UNIVERSITATEA de STAT ALECU RUSSO, BLI

FACULTATEA ECONOMIE
CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT

Maria Oleiniuc
Notie de curs
la Management comparat

pentru studenii Facultii Economie,

specialitile Management i Business i Administrare

Bli, 2007

Cuprins
pag.
Not introductiv ...........................................................................................................................3

Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat.....................................................4

Tema 2. Metodologia managementului comparat.........................................................................26

Tema 3. Managementul n Uniunea European.............................................................................30

Tema 4. Managementul japonez....................................................................................................46

Tema 5. Managementul ntreprinderilor din S U A.......................................................................65

Tema 6. Managementul scandinav................................................................................................85

Tema 7. Managementul n America Latin...................................................................................96

Tema 8. Managementul islamic...................................................................................................111

Tema 9. Managementul n China.................................................................................................121

Not introductiv
Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via a populaiei unei ri
depind de capacitate de a absorbi rapid i eficace ceea ce este nou i performant n realizrile
celorlalte ri.
n notiele de curs la disciplina Managementul comparat o mare atenie i se atribuie
aspectului cultural al managementului comparat, n care sunt incluse aa elemente cum sunt
principalele caracteristici ale metodei culturii universale, evaluarea specific a culturii
naionale.
n notiele de curs se analizeaz modelele de interpretare naional a culturii ale lui G.
Hofstede. De asemenea se

analizeaz particularitile culturilor naionale i stilurile de

conducere, modelele de conducere, factorii de formare a stilurilor de conducere i luarea

deciziilor.
O ateniei deosebit i se atribuie sistemului de motivare n managementul comparat.
Sistemul de motivaiei este caracterizat pentru fiecare ar analizat n parte.
n notie sunt examinate ntrebrile legate de dezvoltarea modelelor de management,
problemele internaionalizrii managementului contemporan: miturile i realitatea a proceselor
divergente i convergente.
Are loc examinarea problemelor managementului european unde sunt incluse conceptele
de euromanagement i euromanageri.
n notie sunt examinate modelele naionale ale managementului a mai multor ri cum
sunt: Japonia, S.U.A., Frana, Germania, Marea Britanie etc.
n compartimentul dat nu a fost inclus caracteristica managementului autohton deoarece
managementul n Republica Moldova se afl la stadiile nceptoare de dezvoltare.

Tema 1. Fundamentele teoretice ale managementului comparat

1.1 Definirea managementului comparat
1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat
1.3 Principalele coli ale managementului comparat
1.3.1 Tipologia colilor de management
1.3.2 coala dezvoltrii economice
1.3.3 coala mediului environmentalist
1.3.4 coala comportist sau behaviorist
1.3.5 coala sistemelor deschise
1.3.6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii
1.4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial
1.4.1

Modelul Farmer - Richman

1.4.2 Modelul Negandhi Prasad

1.4.3 Modelul lui Tung
1.4.4 Modelul lui John Child
1.4.5 Abordarea lui Geert Hofstede
1.5 Rolul i funciile managementului comparat

1.1 Definirea managementului comparat

Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe
accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de
definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul
dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c " . Un pas nainte face, dup opinia
noastr, Raghu Nath, care consider c "n mod larg, managementul comparat se
concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i
economice din diferite contexte".
Edwin Miller,

ne propune o definire a managementului comparat mult mai

cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c "managementul

comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional,
axndu-se asupra detectrii,

identificrii, clasificrii,

msurrii i interpretrii

similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i

tehnicile de management".
Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul
comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care
4

studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi

culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i
deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how
managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor".
Aceast definire surprinde patru aspecte:
a. obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management;
b. specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat,
cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe
ri;
c. abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i
diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;
d. obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional
de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care
uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem
ca fiind mai complet urmtoarea: "managementul internaional se ocup de
managementul i activitile corporaiilor internaionale i n mod specific cu
asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale
i politice". Din examinarea corelativ a managementului comparat i a celui internaional
rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Primul
se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit
multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional
reprezint o component sau un domeniu specific de particularizare a managementului
comparat. n ceea ce privete natura abordrilor, se constat c managementul
internaional este preponderent pragmatic.
1.2 Scurt istoric i necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului
comparat
Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al
Vl-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul
tiinei i a intensificrii circuitului economic internaional. In aceast perioad apar primele
investigaii teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep

s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice managementului comparat i s se

realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.
n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri
tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre 19651972 primul "boom" al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este
imens, concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul
managementului comparat crete rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din
universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte
apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice,
ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor
1980. Dei continu s se elaboreze i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul
mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea
cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni.
Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul
"business-school" nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor
concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s
acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie
de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor tiinifice
teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri
cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se
manifest un nou boom. Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o
larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz numeroase demersuri
tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase
lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu
apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative
Management - voi. I (1984), voi. II (1986), voi. III (1988), editate de Richard Farmer i
Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editat de Raghu Nath;
Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert Hofstede. Aceste
lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management
comparat, demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica
social i - n primul rnd - pentru cea economic.
6

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, este indispensabil s i se argumenteze

necesitatea.
Raghu Nath, structureaz aceast necesitate pe cinci puncte:
a) abordarea comparatist este de neevitat. Dezvoltarea activitilor internaionale
determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu,
ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat;
b) omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul
anului 1990, 40% din producia economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari
era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor
corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul
produciei
rezultate este sensibil superior celui menionat;
c) studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n
cadrul lor;
d) examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin
contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de
variabile luate n considerare;
e) pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de
natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai
complet realitile naionale n sine i raportate Ia cele ce se manifest pe alte
meridiane.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att
individuale ct i de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului
informaiilor.
1. 3 Principalele coli ale managementului comparat
1.3.1 Tipologia colilor de management
Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n
1969 Hans Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle
delimiteaz urmtoarele patru coli:
7

a. socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea

economic;
b. ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului
ntr-o viziune transnaional;
c. comportist

sau

behaviorist,

ce

se

concentreaz

asupra

comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone, ri sau culturi;

d. eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat
care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din
investigaiile de teren ce au servit unor interesante teoretizri i ipoteze de cercetare
tiinific.
Edwin Miller propune o alt tipologie a colilor de management comparat:
a. orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, o combinare a
primelor dou coli delimitate de Schollhamer;
b. orientarea

comportist,

ce

pune

accent

pe

explicarea

structurilor

comportamentale
dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale;
c. orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere,
management i mediul su.
Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, aparine lui Raghu
Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh
delimiteaz cinci coli de management comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii n management.
1.3.2 coala dezoltrii economice
Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n
deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu
sau chiar amplific existena. Dintre numeroii specialiti cu contribuii majore la
constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles Myers.

Lucrarea lor

principal este Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c

inputul managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i
8

economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune

comparatist internaional.
Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care
sunt principalele sale limite:
- tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
- neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial
pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni;
- aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat,
generat n bun msur de "ocolirea" aspectelor microsociale.
Pe lng aceste limite, coala economic prezint dou contribuii sau merite
deosebite.
1. Prima se refer la aportul determinant la constituirea acestei noi tiine;
2.

A doua, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al

crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a

muncii i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice
etc.
Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou
impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales n ceea ce privete finalitatea
economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.
1. 3. 3 coala mediului environmentalist
Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut
remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea
colii mediului au avut Richard Farmer i Barry Richman prin lucrarea lor Comparative
Management and Economic Progress.
Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea
mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor managementului. Un factor important care a
contribuit la proliferarea cunotinelor acestei scoli 1-a reprezentat marea capacitate
organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice cu o larg
participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa activitate publicistic.
coala mediului are ca limite principale:
a) supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului;
b) insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri empirice.

