Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
AUTORI:
Zoltn BOGTHY
Ildik ERDEI
Corina ILIN
TIMI#OARA
2007
OBIECTIVE DE NV3!ARE
Studiind acest modul, ve i fi n m sur :
1. s clarifica i expectan ele angajatorilor i angaja ilor;
2. s analiza i problemele obi nuite n evaluare personalului i s identifica i solu iile lor;
3. s sublinia i rolul evalu rilor n managementul resurselor umane;
4. s n elege i necesitatea de a motiva angaja ii;
5. s n elege i natura motiva iei;
6. s identifica i motiva iile echipei Dvs.
CUPRINS
1. Sistemul de management al resurselor umane Evaluarea performan elor profesionale
1. 1. Planificarea strategic a resurselor umane
1. 2. Analiza func iei/postului
1. 3. Asigurarea de personal
1. 4. Preg tirea profesional
i dezvoltarea personalului
1.
Sistemul
de
management
al
resurselor
umane
Evaluarea
eficient a urm toarelor func iuni indispensabile dezvolt rii organiza iei:
Planificarea strategic a resurselor umane
Analiza i descrierea posturilor
Asigurarea de personal
Preg tirea profesional
i dezvoltarea personalului.
i n special al celor
i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane se poate asigura un num r corespunz tor
de angaja i i o structur adecvat pe specialit i, pe nivele de preg tire, pe vrste, etc.
Analiza func iei este una din activit ile de baz ale compartimentului de resurse
umane care presupune concentrarea aten iei asupra analizei con inutului func iilor existente n
cadrul organiza iei.
Pe baza informa iilor oferite de analiza func iei se realizeaz descrierea i specifica ia
func iei, documente care se folosesc pentru ac iuni privind selec ia personalului,
orientarea/acomodarea noilor angaja i n cadrul organiza iei, precum i pentru aprecierea
m surii n care angaja ii se identific cu cerin ele func iei i a tept rile. n plus informa iile
din analiza func iei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de salarizare ale
organiza iei, evaluarea performan elor, preg tirea profesional
i altele.
i dezvoltare a
angaja ilor
Ofer informa ii despre criteriile necesare evalu rii performan elor
Faciliteaz analiza structurii organiza ionale n vedere eficientiz rii acesteia
Fudamentarea nivelului remuner rii prin clasificarea
i ierarhizarea
posturilor
1. 3. Asigurarea de personal
n aceast grup intr atribu ii referitoare la recrutarea i selec ia personalului pentru
organiza ie.
Recrutarea personalului precede selec ia i reprezint totalitatea ac iunilor ntreprinse
pentru a atrage num r suficient de candida i pentru ocuparea unui post vacant din cadrul
organiza iei.
Selec ia personalului nseamn alegerea dintr-un num r de candida i a celei mai
potrivite persoane pentru o anumit func ie. Selec ia implic folosirea unor surse de date cum
sunt: formularul de solicitare a postului, interviuri, teste, investiga ii de fond i examinarea
fizic
Obiective critice
Faza I
Recrutare
Atragerea unui
num!r adecvat
de candita i,
suficient de
bine preg!ti i
Activit! i cheie
Recunoa terea nevoii
de noi resurse umane
Analiza postului
descrierea postului
specifica ia postului
stabilirea criteriilor
Faza II
Preselec ie
aplicare
acceptare
Efectuarea de
evalu!ri
detaliate i
adoptarea unor
decizii
adecvate
Ie ire
respingere
Oferte de angajare
referin e/dovezi
condi ii
feedback
respingere
interviu
probe de lucru
teste psihometrice
centre de evaluare
acceptare
Facilitarea
tranzi iei la
noul rol
profesional
Ie ire
Tehnici de evaluare a
candida ilor
neadecvat
Tehnici de preselec ie
Decizii organiza ionale i privind candida ii
Faza III
Evaluare
Ie ire
Ie ire
respingere
stadiul activit ii
stadiul adapt rii deciziilor
Validare
i dezvoltarea personalului
adecvate prin
10
11
a pune n eviden
eventualelor conflicte de munc care ajung la organele judec tore ti. n plus, este un mod
eficient de a lega nemijlocit performan ele realizate, salarizarea
i recompensarea
personalului.
Obiectivele specifice acestei func iuni sunt:
Evaluarea randamentului individual, pentru a determina gradul n care angajatul satisface
a tept rile firmei. Criteriile de evaluare includ: sarcinile de realizat (conform fi ei
postului), rezultate de ob inut, comportamente care respect
normele
i valorile
organiza iei.
