UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR
- SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL AFACERILOR -

PERFECIONAREA SISTEMULUI MOTIVAIONAL

LA S.C. PETROMSERVICE S.A.

PROF.UNIV.DR :

REALIZATORI:

CRAIOVA - 2010

CUPRINS
INTRODUCERE .1
CAPITOLUL I: MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI
I.1 Motivatia: concept, caracteristici .2
I.2 Rolurile motivarii personalului 4
I.3 Prezentarea teoriilor motivationale ..4
I.4 Tipurile de motivare .6
I.5 Eficienta sistemului de motivare .13

CAPITOLUL
II:
SISTEMUL
MOTIVATIONAL
SI
PERSONALULUI IN MUNCA LA S.C. PETROMSERVICE S.A.

IMPLICAREA

II.1 Cadrul economic si juridic in care isi desfasoara activitatea S.C PETROMSERVICE S.A
BUCURESTI .15
II.2 Evaluarea si promovarea personalului 19

CONCLUZII SI PROPUNERI ..26

BIBLIOGRAFIE .28

INTRODUCERE

Orice organizaie exist i se manifest prin oameni. ntrebarea de ce muncesc oamenii

ntr-o organizaie? pe ct de simpl n aparen ;d mari probleme conductorilor. Pentru a nelege
motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul s cunoasc i s explice felul n care
evenimentele externe se ntreptrund cu comportamentul salariatului influenndu-l i orientndu-l.
Cunoaterea, dincolo de elementele de suprafaa, trebuie s descopere punctul de plecare al
motivaiei. Cunoaterea motivaiei ne ajut la nelegerea utilizrii implicrii angajailor pentru
atingerea mbuntirii proceselor. Potrivit specialitilor acesta este dat de valori, ateptri, credine
acumulate prin tradiie, educaie sau experien. Aceste elemente influeneaz percepiile, respectiv
selectarea, ordonarea i interpretarea realitii.
Tema mea este intitulat Perfecionarea sistemului motivaional la S.C. PETROMSERVICE
S.A. i se ntinde pe doua capitole. Capitolul I este intitulat Motivarea resurselor umane ale
organizatiei i cuprinde cinci subcapitole, care dezbat problema motivrii i a managementului
resurselor umane din cadrul firmei. Capitolul II se intituleaz Sistemul motivational si implicarea
personalului in munca la S.C. PETROMSERVICE S.A BUCURESTI i cuprinde aspecte cu privire
la noiunea de motivaie, principalele teorii motivaionale, tipurile de motivare.
ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie trebuie s aib la
baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare, recompensele
directe n general precum i recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihn, a
ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate
de factori cu aciuni preponderent n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau n
public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii care nu in de partea
financiara.

Capitolul I.
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI
I.1 MOTIVAIA : CONCEPT, CARACTERISTICI.
Termenul de motivaie a aprut in literatura de specialitate in jurul anului 1930 i a cunoscut
pn astzi un mare succes. Acest termen poate fi ntlnit n aproape toate domeniile care vizeaz
ntr-o msur mai mare sau mai mic conduita uman: economie, pedagogie, politic, art, moral,
religie. Utilizarea sa generalizat se datoreaz n mare parte conotaiilor ambigue si atractive n
acelai timp, ce trimit la sperana secret de a ptrunde n resorturile intime ale conduitei altora, de a
o manipula i modela. Nu putem spune c dispunem de o teorie unificat asupra motivaiei, cu toate
c n decursul anilor s-a artat mult interes pentru aceas problem. O astfel de situaie se datoreaz
n bun parte faptului c termenul de motivaie a fost lansat n arta publicitar pentru a desemna
ansamblul factorilor incontieni ce acioneaz asupra conduitelor. La o examinare atent, aceti
factori conduc la realiti extrem de diverse, realiti ce nu pot fi restrnse n cadrul unui singur
concept operatoriu.
Sub presiunea ntreprinderilor postayloriene, ce i propun pentru pentru reuita lor
economic gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivaie pentru a
face din el un obiect de studiu .
Motivaia este una din problemele tradiionale de studiu ale comportamentului organizaional
si ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercettorilor si antrenorilor sportivi. n organizaiile
contemporane, motivaia a devenit i mai important. Acest fapt se datoreaz necesitii unei
productiviti ridicate, n ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodat rezultatul
schimbrilor rapide pe care le strbat organizaiile de astzi. Solicitrile pentru flexibilitate si atenie
fa de consumatori care necesita nivele mari de iniiativ sunt pe cale s nlocuiasc sistemele
stabile de reguli, reglementri i proceduri care ghidau altdat comportamentul. Aceast iniiativ
depinde de motivaie ."Parafrazndu-l pe Malraux am putea spune c ntreprinderea de mine va fi
motivat sau nu va fi deloc''.
n prezent, resursele umane sunt percepute i implicit tratate de tot mai muli conductori
drept eseniale i specifice pentru soarta unei organizaii.
Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim
conferind nu numai "viaa" celorlalte resurse, ci si "dorina" de a reui. "Savoire-faire"-ul
personalului d adevrata valoare a ntreprinderii.
Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt obiectele inerte ale
transformrii ( precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i
nevoi "specifice" le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special.
A ti s capteze energia creatoare i productiv a oamenilor care alctuiesc ntreprinderea reprezint,
de fapt, esena profund a conducerii resurselor umane ale ntreprinderii. Problema de baz a unui
conductor, n acest context, ar trebui s fie cum s reueasc s influeneze performanele
oamenilor care muncesc n ntreprinderea condus de el. Numai managerii care pot percepe
resorturile (motivaia) comportamentului uman i deci n ultim instan, cunosc i neleg motivaia
pot rezolva aceast problem.
Preocuprile privind comportamentul n i fa de organizaie nu pot fi evitate de manageri i
cercettori. Asemenea probleme apar pe msur ce organizaia atrage resurse financiare i fizice, se
dezvolt. Pentru funcionarea acestor resurse este necesar intervenia oamenilor.
Katz i Kahn artau c organizaiile au nevoie de trei comportamente fundamentale:
Oamenii trebuie atrai n organizaie dar i reinui;

Oamenii trebuie s fie buni n posturile pe care au fost angajai i s-i ofere munca ntr-o
manier pozitiv;


Oamenii trebuie s mearg dincolo de acest rol pozitiv al performanei i s se angajeze n
comportamente creative, spontane i inovative la locul de munc.
Altfel spus, pentru ca o organizaie s fie eficace, aceasta are nevoie s stpneasc problemele
motivaionale implicate n participarea la actul decizional i la decizia de a produce bunuri i
servicii.
Organizaiile de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "CUM PUTEM FACE DIN
RESURSELE UMANE O FOR!" sunt acum in topul dezvoltrii economice.
CONEXIUNEA MANAGEMENT - MOTIVAIE
Peter Drucker , considerat cel mai influent, mai citit gnditor i autor de lucrri n domeniul
managementului afirma: "Managementul este funcia esenial a timpurilor noastre".
n opinia sa, problema cheie a organizaiilor de astzi o constituie creterea productivitii umane iar
succesul devine posibil dac sunt respectate 5 principii fundamentale:
Stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie;
Opiunea pentru forme flexibile de organizare;
Motivarea i comunicarea;
Identificarea i aprecierea celor mai eficiente si eficace metode de msurare a performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi generator de
performan. Mai mult, n prezent, apare evident pentru orice organizaie de succes necesitatea
implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor din mediu .
DEFINIRE, CARACTERISTICI DE BAZ
Termenul motivaie nu este uor de definit. Din perspectiva unei organizaii, putem spune c
o persoan este motivat atunci cnd acea persoan lucreaz "din greu", "persevereaz" n munc i
i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.
Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop.1
Efortul - Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de munc al persoanei
sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n timpul muncii. Evident, acest lucru implic
activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena - Cea de-a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc
indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de munca.
Direcia - Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munca depus de un
individ. Calitatea muncii persoanei este ns de egal importan. Astfel, a treia caracteristic a
motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al persoanei. Cu alte cuvinte, i dirijeaz
lucrtorii efortul lor persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei? . Patronii ateapt din
partea brokerilor s sftuiasc clienii lor asupra celor mai bune oportuniti investiionale i din
partea programatorilor s proiecteze software, nu s joace jocuri electronice. Aceste decizii corecte
cresc probabilitatea ca efortul lor persistent s se transforme n final n rezultate acceptate
organizaional. Prin urmare, motivaie nseamn nu numai s lucrezi din greu ci i s lucrezi
inteligent.
Obiective - Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este
dirijat. Analiza s-a fcut dintr-o perspectiv organizaional, ceea ce nseamn c am presupus c
oamenii motivai acioneaz pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Scopurile angajatului ar
putea include n acest caz o atenie bun, o productivitate nalt sau decizii creative. Desigur,
salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul,
sabotajul i frauda.
n aceste cazuri, ei i dirijeaz eforturile persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru
1

