1

Universitatea Bucure!ti
Facultatea de Filosofie
nv"#"mnt deschis la distan#"
Politici publice !i administra#ie public"
NEGOCIERE $I SOLU%IONAREA
CONFLICTELOR
conf. dr. Sergiu VINTIL&
=200'=
2
NEGOCIERE $I SOLU%IONAREA CONFLICTELOR
CURS PENTRU NV&%&MNTUL DESCHIS LA DISTAN%&
CAPITOLUL I. CONFLICTUL
MODULUL '. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor
MODULUL 2. Conflicte func#ionale !i conflicte disfunc#ionale
MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.
MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual
MODULUL 5. Pozi#ii, interese !i nevoi
MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii
CAPITOLUL AL II LEA. SISTEME $I TEHNICI DE MANAGEMENT AL
CONFLICTELOR
MODULUL 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor
MODULUL 8. Interven#ia ter#ilor n solu#ionarea conflictelor: beneficii !i riscuri
MODULUL 9. Metode de interven#ie formal". Arbitrajul
MODULUL '0. Medierea !i consilierea de process
MODULUL ''. Sisteme de management a conflictelor de termen lung, ireconciliabile.
Confruntarea constructiv"
MODULUL '2. Sisteme alternative de solu#ionarea disputelor (ADR)
CAPITOLUL AL III LEA. NEGOCIEREA
MODULUL '3. Ce este negocierea?
MODULUL '4. ncadrarea !i scopurile negocierii
MODULUL '5. Strategia !i planificarea
CAPITOLUL AL IV LEA. NEGOCIEREA DISTRIBUTIV&
MODULUL '6. Negocierea distributiv" defini#ii, aspecte generale
MODULUL '7. Strategii fundamentale ale negocierii distributive
MODULUL '8. Sarcini strategice n negocierea distributiv"
MODULUL '9. Pozi#ii adoptate n timpul negocierii distributive
MODULUL 20. Tactici dure, f"r" m"nu!i (hardball tactics)
3
CAPITOLUL AL V-LEA. NEGOCIEREA INTEGRATIV&
MODULUL 2'. Negocierea integrativ". Defini#ii, aspecte generale
MODULUL 22. Pa!i cheie n procesul negocierii integrative
MODULUL 23. Factori care faciliteaz" o negociere integrativ" de succes
CAPITOLUL VI. CONTEXTELE NEGOCIERII
MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii
MODULUL 25 Negocieri multipartite: coali#ii !i grupuri
4
CAPITOLUL I
CONFLICTUL
MODULUL '. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor
Conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activit!"ii umane supuse schimb!rii. n
consecin"!, este normal s! existe o mare diversitate de defini"ii. Conflictele au o reputa"ie proast!
#i presupun n mod tradi"ional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violen"! #i deci, o
valorizare negativ! n definire:
Majoritatea anali#tilor din domeniul rela"iilor interna"ionale, un domeniu predilect pentru teoria
solu"ion!rii conflictelor subliniaz!, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n defini"ie:
Obiective:
In acest modul vom identifica elementele de definire a conflictelor. Exist! cel pu"in trei
perspective majore de analiz! a conflictelor: perspectiva tradi"ional!, perspectiva rela"iilor
umane #i perspectiva interac"ionist!. Obiectivul nostru este s! contur!m o imagine
complex! a conflictelor, care nu se reduce la elemente fundamental distructive.
Conflictele pot s! aib! #i elemente productive. Important este s! men"inem elementele
productive minimiznd impactul celor negative.
Defini#ii dic#ionare explicative
Conflict nen"elegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceart!, diferend,
discu"ie (violent!) (DEX, 1984: 184)
Conflict A intra n coliziune sau dezacord; a fi contradictoriu, n disput! sau n
opozi"ie, ciocnire. A se ciocni, a duce o lupt!. Controvers!, ceart!. Incompatibilitate sau
interferen"! ntre idei, ac"iuni, dorin"e, evenimente, etc. (Webster Encyclopedic
Unabridged Dictionary of the English Language 1994: 308)
Termeni cheie: conflict, cooperare, dilema prizonierului, dilema vn"torii de cerb,
perspectiva tradi#ional", perspectiva rela#iilor umane, perspectiva interac#ionist".
5
Conflictul este o condi"ie social! care apare cnd doi sau mai mul"i actori urm!resc
scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. n rela"iile interna"ionale
comportamentul conflictual poate fi n"eles ca r!zboi sau amenin"are cu declan#area
r!zboiului. (Evans, 1998: 93)
Conflictul este urm!rirea de scopuri incompatibile de c!tre grupuri diferite (Miall, 2000:
19-20)
La o analiz! mai atent! vom observa c! nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de
scopuri. Conflictele pot s! apar! ns! ntre p!r"i care urm!resc acela#i obiectiv sau ntre p!r"i care
au interese foarte diferite. Starea conflictual! poate exista #i f!r! interese mutual exclusive.
$tiin"a solu"ion!rii conflictelor (conflict resolution - CR), un domeniu nou #i extrem de dinamic
al #tiin"elor sociale, propune variante alternative de definire. Al!turi de opozi"ie #i de ciocnirea
de interese, n definirea conflictului trebuie introdus #i elementul de con#tientizare a existen"ei
conflictului.
A. n primul rnd conflictul trebuie perceput ca atare de c"tre p"r#ile implicate.
Dac! un conflict exist! sau nu, este o problem! de percep"ie. Dac! nici una dintre p!r"i nu este
con#tient! de existen"a conflictului atunci este evident c! nu exist! nici un conflict.
Persoanele care se afl! n conflict pot s! aib! percep"ii foarte diferite. Oamenii pot s! considere
n mod fals c! au motive reale, concrete de a intra n competi"ie, de#i conflictul se opre#te la
nivelul percep"iei, f!r! o baz! n realitatea obiectiv!. Acest scenariu duce aproape inevitabil la
rezultate de tip pierd-pierzi, deoarece ambele p!r"i doresc acela#i lucru dar se mul"umesc cu
pu"in deoarece cred c! se afl! n conflict.
Leigh Thompson (2000) ofer! un model al conflictelor n func"ie de impactul ntre ceea ce el
nume#te starea obiectiv! a lumii #i percep"iile subiective ale p!r"ilor din conflict.
Conflictul poate fi astfel real (conflictul exist! #i persoanele l percep ca atare), latent (exist!
dar nu este perceput) fals (nu exist! dar este perceput), sau inexistent - nici nu exist!, nici nu
este perceput.
6



Conflict real


Conflict latent


Lipsa
conflictului


Conflict fals
Conflict F"r" conflict


Conflict
Lipsa
conflictului
P
e
r
c
e
p
#
i
i

s
u
b
i
e
c
t
i
v
e

Starea obiectiv" a lumii
B. Elementele comune de definire adi#ionale implic" existen#a unei opozi#ii sau
incompatibilit"#i ntre p"r#i precum !i a unei forme de interac#iune. Acesti factori determin!
condi"iile punctului de declan#are a unui proces conflictual. Prezent!m n continuare trei defini"ii
care includ aceste elemente: interac"iunea, percep"ia #i opozi"ia (sau incompatibilitatea):
Stephen P. Robbins define#te conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte
percepe c! o alt! parte a afectat negativ sau este pe cale s! afecteze negativ ceva care are
o anumit! valoare pentru prima parte. (1998: 921)
Conflictul este divergen"a perceput! de interese, sau o credin"! c! aspira"iile curente ale
p!r"ilor nu pot fi atinse simultan (Pruitt #i Rubin, 1986:4)
Interac"iunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile #i
interferen"! reciproc! n atingerea acestor scopuri (Hocker #i Wilmot, 1985)
Aceaste defini"ii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de
conflicte.
Percep#ii ale conflictului !i realit"#ii.
Sursa: Thompson, Leigh (2000) The Mind and Heart of the
Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall)
7
Practic, definirea prin interac"iune, percep"ie #i opozi"ie, marcheaz! punctul n care orice
activitate sau interac"iune aflat! n desf!#urare se transform! ntr-un conflict ntre p!r"i. Prin
urmare, aceast! definire cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte de la cele deschise #i
violente la cele subtile bazate n principal pe dezacoduri, pe care le vom aborda ntr-un modul
ulterior.
Obiectivul acestui curs este s! prezinte preponderent o gam! larg! de conflicte n care sunt
implicate persoanele aflate n structuri organiza"ionale #i metodele posibile de solu"ionare sau
stimulare a conflictelor.
Perspective de abordare a conflictelor
Exista cel pu"in trei perspective majore n abordarea conflictelor: perspectiva tradi"ional!,
perspectiva rela"iilor umane #i perspectiva integra"ionist!.
Perspectiva tradi!ional"
Perspectivele ini"iale asupra conflictului presupuneau c! toate conflictele sunt rele.Conflictul era
v!zut negativ #i era asociat n mod obi#nuit cu termeni ca violen"!, distrugere #i ira"ionalitate
pentru a se nt!ri conota"ia negativ!. Conflictul era prin defini"ie negativ #i trebuia evitat. Aceast!
perspectiv! asupra comportamentului de grup a fost dominant! n anii 30-40. Conflictul era v!zut
ca un rezultat disfunc"ional care rezulta din comunicarea defectuoas!, din lipsa de deschidere #i
de ncredere ntre oameni #i din incapacitatea managerilor de a r!spunde la nevoile angaja"ilor.
Ideea c! toate conflictele sunt rele ofer! cu siguran"! o imagine limitat! asupra
comportamentului persoanelor care creeaz! conflicte.
Aceast! perspectiv! solicit! schimb!ri ale realit!"ii care a generat conflictele. De vreme ce
conflictul este disfunc"ional trebuie s! ne ndrept!m aten"ia mai degrab! spre cauzele conflictului
#i s! corectam aceste disfunc"ionalit!"i pentru a mbun!t!"i performan"ele grupului #i ale
organiza"iei.
De#i cercet!rile recente arat! cu claritate c! aceast! abordare nu duce la mbun!t!"irea
performan"elor grupului, exist! nc! numeroase persoane care abordeaz! conflictul doar din
aceast! perspectiv! limitat!.
Dilema prizonierului !i evolu#ia cooper"rii
8
Conflictele apar inevitabil o dat! cu schimbarea #i contestarea pozi"iilor stabilite n structurile
sociale. Conflictul este un rezultat natural al interac"iunii #i interdependen"ei actorilor sociali.
Perspectiva stru"ului de ascundere a capului n nisip #i de evitare a conflictelor nu este doar
d!un!toare prin efectele acumulate n evolu"ia conflictului ci #i, practic, incorect! factual.
Conflictele nu pot fi evitate dar trebuie controlate #i folosite pe ct posibil n scopuri func"ionale.
Vom vedea c! acest lucru presupune cooperarea dintre p!r"i.
Unul dintre argumentele puternice ale #colii tradi"ionale pentru sus"inerea caracterului negativ al
conflictelor este dat de caracterul limitat, dac" nu chiar inexistent, al cooper"rii. Putem
identifica perspectiva tradi"ional! n filosofia politic! cu formula celebr! a lui Thomas Hobbes
Homo homini lupus, iar n teoria rela"iilor interna"ionale cu abordarea realist! clasic!,
respectiv neorealist!.
Ipoteza central! a #colii tradi"ionale este urm!toarea: dac" oamenii au permanent tendin!a de a
limita cooperarea, care nu poate evolua, atunci conflictele sunt negative iar posibilit"!ile de
solu!ionare a conflictelor sunt foarte limitate.
Argumentele cele mai puternice n sprijinul acestei ipoteze vin din zone teoretice foarte diferite:
filosofia politic! a lui Jean Jacques Rousseau, respectiv teoria jocurilor. Argumentele sunt
prezentate sub forma a dou! dileme: dilema vn"torii de cerbi #i dilema prizonierului.
Ambele modele spun de fapt acela#i lucru:
n Emile, Jean Jacques Rousseau prezint! un
model n care cinci vn!tori urm!resc
capturarea unui cerb. Rousseau consider! c!
proiectul de termen lung se va bloca n situa"ia
n care n spa"iul respectiv va apare un iepure.
Cooperarea este imposibil! pentru c! unul
dintre vn!tori va tr!da efortul comun de
perspectiv! (chiar dac! rezultatele ar fi poten"ial mai mari) pentru a ob"ine un rezultat u#or,
respectiv, capturarea iepurelui.
Dilema prizonierului este o reprezentare simpl! n teoria jocurilor, care arat! clar tendin"a
strategiilor competitive de a se ncheia cu rezultate negative pentru to"i actorii implica"i.
Cooperarea este mai pu#in preferabil"
dect ac#iunea individual", egoist", pentru
c" oamenii au tendin#a de a-!i urm"ri
preponderent doar propriile interese !i
vor bloca mereu comunicarea !i
cooperarea, chiar dac" aceast" ac#iune le
va aduce doar deservicii.
9
Doi juc!tori (prizonieri acuza"i de un delict) au fiecare dou! op"iuni: s! coopereze unul cu cel!lat
(s! p!streze t!cerea) sau s! tr!deze (s! ofere informa"ii despre cel!lalt, s!-l desconspire).
Alegerile trebuie s! fie f!cute f!r! a cunoa#te ac"iunile celuilalt (prizonierii sunt tinu"i n celule
separate #i interoga"i f!r! posibilitatea de comunicare ntre ei). Conven"ional fiec!rei ac"iuni i
este desemnat un num!r de puncte. P!r"ile vor primi astfel 3 puncte dac! vor p!stra simultan
t!cerea asupra ac"iunii comise. Fiecare dintre actori va primi un maxim de 5 puncte dac! va
informa autorit!"ile despre ac"iune, cu condi"ia ca partenerul s! nu l desconspire. n cazul n care
ambii tr!deaz! vor primi un minim de 1 punct. Exist! mai multe variante de r!spunsuri posibile
ale prizonierilor, cuprinse n tabelul de mai jos.
Cooperare Tr!dare
Cooperare 3,3 5,0
Tr!dare 0,5 1,1
Dilema prizonierului
Fiecare actor consider! c! va c#tiga mai mult individual prin tr!dare, indiferent de alegerea pe
care ar putea s! o fac! cel!lalt: dac! cel!lalt coopereaz!, tr!darea asigur! 5 puncte mai degrab!
dect 3; dac! cel!lalt tr!deaz!, tr!darea asigur! 1 punct fa"! de 0. Astfel, singura op"iune
ra"ional! este tr!darea. Dar acesta nu este cel mai bun rezultat pentru nici unul dintre actori: dac!
tr!darea reciproc! aduce 1 punct pentru fiecare, cooperarea reciproc! ar fi adus 3 puncte pentru
fiecare. Astfel, alegerea ra"ional! individual! se dovede#te a fi un rezultat comun de tip pierdere-
pierdere. Alegerea ra"ional! colectiv! ar fi pentru amandoi s! coopereze, care ar aduce un
rezultat de tip c!tig-c!tig pentru amndoi. Dar chiar dac! cei doi ar comunica #i ar accepta s!
aleag! cooperarea mutual!, cum ar putea garanta fiecare c! cel!lalt nu va tr!da, atras fiind de
premiul de 5 puncte? n astfel de capcane sociale, p!r"ile auto-interesate pot c!dea rapid n
situa"ii de tip pierdere-pierdere.
Deci, ntr-o lume bazat! pe egoism ar fi ra"ional doar s! prindem iepurele sau s! tr!d!m pentru
a ne asigura un c#tig mai sigur dect dac! vom coopera. Mai mult, perspectiva tradi"ional!
10
sus"ine c! nu putem avea ncredere n nimeni, deci prin cooperare nu am face dect s! c!dem
naivi n capcana oponentului #i, n consecin"!, s! pierdem.
n ambele modele ns!, ac"iunea colectiv! se poate dovedi mai eficient! pe termen lung, ea
neducnd la o escaladare a conflictelor #i nici la situa"ii n care toat! lumea pierde.
Modulele urm!toare vor prezenta modele posibile de atingere a obiectivelor prin cooperare.
Acum vom oferi doar cteva sugestii de ie#ire posibil! din dilemele prezentate.
Una dintre solu"iile posibile ale ie#irii din capcan! este luarea n considerare a rela"iilor viitoare.
Este mult mai riscant s! tr!dezi cnd te po"i a#tepta la represalii. (pentru o dezvoltare vezi
capitolul dedicat negocierii integrative)
O alt! solu"ie este luarea n calcul a contextului social. Imagina"i-v! de pild! c! prizonierii #tiu c!
exist! o band! afar! care i va pedepsi dac! tr!deaz! #i i va r!spl!ti dac! vor coopera. Aceasta
poate schimba perspectiva lor asupra c#tigurilor oferite de scenariul cooper!rii #i de modul lor
ac"iune.
O schimbare similar! poate interveni dac! una din p!r"i acord! o anumit! valoare #i intereselor
celeilalte p!r"i, n loc de a-#i valoriza doar propriile interese: actorii sociali ies din capcana lipsei
de cooperare pentru a atinge rezultate comune mai bune.
Perspectiva rela!iilor umane
Din aceast! perspectiv! conflictele sunt normale pentru toate organiza"iile #i grupurile. De vreme
ce conflictele sunt inevitabile, #coala rela"iilor umane sugereaz! acceptarea conflictelor.
Sus"in!torii acestei perspective ncearc! s! ra"ionalizeze conflictul: el nu poate fi eliminat #i
exist! chiar #i momente cnd conflictul poate s! fie util pentru performan"a unui grup. Aceast!
perspectiv! a dominat analiza conflictelor n perioada anilor 40-70.
Perspectiva interac!ionist"
Aceast! perspectiv! chiar ncurajeaz! conflictul pornind de la ipoteza c! un grup pa#nic,
armonios #i cooperant risc! s! devin! static, apatic #i s! nu r!spund! nevoii de schimbare,
inova"ie #i mbun!ta"ire. Contribu"ia major! a grupului interac"ionist este c! ncurajeaz! liderii de
grup s! men"in! un nivel minim al conflictului n organiza"ii suficient ct s! p!streze
dinamismul, creativitatea #i auto-critica grupului.
11
Deci ipoteza c! un conflict este din start bun sau r!u este naiv! sau cel pu"in nepotrivit!.
Calificarea unui conflict ca fiind bun sau r!u depinde exclusiv de tipul conflictului #i de
condi"iile n care se desfa#oar!. Distinc"ia care rebuie f!cut! n mod specific este ntre conflicte
func"ionale #i conflicte disfunc"ionale.
Perspective teoretice asupra conflictelor
Perspectiva tradi#ional"


Conflictele sunt
inevitabil rele !i
trebuiesc evitate.
Conflictele exprim" o
disfunc#ionalitate a
grupului sau
organiza#iei.
Perspectiva
interac#ionist"

Conflictele sunt
absolut necesare
pentru ca grupurile !i
organiza#iile s"
func#ioneze.
Este necesar"
men#inerea unui nivel
minim al conflictelor.
Perspectiva rela#iilor
umane:

Conflictele sunt
rezultate naturale !i
inevitabile ale
evolu#iei fiec"rui
grup.
Conflictele pot avea
!i aspecte pozitive.
n concluzie, majoritatea oamenilor consider" conflictele ca fiind inevitabil rele,
indezirabile !i c" ar fi fost mai bine s" nu apar" de la bun nceput. Dar conflictul n sine nu
este nici bun nici r!u, el arat! doar perceperea divergen"elor de interese. Negocierea diferen"elor
nu este n mod necesar nepl!cut! sau neproductiv!. De fapt diferen"ele pot mbun!t!"i deseori
bun!starea p!r"ilor implicate #i a organiza"iilor. F!r! a risca generaliz!ri for"ate, n Romania este
dominant! nc! perspectiva tradi"ional!. O analiza a cauzelor ar sugera un efort potrivit pentru un
alt curs. Noi putem doar nregistra un grad ridicat de conservatorism care nu accept! cu u#urin"!
schimb!rile, diferen"ele #i ideea confrunt!rii pozitive precum #i modalit!"ile necooperative de
ncheiere a disputelor din majoritatea domeniilor, de la crizele politice la blocajele n
implementarea politicilor publice. Aceast! nregistrare a unui mod de gndire revolut n spa"iul
civiliza"iei occidentale de peste 60 de ani are #i o dimensiune normativ!: dumneavoastr! trebuie
s! genera"i metode integrative #i cooperative care s! transforme conflictele n mod func"ional.
Modulul '. ntreb"ri.
1. Care dintre perspectivele teoretice prezentate (tradi"ional!, a rela"iilor umane, respectiv
interac"ionist!) considera"i c! ofer! o imagine mai corect! asupra conflictelor? Argumenta"i
r!spunsul.
2. Da"i cte un exemplu de conflicte latente, reale, respectiv false.
3. Explica"i rolul percep"iilor n identificarea conflictelor
12
MODULUL 2. Conflicte func#ionale !i conflicte disfunc#ionale
Teoria integra"ionist! nu sus"ine c! toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza
func"iilor pe care le ndepline#te conflictul n cadrul unui grup. Unele conflicte sus"in obiectivele
grupului !i i mbun#t#"esc performan"a - aceste conflicte sunt func!ionale, eficiente. Exist#
fire!te !i forme disfunc!ionale, distructive, de conflicte care blocheaz# activitatea grupului.
Demarca"ia ntre conflicte func"ionale #i disfunc"ionale nu este nici clar!, nici precis!. Nici un
nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil n orice
circumstan"!. (vezi discu"ia despre tipurile de putere #i aplicarea strategiei puterii combinate,
pag.37-38).
Tipul de conflict care creeaz! condi"ii de dezvoltare #i evolu"ie ntr-un grup se poate dovedi
distructiv, puternic disfunc"ional pentru un alt grup, sau chiar pentru acela#i grup ntr-un alt
moment.
Singurul criteriu care poate diferen"ia cele dou! forme de conflict este performan"a grupului sau
a organiza"iei. De vreme ce grupul este creat #i func"ioneaz! pentru a atinge anumite scopuri,
eficien"a #i func"ionalitatea conflictului trebuie eviden"iat! prin analiza impactului s!u asupra
grupului #i nu asupra indivizilor care l compun. Desigur, impactul conflictului asupra
indivizilor #i asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel nct modul n care percep
indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv n efectul conflictului asupra grupului.
Cu toate acestea, nu este necesar s! se ntmple ntotdeauna a#a, #i atunci ne vom concentra
prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dac! un anumit membru al unui grup percepe
Obiective. Acest modul dezvolt! ideea posibilit!"ii unor conflicte pozitive #i prezint! astfel o
clasificare a conflictelor n func"ie de efectele pe care le au n cadrul grupurilor. Distingem
astfel, ntre conflicte func"ionale #i conflicte disfunc"ionale. Modul va prezenta n continuare
caracteristicile celor dou! tipuri de conflicte. Urm!toarea parte solicit! clarificarea elementelor
care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Aceast! diagnoz! care mparte
conflictele n dificil, respectiv u#or de solu"ionat devine util! pentru alegerea strategiilor
potrivite pentru solu"ionarea lor.
Termeni cheie: conflict func#ional, conflict disfunc#ional, diagnoza conflictelor
13
conflictul ca fiind disfunc"ional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe
conflictul ca fiind disfunc"ional pentru c! l afecteaz! direct n mod negativ. Cu riscul de a
simplifica lucrurile, vom considera acea ac"iune ca fiind pozitiv! dac! satisface interesele
grupului. Vom vedea n capitolul dedicat negocierii integrative ct de important este de fapt s! se
defineasc! cu precizie obiectivele grupului.
Dup! cum am ar!tat, majoritatea oamenilor consider! c! toate conflictele sunt rele sau
disfunc"ionale. Aceast! no"iune are dou! aspecte: n primul rnd conflictul arat" c" o anumit"
problem" trebuie s" fie solu#ionat" #i, n al doilea rnd, conflictul creaz" consecin#e care
sunt distructive.
Deutch (1973), Hocker #i Wilmot (1985) au analizat cu preponderen"! elementele care
contureaz" imaginea distructiv" a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel:
Procese competitive. P!r"ile intr! n competi"ie deoarece consider! c! obiectivele lor sunt n
opozi"ie #i c! nu-#i pot atinge obiectivele mpreun!. Procesele competitive au propriile lor
efecte secundare; astfel conflictul care a generat competi"ia poate duce la o escaladare
ulterioar!.
Percep"ii gre!ite !i p#rtinitoare. O dat! cu intensificarea conflictului, percep"iile devin
distorsionate. Persoanele tind s! priveasc! lucrurile n mod consistent doar din perspectiva
lor asupra conflictului. Astfel, ele tind s! mpart! oamenii #i evenimentele ca fiind de partea
lor respectiv n tabara opus! Mai mult, gndirea tinde s! fie stereotipal! #i p!rtinitoare
p!r"ile n conflict sus"in persoane #i evenimente care le sus"in pozi"ia #i resping orice sau pe
oricine poate fi suspectat(!) c! sus"ine pozi"ia advers! (Formula potrivit! ar fi: cine nu e cu
noi e mpotriva noastr#).
De exemplu, diferi"i membri ai unui departament pot fi nemul"umi"i de nivelul de salarizare
n cadrul unui conflict de munc! cu consiliul de administra"ie. M!rirea salariilor celor
nemul"umi"i ar duce ns! la diminuarea fondului de salarii pentru departamentul n cauz! #i
exist! riscul ca to"i membrii grupului s! r!mn! f!r! salarii dup! epuizarea fondului.
Sacrificarea intereselor membrilor pentru cele ale grupului se dovede#te n cele din urm!
util! #i pentru nemul"umi"i.
14
Emo"ionalitatea. Conflictele tind s! devin! nc!rcate emo"ional cnd p!r"ile devin nelini#tite,
nervoase, iritate, furioase, ngrijorate sau frustrate. Emo"iile tind s! domine gndirea iar
p!r"ile devin din ce n ce mai emotive #i ira"ionale odat! cu escaladarea conflictului.
Comunicare sc#zut#. Comunicarea se diminueaz!. P!r"ile comunic! mai pu"in cu cei care nu
sunt de acord cu ele #i mai mult cu cele care le aprob!. Comunicarea care apare ntre p!r"ile
aflate n conflict se reduce la ncercarea de a desfiin"a, desconsidera sau lipsi de coeren"!
argumentele p!r"ii adverse, sau pe de alt! parte, de a aduce greutate propriilor argumente
anterioare.
Pozi"ii confuze. Problemele centrale aflate n disput! tind s! devin! confuze #i din ce n ce
mai pu"in definite. Abund! generaliz!rile. Probleme noi, f!r! leg!tur! cu cauza conflictului
sunt atrase n!untru de conflictul care devine un vrtej c!ruia i cad prad! att aspecte
colaterale ct #i observatori inocen"i. P!r"ile devin din ce n ce mai pu"in clare despre modul
n care a izbucnit disputa, despre ce este cu adev!rat vorba sau despre cum se poate
solu"iona conflictul.
Angajamente rigide. P!r"ile devin nchise n propriile pozi"ii. Cum sunt provocate de partea
advers!, p!r"ile devin din ce n ce mai nchistate n propriile puncte de vedere #i mai pu"in
dornice s! renun"e la ele de fric! c! vor pierdea prestigiu #i vor ar!ta prosteste#te. Procesele
de gndire devin rigide #i p!r"ile tind s! vad! problemele drept simple sau nscrise n
paradigma sau-sau dect ca fiind complexe #i multidimensionale.
Diferen"e exagerate !i similarit#"i diminuate. O dat! ce p!r"ile se nchid n angajamente #i
problemele devin confuze, ele tind s! se vad! reciproc - #i pozi"iile adverse ca fiind situate
ireconciliabil la poli opu#i. To"i factorii care i disting #i separ! de ceilal"i sunt sublinia"i #i
nt!ri"i, n timp ce toate similarit!"ile #i punctele comune pe care le mp!rt!#esc sunt
minimizate #i suprasimplificate. Aceast! distorsiune de percep"ie mpinge p!r"ile s! cread! c!
sunt #i mai ndep!rtate una de cealalt! dect ar putea s! fie n realitate #i, n consecin"!,
trebuie s! depun! eforturi #i mai mari pentru a c#tiga conflictul #i s! munceasc! ct mai
pu"in pentru a g!si un teritoriu comun (puncte comune).
Escaladarea conflictului. Dup! cum sugereaz! punctele de mai sus, fiecare parte devine din
ce n ce mai ancorat! n propria perspectiv!, mai pu"in tolerant!, n defensiv! #i mai pu"in
comunicativ! #i mai emo"ional!. Rezultatul net este c! ambele p!r"i ncearc! s! c#tige prin
cre#terea angajamentului fa"! de propria pozi"ie, m!rind resursele pe care sunt dispuse s! le
15
pun! la b!taie pentru a c#tiga #i m!rindu-#i tenacitatea n a-#i men"ine pozi"iile sub presiune.
Ambele p!r"i cred c! prin ad!ugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedica"ie,
entuziasm, energie, etc) pot for"a cealalt! parte s! capituleze sau s! accepte nfrngerea. Dup!
cum ne arat! cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai ndep!rtat de adev!r! Cu
toate acestea, escaladarea nivelului conflictului #i hot!rrea de a nvinge pot s! ajung! pn!
la nivele att de ridicate c! p!r"ile #i distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata
cu adversarul vreodat!.
Conflictele pot s! aib! ns! #i aspecte productive, benefice. O enumerare a func#iilor !i
beneficiilor conflictelor o g!sim n Dean Tjosvold (1986, citat de Lewicki, 1999):
Discutarea conflictului determin# membrii organiza"iei s# fie mai con!tien"i de problemele
interne !i mai capabili s# le rezolve. Cunoa#terea faptului c! al"ii sunt frustra"i creaz!
motiva"ii pentru a ncerca s! se rezolve problemele profunde.
Conflictul promite schimbare organiza"ional# !i adaptare. Procedurile, sarcinile, aloca"iile
bugetare #i alte practici organiza"ionale sunt stimulate. Conflictul atrage aten"ia asupra
problemelor care frustreaz! angaja"ii.
Conflictul nt#re!te rela"iile !i ridic# moralul. Angaja"ii pot realiza c! rela"iile lor sunt
suficient de puternice pentru a face fa"! testului conflictului; ei nu au nevoie s! evite
frustr!rile #i problemele. Membrii grupului pot s!-#i elimine tensiunile prin discu"ii #i prin
ncercarea de rezolvare concret! a problemelor.
Conflictul promoveaz# con!tiin"a de sine !i de ceilal"i. Prin conflict oamenii nva"! ce i face
furio#i, frustra"i sau nsp!imnta"i #i, de asemenea, ce este important pentru ei. n momentul
n care #tim pentru ce dorim s! lupt!m, ne cunoa#tem mai bine, #tim mai multe despre noi.
Cunoa#terea problemelor care i fac pe colegii nostri neferici"i, ne ajut! s!-i n"elegem mai
bine.
Conflictul stimuleaz# evolu"ia personal#. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului
cum i afecteaz! stilul lor pe subordona"i. Angaja"ii nteleg care sunt abilit!"ile tehnice #i
interpersonale de care au nevoie pentru a-#i mbun!t!"i performan"ele.
Conflictul stimuleaz# dezvoltarea psihologic# personal#. Persoanele devin mai riguroase #i
mai realiste n auto-evalu!rile pe care #i le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile s!
accepte #i perspectivele celorlal"i, devenind astfel mai pu"in egocentrice. Conflictul ajut!
16
oamenii s! cread! c! sunt puternici #i capabili s!-#i controleze propriile vie"i. Ei nu au nevoie
doar s! ndure ostilitatea #i frustrarea ci pot ac"iona pentru a-#i mbun!t!"i via"a.
Conflictul poate fi stimulativ !i distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate #i vii n
conflict. Chiar #i o pauz! dintr-o pace care func"ioneaza prea usor poate s! fie stimulativ!.
Conflictul invit! angaja"ii s! adopte o alt! perspectiv! #i s! aprecieze complexitatea rela"iilor
stabilite ntre membrii grupului.
Un alt element critic pentru n"elegerea mecanismelor conflictelor #i pentru stabilirea de strategii
de solu"ionare este evaluarea dificult!"ii unei posibile rezolv!ri. Aceast! parte ofer! instrumente
pentru o diagnoz! a conflictelor.
Punctele opuse de prezentare a consecin"elor conflictelor impun clasificarea acestora n u!or !i
dificil de rezolvat.
Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat p#r"ile n conflict.
Este evident ca toate conflictele care pun n disput! principii, valori sau continu! o problem!
aflat! n disput! de mult! vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se
schimba #i solu"ionarea devine posibil!, cnd problemele sunt divizibile, cnd pot fi
submp!r"ite n p!r"i mici, unit!"i sau probleme specifice.
Un alt factor esen"ial de diagnosticare a conflictelor este m#rimea, magnitudinea elementelor
care pot fi c!tigate sau pierdute. n mod evident, cnd miza este foarte mare - consecin"ele
conflictului pot fi dezastruoase. O miz! mic! duce la consecin"e nesemnificative.
Trebuie s! urm!rim, de asemenea, gradul de interdependen"# a p#r"ilor #i modul n care
rezultatele unuia le influen"eaz! pe celelalte. O interdependen"! care urm!re#te doar
mp!r"irea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi dect de sum! zero - ce c#tig! unul pierde
cel!lalt) rezult! automat n deficitul p!r"ii adverse. Totu#i conflictele pot fi #i de sum!
pozitiv!, cnd ambele p!r"i consider! c! pot s! se descurce mai bine mpreun! dect prin
simpla distribuire a rezultatelor curente.
Un alt element de diagnoz! este continuitatea rela"iilor. De obicei, o tranzac"ie singular! care
nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totu#i,
trebuie analizat cu mult! grij!. Acumularea n decursul timpului de sentimente de ur! #i
nencredere duce la agravarea #i escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, n condi"ii
17
normale, o rela"ie care este cunoscut! ca fiind de lung! durat! #i de la care se asteapt! o
interac"iune n viitor, poate u#ura rezolvarea conflictului.
Un alt element critic este structura actorilor, adic! gradul de organizare, de coeren"! #i
structurare a p!r"ilor implicate n conflict. O conducere slab!, incoerent! ngreuneaz! major
solu"ionarea conflictelor, n timp ce o conducere puternic! #i riguroas! poate duce la o
solu"ionare mai rapid!.
$ansele de solu"ionare sunt mult mai mari cnd exist# un ter" (mediator-arbitru) care
genereaz! ncredere, este puternic, prestigios #i este acceptat de ambele p!r"i din conflict.
Evolutia solu"ionarii conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dac! nu se
realizeaz! un echilibru ntre rezultatele par"iale care sunt ob"inute de p!r"i, cnd una dintre
p!r"i simte c! este nedrept!"it! #i sufer!, va c!uta s! se razbune #i s! ob"in! beneficii n timp
ce partea favorizat! va c!uta s!-#i men"in! pozi"ia puternic! #i s! controleze situa"ia. Cnd
ambele p!r"i realizeaz! c! sufer! n mod egal #i cstig! n mod egal n timpul ncerc!rilor de
solu"ionare, exist! #anse mult mai mari de ofert! a remizei #i, n consecin"!, de solu"ionare
rapid! a conflictului.
MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.
Obiective. Acest modul ofer! o tipologie a conflictelor. Dup! ce am prezentat o clasificare
a conflictelor dup! criteriul efectelor produse n cadrul grupului sau organiza"iei, propunem
acum o clasificare dup! nivelul de manifestare: conflicte intrapersonale, conflicte
interpersonale (conflict consensual, respectiv competi"ia pentru resurse limitate), conflicte
intragrup #i intergrupuri. Un alt criteriu este cel al puterii relative a p!r"ilor care intr! m
procesul conflictual: deosebim astfel conflicte simetrice #i conflicte asimetrice. n cele din
urm! vom analiza conflictele n func"ie de durata #i gradul de dificultate al unei posibile
solu"ion!ri. Un element important pentru n"elegerea structurii conflictului este oferit de
prezentarea triunghiului lui Galtung
Modulul 2. ntreb"ri:
1. Analiza"i un conflict disfunc"ional concret din zona politic!, administrativ! sau a
rela"iilor patronat-sindicate. Eviden"ia"i elementele conflictului disfunc"ional
prezentate de Deutch.
2. Realiza"i o analiz! similar!, de data aceasta pentru un conflict func"ional.
3. n analiza celor dou! tipuri de conflicte face"i o diagnoz! aplicnd criteriile de
evaluare a dificult!"ii de solu"ionare a conflictelor
18
Conflictul exist! pretutindeni. Unul dintre criteriile posibile de clasificare a conflictelor este
nivelul la care se manifest!. Vom avea astfel urm!toarea tipologie:
Conflict intrapersonal sau intrapsihic
La acest nivel conflictul apare n cadrul personalit!"ii unui individ. Sursele de conflict pot
include idei, gnduri, emo"ii, valori, predispozi"ii sau obiective care intr! n conflict unele cu
altele. n func"ie de sursa #i originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat n mod
tradi"ional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitiv!, psihanaliz!, teoria
personalit!"ii, la psihologia clinic! #i psihiatrie. O teorie aprofundat! a negocierii #i solu"ion!rii
conflictelor ar trebui s! ia n calcul rela"ia ntre conflictele interne #i solu"iile propuse de
negociatori n cadrul procesului de negociere.
Conflict interpersonal
Un al doilea nivel major apare n rela"iile dintre persoane. Conflictul ntre #efi #i subordona"i,
so"i, colegi de camer! etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc cnd o persoan!, un
grup sau un departament dintr-o organiza"ie frustreaz! pe un altul de atingerea obiectivului
propus. (Johns, 1998: 419)
Conflict consensual !i competi#ia pentru resursele limitate dou" tipuri majore de conflict
interpersonal.
Conflictul consensual apare cnd opiniile, credin"ele sau ideile p!r"ilor din conflict sunt
incompatibile #i cele dou! ncearc! s! ajung! la un acord asupra opiniilor.
Competi"ia pentru resurse limitate exist! cnd doi actori percep c! doresc acelea#i resurse
limitate. Conflictele de interese se refer! la preferin"e diferite ale actorilor pentru op"iuni #i
variante diferite.
Cuvinte cheie: Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de mp"r#ire a
resurselor, dispute !i conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament,
atitudini, contradic#ie.
19
Conflictul intragrup este conflictul care apare n interiorul unui grup. n teoria negocierii se
analizeaz! comportamentele grupurilor dar #i abilitatea grupului de a-#i rezolva conflictele
interne, cu scopul de a-#i atinge obiectivele n mod eficient.
Conflictul intergrup conflictul poate apare simultan n cadrul grupurilor #i ntre grupuri.
Negocierile la acest nivel devin extrem de complexe #i le vom dedica un capitol special.
Conflicte simetrice conflicte asimetrice
Cele mai multe simul!ri #i studii de caz realizate de teoria solu"ion!rii conflictelor prezint! rela"ii
dintre p!r"i relativ similare conflicte simetrice.
Conflicte apar ns! frecvent ntre p!r"i care au pondere diferit! cum ar fi o majoritate #i o
minoritate, un guvern legitim #i un grup de rebeli, un st!pn #i slujitorul lui, un patron #i angaja"ii
s!i, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici r!d!cina conflictului se g!se#te nu n probleme
sau aspecte specifice care pot diviza p!r"ile ci n chiar structura a ceea ce sunt grupurile #i din
rela"iile stabilite ntre p!r"i. Se pare c! aceast! structur! de roluri #i rela"ii nu poate fi schimbat!
f!r! izbucnirea unui conflict.
Teoria clasic! a solu"ion!rii conflictelor a fost aplicat! preponderent la conflicte simetrice.
(Acest curs este un text prescriptiv care propune solu"ii practice pentru situa"ii de solu"ionare a
conflictelor #i tehnici de negociere. Din acest motiv majoritatea modelelor prezentate vor fi de
asemenea simplificate pentru claritate doar n variante simetrice).
Se consider! c! n conflictele asimetrice structura este astfel constituit! nct pe#tele cel mare l
nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura solu"ie de a solu"iona conflictul este schimbarea
structurii, dar aceasta nu este niciodat! n interesul pe#telui mare. Prin urmare, nu exist!
rezultate de tip c#tig-c#tig, iar partea a treia nu poate dect s!-#i uneasc! for"ele cu pe#tele
mic pentru a se ajunge la o solu"ie.
Miall et all (2000) sus"in ns! c! #i conflictele asimetrice impun costuri pentru ambele p!r"i. Este
oprimant !i s" fii opresor, chiar dac" nu este la fel de oprimant ca !i cum ai fii oprimat.
Acestea sunt costurile pentru pe#tii mari s! se men"in! la putere #i s!-i men"in! sub control pe
cei mici. n conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele p!r"i. Acest
element deschide posibilitatea pentru solu"ionarea conflictului printr-o trecere de la structura
20
existent! la alta. Rolul p!r"ii a treia este s! asiste aceast! transformare, dac! este necesar prin
confruntarea actorului puternic. Aceasta nseamn! transformarea rela"iilor non-pa#nice #i ne-
echilibrate n rela"ii dinamice #i pa#nice.
Figura de mai jos arat! cum trecerea de la rela"ii dezechilibrate la rela"ii pa#nice presupune ini"ial
o cre#tere temporar! n conflict deschis o dat! cu con#tientizarea de c!tre cei slabi a
dezechilibrelor de putere #i a injusti"iei la care sunt supu#i (etapa 1 - educa"ia sau
con#tientizarea). Actorii slabi se organizeaz! apoi #i #i articuleaz! cererile (etapa 2 -
confruntarea) ntr! n dialog cu cei mai puternici dect ei, pe o baz! mai solid! (etapa a treia -
negocierea) #i, n cele din urm! particip! n comun la restructurarea unei rela"ii mai echitabile #i
mai juste (etapa 4 - solu"ionarea). Vom reveni asupra tehnicilor de solu"ionare a unor astfel de
conflicte ntr-un capitol special.
Transformarea conflictelor asimetrice



3.Negociere
'.Con!tientizare
2. Confruntare

4. Evolu#ie
pa!nic"
Conflict latent Conflict manifest
P
u
t
e
r
e

e
c
h
i
l
i
b
r
a
t
"

P
u
t
e
r
e

n
e
e
c
h
i
l
i
b
r
a
t
"

O alt! tipologie important! mai ales pentru sistemele de solu"ionare a conflictelor este propus! de
Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado. n acest! clasificare criteriul
principal este durata conflictului. Astfel se fac distinc"ia ntre conflicte de termen scurt !i
conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi solu"ionate relativ u#or (de aceea
sunt cunoscute #i sub numele de dispute) iar conflictele de termen lung rezist! solu"ion!rii, #i
implic! de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate. n mod tipic, conflictele de
termen scurt sau disputele implic! interese negociabile. Aceasta nseamn! c! este posibil s! se
g!seasc! o solu"ie care s! satisfac! interesele fiec!rei p!r"i, cel pu"in par"ial. (vezi capitolul
21
dedicat negocierii integrative #i a celei distributive). Dup! negociere fiecare parte ar putea s!
fac! #i ceva ce nu ar fi dorit s! fac! dar ob"in n schimb elementele pentru care au c!zut de acord
s! ncheie disputa.
Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implic! aspecte ne-negociabile. Ele pot implica
diferen"e valorice fundamentale, probleme distributive extreme (se mpart resurse att de
importante nct conflictul devine o problem! de via"! sau de moarte - concret! sau la nivel
simbolic) sau sunt conflicte legate de cine domin! pe cine.
Nevoile fundamentale de securitate, identitate #i recunoa#tere declan#eaz! deseori astfel de
conflicte. Nici unul dintre aceste aspecte nu este negociabil. Vom dedica un capitol special
abord!rii conflictelor ireconciliabile n prezentarea confrunt!rii constructive din cadrul
capitolului Metode !i strategii de solu"ionare a conflictelor.
Cornelius #i Faire (1996) propun o alt! tipologie a conflictelor n func"ie de gradul de intensitate
al interac"iunii conflictuale. Cele dou! autoare identific! astfel urm!toarele tipuri de conflicte:
disconfortul (sentiment intuitiv c! ceva nu e n ordine), incidentele (identificarea indiciilor care
arat! c! p!r"ile sunt n conflict), nen"elgerea, tensiunea #i criza.
Triunghiul conflictului
La sfr#itul anilor 60, Galtung a propus un influent model de explicare a conflictelor care poate
fi aplicat att conflictelor simetrice ct #i celor asimetrice. El a sugerat c! ar trebuie s! analiz!m
conflictul ca un triunghi care este compus din urm!torii termeni: contradic"ie (C), comportament
#i atitudine.

Contradic#ie
Atitudine Comportament
Triunghiul conflictului propus de Galtung.
22
Aici contradic"ia (C) se refer! la situa"ia conflictual! existent!, care include incompatibilitatea,
perceput! sau real!, de scopuri ntre p!r"ile care intr! n conflict, generat! de o contradic"ie ntre
valorile sociale #i structura social!. ntr-un conflict simetric, contradic"ia este definit! de p!r"i, de
interesele lor #i de ciocnirile de interese dintre ele. ntr-un conflict asimetric, contradic"ia este
definit! de p!r"i, de rela"ia dintre ele #i de conflictul de interese care este inerent ntr-o astfel de
rela"ie.
Atitudinile (A) includ percep"iile corecte #i percep"iile gre#ite ale p!r"ilor despre sine #i despre
ceilal"i. Aceste percep"ii pot fi pozitive sau negative, dar n conflictele violente p!r"ile tind s!
dezvolte stereotipuri d!un!toare una despre cealalt! iar atitudinile sunt deseori influen"ate de
emo"ii cum ar fi frica, intoleran"a #i ura. Atitudinile includ elemente emo"ionale (sentimente),
cognitive (credin"e) #i de voin"!. Anali#tii care subliniaz! rolul acestor aspecte subiective au o
perspectiv! expresionist# asupra cauzelor conflictelor.
Comportamentul este al treilea component al triunghiului. El poate include cooperarea sau
coerci"ia, ac"iuni care semnific! concilierea sau ostilitatea. Comportamentul conflictului violent
este caracterizat de amenin"!ri, coerci"ie #i atacuri distructive. Anali#tii care subliniaz! aspectele
obiective cum ar fi rela"iile structurale, interesele materiale care intr! n competi"ie #i
comportamentele, au o perspectiv! instrumental# supra surselor de conflict.
Galtung sus"ine c! toate cele trei componente trebuie s! fie prezente ntr-un conflict real. O
structur! conflictual! care nu include atitudini conflictuale sau comportament conflictual este
doar o structur! de conflict latent. Galtung analizeaz! conflictul ca un proces dinamic n care
structura, atitudinile #i comportamentul se schimb! continuu #i se influen"eaz! reciproc.
Solu"ionarea conflictelor presupune o dezamorsare a comportamentului conflictual, o schimbare
n atitudini #i o transformare a rela"iilor #i intereselor conflictuale care se afl! n centrul structurii
conflictuale.
Tot Galtung a adus n teoria social! distinc"ia ntre violen"a direct! (de exemplu, ntr-un conflict
armat copiii sunt uci#i), violen"a structural! (copiii mor datorit! s!r!ciei) #i violen"a cultural!
(care ne mpiedic! s! vedem violen"a direct! #i pe cea structural! #i care ne face s! le justific!m).
Schimb!m violen"a direct! prin schimbarea comportamentelor conflictuale, violen"a structural!
prin nl!turarea contradic"iilor structurale #i a nedrept!"ilor #i violen"a cultural! prin schimbarea
atitudinilor.
23
MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual
Conflictul este un proces dinamic. Identificarea stagiilor de evolu"ie a acestui proces ne va oferi
o n"elegere a mecanismelor conflictuale #i va permite identificarea strategiilor de solu"ionare.
Robbins (1998) prezint! cinci stagii majore ale procesului conflictual: 1) opozi"ia poten"ial! sau
incompatibilitatea, 2) cunoa#terea #i personalizarea, 3) inten"iile de abordare a conflictului, 4)
comportamentul #i 5) rezultatele.
Toate aceste etape, prezentate n figura de mai jos, sunt necesare pentru a identifica un proces ca
fiind un conflict.
Stagiul I: Opozi#ie
poten#ial" sau
incompatibilitate
Stagiul II:
Cunoa!tere !i
personalizare
Stagiul III: Inten#ii
de abordare a
conflictului
Stagiul IV:
Comportament
Stagiul V:
Rezultate
Condi#ii
antecedente

Comunicare

Structur"

Variabile
personale
Conflict
perceput
Conflict
sim#it
Inten#ii de
abordare a
conflictului:

Competi#ie
Colaborare
Compromis
Ocolire
Acomodare

Conflictul
deschis


Comportamentul
p"r#ii


Reac#ia celuilalt
Performan#e
superioare ale
grupului
Performan#e
diminuate ale
grupului
Figura : Cele cinci stagii ale conflictului
Obiective: Conflictul analizat ca proces cuprinde 5 stagii fundamentale: opozi"ia poten"ial!
sau incompatibilitatea, cunoa#terea #i personalizarea, inten"iile, comportamentul #i
rezultatele. Modulul propune o prezentare a fiec!ruia dintre stagii.
Termeni cheie: cunoa#tere, incompatibilitate, structura, rezultate, stilul ocolitor, stilul
competitiv, stilul colaborativ, stilul ndatoritor, stilul concesiv, comportament
Modulul 3. ntreb"ri:
1. Care sunt interesele ne-negociabile care pot genera conflicte ireconciliabile?
Exemplifica"i.
2. Face"i o analiz! de transformare a unui conflict asimetric n unul simetric (sugestii
op"ionale, se pot face analize din alte domenii- : separarea Federa"iei Iugoslave, situa"ia
albanezilor din Kosovo)
3. Considera"i c! modelul lui Galtung se poate aflica #i conflictelor din zilele noastre? De
Ce?.
24
Stagiul #. Opozi!ia poten!ial" sau incompatibilitatea
Primul pas n procesul conflictual este existen"a condi"iilor pentru ca un conflict s! poat! izbucni.
Aceste condi"ii nu trebuie s! duc! neaparat la conflict dar una dintre aceste condi"ii este necesar!
pentru izbucnirea conflictului. Aceste condi"ii (care pot fi analizate #i drept cauze sau surse de
conflict) pot fi sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur! #i variabile personale.
Comunicarea poate fi o surs! serioas! de conflict dac! genereaz! for"e contradictorii n
percep"ia p!r"ilor. Aceste for"e opuse rezult! din dificult!"i semantice, nen"elegeri #i zgomot n
canalele de comunicare.
Unul dintre miturile pe care le accept!m cu to"ii ntr-un mod subcon#tient este c! o comunicare
defectuoas! este cauza conflictelor: dac! am reu#i s! comunic!m unul cu cel!lalt am reu#i s!
elimin!m cauza conflictelor. O astfel de concluzie nu este nera"ional! avnd n vedere timpul pe
care l petrecem comunicnd. Dar, cu siguran"!, comunicarea proast! nu este sursa tuturor
conflictelor de#i exist! dovezi suficiente pentru a ar!ta c! deficien"ele de comunicare duc la o
colaborare ntrziat! #i stimuleaz! nen"elegerea.
Cercet!rile n domeniu arat! c! dificult!"ile semnatice, schimbul insuficient de informa"ii #i
zgomotul din canalele de comunicare (vezi capitolul dedicat comunic!rii) sunt toate bariere n
calea comunic!rii #i poten"iale antecedente pentru conflicte. Dificult!"ile semantice pot ap!rea
datorit! educa"iei diferite, dintr-o percep"ie selectiv! sau din informa"iile inadecvate despre
ceilal"i.
n urma mai multor cercet!ri s-a constatat un element surpriz!tor: poten"ialul de conflict cre#te
att cnd exist! prea pu"in! comunicare dar #i cnd se schimb! prea mult! comunicare. Aparent,
o cre#tere n comunicare este func"ional! doar pn! la un punct, de unde este posibil s! se supra-
comunice, cu un poten"ial real de conflict. Prea mult! informa"ie dar #i prea pu"in! poate s!
genereze temeiul pentru conflict.
Mai mult chiar, canalul ales pentru comunicare poate stimula opozi"ia dintre p!r"i. Procesul de
filtrare care apare cnd informa"ia este trecut! de la un membru la altul, precum #i divergen"ele
de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, ofer! n aceea#i m!sur!
oportunit!"i pentru izbucnirea conflictelor.
25
Structura
Opozi"ia poten"ial! sau incompatibilitatea poate s! fie generat! #i de cauze care "in de structura
organiza"iei sau grupului din care fac parte p!r"ile ce vor intra n conflict. Vom prezenta un
exemplu pentru a n"elege mai bine cum influen"eaz! elementele structurale rela"iile dintre p!r"i
#i cum se pot genera astfel conflicte.
Termenul structur! este folosit n acest context pentru a include variabile cum ar fi m!rimea,
nivelul de specializare a sarcinilor care sunt oferite membrilor grupului, claritatea jurisdic"ional!,
compatibilitatea membri-obiective, stiluri de conducere, sisteme de recompens! #i gradul de
dependen"! ntre grupuri.
Cercet!rile arat! c! m!rimea #i specializarea ac"ioneaz! ca for"e care stimuleaz! conflictul. Cu
ct este grupul mai mare #i cu ct i sunt activit!"ile mai specializate cu att devine mai mare
inciden"a conflictului. Pozi"ia ierarhic! #i conflictul se afl! n rela"ie invers!. Poten"ialul de
conflict pare a fi cel mai mare cnd membrii grupului sunt tineri #i cnd miza este mare. Cu ct
este mai mare ambiguitatea n stabilirea responsabilit!"ilor n cadrul grupului, cu att cre#te
poten"ialul de conflict. Astfel de ambiguit!"i jurisdic"ionale m!resc luptele din cadrul grupului
pentru resurse #i teritoriu.
Grupurile n cadrul organiza"iilor au obiective diverse. Aceast! diversitate de obiective ntre
diverse persoane este o surs! major! de conflict. Cnd grupurile din cadrul unei organiza"ii
urm!resc ob"inerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apari"ia
conflictului este inevitabil!.
Exemplu: Ion #i Vasile sunt prieteni din copil!rie. Vasile lucreaz! ntr-un departament de
control al calit!"ii ntr-o ntreprindere mare. Pentru c! Ion a r!mas #omer, Vasile a reu#it s!-l
recomande n sec"ia de strung!rie #i cum Ion avea calificarea necesar!, a fost angajat. Rela"ia
dintre cei doi se schimb! ns! pe zi ce trece. Din p!cate Ion produce un num!r mare de
rebuturi. Vasile trebuie #i el s!-#i fac! datoria #i l penalizeaz! constant pe Ion pentru rebuturi.
De#i ini"ial au c!zut de acord ca Ion s! lucreze peste program pentru a avea num!rul cerut de
piese, limit!rile de materiale #i de timp l fac pe acesta s! fie mereu n ntrziere #i f!r! num!rul
de piese cerut. Evolu"ia conflictului poate avea cel pu"in dou! linii majore, ori se constat! c!
strungul lui Ion e defect , ori Vasile e for"at s! ia m!suri pentru remedierea sau penalizarea
acestei st!ri. n cazul n care strungul este ntr-adev!r stricat, fiecare #i face meseria corect dar
cerin"ele slujbei i aduc inevitabil n conflict. Acest tip de conflict este structural.
26
Exist! indica"ii c! att o supraveghere prea strict! a comportamentului membrilor organiza"iei
poate s! duc! la conflict, ct #i o ncredere prea mare n participarea membrilor. Cercet!rile arat!
c! participarea #i conflictul sunt corelate substan"ial, cel pu"in aparent datorit! faptului c!
participarea ncurajeaz! promovarea diferen"elor. Sistemele de recompens!, de asemenea, pot
genera tensiuni cnd c#tigul unuia se face n detrimentul altei persoane. n cele din urm! dac!
un grup este dependent de alt grup, n contrast cu dou! grupuri care sunt mutual interdependente,
sau dac! interdependen"a permite unui grup s! ob"in! mai mult n dauna altuia, posibit!"ile de
conflict #i for"ele de opozi"ie sunt stimulate.
Variabile personale
A"i ntlnit pe cineva care v-a fost nepl!cut de la bun nceput? A lucra cu acea persoan!
presupune o bun! doz! de risc de conflict. Variabilele personale includ elemente cum ar fi:
sistemul de valori individuale pe care le are fiecare persoan! #i caracteristicile de personalitate
care dau seam! de bagajul de prejudec!"i #i convingeri proprii. Practic s-a demonstrat c! anumite
tipuri de personalitate, de pild! indivizii care sunt puternic dogmatici #i autoritari #i care
demonstreaz! o stim! sc!zut! pentru celelalte persoane, sunt gata s! genereze conflicte ntr-o
m!sur! mult mai mare dect alte tipuri de persoane.
Probabil cea mai uitat! variabil! n studiul conflictului social o constituie sistemele de valori
diferite. Diferen"ele valorice, de exemplu, sunt cea mai bun! explica"ie pentru o gam! larg! de
surse de conflict, la prejudicii, nen"elegeri asupra contribu"iei unei persoane la grup #i
recompensa pe care o merit! cineva, pn! la aprecieri privind calitatea unei c!r"i de pild!. Ceea
ce crede fiecare c! merit!, n termeni de retribu"ie lunar!, de pild!, #i ce crede #i #eful etc.
Diferen"ele n sistemul de valori sunt surse importante de conflict.
Stagiul 2 Cunoa$terea $i personalizarea
Dac! condi"iile men"ionate n modulul precedent afecteaz! negativ un lucru important #i de
valoare pentru una dintre p!r"i, poten"ialul pentru opozi"ie sau incompatibilitate se transform! n
conflict. Cum am ar!tat n defini"ie, percep"ia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe
p!r"i trebuie s! fie con#tient! de existen"a condi"iilor antecedente. Cu toate acestea faptul c! un
conflict este perceput nu nseamn! c! este #i personalizat.
27
Altfel spus A poate s! fie con#tient c! A #i B se afl! n dezacord major... dar s-ar putea ca
aceast! stare s! nu-l fac! pe A tensionat sau nervos, #i s-ar putea ca aceasta s! nu afecteze deloc
sentimentele lui A pentru B, ci numai la nivelul percep"iei, cnd indivizii devin implica"i
emo"ional, #i p!r"ile simt anxietae, tensiune, frustrare sau ostilitate.
Stagiul II este important pentru c! p!r"ile decid care este obiectul conflictului. Aici se definesc
problemele #i aspectele conflictului. n schimb aceast! creare de sens este critic! pentru c! de
modul n care este definit conflictul va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se poate
ajunge. Spre exemplu, dac! mi definesc dezarcordul n problema salariului fa"! de tine ca un
joc de sum!-zero adic! dac! tu ob"ii o majorare, acest lucru nseamn! automat o reducere
pentru mine eu a# fi mult mai pu"in doritor de compromisuri dect dac! a# privi problema ca
fiind poten"ial una de sum! neconstant!, adic! o posibil! situa"ie de tip c!tig-c!tig. Astfel,
defini"ia conflictului este important! pentru c! stabileste sensul posibilelor aranjamente.
Al doilea punct pe care l aducem n discu"ie este c! emo"iile joac! un rol extrem de important n
stabilirea, formarea percep"iilor. De exemplu, s-a descoperit c! emo"iile negative produc supra
simplificarea lucrurilor, reduceri n ncredere #i interpret!ri negative ale comportamentului
celelilate p!r"i. n opozi"ie, sentimentele pozitive m!resc tendin"a de a vedea aspecte diverse ale
leg!turilor dintre elementele unei probleme, o perspectiv! mai cuprinz!toare asupra problemei
precum #i tendin"a de a dezvolta solu"ii ct mai inovative.
Stagiul 3. Inten!iile
Inten#iile intervin ntre percep"iile, emo"iile oamenilor #i comportamentul lor deschis. Inten"iile
sunt decizii de a ac"iona ntr-un anumit mod ntr-o situa"ie conflictual!. Trebuie s! cuno#ti
inten"iile cuiva pentru a putea fi preg!tit s! reac"ionezi la comportamentul unui actor. Multe
conflicte intr! n faza de escaladare doar pentru c! nu se cunosc inten"iile celeilalte p!r"i. Mai
mult, poate interveni o defazare ntre inten"ii #i comportamentul unui actor, astfel nct
comportamentul nu reflect! ntotdeauna inten"iile unei persoane. Figura de mai jos reprezint!
diferitele posibilit!"i de a clasifica inten"iile de abordare a conflictelor prin folosirea a dou!
dimensiuni: gradul de cooperare #i gradul n care o persoan! ncearc! s!-#i satisfac! propriile
obiective #i scopuri. Pot fi identificate astfel, 5 inten"ii majore de abordare a conflictelor:
28
abordarea ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv!, abordarea concesiv! #i
abordarea colaborativ!.
Stilul competitiv descrie o dorin"! de a-#i satisface propriile nevoi f!r! a lua n considerare
impactul asupra celeilalte p!r"i din conflict. Se maximizeaz! interesul propriu #i se minimizeaz!
interesul celuilalt. Se urm!re#te impunerea unui punct de vedere prin care s! se demonstreze c!
trebuie s!-#i atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuluilat, ncercnd s!-l convingi pe
cel!lalt de corectitudinea concluziei tale , respectiv incorectitudinea concluziei lui, ncercnd s!-l
faci pe cel!lat s! accepte vina pentru o problem!.
Stilul competitiv este promi"!tor n cazurile n care dispune"i de mult! putere, sunte"i sigur de
realitatea faptelor, situa"ia este n mod real de tip c!tig-pierdere #i nu mai ave"i de-a face cu
competitiorul n viitor.
Acest stil este util atunci cnd:
problemele aflate n conflict sunt minore,
este necesar! o decizie rapid!,
se implementeaz! un curs al ac"iunii nedorit
este necesar s! se impun! n fa"a unor subordona"i
o decizie nefavorabil! a celeilalte p!r"i poate s! fie costisitoare pentru tine
subordona"ii nu au expertiza necesar! pentru a lua decizii tehnice
problema n disput! este important! pentru tine.
Acest stil este cu totul nepotrivit #i trebuie respins n cazurile n care:
problema este complex!,
problema nu prezint! importan"! pentru tine
ambele p!r"i sunt egal de puternice
nu trebuie luat! o decizie rapid!,
subordona"ii de"in un grad nalt de competen"!.
29
Stilul colaborativ (integrativ) reflect! o situa"ie n care toate p!r"ile implicate n disput!
ncearc! s! satisfac! total interesele tuturor p!r"ilor. Att impunerea interesului propriu ct #i
cooperarea sunt maximizate n spera"a ob"inerii unui acord integrativ, care s! satisfac! interesele
ambelor p!r"i. Accentul se pune pe o situa"ie de tip c!tig-c!tig n care nu se pleac! de la
ipoteza c! cineva trebuie s! piard!. Dimpotriv!, se presupune c! solu"ionarea conflictului poate
aduce ambele p!r"i ntr-o situa"ie mai bun!. Acest stil func"ioneaz! cel mai bine cnd conflictul
nu are o intensitate foarte mare #i cnd fiecare parte de"ine informa"ii utile celeilalte. Se reu#e#te
astfel sporirea realiz!rilor #i m!rirea competitivit!"ii. n acest stil, p!r"ile ncearc! s!-#i rezolve
problemele prin clarificarea diferen"elor mai degrab! dect prin compromisul asupra diferitelor
puncte de vedere. Concluzia va incorpora perspectivele valide ale ambelor tabere.
Stilul colaborativ este solicitat atunci cnd
problemele sunt complexe
este necesar! o sintez! a ideilor pentru a furniza solu"ii mai bune
este necesar un angajament din partea celorlalte p!r"i pentru implementarea de succes
exist! timpul necesar pentru solu"ionarea ra"ional! a problemelor
o parte nu poate rezolva singur! problema
resursele posedate de diferite p!r"i sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.
Stilul colaborativ nu este necesar cnd:
problema este simpl!
este necesar! o decizie imediat!
nu exist! interes din partea altr p!"i pentru rezultat,
celelalte p!r"i nu au abilit!"i n rezolvarea problemelor
Stilul ocolitor descrie dorin"a de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Presupune
recunoa#terea faptului c! un conflict exist! #i implic! dorin"a retragerii. Este solu"ia stru"ului,
adic! a ascunderii capului n nisip. Eficien"a este limitat! pentru c! nu schimb! de fapt problema,
ci o poate amna cel mult, prin evitarea situa"iilor conflictuale sau a persoanelor care le pot
provoca. De#i se poate reduce din stresul organiza"ional, evitarea nu este o solu"ie.
30
El reprezint! mai degrab! un stil de management al conflictelor caracterizat de o capacitate
redus! de afirmare a intereselor proprii #i cooperare slab! cu cealalt! parte.
Pute"i apela la acest stil dac!:
problema este nesemnifcativ!
efectele disfunc"ionale poten"iale ale confrunt!rii celeilalte p!r"i dep!#e#te beneficiile
solu"ion!rii
este necesar! o perioad! de calmare a st!rilor emo"ionale.
Nu este recomandabil s! adopta"i pozi"ia stru"ului cnd
problema este important! pentru tine
ai responsabilitatea de a lua o decizie
p!r"ile nu doresc o amnare #i problema trebuie rezolvat!
este necesar! o aten"ie sporit!.
Stilul ndatoritor este un stil de management al conflictelor n care cineva coopereaz! cu
oponentul f!r! s!-#i sus"in! interesul. Dac! oamenii v!d n stilul ndatoritor, curtenitor un semn
de sl!biciune, nu preveste#te nimic bun pentru viitoarele interac"iuni. Totu#i poate fi o reac"ie
eficace cnd gre#i"i, cnd chestiunea este mai important! pentru cealalt! parte #i cnd dori"i s!
construi"i o rela"ie de bun!voin"!. Este dorin"a unei p!r"i de a pune interesele celuilalt mai presus
dect cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispus! s! se auto-sacrifice. Acceptarea
obiectivelor celuilalt prin sacrificrea celor proprii, sprijinrea opiniei celuilalt chiar dac! ai
rezerve fa"! de ea, iertarea cuiva pentru o gre#eal! #i acceptarea unora viitoare.
Este util:
cnd considera"i c! nu ave"i dreptate
problema este mai important! pentru cealalt! parte
dori"i s! ceda"i ceva n schimb pentru o recompens! n viitor
trata"i de pe o pozi"ie slab!
considera"i c! este important s! men"ine"i rela"ia existent!.
31
Nu ar fi recomandabil s! aplica"i acest stil cnd:
problema este important! pentru voi
sunte"i convins c! ave"i dreptate
cealalt! parte ac"ioneaz! gre#it, imoral sau ilegal.
Stilul concesiv apare cnd fiecare parte din conflict este dispus! s! cedeze ceva, s! fac! unele
compromisuri necesare. n acest stil nu exist! c#tig!tori sau nvin#i n mod clar. Se combin! n
doze medii impunerea interesului propriu #i cooperarea #i se accept! o solu"ie care ra"ionalizeaz!
obiectul conflictului, astfel nct ambele p!r"i sunt dispuse s! accepte o solu"ie care implic! o
satisfac"ie incomplet! pentru ele. Compromisul pune pre" mai mult pe satisfacere dect pe
maximizarea c#tigurilor. Compromisul nu ofer! r!spunsul cel mai creativ la un conflict de#i n
mentalul popular negocierea este echivalat! cu compromisul. Este nevoie de stabilirea clar! a
modului de desf!#urare a procesului solu"ion!rii conflictului ceea ce duce deseori la noi dispute,
de data aceasta procedurale. Compromisul nu este util n conflicte care izvor!sc din asimetria
puterii, partea cea mai slab! avnd pu"ine de oferit p!r"ii tari. Este o solu"ie n"eleapt! la
conflictele izbucnite din insuficien"a resurselor #i o bun! pozi"ie de retragere n momentul n care
celelalte strategii e#ueaz!.
Aplica"i acest stil cnd:
scopurile p!r"ilor sunt mutual exclusive,
p!r"ile au o putere relativ egal!
nu se poate ajunge la un consens
stilul integrator sau competitiv nu are succes
este necesar! o solu"ie temporar! la o problem!.
Evita"i acest stil cnd:
o parte este mai puternic!
problema este suficient de complex! nct s! solicite o abordare integrativ!.
32
Inten"iile furnizeaz! cadrul general de ac"iune pentru p!r"ile care se afl! ntr-o situa"ie
conflictual!. Inten"iile nu sunt ns! fixe, ele se pot schimba pe parcursul negocierii o dat! cu
reconceptualizarea situa"iei sau datorit! r!spunsului emo"ional la reac"iile celuilalt. Cercet!rile
despre personalitate arat! c! persoanele au tendin"a s! abordeze conflictele n anumite moduri.
Exist! o anumit! constan"! n alegerea stilului de abordare a unui conflict #i o analiz! a
tr!s!turilor intelectuale #i de personalitate ale unei persoane poate s! duc! la o predic"ie corect!
asupra stilului care urmeaz! s! fie abordat. Se pare c! este mult mai potrivit s! se considere
aceste stiluri ca fiind mai degrab! fixe dect ca fiind posibilit!"i de alegere n func"ie de tipul
conflictului. Astfel, cnd se confrunt! cu o situa"ie conflictual! unele persoane doresc s! c#tige
cu orice pre", unele doresc atingerea unei solu"ii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt
mul"umite dac! mpart prin compromis rezultatele procesului, chiar dac! nu sunt cele mai bune.


Acomodare


Colaborare



Ocolire





Competi#ie


Compromis

Satisfacerea nevoilor proprii
S
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a



n
e
v
o
i
l
o
r

c
e
l
u
i
l
a
l
t
Figura : Stiluri de abordare a conflictelor
Sursa: Miall, Hugh
Stagiul 4. Comportamentul
Cnd oamenii se gndesc la conflicte ei tind s! se concentreze asupra stagiului 4. La acest stagiu
conflictele devin vizibile. Stagiul comportamental include ac"iunile, declara"iile #i reac"iile
p!r"ilor conflictuale. De obicei comportamentul p!r"ilor este o form! deschis! de impunere a
intereselor #i obiectivelor fiec!rei p!r"i. Comportamentele pot ns! devia de la inten"iile ini"iale
datorit! reac"iilor la stimulii ap!ru"i n procesul conflictual. Comportamentele se pot schimba
fa"! de inten"ii datorit! unei reevalu!ri a comportamentului p!r"ii adverse sau a descoperirii unor
informa"ii de start gre#ite.
33
Stagiul 4 poate fi descris ca fiind un proces de interac"iune dinamic!. De exemplu: tu solici"i
ceva, eu r!spund prin a o contrazice, tu m! amenin"i, eu te amenin" la rndul meu, #.a.m.d. Dup!
gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate astfel:
! nen"elegeri minore, forme subtile, controlate #i indirecte de tensiune
! sfidare deschis! a celuilalt #i ndoieli asupra lui
! atacuri verbale, amenin"!ri #i ultimatumuri, atacuri fizice agresive, eforturi
deschise, vizibile de a distruge partea cealalt!.
Aceste conflicte pot fi situate pe un continuum (Sp.Robbins 1974 Managing Organizational
Conflict.)
Conflict anihilant
Lipsa conflictului
Eforturi deschise !i declarate de
distrugere a p"r#ii opuse
Atacuri fizice agresive
Amenin#"ri !i ultimatumuri
Contestarea !i sfidarea
Dezacorduri minore sau
nen#elegeri
Conflictul escalaldeaz! pe aceast! scar! pn! la inten"iile #i ac"iunile de distrugere total!. De cele
mai multe ori conflictele care se situeaz! pe ultimele trepte a acestui continuum devin extrem de
disfunc"ionale.
Dac! un conflict este extrem de disfunc"ional ce pot face p!r"ile pentru dezamaorsarea lui? Pe de
alt! parte ce op"iuni exist! dac! conflictul este func"ional dar se afl! la un nivel prea jos #i trebuie
s! fie stimulat. R!spunsul la aceste dou! ntreb!ri este dat de sistemele de management a
conflictului definite drept acele sisteme care folosesc tehnici de solu#ionare sau de stimulare
a conflictelor pentru a atinge nivelul dorit de conflict (vezi mai jos capitolul despre Sistemele
de management).
34
Stagiul 5. Rezultatele.
Interac"iunea dintre p!r"i se finalizeaz! cu anumite consecin"e. Aceste consecin"e pot fi
func"ionale dac! conflictul se finalizeaz! cu o mbun!t!"ire a performan"ei grupului sau pot fi
disfunc"ionale dac! duc la o diminuare a performa"ei acestuia.
Rezultate func#ionale
Cum poate un conflict s! mbun!"easc! performan"ele grupului? Este greu de prev!zut o situa"ie
n care performan"le grupului s! fie mbun!t!"ite datorit! unui conflict violent #i distructiv.
Conflictele moderate #i controlate pot ns! mbun!t!"i, n anumite circumstan"e, performan"a
grupului. Conflictul este constructiv cnd mbun!t!"e#te calitatea deciziilor, stimuleaz!
creativitatea #i inova"ia, ncurajeaz! curiozitatea #i interesul ntre membrii grupului, ofer! un
mediu prin care problemele pot fi scoase la lumin! #i abordate deschis, n care tensiunile sunt
eliberate, #i n care se promoveaz! auto-evaluarea #i schimbarea. Se poate mbun!t!"i calitatea
deciziilor prin includerea perspectivelor minorit!"ilor sau a celor care sunt neobi#nuite #i ar fi
respinse n contexte obi#nuite. Conflictul este un antidot pentru group think. Nu permite
grupurilor s! ia decizii prin automatism, s! pun! simplu #tampila pe diferite situa"ii comune
care se pot baza pe presupuneri gre#ite sau chiar probleme importante de substan"!. Conflictul
func"ional for"eaz! luarea n considerare a alternativelor relevante, pune la ndoial! starea de fapt
dat! #i stimuleaz! ideile noi #i reevaluarea obiectivelor grupului, m!rind posibilitatea de r!spuns
la schimbare.
Organiza"iile se confrunt! cu riscul promov!rii #i sus"inerii n func"ii a ceea ce englezii #i
americanii numesc yes-man adic! persoane care sunt ntotdeauna de acord cu superiorii, fapt
care blocheaz! majoritatea in"iativelor noi #i capacitatea de schimbare. Au fost f!cute analize
asupra consilierilor din administra"ia diferi"ilor pre#edin"i americani. Deciziile luate la sfatul
persoanelor conformiste au fost n mod constant slabe #i chiar riscante, pentru c! nu dovedeau
adaptarea la un mediu aflat n permanent dinamism #i schimbare.
Exemplu: n 28 ianuarie 1986, naveta spa"ial! Challenger a explodat dup! 73 de secunde zbor.
Toate persoanele aflate la bord au murit incluznd #i pasagerii civili recruta"i special pentru
acest zbor. Anchetele ulterioare au ar!tat c! o parte din vina acestei tragedii poart! liderii
NASA, care nu au creat un mediu organiza"ional propice pentru prezentarea critic! a
dificult!"ilor tehnice de c!tre subordona"i. Dac! nivelul de comunica"ii n interiorul NASA ar fi
fost mai ridicat, tragedia ar fi putut fi evitat!. Unii dintre subordona"i au naintat rapoarte
privind eventualele riscuri generate de vreamea foarte rece, dar nu au discutat direct cu factorii
de decizie, iar informa"ia vital! a fost neluat! n seam! #i s-a permis lansarea.
35
Exist! cercet!ri care arat! c! productivitatea este sporit! chiar de prezen"a conflictelor
func"ionale. Aici trebuie spus c! grupurile n care nu exista conflict #i se bazau pe conformism au
nregistrat solu"ii cu aproape 70% mai slabe dect grupurile n care nivelul conflictului de opinii.
Grupurile formate din persoane cu interese deiferite au tendin"a de a produce solu"ii mai creative
dect grupurile cu grad mare de omogenitate.
Se recomand! astfel cnd se condstituie grupuri de luare a deciziilor s! accepta"i persoane din
diferite contexte culturale, sau cu forma"ii, vrste diferite. De la echipe sportive la sindicate, de la
partide politice la familii, s-a constatat c! conflictul cu nivel controlat este pozitiv #i stimulant.
Generarea conflictelor func"ionale este ns! o sarcin! extrem de dificil! mai ales n organiza"ii cu
reguli #i norme bine structurate #i trad"ionale. Majoritatea liderilor tind s! evite conflictele, nu
doresc s! aud! p!reri critice, nici s! se gndeasc! negativ asupra unor probleme. Gradul de
extindere a acestei tras!turi ntr-o culturi care evit! conflictele, de multe ori prin stilul curtenitor,
este ridicat.
Solu#ii practice:
nainte de luarea unei decizii majore forma"ii echipe de anali#ti cu interese diverse care s!
prezinte pozi"iile favorabile, respectiv riscurile lu!rii deciziei respective.
Genera"i conflicte func"ionale prin stimularea contradic"iei #i penalizarea modului
conformist, care evit! conflictele. Nu uita"i, orict de mult v-ar stimula respectul propriu
#i narcisismul, c! nu v! permite"i s! pl!ti"i persoane care doar ascult! opiniile voastre #i
sunt de acord cu ele.
Propune"i de pild!, schimbarea sarcinilor de serviciu pentru persoane din departamente
diferite #i apoi solicita"i elaborarea de analize asupra st!rii de lucruri din departamentele
respective.
Proba de foc este cea a #efilor care sunt confrunta"i cu analize critice din parea subordona"ilor.
Nu trebuie s! scr#ni"i din din"i sau chiar s! concedia"i persoana care aduce vestea proast!. Este
mult mai util s!-i mul"umi"i pentru prezentarea problemei (nu pentru critic! ci pentru aducerea ei
la lumin!) #i s! solicita"i o analiz! riguroas! a problemelor.
n concluzie se spot sugera urm!toarele tehnici de stimulare a conflictelor, pentru ob"inerea de
rezultate func"ionale :
Folosirea de mesaje ambigue sau amenin"!toare care stimuleaz! nivelul conflictului.
36
Introducerea de persoane din afar! (outsideri). Introduce"i n grupuri de analiz! #i decizie
persoane de alt! vrst!, formare profesional!, valori, atitudini, cu alte interesele dect
cele ale grupului omogen.
Angajarea unui avocat al diavolului. Angaja"i o person! care s! critice inten"ionat
pozi"iile majoritare dintr-un grup.
Restructurarea organiza"iei. Pentru a m!ri interdependen"a, schimba"i regulile #i
reglement!rile pentru a modifica status-quo-ul att la nivel de personal ct #i de structuri
organiza"ionale.
MODULUL 5. Pozi#ii, interese !i nevoi
Cum pot p!r"ile s!-#i reformuleze pozi"iile dac! sunt diametral opuse, cum se ntmpl! deseori?
Una dintre ideile clasice n solu"ionarea conflictelor este distinc"ia f!cut! ntre pozi"iile pe care le
de"in p!r"ile #i interesele, respectiv nevoile lor profunde. De exemplu, doi vecini au intrat n
disput! din cauza unui copac. Fiecare sus"ine c! arborele se afl! pe teritoriul lui. Nu exist! solu"ie
Obiective: Acest modul analizeaz! interac"iunea dintre pozi"ii, interese #i nevoi #i face
distinc"iile necesare ntre cele trei concepte. Este important s! distingem cu claritate ace#ti
termeni. Confuzia lor poate duce n practic!, la escaladarea conflictelor.
Termeni cheie: pozi#ii, interese !i nevoi
Modulul 4. ntreb"ri:
1. Sunte"i solicitat(!) s! face"i propuneri pentru solu"ionarea unui conflict ierarhic (#ef-
subordona"i) n cadrul unei institu"ii. Propune"i diferite modele de aplicare a stilurilor de
abordare a conflictelor n func"ie de modul n care descrie"i conflictul. (de exemplu un anumit
stil poate fi aplicat pentru un conflict generat de incompeten"a subordonatului, un altul cnd
apar probleme de autoritate a superiorului etc.)
2. Sugera"i evolu"ii posibile (#i solu"ion!ri posibile) ale conflictului structural prezentat n
exemplul celor doi prieteni. Creativitatea r!spunsului va fi apreciat!. Aplica"i informa"iile din
modelul celor 5 stagii.
3. Oferi"i un plan de stimulare a conflictelor n organiza"ia unde lucra"i. Descrie"i cu aten"ie
situa"ia (dac! nu lucra"i folosi"i un model simulat) #i aplica"i solu"iile practice sugerate la
contextul ales.
37
de compromis: copacul nu poate fi t!iat n dou!. Dar n urma unei discu"ii s-a v!zut c! interesul
unuia dintre vecini era s! beneficieze de fructele copacului, n timp ce vecinul cel!lalt era
interesat de umbra acestuia. Astfel, interesele nu erau ireconciliabile. Interesele sunt deseori
mai u!or de satisf"cut dect pozi#iile, deoarece exist" mai multe pozi#ii care pot satisface
interesele !i unele dintre aceste pozi#ii pot fi compatibile. Problemele pot fi mai complicate
cnd conflictul porne#te de la valori, care deseori nu sunt negociabile sau de la rela"ii care ar
trebui schimbate pentru rezolvarea conflictului, de#i acela#i principiu de baz! se aplic!. Unii
anali#ti duc acest ra"ionament pn! la limit! #i caut! s! identifice care sunt nevoile primare de
care are nevoie fiin"a uman!, (de exemplu: securitate, identitate, supravie"uire). Conflictele care
nu se pot solu"iona sau sunt foarte dificil de solu"ionat pornesc de la negarea acestor nevoi
primare, #i conflictul va fi solu"ionat doar cnd aceste nevoi sunt satisf!cute. Argumentul care d!
speran"! pentru solu"ionarea majorit!"ii conflictelor este c!, de#i interesele sunt deseori dificil de
satisf!cut datorit! lipsei de resurse, nevoile de baz! se pot completa reciproc #i prin urmare pot fi
mai u#or rezolvate. (de exemplu, nevoia de securitate a unei persoane sau a unei structuri sociale
se poate suprapune cu o nevoie de securitate a unei structuri similare). Atta vreme ct conflictul
este tradus n limbajul nevoilor, poate ap!rae un rezultat care s! satisfac! ambele p!r"i.
De exemplu, (adaptat dup! Miall et.al, 2000) Andrei, Bogdan #i Vasile urmez! s! publice un
volum colectiv pentru care au depus un volum egal de munc!. Vasile este nemul"umit c! numele
lui va ap!rea al treilea n lista autorilor #i solicit! o alt! ordine de publicare a numelor pe copert!.
$i ceilal"i doi "in ns! la faim! #i glorie #i nu sunt dispu#i la astfel de modific!ri. Aici intervine
fata lui Vasile care le reaminte#te c! tot efortul lor colectiv #i interesul comun de publicare a
volumului vor e#ua dac! nu ajung la o n"elegere n timp util. Conflictul va fi solu"ionat prin
alegerea unei solu"ii care s! satisfac! nevoile fundamentale ale tuturor actorilor.
38

Pozi#ie

Interes
Recuno!terea
particip"rii egale

Nevoie
Punerea
numelui lui
Andrei
primul
C!tigarea
respectului
Publicarea
c"r#ii
Punerea
numelui lui
Vasile
primul
C!tigarea
respectului
Publicarea
c"r#ii
n exemplul precedent, fata lui Vasile joac! rolul p!r"ii a treia (ter"), iar interven"ia ei modific!
dinamica conflictului. Cnd p!r"ile reac"ioneaz! reciproc la ac"iunile pe care le ntreprind, este
normal s! se ajung! la o spiral! a ostilit!"ii #i la o escaladare a conflictului. Interven"ia unei p!r"i
din afar! modific! structura conflictului #i permite ini"ierea unui cadru de comunicare diferit,
permi"nd celei de a treia p!r"i s! filtreze mesajele sau s! reconsidere atitudinile #i
comportamentele p!r"ilor aflate n conflict. Aceast! interven"ie poate elimina spirala escalad!rii
conflictului.
Fata lui Vasile este un exemplu clasic de mediator f!r! putere care se implic! n comunicare
dar nu introduce resurse proprii n desf!#urarea conflictului. n alte situa"ii mediatorii pot fi ei
puternici, #i intrarea lor n procesul conflictual nu modific! doar comunicarea ntre p!r"ile ini"iale
ci #i balan"a de putere dintre ele. Mediatorii puternici pot schimba comportamentul actorilor
conflictuali prin folosirea abil! a uni sistem de recompense #i amenin"!ri #i pot favoriza un
rezultat n detrimentul altuia. Desigur, prin ini"ierea de ac"iuni directe, p!r"ile ter"e puternice pot
fi implicate n conflict ca actori direc"i. Implicarea poate fi la nivelul arbitrajului (cu sau f!r!
consim"!mntul actorilor) sau la cel al medierii. Aceasta din urm! poate fi, de asemenea,
39
coercitiv! sau ne-coercitiv!. (vezi modulele dedicate interven"iilor formale #i neformale ale
ter"ilor)
MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii
Poate p!rea ciudat c! am numit-o pe fiica lui Vasile f!r! putere cnd de fapt ea a oferit
impulsul pentru solu"ionarea conflictului. Aceasta survine datorit! faptului c! termenul putere
este ambiguu. Pe de o parte semnific! puterea de a comanda, de a da ordine, de impune - putere
coercitiv! sau puterea tare - hard. Att exponen"i ai teoriei politice tradi"ionale (Robert Dahl:
Puterea este abilitatea unui actor de a-l determina pe alt actor s! fac! ceea ce altfel nu ar face )
ct #i majoritatea teoreticienilor rela"iilor interna"ionale de factur! realist!-neorealist! (vezi
Morgenthau 1948, Kenneth Waltz, 1979) au analizat exclusiv elementele acestui tip de putere. Pe
de alt! parte, termenul poate semnifica puterea de a induce cooperare, de a legitima, de a inspira
putere persuasiv! sau puterea slab! - soft. Puterea hard a fost ntodeauna important! n
conflictele violente, dar puterea soft se poate dovedi mai important! n conflictele care sunt
abordate pe cale pa#nic!.
Kenneth Boulding (1989) analizeaz! puterea ca structur! social! clasificnd-o n trei categorii
generale, n func"ie de rezultatele pe care le produce exercitarea ei. Boulding distinge astfel ntre:
Obiective: Modulul nuan"eaz! abord!rile clasice ale puterii prin introducrea conceptualiz!rii
f!cute de Kenneth Boulding. Distingem astfel trei tipuri de putere: distructiv!, productiv! #i
integrativ!. Aceste tipuri de putere se aplic! diferit n func"ie de contextul conflictului.
Teoreticienii solu"ion!rii conflictelor recomand! folosirea puterii combinate.
Termeni cheie: putere distructiv", putere productiv", putere integrativ", putere
combinat", putere hard, putere soft.
Modulul 5. ntreb!ri:
1. Comenta"i fraza: Interesele sunt deseori mai u#or de satisf!cut dect pozi"iile, deoarece
exist! mai multe pozi"ii care pot satisface interesele #i unele dintre aceste pozi"ii pot fi
compatibile. Exemplifica"i.
2. Pornind de la exemplul public!rii c!r"ii, imagina"i sau descrie"i o situa"ie real! similar!
n care s! prezenta"i interesele, nevoile #i pozi"iile p!r"ilor.
40
" Puterea distructiv" este puterea de a distruge. Amenin"!rile reprezint! o
exercitare tipic! a puterii distructive iar armata este un exemplu al unui institu"ii
organizate n jurul acestui tip de putere.
" Puterea productiv" este puterea de a produce #i crea. Schimbul #i comer"ul sunt
comportamente tipice de schimb, iar economia este o form! organizat! de putere
productiv!.
" Puterea integrativ" este puterea de a crea rela"ii #i de a aduce persoanele
mpreun!. Rela"iile de dragoste #i respect se bazeaz! pe puterea integrativ! iar
grupurile sociale folosesc puterea integrativ! pentru a c#tiga aderen"i sau pentru
a le men"ine loialitatea.
Boulding avertizeaz! c! fiecare tip de putere poate fi folosit att n mod pozitiv ct #i negativ. De
exemplu, puterea distructiv! este pozitiv! n cazul unui medic care elimin! o tumoare. Uneori, un
anumit tip de putere este predominant dar, de obicei, rela"iile sociale presupun existen"a
simultan! a mai multor tipuri de putere.
Boulding distinge acelea#i manifest!ri ale puterii #i n cazul puterii personale, respectiv puterea
din cadrul organiza"iilor.
Porinind de la aceste defini"ii, Boulding identific! trei fe"e sau aspecte ale puterii putere de
amenin"are putere de schimb #i putere integrativ!.
Formula cheie pentru puterea de amenin"are este - f# ce doresc sau voi face ceea ce nu dore!ti.
Pornind de la analizele unor speciali#ti n managementul rela"iilor dintre sindicate #i patronat,
Boulding distinge apoi ntre dou! forme de putere soft : putere de schimb - asociat! cu
abordarea bazat! pe negociere #i compromis (f# ceva ce vreau !i voi face !i eu ceva ce vrei tu)
#i putere integrativ! asociat! cu persuasiunea #i solu"ionarea-problemelor pe termen lung
(mpreun# putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi tu face ceva pentru mine pentru
c! m! respec"i sau chiar iube#ti). Persoanele specializate n solu"ionarea conflictelor ncearc!
s! propun! solu"ii care s! schimbe accentul de la puterea de amenin"are spre folosirea puterii
de schimb #i a puterii integrative.
P!r"ile ter"e, cum ar fi guvernele sau politicienii, pot folosi toate cele trei forme de putere. n
termenii interven"iei celei de a treia p!r"i este util s! facem distic"ia ntre mediatori puternici sau
mediatori cu mu#chi care #i implic! resurse de putere n conflict, sau mediatori f!r! putere, a
c!ror rol este limitat la comunicare #i facilitarea negocierilor. Putem identifica astfel dou! tipuri
41
de ac"iuni diplomatice. Diploma"ia de tip I implic! reprezentan"i oficiali ai guvernelor sau
reprezentan"i interguvernamentali care pot folosi instrumentele bunelor oficii, ale medierii #i
recompense sau amenin"!ri pentru a for"a atingerea unui rezultat. Ea impune un rezultat tipic de-
a lungul axei c#tig-pierdere sau a trguielii (pe linia stabilit! ntre punctele 1, 3 #i 2 din figura
Rezultate de sum! zero #i rezultate de sum! non zero). Dimpotriv!, diploma"ia de tip II implic!
mediatori neoficiali care nu au acces la resurse pentru recompense sau amenin"!ri. Ei ac"ioneaz!
mpreun! cu p!r"ile pentru facilitarea n"elegerilor, ncurajnd p!r"ile s! considere c! exist! o
solu"ionare a conflictului lor pe linia c#tig-c#tig (ntre puncte 0, 3 #i 4 din aceea#i figur!) #i s!
ncerce s! g!seasc! solu"ii care sunt reciproc avantajoase.
Aceste distinc"ii teoretice devin extrem de relevante n momentul n care trebuie s! evalu!m
elementele #i dinamica unui conflict #i s! identific!m tehnici pentru solu"ionarea lui. Dup! ce am
determinat care sunt p!r"ile #i interesele lor n cadrul conflictului, respectiv care este problema
aflat! n disput!, urmeaz! s! identific!m sursele de putere ale fiec!rei p!r"i - #i c!ile prin care
acestea #i pot atinge obiectivele. De cele mai multe ori p!r"ile conflictuale iau n calcul un
num!r limitat de surse de putere uneori doar una singur!. Dac! una dintre p!r"i este militar! sau
este n leg!tur! cu armata, va fi predispus! s! formuleze strategii militare #i s! cear! apelul la
for"!. Acest element este att de puternic nct militarii din grupurile de decizie american,
respectiv sovietic, n timpul crizei rachetelor din Cuba considerau c! o rezolvare violent! sau
chiar apelul la atacul nuclear ar fi fost cea mai bun! solu"ie la problem! chiar dac! erau
con#tien"i de riscul anihil!rii totale.
Dac! p!r"ile sunt compuse din diploma"i, ace#tia vor apela, fire#te la solu"ii diplomatice. Dac!
sunt juri#ti vor g!si o solu"ie legal! la problem!, etc. Cu toate acestea, op"iunile de putere sunt
mult mai numeroase dect cele percepute de anumite categorii de speciali#ti. Astfel, un pas
decisiv n stabilirea unei strategii constructive de solu"ionare a conflictelor este identificarea
surselor de putere pe care tu, ca parte, le ai la dispozi"ie, identificarea surselor adversarului,
respectiv modul cel mai eficient de utilizare a resurselor.
Trebuie s! lu!m n considerare faptul c! aceste aspecte ale puterii sunt diferen"iabile, de cele mai
multe ori doar n teorie #i c! n practic! ntlnim o combina"ie a lor. Folosirea eficient! a puterii
n conflicte presupune o dozare ra"ional! a aspectelor puterii n func"ie de contextul dat. Acest
echilibru ntre elementele puterii de amenin"are, de schimb #i integrativ! reprezint! ceea ce n
teoria solu"ion!rii conflictelor se nume#te strategia puterii combinate (power strategy mix)
42
Strategia puterii combinate
Pentru a decide care combina"ie de aspecte ale puterii este cea mai eficient!, este util s!
clasific!m oponen"ii care particip! la conflict n patru categorii distincte:
! persoane care pot fi convinse, -persuadabili-
! persoane care pot fi convinse cu dificultate,-persuadabili nc!p!"na"i-
! persoane care mizeaz! pe un schimb-n"elegere -negustorii
! extremi#ti.
Persuadabilii sunt persoane care pot fi convinse u#or c! tu ai dreptate. Cu pu"in! ra"iune sau apel
la moral! sau emotivitate, ele sunt gata s! te sus"in! n conflict #i s! treac! de partea ta. De
asemenea, #i a doua categorie poate fi convins! dar cu mai mult! greutate. Va fi nevoie de un
efort sus"inut s! le convingi c! p!rerile tale (pe care le-ai descris cu am!nun"ime) sunt bune #i c!
sunt coerente cu sistemul t!u de valori care ar putea fi diferit de lor. Cei care mizeaz! pe un
schimb-negustorii sunt persoane care s-ar putea s! nu fie convinse c! ai dreptate, dar care sunt
dispuse s! negocieze cu tine oricum. Dac! le po"i oferi ceva ce #i doresc, ele sunt dispuse s!-"i
ofere #i "ie ce "i dore#ti chiar dac! nu cred n motivele care le ai pentru a le dori. Extremi#tii sunt
persoane care nu sunt dispuse s!-#i schimbe credin"ele sau comportamentul indiferent de context.
Pentru extremi#ti persuasiunea este ineficient!, #i nici schimbul nu este mai util de vreme ce ei
vor bloca orice negociere indiferent de ceea ce e#ti dispus s! le oferi.
Pentru fiecare tip de oponen"i sunt utile, fire#te, diferite strategii. Persuadabilii ar trebui aborda"i
cu argumente logice #i alte forme amicale de convingere, combinate cu negocierea cnd este
posibil! #i necesar!. For"a trebuie evitat! pentru c! ar putea genera mai degrab! opozi"ie dect
acord cu perspectivele voastre. Pentru persuadabilii nc!p!"na"i ar putea fi necesar! #i pu"in!
for"! pentru a-i obliga s! se gndeasc! la problem!, dar ei ar trebui, de asemenea, aborda"i cu un
efort de convingere #i negociere mai degrab! dect cu ostilitate #i amenin"!ri. Negocierea este
eficient! cu negustorii de#i rezultatele pot fi apoi mbun!t!"ite cu strategii integrative care par a
fi mai eficiente dect tehnicile de negociere bazate pe adversitate #i competi"ie. Pentru extremi#ti
este ns! necesar! o doz! semnificativ! de for"!, de vreme ce nu pot fi convin#i n alte moduri.
43
Evident, nu putem oferi re"ete de tip panaceu pentru folosirea uneia sau alteia dintre strategii. Ele
difer! de la caz la caz. Uneori mai multe abord!ri pot fi folosite simultan, alteori este util s! se
nceap! negocierile cu o cantitate mic! de for"! (pentru a atrage aten"ia oponentului sau pentru
a-"i demostra seriozitatea) #i abia apoi s! se treac! la negocieri sau persuasiune. Aceasta este
esen"a a ceea ce Ury, Brett #i Goldberg denumesc negotiation loopbacks, cnd demonstra"iile
de for"! sunt folosite doar pentru a determina cine este mai puternic #i cine mai pu"in puternic #i
apoi p!r"ile trec la negociere pentru a solu"iona conflictul cu costuri mult mai mici dect dac!
competi"ia pentru putere ar fi urmat! pn! la finalul confrunt!rii.
Pentru a avea succes, persuasiunea nu se poate baza pe ncerc!ri egoiste ale unui grup de a ob"ine
avantaje nelegitime pe seama altui grup. Persusiunea trebuie articulat! n mod deschis pe
principii #i valori care servesc interesele tuturor cet!"enilor. De#i grup!rile politice, religioase #i
etnice au perspective foarte diferite asupra a ceea ce este moral, just sau corect exist! deseori
zone extinse de acord poten"ial care s! constituie o baz! pentru apeluri persuasive.
Modulul 6. ntreb"ri:
'. Comenta#i formulele cheie de descriere a celor trei tipuri de putere:
- f# ce doresc sau voi face ceea ce nu dore!ti
- f# ceva ce vreau !i voi face !i eu ceva ce vrei tu
- mpreun# putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi
2. Descrie"i situa"ii conflictuale n care trebuie s! trata"i cu
- persuadabili
- persuadabili nc!p!"na"i
- negustori
- extremi#ti
3. Evalua"i nivelul de folosire al for"ei n toate cazurile de mai sus.
44
CAPITOLUL AL II LEA
SISTEME $I TEHNICI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

Managementul conflictelor
Tehnici de solu#ionare a conflictelor Tehnici de stimulare a conflictelor
'. Negocierea distributiv!
ndatoritoare
integrativ!
2. Interven#ia ter#ilor
Interven#ii
formale
Interven#ii
informale
Arbitrajul
Medierea
Controlul
procesului
Inchizitorial!
Mediere informal!
stimulativ!
adversativ!
3. Confruntarea constructiv"
4. Conflictul auto-limitativ
5. Sisteme alternative de
solu#ionare a disputelor
Comunicarea
Introducerea ousiderilor
Avocatul diavolului
Restructurarea organiza#iei
45
Modulul 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor
P!r"ile care intr! n conflict au de obicei tendin"a s!-#i evalueze interesele ca fiind diametral
opuse. Rezultatele posibile se limiteaz! la o situa"ie de tipul c#tig-pierdere (c#tigul uneia dintre
p!r"i devine n mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar n conflictele violente
ambele p!r"i pot pierde. Dac! nici o parte nu este capabil! s! impun! un rezultat sau s! propun!
un compromis, ambele p!r"i pot s! genereze costuri ale conflictului att de mari, nct ambele ar
fi ie#it mai bine dac! ar fi fost aprobat! o alt! strategie.
Analiza solu"ion!rii conflictelor arat! c! exist! mult mai multe rezultate comune posibile dect
se b!nuie#te de c!tre p!r"i. De obicei, este prea trziu cnd p!r"ile realizeaz! c! este n interesul
propriu s! se aleag! alte alternative #i s! se conduc! negocierea spre strategii de compromis sau
de tipul c#tig-c#tig.
n mod tradi"ional sarcina analizei conflictelor a fost s! ajute p!r"ile care #i percep rela"ia ca
fiind una de sum" zero sau sum" constant" (c#tigul uneia dintre p!r"i presupune automat
pierderea de c!tre cealalt! parte, respectiv se face inevitabil n dauna celeilate p!r"i) s! #i re-
prezinte, re-perceap! conflictul ca fiind unul de sum! non-zero (sum! neconstant!) #i s! ajute
p!r"ile pentru a se ndrepta spre un joc de sum! pozitiv!.
Obiective: Exist! o mare diversitate de tehnici #i sisteme de management al conflictelor.
Modulul propune o ordonare a acestora n func"ie de gradul de coerci"ie care este folosit n
ncerc!rile de solu"ionare a conflictelor.
Termeni cheie:
Rezolvarea disputelor disputele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord
mutual satisf!c!tor prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui ter" care decide dac! o
parte a avut dreptate #i cealalt! s-a n#elat.
Cnd conflictele de termen lung sunt ncheiate, speciali#tii spun c! s-a ajuns la o solu#ionare
a conflictului. Prin acest termen se n"elege c! s-a ajuns la o solu"ie relativ stabil! prin
identificarea #i abordarea surselor profunde ale conflictului. Este mult mai dificil dect
rezolvarea disputelor, deoarece se urm!resc solu"ii dincolo de interesele de negociere pentru
solu"ionarea interesele fundamentale ale tuturor p!r"ilor #i g!sirea unei solu"ii de respectare a
valorilor esen"iale #i a identit!"ii.
Managementul conflictului presupune controlul dar nu solu"ionarea conflictului de termen
lung. Aceast! op"iune este aleas! cnd solu"ionarea pare, cel pu"in pentur moment,
imposibil!. n acest caz un conflict poate fi controlat pentru a fi mai pu"in destructiv sau mai
constructiv f!cnd astfel rezultatele conflictului mai benefice #i mai pu"in periculoase.
46
C#tig-pierdere C#tig-c#tig
' 4
3
0 2
Pierdere-pierdere Pierdere-c#tig
S
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

i
n
t
e
r
e
s
e
l
o
r

c
e
l
u
i
l
a
l
t

Satisfacerea intereselor
proprii
Figura: rezultate de sum" zero $i rezultate
de sum" non-zero
Moore (1996) sugereaz! c! perspectivele asupra solu"ion!rii #i managementului conflictelor pot
fi plasate pe o ax! unic! n care stilurile sunt categorizate n ordine cresc!toare n func"ie de
gradul de coerci"ie care este folosit pentru ca p!r"ile s! accepte un acord impus de un ter".
Decizii luate de negociatori Decizii luate de ter#i
independen#i
Decizii luate de
ter#i legali (cu
autoritate
formal")
Decizii ilegale
E
v
i
t
a
r
e
a

c
o
n
f
l
i
c
t
u
l
u
i

D
i
s
c
u
#
i
i

i
n
f
o
r
m
a
l
e

!
i

n
c
e
r
c
"
r
i

d
e

s
o
l
u
#
i
o
n
a
r
e

N
e
g
o
c
i
e
r
e

M
e
d
i
e
r
e

D
e
c
i
z
i
i

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
e

A
r
b
i
t
r
a
j

D
e
c
i
z
i
i

j
u
d
e
c
"
t
o
r
e
!
t
i

D
e
c
i
z
i
i

l
e
g
i
s
l
a
t
i
v
e

A
c
#
i
u
n
e

d
i
r
e
c
t
"

n
o
n
-
v
i
o
l
e
n
t
"

V
i
o
l
e
n
#
"

Coerci#ie sporit" !i probabilitate mai
mare a deciziilor de tip c!tig-pierdere
47
Astfel, n condi"iile unei coerci"ii extrem de sc!zute, p!r"ile prefer! chiar s! nu se angajeze
mpreun! n tratarea problemelor, c!utnd s! evite problema sau s! o discute n mod informal. La
cealalt! extrem!, ter"ii ac"ioneaz! cu for"a legii sau a autorit!"ii legitime pentru a impune
acorduri sau p!r"ile trec de cadrul legal sau al reglement!rilor acceptate de comun acord pentru a
folosi tactici violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt.
O a doua ncadrare util! a tipurilor de interven"ii le clasific! n func"ie de gradul n care p!r"ile
cedeaz! controlul asupra procesului de negociere, respectiv asupra rezultatul negocierii. Cnd
p!r"ile nu cedeaz! controlul nici asupra procesului, nici asupra rezultatelor avem de-a face cu
negocierea, care constituie modalitatea preferabil! de solu"ionare a conflictelor #i pe care o vom
dezvolta pe larg n capitolele urm!toare.


