Tehnici de Negociere SNSPA CARTE

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !
I ADMINISTRATIVE

CURSUL :

TEHNICI DE NEGOCIERE

Conf. univ. dr.
Mircea Aurel NI"#


1

CUPRINS

$. Conceptul de negociere ..................... 3
$.$. Caracterizare general!. Defini"ii
..................... 3
$.2. No"iunile de baz! specifice procesului de
negociere
..................... 3
$.3. Modele structurale ale procesului de negociere
..................... 5
$.4. Alternative la un proces de negociere
..................... 7
2. Modelul comunic%rii n negocieri
..................... 8
2.$. Modelul structural
..................... 8
2.2. Tehnica ntreb!rilor #i a r!spunsurilor
................... 19

2.2.$. Tipuri de ntreb!ri. Avantaje
#i limite
................... 19
2.2.2. Cuvinte-cheie #i expresii interzise
................... 21
2.2.3. Limbajul pozitiv
................... 22
3. Abordarea sistemic% a unei negocieri pe baza
teoriilor motiva&ionale (NADA) nevoi, dorin&e,
a'tept%ri 'i aspira&ii
................... 24
4. Limbajul nonverbal n negociere
................... 33
5. Conven&ii specifice unei negocieri
................... 40
5.$. De ce conven"ii n negociere?
................... 40
5.2. Tipuri de conven"ii
................... 41
6. Strategii 'i tactici de negociere
................... 44
6.$. Pledoarie pentru negociere
....................44
6.2. Stiluri de negociere
....................45
6.3. Direc"ii strategice n negociere
....................47
6.4. Factori-cheie de influen"are a unei negocieri
....................52
6.5. Analiza tranzac"ional! n negocieri
....................53
6.6. Strategii competitive #i de cooperare
....................55
6.7. Strategii blnde #i agresive
....................57
6.8. Tactici de negociere

...................58


2
7. Atitudini, principii 'i comportamente n negocieri
................... 62
7.$. Negocieri utiliznd comportamentul specific
copiilor
................... 62
7.2. Manifest!ri negative de comunicare n
negociere. Avantaje #i limite
................... 64
7.3. Manifest!ri pozitive n timpul unei negocieri
................... 66
7.4. Abordare managerial!
................... 66
7.4.$. Avantaje ini"iale n negociere
................... 68
7.4.2. Alegerea locului ntlnirii
................... 70
7.4.3. Componen"a echipei de negociere
................... 71
7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii ....................72

7.4.5. Tr!s!turi de caracter
ale negociatorilor
...................74
8. Negocieri interculturale
................... 76
9. Managementul negocierii propriu-zise
................... 82
9.$. Obiective specifice
................... 82
9.2. Analiza situa"iei. Vectorul de negociere
spa"iu multidimensional al mediului de
negociere (economic, social, politic, tehnic,
institu"ional, cultural, demografic)
................... 83
9.3. Identificarea puterii de negociere a p!r"ilor
................... 85
9.4. Preg!tirea unei negocieri. Agenda negocierii
................... 86

9.4.$. Negociatorul #i echipa
de negociatori
................... 88

9.4.2. Personalitatea psihologic!
a negociatorului. Stilul #i caracterul
................... 95
9.4.3. Modele ale negociatorului ideal
.................. 96
$0. Evaluarea final% a eficien&ei procesului
de negociere ................. 153
$$. Instrumente de manipulare
................. 157
$2. List%/ndrumar de gre'eli verbale 'i nonverbale, de
atitudine 'i comportament
................. 189
Anexa $
................. 191
Anexa 2
................. 192
BIBLIOGRAFIE SELECTIV#
................. 194


3
$. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

$.$. Caracterizare general%. Defini&ii

Negocierea este un mod de a gndi, o atitudine, un
comportament, o #tiin"!, o filosofie. Totul este negociabil a spus
Gavin Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of
negotiation a reluat o afirma"ie unanim acceptat!, #i anume:
Niciodat! nu prime"ti ceea ce meri#i, prime"ti ce negociezi.
n literatura de specialitate g!sim o serie de defini"ii ale
negocierii. n general, acestea se refer! la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel pu"in doi parteneri
pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog ntre doi sau mai mul"i parteneri n scopul
atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate n
discu"ie;
c) suma discu"iilor purtate ntre doi sau mai mul"i parteneri
n leg!tur! cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzac"iile
comerciale, cooperarea economic!, acordarea reciproc! de facilit!"i
fiscale sau comerciale, aderarea la diferite institu"ii sau organiza"ii etc.
d) o form! de colaborare ntre dou! sau mai multe p!r"i, n
scopul ajungerii la o n"elegere care poate fi consemnat! ntr-un tratat,
acord etc.
e) un proces competitiv desf!#urat pe baza dialogului
participan"ilor la negociere, n scopul realiz!rii unei n"elegeri
conform intereselor comune ale p!r"ilor.

$.2. No&iunile de baz% specifice procesului de
negociere

Interesul reprezint! manifestarea unor trebuin"e, conform
abord!rii piramidale a lui Maslow.


4
Tipurile de interese sunt:
a) comune, adic! acele interese care sunt manifestate de
ambele p!r"i, existen"a lor f!cnd posibil! negocierea;
b) specifice apar"in doar uneia dintre p!r"i #i nu apar"in
celeilalte;
c) negociabile au la baz! caracteristici economice,
politice etc., fie ale organiza"iei, fie ale individului #i apar"in
diferitelor medii socio-culturale;
d) reale urmeaz! a fi armonizate n timpul tratativelor #i
difer! de interesele declarate n faza ini"ial! de negociere.

Strategia de negociere reprezint! ansamblul deciziilor
direc"ionate care urmeaz! a fi luate n scopul atingerii obiectivelor-"in-
t!, ntr-un spa"iu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
institu"ional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Pozi&ia de negociere reprezint! suma tuturor intereselor
fiec!rei p!r"i.
Pozi&ia declarat% ini&ial este caracterizat! prin afi#area
anumitor interese n scopul cre!rii unui spa"iu de negociere dorit (mai
mare sau mai mic).
Spa&iul de negociere este ob"inut prin exagerarea con#tient! a
propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitat! de obiectivele
maximale #i minimale ale negocierii #i difer! de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezint! zona de intersec"ie a celor
dou! plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezint! totalitatea mijloacelor pe care
negociatorul le poate utiliza ntr-un context dat, pentru a ob"ine
rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de pozi"ia real! n
negociere.


5
Factorii de influen&are ai puterii de negociere sunt:
! mediul de negociere spa"ial #i temporal;
! mixul poten"ial de strategii, tactici #i tehnici de
negociere;
! aptitudinile negociatorului;
! raportul cerereofert!;
! m!rimea partenerilor de negociere;
! puterea economic! a p!r"ilor;
! gradul de cunoa#tere a pie"ei;
! viteza #i capacitatea de reac"ie a p!r"ilor;
! existen"a alia"ilor strategici #i de conjunctur!;
! experien"a #i personalitatea negociatorului;
! capabilitatea de a risca.

Concluzie:
n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen
mediu #i lung, n timp ce interesul pe termen scurt poate genera o
component! negativ! de imagine, de#i din punct de vedere managerial
#i solu"ia pe termen scurt ofer! un avantaj pe moment.

$.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, exist! cteva modele structurale ale
procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Mali"a, negocierea are trei faze:
1) Prenegocierea sau faza de preg!tire a negocierii. n
aceast! etap! sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei
sistematice a informa"iilor posibile.
2) Negocierea propriu-zis! care se refer! la forma #i fondul
n"elegerii, la abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza
unor argumente #i contra-argumente, a unor concesii reciproce #i a
textului final al contractului.


6
3) Postnegocierea poate fi cea mai important! faz!, ntruct
se refer! la ndeplinirea tuturor clauzelor n"elegerii vezi contractul.
Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea
The perfect negociation, #i anume: preg!tirea, dezbaterea,
propunerea #i tranzac"ia.
Propunerea se reg!se#te n cadrul plajelor de negociere
#i este acceptat! numai dac! se afl! n zona interesului comun. Att
condi"ia, ct #i oferta trebuie s! fie vag formulate pentru a se men"ine
n continuare spa"iul de manevr!. De regul!, o propunere alc!tuit!
numai dintr-o ofert! este echivalent! cu o concesie unilateral! #i,
probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere
alc!tuit! numai dintr-o cerere poate fi privit! ca ofens! adus!
celeilalte p!r"i, din cauza absen"ei oric!rei compensa"ii.
Tranzac"ia exprim! f!r! echivoc clauzele din contractul
final.

n sfr#it, Winkler a propus mai degrab! un algoritm care
cuprinde urm!torii pa#i: culegerea informa"iilor, analiza situa"iei,
evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesit!"ilor partenerului, exploatarea
necesit!"ilor partenerului, deschiderea discu"iilor, dialogul,
adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes
comun, ncheierea negocierii, elaborarea documentelor.

Observa&ie: La modelele de mai sus se adaug! "i modelele
teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar n esen#! cuprind
fazele deja amintite.

$.4. Alternative la un proces de negociere


7
Nu ntotdeauna un conflict sau o criz! pot fi solu#ionate cu
ajutorul negocierii.

Alternativele

posibile sunt:
1) persuasiunea de exemplu, serviciile noastre sunt cele
mai bune, totu#i;
2) concesia O.K. Vom reduce pre"urile pentru
dumneavoastr! cu 10%;
3) constrngerea Ori satisface"i cererea noastr!, ori
renun"!m;
4) rezolvarea n comun a problemelor instruc"iunile pot fi
acceptate n schimbul unor compensa"ii;
5) arbitrajul op"iune total nepopular!, ntruct reduce
puterea de negociere a p!r"ilor #i rezultatul poate fi total opus
realit!"ii).

n management #i n marketing se folose#te frecvent pluralul substantivului alternativ!, #i nu sinonimele

sale, respectiv variante sau op#iuni!


8
2. MODELUL COMUNIC#RII N NEGOCIERI

2.$. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifest!
diferit n cadrul unei comunic!ri.
Modelul comunic!rii n negocieri este reprezentat n figura 1.
Elementele care intervin n procesul de negociere sunt conectate ntr-o
manier! care sugereaz! dinamica procesului de comunicare uman! #i
traiectoriile mesajelor.

Emi&%torreceptor
Acest element semnific! dubla ipostaz! a comunicatorului,
chiar #i atunci cnd comunic! cu sine nsu#i. Ori de cte ori
comunic!m, ne afl!m simultan att n ipostaza de emi"!tor, ct #i n
cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru
care folosim formula emi"!torreceptor.
Atunci cnd vorbim, scriem, gesticul!m, zmbim ne afl!m n
ipostaza de emi"!tor. Cnd ascult!m, citim, pip!im, mirosim ne afl!m
n ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recep"ion!m unele
mesaje n acela#i timp n care emitem altele. n plus, recep"ion!m
propriile noastre mesaje, n sensul c! lu!m act de mi#c!rile sau
gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. n timp ce vorbim, urm!rim
reac"iile interlocutorului, ncercnd s! descifr!m mesajele sale
nonverbale n care c!ut!m aprobarea, simpatia sau n"elegerea.

Codificareadecodificarea
Codificarea reprezint! actul de a produce mesaje, adic! de a
vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica nseamn! a traduce
gndurile #i sentimentele n sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise,
desene etc.


9
Decodificarea reprezint! actul de a recep"iona #i interpreta mesaje,
ascultnd, citind, privind #.a.m.d. A decodifica nseamn! a transpune
cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare

Fig. $. Modelul structural al unui proces de comunicare
Informa"ii
transmisibile
Natura mesajului
Codificare
Punerea n form! a
mesajului
Transmiterea
mesajelor
Canal
Reac"ie invers!
(Feed-back)
Calea de transmi-
tere a mesajului
Primirea mesajului
Recep"ie a
mesajului
Decodificare
Rezultate
asupra audien"ei
Comportament
dup! recep"ie #i
decodificare
n"elegerea
mesajului
Emisie a mesajului
Reac"ie la mesaj
Decizia firmei
privind mesajul


10
semne #i semnale, n afecte, emo"ii, sentimente, concepte, idei, atitudini,
opinii #i comportamente umane. Informa"iile nu pot fi recep"ionate
altfel dect ntr-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate n sine
ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substan"elor
odorante, substan"ele dizolvate n ap! #i saliv!, desene etc. ele nu sunt
purt!toare de semnifica"ii. Cheia unui proces de comunicare este
aceea de a face s! se reg!seasc! o concordan"! ntre ceea ce a vrut s!
transmit! expeditorul #i ceea ce a recep"ionat destinatarul. Dac! ei nu
vorbesc aceea#i limb! #i nu sunt acorda"i pe aceea#i frecven"!, nu
vor putea codificadecodifica mesajul care circul! ntre ei. A vorbi o
limb! pe care interlocutorul nu o n"elege nseamn! doar a spune
cuvinte.
Ac"iunea de a codifica este simultan! #i complementar! cu
aceea de a decodifica. n timp ce vorbim, ncerc!m s! descifr!m
reac"iile pe care mesajul nostru le provoac! interlocutorului.

Mesajul
Aprofundnd analiza am putea spune: $) Mesajul este
semnifica"ia (informa"ia, #tirea, ideea, emo"ia, sentimentul) expediat!
de emi"!tor, transmis! pe canal (media), primit! de receptor #i
integrat! de acesta #i 2) Mesajul este media, deoarece media
modeleaz! "i controleaz! dimensiunea "i forma asocierii "i ac#iunii
umane (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed.
Nemira, 1997). Un te iubesc #optit la ureche, scris pe un gard,
ascultat n celular sau transmis ntr-o epistol! udat! de lacrimi nu
poate r!mne identic cu el nsu#i.
Despicnd firul n patru #i apoi n patruzeci, s-ar putea face
mult! filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezint!
obiectul lucr!rii de fa"!, ci al unei lucr!ri de semiotic!. n orice caz,
dac! mesajul este semnifica"ia, iar semnifica"ia este esen"a, ea nu
poate exista n sine f!r! a lua o form!. n ce ne prive#te, n
comunicarea uman! punem forma naintea esen"ei #i pe CUM naintea
lui CE.


11
Mesajul este semnifica"ia, ansamblul de semne, semnale #i
simboluri pe care le poart!. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,
mirosuri, atingeri, cuvinte, postur!, mimic!, gesturi, dar #i de diverse
alte coduri #i media, care stimuleaz! sim"urile #i poart! semnifica"ie.
Cnd semnifica"ia este codificat! n cuvinte, spunem c! mesajul
este verbal, iar comunicarea este verbal!. Cnd semnifica"ia este
purtat! prin altceva dect cuvintele, spunem c! mesajul #i
comunicarea sunt nonverbale. n principiu, totul n om comunic!
omului.

Media
Media sau canalul este calea pe care este transportat #i distribuit
mesajul. Este att vehiculul, ct #i suportul fizic (mediumul) al
mesajului. Media este mesajul spune McLuhan, n ideea n care
activitatea psihosenzorial! este modificat! de media, iar mesajul nu
poate fi o esen"! f!r! form!.
n comunicarea interuman!, se folose#te rareori un singur canal.
Chiar #i n cadrul celei mai simple conversa"ii tte--tte intervin
dou!, trei sau mai multe canale: vorbim #i ascult!m cuvinte (canal
vocal #i verbal), arunc!m priviri #i facem gesturi (canal vizual),
degaj!m mirosuri (canal olfactiv), atingem minile sau alte p!r"i ale
trupului (canal tactil) etc.

Zgomotul
Parazi"ii, perturba"iile sau zgomotul de fond reprezint! factori
de alterare a comunic!rii. Ei distorsioneaz! mesajul #i afecteaz!
media, mpiedicnd recep"ia sa la destinatar, n forma n care a fost
expediat! de emi"!tor.
Dup! cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale,
parazi"ii vor putea, la rndul lor, s! fie sonori sau vizuali. Pot mbr!ca
forme banale o lentil! afumat! sau o pan! de curent ne pot
mpiedica s! reper!m un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate
mpiedica o audi"ie muzical! precum #i forme elaborate #i


12
sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de
televiziune.
n toate cazurile, parazi"ii sunt semne #i semnale care
interfereaz! cu mediul #i media. n func"ie de natura lor, parazi"ii pot
fi clasifica"i n trei categorii:
Parazi&i de natur! fizic! interfereaz! #i se al!tur! sau
se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul str!zii, un geam
trntit, telefon defect, ochelari murdari etc.
Parazi&i de natur! psihologic! interfereaz! #i se
amestec! cu mesajul, numai n plan mental. Astfel de parazi"i conduc
la erori de percep"ie care "in de subiect, de cultur!, prejudec!"i #i
experien"e anterioare. De pild!, dac! cineva nutre#te convingerea
sincer! c! profesorii universitari sunt de#tep"i, va g!si n mesajul
acestora ceva care s! sprijine ideea preconceput! #i atunci cnd
adev!rul va fi altul. Fenomenul se nume#te percep#ie tenden#ioas! #i
este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.
Parazi&i de natur! semantic! intervin datorit!
diferen"elor de limbaj existente ntre vorbitor #i ascult!tor. Nu este
acela#i lucru cnd doi oameni spun acelea#i cuvinte, dac! fiecare
dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. n plus, intervin confuzii
ntre denota"ie #i conota"ie sau interpret!ri aproximative ale
jargonului, argoului #i limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Parazi"ii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi
diminua"i sau atenua"i, dar niciodat! elimina"i n totalitate.

R%spunsul invers (feed-back)
Feed-back-ul este mesajul returnat ca r!spuns la stimulul
expediat de emi"!tor. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la
cineva care a recep"ionat mesajul s!u.
R!spunsul personal este propria reac"ie fa"! de propriul mesaj:
ne auzim vorbind, ne percepem gesticulnd, citim ceea ce scriem,


13
privim ceea ce desen!m etc. Caracteristic acestui tip de retroac"iune
este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz! mesajul.
Reac"ia invers! propriu-zis! este reac"ia pe care o primim de la
destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprncene, un zmbet
sau o grimas!, un DA sau un NU, o expresie de mul"umire sau un
picior n fund. Pentru un actor, de pild!, retroac"iunea nseamn!
aten"ia #i aplauzele publicului sau faptul c! acesta mo"!ie pe un scaun
sau huiduie#te.
Rezultatul comunic!rii este dat de starea pe care vorbitorul o
induce ascult!torului s!u. n vreme ce primul #i caut! elementele care
s!-i fac! oportun! prezentarea ac"iunilor preg!tite #i tema aleas!,
cel!lalt va fi dominat n primul rnd de ceea ce n"elege #i admite c!
trebuie re"inut pentru c! pe aceast! baz! simte ceva dorit, util,
provocator, incitant, favorabil manifest!rilor viitoare.
Structura clasic! a unui sistem de comunica"ie cuprinde cinci
elemente de baz!: sursa, emi#!torul, receptorul (destinatarul),
mesajul, canalul de comunicare.

Sursa transform! informa"ia n mesaj prin alegerea
corespunz!toare a semnelor, simbolurilor, no"iunilor #i asamblarea
acestora ntr-o form! specific! n func"ie de scopul #i nevoile sursei
(proces de codificare).

Emi"!torul transform! mesajul ntr-o informa"ie transmisibil!.

Receptorul preia mesajul codificat #i l decodific!. De
men"ionat c!, receptarea semnifica"iei/semnifica"iilor este puternic
influen"at! de sistemul de reprezentare, specific fiec!rui individ #i
conform propriilor nevoi, dorin"e, a#tept!ri #i aspira"ii NADA.

Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,
necesar atingerii receptorului.


14

Mesajul
Traseul direct de mai sus determin! o anumit! reac"ie a
receptorului, reac"ie ce trebuie comparat! cu obiectivele ini"iale ale
sursei, surs! care, la rndul ei, are propriile nevoi, dorin"e, a#tept!ri,
aspira"ii NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reac"ii inverse se poate
defini sistemul de comunica"ie, ca un sistem n circuit nchis cu
leg!tur! invers! tip feed-back. Conform abord!rii sistemice, rezult!
c! func"ia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de
comparare nu se poate asigura dect prin respectarea condi"iilor
obligatorii ce definesc un obiectiv, #i anume: claritatea, precizia,
m!surabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea #i orizontul
de timp.
Comunicarea exist! n m!sura n care se emit #i recep"ioneaz!
stimuli senzoriali, simboluri, semne #i semnale ce poart!, la plecare,
semnifica"ia ce li se atribuie la sosire. Mai nti, interlocutorii au n
comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul #i distorsiunile.

Cei #apte C ai comunic!rii
$) Credibilitatea. Comunicarea ncepe ntr-un
climat de n"elegere. Receptorii trebuie s! aib! ncredere n emi"!tori
#i o p!rere bun! despre competen"a sursei.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie
s! reziste rela"iilor mediului n care ac"ioneaz!. Contextul trebuie s!
asigure participarea #i reac"ia invers! (feed-back-ul); trebuie s!
confirme mesajul, nu s!-l contrazic!. Pentru a reu#i, o comunicare are
nevoie de un context social care s! o sus"in!.
3) Con&inutul. Mesajul trebuie s! fie n"eles de
receptor #i trebuie s! fie compatibil cu sistemele lui de valori. n
general, oamenii selecteaz! acele informa"ii care le promit cele mai
mari recompense. Con"inutul determin! interesul, capteaz! aten"ia #i
determin! audien"a.


15
4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat n cuvinte
simple. Cuvintele trebuie s! nsemne acela#i lucru att pentru
receptor, ct #i pentru emi"!tor. Problemele complexe trebuie s! fie
comprimate n teme, sloganuri, stereotipuri simple #i clare. Cu ct
mesajul are mai mult de c!l!torit, cu att trebuie s! fie mai simplu.
O organiza"ie trebuie s! vorbeasc! cu o singur! voce nu cu mai multe.
5) Continuitate 'i consisten&%. Comunicarea este
un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audien"ei, avem nevoie
de repeti"ie. Repeti"ia contribuie la nv!"are #i persuasiune. Prezen-
tarea trebuie s! fie consistent!.
6) Canalele. Trebuie s! se foloseasc! canalele
tradi"ionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-
pect! #i le accept! n mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o
ac"iune dificil!, de lung! durat! #i costisitoare. Canalele diferite au
efecte diferite #i sunt utilizabile n diferite stadii ale procesului de
difuzare. Fiecare canal are propria lui audien"!.
7) Capacitatea audien&ei. Comunicarea trebuie s!
ia n considerare capacitatea audien"ei. Comunic!rile au efect cnd cer
efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implic! factori ca
disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educa"ie #i cuno#tin"ele
anterioare.
Comunicarea #i ac"iunea propriu-zis! nu reprezint! o finalitate,
ci numai moduri de a ajunge la ea.
Indivizii-#int!, care ini"ial se afl! ntr-o faz! de ignorare a
produsului sau serviciului oferit de firm!, iar n final devin
consumatori sau simpatizan#i cu un alt nivel de ncredere n
organiza"ie, trec prin mai multe etape, dup! cum urmeaz!.

ETAPELE de comunicare cu segmentul-"int! sunt enumerate
mai jos:

1 2 3 4 5 6 7 8
Contact # ## # Aten"ie # ## # Percep"ie # ## # Cunoa#tere # ## # Atitudine # ## # Persuasiune# ## # Ac"iune # ## # Reac"ie
post


16
ac"iune
Fig. 2. Etapele unei ac"iuni de comunicare
Observa&ie: De"i sc!rile de comunicare din punct de vedere
al func#iei (valorii) acestora de reprezentare a realit!#ii nu sunt su-
ficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a
comportamentului cump!r!torului/consumatorului sau a publicu-
lui-#int!.

Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de
comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitiv% (etapele 14) se
refer! la transmiterea informa"iei despre produs/serviciu, n"elegerea
caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectiv% (etapele 58) se refer!
la dezvoltarea unei atitudini favorabile fa"! de produs/serviciu #i/sau
marc!;
C. dimensiunea comportamental% (etapele 6 #i 7)
conform c!reia se dore#te incitarea la ac"iune, inclusiv ac"iunea
propriu-zis! de cump!rare.
$innd cont de cele ar!tate mai sus, trei tipuri de obiective pot
fi alocate unei ac"iuni de comunicare, dup! cum se observ! n figura 3.
Eroarea frecvent! se refer! la utilizarea unei singure
ac"iuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan,
eroare care se ntlne#te des n publicitate.

Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei
dimensiuni.

Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei ac"iuni de
comunicare.


17
Observa&ie: n practic!, rareori pot fi atinse, n acela"i timp,
toate cele trei obiective.

ATEN$IE
PERCEP$IE
CUNOA%TERE
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA
G Se refer! la informarea asupra unui produs, serviciu
(calit!"i, caracteristici, mod de utilizare etc.), marc!, firm!
sau asupra unei ac"iuni specifice (de exemplu
promovarea).
N Dimensiune: cognitiv!
I Slogan ilustrativ: Toate m%rcile importante ntr-un
singur loc sau Magazinul Victoria 50 de magazine
ntr-unul singur.

ATEN$IE
PERCEP$IE
ATITUDINE
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
G Se refer! la construirea #i dezvoltarea unei imagini
pozitive a unei m!rci (produs, serviciu), folosind
atitudinile, sentimentele #i nevoile consumatorului.
N Dimensiune: afectiv!
I Slogan ilustrativ: Parfumul Coty, cum s%
nu-&i plac%? sau Silva Reghin o ispit% blond%.

ATEN$IE
PERCEP$IE
PERSUASIUNE
OBIECTIV NR. 3: AC$IUNEA
G Se refer! la atragerea consumatorului spre produs,
determinndu-l s! treac! la ac"iune (de exemplu:
ncercarea unui produs, informarea asupra produsului,
#i, n final, cump!rarea produsului).
N Dimensiune: comportamental!
I Slogan ilustrativ: ncerca&i 'i cump%ra&i sau Gepa
Electrocenter compara&i 'i cump%ra&i.

Fig. 3. Obiectivele ce pot fi alocate unei ac"iuni de
comunicare
Dup! Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de
factori, pe care el i structureaz! n 3 categorii: factori personali,
factori interpersonali (sociali) #i factori obiectivi.


18

Tabel $
Factori personali
cognitivi

cuno#tin"e
generale;
cuno#tin"e
particulare;
aptitudini
generale (inteli-
gen"!, memorie);
nivel al
dezvolt!rii;
nivel de st!-
pnire a codurilor
lingvistice #i cultu-
rale;
inten"ii con-
#tiente #i incon#ti-
ente.

afectivi

atitudini
generale;
atitudini
particulare fa"! de:
subiect, interlocu-
tor, context;
sentimente
personale;
motiva"ii;
gusturi per-
sonale;
interese

comportamentali

personalita-
tea;
caracterul;
experien"a
general!;
experien"a
verbal!: oral, scris,
audio-vizual;
caracteristici:
talie, ten, voce,
mbr!c!minte,
vrst!.

Tabel 2
Factori interpersonali (sociali)
lingvistici

cod (limba);
registru;
norme;
context.

sociali

statut social;
rol general;
cod cultural;
bagaj comun.


19
Tabel 3
Factori obiectivi
situa&ionali
locul fizic;
timpul, epoca;
spa"iul distan"a;
num!rul interlocutorilor;
comportamente personale;
zgomote materiale;
durata;
ritmul;
canal/re"ea.
contextuali
subiectul comunic!rii;
con"inutul comunic!rii;
codul (registrul);
forma de prezentare
(stil);
zgomote
(inteligibilitatea,
redundan"a);
cursivitatea enun"urilor.

2.2. Tehnica ntreb%rilor 'i a r%spunsurilor

2.2.$. Tipuri de ntreb%ri. Avantaje 'i limite

n negociere se folosesc ntreb!ri deschise, nchise, sugestive,
contrantreb!ri, ntreb!ri alternative, dup! cum urmeaz!:

ntrebarea nchis%: Ce se ntmpl! n sala 208
luni ntre orele "4 #i 20?
R!spuns: Areloc cursul detehnici
denegociere.
ntrebarea nchis%: Unde se $ine cursul de
marketing?
R!spuns: n sala 208.


20
Se observ! c! r!spunsul scurt are avantajul rapidit!"ii #i
preciziei. Dezavantajul acestei ntreb!ri const! n eventuala folosire a
unei tonalit!"i inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.

ntrebarea deschis%: Ce crede$i despre ultima
hot!rre a guvernului?
Avantaje: se pot ob"ine multe informa"ii, creeaz! o atmosfer!
destins! #i ajut! la relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorb!re", astfel nct de
multe ori moderatorii trebuie s! intervin! brutal pentru a dirija
dialogul n direc"ia dorit! vezi talk-show-rile.

ntrebarea sugestiv%: %tia$i c! ...? %i insinua"i
r!spunsul.
Se observ! c! de#i ntrebarea pare nchis! (cu un num!r limitat
de variante de r!spuns), datorit! scopului sugerat, aceasta poate fi
considerat! ca fiind sugestiv!.
Nu-i a#a c! v-a pl!cut declara$ia
directorului nostru general ?
Ce gndi$i despre ultima realizare
pozitiv! a Parlamentului?
De#i pare a fi o ntrebare deschis!, se poate considera c! are #i o
nuan"! sugestiv!.
Avantaje: progreseaz! dialogul, stimuleaz! apari"ia unor ele-
mente noi n ceea ce prive#te modul de a gndi, induce idei #i solu"ii.
Dezavantaje: r!spunsul poate fi negativ. n acest caz, se reco-
mand! ntrebarea deschis! n scopul relans!rii dialogului.

Contrantrebarea: Dar dumneavoastr! ce crede$i?
Avantaje: se c#tig! timpul necesar pentru a gndi r!spunsul, de
exemplu la o ntrebare capcan!. n acela#i timp se reorienteaz!
discu"ia n alt! direc"ie, n func"ie de r!spunsul primit la
contrantrebare.


21
Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat! ca o
eschivare de la r!spuns #i poate induce senza"ia c! avem ceva de
ascuns.
ntrebarea alternativ%: Prefera$i ceai sau ap!
plat!?
Avantaj: ajut! la influen"area r!spunsului sau la luarea rapid! a
deciziei.
Dezavantaj: limiteaz! r!spunsul #i poate induce o stare de
disconfort. Partenerul poate s! aib! alte op"iuni, dar alternativele
propuse/impuse i blocheaz! dezv!luirea acestora.

2.2.2. Cuvinte-cheie 'i expresii interzise

%i aceast! list! are limitele ei, dup! cum urmeaz!:

Polite&ea exagerat% (universitar%): M! scuza"i c! v!
deranjez sau M! ierta"i c! v! ntrerup.
n cadrul unei strategii de negociere competitiv! nu are rost o
asemenea exprimare, deoarece se accentueaz! verbal diferen"a dintre
cele dou! puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere
de colaborare poate fi utilizat!, de exemplu ntr-un mediu academic,
caracterizat prin polite"e universitar!.

Cuvinte negative, de exemplu: grij!, pericol, problem!,
reclama#ie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de
asociere st!ri contradictorii la nivelul partenerului de negociere. n
schimb, aceste cuvinte cu nc!rc!tur! negativ! pot fi utilizate n slo-
ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei
opinii p!rerile sunt mp!r"ite ntre speciali#ti.

Concluzie:


22
Numai n func"ie de context se poate apela la solu"ia utiliz!rii
sau nu a cuvintelor cu nc!rc!tur! negativ!.

Expresiile de ap%rare, specifice defetistului nu se recomand!
n cadrul negocierii. Un exemplu l constituie ntrebarea
Dumneavostr! nu sunte"i interesat de acest nou produs, nu? sau Nu
vre"i s! face"i o ncercare?. Mai corect ar fi s! reformul!m astfel: Ar
fi p!cat s! nu face"i o ncercare, a#a, cel pu"in din curiozitate..

Expresii ezitante, de exemplu: Mi-a# dori acest produs, dar...
trebuie urmate fie de ascultare activ!, fie de o ntrebare deschis! sau
chiar nchis! cu nuan"! sugestiv!/alternativ!; n acest caz scopul
const! n determinarea ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc!
blocheaz! decizia nehot!r"ilor. Dac! starea de indecizie persist!,
negocierea agresiv! trebuie evitat!, de exemplu prin utilizarea
expresiei: O.K. dac! n principiu sunte"i de acord, voi reveni peste
cteva zile. Cnd propune"i s! ne rentlnim ?.

Expresiile agresive care se bazeaz! pe evaluarea critic! a unei
opinii sau judec!"i de valoare pot induce st!ri de tensiune (jignire,
incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi: Nicidecum, ce #ti"i
dumneavoastr!? sau Ce #tii dumneata?. Se poate da chiar un
verdict: Nu #ti"i nimic sau Nu a"i n"eles nimic sau chiar Este fals
#i v! voi demonstra c! gre#i"i.

2.2.3. Limbajul pozitiv

n scopul unei comunic!ri eficiente este esen"ial:
s! se foloseasc! verbe la prezent;
folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de
satisfac"ia contractual! ce va urma;


23
ca frazele s! fie scurte #i coerente, cu maxim 1...2
propozi"ii subordonate;
s! nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele
adesea, recent, n ultimul timp etc., dar s! se poarte discu"ii la concret;
s! fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele #tiin"ifice,
m!rturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi
argumente hot!rtoare n cadrul unui proces de negociere.
ntr-o situa"ie de negociere, partenerul care acapareaz! discu"ia
se las! u#or descoperit. Dac! vorbe#te mai mult, clientul #i etaleaz!
nevoile, dorin"ele, aspira"iile, a#tept!rile ceea ce l va avantaja pe
vnz!tor: astfel, ultimul va #ti ce s!-i ofere din gama de
servicii/produse a firmei. Dac! vnz!torul are o capabilitate de a fi
empatic, la care se adaug! dexteritatea de a descoperi pe lng! nevoi,
dorin"e, a#tept!ri, aspira"ii #i motiva"iile clientului poten"ial, atunci se
poate afirma c! atitudinea este nu reactiv!, ci anticipativ! se
define#te, astfel, ascultarea activ!.

Concluzie:
Vnz!torul negociator trebuie s! ofere produsul care l satisface
cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar #i de
timp.


24
3. ABORDAREA SISTEMIC# A UNEI NEGOCIERI
PE BAZA TEORIILOR MOTIVA"IONALE (NADA)
Nevoi, Dorin&e, A'tept%ri 'i Aspira&ii

n definirea ei cea mai general!, motiva&ia este o lege a
organiz!rii #i dezvolt!rii sistemului psihic, a comportamentului: orice
proces psihic particular (percep"ie, gndire, memorie, emo"ie etc.),
orice comportament, se desf!#oar! pe fondul #i mediat de o stare
intern! facilitatoare #i este subordonat unei finalit!"i, unei sarcini de
reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)
are la baz!, n ultim! instan"!, un motiv un impuls intern rezultat
din interac"iunea dialectic! a coordonatelor de defini"ie ale indivi-
dului, din oscila"iile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este
definit ca mobil intern al activit!"ii, ca ansamblu ordonat de semnale
despre o stare oarecare de necesitate, care oblig! pe subiect mai
nti s! ac"ioneze (simplul impuls spre ac"iune), iar apoi s! ac"ioneze
ntr-un anumit fel. Ac"iunea este motivat! chiar #i atunci cnd motivul
nu este identificat, con#tientizat de subiect.
Deoarece exist! o varietate foarte larg! de teorii asupra
motiva"iei, iar p!rerile autorilor sunt mp!r"ite, trebuie s! ne decidem
asupra unora care s! fie ct mai aplicabile n negocieri #i u#or de
n"eles. Astfel, n viziunea lui G.W. Allport teoriile motiva"iei sunt:

1. Teoria impulsurilor
Faptul c! impulsurile sunt esen"iale pentru supravie"uire a
condus pe mul"i psihologi la concluzia c! n sfr#it acesta este
conceptul simplu #i suveran pe care se poate fundamenta ntreaga
teorie motiva"ional!.
G.W. Allport subliniaz! dou! lucruri n favoarea teoriei
impulsurilor. n primul rnd, toate fiin"ele umane au impulsuri, iar
acestea sunt foarte puternice (cnd sunt strnite, preced toate celelalte


25
motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul
copilului poate fi generat de impulsuri #i, n acest caz, impulsurile
sunt fundamentul prim (dar nu n mod necesar permanent) al vie"ii
noastre motiva"ionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvat! n
explicarea motiva"iei n timpul primilor doi ani de via"! #i, ntr-o
m!sur! limitat!, de-a lungul ntregii vie"i.

2. Teoria trebuin&ei
Mul"i psihologi spun c! nu ne intereseaz! faptul c! motivele
fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, ns! ele sunt att de
fundamentale #i de larg r!spndite, nct ac"ioneaz! ca instincte. Ele pot
fi numite dorin&e, pofte, nevoi sau trebuin&e, ultimul termen p!rnd a fi
cel mai preferat. Cele mai studiate trebuin"e sunt: realizarea, afilierea,
achizi"ia, agresiunea, autonomia, respectul, educa"ia.
Aceast! teorie explic! dezvoltarea trebuin"elor n sentimente,
unind astfel motiva"ia #i structura rezultant! a personalit!"ii. Allport
este de p!rere c! teoria trebuin"ei, ca #i teoria instinctului, este prea
abstract!, prea imaterial! #i depersonalizat! pentru a reprezenta
motiva"ia indivizilor reali.
Trebuin"ele fac parte din motivele vitale, spre deosebire de
interese, aspira&ii #i idealuri care sunt motive modulare. Dorin&a este
expresia intern! a trebuin"ei.

3. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motiva"ionale reale #i au fost descoperite
printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit s! afle de ce are nevoie, f!r!
excep"ie, orice fiin"! uman! din orice cultur! a lumii. Motive absolut
credibile s-au #i desprins: foame, sete, odihn! #i somn, eliminare,
respira"ie, activitate, foame senzorial!. Exist! de asemenea motive foarte
credibile g!site n toate culturile, dar cu excep"ie pentru unii indivizi: sex,
comportament de autoap!rare. Aceste motive sunt, f!r! excep"ie, impulsuri
biologice a c!ror satisfacere este necesar! pentru supravie"uirea biologic!.


26
4. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte #i teoria impulsurilor. Toate acestea
sus"in c!:
- to"i oamenii au n mod esen"ial acelea#i for"e dinamice
pentru ac"iune;
- sunt nn!scute;
- sunt capabile de a fi ata#ate diferitelor obiecte #i de
aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate).

Concluzie:
n orice personalitate g!sim acelea#i motive de baz!, de la
na#tere pn! la moarte.

5. Teorii despre motivele variabile
Acestea insist! asupra faptului c! partea cea mai mare a activit!"ilor
noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de baz! (tendin"a
exploratorie, competen"a, motivele de deficit #i motivele de cre#tere, auto-
realizarea, psihologia ego-ului neofreudian!).

6. Teoria autonomiei func&ionale a motivelor
Autorul consider! c! o teorie final! a motiva"iei va trebui s!
admit! adev!rul care se afl! n toate aceste concepte #i ntr-adev!r
aceasta s-a conturat sub numele de teoria autonomiei func"ionale.
Aceast! teorie este o lege general! a motiva"iei care ia n considerare
unicitatea concret! a motivelor personale #i care respect! criteriile
unei teorii adecvate a motiva"iei. A#adar, cerin"ele pentru o teorie
adecvat! a motiva"iei sunt:
s! admit! actualitatea motivelor o teorie motiva"ional!
trebuie s! priveasc! la starea prezent! a organismului;
s! fie o teorie pluralist!, incluznd multe tipuri de motive
definirea motiva"iei prezente, n func"ie de evenimentele trecute;
s! atribuie o for"! dinamic! proceselor cognitive adic!
planific!rii #i inten"iei;


27
s! ia n considera"ie unicitatea concret! a motivelor.
ntr-o asemenea teorie, motiva"ia este ntotdeauna actual!. Ca
atare, autonomia func"ional! se refer! la orice sistem dobndit de
motiva"ie, n care tensiunile implicate nu sunt de acela#i tip ca
tensiunile antecedente din care sistemul dobndit s-a dezvoltat.
ntruct n aceast! teorie motivele se dezvolt! #i se modific!,
este necesar s! prezent!m cele dou! niveluri la care Allport a cercetat
autonomia func"ional!. Acestea sunt: autonomia func&ional%
perseverativ% #i autonomia func&ional% esen&ial%.
La primul nivel s-au ob"inut dovezi din: studiul pe animale,
vicii, mecanisme circulare, perseverarea n sarcin!, familiaritatea #i
rutina.
Cel de-al doilea nivel are n vedere func"iile centrale ale
personalit!"ii:
Abilitatea se transform! adesea n interes cauza primar! a
nv!"!rii unei abilit!"i poate s! nu fie interesul, motivele originare
putnd s! dispar! complet. Astfel, ceea ce era motiv n vederea
atingerii unui scop, devine scop n sine.
Interesele #i valorile dobndite au o putere selectiv! ceea ce
percepe, memoreaz! #i gnde#te o persoan! este n mare parte
determinat de structurile sale esen"iale.
Imaginea de sine #i stilul de via"! sunt factori de organizare
luate mpreun!, interesele formeaz! o imagine de sine complex! sau
cu un stil de via"! care este, de asemenea, func"ional autonom.
n concluzie, putem spune c! motiva"ia poate fi extern! sau
intern!. Motiva"ia intern!, sedimentat! #i integrat! n profilul dinamic
general al personalit!"ii, st! la baza pasiunii #i voca"iei pentru o form!
de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motiva"ia extern!
vehiculeaz! comportamentul n calitate de instrument pentru
ob"inerea unei satisfac"ii.

