Universitatea Hyperion

Managementul IMM-urilor
- note de curs -

Lector univ.dr. Ana-Maria Grigore

MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR MICI
I MIJLOCII

CAPITOLUL I
CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial

A. ntreprinderea este componenta cea mai important a economiei
i societii.
ntreprinderea sau firma - prin care nelegem o organizaie alctuit din una sau
mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice, n
vederea obinerii de profit - este cea mai rspndit form organizatoric. Importana sa
deosebit decurge din:
este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care
societatea contemporan nu poate exista;
ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri
i standardul de via al populaiei din cadrul su.
B. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint ealonul (sectorul) cel mai
numeros i important al ntreprinderilor, ndeplinind multiple funcii economice,
tehnice i sociale
Argumentele n favoarea acestei premise, care pot s surprind nu puine persoane,
sunt urmtoarele:
genereaz cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ar, de regul, ntre
55%95%;
ofer locuri de munc pentru majoritatea populaiei ocupate;
genereaz ntr-o mare proporie inovaiile tehnice aplicabile n economie;
n ultimii ani, n quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv n Uniunea European,
IMM-urile sunt singurele care genereaz locuri de munc;
prezint cel mai ridicat dinamism n condiiile economiei de pia, situaie
atestat de evoluia numrului lor, a volumului cifrei de afaceri i a mrimii
forei de munc ocupate, sensibil superioare ntreprinderilor mari;
realizeaz produse i servicii la costuri mai reduse dect firmele mari; factorii
principali care determin aceast diferen fiind cheltuielile constant
convenionale mai mici, volumul i intensitatea superioare a muncii n condiiile
permanenei prezene a ntreprinztorului n firm i, de regul, motivarea mai
intense a personalului;

 dovedete flexibilitate i adaptabilitate ridicate la cerinele i schimbrile pieii,

favorizate de talia mai redus, procesul decizional rapid specific
ntreprinztorului i de implicarea sa nemijlocit n activitile curente;
reprezint una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
ofer posibilitatea mplinirii profesionale i sociale unei pri apreciabile a
populaiei, n special a segmentului su cel mai activ i inovator, care trage
economia dup el;
asigur componenta principal a unui fundal economic propice economiei de
pia, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate i dinamism;
reprezint germenii viitoarelor firme mari, n special n domeniile noi ale
economiei, n ramurile sale de vrf bazate pe tehnic i tehnologie complexe i
performante;
tendinele actuale de natur tehnic, economic i social favorizeaz crearea cu
precdere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaiilor i transporturilor, creterea gradului
de pregtire a populaiei, reducerea rapid a diferenelor de condiii de via
dintre zone i localiti, descentralizarea administrativ, care nu numai c fac
posibile, dar i genereaz performane economice superioare, n primul rnd
prin firme mici i mijlocii.

Punctarea importanei deosebite a IMM-urilor n condiiile economiei

contemporane nu nseamn nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia
oricrei ri, pentru a fi performant, necesit i o puternic component de ntreprinderi
mari, mai ales n domeniile industrial i transporturi. Realitile economice demonstreaz
existena unor puternice relaii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte i
IMM-uri, pe de alt parte. O economie este cu att mai sntoas i mai performant,
cu ct prezint o structur echilibrat nu numai sectorial, ci i dimensional, obinndu-se
efecte de sinergie superioare.

ntreprinderea este
componenta cea mai
important a economiei i
societii
1

Valorificarea major a 5
potenialului IMM-urilor
i ntreprinztorilor este
condiionat de apelarea la
managementul
intreprenorial

4
ntreprinztorii constituie
unul dintre principalii
piloni (actori) ai economiei
de pia

PREMISE

ntreprinderile mici
i mijlocii (IMM-urile)
reprezint ealonul
cel mai important
al ntreprinderilor,
ndeplinind funcii
economice, tehnice
i sociale multiple

3
IMM-urile prezint
slbiciuni congenitale, a
cror cunoatere i luare n
considerare este esenial

Figura nr. 1. Premisele abordrii managementului intreprenorial

C. IMM-urile prezint slbiciuni congenitale apreciabile, a cror cunoatere

contracarare este esenial

Fr a fi exhaustivi, relevm n continuare care sunt aceste slbiciuni specifice

IMM-urilor:
masa mic a resurselor incorporabile i a rezervelor reduse de care dispune;
dependena, de regul decisiv, a existenei sale de o singur persoan,
ntreprinztorul;
insuficienta luare n considerare a intereselor i caracteristicilor sale specifice de
ctre factorii de putere din mediu;
nivelul tehnic frecvent mai sczut, comparativ cu firmele mari;
stabilitatea i perenitatea mai volatile datorit precedentelor trsturi
specifice.

D. ntreprinztorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** ,

ai economiei de pia
Impactul determinant al ntreprinztorilor asupra strii i evoluiei oricrei
economii rezult din:
le aparine iniiativa crerii de IMM-uri, cea mai dinamic i numeroas
component a sistemului economic;
sunt cei care, de regul, transform o parte din IMM-uri n firme mari i
puternice, denumite sugestiv de ctre specialitii nord americani gazele ale
economiei;
exercit, direct i indirect, un rol major n remodelarea mediului economic,
imprimndu-i un caracter intreprenorial*** din ce n ce mai important, n
condiiile accelerrii vitezei schimbrilor economice;
constituie componenta principal a clasei de mijloc, ce asigur stabilitatea
economic i social a oricrei ri1;
au, n Romnia i celelalte ri din Europa Central i de Est, o contribuie
determinant la crearea economiei de pia prin nfiinarea de IMM-uri i
privatizarea firmelor de stat.
Ceilali piloni sau actori principali ai economiei de pia sunt managerii
profesioniti, bancherii, investitorii de risc i brockerii. mpreun cu ntreprinztorii ei
alctuiesc vectorul uman de for care face ca ntr-o ar s existe o economie
performant. De aceea, ei trebuie tratai ca o resurs naional de valoare inestimabil, ce
trebuie ncurajat i a crei capacitate s fie folosit la un nivel ct mai ridicat, n vederea
ridicrii performanelor economiei naionale.
E. Valorificarea major a potenialului IMM-urilor i ntreprinztorilor,
concomitent cu diminuarea deficienelor congenitale este condiionat, ntr-o msur
apreciabil, de fundamentarea activitilor intreprenoriale pe elementele furnizate de
tiina managementului n general, de managementul intreprenorial n special.
Ca orice alt tip de firm, performanele IMM-urilor depind de apelarea i
implementarea eficace a conceptelor, abordrilor, metodelor, tehnicilor i celorlalte
elemente furnizate de tiina managementului. Mai mult dect att, dat fiind
specificitatea pronunat constructiv i funcional a IMM-urilor, ele necesit un
management specific, denumit management intreprenorial.
Ramur relativ tnr a managementului, managementul intreprenorial aflat nc
n curs de cristalizare, se dovedete din ce n ce mai condiionant pentru performanele
IMM-urilor. Experiena i competitivitatea IMM-urilor din rile dezvoltate - mai ales
SUA, UE i Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere.
**
***

Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activitii, stahanovitii etc.

Micahel Porter, n urma analizelor comparative ale economiilor SUA i nipone din deceniile
8-9, relev c performanele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunat
intreprenorial al economiei sale.
Cu pregnan rezult aceast concluzie, dac comparm situaia SUA, cu cea mai numeroas i puternic
clas de mijloc din lume i rile latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redus, iar
stabilitatea economic i social a acestora este frecvent n suferin.

1.2. Activitile intreprenoriale i spiritul de ntreprinztor

1.2.1. Definirea i structura activitii intreprenoriale
Punctul de plecare n abordarea fenomenului intreprenorial l reprezint definirea
activitii intreprenoriale. Firete i pe acest plan se nregistreaz o multitudine de
abordri. n continuare, o s ne rezumm la a nfia succint concepia asupra activitii
intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscui specialiti n domeniu.
n viziunea americanului Dan Myzica2, activitatea intreprnorial este un proces
care se deruleaz n diferite medii i amplasamente de afaceri, ce cauzeaz schimbri n
sistemul economic prin inovri realizate de persoane care genereaz sau rspund
oportunitilor economice, crend valori att pentru indivizi, ct i pentru societate.
Activitatea intreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unei oportuniti
economice. Pentru a fi i mai explicit i a contracara unele abordri relativ larg rspndite
i pe care nu le consider complete sau corecte, Myzica precizeaz ce nu reprezint
activitate intreprenorial, i anume:
nu se reduce numai la o firm mic;
nu rezid numai n nfiinarea unei noi firme;
nu constituie numai o gselni n afaceri;
nu se rezum la scheme de negociere sau investire;
nu nseamn a te mbogi rapid (fulgertor, precum artitii de succes).
Profesorul Howard Stevenson3 definete activitatea intreprenorial ca fiind
urmrirea unei oportuniti, abordarea i efectuarea de schimbri rapide, adoptarea de
decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaii i reele umane
i recompensarea iniiatorilor pentru valoarea nou creat. Mai cuprinztoare i mai
complet, aceast abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial n
esena sa.
Sinteza abordrilor (colilor) activitilor intreprenoriale
Nr
crt

coala

1 Personaliti
lor
intreprenori
ale

2
3

Trstur
definitorie
Situeaz
n
primul
plan
persoanele cu
performane
intreprenoriale
deosebite

Coninut

Ipoteze

ntreprinztorul
posed
o
capacitate
intuitiv
deosebit - un
al aselea sim trsturi
i
instincte

Dac nu ar poseda
talentul
intreprenorial
nnscut,
ntreprinztorul ar fi
o persoan oarecare,
asemntoare
majoritii celorlali

Tabelul nr. 1
Abiliti i Situaiile
comporta- n care se
mente
manifest
Intuiie,
nfiinarea
vigoare, firmei
energie,
insisten
i
autoapreci
ere
ridicate

D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

H. Stevenson, op. cit.

Nr
crt

coala

Trstur
definitorie

2 Caracteristi Fondatori de
cilor
organizaii, cu
psihologice capacitatea de
a
controla
elementele
implicate

3 Clasic

Persoane care
realizeaz
inovaii,
asumndu-i
riscuri
i
incertitudini
asociate distrugerii
creative
4 Managerial oportunitii
economice,
capacitatea de
a-i asuma i
dirija riscuri,
pe baz de
abiliti
comunicaiona
le
i
motivaionale
5 Leadershipu Arhitect
lui
social axat pe
promovarea i
protecia
valorilor

Coninut

Ipoteze

nnscute
ntreprinztorii
posed valori,
atitudini
i
nevoi
unice,
care reprezint
fora
lor
motrice

oameni.
Persoanele
se
comport
potrivit
valorilor pe care le
au; comportamentul
lor
rezult
din
ncercrile de a-i
satisface
nevoile
specifice

Comportament
ul
intreprenorial
prezint drept
caracteristic
central,
motivarea

Pentru
ntreprinztori, cel
mai important este s
realizeze (n.n. ceva
uor) i nu s posede

ntreprinztorii
sunt
organizatori ai
activitilor
economice, ei
pot
s
organizeze, s
posede i s
dirijeze i s-i
asume riscuri
ntreprinztori
sunt leaderi
de
persoane,
avnd abilitatea
de a-i adapta
stilul la nevoile
oamenilor

Abiliti i Situaiile
comporta- n care se
mente
manifest
Valori
personale,
asumare
de riscuri,
nevoia de
realizare,
de
a
obine
rezultate
Spirit
cercettor,
creativitat
e
i
capacitate
de a inova

nfiinarea
firmei

ntreprinztorii pot fi
formai i s se
dezvolte n domeniul
managementului

Organizar
e
a
domeniilo
r,
capitalizar
e a firmei
i
bugetare a
afacerii

Fazele
de cretere
timpurie
i
de
maturitate
ale firmei

ntreprinztorul nu-i
poate
realiza
scopurile de unul
singur,
ntruct
depinde de alii

Abiliti
de
motivare
i
direcionar
ea
altor
persoane

Fazele
de cretere
timpurie
i
de
maturitate
ale firmei

nfiinarea
firmei i
primele
faze ale
dezvoltrii

Nr
crt

coala

Trstur
definitorie

6 Intraprenori Persoane care

al
se reunesc n
cadrul
unei
organizaii
pentru
a
promova
inovarea

Coninut

Ipoteze

Valorificarea
abilitilor n
cadrul
unei
organizaii
complexe, prin
dezvoltarea de
uniti
autonome, care
creeaz pia i
amplific
servicii

Organizaiile, pentru
a supravieui, trebuie
s
se
adapteze,
activitile
intreprenoriale
reconstruind firma i
managerii (n.n. sau
specialitii)
transformndu-se n
ntreprinztori

Abiliti i
comportamente
Abiliti
de
sesizare a
oportunit
i-lor i de
eficientiza
re
a
deciziilor

Situaiile
n care se
manifest
Fazele de
maturitate
i
de
schimbar
e
ale
firmei

n ansamblul lor, activitile intreprenoriale alctuiesc procesul intreprenorial care

prezint caracteristicile inserate n figura nr. 2.
Este un act de voin
uman
Rezultatul
intreprenorial depinde
de numeroase variabile

Se produce la nivelul
unei firme

1
9

Implic numeroase
variabile

Reprezint
un demers unic

Caracteristici

4
6

Este
un proces
dinamic

Implic o schimbare
de stare
a organizaiei
Determin
discontinuiti
n procese

5
Este
un proces
holistic

Figura nr. 2. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

1.2.2. Principalele variabile intreprenoriale

Coninutul i formele de manifestare ale activitilor intreprenoriale sunt
determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, n viziunea lui Myzica, aceste
variabile sunt sistemul economic din ara respectiv, mrimea firmei, natura activitilor
realizate (profilul) i cultura economic a rii respective.

Mrimea
firmei

Caracteristicile i
funcionalitatea
sistemului
economic

Natura
organizaiei
Interne

Variabile

Externe

Cultura
economic
naional

Personalitatea i
pregtirea
ntreprinztorului
Piaa
accesat
Cultura
persoanelor
implicate i a
organizaiei

Caracteristicile
i gradul
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 3. Principalele variabile care influeneaz activitile intreprenoriale

Ele au fost grupate n funcie de apartenen la firm, n interne i externe. n mod
firesc, varibilele interne, care in de ntreprinztor i construcia sa intreprenorial sunt
mai numeroase i au un impact mai mare asupra performanelor. De reinut, ns, c ele
se manifest n cadrul creat, de variabilele externe, care prin coninutul lor favorizant sau

defavorizant pot avea un impact major asupra fiecrei iniiative intreprenoriale. Una
dintre variabile, stakeholderii, ce ncorporeaz att elemente interne ( manageri,
executani, sindicate etc.), ct i externe (banc, furnizori, clieni, administraie public
etc.), are un complex impact asupra activitii intreprenoriale. Mrimea i felul influenei
sunt filtrate ntr-o msur apreciabil, uneori chiar quasi ecranate de ctre
ntreprinztor.
Fr nici o ndoial, variabila cu cea mai mare influen o constituie
ntreprinztorul, prin spiritul su intreprenorial. Acesta este fermentul care declaneaz
activitatea intreprenorial, fr de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de
vedere intreprenorial.
1.2.3. Revoluia intreprenorial
n economia contemporan spiritul i activitile intreprenoriale joac un rol din ce
n ce mai important, condiionnd ntr-o proporie sporit performanele economice.
Numeroi specialiti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciaz c n
prezent se manifest pe plan mondial o revoluie intreprenorial, fiind un element major
al noului tip de economie care se prefigureaz.
Argumente in acest sens:
- ntreprinztorii se dovedesc principalii artizani ai noului economic, care n
ultimii ani nregistreaz un ritm i o sfer de cuprindere net superioare, genernd
concomitent performane economice inedite, dar i ocuri socio-economice
apreciabile pentru o bun parte a populaiei;
ntreprinztorii sunt promotorii schimbrii, esena progresului n toate domeniile
de activitate, care tinde s se accelereze;
ritmul de iniiere i dezvoltare a activitilor intreprenoriale a crescut foarte mult
i implicit, impactul lor asupra economiei i societii n ansamblul lor, aa cum
demonstreaz experiena intreprenorial a numeroase ri4 . ntreprinztorii din
Uniunea European sunt o dovad de necontestat n acest sens.
Sursele revoluiei intreprenoriale sunt multiple i de diverse naturi, aa cum se
poate vedea i din figura nr. 4.

Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic, Bucureti,
1998, capitolele 3-5

Schimbrile
sociale
Schimbrile
economice

Schimbrile
tehnice

Schimbrile
psihologice

Sursele
revoluiei
intreprenoriale

Schimbrile
politice

Figura nr. 4. Sursele revoluiei intreprenoriale

Fr a insista, pentru c, n general, se cunoate n ce constau aceste schimbri,
punctm numai relaia lor cu revoluia intreprenorial.
Schimbrile tehnice, prin invenii, inovaii, echipamente i tehnologii modernizate,
genereaz concomitent oportuniti de afaceri i constrngeri afacerilor existente. De
regul, aceasta se reflect n declanarea aciunii intreprenoriale, mai ales de
ntreprinztori cu pregtire de baz tehnic.
Schimbrile economice, cele mai importante se refer la:
a) trecerea de la economia clasic la economia intelectualizat, de tip
informaional;
b) trecerea de la o economie centralizat, de comand, la o economie de pia (ntro treime din mapamond descentralizat);
c) internaionalizarea activitilor economice. n aceste condiii, apar numeroase
oportuniti economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a
schimba conceperea i operaionalizarea activitilor economice.
Schimbrile sociale, foarte diverse i ele, au drept coninut principal o relativ
diminuarea a discrepanelor sociale, pe fondul intelectualizrii creascnde a populaiei i
a creterii standardului de via, o dezvoltarea fr precedent, de neimaginat cu cteva
decenii n urm, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesitilor i preferinelor se
amplific i se modific n ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenioi i
dinamici i deci, o cerere pe pia mai ampl, variat i dinamic, cu trimitere direct la
activitile intreprenoriale.
Schimbrile politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazat
pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privat i n cadrul acesteia din
urm, diversificarea continu a tipului de doctrin i aciune cu multiple aspecte pozitive
i negative. Democratizrii crescnde, promovat prin doctrinele economice i

10

modalitile diverse prin care acestea i concep materializarea, le sunt asociate regndiri
n diverse proporii ale doctrinelor i modalitilor de aciune economic, cu impact direct
n plan intreprenorial.
Schimbrile psihologice au drept suport evoluia complex i spectaculoas a
populaiei, generat de amploarea crescnd a proceselor educaionale i comunicaiilor,
de revoluia informaional din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil
mai educat i informat dect predecesorul su. n consecin, este mai pretenios, mai
receptiv la nou i mai lipsit de prejudeci. n plan intreprenorial aceasta semnific
oportuniti sporite ca urmare a amplificrii, diversificrii i flexibilizrii cererii i,
concomitent, participani mai eficaci la activitile intreprenoriale, n calitate de manageri
sau executani.
Toate aceste schimbri, succint punctate, confer activitilor intreprenoriale
accentuate dimensiuni informaionale, intelectuale i dinamice, genernd ceea ce
specialitii denumesc revoluia intreprenorial actual. Esenial este ca s se neleag
coninutul, impactul i - ndeosebi - printr-o aciune concertat a factorilor politici i
economici, s se valorifice multiplele sale posibiliti de nnoire i performan, care,
dac sunt neglijate, constituie tot attea presiuni i ameninri poteniale pentru economie
i populaie.
1.3. Definirea i caracteristicile ntreprinztorilor
1.3.1. Evoluia conceptului de ntreprinztor n literatura economic
Termenul de ntreprinztor se pare c a fost introdus de Richard Cantillon
(1697-1734), un economist i om de afaceri irlandez cu descenden francez. Pentru
Cantillon componenta central a definirii intreprenoriatului graviteaz n jurul asumrii
riscului. El descrie ntreprinztorul ca un negutor care-i risc propriul capital. Din
zilele lui Cantillon i pn astzi activitatea intreprenorial a fost asociat cu asumarea
riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de intreprenoriat
i care a adus o contribuie semnificativ colii de gndire intreprenorial.
ntreprinztorul lui Say i dedic timpul, talentul i resursele n direcia producerii,
distribuirii i consumului de bunuri i servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei
firme, transformat n rsplata intreprenorului, poate i trebuie s fie foarte ridicat.
Termenul a fost utilizat mai des dup ce John Stuart Mill l-a fcut cunoscut n opera sa
clasic, din 1848, Principiile Economiei Politice, dar apoi a disprut din literatura
economic, pe la sfritul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark
Casson5. Economitii, n modelele lor matematice despre activitatea i comportamentele
economice, au nceput s foloseasc presupunerea simplificatoare cum c toi oamenii
dintr-o economie ar avea acces perfect la informaie. Aceasta nu mai las nici un rol
ntreprinztorului. Din fericire, economitii au renunat din ce n ce mai mult, n ultimii
ani, la aceast ipotez.