T.Zorlean, E. Burdu, G. Cprrescu- Managementul Organizaiei. Editura Holding Reporter, voi.1,11,

Bucureti, 1996.

organizaie.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune c motivaia reprezint "ansamblul strilor de
necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac".
Din aceast definiie rezult c ntotdeauna la baza conduitei umane se afl un ansamblu de mobiluri
care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe,
fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influena extern produce
efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeai persoan n momente diferite ale existenei
sale.
I.2 ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI
Principalele roluri ale motivrii sunt urmtoarele: rolul managerial, rolul organizaional, rolul
individual, rolul economic i rolul social.
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funciuni manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor,
operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i
flexibilitatea subsistemului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din
firm, adic elementele de esen ale sistemului managerial- sunt nemijlocit condiionate de
motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz firma i
performanele sale. Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i
energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte
resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de
motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor
caracteristici culturii sale organizaionale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o
motivare mai intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor
salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele,
obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur
mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei ri de motivare ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriu su.
Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficien, rezultatele economice ale acestora nu se
ridic la nivelul necesar i - prin urmare - se reflect negativ n performanele de ansamblul ale rii
n cauz. Predominana agenilor cu capital privat asigur premisele economice pentru a realiza o
motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile dezvoltate economic.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor
psiho - sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ara, relaiile sociale
sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate
ale motivrii ce predomina n cadrul societilor comerciale, regiilor autonome i celorlalte
organizaii unde populaia i desfoar activitatea.
I.3 PREZENTAREA TEORIILOR MOTIVAIONALE
Din numeroasele teorii motivaionale am considerat mai importante patru dintre ele, fiind
cele mai cunoscute teorii.
Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la baza

deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri

principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii " X" i " Y". Postulatele pe care se bazeaz
acestea sunt urmtoarele: Teoria "X" se bazeaz pe urmtoarele postulate:
n procesul muncii omul ( obinuit) mediu este predipus spre delsare, evitnd-o, muncind ct
mai puin posibil.
Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus.
Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte.
Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat.
Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent, pentru a
fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.
Postulatele pe care se bazeaz teoria Y sunt urmtoarele :
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de
normal ca i odihna sau distracia.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.

n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i

responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ.
Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate
lor.
TEORIA LUI MASLOW. n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a
necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesiti. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele :
Securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la adresa salariatului i a
locului de munc.
Contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea
afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte.
Statut social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i
rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor
proprii.
Autorealizare, ce are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i
genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional
numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup
care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura
categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea
acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii au fost
satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.
TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a
particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie
deosebit de cunoscut. n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:
Factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se includ salariul,
supervizarea de specialitate, condiiile de munc, strategia companiei. Aceti factori au n vedere n
special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow.
Factori motivaionali ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea postului
deinut. Cu titlu ilustrativ enunm civa dintre aceti factori : natura sarcinilor de realizat,
competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii. Factorii
motivaionali se refer ndeosebi la ultimele categorii de necesiti din scara lui Maslow.
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai
prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta mbogirii
posturilor. Factorii contextuali sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru
desfurarea proceselor de munc.

TEORIA ATEPTRILOR VIE A LUI VROOM. Fundamentul acestei teorii l constituie

postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau
realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de
alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei
sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management:
V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi la obinerea unei anumite creteri
salariale, a unei prime. Valena motivaional poate lua valori ntre : + 1, cnd un obiectiv, o
ateptare este preferat alteia ; 0, cnd salariatului i este indiferent ce obiectiv va fi realizat; -1, cnd
obiectivul de realizat nu este preferat.
E ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de
ctre el a unui comportament special. Ateptarea poate lua valori: +1, cnd salariatul este sigur c
un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompens
special; 0, cnd salariatul consider c nu are nicio ans s obin recompensa n final.
I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel
de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n
favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cecurilor de calitate se va reflecta n acordarea
ulterioar a unei prime substaniale. Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori ntre: +1,
cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor anticipate n prim faz este concomitent
necesar i suficient pentru declanarea aciunilor motivaionale din faza a dou; -l, cnd salariatul
este convins c declanarea aciunilor motivaionale este sigur, fr a mai face efortul de a realiza
n prealabil anumite obiective de performana.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamentele motivaionale la
salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile
personalului atunci cnd este adecvat.
TEORIILE CONTINGENCY. n ultimele decenii s-au conturat aa - numitele teorii
contingency. Definitorie pentru acestea este abordarea corelativ a motivrii managementului, firmei
i mediul su exogen.
Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce
reflecta starea i evoluiile firmei, mediul exterior i uneori ale sistemului managementului, relevnd
modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l
are.
Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, paricularizat la
fiecare firm i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective
i a relaiilor dintre ele.
I.4 TIPURILE DE MOTIVARE
n esen prin tip de form de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n
funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se
bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a
performanelor salariailor i organizaiei. n general sunt folosite urmtoarele tipuri de motivare :
motivarea pozitiv i negativ; motivarea economic i moral-spiritual; motivarea intrinsec i
extrinsec ; motivarea cognitiv i afectiv.
MOTIVAREA POZITIV I NEGATIV . Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv,
negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din
participarea la procesele de munc din cadrul firmei.
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor

de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur
creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din
definirea motivrii pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii :
Utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai ( mriri de
salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, acordarea de titluri, promovri).
Performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt
realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i
optimiste la acetia
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii
cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt
realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al
salariailor n raport cu ateptrile lor. Aceast definire a motivrii are la baz dou trsturi :
Folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor ( reduceri de
salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri).
Sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau
inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de
tensiune, ateptri nerezonabile sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un
moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat,
defavorizam obinerii de rezulatate performante de ctre firm.
MOTIVAREA ECONOMIC I MORAL - SPIRITUAL. Aceste dou tipuri de motivare
sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerae aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii
utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri
financiare n caz de erori sau lipusuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de
abateri. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n majoritatea firmelor, pentru motivarea
ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de
serviciu sau locuine de serviciu. Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate
rile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n
cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin,
adpost decente. Aa se i explic de ce sistemele motivaionale din organizaii se bazeaz pe
folosirea preponderent a motivaiilor economice.
Motivarea moral - spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natura
moral- spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele
salariailor. n realizarea motivrii moral - spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie :
acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de
evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente,
acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaiei. Motivarea moral- spiritual s-a dovedit eficace pentru toate
categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
MOTIVAREA INTRINSEC I EXTRINSEC. La baza delimitrii acestor dou categorii de
motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care
genereaz efectul motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea
salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe
individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul
concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit l realizeaz, pe de alt parte. Salariatul
particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru ca i place

ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional. Deci aceste
motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vizavi de propria persoan. Motivarea
intrinsec este ntotdeauna rezulatutul participrii neimplicate a persoanei n cauz la activitile
firmei. Dac lipsete aceast particiapre motivarea intrinsec nu se manifest. Un rol major n
motivarea intrinsec l are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura
organizaional a firmei.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect,
const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezulatate n firm
pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice
i moral - spirituale care i vor produce satisfacii.
Motivarea extrinsec este o relaie individ - organizaie, avnd drept coninut satisfacerea
ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile,
comportamentul i rezultatele sale. Mai concret, salariatul particip la procesele de munc din firm
deoarece i aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior sau,
dimpotriv pentru c nu pierde nite sume de bani, sau a evita ameninri sau pedepse. Motivarea
extinsec depinde nu numai de ceea ce face i cum se comport salariatul, ci, i ntr-o msur
apreciabil, de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul
managerilor implicai.
MOTIVAREA COGNITTV SI AFECTIV. n funcie de componenta personalitii umane
avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfor activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii
apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral spirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i
folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i
ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict
uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere c salariatul s se simt bine la locul de
munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste
fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu. Motivarea afectiv se realizeaz
utiliznd n special motivaiile moral- spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele,
ceremoniile au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse ns nici unele motivaii formal-economice
sau formal- complexe. Deci, motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor
sentimentale ale salariailor, cu un rol major n munca fiecruia.
Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate n mod singular sau prin combinarea mai multora
dintre ele.
Angajaii pot fi motivai de dou categorii de factori clasificai astfel:
factori de satisfacie-insatisfacie,
factori motivatori.
I. Factorii de satisfacie-insatisfacie mai sunt denumii factori de mentenan deoarece
menin performana la un anumit nivel fr a o potena. Astfel de factori pot fi clasificai la rndul
lor n: (Burloiu, 2001)
salariul de baz,
beneficii asociate salariului de baz:
sporuri,
adaosuri,
prime,
bonusuri (cot parte din vnzrile realizate);

 alte beneficii de natur financiar:

tichetele de mas, tichetele cadou sau tichete de cre (Sumele aferente tichetelor de
mas sunt deductibile fiscal i scutite de plata impozitelor i taxelor social-salariale i
social-patronale.);
Asigurarea privat de sntate (angajatorii, persoane fizice sau juridice, pot s ncheie
contracte de asigurare privat de sntate pentru angajaii lor, individual sau n grup,
acordate ca beneficii adiionale la drepturile salariale ale acestora, n scopul atragerii,
selecionrii i stabilizrii personalului angajat. Cheltuielile cu asigurrile private de
sntate, efectuate de ctre angajator, sunt deductibile fiscal.);
Pensiile facultative (contribuia la un fond de pensii facultative poate fi de pn la 15%
din venitul salarial brut lunar sau venitul asimilat acestuia al persoanei care ader la un
fond de pensii, fiind deductibil pentru fiecare participant din venitul salarial brut lunar
sau venitul asimilat acestuia, n limita unei sume reprezentnd echivalentul n lei a 200
de euro, ntr-un an fiscal);
training-uri (prezint avantajul unui beneficiu ulterior pentru angajator datorat dezvoltrii
abilitilor i competenelor salariatului);
telefon i maina de serviciu (ofer angajatului un status social, i confer libertate de
micare i comunicare);
share options (posibilitatea ca angajaii fideli s cumpere, la un pre preferenial, aciuni
ale companiei);
exit package (plile compensatorii ce i revin angajatului cu ocazia restructurrii postului
su sau renunrii la serviciile sale);
pachet de relocare (o compensaie financiar pentru relocare n alt localitate dect cea
de domiciliu) ;
asisten n dezvoltarea personal (asigurarea serviciilor unui consilier de orientare
profesional i dezvoltare a carierei);
condiiile de munc:
asigurarea varietii sarcinilor n cadrul postului de munc,
climatul de munc,
modul de supraveghere din parte managerilor,
relaiile interpersonale.
n motivarea personalului pe lng recompensele bneti exist i anumite tipuri de
instrumente non-financiare ce au acelai efect. Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt interesai
de munca respectiv, dac se simt respectai, dac agreeaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit
statut i posibilitatea unei dezvoltri personale prin promovare, coaching, programe de formare
profesional. Dac aceste modaliti de motivare nu exist oamenii tind s se simt neglijai, iar
moralul firmei va fi sczut.
n continuare sunt enumerate cile prin care se poate realiza o motivare a personalului fr a
se apela la recompensele financiare:
a) mbuntirea postului (job enlargement)
Prin aceast modalitate de motivare se va mri varietatea de responsabiliti pe care le are
postul de munc respectiv. Totodat se va realiza o redesenare a postului. Avnd mai multe sarcini,
angajatul le va alege pe acelea care vor presupune un nivel mai mic de dificultate n acea parte a
zilei n care starea de concentrare este sczut.
n cadrul acelor organizaii n care posturile de munc au caracteristici asemntoare se poate
realiza o rotaie a angajailor n posturile de munc. Un angajat poate fi mutat la o alt ndatorire,
munc sau poate chiar ntr-un alt departament. De asemenea, nu trebuie ignorat faptul c aplicarea

acestei metode de motivare poate nate resentimente, creznd c li se cere s depun eforturi mai
mari pentru aceeai recompens.
b) mbogirea postului (job enrichment)
Acesta este un proces de cretere a gradului de responsabilitate a angajailor, precum i a
recunoaterii meritelor sale n realizarea performanelor. mbogirea postului poate da angajailor
mai mult control asupra:
modului n care i organizeaz munca,
calitii muncii,
distribuirii atribuiilor n cadrul unui grup.
Pentru a putea fi implementat o astfel de modalitate de motivare trebuie s fie dublat de un
program de dezvoltare personal astfel nct angajaii s poat deprinde aptitudinile i abilitile de
care au nevoie n realizarea sarcinilor presupuse de postul de munc mbogit.
c) participarea la luarea deciziei (participative management)
Cnd oamenii particip activ la luarea unei decizii, ei se simt obligai n a o pune i n
practic. Exist o multitudine de dovezi care susin teoria potrivit creia participarea muncitorilor la
luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare.
d) cercurile de control ale calitii (quality control circles)
Grupuri mici de angajai se reunesc pentru a discuta n mod regulat problemele cu care se
confrunt n munca lor. Ei se ofer gseasc soluii pentru aceste probleme. Managerii asigur
subordonailor resursele necesare pentru a pune n practic soluiile gsite. Aceste grupuri se
constituie pe ideea potrivit experiena executanilor cu o vechime mare n acel loc de munc este
mai relevant dect cunotinele teoretice ale managementului.
Crearea unui climat pozitiv de munc
Dac angajaii se simt valorizai i implicai n atingerea obiectivelor organizaiei vor muncii
mai bine i vor depune un efort mai mare la locul de munc. Pe msur ce contribuiile angajailor la
performanele organizaiei sunt recunoscute, acetia sunt mai motivai i mai implicai. Acest ciclu
dual de consolidare a implicrii i motivrii va conduce la obinerea unor performane ridicate.

. Ciclul de consolidare a motivrii i implicrii angajailor

Promovarea i meninerea unui climat pozitiv n cadrul organizaiei se poate realiza n mai multe
moduri: (Nicolescu i colectiv, 1993)
focalizarea asupra angajailor prin:

ntlniri fa n fa cu angajaii pentru a evalua performanele anterioare i pentru a afla

nevoile angajailor,
comunicarea sincer a ceea ce se poate face pentru a satisface nevoile angajailor,
acordarea unei atenii deosebite fiecrui angajat pentru a-l face s se simt important;
deschiderea canalelor de comunicare. Managerii eficieni i ncurajeaz pe subordonai s
comunice deschiznd canalele necesare pentru realizarea feedback-ului;
construirea unui spirit de echip pentru a putea obine performane mai bune dect n
cazul muncii individuale;
promovarea diversitii i a corectitudinii att n ceea ce privete politica de recrutare i
selecie, ct i n ceea ce privete politica de recompensare a performanelor.
Rolul managerilor n motivare
Un important rol n motivare l au managerii de pe toate nivelurile ierarhice ale organizaiei.
Pentru a fi eficient n procesul de motivare managerul trebuie s ndeplineasc trei caracteristici:
rbdare - crearea unui climat motivaional nu se poate ntmpla peste noapte. Managerii
trebuie s persevereze n stimularea factorilor motivaionali;
dedicare - ntotdeauna managerul trebuie s depun mai mult efort dect angajaii si,
deoarece climatul de munc se poate deteriora uor;
preocupare - angajaii valorizeaz managerii care la rndul lor i valorizeaz. n momentul
n care subordonaii percep o preocupare din partea managerilor cu privire la problemele
lor, ei vor depune mai multe eforturi pentru a crete performanele organizaiei.
II. Factorii motivatori nu numai c ntrein performana la un anumit nivel, ci o i poteneaz.
Pentru a-i motiva pe subordonai managerul trebuie s acioneze asupra factorilor motivatori care i
incit s depun un efort mai mare pentru realizarea sarcinilor. n tabelul urmtor sunt prezentate
tactici i tehnici de motivare a personalului.