Contribuiile majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului

comparatsunt urmtoarele:
a) abordarea mediului ofer un cadru de analiz a fenomenelor de management
internaional;
b) prin abordarea conceptual i metodologic promovat se confer-managementului
comparat un caracter multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic.
1. 3. 4 coala comportist sau behaviorist
Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala
comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului
comparat. Prin numeroii si reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli,
M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele
comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile,
credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face
trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial.
Specific colii comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de
management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii, grupuri sau
categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se
refer la atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau
modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i
desfoar activitatea n diverse ri.
Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath, o bine cunoscut
personalitate n domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt:
a) identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor
necesare n management ce predomin ntr-o societate dat;
b) relevarea

legturii

dintre

profilele

caracterelor

naionale

anumite

variabile comportamentale la nivel de organizaie;

c) evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale
privind conceptele i activitile-cheie.
Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva
inconveniente majore:
a. ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate
practic;

10

b. insuficienta adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor

transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm
a. evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n fenomenele de
management ntr-o abordare transnaional;
b. se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce trebuie acordat
transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.
1. 3. 5 coala sistemelor deschise
Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 1980, avnd la baz ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena
acestora. O influen major asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a
avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social
n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai
managementului comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad,
Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor
curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate dup
1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea
organizaiei, managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme
deschise aflate ntr-o puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n
organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane,
materiale i financiare.
Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii
sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i
Tung.
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei
pri a variabilelor considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor
culturale.
Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare
importan pentru evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l
reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale
mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct - furnizori, clieni, consumatori,
guvern etc.
11

1. 3. 6 coala de management comparat centrat pe rolul culturii

Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima cristalizat dup 1980.
Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut
Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii.
Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul "culturii" este
faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar Dup cum constat
Raghu Nath, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c,
n ultimii ani, se constat unele progrese pe acest plan. Kelly, n studiile sale, utilizeaz pe
scar larg definiia lui John Child i A. Kieser, potrivit creia culturile sunt structuri ale
gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg n cadrul populaiei i
organizaiilor. J. Collins, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a
populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult:
atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la
modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele
sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a culturii, creia i precizeaz patru
dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, "esena culturii este programarea mental colectiv. Ea
este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai
naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri". Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu
prioritate cultura la nivel naional.
Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii:
1. Individualism/colectivism;
2.

Distana puterii mare/mic;

3.

Evitarea incertitudinii intens/redus;

4.

Masculinitate/feminitate.

Dup 35 de ani de studiu comparat al legislaiilor europene, Hofstede a ajuns la

urmtoarele concluzii:
-

n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;

n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis;

n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;

n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.
n ultimii ani, coala centrata pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe

ntreprindere i fenomenul cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, abordeaz

12

conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei.

Viziunea organizaional cuprinde dou componente majore:
a. filosofia ghid;
b. imaginea tangibil.
I. Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei,
ce reprezint percepiile de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n
special despre cum trebuie condus aceasta;
II. Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv.
Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea
unui vast material informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici
diferite sunt puse n relaie cu "diferenele culturale" dintre ele. Reprezentanii acestei coli
formuleaz concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i
practicii managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti.
Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing tiinific i publicistic pe care
n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America de Nord.
In concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai
puin conturat i operaionalizat, deine o poziie central n prezent, de unde decurge
necesitatea i importana cunoaterii.

1. 4 Modele ale managementului comparat pe plan mondial

1. 4. 1 Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman1 este prima expresie

formalizat a managementului comparat La baza modelului se afl patru concepte:
1. Eficiena managerial relativ;
2. Managementul

intern,

referitor

la

coordonarea resurselor umane

materiale ale organizaiei;

3. Constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic,
juridic, sociologic i educaional;
4. Eficiena absolut a managementului.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv
asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura l.
Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o
13

variabil dependent, mediul reprezentnd variabila independent n funcie de care

evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din
direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta,
adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul
din partea managementului este absent total din model. O asemenea construcie i
funcionalitate a modelului denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate,
n care rolul managementului este subevaluat.

1. 4. 2 Modelul Negandhi Prasad

n elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n
modelul precedent propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea
pasiv a managementului.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
1. Managementul

are un rol

activ n

viaa economico-social,

filosofia

managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de influenare analog

factorilor de mediu;

14

2. Firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social,

necesitnd s i se acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni
cu mediul ambiant;
3. Mediul

este

necesar

fie

tratat

nu

global,

ci

difereniat,

cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional,

instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i
financiare ale acesteia etc. - care-i pun amprenta asupra managementului su.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma
unor ageni economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i
managementul, specializate pe anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate.
Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii i distribuitorii organizaiei,
consumatorii, comunitatea i guvernul.
Prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective,
care cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. -identificai de
predecesorii lor, Farmer i Richman.
Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul
prezentat n figura nr. 2.