Teoriile Holist-umaniste


28
Acestea deplaseaz! centrul de greutate al motiva"iei de pe
nevoile considerate n sine, spre structurarea, organizarea #i
ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow (piramida
trebuin"elor) este semnificativ!. Bazat! pe etaje suprapuse de motive
crescnde ca importan"!, piramida lui Maslow are cinci niveluri
distincte. Acestea sunt: trebuin"ele organice; trebuin"ele de securitate;
trebuin"ele de apartenen"! la un grup; trebuin"ele de stim! #i statut social;
trebuin"ele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de
Maslow trebuin"e de deficit #i corespund motiva"iei de tip homeostazic,
ultima categorie este denumit! trebuin"e de cre"tere #i corespunde
dezvolt!rii personale a individului.


29

Fig. 4. Piramida trebuin"elor Maslow

Maslow face urm!toarele preciz!ri: o trebuin"! este cu att mai
improbabil! cu ct este mai continuu satisf!cut!; o trebuin"! nu apare
ca motiva"ie dect dac! cea inferioar! ei a fost satisf!cut!; succesiunea
trebuin"elor nu trebuie n"eleas! #i interpretat! rigid n sensul c!
trecerea la o alt! trebuin"! ar necesita satisfacerea n ntregime #i
durabil! a trebuin"ei anterioare; apari"ia unei trebuin"e noi, dup!
satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz! brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow ofer! posibilitatea explic!rii func"ion!rii
simultane a trebuin"elor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau
supramotivare.

MOTIVE
5. Necesit!"i de autorealizare
(valorificarea #i concretizarea poten"ialului
individual, cu rezultate generatoare de satisfac"ii)
NEVOIA DE CRE!TERE
4. Necesit!"i de apreciere
(statut social, stim!)
NEVOIA DE STIM#
3. Necesit!"i sociale
(asocieri, apartenen"! la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENEN"#
2. Necesit!"i de securitate #i siguran"!
NEVOIA DE ACOPERI!
$. Necesit!"i fiziologice
(hran!, mbr!c!minte, sex, ad!post)
NEVOI DE BAZ#
MODALIT#"I DE SATISFACERE

- Participare la decizii, posibilit!"i de
instruire, perfec"ionare #i avansare

- Management prin delegare de competen"e,
stimul!ri materiale #i morale, recompense #i
titluri

- Comunicarea la locul de munc!, grupuri de
dezbatere a problemelor

- Siguran"a locului de munc! #i a venitului, a
b!trne"ii, a asisten"ei n caz de boal!

- Salarii, concedii, asisten"! social!, locuin"e
etc.


30
Teoria lui Alderfer
Aceast! teorie postuleaz! trei categorii elementare de necesit!"i:

N NN N Necesit%&i existen&iale, referitoare la cerin"ele indivizilor de
a schimba materie #i energie #i de a atinge #i men"ine un echilibru
homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar #i plata, condi"iile de
munc!.

N NN N Necesit%&i rela&ionale, referitoare la cerin"ele oamenilor de a
intra n leg!tur! cu mediul uman ambiant. Se manifest! cu prec!dere
prin mp!rt!#irea sentimentelor, mutualitate, n"elegere, confirmare,
ncredere, influen"are.

N NN N Necesit%&i de cre'tere, provin din tendin"a sistemelor
deschise de a-#i m!ri ordinea interioar! ca urmare a adapt!rii la
mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul n care o persoan!
afl! oportunit!"ile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit
#i s! ac"ioneze dup! puterile sale.

Teoria lui Herzberg
Aceasta face distinc"ie ntre factorii de igien! (ntre"inere) #i
factorii motivatori.
Astfel, dac! necesit!"ile de igien! nu sunt ndeplinite, acest
lucru va duce la insatisfac"ii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat
producerea satisfac"iei, ci numai crearea condi"iilor necesare pentru
manifestarea factorilor motiva"ionali.
N NN N Factori de igien!: se refer! la plata, condi"iile de munc!,
rela"iile interpersonale etc., n timp ce factorii motivatori sunt statutul,
responsabilitatea, recunoa#terea, avansarea #i munca n sine.

Teoriile X 'i Y


31
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei #i
comport!rii managementului exist!, con#tient sau incon#tient, dou!
teorii X #i Y, respectiv dou! abord!ri, n opozi"ie una fa"! de cealalt!,
dup! cum urmeaz!:
Tabel 4
Teoria X Teoria Y
1. n procesul muncii, omul mediu
este predispus spre del!sare,
muncind ct mai pu"in posibil;
1. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice #i intelectuale n
procesul muncii este tot att de
normal! ca #i odihna #i distrac"ia;
2. Omul mediu nu are ambi"ie, evit!
asumarea de responsabilit!"i #i
prefer! s! fie condus;
2. Controlul #i amenin"area cu
pedepse nu sunt singurele mijloace
pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea
obiectivelor organiza"iei;
3. Omul mediu este egoist,
indiferent la necesit!"ile organiza"iei
din care face parte;
3. n condi"ii normale, omul mediu
nva"! s! accepte #i s! exercite
sarcini #i responsabilit!"i, dar #i le
poate asuma #i din proprie ini"iativ!;
4. Prin natura sa, omul mediu se
opune schimb!rilor n cadrul
organiza"iei n care este integrat;
4. Asumarea de sarcini #i respon-
sabilit!"i depinde de motiva"iile po-
zitive, de recompensele asociate lor;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie s!
fie for"at, amenin"at cu pedepse,
controlat permanent etc., pentru a
putea fi determinat s! depun!
eforturile necesare realiz!rii
obiectivelor.
5. n condi"iile firmelor moderne
poten"ialul intelectual al omului
mediu este utilizat doar par"ial.

Optimum motiva&ional
Rela"ia dintre intensitatea motiva"iei #i nivelul performan"ei este
dependent! de complexitatea activit!"ii (care poate fi activitate de


32
nv!"are, de munc! sau de crea"ie) pe care subiectul o are de
ndeplinit. Astfel, n psihologie a ap!rut ideea de optimum
motiva&ional intensitatea optim! a motiva"iei care permite
ob"inerea unor performan"e nalte sau cel pu"in a celor scontate.
De optimum motiva"ional putem vorbi n dou! situa"ii:
cnd dificultatea sarcinii este perceput! (apreciat!) corect
de c!tre subiect optimum motiva"ional #i n acest caz exist! re-
la"ia de coresponden"!, chiar de echivalen"! ntre maximele celor dou!
variabile, adic! ntre dificultatea sarcinii #i intensitatea motiva"iei.
cnd dificultatea sarcinii este perceput! (apreciat!) incorect
de c!tre subiect #i aici pot ap!rea dou! situa"ii tipice: fie
subaprecierea semnifica"iei sau dificult!"ii sarcinii de c!tre subiect
este submotivat #i ca urmare va ac"iona n condi"iile unui deficit de
energie, ceea ce va duce n final la nerealizarea sarcinii; fie
supraaprecierea subiectul este supramotivat, ac"ioneaz! n
condi"iile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa
chiar nainte de a se confrunta cu sarcina.
n cadrul activit!"ii nu trebuie s! ne mul"umim cu orice fel de
performan"!, ci cu performan"e ct mai bune care s! nu nsemne doar
o simpl! realizare a personalit!"ii, ci o autodep!#ire a posibilit!"ilor ei.
Stimulul motiva"ional care mpinge spre realizarea unor
progrese "i autodep!"iri evidente poart! denumirea de nivel de
aspira"ie. Este bine ca nivelul de aspira"ie pentru a avea un efect
pozitiv s! fie situat deasupra posibilit!"ilor de moment.

Observa&ie: Trebuie re#inut faptul c! discrepan#a prea mare
dintre capacit!#i "i aspira#ii este periculoas! pentru individ.

Concluzie:
De aici decurge modalitatea optim! de a gndi (proiecta) un
obiectiv specific din punct de vedere managerial trebuie s! fie real,
realist #i nu virtual, clar #i precis, m!surabil #i e#alonat n timp #i
spa"iu, motivant sau mobilizator, dar #i fezabil.


33


34
4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE

Comunicarea interuman! se realizeaz! pe trei niveluri:
$. Logic;
2. Paraverbal;
3. Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezint!
doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel
paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) #i 55% la nivelul
nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de
A. Mehrabian #i M. Weiner Decoding of inconsistent
communication.
Dac! ntre aceste niveluri nu sunt contradic"ii, comunicarea
poate fi eficient!.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac! ntre niveluri
exist! contradic"ii, ceea ce determin! astfel incoeren"a actului de
comunicare.
De exemplu, un semidoct care a f!cut mul"i bani, orict de
frumos #i elegant s-ar mbr!ca (comunicare nonverbal!), la nivelul
comunic!rii logice s-ar demasca imediat #i, n cazul s!u, haina nu ar
mai face pe om.
n actul comunic!rii interumane trebuie s! ne concentr!m n
egal! m!sur! asupra tuturor nivelurilor comunic!rii: logic (verbal),
paraverbal #i nonverbal.
n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal!
(body language) prezint! interes din cel pu"in dou! motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) ntr-o comunicare oral!, 55% din informa"ie este perceput! #i
re"inut! prin intermediul limbajului nonverbal (expresia fe"ei,
gesturile, postura corpului, pozi"ia, mi#carea, mbr!c!mintea etc.).


35
Adesea minimaliz!m rolul nonverbalului, #i de fapt nu
percepem dect vrful aisberg-ului ntr-o conversa"ie n care ambii
parteneri au propriile lor nevoi, dorin"e, a#tept!ri, aspira"ii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui
comunicarea verbal!. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de
realitatea emitentului #i este cel c!ruia i se acord! de c!tre interlocutor
aten"ia cea mai mare. Astfel, constat!m adesea c!, de#i interlocutorul
sus"ine c! spune adev!rul, noi sim"im c! el minte. Care este cel de-al
#aselea sim" care recep"ioneaz! informa"ia neexprimat! verbal de
emitent? Se consider! c! femeile au acest al #aselea sim" mai bine
dezvoltat dect b!rba"ii. O explica"ie posibil! ar fi aceea c! femeile sunt
mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n gestica lor
experien"a cre#terii copiilor care, n primii ani de via"!, comunic!
predominant prin limbaje nonverbale. O alt! explica"ie posibil! ar fi
aceea a dezvolt!rii acestei abilit!"i pentru compensarea lipsei lor de for"!
fizic!.
Dar pn! cnd #tiin"a va descoperi acest sim" suplimentar
care intervine n procesul de comunicare, vom adopta imaginea
omului cu cinci sim"uri care comunic! predominant nonverbal #i,
uneori, se exprim! #i prin cuvinte. El posed! deprinderile de
interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci sim"uri, deprinderi
care se dezvolt! pe tot parcursul vie"ii, pe baza experien"ei #i nv!"!rii.
Atunci cnd trebuie discutat! o problem! important! este bine s!
se evite comunicarea prin telefon #i se prefer! comunicarea fa"! n fa"!.
Explica"ia este logic! #i simpl!: telefonul blocheaz!
comunicarea prin intermediul limbajului corpului #i n acest fel
comunicarea devine incomplet! #i uneori nesigur!.
Limbajul corpului influen"eaz! impactul comunic!rii prin
expresia fe"ei, mi#carea corpului (gesturi), forma #i pozi"ia corpului,
aspectul general #i prin comunicarea tactil!.
Comunicarea prin expresia fe"ei include mimica (ncruntarea,
ridicarea sprncenelor, ncre"irea nasului, "uguierea buzelor etc.),
zmbetul (prin caracteristici, contextul, locul #i momentul folosirii) #i


36
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direc"ia
privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, s! zmbim, s! ne ncrunt!m, s! ro#im, s!
mic#or!m sau s! dilat!m pupilele.
Fa"a este cea mai expresiv! parte a corpului #i expresia acesteia
constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii #i
partea de jos a fe"ei sunt privite cel mai intens n timpul comunic!rii.
Se consider!, de exemplu, c! ntr-o conversa"ie cu o femeie, expresia
ochilor este mult mai important! dect ceea ce exprim! cuvintele.
Mimica este acea expresie a fe"ei noastre care comunic!:
fruntea ncruntat! semnific! preocupare, mnie, frustrare; sprncenele
ridicate cu ochii deschi#i mirare, surpriz!; nas ncre"it
nepl!cere; n!rile m!rite mnie sau, n alt context, excitare
senzual!; buze strnse nesiguran"!, ezitare, ascunderea unor
informa"ii.

Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s! exprime o
gam! larg! de #tiri, de la pl!cere, bucurie, satisfac"ie, la promisiune,
cinism, jen! (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnifica"ie, dar #i
ca ambiguitate). Interpretarea sensului zmbetului variaz! ns! de la
cultur! la cultur! (sau chiar subcultur!), fiind strns corelat! cu
presupunerile specifice care se fac n leg!tur! cu rela"iile interumane
din cadrul acelei culturi.

Privirea. Modul n care privim #i suntem privi"i are leg!tur! cu
nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere #i prietenie.
Chiar #i a privi sau a nu privi pe cineva are un n"eles. Privind
pe cineva confirm!m c! i recunoa#tem prezen"a, c! exist! pentru noi;
interceptarea privirii cuiva nseamn! dorin"a de a comunica. O privire
direct! poate nsemna onestitate #i intimitate, dar n anumite situa"ii
comunic! amenin"are. n general, o privire insistent! #i continu!
deranjeaz!. De exemplu, n situa"ii critice, revolt! popular!, lupte de


37
strad! etc., jurnali#tii sunt instrui"i s! evite intersectarea propriei
priviri cu cea a soldatului mnios.
Realizarea contactului intermitent #i scurt al privirilor indic!
lipsa de prietenie. Mi#carea ochilor n sus exprim! ncercarea de a ne
aminti ceva; n jos triste"e, modestie, timiditate sau ascunderea
unor emo"ii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota
lipsa de interes, r!ceala. Evitarea privirii nseamn! ascunderea
sentimentelor, lips! de confort sau vinov!"ie, chiar minciun!.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea
interlocutorului n situa"ii n care se simt amenin"a"i, dar o vor c!uta n
situa"ii favorabile; exist! chiar expresia a te ag!"a cu privirea.
Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de
unde #i expresia a mngia cu privirea.
Pupilele dilatate indic! emo"ii puternice. Pupilele se l!rgesc, n
general, la vederea a ceva pl!cut, fa"! de care avem o atitudine de
sinceritate. Pupilele se mic#oreaz! ca manifestare a necesit!"ii,
nepl!cerii. Clipirea frecvent! denot! anxietate.
Postura/pozi"ia comunic! n primul rnd statutul social pe care
indivizii cred c! l au sau vor s! l aib!. Sub acest aspect, constituie un
mod n care oamenii se coreleaz! unii fa"! de al"ii cnd sunt mpreun!.
Postura corpului ne d! informa"ii #i despre atitudine, emo"ii, grad de
curtoazie, c!ldur! sufleteasc! sau puterea de negociere.
O persoan! dominant! tinde s! "in! capul nclinat n sus, iar cea
supus! n jos. n general, aplecarea corpului n fa"! semnific! interesul
fa"! de interlocutor, dar uneori #i nelini#te #i preocupare. Pozi"ia
relaxat!, nclinat pe scaun spre spate, poate indica deta#are, plictiseal!
sau autoncredere excesiv! #i ap!rare la cei care consider! c! au statut
superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii n leg!tur! cu rela"ia dintre ei
cnd sunt mpreun! se pot clasifica n trei categorii:
$. De includere/neincludere, postur! prin care se define#te
spa"iul disponibil activit!"ii de comunicare #i se limiteaz! accesul n
cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot


38
s! se ntoarc!/aplece spre centru, s!-#i ntind! un bra" sau picior peste
intervalul r!mas liber, indicnd prin toate acestea c! accesul la grup
este limitat.
2. De orientare corporal% se refer! la faptul c! doi oameni
pot alege s! se a#eze fa"!-n fa"! (vizavi) sau al!turi (paralel). Prima
situa"ie comunic! predispozi"ia pentru conversa"ie, iar a doua neu-
tralitate. A nu se uita c! n orice situa"ie, contextul poate influen"a sau
modifica n sens invers semnifica"iile celor dou! situa"ii de mai sus.
3. De congruen&%/necongruen&%, postur! care comunic!
intensitatea cu care o persoan! este implicat! n ceea ce spune sau face
interlocutorul. Participarea intens! conduce la postura congruent!
(similar! cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii
interlocutorului declan#eaz! n acest caz schimbarea posturii celui
puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist! ntre
comunicatori divergen"e de statut, de puncte de vedere sau de opinii,
apar posturile necongruente: persoana nu prive#te spre interlocutor, nu
interac"ioneaz! sub nici o form!.
Comunicarea tactil% se manifest! prin frecven"a atingerii, prin
modul de a da mna, modul de mbr!"i#are, de luare de bra", b!tutul pe
um!r etc.
Cunoa#tem ce semnific! aceste atingeri pentru romni, dar n
diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi nclinarea capului nlocuie#te datul minii ca salut, n timp ce
la eschimo#i acest salut se exprim! cu o u#oar! lovitur! pe um!r.
Unii oameni evit! orice atingere. For"a #i tipul de atingere
depinde n mare m!sur! de vrst!, statut, rela"ie #i cultur!. Astfel, n
cultura latin!, atingerea unor p!r"i ale trupului n situa"ii publice este
considerat! a fi ceva normal.

Prezen&a personal% comunic!, de exemplu, prin intermediul
formei corpului, a mbr!c!mintei, a mirosului (parfum, miros spe-
cific), a bijuteriilor #i a altor accesorii vestimentare.


39
Avem n cultura noastr! anumite atitudini privind leg!tura
dintre forma corpului, aspectul exterior #i personalitate. Distingem trei
tipuri de fizicuri:
1 ectomorf (fragil, sub"ire #i nalt);
2 endomorf (gras, rotund, scurt);
3 mezomorf (musculos, atletic, nalt).
Datorit! condi"ion!rilor sociale am nv!"at la ce s! ne
a#tept!m de la oamenii apar"innd diferitelor categorii. Astfel,
tindem s!-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambi"io#i, suspi-
cio#i, tensiona"i, nervo#i #i mai pu"in masculini; pe endomorfi i perce-
pem ca fiind b!trnicio#i, demoda"i, mai pu"in rezisten"i fizic,
vorb!re"i, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prieteno#i, dependen"i
de al"ii; pe mezomorfi i percepem ca fiind nc!p!"na"i, puternici,
aventuro#i, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, ve#nic
nving!tori.
mbr!c!mintea, n m!sura n care este rezultatul unei alegeri
personale, oglinde#te personalitatea individului, este un fel de extensie
a eului #i, n acest context, comunic! informa"ii despre acesta. Ea
poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
mbr!c!mintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, n
situa"iile de negociere.
mbr!c!mintea #i accesoriile pot marca statutul social real sau
pretins. De exemplu, femeile care acced la o func"ie managerial!
nalt! vor tinde s! se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din
dou! piese), purtnd accesorii similare celor b!rb!te#ti (serviet!
diplomat).
mbr!c!mintea nonconformist! comunic! n general faptul c!
purt!torul este un original, r!zvr!tit social, posibil creator de
probleme, artist sau jurnalist. mbr!c!mintea neglijent! este asociat!,
n general, cu valoarea intrinsec! a individului.
Pentru situa"ii de afaceri este apreciat! mbr!c!mintea elegant!
#i de calitate, dar nu sofisticat!.


40
Igiena personal! constituie un factor important. Mirosul
telegrafiaz! mesaje pentru multe persoane, chiar f!r! a fi con#tiente
de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage aten"ia ntr-un
mod neadecvat #i ne sugereaz! prostul gust sau anumite inten"ii.


41
5. CONVEN"II SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

5.$. De ce conven&ii n negociere?

Deoarece procesul de negociere este dinamic #i nu con"ine un
set de reglement!ri standard n domeniu, a ap!rut necesitatea de a
suplini acest neajuns. Acest proces nu seam!n!, de exemplu, cu un joc
sportiv care dispune de un regulament de desf!#urare specific, iar
participan"ii sunt sanc"iona"i de un arbitru n cazul nerespect!rii
regulilor.
Conven"iile n cadrul negocierilor au ap!rut prin urmare dintr-o
necesitate, #i anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor
participan"ilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme
acceptate de comun acord.
Domeniile abordate n astfel de conven"ii difer! de la caz la caz,
dar se are n vedere, de regul!, aspecte care privesc:
modul de desf!#urare a negocierilor;
gestionarea timpului #i spa"iului n procesul de negociere;
interven"iile participan"ilor n negociere ca fond, dar #i ca
mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de conven"ii a rezultat
ndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, n care se
poate ajunge la situa"ii critice, ca urmare a diferen"elor de compor-
tament, atitudine de percep"ie, sau de cultur!.
Rolul acestor conven"ii este, prin urmare, de a ncerca s!
netezeasc! asperit!"ile ce ar putea s! apar! n procesul de negociere,
de a asigura premisele pentru o comunicare eficient!. Acesta este de
fapt #i unul dintre principalele motive pentru care toate aceste
conven"ii au un caracter informal, dup! cum urmeaz!:
flexibilitatea ambelor p!r"i presupune ca normal!
acceptarea schimb!rii n timpul procesului de negociere, de exemplu,


42
reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este
unilateral!.
cele mai multe negocieri sunt dinamice, att ca timp ct
#i ca spa"iu, #i mai ales din punct de vedere al avantajelor;
evitarea minciunilor inten"ionate;
acceptarea progresului pas cu pas de c!tre ambele p!r"i;
respectarea n"elegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea
contractului a se vedea zicala Ce "ie nu-"i place, altuia nu-i face!.

5.2. Tipuri de conven&ii

$ Consecven"a n cadrul unui proces de negociere creeaz!
ncredere #i ulterior confer! credibilitate negociatorului.
Una din solu"iile ce subliniaz! consecven"a partenerilor ar fi
utilizarea unei table cu foi volante (flip chart): practic, n tot timpul
negocierii, n cmpul vizual comun se vor afla n"elegerile, acordurile
specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conven"iile
acceptate de comun acord.
Concluzia decurge n mod normal: nu se dezmint lucrurile
acceptate deja, dovada fiind n acest caz ceea ce se afl! scris n
cmpul vizual al partenerilor care negociaz!.

$ Informa"ia informal! nu trebuie expus! ntr-o
form! formal!. n procesul de negociere nu se folosesc expresii de
genul am auzit c! pre"ul cel mai sc!zut este de, ntruct utilizarea
unor astfel de formul!ri denot! fie lipsa de respect fa"! de interlocutor,
fie amatorismul n domeniul negocierii, fie preluarea nejustificat! a
unui zvon, ca apar"innd realit!"ii primare.

$ Permite"i nvinsului s! fie demn spun att Fisher, ct
#i Ury. Retragerea n finalul negocierii trebuie s! fie demn!. Mai ales


43
dac! noi suntem cei victorio#i, avem obliga"ia moral! de a crea
condi"ii #i a se manifesta prin comportamente pozitive care s! favo-
rizeze afi#area vizibil! a demnit!"ii partenerului nostru.
Experien"a a demonstrat c! o modalitate eficace de a nu l
transforma n du#man pe cel nvins, dar mai ales de a asigura
continuitatea rela"iilor n viitor este s! l!s!m u"a deschis!,
deoarece, dup! cum zic b!trnii roata vie#ii se nvrte"te.
Desigur c! se poate proceda #i invers, dar avantajele vor fi doar
pe termen scurt, iar pe termen mediu #i lung vom avea numai de
pierdut, deoarece i producem celui n cauz! frustr!ri care se pot r!s-
frnge negativ asupra activit!"ii noastre viitoare.

$ F%r% trucuri la contractul final, reprezint! o alt!
conven"ie important!, sau altfel spus, obligatoriu trebuie s! fi"i
empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive
numai spa"ial, pe anumite pie"e sau n anumite locuri #i/sau pe termen
scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea s! nu mai ai posibilitatea s! le
folose#ti #i a doua oar!, deoarece reputa"ia, credibilitatea #i imaginea
ta vor avea serios de suferit, astfel nct s! nu mai fii acceptat la
viitoare negocieri sau s! "i se nchid! u#a elegant atunci cnd vrei s!
faci o ofert!.

$ O alt! conven"ie este urm!toarea: contractul trebuie
implementat n forma acceptat!.
Rolul negociatorului-#ef nu s-a ncheiat imediat dup! semnarea
contractului, ci continu!, indiferent dac! el r!spunde sau nu de
punerea n practic! a clauzelor contractuale.
Este nainte de toate o problem! de etic! profesional!, dar #i o
moralitate eficient! pentru bunul negociator de a-#i c#tiga #i men"ine
credibilitatea fa"! de parteneri, condi"ie att de necesar! pentru a avea
succes n acest domeniu pe termen mediu #i lung.


44
n mod practic, dac! negociatorul observ! disfunc"ii n
derularea contractului are obliga"ia moral! s! comunice acest lucru #i
celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dac!
imaginea organiza"iei pe care a reprezentat-o la negocieri devine
puternic negativ!, bunului negociator nu i mai r!mne dect s! #i
salveze propria imagine, tocmai pentru a-#i conserva credibilitatea n
timp #i spa"iu.

Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus n timp #i spa"iu #i se
bazeaz! pe credibilitatea negociatorului dar #i a organiza"iei
reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determin! imaginea
organiza"iei sau n situa"ii critice salveaz! propria imagine.


45
6. STRATEGII !I TACTICI DE NEGOCIERE

Strategiile #i tacticile de negociere merit! o aten"ie deosebit!
deoarece negocierea este necesar! n activit!"i foarte diverse, cum ar fi
g!sirea unui loc de munc!, n"elegerea asupra prevederilor unui
contract, cump!rarea #i vnzarea, rezolvarea reclama"iilor clien"ilor,
determinarea dimensiunii unui buget departamental #i alocarea
resurselor pentru un proiect.
Negocierea este o parte vital! a stabilirii prevederilor unei
fuziuni sau achizi"ii.
De men"ionat este #i faptul c! ntr-o afacere se intr! #i se
iese printr-o negociere.

6.$. Pledoarie pentru negociere

n ultimii ani, mbun!t!"irea abilit!"ilor de negociere este
acceptat! din ce n ce mai mult, ca o dezvoltare a activit!"ii de
management. Cu toate acestea, abord!rile ce vor fi descrise n cele ce
urmeaz! au generat unele controverse.
Pro. Un argument impresionant n favoarea abilit!"ilor de
negociere eficient! l constituie faptul c! ele conduc la o mai bun!
colaborare a colegilor, subordona"ilor, superiorilor #i oamenilor de
afaceri din interiorul #i din afara organiza"iei. n plus, ele pot ajuta pe
cineva s! #i c#tige reputa"ia de arbitru, de persoan! apt! s!
solu"ioneze problema n discu"ie n mod impar"ial, dar orientat! spre
rezultat. S-a mai argumentat c! abilit!"ile de negociere eficient! sunt o
cerin"! a succesului executivului.
1

Negocierea se realizeaz! de multe ori ineficient, n pofida
importan"ei pe care o are n management #i aceasta pentru c! nu se
acord! suficient! aten"ie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.


46
Multe practici de negociere duc ast!zi la tocmeli ndelungate #i
plictisitoare care produc priva"iuni severe multor persoane care nu ar
trebui implicate #i multora care nu pot suporta astfel de dificult!"i.
2

Dac! s-ar "ine cont de conven"iile de negociere, multe persoane ar
ob"ine acorduri ntr-o manier! echitabil! #i pe cale amiabil!.
n sfr#it putem vedea #i jum!tatea goal! a paharului, dup! cum
urmeaz!:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur!
manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate
cu mai mare aten"ie. n multe cazuri, ele se bazeaz! pe simulare,
metod! care, la rndul ei, are limite.

Concluzie:
Dac! oamenii cu un sim" etic bine dezvoltat se str!duiesc s! fie
deschi#i #i cinsti"i unii cu al"ii, cunoa#terea tacticilor de negociere nu
mai este att de necesar!.

6.2. Stiluri de negociere

n clasificarea propus! de Bill Scot se remarc! trei tipuri de
orient!ri n func"ie de subiectul abordat #i de persoana care negociaz!.

A. Indivizi orienta&i numai pe subiect
sunt interesa"i doar de atingerea afacerii dorite;
nu i intereseaz! efectul pe care l are ac"iunea lor asupra
persoanelor cu care intr! n contact; se concentreaz! exclusiv pe
problem!, urm!resc cu insisten"! obiectivele propuse;
sunt negociatori duri, agresivi, preocupa"i doar de
ob"inerea de beneficii maxime. Utilizeaz! strategia competitiv!.

1
The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.
2
Frank L. Acuff, Maurice Villere, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.


47
Obiectivul este: doar eu s! c#tig adic! victoria trebuie s! fie a
mea.
B. Indivizi orienta&i numai c%tre persoan%

% pot conduce afacerile cu o neglijare total! a scopurilor
acestora; acord! o importan"! deosebit! interesului partenerului de
negociere;
% sunt o prad! u#oar! pentru cei orienta"i pe subiect, fiind
foarte u#or de manipulat.

C. Indivizi orienta&i par&ial pe subiect, par&ial c%tre
persoan%

$. Orientare slab! att c!tre subiect, ct #i c!tre persoan!
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

2. Orientare medie, att c!tre subiect ct #i c!tre persoan!
Vor ob"ine cu greu performan"a de bun negociator.

Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu! c!utare a
compromisului. Dac! vnz!torul va cere 100 USD iar cump!r!torul va
oferi 80 USD, atunci ei vor c!uta un compromis ntre p!r"i n jurul a
90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise.
Dar compromisul (arbitrajul) nu este o solu"ie apropiat! de realitate.
Dac! o parte propune 100 USD #i alta 200 USD, la arbitraj se ob"ine o
valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict leg!tur! cu realitatea, iar
dac! n urma negocierii se ajungea la 200 USD #i 300 USD, arbitrul
propune 250 USD n aceea#i situa"ie. Arbitrul #i exprim! propria lui
opinie astfel nct, de multe ori la arbitraj, n fa"a statului, firmele
particulare de multe ori sunt dezavantajate.


48
3. Orientare puternic! att c!tre subiect, ct #i c!tre persoan!

Aceste persoane au o deschidere deosebit!, ncredere n rela"iile
cu partenerii, dar #i un spirit prev!z!tor. Iau decizii bazate pe solu"ii
creative #i caut! n afar! idei, opinii #i atitudini diferite de cele proprii.
Sunt concilian"i #i principiali. Prefer! s! renun"e la profit, dar nu
cedeaz! principiilor. Dac! opinia celuilalt vine n contradic"ie cu
principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direc&ii strategice n negociere

Preg%tirea pentru negociere

Aceast! etap! presupune obligatoriu o gndire strategic!
coerent! care poate fi direc"ionat! cu ajutorul listei de ntreb!ri de mai
jos:
De ce informa"ii avem nevoie, cine #i cum le culege?
Ce roluri va adopta fiecare?
Care sunt obiectivele dumneavoastr!?
Care sunt obiectivele celorlal"i?
Ce variante de strategii pute"i utiliza?
Cum interveni"i sau amna"i?
Confirma"i telefonic sau n scris n"elegerea?
Este necesar! o ntlnire prealabil! informal! cu cealalt!
parte?
Abordarea informal! poate fi realizat! la telefon?
Cine stabile#te agenda de lucru a p!r"ilor (#i cum)?
Este necesar acordul echipei de negociere?
S-a ales corespunz!tor mediul spa"ial? S-au e#alonat n
timp pa#ii necesari? S-a "inut cont #i de context, de exemplu ultimele
evolu"ii ale pie"ei?


49
Din aceast! etap! nu trebuie s! lipseasc! rezultatele analizei
SWOT, analiz! care se aplic! ambelor p!r"i, att pentru persoanele
care negociaz!, ct #i pentru produsul negociat, dar #i pentru
organiza"iile care particip!. Analiza SWOT se continu! cu anticiparea
obligatorie a posibilelor obstacole #i cu foarte buna cunoa#tere a
p!r"ilor care negociaz!.

Cunoa'terea p%r&ilor care negociaz%

Ce #tim noi despre actorii participan"i la negociere:
Preten"ia sau cererea lor/noastr!;
motive #i scopuri;
atitudinea deschis! favorabil! comunic!rii;
niveluri de acceptare;
subiecte ce pot fi interconectate;
concesiile, dar #i sanc"iunile lor/noastre;
veridicitatea punctelor tari #i punctelor slabe;
relevan"a oportunit!"ilor #i riscurilor din mediul intern #i
extern.

Obstacole:

c!utarea unei solu"ii unice;
lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios;
modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a
lor, adic! lipsa unei abord!ri sistemice #i structural-func"ionalist!.

Recomand%ri:

transfera"i op"iunile pe un material scris;
afi#a"i n"elegerile pe un suport scris, a#ezat n cmpul
vizual comun, de exemplu pe o tabl! cu foi volante (flip chart);


50
c!uta"i c#tigul pentru ambele p!r"i, adic! porni"i de la o
strategie de cooperare;
nu face"i cofuzie ntre propuneri #i decizii: propunerea se
negociaz!, n timp ce decizia este o hot!rre deja luat!;
imagina"i-v! modalit!"i prin care s! u#ura"i decizia
celeilalte p!r"i, de exemplu apela"i la un element ajut!tor (vezi 7.9.).

Alte solu"ii manageriale strategice care conduc la o finalizare
pozitiv! a unei negocieri se refer! la:

Separarea persoanei de subiectul negociat
Adresa#i-v! problemelor, nu personalit!#ilor: evita#i tendin#a de
a ataca adversarul dvs. personal; dac! cealalt! persoan! se simte
amenin#at!, "i va ap!ra onoarea "i va ataca problema real! mai
agresiv; separa#i problemele oamenilor de problema n discu#ie.
Men#ine#i o concep#ie ra#ional! orientat! c!tre un scop: dac!
adversarul dvs. v! atac! personal, nu-l l!sa#i s! v! prind! ntr-o
reac#ie emo#ional!; l!sa#i-l pe el s!-"i consume energia f!r! s!-l
ataca#i personal; ncerca#i s! n#elege#i adev!rata problem! din
spatele agresivit!#ii.

Accentuarea solu&iilor c'tigc'tig
Chiar n situa#iile n care ar putea ap!rea c"tigpierdere,
exist! adesea solu#ii c"tigc"tig; pentru ambele p!r#i; c!uta#i o
solu#ie integral!; crea#i variante suplimentare, nu numai o
alternativ!, cum ar fi concesiile de costuri sc!zute, care ar putea avea
o importan#! ridicat! pentru cealalt! persoan!; dezvolta#i variante
care o dat! acceptate devin op#iuni conform intereselor celeilalte
p!r#i; c!uta#i op#iuni care permit adversarului dvs. s! declare
victoria.

G%sirea intereselor fundamentale


51
O cheie c!tre succes este g!sirea problemelor integrale
adesea ele pot fi g!site n interesele fundamentale.
Suntem obi"nui#i s! identific!m propriile interese, ns! un
element critic n negociere este a ajunge la n#elegerea intereselor "i
nevoilor fundamentale ale celeilalte p!r#i. n#elegerea acestor interese
este cheia c!tre un acord integral. Principala cauz! a e"ecului n
negociere este incapacitatea de a vedea elementul integral al
majorit!#ii negocierilor.
Un element-cheie n descoperirea intereselor comune este
identificarea problemei. Este important s! defini#i problema ntr-un
mod reciproc acceptabil de ambele p!r#i. Aceasta implic!
depersonalizarea problemei astfel nct s! nu creasc! intensitatea
ap!r!rii celeilalte p!r#i.

Folosirea unui obiectiv standardizat
ncerca#i s! ob#ine#i rezultatul pornind de la obiective generale,
dar mai ales specifice. Accepta#i n final decizia negociat! pe baza
principiilor "i rezultatelor "i nu a emo#iilor sau presiunii; ncerca#i s!
g!si#i criteriile obiective pe care ambele p!r#i le pot folosi pentru a
evalua alternative; nu ceda#i n fa#a presiunii emo#ionale, agresivit!#ii
sau nc!p!#n!rii, mai ales dac! miza este mult prea important!.
Un obiectiv specific trebuie s! ndeplineasc! urm!toarele
condi#ii: s! fie clar "i precis, comensurabil, real "i realist, mobili-
zator, e"alonat n timp "i spa#iu.

ncercarea de a n&elege cealalt% parte: de a-i cunoa'te
atitudinea
Adesea avem tendin#a s! ne concentr!m asupra propriilor
nevoi, scopuri "i atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este
important s! ne concentr!m de asemenea asupra celeilalte p!r#i.
Trebuie s! ne imagin!m care sunt scopurile celuilalt, nevoile "i
atitudinile acestuia, ca "i interesele fundamentale. Trebuie s! ne


52
gndim la personalitatea celeilalte p!r#i, ct de departe putem merge,
ct de deschis! sau ascuns! ar trebui s! fie atitudinea noastr!.
Dac! prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem
pe oameni n punctul n care ei "i dau seama c! sunt pe cale s!
piard!, apar st!ri de tensiune. Adversarul va contraataca "i se va
retrage; cei care pierd, adesea pierd "i angajamentul n afacere. De
asemenea, negociatorii pot ob#ine rezultate negative care s!-i
afecteze. Nu uita#i c! acordurile cele mai satisf!c!toare "i durabile
sunt acelea care se adreseaz! nevoilor ambelor p!r#i, adic! zonei de
interes comun.

Concluzia 1:
n final este bine s! existe un acord minim care se refer! la
obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discu"iei, timpul #i
spa"iul negocierii, m!rimea echipelor #i negociatorii-#efi, limba
utilizat!, detalii despre cazare, logistic!, transport, mas!.

Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigid! #i mare consumatoare de
energie, dar cu siguran"! prin antrenament #i consultan"! se poate
ob"ine performan"a n negocieri.

Concluzia 3:
ntr-o negociere niciodat! s! nu mergi cu lec"ia nepreg!tit!, dar
mai ales f!r! s! fii instruit strategic, tactic #i tehnic!


53
6.4. Factori-cheie de influen&are a unei negocieri

n multe negocieri exist! factori cheie, care constituie a#a-nu-
mitele elemente intangibile #i tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personalit!"i: fi"i con#tient de aspectele personalit!"ii
dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum #i de
personalitatea celuilalt; ace#ti factori introspec#ia "i empatia vor
juca un rol-cheie;
2. propria personalitate #i propriul stil: ct! ncredere ave"i
n cel!lalt, ct de emotiv sunte"i; ct de mult vre"i s! ascunde"i sau s!
ar!ta"i;
3. spa"iul fizic: uneori poate fi extrem de important locul n
care are loc negocierea ave"i grij! ca spa"iul n care negocia"i s! fie
confortabil pentru ambele p!r"i. Nu uita"i c! un joc de fotbal n
deplasare presupune alte tactici fa"! de unul acas!;
4. interac"iune n trecut: dac! exist! vreo ntmplare n
trecut n care a intervenit o ac"iune conflictual! cu aceast! persoan!,
gndi"i-v! ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;
5. presiunea timpului: gndi"i-v! c! dac! sunte"i presat de
timp rezultatul negocierii poate fi afectat #i ntreba"i-v! dac! trebuie s!
schimba"i condi"iile spa"iale, temporale sau chiar strategia de
negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fi"i con#tient de faptul c!
oamenii acord! valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil
s! #ti"i dinainte, #i chiar #i n timpul negocierii, care este rezultatul
particular pe care l a#teapt! cealalt! parte; s! descoperi"i ceea ce este
ntr-adev!r valoros pentru partener este un factor de succes.


