Sunteți pe pagina 1din 41
ANALIZE STRATEGICE
ANALIZE STRATEGICE
ANALIZE STRATEGICE

ANALIZE STRATEGICE

ANALIZE STRATEGICE
ANALIZE STRATEGICE

TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

Există trei strategii de bază:

1.defensivă

2.de stabilitate

3.de creştere.

1. Strategiile defensive sunt specifice

situaţiilor de criză în care se pune problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi haotică mişcare.

Strategiile defensive •implică reducerea activităţii;

se aplică în situaţiile în care nu există

alternativă.

1. a) strategia întoarcerii radicale

C/V

VT PROFIT VT1 VN1 CT PIERDERI CV P P1 CF Qp Qp1
VT
PROFIT
VT1
VN1
CT
PIERDERI
CV
P
P1
CF
Qp
Qp1

Maxim venit net [VN]

Venit total

Cost total

Cost variabil

Cost fix

Maxim venit net [VN] Venit total Cost total Cost variabil Cost fix Cp1/Vp1 Cp/Vp Q Punctul
Maxim venit net [VN] Venit total Cost total Cost variabil Cost fix Cp1/Vp1 Cp/Vp Q Punctul
Maxim venit net [VN] Venit total Cost total Cost variabil Cost fix Cp1/Vp1 Cp/Vp Q Punctul

Cp1/Vp1

Cp/Vp

Maxim venit net [VN] Venit total Cost total Cost variabil Cost fix Cp1/Vp1 Cp/Vp Q Punctul
Maxim venit net [VN] Venit total Cost total Cost variabil Cost fix Cp1/Vp1 Cp/Vp Q Punctul

Q

Punctul de profitabilitate [P]

1. b) strategia deposedării parţiale

- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de supravieţuire.

1.

c) strategia lichidării

 

-

întreaga

firmă

este

vândută

sau

dizolvată;

lichidarea se poate face:

obligatoriu

impune;

opţional

proprietar în scopul lansării în alte afaceri.

dacă

situaţia

financiară

o

lichidarea

capitalului

de

către

2. STRATEGIILE DE STABILITATE

Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns, după un efort deosebit.

strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;

compania realizează o serie de schimbări, de

mică anvergură, în tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;

se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;

strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii

pe termen lung.

3. STRATEGIILE DE CREŞTERE

Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata de creştere este spectaculoasă).

Căile

de realizare a creşterii sunt variate; acestea

ar putea fi grupate în trei mari categorii:

a. concentrarea

b. integrarea

c. diversificarea.

3. a. Strategii de concentrare

Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin

focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii:

o riscurile iniţiale sunt mici;

o există

costurilor, datorită creşterii seriilor de fabricaţie.

posibilitatea

reducerii

relative

a

Concentrarea se poate realiza pe două căi:

3. a. 1. dezvoltarea pieţei

expansiunea

geografice noi.

pe

segmente

de

piaţă

sau

arii

3. a. 2. dezvoltarea produsului

modificarea produsului de bază (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de piaţă).

3.b. Strategii de integrare

Există două accepţiuni de bază ale strategiei:

3.b.1 integrarea pe orizontală

•adăugarea

unor

produse

asemănătoare

ce

pot

fi

vândute prin reţeaua curentă de distribuţie;

realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină apariţia unor extrem de importante reţele).

3.b.2. integrarea pe verticală

•lărgirea ariei activităţii fie înainte (aval), fie înapoi (amonte), în raport cu afacerile curente, pe lanţul producţie – vânzare.

(Ex.

decizia

firmei

Coca-Cola

de

a-şi

produce singură ambalajele necesare integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare înainte).

3.c. Strategii de diversificare

Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi:

3.c.1 diversificare concentrică

firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se

realizează parţial cu tehnologii existente

Exemplu: firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca- Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază.