15

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri

importante. Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis
luarea n considerare a relaiei management-mediu de o manier mai apropiat de
dimensiunile sale reale. In consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai
echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca
urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate
pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete sensibil superioare.

1. 4. 3 Modelul lui Tung

Rosalie Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de
management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative
construcii de acest gen elaborate de predecesorii si. Descoper dou limite majore:

16

1. Supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de
variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea

economic, la Farmer i

Richman macromediul, iar Hofstede i Porter atitudinile manageriale;

2. Eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece
majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre
ele.
La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate
concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile
sunt:
a) de mediu sau extraorganizaionale;
b) intraorganizaionale;
c)

personale;

d) de rezultate.
Se distinge o influen direct, ce se refer la acele variabile care influeneaz
comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n model
prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele
variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul
asupra altora din acelai mediu. In model, influena este reprezentat prin linie punctat
(vezi figura nr. 3).
Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii:
a. percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului
organizaiei este influenat de variabilele intraorganizaionale i de trsturile
personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele extraorganizaionale;
b. climatul

organizaional

modereaz

relaiile

dintre

variabilele

intraorganizaionale i variabilele de rezultate;

c. climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i
variabilele de rezultate.
n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu
caracter rezultant, o plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de
variabile, ce nregistreaz parametri sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su,
climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct, variabilele rezultat, i n mod
indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor economice i a
sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de
eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Modelul Tung constituie o baz
17

superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei problematici a managementului

comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.

18

1. 4. 4 Modelul lui John Child

n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o cuprinztoare analiz a
literaturii de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme
majore n abordarea culturii consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n
mod frecvent se consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile
manageriale sau modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru
organizaii, pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale
ce sunt influenate;
- problemele

conceptuale

operaionale

continu

s nu

rezolve

msurarea

(evaluarea) culturii;
- cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n
competiie cu "teoria contigency libere de cultur" (aceast afirmaie este valabil numai pentru o
parte a teoriilor contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie.
Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:
a) cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu
aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n
mod conceptual sistemul social de organizare a aciunii umane;
b) pentru a evita considerarea culturii ca o simpl "cutie neagr" este necesar
identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c
explic diferenele organizaionale i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu
graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de persoane;
c) o nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural
n societate i pentru stabilitatea i persistena anumitor "transmisii" culturale;
d) industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la
tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n multiple feluri;
e) progresele n dezvoltarea abordrii "organizaiilor n cadrul societii" vor trebui
s aib n vedere, n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a
19

comportamentelor organizaiilor. Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a

sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte majore asupra organizaiilor. Al doilea
rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social ca dou domenii de
gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura este
o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale;
f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra
organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii,
participrii i atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea
formal.

Figura 4 - Modelul lui John Child

1. 4. 5 Abordarea lui Geert Hofstede
20

Axul concepiei lui Geert Hofstede asupra managementului comparat l reprezint patru
concepte sau dimensiuni, cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din
interaciunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru
concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale specifice, ce denot o cunoatere
aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului, n general, sunt:
a. individualism/colectivism;
b.

apropierea puterii mare/mic;

c.

evitarea incertitudinii n mod intens/redus;

d.

masculinitate/feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a adugat ulterior o a

cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist .

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte

fiine umane. Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar
dezaprobare. ntr-o societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt
reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor
acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor de aciune i activitilor. n societile n
care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare,
frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte.
n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n
considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu
21

evident ncredere i loialitate fa de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate

ntre componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere organizaia ca a lor,
succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. n rile n
care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie un management
funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea salariailor.
n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu
organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie
este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de
implicare a indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic,
acetia sitund, de regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale.
Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii se folosete att la nivelul

relaiilor dintre oameni, ct i la nivel de organizaie.

Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor,
intensitatea relaiilor ce se manifest n centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are
sorgintea n programarea mental a membrilor societii.
n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce
privete exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare.
Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer ia abordarea
societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie.
Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n
care organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o
puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale
modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s
fie orientat spre planificarea i soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna
desfurare a muncii la nivelul postului. Iar cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se
pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar
direct s accepte ambiguitatea.
n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea
funciilor de previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se
pune accent pe evitarea incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de
previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i
politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul
locurilor de munc.