Managementul performan ei, prin care rezultatele evaluate vor forma un plan al
dezvolt rii viitoare ale angajatului
Avantajele unui sistem de evaluare al performan elor:
Identific performan a actual a angajatului
Cuantific progresul angajatului fa de evaluarea precedent
Ofer informa ii despre punctele tari, dar i cele care necesit dezvoltarea angajatului
Baz pentru sistemul de remunerare i recompensare
Motiveaz angaja ii
Determin poten ialul angaja ilor
Ofer informa ii necesare planific rii succesiunii
Ap r
12
leg tur cu sporirea rapid a cheltuielilor pentru ajutorare, n special cele privind s n tatea
personalului.
O tendin
ofer angaja ilor posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompensare i ajutorare.
Administrarea enumer rii are ca principale obiective:
-
Preocup rile pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de
s n tate a angaja ilor. Aceste preocup ri sunt n leg tur cu riscurile i pericolele care au
ap rut ca rezultat al unor noi substan e chimice i alte substan e nocive folosite n procesele
de produc ie. Sporesc, de asemenea i responsabilit ile sociale ale managementului fa
de
ia m suri de
diminuare a intensit ii lor i s limiteze efectele negative asupra activit ii organiza iei.
1. 9. Rela iile cu sindicatele
Activit ile privind rela iile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece
ele privesc
i afecteaz
personalului/resurselor umane.
Contactul ntre sindicate i patroni se produce la dou
organiza ional, sindicatul este agentul care reprezint interesele unui grup mai mare sau mai
mic de angaja i, din cadrul unei organiza ii. Ele particip la discu ii sindicat-patroni i la
negocieri colective, proces n care considera iile comportamentale joac un rol vital. La alt
nivel sunt rela ii continue sindicate organiza ie concentrate asupra nemul umirilor i
cerin ele individuale care apar n termenii n elegerilor de munc .
1. 10. Sisteme informa ionale i evaluarea resurselor umane
Sistemele informa ionale
i sisteme de informare
bine
sunt
ndeplinite
sarcinile
acestui
domeniu
cadrul
organiza iei.
14
doar tiut de ce anume. Am putea parafraza: spune-mi ce te motiveaz , i- i voi spune cine
e ti. Care sunt obiectele, mizele concrete, pe care subiectul le percepe ca motivante ?
Lumea marketingului
i a publicit ii utilizeaz
nencetat aceast
teorie. Pentru
marketing, ancheta motiva iei nu const n a ti dac oamenii sunt sau nu motiva i, ci a c uta
s se identifice care produse, obiecte (materiale, simbolice) sunt percepute ca motivnd actul
de cump rare. Care sunt elementele care, prezente n acel produs (forme, culoare, material,
func iune, desing, etc), duc la comportamentul de cump rare.
n ceea ce prive te publicitatea, odat identificate caracteristicile motivante, va fi
prezentat produsul m rcii, ca suport al tuturor acestor caracteristici, sau publicitatea va ar ta
c avem dreptate legnd cump rarea unui astfel de produs de satisfacerea unor astfel de
trebuin e. Gi, dac se poate, un ntreg evantai de trebuin e (nevoi): cump rarea unei astfel de
m rimi v va satisface nevoia de lux, reu it social , afirmare de sine, apartenen
la o elit
15
n fine, ceea ce se uit de cele mai multe ori, a organiza o func ie motivnd c
doar performan ele conteaz , aduce retribu iile a teptate.
diferen ial
se identific
performan dorit;
-
Aceasta corespunde exigen elor respectate de speciali tii din marketing i publicitate.
Dumneavoastr cump ra i i consuma i acest produs (un astfel de produs), procurndu-v
produsul ce are caracteristicile ce motiveaz actul cump r rii i care, dup dumneavoastr , v
satisface dorin ele sau nevoile. Dac
satisfac ii.
Nu suntem motiva i de munc? (de lucru), ci de ceea ce ob inem prin ea!
Trebuie remarcat mai nti c aceste condi ii sunt u or de respectat, pentru un anumit
tip de munc , de exemplu munca vnz torilor ntr-o re ea de vnzare: individualizarea
performan ei, comportamente de vnzare performante, destul de u or de identificat gustul
acestei popula ii pentru reu ita financiar , autonomia, afirmarea de sine i domina ia actului
vnz rii, toate retribu iile ob inute odat cu atingerea performan elor de vnzare crescute.