Arbitraj


Autocra#ie


Mediere

Negociere
sc"zut mare
Gradul de control al rezultatelor de c"tre negociator
G
r
a
d
u
l

d
e

c
o
n
t
r
o
l

a
l

p
r
o
c
e
d
u
r
i
i

d
e

c
"
t
r
e

n
e
g
o
c
i
a
t
o
r

s
c
"
z
u
t

m
a
r
e

Cnd negociatorii renun"! att la controlul procesului ct #i la cel al rezultatelor, atunci #i arat!
disponibilitatea total! ca un ter" (total neimplicat n conflict) s! preia controlul asupra disputei #i
s! impun! rezultatele dup! cum consider! el.
Celelalte dou! forme, medierea #i arbitrajul vor fi discutate n detaliu n acest capitol, ele
dovedindu-se deseori eficiente n solu"ionarea conflictelor.
'. Modulul 7. ntreb"ri:
La aceast! ntrebare ve"i r!spunde dup! parcurgerea tuturor modulelor din capitolul II. Pornind de
la axa managementului conflictelor propus! de Moore analiza"i escaladarea unui conflict familial,
sau ntre parteneri #i modelele propuse pentru solu"ionare de la evitare pn! la decizii ilegale.
R!spunsul nu trebuie s! dep!#easc! 500 de cuvinte.
48
Modulul 8. Interven#ia ter#ilor n solu#ionarea
conflictelor: beneficii !i riscuri
n acest capitol vom prezenta rolurile pe care le joac! ter"ii n solu"ionarea conflictelor #i c!ile
prin care aceste roluri pot contribui la solu"ionarea conflictelor.
Includerea ter#ilor ntr-un proces de negociere cu dou" p"r#i.
Ter"ii pot contribui la solu"ionarea disputelor prin tehnicile prezentate n capitolul precedent cum
ar fi: reducerea tensiunii, controlarea num!rului de probleme, mbun!t!"irea comunic!rii,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor op"iuni de decizie pentru a le face mai
atractive pentru p!r"i.
Ct! vreme p!r"ile reu#esc s!-#i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier! constructiv!, nu
este necesar! interven"ia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major - este de pild!
extrem de pasional!, ncins! iar comunicarea este blocat!, interven"ia celei de a treia p!r"i
r!mne deseori singura solu"ie. Perspectiva noastr! este c! o astfel de interven"ie trebuie evitat!
pn! cnd p!r"ile reu#esc s! se descurce #i f!r! ajutor n limite rezonabile de timp #i resurse.
Interven#ia ter#ilor poate fi dorit" de p"r#i sau poate fi impus" din afar" prin reguli, legi,
obieceiuri stabilite ntr-o organiza#ie, etc. Un ter" impus poate s! aduc! perspectiva cuiva care
nu este parte a disputei dar care este interesat n solu"ionarea conflictului. Exist! o regul! de aur:
interven"iile care nu sunt acceptate de c!tre una sau ambele p!r"i, sau care nu sunt nt!rite de
expertiza, prietenia sau autoritatea ter"ului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar du#m!nie,
indiferent de motiva"iile sau inten"iile ter"ului. De exemplu, poli"i#tii care sunt chema"i de vecini
Obiective: Inverven"ia ter"ilor n negociere #i solu"ionarea conflictelor implic! beneficii dar #i
limit!ri #i riscuri. Acest modul urm!re#te necesitatea interven"iei ter"ilor #i prezint! regulilele de
operare ale interven"iei.
Termeni cheie: ter#, negociere
49
s! ncheie o ceart! violent! de familie sau chiar o b!taie, pot s! aib! surpriza de a vedea so"ii
coalizndu-se mpotriva lor. De aceea se recomand! abordarea acestor cazuri n pereche, o
persoan! urmnd s! despart! p!r"ile iar un al doilea ofi"er s!-l protejeze pe primul.
Beneficii !i riscuri ale interven#iei ter#ilor
Beneficii
La minimum ter"ii pot readuce stabilitate, normalitate #i nscrierea ntr-un discurs civilizat a
p!r"ilor care pot rencepe negocierile de solu"ionare a conflictului. Interven"ia ter"ilor poate aduce
#i alte beneficii importante cum ar fi:
! crearea un spa"iu de respira"ie sau a unei perioade de temperare a st!rilor
pasionale;
! restabilirea sau mbun!t!"irea comunic!rii;
! concentrarea asupra problemelor importante;
! remedierea rela"iilor blocate, nstr!inate;
! restabilirea angajamentelor privind termenele limit!;
! cre#terea nivelului de satisfac"ie #i de angajament a p!r"ilor fa"! de procesul de
solu"ionare a conflictului #i de rezultatele acestuia; (Lewicki 1999, Audebert-
Lasrochas, 1995)
Chiar dac! nivelul de ostilitate existent ntre p!r"i este att de ridicat nct schimburile ulterioare
sunt extrem de problematice, interven"ia ter"ilor poate reduce nivelul de ostilitate #i oferi unele
solu"ii pentru unele probleme.
Limit#ri !i riscuri
La minimum, interven"ia ter"ilor poate semnala e#ecul procesului de negociere #i solu"ionare a
conflictelor, chiar dac! doar temporar. O astfel de interven"ie arat! c! p!r"ile au e#uat n crearea
de rela"ii sau n managementul propriilor interdependen"e. Aceasta este adev!rat n mod special
cnd p!r"ile apelelaz! la arbitraj, ceea ce nseamn! c! renun"! la controlul stabilirii propriilor
rezultate. Arbitrajul poate demonstra doar c! p!r"ile au c!zut de acord c! nu se n"eleg #i #i
exprim! dorin"a de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozi"ie, scopul dominant al altor
tipuri de interven"ii ale ter"ilor (n mod special medierea #i consultarea) este de a mbun!t!"i
50
abilit!"ile p!r"ilor de solu"ionare a conflictelor. Scopul lor este de permite p!r"ilor s! de"in!
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea procesului de interac"iune.
Cnd este necesar# interven"ia ter"ilor?
Se pot deosebi urm!toarele tipuri de situa"ii n care este necesar! interven"ia unei a treia
persoane:
! Emo"iile intense par s! blocheze realizarea unui acord;
! Comunicare proast! dincolo de abilitatea p!r"ilor de a o mbun!t!"i;
! Percep"ii gre#ite sau stereotipuri care blocheaz! schimburile productive
! Comportamente negative repetate (furie, acuzarea celorla"i, chiar insulte) care
creaz! bariere ntre p!r"i
! Nen"elegeri semnificative asupra importan"ei, colect!rii #i evalu!rii datelor
! Nen"elegeri asupra num!rului #i tipurilor problemelor aflate n disput!
! Incompatibilitate real! sau doar perceput! de interese ntre p!r"i pe care acestea
nu pot s! le reconcilieze
! Diferen"e valorice exagerate care divizeaz! p!r"ile
! Absen"a unor proceduri sau protocoale clare de negociere
! Dificult!"i majore n declan#area negocierilor sau n continuarea negocierilor
dup! apari"ia unui impas
Medierea, al!turi de alte forme de controlare a procesului cum ar fi facilitarea sau consultarea n
cadrul procesului, sunt cele mai ntlnite forme de interven"ie a ter"ilor #i au un caracter
preponderent procedural. Medierea este mult mai pu"in intruziv! dect arbitrajul deoarece p!r"ile
#i p!streaz! controlul asupra rezultatelor, de#i vor ceda controlul asupra modului de solu"ionare
a disputei. Medierea ajut! astfel s! se p!streze un beneficiu important al negocierii neasistate:
p!r"ile men"in controlul asupra solu"iilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorin"a lor de
implementare a rezultatelor.
Regula Nici o interven"ie a ter"ilor dac! nu este cu adev!rat necesar! trebuie completat! cu
corolarul Dac! interven"ia ter"ilor este inevitabil!, ncerca"i s! apela"i la o interven"ie ct mai
pu"in intruziv!. (Cornelius, Faire, 1996)
51
Interven"iile care insist! n principal asupra procedurilor sprijin! nevoile negociatorilor care
solicit! ghidare sau asisten"! procedural! dar doresc s! p!streze controlul asupra deciziilor sau
implement!rii rezultatelor.
Nu trebuie trecut cu vederea faptul c! e#ecul folosirii interven"iei ter"ilor cnd este cu adev!rat
necesar! poate fi la fel de periculos ca #i alegerea unei interven"ii gre#ite (de exemplu arbitraj n
loc de mediere), sau chiar ca #i folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit (de
exemplu, negociatorii nu au epuizat toate metodele posibile de rezolvare mutual! a conflictului).
De asemenea, sunt extrem de riscante interven"iile nedorite, sau situa"iile n care un superior
intervine n disputele dintre subordona"i. Ter"ul are avantajul de a fi poten"ial mai obiectiv dect
persoanele n conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
(evident ter"ii nu trebuie s! fie nici naivi -influen"abili de una sau ambele p!r"i - sau s! le
lipseasc! obiectivitatea, s! fie p!rtinitori fa"! de o parte.)
Cel care intervine trebuie s! realizeze foarte clar care este efectul posibil al interven"iei asupra
p!r"ilor n mod specific asupra dorin"ei #i-sau abilit!"ii lor de a solu"iona alte conflicte n viitor.
Dup! cum vom ar!ta n modulul urm!tor, interven"iile ter"ilor, n mod particular arbitrajul, pot s!
aib! consecin"e negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacit!"ii p!r"ilor de a
negocia efectiv, respectiv, cre#terea dependen"ei fa"! de ter".
Regulile de operare pentru ter#i trebuie s" fie cele ale modera#iei:
Trebuie mprumutat dictonul medical n primul rnd, nu trebui s! faci r!u!
Interven"ia trebuie f!cut! doar atunci cnd este necesar!, iar p!r"ile controlate doar att ct este
trebuie pentru a le ajuta s! ajung! singure la o solu"ie.
Cu alte cuvinte, nu l!sa"i interven"ia medical! s! fac! mai mult r!u pacientului, folosi"i ns!
chirurgia cnd este necesar, #i nu folosi"i chirurgia cnd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap. Acest sfat se aplic! mai ales cnd nu exist! o situa"ie extrem
de critic! n care presiunea timpului este foarte mare, #i n care ar fi mai utile metode mai
intruzive.
Modulul 8. ntreb"ri:
1. Evalua"i comparativ beneficiile #i riscurile interven"iei ter"ilor.
2. Analiza"i urm!toarea regul! de operare pentru ter"i: n primul rnd, nu trebui s! faci
r!u! Exemplifica"i.
3. n ce condi"ii este util! sau riscant! interven"ia ter"ilor ntr-un conflict generat de
implementarea unei politici publice n domeniul administra"iei publice locale.
(max.200 cuvinte)
52
Modulul 9. Metode de interven#ie formal". Arbitrajul
Interven"iile ter"ilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interven"iile formale sunt
recunoscute ca tradi"ionale #i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judec!tori, mediatori ai rela"iilor de munc!, mediatori ai divor"urilor, arbitri etc. Interven"iile
informale apar incidental ntr-o negociere.
n prima parte a capitolului vom analiza trei tipuri de interven"ii formale: arbitrajul, medierea #i
consultarea procesual!. n urm!toarea parte vom analiza tehnici informale de mediere. Vom fi
prezentate doar elementele centrale, obiectivele #i strategiile fiec!rui tip f!r! a dezvolta foarte
mult subiectul.
Arbitrajul
Arbitrajul implic! nivele sc!zute sau practic inexistente ale controlului p!r"ilor asupra
rezultatelor solu"ion!rii disputei, dar men"ine un control ridicat asupra modului de desf!#urare a
procesului negocierii. Este probabil cea mai frecvent! de#i nu #i cea mai dezirabil! form! a
interven"iei ter"ilor. Procesul este simplu: cnd p!r"ile au ajuns la un blocaj major sau sunt
confruntate cu o criz! major! de timp dup! ce au solu"iont mai multe elemente ale disputei, #i
prezint! pozi"iile unui ter" neutru. Ter"ul ascult! apoi ambele p!r"i #i decide asupra modului n
care se va rezolva n cele din urm! disputa. Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre
diferite corpora"ii sau dintre patronat #i sindicate.
Exist! mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz! pot s! decid! asupra unei
singure probleme aflate n disput! sau asupra mai multor probleme care se afl! ntr-un pachet de
probleme aflate n disput!. n al doilea rnd, arbitrarea poate s! fie voluntar! sau coercitiv!.
Obiective: Interven"iile ter"ilor pot fi formale sau informale. Acest modul este dedicat
primului tip de interven"ie formal!, arbitrajul. Sunt prezentate riscurile folosirii arbitrajului
#i condi"iile n care acesta este necesar.
Termeni cheie: arbitraj, efectul de nghe#, efectul narcotic, efectul p"rtinirii
53
Arbitrajul voluntar, presupune c! p!r"ile #i prezint! pozi"iile persoanei care arbitreaz! dar nu
sunt obligate s! respecte decizia lui (cum se ntmpl! n arbitrarea coercitiv!, unde deicizia se
impune sau prin lege sau prin angajamentele luate de p!r"i.) Arbitrarea formal! este cel mai des
folosit! n mecanismele de solu"ionare a disputelor din rela"iile de munc! sau n plngeri de
viol!ri ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente #i n disputele din sectorul public.
Arbitrajele au dou" avantaje clare: ofer! o solu"ie clar! pentru solu"ionarea unui conflict #i ajut!
p!r"ile s! evite costurile unei prelungiri a disputei.
Exist! ns! o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului subliniate din ce n ce mai des n
literatura de specialitate:
Efectul de nghe# apare atunci cnd p!r"ile #i anticipeaz! e#ecul rezolv!rii disputei #i nevoia
unei arbitr!ri coercitive; ele #i pot pierde motiva"ia de c!utare a solu"iilor proprii pentru
rezolvarea conflictului. P!r"ile pot s! renun"e astfel la compromisuri pe care le-ar face f!r!
prezen"a unui arbitru, pentru a nu-#i periclita pozi"ia n rela"ia cu acest arbitru. De cele mai multe
ori, p!r"ile prefer! s! adopte pozi"ii extreme deoarece este posibil ca arbitrarea s! se ncheie cu o
solu"ie de tip ofert! final!, adic! arbitrul poate s! aleag! ntre pozi"ia uneia sau alteia din p!r"i
f!r! nici un compromis, f!r! a accepta cererile p!r"ii a c!rei solu"ie a fost respins!. P!r"ile vor
tinde astfel s! fie ct mai dure #i mai intolerante cu partea opus!, ab"inndu-se de la orice
compromisuri, pentru a-#i minimiza pierderile n cazul n care arbitrul va alege pozi"ia p!r"ii
adverse.
Efectul narcotic. P!r"ile #i pot pierde interesul n solu"ionarea conflictului cnd percep
arbitrarea ca un e#ec al capacit!"ii lor de a solu"iona singure conflictul,. Deoarece mp!r"irea
resurselor ia timp #i efort #i nu exist! nici o garan"ie c! se poate ajunge la o solu"ie, p!r"ile pot
alege calea cea mai simpl! #i pot decide c! e mai sigur s! apeleze la arbitraj. Pasivitatea #i lipsa
de ini"iativ! a p!r"ilor sunt rezultate obi#nuite ale arbitr!rii disputelor #i pot fi completate chiar de
dependen"a de ter". Situa"ia este #i mai serioas! cnd negociatorii trebuie s! r!spund! n fa"a celor
pe care i reprezint! la masa verde. n acest caz apare frecvent tendin"a de a da vina pe arbitraj
pentru solu"iile neadecvate la care s-a ajuns iar reprezentan"ii sunt deci#i s! nu fac! concesii
tocmai pentru a nu fi considera"i vinova"i de rezultat de c!tre cei pe care i reprezint!.
Efectul vie#ii scurte. Acest tip de efect implic! arbitrul #i consecin"ele pe care le sufer!
datorit! implic!rii ntre p!r"i. Un exemplu simplu este rela"ia dintre p!rin"i #i copii. Dac! unul
dintre p!rin"i este rugat s! arbitreze o disput! ntre copilul s!u #i ceilal"i partenri de joac!, poate
54
n cele mai multe dintre cazuri s! fie respins de c!tre p!r"i ca fiind p!rtinitor, incorect #i cu
decizii exagerate.
Efectul p"rtinirii. Arbitrii trebuie s! fie aten"i ca deciziile lor s! nu defavorizeze sistemativ una
dintre p!r"i, #i s! men"in! o imagine de corectitudine #i lips! de favoritism. Chiar dac! fiecare
decizie luat! n mod separat pare s! fie o judecat! just! pentru problema n conflict, percep"ia
unei impar"ialit!"i poate pune n pericol ntreg procesul, #i poate duce la neacceptarea arbitrului
pentru solu"ionarea altor dispute. P!r"ile care se simt defavorizate au o tendin"! natural! s! dea
vina pe arbitru iar disputa aparent solu"ionat! poate rencepe sub alt! form! cu aceea#i parte sau
chiar cu arbitrul.
Una dintre cele mai grave probleme ale arbitr!rii este c! p!r"ile nu sunt foarte angajate n a
implementa #i respecta decizia arbitrilor. Cercet!rile arat! c! solu"iile la care se ajunge n comun
au un grad de acceptabilitate mult mai mare dect cele care au fost impuse de ter"i. Acest lucru
este #i mai adev!rat cnd p!r"ile se simt defavorizate de decizia ter"ului. Pe scurt, una dintre cele
mai importante for"e care duc p!r"ile la solu"ionarea conflictelor #i implementarea solu"iilor este
decizia care deriv! din participarea lor prealabil! la luarea ei
Modulul '0. Medierea !i consilierea de proces
n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular! #i mai studiat!. Avantajele
medierii fa"! de arbitraj este c! este mai pu"in costisitoare, consum! mai pu"in timp #i produce o
Obiective: Al!turi de negociere, medierea este cea mai folosit! tehnic! de solu"ionare a
conflictelor n toate domeniile sociale. Modulul, important n economia cursului, analizeaz!
condi"iile care necesit! interven"ia unui mediator, modelele #i stagiile medierii. Ultima parte a
modulului prezint! al treilea tip de interven"ie formal!, consilierea de proces #i tipurile de
interven"ie informal! a ter"ilor.
Termeni cheie: mediere, consiliere de proces, stagiile medierii, interven#ie inchizitorial",
interven#ie adversativ", interven#ie stimulativ"
Modulul 9. ntreb"ri.
1. Dezavantajele majore ale arbitrajului se aplic! n toate domeniile n care apar
conflicte? Att r!spunsurile posibile pozitive ct #i cele negative vor fi argumentate.
2. Care dintre dezavantajele arbitrajului sunt mai importante? Putem face o astfel de
ierarhizare?
3. Prezenta"i un exemplu n care avantajele arbitrajului sunt categoric mai importante
dect dezavantajele apel!rii la arbitraj.
55
satisfac"ie mai mare p!r"ilor aflate n conflict. De#i obiectivul ultim al medierii este acela#i ca #i
cel al arbitrajului, adic! solu"ionarea conflictului, diferen"a major! este c! prin mediere se caut!
s! se ajung! la un acord cu implicarea p!r"ilor care vor #i sus"ine apoi solu"ia. Mul"i autori
consider! de altfel medierea ca fiind o extensie #i o elaborare a procesului negocierii care a
nso"it de altfel de cele mai multe ori negocierile n mod informal. Medierea poate reduce
barierele pentru solu"ionarea disputelor #i poate ad!uga valoare procesului negocierii, prin faptul
c! tinde s! produc! sau s! m!reasc! ceea ce #i doresc p!r"ile #i s! aduage valoare negocierii n
sine.
Este important s! men"ion!m c! medierea formal! sau contractual! se bazeaz! pe reguli #i
proceduri stabilite #i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii #i
ei nu pot rezolva disputa singuri sau impune o solu"ie. n schimb, eficien"a lor vine din abilitatea
de a se ntlni n mod individual cu p!r"ile, de a asigura o n"elegere a problemelor aflate n
disput!, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte #i de a ncuraja p!r"ile
s! fac! compromisuri pentru atingerea unui acord.
Medierea este folosit! din ce n ce mai mult n Occident n cadre institu"ionale pentru
solu"ionarea disputelor civile #i comunitare. Astfel, au fost nfiin"ate numeroase centre de
mediere a conflictelor comunitare etc. Medierea este foarte des utilizat! ntr-o arie larg! de
probleme, de la conflicte n familie, cnd p!r"ile prefer! s! apeleze la un mediator pentru divor"
sau pentru solu"ionarea problemei dect la un tribunal, pn! la ncercarea de solu"ionare a
disputelor comerciale, ntre diferi"e agen"ii guvernamentale, etc. Unele state au introdus cursuri
de mediere chiar la nivelul #colii elementare pentru copii de 7 ani. Aceste programe au dovedit
rezultate evidente n reducerea st!rilor tensionate din cadrul claselor (Cornelius, Faire, 230).
Medierea devine o modalitate din ce n ce mai folosit! #i pentru solu"ionarea conflictelor
interna"ionale. Henry Kissinger #i, mai nou, fostul pre#edinte american Jimmy Carter au avut
roluri foarte importante n implicarea n crize majore dintre state.
Cnd s" apela!i la mediere?
Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea
momentului: medierea trebuie s! apar! cnd p!r"ile sunt cu adev!rat preg!tite s! accepte ajutor.
Datorit! faptului c! medierea este un proces n totalitate voluntar-p!r"ile nu sunt for"ate s! intre
n mediere-nu poate fi eficient dect dac! p!r"ile sunt dispuse s! coopereze. Dac! p!r"ile
consider! c! au mai mult de c#tigat prin continuarea disputei sau prin solu"ionarea ei autonom!,
56
atunci medierea nu-#i are rostul. n mod ciudat, cercet!rile arat! c! #i p!r"ile presate s! accepte o
mediere, pot s! i aprecieze meritele, cu condi"ia s! n"eleag! procesul medierii (aceast!
interven"ie este cel mai des respins! pentru c! nu i se n"elege esen"a #i p!r"ile cred c! #i pierd
avantajul de negociere dac! apeleaz! la ea.) Mediatorii care consider! c! p!r"ile nu sunt nc!
preg!tite s! accepte medierea trebuie s! a#tepte pn! cnd vor fi solicita"i de acestea (suna-m#
cnd e!ti gata). n al doilea rnd mediatorul trebuie s! fie acceptat de toate p!r"ile implicate n
conflict. Mediatorul este perceput n mod tradi"ional ca un individ neutru pe care p!r"ile l
consider! impar"ial, experimentat n conflicte similare #i despre care cred c! poate fi de ajutor.
Multe "!ri au dezvoltat de altfel un sistem organizat de recunoa#tere oficial! a meseriei de
mediator, fapt care contribuie la cre#terea credibilit!"ii persoanei respective. $i la noi unele
organiza"ii non-guvernamentale organizeaz! cursuri de mediatori, procesul nefiind ns!
oficializat la nivel guvernamental.
Uneori, totu#i, nu exist! posibilitatea de alegere ntre mul"i mediatori, #i se pot prefera chiar #i
persoane care au ar!tat o pozi"ie partizan! fa"! de una dintre p!r"i naintea declan#!rii
conflictului, cu condi"ia (impus! de ambele p!r"i) s! fie impar"ial n solu"ionarea prezentului
conflict.
Modele de mediator, op"iuni !i comportamente
Ideea unei persoane neutre care s! intervin! n medierea unei dispute dintre dou! p!r"i pare
destul de simpl! #i atractiv!. Procesul implci! ns! n realitate, foarte mul"i factori care complic!
modelele simple. Obiectivul nostru este s! prezent!m un model intelegibil #i simplificat. (n
consecin"! vom men"iona doar unii factorii care ar trebui evalua"i n alegerea unui anumit
mediator pentru un anumit tip de solu"ionare a conflictului dat: experien"a n medieri similare,
obliga"iile pe care i le impune meseria, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de
timp, beneficiile pe care le poate ob"ine mediatorul din solu"ionarea conflictului, costurile #i
avantajele fiec!rei tehnici pe care o propune, etc.)
Medierile pot fi clasificate n medieri asupra con"inutului problemei n conflict (mediatorul poate
s! ajute p!r"ile s! fac! schimburi eficiente #i concesii), medieri pentru identificarea problemelor
#i reevaluarea aspectelor conflictuale ntr-o manier! pozitiv!. Medierea de con"inut este de obicei
preferat! de p!r"i, dar analizele arat! c! n mai toate conflictele se prefer! orice tip de mediere n
locul nici unuia. Modelele !i stagiile medierii nu sunt diferite de cele ale procesului negocierii.
Identific!m astfel patru stagii importante ale medierii:
57

Stagiul '. Stabilirea rela#iilor cu p"r#ile aflate
n disput"
Stabilirea de contacte ini#iale cu p"r#ile
Construirea credibilit"#ii
Promovarea raporturilor
Educa#i p"r#ile despre proces
Cre!te#i angajamentul fa#" de proceduri
Stagiul 2. Selectarea unei strategii pentru
ghidarea medierii
Asista#i p"r#ile n evaluarea diferitelor
perspective asupra diferitelor posibilit"#i de
solu#ionare !i management al conflictelor
Asista#i p"r#ile n alegerea uneia dintre
solu#ii
Coordona#i perspectivele alese de p"r#i
Stagiul 3. Colectarea !i analizarea informa#iei
de baz" pentru problema n conflict
Aduna#i !i analiza#i date relevante despre
persoanele, dinamica !i substan#a conflictului
Verifica#i acurate#ea datelor
Minimiza#i impactul datelor incorecte sau
a celor la care nu ave#i acces
Stagiul 5: Construirea ncrederii !i a
cooper"rii
Preg"ti#i psihologic p"r#ile aflate n
conflict s" participe la negocieri pe probleme
de substan#", importante
Modera#i emo#iile puternice
Verifica#i percep#iile !i minimiza#i efectele
stereotipurilor
Genera#i ncredere
Clarifica#i comunicarea
Stagiul 4: Preg"ti#i un plan detaliat al
medierii
Identifica#i strategiile !i urm"toarele
mi!c"ri generale (care pot fi aplicate pentru
solu#ionarea tuturor crizeleor de tipul dat)
care vor ajuta p"r#ile s" ajung" la o n#elegere
Identifica#i mi!c"rile precise care s"
r"spund" problemelor specifice ale
conflictului n cauz"
Preg"tirea medierii (premedierea)
Stagiul 9: Genera#i op#iuni pentru
acord.
Stagiul '0: Evalua#i op#iunile pentru acord
Stagiul '2: Realizarea unui acord formal.
Stagiul 8: Dezv"lui#i interesele ascunse ale
p"r#ilor implicate n conflict
Stagiul '': Negocierea final"
Stagiul 7: Defini#i problemele !i stabili#i o
agend" de discu#ie
Stagiul 6: Ini#ierea sesiunii de mediere
Deschide#i negocierile dintre p"r#i
Stabili#i un ton deschis !i pozitiv
Stabili#i reguli de baz" !i un ghid de
comportament
Asista#i p"r#ile n st"pnirea emo#iilor
Delimita#i temele discu#iei !i problemele
care vor fi discutate
Asista#i p"r#ile n explorarea
angajamentelor !i a influen#ei
Stagiile ini#iale ale medierii
Stagiile intermediare ale medierii
Stagiile finale, de ncheiere a unei
medieri
Identifica#i care sunt zonele majore de
interes a p"r#ilor
Ob#ine#i acordul asupra problemelor care
urmeaz" s" fie discutate
Stabili#i etapele n care vor fi abordate
problemele
Identifica#i interesele reale, de substan#",
procedurale !i psihologice ale p"r#ilor
Educa#i p"r#ile despre interesele p"r#ii
opuse
Ajuta#i p"r#ile s" n#eleag" nevoia unor
op#iuni multiple
Mic!ora#i angajamentul p"r#ilor pentru
solu#ii unice sau pentru ap"rarea
pozi#iilor
Genera#i op#iuni folosind negocieri de tip
distributiv sau (preferabil) integrativ
Recapitula#i interesele p"r#ilor
Evalua#i modul n care interesele pot fi
atinse prin costurile aflate la dispozi#ie
Evalua#i costurile !i beneficiile op#iunilor
selectate
Atinge#i un acord fie prin convergen#a
treptat" a pozi#iilor, treceri finale la
pachetele de op#iuni oferite pentru acord,
dezvoltarea unei formule de consens sau
stabilirea de mijloace procedurale pentru
atingerea unui acord de substan#"
Identifica#i pa!ii procedurali pentru
opera#ionalizarea acordului
Stabili#i o procedur" de evaluare !i
monitorizare
Formaliza#i acordul !i crea#i un mecanism de
impunere prin angajarea p"r#ilor
58
Aceste etape absolut necesare n procesul medierii trebuiesc completate cu solu"ii concrete
pentru fiecare tip de conflict. Helena Cornelius #i Shosana Faire (p.241-242) propun o serie de
metode practice care trebuiesc urmate n timpul medierii:
! Crea"i un climat de securitate psihologic! n care fiecare poate renun"a la mecanismele
de ap!rare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile.
! ntocmi"i harta conflictului (o reprezentare grafic! a intereselor #i nevoilor fiec!rei
p!r"i care va fi afi#at!) de cte ori este posibil.
! Rezumarea punctelor cheie este util! pentru toat! lumea
! Defini"i zona comun! unde ambele p!r"i sunt dea cord #i con#tientiza"i-le punctele de
consens
! Da"i sugestii numai cnd le pute"i prezenta sub form! de op"iune, nu de directiv!
! Permite"i t!cerile
! Oferi"i pauze
! Orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evolu"iei situa"iei
! Orientarea pozitiv!
! Orientarea spre ac"iune
! Face"i s! par! normale experien"ele pe care cineva le consider! extraordinare sau
frustrante
! Ajuta"i-i s! genereze perspective noi
! Clarifica"i #i valida"i diferen"ele n materie de valori
! Echilibra"i insatisfac"iile
Pentru ca medierea s! aib! succes este necesar ca #i p!r"ile s! aleag! o anumit! strategie de
comportament fa"! de mediatori. Iat! cteva sfaturi prin care p!r"ile aflate n conflict pot s!
ob"in! maximum de rezultate de la un mediator (#i prin urmare, s! #i rezolve disputa):
! Informa"i mediatorul asupra problemelor de importan"! major!, nu presupune"i
pur #i simplu c! mediatorul cunoa#te situa"ia.
59
! Evita"i supra-informarea mediatorului prin prezentarea datelor secundare care nu
au un interes direct pentru problema n disput!, un mediator bun va fi capabil s!
descopere singur #i independent aceste aspecte
! Nu-i prezenta"i mediatorului perspectiva voastr! de termen lung asupra modului
n care trebuie rezolvat! disputa sau rela"ia voastr! cu cealalt! parte, acest lucru
poate distrage mediatorul de la conturarea unei abord!ri proprii a solu"ion!rii
conflictului
! Fi"i reali#ti #i preci#i asupra beneficiilor care pot fi c#tigate prin mediere #i
con#tientiza"i c! este necesar s! ceda"i din controlul procesului pentru a ajunge la
rezultate mai bune #i la implementarea lor ulterioar!
! Dac! nu sunte"i siguri asupra rolului #i a gradului de implicare a mediatorului,
declara"i deschis acest lucru; ve"i beneficia propor"ional de sprijinul lui prin
n"elegerea procesului de mediere
! Nu v! fie team! s! v! exprima"i ngrijor!rile #i obiec"iile, mediatorul are abilit!"i
specifice n clarificarea unor astfel de probleme.
! n"elege"i c! un mediator func"ioneaz! deseori ca un agent al realit!"ii, care
ajut! ambele p!r"i s! coordoneze a#tept!rile fa"! de solu"ionarea conflictului, dar
care totododat! poate prezenta cu brutalitate efectele la care se va ajunge dac!
acest conflict va continua
! n"elege"i c! mediatorul trebuie s! identifice #i disfunc"ionalit!"ile #i piesele
lips! dintr-o argumenta"ie
! Un mediator eficient v! poate solicita s! ajunge"i la un acord provizoriu prin
identificarea altor p!r"i care pot s! fie sau s! nu fie prezente la mediere
! A#tepta"i asisten"!, dar nu v! a#tepta"i la miracole, mediatorii sunt ni#te mecanici
care ncearc! s! v! repare motorul propriei ma#ini, dar nu are nici timpul nici
resursele s! v! construiasc! un nou motor
! Recuno#te"i c! medierea presupune deseori o dezvoltare a solu"iilor printr-un
proces de eliminare, cnd p!r"ile specific! ce nu doresc, de obicei singura solu"ie
care nu a fost eliminat! este #i cea viabil!
! Aminti"i-v! cnd totul a fost spus #i finalizat c! problema este nc! ntre tine #i
partea opus!, nu este problema mediatorului. Medierea rent!re#te
60
responsabilitatea voastr! ultim! de identificare, alegere #i implementare a
propriului vostru rezultat.
Consilierea de proces
A treia perspectiv! formal! de solu"ionare a conflictelor a fost definit! ca un set de activit!"i din
partea consultantului care ajut! clientul s! perceap!, n"eleag! #i ac"ioneze asupra evenimentelor
din procesul negocierilor. Obiectivul major al acestei consult!ri este diminuarea aspectelor
emo"ionale ale conflictului #i mbun!t!"irea comunic!rii idntre p!r"i, sporindu-le abit!"ile de a
solu"iona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficient! doar nainte ca
p!r"ile s! intre n conflict deschis sau ntre izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu
este efectiv! pentru rela"iile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea p!r"ilor pentru
solu"ionarea efectiv! a disputelor dac! nu vor mai interac"iona n viitor. De asemenea, nu este
indicat s! apela"i la aceast! tehnic! n cazul proceselor distributive, de sum!-zero. Dac! p!r"ile
nu sunt suficient de motivate s! ac"ioneze mpreun!, dac! o parte este deschis! #i cooperant! #i
cealalt! continu! s! joace necinstit, folosirea consilierii nu face dect s! duc! la o escaladare
rapid! a conflictului.
Cele trei metode prezentate mai sus "in cel mai adesea de domeniul teoretic, de sfaturi academice
despre cum ar trebuie s! ac"ioneze ter"ii n solu"ionarea conflictelor. Mul"i autori consider! ns!
c! poate fi mai util s! analiz!m cum se intervine de obicei n conflicte, iar nu cum ar trebui s! se
intervin!. De obicei, n lumea real!, ter"ii intervin mult mai pu"in neutru #i nepartizan. Se descriu
astfel cteva forme de interven#ie informal" valabile mai ales pentru persoanele care au o
pozi"ie de putere n raport cu p!r"ile: #efi, p!rin"i, consilieri etc:
Interven!ia inchizitorial" este cel mai obi#nuit stil de interven"ie a persoanelor aflate ntr-o
pozi"ie de putere. Un manager care apeleaz! la aceast! interven"ie exercit! un control foarte
mare att asupra procesului ct #i al decizie #i rezultatelor. El cere ambelor p!r"i s!-#i prezinte
pozi"iile, pune numeroase ntrb!ri pentru a determina pozi"ia fiec!rei p!r"i, controleaz! de multe
ori cine are voie s! vorbeasc! #i chiar ce trebuie s! spun!. n cele din urm!, ter"ul impune o
solu"ie la problem!. (un exemplu sugestiv sunt sitemul tribunalelor europene n opozi"ie cu
sistemul tribunalelor americane cu jura"i).
61
Interven!ia adversativ". Managerii care apeleaz! la acest tip de interven"ie, controleaz! n
ntregime decizia dar nu sunt interesa"i de desf!#urarea procesului. Un astfel de ter" nu pune
ntreb!ri, ci scult! pasiv ce au p!r"ile de spus #i apoi ia o decizie bazat! exclusiv pe prezent!ri.
(exemplu juridic sugestiv decizia jura"ilor din tribunalele americane)
Interven!ia stimulativ". n acest tip de interven"ie, ter"ul nu intervine aproape deloc n proces. El
are totu#i un rol important. Dup! ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, ter"ul le
comunic! p!r"ilor c! va impune o solu"ie dac! ele nu reu#esc s! ia una n timp util. Formula cea
mai des ntlnit! este Mai bine lua"i voi o decizie. Dac! nu o voi lua eu #i nici o parte nu va fi
mul"umit! de rezultat!
MODULUL ''. Sisteme de management a conflictelor de termen
lung, ireconciliabile. Confruntarea constructiv"
Obiective: Modulul prezint! ncercarea exper"ilor n solu"ionarea conflictelor de identificare a
unui model de management al conflictelor de termen lung sau ireconsiliabile. Strategia
confrunt!rii constructive este diferit! de metodele tradi"ionale ale negocierii sau medierii.
Folosirea unui model similar celui folosit n tratarea bolilor cronice din medicin! se dovede#te
stimulativ! din punct de vedere teoretic. Modulul face o distinc"ie ntre abordarea factorilor
agravan"i #i a problemelor centrale din cadrul unui conflict. Modul analizeaz! apoi o perspectiv!
practic! de solu"ionare a conflictelor prin metoda confrunt!rii constructive: stilul gandhian
Termeni cheie: confruntare constructiv", factori agravan#i, probleme centrale, strategii
alternative, procese conflictuale auto-limitative, stilul gandhian.
Modulul '0: ntreb"ri.
1. Urm!ri"i cu aten"ie cele 12 stagii ale medierii din figura inclus! n text. Presupunem c!
sunte"i mediator (mediatoare) din partea guvernului ntr-un conflict declan#at n o mare
ntreprindere. Oferi"i o strategie coerent! de mediere dup! ce a"i cules informa"iile
necesare despre conflict.
2. Analiza"i comparativ cele patru forme de interven"ie informal! a ter"ilor.
3. Considera"i c! este necesar! predarea tehnicilor de mediere n institu"iile nv!"!mnt
din Romnia? La ce nivel? Argumenta"i.
62
Tehnicile de mediere #i tehnicile alternative de solu"ionare a disputelor s-au dovedit extrem de
eficiente n domeniile pe care le-am prezentat. Medierea este ns! mult mai pu"in eficient! n
ncercarea de solu"ionare a conflictelor ireconciliabile care implic! diferen"e de valori
fundamentale (cum ar fi credin"e religioase sau sentimente de identitate na"ional! extremiste,
na"ionaliste #i xenofobe) probleme distribu"ionale extreme (cum ar fi reforma p!mntului la noi
dup! 1989, distribu"ia resurselor de ap! n Orientul Mijlociu etc.) sau conflicte de domina"ie
(conflicte generate de lupta pentru putere, bog!"ie sau status n societate). Aceste tipuri de
conflicte au tendin"a de a rezista #i la sistemele cel mai bine structurate teoretic, de solu"ionare a
conflictelor. Chiar dac! unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul r!mne latent #i
poate izbucni cu violen"! oricnd. De exemplu, prim!ria unui sat poate stabili o anumit!
mp!r"ire a p!mnturilor ntre t!rani care l disput!, dar acesta s-a dovedit c! poate fi doar o
alternativ! cu via"! scurt!. Un alt exemplu este dat de situa"ia post-r!zboi din Bosnia sau
Kosovo, n care medierea #i interven"ia comunit!"ii interna"ionale nu au ncheiat conflictul real.
Cnd metodele prezentate pn! acum sunt aplicate pentru astfel de conflicte ele e#ueaz!.
Medierea poate deveni o re"et! pentru dezam!gire iar efectul ei poate deveni din poten"ial
benefic, distructiv. Guy Burgess #i Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o
posibil! abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea este numit! confruntare constructiv".
Confruntarea constructiv"
Aceast! abordare recunoa#te c! tipurile de conflicte ireconciliabile apar n mod inevitabil #i este
gre#it s! le consider!m doar simple accidente. Cei doi autori consider! ns!, c! efectele
distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile ci pot fi controlate relativ prin sisteme
de management al conflictelor. Se sugereaz! astfel, c! p!r"ile implicate n astfel de conflicte
trebuie s! renun"e la iluzia solu"ion!rii lor #i s!-#i propun! un scop mai realist, un control mai
constructiv al rela"iei conflictuale.
Modelul medical
Conflictul de termen lung este comparat cu o boal! cronic!. Nu trebuie ns! considerat c! toate
conflictele sunt negative, unele pot s! aib! efecte pozitive. Obiectivul unei astfel de perspective
este de a controla dinamica conflictului distructiv. Ca #i n cazul bolilor, unele procese patologice
rezist! tuturor eforturilor de vindecare, de#i cercet!rile viitoare pot s! g!seasc! un tratament
63
eficient. Ca #i n medicin!, perspectiva confrunt#rii constructive (CC) adopt! o pozi"ie a pa#ilor
mici, incrementalist!. CC analizeaz! fiecare aspect al confrunt!rii #i caut! s! g!seasc! solu"ii
pentru a fi mbun!t!"it.
Pa!ii confrunt#rii constructive
Prima etap! este diagnoza, ca n medicin!. Aceast! etap! ncepe prin preg!tirea unei h!r"i a
conflictului. O astfel de hart! trebuie s! includ! identificarea grupurilor care sunt poten"ial sau
activ ostile, a intermediarilor, cu pozi"iile #i interesele lor. Disputa n curs de desf!#urare va fi
plasat! n contextul conflictului de lung! durat!.
A doua etap! presupune diferen"ierea aspectelor centrale ale conflictului de factorii agravan!i.
Ace#ti factori sunt probleme care apar n procesul conflictual #i se suprapun peste problema
central!, complicnd #i f!cnd mai dificil! problema n disput!. Astfel de factori pot fi:
escaladarea #i polarizarea conflictului, nen"elegerile #i prejudec!"ilor, probleme procedurale #i
probleme de ncadrare. Aceast! etap! presupune apoi o diagnoz" a problemelor centrale ale
conflictului: identificarea neadecvat! a op"iunilor de putere, evaluarea incorect! a costurilor #i
beneficiilor fiec!rei probleme, apelul la lupta dur! pentru putere #i neidentificarea momentelor
potrivite pentru detensionarea conflictului.
Identificarea factorilor agravan#i !i tratamentul lor
Problemele agravante pot fi clasificate n 5 categorii: 1) probleme de ncadrare, 2) nen"elegeri,
3) probleme procedurale, 4) probleme de colectare a informa"iei, 5) escaladarea #i polarizarea
ncadrarea problemelor
ncadrarea n conflictul ireconciliabil (vezi pentru ncadrare #i capitolul dedicat Negocierii) este
un proces complicat #i deseori agravant, n care sentimente vagi dar intense de frustrare sunt
transformate n cruciade pasionate pentru pozi"ii particulare. Conflictul poate fi ncadrat n
moduri care reflect! corect problmele centrale #i pot duce la identificarea solu"iilor. De multe ori,
apar erori #i procesele de ncadrare devin confuze, tulburi, #i direc"ioneaz! actorii spre
urm!rirea unor pozi"ii care nu le satisfac interesele n mod real.
64
O a doua posibilitate de ncadrare a conflictului ireconciliabil este ras de pe fa#a p"mntului
care are ca obiectiv eliminarea figurat! sau chiar real! a oponentului. Acest scop imoral las!
adversarii f!r! alt! alternativ! dect confruntarea total!. Solu"ia cere ca p!r"ile s! ncadreze
conflictul astfel nct s! ofere m!car o alternativ! n care oponentul va supravie"ui.
ncadrarea riscant! #i nenecesar! pe principiul sum"-zero n care p!r"ile asum! n mod incorect
c! disputa are un caracter inevitabil distributiv de tip c!tig-pierdere. Aceast! ncadrare, poate fi
tratat! cu metodele deja descrise ale medierii #i poate s! ofere posibile solu"ii de management al
conflictului.
Perspectiva lumii ntregi. Aceast! ncadrare gre#it! apare deoarece p!r"ile consider! c! #i
oponen"ii privesc lumea la fel ca #i ei. Pentru c! p!r"ile adverse au pozi"ii radical opuse,
nseamn! inevitabil c! oponentul este fundamental #i esen"ial r!u. De fapt, oponen"ii privesc de
obicei lumea prin cu totul al"i ochelari. n"elegerea acestui fapt poate duce la concluzia simpl!
c! #i perspectiva oponentului poate fi ndrept!"it!, chiar dac! este diferit!. n aceste situa"ii este
necesar! o clarificare comun! a ipotezelor, credin"elor, ngrijor!rrilor #i temerilor fiec!rei p!r"i
util! pentru a n"elege de ce oamenii simt cum simt.
Nen!elegerile
Blocajele de comunicare #i comunicarea defectuoas! nu fac dect s! agraveze conflictele
ireconciliabile. Este posibil ca p!r"ile s! nu aib! abilit!"i minime de comunicare #i s! cad!
victime unor nen"elegeri majore care pot duce la decizii gre#ite #i la escaladarea #i polarizarea
conflictului.
Problemele de comunicare defectuoas! din conflictele de termen lung pot fi analizate sub cteva
categorii:
Comunicarea este deformat! sau blocat! de reac"ii emo"ionale extreme. P!r"ile tind s!
reac"ioneze excesiv dac! ac"ioneaz! n condi"ii de stres, furie sau fric!.
Sindromul plngerilor amicale practica obi#nuit! de brfire a adversarilor mpreun!
cu alia"ii sau prietenii #i de subliniere a tr!s!turilor pozitive a propirului grup n opozi"ie
cu sursa tuturor relelelor
65
Preferin"a pentru pozi"ii extremiste
Sindromul #tiam deja. Aceast! perspectiv! descurajeaz! p!r"ile s! reevalueze
perspectivele, sau chiar s! refuze ascultarea oponentului o dat! ce au decis ce anume
cred. Avem astfel de a face cu pozi"ii nerealiste #i o incapacitate de a detecta schimb!ri n
comportamentul sau atitutdinile oponentului.
Aceste tipuri de probleme pot fi abordate cu metodele (prezentate deja) de mbun!t!"ire a
comunic!rii folosite de mediatori #i al"i speciali#ti n solu"ionarea conflictelor. Ele includ abilit!"i
de ascultare activ!, echipe de control a zvonurilor, abilit!"i de difuzare rapid! a informa"iilor
corecte bazate pe tehnologie, etc. Este, de asemenea, util s! se ncerce o amnare a
r!spunsurilor, mai degrab! dect o reac"ie la zvonuri #i alte informa"ii care pot fi eronate.
Probleme procedurale
nainte ca p!r"ile s! abordeze problemele centrale ale conflictului, este necesar! o limitare a
efectelor nocive ale disputelor procedurale. Oamenii nu se a#teapt! s! ias! ntotdeauna
nving!tori dintr-o disput!, dar se a#teapt! s! fie trata"i echitabil #i corect. Violarea principiilor
general acceptate de corectitudine pot distrage cu u#urin"! aten"ia de la problemele esen"iale #i
pot concentra o mare parte din energia p!r"ilor.
Incapacitatea de identificare a tuturor p!r"ilor care au interese legitime n disput! sau de
construire a unui mecanism prin care vocile lor pot fi auzite #i interesele lor legitime
protejate. Este important s! se includ! toate p!r"ile cu interese reale pentru care
problemele n conflict au o miz! real!, ct #i toate grupurile care pot fi afectate poten"ial
de evolu"ia conflictului.
Structurile procedurale extrem de am!nun"ite pot duce la o digresiune n cadrul
procesului. De#i, pentru o mai mare corectitutine a procesului, pot fi desemnate astfel de
tehnici, ele pot fi percepute ca tehnici de ntrziere pentru a devia aten"ia de la problemele
cu adev!rat importante.
Oricare ar fi natura lor, disputele procesuale trebuiesc limitate nainte de abordarea
problemelor majore ale conflictului. Ar trebui s! se apeleze la m!suri de sim" comun:
impunerea unor reguli de procedur! clare, asigurarea c! regulile sunt cunoscute de toate
p!r"ile implicate #i, mai ales, respectarea regulilor stabilite. Nu trebuie s!ri"i pa#i, nu
trebuie ascunse lucruri, nu trebuie f!cute lucruri care ar putea s! par! necurate. Toat!
66
lumea trebuie tratat! n mod corect. Diferen"ele de putere vor fi de asemenea tratate cu
mare aten"ie.
Probleme de colectare !i analiz" a informa#iilor
Sindromul r#zboiului licita"iilor. Persoanele care caut! s! ocupe pozi"ii de lider vor
ncerca n mod constant s! se prezinte ca fiind mai preocupate de probleme cum ar fi
bun!starea poporului, s!natatea public!, securitatea na"ional! etc. Astfel de termeni
care sunt vagi, ofer! o ocazie foarte bun! pentru cei care doresc s! evite problemele mai
pu"in bombastice, dar mai dure #i mai concrete. Aceste supralicit!ri pot duce la o
paralizie a capacit!"ii de analiz! pentru cei care adun! informa"ii.
Sindromul !tiin"ei superficiale. Deciden"ii #i publicul nu includ prea mul"i speciali#ti #i nu
pot distinge #tiin"a real! de contrafacerile superficiale. Cnd o parte apeleaz! la un
expert pentru a-#i sus"ine pozi"ia, opozi"ia va face probabil acela#i lucru, genernd un
grad mare de confuzie att pentru public ct #i pentru cei care iau decizii.
Solu"iile includ crearea de echipe specializate n culegerea de informa"ii #i verificarea lor,
anagajrea de exper"i (n occident acest lucru se face deseori din fonduri publice) care s! poat!
explica pe n"eles publicului care sunt datele reale ale problemei ca r!spuns la tehnicile de
manipulare ale oponen"ilor.
Escaladarea !i polarizarea
Probabil cea mai periculoas! dinamic! a conflictului este escaladarea. Ciclurile sale explozive
de provoc!ri #i contra-provoc!ri vor duce la nlocuirea disputei de interese cu reac"ii afective de
ur! #i intoleran"! #i uneori la confrunt!ri violente care caut! mai mult s! r!neasc! oponen"ii nu s!
le dispute interesele. Escaladarea poate transforma o problem! care poate fi solu"ionat! ntr-una
care este virtual imposibil de rezolvat.
Unii avoca"i ai tehnicilor f!r! m!nu#i propun o escaladare a conflictului pe care consider! c! o
pot stapni pentru a-#i spori puterea sau a atrage alia"i. C!l!rirea tigrului poate ns! s! genereze
sprijin #i pentru opozi"ie iar rezultatul va fi opusul celui scontat.
67
Polarizarea for"eaz! persoanele neimplicate n conflict s! aleag! o parte sau alta f!r! nici o
posibilitate a c!ii de mijloc. O abordare de tipul ori noi ori ei duce la o nou! agravare n
avalan#! a conflictului.
n aceste situa"ii pot fi aplicate urm!toarele strategii:
! restructurarea comunic!rii pentru a nu mai fi ostil! #i pentru a controla conflictul
spre o cale dezamaorsant! (crearea unor insule de discurs normal ntr-o mare de
confrunt!ri ncinse)
! implicarea observatorilor independen"i
! solicitarea de perioade de pauz!
! strategia accept!rii comiterii de gre#eli
Identificarea !i tratarea problemelor centrale
Problemele centrale implicate n conflictele nesolu"ionabile au cel pu"in una dintre cele dou!
caracteristici cheie. n primul rnd, ele tind s! porneasc! de la un element ireductibil de tipul
c!tig-pierdere. Uneori acestea sunt difern"e morale care nu pot fi negociate, alteori sunt
competi"ii pentru domina"ie n care doar o parte poate c#tiga. n al doilea rnd, mizele sunt de
obicei foarte mari. Dac! mizele sunt mici p!r"ile pot s! ajung! la o n"elegere. Dar dac! miza
implic! identitatea, securitatea, modul de via"! sau #ansele de via"! ale copiilor unui actor, atunci
mizele sunt suficient de mari pentru ca p!r"ile s! nu accepte nfrngerea pn! cnd nu au epuizat
toate metodele necesare pentru a c#tiga. Puterea joac! astfel un rol esen"ial n conflictele
ireconciliabile.
Diagnoza acestor conflicte implic! deci o analiz! a strategiilor de putere folosite n aceste tipuri
de conflicte. Vom descrie n continuare principalele patologii care apar n procesul confrunt!rii
centrale care are loc n conflictele ireconciliabile:
Identificarea inadecvat" a op#iunilor strategice
P!r"ile au de obicei tendin"a s! aleag! acele op"iuni pe care le cunosc mai bine #i la care se pricep
cel mai bine. Evident, acest lucru nu garanteaz! c! solu"iile sunt cele mai bune, chiar
dimpotriv!. De obicei sunt alese strategii bazate pe for"!, pe tactici dure, f!r! m!nu#i.
Teoreticienii confrunt!rii constructive propun folosirea unui pachet de op"iuni strategice care s!
68
includ! al!turi de for"!, persuasiunea #i elemente de compromis. n domeniul politic #i
administrativ se recomand! formarea de coali"ii #i activismul politic constructiv. Aceaste
alternative evit! folosirea unei solu"ii panaceu pentru toate problemele.
Este evident c! apelul la strategiile bazat! pe for"! este riscant. Totu#i, #i strategiile alternative,
care pornesc de la metode non-violente pot crea probleme. De exemplu, mediatorii #i
negociatorii trec deseori cu vederea ceea ce numim efectul EATNA. EATNA nseamn!
strategii alternative la un acord negociat (Estimated Alternatives to a Negociated Agreement)
#i este o continuare a modelului BATNA folosit de Fisher #i Ury.(vezi capitolul III) Termenul
limit! EATNA se refer! la situa"ia n care p!r"ile vor refuza s! negocieze solu"ionarea unui
acord de termen lung dac! vor fi convinse c! au o alternativ! care va oferi un rezultat mai bun
dect un acord negociat. Aceast! limit! poate fi dep!#it! doar dac! un mediator abil poate s!
conving! partea care refuz! ncheierea acordului, c! gre#e#te #i c! partea opus! are dreptate.
Situa"ia devine ns! mult mai complicat! #i mai greu de rezolvat dac! negociatorii reprezint! un
grup mai mare, care va fi mult mai greu de convins c! se n#eal! #i c! oponen"ii au dreptate.
Grupul respinge deseori acordul chiar n momentul n care negociatorul pare s! fi ajuns la o
n"elegere #i este gata de finalizare. Avem astfel de-a face cu efectul fata morgana - rezultatele
dispar chiar n momentul n care se p!rea c! au fost finalizate.
Calcularea gre!it" a costurilor !i beneficiilor strategiilor alternative
Acest tip de eroare porne#te deseori de la supraestimarea eficacit!"ii unei strategii pentru care s-a
optat sau-#i subestimarea costurilor pe care le implic!. Una dintre iluziile frecvente #i periculoase
este iluzia picnicului. Aceasta apare mai ales pentru cei care sus"in folosirea for"ei. De#i
strategiile bazate pe for"! pot duce la rezultate eficiente pe termen scurt, ele se pot ntoarce
mpotriva promotorilor dac! nu sunt calculate corect costurile implic!rii pe termen lung. Unul
dintre riscuri este calcularea gre#it! a for"ei sau poten"ialului adversarului. Iluzia picnicului
apare la p!r"ile care se consider! extrem de puternice #i care cred c! pot aborda confruntarea cu
u#urin"!, ca #i cum ar merge la picnic. Rezultatul este ns! deseori departe de proiec"ie #i se poate
finaliza chiar cu nfrngerea p!r"ii care #i-a supraestimat capacit!"ile.
Un alt risc al folosirii for"ei, chiar dac! este ncununat! de succes, este amenin"area unei reveniri
#i r!zbun!ri din partea p!r"ii care a pierdut n conflict
69
Grupurile care au n mod tradi"ional puteri limitate se confrunt! cu un alt tip de risc de
evaluare gre#it! a strategiilor: iluzia lipsei de putere. Se consider! deseori n mod exagerat c!
beneficiile sunt mult mai mici dect par, iar costurile mult mai mari. Abordarea pesimist! n
tacticile de solu"ionare a conflictelor poate duce la perpetuarea unor injusti"ii serioase. O
posibil! solu"ie ar fi apelul la exper"i care pot s! evalueze corect costurile #i beneficiile pe
care le implic! diverse strategii.
Neidentificarea momentelor favorabile !i lupta pn" n pnzele albe
Una dintre erorile importante care duc la pierderea unor rezultate poten"ial favorabile este
continuare luptei pn! n pnzele albe de c!tre partea care nu este mul"umit! cu rezultatul
negociat. Acest tip de comportament ira"ional este bazat pe ideea gre#it! c!, n cele din urm!, se
poate ob"ine un rezultat mai bun. Aproape ntodeauna ns! nu se ajunge dect la o nou!
escaladare a conflictului.
De asemenea, este important s! se evite #i al doilea tip de eroare fundamental!: sindromul
solu"ie de dragul solu"iei - ncheierea unui acord doar pentru a fi ncheiat. Solu"ionarea disputei
n cauz! nu trebuie s! fie obiectivul ultim al p!r"ilor care trebuie n schimb, s! urm!reasc! un
acord care s! poat! fi implementat #i care s! instituie o rela"ie de termen lung.
Stagiile confrunt"rii constructive
Spre deosebire de stagiile clasice ale negocierii #i medierii (vezi capitolele dedicate Medierii #i
Negocierii), confruntarea constructiv! propune strategii total diferite de solu"ionare a
conflictelor. Astfel, nu exist! un punct de plecare prestabilit #i, de obicei, nu exist! nici un final
clar conturat. P!r"ile ncep procesul de solu"ionare cnd #i cum doresc, de obicei cnd au
recunoscut c! sunt implicate ntr-un conflict care este mai degrab! distructiv dect constructiv #i
cnd au nevoie de solu"ii pentru controlarea lui. Pentru aceast! p!r"ile ncep cu un proces de
diagnoz!, dar pot alege una dintre multitudunile de c!i posibile pentru abordarea patologiei
descoperite. Ei pot aborda toate problemele o dat! sau pot s! le aborde secven"ial. De exemplu,
se pot aborda ini"ial dificult!"ile survenite din nen"elegeri #i apoi pe cele procedurale sau invers.
Confruntarea constructiv! este foarte flexibil! #i se poate adapta rapid problemei n cauz!.
70
Confruntarea constructiv! este de asemenea, ciclic!. Dup! ce s-au aplicat anumite metode de
solu"ionare, rezultatele sunt monitorizate #i strategiile sunt modificate dac! nu se nregistreaz!
rezultatele dorite. Este de presupus c! un conflict de termen lung va continua, deci confruntarea
constructiv! nu va da solu"ii definitive ci va urm!ri imapctul tratamentelor aplicate pe termen
lung, cu posibilitatea reaplic!rii unor strategii noi.
Obiectivele confrunt"rii constructive
" S! ajute p!r"ile n conflict s! n"eleag! cu claritate dimensiunile problemei, att din
perspectiva lor ct #i din cea a oponentului.
" S! ajute p!r"ile s! separe problemele centrale de factorii agravan"i, aspecte nenecesare
ale conflictului care deturneaz! aten"ia de la problemele centrale
" S! dezvolte o strategie de abordare a conflictului care s! serveasc! cel mai bine
interesele p!r"ilor. Spre deosebire de negocierea integrativ!, care cere p!r"ilor s!
considere simultan interesele tuturor p!r"ilor #i s! dezvolte strategii de tip c#tig-c#tig,
confruntarea constructiv! recunoa#te c! o astfel de abordare este deseori nerealist!.
Astfel p!r"ile trebuie con#tientizeze #i interesele p!r"ii opuse dar trebuie s! aleag! o
strategie pentru atingerea propriilor interese #i nevoi.
" Ultimul obiectiv este transformarea constructiv! a rela"iilor conflictuale. O astfel de
transformare permite indivizilor, organiza"iilor #i societ!"ii ca ntre s! perceap!
beneficiile conflictului #i s! se adapteze schimb!rii. Deci obiectivul final este realist.
Dac! rela"iile conflictuale nu pot fi rezolvate, solu"ionate trebuie urm!rit! o
transformare constructiv! a lor pentru a genera solu"ii benefice din conflicte existente.
Conflictul auto-limitativ: stilul gandhian
Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care au incluse mecanisme care men"in conflictul
n limite acceptabile #i inhib! extremismul violent #i escaladarea necontrolat! ( Paul Wehr,
1979 : p.55) Wehr nume#te acest tip de conflict dup! prezint! principala practic! folosit! de
71
Gandhi insisten"a asupra adev!rului satyagraha. Astfel, Gandhi a reu#it s! impun! un model
de confruntate controlat!, care poate fi util pentru multe din conflictele dificil de solu"ionat.
Programul lui Gandhi urm!rea schimbarea unui num!r important de condi"ii sociale #i politice
din India Britanic!, n mod special conducerea colonial!, discriminarea de cast! #i religioas! #i
exploatarea muncitorilor #i "!ranilor. El a trebuit s! confrunte oponen"ii f!r! a declan#a enormul
poten"ial de revolt! violent! care exista n India n acel moment. Filosofia lui moral! #i politic! a
dus la metode practice care au blocat escaladarea conflictului. Le vom prezenta n form!
simplificat! pentru a urm!ri aplicabilitatea lor practic! pentru conflictele pe care trebuie s! le
solu"ion!m ast!zi.
Gandhi a concentrat fiecare campanie asupra unei singure probleme n care se putea ajunge
la un acord. Aceast! tehnic! a permis limitarea conflictului n limitele date. Liderul indian a
p!strat apoi rela"ii personale bune cu oponen"ii n timpul campaniei, fapt care a prevenit
transformarea dezacordului ntr-o problem! n antagonism personal. Deschiderea total! n media
#i n rela"iile interpersonale a redus amenin"area #i suspiciunea pe care men"inerea secretului o
introduce ntr-un conflict. Angajamentul total pentru non-violen"! asigura oponen"ii c! vor avea
de-a face cu solu"ii cooperative, nu cu o competi"ie dur! pentru putere. Gandhi #i-a ales #i educat
liderii campaniilor ntr-o disciplin! non-violent!, fapt care a redus posibilitatea intr!rii
elementelor extremiste n mi#care. Gandhi #i-a v!zut oponen"ii mai degrab! ca pe ni#te parteneri
n c!utarea unei solu"ii corecte #i adev!rate dect ca pe ni#te inamici care trebuie distru#i sau
umili"i. Non-violen"a a ac"ionat ca un mecanism de controlare a confrunt!rii. Controlul
escalad!rii prin pa#i mici #i ra"ionali, prin oferirea de intervale de reflec"ie #i retragere ntre pa#ii
escalad!rii asigur! c! oponen"ii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor.
Se revine astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere.
MODULUL '2. Sisteme alternative de solu#ionarea disputelor
(ADR)
Obiective: Sistemele alternative de solu"ionare a disputelor sunt bazate pe o combina"ie
complex! a metodelor de solu"ionare a conflictelor. Cu toate acestea, sistemele ADR nu sunt se
reduc la o sum! de modele disparte ci devin metode noi, integrate, de abordare a st!rilor
conflcituale din cadrul organiza"iilor.
Modulul ''. ntreb"ri.
1. Evalua"i utilitatea metodei confrunt!rii constructive.
2. Compara"i metoda confrunt!rii constructive cu cea a arbitrajului #i cu cea a medierii.
3. Poate fi stilul gandhian aplicabil pentru conflictele din Romania? Dac! da, de ce? Dac!
nu, de ce?
72
Organiza"iile trebuie s! adopte #i ele o abordare constructiv! a solu"ion!rii conflictelor, la fel ca
#i pesoanele individuale. Dup! cum am v!zut, pentru organiza"ii conflictul pare inevitabil #i un
anumit nivel al conflictului este s!n!tos #i chiar recomandabil. De vreme ce, situa"iile
conflictuale din cadrul organiza"iilor se transform! permanent dar nu dispar niciodat! n
ntregime, este necesar! aplicarea unor sisteme de solu"ii hibride care s! includ! att solu"ii
individuale ale p!r"ilor ct #i interven"ii ale ter"ilor, n combina"ii diferite. Aceste tehnici mixte
de solu"ionare au fost aplicate n organiza"iile occidentale #i americane din anii 80, ia ast!zi se
nregistreaz! o cre#tere din ce n ce mai mare a interesului pentru astfel de abord!ri.
Se pot identifica 6 categorii majore de folosire a sistemelor alternative de solu"ionare a disputelor
Constantino #i Merchant (1996) (Alternative Dispute Resolution Systems -ADR): sisteme ADR
preventive, sisteme ADR negociate, sisteme de facilitare ADR, sisteme ADR de culegere a
datelor #i identificare a faptelor, sisteme de consultan"! ADR, sisteme ADR impuse. Aceste
sisteme pot constitui un lan" de posibile interven"ii alternative. Cei doi autori propun urm!toarea
dinamic! a procesului:

Sisteme ADR de culegere a datelor
Sisteme ADR preventive
Sisteme ADR negociate
Sisteme de facilitare ADR
Sisteme de consultan#" ADR
Sisteme ADR impuse
Termeni cheie: sisteme alternative de solu#ionare a disputelor, sisteme ADR preventive,
sisteme ADR de consultan#", sisteme ADR impuse, sisteme ADR negociate, sisteme ADR
de facilitare, sisteme ADR de culegere a datelor
73
Dinamica tehnicilor alternative de solu!ionare a disputelor (adaptat! dup! Merchant, C.S. #i Constantino, C.A.)
Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996)
1. Sisteme ADR preventive. Organiza"iile caut! s! previn! conflictele prin: introducerea de
clauze contractuale care trimit orice disput! la sisteme ADR, crearea de parteneriate,
construirea consensului, rezolvarea comun! a problemelor, crearea de reguli de
func"ionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, s! specifice care sunt c!ile
care trebuiesc urmate n cazul apari"iei unei dispute.
2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazeaz! pe mecanisme care permit p!r"ilor
s!-#i rezolve disputele f!r! ajutorul ter"ilor prin procesele de negociere analizate anterior
3. Sistemele de facilitare ADR ofer! interven"ia unui ter" neutru, un ombudsman(n engl.
avocatul poporului) care asist! p!r"ile n negocierea unei solu"ii. Ombudsmanul este o
persoan! de ncredere, un ter" bine informat, care p!streaz! confiden"ialitatea #i care
ac"ioneaz! pe post de canal de comunica"ie, de receptor #i transmi"!tor de nemul"umiri #i
de agent de schimbare n cadrul organiza"iei.
4. Sistemele ADR de culegere a datelor !i identificare a faptelor: folosesc expertiza
tehnic! a unui ter" pentru a a afla #i interpreta faptele dintr-o situa"ie specific!. Este
necesar ca p!r"ile s! accepte concluziile ter"ului.
5. Sisteme de consultan#" ADR folosesc expertiza unui ter" pentru a prevedea #i simula
care ar fi urm!rile unei continu!ri a disputei ntr-un cadru formal: arbitraj, tribunal etc.
Prin aceast! abordare, p!r"ile pot s! aib! o imagine realist! asupra costurilor implicate de
continuarea conflictului #i asupra intereselor #i nevoilor reale ale celeilalte p!r"i.
6. Sistemele ADR impuse sunt cele n care ter"ul impune o decizie obligatorie pe care
p!r"ile trebuie s! o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecvent! metod! de sistem
impus ADR.
Modulul '2. ntreb"ri.
1. Este util! combinarea strategiilor de solu"ionare a conflictelor?
2. Care dintre sisteme ADR prezentate este mai util?
3. Sunte"i managerul unei organiza"ii. Propune"i metode ADR concrete de prevenire a
conflictelor.
74
CAPITOLUL AL III LEA
NEGOCIEREA
MODULUL '3. Ce este negocierea?
Odat! ce am acceptat c! schimbarea #i interac"iunea dintre persoane, grupuri #i organiza"ii,
genereaz! n mod natural conflicte, devine evident ca #i negocierea - metoda cea mai important!
de solu"ionare a conflictelor dintre p!r"i, s! fie prezent! n toate domeniile supuse schimb!rii.
Volumele de negociere se reg!sesc n libr!rii att n standurile dedicate formarii personale #i a
succesului n via"!, ct #i n cele tehnice care abordaz! problematica managementului de afaceri,
comunicare, psihologie, sociologie, antropologie, rela"ile patron sindicate, terorism international,
teoria rela"iilor interna"ionale etc. Acela#i rezultat al negocierii poate fi de asemenea explicat din
mai multe perspective teoretice.
Totul se poate negocia! ne avertizeaz! autorii care au transformat tehnicile de negociere ntr-o
cheie pentru succesul personal prin vnzarea de re"ete universale ale succesului n via"!.
Abordarea noastr! are scopuri mult mai modeste, f!r! a diminua ns! importan"a procesului
negocierii.
Obiectiv general: Obiectivul acestei p!r"i a cursului este sa introduca studentii n
problematica negocierii ca metod! de solu"ionare a conflictelor #i sa ii pregateasca pentru
recunoasterea situatiilor de negociere, sa inteleaga ce presupune procesul negocierii, sa
stie sa analizeze, planifice #i implementeze negocieri de succes si, poate cel mai important
obiectiv este, sa obtina rezultate negociate mult mai bune decat inainte de urmarea
cursului.
Obiectivul modulului este s! prezinte diversitatea situa"iilor de negociere, s! defineasc!
negocierea #i s! prezinte caracteristicile unei situa"ii de negociere. Vor fi de asemenea
analizate interdependen"ele #i ajust!rile mutuale care intervin ntr-un proces de negociere.
Vom c!uta s! demont!m o serie de prejudec!"i legate de procesul negocierii
Termeni cheie: negociere, tangibile, intangibile, interdependen#", ajustare mutual",
BATNA, obiective convergente-obiective divergente, mituri
75
De cele mai multe ori oamenii nu negociaz! pentru c! nu realizeaz! c! se afl! ntr-o situa"ie de
negociere. Prin alegerea unei alte op"iuni care refuz! negocierea, nu se pot identifica oportunit!"i
#i persoanele nu-#i pot rezolva problemele att de simplu cum ar p!rea la prima vedere. Indivizii
pot realiza nevoia de negociere #i compromis dar nu au rezultate eficiente pentru c! nu n"eleg
procesul sau nu au abilit!"i formate de negociatori.
De#i unele persoane pot s! posede abilit!"i intuitive care s! le permit! realizarea unor solu"ii
negociate cu mai mare u#urin"!, cunoa#terea tehnicilor de negociere este decisiv! pentru succesul
ac"iunii. Mai mult, intui"iile se pot dovedi uneori neproductive #i persoanele neinformate pot
c!dea n capcanele ntinse de p!r"ile care apelaz! la tehnici de manipulare, f!r! m!nu#i. Un prim
pas necesar este de definire a procesului negocierii.
Negocierea apare din doua motive 1) s! se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual,
prin mijloace proprii, 2) s! se rezolve o problema sau o disputa intre parti.
Lewicki, Sauders #i Minton (1999) prezint! o serie de caracteristici ale situa"iilor de negociere
care pot constitui o baz! de analiz! pentru o definire complex!:
Caracteristici ale situatiilor de negociere
Exist! ntotdeauna dou! sau mai multe p!r"i care particip! la negociere. Indivizii pot ns!
negocia #i cu ei ns!#i (cum s!-"i petreci timpul, ce op"iuni de viitor ai, etc). Noi ne vom
ocupa de negociere ca un proces interpersonal sau intergrup.
Exist! un conflict de interese ntre p!r"i- scopurile urm!rite de cineva nu se suprapun n mod
necesar cu ce vrea cealalt! parte #i p!r"ile pot c!uta o cale pentru rezolvarea conflictului.
Mircea Mali"a propune urm!toarea defini"ie:
Negocierile sunt procese competitive desf!#urate n cadrul unor convorbiri pa#nice de
c!tre dou! sau mai multe p!r"i, ce accept! s! urm!reasc! mpreun! realizarea n mod
optim #i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solu"ii explicite, agreat! n comun
(1972: 147)
76
P!r"ile doresc, cel putin pentru moment, s! caute o n"elegere dect s! lupte deschis sau s!
for"eze o parte s! capituleze, s! rup! permanent toate contactele sau s! nainteze disputa lor
catre o autoritate mai nalt! pentru rezolvare. Negocierile apar cnd nu exista un sistem un
set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau cnd p!r"ile prefera s!
lucreze n afara sistemului pentru a-#i inventa propria solu"ie.
Cnd negociem ne asteptam la o situa"ie de tip ofer!-primeste. Ne a#tept!m ca ambele p!r"i
s!-#i modifice ntr-un fel cererile sau solicit!rile #i s! cedeze din punctele #i argumentele lor
de plecare. De#i p!r"ile pot s! se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele p!r"i #i vor
modifica pozi"iile #i se vor apropia una de cealalt!. Dup! cum vom vedea, negocierile cu
adev!rat creative pot s! nu ne se bazeze doar pe compromis, p!r"ile pot s! inventeze n
schimb o solu"ie care s! satisfac! obiectivele tuturor p!r"ilor.
Negocierea de succes implic! managementul elementelor tangibile (elementele m!surabile
care fac obiectul negocierii. De exemplu: pre"ul unui produs, termenii unui contract,
cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat #i al celor intangibile. Factorii intangibili
reprezint! motiva"iile psihologice de profunzime care pot influen"a n mod direct sau indirect
p!r"ile n timpul unei negocieri. Cteva exemple de intangibile a) nevoia de a ie!i cu fa#a
curat" fa"! de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe afaceri dect
orice alt vnzator din departamentul t!u. c) teama de a nu crea un precedent n negocieri.
Interdependen#a
n negocieri fiecare parte are nevoie de cealalt!. Un cump!rator nu poate cump!ra pn! cnd nu
exist! cineva care s!-i vnd! produsul dorit etc. Aceasta situa#ie de dependen#" mutual" este
numit" interdependen#". Rela"iile interdependente sunt complexe #i ridic! serioase provoc!ri
teoretice. Astfel rela"iile interdependente, sunt mai complicate dect cele n care o parte este
dependent! de cealalt! sau, pur #i simplu, ambele sunt independente. P!r"ile independente pot
avea o perspectiv! relativ deta#at!, indiferent! #i pot opta pentru neimplicare. P!r"ile dependente
sunt nevoite s! accepte cererile #i idiosincraziile oponen"ilor. Dac! un angajat este total
dependent de un angajator are doar dou! alternative: s!-#i fac! datoria cum trebuie sau s!
demisioneze.
77
P!r"ile interdependente au ns! posibilitatea s! influenteze celelalte p!r"i #i ambele au la
dispozi"ie o serie ntreag! de op"iuni deschise. (Managementul acestor op"iuni poate fi ns! dificil
datorit! complexit!"ii rela"iei interdependente.)
Rela#ile interdependente sunt caracterizate de obiective interrela#ionate: fiecare parte are
nevoie de cealalt" pentru a-!i atinge obiectivele. Pentru ca grupul s!-#i ating! obiectivele
fiecare parte trebuie s! se poat! baza pe ceilal"i membri ai echipei. n acest sens obiectivele
membrilor echipei sunt interdependente. n schimb membrii echipei pot dori lucruri diferite, dar
sunt nevoi"i s! lucreze mpreun!.
Cnd dou! persoane particip! ntr-un joc competitiv, n care ambele vor s! c#tige, obiectivele
lor sunt n conflict dar, n acela#i timp, ambele vor s! joace, deci obiectivele sunt convergente.
Amestecul de obiective convergente !i divergente careaterizeaz" majoritatea rela#ilor
interdependente.
Obiectivele interdependente sunt un aspect important al negocierii. Structura interdependen"ei
ntre diferitele p!r"i aflate n negociere determin! cmpul de posibilit!"i al rezultatelor negocierii
#i sugereaz! strategiile #i tacticile potrivite pe care trebuie s! le aplice negociatorii. De exemplu
dac! interdependen"a este o situa"ie de tip c#tig- pierdere adic! cu ct c#tiga o parte cu att
pierde cealalt! atunci negocierea va fi centrat! pe modul de mp!r"ire a unei cantitati fixe de
rezultate. (vezi capitolul dedicat negocierii distributive)
Un alt tip de interdependen"! intervine n situatiile c#tig-c#tig adic! se pot genera solu"ii
din care au de c#tigat ambele p!r"i. (negocierea integrativ!)
Analizand modul n care obiectivele sunt interdependente putem estima ce tip de comportament
este cel mai previzibil interdependen"a scopurilor este baza interac"iunii sociale. Cnd
scopurile a dou! sau mai multe persoane sunt interconectate astfel inct doar una poate c#tiga
cum ar fi c#tigarea unei medalii de aur intr-o curs! sportiv!- avem o situa"ie competitiv!,
indivizii sunt astfel interconecta"i inct exist! o corela"ie negativ! a atingerii scopurilor
lor(Deutch, 1973).
Fisher, Ury #i Patton (1991) sugereaz! c! dezvoltarea de alternative la realizarea unui acord cu
cealalt! parte este o surs! important! de putere. Cei trei autori sugereaz! c! realizarea unui
acord depinde n ntregime de atractivitatea pe care o are pentru tine cea mai bun! alternativ! pe
care ai identificat-o(1991:105). Acest concept este numit BATNA (Best Alternative To a
Negociated Agreement, cea mai bun! alternativ! la rezultatul negocierii) #i sugereaz! c! fiecare
78
negociator trebuie s! n"eleag! BATNA oponentului cnd particip! la o negociere. (vezi #i Ury,
1994, p. 24)
Ajustarea mutual"
n"elegerea negocierii ca un proces interdependent complex solicit! p!r"ile s! con#tientizeze c!
trebuie s!-#i schimbe din punctele de plecare pe parcursul discu"iilor. Este imperativ ca p!r"ile s!
cunoasc! att obiectivele ct #i BATNA adversarului pentru a putea anticipa mi#c!rile acestuia.
Anticiparea #i adaptarea la situa"iile noi ap!rute n proces devin elemente importante ale
succesului unei negocieri.
Un alt element pe care trebuie s!-l analiz!m n introducerea procesului negocierii este
identificarea prejudec"#ilor obi#nuite cu care pornesc la drum persoanele care nu sunt obi#nuite
cu strategiile de negociere. Este clar c! modul n care percepem negocierea ne va influen"a
ac"iunile n timpul procesului.
Thompson (2000) identific! patru mituri pe care le reg!sim cu u#urin"! n opiniile persoanelor
f!r! preg!tire n domeniu.
Mitul '. Ca s" fii un negociator bun trebuie s" fii n"scut pentru asta. Negociatorii devin
eficien"i prin preg!tire #i studiu. Experien"a este util! dar nu suficient!. Nu trebuie s! fi"i inhiba"i
de persoane care par negociatori nativi. Pute"i fi chiar mai bine preg!ti"i dect ele.
Mitul 2. Experien#a ofer" cele mai bune solu#ii! Experien"a este cu adev!rat util! doar cnd
porne#te de la un studiu temeinic al situa"iilor de negociere. Experien"a simpl! de via"! poate fi
chiar contraproductiv! pentru c! a) avem tendin"a natural! s! ne amintim numai succesele #i s!
uit!m e#ecurile b) nu putem s! nv!"!m dintr-o experien"! care nu a fost evaluat! cu metode
profesioniste #i c) experien"a ne m!re#te doar ncrederea n for"ele proprii, nu #i precizia cu care
ne amintim lucrurile.
79
Mitul 3. Negociatorii buni !i asum" riscuri!. Negociatorii abili nu #i asum! oricum riscuri,
ei evalueaz!o situa"ie decizional! #i aleg cel mai bun curs al ac"iunii. Uneori riscurile pot s! fie
contraproductive
Mitul 4. Negociatorii buni se bazeaz" pe intui#ie. Dup! cum vom vedea n capitolul
urm!tor, preg!tirea este cel mai important element de succes al negocierii. O negociere l!sat! pe
seama intui"iei de moment dovede#te doar amatorism, nu #i abilit!"i reale.
Acela#i Thomson dar ntr-o lucrare din 1990, mai prezint! o percep"ie gre#it! a situa"iei de
interdependen"!:
Mitul 5. Exist" aproape ntodeauna resurse limitate care trebuiesc mp"r#ite !i cineva
trebuie s" piard". 68 % dintre subiec"ii unui test centrat pe percep"ia resurselor ntr-o
negociere au fost de p!rere c! resursele sunt inevitabil limitate. Dup! cum vom vedea n capitolul
dedicat negocierii integrative, extinderea tortului de resurse este posibil! deseori, iar p!r"i pot
g!si o solu"ie care s! le satisfac! reciproc obiectivele #i nevoile.
Prin urmare cnd ini"ia"i o negociere trebuie s! fi"i con#tien"i c! sunte"i voit sau nu, dependen"i
de partea opus! (pute"i miza #i pe reciproca) #i c! nu trebuie s! porni"i cu prejudec!"i n procesul
de negociere.
Modulul '3. ntreb"ri
1. n"elegerea procesului interdependen"ei este extrem de important! pentru procesul
negocierii. Pot exista negocieri f!r! interdependen"!?
2. Analiza"i tangibilele #i intangibilele dintr-o negociere sindicat patronat
3. Comenta"i cele 5 mituri prezentate. Evident, pute"i opta #i pentru o critic! a autorului.
80
MODULUL '4. ncadrarea !i scopurile negocierii
De#i ar putea p!rea cea mai simpl! problem! de analizat n cadrul procesului negocierii,
definirea problemei se dovede#te a fi cu adev!rat dificil!. Practic, o n"elegere a modului n care
p!r"ile #i raporteaz! conflictul n curs la experien"ele precedente, modul n care calculeaz! pa#ii
negocierii #i riscul pe care l implic!, etc., presupune o cunoa#tere temeinic! a procesului
cognitiv. O astfel de analiz! ne-ar deplasa ns! de la obiectivul fundamental al cursului. Am
introdus totu#i tema datorit! importan"ei ei n procesul negocierii. Un negociator-o negociatoare
de succes trebuie ns! s! #tie ct mai multe, #i nu doar la modul intuitiv, despre modul cum #i
stabile#te priorit!"ile cealalt! parte, despre modul cum percepe realitatea, ntr-un cuvnt, despre
elementele care vor influen"a decisiv comportamentul acesteia n timpul negocierii. De asemenea
trebuie s! fim con#tien"i asupra mecanismelor ascunse care ne influen"eaz! propriile decizii.
Cu o compara!ie simpl", procesul ncadr"rii este similar cu cel al unei percep!ii diferite a
realit"!ii n func!ie de ochelarii pe care i poart" o persoan" ntr-un anumit moment. Cadrele
problemei sunt diferitele tipuri de ochelari care ne influen!eaz" realitatea $i este decisiv s"
$tim ce dioptrii folose$te parea advers" $i, n acela$i timp, s" vedem $i brna din ochiul
nostru.
ncadrarea reprezint! mjloacele prin care p!r"ile unei negocieri (sau dintr-o situa"ie conflictual!,
respectiv de luare a unei decizii) definesc problema n cauz!. Aceast! definire va stabili apoi
modul n care vor fi conduse procesele de stabilire a unei strategii #i de planificare.
ncadrarea unei probleme: procesul de definire a ceea ce este important.
Obiective. n acest modul vom discuta ce trebuie s! fac! negociatorii nainte de a se
a#eza la masa verde. Planificarea eficient! #i alegerea unei strategii sunt cele mai
importante precondi"ii pentru atingerea unui obiectiv negociat. F!r! aceste etape
succesul negocierii poate surveni mai degrab! din cauza ntmpl!rii dect al efortului
de negociere. Vom ncepe cu o discu"ie asupra planific!rii prin prezentarea
procesului pe care l vom numi ncadrare (stabilirea limitelor de n"elegere a
procesului). Apoi ne vom concentra asupra definirii obiectivelor.
Termeni cheie: ncadrare, obiective, tangibile, intangibile, categorii ale
experien#ei
81
ncadrarea (framing) a devenit un concept popular printre speciali#tii n #tiin"e sociale care
studiaz! procese cognitive, luarea deciziilor, persusiunea #i comunicarea. Aproape ntotdeauna
cnd sunt implicate dou! sau mai multe persoane ntr-un proces, ele tind s! definieasc! problema
n mod diferit. Exist! cel pu"in trei mari abord!ri ale ncadr!rii:
Cadrele ca perspective asupra deciziei simple: O perspectiv! popular! asupra ncadr!rii unei
probleme o define#te ca fiind concep"ia unui factor de decizie asupra actelor, rezultatelor !i
contingen"elor care sunt asociate cu o anumit# alegere (Tversky, 1981: 453 citat n Lewicki,
1999 p. 29) Din aceast! perpectiv! un cadru este un mecanism prin care un individ ra"ioneaz!
asupra riscurilor asociate unei probleme #i folo#e#te anumite reguli ale deciziei simple, nu n
mod necesar pentru a atinge cea mai bun! decizie ci pentru a ob"ine o decizie care va fi
acceptabil! #i rezonalibil!, deci care va satisface obiectivele. (Neale #i Bazeman, 1991)
Cadrele ca !i categorii ale experien#ei. Un al doilea grup de cercet!tori fac o leg!tur! n cadre
#i experien"!: Disputele ca #i alte situa"ii sociale sunt bazate pe experien"! #i sunt supuse
interpret!rii. Oamenii pot ntlni aceea#i disput! #i o pot percepe n modur foarte diferite ca
rezultat al form!rii #i educa"iei lor, a preg!tirii profesionale sau a experien"elor trecute. O
caracterizare (o etichet!) care a fost pus! pe aceast! defini"ie individualizat! a unei situa"ii,
defini"ie care se bazeaz! pe corelarea ntre experien"ele trecute #i cunoa#tere, aceast!
caracterizare se nume#te cadru. Pentru ace#ti cercet!tori ncadrarea nu se reduce doar la analiza
riscului implicat de luarea unei decizii, ci trebuie s! ia n calcul #i o varietate de factori personali
#i de situa"ie care pot afecta modul n care o persoan! va defini problema aflat! n chestiune.
Cercet!torii care analizezaz! cadrele ca #i categorii ale experien"ei caut! s! determine care cadre
sunt operative n definirea problemei prin analizarea comunic!rii dintre p!r"i n timpul unei
negocieri.
Au fost astfel determinate 7 cadre dominante pe care p!r"ile le folosesc n timpul unui conflict:
Cadre esen#iale care este substan"a conflictului, care este problema principal! a conflictului.
P!r"ile care ini"iaz! negocierea prin corelarea problemei centrale a conflictului cu experien"a
proprie, au o dispozi"ie specific! fa"! de problema central!.
Pierdere c!tig. cum v!d p!r"ile riscul asociat cu anumite rezultate ale negocierii n corela"ie
cu propria experien"! #i interac"iunea cu cealalt! parte.
82
Caracterizare. Cum o percepe o parte pe cealalt!. Un cadru de caracterizare poate fi format cu
claritate n urma experien"elor avute cu cealalt! parte, prin informa"iile despre reputa"ia sau
istoria celelalte p!r"i sau prin modul n care a reac"ionat cealalt! parte de la nceputul negocierii
n curs.
Rezultat ce predispozi"ie au p!r"ile pentru atingerea unui rezultat specific n urma negocierii.
Gradul n care o parte urm!re#te un rezultat preferat pe care vrea s!-l ating!, cadrul dominant va
fi s! centreze n totalitate strategia, tacticile #i comunicarea pentru atingerea acestui rezultat.
Dup! cum vom vedea mai trziu, p!r"ile care pornesc de la o astfel de ncadrare a problemei,
centrat! exclusiv pe rezultat sunt mai mai predispuse s! intre n negocieri de tip distributiv
(c#tig-pierdere, sau pierdere-pierdere) dect n alte tipuri de negocieri. P!strnd compara"ia cu
ochelarii, cea mai potrivit! sintagma ar fi aici ochelarii de cal. Persoana care i poart! nu va
mai vedea nimic din realitate n afara cmpului ngust din fa"!.
Aspira#ii ce predispozi"ii au p!r"ile spre satisfacerea unui set larg de interese sau nevoi n
negociere. Persoana cu anumite aspira"ii puternice va avea tendin"a s!-#i realizeze aceste nevoi
primare, chiar dac! rezultatul negocierii poate s! fie diferit de obiectivul stabilit ini"ial.
Persoanele care pornesc n negociere cu o astfel de ncadrare a problemei sunt mult mai
predispuse s! se angajeze n negocieri de tip c#tig-c#tig, dect n alte tipuri de ngocieri.
Proces cum v!d p!r"ile modul de rezolvare a disputei. Negociatorii care pornesc n negociere
cu cadre puternice asupra modului n care se desf!#oar! negocierea vor fi mai pu"i interesa"i
despre subiectul negocierii ci despre modul de desf!#urare #i despre normele desf!#ur!rii. Cnd
cadrele sunt mai degrab! procedurale dect de substan"! (de exemplu juri#tii vor ncerca s!
men"in! procesul negocierii ntr-un cadru legal precis) atunci aceste cadre de proces vo avea o
pondere nsemnat!.
Eviden#ele faptele #i dovezile pe care le prezint! p!r"ile pentru a argumenta pentru sau contra
unei anumite solu"ion!ri a conflictului. Men"ion!m c! selectarea acestor fapte #i dovezi este de
asemenea func"ie de experien"a, educa"ia etc. p!r"ilor n cauz!.
P!r"ile pot folosi mai multe cadre n acela#i proces de negociere. De asemenea, folosirea de cadre
diferite de c!tre p!r"i duce aproape inevitabil la conflict. De exemplu o parte poate s!-#i centreze
ntreaga definire a problemei pe modul n care se desf!#oar! procesul negocierii n timp ce partea
cealalt! va urm!ri preponderent rezultatul. Conflictul este n aceste condi"ii inevitabil. Mai
trebuie spun c! anumite ncadr!ri ale problemei vor duce la anumite acorduri negociate. P!r"ile
83
care privesc negocierea prin prisma intereselor #i nevoilor profunde vor fi mult mai deschise spre
o negociere integrativ! iar p!r"ile care urm!resc doar rezultatul #i care caracterizeaz! negativ
partea advers! vor impune o negociere de tip distributiv.
Cadrele ca dezvolt"ri ale problemelor. Follet, unul dintre primii autori care a luat n
considerare situa"ii de tip c#tig-c#tig n organiza"ii a analizat procesul prin care par"ile cu
viziuni diferite pot ajunge la un acord posibil #i cu beneficii pentru ambele p!r"i. Pentru el p!r"ile
ajung la un anumit tip de unitate nu datorit! compromisului ci prin luarea n considerare a
dorin"elor fiec!rei p!r"i de c!tre partea advers!. Cadrele apar astfel, se dezv!luie, n procesul
negocierii, cnd p!r"ile ncep s!-#i expun! priorit!"ile #i preferin"ele. P!r"ile pot g!si apoi o
defini"ie mp!rt!#it! a problemelor #i modalit!"i pentru rezolvarea lor.
Unul dintre cele mai importante aspecte ale ncadr!rii ap!rute n procesul dezvolt!rii problemelor
este rencadrarea sau maniera n care perspectiva, tonul #i accentul unei negocieri se schimb!
odat! ce p!r"ile se angajeaz! n discu"ii. P!r"ile tind s! rencadreze problemele prin contestarea
modului n care o parte percepe miza negocierii sau prin demonstrarea faptului c! un cadru
acceptat nu este eficient. Rencadrarea este un proces dinamic care poate apare de mai multe ori
n timpul unei discu"ii cnd p!r"ile se contest! reciproc, sau cnd caut! solu"ii comune pentru
obiective care p!reau, ini"ial, ireconciliabile. Rencadrarea mai poate ap!rea de asemena n
momentul n care o parte folose#te o perspectiv! nou! n negociere (cum ar fi metafore, analogii
sau trimiteri la analize de caz) #i schimb! stilul acceptat ini"ial n discu"ii.
Obiectivele negocierii
Dup! ncadrare, al doilea pas important n dezvoltarea #i executarea unei strategii de negociere
este stabilirea scopurilor negociatorilor. Persoanele implicate n procesul negocierii trebuie s!
anticipeze ce doresc s! ob"in! prin negociere #i trebuie s! se preg!teasc! pentru aceste
avenimente. Preg!tirea trebuie s! se concentreze asupra urm!toarelor aspecte: scopurile,
scopurile prioritare, pachetele de scopuri multiple ca #i asupra aspectelor procedurale cum ar fi
84
agendele de lucru. O preg!tire eficient! presupune o abordare atent! a tuturor acestor probleme,
negociatorii trebuie s!-#i precizeze cu claritate scopurile #i obiectivele. Dup! cum am v!zut
scopurile pot s! fie tangibile cum ar fi pre"uri, termeni specifici de contract, dobnzi, etc. ct #i
intangibile cum ar fi men"inerea unui anumit precedent, ap!rarea unui principiu sau atingerea
unui acord indiferent de costuri.
Efecte directe ale obiectivelor asupra alegerii unei strategii
Cnd intr!m intr-o situa"ie de negociere, avem cu to"ii o ideea despre ce am dori s! realiz!m.
Spunem deseori A# fi fericit s! #i apoi formul!m ceva ce am vrea cu adev!rat A# cump!ra
o ma#in! nou! la un pre" care s!-mi permit! s! nu dau tot salariul pentru ratele lunare. Dup!
cum vom vedea aceast! formulare nu este rea ca dorin"! dar nu este foarte bun! ca scop pentru
negociere.
Trebuie s! n"elegem urm!toarele patru aspecte cnd ne preciz!m scopurile:
Dorin!ele nu sunt scopuri. Dorin"ele sunt legate de interesele care motiveaz! scopurile, dar nu
nu sunt scopuri. O dorin"! este mai degrab! o fantezie, o speran"! c! ceva se poate ntmpla, un
scop este o "int! precis!, centrat!, realist! pe care cineva o poate planifica pentru a fi atins!.
Scopurile noastre sunt deseori legate de scopurile p"r!ii celeilalte. Leg!tura ntre cele dou!
scopuri define#te problema aflat! n disput!. Scopul meu este s! cump!r ieftin ma#ina #i cel al
vnz!torului este s! o vnd! ct mai scump, astfel problema de rezolvat este pre"ul pe care l voi
pl!ti pentru ma#in!. Dac! mi-a# atinge scopul f!r! cealalt! parte, probabil nu ar fi nevoie de
negociere. Scopurile care nu sunt legate imping deseori p!r"ile spre o intensificare a conflictului,
sau. La polul opus, scopurile genereaz! indiferen"!.
Scopurile noastre sunt limitate de realitate. Dac! ceea ce dorim dep!#e#te aceste limite,
(respectiv dac! partea cealalt! nu are posibilitatea s! ne satisfac! scopurile sau nu dore#te asta)
trebuie ori s! ne schimb!m scopurile ori s! ncheiem negocierea. Scopurile trebuie s! poate fi
atinse n limite rezonabile.
Scopurile eficiente trebuie s" fie concrete sau specifice $i este preferabil s" fie m"surabile. Cu
ct scopurile noastre sunt mai imprecise cu att este mai greu s! comunic!m cu partea opus!, s!
n"elegem ce vrea cu adev!rat #i s! stabilim dac! un anumit rezultat ne satisface dorin"ele. De
85
pild!, n exemplul cump!r!rii automobilului n rate, trebuie s! urm!rim precis ce procent din
salariu ne permitem, care sunt condi"iile mprumutului de la banc!, termenele de plat! etc.
Exemplele date pn! acum au f!cut trimitere la aspectele tangibile, concrete ale scopurilor
nostre. Aspectele principiale, intangibile nu sunt ns! mai pu"in importante. n exemplul
cump!r!rii automobilului putem avea urm!toarele scopuri intangibile care vor completa sau
modifica obiectivele concrete pe care le avem: s!-mi m!resc prestigiul fa"! de colegi prin
cump!rarea #i conducerea unei ma#ini puternice #i moderne, sau s!-mi men"in imaginea de
persoan! cump!tat! care alege cu grij! #i ra"ional un astfel de bun, etc.
Efecte indirecte ale obiectivelor n alegerea strategiei
Scopurile simple #i directe pot fi atinse ntr-o singur! sesiune de negocieri. Cnd analiz!m
aceast! consumare episodic! a negocierilor avem tendin"a s! uit!m rela"iile prezente sau viitoare
cu cealalt! parte, concentrndu-ne doar asupra atingerii scopului nostru precis. Astfel urmarea
unui scop precis #i singular, tinde s! ne ndreptre spre o strategie de tip competitiv.
Alte scopuri alese pentru negociere, mai ales cele complexe #i dificil de definit, pot solicita mai
multe sedin"e de negociere. n aceste cazuri ne putem a#tepta ca progresul s! se realizeze treptat
#i s! depind!, prin urmare de stabilirea unei rela"ii puternice cu partea cealalt!. Astfel de scopuri
orientate spre rela"ii, vor determina alegerea unei strategii mult mai nuan"ate dect cea care
presupune atingerea unui scop precis. (vezi capitolul dedicat negocierii integrative)
Modulul '4. ntreb"ri
1. Analiza"i cele 7 cadre dominante de ncadrare a unui conflict folosind #i informa"iile
furnizate n capitolul I.
2. Face"i diferen"a ntre scopuri #i dorin"e.
3. Formula"i obiective concrete pe care a"i dori s! le ob"ine"i prin negociere.
86
MODULUL '5. Strategia !i planificarea
Strategia planul global de atingere a obiectivelor
Dup! ce negociatorii formuleaz! scopurile #i creaz! cadrele n care s! ating! aceste scopuri, ei
trebuie s! treac! la al treilea element al preg!tirii negocierii: selectarea #i dezvoltarea unei
strategii. Strategia a fost definit! n multe feluri. Termenul vine din greaca veche #i desemna arta
#i activitatea unui general militar care includ atributele viziunii, preg!tirii, responsabilit!"ii #i
perspectivei generale.
Strategia este modelul sau planul care integreaz! ntr-un ntreg "intele #i
obiectivele majore ale unei organiza"ii, politicile #i etapele ac"iunii. Quinn #i
Mintzberg (1991)
o strategie bine formulat! ajut! la coordonarea #i alocarea resurselor unui
organiza"ii ntr-o pozi"ie unic! bazat! pe competen"ele #i sl!biciunile interne ale
organiza"iei, pe schimb!rile prev!zute ale mediului n care se g!se#te organiza"ia,
respectiv n mi#c!rile f!cute de oponen"i. (Lewicki, 1999)
alt! definire strategiei, util! pentru n"elegerea negocierilor vine din teoria jocurilor:
strategia este un plan complet: un plan care specific! op"iunile pe care le poate
face un juc!tor n orice situa"ie posibil! (Neumann #i Morgenstern, vezi #i Mali"a,
1972) Aceast! defini"ie presupune c! to"i juc!torii de"in informa"ii complete #i
perfecte (adic! fiecare juc!tor cunoa#te totul).
Evident, astfel de ocazii nu se ntlnesc n realitate, #i defini"iile ulterioare ale lui
McDonald, au identificat patru elemente n formularea unei strategii pentru lumea
real!: op#iune, !ans", interdependen#" !i informa#ie imperfect". Aceste
elemente constituie o descriere realist! a sarcinii strategice:
Majoritatea defini"iilor negocierii o trateaz! ca fiind voluntar! "ine de op#iunea
persoanelor care intr! n negociere
Rezultatele negocierii sunt rareori predictibile, ele sunt mai degrab! subiectul unui
anumit dozaj de !ans" !i ntmplare n joc, n momentul n care nevoile,
interesele, puterile #i abilit!"ile p!r"ilor intr! n interac"iune
Motivele care sus"in decizia de a intra n joc, determin! #i interdependen#a p!r"ilor
De#i fiecare parte poate s!-#i cunoasc! interesele #i nevoile, punctele tari #i
sl!biciunile, este clar c! exist! doar o cunoa!tere imperfect" !i par#ial" a p!r"ii
opuse. Este de asemnea posibil ca aceast! cunoa#tere s! r!mn! minim! #i n cursul
negocierii.
Obiective. Alegerea strategiei #i planificarea am!nun"it! a negocierii constituie cheia
succesului ntregului proces. Vom identifica patru strategii posibile: acomodare, competi"ie,
colaborare #i ocolire dup! ce am f!cut o distinc"ie necesar! ntre planuri, tactici #i strategii.
Vom prezenta o sintez! a fazelor proceselor de negociere integrativ!, ndatoritoare #i
competitiv!. Modul se va ncheia cu prezentarea etapelor planific!rii care vor fi dezvoltate n
capitolele ulterioare.
Termeni cheie: strategie, planificare, tactici, acomodare, competi#ie, colaborare, ocolire,
op#iuni strategice
87
Este necesar s! facem o diferen#iere rapid! ntre strategie, tactici !i planificare.
Tacticile sunt mi#c!ri de termen scurt, adaptate la situa"ia precis! n timp ce negociere ofer!
stabilitate, continuitate #i direc"ii pentru tactici. Tacticile sunt create #i aplicate pentru nf!ptuirea
strategiilor. Prin urmare tacticile sunt subordonate strategiei, ele sunt structurate, direc"ionate #i
coordonate de considera"ii strategice.
Planificarea este o component! integral! a procesului strategic componeneta ac"iunii. Procesul
planific!rii ia n considerare toate op"iunile pe care le face p!r"ile ntr-o negociere asupra
tacticilor, resurselor #i r!spunsurile necesare pentru aplicarea strategiei generale.
Op#iunile strategice vehicule pentru atingerea scopurilor
O alegere unilateral! de strategie ar fi simplificatoare #i nu ar lua n considerare nici o informa"ie
despre cel!lalt negociator. De fapt, op"iunile pe care le vom prezenta mai jos sunt folosite
combinat n cadrul procesului real al negocierii.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor prezentate n primul modul (vezi capitolul 5 stagii ale procesului conflictual #i cel
dedicat perspectivelor asupra conflictului).
Strategiile negocierii includ de asemenea, colaborarea, competi"ia, ocolirea #i perspectiva
ndatoritoare (acomodare cu interesele p!r"ii opuse). De data aceasta n prezentarea strategiilor
nu vom mai urm!ri gradul de satisfacere a intereselor proprii, respectiv a intereselor celuilalt ci
importan"a pe care o reprezint! ob"inerea de rezultate concrete, respectiv calitatea rela"iilor
viitoare cu partea opus! a negocierii.
Alegerea unei strategii ini#iale de negociere

Acomodare

Colaborare

Ocolire

Competi#ie
NU
Rezultate concrete importante?
R
e
z
u
l
t
a
t
e

r
e
l
a
#
i
o
n
a
l
e

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e
?