22

Raporturile masculinitate/ feminitate. n cazul preponderenei masculinitii,

managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar,
focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste
strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, "cutremur"." Se
urmrete

imprimarea

unui

dinamism

accentuat

organizaiei.

proiectarea

operaionalizarea sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i

rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel de sex feminin.
Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai ales la motivaiile materiale,
difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este
centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare,
abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor,
preponderente.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe
firm, mai puin ofensive i implementate n viziunea "step by step", treptat, ceea ce se reflect
ntr-un dinamism echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a
motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii,
inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare,
problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n
consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind
moderate.
Abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor
comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i
Geert Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile
unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de
abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren,
organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii
acestora "cumptare i deinerea sentimentului de ruine". La polul opus se afl orientarea spre
termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, protejarea de
ctre indivizi a "obrazului", respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri
i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist,
deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius.
1.5 Rolul i funciile managementului comparat
23

Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup

opinia specialitilor, de ase factori:
1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i
folosirea informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare;
2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect
dect parial nivelul su de pregtire. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea
superioar a informaiilor n toate domeniile;
3) Gradul

de

control

i nregimentare

al

oamenilor la

nivel

macro i

microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se

efectueaz mai uor i eficace i viceversa;
4) Mrimea companiilor sau firmelor;
5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n
care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor
personal;
6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin
msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii.

Cuvinte cheie

management comparat

modelul lui Geert Hofstede

modelul Farmer - Richman

coala dezvoltrii economice

modelul Negandhi Prasad

coala mediului environmentalist

modelul lui Tung

coala comportist sau behaviorist

modelul lui John Child

coala sistemelor deschise

ntrebri de control i de aprofundare

1. Ce studiaz managementul comparat?
2. Care sunt principalele coli ale managementului comparat? Caracterizai-le.
3. Care sunt principalele modele de management comparat pe plan mondial?
4. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre modelul lui Tung i Negandhi Prasad ?
5. Enumerai punctele forte i slabe ale modelurilor lui John Child, Geert Hofstede i
Farmer - Richman.

Bibliografie

24

1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,

Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7.

, . . . . , ,

2006

25

Tema 2. Metodologia managementului comparat

2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management
2.2 Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat
2.3 Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat

2.1 Orientri i particulariti ale studiilor de management

Potrivit lui Hans Schollhammer abordrile de management comparat se pot diviza n
dou mari categorii: teoretice i empirice.
La rndul lor, n cadrul categoriilor teoretice se pot delimita dou tipuri de abordri
metodologice:
- axate pe conceptualizare, aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,
explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional;
- focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile
manageriale n viziune comparatist internaional.
Categoria empiric analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale internaionale.
n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri:
a) abordarea descriptiv, axat asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric
fr a acorda prea mult atenie identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor
interdependene;
b) abordarea analitico-interpretativ, are n vedere evaluarea i interpretarea de informaii
faptice, frecvent prin prisma anumitor ipoteze;
c) abordarea normativ-generalizatoare, axat pe un fond de informaii de esen, care le
folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ.
Un studiu management comparat include urmtoarele elemente:
a. complexitatea superioar;
b. asigurarea echivalenei;
26

c. volum de munc mare i divers;

d. costuri ridicate;
e. dificulti deosebite.
2.2 Metode i tehnici manageriale generale utilizate n studiile de management comparat
Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i
n cadrul studiilor de management comparat. n tabelul 1 sunt prezentate metodele manageriale
cel mai frecvent folosite n studiile de management comparat, cu indicarea etapelor n care se
recomand utilizarea lor.
Tabelul 1

Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor de

realizare a unui studiu de management comparat
Nr.
crt.
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

Denumirea metodei

1.
Analiza diagnostic
Analiza dispersional
Analiza factorial
Analiza funcional
Analiza morfologic
Analiza succesiv a
variantelor
Analiza variabilelor
organizaionale
Arborele de luare a
deciziei
Brainstorming
Brainwriting
Chestionarul
Coeficientul de corelaie
Compararea factorilor
Cutia cu idei
Delphi
DelbeccL
Drumul critic
Extrapolarea
Fotografierea zilei
de munc
Interviul
Metoda A.B.C.
Metoda combinatorie
Metoda comparativ
Metoda comparaiei
pe grupe de uniti
Metoda concordanei

Etapele studiului de management comparat**

I II III IV V
2. 3. 4.
5. 6.
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
X
X

VI VII VIII
7.
8.
9.
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
27

Metoda corelaiei

26.