Tabelul nr. 1.1

Tactici i tehnici de motivare a personalului
Tactica
Creterea gradului de
angajare a fiecrui
membru al organizaiei

Oferirea unui model

profesional adecvat

Pstrarea unei atitudini

pozitive

Tratarea angajailor cu
respect

Tratament echitabil i
corect pentru toi

Tehnicile de motivare
Cutarea a ceea ce este important pentru fiecare angajat
Cercetare stilului de munc al fiecrui angajat
Explicarea rolului jucat de fiecare angajat n atingerea obiectivelor
Creterea gradului de responsabilitate a angajatului
ntlniri ntre manageri i subordonai sau reprezentanii angajailor i ascultarea
problemelor acestora
Inducerea unei stri de entuziasm n activitatea zilnic
Stimularea colaborrii i a lucrului n echip
Obiectivitate n rezolvarea conflictelor dintre angajai
Favorizarea comportamentului energic i devotat pentru munc i pentru
organizaie
Atunci cnd obiectivele nu sunt realizate se vor realiza edine n care se vor
dezbate modalitile de atingere a obiectivelor
Meninerea unui comportament echilibrat n relaia cu clienii dificili
Utilizarea formulelor de politee n orice situaie
Luarea n considerare a ceea ce gndesc angajaii
Impunerea unor sarcini realizabile inclusiv de ctre managerul care o traseaz
Este incorect tratamentul egal al unor angajai care au obinut performane
diferite

membrii organizaiei

Capacitarea
angajailor
Identificarea
factorilor care
motiveaz fiecare
angajat
Recunoaterea
performanelor nalte
i a realizrilor
Cunoaterea
angajailor
ncurajarea feedbackului

ncurajarea implicrii
i incluziunii
angajailor

Comunicarea regulat

Este incorect tratamentul difereniat al unor angajai care au obinut

performane egale
Oferirea oportunitilor de a se dezvolta i a deprinde noi abiliti
Aplicarea unei politici organizaionale i de resurse umane consecvente
Evitarea micro-managementului (pn la nivel de sarcin elementar)
Identificarea acelor angajai care accept responsabiliti i delegarea ctre
acetia a unor variate sarcini
ncurajarea creativitii pentru rezolvarea problemelor
Ceea ce sunt recompense pentru o anumit persoan nu reprezint o atracie
pentru alte persoane. De aceea este necesar descoperirea modului n care
angajatul poate fi satisfcut prin recompens i recunoatere.
Crearea unei liste cu modaliti de recunoatere i recompensare
Celebrarea succeselor individuale i de echip i comunicarea lor ntregului
staf al organizaiei
Mulumirea pentru o sarcin bine ndeplinit
Plasarea unei note de apreciere n dosarul de personal pentru o sarcin bine
ndeplinit
Luarea n considerare a vieii sociale a angajailor
Cunoaterea informaiilor cu privire la familiile angajailor
Promovarea politicii uilor deschise
Solicitarea feedback-ului
Evitarea comportamentului negativ la primirea observaiilor
ncurajarea ideilor noi i sugestiilor
nvarea din greeli fr a sanciona dur aceste greeli
Crearea unor provocri pentru echipe
Includerea angajailor n procesul se stabilire a propriilor obiective
Implicarea angajailor n luarea deciziilor care i afecteaz
Promovarea unui sim al proprietii din partea angajailor asupra rezultatelor
muncii lor i asupra locului de munc
Oferirea informaiilor asupra modului n care organizaia pierde bani i ctig
bani
Dac apare o oportunitate de training ea trebuie comunicat imediat angajailor
Ludarea performanelor excepionale obinute de angajai n faa tuturor
membrilor organizaiei
Existena unui buletin de informare regulat n cadrul organizaiei

Fiecare angajat are setul su de factori de satisfacie - insatisfacie i motivatori. Indivizii,

echipele i managerii au punctul lor de vedere cu privire la ceea ce i motiveaz pe ei i pe alii.
Pentru a afla care sunt acetia se poate realiza un exerciiu de recunoatere a ceea ce-i motiveaz pe
oameni. Membrii organizaiei se vor mpri pe grupe omogene i vor completa individual i pe
grupe un chestionar. Acest chestionar cuprinde factori motivatori care primesc un rating. n funcie
de acest rating se stabilesc prin medii aritmetice care sunt cei mai cutai factori motivaionali.
n tabelul urmtor este prezentat un astfel de chestionar cu zece factori motivatori care vor fi
evaluai individual i pe echipe pe o scar de la 1 la 10.

Tabelul nr. 1.2

Chestionar pentru determinarea factorilor motivatori

Factori

Scor
individual

Scor pe
grupe

Salarii mari
Securitatea postului de
munc
Promovarea n cadrul
organizaiei
Ajutorul acordat de
organizaie n cazul
problemelor personale
Stimularea muncii
Loialitatea personal
Disciplina realizat cu tact
Aprecierea deplin a
muncii bine realizate
Climat favorabil de munc
Sentimentul de implicare
I.5 Eficiena sistemului de motivare
Procedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare al
unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea
performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru a
beneficia de efectele dorite din partea organizaiei. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv
asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor. Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc
patru condiii pentru a fi eficient:
a) sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz;
b) un sistem de recompensare eficient va oferi recompens comparabil cu cele oferite de
alte organizaii;
c) recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei;
d) un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi
diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi.
Banii vor fi ntotdeauna o important parte a recompensei ateptat de ctre angajai. Dou din
cele mai obinuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare dup timp (n
regie) i sistemul de salarizare dup activitate (n acord). n sistemul de salarizare dup timp
angajaii sunt pltii pentru o cantitate de munc pe care o execut ntr-un interval de timp dat (o or,
o sptmn, o lun, sau chiar un an). Sistemul de salarizare dup activitate utilizeaz ca element de
fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vnzrilor realizate sau valoarea
serviciilor prestate.
n ncercarea lor de a descoperi ci noi i eficiente de sporire a motivaiei angajailor,
managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme
explorate se afl:
- sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreaz cu aceeai for,
- sistemul bazat pe evaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare al angajatului
(de care ine cont i Contractul colectiv de munc la nivel naional pentru anii 2007-2010 n
stabilirea salariului minim de baz),

- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale (asigurarea de sntate, plata

vacanelor, plata zilelor de srbtoare, asigurarea de via i altele).
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile motivaionale au n comun
ideea potrivit creia cu ct este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul
acordat indivizilor dintr-o firm, cu att mai mare este sentimentul de implicare n acea firm i de
aici cu att mai mare va fi motivaia. Succesul sau eecul unei tehnici de mbuntire a motivaiei
poate depinde de o serie de factori: (Armstrong, 2003)
1. Statutul relaiilor din firm. Indivizii judec evenimentele n raport cu experiena lor
anterioar. Chiar dac a existat o schimbare total n personalul managerial, noii venii vor fi
caracterizai prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Un sindicat va privi
motivarea prin participare ca pe o metod de distrugere a rolului lui n organizaie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
4. Modul n care este aplicat tehnic de motivare a personalului. O practic impus va fi
ntmpinat cu mai mult rezisten dect cea n care a existat o consultare prealabil.
5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
motivaiei. O firm cu un stil de management autocrat va avea o for de munc mult mai apatic i
lipsit de dorin de cooperare, dect o firm cu un stil de management democrat sau participativ.
Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n firm un
climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea
simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor
probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.

CAPITOLUL II: SISTEMUL MOTIVATIONAL SI IMPLICAREA

PERSONALULUI IN MUNCA LA S.C. PETROMSERVICE S.A.
II.1 CADRUL ECONOMIC I JURIDIC N CARE I DESFOAR
ACTIVIATEA S.C. PETROMSERVICE" S.A. BUCURETI, SUCURSALA
ICLENI.

