Capitolul 4 - Analiza Rentabilitatii

ORGANIZAREA STRUCTURAL
A UNITILOR ECONOMICE

4
4.1 Conceptul de structur organizatoric
4.2 Elementele componente ale structurii manageriale
4.2.1 Postul, funcia i compartimentul
4.2.2 Sistemul relaiilor organizatorice din structura managerial
4.3 Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic
4.4 Criterii de evaluare a structurilor organizatorice
4.5 Tipologia structurilor organizatorice
4.5.1 Criteriul gradul de formalizare
4.5.2 Criteriul morfologic
4.5.3 Criteriul capacitatea de adaptare a unitii economice la
mediu
4.6 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice
4.6.1 Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice
4.6.2 Etapele elaborrii structurii organizatorice
4.7 Reprezentarea grafic a structurii organizatorice

Obiective:
Definirea conceptului de organizare structural i a
elementelor componente;
nelegerea rolului organizaiei n unitile economice;
Compararea avantajelor i dezavantajelor diverselor tipuri de
structuri organizatorice i diferenierea lor;
Perfecionarea i proiectarea structurilor organizatorice;
nelegerea i reprezentarea unei structuri organizatorice;
Realizarea unei organigrame n cadrul unitilor economice.

Management
4.1 Conceptul de structur organizatoric

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei
aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu
exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea unei
structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i
le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba
de constituirea unor elemente structurale ale unitii economice cu caracter
de execuie (de producie i de servire) i funcionale care s contribuie,
dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea funciilor
managementului.
Din manifestarea funciei de organizare n toat complexitatea
activitilor circumscrise, rezult ntregul sistem de organizare al unitii
economice, care are rolul de a asigura desfurarea n condiii normale a
activitilor specifice funciunilor acesteia i ale funciilor managementului.
Importana deosebit a organizrii n desfurarea activitilor din
unitile economice a generat, dup cum era i firesc, preri diverse n
legtur cu conceptul de organizare structural, tipuri de structuri, elemente
componente ale unei structuri organizatorice etc.
n literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul
c n funcie de coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi
abordat sub dou forme principale: organizarea procesual i organizarea
structural
1
.

1
Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu-Management, Editura Economic, Bucureti, 1995,
pag.206.

Organizarea structural a unitilor economice
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor
categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective
fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitii economice.
Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor,
activitilor, atribuiilor i sarcinilor.
Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie
funciunile unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune
fiecare funciune solicit formarea unor compartimente specializate n
domeniile respective. Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii
procesuale. Avnd n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care
n prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor,
volumul de munc necesar pentru a le realiza, calificarea profesional etc. n
continuare are loc gruparea compartimentelor de munc, innd seama de
asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul
metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceast baz se pot
constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii.
Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i
intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o
premis a atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit.
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor,
atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora
n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri de
persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru
ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii
structurale l reprezint structura organizatoric.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al
subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite

Management
i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii
performanelor prestabilite.
2
Procesul de apariie, consolidare i de perfecionare a structurii
organizatorice a fost strns legat de evoluia n decursul timpului a agenilor
economici i a economiei naionale. Un rol important, n acest proces, l-a
avut, concentrarea i centralizarea capitalului care a condus la formarea unor
uniti economice mijlocii i mari, (complexe sau specializate) ceea ce a
determinat amplificarea ntregului sistem de relaii organizatorice care se
stabileau ntre componenii acestora. Aceste relaii au determinat o puternic
accentuare a fenomenului de interdependen dintre posturi, funcii i
compartimente. S-a simit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligaiile fiecrui
post s fie precizate ntr-un act organizatoric care s permit managerului s
dirijeze i s controleze activitatea subordonailor si, fenomen care a
determinat apariia unor principii, norme de funcionare etc., valabile pentru
toate unitile economice dintr-o ramur sau subramur a economiei
naionale.
Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui
structura organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei,
dou mari pri: structura organizatoric de management (funcional) i
structura organizatoric de producie (operaional).
Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din
sistemul de management, compartimentelor funcionale i relaiile
organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice,

2
T. Zorleeanu, E. Burdu, G. Cprrescu-Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, pag. 341.

tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a
proceselor de execuie.
Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz
totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care
se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul
de activitate al unitii economice.
ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i
se influeneaz reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric
operaional care jaloneaz n linii generale sistemul de management i
modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su structura
managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii
operaionale.

4.2 Elementele componente ale structurii manageriale

4.2.1 Postul, funcia i compartimentul

Din conceptul de structur managerial rezult componentele
primare ale acesteia. Prezentate ntr-o succesiune logic aceste componente
sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea
ierarhic i nivelul ierarhic.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i
poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitile asociate, care, n mod permanent, revin spre exercitare la
locul de munc al unui component al unitii economice.
n raport de structura i importana lor, obiectivele postului, sunt
structurate ntr-un sistem piramidal astfel nct, prin asamblarea lor,

Management
formeaz obiectivul sau obiectivele generale ale unitii economice. n acest
sistem piramidal obiectivele fiecrui post apar ca obiective individuale i
constituie criterii de evaluare a muncii prestat de ocupantul su.
Obiectivele postului se realizeaz prin sarcini i atribuii. Atribuia
este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-
o activitate, iar sarcina este cea mai mic unitate de munc individual care
reprezint o aciune clar formulat ce se desfoar dup o procedur
stabilit.
Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia
desfurrii activitilor privind proiectarea postului. Aceast activitate este
deosebit de important, cel puin din dou motive. n primul rnd,
activitile trebuie s fie grupate n mod logic pentru a asigura funcionarea
eficient a unitii economice. n al doilea rnd, proiectarea postului are o
influen semnificativ asupra motivaiei angajailor. Aceasta nseamn c
managerii trebuie s ia n considerare cu prioritate cele dou aspecte:
eficiena i motivaia, atunci cnd proiecteaz posturile din unitile
economice.
n proiectarea postului este necesar s se in seama de urmtoarele
abordri: simplificarea, rotaia, lrgirea i mbogirea.
3
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel
nct deintorul acestuia s aib un numr mic de sarcini de ndeplinit.
Activitile la care se adreseaz procesul de simplificare sunt simple
i repetitive, asigurnd o cretere semnificativ a productivitii muncii.
Simplificarea excesiv poate avea efecte negative asupra lucrtorului, n

3
Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Management, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998, pag. 242

sensul c se efectueaz operaii simple, repetitive care reduc motivaia
acestuia la care se pot aduga plictiseala, slaba satisfacie, absenteismul etc.
Rotaia postului presupune transferul angajailor cu o anumit
periodicitate justificat ntre diferitele posturi. Are n vedere reducerea
monotoniei asociat simplificrii prin crearea unor varieti a sarcinilor. Are
avantajul instruirii permanente a executanilor, astfel nct s asigure o
flexibilitate maxim a acestora.
Prin rotaia postului angajaii sunt transferai pe posturi cu activiti
mai solicitante, le asigur o sporire a capacitii de nelegere a multor
aspecte ale organizrii unitii economice, realiznd n acelai timp creterea
gradului de cooperare ntre lucrtori.
Lrgirea postului se nfptuiete prin alocarea unui numr mai
mare de sarcini asemntoare unui post pentru a-l face mai atractiv.
Procesul de lrgire a postului mrete numrul de sarcini diferite pe care un
angajat le ndeplinete ntr-un post. Lrgirea n limite raionale are efecte
pozitive, exagerarea acestuia va crea dificulti n realizarea sarcinilor de
ctre ocupantul postului.
mbogirea postului este procesul de combinare a mai multor
sarcini pentru a mri oportunitile de dezvoltare i de recunoatere
profesional ale postului. Se asigur o cretere a profunzimii postului,
lucrtorii i pot programa i controla mai riguros munca.
O alt component a postului este competena organizatoric sau
autoritatea formal. Aceasta definete limitele n cadrul crora titularul de
post are posibilitatea s acioneze n vederea realizrii obiectivului
individual. Cu ajutorul competenei formale se stabilesc mijloacele care pot
fi utilizate de titularul postului n vederea exercitrii atribuiilor care i revin.

