UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA MANAGEMENT I MARKETING
Admis la susinere
eful catedrei Management i Marketing
Burlacu Natalia
Dr. hab., prf. uni!.
"""""""""""""""""""
#semn$tura%
"""" """"""""" &'((
COJOCARU GHEORGHE
METODELE DE CONDUCERE I PERFECIONAREA LOR N
RELAIILE ECONOMICE DE PIA
363. ! B"#$%&## '$ ()*$%$#+,(,&
TE-A DE MASTER
)nduc$tr tiinific* Burlacu Natalia
dr. hab., prf. uni!.
#semn$tura%
Autr
#semn$tura%
)hiin$u &'((
(

CUPRINS
+N,-.D/)0-0.................................................................................................................................1
(. ).N)02,0 MANA30-+A40 + ,05N+)+ D0 ).ND/)0-0 A40 ).M2AN+0+.................6
Article +. A4A-M7...........................................................................................................................&'
&. 2-.)08040 + 9/N):++40 D0 ).ND/)0-0 A 40AD0-/4/+ ;N )AD-/4 0)5+20+. <1
1. MANA30-/4 + )7+40 D0 20-90):+.NA-0 A 8,+4/4/+ D0 ).ND/)0-0..............=(
).N)4/>++ + -0).MAND7-+..................................................................................................6=
B+B4.3-A9+0.................................................................................................................................6?
AN0@0..............................................................................................................................................?&
ADN.,A-0.....................................................................................................................................?<
&
INTRODUCERE
A.+"(/$+(+&( +&*&$ $%0&#+$1(+&. 2rblema in!estigat$ are mare imprtan$
AntrucBt prblema cnducerii sciet$ilr prin metde mderne adaptate relaiilr
ecnmice de pia$ este de mare actualitate a!Bnd An !edere aspectul dinamicii scialC
ecnmice i, implicit, al cadrului Duridic al acesteia care a e!luat i !a cntinua s$
e!lueEe dat$ cu scietatea, aceast$ dinamic$ antrenBnd i mdific$ri fundamentale
An nile cnteFte internainale. A!em An !edere mdific$rile rapide i rlul
principalilr actri An cncrdan$ cu deE!ltarea ecnmic$ actual$.
Dreptul internainal cntempran cnine un sistem de principii i nrme ce
reglementeaE$ relaiile dintre statele su!erane An deE!ltarea ecnmic$ pentru
edificarea unei 0urpe Duridice.
AnaliEa ecnmic$ Dac$ un rl imprtant An dmeniul cncurenei, An
in!estigarea cmprtamentului firmelr i An e!aluarea cncentr$rilr ecnmice.
Aceasta pate cnduce la Ambun$t$irea semnificati!$ atBt a deciEiilr ageniilr de
cncuren$, cBt i a celr luate de c$tre instane. ;n ultim$ instan$, analiEa ecnmic$
de calitate este un element esenial pentru deE!ltarea i implementarea pliticii An
dmeniul cncurenei, care ser!ete interesele cnsumatrilr.
,ema pe care prpunem Ancearc$ s$ g$seasc$ r$spunsuri adec!ate la unele
dintre prblemele care intereseaE$ menirea, cnducerea prin metde di!erse An
cntinu$ perfecinare An cadrul relaiilr ecnmice de pia$. Atingerea biecti!elr
drite, a perfrmanei ecnmice, a fst realiEat$ deCa lungul timpului, prin diferite
metde. Adesea, ele au fst impuse de impasul An care a aDuns practica ecnmic$,
cum este caEul managementului american, aflat AntrC criEa Antre anii G6' i GH',
generat$, An multe aspecte, de re!lta Amptri!a managementului centrat pe
tehnlgie care a dus la deEumaniEarea naturii muncii.
;ntrC ecnmie baEat$ pe cuntine, caracteriEat$ prin creterea ni!elului de
preg$tire a ppulaiei i nua cultur$ ecnmicCscial$, intensificarea
indi!idualiE$rii i persnaliE$rii prduselr i ser!iciilr, infrmatiEarea ecnmiei i
1
sciet$ii, eFternaliEarea i internainaliEarea acti!it$ilr i rganiEaiilr, se impun
ni metde, care s$ asigure !alrificare eficient$ a muncii i s$ se cnstituie AntrCun
instrument de canaliEare a efrturilr spre realiEarea biecti!elr. Managementul
repreEint$ planificarea, rganiEarea, cnducerea, cntrlul i e!aluarea resurselr
unei firme pentru atingerea efecti!$ i eficient$ a biectului de acti!itate a acesteia.
Dup$ cum reEult$ din definirea managementului, esena sa repreEint$
funciile sau atributele Andeplinite de administratrul unei firme. )unaterea i
Anelegerea funciilr managementului An md aprfundat cnstituie premis$ maDr$
pentru descifrarea cninutului tiinei i practicii rigurase a managementului, pentru
Ansuirea i utiliEarea eficient$ a sistemelr, metdelr, tehnicilr, prcedurilr i
mdalit$ilr ceCi sunt prprii.
Actualele prcese de integrare i glbaliEare a ecnmiei de pe tera nastr$,
tranEiia la ecnmia de pia$ i cperarea ecnmiei nainale cu structurile
internainale impun amplificarea i intensificarea precup$rilr An dmeniul
managementului relaiilr ecnmice internainale. 8ituaia respecti!$ genereaE$
necesitatea AnEestr$rii managerilr cu cuntine prfunde An management An general
i An managementul relaiilr ecnmice internainale An particular, ceea ce frmeaE$
biecti!ul principal al preEentei teme.
Managementul relaiilr ecnmice internainale repreEint$ parte
cmpnent$ din sistemul de management care este un curs ecnmic de sinteE$.
Managementul relaiilr ecnmice internainale are un caracter
multidisciplinar AntrucBt preia categrii ecnmice de la dctrine ecnmice,
ecnmie plitic$, plitici ecnmice, fundamentele teretice ale cmerului,
marketing, finane etc. i utiliEeaE$ metde statistice, matematice, scilgice, grafice
i altele.
Managementul relaiilr ecnmice internainale repreEint$ un sistem de
cuntine i deprinderi ce se baEeaE$ pe utiliEarea larg$ a unr cmpnente din
managementul general sau teria managerial$, managementul firmei, managementul
afacerilr, managementul financiar, managementul resurselr umane i altele.
<
S.23"/ +&4&$. 8cpul lucr$rii cnst$ An efectuarea unei cercet$ri cmpleFe i
detaliate a temei, de a feri cale cBt mai bun$ pentru aplicarea cuntinelr din
management. 4ucrarea Ai prpune s$ fere intrducere AntrCun dmeniu cmpleF al
!ieii ecnmice legat de abilit$ile, aptitudinile, cuntinele, metdele i tehnicile pe
care trebuie s$ le cunasc$ i s$ le st$pBneasc$ persan$ care cnduce acti!it$ile
unei firme.
2entru realiEarea scpului trasat neCam prpus urm$tarele #(,.$%$5
a eFamina e!luia cnceptului prin prisma ader$ri in /niunea 0urpeanaI
a defini i delimita atributele fiec$rei metde flsiteI
cnsideraiuni cu pri!ire la tipul de metde flsite An acti!itatea de cnducere a
acti!it$ii An cadrul relaiilr ecnmice de pia$I
standarde eurpene An dmeniul metdelr de cnducereI
tendine actuale ale metdelr de cnducere i a perfecin$rii lr.
S"32,+"/ *&+2)2/21$. ( /".,6,$$. /rm$rind ca cercetarea s$ Antruneasc$ un
cntur cBt mai cmpleF al biectului in!estigat An calitate de baE$ metdlgic$ a
studiului neCau ser!it mdele general recunscute* analiEa cmpetenei, analiEa
sistematic$ structural funcinal$, dialectic$, analiEa i sinteEa istric$, istricC
lgic$, Duridic$, alte metde tiinifice utiliEate An ecnmie. 8Cau eFaminat !iEiunile
urm$trilr sa!ani referitare la prblematica studiat$* B.Bacanu, .. Niclescu, ).
BBgu, A. Burlaud, M. Mescn, J. Deac, 2.Batra, A.)le , J. )rnescu i alii.
/tiliEarea metdelr meninate a facut psibil$ studierea i analiEa
fenmenului Duridic i ecnmic, studiul cadrului nrmati! uni!ersal i actele
Durisdicinale necesare pentru cunaterea sferei de cuprindere a managementului An
general i a metdelr de cnducere An special.
Despre imprtana i suprtul de baE$ in cercetare am studiat multitudine de
lucr$ri An dmeniu ecnmic care au tratat tema pus$ An discuie.
A fst cnsultat$ bgat$ baE$ bibligrafic$ frmat$ din lucr$ri, dcumente i
acte internainale I tratate i cn!enii Ialte lucr$ri.
K
S+,".+",( /".,6,$$. 4ucrarea cuprinde * intrducereI patru capitle care
cuprind mai multe paragrafeI cncluEii i recmand$riI bibligrafie.
;n capitlul + )ncepte manageriale i tehnici de cnducere ale cmpaniei
am preEentat funciile, etapele i cninutul niunii de management, de asemenea am
analiEat principalele tipuri de cnducadrul An cadrul unei cmpanii.
;n capitlul ++ 2rcesele i funciile de cnducere a leaderului An cadrul
echipei a f$cut clasificare a cadrelr de cnducere, am preEentat mdelul
funcinal de cnducere, precum i am analiEat mdalit$ile de implicare a
subrdnaelr An luarea deciEiilr
;n capitlul +++ Managerul i c$ile de perfecinare a stilului de cnducere am
cncretiEat care este puterea i influena managerului An deE!ltarea cmpaniei, am
analiEat principalele metde de m$surare a perfrmanelr managerilr An cnducerea
echipei, precum i am prpus c$i de perfecinare a stilului de cnducere.
=
. CONCEPTE MANAGERIALE I TEHNICI DE CONDUCERE ALE
COMPANIEI
.. C2%7$%"+"/ *(%(1&*&%+"/"$ ! 8"%.7$$9 &+(3&
2entru a Anelege funcia de deciEie managerial$ trebuie mai AntBi s$ Anelegem
ce Anseamn$ management. 2r!ine din limba latin$, din cu!Bntul Lmanus adic$ mBna
i Anseamn$ La mane!ra sau La pilta. Deci persana care realiEeaE$ aceasta
Lpiltare sau Lmane!rare se numete manager.
2e parcursul istriei, acest cncept a e!luat sistematic, aDungBnd la un
management baEat pe inteligen$ artificial$, de!enind ade!$rat$ tiin$ i un biect
de studiu M(, p.&<N.
.biectul studiului managementului este cel de a studia metdele, prcedeele,
metdlgiile i tehnicile de planificare, rganiEare, crdnare, cnducere a unui
sistem An !ederea atingerii unui scp flsind un cnsum cBt mai redus de resurse
persnale, financiare, materiale i infrmainale.
;nc$ de la Anceputul eFistentei sale, mul participBnd la di!erse acti!it$i a
aDuns s$ aib$ ne!ie de un cnduc$tr de grup. 2articiparea An grup Al determina pe
m s$ fie cnduc$tr de grup ri s$ fie cndus. Daca era cndus, mul trebuia s$
primeasc$ i s$ eFecute aciunile cerute. )a i cnduc$tr, el a!ea sarcin$ ce!a mai
cmplicat$ trebuia s$ se gBndeasc$ la ce aciuni a!ea s$ le dea spre eFecutare
subalternilr dar s$ i duc$ la Andeplinirea drinelr i interesele cmunit$ii din care
face parte i pe care cnducea.
4a Anceput nu era ne!ie decBt de un cnduc$tr dar, cu timpul, pe m$sura
deE!lt$rii sistemului de ne!i ale cmunit$ii, ale cmplic$rii prin di!ersificare a
situaiilr din mediul de !ia$, sCa aDuns la ne!ia a mai multr cnduc$tri pentru un
grup iar, cnduc$trii au aDuns s$ aib$ ierarhie prprie M&, p.1(N.
,reptat, mul Ancepe s$ recepineEe infrmaii din mediul An care Ai
desf$ar$ acti!itatea. 9lsinduCi prpriile instincte sau flsinduCi rainamentul,
ia deciEii, declaneaE$ aciuni astfel inter!enind asupra mediului care a generat
6
infrmaiile, mdific$ri care determina emiterea de ni infrmaii dup$ care ciclul se
reia.
Niunea de management
+n sens larg, niunea de management este cea cunscut$ de tat$ lumea, adic$
acti!itatea de a cnduce Antreprindere. ;n dicinarul eFplicati! al limbii rmBne
acest termen repreEint$ tiina rganiE$rii i cnducerii AntreprinderiiI ansamblul
acti!it$ilr de rganiEare i de cnducere M&<, p.KN.
2entru a p$trunde An cmpleFitatea niunii, trebuie s$ spunem c$
managementul cunate du$ sensuri generale* cea de management ca acti!itate
prpriuCEis$ de cnducere i administrare i cea de management ca tiin$.
/na din definiiile managementului spune c$ acesta este un set de acti!it$i ce
includ planificarea, luarea deciEiei, rganiEarea, cnducerea i cntrlul, tate fiind
rientate spre flsirea resurselr umane, financiare, materiale i infrmainale ale
rganiEaiei AntrC manier$ efecti!$ i eficient$, An scpul atingerii unui biecti! M1, p.
1N.
Deci, pentru aCi atinge biecti!ul, managerul presteaE$ cmpleF$ munc$, ce
include cmbinarea i crdnarea a patru tipuri de resurse, i anume*
(.resursa uman$* ce include efecti!ul de ameni, talentul, priceperea i muncaI
&.resursa financiar$* ce include capitalul financiar necesar pentru peraiile
curente i cele pe termen lung i chiar prfitulI
1.resursa material$* ce include !ast$ gam$ de materiale utile pentru
desf$urarea acti!it$ii unei rganiEaii#de la imbile i pBn$ la birtic$ i papet$rie%I
<.resursa infrmainal$* ce include ansamblul datelr #cu caracter de nutate i
utilitate% necesare lu$rii deciEiilr.
+lustrarea cnceptului de management prin utiliEarea resurselr este
repreEentat$ prin urm$tarea schi$ M<, p.('(N *
?
/MAN0 9+NAN)+A-0 MA,0-+A40 +N9.-MA,+.NA40
9ig. (.(. +lustrarea cnceptului de management prin utiliEarea resurselr
M<,p.((N
2ri!it din sensul prpriuCEis de acti!itate de cnducere i administrare,
managerul se pate abrda ca M&H, p. =N*
a% 8"%.7$&, managerul definete acel grup de persane care are r$spunderea
cnducerii, direcin$rii i rient$rii mersului unei rganiEaiiI
b% 3,28&#$&, managerul definete un anumit tip de cupaie, un dmeniu de
acti!itate bine definit cu sarcini An planificarea, rganiEarea, cmanda, crdnarea i
cntrlul la diferite ni!eluri de cnducere, necesitBnd cuntine practice i tereticeI
c% 3,2.&#, managementul presupune eFercitarea funciilr sale An !ederea
desf$ur$rii acti!it$ii.
Aceste funcii fundamentale An management sunt* planificarea, rganiEarea,
cmanda, cnducerea i cntrlul.
2entru bun$ funcinalitate a sistemului rganiEatric spre atingerea
biecti!ului ptim, managementul lucreaE$ pe mai multe ni!eluri i arii. Astfel,
pentru a putea p$stra ciclul infrmaieCdeciEieCaciune, se lucreaE$ pe trei ni!ele*
C ni!elul strategic #de tp%I

).ND/)0-
0
.-3AN+>A-0A
24AN+9+)A-0A + 4/A-0A
D0)+>++4.-
).N,-.4
.B+0),+J

RESURSE
ACTIVITI
H
C ni!elul tactic #funcinal%I
C ni!elul perati!I
Managerii de la diferite ni!eluri rganiEatrice i de cnducere pt lucra pe
di!erse dmenii sau arii de management ale rganiEaiei din care fac parte iar acestea
sunt* marketing, financiarCcntabilitate, perati!#prducie%, resurse umane, cercetare,
deE!ltare, administrati! i altele.
/na din cele mai imprtante acti!it$i An management este adptarea deciEiei
care cnstituie esena managementului i afecteaE$ An md direct eFistena
rganiEaiei. +mprtana acesteia se pate distinge din definiia ei, i anume* se pate
spune c$ deciEia cnstituie ansamblul prceselr prin care se schimb$ natura i
cninutul resurselr sistemului cntribuind la mdificarea sistemului biecti! de
ne!i i urm$rete realiEarea ptimului ecnmicCscial al acestuia MK,p.6?N .
)aracteristicile deciEiei i rlul deciEiilr manageriale
C deciEia presupune implicarea prfund$ i eficient$ a persnalului An realiEarea
sarcinilr ce le re!in
C deciEia presupune inter!enia cnduc$trului An mti!aia persnalului
C deciEia stabilete biecti!ele deri!ate din plan, realiEarea lr i adpt$
prpunerea crespunE$tare i aciunile de crecie
C deciEia determin$ lcul fiec$rei p$ri din rganiEaie i a fiec$rui salariat
BaEBnduCse pe ciclul infrmaieCdeciEieCaciune se pate deE!lta
micrstructura prcesului deciEinal preEentat An rBndurile urm$tare*
('
9ig. (.& Micrstructura prcesului deciEinal MK, p.6HN
2rcesul deciEinal se baEeaE$ pe anumii factri eseniali, An funcie de timp,
plitici, rainamente, natura situaiei, riscul i stilul de cnducere M&?, p.&1(N .
: T$*3 O deciEiile trebuiesc luate i puse An practic$ An mmentul An care
psibilitatea binerii succesului este maFim$
: P2/$+$.$ O fiecare rganiEaie are prpria plitic$ dup$ care se ghideaE$, An
funcie de piaa, ser!iciile, prfilul, capitalul ri fra de munc$I aceast$ plitic$ este
dus$ spre perfeciune An !ederea binerii biecti!ului maFim i rapid
: R(7$2%(*&%+& ! acest factr aDut$ la eFcluderea pe cBt psibil a
subiecti!ismului An luarea deciEiilr i pentru crect$ fundamentare '$ desf$urare
: N(+",( #$+"(7$&$ O situaiile difer$ i prin urmare deciEiile difer$I An caEul
unei situaii de criE$ accentul se pune pe fermitatea ht$rBrilr pe cBnd dac$ situaia
este nrmal$ accentul cade pe Dudecat$.
: R$#. O rice deciEie are riscul ei i prin urmare actul deciEinal crete
cnsiderabil An cndiiile desf$ur$rii sau An cndiiile de risc i incertitudine
-0A):+A
040M0N,04.-
M0D+/4/+ 0@,0-N
#)4+0N:++%
8,A-0A
.-3AN+>A:+0+
.B+0),+J/4
.-3AN+>A:+0+
D+90-0N:A
2.4+,+)+40
.-3AN+>A:+0+
2.4+,+)A
D0)+>+.NA47 D0
A24+)A,
A):+/N+ D0
M.D+9+)A-0 A 8,7-++
.-3AN+>A:+0+
((
: S+$/"/ )& .2%)".&,& O stilul de cnducere influeneaE$ luarea i punerea An
practic$ a deciEiei. 8tilurile de cnducere au fst Amp$rite de c$tre specialiti An patru
categriiM=, p.=?N*
(% S+$/"/ ("+2.,(+$. ; managerul ia deciEii f$r$ cnsultarea
subalternilr ri clabratrilr i f$r$ a ine seama de prpunerile acestraI
&% S+$/"/ 3&,#"(#$0 ; este caEul An care decidentul ia deciEii f$r$
cnsultarea subalternilr ri a clabratrilr dar Ancearc$ sa le implementeEe deciEia
i s$ bin$ aprbarea lrI
1% S+$/"/ .2%#"/+(+$0 ; managerul se angaDeaE$ An discuii cu
subrdnaii i clabratrii s$i pentru luarea deciEieiI
<% S+$/"/ )&*2.,(+$. ; se adpt$ deciEia luat$ An urma Anelegerii
reciprce sau cnsens cu clabratrii ri subalternii managerului.
Clasificarea deciziilor ,ipurile deciEinale sunt clasificate An patru categrii,
astfel*
C deciEiile strategiceI
C deciEiile perati!eI
C deciEiile administrati!eI
C deciEiile de tip prgramabil i neprgramabil.
DeciEiile strategice sunt cele de baE$, cmpleFe, pe termen lung, reflectBnd
biecti!ele maDre ale rganiEaiei. )ele perati!e se iau pe termen scurt, se repet$,
deci sunt de rutin$. DeciEiile administrati!e se cncentreaE$ pe stabilirea liniilr
autritare i de cmunicare. )ele prgramabile se iau cu aDutrul calculatrului iar
cele neprgramabile sunt luate de c$tre mM(&, p.H<N.
2entru luarea deciEiilr, mul parcurge anumite etape ce sunt ht$rBtare An
tate caEurile. Acestea, aflate AntrCun prces dinamic cntinuu, sunt preEentate An
schema de mai Ds M =, p.6?N *
(&
9ig. (.1 0tapele prcesului decisinal M=,p. 6'N
A% )ea mai imprtant$ dintre tate este definirea problemei. De aceast$ etap$
depinde restul c$ci dac$ se definete crect prblema, sluinarea !a fi la rBndul ei
ptim$I
B% . alt$ etap$ strBns legat$ de prima este cea de identificare a factorilor
critici, ce reEult$ din Antreb$rile puse An definiti!area prblemeiI
)% /rm$tarea etap$ este elaborarea alternativelor posibile;
D09+N+-0A
2-.B40M0+
8,-PN30-0A
DA,04.-
04AB.-A-0A
8.4/:++4.-
A4,0-NA,+J0
0JA4/A-0A
).N80)+N:0+
8040),A-0A
8.4/:+0+
.2,+M0
+M240M0N,A-0A
8.4/:+0+
M78/-A-0A
-0>/4,A,04.-
(1
D% Api, se analizeaz fiecare alternativ, c$utBnd a!antaDele i deEa!antaDeleI
0% 8e alege cea mai bun alternativ. Aici inter!ine eFperiena i priceperea
managerului, testarea sluiei, realiEarea mdelelr matematice i simularea
prblemeiI
9% . alt$ etap$ este formularea deciziei luate i transmiterea ei subrdnailrI
3% 8i ultima etap$ fer$ informaii despre reacia sistemului, adic$ stabilirea
sistemului de cntrl i e!aluare.
;n prcesele deciEinale , un lc desebit de imprtant Al are atitudinea fa$ de
risc a managerului. ,ipurile de curbe tipice fa$ de risc ale decidentului sunt
preEentate mai Ds M6, p.<KN *
(<
(K
9ig. (.< ,ipurile de curbe tipice fa$ de risc ale decidentului M(&, p.<=N
Aadar, An funcie de resursele angaDate, managerul cu a!ersiune la risc are
ne!ie de prbabilit$ile de siguran$ cBt mai mari. 4a un mment dat acesta nu mai
ia deciEii decBt An cndiii de siguran$ (''Q. ;ntrC rganiEaie este imprtant ca
rice persan$ care cup$ funcie de cnducere trebuie s$ psede un ansamblu de
calit$i, aptitudini i cuntine pe baEa c$rra s$ pat$ lua deciEii. Dintre aceste
calit$i amintim* fler, st$pBnirea de sine, intuiie, sciabilitate, cmunicati!itate,
nestitate, abilitate An cnducerea amenilr, capacitatea de a se face Aneles. De stilul
cnducerii managerului depinde succesul rganiEaiei An care Ai desf$ar$
acti!itateaM(=,p.((&N.
.<. T$3",$ )& *&+2)& )& .2%)".&,&
C2%)".&,&( 3,$% 2=$&.+$0&. Caracteristicile de baz ale metdei pt fi
sistematiEate astfelM(&, p.((1N*
O=$&.+$0&/&
2,1(%$4(7$&$
O=$&.+$0&/&
2,1(%$4(7$&$
Dmeniul #2/"7$$/2, psibile i al &8&.+&/2,
acestra asupra rganiEaiei
O,1(%$4(,&( ()&.0(+6
misiunii i biecti!elr firmei
O,1(%$4(,&( ()&.0(+6
misiunii i biecti!elr firmei
8tabilirea 2=$&.+$0&/2,
*(%(1&,$/2,
8tabilirea 2=$&.+$0&/2,
*(%(1&,$/2,
R&#",#&
necesare
dispnibile
-ecmand$rile preliminare
ale .2%)".6+2,$/2, pri!ind
2=$&.+$0&/& #"=2,)2%(7$/2,
9rmularea
3,23,$$/2, 2=$&.+$0&
de c$tre #"=2,)2%(7$
Stabilirea Stabilirea obiectivelor subordonailor obiectivelor subordonailor
Stabilirea Stabilirea obiectivelor subordonailor obiectivelor subordonailor
Ni intr$ri An sistem
eF eF
eFterneFtern% eFterneFtern%
A%(/$4( 8$%(/6 '$ &0(/"(,&(
3&,82,*(%7&/2, 2=7$%"+&
A%(/$4( 8$%(/6 '$ &0(/"(,&(
3&,82,*(%7&/2, 2=7$%"+&
P,&*$#&/&
3/(%$8$.6,$$
P,&*$#&/&
3/(%$8$.6,$$
Acrd pe baEa unui cmprmis acceptabil
Rmanagerul analiEeaE$ peridic perfrmanele subrdnailr
i Andeplinirea biecti!elr pariale ce re!in acestra
Rdac$ este caEul, subrdnatul aplic$ m$surile de crecie
necesare, sub directa supra!eghere a managerului
Rprcesul este repetat pBn$ la atingerea standardelr stabilite
(=

