii sunt catalogarea,
clasificarea i indexarea, dar procesul este mult mai complex, acesta poate s
cuprind operaii precum: tampilarea, echiparea, legarea.
Operaiile cuprinse n circuitul documentelor sunt realizate de categorii
diferite de personal, n sli diferite, n funcie de caracterul muncii: fizic sau
intelectual.

Reflectarea coleciilor cuprinde de fapt procesul de catalogare.

Catalogul, indiferent de forma de redactare, reprezint principala modalitate de
reflectare a coleciilor constituite, pstrate, dezvoltate i organizate n biblioteci.
Fr catalog, biblioteca pare un castel fr ferestre, o carte fr cuprins spune
bibliologul romn Corneliu Dima - Drgan.
Organizarea coleciilor
Dup eviden urmeaz organizarea coleciilor, proces ce implic dou
activiti: cotarea publicaiilor i aezarea la raft. Operaia de cotare se realizeaz
cu scopul de a stabili pentru fiecare document locul pe care acesta urmeaz s-l
ocupe n depozit sau n rafturile cu acces direct. Fixarea locului documentului
ntr-o colecie se realizeaz prin cota topografic - acea formul unic i
nerepetabil prin care se indic locul unde va fi aezat documentul n vederea
conservrii, regsirii i circulaiei.
Atribuirea cotei i forma de prezentare sunt condiionate de sistemul de
aezare adoptat de bibliotec. Sistemele de aezare se mpart n dou categorii:
sisteme formale i sisteme logice. Din prima categorie fac parte: aezarea fix
(dup numrul de inventar, alfabetic, cronologic, dup locul de apariie, dup
limb) i aezarea pe formate (sistemul cel mai utilizat astzi la noi n ar
pentru aezarea n depozit). Cea de-a doua categorie cuprinde: aezarea
sistematico-cronologic i aezarea sistematico-alfabetic (sistemul cel mai
folosit n condiiile accesului direct la documente).
Comunicarea documentelor
Comunicarea documentelor sau circulaia acestora reprezint scopul
final al oricrei biblioteci. Acesta este un proces de punere a unui document la
dispoziia utilizatorului n acces direct sau indirect, pentru lectur n sal sau
pentru mprumut. Procesul de comunicare a documentelor pune n relaie direct
bibliotecarul i cititorul.
n activitatea oricrei biblioteci punctul iniial i final este cititorul. Se
pornete de la cititor, de la interesele i de la necesitile lui de lectur pentru a
ajunge din nou la el acelai i totui altul, cu un orizont mai bogat de
cunoatere, cu un anumit nivel de cultur, cu un gust format pentru o lectur de
valoare.
Este firesc, deci, ca bibliotecarul, n mod sistematic, s i propun s
descopere cititorul i s cunoasc cerinele de carte ale acestuia.
Prin studierea procesului de munc se pot descoperi ci de cretere a
productivitii muncii, se pot reduce eforturile fizice i intelectuale i se elimin
sau se diminueaz suprasolicitarea.
4.3. Structura organizatoric
Structura unei organizaii este considerat cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i

subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor
previzionate. (O. Nicolescu)
Din perspectiv managerial scopurile structurii sunt:
- clarific compartimentele i sarcinile posturilor, precum i
responsabilii acestora;
- clarific ierarhia organizaional;
- clarific canalele de comunicare;
- permite managerilor s aloce resurse pentru obiectivele definite prin
plan.
Structura unei organizaii prezint trei caracteristici principale:
- specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n
compartimente;
- coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre
compartimente i indivizi;
- formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i
relaiilor.
O structur organizaional optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
a) s reflecte obiectivele i planul de aciune;
b) s oglindeasc autoritatea n msur s administreze ntreprinderea;
c) s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor;
d) s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n
orice organizaie indiferent dac are sau nu caracter industrial sunt: postul,
funcia, ponderea ierarhic (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic i
relaiile organizatorice.
n opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de
control i delegarea de autoritate.
Posturile sunt crmizile ce compun structurile organizatorice. Postul
reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei. El poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care revin unui salariat (O. Nicolescu). Componentele
postului formeaz aa-numitul triunghi de aur al organizrii.
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici formeaz o
funcie. Acestea pot fi de conducere sau de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de
un manager. Acest numr poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de
pe nivelul superior pn la 20-30 pentru unul de la baza piramidei
organizaionale.
Ansamblul persoanelor ce efectueaz sarcini omogene i/sau
complementare contribuie la realizarea acelorai obiective i sunt subordonate

nemijlocit unui manager formeaz un compartiment. Ele pot fi operaionale i

funcionale.
Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan de
vrful piramidei organizatorice formeaz un nivel ierarhic. ntr-o organizaie
exist de regul trei niveluri manageriale: superior, de mijloc i inferior.
Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. i acestea se
divid n trei categorii: de autoritate, de cooperare i de control.
Postul reprezint n opinia celor mai muli autori componenta cea mai
important a structurii. De modul n care se realizeaz analiza i proiectarea
acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizaii.
Analiza postului reprezint procesul prin care se determin sarcinile
postului precum i caracteristicile i responsabilitile ce sunt cerute unui individ
pentru a realiza cu succes obligaiile ce-i revin. n urma analizei se realizeaz
fiele de post care cuprind informaii privind descrierea postului i specificarea
postului (fig. 4).
Analiza postului

Descrierea postului
Informaii despre:
- titlul postului
- ndatoriri
- utilaje folosite
- materiale folosite
- supervizare
- condiii de
munc

Specificarea postului
Informaii despre:
- pregtire
- experien
- raionamente
- perspective
- ndemnri fizice
- abiliti

Fig. 4. Componentele analizei postului

Fie de post (vezi anexele 1 i 2)

ef de serviciu/birou (ntr-o bibliotec universitar)
Sarcini:
- cunoaterea coleciilor bibliotecii (profil, dimensiuni, structur,
dinamic) i utilizatorilor acestora;
- particip efectiv la realizarea unor sarcini (lucrri) ale
serviciului/biroului;

- stabilete volumul de munc al colectivului, n funcie de competenele

serviciului i ale membrilor acestuia;
- elaboreaz planurile anuale i de perspectiv ale serviciului/biroului;
- repartizeaz membrilor colectivului sarcinile i responsabilitile n
funcie de sarcinile de plan i n raport cu specialitatea, competena i experiena
fiecruia;
- organizeaz i asigur condiiile i climatul necesar realizrii sarcinilor
de plan ale colectivului i, implicit, ale fiecrui membru al acestuia;
- ndrum permanent i n toate fazele de lucru activitile specifice
serviciului/biroului;
- organizeaz forme interne de perfecionare profesional a salariailor i
asigur condiiile de participare la aciuni similare ale altor instituii;
- colaboreaz cu ali efi de serviciu/birouri la realizarea unor obiective
din planul instituiei;
- integreaz activitatea serviciului n ansamblul obiectivelor generale ale
instituiei;
- particip n comisiile profesionale de angajare, definitivare i
promovare a salariailor;
- analizeaz stadiul i modul de ndeplinire a planului de activitate al
serviciului i al membrilor acestuia;
- elaboreaz la cerere rapoarte de activitate, pe care le nainteaz
conducerii instituiei;
- redacteaz aprecieri i acord calificative pentru activitatea desfurat
de membrii serviciului;
- asigur un climat de munc stimulativ i nonconflictual;
- urmrete aplicarea i respectarea reglementrilor privind activitile
desfurate;
- asigur legtura ntre conducerea administrativ i membrii
colectivului;
- analizeaz posibilitile de informatizare a activitilor serviciului i
urmrete realizarea efectiv a acestora;
- asigur respectarea legislaiei de bibliotec;
- redacteaz i susine prelegeri la cursurile profesionale organizate de
propria instituie sau de instituii similare;
- particip activ la dezvoltata practicii i teoriei activitilor specifice
serviciului pe care l coordoneaz.
Nivelurile de regsire a postului:
Funcii de conducere pentru serviciile/birourile centrale i bibliotecile
filiale.
Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru
funciile didactice auxiliare 14)
14

Vezi LEGEA CADRU privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice. Anexa nr. II/ 1.4

Formaie
Absolvent al unei instituii de nvmnt superior, de preferin facultate
de biblioteconomie. Cursuri de management. Pentru bibliotecile de facultate
sunt indicai i absolveni ai unor faculti cu profil similar cu cel al facultii n
cadrul creia funcioneaz biblioteca.
Cunosctor al, cel puin, unei limbi strine.
Experien n munca de redactor, bibliograf, bibliotecar.
Abiliti
Specialist n tipul de activitate de bibliotec pe care o coordoneaz.
Cunotine temeinice de biblioteconomie i de informatic documentar. Orizont
cultural- tiinific cuprinztor, dublat de preocuparea de extindere i aprofundare
a acestuia. Cunotine de limba romn, capacitate de exprimare coerent i
clar, att n scris, ct i oral. Spirit novator, capacitate de a sesiza rapid
problemele i de a intui soluiile. Obiectivitate, flexibilitate, adaptabilitate.
Gndire prospectiv i proiectiv. Aptitudini organizatorice. Capacitate de a
aviza i de a lua decizii. Asumarea responsabilitii. For de argumentare i
persuasiune. Sim practic, dinamism, fermitate, siguran, metod i consecven
n urmrirea sarcinilor i obiectivelor. Capacitate de a mobiliza resursele
colectivului i de a motiva munca celorlali. Capacitate de autoevaluare i, mai
ales, de evaluare a oamenilor i a rezultatelor activitii acestora. Echilibru,
echitate, transparen n actul de luare a deciziilor i n evaluare. Interes fa de
oameni, fa de opiniile i problemele lor. Abilitate de a iniia i ntreine relaii
cu ceilali, de a crea i menine un climat de munc emulativ i nonconflictual.
Comportament corect, demn. Conduit civilizat.
Bibliotecar S (studii superioare) pentru o bibliotec universitar
Sarcini:
- cunoate coleciile bibliotecii (profil, dimensiuni, structur, dinamic) i
categoriile de utilizatori ai acestora;
- efectueaz operaii legate de dezvoltarea coleciilor, investigaie,
selecie, evaluare periodic a coleciilor;
- efectueaz operaii de eviden primar i individual a publicaiilor,
execut operaii de organizare a coleciilor;
- elaboreaz descrierile publicaiilor, stabilete indicii de clasificare,
precum i descriptorii acestora, organizeaz instrumentele de reflectare i
regsire a acestora, asigurnd relaia corect cu fondul existent;
- acord, la cerere, informaii bibliografice;
- particip la lucrri de specialitate, la reuniunile profesionale organizate
de propria instituie sau de instituii similare;

- particip la formele colective de iniiere i perfecionare profesional,

avnd, n acelai timp, obligaii n direcia autoinstruirii profesionale;
- are obligaia de a se familiariza i, dup caz, a cunoate foarte bine
noiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotec, n
vederea executrii unor operaiuni pe calculator;
- cunoate i respect legislaia de bibliotec.
Niveluri de regsire a postului :
Funcii de conducere: bibliotecar S ef serviciu/birou.
Funcii de execuie: salariai n serviciile care execut activiti specifice
compartimentelor de dezvoltare a coleciilor, eviden, organizare, catalogare,
indexare, comunicare, conservare, gestionare a documentelor i bibliografie.
Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru
funciile didactice auxiliare).
Formaie
Absolvent al unei instituii de nvmnt superior (de preferin al unei
faculti sau colegiu de biblioteconomie).
Abiliti
Cunotine temeinice de biblioteconomie i tiina informrii (tipologia
documentelor, fluxurile de informaii, tehnicile de selecie, prelucrare, stocare i
diseminare a documentelor i informaiilor n sistemele i structurile
biblioteconomice).
Cunoate obiectivele generale i principiile de baz ale activitii
bibliotecii n care lucreaz, serviciile pe care le ofer, instrumentele de
informare existente, structura, coninutul i modul lor de utilizare. Specialist n
domeniul n care i desfoar activitatea. Competen profesional, precizie,
exactitate, rigoare, corectitudine, coeren, consecven i meticulozitate n
executarea operaiilor de bibliotec. Preocupare pentru mbogirea i
actualizarea continu i sistematic a cunotinelor profesionale. Devotament
fa de profesie. Deschidere i receptivitate fa de noutate, adaptabilitate la
aciunile de modernizare. Bun memorie. Putere de concentrare, gndire
analitic i sintetic. Atenie distributiv. Spirit de observaie, capacitate de
selecie i ierarhizare a problemelor. Perseveren. Punctualitate. Putere de
convingere. Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Exigen, fermitate, autoritate,
iniiativ, operativitate, mobilitate. Capacitate de a stabili i de a ntreine relaii
cu ceilali, de a crea i menine un climat de munc stimulativ i nonconflictual.
Conduit civilizat. Capacitate de autoevaluare i evaluare, obiectivitate,
discernmnt, onestitate. Capacitate de a ndruma, orienta i oferi informaii
pertinente. Larg orizont de cultur.

Bibliotecar M (studii medii)

Sarcini
- cunoate coleciile bibliotecii (profil, dimensiuni, structur, dinamic) i
categoriile de utilizatori ai acestora;
- semnaleaz titlurile solicitate de cititori, inexistente n coleciile
bibliotecii, n vederea completrii fondului cu publicaiile respective;
- semnaleaz neconcordana dintre instrumentele de reflectare a
publicaiilor din bibliotec i prezena efectiv a acestora n depozite;
- ofer ndrumri privind utilizarea cataloagelor i a celorlalte instrumente
de reflectare a coleciilor;
- execut operaii de eviden primar i individual a publicaiilor i
operaii de depozit;
- efectueaz operaii de organizare, gestionare i circulaie a publicaiilor
n bibliotec;
- desfoar activiti n sectorul relaii cu publicul (verific permisul de
intrare, servete publicaiile solicitate, supravegheaz circuitul corect al acestora
n procesul lecturii);
- particip la formele colective de iniiere i perfecionare profesional,
avnd, n acelai timp, obligaii n direcia autoinstruirii profesionale;
- are obligaia de a se familiariza i, dup caz, a cunoate foarte bine
noiunile fundamentale legate de automatizarea proceselor de bibliotec, n
vederea executrii unor operaii pe calculator;
- cunoate i respect legislaia de bibliotec.
Niveluri de regsire a postului
Funcii de execuie: salariai din serviciile/birourile centrale i filiale care
execut activiti specifice tuturor compartimentelor din bibliotec.
Salarizare (se calculeaz n funcie de coeficienii de ierarhizare pentru
funciile didactice auxiliare).
Formaie
Absolveni, de preferin, ai colilor postliceale de biblioteconomie i ai
nvmntului mediu.
Abiliti
Cunotine de biblioteconomie i tiina informrii, cunoate obiectivele
generale i principiile de baz ale activitii serviciului/bibliotecii n care
lucreaz. Competen profesional, precizie, exactitate, corectitudine, coeren,
consecven i meticulozitate n executarea operaiilor de bibliotec pe care le
execut. Memorie bun. Atenie distributiv. Spirit de observaie. Punctualitate.
Spirit ordonat, organizat, disciplinat. Iniiativ, operativitate, mobilitate.
Conduit civilizat.