Management
Aceast form de competen se acorda titularului de post fiind oficializat
prin reglementri, acte normative interne, decizii ale conducerii etc.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate
fi: ierarhic, care se exercit asupra persoanelor, se concretizeaz n
declanarea unor aciuni sau decizii cu caracter imperativ i se ntlnete n
domeniul operaional; funcional, se exercita asupra unor activiti, fiind
concretizat n proceduri, instruciuni metodologice etc. privind efectuarea
anumitor atribuii de specialitate de ctre personalul din alte compartimente
de activitate din unitate.
Pe lng autoritatea formal, fiecare ocupant al postului trebuie s
posede i autoritatea informal (profesional) exprimat de nivelul de
pregtire n domeniu, de experiena de care dispune o persoan, prin care
dobndete recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor
unitii. ntre cele dou componente ale competenei este necesar s existe o
concordan deplin, autoritatea formal trebuie nsoit de cea dobndit
prin prestigiul profesional.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau
atribuii, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecrui post.
Importana i complexitatea obiectivelor aflate n sfera de cuprindere a unui
post trebuie s fie dedublate de autoritatea i responsabilitatea cuvenite.
Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici
principale asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al
autoritii i al responsabilitii.
Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile
pot fi: de conducere (managerial) i de execuie.
Funcia de conducere (managerial) se caracterizeaz prin
implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor

componeni ai unitii economice, are o sfer mai larg de competene i
responsabiliti, n exercitarea funciilor managementului.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin competene i
responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, are ca
principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii
posturilor cu funcii de management.
Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din
agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau
complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit
cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de
metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur
conductor.
n raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi
mprite n: operaionale i funcionale.
Compartimentele operaionale contribuie n mod efectiv la
obinerea produciei i realizarea prestrilor de servicii.
Compartimentele funcionale pregtesc i stabilesc obiectivele
unitii, fundamenteaz deciziile adoptate de organismele i posturile de
management aflate la niveluri ierarhice superioare i medii, asigurnd, n
acelai timp, asistena de specialitate compartimentelor operaionale. n
categoria compartimentelor funcionale se includ servicii i birouri sau
grupe de activiti funcionale exercitate de un numr mai redus de
persoane, n cazul unitilor mici n care nu se recomand organizarea unuia
din componentele structurii amintite mai nainte.

Management
4.2.2 Sistemul relaiilor organizatorice din structura managerial

ntre posturi, funcii i componente, existente n structura, se
manifest relaii organizatorice care sunt reglementate oficial.
Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic pot fi:
a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau posturi de
conducere cnd una din pri are numai obligaia de a furniza informaii
celeilalte; b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele sensuri ntre
conductor i fiecare dintre subordonaii si; c) multilaterale specifice
managementului participativ, aceste relaii se menin ntre membrii unui
grup (organism de management) reprezentnd un anumit domeniu de
informaii. Dac la categoria relaiilor bilaterale fiecare parte are rolul de
emitor i de receptor al unei informaii, n situaia relaiilor multilaterale
nu exista n mod obligatoriu o astfel de funcie dubl pentru fiecare
component. n funcie de natura, modul de manifestare a autoritii i
responsabilitii ct i de coninutul lor, relaiile organizatorice se pot grupa
n relaii de: autoritate, cooperare, control i de reprezentare.
Relaiile de autoritate rezult ca urmare a investirii unui titular de
post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari
subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de la
acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de
autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie,
asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare
a activitilor din unitatea economic.
Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de
informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n
acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste

relaii se manifest pe cale ierarhica prin faptul c, la deciziile sau
dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin
informaii despre desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de
realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc.
La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de
autoritate ierarhic, funcional i de stat major.

C
2
C
1
C
3

B
3
B
2
B
1

A
0
C
5
C
4
C
6

Legend
legturi ierarhice
legturi funcionale
N
3

N
2

N
1

N
0

Figura 1 Relaii de subordonare ierarhic i funcional
N
1
, N
2
, N
3
- nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;
A - director general; B
1
, B
2
, B
3
- posturi de conducere pe sectoare;
C
1
... C
6
- efii sudiviziunilor organizatorice

Relaiile de autoritate ierarhic exprim raporturile instituite ntre
titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. Prin aceast
form de relaii se asigur unitatea de decizie i aciune din unitatea

Management
economic. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit
exprimarea structurii de conducere sub forma unei piramide ierarhice, a
crei nlime este determinat de numrul nivelurilor ierarhice.
Prin sistemul de distribuire a autoritii i responsabilitii are loc o
subordonare a posturilor i compartimentelor ntre ele astfel nct se asigur
o succesiune de relaii ierarhice. Acest tip de relaii asigur anumite avantaje
i dezavantaje.
Dintre cele mai importante avantaje pot fi amintite: asigurarea
unitii de conducere; formularea precis a atribuiilor; mai mare siguran
n funcionare a fiecrui compartiment sau nivel ierarhic; sesizarea rapid a
influenei negative a factorilor asupra sistemului sau a aplicrii unor decizii
nefundamentate tiinific.
Dezavantajele se refer la faptul c acest tip de relaie poate genera:
lipsa unei elasticiti n aciune, limitarea iniiativei postului de conducere
imediat inferior; genereaz dificulti n procesul cunoaterii la ealoanele
superioare a unor aspecte ale activitii; imposibilitatea ca un conductor s
cunoasc toate problemele de specialitate (tehnice, economice etc.) din
compartimentul pe care-l conduce.
Dintre fenomenele nefavorabile care pot perturba activitatea unui
sector de activitate, se afl i fenomenul de "scurtcircuitare a legturilor",
prin care sunt ocolite anumite posturi de pe nivele ierarhice inferioare de
circuitul normal al relaiilor i informaiilor. Spre exemplu, managerul
general al unei uniti economice transmite sarcini de serviciu unui ef de
secie, ocolindu-l pe directorul tehnic.

S1 S2 S3
C
b1 b2 b3 b4

Figura 2 Structura funcional
C, S, ..b4 organe de conducere

EF DE SECIE
DIRECTOR TEHNIC
MANAGER GENERAL
Ealonul 1
Ealonul 2
Ealonul 3
Legturi
ierarhice de
informare
Legturi cu
scurtcircuitare
a ealonului 2
Legturi ierarhice
normale

Figura 3 - Legturi de autoritate (ierarhic cu scurtcircuitri)

Pentru nlturarea acestor dificulti relaiile de autoritate ierarhic
au fost completate cu cele de subordonare funcional.

Management
Relaiile de autoritate funcional se desfoar n paralel cu cele
de autoritate ierarhic, completndu-se reciproc. Aceste relaii se
concretizeaz n investirea unor manageri sau compartimente, de o anumit
specializare, cu dreptul de a transmite reglementri, metodologii de lucru,
studii etc., unor posturi sau compartimente de alt specialitate i de a
controla ndeplinirea lor. Prin acest sistem de relaii se asigur o mai bun
ndrumare de specialitate, fr s afecteze relaiile de subordonare ierarhic
i unitatea de conducere. Specific pentru cele doua tipuri de relaii (ierarhice
i funcionale) este faptul c ele se desfoar pe plan vertical. Relaiile
funcionale, presupunnd un pronunat caracter de specialitate, grupate, de
regul, ntr-un singur post sau compartiment, asigur folosirea eficient a
tuturor specialitilor pe domenii, creeaz posibilitatea de perfecionare
continu a specialitilor n domeniul lor de activitate etc. Aceste relaii pot
genera anumite limite, printre care pot fi amintite urmtoarele: aria mare a
controlului pe care trebuie s-l efectueze decidenii; imprecizie n
delimitarea autoritii; dificulti n coordonarea ndeplinirii sarcinilor, ca
urmare a existenei unui numr mare de decideni funcionali.

F
5
F
3
F
4
F
2

Epizootolog
ef
Director
comercial
Director
economic
F
1

Inginer ef
mecanic

Figura 4 - Relaiile de subordonare funcional ntr-o unitate agricol
F
1
, F
2
, F
3
, F
4
, F
5
- firme mixte - producie vegetal i animal

Din figura 4 rezult existena unei reele dense de relaii funcionale,
cele mai frecvente fiind ntre eful unei ferme mixte sau specializate n
producia zootehnic i posturile de conducere ierarhic superioare acestuia.
Astfel, eful unei ferme zootehnice este subordonat ierarhic directorului
tehnic, iar subordonrile funcionale sunt urmtoarele: epizootologului ef,
n aciunile de combaterea epizootiilor i asigurarea sntii animalelor,
tratamente sanitar-veterinare etc., contabilului ef, n probleme economice i
evidena tehnico-operativ, inginerului ef mecanic, n ceea ce privete
asigurarea funcionalitii instalaiilor i mijloacelor mecanice existente n
ferm, directorului comercial, n probleme de aprovizionare i valorificarea
produciei (elaborarea necesarului de materiale pentru aprovizionat;
respectarea parametrilor calitativi ai produciei contractate etc.)
Lucrurile nu se simplific nici n cazul n care are loc o redistribuire
a relaiilor de subordonare ierarhic, adic eful de ferm s fie subordonat
ierarhic epizootologului ef. n acest caz eful de ferm va fi subordonat
funcional directorului tehnic care transmite instruciuni obligatorii cu
privire la asigurarea i pstrarea furajelor. Problema se complic cnd ferma
dispune de o suprafa destinat obinerii furajelor suculente i grosiere. n
acest caz, directorul tehnic are o palet mult mai larg de instruciuni pe care
le transmite efului de ferm, inclusiv cele referitoare la tehnologiile de
producie ale culturilor practicate.
n cazul delegrii de autoritate funcional (nfptuit de directorul
economic pentru eful de serviciu), pot apare anumite fenomene
asemntoare celui de scurcircuitare din sistemul de relaii ierarhice. Prin
delegarea atent a autoritii funcionale i informarea la timp a
conductorului ierarhic cu instruciunile transmise pe linie funcional se

