Academia de Studii Economice

METODOLOGII MANAGERIALE
Reproiectarea manageriala la societatea SC
MK SRL
Albinet Cristina
Grupa: 126
Seria: A
Denumirea firmei: SC MK SRL
Sediul social: Constanta, Bd. 1 Mai Nr. !", #ud. Constanta
biect de acti!itate declarat si real: Comert cu ridicata al materialului
lemnos si al materialelor de constructii si ec"ipamentelor sanitare
#roprietari: Dima Adrian Eu$en
$orma %uridica de organi&are: Societate cu ras%undere &imitata
$orma de proprietate: pri!ata
Scurt istoric
SC MK SRL este persoana %uridica romana fondata in anul 1''()
inregistrata la ficiul Registrului Comertului sub nr* +1,-22(.-1''() a!and
codul unic de inregistrare '()(*"+) atribut fiscal R) societatea fiind
inregistrata ca platitor de ta/a pe !aloare adaugata*
SC MK SRL s0a facut remarcata pe piata constanteana ca principal
furni&or de gresie) faianta) ade&i!i) c"ituri de rosturi precum si in domeniul
obiectelor sanitare* $irma este cunoscuta ca un furni&or important pentru piata
romaneasca situandu0se in primele locuri ca distribuitor autori&at al SC
LASS1LS21RG1R SA 3fosta C1SARM4 dupa !an&arile reali&ate* De
asemenea ) este importator direct al mai multor fabrici din spania* Societatea
repre&inta un important nod de distributie) aceasta reali&andu0se in toata tara* 5n
domeniul obiectelor sanitare MK SRL are un parteneriat cu M6D5AL
L7G+*
La inceputul anului 2811) societatea a fost auditata pentru e/ercitiul
financiar inc"eiat la .1*12*2818*
Nr.
Crt.
Indicator ,.m. '--) '--* '-1- I'--*.'--) I'-1-.'--*
1 Cifra de afaceri Lei 28.198:,*:. 18'1((,:*9 ,:('86:9 8*(26:' 8*(96,.
2 ;enituri totale Lei 21(821:, 18.:9:(1*99 :1:1269 8*(9: 8*9.:
( ;enituri din luc*
1/ec*
Lei 2.2,,:*'. .,18,*'9 2,(1.*6' 8*1(, 8*,.'
9 ;enituri din
!an&area
Lei 2'9,2269*82 1.:9.889*(2 :9992(1*2 8*(6: 8*61,
6 ;enituri din
acti!itati
Lei ,1(21'*2. 2(269*1. 196(:*.' 8*8.( 8*822
, Alte !enituri din
e/pl
Lei ,1:'6*.9 :'9.6*19 19691*'. 1*2(9 8*1,(
: ;enit din dif
curs
Lei 18,2'2*,2 16698*'9 ,8262*.2 8*199 (*21'
' ;enituri din dob Lei (96,:*22 ((,:8*'' :(2:'*,9 1*8:1 1*::2
18 ;enituri din
sconturi
Lei 9(('62*1( .28.:(*'6 (.(:9*:9 8*9:: 8*1.6
11 C"eltuieli totale Lei .89.(.86*82 1(.9282:*2: :,61619 8*(, 8*61
12* C"elt pri! ob
in!entar
Lei :.,:89*'' 2,2:6,*9. 29,1.2*2( 8*.22 8*'(2
1.* C"elt pri!
marfurile
Lei 1'(''1',*.( '':196,*(: 6(86898*2( 8*((. 8*6(2
1( C"elt asig facult Lei 12'96(*,. 118.,,*:1 :8(.6*1: 8*,'1 8*,2'
19 C"elt reclama
protocol
Lei 69899*,9 (,'.8*6( 12.29*1: 8*6.: 8*29,
16* C"elt cu alte
impo&ite
Lei '',,9*:: .8('82*9' ('2..*.1 .*899 8*161
1, C"elt pri! asig
si pr
Lei '::86 :.899 ,1,98 8*:(8 8*:6(
1: Alte c"elt de
e/ploat
Lei 1(::21*91 1'92,9*6( (:189*6: 1*.12 8*829
1' #rofit net Lei :6,:'2 ..:1. .9(91: 8*8.:'6 18*(:9
28 $ond de salarii Lei 2..6. 16,.2 1.::, 8*,161, 8*:2''6
: 6umar de
salariati
(: .1 2: 8*6(9:. 8*'8.22
' Salariu mediu Lei (:6*,2' 9.'*,(1 ('9*'6( 1*18:'1 8*'1::
18 #roducti!itatea
muncii
6.196(*.2' ((::9(*1(9 .86(9.*8.6 8*,18, 8*6:2,
1( Rata
rentabilitatii
costurilor
Sistemul de management si componenetele sale
Subsistemul metodologic
Alc<tuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere) functionare
i perfec ionare a celorlalte compomente manageriale = subsistemele deci&ional) informa ional i
organi&atoric = subsistemul metodologic e!iden ia&<) la MK SRL) urm<toarele aspecte mai
importante:
a4 >n primul r?nd) @n e/ercitarea proceselor de management se utili&ea&< unele sisteme) metode
i te"nici de management) dup< cum urmea&< :
A sisteme de management: managementul prin obiecti!e) reg<sit sub forma unor liste de obiecti!eB
managementul prin bugete) concreti&at doar la elaborarea) reali&area i urm<rirea bugetului de !enituri
i c"eltuieli B
A metode i te"nici de management: diagnosticarea) reg<sit< sub forma unei anali&e periodice)
CcomandateD de manageri de ni!el superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
Administra ie) ce @nso e te bilan ul contabil B edin a) metod< larg r<sp?ndit<) nu numai la ni!elul celor
dou< organisme participati!e de management) ci i la alte e aloane organi&atorice B tabloul de bord)
reg<sit sub forma unor situa ii informa ionale de sinte&< ce sunt !alorificate de manageri de ni!el
superior i mediu B delegarea) utili&at< pentru re&ol!area unor probleme de c<tre subordona i*
b4 >n al doilea r?nd) elementele metodologice utili&ate pentru proiectarea i func ionarea
managementului sau ale unor componente ale acestuia) precum i pentru aplicarea unor metode sau
te"nici de management sunt inferioare cerin elor de ba&< ale tiin ei managementului*
Conclu&ia fiind c< astfel de demersuri afectea&< riguro&itatea subsistemului metodologic) ceea ce
influen ea&< nefa!orabil eficien a i eficacitatea managementului*
Subsistemul deci&ional
Lista deci&iilor adoptate de administrator ce urmea&a sau au fost anali&ate:
1* Aproba intreruperea acti!itatii societatii inter!alul 2. decembrie 28110. ianuarie 2812*
2* A!and in !edere lista partiala a frontului de munca in luna ianuarie 2812 acti!itatea
societatii se reduce) iar personalul !a fi platit cu ,9E din salariul de incadrare) un numar de 180
&ile
.* Aproba !arianta finala a planului de in!estitii pe anul 2811*
(* Aproba incetarea acti!itatii a 2 salariati anga%ati pe perioada nedeterminata*
9* Aproba bugetul de !enituri si c"eltuieli pe anul 2811) e!entual si programul de
acti!itate pe e/ercitiul urmatorB
6* Aproba ca plan de de&!oltare desfacerea a inca doua puncte de lucru) in Fulcea si in
2ucuresti*
,* Aproba ca cel putin 29E din personal sa participe la diferite training0uri*
:* A!and in !edere situatia economica actuala) se decide ca in luna aprilie) anga%ati sa nu
primeasca prime*
'* Aproba moderni&area si rete"nologi&area ec"ipamentelor 5F*
18* Stabileste ni!elul salariilor si al indemni&atiilor lunare*
Fabel 2
oC1 = natura !ariabilelor implicate: C0 certa) 50 incerta) R0 risc
oC2 = ori&ontul de timp si influenta asupra firmei : S0 strategica) F0 tactica) Cr0curenta
oC. = numarul de criterii deci&ionale: unicriteriala) multicriteriala
oC( = periodicitatea adoptarii: 70 unica) A0 aleatoare) #0 periodica
oC9 = amploarea competentelor decidentilor: A0 a!i&ata) 5n0 intelgrala

Fabelul .: #arametrii calitati!i
Deci&ia #arametri calitati!i
#1 #2 #. #( #9
1 G
2 G
. G
( G
9 G
Nr.
Crt.