Proiectarea postului presupune determinarea domeniului i profunzimii

postului, precum i relaiile cu ali factori.
Domeniul se refer la numrul de sarcini pe care le are de ndeplinit
ocupantul postului.
Profunzimea se refer att la influena pe care o are individul care l
ocup, ct i la delegarea de autoritate.
n situaia cnd ocupantul unui post devine ineficient se poate trece la
reproiectarea postului. Aceasta poate s aib n vedere fie reproiectarea
domeniului fie reproiectarea profunzimii postului.
n cazul reproiectrii domeniului se pot folosi trei metode: rotaia
postului, ntinderea postului i mbogirea postului.
a) rotaia postului implic mutarea unui individ de pe un post pe altul;
b) ntinderea postului const n creterea numrului de sarcini pe care
trebuie s le ndeplineasc fiecare salariat.
c) mbogirea postului implic: varietate de sarcini, autonomie,
identificarea titularului cu postul, asigurarea unui feed-back operativ,
contacte profesionale, oportuniti pentru mprietenire.
Prin urmare, dac ntinderea are n vedere aspectele cantitative,
mbogirea pune accentul pe mbuntirea calitilor profesionale.
Afacerile moderne au o natur complex datorit anvergurii, modificrilor
tehnologice i schimbrii preferinelor consumatorilor. Pentru a realiza o bun
coordonare, este necesar alctuirea compartimentelor.
Compartimentarea este procesul prin care activitile omogene ale unei
ntreprinderi sunt grupate de regul pe acelai amplasament. Compartimentul
constituie o suprafa distinct, o diviziune sau ramur a unei ntreprinderi, n
care un manager are autoritatea asupra desfurrii unor activiti specifice.
Astfel, pot exista diferite compartimente: pentru protecie, pentru marketing,
personal, contabilitate i finane. Acestea sunt compartimente funcionale,
fiecare cu birouri proprii care s-i furnizeze serviciile de rutin. Coordonarea
acestora se realizeaz prin crearea unui birou administrativ, general. Prin
compartimentare mai multe activiti de rutin sunt centralizate la un loc n
vederea obinerii maximului de economie i eficien.
n literatura de specialitate dar i n activitatea practic se regsesc mai
multe criterii de compartimentare.
1. Compartimentarea prin numere simple
2. Compartimentarea n funcie de timp (pe schimburi)
3. Compartimentarea funcional
4. Compartimentarea teritorial (geografic)
5. Compartimentarea pe produse
6. Compartimentarea pe client
7. Compartimentarea orientat spre pia
8. Compartimentarea pe proces/echipament
9. Compartimentarea pe servicii

10.Compartimentarea matriceal (combin compartimentarea funcional

cu cea pe produs)
Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare i
mai ales a raporturilor dintre elementele funcionale i cele operaionale a dus la
identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:
1. Ierarhic/liniar (specific firmei clasice). Se caracterizeaz printr-un
management autoritar, care exercit toate funciile, distana dintre vrful i baza
piramidei organizaionale este mare i este alctuit dintr-un numr redus de
compartimente operaionale.
2. Funcional (specific firmei moderne). Se caracterizeaz printr-un
management participativ, managerul colaboreaz cu subalternii, folosete
delegarea i este alctuit att din compartimente operaionale ct i funcionale.
3. Ierarhic-funcional. Reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri.
Structura organizatoric se regsete n mai multe documente ale firmei.
Unul dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea
grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai
utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stnga la dreapta,
circulare i piramidale, ordonate de sus n jos (sunt cele mai sugestive).
Realizarea corect i sugestiv a organigramelor presupune respectarea
urmtoarelor reguli:
- mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor implicate;
- poziionarea dreptunghiurilor i a liniilor trebuie s reflecte raporturile
de subordonare;
- pentru fiecare compartiment se recomand includerea numrului total al
personalului;
- pentru organigramele complexe este indicat ntocmirea unei legende cu
semnificaia simbolurilor utilizate;
- suportul utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie suficient de
mare pentru a nu diviza graficul.
Prezentm, n continuare, cteva organigrame piramidale ale unor
biblioteci de la noi din ar - BCU Bucureti i Bibliotecii Naionale a Romniei
(vezi fig. 5 i 6) i din SUA (vezi anexele 3 i 4).
Alte informaii privind structura organizatoric se gsesc n
regulamentele de organizare i funcionare i n fiele de post.

Consiliul de administraie

Director general

Director adjunct

Dezvoltarea

Evidena

coleciilor

publicaiilor

Prelucrare

Director adjunct

Conservare

Serviciul

Oficiul de

Serviciul

bibliografic

calcul

metodologic

Biblioteci filiale
(15)

Buget
Personal

Fig. 5. Organigrama BCU Bucureti

DIRECTOR GENERAL
PREEDINTELE CONSILIULUI DE ADMINISTRAIE

GRUP OPERATIV
DIRECTOR GENERAL

COMITETUL DIRECTOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

CONSILIUL TIINIFIC

SECRETARIAT TIINIFIC

COMISII DE SPECIALITATE
DIRECTOR GENERAL ADJ
DIRECTOR DE SPECIALITATE

INF. BIBLIOG. I DOC

COLECII SPECIALE

CONSERVARE I
COMUNICARE

DEZVOLTAREA I EVIDENA
COLECIILOR

DIRECTOR ADJ. ECONOMIC

DIRECTOR ADJ.
ADMINISTRATIV

SEVICIUL ECONOMIC

SERV. ADMINISTRATIV

FILIALE

ATELIER DE
TIPOGRAFIE I
LEGTORIE

PRELUCRAREA COLEC.
AUTOMATIZAREA
PRELUCRRII INF. I SERV.
STUDII, CERCETARE DEZ. N
BIBLIOTECONOMIE

LABORATOR DE PATOLOGIE
I RESTAURARE

SERV. EDITORIAL

Fig. 6. Organigrama Bibliotecii Naionale a Romniei

4.4. Organizarea informal

n afara structurii organizatorice care este considerat organizarea
formal, n cadrul firmei apare i organizarea informal. Aceasta poate fi
definit ca ansamblul formaiunilor i interaciunilor umane, care apar spontan
i natural ntre componenii si (O. Nicolescu). Elementul de baz al
organizrii informale este grupa informal n cadrul creia exist mai multe
tipuri de legturi cum ar fi: legturi uvi, margaret, ciorchine i necoerente.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns
interdependen. Specialitii domeniului recomand managerului s ncerce s
descopere grupele informale i s coopereze cu liderii acestora.
n prezent pe plan mondial se manifest o mulime de transformri n
organizarea structural a firmelor. Iat cteva dintre acestea15:
- trecerea de la organizarea mecanicist (sistem nchis) la cea organic
(sistem deschis);
- modificarea naturii sarcinilor ncorporate;
- mbogirea posturilor;
- proliferarea compartimentelor specializate;
- crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate
(producie i cercetare);
- constituirea de echipe intercompartimentale;
- amplificarea flexibilitii structurii;
- varietate mare de structuri organizatorice;
- aplatizarea structurii organizatorice.
4.5. Organizarea serviciilor i birourilor
Cele mai multe procese de munc din bibliotec se desfoar n
subdiviziuni organizatorice de tipul serviciilor i birourilor.
n lucrarea sa Office Management, J. C. Denyer definea biroul ca locul de
desfurare a activitilor funcionarilor (1). Definiia este ns depit,
conceptul modern de birou identificndu-se de fapt cu activitatea, nu cu
locul.
Biroul poate fi descris ca o component structural n care se concentreaz
documente, se stocheaz informaii care apoi sunt folosite n diverse procese de
munc prezente sau viitoare. Aceste informaii se pot referi la producie,
management, marketing sau alte aspecte ale unei ntreprinderi. nsi existena
unei organizaii sau a unei instituii este bazat pe funcionarea biroului. Fie c
este departament guvernamental, ntreprindere de afaceri sau instituie de
nvmnt, biroul este vital pentru funcionarea acestora. Toate procesele de
execuie i activitile ce in de management se bazeaz pe birou.
15

Ibid. p. 323.

G. Mills i O. Standingfort, n lucrarea Modern Office Management, arat

c scopul biroului este: furnizarea serviciilor de comunicare i nregistrare
(2). n procesul de conducere a unei organizaii, importana biroului rezult din
mult mai multe aspecte:
a) biroul este centrul informaional, baza de date a unei organizaii; orice
tip de date i informaii, trecute sau prezente, sunt puse la dispoziie n birou
informaiile furnizate de birou folosesc drept baz pentru previziuni, planificare
i control;
b) biroul constituie o punte de comunicaie prin care informaiile circul
de sus n jos, dar i invers; orict de mare ar fi talentul organizatoric al
conductorilor, organizaia ar eua dac obiectivele, deciziile, politica firmei,
rezultatele nu sunt comunicate ntr-o anumit direcie;
c) asigur o bun coordonare pentru activitile variate dintr-o organizaie;
d) constituie un sprijin n controlul managerial, asigurnd msurarea i
corectarea performanelor subordonailor, n vederea atingerii obiectivelor
firmei;
e) are un rol esenial n cadrul relaiilor interumane, acestea necesitnd
organizare efectiv; salariile, statele de plat, alte forme de recompens
constituie responsabilitile unui birou;
f) este un punct de legtur ntre acionari i companie; emiterea
certificatelor de acionar, transferul aciunilor, dividendelor, edinele din
companie i rspunsul la diferitele probleme ridicate de acionari sunt de mare
importan i nu se pot desfura fr ajutorul biroului; acesta trebuie, de
asemenea, s acioneze ca un departament de servicii pentru creditori;
g) biroul este canalul care leag organizaia de clienii si, se ocup de
cererile, comenzile i nemulumirile acestora prin contact personal;
h) realizeaz conexiunea ntre diferite departamente guvernamentale i
organizaie, fiind responsabil de asemenea n crearea unei imagini favorabile a
organizaiei pentru public.
Organizarea biroului poate fi deci definit ca procesul prin care mai multe
posturi sunt reunite ntr-o subdiviziune administrativ n vederea ndeplinirii
scopurilor i obiectivelor stabilite.
Koonts i ODonnel, doi specialiti britanici n domeniul
managementului, propun o metod logic de organizare a biroului modern, care
s cuprind urmtoarele etape (3):
1) stabilirea obiectivelor ntreprinderii;
2) formularea obiectivelor ce deriv din cele de baz, a politicilor i planurilor;
3) determinarea activitilor necesare pentru atingerea scopurilor propuse;
4) enumerarea i clasificarea acestor activiti;
5) gruparea activitilor pe baza resurselor materiale i umane disponibile i cea
mai bun metod pentru folosirea lor;

6) delegarea conductorului fiecrui grup a autoritii necesare pentru

desfurarea acestor activiti;
7) conexarea acestor grupri, orizontal i vertical, prin relaii de autoritate i
sisteme informaionale.
n cadrul biroului modern se desfoar dou tipuri de activiti: activiti
de baz (de rutin) i activiti de management. Activitile de baz ale biroului
au n vedere informaia. Un sinoptic al principalelor activiti de rutin sunt
prezentate n tabelul 3.
Tabel 3. Activitile de baz ale biroului modern
ACTIVITATE
SCOP
REZULTAT
1. Creare
Iniierea datelor
Existena i disponibilitatea
datelor
2. Colectare
Strngerea la un loc a datelor Identificarea
locului
i
pentru a fi procesate/stocate
volumului de date
3. Citire
Interpretarea
datelor Contientizarea faptului c
(cuvinte,
simboluri
i datele exist
caractere)
4.
Scriere,
introducerea Introducerea datelor (cifre, nceputul procesrii datelor
datelor
texte, imagini) prin tastarea i
procesarea acestora
5. nregistrare i tiprire Pentru obinerea rezultatelor Terminarea procesrii datelor
(ieirea datelor)
procesrii

convertirea
datelor
ntr-o
form
accesibil, pentru a fi citite
uor
6. Sortare
Clasificarea datelor
Legarea, conectarea datelor
pe baza unor criterii
7. Transmitere
Trimiterea
datelor
la Disponibilitatea
datelor
destinaii diferite
pentru diferite scopuri/locuri
8. Calcul
Manipularea matematic a Datele
(numere)
sunt
datelor, dac e necesar
adunate, sczute, nmulite,
mprite
9. Comparare
Controlul
acurateei, Inspecie
calitativ
i
corectitudinii datelor (dac cantitativ a datelor
sunt complete)
10. Stocare
Reinerea datelor pentru Datele devin disponibile cnd
utilizri viitoare
sunt necesare

Activitile de administrare (tabelul 2) intr n sarcina conductorului

administrativ al biroului; acestea sunt funcii auxiliare care mbuntesc
eficiena activitii ntr-un birou.

Tabel 4. Activitile de management n birou

ACTIVITATE
SCOP
REZULTAT
1.
Activitatea
de Planificare,
organizare, Atingerea obiectivelor
management
control, motivare
2. Proiectarea sistemelor de Uurarea
activitii
de Eliminarea
erorilor;
o
birou
management
coordonare mai bun i
degrevarea managerului de
sarcinile de rutin
3. Designul i controlul Facilitarea
acumulrii
i Stocarea doar a informaiilor
formelor
comunicrii informaiilor
necesare i furnizarea unei
localizri specifice pentru
fiecare articol de informaie
solicitat
4. Controlul achiziiilor i Facilitatea fluxului, cumprrii Disponibilitatea rechizitelor
stocurilor
i
stocrii
tiinifice
a i stocurilor n orice moment,
rechizitelor
i
a
altor la cel mai eficient cost
rezerve/materiale
5. Alegerea i cumprarea Facilitarea i achiziionarea Utilizarea optim a mainilor,
calculatoarelor,
celor mai performante maini, echipamentelor
i
echipamentului
i echipamente
precum
i minimalizarea disconfortului
mobilierului de birou
ntreinerea lor
la locul de munc
6. Selectarea, angajarea, Selectarea i utilizarea optim Fora de munc eficient i
pregtirea i remunerarea a resurselor umane
cost sczut al muncii
personalului de birou
7. nregistrarea i protecia Pstrarea bunurilor i evitarea Evitarea
pierderilor
i
bunurilor
pierderilor
de
natur opririlor din lucru
accidental
8. Relaii cu publicul
Potrivirea reaciilor publicului Construirea
unei
bune
cu aciunile de management
imagini n mintea publicului

Dac ar fi s lum ca exemplu un birou de secretariat, nelipsit n orice

instituie, principalele activiti i timpul alocat acestora, dup o statistic
realizat ntr-o firm american, sunt prezentate n tabelul 3.
Tabel 5. Principalele activiti dintr-un birou de secretariat
Activitate
Citire
Scriere
Editare/ Lucrul cu fiiere
Corectare
Copiere/Reproducere
Aezarea n plicuri a corespondenei
Trierea, distribuirea, ridicarea corespondenei
Discuii cu cadrele de conducere
Stenografie
Notarea n agend
Comunicare telefonic

Procente din timpul total de lucru (%)