M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,

www.econlib.org/library

11

Progresul pe care l-am fcut n nelegerea intreprenoriatului datoreaz mult

economistului Joseph Schumpeter i colii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat
o abordare diferit, subliniind rolul inovaiei. Pentru Schumpeter un ntreprinztor este o
persoan capabil s converteasc o idee nou ntr-o inovaie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, ntreprinztorul este cineva care realizeaz noi
combinaii, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi
piee de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter
a prezentat o viziune eroic a ntreprinztorului, ca fiind o persoan motivat de visul i
dorina de a ntemeia un regat privat; dorina de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se
dovedi superior celorlali; i bucuria de a crea.
n viziunea lui Schumpeter, ntreprinztorul deschide calea ntemeierii unor
noi ramuri, care, n schimb, determin apariia unor schimbri structurale majore n
economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit distrugere creatoare.
Pe msur ce noile ramuri concureaz cu cele deja existente pentru fora de munc,
materiale i bunuri de investiie, ele cresc preul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot
avea costuri ridicate, deoarece cererea se orienteaz ctre noile produse. Pe msur ce
ramurile nvechite sunt n declin, cele noi sunt n expansiune deoarece imitatorii, care au
ateptri optimiste n privina profitului, datorit succesului iniial al inovatorului,
continu s investeasc. n cele din urm, supracapacitatea reduce profiturile i stopeaz
investiiile. Economia intr n depresiune i inovaia nceteaz. Totui, inveniile
continu i n cele din urm exist un stoc suficient de invenii neexploatate care s
ncurajeze ntreprinztorii s renceap procesul inovator. n acest mod, Schumpeter a
folosit spiritul ntreprinztor pentru a explica schimbrile structurale, creterea
economic i ciclurile economice, utiliznd o combinaie de idei economice i
psihologice.
1.3.2.Accepiunea conceptului de ntreprinztor
nc din timpul primelor scrieri despre intreprenoriat, nu a existat un acord
asupra unei definiii asupra conceptului. n anumite feluri, ntreprinztorul i-a intrigat pe
cercettorii n tiine sociale, n acelai mod n care particulele elementare i-au provocat
pe fizicieni6. Efectul e observat, dar lucrul n sine e efemer i invizibil. Ca i fizicienii
care studiaz urmele aciunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,
cercettorii fenomenului intreprenorial au examinat activitatea economic ce rezult din
intreprenoriat: noi ntreprinderi i noi locuri de munc, noi produse inventate i noi
servicii oferite. Dar cnd vine vorba s se precizeze ce a creat aceste fenomene, puini
experi cad de acord.

J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriac, a crescut n mijlocul unei familii care

deinea o fabric de textile i era deja familiarizat cu afacerile n momentul cnd a intrat la
Universitatea din Viena s studieze economia i dreptul. Schumpeter a prsit Europa n 1932 n
conjunctura care se crease cu Hitler i a fost profesor la Harvard pn n 1949. Se apreciaz c a
fost un gigant n istoria gndirii economice.
6
E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of
small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p.1.

12

Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucrri despre subiect

afirm Robert W. Hornaday7. Hisrich (1988), Sexton (1988), Brockhaus (1988), i
Wortman (1986) au subliniat c nu exist o definiie acceptat a termenilor ntreprinztor
i intreprenoriat. Autori consacrai vin cu definiii de manual ale diverselor ci de a privi
intreprenoriatul. Lipsa de consens asupra tipurilor de activiti care pot fi considerate
intreprenoriale valideaz orice efort de cercetare, empiric sau teoretic, este de prere
acelai autor menionat anterior.
Gartner (1990) a ncercat s rezolve confuzia printr-un studiu Delphi
elaborat, uznd de 44 de definiii ale intreprenoriatului, alese de la 44 de specialiti i
identificnd 90 de atribute intreprenoriale. Dup dou runde Delphi cu 34 de
respondeni, Gartner a afirmat 8 teme emergente dup prelucrarea rezultatelor folosind
analiza factorial. ntr-un final, totui, Gartner a acceptat c datele sale confirm c nu
exist un acord asupra definirii intreprenoriatului. A concluzionat c scriitorii i
cercettorii trebuie s continue s ncerce s fac explicit ceea ce nelegem cnd vorbim
despre intreprenoriat. Cu alte cuvinte, oricine poate folosi termenul n orice fel, atta
vreme ct poate furniza un tip de definiie.
Louis Jacques Filion8 afirm c oamenii care lucreaz n domeniul
intreprenoriatului sunt convini c exist o mare confuzie n jurul definiiei
ntreprinztorului. Noi preferm termenul diferen. Cercettorii tind s perceap i
defineasc ntreprinztorul folosind premisele propriilor discipline. Plecnd de la aceast
ipotez, confuzia nu este probabil aa de mare cum cred unii, pentru c similaritile n
perceparea ntreprinztorului apar n interiorul fiecrei discipline. De exemplu, spune
Filion, economitii au asociat intreprenorul cu inovaia, n timp ce behavioritii s-au
concentrat asupra caracteristicilor creative i intuitive ale ntreprinztorului.
C. Kevin9 face un inventar de 12 accepiuni ale ntreprinztorului, a cror
cunoatere ofer o imagine complet asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul
timpului n acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). n acest tabel noi am inclus i o alt
definiie, frecvent citat n ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 .

R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of

Small Business Management, vol. 30, 1992.
8
J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge
9
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
10
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.
9702, aprilie, 1997.

13

Inventarul accepiunilor ntreprinztorului

Tabelul nr. 2
Nr.
Accepiuni
crt.
1 O persoan care-i asum riscuri i incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,

Cole, Kirzner, Schultz).
Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
Un proprietar de firm (Wieser, Pigou).
Un utilizator al factorilor de producie (Walker, Keynes, Wieser)
Un contractant (Bertham).
Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
O persoan care aloc resurse pentru utilizri alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,
Kink)
O persoan care imagineaz, dezvolt i concretizeaz viziuni (Filion)
Din examinarea informaiilor ncorporate n tabel rezult urmtoarele constatri:
eterogenitatea accepiunilor pentru ntreprinztor este surprinztor de mare;
majoritatea autorilor citai confer ntreprinztorului, concomitent, mai multe
accepiuni, ceea ce denot o abordare pluridimensional;
unele accepiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, n cel mai bun
caz discutabile;
se fac referiri la quasitotalitatea economitilor mari care au abordat
ntreprinztorii i fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say,
Schumpeter, Weber, Keynes).

Dup cum arat cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse11:

ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou ntreprindere. Deci
ntreprinztorul este un creator de activiti, n opoziie cu managerul clasic, care se
ocup de dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente.

11

J.M. Toulouse, Definition de lentrepreneurship, n Lentrepreneurship in Quebec,

Fideles, Montreal, 1997, (citat dup O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 81).

14

Howard Stevenson12, gurul fenomenului intreprenorial contemporan de la

Harvard, definete ntreprinztorul foarte sintetic, astfel: asumator de riscuri, fondator
de organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i comportamental.
O definiie clasic este dat de Timmons13: Intreprenoriatul const n
procesul de a crea sau a observa o oportunitate i de a o fructifica indiferent de resursele
controlate n acel moment.
J.A. Schumpeter14 subliniaz c o persoan devine ntreprinztor numai cnd
realizeaz combinaii noi n producie. Realizarea de combinaii noi o numim
ntreprindere, iar pe indivizii a cror funcie este s le realizeze i numim
ntreprinztori. ntreprinztorul nu trebuie s fie neaprat un inventator. Realizarea
unei mbuntiri este o sarcin complet diferit de inventarea ei, una suplimentar, care
cere cu totul alte aptitudini. Inovaiile pe care trebuie s le realizeze ntreprinztorii nu
este obligatoriu s fie invenii.
McDaniel15 subliniaz faptul c nu toi managerii sau proprietarii unei afaceri
sunt ntreprinztori, deoarece acetia pot s conduc o afacere fr s ncerce moduri noi
de a face afaceri. Astfel, ntreprinztorii sunt evideniai ca fiind un grup, tocmai prin
ncercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producie. Persoanele care dein
propria companie i pot asuma riscuri, dar nu inoveaz neaprat. Ceea ce constituie
instrumentul spiritului intreprenorial este inovaia plus fructificarea oportunitii.
O. Nicolescu16 este de prere c ntreprinztorul poate fi definit ca o
persoan care iniiaz sau dezvolt o afacere, prin care deruleaz activiti noi,
implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n vederea obinerii de profit.
Din definiiile prezentate, rezult clar opinia c ntreprinztorul este o
persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a
noului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea fa de
risc. Structura psihologic pe care acetia o posed le permite asumarea de riscuri
majore.
Dup ce am prezentat abordarea academic a intreprenoriatului, considerm
oportun s prezentm modul cum percep ntreprinztorii de succes sau autorii de cri
adresate acestora, fenomenul intreprenorial.
Peter I. Hupalo17, autorul crii Thinking Like an Entrepreneur, realizeaz o
astfel de trecere n revist a ctorva experi n probleme legate de IMM-uri care au
definit termenul ntreprinztor.
Bob Reiss, ntreprinztor de succes i autor de cri n domeniu, spune:
Activitatea intreprenorial este recunoaterea oportunitii i valorificarea ei, neinnd
seama de resursele pe care le controlezi n acel moment cu ncrederea c poi reui, cu
12

citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura

Economic, 2001.
13
J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin
Press, 1994, p.7.
14
J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New
York, 1961, (citat dup C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti,
2003, p. 17).
15
B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000,
April, 37:2, p. 227-235.
16
O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001.
17
P.I. Hupalo, Entrepreneur: Whats In a Definition, www.thinkinglike.com

15

flexibilitatea de a schimba direcia cnd e necesar i cu voina de a te ridica de jos dac

ai fost trntit. Un factor cheie n definiia lui Reiss: atacarea oportunitii fcnd
abstracie de resursele sub control. Ci nu afirm c le-ar plcea s porneasc o afacere,
dar nu au banii de start. Nici muli din cei mai mari ntreprinztori nu i-au avut.
ntreprinztorii de succces nu ncep bogai i celebri; ei termin bogai i celebri.
Linda Prinson, autoare a mai multor materiale pentru SBA*, despre cum s
scrii un plan de afaceri, i creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: totdeauna
am gndit ntreprinztorul ca fiind persoana care pornete o afacere pentru a urma o
viziune, pentru a face bani i a fi propriul stpn (financiar i spiritual). Riscul este
inerent. Prin urmare, cred c o cheie esenial a succesului este ca ntreprinztorul s fie
antrenat n a-i asuma riscul. Prinson continu: cred c este o admiraie general pentru
ntreprinztorul care se arunc cu curaj n flcri, spernd s nu se ard. Dac reuete,
este modelul nostru strlucitor de cine am dori s fim. Dac eueaz, dm din umeri i
nu comptimim pleiada de angajai, clieni, furnizori, asociai care s-au ars n proces.
Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela c ntreprinztorul vrea
s fie singurul stpn al sorii sale i vede c nu poate face asta dect n propria lui
afacere. Pentru c, de regul, ntreprinztorii fac ceea ce vor, sau n orice caz, ceea ce
simt c le d control asupra viitorului. Le place s-i stabileasc propria lor direcie.
Muli ntreprinztori cred ca avnd o afacere ofer de departe mai mult securitate dect
fiind angajat. Paradoxal, unii consider c a fi angajat e mai riscant dect a fi
ntreprinztor. Legat de risc, autoarea este de prere c persoanele care controleaz riscul
i devin profesioniti ai riscului vor ctiga cursa. Prinson reamintete c ntreprinztorii,
pe lng responsabilitatea pe care o au fa de ei inii i de familie, au o anumit
rspundere fa de clieni, furnizori i asociai.
Gillian Murphy, directorul de la San Joaquin Delta College Small Business
Development Center, spune: Un ntreprinztor nu e static, e fluid caut nencetat
oportuniti i/ sau diferite metode de operare. Cnd m gndesc la spiritul
intreprenorial mi vine n minte o persoan care face orice s reueasc. Murphy arat i
importana creativitii n a gsi resurse. ntreprinztorii sunt capabili s propun idei
deosebite potenialilor parteneri i s negocieze deal-uri neconvenionale pentru a
obine ceea ce doresc.
Referitor la aceste aspecte Michael Gerber18 afirm: Personalitatea
ntreprinztoare transform cea mai obinuit situaie ntr-o ocazie excepional.
ntreprinztorul este vizionarul care se afl n noi. Vistorul. Energia care se gsete n
spatele fiecrei activiti umane. Imaginaia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul
pentru schimbare. ntreprinztorul triete n viitor, niciodat nu se uit n urm i rareori
ia n seam prezentul. El este cel mai fericit om de pe lume cnd este lsat s
construiasc liber imagini pentru ce ar fi dac sau ce ar fi cnd ntreprinztorul
este un inovator, un mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe pia sau a noi
piee, gigantul care schimb lumea ca Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la
IBM i Ray Kroc de la McDonald`s.
Avnd n vedere necesitatea sa de schimbare, ntreprinztorul creeaz mult
dezordine n jurul su, care este n mod previzibil incomod pentru cei nregimentai n
proiectele sale. Drept rezultat, constat deseori c se distaneaz rapid de ceilali. Cu ct
*

SBA-Small Business Administration (Administraia Federal a IMM-urilor din SUA)

M. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p. 26-27.

18

16

o ia mai mult naintea celorlali, cu att trebuie s fac un efort mai mare pentru a-i trage
dup el.
Aceasta devine imaginea despre lume a unui ntreprinztor: o lume alctuit
att dintr-o supra-abunden de ocazii, ct i dintr-o mulime de indivizi triepicioare Pentru ntreprinztor cei mai muli oameni reprezint probleme care stau n
calea visului su.
Problema definiiei intreprenoriatului este una central, att n lucrrile cu
caracter teoretic, ct i n abordarea empiric.
1.3.3. Caracteristicile ntreprinztorilor
n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare
atenie elementelor ce caracterizeaz ntreprinztorii, principalele aspecte care le sunt
specifice sunt cele inserate n tabelul nr. 319 .
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite
ntreprinztorilor n abordrile behavioriste
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Caracteristici
comportamentale
Inovatori
Leaderi
Asumatori de riscuri moderate
Independen
Creatori
Energici
Tenaci
Originali
Optimiti
Centrai pe rezultate
Flexibili
Materialiti

Tabelul nr. 3
Suport psihologic
Nevoia de a realiza
Contiina de sine
ncrederea n sine
Implicare pe termen lung
Toleran fa de ambiguitate i incertitudine
Plini de iniiativ
Disponibilitate pentru nvare
Disponibilitate pentru combinarea resurselor
Sensibilitate fa de alte persoane
Spirit ofensiv, agresivitate constructiv
Tendina de a avea ncredere n oameni
Banii sunt criteriul de msurare a performanelor

Deosebit de important este cunoaterea caracteristicilor ntreprinztorilor de

succes.
Specialistul american - Howard Stevenson - consider c acestea sunt n
principal: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, nelegerea riscului asumat,
ncrederea n sine i scopul urmrit i nelegerea motivaiilor celorlalte persoane.
Un alt profesor american specializat n fenomenul intreprenorial, Freeley20 ,
formuleaz 10 caracteristici pentru ntreprinztorii de succes, diferite, ntr-o manier
apreciabil de precedentele. Acestea sunt:
19
20

J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.

17

 motivare personal puternic;

capacitate de a rezolva probleme;
cunotine aprofundate n domeniul sau domeniile de aciune
intreprenoriale;
perseveren n realizarea obiectivelor;
implicare activ n activitile organizaiei;
polivalen cotidian reflectat n abordarea de sarcini variate;
capacitate comunicaional pronunat;
responsabilitate ridicat n desfurarea activitilor;
provenien dintr-un mediu familial i/sau contextual intreprenorial;
asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale ntreprinztorului de succes identific i canadianul Fillion21 ,
care ns, din punct de vedere al coninutului difer substanial. Aceste caracteristici sunt:
dobndirea de valori i cultur intreprenorial prin contacte cu cel puin un
model intreprenorial n tineree;
experien n afaceri;
capacitatea de a se diferenia de alii;
intuiie;
implicare;
hrnicie;
viziune realist;
leadership;
capacitate moderat de a construi relaii umane;
controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul su;
nsuirea prin autonvare de noi structuri i modele.
O abordare sensibil diferit, dar foarte semnificativ i pragmatic a
caracteristicilor ntreprinztorului de succes aparine chiar unui ntreprinztor, elveianul
Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferina Internaional a ntreprinderilor Mici de
la Interlaken:
s aib puterea s lupte s schimbe, ceea ce se poate schimba;
s posede rbdarea s suporte, ceea ce nu poate schimba;
s aib suficienta nelepciune pentru a ti cnd s lupte s schimbe i cnd s
aib rbdare pentru n a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialiti au identificat i trsturi definitorii ale non-ntreprinztorilor:
invulnerabilitate, superioritate fa de alii, rzvrtire mpotriva autoritilor,
impulsivitate, perfecionism, necooperare cu alii, aventurism i egoism, prea plin de sine.
1.3.4. Rolurile i dimensiunile ntreprinztorului
O imagine mai complet i - ndeosebi - mai realist asupra a ceea ce este un
ntreprinztor, se obine punctnd principalele roluri22 pe care le realizeaz concomitent.
21
22

L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, n Cahier de

reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
n accepiunea pe care Henry Mintzberg o acord rolurilor.

18

De reinut c aceste roluri sunt parial contradictorii, ceea ce se reflect n

complexitatea i tensiunea deosebit, specific activitilor ntreprinztorilor. De
asemenea, proporia n care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de
variabile care in de personalitatea ntreprinztorului, de organizaia sa i de modul n
care acioneaz.

Investitor

Inventator

Proprietar
ROLURI

Executant

Manager

Figura nr. 5. Rolurile ntreprinztorului

Sintetiznd, considerm c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni
majore, reflectate sintetic n figura urmatoare.

19

Acional

Induce
schimbarea
Creativ
Inoveaz tehnic,
comercial, financiar,
managerial, uman

Realizeaz
schimbarea
DIMENSIUNI

Risc
propriile
resurse

Atrage
resursele
altora

Psihologic
ncredere n sine,
lupttor, rezistent la
efort i presiuni,
ncredere n viitor

Financiar
Figura nr. 6. Pluridimensionalitatea ntreprinztorului
Prin dinamicile i concretele sale caracteristici, roluri i dimensiuni, ntreprinztorii
genereaz o binevenit turbulen n societate, n fiecare ar, n special n plan economic
i social. n plan economic ntreprinztorii, prin afacerile pe care le fondeaz i dezvolt,
determin micri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor i a
veniturilor capitaliste i salariale. Schimbrile din plan economic se reflect n modificri
apreciabile n plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraiei structurii
sociale i a componenei individuale a acesteia. Efectul sinergetic l reprezint
imprimarea unui plus consistent de prospeime i dinamism societii i economiei, n
ansamblul lor.
n concluzie, ntreprinztorul este un actor principal i un simbol al economiei de
pia. Rolurile i contribuia ntreprinztorilor se amplific substanial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia
intreprenorial actual.
1.3.5 Tipologia ntreprinztorilor

Conform lui Westhead (2001), multe cercetri eueaz n a aprecia

diversitatea ntreprinztorilor i a organizaiilor. Doar cteva studii s-au concentrat
asupra tipului de organizaie i tipului de ntreprinztor care pot influena
performanele firmei (Birley si Westhead, 1990; Westhead, 1995). Lucrarea nu face
cercetri asupra aspectului relaional dintre tipul de ntreprinztor i performanele
organizaiei. n loc s fac acest lucru, contientizeaz faptul c relaia pare s existe i
s aib influen asupra comportamentului ntreprinztorului i a deciziilor acestuia.
20

Westhead i Wright (1998) mpart ntreprinztorii n trei categorii: novicele;

ntreprinztorul n serie, ntreprinztorul de portofoliu. La baza acestei clasificri se
afl criteriul: experiena i implicarea anterioar n afaceri.
1. Novicele indivizi neexperimenati fr posesie anterioar, care dein
pri sociale ntr-o firm activ.
2. ntreprinztorul n serie deine pri sociale ntr-o firm, avnd n trecut
pri similare pe care le-a vndut sau afaceri pe care le-a nchis.
3. ntreprinztorul de portofoliu deine simultan pri sociale n dou sau
mai multe firme active.
n mod similar, Rosa i Scott (1999, citat n Chell, 2001) fac deosebire ntre
ntreprinztorii de portofoliu, n serie i unici, ceea ce sugereaz c exist tipuri diferite
de ntreprinztori. Gartner (2001) utilizeaz un termen alternativ pentru novice:
ntreprinztorul abia nscut.
Studiul lui Rogoff i Lee23 pornete analiza de la originea firmei i
investigheaz efectul diferitelor origini asupra modului de desfurare a afacerii. Astfel
au rezultat trei tipuri distincte de ntreprinztori*, avnd drept criteriu de delimitare
condiiile existente la pornirea afacerii:

Creatorii. Creatorii sunt definii ca aceia care au iniiat o afacere cu visul de

a crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consider adevraii
ntreprinztori, pe deplin satisfcui de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt
motivai de recompense financiare, nici nu consider c activitatea lor
comport riscuri mari, datorit credinei n viziunea lor, i folosesc abilitile
i i aduc contribuia n societate.
Motenitorii. Acest grup i include pe aceia care au motenit o afacere de la
un membru al familiei sau care intr n afaceri printr-o conexiune familial.
Deoarece nu au fondat compania pe care o conduc n prezent, obin un
punctaj mai mic dect celelalte grupuri n ceea ce privete obiectivele noii
afaceri i crearea de noi produse. De obicei, ei sunt mai puin orientai spre
cretere i mai puin hotri s aduc o contribuie n societate. Punctajul
obinut de ei la obiectivul ctigrii banilor a fost cel mai mare.
Administratorii. Sunt aceia care cumpr o afacere sau o franciz, motivai
de obiective financiare, lipsa altor opiuni sau de dorina de a minimiza riscul,
alegnd formula cumprrii unei afaceri deja testate. Punctajul lor n ce
privete cunoaterea este ridicat deoarece au o orientare fundamental spre
activitate. Fiind n acelai timp nclinai spre cretere, ei sunt satisfcui de
afacerea lor i se consider adevrai ntreprinztori. n general, obiectivul lor

23

E.G. Rogoff, Myung-Soo Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types
of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p. 5.
*
Studiul a fost efectuat pe un eantion de 231 subieci, crora li s-a cerut s aleag dintr-o list de
apte afirmaii pe cea care descria cel mai bine modul n care au ajuns proprietari de afaceri. Au rezultat trei
grupuri, iar existena diferenelor n cele trei grupuri a fost analizat prin prisma obiectivelor, atitudinii,
cunotinelor i caracteristicilor demografice*.