54
6.5. Analiza tranzac&ional% n negocieri

Exist! negocieri n care se utilizeaz! comportamentul specific
copiilor.
n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (19101970) a fun-
damentat o nou! teorie a personalit!"ii umane pe care a denumit-o
Analiza tranzac#ional! (AT) #i care, pus! n practic! n management
#i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor
umane, n comunicare, n vnz!ri #i negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzac"ional! (AT)?
AT este, n primul rnd, o teorie explicativ! a personalit!#ii
umane, care creeaz! #i dezvolt! concepte #i no"iuni cu ajutorul c!rora
avem posibilitatea s! n"elegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub
aspectul structurilor psihice #i reac"iilor comportamentale.
Dintr-o alt! perspectiv!, AT este o teorie a comunic!rii umane,
care pune la dispozi"ie noi tehnici #i instrumente cu ajutorul c!rora
poate fi ameliorat! capacitatea de comunicare intra- #i interuman!, se
pot corecta deficien"e psihice #i comportamentale ori se poate ajunge
la m!rirea capacit!"ii de comunicare n cuplu #i n grup. Din aceast!
perspectiv!, AT are numeroase #i eficiente aplica"ii n diploma"ie, n
protocol, n practica vnz!rilor, n negocierea afacerilor, precum #i n
studiul #i armonizarea rela"iilor din interiorul organiza"iilor.
Pe de alt! parte, AT este #i o teorie a psihopatologiei umane,
care pune la dispozi"ia clinicilor de profil psihoterapii capabile s!
regleze #i s! refac! echilibrul psihic interior, s! corecteze anumite tare
psihice, psihosomatice #i comportamentale, s! amelioreze capacitatea
de integrare n grup #i n societate.
n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint% un instru-
ment de lucru subtil 'i eficace n managementul resurselor umane
'i n marketingul avansat.
F!r! a intra n detalii, este necesar totu#i s! amintim unul dintre
conceptele cheie ale AT, #i anume, cel denumit st!rile eu-lui.
No"iunea men"ionat! a fost introdus! n urma observ!rii faptului c! n


55
momente #i situa"ii diferite, fiin"a uman! se poate afla n st!ri diferite
ale eu-lui. Practic, interlocutorii no#tri nu ntlnesc n noi, de fiecare
dat!, exact acela#i individ. Fie n raport cu circumstan"ele n care ne
afl!m la un moment dat, fie n raport de ac"iunile pe care le
ndeplinim, nu avem aceea#i stare de spirit, iar comportamentul nostru
este mereu diferit.
Pe baza observa"iilor asupra comportamentului uman s-a ajuns
la aprecierea c! o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de
sentimente, gnduri #i comportamente, care devine maniera noastr!
concret! de a exprima un anumit aspect al personalit!"ii noastre, la un
moment dat, ntr-un context dat.
Modelul lui Eric Berne postuleaz! ideea c! personalitatea
uman! este structurat! pe trei niveluri #i trei st!ri fundamentale ale
eu-lui (ego-ului): P%rinte, Adult #i Copil. n esen"!, Copilul este
sediul sim"irii, Adultul este sediul gndirii, iar P%rintele este sediul
ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor #i comportamentului conformist.
Acest ansamblu alc!tuit de cele trei st!ri ale eu-lui a fost
denumit modelul PAC, fiecare din cele trei st!ri func"ionnd
independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominant!,
adecvat! sau inadecvat! la o persoan! sau alta, fapt ce influen"eaz!
puternic succesul sau e#ecul n demersurile individului de a-#i rezolva
problemele #i de a-#i organiza via"a.
ntr-o ncercare de a sintetiza caracteristicile celor trei st!ri ale
eu-lui, modelul structural PAC (P%rinteAdultCopil) ar putea fi
reprezentat astfel:
P P%rintele este con#tiin"a moral!, sistemul de valori,
ethos-ul #i norma social!, adic! via"a a#a cum a nv!"at-o de la al"ii.
A Adultul este gndirea #i ac"iunea lucid!, ra"iunea
rece, adic! via"a a#a cum o experiment!m noi n#ine, aici #i acum.
C Copilul este sentimentul, emo"ia #i visarea, via"a
a#a cum o sim"im.


56
Cele trei st!ri ale eu-lui pot fi activate alternativ n procesul de
negociere n func"ie de situa"ie #i n raport cu starea eu-lui n care se
situeaz! partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului n care sunt alternate aceste st!ri ale
eu-lui n procesul de negociere s-a dezvoltat, n cadrul analizei
tranzac"ionale, ideea potrivit c!reia putem alege tipul de tranzac"ie
care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie s!
facem cursiv! #i armonioas! o conversa"ie care ne convine, fie s!
punem cap!t unui dialog nedorit n cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar s! utiliz!m comportamentul specific copiilor
n negociere? Deoarece experien"a a demonstrat faptul c! de cele mai
multe ori comportamentul de acest tip distruge, nl!tur! barierele n
comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cteva
caracteristici, #i anume:
- lipsa inhibi"iei;
- dorin"a de a folosi sanc"iuni;
- este preponderent! grija pentru prezent (#i nu orientarea
spre viitor);
- exprim! cerin"e care nu pot fi verificate;
- sunt gndite simplu #i insuficient elaborate;
- sunt persistente.

6.6. Strategii competitive 'i de cooperare

Un punct de plecare util n alegerea numeroaselor strategii de
negociere se refer! la segmentarea acestora n competitive #i de
cooperare.
3
Strategiile #i tacticile de cooperare se bazeaz! pe filosofia
c#tigc#tig (sau toat! lumea c#tig!). Utilizatorul acestor abord!ri

3
Robert W. Johnson, Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981,
pp. 3644.


57
este, n mod normal, preocupat de ajungerea la o n"elegere care s!
poat! satisface nevoile ambelor p!r"i, sau ca cel pu"in s! nu afecteze
grav interesele celeilalte p!r"i.
Abord!rile competitive se bazeaz! mai mult pe filosofia c#-
tigpierdere. Fiecare parte ncearc! s!-#i maximizeze c#tigul dnd
foarte pu"in! aten"ie nevoilor #i interesului celeilalte p!r"i a se vedea
NADA partenerului de negociere nevoi, a#tept!ri, dorin"e, aspira"ii.
De asemenea, se consider! competitive acele strategii care sunt mai
curnd indirecte sau n#el!toare dect deschise, cinstite sau sincere.
Strategiile #i tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind
de cooperare sau competitive. Ar trebui re"inute dou! limit!ri ale
acestei dihotomii:
doza de subiectivism n clasificarea strategiilor #i tacticilor;
inten"ia unei persoane care folose#te o strategie sau o tactic!
dat! conteaz! foarte mult, fie c! aceasta este de cooperare sau
competitiv!. De exemplu, o persoan! poate folosi strategia de a face
mici concesii n mod gradat ca un mod de a-#i p!c!li adversarul. Alt!
persoan! se poate baza pe aceast! tactic! n ncercarea sincer! de a
ajunge la o n"elegere pe cale amiabil!.

Abord%ri competitive n negociere
Face"i apel la legitimitate!
Cre#te"i-v! nivelul de a#tept!ri!
Face"i progresiv concesii nesemnificative!
Folosi"i termenele limit!!
Fi"i lucid #i r!bd!tor!
Face"i referire la o autoritate superioar!!
Folosi"i solu"ii clasice #i crea"i solu"ii noi pentru a ie#i din
impas!
Face"i o ultim! ofert! la ncheierea negocierii!
L!sa"i impresia c! sunte"i greu de cucerit!
Folosi"i arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!


58
Evita"i ncrederea exagerat! n juste"ea pozi"iei dumnea-
voastr!!
Fi"i sensibil la stilurile interna"ionale de negociere vezi
negocierile interculturale!
Trebuie s! #ti"i cnd s! renun"a"i!
Crea"i un climat pozitiv pentru negociere!
Fi"i flexibil #i accepta"i schimbarea!
ncepe"i cu o cerere sau o ofert! plauzibil!!
ncerca"i s! v! con#tinetiza"i partenerul c! ntrecerea este
corect!!
Fi"i sincer!
Cunoa#te"i-v! cea mai bun! alternativ! la e#ecul unei
negocieri (BATNA Best Alternative To No Agreement)!
Utiliza"i in extremis pl!cinta variabil! #i nu cea fix!!
L!sa"i loc pentru ca nfrngerea s! fie demn!!

Fiecare parte trebuie s! r!spund! la aceste ntreb!ri:
Care este minimul pe care l pot accepta?
Care este maximul pe care l pot cere f!r! a deveni
ridicol?
Care este maximul pe care l pot ceda?
Care este cea mai mic! ofert! pe care o pot propune f!r!
a m! face de rs?

6.7. Strategii blnde 'i agresive

Pe lng! segment!rile realizate n capitolele anterioare, n
func"ie de scop, comportament #i mod de a gndi al actorilor
participan"i la o negociere, se disting #i alte dou! tipuri de strategii:
blnde #i agresive vezi anexa 1.


59
6.8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:

I. Tacticile de culegere a informa&iilor
$. ntrebarea direct! se utilizeaz! frecvent datorit! avantajelor
ob"inerii imediate a unui r!spuns.
2. Ar!tarea secven#ial! a interesului se folose#te n scopul stimul!rii
partenerului de a-#i expune NADA, modul de a gndi, comportamentele #i
interesele persoanei #i/sau organiza"iei.
3. Vorbirea nentrerupt! asigur! un monolog fluid; #i n acest caz
scopul este de a-l l!sa pe partener s! se descopere.
4. Sublinierea c! informa#iile sunt incomplete astfel nct scopul de a
decide asupra accept!rii/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discu#iilor n domenii diferite (Cum e vremea n
localitatea din care a sosit partenerul? A"i primit dosarul cu ultima
ofert! tehnic! n timp util?).

II. Tacticile de ntrziere a informa&iilor
$. Amnarea r!spunsului avnd la baz! urm!toarele scopuri:
glisarea discu"iilor n zone mai avantajoase pentru noi,
deoarece dac! am r!spunde exist! un risc mare de ajunge ntr-o
situa"ie critic!;
c#tigarea timpului necesar pentru a gndi un r!spuns la o
ntrebare dificil! (chiar ntrebare capcan!);
c#tigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine
produsul, firma, alte avantaje poten"iale. De exemplu, pre"ul ntr-o
negociere se comunic! ntr-un anume fel (sandvi#) n a doua treime a
discu"iilor #i obligatoriu dup! ce ne-am asigurat c! partenerul a fost
informat #i con#tientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar
#i asupra avantajelor unei colabor!ri cu noi ca persoan! #i/sau firm!.


60
2. Lipsa inten#ionat! a credibilit!#ii partenerului, produsului,
organiza"iei. De exemplu, o ntrebare utilizat! frecvent este: Ce ne pute"i
spune despre clien"ii #i furnizorii dumneavoastr!?.
3. Nen#elegerea inten#ionat! n scopul culegerii de noi informa"ii sau
a c#tig!rii de timp necesar procesului nostru de a gndi un r!spuns de
maxim! importan"!, dar #i cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;
4. Evitarea total! a r!spunsului fie n scopul ascunderii unor puncte
slabe, fie al c#tig!rii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie
pentru a nu min"i sau ascunde adev!rul.

III. Tacticile de ncurajare a progresului
$. Semnale "i expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap n sens
afirmativ ori negativ, Sunt de acord, Sunt sigur c! ne vom n"elege #.a.
2. Leg!tura ipotetic! Dac! m! ve"i ajuta s! ob"in contractul cu
furnizorul dumneavoastr!, atunci cu siguran"! vom ncheia afacerea, ba mai
mult contractul se va ncheia pe termen lung!.
3. Amn!ri sugerate Nu este oportun s! ncheiem acum
contractul, dar cu siguran"! peste dou! s!pt!mni va fi O.K.! ntruct legea
bugetului pe noul an va fi adoptat! ntre timp..

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajut%tor
$. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plat!,
termene de livrare, alte servicii etc.
2. Rechemare favorabil! pentru a relua negocierile datorit! apari"iei
unor noi situa"ii neprev!zute sau critice. De exemplu, un client a dublat o
comand!, iar furnizorul nostru nu mai are n stoc cantitatea suplimentar! de
materie prim! ce ne este necesar!, sau calitatea deficitar! a materiei prime ne
oblig! s! return!m integral lotul necorespunz!tor #i s! nlocuim furnizorul
cu unul nou care ne poate asigura cel pu"in aceea#i calitate, #i dac! se poate
#i la acela#i pre".
3. Circumstan#e modificate de exemplu, a doua zi de la nceperea
negocierilor pre"ul ac"iunilor firmei noastre scade brusc, existnd pericolul
ca firma s! intre n criz! de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga s!


61
negociem n a#a fel nct s! m!rim termenul de plat! de la 14 zile la 60 de
zile.
4. Nen#elegere Vom ajunge s! nu ne n"elegem dac!
dumneavoastr! insista"i s! schimb!m complet abalajul pentru acela#i pre" #i
aceea#i cantitate pe care o dori"i. n aceste condi"ii v! propunem s! ne
achita"i nu la #ase luni de la livrare, ci n avans pentru cantitatea ce va fi
livrat! n primele trei luni..
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri ntruct probemele
sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calit!"ii din
firma noastr!..
6. Umor se utilizeaz! pentru distrugerea barierelor de comunicare,
destinderea atmosferei sau redirec"ionarea discu"iilor.
Observa&ie: Umorul trebuie s! fie de calitate "i nu de prost gust, "i s!
nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, s! nu jigneasc!, inclusiv prin
utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunz!tor (gesturi ce pot fi
interpretate ca obscene, priviri gale"e insistente ce pot induce
agresivitate sexual! "i lips! de considera#ie fa#! de prezenta negociere care
are alte obiective).

V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor ntr-o emisiune a postului de
televiziune Antena $ un invitat a f!cut urm!toarea afirma"ie: S!
presupunem c!.... Imediat Adrian P!unescu a atacat afirma"ia invitatului
exprimdu-se astfel: Da de ce s! fiu eu de acord cu ipoteza dumitale.
Adic! dumneata vrei s! m! atragi pe mine ntr-un domeniu ipotetic al
discu"iilor. De unde #tiu eu c! acest caz ipotetic nu te avantajeaz! pe
dumneata?. n mod frecvent jurnali#tii apeleaz! la astfel de stratageme: S!
presupunem c!.... R!spunsul invariabil trebuie s! fie: Nu discut cazuri
ipotetice! V! rog s! reveni"i la realitatea primar!! Aceasta face obiectul
discu"iei noastre.
2. Chestionarea faptelor Cunosc rezultatele dumneavoastr!,
domnule primar. %tim c! a"i dezvoltat o re"ea de canalizare #i a"i introdus
apa potabil! n casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit c!


62
cele patru firme subcontractante au ac"ionari principali pe na#ul
dumneavoastr! #i patru fini! Cum comenta"i acest fapt?.
3. Chestionarea concluziilor.
4. Dezvoltarea inconsecven"elor.
5. Notarea #i exploatarea omisiunilor.
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importan"ei concuren"ei partenerului.
8. Dezvoltarea consecin"elor preferen"ial negative (pentru mine) sau
preponderent pozitive (pentru partener).

VI. Tacticile agresive
n anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici
agresive mpreun! cu solu"iile corespunz!toare fiec!rei tactici.

Alte solu&ii la tacticile agresive de negociere (prezentate n
anex!) pot fi:
ncearc! evitarea confrunt!rii!
P!streaz!-"i calmul!
Nu fii prea sensibil!
Fii preg!tit s! p!r!se#ti tratativele dac! situa"ia o cere!


63
7. ATITUDINI, PRINCIPII !I COMPORTAMENTE
N NEGOCIERI

7.$. Negocieri utiliznd comportamentul specific
copiilor

Este bine s! ne aducem aminte #i s! devin! o solu"ie
managerial! posibil! n negociere #i comportamentul specific de copil.
Avantajul principal const! n sus"inerea afectiv! a comunic!rii celor
dou! p!r"i n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c! de multe ori
n cadrul acestui proces, de#i suntem p!rintele normativ, cu experien"a
noastr! de via"!, cnd juc!m rolul de copil emo"ia, visarea etc.
al!turi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem s!
atingem o alt! form! superioar! de comunicare n doi. Astfel, vectorul
atrac"ie personal! dintre cele dou! p!r"i negociatoare poate fi
dezvoltat #i printr-un comportament de copil. Practic, aspira"ia la
simetrie devine cauz! #i efect a/al comunic!rii #i rezult! pl!cerea de a
negocia afectiv.
A doua solu"ie managerial! a exploat!rii AT const! n utilizarea
tranzac"iei ncruci#ate, tocmai n situa"iile critice sau defavorabile
nou! pe parcursul unei negocieri. Dac! A #i B sunt cele dou! p!r"i
care pot juca roluri de p!rinte P, adult A sau copil C (vezi
figura 5) se poate utiliza tranzac"ia ncruci#at! tocmai pentru a bara
comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativ!
parteneru lui.
B
ROL P A C
P X X X
A A X X X
C X X X

Fig. 5. Matricea tranzac"iilor posibile


64
Exemplu:
nchipui"i-v! c! reprezenta"i o firm! de renume, al c!rei director
general A sunte"i #i ave"i vrsta de 65 ani. Astfel, v! adresa"i
partenerelui de negociere B cu formula: Drag! b!ie#a", am negociat
pn! acum contracte de peste 800 milioane dolari "i am reprezentat
Romnia la peste 82 de trguri "i expozi#ii interna#ionale, a"a c! va
trebui s! accep#i condi#iile mele!. Cu alte cuvinte juca"i rolul de
p!rinte! Ei bine, cum a"i reac"iona dac! partenerul dumneavoastr! de
negociere b!ie"a#ul v-ar r!spunde: Uite ce e drag! b!ie#a" mai
mare ca vrst!, eu am venit s! negociez un contract "i nu s! ne
m!sur!m vrstele... pu#in mi pas! de experien#a ta, b!ie#el mare ce
e"ti!.
De fapt s-a realizat o tranzac"ie ncruci#at! de la emi"!tor c!tre
receptor #i invers.

emi&%tor A B receptor F A Z A $
(rol de P) (rol de C)

receptor A B emi&%tor F A Z A 2
(rol de C) (rol de P)

P P
A A
C C

Fig. $$. Tranzac"ie ncruci#at!


65
7.2. Manifest%ri negative de comunicare n negociere.
Avantaje 'i limite

n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei
negocieri se pot folosi solu"iile de mai jos, caracterizate prin
amenin"area pozi"iei ascult!torului, dup! cum urmeaz!:
a) acuza"ii, critici, dezaprob!ri, insulte etc.;
b) provoc!ri, nen"elegeri inten"ionate, respingerea unei
propuneri f!r! argumente;
c) ntreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de
vedere sau a unei propuneri f!r! argumente;
d) uitarea numelui, titlului sau func"iei partenerului de
negociere;
e) subiecte delicate care sunt supuse discu"iei, cum ar fi:
apartenen"a la partide, situa"ia familial!, copiii, veniturile n familie,
situa"ii trecute #i prezente delicate, apartenen"a religioas!, obiceiuri
sexuale etc.);
f) crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce
ascult!torul vorbe#te fo#net de ziar, zgomot produs de un pix sau
prin ciocnirea degetului n mas! etc. a se vedea ntlnirile
televizate la TVR 1 dintre candida"ii la func"ia suprem! n stat din
anul 1992;
g) ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul
echipei din care face parte.

Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat
o situa"ie critic! prin izolarea ascult!torului agresiv de restul echipei,
astfel:
Contextul: un amfiteatru plin cu studen"i aduna"i ad-hoc #i
eterogen din punct de vedere al reprezentativit!"ii fiec!rei facult!"i din
Universitatea POLITEHNICA Bucure#ti.


66
A#tept!rile studen"ilor: clarificarea unor ac"iuni ale cadrului
didactic, acuzat n mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist
radio.
Desf!#urarea evenimentelor: un student u#or agresiv, emotiv
dar curajos #i mndru c! are ocazia s! l acuze public (#i n fa"a
colegilor studen"i) pe profesor, #i ncepe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: dup! ce vizibil iritat l las!
pe student s! #i exprime opiniile i se adreseaz!, ntrerupndu-l exact
n momentul n care #i alte acuza"ii urmau a fi dezvoltate: Gata, te-am
l!sat s! vorbe#ti! Acum e rndul meu s! mi exprim #i eu punctul de
vedere. Trec peste faptul c! ai preluat ideile unui jurnalist de la un
anume post de radio, a#a c! te ntreb la ce facultate e#ti student ?.
Acesta, fericit #i sigur r!spunde, ad!ugnd c! este la seral. Imediat
profesorul continu! adresndu-se de aceast! dat! ntregului amfi-
teatru: Stima"i studen"i, dumneavoastr! l-a"i delegat pe dnsul s! v!
reprezinte?. Dup! cteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde via"!,
deslu#indu-se din ce n ce mai tare cuvintele: Nuuu! Cum s! ne
reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?. Profesorul
intervine mai sigur ca niciodat! #i se adreseaz! amfiteatrului: Stima"i
studen"i l-a"i ales dumneavoastr! pe dnsul n mod democratic, pentru
a v! reprezenta la aceast! ntlnire?. R!spunsul vine foarte clar #i
catogoric: Nuuu!.

7.3. Manifest%ri pozitive n timpul unei negocieri

ntocmind o list! cu rezisten"e (obstacole) se pot identifica
solu"ii universal valabile dup! cum urmeaz!:
List! de obstacole:
lipsa de experin"!, dublat! de exersarea aptitudinilor n
timpul negocierii propriu-zise;
c!utarea unui singur r!spuns la o problem! sau (mai
grav) a unei singure solu"ii;


67
lipsa progresului pe parcursul negocierii;
modul de a gndi limitat: problema partenerilor este
numai a lor;
acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
inflexibilitate verbal!, atitudinal! #i comportamental!;
manifest!rile negative verbale, de atitudini #i
comportamente enumerate mai sus.

Solu#iile manageriale posibile sunt:
separarea propunerilor de decizii;
transferarea op"iunilor pe un material scris;
ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad!
limitat! de timp sau chiar amnarea lor;
c!utarea c#tigului pentru ambele p!r"i;
crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul
favoriz!rii actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare managerial%

Pentru ca o negociere s! aib! rezultate pozitive reale #i de lung!
durat! este necesar ca principiile pe care se bazeaz! s! fie universale.
Este pu"in de c#tigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care
este eficient! numai pentru anumite produse. Dac! s-ar considera c!
vnzarea sau cump!rarea de benzin!, de exemplu, ar necesita strategii
de negociere diferite de cele folosite pentru vnzarea sau cump!rarea
de produse medicale, aceasta ar duce la existen"a unui num!r foarte
mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de
a le folosi pentru o gam! variat! de produse.

O distinc"ie trebuie s! se fac! n primul rnd ntre abilit!"ile de
marketing #i cele de negociere. Este acceptat, f!r! ndoial!, de


68
majoritatea, faptul c! pentru produse diferite se folosesc metode de
marketing diferite. Astfel, benzina necesit! diferite abord!ri din punct
de vedere al cheltuielilor de produc"ie, publicitate, distribu"ie,
depozitare dect necesit! un produs medical. Dac! obiectivele de
marketing pot fi acelea#i, metodele pentru atingerea lor pot fi
substan"ial #i evident diferite. Este acceptat faptul c! natura produsului
are o influen"! important! asupra modului cum este prezentat pe pia"!.
Dar cnd se ajunge la negocierea contractului de vnzare (adic! la
ultima parte a procesului de marketing/vnzare, neincluznd aici
publicitatea pentru client), dup! ce clientul poten"ial #i-a exprimat
disponibilitatea de a accepta un anumit produs #i caracteristicile lui,
produsul nu mai are nici o influen"! asupra metodelor de negociere
utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja
acceptat de ambele p!r"i. Tot ce mai r!mne este ca p!r"ile s! cad! de
acord asupra termenilor contractului. n ciuda faptului c! negociatorii
de vnz!ri tind s! se implice ntr-o m!sur! considerabil! n
cunoa#terea produsului, este clar de asemenea, din anun"urile pentru
oferte de munc!, faptul c! ei trec de la un sector productiv la altul mai
des dect o fac negociatorii pentru cump!r!ri. F!r! ndoial!, dup!
decenii de experien"!, s-a ajuns la concluzia c! un bun negociator de
vnz!ri va continua s! fie la fel n orice sector productiv ar lucra.
De ce nu este valabil acest lucru #i pentru negociatorii de cump!r!ri?
Aceast! mi#care este restrictiv! #i cu siguran"! va continua
s! fie deoarece func"ia negociatorului de cump!r!ri este consi-
derat! a fi strns legat! de cunoa#terea produsului. n plus, abilit!"ile
de negociator vor fi v!zute ca o completare a celor tehnice, de
cunoa#tere a produsului. Negociatorii de cump!r!ri vor continua s!
lucreze n ramuri de acela#i profil. Acest lucru este valabil n majo-
ritatea organiza"iilor de ast!zi. Nu este ns! o procedur! necesar! #i
nici eficient!. Negocierea poate fi o specializare de sine st!t!toare.
Ceea ce este necesar este o rupere de tradi"ie n care carac-
teristicile, calitatea #i performan"a produsului c! sunt indivizibile de
procesul de negociere a pre"ului s!u #i a altor termeni ai contractului.


69
ncerc!m n aceast! lucrare s! demonstr!m c! o astfel de filosofie este
un reziduu al zilelor n care negocierile de cump!r!ri erau conduse de
tehnologi care cuno#teau produsul ingineri pentru ma#ini #i
echipamente de fabric!, ingineri de transporturi pentru ma#ini,
automobile. Mul"i dintre ace#ti directori executivi conduc astfel de
negocieri chiar #i n zilele noastre.

7.4.$. Avantaje ini&iale n negociere

Se poate crede c!, pe o pia"! perfect echilibrat! n care
cererea #i oferta sunt teoretic egale nici vnz!torul #i nici
cump!r!torul nu au avantaje ini"iale.
Un vnz!tor opereaz! ntr-un univers complex n care
performan#a este m!surat! nu numai prin profitabilitatea fiec!rei
afaceri ncheiate, dar "i printr-o continu! cre"tere a cifrei de afaceri.
Un negociator de vnz!ri dispus s! se relaxeze dup! realizarea unor
performan#e, f!r! a g!si noi clien#i sau f!r! a fi suficient de norocos
pentru a-"i men#ine clien#ii a c!ror cerere este crescnd!, va r!mne
n curnd f!r! loc de munc!. Un cump!r!tor, pe de alt! parte, se
poate spune c! opereaz! ntr-un climat constant, cump!rnd numai
atunci cnd "i ce are nevoie. Cantit!#ile cerute pot cre"te
considerabil, este adev!rat, dar abilit!#ile cump!r!torului sunt
m!surabile numai prin succesul cu care acesta "i d! seama ce "i ct
trebuie s! cumpere. Aceast! diferen#! acord! un avantaj substan#ial
cump!r!torilor, avantaj de care mul#i nu "i dau seama. Pe scurt,
vnz!torul este mai disperat s! vnd! dect este cump!r!torul s!
cumpere. Un negociator de cump!r!ri abil "i va aminti mereu
aceast! diferen#!.
De obicei, vnz!torii alearg! dup! cump!r!tori. Pentru aceasta,
vnz!torii trebuie s! ac"ioneze departe de cas!. Ca #i n fotbal,
aceasta este o diferen"! subtil!; nu att prin avantajul ob"inut de


70
cump!r!tori din aceast! situa"ie, ci prin aceea c! vnz!torii vor fi
con#tien"i, f!r! ndoial!, de acest lucru (diferite mprejur!ri, diferi"i
oameni etc.). Numai un vnz!tor cu mult! ncredere n for"ele proprii
ar putea atenua aceste dezavantaje. Cump!r!torii, pe de alt! parte, pot
s! stea relaxa"i n birourile lor, s! ntrerup! conversa"ia cnd doresc
(a#a cum fac mul"i), s!-i lase pe vnz!tori s! a#tepte (a#a cum fac f!r!
ndoial! mul"i), s! ncheie discu"ia cnd le convine lor. Vnz!torii sunt
mai pu"in comozi dect cump!r!torii; un negociator de cump!r!ri abil
#i va aminti mereu aceast! diferen"!.
Pentru majoritatea produselor, cu cteva excep"ii, un vnz!tor
are mai mul"i clien"i poten"iali dect are un cump!r!tor furnizori.
Aceasta nseamn! c! pia"a vnz!torilor este fragmentat! n timp ce
pia"a furnizorilor este nefragmentat!, concentrat!. Astfel, n ciuda
unei ndrjiri de a vinde, un negociator de vnz!ri poate s! renun"e la
un client poten"ial #tiind c! unul sau doi clien"i pot fi abandona"i
avnd doar consecin"e minore, aceasta numai n cazul n care cererile
clien"ilor nu erau foarte mari. Cump!r!torul, pe de alt! parte, renun"!
probabil mai greu la furnizorii lui poten"iali. Un negociator de vnz!ri
abil #i va aminti mereu aceast! diferen"!.

Concluzie:
O negociere de succes const! n recunoa#terea #i exploatarea
diferen"elor subtile existente sau presupuse ntre punctele tari #i cele
slabe ale participan"ilor la negociere. Aceasta nu are nici o leg!tur! cu
produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un
negociator abil poate transforma un punct slab real ntr-unul tare prin
percep"ie #i viceversa.

7.4.2. Alegerea locului ntlnirii


71
S-a f!cut deja referire n subcapitolele anterioare la avantajele
pe care le poate avea negocierea acas! dect departe de cas!. Un
negociator de vnz!ri abil va sugera c! negocierile ar putea fi "inute la
biroul s!u, oferindu-le ocazia reprezentan"ilor cump!r!torilor
poten"iali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cump!r!ri
abil va refuza invita"ia, cu excep"ia cazului n care are un motiv care
nu este de natur! tehnic!.
Se poate crede c! alegerea locului ntlnirii nu are o importan"!
prea mare #i c! nici una din p!r"i nu ob"ine un avantaj. Dar succesul n
negociere presupune att abilit!"i comerciale, ct #i folosirea
subtilit!"ii. n orice carte despre negociere este men"ionat! importan"a
strategiilor psihologice. Negocierile au loc ntre oameni, nu robo"i, #i
faptul c! discu"iile sunt comerciale #i nu personale nu exclude
implicarea personalit!"ii, tr!s!turilor de caracter, punctelor slabe #i
tari. Negociatorul care desf!#oar! discu"ii pe terenul s!u se simte
relaxat, are la ndemn! informa"iile de care are nevoie, poate chema
pe unii dintre colegii lui dac! are nevoie, poate decide cnd s!
opreasc! discu"iile este un juriu ntr-o sal! obi#nuit! de tribunal.
Acest avantaj nu trebuie subestimat. n plus, atunci cnd negociatorii
de cump!r!ri nu au abilit!"i tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie
descurajate. Toate verific!rile de calitate, caracteristicile tehnice
trebuie l!sate pe seama tehnologilor. Dac! se dovedesc a fi
incompeten"i sau chiar dac! deficien"ele lor nu sunt descoperite
este responsabilitatea conducerii organiza"iei de a decide cum se
ac"ioneaz! n continuare.

7.4.3. Componen&a echipei de negociere


72
De#i negociatorul de vnz!ri ncearc! s! se implice att n
partea comercial!, ct #i n cea tehnic! a contractelor pe care le
negociaz!, este evident! tendin"a de a forma echipa de vnzare #i din
reprezentan"i ai altor departamente. n negocierile de nalt nivel, care
implic! sume foarte mari, din echip! pot face parte directorul
financiar #i cel tehnic din partea vnz!torului. Aceasta nseamn! c!
este esen"ial separatismul care duce la o specializare n domeniul
respectiv. Vnz!torii au adoptat mai repede aceast! regul! dect au
f!cut-o cump!r!torii, iar n multe cazuri negociatorul de vnz!ri va
adresa colegilor lui toate problemele tehnice #i financiare pe care el nu
le poate rezolva. n orice situa"ie, negociatorul va fi cel care va
conduce echipa #i va avea singura autoritate n ncheierea afacerii.
O dat! ce au fost definite specifica"iile, termenele de livrare
etc., negociatorul de cump!r!ri se afl! n postura de a forma el singur
o echip!. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problem! tehnic! ridicat! de furnizor fiind adresat!
direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus c! orice
negociator de cump!r!ri care vrea s! fie eficient trebuie s! fie
familiarizat cu toate nuan"ele financiare ale contractului #i va avea
nevoie de prezen"a unui specialist din departamentul financiar numai
n pu"ine ocazii. Reprezentan"ii utilizatorilor finali vor fi bineveni"i la
orice ntlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul
lor este clar definit #i nu pot avea nici o influen"! asupra deciziei de a
alege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii


73
Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n
negociere.

Un negociator de vnz!ri va ncerca:
s! ob"in! cel mai mare pre" posibil pe care pia"a l poate
oferi chiar peste pre"ul bursei;
s! stabileasc! termenii de plat! n propriul avantaj;
s! exclud! condi"ii nefavorabile de cump!rare #i s!
includ! condi"ii favorabile de vnzare (de exemplu, pentru anumite
loturi de produse nlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu
unul inferior #i mai ieftin);
s! creasc! valoarea contractului prin cre#terea cantit!"ii
vndute sau prin prelungirea lui sau prin solu"ii de transport
avantajoase;
s! ob"in! beneficii financiare prin acordul cump!-
r!torului de a avansa datele de livrare stabilite ini"ial;
s!-#i dep!#eas! concuren"ii datorit! unei calit!"i
superioare a specifica"iilor, produselor #i serviciilor, ambalajului, dar
#i datorit! imaginii de marc!.

Un negociator de cump!r!ri va ncerca:
s! g!seasc! cel mai mic pre" posibil pe care l pot oferi
furnizorii pe pia"! pe termen scurt sau mediu (termenul lung este
prea lung n lumea afacerilor), chiar sub pre"ul bursei;
s! stabileasc! termenii de plat! n propriul avantaj;
s! ncheie contractul n condi"ii de cump!rare care pot
fi amendate n anumite situa"ii;
s! includ! n contract clauze de protejare fa"! de riscul
apari"iei unor defecte n timpul transportului sau n timpul func"io-
n!rii, care s! acopere ntrzierile de livrare #i, n unele cazuri, fa"! de
riscul apari"iei unor defecte de fabrica"ie ascunse;


74
s! respecte desf!#urarea contractului la termenele
stabilite #i s! permit! respectarea acestora numai n cazul n care ar
ob"ine unele beneficii;
s! evite orice plat! n plus, ca urmare a livr!rii n avans
a produselor sau serviciilor cump!rate.
Mai exist! o problem! suplimentar! care poate influen"a
atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refer! la partea financiar!
a tranzac"iei. Mul"i negociatori de vnz!ri #i cump!r!ri se las! condu#i
de buget. Aceasta nseamn! c! ei ncep negocierile cu un anumit pre"
#i/sau termene de plat! func"ie de limit!rile bugetare ale utilizatorilor
sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii exper"i fixarea
"intelor, stabilirea rezultatelor care trebuie ob"inute constituie factori
inhibatori. Succesul negocierii este m!surat prin abilitatea de a ncheia
o afacere n cele mai favorabile condi"ii, care pot fi diferite de cele
standard. Dac! se ajunge ca pre"ul negociat s! fie mai mare dect cel
fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit gre#it, #i nu cel negociat.
Aceast! filosofie se bazeaz! pe principiul sus"inut de
negociatorii exper"i din ambele domenii vnzare #i cump!rare
c! sarcina lor este de a testa pia"a prin toate mijloacele posibile #i nu
de a ac"iona la un nivel mediu, standard. Negocierea este #i o art!, #i o
#tiin"!, iar orice ncercare de a o constrnge prin introducerea unor
limite procedurale ar nsemna o tendin"! a negociatorilor de a renun"a
prea repede a#a cum majoritatea negociatorilor fac.
Nu s-a inten"ionat ca lista anterioar! de obiective s! fie
exhaustiv!. n list! ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de
r!spuns mai scurt la cererile de service, livr!ri mai mult sau mai pu"in
frecvente orice furnizor sau client va trebui s! fie selectiv. Nu
trebuie uitat c! fiecare nou contract nseamn! o nou! negociere.

7.4.5. Tr%s%turi de caracter ale negociatorilor


75
Orice abilitate intelectual! a unui individ este determinat! sau
influen"at! de temperamentul #i tr!s!turile de caracter ale acestuia.
Unele tr!s!turi sunt mo#tenite #i nu pot fi schimbate, altele, ns!, sunt
dobndite. Urm!toarele tr!s!turi sunt considerate caracteristici
personale ale unui negociator de succes:
Dorin"a de a c#tiga #i nu de a mp!r"i c#tigurile n
mod egal;
Puterea de a convinge s! creeze situa"ii prin care
poate ob"ine unele concesii pe care al"i negociatori nu le pot ob"ine;
Un sim" al momentului potrivit cnd s! aduc! n
discu"ie un subiect #i cnd s! nu vorbeasc!;
Aptitudinea de a asculta activ;
Abilitatea de a controla discu"iile n func"ie de context;
Aptitudinea de a ob"ine avantaje din aproape orice
situa"ie;
O foarte bun! memorie structurat! sistemic pe nivelul
logic #i afectiv;
n problemele financiare, s! aib! o abilitate dezvoltat!
de a discuta #i folosi cifrele, dar mai ales indicatorii #i indicii de
evaluare;
Abilitatea de #ti s! dea napoi (fie concesia cerut!
este prea mare, fie trebuie s! accepte o concesie) atunci cnd este
obligat s! o fac!;
Capacitatea de a-#i suprima reac"iile ce tr!deaz! iritarea
sau enervarea, cu excep"ia situa"iei n care o face deliberat;
Revenirea la subiect dup! mici ntreruperi sau digresiuni;
S! nu foloseasc! niciodat! atacul la persoan!, respectiv
s! nu doboare un adversar n negociere din motive personale (de#i
unii negociatori utilizeaz! atacul la persoan! n mod inten"ionat);
Grija permanent! de a exista un dialog att verbal, ct
#i nonverbal, #i nu monologuri intercalate;


76
Abilitatea de a fi coerent n idei #i se exprima clar #i
concis;
Prestan"a #i puterea de negociere necesare convingerii
partenerului c! el are autoritatea de a decide condi"iile contractuale
sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este complet!. Ceea ce este clar, oricum,
este c! un negociator abil nu are un model standard. n negociere sunt
folosite toate tr!s!turile personale ale individului, mai mult sau mai
pu"in standard.


77
8 NEGOCIERI INTERCULTURALE

ntr-o economie de pia"! sau mixt!, aproape totul se negociaz!.
De fapt, to"i ne confrunt!m cu problematica pe care o presupun
negocierile, tot mai pu"ini dintre noi fiind ns! mul"umi"i de rezultatele
acestora. ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui
colectiv mai numeros sau mai pu"in numeros depind de
cunoa#terea #i mai ales de respectarea unor reguli, incluse n sistemul
de valori al organiza"iei, dar #i al unei societ!"i, colectivit!"i sau
na"iuni.
Negocierile sunt chemate s! r!spund! problemelor complexe ce
deriv! din nevoia obiectiv! a dezvolt!rii continue a rela"iilor
interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare
m!sur!, eforturilor de diversificare a direc"iilor #i domeniilor
afacerilor, avnd rolul de a da solu"ii la problemele complexe pe care
acestea le presupun. Negocierea trebuie privit! ca un mijloc eficient
de comunicare, avnd avantajul c! realizeaz!, ntr-un timp scurt,
efectul scontat #i cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.
Pe baza cercet!rilor interculturale, Ronen a oferit o scurt!
descriere a caracteristicilor culturale ale unor "!ri.

n Belgia accentul este pus pe ndeplinirea datoriei. Este
important s! fii descurc!re", adic! s! ob"ii rezultatul; toleran"a sau
capacitatea de a gndi conteaz! mai pu"in. Belgienii sunt caracteriza"i
de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, al!turi de o puternic!
distan"are fa"! de putere.

Germania se caracterizeaz! printr-o toleran"! sc!zut! fa"! de
risc. Se pune accentul pe independen"!, autorealizarea de sine #i
conducere. Germanii nu acord! mare importan"! ncrederii #i r!bd!rii;
ei sunt foarte competitivi. Prezint! o distan"! redus! fa"! de putere.


78
Olandezii pun accentul pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu
#i sunt preocupa"i de a se specializa continuu, acordnd o mai mic!
importan"! realiz!rii de sine. Ei au un grad ridicat de toleran"! a
riscului. Pentru ei contez! n primul rnd s! se descurce, ei sunt mai
degrab! reactivi dect activi.

n Fran"a este important s! fii n aceea#i m!sur! matur, stabil,
om de ncredere, descurc!re". Op"iunile individuale reprezint! o
prioritate absolut!. Logica #i ra"iunea primeaz!, stilul #i energia fiind
esen"iale pentru succesul organiza"ional. Francezii tolereaz! conflictul
iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distan"a fa"! de putere
este semnificativ!.

Italienii sunt competitivi, prefernd totu#i s! foloseasc!
deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afec"iune #i c!ldur!, prezentnd
un grad moderat de distan"! fa"! de putere. Italia se caracterizeaz!
printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii #i un grad redus de
toleran"! a riscului.