1,7
3,5
37,8
3,9
6,2
3,5
10,5
4,3
5,5
2,6
10,5

Clasare, arhivare
Diverse

7,2
3

O analiz a activitilor demonstreaz importana relaiilor dintre

conducere i secretariat i timpul foarte scurt acordat relaiilor cu restul
personalului. De asemenea, poate fi observat procentul mare de timp n care
secretara folosete calculatorul pentru introducerea datelor i prelucrarea
acestora.
De altfel, aceast observaie este valabil n toate birourile
organizaiilor.
Sistemele de organizare a birourilor se afl i ele ntr-o permanent
schimbare. Subdiviziunile organizatorice sunt dezmembrate, modificate i
mbinate sub alte forme. Toate acestea ar trebui s elimine sau s diminueze un
fenomen care ne sufoc de muli ani i pe care se pare nici chiar cele mai noi
tehnologii nu reuesc s-l stopeze: birocraia.
Cu scepticism, Peter Drucker afirma: Nu avem nici cel mai mic motiv s
considerm c n rile dezvoltate costurile sau legislaia muncii se vor reduce
Un alt teanc de hrtii pe care va trebui s le completeze, o alt avalan de
reclamaii, certuri i dri n judecat(4).
Automatizare
Recunoaterea rolului deosebit al electronicii n viaa societii, amploarea
fr precedent a mijloacelor de comunicare, evoluia rapid i ptrunderea n
toate sferele activitii social-economice a tehnicii de calcul, reprezint cteva
trsturi caracteristice ale revoluiei tiinifice i tehnice contemporane.
n ultimii ani, dezvoltarea pe plan mondial a electronicii i informaticii se
caracterizeaz prin elemente noi, datorate n special progreselor
microelectronicii, a evoluiei microprocesoarelor, a roboilor industriali i a
inteligenei artificiale, precum i modificrile n arhitectura sistemelor de calcul
i n structura domeniilor de utilizare a calculatoarelor. Electronica i
informatica, prin impactul lor asupra societii, se constituie n domenii care
determin ntr-o anumit msur chiar viitorul acesteia.
Actuala etap de dezvoltare numit societatea informaiei sau a
calculatorului i Internetului are ca rezultat crearea industriei de transmitere i
prelucrare la distan a informaiei.
Se observ n acelai timp o schimbare a mentalitii salariailor i a
peisajului tradiional din organizaiile economice, noile tehnologii bulversndule total. Cantitile enorme de date i informaii precum i instrumentele
necesare pentru a le stoca, manipula, regsi, au fcut ca echipamentul electronic
s fie indispensabil.
n prezent exist un numr de tehnologii disponibile care au impact
deosebit asupra activitii din ntreprinderi i birouri. Sistemele automatizate nou
introduse au schimbat n mare msur structura i activitile din cadrul biroului,
facilitnd pregtirea, stocarea, localizarea i comunicarea informaiilor. ntr-un

birou informaiile nu sunt numai date numerice, ci i texte, imagini etc. care
trebuie s fie administrate i procesate pentru a face fa necesitii utilizatorilor.
Sistemele de birou sunt o combinaie de tehnologii ce constituie suportul
comunicrii dintre oameni, al transmiterii datelor n forme variate. Includ
suporturile pentru activitile decidenilor, dar i ale celor din sistemul
operaional.
Funciile echipamentelor specifice sistemelor de birou sunt aceleai ca la
celelalte sisteme informatice: intrare, stocare, procesarea i localizarea datelor.
Exist deci posibilitatea de a utiliza echipamentul tehnic pentru manipularea i
prelucrarea informaiilor i chiar luarea deciziilor.
Orice organizaie economico-social poate fi considerat ca o colectivitate
ierarhizat de oameni i obiective, ca un ansamblu de mijloace de producie i de
informaii, o mpletire de interese individuale i generale. Aceast colectivitate
funcioneaz cu ajutorul mesajelor, care au rolul de transmitere a informaiilor
necesare desfurrii activitii.
Fiecrei activiti umane specifice, desfurate n diverse structuri, i
corespund informaii specifice. Informaia este util cuiva dac este cerut de un
consumator de informaii, indiferent dac este decident sau executant. ntre surs
i receptor informaia circul prin canale specifice. Este transportat pe diferite
suporturi i supus unor modificri, transformri, pregtiri i prelucrri pentru a
servi cel mai bine obiectivelor stabilite de consumatorul de informaii. Toate
aceste activiti i mijloace se regsesc n cadrul sistemului informaional.
Orice activitate specific are un sistem informaional specific, care trebuie
s asigure informaii complete i n cantitate suficient, corecte i la nivelul de
operativitate cerut de utilizator. Sistemul informaional poate fi considerat ca
sistemul nervos al activitilor din sistemul de baz unde funcioneaz.
Pentru ca efectul influenei reciproce dintre sistemul informaional i
sistemul de baz s fie pozitiv trebuie s se asigure o deplin i permanent
concordan ntre acestea. Activitatea informaional este important att pentru
ansamblul sistemului ct i pentru elementele sale organizatorice (funcii de
producie, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil). Nu se poate concepe o
perfecionare a activitii economico-sociale dintr-un organism fr a
perfeciona corespunztor i sistemul informaional-decizional din cadrul
acestuia, dup cum nu este de conceput o perfecionare a sistemului
informaional fr o cretere a activitii din organismul respectiv.
Pe lng creterea volumului de date de prelucrat i necesitatea furnizrii
unor informaii de calitate decidenilor, folosirea mijloacelor tehnice de calcul
este impus i de ali factori:
1) necesitatea conducerii operative;
2) eliminarea decalajelor dintre sectorul productiv i cel administrativ;
3) necesitatea utilizrii metodelor avansate de eviden, control i analiz;
4) eliberarea personalului de munca de rutin;

5) crearea unor sisteme integrate de prelucrare a datelor n care acestea sunt

culese o singur dat;
6) reducerea personalului administrativ;
7) datele vor fi organizate n baze de date dup principiul unicitii de
nregistrare.
n mare parte ceea ce se ntmpl n cadrul firmei este orientat spre
ridicarea nivelului de cunoatere prin transformarea datelor simple, n urma
prelucrrii, n informaii i apoi n cunotine.
Exist o profund contradicie ntre nevoia de canalizare i controlul
informaiilor pe de o parte, i necesitatea inovaiei pe de alt parte. Contradicie
care determin de foarte multe ori adevrate rzboaie informaionale.
Epoca modern este a computerelor, folosite de la editarea textelor i
prognozarea vnzrilor pn la cercetri n ceea ce privete spaiul extraterestru.
Avnd capacitatea de a prelucra un volum foarte mare de date i
informaii, calculatoarele au nceput s fie folosite pe scar mult mai larg i n
activitile de birou.
Este greu s analizm avantajele pe care le aduce un computer ntr-o
organizaie, totui cele mai importante sunt:
a) pregtirea unui numr foarte mare de informaii;
b) disponibilitatea de a controla informaiile la vitez superioar;
c) economii financiare indirecte prin diferite tipuri de aplicaii;
d) reducerea monotoniei muncii funcionarilor, prelund o serie de activiti de
rutin;
e) mbuntirea procesului de control managerial;
f) posibilitatea eliminrii totale a erorilor n prelucrarea i transmiterea datelor;
g) grad de flexibilitate ridicat prin posibilitatea folosirii diferitelor programe i
aplicaii.
Pe lng aceste avantaje, n cazul utilizrii computerelor exist i
dezavantaje: costul ridicat, progresul tehnologic ce le poate transforma n
echipamente perimate, fraude prin intermediul computerelor.
Computerele au capacitatea de a citi informaia introdus n memoria lor,
nmagazineaz informaiile, efectueaz operaii matematice de toate tipurile,
interpreteaz rezultatele i ofer informaii necesare la momentul potrivit.
Computerele pot fi folosite att la nivelul superior al managementului ct i la
nivelul inferior.
n activitatea de birou, utilizarea computerelor se concretizeaz n
efectuarea unor operaiuni cum ar fi:
1) pregtirea statelor de plat;
2) evidena stocurilor prin actualizare;
3) contabilitatea vnzrilor;
4) controlul bugetului;
5) controlul produciei;

6) comunicare.
Tot mai multe fenomene aprute n ultimii ani, odat cu proliferarea
extraordinar a calculatoarelor personale, arat c securitatea informaiilor nu
mai poate fi privit superficial.
Periodic se organizeaz congrese care atenioneaz ntreprinderile ce
dispun de sisteme informatice n vederea protejrii acestora. Concluziile acestor
congrese arat c securitatea informailor ine n primul rnd de o stare de spirit
iar ntreprinderile i conducerile lor trebuie s analizeze metodic riscurile la care
se expun, mediul n care i desfoar activitatea, neexistnd un model unic de
securitate informatic.
Sindromul fortreei este aplicat de fiecare ntreprindere n felul su dar
cu toate c 85% din cei care rspund de securitatea informaiilor au preocupri
n ceea ce privete salvarea datelor, iar 75% dispun de control, se constat c n
peste 25% din accidentele informatice astfel de situaii nu au fost prevzute.
n conformitate cu opinia a numeroi experi, importana strategic a
informaticii n viaa ntreprinderii este subestimat, iar 30% din cadrele de
conducere afirm c securitatea este ineficient. Fenomenul este ns mult mai
complex, deoarece securitatea i evaluarea riscurilor nu reprezint numai o
problem strict informatic, fiind necesar a se lua n considerare toi factorii
implicai: spaiul global al ntreprinderii, nevoile tehnice, organizarea
funcional, elementul uman etc.
Din argumentele invocate rezult c este necesar studiul tipurilor de
pierderi. Din analizele efectuate s-au conturat urmtoarele tipuri:
a) pierderi datorate echipamentelor: se refer la costul reparaiilor sau al
nlocuirii echipamentelor care au fost defectate. Accidentele informatice nu au
numai cauze materiale. Unele dintre ele pot deveni veritabile ameninri pentru
societate cum a fost cazul unei aplicaii n medicin (SUA), care a provocat
cteva victime datorit lipsei verificrii tuturor ramurilor programului;
b) pierderi financiare sau de clieni;
c) pierderi datorate viruilor (bombe logice).
n unele ntreprinderi mici aceeai persoan se ocup att cu exploatarea
i administrarea sistemului informatic ct i cu securitatea acestuia.
Sustragerile de echipamente nu reprezint nici ele evenimente rare chiar
dac sunt urmrite obiectele mai puin voluminoase i mai ieftine
microcalculatoare, imprimante, modem-uri, mouse-uri etc. n acest caz se
adaug i consecinele legate de ntreruperea activitii.
Dac pirateria poate fi pus la adpost prin legea dreptului de autor, nu
acelai lucru se poate realiza cu deturnarea informaiilor. Se practic n mod
curent traficul cu suporturi magnetice, ntreprinderile de exporturi i cele cu
tehnologie nalt fiind cele mai expuse.
Cu ct se acumuleaz mai multe informaii, cu att crete i grija pentru
protecia acestora. Chiar de la instalarea unui software se vor pune n aplicare

anumite msuri de securitate: paza intrrii principale, oprirea neautorizailor,

prevenirea incendiilor. n afara acestora se vor examina: protecia produselor
software, protecia datelor n sistem on-line, protecia datelor n sistemele de

procesare batch (procesare serial) .

Anumite date i programe trebuie s fie strict confideniale. Cantiti
nsemnate de date on-line trebuie s fie periodic copiate pentru a nu fi afectate
sau distruse.
Protecia datelor poate fi privit din dou puncte de vedere: integritatea
datelor i acurateea lor. Integritatea datelor implic protecia lor sau nlturarea
daunelor ce pot fi provocate din cauza echipamentului sau a unor
disfuncionaliti de software. n sistemul batch procesarea este secvenial i
cnd este fcut actualizarea datelor ntregul fiier este recopiat ca parte a
procesului. Se presupune n general c sunt protejate dac dou generaii de
fiiere actualizate sunt pstrate.
Organizarea, protecia, supravegherea i redundana sunt expresii cheie
care privesc o securitate fiabil. Pentru aceasta exist diferite soluii care pot fi
simple sau complicate, totale sau pariale. Important este realizarea unei
scheme de securitate omogen, dar i adaptat la ntreprindere.
Tendine
Tehnologiile i noile moduri de organizare existente au creat, prin
extensie, o nou terminologie aplicat unei stri de fapt. La aceast or aproape
oricine a auzit de automatizarea biroului i de biroul viitorului.
n viitor computerele vor deveni mai ieftine i mai puternice datorit
progresului tehnologic continuu. O cantitate echivalent de putere computerizat
actual va costa cu 20-30% mai puin n viitor.
Computerele personale se nlocuiesc cu modele noi la fiecare 2 ani i sunt
indicii c acest termen se va scurta.
Capacitatea de stocare secundar se mbuntete, de asemenea, cu 50%
pe an.
Nevoia de interconectare va asigura existena capacitii de a lega
utilizatorii i managerii cu datele din computere. Comunicarea datelor de toate
tipurile va fi larg rspndit i tot mai multe companii vor investi n serviciile de
baze de date comerciale.
Va crete considerabil interesul pentru sistemele expert i inteligena
artificial, care vor facilita construirea bazei de cunotine i procedurilor de
interferen. Managerii sistemelor informatice vor avea o preocupare sporit n
activitatea de organizare, influennd natura activitilor. n prezent, probabil cea
mai prosper ramur a inteligenei artificiale este cea a sistemelor expert
destinate rezolvrii de probleme n domenii de specialitate.
Sistemele expert preiau cunotinele bazate pe informare direct sau pe
experien, acumulate de ctre specialist, relativ la un set bine delimitat de
n procesarea serial datele sunt acumulate pe o perioad de timp si prelucrate periodic.

probleme, i i asum sarcina rezolvrii acestora, urmrind minimalizarea

interveniei utilizatorului n cursul rezolvrii.
Extinderea rapid pe care a cunoscut-o domeniul implementrii de
sisteme expert a avut ca suport permanent dezvoltarea unei categorii specializate
de instrumente complexe dedicate acestui domeniu, denumite sisteme cadru
sau sisteme anvelop, care permit preluarea n mod eficient a seturilor de
cunotine specifice din domeniul de specialitate pentru care este realizat
sistemul expert respectiv.
Unul dintre obiectivele activitii de cercetare n domeniul sistemelor
expert este ca utilizatorul calculatorului s devin invizibil. n afara unor
cunotine standard, practic toate celelalte urmeaz s fie introduse n memoria
calculatorului de ctre viitorul utilizator, n scopul soluionrii unor probleme de
care creatorul sistemului nu va avea niciodat cunotin. Inteligena acestuia
din urm intr doar n preul iniial de vnzare a produsului.
Din acest punct de vedere, cel mai semnificativ aspect se refer la
codificarea cunotinelor. n acest mod se poate crea o baz larg i sofisticat
de cunotine, existnd posibilitatea ca acestea acumulate i stocate s fie
distribuite la cererea celor interesai.
ntr-o vreme n care limbajul tiinific este att de diversificat, n care
minii umane i vine din ce n ce mai greu s analizeze cantiti att de mari de
informaii, perspectiva unei integrri viitoare a sistemelor expert ofer o
alternativ reconfortant.
Prima faz de organizare uman ce i-a dovedit eficiena din antichitate
pn aproape de zilele noastre a fost i este cea piramidal. Acest tip de
structur, utilizat n armat pe timpul romanilor, n organizarea bisericii mai
trziu, a fost preluat i n ntreprinderi precum General Motors i IBM pentru
un timp, ca apoi s fie nlocuit cu forme mai flexibile care asigurau o mai mare
mobilitate procesului de producie i de informare (5) arta Jay R. Galbraith.
Organizaiile i ntreprinderile n care domin informaia presupun o
comunicare rapid, intercomunicare ntre conductori i executani, legturi
directe i puternice ntre toi lucrtorii i decidenii procesului de producie.
Principiul high tech high touch are n vedere o tehnologie nalt ce
implic relaii intense ntre oameni, cooperare, o mai mare interaciune
interpersonal care s suplineasc golul uman creat de raportul om-main.
Peter Drucker, sociolog i economist american, reia n lucrrile sale ideea
piramidei ntr-o nou viziune: n instituia bazat pe informaie, tiina se va
afla cu precdere la baza piramidei, unde se afl productorii direci. Azi i n
viitor, organizarea va fi deci mult mai puin ierarhic. Organizarea de tip lateral
va crea posibilitatea contactelor spontane trans-funcionale, ducnd la o mai
bun comunicare i coordonare(6).
Cadrul afacerilor se schimb n mod dramatic iar rolul personalului n
organizaie apare tot mai mult sub semnul schimbrii. Legat de un proces

decizional mai rapid, descentralizarea poate conduce la fragmentare,

multiplicare, lips a coordonrii n organizaie. Modelul organizrii distribuite
este cel n care se mut din sfera conducerii n subsidiar. Ierarhia este deci n
descretere. n multe cazuri organizaiile trebuie s neleag importana
pstrrii unor informaii confideniale, rezervndu-i astfel un avantaj n
competiie.
Urmtoarea list conine anumite atribute care descriu noul mod de
organizare comparativ cu cel vechi (tabel 4).
Tabel 6. Moduri de organizare (comparaie)
Nou
Vechi
Dinamic
Stabil
Abundena informaiei
Lipsa informaiei
Global
Local
Dimensiuni reglabile
Dimensiuni mari
Orientat spre producie, clieni
Funcional
Orientat spre aptitudini
Orientat spre activitate
Spirit de echip
Spirit individualist
Implicare
Comand, control
Reea lateral (orizontal)
Ierarhic

n esen, exist o nou logic de organizare care cere ca nevoile practice

s fie asociate cu toate sistemele manageriale ale unei organizaii. Noile
organizaii trebuie s adopte conceptul de auto-structurare n ceea ce privete
organizarea activitii. n multe cazuri noua structur n ansamblu necesit o
tehnologie avansat i ar fi total nerealist s le solicitm de la nceput
perfeciune.
Biroul viitorului va deine o tehnologie avansat dar i utilizatori care
trebuie s-i fac fa, s o exploateze i s participe la dezvoltarea ei. Conceptul
include urmtoarele elemente:
- stocarea i localizarea rapid a datelor;
- mesajele transmise i primite;
- sistemele de suport decizional;
- distribuirea muncii n diferite locuri.
Elementele sale funcionale de baz sunt:
- pregtirea i reproducerea documentelor;
- comunicaiile;
- stocarea i localizarea informaiei pe diverse medii.
Sistemele birotice create n ultimul timp sunt parte integrant a sistemului
informaional al unitii, i n aceast postur, obiectivele i sarcinile sale se
nscriu n cadrul obiectivelor i sarcinilor generale ale organizaiei.
Computerele uureaz munca n domeniul administrativ, dar schimb i
faa locului de munc.

n societatea actual, n care mediul de schimb este cel informaional, se

pot transmite date de mare importan ctre personalul de conducere, din diferite
puncte geografice n care se afl, la un moment dat, chiar i n mijloacele de
transport. Tot n acelai mod au aprut birourile mobile sau birourile de
acas, din care se pot ncheia tranzacii cu parteneri situai n birourile lor din
firme.
Companii puternice din SUA ca General Motors, IBM au trecut la
ncorporarea unor factori psihologici n bunurile fabricate, ceea ce va reprezenta
marca de calitate a produciei n viitor.
Birotica - disciplina care studiaz automatizarea birourilor - confer
noiunii de integrare organizaional puterea unui concept operaional. Ea va fi
aplicat pretutindeni, deoarece noile tehnologii permit att creterea eficienei
dar i reducerea efortului fizic, crearea unor condiii de munc deosebite,
mbuntirea confortului, securitii i satisfaciei.