21

principal nu este acela de a-i aduce contribuia n societate, nici acela de a

crea un nou produs.
O alt clasificare aparine specialistului american John Miner24 care identific
patru tipuri de ntreprinztori, innd seama de caracteristicile psihologice i
cunotinele deinute de acetia:
1.

2.

3.

4.

ntreprinztorul performant personal

aloc foarte mult timp afacerii;
crede puternic n propria persoan i n ceea ce face;
ncearc s nvee ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz;
apeleaz la tehnici de planificare;
manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului;
posed o mare capacitate de a rezolva probleme;
se descurc bine n condiii de criz.
ntreprinztorul supervnztor
este permanent preocupat s vnd;
se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
nu renun niciodat s vnd;
apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.
ntreprinztorul-manager
posed caliti i pregtire manageriale apreciabile;
i place s conduc proprii salariai, n care scop se strduiete s dezvolte o
firm de dimensiuni ct mai mari;
aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere
produsele firmei sale;
ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul
companiei;
pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i pe
construirea unei culturi organizaionale specifice firmei.
ntreprinztorul expert, generator de idei
posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert;
deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei;
acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou.

Burton W. Folsom jr. face distincia ntre ntreprinztorul politic, care

urmrete profitul folosind influena politic pentru a obine favoruri i aranjamente cu
guvernul, i ntreprinztorul de pia care urmrete profitul fr s utilizeze influena
politic.
24

J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, n

Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor
mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 58-59).

22

mprtim prerea acestuia din urm, cu privire la distincia care trebuie

facut ntre cele dou categorii de ntreprinztori, cu att mai mult cu ct la noi n ar,
ntreprinztorul politic a fcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului n
general.
1.3.6 ntreprinztori i manageri
Michael Gerber25 n Mitul ntreprinztorului face urmtoarea paralel:
Personalitatea managerial este pragmatic. Fr manager nu ar exista planificare, ordine
sau previzibilitate.
n timp ce ntreprinztorul triete n viitor, managerul triete n trecut.
n timp ce ntreprinztorul triete s dein controlul , managerul tnjete
dup ordine.
n timp ce ntreprinztorul nflorete n mijlocul schimbrii, managerul se
aga obsesiv de starea prezent.
n timp ce ntreprinztorul vede ntotdeauna ansa din fiecare eveniment,
managerul vede ntotdeauna problemele care pot aprea.
Managerul i construiete o cas i apoi triete n ea pentru totdeauna.
ntreprinztorul i construiete o cas i, n momentul n care a terminat-o,
ncepe s fac planuri pentru urmtoarea.
ntreprinztorul creeaz lucruri, iar managerul le pune n ordine.
Managerul este cel care vine pe urmele ntreprinztorului pentru a face
curenie. Dar fr ntreprinztor n-ar exista mizerie de curat.
Fr manager nu ar exista afaceri i societate. Fr ntreprinztor nu ar exista
progres.
Tensiunea dintre viziunea ntreprinztorului i pragmatismul managerului
este cea care creeaz sinteza din care se nasc toate operele mari.
Iniierea unei afaceri este n mod clar o activitate complex. Ea presupune un
sim de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. n plus, ea cere
o anumit atitudine cu privire la activitatea managerial. Aceasta deriv din rolul i
responsabilitile unice pe care ntreprinztorul le are. Dac un manager are doar
responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcie specific, ntreprinztorul este
responsabil pentru ntreaga afacere26.
ntreprinztorul se deosebete de manager i din punctul de vedere al
comportamentului n practicile de afaceri. Acestea difer n toate sferele de activitate ale
afacerii. Howard Stevenson27 a realizat o analiz comparativ ntre ntreprinztor i
managerul clasic din patru puncte de vedere orientarea strategic, abordarea
oportunitilor, alocarea resurselor i controlul resurselor pe care le consider
semnificative.

Orientarea strategic. ntreprinztorul pune accent pe exploatarea

oportunitilor disponibile n mediul de afaceri, fr a fi constrns de
disponibilitatea resurselor. Managerul, dei recunoate necesitatea

25

M. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p. 28.

C. Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureti, 2003, p. 34.
27
adaptat dup O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, 2001.
26

23

fructificrii oportunitilor, se concentreaz n primul rnd pe modul de

utilizare a resurselor disponibile i pe care le poate controla.

Abordarea oportunitilor. ntreprinztorul dorete s profite foarte rapid

de oportunitatea aprut, pe termen scurt, ntr-un mod aproape revoluionar,
ceea ce determin aprecierea c i-ar asuma riscuri exagerate. Managerul se
angajeaz n oportuniti de lung durat, ntr-un ritm mai lent, evolutiv, dar
care poate prea staionar.

Alocarea resurselor. ntreprinztorii se angajeaz ntr-un proces multifazic

de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare faz. Ei
ncearc s maximizeze valoarea creat, prin minimizarea volumului de
resurse implicat, desigur, cu preul asumrii unui risc mai mare. Orientarea
intreprenorial cere s se fac un pic mai mult, cu un pic mai puin.
Managerii se concentreaz pe utilizarea ntr-o singur faz a resurselor, cu un
grad ridicat de implicare i numai dup o evaluare detaliat, evident pentru
reducerea riscului personal.

Controlul resurselor. ntreprinztorul este adeptul folosirii resurselor altora,

ndeosebi prin nchiriere i mprumut. Managerul dorete, n schimb, s
dein proprietatea i controlul resurselor.

Merriam Webster Dictionary28 definete ntreprinztorul ca o persoan

care organizeaz, conduce i i asum riscul unei afaceri sau ntreprinderi i managerul
ca: a) o persoan care administreaz o afacere sau b) o persoan a crei activitate sau
profesie e managementul. Aa cum se poate vedea, cele dou definiii au consistente
zone de suprapunere. n general, ntreprinztorii sunt aceia care au idei grozave i
exceleaz n a iniia i a construi, dar trebuie s in seama, c vine un moment n
existena afacerii cnd ntreprinztorul are nevoie de un manager profesionist pentru a da
afacerii stabilitate i a putea determina creterea la nivelul urmtor.
n contextul specific romnesc, ntlnim cel mai adesea ntreprinztorulmanager, o persoan iniiatorul afacerii care ndeplinete ambele roluri, aa cum
poate. Situaia are un caracter obiectiv, n cele din urm; ntreprinztorul, cuplat puternic
la bunul mers al afacerii sale, face eforturi peste forele sale, pentru c nu risc
mprirea responsabilitilor ntr-un mediu cu o ofert extrem de srac de manageri
profesioniti.
Lucrurile se vor schimba n viitor, n mod natural, prin perceperea tot mai
extins a acestei nevoi acute i compensarea ei.

28

www.m-w.com/dictionary

24

1.4. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.4.1. Definirea IMM-urilor
Delimitarea ntreprinderilor mici i mijlocii n peisajul economic a constituit,
n decursul timpului, un subiect dificil i controversat. Nu exist o definiie unanim
acceptat pe plan internaional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din
Massachusetts a identificat peste 50 de variante n ncercarea de a le defini.
Criteriile ce stau la baza diverselor definiii date IMM-urilor sunt de natur
cantitativ sau calitativ. Criteriile cantitative au n vedere numrul de salariai, volumul
produciei, capacitatea de producie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de pia.
Fiecare din aceste criterii prezint limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea
unor analize comparative care vizeaz ntreprinderi din aceeai ramur, evaluarea
capitalului necesit calcule de actualizare, volumul produciei este strns legat de natura
activitii, iar capacitatea de producie reprezint un criteriu aplicabil firmelor ce dispun
de condiii asemntoare de combinare a factorilor de producie. Criteriul numrului de
salariai nu este nici el suficient de riguros, ntruct cu acelai numr de salariai, datorit
diferenelor de profil ale activitii, de grad de nzestrare tehnic, informatizare etc.
celelalte elemente dimensionale ale organizaiei, i n special cele de natur economic
cifra de afaceri, capital social, profit pot fi sensibil diferite29.
Criteriile calitative ofer o perspectiv mai larg de analiz a ntreprinderilor
mici i mijlocii, care cuprinde influenele sectorului de activitate, ale tehnologiei
utilizate, ale modului de integrare n mediul economic, precum i ale concepiilor
organizatorice i manageriale.
Pn n luna ianuarie 1996* ntreprinderile mici i mijlocii erau considerate
acele ntreprinderi al cror numr total al angajailor este sub 500 de persoane, cu
urmtoarele subdiviziuni: microntreprinderi (1-9 salariai), ntreprinderi mici (10-99
salariai), ntreprinderi mijlocii (100-499 salariai).
Tipul de definire stabilit, strict, pe un singur criteriu numrul de persoane
angajate n ntreprinderi a determinat ncetarea utilizrii ei n statisticile actuale ale
Uniunii Europene.
n anul 199630, Comisia European stabilete o nou definire a
ntreprinderilor mici i mijlocii, bazat pe patru criterii cantitative:
a)
b)
c)
d)

Numrul total al angajailor ntreprinderii;

Volumul anual al cifrei de afaceri;
Totalul activului bilanului ntreprinderii;
Gradul de independen a ntreprinderii sau dreptul de proprietate asupra

acesteia.
*

Studiu efectuat pe analize realizate n 75 de ri.

O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii concepte, metode, aplicaii,
studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2001.
*
Criteriu utilizat n cadrul statisticilor Uniunii Europene, EUROSTAT.
30
Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea ntreprinderilor
mici i mijlocii (96/280/CE), publicat n Monitorul Oficial al Comunitii Europene din 30 aprilie
1996.
29

25

Potrivit acestora, o ntreprindere este considerat ca avnd o dimensiune mic

sau mijlocie atunci cnd numrul total al angajailor si este mai mic de 250 de persoane.
Comisia European precizeaz c o ntreprindere poate fi considerat realmente mijlocie
atunci cnd ndeplinete simultan urmtoarele condiii: numrul salariailor si este mai
mare de 49 i mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depete 40 mil. de
euro sau totalul activului bilanului nu este mai mare de 27 milioane de euro.
ntreprinderile mici sunt considerate acele ntreprinderi care au mai puin de 50 de
angajai i un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al cror
total al activului bilanului nu depaete 5 milioane de euro. ntreprinderile foarte mici
sau microntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puin de 10 angajai.
Alturi de acestea, trebuie luat n considerare i un alt criteriu fundamental,
respectiv forma i modalitatea de distribuire a proprietii n cadrul ntreprinderii
(criteriul de independen fa de ntreprinderile mari). Astfel, este necesar ca
participarea unei ntreprinderi mari la proprietatea unei ntreprinderi mici sau mijlocii s
fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenierea acelor
ntreprinderi care sunt realmente mici i mijlocii de cele care reprezint pri ale marilor
ntreprinderi.
Avnd n vedere c att volumul cifrei de afaceri, ct i cuantumul total al
bilanului nu sunt definite unitar n toate arile, aceste dou criterii pot crea dificulti
mari clasificrii ntreprinderilor.
Pe 6 mai 2003 Comisia European a adoptat o recomandare referitoare la
definirea IMM-urilor, care a intrat n vigoare ncepnd cu 1 ianuarie 200531. Noua
definiie las pragurile numrului de angajai nemodificat. Totui, pragurile financiare au
fost mrite pentru a se lua n considerare inflaia i creterea productivitii. Noile
praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 n parantez).
Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005
Tabelul 1
Categoria
ntreprinderii

Cifra de afaceri

Bilanul total

<50 mil.Eu (40

<43mil.Eu (27
mil)
mil)
<10 mil.Eu (7
ntreprinderi mici
<10mil.Eu (5mil)
mil)
Microntreprinderi
<2 mil.
<1mil.
Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

ntreprinderile medii

Aceast modernizare a definiiei IMM-urilor va avea impact asupra

investiiilor i inovaiilor, intreprenoriatului i creterii economice.
Erkki Liikanen, fostul comisar al Uniunii Europene responsabil cu politica
pentru ntreprinderi, afirm: ntreprinderile mici i mijlocii formeaz coloana
vertebral a economiei europene. Ele sunt cheia spiritului intreprenorial i al inovatiei
n UE i, astfel, sunt eseniale pentru asigurarea competitivitii UE. O definire corect

31

www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

26

a IMM faciliteaz identificarea nevoilor acestora i dezvoltarea unor politici eficiente

pentru a compensa problemele specifice legate de mrimea mic a acestora.32
Definiia UE pentru ntreprinderile mici i mijlocii este diferit de cea dat n
multe alte ri, iar n unele din ele definiia variaz de la un sector la altul. De exemplu,
n Hong Kong, ntreprinderile de producie mici sau mijlocii au sub 100 de angajai, n
timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dac au sub 50 de salariai. Interesant
este faptul c, n Mexic, definiia unui IMM este diferit pentru sectorul industrial (unde
ntreprinderile mijlocii angajeaz pn la 500 de salariai) i sectorul comercial i de
servicii (unde ntreprinderile mijlocii angajeaz pn la 100 de salariai).
n Romnia, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii, prin ntreprindere se nelege orice form de
organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor
n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de
concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care
desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate
potrivit dispoziiilor legale n vigoare.
La nceputul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire
ale unui IMM (OG 27/2006*). Pn acum, legea prevedea criterii de ncadrare mai
sczute.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt definite ca fiind acele ntreprinderi care
ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:

au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;

realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 50 milioane de
euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil care nu depete
echivalentul n lei a 43 milioane euro;
respect criteriul de independen, aa cum este acesta definit n lege.

Sunt considerate independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt

deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o
alt ntreprindere ori de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria
ntreprinderilor mici i mijlocii.
1.4.2 Delimitarea sectorului IMM-urilor
IMM-urile sunt un domeniu separat de cercetare. Pot fi aduse dou
argumente principale, care mpreun justific atenia specific pentru aceast
subpopulaie de ntreprinderi private. Primul este un argument de natur cantitativ:
IMM-urile formeaz o parte vital i mare a economiei moderne. Al doilea argument
este mai mult calitativ: n ciuda caracterului de eterogenitate al sectorului IMM-urilor,
acestea se difereniaz de firmele mari n multe privine. De exemplu, mrimea firmei
32

www.euro-info.org.uk/euronews
Legea nr. 346/2004 Monitorul Oficial al Romniei nr. 681 din 29 iulie 2004
*
Ordonana Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr.346/2004
privind stimularea nfiinrii i dezvoltarii ntreprinderilor mici i mijlocii
*

27

poate influena dimensiunea structural a acesteia. Dac firma devine mai mare, nevoia
de descentralizare i comunicare ntre salariai i departamente se marete. Aceasta
necesit un anumit nivel de standardizare, specializare i formalizare (Nooteboom,
1993). De asemenea, firmele mici au mai puine resurse financiare dect firmele mari, i
adesea au dificulti mai mari n obinerea acestor resurse.
A. eluri i strategii
O diferen important ntre ntreprinderile mici i cele mari este relaia dintre
proprietari i fora de munc. n timp ce, n firmele mari, proprietarii i fora de munc
sunt, n general, independeni unul fa de altul, n firmele mici proprietarul are o poziie
dominant n firm i ia parte n mod direct la procesul de producie.
Nooteboom33 descrie rolul dominant al ntreprinztorului, dup cum urmeaz:
Firma reproduce amprenta personal a ntreprinztorului, n multe privine: scopul
principal al firmei (profit, cretere, stabilitate, satisfacia muncii); orientarea (tehnic,
comercial, social); stilul comunicrii interne i externe, condiiile de munc etc. Unii
proprietari de firme mici sunt motivai de adevratul intreprenoriat Schumpeterian,
alii ctre a menine modelele tradiionale, meninndu-i independena, rmnnd mici,
avnd o viaa linitit.
Odat stabilite elurile organizaiei, firmele mici i mari vor aplica strategii
diferite pentru a le atinge. Presupunnd adoptarea unei strategii raionale, aceasta implic
stabilirea informaiilor necesare, obinerea lor, interpretarea lor corect i folosirea lor
pentru a obine o strategie optim pentru informaia dat. Totui, formularea unei
strategii poate fi mai degrab un proces emergent, dect unul deliberat (Legge,1995).
Raionalitatea unui angajator este limitat: cunoaterea alternativelor i consecinelor
depinde de limitele cunoaterii, iar el sufer adesea de lipsa motivrii de a declana
studii complete asupra situaiei34. Firmele mici au mai puin experien i o capacitate
limitat n a dobndi cunotinte, ceea ce l-a fcut pe Nooteboom (1993) s
concluzioneze c firmele mai mici sunt mai ngrdite n capacitatea lor de a dezvolta o
strategie raional.
O cauz principal pentru aceast lips de experien i capacitate limitat
este lipsa de for de munc i timp pentru management. Majoritatea intreprinztorilor
sunt implicai n grijile de fiecare zi, datorate participrii lor directe n procesul de
producie. Pe de alt parte, intreprinztorii din firmele mici nu au de regul pregatire
managerial formal, iar posibilitile de a cstiga competen managerial prin
cooperare cu manageri angajai sunt limitate. n consecin, adesea, intreprinztorii nu
utilizeaz corect uneltele clasice de management. Avnd i puini angajai, deciziile de
personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experien i rutin n domeniul MRU
(Nooteboom, 1993).

33

p.287

B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,
34

K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business,

1995, p. 100.

28

Pentru firmele mici, perspectiva este adesea dominat i, prin urmare,

restrns de perspectiva personal a ntreprinztorului35. Aceasta explic eterogenitatea
strategiilor organizaionale n IMM-uri.
Diferenele de eluri i strategii vor afecta, la rndul lor, i alte dimensiuni ale
organizaiei. De exemplu, proprietarii de ntreprinderi mici care sunt orientai ctre a-i
menine independena i controlul total pot construi o organizaie informal i flexibil.
Formalizarea procedurilor i nelegerilor nu numai c va reduce flexibilitatea, dar va
consolida drepturile angajailor, reducnd prin urmare nivelul de control asupra
companiei. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirm faptul c organizaiile
mici sunt conduse ntr-o manier flexibil i informal (Gibb, 1997; Marlow i Patton,
1993; Pfeffer, 1994; Storey, 1994).