Se poate remarca, de asemenea, cum, n ntreprinderile n care sunt preferate
discursuri frecvente asupra motiva iei, se afl cei mai mul i func ionari nemotiva i.
ntr-o carte recent , referitoare la criza motiva iei, o specialist francez n psihologia
organiza iei, Claude Levy Leboyer (1984), insist asupra a trei mecanisme psihologice, ce
apar n procesele de motiva ie. Numeroase lucr ri americane i europene se pun de acord
asupra importan ei lor, mult vreme pu in apreciate.
16
i c
eforturile necesare nu ar fi
valen
i le asume
corespunz toare.
-
De asemenea, ntr-un anumit fel, oamenii sunt, teoretic, motiva i pentru a fonda propria
ntreprindere (a se pune la propria dispozi ie). Cu toate acestea, mecanismul de trecere la act
nu se declan eaz , n majoritatea cazurilor.
Expecta ia: vom avea rela ii sociale i comerciale ? Avem o pozi ie, n sistemul socio
economic, astfel nct (n a a fel) s merite osteneala (efortul) ?
Instrumentalitatea: statutul i rolul de ef ntr-o ntreprindere constituie un mijloc de
a ob ine ceea ce dore ti de la via ? Nu exist alte modalit i de a ob ine, alte posibilit i mai
pu in costisitoare (n implica ii) ?
Valen a: nu mai exist
Astfel, atunci cnd evoc m teoria motiva iei, trebuie v zute toate condi iile de
aplicare. Habitudinile de limbaj ne fac s uit m acolul instrumental. Astfel, munca motiveaz
pentru c permite ob inerea (a se ob ine ceva). Atunci cnd un conduc tor declar c puterea
motiveaz , sau, ca Henry Kissinger, care o consider ca afrodiziac absolut, unii uit s explice
mecanismele motiva iei n exerci iul puterii;
17
se spun
el const
n principal n ob inerea de
comportamente conforme cu obiectivele organiza ionale, mai simplu spus, conform defini iei
func iei?
n numeroase cazuri, no iunea de motiva ie a cunoscut succesul pentru c ea traduce
un vis frumos al ierarhiilor: a nu mai exercita presiuni asupra subordona ilor. ntr-adev r,
subordona ii motiva i de munca lor lucreaz singuri, prin (pentru) ei n i i. Nu mai e nevoia
de a comanda, n sensul de a face presiuni, a supraveghea, a controla, a nfrunta (a aduce
afronturi), a spune nu, a refuza, a sanc iona.
Comportamentele noastre i n special comportamentele de lucru, rezult att din
ceea ce vrem s evit m, ct i din ceea ce vrem s ob inem. Speciali tii vorbesc de stimuli
buni (favorizan i) i de stimuli aversivi. Se munce te pentru ceea ce se ob ine, dar i pentru a
evita s pierdem ceea ce vom pierde dac n-am lucra, cu toate inconvenientele ce-ar rezulta.
n fiecare munc , exist lucruri pe care suntem obliga i s le facem, pentru a evita o serie de
consecin e (pierderea de avantaje, inconveniente suplimentare). Muncim pentru i mpotriv .
Orice lucru comport aspecte dezirabile (mizele pozitive) i aspecte aversive (mizele
negative). Comportamentul n munc traduce o strategie, c utarea utilit ii medii maximale, ar
spune un economist. Comportamentul calculat, n munc , al fiec rui individ, const n
minimizarea aspectelor negative i n maximizarea aspectelor pozitive. n m sura n care
medial (cadrul) nu oblig la asigurarea aspectelor aversive ale unei munci, origine a mizelor
negative, interesa ii vor c uta s se debaraseze de ele. De altfel, dac mediul nu controleaz
dect mizele pozitive, care sunt ob inute cu condi ia asigur rii totalit ii contribu iilor cerute,
va fi favorizat aceea i reac ie.
Contribu iile asigurate i retribu iile ob inute devin independente. Jocul social
organiza ional este adesea pervertit: actorii se str duiesc s minimizeze partea contribu iilor
lor, surs a mizelor negative, ncercnd sporirea singurelor mize pozitive ale situa iei lor de
lucru. Este strategia totdeauna mai mult. Cui se poate repro a ?
18
rela ionale) pentru a verifica ra ionalitatea conduitei sale. Eroarea provine din faptul c fiecare
are tendin a de a considera ra ionalitatea sa ca singura valabil , universal , deci rezonabil . Se
utilizeaz propria ra ionalitate pentru a judeca i critica ra ionalitatea celorlal i. C i dintre
19
efii de birou fac scandal colegului de la aprovizionare, pentru ca apoi, muta i n locul lui, s
adopte comportamentul criticat ?