Societatea comercial PETROMSERVICE", S.A Bucureti are sediul n strada General

Constantin Buditeanu, numrul 11 bis, sector 1 Bucureti. Sediul societii comerciale
PETROMSERVICE", S.A. Bucureti poate fi schimbat pe baza hotrrii Adunrii Generale a
Acionarilor.
Societatea comercial PETROMSERVICE" S.A. Bucureti este matriculat la Registrul
Comerului sub numrul: J40/694/06.02.2002. i are Codul Fiscal R 14428660. Pentru realizarea
obiectului su de activitate, S.C PETROMSERVICE S.A. Bucureti are n componena sa 23 de
sedii secundare, subuniti care au n folosin mijloacele fixe i circulante, bugete proprii de
venituri i cheltuieli i dispun de for de munc necesar ndeplinirii activitilor productive i
comerciale ce le revin.
Sediile secundare, printre care i sucursala ICLENI, sunt matriculate ca atare la Oficiul
Registrului Comerului, folosind n relaiile cu terii Certificatul de matriculare i Codul Fiscal al
S.C. PETROMSERVICE S.A Bucureti.
Scurt istoric. Societatea comercial PETROMSERVICE S.A. Bucureti s-a nfinat la data
de 06.02.2002 i i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Legii numrul 31/1990, cu
modificrile i completrile ulterioare n conformitate cu Regulamentul de Organizare i
Funcionare. Societatea comercial PETROMSERVICE S.A. Bucureti este persoan juridic
romn, cu capital privat, avnd form juridic de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n
conformitate cu prevederile legilor romne i ale Actului Constitutiv. Societatea are buget propriu de
venituri i cheltuieli i dispune de for de munc necesar ndeplinirii obiectului de activitate.
Societatea comercial PETROMSERVICE S.A. Bucureti este societate nchis pn la
momentul la care Adunarea General a Acionarilor va lua o hotrre. Durata de funcionare a
societii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureti este nelimitat i ncepe la data nscrierii n
Registrul Comerului.
Capitalul social subscris i vrsat al societii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureti
este, la data nfiinrii, de 37.263.200.000 lei, divizat n 1.490.528. aciuni nominative cu o valoare

nominal de 25.000 lei fiecare, numerotate de la 1 la 1490528 inclusiv.

Aportul acionarilor la capitalul social este:

Asociaia Salariailor din S.N.P. PETROM S.A. Bucureti deine 50% din capitalul social,

respectiv 18. 631.600.000 lei, echivalentul a 745.264. aciuni nominative.

Persoane fizice romne, salariai ai fostelor sucursale PETROSERV Bucureti, ai

sucursalelor de extracie i ai sediului S.N.P. PETROM S.A. Bucureti, care dein 50% din capitalul
social.
Obiect de activitate. Domeniul principial de activitate const n activiti de servicii anexe
extraciei petrolului i gazelor naturale. Alte domenii sunt n: industria extractiv de produse
energetice, industria chimic i a fibrelor sintetice i artificiale ( fabricarea gazului industrial),
industria construciilor metalice i a produselor din metal (construcii metalice i pri componente,
producia de rezervoare , cisterne, containere metalice), industria de maini i echipamente
( fabricarea de motoare i turbine, tractoare piese de schimb i reparaii; fabricarea utilajelor pentru
mine, cariere i construcii, piese de schimb i reparaii), industria mijloacelor de transport
( producia de caroserii, remorci, autovehicule), comer cu ridicata i cu amnuntul n domenii ca:
repararea i ntreinerea autovehiculelor, bunurilor personale i casnice, transport i depozitare
( transporturi rutiere de mrfuri, depozitri, manipulri), agricultur ( servicii pentru mecanizarea,
chimizarea agriculturii i protecie fitosanitar), industria prelucrtoare : industria de prelucrare a
lemnului ( fabricarea de elemente de dulgherie i tmplrie pentru construcii, fabricarea altor
produse din lemn), industria de prelucrare a cauciucului i a maselor plastice ( fabricarea articolelor
de ambalaj din metal plastic, fabricarea altor produse din cauciuc), industria altor produse din
minerale nemealice ( fabricarea crmizilor, iglelor i altor produse pentru construcii, fabricarea
betonului), industria metalurgic ( turnarea fontei, oelului, metalelor neferoase uoare), alte
activiti industriale ( producia de scaune, producia mobilierului pentru birou i magazine), alte
activiti de servicii colective, sociale i personale ( activiti ale sindicatelor salariailor, activiti de
gestionare a slilor de spectacol, alte activiti sportive).
Organizarea societii. Structura organizatoric a societii comerciale PETROMSERVICE
S.A Bucureti este cea aprobat de Adunarea General a Acionarilor, la data de 04.03.2002.
Societatea comercial PETROMSERVICE S.A. Bucureti este condus de ctre Adunarea General
a Acionarilor i de ctre Consiliul de Administraie, format din cinci membrii.
Sucursala ICLENI precum i celelalte sedii secundare sunt uniti fr personalitate juridic
n structura S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureti i sunt constituite pentru realizarea obiectului
de activitate. Ele dispun de autonomie limitat, iar relaiile dintre ele i societate sunt reglementate
de Regulamentul de Organizare i Funcionare al S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureti.

Conducerea sucursalei ICLENI, ca i a celorlate sedii secundare este asigurat de ctre un

Comitet Director a crui componen este urmtoarea:

Director.

Director producie.

Director economic.

Privind organizarea subunitilor din componena societii comerciale PETROMSERVICE

S.A. Bucureti, putem spune ca are n componena sa verigi funcionale i de producie necesare
realizrii obiectului su de activitate.
n stuctura de producie a sucursalelor, printre care i sucursala ICLENI, se pot organiza:

Sectoare;

Secii;

Ateliere;

Staii;

Formaii de lucru.

Principalele secii din cadrul sediilor secundare sunt: secia de ntreinere mecanic care se
constituie cu cel puin 5 formaii de lucru, iar formaia de lucru se constituie din cel puin 20 de
persoane; secia de ntreinere electro-energetic; secia transporturi; staia de producie azot i
oxigen; secia constrcii-montaj; secia de reparaii utilaj petrolier; secia servicii interne care are n
componena sa: muncitori calificai i necalificai, personal de paz, personal de secretariat.
n structura funcional a sediilor secundare se gsesc compartimente funcionale care se pot
constitui astfel: serviciul cu cel puin 5 persoane; biroul cu cel puin 3 persoane.
Numrul maxim de personal de administraie n aparatul funcional propriu i al sucursalelor
din componena S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureti este cel stabilit din tabelul de mai jos:
Nr. Crt.

SPECIFICAIE

NUMR PERSONAL N
APARATUL FUNCIONAL

1.

Sedii secundgare cu
pn la 1000 salariai

50.

2.

Sedii secundare care

60.

au intre 1000 i 2000

3.

salariai
Sedii secundare care

Tabel nr.2.1
70.

au peste 2000
4.

salariai
Sediul secundar

35.

5.

B.A.P.S. Cmpina
Sediul societii

100.

Numrul maxim
de personal de
administraie din

apartul funcional va putea fi modificat numai cu aprobarea Directorului general al S.C.