B. Cultura organizaional

Cultura organizaional reprezint setul nescris de valori fundamentale,

convingeri i norme mprtite de fora de munc a organizaiei. Aceste valori se refer
la etic, dedicarea ctre eficien, ctre colegi, clieni sau ceilali stakeholderi. Cultura
organizaional poate fi observat n sloganuri, srbatoriri, uniforme, modul de aranjare
a spaiilor de lucru.
Mai cu seam n firmele mici, cultura este o expresie a valorilor i normelor
intreprinztorilor. Aceste norme i valori pot influena nu numai scopul ntreprinderii,
dar i maniera n care acest scop este atacat (Kotey i Meredith, 1997).
Cultura organizaional este plmdit nu numai dup valorile i normele
ntreprinztorului, dar i de modul n care acestea sunt comunicate angajailor (Marlow
i Patton, 1993).
Rolul dominant al ntreprinztorului este dat nu numai de personalitatea sa,
dar i de lipsa altor stakeholderi n procesul de decizie. Adesea, el este i Consiliu de
Administraie, i manager de resurse umane. n plus, sindicatele, dac exist, au drepturi
mai puine dect n firmele mari. n consecin, spaiul de manevr este mai mare pentru
patron. Acest lucru este ilustrat de Simon (1996, citat de Kok, 2003), care a examinat
peste 500 de IMM-uri de succes: la ntrebarea ce procent din energia managerilor este
consumat pentru lupta cu rezistena intern, rspunsul n marile corporaii este ntre 50
i 80%, n timp ce la micile ntreprinderi acest procent este n plaja 20-30%.

C. Relaia cu mediul ambiant

Unii autori afirm c o caracteristic principal a firmei mici pe lng

mrimea ei este incertitudinea. Incertitudinea privind activitile interne este mai
redus, pentru c sunt mai uor de monitorizat activitatea i procedurile dect ntr-o
firm mare (Barron et al., 1987; Westhead i Storey, 1996, citai de Kok, 2003).
Incertitudinea extern este, ns, mai mare pentru firma de dimensiuni reduse. Acesta
este un rezultat direct al lipsei de putere, pe pieele deservite, fa de mna de lucru,
procurarea de capital etc.

35

B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5,

1993, p. 289.

29

Legislaia poate fi diferit ntre cele dou categorii de firme, de regul fiind
mai puin categoric pentru firmele mici. Adesea, organizaiile publice i
guvernamentale acord mai mult atenie firmelor mari. Astfel, mediul e mai puin
interesat de aciunile firmelor mici. Acest aspect poate fi unul pozitiv, pentru c firmele
mici ar fi mai puin restricionate n activitile lor. Pe de alt parte, aceast lips de
atenie poate determina deficiene de informare i de servicii adaptate nevoilor i
cerinelor firmelor mici. De exemplu, firmele de training sunt focusate pe nevoile i
caracteristicile firmelor mari, serviciile lor fiind mai puin potrivite pentru firmele mici.
1.4.3. Caracteristici ale IMM-urilor
ntreprinderile mici i mijlocii prezint o serie de trsturi definitorii care reflect
dimensiunea lor redus i consecinele sale n planul conceperii i operaionalizrii
activitilor ncorporate.
La aceste caracteristici, considerm c se recomand s se adauge cel puin nc
una - flexibilitatea pronunat a IMM-urilor, ndeosebi a firmei mici. Dimensiunea i
ineria organizaional redus a IMM-urilor, permanentul contact al ntreprinztorului cu
relaiile endogene i exogene organizaiei aflate n continu schimbare, puterea
discreionar de care practic dispune, climatul organizaional favorabil schimbrii i
inovrii, sunt elemente care explic n mare msur aceast flexibilitate pronunat, ce se
reflect ntr-o pronunat volatilitate a sectorului de IMM-uri.

30

Orientarea spre
producie
descentralizat
i piee locale

Realizarea de produse
i servicii pentru
cerere difereniat

Fundamentarea
activitilor pe rolul
central al
ntreprinztorului

Suprapunerea
frecvent a rolurilor
de ntreprinztor,
proprietar i manager

Caracteristici

Apelarea la strategii
de cooperare cu alte
firme

Exercitarea de
intreprenoriat
participativ

Implicare n procese
de subcontractare de
produse i servicii

Figura nr. 7. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.4.4. Tipologia IMM-urilor
Att din punct de vedere teoretic ct i pragmatic, tipologia IMM-urilor este un
element deosebit de important.
Dup cum lesne se poate presupune, exist o mare varietate de tipologii, generat
de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscui specialiti n domeniu - Birley i
Westhead1 - au decelat 8 criterii n funcie de care se pot clasifica IMM-urile i anume:
1

S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, n Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

31

vrsta firmei
tipul de proprietate
natura managementului practicat
structura organizatoric
producia realizat
industria de care aparine firma
amplasarea ntreprinderii
profilul relaiei produs/pia

n continuare vom prezenta selectiv cteva dintre cele mai frecvente clasificri ale
IMM-urilor, sintetizate n tabelul nr. 2.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.

Autorul

J. Clicha
P.A. Julien

O.F. Collins
D.G. Moore

J. Fillion1

Criteriul

Tipurile de IMM-uri

- Tradiional
- Intreprenorial (orientat spre promovare)
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
Gradul de inovare - Imitativ
- Repetitiv
- Clasic
Dinamica evoluiei
- Comet
Tipul abordrii

n categoria firmelor mici tradiionale se ntlnesc, de regul, dou subcategorii

sau tipuri:
firme n cadrul crora exist un singur ntreprinztor, ceilali salariai, indiferent
de gradul de rudenie cu acesta, aflndu-se n postura de executani, fr o
implicare deosebit n managementul organizaiei;
firme familiale, n care, practic, ntreprinztorul este reprezentat de familia
ntreprinztorului, alctuit din cel puin 2 persoane, care particip efectiv la
dirijarea activitilor firmei, ceea ce genereaz multiple i complexe relaii
intreprenoriale i manageriale2 . n cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaii conflictuale, generate i de interfaa relaiilor de familie cu relaiile de
firm
1.4.5 Rolul IMM-urilor in economia moderna
Experiena mondial existent demonstreaz rolul deosebit i importana
ntreprinderilor mici i mijlocii n cadrul economiilor naionale.
1
2

J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.
97, 02, aprilie 1997.
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, n Journal of Small Business, nr. 10, 1997.

32

Dup ascensiunea din ultimele trei decenii, se apreciaz c firmele mici i mijlocii
vor constitui n perioada urmtoare vectorul principal al progresului economic, att n
rile dezvoltate, ct i n cele aflate n tranziie. Pe de o parte, atributele firmelor mici i
mijlocii situeaz acest tip de organizaie n prim-planul dezvoltrii economice. Pe de alt
parte, coordonatele care definesc noua configuraie a economiei mondiale sunt favorabile
expansiunii sectorului mic i mijlociu.
Pentru firmele mari, IMM-urile reprezint lumea din care au venit i de unde
va aprea concurena lor de mine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezint adesea un
prim loc de munca, o prim treapt n carier. Ele sunt de asemenea un prim pas ctre
lumea ntreprinzatorilor. Pentru economie, n ansamblu, IMM sunt lansatoare de idei
noi i iniiatore de noi procese care accelereaz creterea pe baza unei folosiri mai
eficiente a resurselor.
O implicare important a impactului extern al ntreprinderilor mici i mijlocii este
faptul c aportul lor la dezvoltare nu se limiteaz la sectorul IMM-urilor al economiei, ci
mai degrab se extinde ca impact asupra ntreprinderilor care nu in de acest sector, cu
influene semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Observatorului
ntreprinderile mici i mijlocii n Europa 2003 pretinde c ntreprinderile mici i
mijlocii servesc drept motor al creterii economice.
Statisticile din aproape toate rile relev c IMM-urile predomin absolut n
economie, reprezentnd peste 99% din totalul firmelor, avnd ponderi substaniale n
obinerea PIB-ului i furnizarea de locuri de munc.
Un atribut esenial al ntreprinderilor mici i mijlocii const n faptul c acestea
constituie o surs important de locuri de munc. Dou treimi din locurile de munc nou
create se datoreaz sectorului mic i mijlociu. Costurile asociate creerii unui loc de
munc ntr-o firm mic sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate n crearea
unui loc de munc ntr-o ntreprindere mare. Realizeaz produse i servicii la costuri mai
reduse dect firmele mari; factorii principali care determin aceast diferen fiind
cheltuielile constant convenionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare n
condiiile prezenei permanente a ntreprinzatorului n firm.
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint un factor de echilibru la nivel micro- i
macroeconomic. Avnd drept corespondent clasa de mijloc din societate, ntreprinderile
mici i mijlocii contracareaz monopolurile i oligopolurile, reducnd capacitatea
firmelor mari de a controla piaa.
n condiiile unui mediu economic aflat ntr-o permanent schimbare, IMM sunt
flexibile i posed o mare capacitate de adaptare, favorizat de dimensiunile reduse i de
procesul decizional rapid. Ele se adapteaz cu uurin la cerinele i exigenele
consumatorilor, fiind mai apropiate de pia.
Un alt aspect important este faptul c acestea genereaz ntr-o proporie mare
inovaiile tehnice aplicabile n economie. Multe din locurile de munc vor proveni din
inovare, iar noi descoperiri vor da natere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul

33

Almeida, profesor la Georgetown University, este de prere c IMM-urile joac un rol

unic, activ i critic, n procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa n noul
spaiu tehnologic i de a mbunti reelele de informaie de nalt tehnologie36
Aceast afirmaie se bazeaz pe cercetarea empiric n industrii de avangard, efectuat
pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialitii sunt de acord c reelele sociale,
formale i informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alctuiesc
reele regionale cu mai mult usurin dect firmele mari. Creativitatea firmelor mici
constituie carburantul spiritului intreprenorial i al creterii economice.
John W. Snow, Secretary of the U.S Treasury, ludnd spiritul intreprenorial n
USA, afirma: Sunt o categorie plin de curaj... nimeni nu muncete ca ei i nimeni nu-i
asum riscuri mai mari.
Care sunt joburile viitorului i de unde vor veni ele? este adesea ntrebat
Secretarul de Stat. Rspunsul scurt este c nimeni nu tie, dar este cert c firmele mici i
inovaia vor juca un rol cheie.
n continuare, ne propunem o trecere n revist a IMM-urilor din principalele zone
geografice ale lumii, pentru a exemplifica i ntri rolul IMM-urilor i importana
acordat acestora la nivel mondial.
Dei IMM-urile formeaz marea majoritate a firmelor n lume, procentajul forei
de munc pe care acestea o angajeaz variaz n fiecare ar.
n Filipine, acesta reprezint 50%, n timp ce n UE IMM-urile reprezint 66,3%;
n Grecia cifra este de 86,7%.
n cazul rilor membre OECD37, IMM-urile reprezint peste 95% din
ntreprinderi n majoritatea rilor i angajeaz peste jumtate din salariaii sectorului
privat. n Noua Zeeland, de exemplu, nou din zece firme angajeaz mai puin de zece
persoane. Lucrul acesta are o importan deosebit, avnd n vedere numrul de angajai
n aceast zon, care este mai mult dect dublu n comparaie cu anul 1997. Majoritatea
guvernelor OECD promoveaz intreprenoriatul i au n vedere dezvoltarea IMM-urile
prin nenumratele politici i programe. n Marea Britanie, acest lucru are ca scop
combaterea dificultilor IMM-urilor, legate de finanare, tehnologie i inovaie, comer
electronic, management i internaionalizare. n Coreea, de exemplu, msurile includ
concesii fiscale i mprumuturi cu dobnd redus pentru nfiintarea de firme noi n
zonele rurale.
n America, firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ n anul
financiar 2003, aproximativ 20% din totalul subveniilor autorizate pentru toate
domeniile.
Politicienii din America Latin, dup ce s-au concentrat muli ani pe investiii
masive i au curtat companii multinaionale, au nceput s-i dea seama c IMM-urile
sunt adevratele surse de locuri de munc. Marea majoritate a companiilor (80-90%) sunt
microntreprinderi, iar guvernele au redus foarte mult birocraia pentru a se asigura c
cerinele IMM-urilor au fost repede luate n considerare. Printre economiile regionale
36

P. Almeida, Conferina cu tema Entrepreneurship in the 21st Century, SUA, 2004.

Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic a luat fiin la Paris, pe data de
14 decembrie 1960, i are ca obiective principale realizarea unei creteri economice durabile,
crearea unui numr important de locuri de munc i asigurarea unui nivel de trai ridicat n statele
membre. Totodat, organizaia i propune s modifice politici care s conduc la expansiunea
comerului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii i n concordan cu normele de drept
internaional.
37

34

importante, numai n Argentina a avut loc o descretere a numrului de IMM-uri

ntre1988 i 2002, n timp ce aceste tipuri de firme au nflorit pretutindeni n America
Latin, mai ales n Brazilia i Mexic. n Brazilia, n timp ce economia a crescut cu numai
0,8% n 1999, IMM-urile au crescut cu 6,5%. n Columbia, IMM reprezint n prezent
36% din totalul locurilor de munc i 63% din locurile de munc n industrie.
n ceea ce privete partea asiatic, este recunoscut faptul c unele dintre cele mai
performante economii ale lumii (Taiwan i Hong Kong), se bizuie puternic pe
ntreprinderile mici.
81% din totalul angajailor din Japonia este concentrat n IMM-uri, unde o
ntreprindere angajeaz n medie 9 salariai, fa de 4 n UE.
n Africa de Sud, numrul angajailor n IMM-uri este ridicat, estimat recent la
60%, n timp ce acest sector d aproximativ 40% din producie.
rile n curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirm c n
multe ri n curs de dezvoltare economia privat este aproape n ntregime cuprins n
IMM-uri i c acestea sunt singura posibilitate realist de angajare pentru milioane de
oameni sraci din ntreaga lume.38
Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii este recunoscut pe ntreg globul pentru
contribuia lor unic la dezvoltarea economic. Att rile dezvoltate, ct i cele n curs de
dezvoltare realizeaz c IMM-urile i ntreprinztorii joac un rol vital n dezvoltarea
industrial a unei ri. Aa c nu e nici o surpriz c strategii politici au considerat adesea
c IMM-urile pot constitui smna relansrii economice.
1.5. Mediul intreprenorial
1.5.1. Definirea i caracteristicile mediului
Abordarea sistemic a ntreprinztorului i fenomenului intreprenorial se reflect,
n mod obligatoriu, n luarea n considerare a interfeei cu mediul implicat. Punctul de
plecare n aceast abordare l constituie cunoaterea i nelegerea conceptului de mediu
de firm n general. n esen, prin mediu de firm desemnm totalitatea elementelor
exogene firmei, de natur economic, managerial, demografic, cultural,
tiinific, psiho-sociologic, educaional, ecologic, politic i juridic ce-i
marcheaz semnificativ derularea i rezultatele activitilor*.
Mediul intreprenorial are un coninut parial diferit de mediul ambiant de firm,
aa cum vom releva n continuare. n fapt, n ultimii ani au nceput s fie decelate i
analizate dou tipuri de medii intreprenoriale - real i perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint, potrivit lui Dan
Myzica1 trei caracteristici principale:
Turbulena contextual, ce semnific numeroase, rapide i neateptate
schimbri, cea mai mare parte de amploare redus, care se ntreptrund,
genernd numeroase fluxuri i impacturi economice, sociale, tehnologice,
38

*
1

www prospects.ac.uk/SMEs/A world view

Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic,

Bucureti, 1998, p. 77-129.
D. Myzica, op cit.

35

ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le

genereaz sunt schimbrile economice, modificrile sociale i mutaiile n
raporturile pia-clieni.
Evoluia rapid a oportunitilor de afaceri, ce prezint cel puin dou
componente majore. Apariia a numeroase oportuniti economice, n numr
sensibil superior perioadelor precedente, care se combin concomitent cu
succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile
anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluiei
oportunitilor de afaceri, specialitii menioneaz ca primordiali doi schimbrile tehnologice i schimbarea competiiei.
Turbulena contextual
1

Caracteristici

2
Evoluia rapid a
oportunitilor

3
Amplificarea
incertidunilor

Figura nr. 8. Caracteristicile mediului intreprenorial real

Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant a numeroaselor schimbri
ce nu pot fi anticipate i cuantificate cu suficient precizie. Faptul c n
activitatea economic sunt implicate un numr tot mai mare de variabile locale,
naionale i internaionale, de naturi foarte diferite, ntr-o proporie sporit noi,
se reflect n multiplicarea situaiilor de risc i incertitudine, n creterea
dificultii perceperii, dirijrii i controlrii aciunilor economice. Dintre
cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunate sunt
schimbarea structurii pieelor, modificarea relaiilor tehnologice i schimbarea
interdependenelor dintre resurse.
1.5.2. Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial real, desemneaz ansamblul elementelor contextuale ce
influeneaz demersurile ntreprinztorului n toate fazele activitii sale, inducnd
modificri n deciziile, aciunile i comportamentele sale. Din definiie rezult
principalele sale caracteristici:
a) ncorporeaz att elemente exogene organizaiei, ct i din cadrul su, firete,
numai cele care influeneaz semnificativ demararea i derularea proceselor
intreprenoriale;

36

b) variaz de la un ntreprinztor la altul, n funcie de tipul i domeniul iniiativei

intreprenoriale, zona geografic, amplasarea resurselor implicate etc.;
c) difer pentru acelai ntreprinztor n timp, n funcie de faza ciclului de via a
firmei i de puterea sa economic; cu ct firma se dezvolt i amplific, cu att
sfera mediului intreprenorial se mbogete i lrgete.
n funcie de parametrii elementelor menionate i de modul cum se combin, pot
rezulta pentru ntreprinztorii dintr-o anumit ar trei categorii de medii
intreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizeaz
prin faptul c aciunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfura cu mari restricii
i dificulti. n consecin, fie nu se creaz firme mici i mijlocii private, fie numrul lor
n cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este ntlnit, de regul, numai
n rile cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. n Romnia, n
perioada comunist, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, i ca urmare, n
1989 nu existau dect cteva sute de mici ntreprinderi, practic mici meseriai, care nici
nu contau n ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv ofer posibilitatea de a iniia i derula activiti
intreprenoriale, dar condiiile efectiv existente sunt eterogene, o parte avnd o influen
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniiativei particulare. Mai ales din punct de
vedere economic i administrativ se manifest destul de multe dificulti pe care
ntreprinztorii trebuie s le depeasc. Ca urmare, frecvena, dezvoltarea i rezultatele
IMM-urilor sunt mult sub posibiliti, ceea ce se reflect negativ asupra strii generale a
economiei i standardului de via al populaiei. n Romnia, n perioada actual* se
manifest un asemenea tip de mediu, ceea ce explic de ce fenomenul intreprenorial la
noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din rile vecine din vest, cum ar fi Cehia
sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimuleaz activitatea ntreprinztorilor, nfiinarea i dezvoltarea de
ntreprinderi private. Este tipul de mediu n care, ncepnd cu elementele de natur
politic i cultural i ncheind cu cele economice i juridice, se urmrete crearea de ct
mai multe i mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl credina
puternic i ferm c ntreprinztorii sunt creatori de bogie naional, de produse,
servicii i - mai ales - de venituri la bugetul statului i locuri de munc, fiind prioritar
crearea de condiii ct mai bune pentru desfurarea activitii lor. ntr-un asemenea
mediu numrul i potenialul ntreprinztorilor se amplific rapid i substanial, cu efecte
directe i ample asupra situaiei economice a rii i standardului de via a populaiei. n
SUA i n majoritatea rilor Uniunii Europene predomin un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar pentru Romnia,
reprezentnd mpreun cu privatizarea, premisele relansrii economiei naionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil
i adesea de durat. Fiecare component a mediului are un coninut specific i o
dinamic proprie, modelarea sa necesitnd eforturi deosebite chiar i n rile dezvoltate.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaiile referitoare la variabila atitudinea
populaiei fa de ntreprinztori n Marea Britanie. Astfel, ntr-un articol publicat n
*

n capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica i situaia ntreprinztorilor i

IMM-urilor n Romnia.

