Tez de master

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

MIRONICENCO CRISTINA
GRUPA MAAF-121

Actualitatea temei cercetate: interesul studiului

deriv din potenialul i posibilitile pe care le
ofer managementul resurselor
umane.Problema investigat are o mare
importan ntruct problema conducerii
societilor prin metode moderne adaptate
relaiilor economice de pia este de mare
actualitate avnd n vedere aspectul dinamicii
social-economice i, implicit, al cadrului juridic
al acesteia care a evoluat i va continua s
evolueze odat cu societatea, aceast dinamic
antrennd i modificri fundamentale n noile
contexte internaionale.

organizrii i perspectivele
managementului resurselor umane,
a metodelor de gestiune optim a
personalului .Se vor distinge analiza
i proiectarea posturilor, planificarea
necesarului de resurse umane,
recrutarea, selecia, integrarea,
evaluarea performanelor,
motivaia .

Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o

abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i
profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.
Numeroi specialiti n domeniu au definit
managementul resurselor umane astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele
lor prin obinerea i meninerea unei fore de munc
eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii;
implic toate deciziile i practicile manageriale care
afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele
umane, care muncesc pentru organizaie;

Dintre definiiile date managementului resurselor

umane i publicate n literatura de specialitate
amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman,
avnd drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea
optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii
optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al
fiecrui individ i al comunitii n general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a
capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;

Pe parcursul timpului se pot

individualiza patru etape n evoluia
funciunii de personal :
faza liberal
faza psihosocial
etapa contractelor
etapa de integrare

Strategia resurselor umane desemneaz direcia

orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de
activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea
personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul
resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de
dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.

Prin planificarea strategic se

nelege procesul de previziune al activitii
organizaiei, care-i permite acesteia s
stabileasc i s menin n mod continuu
o legtur permanent ntre resurse i
obiective, pe de o parte i posibilitile
oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte
cuvinte
planificarea
strategic
este
procesul de identificare i stabilire a
obiectivelor
organizaiei
i
aciunile
necesare pentru a ndeplini aceste
obiective.

Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc:

Caracteristica BCComerbank S.A.

Comerbank a fost fondat n perioada apariiei
comerului i afacerii private n Moldova. Cu scopul de a
stimula dezvoltarea comerului privat, la 14 noiembrie
1990, 15 organizaii, dintre care cele mai mari:
Ministerul Comerului al RSSM, Asociaiile de comer din
oraele Republicii, Depozitele republicane en-gros, au
fondat banca cu numele de Moldtorgbank. n anul 1991
banca a fost redenumit n BC Comerbank SA.

Banca Comercial "COMERBANK" a fost

constituit n form de societate cu rspundere limitat
prin hotrrea de constituire a fondatorilor (procesverbal nr. 1 din 6 septembrie 1991) i a fost
reorganizat n Banca Comercial pe Aciuni
"COMERBANK" prin hotrrea Adunrii generale a
fondatorilor (proces-verbal nr. 3 din 26 iunie 1996).

Banca este o instituie financiar care accept de la

persoane fizice sau juridice depozite sau echivalente ale
acestora, transferabile prin diferite instrumente de plat,
i care utilizeaz aceste mijloace total sau parial pentru a
acorda credite sau a face investiii pe propriul cont i risc.
Consiliul Bncii este format din:
Dl. SKOVORODKOPetr preedintele Consiliului;
Dl. BLINOV Yury membrul Consiliului;
Dl. MOVIL Constantin - membrul Consiliului.
Organul executiv este format din:
CARTAOV Serghei - Preedinte Comitetului de
Conducere;
RADU Alexandru - Prim-Vicepreedinte al Comitetului de
Conducere.