5. COORDONAREA
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului (Niculescu).
Necesitatea coordonrii rezult din:
- dinamismul organizaiilor i al mediului ambiant;
- complexitatea, diversitatea i reaciile personalului i subsistemelor
organizaiilor.
n vederea asigurrii unei coordonri eficiente este necesar o comunicare
adecvat la toate nivelurile managementului.
n principal coordonarea mbrac dou forme:
- bilateral - ntre manager i subordonat;
- multilateral - ntre manager i mai muli subordonai.
Coordonarea poate fi realizat pe mai multe ci. Principala modalitate de
asigurare a coordonrii este structura ierarhic vertical.
Alte metode de coordonare a unei organizaii sunt (Mc Caskey):
- utilizarea regulilor i regulamentelor n paralel cu structura ierarhic a
puterii;
- desemnarea unui organ de legtur mai ales n cazul n care unitile
importante au dificulti de integrare;
- constituirea unei noi uniti care s serveasc drept departament de
integrare.
Mitzberg propune cinci mecanisme prin care organizaiile s i
coordoneze activitate:
- ajustarea i armonizarea reciproc;
- supervizarea direct;
- normarea proceselor muncii;
- normarea rezultatelor (produciei);
- normarea aptitudinilor (pregtirii) angajailor.
Bibliotecile pot folosi toate aceste mecanisme.

ANTRENAREA
Antrenare nseamn convingerea angajailor s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor cu ajutorul unor factori motivaionali.
La baza funciei de antrenare se afl motivarea, care reprezint
modalitatea prin care se armonizat necesitile, aspiraiile i interesele
angajailor cu realizarea obiectivelor organizaiei. Motivarea nseamn dorina
de a cheltui energie i efort pentru realizarea unui scop sau obinerea unei
recompense. Ea este expresia faptului c la baza condiiei umane se afl un
ansamblu de dorine, porniri, nevoi i impulsuri individuale care susin
realizarea unor aciuni, fapte sau comportamente.
Motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv are la baz
amplificarea satisfaciilor, iar cea negativ reducerea satisfaciilor.
Pentru a fi eficient, procesul motivrii trebuie s ntruneasc mai multe
condiii:
- s fie complex (utilizarea simultan a stimulentelor materiale i morale);
- s fie difereniat (s in cont de caracteristicile fiecrei persoane);
- s fie gradual (satisfacerea treptat a necesitailor n relaie cu
realizrile).
Teorii motivaionale
Teoriile X i y ale lui McGregor
Douglas McGregor (1906 1964), profesor de management la MIT,
susine teoria X, una extrem de pesimist (omul are aversiune fa de munc,
ncearc s o evite, nu dorete s-i asume responsabiliti, nu este ambiios, de
aceea trebuie obligat, condus, controlat, ameninat) i teoria Y, o alternativ mai
democrat la teoria X ( efortul fizic sau mintal n munc este la fel de normal ca
odihna, controlul i pedepsele nu sunt singurele mijloace prin care omul poate fi
stimulat, realizarea obiectivelor este asociat cu obinerea recompenselor, omul
caut s-i asume responsabiliti, potenialul intelectual al omului obinuit este
folosit parial).
Teoria lui Maslow
Abraham Maslow ( 1908-1970),
psiholog umanist american,
referindu-se la necesitile individului, arat c fiinele umane au o ntreag
ierarhie de nevoi, de la cele de baz, de ordin fizic, hran, adpost, mbrcminte

pn la cele intangibile de auto-realizare i mplinire i toate trebuie asigurate

gradual. (Scara lui Maslow)
1. Nevoi primare (fiziologice) hrana, butura;
2. Securitate, siguran;
3. Contacte umane, afiliere la grup;
4. Statut social, poziie social, stim, respect;
5. mplinire, autorealizare, obinerea succesului, reuita n via.
Esena aceste teorii este aceea c nevoile de ordin superior vor putea fi
satisfcute numai dup ce nevoile fiziologice, fundamentale au fost satisfcute.
Teoria lui Herzberg
Teoria lui Herzberg este o particularizare a teoriei lui Maslow, dezvoltat
i modificat. Hertzberg vorbete despre dou categorii de factori motivaionali:
factori de igien (contextuali): relaiile interpersonale, conducerea
(supervizarea), politica i metodele administrative, sigurana locului de
munc, condiiile de munc, salariul;
- factorii motivaionali: munca n sine, succesele (realizrile),
rspunderea, promovarea, aprecierea, statutul profesional.
Pe baza acestei teorii au fost create programe care vizeaz nivelul calitii
vieii la locul de munc (QWL). Astfel de programe dei nu sunt implementate
n biblioteci, unele fac eforturi pentru mbuntirea condiiilor de munc i
pentru creterea satisfaciei angajailor.
Teoria expectanei a lui Vroom
Fundamentul acestei teorii este acela c oamenii vor fi motivai numai
dac sunt convini c merit efortul i consider c ceea ce fac va duce la
mplinirea lor.
Modelul expectanei cuprinde trei elemente:
- Valena (gradul n care angajatul i dorete s realizeze un anumit
obiectiv). Aceasta poate lua valori ntre 1 i -1 (dorete sau nu dorete
s realizeze obiectivul);
- Expectana (ateptarea): probabilitatea ca realizarea unui obiectiv s fie
urmat de o recompens. Ateptarea poate lua valori ntre 1 i 0
(obine sau nu obine o recompens);
- Instrumentalitatea (gradul n care angajatul este convins c un rezultat
primar va duce la un rezultat secundar). Poate lua valori ntre -1 i 1
(este convins sau nu).
n viziune lui Vroom motivarea este produsul celor trei factori i poate fi
reprezentat prin formula:
Motivaia (fora) = Valen x Expectan x Instrumentalitate
Teoriile contingency ale lui Porter i Mitzberg

Cei doi mari specialiti, Michel Porter i Henrz Mitzberg, consider c

motivarea este un fenomen prea complex pentru a-l aborda prin prisma ctorva
factori, n realitate motivarea este influenat de o mulime de variabile
motivaionale (individuale, organizaionale i contextuale). n consecin,
abordarea motivrii trebuie particularizat la nivelul fiecrei organizaii i
situaii manageriale pe baza analizei acestor variabile i a relaiilor dintre ele.
Tipuri de motivare
Motivarea pozitiv i negativ
Motivarea pozitiv urmrete amplificarea satisfaciilor prin mriri de
salarii, acordarea de prime, mulumiri, laude, titluri, promovri.
Motivarea negativ are n vedere diminuarea satisfaciilor prin reduceri de
salarii, amenzi, retrogradri, ameninri, mustrri.
Managementul modern recomand
utilizarea cu preponderen a
motivrii pozitive care s-a dovedit mai eficient n creterea performanelor
organizaiei dect cea negativ.
Motivarea economic i moral spiritual
Motivarea economic are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor
angajailor prin mijloace de ordin economic att pozitive ct i negative.
pozitive: salarii, prime, dividende, gratificaii;
- negative: penalizri la salarii, imputri financiare, amenzi.
Majoritatea organizaiilor folosesc preponderent motivarea economic.
Motivarea moral - spiritual vizeaz sistemul de valori, atitudinile i
comportamentele angajailor. Instrumentele folosite pot fi att pozitive:
ncredere n salariai, mulumiri, laude, titluri onorifice i medalii, organizarea
de ceremonii pentru anumite persoane n diverse momente dar i negative:
critici, avertismente, mustrri i invective.
Motivarea intrinsec i extrinsec
Motivarea intrinsec urmrete determinarea angajatului s se implice n
activitatea organizaiei deoarece poate obine satisfacii ce in de eul sau de
personalitatea sa. Angajatul particip la realizarea obiectivelor pentru c i place
ceea ce face, afl lucruri noi, se simte realizat profesional.
Motivarea extrinsec are n vedere toate tipurile de motivaii externe care
vin din partea organizaiei att de natur economic i moral spiritual ct i
pozitive i negative.
Cele mai multe organizaii pun accentul pe motivarea extrinsec.
Motivarea cognitiv i afectiv
Motivarea cognitiv se concentreaz asupra laturii intelectuale a
salariatului, axndu-se asupra nevoilor superioare ale individului: de cunoatere,
de informare, de aciune i de participare, de control asupra contextului.
Motivaia afectiv vizeaz latura sentimental a salariatului. Motivarea
afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie

apreciat i respectat de colegi i manageri, s se bucure de prestigiu. Motivarea

afectiv folosete mai ales motivaiile moral spirituale.
Bibliotecile moderne pot folosi n vederea creterii performanelor att
motivarea cognitiv ct i pe cea afectiv.
Tehnici motivaionale
Amplificarea procesului de motivare se poate realiza printr-o comunicare
eficient sau printr-o proiectare adecvat a posturilor, rezultnd dou categorii
de tehnici.
Din prima categorie fac parte: tehnica ascult i rspunde i tehnica
feedback-ului motivaional.
A doua categorie cuprinde: ntinderea i mbogirea postului.
ntinderea postului se realizeaz printr-o cretere i varietate a sarcinilor
i urmrete nlturarea plictiselii i a monotoniei. Metoda poate fi eficient o
perioad de timp cnd interesul angajatului crete dar exist riscul s apar din
nou plictiseala.
Cea mai eficient tehnic motivaional este mbogirea postului, o
metod care urmrete implicarea angajatului n actul de conducere, autonomie
sporit, implicare n funciile de planificare i control, toate acestea ducnd la
creterea satisfaciilor.

CONTROLUL I EVALUAREA
Funcia de control - evaluare este procesul prin care se compar
performanele organizaiei cu obiectivele i standardele stabilite iniial. Scopul
controlului este de a msura i corecta performanele i nerealizrile unei
organizaii.
Procesul de control - evaluare cuprinde mai multe etape:
- stabilirea standardelor;
- compararea realizrilor cu standardele;
- interpretarea rezultatelor controlului;
- adoptarea msurilor corective.
Pentru a fi eficient controlul trebuie s ndeplineasc cteva condiii:
- s fie continuu;
- s aib caracter preventiv;
- s fie flexibil;
- s fie adaptiv;
- s fie riguros.
Ali specialiti recomand respectarea altor cerine: s fie implicat,
independent, divizat i intens.
n mediul bibliotecar controlul se concentreaz asupra resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale. n cele mai multe cazuri controlul este
exercitat de autoritile tutelare.
n cazul bibliotecilor universitare controlul este realizat de consiliul de
administraie al universitii reprezentat prin preedintele acestuia.
Funcia de control n bibliotecile specializate este exercitat de unul
dintre departamentele organizaiei cum ar fi cel de cercetare.
Bibliotecile publice i cele colare fiind subordonate administraiilor
locale, controlul este realizat de consiliul local.
n unele ri precum SUA asociaiile profesionale precum Asociaia
Bibliotecilor Americane au un rol important n acreditarea organizaiilor i
exercit i funcii de control. Alte structuri cu funcii de control asupra
bibliotecilor pot fi organizaiile sindicale i organele politice.

Indicatori de performan pentru biblioteci

Evaluarea performanelor reprezint una din funciile principale ale
procesului managerial. Pentru biblioteci acest lucru nseamn analiza intrrilor i
ieirilor legate de asigurarea serviciului de informare.
Performana este n general considerat ca fiind realizarea unui anume
lucru. n cazul bibliotecilor performana este relaia dintre resursele care intr n
bibliotec (input-urile) i ceea ce biblioteca realizeaz folosind aceste resurse
(output-urile).
Managerii de biblioteci au adoptat cu ntrziere instrumentele i tehnicile
manageriale (n special instrumentarul de evaluare) utilizate pe scar mare n
alte profesii. Aceast stare a fost generat de cteva motive, cum ar fi:
- deficiene educaionale. Se refer la faptul c majoritatea
bibliotecarilor nu au o pregtire n domeniul economiei sau al
calculatoarelor;
- deficiene decizionale i senzoriale legate de cantitatea exagerat de
informaii a sistemelor automatizate de conducere;
- deficiene culturale. Se refer la tendina de a nu avea ncredere n
maini i n datele generate de computere;
- clericizarea automatizrii. Se refer la specialitii care doresc s-i
pstreze supremaia n domeniu prin meninerea n ntuneric a aparatului
managerial.16
ncepnd cu anii 80 cnd situaia economic a impus un control mai
riguros al resurselor i justificarea serviciilor, au aprut mai multe manuale care
ofereau linii directoare practice legate de evaluarea serviciilor de bibliotec. n
acel moment atenia a fost ndreptat mai ales asupra msurtorilor i
indicatorilor ce privesc aceste servicii, deoarece evaluarea costurilor i
proceselor interne era dificil pentru biblioteci, din motivele menionate la care
se adaug absena autonomiei financiare.
Astzi au aprut studii precum cel efectuat ca parte a Planului European
pentru Biblioteci n cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din
Comisia Comunitii Europene sau manualul despre indicatorii i msurtorile
de performan alctuit de King Research Ltd. care ofer un instrumentar de
evaluare ce atinge toate laturile activitii de bibliotec.
Necesitatea evalurii performanei este impus n prezent mai ales de
ritmul rapid al schimbrilor care implic numeroase dificulti, precum:
- volumul tot mai mare de noi publicaii (bibliotecile ofer
utilizatorului acces la o literatur de aproximativ dou ori mai mare
16

OLSGAARD, J.N. Characteristics of managerial resistence to library management information system. In:
Library automation as a source of management information. Urbana-Champaign, University of Illinois, 1983, p.
95.

dect cea din anii 70, ceea ce nseamn c informaia publicat se

dubleaz la fiecare 15-20 de ani);
- bibliotecile stocheaz din ce n ce mai mult informaie netiprit:
audio, video, multimedia; n acelai timp trebuie s asigure i
echipamentele necesare accesrii unor astfel de informaii;
- utilizatorii au devenit tot mai pretenioi n raporturile cu biblioteca,
cer mai mult de la serviciile de informare.
Evaluarea performanei ajut managerii bibliotecilor n planificare i n
comunicare, n rezolvarea problemelor nainte de apariia lor, n luarea
deciziilor, n monitorizarea progresului i n justificarea alocrii resurselor.
Printr-o evaluare sistematic a performanei comunitatea poate fi mai bine
servit, obinndu-se satisfacii i de o parte i de alta.
n continuare vom prezenta un instrumentar de msurare a performanei
i indicatori (cu exemple), propus de King Research Ltd., care s ajute
managerii de bibliotec la evaluarea performanei17.
Manualul descrie 21 de msurtori i 16 indicatori mprii pe cte 4
clase fiecare. Instrumentarul conine i civa indicatori de msurare a eficienei
organizrii ergonomice a muncii cum ar fi satisfacia utilizatorilor sau eficiena
utilizrii timpului de munc.
nainte de prezentarea msurtorilor i indicatorilor sunt necesare cteva
precizri.
Deoarece termenii de msurtoare i indicator apar frecvent, este
necesar o distincie util. Msurtoarea este o indicaie cantitativ, nu una
despre performan, ceva msurat direct. Indicatorul rezult din combinarea a
dou msurtori i ofer o indicaie de performan.
Descrierile fiecrui indicator includ urmtoarele elemente:
- msurtorile folosite pentru a calcula indicatorii;
- metode de msurare utilizate;
- indicatori nrudii i exemple specifice;
- corelaia cu performana (pozitiv sau negativ).
Msurtori
I.
Msurtori ale costului intrrilor (input)
1. Cantitatea de resurse alocate serviciilor
2. Cantitatea de bani/fonduri alocate serviciilor
3. Atribute relevante ale resurselor alocate serviciilor
II.
Msurtori ale ieirilor (output)
4. Total ieiri
5. Calitatea ieirilor
17

CHEILE SUCCESULUI: indicatori de performan pentru bibliotecile publice. Bucureti: ABBPR, 1998.