Deci/ia C1 C' C+ C( C
C I R S T Cr , M , A 0 A1 Int
1 D1 G
2 D2 G
. D. G
( D( G
9 D9 G
6 D6 G
, D, G
: D: G
' D' G
18 D18 G
6 G
, G
: G
' G
18 G
#1 = fundamentarea stiintifica
#2 = CimputernicireaD deci&iei
#. = incadrarea in ansamblul deci&iilor
#( = oportunitatea deci&iei
#9 = formularea corespun&atoare a deci&iei
Subsistemul informational
Fabelul 9 0 Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar0contabilitate
6r* Crt* Denumirea documentului elaborat Fipul documentului
Fipi&at-6etipi&at
1 rdin de plata Fipi&at
2 Dispo&itie de CplataD) CincasareD Fipi&at
. 6ota de contabilitate Fipi&at
( C1C cu limita de suma Fipi&at special editat de
banca
9 2alanta de !erificare sintetica luanara Fipi&at
6 2alanta analitica lunara a fiecarui cont Fipi&at
, 2ilant 3rapoarte semestriale4 Fipi&at
Fabel 60Lista documentelor care se indosaria&a in compartimentele financiar contabilitate
6r* Crt Denumire document elaborat Fipul documentului
Fipi&at-6etipi&at
1 6ota de intrare receptie pentru
materiale)materii prime
Fipi&at
2 2onul de consum Fipi&at
. 6ota de predare Fipi&at
( $isa limita de consum Fipi&at
9 #rocesul !erbal Fipi&at
6 2onul de miscare Fipi&at
, Registrul de casa Fipi&at
: 1/trasul de cont Fipi&at
' State de plata Fipi&at
18 6ota de intrare receptie a mi%locului fi/ Fipi&at
11 $actura Fipi&at
12 A!i&ul de insotire a marfii Fipi&at
$iecare situatie informationala se delimitea&a prin continut) traseu informational
specific) frec!enta a intocmirii) numar de e/emplare) particularitati constructi!e si functionale
ale subdi!i&iunilor organi&atorice implicate) elemente ce dau consistenta sistemului
informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii*
$irma are in dotare urmatoarele :
0 29 computere
028 imprimante 319 cu scanner si /ero/4
09 fa/0uri
0pac"etul ffice 288. iar unele competere au instalat pac"etul ffice 288,
0pac"etul HindoIs 288.) unele competere a!and instalat HindoIs 288,
0programe de contabilitate si gestiune 3CDMS SFAR) C51L) C6FA2 SJL4
Fabel , cu deficientele informationale ma%ore identificate in intreprindere
Deficiente Mod de manifestare
Distorsiunea Consta in modificarea partiala neintentionata a
informatiei pe parcursul culegerii) prelucrarii si
transmiterea de la emitator la receptor*
Supraincal&irea circuitelor informationale ;e"icularea unei cantitati de informatii ce
depaseste capacitatea de transport ) ceea ce duce
la blocarea si-sau intar&ierea a%ungerii unei parti
din infromatii la adresant*
D5AGRAMA $LHCKARF #16FR7 2 DC7M16F1
Subsistemul organi&atoric
Subsistemul organi&atoric se regaseste sub forma organi&arii procesuale si organi&arii
structurale*
rgani&area procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca ) a
proceselor necesare reali&arii)ansamblului de obiecti!e ale organi&atiei*
5n cadrul societatii MK SRL se regasesc doar . din cele 9 functiuni de ba&a ale intreprinderii:
comerciala) personal) financiar0contabila*
$unctiunea comerciala incorporea&a ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si
ofertei pietei) de procurare a materiei prime) materialelor etc* 5n cadrul firmei e/ista
urmatoarele acti!itati: apro!i&ionarea te"nico0materiala) !an&area) marLeting*
$unctiunea financiar0contabila cuprinde ansamblul acti!itatilor prin care se asigura
resursele financiare necesare atingerii obiecti!elor firmei* Acti!itatile e/istente in firme sunt:
acti!itatea financiara)contabila) controlul de gestiune*
$unctiunea de resurse umane repre&inta ansamblul proceselor din cadrul organi&atiei
prin care se asigura resursele umane necesare* 5n cadrul functiunii de personal din firma se
delimitea&a urmatoarele acti!itati: pre!i&ionarea necesarului de personal) formarea)
selectionarea) incadrarea) e!aluarea) moti!area)perfectionarea) promo!area personalului)
protectia salariatilor 3protectia muncii si protectia sociala4
rgani&area structurala este e!identiata in documentele de formali&are a structurii
organi&atorice) respecti! regulamentul de organi&are si functionare3ane&a14) organigrama
3ane/a24 si fisele de post 3ane/a.4*
$isele de post sunt elaborate) atat pentru manageri) cat si pentru e/ecutanti*
Su2sistemu& resurse&or umane
Structura personalului pe anumite criterii
a4 dupa !ec"ime:
M19 ani: .9E
M18 ani: 28E
M9 ani: 29E
0sub 9 ani: 28E
b4 dupa pregatire: economisti N 2 anga%ati
contabili N 2 anga%ati
gestionari N 18 anga%ati
muncitori N 1( anga%ati
c4 dupa studii: 0studii superioare: 2, E
0studii medii: ..E
0studii elementare: (8 E
d4 dupa se/: 0masculin: 6'E
0feminin: .1E
e4 fluctuatia personalului0 este relati! redusa

A6AL5OA ;5A25L5FAF55 1C6M5C10$56A6C5AR1 S5 MA6AG1R5AL1 A
MK SRL
Anali&a potentialului intern
a4 Anali&a producti!itatii muncii
#roducti!itatea muncii este un important indicator de eficienP< care necesit< o anali&<
mai nuanPat<) dat< fiind comple/itatea sa Qi factorii ce o influenPea&< Qi implicaPiile
deosebite asupra st<rii Qi dinamicii economice a @ntreprinderii*
$ormula productiti!itaPii muncii este urm<toarea:
HNCA-6S
7nde: CA = cifra de afaceri
6S = num<rul de salariaPi*
>n anul 288' faP< de 288: producti!itatea muncii a sca&ut cu 1:2,18*1:( lei-om-an*
>n anul 2818 faP< de 288' producti!itatea muncii a sc<&ut cu 1(2(81*18' lei-om-an*
b4 Anali&a @ncadr<rii firmei @n corelaPiile economice fundamentale
CorelaPia cantitati!< = se refer< la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitati!i*
5CAMN5$SMN56S
7nde:
5CA 0 indicele cifrei de afaceri
5$S 0 indicele fondului de salarii
56S 0 indicele num<rului de salariaPi
5CA 288'-288:N (9*:'E
5$S 288'-288:N ,1*,6E
56S 288'-288:N 6(*9:E
6u se respect< corelaPia urm<toare: 5CAM5$SM56S
5CA 2818-288'N 61*6,E
5$S 2818-288'N:2*''E
56S 2818-288'N'8*.2E
6u se respect< corelaPia urm<toare: 5CAMN5$SMN56S
CorelaPia calitati!<
5IMN5S
7nde: 5I = indicele producti!it<Pii muncii
5S = indicele salariului mediu
5I 288'-288:N ,1*8,E
5S 288'-288:N 18*:'E
Se respect< corelaPia urm<toare: 5IM5S
5I2818-288'N6:*2,E
5s2818-288'N'1*::E
6u se respecta relatia urmatoare: : 5IM5S
Ana&i/a 1ia2i&itatii mana$eria&e
Sus2sistemu& metodo&o$ic!mana$eria&
La ni!elul Societatii MK SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utili&ea&a
partial unele metode si te"inici manageriale) care usurea&a e/ercitarea proceselor de
management in conditii normale*
Anali&a instrumentarului de management folosit si a elementelor metodologice rele!a
urmatoarele aspecte:
a4 din punct de !edere cantitati!) numarul metodelor si te"nicilor de management la
care se apelea&a &ilnic este foarte redus) iesind in e!identa metodele sedintei)
diagnosticarii) delegarii si a listelor de obiecti!e* $iecare inter!al de timp se
caracteri&ea&a prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori
economico0financiari) ce pot fi abordati ca obiecti!e* Se mai adauga metoda pe
comen&i) fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul
c"eltuieli directe0ce se refera la c"eltuielile cu materii prime) materiale
directe si c"eltuieli cu manopera directa
c"eltuieli indirecte) ce cuprind c"eltuieli comune sectiilor si c"eltuieli
generale ale intreprinderii
Diagnosticarea este regasita in anali&ele economico0financiare reli&ate la
solicitarea directorului general*Delegarea este folosita in mod frec!ent de
managerii aflati pe diferite ni!ele ierar"ice*
Sedinta este operationali&ata prin intermediul unor tipuri di!erse0sedinte de
informare) deci&ionale sau eterogene*
b4 nici una din metodele sau te"nicile utili&ate nu respecta un scenariu metodologic
propus de stiinta managementului) structurat in etape si fa&e* Acest lucru
diminuea&a sensibil efectele pe care le generea&a operationali&area
instrumentarului managerial la care s0a facut referire*
Cau&ele care pro!oaca manifestarea acestei situatii cuprind:
cau&e cu caracter obiecti!) de natura conte/tuala) e/ogene firmei)
concreti&ate in intensitatea mediului ambiant) lipsa unei strategii clare in
domeniu) presiunile la care au fost supusi managerii ) cri&a economica)
financiara si manageriala care se manifesta in economie
Cau&e de natura subiecti!a) ce tin de intreprindere si subsistemele sale) de
manageri de e/ecutanti* #rintre acestea se numara tendinta de a pasa) pe
!erticala sistemului de conducere) re&ol!area unei probleme) mentalitate
conforma careia) re&ol!area unei probleme necesita apelarea unui
conducator de ni!el superior) insuficienta utili&are a instrumentarului
managerial e!oluat) lipsa unei ordini de prioritati in abordarea deci&ionala
si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta
Societatea MK SRL *
Su2sistemu& deci/iona&
Decidentul in societatea MK SRL este managerul general) el este cel care adopta
deci&ii manageriale*
Componenta a managementului firmei) subsistemul deci&ional cuprinde atat deci&iile
microeconomice) cat si mecanismele de adoptare a acestora*
Anali&a !a surprinde cate!a disfuctionalitati si atu0uri) abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale*
Se remarca orientarea deci&ionala a conducerii Societatii MK SRL spre o mai buna
po&itionare a intreprinderii in mediul concurential specific*
Din punct de !edere tipologic se remarca e/istenta unei ponderi ridicate a deci&iilor:
a4 Dupa ori&ontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice) cu inter!ale de timp ce nu depasesc decat oca&ional un an) dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare
importanta in economia firmeiB
b4 Dupa natura !ariabilelor implicate:
certe 398E4)cu !ariabile controlabile si anticipare cat mai e/acta a
re&ultatelorB
partial certe 398E4 cu unele !ariabile necontrolabile) in special cele ce fac
referire la piataB
c4 Dupa numarul de criterii deci&ionale
in e/clusi!itate multicriteriale
d4 Dupa frec!enta adoptarii
periodice si aleatorii) 3:8E aleatorii) 28E periodice4
e4 Dupa amploarea decidentului
de grup = pentru toate deci&iile pre&entate
Din punct de !edere calitati! se remarca respectarea) de catre ma%oritatea deci&iilor a
unor cerinte precum:
a4 $undamentarea stiintifica* Deci&iile ce au fost supuse anali&ei la inceputul lucrarii
satisfac partial un astfel de parametru calitati! in sensul ca !alorifica informatiile
rele!ante) transmise operati! si in cantitatea solicitata de decident*