Active nete ale Bncii sunt activele scutite de obligaiile

(datoriile) Bncii.
Surs a activelor nete este capitalul propriu al Bncii,
constituit din Capitalul social, Capitalul suplimentar i
Capitalul de rezerv, din profitul nedistribuit, precum i din
alte mijloace prevzute de legislaia Republicii Moldova n
vigoare.
Capitalul social al Bncii determin valoarea minim a
activelor nete ale Bncii, care asigur interesele
patrimoniale ale creditorilor i acionarilor.
Capitalul social al Bncii constituie 20 400 000 lei
moldoveneti i este divizat n 204 000 aciuni ordinare
nominative de clasa I cu valoarea nominal de 100 lei
moldoveneti fiecare.

Banca poate desfura, n limita licenei acordate, urmtoarele

activiti financiare:
acceptarea de depozite (pltibile la vedere sau la termen
etc.) cu sau fr dobnd;
acordarea de credite (de consum i ipotecare, factoring cu
sau fr drept de regres, finanarea tranzaciilor comerciale,
eliberarea garaniilor i cauiunilor etc);
mprumutarea de fonduri, cumprarea ori vnzarea, n cont
propriu sau n contul clienilor (cu excepia subscrierii
valorilor mobiliare), de:
- instrumente ale pieei financiare (cecuri, cambii i
certificate de depozit etc);
futures i opioane financiare privind titlurile de valoare i
ratele dobnzii;
instrumente privind rata dobnzii;
titluri de valoare;

 d)

acordarea de servicii de decontri i ncasri;

e) emiterea i administrarea instrumentelor de plat (cri de credit sau
de plat, cecuri de voiaj, cambii bancare etc);
f) cumprarea i vnzarea banilor (inclusiv a valutei strine);
g) leasing financiar;
h) acordarea de servicii aferente la credit;
i) acordarea de servicii ca agent sau consultant financiar, cu excepia
celor de la lit. a) i b);
j) operaiuni n valuta strin, inclusiv contracte futures de vnzare a
valutei strine;
k) acordarea de servicii fiduciare (investirea i gestionarea fondurilor
fiduciare), pstrarea i administrarea valorilor mobiliare i altor valori etc;
1) acordarea de servicii de gestionare a portofoliului de investiii i
acordarea de consultaii privind investiiile;
m) subscrierea i plasarea titlurilor de valoare i aciunilor, operaiunile
cu aciuni;
n) orice alt activitate financiar permis de Banca Naional a
Moldovei.

Resursele atrase reprezint totalitatea mijloacelor

bneti care sunt utilizate de ctre banc n procesul
desfurrii activitii, dar care nu-i aparin cu drept de
proprietate i care necesit rambursare.
Resursele depozitare formeaz cuantumul majoritar al
resurselor atrase din motivele:
Formeaz funcia principal a bncii de depozitare
Relaiile depozitare stau la baza relaiei ntre banc i
client
Sunt cele mai ieftine din toate resursele atrase
Existena necesitii unui depozit pentru efectuarea
decontrilor bancare
Prin intermediul depozitelor se realizeaz posibilitatea de
economisire a populaiei
Volumul depozitelor formeaz volumul ncrederii n banc.

: Evoluia resurselor atrase de la PF/PJ si de la bnci comerciale,

perioada 2009-2012
600,000,000.00

574,302,653.00

500,000,000.00

400,000,000.00
342,711,528.00
PF/PJ

300,000,000.00

Banci comerciale

252,881,540.00

171,464,517.00

200,000,000.00

100,000,000.00
39,505,806.00

58,553,233.00

76,042,935.00

129,137.00
0.00
2012

2011

2010

2009

Evoluia veniturilor pe categorii, perioada

2009-2012. MDL
70,000,000.00

64,177,491.00

60,000,000.00

50,000,000.00

40,000,000.00

36,256,368.00
33,300,153.00

venituri:dob si comisioane la credite

venituri:HV

32,103,539.00

30,000,000.00

20,000,000.00
9,437,677.00
10,000,000.00

6,382,279.00
2,690,710.00

0.00
2012

2011

2010

2009

Venituri aferente dobnzilor i comisioanelor

obinute de COMERTBANK SA n anul 2012 a
constituit suma de 64177491,00 MDL. Se
observm o cretere considerabil n anul 2012 de
51% sau n mrime absolut de 30877338,00
MDL fa de anul 2011. Pe perioada 2009-2001 se
nregistreaz un trend ct de ct constant i anume
n aproprierea cifrei de 33 mln MDL. Creterea n
2012 poate fi explicat prin cretera portofoliului
de credite i de clieni corporativi ai bncii, dar i
de creterea capitalului socila prin emiterea de
aciuni suplimentare n mrime de 45000000,00
mdl nregistrnd valoarea aciunilor ordinare de
147000000,00 MDL