III.

IV.

6. Promptitudinea ieirilor
7. Disponibilitile serviciilor
8. Accesibilitatea serviciilor
Msurtori ale eficienei serviciilor
9. Total utilizri
10. Modul n care utilizatorul percepe atributele
11. Satisfacia exprimat de utilizatori
12. Importana indicat de utilizatori
13. Scopul utilizrii
14. Consecinele utilizrii
Msurtorile domeniilor vizate de servicii
15.Total mrime populaie
16. Total atribute ale populaiei
17. Mrimea populaiei de utilizatori
18. Atributele populaiei de utilizatori
19. Dimensiunile zonei geografice
20. Atributele zonei geografice
21. Necesiti de informare

Indicatori
I.
Indicatori de performan operaionali
1. Productivitate
2. Cost per ieiri
3. Cost n raport cu nivelele de atribute
4. Productivitate n raport cu nivelele de atribute
II.
Indicatori de eficacitate
1. Rata de circulaie
2. Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute
3. Satisfacia utilizatorului
4. Satisfacia utilizatorului n raport cu nivelele de atribute
5. Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute
III. Indicatori de cost-eficacitate
1. Cost per utilizare
2. Cost per utilizator
3. Cost per capita (populaia int)
4. Cost n raport cu nivelele de satisfacie
IV. Indicatori de impact
1. Utilizatorii ca proporie a populaiei
2. Utilizare per capita
3. Rata de satisfacie a necesitilor

7.1.

Metode de evaluare a muncii

Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip de organizaie.

Ea reprezint evaluarea sistematic a realizrilor i a neajunsurilor n munc ale
fiecrui angajat.18
Obiectivul principal al aprecierii muncii este de a stabili ct de bine i
ndeplinete un angajat sarcinile ce-i revin i de a-l ajuta s afle ct de bine
muncete, astfel nct dac este nevoie s-i mbunteasc stilul de munc.
De asemenea, aprecierea performanei este un instrument util de
stimulare a dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii,
amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii, deschide perspective
de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire.
Pentru evaluarea muncii din bibliotec nu exist proceduri standard,
pentru aceasta se folosesc o varietate de metode. n general instituiile nu trebuie
s opteze pentru o singur metod, ci pentru combinaii de metode.
Cele mai utilizate metode de apreciere a muncii n bibliotec sunt:
metoda eseului (aprecierea descriptiv), metode comparative (ierarhizarea,
compararea perechilor i distribuia forat), metoda grafic de apreciere i
schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale. Alte metode mai
rar folosite n bibliotec sunt: autoevaluarea, evaluarea de ctre cei egali,
evaluarea fcut de subordonai. De asemenea, managementul prin obiective
este un mijloc de apreciere.
1. Metoda eseului presupune descrierea (n scris) a activitii
lucrtorilor de ctre manager sau de o alt persoan care face aprecierea. Dei
textul este liber, cel care face aprecierea trebuie s se refere mai ales la probleme
privind cunoaterea de ctre angajat a sarcinilor postului, la calitile i la
defectele acestuia, precum i la potenialul su de promovare.
Dei metoda este simpl i uor de aplicat, are cteva dezavantaje:
- lungimea i coninutul textului variaz de la un evaluator la altul;
- pe baza textului este greu s se obin o unitate n evaluare, ntruct
unii autori evideniaz unele aspecte, iar alii altele;
- stilul autorului poate afecta aprecierea;
- persoana care realizeaz aprecierea nu are talent la scris, ceea ce
poate afecta obiectivitatea aprecierii.
Pentru a fi eficient, specialiti recomand ca aceast metod s fie
folosit n combinaie cu altele.
2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor
subiective i cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat.
a. Ierarhizarea const n aezarea angajailor pe categorii, de la cea mai
nalt la cea mai joas, de la cel mai bun lucrtor la cel mai slab. O variant a
acestei metode este ierarhizarea alternativ. Aceasta presupune alegerea celui
18

STUEART, R.; MORAN, B. Managementul pentru biblioteci i centre de informare. Bucureti: ABBPR,
1998, p. 120.

mai bun i a celui mai slab lucrtor. Apoi se alege cel de pe locul doi ca
performan i cel dinaintea celui slab, stabilind astfel alternativ locurile de sus
i de jos pn cnd sunt clasai toi angajaii.
b. Compararea perechilor. Metoda const n compararea fiecrui
angajat cu toi ceilali pe rnd, luai unul cte unul. Numrul posibil de perechi
de angajai se stabilete dup formula:
P = n (n-1)/2 unde:
P numrul posibil de perechi
n numrul de angajai
Evaluarea se realizeaz pe baza unui tabel n care se nscriu toate
perechile posibile. Evaluatorul stabilete care angajat este mai bun n fiecare
pereche, marcnd performana superioar prin caractere aldine.
c. Distribuia forat. Metoda presupune c nivelul de performan
dintr-un grup de angajai se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul
major al ierarhizrii este acela c muli angajai sunt clasai la nivelul superior al
grilei. Distribuia forat este conceput tocmai pentru a preveni aceast situaie.
Evaluatorul folosind aceast metod distribuie angajai, dup un anumit indice
procentual, n grupe aezate la diferite niveluri ale performanei (tabelul 7).
Tabelul 7. Aprecierea performanei prin distribuire forat
Nivelul

Categorii de performan

1
2
3
4
5

Categoria cea mai joas

Sub nivelul mediu
Categoria de nivel mediu
Peste nivelul mediu
Cei mai buni

Ponderea fiecrui nivel n

totalul angajailor
10%
20%
40%
20%
10%

Avantajul metodelor comparative este simplitatea, ele sunt uor de

explicat i de folosit. Cu toate acestea au i unele dezavantaje cum ar fi:
- nu relev gradul de difereniere dintre persoanele aflate pe categorii
alturate;
- persoanele cu rezultate similare sunt plasate n categorii diferite;
- nu permit o comparaie ntre diferite grupuri de angajai aflate n
servicii diferite;
- distribuia forat este greu de utilizat n cazul evalurii grupurilor
mici.
3. Metoda grafic (scalele de evaluare n form grafic) este cea mai
folosit metod de apreciere a muncii n bibliotec. Aprecierea angajailor se
face n funcie de factori precum: calitatea muncii, volumul de munc, ncredere
n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. Unele
biblioteci folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai

(uneori explicitai), urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea

conin puncte care exprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1
pentru slab sau nesatisfctor). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz
prin nsumarea punctelor acordate (fig. 5).
1

Slab

Suficient

Mediu

Bine

Excelent

Scrupulozitate

Figura 5. Scal de evaluare privind scrupulozitatea

n ultimul timp unele biblioteci i-au mbuntit scalele grafice de

evaluare eliminnd calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de
performan (fig. 6).
Scrupulozitatea nseamn rigurozitate n munca depus.
Face greeli
Neatent,
Corect de
Nu are
Nu necesit
repetate
face
obicei.
nevoie de
dect
o
deseori
Nivelul
prea mult
supervizare
greeli
mediu al
supervizare.
minim.
numrului
Lucreaz cu
Aproape
de greeli
acuratee i
ntotdeauna
comise
riguros n
este riguros i
cea mai
exact
mare parte
a timpului
Figura 6. Scal de evaluare privind scrupulozitatea (fr calificative)

Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje:

- este relativ uor de elaborat i de folosit;
- poate include evaluarea mai multor caracteristici;
- scorurile angajailor pot fi comparate;
- este o metod acceptat de evaluatori;
- dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca metodele
complexe.
Totui metoda are i dezavantaje fiind de multe ori criticat:
- nu previne comiterea erorilor de evaluare;
- nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei
caracteristici;

- efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane calificative mari

sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana
evaluat).
Anexa 5 ilustreaz un formular de apreciere a muncii pe baza metodei
grafice, folosit de Biblioteca Public din Dallas.
4. Schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale
(BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a
corecta deficienele metodei grafice. Ele au aprut recent i nc nu sunt utilizate
n prea multe biblioteci.
Determinrile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munc,
cotate ca reprezentnd niveluri specifice ale performanei19. Pentru a realiza o
apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o list de cteva
determinri din fiecare scal de evaluare, pn cnd identific determinatul
corespunztor comportamentului angajatului i marcheaz valoarea respectiv.
Evaluarea se obine prin nsumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. Figura 7
prezint o schem BARS creat pentru evaluarea parametrilor de planificare a
derulrii proiectelor, care este o atribuie proprie multor posturi manageriale.
Valori
7
6

19

Excelent

Determinri

Formuleaz un plan amnunit al desfurrii proiectului, cu

documentaia adecvat, obine aprobrile necesare i trimite planul
tuturor celor implicai.
Foarte bine
Planific, comunic i urmrete termenele i obiectivele; stabilete
sptmn de sptmn modul de desfurare al proiectului fa de
planificare. Menine la zi grafice ale realizrilor i rmnerilor n urm
i se folosete de acestea pentru optimizarea modificrilor de termene
necesare. Are uneori probleme operaionale minore, dar comunic n
mod eficient.
Bine
Defalc i schieaz toate prile componente ale proiectului,
programnd realizarea fiecreia; se strduiete s devanseze
programarea i are prevederea de a lsa o margine pentru perioade de
slbire a ritmului. Rezolv problemele clienilor legate de limitele de
timp; rareori are probleme de depire a termenelor sau a costurilor.
Nivel mediu
Face o list de termene i o revede pe msur ce proiectul avanseaz,
incluznd de obicei evenimentele neprevzute; provoac frecvente
reclamaii din partea clienilor.
Poate avea un plan temeinic, dar nu ine evidena obiectivelor i
termenelor; nu comunic nerespectrile de programare sau alte
probleme imediat ce acestea se petrec.
Nivel sub-mediu Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei
nerealiste. Nu poate planifica aciuni pe mai mult de dou-trei zile
nainte, neavnd noiunea de termen realist de realizare a unui proiect.

Ibid., p. 130.

Foarte slab

Inacceptabil

Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie

realizate. Nu planific deloc sau planific insuficient proiectele ce i se
atribuie.
Nu finalizeaz aproape niciodat un proiect din cauza lipsei oricrei
planificri i d impresia c problema i este indiferent.
Repurteaz mereu eecuri datorit lipsei de planificare a aciunilor, dar
nu se intereseaz de modul n care i-ar putea mbunti munca.

Figura 7. Schem de apreciere bazat pe determinri comportamentale (BARS)

Schemele au numeroase avantaje:

- au la baz o analiz atent a postului;
- validitatea coninutului determinrilor este direct evaluat;
- sunt utile n asigurarea recompensrii angajailor, deoarece folosesc
scale de frecven;
- ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan dect alte
metode;
- metoda este acceptat att de manageri ct i de subalterni deoarece
schemele sunt create mpreun.
Cu toate acestea, cercetrile nu au demonstrat superioritatea acestei
metode.
.
n Biblioteca Central Universitar evaluarea se face pe baza unei
metode din categoria celor grafice n care punctajul total se calculeaz pe baza
unor calificative de la 1 la 5 date de mai muli evaluatori i de angajat
(autoevaluare) i a unor criterii de evaluare cu o anumit pondere.
Punctajul total (Pt) se calculeaz dup urmtoarea formul:
Pt = (p1 x C1) + (p2 x C2) + (p3 x C3) + (p4 x C4)
n care:
p1.p4 = punctajul acordat fiecrui calificativ, notat de la 1 la 5
C1.C4 = ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare
Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt:
gradul de ndeplinire a standardelor de performan (pondere 50%), asumarea
responsabilitii (pondere 25%), adecvarea la complexitatea muncii (pondere
15%), iniiativa i creativitatea (pondere 10%). Anexa 6 conine fia de evaluare.
Metoda are avantajul simplitii dar are n acelai timp dezavantajele
specifice metodelor grafice: subiectivism mai ales n cazul autoevalurii, efectul
de halo. De aceea recomandm utilizarea unor metode combinate.
Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiie obligatorie
pentru luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile
de pregtire ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i de promovare, meritele
pentru recompense, precum i decizii privind eliberarea postului20.
20

BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997, p. 594.

Metodele prezentate, n condiiile n care sunt respectate criteriile pentru

un bun sistem de evaluare a performanei i sunt corect elaborate i aplicate,
permit luarea celor mai bune decizii.

8. SISTEMUL INFORMAIONAL
Dac sistemul decizional reprezint sistemul nervos al unei organizaii,
sistemul informaional este sistemul circulator. El ofer materia prim
(informaia) necesar n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor manageriale, a
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor att manageriale, ct i de
execuie din cadrul organizaiilor socio-economice.
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menite s contribuie la stabilirea i la realizarea obiectivelor
organizaiei21.
Data
ntr-o definiie scurt datele sunt simple observaii. Alte definiii:
- niruire de caractere numerice sau alfa numerice, care au o anumit
semnificaie;
- descrierea numeric sau alfa numeric a unor fenomene;
- set de fapte, diferite, obiective n legtura cu unele evenimente;
- materia prim pentru crearea de informaii (Davenport i Prusak).
Datele economice descriu aciuni, procese, fapte, fenomene referitoare la
organizaie sau la procese din afara acesteia.
n informatic numim dat o reprezentare convenional, codificat
(binar), sub o form care permite tratamentul electronic (Le Coadiac).
Datele sunt simple observaii, uor de organizat, uor de captat (de cules),
uneori cantitative, uor de transferat, uor de transformat.
Datele sunt transformate n informaie prin cinci procese (cei 5 C):
contextualizare (punere n context), clasificare, calculare, corectare i
condensare.
Informaia
Este utilizat n toate domeniile tiinei i este analizat la numeroase
niveluri tiinifice: teoria informaiei, teoria comunicrii, teoria cunoaterii
(gnoseologia), logic, semantic (studiaz sensul cuvintelor).
Definiii ale informaiei sunt numeroase n literatura de specialitate.
Informaia este greu de definit din cauza caracterului abstract al acesteia.
Tratatele definesc informaia n limbaj matematic, iar dicionarele nu o
definesc ci o explic (Stancovici).
21

NICOLESCU, O.; VERBONCU, I. Management. Bucureti: Editura Economic, 1997, p. 241.

Faptul c n DEX exist 3 definiii demonstreaz complexitatea acesteia.