37

cunoscuta revist The Economist, intitulat ntreprinztorul neiubit1 , se prezint

rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaiei referitoare la
contribuia major a ntreprinztorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul c,
dup ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s creeze o cultur economic favorabil
fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultai apreciaz c ntreprinztorii
au o contribuie semnificativ n planul dezvoltrii economiei i societii. De remarcat
ns, c n alte ri dezvoltate i nu ntmpltor cu performane economice net superioare
Marii Britanii - Germania i SUA - situaia este sensibil diferit. n Germania 60% din
populaie, iar n SUA 44% consider ntreprinztorii ca fiind contributori majori la
dezvoltarea rii.
1.5.3. Mediul intreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput desemneaz acele elemente ale mediului
intreprenorial real pe care ntreprinztorul le apreciaz ca avnd o influen semnificativ
asupra aciunilor i performanelor sale. i este specific pronunatul su caracter
individual, ntruct caracteristicile fiecrui ntreprinztor se reflect n capacitatea sa de a
percepe contextul i implicit de a delimita mediul considerat c are impact asupra
activitilor sale intreprenoriale.
ntotdeauna mediul intreprenorial perceput prezint o sfer de cuprindere mai mic
dect mediul intreprenorial real. Ct ar fi de bine pregtit i de dotat un ntreprinztor i
orict de mult timp ar acorda activitii intreprenoriale n corelaie cu contextul n care
acioneaz, practic i este imposibil s perceap integral mediul intreprenorial real (vezi
figura nr. 9).
La ntreprinztorii performani, mediul intreprenorial perceput se suprapune n
mare msur pe mediul intreprenorial real. Cu ct sunt sesizate i luate n considerare mai
multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu att deciziile, aciunile i
comportamentele ntreprinztorului sunt mai complet i temeinic fundamentate, cu fireti
efecte pozitive n planul performanelor firmei respective.

x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

38

Mediul
intreprenorial real

Mediul
intreprenorial

Figura nr. 9. Raporturile ntre mediul intreprenorial real i mediul intreprenorial

perceput
1.6. Managementul intreprenorial
1.6.1. Diferenele dintre managementul clasic i managementul intreprenorial
n literatura de specialitate sunt prezentate nu puine abordri ale managementului
intreprenorial, caracterizate printr-o pronunat eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele
mai multe reflectnd specificitatea pregtirii i experienei autorilor, particularitile
contextuale i temporale n care-i elaboreaz concepiile i finalizeaz lucrrile.
Dup opinia noastr, n abordarea managementului intreprenorial este necesar s se
porneasc de la dou premise:
a) este o disciplin i, respectiv, un domeniu al managementului i, ca urmare,
elementele de baz ale managementului - cele 5 funcii, cele 4 subsisteme etc. se regsesc n cadrul su;
b) prezint aspecte cu o specificitate ridicat, ce decurg din natura sa
intreprenorial. Mai concret, asupra coninutului managementului intreprenorial
i pune amprenta poziia primordial a ntreprinztorului, multiplele i
specificile sale motivaii i roluri i, concomitent, dimensiunea i dinamica
proprii firmelor (de regul mici) n care se exercit procesele intreprenoriale.
1.6.2. Trsturile definitorii ale managementului intreprenorial
Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de
ntreprinztori sunt urmatoarele: este axat pe identificarea i valorificarea oportunitilor
de afaceri, apelnd cel mai adesea la resursele altora, deciznd i acionnd rapid, de
regul, ntr-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple i suple, cu

39

puine nivele ierarhice, inovnd i motivnd puternic personalul pe baz de contacte

directe, frecvente i care imprim organizaiei un dinamism accentuat. n figura
urmatoare prezentm sintetic trsturile definitorii ale managementului intreprenorial.
Identificarea
i valorificarea oportunitilor de
afaceri
1

Imprimarea
unui accentuat
dinamism organizaiei

Trsturi
definitorii

Realizarea de schimbri
majore n structura i
dinamica activitilor
implicate

3
Promovarea de intense motivri ale
personalului i de inovri tehnice,
economice, manageriale

Figura nr. 10. Trsturi definitorii ale managementului intreprenorial

Dominanta cea mai specific i intens a managementului intreprenorial, ce
transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare
ntreprinztor imprim o pronunat amprent personal managementului pe care-l
practic. Tipul i nivelul pregtirii ntreprinztorului, experiena i talentul intreprenorial
i managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de munc,
spirit de observaie, inteligen, capacitate organizatoric, talent decizional,
disponibilitile pentru risc etc. sunt tot atia factori ce variaz sensibil de la un
ntreprinztor la altul i care se reflect n diferenele dintre abordrile i practicile lor
intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale ntreprinztorului
asupra managementului practicat este amplificat i de faptul c el deine i o substanial
putere n firm, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. n consecin,
n faa deciziilor, aciunilor i comportamentelor ntreprinztorului nu exist mecanismele
pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaional a firmei le
folosesc ntr-o companie clasic pentru a direciona i superviza activitile managerilor.
ntreprinztorul este, de regul, factotum i aceasta se reflect din plin n specificitatea
managementului practicat de el.

40

1.6.3. Definirea managementului intreprenorial i a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, ncercm o definire a
managementului intreprenorial, care are la baz cele dou premise formulate la nceputul
paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplin de baz a managementului,
care se ocup de studiul proceselor i relaiilor intreprenorial-manageriale derulate,
de regul, n organizaii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul
determinant pe care-l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le
guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s
creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i
valorific oportunitile de afaceri.
Deci, managementul intreprenorial se ocup de toate elementele de baz ale
managementului organizaiei, avnd ns n vedere rolul determinant al ntreprinztorului,
ceea ce le imprim anumite particulariti. Firete, se abordeaz cu prioritate elementele
specifice, generate de participarea i implicarea plenar a ntreprinztorului n procesele
i relaiile manageriale, crora le confer i o pronunat dimensiune intreprenorial,
refectat n coninutul i modalitile de manifestare. Relaiile i procesele intreprenorialmanageriale, centrate pe identificarea i valorificarea oportunitii de afaceri, sunt,
comparativ cu relaiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.
Principalele particulariti ale managementului intreprenorial, prin care se
difereniaz de managementul firmei n general, sunt:
se refer la o organizaie de dimensiuni mici, caracterizat concomitent prin
resurse i inerie organizaional reduse;
se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicat a IMM-urilor;
se manifest o extrem diversitate a elementelor manageriale n IMM-uri,
datorit impactului marii varieti de variabile organizaionale i manageriale
specifice lor;
personalul managerial, dac exist, nu este specializat pe domenii, activiti,
metode etc., fiind, prin fora mprejurrilor, de tip generalist;
apelarea la specialiti din afara firmei, la consultani i traineri ndeosebi, pentru
a soluiona probleme manageriale specializate n sectoare i perioade cheie
pentru evoluia IMM-urilor, reprezint o component indispensabil a
managementului, ce condiioneaz adesea nsi existena IMM-urilor;
este un management puternic personalizat, datorit impactului decisiv al
viziunii, leadershipului i personalitii ntreprinztorului.

41

Capitolul 2
OPORTUNITATEA ECONOMIC,
PLANUL DE AFACERI I NFIINAREA FIRMEI

2.1. Oportunitatea economic

2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice
Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau
afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge
importana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile
intreprenoriale.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n
lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii
economice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea
economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent
i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea
sa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, precum
frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie
absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil pentru
numeroase persoane, este sesizat i considerat, din punct de vedere economic, doar de o
persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o
necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a
crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic
de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
economic, n sensul generrii de profit;
psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n
profitabilitatea sa;
contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni
concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.

1
2

H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

42

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul

demersurilor intreprenoriale.
2.1.2. Principalele surse de oportuniti economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n
completitudinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale
oportunitilor economice n funcie de natura lor:
comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite
produse sau servicii;
tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;
tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii,
derulrii i profitabilitii activitilor economice;
fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i
condiiile de valorificare a capitalului;
bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a
creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor,
nivelul dobnzii etc.)
informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care
permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante
pentru demararea i realizarea de aciuni economice*;
educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune,
cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante
activitilor de tip intreprenorial;
manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how,
cunotine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor
economice.
Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale
oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intreprenorial
i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor.

Cum ar fi Internetul

43

2.1.3. Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de
oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare.

Principalele categorii de oportuniti economice

Tabelul nr. 1
Nr. crt

Categorii de oportuniti

Operaionalizarea unei invenii

Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

Transformarea unui hoby ntr-o afacere

Contientizarea existenei unui anumit client

Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute

Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc

ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil

Expertiza sau competena profesional proprie

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult

vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii
se dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa
de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor
intreprenoriale a majoritii investitorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de
afaceri implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru
viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare,
cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza
produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la
punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare
cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere
noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu
existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare
constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic
implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale
acestora se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan
economic superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o

44

complexitate deosebit, care se fabric de un productor, diversificarea se poate

produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice superioare i
chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat n
domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate
de afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri,
s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante
privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii.
Transformarea hobiului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din
ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o
proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobi-uri. Dou sunt
elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c
hobiul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al
doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobiului n afacere va antrena
numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se
satisfaciile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada
anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O
astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu
exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas,
ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea
cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c
respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c
acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va
impune preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de
recesiune economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat
firma pot scdea substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor
care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi
una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element
de considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c
poate susine o afacere profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de
munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul
ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad
ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n
domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care
asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o
persoan care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen
de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a
lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard
Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns
45

de capacitatea noastr de a le rezolva i valorifica. Aceasta face parte din talentul

intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa
intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei
oportuniti de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe
domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu
ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att
este mai n msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c
numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca
salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu,
devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se
asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a
constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci
cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt
firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care
impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia
economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de
firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare
concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite
faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic
firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri
pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este i mai ales va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei
pe care opereaz i contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii
obligatorii pentru a determina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente
o oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o
rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau
mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o
firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a
sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii
suport, francisorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade
de realizare a francizei*.
Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se
pornete de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un
know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize
trebuie s tie c orice francis garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai
ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de
training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.

McDonald reprezint unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciz din lume.

46

n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se

suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate
pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau
prin dezvoltarea firmelor existente.
2.1.4. Academic spin-offs
Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s
punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n
condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie
special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spinoffs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul
universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin
implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni
intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre universitare,
cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor
economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea
lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan,
training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice
identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de
cercetare autonome;
firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele
cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;
firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n
universitate1.
Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de
firme reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor
economice de natur tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de
abordri bazate pe competiia fundamentat pe competen i, n ultimii ani, politici
i programe de aciuni speciale*.
Academic spin-offs prezint numeroase avantaje:
descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine
tiinifice;
valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice
asociate cunotiinelor i know-how-ului tiinific i universitar;
accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf,
esenial pentru progresul economic al fiecrei ri;
1
*

G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SMEs in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
Vezi coninutul cadru al unor asemenea politici i programe de aciuni n G. Guido, op. cit. p. 497.

47

 valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i

studenilor;
obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii
activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale.
2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice
n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu
de patru determinri, inserate n figura urmtoare:

Depinde de persoan
1
Depinde
de factorul timp

Oportunitatea
economic

Depinde
de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 2. Determinrile oportunitii economice

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul,
potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific
i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai
important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit.
Celelalte trei determinri contextual, material i temporal se manifest n cea
mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s
poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o
oportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s
posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i
organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii
respective.
Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil,
poteniala oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial
profitabil, manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa
se explic de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un
anumit context economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea
economic folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
2.1.6. Abordarea oportunitii economice
Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n
condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n
48

esen, aceasta implic etapele nscrise n figura nr. 4, la al cror coninut ne referim
concis n aliniatele urmtoare.
Identificarea oportunitilor economice implic1:
evaluarea necesitii (cerinelor pieii);
stabilirea unei valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n
abordarea oportunitii economice;
conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;
asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
Identificarea oportunitii
economice
Determinarea resurselor
necesare

Obinerea resurselor
destinate valorificrii
oportunitii economice

Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii

Recoltarea valorii
nou create

Figura nr. 3. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre

ntreprinztor
Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice,
incumb:
dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele
oportunitii economice identificate;
1

H. Stevenson, op. cit.

49

 reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi;

stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de
dificil, care const n:
determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea
intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;
stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali
stakeholderi;
prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite
cantitativ sau programate greit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are n
vedere cu prioritate urmtoarele aspecte:
coordonarea eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a
oportunitii economice;
determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot
fi msurate.
Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele decizii
i aciuni:
identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele
valorificrii oportunitii economice;
examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii,
legalitii i fiscalitii;
stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea
fructelor afacerii;
onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.
Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia
colii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un
ntreprinztor identific o oportunitate economic i demareaz procesul
intreprenorial. Reliefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic,
centrat pe luarea n considerare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de
regul, ntreprinztorii.

50

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n
perioada actual l reprezint planul de afaceri.
Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o
parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora
i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil,
industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia cunotin de perspectivele
afacerii.
O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un
document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii
cinci ani. O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la
Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un
document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate
s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o
face atractiv potenialilor sprijinitori2.
Planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial de proiectare i
promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se
determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele
resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit
s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o
metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze
dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii
stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare
pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra
profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a
oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o mare
diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aa
cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri.
Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i
utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai
profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i
pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea
planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersului
intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceri
2

D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

51

b)

c)

d)

e)

f)

arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facem

greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i de
a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea
activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se
jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.
Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri.
Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii
i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi
acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe
piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s
rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cashflow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii
fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.
Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la
activitile conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului
organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare)
i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup
operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate
n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului
implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de
organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea
funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor
cuprinse n planul de afaceri.
Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional
pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la
elaborarea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie
la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i
tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul
aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i proceselor efective,
cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale
de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i
analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este
generatoare de know-how.
Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele
mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i
manageri. El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se
proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice.

52

2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor
scopuri sau obiective, sintetizate n figura nr. 7.

Determinarea
profitabilitii afacerii
Conturarea
mecanismului de
operaionalizare a afacerii

Finalizarea
fuziunii sau cumprrii
l fi
Implicarea
anumitor persoane
cheie n realizarea
f
ii

SCOPURI

Obinerea de
contracte de vnzare

Obinerea
finanrii de la banc

Obinerea de
fonduri de investiii
Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice

Figura nr. 4. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii
economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin
elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi
rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie
realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel
nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri se dovedete
ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge
pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de
natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se
construiete de fapt afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente
majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea
afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie
evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor
53

financiare, considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i

celelalte activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat
obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu
dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se
rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri
de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie
obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a
obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model
standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i
bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s
demonstreze c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de
credit la termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de
garanii acceptate de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport
cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu
bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un
element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor
afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul
fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o
dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii
planului de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast
ipostaz, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor
investitori poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la
dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De
asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor
la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n
SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea
valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare,
poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana
strategic reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare,
producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea
obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se recomand
firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se
stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele,
cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei de
ansamblu i pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui
obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele
reprezint o important oportunitate economic.

54

Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la

firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare
necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o
firm mare n vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, ai demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de
afaceri axat pe comercializarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util firmei
mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz
capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n
condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea
anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate
reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se
prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu
potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune n posturile cheie
de suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri servete
drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare
a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de
afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor
cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care informaiile,
tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impune necesitatea
apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii valoroi.
Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin
aceast afirmaie.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea
planului de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei
firme. ntocmirea unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele
comparative ale firmelor respective i complementaritatea intereselor (n cazul
fuziunii) este mai mult dect bine venit. Prin intermediul su se asigur o promovare
i o protejare superioar a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri
la nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea
respectivelor operaii economice.
2.2.3. Principiile elaborrii planului de afaceri
Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la
atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale
ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat
pe baza lurii n considerare a mai multor principii.

55

Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 1
Nr.
crt.

Principii

Coninutul i modul de folosire

a principiului

Stabilirea scopurilor
de realizat prin
elaborarea planului
de afaceri

- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de

afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care
ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea planului
de afaceri.
- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia
planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i,
implicit, informaiile specifice de cules, analizat i
interpretat.

Cunoaterea i luarea
n considerare a

- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de

afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i
cerinelor specifice ale ntreprinztorului vizavi

ateptrilor i
cerinelor specifice
ale ntreprinztorului
fa de afacerea
avut n vedere

de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu

acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor
cerine de ctre ntreprinztor.
- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept
baz pentru personalizarea planului de afaceri, fr a
abdica ns de la elementele de esen care formeaz
coninutul su.

Includerea
obligatorie n planul
de afaceri a anumitor
elemente de esen
privitoare la
afacerea,
ntreprinztorul,
managerii i
organizaia implicat
n activitate i
performanele lor
precedente

- Aceste elemente se refer n principal la pia,

realizarea produsului/serviciului i vinderea produsului,
fundamentul financiar i profitabilitatea afacerii.

Luarea n
considerare a
existenei mai multor
moduri de a concepe
i scrie un bun plan
de afaceri

- Conceperea, organizarea i redactarea planului de

afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie de
mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt:
scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale
ntreprinztorului, concepia i know-how-ul
consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese
ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n
vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie,

- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite

informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

56

Nr.
crt.

Principii

Coninutul i modul de folosire

a principiului
posibilitile de informare i documentare efectiv
existente, prevederile legislaiei care se aplic n ara
respectiv.

Manifestarea de
creativitate n
asamblarea i modul
de prezentare a
planului de afaceri

- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la

maximizarea atingerii scopurilor, se recomand
folosirea unei game variate de elemente, mai ales de
natur grafic, care s atrag atenia destinatarului
planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
disktop, se dovedete deosebit de eficace, prin marea
variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentrii planului de afaceri.

Realizarea unui plan

de afaceri ct mai
focalizat pe obiective
i mai concis

- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul

de afaceri trebuie integral subordonat realizrii
scopurilor prestabilite.

Individualizarea
planului de afaceri,
prin reflectarea
personalitii
organizaiei i
oamenilor din cadrul
su, a ataamentului
i ncrederii lor n
organizaie i
avantajului su
competitiv

- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar

s ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la
cultura organizaional i personalul implicat, relevante
din punct de vedere al scopurilor urmrite.

Realizarea unui plan

de afaceri echilibrat,
cuprinznd att
aspecte pozitive, ct
i negative

Redactarea planului
de afaceri este
necesar s dureze cel

- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor

implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul
utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului
su

- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n

eviden specificul misiunii i avantajele competitive
ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali
sau viitori, care s conving destinatarii de
competitivitatea organizaiei.
- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au
aspectele pozitive, cele care susin major scopurile
avute n vedere.
- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura
realismul i credibilitatea planului de afaceri, se
ncorporeaz n el i principalele elemente negative i
dificulti ce vor trebui soluionate.
- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare
i a analiza n mod aprofundat multiplele aspecte
implicate de un plan de afaceri, cteva sptmni sunt
57

Nr.
crt.

Principii

Coninutul i modul de folosire

a principiului

puin 2-3 sptmni

absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
faciliteaz fundamentarea mai solid a analizelor i
concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv
i convingtoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este ns, de asemenea,
contraindicat; practica arat c pentru o situaie
intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri
necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite
jaloane majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent
drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n
considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat,
de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.
2.2.4. Structura planului de afaceri
Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri.
Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri
structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se
regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.
Structura planului de afaceri
Tabelul nr. 2
Nr.
crt.

Componente

Sinteza planului de afaceri

Prezentarea ntreprinderii

Produsele i serviciile firmei

58

Nr.
crt.

Componente

Programul de marketing i de vnzri

Programul de dezvoltare a produselor i/sau

serviciilor

Programarea activitilor operaionale

Managementul activitilor

Planul financiar

Oferta intreprenorial

10

Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

eseniale de avut n vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza
executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol
au drept coninut:
-

prezentarea naturii i destinaiei lor

descrierea proceselor de fabricaie implicate

59

evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost,

calitate, performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac
concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale
ncorporate n acest capitol se refer la:
-

segmentul de pia intit

concurenii firmei
strategia de marketing
situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
politica de preuri
politica de distribuie
condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
programul de reclam i promovare a produselor
alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe
guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea
produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n
acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele
puncte de vedere:
-

preuri
caracteristici tehnice i tehnologice
viitoarea generaie de produse
aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele
prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care
vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul
pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat
predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele
aspecte:
-

programarea produciei
gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor

60

programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei

i ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol
are n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
-

prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici

prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii
cu ridicata, concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura propietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz
de regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a
planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
-

situaia costurilor i veniturilor

proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici
bine formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i
realismul informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora
dintre elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul
macroeconomic i cnd este cazul mondoeconomic, se recomand realizarea mai
multor variante de proiecii financiare.
Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele
componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul
financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc,
coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n
vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

61

mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri

termenii financiari n care se solicit sumele respective
destinaiile exacte ale sumelor solicitate
condiiile de parteneriat
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare
msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la
particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor
partenere etc. avute n vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i
performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:
-

contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra

produsele sau serviciile care se vor furniza;
oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele
tehnologice.
2.2.5. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri**

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului

de afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate
major de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre
acestea, aa cum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de
management intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest
subiect. n tabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai
frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.
Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea
planurilor de afaceri
Tabelul nr. 3
Nr.
crt.

Greeli
1

Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine

Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri

**

Majoritatea sunt valabile i pentru studiul de fezabilitate

D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

62

Nr.
crt.