N
U

DA
D
A

88
Strategia de ocolire: Spre deosebire de riscurile pe care le implic! n cadrul confclitelor, stilul
ocolitor poate s!-#i dovedeasc! eficien"a n cadrul negocierii. Astfel ocolirea poate servi o serie
de scopuri strategice ale negocierii.
Pot exista numeroase motive pentru care s! alegem s! NU negociem. Dac! reu#im s! ne atingem
scopurile f!r! negociere, nu are rost s! mai investim ntr-un proces care nu ne folose#te. Partea
celalt! ar putea s! ncerce s! v! atrag! n negociere mai ales dac! are o rela"ie de termen lung cu
voi. V! sf!tuim s! nu negocia"i dect dac! este cu adev!rat necesar. n al doilea rnd s-ar putea
ca negocierea s! nu merite timpul, efortul #i banii, dac! obiectivele nu sunt foarte importante
pentru voi.
n cele din urm! decizia de a negocia sau nu depinde de alternativele pe care le ave"i la negociere
(vezi discu"ia despre BATNA).
Strategia ndatoritoare- bazat! pe principiul eu pierd-tu c#tigi este similar! strategiei
distributive sau competi"ionale. Dup! cum am v!zut n figura de mai sus, o astfel de strategie
este util! cnd men"inerea #i dezvoltarea unei rela"ii cu partea opus! de negociere este mai
important! dect ob"inerea unor rezultate concrete. Cu alte cuvinte, negociatorul l las! pe
cel!lalt s! c#tige, l mul"ume#te pentru a nu pune n pericol rela"ia prin for"area ob"ineriii unor
avantaje concrete. Acest tip de strategie mai poate fi util #i dac! se #tie c! negocierea va continua
#i cel care renun"! la unele beneficii, poate calcula s! le ob"in! napoi n etapa urm!toare, pronind
de la o rela"ie mbun!t!"it! cu oponentul.
Strategia competitiv! descrie metodele folosite n cadrul negocierii distributive, tratat! n
capitolul 4, iar strategia cooperant! este folosit! n cadrul negocierii integrative (capitolul 5).
Tabelul urm!tor, preluat #i adaptat dup! Lewicki (1999, p.48-49) prezint! pe larg fazele
procesuale ale strategiilor de implicare direct!: competitiv!, integrativ! #i ndatoritoare. Acest
tabel trebuie studiat cu aten"ie pentru c! prezint! diferen"ele esen"iale ntre aspectele distributive
#i integrative care vor fi tratate pe larg n urm!toarele dou! capitole.
89
Aspect Competi"ie
(Negociere
distributiv#)
Colaborare
(Negociere
integrativ#)
Negociere
ndatoritoare
Structura resurselor De obicei o cantitate
fix!, limitat!, de
resurse care vor fi
mp!r"ite
De obicei o cantitate
variabil! de resurse
care vor fi mp!r"ite
De obicei o cantitate
fix!, limitat!, de
resurse care vor fi
mp!r"ite
Scopuri urm!rite Urm!rirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale p!r"ii opuse
Urm!rirea scopurilor
se realizeaz!
cooperativ mpreun!
cu ceilal"i
Subordonare a
scopurilor proprii n
favoarea celor ale
oponentului
Rela"ii Accent pe rela"ia de
termen scurt, p!r"ile nu
vor mai negocia n
viitor
Accent pe rela"ia de
termen lung, p!r"ile
presupun c! vor mai
lucra mpreun! n
viitor
Pot s! fie de termen
scurt (pentru nt!rirea
rela"iei) sau de termen
lung (pentru
ncurajarea
reciprocit!"ii n viitor)
Motiva"ie esen"ial! Maximizarea propriilor
rezultate
Maximizarea
rezultatelor comune
Maximizarea
rezultatelor celuilalt
pentru nt!rirea rela"iei
ncredere Pozi"ii defensive #i
p!strarea secretului,
ncredere mare n
propria persoan! #i
minim! n partea opus!
Deschidere #i
ncredere, ascultare
activ!, explorare
comun! a
alternativelor
O parte relativ
deschis!, dezv!luindu-
#i chiar #i
vulnerabilit!"ile
Cunoa#terea
nevoilor
P!r"ile #i cunosc
propriile nevoi dar le
ascund sau le prezint!
deformat pentru
manipularea celorlal"i
P!r"ile #i cunosc
reciproc nevoile
proprii, #i ncearc! s!
le ating! pe cele
proprii, respectndu-le
totodat! pe ale p!r"ii
opuse.
O parte este foarte
atent! cu nevoile p!r"ii
opuse, reprimndu-le
pe cele proprii
Predictibilitate P!r"ile folosesc
strategii impredictibile
#i mizeaz! pe
elementul surpriz!
pentru a genera
confuzie n tab!ra
opus!
P!r"ile sunt flexibile #i
predictibile cnd este
necesar, ncercnd s!
minimizeze surprizele
posibile
O parte este complet
predictibil! pentru a
proteja interesele
celuilalt
Agresivitate P!r"ile folosesc
amenin"!ti #i
cacealmale, apelnd
deseori la tehnici f!r!
m!nu#i
P!r"ile mpart
informa"iile onest, #i se
trateaz! cu n"elegere
#i respect
O parte renun"! la
pozi"iile proprii, chiar
dac! partea opus! se
manifest! violent
M!suri ale
succesului
Succesul este sporit
prin crearea unei
Succesul solicit!
abandonarea
Succesul este stabilit
de minimizarea sau
90
imagini negative a
celuilalt, cresc
nivelurile de ostilitate
fa"! de p!r"i #i de
loialitate n cadrul
grupului
imaginilor negative a
celorlal"i #i evaluarea
ideilor pe baz! de
merit
evitarea conflictului #i
de netezire a oric!rei
ostilit!"i, sentimentele
personale sunt ignorate
n favoarea armoniei
Atitudinea cheie Atitudinea cheie este:
Eu c#tig-tu pierzi!
Atitudinea cheie este:
Care este cea mai
bun! solu"ie pentru a
solu"iona toate nevoile
p!r"ilor?
Atitudinea cheie este:
Tu c#tigi-eu pierd!
Remedii pentru
e#ecuri
Dac! apar impasuri
poate s! fie necesar!
interven"ia unui
mediator sau arbitru
n caz de impas este
util! solicitarea
prezen"ei unui
facilitator al dinamicii
de grup
Dac! acest tip de
comportament devine
cronic, partea care se
supune poate ajunge la
faliment din punct de
vedere al abilit!"ilor de
negociere
Procesul de planificare a negocierii
Cheia succesului n negociere nu st! n modul n care se duce jocul disputei verbale, n
dramatismul prezent!rii unor anumite puncte. For"a dominant! pentru succesul negocierii este
planificarea care are loc nainte de nceperea dialogului. Din p!cate foarte mul"i negociatori nu
sesizeaz! nevoia unei planific!ri riguroase #i atente #i nu pot realiza adev!rata miz! a negocierii,
nu-#i definesc propriile pozi"ii #i pot r!mne descoperi"i n fa"a advesarului. Lewicki, Hiam #i
Olander (1996) Scott (1995) Cornelius #i Faire (1996), Georgescu (1997) subliniaz! necesitatea
unei preg!tiri minu"ioase a negocieri. Aceast! preg!tire ofer! un plan de ac"iune care trebuie s!
fereasc! negociatorul de surprize din partea p!r"ii opuse. Totu#i, subliniem c! este necesar s!
adopta"i o pozi"ie flexibil! dup! nceperea negocierii #i s! modifica"i elementele din plan care s-
au dovedit diferite de prognozele voastre ini"iale.
Planificarea trebuie s! urm!reasc! urm!torii pa#i:
! Definirea problemelor
! Corelarea aspectelor #i definirea pachetului de probleme
! Definirea intereselor
! Evaluarea priorit!"ilor celuluilalt
! Identificarea limitelor
! Stabilirea "intelor #i obiectivelor
! Dezvoltarea argumentelor de sus"inere a unei pozi"ii
91
! Analizarea p!r"ii opuse.
Nici unul dintre ace#ti pa#i nu trebuie ocolit. i vom prezenta ntr-o manier! dezvoltat! n
capitolele dedicate negocierii distributive, respectiv celei integrative.
CAPITOLUL AL IV LEA
Negocierea distributiv"
MODULUL '6. Negocierea distributiv" defini#ii, aspecte generale
Negocierea distributiv# este practic o competi"ie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o
resurs# limitat# (de obicei bani). Modul n care o parte sau cealalt!, sau amndou! #i vor atinge
obiectivele depinde de strategiile #i tacticile pe care le folosesc.
Pentru foarte mul"i negocierea se reduce la strategiile #i tacticile negocierii distributive. Multe
persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri care se ceart! #i ncearc! s!-#i impun!
propriile puncte de vedere. Unii ar dori s!-#i perfec"ioneze abilit!"ile de negociatori duri n timp
ce al"ii ar prefera mai degrab! s! renun"e la negociere dect s! adopte astfel de tactici. Cei din
urma sustin ca o astfel de negociere este demodata #i distructiva.. Totusi multe dintre situa"iile n
care sunt pusi doi negociatori interdependenti sunt distributive #i pentru a le face fata trebuie s!
inteleaga cum opereaza. De multe ori astfel de negocieri sunt contraproductive #i costisitoare
Obiective. Modulul va debuta cu o definire a situa"iei de negociere distributiv!, a
punctului tin"!, punctului de rezisten"! #i a zonei de acord. Vom prezenta #i rolul
op"iunilor alternative ntr-o negociere distributiv! #i importan"a pachetului de probleme.
Termeni cheie: negociere distributiv", punct tin#", punct de rezisten#", zon" de
accord, op#iune alternative, pachet de probleme
Modulul '5. ntreb"ri
1. Pornind de la tabelul sintetic prezentat mai sus, compara"i fazele procesuale ale
strategiilor de implicare direct! (folosi"i #i informa"iile din capitolul IV #i V)
2. Evalua"i comparativ strategia ocolirii #i strategia ndatoritoare
3. Propune"i un plan de negociere care s! urmeze pa#ii recomanda"i.
92
pentru ca forteaza p!r"ile s! se concentreze doar asupra diferentelor existente #i s! ignore
elementele pe care le au n comun.
Negocierea distributiv! ridica #i importante probleme de etica. E dificil s! presupui ca #i cealalta
parte are aceleasi valori #i obiective etice ca #i tine. Dac! ceilalti negociatori vor folosi tactici
imorale, f!r! m!nu#i pe care tu nu le accepti, vei pierde inevitabil.
Elementul cel mai important care defineste strategia de negociere distributiva este ca opereaza
intr-o situa"ie de tip suma-zero. C#tigul unuia dintre partenerii implica"i n negociere este
automat o pierdere pentru celalalt. Esenta negocierii distributive este felia c#tigata de fiecare
parte dintr-o placint! dat!. Exemplul traditional este dat de negocierile salariale: fiecare leu
c#tigat de reprezentantii sindicatului inseamna o crestere a costurilor pentru patronat si, prin
urmare strategiile de negociere devin foarte dure.
Pentru a n"elege mai bine mecanismele negocierii distributive este bine s! pornim de la un
exemplu concret:
Trebuie s! distingem mai multe puncte care se afla pe agenda negociatorilor (in exemplul de fata
preturi) 1) pretul cerut de Monica 2) pretul pe care ar fi dispus sa-l plateasca $tefan #i 3) pretul
deasupra caruia $tefan ar prefera s! renunte la afacere. Pre#ul preferat de cumparator este
tinta sa, obiectivul sau optim. Pretul peste care nu va trece este punctul sau de rezistenta.
Pretul cerut de vnzator este pretul ini#ial stabilit de vnzator. Cumparatorul poate
contracara oferta vnzatorului cu oferta sa ini#iala, primul pret pe care il va spune
vnzatorului.
Cum va decide cumparatorul asupra ofertei ini"iale? In capitolul I am vazut ca n orice negociere
p!r"ile trebuie s! se astepte la o situa"ie de tip primeste-cedeaza, iar cumparatorul trebuie s! ia
$tefan dore#te s! se mute mai aproape de centrul ora#ului. A economisit ni#te bani #i
acum are posibilitatea s! pl!teasc! o diferen"! de zon!. Mai mult, el ar dori chiar un
schimb de la garsonier! la 2 camere, dar nu #tie precis dac! #i poate permite o astfel de
solu"ie. $tefan a g!sit deja o cump!r!toare a apartamentului s!u, Bianca. Dup! o
negociere scurt! Bianca a acceptat s! nu se mute n aprtament pn! cnd $tefan nu #i va
g!si o cas! nou!.
Dup! o lun! de c!utare, $tefan a g!sit o garsonier! ntr-o zon! central!. Vnz!toarea,
Monica a cerut pentru apartament 14 500 de dolari, cu o mie de dolari mai mult fa"! de ce
spera $tefan, dar cu 500 de dolari mai pu"in dect maximul pe care putea s!-#i permit! s!-l
pl!teasc!.
93
acest aspect n considerare inainte de a propune primul oferta sa.. Daca cumparatorul ar face o
prima oferta apropiata de tinta sa, atunci ar trebui s! faca o concesie care l-ar indeparta de tinta #i
l-ar apropia periculos de punctul sau de rezistenta. Daca vrea intr-adevar sa-si atinga tinta trebuie
s! faca o oferta mai indepartata de tinta s! ca s! aiba un anumit spa"iu de acceptare a concesiilor.
In acela#i timp prima oferta nu trebuie s! fie nici prea indepartata de punctul tinta. Daca
cumparatorul ar face o prima oferta prea scazuta exista riscul ca vnzatorul s! renunte la
negocieri #i s! caute un partener mai dezirabil care s! nu para nerezonabil sau chiar nebun.
Decizia privind prima oferta este extrem de complexa #i poate determina n mod dramatic cursul
ulterior al negocierii. Trebuie s! ne amintim ca toate celelalte elemente aflate pe agenda
negocierii au puncte de plecare, puncte tinta #i limite de rezistenta.
Toate p!r"ile implicate intr-o negociere trebuie sa-si defineasca punctele de plecare, obiectivele
tinta #i limitele de rezistenta inainte de inceperea procesului. Daca acest lucru nu se realizeaza
intr-un mod explicit (vom vedea de ce o transparenta prea mare nu este recomandata) este
recomandabil s! se faca macar implicit.Tinta este de obicei stabilita sau modificata n timpul
procesului negocierii. Oamenii renunta la limitele ntre punctele de plecare #i "inte n procesulul
negocierii cnd incep s! faca concesii. Punctul de rezistenta, punctul fata de care p!r"ile prefera
s! renunte la proces pentru o afacere mai buna, nu este cunoscut de partea adversa #i autorii sunt
unanimi n a recomanda s! nu fie relevat oponentului. (sa nu uitam ca discutam despre o strategie
c#tig-pierdere, un joc de suma zero). Este bine s! nu se declare punctul de rezistenta nici chiar
dupa inchierea cu succes a negocierii. (modul de gandire ar trebui s! fie similar cu cel de
cacealma din poker). Dupa o negociere care nu se incheie cu succes, o parte ar trebui s!
constientizeze ca punctul de rezistenta al oponentului a fost apropiat de ultima oferta pe care
celalalt era dispus s! o accepte.
Punctele de plecare #i de rezistenta sunt de obicei dispuse n ordine inversa: punctul de rezistenta
fiind un pret mare pentru cumparator si, la celalalt pol, unul mic pentru vnzator. Dupa cum am
aratat spa"iile cumprinse intre aceste puncte sunt cheia pentru realizarea sau blocarea procesului
negocierii. Fiecare parte nu poate dect s! speculeze asupra punctului de rezistenta al
adversarului, s! aproximeze unde se situeaza punctul tinta #i s! incerce s! obtina un rezultat cat
mai aproape de obiectivele sale.
Zona cuprinsa intre punctele de rezistenta se numeste zona de negociere sau de acord sau zona de
acord potential #i este extrem de importanta. Negocierile au loc practic doar n aceasta zona,
94
pentru ca orice iese din sfera punctelor de rezistetna va fi respins de unul dintre negociatori.
Daca un cumparator este dispus s! plateasca minim mai mult (sau la limita egal cu cat) dect
vnzatorul este dispus s! vanda atunci ne aflam intr-o zona de negociere pozitiva. Daca punctul
de rezistenta al vnzatorului este deasupra celui al cumparatorului (pretul pe care cumparatorul
este dispus sa-l plateasca este mai mic dect limita inferioara a pretului cu care vnzatorul este
dispus s! vnda) atunci intram intr-o zona de negociere negativa. In foarte scurt timp realizarea
de catre p!r"i a intrarii intr-o zona negativa se va incheia cu anularea negocierii. O astfel de
situa"ie poate fi schimbata doar daca una dintre p!r"i va fi convinsa sa-si schimbe punctul ini"ial
de rezistenta sau daca sunt impinsi de un alt actor (un ter" care intervine n negociere) s! faca o
alegere mult mai proasta dect schimbarea punctelor ini"iale de rezistenta. Practic, este nevoie de
o patrundere serioasa n procesul efectiv al negocierii pentru ca p!r"ile s! realizeze daca se afla
intr-o zona de negociere pozitiva (ne amintim ca punctele de rezistenta nu sunt #i nu trebuie
declarate de la inceput) daca ambele p!r"i ar fi de acord, atunci nu ar mai exista negociere.
Punctul critic al fiecarei negocieri distributive este momentul n care o parte este nevoita s!
renunte la negociere sau sa-si reevalueze punctul de rezistenta prin luarea n considerare a altor
factori care vor fi prezenta"i n continuare.
Rolul optiunilor alternative intr-o negociere distributiva
Orice negociator abil trebuie s! identifice un numar cat mai mare de solutii alternative realiste
inainte de a incepe negocierile cu o parte. O solutie alternativa poate s! dea putere de negociere
sporita unei p!r"i care poate s! fie ferma n impunerea unei solutii cat mai favorabile, #i s! poat!
parasi fara rezerve procesul n care e implicat, n momentul n care solu"ia alternativ! i poate
oferi mai mult. S! fim mai explici"i. Rezultatul alternativ poate ap!rea ca un al patrulea element
n procesul negocierii distributive alaturi de oferte ini"iale, punctele de rezistenta #i obiectivele
tinta, #i poate modifica intreg procesul negocierii. De cele mai multe ori o parte sau chiar ambele
pastreaza ca rezerva #i pentru eficienta negocierii, posibile afaceri alternative cu o alta parte care
nu este implicata n negocierea ini"iata. Un punct alternativ poate fi identic cu punctul de
rezistenta, dar nu este intotdeauna necesar.
95
Trebuie subliniat de la inceput ca incheierea unui acord intre p!r"i n cazul negocierii distributive
presupune acceptarea de catre ambele p!r"i a unei legi nescrise dar decisive. Obiectivul fiecarei
p!r"i este s! obtina cat mai mult din zona de compromis #i s! impinga, n consecinta, rezultatul
cat mai aproape de punctul de rezistenta al celeilalte p!r"i. Pentru ca acordul s! se poat! realiza
ambele p!r"i trebuie s! accepte insa ca rezultatul este cel mai bun pe care il pot obtine. Aceasta
credinta este extrem de importanta fiindca fiecare trebuie s! accepte ca (extrem de probabil) va
ceda din obiectivele punctului tinta dar ca altfel negocierea nu se poate realiza. Un acord incheiat
fara credinta ca rezultatul este cel mai bun posibil poate s! aiba urmari complexe dupa incheierea
efectiva a negocierii. Orice parte trebuie s! ia n considerare eventualele incercari ale p!r"ii
adverse de a schimba datele afacerii dupa incheiere, daca exista posibilitatea unei viitoare rela"i
intre p!r"i. Dupa cum am aratat #i vom insista, factorul timp devine critic #i dupa incheierea
afacerii, daca exista posibilitatea continuarii rela"ei, #i trebuie luat n considerare.
Daca patrundem #i mai mult n procesul de negociere vom observa ca se negociaza foarte rar un
singur aspect ci de fapt trebuiesc considerate un pachet de probleme care au fiecare punctele de
plecare, tintele, #i punctele de rezistenta proprii. Daca e s! luam n calcul exemplul cumpararii
unei case intelegerea trebuie s! duca la rezolvarea acceptata a cel putin urmatoarelor elemente:
pret, termenul limita pentru cumparare(sau vnzare), imbunatarile aduse casei, pretul bunurilor
care raman n casa, etc. Fiecare element are o anumita greutate n perspectiva actorilor negocierii
pe care acestia vor incerca s! o foloseasca la maximum pentru a-si atinge propriile obiective #i a
determina cealalta parte s! accepte cea mai buna forma de compromis.
Modulul '7. ntreb"ri.
1. Prezenta"i o situa"ie de negociere distributiv! n care s! identifica"i punctele de
rezisten"!, punctele "int!, zona de acord #i pachetele de probleme.
2. Analiza"i o situa"ie n care partea cu care negocia"i #i prezint! punctul "int!. Cum
reac"iona"i?
3. Face"i o diferen"! ntre zona de acord negativ! #i zona de acord pozitiv!.
96
MODULUL '7. Strategii fundamentale ale negocierii distributive
Obiectivul central al negocierii distributive este maximizarea valorii doar pentru rezultatul #i
procesul aflat n derulare. n exemplul nostru cump!r!torul are 4 strategii fundamentale la
ndemn!:
S" for#eze pentru o n#elegere care s" fie apropiat" de punctul de rezisten#" al vnz"torului
(pentru moment necunoscut) #i folosind pentru cump!r!tor cea mai mare parte a zonei de acord.
Cump!r!torul poate s! influen"eze perspectiva vnz!torului asupra acordurilor posibile prin
propunerea de oferte extreme #i concesii minimale.
S" determine vnz"torul s"-!i schimbe punctul de rezisten#" prin influen"area credin"elor
vnz!torului despre valoarea casei. Cump!r!torul poate s! ncerce s! conving! vnz!torul s!-#i
reduc! punctul de rezisten"! (comunicndu-i c! pre"ul casei este exagerat) #i, prin urmare m!rind
zona de acord posibil #i negociere.
Dac! exist! o zon! de acord negativ!, cump!r!torul trebuie s! determine vnz"torul s"-!i
reduc" punctul de rezisten#" pentru a creea o zon" pozitiv" sau, ca o alternativ! secundar!
s!-#i modifice el punctul de rezisten"! #i s! decid! s! pl!teasc! mai mult.
S" determine vnz"torul s" gndeasc" c" acest acord este cel mai bun posibil- iar nu s!
realizeze c! acesta este pre"ul maxim pe care l poate primi sau, mai grav c! vnz!torul nu are
abilitatea necesar! s! ob"in! mai mult, sau c! cump!r!torul va c#tiga mai mult n urma
acordului. Distinc"ia ntre o persoan! care crede c! n"elegerea este cea mai bun! posibil! iar nu
celelalte interpret!ri poate s! par! subtil! #i semantic!. Cu toate acestea, este extrem de important
ca p!r"ile s! fie convinse c! au ob"inut cel mai bun rezultat posibil. Satisfac"ia ego-ului este
deseori la fel de important! ca #i ob"inerea de rezultate tangibile. (Vezi distinc"ia tangibile-
intangibile din modulul Caracteristicile unei situa"ii de negociere)
Obiective: Identificarea strategiilor fundamentale ale negocierii distributive presupune
stabilirea punctului de rezisten"! al p!r"ii opuse #i ncercarea de modificare a acestui
punct de rezisten"!. Ne vom opri asupra elementelor practice prin care se pot realiza
aceste strategii.
Termeni cheie: strategie, punct de rezisten#", zon" de acord
97
In toate aceste strategii cump!r!torul ncearc! s! influen"eze percep"iile vnz!torului asupra a
ceea ce este posibil prin schimb d einforma"ii #i prin persuasiune. Indiferent de strategia general!
pentru care se opteaz!, dou! sarcini devin extrem de importante pentru orice situa"ie de
negociere distributiv!: 1) descoperirea punctului de rezisten"! al celeilalte p!r"i #i 2) influen"area
punctului de rezisten"! al celeilalte p!r"i.
Descoperirea punctului de rezisten#" al p"r#ii adverse.
Informa"ia este for"a vital! a negocierii. Cu ct #tii mai multe despre valorile, punctul de
rezisten"!, motivele, sentimentele de ncredere etc. ale p!r"ii adverse, cu att ai mai multe #anse
s! ob"ii un acord pozitiv pentru tine. n acela#i timp tu nu dore#ti ca partea cealalt! s! ob"in!
informa"ii pre"ioase despre tine. Exist! anumite elemente care trebuiesc ascunse cu mult! grij!
ntr-o negociere de tip distributiv: punctul t!u de rezisten"!, cteva dintre valorile asumate
rezultatelor #i informa"iile confiden"iale despre o pozi"ie strategic! slab! sau despre o
vulnerabilitate emo"ional!. Tu ai putea dori ca parea cealalt! s! ob"in! anumite informa"ii despre
tine, unele corecte #i precise mpreun! cu altele care sunt astfel concepute nct s! conving!
partea advers! s! cread! lucruri care "i sunt favorabile. Pentru c! fiecare parte urm!re#te s!
ob"in! unele informa"ii #i s! ascund! altele, #i pentru c! fiecare parte este con#tient! de eforturile
adversarului pentru culegerea de informa"ii, procesul comunic!rii poate deveni foarte complex.
Informa"ia este deseori codificat! dup! reguli care se modific! n timpul negocierii. Persoanele
r!spund la ntreb!ri cu alte ntreb!ri sau cu propozi"ii incomplete. Cu toate acestea pentru
influen"area percep"iilor p!r"ii adverse este necesar ca actorii s! reu#easc! s! prezinte cel pu"in
cteva puncte conving!tor #i eficient.
Influen#area punctului de rezisten#" al celeilalte p"r#i.
Elementul central n planificarea strategiei #i a tacticilor negocierii distributive este localizarea
eficient! a punctului de rezisten"! al celeilalte p!r"i #i evaluarea rela"iei n care se afla! acesta cu
propriul punct de rezisten"!. Punctul de rezisten"! este stabilit de valoarea care este a#teptat! de
la un anumit rezultat, care este n schimb produsul costurilor #i beneficiilor acelui rezultat. n
exemplul nostru, cump!r!torul #i stabile#te punctul de rezisten"! pornind de la suma pe care #i-o
permite s! o pl!teasc! (n total sau n rate lunare) de la pre"ul estimat al casei pe pia"! #i de la al"i
98
factori cuprin#i n pachetul de negociere (data la care trebuie s! finalizeze afacerea, draperii etc.)
Un punct de rezisten"! va fi de asemenea influen"at de costul pe care l ata#eaz! un individ
ntrzierii sau dificult!"ilor care pot apare ntr-o negociere (element intangibil) sau a costurilor
renun"!rii la negociere #i implicit, la afacere. Dac! $tefan care #i-a stabilit punctul de rezisten"!
la 15.000 va fi confruntat cu alternativa de a pl!ti 15200 sau de a tr!i ntr-un spa"iu impropriu
pentru nc! o lun!, atunci cump!r!rtorul ar putea fi for"at s!-#i reconsidere punctul de rezisten"!.
Urm!torii factori sunt importan"i n ncercarea de a influen"a punctul de rezisten"! al p!r"ii
adverse: 1) valoarea pe care o parte evalueaz! un anumit rezultat, 2) costurile pe care cealalt!
parte le ia n calcul pentru ntrzieri sau dificult!"i n negociere, 3) costurile pe care le evalueaz!
cealalt! parte pentru renu"area la negocieri.
Un factor semnificativ n modelarea modului n care partea advers! n"elege ce este posibil #i,
n consecin"!, valoarea pe care o acord! anumitor rezultate-este n"elegerea de c!tre cel!lalt a
propriei tale situa"ii. Astfel cnd se influen"eaz! punctul de vedere al celelilalte p!r"i, trebuie s!
iei de asemena n calcul #i modul n care ea percepe valoarea pe care o dai tu unui anumit
rezultat, #i modul n care percepe costurile pe care le-ai avea n urma unei negocieri dificile sau
chiar a abandon!rii afacerii.
Pentru a discuta modul n care influen"eaz! procesul negocierii distributive ace#ti factori vom
porni de la patru propozi"ii importante:
Punctul de rezisten"# al p#r"ii adverse va varia n func"ie direct# cu modul n care aceasta
estimeaz# costurile pe care le vei suporta n cazul ntrzierii sau abandon#rii negocierilor. Dac!
partea advers! va realiza ca tu ai nevoie de un acord rapid #i c! nu po"i modifica timpul pe care l
ai la dispozi"ie, va face presiuni majore pentru a ob"ine un rezultat care s! i fie favorabil. Astfel,
a#tept!rile vor cre#te #i cealalt! parte ca stabili un punct de rezisten"! cu solicit!ri mai mari. Cu
ct po"i s! convingi cealalt! parte c! ntrzierile sau costurile renun"!rii la negociere sunt mici
(c! nu te gr!be#ti #i c! po"i a#tepta la nesfr#it) cu att va fi punctul ei de rezisten"! mai modest.
Punctul de rezisten"# al p#r"ii adverse va varia n mod invers fa"# de costurile pe care le implic#
abandonarea sau ntrzierea unui acord. Cu ct o persoan! #i dore#te mai mult un acord, cu att
va stabili un punct de rezisten"! mai sc!zut. Astfel cu ct reu#e#ti s! convingi cealalt! parte c! va
suporta costuri foarte mari n cazul ntrzierii sau abandon!rii, cu att o vei for"a s!-#i mic#oreze
punctul de rezisten"!. Dac! partea advers! are ns! alternative viabile, atunci va stabili puncte de
99
rezisten"! foarte ridicate. Punctul t!u de rezisten"! nu trebuie s! fie mai ridicat dect cel oferit de
o alternativ! mai bun!.
Un punct de rezisten"# va varia n mod direct n func"ie de valoarea pe care o acord# partea
advers# rezultatelor. Dac! po"i s! convingi cealalt! parte c! pozi"ia pe care o ia ntr-un anumit
moment al negocierii o ndep!rteaz! de rezultatul pe care #i-l dore#te; sau dac! o po"i convinge
c! exist! pozi"ii care o vor apropia mai mult de rezultatul dorit, atunci ea va fi dispus! s!-#i
ajusteze punctul de rezisten"!.
Punctul de rezisten"# al p#r"ii adverse variaz# n mod invers cu valoarea perceput# pe care o
acord# unui acord prima parte. $tiind c! o pozi"ie este important! pentru cealalt! parte v! ve"i
a#tepta ca adversarul s! cedeze cu dificultate acel punct; astfel va exista o posibilitate restrns!
de acord n acea zon!. Ca rezultat a"i putea s! v! diminua"i a#tept!rile c!tre un punct de
rezisten"! mai sc!zut. Prin urmare, cu ct pute"i s! convinge"i mai mult partea advers! c! pre"ui"i
un anumit rezultat n afara zonei (plajei) de negociere a celuilalt, cu att ve"i pune o presiune mai
mare asupra celeilate p!r"i pentru a stabili un punct de rezisten"! mai modest cu privire la un
anumit rezultat.
MODULUL '8. Sarcini strategice n negocierea distributiv"
Din evaluarea anterioar! a strategiilor fundamentale ale negocierii distributive, se contureaz!
patru sarcini tactice pentru un negociator care se confrunt! cu o situa"ie de negociere distributiv!:
Obiective: n acest modul vom prezenta cele patru sarcini tactice pe care trebuie s! le
ndeplineasc! un negociator ntr-o situa"ie de negociere distributiv!: 1) evaluarea valorii
rezultatului pentru partea advers! 2) controlarea impresiilor p!r"ii adverse asupra valorilor
negociatorului 3) modificarea percep"iilor p!r"ii opuse asupra valorilor negociatorului 4)
manipulararea costului efectiv al ntrzierii sau renun"!rii la negocieri
Termeni cheie: strategie, modificarea percep#iilor, evaluare direct", evaluare indirect",
monitorizare
Modulul '7. ntreb"ri
1. Cum influen"a"i punctul de rezisten"! al p!r"ii opuse? Exemplifica"i.
2. Cum ac"iona"i pentru ca partea opus! s! nu v! identifice punctul de rezisten"!. Din
nou, exemplifica"i. (vezi #i modulul urm!tor)
3. Ave"i o vulnerabilitate sau o slabiciune emo"ional!. Este bine s! o ar!ta"i p!r"ii opuse?
De ce?
100
1) s! evalueze valoarea rezultatului p!r"ii adverse #i care este costul renun"!rii la negociere; 2) s!
controleze impresiile p!r"ii adverse asupra valorilor negociatorului; 3) s! modifice percep"iile
p!r"ii adverse asupra valorilor rezultatului #i 4) s! manipuleze costul efectiv al ntrzierii sau
renun"!rii la negocieri
Evaluarea valorilor rezultatului $i a costurilor renun!"rii
Un prim pas important pentru un negociator este s! ob"in! informa"ii despre valorile celeilate
p!r"i #i despre punctul de rezisten"!. Negociatorul poate urma dou! c!i generale: ob"inerea de
informa"ii n mod indirect despre factorii de fond din spatele unei probleme (evaluare indirect!)
sau s! ob"in! informa"ii n mod dorect de la cealalt! parte asupra acestor elemente decisive ale
negocierii (evaluare direct!).
John Patrick Dolan, autorul volumului Negocia"i ca ni!te profesioni!ti, sugereaz! c! acumularea
de informa"ii nainte de a incepe negocierea este unul dintre elementele critice pentru succesul
unei negocieri. n afar! de informa"iile referitoare la valoarea bunurilor aflate n discu"ie #i a altor
elemente corelate direct cu tema negocierii, Dolan sus"ine c! este important s! afla"i ct mai
multe despre persoanele cu care ve"i intra n interac"iune. El noteaz! urm!toarele surse de
informa"ii:
Internetul articolele on-line despre firma advers! #i produsele ei pot fi completate de
grupuri de chat #i news-grupuri.
Biblioteca. C!utarea de articolele relevante n materialele publicate.
Telefonul. Cump!r!torii poten"iali primesc deseori informa"ii telefonice la cerere despre
un anumit produs. Suna"i #i cere"i ca informa"iile s! v! fie trimise #i prin po#t!.
Dolan recomand! c! atunci cnd v! afla"i fa"! n fa"! cu partea advers!, s! asculta"i mai mult
dect s! vorbi"i. Pune"i ntreb!ri deschise care ncep de obicei cu: ce, de ce, unde, cum #i n ce
mod iar negociatorul poten"ial s-ar putea s! ofere mai multe informa"ii dect #i planificase. Cu
ct #ti"i mai multe despre agenda p!r"ii adverse cu att ve"i conduce mai bine o solu"ie de
negociere acceptabil!.
101
Evaluarea indirect#
Procesul prin care un individ stabile#te un punct de rezisten"! poate include mai mul"i factori.
De exemplu cum decide"i care este chiria sau rata la o cas! pe care v-o pute"i permite? Sau cum
decide"i care este valoarea real! a unei case? Exist! o diversitae de op"iuni pentru a ob"ine aceste
informa"ii. Prin informa"ia indirect! se estimeaz! modul !n care partea advers! #i-a stabilit
punctul "int! #i limita de rezisten"!. De exemplu n negocierile de munc!, patronatul poate s!
deduc! dac! un sindicat este dispus sau nu s! intre n grev! evalund duritatea cu care negociaz!
reprezentan"ii sindicatului sau prin m!rimea cererilor pe care ace#tia le solicit!. Patronatul decide
dac! compania #i permite sau nu s! suporte o grev! n func"ie de condi"iile de pia"! pentru
produsul companiei, m!rimea inventarului #i procentul de muncitori care sunt mebri ai
sindicatului. n negocierile imobiliare se iau n calcul durata n care o proprietate a fost oferit! pe
pia"!, num!rul de cump!r!tori poten"iali, ct de curnd are nevoie un cump!r!tor de proprietatea
respectiv! pentru locuit sau mutarea unei firme, s!n!tatea financiar! a vnz!torului etc. Un
vnz!tor de automobile se poate referi la num!rul de ma#ini noi din lotul dealer-ului, sau
articolele din ziar privind tranzac"iile de automobile, popularitatea unei anumite m!rci a#a cum
apare n reviste #i ghidurile de specialitate.
Se pot folosi mai multe surse de informa"ie pentru a evalua punctul de rezisten"! al p!r"ii
adverse. Observa"iile directe, consultarea documentelor #i publica"iilor existente, discutarea cu
exper"i n domeniu, sunt cteva dintre metode. E important s! men"ion!m oricum c! ace#tia sunt
indicatori indirec"i. O persoan! poate interpreta un set oferit de date ntr-un mod foarte diferit de
alt! persoan!. Este important de re"inut c! o informa"ie indirect! poate nsemna lucruri diferite
pentru persoane diferite.
Evaluarea direct"
n negociere partea advers! nu ofer! de obicei informa"ii corecte #i precise despre valori, puncte
de rezisten"! #i a#tept!ri. Totu#i, uneori, este posibil ca aceast! pare s! ofere informa"ii corecte.
Cnd este mpins! la o limit! absolut! #i ntr-o nevoie presant! de o rezolvare rapid!, partea
advers! poate #i poate explica motivele cu claritate. Dac! o companie consider! c! ridicarea
limitei salariilor dincolo de un anumit punct va duce compania la faliment, managerii vor ncerca
s! explice chiar cu lux de am!nunte modul n care a fost stabilit! limita salarial!. n mod similar
un cump!r!tor de cas! poate s! explice care este punctul s!u de rezisten"!, pre"ul maxim pe care
102
l poate suporta cu detalii despre salariu, venituri, chiar probleme familiale etc. n aceste
instan"e, partea care dezv!luie informa"ia trebuie s! fie convins! c! se afla! nc! n plaja de
negociere #i c! partea advers! va accepta informa"ia respectiv! ca fiind adev!rat! #i c! nu o va
primi ca o smecherie de trguial!.
De cele mai multe ori ns! partea advers! nu este att de deschis! n oferirea de informa"ii, iar
metodele de ob"inere a informa"iilor sunt mult mai complexe. n diploma"ia interna"ional! se
folosesc metode non-conven"ionale pentru a culege informa"ii despre adversar. n negocierile cu
sindicatele este cunoscut! practica managementului de a recruta informatori din rndul
sindicali#tilor, de a pune sub ascultare camerele de sedin"e, etc, respectiv sindicali#tii pot s!
apeleze la metode similare pn! la verificarea co#urilor de gunoi ale #efilor etc. O alt! practic!
bine #tiut! n lumea imobiliar! de exemplu este turmentarea efectiv! a poten"ialilor
cump!r!tori de case. O alt! tehnic! riscant! dar deseori eficient! este declan#area unui acces de
furie din partea advers! sau punerea sub presiune pentru a ob"ine informa"ii pre"ioase. Luarea de
ostatici. O parte poate simula exasperarea #i p!r!sirea intempestiv! a negocierilor n speran"a c!
partea advers! va oferi informa"ia necesar!.
Controlarea impresiilor celeilalte p"r!i
Pentru c! fiecare parte ncearc! s! ob"in! informa"ii despre parteea opus! prin surse directe sau
indirecte, o important! sarcin! tactic! pentru dumneavoastr! ca negociator va fi s" preveni#i
situa#ia n care cealalt" parte poate ob#ine informa#ii corecte despre pozi#ia voastr",
ghidndu-i n acela#i timp spre o impresie pe care dumneavoastr! o dori"i. Sarcinile voastre deci,
vor fi s! verifica"i informa"ia actual! despre pozi"ii #i s! le prezenta"i n modul n care dori"i s!
fie percepute. Vorbind la modul general activit!"ile de verificare, monitorizare #i analiz! sunt
mai importante la nceputul negocierii iar ac"iunea direct! este mai util! dup! aceea. Aceast!
ordine temporal! v! d! timp s! v! concentra"i asupra culegeriii informa"iei de la cealalt! parte,
care vor fi eficiente n stabilirea punctului vostru de rezisten"! #i n stabilirea celei mai bune c!i
de oferire a informa"iilor despre obiectivele voastre, celeilalte p!r"i.
Activit"!i de monitorizare
Cea mai simpl" cale pentru a monitoriza o pozi#ie este de a spune !i a face ct de pu#in se
poate. T!cerea e de aur cnd trebuie s! r!spunde"i la ntreb!ri, cuvintele ar trebui n schimb
103
investite n punerea de ntreb!ri. Reticen"a selectiv! poate fi eficient! n prevenirea situa"iilor de
deconspirare a unor indicii importante privind punctul de rezisten"! sau a unor neaten"ii verbale
care se pot dovedi costisitoare. O expresie de plicitseal! sau dezam!gire, de agita"ie sau de
interes special pot de asemenea oferi indicii importante pentru perceperea favorabil! "ie a
punctelor aflate n discu"ie. Ascunderea, deghizarea #i camuflajul sunt cele mai importante
activit!"i de urm!rire.
O alt! perspectiv!, posibil! cnd negocierile de grup se realizeaz! printr-un reprezentant este
incompeten#a calculat". Aici grupul de interese nu i-a oferit reprezentantului toate informa"iile
necesare, facnd imposibil pentru acest agent s! ofere informa"ii nedorite. n schimb negociatorul
este trimits cu sarcina simpl! de a aduna informa"ii #i de a le prezenta grupului. Aceast! strategie
poate face negocierile complexe #i ncete #i declan#eaz! de obiecei proteste ale p!r"ii opuse,
furioas! c! negociatorul nu poate oferi suficiente informa"ii sau nu are competen"a s! ncheie
acorduri. Avoca"ii, agen"ii imobiliari #i investitorii sunt deseori folosi"i pentru a juca acest rol.
Reprezentan"ii pot de asemena s! fie limita"i (sau s! se auto-limiteze) n autoritatea lor de a lua
decizii. De exemplu, un b!rbat care cump!r! o ma#in! poate sus"ine c! trebuie s!-#i consulte
so"ia nainte de a lua o decizie final!.
Cnd negocierile sunt purtate de o echip!-cum se ntmpl! de obicei n diploma"ie, rela"ii
patronat-sindicate sau multe negocieri de afaceri- canalizarea tuturor informa"iilor printr-un
purt!tor de cuvnt al grupului, va reduce scurgerea de informa"ii nepotrivite. Acest lucru permite
n afar! de reducerea num!rului de persoane care manipuleaz! informa"ia, celorla"i membri ai
echipei s! asculte cu aten"ie ceea ce spune cealalt! parte astfel nct echipa s! determine chei #i
informa"ii despre pozi"ia celeilalte p!r"i.
O alt! activitate de monitorizare este prezentarea unui num!r mare de probleme pentru
negociere, dintre care doar unele sunt cu adev!rat importante pentru negociator. Prin aceast!
tehnic! partea advers! prime#te att de mult! informa"ie despre att de mule probleme nct i va
fi foarte greu s! discearn! care probleme sunt cu adev!rat importante pentru negociator. Aceast!
tehnic! numit! snow job (praf n ochi) poate fi considerat! o tehnic! dur! dac! este mpins! la
extrem.
104
Ac!iuni directe pentru alterarea impresiilor
Negociatorii pot ac"iona n multe moduri pentru a prezenta fapte care s! le sporeasc! n mod
direct pozi"ia, sau care, cel pu"in i va face s! par! mai puternici n ochii p!r"ii adverse. Una
dintre metodele cele mai evidente este prezentarea selectiv", n care negociatorii prezint! doar
faptele care le sunt necesare pentru sus"inerea propriilor pozi"ii. Negociatorii pot folosi de
asemenea prezentarea selectiv! pentru a mpinge partea advers! s!-#i formeze o impresie dorit!
despre punctul de rezisten"! al negociatorului sau s! deschid! noi posibilit!"i pentru un acord
mult mai favorabil pentru negociator dect cel care exist! n prezent. O alt! perspectiv! este
explicarea sau interpretarea faptelor cunoscute pentru a prezenta un argument logic care arat!
costurile sau riscurile pe care le implic! implementarea propunerii celeilalte p!r"i. O alternativ!
este s! spui Dac! ai fi n locul meu, acesta e modul n care aceste fapte ar ar!ta n lumina pe
care ai prezentat-o. Aceste fapte sunt mult mai conving!toare cnd ai adunat faptele de la o
surs! neutr! pentru c! partea cealalt! nu le va vedea influen"ate de rezultatul pe care l preferi tu.
Cu toate acestea selectivitaea poate fi important! chiar #i n modificarea impresiilor celuilalt
pentru faptele pe care le prezin"i. Nu este necesar ca partea cealalt! s! fie de acord c! aceasta ar
fi p!rerea ei despre lucruri dac! s-ar afla n locul t!u. Nu este de asemenea important s! ajung! la
aceea#i concluzie cu cea sugerat! de tine. Punctul care va fi deja atins este c! partea advers! va fi
con#tient! de pozi#ia ta asupra problemei n cauz! #i acest lucru i va modifica inevitabil
perspectiva.
Negociatorii pot apela la o alt! tehnic! eficient!: folosirea emo!iilor provocate de fapte,
concluzii, posibile rezultate etc. Negociatorii pot influen"a astfel n mod direct percep"iilor
celuilalt despre lucrurile pe care va trebui s! le accepte ca importante pentru tine. Dezam!girea
sau entuziasmul sugereaz! de obiecei c! o problem! sau un aspect al problemei este important, n
timp ce indiferen"a sau plicitseala sugereaz! c! este doar un aspect trivial, f!r! importan"!.
Un r!spuns zgomotos sau foarte ner!bd!tor sugereaz! c! tema este de importan"! major! #i poate
s! modifice ordinea de priorit!"i n discu"ii. n mod evident, st!rile emotive pot s! fie sincere sau
trucate.
Durata sau cantitatea de detalii folosite ntr-o prezentare pot s! influen"eze de asemenea
percep"ia adversarului asupra importan"ei aspectului. Se poate de asemenea da o impresie d
eimportan"! dac! se insist! asupra detaliilor furnizate de cealalt! parte #i dac! se cer clarific!ri
suplimentare. n mod uzual dac! se arat! c! argumentele celuilalt sunt acceptate f!r! nici o
105
disput! ca adev!rate, este un semn evident c! tema nu prezint! importan"! #i c! sunte"i
dezinteresat de abordarea lui.
Exist! o serie de riscuri implicate de performarea unei ac"iuni directe pentru influen"area direct!
a impresiilor celeilalte p!r"i. Selectarea unor informa"ii #i minimizarea sau exagerarea
importan"ei lor este, categoric diferit! de inventarea de fapte sau de minciun!. Selectivitatea este
acceptat! n negocierile distributive, dar o minciun! descoperit! va declan#a o reac"ie de
respingere furioas! chiar #i n negocierile foarte dure.
Alte probleme pot apare cnd sunt introduse elemente f!r! importan"! n negociere #i care sunt
apoi exagerate n importan"!. Scopul este s! ascund! inten"iile reale ale negociatorului. Aici
poate apare ns! o problem!: cealalt! parte poate s! devin! con#tient! de aceast! manevr! #i s!
fac! unele concesii zgomotoase pentru puncte minore, c#tigndu-#i apoi dreptul s! cear! n mod
justificat concesii semnificative pentru punctele care sunt cu adev!rat importante. Astfel cealalt!
parte te poate nvinge cu armele tale.
Modificarea percep!iilor celeilalte p"r!i
Un negociator poate modifica impresiile celeilalte p!r"i despre obiectivele sale prin a face
obiectivele s! par! mai pu"in atractive sau prin a exagera costurile pe care cealalt! parte ar trebui
s! le suporte.
O prim! tehnic! este prezentarea pentru cealalt! parte a ceea ce ar nsemna n mod real
realizarea propunerii. Un negociator poate s! explice logic cum se poate ajunge la un rezultat
nefavorabil dac! partea advers! #i va realiza obiectivele. Acest lucru poate eviden"ia elemente
care au fost trecute cu vederea.
De exemplu n negocierile dintre manageri #i sindicate, managementul poate demonstra c!
cererea sindicatului de reducere a zilei de munc! la #ase ore, nu va m!ri num!rul d epersoane
care pot fi angajate pentru c! ar fi inutil s! angajezi persoane care s! munceasc! doar cele dou!
ore r!mase n urma reducerii. Pe de alt! parte dac! aceast! companie dore#te s! men"in! actualul
nivel de produc"ie va fi nevoit! s! pl!teasc! ore suplimentare muncitorilor #i, prin urmare, s!
ridice pre"ul produselor. Acesta va duce la o sc!dere a competitivit!"ii pe pia"! #i, prin urmare,
chiar la concedieri.
O alt! posibilitate de modificare a percep"iilor poate fi de asemenea ascunderea unor date
importante. De exemplu, un industria# nu va dezv!lui unui cump!r!tor c! tehnologiile pe care le-
106
a folosit sunt pe cale de a fi dep!#ite #i c! prin urmare ar putea cump!ra produsul mai ieftin #i
mai bun dac! mai a#teapt! pu"in. $i aici apar semnificative probleme etice.
Manipularea costului efectiv al ntrzierii sau al termin"rii negocierii
Negociatorii au termene limit!: un acord trebuie realizat nainte de o ntlnire important!, cineva
trebuie s! prind! un avion, etc.
Extinderea negocierilor dup! un termen limit! poate s! fie cu adev!rat costisitoare. Persoana care
este foart! presat! de timpul critic va fi nevoit! s! ncheie afacerea sau s! plece acas! cu mna
goal!. Cu toate astea cercet!rile arat! c! marea majoritate a acordurilor sunt atinse #i perfectate,
doar n momentul cnd se apropie termenul limit!.
Manipularea unui termen limit! sau refuzul de a c!dea de acord pentru un anumit termen limit!,
se pot dovedi instrumente extrem de puternice n mna celui care le folose#te #i care nu este la
rndul lui presat de un termen limit!.
Probabil c! arma cea mai puternic! n negocieri r!mne amenin"area cu ncheirea negocierilor.
Aceast! presiune este resim"it! ntotdeauna mai puternic de una dintre p!r"i, iar adversarul poate
avea un ascendent serios n disput!. Exist! trei c!i majore de manipulare a acestor costuri:
Ac!iuni de ntrerupere
Una dintre metodele de ncurajarea a unui acord este cre#terea costurilor unui acord nencheiat.
Exemplu: un grup de membri ai unui sindicat de muncitori n serviciile de alimenta"ie care
negociau cu un restaurant, au aranjat cu suporteri care au intrat n restaurant pu"in nainte de ora
prnzului #i au comandat cte o cafea pe carea au b!ut-o lini#ti"i. Cnd clien"ii obi#nui"i ai
localului au venit la mas! au g!sit toate mesele ocupate. Pichetarea public! a unei institu"ii sau
sediu de firm!, boicotarea unui produs sau a unei companii sau nchiderea negociatorilor ntr-o
camer! pn! cnd ajung la un acord, reprezint! forme de ac"iuni disruptive care m!resc costurile
negociatorilor dac! nu ajung la un acord #i i for"eaz! s! revin! la masa de negocieri. Astfel de
tactici pot fi eficiente, dar, aten"ie, pot genera furie #i o escaladare a conflictului.
Alian!e cu persoane (grupuri) din afar"
O alt! cale de m!rire a costurilor asociate cu ntrzierea sau ntreruperea negocierilor este apelul
la persoane, grupuri sau institu"ii externe care pot face presiuni pentru finalizarea acordului.
Astfel, la o negociere simpl! de genul cump!r!rii unui produs din pia"!, cump!r!torul poate
107
amenin"a c! va informa oficiul de protec"ia a consumatorului pentru calitatea slab! a produsului
sau poate chema pe cineva de la conducerea pie"ei pentru verificarea actelor de produc!tor, etc.
Manipularea calendarului negocierii
Planificarea etapelor negocierii poate s! pun! una dintre p!r"i n mare dificultate. De exemplu un
om de afaceri care zboar! peste ocean s! negocieze un contract poate afla cu surprindere c!
negocierea trebuie s! nceap! la foarte scurt timp dup! ce a cobort din avion #i nu mai are timp
s! se obi#nuiasc! cu fusul orar, s! se odihneasc! dup! drum, etc. O alt! tactic! folosit! pentru
persoanele care trebuie s! plece din localitate la un anumit moment dar cu acordul ncheiat este
ntrzierea dorit! din partea gazdelor #i nceperea negocierii la foarte scurt timp nainte de
plecare pentru a for"a mna celor care doresc s! ncheie contractul. Cump!r!torii industriali vor
avea parte de negocieri mult mai dificile cnd au un termen scurt pentru c! risc! o blocare a
procesului productiv dac! nu reu#esc s! acizi"ioneze materii prime la timp. Oportunit!"ile de a
cre#te sau modifica timpii negocierii difer! semnificativ de la domeniu la domeniu. n unele
industrii este posibil s! depozitezi materii prime pentru termen lung #i la costuri mici. Pentru alte
domenii este ns! vital ca materiile prime s! soseasc! la timp #i pe o baz! regulat!. Cu toate
acestea tactica manipul!rii calendarului negocierii se dovede#te a fi util! pentru propria pozi"ie #i
pentru a asigura o protec"ie fa"! de ac"iunile celeilalte p!r"i.
Modulul '8. ntreb"ri
1. n curs am afirmat c! t!cerea e de aur n negocieri. De ce?
2. Identifica"i folosirea unei metode de tip praf n ochi n o reac"ie guvernamental!.
Folosi"i date precise din surse de informare primare. Identifica"i n exemplul ales #i
problema esen"ial! care se dorea a fi ascuns!.
3. Cum modifica"i percep"iile celeilalte p!r"i? Exemplifica"i.
4. Identifica"i situa"ii n care sunt utile prezentarea selectiv! #i apelul la emo"ii.
108
MODULUL '9. Pozi#ii adoptate n timpul negocierii distributive
Negociatorii care doresc s! fie eficien"i ntr-un acord distributiv trebuie s! n"eleag! procesul
adopt!rii unei pozi"ii n timpul negocierii #i rolul concesiilor ntr-un proces distributiv. La
nceputul negocierilor fiecare parte adopt! o anumit! pozi"ie. De obicei, una dintre p!r"i #i va
modifica aceast! pozi"ie ca r!spuns la informa"iile primite din partea opus! sau ca r!spuns la
comportamentul celeilalte p!r"i. De asemenea, pozi"ia celeilalte p!r"i se va modifica n timpul
negocierilor. Schimb!rile de pozi"ii sunt de obicei nso"ite de informa"ii noi cu privire la
inten"iile celuilalt, valoarea rezultatelor #i plajele de acord posibile.
Pozi#ia de deschidere (prima ofert")
Cnd negocierile ncep, negociatorul este confruntat cu o problem! complex!. Va fi oferta lui
privit! ca fiind prea mic!, respectiv prea ridicat! #i n consecin"! respins! de cealalt! parte? O
ofert! prea modest! ar fi putut s! fie mai ridicat! #i s! ofere mai mult spa"iu pentru un acord mai
bun. Ar trebui s! fie oferta mai apropiat! de punctul meu de rezisten"! pentru a demonstra un
comportament mai cooperant sau exist! riscul unor concesii prea mari? Astfel de ntreb!ri devin
mai pu"in dificile cnd se porne#te n negociere cu informa"ii coerente despre strategia #i
obiectivele celelilate p!r"i. Orict de apropfundate ar fi cuno#tin"ele despre oponent totu#i
ntrebarea cheie r!mne: o ofert! trebuie s! fie extrem!, sau foarte modest!? Studiile de caz
realizate pe parcursul ultimelor patru decade arat! c! negociatorii care cer mult mai mult !i fac
oferte extreme au !anse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv dect cei care au cerut
pu#in !i s-au mul#umit cu o ofert" modest".
Obiective: Modulul va urm!ri ntr-o manier! pragmatic!, pozi"iile adoptate n timpul
negocierii distributive de la pozi"ia ini"ial! la oferta final! #i ncheierea acordului. Vom
analiza rolul concesiilor #i modul n care trebuiesc f!cute concesiile. Unul dintre obiectivele
principale ale modulului este analiza angajamentelor #i a strategiilor de urmat n asumarea
angajamentelor.
Termeni cheie: pozi#ia de deschidere, concesiile ini#iale, boulwarism, oferta
final",angajament
109
Exist! cel pu"in dou! motive pentru care o ofert! extrem! este avatajoas!. n primul rnd, o astfel
de ofert! creeaz! spa"iu de manevr! negociatorului #i, prin urmare i d! timp s! se informaze
asupra priorit!"ilor celeilalte p!r"i. n al doilea rnd o ofert! extrem! ac"ioneaz! ca un metamesaj
care transmite p!r"ii opuse cteva semnale clare (#i contureaz! astfel o imagine favorabil! despre
tine): 1) atingerea unui acord va dura mult 2) partea opus! va fi nevoit! s! fac! mai multe
concesii dect #i planificase pentru a apropia cele dou! pozi"ii de deschidere. Evident exist! #i
dou! dezavantaje majore ale ofertei extreme: 1) o astfel de ofert! poate fi respins! sumar de c!tre
oponent #i 2) comunic! o atitudine de duritate care poate s! fie contraproductiv! n negocieri de
termen lung. Negociatorii care fac oferte extreme trebuie s! aib! alternative bune care s! le
permit! ncepere altei negocieri n cazul respingerii celei n curs.
Atitudinea la deschidere
Negociatorul trebuie s! ia apoi o decizie important! privind atitudinea sa n momentul
deschiderii negocierii: trebuie s! fie dur!, competitiv! #i s! nu cedeze la nici un punct sau
dimpotriv! trebuie s! fie moderat!, adic! s! accepte concesii #i compromisuri.
Negociatorii care deschid procesul ca un r!zboi n care atac! pozi"iile, ofertele #i chiar persoana
opus! nu se pot a#tepta dect la un r!spuns similar. Chiar dac! cealalt! parte nu va escalada
situa"ia, i va fi foarte freu s! adope o perspectiv! cald! #i conciliant!. Al"i negociatori deschid
discu"iile cu o perspectiv! care pare s! spun! Hai s! fim persoane rezonabile #i s! rezolv!m
problema ntr-un mod care s! fie util pentru ambele p!r"i Chiar dac! partea cealalt! nu va fi
dispus! s! fie foarte conciliant! este foarte probabil c! nu va lua o pozi"ie dur! iar
comportamentul ei va fi influen"at d eo deschidere conciliant!.
Pentru a comunica efectiv un negociator trebuie s! transmit! mesaje clare att prin oferta ini"ial!
ct #i prin atitudinea de deschidere. O pozi"ie ra"ional! de negociere distributiv! este de obicei
compus! dintr-o atitudine prietenoas! cuplat! cu o ofert! competitiv!, chiar dur!. Cnd mesajele
trimise de oferta #i de atitidinea ini"ial! se afla! n conflict vor exista dificult!"i de interpretare a
lor.
Concesiile ini#iale
O ofert! ini"ial! este de obicei urmat! de o contraofert! #i aceste dou! pozi"ii definesc plaja
ini"ial! de negociere. Uneori partea cealalt! nu va face o contraofert! ci va sus"ine c! oferta ta nu
110
este rezonabil!, este inacceptabil! #i "i va cere s! revii cu o ofert! mai temperat!. n toate
negocierile, chiar #i dup! prima schimbare de oferte, o ntrebare cheie este cte concesii trebuiesc
f!cute #i cum trebuie s! ac"ion!m n continuare? Trebuie notat c! nu este o solu"ie s! escalad!m
oferta ini"ial! a cuiva, adic! s! stabilim o ofert! la o distan"! foarte mare de punctul tin"! al
celeilalte p!r"i. O astfel de pozi"ie va fi n mod constant respins! ce cealalt! parte. De vreme ce
va trebui s! facem concesii trebuie s! realiz!m c! prima concesie transmite un mesaj simbolic
p!r"ii adverse despre modul cum vom negocia n continuare. (exist! astfel un pachet de mesaje
despre cursul ulterior al negocierii format din pozi"ia ini"ial!, atitidunea la deschidere #i
concesiile ini"iale).
O pozi"ie extrem!, o atitudine hot!rt! #i concesii foarte mici sugereaz! o pozi"ie de fermitate. O
ofert! moderat!, dac! nu chiar modest!, o atitiduine cooperant! #i concesii ini"iale generoase
comunic! o atitidine general! de flexibilitate.
Atitudinea ferm! demonstreaz! c! dore#ti s! ob"ii cea mai mare parte din plaja de acord pentru
tine astfel nct s! ob"ii ct mai mult din rezultatul final sau s! ai un cmp de negocierie
privilegiat. ntr-un astfel de climat cealalt! parte va tinde s! capituleze rapid sau s! ajung! rapid
la un rezultat dect s! ncerce s!-"i modifice perspectiva. Fermitatea poate s! scurteze durata
negocierilor. Ecist! ns! posibilitatea teal! ca la femitate s! se r!spund! cu fermitate. Ca rezultat
una, sau ambele p!r"i pot prefera s! devin! intransingente sau dezgustate sau chiar se retrag! din
negociere.
Exist! cteva argumente pentru o atitidine general! flexibil! (sau flexibil! cu accente de
fermitate n momente critice): po"i observa care sunt valorile #i pozi"iile celeilalte p!r"i dup!
modul cum r!spund ela reac"iile tale, po"i ajunge la un acord mai bun. Poate cel mai important
argument pentru flexibilitate este c! men"ine negocierile n curs, cu ct mai flexibil pari cu att
cealalt! parte va crede c! un acord este posibil.
Rolul concesiilor
Concesiile sunt centrale n negociere.Practic f!r! concesii nu s-ar putea negocia.
Oamenii intr! n negocieri a#teptnd concesii. Negociatorii distributivi eficien"i nu vor intra n
negociere cu o ofert! prea apropiat! depunctul lor de rezisten"!, dar se vor asigura mai degrab!
c! au destul spa"iu n plaja de acord pentru a face anumite concesii. Se pare c! oamenii au
tendin"a s! accepte prima sau a doua ofert! care este mai bun! dect punct lor "int!, astfel nct
111
negociatorii ar trebui s! ncerce s! cunoasc! obicetivele celeilate p!r"i pentru a nu face concesii
prea rapide #i prea mari.
Negociatorii resping de asemenea o perspectiv! de tip accept! sau renun"!, o ofert! are #anse
mult mai mari s! fie acceptat! dac! este rezultatul concesiilor dect dac! este trntit! pe mas! #i
prezentat! ca un fapt mplinit. O astfel de ultim! perspectiv! este cunoscut! sub numele de
boulwarism. Termenul vine din anii 50 de la numele negociatorului !ef al General Electric
Company. n loc s# asculte oferta ini"ial# a sindicatelor pentru stabilirea contractelor, compania
a plasat o ofert# unic# considerat# just# !i a refuzat s# negocieze mai mult. Consiliul
Na"ional al Rela"iilor de Munc# a ac"ionat mpotriva companiei stabilind c# o astfel de practic#
este incorect# pentru c# managementul a nc#lcat regulile negocierii de bun#
credin"#.Tehnica utilizat! deseori n trecut n Statele Unite, este frecvent! ast!zi n rela"iile de
munc! din Romnia. Managerii americani analizau obiectiv ceea ce #i permiteau s! pl!teasc!
muncitorilor n contractul de munc! #i stabileau oferta ini"ial! la valoarea ofertei lor finale.(adic!
stabileau o egalitate ntre punctul de rezisten"!, oferta ini"ial! #i obiectivul lor). Apoi managerii
au insitat c! nu se pot realiza nici un fel de concesii datorit!.faptului c! oferta ini"ial! era corect!
fiind bazat! pe analizele lor verificate. Sindicatele au reac"ionat violent la aceste pozi"ii #i
continu! s! le p!streze negativ n memorie mul"i ani dup! ce companiile au renun"at la o astfel de
strategie de negociere. Absolven#ii acestui curs care sunt sau vor ajune n pozi#ii de decizie
trebuie s" evite abordarea de tip boulwarist. Chiar dac" sindicatele sau grupurile de interes
nu au o putere efectiv" ntr-un anumit sector, o astfel de strategie va ntmpina rezisten#"
!i va genera resentimente de termen lung.
De asemenea studii aprofundate arat! c! ambele p!r"i au o p!rere mult mai bun! despre un acord
la care s-a ajuns n urma unor negocieri progresive. Se creaz! o stare psihologic! favorabil! n
care fiecare parte se simte bine c! oponentul #i-a modificat comportamentul pentru a-i satisface
cererile, respectiv c! prima parte a dovedit n"elepciune prin concesiile f!cute (vezi roulul
intangibilelor ntr-o negociere, discutate n capitolul 3). Pentru c! acceptarea concesiile
reprezint! o recunoa#tere a celeilalte p!r"i #i presupune o mi#care spre pozi"iile ei, se asum! o
recuno#tere a pozi"iei ei legitime. Factorii intangibili ai statusului #i recunoa#terii dreptului la o
pozi"ie pot s! fie la fel de importan"i ca #i elementale tangibile pentru care se negociaz!.
Realizarea concesiilor expune persoana care le face #i la riscuri. Dac! partea opus! nu va face la
rndul ei concesii, prima partea poate s! pare slab! #i s! simt! c! un r!spuns ferm #i dur i
112
diminueaz! din stim! #i din reputa"ie. Mai mult dac! ve"i face nc! o concesie dup! ce partea
cealalt! nu a r!spuns la primul vostru compromis v! va mic#ora #i mai mult cmpul de ac"iune.
Dup! ce vi se propune o concesie pe care o g!si"i insuficient! este bine s! exprima"i foarte clar
pozi"ia voastr!: Aceast! concesie nu este suficient!, va trebui s! face"i X pn! cnd voi fi
dispus(!) s! merg mai departe n negocieri. De asemena este bine s! ncuraja"i partenerul de
negociere prin a lega concesiile pe care le face"i de concesiile celuilalt De vreme ce v-a"i redus
cererile la X voi mic#ora #i eu preten"iile pentru Y. Cele mai eficiente concesii sunt cele care se
realizeaz! ntr-un pachet de op"iuni (logrolling-vezi capitolul dedicat negocierii integrative):
dac! tu cedezi A #i B, eu voi accepta C #i D. Astfel de concesii vor fi mai eficiente dect
negocierea unor aspecte individuale.
Modele de efectuare a concesiilor
Modelul dup! care un negociator face concesii con"ine informa"ii valoroase dar nu este
ntotdeauna u#or de analizat. Cnd concesiile succesive devin din ce n ce mai mici este un semn
clar c! pozi"ia negociatorului devine din ce n ce mai ferm! #i c! se apropie de punctul de
rezisten"!. O concesie mic! spre finalul negocierilor arat! c! mai exist! doar pu"in spa"iu de
manevr!. Cnd oferta ini"ial! este extrem!, negociatorul are spa"iu suficient pentru a face
concesii relativ substan"iale. Cnd o ofert! sau o contraofert! se apropie de punctul "int! al
negociatorului, confruntarea cu o concesie de m!rimea celei ini"iale l poate for"a s! treac! de
punctul de rezisten"!.
S! presupunem c! urm!rim modul n care fac concesii dou! participante o negociere imaginar!:
Sanda #i Elena. n exemplul de mai jos fiecare negociaz! cu clien"i diferi"i pre"ul unitar pentru un
componente de computer. Elena face trei concesii de 4 dolari pe unitate ajungnd la un total de
12 dolari. Sanda face 5 concesii de 4, 3, 2, #i respectiv 1 dolar pe unitate, pentru ajungnd la un
total de 10 dolari. Att Elena ct #i Sanda vor declara c! au cedat maximum posibil #i c! nu mai
au nimic de renun"at. Sanda va fi crezut! mult mai degrab!, pentru c! a ar!tat prin modul !n care
a cedat progresiv c! nu mai are mult la ce s! renun"e. Chiar dac! Elena a cedat n total mai mult
dect Sanda este clar c! partenerii vor crede c! va mai avea de unde s! cedeze urm!rind modul n
care a f!cut concesiile (trei concesii de sum! egal!). n acest exemplu am prezentat doar
comportamentul celor dou! protagoniste f!r! s! insist!m asupra mesajului oral, al cuvintelor cu
113
care trebuie s! motiv!m o ac"iune. Trebuie s! fim foarte explici"i #i prin cuvinte c! nu mai putem
face alte concesii.