9ig. (.= )nducerea prin biecti!e O schema de principiu M(1, p.(=?N
C un sistem cuprinE$tr de cnducere integrBnd, An md sistematic,
principalele acti!it$i manageriale la tate ni!elurile rganiEaiei, cu scpul de a
realiEa, An cndiii de maFim$ eficien$, biecti!ele generale i indi!iduale stabiliteI
C implic$ eFistena unui sistem de biecti!e ierarhiEate M(1, p.(=6N .
)nducerea prin biecti!e O schema de principiu*
C necesit$ participarea acti!$ a Antregului persnal la stabilirea i realiEarea
biecti!elrI
C permite strBns$ crelare a reEultatelr binute cu recmpensele i
sanciunile aplicate # puternic$ mti!are a lucr$trilr%I
C asigur$ libertate cnsiderabil$ An alegerea metdelr specifice de lucru MH,
p.?HN .
E+(3&/& *&+2)&$ )& .2%)".&,& 3,$% 2=$&.+$0&M(1, p.(=HN*
C stabilirea preliminar$ a biecti!elr la ni!elul cnducerii rganiEaiei*
C definirea scpului, misiunii, biecti!elr eseniale, An cncrdan$ cu starea
intern$ a firmei i mediul s$u ecnmic i scialI
C stabilirea periadelr de referin$I
C elabrarea prgramului de m$suri necesare.
C delimitarea respnsabilit$ilr*
C clarificarea respnsabilit$ilr pentru fiecare managerI
C stabilirea sistemului de apreciere a reEultatelr.
C stabilirea biecti!elr subrdnailr*
Ni intr$ri An sistem
eF eF
eFterneFtern% eFterneFtern%
(6
C infrmare pe scara ierarhic$I
C subrdnaii emit pinii pri!ind biecti!ele pe care le pt realiEa,
termenele i resursele necesareI
C dialg superir C subrdnaiI stabilirea, pentru subrdnai, a unr
biecti!e clare, realiste, cerente.
C aprecierea acti!it$ii subrdnailr i luarea m$surilr crecti!e #An caEul An
care se impune acest lucru% M(', p.(KKN .
1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:
C creterea e!ident$ a gradului de mti!are a persnaluluiI
C Ant$rirea respnsabilit$ii persnalului de cnducere i a celui de eFecuie
pentru realiEarea biecti!elr prpuseI
C deE!ltarea unui climat de creati!itate i emulaie An cadrul rganiEaieiI
C creterea realismului biecti!elr rganiEaiei prin antrenarea Antregului
persnal la realiEarea acestraI
C Ambinarea An md rganic a funciei manageriale a planific$rii cu cea a
cntrlului #ambele susinute de rganiEare An cele mai mici detalii%.
2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
C metd$ eFtrem de labrias$I necesit$ atenie permanent$, pas cu pasI
C mdificarea lent$ a cncepiei, mentalit$ii i cmprtamentului persnalului
An ceea ce pri!ete asumarea respnsabilit$ii pentru realiEarea unr biecti!e
desebite restrBnge mult din aria de aplicare i din efectele fa!rabile ale metdeiI
C prea mult timp cnsumat pentru aplicare #din partea managerilr%I
C greu de Aneles pentru muli manageri, chiar de la ni!elele superiareI
C se eFprim$ dubii cu pri!ire la capacitatea unui cuplu Lsuperir S subaltern
de a fiFa de cmun acrd biecti!eleI
C puine anse de aplicare crect$ An caEul unr manageri autritari, binuii
s$ uEeEe de plitici i reguli bircratice, infleFibileI
C implic$ mult$ frmularistic$, An tate etapele saleI
C implic$ disciplin$ ferm$, greu de realiEat la tate ni!elurile M((,p.(=KN .
(?
C2%)".&,&( 3,$% &>.&37$&. /n sistem de cnducere baEat pe identificarea i
cmunicarea situaiilr An care este necesar$ inter!enia cnduc$trului aflat la un
anumit ni!el ierarhic An cadrul rganiEaiei ecnmice. ;n situaiile An care acti!itatea
se desf$ar$ nrmal, cnduc$trul nu inter!ine.
C(,(.+&,$#+$.$/& )& =(46 (/& *&+2)&$ )& .2%)".&,& 3,$% &>.&37$&*
C infrmaiile destinate cnduc$trilr sunt selectate ptri!it cmpetenelr
deciEinale stabilite pentru fiecare ni!el ierarhic,
C An cnsecin$ infrmaiile sunt reinute la ni!elul ce are cmpetena de a lua
deciEiile, pe baEa unr limite de tleran$ prestabilite, sau a unr m$rimi clar definite
ale abaterilr fa$ de situaie cnsiderat$ nrmal$ i definit$ ca atareI
C ni!elul ierarhic la care aDung infrmaiile depinde An md direct de m$rimea
abaterilr #abaterile maDre sunt raprtate la ni!elele superiare ale ierarhieiI
perturbaiile farte gra!e trebuie s$ fie imediat cunscute la cel mai Analt ni!el
psibil% M(&,p.(((NI
C cmpetenele deciEinale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare
ni!el stabilinduCse inter!alul de abateri la care cnduc$trii sunt Amputernicii s$ ia
deciEii i care repreEint$ eFcepii pentru ni!elul imediat inferirI
C sistemul infrmainal trebuie s$ fie farte bine pus la punct, rigurs i eFact*
se preciEeaE$ sursele, circuitele i destinatarii infrmaiilr, mdul de stcare a
acesteia, m$surile speciale de asigurare a secretului, clasificarea infrmaiei.
Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie:
C stabilirea biecti!elr i a nrmelr asciate acestra, pe ni!eluri ierarhice
C stabilirea tleranelr i a m$rimilr abaterilr permise*
C tleranele i m$rimea abaterilr se difereniaE$ An raprt cu ni!elul ierarhic
de referin$I
C instrument de lucru* grafice cu limitele de alert$ pentru fiecare funcie de
cnducere i pentru cele imediat superiare sau inferiare acesteiaI
C cmparaie i deciEie de crecie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie
(H
2entru a stabili, An caEul fiec$rui ni!el ierarhic An parte, prpriile abaterilr
care slicit$ inter!enia unui anumit cnduc$tr se cnstruiete diagram$ special$.
Avantajele metodei de conducere prin excepie
C simplificarea simitare a sistemului infrmainalI acest lucru este psibil
datrit$ trierii infrmaiilr An raprt cu ni!elurile de cnducere c$rra le sunt
adresateI
C ecnmisirea timpului de lucru al cnduc$truluiI
C l$rgirea deleg$rilr de autritate i, prin aceasta, sprirea semnificati!$ a
fleFibilit$ii rganiEaieiM&1, p.=6N.
Dezavantajele metodei de conducere prin excepie
C riscul deprecierii rapide a tleranelr stabilite, An raprt cu cerinele, sau
datrit$ neactualiE$rii parametrilrI
C riscul netransmiterii crecte i la timp a abaterilr ap$ruteI
C impsibilitatea aplic$rii metdelr An rganiEaiile care desf$ar$ acti!it$i
farte dinamice, cu !ariaii mari ale ni!elului parametrilr de stare la inter!ale mici
de timp.
+J#D% T 6'Q 2erturbai
i farte
gra!e
+++#)% =KC
6'Q
++#B% ='C
=KQ
A,+$./& I.
ALARM