Danemarca se situeaz!, ca #i celelalte "!ri scandinave, deasupra
mediei toleran"ei fa"! de risc. Se pune accent pe maturitate #i
stabilitate, pe sociabilitate. Se ntlne#te aici o distan"! redus! fa"! de
putere #i un grad sc!zut de evitare a incertitudinii.

n Marea Britanie tradi"ia claselor sociale este foarte puternic!.
De#i obiectivul de baz! al britanicilor este securitatea, pl!cerea
reprezint! un scop n via"!. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea,
logica #i adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante.
Distan"a fa"! de putere #i gradul evit!rii incertitudinii sunt destul de
reduse.

Suedia este o na"iune unde exist! o multitudine de
comportamente, stiluri de via"! #i criterii de evaluare. Spre deosebire


79
de multe alte "!ri, n Suedia ca de altfel #i n celelalte "!ri
scandinave cultura este omogen!.

n func"ie de obiceiuri, tradi"ii, culturi na"ionale, deprinderi
colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de
comportament. De exemplu:

Stilul european are diverse caracteristici, diferen"iat pe zone
geografice #i economice, pe culturi. $innd cont de istoricul
continentului Europa #i lund n considerare interferen"ele culturale
dintre popoare, putem diferen"ia:

Stilul nord-european este unul rece, dat poate #i de
pozi"ia geografic! a zonei. Dac! nu reu#e#ti s!-i cucere#ti/convingi la
nceputul negocierii, negociatorii nord-europeni r!mn precau"i,
reticen"i, vorbesc pu"in dar consistent. Avnd o preg!tire profesional!
de excep"ie, dublat! de studii temeinice de psihologie #i fiind capabili
s! citeasc! #i s! interpreteze toate mesajele partenerilor (intona"ie,
nonverbalul etc.) ei fructific! la maxim informa"iile furnizate de un
partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serio#i #i mode#ti.
Structural rigizi #i suspicio#i, nordicii pot fi totu#i sensibiliza"i prin
aten"ii protocolare dar numai cu valoare simbolic!.

Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logic!,
aproape matematic. Negociatorul german #i face riguros preg!tirile
pentru ntlnire, nu emite preten"ii exagerate dar nici nu va face
compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a
se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere
(caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la ini"iativa
acestuia; n caz contrar, negociatorul german va prelua #i va p!stra
controlul negocierii.


80
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu
prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener
italian vor ncepe deschis, cu salut!ri ceremonioase, cu mari
introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie s! fie rafinat, italienii
apreciind muzica, b!uturile fine #i mesele copioase. Chiar dac!
afacerea ncheiat! este profitabil!, negociatorii italieni nu renun"! la
pl!cerea de a se tocmi (nclina"ie pe care o remarc!m #i la poporul
turc), putnd induce partenerului impresia de mituire.

Stilul francez este elastic, elegant, mbibat de cultur!.
Negociatorul francez consider! negocierea ca fiind o competi"ie
antagonist!, lipsit! de scrupule. Structurndu-#i procesul de negociere
n trei etape etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa
negocierilor de principii, pe care se fundamenteaz! deciziile; etapa
final!, a deciziilor #i ncheierii tranzac"iei negociatorul francez #i
propune g!sirea de solu"ii bine fundamentate, negocierea reprezentnd
o dezbatere ampl! n acest scop. n faza de ncheiere francezul poate
s! devin! pu"in arogant.

Stilul englez. Negociatorul englez este deschis,
prietenos, flexibil, sociabil, n"eleg!tor (aparent), umorul lui este de
calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, de#i este foarte bine
preg!tit. Se prezint! la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este
protocolar #i politicos. Dar, aten"ie, inspira"ia lui de moment este
minor!, pentru c!, pe lng! gradul nalt de informare (#i la zi) englezul
are scheme de negociere riguros elaborate, are fi#e despre partenerii
de negocieri.

Stilul american, dominant n literatura de specialitate, este
asem!n!tor celui englez. Negociatorul american va demara negocierea
ntr-o atmosfer! cald!, de ncredere sincer!, de speran"!, creat! prin
lipsa lui de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz!


81
prin profesionalism, abilitate de excep"ie, exuberan"! chiar, subiectele
fiind abordate direct. Scopul urm!rit (ob"inerea profitului) este atins
cu orice pre". Profitul este singurul patron al americanului.
Americanii acord! o mare aten"ie punctualit!"ii #i detaliilor
organiz!rii. Punctul vulnerabil al americanului de rnd, omul mediu, l
reprezint! lipsa de cuno#tin"e fa"! de "!ri #i culturi str!ine, ceea ce
merit! s! fie exploatat. Aten"ie ns! asupra elitelor din SUA, care cu
greu pot fi dep!#ite, cu att mai mult cu ct n domeniile #tiin"ifice
sunt ultraspecializate.

Stilul arab. Este n general un stil dezordonat, aparent lipsit
de logic!, un stil al de#ertului n care timpul nu conteaz!. ncrederea
negociatorului arab se c#tig! greu; el nu admite compromisuri; el
recurge adeseori la afirma"ii dure, la ntrzieri #i ntreruperi, toate
acestea determinnd ca negocierea cu un astfel de partener s! fie
dificil!. Aprecierea negociatorului arab poate fi c#tigat! ns! u#or de
partenerii care dovedesc cunoa#terea culturii #i n"elegerea modului de
via"! arab ntreruperile #i ndep!rt!rile de la subiectul negocierii
sunt permise. Avnd valen"e proprii pentru da sau nu, arabii pot
interpreta lipsa tocmelii din derularea unei negocieri ca pe o jignire,
ceea ce ar face ca durata vizibil! a unei negocieri s! fie mic!. Nu de
pu"ine ori, cnd am negociat cu un arab, de#i am ncheiat acordul
imediat, am fost rugat s! mai r!mn #i s! beau o cafea mpreun! cu el
cel pu"in 20 de minute: Nu trebuie s! vad! colegii mei c! am
negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputa"ia mea.. De aici
rezult! c! n cultura arab! cu ct negocierea dureaz! mai mult timp, cu
att imaginea este mai pozitiv!.

Stilul asiatic are dominant! atitudinea de nencredere #i
suspiciune fa"! de vestici.

Cl!dit! pe logic!, pe fapte, pe date #i ancorat! n tradi"ie,
negocierea la japonezi cere mult! r!bdare #i experien"!. Primeaz!


82
puterea formal!, ritualurile legate de protocol, iar "inuta partenerilor
de negociere (sobrietate n mbr!c!minte, costum, cravat!, c!r"i de
vizit!) este un imperativ. Gesturi obi#nuite n alte culturi de
apropiere amical! (b!tutul pe um!r, strnsul minii, s!rutul minii)
pot provoca adev!rate dezastre, fiind neconforme n cultura japonez!.
Un negociator japonez nu va spune niciodat! un nu ferm, el va fi
evaziv, vag #i neclar n declara"ii pentru c! el nu negociaz! niciodat!
cu c!r"ile pe fa"!. n schimb, "ine ntotdeauna cont de consecin"ele
acordului final asupra angaja"ilor ambelor p!r"i care negociaz!, n
sensul c! afacerea trebuie s! ajute la dezvoltarea stabilit!"ii locurilor
de munc!, adic! s! ajute marea familie a angaja"ilor: altfel japonezul
refuz! contractul.

Pentru un negociator chinez primeaz! reputa"ia. El este onest,
bine preg!tit, cu o nalt! specializare #i, n aparen"!, modest. Echipele
de negociere includ numero#i speciali#ti #i exper"i care, consultndu-se
permanent, obosesc pn! la extrem partenerul de negociere. n ciuda
faptului c! negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obliga"iile
o dat! asumate prin finalizarea tranzac"iei sunt riguros respectate. Sunt
gazde ospitaliere, care #tiu s! fac! #i s! aprecieze complimentele.

Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important n negociere, una din
gre#elile cele mai frecvente ap!rute n discu"iile referitoare la
practicile de negociere este ignorarea specificului fiec!rei culturi #i a
detaliilor ce o diferen"iaz! fa"! de celelalte. Grupuri culturale diferite
au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o
persoan! s! fie un bun negociator ntr-o cultur!, poate s! nu
func"ioneze n alt! cultur!. De aceea este esen"ial! studierea temeinic!
a culturii viitorului partener de negociere, putndu-se astfel elimina
multiplele bariere n comunicare #i diminua riscul e#u!rii unei
negocieri.


83
9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

9.$. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n
negociere.
Proiectarea obiectelor specifice are la baz! cuvinte-cheie
precum: cre"tere, men#inere, conservare, reducere, creare etc. astfel
nct s! fie ndeplinite condi"iile obligatorii ce diferen"iaz! un obiect
general de unul specific.
Exemple de obiective specifice:
cre#terea cotei de pia"! a produsului X cu 10% n
urm!torii 2 ani pe pia"a din Romnia;
dezvoltarea unei re"ele proprii de distribu"ie (minimum 5
distribuitori) n urm!torii 2 ani pe pia"a din Moldova;
reducerea accidenetelor de munc! pn! la eliminarea lor
total! n urm!torii 3 ani;
men"inerea volumului fizic al vnz!rilor la nivelul anului
2000.

Condi"iile obligatorii ce transform! un obiectiv general ntr-
unul specific sunt:
1. s! fie clar #i precis;
2. s! fie real #i realist;
3. s! fie comensurabil (m!surabil n sistemul interna"ional
al unit!"ilor de m!sur! ori cuantificabil);
4. s! fie motivant;
5. s! fie e#alonat n timp #i spa"iu.

Dac! proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur! de
fezabilitate, atunci rezult! c! obiectele specifice sunt #i fezabile.


84
9.2. Analiza situa&iei. Vectorul de negociere spa&iu multidi-
mensional al mediului de negociere (economic, social, politic,
tehnic, institu&ional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)

Strategia de promovare a produsului ntr-o negociere de succes
se bazeaz! pe trei elemente interconectate, ce guverneaz! #i
condi"ioneaz! vnzarea: costul, concuren"a #i cump!r!torul. Dac!
exist! probleme n penetrarea produsului pe o anumit! pia"! la un
anumit pre", conform strategiilor de marketing, atunci aceast!
abordare sistemic! va ajuta la finalizarea negocierii.
Vnzarea unui produs necesit! #i o cercetare de marketing care,
dac! este bine realizat!, poate furniza suficiente informa"ii de baz! cu
privire la aspectele esen"iale, ca de exemplu: dac! pre"ul este fezabil,
dac! cererea pentru produsul respectiv justific! eforturile cerute
pentru promovarea lui, dac! structura de cost este solid! #i dac! va
putea face fa"! competi"iei. $inta care ar trebui urm!rit! este de a
realiza, ct mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia"! nu
neap!rat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu
strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit ac"ionarul majoritar
al companiei Dacia Pite#ti SA (n anul 1999), a anun"at c! pierderile
de la sfr#itul anului 2000 au fost previzionate pentru urm!torii 23
ani.
Din acest motiv, vnz!torul trebuie s! urm!reasc! s! ob"in!
un profit suficient de mare, care s!-l motiveze s! continue, cel pu"in
un timp, opera"iile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a
realiza aceast! performan"!, vnz!torul trebuie obligatoriu s! se
bazeze pe o foarte bun! structur! de cost intern al produsului. Un
spa"iu minim de manevr! pentru vnz!tor trebuie de asemenea inclus
n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza
pozi"ia n aceasta strategie, ceea ce este de natur! a cre#te interesul #i
autoritatea lui.
Imperativele majore pentru vnz!tor sunt cunoa#terea
companiei, a produselor, a clien"ilor #i a concuren"ei. Trebuie


85
cunoscute perspective posibile pe pie"ele interna"ionale, cererile de pe
aceste pie"e #i poten"ialii concuren"i. nainte de a vizita un cump!r!tor
trebuie, mai nti, vizitat magazinul, citite bro#urile sale publicitare,
cunoscu"i clien"ii s!i #i aceasta pentru a fi n m!sur! s! fie pus n
situa"ia respectivului cump!r!tor.
Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate
controla mai bine situa"ia. Num!rul #i calitatea informa"iilor care
trebuie culese, depind de valoarea produselor #i m!rimea comenzii
preconizat! a fi ob"inut!.
Informa"iile minimale necesare sunt: numele #i func"ia exact! a
celui cu care se va discuta, pozi"ia n ierarhia companiei, puterea lui
de decizie, informa"ii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai
greu de ob"inut, dar nu imposibil, ar fi:
puterea financiar! a firmei;
dac! firma de"ine produse similare #i la ce pre";
rela"iile ei cu firme concurente;
informa"ii personale despre interlocutor: tipul de
personalitate, preocup!ri, puncte slabe, puncte tari, familie etc.
Cnd toate aceste opera"ii au fost executate, urmeaz! analiza
SWOT, att asupra firmei, partenerilor, ct #i asupra concuren"ilor. n
acest caz, vnzarea efectiv! nu este altceva dect pur #i simplu
satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor
corecte, furnizarea eviden"elor necesare #i oferirea unor solu"ii ce se
potrivesc ct mai bine nevoilor clientului. Singura problem! la care
trebuie r!spuns efectiv este c! n acel moment vnz!torul este
actorul #i trebuie s! joace rolul complet, ncadrndu-se corect n
timpul pe care l are la dispozi"ie. Aceast! prezentare a produsului
reprezint! marea final!, fiind audiat! de un public extrem de exigent
#i, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condi"ion!ri, preg!tiri
#i autoriz!ri. Vnz!torul singur n calitate de reprezentant al
companiei, va trebui s! ia decizii foarte importante asupra factorilor
ce pot influen"a sau determina rezultatul final #i asta pe loc. Acesta


86
este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa"! de
clientul poten"ial. Iat! un caz concret n care este perfect adev!rat ceea
ce odat! Gandhi a spus: numai un angajament complet conduce la o
victorie complet!.
Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei
de a st!pni arta negocierii.

9.3. Identificarea puterii de negociere a p%r&ilor

Pentru ca negociatorii s! poat! fi lua"i n serios n timpul
discu"iilor, trebuie legitimate p!r"ile care negociaz!, fie ntr-o faz!
preliminar!, fie n cadrul primului contact.
n cazul negociatorilor de vnz!ri, o asemenea autoritate este
evident!. Autoritatea unui negociator poate fi revocat! n orice
moment, dac! acesta solicit! o aprobare la un nivel mai nalt. Dar dac!
nu exist! nici o referire direct! la limit!rile autorit!"ii negociatorului,
aceasta este considerat! ca atare.
Negociatorii de vnz!ri sunt obi#nui"i s! ncheie afaceri de
natur! tehnic! cu reprezentan"ii departamentelor comerciale ale
clien"ilor. Foarte rar, un agent de vnz!ri de calculatoare negociaz! cu
un cump!r!tor care nu are cuno#tin"e tehnice de informatic!; acela#i
lucru este valabil #i pentru un produc!tor sau distribuitor de avioane.
n orice caz, se poate afirma c! un negociator abil teoretic
poate negocia totul. S! ne amintim c! natura produsului este
nesemnificativ!; n acest sens, rolul negociatorului de cump!r!ri ar
trebui explicat de la nceputul discu"iilor.
O importan"! semnificativ! o are necesitatea de a stabili c!
negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale
contractului, iar orice modificare a specifica"iilor nu va fi adresat!
direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c! negociatorul de
cump!r!ri este implicat n problemele tehnice, fie direct, fie indirect.


87
Dup! stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desf!#ura n
continuare pe baza unei separ!ri ntre problemele tehnice #i
comerciale. Orice schimbare sau mbun!t!"ire a specifica"iilor, chiar
de mic! importan"!, trebuie discutat! nainte de semnarea contractului,
avnd n vedere efectul pe care l poate avea asupra pre"urilor,
termenilor de plat! etc. Dac! una din p!r"i dore#te o schimbare
semnificativ! a specifica"iilor sau a termenilor de plat! sau livrare,
contractul nu trebuie semnat nainte de a oferi tuturor furnizorilor
concuren"i ocazia de a-#i reconsidera propunerile n mod
corespunz!tor.
De aici apare o alt! problem!. n timpul unei ntlniri de natur!
comercial! nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este
responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate
specifica"iile #i aspectele de calitate nainte ca negocierile s! aib! loc.
Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cump!r!ri
dac! discu"iile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd face
fa"! acestor discu"ii. Este ns! acceptat faptul c!, la orice ntlnire, se
pot discuta probleme comerciale #i tehnice minore. Dac! la negociere
nu particip! speciali#ti, toate modific!rile sau problemele tehnice vor
fi transmise imediat dup! ntlnire tuturor furnizorilor participan"i la
licita"ie.

9.4. Preg%tirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se #tie c! planificarea sistematic! #i preg!tirea din timp sunt
elementele-cheie ale negocierilor reu#ite. Negociatorii cu experien"!
acord! o deosebit! aten"ie acestor preg!tiri nainte de a se a#eza la masa
negocierilor. De regul!, cu ct e mai complex! tranzac"ia negociat! cu
att mai ndelungat! trebuie s! fie perioada de planificare. Faza de
preg!tire este, de asemenea, mai lung! n cazul tranzac"iilor
interna"ionale, din cauza dificult!"ilor n adunarea informa"iei
preliminare. Majoritatea companiilor pot s! #i ating! obiectivele avnd


88
o atitudine de analiz! sistematic! a pie"ei (cererea, oferta #i concuren"a)
n perioada anterioar! negocierilor.
O sesiune de negociere este o ntlnire de lucru. n consecin"!,
ea va decurge mai bine dac! ambele p!r"i stabilesc agenda #i fac alte
preg!tiri necesare, inclusiv c!utarea de op"iuni creative, dup! cum s-a
men"ionat anterior. Astfel, ar trebui s! fie stabilite dinainte care sunt
punctele majore #i minore pe care inten"ion!m a le negocia. Dar #i
oponen"ii ar trebui s! fac! acela#i lucru, #i n nici un caz nu trebuie
subestima"i. Ideal ar fi ca ambele p!r"i s! convin! dinainte asupra
subiectelor ce urmeaz! a fi discutate n timpul sesiunii formale de
negociere. Agenda asigur! controlul asupra a ceea ce urmeaz! a se
spune sau nu. S-a sugerat c! cineva ar trebui s! planifice pentru
sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile
r!spunsuri ale oponen"ilor la sugestiile dumneavoastr!.
4

Un specialist n domeniul rela"iilor publice trebuie s! #i
conceap! o list! de verificare standard, cu ntreb!ri-cheie, cum ar fi:
A"i definit #i analizat situa"ia n termeni de resurse,
organizare #i mediu?
Care sunt subiectele ce urmeaz! a fi negociate?
Cum influen"eaz! negocierea constrngerile de timp?
Care sunt nevoile, dorin"ele, a#tept!rile, interesele,
motivele #i temerile fiec!rei p!r"i?
Au p!r"ile op"iuni la acordul ce se va negocia?
Cine ar trebui s! fac! primul pas, proma ofert! sau prima
concesie?
Principiul prime#ted!, cum va fi aplicat din punct de
vedere tactic?
A fost definit! o structur! rezonabil! de concesii?
Cine ar trebui s! negocieze?
5

4
Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14.
5
James F. Rand, Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.


89
O parte separat! a preg!tirii pentru negociere o constituie
stabilirea obiectivelor ce urmeaz! a fi atinse #i care trebuie s!
ndeplineasc! condi"iile enumerate n alt capitol.

Exemplu: n urma unei negocieri de fuziune a dou! firme, un
obiectiv specific ar putea fi identificarea unui nume nou al viitoarei
firme sau p!strarea unui nume vechi: se observ! existen#a unei
alternative "i pentru obiectivele negocierii.

9.4.$. Negociatorul 'i echipa de negociatori

n mod clar, n orice mprejurare, ntlnirea va fi condus! #i,
mai important, este perceput! a fi condus! de c!tre negociatorul
care cump!r!. n orice negociere de succes poate exista un singur lider
de echip!. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede
exploatat de echipa advers!. Unii vnz!tori sau cump!r!tori au
abilitatea de a s!di s!mn"a discordiei n mod deliberat n avantajul
lor.

A. Negocierea de vnzare
- negociatorul-#ef este conduc!torul
echipei #i are autoritatea ncheierii afacerii
- directorul tehnic
- directorul financiar

B. Negocierea de cump%rare
- negociatorul-#ef formeaz! echipa
- problemele nu mai fac obiectul
negocierilor
- negociatorul cunoa#te detaliile
financiare ale contractului


90
Meredith Belbin, doctor n psihologie, #i-a propus s! identifice
criterii care s! ajute la alc!tuirea unei echipe. Rezultatele pot fi
extrapolate #i la formarea echipei de negociatori.
Ea a mers pe ideea c! din echip! trebuie s! fac! parte cei mai
buni speciali#ti n domeniu. Grupul inteligen"ilor a fost numit Apollo.
A constatat c! nu s-a ob"inut nici un rezultat, solu"ia dovedindu-se
gre#it!. n final a mers pe alt! idee: complementaritatea echipei. n
echip! membrii trebuie s! aib! roluri complementare: rolul
perfec"ionistului, executantului, cooperantului, #efului de echip!
(lider), monitorului. Astfel, a reu#it s! proiecteze teste care ajut! la
identificarea celor mai bune roluri pe care le poate ndeplini un
membru al echipei. Din p!cate, la data conceperii acestei lucr!ri
autorul nu de"ine dreptul de multiplicare al acestor teste.

Selec"ia #i organizarea echipei const! n:

Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat! la
maximum 4 persoane, dup! unii autori (motivele ar fi: dimensiunea
grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea #i
sincronizarea echipei);
Dac! sunt necesari mai mul"i exper"i #i speciali#ti, atunci
ace#tia vor fi coopta"i ca observatori #i consultan"i pe lng! membrii
echipei. Ei nu trebuie s! intervin! n discu"ii dect atunci cnd li se
cere sau cnd v!d c! negociatorul intr! pe un teren pe care nu este
st!pn;
Persoanele-cheie trebuie s! fie acelea care #i n cadrul
firmei au func"ii importante, nu att pentru a sus"ine partea cea mai
grea la masa tratativelor, ct pentru a le da sentimentul propriet!"ii
deciziilor #i a implement!rii acordului. Dac! ntr-o firm! exist! o
echip! de negociatori, persoana cu func"ia cea mai important! nu
trebuie s! fac! parte din aceast! echip!, de exemplu, directorul
general, rectorul etc. Ace#tia pot interveni spre sfr#itul negocierii;
chiar se recomand! aceast! solu"ie ca fiind foarte abil!;


91
Exper"ii #i speciali#tii sunt tot att de importan"i ca #i
negociatorii.

Liderul echipei
Trebuie s! fie la fel de profesionist n negocieri ca #i liderul
echipei partenere.
Stilul s!u trebuie s! reflecte stilul organiza"iei pe care o
reprezint!.
Forma"ia sa nu este uneori foarte important!. Este de preferat,
totu#i, un lider cu competen"e manageriale, comerciale, tehnice, dar #i
de bun comunicator, ns! obligatoriu empatic.

$. Sus&inerea echipei

Modul de prezentare trebuie s! confere putere de
negociere tuturor membrilor echipei, chiar dac! ntre ace#tia
exist! disensiuni personale.

Nu l prezent!m simplu pe coleg Contabilul nostru, Tudor
Popescu. Corect este Tudor Popescu, care are o experien"! de 15 ani
n finan"econtabilitate #i n controlul financiar al unor proiecte
interna"ionale derulate cu Uniunea European! #i Banca Mondial! n
valoare de peste 5 milioane USD. Astfel, i se va conferi domnului
Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.
Din p!cate, n cultura romneasc!, #i n mod special n
institu"iile bugetare, de exemplu nv!"!mnt, s!n!tate etc. asist!m la
situa"ii grave n care numai o persoan! liderul cu puterea formal!
cea mai mare vrea s! ias! n eviden"! n situa"ii publice. Acest fapt
demonstreaz! c! din punct de vedere al managementului modern,
inclusiv al negocierii, #i mai ales al negocierii imaginii, suntem nc! n
epoca de piatr!.


92
2. Sus&inerea verbal%

Membrul echipei care apar"ine sec"iei de produc"ie poate
comenta termenele de livrare: Mi-e team! c! avem toate capacit!"ile
de produc"ie ocupate pentru urm!toarele 3 luni; am ajuns s! lucr!m #i
n schimbul doi, #i vom lucra chiar #i dup! aceast! perioad! de timp,
comentariu ce poate fi imediat sus"inut de cel care se ocup! de
marketing: A#a este, capacit!"ile noastre de produc"ie sunt ocupate la
maximum pentru urm!toarele 35 luni #i va fi extrem de dificil s! v!
satisfacem cererea.

3. Impactul mesajului

ntr-un alt capitol am vorbit despre impactul lectur!rii (se re"ine
10%), al audi"iei (20%) #i al vizion!rii (respectiv 30%). S-a remarcat
procentul de 50% caracteristic audi"iei #i vizion!rii #i de 80% pentru
reformulare. De aici rezult! c! n timpul unei negocieri obligatoriu
trebuie s! se foloseasc! pliante sau argumentare vizuale (cataloage
special ntocmite) #i mai ales tehnica reformul!rii. Astfel, negociatorul
trebuie s! reformuleze #i n termenii accepta"i de cealalt! parte, ceea
ce demonstreaz! c! am ascultat activ n timp ce impactulul
comunic!rii cre#te. Dintre persoanele publice care utilizeaz! frecvent
reformularea se disting Adrian N!stase, Petre Roman, Adrian
P!unescu, Mircea Geoan!, Adrian Severin, Florin R!dulescu-Botic!,
Valentin Gabrielescu #.a.
n timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activ! #i
reformularea. Ascultarea activ! d! fluen"! dialogului #i ajut! la
migrarea pe cel!lalt sistem de reprezentare al partenerului de
negociere, n timp ce reformularea scoate n eviden"! zona comun! a
n"elegerii, care este inclus! n zona comun! a intereselor.
Decalogul ascult%torului activ
(cele $0 porunci ale verbului a asculta)


93
1. L!sa"i-l pe cel!lalt s! vorbeasc!:
Cum s! ascul"i, cnd vorbe#ti?
2. L!sa"i interlocutorul s! se simt! n largul s!u:
Ar!ta"i-i c! este liber s! se exprime!
3. Ar!ta"i-i c! vre"i s!-l asculta"i:
Ar!ta"i interes, nu face"i altceva n acest timp!
4. Evita"i distragerea aten"iei!
5. Fi"i empatic! Pune"i-v! n locul lui pentru a i n"elege
punctul de vedere, dar mai ales motiva"ia #i interesul!
6. Ave"i r!bdare:
Acorda"i-i timpul necesar!
Nu l ntrerupe"i!
7. R!mne"i calm:
O persoan! enervat! nu #i poate m!sura cuvintele.
8. Nu critica"i:
Acestea antreneaz! ap!rarea #i ap!rarea poate fi chiar
agresiv!.
9. Pune"i ntreb!ri:
Acestea demonstreaz! c! asculta"i #i ncuraja"i comunicarea.
R!spunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
10. Tot timpul, fi"i atent la interlocutor!

Avem dou! urechi "i o singur% gur% aceasta nu arat! c!
trebuie s! ascult!m de dou! ori mai mult dect vorbim?

Avem dou! mini "i un singur cap. Asta arat! c! trebuie s!
acord!m de dou! ori mai mult! aten#ie nonverbalului, s! l control!m
"i s! l interpret!m nainte de a da glas unui r!spuns.

Atitudini negative n timpul negocierii


94
De obicei, comunicarea poate fi ntrerupt! de manifestarea unor
atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent ntlnite #i catalogate
ca fiind negative sunt urm!toarele:
centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi
orienta"i pe subiect);
concentrarea asupra problemei expuse, ignornd astfel
reac"ia #i semnalele nonverbale ale interlocutorului (insisten"a ntr-un
mod agresiv clientul poate sim"i c! ncerci s!-i for"ezi mna, c! i
bagi pe gt marfa);
centrarea (aten"ia exclusiv!) asupra p!rerilor #i punctului
propriu de vedere (practic nu se aplic! ascultarea activ!);
permanenta atitudine de evaluare sau/#i interpretare, de
consiliere.

De re&inut!

Avnd n vedere caracteristicile comunic!rii #i anume,
este un proces tranzac"ional,
este inten"ional!, dar inevitabil!,
este ireversibil!,
trebuie adoptat! tactica de succes:

S! fii ntotdeauna concentrat asupra
interlocutorului/clientului.

Tot timpul trebuie s! fim aten"i la interlocutor. Un proces de
negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activ! trebuie
nso"it! de reformulare sau de ntreb!ri deschise, dup! caz, dar:
nu trebuie judecat interlocutorul;
nu trebuie for"at s! vorbeasc!;
trebuie s! l ascult!m, s! i favoriz!m exprimarea prin
gesturi de aprobare (dat din cap, din mini, hmm, h etc.);


95
trebuie reformulat! ultima fraz! a interlocutorului pentru
a da senza"ia de continuitate #i aprobare, deoarece suntem n zona de
interes comun;
trebuie rezumat esen"ialul.

Sugestii

Sesiza#i esen#ialul din ceea ce afirm! interlocutorul #i mai
ales modul s!u de a-l exprima!
Verbele s! fie la persoana a II-a plural!
Nu ridica"i tonul!
Nu pune#i imediat ntreb!ri!
Vorbi"i pe un ton de constatare!
P!stra#i t!cerile: primul care vorbe#te se dezv!luie #i l
ajut! pe cel!lalt s! identifice modul de a gndi.
Nu evalua#i cu glas tare #i nici cu trupul, dect dac! este
reciproc avantajos!
Nu interpreta#i critic, ci mai degrab! evalua"i n sinea
dumneavoastr!!
Se recomand! ca mai mult de 60% din timpul unei
negocieri s! asculta"i activ, #i nu s! vorbi"i.

Aceste solu#ii comportamentale se utilizeaz! n timpul ac#iunii de
identificare a NADEI, "i n nici un caz n momentul negocierii pro-
priu-zise.

9.4.2. Personalitatea psihologic% a negociatorului. Stilul
'i caracterul


96

Negociatorul (vnz!torul) trebuie s! cunoasc! bine
caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de
abordare. Exist! mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorb!re",
impulsiv, ezitant, cump!tat, t!cut, nchis, blazat, circumspect,
temporizator, nemul"umit, cu prejudec!"i. Aceste tipuri se pot observa
#i din gesturi, atitudini, mimic!. n func"ie de fiecare caz, modul de
abordare difer!.
De asemenea, trebuie "inut cont #i de particularit!"ile na"ionale.
De exemplu, un partener din SUA dore#te o negociere de scurt!
durat!, stilul de vorbire #i gesturile lui sunt relativ necontrolate,
afi#eaz! o prietenie superficial!, interesul pentru protocol este redus,
iar viteza de decizie este rapid!. Un partener din Japonia dore#te o
negociere minu"ioas!, de lung! durat!, ritmul de vorbire este rapid,
gesturile #i mimica re"inute, are un mare interes pentru protocol, are o
curiozitate excesiv!, iar viteza de decizie este medie. Un partener din
America Latin! dore#te o negociere lung!, este expansiv, vesel, liber
n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol #i o vitez!
de decizie mic!. Exemplele pot continua.
Vnz!torul (negociatorul) trebuie s! aib! o serie de calit!"i,
printre care: u#urin"! n exprimare, preg!tirea temeinic! pentru
problema abordat!, cunoa#terea unei limbi str!ine de uz interna"ional,
capacitatea de st!pnire de sine, capacitatea de a men"ine sim"ul
propor"iilor, de a se concentra asupra problemelor esen"iale, prezen"a
atractiv!, sim"ul umorului, tact, cuno#tin"e avansate de cultur!
general! #i abilitate de a lucra cu oameni de diferite na"ionalit!"i,
religii, culturi.
Cercet!torii au relevat faptul c! primul lucru pe care un
cump!r!tor l sesizeaz! este impresia asupra angajamentului pe care
un vnz!tor l produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmat!
de cump!rarea renumelui companiei (un amestec de emotivitate #i
ra"ionalitate). n final, dar nu n cele din urm!, clientul cump!r!


97
produsul ca o combina"ie final! a tuturor beneficiilor oferite lui de
acel produs (o ac"iune, n principal, bazat! pe ra"ionalitate).
Tr!s!turile considerate caracteristici au fost prezentate n
capitolul 7.4.5.

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomand! negociatorilor s! fac! o list! a
tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate n dou!
liste: dorite (likes) #i obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care
ar fi pl!cut s! le ob"inem, dar care pot fi eliminate dac! este nevoie.
Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea s!
fie considerat! un succes cum ar fi un buget suficient de mare
pentru a men"ine nivelul dorit al serviciilor c!tre clien"i. Pe m!sur! ce
negocierea avanseaz!, managerul poate renun"a la multe obiective de
tip dorit dar va persevera n ncercarea de a atinge obiectivele de tip
obligatoriu.
6

Tipuri de negociatori

Conform autorilor Roger Fisher #i William Ury
reprezentan"i ai #colii de negociatori anglo-saxoni, exist! trei tipuri de
negociatori: conciliantul, durul #i principialul. Aceast! abordare se
poate urm!ri n tabelul 5. Pe m!sur! ce culegem informa"ii, chiar n
timpul negocierii se rea#az! obiectivele, apar noi op"iuni strategice,
astfel nct se recomand! utilizarea unui mix de strategii al!turi de
mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher #i Ury.

6
Philip I. Morgan, Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august
1987, p. 9.


98
Tabel 5 Negocierea pozi&ional% 'i negocierea principial%
Problema
Negociere pozi"ional!:
ce joc vrei s! faci
Solu&ia
Schimbarea jocului:
negociere dup! merite
Conciliant Dur Principial
Participan"ii sunt prieteni Participan"ii sunt adversari Participan"ii sunt c!ut!tori de
solu"ii
Obiectivul este n"elegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultat
n"elept, eficient #i atins pe
cale amiabil!
Face"i concesii pentru
cultivarea rela"iilor
Cere"i concesii ca o condi"ie a
continu!rii rela"iilor
Separara"i persoanele de
probleme
Fii conciliant cu oamenii #i
problemele
Fii dur cu oamenii #i
problemele
Fii conciliant cu oamenii, dur
cu problemele
ncrede-te n ceilal"i Distruge ncrederea lor Procedeaz! f!r! s! apelezi la
ncredere
Schimb!-"i u#or pozi"ia F!-l s! adopte pozi"ia ta Concentreaz!-te pe profit, nu
pe pozi"ii
Faci oferte Recurge la amenin"!ri Exploreaz! profitul
Dezv!luie#te-"i oferta minim! n#eal!-l n privin"a ofertei tale
minime
Evit! s! ai o ofert! minim!
Accept! pierderi unilaterale
pentru a face afacerea
Cere c#tig unilateral ca pre" al
ncheierii afacerii
Inventeaz! alternative pentru
un c#tig reciproc
Caut! un singur r!spuns: doar
ei trebuie s! accepte
Caut! un singur r!spuns: doar
eu trebuie s! accept
Dezvolt! mai multe op"iuni din
care s! alegi
#i s! decizi mai trziu
Insist! pe acceptare Insist! pe pozi"ia ta Insist! pe criterii obiective
ncerc! s! evi"i o lupt! de
interese
ncearc! s! c#tigi lupta de
interese
ncearc! s! g!se#ti un rezultat
bazat pe standarde
independente de dorin"e #i
interese
Cedeaz! la presiune Aplic! presiunea Motiveaz!-"i propunerile #i fii
deschis motivelor, cedeaz!
principiilor, nu presiunii
Sursa: Roger Fisher #i William Ury, S% spui da: negocierea n&elegerii f%r% s% cedezi.

Codi&ii pentru a fi un bun negociator:


99

foarte bun ascult!tor, care s! aplice ascultarea activ!;
foarte bun comunicator, care s! st!pneasc! foarte bine
toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un
bun comunicator nu este neap!rat un bun negociator, dar un
negociator bun trebuie s! fie un bun comunicator;
capacitatea de a-#i controla implicarea afectiv! n
detrimentul eficien"ei #i eficacit!"ii;
capacitatea de a-#i ascunde starea de tensiune interioar!;
s! se considere c! negocierile sunt dinamice (acum c#tig
eu acum c#tigi tu).

Exemplu: Dac! ntr-o negociere n fa#a camerelor de luat
vederi (vezi figura 7) cel p!tima" pierde n ochii opiniei publice,
nseamn! c!, n realitate, cel p!tima" nu a fost nici eficient, nici
eficace. Dar dac! cel p!tima" reu"e"te s! influen#eze opinia public! "i
s! ob#in! rezultatul propus, nseamn! c! acesta este un bun
negociator, care a "tiut s!-"i controleze implicarea afectiv! exact ca
un actor.


100

A, C invita"i
B moderator

Fig. 7. Aranjament clasic n fa"a a dou! camere de luat
vederi

Invita"ii A #i C #i trimit reciproc mesaje: M
A
&C, M
C
&A.
Din cnd n cnd apar mesaje #i ntre B #i invita"i: M
A
&B,
M
C
&B.
Un moderator care ajunge s! controleze mai repede
metacomunicarea, s! vin! cu propriile opinii, este posibil s! ajung! n
finalul emisiunii n situa"ia n care realitatea pe care acesta o recreeaz!
n studio s! nu mai corespund! cu realitatea primar!.
Dac! ochiul nostru vede un eveniment, un fapt, o opinie, o
nou! experien"! de via"!, o judecat! de valoare, un comportament,
atunci se poate defini vizibilitatea direct! ce corespunde unei
realitat!"i primare. De multe ori, noi nu particip!m la acele
evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate
fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune ntre
produc!tor #i ofertant, dar poate fi #i un prescriptor, care nu distribuie
C
A
Camera
focalizat! pe
invitatul A
C
C
Camera
focalizat! pe
invitatul C
C
G GG G
A
G GG G
B
N NN N


101
fizic produsele sau serviciile, ci doar l influen"eaz! fie pe produc!tor,
fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.
n cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate
fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor
de opinie, specific domeniului mass-media.
Reprezentantul mass-media vine n contact cu evenimentele,
faptele etc. #i are vizibilitate direct!. Ochiul nostru are, ns!, o vizibilitate
direct! cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne
afl!m n situa"ia n care imaginea noastr! despre o persoan!, un
eveniment este format! de al"i prescriptori. Prin urmare, noi venim n
contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar!,
ca realitate primar! recreat!.
Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe
cel!lalt n fa"a camerelor de luat vederi. Aici intervine marea art! a
negociatorului electoral, #i anume aceea de a folosi ca pretext
realitatea primar! din studio pentru a-#i controla trimiterea mesajelor
de fapt c!tre publicul-"int!. A#adar, A nu trimite mesaj lui C doar
pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gndit n permanen"!
pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-"in-
t! care se afl! n fa"a ecranelor de televizor. Nu rezult! de aici c!
trebuie cunoscute #i exploatate tehnicile de captare a aten"iei astfel
nct telespectatorul/ascult!torul, care st! pe canapea sau conduce, s!
ntrerup! activitatea pentru a audia mesajul?

Calit%&ile unui bun negociator electoral sunt:
atitudini de bun organizator #i planificator;
atitudini de bun manager care #i gestioneaz! foarte bine
opiniile (prin argumente), timpul #i spa"iul de negociere;
are adaptabilitate la situa"ii noi;
abilitatea de a realiza un echilibru dinamic ntre
argumentele logice, ra"ionale #i cele emo"ionale, adic! reu#e#te s!


102
acceseze cu eficien"! fie emisfera dreapt!, fie cea stng! a
partenerului de negociere;
s! nu cad! n capcanele ipotezelor false sau ale
presupunerilor;
s! foloseasc! mixul de strategii de negociere;
s! fie creativ.

Factori-cheie

Majoritatea gre#elilor comise n timpul negocierilor tr!deaz! o
preg!tire insuficient!. Aceste gre#eli pot fi eliminate, sau n mare
parte reduse, acordnd o aten"ie deosebit! preg!tirii negocierilor care
sunt ndelungate #i deseori complexe. Pentru simplitate, se recomand!
a se acorda o aten"ie deosebit! asupra urm!torilor 5 factori:
1. Aprecierea propriei pozi"ii;
2. Aprecierea pozi"iei partenerului;
3. Aprecierea concuren"ei;
4. Aprecierea limitelor negociabile;
5. Elaborarea strategiilor #i tacticii.
Aceste cinci puncte sunt importante n perioada anterioar!
negocierilor. Nepreg!tirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la
rezultate mai pu"in satisf!c!toare. $ine"i minte sfatul negociatorilor cu
experien"!: Nu negocia#i dac! nu sunte#i preg!ti#i!.