b4 C5mputernicireaD deci&iei) respecti! adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara*
c4 integritatea deci&iei in ansamblul deci&iilor microeconomice0necesita stabilirea
unui sau unor obiecti!e deci&ionale care sa faca parte din sistemul de obiecti!e al
firmei
d4 portunitatea deci&iei0 care cere ca orice deci&ie sa fie adoptata si aplicata intr0un
inter!al de timp considerat optim* #entru Societatea MK SRL situatia este
fa!orabila pentru ca adoptarea respecti!elor deci&ii a fost dictata de ratiuni
economice si manageriale) de aparitia unor probleme ma%ore) comple/e)
nere&ol!ate in trecutB este nefa!orabila deoarece aplicarea) operationali&area
acestor deci&ii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete) ceea ce face ca re&ultatele
preconi&ate de decident sa nu se inregistre&e sau sa se produca in afara !alorilor
doriteB
e4 $ormularea corespun&atoare a deci&iei are ca cerinta de ba&a posedarea unor
parametrii care s0o faca compre"ensibila* 5n felul acesta se creea&a premise
fa!orabile pentru aplicarea deci&iei* 5n pri!inta deci&iilor esalonului superior
aceasta cerinta nu este respectata) niciuna dintre deci&ii nea!and preci&ate) direct
sau indirect:
obiecti!ul deci&ional
modalitatea de reali&are a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deci&iei
Cu pri!ire la procesele deci&ionale strategico0tactice se remarca faptul ca acestea
trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmea&a:
definirea problemei deci&ionale
stabilirea obiecti!elor si criteriilor deci&ionale
stabilirea !ariantelor deci&ionale
alegerea !ariantei optime 3deciderea4
aplicarea deci&iei
e!aluarea re&ultatelor aplicarii deci&iei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitati!i la care s0a facut
referire si) implicit) un ni!el calitati! adec!at sistemului deci&ional*
Deci&iile adoptate de eta%ul superior de management nu sunt re&ultatul unor astfel de
procese deci&ionale) c"iar daca unele din etapele pre&entate se regasesc in intensitati reduse*
Stabilirea !ariantelor deci&ionale presupune preci&area mai multor !ariante de
reali&are a obiecti!elor deci&ionale si a criteriilor deci&ionale ce0i influentea&a
comportamentul si a consecintelor deci&ionale*
Determinarea !ariantelor deci&ionale este un demers comple/ ce cere creati!itatea de
grup si promo!area unor metode si te"nici specifice de stimularea a acesteia* Societatea MK
SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce pri!este preci&area clara a consecintelor
deci&ionale aferente !ariantelor deci&ionale*
1tapa cea mai importanta a procesului deci&ional strategico0tactic o constituie alegerea
!ariantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica*
Aplicarea deci&iei si e!aluarea eficicacitatii acesteia repre&inta ultimele etape ale unui
proces deci&ional strategico0tactic in cadrul Societatii MK SRL pre&inta unele minusuri mai
ales in pri!inta urmaririi operationali&arii sale prin actiuni corespun&atoare*
Su2sistemu& or$ani/atoric
Sisemul informational este principalul furni&or de informatii din cadrul Societatii MK SRL )
fara care nu pot e/ista si functiona celelalte subsisteme* #rin intermediul acestuia se asigura
pe de o parte fundamentarea deci&iilor si pe de alta parte) fundamentarea actiunilor necesare
pentru aplicarea acestora*
Anali&a acestuia cuprinde:
a4 3&u4uri&e si circuite&e in3ormationa&e* Drumul parcurs de informatiile din di!erse
documente) de la emitatori la beneficiari) este reflectata de flu/urile si circuitele
informationale* Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale) ci
la ni!el de document* Legaturile informationale dintre compartimente si acti!itatea
informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr0un
regulament de ordine interioara) lucru care in cadrul Societatii MK SRL nu se respecta*
6u se fac nici referiri la flu/urile si circuitele informationale* Astfel accesul la informatie
este mai greu) iar unele dintre ele a%ung sa nu mai fie folosite corespun&ator) atat din punct
de !edere calitati! cat si din punct de !edere cantitati!*
b4 In3ormatii&e 1e5icu&ate in sistem. Fotalitatea informatiilor care circula) prin flu/urile si
circuitele informationale sunt foarte !ariate) lucru care solicita o multitudine de
documente informationale* 6u toate informatiile cuprinse de acestea sunt !alorificate in
procesele deci&ionale* 1/cesul acestora complica sistemul informational si generea&a
deficiente ma%ore) cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale*
c4 0roceduri&e in3ormationa&e. Sunt preci&ate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul*
d4 Mi6&oace&e de tratare a in3ormatii&or. 5n mare parte sunt manuale) lucru ce duce la
intar&ierea transmiterii catre decidenti sau e/ecutanti in timp util* 5ntroducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informati&area atat a proceselor de
management cat si a celor de e/ecutie*
e4 Ana&i/a %rin %risma unor %rinci%ii de conce%ere si 3unctionare a sistemu&ui
in3ormationa&.
Acestea au fost anali&ate in tabelul urmator:
6c
*
#rincipiul Continut Deficiente sau aspecte
po&iti!e
1 #rincipiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul deci&ional
organi&atoric
Corelarea functionala
cu sistemul deci&ional
si constructi!a cu
sistemul organi&atoric)
ca premisa a
functionarii adec!ate a
managementului firmei*
5ne/istenta unei conceptii
unitare a sistemului
informational) situandu0se
departe de un management
eficientB functiile deci&ionala
si operationala reali&andu0se
greu*
2 #rincipiul fle/ibilitatii
sistemului
informational
Adaptarea parametrilor
sistemului
informational la
conditiile e/terne si
interne firmei)
modificarea
caracteristicilor
sistemului
informational in
conformitate cu
necesitatile
5n ciuda efectuarii unor
c"eltuieli pentru procurarea
unor produse informatice)
sistemul informational nu
reflecta modificarile
sur!enite*
Continutul) circuitul si
modalitatea de tratare a
informatiilor a ramas aceeasi
ca si cu multi ani in urma*
. #rinicipiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
5n !ederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele
informationale si
integrarea deplina a
informatiilor pe
!erticala sistemului
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii)
inregistrarii) transmiterii
si prelucrarii
informatiilor din punct
de !edere metodologic
5n marea ma%oritate a
situatiilor sistemul
informational functionea&a
inertial) fara a lua in
considerare cerintele
sistemelor metodologic si
deci&ional*
( #rincipiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
Fransmiterea selecti!a a
informatiilor pe
!erticala sistemului de
management) respecti!
a informatiilor ce
repre&inta abateri
importante de la
obiecti!e) criterii)
mi%loace
7tili&area ca instrument
managerial a bugetului duce
la respectarea partiala a
acestui principiu* 5nsa nu
e/ista o agregare suficienta a
informatiilor pe !erticala
sistemului de management0
tabloul de bord aflandu0se
intr0o stare incipienta*
9 #rincipiul asigurarii
cu ma/imum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
;alorificarea la
ma/imum a
informatiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informationale mai
6erespectarea cerintelor
precedentelor principii)
generea&a !e"icularea unei
mari cantitati de informatii*
Lipsa unor elemente
metodologice) generale si
rafinate) selectate in
functie de cerintele
proceselor de
management*
specifice) mareste aceste
nea%unsuri*
5n legatura cu subsistemul informational specific acti!itatilor financiare se pot trage
urmatoarele conclu&ii:
frec!enta intocmirii documentelor difera de la ca& la ca&) dar ma%oritatea se
intocmesc de mai multe ori pe &i in ca&ul in care apare necesitatea lorB
ma%oritatea documentelor si situatiilor informationale se reali&ea&a pe formulare
tipi&ate) lucru datorat conducerii Societatii MK SRL pentru reducerea !olumului
de munca a celor care intocmesc aceste documenteB
7nele documente au fost tipi&ate pentru a fi e/ploatate informatic) dar in cadrul Societatii
MK SRL nu se reali&ea&a inca*
Foate documentele informationale trebuie proiectate in !ederea prelucrarii lor in cadrul
unui sistem informatic integrat*
ANALI7A 8LO9C:ART
Su2sistemu& or$ani/atoric
Anali&a acestei componente manageriale se reali&ea&a dupa o metodologie specifica)
structurata astfel:
anali&a prin prisma posibilitatilor de reali&are a obiecti!elor fundamentale
si deri!ateB
anali&a prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organi&atoriceB
anali&a incadrarii cu personalB
anali&a unor documente de formali&are a structurii organi&atoriceB
anali&a conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organi&atoriceB
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele
manifestate in organi&area procesuala si structurala a intreprinderii*
6r*crt Acti!itatea Situatia in actuala structura organi&atorica
1 #re!i&ionarea 3elaborarea
de strategii si politici
globale4
Aceasta se e/ercita in cadrul Societatii MK SRL
intr0un compartiment mi/t*
2 rgani&are manageriala Se reali&ea&a in cadrul compartimentului de
Management si Resurse umane* Se concreti&e&a
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post) organigrame) sau la asigurarea de conditii
adec!ate de organi&are a productiei si muncii*
. Aci!itatea de marLeting Se reali&ea&a in cadrul compartimentului de
marLeting*
( 2ugetare 5n cadrul Societatii MK SRL aceasta acti!itate
nu e/ista din punct de !edere organi&atoric) ea
fiind preluata de compartimentul $inanciar)fara
sa aiba o e/tensie la ni!el de subdi!i&iuni
organi&atorice 3centre de gestiune4
9 $inanciara Aceasta se regaseste in actuala structura
organi&atorica a Societatii MK SRL in cadrul
compartimentului $inanciar* Continutul acestei
acti!itati are un caracter post operati! si uneori
administrati!*
6 Contabila 5n cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
acti!itate este bine dimensionata si delimitata
organi&atoric si uman* Aceasta acti!itate se
derulea&a conform metodologiilor contabile in
!igoare*
, Control financiar de
gestiune
Aceasta acti!itate se desfasoara in cadrul
compartimentului financiar si este reali&ata de
&ece persoane
: Selectia si incadrarea
personalului
Aceste acti!itati se regasesc organi&atoric in