+#A% KKC
='Q
Atenie
N <KC
KKQ
8ituaie
Nrmal$
+G#A% <'C
<KQ
Atenie
++G#B% 1KC
<'Q
Alarm$
+++G#)% 1'C
1KQ
2erturbai
i farte
gra!e +JG#D% U1'Q
&'
Perioada 1 1!
iunie
11
"!
iunie
"1
#1
iunie
1 1!
iulie
$ivel de
alert
9ig. (.6. 8chema cerinei de inter!enie deciEinal$ M(1, p.KKN
MeFemplificare* pnderea csturilr materiale An ttal csturi de AntreinereN
Nt$. +C+J sunt ni!elele de alert$I A, B, ) i D O cnduc$trii #situai pe trepte
ierarhice succesi!e%I schema indic$ i cine c$tre cine raprteaE$ eFcepia MeF. pentru
abaterile din Ena ++C++G raprtarea se face de la LA c$tre LBN.
Metda se pate aplica dar acl unde acti!itatea se desf$ar$ dup$ un
anumit tipic lung$ periad$ de timp, f$r$ !ariaii mari ale parametrilr.
C2%)".&,&( 3,$% 3,2$&.+&. 8istem de cnducere aplicabil pe periad$
limitat$ An !ederea reEl!$rii unei prbleme cmpleFe, bine definite #de bicei O
in!estiie%.
8istemul presupune desf$urarea unui ansamblu de acti!it$i etergene i
necesit$ participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdi!iEiuni
rganiEatrice ale unit$ii, specialiti integrai temprar AntrC structur$ autnm$ a
respecti!ului priect M&?, p.(??N.
i% )aracteristici de baE$
)aracteristica acestui sistem de cnducere este L#+,".+",( 3,2$&.+, definit$
ca fiind*
C temprar$I
C specialiEat$I
C rientat$ spre realiEarea unui biecti! precisI
C uneri separat$ de structura binuit$ a rganiEaiei.
8tructura presupune un %rad mare de dele%are a autoritii &i responsabiliti
desebite pentru directrul de priectM11, p.H?N.
Acestea deri!$ i din caracteristicile definitrii ale unui priect i anume*
C reEultatul final este unitate sau un num$r redus de unit$i de
prdusVser!iciuI
&(
C relaii desebite de afaceri* un singur !BnE$tr i un singur cump$r$tr
C un num$r mare de furniEri #necesar farte di!ersificat de materii prime i
materiale%I
C deE!ltarea priectului este acti!itate discntinu$ #diferit$ de acti!itatea
curent$%I
C !ariabila timp* biecti!ul esenial este reducerea duratei de realiEare a
priectuluiI
CrealiEarea priectului presupune schimb$ri An structura rganiEatric$ M(K,
p.(&<N.
a' (oluii or%anizatorice posibile
2entru realiEarea priectului, sluiile ar putea fi*
C crearea unei rganiEaii autnme, diferit$ de rganiEaia riginar$I
C utiliEarea persnalului din structura rganiEaiei eFistenteI
C cale intermediar$, An care eFist$ respnsabili afectai priectului An md
special &i persnal din structura binuit$ a rganiEaiei M(=,p.((1N .
A!antaDe i deEa!antaDe
Metda pate fi aplicat$ An numerase dmenii i permite in!aiileI
ttdat$ fa!riEeaE$ acumularea unei eFperiene desebite.
Metda determin$ creterea fleFibilit$ii structurale a rganiEaiei.
4a un asemenea tip de cnducere C ine!itabil pentru anumite situaii C
principalele dificult$i care apar sunt legate de*
C rganiEarea Lcentrelr de priectI
C alcarea resurselr financiare i materialeI
C g$sirea amenilr ptri!ii s$ cnduc$, pentru fiecare acti!itate sau pentru
fiecare grup de lucruI
C respectarea termenelr stabiliteI
C psibilitatea real$ de a a!ea la timp specialitii i echipamentele necesare unei
anumite faEe a priectului M(6,p.(?HN.
&&
C2%)".&,&( 3,$% ="1&+& Metd$ de cnducere baEat$ pe fundamentarea
csturilr aferente realiE$rii fiec$rui biecti! al rganiEaiei i urm$rirea sistematic$ a
Ancadr$rii cheltuielilr efecti!e An ni!elul planificat al csturilr.
)u%etul, An accepiunea metdei, repreEint$ un plan stabil #eFprimat An termeni
financiari%, definit ca atare pentru anumit$ periad$ i care preciEeaE$ ni!elul
resurselr alcate pentru realiEarea, An periada respecti!$, a unui anumit biecti!,
precum i respnsabilit$ile pe care le incumb$ aceast$ acti!itate.
Metda necesit$*
C participare efecti!$ a managerilr, de la tate ni!elurile, la elabrarea
bugetelr i la aplicarea sistemului de alcare stabilitI
C realism An fiFarea biecti!elr i a nrmati!elr interne ecnmicC
financiareI
C fleFibilitatea structurii i administr$rii bugetelr prin preciEarea, pentru
sumele alcate, a anumitr nrme de !ariaie a cmpnentelr, ceea ce permite
adaptarea autmat$ a acestra la schimb$rile de mediuM(?,p.&1&N.
Bugetele utiliEate*
C bugetul %eneral, Ansit de bugetele de *undamentare pe domenii #materii
prime i materiale, cheltuieli generale, prducie etc.%I
- bugetul periodicI
- bugetul continuu #glisant%I
- bugetul proiect #prgram%I
- alte tipuri #buget pe acti!itate, buget pe prdus%.
Bugetele pt fi Antcmite An du$ !ariante*
C buget static+ ri%id O a. stabilit pentru un singur ni!el cantitati! al biecti!ului
sau b. se refer$ dar la cheltuielile cnstanteI
C buget dinamic+ *lexibil O a' stabilit pentru mai multe ni!eluri cantitati!e ale
biecti!ului sau b' pentru situaia An care sunt incluse i cheltuielile !ariabile.
Etape:
&1
(. .rdnarea sistemului bugetar An raprt cu structura rganiEatric$ a
firmei, respecti! cu ni!elele ierarhice de cnducere i cu centrele de respnsabilitate,
prin stabilirea bugetelr parialeI
&. Dimensinarea indicatrilr bugetari ai biecti!elr, prnind de la
ansamblul rganiEaiei i di!iEBnduCi api succesi! pe ni!eluri ierarhice. Bugetele
pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de Ds An sus, prninduCse
de la ni!elul la care cheltuielile i Ancas$rile se pt eFprima An m$rimi fiEice #unit$i
de prdus, timp, reCmunc$ etc.% M=, p.(HNI
1. )ntrlul bugetar i m$surile crecti!e.
Avantajele metodei de conducere prin bu%ete
C permite stabilirea ni!elului cheltuielilr pe fiecare treapt$ rganiEatric$, pe
baEa resurselr asigurate realiE$rii diferitelr biecti!eI
C permite infrmarea perati!$ pri!ind abaterile csturilr reale fa$ de cele
planificateI
C faciliteaE$ luarea m$surilr crecti!e eFact acl unde este ne!ie #An lcul An
care au fst lcaliEate abaterile%, ceea ce pate duce la reducerea csturilr,
Cpermite e!aluarea crect$ a acti!it$ii persnalului.
=? DeEa!antaDele metdei de cnducere prin bugete
C reacie destul de Anceat$ la mdific$rile unr factri interni i eFterni i lipsa
de perati!itate i prmptitudine a deciEiilr crecti!eI
C lipsa unei crel$ri clare a sistemului de cnducere cu un sistem cerent de
mti!are material$ adec!at$ a persnalului pentru realiEarea de ecnmii bugetare.
Alte metde de cnducere
2entru situaii speciale eFist$ metde i instrumente specifice M&<, p.H?N*
:Metda Delphi #metoda anc,etei iterative%.
0ste utiliEat$ mai ales An studii de prgnE$I se Antcmete un chestinar,cu un
num$r reEnabil de Antreb$ri asupra fenmenului ecnmic pentru care drim s$
afl$m care ar fi psibila sa e!luie, An general pentru un riEnt de timp de rdinul
anilrI un num$r clar determinat de specialiti r$spund la acest chestinarI se
&<
prelucreaE$ r$spunsurile i se face sinteE$ a acestra care se retrimite
participanilr, Ampreun$ cu un num$r de Antreb$ri suplimentareIprcedura se repet$ O
se fac atBtea iteraii pBn$ cBnd se bine cnsensul asupra unei chestiuni.Metda se
refer$ la prspectarea !iitruluiM(<, p.=?N.
+pteEa de lucru* pre!ederea cBt mai eFact$ a deE!lt$rii !iitare a
Antreprinderii cndiineaE$ eficiena acti!it$ii. 8cpul specific metdei* elabrarea
prgnEelr pe termen lung prm!Bnd deE!ltarea tehnicii.
.biecti!ul general* binerea unr idei. ,ehnica flsit$* C elabrarea
chestinarelrIC stabilirea eantinului de specialiti, eFperiIC analiEa datelr
reEultate din chestinar #descperirea tendinelr pri!ind e!luia%.Dmeniul de
aplicare* tipuri de prduse, grupe de Antreprinderi similare ca prfil. .riEntul de
timp* perspecti!a Andep$rtat$.
Metda se refer$ la binerea unr idei pentru sluinarea prblemelr supuse
deEbaterilr.+pteEa de lucru* ideile pentru sluinarea unr prbleme particulare pt
fi binute prin rganiEarea unr discuii An grup.8cpul specific metdei*
Anregistrarea di!erselr idei prin discuii rganiEate An clecti!..biecti!ul
generalIbinerea unr idei.
,ehnica flsit$M=, p.H6N*
C rganiEarea unr edine AntrCun cadru nefrmalI
C lipsa ric$rr calificati!e la adresa ideilr emise pe tat$ durata edineiI
C meninerea discuiilr i rientarea lr permanent$ spre prblema An deEbatere
#bligaia cade An sarcina cnduc$trului de edin$%I
C cnsemnarea eFact$ a ideilr eFprimate #stengrafie, casetfn etc.%I
C e!aluarea ideilr Anregistrate #e!aluarea se face An cadrul unr analiEe
ulteriare deEbaterilr%I
C adptarea deciEiei #stabilirea ideilr care se !r aplica%.
Dmeniul de aplicare* pentru tate prblemele care se reclam$ sluii ni, care
implic$ riginalitate..riEntul de timp* perspecti!a imediat$ i cea medie.
&K
CBrainstrming O metda, in!entat$ de A. .sbrn, An (H1H M&<, p.H(N,
urm$rete binerea, pe baEa unr discuii rganiEate An grup, a unui cBt mai mare
num$r de idei, de sluiiI metda necesit$ Ambinarea armnias$ a unr reguli farte
precise de prcedur$ cu necesitatea asigur$rii unei atmsfere destinse, prpice
creaiei. edinele de brainstrming O dac$ pt fi numite aa O in An Dur de r$ O
timp suficient pentru a emite cBte!a idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi.
edina se planific$ dimineaa, An inter!alul HC(( O se cnsider$ c$ atunci a!em cel
mai mare randament. >ilele prpice sunt cele de miercuri i Di O am trecut de
diasa Ei de luni care, nu se tie cum, urmeaE$ Anttdeauna dup$ duminic$, iar
mari am fst cupai cu intrarea deplin$ An ritmI !inerea este prea aprape de
sBmb$t$. M(H, p.((1N 4a sesiune particip$ An Dur de (' persane, dintre care cel puin
1C< nu sunt specialiti An dmeniul pentru care !rem s$ binem ideile O aceasta
pentru a crea stare de emulaie Antre participani i, mai ales pentru c$ tim farte
bine c$ cine!a din afar$ pate s$ !ad$ uneri mult mai bine decBt ni, cei
Angldai An prblem$. edina este cndus$ de un mderatr. 8ala An care se
desf$ar$ aciunea trebuie s$ aib$ tate caracteristicile unui spaiu An care s$ te simi
bine #dar nu atBt de bine AncBt s$ m$i%.
8
n
#--
nn
%
A
n
8
nS(
#--
nS( nS(
%
A
nS(
Ni!elul %
Ni!elul %@
A
G
n
-
G
n
T -
nS(
A
G
n
T A
nS(
#
n
#r
n
%
#
n
#r
n
%
&=
9ig. (.?. 8chema transferului de atribuii i respnsabilit$i An caEul deleg$rii
M&', p.(&1N
-eguli stricte* fiecare pate spune rice Ai trece prin cap An leg$tur$ cu
chestiunea An cauE$I nimeni nu are !ie s$ fac$ nici cea mai mic$ apreciere referitare
la ideile celrlali sau la persaneI nu se cnstituie grupuri din ameni aflai An relaie
de subrdnare ierarhic$ unii fa$ de aliiI se cnsemneaE$ O de c$tre secretar$ O tt
ceea ce se spune. -eEultatulW Dac$ mderatrul este bun, se pt strBnge AntrC r$ cel
puin ('' de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit$.
realitatea.netVshXthread.
0Fplicaiile date de autr pentru schema anteriar$ sunt*
8
n
repreEint$ atribuiile ce re!in managerului situat la ni!elul nI
8
G
n
O atribuiile delegate c$tre subrdnatul situat la ni!elul nS(I
-
n
, -
nS(
C respnsabilit$ile crespunE$tare celr du$ ni!eluriI
A
n
, A
nS(
O autritatea asciat$ cu pEiiile i respnsabilit$ile aferente.
)nducerea prin reEultate
)nducerea prin reEultate este metda prin care fiecare manager, indiferent de
ni!elul ierarhic pe care se situeaE$, are respnsabilitatea binerii reEultatelr fiFate
cmpartimentului pe careCl cnduce.
-eEultatele ce re!in unui cmpartiment pt fi atinse facBnduCse apel atBt la
ttalitatea resursele atribuite, cBt i la pregatirea, eFperiena i capacitatea
managerului.
Aceasta metda se pate defini drept un md rganiEat de binere a unr
reEultate, ca urmare a desfaur$rii i e!alu$rii acti!it$ii cnduc$trilr, An prcesul de
realiEare a unr biecti!e.
8pre desebire de metda cnducerii prin biecti!e aceasta metd$ pune
accentul dar pe reEultatul final.
&6
2e bun$ dreptate se apreciaEa c$ metda este mai mult decBt un instrument,
fiind mai degraba stare de spirit, cncepie integrat$ de cnducere, anumit$
mentalitate O M. Draghici O punct de !edere la care ne raliem i care eFprim$
suficient de eFplicit caracterul aparte al acestei metde An cmparaie cu tate
celelalte M&', p.('1N.
8pecificul acestei metde cnst$ An definirea unr reEultate O ce urmeaEa a fi
binute O i a unr mdalitati cncrete de e!aluare i m$surare a gradului lr de
realiEare, lasBnd managerului Antreaga libertate de aciune.
;n aceste cndiii, fiecare manager !a face apel, pentru Andeplinirea sarcinilr
stabilite cmpartimentului pe careCl cnduce, la sluiile sctite, de el, crecte,
sluii care !r fi ttdeauna cnsecina aptitudinilr i m$iestriei sale.
;n ceea ce pri!ete cnducerea superiar$, trebuie meninat c$ atributele
#funciile% planificare i cntrl cap$t$ imprtan$ desebit$I planificBnd reEultatele
i cntrlBnd peridic realiE$rile, cnducerea superiar$ este An permanen$ la curent
cu mersul acti!it$ii putBnd acina rapid, prin m$suri ptri!ite, An caEul unr abateri
nepre!$Eute, dar pre!$Eute An prcedurile aprbateM&(, p.&'HN.
Metda se indi!idualiEeaE$ prin urm$tarele tr$s$turi caracteristice*
C reEultatele ce sunt ateptate de la un cmpartiment se stabilesc An aa fel AncBt
sa fie An cncrdan$ atBt cu biecti!ele generale ale Antreprinderii, cBt i cu resursele
dispnibileI
C Antregul clecti! trebuie s$ fie Ancarcat An md echitabil cu sarcini pentru ca
efrtul pe careCl presupune atingerea reEultatelr sa fie unifrm repartiEatI
C remunerarea persnalului trebuie s$ se realiEeEe An directa legatura cu gradul
de Andeplinire a sarcinilr, simultan de c$tre Antregul clecti! i de c$tre fiecare
membru An parte. Aceast$ tr$satur$ asigur$ realiEarea unei Analte cncrdane, An
dmeniul remuner$rii, Antre interesele Antregii Antreprinderi i cele indi!iduale O
imprtant biecti! al managementului mdernI
-eEultatul, aici, Al cnsider$m ca fiind efectul sau cnsecina unei aciuni, a
unei acti!it$i, desf$urat$ cu respectarea prcedurilr stabilite i cu utiliEarea
&?
resurselr alcate. dup$ fiFarea reEultatelr, ce se ateapt$ de la un cmpartiment, de
la managerul acestuia, inter!enia rganului superir cnst$, practic, numai An
cmpararea reEultatelr binute cu cele planificate.
2riectarea flsirii metdei
+ntrducerea An practica de cnducere a acestei metde se pate face dup$
periada de analiEa si priectare, An care se !r realiEa*
1' In*ormarea mana%erilor
De regul$, pentru infrmarea managerilr sunt rganiEate sedine, de bicei pe
ni!eluri ierarhice, cu scpul sensibiliEarii tuturr managerilr cu pri!ire la caracterul
special al metdei i la caracteristicile acesteia.
.biecti!ele specifice ale infrm$rii sunt*
C preEentarea unr materiale dcumentare cu pri!ire la cnducerea prin
reEultateI
C preciEarea cndiiilr materiale i cnceptuale necesare aplic$rii metdeiI
C definirea mdalit$ilr de stabilire a biecti!elr i a scpului lr, precum i a
r$spunderilr specifice fiec$rui tip de biecti!eI
C fiFarea aciunilr !iitare i a prgramului de lucru.
"' Prezentarea obiectivelor &i a rezultatelor
9iecare manager trebuie s$Ci sustin$, An cadrul unr reuniuni de lucru,
biecti!ele i reEultatele pe care apreciaEa ca este capabil s$ le ating$ Ampreun$ cu
clecti!ul crdnat.
-eEultatele pe care le fiFeaE$ managerii trebuie sa fie liber cnsimite i s$ se
spriDine pe mti!$ri acceptate i AnsuiteM&(, p.('HN.
#' Proiectarea propriu-zis
2rintrC abrdare sistematic$ a biecti!elr i a reEultatelr preEentate, pe
dmenii de acti!itate i pe ttal Antreprindere, se !r definiti!a*
a. .biecti!ele i reEultatele crespunEatare fiec$ruia, urm$rinduCse atBt
eFprimare precis$ #pe cBt psibil cuantificabila% i realist$, cBt i suplee i dinamism.
&H
b. 2lanul de lucru #prin intermediul c$ruia fiecare manager Ai prgrameaE$
acti!itatea An !ederea atingerii perfrmanelr pre!aEute i sistemul de infrmare i
cntrl al cnducerii ierarhice #pate fi, de eFemplu, un calendar de termene cu
perfrmanele ce se ateapt$ s$ se AnregistreEe An diferite mmente%.
Aplicarea cnducerii prin reEultate
Dupa priectare se pate trece la utiliEarea metdei, respecti! la *
C implementare, utiliEare prpriuCEisa i analiEa reEultatelr.
Jm analiEa, pe scurt, prima si ultima etapa, date fiind particularitatile lr.
+mplementarea metdei
8e reliEeaEa pe baEa unui prgram care cuprinde, An principal* respnsabilii,
mdul de Anregistrare a reEultatelr, mdalitatile de cntrl a prgresului An
implementarea metdei i de e!aluare a reEultatelr.
Aciunea de !erificare a eficienei metdei se desfaar$ atBt An timpul derul$rii
acti!it$ii #dup$ cca 1C= luni de la implementare%, cBt i la sfBritul periadei
planificateM&&, p.6HN.
;n cadrul acestei faEe se urm$resc, mai ales, urm$tarele aspecte definitrii ale
reuitei* cmpararea perfrmanelr Anregistrate An raprt cu cele planificateI
e!aluarea prgresului Anregistrat de manageri An raprt cu perfrmanele Anregistrate
anterir aplic$rii metdei i aprecierea rentabilit$ii biecti!elr i reEultatelr
binute.
Metda se baEeaE$ pe creati!itatea i arta managerilr, pe tiina i
persnalitatea lr, pentru c$ reEultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de c$tre
acetia.
2rcedeele flsite pentru binerea reEultatelr stabilite sunt, An aceast$
metd$, alese de manager, care nu Dustific$ slutiile alese, ci dar realiE$rile finale
binute.
)nducerea prin prdus
8ingura cale de satisfacere a ne!ilr amenilr, pe de parte, si de
desfasurarea unei acti!itati prfitabile, pe de alta parte, este realiEarea unui astfel de
1'
prdus siVsau ser!iciu care sa raspunda simultan si An cel mai Analt grad celr dua
deEiderate #sa satisfaca AntrCun Analt grad ne!ie umana si sa aduca prducatrului
si intermediarilr prfit% M1&, p.K6N .
Aceasta necesitate determina An Antreprinderi precupare pentru
perfectinarea cntinua a prduselr si ser!iciilr ferite beneficiarilr, pentru
reducerea, suprimarea si Anlcuirea celr perimate.
-ealiEarea sarcinilr de acest gen ale Antreprinderilr pt fi Andeplinite cu bune
reEultate flsind metda de cnducere prin prdus.
)nducerea prin prdus pate fi definita drept maniera de a cnduce cu
aDutrul careia tate prblemele referitare la un prdus imprtant #sau grupa de
prduse% sunt grupate si subrdnate, pentru crdnare si supra!eghere, unei
cnduceri specifice si AntrCun fel separate din cadrul Antreprinderii M1&, p.K?N .
Metda de cnducere prin prdus are dua trasaturi pe care nu le AntBlnim
la nici alta metda de cnducere, respecti!*
C structura rganiEatrica a unei scietati cmerciale care aplica metda pe care
analiEam este tridimensinalaI structura nebisnuita se realiEeaEa prin adaugarea
la cnducerea traditinala C bidimensinala #ierarhica si
functinala% O a cnducerii prdusI
C tate acti!itatile ce pri!esc prdusul siVsau ser!iciul #cercetare, fabricatie,
!BnEare, ser!icii pstC!BnEare etc.% sunt cnduse, An tate etapele ciclului
sau de !iat$, de cnduc$trul prdusului respecti!.
,ate aciunile desf$urate de cmpartimentele funcinale sau perati!e
din Antreprindere cu implicaii asupra prdusului O indiferent de dimensiunile
cnsecinelr O sunt mai AntBi a!iEate de cnducatrul prdusului, e!ident dup$
analiEa prin prisma tacticii pe care iCa frmulatC An legatur cu prdusul respecti!.
I*3/&*&%+(,&( *&+2)&$
)nducerea rientata pe prdus presupune parcurgerea, An faEa de cncepere i
implementare a metdei, a trei etape #faEe%, pe care le !m preEenta An cele ce
urmeaEa.
1(
De reuita implementarii lr depinde rapiditatea cu care se integreaEa metda
An Antreprindere si, An final, chiar reuita ei.
A%(/$4( 2*21&%$+(+$$ 3,2)"#&/2,9 #&,0$.$$/2,
Din mti!e lesne de Aneles metda de cnducere prin prdus d$ reEultate
dar An Antreprinderile An care eFista un Analt grad de mgenitate#tehnlgica,
functinala sau de !BnEare% a prduselr M&1, p.(?HN .
;n aceste cndiii, prima faEa ce trebuie parcursa, la implementarea metdei,
este analiEa eFistenei uneia din cele trei frme ale mgenit$ii prduselr sau
ser!iciilr, respecti!*
(. .mgenitatea tehnlgica cnst$ An identitatea sau asemanarea materiilr i
materialelr flsite, a reetelr de fabricaie, a utilaDelr flsite etc.
&. .mgenitatea funcinala are An !edere eFistena unr prduse sau ser!icii
cu funcinalitate asemanatare, similara, care se pt, e!entual, ptena unele pe
altele.
1. .mgenitatea de pia$ se refer$ atBt la flsirea unr metde aseman$tare
pentru !BnEare, cBt i la eFistena unr cump$r$tri mgeni din punct de !edere al
preferinelr, ne!ilr, eFigenelr etc.
2rin ciclu de !ia$ Anelegem periada de timp ce se scurge Antre mmentul
lans$rii pe pia$ a unui prdus sau ser!iciu i mmentul retragerii #scaterii% lui de pe
pia$. 8e apreciaE$ c$ An afara de etapa dinaintea prducerii i cmercialiE$rii #etapa
de cercetareCdeE!ltare% un prdus i sau ser!iciu parcurge deCa lungul ciclului s$u de
!ia$ urm$tarele etape* lansarea pe pia$, a!Bntul, maturitatea i declinul.
9undamentele managementului firmei cnducerii specifice, unice, pentru
prdusele cnsiderate principale, respecti! cnducerea prin prdus.
O,1(%$4(,&( .2%)".&,$$
.rganiEarea tradiinal$ a cnducerii se Anlcuiete cu rganiEare specific$ ,
recmandat$ ri de cBte ri este identificat cel puin un tip de mgenitate, din cele
analiEate An prima etapa.
1&
)nduc$trul de prdus #indiferent de titlul pe careCl part$% O nua funcie
ce apare An rganigramele Antreprinderilr O f$r$ s$ aiba prpriuCEis cmpartimente
subrdnate, Antreine relaii cu tate cmpartimentele pe baEa unei autrit$i
prescripti!eM((, p.((&N.
8ubrdnarea cnduc$trului de prdus direct directrului general al
Antreprinderii i nu cnducerii tehnice sau cmerciale, cnduce la paralelisme, ceea ce
este un deEa!antaD maDr al metdei.
8pre desebire de autritatea ierarhic$, care este reEultat al ni!elurilr pe care
sunt situai managerii diferitelr cmpartimente, autritatea prescripti!$, An acest caE,
decurge, An acelai timp, din delegarea de autritate, cnsemnat$ de catre
cnduc$trul Antreprinderii, prin rdine i regulamente, c$tre cnduc$trii de prdus,
cBt i din Lprestigiul pe care Al cnfer$ specialiEarea acestuia An abslut tate
prblemele prdusului de care se cup$ M&<, p.(?6N.
;n legatur$ cu rganiEarea cnducerii, trebuie reEl!ate dua alegeri dificile.
;n primul rBnd, alegerea cnduc$trului de prdusI el trebuie sa fie un
bun cunscatr al tehnlgiei prdusului sau ser!iciului crdnat, al
prblemelr sale de marketing, al tehnicilr de !BnEare flsite i eficiente, trebuie sa
fie un bun, fin scilg si psihlg etc., AntrCun cu!Bnt, trebuie s$ aib$ pregatire
multilateral$, An caE cntrar metda de cnducere nu !a da reEultatele scntate.
;n al dilea rBnd, alegerea #stabilirea% num$rului de prduse ce !r fi
afectate unui cnducatr de prdus. Din acest punct de !edere, cu cBt prdusele
sunt mai etergene, cu atBt num$rul lr !a fi mai mic i in!ers, An aa fel AncBt, de
eFemplu, An caEul prduselr farte etergene, cnduc$trului i se subrdneaE$ un
singur prdus.
-ealiEarea i meninerea echilibrului An cnducere
0chilibrul An cnducere se refera la dua aspecte, de mare imprtan$, aa
cum !m !edea. ;n primul rBnd, psibilitatea unr paralelisme An cnducere, reEultate
din tridimensinalitatea structurii rganiEatrice, creeaEa prblem$ desebit de
11
delicat$ din echilibrul ce trebuie s$ eFiste Antre cele trei cnduceri #ierarhica,
funcinala i de prdus%.
-ealiEarea i mai ales meninerea echilibrului An sistemul general al
Antreprinderii i An special An cel al managementului este ttdeauna un reEultat al
artei cnduc$trului de prdus de a lucra cu amenii, de a clabra cu egalii i
clabratrii lr.
0chilibrul de aceasta natur$ nu pate fi impus de cnducerea superiara a
Antreprinderii prin dispEiii i instruciuni, dat$ fiind cncurena i suspiciunea ce
se pt isca Antre egaliM&&, p.<HN.
)el de al dilea aspect, al aceleiai prbleme, !iEeaEa echilibrul ce trebuie s$
eFiste Antre multiplele direcii de aciune An cnducerea prdusului.
)nduc$trul de prdus nu trebuie sa aib$ direcii fa!rite, el acineaE$ An
md egal asupra tuturr laturilr ce pri!esc prdusul, respecti!* urm$rirea calit$ii,
cantit$ii, fiabilit$ii si preul prdusului, ser!iciului, cmprtarea An cnsum,
tehnicile de !BnEare, marketingul acestra etc., ceea ce presupune, aa cum sCa mai
mentinat mai sus, slide i di!erse cunstinte pri!ind aplicarea unei serii de tehnici
de cnducere, cum ar fi anchetele de pinie, cercetarile mti!ainale, ingineria
!alrii prduselr s.a.m.d.
Metda de cnducere rientat$ spre prdus este specifica dinamismului actual
eFistent pe piata i ea se aplica, respectBnd aceleai etape si principii, nu numai la
prduse, ci si la piete, aspect reEultat din mgenitatea de !BnEare.
;n acest din urm$ caE, cnduc$trii au An subrdine nu prduse, ci piee sau
segmente de clieniI aceasta accepiune data metdei analiEate se pate aplica, i se i
aplic$, An dmeniul ser!iciilr, al turismului. ;n acest caE, planificarea independent$,
pentru fiecare pia$ imprtant$ #de eFemplu* turism de afaceri, tratament etc.% i
crdnarea unitara asigura sincrniEare i cnducere mai buna a tuturr
acti!i$ilr ce cncura la satisfacerea eFigenelr clienilr dintrC ar$ sau segment
imprtant.
1<
8uccinta preEentare nu pate fi Ancheiat$ f$r$ scurt$ preEentarea a a!antaDelr
metdei, dintre acestea enumeram*
C creterea gradului de rainalitate a rganiEarii i desfaur$rii fabricaiei
principalelr prduse, ca urmare a abrdarii lr sistemice, centrate pe eficientaI
C accentuarea dimensiunii pre!iEinale a cnducerii acti!itatilr de prducie,
urmare a fundamentarii lr pe temeinice strategii de fabricare i prm!are a
prduselrI
C crearea unr cndiii superiare pentru desfacerea prduselr i sprirea
prfitului pe prdusI descngestinarea unr cmpartimente funcinaleI
C realiEarea unei mai bune crdnari Antre cmpartimenteI creeaEa cndiiile i
psibilit$ile pentru rientarea managementului sciet$ii cmerciale spre Annirea i
adaptarea prduselr la cerinele pieei.
2rin segment de clieni Anelegem grupe mgene de ameni care apeleaE$ la
ser!iciile nastreI Antre membrii unui segment eFist$ un Analt grad de mgenitate din