Management
nltur neajunsurile semnalate, putndu-se practica cu succes aceast form
de delegare.
Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea de ctre
conductorul unitii economice, a realizrii de sarcini unor persoane sau
colective n vederea soluionrii unei probleme mai complexe care afecteaz
unul sau mai multe compartimente. Caracteristic acestui tip de relaii este
faptul c fiecare din membrii echipei acioneaz numai n contextul
autoritii delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe care-l
ocup n ierarhia managementului unitii. Spre exemplu, directorul
economic este cuprins ntr-o asemenea echip, el nu-i manifest autoritatea
funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele sarcinilor delegate.
Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n
decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional
pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic, care aparin unor compartimente diferite. Instituirea lor are
marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o
anumit frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd
creterea operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a
unor lucrri sau n mod accidental.
Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile
i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric.
Relaiile de cooperare pot fi: a) relaii de furnizare sau relaii
beneficiar-furnizor, care au loc ntre seciile de producie i sectoarele de
servire, se consemneaz n documente organizatorice de tip contract:
b) relaii de informare, au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre

diferii conductori aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de
colaborare.
Relaiile de control apar i acioneaz ntre organele sau posturile
investite cu dreptul de a exercita actul de control n celelalte compartimente
de activitate existente n unitatea economic.
Relaiile de reprezentare se instituie ntre un conductor din
ealonul superior i reprezentanii unor organizaii profesionale din
interiorul unitii sau persoane fizice i juridice din afar cu care se poart
negocieri n diferite domenii de activitate.

4.3 Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic

Posturile i compartimentele din unitile economice se afl ntr-o
strict ordonare, att pe plan vertical, ct i orizontal. Succesiunea de relaii
(legturi) ierarhice ntre posturi i compartimente aflate la diferite niveluri
ierarhice formeaz, linia ierarhic, prin care circul n mod ascendent i
descendent informaiile necesare desfurrii procesului de management.
Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii funcionale,
este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai
distan ierarhic de managementul superior al unitii. Numrul de niveluri
ierarhice existente n structura funcional a unitii economice este
influenat de anumii factori, printre care mai importani sunt: dispersarea
teritorial; mrimea i dimensiunea unitii economice; gradul de
specializare i integrarea prelucrrii produselor; nivelul de pregtire i
experiena personalului.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un numr optim de
niveluri ierarhice, contribuie la desfurarea n condiii normale a

Management
managementului unitii economice. Grafic poate fi analizat cu ajutorul
piramidei ierarhice.
Piramida ierarhic se definete prin ansamblul organismelor i
posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice i reunite prin
linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramid
ierarhic pot fi: nlarea piramidei, reflectnd numrul de niveluri ierarhice
existente, baza piramidei, a crei mrime este proporional cu numrul total
de executani din unitatea agricol.
Organismele compartimentele funcionale i posturile de
management ce intr n componena piramidei ierarhice sunt subordonate
succesiv, pe plan vertical, n funcie de nivelul de autoritate reglementat
prin acte normative, fiind legate ntre ele prin relaii de autoritate ierarhic,
funcional i de cooperare (figura 5).

b
a

Figura 5
a) piramid ierarhic nalt (5 nivele)
b) piramid ierarhic aplatizat (3 nivele)

n funcie de numrul de niveluri ierarhice, piramida ierarhic poate
fi aplatizat sau nalt, fiecare avnd caracteristicile sale.
Piramida aplatizat are drept caracteristic numrul redus de
niveluri ierarhice i prezint urmtoarele avantaje:
asigurarea unor comunicaii operative;
operativitate n adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor
decizionale de locul unde se desfoar procesele de producie i
fenomenele economice;
circuitul informaional trecnd prin mai puine relee asigur
reducerea substanial a riscului de torsionare a informaiilor;
economie de personal i legturi structurale;
reducerea substanial a cheltuielilor cu salariile personalului de
conducere etc.
Depirea unor limite ale aplatizrii piramidei ierarhice va genera
dificulti, cum ar fi:
ncrcarea exagerat a managerilor din ealonul superior cu
probleme curente;
reducerea timpului necesar efecturii controlului i informrii
managerilor;
gradul redus de prelucrare a informaiilor care ajung la nivelul
superior al managementului etc.
Piramida ierarhic nalt d posibilitatea existenei unui numr
mai mare de niveluri ierarhice avnd urmtoarele avantaje: asigur
aprofundarea problemelor supuse rezolvrii managerilor din ealonul
superior, asigur o fundamentare tiinific a deciziilor adoptate de
managerii din ealonul superior, se poate practica cu mai mult uurin
delegarea autoritii, existena mai multor relee prin care trec informaiile,

Management
asigur un grad ridicat de prelucrare, astfel nct la ealonul superior ajung,
n principal, numai cele de tip agregat, cu o putere mai mare de reflectare a
proceselor i fenomenelor economice din unitate, etc.
n cazul piramidelor nalte pot exista i o serie de dezavantaje, cum
ar fi: alungirea circuitului de comunicaii i riscuri mai mari de distorsio-
narea informaiilor, existena fenomenului de scurcircuitare, scderea
operativitii n luarea deciziilor, creterea numrului personalului de
conducere i sporirea cheltuielilor administrative etc.
Avantajele i dezavantajele prezentate se refer la cazurile extreme
de folosire a unor astfel de structuri. Cunoaterea caracteristicilor pozitive i
negative a celor dou tipuri extreme de piramide ierarhice permite o
interpretare mai logic a elementelor componente i o integrare a lor ntr-o
structur optim.
Pentru elaborarea unei structuri optime de conducere a unitilor
economice este necesar s se amplaseze posturile, i componentele pe
niveluri ierarhice i s se traseze liniile de subordonare. Fiecrui post sau
compartiment amplasat pe un anumit nivel ierarhic i sunt conferite
autoritatea i responsabilitatea necesare realizrii n condiii optime a
atribuiilor i a sarcinilor ce i revin.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa
subordonare a unui manager.
Dup amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenie deosebit
trebuie s se acorde stabilirii unui raport optim ntre numrul de conductori
i numrul de executani.
Raportul dintre conductori i executani se stabilete cu ajutorul
coeficientului de ncadrare: K
N
N
c
e
=

unde: N
c
- numrul conductorilor;
N
e
- numrul executanilor
n acelai sens acioneaz i ponderea ierarhic, calculat ca un
raport ntre numrul subordonailor (N
s
) i numrul conductorilor (N
c
)
aflai la acelai nivel ierarhic: P
N
N
s
c
=
nlimea piramidei ierarhice influeneaz n mod direct mrimea
coeficientului de ncadrare i a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice
nalte i va corespunde o mrime a coeficientului de ncadrare mare i o
pondere ierarhic mic, iar unei piramide ierarhice aplatizate i corespunde o
pondere ierarhic mare i o valoare a coeficientului de ncadrare mic.

4.4 Criterii de evaluare a structurilor organizatorice

Diversitatea condiiilor n care se desfoar activitile de producie,
economice i sociale imprim structurilor organizatorice anumite
caracteristici diferite. Aceast difereniere se regsete chiar i ntre unitile
economice de aceeai ramur sau subramur a economiei naionale. Dotarea
tehnic, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piaa de
aprovizionare i de desfacere etc., sunt doar civa factori care difereniaz
structurile organizatorice ale unitilor economice. La toate acestea se
adaug dinamismul proceselor economice i sociale la care organizarea
structural trebuie s rspund n timp util, s favorizeze funcionarea
mecanismelor sale, s amplifice influena pozitiv a factorilor endogeni i
exogeni. Toate acestea pledeaz pentru formularea unor criterii (parametri),
cu ajutorul crora s poat fi analizate, comparate diversele uniti
economice n timp i spaiu.