PETROMSERVICE
Evoluia activitii S.C. PETROMSERVICE BUCURETI SUCURSALA ICLENI n 2006 si 2007
ani este relevat de urmtorii indicatori conform tabelului:
Indicatorii societii Petromservice Bucureti
INDICATORI
ANUL 2006
VENITURI
CHELTUIELI
PROFIT
Tabel nr. 2.2

ANUL 2007

2.250.000.000

4.102.643.000

1.740.000.000
510.000.000

3.130.240.000
972.403.000

Utilizarea timpului de lucru

tabelul urmtor:
INDICATORI
Fond de timp calendaristic
Numr ore-om pe an
Concedii legale de odihn
Numr ore-om pe an
Numr ore din srbtori
simple de repaus legal
Numr ore-om pe an
Fond de timp maxim
posibil
Numr ore-om pe an
Fond de timp efectiv
utilizat
Numr ore-om pe an
Total timp lucrat inclusive
timpul lucrat suplimentar
Numr ore-om pe an
Fond de timp neutilizat
Numr ore-om pe an din
care:
Concedii medicale
Numr ore-om pe an
nvoiri, concedii fr plat
Numr ore-om pe an
Absene nemotivate
Numr ore-om pe an
Absene aprobate prin lege
Numr ore-om pe an
Tabelul nr. 2.3

al personalului muncitor n ultimii doi ani ai perioadei este redat n

ANUL 2006
51.740.648
243
4.055.966
19
15.308.408

ANUL 2007
52.601.676
243
4.169.489
19
16,000,424

72
32.376.274

72
32.431.763

152
30.107.459

150
30.145.803

141
31.897.147

139
32.094.152

150
2.268.815
10,67

149
2.285.960
10,57

1.789.618
8,42
146.256
0,68
110.495
0,53
222.446
1,04

1.796.670
8,31
126.608
0,58
77.777
0,33
290.905
1,34

Numrul salariailor al SUCURSALEI ICLENI, pe categorii de personal, n anul 2007 este redat n
tabelul urmtor:
CATEGORII DE PERSONAL
Anul 2007
Conductor vehicule
72

Personal ntreinere
Personal TESA
Total
Tabelul nr. 2.4

74
20
166

Datele de caracterizare a personalului pentru anul 2007 privind structura pe sexe se prezint
n tabelul urmtor:
Nr. Crt.
Anul 2007
1.
Femei
110
2.
Brbi
1203
3.
Total
1313
Tabelul nr. .2.5
Dup nivelul pregtirii professionale, resursele umane ale SUCURSALEI ICLENI sunt
prezentate n tabelul urmtor:
Nr. Crt. Nivelul pregtirii profesionale
Superior
Mediu
2007
2007
1.
Economic
40
80
2.
Tehnic
10
15
3.
Psihologic
1
4.
Alte specializri (medicin)
2
5.
Juridic
3
6.
Total
56
95
Tabelul nr. 2.6
II.2 EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI
Evalurea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se
emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii
de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii
perspectivelor de promovare.
Evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecionare privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic
i tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se
bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. Deosebit de importante sunt
consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n
munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile.
Necesitatea gestionrii judicioase a resurselor umane impune introducerea unui sistem de evaluare a
ntregului personal din cadrul sucursalelor S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureti, indiferent de
postul ocupat. Evaluarea randamentului individual const n determinarea gradului n care angajatul
satisface ateptrile organizaiei referitoare la sarcini de realizat, rezultate de obinut, comportament
care respect normele i valorile organizaiei, ofer elementele necesare managementului pentru
definirea strategiilor, Obiectivelor i politicilor de resurse umane.
Sistemul de evaluare al S.C. PETROMSERVICE S.A. Bucureti se bazeaz pe urmtoarele
principii:
Validitatea : o msurare are validitate dac msoar n acelai fel toate prile unui fenomen.

Aspectele relevante depind de specificul fiecrui post iar rezulatutul trebuie s nu fie influenat de
factori irelevani.
Exactitatea : este nalt atunci cnd evaluatorii sunt de acelai nivel
Obiectivitatea : se refer la tratarea egal a tuturor angajailor.
n procesul de evaluare a salariailor societii comerciale PETROMSERVICE S.A. Bucureti i a
sucursalelor sale, se pargurg urmtoarele etape :
Etapa 1. Constituirea comisiilor. Comisia central de evaluare cu urmtoarea
componen : Preedinte : directorul general executiv sau o alt persoan desemnat de acesta;
Membrii: Directorul Departamentului Producie, Directorul Direciei Resurse umane, Directorul
Direciei Juridice, Reprezentanii F.S.L.I.PETROM ; Secretar : eful Serviciului Personal,
organizare.
Comisia central de evaluare aprob instrumentele de evalure, propune termenele de desfurare a
aciunii, valideaz rezultatul evalurii angajailor sucursalelor i evalueaz personalul din
conducerea sucursalelor.
Comisia de evaluare la nivel de sucursal cu urmtoarea componen: Preedinte : Director de
producie sau Director adjunct de producie; Membrii: Reprezentantul compartimentului Juridic, 2
specialiti din cadrul sucursalei, desemnai de conducerea sucursalei prin decizie, eful
serviciului/biroului Resurse umane, Reprezentanii organizaiilor sindicale corespondente.
Comisia va desemna un secretar. Comisia de evaluare constituite la nivelul sucursalelor rspund de
organizarea i desfurarea aciuniii de evaluare, precum i de organizarea instruirii evaluatorilor.
Comisia de soluionare a contestaiilor, organizat la nivel de sucursal, are 8 membrii, dup
cum urmeaz: Preedinte : Directorul sucursalei; Membrii: Director economic, Director de
producie, Responsabilul compartimentului Resurse umane, 4 Reprezentani ai organizaiilor
sindicale corespondente. Secretariatul comisiei va fi asigurat de reprezentantul compartimentului
Juridic.
Etapa a II-a. Stabilirea evaluatorilor. Deoarece rezulatul evalurii este o componenta
importanta a programelor de pregtire, estimarea evaluatorilor este o cale de reducere a influenelor
negative sau a erorilor de evaluare. Evaluatorul trebuie s fie persoana care cunoate cel mai bine
modul n care angajatul se achit de sarcinile lui, care l poate observa i care cunoate criteriile
dup care se face evaluarea. Cel care evalueaz trebuie s caute permanent cea mai bun cale pentru
a determina persoana evaluat s neleag ca rolul evaluatorului este de a l ajuta s i
mbunteasc activitatea i rezultatele pe fondul unui climat favorabil comunicrii fr ca
evaluarea s induc pentru cei evaluai o stare de stres.
n cadrul S.C. PETROMSRVICE S.A. Bucureti evaluarea fiecrui salariat se realizeaz avnd ca
evaluatori efii direci ai persoanelor evaluate.
Etapa a III-a Pregtirea procesului de evaluare. Pentru a diminua rezistena angajailor
fa de evaluare, introducerea sistemului se face treptat i cu participarea direct la realizarea i
nelegerea instrumentelor a celor implicai, astfel: Direcia de resurse umane propune instrumentele
de evaluare, elaboreaz instrunciunile de lucru i realizeaz instruirea secretarilor comisiilor de
evaluare din sucursale- efii compartimentelor de resurse umane- i urmrete ca instrumentele i
modul de lucru cu acestea sa fie nelese de fiecare persoan.
Direcia Resurse Umane difuzeaz in sucursale instrumentele de evaluare :
Fia individual de evaluare : formular El- pentru personalul de execuie ;
Scala de evaluare : formular E2- pentru personalul de execuie ;
Fia individual de evaluare : formular C1- pentru personalulu de conducere;
Scala de evaluare : formular C2- pentru personalul de conducere
Instruciuni de lucru,
Responsabilii compartimentelor resurselor umane din sucurasale prelucreaz cu evaluatorii din
sucursale instrumentele i modul de lucru i se asigur c acestea au fost nsuite de ctre evaluatori.
efii direci ( evaluatorii) fac cunoscute instrumentele i modul de lucru celor ce vor fi evaluai i
caut ca acetia s neleag ca rolul evaluatorului este de a l ajuta s i mbunteasc activitatea

i rezultatele, iar evaluarea nu implic n mod obligatoriu critici i sanciuni.