punctul de !edere al diferitelr criterii de segmentare M&K, p.(K<N.
)nducerea prin ser!icii
A ap$rut din ne!ia asigur$rii creterii calit$ii ser!iciilr publice , a
eficientiE$rii acesteia cu scpul indi!idualiE$rii respnsabilit$ii.
A ap$rut din ne!ia gestin$rii unitare a ser!iciilr publice imprtante din
etapele identific$rii ne!ii publice, a ne!ii sciale pBn$ la cea de satisfacere a
ne!ilr publice i m$surarea calit$ii ser!iciilr publice.
)aracteristici*
C cnducerea rientat$ spre creterea gradului de Annire i adaptabilitate a
ser!iciilr publiceI
C intensificarea aciunilr de crdnare desf$urate Antre cmpartimenteI
C decngestinarea acti!it$ii rganismelr funcinale prin crearea psibilit$ii
de aplicare a autnmiei deciEinale , deci prin multiplicarea centrelr deciEinale.
0tape*
C stabilirea strategiei ser!ciului public gestinatI
1K
C elabrarea planului ser!iciului respecti!I
C crearea cndiiilr pentru furniEarea ser!iciului publicI
C asigurarea realiE$rii eficienei ecnmiceI
C preg$tirea i funcinarea cndiiilr pentru Ambg$irea ser!iciilr.
,ehnicile i metdele instrumentate sunt*
C arbrele deciEinalI
C analiEa psibilelr beneficiiI
C metda Brain strmingI
C analiEa !alriiI
C studiul de pia$.
Dmeniul repreEentati! e sectrul public , ser!iciile sau grupurile de ser!icii de
utilitate public$ repreEentati!e cu grad mare de accesibilitate supuse Annirii
accelerate M&=, p.(?N.
a .Dmeniul An care sunt aplicate i mediul*
Mediul ecnmic, scial, plitic, tehnlgic i An dmeniul specific mai precis
ser!icii publice i plitici publice sectriale.
b. Aceste metde au etape de rainaliEare a aciunilr din punctul de !edere al
identific$rii gradului de rainaliEare An funcinarea metdelr de cnducere.
9iecare metd$ de cnducere se caracteriEeaE$ prin etape, An general patru,
singura metd$ An care sunt cinci este cea prin ser!icii, tate finaliEBnduCse cu etapa
de !erificare , cntrl, m$surare, cmparare, realiEarea creciilr reEultatelr #!eEi
funcia de cntrlCreglare%
c.,ehnicile flsite sunt An general, cmuneI ele se baEeaE$ pe analiEe realiste
ale st$rii actuale, pe crelaii Antre factrii determinani An apariia biecti!ului i cei
pentru deE!ltarea acestuia pe e!aluarea tendintelr i simulare.
d. ,ate aceste metde instrumenteaE$ aceleasi m$suri de punere An !alare ,
prm!Bnd instrumentarea deleg$rii de autritate.
8ingura metd$ An care nu funcineaE$ delegarea de autritate e cnducerea
prin eFcepiiM&6, p.H6N.
1=
)nducerea pre!iEinar$
-epreEint$ cea mai imprtant$ funcie a prcesului de cnducere , An
care cnduc$trul anticipeaE$ e!luia, cndiia An care se !a afla sistemul sciC
ecnmic cndus, precum i cmprtamentul acestuia An cndiiile schimbate.
0Fercitarea functiei de pre!edere trebuie s$ asigure identificarea
tendintelr eFistente, prefigurarea prceselr !iitare, a fenmenelr ce pt a!ea lc
i stabilirea biecti!elr ce trebuie atinse i a resurselr necesare.
9undamenteaE$ strategiile i tacticile sistemului cndus, prgramele
planurile.
Aceast$ metd$ raspunde la acti!it$i prin care sunt descrise aciuni
!iitare, iar intrebarea este ce trebuie i ce se pate realiEaM&?, p.(6?N.
8unt cunscute trei instrumente prin care se pate realiEa metda*
C prgramare
C prgnEare
C planificare.
4iteratura de specialitate i practica demnstreaE$ eFistena urmatarelr
metde de pre!iEiuneM&(, p.(&HN*
C pre!iEiunea pe baE$ de identitateC care cnst$ An meninerea sau prelungirea
An !iitr f$r$ nici mdificare a situaiei eFistente, aceasta inseamn$ eFtraplarea An
timp a cnstantei cauEei i a cndiinalit$ii.
C pre!iEiunea prin eFtraplare O are la baE$ ipteEa ptri!it c$reia atunci cAnd
au lc mdific$ri ale situaiei preEente, cBnd i cauEele ramBn cnstante, efectul
schimb$rii !a fi acelai i An periada imediat !iitare
C pre!iEiunea ciclic$C cnst$ An atribuirea e!enimentelr !iitare, unele sub
frmele care au ap$rut An trecut pe baEa supEiiei c$ ele au un caracter ciclic
repetabil.
C pre!iEinarea prin asciereC sunt cncepute elemente din cel puin du$
e!enimente anteriare din care se pt deduce frmele !iitare pe baEa e!enimentelr
anteriare.
16
C pre!iEinarea prin analgie O baEat$ pe analgia dintre du$ categri de
e!enimente cnst$ An presupunerea c$ ceea ce se intampl$ AntrCuna din categri se !a
intBmpla iCn !iitr.
C pre!iEinarea prbabilisticaC cnstruirea e!enimentelr !iitare prin clasarea
lr An prelungirea unr structuri statistice sesiEate ca atare pe cale intuiti!e.
4a ni!elul cnducerii cBnd se discut$ despre cmpnenta de pre!iEinare
trebuie s$ se in$ seama c$ este un sistem dinamic care instrumenteaE$ cele mai multe
infrmaii care stau la baEa lu$rii unei deciEii i se cnsidera cel mai psibil sistemul
eFistent An sistemul managerial scial.
+nfrmaiile pe care le instrumenteaE$ sistemul managerial prin funcia de
pre!iEinare trebuie s$ aib$ urmatarele carcteristici*infrmaia s$ fie integral$C
realiEarea st$rii unr indicatri, ce caracteriEeaE$ publicul pentru care trebuie s$ lu$m
deciEie trebuie s$ fie necesare i suficenteC ceea ce se traduce prin faptul c$ un
cnduc$tr prefer$ s$ aib$ mic$ infrmaie care s$ reflecte realitatea i s$Ci permit$
s$ iCa deciEia ,s$ fie certeC s$ reflecte realitatea ,infrmarea s$ se fac$ la timp cu
mmentul An care este luat$ deciEia pentru ca aceasta s$ crespund$ realitaii i
mdel$rii unui psibil cprtament ulterir.
4iteratura de specialitate M1?, p.6<N definete ca principii fundamentale ale
planific$rii*
a. principiul cntribuiei biecti!e
b. principiul primar al planific$rii
c. principiul eficienei planurilr
C structura planurilr are la baE$ utiliEarea a du$ principii*
C principiul premiselr planific$rii O care slicit$ antrenarea mai multr
indi!iEi ce r$spund de planificare, care Anteleg i cn!ing s$ flseasc$ premise
substaniale pentru planificare.
C principiul cadrului strategic i de rient$ri cnfrm c$ruia cu cBt strategiile i
rient$rile sunt mai atent elabrate i mai clar Anelese cu atBt !a fi mai substanial i
mai eficient cadrul planific$rilr rganiEaiei.
1?
-euita acti!it$ii de planificare impune respectarea urm$tarelr principii*
C principiul factrului imitatr OrepreEint$ esenta lu$rii deciEiilr, presupune
reEl!area prblemei a!Bnd la baEa mai multe alternati!e i identificarea dac$ este
psibil a factrilr imitatri i eliminarea acestra
C princpiul angaDamentului prin care e!ideniem eFistenta unei planific$ri lgice care
acper$ periad$ determinat$ de timp An !iitr necesar$, pentru a pre!edea atAt cBt
este psibil de bine Andeplinirea angaDamentelr luate
C principiul fleFibilitatiiC presupune creterea gradelr fleFibilit$ii a planurilr cu
scpul e!it$rii apariiei factrilr perturbatri i a unr e!enimente neateptate, cstul
fleFibilitatii trebuie m$surat An raprt cu csturile riscurilr
C principiul schimb$rii diriDateC presupune creterea num$rului deciEiilr de
planificare pentru !iitr astfel Ancat prgnEa s$ fie Ansit$ de acti!i$ti de cntrl
realiEate peridic cu scpul meninerii
2lanificarea An rganiEaie se clasific$ M(, p.?HN*
C pe termen lung
C pe termen mediu
C pe termen scurt
2lanurile pe termen lung sunt cele ce acper$ aspectele cmpetiti!e
tehnlgice i strategice cu un grad de cmpleFitate mare atBt pentru sistemul cndus
cBt i pentru cnduc$tr. 2lanurile pe termen lung au An !edere acperirea acti!it$ii
de cercetare i An sistemul cndus, punBnd astfel An !alare capacitatea manageriala a
sistemului cnduc$tr.
2lanurile pe termen mediu O se refer$ la periada de timp cuprins$ Antre (C1
ani, An timp ce planurile pe termen lung se refer$ la biecti!e generale deri!ate din
planurile strategice ale sistemului cndus, planurile pe termen mediu sunt detalii ale
unr planuri perati!e i de bicei intr$ An Durisprudenta ni!elului mediu a
sistemului cnducatr.
2lanurile pe termen scurt se refer$ ca i pe termen mediu la biecti!ele
specifice, ele au un riEnt de timp maF ( an i au un impact mai mare asupra
1H
acti!it$ii Eilnice a managerilr , se reg$sesc !iEibil e!ideniate An bugetul de
cheltuieli a sistemului cndus.
24AN/-+ O strategice
C perati!e
C de unic$ flsin$.
2lanurile strategice C influeneaE$ e!lutia Antregului sistem cnds, sunt
elabrate i definite de c$tre cupanii ni!elurilr ierarhice superiare, descrie
misiunea i scpul rganiEatiei i stabilesc care sunt biecti!ele acesteia.
Mmentul declan$rii prcesului de planificare Ancepe cu declanarea frmal$
a misiunii care stabilete directiile i premisele planific$rii acti!it$ii sistemului. 8unt
elabrate planurile perainale, biecti!e strategice, astfel Ancat sistemul s$ se
identifice cu prpria misiune.
2lanuri perainale O acper$ un dmeniu mai restrBns fiind rientate spre
acti!it$i s$pt$mBnale i Eilnice, uneri lunare prin care se asigur$ realiEarea
biecti!elr strategice. 8unt cunscute ca planuri tactice i au An general ca biect
alcarea resurselr necesare realiE$rii biecti!ului, raprtat la periad$ determinat$
de timp.
2lanuri de unic$ flsin$ O sunt create pentru a reEl!a prblem$ care este
putin prbabil s$ apar$ An !iitr, acestea pt fi prgramate, identificate printrCun
prgramCpriect, a!Bnd un buget bine determinat.
2lanuri permanente Osunt create sub cnducerea ni!elului eFecuti!, dearece
prin aceste planuri se realiEeaE$ delegarea de autritate a ni!elului eFecuti!,
reEl!BnduCse multe prbleme de cei din ni!elul eFecuti!, cntribuind la
ecnmisirea timpului An luarea deciEiilr.
METODA DELEGRII #atribuirea temprar$ de c$tre un cadru de cnducere
a uneia dintre sarcinile sale de ser!iciu unui anumit subrdnat Ampreun$ cu
cmpetena i respnsabilit$ile crespunE$tare%.
METODA PHILIPS 66 #grupuri de = persane trebuie s$ emit$ An = minute
cBte = idei%.
<'
METODA TABLOULUI DE BORD #se mnitriEeaE$ Andeplinirea
biecti!elr grupate sub frma unui tabel denumit tablu de brd%.
TEORIA JOCURILOR #se simuleaE$ pe calculatr e!luia firmelr pe
pia$%.
GRAFICUL GANTT #stabilete duratele peraiilr, rdinea acestra i
reEer!ele de timp%.
-eferitr la metoda delegrii merit$ subliniate cBte!a lucruri M&H, p.&((N i
anume*
C 0ste mdalitate de cretere a fleFibilit$ii structurii rganiEatrice a firmei,
de degre!are a managerilr de unele prbleme care pt fi reEl!ate i de subalterni i,
An cnsecin$, de Ambun$t$ire sensibil$ a perfrmanelr cnduc$trilr.
C -epreEint$ un raport personal ntre un conductor &i un subordonat al su+
n baza cruia conductorul trans*er subordonatului o parte din atribuiile sale+
*ix.ndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze &i ls.ndu-i o anumit libertate
de aciune M1', p.6=N.
Autrul citat afirm$ i faptul c$ delegarea are dubl$ raiune*
C la ni!el pro*esional #managerul, care Ai cunate bine limitele O inclusi! cele
legate de capacitatea de a cnduce amenii O drete s$ transfere unui subaltern
atribuiile care presupun tcmai lucrul dincl de aceste limiteI practic managerul
recunate c$ cine!a pate face ce!a mai bine decBt el i, An cnsecin$, pune pe
primul plan necesitatea de a se atinge biecti!ele fiFate i nu rgliul persnal%I
C la ni!elul psi,olo%iei subordonailor #delegarea reflect$ Ancrederea
managerului An cei pe careCi cnduceI f$cBnduCi direct respnsabili de Andeplinirea
unr p$ri din biecti!ele de care r$spunde el nemiDlcit, managerul cBtig$
Ancrederea i lialitatea subrdnailrI An acelai timp i acetia cBtig$ acea
siguran$ persnal$ de care au atBta ne!ie, acea Ancredere c$ ricBnd ar putea s$Ci
dep$easc$ actuala cndiie%.,tdat$ se face i preciEarea c$ transferul sarcinilr #
n
i implicit a respnsabilit$ilr ,
n
nu reduce ni!elul r$spunderii ttale #-
n
% a
manageruluiI acesta r$spunde, An cntinuare, de reEultatele subrdnatului.
<(
Autritatea Ans$ este, An ttalitate, transferat$.
<&
<. PROCESELE I FUNCIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI N
CADRUL ECHIPEI
<. T$32/21$( .(),&/2, )& .2%)".&,&
,eriile baEate pe stilul de cnducere M(', p.11N !iEeaE$ cmprtamentul pe
care Al adpt$ liderii, sugerAnd c$ unele din ele sunt mai eficiente decAt altele atunci
cAnd este ne!ia ca subrdnaii s$ fie determinai s$ lucreEe mai intens sau s$ bin$
perfrmabele drite.
8tilul de cnducere a de!enit subiect de analiE$ dat$ cu publicarea An (H?1, a
studiului Yhite i 4ippit, pri!ind diferitele stiluri de cnducere manifestate AntruCun
club de b$iei M1<, p.<HN. 0i au analiEat trei stiluri diferite*
("+2,$+(,C liderul decide ce se face i cumI
)&*2.,(+$.C deciEiile sunt luate An urma unr discuiiI
/($##&4:8($,&: membrii grupului lucreaE$ autnm, iar liderul pare
a se implica la minimum.
% #$+"(7$$ )$8&,$+&9 1,"3"/ #:a d!edit a fi mai prducti! sub cnducerea
autritar$ IadptAnd acest stil, Ans$, liderul trebuia s$ fie mereu preEent, pentru c$,
altfel, acti!itatea sCar fi prit.8tilul demcratic erea cel mai ppular i cnsec!ent,
atAt An pri!ina calit$ii, cAt i a prducti!it$ii.;n pri!ina laisseEC faire, dei sCa
d!edit slab din tate punctele de !edere, el pate funcina, ttui, dac$ membrii
grupului sunt pe deplin l$murii An pri!ina biecti!elr i sarcinilrpe care le
au./nul dintre cele mai cunscute i mai utiliEate terii despre stilurile de
cnducere este cea a lui Blake i Mutn, specialiti americani An dmeniul
psihlgiei.0i au pus la punct un mdel al stilurilr de cnducere,pe care lCau
repreEentat AntrC gril$ #AneFa(%.
3rila cmbin$ du$ aspecte fundamentale ale cmprtamentului
managerialC precupare pentru prducie i precuparea pentru ameni.
<1
,ermenul de precupare este flsit aici An sensul de abrdare managerial$
general$.
Preocuparea pentru producie nu se refer$ dar la prdusele materiale
eFecutate dar An fabrici, ci i la alte lucruri*lucr$ri efectuate An beneficiul
clienilr,!AnE$ri,ser!icii de calitate etc.
Preocupare pentru oameni se refer$ la griDa pentru ameni, la crearea unei
atmsfere amicale, la dreptul lr autCrespect, plat$ echitabil$, etc.
Blak i Mutn arat$ c$ fiecare manager Ai manifest$ precuparea pentru
prducie i pentru ameni An prprii diferite.2Eiiile de pe 3rila stilurilr de
cnducere repreEint$ tipare cmprtamentale diferite.2entru simplificare, pe gril$
sunt repreEentate dar cinci stiluri de cnducere, utiliEarea grilei indic$ eFistena
unei game largi de stiluri de cnducereM1H, p.(&1N.
S+$/"/ 9A5M(%(1&*&%+"/ )& +$3 C2"%+,B:C/"=: 8e acrd$ atenie
prepnderent$ amenilr i ne!ii lr de AncuraDare, spriDin,relaii relaFate i
nefrmale, atmsfer$ agreabil$ la cafea, etc.)hiar dac$ este cnsiderat un stil
aprpiat i cperant,are i deEa!antaDe*greelile amenilr sut adesea trecute cu
!ederea, di!ergenile i cnfrunt$rile sunt e!itate, iar prblemele ap$rute An
prducie sunt trate dar superfecial.De multe ri se respinge rice idee de
schimbare pe mti! c$ ar putea cauEa amenilr dificult$i sau discnfrt.
S+$/"/ A95M(%(1&*&%+"/ ("+2,$+(+& :#"3"%&,& #cunscut de multe ri i
ca Lmanagement de sarcin$%C se afl$ la cap$tul pus al spectrului, fiind aFat An
Antregime An Durul prduciei.Mnageri care adpt$ acest stil pretind s$ respecte
tate termenele i au tendina de a pune accentual pe seama factrului uman tate
errile i deficienele.0i nu permit ca deciEiile s$ le fie luate An discuie. Dei un
asemenea stil pate duce la binerea unr prducii farte mari, mti!area
amenilr este la fel de sc$Eut$ ca i mralul lr..amenii nu sunt mulumii de
managerIAn unele caEuri se pate aDunge i la rebeliune , ceea ce are efecte
negati!e asupra prducti!it$ii.
<<
S+$/"/ 9 M(%(1&*&%+"/ *$%$*&$ ,&4$#+&%7&: este un stil care nu acrd$
prea mare imprtamBn$ nici amenilr nici prduciei i care este caractriEat prin
e!itarea respnsabilit$ilr ri implic$rii persnale ale managerului,amenii sunt
l$sai s$ munceasc$ aa cum iA duce capul.De cele mai multe ri, un asemenea stil
este adptat de managerii fustarai din cauE$ c$ nu au binut prm!are, din
cauE$ c$ au fst marginaliEai sau din cauE$ c$ sunt ne!ii s$ fac$ aceiai munc$
de rutin$ de ani Antregi.
S+$/"/C9C5M(%(1&*&%+"/ .6$$ )& *$D/2.:este un cmprmis Antre
precupare pentru binerea unr ni!ele accetabile de prducie i recunatera
prblemelr persnalului.8e caut$ astfel sluii echilibrate, nu neap$rat
perfecte.De regul$ nu pate aduce nici prducti!itate desebit de Analt$, nici
mti!are Analt$ a angaDailr.
S+$/"/A9A*M(%(1&*&%+ )& &.E$36C este un stil baEat pe precupare
deptri!$ de Analt$ pentru prducie i pentru ameni.Managerii care adpt$ un
asemenea stil cnsider$ mralul amenilr i ni!elul lr de mti!are ca fiind
elemente legate strAns de prducie.0i se str$duiesc s$ aplice sluiile cele mai
bune i mai eficiente, s$ bin$ ni!elul maFim de prducti!itate dar i ca amenii
s$ se g$seasc$ An reliE$rile lr mti!e de satisfacie i sentimente de
Amplinire.2rblemele de cnflicte care apar sunt abrdate deschis i direcr, f$r$ a
fi cnsiderate dispute persnale.
B/(F& '$ M2"+2% cnsider$ c$ managerii i rganiEaiile ar trebui s$ se
str$duiasc$ s$ adpte stilul H,H. Dar An ceea ce urmeaE$ , este Ans$ cmb$tut$ de
alt$ pinie, cnfrm c$reia fiec$rii situaii Ai crespunde un stil de cnduecere
ptim.Aceste idei crespund teoriilor condjuncturale ale stilur de
conducere',tui mdeleul grilei stilurilr de cnducere a fst aplicat cu succes An
rganiEaii, pentru a se determina preferinele diferiilr manageri, An raprt cu
atribuiile pe care le au i An mediul An care lucreaE$.
T&2,$$/& .2%D"%.+",(/& (#"3,( .2%)".&,$$ sunt,de fapt deE!ltare a celr
baEate pe stil. Desebirile dintre ele este faptul c$ teriile cnDuncturale nu
<K
presupun eFistena unui stil managerial uni!ersal O care s$ fie i ptimC ci
prnesc de la ideea c$ stilul adptat trebuie s$ depind$ de cnteFt sau s$ se baEeEe
pe aceasta.
2rimii i cei mai influeni susin$tri ai teriei cnDuncturale au fst
,annebaum i 8chmit.0i au prpus scal$, aF$ cntinu$ pe care sunt
repreEentate stilurile de cnducere, An funcie de mdelul An care Ai utiliEeaE$
leaderii autritatea i libertatea de alegere permis$ subrdnailr #AneFa <%
,annenbaum i 8chmit sugereaE$ c$ gradul de acti!itate a unui stil depinde
de patru !ariabileM1H, p.(11N*
/&()&,"/ Opersnalitate a sa i stilul de cnducere preferatI
s"=2,)2%(7$$C necesit$ile , atitudinele i aptitudinele acestaraI
#(,.$%(C cerinele i elurile muncii care trebuie efectuat$I
.2%+&>+"/C rganiEaia cu !alrile i preDudec$ile ei.
Nici susin$trii teriei cnDuncturale nu sCau putut pune de acrd dac$
managerul trebuie sau nu s$ Ancerce s$Ci schimbe stilul./nii di ei sugereaE$ c$ stilul
unei persane este caracteristic$ Ann$scut$ i prea adAnc Anr$d$cinat$ pentru pentru a
putea fi mdificat$ i este preferabil s$ se schimbe cnteFtul.Alii argumenteaE$ c$
amenii sunt fleFibili i pt s$Ci adapteEe stilul la situaie.)ei mai muli ameni sunt
capabili de anumit$ fleFibilitate, dar sCar putea s$ le fie dificil s$ adpte, plini de
siguran$, palet$ Antreag$ de stiluri, prin care se num$r$*
C2%0$%1E&,$/& '$ 0(/2,$/& 3&,#2%(/&. Muli cercet$tri cnsider$ c$ un
manager trebuie s$Ci asume r$spunderea diriD$rii acti!it$ii celrlali, alii,
dimptri!$, cnsider$ c$ trebuie adptate abrd$ri mai demcratice.
%.,&)&,( G% #"=2,)2%(7$ #(" .2/&1$. Nu ar fi prea Anelept s$ se
in!estesc$ pe cine!a cu respnsabilitatea unei sarcini, dac$ nu are aptitudenele sau
sigurana de a Andeplini cu succes.. abrdare demcratic$ pretinde Ancrederea An
capacitatea amenilr de a se achita de r$spunderile pe care le au.
<=
C(3(.$+(+&( )& ( +2/&,( $%.&,+$+")&%&(. /n stil managerial mai
demcratic implic$ transferul parial al cntrlului c$tre ceilali, ceea ce duce la
creterea ni!elului de incertitudene.
S+&,#"/. 2rea mult stres iA determin$, de bicei, pe ameni s$ adpte
frme eFterme de cmprtament.0i pt de!eni fie prea autoritari #pentru a recAtiga
cntrlul asupra situaie%, fie apatici#abandnAnd An Antregime cntrlul%.
S"=2,)2%(7$$
9iecare angaDati au preferinele lr, implicite i eFplicite9 pentru un stil
("+2,$+(, ri )&*2.,(+$. de cnducere.Aceste preferine sunt influenate de cel puin
patru factri.
A'+&3+6,$/& 2(*&%$/2,.Acestea sunt mdelate de !alrile i cn!ingerile
lr./n grup se pate binui cu un anumit stil de cnducere al managerului, chiar
dac$ memebrii s$i nu sunt de acrd cu el.0ste e!ident c$ se pate clarifica atept$rile
grupului dac$ sunt preEentate ambiiile pe care le are managerul./nul dintr mti!ele
care este dificil pentru un manager esre s$Ci schimbe brusc stilul,i prin urmare
intr$ An cnflict cu atept$rile grupului, ceea ce pate duce la cnfuEie i la
reEisten$.,tui a fi cnsec!ent nu Anseamn$ a fi infleFibil.-eEistena pate fi
e!itat$ prin eFplicare grupului mti!ele ce Al determin$ pe manager s$ Oi schimbe
stilul.
I%+&,#"/ 2(*&%$/2, 8(76 )& 3,2=/&*6 #(" #$+"(7$&.Dac$ situaie este
cnsiderat$ banal$,de rutin$ sau f$cAnd parte din respnsabilitatea altcui!a, amenii
nuCi dedic$ prea mult timp i energie reEl!$rii ei.;ntrCun astfel de caE,este de
preferat abrdare mai autoriatar
T2/&,(%76 8(76 )& $%.&,+$+")&%& ( 2(*&%$/2,.)a i leaderii
subrdnaii au arecare tleran$ fa$ de incertitudene.)u cAt este mai sc$Eut$
tlerana grupului , cu atAt este mai dispus s$ se lase cndus de c$tre leaderi.
E>3&,$&%7( '$ %$0&/"/ )& .2*3&+&%76./n grup care se simte c$ nu
dispune suficient de eFperien$ i cmpeten$ de care are ne!ie An eFecutarea unei
<6
sarcini nu accept$ s$Ci asume respnsabilit$i An leg$tur$ cu ea.3rupurile ni
Anfiinate sau persnale f$r$ eFperien$ Ai dresc un stil mai autoritar de cnducere,
pAn$ An mmentul An care cAtig$ suficient$ Ancredere An cmpnena pe care au.
S(,.$%(
4a prima !edere , sarcina pate p$rea singurul punct fiF al leaderului.De
regul$ , Ans$, acest punct de !edere este greit .;n general, leaderul pate face unele
piuni cu pri!ire la definirea sau reEl!are sarcinii.;ns$, adesea este mai ur de
mdificat sarcina de cAt cele trei !aribile.0ste imprtant de accentuat cum pate
afecta sarcina un anumit stil de cnducere, sau dimptri!$, cum pate fi ea
mdificat$.;n eFplicarea acestr relaii,eFist$ trei factri imprtani M((, p.=?N*
N(+",( #(,.$%$$.Dei aparent sarcin$ de rutin$ sau de mic$ impran$
ar pretinde un sti autocratic de cnducere, acest lucru nu e neap$rat ade!$rat.Dac$
se Ang$duie amenilr mai mult cntrl asupra sarcinilr pe care le desf$ar$, se
cntribuie la reducera errilr i la ridicare a prducti!it$ii.. sarcin$ mai cmpleF$
i mai deschis$ a interpret$rilr tinde s$ pretind$ participarea a mai multr ameni
T&,*&%&/&Mdelul participati! de lucru cere mult timp.;n caEul
urgenelr sau a unui pericl, se cnsider$ c$ este necesar stilul autoritar'
M(,D( )& &,2(,&.;n reEl!area unei prbleme, cnsultarea cAt mai
multr ameni reduce riscul de a grei i sprete calitatea sluiei. ;n cadrul
sarcinelr prducti!e sau tehnlgice, pt fi necesare mecanisme de cntrl mai
stricte sau un stil autoritar'
4ibertatea deCa alegeC %radul de discreieC de care dispune un manager sau un
leader An definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite mdific$ri,An adptarea
stilui de cnducere sau necesit$ilr grupului.
C2%+&>+"/
Nici un membru al unei rganiEaii nu este cmplet independent de
ceilali'/eaderul+subordonaii &i sarcina eFist$ An limetele cnteFtului rganiEaiei i
sunt influenai de acesta.
<?
,eria cnDunctural$ afrm$,c$ An rice sitaie de cnducere,trebuie s$ se acrde
atenie celr patru !ariabileCleaderul, subrdnaii, sarcina i cnteFtulCpentru a se
Ancerca armniEare a acestra.Dac$ nu se reuete acest lucru, este necesar de
schimbat acea !ariabil$ care pate fi mdificat$ cu mai mult$ uurin$, An scpul
binerii unei cncrdane mai bune
. mdalitate de analiE$ a situaiilr de cnducere este ferit de diagrama
cncrdanei ptime.. astfel de diagram$ tipic$ este preEentat$ An 9igura &.(,
fiecare cmpnent$ tlereE$ gam$ limitat$ de stiluri.
9ig. &.(. )ncrdana ptim$ M=?, p.6(N
L,rucul acestei figuricnst$ An a identifica Ena An care apare suprapunere a
celr patru !ariabile #leaderul, subrdnaii, sarcina, cnteFtul%. ,rebuie de meninat
c$ repreEent$rile grafice nu pt aduce r$spunsuri eFacte, !ariind de !arietate de
elemente.
;n situaia iptetic$ din figura &.( nu este ptri!it un stil de cnducere
autritar.8ubrdnaii nu dresc s$ li se indice tt ce trebuie s$ fac$, dar nici s$ fie
l$sai s$ se descurce An ttalitate pe cnt prpriu.8arcina pate fi structurat$ ttal sau
cn!ertit$ AntrC prblem$,leaderul este, prin Anclinaie, mai degrab$ autritar decAt
demcratic.)And factrii sunt cncepui An felul acesta, se pate !edea c$ unica En$
An care se suprapun tate cerinele se afl$ c$tre cap$tul mai demcratic al gamei de
stiluri preferat de lideri. Dac$ leaderul ar putea adpta un stil mai autrtar, sarcina
ar fi pBn$ la urm$ Andeplinit$, dar cu preul tulbur$rii An grup sau al unr prbleme
care sCar putea manifesta mai tArEiu, chiar dac$ pentru un ,mment nu apar.
A+2,$+(, S+$/ D&*2.,(+
L$)&,"/
S"=2,)2%(7$$
S(,.$%(
C2%+&>+"/
<H
Abrdarea cnDunctural$ face un pas Anaintea celr aFate, pe stilurile sau
calit$ile persnale ale leaderilr, dearece, prin definiie ,prnete de la ideea c$
eficacitatea unui leader depinde cAt de bine se armniEeaE$ stilul s$u cu cnteFtul cu
care acineaE$ O definit An ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia i
Antreaga rganiEaie.
<.< M2)&/"/ 8"%.7$2%(/ )& .2%)".&,&
Zhn Adair, a enumerat pt funciuni manageriale#cunscut ca i modelul
*uncional% practice, pe care managerii le Andeplinesc An calitate de leaderi i care sunt
similare i cu ale lui 9a[l M?, p.K?N*
definirea sarciniiI
planificareaI
briefingCul# infrmarea echipei%I
cntrlulI
e!aluareaI
mti!areaI
rganiEareaI
Mdelul funcinal al lui Adair se baEeaE$ pe trei dmenii de necesitate Oale
indi!idului,ale grupului i ale sarcinii#AneFa K% repreEint$ mdelul An care
interacineE$ aceste dmenii de necesitate, AnteCun anumit cnteFt.