Management
n literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiz i
comparare, au fost comparate astfel
4
:
Specializarea, care se refer la diviziunea muncii, adic, la
mprirea sarcinilor i operaiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei
diviziuni a muncii n unitile economice este un proces complex, are un
caracter dinamic cu influene directe asupra desfurrii activitilor din
unitile economice. Iniial diviziunea muncii a nsemnat o simpl
descompunere a sarcinilor n operaii i atribuirea lor unor persoane care le
execut n mod repetat. Aceast specializare de rutin funcioneaz
aproape n toate unitile economice prin intermediul unor posturi de
execuie, att n structura operaional ct i n cea de management
(strungar, merceolog etc.), cu precdere n unitile economice mari.
Asamblarea acestor posturi dup criteriul omogenitii i/sau
complementaritii au dat natere la compartimente de acest gen
(aprovizionare, desfacere etc.).
Rod al progresului tehnic i amplificarea cunotinelor de
specialitate a determinat apariia unei specializri pe domenii. Consecina
a fost apariia unor experi care cutau modaliti, soluii menite s
depeasc tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat natere unor
posturi ca: analiti, programatori, consilieri pe diferite probleme, ca i unor
compartimente de tip funcional: marketing, managementul resurselor
umane etc.
Standardizarea prin care se stabilesc regulile i procedurile de
desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii activiti economice.
Acest criteriu presupune precizarea fiecrui titular de post: ce trebuie s

4 T. Zorleeanu, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998, pag. 347-349.

fac, mijloacele i tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu
trebuie s fac etc.
Standardizarea prin regulile i restriciile impuse asigur un mod
unitar de realizare a sarcinilor de acelai fel.
Prezint avantajele: eliminarea ambiguitii locului i rolului n
cadrul unitii, posibilitatea identificrii rapide a unor abateri, identificarea
unor activiti neacoperite personal sau surplusul de personal.
Exagerarea standardizrii prezint anumite limite care se refer la:
limitarea iniiativei, pierderea interesului fa de munca prestat, rigiditatea
structurii prin eliminarea a ceea ce este nou i neconform normelor,
uzanelor, procedurilor n vigoare.
Formalizarea, evideniaz necesitatea precizrii n scris - prin
documente oficiale - a regulilor, procedurilor instruciunilor din cadrul
unitii economice. n unitile economice formalizarea se concretizeaz n
descrieri sau fie de post, diagrame de relaii, organigrame etc.
Centralizarea presupune polarizarea autoritii formale n adoptarea
deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate n
contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a
deciziilor n sistemul de management al unitii economice.
n unitile economice mari se observ un anumit grad de
descentralizare determinat de creterea dimensiunilor i extinderea
activitilor n mai multe localiti.
Fenomenul de centralizare se ntlnete mai frecvent la unitile de
dimensiuni mai mici, cu activiti compacte n care managerii din ealonul
superior pot efectua la intervale de timp mai scurte un control mai riguros i
mai complet a ntregii activiti din unitate.

Management
Centralizarea n limite raionale prezint o serie de avantaje printre
care pot fi amintite: operaionalizarea strategiilor de dezvoltare ale unitii,
prevenirea unor independene excesive a subdiviziunilor organizatorice a
cror manageri sunt lipsii de consecven n adoptarea deciziilor strategice
i tactice, favorizeaz specializarea muncii, uureaz coordonarea de
ansamblu a unitii, amplificarea responsabilitii privind consecinele
deciziilor adoptate etc.
Limitele unei centralizri excesive se refer la: supraaglomerarea
managerilor din ealonul superior, consum mare de timp n procesul de
adoptare a deciziilor, insuficienta motivare a personalului etc.
Sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului
reprezint o cerin integratoare deoarece prin aceasta se pot evidenia
modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor. Amploarea
controlului este dependent, pe de o parte, de mrimea ponderii ierarhice,
iar pe de alt parte, de nivelul de standardizare i formalizare a proceselor de
control.
Configuraia structurii prin care se sintetizeaz ansamblul
criteriilor de specializare i grupare a activitilor, precizeaz dimensiunile
orizontale i verticale ale controlului i gradul de centralizare. Organigrama
ca reprezentare grafic a structurii organizatorice face obiectul formalizrii.

4.5 Tipologia structurilor organizatorice

Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unitile
economice care reflect condiiile concrete n care acestea i desfoar
procesele economice, a impus sistematizarea lor dup anumite criterii.

Aceast sistematizare prezint o importan deosebit n activitatea de
analiz i proiectare a structurilor organizatorice din unitile economice.
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a
structurilor organizatorice, cele mai importante sunt: gradul de formalizare,
morfologic, capacitatea de adaptare a unitii economice la mediu etc.
5

4.5.1 Criteriul gradul de formalizare

Unul din criteriile cele mai des ntlnite n literatura de specialitate,
dup care sunt grupate structurile organizatorice este cel al gradului de
formalizare, potrivit cruia, acestea pot fi: structuri organizatorice formale i
structuri organizatorice informale. Ele se regsesc simultan n unitile
economice.
Structura organizatoric formal are drept caracteristic faptul c
se constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevzute ntr-un document
organizatoric intern, principii i se aplic prin documente oficiale. Prin
intermediul ei sunt definite elementele componente de baz: obiectivele,
posturile i funciile, compartimentele, sistemul de relaii organizatorice,
puterea i responsabilitile n unitatea economic.
Structura organizatoric informal se compune din grupe de
salariai ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura motivelor
care determin crearea unor grupuri nonformale i relaiile dintre persoane
nu sunt foarte clare, adesea apar spontan i nu sunt precizate ntr-un
document organizatoric. ntre aceste dou tipuri de structuri exist
interferene semnificative dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie

Economic, Bucureti, 1998, pag. 352.

Management
luate n considerare n proiectarea modului de funcionare a unitii n
ansamblul su. Structura informal poate fi apreciat ca un element
nedisociabil al structurii formale, iar cunoaterea ei ofer multiple
posibiliti de perfecionare a mecanismelor interne de funcionare a unitii
economice. Aceasta ne conduce la concluzia c, structura informal conine
ntr-o manier specific componentele celei formale.
Structura informal se definete prin ansamblul grupurilor i al
relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile
socio-profesionale, stabilite relativ spontan ntre membrii unitii economice
n vederea satisfacerii unor interese individuale.
n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele elemente ale
structurii informale
6
: grupul informal, normele de grup, liderul informal,
autoritatea informal, funciile liderilor, relaiile dintre membrii grupurilor
informale etc.
Grupul informal, derivat din grupurile spontane, este definit drept o
reuniune cu durat variabil a unui numr restrns de membrii, bazat pe
similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune. Cercetrile n
domeniu indic anumite direcii de delimitare a grupului psiho-social i
respectiv, neformal.
Desigur, n centrul ateniei specialitilor au fost o serie de ntrebri
de genul:
n ce limite numerice se constituie un grup psiho-social?
Rspunsurile au evideniat faptul c, grupurile formate din 3-7
persoane i pot desfura n condiii mai bune activitatea, au

Economic, Bucureti, 1998, pag. 353,355.

posibiliti reale de percepie individual asupra altor membrii
ai grupului;
care este reacia dintre dimensiunea grupului i activitatea acestuia?
Se constat c n grupurile mari de 12-13 persoane calitatea
soluiilor este mai ridicat dect n grupurile mici de 3-7 persoane,
n schimb viteza de comunicare i de rezolvare a problemelor crete
n grupurile mici;
ce influen are dimensiunea asupra gradului de organizare a
grupului? Concomitent cu creterea numeric a membrilor,
contribuia celor mai puin activi scade. Crete n schimb, varietatea
interveniilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor, ct
i tendina de a se diviza n subgrupe.
Cu privire la clasificarea grupurilor se constat o varietate de criterii.
Cele mai frecvente sunt: dup apartenen i contact, n funcie de durat,
gradul de organizare i numrul de membrii.
Clasificarea dup apartenen i contact, identific urmtoarele
grupuri:
grupuri de apartenen denumite astfel deoarece esenial este
modul n care membrii i manifest apartenena, care poate fi: prin
participare efectiv sau prin aspiraii;
grupuri de referin, la care individul se raporteaz mprumutndu-i
normele i valorile;
grupuri de contact, sunt cele mai frecvente. n funcie de natura
mprejurrilor, ele pot fi: accidentale sau fortuite, voluntare (cnd se
constituie cu un scop precis) sau artificiale (cnd oamenii sunt supui
unor reguli convenionale, de exemplu, discursul inut n faa unui
auditoriu).