5










1
0









1
5








2
0

M
!
r
i
m
e
a

c
o
n
c
e
s
i
i
l
o
r

(
d
o
l
a
r
i
)

Num!rul concesiilor
0 1 2 3 4 5
Concesiile Sandei
Concesiile Elenei
Negociatorii care au de rezolvat probleme complicate cu mai multe aspecte vor #ti c! nu toate
subproblemele au aceea#i greutate pentru ambii negociatori #i vor oferi pachete de concesii
alternative care s! prezinte rezolv!ri posibile pentru toate p!r"ile. Dup! ce au ncercat mai multe
propuneri care au o greutate relativ similar! pentru ei, negociatorii pricepu"i vor p!stra o
concesie mic! pentru momentul n care se apropie ncheierea acordului pentru a ndulci
afacerea.
Oferta final"
La un anumit moment un negociator ar dori s! transmit! mesajul c! nu mai exist! spa"iu pentru
concesii ulterioare, c! oferta sa prezent! este #i ultima. Un negociator abil va declara n astfel de
situa"ii Asta e tot ce pot face sau mai departe de aici nu pot merge. Uneori o delara"ie simpl!
nu este suficient!, o alternativ! este folosirea concesiilor pentru a convinge cealalt! parte c!
negocierea se apropie de final. Este posibil ca oponentul s! nu recunoasc! c! este vorba de
ultima ofert! #i s! continue s! fac! concesii, a#teptndu-se ca #i tu s! r!spunzi. Dac! tu nu mai
114
po"i r!spunde, partea opus! va sim"i c! se ncalc! fluxul normal al concesiei #i contraconcesiei #i
se poate sim"i tr!dat. Furia rezultat! poate complica negocierile.
O cala prin care negociatorii pot transmite un mesaj clar c! se apropie de ncheierea afacerii este
de a face o ultim! concesie substan"ial!. Oferta final! trebuie s! fie suficient de mare pentru a fi
dramatic! dar nu att de substan"ial! nct s! determine partea cealalt! s! cread! c! mai are multe
de ob"inut din pachetul de op"iuni. O concesie final! poate de asemena fi personalizat! pentru
partea cealalt! Am fost la #eful meu #i am ob"inut o ocncesie special! pentru tine ceea ce arat!
c! aceasta este ultima concesie pe care negociatorul o poate face.
Angajamentul
Un concept cheie n crearea unei situa"ii de negociere este cel de angajament. O defini"ie a
angajamentului este: luarea unei pozi"ii de negociere cu o atitudine explicit! sau implicit! privind
cursul viitor al ac"iunii. Un exemplu ar fi afirma"ia unui impresar sportiv dac! sportivul meu nu
ob"ine salariul pe care l dore#te, nu va participa la nici o competi"ie anul viitor. O astfel de
ac"iune identific! pozi"ia de negociere #i elimin! ambiguitatea asupra ac"iunilor viitoare ale
actorului. Scopul unui angajament este de a semnala inten"ia de a urma un anumit curs al
ac"iunii, de luare a deciziilor sau de urm!rire a unui obiectiv. O fraz! cheie de asumare a unui
angajament ar fi: Dac! v! ve"i urm!ri obiectivele, este posibil s! intr!m n conflict direct; ori va
c#tiga unul dintre noi, ori amndoi vom pierde #i nu ne vom atinge obiectivele. Angajamentele
reduc de asemenea op"iunile celeilalte p!r"i #i o for"eaz! s! ia n calcul un set limitat de alegeri
posibile.
Un angajament este deseori interpretat de partea opus! ca o amenin"are dac! nu va ceda sau nu
se va conforma dorin"elor primei p!r"i, vor rezulta efecte negative. Unele angajamente pot fi ntr-
adev!r amenin"!ri, dar altele sunt expuneri simple ale ac"iunilor viitoare care las!
responsabilitaea evit!rii unui dezastru n minile p!r"ii celeilalte. De exemplu, n negocierile de
pace de la Ramboiullet, srbii au fost avertiza"i c! dac! nu se va ajunge la o n"elegere pa#nic!,
vor fi ataca"i cu for"a militar! de comunitatea interna"ional!. Un astfel de angajament dramatic
trebuie sus"inut cu prezen"a efectiv! a mijloacelor militare care duc! la ndeplinire angajamentul.
Angajamentele pot fi de asemnea promisiuni Dac! vom ob"ine aceast! m!rire de salariu, suntem
de acord s! respect!m toate celelalte puncte pe care le-a"i solicitat.
115
Datorit! caracterului lor, angajamentele sunt afirma"ii care cer o respectare efectiv! n viitor. De
exemplu dac! retragerea din cursa preziden"ial! a pre#edintelui Constantinescu nu ar fi fost
respectat!, ci ar fi fost urmat! de o reintrare n competi"ie, liderul politic nu ar mai fi avut
credibilitate n viitor. De asemenea, o persoana care nu respect! un angajament luat public este
foarte posibil s! sufere o scadere dramatic! a ncrederii n sine. Exist! deci stimulente #i
motiva"ii serioase ca un angajament s! fie respectat. Pentru c! #i cealalt! parte cunoa#te acest
mecanism este foarte posibil ca acceptarea unui angajament s! aib! o greutate semnificativ! n
cursul desf!#ur!rii negocierii.
Considera#ii tactice n folosirea angajamentelor
Ca majoritatea instrumentelor folosite n procesul negocierii, angajamentele pot implica att
riscuri ct #i avantaje. Angajamentele pot fi utile dar pot lega un negociator de o pozi"ie sau un
punct f!r! posibilitate de schimbare sau flexibilitate. Apar astfel dificult!"i cnd vrei s! urmezi o
nou! pozi"ie sau curs de ac"iune. De exmplu pute"i afla dup! ce a"i luat un angajament c! v!
afla"i ntr-o plaj! negativ! de negociere #i prin urmare ve"i fi for"at s! v! schimba"i oferta ini"ial!.
Astfel, este important ca n momentul cnd lua"i un angajament s! face"i planuri de posibilitate,
de contingen"! care s! v! permit! o ie#ire onorabil! din angajament dac! ve"i fi nevoi"i s! o
face"i. Un cumpr!tor de cas! poate n ultimul moment s! se retrag! din angajament dac! banca nu
vrea s!-i mprumute banii, sau dac! va g!si unele defec"iuni pe care nu le luase n calcul nainte
n structura casei. Angajamentele pot fi utile pentru voi ca negociatori, dar este recmandabil s!
nu lasa"i cealalt! parte s! foloseasc! angajamentele pentru ea. Mai mult dac! cealalt! parte #i
asum! un anfagament voi trebuie s! p!stra"i unele solu"ii pentru ca ea s! poat! ie#i dintr-o
situa"ie n care este nevoit! s!-l ncalce, pentru a finaliza negocierea cu un acord favorabil.
Identificarea unui angajament. n timpul negocierilor p!r"ile pot folosi deseori afirma"ii
tari, nc!rcate de elemente afective, pasionale. Cum stabilim dac! este vorba d eun
angajament real? Un angajament trebuie s! implice trei elemente centrale: un mare grad de
finalitate, un grad mare de specificitate #i de asemenea o exprimare clar" a consecin!elor.
De exemplu: un cump!r!tor poate spune dac! nu reduce"i pre"ul garajului, vor fi probleme.
Un angajament eficient care ia n calcul cele trei elemente subliniate mai sus va suna cam
a#a: Dac! nu reduce"i pre"ul garajul cu 10% vom fi nevoi"i s! cump!r! o alt! cas! sapt!mna
viitoare care este mai ieftin! dect cea pe care o oferi"i
116
Declara#ie public". Un angajament este cu att mai puternic cu ct #tiu mai multe persoane
de existen"a lui. Declara"ia pre#edintelui Constaninescu din exemplul precedent a avut cu
totul alt impact cnd a fost f!cut! public! dect dac! ar fi fost sus"inut! doar n cadrul
negocierilor dintre partidele aflate la guvernare. Cu ct num!rul celor care cunosc
angajamentul este mai mare cu att va fi mai mic! probabilitatea s! fie nc!lcat.
Legarea angajamentului de persoane din afara negocierii este o alt! cale de a m!ri
impactul unui astfel de pozi"ii. De exemplu, guvernul israelian a ncurajat coloni#ti s! se
stabileasc! lng! Ierusalim, marind dificultatea ced!rii acestor terenuri pentru palestinieni,
punct care era urm!rit ini"ial de c!tre guvernul de la Tel Aviv.
Marirea greut"#ii solicit"rilor. Exist! mai multe mijloace de a spori importan"a cererilor.
Un bun exemplu ar fi punerea pe hrtie a solicit!rilor care au fost pn! n acel moment
men"ionate doar n discu"iile de la masa negocierilor. Este de asemenea eficient! #i folosirea
diferitelor canale de comunicare pentru nt!rirea unui angajament: informarea p!r"ii celeilalte
despre existen"a angajamentului, apoi trimiterea unei declara"ii scrise, apoi citirea n public a
declara"ie #i n cele din urm! difuzarea declara"iei c!tre actori care nu sunt implica"i direct n
negociere.
nt"rirea amenin#"rii sau a promisiunilor. Exist! riscul ca amenin"!rile s! par! mai
degrab! nebune#ti #i prin urmare incredibile. De exemplu dac! ntr-o rela"ie cu un func"ionar
al prim!riei cineva amenin"! c! n cazul nencheierii unui acord l va da n judecat!, poate
genera mai degrab! o reac"ie hilar! dac! refuzul ac"iunii este n limita legalit!"ii. Declara"iile
lungi #i detaliate de critic! sunt considerate ca fiind mai degrab! exagerate #i este bine s! fie
nlocuite cu declara"ii simple care s! cuprind! solicit!rile, condi"iile #i consecin"ele. Exist!
mai multe posibilit!"i de nt!rire a amenin"!rii implicite sau explicite: o prima posibilitate ar
fi prezentarea efectelor negative a unei ac"iuni similare cu cea pe care o dore#te partea opus!.
Continund exemplul atacurilor NATO n Iugoslavia, acum orice amenin"are cu interven"ia
poate fi mult mai eficient! dac! se reaminte#te modul de ac"iune. O a doua posibilitate este
preg!tirea vizibil!, chiar ostentativ! a instrumentelor pentru ducerea la ndeplinire a
amenin"!rii. Mai men"ion!m #i declan#area de ac"iuni de tipul celor cu care se amenin"!, dar
de amploare mai mic! (pentru a dovedi c! sunte"i hot!r"i s! duce"i la ndeplinire #i ac"iunea
ultim!).Cercet!rile asupra amenin"!rilor n negocieri arat! c! negociatorii care amenin"! sunt
percepu"i ca fiind mai puternici dect cei care nu amenin"!. Nu ntodeauna aceast! percep"ie
117
spore#te efectiv #i rezultatele pentru cel care a ini"iat negocierea. Perceperea unui negociator
ca fiind dur #i necooperant poate fi un impediment major n mod special n negocierile de tip
integrativ.
Preveni#i partea cealalt" s"-!i asume angajamente premature. De obicei angajamentele
survin cnd una dintre p!r"i devine , iritat!, nervoas! #i nemul"umit! de modul n care merg
negocierile. Dup! cum am ar!tat succesul unui negocieri depinde de preg!tirea ei minu"ioas!
#i aceast! angajare pe o pant! incontrolabil! nu a fost luat! n calcul #i este dificil de g!sit
solu"ii pentru solu"ionarea conflictului. O posibil! solu"ie de a bloca partea advers! s! ia
angajamente este s! nu-i oferi"i timpul necesar pentru a-#i asuma o astfel de m!sur!. O alt!
solu"ie posibil! este minimizarea impactului unui angajament. Un negociator abil poate s!
r!spund! la o amenin"are cu zmbetul pe buzenu vorbe#ti serios, nu-i a#a sau pur #i simplu
s! continue negocierile ca #i cum nu ar fi auzit sau luat n calcul amenin"area respectiv!. n
cele din urm! la finalul negocierilor, po"i s! nu iei n seam! efectele amenin"!rii duse la
ndeplinire #i s! mic#orezi astfel impactul unei astfel de ac"iuni. Exist! ns! #i momente cnd
acceptarea angajamentului unei p!r"i opuse poate ac"iona n interesul t!u. De exemplu po"i
realiza c! un anumit angajament va duce inevitabil partea cealalt! ntr-o plaj! negativ! de
negociere. Atunci angajamentul trebuie scris #i subliniat imediat dup! ce este f!cut (nu ntr-
un mod ostentativ pentru a nu declan#a suspiciuni) #i reamintit de ndat! ce oponentul intr! n
criz! de alternative. Orict de important ar fi elementul intangibil de for"! pe care l po"i sim"i
cnd taxezi un partener nepriceput pentru c! a luat un angajament gre#it, este deseori foarte
important #i s! nchei negocierea, s! mpar"i elemente tangibile. ntr-o astfel de situa"ie
devine critic!:
G"sirea de c"i pentru abandonarea unei pozi#ii asumate prin angajament. O prima
solu"ie este ca, n momentul n care !#i ia un angajament, partea s! pl!nuiasc! deja solu"ii
alternative private pentru abandonarea lui. Astfel, negociatorul poate reformula angajamentul
ca s! indice c! a fost f!cut n condi"ii care s-au modificat n cursul negocierii. Este indicat! o
pozi"ie ndatoritoare fa"! de partea opus!: Avnd n vedere ce am nv!"at de la tine n timpul
acestei discu"ii, am s!-mi reconsider pozi"ia ini"ial!. O afirma"ie similar! poate fi f!cut! de
c!tre prima parte dac! realizeaz! c! parte a doua trebuie s! ias! dintr-o situa"ie limit!, creat!
din cauza unui angajament, #i totu#i, s! nu-#i piard! credibilitatea: Dac! vei lua n
considerare factorii pe care "i i-am prezentat, poate c! te pot ajuta s! realizezi c! pozi"ia ta
118
ini"ial! nu mai este de actualitate. Un negociator nu trebuie s! judece cealalt! parte despre
modificarea pozi"iei ini"iale #i n nici un caz nu trebuie s! o pun! ntr-o situa"ie stnjenitoare.
Partea opus! trebuie s! aib! posibilitatea s! se retrag! cu demnitate #i f!r! s! piard! din
status. O a doua posibilitate de a abandona un angajament este s! la#i problema s! moar!
ncet #i n t!cere. Dup! un timp, negociatorul poate s! fac! o nou! propunere n domeniul
primei f!r! s! o ia pe aceasta n considerare. Se pot face #i pa#i mici ntr-o direc"ie respins!
de un angajament prealabil. De exemplu dac! un angajat a spus c! nu va accepta niciodat! o
anumit! sarcin!, poate fi ntrebat dac! nu este de acord s! fie temporar implicat n sarcina
respectiv!. O a treia cale este definirea angajamentului n termeni mult mai generali. n
exemplul nostru cu garajul angajamentu poate suna c! este necesar! o reducere
seminificativ! a pre"ului, f!r! s! fie men"ionat ct anume. Men"inerea principiilor poate
salva obrazul pentru ambele p!r"i #i negocierea poate continua. n cele din urm! dac! o
parte abandoneaz! un angajament, se poate mic#ora impactul asupra autoaprecierii prin
atribuirea ac"iunii unei cauze mai generale #i de obicei nobile. De exemplu se poate renun"a
la o amenin"are cu un atac armat pentru pacea #i securitatea lumii. Un profesor poate accepta
o ntrziere a unui eseu pentru examen, sus"innd c! ntrzierea respectiv! a fost f!cut!
pentru ridicarea calit!"ii materialului. (iar nu din cauza proastei organiz!ri a timpului, cum se
ntmpl! de obicei). n concluzie un angajament este un instrument rigid, #i prin urmare
periculos dar #i cu poten"ial real de eficien"!. Trebuie evitate momentele n care
angajamentele se iau n urma unor reac"ii furioase, care dovedesc doar neputin"a unei p!r"i de
a ob"ine altfel rezultatul dorit. Dac! se fac angajamente ele trebuiesc preg!tite minu"ios n a#a
fel nct s! conving! cealalt! parte de inevitabilitatea unui anumit curs al ac"iunii. Dac! nu
se ntmpl! X atunci Y. Cnd un angajament este acceptat ca soart! a ac"iunii, va fi mult
mai u#or s! fie ndeplinit f!r! o opozi"ie dur!. Evident este greu s! planifici astfel de
angajamente #i atunci trebuiesc planificate posibile ie#ire dintr-o situa"ie n care
angajamentele nu mai pot fi respectate. Ace#ti pa#i pot fi folosi"i #i pentru a scoate o parte din
situa"ia delicat! a nerespect!rii uni angajament. Revenim #i spunem: este mult mai bine s! nu
permite"i p!r"ii opuse s! se angajeze dect s! munci"i dumneavoastr! suplimentar pentru a-i
salva onoarea.
ncheierea acordului
119
Studiile f!cute de speciali#tii teoriei negocierii arat! c! ncheierea unui acord este n egal!
m!sur! o art! dar #i o #tiin"!. Negocierea a permis cunoa#terea nevoilor #i pozi"iilor p!r"ii
adverse #i chiar a punctului de rezisten"! (n cazul fericit). Tactica aleas! pentru finalizare poate
fructifica aceste informa"ii sau le poate irosi. Iat! cteva tehnici posibile:
Oferi#i alternative. Dect s! propune"i o singur! solu"ie final!, gndi"i-v! la pachete de op"iuni
alternative care s! fie relativ egale n valoare. Oamenii prefer! s! aib! de unde alege #i oferirea
mai multor alternative se poate dovedi o cale foarte bun! de finalizare a unei afaceri. Aceasta
este n mod special adev!rat pentru negocierile prin reprezentan"i. Este preferabil s! oferi celor
pe care i reprezin"i preferabil dou! alternative cu costurile #i avantajele implicate de fiecare.
Astfel vei evita acuze c! "i-ai dep!#it atribu"iile #i ai luat decizii iar cei pe care reprezin"i pot
ajunge la o solu"ie final! n negociere.
Asum" finalizarea acordului. Aceast! tehnic! este folosit! de obicei de agen"ii de vnz!ri, dar
poate fi aplicat! cu succes #i de alte categorii. (de exemplu n negocierile cu sindicatele). Dup! o
discu"ie general! despre nevoile #i interesele cump!r!torului, vnz!torul poate s! nceap! s!
completeze formele pentru vnzarea produsului f!r! a completa ns! articolele care vor necesita
negocieri suplimentare (pre", calitate etc.) n momentul n care clientul accept! s!-i fie
completate numele, adresa, etc. a c!zut deja n capcana unei trguieli care se apropie de final.
Categoric, cnd vnz!torii care apeleaz! la aceast! tehnic! ncep s! completeze formularul, nu
mai ntrab! cump!r!torul dac! dore#te s! cumpere: acest fapt decisiv este deja presupus tocmai
de completarea formelor.
mp"r#i#i diferen#a. Aceast! tehnic! pe care o vom ntlni #i la capitolul negocierilor cu for"a,
dure este probabil cea mai popular! form! de a ncheia un acord. Presupune o prezentare pe scurt
a negocierii amndoi am petrecut o gr!mad! de timp n negociere, am f!cut neum!rate
concesii... Ce-ar fi s! mp!r"im diferen"ele? Aceast! tehnic! este just! mai ales dac! p!r"ile au
pornit n negociere cu propuneri normale, nu extreme.
Oferta exploziv". O astfel de ofert! con"ine un termen limit! extrem de strns pentru a for"a
partea cealalt! s! ncheie rapid un acord. De pild! unei persoane i se ofer! u salaru extrem de
atractiv #i condi"ii foarte bune de lucru cu condi"ia s! ia decizia angaj!rii n 24 de ore. De#i
ofertele explozive sunt riscante pentru c! pot genera frustrare, ele sunt eficiente n cazul
organiza"iilor puternice care #i permit s! fac! oferte att de atractive nct poten"ialul client s! le
accepte n timpul dat f!r! s! mai poat! c!uta ceva mai bun.
120
Folosi#i ndulcitori. O alt! tehnic! eficient! este s! p!stra"i o concesie special! pentru
finalizarea negocierii. De pild! la vnzarea unei case se pot include n ultimul moment n pre" #i
draperiile #i unele din mbun!t!"iri care nu se acceptaser! nainte. Totu#i este important ca aceste
ced!ri, aparent spontane, s! fie de altfel planificate cu grij! de la nceput, pentru a nu face
concesii prea mari la ncheierea afacerii.
MODULUL 20. Tactici dure, f"r" m"nu!i (hardball tactics)
Multe dintre c!r"ile populare de negociere care au p!truns #i pe pia"a romneasc!
subliniaz! eficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a for"a p!r"ile opuse s! fac!
lucruri pe care altfel nu le-ar face #i prezen"a lor demonstreaz! de obicei preferin"a p!r"ii care le
folose#te pentru o abordare distributiv!. Nu este clar ct de frecvent sunt eficiente astfel de tactici
dar este clar c! ac"ioneaz! asupra negociatorilor care sunt slab preg!ti"i. Astfel de tactici pot s! se
ntoarc! mpotriva celui care le folose#te. Multe persoane consider! c! astfel de tactici sunt
jignitoare #i sunt motiva"i s! se r!zbune cnd percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all
subliniaz! c! experien"a lor le-a ar!tat c! aceste tactici adcu mai mult r!u dect eficien"! ntr-o
Obiective: multe dintre manualele de negociere consider! cunoa#terea datelor din acest modul ca
fiind cel mai important mijloc de a realiza o negociere de succes. Tacticile dure au ns! un impact
clar doar asupra persoanelor care nu sunt preg!tite pentru negociere, se pot ntoarce mpotriva celui
care le-a ini"iat #i ridic! serioase probleme etice. Am considerat c! este necesar s! le prezent!m
ntr-o manier! extensiv! pentru a narma studen"ii cu r!spunsuri posibile la aceste atacuri. Prin
urmare capitolul prezint! att con"inutul ct #i modul de reac"ie la urm!toarele tactici: tip dur-tip
cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc extrem, intimidarea, praful n ochi.
Termeni cheie: tactici dure, tip dur-tip cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc
extrem, intimidarea, praful n ochi
Modulul '9. ntreb"ri
Acest modul este extrem de important n economia general! a cursului. Ve"i avea deci o
sarcin! mai dificil!. (nu #i dac! l-a"i citit cu aten"ie #i l-a"i n"eles). Redacta"i un mic eseu
(maxim 1000 de cuvinte) n care s! descrie"i pozi"iile pe care le ve"i adopta ca participant(!)
la o negociere distributiv!. Alege"i cele mai adecvate solu"ii practice pentru obiectivele
propuse.
121
negociere. Sunt mult mai dificil de nf!ptuit dect de citit despre ele #i fiecare tactic! implic!
riscuri pentru persoana care le folose#te, poate s!-i distrug! reputa"ia, s! piard! acorduri #i
n"elegeri, s! ob"in! publicitate negativ!, r!zbunarea p!r"ii opuse etc. Este ns! extrem de
important ca neociatorii s! cunoasc! aceste tactici, mecanismele prin care opereaz! pentru a reu#i
s! le recunoasc! #i s! le n"eleag! dac! devin "inta unor astfel de atacuri.
R"spunsul la tacticile dure
Exist! mai multe posibilit!"i de r!spuns la aceste tactici. William Ury n volumul s!u tradus n
limba romn! Dincolo de refuz ofer! mai multe posibilit!"i de a r!spunde la aceste atacuri. Un
prim pas extrem de important este identificarea #i recunoa#terea tacticii #i n"elegerea modului n
care opereaz!. Cele mai multe dintre tactici urm!resc mbun!t!"irea pozi"iei de negociere a
persoanei care le folose#te sau diminuarea op"iunilor care ar fi deschise pentru cealalt! parte.
Evident, nu exist! un singur tip de reac"ie la aceste tactici. Trebuie identificat contextul n care
are loc negocierea, care sunt alternativele pe care le avem la dispozi"ie #i cae este profilul
obiectivelor celeilalte p!r"i.
Ignor"-i. De#i ignorarea unei tactici dure poate s! par! un r!spuns slab, este de fapt o solu"ie
extrem de puternic!. O persoan! care folose#te tacticile dure trebuie s! consume foarte mult!
energie pentru a le aplica, n timp ce prin evitare tu po"i s!-"i folose#ti energia pentru a"i atinge
propriile obiective. De cele mai multe ori evitarea r!spunsului la o amenin"are este cea mai bun!
solu"ie de r!spuns la o astfel de tactic!. Schimb! subiectul #i las! partea cealalt! s! deschid! un
subiect nou. Cere o pauz! #i, la ntoarecere, schimb! subiectul. Toate aceste op"iuni pot s!
dezumfle efectele unei amenin"!ri #i "i permit s! avansezi cu ordinea ta de priorit!"i n timp ce
adversarul ncearc! s! gaseasc! o nou! smecherie cu care s! te atace.
Discut" tacticile. Fisher, sugereaz! c! cea mai bun! cale de r!spuns la tacticile dure este s!
negociezi procesul negocierii (modul n care se desf!#oar! negocierile) nainte de a ncepe s!
negociezi efectiv substan"a problemelor de discutat. Formuleaz! #i apreciaz! explicit c! partea
advers! este un negociator dur, da c! #i tu po"i s! fi un negociator dur. Apoi sugereaz! c! ambii
pute"i adopta metode mai productive care s! v! permite amndurora s! c#tiga"i. Fisher
122
subliniaz! c! este important s! separi oamenii d eproblem! #i s! fii dur cu problema dar rezonabil
cu oamenii. Nu stric! s!-i reaminte#ti celeilalte p!r"i acest lucru din cnd n cnd.
R"spunde cu aceea!i moned". Este ntotdeauna posibil s! r!spunzi cu o tactic! dur! proprie la
un atac dur. De#i acest r!spuns poate s! rezulte n haos #i furie, nu trebuie s! scoate"i aceast!
posibilitate de pe lista de op"iuni. Odat! ce fumul s-a mpr!#tiat, ambele p!r"i vor realiza c! #tiu
s! foloseasc! tactici dure #i pot s! realizeze de asemenea c! este mai util s! ncerce #i alte
metode. Un r!spuns pe m!sur! poate fi util cnd partea cealalt! te testeaz! sau cnd adopt!
pozi"ii exagerate n timpul negocierii.
Coopteaz" cealalt" parte. O alt! metod! de a r!spunde tacticilor dure este s! ncerci s! te
mprietene#ti cu actorii despre care #tii c! au tendin"a s! foloseasc! tactici dure, nainte ca
ace#tia s! aib! timp efectiv de a-#i pune planurile n aplicare. Aceast! perspectiv! se bazeaz! pe
ideea c! este mult mai dificil s! ataci un prieten dect un adversar. Dac! ve"i sublinia c! punctele
pe care le ave"i n comun sunt mult mai numeroase dect cele care v! despart #i dac! ve"i da
vina pe cineva din afara procesului de negociere (competi"ia str!in!, sistemul etc.) ve"i putea
fi capabili s! atrage"i partea advers! #i s! preveni"i folosirea de tactici dure.
Tactici dure tipice
Tip dur-tip cumsecade. Tehnica aceasta este numit! dup! o tenhnic! tradi"ional! de interogare
n poli"ie n care doi poli"i#ti (unul dur #i cel!lalt amabil) ntreab! pe rnd un suspect. Le-a"i putut
vedea deseori n seriale de tip NWPD blue, Lege #i ordine etc. sau n filmul LA Confidential.
Folosirea unuei astfel de tactici presupune urm!torii pa#i. Primul interogator, cel dur, prezint! o
pozi"ie ini"ial! extrem!, nt!rit! cu amenin"!ri, intransigen"! #i comportament dur. Apoi acest
ofi"er p!r!se#te sala pentru a da un telefon important sau pentru a se r!cori-deseori la sugestia
urm!torului actor cel cumsecade. Tipul bun ncearc! apoi s! ob"in! un rezultat pn! la
ntoarcerea celuluilat care poat! s! fac! via"a grea tuturor. O forma mult mai subtil! a acestei
tehnici este s! se desemneze rolul tipului r!u pentru vorbitorul care reprezint! doar pozi"ia n
care nu se doresc negocierile, att timp ct negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. De#i
123
aceast! tehnic! poate deveni u#or transparent! ea d! rezultate n acceptarea de concesii #i de
acorduri negociate.
Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai aceast! u#urin"! de identificare, n mod special
cnd este folosit! repetat. Poate fi contracarat! prin descrierea deschis! a metodei. O formulare
cu not! de umor Doar nu apela"i la tehnica b!iat bun-b!iat r!u, nu-i a#a? poate s! dea rezultate
chiar dac! partea n cauza va nega cu putere folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea
cantitate de energie folosit! pentru realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot s! fie
att de atente la rolurile lor nct s! piard! din vedere obiectivul pentru care #i-au asumat rolurile
respective. Astfel exist! riscul deturn!rii aten"iei de la scopurile reale ale negocierii.
Oferte extreme
Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a ncepe cu o ofert! ridicol de ridicat! sau de
sc!zut! pe care #tiu c! nu o vor atinge niciodat!. n teorie, partea cealalt! #i va reevalua oferta de
deschidere la aflarea ofertei extreme #i #i va modifica punctul de rezisten"!.Riscul folosirii unei
astfel de tactici este c! partea cealalt! va considera c! negocierea este pieredere de vreme #i c! va
opri procesul. Chiar dac! partea cealalt! continu! s! negocieze dup! ce a primit o ofert! extrem!,
este nevoie ca ofertantul s! fie extrem de abil pentru a justifica prima mi#care #i s! poate
determina cu rafinament o mi#care a adversarului care s!-l aduc! aproape de oferta scandaloas!.
Cea mai bun! cale de a r!spunde unei oferte extreme este s! nu face"i o contraofert!. Ra"iunea
unui astfel de r!spuns este c! o ofert! extrem! func"ioneaz! n spa"iul creat ntre propunerea
scandaloas! #i r!spunsul dumneavoastr!. n momentul n care ncerca"i s! aduce"i oferta extrem!
mai aproape de valorile pe care le asuma"i voi pentru negociere, a"i c!zut n capcan!. Cnd ave"i
de-a face cu o ofert! scandaloas! nu face"i o contraofert! mai pu"in stnjenitoare: va fi oricum
mult mai departe de obiectivele voastre #i i va da un avantaj semnificativ celui care a ini"iat
oferta extrem!.
Solu"ia de r!spuns la acest tip de atac este buna preg!tire a negocierii. O bun! planificare v! va
permite s! cunoa#te"i care este plaja normal! de negociere pentru obiectivul aflat n disput! #i v!
va permite s! r!spunde"i verbal pentru a contracara oferta extrem! cu una din urm!toarele
propozi"ii: 1) insista"i ca partea cealalt! s! nceap! cu o ofert! rezonabil! #i refuza"i s! negocia"i
pn! cnd nu-#i modific! oferta. 2) prezenta"i perspectiva voastr! asupra valorii de pia"! a
obiectului disputat, sprijinindu-v! pe date, fapte #i chiar grafice, demostra"i p!r"ii opuse c! nu v!
124
l!sa"i n#elat 3) amenin"a"i c! p!r!si"i negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna pentru a
demonstra nemul"umirea cu folosirea unei astfel de tactici f!r! m!nu#i.
Fenta. Negociatorii care folosesc aceast! tactic! pretind c! un aspect de mic! importan"!
pentru ei este chiar foarte important. Mai trziu n negociere, acest apect poate fi schimbat
pentru concesii importante asupra unor aspecte de importan"! real!. Aceast! tactic! poate fi
eficient! cnd se identific! o problem! care are mare importan"! pentru ceilal"i dar este de
valoare mic! pentru ofertant.
Aceast! tactic! este dificil de pus n practic!. De obicei partea celalt! va negocia cu bun!
credin"! #i v! va lua n serios cnd ve"i prezenta aspectul cu care vre"i s! fenta"i. Aceasta poate
duce la o situa"ie foarte neobi#nuit!, cnd ambii negociatori pot sus"ine puncte care sunt de altfel
pu"in importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil s! schimba"i cu gra"ie subiectul #i
s! accepta"i o ofert! situat! la polul opus cu ceea ce a"i cerut pn! n acel moment. Dac! nu ve"i
reu#i schimbarea spre obiectul real ve"i r!mn cu un rezultat suboptimal, cu ceva ce nu v-a"i dorit
de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealalt! parte s! nu fi dorit acest lucru.
Cercet!rile recente arat! c! aceast! tactic! este folosit! mai mult din omisiune dect prin
angajament. Persoanele care doresc s! o foloseasc! trebuie s! determine partea cealalt! s!-#i
prezinte adev!ratele obiective #i preferin"e n toate problemele #i s! se caute valorile comune. O
dat! ce cuno#ti preferin"ele reale ale p!r"ii opuse (lucru dificil de altfel, pentru c! #i adversarii s-
ar putea s! te n#ele) po"i ncerca s! preg!te#ti o fentare prin o prezentare distorsionat! a
preferin"elor proprii. OConnor subliniaz! c! acest! tactic! este riscant! datorit! faptului c!
descoperirea ei poate produce frustr!ri importante ale p!r"ii opuse #i reac"ii furioase.
Aceast! tactic! este dificil de prev!zut #i de contracarat. Din nou, o bun! preg!tire pentru
negociere poate dejuca planurile fent!rii. Cnd cealalt! parte propune un lucru exact opus celui
la care v-a"i a#tepta, poate fi un semn c! joac! aceast! carte. Pute"i s! ncerca"i prin ntreb!ri
abile, s!-l determina"i s! spun! ce deore#te cu adev!rat. n cele din urm! trebuie s! fi"i foarte
aten"i la schimb!ri radicale de pozi"ii, mai ales spre sfr#itul negocierii. Aici a"i putea cere
concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau a"i putea impune voi o
tactic! f!r! m!nu#i #i s!-l for"a"i s! cad! n propria capcan! #i s! ob"in! doar fenta cu care a vrut
s! v! n#ele.
125
Ciupeala Negociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mic! (prin raportare la
cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat pn! n momentul ncheierii acordului.
Herb Cohen descrie ciupeala astfel: Dup! ce ncerca"i mai multe costume ntr-un magazin,
spune"i-i vnz!torului c! ve"i cump!ra costumul dac! ve"i primi o cravat! gratis. Cravata este
ciupeala. Cohen sus"ine c! ob"ine de obicei cravata. ntr-o negociere din administra"ie de pild!
tactica se poate aplica astfel: n momentul ncheierii negocierilor se cere o clauz! care nu a fost
discutat! anterior dar care reprezint! o concesie minor! pentru partea opus!.Aceast! cerere este
prea mic! pentru a pune n pericol acordul dar, aten"ie!, poate sup!ra cealalt! parte. Aceasta este
de altfel #i sl!biciunea major! a ciupelii. Oponen"ii pot spune (pe bun! dreptate!) c! nu a"i
negociat cu bun! credin"! #i c! trebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de
priorit!"i a discu"iilor. Ciupeala trebuie evitat! n special n cadrul rela"iilor de durat! lung!. ntr-
o negociere ulterioar!, partea nselat! va ncerca s! se r!zbune pentru c! a fost nevoit! s! cedeze
n ultimul moment.
O bun! solu"ie de contracarare a ciupelii este s! ntreba"i cu mare amabilitate #i altceva ce mai
dori"i?. Dup! ce partea opus! a n#irat tot ce ar dori pute"i relua negocierile de pe pozi"ii noi,
f!r!r a c!dea n capcana ciupelii. O alt! solu"ie este s! ave"i ntotdeauna preg!tit! propria
ciupeal! (pentru un alt obiectiv, fire#te) pe care s! o arunca"i pe mas! n clipa urm!toare
ncerc!rii de n#elare.
Risc extrem (chicken)
Tactica a fost numit! dup! filmul Rebel f!r! cauz! cu James Dean. Aici dou! persoane
conduceau ma#ini una spre cealalt! sau spre o pr!pastie pn! n momentul cnd unul dintre
protagoni#ti era for"at s! se fereasc! pentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era definit drept
la# (Chicken pui, carne de pui, g!in!) iar cel care a rezistat pn! n ultimul moment este tratat
ca un erou. De obicei tactica se aplic! n dou! etape: se combin! un bluf important cu
amenin"area unei ac#iuni care s!-l mping! pe oponent s! evite dezastrul, s! cedeze #i s!-"i ofere
ce dore#ti. De exmplu n negocierile patronat sindicate, managementul poate informa
reprezentan"ii muncitorilor c! dac! nu cad de acord cu contractul oferit vor nchide fabrica #i-#i
vor muta afacerea n alt! localitate. Evident acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte,
managementul trebuie s! fie dispus s!-#i duc! amenin"area pn! la capat-dac! muncitorii nu
accept! cacealmaua, pentru c! din acel moment nu vor mai fi crezu"i n viitor iar sindicatele vor
126
porni cu avantaj major n orice negociere ulterioar!. Pe de alt! parte, #i pot permite sindicatele o
testare a c"iuni pentru a identifica dac! e vorba de o cacealma sau nu? Dac! managementul spune
adev!rul #i #i va muta ntr-adev!r afacerea pot r!mne to"i muncitorii #omeri.
E foarte dificil s! contracarezi o astfel de tactic!. Angajamentul oponentului poate s!-#i piard!
din putere dac! nu este luat n serios, dac! este ignorat sau dac! i se r!spunde cu un angajament
similar. Aceast! din urm! tactic! este cea mai riscant! alternativ!. La un anumit moment nici una
dintre p!r"i nu poate ridicia piciorul de pe accelera"ie pentru a nu-#i diminua pretigiul. Singura
solu"ie este din nou o cunoa#tere foarte am!nun"it! a situa"iei pentru a identifica unde se termin!
relaitatea #i unde ncepe jocul cu mize foarte mari. Folosi"i exper"i din afar! care s! verifice
informa"iile sau care s! ncerce o redefinire a problemei ntr-un context mai pu"in destructiv.
Intimidarea
Tactica intimid!rii cuprinde foarte multe ac"iuni posibile care ncearc! s! for"eze partea opus! s!
accepte o anumit! pozi"ie prin folosirea emo"iilor, n mod special a fricii #i furiei.
De exemplu cealat! parte poate s! foloasc! furia n mod deliberat pentru a sugera seriozitatea
pozi"iei pe care o adopt!. Este bine s! nu c!de"i n capcan! #i s! nu v! l!sa"i intimida"i cnd un
negociator ncepe s! "ipe, s! distrug! obiecte din jur #i s! jure c! nu va mai negocia cu voi dac!
nu ncheia"i acordul n termenii pe care i dore#te. Cel mai bine este s!-l l!sa"i s! se descarce #i
apoi s!-i prezenta"i situa"ia cum o cunoa#te"i prin preg!tirea ini"ial!. Acest tip de reac"ie care nu
nghite nici o caccealma poate s!-l scoat! cu adev!rat din s!rite pe cel care ncearc! s! v!
intimideze #i v! d! un avantaj de negociere.
O alt! form! mult mai rafinat! de intimidare este m!rorea aparen"ei de legitimitate. Herb Cohen
subliniaz! importan"a acestei tactici prin prezentarea impactului cuvntului scris. De exemplu,
procedurile care sunt scrise n format oficial sau preluate din manuale sunt mult mai pu"in puse la
ndoial! dect cele care sunt prezentate verbal. De asemenea contractele lungi #i foarte detaliate
sunt rareori citite n ntregime. Exist! o tendin"! fireasc! s! accept!m proceduri scrise #i
am!nun"ite. Este totu#i important s! fim precau"i, toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite
cu mare aten"ie #i trebuie s! demont!m op"iunea de respect pentru a negocia elemente care ar
p!rea de nediscutat. Cu ct este mai mare aparen"a de legitimitate cu att putem fi tenta"i s!
accept!m termini contractuali la care nu ne-am fi gndit dac! problema ar fi fost discutat! verbal.
127
Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinov!"ia. Negociatorii pot contesta
integritatea celeilalte p!r"i sau faptul c! nu au ncredere n ceea ce le propun. De exemplu dac!
a"i cerut o m!rire de salariu #efului, acesta poate reac"iona emo"ional subliniind cu exemple
precise ct de mult v-a ajutat n carier! #i ce eforturi a f!cut pentru a v! p!stra #i mbun!t!"i
pozi"ia. Este extrem de dificil de reac"iona la o astfel de tactic!. Pe de o parte aprecia"i c! #eful
este interesat de soarta voastr! #i apoi este riscant s! l contrazice"i. Avem o singur! solu"ie
constructiv!: cnd ave"i de-a face cu o situa"ie cu miz! emo"ional! ridicat! ncerac"i s! v! p!stra"i
calmul s! nu v! sim"i"i vinova"i sau intimida"i.
Cheia mecanismului intimid!rii este c! ve"i face concesii din motive emo"ionale nu ra"ionale.
Tacticile de intimidare #i propun s! ofere intimidatorului o imagine de putere m!rit!. Cnd
face"i orice concesie trebuie s! fi"i cu adev!rat con#tien"i de ce o face"i. Cnd cineva se simte
amenin"at presupune c! partea cealt! este mult mai puternic! (de obicei, ns! nu este, ci pare a fi
mai puternic!) sau accept! f!r! s! pun! la ndoial! o aparen"! de legitimitate construit! cu grij!
de oponent.
O alt! tehnic! eficient! de tratare a intimid!rii este folosirea unei echipe pentru negocierea cu
cealalt! parte. Echipele prezint! cel pu"in dou! avantaje fa"! de indivizi n replica dat! strategiei
de intimidare. n primul rnd nu toate persoanele sunt intimidate de acela#i lucruri, deci este
posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea s! nu aib! efect. Al doilea avantaj al folosirii
unei echipe este c! membrii s!i pot discuta tacticile folosite de ceilal"i negociatori #i s!-#i ofere
sprijin reciproc dac! intimidarea ncepe s! fie extrem de incomod!.
Comportamentul agresiv
Atacarea pozi"iei adverse sau promovarea violent! a propriei pozi"ii sunt similare cu tehnicile de
intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continu! pentru concesii suplimentare po"i mai
mult #i mai bine dect att, preten"ia de aflare a punctului de rezisten"! la nceputul negocierilor
hai s! nu mai pierdem timpul! Ct po"i s!-mi oferi? sau cerin"a de explicare extensiv! a
fiec!rui am!nunt al negocierii. Negociatorul care folose#te aceste tehnici semnaleaz! o pozi"ie
intransigent! care va ncerca s! for"eze cealalt! parte s! fac! un num!r maxim de ocncesii pentru
o n"elegere. Cnd astfel d epresiuni devin evidente, cea mai bun! tactic! este s! opri"i
negocierile pentru a discuta chiar procesul negocierii, modul n care se poart! discu"iile.
Negociatorii pot s! explice c! doresc o n"elegere bazat! pe nevoi #i interese, nu pe
128
comportament agresiv. De asemenea folosirea unei echipe poate s! fie util! pentru acela#i ra"iuni
folosite n cazul contracar!rii intimid!rilor. Buna preg!tire a negocierii #i n"elegerea nevoilor #i
intereselor ambelor p!r"i pot s! demonteze un comportament agresiv, prin sublinierea meritelor
ambelor p!r"i n atingerea obiectivelor pn! la momentul ini"ierii agresiunii.
Tactica prafului n ochi (snow job)
Praful n ochi apare cnd negociatorii cople#esc cealalt! parte cu att de mult! informa"ie nct
oponen"ii vor avea dificult!"i reale n aprecierea importan"ei elementelor #i n evaluarea
elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori aceast! tactic! cnd prezint!
informa"iile publice. Dect s! r!spund! precis la o ntrebare guvernan"ii distributie mii de pagini
de documente care pot s! nici nu cuprind! elementele cu adev!rat importante. Un alt exemplu de
praf n ochi este folosirea unui limbaj extrem de sofisticat pentru un public care nu este
compus din exper"i.Orice grup de profesioni#ti poate folosi aceast! tactic! pentru a deruta
cealalt! parte cu exces de informa"ie din care nu poate fi decelat esen"ialul. n mod frecvent,
pentru a nu recuno#te c! a fost dep!#it! de prezentare, cealalt! parte va accepta problemele
evidente n mod pasiv f!r! a pune la ndoial! expertiza oponen"ilor.
Exist! mai multe r!spunsuri alternative la aceast! metod! de manipulare. n primul rnd nu
trebuie s! v! fie team! s! pune"i toate ntreb!rile care sunt necesare pentru a primi un r!spuns pe
care l n"elege"i. Apoi, dac! problema este cu adev!rat tehnic!, negociatorii pot s! desemneze
exper"i care s! discute cu exper"ii echipei adverse aspectele care "in de speciali#ti. n cele din
urm! negociatorii trebuie s! asculte cu mare aten"ie cealalt! parte #i s! identifice informa"ia
coerent! #i pe cea care nu are o leg!tur! direct! cu problema n disput!. Solicitarea de informa"ii
suplimentare pentru un aspect f!r! leg!tur! direct! cu disputa poate submina argumenta"ia bazat!
pe tactica snow job. De exemplu identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul
ntreb!rii ntreaga linie de argumentare. Dac! punctul X este incorect, cum pot s! fiu sigur c!
restul este adev!rat? De asemenea preg!tirea solid! a negocierii este decisiv! pentru a
contracara eficient aceast! tactic!.
Modulul 20. ntreb"ri.
1. Cum r!spunde"i la tacticile dure prezentate? Folosi"i alte exemple dect cele prezentate.
2. n ce tipuri de situa"ii a"i aplica astfel de tactici? Un r!spuns onest ar fi util.
129
CAPITOLUL AL V-LEA
Negocierea integrativ"
MODULUL 2'. Negocierea integrativ". Defini#ii, aspecte generale
Negocierea integrativ! implic! un proces total diferit de cel al negocierii distributive.
Negociatorii trebuie s! ncerce s! treac! peste evaluarea pozi"iei celeilalte p!r"i, spre a-i n"elege
nevoile #i interesele reale. Negociatorii trebuie s! creeze un flux de informa"ii deschis #i liber #i
trebuie s!-#i foloseasc! dorin"a de a satisface ambele p!r"i ca fiind punctul de plecare,
perspectiva din care trebuie s!-#i structureze dialogul. Dac! negociatorii nu au aceast!
perspectiv! #i dac! #i abordeaz! oponentul n termeni de c#tig sau pierdere, negocierea
integrativ! nu mai poate avea loc.
Chiar #i cei mai bine inten"iona"i negociatori fac de obicei trei mari gre#eli: nu negociaz! cnd ar
trebui, negociaz! cnd nu ar trebui sau negociaz! la momentul oportun dar aleg o strategie
gre#it!. Dup! cum am v!zut n multe negocieri nu trebuie s! existe neaparat nving!tori #i
nvin#i, toate p!r"ile pot s! c#tige. Negocierea integrativ! cunoscut! #i sub numele de negocierea
c#tig-c#tig, cooperant!, respectiv colaborativ! este cel mai bun argument pentru posibilitatea
c#tigului reciproc, n momentul n care p!r"ile sunt dispuse s! ia n considerare #i interesele
celeilalte p!r"i.
Obiective: negocierea integrativ! este opusul negocierii distributive #i presupune
cooperarea dintre cele dou! p!r"i pentru identificarea de solu"ii constructive pentru
satisfacerea ct mai eficient! a ambelor p!r"i. Acest modul prezint! elementele care
definesc specificul negocierii integrative. Vom prezenta #i procesele decisive pentru
ini"ierea unei negocieri integrative.
Termeni cheie: negociere integrativ", standarde de performan#", tortul resurselor
130
Negocierea distributiv! este bazat! pe ideea clar! c! urmeaz! s! fie mp!r"ite un num!r fix,
limitat de resurse. Fiecare dintre p!r"i ar dori s! c#tige, mai mult, fiecare dintre p!r"i ar dori s!
c#tige mai mult dect jum!tate. Cnd p!r"ile cred c! merit! mai mult din beneficii dect
adversarii, devine evident c! obiectivele lor se exclud mutual, #i prin urmare, se ajunge la
conflict.
Negocierea integrativ! se afl! la polul opus negocierii distributive. %elurile, obiectivele p!r"ilor
nu sunt mutual exclusive. Dac! una dintre p!r"i #i atinge scopurile, nu nseamn! c! partea
advers! va pierde sau nu #i poate atinge propriul scop. Structura esen"ial!, fundamental!, a
negocierii integrative este c! permite ambelor p!r"i s!-#i ating! obiectivele. Chiar #i conflictele
care se contureaz! ini"ial ca fiind de tip sum!-zero se pot transforma din c!tig pierdere n
c!tig-c!tig prin discu"ii #i deschidere mutual!.
Distingem urm!toarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:
Accentul cade pe punctele comune, mai degrab! dect pe diferen"e;
Este o ncercare de a rezolva nevoi #i interese iar nu pozi"ii;
Implic! o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor p!r"ilor implicate;
Trebuie s! ofere un schimb de informa"ii #i idei;
Duce la inventarea de op"iuni pentru c#tig reciproc;
Implic! folosirea de criterii obiective pentru standardele de performan"!.
Prezentarea negocierii distributive #i n mod special a tacticilor dure ne-ar sugera c!
negocierea integrativ! este extrem de dificil de realizat, dac! nu chiar imposibil. Totu#i cei care
doresc s! ajung! la rezultate de tip c!tig-c!tig reu#esc s! dep!#easc! deseori factorii inhiban"i
#i s! g!seasc! un teren comun pentru realizarea obiectivelor. Trebuie subliniat de la nceput c!
realizarea negocierii integrative presupune o st!pnire att a procesului negocierii ct #i a
contextului n care se poart! negocierea pentru a se ajunge la c#tigarea cooper!rii benevole #i la
implicarea p!r"ilor.
n vederea ini"ierii unei negocieri integrative literatura de specialitate a identificat urm!toarele
procese decisive:
! Crearea unui circuit informa#ional deschis, liber.
131
Pruitt (1981) arat! c! schimbul eficient de informa"ii promoveaz! solu"ii integrative reale. De
cele mai multe ori negocierile integrative e#ueaz! datorit! bloc!rii schimbului de informa"ii care
le-ar fi permis p!r"ilor s! g!seasc! solu"ii integrative. Pentru ca schimbul s! aib! loc, p!r"ile
trebuie s! fie dea cord s!-#i expun! obiectivele reale #i s! se asculte reciproc cu aten"ie. Spre
deosebire de negocierea distributiv!, p!r"ile care vor s! ajung! la o solu"ie de tip sum! pozitiv!,
trebuie s! creeze un cadru adecvat pentru o discutare deschis! #i liber! a tuturor problemelor #i
aspectelor legate de atingerea propriilor obiective.
De asemenea p!r"ile trebuie s! fie deschise n prezentarea alternativelor existente la procesul de
negociere. Dac! ambele p!r"i sunt con#tiente de alternativele celeilalte p!r"i vor fi dispuse s!-#i
fac! punctele de rezisten"! mai sc!zute, s! fac! unele compromisuri mai eficiente #i s! m!reasc!
resursele disponibile fa"! de momentul n care nu ar fi con#tiente de alternative. Negociatorii care
au alternative trebuie s! m!reasc! tortul de resurse disponibile, dar ambii membrii ai diadei
vor determina distribu"ia ei. Negociatorii care nu dezv!luie existen"a unei alternative bune, pot s!
c#tige ceva beneficii pentru ei, dar cei care dezv!luie informa"ii despre alternative vor ob"ine
beneficii suplimentare.
! ncercarea de a n#elege nevoile reale !i obiectivele celeilalte p"r#i
Negociatorii difer! n valorile #i preferin"ele lor. Ceea ce dore#te o parte nu trebuie s! fie
neaparat ceea ce dore#te sau are nevoie cealalt! parte. Cercet!rile au ar!tat c! simpla cunoa#tere
ini"ial! a faptului c! partea cealalt! nu are acela#i priorit!"i #i obiective ca #i tine poate stimula
p!r"ile s! schimbe mai multe informa"ii, s! n"eleag! natura negocierii mai bine #i s! ajung! la
profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informa"ii de la