Evoluia cheltuielilor pe categorii, perioada

2009-2011. MDL
12,000,000.00

11,131,042.00

9,800,507.00
10,000,000.00

8,000,000.00

7,199,463.00
6,329,703.00
5,807,526.00

6,000,000.00

4,000,000.00

2,000,000.00

0.00

20112,666,870.00

3,906,593.00
20102,264,076.00

4,298,377.00
2009

cheltuieli dob depozite PF

cheltuieli dob depozite PJ
cheltuieli dob mij. banesti datorate bancilor

: Evoluia Veniturilor nete aferente comisioanelor, MDL

Venituri

nete

aferente 2009

2010

2011

2012

comisioanelor

Garanii emise

198 656,00

242 851,00

405 759,00

447 980,00

Deservirea conturilor

92 325,00

164 300,00

225 310,00

287 912,00

Retrageri de numerar

687 972,00

826 921,00

1 176 400,00

1 259 636,00

3 455 621,00

3 503 574,00

3 769 833,00

Pli efectuate n MDL i valut 2 281 208,00

convertibil

Operatiuni cu carduri

---

---

475 342,00

934 393,00

Transferuri prin sisteme de pli

236 231,00

718 929,00

1 478 959,00

1 474 814,00

Altele

614 126,00

1 405 318,00

871 603,00

1 558 262,00

TOTAL

4 110 518,00

6 813 940,00

8 136 947,00

9 732 830,00

: Evoluia Altor Veniturilor operaionale, MDL

Alte venituri

2009

2010

2011

2012

6 475 012,00

8 894 070,00

7 582 400,00

23 766,00

-110 554,00

239 553,00

249 581,00

379 624,00

636 540,00

86 752,00

0,00

694,00

13 516,00

51 738,00

30 174,00

6 848 627,00

9 214 878,00

8 489 361,00

Venit

net

din

comercializarea
valutei strine

4 239 727,00

Venit

net

din

reevaluarea
valutei

80 144,00

Amenzi,
penalitati

421 885,00

Venituri

din

iesirea activelor

0,00

Alte

venituri

operationale

10 864,00

TOTAL

4 752 620,00

: Evoluia Cheltuieli privind remunerarea muncii, MDL

Cheltuieli

privind

remunerarea muncii

2009

2010

2011

2012

Salarii

6 420 278,00

9 968 796,00

11 961 779,00

14 712 161,00

Prime
Contribuii

1 565 581,00

1 748 921,00

1 145 261,00

193 279,00

medical

2 116 253,00

3 107 277,00

3 475 367,00

3 949 942,00

alte

40 000,00

12 000,00

14 000,00

12 000,00

TOTAL

10 142 112,00

14 836 994,00

16 596 407,00

18 867 382,00

asigurarea

pentru
social

Activele

bncii COMERTBANK
n 2012 , activele bncii au crescut cu 248.2 milioane lei
( sau 42,6% ), i a ajuns la 31 decembrie 2012 la cifra de 831
milioane de lei . O cretere a activelor n sistemul bancar n
ansamblu a fost la nivelul de 22.2 % . Cota de pia de active
ale bncii s-au ridicat la 1,4 % . Banca s-a clasat pe locul al
13-lea de active prin intermediul sistemului . Rata de
cretere a activelor bncii COMERBANK s-a nscris pe locul
3, oferindu- Unibank'y ( locul 1 ) , Procreditbank'y ( locul 2 ) .
Rata de cretere a depozitelor persoanelor fizice
COMERBANK ocup locul 4 ( 30,5 % ), sistemul , oferind
Procreditbank'y ( locul 1 ) , Unibank'y ( locul 2 ) , Moldova Agroindbank'y ( locul 3 ) . De cretere a depozitelor
persoanelor fizice n sistemul bancar n ansamblu a fost la
nivelul de 23.8 % . Tempul de cretere a portofoliului de
credit COMERBANK - n 2012 a fost de 23,8 % ( 14,2% pe
sistem) .