3.c.2. diversificare conglomerat

noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaţiei

 

Exemplu:

aceleaşi

firme

intră

în

producţia

de

alimente

preambalate

sau

în

alimentaţia publică.

ANALIZE STRATEGICE

ANALIZA SWOT

ANALIZA SWOT S - STRENGTHS – forţe, puteri, puncte tari W - WEAKNESSES – slăbiciuni interne
ANALIZA SWOT S - STRENGTHS – forţe, puteri, puncte tari W - WEAKNESSES – slăbiciuni interne

S - STRENGTHS – forţe, puteri, puncte tari

W - WEAKNESSES slăbiciuni

interne

O - OPPORTUNITIES ocazii,

situaţii favorabile T - THREATS – ameninţări externe

Analiza SWOT

Semnificaţia simbolurilor:

S

componentele esenţiale avantaje concurenţiale]

W - WEAKNESSES

componente

competiţionale]

concurenţiale] W - WEAKNESSES componente competiţionale] STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt ce oferă

STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt

ce

oferă

organizaţiei

-

slăbiciuni

[caracteristici,

dezavantaje

generează

ce

Semnificaţia simbolurilor:

O - OPPORTUNITIES ocazii, situaţii favorabile [elemente externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.] T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul actual al acţiunilor].

O II . STRATEGII WO I . STRATEGII SO S W III . STRATEGII WT
O II . STRATEGII WO I . STRATEGII SO S W III . STRATEGII WT
O
O

II. STRATEGII

WO

I. STRATEGII

SO

S
S
O II . STRATEGII WO I . STRATEGII SO S W III . STRATEGII WT T
W
W

III. STRATEGII

WT

T
T

IV. STRATEGII

ST

ANALIZA SWOT

S - STRENGTHS – forţe, puteri, puncte tari

Resurse financiare disponibile

Insensibilitate la presiunile concurențiale

Avantaje de cost •Abilități în inovare •Experiență tehnologică •Proprietar licențe și patente de invenție •Abilități manageriale •Competențe distinctive în arii-cheie •Capacitate modernă de producție

W - WEAKNESSES puncte slabe, slăbiciuni interne

•Echipament învechit •Imagine defavorabilă a firmei •Gestionare defectuoasă •Produse uzate moral •Lipsa informațiilor •Rețea de distribuție inadecvată •Strategie inconsistentă

•Competențe insuficiente în cercetare-dezvoltare

Cash-flow defavorabil •Birocrație excesivă

O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii

favorabile

•Cerere în creștere

Noi consumatori Transfer de tehnologie •Integrare verticală •Dispariția barierelor de intrare în industrie •Modificări favorabile ale legislației •Apariția noilor tehnologii

•Aranjamente anticoncurențiale

•Dispariția unora dintre concurenți

Extinderea gamei de produse

T - THREATS – ameninţări externe

•Noi intrați în competiție •Produsele de substituție •Criza •Controlul prețurilor de către guvern •Creșterea puterii consumatorilor •Creșterea puterii furnizorilor •Restricții tehnice, ecologice etc. •Coaliții adverse •Modificări în comportamentul consumatorilor

II. STRATEGII

WO

 

O

I. STRATEGII SO

dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontală lichidarea parţială lichidarea totală

WO

 

SO

dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea parţială în aval /în amonte integrare pe orizontală diversificare concentrică

     

W

SWOT

S

restrângere diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat

     

diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat joint - venture

lichidare parţială

lichidare totală

WT

ST

III. STRATEGII WT

T

IV. STRATEGII ST

Matricea BCG BCG – “Boston Consulting Group” MIT – Massachusetts Institute of Technology Rata de

Matricea BCG

Matricea BCG BCG – “Boston Consulting Group” MIT – Massachusetts Institute of Technology Rata de creştere

BCG – “Boston Consulting Group”

MIT Massachusetts Institute of Technology

Rata de creştere a pieţei

Vânzări (t) – Vânzări (t-1)

=

Vânzări (t-1)

Poziţia relativă pe piaţă

=

Vânzări proprii

Vânzări ale principalului concurent

MATRICEA BCG

Rata de creştere a pieţei

maremică

Poziţia [ponderea] relativă pe piaţă

mare

VEDETE

[STARS]

mică

DILEME

[PROBLEMS]

VACI DE MULS

[CASH COWS]

PIETRE DE MOARĂ

[DOGS]

VEDETE/ STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în ele tehnică de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă), asigură o imagine favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită un transfer important de resurse pentru susţinerea poziţiei competiţionale.