9ig. &.& Mdelul funcinal de cnducere M16, p.?(N

N&.&#$+67$/&
#(,.$%$/2,
N&.&#$+67$/&

$%)$0$)"(/&

N&.&#$+67$/&
1,"3"/"$

K'
Mdelul An care se suprapun cele trei cercuri idic$ tensiunea care eFist$ adesea
Antre necesit$ile grupului ,ale angaDailr indi!iduali# incluEinduCl i pe leader% i alte
sarcini.
Mdelul funcinal al lui Adair este sinergetic, adic$ prnete de la ideea c$
cntribuiile managerului de a cnduce cnstau An a cnDuga necesit$ile indi!iduale,
ale grupului i ale sarcinii AntrCun tt prducti!.2rin urmare dac$ ricare din cele trei
!ariabile Osarcina, grupul sau indi!idulC se afl$ An deEechilibru fa$ de celelalte,
efrturile leaderului euiaE$.
D&8$%$,&( #(,.$%$$
Adair afirm$ c$ -espnsabilitatea primrdial$ a leaderului este s$ asigure
Andeplinirea sarcinii de c$tre echip$.Aceasta nu Anseamn$ c$ sarcina trebuie
Andeplinit$ cu sacrificarea necesit$ilr indi!iduale i de echip$ , Anseamn$ c$
realiEarea sarnii este !$Eut$ ca un reEultat al efrturilr Antregii echipei i de
Andeplinirea a necesit$ilr indi!iduale.;n calitate de leader, se impune s$ se
defineasc$ sarcina An termenii biecti!elr i s$ i se dea un caracter
clecti!,cmunicAnd i Amp$rt$ind i celrlali membri ai echipei./neri, aceasta
pate Ansemna cmunicarea unr biecti!e deDa definite la un ni!el superir al
rganuEaiei.
0Fist$ patru factri care pt determina care metd$ de planificare este cea mai
adec!at$,acetea sunt*
)ndiiile impuse de timpI
-esursele eFistente I
2Eiia pe care deine liderul An cadrul echipeiI
0Fperiena i cmpnena echipei.
B,$&8$%1:"/
Dup$ definirea sarcinii i preEentarea ei An faa echipei i dup$ planificarea
mdalit$ilr de eFecuie a sarciniiC fie de manager ,fie An clabrare cu ceilali
membri ai echipei,urm$trul pas presupune s$ se fac$ echipei un breifing, adic$
punere An tem$.)ea mai e!ident$ i cea mai eficace metd$ de breifing O este edina
K(
la care particip$ ti membrii echipei i tate persanele imlicate An acti!itate .0Fist$
Ans$ i alte metde, ptri!ite An special pentru situaiile An care membrii echipei sunt
r$spAndii pe arie gegrafic$ larg$, ca eFemlu !idecnferinele sau reelele de
cmputere.
BriefingCul are An !edere realiEarea unui echilibru Antre necesit$ile grupului ,
ale indi!idului i a sarcinii. . astfel de AntAlnire ,fie fa$ An fa$, fie prin alte miDlace,
trebuie s$ aib$ ca biecti! esenial Anelegerea de c$tre participani a acti!it$ilr pe
care urmeaE$ s$ le Andeplineasc$, precum i eFplicarea e!entualelr puncte neclare,
cu aDutrul Antreb$rilr preEentAnd aptitudinele pe care trebuie s$ le deE!lte leaderii
pentru a pute reliEa infrmare eficace.
BriefingCul nu este un prces cu un singur sens.0chipa trebuie s$ infrmeEe
i alte persane, inclusi! pe managerii de ni!el superir, An leg$tur$ cu prgresele
Anregistrate.
C2%+,2/"/
)ntrlul implic$ instituirea unr standarde pe baEa c$rra s$ fie m$surate
prgresele sau perfrmana.2entru manageri aceasta mai inplic$ i diriDarea celrlali
membri ai echipei,f$r$ a l$sa inpresia unei super!iE$ri rigide.
8ecretul aciunelr de cntrl este de a a!ea id\e clar$ despre ce anume
urmeaE$ s$ se AntAmple, cAnd anume, cine trebuie s$ acineEe i cum. +deal ar fi ca
grupul sau indi!idual cu care cperai s$Ci eFercite un autcntrl, crelAnduCi
prpria perfrman$ cu standardele fiFe.
E0(/"(,&(
0!aluarea presupune analiE$, clasificare ,ntare, estimare i Dudecare.
Aptitidinile care Ai sunt necesare unui lider pentru a putea realiEa aceste lucruri
sunt*
aprecierea cnsecinelr I
e!aluarea perfrmanelr echipeiI
Dudecarea cntribuiei amenilr.
Aprecierea consecinelor
K&
;n rice prces de adptare a deciEiillr sau reEl!are a unr prbleme leaderul
trebuie s$ estimeEe cnsecinele aciunelr prpuse.
Evaluarea per*ormanelor ec,ipei
/na dintre cele mai bune metde de e!eluare a perfrmanei echipei este
susinerea unei aa numite edine de raprt # debriefing%.;ntre manager i membrii
echipei, un acrd cu pri!ire la felul An care managerul pate caracteriEa reEultatele
echipei,ca eFemplu*
succes deplinC tate biecti!ele au fst AndepliniteI
un succes limitat O biecti!ele au fst realiEate parial# sau An
maDritate%I
un eec de prprii reduseCau fst Andeplinite dar parte din
biecti!eI
eec ttalI
nici un biecti! nu a fst realiEat.
0udecarea contribuiei oamenilor
Zudecarea cntribuiei amenilr este efectuat$ f$r$ grab$ i cu mare griD$.
/nul dintre dmeniile uEuale An care se emit Dudec$i referitare la ameni O
adesea cu farte puine date cncrete este Ointer!iul de selecie.
O,1(%$4(,&(
.rganiEarea se refer$ la punera la punct a unei structuri An cadrul c$reia
echipa sau grupul de lucru s$Ci pat$ Andeplini sarcina cu eficacitate .. astfel de
structur$ pate fi stabilit$ pe un termen scurt, pe durata unui priectCsau pate dura
mai mult, dac$ acti!itatea trebuie rientat$ pe un termen mai lung. Dac$ managerul
cnduce echip$ mai numeras$ i i se pune An realiEare sarcin$ mai cmpleF$ ,
atunci se frmeaE$ subgrupe autnme sau se delegheE$ autritatea unui subgrup de
cnducere, frmat de persane delegate,sau dimptri!$ grupurile Ai aleg liderii de
grup.
K1
,ulbur$rile i cnflictele sunt lucruri cmune An !iaa ric$rui grup sau
rganiEaii.Dac$ nu se g$sesc miDlace efecti!e An abrdarea i tratarea
lr,mralul,slidaritatea i de!tamentul amenilr au de suferit.
Dac$ leaderul este An stare s$ cntribuie la crearea unui climat An care
cnflictul s$ fie reEl!at An md cnstructi!, grupul Ai pate p$stra slidaritatea i
ni!elul de angaDare.
<.3 I*3/$.(,&( #"=2,)2%(7$/2, G% /"(,&( )&.$4$$/2,
2articiparea, este implicarea subrdnailr An luarea deciEiilr legate de
munc$.2articiparea nu este Ansuire fiF$ sau abslut$,ci un cncept relati! #AneFa
&%. Aici se i!edeniaE$ c$ eFist$ diferene Antre lideri An ce pri!ete implicarea
subrdnailr An luarea deciEiilr M<', p.((<N.
Minimal, participare Anseamn$ a bine pinia subrdnailr Anainte ca liderul
Ans$i s$ decid$.MaFimal, participare Anseamn$ a permite subrdnailr s$ ia ei
Ans$i deciEiile ceCi pri!esc An cadrul unr limite acceptate de cmun acrd. )u cAt se
m$rete aria de libertate a subrdnailr , cu atAt liderul se part$ de manier$ mai
participati!$.0Fist$ ttui limit$ superiar$ a libert$ii subrdnatului An regimul
participati!.
2articiparea pate implica fie subrdnai, fie indi!iduali, fie Antrgul grup de
subrdnai care raprteaE$ acelui lider.De eFemplu, participarea pe baEe indi!iduale
funcineaE$ cel mai bine An fiFarea biecti!elr prfesinale indi!iduele,
planificarea deE!lt$rii subrdnailr, tratarea prblemelr angaDailr.2e dealt$
parte, liderul implic$ Antregul grup An deciEii pri!ind prgramarea cncediilr,
dispeceratul la telefn An timpul pauEei de mas$ sau alcarea banilr pentru deplas$ri
sau suprt secretarial.
2articiparea m$rete mti!aia subrdnailr.;n unele caEuri ea le permite s$
cntribuie la stabilirea becti!elr i luarea deciEiilr legate de mdelul de
Andeplinire a acestra.
K<
2articiparea pate duce la creterea calit$ii An cel puin An du$ mduri.;n
primul rAnd, Eical$ !eche afirm$ c$ Lc$ du$ capete sunt mai bune de cAt nul.Dei
nu este Anttdeauna ade!$rat , chiar se pare c$ sunt multe caEuri cAnd du$
capete#participarea%duc la deciEii de mai bun$ calitate decAt ar putea lua liderul
singur.Astfel stau lucrurile Andesebi atunci cAnd subrdnaii au cuntine speciale
cu care pt cntribui la deciEie.;n multe departamente de cercetare i inginerie este
un caE binuit ca subrdnaii s$ aib$ cuntine teFnice superiare efilr lr, fie c$
eful nu este specialist An tate pri!inele, fie c$ prpriile sale cuntine au aDuns
dep$ite.
2articiparea pate Ambun$t$i calitatea pentru c$ ni!elele Analte de participare
Amputernicesc adesea angaDaii s$ acineEe direct pentru a sluina f$r$ s$ !erifice
rice am$nunt cnsultAnduCi eful.;mputernicirea le d$ angaDailr autritate ,
prtunitate i mti!aie s$ ia iniiati!e i s$ reEl!e prbleme.
)hiar atunci cAnd participarea nu prm!eaE$ mti!aiile i nu crete calitatea
deciEiilr,ea m$rete acceptarea deciEiilr de c$tre subrdnai, An special cAnd sunt
implicate chestiuni de tratament crect.0Femplele fiind deDa accentuate,#la
prgramarea cncediilr sau a despeceratului An timpul pauEei de mas$%.Aici liderul
pate lua singur deciEii bune f$r$ implicarea subrdnailr, Ans$ deciEiile ar fi ttal
inacceptabile pentru angaDai,dac$ acetea le percep ca fiind inDuste.+mplicarea
subrdnailr An luarea deciEiilr pate duce la deciEii de calitate egal$ f$r$ s$
pr!ace nemulumiriM<', p.((KN.
2articiparea nu este stare de sprit.0a implic$ anume cmprtamente din
partea liderului #slicitarea piniilr, cn!carea AntAlnirilr%care cnsum$ timp i
energie.)And este ne!ie de deciEie rapid$,participarea nu este strategie ptri!it$.
/nii lideri simt c$ stilul participati! le !a reduce puterea i influena./neri
recineaE$ prin a le cere subrdnailr s$ ia deciEii facile de tipul LAn ce culare s$
Eugr$!esc$ hlul0ste limpede c$ pentru mti!aie,calitate i acceptare, cnsecinele
unr astfel de deciEii sunt nule.4ipsa de Ancredre An subrdnai i teama c$ ei !r
grei arat$ un manager nesigur pe sine, pe dealt$ parte, Anclinaia cntempran$ spre
KK
ierarFii mai plate i mai mult$ munc$ An echip$ fac ine!itabil$ astfel de Amp$rire a
puterii.
8Car putea ca subrdnaii s$ nu fie recepti!i la participare.0i pt s$ resping$
ideea dea face munca mangerului atunci cAnd nu au Ancredre An el sau cAnd eFist$ un
climat de munc$ nefericit.)hiar dac$ sunt respecti!e, subrdnailr leCar putea lipsi
cuntinele pentru cntribuie eficient$ la deciEii. De bicei aa se AntAmpl$ dac$ ei
nu ctieneaE$ cnstrAngerile eFtreme eFercitate asupra deciEiilr lr.
. alt$ metd$ de implicare a subrdnailr An luarea deciEiilr este )&/&1(,&(9
fiind una din cele mai frec!ente metde utiliEate An !edera acperii ne!ilr de stim$,
apreciere i autraliEare.
Dlegarea este prcesul de atribuire temprar$ a unei sarcini, Ansite de
autritatea i respnsabiliatatea crespuunE$tare realiE$rii ei, aparinAnd unui pst de
manager, c$tre unul din subrdnaii s$i.
Astfel definit$, delegarea pare un prces simplu.-alitatea practicii manageriale
rele!$ dificult$ile i efrturile negati!e ale utiliE$rii ei necrespunE$tare.
Dificult$ile An prm!area deleg$rii sunt grnerate de eFigenele i subtilit$ile
cunaterii i Anelegerii amenilr.8rAns legat$ de arta managementului, practica
deleg$rii este cea mai bun$ d!ad$ a aptitudinilr psihsciale, a capacit$ii de lider
i mti!atr al managerului.
,r$s$turile definitrii ale deleg$rii cnstau An M?, p.(&(N*
C deplasarea unor comportamente dintr!un post "n altul se face
e#clusiv descendent $i vertical. Deplasarea lateral$C pe acela ni!el ierarhic
a unr cmpnente din psturi similare sau diferiteC apare ca efct al
repriect$rii funciilr i psturilr, deplasarea ascendent$ a sarcinelr,
autrit$ii i respnsabilit$ii crespunE$tare lr,respecti! de la subrdnat
la eful s$u, este generat dar de situaii de eFcepii i pe periade scurteI
C caracterul temorar al atribuirii 8pre desebire de prcesul de
descentraliEare a autrit$ii prin care se permanetiEeaE$ deplasarea
K=
descendent$ a unr sarcini, cmpentente i respnsabilit$i, delegarea se face
pe bine stabilit$, de cmun acred de participaniI
C apariia $i meninerea dublei responsabiliti pe "ntraga
perioad a practicrii delegrii Dac$ la ni!elul managerului, sarcina i
autritatea se transfm$ An Antregime subrdnatului, respnsabilitatea
actelr i deciEiilr acestuia r$mAn intact$ la ni!elul superirului s$u
ierarhic.Astfel, respnsabilitatea subrdnatuli este dubl$ de cea a
manageruluiI
C caracterul accentuat formal cnferit de perarea cu elementele
de baE$ ale structurii rganiEiinale I
C includerea unei puternice componente psi%ologice An relaia
efC subrdnat, ce pate cnduce la succesul sau eecul deleg$rii.
/tiliEarea metdei slicit$ delimitarea clar$ a urm$tarelr .2*32%&%+&5
:#(,.$%( +,(%#*$#69,&#3&.+$093,&/"(+6.;n scpul identific$rii aceste
cmpnente managerul !a analiEa cninutul prpriului pst selectAnd sarcina
ce urmeaE$ a fi transmis$ dup$ criteriul delegabilit$ii astfel*
sarcini nedelegabile.Acestea sun sarcini maDre a c$rr realiEare Dustific$
Ans$i raiunea de a fi pstului, ca i sarcini a c$rr derulare ar putea duce l a
efecte sciumane #angaD$ri, cncedieri,transferuri, sanciuni, etc%I
sarcini ptenial delegabile a c$rr transmitere nu este psibil$ An
mmentul analiEei, dearece nu eFist$ An rganiEaie persan$ al c$rui ptenial
prfesinal s$ cncrde cu cerineleI
sarcin$ delegabil$ pentru a c$rei cmpleFitate i dificultate eFist$
persan$ adec!at$ s$ preia.
C cmpetena frmal$ atribuit$ de superir subrdnatului prin care
i se asigur$ libertatea de a decide i de a acina An !ederea reliE$rii
sarcinii.)edarea unei p$ri din cpnena frmal$ nu Anseamn$ pierdere a
K6
autrit$ii superirului, ci dar faptul c$ An dmeniul i periada respecti!$
acesta se abine s$ mai inter!in$ An derularea acti!it$ilr.
C respnsabilitatea crespunE$tare cmpnenei frmale, i
respecti!,imprtanei sarcenii delegate. +mplic$ bligaia subrdnatului de
a Andeplini sarcina transmis$ i deC a accepta psibile sanciuni din partea
managerului pentru perfrmane nesatisf$tare.
Acrdarea respnsabilit$ii subrdnatului nu semnific$ abdigare a
managerului de la respnsabilitatea sarcinii.0l r$mAne abslut respnsabil
pentru deciEiile i aciunile subrdnatului s$u.
2ractica )&/&16,$$ d$ natere unei relaii speciale Antre manager i
subrdnat, deE!ltat$ pe fundamentul psihlgic al G%.,&)&,$$.Actul deleg$rii
implic$ astfel puternic$ natur$ etic$, mral$ i mti!ainal$ dearece5
:managerul trebuie s$ aib$ Ancredre An subrdnatul selectat, dearece
pentru sarcinile i cmpetenele transferate An el r$mAne,An cntinuare
respnsabil.
: subrdnatul primete d!ada Ancrederii i aprecierea efului s$u prin
preluarea unei p$ri din munca acestuia. 0l trebuie s$ fie Ancredinat c$ eful Al
!a AncuraDa,susine i prteDa.
Ne!ia i benificiile deleg$rii M?, p.&1<N*
9lsirea mai bun$ a timpului pentru sarcini imprtanteI
Dispnibilitatea managerului pentru crdnarea i
asisten$I
DeE!ltarea abilit$ilr de management, amplificarea
eFperienei prfesinaleI
;mbun$t$ira cmunicaiilrI
De!ltarea satisfaciei, mralei i mti!aieiI
0fecte ecnmice .
K?
. Ancredre eFercitat$ An subrdnat !a diminua cntrlul i Al !a lipsi de
spriDinul necesar An situaii dificile, dimptri!$ Ancredere redus$ !a determina un
cntrl rigid, sufcant care nu !a acrda suficienta libertate de aciune, diminuAndCui
autritatea fa$ de ceilali angaDai.Ambele situaii pt cnduce la eecul deleg$rii.
2entru a e!ita asemenea situaii este necesar$ abrdare sistematic$ a deleg$rii
ale c$rei etape implic$*
a% )alrificarea biecti!elr i priectarea unui tip de structur$
adec!at realiE$rii biecti!elr.
8tructura rganiEatric$ trebuie s$ reflecte clar *biecti!ele
indi!iduale,deri!ate i fundamentale, ni!elurile ierarhice i lanul de cmand$
deri!ate din acesta, fluFurile infrmainale afectate ndurilr
deciEinale.Managerii i subrdnaii trebuie s$Ci cunasc$ lcul i rlul An
structura rganiEatric$,prtunit$ile i limitele ferite de prpriile psturi.
b%AnaliEa i gruparea sarcinilr cuprinse An psturile managerului
An*delegabile imediat,ptenial delegabile i nedelegabile.
c%8tabilirea sarcinilr, cmpentenelr i respnsabilit$ilr ce urmeaE$ a fi
transmise de cmun acrd cu subrdnatul.Aria acti!it$ilr pentru care
subrdnatul primete autritatea i respnsabilitatea trebuie s$ fie bine
clarificat$, delimitat$ i eFprimat$.
e%.binera acceptului subrdnatului asupra deleg$rii.
2entru manager este desebit de imprtant$ asigurarea c$ subrdnatul
accept$ eFtindera sau restrAngerea O la ne!ie Oa sarcinii, autrit$ile i
respnsabilit$ile.
f%Acrdarea spriDinului i cnsultanei necesare derul$rii sarcinii delegate.
Aceasta presupune stabilirae de cmun acrd a situaiilr An care sunt
necesare sfatul i aDutrul managerului , clarificarea situaiei subrdnatului fa$
de ceilali angaDai i binerae cper$rii acestra, binerea acrdului altr
mangeri An caEul An care desf$urarea sarcinii presupune cnsult$rii sau
cper$rii cu persnae de alte departamente.
KH
g%Acrdarea libert$ii de aciune. Dup$ clarificarea tuturr prblemelr
cninute de etapele anteriare ,subrdnatului trebuie trebuie s$ i se lase
libertatea de acina ptri!it planului stabilit.
2racticarea deleg$rii este Ansit$ de serie de a!antaDe e!idente M<',
p.('(N*
.fer$ puternic$ mti!aie a muncii dearece prin ea se
prm!eaE$ factrii intrinseci.De asemenea, prin intermeduil deleg$rii sunt
satisf$cute ne!ile de ni!el Analt, spiritual,de autactualiEare.Acceptarea
deleg$rii de c$tre subrdnai AncuraDeaE$ aptitudinea pEiti!$ fa$ de munc$,
de asumare a respnsabilit$ilr, de ataament fa$ de scpurile Antregii
rganiEaiiI
)ntribuie la mai bun$ utiliEare a timpului de c$tre
manageri.2rin transmiterea unr sarcini cu caracter rutinier ri de imprtan$
medieVmic$ subrdnailr, managerul se pate cncentra asupra sarcinilr de
imprtan$ maDr$ pentru succesul rganiEaiei.0fectele pt fi, deasemenea, pe
planul micr$rii stresului,Ambun$t$irii climatului de munc$, deE!lt$rii
relaiilr interpersnaleI
.fer$ psibilitatea frm$rii An practic$ a !iitrilr
manageri#leaderi%. Aptitudinile i ptenialul prfesinal pt fi deE!ltate prin
practica managerial$, cntribuind astfel la frmarea cariereiI
DemnstreaE$ ni!elul de preg$tire al subrdnailr pe c!are Ai
testeaE$ An !ederea prm!$riiI
)reterea eficienei i perfrmanelr rganiaiei, ca urmare a
angaD$rii superiare atAt a managerilr, cAt i a subrdnailr An realiEarea
biecti!elr.
='
3. MANAGERUL I CILE DE PERFECIONARE A STILULUI DE
CONDUCERE
3.. P"+&,&( '$ $%8/"&%7( *(%(1&,"/"$ G% )&402/+(,&( .2*3(%$&$
M(%(1&,"/ este, al$turi de metda aleas$, cel$lalt factr esenial An realiEarea
unei cnduceri cu ade!$rat eficiente.
2entru a putea Dudeca perfrmanele managerului i cntribuia acestuia la
Ambun$t$irea perfrmanelr firmei este necesar s$ tim care sunt puterea i influena
sa real$ An rganiEaia ecnmic$ M(<, p.(HN.
;n figura 1.( sunt preEentate crdnatele cmprtamentului managerilr i
nnCmanagerilr #se insist$ pe cmpetenele deciEinale i pe Enele clare de
influen$ pentru manageri i nnCmanageri.
9ig. 1.( )mprtamentul managerilr i nnCmanagerilr M(<, p.1&N
Puterea &i in*luena mana%erilor
Puterea &i in*luena nonmana%erilor
A-+A 4+B0-,7:++
MANA30-/4/+
A-+A 4+B0-,7:++
N.NMANA30-+4.-
M