Management
Clasificarea n funcie de durata, gradul de organizare i
numrul de membrii, unii autori identific 5 tipuri de grup: mulimea,
banda, gruparea, grupurile primare i grupurile secundare.
Normele de grup, sunt alctuite dintr-un ansamblu de valori i
reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin
care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune.
Liderul informal, este persoana care asigur conducerea grupului.
Prin capacitatea de conducere, competena profesional, prestigiu i
popularitate, liderul ctig autoritatea informal.
Autoritatea informal, se concretizeaz ntr-o anumit putere de
influen exercitat att asupra componenilor grupului informal, ct i
asupra altor persoane din unitatea economic. Funciile liderilor n grupurile
informale pot fi de executive i de meninere.
Funciile executive, asigur realizarea scopului pentru care s-a
alctuit grupul informal. Se materializeaz n: activiti de iniiere, cutarea
i oferirea de informaii, oferirea de preri, testarea i evaluarea soluiilor,
diagnoza situaiilor concrete etc.
Funciile de meninere, asigur coeziunea i solidaritatea
membrilor grupului, eliminarea friciunilor, stabilirea normelor de
comportament.
Interaciunile dintre membrii grupului se definesc prin ansamblul
interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupurile
reglementate prin normele de grup i principiile comune. Scopul relaiilor
informale l constituie comunicarea informal.
n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a
funciilor de ctre lider, reeaua comunicrii informale poate cpta diferite

configuraii:
reea de tip lan, n care informaiile trec succesiv de la un membru
la altul al grupului. Iniiatorul informaiei nu are control asupra
acesteia, astfel nct pot interveni modificri semnificative ale
mesajului vehiculat; (A)
reea tip raz, n care informaiile sunt difuzate de o persoan
fiecrui membru al grupului. Liderul deine un rol important n
transmiterea informaiilor i receptarea reaciilor, ceea ce d
posibilitatea nlturrii distorsiunilor n acest domeniu; (B)
reea tip vi de vie, prin care se realizeaz comunicarea ntre
membrii grupului informal situai n diferite compartimente sau pe
diferite niveluri ierarhice; (C)
reea tip cerc, n care informaiile circul succesiv de la un membru
la altul al grupului, rentorcndu-se la iniiatorul lor. (D)

n practic, apelarea la comunicarea informal este frecvent, se
realizeaz cu predilecie atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor
sunt confuze, incomplete ori atunci cnd canalele informrii formale sunt
A
D
B
C
Figura 6 Tipuri de reele n comunicarea neformal

Management
blocate, la care se adaug situaiile de criz, cnd salariaii apreciaz mai
mult comunicarea informal dect cea formal. Comunicarea informal este
foarte rapid, dar cu toate acestea prezint anumite limite legate de
caracterul ei parial (numai o parte din angajai sunt cuprini n aceste reele
de comunicare) i de posibilitatea ridicat de denaturare a mesajului.
Existnd o interdependen deplin ntre cele dou structuri
organizatorice -formal i informal- ele se dezvolt mpreun, structura
informal urmrind n general evoluia structurii formale, ambele in de
oamenii din unitatea economic i de impulsurile factorilor exogeni
acesteia.
Apariia i dezvoltarea structurii informale este legat de existena a
cel puin trei cauze: aparinnd factorului uman; aparinnd caracteristicilor
tipologice ale unitii; aparinnd mediului extern.
Cauzele aparinnd factorului uman sunt multiple, sunt legate de
problemele psihosociale ale personalului i se concretizeaz n:
nevoia de afeciune, care la nivelul grupurilor se manifest prin
dorina fiecrui membru de a fi neles, acceptat, stimat, iubit, preferat de
colegi i superiori. Nesatisfcut aceast nevoie genereaz atitudini i relaii
interumane marcate de valori negative (apatie, indiferen, ur etc.);
nevoia de afirmare sau apartenen la grup, care poate fi
apreciat ca cea mai veche nevoie social a omului. Nesatisfcut aceast
nevoie conduce la degradarea lent a personalitii umane;
nevoia de stabilitate, manifestat prin dorina individului de a
obine sigurana pe termen lung. n cazul n care aceast nevoie nu este
satisfcut devine instabil emoional, caut s penetreze n alte formaiuni
sau grupuri care i pot oferi siguran;

nevoia de prestigiu, manifestat prin dorina indivizilor de a li se
recunoate i aprecia n mod obiectiv demnitatea, valoarea profesional i
moral, conduita etc. Deficienele n satisfacerea acestei nevoi manifestate
prin calomnie, evaluarea activitii subiectiv etc., duc la descurajare,
tendina de a evada;
nevoia de a cunoate, manifestat prin trebuina de a primi veti,
tiri, informaii noi etc., n caz contrar, individul este condus ctre
inventarea unor informaii posibile i vehicularea lor sub forma zvonurilor,
secretelor etc.
Cauze care aparin de caracteristicile tipologice ale unitii
economice sunt:
dimensiunea, exprimat ca numr de persoane angajate, este un
factor cu influen direct asupra constituirii i funcionrii grupurilor
informale. Cu ct numrul angajailor este mai mare cu att tendina lor de a
adera la grupurile informale crete;
dispersarea teritorial, creeaz grupuri informale pe diversele zone
de amplasare a unitii economice;
diversificarea tehnologiilor utilizate, conduce la apariia grupurilor
constituite pe criteriul comunitii de profesie;
tipul de structur formal, - creterea gradului de formalizare prin:
reguli stricte i rigide, relaiile ef-subordonat impersonale etc., creeaz
atitudinea de refuz, nemulumire, apatie i orientarea spre grupurile
informale;
stilul de management practicat, cnd predomin stilul autoritar i
birocratic care lezeaz nevoile de prestigiu, afeciune, siguran, determin
orientarea angajailor spre grupurile informale.

Management
Cauzele aparinnd mediului extern, se manifest prin aciunea
negativ a unor factori exogeni cum ar fi: mediul agitat i reactiv sau
turbulent, schimbri profunde i rapide etc., pot afecta nevoia de siguran,
nevoia de cunoatere a personalului, pot determina formarea unor grupuri
informale cum ar fi cel al angajailor ameninai cu omajul.
Cunoaterea componentelor i mecanismelor structurii informale de
ctre manageri le poate asigura avantaje dar n acelai timp anumite
dezavantaje.
Dintre avantajele oferite de structura informal se remarc
urmtoarele:
mai buna funcionare a unitii economice, prin spontaneitate i
flexibilitate, grupurile informale devin elemente complementare care pot
contribui la creterea eficienei funcionrii sistemului de management;
comunicri rapide i relativ corecte, care scurcircuiteaz canalele
de informare oficiale, adesea, rigide i ncrcate, avnd un rol foarte
important n situaii de criz;
supap de siguran, prin intermediul grupurilor informale membrii
au prilejul de a-i exprima nemulumirile, frustrrile, probleme emotive greu
de evitat i de anticipat. Faptul c exist colegi care neleg i n care se
poate avea ncredere este o eliberare care contribuie la diminuarea stresului
n unitatea economic;
posibilitatea controlului, acesta poate fi mai eficace atunci cnd
managerul cunoate grupul, criteriile de constituire i modul lor de
funcionare. Prin orientarea i tenacitatea grupului informal ctre realizarea
anumitor obiective, prin implicarea personal, managerul poate fi absolvit
de detaliile controlului;

o fidelitate sporit a sistemului de relaii interumane, faptul c
oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea, sporete solidaritatea
grupului, se simt n siguran i i ofer reciproc aceast solidaritate n caz
de necesitate.
Dezavantajele structurii informale constau n:
propagarea unor informaii necontrolabile, puin fondate, nesigure i
preconcepute;
agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti
negative contra intereselor unitii economice;
n cazul grupurilor puternice i stabile ca membrii i durat, exist
riscul propagrii conformismului, rutinei i rezistenei la schimbare.