Analiza n dinamic i structur a activelor n perioada

Abater
Nr.

Activ

31.12.2012

Poderea

31.12.2013

Podere

Abat.absol

ea

MDL

MDL

a%

uta (MDL)

relativ
a%

Numerar i echivalente n numerar

Active

financiare

disponibile

pentru

vnzare
mprumuturi i creane
Rezerva

minimobligatorie

aferente

mijloacelor atrase.

149528 036

21.13

488324 695

42.63

388796 659

260

100 000

0.01

100 000

0.008

420521 871

58.04

473633 975

41.35

53112 104

12.63

26749 642

3.78

31592 487

2.75

4842 845

18.01

Credite i creane

393772 229

55.66

442041 488

38.59

48269 259

12.25

Investiii pstrate pn la scaden

92871 556

12.12

149494 670

13.05

56623 114

60.96

Imobilizri corporale

26101 201

3.68

24077 096

2.01

(2024105)

(7.75)

Imobilizri necorporale

3108 674

0.43

2085 609

0.18

(1023065)

(32.91)

Creane privind impozitele

862 710

0.12

1150 280

0.10

287 570

33.33

10

Alte active

14270 069

2.01

6375 537

0.55

(7894532)

55.32

Indicatorii de baz an.2012

Indicatorul mediu pe sistem

Indicatori

2012

lichiditatea curent

48.73%

32.9%

Min 20%

a 71.12%

24.4%

Min 16%

Risc

de

adecvare

la 31.12.2012

Cerinele BNM

capitalului.
Capital de grad I

227559 750

Min 200000000 MDL

Capital social

147000 000

Min 100000 000 MDL

(rentabilitatea 1.70%

5.6%

rentabilitatea 0.54%

1.1%

14.5

10.7

5.1

ROE
capitalului)
ROA

activelor=
Creditelor neperformante / 4.72
total credite (%)

Reduceri pentru pierderi la 5.04

credite / total credite

Marja net a dobnzii (%)

5.14

Personalul
La

sfritul anului 2012 s-au ridicat la 146 de oameni i a

crescut pe parcursul anului cu 24,8 % . Active pe 1
angajat au fost la nivelul 5 690 000 lei ( comparativ cu
anul anterior - 4.98 ).
Capital Normativ Total
Capitalul normativ total al Bncii la sfritul anului s-au
ridicat la aproximativ 230 de milioane de lei , care
ndeplinete cerinele BNM la capitalul Bncii ( 200 de
milioane de lei la 31.12.2012 ) . n 2012 , capitalul social
al bncii a crescut cu 45 de milioane de lei i a constituit
147 milioane de lei .
Profit . Venituri . Costuri
De rezultatele anului 2012 , banca a obinut un profit net
de 3.61 milioane dolari de lei , cu 4,8 milioane lei mai
puin dect n anul 2011 .

Total

venituri au crescut n 2012 cu

11,5 milioane lei ( 18,8 % ) sau fa
de 2011 i a constituit 72.7 milioane
lei , ca urmare a creterii portofoliului
de credite i a portofoliului de titluri
de valoare , precum i creterea
veniturilor din taxe .Cheltuielile
totale s-au ridicat la 69,1 milioane de
lei , n cretere cu 16,3 milioane de
lei ( sau 31,0 % ) .