cadrul compartimentului Management0Resurse
7mane*
' 1!aluarea si moti!area
personalului
Se face tot in cadrul compartimentului
Management0Resurse 7mane* Moti!area
materiala a salariatilor are la ba&a sistemul de
salari&are si contractul colecti! de munca*
18 $ormarea si perfectionarea
personalului
Se reali&ea&a in acelasi compartiment ca si
precedenta acti!itate* Societatea MK SRL
asigurand anga%atilor sai stadii de pregatire*
11 #rotectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse 7mane*
12 5nformatica 1/ista din punct de !edere organi&atoric in
compartimentul Cficiul de calculD
Finand cont ca firma acti!ea&a intr0un mediu concurential turbulent) este necesara o
re!igorare procesuala si structurala ale unor componente ma%ore0functiuni) acti!itati)
compartimente0ca premisa a amplificarii !iabilitatii economice si manageriale a Societatii
MK SRL * Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de
management si a componenetei organi&atorice a acestuia*
Anali&a prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organi&atorice
6r*crt #rincipiul Cerintele
principiului
Deficiente datorate nerespectarii
principiului
Mod de manifestare Locali&are in
structura
organi&atorica
8 1 2 . (
1 #rincipiul
suprematiei
obiecti!elor
Conceperea si
functionarea
structurii
organi&atorice
trebuie
orientate spre
reali&area
obiecti!elor
fundamentale
si deri!ate ale
firmei
Actuala structura
organi&atorica a
Societatii MK SRL nu
asigura decat partial
conditiile necesare
reali&arii obiecti!elor
fundamentale si deri!ate
si uneori se a%unge la
insuccese* Acest lucru
este e/plicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
acti!itati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la ni!elul anumitor
compartimente
Structura
organi&atorica
de ansamblu a
firmei
2 #rincipiul
apropierii
conducerii de
e/ecutie
6ecesitatea
proiectarii unui
numar cat mai
redus de
ni!eluri care sa
asigure suplete
structurii
organi&atorice
Structura organi&atorica
a Societatii MK SRL
dispune de un numar de
, ni!eluri ierar"ice
Structura
organi&atorica
de ansamblu a
firmei
( #rincipiul
repre&entarii
structurii
organi&atorice
$ormali&area
structurii
organi&atorice
in documente
specifice cum
ar fi R$)
organigrama)
fise de post
Aceste documente sunt
intocmite si in cadrul
Societatii MK SRL dar
acestea nu sunt
intocmite in
conformitate cu
cerintele unui
management stiintific
Structura
organi&atorica
de ansamblu a
firmei
9 #rincipiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post
Corelarea
continutului) a
cerintelor
posturilor de
management si
e/ecutie cu o
serie de
particularitati)
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
Structura socio0
profesionala nu este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate
Compartimente
functionale si
operationale
6 #rincipiul
fle/ibilitatii
6e!oia
adaptarii
#rincipiu ce nu se
respecta si datorita
Structura
organi&atorica
structurii
organi&atorice
permanente a
structurii
organi&atorice
la modificarile
ce inter!in in
!ariabilele
e/ogene ce
influentea&a
firma si
managementul
acesteia
instabilitatii din cadrul
Societatii MK SRL si a
numeroaselor sc"imbari
ce se reali&ea&a la
ni!elul managementului
de !arfB fiecare ec"ipa
de conducere !enind cu
noi !i&iuni
de ansamblu a
firmei
, #rincipiul
definirii
armoni&ate a
posturilor si
functiilor
1/istenta unor
interdependent
e inter posturi
is functiuni
6u e/ista descrieri ale
functiilor* $isele de post
nu delimitea&a foarte
bine sarcinile si
competentele
Structura
organi&atorica
de ansamblu a
firmei
: #rincipiul
crearii unor
colecti!e
intercompartim
entale
Crearea si
functionarea
unor colecti!e
de specialisti
recrutati din
di!erse
compartimente
pentru
re&ol!area
unor probleme
comple/e cu
caracter
ino!ational
Lucrul acesta se
intampla destul de des)
mai ales atunci cand se
lansea&a un nou
sortiment de mobila*
Acest nu poate fi
generali&at pentru a
putea !orbi de o
structura organi&atorica
de tip matriceal ce se
regaseste in
managementul prin
proiecte
Structra de
ansamblu a
firmei
' #rincipiul
alegerii
!ariantei
optime
Alegerea celei
mai bune
!ariante de
structura
organi&atorica
din mai multe
!ariante
posibile
#entru alegerea actualei
structuri organi&atorice
conducerea Societatii
MK SRL a fost pusa in
situatia de a alege din
mai multe !ariante)
lucru inc"eiat cu
alegerea pre&entei
!ariante organi&atorice
Structura de
management
18 #rincipiul
permanentei
conducerii
1/istenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
5n genere acest principiu
este respectat la toate
ni!elele organi&atorice
Structura de
management
11 #rincipiul
eficientei
structurii
organi&atorice
Compararea
eforturilor
reclamate de
functionarea
structurii
organi&atorice
cu efectele
generate de
Structura organi&atorica
adoptata este una foarte
buna*
Structura de
ansamblu a
firmei
aceasta si
obtinerea de
eficienta
Su2sistemu& resurse&or umane
Metodo&o$ia dia$nosticarii
1*.*. 5dentificarea pe ba&a cau&ala a punctelor forte
6r* #uncte forte Fermen de
comparatie
Cau&e 1fecte
1 $olosirea
metodelor si
te"nicilor de
management
cum ar fi
management
ul prin
bugete)diagn
osticarea)
delegarea)
management
ul prin
obiecti!e
Cerintele
management
ului stiintific
0disfunctionalitati
inregistrate de acti!itatile
firmei
0intensificarea concurentei
pe piata mobilei
0cresterea
gradului de
fundamentare a
deci&iilor
strategice si
tactice
0utili&area mai
buna a
timpului de
munca al
managerilor
2* $olosirea
unui numar
ridicat de
metode si
te"nici
manageriale:
management
ul prin
bugetele)
diagnosticare
a) delegarea)
management
ul prin
obiecti!e
Solicitarile
management
ului stiintific
05ntensificarea si c"iar
agresi!itatea concurentei
in domeniul productiei si
comerciali&arii de mobila
0Disfunctionalitati
inregistrate in acti!itatile
firmei
0Cresterea
gradului de
fundamentare a
deci&iilor
strategice si
tactice
.* Situatie
economico
financiara de
ansamblu
buna* $irma a
inregistrat
profit
6i!elul
reali&at in
2818
0 accentul pus pe
de&!oltare si cresterea
producti!itatii si a calitatii
produselor
0Cresterea
prestigiului si
marirea cotei de
piata
(* Fraditia
indelungata
pe care o are
MK SRL cu
o istorie de
aproape 1:
ani*
Anul de
infiintare
1''(
0accentul pus pe
de&!oltarea intreprinderii
Cresterea
prestigiului si
patrunderea cat
mai bine pe piata
9* #onderea
ridicata a
productiei
importate
concurenta 0cererea de pe piata de
produse de calitate
superioara
Cresterea
profitului si
numarului de
clienti
6* Calitatea
superioara a
produselor
Concurenta 0demonstrata de firmele
prestigioase care sunt
furni&ori
Cresterea
prestigiului si
profitului
,* Desc"iderea
mai multor
puncte de
lucru in mai
multe orase
din Romania
0din dorinta de a se face
firma cunoscuta si pe plan
national nu doar local
0 cresterea
profitului si
numarului de
salariati
:* 1/perienta in
domeniu
Concurenta 0istoria indelungata de
e/istenta a firmei
0marirea
numarului de
clienti
'* 1/istenta
unei ec"ipe
manageriale
competente
0dorinta de a fi cat mai
bine manageriata
intreprinderea
0e!itarea
falimentului
18* Asigurarea
unui climat
de munca
normal
0contribuie la
mentinearea
functionalitatii
#uncte slabe
6r*cr #uncte slabe Fermen de
comparatie
Cau&e 1fecte
1 5ne/istenta
strategiilor
politicilor
realiste) centrate
pe studii de
piata) studii de
diagnosticare si
pre!i&iune
macroeconomic
a
Cerintele
manageme
ntului
strategic
06eacordarea atentiei
pentru efectuarea unor
studii de piata
0Lipsa unor prioritati in
abordarea deci&ional si
actionala a problemelor cu
care se confrunta
0Dificultati in
adaptarea
firemei la
mediul
concurential in
care0si
desfasoara
acti!itatea
07tili&area
ineficienta a
potentialului
uman si
material
2 Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si
a
componentelor
sale
Metodolog
ia de
reproiectar
e a
manageme
ntului
firmei
0Delimitarea insuficienta a
unor componente
structurale a firmei
0Moti!area ineficienta a
salariatilor
0Cunoasterea superficiala a
aspectelor metodologice
de catre persoanele
implicate in derularea
demersurilor
0Adaptarea cu
greu la cerintele
si e/igentele
pietei
. Delimitarea
insuficienta
intre
componentele
sistemului de
management
precum si
nepreci&area
cone/iunile
dintre acestea
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
0Cunoasterea diferita a
sistemului de management
de catre personal
05nformati&area redusa a
proceselor de management
05nsuficienta
descentrali&are
manageriala si economica
0Dificultati in
patrunderea
firmei pe piata
06eincluderea
managementulu
i in categoria
factorilor de
amplificare a
!iabilitatii
economica a
firmei
( 6erespectarea
principiilor
specifice de
rationali&are si
functionare
Cerintele
si
e/igentele
manageme
ntului
stiintific
0Dificultati in selectia unor
specialisti necesari
anumitor compartimente
05ne/istenta sistemului de
obiecti!e
06einformati&area
sistemului de management
01/istenta unei
duble
subordonari
0Diminuarea
responsabilitatil
or
9 Grad redus de
informati&are a
firmei
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
05nsuficienta implicare a
managerilor in re&ol!area
problemelor specifice
firmei
0Dotarea te"nica in
domeniu deficitara
6einformarea
la timp a
managerilor
0
$undamentarea
cu greu a
deci&iilor
strategice si
tactice
6 $olosirea
accidentala3si
nu generali&ata4
a instrumentelor
manageriale
moderne cum
sunt
managementul
prin obiecti!e)
managementul
prin proiecte
Cerintele
manageme
ntului
stiintific
01/istenta altor prioritati
ale managerilor firmei
0Reticenta la nou a
ma%oritatii anga%atilor
0Greutati in
fundamentarea
deci&iilor
adoptate
0Dificultati in
adaptarea
firmei la
cerintele si
e/igentele din
ce in ce mai
accentuate a
peietei
mobilei
, Lipsa unor
documente
organi&atorice
#rincipiul
repre&entar
ii structurii
organi&ato
rice
0Desele sc"imbari in
statutul firmei
0Confu&ii in
e/ercitarea
atributiilor
compartimentel
or functionale
si operationale
0#aralelism in
e/ercitarea
unor
componente
procesuale
: Lipsa unui
sistem de
obiecti!e in care
sa fie implicate
toate
componentele
procesuale
Cerintele
manageme
ntului
stiintfic
01/istenta unor politici
moti!ationale care nu iau
in considerare obiecti!ele
si gradul de reali&are a
acestora in acordarea
recompenselor banesti
indi!iduale