Informaia - noutate, anun, vizeaz n principal aspectul comunicativ i
calitativ (Brliba).
Informaia - un produs, o operaie, un proces, comunicarea unei persoane
cu alta, transmiterea unui mesaj (K. Popper).
Din perspectiv filozofic, informaia este coninutul i esena oricrei
comunicri.
Informaiile se obin n general din prelucrarea datelor, dar ele nu se
confund cu acestea.
Norbert Wiener, printele ciberneticii (tiina sistemelor), matematician,
filozof, poliglot, vorbea 10 limbi, spunea c informaia este informaie, nici
materie, nici energie. Pornind de la ideea c informaia este una dintre cele trei
forme de manifestare a materiei, ncercarea de o defini este un nonsens.
n Dicionarul de matematic i de cibernetic informaia este definit ca
o ntiinare n general.
Din punct de vedere al teoriei comunicaiilor, informaia este un mesaj, un
semnal ce reflect starea unui sistem sau a mediului n care acesta funcioneaz
i care aduce receptorului un spor de cunoatere.
Informaia este un mesaj nregistrat pe un suport spaio-temporal: scris
(tiprit sau digital), oral, audiovizual (Le Coadiac).
Informaia economic reprezint acele date care aduc receptorului un spor
de cunoatere privind organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi,
utilizabile n realizarea sarcinilor ce revin angajailor (O. Nicolescu).
n concluzie, se poate spune c orice informaie este o dat dar nu orice
dat este o informaie, ci numai aceea care are pentru receptor un caracter de
noutate.
Alte definiii au n vedere entropia. Entropie informaional este msura
de organizare a unui mesaj (SHANNON) sau gradul de incertitudine al unui
mesaj.
Numeroi specialiti analizeaz aspectele informaiei:
- sintactic: succesiunea impus semnelor grafice, auditive sau electrice;
-

semantic: semnificaia acordat semnelor;

pragmatic: efectul asupra receptorului.

Alii s-au concentrat asupra funciilor informaiei: informativ, social

i cultural.
Principalele obiective ale informaiei sunt:
- simpla plcere de a fi informat i de a cunoate (FREUD);
-

de a fi informat asupra unor evenimente, cum ar fi cele politice;

de a fi la curent cu ultimele realizri n tehnologie i tiin, de a

cunoate ultimele rezultate ale cercetrilor;

altele: publicitate, educaie, luarea deciziilor, divertisment.

Caracteristicile informaiei pot fi clasificate n funcie de cteva criterii:

- dac avem n vedere proprietile putem vorbi de: probabilitate,
pertinen, compatibilitate, exhaustivitate, redundan, complexitate;
-

dac vorbim de procesele la care este supus: generare, achiziie,

organizare, exploatare, transmitere, difuzare;

fenomenele umane la care este supus: nelegere, reinere, uitare;

dup memorizare: individual sau instituional.

n prezent caracteristicile majore ale informaiei sunt:

- explozie cantitativ (cretere exponenial);
-

implozia timpului de comunicare (scurtarea timpului datorit creterii

vitezelor i eliminarea barierelor de spaiu i timp).

n literatura de specialitate se ntlnesc diverse criterii de clasificare a

informaiilor. Iat cteva dintre acestea:
1. dup modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale;
2. dup gradul de prelucrare: primare, intermediare, finale;
3. dup direcie: descendente, ascendente, orizontale;
4. dup provenien: exogene, endogene;
5. dup destinaie: interne, externe;
6. dup obligativitate: imperative, nonimperative;
7. dup natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, comerciale,
producie, financiar-contabile, personal.
Aceast clasificare se refer la informaia economic utilizat n procesele
manageriale pentru fundamentarea deciziilor.
Alte criterii de clasificare pot fi:
1. dup form: analogic, digital;
2. dup natura sa: date, texte, imagini fixe, secvene audio, secvene
video;
3. dup suport: magnetice, optice, opace, transparente;
4. dup genuri cognitive: de adaptare, vital sau tiinific, fundamental.
Alte tipuri: cibernetic i necibernetic, util i inutil, tehnic, semnatic,
actual, potenial, original i reprodus, veche i nou, condensat i rarefiat.

Pentru a fi eficient n fundamentarea deciziilor dar i pentru a asigura o

percepere realist a proceselor la care se refer, informaiile trebuie s
ndeplineasc o serie de condiii: s fie reale, multilaterale, sintetice i concise,
precise i sigure, s ajung la beneficiar n timp util, s aib un caracter dinamic
i orientare prospectiv i s fie adaptate nivelului de nelegere a personalului
implicat.
Valoarea informaiei este un concept delicat, nesigur deoarece nu poate
fi uor cuantificat. Valoarea informaiei poate fi apreciat numai de receptor. De
exemplu, o editur scoate pe pia o carte la un pre, care reprezint valoarea
material, dar asupra coninutului nu se poate pronuna dect cititorul.
Informaia are cteva proprieti specifice care fac din aceasta o marf
special, mult diferit de bunurile obinuite:
- transmiterea informaiei nu duce la pierderea acesteia, nu putem vorbi
de un transfer al proprietii, dect n anumite situaii;
- poate fi multiplicat (Paradoxul lui Brillouin:
multiplicarea
informaiei din nimic);
- consumul duce la creterea cantitii;
- crearea nu necesit materii prime sau energie;
- poate fi uor transformat.
Principalele particulariti care o deosebesc de bunuri sunt:
- costuri mari pentru producere;
- costuri reduse pentru nregistrare i reproducere;
- caracter perisabil (se uzeaz moral repede);
- consum nedistructiv;
- diseminarea duce la multiplicare.
Informaia este supus la numeroase transformri prin procese de tipul:
colectare, prelucrare, stocare, transmitere (diseminare). Toate acestea reprezint
funcii ale managementului informaiei.
Informaia se transform n cunoatere prin cteva procese specific umane
(cei 4C): comparare, consecin, conexiune i conversaie.
Ali specialiti consider c informaia se transform n cunoatere prin:
comparaie, analiz, sintez, reflecie, relaii i comunicare.
Cunoaterea reprezint informaie organizat n mintea oamenilor
(Stonier). Cunoaterea este obiectul altei specializri a managementului:
managementul cunoaterii.
Procese informaionale22
n raport cu natura lor specific, informaiile se proceseaz diferit, fapt
pentru care se disting mai multe tipuri de procese informaionale:
22

PAN, A.; IONESU, B.; MARE, V. Op. cit., p. 7.

a) Procesarea datelor se caracterizeaz prin tratarea informaiei numerice,

dup reguli matematice i logice, i este larg rspndit n activitile care
solicit un mare volum de calcule, de situaii i de rapoarte: economie,
proiectare, management, statistic etc.
Prelucrarea datelor n sisteme informatice se realizeaz n mod diferit, n
funcie de modul de organizare a acestora n colecii de date.
Datele organizate sub forma fiierelor de date se proceseaz cu ajutorul
unor programe de firm, denumite interpretoare sau compilatoare care difer n
funcie de limbajul de programare pentru care acestea sunt elaborate.
Datele organizate sub forma bazelor de date sunt exploatate cu ajutorul
unor pachete de programe denumite sisteme de gestiune a bazelor de date
(SGBD).
Datele organizate sub forma foilor de calcul electronic se prelucreaz fie
folosind pachete soft specializate cum sunt procesoarele de tabele (Excel), fie
folosind funciile de procesare a tabelelor din cadrul pachetelor de programe cu
posibiliti integrate de tratare a informaiei (texte, tabele, baze de date, grafic
etc.) cum sunt sistemele integrate.
Din punct de vedere birotic, prelucrarea datelor organizate sub forma
foilor de calcul electronic prezint un interes deosebit datorit uurinei cu care
pot fi utilizate procesoarele de tabele i a mbinrii procesrii datelor cu
procesarea de texte n cadrul foii de calcul electronic.
b) Procesarea textelor reprezint un ansamblu de operaii specifice
lucrului cu texte. Obiectul procesrii, textul, structurat n pagini, n paragrafe, n
fraze i n cuvinte, este supus unor operaii viznd forma caracterelor i mrimea
acestora, forma i mrimea paginii, modul de aezare a textului n pagin.
Procesarea textelor presupune, de asemenea, operaii lingvistice cum sunt:
desprirea automat a cuvintelor n silabe, controlul gramatical, lexical i
ortografic al textului analizat. n urma acestor operaii rezult un document de
tip text care poate fi consultat prin afiare pe ecran ori imprimat pe hrtie sau pe
microfilm n vederea arhivrii.
Procesarea i editarea textelor se realizeaz fie cu programe specializate
cum sunt procesoarele de texte (Word), fie cu componente pentru tratarea
textelor ale unor sisteme de programe cu alt destinaie, cum ar fi editoarele
Notepad i Wordpad ale sistemului de operare Windows.
c) Procesarea documentelor reprezint un mod de utilizare modern i
eficient a tehnicilor informatice i electronice n vederea receptrii, memorrii i
prelucrrii grafice a imaginilor coninute n documente.
Un document poate conine informaii provenite din surse diferite: situaii
i rapoarte rezultate din procesarea datelor, documente coninnd texte obinute
n urma procesrii textelor, tabele i reprezentri grafice realizate de un procesor
de tabele, schie i desene tehnice, grafic bidimensional sau tridimensional
realizat cu ajutorul unor programe speciale de grafic, desene alb-negru sau

color, simboluri grafice la alegerea utilizatorului, imagini i fotografii scanate

(citite optic cu dispozitivul scanner) etc.
Procesarea informaiei vizuale, organizate sub forma documentelor, se
realizeaz de ctre programe specializate pentru procesarea documentelor
(Corel) sau de ctre funcii specializate ale procesoarelor de texte sau de tabele
(Word, Excel).
Documentele astfel procesate se memoreaz pe suporturi tehnice de date
avnd o anumit organizare pentru a putea fi apoi uor regsite, consultate la
terminal, imprimate pe hrtie, comunicate la distan sau introduse ntr-un nou
proces de prelucrare grafic.
d) Procesarea sunetului mbrac forme foarte variate, de la vocea uman
(mesaje, convorbiri telefonice, ntlniri, conferine) la sunete obinute prin
sintez electronic, la sunete naturale sau la sunete muzicale. Aceste multiple
izvoare de informaie sonor sau auditiv, perceput analogic i convertit n
form digital, ofer materia prim ce urmeaz a fi procesat digital cu
ajutorul unor echipamente i programe specializate n tratarea informaiei
sonore).
e) Procesarea de imagini (imagini n micare) completeaz gama de
posibiliti oferite de celelalte genuri de tratare a informaiei i constituie una din
realizrile cele mai moderne ale electronicii i informaticii.
nsemntatea acestei clasificri, a tipologiei tratrii informaiei, rezid n
aceea c ultimele patru tipuri de procesare a informaiei sunt specifice
domeniului biroticii. n cadrul acestora, dei s-a plecat de la automatizarea i de
la informatizarea prelucrrii textelor, care ocup un loc important n activitatea
birourilor, se remarc o tendin de cretere a ponderii operaiilor de prelucrare
video i sunet, dar dinamica cea mai nalt o nregistreaz sistemele de
comunicare i de procesare a imaginilor fixe i mobile asistate de calculator.
Circuite i fluxuri informaionale
Toate aceste categorii de informaii circul n cadrul unitii ntre
persoane i ntre compartimente, precum i ntre uniti socio-economice,
formnd circuite informaionale.
Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia
ntre emitor i receptor (destinatar). O seciune prin acest circuit informaional
formeaz un flux informaional.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care circul ntre
emitor i beneficiar. Fluxul informaional este caracterizat prin: coninut, sens,
frecven, lungime, vitez, fiabilitate, cost.
Circuitele i fluxurile informaionale pot fi clasificate dup mai multe
criterii:
1. dup direcie: verticale, orizontale, oblice;
2. dup frecven: periodice, ocazionale;

3. dup locul unde iau natere: interne, externe.

Proceduri informaionale
O component a sistemului informaional ce tinde s capete un rol
preponderent n firmele moderne o constituie procedurile informaionale.
Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin
care se stabilesc modalitile de culegere, de nregistrare, de transmitere i de
prelucrare a informaiilor cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor,
a suporturilor, modelelor i mijloacelor de tratare.
Caracteristicile procedurilor informaionale n prezent sunt:
- au un caracter detaliat;
- din ce n ce mai sofisticate;
- grad ridicat de formalizare (standardizare);
- caracter operaional.
Mijloace de tratare a informaiilor:
1. Manuale: maini de dactilografiat, maini de calcul manual, maini de
contabilizat i de facturat.
2. Mecanizate: echipamente mecanografice (maini cu cartele perforate).
3. Automate: calculatoare.
Funciile sistemului informaional
Sistemul informaional al structurilor comerciale ndeplinete cumulativ
trei funcii:
1. Decizional. Aceast funcie exprim rolul sistemului informaional
n asigurarea elementelor necesare lurii deciziilor.
2. Operaional. Sistemul informaional are drept scop declanarea
aciunilor necesare realizrii obiectivelor societii comerciale.
3. Documentare. Sistemul informaional permite dezvoltarea i
perfecionarea personalului prin mbogirea cunotinelor.
Deficienele sistemului informaional
1. Distorsiunea - const n modificarea parial, neintenionat a
coninutului mesajului unei informaii.
2. Filtrajul const n modificarea parial sau total a mesajului n mod
intenionat.
3. Redundana - const n culegerea, n prelucrarea i n transmiterea
repetat a unor informaii.
4. Suprancrcarea circuitelor informaionale const n depirea
capacitii de transport a circuitelor, ceea ce duce la blocarea sau la
ntrzierea ajungerii mesajului la receptor.

Funcionarea corect i eficient a sistemului informaional depinde de

respectarea principiilor acestuia:
1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional
cerinelor managementului firmei.
2. Corelarea sistemului informaional cu cel decizional i organizatoric.
3. Unitatea metodologic n tratarea informaiilor.
4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale.
5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie sistemului decizional.
6. Asigurarea de maximum de informaii finale din fondul de informaii
primare.
7. Flexibilitatea.
8. Eficacitatea i eficiena.
Toate aceste elemente (deficiene, parametrii calitativi ai informaiei i
principiile) stau la baza procesului de proiectare, de reproiectare a sistemului
informaional i indirect a sistemului birotic.
n ultimul timp se manifest cteva tendine n conceperea i n
funcionarea sistemelor informaionale cum ar fi:
- perfecionrile tehnice i creterea numeric a mijloacelor de tratare a
informaiilor;
- modificarea raportului dintre soft i hard n privina preului n favoarea
primului;
- extinderea reelelor locale i a internetului;
- organizarea de baze de date, n special de baze de date specializate;
- schimbri n mentalitatea managerilor n sensul nelegerii necesitii
introducerii calculatoarelor n firmele pe care le conduc nu numai n sistemul
operaional ci i n cel decizional.
Sistemul informatic
Sistemul informatic reprezint partea automatizat a sistemului
informaional. Raportul dintre sistemul informaional i cel informatic este de
ntreg-parte.
Sistemul informatic este acea parte a sistemului informaional n care
operaiile de culegere, de prelucrare, de stocare i de transmitere a datelor se
realizeaz cu ajutorul calculatorului.
Componentele sistemului informatic sunt:
1. Componenta fizic (hard) este constituit dintr-un ansamblu de
echipamente pentru culegerea, pentru prelucrarea, pentru transmiterea i pentru
stocarea datelor i informaiilor.