Aprecierea propriei pozi&ii

Prima cerin"! n cadrul preg!tirii pentru negocieri este stabilirea
scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie s! fie reale, clar
definite #i ierarhizate dup! priorit!"i. Nu confunda"i dorin"ele cu
scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combina"ie a
acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate
neimportante n definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator,
dvs. pute"i spera s! fi"i recunoscut ca un furnizor de ncredere al unor


103
produse de calitate. Acest scop intangibil poate influen"a ntreaga
strategie de negociere.
Aprecierea propriei pozi"ii n cadrul negocierilor presupune #i o
recunoa#tere a punctelor slabe #i a punctelor tari ale companiei
dumneavoastr!. n analiza p!r"ilor forte trebuie luat n considerare
ceea ce este obiectiv, dar #i ceea ce prin efect de asociere poate
influen"a pozitiv imaginea negociatorului, organiza"iei #i/sau a
produsului. De exemplu, dac! sunte"i un exportator dintr-o "ar! care
este recunoscut! pe plan interna"ional drept un produc!tor de produse
de calitate nalt!, atunci pute"i avea un avantaj fa"! de al"i furnizori.
Punctele forte ale firmei dumneavoastr! trebuie identificate pentru a
putea fi prezentate la un moment bine ales n timpul negocierilor.
P!r"ile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este
posibil trebuie luate m!suri de corectare. Partenerii dumneavoastr! pot
men"iona aceste puncte ntr-un moment critic n timpul negocierilor
pentru a ob"ine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi
eliminate, pe cnd altele pot fi reduse sau transformate n puncte forte.
Exportatorii mici #i medii se simt slabi n fa"a cump!r!torilor
reprezenta"i de ntreprinderile mari. Dac! n cadrul negocierilor
reprezenta"i o firm! mic! de export cu o capacitate de produc"ie
limitat! atunci pute"i transforma acest punct slab, la prima vedere,
ntr-un punct forte eviden"iind costul foarte sc!zut, flexibilitatea n
produc"ie, rapiditatea n schimbarea procesului de produc"ie #i
disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii
negociatori nu-#i dau seama c! multe din punctele slabe la prima
vedere pot deveni forte n anumite situa"ii.
Exportatorii mici, devota"i tranzac"iilor lor specifice, au un
avantaj fa"! de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea
ncrez!toare n afacerile cu firmele mici #i de aceea pot fi slab
preg!tite pentru negocieri. n cadrul negocierilor, companiile mari
care-#i preg!tesc riguros negocierile au mai multe #anse s! ob"in!
rezultatul dorit.
Aprecierea pozi&iei partenerului


104

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este #i
aprecierea rezultatelor dorite de c!tre partenerul dumneavoastr!. Nu
ntotdeauna dispune"i de aceast! informa"ie, n special cnd negocia"i
cu un nou client. Cea mai bun! metod! de determinare a scopurilor
p!r"ii opuse este de a v! pune n locul ei. Este necesar s! anticipa"i
scopurile partenerului, oportunit!"ile #i riscurile, punctele lui slabe #i
forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate n timpul negocierilor.
Diferite surse de informa"ii pot fi folosite pentru a ob"ine date
despre partenerul dumneavoastr! (de exemplu fo#tii clien"i, b!ncile
comerciale, ata#a"ii comerciali, firmele de consultan"!, camerele de
comer" #i asocia"iile comerciale). Aceste date v! pot fi utile n
determinarea pozi"iei pe pia"! a partenerului #i n anticiparea reac"iilor
sale n timpul negocierii.
Pute"i s! v! informa"i direct de la partener. Negociatorii cu
experien"! #tiu nu numai s! asculte, dar #i cnd s! pun! ntrebarea
pentru a ob"ine informa"ia necesar!.
Cunoa#terea p!r"ilor slabe #i forte ale partenerului, obiectivele #i
priorit!"ile lui sunt elemente importante ale preg!tirii dumneavoastr!.
Ace#ti factori v! ajut! s! v! elabora"i strategia de negociere, tactica #i
contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari #i de ataca
punctele slabe reprezint! un aspect esen"ial al negocierilor. Un
negociator cu experien"! ntotdeauna va transforma punctele slabe ale
firmei prin argumente justificative n puncte tari, dar la rndul lui va
ataca punctele slabe ale partenerului.
Pe lng! punctele men"ionate mai sus, este important s! cunoa#te"i
concuren"ii n aceast! tranzac"ie. Deseori negociatorii se preg!tesc pentru
discu"ii nelund n considerare influen"a concuren"ei. n cadrul
negocierilor de marketing, n afar! de cele dou! p!r"i negociatoare,
deseori este prezent! #i influen"eaz! rezultatul discu"iilor o a treia parte
invizibil! concuren"ii.
Nu de pu"ine ori un negociator a fost rugat de c!tre partenerul
s!u s!-#i mbun!t!"easc! oferta deoarece concuren"ii lui au oferte mai


105
bune? Dac! nu prevede"i astfel de situa"ii #i nu g!si"i o solu"ie, atunci
va fi greu s! ob"ine"i rezultatul dorit. Studierea concuren"ei este
esen"ial! pentru a aprecia p!r"ile slabe #i forte ale acestor participan"i
invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent s! ofere condi"ii mai
avantajoase dect cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicit!rii
s! nu poat! accepta comanda. Acest fel de informa"ie v! poate ajuta s!
"ine"i piept cerin"elor de a v! schimba condi"iile ofertei. Informndu-v!
asupra concuren"ilor, trebuie s! g!si"i r!spuns la urm!toarele ntreb!ri:
Care sunt concuren"ii n aceast! tranzac"ie?
Care sunt avantajele noastre fa"! de concuren"i?
Care sunt punctele noastre slabe n compara"ie cu concuren"ii?
n ce mod concuren"a poate afecta scopurile noastre n aceste
negocieri?

Concluzie:
Aplica"i analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe
care ei le reprezint!, concuren"ilor #i apoi identifica"i mixul de moti-
va"ii al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere

O etap! important! a preg!tirii negocierilor este stabilirea
concesiilor limit! pe care sunte"i dispu#i s! le acorda"i, pre"ul minim,
dac! sunte"i vnz!tor sau pre"ul maxim, dac! sunte"i cump!r!tor.
Fiecare parte trebuie s! decid! din timp limitele n afara c!rora
negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vnz!tor, dumneavoastr!
trebuie s! #ti"i punctul n care afacerea v! va aduce pierderi, punct
determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de produc"ie #i
a altor cheltuieli suplimentare. Dac! sunte"i cump!r!tor, de asemenea,
trebuie s! stabili"i din timp pre"ul maxim #i condi"iile acceptabile.
Diferen"a dintre aceste dou! puncte este subiectul negocierilor. De
fapt, ntre aceste limite se identific! plaja de negociere, se fac concesii
#i contrapropuneri.


106
Pozi"ia dumneavoastr! ini"ial! ca vnz!tor trebuie s! fie undeva
ntre cel mai mic pre" acceptabil de dumneavoastr! #i cel mai nalt pre"
pe care-l crede"i acceptabil pentru cealalt! parte (cump!r!torul). Este
important ca oferta dumneavoastr! ini"ial! s! fie real!, credibil! #i
rezonabil!, pentru a ncuraja partenerul s! r!spund!. O pozi"ie de
nceput foarte favorabil! pentru dumneavoastr!, dar nejustificat!, va
influen"a negativ partenerul dumneavoastr! #i va duce la o lips! de
ncredere #i posibil la o tactic! mai agresiv! din partea lui. La
stabilirea ofertei de nceput trebuie s! lua"i n considerare cultura,
condi"iile de pia"! #i modul de derulare a afacerilor n mediul
partenerului. n unele cazuri, pozi"ia de nceput urmat! de concesii
rapide este considerat! ca o situa"ie normal!, pe cnd n alte cazuri
aceast! tactic! reflect! lipsa de seriozitate n afaceri.
n general, negociatorii cu experien"! #i las! un spectru larg de
posibilit!"i n stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii f!r!
experien"! gre#esc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de
flexibilitate n acordarea concesiilor.
Planificnd limitele de jos #i de sus trebuie s! v! pune"i
urm!toarele ntreb!ri:
Care este cea mai pu"in avantajoas! ofert! pe care sunt dispus
s! o accept?
Care este cea mai bun! ofert! pe care o pot accepta?
Care este cea mai probabil! ofert! dintre cele posibile?
Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr!
n viitoarele negocieri, aprecierii pozi"iei #i scopurilor partenerului,
prezen"ei #i puterii concuren"ei #i pe baza ultimelor informa"ii care vin
din pia"! raporturi cerereofert!, tendin"e etc. Ca negociator, ave"i
de ales din mai multe strategii oscilnd ntre pozi"ia competitiv! #i cea
de cooperare. Solu"ia posibil! va fi o combinare a acestor dou!.
Fiecare negociere este o situa"ie aparte #i necesit! strategii specifice #i
tactici corespunz!toare. n unele cazuri partea care cedeaz! prima
poate fi considerat! ca fiind ntr-o situa"ie dezavantajoas!, astfel
ncurajnd cealalt! parte s! cear! mai multe concesii, pe cnd n alte


107
condi"ii aceea#i mi#care va fi calificat! drept semn de cooperare, ce
invit! la reciprocitate.
Trebuie s! pute"i justifica cu argumente rezonabile orice ofert!.
De asemenea, trebuie luate n considerare rezultatele anticipate pe
termen lung ale activit!"ii dumneavoastr! pentru a elabora strategii #i
tactici corespunz!toare. Dac! face"i afaceri de c"iva ani cu acela#i
cump!r!tor #i, n general, sunte"i satisf!cut de rela"ia existent!, atunci
ve"i fi dispus s! adopta"i o strategie de cooperare n negocieri. Aceasta
nseamn! c! ambele p!r"i vor fi disponibile s! mpart! informa"ia, s!
acorde concesii reciproce #i s! caute un rezultat reciproc avantajos, pe
cnd un exportator-negociator f!r! experien"! va fi mai mult interesat
n profituri rapide #i va alege o tactic! competitiv!.
n afaceri este n interesul ambelor p!r"i s! se adopte o strategie
de cooperare, care va duce la stabilirea unei rela"ii trainice n care
fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate.
Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur! poate s! nu fie potrivit!
atunci cnd partenerul ncearc! s!-#i maximizeze propriile interese,
promovnd o tactic! competitiv!. De aceea, cea mai potrivit! strategie
este una mixt!, aspectele de cooperare prevalnd spre sfr#itul
negocierilor. Este important s! ave"i preg!tit din timp mai multe
variante de strategii competitive, n caz c! partenerul interpreteaz!
dorin"a voastr! de a coopera drept o sl!biciune. Analog, dac!
partenerul nu se poart! rezonabil #i aplic! o strategie mai agresiv!
pentru a ob"ine mai multe concesii, atunci v-a"i putea schimba modul
de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie s! stabili"i din timp
ce concesii a"i putea acorda, s! calcula"i costul lor #i s! decide"i cum #i
cnd s! le face"i. Managerii cu experien"! consider! modul #i
momentul n care apeleaz! la concesii la fel de important ca #i
valoarea acestora; o concesie mic! ar putea fi acordat! astfel nct
partenerul s! considere c! a dat lovitura; dac! partenerul crede c!
ob"ine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus s! coopereze #i
v! poate propune oferte mai avantajoase. Consecin"ele fiec!rei
concesii acordate sunt importante n negocieri. De exemplu, n unele


108
situa"ii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acord! deloc la
nceput, a#teptnd sfr#itul sesiunii pentru a face oferta de baz!. n
alte situa"ii, se practic! acordarea concesiilor la nceputul discu"iilor,
de aceea este de dorit s! v! stabili"i din timp cteva concesii de
valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprev!zute, n caz c! se
a#teapt! sau este nevoie ca ofertele ce urmeaz! s! ncheie afacerea.
Mul"i negociatori a#teapt! concesiile din ultima clip!. De fapt, n
unele "!ri acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare #i o
dorin"! de a ob"ine un rezultat reciproc avantajos.
De aceea, stabilirea concesiilor este un element important n
preg!tirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea,
a le stabili priorit!"ile, a determina ce se a#teapt! n schimb #i a
planifica momentul oferirii lor. Timpul #i spa"iul negocierii sunt
importante att n etapa de preg!tire, ct #i n etapa de desf!#urare a
negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate
mai pu"in avantajoase, dac! se apropie termenul de ncheiere a
negocierii #i nimic nu a fost decis. Similar, p!r"ile preg!tite insuficient
pentru negocieri pot acorda concesii inutile.
Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie s! v! rezerva"i timp
suficient pentru studiul de preg!tire #i pentru discu"iile cu partenerul
f!r! a fi amenin"a"i de termene nedorite sau spa"ii de negociere
improprii. Aceasta se refer! n special la cazurile n care nu ave"i
suficient! experien"! de negociere sau intra"i pe o pia"! nou!.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabil! pentru a evita un
dialog surd. Pentru reu#ita acestei ac"iuni trebuie s! fie identificate
nevoile, dorin"ele, a#tept!rile #i aspira"iile clientului NADA , dar
#i motiva"iile #i interesele acestuia.
Modalitatea de descoperire este pur tehnic!. Astfel se pot utiliza
mixul de ntreb!ri, observarea, reformularea etc.


109
Motiva"iile cump!r!rii influen"eaz! decizia personal! care, mai
presus de nevoia de un anumit produs, determin! cump!r!torul s!
achizi"ioneze un produs anume n detrimentul altul. Ele pot fi
subiective, emo"ionale, iar modalitatea de descoperire este
psihologic!.

Motiva&iile cump%r%rii pot fi:
Tabel 6
a) SECURITATEA consumatorului
de produse/servicii
marca produsului;
reputa"iei firmei;
fiabilitatea produsului;
b) ORGOLIUL bazat pe superioritatea dobndit! fa"!
de ceilal"i, posednd un anumit produs
(exemplu, un autoturism Mercedes sau
un 4x4);
c) NOUTATEA conform c!reia
tenta"ia de a achizi"iona un
produs va face ca un altul s! devin! uzat
moral;
d) CONFORTUL ca urmare a
consumului unui
produs de marc!,
a#a-zis inteligent, n realitate
cu mai multe facilit!"i,
care aduce un c#tig de timp,
simplificnd via"a (exemplu, un robot
de buc!t!rie, aspirator etc.);
e) BANII pre"ul justific! o economie de
resurse financiare, bazat! pe o frecven"!
mare de consum;
f) SIMPATIA de multe ori am fost sedu#i,
pl!cut impresiona"i sau am simpatizat
pe vnz!tor.
TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVA"IILOR


110
Acestea sunt: ascultarea activ! bazat! pe empatie, reformularea,
observarea #i chestionarea.

Tabel 7

ASCULTAREA ACTIV#

Utiliznd ascultarea activ! ne interes!m de
problemele clientului, admitem opiniile
acestuia #i nu evalu!m critic. n tot acest timp
se analizeaz! privirile, gesturile, ntreb!rile
punctuale sau ambigue #i ncerc!m s! afl!m
interesele #i NADA partenerului, dar mai ales
motiva"iile lui.

REFORMULAREA
Tehnic, reformularea const! n reluarea par"ial!
sau total! a ultimei fraze a interlocutorului, dar
se rezum! esen"ialul opiniilor emise anterior.

OBSERVAREA

Se refer! la identificarea atitudinilor
interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste
gesturi se pot reintroduce n contextul verbal ce
va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificat!
starea de sincronism sau dihotomie dintre
verbal #i nonverbal.

CHESTIONAREA

Const! n informarea, impulsionarea dialogului
n scopul descoperirii interlocutorului #i a
verific!rii n"elegerii, cunoa#terii NADA, a
motiva"iilor, dar #i a constrngerilor.

MIXUL DE MOTIVA"II


111
Gradul n care clien"ii sunt determina"i de o motiva"ie sau alta
difer! de la individ la individ.
$elul principal const! n determinarea motiva"iei dominante
pentru a orienta corect argumenta"ia n timpul negocierii n func"ie de
aceast! motiva"ie. Astfel, unii parteneri pot avea motiva"ie dominant!,
orgoliul O al"ii confortul #i simpatia C S, al"ii, orgoliul, banii #i
noutatea O B N etc.

Fig. 8. Mixul de motiva"ii

Lista de control

Lista de control care urmeaz! poate fi de ajutor n planificarea
activit!"ii de preg!tire a negocierilor. Dac! ave"i experien"! n
negocieri atunci pute"i s! modifica"i aceast! list! corespunz!tor
cerin"elor dumneavoastr!.
Care este scopul negocierilor?
Care sunt principalele probleme incluse n agenda
negocierii?
Care sunt punctele forte?
Care sunt punctele slabe? Dar oportunit!"ile #i riscurile?
O
C
S
O
B
N
Partenerul A
Partenerul B
Partenerul C


112
Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se
bazeaz!?
Ce concesii pot fi acordate #i cnd?
Care sunt concesiile minime #i maxime?
Ce puncte sunt negociabile?
Ce puncte nu sunt negociabile?
Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?
Care vor fi strategiile #i tacticile?
Care va fi oferta ini"ial!?
Care sunt obiectivele maximale #i minimale?

Concluzie:
n cadrul negocierilor, discu"ia dintre parteneri este numai o
etap! a procesului de negociere, reprezentnd doar vrful aisbergului.
Elementul cel mai important este etapa de planificare #i preg!tire a
negocierii, dar aceast! etap! este deseori neglijat! de c!tre
negociatori, n special de cei f!r! experien"!. Managerii experimenta"i
#tiu c! po"i fi suprapreg!tit, dar nu trebuie s! fii subpreg!tit. Fiecare
parte are punctele sale slabe #i forte, dar numai cea mai preg!tit! va
ob"ine cele mai bune rezultate.
Preg!tirea este probabil cea mai bun! investi"ie pe care
dumneavoastr! o pute"i face nainte de a ncepe negocierile.

Abord%ri de cooperare n negociere

Abord!rile incluse n aceast! categorie tind n general c!tre
ob"inerea unui rezultat corect ntr-o negociere, f!r! sacrificarea
drepturilor celeilalte p!r"i.

Strategia Harvard


113

Programul cel mai cercetat #i mai bine testat n practic! pentru
negocierea eficient! a fost dezvoltat de c!tre Proiectul de Negociere
Harvard #i descris n cartea Getting to Yes.
7
Programul pentru
rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte
strategii cunoscute n plan teoretic #i are la baz! faptul c! trebuie s! se
negocieze subiectele fundamentale #i nu pozi"iile fiec!rei p!r"i.
Aceast! strategie este considerat! a fi negocierea principial!, de c!tre
Fisher #i Ury nsemnnd aproximativ acela#i lucru ca negocierea de
cooperare.
Ideea de baz! este de a hot!r care sunt subiectele de negociat n
func"ie de importan"a lor real!, #i nu de a dezvolta un proces
concentrat pe pozi"ia de"inut! de fiecare dintre p!r"i. Aceasta implic! a
c!uta c#tiguri reciproce oriunde este posibil.
n situa"iile n care apare un conflict de interese, p!r"ile vor
insista ca rezultatul s! fie bazat pe unele standarde de corectitudine,
principii, independent de voin"a celeilalte p!r"i. De exemplu, s-a
stabilit prin lege c! salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota
procentual! de 4% din produsul intern brut PIB. Practic,
negocierea principial! se bazeaz! pe meritele situa"iei #i nu folose#te
trucuri sau pref!c!torii.
Negocierea principial! sau negocierea dup! merit se
concentreaz! pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, op"iunile #i
criteriile. Aceste niveluri definesc o form! de negociere deschis! #i
cinstit! care, n opinia multor autori, dintre care se remarc! Fisher #i
Ury, poate fi folosit! n aproape orice situa"ie de negociere.

Actorii sau ce trebuie s% fac%!


114
Separa&i oamenii de probleme! spun Fisher #i Ury.
n concordan"! cu aceast! idee, fiin"ele umane, spre deosebire
de computere, nu rezolv! problemele complet ra"ional. Oamenii au
emo"ii puternice #i adesea au percep"ii total diferite ale aceluia#i
eveniment. Cnd negociaz!, emo"iile lor devin piedici n evaluarea
obiectiv! a problemelor. Din acest motiv, este important! rezolvarea
problemei umane nainte de a ncepe lucrul pe o problem! concret!.
Fisher #i Ury recomand!: Participan#ii ar trebui s! ajung! s! se
considere ca lucrnd um!r la um!r, atacnd problema "i nu
atacndu-se reciproc.
8

Fisher #i Ury au indicat una din infinitele aplica"ii posibile ale
acestui principiu general. Dac! trebuie s! se negocieze cu o companie
pentru a se repara o instala"ie defect!, trebuie s! ne concentr!m pe
problem!, #i nu s! atac!m reprezentan"ii companiei.

Exemplu:
Centrala termic! pe care dumneavoastr! a#i reparat-o, s-a
stricat din nou. Este pentru a treia oar! n ultima lun!. Prima dat! a
fost scoas! din func#iune o s!pt!mn! ntreag!. Aceast! ntreprindere
are nevoie de o central! care s! func#ioneze. A" dori sfatul
dumneavoastr! despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare
a centralei. Ar trebui s! schimb!m compania care face service-ul, s!
d!m n judecat! produc!torul, sau cum?
9

Scopul sau ce trebuie s% facem!

Concentra&i-v% pe scopuri, nu pe pozi&ii! spun Fisher #i Ury.
n acest caz se inten"ioneaz! dep!#irea dezavantajului
concentr!rii pe pozi"iile declarate ale participan"ilor cnd adev!ratul
obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru

7
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981).
8
Ibidem, p. 11.
9
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.


115
ambele p!r"i. O pozi"ie de negociere adesea ascunde ceea ce o
persoan! ncearc! de fapt s! ob"in!.
Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele p!r"i,
ntruct se ating ambele scopuri.

Variante sau cum s% ne comport%m strategic!

Inventa&i op&iuni pentru un c'tig reciproc! afirm! Fisher #i
Ury.
O strategie de negociere eficient! trebuie s! genereze mai multe
variante acceptabile nainte de a intra n cadrul #edin"ei de negociere.
ncercarea de a alege o op"iune bun! n prezen"a adversarului poate
crea interferen"e emo"ionale cu modul de a gndi. Cnd mizele sunt
mari, stresul creat de #edin"a de negociere poate fi att de intens nct
s! blocheze creativitatea. %i, astfel, exist! riscul de a nu se ajunge la
solu"ii creatoare pentru subiectele disputate.
n circumstan"e ideale, cele dou! p!r"i #i pot uni for"ele ntr-o
#edin"! de brainstorming pentru a se ajunge la op"iuni care s!
satisfac! nevoile ambelor p!r"i. Sau, cele dou! p!r"i se pot angaja n
activit!"i separate de brainstorming, urmnd a veni cu noile op"iuni
la urm!toarea #edin"! de negociere. Indiferent de situa"ie, nainte de a
fi posibil! o c!utare sistematic! de op"iuni trebuie s! se dep!#easc! un
obstacol major. Ambele p!r"i trebuie s! realizeze c! rezultatul unei
negocieri nu este n mod inevitabil c#tigul unei pozi"ii fa"! de
cealalt!, ci un rezultat n"elept ob"inut pe cale amiabil!.

Exemplu:
Managerul departamentului de informatic! de la o facultate a
creat op#iuni cnd s-a confruntat cu o supranc!rcare a personalului
tehnic "i a cadrelor didactice. Recunoscnd c! departamentul nu poate
face fa#! volumului de munc! necesar, managerul a solicitat angajarea
unui personal suplimentar "i suplimentarea num!rului de calculatoare.
Managementul de vrf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de


116
personal nou "i achizi#ionarea de noi echipamente ar fi dus la dep!"irea
bugetului pentru anul fiscal. %eful departamentului de informatic! a
revenit trei zile mai trziu cu propunerea de angajare de personal
temporar "i nchirierea de echipament pentru o perioad! limitat! de
timp. Propunerea a fost acceptat! "i s-a bazat pe descoperirea unei noi
solu#ii.

Criterii sau m%suri standard reciproc acceptate

Insist% pe folosirea criteriilor obiective! spun aceia#i Fisher #i
Ury.
Pentru a dep!#i nc!p!"narea #i rigiditatea unei p!r"i sau a
ambelor este bine s! se insiste ca acordul ob"inut s! reflecte unele
standarde de corectitudine, cum ar fi:
valoarea de pia"!
opinia exper"ilor
n"elegerile dintre participan"i
trimiterile la lege.

Puterea argumentului

Este bine ca, de asemenea, cererile s! se bazeze pe o
argumentare solid!.

Exemplu:
O ocazie tipic! pentru aplicarea acestei strategii se refer! la o
m!rire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni cre"teri
medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mul#i bani. O tactic!
mult mai bun! este oferirea unui argument solid pentru care merita#i
o cre"tere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al
Institutului de Negociere, ofer! acest exemplu de cum se pot ob#ine "i
rezultate: Solicit o m!rire de salariu ca s! pot munci mai bine


117
pentru amndoi. Solicit o m!rire de salariu pentru c!, dac! nu mi-o
pute#i oferi, voi fi nevoit s! accept alt! slujb! care mi-a fost oferit! la
un salariu mai mare.
$0

Acest exemplu are o tent! de #antaj, astfel nct o solu"ie mai
bun! ar fi: n ultimul timp, de#i volumul de munc! a crescut pentru
firma noastr!, a trebuit s! r!mn frecvent peste program, aproape
zilnic n ultimele dou! luni. Cheltuielile familiei mele au crescut #i nu
am putut fizic recurge la colabor!ri n afara orelor de program. Mi-e
team! c! nu o s! mai fac fa"! acestei presiuni, a#a c! a# dori un salariu
mai mare..

Evaluarea fiec%rui pas

O decizie pripit! luat! ntr-o sesiune de negocieri este adesea
una deficitar!. De#i poate p!rea c! suntem presa"i de timp sau spa"iu
s! lu!m rapid o decizie, exist! multe tactici legitime #i etice de
tergiversare, care ne pot permite s! reflect!m asupra cererii venite din
cealalt! parte, oferindu-ne timpul de gndire necesar.
Solu"iile ar fi:
necesitatea consult!rii directe cu #eful, care, probabil, nu
va fi disponibil n acel moment;
solicitarea unei pauze de mas!, timp pentru a ob"ine
unele informa"ii din dosarele noastre;
se poate cere s! consult!m un expert nainte de a ne
pronun"a;
se poate sugera ca ambele p!r"i s! continue negocierile n
diminea"a urm!toare sau n alt loc (mai lini#tit, mai cald, la munte, pe
un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitiv% de negociere

10
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982,
p. 53.


118

Negocierile se deruleaz! mult mai rapid dac! un ton pozitiv
nso"e#te #edin"a. Comportamentul nonverbal (a zmbi #i a face
gesturi prietene#ti) ajut! la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg
sus"ine c!, r!mnnd pozitiv, ve"i stopa r!ceala unei persoane
negative. Va fi ca un copil care se isterizeaz! pn! cnd observ! c!
nu i merge, c! nimeni nu cedeaz!. Atunci el sau ea se va orienta spre
altceva.
11

St%rile contradictorii

n literatura de specialitate se folose#te sintagma MachoChicken
(durla'). Mul"i negociatori dificili adopt! un joc al "inerii deoparte n
care ei devin grei de cap, iau o pozi"ie defensiv! #i abordeaz! o
strategie de tip c#tigpierdere, definit! anterior ca o negociere
competitiv!. Howard Raiffa avertizeaz! c! dac! negocierea degenereaz!
n machochicken, ea a sc!pat de sub controlul dumneavoastr!.
12

Solu"ia const! n concentrarea pe tacticile de negociere de
cooperare descrise anterior.
Strategia de negociere se bazeaz! pe patru cazuri, respectiv
prime#te #i apoi ofer!, cere #i apoi ofer!, ofer! #i apoi prime#te, ofer!
#i apoi cere. Oricine a negociat vreodat! pre"ul unui automobil, cas!
sau mobil! uzat! recunoa#te aceste patru cazuri.
Important este ca dup! fiecare pas s! r!mn! loc pentru
compromis sau alte concesii.

Exemplu:

11
Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, p.53.
12
Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,
1983).


119
Dac! sunte#i cump!r!torul, ncepe#i cu o ofert! sc!zut!. Dac!
sunte#i vnz!torul, ncepe#i cu o cerere ridicat!. Dac! negocia#i
bugetul departamentului dumneavoastr! pentru anul urm!tor,
ncepe#i cernd un buget liberal, unul mai mare dect minimul
absolut necesar dumneavoastr! pentru a func#iona. Sindicatele "i
las! loc pentru negociere, tipic, incluznd pe lista de revendic!ri mai
multe puncte dect consider! c! vor putea ob#ine (cum ar fi
acoperirea complet! a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de
na"tere a unei persoane ca zi liber!/ de s!rb!toare). Pe m!sur! ce
negocierile avanseaz!, sindicatul va renun#a la mai multe din aceste
cereri mai pu#in importante "i se va ajunge tot n zona de interes
comun.

Cererea sau oferta de nceput

A l!sa loc pentru negociere nu exclude importan"a nceperii
negocierilor cu o cerere sau ofert! plauzibil!. A ncepe cu o cerere
nerezonabil! sau poten"ial distructiv! va fi adesea interpretat! de
cealalt! parte ca o negociere cu #anse slabe de reu#it!, chiar jignitoare.
Astfel, negocierile serioase vor fi amnate sau chiar anulate.

Exemplu:
ntr-un anumit context, un negociator sindical a cerut ini#ial o
cre"tere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele p!r#i au
realizat c! aceast! cerere era nejustificabil!. Cnd au solicitat s! li
se r!spund! cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a f!cut
urm!torul comentariu:
Nu inten#ionez s! v! insult pe dumneavoastr! sau pe membrii
sindicatului cu o ofert! ini#ial! ridicol de mic!. Cnd cererile
dumneavoastr! salariale vor fi mai realiste, v! vom veni n
ntmpinare cu un pachet salarial specific. %i atunci vom putea


120
negocia ntr-adev!r "i g!si o solu#ie care s! satisfac! pe toat! lumea.
Dar trebuie s! fi#i reali"ti nainte ca noi s! v! oferim ceva.
$3

Strategia minimax sau ce ar trebui s! se ofere #i ce ar trebui s!
fie acceptat l conduce pe negociator spre o cerere sau ofert! ini"ial!
realist!. Astfel, strategia mini-max "inte#te spre o gam! de solu"ii
acceptabile. Fiecare parte poate considera util s! r!spund! la aceste
ntreb!ri n scopul identific!rii zonei de interes comun (likeintent
must):
Care este minimul pe care-l pot accepta?
Care este maximul pe care-l pot cere f!r! a deveni
ridicol?
Care este maximul pe care-l pot ceda?
Care este cea mai mic! ofert! pe care o pot propune f!r!
a m! face de rs?
14

Practic, n felul acesta se proiecteaz! n avans plaja de
negociere, prin gndirea obiectivelor maximale #i minimale.

Empatia, sinceritatea 'i consecven&a

O tactic! de negociere util!, pozitiv!, este de a-l face pe adversar
s! se simt! bine, s! fie ajutat s! gndeasc! pozitiv #i s! accepte situa"ia
c#tigc#tig pentru ambele p!r"i. Dar pentru aceasta trebuie ca noi
n#ine s! fim empatici #i s! ne str!duim s! n"elegem #i s! respect!m
punctul de vedere al celeilalte p!r"i, chiar dac! nu suntem de acord.
O tactic! de a-l face s! se simt! bine este de a r!spl!ti
concesia negociatorului oponent. O serie de simul!ri ale negocierilor
sindicat-patronat pe problema salariilor au ar!tat c! acordarea contra-
concesiilor (sau reciprocitate) serve#te ca r!splat!. Ea are drept
rezultat concesii mari printr-o n"elegere rapid! cu adversarul.
15
De

13
Joseph F. Byrnes, Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.
14
Fred E. Jandt, Paul Gillette, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York:
John Wilez, 1985).
15
James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of
Experimental Social Psychology, 1977, pp.431440.


121
valoare considerabil!, aceste concesii mari continu! #i dup! ce
r!splata dispare.

Exemplu:
Deoarece a#i fost destul de n#eleg!tori n privin#a reducerii
num!rului formularelor pe care trebuie s! le proces!m pe
s!pt!mn!, noi vom impune standarde de calitate mai nalte n
departament.

Un alt mod de a-i face pe oponen"i s! se simt! bine este s!-i
l!sa"i pur #i simplu s! cread! c! le n"elege"i pozi"ia. O cale de a face
acest lucru este de a le parafraza pozi"ia cu acurate"e. Aceasta i
asigur! c! le n"elege"i obiectivul, chiar dac! nu sunte"i neap!rat de
acord cu el.
n multe cazuri, punerea tuturor c!r"ilor pe mas! este o tactic!
de negociere eficient!. Ea comunic! faptul c! nu ne juc!m #i c!
respect!m inteligen"a adversarului. De asemenea, ar putea ncuraja
cealalt! parte s! nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicit!rile
lor deformate vor fi n contrast cu un set de solicit!ri mai oneste.
Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale c!
subiec"ii care s-au descurcat cel mai bine n negocieri au fost cei care
au afirmat pur #i simplu adev!rul.
16
Un motiv ar fi c! majoritatea
persoanelor se a#teapt! ca negocierile s! fie nso"ite de duplicitate. n
consecin"!, ei sunt cople#i"i de adev!r.
Un alt mod de a fi sincer precum un copil nealterat de via"!,
sincer #i corect este de a nu cere niciodat! ceea ce nu-"i dore#ti sau nu
po"i justifica. Urmnd aceast! direc"ie, negociatorii etici #i fac
temele #i justific! ceea ce doresc n fa"a celeilalte p!r"i.

Exemplu:


122
Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca
livrarea materiei prime s! se fac! n dou! s!pt!mni: compania
agentului se confrunt! cu presiuni din partea unuia dintre clien#ii s!i
pentru o livrare urgent!.

Evitarea 'i redirec&ionarea negocierea Jujitsu

Uneori devine necesar! pararea atacurilor agresive ale p!r"ii
oponente. Negocierea jujitsu, o tactic! pentru acest scop, se
concentreaz! pe ideea c! dumneavoastr! evita"i atacul lor #i l abate"i
c!tre problem!.
17
O astfel de abordare este abaterea aten"iei asupra
consecin"elor propunerii sau pozi"iei lor.

Exemplu:
Reprezentantul sindicatului:
Oferta noastr! final! este un salariu de 20.000 lei/or! pentru
mecanici.
Reprezentantul companiei:
Aceasta reprezint! o cre#tere considerabil! a costului unei ore de
munc!. Cum crede"i c! va influen"a acest lucru costurile de produc"ie?
Costul va cre#te, presupun.
Reprezentantul companiei:
Presupunerea dumneavoastr! este corect!. Va cre#te pre"ul att
de mult nct concuren"a ne va scoate de pe pia"!. Aceasta va duce,
probabil, la nchiderea fabricii.
Permite"i-mi s! m! ntorc la membrii sindicatului #i s! mai
studiem acest subiect.
Identificarea celei mai bune alternative la e'ecul unei
negicieri

16
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.
17
Fisher #i Ury, Getting to Yes, p. 114.


123
Motivul pentru care oamenii negociaz! este de a realiza ceva
mai bun dect rezultatele pe care le-ar ob"ine n absen"a negocierii.
Cnd suntem con#tien"i de cea mai bun! alternativ! a noastr! la e#ecul
unei negicieri, aceasta stabile#te un nivel al acordului pe care trebuie
s!-l accept!m. Cea mai bun! alternativ! la e#ecul unei negicieri
(BATNA Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un
standard care poate proteja att mpotriva accept!rii unor termeni care
sunt nefavorabili, ct #i mpotriva respingerii unor termeni care ar fi n
interesul nostru s!-i accept!m.
18

n situa"ia prezentat! anterior, reprezentantul companiei ar fi
putut #ti dinainte c! dac! mecanicii ar fi pl!ti"i cu mai mult de 18.000
lei/or!, ar fi mult mai eficient pentru companie s! subcontracteze o
mare parte din produc"ie cu ter"i. n aceste condi"ii, negociatorul
firmei ar accepta calm numai o solu"ie pe care compania #i-ar putea-o
permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea s! nu-#i cunoasc! cea
mai bun! alternativ! la n"elegerea negociat! n aceast! situa"ie. O
op"iune posibil! ar fi s! cear! membrilor sindicatului s! voteze pentru
o grev!. Aceasta ar putea conduce rapid compania la op"iunea de a
subcontracta cu ter"i.

Identificarea 'i tratarea cauzelor

Dep!#irea presupunerii de pl!cint! fix! se bazeaz! pe
flexibilitatea solu"iilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt
necesare negocierile #i trgurile este acela c! resursele sunt limitate
fixe p!r"ile implicate presupun c! ceea ce una reu#e#te s! ob"in!
de la cealalt! reprezint! o pierdere pentru partea advers!. Pentru a
ndep!rta negocierea de aceast! presupunere a pl!cintei fixe, este
indicat uneori s! fie aleas! o solu"ie integrat! sau s! se g!seasc! solu"ii
de cre#tere a por"iei de pl!cint! ce revine fiec!ruia.
$!rile scandinave negociaz! frecvent apelnd la cre#terea n
comun a pl!cintei.

18
Fisher #i Ury, Getting to Yes, p. 104.


124

Exemplu:
Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile "i
disputau func#ia de "ef de catedr!. O a treia persoan! i-a ajutat s!-"i
rezolve problema ntrebndu-i pe fiecare dintre ei care consider! a fi
cele mai importante argumente care i ndrept!#esc s! aspire la acest
post. S-a dovedit c! un partener aprecia pozi#ia n facultate, iar
cel!lalt aprecia cre"terea salariului. Solu#ia aleas! a fost s!-i ofere
unui coleg sus#inerea pentru func#ia de "ef de catedr!, iar celuilalt
sus#inerea pentru acordarea salariului de merit (o cre"tere cu
aproximativ 30%).

Importan&a aparen&elor

Oamenii prefer! s! nu-#i afi#eze sl!biciunea, prostia sau
incompeten"a n timpul negocierilor, dar mai ales n finalul acestora.
Dac! nu i se d! nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil
acesta va deveniun du#man pe termen lung.

Exemplu:
Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a
identifica un nou sediu de circa 300 mp. n urma negocierilor directe
cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre# de 20 $/mp. n ziua
ncheierii contractului, directorul firmei-mam! din Bucure"ti s-a
deplasat la filiala din Timi"oara pentru a semna contractul. F!r! nici
o justificare proprietarul imobilului a ridicat pre#ul la 40 $/mp.
Furios, directorul din Bucure"ti a acceptat pre#ul, situa#ia fiind de
fapt un "antaj grosolan. Dup! toate acestea proprietarul imobilului a
ad!ugat: trebuia s! accepta#i, pentru c! exact n diminea#a aceasta
mi s-a f!cut o ofert! de 39 $/mp "i nu eram prost s! ratez o asemenea
afacere.


125
Exerci"iul 1: Imagina"i-v! #i alte solu"i posibile n continuarea
cazului de mai sus.
Exerci"iul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din
Bucure#ti cnd constat! c! pre"ul s-a dublat exact n ultimul moment.
Va mai continua s! fac! afaceri cu proprietarul imobilului n viitorul
ndep!rtat?

Abord%ri competitive n negociere

Abord!rile descrise n aceast! sec"iune se bazeaz! pe rezultate
de tip c#tigpierdere sau pe ncercarea de a maximiza c#tigul
pentru una din p!r"i, chiar dac! aceasta implic! unele trucuri,
n#el!torii #i manipul!ri.
O abordare de cooperare este recomandat! ori de cte ori este
posibil!, dar o prezentare a tacticilor "i strategiilor de negociere ar fi
incomplet! f!r! o descriere a abord!rilor competitive. n plus, unele
dintre aceste abord!ri competitive nu sunt n totalitatea lor necinstite.

Legitimitatea, mijloc de influen&are a puterii de negociere

Oamenii au tendin"a de a respecta autoritatea reperelor scrise.
De exemplu, pre"urile tip!rite ntr-un catalog par mult mai credibile
dect o men"ionare oral! a unui pre", #i o scrisoare din partea unui
membru al top managementului exprimnd pozi"ia oficial! a
companiei d! greutate negocierii. n aceast! situa"ie sfatul este:
C"tiga#i avantaj purtnd asupra dumneavoastr! un sprijin scris
pentru pozi#ia dumneavoastr!. Invers, nu crede#i tot ce citi#i..
19

Anticiparea rezultatului negocierilor n termeni pozitivi

O serie de experien"e de laborator sugereaz! c! ideile
preconcepute n privin"a conflictului v! pot influen"a negativ succesul


126
n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific!
rezultatele negocierii n termeni de c"tiguri sau profituri sunt mult
mai dispuse s! fac! concesii pentru a ob"ine rezultatul sigur disponibil
ntr-o n"elegere negociat!. n schimb, negociatorii care construiesc
rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispu#i spre o
ac"iune riscant! de men"inere pe pozi"ii #i posibil! pierdere prin
ncercarea de a for"a ob"inerea mai multor concesii din partea
adversarului.
O abordare apropiat! const! n faptul c! dac! indivizii v!d n
rezultatele poten"iale ce au ei de pierdut, ambele p!r"i devin c!ut!toare
de risc, dezvolt! piedici #i invoc! arbitrajul (solu"ia interven"iei unei a
treia p!r"i). Invers, dac! p!r"ile evalueaz! rezultatele poten"iale n
termeni de c#tiguri, ei devin adversari ai riscului #i sunt mai dispu#i
s! ajung! la o n"elegere.
20

Implica"iile cazurilor prezentate mai sus constau n faptul c!, n
condi"ii de egalitate, ave"i mai multe #anse de a ob"ine succesul n
negocieri atunci cnd ncerca"i s! ob"ine"i c#tiguri dect atunci cnd
ncerca"i s! evita"i pierderile. Aceast! strategie este asem!n!toare cu
aceea de a-"i cre#te nivelul de a#tept!ri sau de a avea o atitudine
mental! pozitiv! cnd intra"i la negocieri.