nceput. Cnd p!r"ile sunt dispuse s! schimbe informa"ii despre priorit!"ile lor n anumite
probleme dar nu vor dezv!lui pozi"iile lor n acele probleme, acordurile integrative devin
posibile.
Astfel prin procesul schimb!rii de informa"ii despre preferin"e #i priorit!"i, p!r"ile trebuie s! fac!
un efort real pentru a n"elege care sunt obiectivele celeilalte p!r"i. Din nou aceste perspective
sunt radical diferite de cele implicate de negocierea distributiv! #i deschid dilemele de ncredere
#i sinceritate prezentate n capitolul I. Dupa cum arat! Lewicki p!r"ile pot avea abilit!"i diferite n
separarea intereselor #i nevoilor de pozi"ii, iar o parte poate fi mai abil! n aplicarea unui proces
cu adev!rat integrativ, n timp ce cealalt! parte este nepreg!tit! sau chiar naiv! n ceea ce
132
prive#te negocierile. n astfel de negocieri p!r"ile cele mai experimentate trebuie s! ajute par"ile
mai pu"in experimentate n a-#i descoperi propriile nevoi #i interese.
! Accentuarea p"r#ilor comune !i minimizarea diferen#elor
n primul rnd este necesar s! se schimbe cadrul de referin"! n care se vor purta negocierile.
Obiectivele individuale trebuiesc redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi
colaborative care s! fie orientate spre scopuri colective. Uneori scopul colectiv este simplu #i
clar. De exemplu politicienii din acela#i partid n"eleg c! trebuie s! dep!#easc! divergen"ele
individuale pentru a asigura c#tigul partidului n sondaje. Este clar c! n Romnia un astfel de
obiectiv colectiv r!mne de cele mai multe ori o mare necunoscut!, fapt care demonstreaz! nc!
o dat! necesitatea unui astfel de curs. Politica face tovar!#i de pat ciuda"i sugereaz! c!
ncercarea de a ob"ine victoria i va uni pe politicienii diferi"i. De multe ori ns!, scopul colectiv
nu este chiar att de auto-evident. Doar prin sublinierea constant! c! scopul mai larg este cu
adev!rat cel important poate duce p!r"ile spre rezolvarea unor conflicte care ar fi dus altfel la
escaladare, #i la g!sirea de puncte comune att de necesare unei negocieri integrative.
! C"utarea de solu#ii care s" satisfac" obiectivele ambelor p"r#i (sau ale tuturor
p"r#ilor)
n acest proces negociatorii trebuie s! fie n acela#i timp fermi #i flexibili. Fermitatea trebuie
ar!tat! n ceea ce prive#te obiectivele #i interesele primare proprii dar par"ile trebuie s! fie
flexibile asupra modului n care aceste obiective #i interese vor fi atinse. Spre deosebire de
negocierea distributiv! n care obiectivul real este de a-l bloca pe adversar s!-#i ating! propriile
interese, #i n care se urm!resc doar propriile obiective f!r! a urm!ri scopurile celuilalt, n
negocierea integrativ! fiecare parte trebuie s! fie atent! #i la obiectivele #i nevolile celeilalte p!r"i
#i s! caute solu"ii care s! fie utile pentru ambele p!r"i. Rezultatele sunt m!surate prin gradul n
care ating obiectivele ambelor p!r"i aflate n negociere. Prin urmare, rezultatele nu sunt m!surate
n func"ie de capitatea unei p!r"i de a ob"ine o parte mai mare din tortul resurselor. Dac! o
parte va ncerca s! ob"in! mai mult dect cealalt!, negocierea integrativ! este, n cel mai bun caz,
foarte dificil!. Dac! ambele p!r"i ncearc! s! ob"in! mai mult dect cealalt!, negocierea
integrativ! devine, practic, imposibil!.
Modulul 2'. ntreb"ri.
1. Care sunt elementele de definire ale unei negocieri integrative?
2. Cum ini"ia"i o negociere integrativ!?
133
MODULUL 22. Pa!i cheie n procesul negocierii integrative
Definim patru pa#i majori ai procesului de negociere integrativ!: identificarea #i definirea
problemei, n"elegerea problemei #i aducerea la suprafa"! a intereselor #i nevoilor, generarea de
solu"ii alternative la problem! #i, n cele din urm!, evaluarea acestor alternative #i selectarea lor.
Pasul '. Identificarea !i definirea problemei
Acest pas este cel mai dificil; situa"ia devine #i mai complicat! n momentul n care la procesul
de negociere particip! mai multe p!r"i.
Definirea problemei ntr-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele p"r#i.
n mod ideal, p!r"ile ar trebui s! intre n procesul de negociere integrativ! cu foarte pu"ine
preconcep"ii despre solu"ii #i deschi#i pentru a n"elege nevoile celelalte p!r"i. De vreme ce o
problem! este definit! n comun, ea ar trebui s! reflecte priorit!"ile #i nevoile ambelor p!r"i. De
obicei ns!, n mod regretabil, nu asta se ntmpl!. Una dintre temerile justificate care apar n
proces este c! partea cealalt! va ncerca s! manipuleze informa"ia pentru a defini problema ntr-
un mod care s!-i satisfac! nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitiv! este necesar ca problema
s! fie definit! n termeni neutri. Problema nu trebuie definit! n a#a fel nct s! favorizeze
preferin"ele uneia dintre p!r"i. Ajungerea la un punct comun n definirea problemei este att de
important! nct nceputul negocierii poate fi considerat un succes #i dac! se convine c! p!r"ile
au c!zut de acord asupra dezacordurilor care exist! ntre ele.
Men#ine#i simplitatea !i claritatea problemei definite
Obiective: Vom defini patru pa#i majori ai procesului de negociere integrativ!:
identificarea #i definirea problemei, n"elegerea problemei #i aducerea la suprafa"! a
intereselor #i nevoilor, generarea de solu"ii alternative la problem! #i, n cele din urm!,
evaluarea acestor alternative #i selectarea lor.
Termeni cheie: solu#ii alternative, logroll, compensa#ii nespecifice, brainstorming,
solu#ie puncte, flexibilitate ferm"
134
Accentul principal al unei negocieri integrative este rezolvarea problemei principale. Problemele
secundare, adiacente, trebuiesc ridicate numai dac! sunt legate n mod hot!rtor de problema
principal!. Acest element este din nou radical diferit de negocierea distributiv! n care este
recomandabil s! se implice n negociere un num!r ct mai mare de probleme cuprinse n
pachetul de negociere pentru a ob"ine avantaje unilaterale. Negociatorii implica"i ntr-un
proces integrativ trebuie s! decid! dac! vor aborda problemele secundare necesare separat de
problema prioritar! sau dac! vor deschide alte procese de negociere complementare pentru
rezolvarea acestor aspecte.
Formula#i problema ca un obiectiv !i identifica#i obstacolele care pot ap"rea n atingerea
acestui obiectiv
Se prefer! definirea ca obiectiv #i nu ca un proces prin care se poate ajunge la o solu"ie (ce dorim
s! realiz!m n opozi"ie cu modul n care dorin s! realiz!m acest obiectiv). Dac! p!r"ile
realizeaz! de comun acord c! exist! puncte care nu pot fi rezolvate datorit! timpului sau
resurselor limitate, aceste constrngeri vor deveni dup! definire puncte de grani"! ale procesului
de negociere #i vor stabili practic cmpul de posibilit!"i n care se va desf!#ura negocierea. O
n"elegere clar! a obstacolelor care pot fi abordate #i a celor care nu se pot rezolva prin
negocierea n cauz!, poate s! fie la fel de crucial! pentru negocierea integrativ! ca #i
con#tientizarea a ceea ce este #i ceea ce nu este negocierea.
Depersonaliza#i problema
Cnd p!r"ile se afl! n conflict au tendin"a s! judece deformat ac"iunile proprii #i ale
oponentului. Judec!"ile de valoare (evident pozitive pentru proriile ac"iuni li negative pentru
cele ale p!r"ii adverse) blocheaz! procesul unei gndiri clare #i f!r! pasiune. Formula Punctul
t!u de vedere este gre#it #i al meu este corect inhib! procesul negocierii integrative pentru c! nu
po"i ataci o problem! f!r! s! ataci #i persoana care o sus"ine. Depersonalizarea formul!rii, cum ar
fi de pild! :Avem puncte de vedere diferite n aceast! problem! permite p!r"ilor s! considere
problema ca fiind n afara conflictului #i nu ca apar"innd unei singure p!r"i.
Separa#i definirea problemei de c"utarea solu#iilor
135
Aceast! discu"ie reapare n orice discu"ie despre solu"ionarea problemelor. Cheia este simpl!. Nu
trece"i la solu"ii pn! cnd problema nu este definit! n totalitate. n negocierea distributiv!
negociatorii sunt ncuraja"i s!-#i defineasc! problema n termenii solu"iei pe care o prefer! #i s!
fac! unele concesii pornind de la aceast! definire a problemei. Negocierea integrativ! trebuie s!
evite acest tip de formulare. O problem! important! este stabilirea standardelor dup! care vor fi
evaluate solu"iile formulate pentru rezolvarea problemei #i prin care se va ajunge la o decizie
final!. Lewicki, Saunders #i Minton (1999, p. 113) propun o serie de ntreb!ri care vor permite
stabilirea unor astfel de standarde:
Cum vom #ti dac! problema a fost ntr-adev!r rezolvat!?
Cum vom #ti dac! ne-am atins scopul?
Cum va realiza o a treia parte neutr!, dac! disputa noastr! a fost solu"ionat!?
Exist! vreun interes sau pozi"ie legitim!, justificat! care a r!mas nerezolvat!?
Prin dezvoltarea unor astfel de standarde se va evita o perspectiv! simpl! de tip tunel #i va
permite negociatorii s! fac! o diferen"! necesar! ntre o alternativ! care poate s! pare favorabil!
individual #i o alternativ! care este mai pu"in favorabil! dar care va avea un rol important n
atingerea unei solu"ii comune bazat! pe cooperare.
Pasul 2. n#elege#i problema n totalitate identifica#i interesele !i
nevoile
Fisher, Ury #i Patton n volumul lor popular Succesul negocierilor (1996) au subliniat c! solu"ia
cea mai bun! pentru succesul unei negocieri integrative este abilitatea p!r"ilor de a-#i identifica
reciproc interesele. Interesele sunt diferite de pozi"ii prin faptul c! interesele sunt preocup!rile,
dorin"ele, dorin"ele sau temerile care motiveaz! un negociator s! adpte o anumit! pozi"ie. Autorii
subliniaz! c! de#i negociatorii pot s! aib! dificult!"i n solu"ionarea pozi"iilor specifice ale
p!r"ilor, o n"elegere a intereselor fundamentale poate duce la inventarea de solu"ii care s! duc! la
atingerea cestor interese. ntrebarea cheie aici este :de ce p!r"ile propun solu"ia respectiv!. n
negocierea integrativ! fiecare parte trebuie s! urm!reasc! logica celeilate p!r"i pentru a n"elege
factori care au determinat-o s! opteze pentru solu"iile prezentate. Ipoteza este c! dac! fiecare
136
parte n"elege interesele celeilalte, ambele pot recuno#te compatibilit!"i posibile de interes care s!
le permit! s! adopte solu"ii care s! fie apoi urmate reciproc.
Tipuri de interes.
Interesele care intervin n procesul negocierii pot fi clasificate n instrumentale (p!r"ile le
valorizeaz! pentru c! le permite ob"inerea de alte rezultate n viitor) sau intrinseci (interese pe
care p!r"ile le pre"uiesc n sine #i pentru sine).
Interese substantive: similare cu aspectele tangibile descrise n capitolul 1. Sunt centrate
pe punctele focale aflate n negociere: aspecte economice #i financiare cum ar fi pre"ul
sau rata sau mp!r"irea resurselor. Aceste interese pot fi intrinseci sau instrumentale sau
att intrinseci ct #i instrumentale.
Interese procesuale: sunt legate de modul n care se reglementeaz! o disput!. O parte
poate alege o negociere de tip distributiv pentru c! apreciaz! jocul competitiv al
negocierilor dure. Alte p!r"i doresc s! intre n negociere pentru c! vocea lor nu a fost
auzit! n trecut #i au nevoie de legitimare proprie sau institu"ional!. $i aceste interese pot
s! fie intrinseci sau s! urm!reasc! atingerea unor obiective pe termen lung.
Interese rela"ionale: indic! faptul c! p!r"ile apreciaz! rela"ia pe care o au #i nu doresc s!
ini"ieze ac"iuni care ar afecta aceast! rela"ie. De asemenea aceste interese pot fi intrinseci
ct #i instrumentale.
Interese de principiu: Ambele p!r"i au principii care le ghideaz! ac"iunile care pot fi
valorizate pentru valoarea lor intrinsec! ct #i pentru scoputi instrumentale #i folosirea
acestor principii n ac"iuni viitoare.
Interese personale
Interese organiza"ionale
Cteva observa#ii referitoare la interese:
Categoriile de interes nu se exclud ci se completeaz! reciproc;
P!r"ile pot avea interese diferite #i este esen"ial ca ele s! fie aduse la lumin! pentru o
solu"ie integrativ!
Interesele deriv! din nevoi #i valori umane profunde. Nevoile sunt ierarhizabile iar
satisfacerea nevoilor de baz! sau primare va fi mai important! n negocieri dect
satisfacerea nevoilor de ordin superior. Astfel cercet!torii au propus o teorie a
137
negocierilor bazat! pe piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile fiziologice #i de
securitate, siguran"! vor avea precenden"! fa"! de nevoi de ordin superior cum ar fi
recunoa#terea, respectul, afirmarea #i auto-actualizarea. Teoreticienii solu"ion!rii
conflictelor interna"ionale subliniaz! de asemenea foarte multe dintre conflictele violente
pornesc de la nevoi profunde primare pentru securitate, protec"ia identit!"ii, etc.
Interesele se pot schimba. Schimbarea poate fi de durat! sau poate interveni n cteva
minute n func"ie de modul n care poart! negocierile cealalt! parte.
Realizarea intereselor nu este ntodeauna cea mai bun! solu"ie: criticii perspectivei bazat!
pe interes sus"in c! este dificil s! define#ti ce este un interes real, iar ncercarea de a lua n
considerare doar interesele simplific! excesiv #i ascund adev!rata dinamic! a conflictului.
De multe ori p!r"ile nu-#i aleg cel mai bun interes obiectiv, ci se opresc asupra unor
interese subiective care pot genera confuzii n tab!ra advers!. Astfel un cump!rator de
ma#ini poate prefera o ma#in! sport de#i interesul s!u obiectiv i-ar cere o ma#in!
conservatoare #i mai sigur!.
Dac! o coali"ie este men"inut! prin hotarrea membrilor de a urm!ri un anumit obiectiv n
negociere, atunci ncurajarea negociatorului #ef de a discuta interese mai degrab! dect
obiective comune l-o va ncuraja s! devieze de la obiectivul negocierii.
Pasul 3. Genera#i solu#ii alternative
C!utarea alternativelor este faza creativ! a negocierilor integrative. Odat! ce p!r"ile au c!zut de
acord asupra unei defini"ii comune a problemei #i #i-au n"eles reciproc obiectivele, ele pot
genera o diversitate de solu"ii alternative. Obiectivul este s! se creeze o o list! de op"iuni sau
solu"ii posibile la problem!; evaluarea #i alegerea dintre aceste op"iuni va fi sarcina lor n ultima
faz! a procesului negocierii. Tehnicile care exist! pentru a ajuta negociatorii s! aleag! solu"ii
alternative pot fi clasificate n dou! categorii. Prima categorie solicit! negociatorii s!
redefineasc!, reformuleze sau re-ncadreze problema (sau pachetul de probleme) astfel nct s!
creeze alternative c#tig-c#tig pornind la o situa"ie ce p!rea ini"ial de tip pierdere-pierdere. Al
doilea set de tehnici ia n considerare problema ca fiind un dat #i creaz! o list! lung! de op"iuni
din care p!r"ile urmeaz! apoi s! aleag!. ntr-o negociere complex! pot fi folosite ambele tipuri de
tehnici, uneori ntr-o formul! combinat!.
138
Inventarea op!iunilor: Generarea solu!iilor alternative prin redefinirea problemei sau a
setului de probleme.
Tehnicile din aceast! categorie cer p!r"ilor s!-#i defineasc! n mod specific nevoile de baz! #i s!
dezvolte solu"ii alternative pentru a le atinge cu succes. Au fost propuse cel pu"in 5 metode
diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste metode nu doar schimb! cu succes
accentul problemele aflate n disput! dar solicit! progresiv mai multe informa"ii despre nevoile
reale ale celeilalte p!r"i #i asfel se realizeaz! trecerea de la solu"ii simple, distributive la formule
complexe, integrative. Suger!m ca p!r"ile s! porneasc! de la metode simple #i pu"in costisitoare
(l!rgirea tortului de resurse) #i s! apeleze la formulele mai costisitoare doar dac! solu"iile
simple e#ueaz!. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu so"-
so"ie care ncearc! s! decid! unde s!-#i petreac! vacan"a de dou! s!pt!mni. So"ul dore#te s!
mearg! la munte pentru ambele s!pt!mni, iar so"ia ar opta pentru o vacan"! de dou! s!pt!mni
la mare. Solu"ia de compromis (o vacan"! la munte #i una la mare) este posibili! dar so"ii ar dori
s! evalueze #i alte op"iuni posibile.
M"ri#i tortul resurselor
Multe conflicte ncep cu o limitare a resurselor care nu permite ambelor p!r"i s!-#i satisfac!
interesele sau s!-#i ating! obiectivele n cadrul dat. Cea mai simpl! solu"ie este m!rirea
resurselor, extinderea tortului astfel nct ambele p!r"i s!-#i ating! obiectivele. Dac! so"ii din
exemplul nostru pot s!-#i conving! patronii s! le ofere patru s!pt!mni de vacan"!, ei ar putea s!
mearg! dou! s!pt!mni la mare respectiv dou! la munte. Acest! solu"ie este simpl! #i nu implic!
o luare n considerare a intereselor celeilalte p!r"i. Cu toate acestea, m!rirea resurselor nu este
neaparat o solu"ie cnd conflictul se porne#te de la alte fundamente de exemplu dac! so"ul nu
poate sta la soare pe plaj! sau dac! so"ia nu dore#te s! mearg! la munte din alte motive.
Alegerea op#iunilor preferabile
Aceast! tehnic! cere p!r"ilor s! identifice mai multe probleme primare #i secundare care se afl!
n conflict; p!r"ile vor negocia apoi schimburi #i compromisuri ntre aceste componente ale
problemei astfel nct una dintre p!r"i s! ob"in! cel mai preferabil rezultat pentru o problem!
primar! iar cealalt! parte s! beneficieze de o solu"ie preferabil! ntr-o problem! de ordin
secundar. Dac! p!r"ile au ntr-adev!r preferin"e diferite, fiecare ar putea s! ob"in! cea mai bun!
139
alternativ! pentru cea mai important! problem! personal!, fapt care ar duce la solu"ionarea
conflictului. Astfel s! presupunem c! so"ii din exemplu nu au preferin"e diferite doar n ceea ce
prive#te locul unde ar dori s!-#i petreac! vacan"a (munte-mare), ci au preferin"e diferite #i n ceea
ce prive#te tipul de cazare. So"ul prefer! cabane f!r! preten"ii dar prietenoase, n timp ce so"ia
dore#te s! fie cazat! ntr-un hotel de lux. Dac! so"ia decide c! pentru ea cazarea oferit! este mai
important! dect locul de petrecere al vacan"ei, cuplul poate hot!r s!-#i petreac! vacan"a la
munte, dar fiind caza"i ntr-un hotel de lux.
Pruitt #i Carnevale (citat de Lewicki (1999) #i de Hiltrop #i Udall (1998) ofer! o serie de ntreb!ri
care se dovedesc foarte utile pentru a identifica solu"ii utile pentru tehnicile de descoperire,
inventare a solu"iilor.
M!rirea tortului de resurse se poate face dac! p!r"ile r!spund la ntreb!ri cum ar fi: cum pot
p!r"ile s! ob"in! ce doresc? Exist! cu adev!rat o limitare a resurselor? Cum pot fi extinse
swolu"iile pentru a satisface nevoile ambelor p!r"i? O prim! observa"ie f!cut! de Udall (1998)
este c! aceast! tehnic! poate func"iona #i dac! partea cealalt! nu este cunoscut! #i se negociaz!
doar solicit!rile acesteia.
Logroll
C!utarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin ncercare #i gre#eal! (trial and
error) n timp ce p!r"ile experimenteaz! diferite solu"ii care vor duce la satisfacerea tuturor
p!r"ilor implicate. P!r"ile trebuie s! stabileasc! ini"ial care sunt problemele aflate n disput! #i
apoi s! decid! care sunt priorit!"ile individuale pentru aceste probleme. Dac! exist! cel pu"in
dou! sub-probleme, aspecte ale problemei centrale, atunci orice combina"ie a lor poate duce la
alternative reciproc-avantajoase (logrolling). Prima etap! este procesul de separare a unei singure
probleme n mai multe aspecte astfel nct logrolling-ul poate ncepe. Identificarea sub-
aspectelor problemei care pot fi folosite n negociere se poate face prin brainstorming.
Aceast! tehnic! impune o clarificare a priorit!"ilor pentru fiecare #i de ierarhizare a acestora.
Ini"ierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, #i cunoa#terea priorit!"ilor p!r"ii adverse.
Ambele p!r"i vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt importante pentru sine #i pu"in
importante pentru cel!lalt #i viceversa. n negocierile interna"ionale centrala sau ministerul de
140
externe a c!rui interese sunt reprezentate de negociator, ofer! baremuri clare de ierarhizare a
indicilor care vor intra n negociere. Una dintre cele mai importante mize aici este convingerea
p!r"ii adverse c! ordinea de priorit!"i este cea prezentat!. (practic de a-i manipula percep"ia
pentru atingerea propriilor obiective).
Fiecare parte (sau ambele n cazul unei conclucr!ri pentru stabilirea unei solu"ii comune) va
ncerca s! divid! problema n aspecte specifice pe care s! le ofere apoi spre negociere. Dup! cum
arat! #i Pruitt (1986) ntrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu m! cost! prea mult pe
mine, dar sunt valoroase pentru cealalt! parte, pe care le pot pot folosi n aceast! tehnic!
specific!?
Logrollingul nu este efectiv cnd p!r"ile sunt implicate n negocieri succesive adic! o parte ia
ce vrea data aceasta urmnd ca partea advers! s! ob"in! n contrapartid! beneficiul dorit tura
urm!toare. Cercet!rile arat! c! dac! p!r"ile nu se a#teapt! s! negocieze cu partea opus! n
viitor, nu vor accepta s! foloseasc! logrolling-ul #i, prin urmare vor minimiza rezultatele
negocierii actuale.
Folosirea compensa#iilor nespecifice.
O a treia cale de rezolvare a conflictului este s! se permit! unei persoan! s!-#i ating! obiectivele
#i s! se recompenseze cealalt! parte pentru acceptarea compromisului. Aceast! recompens! poate
s! nu fie legat! efectiv de negocierea n desf!#urare, dar partea care o prime#te trebuie s! o
considere adecvat! pentru a accepta preferin"ele celeilalte p!r"i. Acest! compensa"ie este
nespecific! datorit! faptului c! partea care ofer! poate s!-i determine natura f!r! consultarea
p!r"ii care urmeaz! s! primesc! acest! compensa"ie. Pentru ca acest tip de tehnic! s! func"ioneze
este necesar ca persoana care dore#te s! satisfac! nevoile celeilate p!r"i prin compensare trebuie
s! #tie ce este cu adev!rat valoros pentru cealalt! parte #i ct de serioase sunt inconvenientele pe
care urmeaz! s! le sufere cealalt! parte dac! cedeaz! pentru satisfacerea nevoilor p!r"ii ofertante.
n exemplul vacan"ei so"ia poate s!-i ofere so"ului c! dac! accept! s! mearg! la mare i va
cump!ra un aparat foto sau un set de crose de golf. So"ia trebuie s! testeze mai multe oferte
(tipuri #i cantit!"i ale compensa"iei) pentru a #ti care este compensa"ia care l va satisface pe so".
Procesul de descoperire (r!spunsul la ntrebarea cheie: care sunt obiectivele #i interesele celeilate
p!r"i?) poate fi o nou! negociere diferit! de cea ini"ial!, (de data aceasta de tip distributiv) iar
so"ul poate s! cear! pre"uri foarte mari pentru a renun"a la munte #i a accepta solu"ia so"iei, n
141
timp ce so"ia va ncerca s! minimizeze pre"ul pe care va trebui s!-l pl!teasc!. (Cheia eficien"ei
tehnicii: la ce pot lucruri renun"a cu u#urin"! (sunt ieftine, implic! unele costuri suportabile
pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel nct s! le pot folosi drept compensa"ie
nespecific!?
Reducerea costurilor prin n!elegere
Aceast! tehnic! presupune c! o parte #i atinge obiectivele iar cealalt! parte accept! aceast!
solu"ie datorit! faptului c! solu"ia i poate reduce costurile. n exemplul vacan"ei s! presupunem
c! so"ul dore#te o vacan"! lini#tit! #i pa#nic! la distan"! de mul"imi #i aglomera"ie iar so"ia
prefer! marea #i plaja datorit! activit!"ii dinamice. So"ul poate accepta solu"ia m!rii dac! so"ia i
va promite c! vor locui ntr-un loc lini#tit, departe de celalalte sta"iuni, unde el se poate retrage n
timp ce ea poate beneficia de toat! distrac"ia pe care o poate g!si pe plajele #i sta"iunile din
apropiere. (Romnia chiar ofer! o solu"ie practic! la o dilem! de acest tip. Satele Vama Veche #i
2 Mai sunt (nc!) oaze de lini#te de unde se poate pleca u#or #i spre sta"iunile dinamice #i agitate)
Spre deosebire de compensa"ia nespecific!, unde partea compensat! prime#te ceva pentru
acceptarea unei solu"ii, reducerea costurilor este gndit! special pentru a minimiza suferin"ele
celeilalte p!r"i. Aceast! tehnic! este prin urmare mult mai sofisticat! dect logrolling-ul sau cea a
compens!rii nespecifice datorit! faptului c! solicit! o cunoa#tere mult mai intim! a nevoilor
profunde, intereselor #i preferin"elor celeilalte p!r"i precum #i a modului n care aceste nevoi pot
fi satisf!cute. O astfel de tehnic! trebuie s! r!spund! prin urmare la ntrebarea care sunt riscurile
#i costurile pe care le ridic! oferta mea pentru partenerul de negociere #i s! g!sesc solu"ii pentru
minimizare.
G"sirea unei solu!ii punte de leg"tur"
P!r"ile pot inventa noi op"iuni care s! le satisfac! nevoile dac! vor combina #i lega interesele
specifice fiec!reia. Astfel dac! so"ul va recuno#te c! de fapt dore#te s! pescuiasc! #i s! vneye n
vacan"! iar so"ia s! noate, s! mearg! la cump!r!turi #i s! se bucure de via"a de noapte, mpreun!
pot g!si o sta"iune care s! le satisfac! fiec!ruia nevoile. Pentru a fi ncununat! de succes,
stabilirea de pun"i de compromis solicit! o reformulare fundamental! a problemei de negociat
astfel nct p!r"ile nu mai intr! n conflict datorit! pozi"iilor; n schimb ele ofer! suficient!
informa"ie pentru a descoperi interesele #i nevoile #i s! descopere sau inventeze solu"ii pentru
142
aceste nevoi. De obicei astfel de solu"ii nu reprezint! alternativa ideal!, fiecare parte fiind
nevoit! s! accepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor obiective.
nainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) s! ne amintim c! orice negociere presupune din
start acceptare unei gndiri de tipul ofer# !i cedeaz#. So"ia ar putea s! nu ob"in! briza pe care #i-
o dorea n sta"iunea aleas! iar so"ul ar putea cheltui mai mult dect #i-a propus ini"ial. Punctul
cheie aici este c! ambii au c!zut de acord asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii
prefer! s!-#i fac! vacan"a mpreun! mai degrab! dect separat, au acceptat c! orice negociere
presupune interdependen"! #i au g!sit o solu"ie care s! le satisfac! nevoile cele mai importante
chiar prin renun"area la unele nevoi, interese de ordin secundar.
Dac! n tehnica compens!rii nespecifice se insista asupra obiectivelor #i valorilor aici este
necesar s! se p!trund! mult mai adnc spre interesele #i nevoile fundamentale reale ale fiec!reia
dintre p!r"i. O ntrebare care devine constructiv! imediat ce este pus!: Putem s! invent!m o
solu"ie comun! dup! ce ne cuno#tem reciproc interesele #i nevoile?
Generarea de solu!ii alternative la o problem" acceptat" ca dat (care se presupune c" nu poate
fi modificat")
Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit g!sirea de solu"ii alternative. Acest tip de tehnici pot
fi folosite att de negociatori ct #i de un num!r de alte p!r"i: auditorii, observatori, publicuri
restrnse etc. Unele dintre aceste perspective sunt folosite de obicei n grupuri mici. Grupurile
sunt deseori mai eficiente n solu"ionarea problemelor dect indivizii , n mod special deoarece
grupurile ofer! un num!r mai mare de perspective pentru solu"ionarea unei probleme date. Cu
toate acestea dup! cum am observat, grupurile trebuie de asemenea s! urmeze aceia#i pa#i pentru
definirea problemei, definirea intereselor #i generarea op"iunilor sau procesul negocierii n cadrul
grupului va degenera rapid ntr-o disput!, competi"ie de tip c#tig-pierdere sau o disput! ncins!.
Brainstorming
Prin aceast! tehnic! grupurile mici caut! s! g!seasc! ct mai multe solu"ii posibile la problemele
date. O persoan! nregistreaz! rezultatele f!r! s! se implice n dezbateri. Participan"ilor li se
solicit! s! fie spontani, chiar nepractici #i s! nu cenzureze ideile nici unui participant (inclusiv pe
ale lor) Mai mult dect att participan"ilor li se cere s! nu discute sau evalueze nici una dintre
solu"iile propuse, astfel nct s! nu blocheze fluxul de idei noi. Succesul unei sedin"e de
143
brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectual! care apare n momentul n care diferite
solu"ii sunt propuse. Astfel trebuiesc respectate urm!toarele reguli:
1. Evitarea judec#rii sau evalu#rii solu"iilor. n acest caz este evident c! gndirea liber! va
fi inhibat! de critici. Solu"iile creatoare apar deseori din idei care p!reau aeriene #i
nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluat! sau exclus! pn! cnd grupul nu ncheie
procesul gener!rii de op"iuni.
2. Separarea persoanelor de probleme. Fisher, Ury #i Patton (1991) sunt printre cei mai
cunoscu"i autori care au eviden"iat c! discu"iile n cadrul grupului #i sesiunile de
brainstorming sunt cel mai ades constrnse datorit! faptului c! p!r"ile #i asum! solu"iile
#i alternativele ca fiind proprietatea lor personal!. Negociatorii competitori au o atitudine
ofensiv! fa"! de partea cealalt!, ei vor avea tendin"a s! resping! sugestiile care vin din
partea adversp #i par s! nt!reasc! pozi"ia acestei p!r"i. Dup! cum am v!zut mai devreme,
nu este posibil s! se atace o problem! f!r! s! se atace #i persoana care a avut aceast! idee.
Pentru ca sesiunea s! se ncheie cu solu"ii #i alternative viabile este crucial ca p!r"ile s! se
concentreze asupra depersonaliz!rii problemei #i s! trateze toate solu"iile posibile ca fiind
n mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a ini"iat. De exemplu, scrierea
colectiv! a ideilor pe o tabl! sau pe flip chart va ajuta p!r"ile s! depersonalizeze orice
idee particular!, #i s! aleag! solu"ia care este cea mai util! pentru grup f!r! s! ia n seam!
persoana care a ini"iat-o. Tehnicile de generare a op"iunilor care asigur! anonimatul pot
diminua semnificativ riscul unei escalad!ri a conflictului interpersonal.
3. Fi"i exhaustivi n procesul de brainstorming. De multe ori avem senza"ia c! ideile cele
mai bune ne vin dup! ce o ntlnire s-a terminat sau chiar dup! ce o problem! a fost deja
solu"ionat!. Uneori acest lucru se ntmpl! datorit! faptului c! p!r"ile nu au insistat
suficient asupra problemei. Cercet!rile arat! c! de cele mai multe ori ideile bune vin spre
sfr#itul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile cnd sunt exprimate tind s! genereze
idei noi iar la sfr#itul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare #i elaborare a ideilor.
Este ns! foarte important s! nu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt n mod
evident lipsite de utilitate pn! dup! ncheierea sesiunii.
4. ntreba"i outsideri (persoane din afar#) . De multe ori persoane care nu #tiu nimic despre
istori desf!#ur!rii confclitului sau nci chiar despre problemele aflate n discu"ie, pot
sugera op"iuni #i posibilit!"i care nu au fost luate n calcul pn! atunci. Outsiderii pot
144
oferi intr!ri suplimentare pe lista ini"iativelor #i pot orchestra procesul negocierii n a#a
fel nct s! "in! p!r"ile pe linia corect! a dezbaterilor.
Tehnica brainstormingului are cel pu"in dou! cauze care pot duce la insuccesul sesiunii.
Acestea sunt : diferen"ele de personalitate #i diferen"ele de status.
1. Diferen"ele de personalitate. F!r! a intra n cmpul psihologiei grupului men"ionm
doar c! extroverti"ii se simt !n largul lor n atmosfera verbal! #i agitat! a grupului n
timp ce introveriti"ii pot s! g!seasc! dezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar
intimidante #i vor ncerca ori s! pondereze discu"ia nainte s! ofere cea mai mic!
solu"ie alternativ!.
2. Diferen"ele de status. Janis ofer! o perspectiv! coerent! asupra unui alt risc numit
groupthink. Acest tip de comportament este generat de prezen"a n grup a
persoanelor cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertiz! recunoscut!, vechime etc.
Persoanele cu status mai sc!zut vor avea tenta"ia s!-#i cenzureze orice interven"ie,
lipsind grupul de ideile lor noi. Acest comportament de grup disfunc"ional poate
primi forme agravante n momentul n care persoanele cu pozi"ie mai nalt! se vor
prevala de aceast! pozi"ie pentru a personaliza solu"iile lor ca fiind cele mai bune #i
singurele acceptabile. Practic n acest moment grupul nceteaz! s! existe.
Mai exist! dou! alte tehnici de generare de solu"ii alternative pentru probleme date: grupurile
nominale #i anchetele. n tehnica grupurilor nominale negociatorii vor porni de la problema
definit! #i vor preg!ti o list! scris! de solu"ii alternative posibile. Participan"ii sunt ncuraja"i s!
listeze ct de multe solu"ii pot. Apoi se ntlnesc n grupuri mici #i citesc solu"iile cu voce tare n
timp ce o persoan! le scrie pe tabl!. n grupuri mari acest tip de abordare poate genera solu"ii
numeroase ntr-un timp scurt. Solu"iile vor fi apoi analizate de to"i cei care sunt implica"i n
procesul negocierii. Dezavantajul grupurilor nominale este c! nu solicit! ideile celor care nu sunt
prezen"i la negociere. Aceast! tehnic! consum! de altfel #i destul de mult timp. O alt!
perspectiv! se formeaz! prin tehnica anchetei #i implic! distribuirea unui chestionar unui num!r
mare de persoane, formulnd problema #i cerndu-le s! listeze toate solu"iile posibile pe care le
v!d la problem!. Acest proces ia timp pu"in dar prezint! dezavantajul evident c! nu ofer!
participan"ilor op"iunea de a intra n discu"ia #i de a-#i sus"ine ideile, un avantaj cheie al
grupurilor nominale.
145
Prezentarea celor dou! tipuri de creare a solu"iilor poate da impresia gre#it! c! negociatorii pot s!
ajung! la o n"elegere n negociere doar dac! inventeaz! suficiente abord!ri alternative ale
problemei. Este ns! necesar s! se ia n considerare mai multe procese corelate pentru succesul
negocierii: schimbul de informa"ii, concentrarea pe interese #i nu pe pozi"ii #i ceea ce Fisher, Ury
#i Patton (1991) numeau flexibilitatea ferm#. (Aceast! abordare cere p!r"ilor s! fie ferme fa"! de
ceea de vor s! realizeze -adic! atingerea intereselor #i satisfacerea nevoilor- #i flexibile cu privire
la mijloacele prin care aceste obiective pot fi atinse). Flexibilitatea ferm! accept! c! negociatorii
au pu"ine interese #i principii fundamentale de satisf!cut (de obicei unul sau dou! interese) de#i
exist! o mare diversitate de pozi"ii, solu"ii posibile sau probleme secundare care pot fi atrase n
procesul negocierii.
Schimbul de informa"ii va permite p!r"ilor s! maximizeze cantitatea de informa"ie pe care o au la
dispozi"ie. Concentrarea pe interese, nu pe pozi"ii va permite p!r"ilor s! treac! peste pozi"iile #i
solicit!rile ini"iale #i s! stabileasc! dorin"ele #i interesele reale ale p!r"ilor.
Fisher, Ury #i Patton (1991) sugereaz! cteva tactici prin care flexibilitatea ferm! poate fi
comunicat! unui oponent:
1. Folosi"i tactici competitive pentru a stabili #i ap!ra interesele fundamentale mai degrab!
dect a cere o solu"ie specific! a disputei sau a promova o pozi"ie specific!. Formula"i cu
claritate ce dori"i.
2. n acela#i timp trimite"i semnale de flexibilitate #i de deschiderea dumneavoastr! pentru a
accepta interesele celeleilalte p!r"i. Exprima"i n mod deschis interes pentru bun!starea
celuilalt #i accepta"i interesele lui ca parte integrant! a problemei (Fisher, 1986 et.all
p.55) Prin aceast! ac"iuni comunica"i c! v! ve"i ap!ra interesele dar #i c! sunt deschi#i s!
lua"i serios n considerare #i interesele p!r"ii opuse.
3. Ar!ta"i c! sunte"i deschi#i s! v! schimba"i propunerile dac! aceast! schimbare poate crea
o punte ntre interesele celor dou! p!r"i.
4. Demonstra"i o capacitate de management a problemelor. De exemplu, folosi"i exper"i
ntr-o echip! de negociere sau aduce"i-i pe post de consultan"i porinind de la experien"a
lor n generarea de idei noi.
5. Men"ine"i deschise canalele de comunicare. Nu elimina"i posibilit!"ile de comunicare #i
munci"i mpreun! chiar #i numai pentru a demonstra c! sunte"i deschis s! lucra"i cu
cealalt! parte.
146
6. Reafirma"i ce este mai important pentru dumneavoastr! prin folosire afirma"iilor de
ap!rare: Exemple: Am nevoie s! ob"in asta; este extrem de important pentru mine; acest
aspect nu poate fi atins sau modificat. Asta nu nseamn! c! interesele celeilalte p!r"i nu
pot fi de asemenea satisf!cute.
7. Reexamina"i orice aspecte ale intereselor voastre care sunt n mod clar inaceptabile
pentru partea opus! #i hot!r"i dac! sunt nc! fundamentale pentru pozi"ia voastr!. Se
ntmpla rar ca negociatorii s! nu cad! de acord asupra intereselor primare.
8. Separa"i #i izola"i tacticile competitive de comportamentul de management al
problemelor. Acest lucru poate fi realizat prin specificarea clar! a schimb!rilor din
procesul de negociere, sau n negocierile de grup prin aplicarea tehnicii b!iat bun-b!iat
r!u. Aceast! tehnic! (prezentat! n capitolul dedicat negocierii distributive) implic! o
ac"iune negativ!, competitiv! din partea unei p!r"i #i un al doilea negociator care s! se
implice n strategii constructive, pozitive. n aceast! situa"ie separ!m elementele
competitive de cele colaborative prin schimbarea indivizilor care reprezint! aceste pozi"ii.
Pasul 4. Evaluarea !i selectarea alternativelor
Cel de al patrulea stagiu al negocierii integrative este evaluarea alternativelor generate n faza
anterioar! #i selectarea celor mai bune pentru implementare.
Au fost identificate urm!toarele elemente de ghidare n evaluarea op"iunilor #i atingerea unui
consens.
Mic!orarea num"rului de op#iuni
Examina"i lista de op"iuni generate #i concentra"i-v! asupra celor care sunt puternic sus"inute de
unul sau mai mul"i negociatori. Aceast! perspectiv! este mai constructiv! dect dac! sunt luate n
calcul criterii sau solu"ii inacceptabile. Elimina"i solu"iile care nu sunt sus"inute de cel pu"in unul
dintre negociatori.
Evaluarea solu#iilor pe baza calit"#ii !i acceptabilit"#ii
Solu"iile trebuiesc evaluate pornind de la dou! criterii majore: ct de bune sunt #i ct de
acceptabile vor fi pentru cei care le vor implementa. P!r"ile vor accepta o solu"ie pe care o vor
147
percepe ca fiind corect! #i echitabil! pentru toat! lumea, dect una care pare partizan!.
Negociatorii vor evalua calitatea prin stabilirea a ce este mai bun, mai ra"ional #i mai logic.
Totu#i solu"ia final! trebuie s! ndeplineasc! criterii de egalitate #i corectitudine pentru ca
negocierea s! fie legitim!.
C"de#i de acord asupra criteriilor nainte de a evalua op#iunile
Fisher, Ury #i Patton cer negociatorilor s! insiste asupra folosirii de criterii obiective, adic!
stabilirea de standarde prin care s! se decid! ce este corect sau alternativa cea mai bun! n
condi"iile date. n cazurile n care decizia trebuie limitat! la o singur! alternativ! (de pild! un
singur candidat pentru un post) evaluatorii trebuie s! stabileasc! criteriile nainte de nceperea
examin!rii pentru a nu fi influen"a"i de calit!"ile candida"ilor. Astfel se va putea alege pornind de
la criterii #i nu de la op"iunile particulare ale unuia sau altuia dintre evalutori. Criteriile pot fi
mbun!t!"ite n procesul evalu!rii dar este important s! se opereze schimb!rile n grila de
evaluare cu acordul tuturor p!r"ilor implicate n proces. Discutarea frecvent! a alternativelor
determin! negociatorii s!-#i revizuiasc! att preferin"ele, costurile ct #i probabilitatea de succes
a unei evalu!ri.
Justificarea benevol" a preferin#elor personale
Majoritatea persoanelor g!sesc c! este dificil s! explice public ce le place, respectiv ce nu le
place. Negociatorii care vor face presiuni asupra preferin"elor n cazul n care nu sunt dezv!luite
se vor ciocni de refuzuri, #i uneori de reac"ii furioase. ntreb!rile referitoare la preferin"e pot
demonstra c! o parte este dispus! s! renun"e la pozi"ii #i s! ia n considerare interesele celeilalte
p!r"i. Dac! cealalt! parte are re"ineri n prezentarea preferin"elor personale, negociatorul trebuie
s! explice c! inten"ia sa este de a cunoa#te interesele p!r"ii opuse, fapt care ar duce la un
comportament cooperativ.
Aten#ie m"rit" la influen#a elementelor intangibile n selectarea op#iunilor
O parte poate alege o op"iune datorit! faptului c! l ajut! s!-#i satisfac! anumite intangibile:
c#tigarea respectului, senza"ia de putere sau for"! n fa"a celor pe care i reprezint!, sentimentul
de nving!tor etc. Intangibilele sau principiile pot servi drept interese extrem de puternice pentru
un negociator. De#i uneori, p!r"ile pot s! nu fie con#tiente de intangibilele care le canalizeaz!
148
ac"iunile este util s! fie aduse la lumin! #i, n m!sura n care sunt acceptabile #i pentru cealalt!
parte, s! fie satisf!cute pentru a gr!bi astfel un acord pozitiv. Important: acceptarea unor concesii
la capitolul principii, poate s! aduc! beneficii importante f!r! costuri prea mari.
Folosirea subgrupurilor pentru a evalua op#iunile complexe
De#i nu exist! o re"et! universal!, se apreciaz! c! un num!r de 6-8 persoane pot evalua mult mai
eficient dect un num!r mare de exper"i. De v!zut subcapitolul dedicat grupurilor nominale #i
capitolul dedicat negocierilor colective.
Luarea unei o pauze cnd spiritele se ncing
Dup! cum am ar!tat este extrem de important s! se discute alternative #i nu pozi"ii ale
persoanelor. n cazul n care problemele nu sunt depersonalizate pot apare momente critice cu
izbucniri de furie chiar #i dup! ncheierea procesului c!ut!rii de alternative. O pauz! este absolut
necesar! n astfel de condi"ii, precum #i o discu"ie deschis! asupra motivelor nen"elegerii.
Trebuie insistat asupra depersonaliz!rii problemelor, excluderea unei op"iuni nu trebuie
identificat! cu excluderea sau minimizarea persoanei care a propus-o.
Explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de op#iuni alternative reciproc-
avantajoase (logroll)
Strategia de logrolling este eficient! #i ca mecanism de combinare a op"iunilor ntr-un pachet de
negociere. Teoria negocierilor integrative insist! asupra a trei elemente care pot contribui la
crearea unui pachet de op"iuni: rezultate, probabilitate #i temporizare ce se va ntmpla,
posibilitatea ca acel lucru s! se ntmple #i momentul n care se va ntmpla.
Exploatarea diferen"elor n preferin"ele de risc. S! presupunem c! doi parteneri discut! o
posibil! afacere de viitor. Unul are pu"in de riscat acum #i totul de c#tigat n viitor; cel!lalt are
foarte mari interese acum #i nu dore#te s! ri#te n ipoteza c! viitorul poate s! fie negativ. Dac!
partenerii hot!r!sc pur #i simplu s! mpart! beneficiile #i profiturile n viitor, cel cu interese mari
n prezent se poate sim"i vulnerabil. Logrolling-ul ntre aceste tipuri de interese poate crea o
solu"ie care s! protejeze investi"iile actuale ale persoanei cu investi"ii n prezent #i s! ofere
posibilitatea de profituri de termen lung #i pentru cealalt! parte.
149
Exploatarea diferen"elor n a!tept#rile p#r"ilor. n acela#i exemplu, persoana cu mult de pierdut
poate de asemenea s! dezvolte a#tept!ri pesimiste asupra viitorului ntreprinderii comune, n
timp ce persoana care are pu"in de c#tigat poate s! priveasc! optimist viitorul afacerii.
Optimistul va ncerca n consecin"! s! mizeze mai mult pe profitul viitor n timp ce pesimistul s-
ar mul"umi cu c#tiguri mai mici dar mai sigure. Con#tientizarea #i prezentarea explicit! de c!tre
fiecare parte reciproc a a#tept!rilor poate permite adoptarea unei solu"ii care s! r!spund! la
nevoile ambelor p!r"i.
Exploatarea preferin"elor n materie de timp. Negociatorii pot s! aib! preferin"e temporale
diferite unul poate s! fie interesat de rezolvarea intereselor de termen scurt n timp ce al doilea
poate fi interesat n recompensa pe termen lung a rela"iei dintre cei doi. P!r"ile cu interese de
termen scurt vor dori gratific!ri immediate, n timp ce p!r"ile cu interese de termen lung ar putea
fi dispuse s! fac! sacrificii imediate pentru a-#i asigura o recompens! viitoare #i un profit pe
termen lung. P!r"ile care au interese diferite din perspectiv! temporal! pot ajunge la o n"elegere
de tip c#tig-c#tig.
P"strarea deschis" a deciziilor pn" cnd toate aspectele propunerii finale sunt complete
Chiar dac! va apare un consens clar asupra solu"iei (op"iunilor) ca va fi selectat!, p!r"ile trebuie
s! discute despre solu"ie n termeni condi"ionali -. Men"inerea unui ton deschis va permite
fiec!rei p!r"i s! schimbe sau s! revizuiasc! pachetul final n orice moment. Punctele asupra
c!r!ra s-a c!zut de acord n discu"iile anerioare nu sunt ferme pn! cnd nu a fost hot!rt ntregul
pachet. P!r"ile nu trebuie s! simt! c! dac! au renun"at la o op"iune timpurie au ars toate podurile
dup! ei. Nimic nu trebuie considerat final pn! cnd totul nu este finalizat.
Minimizarea aspectului formal !i nregistrarea evenimentului pn" cnd nu se nchid
acordurile finale.
P!r"ile nu doresc de obicei s! se nchid! n vreun acord scris sau s! apeleze la limbajul strict
formal pn! cnd nu se apropie de o n"elegere. Ele vor s! se asigure c! nu vor fi obliga"e de nici
una dintre remarcile sau comentariile f!cute n timpul negocierilor #i de aceea de obicei nu
doresc s! fie nregistrate n note sau stenograme. Ca regul! general!: cu ct sunt mai pu"ine
nregistr!ri scrise n timpul fazei de generare a solu"iilor, cu att mai bine. La polul opus, cu ct
p!r"ile se apropie de o n"elegere final!, una dintre p!r"i trebuie s!-#i asume rolul de a pune pe
150
hrtie termenii acordului. Acest unic text trebuie s! fie circulat de la o parte la alta de cte ori
este necesar, pn! cnd se ajunge la un acord n ceea ce prive#te termenii #i formul!rile
documentului final.
Lewicki et al (1999) solicit! imperios grupurilor s# evite solu"ia aparent expeditiv# a votului n
faza alegerii pachetului final sau a acordului definitiv. Votul nu genereaz! dect dezam!gire din
partea p!r"ii care a pierdut #i este foarte probabil ca nvin#ii s! fie foarte pu"in dornici s!
implementeze acordul unui rezultat negociat prin vot n final.
MODULUL 23. Factori care faciliteaz" o negociere integrativ" de
succes
Am ar!tat c! o condi"ie esen"ial! pentru realizarea succesului unei negocieri integrative este
dorin"a reciproc! a p!r"ilor pentru atingerea unei solu"ii comune acceptabile mutual. Vom analiza
o serie de al"i factori care contribuie la succesul unei negocieri integrative.
Prezen#a unui obiectiv sau scop comun
Cnd p!r"ile cred c! vor avea mai mult de c#tigat dac! lucreaz! mpreun! dect dac! ar intra n
competi"ie sau au ac"iona fiecare individual, situa"ie care ofer! un poten"ial semnificativ pentru
negocierea integrativ!. Distinge trei tipuri de scopuri: comune, mp!rt!#ite #i realizate mpreun!.
Un scop comun este unul pe care toate p!r"ile particip! n mod egal, fiecare beneficiind ntr-un
mod care nu ar fi fost posibil dac! nu ar fi lucrat mpreun!. O prefectur! #i o fabric! mare din
zona local! pot avea dispute majore n ceea ce prive#te taxele, poluarea etc. dar este mult mai
Obiectivele acestui modul sunt date de termenii cheie pe care i reg!sim n descrierea
factorilor care faciliteaz! o negociere integrativ! de succes: obiective comune, ncredere,
motiva"ia de a lucra mpreun!.
Modulul 22. ntreb"ri
1. Prezenta"i comparativ anchetele, brainstormingul #i tehnica grupurilor nominale.
2. A"i aplicat pn! acum solu"ii alternative pentru succesul unei negocieri integrative?