2. Componenta logic (soft) cuprinde sistemul de operare i programele

de aplicaii.
3. Baza de date cuprinde un ansamblu de colecii de date i descrierea
legturile dintre acestea.
4. Resursele umane cuprinde personalul de specialitate (operatori,
programatori, analiti, ingineri de sistem).
5. Cadrul organizatoric cuprinde cadrul legal necesar funcionrii
sistemului informatic (staii de calcul, oficiu de calcul, centru de calcul).
Prin intermediul acestor componente, sistemul informatic realizeaz
procesul de prelucrare automat a datelor cu scopul obinerii de informaii n
vederea fundamentrii deciziilor sau realizrii produciei.
Sistemul birotic
ntreaga gam de instrumente hard i soft utilizate n activitile de birou
sunt integrate raional n cadrul sistemelor informatice de birou (sisteme
birotice) care dispun de un nucleu informatic, de interfee specifice cu toate
tipurile de periferice, precum i de echipamente de stocare i de transmitere a
informaiei sub diferite forme (analogic sau digital) sau genuri (date, texte,
documente, sunet i imagini).
Figura 7 sugereaz fluxurile informaionale care pun n eviden locul i
rolul sistemului birotic n cadrul unei organizaii. Din figur rezult o serie de
concluzii referitoare la rolul biroticii n activitatea unei ntreprinderi sau
organizaii i raporturile acesteia cu sistemele decizionale i operaionale, pe de
o parte, i cu sistemele informatice i de comunicaii, pe de alt parte.
Mediul social-economic
Sistemul de comunicaii

Sistemul
decizional

SI
Sistemul birotic

Sistemul
operaional
Sistemul informatic
operaional

Fig. 7. Locul sistemului birotic n cadrul firmei

Sistemul birotic este parte integrant a sistemului informaional al unitii

i n aceast postur sarcinile sale se nscriu n cadrul obiectivelor i sarcinilor
generale ale ntregului sistem informaional.
Astfel, deciziile i reglementrile provenite din sfera sistemului decizional
sunt preluate i transmise prin intermediul sistemului informaional (sistemul
informatic, sistemul birotic i sistemul de comunicaii intern) tuturor
compartimentelor de execuie care formeaz sistemul operaional.
n sens invers, informaiile referitoare la modul de execuie a deciziilor i
la celelalte aspecte eseniale privind situaia din sistemul operaional sunt
percepute de sistemul informaional, selectate, analizate, puse n form adecvat
i transmise operativ cadrelor de conducere din sistemul decizional.
Toate acestea reprezint fluxurile informaional-decizionale interne ale
sistemului ntreprinderii.
Sistemul informaional realizeaz, ns, i funcia de relaii informaionale
ale sistemului ntreprinderii cu mediul social economic: organe financiare i
bancare, alte organizaii de stat i private, organele ierarhic superioare i cele
subordonate (filiale i agenii), parteneri de afaceri, furnizori, clieni, acionari.
Aceast funcie extern, de legtur permanent cu mediul, ar fi de neconceput,
n condiiile de astzi, fr valorificarea avantajelor oferite de sistemele moderne
de comunicare a informaiei (scrise i orale, vizuale i auditive), n cadrul crora
sistemele de telecomunicaii asistate de calculator ocup un loc central.
Din observarea acestor fluxuri informaionale se poate afirma c sistemele
birotice joac tot mai mult un rol de interfa ntre:
Sistemul ntreprinderii i mediul social-economic.
Sistemul decizional i sistemul operaional.
Sistemul de comunicaii (extern) i sistemul informatic operaional
al ntreprinderii23.

23

Idem., p. 12.

9. SISTEMUL DECIZIONAL
Din cele prezentate rezult c informaiile au un rol determinant n
procesul de fundamentare a deciziilor, n realizarea unei conduceri tiinifice a
activitii dintr-o organizaie.
Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor
sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale, alctuiesc
sistemul decizional24.
Decizia poate fi definit ca o informaie de comand pentru sistemul
condus.
Decizia are caracter obligatoriu pentru sistemul condus. Sistemul
informaional este subordonat procesului decizional, ca urmare, calitatea
deciziilor depinde de calitatea informaiilor. De aceea trebuie s existe o
preocupare permanent din partea factorilor de conducere pentru perfecionarea
continu a sistemelor informaionale i decizionale.
Una dintre cile principale pentru realizarea acestui obiectiv o constituie
utilizarea calculatoarelor n procesul de prelucrare a datelor, deci implementarea
sistemelor birotice.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor (etapelor) prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Etapele procesului decizional sunt:
1. Identificarea i definirea problemei
2. Stabilirea obiectivelor
3. Stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale
4. Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis)
5. Aplicarea deciziei
6. Evaluarea rezultatelor obinute
24

NICOLESCU, O.; VERBONCU, I. Op. cit., p. 140.

n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene,

care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n
principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:
certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza
obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n
situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt
cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;

incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar

maniera n care trebuie procedat este neclar. Asemenea situaii implic un
mare numr de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient
studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor;

risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate

apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile
cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt
incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil
de anticipat.

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistem prezint

o mare varietate.
Astfel, tipurile de decizii pot fi clasificate dup 6 criterii:
1. dup orizont: strategice, tactice, curente;
2. dup ealonul managerial: superior, mediu, inferior;
3. dup frecven: periodice, aleatorii, unice;
4. dup posibilitatea anticiprii: anticipate, imprevizibile;
5. dup amploarea sferei decizionale: integrale, avizate;
6. dup sfera de cuprindere: participative, individuale.
n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin,
decizia - la fel ca i informaia - trebuie s ntruneasc cteva cerine cum ar fi:
- s fie fundamentat tiinific;
- s fie asumat;
- s fie integrat (armonizat n ansamblul deciziilor adoptate);
- s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare;
- s fie formulat corespunztor.
Avnd n vedere complexitatea mediului ambiant decizional, adoptarea
deciziilor a devenit tot mai dificil. Din aceast cauz managerii apeleaz la
modele, la metode i la tehnici decizionale, multe dintre acestea avnd la baz
calculatorul i programe specifice. Iat cteva dintre acestea: ELECTRE, tabelul
decizional, simularea decizional, arborele decizional. Absena managerilor de
profesie n structurile biblioteconomice face aproape imposibil folosirea acestor
metode.

10. SISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic poate fi definit ca ansamblul tehnicilor, metodelor
i sistemelor folosite n procesul de conducere.
Tehnica ( tekhne nseamn n limba greac cum s faci) este un ansamblu
de reguli specifice, procedee i instrumente aplicate n vederea soluionrii unor
probleme manageriale.
Metoda (methodos nseamn cale n greac) este un mod de cercetare,
de cunoatere i de transformare a realitii.
Sistemul reprezint un ansamblu de principii, reguli, metode i procedee
utilizate in procesul de management n scopul sporirii eficienei.
tiina managementului pune la dispoziia managerilor peste o sut de
tehnici, metode i sisteme de conducere. Cteva dintre acestea sunt prezentate
n tabelul 8.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Tabelul 8. Sisteme, metode, tehnici de management

SISTEME, METODE, TEHNICI
ROL
Analiza postului
Arborele decizional
Brainstorming
Chestionarul
Delegarea
Delbecq
Dephi
Diagnosticarea
ELECTRE
Interviul
Managementul prin bugete
Managementul prin costuri
Managementul prin excepii
Managementul prin obiective
Managementul pe produs
Managementul prin proiecte
Managementul participativ
Matricea descoperirilor
Observarea
Organigrama
Sinectica

Proiectarea posturilor
Adoptarea deciziilor
Stimularea creativitii
Analiz/cercetare
Ansamblul sistemului de management
Stimularea creativitii
Stimularea creativitii
Analiz/cercetare
Adoptarea deciziilor
Analiz/cercetare
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Ansamblul sistemului de management
Analiz/cercetare
Organizare
Stimularea creativitii

22.
23.
24.
25.
26.

Simularea decizional
SWOT
edina
Tabloul de bord
Tabelul decizional

Adoptarea deciziilor
Analiz/cercetare
Ansamblul sistemului de management
Adoptarea deciziilor
Adoptarea deciziilor

edina este o metod care presupune ntrunirea membrilor unei

organizaii sub coordonarea unui manager n scopul rezolvrii unor probleme
administrative. Eficiena acestei metode depinde de respectarea fazelor
(deschiderea, derularea i nchiderea) i a regulilor de desfurare cum ar fi
durata aceasteia care nu trebuie s depeasc 1-1,5 ore.
Diagnosticarea (diagnostic n limba greac nseamn apt de a
discerne). Diagnosticarea poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor
economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz
activitatea unei organizaii prin care se identific punctele forte i slabe, cauzele
care le-au generat i se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a
aspectelor negative i/sau de valorificare a celor pozitive.
Delegarea const n exercitarea temporar de ctre salariat, prin
dispoziia angajatorului, a unor lucrri sau sarcini conform atribuiilor de
serviciu, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare.
Tabloul de bord reprezint un sistem de indicatori, n mrimi absolute i
relative, folosit pentru evaluarea, controlul i reglarea operativ a activitii
organizaiei. El selecteaz, organizeaz, consolideaz i ofer o expresie
sinoptic principalelor elemente informaionale necesare unui manager pentru a
asigura, n mod operaional, realizarea obiectivului n concordan cu traiectoria
trasat prin programul de activitate.
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
fore, slbiciuni, oportuniti, ameninri)
Aceast analiz ofer informaii asupra capacitii serviciului de a
rspunde i de a controla impactul mediului. ntr-un serviciu informaional
competent care are n vedere ntotdeauna impactul mediului, succesul nu va
ntrzia s apar. Forele i slbiciunile sunt n relaie cu factorii interni ai
organizaiei iar oportunitile i ameninrile cu factorii externi.
Fora este resursa sau capacitatea unei organizaii de a-i realiza efectiv
obiectivele. ntr-un serviciu informaional o for poate fi utilizarea inovativ a
tehnologiei. De asemenea, poate fi creativitatea personalului de a alege ci
eficiente n rezolvarea unor probleme.
Slbiciunea este o limit, o greeal, un defect n organizaie care o
mpiedic s-i realizeze obiectivele. De exemplu, capacitatea tehnologic
limitat poate mpiedica serviciul s satisfac nevoile clienilor.
Este adesea dificil pentru un manager s evalueze realizarea unui obiectiv
cunoscnd forele i slbiciunile serviciului. Sunt necesare i alte informaii care
pot fi obinute prin interviuri cu personalul, stakeholder-ii, clienii i

non-utilizatorii, evaluri ale rapoartelor interne, interviuri, chestionare,

observare.
Oportunitatea este orice situaie favorabil din mediul extern al
serviciului. Poate fi o tendin sau o schimbare care favorizeaz cererea pentru
un serviciu care nu a mai existat. Oportunitatea, de obicei, permite serviciului
s-i sporeasc poziia. Un exemplu poate fi o schimbare tehnic. Utilizarea
internetului i a altor servicii publice on-line sunt exemple recente ale
aplicaiilor tehnologice care au creat oportuniti de furnizare a unor noi servicii
direct la domiciliul clienilor.
Ameninarea este o situaie nefavorabil n mediul extern al serviciului
care poate fi un pericol potenial pentru acesta sau pentru strategia acestuia.
Poate fi o barier sau o constrngere sau orice altceva care poate influena
negativ activitatea serviciului.
Analiza SWOT este un instrument care ofer managementului
posibilitatea de a crea strategii prin care s valorifice forele i oportunitile i
s nlture ameninrile i slbiciunile mediului intern i extern. Analiza este
folosit pe scar larg i n procesele de marketing.
Tabelul 9. Metoda SWOT
Analiza
intern

Analiza
extern

Strenght (Fore)
Weaknesses (Slbiciuni)
Exemplu:
Exemplu:
- colecia de documente (mare, - acces greoi la cataloage sau la
actual)
documente
- servicii moderne, diverse
- clienii folosesc numai 25% din fondul
- tehnologie nou
bibliotecii (colecie nvechit)
- pagina web proprie
- organizare deficitar a coleciilor
- personal specializat
- aspect clasic, nvechit al localului
- poziia bibliotecii
(n centrul - lipsa spaiului de depozitare
comunitii)
- lipsa resurselor financiare
- probleme de confort, de ambian
Opportunities (Oportuniti)
Threats (Ameninri)
Exemplu:
Exemplu:
- noile tehnologii
- surse de informare alternative
- internetul
- lipsa de prestigiu a profesiei
- dorina de informare i cultivare
- scderea fondurilor pentru carte i
- managementul modern
cultur
- creterea cererii pentru servicii
- creterea preurilor

Termenul de management prin obiective (Management By

Objectives- MBO) a fost propus de Peter Drucker n 1950 pentru a accentua
importana stabilirii obiectivelor att la nivelul ansamblului organizaiei, la
nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat.
El a accentuat i elementul de autocontrol i responsabilitate al propriei

activiti, prin propunerea unei strnse corelaii a recompenselor i sarcinilor

raportate la gradul realizrii obiectivelor. Prin urmare, managementul prin
obiective const, pe lng delimitarea obiectivelor (pn la nivelul salariailor),
i n sancionarea sau premierea acestora n funcie de obiectivul atins.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat
de utilizare limitat, prin intermediul cruia se faciliteaz rezolvarea unor
probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire
eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura
organizatoric formal.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur
previzionarea, controlul i evaluarea activitilor n organizaii i
ale
principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.
Managementul prin excepie (SCE) reprezint un sistem de conducere
care se bazeaz pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar
intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei,
el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal.
Managementul participativ const n implicarea tuturor angajailor n
procesele de conducere n scopul creterii eficienei economice, utiliznd o serie
de metode i tehnici. Principalele structuri ale acestui sistem sunt: Adunarea
general a acionarilor, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori.
Managementul calitii totale (total quality management)
Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management TQM) a fost propus de Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n
1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria
japonez:
- Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct
procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen);
- Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale
proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu);
- Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul
mbuntirii produsului (Kansei);
- Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki
Hinshisu).
Edwards Deming a formulat cteva principii ale managementul calitii
totale:
- obinerea calitii trebuie planificat (programat);
- calitatea se obine mai uor n echip;
- calitatea presupune schimbare.
Managementul calitii totale este o strategie organizaional
fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este
realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de

mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei, eficacitii i

satisfacerea clienilor.

BIBLIOGRAFIE
BURDUS, Eugen. Tratat de management. Ed. Economic, 2005.
BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997.
DRUCKER, Peter. Managementul viitorului. ASAB, 2004.
DRUCKER, Peter. Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor
bine fcute. Meteor Press, 2007.
ENACHE, I. Managementul n structurile infodocumentare. Bucureti: Ed.
Universitii, 2008.
ENACHE, I. Economia
Universitii, 2011.

structurilor

infodocumentare.

Bucureti:

Ed.

KOTLER, Philip. Managementul marketingului. Teora, 2008.

McKEE, B. Planning Library Service. London: Clive Bingley, 1989.
MINTZBERG, Henry. Management nu MBA. Meteor Press, 2006.
MINTZBERG, Henry. Ascensiunea i declinul planificrii strategice. Publica,
2008.
MIRCEA, Marinela. Managementul afacerilor. Ed. Economic, 2001.
NICOLESCU, O.
Universitar, 2008.

Fundamentele

managementului

organizaiei.

Ed.

NICOLESCU. O.; VERBONCU, I. Management. Ed. Economic, 1999.

NICOLESCU, O. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei. Vol.1. Managementul general al organizaiei. Bucureti: Ed.
Economic,2003.

NICOLESCU, O. Managementul organizaiei. Ed. Economic, 2007.

PENNA, C.V. La planification des services de bibliotheques et de
documentation. Paris: UNESCO, 1971.
PETERS, T; WATERMAN, R. n cutarea excelenei. Meteor Press, 2011.
PLUMB, Ion. Abordri moderne n managementul i economia organizaiei.
Vol.2. Managementul pe domenii de activitate. Bucureti: Ed. Economic,
2003.
POPESCU, D. Managementul afacerilor. Ed. Economic, 2001.
PORTER, Michael. Despre concuren. Meteor Press, 2008.
RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Karaoke capitalism. Management
pentru omenire. Publica, 2007.
RIDDERSTRALE, J.; NORDSTROM, K. Funky Business. Publica, 2007.
SMITH, Adam. Avuia naiunilor. Cercetare asupra naturii i cauzelor ei. Vol.
1-2. Chiinu: Universitas, 1992 (dup Editura Academiei, 1965).
STUEART, R.; MORAN, B. Management pentru biblioteci i centre de
informare. Bucureti: Biblioteca Naional a Romniei, 1998.
TALEB, N. N. Lebda neagr. Curtea Veche, 2010.
ZAMFIR, A. Managementul serviciilor. Bucureti: Editura ASE, 2011.
.