Importana managementului
resurselor umane

Resursele reprezinta organizatia, iar oamenii

reprezinta o resursa comuna si vitala tuturor
organizatiilor care asigura supravietuirea,
dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
Facand referire la faptul ca orice aspect
din activitatea firmei este determinat de
asigurarea competentei, motivatiei si eficientei in
activitatea personalului, Rensis Likert subliniaza
expres ca Dintre toate sarcinile
managementului,conducerea componentei
umaneeste cea mai importanta deoarece de ea
depinde cat de bine este realizat totul intr-o
organizatie.

Problematica Resurselor Umane in

Sectorul Financiar
Problematica cu care se confrunta bancile in ceea ce
priveste managementul resurselor umane se refera la
urmatoarele coordonate:
Dezvoltare si retentie. Sectorul financiar-bancar
este un domeniu dinamic, cu crestere accelerata, ceea
ce determina modificarea asteptarilor personalului
calificat.
Motivare. Compensarea si motivarea, ca o
componenta esentiala a managementului resurselor
umane trebuie sa fie reala si competitiva.
Localizare geografica. Avand de gestionat resurse
raspandite teritorial se ridica problematica
fragmentarii datelor si gestionarii centralizate, precum
si a costurilor gestionarii.

Controlul costurilor. Intr-un mediu extrem de

concurential, in care profitul este din ce in ce mai greu de
obtinut, iar marjele dintre dobanda activa si pasiva ajung
uneori doar la 2 puncte procentuale, se ridica problema
eficientizarii proceselor si utilizarii optime a fortei de
munca.
Instruirea eficienta. Necesitatea de instruire creste
odata cu cresterea si sofisticarea pietei si a produselor
oferite. Este necesar sa se poata realiza aceasta instruire
cat mai eficient si cu costuri cat mai reduse.
Raportare. Poate ca cele mai multe cereri de raportare
ad-hoc sunt cele referitoare la resursele umane.
Departamentele de Resurse Umane din banci trebuie sa
faca fata cererii venite atat din interior, cat si din exterior.
Modificari legislative. In domeniul resurselor umane,
modificarile legislative implica cerinta de adaptare rapida
si cu eforturi minime.

Competena capitalului uman al

bncilor i eficiena activitii acestora
este determinat de prezena un ir de
factori i capaciti necesare pentru
realizarea obiectivelor strategice puse
n sarcina instituiilor:
capacitile i abilitile individuale
experiena specific n domeniu
pregtirea profesional i formarea
continu
fluctuaia redus a resurselor umane

Optimizarea continu a managementului

general al bncii :
management de Banca a fost mbuntit
prin mbuntirea guvernanei corporative
Codul BC " COMERBANK SA , reafirmnd
astfel angajamentul fa de principiile i cele
mai bune standarde de guvernan
corporativ. Consiliul de administraie i
conducerea executiv a acionat eficient n
interesul Bncii i acionarii si , asigurnd
condiiilor pentru o cretere durabil a Bncii;

Managemntul eficient al resurselor umane este esenial pentru

succesul ntreprinderii.Atunci cnd resursele umane sunt neglijate
sau conduse necorespunztor,organizaia nceteaz de a mai fi
prosper.
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate
in urmatoarele activitati de management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare
pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna,
managementul iesirii din organizatie;
managementul performantei evaluarea performantelor, feedback-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale,
de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;
management organizatoric definirea posturilor, a organigramei,
a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor
de munca si instruirea angajatilor;
managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile
decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente,
pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale;

Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva
(o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:
- sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi
intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul
obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica
foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de
management);
- sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor:
volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt
implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita
cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu
oamenii):
- sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare
personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de
masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in
psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a
metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);
- sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor si sa ia
masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in
dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita cunostinte de psihologie
si legislatie).

n condiiile economiei de pia,

un bun manager trebuie s aib n
vedere permanent organizarea
ntreprinderii i s o regndeasc
n condiiile n care factori obiectivi
impun acest lucru. Competiie i
calitate, acestea sunt elementele
care stau la baza unui produs
uman sau material.