Care #i cu ce rezultate? Dac! nu, de ce?
3. Explica"i no"iunea de flexibilitate ferm!.
4. Cum poate fi utilizat! negocierea integrativ! ca tehnic! de solu"ionare a conflictelor?
151
probabil c! vor ncerca s! lucreze mpreun! dac! au scopul comun de a men"ine fabrica deschis!
#i de a angaja jum!tate din popula"ia ora#ului.
Un scop mp#rt#"it este unul la care lucreaz! ambele p!r"i, dar beneficiile pe care le primesc
fiecare sunt diferite. O parte poate primi o pare mai mare din profit deoarece a contribuit mai
mult n capital sau experien"!. Inerent n ideea un scop mp!rt#it este c! p!r"ile vor lucra
mpreun! pentru a ob"ine un rezultat care va fi mp!r"it ntre ele. Acela#i rezultat ar putea veni de
asemenea din reducerea costurilor prin care p!r"ile ar ob"ine acela#! rezultat individual dect
inainte de a lucra mpreun!, dar cu eforturi, riscuri #i cheltuieli mai mici. V! reamintesc c!
aceasta este tortul care se poate m!ri n compara"ie cu tortul fix
Un scop realizat mpreun# implic! indivizi cu obiective personale diferite care au c!zut de acord
s! le combine ntr-un efort colectiv. De exemplu persoanele care particip! la o campanie
electoral! pot avea scopuri diferite: cineva vrea s!-#i satisfac! o ambi"ie personal! pentru
ocuparea unui post, altcineva dore#te s! serveasc! comunitatea n timp ce o a treia persoan!
dore#te s! beneficieze de pe urma politicilor care vor fi implementate sub noua administra"ie.
Elementul cheie al unei solu"ii de negociere integrativ! este credin"a c! toate p!r"ile pot c#tiga #i
ob"ine beneficii. Dac! p!r"ile ob"in acela#i rezultat sau rezultate diferite, toate p!r"ile trebuie s!
cread! c! vor reu#i mai bine mpreun! dect dac! vor lucra independent sau n competi"ie.
Credin#" n abilitatea celuilalt de a g"si solu#ii coerente la probleme
P!r"ile care cred c! pot lucra mpreun! de obicei pot s! #i realizeze acest lucru. Persoanele care
nu mp!rt!#esc aceast! ncredere n sine (#i n ceilal"i) sunt mai pu"in deschise s! investeasc!
timp #i energie n rezultatele posibile ale unei rela"ii bazate pe cooperare #i sunt mai dispu#i s!
abordeze o perspectiv! competitiv! sau de compromis la conflict. Studiile de caz arat! c!
negociatorii cu expertiz! real! n domeniul negocierii au realizat acorduri integrative mult mai
bune dect amatorii. Expertiza m!re#te att baza de cuno#tin"e a negociatorului ct #i ncrederea
lui sau ei, ambele elemente fiind necesare pentru a aborda problema n chestiune cu o minte #i
perspectiv! deschise. n mod similar experien"a n negociere m!re#te sofisticarea negociatorului
n n"elegerea procesului de negociere #i abordarea lui creativ!. De men"ionat c! este totu#i
posibil ca o astfel de experien"! s! creeze un sentiment de ncredere n abilit!"ile personale care
nu are un suport n realitate #i poate crea dificult!"i n procesul negocierii.
152
O ncredere n validitatea pozi#iei proprii !i n perspectiva celeilalte p"r#i
n negocierea distributiv!, negociatorii investesc timp #i energie pentru a m!ri #i justifica
valoarea propriului punct de vedere #i pentru a diminua valoarea pozi"iei adversarului. n
opozi"ie, negocierea integrativ! cere ambilor negociatori s! accepte att perspectiva lor (atitudini,
informa"ii #i dorin"e) ct #i a celorlal"i actori ca fiind legitim! #i valid!. n primul rnd trebuie s!
ai ncredere n valoarea perspectivei tale #i n faptul c! merit! s! lup"i pentru atingerea propriilor
obiective. Kemp #i David au ar!tat c! negociatorii care au dovedit fermitate n sus"inerea
propriilor puncte de vedere, pentru includerea lor n solu"ia grupului, au ob"inut solu"ii
integrative mult mai eficiente dect cei care nu #i-au men"inut aceast! fermitate de ap!rare a
propriilor pozi"ii. Dar fiecare parte trebuie s! accepte #i validitatea perspectivei celorlal"i actori.
Dac! ve"i contesta validitatea perspctivelor celorlal"i, ace#tia ar putea intra ntr-o reac"ie
defensiv!, furioas! #i vor fi foarte pu"in dispu#i s! coopereze pentru rezolvarea coerent! a
problemelor. Scopul negocierii integrative nu este s! conteste validitatea punctul de vedere opus
ci s!-l incorporeze ntr-o defini"ie comun! a problemei #i s! se caute alternative mutual
acceptabile. Mai mult, punctele de vedere ale p!r"ilor implicate n negociere trebuie s! aib! o
valoare egal! #i s! nu existe o prepoderen"! a unei anumite perspective. Studiile concrete au
ar!tat de altfel c! o acceptare a tuturor perspectivelor este mult mai eficient! n ob"inerea de
rezultate integrative.
Motiva#ia !i hot"rrea de a lucra mpreun"
ntr-o negociere integrativ! p!r"ile trebuie s! se implice #i s! fie motivate pentru ob"inerea de
rezultate cooperative dect s! intre n competi"ie. P!r"ile trebuie s! fie hot!rte s! ating! un
obiectiv de pe urma c!ruia s! beneficieze to"ii actorii, mai degrab! dect ca fiecare s!-#i
urm!reasc! propriile interese. De asemenea p!r"ile trebuie s! adopte stiluri interpersonale care
sunt mai degrab! deschise dect combative, bazate pe ncredere #i nu defensive sau evazive, mai
degrab! flexibile (#i totu#i ferme) dect nc!p!"nate. n mod specific p!r"ile trebuie s!-#i
exprime nevoile n mod explicit, s! identifice similarit!"ile #i s! recunoasc! #i s! accepte
diferen"ele. Incertitudinele trebuiesc tolerate dar elementele inconsistente trebuiesc eliminate. Ar
putea p!rea ns!, c! cheia unei negocieri integrative este ca p!r"ile s! accepte interesele celorlal"i
ca #i cum ar fi ale lor #i fiecare trebuie s!-#i asume responsabilitatea pentru nevoile, aspira"iile #i
interesele tuturor p!r"ilor. Aceasta este ns! o interpretare gre#it!, o astfel de pozi"ie se anun"! a fi
mai degrab! lipsit! de succes #i implic! riscul unui e#ec. P!r"ile care sunt implicate profund n
153
bun!starea celorlal"i #i n rela"ia reciproc!, nu ajung de obicei la cea mai bun! solu"ie din
urm!toarele motive.
n primul rnd, orict de apropiate s-ar sim"i p!r"ile una fa"! de cealalt!, ele nu pot n"elege n
profunzime interesele #i nevoile profunde ale celorlal"i. Mai mult, o astfel de implicare poate
duce la o abordare gre#it! pornind de la percep"ii gre#ite asupra intereselor. P!r"ile care sunt
legate puternic una de cealalt! vor fi dispuse s! cedeze #i s! fac! compromisuri mai multe,
rezultatul ar putea fi n consecin"! c! se va ajunge la un rezultat comun care este mai pu"in
satisf!c!tor pentru ambele p!r"i, dect cel pe care l-ar fi ob"inut n ipoteza men"inerii ferme pe
pozi"iile care le ap!r! interesele fundamentale proprii. P!r"ile #i maximizeaz! rezultatele cnd
pornesc de la un interes propriu s!n!tos #i activ pentru atingerea propriilor scopuri,
recunoscnd n acela#i timp c! se afla! ntr-o rela"ie de tip cooperant.
Pe de alt! parte, abilitatea unei p!r"i de a o pedepsi pe cealalt! poate avea influen"e negative n
maximizarea intereselor comune. Exper"ii n negociere arat! c! ntr-un proces n care exist!
posibilitatea de pedepsire, ncrederea p!r"ilor este limitat!, se schimb! mai pu"ine informa"ii
despre preferin"e #i priorit!"i #i se ajunge la un profit comun mai sc!zut chiar dac! negociatorii ar
fi ini"ial motiva"i s! ob"in! un acord integrativ.
Modulul 23. ntrebare.
Care sunt factorii care duc la succesul unei negocieri integrative? Dezvolta"i subiectul.
154
CAPITOLUL VI
CONTEXTELE NEGOCIERII
MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii
n acest capitol vom analiza contextul social n care se realizeaz! negocierile. Pn! acum am
prezentat practic un model ideal al negocierii n care porneam de la ipoteza c! dou! p!r"i aflate n
negociere trateaz! n mod direct una cu cealalt!, f!r! interven"ia altor p!r"i. Majoritatea
negocierilor care se realizeaz! n afaceri, mediul juridic, administra"ie, guvernare, comunit!"i #i
rela"ii interna"ionale au loc ntr-un mediu n care exist! un num!r mare de alte p!r"i implicate.
Aceste p!r"i joac! roluri diferite - negociatori care intervin direct n proces, electorat, observatori,
audien"e #i p!r"ile a treia care pot s! aib! sau s! nu aib! un interes direct n rezultatul
negocierii, sau doresc cel pu"in s! fac! unele comentarii #i observa"ii asupra evenimentelor n
momentul n care devin publice. Marirea num!rului negociatorilor #i a rolurilor pe care le joac!
poate transforma o negociere dintr-un dialog calm ntr-un circ cu cel pu"in trei actori. n"elegerea
acestei dinamici este esen"ial! pentru nv!"area metodelor de controlare a situa"iei pentru a-"i
atinge propriile obiective.
Mai mult nu putem presupune c! negociatorii sunt implica"i doar n tranzac"ii simple de genul
schimbului de pre"uri pentru bunuri #i servicii. Toate negocierile au loc n cadrul unor rela"ii
sociale extrem de complexe, din care noi am delimitat pn! acum modele simple, didactice.
Teoreticienii ncadr!rii negocierilor n contextul social au identificat un num!r de factori care
influen"eaz! negocierile:
! num!rul p!r"ilor #i rela"iile existente ntre p!r"ile care particip! la negociere;
Obiective: ultimul capitol al cursului prezint! contextul social n care se realizeaz!
negocierile. Sunt analizate tipurile de negocieri multipartite n func"ie de num!rul p!r"ilor
care particip! la negociere. Capitolul face o trecere necesar! spre realitatea social! a
negocierii n care se reg!sesc procese cu p!r"i multiple.
Termeni cheie: context social, diad" a negocierii, agen#i !i circumscrip#ii, echipe de
negociere, obervatori !i audien#e, ter#i.
155
! cunoa#terea social! #i obiectivele pe care le au p!r"ile (ce doresc p!r"ile, ce informa"ii au
unele despre altele, care sunt rezultatele pe care vor s! le ob"in!)
! normele sociale, de grup #i culturale care guverneaz! negocierile;
! procesele de comunicare pe care le folosesc p!r"ile, verbale sau scrise;
! modul n care p!r"ile interac"ioneaz! #i regulile informale, nescrise care le guverneaz!
rela"iile;
! mediul fizic #i contextul cultural n care au loc negocierile are de asemenea un rol
important asupra procesului ct #i a rezultatelor.
Pentru nceput vom analiza modul n care m!rirea num!rului de p!r"i dintr-o negociere, schimb!
procesul, l fac mai dinamic #i mai complex. Apoi vom examina modul n care rela"iile trecute
sau a#tept!rile unor rela"ii viitoare afecteaz! procesul negocierii. n cele din urm! vom examina
cele trei elemente critice pentru negocierile eficiente n cadrul unei rela"ii: ncrederea, emo"iile #i
justi"ia (dreptatea).
Num"rul p"r#ilor ntr-o negociere
Dac! nu lu!m n calcul negocierile centrate pe conflicte intrapersonale (n care doar o persoan!
#i evalueaz! diferite op"iuni contradictorii) procesul negocierii presupune participarea a cel
pu"in dou! p!r"i. Sunt identificate urm!toarele roluri pe care le joac! p!r"ile n func"ie de num!rul
actorilor dintr-o negociere:
1. O diad" a negocierii. Cea mai simpl! structur! social! ntr-o negociere apare cnd doi
indivizi izola"i negociaz! pentru nevoile #i interesele lor proprii. Fiecare membru al
diadei este responsabil doar pentru ap!rarea propriilor interese #i pozi"ii, respectiv pentru
colaborarea cu partea opus!, n cazul unei negocieri integrative. Acest model a fost
prezentat pn! acum n curs.
2. Agen#i !i circumscrip#ii. Deseori un negociator nu ac"ioneaz! pentru sine ci pentru al"ii.
Vom numi un negociator n astfel de situa"ii un agent iar indivizii pe care i reprezint! o
circumscrip!ie. O circumscrip"ie este reprezentat! de unul sau mai multe grupuri (sau
indivizi) care au desemnat pe cineva (agentul) s! le reprezinte pozi"iile #i interesele ntr-o
negociere. (Folosim termenul sugestiv ntr-un sens mult mai larg dect cel electoral, care
devine doar un caz specific n cadrul definirii generale.) Cteva exemple obi#nuite de
agent-circumscrip"ie sunt cele ale avocatului #i clientului, un vnz!tor #i #eful lui, un
156
deputat #i circumscrip"ia care l-a ales, etc. Circumscrip"iile nu particip! de obicei n mod
direct la negocieri (de#i pot fi prezente); ele #i aleg agen"i att pentru a le reprezenta
interesle ct #i pentru a le raporta cu precizie informa"iile care s-au scurs de la oponent
n timpul deliber!rilor.
3. Negociatori adi#ionali. n unele dispute la masa negocierilor apar mai multe p!r"i. Dac!
o familie ncearc! s! decid! unde #i va petrece vacan"a, fiecare membru (mama, tata, cei
doi copii #i eventual bunica) vor introduce n ecua"ia negocierii propriile interese, nevoi #i
preferin"e. n"elegerea va trebui s! reflecte interesele tuturor p!r"ilor chiar dac! fiecare #i
va expune #i ap!ra propria pozi"ie. (p!r"ile cu putere #i statut mai mici vor fi nevoite s!
mearg! cu p!r"ile mai puternice). Cnd exist! mai mult de doi negociatori, exist! o
posibilitate foarte mare ca unele p!r"i vor forma alian"e, c!utnd putere n num!r sau n
coinciden"a intereselor. Cnd num!rul negociatorilor cre#te, scad semnificativ #ansele
g!sirii unui teren comun de negociere #i de satisfacere a nevoilor tuturor.
4. Echipe de negociere. Negocierea poate interveni ntre echipe de negociatori. O echip"
este format! din cel pu"in dou! p!r"i care sus"in n mod colectiv acelea#i interese #i
pozi"ii. Dinamica rela"iilor stabilite n cadrul echipei va influen"a rela"iile cu celalt!
echip! de negociatori.
5. Observatori nereprezenta#i !i audien#e. Observatorii (bystanders) sunt cei care pot
avea un anumit interes n negociere #i care sunt interesa"i de rezultatele ob"inute,
respectiv de procesul prin care sunt rezolvate disputele. Negociatorii nu reprezint! n mod
direct observatorii, dar ace#tia din urm! pot avea p!reri private sau chiar publice despre
procesul negocierii #i sunt afecta"i ntr-un anumit mod de ce se ntmpl!. O audien"! este
format! din cel pu"in un individ sau un grup d epersoane care nu sunt nici direct
implicate, nici afectate semnificativ de ce se ntmpla la masa verde dar care urm!resc
procesul #i pot oferi din cnd n cnd sfaturi, critici sau informa"ii pentru negociatori.
6. Ter#ii. P!r"ile a treia sunt formate din obervatori care pot fi implica"i n mod expres ntr-o
disput! pentru a ajuta la solu"ionarea ei. Ace#ti actori pot restructura o disput! care a
devenit polarizat! ntr-un acord constructiv. Observatorii pot deveni eficien"i n pozi"ia
p!r"ii a treia dac! au abilit!"ile necesare #i dac! sunt percepu"i de ambele p!r"i implicate
ini"ial n negociere ca fiind neutri.
157
Este important de subliniat c!, n practic!, aceste roluri nu sunt delimitate att de clar ca n
prezentarea noastr!. De cele mai multe ori aceea#i actori pot juca simultan sau succesiv mai
multe roluri n cadrul unei proces de negociere.
MODULUL 25. Negocieri multipartite: coali#ii !i grupuri
Teoria negocierii insist! de cele mai multe ori asupra negocierilor dintre dou! p!r"i. Dup! cum
am v!zut, se presupune c! negocierea este un proces bilateral c! exist! doar doi negociatori sau
echipe de negociatori care se afl! n opozi"ie. Ca speciali#ti n administra"ie public!, respectiv ca
exper"i care vor propune #i implementa politici publice, v! ve"i confrunta mult mai des cu situa"ii
de negocieri multiple. Este important s! #ti"i cum s! forma"i coali"ii, convingnd alte p!r"i c! au
de c#tigat dac! fiecare #i atinge propriile interese. De asemenea va trebui s! ave"i elemente de
negociere n grupurile care ac"ioneaz! pentru luarea unei decizii colective. Dinamica negocierii
devine mai complex! cnd exist! o rela"ie de durat! ntre p!r"i #i, de asemenea dinamica este #i
mai complex! cnd negociatorii reprezint! alte p!r"i n deliber!ri. Am analizat negociatorii ca
agen"i care reprezint! interesele altora la masa verde #i rela"iile existente ntre agen"i #i p!r"i. n
acest capitol vom extinde analiza la alte situa"ii de negociere multipartit!:
'. Situa"ii n care exist! mai multe p!r"i care negociaz! unele cu altele, dar care !i
urm"resc n ultim" instan#" doar propriile obiective individuale. Vom analiza modul
n care p!r"ile se aliaz! n coali"ii pentru a-#i atinge aceste obiective;
Termeni cheie: coali#ii, formator, jocuri, aversari, alia#i, tovar"!i de pat
Obiective: Obiectivul acetui modul este prezentarea de solu"ii practice pentru formarea de
coali"ii. Vor fi analizate solu"iile pentru construirea coali"iilor #i principalele etape care
trebuiesc urm!rite n proces.
Modulul 24. ntrebare. Care este diferen"a ntre modul ideal al negocierii #i negocierea din
contextul social real?
158
2. Situa"ii n care exist! mai multe p!r"i care negociaz! unele cu altele dar care urm!resc
atingerea unui obiectiv de grup sau a unui consens colectiv. Vom analiza acest proces
de luare a deciziilor n cadrul grupurilor din perspectiva negocierilor.
n aceast! parte vom analiza procesul form!rii coali"iilor. Vom ar!ta c! acest proces apare cnd
exist! mai mult de doi negociatori #i c! apare cel mai des cnd p!r"ile trebuie s!-#i sporeasc!
resursele sau s! apeleze la al"ii pentru a-!i atinge obiectivele individuale. Dup! ce vom defini
coali"ia vom trece rapid n revist! modul n care se formeaz! coali"iile #i rolurile pe care le joac!
partenerii puternici, respectiv cei f!r! putere. n cele din urm! vom oferi cteva sfaturi practice
pentru formarea coali"iilor #i rolul negocierilor n acest proces.
Definirea coali#iilor
Pearce, Stevenson #i Porter (1986) sugereaz! c! o coali"ie este
Un grup interactiv de indivizi. Vom exclude persoanele care ar putea s! doreasc! acela#i
lucru, dar care nu interac"ioneaz! n mod specific. Pentru a forma o coali"ie, membrii
grupului trebuie s! comunice unul cu cel!lalt asupra unor probleme pertinente;
Construit benevol. n o coali"ie p!r"ile se reunesc cu o anumit! inten"ie pentru un scop
specific;
Independent de structura formal#. O coali"ie nu este n mod necesar un grup formal, cum
ar fi un departament, o echip! sauun grup de ac"iune (ai c!ror membri se unesc datorit!
faptului c! unitatea lor face parte din structura organiza"ional!) de#i o echip! sau un
departament se pot uni de asemenea informal n jurul unui obiectiv comun. Originile unei
coali"ii sunt informale, bazate pe interesele p!r"ilor iar nu create de structura
organizional!.
Care nu are o structur# formal# intern#. De vreme ce coali"iile nu au o structur!
organiza"ional! #i legitimitate intern!, ele nu au de asemenea nici o ierarhie intern! sau o
autoritate legitim!. Leadershipul informal #i rolurile se pot forma #i dezvolta n procesul
evolu"iei coali"iilor.
159
Care include o apartenen"# mutual perceput# a membrilor. De obicei, persoanele dintr-o
coali"ie con#tientizeaz! care membri apar"in grupului #i care nu sunt parte a coali"iei;
Orientat spre scopuri. Coali"iile sunt formate pentru pentru a realiza scopurile mebrilor,
iar cnd membrii nu mai interac"ioneaz! asupra acestpr scopuri #i obiective, coali"ia se
autodesfiin"eaz!;
Centrat pe un scop sau pe scopuri care sunt externe coali"iei. De cele mai multe ori
coali"iile se formeaz! pentru a exercita influen"! asupra unei persoane sau organiza"ii din
afara coali"iei. Acesta poate fi un individ sau un departament din cadrul organiza"iei lor
(dar care nu face parte din coali"ie) sau un individ sau grup din afara organiza"iei.
Care solicit# o ac"iune concertat# a membrilor. n cele din urm! o cola"ie solicit!
membrilor s! ac"ioneze colectiv pentru a atinge obiectivul comun. Memebrii pot ac"iona
mpreun! sau pot decide s! nu ac"ioneze direct (de exemplu o grev!), dar obiectivul este
s! ob"in! n mod colectiv ce nu pot realiza individual.
Deci coali"ia este un grup interactiv de indivizi, construit benevol, independent de structura
formal! a organiza"iei, care nu are o structur! formal! intern!, care include o apartenen"! mutual
perceput! a membrilor, orientat spre scopuri care sunt externe coali"iei #i care solicit! ac"iunea
concertat! a membrilor.
Condi#iile !i modul de formare a coali#iilor
Coali"iile se formeaz! tot timpul, n via"a de familie (ex.: unul dintre p!rin"i apeleaz! la copii
pentru a exercita o anumit! presiune asupra celuilalt p!rinte), n politic! (oamenii #i mobilizeaz!
eforturile pentru a ob"ine scopuri comune se ob"in deseori tovar!#i de pat ciuda"i care sunt
opu#i ca structur! politic! dar pot avea un interes comun la un anumit moment) sau n
organiza"iile de afaceri.
Pentru a n"elege modul de func"ionare a coali"iilor vom prezenta trei probleme clasice ale teoriei
jocurilor: jocul 4-3-2, jocul veto #i jocul dilema social! sau terenul comunal Trebuie s!
men"ion!m c! am ales aceste jocuri simple pentru a n"elege mai degrab! intuitiv mecanismul de
func"ionare #i formare a coali"iilor. Cercet!rile actuale propun modele matematice #i logice
complicate n care se iau n calcul mul"i actori, cu variate de r!spuns apropiate de realitate.
Pentru jocuri #i modele matematice vezi la noi Mali"a (1972). Art fi indicat pentru cei care
160
doresc s! ini"ieze coali"ii s! apeleze #i la un expert n simul!ri #i n teoria jocurilor care poate
include n formule complexe diferitele variante posibile de evolu"ie a unei coali"ii.
Jocul 4-3-2
n acest joc, trei juc!tori primesc un num!r inegal de voturi pentru a c#tiga un premiu. Andreea
(A) are patru voturi, Bianca (B) are trei voturi iar Cecilia (C) are dou! voturi. Pentru a ob"ine
premiul ele trebuie s! adune cel pu"in 5 voturi, astfel nici una dintre jucatoare nu poate s! c#tige
individual premiul #i fiecare trebuie s!-#i foloseasc! toate voturile o singur! dat!. P!r"ile pot s!
comunice ntre ele (verbal sau uneori doar prin intermediul mesajelor scrise) iar sarcina lor este
s! determine cum se vor alia pentru a ob"ine premiul #i cum vor l mp!r"i. mp!r"irea premiului
este de altfel, elementul cheie n stabilirea modului de realizare a alian"elor. Cercet!rile f!cute
asupra acestui joc model arat! urm!toarele moduri posibile de realizare a coali"iilor.
Cea mai comun! coali"ie porne#te de la structura 3-2 (Bianca-Cecilia). Aceasta rezult!
de obicei datorit! faptului c! Andreea sus"ine c! ea contribuie cel mai mult la coali"ie, #i
prin urmare, ar trebuie s! primeasc! partea cea mai mare a premiului. B #i C tind s!
formeze o coali"ie din mai multe motive posibile: B #i C se simt tratate prost de c!tre A,
A este perceput! ca avnd cerin"e excesive sau pentru c! B #i C recunosc c! pot s! ob"in!
tot premiul cu mai pu"ine voturi.
O dat! ce aceast! coali"ie apare, ea tinde s! fie cea mai stabil!. De#i au fost puse n
situa"ii diferite n cadrul experimentului, B #i C tind s! o exclud! constant pe A.
Distribu"ia premiului este f!cut! dup! principiul 50-50 sau un mic avantaj pentru B
(pentru c! are trei voturi)
Uneori, coali"iile stabile sunt rupte.Aceast! situa"ie apare cel mai probabil cnd Andreea
face o ofert! foarte atractiv! pentru Bianca sau Cecilia, care le va scoate din coali"ia B-C.
Cercet!rile arat! c! Andreea poate s! sparg! coali"ia B-C doar printr-o ofert! dramatic!
(de exemplu 90-10). De obiecei ns! A face doar oferte care sunt cu pu"in mai bune, iar
B #i C prefer! s!-#i p!streze coali"ia stabil!.
Cnd Andreea are succes, este mult mai probabil ca Bianca s! sparg! coali"ia dect Cecilia.
Acest lucru se datore#te, probil avatajului pe care l de"ine la start Bianca fa"! de Cecilia
Ob"in o ofert! mai bun!, pentru c! o merit, #i atunci de ce s! nu primesc o ofert! #i mai
bun!? Cecilia va fi mult mai dornic! s! p!streze coali"ia B-C pentru a-#i dovedi loialitatea
161
fa"! de o n"elegere n care ea prime#te n mod constant mai pu"in dect B #i trebuie s!-#i
ra"ionalizeze continuu angajamentul. Ce se ntmpl! dac! cineva tr!deaz! coali"ia*
Tr!d!toarea s! spunem Bianca, care a primit promisiuni mari pentru a p!r!si coali"ia, va
insista acum s! primiesc! n continuare bonifica"ia. Acest lucru este privit ca o dovad! de
l!comie din partea Andreei, de#i tocmai Andreea a stimulat o perspectiv! lacom! prin
oferirea unui bonus nsemnat pentru spargerea coali"iei. Ca rezultat, Andreea nu o va mai
prefera pe Bianca pentru afaceri ulterioare, din cauza l!comiei dovedit! de Bianca. Mai
mult, Cecelia este nc! furioas! pe Bianca pentru ruperea coali"iei B-C. Bianca ar putea fi
respins! de mabele tabere care se vor alia ntr-o nou! coali"ie A-C. Aceast! coali"ie poate s!
rezist pentru un termen mai lung, pn! n momentul n care Bianca va propune o ofert!
extrem de tentant! pentru a rupe coali"ia A-C.
n general oamenii formeaz! coali"ii pentru a-#i p!stra sau spori resursele.Exist! mai multe tipuri
de resurse: bani, informa"ii, resurse naturale, discre"ie (abilitatea de a face decizii f!r!
consultarea altor actori) #.a.m.d. n organiza"ii, coali"iile se formeaz! n jurul resurselor cheie
cum ar fi informa"ia, banii #i controlul asupra direc"iei de evolu"ie a grupului sau organiza"iei.
n cercet!rile asupra coali"iilor se define#te strcutura jocului ca actorii care formeaz! cea mai
mic! coali"ie nving!toare #i beneficiile pe care le poate ob"ine fiecare juc!tor care a f!cut parte
din acea coali"ie. Astfel, controlul asupra unor cantit!"i variabile de resurse cheie tinde s!
contureze dou! dimensiuni critice pentru procesul de formare a coali"iilor: ce aduce fiecare
membru n coali"ie #i ce ar trebui s! primeasc! fiecare membru dac! se formeaz! coali"ia.
Problema cea mai dificil! este stabilirea cuantumului de beneficii pe care trebuie s!-l primeasc!
fiecare memebru al coali"iei. Exist! mai multe reguli de luare a deciziilor n coali"ii pentru
mp!r"irea beneficiilor, care se schimb! de la caz la caz. Se propun de obicei trei standarde de
corectitudine: echitatea, egalitatea #i nevoile. Cei care propun standardul echit!"ii sus"in c!
p!r"ile care au contribuit mai mult la formarea coali"iei, ar trebui s! primeasc! mai mult,
propor"ional cu contribu"ia. Cei care sus"in standardul egalit!"ii, spun c! toat! lumea ar trebui s!
primeasc! p!r"i egale, iar ultima categorie argumenteaz! c! ficare parte ar trebui s! primeasc! o
parte suficient! din resurse pentru a satisface o nevoie demonstrat!.
n general p!r"ile intr! n conflict asupra alegerii standardului potrivit pentru nevoile lor
individuale. n exemplul nostru, Andreea va cere probabil standardul echit!"ii, Cecilia va sus"ine
162
pozi"ia egalit!"ii iar Bianca va sus"ine folosirea egalit!"ii dac! face o coali"ie cu Andreea,
respectiv pe cea a echit!"ii n cazul unei coali"ii cu Cecilia. Important! Dac! unul dintre partenerii
din coali"ie poate s! conving! ceilal"i parteneri c! are o nevoie extrem de important! (de exemplu
bani pentru o opera"ie vital!) poate s! schimbe modul de mp!r"ire a beneficiilor ob"innd o
marj! mai mare din beneficii dect cea pe care ar fi primit-o n mod normal. (o bun! alternativ!
este de exemplu n cazul Ceciliei s! cear! folosirea standardului egalit!"ii, aducnd ca argumente
Jocul veto
n acest tip de joc cel pu"in unul dintre actori are posibilitatea s! blocheze prin veto formarea
unei noi coali"ii. Murnighan prezint! o situa"ie ipotetic! n care doi juc!tori de"in individual o
cantitate mare de pantofi pentru piciorul stng. Exist! ns! un singur juc!tor care are o cantitate
de pantofi pentru piciorul drept. Dac! p!r"ile sunt pl!tite cu 100 de dolari pentru a produce o
pereche de pantofi, juc!torul care de"ine exclusivitatea pentru pantofii D va avea un avantaj
extrem de mportant n negocierile cu cei doi posesori ai pantofilor S. Cercet!rile arat! c!
Juc!torul D va avea #anse foarte mari s! ob"in! mai mult de 50-50 prin acest avantaj al veto-ului.
De asemenea, dac! ntr-o organiza"ie #eful are posibilitatea s! blocheze printr-un vot negativ
orice decizie a comitetului executiv, puterea lui-ei va cre#te semnificativ fa"! de situa"ia cnd nu
are aceast! posibilitate. (Vezi #i situa"iile complexe din Consiliul de securitate al ONU).
Jocul terenului comunal (dilema social")
Acest exemplu a fost preluat n teoria negocierilor din Anglia secolului 17, dar este, din p!cate
actual #i pentru situa"ii similare din Romnia.
Lng! centrul ora#ului era o zon! comun! pe care fiecare persoan! din ora# o putea folosi, de
obicei pentru trguri sau nun"i. Din p!cate un p!stor a realizat c! poate s!-#i duc! turma pe
terenul comunal f!r! s! pl!teasc!. Dup! primul au venit #i alte persoane dornice de profit f!r!
investi"ii #i terenul comunal a fost invadat cu turme de animale. n scurt timp, terenul comunal a
devenit doar un spa"iu mocirlos, f!r! iarb! #i f!r! nici o atrac"ie pentru activit!"i comune. Dup!
cum subliniaz! Hardin Cnd fiecare #i urm!re#e propriul interes ntr-o societate care crede n
libertatea spa"iilor comune, totul se ndreapt! spre ruin!. Libertatea n terenul comunal aduce
distrugerea pentru to"i.
163
Acest tip de exemple este valabil #i pentru poluarea mediului, pentru folosirea abuziv! a
resurselor naturale, sau pentru votarea (lipsa de a vota) n alegeri. Dac! un num!r suficient de
mare de persoane consider! c! ac"iunile lor nu vor avea o influen"! semnificativ! asupra
rezultatului final, atunci apare o problem! major! (de pild! refuzul de a vota n alegeri). Aceste
dileme pot fi evitate doar dac! un mare num!r de oameni accept! o anumit! responsabilitate
pentru a-#i realiza obliga"iile sociale sau n a nu profita de bunuirle comune, pentru ca de acestea
s! poat! beneficia #i al"ii n viitor.
Cum se formeaz" coali#iile?
Coali#iile debuteaz" cu un fondator. Persoanele care ini"iaz! o coali"ie, fondatorii, sunt cei care
realizeaz! c! nu pot ob"ine ceea ce #i doresc prin efort propriu #i identific! o ordine de priorit!"i
pentru ce trebuie realizat. Dup! ce a stabilit o ordine posibil! de activit!"i #i un angajament
fondatorul caut! s! conving! alte persoane s! l urmeze n formarea coali"iei. Discu"iile cu alte
persoane, poten"ial interesate se transform! de cele mai multe ori n negocieri. Uneori fondatorul
poate s!-i convig! relativ u#or pe poten"ialii membri prin descrierea agendei sau prin prezentarea
proiectului n termeni entuzia#ti #i str!lucitori. Totu#i, de multe ori, efortul de convingere nu este
suficient iar fondatorul poate s! ofere recompense tangibile sau beneficii celor care sunt dispu#i
s! intre n coali"ie. Aici are cu adev!rat loc procesul negocierii. La deschiderea procesului de
formare a coali"iei putem avea o situa"ie paradoxal!. Fondatorii pot fi nevoi"i s! ofere o parte
dispropor"ionat! a beneficiilor partenerilor poten"iali datorit! faptului c! pentru convingere este
nevoie de stimulente foarte mari (intrarea ntr-o coali"ie poate implica #i riscuri precum #i
asumarea unor angajamente). Astfel fondatorul poate fi nevoit s! ofere foarte mult pentru a
c#tiga extrem d epu"in. Procesul, aparent nefiresc, nu continu! ns! prea mult, odat! ce coali"ia
se contureaz! #i nt!re#te, poz"ia fondatorului se va muta de la sl!biciune la putere prin stabilirea
elementelor care trebuiesc oferite de posibilii membri, care, atra#i de o coali"ie solid!, vor s! fac!
parte din grup. Exist! dou! propozi"ii cheie pentru abilitatea unui fondator de a forma o coali"ie:
Fondatorii de succes au re"ele extinse de prieteni !i de cuno!tin"e. Un fondator de succes
trebuie s! se afle n pozi"ii cheie n re"ele informale de la care s! poat! ob"in! sprijin
pentru o agend! specific!. Negocierile multipartite arat! ca ni#te lan"uri de leg!tur!
164
(Pruitt, 1994) iar negociatorii opereaz! prin aceste lan"uri (curele) chiar #i doar pentru a
contacta parteea opus! sau pentru a stabili o baz! pentru discu"ii formale.
Fondatorii de succes trebuie s# !tie s# a!tepte. Dup! cum am ar!tat mai devreme, la
nceputul procesului nici un fondator nu se va mbog!"i. ntr-un fel poate chiar pierde
resurse importante pe care le va ceda viitori parteneri pentru a forma coali"ia #i apoi
pentru a deschide cu profit, de data aceasta, por"ile pentru noii membri cnd coali"ia este
ncununat! de succes.
Coali#iile se formeaz" prin acceptarea treptat" a noilor membri. Al doilea principiu major
este c! nici o coali"ie nu se formaz# ntr-o singur# etap#, definitiv#, n schimb coali"iile se
formeaz# prin ad#ugarea treptat# a cte unui nou membru. Fondatorul sau un aliat din perioada
ini"ial! este fundamental pentru coordonarea acestui proces. Contactele pot fi f!cute simplu prin
prienteni sau cuno#tin"e cu care fondatorul intr! n contact n mod regulat. Rela"iile anteriore pot
fi importante dar nu sunt niciodat! suficiente. Aici apare un nou principiu fundamental al
func"ion!rii coali"iilor: fondatorul poate beneficia semnificativ n formarea coali"iei dac# va lua
n considerare !i interesele celorlal"i. Cunoa#terea nevoilor celorla"i #i capacitatea de a explica
benefciile pe care le poate aduce coali"ia pentru satisfacerea acestor nevoi #i interese, devin
instrumente puternice prin care fondatorul poate atrage noi parteneri. Discu"iile pot s! fie doar
exploratorii n prima faz!, prin care fondatorul trebuie s! afle mai degrab! ce doresc ceilal"i dect
s! fac! oferte. Fondatorul trebuie s! urm!reasc! urm!toarele criterii:
cel!lalt are ceva important de adus n coali"ie care i va m!ri for"a;
cel!lalt vrea mai pu"in dect alte persoane pentru a deveni membru al coali"iei. (persoane
care doresc pu"in pot fi membri dezirabili, pentru c! sunt u#or de satisf!cut. Pe de alt!
parte, persoanele care doresc prea pu"in par s! nu fie membri de ncredere sau de valoare
pentru luarea deciziilor);
Fondatorul poate face anumite promisiuni sau angajamente privind beneficiile sau
recompensele care vor urma pentru viitorii membri. Uneori aceste angajamente sunt
ferme, explicite #i chiar scrise. Dac! un fondator reu#e#te ns! s! atrag! noi membri f!r!
s! fac! promisiuni foarte clare, ci mai degrab! vagi #i imprecise, va de"ine un control mai
mare dect dac! angajamentele sunt clare, limpezi #i costisitoare.
165
Este necesar" atingerea unei mase critice a coali#iilor. Coali"iile continu! s! creasc! prin
discu"ii de identificare a nevoilor comune. La un moment dat se atinge un punct critic minim,
unprag n care exist! un num!r minim d eparsoane care au intrat deja n coali"ie #i al"ii care ncep
s! fie foarte atra#i de coali"ie pentru c! mul"i apropia"i sau prieteni sunt deja membri. Odat! ce a
fost atins! aceast! mas! critic! procesul este mult mai u#or #i nucleul ini"ial se poate implica
activ n stabilirea de contacte extinse #i n stabilirea de asemenea a unui anumit pre" al intr!rii n
coali"ie. Cre#terea poate continua pn! n momentul unei decizii importante pentru coali"ie.
Leg"turile slabe pot fi puternice. Fondatorii care au re"ele extinse de leg!turi sociale slabe pot
s! aib! mai mult succes dect cei care au un grup limitat de rela"ii extrem de puternice (prieteni
apropia"i, parteneri, etc.) Sfat practic important: juc!torii care au o pozi"ie foarte bun! #i mai ales
cei care au #i puterea de veto nu vor fi dispu#i s! organizeze coali"ii, ci vor a#tepta ca al"ii s! le
propun! implicarea n coali"ii #i s! le fac! oferte suficient de bune pentru a fi acceptabile.
Juc!torii puternici, sefii de organia"ii cu pozi"ii formale bine stabilite nu vor fi dispu#i s! cedeze
prea mult n faza ini"ial! a form!rii coali"iei #i s! fac! oferte valoroase pentru poten"ialii membri.
Fondatorii au de obicei re"ele mai extinse dar cu leg!turi mai slabe, care nu i implic! foarte
mult, dar le permit s! propit! #i s! ri#te mai mult.
Multe coali#ii de succes se formeaz" aproape n t"cere (lini!tit) !i se destram" rapid.
Coali"iile nu trebuie s! fie permanente, mari sau publice pentru a fi eficiente. De fapt, dac! devin
permanente #i publice, membrii "i vor intra u#or n rolul de critic ai structurilor stabilite, ca
oponen"i permanen"i. Coali"iile de succes se formeaz! de obicei n jurul unor probleme punctuale
#i se mobilizeaz!z simplu pentru a sus"ine sau bloca o anumit! direc"ie de ac"iune. Coali"ia se
reune#te rareori formal, n schimb au loc ntlniri n perechi sau subgrupuri (la prnz sau prin e-
mail) pentru a schimba idei #i informa"ii despre ce se ntmpl! #i cum trebuie reac"ionat.Cnd
apare un moment critic de ac"iune mebrii se mobilizeaz! pentru o ac"iune comun!, dup! care se
retrag la activit!"ile #i mediile lor individuale.
Men"inerea unei coali"ii dup! realizarea scopului propus ini"ial este chiar riscant!. Dup! victorie
cei care au fost nvin#i pot c!uta s! se r!zbune. Se pot forma astfel contra-coali"ii iar singurul
obiectiv care le "ine n mi#care este blocarea ac"iunilor celorlal"i. (acest lucru este frecvent n
cazul grupurilor care sus"in sau se opun anumitor ini"iative legislative). Intrarea n zona public!
166
este de asemenea riscant! dup! atingerea obiectivelor. Membrii cu individualit!"i puternice vor
c!uta s! intre n aten"ia media pentru a monopoliza succesul ntrugului grup. Acest tip de reac"ie
poate bloca formarea #i func"ionarea unor coali"ii viitoare. Dac! o coali"ie este informal! to"i se
pot sim"i bine n urma unui succes, cnd devine public, rezultatul poate s! arate (corect sau nu)
c! unii nu au participat prea mult la succes #i acest lucru poate duce la lupte interne #i la
transformarea succesului ntr-o problem! intern!. Unii membri ai coali"iilor pot dori s! r!mn!
anonimi. n special n cazul coali"iilor politice n care se reunesc tovar!si de pat ciuda"i (vezi
cazul Rusiei n care s-au reunit comuni#ti #i sus"in!tori ai "arismului!) este bine ca anonimitatea
s! fie respectat! pentru a putea atrage aceste persoane n viitoare coali"ii.
Cum s" construim coali#ii: cteva sfaturi practice.
Dac! dorim s! construim o coali"ie trebuie s! avem n vedere urm!toarele elemente:
P!r"ile unei coali"ii trebuie:
1. S# spun# nu cnd consider# c# este nu. n loc oscila"i, s! refuza"i s! v! lua"i angajamente
sau s! fi"i dr!gu"i cu toat! lumea indiferent de credin"e, p!r"ile trebuie s!-i informeze pe
ceilal"i pe ce pozi"ii se afl!.
2. S# mp#rt#!easc# ct mai mult# informa"ie este posibil.
3. Folosi"i limbajul care descrie realitatea.
4. Nu v# schimba"i pozi"iile doar pentru a fi accepta"i. P!r"ile nu trebuie s!-#i schimbe
pozi"iile doar pentru a fi la mod! sau a aborda puncte fierbin"i de pe agenda politic! a
momentului. Astfel de repozi"ion!ri sunt v!zute deseori doar ca rela"ii publice, ca o
#lefuire, cosmetizare a unor idei vechi #i prezentarea lor ca fiind noi. Cu ct mai des
percepe publicul o astfel de schimbare cosmetic!, cu att va acuza autorul c! a furat idei
de la adversari #i se genereaz! cinism fa"! de posibilitatea realiz!rii acestor propuneri.
Peter Block analizeaz! formarea coali"iilor (cu aplicabilitate direct! n administra"ie public! #i
politici publice) pornind de la 5 tipuri de parteneri posibili pe care poate s!-i aleag! p!r"ile n
cadrul discu"iilor preliminare: alia"i, adversari, tovar!#i de pat, oponen"i #i nehot!r"i. Aceste 5
tipuri sunt analizate n func"ie de aderen"a lor la obiectivele p!r"ilor #i pot genera diferite niveluri
de ncredere.
167
Alia#ii sunt p!r"ile care se afl! n acord cu obiectivele unui negociator #i n care acesta poate
avea ncredere. Block sugereaz! c! strategia de lucru cu alia"ii este s!-i tratezi ca prieteni, s!-i
informezi exact despre planurile tale #i s! le mp!rt!#e#ti vulnerabilit!"ile #i ndoielile pentru c!
alia"ii pot s! compenseze pentru zonele n care negocatorul se simte nesigur sau nu are expertiza
necesar!. Mai mult, un negociator are ncredere ntr-un alia" pentru c! e convins c! acesta i va
spune adev!rul #i va ac"iona pentru sus"inerea intereselor lui.
Oponen#ii sunt persoanele cu care un negociator are obiective #i scopuri conflictuale, dar n care
se poate avea ncredere c! sunt corecte n modul n care le fac opozi"ie. Ei provoac!, pun
ntreb!ri dure, nu accept! r!spunsuri facile #i for"eaz! negociatorul s! adopte o perspectiv! ct
mai conving!toare pentru justificarea unei anumite ac"iuni. Negociatorii se a#teapt! de asemenea
ca oponen"ii s! joace corect pentru a c#tiga. Cnd persoanele joac! mpotriva altcuiva se
a#teapt! ca oponen"ii s! fie corec"i #i s! fie buni pentru a-i for"a pe negociatori s! dea de
asemenea maximum entru a fi competitivi. Cnd c#tifi !ntr-un astfel de context, #tii c! ai jucat
mpotriva cuiva care a ncercat s! c#tige folosindu-#i toate resursele, #i e#ti convins c! victoria
ta este meritat!.
Tovar"!ii de pat sunt p!r"i care au n principiu acelea#i obiective ca #i negociatorii dar care
prezint! un nivel de ncredere extrem de sc!zut. Aceast! lips! de ncredere apare datorit! faptului
c! p!r"ile nu-#i dezv!luie informa"ii, nu spun tot adev!rul sau ncearc! s! spun! ce doresc ceilal"i
s! aud! #i nu adev!rul.
Nehot"r#ii sunt p!r"i care nu aleg nici una dintre pozi"iile aflate n disput!. Ei de fapt chiar
refuz! s! ia o pozi"ie sau se tem s! ia o pozi"ie pentru c! ar putea c!dea n capcane, sau s-ar
expune la risc, respectiv ar genera complica"ii politice. Ca rezultat negociatorul poate avea un
nivel sc!zut de ncredere n nehot!r"i, pentru c! nu este clar de partea cui se afl! #i vor ncerca
s! men"in! #i s! promoveze o stare de ambiguitate.
Adversarii formeaz! ultimul grup. Fa"! de adversari negociatorii au un nivel minim de ncredere
#i de acord. Spre deosebire d eoponen"i, cu care negociatorii #tiu c! pot trata cu demnitate, nu
este bine s! ave"i ncredere n adversari. Bloca arat! c! persoanele devin adversari doar cnd au
168
e#uat toate ncerc!rile de a ajunge la un acord negociat sau de op"iunile de verificare a
ncrederii. Este inutil deseori chiar s! comunici cu adversarii pentru c! vei descoperi doar c! ...
nu po"i comunica #i nu po"i avea ncredere n ac"iunile lor. Majoritatea persoanelor se tem s!
negocieze cu adversarii pentru c! acest lucru le-ar putea dovedi sl!biciuni reale n abordarea
rela"iilor. Mai ales nu ncerca"i s! atrage"i adversarii de partea voastr!, nu ve"i reu#i dect s!
accentua"i respingerea #i s! deveni"i din ce n ce mai obseda"i de ei.
Exist! ns! strategii de ac"iune pentru rea#izarea de coali"ii cu toate cele cinci categorii
men"ionate mai sus:
Strategii folosite pentru implicarea alia"ilor n coali"ii:
Afirma"i-v! constant acordul #i viziunea colectiv! asupra obiectivelor
Sus"ine"i calitatea rela"iilor stabilite
Recunoa#te"i sl!biciunile #i vulnerabilit!"ile pe care le ave"i pentru atingerea unui scop
Cere"i sfaturi #i sprijin
Strategii folosite pentru implicarea opnen"ilor n coali"ii:
Reaminti"i c! rela"ia voastr! se bazeaz! pe ncredere
Formula"i-v! corent perspectiva sau viziunea proprie
Formula"i n mod neutru ce crede"i despre perspectiva lor
ncerca"i s! g!si"i solu"ii la probleme
Cu tovar!#ii de pat
Reafirma"i n"elegerea pe care o ave"i
Recunoa#te"i c! sunte"i pruden"i
Formula"i foarte clar ce dori"i de la ace#ti poten"iali parteneri
ntreba"i-i ce doresc ei de la voi
ncerca"i s! ajunge"i la un acord asupra modului n care urmeaz! s! lucra"i mpreun!
Cu nehot!r"ii
Formula"i-v! pozi"ia asupra proiectului
ntreba"i-i ce pozi"ii adopt! ei
169
Face"i presiuni. Aten"ie! Presiunile nu trebuie s! fie excesive pentru a nu-i scoate din joc
ncuraja"i-i s! se gndeasc! la problem! #i ntreba"i-i ce vor pentru a le c#tiga sprijinul
Cu adversarii
Formula"i-v! obiectivele sau scopurile
Formula"i ntr-un mod neutru n"elegerea voastr! asupra pozi"iei adversarului
Identifica"i partea voastr! de vin! din rela"ia dintre voi #i adversari
ncheia"i ntlnirea prin a v! reafirma obiectivele. Nu solicita"i ns! nimic adversarilor.
Modulul 25. ntreb"ri.
1. Trebuie s! forma"i o coali"ie pentru atingerea unui obiectiv politic. Ce solu"ii
propune"i #i ce pa#i ve"i urma? Alege"i un exemplu concret.
2. Evalua"i con"inutul cursului #i dificultatea ntreb!rilor. Face"i sugestii #i propuneri.
Nu uita"i, sus"ine"i-v! argumentat punctele de vedere.
170
BIBLIOGRAFIE SELECTIV%
- Manualul ntreprinz#torului - Rezolvarea conflictelor !i negocierea, Rentrop &
Straton, Bucure#ti, 1999.
Audebert-Lasrochas, Patrick , Profession: Ngociateur, Les ditions D'Organisation,
Paris, 1995.
Boulding, Kenneth, Three Faces of Power, Sage, Newbury Park 1989.
Burgess, Guy and Burgess, Heidi , Conflict Research Consortium, University of
Colorado, 1996.
Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, Bucure#ti, 1995.
Comfort, Jeremy , Effective Negotiating, Oxford University Press, 1998.
Cornelius, Helena #i Faire, Shoshana, $tiin"a rezolv#rii conflictelor, Editura $tiin"! #i
Tehnic!, Bucure#ti, 1996.
Deutch, M., The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Haven, 1973.
Evans, Graham and Newnham, Jeffrey, The Penguin Dictionary of International
Relations, Penguin Books, London, 1998.
Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books, New York, 1983.
Georgescu, Toma, Tehnici de comer" exterior. Negocierea afacerilor. Uzan"e !i protocol,
Editura Sylvi, Bucure#ti, 1997.
Hiltrop, Jean- M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora, Bucure#ti, 1998.
Hocker J. L., W.W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985.
Johns, Gary, Comportament organiza"ional, n"elegerea !i conducerea oamenilor n
procesul muncii, Editura Economic!, Bucure#ti, 1998.
Levinson, Jay Conrad, Smith, Mark S. A., Wilson, Orvel Raz, Guerilla Negotiating.
Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley & Sons, Inc,
New York, 1999.
171
Lewicki, Roy J., Hiam R.J., Olander K., Think before you speak:The Complete Guide to
Strategic Negotiation, John Wiley and Sons, New York, 1996.
Lewicki, Roy J., Sauders, David M., Minton, John W., Negotiation, McGraw-Hill,
Boston, 1999.
Mali"a, Mircea, Teoria !i practica negocierilor, Editura Politic!, Bucure#ti, 1972.
Merchant, C.S. and Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.
Miall, Hugh, Ramsbotham, Oliver, Woodhouse, Tom, Contemporary Conflict Resolution,
Polity Press, Cambridge, 2000.
Moore, C. The Mediation process: Practical strategies for resolving conflict, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.
Neale, M., Bazerman, M.H., Cognition and Rationality in Negotiation, Free Press, New
York, 1991.
Pearce, J.L. Stevenson W.B. #i Porter L.W. Coalitions in the Organizational Context, in
Lewicki R.J. (Ed.) Research on negotiation in organizations, JAI Publishing,
Greenwich, 1986
Pruitt, D.G. #i Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New
York, Random House, 1986.
Prutianu, $tefan Comunicare !i negociere n afaceri, Polirom, Ia#i, 1998.
Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998.
Scott, Bill Arta negocierilor, Editura Tehnic!, Bucure#ti, 1996.
Souni, Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998.
Thompson, Leigh The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 2000.
Ury, William Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timi#oara, 1994.
Wehr, Paul Self-limiting conflict: The Gandhian Style n Conflict Regulation, Boulder,
Colorado, Westview Press, 1979, p. 55-68.
172