(produsele de “lux”)

VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu perspective reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii). (produsele cel mai bine vândute)

SEMNE DE ÎNTREBARE(DILEME)afaceri cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment; necesită fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate şi pentru a li se mări cota de

piaţă.

(fostele vedete si viitoarele pietre de moară)

PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără perspective reale de dezvoltare; oferă

profituri scăzute; unele

nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri uriaşe.

produse sau servicii sunt clar

(produsele care trebuie eliminate din fabricaţie)

Matricea strategiilor “GE – McKinsey”

Producţia pe termen lung

Atractivitatea

pieţei

Mare

Medie

Scăzută

Investeşte
Investeşte
Investeşte
Investeşte
Investeşte
Investeşte

Susţine

Susţine

Lichidează
Lichidează

Mare

Medie

Susţine

Lichidează

Lichidează

Mică

Puterea în competiţie

MATRICEA ARTHUR D. LITTLE

dominantă favorabilă slabă/defavorabilă puternică relativ solidă neviabilă

dominantăfavorabilă slabă/defavorabilă puternică relativ solidă neviabilă

favorabilădominantă slabă/defavorabilă puternică relativ solidă neviabilă

slabă/defavorabilădominantă favorabilă puternică relativ solidă neviabilă

dominantă favorabilă slabă/defavorabilă puternică relativ solidă neviabilă

puternică relativ solidă neviabilă

Matricea Arthur D. Little

Lansare

Creştere

Maturi-

tate

Declin

Domi-

nantă

DEZVOLTARE

NATURALĂ

DEZVOLTARE
DEZVOLTARE
tate Declin Domi- nantă DEZVOLTARE NATURALĂ DEZVOLTARE Puternică Favora- bilă Solidă SELECTIVĂ Slabă

Puternică

Favora-

bilă

Solidă

SELECTIVĂ
SELECTIVĂ

Slabă

nantă DEZVOLTARE NATURALĂ DEZVOLTARE Puternică Favora- bilă Solidă SELECTIVĂ Slabă REORIENTARE Neviabilă ABANDON
nantă DEZVOLTARE NATURALĂ DEZVOLTARE Puternică Favora- bilă Solidă SELECTIVĂ Slabă REORIENTARE Neviabilă ABANDON

REORIENTARE

Neviabilă

ABANDON
ABANDON

Belvita Toblerone Jacobs Milka I love Milka Chokotoff

 

Smash

 

Vedete

Barni

Dileme

M-joy

Halls

M

Chokojaffa

M

Dessert

 

Pepito

 

Oreo

Pim s

Africana

Carte Noire Snax Luflee Chocominis Nova Brasilia Delicii Poiana rom Poiana dulce

 

Milka

Vaci

Pietre

Poiana

de

de

Suchardine

muls

moară

Tuc

Anidor

Kandia, Laura, Primola de dimensiuni mici

Dileme

Praline

Vedete

ROM

 

Sugus

Kandia

Biscuiţii Fit și Ulpio

 

Primola

Laura

Novatini

Vaci

de

muls

Pietre

de

moară

Făgăraș

 

Silvana

Măgura

Grand Or Moments Signature Pralines

Vedete

Gourmette

Dileme

Summer Venture

de Sarbatori

Dark

Vaci

Choco Venture Grand Or bars

Pietre

Bouquette

de

de

muls

 

moară