Se pot re ine, deci, dou principii care s ghideze un management mai pertinent al
resurselor umane.
1. Comportamentale, n general i n timpul lucrului, traduc strategii, rezultat al
mizelor pozitive i negative, optim ntre conduitele de urm rire i de evitare.
2. Aceste comportamente provin att din dispozi iile individuale, ct i din situa ii.
3. Cadrul direct joac un rol determinant n organizarea situa iilor concrete de lucru,
el singur controlnd mizele pozitive i negative.
S-a pus mult accentul pe dispozi iile individuale, pentru a explica comportamentele,
ajungndu-se la uitarea importan ei situa iilor. n domeniul muncii, aceasta cnt re te adesea
destul de mult. Este suficient a se observa cum acelea i comportamente se men in sau se
repet n ateliere, blocuri, ntreprinderi. A nu vedea dect diferen ele, dispozi iile personale, se
uit importan a situa iilor. Ne str duim s ne juc m cu diferen ele de dispozi ii. Schimb rile
importante vin din modific rile de situa ie i din mizele noi pe care le suscit .
Toate cercet rile confirm , actualmente, importan a situa iilor. Este suficient a se
vedea interesul asupra problemelor de cultur organiza ional , a proiectului ntreprinderii,
care permite, ntr-adev r, crearea unor noi situa ii. n ceea ce prive te cercet rile tiin ifice
asupra comportamentului, toate confirm aceast subestimare a situa iilor: avem tendin a de
a supraestima, n explica iile noastre, partea care provine din individ cauzele interne,
dispozi ii
circumstan ele n acest moment suntem obnubila i de comportamentul celuilalt, nct uit m
restul. Astfel rezuma J. Ph. Leyens (1983) concluziile unei imense munci asupra
distorsiunilor atribuirii cauzelor comportamentelor. Trebuie s nv
puternic , o for
ce pune n mi care un
organiza ionale cu rol de motivare a angaja ilor i cu scopul de a cre te performan ele n
organiza ie. Astfel, ntr-o organiza ie, managerii ar trebui s
cunoasc
ce determin
exist
accentueaz necesita ile (biologice sau sociale), iar altele scopurile sau valorile dezvoltate de
indivizi n raport cu munca. Prin urmare, atunci cnd vorbim de motiva ie nu putem neglija
cele mai importante teorii motiva ionale formulate pn n prezent.
i prima teorie care a accentuat varietetea i dinamica nevoilor care pot motiva
comportamentul uman.
21
22
i autorealizare.
23
atra i de sarcini ce le solicit intens abilit ile i talentele de a rezolva probleme. Ei manifest
o puternic dorin
pentru situa ii n care norocul determin succesul. Comportamentul celor cu nalt nevoie de
realizare se caraterizeaz prin tr s turi ca cele de mai jos:
- nivel ridicat al responsabilit ii personale;
- acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate
probabilit i de realizare a obiectivelor ntre 30% - 50%);
- feedback-ul ct mai rapid, concret i m surabil pentru performan ele lor;
- alegerea unor parteneri ce sunt mai degrab speciali ti, exper i n domeniu, dect
prieteni;
- manifest ini iativ n cercetarea i analiza mediului n care ac ioneaz .
24
n cercet rile lui Mc. Clelland, ntreprinz torii au ar tat o ridicat nevoie de realizare.
De asemenea i managerii de vrf din intreprinderile mici. n intreprinderile mari, aceast
motiva ie i caracterizeaz pe managerii de pe pozi ii medii i cele apropiate de vrful
piramidei ierarhice.
Nevoia de afiliere joac un rol complex, dar vital n comportamentul oamenilor.
Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizic normal a
personalit ii copilului.
To i avem nevoie de rela ii cu al ii. Anumite studii au ar tat c tinerii ntre 16-24 ani
pre uiesc prietenia de la coal
25
Nevoia de putere se traduce prin dorin a de a exercita control sau influen aspura altor
persoane.
McClelland a ajuns la concluzia c exist dou tipuri de putere, unul pozitiv i altul
negativ. Folosirea negativ a puterii este asociat cu puterea personal , form ce nu are
consecin e pozitive pentru organiza ie. Puterea social este caracterizat de interesul pentru
eluri de grup, eluri ce pun n mi care oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului
sentimentul for ei i competen ei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea
acestor eluri.