Nivelul de a'tept%ri 'i influen&a comunic%rii directe

Persoanele care-#i fixeaz! "inte mai nalte pentru ei n negociere
#i nu se abat de la ele se vor descurca mai bine dect cele care solicit!
mai pu"in.
ntr-un experiment pentru testarea acestei afirma"ii, s-a construit
o baricad! ntre participan"i, astfel nct s! nu poat! comunica ntre ei.
Cererile, ofertele #i contraofertele le-au fost transferate pe sub mas!.
Instruc"iunile pentru ambele p!r"i au fost identice cu o singur!

19
Minda Zetlin, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986, pp. 3738.
20
Max H. Bazerman, Why Negotiations go Wrong, p. 58; Margaret A. Neale #i Max H. Bazerman, The
Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of
Management Journal, martie 1985, p. 45.


127
excep"ie: unei p!r"i i s-a spus c! urma s! ob"in! o n"elegere la 7,50 $
iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele p!r"i
aveau #anse egale de a ob"ine 5 $. n teste repetate, subiec"ii care
a#teptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, n timp ce subiec"ii
c!rora li s-a spus s! se a#tepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.
21

Utilizarea pas cu pas a concesiilor

Experimentele demonstreaz! c! a face concesii n mod constant
conduce, n majoritatea cazurilor, la n"elegeri reciproc satisf!c!toare.
Oferirea de concesii este considerat! ca o abordare blnd! a
negocierii.
Abordarea dur! const! n a face o concesie total! la nceputul
negocierii #i a nu mai accepta altele pe parcurs.

Exemplu:
O.K., pute#i s! lua#i trei dintre oamenii mei pentru proiect.
Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!

O alt! abordare extrem! care nu este nici blnd!, nici dur! este
de a nu face nici o concesie pn! n ultimul moment #i atunci s! face"i
toate concesiile pe care era"i dispu#i s! le face"i.

Exemplu:
O.K., am decis s! v! mprumut trei dintre oameni mei pentru
proiect.
Consultantul n negocieri Karrass recomand! ca, n cazul n
care sunte"i cump!r!tor, s! porni"i de jos #i s! ceda"i lent de-a lungul
unei perioade mari de timp. Dac! sunte"i vnz!tor, proceda"i invers.
ncepe"i de sus #i ceda"i lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.

21
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New
York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.


128
Cump!r!tor sau vnz!tor, principiul r!mne acela#i face"i concesii
mici pe parcursul sesiunii de negocieri.
22

Folosi&i termenele limit%

Multe din termenele limit! care ni se impun sunt fictive. Pute"i
ob"ine aceea#i n"elegere #i dup! expirarea termenului limit!.

Exemplu:
De multe ori se primesc oferte prin po"t! (marketing direct sau
vnz!ri prin po"t!l) de genul:
Pute#i procura o imprimant! laser de 200 $ dac! folosi#i
serviciiile noastre de birotic!. Dar trebuie s! ac#iona#i n maxim 5
zile. Dac! ve#i suna la dou! luni dup! expirarea termenului limit!,
ve#i fi informat c! imprimanta continu! s! v! a"tepte. Singura
"mecherie este c! trebuie s! cump!ra#i 50 de topuri de hrtie de
imprimant! "i $0 cartu"e cu toner pe care pute#i s! le renc!rca#i
gratis, dar cu plata acestora n avans! n ciuda termenelor limit!
fictive, oamenii intr! n ac#iune. Printre acestea se num!r! "i plata
taxelor pe teren "i cas! pn! la $5 martie 200$, pentru a beneficia de
o reducere de peste 40%.

Un exemplu de termen limit! care, n mod normal, va pune n
mi#care negocierile n favoarea dumneavoastr! este prezentat mai jos:
Dac! ve#i pl!ti integral excursia din luna august pn! la $
martie a.c., ve#i beneficia de o reducere de 20%.
Calmul 'i r%bdarea
Un negociator r!bd!tor #i calm este adesea un negociator de
succes. Dac! negocierile se deruleaz! ntr-o atmosfer! calm!, ambele
p!r"i nva"! mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj

22
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New
York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.


129
al r!bd!rii este acela c! se permite negociatorului s! fie mai atent
nainte de a lua o pozi"ie.
Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere n
care s-au confruntat subiec"i evrei #i americani. S-a descoperit c!
evreii s-au descurcat mai bine pentru c! au fost mai pu"in gr!bi"i n a
ajunge la o n"elegere. Mul"i americani devin ner!bd!tori la pauzele
lungi n partea de prime#te #i d! a negocierilor. n schimb, ei prefer!
s! spun! sau s! fac! ceva pentru a avansa cu negocierile.
23

Influen&a autorit%&ii superioare

n conformitate cu John L. Graham #i Roy A. Herberger Jr.,
executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitat! n
mod destul de eficient cnd negociaz! cu nord-americanii. n realitate,
ei spun Pentru a m! determina s! accept acest compromis, nu
trebuie doar s! m! convinge#i pe mine, ci pe "eful meu, care se afl! la
5.000 mile distan#!.. Aceasta poate for"a partea advers! s! vin! cu
argumente foarte persuasive (#i n"elegeri foarte bune). Graham #i
Herberger cred c! americanii, pe de alt! parte, au re"ineri n privin"a
verific!rii unor acorduri la sediul firmei n mijlocul negocierilor.
24

O versiune orientat! spre consumator n care se fac referiri la
o autoritate superioar! este numit! ursul cel mare #i r!u din camera
din spate sau uliul #i porumbeii. Utilizat! adesea de c!tre vnz!torii
de ma#ini, ea func"ioneaz! n urm!toarea manier!. Agentul de vnz!ri
pretinde c! el sau ea dore#te s! v! ofere un anumit pre" mai mic, dar
Directorul de vnz!ri nu va accepta niciodat!. n acest caz,
dumneavoastr! #i agentul de vnz!ri ncerca"i s! ajunge"i la un pre" pe
care ursul cel mare #i r!u l va accepta.
25

23
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.
24
John L. Graham #i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard
Business Review, iulieaugust 1983, p. 160-168.
25
Zetlin, The Art of Negotiating, p. 37.


130
Crearea de noi solu&ii n situa&ii critice

Cnd negocierile sunt n impas, trebuie f!cut ceva pentru a pune
lucrurile n mi#care. Uneori o schimbare minor! n natura negocierii
poate rezolva impasul. Imagina"i-v! c! vi s-a dat, ca manager, mai
mult! responsabilitate dar nu #i suficient ajutor nou pentru a v! putea
ndeplini sarcina. O solu"ie pentru ie#irea din impas ar putea fi s!
solicita"i s! fi"i degreva"i temporar de unele responsabilit!"i minore.
Printre multe alte solu"ii posibile de rezolvare a unei situa"ii critice se
num!r! schimbarea leader-ului echipei de negociere, solicitarea
unui mediator, operarea de schimb!ri n specifica"ii #i termene sau
stabilirea unei comisii reunite de studiu.
26

Ultim% ofert% n finalul negocierii

n multe circumstan"e, oferta final! a dumneavoastr! va rezolva
un impas. Punctul cheie al acestei tactici const! n p!r!sirea
negocierilor n scurt timp de la anun"area ofertei.

Exemplu:
O firm! de consultan"! a folosit aceast! tehnic! pentru a ob"ine
avantaje n negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un
poten"ial client. Acesta dorea un studiu de pia"! pentru a c#tiga noi
clien"i, termenul limit! fiind de maxim o lun!. Consultantul dorea
afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat.
Dup! ce s-a gndit pu"in, consultantul a spus: Am dori foarte mult s!
efectu!m acest studiu pentru dumneavoastr!. n orice caz, termenul cel
mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dac! alt! firm!
poate face acest lucru n mod satisf!c!tor ntr-un termen mai scurt de
60 de zile, s!-l fac!. Pe mine "ti#i unde s! m! g!si#i.. Peste 2 zile,
poten"ialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract
pentru ca studiul s! fie finalizat n 60 de zile.


131

Femeia greu de cucerit

Impresia c! sunte"i o persoan! inaccesibil! st! la baza unei alte
strategii de bun sim". Practic se joac! rolul negociatorului care nu
dore#te s! ofere concesii celeilalte p!r"i sau s! le accepte afirma"iile.

Exemplu:
Intervievatul pentru o slujb! care se arat! prea ner!bd!tor s!
ob#in! angajarea poate avea mai pu#in succes dect cel care r!mne
par#ial indiferent. S-ar putea s! fiu interesat n anumite condi#ii,
este o tactic! mai eficient! dect V! rog, da#i-mi aceast! slujb!. Voi
ncepe ct mai curnd posibil. Practica ns! accept! ambele
variante.

Arbitrajul ultimei oferte

n arbitrajul conven"ional, o a treia parte este rugat! s! rezolve
problemele n disput!, astfel nct rezultatul final s! echilibreze
nevoile organiza"ionale #i politice ale fiec!rei p!r"i. Au fost
identificate trei efecte ale acestei abord!ri conven"ionale:
1. Posibilitatea ca arbitrul s! mpart! diferen"a silind
negociatorii s! fac! cereri extreme (men"inerea pozi"iilor polare)
pentru a compensa compromisul a#teptat al negociatorului;
2. De vreme ce arbitrul ia decizia final!, negociatorii simt c!
au mai pu"in! responsabilitate n rezolvarea disputei, prin urmare,
intensitatea motiva"iei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut
ca efect narcotic;
3. Ultima situa"ie: negociatorii nu se simt r!spunz!tori de
rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

26
Karrass, Give & Take, p. 25.


132
n arbitrarea ultimei oferte, dac! negociatorii nu au ajuns la o
n"elegere prin for"e proprii, fiecare trebuie s! pun! la dispozi"ia
arbitrului o ofert! final!. n locul unui compromis, arbitrul trebuie s!
aleag! ultima ofert! a uneia din p!r"i. Deciziile tind s! fie luate mai
frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme c!
ultima ofert! a celeilalte p!r"i va fi cea acceptat! de c!tre arbitru.
Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea n afara
negocierilor din sfera managementului. Atta timp ct cele dou! p!r"i
convin ca o a treia parte s! accepte una din ofertele lor finale,
procedeul poate fi folosit.

Exemplu:
Imagina#i-v! doi "efi de departament care negociaz! ct de
mult spa#iu vor avea birourile lor la noul sediu. n condi#ii normale de
egoism uman, ambii vor ridica preten#ii exagerate privind nevoile lor
pentru noul spa#iu. Dac! se accept! sau se impune arbitrajul ofertei
finale, ambele p!r#i s-ar putea comporta diferit. Dect s! ri"te ca o
preten#ie rezonabil! a celeilalte p!r#i s! fie aleas! de c!tre arbitru ca
cea mai bun! ofert! final!, ambele p!r#i ar putea negocia ntr-un mod
mai cooperant.

Fermitatea 'i ncrederea exagerat% n juste&ea propriei
pozi&ii

Experimentele conduse de c!tre speciali#tii Margaret A. Neale
#i Max H. Bazerman au demonstrat c! negociatorii ncrez!tori n mod
realist fac mai multe concesii #i adesea c#tig! mai mult dect
negociatorii exagerat de ncrez!tori. ncrederea exagerat! apare n
dou! domenii; n negocierile simple ntre dou! p!r"i #i n arbitrajul
ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaz! probabilitatea ca
oferta lor final! s! fie acceptat!.
27


133
Concluzia unor cercet!tori n domeniul negocierii este:
n timp ce, n mod evident, numai jum!tate din toate ofertele
finale pot fi acceptate n arbitrajul ofertei finale, persoanele din
experimente au estimat, n medie, o probabilitate de 6568% ca oferta
lor s! fie cea acceptat!. Aceast! ncredere exagerat! reduce
disponibilitatea pentru compromis, n timp ce o atitudine mai pu"in
optimist! l face pe negociator mai nesigur #i astfel mai dispus spre
compromis.
28

Retragerea sau renun&area la negociere

Uneori, negocierile competitive pot sc!pa de sub control
conflictul se escaladeaz! n timp ce ambele p!r"i se simt datoare s!-#i
justifice pozi"iile anterioare #i s! ob"in! ceea ce au cerut. Recunoa#terea
acestei tendin"e l poate ajuta pe abilul negociator s! evite negocierea
dincolo de punctul din care #ansele de a se ntoarce se diminueaz!.
Numai taxele legale pot elimina eficien"a costului unor tipuri de
negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ costuri cu deplasarea, diurna
etc., pentru a ob"ine un c#tig de 25.000 $ solicitat p!r"ii adverse.
Negocierile prelungite pot, de asemenea, sl!bi intelectual #i emo"ional
partenerii, distr!gnd astfel aten"ia de la obiective mult mai constructive
strategia zidului disipator de energie! (vezi negocierile dintre
sindicate #i guvern n perioada 19941996). Un contraargument aici este
c! litigiul, pentru a proteja un principiu, justific! uneori pierderea
economic!, chiar #i n caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a
proteja o marc!.

ndrum%ri pentru dezvoltarea abilit%&ilor de negociere

27
Margaret A. Neale #i Max H. Bazerman, The Effects of Framing, p. 34.
28
Max H. Bazerman, Why Negotiations Go Wrong, p. 58.


134
Un punct de plecare n dezvoltarea abilit!"ilor de negociere este
s! recuno#ti cnd o anume situa"ie reclam! negocierea. Conform
cercet!rii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o
decizie apare cnd zona de resurse comune p!r"ilor este fixat!, de#i nu
au fost nc! determinate p!r"ile relative ale lor.
29
Situa"ia descris!
anterior, a celor doi #efi ncercnd s! ob"in! fiecare o parte mai mare
din spa"iul noului sediu se ncadreaz! n aceast! categorie. Indiferent
ce ob"ine una din p!r"i, este pe socoteala celeilalte cazul clasic al
jocului cu sum! zero. Pe de alt! parte, n cazul n care c#tigul
poten"ial al ambelor p!r"i este variabil, problema se poate rezolva
mpreun!. Dac! ambii #efi de departament se pot ajuta reciproc s!
hot!rasc! ct de mult spa"iu le este necesar, f!r! a-#i face probleme n
privin"a mp!r"irii unei cantit!"i fixe de resurse, ei se pot angaja ntr-o
rezolvare de comun acord a problemei.
Dup! nv!"area identific!rii situa"iilor care reclam! o ac"iune de
negociere, urm!torul pas l constituie negocierea propriu-zis! n
situa"ii inofensive #i relativ lipsite de urm!ri. De exemplu, cineva ar
putea ncerca s! aplice una sau dou! tactici de negociere cnd
cump!r! o pies! de mobilier sau un obiect casnic. O dat! ce #i-a
dezvoltat ncrederea prin aceste situa"ii m!runte, cineva ar putea
ncerca s! negocieze pentru mize mai mari cum ar fi cump!rarea
unei ma#ini sau ob"inerea unui salariu de pornire la o nou! slujb!. Din
nou, este important! ncorporarea n negociere a mai multor strategii
din cele descrise anterior.
O alt! metod! recomandat! pentru mbun!t!"irea abilit!"ilor de
negociere este interpretarea rolurilor. Dou! persoane pot studia, pentru
nceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot
dezvolta un scenariu aproximnd o situa"ie de negociere c!reia trebuie
s!-i fac! fa"! la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descris!
mai devreme n acest capitol, conduce singur! la interpretarea de
roluri.

29
Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D.
Irwin, 1983), p. 109.


135
LIST# DIDACTIC# DE NTREB#RI !I ACTIVIT#"I

Mul"i negociatori experimenta"i sus"in c! prefer! s!
negocieze mai curnd mpotriva altui negociator experimentat dect a
unuia f!r! experien"!. De ce ar putea fi adev!rat acest lucru?
Ct de eficient este, ca negociator, Traian B!sescu, fostul
prim-ministru Mugur Is!rescu sau actualul, Adrian N!stase? Explica"i.
Pe baza observa"iilor dumneavoastr!, care sunt dou! erori
frecvente f!cute de oameni cnd negociaz! pentru ei n#i#i?
Ast!zi a devenit o practic! curent! ca vedetele de cinema,
marii cnt!re"i, atle"ii profesioni#ti s! angajeze agen"i pentru a le
negocia contractele. Care considera"i c! sunt avantajele #i
dezavantajele acestei practici?
Ct de mult pute"i negocia pre"ul de vnzare al articolelor
electrocasnice la raioanele marilor magazine?
Pn! unde pute"i negocia cu Serviciul Impozite din
cadrul Prim!riei Municipiului Bucure#ti suma taxelor pe care o
datora"i?
Identifica"i n comunitatea dumneavoastr! un negociator
profesionist, cum ar fi un specialist n rela"ii de munc! sau un avocat
implicat n negocieri frecvente. Intervieva"i acea persoan! pentru a
descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider! a fi
cele mai eficiente. Prezenta"i rezultatele colegilor.

Identificarea sistemului de referin&%

Dac! prin reprezentare n"elegem suma tuturor acumul!rilor
unui individ, adic! a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor,
experien"elor, judec!"ilor de valoare, opiniilor etc., folosind o
abordare managerial! rezult! c! la un moment dat se poate vorbi
despre o parte relativ fix! a sumei, respectiv o parte variabil!. Din
ns!#i defini"ia reprezent!rii de mai sus se poate observa c! doi


136
indivizi A #i B au cu siguran"! reprezent!ri diferite (cel pu"in un
element al sumei este ntotdeauna diferit), dar la acela#i nivel
educa"ional, de exemplu pentru pia"a din Romnia se poate considera
un absovent de liceu, exist! cu siguran"! o parte fix! comun! a celor
doi indivizi. Dac! se utilizeaz! modelul celor dou! coji utilizat
frecvent n marketing sau modelul atomic, atunci rezult! c! n nucleul
nu poate fi dect partea fix! a reprezent!rii #i aici se pozi"ioneaz!
convingerile individului. Urmeaz! primul nveli# al nucleului alc!tuit
din atitudini #i comportamente, respectiv al doilea nveli#, concentric
cu primul #i alc!tuit din judec"i de valoare #i opinii. Acest ultim
nveli# este interfa"a care interac"ioneaz! mental cu mediul exterior #i
poate fi asimilat cu partea variabil! a reprezent!rii individului. Cel!lat
nveli# al atitudinior #i comportamentelor poate fi asimilat fie p!r"ii
semirigide, fie p!r"ii semiflexibile, ca parte intermediar!, de trecere
dintre zona fix! #i variabil! a reprezent!rii. Aceast! zon! intermediar!
este caracterizat! prin vscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile #i
comportamentele se modific! greu #i foarte greu: una dintre solu"ile
manageriale de influen"are a acestora se bazeaz! pe modificarea
modului de a gndi.
Doi indivizi A #i B, fiecare cu zestrea lui socio-cultural! se
pot afla ntr-una din urm!toarele #ase situa"ii:
- starea de tangen"! ntre zestrea A #i zestrea B;
- starea de intersec"ie ntre zestrea A #i zestrea B
caracterizat! prin apari"ia zonei comune;
- zestrea A (zA) include zestrea B (zB);
- zestrea B (zB) include zestrea A (zA);
- starea de identitate, adic zestrea socio-cultural! a lui A
este relativ identic! cu zestrea socio-cultural! a lui B, zA & zB, ceea
ce nseamn! c! #i reprezent!rile celor doi indivizi sunt teoretic
identice.
Acest lucru se ntmpl! fie atunci cnd individul #i mprumut!
#i #i adapteaz! propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este
situa"ia de rezonan"! n comunicare, situa"ie pe care ambii indivizi


137
tind s! o conserve (ho"ii caut! s! comunice tot cu ho"i etc.). Merit!
subliniat proverbul cine se aseam!n! se adun!. Mai exist! #i o alt!
solu"ie managerial! ce apar"ine unuia dintre partenerii de comunicare
#i anume, refuzul comunic!rii, de#i indivizii au ajuns n situa"ia de
identitate a celor dou! zestre socio-culturale. n acest ultim caz
intervine nevoia de autodep!#ire a cel pu"in unui individ.

Concluzie:
Abilitatea unui bun negociator const! n capacitatea de
identificare a sistemului de referin"! #i a sistemului de reprezentare
prin metoda observ!rii #i utilizarea mixului de ntreb!ri.

Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:

Etapa I :
- culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de
negociere;
- distrugerea barierelor de comunicare;
- observarea modului de manifestare a sincronismului sau
dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale #i nonverbale;
Etapa a II-a:
- necesitatea analizei continue a mesajelor transmise,
ntruct negociatorul care descoper! primul sistemul de referin"!
(partea fix! a repreznt!rii) sau reprezentarea partenerului poate prelua
controlul asupra procesului de negociere;
Etapa a III-a:
- Pornind de la zA #i zB este obligatoriu s! ajungem s!
identific!m zona de interes comun a celor dou! p!r"i care negociaz!.
Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparat! cu zona comun! a
celor dou! zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate
fi inclus! n zona comun! (zC), poate intersecta zC sau poate fi
disjunct! fa"! de aceasta.


138
Alegerea locului ntlnirii

Dup! cum s-a ar!tat n capitolul 8.4.8. o variabil! ce
influen"eaz! puterea de negociere este locul ntlnirii acas! ori
n deplasare ; n mod special trebuie subliniat! influen"a
aranjamentului mobilierului n sal! (cnd se folose#te masa
dreptunghiular!, oval! sau rotund!, tipurile de scaune, orientarea
u#ilor #i ferestrelor etc.).


139
Algoritmul de negociere n 'apte pa'i

Faza $. Primirea sau primul contact
Aceast! etap! se caracterizeaz! prin prezentarea p!r"ilor,
schimbul de c!r"i de vizit!, dezv!luirea scopurilor #i obiectivelor
vizitei #i, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului,
fie asupra persoanei, fie asupra organiza"iei.
Obiectivele generale ale fazei nti sunt:
1. captarea aten"iei;
2. distrugerea barierelor de comunicare;
3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale #i
nonverbale;
4. strnirea interesului pentru produs/serviciu, organiza"ie sau
persoan!;
5. c#tigarea ncrederii partnerului.
nceputul trebuie gndit n prealabil. Este o introducere care s!
justifice vizita #i s! strneasc! interesul; astfel, se va ag!"a clientul.
nceputul serve#te ca o introducere menit! s! justifice prezen"a
acolo. Const! dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de
ce dore#te s! exporte #i de ce viziteaz! acel cump!r!tor #i nu pe
altcineva. Trebuie f!cut! ct mai simplu, pentru a-i permite
poten"ialului cump!r!tor s!-#i noteze elementele care-l intereseaz!.
Nu trebuie recitat ca dintr-o bro#ur!, pentru c! exist! posibilitatea de a
l!sa n urm! un material de referin"! con"innd toate datele relevante.

Exemplu:
Pasul $. Bun! ziua! Urmeaz! o scurt! pauz! pentru a primi
r!spunsul la un gest de polite"e, timp n care se analizeaz! impactul
salutului. Dac! nu exist! o reac"ie normal! (obliga"ie etic! de a
r!spunde la salut, #i mai ales modul n care se r!spunde: cu
amabilitate, cu indiferen"!, din vrful buzelor, cu ostenta"ie c!
deranjezi, cu impertinen"! #i/sau agresivitate c! deranjezi etc.), fie se
poate repeta salutul utiliznd mijloacele paraverbale (alt! tonalitate,


140
intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaug! imediat: Sunt
directorul de vnz!ri al firmei D&C S.A. #i doresc s! v! fac o ofert!
special!, care cu siguran"! ne va aduce un c#tig reciproc!
Pasul 2. Acesta sunt eu, #i se ofer! cartea de vizit!, a#teptn-
du-se reac"ia persoanei. Dac! se uit! la cartea de vizit! se va acorda
obligatoriu timpul necesar la dispozi"ia clientului pentru lecturare
mesajul este primit #i apoi se poate continua discu"ia. Dac! nu
lectureaz! cartea de vizit! v! prezenta"i singur ar!tndu-i c!
dumneavoastr! #ti"i cine este dnsul: Domnule director Popescu, eu
sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer #i ndeplinesc func"ia de
coordonator zon! n cadrul biroului de marketing.
Pasul 3. A#tepta"i #i studia"i sincronismul sau dihotomia
mesajelor verbale, paraverbale #i nonverbale ale clientului poten"ial.
n func"ie de context preg!ti"i-v! pentru o solu"ie verbal!, paraverbal!,
nonverbal! sau una complex!, o combina"ie a celor trei.

Observa"ie:
Dac! firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate ad!uga
...D&C S.A., de care cu siguran"! a"i auzit. Dac! firma nu are un nume
consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine s! nu
utiliza"i numele firmei acum, ns! pute"i ad!uga: ...al unei firme foarte
cunoscute n domeniul comer"ului, ca firm! specializat! n distribu"ia
produselor alimentare de panifica"ie, cu o bun! cot! de pia"!.
Normal, dup! o astfel de introducere, cump!r!torul continu! el
discu"ia, de obicei vorbind de compania sa #i cel mai probabil, despre
pozi"ia sa n companie. n acest timp, vnz!torul trebuie s! asculte
cu aten"ie, s! utilizeze mixul de ntreb!ri, s!-l asigure c! este interesat
#i impresionat #i s! afle ce l intereseaz! pe cump!r!tor. Este indicat a
se lua noti"e #i a folosi semnalele de aprobare #i curiozitate, datul
afirmativ din cap, a privi n ochii cump!r!torului, a-l lauda pentru
ego-ul s!u #i a-l face s! se simt! mndru de el nsu#i #i de compania
sa. Este momentul pentru a determina punctul n care produsul de


141
vnzare se potrive#te cu nevoile cump!r!-torului. Trebuie scoase
foarte bine n eviden"! avantajele produsului.
O dat! ce aceast! faz! a fost finalizat!, vnz!torul este gata s!
califice situa"ia real!. Dac! gnde#te creativ, ntotdeauna va g!si o
formul! care s! r!spund! situa"iei. Dac! nu este n dezavantajul lui,
este bine s! lase impresia c! formula tocmai g!sit! este n
dezavantajul lui #i cert n avantajul cump!r!torului.

Cuprinsul se refer! la faza de prezentare detaliat! a companiei,
a vnz!torului nsu#i, #i a produselor.
Aceast! faz! ncepe prin prezentarea vnz!torului ca persoan!,
apoi a companiei pe care o reprezint! #i a produselor pe care le fabric!
evident trebuie s! rezulte c! aceste produse sunt corespunz!toare
pentru a satisface ntocmai nevoile cump!r!torului.
Trebuie incluse aici:
prezentarea firmei;
istoric;
realiz!ri;
loc pe pia"!;
liste cu clien"i;
eventuale articole din pres! despre firm! sau despre
produse;
scrisori de mul"umire de la clien"i sau list! cu referin"e;
exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi
fotografii, casete video, albume etc.

Trebuie accentuat faptul c! cele mai noi cuno#tin"e #i tehnologii
sunt nglobate n produsul oferit. n acest stadiu al prezent!rii este
permis a se vorbi mai mult. Cump!r!torul va avea att de multe de
ntrebat, nct acest stadiu va ar!ta mai mult ca un schimb de ntreb!ri
#i r!spunsuri.


142
Aceast! etap! se caracterizeaz! prin impresii la prima vedere,
percep"ii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie
tratate cu o deosebit! grij!.
n scopul capt!rii aten"iei se pot folosi mai multe tehnici dintre
care se distinge modelul AIDA (A Aten"ie, I Interes, D
Dorin"!, A Ac"iune sau trecerea la ac"iune), model mprumutat din
marketing.

Solu&iile clasice de captare a aten&iei sunt:
1. - cre#terea gradual! a intensit!"ii undei sonore atunci cnd
vorbim;
2. - #ocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combina"ie a
acestora;
Un exemplu ar consta n utilizarea inten"ionat! a unor
neologisme sau arhaisme, cre#terea sau coborrea brusc! a intensit!"ii
undei sonore, utilizarea gestului ar!t!tor cu pixul pe un catalog/pliant
atractiv mpreun! cu modificarea inten"ionat! a pozi"iei trupului n
scaun sau n spa"iu. n acest ultim caz, n majoritatea cazurilor
dinamica mi#c!rii trupului va determina rotirea ochilor partenerului
sau modificarea pozi"iei trupului.
3. - t!cerea inten"ionat! poate determina interven"ia partenerului
care va sim"i nevoia de a pune o ntrebare: Ce dori"i de la noi? sau V!
ascult!
4. - adoptarea unor anumite pozi"i speciale ale trupului care sunt
decodificate de c!tre ascult!tor la nivelul subcon#tientului sau al
con#tientului ca pozi"ii care au semnifica"ia de atitudini deschise,
favorabile comunic!rii, de exemplu, pozi"ia clasic! a trupului u#or
nclinat n fa"!, dar c!tre ascult!tor #i cu mna la b!rbie, cotul fiind
rezemat de birou etc.
5. - gndind scenarii acas!, adic! la rece, v! pute"i vedea ca pe
un actor (protagonist) care #i va juca rolul n fa"a unui virtual
spectator, dar #i n fa"a unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4


143
solu"ii specifice managementului negocierii care se bazeaz! pe
inducerea #i exploatarea misterului, dup! cum urmeaz!:
actorul unei scene, de exemplu vnz!torul ca protagonist,
"tie c! spectatorul din fotoliu, de exemplu cump!r!torul ca ascult!tor
"tie: misterul se afl! n ceea ce este posibil s! rezulte de pe urma
consumului produsului sau serviciului ofertat, adic! satisfac"ie sau
insatisfac"ie;
protagonistul nu "tie c! ascult!torul "tie;
protagonistul "tie c! ascult!torul nu "tie;
protagonistul nu "tie c! ascult!torul nu "tie;

Exerci"iu:
Cum reac"ioneaz! cump!r!torul ca ascult!tor, n ultimele 3
situa"ii? Cum poate fi captat? Justifica"i solu"iile cu ajutorul empatiei.

Dac! nu a"i ob"inut primii da, dac! nu a"i strnit curiozitatea
sunt pu"ine #anse ca mesajele dumneavoastr! s! ajung! cu impact pe
sistemul de reprezentare al partenerului de negociere.
Contactul are partea de nceput, de primire #i partea de
prezentare. Solu"iile sunt #i verbale, #i nonverbale. n cadrul solu"iilor
nonverbale, se acord! o aten"ie deosebit! strnsului minilor cu
siguran"! #i n plan vertical (nu s!rutului minii, gest permis n
cultura latin!).

Concluzie:
Dac! a"i strnit interesul, de exemplu a"i indus misterul se poate
ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor
N, dorin"elor D, a#tept!rilor A aspira"iilor A, dar #i a
motiva"iilor #i constrngerilor.


144
Faza 2. Identificarea NADEI
Solu"iile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de
negociere fie personale, fie ale organiza"iei pe care o reprezint! sunt:
- observarea;
- ascultarea activ! bazat! pe empatie;
- mixul de ntreb!ri;
- ntreb!rile deschise, n mod special.

Exemplu:
A#i dori ca manometrul de care ave#i nevoie s! m!soare o
presiune maxim! de 3 atmosfere sau de $2 atmosfere?
R%spuns:
Am avea nevoie de un manometru care s! func#ioneze la $7
atmosfere dar "i n medii acide, deoarece carcasa modelului pe care l
folosim n momentul de fa#! rugine"te.

Motiva"iile unui partener de negociere sunt sintetizate n lista de
mai jos:
- securitatea individului;
- credibilitatea persoanei, reputa"ia firmei, imaginea
produsului;
- orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dac! se va
sublinia superioritatea fa"! de alte persoane care nu #i pot permite s!
cumpere un astfel de produs);
- noutatea produsului;
- confortul utilizatorului;
- banii;
- simpatia fa"! de persoan!, organiza"ie sau o cuno#tin"!
comun!.


145
Faza 3. Negocierea propriu-zis!
Aceast! etap! se bazeaz! pe principiul prime#te #i d! #i pe
acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; #i
n acest caz se poate utiliza mixul de argumente.
Caracteristic acestei faze sunt obiec"iile; solu"iile pentru aceste
obiec"ii sunt verbale #i nonverbale #i sunt numite n mod curent
argumente.
Obiec"iile se clasific! n false sau reale. Cele false au drept scop
extinderea spa"iului de negociere #i de manevr!. Cele false apar de
regul! n prima parte a negocierii. Se refer! la constrngeri de timp,
denot! lipsa de interes. Cele reale apar n mijlocul ntlnirii, dovedesc
aten"ie. Se doresc date suplimentare, precum #i convingerea c! decizia
lui este cea mai bun!. Cele reale favorizeaz! comunicarea. Interpreta"i
obiec"ia partenerului ca pe un c#tig al dumneavoastr! #i evita"i s!-i
spune"i c! nu este adev!rat, lua"i-l ca pe un semnal pozitiv, clientul
descoperindu-se #i mai mult ceea ce este n avantajul dumneavoastr!.
n managementul negocierii trebuie s! uita"i c! ac"iunea este
ntotdeauna egal! cu reac"iunea (un principiu cunoscut n fizica
elementar!): la o obiec"iune nu trebuie s! r!spunde"i obligatoriu #i mai
ales imediat, deoarece nu trebuie s! crea senza"ia de ap!rare. Pute"i fie
s! v! face"i c! nu a"i observat obiec"iunea, fie s! o trata"i mai trziu
sau imediat. Se va decide numai n func"ie de context, ce solu"ie ve"i
adopta.

Moduri de abordare a obiec&iilor

Obiec#iunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie
s! utiliza"i mixul de ntreb!ri #i s! favoriza&i comunicarea. Se vor
utiliza n mod special solu"ii verbale #i nonverbale, ntreb!rile
deschise #i se va acorda aten"ie sincronismului #i contradic"iei dintre
verbal #i nonverbal.
Obiec#iunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul
profesionist pleac! la negociere cu o list! ct mai complet! de obiec"ii


146
anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar!, astfel nct pentru
fiecare caz n parte va fi proiectat! o solu"ie verbal!.

Obiec#iunile false. ncearc! s! amne decizia sau s!
dezvolte spa"iul de manevr! prin c#tigarea de timp necesar unor noi
descoperiri. Nu uita"i c! trebuie n"elese ct mai precis solicit!rile
clientului, mai ales dac! sunte"i n situa"ia de a vinde. Poate exist! un
concurent, poate nu a"i ajuns la motiva"ia dominant!, sau nu a"i oferit
lista complet! de avantaje.
Replica: pre"ul este prea mare nseamn! fie intensitatea nevoii
este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunz!tor, fie se
doresc alte concesii.
Dac! termenul de plat! nu e avantajos, trebuie negociate alte
condi"ii din care se pot ob"ine alte avantaje, de exemplu condi"iile de
transport, sau ambalajul etc. Niciodat! pre"ul nu este prea mare dac!
se ofer! o calitate corespunz!toare #i dac!, mai nti, se
con#tientizeaz! aceast! calitate de c!tre client, naintea comunic!rii
pre"ului. Astfel, dup! aflarea pre"ului, vnz!torul nu trebuie s!
obiecteze imediat, nu ntrerupe, dar n schimb trebuie s! asculte activ,
deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile,
tacticile, atitudinile #i comportamentele mpotriva unei obiec"ii.

Solu&ii manageriale de tratare a obiec&iilor

Sincronizarea: da, ave"i dreptate, am n"eles c! dori"i
alte caracteristici, putem aduce mbun!t!"iri produsului pentru a
satisface cerin"ele dumneavoastr!.
Tehnici de r!spuns: ignorare (dar trebuie s! nota"i n
agend!!), utilizarea ntreb!rilor deschise, contrantrebarea, reluarea
semnalelor pozitive.
Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.


147
Oferta final! nu trebuie f!cut! prea repede. Poate fi
interpretat! ca o alt! concesie. ntr-o negocire profesionist!, se va
oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta final! trebuie s! fie
suficient de mare pentru a sugera nchiderea negocierii.

Exemplu:
Dac! am stabilit un termen, trebuie s!-l respect!m. Nu mai
trziu, dar nici mai devreme.

Avnd n vedere structura prezent!rii de vnzare, ideal este ca
ea s! fie ct mai simpl! (u#or de re"inut pentru audien"!), construit!
puternic (argumente corespunz!toare nso"ite de materialele dovedi-
toare corespunz!toare) #i func"ional! (s! faciliteze vnzarea). Struc-
tura indicat! este aceea#i ca #i n cazul preg!tirii discursurilor. n prin-
cipal, const! dintr-un nceput, un con"inut #i un sfr#it. ntreaga pre-
zentare nu trebuie s! dureze mult, l!snd suficient timp pentru
negociere #i pu"in timp pentru ncheiere, care trebuie n principal s!
con"in! formule de polite"e. Scopul structur!rii este, n principal, de a
"ine sub control secven"a esen"ial! a strategiei #i anume: deschiderea,
ascultarea, observarea, analiza #i vnzarea.
Acum este momentul de a dovedi cuno#tin"ele avute asupra
produsului #i asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al
discu"iilor ca de exemplu:
planificare;
procedee de dezvoltare;
standarde;
logistic!;
termeni contractuali.

Acum se prezint! e#antioane, versiuni demonstrative, fotografii,
filme, casete video, schi"e, plan#e, scheme de func"ionare etc.


148
De ndat! ce cump!r!torul ntreab! de pre", trebuie #tiut c! faza
prezent!rii s-a ncheiat. Cump!r!torul a devenit interesat, #i ar vrea s!
cumpere produsul oferit. Acum ncepe procesul propriu-zis de
negociere comercial! sau de vnzare!
Se va observa imediat c! aten"ia cump!r!torului se
concentreaz! n principal pe pre". n acest moment, sarcina principal!
a vnz!torului este de a abate aten"ia cump!r!torului de la pre" #i de
a ncerca s!-l focalizeze asupra performan"elor produsului, #i anume
(numai dac! este posibil), asupra acelor performan"e dorite n mod
particular de cump!r!tor.
Se comunic! pre"ul de deschidere, ca fiind un pre" de baz!
standard, care depinde de m!rimea comenzii #i de specifica"iile legate
de produs. Se indic! limitele pn! la care se poate negocia #i care ar
trebui s! nu dep!#easc! limitele obi#nuite practicate n Europa (acele
limite desigur depind n mare m!sur! de categoria produsului). Mai
presus de orice, trebuie ar!tat! flexibilitate.

Concluzie 1:
nainte de a cere un pre& bun, trebuie f%cut% o promovare
bun%! Trebuie ar!tat! dorin"a de cooperare #i nu de concuren"!! Dac!
nu se procedeaz! n acest fel, discu"ia se va sfr#i n detalii inutile
legate de pre", ceea ce va pune vnz!torul n defensiv!.


149

Concluzie 2:
ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urm!rite
(incluznd aici #i profitul). Trebuie #tiut c! #i obiectivele
cump!r!torului sunt acelea#i. Cnd partenerul de negocieri este pe
punctul s! accepte oferta, trebuie ncercat! nc! o ultim! negociere.
Cnd negocierea a ajuns la un consens #i se consider! ncheiat!,
ambele p!r"i vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus! n"elegerea
ncheiat! prin inflexibilitate, dar este bine s! nu se renun"e la
ncercarea de a se accepta o ultim! concesie, dar nesemnificativ!. A
nu se uita c!, n final, o concesie mic! poate relansa procesul
negocierii.

Faza 4. ncheierea acordului
n acest moment suntem eficien"i n finalul negocierii pro-
priu-zise, dar nu vom fi eficace dect dup! derularea contractului sau
finalizarea n"elegerii. Ob"inerea contractului nu nseamn! dect
relansarea negocierii, nu #i finalizarea contractului. Trebuie
ndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie s! se
implice n derularea contractului, ntruct, ca persoan!, acesta s-a
bucurat de credibilitate n timpul procesului de negociere: firma
trebuie s! confirme. Acum organiza"ia trebuie s! confirme imaginea
pozitiv! a negociatorului s!u. Managementul trebuie s! fie eficace #i
s! nu induc! contradic"ii ntre comportamentul negociatorului #i
comportamentul organiza"iei. Altfel va rezulta o imagine ambigu! sau
dispersat! a organiza"iei. Credibilitatea firmei nu se ob"ine dect prin
calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile #i
comportamentele tuturor persoanelor care intr! n contact cu clien"ii #i
furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.