4.5.2 Criteriul morfologic

Acest criteriu are n vedere modul de plasare i articulare a
componentelor structurale.
Analiza componentelor de baz ale structurii organizatorice, a moda-
litilor de mbinare a lor, a corespondenei dintre funcii i compartimente,
a naturi acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, i de
stabilire a legturilor dintre elementele funcionale i operaionale conduce
la concluzia existenei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhic,
funcional i mixt (ierarhic funcional).
Structura ierarhic are ca principal caracteristic faptul c fiecare
salariat este subordonat unui singur conductor, care deine n exclusivitate
dreptul de a decide i de a controla activitatea acestuia, asigurnd astfel
unitatea de conducere. Aceasta nseamn c, relaiile de subordonare sunt
distribuite astfel, nct un conductor aflat la un anumit nivel ierarhic

Management
coordoneaz i ndrum subordonaii din toate punctele de vedere (tehnic,
economic, organizatoric, administrativ etc.) avnd o arie larga de
competene.

a
31
a
32
a
21
a
22
a
23
a1
b
31
b
32
b
21
b
22
b1
C
N
N
N
N
Figura 7 Structura ierarhic
b31 nu poate lua legtura direct cu a32 dect prin efii ierarhici
C conducerea

Acest tip de structur prezint anumite avantaje, cum ar fi: definirea
clar a autoritii i a responsabilitii; transmiterea dispoziiilor i primirea
rapoartelor se realizeaz pe o linie precis; meninerea cu uurin a
disciplinei n munca: avnd mai multe niveluri ierarhice contribuie la
formarea viitorilor conductori etc. n acelai timp, structura ierarhic
prezint dezavantajul concretizat n circulaia greoaie a informaiilor ntre
posturile sau compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic, dar pe linii
diferite, necesitnd avizarea acestora de ctre conductorii ierarhici
superiori, ncetinind procesul decizional i sporind birocraia. O alt limit

major se refer la dificultatea ca un conductor s ndrume pe executani
din toate punctele de vedere, la care se adaug i faptul c specialiti nu i
pot exercita atribuiile n alte compartimente dect n cele n care se afl
amplasat postul pe care-l ocup.
Constatnd limitele acestui tip de structura (Fayol) propunea
mbuntirea ei prin crearea unor puni de legtur (pasarele) ntre
conductorii sau compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic, cu condiia
ca acestea s fie vizate de eful ierarhic superior.
Structura ierarhic prezint o mare importan n domeniul
abordrilor teoretice, reprezentnd punctul de plecare pentru proiectarea
structurilor mixte.
n etapa actual acest tip de structur i poate gsi aplicabilitate n
unitile mici, formate prin asociere, ale cror caracteristici sunt: grad redus
de dotare tehnic; nivel sczut al complexitii activitilor; realizarea
majoritii comunicaiilor activitilor prin contacte directe i prin informri
transmise pe cale oral; exercitarea de ctre eful de compartiment a tuturor
funciilor managementului.
Structura funcional a fost elaborat de Taylor i se caracterizeaz
prin faptul c pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate ntre manageri
specializai pe domenii, fiecare avnd n sfera sa de activitate autoritate
deplin asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta nseamn c un
subordonat este condus de mai muli manageri, fiecare n specialitatea lui.

Management
S
1
S
2
S
3
C
b
1
b
2
b
3
b
4

Figura 8 Structura funcional
C, S, ..b4 organe de posturi de conducere

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje: punerea n
valoare a specializrii managerilor; ndrumarea mai competent a
subordonailor etc. Printre limitele semnalate pot fi amintite: complexitatea
circuitului informaiilor att n sens ascendent, descendent, ct i la acelai
nivel ierarhic; diminuarea responsabilitii i a disciplinei n munc a
executanilor generat de necunoaterea de ctre un manager a sarcinii
transmise de ceilali; neglijarea principalei caracteristici a managerilor i
anume activitatea de sintez etc.
Structur funcional, n forma sa clasic, prezint ca i cea liniar
un interes deosebit n activitatea de cercetare i proiectare a structurilor
organizatorice, funcionale.
Pornind de la cele dou tipuri clasice de structur prezentate mai sus
(ierarhic i funcional), prin mbinarea n anumite proporii a avantajelor
pe care le ofer se poate elabora o structura mixt care se practic n
unitile economice.


21
a a
22
a
1
21
b
2

b
1
c
2
c
1
C
N
N
N

Figura 9 Structura mixt
C, a1 ...c2 organe i posturi de conducere

Structura mixt se caracterizeaz prin faptul c este alctuit din
compartimente operaionale i funcionale, titularii posturilor de execuie
primesc dispoziii i rspund numai n faa conductorilor ierarhici
nemijlocii. Existena compartimentelor funcionale asigur posibilitatea
folosirii specialitilor pe domenii. Compartimentele funcionale au n
subordine funcional salariaii din compartimentele operaionale. Prin
aceast completare a subordonrilor ierarhice cu cele funcionale se asigur
marele avantaj al ndrumrii componente de specialitate a salariailor din
compartimentele operaionale ca i unitatea de decizie, dispoziie i de
aciune, componente prin care se realizeaz o activitate economic eficient.
n societile comerciale din agricultur, n etapa actual, se practic o
structur mixt.

Management
4.5.3 Criteriul capacitatea de adaptare a unitii economice
la mediu

Unitatea economic este un sistem dinamic, deschis fiind influenat
de o gam variat de factori din mediul ambiant, care se dovedesc a fi
deosebii de dinamici, ca urmare a mutaiilor provocate, n primul rnd de
impactul revoluiei tiinifico-tehnice.
Obinerea rezultatelor economice i de producie stabilite de unitatea
economic, presupune cunoaterea factorilor de mediu, sensul aciunii lor i
adaptarea la impulsurile transmise de ctre acetia.
Una din modalitile prin care unitatea economic se poate adapta
mai rapid, la cerinele factorilor exercitai de ctre mediul ambiant, este i
elaborarea unei structuri organizatorice adecvat, flexibil, s se poat
adapta cu uurin la impulsurile transmise din exterior.
Capacitatea de adaptare a unitilor economice la cerinele impuse de
mediu este un criteriu deosebit de important de grupare a structurilor
organizatorice, potrivit cruia, n unitile economice se ntlnesc dou
tipuri:
1. Structura mecanic, care are drept caracteristici
7
:
capacitatea de funcionare maxim n condiiile unui mediu
stabil, linitit;
activitile i sarcinile sunt descompuse n componente
specializate i regrupate n compartimente;
descrierea postului este foarte clar;
exist o ierarhie clar a autoritii, responsabilitii i
controlului;

7
T. Zorlenean- opere citate, pag.370

grad nalt de specializare, standardizare i formalizare.
autoritatea are tendina de a se focaliza n vrful piramidei;
se comunic mai ales pe verticala sistemului (ef-subordonat)
strict n problemele de serviciu;
se apreciaz ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea
fa de superiori;
slab capacitate de adaptare la cerinele mediului. Posibilitile
de a cunoate tendinele de evoluie ale mediului sunt reduse, iar
viteza de reacie este ncetinit de proceduri.
2. Structura organic, ale crei trsturi sunt:
adaptare mare la condiiile instabile ale mediului;
apariia frecvent a unor situaii i probleme absolut noi, nu mai
permite descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri
stricte;
sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi
adaptate noilor
probleme;
specializarea activitilor i a personalului dein un rol redus n
funcionarea unitii;
formalizarea este respins, fiind apreciat o piedic n calea
vitezei de adaptare la mediu. n consecin, nu exist descriere
de posturi, regulamente, organisme prin care se delimiteaz
exact locul i rolul fiecrui individ;
comunicrile formale scrise, descendente au o pondere redus;
n ansamblu comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de
rezolvare a problemelor;

Management
se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, acestea
fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciproc;
genereaz o mare aderen a personalului fa de obiectivele
unitii i o motivare superioar;
este o structur supl i dinamic, cu mare putere de adaptare la
cerinele mediului.
n literatura de specialitate, se precizeaz c ncercrile de a combina
n anumite proporii structura mecanic cu cea organic, nu au dat rezultate
pozitive semnificative. Au dat natere unor forme degenerate numite
sisteme patologice. Aceast degenerare este explicat prin faptul c n
tipul mecanicist angajaii sunt nregimentai n adevrate caste profesionale
ale cror interese de grup pot intra n conflict cu ale altor grupuri
profesionale. n momentul apariiei unor situaii care cer schimbarea, ntre
grupurile care dein autoritatea profesional i, implicit, informal i cele
investite cu autoritatea formal de a controla i distribui resursele se
dezvolt lupte pentru putere.

4.6 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice

Mutaiile care au loc n economie reprezint generatorul cauzelor
care impun proiectarea unor structuri optime, menite s asigure cadrul
organizatoric n care se desfoar activitatea complex de obinere a
produselor i serviciilor.
Complexitatea activitilor din unitile economice este determinat
de tendinele de restructurare i de elaborare a strategiilor i politicilor de
dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: dezarondarea i
formarea dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine

stttoare, cu personalitate juridic; manifestarea mai frecvent a
fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii superioare a
condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de
adaptare a produciei la clientela pieei, etc.
Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz
amnunit a structurilor organizatorice existente i actualizarea lor, astfel
nct s asigure funcionarea optim a acestora. n procesul de elaborare a
strategiilor unitilor economice apar noi activiti iar altele se restrng fapt
care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a acestora.
Analiza i proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o
unitate economic existent, sau la situaia unei uniti nou nfiinate.
Indiferent de situaie, activitatea de proiectare trebuie s respecte
anumite principii de baz i s urmreasc succesiunea logic a lucrrilor,
sistematizate pe etape.