0Reticenta unei parti a
salariatilor la nou
0Atitudinea necorelata a
managerilor cu realitatile
firmei
0Amplificarea
caracterului
empiric al
managementulu
i
06estabilirea
unor prioritati
in abordarea
deci&ionala si
operationala a
problemelor cu
care se
confrunta
managerii de la
toate ni!elele
ierar"ice
' $olosirea Cerintele 0Conser!atorismul 0Greutati in
metodei pe
comen&i doar ca
metoda de
calculatie a
costurilor
manageme
ntului
stiintific
personalului
05nsuficienta conditiilor
materiale) manageriale si
umane
05mplicarea insuficienta a
managerilor in derularea
proceselor de management
pe o ba&a informational
reala
promo!area
unor politici
moti!ationale
diferentiate
0Dificultati in
urmarirea
abaterilor de la
c"eltuielile
normate
18 Stocarea timp
indelungat a
materialelor de
constructie in
depo&ite
06econtractarea intregii
productii dinainte
0Cresterea
c"eltuielilor
05mobili&ari de
fonduri
Ca%ito&u& II ! STRATEGIA SOCIETATII MK SRL
'.1. 8ormu&area misiunii 3irmei MK SRL
a4 Sco%u&. Asigurarea cu materiale de constructii si ec"ipemanete sanitare in cantitatea
si calitatea necesara) care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali
dar si a celor oca&ionali din tara* 6erespectarea ducand la pierderea terenului in fata
competitorilor din ce in ce mai multi*
b4 Ce rea&i/ea/a 3irma. Domeniul principal de acti!itate al Societatii MK SRL este
comerciali&area materialelor de constructii si ec"ipamentelor sanitare* Se !or anali&a cau&ele
ce au dus la utili&area ineficienta a resurselor materiale) financiare) umane si informationale*
c4 ,nde actionea/a 3irma. Societatea MK SRL isi derulea&a acti!itatea pe teritoriul
Romaniei* $urni&orii sunt locali&ati atat in Romania) cat si in strainatate*
'.'. Sta2i&irea o2iecti1e&or strate$ice
biecti!ele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:
#entru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 29E fata de
anul 2818
Amplificarea anuala a !eniturilor din e/ploatare cu minimum 29E in 2812 iar in
urmatorii ani cu .8E
#roiectarea unui sistem de management performant) ce sa se a/e&e pe
managementul prin obiecti!e si pe managementul prin bugeteB implementarea lui
si atingerea performantelor proiectate pana in 2819*
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre acti!itatile firmei)
e!identiate de unele corelatii dintre obiecti!e si indicatorii economici:
5
CA
NM5
$S
NM5
6S
si 5
H
NM5
S
)unde:
5
CA
N 5ndicele 3dinamica4 cifrei de afaceri
5
$S
N 5ndicele 3dinamica4 fondului de salarii
5
6S
N 5ndicele 3dinamica4 numarului de salariati
5
H
N 5ndicele 3dinamica4 producti!itatii muncii
5
S
N 5ndicele 3dinamica4 salariului mediu
5mbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele e/istente pe piata
mondiala
Cresterea numarului de anga%ati *
'.+. Conturarea %rinci%a&e&or o%tiuni strate$ice
Modalitatile de reali&are a obiecti!elor strategice se reali&ea&a prin operationali&area
unor modalitati specifice:
Remode&area mana$eria&a %e 2a/a constituirii centre&or de %ro3it
#unctele slabe si forte rele!ate in capitolul anterior) precum si cau&ele ce le0au
generat) repre&inta suportul pentru formularea unor recomandari strategico0tactice prin care se
urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii MK SRL *
Cele mai importante sunt:
Reproiectarea sistemului de management al Societatii MK SRL si a
principalelor componente: metodologica) deci&ionala) informationala)
organi&atorica
Aplicarea unui instrumentar de management e!oluat) care sa se ba&e&e pe
mangementul prin obiecti!e si managementul prin bugete
ptimi&area parametrilor subsistemelor deci&ional si informational in !ederea
imbunatatirii ciclului informatie0deci&ie0actiune) si in !ederea indeplinirii
functiilor in managementul firmei
Reproiectarea unor documente de formali&are a structurii organi&atorice cum
sunt regulamentul de organi&are si functionare) organigrama) fisa de post etc*
Asigurarea unui cadru si climat organi&atoric fle/ibil si eficient prin:
a4delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiecti!ele fundamentale deri!ate) specifice si indi!idualeB b4
imbunatatirea structurii socio0profesionale a factorului umanB c4desfasurarea
unor acti!itati ce sustin desc"iderea spre mediu* #rintre astfel de acti!itati se
numara elaborarea de strategii si politici globale) marLeting) bugete)
informatica) asigurarea calitatiiB d4 remodelarea componentelor structurii
organi&atorice: posturi) functii) ponderi ierar"ice) ni!eluri ierar"ice)
compartimente si relatii organi&atoriceB
1laborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care
sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniuB
#erfectionarea personalului care !a fi implicat in functionarea sistemului de
management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea
managerialaB
5nformati&area Societatii MK SRL
Delimitarea clara a ni!elulilor ierar"ice si structurarea autoritatii pe ba&a
acestora prin delimitarea corespun&atoare a tipurilor de deci&ii ce urmea&a a fi
adoptate de managerii situati pe diferite ni!eluri ierar"iceB
Delimitarea) dimensionarea si functionarea de centre de gestiune) la ni!elul
carora se !or concepe si elabora bugete) desprinse din bugetul general al
Societatii MK SRL B
In3ormati/area Societatii MK SRL
C"iar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de
management) importanta co!arsitoare a acesteia face sa fie trata indi!idual*
5nformati&area Societatii MK SRL presupune:
Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utili&are*
Minimum de calculatoare ce trebuie ac"i&itionate este de 9* Acestea sunt !itale
in departamentele: apro!i&ionare) desfacere
Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componenteB
Reproiectarea sistemului informational) in conte/tul reproiectarii sistemului de
management
1laborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic globalB
1laborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic) prin punctarea
domeniilor de aplicare) a situatiilor informationale specifice) a flu/urilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg) a procedurilor de tratare
a informatiilorB
Constituirea bancilor interne de dateB
1laborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programeB
Festarea sistemului informaticB
1fectuarea de corectii la ni!elul unor aplicatii informaticeB
$ormarea unei culturi informatice adec!ate a personalului firmeiB
Generali&area sistemului informatic la ni!el de societateB
Racordarea la reteaua internationala*
'.(. Dimensionarea resurse&or a&ocate
5n derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
Resursele materiale
Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informationale
Resurse&e materia&e includ materiale) energie) combustibil ce urmea&a a fi
dimensionate in functie de !olumul) comple/itatea si di!ersitatea obiecti!elor strategice si
tactice) precum si de natura si comple/itatea modalitatilor strategice de reali&are a acestora*
*
Resurse&e 3inanciare
6ecesarul de fonduri pentru derularea actiunii de rete"nologi&are se ridica la suma de
1,*888 de dolari S7A ) din care ,*888 pentru 2812 iar restul de 18*888 pentru 281. si 281(*
Sursele de finantare !or fi asigurate de :
Amorti&area acti!elor fi/eB
Credite acordate de catre 2anca 1uropeana pentru Reconstructie si De&!oltare sau
2anca 5nternationala Reconstructie si De&!oltare
Atragerea unor in!estitori romani si straini in conte/tul pri!ati&arii societatii
Resurse&e umane) poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
Cantitativ ) prin pastrarea numarului actual de salariati
Structural ) prin imbunatatirea ni!elului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare* Sunt necesare sc"imbari in
structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu
pregatire superioara* 5n cadrul acestei categorii cresterea ponderii
economistilor) %uristilor) amplificarea personalului de specialitate)
amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor
situati la diferite ni!eluri ierar"ice) dar si a e/ecutantilor din
compartimentele functionale si operationale* #entru obtinerea unei
producti!itati adec!ate se recomanda o e!aluare continua a
capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor)
calitatilor si aptitudinilor in !ederea asigurarii unei corespondente intre
post si ocupantul postului*
Resurse&e in3ormationa&e sunt foarte importante in conte/tul actualei re!olutii
informationale* Acestea !or fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua
a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti
si straine* Constituirea bibliotecii proprii !a fi benefica pentru formarea si informarea
continua a specialistilor*
'.. 0reci/area termene&or
Fermenul de finali&are a strategiei este de . ani*
'.;. Sta2i&irea a1anta6u&ui com%etiti1
7nul dintre obiecti!ele ma%ore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii MK
SRL este de a obtine un a!anta% competiti! in mediul concurential*
#rincipalele actiuni care sunt recomandate:
a4 Im2unatatirea ra%ortu&ui cost!%ret care se poate obtine prin reducerea relati!a si
absoluta a costului de ac"i&itie* Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei
actiuni sunt:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produsB
Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilorB
1!identierea tuturor categoriilor de c"eltuieli solicitate de ac"i&itionarea
produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist) lipsit de
impro!itatii si fundamentat astfel pe un management stiintific 3managementul
prin obiecti!e si managementul prin bugete repre&entand solutii ideale4B
Studierea raportului cerere0oferta si de la aceasta anali&a sa fie preci&ate produsele
rentabile si cele nerentabile) actionandu0se cu prioritate in directiile rentabili&arii
celor ce sunt solicitate*
Recalcularea normelor de consum) materiale si manopera in functie de
modificarile aparute in urma rete"nologi&ariiB
2< 5n domeniul constructiilor comercia&i/area unor %roduse di3erite de ce&e a&e
concurentei in ceea ce %ri1este unii %arametrii constructi1i, 3unctiona&i si ca&itati1i este
mai greu de reali&at*
c< Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilorB
+.1. Re%roiectarea su2sistemu&ui metodo&o$ic a& mana$ementu&ui
societatii comercia&e.
#unctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii MK SRL il repre&inta
imbogatirea si moderni&area instrumentarului managerial*
#entru Societatea MK SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului
prin obiecti!e si managementul prin bugete* 5n cadrul acestora se !or folosi mai multe metode
si te"nici manageriale 3delegarea) diangnosticarea) metode deci&ionale cu fundament
matematic) tabloul de bord si altele4* 7tili&area managementului prin obiecti!e implica
utili&areaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se
apelea&a0 bugetul*
Argumentarea alegerii managementului prin obiecti!e pentru Societatea MK SRL :
Comple/itatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game !ariate de
alte sisteme) metode si te"nici mangeriale ce usurea&a derularea fiecarei etape a
managementului prin obiecti!eB
Asigura imbinarea obiecti!elor) re&ultatelor) recompenselor-sanctiunilorB
Are o pronuntata dimensiune economica a/ata pe o puternica descentrali&are
economica) facilitata si operationali&ata de bugetele intocmite la ni!el de firma si
subdi!i&iuni ale acesteia) ce au statutul de centre de gestiuneB
#ermite descentrali&area manageriala* Aceasta descentrali&are se reali&ea&a de la
ni!ele inferioare spre cele superioare) prin asumarea de atributii) responsabilitati
si competente de catre principalele subdi!i&iuni organi&atorice ale firmeiB
Are o dimensiune moti!ationala asigurand promo!area si utili&area unor sisteme
de cointeresare materiala) in gradul de reali&are a obiecti!elor si gradul de
implicare) de participare la reali&area acestora constituie principalele elemente de
conditionare a cuantumului recompenselor-sanctiunilor
7n loc important in operationali&area managementului prin obiecti!e il ocupa
managementul prin bugete*
#entru re&ol!area unor probleme comple/e) cu un caracter ino!ational se !a utili&a
managementul prin proiecte 3acesta presupune constituirea unor ec"ipe multidisciplinare de
specialisti4) managementul prin e/ceptii si tabloul de bord pentru rationali&area sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si rele!ante a managerilor) sistemul cost0ora0
productie 3SC#4*
Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii MK SRL !a usura acti!itatea
de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata*
biecti!e
fundamentale
biecti!e deri!ate de
gradul 5
biecti!e deri!ate de
gradul 55
Acti!itati necesare
1*Cresterea
profitului
fata de
reali&arile
anului 2818
1*1 Amplificarea
!eniturilor cu
minimum 29E
1*1*1* Cresterea cifrei
de afaceri pe piata
e/terna cu 28E
$abricatie
;an&ari
MarLeting
Apro!i&ionare
rgani&are
manageriala
Moti!area
personalului
1*2*Diminuarea
relati!a a costurilor de
1*2*1* 5mbunatatirea
calitatii sortimentelor
CFC
Moti!area
productie cu circa 11E fabricate si alinierea
lor la parametrii
internationali
personalului
$abricatie
5n!estitii
#erfectionar
personalului
1*.*Derularea
acti!itatilor firmei in
conditiile respectarii
corelatiilor dintre cifra
de afaceri) fondului de
salarii) numarului de
salariati pe de o parte
si pe alta a
producti!itatii munci
si a salariului mediu
5
CA
NM5
$S
N5
6S
B 5
H
NM5
S
1*.*1 Ridicarea
ni!elului de
competenta
profesionala a
personalului
$inanciara
#erfectionarea
personalului
Moti!area
personalului
2*
Remodelarea
sistemului de
management
al Societatii
SF1LCAF5
SRL pana la
1 noiembrie)
implementar
e a noului
sistem
managerial
in anul 2812
2*1*1laborarea
studiului de
reproiectare a
sistemului de
management pana la
28 aprilie 2812
2*1*1* 1laborarea de
studii de remodelare
pe principalele
componente
managerilale
#re!i&ionare
5nformatica
rgani&are
manageriala
2*2* 5mplemenarea
soulutiilor
manageriale pana la
sfarsitul anului 2812
2*2*1* Asigurarea
ambientului de munca
necesar punerii in
aplicare a noului
sistem de
management) prin
cursuri de formare si
perfectionare a
personalului*
#erfectionarea
personalului
2ugetara
$inanicara
Moti!area
personalului
#re!i&ionare
2*2*2*Delimitarea
centrelor de gestiune)
crearea climatului
economic) te"nic si
organi&atoric
2ugetare
rgani&are
manageriala
5nformatica
#re!i&ionare
.*Cresterea
profitabilitati
i capitalului
social la
circa 98E in
anul 2881
(*1*Amplificarea
anuala a !eniturilor cu
minimum 29E
(*1*1* Cresterea cifrei
de afaceri pe piata
interna cu (8 E
$abricatie
;an&ari
Apro!i&ionare
MarLeting
Moti!area
personalului
rgani&are
manageiala
(*1*2*Asigurarea
comerciali&arii a cel
putin 9E din productie
pe piata e/terna
MarLeting
1/port0import
$abricatie
Apro!i&ionare
CFC
rgani&are
manageriala
Moti!area
personalului
Managementul prin obiecti!e poate fi implementat in doua modalitati:
CManagementul prin obiecti!e a/at pe ec"ipaD) situatie in care defalcarea
sistemului de obiecti!e se opreste la obiecti!ele specifice) in a caror reali&are
sunt implicate atributiile ce re!in unor compartimenteB
DManagementul prin obiecti!e a/at pe indi!idD) caracteri&at prin a%ungerea cu
obiecti!ele pana la ni!elul unor posturi) deci includerea in sistemul de
obiecti!e a obiecti!elor fundamentale) deri!ate) specifice si indi!iduale*
Datorita mediului ambiant in care e!oluea&a Societatea MK SRL este preferata cea
de a doua !arianta* Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor) o implicare acti!a
in reali&area obiecti!elor firmei si in consecinta o moti!are realista 3atat materiala cat si
morala4*
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiecti!elor specifice de gradul 5 si a celor
deri!ate de gradul 55) a celor specifice si indi!iduale*
#aralel cu dimensionarea acestor categorii de obiecti!e trebuie preci&ate si componentele
procesuale 3functiuni) acti!itati) atributii4 si strucutural organi&atorice 3compartimente)
posturi) functii) ni!eluri ierar"ice) relatii organi&atorice4 implicate in reali&area acestora*
+.1.'. E&a2orarea com%onente&or manementu&ui %rin o2iecti1e
1lementele care !or fi tratate in aceasta etapa sunt:
1laborarea programelor de actiune* Acest lucru !a fi reali&at prin detalierea
principalelor deci&ii si actiuni ce !or fi luate in conformitate cu obiecti!ele
pre&entate in tabelul anteriorB
5ntocmirea unui calendar cu termene* 5n el !or fi preci&ate termenele de
declansare a operationali&arii modalitatiilor de reali&are a obiecti!elor
intermediare si finale de reali&are a acestoraB
$undamentarea) elaborarea si lansarea bugetelor la ni!elul Societatii MK SRL
si la ni!elul fiecarui centru de gestiuneB
$ormularea instructiunilor) generale si partiale) cu pri!ire la elaborarea si
reali&area obiecti!elor* Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat e/ecutantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare)
referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune*
1tapele metodologico0aplicati!e ale operationali&arii managementului prin bugete si
particularitatile acestui demers in cadrul Societatii MK SRL *
Delimitarea si dimensionarea centelor de profit
Societatea MK SRL ) abordata ca sistem) este impartita in mai multe centre de profit
sau gestiune) respecti! subdi!i&iuni organi&atorice importante la ni!elul carora se elaborea&a)
lansea&a) e/ecuta si urmaresc bugete*
5n delimitarea acestora se au in !edere doua categorii de criterii:
0rocesua&* Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca
centre de gestiuneB
Structura&!or$ani/atoric* $iecare compartiment functional si operational sau
grupe ale acestora de!in si functionea&a ca centre de gestiune*
#entru oricare dintre cele doua criterii s0ar opta re&ultatul ar fi tot aparitia unei retele
de centre de gestiune) careia ii corespunde o retea bugetara specifica*
Centrele de gestiune din cadrul Societatii MK SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt
urmatoarele:
Centre de profit din sfera ac"i&itiei* Aici se desfasoara procese de munca generatoare
de bunuri economice ce dau sens obiectului de acti!itate al societatii*
Centre de gestiune au/iliare) ce asigura prestarea de ser!icii pentru centrele de
gestiune3intretinere si reparare de ec"ipamente si altele4*
Centre de gestiune din sfera acti!itatilor administrati!0functionale) unde prioritatea se
pune pe procesele de management sau pe pregatirea e/ercitarii acestora
5n functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara) respecti!
tipurile de buget* 7n alt aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu &is al
acestora* Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a4 Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a c"eltuielilor dintre acestea*
b4 Continutul bugetelor e!identiat pe patru capitole ma%ore) fiecare cu o metodologie
distincta de fundamentare*
5n aceasta !arianta apare si capitolul obiecti!e care poate a!ea atat e/primare
cantitati!a cat si !alorica*
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmea&a sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructi!e*
A4 1laborarea obiecti!elor centrelor de gestiune* Din obiecti!ele fi/ate de firma se
preiau doar obiecti!ele ce caracteri&ea&a fiecare centru de gestiune in parte*
Acestea sunt obiecti!e deri!ate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai
multe compartimente*
24 Dimensionarea c"eltuielilor la ni!el de firma si centru de gestiune*
Dimensionarea c"eltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
o #e articole de calculatie:
C"eltuieli directe: materii prime) materiale directe) salarii) CAS
C"eltuieli indirecte: c"eltuieli cu intretinerea si functionarea
utila%elor) c"eltuieli generale ale sectiilor si c"eltuieli generale ale
administratiei
o #e elemente de c"eltuieli
C"eltuieli materile: materii prime si materiale) combustibl) energie)
amorti&are
C"eltuieli cu manopera: salarii) CAS) soma%) protocol
o #e articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost0ora0
productie) respecti!:
C"eltuieli cu materii prime si materiale directe) semifabricate)
cooperari
C"eltuieli proprii de functionare
C4 Dimensionarea !eniturilor la ni!el de firma si centre de gestiune* 5n categoria
!eniturilor intra) pentru firma) cifra de afaceri) respecti!:
o ;enituri din acti!itatea de ba&a 3productia marfa !anduta
si incasata4
o ;enituri din alte acti!itati
o Diferit !or fi dimensionate !eniturile la ni!elul centrelor
de gestiune deoarece cele cu caracter au/iliar ori functional nu pot fi
consemnate ca !enituri in sens clasic* #entru centrele de profit din sfera
productiei !eniturile apar in mai multe iposta&e*
o 1/presia !alorica a productiei fabricate fara ta/a pe
!aloare adaugata
o #roductia in curs de e/ecutie la sfarsitul lunii
o #roductia3c"eltuielile4 decontata altor centre de gestiune
D4 Dimensionarea re&ultatelor financiare la ni!el de firma si cntre de gestiune*
#rofitulN Cifra de afaceri0Costuri de productie 3la ni!el de intreprindere4* #entru
centrele de gestiune care finali&ea&a obtinerea unor produse determinarea
re&ultatelor se face in mod similar*
14 1laborarea bugetelor* Compartimentul C2ugeteD) impreuna cu responsabilii
centrelor de gestiune) asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune
prin inserarea in cele patru capitole pre&entate anterior) a obiecti!elor)
c"eltuielilor) !eniturilor si re&ultatelor financiare* 2ugetele sunt completate si
lansate lunar si anual* La ni!el de centru de gestiune) bugetul are un continut
partial sc"imbat datorita sferei de cuprindere a acestuia* Referitor la c"eltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme* #rima !i&ea&a
reparti&area acestei categorii de c"eltuieli pe centre de gestiuneB c"eltuieli proprii
de functionare e!identiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi
specifici se reparti&ea&a pe centre de gestiune dupa criterii !ariate) mult mai legate
de locul si cau&a aparitiei acestor c"eltuieli* 5n functie de numarul criteriilor pentru
care s0a optat se elborea&a mai multe situatii deci&ionale*
5n categoria c"eltuielilor ce se pot determina la ni!elul fiecarui centru de gestiune se
includ:
o Salarii
o Soma%
o Amorti&are
o 1nergie electrica pentru scopuri te"nologice
o 1tc
o Celelalte c"eltuieli pot fi reparti&ate in functie de:
o ;aloarea acti!elor fi/e ponderata cu numarul orelor de functionare
o Suprafata ocupata
o 6umarul de salariati
o 1tc
#entru criteriul Csuprafata ocupataD) reparti&area se face dupa modelul:
Fotal c"eltuieli de reparti&at0se iau po&itiile de c"eltuieli din bugetul firmei) capitolul
CC"eltuieliD pentru care s0a stabilit drept crieriu de reparti&are CSuprafata ocupataD*
Suprafata ocupata) pe total intreprindere si pe centre de gestiune0 se preia din lista
centrelor de gestiune
C"eia de reparti&are:
KNFotal c"eltuieli de reparti&at-Suprafata totala a firmei
C"eltuielile ce re!in fiecarui centru de gestiune:
C"eltuieli Cg
i
NS
i
AK
s
7nde: S
i
Nsuprafata ocupata de centrul de gestiune 3Cg
i
4*
#entru criteriul Cnumar de salariatiD procedeul de reparti&are este asemanator:
K
p
NC"eia de reparti&are in functie de numarul de salariati
K
p
NC"eltuieli de reparti&are-6umarul de salariati ai firmei
C"eltuielile ce re!in fiecarui centru de gestiune:
CG
i
N6
si
AK
p
7nde:
6
si
Nnumarul de salariati ai centrului de gestiune i
K
p
Nc"eia de reparti&are
K
!