150
Concluzie:
Tocmai de aceea, n astfel de situa"ii contradictorii, singura
#ans! a negociatorului #i obliga"ie este s! #i salveze propria imagine.

ncheierea: trebuie s! fie logic! #i ra"ional! dar #i ambalat! n
sentimente umane. Cnd se ajunge la ncheierea prezent!rii, se repet!
toate punctele discutate #i asupra c!rora s-a c!zut de acord.
Cump!r!torul va fi asigurat c! va primi confirmarea n scris, ct mai
curnd posibil #i o list! de ac"iuni viitoare, valabile pentru ambele
p!r"i sau va primi propunerea de contract n forma final!.
Vnz!torul va mul"umi pentru toate sfaturile primite #i, n
func"ie de caracteristicile clientului, poate s! lase o mic! aten"ie,
cadoul promo"ional, ca simbol al aprecierii acordate sau n semn de
respect. Nu trebuie s! fie un cadou scump, pentru a nu fi n conflict cu
Codul de maniere la care cei mai mul"i dintre cump!r!tori au aderat
sau inten"ioneaz! s! adere.

Aten&ie! Activitatea protocolar! #i cadourile comerciale fac
parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru
desf!#urarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea #i un rol de
descurajare, ducnd la blocarea tratativelor.
Acum, la final, tot n func"ie de caracteristicile clientului, este
momentul s! ar!t!m cump!r!torului o fotografie de familie sau orice
alt semn sau simbol ce arat! un interes personal sau o deschidere spre
amici"ie. Tot acum se pot pune acele ntreb!ri care se refer! la via"a
privat!. S-ar putea s! existe anumite interese comune care ar putea fi
mp!rt!#ite.
Ultimul gest de familiaritate nu nseamn! manipulare, ci doar
ambalaj de sentimente umane!

Concluzii


151

Vnz!torul trebuie s! se comporte tot timpul ca #i cum deja
produsul ar fi al clientului. Ct mai multe date despre client arat!
interesul fa"! de el #i l pot impresiona n mod pl!cut. Nu trebuie ns!
c!utat cu orice pre" a deveni prieten cu clientul. El dore#te s! aib! ca
partener un adev!rat om de afaceri pe care s!-l respecte, #i nu un
prieten, nici m!car un amic. Doar el are puterea de a cump!ra!
Aceste ultime aspecte ale discu"iei reprezint! atitudini ce sunt
legate de sentimentele umane #i vor avea darul s!-l ajute pe
cump!r!tor s! #i aduc! aminte cu pl!cere #i mult mai u#or de discu"ie
chiar #i la mult timp dup! ncheierea ei.
Important pentru procesul de negociere este c! trebuie #i vorbit,
dar #i ascultat. Cine vorbe#te continuu nu poate s! #i asculte #i astfel
nu afl! nimic. Ascult!torul activ, prin comportamentul empatic, afl!
date necesare cnd ascult!, iar cnd se afl! n situa"ia de a vorbi, poate
s! furnizeze acele argumente #i solu"ii care vor veni n ntmpinarea
nevoilor clientului. ntreaga prezentare de vnzare este menit! s!
invite cump!r!torul s! vorbeasc!. n afaceri nu este mult loc pentru
formalit!"i #i mondenit!"i. Ele pot fi percepute ca dovezi de
nesinceritate sau lips! de preg!tire n afaceri. Obiectivele specifice
trebuie s! fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale #i
realiste, e#alonate n timp #i spa"iu dar mai ales prezentate ntr-o
anumit! ordine. La fiecare ntrebare din partea cump!r!torului, trebuie
g!sit un r!spuns.
Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului #i de
aceea acesta trebuie ascultat de c!tre vnz!tor cu aten"ie. De fapt, n
acel moment el vinde!
n concluzie, nu trebuie uitat c! vnz!torul se afl! n fa"a
clientului pentru a vinde, iar acesta a#teapt! s! fie convins de un
profesionist c! face un lucru bun cump!rnd produsul. De asemenea,
nu trebuie uitat c! prin natura rela"iilor personale stabilite ntre client
#i vnz!tor, al!turi de calitatea produsului oferit se ajunge la
fidelizarea clien"ilor, dar numai dup! ce a cump!rat o dat!.


152
Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n
urma unor studii efectuate a fost relevat faptul c! un client mul"umit
este cea mai bun! surs! pentru o nou! vnzare, mai mult dect orice
alt mijloc utilizat.
Pentru multe firme clien"ii sunt un capital. Acest capital se
c#tig! prin produsul propriu-zis, calitatea lui #i a serviciilor
postvnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte de toate,
prezentat cu profesionalism #i umanizat.

Tehnici de ncheiere

1. Ac"iunea rapid!: Acesta este produsul meu. l cump!ra"i
sau nu.. Se folose#te doar de c!tre un bun negociator, deoarece poate
crea senza"ia de ultimatum. O solu"ie mai bun! ar fi: Acesta este
produsul meu. l cump!ra"i?
2. Alternativa: Deci n final dori"i 50 de buc!"i sau 500 de
buc!"i?. Clientul #i aduce aminte c! pre"ul difer! n func"ie de
cantitate.
3. Sintetizarea avantajelor #i dezavantajelor. Se enumer!
toate avantajele produsului #i ale firmei, la care se poate ad!uga:
Pasul $: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
Pasul 2: Se adaug! imediat, f!r! pauz!: Aaaaaaa! Poate
termenul de plat!! Dar am g!sit mpreun! solu"ia!. Obligatoriu se va
face referire la un dezavantaj care pentru partener a nsemnat o
concesie important!, de exemplu defalcarea termenului de plat!.
O alt! variant! ar fi:
Pasul $: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
Pasul 2: Se adaug! imediat, f!r! pauz!: Aaaaaaa! Poate pre"ul,
dar e mai avantajos s! cump!ra"i 500 de buc!"i n loc de 50 de
buc!"i!.
4. Stabili"i natura obiec"iilor: individul vrea s! cumpere, dar
nu imediat: i propunem s! pl!teasc! mai trziu sau ncheiem astfel:
Am discutat aproape o or!, #i v-a"i f!cut o imagine clar! despre


153
produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu
cred c! dup! 60 de minute petrecute mpreun! merit!m o #ans! de a
colabora reciproc avantajos n viitor!. Urmeaz! t!cerea, timp n care
clientul-om de afaceri gnde#te c! timpul nseamn! bani sau se poate
ad!uga o ntrebare sugestiv!: Nu-i a#a?.
5. Stimulentul. Trebuie demonstrat! disponibilitatea de a
veni n ntmpinarea dorin"elor clientului cu o ultim! ofert!
stimulativ!, dar n nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: La 7000
de buc!"i mi va fi u#or s! ncerc s!-mi conving #eful ca reducerea de
pre" s! fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un num!r
norocos!.
6. Relaxarea: se recapituleaz! toate punctele favorabile la
care partenerul a r!spuns pozitiv, folosind agenda noastr! #i se
mcheie astfel: Cnd crede"i c! putem demara contractul?. Astfel se
creeaz! impresia c! acordul este deja acceptat: nu s-a ntrebat: Cnd
crede"i c! putem semna contractul?.
7. T!cerea: dup! negociere e necesar! o mai lung! perioad!
de t!cere. Se recomand! ca aceast! solu"ie s! fie folosit! numai de
negociatorii profesioni#ti.


154
$0. EVALUAREA FINAL# A EFICIEN"EI
PROCESULUI DE NEGOCIERE

$. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii n
mod logic #i ra"ional nu ar trebui s! aib! nici o influen"! asupra
metodelor, abilit!"ilor de negociere care vor fi folosite ele sunt
separate #i distincte. Prin cuplarea afectiv! umanizarea produsului
se poate infuen"a decidentul.
A"i apelat la umanizarea produsului?
2. Negociatorii abili de cump!r!ri se pot mi#ca cu u#urin"! de la
un furnizor la altul.
A"i avut date despre furnizorii concuren"i nainte de nceperea
negocierii, sau le-a"i ob"inut chiar n timpul negocerii?
3. Un vnz!tor este mai disperat s! vnd! dect un cump!-
r!tor s! cumpere. Negociaz! mai bine acas! dect n deplasare.
A"i ncercat ca negocierea s! aib! loc la dumneavoastr!
acas!?
4. Loialitatea este un termen folosit des n negocieri, dar nu
neap!rat #i bine.
A"i "inut cont de evolu"ia pie"ei? Cum pute"i conserva
loialitatea dac! nu mai oferi"i avantaje competitive?
5. Pentru ca un negociator de cump!r!ri s! #i asigure succesul,
este necesar ca implicarea lui n probleme tehnice s! fie minim! sau,
n majoritatea cazurilor, inexistent!. Aceasta este, sau ar trebui s! fie,
responsabilitatea utilizatorilor finali sau a speciali#tilor, cu mici
excep"ii.
Ave"i acceptul departamentului tehnic, sau ave"i ca membru n
echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?
6. Un negociator nu trebuie s! ndeplineasc! sarcinile altora.
A"i pornit la negociere cu sinteza cerin"elor elaborate #i avizate
de c!tre persoane competente?


155
7. Acceptarea faptului c! exist! delimit!ri clare, stabilite de
manageri, ntre diferite departamente, nu este o op"iune de
compromis ci este cea mai bun! modalitate de a forma o echip!.
Membrii echipei de"in toate competen"ele necesare #i cunosc
to"i obiectivele specifice, mandatul echipei?
8. Evitarea asum!rii de responsabilit!"i, de c!tre negociator i
atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezen"!. Negociatorul
trebuie s! decid! n ce domeniu dore#te s! fie specialist, l!sndu-i pe
al"ii s! ac"ioneze ca #i consilieri.
A"i mp!r"it rolurile?
9. O dat! ce negociatorii de cump!r!ri se implic! n probleme
tehnice este posibil s! existe critici din partea departamentelor tehnice.
Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul
comercial este exclus de multe ori de la negocieri.
V-a"i pus aceast! problem!?
$0. Departamentul comercial nu trebuie s! aib! n mod necesar
responsabilitatea stabilirii participan"ilor la licita"ii. Uneori este mai
n"elept s! se mearg! pe calea tradi"ional!, adic! s! lase departamentul
tehnic s! se ocupe de aceast! sarcin!.
A"i analizat complexitatea tehnic! a produsului pe care l
negocia"i pentru a stabili dac! ave"i competen"ele necesare de
negociere #i din punct de vedere tehnic?
$$. Autoritatea negociatorului trebuie s! #i pun! amprenta
asupra responsabilit!"ilor lui n cadrul contractului. Alegerea locurilor
de ntlnire, stabilirea clar! a rolurilor reprezentan"ilor tehnici #i
stabilirea obiectivelor de c!tre ntreaga echip! de negociatori, nu
neap!rat numai cele financiare #i nu neap!rat urm!rirea atingerii unor
niveluri de pre" standard sunt elementele importante ale procesului de
negociere.
A"i "inut cont de importan"a acestora?
$2. Tr!s!turile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.
Al!turi de abilit!"ile specifice dobndite, ele reprezint! cheia
succesului oric!rui negociator.


156
A"i "inut cont de tr!s!turile de caracter ale fiec!rui membru,
dar #i de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?
$3. Toate elementele care urmeaz! sunt variabile importante
m!rimea profitului negociat, importan"a contractului ob"inut, sincroni-
zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau
strategice ale firmei trebuie obligatoriu comparate cu eforturile
depuse timpul consumat, cheltuielile #i resursele utilizate,
exploatarea spa"ilor n care s-a negociat etc.
A"i f!cut acest calcul?

RECAPITULARE

Principiu: Se ntocme#te bilan#ul fazei de descoperire, se
realizeaz! sinteza punctelor-cheie exprimate de client, #i obligatoriu
se "ine cont de NADA clientului, dar #i de motiva#ii #i nevoi.
Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a
prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zis!, prin
direc#ionarea discu"iei.

Exemple de concesii
Ipotez!:
ntr-o negociere s-a ajuns la o disput! n privin"a pre"ului:
cump!r!torul ofer! 100.000 USD pe o cas! din sta"iunea Predeal, iar
vnz!torul cere 200.000 USD.
Dup! runda ini"ial! de oferte, ambele p!r"i ar putea anticipa
un acord n jurul pre"ului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este
nevoie de o anumit! perioad! de timp, de exemplu 34 runde de
negocieri. Dac! noi reprezent!m cump!r!torul care este foarte gr!bit,
am putea spune:
O.K., am sperat c! voi cump!ra terenul la 100.000 USD
dar, ca s! fim cinsti"i, cred c! un pre" mai realist ar fi de 140.000
USD.


157
n acest caz am procedat gre#it; deoarece am cedat prea mult
(circa 40%) #i, mai ales, prea repede. n acela#i timp, o ofert! de
105.000 USD ar putea fi privit! ca derizorie.
Ambele p!r"i se a#teapt! ca la sfr#itul rundei a 4-a s! se ncheie
acordul la 140.000 USD. Evident c! pa#i de mai jos trebuie s! fie
argumenta"i de fiecare dat!. Care este modul de negociere ce ar putea
fi recomandat?
Evolu"ia concesiilor se poate observa n tabelul de mai jos:
Tabel 8
Situa"ia Cump!r!torul ofer! Vnz!torul cere
Runda 1 100.000 200.000 USD
Runda 2 114.000 175.000 UDS
Runda 3 127.000 160.000 USD
Runda 4 135.000 147.000 USD


158
$$. INSTRUMENTE DE MANIPULARE

Exist! o pia"! cuprinz!toare care ofer! sfaturi de bun-sim"
privind modul de negociere. Pentru mul"i oameni, negocierile
nseamn! treburi murdare, stratageme, manevre #i a#a-zise tactici,
fiind gata s! pl!teasc! bani buni ca s! afle despre asemenea lucruri.
Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic.
Este adev!rat c! instruirea n domeniul abord!rii manipulative
prezint! un element de atrac"ie, m!car prin faptul c! orice experien"!
n privin"a negocierilor curente de afaceri va demonstra existen"a a tot
felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea
ta. ntruct negocierea este o interac"iune f!r! reguli #i scenariu, f!r!
recursuri #i reveniri la ramp!, la prima vedere s-ar putea crea impresia
c! abordarea manipulativ! este predominant! #i reprezint! o art! pe
care trebuie s! o deprinzi ct mai curnd, dac! vrei s!-"i mearg! bine.
Aceste abord!ri sunt totu#i neproductive, mai ales dac! ai comis
gre#eala de a confunda ceea ce ar putea ncerca s!-"i fac! unele
persoane n cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie s! nve"i tu nsu"i
#i s! aplici n cazul altora. Lucr!rile care se refer! la manipularea
tactic! "i ntind cel pu"in trei capcane:
Pierzi din vedere stratagia adecvat! situa"iei respective;
Aplici strategii, tactici #i tehnici nepotrivite situa"iei n
care te afli;
Situa"ia nu a fost anticipat! n cadrul acestor lucr!ri.

n cadrul celor ce urmeaz! sunt ilustrate multe stratageme, dar
una e s! cuno#ti strategiile de manipulare care pot fi folosite mpotriva
ta #i alta e s! le folose#ti pentru a reu#i manipularea altor persoane. O
stratagem! identificat! n timpul unei negocieri nseamn! n
majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dac! "i dai
seama c! negociatorii ncearc! s! te manipuleze, atunci e#ti prevenit
asupra inten"iilor pe care le au.


159
Toate strategiile, trucurile #i disimul!rile au un singur scop: s!
influen#eze percep#ia pe care o ai despre puterea celorlal#i, deoarece
senza"ia de putere #i a#tept!rile tale sunt strns legate ntre ele.
Cu ct percepi c! au mai pu"in! putere fa"! de tine, cu
att mai mari "i sunt a#tept!rile privind rezultatul final.
Cu ct percepi c! au mai mult! putere fa"! de tine, cu att
mai reduse sunt a#tept!rile tale privind rezultatul final.
Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic
stimula"i s! influen"eze percep"iile tale n privin"a for"ei de manipilare
pe care o posed!. Acest lucru influen"eaz! direct ceea ce a#tep"i s!
ob"ii la sfr#itul negocierilor.
Dac! sim"i c! puterea ta de negociere este :
inexistent! (mult mai mic!) n situa"ia respectiv!, e
posibil s! renun"i;
neglijabil! (mic!) n respectiva situa"ie, e posibil s!
cedezi;
comparabil! (aproximativ egal!) cu a lor, exist!
posibilitatea s! realizezi schimbul;
cople#itoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea s!-"i
impui condi"iile.
Toate stratagemele manipulative pot fi mp!r"ite n trei faze
majore n cadrul negocierii, func"ie de rolurile lor tactice, #i anume:
dominan&a;
modelarea;
ncheierea.
n faza nti, manipulatorul se str!duie#te s! te domine, dar #i s!
influen"eze rezultatul final. Astfel, el ar putea:
cnd organizeaz! o ntlnire s! nu anun"e niciodat!
agenda;
s! insiste asupra condi"iilor prealabile;
s! declare unele subiecte ne-negociabile;


160
s! ncerce a influen"a AGENDA prestabilit! de comun
acord, ordinea de desf!#urare #i aranjamentele n mod unilateral;
s! aib! o comportare agresiv!;
s! amenin"e aluziv cu SANC$IUNI;
s! resping! cu dispre" produsele, compania, p!rerile
sau persoana ta.
n faza a doua, manipulatorul se str!duie#te s! modeleze
n"elegerea n favoarea sa. El ar putea:
s! joace rolul de B'IAT R'U/BUN;
s! foloseasc! tehnica SALAMULUI;
s! apeleze la OFERTE sau AVANTAJE
SUPLIMENTARE;
s! ncerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor
versuri pentru copii);
s! ncerce sperietoarea, dar #i s! utilizeze tehnica
FRONTULUI RUSESC.
n faza a treia, manipulatorul ncearc! s! ncheie contractul,
potrivit condi"iilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:
s! cear! MP'R$IREA DIFEREN$EI R'MASE;
s! pretind! tonul ultimativ acum sau niciodat!;
s! stabileasc! un TERMEN LIMIT' greu de ndeplinit;
s! amenin"e cu ncheierea tip #antaj ALTFEL...;
s! mimeze o P'R'SIRE A NEGOCIERILOR.
Identificnd posibilele stratageme (#i sunt multe altele n afara
celor selectate #i citate mai sus), po"i c#tiga b!t!lia dus! pentru
influen"area percep"iilor tale.
De mult succes se bucur! trimiterile practice ale domnului Bruno
Medicina, italian a#a cum de altfel l tr!deaz! #i numele care este
unul dintre pu"inii speciali#ti europeni n domeniul Program!rii Neu-
ro-Lingvistice. De ce pu"ini? Pentru simplul fapt c! aceast! disciplin! s-
a n!scut de foarte pu"in timp acolo unde, prin tradi"ie #i realitate,se
situeaz! "ara tuturor posibilit!"ilor Statele Unite ale Americii.


161
Cunosc!tor al Romniei #i al... romnilor, Bruno este #i vorbitor al
limbii noastre. El consider! c! dac! #tii ce pun la cale manipulatorii, va
fi mai u#or fie s! contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un
punct vulnerabil), fie s! o ignori (dac! trece neobservat!, orice
stratagem! #i pierde din vigoare).
n caz c! percep"iile tale r!mn neinfluen"ate de manipulatori,
atunci te po"i concentra asupra negocierii condi"iilor.
El sf!tuie#te negociatorul ntr-o form! imperativ!: Manipula"i
#i evita"i s! v! l!sa"i manipulat #i formuleaz! urm!toarele legi:

1 Legea contrastului
Cum s! ne comport!m pentru a ob"ine de la al"ii ceea ce dorim?
Cum s! proced!m ca s! nu c!dem, la rndul nostru, n plasa altora?
Exemplu:
Un tn!r novice "i un c!lug!r se plimbau prin gr!dina
m!n!stirii, citind "i comentnd mpreun! diferite pasaje din Biblie.
La un moment dat au sim#it nevoia unei #ig!ri, dar, ne"tiind
dac! ncalc! vreo regul! fumnd n timpul studiului, s-au hot!rt s!
cear!, dup! mas!, permisiunea p!rintelui stare#.
Cnd s-au ntlnit a doua zi, c!lug!rul fuma lini"tit, spre
nedumerirea novicelui:
Frate, mie stare#ul mi-a interzis s! fumez, #ie cum de #i-a
permis?
Nu "tiu... Tu ce i-ai spus?
I-am cerut s!-mi dea voie s! fumez n timp ce citesc Biblia.
Vezi, aici ai gre"it. Eu i-am cerut s!-mi dea voie s! citesc
Biblia n timp ce fumez.

De ce o cerere formulat! ntr-un anumit mod este respins!, pe
cnd aceea#i cerere, formulat! ntr-o alt! manier! este aprobat!?
Ce determin! o persoan! s! accepte dorin"ele noastre? $i ce
ne mpinge pe noi s! accept!m dorin"ele altora, deseori f!r! nici o


162
pl!cere #i mpotriva interesului nostru, pierznd adesea timp #i
bani?

Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-
lingvistic! "i hipnoza exist!, binen"eles pe pia"a negociatorilor
manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului ra"ional al
interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent
al acestuia...
F!r! a merge ns! chiar att de departe, putem s! observ!m n
fiecare ac"iune a noastr! dorin"a de a-i influen"a pe ceilal"i, utiliznd
instinctiv tehnici mai mult sau mai pu"in corecte.
S! nu uit!m c! obiectivul final al oric!rui act de comunicare
este ob"inerea unui comportament: n negociere de acceptare, n
publicitate de cump!rare. Este suficient s! privim n jur: de la
copilul care plnge ca s! ob"in! o juc!rie, pn! la sp!l!torul de
parbrize din intersec"ie, care nti strope#te parbrizul #i apoi l ntreab!
din ochi pe #ofer dac! este de acord, to"i duc o lupt! permanent!
pentru a ob"ine ceva de la altcineva.
Este natural, #i noi proced!m la fel.
S! pornim de la o premis!: lumea contemporan! este att de
complex!, nct, pentru a ne descurca n sarcinile noastre cotidiene,
ne-am dezvoltat nc! din copil!rie o serie de programe de
comportament n baza c!rora reac"ion!m automat la situa"iile ntlnite,
f!r! a ne face un calcul global.
De exemplu, dac! cineva ne face un cadou, suntem
programa"i s! ne sim"im datori #i s! c!utam s! ne revan#!m ct mai
curnd.
La fel, avem programe care ne oblig! s! ne conform!m
a#tept!rilor comunit!"ii n care tr!im, s! ne "inem de cuvnt, s! ne
supunem autorit!"ii etc.
Aceste programe func"ioneaz!, de obicei, bine #i au utilitatea
lor social!: cine nu-#i respect! obliga"iile nu este o persoan! pe care se


163
poate conta, #i cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca
ingrat. Justific!ri similare sunt valabile #i pentru alte mecanisme.
S! re"inem c! aceste scheme sunt automate #i nu necesit!
interven"ia p!r"ii noastre ra"ionale. Ca urmare, nu este de mirare c!
cine le cunoa#te le poate utiliza n avantajul propriu, pentru a
constrnge la un comportament determinat.
Aceast! lege spune c! dou! lucruri diferite par "i mai diferite
atunci cnd sunt puse al!turi sau orientate n alt sens fa"! de sensul
lor normal: un lucru poate c!p!ta dimensiuni diferite n func#ie de
contextul n care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va
p!rea mai mare sau mai mic!, dup! modalitatea n care o atingem:
accelernd brusc de la 40 km/h sau ncetinind brusc de la 150 km/h.
Frumuse"ea acestei legi const! n faptul c! ea func"ioneaz! nu
numai perfect, ci #i insesizabil. Cine o folose#te poate profita din plin
de noi f!r! a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu crede"i?
Hm... Patronul unei agen"ii imobiliare mi-a spus:
P!strez mereu n oferta mea 23 apartamente oribile la
pre#uri umflate, n oricare zon! a ora"ului, "i pe acestea le prezint
clien#ilor la prima lor vizit!. Dup! ce v!d aceste porc!rii, casa pe
care ntr-adev!r vreau s! le-o prezint li se pare minunat!!.

Exemplu:
Un seminar de 3 zile n Statele Unite poate ajunge la 2.000 $,
excluznd cheltuielile de cazare "i de mas!, dar o video caset! care
prezint! acelea"i lucruri poate fi achizi#ionat! pentru doar 200 $.
Fa#! de prima sum!, a pl!ti 200 $ pentru o videocaset! nu pare prea
mult.

Exemplu:
S! zicem c! vre#i s! cump!ra#i o ma"in! cu $0.000 $. Dup! ce
v! las! s! v! acomoda#i cu aceasta cifr!, vnz!torul ncepe s! v!
arate, pe rnd, "i dot!rile suplimentare: radio (200 $), telecomanda
($00 $), alte facilit!#i ($50 $) "i, n final, vine fraza:


164
Nu pute#i l!sa o asemenea ma"in! f!r! sistem antifurt. Cost!
doar 500 $! Aceste ultime sume vi se vor p!rea minore fa#! de cei
$0.000 $.

Oricine are experien"! n vnzarea de ma#ini (dar acest lucru
este valabil, de exemplu, #i pentru calculatoare etc.) #tie c! se poate
ajunge la ni#te pre"uri total uluitoare doar datorit! unor accesorii
aparent inofensive. %i n timp ce voi r!mne"i cu contractul semnat,
ntrebndu-v! cum a fost posibil #i f!r! a putea nvinui pe altcineva
dect pe voi n#iv!, pe fa"a vnz!torului apare acel surs ce denot!
for"! #i cunoa#tere, specific maestrului de arte mar"iale.
Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel,
a c!rui Retorica ar merita s! dep!#easc! perimetrul universit!"ilor
de filologie, pentru a fi introdus! n cursurile agen"ilor de vnzare, de
tehnici de negociere #i de management. El define#te retorica:
facultatea de a descoperi pe cale speculativ! ceea ce este propriu n
fiecare caz, pentru a convinge.
Pornind de la cele trei componenete ale vie"ii psihice a unui
individ, cognitiv!, afectiv-emo"ional!, volitiv! , Aristotel scria
c! persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea moral! sau caracterul);
LOGOS (partea ra"ional!);
PATHOS (partea emo"ional! sau pasiunea).

Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea
de unul singur. S! facem o scurt! analiz! #i s! vedem cum ne pot fi ele
utile dup! 25 de secole.

ETHOS Etica este piatra unghiular! a persuasiunii. Dac! nu
inspira"i ncredere #i integritate, nimeni nu va fi dispus s! v! cread!,
indiferent ct de perfec"ionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil s!
exersa"i crearea unei aparen"e de sinceritate #i onestitate (escrocii se
bazeaz! pe o asemenea aparen"!) dar nici o ac"iune de persuasiune pe


165
termen lung nu a fost construit! pe fundamente nesincere (neoneste).
Etica semnific! #i preg!tirea #i profesionalismul.

LOGOS Partea ra"ional! este, evident, foarte important!,
dar singur! nu va ob"ine dect consensuri firave. Oricare ar fi mesajul
prezentat, trebuie s! fi"i clar, simplu, direct. Dac! ave"i o logic! n
vorbire, sunte"i u#or de urm!rit, iar dac! v! ajuta"i #i cu exemple,
mesajul iese n eviden"! #i este u#or de n"eles. Aceast! parte trebuie
men"inut! ct mai restrns! posibil #i limitat! la strictul indispensabil.

PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar
ceea ce ne face s! ac"ion!m este ntotdeauna emo"ia. A#adar, spune
Aristotel, este necesar s! vorbim cu pasiune #i convingere, utiliznd
imagini puternice #i exemple care antreneaz! direct interlocutorul.
Doar dac! ceea ce spunem i va crea sentimente profunde, vom reu#i
s!-l convingem de ceea ce i propunem.

Concluzie:
Ori de cte ori c!uta"i s! convinge"i pe cineva de ceva, apela"i la
acest model simplu ethos, logos, pathos. Ve"i descoperi c! n 25 de
secole nu #i-a pierdut nimic din eficacitate.

2 Legea reciprocit!"ii

Schimbul se bazeaz! pe Legea Reciprocit!#ii, care sun! astfel:
dac! cineva ne d! ceva ce ni se pare valoros, sim#im dorin"a s! d!m
ceva n schimb. Asta nu nseamn! c! ntoarcem imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci nseamn! c! ne sim"im OBLIGA$I s! ne
revan#!m: semnificativ este faptul c! n multe limbi cuvntul
obligat este echivalentul lui mul#umesc.
Aceat! lege este cea care permite fiec!ruia dintre noi s!-#i
alc!tuiasc! un fel de banc! a favorurilor, #tiind c! ce a dat nu este
pierdut, pentru c! o s!-i vin! ntr-un fel sau altul napoi.


166
Mecanismul ni se pare att de firesc #i necesar totodat!, nct nu
ne-am oprit niciodat! s! reflect!m asupra m!surii n care ne implic! #i
ne condi"ioneaz!; dar fiecare dintre noi p!streaz! o eviden"!
contabil! extraordinar de precis! despre ce a dat #i a primit n rela"ia
cu ceilal"i #i face tot posibilul pentru a p!stra echilibrul.
Legea Reciprocit!"ii merge foarte bine #i, f!r! ndoial!, ntreaga
societate are un beneficiu extraordinar din faptul c! membrii ei
respect! aceast! lege.
Nu ne mir! deci c! cineva care nu restituie o favoare sau o
restituie gre#it (favoarea oferit! n schimb este mai mic! sau vine
prea trziu) este exclus din mecanism #i cap!t! o serie de etichete
negative: profitor, ingrat, nerecunosc!tor, parazit etc.
Problema este c!, din teama de a c!p!ta o astfel de etichet!,
exager!m adesea (incon#tient) n cealalt! direc"ie #i devenim o prad!
u#oar! pentru cineva care vrea s! profite de noi. ntr-adev!r, Legea
Reciprocit!"ii poate fi folosit! abil pentru a ne face s! ne sim"im datori
#i s! consim"im la cereri pe care, n mod normal, le-am fi refuzat.
Interesant este c! obliga"ia de a ne revan#a exist! #i atunci cnd
cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite
manipulatorului s! aleag! cadoul ini"ial #i felul n care noi s! ne
pl!tim datoria.
Mai mult, ne este extraordinar de greu s! ne opunem unei astfel
de ac"iuni chiar #i atunci cnd inten"ia de manipulare este evident!.

Cum opereaz! LEGEA RECIPROCIT%&II?

Exemplu:
Cr!ciunul tocmai a trecut. Cte cadouri a#i f!cut din pl!cere "i
cte pentru c! trebuia?
%i nu s-a ntmplat cumva, dndu-v! seama c! darul pe care vi
l-a f!cut cineva este mult mai scump dect al vostru, s! v! sim#i#i
obliga#i s! cump!ra#i ceva suplimentar, pentru a anula diferen#a?


167
Exemplu:
Este destul de u"or s!-l refuz!m pe cer"etorul care ne cere bani
de poman!, f!r! s! ne dea nimic n schimb; dar este mult mai greu s!
proced!m la fel cu cel care ne cur!#! parbrizul ma"inii la semafor.
Sau, dac! cineva v! invit! la cin! sau v! aduce un cadou "i apoi v! cere
un serviciu ct de mult cre"te probabilitatea de a accepta, fa#! de
cazul n care cererea v-ar fi fost f!cut! direct?

Exemplu:
Multe firme ofer! gratuit e"antioane din produsul pe care-l
vnd. Explica#ia oficial! este c! i se d! astfel publicului posibilitatea
de a proba "i de a se familiariza cu produsul. n realitate, e"antionul
gratuit constituie un cadou "i se apeleaz! astfel la LEGEA
RECIPROCIT&'II: probabilitatea ca beneficiarul cadoului s!
cumpere produsul cre"te enorm.

Tehnica retragere dup! refuz
Un caz particular al LEGII RECIPROCIT'$II: concesiile
reciproce din timpul unei negocieri (negocierea este n"eleas! la
modul general, de la o discu"ie ntre tat! #i fiu, pn! la tratativele
interna"ionale):
Dac! eu, dup! ce ini"ial am cerut o favoare foarte mare, mi
scad preten"iile, acestea mi vor fi ndeplinite mult mai u#or dect dac!
ele ar fi constituit obiectivul cererii ini"iale.
Cnd este folosit! bine, aceast! tehnic! (numit! retragere dup!
refuz) poate fi extraordinar de eficient!, datorit! faptului c! la for"a
LEGII RECIPROCIT'$II se adaug! cea a LEGII CONTRASTULUI,
despre care am vorbit.

Exemplu:
Dac! ave#i nevoie de un mprumut de $00 $, e bine s! cere#i la
nceput 200 $; n primul rnd pentru c!, sc!znd preten#iile, da#i
impresia c! renun#a#i la ceva, astfel c! cel!lalt are o obliga#ie fa#! de


168
voi; apoi, pentru c! dup! ce a#i vorbit de 200 $, $00 $ pare mult mai
pu#in; "i, nu n ultimul rnd, pentru c! exist! posibilitatea ca celalalt
s! spun! da de la nceput, voi ob#innd astfel dublul sumei de care
ave#i nevoie.

Exemplu:
Dac! sunte#i vnz!tori, aten#ie: cnd ar!ta#i produsele, ncepe#i
ntotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dac! instinctul v! ndeamn!
s! face#i exact pe dos, cercet!rile au demonstrat c!, procednd astfel,
volumul vnz!rilor aproape se tripleaz!. Evident, cnd ar!ta#i
produse din ce n ce mai ieftine, pre#ul pare din ce n ce mai mic "i
cump!rarea este favorizat! "i, oricum, clientul poate cump!ra direct
produsul cel mai scump (acum ne este clar c!, dac! proced!m invers,
regula ac#ioneaz! mpotriva noastr!).

Observa"ie:
Adev!ra"ii profesioni#ti ai negocierilor folosesc LEGEA
RECIPROCIT'$II chiar #i atunci cnd nu reu#esc s! v! vnd! ceva.
Ei nu v! las! s! pleca"i pur #i simplu, ci v! cer nume de prieteni sau de
rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum
mul"i dintre noi, care nu ar da, n condi"ii normale, unui vnz!tor
numele unui prieten, sunt mult mai dispu#i s-o fac! dup! ce au refuzat
s! cumpere produsul care le-a fost prezentat.

Exemplu:
Este un pic indecent! folosirea acestei tehnici de c!tre orice
guvern, atunci cnd vrea s! "i salveze imaginea sau chiar s!
jefuiasc! cet!#enii din #ara respectiv!.
Nu are importan"! dac! este necesar a scumpi benzina n jocul
managerial al infla"iei, a pune o tax! nou! sau a renun"a la un serviciu
public, strategia folosit! este ntotdeauna urm!toarea: se lanseaz!
zvonul c! se ntmpl! ceva nepl!cut, (de exemplu, c! benzina va costa
5.000 de lei litrul); dup! o inevitabil! serie de proteste, greve, ntlniri


169
cu sindicatele etc. guvernul se r!zgnde#te #i accept! ca scumpirea
s! fie pn! la numai 3.000 de lei, care era, binen"eles, cifra dorit!.

Observa"ie:
Surprinde faptul c!, de fiecare dat!, cet!"enii intr! naivi n jocul
acesta, nen"elegnd c! sunt manipula"i cu ajutorul speciali#tilor n
psihologia maselor.

Concluzie:
Dac! nu vre"i s! fi"i manipula"i, trebuie s! n"elege"i c!
du#manul adev!rat este n interiorul dumneavoastr!, este felul n care
r!spunde"i la diverse ac"iuni adic! reac"ia dumneavoastr!.

Este clar c! nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cnd
acestea sunt folosite pentru a ob"ine ceva de la noi, nu mai sunt
cadouri, ci investi#ii n imagine.
%i totu#i, nici o regul! nu ne oblig! s! fim amabili cu profitorii.

3 Legea coeren"ei

Exemplu:
La u"! a sunat o fat! foarte atr!g!toare, cu fust! scurt!, care
m-a rugat s!-i r!spund la cteva ntreb!ri pentru un studiu privind
cheltuielile tineretului pentru distrac#ie "i spectacole.
Binen#eles, am fost de acord "i, cum u"or v! pute#i imagina,
am exagerat pu#in cu r!spunsurile: cine ar fi citit acel chestionar
completat de mine ar fi dedus c! eram un tip str!lucitor, care ie"ea
practic n fiecare sear! s! se distreze, trecnd cu dezinvoltur! de la
un restaurant la un concert, de la o discotec! la un teatru etc.
%i dup! ce-am terminat cu ntreb!rile, a ap!rut "i adev!ratul
scop al vizitei frumoasei domni"oare: ea mi-a propus pentru numai
200.000 de lire o legitima#ie de nscriere la un club ai c!rui membri
beneficiau de o serie de reduceri de pre# pentru astfel de distrac#ii, "i


170
care, datorit! vie#ii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis
economii anuale de aproape $0 milioane de lire.
A nu cump!ra legitima#ia aceea ar fi nsemnat ori s! admit c!
am min#it, ori c! eram un prost care nu "tie s! profite de o ocazie.
A" vrea s! pot spune c! am dat-o far! pe u"!, pe fata "armant!.
n realitate ns!, am pl!tit legitima#ia ca un idiot perfect, f!r! s-o
folosesc, binen#eles, niciodat!.
Capcana aceasta, a"a de abil preg!tit! pentru a-mi scoate
banii din buzunar, pune n eviden#! una dintre cele mai mari nevoi ale
omului, aceea de coeren#!.
Legea coeren"ei sau Legea iner"iei opiniei spune c! atunci
cnd cineva ia o pozi#ie, verbal sau n scris, n leg!tur! cu ceva, o s!
tind! apoi s! apere acea pozi#ie "i se va comporta n consecin#!,
indiferent dac! pozi#ia lui are sens "i, deseori, n ciuda eviden#ei
contrariului.
Nevoia de coeren"! ne mpinge s! aducem pe aceea"i lungime
de und!, credin#ele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis
sau am f!cut. De aici rezul! c! "i comportamentele "i credin#ele vor
tinde s! fie n rezonan#! cu opinia deja rostit!.
A"a c!, dac! se reu"e"te s! fi#i determina#i s! v! lua#i un
angajament ct de mic, de fapt s-a preg!tit terenul pentru a v! face s!
ac#iona#i conform cu spusele voastre nevoia de coeren#!
func#ioneaz!.

Coeren"a public!

De cte ori ntr-o discu"ie ne-am ap!rat punctul de vedere, chiar
dac! argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru
a p!stra coeren"a cu ceea ce am declarat la nceput?


171
De cte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur
#i simplu pentru c! a#a am promis?
Mecanismul fiind a#a de puternic, nu este de mirare c!
profesioni#tii manipul!rii profit! ct pot de el. Un vnz!tor care #i
cunoa#te meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s! ob"in! de la voi, o
s! v! pun! n situa"ia de a face ni#te afirma"ii pe baza c!rora o s!-i fie
foarte u#or apoi s! v! mping! n direc"ia dorit! (tehnica celor patru
ziduri).

Exemplu:
Vnz!torul: Crede"i c! preg!tirea #colar! este important! pentru
copiii dvs.?
Victima: Da.
Vnz!torul: V! gndi"i c! cine #i face temele bine acas! va
ob"ine rezultate mai bune la #coal!?
Victima: Desigur.
Vnz!torul: Nu-i a#a c! dac! ai ni#te materiale de consulta"ie
bune po"i s!-"i faci temele mult mai bine?
Victima: Fire#te.
Vnz!torul: Perfect. Iat! c! tocmai ne-au sosit cteva c!r"i de
studiu individual care par s! fie f!cute pentru copiii dvs. Cte dori"i?
Victima: aaa... iii... aaa...

Concluzie:
Desigur, ntotdeauna este posibil s! refuza"i cump!rarea, dar
ntr-un astfel de caz este mult mai greu fa"! de situa"ia n care
vnz!torul ar fi prezentat direct oferta lui.
COEREN&A INTERN% $I IMAGINEA DE SINE

De ce Legea coeren"ei este a#a de puternic!?
Pentru c!, dac! mi retrag afirma"ia f!cut! nainte sau ac"ionez
n contradic"ie cu ceea ce am spus, mi pot pierde reputa"ia de om
serios #i ncrederea celorlal"i.


172
Sunt ns! persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar a#a
de importante (cu to"ii cunoa#tem persoane care obi#nuiesc s! spun!
ceva #i s! fac! altceva).
Dar chiar #i pentru acestea exist! o coeren"! care trebuie res-
pectat!, mult mai puternic!: coeren"a interioar! se refer! la faptul
c! eu nu pot ac"iona mpotriva imaginii pe care o am despre mine.
Dac! se ntmpl! a#a ceva, se produce o stare de disconfort
psihic, numit! disonan"! cognitiv!, care trebuie rezolvat! ct mai
repede.
A#a c! dac! eu reu#esc s! m! folosesc de imaginea pe care o
ave"i despre voi, pot s! ob"in practic orice de la voi.