c
a
p
a
b
i
l

i

a
b
i
l
i
t
a
t

s
$

i
a

d
e
c
i
E
i
i
,

f
$
r
$

a
c
c
e
p
t
u
l

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
l

r
I

A
n
c
r
e
d
e
r
e

d
e
p
l
i
n
$

A
n

a
c

i
u
n
i
l
e

s
a
l
e
M

t
r
e
b
u
i
e

s
$

!
B
n
d
$

d
e
c
i
E
i
a

A
n
a
i
n
t
e
a

a
c
c
e
p
t
$
r
i
i

a
c
e
s
t
e
i
a

d
e

c
$
t
r
e

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
I

s
e

b
u
c
u
r
$

d
e

d
e
s
t
u
l
$

A
n
c
r
e
d
e
r
e
M

p
r
e
E
i
n
t
$

d
e
c
i
E
i
a
,

d
a
r

t
r
e
b
u
i
e

s
$

r
$
s
p
u
n
d
$

A
n
t
r
e
b
$
r
i
l

r

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
l

r
I

n
u

f
a
c
e

c

r
e
c
t
u
r
i

e
s
e
n

i
a
l
e
M

p
r
e
E
i
n
t
$

p
r

p
u
n
e
r
e

d
e

d
e
c
i
E
i
e

c
e

p

a
t
e

f
i

e
!
i
d
e
n
t

s
c
h
i
m
b
a
t
$
,

A
n

f
u
n
c

i
e

d
e

b
s
e
r
!
a
C

i
i
l
e

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
l

r
M

p
r
e
E
i
n
t
$

p
r

b
l
e
m
a
,

i
n
e

p
r

p
u
n
e
r
i

d
e

l
a

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i

i

a
p

i

d
e
c
i
d
e

C

!
a

i
n
e

c
l
a
r

c

n
t

d
e

a
c
e
s
t
e

p
r

p
u
n
e
r
i
M

d
e
f
i
n
e

t
e

l
i
m
i
t
e
l
e

A
n
t
r
e

c
a
r
e

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
i

i
a
u

d
e
c
i
E
i
i
I

t
r
e
b
u
i
e

s
$

s
u
p
r
a
!
e
g
h
e
E
e

a
t
e
n
t

p
r

c
e
s
u
l
M

i

n

n
C
m
a
n
a
g
e
r
i
i

i
a
u

A
m
p
r
e
u
n
$

d
e
c
i
E
i
i

A
n

l
i
m
i
t
e
l
e

d
e
t
e
r
m
i
n
a
t
e

d
e

c

n
s
t
r
B
n
g
e
r
i
l
e

r
g
a
n
i
E
a

n
a
l
e
M O manager
=(
]1ealitile2 *actorului decizional, !$Eute de -adaceanu M1?,p.K<N*
C timpul s$u tinde s$ aparin$ ricui altcui!aI el trebuie pri!it ca un capti! al
rganiEaieiI
C este bligat s$ *uncioneze n continuare, luat de !alul e!enimentelr,
irsinduCse #dac$ nu acineaE$ ht$rBt pentru schimbarea realit$ii An care tr$iete i
muncete%, An lc s$ se cncentreEe pe cnducere3
C se afl$ An interirul unei rganiEaii - !a fi eficient numai dac$ i atunci cBnd
alii flsesc cntribuia luiI altfel, dac$ el nu pate Anelege eFterirul rganiEaiei
sale i nu pate clabra cu cei din afar$ #mai ales cu cei de pe acelai ni!el sau cu
cei de deasupra sa% de!ine, f$r$ nici Andial$, ineficientI de bicei amenii care sunt
cei mai imprtani pentru eficiena factrului de deciEie nu sunt cei asupra c$rra el
are cntrlul directI
C factrul de deciEie este An cadrul unei rganiEaiiI el !ede eFterirul numai
prin lentile grase i, adesea, distrsinate C ttul este primit printrCun filtru
rganiEainal de raparte, AntrC frm$ deDa prelucrat$, abstract$I uneri nici nu tie
eFact ce se petrece An eFterir.
8arcina cnduc$trului este aceea de a fi eficient.
9ig. 1.& ,iplgia liderului M1H, p. (&'N
M
M
8
8
8
8
8
8
(. 4ider autritar
4Autocratic /ider5
M
M
8
8
8
8
8
8
&. 4ider de tip
demcratic
M
M
8
8
8
8
8
8
1. 4ider slab,
influenabil #las$
h$urile din mBn$%
=&
8ensul influenelr An prcesul cnducerii M1H,p.&&(N*
M O manager, 8 O subrdnat.
/n manager e!alueaE$ i cntrleaE$. 8unt acti!it$i abslut indispensabile An
prcesul cnducerii O pe baEa acestr analiEe managerul pate decide aciune
imeNe intereseaE$, deptri!$, i gradul de autritate de care este capabil un lider,
pentru c$, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelr An prcesul
cnducerii i ne putem da seama dac$ un astfel de manager este ptri!it cu misiunea
i biecti!ele firmei #dac$ a!em ne!ie de un manager general pentru firm$ de
transprt persane pe cablu, nu !m c$uta persan$ influenabil$ i nici m$car una
de tip demcratic O aici ne trebuie, f$r$ Andial$, un lider autritar%.
Ne intereseaE$, de asemenea, ce calit$i trebuie s$ aib$ un lider pentru a putea
s$ cnduc$ M1', p.<<N.
)alit$i #abilit$i tehnice%* tiina, capacitatea de a utiliEa prceduri specifice,
metde, tehnici, cmpetena AntrCunul sau mai multe dmenii #din sfera prduciei de
bunuri sau de ser!icii%, abilitatea de a eFecuta peraiunile cerute de anumit$
tehnlgie, de a ar$ta subalternilr cum se lucreaE$ i de a supra!eghea
echipamentele i pe cei ce lucreaE$ cu aceast$ tehnlgie.
)alit$ile liderului
- Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu ameniiI capacitatea
de a munci An clecti!, An calitate de subrdnat #capacitatea de a suprta, Anelege i
eFecuta rdinele% sau An calitate de cnduc$tr #capacitatea de a mti!a, antrena i
crdna echipa O departamentul O firma%I arta de a ti s$ creeEe un mediu fa!rabil
pentru acti!itatea An firm$ i pentru clienii acesteiaI puterea de a lucra cBt se pate de
crect sub stresI puterea de a a!ea m$car alt$ precupare decBt cele legate de
firm$^
C Abiliti &caliti) conceptuale: sistematiEarea cuntinelr, capacitatea de a
sintetiEa prblem$, de a g$si esenialul AntrCun cnglmerat de e!enimente, de a
Anelege relaii i determin$ri cmpleFe, de a L!edea sistemul, Antregul, dar i
am$nuntul Lf$r$ de care nu se pateI tiina de a cncepe prblem$, creati!itatea,
=1
capacitatea de a Dudeca rapid situaie i de a lua deciEie, calitatea de a priecta
sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s$ cnduc$ i s$ cBtige
negciere.
/n lider O un manager O trebuie s$ tie cum, de ce, cBnd, unde, cine i pentru
cine se face ce!a_ /n lider trebuie s$ cnduc$_
-eferitr la rlul i puterea managerilr AntrC rganiEaie trebuie specificate i
aspectele eseniale ale centralizrii i descentralizrii AntrC ragniEaie.
Numai rganiEaiile antreprenriale mici pt susine, ceea ce 5and' numete
Lcultura puterii, unde autritatea este ferm reinut$ la centru. MaDritatea
rganiEaiilr trebuie s$ decid$ cum i cBt$ autritate s$ delege managerilr i altr
persane implicate M1H, p.(&(N'
)nceptul de centraliEare se refer$ nu numai la mdul An care sunt
repartiEate An spaiu Lcmpnentele firmei, ci, pe de parte, la mdul An care este
cncentrat$ sau nu, AntrC singur$ mBn$, sau AntrCun cerc farte restrBns, autritatea
#puterea%, iar pe de alt$ parte, cBt de ur este accesul subrdnailr la iptetic$
participare la deciEie.
Am putea spune c$ rganiEaie puternic descentralizat este una An care
autritatea este An cea mai mare parte r$spBndit$ #direct sau prin delegare% pe tate
ni!elele structurii, iar rganiEaie puternic centralizat este cea An care maDritatea
deciEiilr se iau de c$tre un grup restrBns de Lpri!ilegiai, aflat An fruntea firmei #An
calitate de prprietari sau manageri de rang superir.
0!ident c$ sunt acti!it$i #s$ le spunem Lfuncii ale firmei%, ca i industrii
Antregi care cer clar$ descentraliEareI sunt cele care necesit$ mai mult creati!itatea
tuturor lucr$trilr i mai puin supunerea lr arb$* marketingul, ser!iciile,
cmerul, cnsultana.
Aa cum eFist$ i cele care necesit$ cnducere centraliEat$* cercetarea,
planificarea, industriile de Analt$ tehnlgie, cele periculase, transprturile,
finanele, cntabilitatea i #paradFal% cmpartimentele de resurse umane.
=<
0ste e!ident Ans$ un lucru* Lcsturile lu$rii deciEiilr pe linie ierarhic$ sunt
ttui ast$Ei prea mari pentru a mai putea fi suprtate. 8e susine ideea c$ deciEia este
mai bine i mai rapid implementat$ dac$ este luat$ chiar de c$tre cei r$spunE$tri
pentru implementarea ei M<',p.(=6N.
)a i centraliEarea puternic$, descentraliEarea eFtrem$ pate preEenta Ans$
serie de deEa!antaDe.
A!antaDele descentraliE$rii MK, p.6HN*
C pre!ine supraAnc$rcarea tpCmanagerilr prin eliberarea acestra de anumite
sarcini, ceea ce permite cncentrarea asupra respnsabilit$ilr strategiceI
C se accelereaE$ prcesul de perainaliEare a deciEiilrI
C permite managerilr perainali s$ adpte deciEiile cndiiilr lcale, ceea
ce cnduce la creterea gradului de fleFibilitate al rganiEaiei i al capacit$ii de
adaptare An situaia unr schimb$ri rapide ale mediuluiI
C permite punerea An e!iden$ a principalelr elemente de cheltuieli i a
punctelr de prfit din cadrul rganiEaieiI
C are cntribuie pEiti!$ asupra mti!$rii persnalului dBnd libertate
managerilr de la ni!elele medii i inferiare ale ierarhiei An asumarea unr
respnsabilit$i i AncuraDBnd iniiati!ele indi!iduale.
DeEa!ataDele descentraliE$rii MK, p.?'N*
C reclam$ buna funcinare a sistemelr de cmunicare i cntrl An scpul
e!it$rii unr erri deciEinale maDre la ni!elele ierarhice inferiareI
C necesit$ un cntrl suplimentar din partea tpCmanagerilr pentru a se asigura
c$ unit$ile perati!e nu acineaE$ Amptri!a intereselr de ansamblu ale
rganiEaieiI
C pate cnduce la incnsec!en$ An tratamentul cnsumatrilr sau clienilr,
An special An dmeniul ser!iciilr, ceea ce afecteaE$ imaginea de ansamblu a
rganiEaieiI
=K
C pate AncuraDa atitudinile ]parhiale] la ni!elul unit$ilr perati!e, ale c$rr
membrii tind s$ Ai urm$reasc$ mai degrab$ prpriile interese decBt pe cele ale
clegilr din rganiEaieI
C necesit$ eFistena unr manageri capabili i mti!ai la ni!elurile medii i
inferiare ale ierarhiei, care s$ pat$ face fa$ cerinelr desebite impuse de
descentraliEare.
L2use An balan$, a!antaDele descentraliE$rii sunt superiare deEa!antaDelr, dar
aceasta se AntBmpl$ An principal din cauEa presiunilr enrme eFercitate asupra
rganiEaiilr mderne An aciunea de delegare a autrit$ii spre persnalul de la ni!el
eFecuti! i spre specialiti. ;n ultim$ instan$, tate rganiEaiile mderne se
cnfrunt$ cu situaii cnflictuale interne, generate de cntrlul central pe de parte i
de delegarea respnsabilit$ii, pe de alt$ parte MK, p.?1N'
/na din sl$biciunile tinerilr cu educaie superiar$ de ast$Ei C fie c$ sunt An
afaceri, An medicin$ sau An gu!ern C este faptul c$ sunt satisf$cui dac$ sunt !ersai
AntrC specialitate Angust$ i afieaE$ dispre fa$ de celelalte sfere. Nu trebuie s$ tii
am$nunit ce s$ faci cu ]relaiile umane] dac$ eti cntabil, sau cum s$ prm!eEi un
prdus nu dac$ eti inginer An seci. Dar ai bligaia s$ tii cel puin cu ce se cup$
aceste dmenii, de ce eFist$ ele, ce Ancearc$ s$ fac$. Nu trebuie s$ tii psihiatrie
pentru a fi un bun urlg. Dar ai face bine s$ tii cu ce se cup$ psihiatria. Nu trebuie
s$ fii specialist An drept internainal pentru a face treab$ bun$ An Ministerul
Agriculturii. Dar ar fi bine s$ tii destul despre plitica internainal$, pentru a nu
pricinui pagube internainale printrC plitic$ agricl$ cmunal$M<(,p.&((N.
MaDritatea dintre ni sunt familiariEai cu reeta lui ,hmas Al!a 0disn
pentru geniile in!enti!e* `(Q C inspiraie, HHQ C transpiraie`. Aceleai prcente se
aplic$ i efrturilr creati!e, inclusi! An caEul elabr$rii unei strategii de afaceri. Nu
!$ l$sai indui An erare de aceste prcente. `8cBnteia` de intuiie este esenial$. 9$r$
ea, strategiile se deEintegreaE$ An steretipuri. 2entru a transfrma intuiia AntrC
strategie de succes este ne!ie de metd$, disciplin$ mental$ i munc$ din greuM<(, p.
(11N.
==
3.<. M&+2)& )& *6#",(,& ( 3&,82,*(%7&/2, *(%(1&,$/2, G% .2%)".&,&( &.E$3&$
0!aluarea perfrmanei angaDailr este practic$ binuit$ An cmpaniile
str$ine. ;n diferite frme, mai mult sau mai puin perfecinate, biceiul de a analiEa
i e!alua reEultatele angaDailr a fst preluat i de firmele rmBneti. 9arte puine
dintre acestea din urm$ flsesc tehnicile de e!aluare i pentru deE!ltarea
indi!idual$ i rganiEatinal$, asa cum se intampl$ An unele multinainale, pentru
gestinarea carierelr, Ambun$t$irea cmunic$rii dintre angaDai i manageri,
r$spBndirea An rganiEaie a unr elemente de !iEiune i !alri #acl unde ele au fst
definite pentru Antreaga firm$% etc.
Dar ce se Antampl$ cu perfrmana managerilr An materie de ]leadership], de
cnduc$tri AntrC rganiEaieW 8e pate m$sura leadershipCulW 8e pate el
Ambun$t$iW )e instrumente se pt flsi An acest prcesW 4a tate aceste Antreb$ri a
Ancercat s$ r$spund$ un recent prgram de e!aluare i deE!ltare managerial$ pus An
aplicare la firma araft 9ds -mBnia, flsind unele dintre cele mai cmpleFe i
mai a!ansate instrumente eFistente An acest mment An dmeniu An Antreaga lume.
,tul a prnit de la faptul c$ An ultima periad$, An echipa de cnducere a firmei au
a!ut lc schimb$ri semnificati!e* au plecat ameni cu multa eFperien$ An afacere i
An lcul lr au fst prm!ai din interirul rganiEaiei ameni tineri, cu un Analt
ptenial de deE!ltare, dar ine!itabil, cu mai puina eFperien$, An special An pri!ina
cnducerii amenilr. 2rima cncluEie e!ident$ care sCa cnturat a fst tendina de
Antinerire a cnducerii i creditul pe care firma Al acrd$ tinerelr talente interne. ;ns$
tcmai tinereea i eFperiena limitat$ a membrilr echipei de cnducere au fst cele
care au cndus la prgramul de e!aluare si deE!ltare managerial$.
2lecBnd de la aceste realit$i, specialitii An resurse umane de la araft 9ds
-mBnia au elabrat, la cererea directrului general, un prgram de deE!ltare a
leadershipCului care urm$rete cBte!a scpuri M&1, p.(1&N .
+dentificarea punctelr tari i a ne!ilr de deE!ltare ale fiec$rui membru al
echipei de cnducere.
=6
+dentificarea punctelr tari i a ne!ilr de deE!ltare ale Antregii echipe.
b 0labrarea i implementarea de prgrame de deE!ltare a leadershipCului indi!idual
i de echip$.
2entru realiEarea acestui prgram, specialitii lcali ai firmei au beneficiat de
spriDinul departamentului de resurse umane de la ni!elul internatinal al firmei. araft
9ds +nternatinal are An cadrul di!iEiei sale de Management al DeE!lt$rii
.rganiEainale un cmpartiment specialiEat de deE!ltare a leadershipCului, cndus
de directrul AFel 8teiger. Dup$ analiEarea eFpunerii de mti!e f$cute de specialitii
rmBni An resurse umane, AFel 8teiger a prpus clegilr s$i din -mBnia flsirea
sistemului creat i deE!ltat de c$tre firma 4minger, una dintre cele mai puternice
firme An dmeniu din 8/A si din Antreaga lume.
0tapele prgramului de leadershipM(?, p.H1N *
+. 0tapa preg$titare.
(. 0!aluare indi!idual$ de 1=' grade C flsind instrumentul J.+)08
accesibil prin +N,0-N0,.
Administratrului prgramului Ai sunt f$cui cunscui cei care urmeaE$ a fi
e!aluai, precum i e!aluatrii desemnai de acetia. )ei din urm$ sunt superirul ri
super!iErii, clegii de la acelai ni!el ierarhic, subrdnaii, precum i, dup$ caE, ali
membri din rganiEaie, cum ar fi, de eFemplu, clienii interni.
2entru fiecare subiect, administratrul prgramului creeaE$ un chestinar de
e!aluare pe care Al plaseaE$ pe +nternet. Acest chestinar pate fi accesat atBt de c$tre
cel e!aluat, cBt i de c$tre e!aluatrii s$i, flsind +nternetul. 0l cnine =6 de
cmpetene identificate de c$tre 4minger ca fiind eseniale i cmune pentru un
manager, prin cercet$ri de Eeci de ani asupra rganiEaiilr. 8et$rile de securitate ale
prgramului nu permit decBt celr desemnai de administratr s$ !ad$ chestinarele.
2ractic, fiecare participant An prces pate !edea numai chestinarul pe care trebuie
s$ Al cmpleteEe.
0!aluarea se face nline atBt de c$tre subiect, cBt si de c$tre e!aluatri. Aceasta
permite cmpararea aute!alu$rii cu e!aluarea f$cuta de ceilali sau, cu alte cu!inte,
=?
cmpararea percepiei prprii despre sine cu percepia celrlali. De aceea, acest tip
de e!aluare se mai numete de 1=' grade, AntrucBt furniEeaE$ celui e!aluat feedCbackC
urile altr persane aflate An Durul s$u An rganiEaie* deasupra sa,An linie i sub el sau
ea.
8ftXareCul creat de 4minger analiEeaE$ datele i genereaE$ autmat un
raprt despre fiecare persan$ e!aluat$. -aprtul generat de sistem este farte
cmpleF i cnine An principal srtare a celr =6 de cmpetene, de la cea mai
puternic$ la cea mai slab$, dar i multe alte cmparaii i statistici interesante, cum ar
fi percepia prprie fa$ de a celrlali pri!ind fiecare cmpeten$ An parte, inclusi!
de!iaiile cele mai semnificati!e dintre acestea sau bstacle sau limit$ri psibile de
carier$.
8istemul permite de asemenea cmparaie a cmpetenelr unui anumit
indi!id fa$ de srtare statistic$ reEultat$ din cercetari anteriare, care arat$ cBt de
imprtant$ este anumit$ cmpeten$ pentru un manager de succes. Acest lucru
permite cncentrarea efrturilr de deE!ltare ale unui indi!id numai pe acele
cmpetene la care el a primit un scr slab, dar care sunt imprtante pentru
deE!ltarea sa ca manager.
&. 0!aluarea echipei C stadiul actual si stadiul drit An !iitr.
9iecare membru al echipei trebuie s$ srteEe 6& de c$ri, fiecare descriind de aceasta
dat$ cBte capabilitate de echipa, An trei grupuri de cBte &<. 2rimul grup indic$ acele
capabilit$i An care echipa este puternic$, al dilea grup arat$ capabilit$ile An care
echipa este medie, iar al treilea grup indic$ acele capabilit$i An care echipa este slaba.
8rtarea are lc de dua ri* dat$ pentru identificarea stadiului actual i Anc$ dat$
pentru imprtana capabilit$ilr echipei pentru !iitr.
-eEultatele celr du$ srt$ri f$cute de c$tre fiecare membru al echipei sunt api
trimise cnsultantului, care le intrduce An calculatr i le cmpar$ An !ederea
identificarii ne!ilr de deE!ltare ce sunt de prim$ imprtan$ pentru !iitrul
echipei.
++.0tapa de lucru.
=H
0chipa de cnducere de la araft sCa reunit pentru du$ Eile, An preEena
directrului de leadership al grupului araft, AntrC sesiune de lucru rganiEat$ la
sediul s$u din Bra!. Aceast$ sesiune a cuprins, la randul ei, cBte!a etape*
b Discutarea punctelr tari i a celr slabe ale echipei.
C AnaliEarea cauEelr i remediilr pentru punctele slabe, dar imprtante pentru
!iitrul echipei.
CAlc$tuirea i implementarea planurilr de deE!ltare ale echipei.
C2reEentarea, fiec$rui membru An parte, a reEultatelr e!alu$rii indi!iduale de 1='
grade, Ampreuna cu sugestiile de deE!ltare.
,ate aceste acti!it$i sunt spriDinite de un bgat material deE!ltat de
4minger, care este analiEat de membrii echipei, !alidat prin discuii de grup
#brainstrming%, planurile de deE!ltare urmBnd a fi puse An aplicare An periada
urm$tare.
0ste imprtant de reinut faptul c$ -mania este cea de a treia ar$ An care
firm$ din grupul araft care trece prin acest prgram, dup$ rganiEaiile din BeneluF
i Marea Britanie. 3rupul intenineaE$ s$ eFtind$ treptat prgramul An tat$ lumea.
Mai mult, prgramul urmeaE$ a fi repetat anul !iitr la ni!elul urm$tr al
managementului firmei araft 9ds -mania. ;n acest scp, di dintre specialitii de
resurse umane lcali au urmat deDa un curs de certificare cu repreEentani ai
4minger, urmBnd s$ cnduc$ ei inii astfel de prgrame de e!aluare An !iitrM<1,p.
=?N.
3.3. M&+2)&/& )& *(%(1&*&%+ '$ .6$ )& 3&,8&.7$2%(,& ( #+$/"/"$ )& .2%)".&,&
Discutarea leg$turilr dintre metdele aplicate de c$tre cnduc$tri i stilul