Greeli
3

Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea

analizelor i formularea concluziilor

Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de

cifre

Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de

realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse

Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau

subestimarea lor

Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri

Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce

consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere

1
0

Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a

concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere

1
1

Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor

1
2

Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor
fi amplificate

1
3

ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea

calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe

1
4

Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii

1
5

Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale,

financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri

1
6

Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere

1
7

Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare,

tehnice etc.

1
8

Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n

Considerare

1
9

Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele

importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare

Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale

63

Nr.
crt.

Greeli
0

eseniale

2
1

Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre,

care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n
considerare a ofertei de afaceri

2
2

Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile

care se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt,
concretizarea sa
2.2.6. Avantajele i utilitatea planului de afaceri
Principalii utilizatori ai planului de afaceri sunt:

ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care

intenioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n
primul rnd, profit.
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de
afaceri realist i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n
obinerea de performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.
Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
ntreprin
ztorii
proprietari
Potenialii
parteneri,
salariai
consultani

Utilizatori
ai planului de
afaceri

Potenialii
investitori
creditori

Managerii din
cadrul
organizaiei
implicate

Figura nr. 7.

64

Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s

proiecteze afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor
acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de
afaceri c conin o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i
fr riscuri i dificulti personale majore.
Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si
Tabelul nr. 4
Nr.
crt.

Utilitate i avantaje
1

Categoria de utilizatori interesai

cu precdere

Cunoaterea i evaluarea aprofundat

a oportunitii de afaceri considerat

- ntreprinztorii i proprietarii

Stabilirea i luarea n considerare a

factorilor cheie de care depinde
valorificarea cu succes a planului de
afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii

Dimensionarea realist a resurselor

ce vor fi utilizate n cadrul afacerii

- toi utilizatorii

Valorificarea diverselor oportuniti

existente n mediu, conexe
oportuniti de afaceri pe care se
focalizeaz planul de afaceri

- ntreprinztorii i proprietarii

Diminuarea impactului ameninrilor

care se manifest n mediul respectiv
asupra iniierii i derulrii afacerii
respective

- toi utilizatorii

Formarea unei viziuni globale,

coerente i realiste asupra
ansamblului aspectelor implicate de
valorificarea oportunitii economice

- ntreprinztorii i proprietarii

Facilitarea comunicrii ntre toate

persoanele i organizaiile
participante la iniierea i derularea
afacerii

- toi utilizatorii

- potenialii investitori i creditori

- potenialii investitori i creditori
- managerii din cadrul organizaiei

- managerii din cadrul organizaiei

respective

65

Nr.
crt.

Utilitate i avantaje

Categoria de utilizatori interesai

cu precdere

Informarea i convingerea
stakeholderilor s participe i s
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunitii economice

- toi utilizatorii

Promovarea unei abordri

prospective, proactive afacerii,
prevenind limitarea la
comportamentele reactive, de tip
pompieristic

- ntreprinztorii i proprietarii

10

Diminuarea riscurilor aferente

afacerii i creterea anselor de
succes

- toi utilizatorii

11

Asigurarea fundamentelor necesare

pentru un management profesionist
n continuare al afacerii

- managerii din cadrul organizaiei

respective

Oferirea unor parametri riguroi

pentru urmrirea i controlul derulrii
afacerii

- ntreprinztorii i proprietarii

13

Obinerea unor performane

economice ct mai ridicate ca urmare
a valorificrii oprtunitii de afaceri

- investitorii i proprietarii

14

Protejarea i creterea prestigiului

iniiatorilor i promotorilor afacerii

- ntreprinztorii

12

- managerii din cadrul organizaiei

respective

- ntreprinztorii i proprietarii
- investitorii i creditorii

- investitorii

66

Capitolul 3
ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
3.1. ntreprinztorul i stakeholderii
3.1.1. Definirea stakeholderilor
Aa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger1, imaginea
larg rspndit a ntreprinztorului ca persoan izolat, ce depete obstacolele ntlnite
i nltur de unul singur pericolele, este demult depit. Dimpotriv, practica
managerial, ca i numeroase studii publicate n literatura de specialitate n ultimul
deceniu, relev c ntreprinztorii n general i cei performani, n special, sunt integrai
puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a identifica i cultiva stakeholderii.
O definiie larg rspndit n literatura de specialitate definiete stakeholderul ca o
persoan sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personal ntr-o
anumit ntreprindere i performanele sale2. Dup opinia noastr, stakeholderul poate fi
definit ca o persoan sau un grup de persoane care au interese importante n
funcionarea i performanele unei organizaii i pe care le poate influena de o
manier semnificativ. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezint dou
caracteristici majore:
au interese importante n conceperea, derularea i finalitatea activitilor firmei;
pot s influeneze coninutul i rezultatele activitilor firmei, n mod
semnificativ, apelnd la mijloace formale i informale, de diverse naturi,
inclusiv sentimentale.
Orice organizaie deci inclusiv ntreprinderea mic i mijlocie implic
stakeholderi a cror cunoatere i luare n considerare este esenial pentru supravieuirea
i dezvoltarea sa.
3.1.2. Stakeholderii ntreprinderii mici i mijlocii
Analiza ntreprinderii mici i mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relev c
primul i cel mai important stakeholder este nsui ntreprinztorul, cel care o
nfiineaz, conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape, i nsueete integral sau
parial profitul rezultat. Pe lng ntreprinztor, se poate identifica o gam cuprinztoare
de ali stakeholderi, cu o pondere i importan mai mare sau mai mic, n funcie de
caracteristicile firmei, mediul n care se desfoar activitatea i trsturile definitorii ale
ntreprinztorului. n figura nr. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firm mic i
mijlocie, la care ne referim n continuare.
Distribuitorii (cnd este cazul) i cumprtorii, prin achiziionarea produselor
i/sau serviciilor, condiioneaz nsi existena firmei. n msura n care aceste produse
sunt apreciate i cumprate, ei sunt interesai n existena i dezvoltarea respectivei firme.
1
2

M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr. 1, 1985.
G. Fayxell, Strategia i stakeholderii firmei, n O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de
firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 156.

67

Orice firm apeleaz la banc pentru operaiuni bancare curente, a cror calitate
influeneaz funcionalitatea firmei i implicit performanele acesteia. Un impact i mai
mare exercit banca asupra ntreprinderii, atunci cnd acord credite curente i/sau de
dezvoltare. n acelai timp, pentru orice banc o ntreprindere mic sau mijlocie
reprezint un client de pe urm cruia obine venituri, fiind interesat ca aceasta s
supravieuiasc i s se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfurarea activitilor din cadrul oricrei firme, chiar i a uneia foarte mici, nu
poate avea loc fr a apela la furnizorii de utilaje i - n mod curent la cei de energie,
materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare i
condiiile de plat ale produselor, aceti furnizori determin ntr-o msur apreciabil
funcionalitatea i eficacitatea firmei, ndeosebi a proceselor de producie. Concomitent,
fiecare furnizor este interesat s-i menin firma n calitatea de client.

Principalii stakeholderi ai ntreprinderii mici i mijlocii

ntreprinztorul
Investitorii
de risc

Distribuitorii i
cumprtorii

Comunitatea
local
Organizaiile de
IMM-uri, camerele de
comer etc.

Banca

Stakeholderii

Furnizorii de
utilaje i materii prime
Familia
ntreprinztorului

Administraia local

Furnizorii de servicii
de consultan, training

Managerii

etc

Salariaii firmei

Figura nr. 1
Familia ntreprinztorului. Rolul familiei n funcionarea firmei mici i mijlocii
este, de regul, apreciabil1. n majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor n special,
acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, n sensul c

R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SMEs Familiy
Busienss in 21st Century Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315

68

sunt proprietatea integral a unei familii, care conduce mpreun firma. Interesele
acesteia n ansamblul elementelor referitoare la firm sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales n firmele
mijlocii i mici, i mai puin n microfirme, unde ntreprinztorul este managerul
atotputernic. Prin decizii i aciuni, orice manager, indiferent de poziia deinut n firm,
i influeneaz cursul activitii, cel puin n domeniul pe care l conduce. ntruct
veniturile i statutul oricrui manager depind direct de performanele firmei i de modul
cum funcioneaz, acesta este ntotdeauna foarte interesat de ceea ce se deruleaz n
cadrul organizaiei respective.
Salariaii firmei reprezint acelai tip de stakeholderi ca i managerii, cu
deosebirea c att influena lor asupra firmei, ct i interesul lor n modul de funcionare
sunt, de regul, mai reduse datorit sferei inferioare de sarcini, competene i
responsabiliti care le revin i a poziiei deinute n organizaie.
Furnizorii de servicii de consultan i training intervin n activitile firmei la
solicitarea managerului su, deci numai n anumite perioade. Prin calitatea serviciilor
oferite, ei au un impact, de regul, pozitiv asupra activitii respectivei organizaii.
Interesul oricrui furnizor de consultan managerial, juridic, contabil, tehnic etc.
este ca firma care a apelat la serviciile sale s-i rmn n continuare un client.
Administraia local n a crei raz de aciune funcioneaz firma, are o anumit
influen asupra activitii acesteia. Atunci cnd birocraia i corupia nregistreaz cote
ridicate, influena negativ a administraiei asupra firmelor mici i mijlocii este foarte
mare. n acelai timp, orice administraie local este sau ar trebui s fie interesat n
buna funcionare a agenilor economici care sunt furnizori de locuri de munc, venituri la
bugetul local etc.
Organizaiile de IMM-uri, camerele de comer i industrie i alte organizaii
patronale, prin lobby i prin serviciile pe care le ofer ntreprinderilor mici i mijlocii, au
un impact apreciabil asupra activitilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea
mediului de afaceri existent. n mod normal, fiecare dintre organizaiile menionate
depinde de taxele, solicitrile de servicii i sponsorizrile firmelor care le sunt membre.
Situaia economic a fiecrei comuniti locale depinde n mare msur de
numrul, puterea economic i performanele firmelor mici i mijlocii din zon.
Activitatea fiecreia dintre aceste ntreprinderi are un anumit impact asupra comunitii
de afaceri, intensitatea acestuia depinznd de mrimea, domeniul de activitate i
performanele sale. La rndul su, poziia comunitii locale fa de firmele mici i
mijlocii, atitudinea i climatul care prevaleaz n respectiva zon, influeneaz
funcionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puin cunoscut i prezent n Romnia, dar cu mari
perspective n viitor, sunt aa numiii investitori de risc. Ei furnizeaz fonduri firmelor
pentru o anumit perioad, participnd la managementul acestora, dup care i vnd cota
parte deinut n cadrul lor. Din cele prezentate rezult c investitorii de risc reprezint o
surs potenial de finanare, ndeosebi pentru firmele mijlocii i mici, ei fiind interesai
s identifice ct mai multe asemenea firme cu potenial mare de dezvoltare, n care s
investeasc.
Pe lng stakeholderii menionai, care au un caracter quasipermanent, mai apar i
stakeholderii ocazionali, atunci cnd firma este confruntat cu situaii sau evenimente
*

n microfirmele integral familiale, aceast categorie de stakeholderi nu exist.

69

deosebite. n aceast categorie se includ instanele judectoreti (cnd firma are procese),
poliia (cnd firma este confruntat cu furturi sau accidente etc. Fr a-i supraevalua, este
important ca ntreprinztorul s-i trateze cu toat consideraia pentru ca relaia cu ei s nu
se rsfrng asupra activitilor i performanelor firmei respective.
3.1.3. Necesitatea cultivrii stakeholderilor de ctre ntreprinztor
ntruct ntreprinztorul este proprietarul firmei i adesea i managerul su unic,
el are un rol determinant n relaiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaii s fie eficace
pentru firm, este esenial ca ntreprinztorul s contientizeze necesitatea i avantajele
poteniale ale unor relaii permanente i echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea
cultivrii relaiilor cu stakeholderii de ctre ntreprinztor este reprezentat de elementele
ncorporate n figura nr. 2.
O parte dintre stakeholderii firmei posed i/sau furnizeaz resurse firmei. n
aceast categorie intr furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training i
consultan, asociaiile de IMM-uri, camerele de comer, administraia local, investitorii
de risc etc. Cu ct ntreprinztorul stabilete relaii mai strnse cu managerii i
reprezentanii respectivelor organizaii, cu att va obine resurse financiare,
informaionale, materiale i umane, mai uor, mai multe i n condiii de cost
superioare.
Managerii i salariaii, n primul rnd, dar i distribuitorii, banca, investitorii de
risc, administraia local i familia au un impact apreciabil asupra gradului i eficacitii
utilizrii resurselor proprii ale ntreprinztorului i resurselor mprumutate sau
atrase.
Distribuitorii i clienii, managerii i salariaii firmei, furnizorii de servicii,
condiioneaz, prin deciziile i aciunile lor nivelul vnzrilor. Cultivarea relaiilor cu
acetia i din aceast perspectiv poate duce la amplificarea vnzrilor i consolidarea
poziiei pe pia a firmei.

70

Necesitatea cultivrii stakeholderilor

Necesitatea cultivrii stakeholdeilor
Creterea capacitii
ntreprinztorului de a rezolva
problemele firmei
Micorarea presiunilor
exogene firmei i a
obstacolelor cu care se
confrunt aceasta
Diversificarea i
minimizarea riscurilor
aferente afacerii

Facilitarea

Folosirea mai deplin i

eficace a resurselor firmei i
ntreprinztorului
Amplificarea vnzrilor
i a celorlalte performane
economice ale firmei
Creterea prestigiului
firmei

Figura nr. 2
Orice firm, cu att mai mult una de dimensiuni mici, i asum nc de la
nfiinare numeroase riscuri. Relaii mai strnse i mai eficace, n special cu banca,
clienii, furnizorii, managerii, firmele de consultan i training, administraia i
comunitatea local, organizaiile de IMM-uri i camerele de comer i industrie, pot
diminua sensibil riscurile aferente derulrii afacerii. Accesul la informaiile i celelalte
categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii i aciuni mai puin
dure fa de firm, n cazul apariiei unor dificulti i/sau evenimente negative n
activitatea acesteia, sunt de natur s diminueze substanial riscurile care planeaz
asupra firmei.
n orice context economic, vis--vis de firme se manifest multiple presiuni i
apar numeroase obstacole de natur comercial, fiscal, juridic, administrativ etc.
Relaiile bune cu clienii, furnizorii, distribuitorii, administraia local, banca,
comunitatea local, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale i
a obstacolelor cu care se confrunt firma.
Cultivarea de relaii ct mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacitii ntreprinztorului de a soluiona cu succes ansamblul problemelor
firmei. Toi stakeholderii sunt importani din acest punct de vedere, cu o intensitate i
frecven mai mari contribuind pe acest plan, de regul, managerii i salariaii firmei,
clienii i furnizorii de servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezint
prestigiul i credibilitatea sa. Acestea depind n primul rnd de percepia, opinia,
deciziile i aciunile tuturor stakeholderilor fa de firm. Firete, un plus de influen pe
acest plan o au comunitatea local, organizaiile de IMM-uri , camerele de comer i
administraia local. Permanentele relaii cu aceti stakeholderi contribuie la formarea i

71

mediatizarea unei bune i atrgtoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari

avantaje pentru aceasta, n toate planurile activitii sale.
Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei
Premisele obligatorii de ntrunit n abordarea stakeholderilor sunt urmtoarele:
ntreprinztorul s fie convins el nsui c va realiza n firm ceea ce i-a propus;
ntreprinztorul s-i onoreze ntotdeauna promisiunile, indiferent de persoana
sau organizaia implicat;
ntreprinztorul s mpart rezultatele firmei cu stakeholderii, n modaliti
diverse, corespunztoare rolului i contribuiei fiecruia.
Pornind de la aceste premise, ntreprinztorii se recomand s utilizeze o palet
larg de modaliti de implicare a stakeholderilor n firm, dintre care cele mai
importante i frecvent utilizate sunt inserate n tabelul nr. 1.
Principalele modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile firmei
Tabelul nr. 1
Modaliti de implicare
r.cr
t.
Informarea continu a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaa
firmei i ntreprinztorului
Invitarea stakeholderilor s viziteze firma
Participarea stakeholderilor la srbtorirea unor evenimente majore ale firmei
Vizitarea periodic de ctre ntreprinztor a stakeholderilor
Felicitarea i trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor
srbtori i a evenimentelor deosebite din viaa personal a acestora
Iniierea de ctre ntreprinztor de aciuni comune, recreative i/sau distractive
(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
Cooptarea anumitor stakeholderi n diverse organisme din cadrul firmei
(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.)
Implicarea direct a ntreprinztorului n realizarea unor aciuni importante de
ctre stakeholderi (expoziii, trguri, vizite de afaceri etc.)
Oferirea de ctre firm a unor stimulente financiare stakeholderilor
(comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuii majore la obinerea
performanelor economice ale firmei
Sponsorizarea de ctre firm a stakeholderilor
0
Participarea stakeholderilor importani la mririle de capital ale firmei
1

72

3.2. Sistemul relaional sau networkingul intreprenorial

3.2.1. Definirea networkingului
Sistemul relaional intreprenorial sau networkingul reprezint una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat i cunoscut n ultimul deceniu al
mileniului al doilea. Hall1 definete networkingul ca fiind dezvoltarea i meninerea
de relaii cu persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii2. El trateaz
networkingul ca o relaie interuman, pornind de la premisa c relaiile dintre organizaii
sunt de fapt relaii ntre oameni ce aparin respectivelor entiti.
Avnd la baz definiia lui Hall i abordarea precedent privind stakeholderii firmei
mici i mijlocii, propunem urmtoarea definire a networkingului intreprenorial
sistemul de relaii organizat care se manifest ntre o ntreprindere mic sau
mijlocie i stakeholderii si, n a cror iniiere, derulare i dezvoltare
ntreprinztorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pnz de
pianjen3, ntreprinztorul fiind plasat n mijlocul su (vezi figura nr. 3).
Cu ct este legat de un numr superior de alte puncte (stakeholderi) i cu mai multe
fire (relaii), cu att poziia firmei pe care o reprezint ntreprinztorul este mai
puternic, n contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la baz o
cultur organizaional i individual a reciprocitii i a schimburilor echivalente, care
confer un plus de intensitatea i eficacitate relaiilor firmei cu stakeholderii si.
n ultimele decenii, condiionarea sensibil mai puternic a competitivitii
ntreprinztorilor de networkingul dezvoltat de ntreprinztor este generat n principal de
urmtoarele procese majore:
- creterea numrului i importanei stakeholderilor pentru firma mic i mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendine de externalizare a activitilor, n special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;

2
3

D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St.
Gallen, 1998.
D. Bennet i S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22nd European Small
Business Services, Amsterdam, 1992.

73

Pnza de pianjen intreprenorial

1
S

2
I

Figura nr. 3.
5

n care:
I - ntreprinztorul
S1, S2, , S6 stakeholderii firmei
- extinderea apelrii de ctre organizaie la resurse din afara sa (outsourceingul);
- dezvoltarea rapid a informaticii i telecomunicaiilor, ce asigur un suport net
superior pentru comunicare.
3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial
Multitudinea stakeholderilor ntreprinderilor mici i mijlocii se reflect n
varietatea formelor i modalitilor de networking. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, n tabelul nr. 2 prezentm o sintez cu principalele forme de networking,
indicnd i unele trsturi dominante ale acestora.
Principalele forme ale networkingului intreprenorial
Tabelul nr. 2
N
r.
rt.

Forme
Relaiile cu ntrepriztorii coproprietari la aceeai

Dimensiunea
predominant
formal
informal
x

74

firm
Relaiile cu furnizorii
Relaiile cu banca
Relaiile cu managerii propriei firme
Relaiile cu salariaii propriei firme
Relaiile familiale
Relaiile cu administraia local
Relaiile cu firmele de consultan
Relaiile cu firmele de training
Relaiile cu organizaiile de IMM-uri i alte
organizaii patronale
Relaiile cu camerele de comer

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x

1
Relaiile sociale cu comunitatea local

2
Din examinarea elementelor cuprinse n tabel constatm caracterul complex al
majoritii formelor de networking, n sensul mbinrii puternice a elementelor formale
cu cele informale. Specific relaiilor de networking informal este fundamentarea lor pe
contacte umane, care au un rol major n derularea acestora. Se constat c elementele
informale tind s fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puine situaii - cum
ar fi de exemplu relaia ntreprinztor-manageri din propria firm -, n care, dei au la
baz contracte de munc, latura informal este determinant. Indiferent ce prevede un
contract, existena i coninutul acestor relaii au la baz n primul rnd raporturile umane
dintre persoanele implicate. Dac acestea se deterioreaz grav, contractul de munc al
managerilor cu firma respectiv nu-i suficient pentru continuarea activitii sale
manageriale.
n cadrul formelor de networking sunt anumite modaliti care prezint o
importan aparte. Astfel, relaiile de subcontractare i/sau de cooperare n producie
reprezint o modalitate de networking cu rol esenial pentru firmele mici i mijlocii din
domeniul produciei, caracterizate prin derulri pe termen lung i pe ncredere reciproc
ntre firmele partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de cte ori este posibil,
prezentnd multiple avantaje, dintre care cele mai importante sunt sigurana accesului pe
pia, meninerea unui nivel tehnic competitiv al produselor i certitudinea fluxurilor
monetare, a lichiditilor. Datorit tendinei de externalizare a activitilor, n firmele
mari se a manifesta o intensificare a subcontractrii i cooperrii n producie, favorizant
dezvoltrii firmelor mici i mijlocii. Analizele efectuate pentru condiiile Romniei au
evideniat marele potenial existent pe acest plan1.