Etapa a IV-a Evaluarea propriu-zis. Dup parcurgerea etapelor preliminare se trece la
evaluarea propriu-zis pe baza fielor El i C1, scalelor de evaluare i instruciunilor de lucru.
Evaluatorii direci prelucreaz rezulatele, determin nota final prin nsumarea punctajelor finale i
formuleaz sugestii de optimizare a activitii fiecrei persoane evaluate. Rezultatul final i
sugestiile de optimizare se aduc la cunotin fiecrui angajat, iar acesta semneaz fia proprie de
evaluare.
Etapa a V-a Rezolvarea contestailor. Eventualele contestaii se vor depune la secretariatul
Comisiei de rezolvare a contestaiilor organizat la nivel de sucursal, n termen de 5 zile lucrtoare
de la luarea la cunotin a notei acordate. Soluionarea contestaiilor se face n termen de maxim 10
zile calendaristice de la data nregistrrii la secretarul comisiei. Rezultatele soluionrii contestaiilor
vor fi comunicate obligatoriu celor interesai, direct sau prin mandat potal cu confirmare de primire
n maximum 3 zile lucrtoare de la data soluionrii.
Salariaii care au obinut rezultate ce nu se ncadreaz n nivelul standardelor stabilite, vor fi
atenionai n scris, n prezena liderului sindical, stabilind un termen de trei luni pentru a reveni la
nivelul de exigen corespunztor postului ocupat.
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n : generale
i speciale.2
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de
postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea
funcional.
Notaia, ca metod de evaluare a personalului din firm, const n acordarea unei note care
exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz
principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea
global se concretizeaz n calificative.
Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baz comparrii calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele
postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele constatate.
Alturi de metodele de evaluare generale n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o
msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal
din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. ntre metodele din aceast categorie
cele mai frecvent ntrebuinate sunt: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare.
Cazul presupune, ca metod de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care
examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului , de regul n vederea lurii unei decizii
importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se
alctuiete din cinci - apte persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali
manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Desfurarea
procesului de evaluare ncepe cu reunirea de informaii cu caracter preliminar privind persoana
respectiv, munca depus, comportamentul su. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari
principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. n cursul
interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur s ofere indicii asupra potenialului
persoanei i comportamentului su. Urmeaz faza a treia, n care se analizeaz informaiile
dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c se desfoar sub form de
" reflecii tcute", fiecare component exprimndu-i n scris constatrile i judecile de valoare.
Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei i elaborarea,
n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de evaluarea efectuat de grup se propune i
alternativa decizional considerat cea mai indicat privind persoana evalut.
2

A.Manolescu- Managementul resurselor umane". Editura Economic, Bucureti, 1998.

Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n
cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar
rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat n
grila de evaluare pus la dispoziie odat cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezint o metod, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv
modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea persoanei n
cauz timp de trei - cinci zile printr-un complex de metode de evaluare : jocuri manageriale, teste
psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri,
prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere. n perioada n care
persoana n cauz d aceste probe, singur sau mpreuna cu alte persoane n aceeai situaie, este
observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care
asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza rapoartelor ntocmite
de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o recomandare privind
decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat.
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode
adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura
evalurii, ct i din caracteristicile firmei.
Principialele premise ale unei evaluri riguroase sunt:
Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de
respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale.
Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care
exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere acelai criterii, utilizate n acelai mod.
Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n
care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv.
Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea
salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice,
nesigure se resping sau se au n vedere cu mult circumspecie.
Rezultatul evalurii se comunic de evaluatorii persoanei n cauz, nsoit de recomandrile
necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.
O modalitate principal de valorificare a rezulatelor evalurii personalului o reprezint promovarea
sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din
cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase
mai mari n cadrul aceluiai post.
Criterile de promovare a personalului sunt n principal, aceleai ca i la selecionarea sa:
studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile.
Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare tendin absolutizeaz rolul
experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a
potenialului salariailor. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care
acord prioritate absolut Vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, tensiunilor pe
care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului.
Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al
acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe
comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii
conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n
sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii
pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de
rezultate, ca de altfel i a promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului
lui Peter, conform cruia fiecarea persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara

ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un component al ntreprinderii va fi

promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post
ale crui cerine sunt superioare potenialului su.
Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n
managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura sa, promovarea
de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n
evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd
cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea
de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de
natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza
potenialului prezint numeroase avantaje : favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur
valorificarea operativ a talentelor deosebite.
n ceea ce privete sistemul de salarizare care se aplic n S.C. PETROMSERVICE S.A.
BUCURETI i sucursalelor sale n baza legii salarizrii a Hotrrii Guvernului i a altor acte
normative i reglementri n acest domeniu.
Salariul cuprinde salariul de baz, indemnizaiile, sporurile, precum i alte, adaosuri
suplimentare, conform contractului colectiv de munc. Salariile individuale rezultate din negocierea
contractului individual de munc reprezint contravaloarea muncii salariailor, care este principala
resurs a S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCURETI. La stabilirea salariului se au n vedere munca
depus, condiiile de munc, competena profesional, nivelul i gradul de mecanizare i
automatizare a proceselor de munc, nivelul de cunotine, importana social a muncii n raport cu
alte ramuri ale economiei naionale.
n cadrul S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCURETI i a sucursalelor sale salariul de baz
minim este de minimum 1,76 ori mai mare dect salariul minim pe economie actualizat.
Salariile de baz minime pe niveluri i funcii sunt cele rezulatate din aplicarea la salariul de
baz minim actualizat pe S.C PETROMSERVICE S.A. BUCURETI a urmtorilor coeficieni
minimi:
Muncitori:
Necalificai -1,00.
Calificai
-1,25.
Personal administrativ pentru care condiia de pregtire la angajare:
General -1,00.
Liceal -1,10.
Postliceal -1,20.
Studii superioare -1,30.
Personal de specialitate pentru care condiia de pregtire la angajare este:
Liceal -1,25.
Postliceal -1,30.
coala de maitri - 1,40.
Studii superioare de subinginer - 1,50.
Studii superioare -1,60.
Personal cu pregtire superioar n funcii de conducere din i ale unitii si subunitii.
n funcie de specificul i condiiile concrete, de munc, formele de salarizare care asigur
salariile negociate, fr sporuri sunt: dup timpul lucrat (n regie); acord.
Formele de salarizare stabilite prin Contractul Colectiv de Munc aplicabil la S.C.
PETROMSERVICE S.A. BUCURETI pentru calcularea salariului de baz realizat, sunt:
salarizarea dup timpul lucrat ( cu salariul lunar, cu salariul orar - salariul de baz orar se va
stabili prin raporatea salariului negociat la 170 ore, iar salariul de baz lunar se calculeaz prin
nmulirea salariului orar cu numrul de ore efectiv lucrate);salarizarea n acord ( direct i indirect).
Salarizarea n acord se aplic pentru muncitorii care desfoar activitatea pe baz de norme de

timp, iar salarizarea dup timpul lucrat se aplic tuturor categoriilor de personal.
Formele concrete de salarizare se stabilesc la nivelul sucursalelor, cu acordul . sindicatului i
aprobarea S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCURETI, n funcie de specificul activitilor, n
scopul creterii eficienei i a motivrii angajailor.
Sporurile care se acord sunt urmtoarele:

Spor pentru vechime n munc i vechime n domeniul petrolului care se acord n procent de
pn la 35%.
Spor pentru condiii grele de munc n procent de 10-35%.
Spor pentru munc n condiii deosebite, periculoase de 10-30%.
Spor pentru personalul care lucreaz n sistem de tur continu -15%. Acordarea unor adaosuri
pentru:
Consemn la domiciliu - 25% din salariul de baz aplicat la timpul de consemnare;
Condiii de izolare -minimium 5% din salariul de baz;

Condiii de antier pentru personalul nelocalnic - minim 0,7% din salariul minim de baz
lunar actualizat al S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCURETI.
Pentru munca prestat n timpul nopii, salariaii primesc salariile de baz majorate cu 25%.
Pentru stimularea salariailor S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCURETI constituie anual un fond
de premiere de pn la 10% asupra fondului de salarii pltit. Constituirea i repartizarea fondului de
premiere se face cu acordul F.S.L.I PETROM.
Plata timpului suplimentar i a lucrului n zile libere i de srbtoare va fi majorat astfel:
Orele suplimentare prestate peste durata normal a timpului zilnic de lucru, cu 100%.
Orele prestate n zile de smbt i duminic pentru personalul care nu lucreaz n tur i orele
prestate n zilele libere conform diagramei proprii pentru personalul care lucreaz n ture, cu 100%.
Orele prestate n Ziua Petrolistului i orele prestate de femei n Ziua Femeii, cu 150%.
Orele prestate n zile de srbtori legale, cu 200%.
Remunerarea perioadelor n care nu se lucreaz efectiv la S.C. PETROMSERVICE S.A
BUCURETI, dar i n cadrul sucursalelor sale este urmtoarea:

Indemnizaie pentru concediu de odihn, baza de calcul: salariul de baz se adun cu suma
sporurilor cu caracter permanent; valoarea zilnic: baza de calcul se mparte la 21,25; indemnizaia
concediu de odihn: valoarea zilnic nmulit cu numrul de zile de concediu de odihn, nmulit cu
2.
Indemnizaie pentru concediu medical - conform legislaiei n vigoare.
Indemnizaie pentru perioadele de formare profesional cu scoaterea integral din activitate.
De la 01. 04. 2004 salariaii de la S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCURETI primesc tichete de
mas.
Formarea personalului este asigurat de Centrul de Calificare i Perfecionare al S.C.
PETROMSERVICE S.A.BUCURETI care organizeaz diferite forme de pregtire profesional,
meseriile i gradul de pregtire fiind corelat cu necesitile de personal existente i n perspectiv.
Angajaii sunt nscrii pe baza recomandrii efului ierarhic la cursurile de perfecionare organizate,
fiind obligai s frecventeze cursurile, s acorde atenie pregtirii profesionale i s obin atestatul
corespunztor cursului respectiv, Toate cheltuielile acazionate de activitatea de formare a salariailor
se suporta de S.C. PETROMSERVICE S.A.BUCURETI, sucursale dup caz. n cazul nerespectrii
condiiilor prevzute, angajatul suport cheltuielile de formare. Pe perioada ct salariaii particip la
cursuri de formare profesional, care presupune scoaterea integral din activitate, se acord o
indemnizaie egal cu salariul de baz, sporul de vechime n munc i sporul de vechime n petrol.
n ceea ce privete promovarea, n mod deosebit salariaii cu competen i rezultate
deosebite, al cror aport n desfurarea activitii unitii este elocvent, sunt ncadrai n niveluri
superioare maximului de salarizare, cu aprobarea conducerii unitii respective. La S.C.
PETROMSERVTCE S.A.BUCURETI promovarea se face pe baza rezultatelor obinute i a
potenialului personalului. n cursul anului, conductorii locurilor de munc au obligaia s
urmreasc i s propun examinarea n vederea promovrii salariailor din subordine n niveluri

superioare dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:

Volumul suficient de lucrri de categorii mai mari, situaii confirmate de compartimentul

planificare - organizare;
Persoanele propuse execut frecvent lucrri superioare nivelului lor de salarizare i realizeaz
sarcinile n condiii de calitate.
De asemenea salariaii ale cror competene, rezultate i aport n desfurarea activitii nu se
ridic la nivelul minim al funciei sau meseriei pe care sunt ncadrai pot fi salarizai la niveluri
inferioare.
n cadrul S.C. PETROMSERVICE S.A. BUCURETI, dar i n cadrul sucursalelor sale,
pentru motivarea angajailor se folosete cu preponderen motivaia de natur economic dar i
moral-spiritual.

CONCLUZII I PRESUPUNERI
n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea
avantajului competitiv care este strns legat de motivarea personalului. Pentru a obine o motivare
eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s susin introducerea unor strategii de
personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu
trebuie uitat faptul c strategiile privind motivarea angajailor la S.C. PETROMSERVICE S.A
BUCURETI cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice (ei trebuie s
implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acord o importan

deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii firmei poate duce la fluctuaii de personal i
disensiuni n cadrul echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct angajatul din cadrul S.C.
PETROMSERVICE S.A. BUCURETI reuete s-i ndeplineasc sarcinile de care este direct
responsabil, el va fi motivat s ajute echipa din care face parte pentru ndeplinirea obiectivelor de
grup. Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii
echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu
personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi inadecvate n alta.
Sistemul de recompensare trebuie gndit astfel nct s stimuleze comportamentele dorite, deja
existente sau comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare eficace pot fi
folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici nonsalariale de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c banii fac mai mult dect
s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete
compensaia financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie. Ideea de
baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare eficace dect dac ei sunt utilizai numai n
mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o manier liberal, chiar princiar ". Filosofia managerial
cu impact asupra angajailor companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor
n cadrul grupurilor. Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru i acioneaz ca
atare, banii pot fi utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii n firm. ntreprinderea nu trebuie s
uite c, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire
preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru performan.
Productorul S.C.PETROMSERVICE S.A. BUCURETI a pus accent pe plata n acord n
anumite secii dar de baz rmne plata n regie. Rezultatele pozitive obinute n seciile unde s-a
folosit prima metod au determinat factorii responsabili s ia msuri pentru lrgirea sau introducerea
pe o scar mai larg a conceptului. Evident c, n condiiile actuale din industria de profil (sunt
alocate fonduri uriae pentru cercetare-dezvoltare) motivaia personalului din aceste departamente
nu poate fi realizat dect printr-o stimulare financiar pe msur.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante pentru
care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura recompens ateptat
de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens cuvntului mulumesc". Procesul de
recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti diferite. Unii oameni doresc bani, alii vor s
fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea superioar iar alii vor s ctige admiraia

colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz
preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea personal n
public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic superioar, oferirea unor
trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar (participarea la o conferin, la o cltorie
de afaceri, zile suplimentare de concediu etc). Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i
satisfctor este benefic att pentru management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat
de ambele pri.
Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau
intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existena unui intermediar iar cele intrinseci rezult direct
din performana n munc. Lauda este un rezultat extrinsec - ca i salariul de altfel. Ambele sunt
oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacie prilejuit de
ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de mplinire care nsoete dobndirea unei noi
aptitudini. Managerii ns nu trebuie s se bazeze, n motivarea personalului, doar pe rezultatele
intrinseci: realizrile oamenilor merit laude.
n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de o organizaie trebuie
s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul cel mai reuit metodele de salarizare,
sporurile i stimulentele (recompensele directe n general) precum i recompensele indirecte,
pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu
tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni preponderent n plan psihologic
cum ar fi recunoaterea personal privat sau n public, oferirea de trofee, acordarea respectului
cuvenit i alte privilegii care nu in de partea financiar.

BIBLIOGRAFIE
Abrud Abrudan D.B., Serrratore M. - Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan",
Editura Solness, Timioara, 2002.
Allan J. - How to be better at motivating people ", British Library, London, 1996.
Aubert N. - Management. Aspects humains et organizationels". Presses Universitaires de France,
Paris, 1992.
Burdu E., Cprrescu G. - Fundamentele managementului organizaiei", Editura Economic,

Bucureti, 1999.
Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Miles M. - Managementul schimbrii
organizaionale", Editura Economic, Bucureti, 2000.
Cole G.A. - Managementul personalului", Editura Codecs, 2000.
Constantinescu,D., -Managementul intreprinderii,Editura SITECH, Craiova, 2005
Done I. - Salariul i motivaia muncii", Editura Expert, 2000.
Dru F.- Motivaia economic", Editura Economic, Bucureti, 1999.
Hofstede G.- Motivation, Leadership and Organization: Do American Theorie Apply Aboroad", in
Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnaional Management, Richard Irwin, Homewod, Boston,
1992.
Harrington H. J. - Management total n firma secolului 21", Editura Teora, Bucureti, 2000.
Hahaianu L. - Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane

deosebite", Rentrop&

Straton - Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002.

Johus Gary - Compartiment organizaional", Editura Economic, Bucureti, 1998.
Jacobson R. - The Real Work of Teams, in Human Systems Management", voi. 15., nr. 1, 1996.
Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste.",
Editura Economic, Bucureti, 1999.
Meryem Le Saget - Managerul intuitiv", Editura Economic, Bucureti, 1999. Manolescu A. Managementul resurselor umane", Editura Economic, Bucureti, 1998.
Mintzberg H. - Le management". Les Editions d' Organization, Paris, 1990.
Nicolescu O. - Management comparat", Editura Economic, Bucureti, 1997.
Nicolescu O., Verboncu I. - Management", Editura Economic, Ediia a -III-a Revizuit, 1999.
Prodan A. - Managementul de succes. Motivaie i comportament", Editura Polirom, Iai,
1999.
Zorlenan T., Burdu E,, Cprrescu G. - Managementul organizaiei", Editura Holding Reporter,
voi.1,11, Bucureti, 1996.