practicat de c$tre acetia reclam$ preEentarea cBtr!a aspecte legate de metdele de
cnducere. AnaliEa cmparati!$ a metdelr se refer$ atBt la e!aluarea cerinelr
impuse de metdele luate An studiu, la ni!el teretic, cBt i la urm$rirea practic$ a
reEultatelr dbBndite prin aplicarea respecti!elr metde An prcesul cnducerii
acti!it$ii sciet$ilr M<&, p.1<(N.
6'
;n general, prin metde de cnducere se cnsider$ un cmpleF de m$suri i
mduri de aciune crelate An !ederea crdn$rii i diriD$rii prcesului de prducie.
8pecificul fiec$rei metde deri!$ atBt din particularit$ile m$surilr recmandate cBt
i din maniera An care se realiEeaE$ crelarea acestra.
.rganiEarea unr cercet$ri de teren An !ederea determin$rii relaiilr dintre
stilul practicat i metdele de cnducere utiliEate !a l$rgi cuntinele cu pri!ire la
cndiiile care fa!riEeaE$ eficacitatea metdelr. Astfel, eficacitatea metdelr de
cnducere practicate este cndiinat$ de un cmpleF de factri i apreciem c$ An
md desebit depinde de natura relaiilr de munc$ dintre cnduc$trii diferitelr
rgane de cnducere clecti!$ i dintre cnduc$tri i clabratrii lr. )larificarea
acestr aspecte este fa!riEat$ de studierea relaiei dintre stilul de munc$ practicat de
c$tre cnduc$tri i metdele de cnducere utiliEateIastfel de!ine mai e!ident$
psibilitatea de aplicare a anumitr metde.
+pteEa de lucru O desemneaE$ ideea teretic$ care fundamenteaE$ metda An
cauE$I8cpul specific metdei O se refer$ la aspectul urm$rit An final prin metda
respecti!$I.biecti!ul general include du$ psibilit$i*identificarea unr c$i de
aciuneCCbinerea unr idei # singur$ eFcepie* sistemul cnducerii clecti!e c$ruia
Ai sunt specific ambele psibilit$i%.
,ehnica flsit$ O include ttalitatea miDlacelr, c$ilr de aciune
recmandate An !ederea realiE$rii scpului specific metdei respecti!eIDmeniul de
aplicare O preciEeaE$ sfera de aplicare a metdei. .riEntul de timp O se refer$ la
periada de timp care este !iEat$ prin aplicarea respecti!ei metde.
;n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de cnducere,
frmulate de specialiti reputai, difer$. ;n general, se cnstat$ du$ abrd$ri
principale. . prim$ abrdare, care include An categria manageri nu numai cadrele de
cnducere prpriuCEise, dar i persnalul de specialitate. 2entru asemenea abrdare
pledeaE$ 2eter Drucker, dup$ ce face analiE$ e!luti!$ a cadrelr de cnducere. .
nu$ tendin$ include An categria manageri numai persane care efecti! dein psturi
manageriale, adic$ c$rra le sunt nemiDlcit subrdnai ali cmpneni ai firmei, ce
6(
iau deciEii de cnducere, deci care influeneaE$ An md direct aciunea i
cmprtamentul altr persane M<<,p.H<N .
Materia prim$ a managerului repreEint$ ptenialul subrdnailr i prpriul
lr talent de a cnduce. Managerii eFercit$ An md permanent, integral sau parial,
funciile de pre!iEinare, rganiEare, antrenare i e!aluare, referitare la prcesele de
munc$ eFercitate de subrdnaii lr. )a urmare, sfera cmpetenelr, sarcinilr i
respnsabilit$ilr atribuite managerilr este sensibil mai mare cmparati! cu cea a
cadrelr de eFecuie, reflectare fireasc$ a specificaiilr i amplrii biecti!elr
ce le re!in. Aceast$ a dua abrdare este cnsiderat$ mai riguras$, AntrucBt An
delimitarea managerului se reflect$ mai adec!at specificul prcesului de cnducere.
2rima abrdare este deficitar$ AntrucBt nu face desebirea Antre specialitii i
funcinarii din cadrul aparatului managerial #care asigur$ baEa infrmainal$
necesar$ managementului Antreprinderii i particip$ temprar la realiEarea unr
segmente ale prcesului i relaiilr manageriale% i managerii prpriuCEii, a c$rr
misiune principal$ cnst$ An eFercitarea pre!iEiunii, rganiE$rii, cnducerii, antren$rii
i cntrlCe!alu$rii muncii primilr.
8fera calit$ilr, cuntinelr i aptitudinilr managerilr M16, p.('(N.
8pecificul prceselr manageriale se reflect$ atBt An prpria superiar$ An
care managerii trebuie s$ psede serie de calit$i, cuntine, aptitudini i
cmprtamente necesare tuturr cmpnenilr firmei, cBt i serie de cuntine i
aptitudini specifice acestui dmeniu. Din prima categrie fac parte* inteligena,
memria, spiritul de bser!aie, capacitatea de cncentrare, s$n$tatea, caracterul,
calit$i necesare An rice prfesie, dar la dimensiuni sprite pentru manageri, dat$
fiind cmpleFitatea i dificultatea prceselr manageriale.2e lBng$ calit$ile nati!e
meninate, managerii trebuie s$ psede AntrC prprie sprit$ i serie de
cuntine ecnmice, psihCscilgice, Duridice, tehnice, matematice i statistice, de
cultur$ general$ etc. i aptitudini de autperfecinare. 0!ident, fiecare manager este
necesar s$ dein$ calit$ile, cuntinele i aptitudinile meninate. 2rpria An care
se recmand$ s$ fie acestea !ariaE$, An principal, An funcie de ni!elul ierarhic la careC
6&
i desf$ar$ managerul munca. )u cBt ni!elul ierarhic este mai ridicat cu atBt
calit$ile nati!e, cuntinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensit$i
superiare, diminuBnduCse An schimb pnderea cuntinelr, deprinderilr i
aptitudinilr de eFecuie. +ndiferent Ans$ de ni!elul ierarhic, capacitatea de a decide,
cuntinele manageriale, cuntinele ecnmice, abilitatea de a diriDa amenii i
capacitatea de autperfecinare cntinu$ au un rl priritar.
8fera calit$ilr, cuntinelr i aptitudinilr managerilr repreEint$, de fapt,
sinteE$ a !ariatelr puncte de !edere susinute de di!eri specialiti, care accentueaE$,
de regul$, dar unele din elementele preEentate de ni. Astfel, este farte cunscut$
An literatura de specialitatea cerina ca un manager s$ Antruneasc$ capacitate,
cperare, cntiinciEitate, curiEitate i creati!itate Numeri autri pun accent pe
drina de a cnduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a pseda
cuntine manageriale, de a a!ea cuntine psihscilgice etc.
9ig. 1.( )alit$ile necesare managerului.M<K, p.?6N
)apacitatea de a cnduce An echip$, participati! este alt$ aptitudine care are
imprtan$ sprit$ An special An sciet$ile cmerciale i regiile autnme, bligate
prin lege la un sistem managerial participati!.
Managementul participati! necesit$ manageri farte buni, dar nu indi!idualiti,
cadre capabile s$ depisteEe, mbiliEeEe i amplifice ptenialul micrgrupului de
eFecuie i de cnducere din care fac parte.
61
De asemenea, capacitatea de a cnduce An echip$ implic$ strBns$ clabrare
cu subrdnaii i utiliEarea pe scar$ larg$ a cnsult$rii persnalului, a lu$rii
deciEiilr An grup, An baEa unr prceduri demcratice.
-eEultanta calit$ilr, cuntinelr i aptitudinilr, a talentului i preg$tirii
managerilr, indiferent de ni!el ierarhic, seF, !Brst$, repreEint$ capacitatea
managerial$ sau leadershipul. ;n esen$, prin aceasta desemn$m influena
interpersnal$ pe care eFercit$ un manager asupra subrdnailr An prcesul
stabilirii i Andesebi al realiE$rii biecti!elr.
0lementele preEentate fer$ suficiente temeiuri pentru a susine c$ An firme sCa
cnturat nu$ prfesiune O de manager. 8pecificul acestei prfesiuni O cel puin An
actuala sa abrdare O este c$ presupune frmaie de baE$, de ni!el superir sau
mediu, AntrC specialitate, anumit$ eFperien$ An munc$, de preferin$ An dmeniul
cndus, la care se adaug$, ulterir, cel mai adesea dup$ ce sCa eFercitat anumit$
periad$ i un pst managerial, industrie specialiEat$ An dmeniul managementului
An cadrul unei instituii de An!$$mBnt. De aici decurge imprtana Ansuirii unr
cuntine manageriale cBt mai aprfundate pe parcursul frm$rii ca ecnmiti,
ingineri, Duriti, din rBndul c$rra se recruteaE$ cel mai adesea manageri An sciet$ile
cmerciale i regiile de stat.
;n ceea ce pri!ete prfesia de baE$ a cadrelr prm!ate An psturile de
manageri ai Antreprinderilr, An numerase studii se e!ideniaE$ faptul c$ inginerii,
care sunt preferai An maDritatea $rilr, mai ales a celr An curs de deE!ltare, sunt
seris handicapai, An special An ceea ce pri!ete latura uman$ a managementului, nu
de puine ri firmele pierEBnd tehnicieni buni pentru manageri medicri.
2ractica din unele $ri, ca i unii specialiti, pledeaE$ pentru Ancredinarea O cu
priritate O a psturilr de manageri de firm$, Andesebi de dimensiuni mari,cadrelr
cu preg$tire ecnmic$ superiar$, dat$ fiind finalitatea ecnmic$ a acti!it$ilr,
pnderea imprtant$ a miDlacelr ecnmice pentrurealiEarea biecti!elr O csturi,
prducti!itate, eficien$ ecnmic$ etc. O capacitatea acestra de fundamentare a
6<
deciEiilr, a afinit$ii ecnmitilr, de regul$ mai mari, cu aspectele umane ale
managementului M&(, p.HHN.
9rec!ent se prefer$ cadre care psed$ atBt preg$tire tehnic$, la care se adaug$
ulterir frmare ecnmicCmanagerial$ #An business schl%.
+ndiferent Ans$ de calificarea de baE$ a managerilr, Andesebi a celr de ni!el
superir, cert este c$ acetia trebuie s$ psede principalele calit$i meninate i s$
primeasc$ preg$tire AntrCun cadru rganiEat An dmeniul managementului, care s$
fie actualiEat$ peridic, inBnd cnt de ritmul rapid de uEur$ mral$ a cuntinelr,
metdelr i tehnicilr manageriale.
6K
CONCLU-II I RECOMANDRI
+n lucrarea de fa$ am Antreprins abrdare cmpleF$ a cnceptului Metde
de cnducere i perfecinarea lr An relaiile ecnmice de pia$ ca instituie
imprtant$ An dmeniul ecnmicI sCa efectuat elucidarea unr ni aspecte ale esenei
i cninutului metdelr de cnducere. )ercetarea perfecin$rii metdelr de
cnducere flsite An relaiile ecnmice de pia$ este impus$ de necesitatea
deE!lt$rii acestuia, de lacunele eFistente An legislaie, precum i de ni!elul
neAndestul$tr de eFpunere a subiectului An literatura de specialitate.
Metdele de cnducere nu cnstituie un scp An sine, ci repreEint$, An fiecare
etapa, pBrghii eficiente de !alrificare a muncii sciale, de canaliEare a efrturilr
spre realiEarea biecti!elr fundamentale ale prgresului scial. .ricarei metde de
cnducere Ai este specific un md desebit de a pune An actiune anumite energii, fre
etc. pentru realiEarea unui scp determinat. . metd$ adec!at$ simplific$ lucrurile,
scurteaE$ drumul i timpul necesar, reducBnduCse astfel num$rul Ancerc$rilr i
errilr.
2sibilit$ile, ca i limitele metdelr de cnducere sunt determinate, pe de
parte, de ni!elul matematicii, ciberneticii, infrmaticii i tehnicii de calcul #la acel
mment%, iar, pe de alt$ parte, de gradul de deE!ltare al tiinelr sciale i umane.
;n acest sens se adaug$ i alte cndiii i infrmaii* dac$ nu tate, cel puin
maDritatea cadrelr de cnducere din Antreprinderea respecti!$ trebuie s$ cunasc$
tehnicile, prcedeele i miDlacele specifice care s$ se lege rganic An cadrul
sistemului de cnducereI capacitatea de adaptare la timp, An cndiii de permanent$
schimbareI re!iEuirea peridic$ An funcie de cerine i ne!i, pentru ca rice metda,
data aplicat$, tinde s$ capete un caracter mecanic. 8e pate pune la Andiala dac$
mai este util$, dac$ nu cum!a eFist$ #sau au ap$rut% alte metde mai eficiente,
reEultBnd, de aici, necesitatea eFplr$rii !iitrului pentru a se e!ita nepreg$tirea fa$
de schimb$rile care !r sur!eni.
6=
Metdele i tehnicile specifice pt fi grupate An Durul funciilr
managementuluiI An aceasta lucrare au fst abrdate An cadrul fiecarui atribut cele mai
cunscute i utiliEate metde i tehnici.
AnaliEa ecnmic$ Dac$ un rl imprtant An dmeniul cncurenei, An
in!estigarea cmprtamentului firmelr i An e!aluarea cncentr$rilr
ecnmice. Aceasta pate cnduce la Ambunat$irea semnificati!$ atBt a deciEiilr
ageniilr de cncuren$, cBt i a celr luate de catre instante. ;n ultima instanta,
analiEa ecnmica de calitate este un element esential pentru deE!ltarea i
implementarea pliticii An dmeniul cncurenei, care ser!ete interesele
cnsumatrilr.
2e fndul tendinelr glbaliste i al manifest$rii cmprtamentului, uneri
agresi!, al firmelr An Ancercarea de cupare de ni piee, cncurena de!ine din ce An
ce mai acerb$, fiind dificil de delimitat, de multe ri, ptenialele practici
anticncureniale de practicile cmerciale legale. ;n acest sens, deE!ltarea de ni
metde de analiE$ i implementarea celr deDa eFistente !ine An AntBmpinarea
necesit$ii interpret$rii unr ni !alene ale cmprtamentelr firmelr din punct de
!edere cncurenial.
0lementele preEentate fer$ suficiente temeiuri pentru a susine c$ An firme sCa
cnturat nu$ prfesiune O de manager. 8pecificul acestei prfesiuni O cel puin An
actuala sa abrdare O este c$ presupune frmaie de baE$, de ni!el superir sau
mediu, AntrC specialitate, anumit$ eFperien$ An munc$, de preferin$ An dmeniul
cndus, la care se adaug$, ulterir, cel mai adesea dup$ ce sCa eFercitat anumit$
periad$ i un pst managerial, industrie specialiEat$ An dmeniul managementului
An cadrul unei instituii de An!$$mBnt. De aici decurge imprtana Ansuirii unr
cuntine manageriale cBt mai aprfundate pe parcursul frm$rii ca ecnmiti,
ingineri, Duriti, din rBndul c$rra se recruteaE$ cel mai adesea manageri An sciet$ile
cmerciale i regiile de stat.
66
BIBLOGRAFIE
(. Bacanu B. Management 8trategic. Bucuresti* ,era (HH6. &1= p.
&. Badrus 3., -$d$ceanu 0. 3lbalitate i management. Bucureti* AllCBeck, (HHH.
&&( p.
1. Batra 2. +dei si sfaturi pentru manageri cmpetiti!e. Bucuresti* Niculescu, (HHH,
&&< p.
<. Burdu 0. Managementul schimb$rii rganiEainale. Bucureti* 0cnmic$,
&''1. 11& p.
K. Burlaud A. )ntrlul de gestiune. Bucuresti* )resi, (HH6. (6= p.
=. Burliu 2. Managementul resurselr umane. Bucureti* 4umina 4eF, &''(. &H1
p.
6. )eauu +u. )mpendiu managerial. 0Fcelena An management. Bucureti*
Academia de Management, &''<. 16= p.
?. )harEe Z. 4e 3rand ecart* les debuts de lGentreprise hiperteFte . 2aris* Jillage
Mndial, (HH?. &<'p.
H. )hiu Ana Jirica. Manualul specialistului An resurse umane. Bucureti*
+recsn, &''&. 1?H p.
('.)hi!u, +. Dimensiunea resurselr umane. Bucureti* 4uceaf$rul, &''1. &H= p.
((.)le A. 3. Managementul persnalului. Bucureti* ).D0)8, , &'''. 1(= p.
(&.)le A. 3. Managementul persnalului. Bucureti* )decs, &'''. 11? p.
(1.)le 3.A. Management. ,her[ and 2ractce. 4ndn* D2 2ublicatins 4td.,
(HH'. 1=6 p.
(<.)ndei -. Managementul resurselr umane. Bucureti*)eres, &''1. 1(6 p.
(K.)ndurache 3h., -usu ). Management i ecnmie de pia$. 3alai* Danubius,
&''(. &?H p.
(=. )nstantinescu D. 0cnmia Anterprinderii. )rai!a* 8itech, &''=. &(K p.
(6.)nstantinescu +. Management. Bucureti* Actami, (HH?. &&? p.
6?
(?.)rnescu J., Marinescu, 2., )urteanu, D., ,ma, 8. Management O de la terie
la practica. Bucureti*,era, &''<. 11(p.
(H.Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureti* Atlas 2ress, &''<.
&<? p.
&'. 9F Zeffre[ Z. )um s$ de!ii directr general. Bucuresti* ,era, &''(. 11( p.
&(. 3Bf O Deac M. Management mdern. 0lemente de baE$ i studii de caE.
Bucureti* 9undaia L-mBnia de MBine, &''1. (=H p.
&&.3rg B. Jiitrul managerilr. Managerii !iitrului. +asi* +nstitutul 0urpean,
(HH6. &6? p.
&1.5rice! 0. Managementul firmei. )hiin$u* )02 A80M, (HH?. 1?= p.
&<.aerbalek +. 0cnmia +ntreprinderii. Bucureti* 9rum cnsulting parteners,
(HHH. 1K= p.
&K.atler 2h. i al. 2rincipiile marketingului. Bucureti* ,era, (HH?. 6'H p.
&=. 4aEar +., Jeres J., Mrtan M. Management general. )luD* Dacia, &''&. <'& p.
&6. 4efter J., 3a!ril$ ,. Managementul general al firmei. Bucureti* 0cnmic$,
&''&. 11K p.
&?.Magd M. )nflictele de munc$. Bucureti* 0ditura All Beck, &''(. (6? p.
&H. Managerii i Management resurselr umane. Bucureti*0cnmic$, &''<. &1K p.
1'.Mccllum Zames a. +dei americane pentru managerii rmani. Bucureti* A.8.0.
&''<. <&( p.
1(.Merciiu J' Management cmercial. Bucureti* 0cnmic$, (HH?. 11( p.
1&.Mescn M. Management. Bucureti* ,era (H??. ='' p.
11.Mihuleac 0. Managerul i principalele acti!it$i manageriale. !l.++. Bucureti*
-mania de Maine, (HH<. &1( p.
1<.Mihuleac 0. Managerul i principalele acti!it$i manageriale. Bucureti* ,era,
(HH<. &&= p.
1K. Mitrfan Niclae. Mitrfan 4aureniu ,estarea psihlgic$. +ai* 2lirm,
&''K. <1& p.
1=.Nica 2. Managementul firmei. )hiin$u* 8-4 )ndr, (HH<. &6= p.
6H
16.Niclescu .. Managementul +MM. Bucureti* 0cnmic$, &''(. 11& p.
1?.Niclescu .. 0cnmia, firma i managementul baEate pe cuntine. Bucureti*
0cnmic$, &''K. &&6 p.
1H.Niclescu .. 3hidul managerului eficient. Bucureti* ,ehnic$, (HH<. (6= p.
<'.Niclescu .. Managementul intreprinderii An cndiiile ecnmiei de pia$.
Bucureti* 2ligrafic$, (HH&. 1<1 p.
<(.Niclescu .. Managerii i managementul resurselr umane. Bucureti*
0cnmic$, &''<. <(= p.
<&.Niclescu .' 8isteme, metde i tehnici manageriale ale rganiEaiei. Bucureti*
0cnmic$, (HHH. 1&H p.
<1.Niclescu .. 8trategii manageriale de firm$. Bucureti* 0cnmic$, (HH=. <(1
p.
<<.Niclescu .., Jerbncu +. Management i eficien$. Bucureti* 0cnmic$,
&''&. K(1 p.
<K.Niclescu .., Jerbncu +. Management. Bucureti* 0cnmic$, (HHH. KH= p.
<=.Niclescu .., Jerbncu +' Management. Bucureti* 0cnmic$, (HH6. KH1 p.
<6.Niclescu ..,Jerbncu +. Management. Bucureti*0cnmic$, (HH?. 1?H p.
<?.Niclescu, .. Managementul +MM. Bucureti* 0cnmic$, &''=. <1& p.
<H.Niculescu M., 4a!alette 3. 8trategii de cretere. Bucureti* 0cnmic$, (HHH.
1'= p.
K'..prean D. Jalrificarea capitalului intelectual. ,ribuna ecnmic$. Nr. 1(.
&''=. p. &<C&H.
K(.2etr!ici J. 8tiluri de cnducere i eficiena managementului. Bucureti*
0cnmic$, &''(. &&? p.
K&.-$d$ceanu 0. ManagementC generatrul succesului. Bucureti* Bren, &''(. 16=
p.
K1.-ees D. Y. Arta managerului. Bucureti* ,ehnic$, (HH=. &K< p.
?'
K<.-ussu )., Niclescu .. )nducatr in prcesul cnducerii mderne. Bucureti*
0ditura plitic$, (H?'. (6? p.
KK.-usu ). Management. Bucureti* 0Fpert,(HHH. 1H' p.
K=.-usu )., Jicu M. .a. Managementul afacerilr mici i miDlcii. )hiin$u*
4gs, (HH1. <(& p.
K6.8tan A. De la managerul rainal la managerul mdern. ,ribuna ecnmic$. Nr.
(<. &''6. p. &?C&H.
K?.,err[ 4. Business Administratin. 4ndn* D2 2ublicatin 4td., (HH<. &=6 p.
KH.,hmpsn Zr.A., 8trickland A.Z. Management* )ncept and cases. +rXin, (HHK.
&6? p.
='.,icu ). 0!aluarea psihlgic$ a persnalului. +ai* 2lirm, &''<. 1(? p.
=(.,icu ). 0!aluarea perfrmanelr persnalului. +ai* 2lirm, &''=. (H? p.
=&.Jagu 2., 8teg$riu +. Management general. Bucureti* Macarie, (HH?. &H? p.
=1.J$rEaru M. -esursele umane ale Antreprinderii. Bucureti* ,ribuna 0cnmic$,
&'''. (H? p.
=<.>aharia M., >aharia )., Deac A., JiEinteanu 9. Management. ,erie i aplicaii.
Bucureti* 0ditura ,ehnic$, &''1. K1& p.
?(
ANEHE
AneFa (
A
I
J
6
C
K
3
<