4.6.1 Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice

Obiectivul general urmrit prin proiectarea unei structuri
organizatorice este, n final, utilizarea optim a potenialului uman existent
n unitate, ca o condiie de baz a realizrii profitabilitii acesteia. Aceasta
ridic trei aspecte mai importante i anume: economic, dinamic i uman.
Aspectul economic are n vedere folosirea deplin a forei de munc
i obinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unitii,
prin repartizarea echilibrat, a sarcinilor. Astfel, fiecare conductor, la
nivelul compartimentului operaional pe care-l coordoneaz, trebuie s
realizeze un profit ct mai mare.

Management
Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativ a deciziilor,
dispoziiilor i a informaiilor, astfel nct ele s ajung la executant fr
ntrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informaional s
funcioneze optim pentru a asigura o operativitate sporit n derularea
procesului decizional.
Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii n domeniul
motivaiei, nct s se manifeste stimuli de natur s mobilizeze
componenii unitii s-i realizeze obiectivele postului pe care-l ocup, la
un nivel calitativ superior.
Prin natura sa, activitatea de proiectare i de transpunere n practic
a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea
a dou tendine contradictorii n alctuirea i funcionarea ei. Prima tendin
se refer la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui flux
informaional-decizional i a unui sistem de subordonri relativ stabile. Cea
de a doua tendin decurge din necesitatea adaptrii structurii la mutaiile
care au loc att n interiorul unitii ct i n exteriorul acesteia.
Elaborarea unei structuri organizatorice care asigur mbinarea
optim a celor dou tendine poate avea loc numai dac, n aceast activitate
complex se aplic principiile i tehnicile managementului tiinific.
n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n
vedere mai multe principii, cum sunt:
Principiul managementului participativ, presupune crearea de
organisme de management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti
economice se constituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de
Administraie. Managementul participativ mai presupune i integrarea
organismelor de management participativ prin relaiile organizatorice i prin
metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al unitii.

Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca
fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de
decizii nct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele
generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol
realizarea obiectivelor generale ale unitii economice.
Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare
titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui
singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz
disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de
subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au
rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate,
asigurnd conducerea unitar.
Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea
cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i
stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate
asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la
managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu
o putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din
unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera
fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice i a
numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul
administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind
ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor etc.
Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune
definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i
stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s
reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului

Management
acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera
dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea
timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor
cu funcionarea structurii.
Principiul permanenei managementului, potrivit acestui
principiu, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l
poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului
acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme
urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni
declanate, cnd titularul lipsete din unitate.
Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care
volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta
presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice
directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s
circule operativ pstrndu-i acurateea.
Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor, a crui
aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile,
deprinderile, cunotinele calitile i experiena titularului de post.
Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu
persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale
solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea
atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate etc.
Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare
la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv.
Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor,

rigiditate i mbtrnirea structurii care se manifest cel mai frecvent n
sistemul de relaii de subordonare.
Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui
principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar
s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca
opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim.
Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea
comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element
component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le
genereaz.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a crui
respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite
pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din
mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu
reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai
cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n
problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui
principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor
probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale
unitii agricole.
4.6.2 Etapele elaborrii structurii organizatorice

Activitatea de elaborare i proiectare a structurii organizatorice are
un caracter complex i urmrete s cuprind att activitile i aciunile, ct
i asigurarea sporirii gradului de funcionalitate i flexibilitate la condiiile
de mediu.

Management
Pentru a uura munca de cercetare, abordarea problematicii trebuie
s se realizeze pe etape. Principalele etape ale elaborrii structurii
organizatorice sunt:
1. Etapa pregtitoare care presupune un studiu preliminar referitor la
situaia economic, la sistemul de relaii organizatorice din unitate, la
relaiile cu alte uniti similare sau teri, la modul de manifestare a
funciunilor unitii i funciilor managementului etc.
Instrumentarul metodologic cu ajutorul cruia se realizeaz aceast
informare este analiza diagnostic. Aceasta se bazeaz pe un ansamblu de
metode, tehnici i proceduri de culegere, prelucrare i prezentare a
informaiilor care relev configuraia situaiei existente, precum i o serie de
reprezentri sinoptice, n vederea sistematizrii faptelor i a realizrii unui
suport ct mai util de analiz cauzal a situaiei existente. Analiza
diagnostic, printr-o serie de msuri corective imediate, vizeaz aciuni
simple care au generat succese, aciuni de nlturare a cauzelor sau
implicaiilor nefavorabile stabilind totodat i domeniul n care este
necesar aprofundarea analizei pentru noi soluii de mbuntire a structurii
existente.
n aceast etap se urmrete, cu prioritate, identificarea tuturor
activitilor ce urmeaz a fi practicate n unitate. De modul cum se
realizeaz identificarea i inventarierea activitilor depinde calitatea
lucrrilor din etapele urmtoare i, n final, funcionalitatea structurii. Pentru
a nu se omite anumite activiti, se recomand elaborarea unor liste cu toate
aciunile din unitate, precizndu-se, n acelai timp, ordinea de succesiune a
acestora.
2. Etapa definirii i analizei volumului de munc i a activitilor de
management care urmeaz s se desfoare n ansamblul unitii.

Activitile identificate n etapa precedent sunt analizate i sistematizate.
Are loc o grupare pe funcii a activitilor i ealonarea lor pe niveluri
ierarhice, dup care urmeaz o analiz a volumului de munc solicitat, n
funcie de care se stabilete numrul de posturi pentru fiecare activitate. n
continuare, se procedeaz la gruparea activitilor pe funciuni, respectnd
principiul omogenitii, al convergenei i al complementaritii acestora.
3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor. Pe baza
rezultatelor din etapa anterioar are loc alctuirea propriu-zis a
compartimentelor operaionale i funcionale. Alctuirea compartimentelor
se face n funcie de motivaia cantitativ i calitativ care justific existena
lor n structura unitii.
4. Etapa a patra are drept coninut stabilirea propriu-zis a structurii.
Lucrrile constau n plasarea compartimentelor n structura i precizarea
sistemului de relaii organizatorice i a sistemului informaional-decizional
corespunztor noii structuri.
Caracteristica esenial a acestei etape const n construirea,
descrierea i asamblarea compartimentelor (operaionale i funcionale) i a
posturilor de conducere, n mai multe variante.
Asamblarea compartimentelor i posturilor de conducere se
realizeaz prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri
ierarhice, stabilirea subordonrilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt
variante ce se deosebesc ntre ele prin: numr de niveluri ierarhice, ponderea
ierarhic, numr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.
5. Evaluarea structurii, n aceasta etap, variantele de structura,
elaborate n etapa anterioar, sunt supuse unei analize pe baza unui sistem
de indicatori i parametrii, n scopul cuantificrii, pe ct posibil, a
avantajelor i dezavantajelor pe care le ofer fiecare variant. Printre

Management
criteriile de selecie a variantelor se afl: economia de cheltuieli cu
funcionarea noii structuri; economia de personal; operativitate n
vehicularea informaiilor etc.
6. Etapa a asea corespunde experimentrii structurii. Dup ce s-a
precizat varianta ce ofer avantajele maxime se trece la aplicarea ei n
practic. n aceast etap se urmrete funcionalitatea tuturor
componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizeaz i apoi se aduc
corectivele ce se impun.
Etapele artate mai sus i gsesc aplicabilitate n toate situaiile de
proiectare a unei structuri organizatorice.
Pentru unitile nou nfiinate este necesar o atenie sporit, n mod
deosebit, n primele etape cnd se culeg informaiile necesare, se
prelucreaz i se sistematizeaz pentru formarea compartimentelor.

4.7 Reprezentarea grafic a structurii organizatorice

Structura funcional poate fi reprezentat grafic prin organigram,
care evideniaz modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere,
compartimentelor i relaiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe
niveluri ierarhice.
Organigrama reprezint elementele componente ale structurii
distribuite pe nivele i linii ierarhice existente, redate prin semne distincte.
Ea poate fi apreciat ca un instrument deosebit de important pentru
informare i analiz a organizrii conducerii, ct i n activitatea de cercetare
i proiectare a acesteia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenia erori de subordonare
a diferitelor posturi sau compartimente, a gradului de ncrcare a cadrelor

de conducere, se pot face aprecieri asupra respectrii unor principii generale
de elaborare a structurii etc.
n elaborarea organigramei se apeleaz la sistemul de coordonate
rectangulare, pe abscisa se ordoneaz funciunile unitii, reprezentate prin
compartimente i / sau posturi, iar pe ordonata ierarhia acestora.
Organigramele pot fi grupate astfel: dup caracteristici constructive,
dup sfera de cuprindere, dup situaia pe care o reprezint, dup coninut
etc.
Dup caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi:
organigrame ordonate rectangular i organigrame ordonate circular.
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhic pe vertical, iar
posturile i compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice i
poart denumirea de rectangular vertical sau piramidal. Aceste
organigrame sunt cele mai frecvente datorit uurinei n construcie i
expresivitii lor (figura 10).