Nc"eia de reparti&are a c"eltuielilor
Mecanismul de reparti&are a c"eltuielilor in functie de criteriul C;aloarea
acti!elor fi/e ponderata cu numarul orelor de functionareD este asemanator:
K
!
NC"eltuieli de reparti&at 3din bugetul firmei4-;aloarea totala a acti!elor
fi/eA6umarul orelor de functionare
5n sfarsit) este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie) pe ba&a celor
doua articole de calculatie*
Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la
cerintele managementului prin obiective si centre de profit
#entru reali&area obiecti!elor stabilite pentru perioada 28110288() trebuie sc"imbate si
subsistemele managementului firemei: componenta deci&ionala) informationala si
organi&atorica* Astfel trebuie reali&ate sc"imbari ale parametrilor constructi!i si functionali ce
caracteri&ea&a aceste subsisteme*
Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la ni!el de centru de profit urmea&a e/ecutia acestora)
respecti! reali&area obiecti!elor*
5ntai se adopta deci&ii) sunt initiate actiuni la ni!elul fiecarui centru de profit prin care
se urmareste asigurarea conditiilor materiale) umane) organi&atorice) financiare si altele
solicitate de reali&area obiecti!elor* Fot acum are loc armoni&area actiunilor si deci&iilor
managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior* 5n aceasta etapa un rol
important il are e/ercitarea functiei de coordonare0intre managerii de la diferite ni!ele
ierar"ice si e/ecutanti*
5n aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea
managementului prin obiecti!e si a managementului prin bugete transmit indicatii
metodologice celorlalte subdi!i&iuni organi&atorice in legatura cu deci&iile si actiunile ce
trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiecti!elor*
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei
informationale si organi&atorice prin intermediul compartimentului Management Resurse
7mane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit* 5n acest moment este necesara
operationali&area documentelor organi&atorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara)
descrierea de functii) fise de post) adica atributiilor) competentelor si responsabilitatilor ce
re!in compartimentelor si posturilor*
Sub aspect informational este necesara culegerea) inregistrarea) transmiterea si
prelucrarea operati!a a informatiilor ce se refera la reali&area obiecti!elor si regasirea lor in
mac"ete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului
de ni!el superior al intreprinderii*
#rin completarea mac"etelor tabloului de bord se intra in &ona urmaririi bugetelor*
5n acest domeniu se ridica doua probleme:
Depistarea) consemnarea) transmiterea si anali&a abaterilor ce se inregistrea&a
la ni!elul pre!i&ionat al obiecti!elor) al c"eltuielilor cu materii prime si
materile directe) a c"eltuielilor cu manopera directa si alteleB
;alorificarea informatiilor obtinute anterior in procese deci&ionale potri!ite)
prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord*
Motivarea diferentiata a personalului Societatii MK SRL
Dupa comensurarea re&ultatelor) perioadei pentru care au fost elaborate bugetele) este
necesara compararea acestora cu ni!elul pre!i&ionat al obiecti!elor si stabilirea cau&elor care
au generat abaterile fie po&iti!e fie negati!e) si pe aceasta ba&a stabilirea conduitei
moti!ationale*
Aceasta este una dintre cele mai dificile iposta&e ale managerului* 5n functie de
elementele moti!ationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta reali&area
obiecti!elor*
La ni!elul Societatii MK SRL e/istenta celor ( centre de profit din sfera ac"i&itiei si a
celor 2 din sfera acti!itatilor au/iliare si functionale implica probleme in plan moti!ational
datorita specificului acestor subdi!i&iuni organi&atorice pe de o parte) iar pe de alta datorita
obisnuintei de a se actiona mai mult populist) colecti!ist) fara a se tine cont de gradul de
reali&are a obiecti!elor indi!iduale) a obiecti!elor ce re!in centrului de gestiune*
#entru a aplica un management stiintific este ne!oie sa se reali&e&e o moti!are
diferentiata atunci cand este posibila si utili&area unui sistem fle/ibil de cointeresare
materiala*
Re%roiectarea sistemu&ui deci/iona&
Din cau&a efectuarii unor sc"imbari in metodologia managementului prin utili&area
managementului prin obiecti!e a managementului prin bugete) prin proiecte) a tabloului de
bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului deci&ional al
Societatii MK SRL * Acestea !i&ea&a:
Structurarea acti!itatii pe ni!eluri ierar"ice situate la fiecare din ni!elele
structurii organi&atorice: inferioara) medie si superioara
Derularea proceselor deci&ionale strategico0tactice dupa metodologii specifice
Descentrali&area manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deci&iilor adoptate
$undamentarea stiintifica a deci&iilor) imputernicirea corespun&atoare)
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deci&iilor adoptate
$olosirea unui instrumentar specific situatiei deci&ionale: de certitudine)
incertitudine si risc
1lemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii MK SRL in conte/tul sc"imbrii
manageriale propuse in lucrare*
Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice
#entru restructurarea pe !erticala a sistemului deci&ional s0a actionat pe mai multe
planuri:
A4 Delimitarea competentelor deci&ionale acordate in functie de po&itia ierar"ica a
managerului) tipul) !olumul) comple/itatea si dificultatea obiecti!elor postului respecti!
si subdi!i&iunii organi&atorice conduse) natura sarcinilor conferite acestora) ni!elul
competentei profesionale si manageriale propriu0&ise a managerului in cau&a*
Competenta deci&ionala presupune:
Competenta acordata) numita autoritate) reflectata de libertatea deci&ionala de
care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu0&isa) reflectata de cunostintele) calitatile si aptitudinile si
deprinderile pe care titularul postului le are pentru a0si e/ercita) in conditii
normale autoritatea* Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de
competenta manageriala*
$unctiunile manageriale e/istente la ni!elul Societatii MK SRL si plasarea lor pe ni!eluri
ierar"ice este urmatoarea:
6i!elul 10 administrator
6i!elul 20 maistrii
6i!elul .0 e/ecutanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
Comune =se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si comple/itati diferite in
functie de ni!elul ierar"ic la care se gasesc
$ormularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdi!i&iunii organi&atorice din care respecti!ul manager face parte
#ropuneri pri!ind moti!area personalului
Luarea de masuri pentru operationali&area strategiei si politicii Societatii MK SRL
#ropuneri pri!ind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe
centre de gestiune
#ropuneri pri!ind maniera de culegere) inregistrarea) transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor mac"ete ale tabloului de bord
Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de po&itia ierar"ica pe care se
afla*
Directorul general adopta deci&ii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiecti!elor fundamentale si a celor deri!ate de gradul 5 cuprinse in
strategia Societatii MK SRL si se refera la :
Stabilirea centrelor de gestiune care !or functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
Definiti!area ni!elului cifrei de afaceri pe care si0o propune societatea
comerciala in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului ma/im al c"eltuielilor la 1*888 lei !enituri
Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea !ariantei de sistem de management ce se !a implementa dupa
diagnosticarea starii e/istente in cadrul Societatii MK SRL
Kotaraste asupra modaliltatilor de e/ercitare a a controlului indeplinirii
obiecti!elor de catre fiecare centru de deci&ie si subordine
5ncadrarea si concedierea personalului
Aprobarea ni!elului de salari&are
Aprobarea normati!elor de consum
Aprobarea programelor de restructurare te"nologica
Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de :
Reducere a costului de ac"i&itie
Crestere a producti!itatii muncii
Modificari in tipologia deciziilor adoptate
Sc"imbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de
deci&ii) in care sunt implicati managerii situati la anumite ni!eluri ierar"ice*
#entru managementul superior se impune o reconsiderare a deci&iilor strategice*
Concomitent) este necesara cresterea ponderii deci&iilor in conditii de risc si
incertitudine* Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si te"nologice0patrunderea pe noi
piete) ac"i&itionarea unor ec"ipamente de productie ori te"nologii) asimilarea in fabricatie a
unor produse noi* 1/istenta mediului conte/tual instabil) comple/ si turbulent) cu !ariabile
necontrolabile) repre&inta premise ale fundamentarii si adoptarii de deci&ii in conditii de risc
si incertitudine*
Imbunatatirea calitatii deciziilor
Deci&iile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a4 Cresterea gradului de fundamentare a deci&iilor
Fransmiterea si !alorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse* 1ste necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul) realismul) oportunitatea) multilateralitatea) adaptabilitatea*
$undamentarea stiintifica a deci&iilor este conditionata de instrumentarul
deci&ional folosit in adoptarea acestora
b4 C5mputernicireaC deci&iilor
c4 5ntegrarea oricarei deci&ii in ansamblul deci&iilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiecti!e la ni!el de firma si subdi!i&iune organi&atorica*
d4 portunitatea deci&iilor este asigurata prin aplicarea acestora intr0un inter!al de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord*
#entru cresterea calitatii procesului deci&ional se poate proiecta derularea proceselor
deci&ionale strategice dupa mecanisme metodologice adec!ate) structurate pe mai multe
etape:
Definirea problemei deci&ionale
Stabilirea obiecti!elor si a criteriilor deci&ionale
Stabilirea !ariantelor deci&ionale
Alegerea !ariantei optime 3deciderea4
Aplicarea deci&iei
1!aluarea deci&iei
5n ca&ul problemei deci&ionale pre&entate anterior face trimiterea la implicarea acti!a
a managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game !ariate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice) piata) implicatii economice) te"nice) te"nologice)
comerciale
Stabilirea obiecti!elor si a criteriilor deci&ionale) prin luarea in considerare a
obiecti!elor firmei si a !ariabilelor conte/tuale ce influentea&a direct si indirect)
problema deci&ionala
Stabilirea si caracteri&area comple/a a !ariantelor deci&ionale