< 3 K C 6 J I A
S.64"+6 P,&2."3(,&( 3&%+," 3,2)".7$& %(/+6
G,$/( #+")$$/2, )& .2%)".&,& L39 3.MAN
9A M(%(1&*&%+"/ )& +$3
C2"%+,B:C/"= (.2,)(+6 %&02$/2,
2(*&%$/2, )& ( #+(=$/$ ,&/(7$$
#(+$#86.6+2(,& .2%)".& /( .,&(,&(
"%&$ (+*2#8&,& (1,&(=$/& G%
2,1(%$4(7$& '$ ("%"$ ,$+&* )&
*"%.6 3/6."+
A9AM(%(1&*&%+"/ )& &.E$36.
R&(/$46,$/& G% *"%.6 #& )(+2,&(46
.&/2, )&02+(7$9$%+&,)&3&%)&%7(
.,&(+6 )& *$4( .2*"%69G%.(),(+6
G% 7&/"/ 2,1(%$4(7$&$9 )".& /(
(+(=$/$,&( "%2, ,/(7$$ )& G%.,&)&,
'$ ,&#3&.+.
C9CM(%(1&*&%+"/ 2*:
2,1(%24(7$&
P&,82,*(%7( ()&.0(+6 (
2,1(%$4(7$&$ &#+& 32#$=$/6 3,$%
&.E$/$=,(,&( %&.&#$+67$/2, )&
(&8&.+"( /".,(,&( '$ )& ( *&%7$%&
*2,(/"/ 2(*&%$/2, /( %$0&/
#(+$#86.6+2,.
9M(%(1&*&%+"/ *$%$*&$
,&4$#+&%7&.D&3"%&,&( "%"$ &82,+
*$%$* %&.&#(, /".,6,$/2,
2=//$1(+2,$$9 #"8$.$&%+ 3&%+," (
(#$1",( (3(,+&%&%7( /(
2,1(%$4(7$&.
A9M(%(1&*&%+"/ ("+2,$+(+&:
#"3"%&,&.E8$.$&%7( G% 3,2)".7$&
,&4"/+6 3,$% #+(=$/$,( "%2,
.2%)$7$$ )& *"%.6 .(,& #6 (#$1",&
2 $%+&,8&,&%76 *$%$*6 )$% 3(,+&(
&/&*&%+"/"$ "*(%.








S
.
6
4
"
+
6
















































P
,
&
2
.
"
3
(
,
&

3
&
%
+
,
"

2
(
*
&
%
$

%
(
/
+
?&
AneFa &
L&()&,#E$3
C&%+(,+ 3& #"=2,)2%7$
F2/2#$,&( ("+2,+67$$
)& .6+,& *(%(1&,$
A,$( /$=&,+67$$
#"=2,)2%(7$/2,
Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul
ia deciEia L!inde primete preEint$ preEint$ definete permite
i anun$ deciEia ideile i tentati!$ prblema, limetele subrdnaiC
in!it$ suC de deciEie primete i le cere lr s$ aciC
brdnaii psibil$ a fi sugestii i participanilr neEe,
s$ pun$ mdificat$ ia deciEia s$ ia deciEia An cadrul
Antreb$ri limetelr
definite
de superir
?1
ADNOTARE
2rblema in!estigat$ are mare imprtan$ AntrucBt prblema cnducerii
sciet$ilr prin metde mderne adaptate relaiilr ecnmice de pia$ este de mare
actualitate a!Bnd An !edere aspectul dinamicii scialCecnmice i, implicit, al
cadrului Duridic al acesteia care a e!luat i !a cntinua s$ e!lueEe dat$ cu
scietatea, aceast$ dinamic$ antrenBnd i mdific$ri fundamentale An nile cnteFte
internainale. A!em An !edere mdific$rile rapide i rlul principalilr actri An
cncrdan$ cu deE!ltarea ecnmic$ actual$.
Dreptul internainal cntempran cnine un sistem de principii i nrme ce
reglementeaE$ relaiile dintre statele su!erane An deE!ltarea ecnmic$ pentru
edificarea unei 0urpe Duridice.
AnaliEa ecnmic$ Dac$ un rl imprtant An dmeniul cncurenei, An
in!estigarea cmprtamentului firmelr i An e!aluarea cncentr$rilr ecnmice.
Aceasta pate cnduce la Ambun$t$irea semnificati!$ atBt a deciEiilr ageniilr de
cncuren$, cBt i a celr luate de c$tre instane. ;n ultim$ instan$, analiEa ecnmic$
de calitate este un element esenial pentru deE!ltarea i implementarea pliticii An
dmeniul cncurenei, care ser!ete interesele cnsumatrilr.
,ema pe care prpunem Ancearc$ s$ g$seasc$ r$spunsuri adec!ate la unele
dintre prblemele care intereseaE$ menirea, cnducerea prin metde di!erse An
cntinu$ perfecinare An cadrul relaiilr ecnmice de pia$. Atingerea biecti!elr
drite, a perfrmanei ecnmice, a fst realiEat$ deCa lungul timpului, prin diferite
metde. Adesea, ele au fst impuse de impasul An care a aDuns practica ecnmic$,
cum este caEul managementului american, aflat AntrC criEa Antre anii G6' i GH',
generat$, An multe aspecte, de re!lta Amptri!a managementului centrat pe
tehnlgie care a dus la deEumaniEarea naturii muncii.
?<
S"**(,B
,he aim f this paper is t shX the ke[ !alue f a neX methd f
management, in fact ne Xh s[ntheses the traditinal methds, Xell knXn in the
literature f management. +n ur pinin, managing thrX cmmunicatin is a
methd Xh becme adecuate in mre situatins, and the future Xill pr!ed it.
Management is the atteinment f rganiEatinal gals in an efecti!e and
efficient manner thrugh planning, rganiEing, leading and cntrlling rganiEatinal
resurces.]
,he current prcess f integratin and glbaliEatin f ur ecnm[ n the
terraces, the transitin t a market ecnm[ and natinal ecnmic cperatin Xith
internatinal structures recuire amplificatin and increased cncerns in the
management f internatinal ecnmic relatins. ,his situatin generates the need fr
ecuipping students Xith prfund knXledge in general management and
management f internatinal ecnmic relatins in particular, Xhich frms the main
bDecti!e f this prgram.
Achie!ing the desired bDecti!es, the ecnmic perfrmannei Xas made !er
time, thrugh !arius methds. .ften the[ Xere impsed b[ the deadlck reached in
ecnmic practice, as in American management, Xas in a crisis betXeen the 6' and
H', generated in man[ aspects, the re!lt against management fcused n technlg[
that led the dehumaniEatin f labr nature.
Management methds are nt an end in itself but are, in
each stage f rec!er[ effecti!e le!ers f scial Xrk, the channeling
effrts t achie!e the fundamental bDecti!es f scial prgress. An[ methd f
dri!ing it is specific t a particular place t share certain energies, strengths, etc.. t
achie!e a specific purpse. A prper methd simplif[ things, shrten the rute and
time needed, thus reducing the number f trial and errr.
,he pssibilities, as Xell as methds f management are determined limits n
the part , the le!el f mathematics, c[bernetics, cmputer science and cmputer
?K
engineering #t time%, and n the ther hand, the degree f de!elpment f scial
sciences and human. +n this regard Xe add ther cnditins and infrmatin* if nt
all, at least the maDrit[ f management staff f the cmpan[ that must knX the
technicues, prcesses and resurces specific t the rganic laX g!erning the s[stem,
abilit[ t adapt t time in cnditins f cnstantl[ changing peridical re!isin as
recuired and needs, s that an[ methd, nce applied, tends t becme an engineer. +t
can make [u dubt is useful, unless there Xas #r appeared% ther mre efficient,
resulting, hence, the need t a!id future eFplratin nepregatirea tXards changes
that Xill ccur.
?=
LISTA ABREVIERILOR
?6