Managerii ce folosesc puterea social pot fi mai eficien i; pentru ei organiza ia este
mai important dec t indivizii ce o alc tuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigur
ordinea n management; sunt altrui ti, sacrificnd propriile interese pentru binele organiza iei.
Cred n corectitudine, pentru ei oamenii trebuie s aib un tratament egal.
Implica iile practice ale teoriei nevoii de putere constau n sugestia c
servirea
intereselor organiza iei va fi mai bine realizat de indivizi afla i n pozi ii manageriale,
puternic motiva i de nevoia de putere social cu nevoia de afiliere de interes. n acest sens
executivii se vor str dui s ndeplineasc att rolul social, ct i cel al ndeplinirii sarcinilor,
ceea ce este esen ial pentru eficacitate n management.
2. 1. B. Teorii ale procesului motiv0rii
2. 1. B. 1. Teoria lui Vroom (1964)
Aceast
i analizeaz
comportamentul motivat din perspectiva a doua variabile : valen a unui rezultat i a teptarea
c o ac iune va conduce la un anume rezultat. Prin valen putem n elege preferin a pentru un
rezultat anume sau o satisfac ie anticipat din ob inerea acestui rezultat. Prin a teptare putem
n elege o evaluare de c tre individ a rela iilor dintre comportament i rezultatul a teptat
(individul evalueaz probabilitatea ca angajarea lui ntr-o ac iune s -l conduc la rezultatul pe
care l dore te).
Aceast teorie este important ntr-o organiza ie deoarece, cunoscnd valen ele i
a tept rile indivizilor, putem determina intensitatea motivelor acestora n munc
i putem s
eficien a individului, loialitatea sau entuziasmul s u n munc depind att de ceea ce percepe
individul c prime te - ofer n organiza ia n care munce te i organiza ia se a teapta s
primeasc de la acesta i s ofere acestuia, ct i de tranzac iile care au loc permanent n
organiza ie (bani n schimbul muncii, securitatea postului ocupat n schimbul loialit ii fa de
orgsaniza ie etc.). Prin urmare, de i sunt greu de contorizat aceste tranzac ii angajatorganiza ie, ele exist
compara ie social . Prin urmare, Adams considera c motiva ia indivizilor n munc depinde
mult de percep ia acestora despre cum au fost trata i i r spl ti i de organiza ie n compara ie
cu indivizi de pe posturi similare sau care desf oar activit i similare. Indivizii vor fi
motiva i n munc mai mult de sentimentul c au fost r spl ti i corect n raport cu r splata
altora dect n raport cu propriile eforturi sau performan e. Dac ace tia percep c organiza ia
nu a fost echitabil fa de ei, motiva ia lor pentru munc va sc dea.
2. 1. B. 4. Teoria lui Jones (1957)
Este o teorie ce pune accentul pe abordarea cale-scop. Jones i colaboratorii s i au
concluzionat n urma unui studiu realizat pe 600 de muncitori c motiva ia n munc a
acestora depinde i de cum percep indivizii calea pe care trebuie s o urmeze spre atingerea
scopurilor personale. Prin urmare, cei care vedeau n atingerea scopurilor organiza iei (de
exemplu, cre terea productivit ii) o cale de a- i atinge propriile scopuri (de exemplu,
cre terea salariilor) au fost mai motiva i ( i, implicit, mai eficien i) n munc dect cei care
considerau c i vor atinge scopurile personale indiferent dac organiza ia i le atinge pe ale
ei sau nu.
27
3. Aplica ie
Aplica i n practic ce a i nv at!
1. Face i o lis a factorilor care v motiveaz pe Dvs.!
Acest mic exerci iu v va ajut s decide i cum ve i contribui la motivarea personalului Dsv.
2. Face i o list din 3-5 factori care i motiveaz pe angaja ii Dvs.
Face i o list a factorilor care crede i c -i motiveaz pe fiecare dintre angaja i, apoi
ruga i-i pe ei s completeze o list individual .
Compara i ce crede i dvs. c e important pentru ei, i ce cred ei n acest sens.
ntlni i-v individual cu fiecare angajat pentru a discuta factorii respectivi.
G si i timp pentru a stabili ce schimb ri ve i face pentru a satisface to i ace ti factori.
3. Asigura i-v c factorii indica i de angajat sunt reflecta i n sistemul de recompensare
Spre exemplu, poate fi revizuit fi a de post pentru a face responsabilit ile angajatului mai
atractive. V pute i gndi la mai multe modalit i de a recunoa te i aprecia eforturile
angajatului, dac acest lucru este important pentru el etc.