$olosirea unor metode si te"nici adec!ate de culegere) inregistrare) transmitere si
prelucrare a informatiilor) de stimulare a creati!itatii ori a unor metode deci&ionale
corespun&atoare naturii situatiei deci&ionale in care se inscrie problema
Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
Aceste metode si te"nici difera in functie de tipul deci&iei) situatia deci&ionala in care
se incadrea&a problema supusa re&ol!arii) amploarea competentelor decidentului) situatia
economico0financiara a Societatii MK SRL ) ni!elul pregatirii managerilor*
te"nica specifica de concreti&are a perfectionarilor deci&ionale pentru fiecare
manager o repre&inta fisa deci&ionala* 5n tabelul urmator este pre&entata fisa deci&ionala
pentru managerul general al Societatii MK SRL *
6r*c
rt
Fipul deci&iei #eriodicitate
a
Metode fundamentare si
adoptare recomandate

bs*
8 1 2 . (
1 Stabileste si aproba
!arianta de sistem de
management a societatii
Cand este
ne!oie
0Fabloul de bord
0Managementul prin
obiecti!e
0Metoda scenariilor
0Managementul prin bugete
0Managementul prin e/ceptii
0Managementul prin proiecte
0Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba
strategia si politica
societatii
Anual 0Managementul prin
obiecti!e
0Metoda 1L1CFR1
0Metoda etrapolarii
0Metoda simularii
pre!i&ionale
. Aproba strategia de trimestrial 0Metoda segmentarii pietei
marLeting 0Metoda 1L1CFR1
0 Metoda 65C1SC7
( A!i&ea&a infiintarea
centrelor de profit ale
societatii
La
sc"imbarea
!ariantei de
management
- Metoda arborelui
deci&ional
0Managementul prin
obiecti!e
0Managementul prin bugete
9 Stabileste modalitati de
e/ercitare a controlului
indeplinirii obiecti!elor
de catre fiecare centru de
deci&ie din subordine
Oilnic si
decadal
0Grila de anali&a a
informatiilor
0Anali&a diagramei de
atributii
0Anali&a !ariabilelor
organi&ationale
0Fabloul de bord
0Diagnosticarea
6 Aproba programul
Societatii MK SRL
Anual 0Managementul prin
obiecti!e
0Metoda 1L1CFR1
0Managementul prin bugete
, Kotaraste in legatura cu
e!aluarea si moti!area
personalului
Lunar 0Metoda parg"iilor financiare
- Managementul prin
obiecti!e
- Managementul
participati!
- Managementul prin
colaborare
: 1laborea&a masuri pentru
imbunatatirea strategico0
tactica a acti!itatilor
firmei
Oilnic
- Metodele e/trapolarii
- Managementul
participati!
- Metoda arborelui
deci&ional
- Metoda 1L1CFR1
- Diagrama de atributii
- rganigrama
' Decide asupra datelor)
informatiilor) in general a
situatiilor informationale
pri!ind Societatea MK
SRL si a competi!itatii
Conform
termenelor
legale de
raportare
0Grila de anali&a a
informatiilor
0Fabloul de bord
Re%roiectarea sistemu&ui in3ormationa&
Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si
functionarea sistemului informational al Societatii MK SRL permit conturarea unor
modalitati de rationali&are*
#erfectionari informationale ma%ore proiectate pentru Societatea MK SRL :
Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si e/ecutantilor
si dimensionarea corespun&atoare a acestora) tinand cont de po&itia ierar"ica a
beneficiarilor) de !olumul) comple/itatea si dificultatea obiecti!elor) de cerintele
deci&ionale si actionale) precum si necesitatea documentarii intr0un domeniu sau altul
Rationali&area documentelor informationale pentru e!itarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utili&atorilor acestora
Rationali&area circuitelor si flu/urilor informationale ale documentelor astfel incat sa
se asigure o dega%are a structurii organi&atorice si o fle/ibili&are a sistemului
iformational
#reci&area detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utili&ate pentru tratarea
informatiilor) respecti! culegerea) inregistrarea) transmiterea si prelucrarea acestora)
conform cerintelor deci&ionale si actionale
5nformati&area proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deci&iilor ce urmea&a a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deci&iilor
Frecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utili&arii unor retele de calculatoare la
care sa fie conectate) practic) toate posturile de mangement
#entru aceasta este necesara de&!oltarea ba&ei materiale) prin ac"i&itionarea
calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor* $iecare subdi!i&iune organi&atorica trebuie
sa dispuna de calculatoare) prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real)
deci si in centrele de profit*
5n aceasta etapa se:
Stabileste necesarul de te"nica de calcul
Ac"i&itionea&a calculatoarelor
#reci&area elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
6ominali&area administratorului de retea
Stabilirea sarcinilor) competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea) inregistratarea) transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiecti!e si managementului prin bugete
Stabilirea atributiilor) competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale
compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organi&atorice corespun&atoare
5n stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational) trebuie a!ute in !edere
urmatoarele aspecte:
6ecesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
Lista de deci&ii pe care managerii sa le adopte
Fermenele impuse de functionarea managementului prin obiecti!e si prin bugete
Configuratia de ansmblu a sistemului informational
Gradul de dotare te"nica a intreprinderii in domeniul informaticii
Re&ultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
#rincipalele fisiere necesare managementului firmei
Lista situatiilor informationale necesare la ni!el de centru de gestiune
Circuitele si flu/urile informationale pe car !or circula aceste documente
#rocedurile informationale utili&ate in tratarea informatiilor
Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
Recomandarile strategico0tactice) punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si
functionarea subsistemului organi&atoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organi&atorica pentru Societatea MK SRL si sunt urmatoarele:
Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale0functiuni) acti!itati)
atributii) sarcini0 gruparea acestora in componente structural0organi&atorice
adec!ate0posturi) functii) compartimente0 si corelarea lor cu principalele categorii
de obiecti!e* Aceasta solutie) ca de altfel si multe din cele care urmea&a a fi
pre&entate) se concreti&ea&a in elaborarea unor documente organi&atorice specifice)
regulamebtul de organi&are si functionare) organigrama) descrieri de functii si fise
de post
5nfiintarea-desfiintarea-comasarea de compartimente functionale si operationale
Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea CdotariiD
corespun&atoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
Asigurarea unui ec"ilibru in e/ercitarea proceselor de management la ni!elul
managerilor din esalonul superior al Societatii MK SRL
Structurarea %udicioasa a autoritatii pe ni!eluri ierar"ice si la ni!elul posturilor de
management amplasate in cadrul acestora
5nfiintarea-desfiintarea-comasarea unor posturi de management si e/ecutie
1laborarea unor documente de formali&are a subsistemului organi&atoric cu un
continut nou 0 R$) organigrama) descrieri de functii si fise de post
Asigurarea unei abordari corelati!e a organi&arii formale si informale) a grupurilor
formale si informale) in conte/tul unui cadru si climat organi&ational nou
5mbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si e/ecutie
perarea de modificari la ni!elul unor componente primare ale structurii
organi&atorice
Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural-organizatorice ale firmei
asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat
mai riguros a functiunilor) acti!itatilor) atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente) functii si posturi* Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiecti!elor fundamentale) deri!ate de gradul 5 si 55) specifice si indi!iduale regasite in
sistemul de obiecti!e ale Societatii MK SRL *
Continutul fiecarei functiuni si concreti&area actiunilor specifice in compartimentele
functionale si operationale sunt pre&entate in continuare*
a4 $unctiunea cercetare0de&!oltare) la ni!elul careia se e/ercita acti!itati cu un
pronuntat caracter ino!ationale care cuprinde:
Acti!itatea de pre!i&ionare) concreti&ata in elaborarea strategiei si) politici globale)
deci a proiectiei !iitorului firmei pe inter!ale de timp !ariabile ce are corespondent
structural0organi&atoric compartimentul CManagement0strategii si politiciD)
subordonat managerului general
Acti!itatea de organi&are manageriala prin care se asigura
proiectarea-reproiectarea-perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia) precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite) se e/ercita in compartimentul C Management0strategii si politiciD)
subordonata managerului general
Acti!itatea de in!estitii0constructii orientata spre operationali&area unui proiect de
rete"nologi&are si moderni&are) se regaseste in compartimentul C5n!estitii0mecano0
energeticD) subordonata directorului te"nic si de productie
Acti!itatea de conceptie te"nica) regasita in proiectarea constructi!a si te"nologica de
noi produse) ori moderni&area celor e/istente) se e/ercita in compartimentul
C#roiectareD) subordonat directorului te"nic si de productie
Acti!itatea de estetica apartine tot compartimentului C#roiectareD subordonata
directorului te"nic si de productie*
b4 $unctiunea comerciala cuprinde:
Acti!itatea de marLeting) ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marLeting) se derulea&a la ni!elul compartimentului CMarLetingD) subordonat
directorului general
Acti!itatea de !an&ari) prin care se asigura comerciali&area produselor firmei) se
e/ercita in cadrul compartimentului CDesfacereD subordonata directorului comercial
Acti!itatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
CApro!i&ionareD) subordonata directorului comercial
Acti!itatea de depo&itare se e/ercita in compartimentul CApro!i&ionareD aflat in
subordinea directorului comercial
Acti!itatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului CDesfacereD
din subordinea directorului comercial
Acti!itatea de e/port0import se regaseste in cadrul compartimentului CDesfacereD
subordonata managerului general
c4 $unctiunea de personal) ce include acti!itatile de selectie) incadrare) e!aluare) moti!are)
formare si perfectionare) promo!are) protectia muncii si protectie sociala) administrati!0
pompieri) secretariat0protocol *
Reproiectarea subsistemului managerial de resurse umane se ba&ea&a pe utili&area
unei abordari metodologice generale