Exemplu:
Manipulatorul: V! considera"i un bun cre#tin?
Victima: Da
Manipulatorul: Caritatea #i compasiunea sunt cele mai
importante calit!"i ale unui bun cre#tin, nu-i a#a?
Victima: Desigur.
Manipulatorul: Foarte bine. %ti"i, funda"ia noastr! tocmai adun!
fonduri pentru mbun!t!"irea situa"iei veveri"elor orfane din Birmania
#i chiar ne gndeam c!...

Chiar dac! situa"ia pare similar! cu cea de dinainte, de fapt ea
este mult mai ncurcat!: acum nu mai este problema s! v! justifica"i
fa"! de vnz!tor (manipulator), ci fa"! de propria voastr! con#tiin"!.
Dac! nu ve"i da bani pentru veveri"ele din Birmania, v! trebuie un
motiv foarte conving!tor, pentru voi n#iv!; n caz contrar nu ave"i alt!
solu"ie dect a admite c! nu sunte"i buni cre#tini.

Observa&ie: se poate s! admite#i contrariul, dar este mult mai
u"or s! da#i bani, iar manipulatorul "tie perfect lucrul acesta...
Aten"ie! n timp ce n exemplul de mai sus, inten"ia de
manipulare este evident! #i totu#i pute"i s! v! ap!ra"i (mai greu, dar


173
pute"i), un adev!rat profesionist o s! ac"ioneze mult mai subtil, #i
anume conform celor dou! etape de mai jos.

Exemplu:
Administratorul blocului n care locui#i vine la voi "i v! roag!
s! semna#i o scrisoare prin care i se cere primarului s! ia m!suri
pentru astuparea unei gropi urte care stric! imaginea cartierului.
Scrisoarea este semnat! de to#i vecinii vo"tri. Binen#eles c! semna#i
"i voi (doar nu v! cost! nimic) "i, automat, c!p!ta#i convingerea c!
sunte#i un bun cet!#ean, preocupat de soarta mediului nconjur!tor.
Peste o s!pt!mn!, acela"i administrator v! viziteaz! iar s! v!
invite la cur!#atul z!pezii de pe aleea din fa#a blocului. Posibilit!#ile
de a sc!pa ntr-un asemenea caz sunt foarte mici, ca s! nu spun c! nu
exist! deloc.

Alte solu"ii manageriale de exploatare a Legii coeren"ei

Organizarea concursurilor de c!tre speciali#tii n
marketing, management, rela"ii publice etc. Cunoscnd Legea
Coeren"ei, devine foarte clar de ce comercian"ii #i nu numai
lanseaz! pe pia"! concursuri: astfel, trebuie s! face"i o compunere n
care s! descrie"i calit!"ile unui anumit produs. Ca s! pute"i scrie ceva
decent, evident v! ve"i angaja s! g!si"i calit!"ile pozitive ale
produsului respectiv.
n final, procednd coerent, o s! v! supune"i influen"ei a ceea ce
a"i scris #i o s! deveni"i un fidel cump!r!tor, chiar dac! nu a"i c#tigat
concursul.
Exploatarea st!rilor de disonan"! de c!tre aceia#i
speciali#ti enumera"i mai sus #i nu numai: practic, se folose"te tactica
punerii n mod deliberat ntr-o stare de disonan#!, solu#ia fiind s!
cump!ra#i sau s! face#i ce vrea manipulatorul.

Exemplu:


174
Manipulatorul: Nu-i a#a c! statul nu este n stare s! asigure
pensii decente pentru b!trni? ntrebare negativ!. Capcana const!
n r!spuns.
Victima: Da, a#a este. (Stare de disonan"! ce pot sa fac?.)
Manipulatorul: Avem un program de asigurare care v!
garanteaz! o b!trne"e de aur...

ntreb!rile manipulatorului

Cred c! nu mai este nevoie s! subliniem c! dialogurile pe care
vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a l!muri ct mai bine
conceptul; n realitate, totul este mult mai nuan"at #i mai greu de
descoperit.
Nici un manipulator nu o s! v! pun! ntreb!ri la care s! pute"i
r!spunde simplu, cu da sau nu (a#a-numitele ntreb!ri nchise),
ci o s! v! pun! n situa"ia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai u#or
s! v! ncurce sau va folosi ntreb!ri nuan"ate: ntrebarea alternativ! cu
nuan"! sugestiv! paraverbal! #.a.m.d.

4 Legea dovezii sociale

Legea aceasta ne spune c! unul dintre mijloacele pe care le
folosim pentru a hot!r ce este corect const! n a urm!ri ceea ce
ceilal"i consider! c! este corect. %i cu ct suntem mai nesiguri asupra
unei situa#ii pe care trebuie s-o apreciem, cu att mai mult ne baz!m
pe ac#iunile celorlal#i pentru a hot!r cum s! ne comport!m spiritul
de turm!.
Cauza const! n situa"ia noastr! de incertitudine astfel nct noi
devenim un actor care ntotdeauna ac"ioneaz! n via"! n direc"ia
reducerii st!rii de incertitudine.

Exemple:


175
n timp ce merge#i pe strad!, vede#i un grup de persoane
care se uit! n sus. Ce face#i? Evident, v! uita#i "i voi n sus;
La birou se face o chet! pentru o coleg! care se
c!s!tore"te. Prima ntrebare care v! vine n minte este: Ct au dat
ceilal#i?;
Trebuie s! v! duce#i la o petrecere. Cum v! mbr!ca#i, cu
ceva comod sau la #ol festiv? Pentru a hot!r, da#i cteva telefoane
altor invita#i;
Nu cred c! este nevoie s! d!m exemplul modei, un
domeniu n care Legea dovezii sociale "i g!se"te aplica#ia cea mai
evident!, iar speciali"tii n marketing sunt diabolici pentru c! ei pot
crea un curent de opinie la mod! n mod deliberat sau pot
determina trecerea non-consumatorilor n categoria de consumatori
poten#iali sau actuali.

Exploatarea managerial! a Legii dovezii sociale

Legea dovezii sociale ne permite s! nfrunt!m un mare num!r
de situa"ii f!r! s! ne gndim prea mult la ce este bine #i ce este r!u.
Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate
pentru a ne da impresia c! o gr!mad! de persoane se comport! ntr-un
anumit mod, binen"eles, pentru a se ob"ine ceea ce se dore#te de la
noi.

Exemple:
n toate ocaziile cnd v! cere bani, un profesionist o s!
v! arate "i ct de mult au dat al#ii, astfel nct s! v! sim#i#i
stimula#i s! face#i la fel: mergnd mai departe nu ve#i vedea
niciodat! un cer"etor cu p!l!ria goal!;
Cnd o anumit! ac#iune necesit! voluntari, pe ct de
greu v! oferi#i primii, pe att de u"or v! oferiti dup! ce al#ii au f!cut


176
acest pas; a"a c! manipulatorul va preg!ti dinainte un mic grup de
voluntari...;
Oriunde se joac! alba-neagra exist! permanent c#iva
oameni care joac! "i c"tig!, atr!gnd aten#ia trec!torilor (sper c!
nu mai este nevoie s! preciz!m c! ei sunt partenerii crupierului);
Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din
popula#ie va vota pentru candidatul X (lucru neadev!rat, probabil);
practic, foarte mul#i indeci"i se hot!r!sc s! voteze tot cu X. Din acest
motiv, n unele #!ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.

Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabil! sau de
manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.
Iat! trei situa"ii :
1) interviuri pe strad! (vox populi) n care persoane alese la
ntmplare ridic! n sl!vi calita"ile unui produs/serviciu;
2) folosirea unor celebrit!"i lideri de opinie, care #i spun
p!rerea (pozitiv!, desigur) despre produsul X sau Y. %i totu#i, cine ar
trebui s! ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai
competent ca noi n materie de detergen"i, deodorante, salamuri,
brnzeturi etc. Are acel fotbalist dou! milioane de papile gustative n
plus fa"! de noi?
3) punerile n scen! dup! modelul american, unde
prezentatorul arat! produsul secolului (de fiecare dat! produsul este
altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate
zugr!vi f!r! bidinea, cum poate fierbe legumele f!r! ap! sau cum
poate s! dea burta jos f!r! s! fac! nimic.
Concluzie:
%i totu#i mecanismele func"ioneaz! #i continu! s! fie ntre"inute
de pres!, marketing, manipulatori ai maselor!

Exemplu:


177
Cnd se realizeaz! o emisiune dezbatere un talk-show
cu oameni politici dar "i cu public, este foarte u"or pentru regizorul
de emisie s! creeze o anumit! impresie. El poate aduce n prim-plan
pe cineva din public care d! aprobator din cap atunci cnd vorbe"te
politicianulprieten, la fel cum poate ar!ta pe cineva care, prin
mimic!, "i manifest! dezacordul atunci cnd vorbe"te adversarul.
Dac! este f!cut! cu elegan#!, o emisiune aparent obiectiv!
echivaleaz! cu o or! de reclam! sau publicitate...

Concluzie 1:
A nu se n"elege c! publicitatea este o tehnic! de manipulare.
Consumatorul este #i educat #i informat asupra unor noi oferte de
produse/servicii ce sunt n mod normal aruncate pe pia"!, urmare a
devenirii socio-economice. n final, consumatorul este p!c!lit cel
mult o dat!, adic! manipulat, dar dac! n urma consumului el se
declar! satisf!cut (compar! pre"ul pl!tit cu propria lui satisfac"ie)
atunci suntem obliga"i s! vedem jum!tatea plin! a paharului tot
pentru a fi coeren"i.

Concluzie 2:
Profesioni#tii #i respect! meseria, dar #tiu sau nu c! principiul
dovezii sociale func"ioneaz! automat, indiferent ct de artificial!
sau ridicol! ni se pare situa"ia. Iar succesul acestor prezent!ri, din
punct de vedere al vnz!rilor, pune punct oric!rei discu"ii, deoarece n
final pia#a decide cine "i ce produse/servicii r!mn pe pia#!
evident pe termen mediu #i lung.

Concluzie 3:
De multe ori pe termen scurt ne entuziasm!m pentru c! un
pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea,
idolii mei, #i pe deasupra membrii ai unor forma"ii de muzic! house


178
sau dance, ori propietarii unui jeep 4x4 #i ro#u, #i decapotabil #i pe
plaj!!

Concluzie 4:
Tr!ind n societate, nu putem controla toate informa"iile care
ajung la noi #i trebuie s! ne adapt!m ntr-o bun! m!sur!
comportamentul n func"ie de ce fac #i ceilal"i. De multe ori se poate
spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu nseamn! c! are
ntotdeauna dreptate.

Concluzie 5:
Unica solu"ie managerial! posibil! #i la ndemn! este aceea de
a v! dezvolta capabilitatea de a discerne #i de a cunoa#te ct mai mult
despre tehnicile de manipulare #i prin omisiune, dezinformare etc.,
pentru ca acestea s! nu v! induc! comportamente nedorite de
dumneavoastr!.

Lucrarea de fa"! nu #i propune s! dea sfaturi bazate pe Legea
dovezii sociale.

5 Legea supunerii fa"! de autorit!"i

Se ntmpl! adesea s! subevalu!m for"a lucrurilor evidente:
dintre toate comportamentele automatice pe care le analiz!m, acela de
a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva
aflat ntr-o pozi"ie de autoritate are for"a cea mai mare.
Ni se pare att de evident c! trebuie s! ne supunem unui ordin
venit de sus, nct acord!m foarte pu"in! aten"ie acestui lucru.
Explica"ia?
Explica"ia o constituie adev!rata sp!lare a creierului la care
suntem supu#i toat! via"a: acas! trebuie s! ne supunem p!rin"ilor, la
#coal! profesorilor, pe strad! poli"i#tilor, la birou #efului etc.


179
Ca s! nu mai vorbim de educa"ia religioas! care ne spune c!
ntotdeauna trebuie s! ne supunem lui Dumnezeu.
Este foarte util pentru societate faptul c! cet!"enii recunosc o
autoritate comun! #i c! i se supun.
Supunerea este un element de baz! n structura vie"ii sociale;
anarhia nu ar face posibil! nici m!car simpla convie"uire, cu att mai
pu"in dezvoltarea societ!"ii, a comer"ului, a #tiin"ei etc.
Supunerea fa"! de autorit!"i ne scap! de responsabilitatea
rezultatelor ac"iunilor noastre (gndi"i-v! la r!spunsul-#ablon al celor
acuza"i de crime de r!zboi: Eu doar am executat ordinele); n plus,
cei afla"i de obicei ntr-o pozi"ie de autoritate (p!rin"i, medici,
judec!tori, politicieni, profesori, exper"i etc.) sunt ntr-adev!r mai bine
preg!ti"i dect noi ntr-un anumit domeniu #i, n mod sigur, to"i am
constatat cel pu"in o dat! c! este mai bine s!-i ascultam pe ei, dect s!
proced!m dup! capul nostru.
Ca #i n cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu
este legea n sine (de obicei pozitiv!), ci felul mecanic n care
reac"ion!m: o dat! ce am fost educa"i s! ne supunem autorit!"ii,
risc!m s! ne supunem chiar dac! ordinele acesteia sunt complet
absurde (experimentele f!cute n locuri unde structura ierarhic! este
foarte important!, de exemplu n armat! sau ntr-un spital, au dovedit
c! un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat n
majoritatea cazurilor f!r! discu"ie).

Ct de adev!rat! este autoritatea c!reia ne supunem?

Pn! acum am vorbit de autoritatea real!. Partea proast! este c!
autoritatea se manifest! mai ales prin simboluri, extrem de u#or de
contraf!cut, iar posibilit!"ile manipulatorului de a v! face s! crede"i ce
vrea el sunt numeroase:


180

escrocii de orice nivel au n"eles perfect c!, n majoritatea
cazurilor, noi ne baz!m pe aparen"e #i nu verific!m ce ni se spune,
pentru c! ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arat! doar simboluri
exterioare ale autorit!"ii, lucru extraordinar de u#or de realizat;

publicitatea ne bombardeaz! cu tot felul de p!reri ale
unor exper"i care garanteaz! calit!"ile diverselor produse #i nim!nui
nu-i trece prin cap s! controleze dac! sunt, ntr-adev!r, exper"i;

ziari#tii sunt convin#i c! pot s! comunice orice prostie
publicului #i s! fie crezu"i, pentru c! este scris n ziar ori s-a spus
la televizor;
birocra"ii pot s! ne cear! tot felul de hrtii #i hrtiu"e,
pentru c! a#a este regulamentul, acestea sunt ordinele, sau, mai
modern, a#a e rezultatul de la calculator.

De multe ori autoritatea invocat! poate fi o bazaconie, dar
Legea supunerii fa"! de autorit!"i func"ioneaz! perfect:

Autoritatea lui John Nobody

Dac! un prieten v! spune c! feliile de ro#ii puse pe chelie
stimuleaz! cre#terea p!rului, probabil nici nu-l ve"i baga n seam!.
Dar dac! citi"i n ziar c! profesorul John Nobody #i echipa lui
de la Nowhere University, dup! zece ani de studiu asupra a 4.500 de
persoane, au demonstrat eficien"a feliilor de ro#ii n tratarea calvi"iei,
v! repezi"i imediat la pia"! s! lua"i ro#ii, f!r! s! v! ntreba"i vreun
moment dac! exist! un profesor John Nobody #i o universitate
Nowhere (v! rog s! observa"i cte autorit!"i am pus pe mas!: un
profesor #i echipa lui, o universitate american!, cercet!ri timp de 10
ani, 4.500 de persoane, articol n ziar...).


181

Povestea de mai nainte, cu ro#iile, n-are consecin"e majore, dar
gndi"i-v!: chiar dac! ar fi fost vorba de o informa"ie mai important!,
o controla cineva?
Face"i un experiment cu prietenii dvs.: ncepe"i o fraz! cu
Ultimele statistici arat! c!... #i spune"i apoi prima idio"enie care v!
vine n minte. O s! vede"i c! foarte pu"ini au curajul s! v! contrazic!.
%i, n fine, s! nu uit!m c! cineva poate fi un expert adev!rat,
poate s! fie cinstit #i de bun! credin"!, cu alte cuvinte de"ine o
autoritate real!, dar asta nu nseamn! c! are automat dreptate.
Gre#elile exper"ilor ar umple sute de c!r"i...

Cum putem s! ne ap!r!m

Din nefericire, nu exist! solu"ii simple, n afar! de a ncerca s!
"ine"i ochii deschi#i #i s! v! p!stra"i independen"a de gndire.
Nu putem pune n discu"ie orice autoritate, nici nu putem s!
control!m orice #tire sau s! verific!m toate informa"iile primite, dar
putem ncerca s! fim pu"in aten"i la veridicitatea autorit!"ilor cu care
avem de-a face.
Obi#nuin"a de a verifica m!car ceea ce ni se pare ciudat previne
multe gre#eli grosolane.

6 Legea simpatiei

Legea aceasta spune c! vom accepta mult mai u#or o cerere
dac! ea este f!cut! de un prieten sau de o persoan! pe care o
cunoa#tem #i o stim!m.
n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut,
disponibilitatea noastr! o s! fie n func"ie de ct de simpatic! #i
pl!cut! ni se pare persoana respectiv!.
n loc s! pierdem timpul cu exemple, care n cazul acesta sunt
banale (binen"eles c! prefer!m s! cump!r!m ceva de la un vnz!tor


182
care ni se pare simpatic, dect de la cineva care nu ne place deloc),
mai bine s! ncerc!m s! descoperim ce factori ne determin! s!
simpatiz!m o persoan! mai mult dect pe alta.
%i, desigur, cum sunt folosi"i ace#ti factori de c!tre
profesioni#tii manipul!rii, pentru a ob"ine de la noi ceea ce doresc.

$. Aspectul fizic

Faptul c! persoanele cu un aspect pl!cut au mai multe avantaje
n majoritatea situa"iilor vie"ii sociale este de necontestat. Explica"ia?
Cercet!rile au demonstrat c! persoanele frumoase, indiferent c!
este vorba de b!rba"i sau de femei, ni se par mai talentate, mai
inteligente, mai preg!tite #i chiar mai cinstite #i mai de ncredere.
Prin urmare, lor le este mai u#or s!-#i g!seasc! o slujb!, s!
ob"in! salarii mai bune #i pedepse mai blnde, dac! sunt g!site
vinovate de ceva.
Agen"ii comerciali cu aspect pl!cut ncheie sistematic mai
multe afaceri dect colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii
care arat! bine au #anse mai mari de a c#tiga alegerile, f!r! nici o
leg!tur! cu adev!ratele lor capacit!"i.
Acest mecanism ac"ioneaz! la nivelul subcon#tientului #i, drept
urmare, nu vom analiza ct de mult suntem influen"a"i de astfel de
lucruri.
S! nu ne mire, deci, c! to"i cei care au f!cut din manipulare o
meserie vor fi persoane dr!gu"e, puse ntotdeauna la patru ace.

2. Asem%narea

Avem tendin"a de a accepta mai u#or cererile persoanelor cu
care ne asem!n!m.


183
O s!-i ascult!m cu mai mare pl!cere pe cei care sunt din acela#i
partid sau echip!, ori au aceea#i religie sau meserie cu noi.
La fel, asem!n!rile de p!reri, tr!s!turi de caracter, stil de via"!,
fel de a se mbr!ca, acela#i loc de origine, zodia comun! etc. sunt
elemente care, de#i ne par mici #i nesemnificative, ne determin! s!-l
consider!m pe un interlocutor mai simpatic #i mai de ncredere.
Iar un manipulator poate g!si foarte u#or puncte de contact,
adev!rate sau presupuse, pentru a se ar!ta ct mai asem!n!tor cu noi.

3. Complimentele

Descoperim aici ni#te dimensiuni absurde ale credulit!"ii
omene#ti: dorim cu atta disperare s! pl!cem celorlal"i (#i suntem
chiar stresa"i de acest lucru), nct suntem tenta"i s! credem, f!r! s!
st!m pe gnduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar #i
atunci cnd sunt false, f!cute cu scopul de a se ob"ine ceva de la noi.
Face"i cteva experimente n acest sens rezultatele sunt
uluitoare!
Dac!, n plus, laudele "intesc un aspect la care noi "inem n mod
special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe ct de banal) de a
crea simpatie #i disponibilitate.
Un manipulator expert este n stare s! descopere aceste zone
sensibile cu numai dou!trei ntreb!ri bine puse #i apoi s! le
foloseasc! din plin n avantajul lui.

4. Cooperarea

Apreciem mai mult pe cineva #i suntem mai dispu#i s!-l
ascult!m dac! avem convingerea c! munce#te mpreun! cu noi pentru
un obiectiv comun.


184
Profesioni#tii manipul!rii #tiu perfect acest lucru #i vor ncerca
s! sublinieze orice element de interes comun (dac! nu exist! un astfel
de element, l vor inventa pur #i simplu), pentru a demonstra c! scopul
urm!rit este acela#i, iar avantajul reciproc.
Atragem aten"ia asupra abilit!"ii oamenilor politici de a proceda
a#a atunci cnd trebuie s! cear! sacrificii poporului.

5. Asocierea de idei

Dac! cineva ne d! o veste proast!, suntem tenta"i s!-l privim cu
antipatie, de#i nu are nici o vin!; e suficient! simpla asociere de idei pe
care o facem (datorit! unei serii de mecanisme pe care nu avem spa"iu
s! le analiz!m, creierul pune automat n leg!tur! dou! lucruri sau st!ri
de care ia cuno#tin"! n acela#i timp, chiar dac! nu este nici o rela"ie
logic! ntre ele).
Din acest motiv, fiecare ncearc! din instinct s! se asocieze cu
lucruri pozitive #i s! se "in! departe de cele negative #i mai ales cei care
fur! rezultatele altora genera"ia de Dinu P!turici este n ascensiune
dup! 1989.
Gndi"i-v! la comportamentele diferite ale microbi#tilor cnd
echipa lor c#tig!, respectiv pierde...
Adev!ra"ii mae#tri n domeniu sunt ns! creatorii de reclame,
care sunt n stare s! fac! asocieri pozitive cu, practic, orice; uita"i-v!
la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar al!turi de
o fat! frumoas! #i aproape dezbr!cat! #i o s! n"elege"i perfect ce
vreau s! spun.
O cercetare a demonstrat c! ni#te subiec"i, to"i b!rba"i, apreciau
c! un automobil este mai performant, mai rapid #i mai ar!tos dac!
al!turi de el ap!rea #i o fat! seduc!toare.
Dar nici unul nu a con#tientizat faptul c! prezen"a ei i-a
influen"at p!rerea.
A#a c!, ntr-o rela"ie personal! cu voi, manipulatorul va face tot
posibilul ca n mintea voastr! el s! fie asociat cu o imagine pozitiv!.


185

Cum s! ne ap!r!m ?

Desigur, nu avem cum s! #tim dac! cineva ni se pare simpatic
pentru c! ntr-adev!r este simpatic sau pentru c! a nv!"at foarte bine
cum s! procedeze pentru a p!rea astfel.
Avem to"i (sper!) mul"i prieteni care ne sunt simpatici #i c!rora,
la rndul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu nseamn! c! tot
timpul ncerc!m s! ne manipul!m unii pe al"ii (sau chiar asta
nseamn!? ntrebarea este interesant!, voi reveni cu alt! ocazie).
Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat
pn! acum, aici ap!rarea este mai simpl! (cel pu"in teoretic), dac!
acord!m ceva mai mult! aten"ie rela"iilor noastre cu ceilal"i.
Trebuie s! ne concentr!m asupra fondului problemei despre
care este vorba, #tergnd din mintea noastr!, pe ct posibil, asocierile
artificiale.
Concret, dac! vre"i s! cump!ra"i un calculator, un automobil
sau un aspirator, s! v! fie clar c! asta vre"i s! face"i s! cump!ra"i
un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care i face
reclam! produsului nu v-o d! nimeni, din p!cate sau din fericire
pentru cel!lalt so" sau amant/amant!.
Prin prisma celor scrise pn! acum, un vnz!tor profesionist
#tie c! trebuie s! se vnd! pe sine nsu#i nainte de a vinde produsul,
a#a c! va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi mbr!cat
elegant #i curat, v! va face complimente despre cravata pe care o
purta"i, va avea grij! s! descoperi"i c! sunte"i amndoi pasiona"i de
box #i, n plus, v! va ajuta s! ob"ine"i o reducere din partea patronului.
Asta este valabil n orice negociere: dac! reu#i"i s! delimita"i,
mental, obiectul negocierii de persoana cu care discuta"i, ve"i avea
rezultatele cele mai bune.

Apropo de asocieri de idei 'i publicitate...


186
Obr!znicia reclamelor pare s! nu aib! limite #i grav este c!
nimeni nu are chef s! i se opun!. Dau dou! exemple:

1) ntr-o revist! medical! australian! era o reclam! la un
c!rucior pentru handicapa#i. n c!rucior, binen#eles, st!tea o fat! n
bikini, iar o alt! fat!, tot n bikini, dar cu un halat alb descheiat, l
mpingea. No comment!

2) n Italia, un pliant al unei firme particulare de inciner!ri
prezenta o familie foarte zmbitoare, cu o feti#! dr!g!la"! care #inea
n mn! un borcan "i spunea: Aici este bunicul meu iubit.
nc! un No comment!.

7 Legea insuficien"ei

Legea aceasta spune c! dorin"a noastr! de a avea un anumit
produs cre#te foarte mult dac! produsul respectiv ne este prezentat ca
fiind n cantitate limitat! sau greu de ob"inut.
Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la
ndemn! ne face s! dorim imediat acel lucru, chiar dac! nainte nici
nu ne gndeam c! exist!.
Cum #tie orice student la economie, principiul insuficien"ei
bunurilor st! la baza oric!rui sistem economic #i constituie, al!turi de
utilitate #i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii #i
ofertei (un exemplu banal: o canistr! cu ap! poate avea valori diferite,
n func"ie de locul n care ne g!sim n cea mai ploioas! regiune a
globului sau n mijlocul Saharei).
%i nu trebuie s! fim economi#ti sau psihologi pentru a n"elege
c! atunci cnd ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv #i mai
pre"ios.
Mai pu"in evident este gradul n care este folosit! aceast! lege
pentru a ni se crea artificial o senza"ie de insuficien"! #i, n consecin"!,
o exacerbare a dorin"ei de a avea produsul care ni se propune.


187
O ofert! este prezentat! ca fiind valabil! un timp limitat:
Numai pn! la sfr#itul s!pt!mnii pute"i cump!ra produsul X la
pre"ul Y!.
n cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi
vnzarea la domiciliu, u#! la u#!, legea insuficien"ei este dus! la
extrem: Cump!ra#i acum ori niciodat!!.
Clientul este pus ntr-o stare de urgen"!, datorit! insuficien"ei
timpului de a analiza dac! are chiar att de mare nevoie de produsul
respectiv sau din cauza comodit!"ii lui ori a faptului c! produsele nu
se vnd prin magazine - vezi vnz!rile prin televiziune
(teleshopping).
(Not!: oferta valabil! pn! la lichidarea stocului ascunde, de
obicei, un procedeu pe ct de subtil, pe att de necinstit anume,
dup! ce anun"ul cu oferta respectiv! v-a determinat s! intra"i n
magazin pentru a cump!ra produsul, vnz!torul descoper! c! acesta
tocmai s-a terminat. Dar, cum nu se poate s! pleca"i cu mna goal!,
el v! propune ceva aproape identic, la un pre" mai mare, binen"eles).
O variant! este prezentarea ofertei ca fiind limitat! din punct de
vedere al cantit!"ii: Mai avem doar 15 buc!"i!.
n Occident exist! emisiuni speciale de televiziune, unde
se promoveaz! diverse produse #i unde spectatorii pot telefona pentru
a comanda, chiar n timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt dou!:
$. din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal luminos #i, dac!
suna"i n perioada ct semnalul r!mne pe ecran, beneficia"i de o
reducere;
2. ntr-un loc vizibil de pe platou este afi#at un contor care
semnaleaz! permanent cantitatea de produse r!mase n urma
comenzilor telefonice.


188
alt! tehnic! este s! se creeze o situa"ie, mai mult sau mai
pu"in real!, de concuren"!: dac! dori"i s! cump!ra"i o ma#in! sau un
apartament, n mod automat vnz!torul v! va spune c! deja mai sunt
#i alte persoane interesate #i nu va ezita s! le aduc! acolo (chiar dac! e
vorba de ni#te simpli figuran"i).
Teoretic, este destul de simplu s! ne d!m seama cnd un produs
este cu adev!rat insuficient #i dac! avem o nevoie real! de el.
Problema este c! n astfel de situa"ii reac"ion!m emo"ional #i nu
ra"ional.
Cnd avem senza"ia c! ceva este pe terminate, reac"ia
emo"ional! devine foarte puternic! #i e greu s! mai lu!m o decizie la
rece.
C"i dintre noi nu au cump!rat un obiect (care s-a dovedit apoi
complet inutil) doar pentru c! la pre"ul acela nu l-a# fi g!sit
niciodat! sau pentru c! era ultimul din stoc?
Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient #i asta explic!
succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.
Unica posibilitate de ap!rare este s! ne amintim faptul c! un
produs rar nu este neap!rat un produs bun #i c!, n condi&ii normale,
ceva ce se g!se#te ast!zi se va g!si #i mine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coeren"a, Dovada Social!,
Autoritatea, Simpatia, Insuficien"a...
Desigur, nu aici se termin! lista posibilit!"ilor de manipulare pe
care le are la dispozi"ie cineva care ncearc! s! ne impun! un anumit
comportament.
Dar cu pu"in! aten"ie ve"i descoperi c! marea majoritate a
tehnicilor folosite de manipulatori au la baz! una sau mai multe din
legile enumerate mai sus.
Din nefericire, prev!d c! manipulatorii vor folosi din ce n ce
mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai
brutale, se prezint! ca fiind foarte naturale #i inofensive.
Aceste tehnici au la baz! mecanismele pe care oricare dintre noi
le folose#te instinctiv n fiecare zi.


189


190
$2. LIST#/NDRUMAR DE GRE!ELI VERBALE
!I NONVERBALE, DE ATITUDINE
!I COMPORTAMENT

Cele mai frecvente gre'eli sunt:

Obiectivele sunt nedefinite;
Aprecierea gre#it! a scopurilor partenerului;
Aprecierea eronat! c! persoana cu care negociem este un
concurent #i nu un client, furnizor sau partener de negociere;
Aten"ie insuficient! fa"! de NADA partenerului;
Nen"elegerea procesului de luare a deciziilor a
partenerului;
Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;
Prea pu"ine variante #i posibilit!"i preg!tite din timp;
Ignorarea concuren"ei;
Folosirea nendemnatic! a puterii de negociere;
Calcule #i decizii pripite;
Lipsa orient!rii n timp #i spa"iu;
Exploatarea insuficient! a mobilierului #i a aranjamen-
tului din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

s! nu ascult!m activ;
s! nu adres!m ntreb!ri deschise;
s! nu utiliz!m mixul de ntreb!ri;
s! analiz!m c#tigul partenerului;
s! ntrerupem cealalt! parte de negociere;


191
s! ne plimb!m n cerc vicios;
s! nu subliniem (scoatem n eviden"!) punctele de
vedere;
s! nu sintetiz!m;
s! valid!m imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt
sintetizate n tabelul de mai jos:

Tabe 9
Comportamente de evitat n
negocierile conciliante
Comportamente utilizate
indiferent de tipul negocierii
Iritabilitatea Favorizarea comunic!rii
Succesiunea comportamentului
ap!rare/atac
Verificarea, n"elegerea #i
rezumarea
Propunerile contradictorii Culegerea informa"iilor
necesare
Temperarea argument!rii Expunerea sentimentelor


192
Anexa $
Negocieri dure
Scopul este victoria;
Comportament dur n
abordarea subiectelor #i a
participan"ilor;
Nepreg!ti"i s! progreseze.
Negocieri blnde
Scopul este contractul;
Grij! mare fa"! de interesele
celeilalte p!r"i;
Preg!tit s! compromit!
principiile.

Pozi&ii dure
Participan#ii sunt adversari
cer concesii;
sunt duri;
nu au ncredere n ceilal"i;
nu accept! schimb!ri;
recurg la amenin"!ri;
nu urm!resc dect obiectivele
proprii;

Pozi&ii blnde
Participan#ii sunt prieteni
accept! concesii;
sunt n"eleg!tori cu oamenii
#i cu problemele lor;
au ncredere n ceilal"i #i
respect! omul;
accept! u#or schimbarea
fac oferte;
urm!resc atingerea reciproc!
a obiectivelor.


193
Anexa 2/$

ntreb%rile introductive agresive

Bun! diminea"a! Cum v! merg
afacerile? Dar situa"ia financiar!
delicat!? Calitatea slab! a produselor
a"i rezolvat-o? Cum v! mai n"elege"i
cu #eful? Ce se ntmpl! cu ntrzierea
livr!rilor dumneavoastr!?

Ar%tarea emo&iei 'i a sup%r%rii

Suspend! negocierile temporar
sau definitiv. Creierul uman e
construit astfel nct emo"iile sunt
plasate ntr-o parte a sa, n timp ce
gndirea ra"ional! se afl! n alt! parte.
O dat! ce creierul s-a fixat pe modul
de gndire emotiv, partea ra"ional! e
scoas! din uz. A nu se uita c!
instinctele primare sunt comandate de
creierul mic (de reptil!), sentimentele
de c!tre creierul mijlociu, n timp ce
creierul mare este depozitarul
cogni"iei.

Prime'te/d%

Negociatorul e interesat mai nti
s! primeasc! ceva #i apoi s! dea;
Ar!tarea emo"iei #i a sup!r!rii;
Mi#c!ri bru#te, puternice #i
emo"ionale (lovirea mesei, folosirea
privirii agresive, "inutei, gesturilor,
vocii), aparen"a sup!r!rii.

Prime'te/d%

Nu-i da satisfac"ie. Dac! se
ntmpl! acest lucru nainte de a
primi, comportamentul poate fi privit
ca un semn de sl!biciune #i probabil
se va cere mai mult. Trebuie
negociat: informa"ie pentru
informa"ie, concesie pentru concesie;
Suspend! negocierea sau apeleaz! la
un element ajut!tor pentru a se
comuta creierul partenerului pe
cealalt! emisfer!.


194
Anexa 2/2

B%iat bun/b%iat r%u
n timpul anchet!rii prizonierilor
de r!zboi mai nti prizonierul este
interogat de un anchetator dur, iar
apoi de un altul mai binevoitor,
care poate ob"ine ceea ce se
dore#te.

B%iat bun/b%iat r%u
Ignor!-l pe b!iatul r!u sau
ncearc! separarea celor doi.
Aceasta a fost o subliniere, nu
o n"elegere.

Aceasta a fost o subliniere, nu o
n&elegere
Dup! ce s-a negociat o
perioad! bun! de timp, iar
partenerul de negociere a redus
pre"ul de la 1.800 USD la 1.200
USD, ne ntoarcem a doua zi
pentru a continua negocierile. Se
men"ioneaz! pre"ul de $000 USD.
La r!spunsul uimit: Dar am
stabilit o dat! pre"ul la 1.200
USD, replica va fi: Aceasta a
fost o subliniere, nu o n"elegere.

Aceasta a fost o subliniere, nu o
n&elegere
La finalul #edin"ei de negociere se
adaug!: n concluzie, ultimul pre"
la care ne-am n"eles este de 1.200
USD. V! propun s! ncheiem un
proces verbal de autentificare a
rezultatului acestei ultime runde, iar
mine dup!-amiaz! s! ne ocup!m
de semnarea contractului.;
Cred c! este o nen"elegere,
deoarece ultima mea fraz! a fost:
Deci ne-am n"eles, pre"ul final pe
care l accept este de 1.200 USD.

Lipsa autorit%&ii sau ajutor de la
'efu
n momente de impas (situa"ii
critice) negociatorul cere s!-#i
consulte #eful sau #eful #efului
subliniind c! nu este mandatat.

Lipsa autorit%&ii sau ajutor de la
'efu
Adu obiec"ii puternice pentru
nceput, aranjndu-se ca apoi s!
intre propriul t!u #ef #i s!-i confirme
c! a fost o tactic! defectuoas!.


195
BIBLIOGRAFIE SELECTIV#

$. Becker, Gary S., Comportamentul uman o abordare
economic!, Bucure#ti, Editura All, 1998;

2. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunic!rii sau arta de a
ne n#elege, Bucure#ti, Editura Gemma Pres, 1998;

3. Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului cum s n#elegem
limbajul corpului, Bucure#ti, Editura Gemma Press, 1999;

4. Cohen, David., Limbajul trupului n rela#iile de cuplu,
Bucure#ti, Editura Polimark, 1997;

5. Cornelius, Helena #i Shoshana Faire, %tiin#a rezolv!rii
conflictelor, Bucure#ti, Editura %tiin"! & Tehnic!, 1996;

6. Dr!gan, Ion, Paradigme ale comunic!rii de mas!, Bucure#ti,
Casa de Editur! #i Pres! %ansa SRL, 1996;

7. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale interna#ionale,
Bucure#ti, Editura Politic!, 1980;

8. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Preg!tirea "i desf!"urarea
negocierilor comerciale, Bucure#ti, Editura Politic!, 1982;

9. Hauck, Paul, Cum s! iube"ti pentru a fi iubit, Bucure#ti, Editura
Polimark, 1999;

$0. Hilltrop Jean-M. #i Seila Udall, Arta negocierii, Bucure#ti,
Editura Teora, 1998;


196
$$. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii
recomandate celor one"ti, dar mai ales celorlal#i..., Oradea, Editura
Antet, 1997;

$2. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect!, Bucure#ti, Editura
Na"ional, 1998;

$3. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucure#ti, Editura Nemira, 1998;

$4. Lelord Francois #i Cristophe Andre, Cum s! ne purt!m cu
personalit!#ile dificile,. Ia#i, Editura Trei, 1998;

$5. Mali"a, Mircea, Teoria "i practica negocierilor, Bucure#ti,
Editura Politic!, 1972;

$6. Milo Kattie et. al., Introducerea n rela#ii publice, Bucure#ti,
Editura Nim, 1998;

$7. Moraru, Ion, Introducere n psihologia managerial!, Bucure#ti,
Editura Didactic! #i Pedagogic!, 1995;

$8. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gndurile
altora din gesturile lor, Bucure#ti, Editura Polimark,1997;

$9. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucure#ti, Societatea %tiin"! &
Tehnic! SA, 1994;

20. Prutianu, %tefan, Comunicare "i negociere n afaceri, Ia#i,
Editura Polirom, 1998;

2$. Radu Ion, Petre Ilu" #i Liviu Matei, Psihologie social!, Cluj-
Napo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;


197
22. Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucure#ti, Editura Tehnic!, 1996;

23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Ia#i, Societatea %tiin"! &
Tehnic! SA, 1995.

32. *** Suport de curs, Pluriconsultant Fran"a, filiala Ploie#ti,
1997.

1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, Games Negotiators Play,
Business Horizons, februarie 1976;

2. BAZERMAN, Max H., Why Negotiations go Wrong; Neale,
Margaret A. #i Bazerman, Max H., The Effects of Framing and
Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes,
Academy of Management Journal, martie 1985;

3. BYRNES, Joseph F., Negotiating: Master the Ethics, Personnel
Journal, iunie 1987;

4. FISHER, Robert, Ury, William, Getting to Yes (New York:
Penguin Books, 1981);

5. GRAHAM, John L. #i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad
Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieau-
gust 1983;

6.

JANDT, Fred E., Gillette, Paul, WinWin Negotiations: Turning
Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985);

7. JOHNSON, Robert W., Negotiation Strategies: Different Strokes
for Different Folks, Personnel, mai 1981;


198
8. KARRASS, Chester L., Give & Take: The Complete Guide to
Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell,
1974);

9. MORGAN, Philip I., Resolving Conflict through Win-Win
Negotiating, Management Solutions, august 1987;

10. RAIFFA, Howard, The Art and Science of Negotiation
(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983);

11. RAND, James F., Negotiating: Master the Possibilities,
Personnel Journal, iunie 1987;

12. WALL, James A., Jr., Operantly Conditioning a Negotiators
Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology,
1977;

13. WHITNEY, Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act
Together, Personnel, iulieaugust 1982;

14. ZETLIN, Minda, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986;

15. The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program,
nedatat;

16. Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the
Impasse, Success, octombrie 1982;

17. Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational
Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).

Tehnici de Negociere SNSPA CARTE

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici de Negociere SNSPA CARTE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !

n management #i n marketing se folose#te frecvent pluralul substantivului alternativ!, #i nu sinonimele

S-ar putea să vă placă și