ANEXE

ANEXA 1

BIBLIOTECA UNIVERSITII DUKE

Fia postului*
FUNCIA: Operator introducere date catalogare, Biroul de actualizare i
ntreinere a cataloagelor, Secia de ntreinere a cataloagelor i
materialelor, Departamentul de cataloage a monografiilor.
SUMAR AL RESPONSABILITILOR PROFESIONALE:
Sub ndrumarea general a efului, execut lucrri de introducere i de editare a
datelor pentru producerea evidenelor catalografice n sistemul Perkins.
Efectueaz procesarea electronic a fielor de catalog via OCLC i sistemele
locale ale bibliotecii. Execut lucrrile privind fiele de autoritate naintate de
catalogatori. Execut conversia retrospectiv a fielor de catalog manuale n fie
pentru sistemul on-line. Editeaz fie n BIS. Proceseaz introducerea fielor.
Instruirea i controlul sunt asigurate de eful de birou sau de un
ndrumtor/revizor desemnat n acest scop.
OPERAIUNI EXECUTATE:
Editeaz descrierile primite de la catalogatori. Folosind o terminal OCLC,
regsete descrierile din baza de date naional OCLC. Prin diferite aplicaii de
software le modific n funcie de instruciunile scrise primite de la catalogatori.
Rezolv omisiunile sau erorile care mpiedic editarea sau le trimite spre
rezolvare efului ori catalogatorului.
*

reprodus cu permisiunea Duke Universitty Libraries.

Utilizeaz programul micro OCLC pentru catalogare i mai multe tipuri de PCuri pentru a nmagazina fiele pe discuri sau n fiierele de reea, editeaz
descrierile i transfer descrierile validate n sistemul OCLC.
Urmnd instruciunile catalogatorilor alctuiete fie de autoritate i trimiteri
pentru catalogul de autoritate nume.
Conformndu-se instruciunilor scrise, editeaz fie n baza de date BIS.
Urmnd regulile de procedur generale efectueaz conversia retrospectiv a
fielor catalogului manuale n fie pentru sistem on-line prin intermediul
sistemului OCLC. Aceast activitate include:
1. Editarea de fie pe sistemul on-line pentru cazurile n care exist fie
prealabile n sistem manual, implicit a celor pentru care nu exist o
nregistrare perfect similar. Lucrtorul trebuie s se deprind s recunoasc
elementele de descriere i s interpreteze alctuirea fielor manuale pentru a
putea stabili care dintre nregistrrile on-line se potrivete cel mai bine cu fia
manual; n cazul n care n baza de date OCLC nu exist o fi perfect
similar, el trebuie s creeze una complet nou.
2. nvarea temeinic i buna nelegere a specificaiilor pentru efectuarea
conversiei retrospective n sistemul Perkins. Interpretnd regulile de
procedur, lucrtorul trebuie s stabileasc ce operaiuni de editare sunt
necesare pentru fiecare fi. Dei lucreaz sub controlul general al
superiorilor, persoana respectiv trebuie s-i foloseasc destul de mult
judecata proprie n activitatea de zi cu zi.

3. Aplicarea conveniilor sistemului de catalogare on-line OCLC: etichetarea i

codificarea cmpurilor fixe i variabile, protocoalele de cutare i modul de
manipulare a fielor aflate n baza de date.
4. Stabilirea necesitii ca vedetele de subiect i intrrile complementare de pe
fie s fie adugate la descrierea on-line pentru a o face conform cu regulile
de retroconversie ale Sistemului Perkins.
Urmnd instruciunile scrise editeaz fie de catalog n BIS. Se adreseaz cu
eventualele probleme efului direct sau superiorului acestuia.
Prelucreaz fiele primite de la OCLC. Verific existena eventualelor erori i
ncepe procesul de soluionare a problemelor. Aranjeaz fiele conform
categoriilor corespunztoare ordonrii n fiiere.
ndeplinete alte sarcini ce i sunt atribuite.
CALIFICARE:
Absolut necesar:

Cunotine de baz privind operaiunile pe calculator i

calificrile corespunztoare, inclusiv sub aspectul operaiunilor pe disc i

lucrului pe tastatura unei terminale, dnd atenie detaliilor, exactitii datelor i
vitezei. Capacitatea de a lucra cu diferite materiale printate i de a recunoate
termenii bibliografici n diferite limbi strine. Capacitatea de analiz, de utilizare
a manualelor procedurale i de conformare la instruciuni scrise sau orale.
Capacitatea de a citi fiele de catalog punndu-le n relaie cu formatul MARC
al OCLC. Capacitatea i disponibilitatea de a se adapta la necesitile n

schimbare ale biroului; capacitatea de a lucra independent; capacitatea de a lucra

bine mpreun cu alte persoane.
Dezirabil: Cunotine generale din multe domenii, cunoaterea pasiv (la nivel
de citit) a uneia sau mai multor limbi strine; experien n domeniul muncii cu
OCLC sau o alt resurs bibliografic; experien n munca pe PC.

ANEXA 2

BIBLIOTECA PUBLIC I
CENTRUL DE INFORMARE MINNEAPOLIS
Fia postului*
Bibliotecar VII
Serviciul de bibliotec central
Clasa:

Bibliotecar VII

Funcia:

ef al Serviciului de bibliotec central

n subordonarea: Directorului adjunct/Directorului

Prezentare:

Rspunde de administrarea general a Serviciilor de

bibliotec centrale: Biroul de selecie a crilor din cadrul Serviciilor

centrale, departamentele pe domenii, Departamentul de servicii speciale,
repartizarea i aezarea la raft; formuleaz scopuri i obiective ale
activitii Serviciilor Centrale; stabilete norme pentru serviciile publice
i activitatea profesional intern; recomand modificri ale direciilor
de aciune care s conduc la creterea eficienei Serviciilor Centrale;
impulsioneaz contactele personalului cu liderii comunitii; particip la
selectarea personalului i aprob numirile n posturi n zona sa de
responsabilitate; alctuiete prezentrile specifice, evalueaz ofertele i
particip la aciunea de alocare a bugetului pentru materialele de
bibliotec, echipamente i servicii, revenindu-i rspunderea aprobrii
*

Reprodus cu permisiunea Bibliotecii Publice i Centrului de Informare Minneapolis.

cheltuielilor i ordinelor de plat din alocaia bugetar; particip la

elaborarea planurilor de perspectiv pentru Serviciile Centrale,
preciznd necesitile acestora n materie de colecii, servicii i dotri
materiale pentru a fi capabile s furnizeze servicii de bibliotec optime.
eful bibliotecii centrale i desfoar activitatea conform politicii
generale a bibliotecii sub ndrumarea Directorului sau a adjunctului
acestuia, avnd latitudinea s ia independent decizii, care trebuie avizate
n prealabil numai n cele mai complexe i neobinuite cazuri.
Responsabiliti de supervizare: Control direct asupra responsabilului cu
selecia de carte din cadrul Serviciilor Centrale, efilor de departamente,
ofierului de poliie, personalului din birourile Serviciilor Centrale;
supervizare a ntregului personal din cadrul Serviciilor Centrale.
Responsabiliti de consultan: Fa de Director i adjunctul acestuia, cu
privire la problemele Serviciilor Centrale.
Cerine de calificare: Diplom de absolvire a unei faculti de biblioteconomie,
zece ani vechime n servicii de specialitate din biblioteci publice,
inclusiv experien de supervizare i aptitudini de management
administrativ dovedite n activitate, cu cel puin trei ani de experien n
servicii de referine i ndrumare.

CONSILIUL DE
ADMINSTRAIE

ANEXA 3

COMISARUL PENTRU
EDUCAIE
ADJ. AL COMISARULUI
PENTRU EDUCAIE

DIRECTOR

UNITATEA
ADMINISTRATIV

DEPART PT DEZ.
BIBLIOTECILOR

BIBLIOTECA

SERV. PT. ORGANELE

LEGISLATIVE I ADMIN.

ACHIZIIA I
PRELUCRAREA
COLECIILOR

SERVICII DE REFERINE

ADMINISTRAREA
COLECIILOR

SERVICII DE INFORMARE

BIBLIOTECA PENTRU
NEVZTORI

OFICII PT. SERV. DE

BIBLIOTEC REGIONAL

OFICII PT. SERV. DE

BIBLIOTEC SPECIALIZAT

ORGANIGRAMA BIBLIOTECII STATULUI NEW YORK

CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

ANEXA 4

DIRECTOR

DIRECTOR
ASOCIAT

Automatizare

Serv. tehnice

Personal

DIRECTOR
ADJ.

DIRECTOR
ADJ

DIRECTOR
ADJ

DIRECTOR
ADJ.

DIRECTOR
ADJ

Formularea
necesitilor
bugetare

Relaii cu
comunitatea

Biblioteca de
cercetare

Filiale

Restaurare

Biblioteca
central

Proiecte capitale

Planificare i
evaluare
Administrare i
coordonare

Dezvoltare
Publicaii

Dezv.
coleciilor

Serv. n afara
bibliotecii

ADMINISTRATOR
REGIONAL

Dotri materiale

Arte grafice,
reproduceri
Relaii n
reeaua
automatizat

Comunicaii

ORGANIGRAMA BIBLIOTECII PUBLICE DIN BOSTON

ANEXA 5
Formular de apreciere a muncii al
Departamentului Bibliotecii Municipale din Dallas
Se nainteaz..

pn la data

Se nainteaz la Serviciul
Personal pn la
data

Secia..

..

Perioada

evaluat..
NUMELE.

NCADRAREA ACTUAL.. FUNCIA.

Instruciuni:
Mai jos sunt enumerate o serie de aptitudini, de competene i de nsuiri importante pentru reuita n munc. Marcai cu un X n dreptul
calificativului celui mai corespunztor pentru persoana n cauz. Evaluarea trebuie s ia n considerare realizrile n munc ale acesteia i contribuia
sa n relaie cu cerinele postului. Se ine seama numai de factorii care au direct legtur cu desfurarea efectiv a muncii. Trsturile personale ale
celui evaluat pot fi luate n considerare numai n msura n care au influenat munca ori au fost demonstrate n activitatea efectiv.
Evaluai cu atenie fiecare calitate n parte. O eroare de evaluare foarte rspndit este efectul de halo.
Utilizarea prezentului formular se face conform urmtoarei proceduri:
1) Att eful de secie ct i angajatul vor primi cte un exemplar al formularului pe care l vor completa fiecare separat, angajatul evalundu-i
personal munca.

2) Ambele formulare completate vor fi trimise efului ierarhic direct al seciei pn la data menionat n colul de sus stnga al documentului.
3) Superiorul va contrasemna formularul completat de eful seciei, dup ce acesta a fost aprobat, i ambele formulare se vor rentoarce la eful de
secie.
4) eful i subordonatul n cauz se vor ntlni pentru a discuta calificativele i pentru a ncerca s ajung la o nelegere n ceea ce privete
eventualele discrepane dintre punctele lor de vedere. Angajatului i se ofer astfel posibilitatea de a face observaii pe marginea notrilor din
formularul completat de ef, cerndu-i-se s semneze formularul pentru a indica faptul c a avut posibilitatea s-l vad i s-i exprime punctul
de vedere.
5) Cele dou formulare vor fi capsate mpreun i vor fi trimise la Serviciul Personal pentru a fi clasate n dosarul angajatului.
6) Dac ns a fost fcut un semn n csua de la finalul formularului, ambele exemplare se returneaz managerului indicat acolo, dup ncheierea
consultrii de evaluare dintre angajat i eful su. Managerul va trimite apoi cele dou formulare la Personal sau le va returna efului de secie
pentru nc o consultare cu angajatul.
SCRUPULOZITATE nseamn ndeplinirea cu acuratee i cu rigurozitate a sarcinilor de serviciu
Face greeli repetate
Face mai multe greeli dect nivelul mediu
De obicei lucreaz corect
Lucreaz ngrijit; aproape ntotdeauna corect
Observaii:
CAPACITATE DE A NVA este aptitudinea de a-i nsui ndrumrile, de a nelege menirea i implicaiile directivelor, de a face fa
schimbrii i de a rezolva problemele n situaii nou-ivite.

Limitat
Necesit ndrumri repetate
Nivel mediu de nsuire a ndrumrilor
Rapid n a nelege i n a nva
Excepional de alert i de dornic de a nva
INIIATIVA este dorina de a depune eforturi fr a fi solicitat n vederea acceptrii de rspunderi personale pentru realizarea complet a
sarcinilor de serviciu i pentru atingerea obiectivelor serviciului.
Nu are
Demonstreaz un nivel mediu de iniiativ
Mult iniiativ
Observaii:

COMPETEN PROFESIONAL N FUNCIE nseamn a avea cunotinele i nelegerea necesare ndeplinirii funciei.
Limitat
Posed un minim de cunotine necesare
Cunosctor al tuturor fazelor muncii
Observaii:
VOLUM DE MUNC este cantitatea de munc pe care o realizeaz o persoan.

Nu ndeplinete cerinele minime

Productivitate sczut
Satisfctor
Productivitate peste nivelul mediu
Rapid i srguincios; productivitate superioar
Observaii:
AMABILITATEA desemneaz calitatea relaiilor personale cu ceilali membri ai personalului i cu publicul.
Deseori tios; nepoliticos; ostil
Uneori lipsit de tact sau irascibil
Plcut i agreabil n majoritatea situaiilor
Politicos i amabil n a menine o atmosfer destins
Observaii:
ATITUDINEA este probat de spiritul de cooperare i de angajare fa de scopurile organizaiei
Atitudine negativ i necooperant
Are reineri n a colabora
De obicei cooperant
Atitudine pozitiv i constructiv
Observaii:

NFIARE (MOD DE A SE PREZENTA). Se apreciaz stilul curat i ngrijit de a se mbrca, vestimentaia adecvat serviciului.
Inadecvat
Adecvat
Observaii:
PREZENA LA SERVICIU privete loialitatea manifestat prin venirea zilnic la serviciu i prin respectarea orelor de program.
Inacceptabil
Slab
De obicei prezent la serviciu i punctual
Punctual; a absentat foarte puin
Observaii:
ACTIVITATEA DE CONDUCTOR DE COLECTIV (acolo unde este cazul)
Activitatea de ndrumare i de supervizare nu satisface nici cerinele minime; este indicat schimbarea ntr-o munc ce nu implic supervizarea
altora
Metodele de ndrumare i de supervizare se cer a fi mbuntite
ndeplinete sarcinile de ndrumare i control de rutin n mod adecvat
Se poate avea ncredere c va ndeplini activitile zilnice de ndrumare i de control n mod corespunztor

Un ndrumtor eficient i riguros, precum i un ef desvrit

Observaii:

CALIFICAREA MODULUI DE REALIZARE A OBIECTIVELOR FIXATE N APRECIEREA PRECEDENT I/SAU EXPLICAII

SUPLIMENTARE

PRIVIND

PROBLEMELE

AVUTE

NDEPLINIREA

SARCINILOR

DE

MUNC
.
OBIECTIVE PENTRU URMTOAREA PERIOAD DE EVALUARE (SOLUII PRIVIND CORECTAREA NEAJUNSURILOR SAU
FOLOSIREA PLENAR A CALITILOR): ..
OBSERVAII ALE ANGAJATULUI REFERITOR LA EVALUAREA EFULUI SAU ALE EFULUI REFERITOR LA EVALUAREA
ANGAJATULUI NTOCMIT DE EL NSUI: ..
.
.
ntocmit de __________________________
Numele

________________________________
funcia

(Dac nu este folosit de angajat pentru propria sa evaluare, acest formular trebuie contrasemnat de acesta dup consultarea cu eful).
Am primit un exemplar din prezentul raport care a fost discutat cu mine.
______________________________

___________________________

Semntura angajatului

data

________________________
Semntura managerului

_________
data

____________________
Semntura managerului de

(superiorul direct al efului

la nivelul imediat urmtor

de secie)

atunci cnd este cazul

_________
data

Dac formularul este marcat aici, v rugm s returnai ambele exemplare la..
. dup finalizarea consultrii de evaluare.

ANEXA 6
FIA DE EVALUARE
Fia postului nr.
Numele i prenumele titularului:
Perioada de evaluare:
Criteriile de evaluare

Autoevaluarea

Evaluarea efului
de compartiment

Evaluarea
compartimentului
de gestiune a
resurselor umane

1. Gradul de
ndeplinire a
standardelor de
performan
Pondere 50%
2. Asumarea
responsabilitii
Pondere 25%
3. Adecvarea la
complexitatea
muncii
Pondere 15%
4. Iniiativ i
creativitate
Pondere 10%

Punctajul total:
Comentarii:
ef compartiment:

Angajat:

Evaluarea efului ierarhic

conductorului de compartiment

Punctajul criteriului
(punctajul de evaluare
nmulit cu ponderea
criteriului)