Gh. Zaman, Gr. Vlceanu, Coexistena ntreprinderilor mari i mici, n Tribuna Economic, nr.

45, 1999.

75

Aranjamentele relaionale de marketing2 constituie o modalitate specific de

networking ntre ntreprinderi mici i mijlocii conturat n ultimul timp, care are drept
coninut abordarea pieii n comun, n baza unor relaii de colaborare pe termen lung. De
regul, firmele mici implicate i combin anumite activiti care se insereaz n lanul
valorii, contribuind la obinerea unei valori adugate superioare, care se divide ntre
ntreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking
menionm: amplificarea accesului pe pia i la resurse, oferirea unor produse complete
superioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producie,
reducerea perioadelor de fabricare i comercializare i micorarea riscurilor pentru fiecare
firm participant.
Cu ct ntreprinztorul are capacitatea de a iniia i menine relaii favorizante
pentru firm cu stakeholderii si, construind un networking relaional intens, cu att
performanele acesteia vor fi mai competitive.
3.3. Strategii intreprenoriale
3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale
De la nceput se impune o precizare, care s dea de gndit, i mai ales, s incite la
schimbri pragmatice: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul
firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt. Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile
din Europa vestic - care a cuprins 1.132 de firme mici i mijlocii din 8 ri* i trei ramuri
industriale**, realizat n cadrul proiectului STRATOS1 a relevat c numai 1
ntreprinztor din 6 elaboreaz i utilizeaz strategii***. Mai mult, aproape jumtate dintre
ntreprinztori se declar satisfcui cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar
fr ele.
Cercetri mai recente au sesizat o evident necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporie crescnd de ntreprinderi mici i mijlocii2.
nainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerm necesar s
definim accepiunea pe care noi o dm acestui termen. Strategia intreprenorial este o
strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu
implicarea ntreprinztorului respectiv.
Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei3.
2

Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and
Medium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.
*
Austria, Belgia, Finlanda, Frana, Germania, Olanda, Elveia i Marea Britanie
**
Confecii, alimentar i electronic.
1
x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.
***
Prin strategii s-au desemnat proiecii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate n ultimii cinci
ani.
2
C. OGorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small
Business Management nr. 4, 1999.
3
O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, Bucureti,
p. 37.

76

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele prezint mai multe

caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari (vezi figura
nr. 3).

Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Grad
redus de
formalizare
Componen
simplificat

Puternic
personalizat
Caracteristici

Orizont
temporal
mai redus

Frecvent
axat
pe
nia pieei

Figura nr. 3.
Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre
ntreprinztor. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.
reflect n mare msur personalitatea ntreprinztorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet,
nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt
cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n
capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un grad

77

mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale scrise sau gndite

de ntreprinztor.
Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale
unei strategii misiune, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i
avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima
remarc este valabil ndeosebi pentru misiune i avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5
ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoper orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat.
O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrarea asupra valorificrii unor anumitei nie de pia. Mai puin abordate i
elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
n continuare considerm necesar s punctm unele particulariti ce se manifest
la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz, are, frecvent, o
puternic tent individualist;
obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri;
resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu
precedentele componente strategice, n special cele financiare i materiale;
celelalte dou categorii de resurse, umane i ndeosebi informaionale
sunt mai superficial abordate;
termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai
adesea, au un orizont de 2-3 ani;
avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este
prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza
talentului intreprenorial pe care-l posed.
Particularitile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puin evidente
atunci cnd acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare ntreprinztorul
a folosit consultani profesioniti.
Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint o specificitate ridicat,
complexitatea i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei
i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este mai
mare i ntreprinztorul mai colit n general i, n domeniul managerial, n special, cu
att strategia intreprenorial este mai elaborat i complet, innd cont de cerinele
managementului profesionist.
3.3.2. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale
Marea diversitate a ntreprinderilor mici i mijlocii i a ntreprinztorilor se reflect,
n mod firesc, n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situaie, gruparea lor n mai
multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenit, ci necesar. Dintre
numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de specialitate, ne

78

concentrm doar asupra unora, care considerm c reflect ntr-o msur mai mare
specificitatea lor intreprenorial. Potrivit specialitilor olandezi Frese, VanGelderen i
Ombach1 se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura
nr. 4).
Principalele tipuri de strategii intreprenoriale
Complet

Punctului critic
Tipuri de
strategii

Oportunistic

Reactiv
Rutinier

Figura nr. 4.
Aceste tipuri se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din
informaiile ncorporate n tabelul nr. 4.

M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr.
2, 2000

79

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale

Strategii

Focalizare
pe scopuri

1
Complet
Punctului
critic
Oportunist
Reactiv

2
Puternic
Puternic

Lung
Mediu

Redus
Redus

Redus
Redus

Ridicat Ridicat
Ridicat Redus

Rutinier

Redus

Redus

Redus Redus

r.
crt.

Orizont
implicat

Tabelul nr. 4
Feed-back
Proac
Suprapunere
situaional
tivitate
a dintre procesele
de planificare i
cele acionale
4
5
6
Redus Ridicat
Redus
Mediu Ridicat
Medie

Ridicat
Nu se
planific
Nu se
planific

Strategia intreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de

planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai
cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz
un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotine manageriale
i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv1.
Strategia intreprenorial a punctului critic2 se concentreaz asupra celor mai
dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se
gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorial oportunistic3 are ca punct de plecare o form
rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizeaz oportuniti pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniial.
Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate
spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu
care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze.
Abordarea intreprenorial rutinier, spre deosebire de precedentele tipuri de
strategii, nu implic un comportament strategic1. n esen, aceast abordare const ntr-o
succesiune de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint
o strategie propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se
manifest, de regul, la firmele care-i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast
abordare este tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i
ale cror firme au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr
schimbri semnificative, perioade ndelungate.
1

2
3
1

M. Frese i D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.

Dunnette i J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo
Alto, 1994.
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

80

Dup opinia noastr, nici strategia reactiv nu reprezint o strategie n accepiunea

tiinific a acestui concept, ntruct nu realizeaz procese de previzionare direcionate
spre ndeplinirea anumitor scopuri. n consecin, se pot considera ca strategii numai
primele trei complet, punctul critic i proactiv prima dintre ele fiind, aa cum arat
i denumirea sa, strategie intreprenorial n integritatea conceptului de strategie.
n practica intreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la
combinaiile celor 5 strategii i comportamente manageriale. Pentru fiecare ntreprinztor
i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un comportament managerial
dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se afl, n primul rnd
trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n circumstane specifice firmei
sale.
Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevat c cele mai performante
rezultate obin firmele care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic,
urmat de strategia complet. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit
strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunistic.
Un alt grup de specialiti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijken2
aplic la firmele mici i mijlocii o variant de tipologie strategic preluat de la firmele
mari. Folosind informaiile culese n cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc c o parte
dintre aceste strategii se regsesc i la firmele mici i mijlocii. Acestea sunt strategiile de
stabilizare (26.5%), concentrare (26%) i extindere pe actuale piee (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) i de penetrare pe pia (10,5%)*. Alte categorii de
strategii considerate au nregistrat procente sub 10%. Frecvena strategiilor de stabilizare
i concentrare evideniaz indirect c preocuparea majoritii ntreprinztorilor este de
supravieuire i nu de dezvoltare i performan economic ridicat.
Cunoscutul specialist japonez n domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1,
delimiteaz n contextul nipon, cu o pronunat specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Delimitarea are la baz criteriul
domeniului asupra cruia se focalizeaz respectivele ntreprinderi i ntreprinztorii. Cele
cinci strategii nipone pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt:
de asigurare a forei de munc
de dezvoltare a culturii firmei
axat pe informaii multisurs
de promovare a tehnologiei avansate
de internaionalizare
Fr a intra n detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezult c ele corespund
prioritilor managementului japonez referitoare la resursa uman, inovaia tehnic,
informatic i ptrunderea pe pieele internaionale. Considerm c merit s fie
cunoscut remarca profesorului Ogawa n contrast cu firmele din SUA, ale cror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind s

2
*
1

H. Gankema, P. Zwart i K. Dijken, Small Firms International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, 1998
Reamintim c aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai
la cele 1/6 n care s-au utilizat strategii intreprenoriale.
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.

81

ncorporeze cuvinte cheie simple, care se adreseaz laturii afective, axndu-se asupra
combinrii i punerii n valoare a energiei tuturor componentelor firmei2.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie
ntreprinztorii apeleaz - i n ultimele decenii din ce n ce mai frecvent - la aliane
strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai
multe organizaii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care
dispun, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune**. Aliana strategic
intreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ca un actor de baz
ntreprinztorul, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firm mic sau
mijlocie.
Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai mare n
ntreprinderile mici i mijlocii n rile dezvoltate menionm franciza, societatea mixt
i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare
n condiiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse i/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee,
diminuarea riscurilor etc. Datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice sunt
folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztorii din numeroase ri.
Din cele prezentate rezult cu prisosin, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitii
ntreprinztorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate i influenei contextului local
i naional n care acestea i desfoar activitatea.
3.4. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent
3.4.1. Determinani ai specificitii managementului intreprenorial
Managementul intreprenorial ca de altfel orice domeniu al managementului
pentru a fi funcional i performant, este necesar s ia n considerare principalii factori
specifici care-l influeneaz.

2
**

Ogawa, op. cit., p.12.

Elemente suplimentare privind alianele strategice se pot gsi n O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 39-42.

82

Determinanii manageriali intreprenoriali

Situaia de proprietarmanager a ntreprinztorului
Numrul i caracteristicile
ntreprinztorilor din firm

Mrimea i puterea
economic a firmei

Determinanii
managerialintreprenoriali

Tipul firmei
Faza ciclului de via n
care se afl firma
Trsturile definitorii ale
mediului intreprenorial
Figura nr.7.

Numrul i caracteristicile ntreprinztorilor din firm reprezint un

determinant ce se manifest n toate firmele mici i mijlocii. Cnd n firm exist mai
muli ntreprinztori situaia managerial devine mult mai complex, ntuct este
foarte greu de exercitat un principiu de baz al managementului unitatea de decizie
i aciune. De altfel, practica firmelor mici relev c peste 90% dintre firmele n care
exist mai muli ntreprinztori ce se implic managerial, n maximum 5 ani ,rmne
practic un singur ntreprinztor-manager.
Caracteristicile ntreprinztorului caliti native, cunotiine, aptitudini i
deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influen substanial
asupra managementului, funcionalitii i performanelor firmei. Cu ct acesta are un
potenial managerial mai ridicat, cu att firma va fi mai eficient i focalizat spre
dezvoltare. Atunci cnd ntreprinztorul manager prezint un potenial foarte redus,
ansele de supravieuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mrimea i puterea economic a firmei, aspecte strns corelate, influeneaz
managementul ntreprinztorului prin prisma sferei i amploarei problemelor de
abordat i a resurselor disponibile. Amplificarea mrimii firmei nseamn
concomitent i creterea complexitii proceselor i relaiilor manageriale, ngreunnd
exercitarea acestora. Firmele unipersonale i familiale, care sunt predominante n
economia oricrei ri, se conduc cel mai uor. Puterea economic a firmei este

83

complementar mrimii acesteia i evolueaz, de regul, n acelai sens. Cu ct crete

dimensiunea firmei, cu att sporete puterea sa economic, fr a fi ns o corelaie
foarte intens. Efectul creterii puterii economice a firmei n plan managerial este
invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci cnd firma este mai puternic
economic, ntreprinztorul dispune de resurse i mijloace superioare pentru a asigura
desfurarea activitilor implicate.
Tipul firmei reflect sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al
obiectului de activitate, dinamicii activitilor implicate i comportamentului
organizaional global. Potrivit lui Filey i Aldag exist trei tipuri de firme1:
firma meteugrasc, ce realizeaz produse, servicii i activiti tradiionale,
clasice, ale crei dimensiuni variaz foarte puin n timp, supravieuirea fiind
trstura definitorie a comportamentului organizaional;
firma axat pe dezvoltare, care realizeaz produse i/sau servicii aflate n
continu evoluie, n ale crei dimensiuni, structuri i procese se produc
schimbri inovatoare, flexibilitatea i dinamismul fiind caracteristici, ntr-o
msur mai mare sau mai mic ale comportamentului organizaional;
firme stabile, care dei prin obiectul de activitate se nscriu n ramuri ce cunosc
un progres notabil, nu-i modific sensibil dimensiunile, structura i procesele
ncorporate, comportamentul organizaional caracterizndu-se prin abordri
echilibrate, lente chiar, cu foarte puine i rare elemente de noutate i
flexibilitate.
Tipul ntreprinderii influeneaz managementul firmei, separat de personalitatea
ntreprinztorului, atunci cnd acesta a preluat firma, mai ales n primii ani dup
asumarea managementului. ntreprinztorul are posibilitatea s schimbe treptat
caracteristicile firmei n concordan cu aspiraiile sale, cu resursele i condiiile
implicate.
O deosebit pondere asupra managementului exercit faza ciclului de via al
firmei, n care se afl.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanial asupra managementului
firmei. Nu insistm asupra sa ntruct n capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial
un paragraf separat.
3.4.2 Particulariti ale previziunii n IMM-uri
n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea este, de
regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete
deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze,
planuri i programe cu frecvena mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se
elaboreaz cel mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a
ntreprinztorilor, iar prognozele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor
de dimensiuni medii. Cea mai frecvent form de plan este planul de afaceri. Indiferent
de forma previziunii, aceasta are n vedere n quasitotalitate cerinele pieii locale.
1

A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic

of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.

84

Deciziile de previziune au un caracter economic se refer cel mai adesea la profit,

cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i
de marketing. Frecvent, aceste decizii au la baz talentul i intuiia ntreprinztorilor,
neutilizndu-se dect accidental metodele i tehnicile manageriale de previziune. n
firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se
utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal.
Programele i planurile atunci cnd se ntocmesc se bazeaz predominant pe
informaii interne, n completare cu anumite informaii de marketing. Rareori exist
subsisteme informaionale care s furnizeze seturi coerente de informaii cu caracter
prospectiv. n schimb, pentru gestionarea informaiilor curente se utilizeaz de o
proporie sporit de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea proceseaz i
furnizeaz informaii din domeniul contabil, financiar i personal.
ntr-o anumit msur aceste deficiene poteniale sunt contracarate de
rapiditatea cu care att previziunile, ct mai ales procesele de implementare ale
acestora, reflect schimbrile din mediul ambiant. Managerul ntreprinztor se
manifest i n plan previzional, de regul, prin reacii rapide. Ca urmare, rezult un
proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei,
mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. La
flexibiliatatea previzional, care se mbin adesea i cu o rigurozitate mai sczut a
planurilor i prognozelor, o contribuie apreciabil au i abordarea mai puin
formalizat pe care se bazeaz. O parte apreciabil din procesele de fundamentare a
previziunilor, mai ales n firmele familiale, au un pronunat caracter informal.

85

Particulariti ale previziunii n firmele mici i mijlocii

Centrat
economic

pe

oprotunitatea

Predomin abordrile pe termen

scurt
Prezint o informalitate ridicat

Particularitile
Bazat pe o rapid vitez de
reacie fa de elementele noi

Caracterizat prin flexibilitate i

adaptabilitate ridicat

Orientate n quasitotalitate spre

pieele locale

Figura nr.8.

3.4.3. Particulariti ale organizrii intreprenoriale

Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate
funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijloci. Specific ei este concretizarea n
structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce
lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager, aa cu se poate vedea n
figura nr. 9.

86

Structura ierarhic ntr-o microntreprindere

Manager
- ntreprinztor

Contabil
Executantul
A

Executantul B

Executantul C

Executantul
D

Figura nr. 9
Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer o ridicat eficacitate i
flexibilitate. n microntreprinderi structura organizatoric este rareori reflectat n
organigram i descrieri de funcii i posturi. Uneori se utilizeaz o form simplist de
descriere post-lista principalelor sarcini i responsabiliti a salariatului.
Exercitarea funciei de organizare se concretizeaz i n punerea la punct a
sistemului informaional. Se constat frecvent n microntreprinderi i n ntreprinderile
mici coexistena a dou tipuri de abordri informaionale. Ca urmare a progreselor
informaticii i accesibilitii crescnde a computerelor sub raportul costurilor i
cunotiinelor, o proporie foarte mare din firme utilizeaz calculatoare i anumite
programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemeteaz rapid subsisteme informatice
n numeroase firme mici. n plus, progresele din ultimii ani, privitoare n special la
Internet, contribuie la informatizarea crescnd a activitilor firmelor mici i mijlocii.
Concomitent, coexist n cadrul acestora i abordarea informaional clasic,
caracterizat prin pronunat caracter informal, prin apelarea pe scar larg la informaia
oral, prin canale, fluxuri i proceduri informaionale insuficient precizate. Aceste
elemente tind s se reduc, iar ntr-un numr din ce n ce mai mare de firme mici i-au
fcut apariia specialitii n informatic.
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma
mic sunt pregnanta sa n flexibilitate i rolul major pe care managerul l are n acest
domeniu. Capacitatea organizatoric nativ a sa are adesea o influen determinant n
conturarea modalitilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, n figura urmatoare prezentm sintetic
particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.

87

Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii

Simplitate
organizatoric
procesual i structural
Dependena
decisiv a calitii
organizrii firmei de
capacitatea
organizatoric a
ntreprinztorului-

Flexibilitate
organizatoric ridicat
a firmelor

Particularitile
organizrii
Puternice
elemente informale n
fundamentarea i
concretizarea abordrilor
organzrii

Formalizare
redus a documentelor
organizatorice

Prioritate acordat
relaiilor organizaionale
n ansamblul organizrii

Preponderena
structurilor
organizatorice ierarhice

4.5.5. Particulariti ale antrenrii personalului n IMM-uri

3.4.4. Particularitati ale antrenarii personalului in IMM-uri
Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente
de specificitate (vezi figura nr. 10).

88

Particulariti ale antrenrii n firmele mici i mijlocii

Particularitile
antrenrii

Realizarea unei
intense motivri a
personalului firmei

Gradul redus de
elaborare i formalizare a
motivrii personalului

Recompensarea
i
penalizarea pronunat a
personalului
n
situaii
manageriale i economice
deosebite

Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager
n operaionalizarea
antrenrii

Utilizarea unei sfere

relativ restrnse de modaliti
de motivare a personalului
firmei

Abordarea
motivatorie a principalilor
stakeholderi ai firmei

Figura nr. 10.

Paradoxal, dar ea este concomitent puin sofisticat, intens i foarte eficace.
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor
i pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea
exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care
ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de
motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare
individual, care l-a determinat s-i asume apreciabilele riscuri aferente
ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei
firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca ntreprinztorul s reprezinte
un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei.
Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate - cu excepia
salariului -, motivarea salariatului este intens datorit permanenei manageruluintreprinztor n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu caracter
familial la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei, puternic
ataai de firm i motivai superor n obinerea de rezultate economice.