C
11
C
13
C
12

a
21

C
3,n
C
3,
b
21
b
22

C
2n C
22
C
21
a
22

C
N
0

N
1

N
3

N
2

.......
C
31
C
32

Figura 10 Organigrama ordonat rectangular (piramidal)
N
0
, ..., N
3
- nivelurile ierarhice

Management
Structura organizatoric de conducere mai poate fi prezentat grafic
i prin aezarea nivelurilor ierarhice pe vertical, n acest caz, organigrama
poarta denumirea de organigram rectangular vertical sau orlogram.
Pentru societile comerciale care au un numr mare de subdiviziuni
organizatorice se recomand alctuirea unei organigrame cu axe
rabatabile. n acest caz organigramele i posturile de conducere aflate la
nivelul unitii sunt distribuite pe niveluri ierarhice n sens descendent iar
compartimentele pe axe rabotate.
n practica elaborrii organigramelor se mai utilizeaz, uneori, i
organigrame circulare. La acestea scara ierarhic este radiar, elementele
structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice avnd n origine
conductorul fa de care se stabilete scara ierarhic.
Dup sfera de cuprindere a activitilor, organigramele pot fi grupate
n: generale sau de ansamblu i de detaliu sau pariale.
Organigramele de ansamblu reprezint grafic principalele
componente structurate pe niveluri ierarhice i asigur o viziune general
asupra organizrii, subordonrii i distribuirii activitilor pe linii ierarhice.
Organigramele de detaliu reprezint numai anumite activiti din
organigrama de ansamblu, acestea pot fi detaliate pn la elementele
primare ale structurii. Se elaboreaz pe compartimente i prin asamblarea
lor se ajunge la o organigrama generala care cuprinde ntreaga activitate. O
astfel de organigram general care cuprinde ntreaga activitate devine
greoaie i inoperant pentru nespecialiti. Pentru acest motiv se procedeaz
la o simplificare prin eliminarea elementelor de detaliu i sunt prezentate
grafic numai acele elemente structurale care sunt strict necesare.
n elaborarea organigramelor trebuie avute n vedere dou aspecte
contradictorii. Primul se refer la faptul c o organigram cu ct este mai

complet cu att va furniza informaii mai multe despre componentele pe
care le reprezint, devine mai util pentru specialiti. Cel de al doilea aspect
evideniaz dificulti sporite pentru nespecialiti n formarea unei viziuni
de ansamblu asupra modului de structurare a activitilor n unitatea
economic. n consecin se impune o analiz judicioas a elementelor
componente ce urmeaz a fi cuprinse ntr-o organigram de ansamblu astfel
nct ea s-i ndeplineasc funciile pentru care a fost elaborat.
Organigramele mai pot fi grupate dup situaia pe care o reprezint
n: organigrame reale, statutare i previzionale.
Organigramele reale reflect situaia concret din unitatea
economic. Ele difer de la o unitate la alta determinate de particularitile
fiecrei uniti.
Organigramele statutare reprezint un cadru organizatoric general ce
rezult din actele normative ce reglementeaz constituirea i funcionarea
acestor uniti. De regul, sunt stabilite pe grupe de uniti: regii autonome
i societi comerciale.
Organigramele previzionale reflect structura organizatoric
conceput pentru o perioad viitoare i va intra n funciune la un anumit
moment dat. Ele reprezint, n general, rodul unor cercetri privind
perfecionarea structurilor existente i nfiinarea de noi uniti.
Organigramele mai pot fi grupate dup coninutul lor n:
organigrame de structur care definesc poziia n unitatea economic
compartimentelor i posturilor de conducere unele n raport cu altele,
indiferent de funciunile unitii la ndeplinirea crora particip i
organigramele pe funcii n care se precizeaz funciile ocupate de
personalul unitii. n organigramele pe funcii se poate indica i numele
conductorului, n acest caz ele poart denumirea de organigrame nominale.

Management
De regul, asemenea organigrame ntocmite la nivelul unitii economice se
specific numai conductorul compartimentului i se precizeaz numrul
subordonailor din fiecare subdiviziune organizatoric. n organigramele de
detaliu se cuprind nominal toi componenii compartimentelor.
Pentru a putea ndeplini funcia de instrument de informare, de
analiz i cercetare, organigrama trebuie s respecte anumite reguli printre
care amintim:
Compartimentele i posturile de conducere se reprezint grafic prin
dreptunghiuri a cror mrime i grosime a liniilor trebuie corelat cu
importana obiectivelor, autoritii i responsabilitii postului sau
compartimentului. Aceste dreptunghiuri trebuie s conin anumite
informaii i se precizeaz caracteristicile acestora.
Relaiile organizatorice apar pe suprafaa organigramei ca o reea de
vectori, fiecare avnd originea ntr-un post superior iar sgeata ntr-un post
subordonat. Dac n organigram sunt prefigurate toate tipurile de relaii
organizatorice, aceasta devine mai complet dar, n acelai timp, mai greu
de urmrit. n organigramele de ansamblu, se redau relaiile cele mai
caracteristice, iar n cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaii.
Se recomand ca relaiile organizatorice de subordonare ierarhic s fie
prezentate prin linii continue, cele de subordonare funcional prin linii
ntrerupte, iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate n legenda
amplasat ntr-o anumit parte a planei.
Posturile i compartimentele ce alctuiesc un nivel ierarhic sunt
distribuite pe acelai nivel indiferent de importana lor n realizarea
obiectivelor generale ale unitii economice.

Elaborarea organigramelor, respectnd principalele reguli precizate
mai sus va asigura o utilitate sporit a acestora n activitatea de analiz a
structurii organizatorice din unitatea economic.

Cuvinte i noiuni cheie:
organizarea procesual;
organizarea structural;
structura organizatoric;
structura funcional (de conducere);
structura operaional (de producie);
postul-funcia;
autoritatea;
responsabilitatea;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
ponderea ierarhic;
relaiile organizaionale;
structura ierarhic;
structura funcional;
organigrama.

ntrebri de verificare:
1. Definii structura organizatoric i componentele sale
principale.
2. Care sunt componentele structurii organizatorice ale
firmei?

Management
3. Ce este postul i care sunt elementele de definire ale
acestuia?
4. Care sunt cerinele de care trebuie s se in seama la
proiectarea unui post?
5. Definii funcia i precizai particularitilor celor dou
categorii.
6. Definii compartimentul i artai care sunt diferenele
ntre compartimentele operaionale i cele funcionale.
7. Ce sunt ponderea i nivelul ierarhic?
8. Definii relaiile organizatorice.
9. Caracterizai toate tipurile de relaii organizatorice dintr-o
unitate economic.
10. Artai principalele tipuri de structuri organizatorice,
precizai coninutul lor i evideniai diferenele.
11. Enumerai i explicai principiile de baz ale alctuirii
structurii organizatorice.
12. Precizai care sunt etapele elaborrii structurii
organizatorice.

Teste de autoevaluare:
1. Obiectivele postului se realizeaz prin:
a) relaiile organizatorice;
b) sarcinile circumscrise;
c) piramida ierarhic;
d) nivelul ierarhic;
e) linia ierarhic.

2. Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici
formeaz:
a) compartimentul;
b) funcia;
c) linia ierarhic;
d) ponderea ierarhic;
e) nivelul ierarhic.

3. Relaiile organizatorice care asigur unitatea de aciune
sunt:
a) ierarhice;
b) de cooperare;
c) interpersonale;
d) de reprezentare;
e) funcionale.

4. Principalele elemente componente ale structurii
manageriale sunt:
1. autoritatea formal;
2. sarcina;
3. competena;
4. responsabilitatea;
5. funcia;
6. nivelul ierarhic;
7. compartimentul;
8. autoritatea profesional.
a) 1,2,3; b) 4,5,6; c) 3,4,5; d) 5,6,7; e) 6,7,8

Management
5. Relaiile de autoritate sunt:
1. de producie;
2. interumane;
3. intersectoriale;
4. ierarhice;
5. funcionale;
6. de reprezentare;
7. de stat major;
8. de ntrajutorare.
a) 1,3,5; b) 2,4,6; c) 4,5, 7; d) 5,6,7; e) 6,7,8

Capitolul 4 - Analiza Rentabilitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 4 - Analiza Rentabilitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ORGANIZAREA STRUCTURAL

S-ar putea să vă placă și