4. ntlni i-v individual cu fiecare angajat
Angaja ii sunt motiva i mai degrab de grija voastr pentru ei dect de aten ia pe care
le-o acorda i. ncerca i s cunoa te i mai bine angaja ii, familiile lor, numele copiilor etc. La
prima vedere, pare o manipulare, i va fi dac nu o ve i face cu sinceritate. Totu i chiar dac
dori i s v cunoa te i mai bine angaja ii, acest lucru nu se ntmpl de la sine dac nu v
planifica i ceva timp pentru a petrece cu ei.
5. Consulta i angaja ii
Cere i sugestiile angaja ilor cu privire la obiectivele organiza iei, cum pot fi
mbun t ite sau ce alte programe sau servicii noi pot fi prestate. Nu este destul doar s
asculta i sugestiile i ideile angaja ilor, ncerca i s
i le pune i n practic .
economise te o groaz
de timp i i permite
angajatului s - i asume un rol mai mare n activitatea pe care o desf oar , ceea ce nseamn
satisfac ie profesional
i motivare.
indicatori sau modalitatea de verificare dac aceste obiective au fost atinse, supraveghere etc.
11. Stabili i obiective clare
Obiectivele trebuie s
solu ii sunt la fel de importante ca i solu ia n sine. Dac succesele nu sunt recunoscute i
recompensate, angaja ii devin frustra i, sceptici i chiar cinici vizavi de eforturile organiza iei.
14. L sa i angaja ii s afle despre performan ele lor de la clien i
L sa i clien ii s vorbeasc despre succesele organiza iei. Dac angaja ii lucreaz
direct cu beneficiarii, atunci invita i-i pe ace tia din urm s le vorbeasc despre lucrurile
bune i importante pe care le fac.
S-a constatat c fiecare este motivat de factori diferi i. Munca interesant
i captivant
a fost n topul priorit ilor, apoi ns priorit ile s-au mp r it de la apreciere n cadrul
organiza iei pn la factorul financiar; libertatea de a te ocupa cu lucrul care i place pn la ai face vocea de cet ean auzit ; o bun echip pn la condi ii bune de lucru (acces la
internet); mediu competitiv i acces la comunitatea interna ional pn la posibilitatea de a
cre te profesional.
ntreb ri de autoevaluare:
1. De ce este important s cunoa te i expectan ele angaja ilor?
2. Care sunt activit ile specifice n domeniul resurselor umane?
3. Enumera i unele din problemele obi nuite n evaluare personalului i identifica i
solu ii posibile!
4. Alege i dou din teoriile motiva ionale i compara ile!
5. Care sunt pa ii n procesul de clarificare a motiva iilor echipei Dvs.?
30
Bibliografie
Bogathy, Z. (2004) - Manual de psihologia muncii i organiza ional , Polirom, Ia i.
Cialdini, Robert B. (2004) Psihologia persuasiunii, Business Tech International Press,
Bucuresti
Drucker, Peter F. (1998) Despre profesia de manager, Meteor Press, Bucuresti
Drucker, Peter F. (2004) Managementul viitorului, ASAB, Bucuresti
Robbins, S. P (1997) - Essentials of Organizational behavior, Prentice Hall, Upper Saddle
River
Vl sceanu, M. (2003) Organizatii si comportament organizational, Polirom, Iasi
Vries, Manfred F. R. Kets de; Miller, D. (1984) - The neurotic organization, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco.
Zaboril , C. (2004) - Conducerea organiza iilor, n Bogathy, Z. (coord) Manual de psihologia
muncii i organiza ional (p. 263 - 280). Polirom, Iasi.
Zlate, M. (2004) - Tratat de psihologie organiza ional-managerial (vol.1), Polirom, Ia i.
Zorle an, T, Burdu . E, C pr rescu, G. (1998) - Managementul organiza iei, Editura
Economic
*** (2001) Understanding Motivation and Supporting Teacher Renewal, Northwest Regional
Educational Laboratory
Lawler, E. III (2003) Job design and personnel motivation, Personnel Psychology
Vl sceanu, M. (2003) Organiza ii i comportament organiza ional, Editura Polirom, Ia i
Situa ia tineretului i a tept rile sale. Diagnoz (2005) - sondaj de opinie realizat de CURS
SA n perioada 10-17 octombrie 2005, contractat de ANSIT (Agen ia na ional
pentru
31