89

Toate aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente

de motivare moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup
a unor evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea
frecvent a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit
flexibilitate n programul de lucru al salariailor etc.
Concomitent, se constat c, intuitiv, ntreprinztorul acord o atenie deosebit
unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- ntreprinztori
care nu cunosc personal clienii sau cei mai importani clieni, fa de care au un
comportament special, menit s-i pstreze s s-i determine s cumpere mai mult de la
firm. Relaii asemntoare se cultiv cu principalii furnizori, atunci cnd posibilitile de
selecie a lor sunt reduse. ntreprinztorii focalizai pe dezvoltare reuesc aprope
ntotdeauna s-i construiasc o relaie bun la banc, de natur s accelereze i s
uureze obinerea fondurilor necesare. Aceast categorie se ntreprinztori pun frecvent
accent pe relaiile cu administraia local, comunitatea local i anumite firme furnizoare
de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Toate aceste elemente determin o puternic motivare a salariailor firmei i a
unei pri dintre ceilali stakeholderi, care se reflect n eficacitatea ridicat a activitilor
din cadrul firmei mici i mijlocii.
3.4.5. Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul
intreprenorial. Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai
redus a firmelor conduse de ntreprinztori manageri reduc ntr-o anumit msur
cerinele manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate
printr-un plus de coordonare i antrenare. n al doilea rnd, coordonarea implic un
arsenal de metode i tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele dou
funcii menionate, bazndu-se ntr-o msur sensibil superioar pe simul relaiilor
umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor. Toate acestea explic larga utilizare a
coordonrii de ctre ntreprinztorii-manageri, caracteristic important n firmele mici.
Particulariti ale coordonrii n firmele mici i mijlocii

Particulari
tile
coordonrii

Manifestare quasipermanent
i intens
Utilizare redus a edinei de
coordonare

Realizare predomnant
form de discuii bilaterale

sub

Preponderent acional (i nu
decizional)
Prezint o puternic tent
informal, nu rareori cu un coninut
afectiv substanial
90
Marcat
substanial
de
viziunea
i
caracteristicile
ntreprinztorului manager

3.4.6. Particulariti ale control-evalurii intreprenoriale

Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial.
Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a
ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui, personal. Foare rareori apeleaz la
delegarea unor sarcini mai puin importante de control-evaluare i aceasta, de regul, n
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al coninutului, predomin controlul
curent, efectuat adesea n timp real, pe msur ce se deruleaz procesele de munc n
cadrul firmei.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea
de servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de
regul, controlate numai tangenial.
Particulariti ale control-evalurii n firmele mici i mijlocii
Realizarea
controlului preponderent
pe baza savoire-faireului generat de
experien i mai puin pe
criterii, norme, standarde,

Imprimarea unei
puternice dimensiuni
constructive controlului
de ctre
ntreprinztorulmanager
Absena
quasitotal a controlului
de tip anticipativ

Concentrarea
controlului n activitile
operaionale (producie,
comercializare etc.) care
se nscriu n profilul

Implicarea
frecvent n realizarea
controlului a unor
membri ai familiei

Axarea coninutului
pe aspecte curente, adesea
n timp real

Absena frecvent,
ami ales n microfirme a
persoanelor i
compartimentelor
specializate n control

Preponderena
absolut a coninutului
direct exercitat de
ntreprinztor

.
Particularitile
control-evalurii

91

n ceea ce privete metodologia de realizare a control-evalurii, se constat c este

mai puin sofisticat. Rareori ntreprinztorii-manageri utilizeaz standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazeaz pe bunul sim i pe savoir-faire-ul
dobndit pe baz de experien.
Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea
controlului a unor membri ai familiei ntreprinztorului. De remarcat c aceasta se
produce i atunci cnd respectivele persoane nu dein posturi care s justifice o astfel de
implicare i uneori chiar fr a lucra n firm. Pe lng unele consecine pozitive,
participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm
lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte.
n firmele de dimensiuni foarte mici, se constat utilizarea relativ frecvent a
autocontrolului. Salariaii verific ei nii rezultatul activitii, fr intervenia
ntreprinztorului-manager. Relaiile apropiate dintre ntreprinztorul-manager i cei
civa salariai, atmosfera care predomin, contribuie la o asemenea abordare a controlevalurii. Absena persoanelor i compartimentelor specializate n efectuarea controlului
n acest domeniu reprezint un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui
excesiv determin o diminuare a rigurozitii sale, cu efecte nefavorabile n planul
calitii produselor i serviciilor oferite.
3.5 Managementul resurselor umane in IMM-uri
Propunem urmtoarea definiie de lucru, cu caracter operaional pentru MRU
n IMM-uri: ansamblul activitilor prin care se asigur oamenii necesari, utilizarea i
recompensarea performanelor acestora, meninerea n organizaie, dezvoltarea
principalelor competene i cultivarea relaiilor cu stakeholderii speciali pentru firm.
Pornind de aici formulm principalele elemente care s-au desprins din analizele efectuate,
grupate n funcie de natura lor:
A. Previziunea necesarului de resurse umane
Managerii ntreprinderilor mici nu pot atepta nici ei pn n momentul cnd
constat c au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca i
competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie s-i determine nevoile de personal i
s dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.
Planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil, a
planificrii strategice organizaionale. Dar, aa cum am vzut, majoritatea
ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt
sau acestea nu sunt foarte riguros i complet elaborate i nu se regsesc ntr-un document
sistematizat.
ntreprinztorul manager se manifest, n plan previzional, de regul prin
reacii rapide, rezultnd un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluiile
endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea
oportunitii economice.

92

n cadrul ntreprinderilor mici, judecile intuitive de previziune a necesarului

de resurse umane sunt cele care predomin din motive evidente. Estimrile manageriale
constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de personal folosit de
IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de alt
parte, n cele mai multe cazuri ntreprinztorul-manager, care joac rolul de manager de
personal, nu dispune de instrumentarul matematic i de metodele i tehnicile manageriale
necesare pentru o abordare pe baze tiinifice a planificrii resurselor umane.
Determinarea nevoilor de personal este precedat de descrieri ale posturilor.
Acestea, mpreun cu numrul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizeaz managerilor
informaia cu privire la numrul i tipul nevoilor de personal. n firmele mici, descrierile
de posturi sunt vagi, deoarece n timp coninutul acestora se schimb. Managerii percep
descrierile de post a fi prea rigide, restricionnd flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau
descrierea srccioas a acestora poate duce la conflicte i la frustrarea angajailor, iar n
multe cazuri, att patronii, ct i angajaii nu-i cunosc drepturile i obligaiile.
n acelai timp, n firmele foarte mici, controlul direct din partea
ntreprinztorului-manager reduce necesitatea pentru documentaie detaliat. Pe msur
ce numrul salariailor crete, este nevoie ca procedeele s fie standardizate pentru
aplicarea consistent i eficient i tratarea corect a angajailor.
B. Recrutarea personalului
Recrutarea n microfirme i firmele mici se realizeaz, mai ales, prin reele i
canale informale, bazate pe cunoaterea anterioar a individului de ctre ntreprinztor
sau de ctre angajaii de ncredere.
Este de ateptat ca, pe msur ce firmele se dezvolt, calitile i abilitile
solicitate de realizarea diferitelor activiti s nu mai fie disponibile din sursele obinuite
i informale de recrutare preferate de ntreprinztorul-manager. Ca urmare, pentru firmele
mijlocii i mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de
recrutare, pentru a atrage candidaii potrivii: anunuri n mass-media, agenii de
recrutare, apelarea la cererile de angajare aprute n pres, instituii de nvmnt.
O soluie ieftin i la ndemn pentru IMM-uri este folosirea propriilor
angajai ca ageni de recrutare (cu o mic prim de reuit). n primul rnd, i creeaz
angajatului o percepie mai bun asupra firmei i a poziiei sale n ea. n al doilea rnd,
proprii angajai pot fi ageni foarte buni din mai multe motive:
angajatul are o nelegere mai bun att asupra zonei operaionale a afacerii, ct i
asupra zonelor i rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel nct este susceptibil s
prezinte candidai potrivii;
n felul acesta, se reduc timpul i costurile de recrutare;
crete greutatea angajatului care i asum rspunderea unei propuneri;
se mbuntete imaginea i PR-ul firmei cnd angajaii tiu c pot beneficia din
atragerea altora n afaceri;
- crete sentimentul de implicare n echip
In afara reelelor i canalelor informale, cea mai des utilizat form de recrutare pare
sa fie, att pentru personalul de management, ct i pentru cel de execuie, publicarea

93

anunurilor n cadrul organizaiei, adic recrutarea din surse interne, care contribuie la
un bun moral al angajailor i salveaz timp i bani. Alte metode care se folosesc pentru
personalul de execuie sunt: reinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin massmedia i apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n
cutare de loc de munc. Acestea sunt, n general, metode necostisitoare. Pe msur ce
firma se dezvolt, este nevoie de mai muli manageri pentru a-l completa pe
ntreprinztorul-manager i pentru a-i asuma responsabiliti n operaiile zilnice ale
firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel c recrutarea
prin mass-media i apelarea la ageniile de recrutare sunt metodele de recrutare extern
folosite cu precdere. Acest lucru este n concordan cu necesitatea de a lrgi sfera
cutrilor pentru angajai adecvai, deoarece pepiniera de poteniali angajai din sursele
informale s-a epuizat, iar cele mai puin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de
post. Totui, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practic obinuit la
nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflect dorina acestora de a lucra cu manageri
cunoscui lor.
C. Selecia personalului
Fr ndoial, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltrii i
construirii unui mediu cordial i prosper pentru orice firm. Pentru ntreprinztor, dup ce
ideea produsului sau serviciului organizaiei s-a conturat, oamenii crora le ncredinteaz
visul sunt cea mai important alegere, alegere care trebuie s vizeze oameni talentai,
capabili i entuziati, care n mod curent pot fi angajai oriunde, adic pot purta mai multe
plrii.
ntreprinztorul manager nu are timp i resurse s formeze i dezvolte
oameni cu potenial, aa c ori de cte ori este posibil trebuie s-i angajeze pe cei capabili
i s-i foloseasc n mod curent personalul existent, pentru a evalua ct mai bine cum se
adapteaz fiecare potenial candidat la structura i cultura organizaiei.
Formula corect i eficace a angajailor este foarte greu de atins atunci cnd
eti mic. Strategia pe care o adopt majoritatea ntreprinztorilor-manageri este de a
angaja oameni care pot ndeplini mai multe sarcini, cu o puternic motivaie personal.
Frecvent, selecia, la nivelul microfirmelor i a firmelor mici, este informal,
realizndu-se din rndul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. n cadrul procesului de
selecie, adesea, nu se apeleaz dect la interviuri informale (aspect confirmat i de
ancheta ntreprins de noi). Avnd n vedere c de cele mai multe ori ntreprinztorul este
managerul firmei i de multe ori i singurul, n cazul firmelor anterior menionate,
testrile i probele practice sunt utilizate n special pentru personalul de execuie.
Pe msur ce firmele se dezvolt, pe lng interviuri se vor folosi tehnici
multiple de selectare, pentru a reduce erorile n alegerea angajailor recrutai din surse
nefamiliare ntreprinztorului. Astfel, se analizeaz cererile i documentele de calificare,
se testeaz candidaii i se investigheaz informaiile referitoare la candidai furnizate de
angajatorii anteriori, n special n cazul firmelor mijlocii i a celor mici spre mijlocii.

94

D. ncadrarea i integrarea personalului

n acest punct se poate vorbi cu siguran de caracterul specific al problemei.
ntr-un IMM prezena concret a proprietarului-manager e aproape permanent. El este
angajator, dar i membru n colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de
angajare-integrare se rezolv mai eficient n IMM-uri, perioadele de acomodare i de
prob sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj valabil pentru ambele pri, mai
ales in microfirme si firmele mici este contactul nemijlocit ntre angajat i angajator,
care pn la urm va conduce la un raport de munc neecranat de birocraie i de
subiectivismul ierarhic.
Dac, n ceea ce privete activitatea de ncadrare, ntocmirea formalitilor
legale necesare este obligatorie att pentru firmele mari, ct i pentru cele mici, n cazul
activitii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit n interiorul firmelor mai mici.
Tratarea n mod informal a acestei activiti este evident n cazul firmelor n care noii
angajai sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorit faptului c acetia, n cele mai multe
cazuri, cunosc deja firma i activitatea acesteia, iar pe de alta, datorit dimensiunilor
reduse ale acesteia (inexistena mai multor compartimente, ateliere, secii sau a unei game
foarte variate de produse sau servicii cu care trebuie s se familiarizeze).
n cazul firmelor mijlocii i chiar n firmele mici, atunci cnd noii angajai nu
sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemntor cu cel existent n firmele
mari. Noul angajat trebuie s fie informat asupra activitilor curente ale organizaiei i
asupra a ceea ce are de fcut, i are nevoie s cunoasc oamenii cu care urmeaz s
interacioneze. i n acest caz integrarea este un proces stresant, care necesit timp, chiar
n condiiile permanentei prezene a ntreprinztorului n firm, care este direct interesat
ca acest demers s se desfoare ct mai repede i mai bine posibil.
E. Evaluarea personalului
Evaluarea performanelor angajailor este o parte important a
managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercit o mare presiune asupra firmelor
mici pentru a-i crete productivitatea, prin urmare e vital pentru ele s scoat maximum
de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor ncearc, puine ns o fac bine.
Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a
angajatului, care s-i permit s rspund la ntrebarea: Ct de bine se descurc oamenii
mei? ntr-un astfel de sistem, performanele i progresul fiecrui angajat pot fi evaluate,
iar rezultatele peste medie pot fi rspltite. Dac nu este utilizat un sistem de management
prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul i calitatea muncii; b) spiritul de
cooperare; c) iniiativa; d) ncrederea; e) pregtirea; f) abilitatea de a lucra n echip. Se
poate crea o scal simpl (calitativ) care poate influena salarizarea persoanei respective.
Mergnd mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului s-i defineasc
obiective realiste i gradul de atingere a acestora.
Cercetarile i practica mangerial n domeniu dovedesc c organizaiile mici
prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd
totodat destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a
performanelor const n aceea c necesit un timp mai redus de proiectare i
administrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare.

95

F. Formarea i perfecionarea personalului

Este bine cunoscut din practic de ctre toat lumea c, la firmele mici,
ntreprinztorii-manageri realizeaz personal cele mai multe activiti ale firmei sau
supravegheaz direct realizarea acestor activiti. Astfel, ei, n multe cazuri, i asum
direct responsabilitatea pentru instruirea angajailor i i nva metodele preferate de a
realiza anumite lucruri. Pregtirea angajailor n IMM-uri are de multe ori un caracter
informal i se realizeaz prin metode improvizate, bazate pe intuiie i experien. Cea
mai folosit metod de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de munc. Se
folosete sporadic i instruirea extern, ceea ce implic participarea la cursuri i
dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.
Pregtirea resurselor umane este direct proporional cu mrimea
ntreprinderii mici i mijlocii, regula fiind: dimensiuni mici formare redus. Instruirea
ar trebui s fie un proces continuu, i nu o aciune spontan. Exist multe situaii n care
firmele i, n special, ntreprinderile mici nu-i planific i nu coreleaz aciunile de
formare pe care le realizeaz cu obiectivele organizaionale, ci le improvizeaz.
n general, majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii trec peste etapa de
identificare a nevoilor de formare, achiziionnd direct programele de formare,
considernd c aceast aciune consum timp i bani. Este foarte uor s desfori o
aciune de formare nepregtit, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor
probleme reale. Instruirea este adeseori perceput ca un lux nepermis, care implic nu
numai onorarii pentru cursuri, ci i un cost al muncii neproductive.
n ceea ce privete formarea ntreprinztorilor-manageri, lucrurile stau n felul
urmtor: acetia sunt adeseori profesioniti autorealizai, oameni care au nvat din
experien i care au o intuiie special privind conducerea ntreprinderii. n general, ei nu
sunt nclinai ctre formare teoretic. Mai mult, instruirea n afara ntreprinderii este
adeseori apreciat de ctre ei ca fiind mai puin util i, ntr-un fel, ca un mijloc de
pierdere a controlului asupra informaiei i managementului firmei. n acelai timp,
managerii ntreprinderilor mici i mijlocii admit, n particular, lipsa aspectelor care pot fi
rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri n public. i arat interesul de a
participa la cursuri sau activiti de formare, dar resping sistemele convenionale de
perfecionare i pun la ndoial ofertele de formare, pentru c aceste cursuri implic
anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).
G. Promovarea personalului
n ceea ce privete IMM-urile, dimensiunea i complexitatea frecvent mai
redus a acestora se concretizeaz n structuri organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de
ntreprinztorul-manager. Posibilitile i oportunitile de promovare sunt reduse n
primul rnd datorit numrului mic de salariai i de niveluri ierarhice. Nici nu se pune
problema unei structuri formale de carier, a unei viziuni pe termen lung n aceast
direcie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Un
alt element de specificitate a acestei activiti l constituie lipsa consemnrii n
documente.

96

n microntreprinderi i n ntreprinderile mici, ntreprinztorul-manager are

tendina de a deine controlul absolut, lucrurile ncepnd s se relaxeze n cazul
ntreprinderilor mijlocii i mici spre mijlocii, unde numrul mai mare de angajai permite
timide ncercri de planificare a carierelor la nivel organizaional i ofer totui
posibilitati de promovare, un rol important jucndu-l relaiile de rudenie i prietenie.
Totui, microntreprinderile i ntreprinderile mici pot constitui un prim pas n carier
pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neaprat
urcate. Studiile arat c puini ntreprinztori-manageri au politici formale pentru
probleme legate de cariera i promovarea angajailor. Lipsa unor astfel de politici,
conjugat cu nepotismul i amiciia, pune sub semnul ntrebrii tratarea n mod cinstit a
tuturor angajailor.
H. Motivarea personalului
Motivarea gsete n ntreprinderile mici i mijlocii un cadru mai propice de
realizare n comparaie cu firmele de mari dimensiuni. n firmele mici i mijlocii,
recompensele primite de ctre salariai reflect mult mai fidel eforturile i rezultatele
obinute de acetia n activitatea desfurat.
Motivarea angajailor n IMM-uri este puin sofisticat, intens i foarte
eficace. ntreprinztorul-manager i pune o puternic amprent asupra motivrii
angajailor. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor
firmei. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv
asupra gradului de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa
motivare individual, care l-a determinat s-i asume apreciabile riscuri aferente
ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei
firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial fac ca ntreprinztorul s reprezinte
un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei.
Cu toate c rareori exist elemente de motivare precis determinate cu
excepia salariului motivarea salariatului este foarte intens datorit permanenei
ntreprinztorului manager n firm i a exemplului personal. n microntreprinderile cu
caracter familial, la motivarea intens contribuie frecvent existena membrilor familiei,
puternic ataai de firm i motivai superior n obinerea de rezultate economice. Toate
aceste elemente fac ca n cadrul firmei s se utilizeze numeroase elemente de motivare
moral-spiritual, cum ar fi: lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor
evenimente speciale, discuii directe ntre ntreprinztor i salariai, consultarea frecvent
a personalului privind modul de soluionare a unor probleme, o anumit flexibilitate n
programul de lucru al salariailor. Programul de munc flexibil permite angajatului s
lucreze n afara programului standard de opt ore. n special firmele mici folosesc aceast
prghie pentru a-i motiva angajaii. Unele organizaii folosesc flexitime, un
aranjament care le permite angajailor s-i organizeze propriul lor orar de lucru, fiind
totui obligai s fie prezeni la anumite ore, n funcie de specific. Acest lucru le permite
s-i rezolve problemele personale i le d sentimentul unui control mai mare asupra
timpului i activitii lor. Un alt element de motivare folosit n IMM-uri l constituie
extinderea posturilor i mbogirea acestora prin acordarea de noi rspunderi angajatului,
n cadrul slujbei sale. Angajaii sunt ncurajai s nvee lucruri i deprinderi noi, care fac
munca mai interesant i mai productiv. Pe de alt parte, omul orchestr, angajatul

97

bun la toate este personajul de care are nevoie orice ntreprindere mic, care nu-i
permite s angajeze specialiti pe domenii nguste.
ntreprinztorii-manageri caut s menin o puternic motivare n IMM-uri
generatoare de eforturi peste media societii i cu rol major n supravieuirea i
dezvoltarea acestora, n condiiile hiperconcurenei actuale.
I. Securitatea i protecia muncii
Securitatea i sntatea angajailor sunt preocupri majore deosebit de
importante n organizaiile moderne din zilele noastre, deoarece aciunile i condiiile
nesigure i nesntoase cauzeaz, n primul rnd, o suferin uman enorm celor direct
sau indirect implicai.
Necesitatea i obligativitatea existenei unui cadru legislativ n domeniul
securitii i sntii n munc sunt recunoscute prin nsi Constituia Romniei. De
asemenea, activitatea de securitate i sntate n munc este reglementat printr-un
ansamblu de legi i diverse acte normative, care la nivelul organizaiei trebuie s fie
particularizate sub forma instruciunilor proprii de securitate i sntate n munc.
Legislaia romn privind securitatea i sntatea n munc s-a aflat ntr-un important
proces de perfecionare, n vederea armonizrii cu directivele Uniunii Europene n
domeniul amintit.
n acest domeniu o bun parte a IMM-urilor din Romania se afl la limita
legii, situaie justificat de insuficiena resurselor financiare.
ntreprinztorii ar trebui s fie contieni de faptul c investiia n aceast
direcie constituie o modalitate prin care salariaii pot fi fidelizai i motivai. Firmele
care sunt sincer preocupate de bunstarea propriilor angajai vor accepta s aplice i
spiritul legii, nu numai litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia muncii i a
sntii.

Bibliografie
O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2002
A.Grigore, Managementul resurselor umane in intreprindrile mici, Editura Olimp, 2006
Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007

98