Din analiza informaiilor cuprinse n tabel rezult ponderea mare a metodelor de

stimulare a creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de
prognoz.

2.3 Metode i tehnici specifice utilizate n studiile de management comparat

Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor
metode specifice, special proiectate pentru a realiza analize de management comparat
eficace, innd cont de particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm:
I. Tehnici nonmetrice. S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai
populare metode nonmetrice sunt ALSCAL i SSA. Denumirea de SSA provine de la
titulatura sa n limba englez "Analiza spaiului cel mai mic" (Smallest Space Analysis)
formulat de creatorii si Gutman i Lingoes. SSA asigur o reprezentare geometric a
variabilelor de management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct
distanele n acest spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft
special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor considerate, coeficientul de
corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin transformri monotonice.
II. Grile de evaluare pluricultural. Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic
de management comparat cu o pronunat utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se
poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor de management comparat, al
efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional.
Grila de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman,
temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor
despre propria persoan i pe aceast baz favorizeaz schimbri de gndire, comportament i
aciune.
Pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare sincer i
realist a caracteristicilor culturale.

Cuvinte cheie

abordarea descriptiv

abordarea normativ-generalizatoare

abordarea analitico-interpretativ

metode nonmetrice
28

grile de evaluare pluricultural

metoda SSA

metoda ALSCAL

grila TEMPLATE

ntrebri de control i de aprofundare

1. Care sunt principalele abordri n orientarea cercetrilor i studiilor de management
comparat?
2. n cte tipuri de abordri metodologice se pot delimita studiile teoretice?
3. Cte tipuri de abordri sunt delimitate att n studiile teoretice ct i cele empirice?
4. Care metode ale managementului general se implementeaz i n managementul
comparat?
5. Care sunt cele mai populare tehnici nonmetrice? Carecterizai-le.
6. Ce reprezint grila de evaluare TEMPLATE?

Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7.

, . . . . , ,

2006

29

Tema 3. Managementul n Uniunea European

3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional
3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor n Germania,
Frana i Marea Britanie
3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i Marea
Britanie
3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i Marea
Britanie
3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania, Frana
i Marea Britanie
3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.8 Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie
3.3 Euromanagementul i Euromanagerii
3.4 Eurontreprinztorii
3.5 Modelul de management european
3.1 Uniunea European sistem particular unic de integrare internaional
Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic,
tiinific, politic i militar, ai lumii, cu o pronunat specificitate. Produs al evoluiilor din
perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare . Esena
constituirii sale o reprezint procesul de integrare economic la scar european.
Cunoscutul om de tiin olandez, Jan Tinbergen, laureat al premiului Nobel, arta nc
din 1954 c exist dou tipuri de integrare economic:
a. negativ, al crei coninut principal const n eliminarea obstacolelor n calea
colaborrii sistematice i permanente dintre state;

30

b. pozitiv ce rezid n asigurarea de condiii egale de funcionare economic pentru

fiecare ar n ansamblul economic realizat.
In prima faz a evoluiei Uniunii Europene a predominat integrarea negativ, n ultimul
deceniu amplificndu-se integrarea pozitiv.
Baza nfiinrii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, iniial de Piaa
Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat de ase ri europene: Belgia, Frana, Italia,
Luxemburg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi, complexe i dificile
negocieri. Patru au fost factorii care au contribuit la crearea sa: ameninarea reprezentat de
Uniunea Sovietic, Planul Marshall, avantajele economice ale integrrii economice i
reconcilierea franco-german dup al doilea rzboi mondial.
n 1994, la ntrunirea de la Essen, s-a stabilit strategia de preaderare la U.E. a rilor
central i est europene prin care se prevd elementele principale ce condiioneaz admiterea lor
n U.E. In 1996, la Conferina de la Malta, s-au adoptat noi hotrri privind evoluia U.E.,
considerate att de importante nct li s-a dat denumirea de Maastricht II.
n ultimul deceniu al mileniului al doilea, Uniunea European a devenit cea mai
puternic grupare economic mondial. Evoluia sa n aceast perioad a fost marcat n mod
substanial de trei elemente majore:
- realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul

1992, care a devenit, cea mai mare

pia economic a lumii cu o populaie de 380 milioane;

-

prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est, oferind U.E. un

spaiu economic imens cu multiple avantaje - for de munc bine pregtit, salarii
sczute, cerere potenial i efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite
resurse la preuri i distane avantajoase etc;
- existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul Triadei - S.U.A.,
Japonia i U.E.
Ansamblul activitilor U.E. sunt dirijate printr-un sistem de instituii comunitare, a
cror componen i funcionalitate s-au amplificat sensibil n ultima perioad. Acest sistem
este alctuit, n principal, din patru instituii:
1. Consiliul;
2.Comisia;
3.Parlamentul;
4.Curtea de justiie.
Consiliul European constituie componenta de baz a managementului U.E., n care sunt
reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la

31

iniiativ legislativ, deine competena de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei
Europene. Deciziile sunt adoptate, n urma ultimelor perfecionri bazate pe Cartea Alb, cu
majoritate, i nu n unanimitate. Consiliul are un preedinte i un secretariat general, ce asigur
permanena i consistena proceselor manageriale.
Comisia European ndeplinete, n principal, trei funcii: iniiaz strategii, politici etc.
referitoare

la U.E.

n ansamblul

su;

reprezint U.E.

negocierile

comerciale

internaionale; dirijeaz bugetul U.E., amplificat substanial n ultimii ani.

Parlamentul European se alege ncepnd din 1979 prin vot direct de ctre
populaia Uniunii Europene. Parlamentul nu are putere legislativ, deciziile sale nefiind
obligatorii pentru rile membre. Parlamentul exercit, n principal, o funcie consultativ,
acionnd ca o form de influenare a opiniei publice n U.E. Parlamentul conseiaz
Consiliul European i d aprobarea final bugetului Uniunii Europene.
Curtea de Justiie este un organism juridic activ care are ca misiune s interpreteze
tratatele i directivele Uniunii Europene i s asigure aplicarea lor uniform. Este alctuit din 15
judectori reprezentnd toate statele ce compun U.E. i dispune de circa 500 de specialiti i
funcionari pentru a-i ndeplini atribuiile. Potrivit prevederilor pe care se bazeaz activitatea sa,
deciziile Curii de Justiie prevaleaz asupra deciziilor luate la nivel naional. n practic ns, n
numeroase situaii, statele U.E. i companiile nu se conformeaz.
Adoptarea deciziilor la nivelul U.E. implic primele trei organisme prezentate.
ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis
evideniaz aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi
de tip germanic, i mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce
compun U.E.
Investigaiile realizate de mai muli specialiti4 '5 au relevat ns c n Europa se manifest
o tendin de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:
1. Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale;
2. Dezvoltarea de sisteme politice democratice;
3. Creterea valorii relaiilor sociale multiple;
4. Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea;
5. Orientarea spre realizarea de sine global;
6. Prefigurarea calitii vieii ca o "nou religie".
Asupra funcionalitii i evoluiei U.E. a firmelor i managementului, un impact decisiv
au realizarea Pieei unice - intrat deja n vigoare - i a monedei unice, prevzut pentru 1999.

32

Realizarea Pieei unice a avut n vedere, eliminarea unor bariere care ncorsetau
dezvoltarea economic rapid i performant a rilor ce compun U.E. n Cartea Alb s-au
indicat trei tipuri de bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grnicereti, controlul fitosanitar, posturile vamale la
grani.
b) tehnice, referitoare la standardele i reglementrile privind comenzile de stat,
restriciile
de

asupra

transport,

micrii

controlul

cetenilor,

capitalurilor,

limitrile
limitrile

referitoare
asupra

la

noilor

serviciile

financiare,

tehnologii,

diferenele

n legislaia privitoare la ntreprindere, proprietate intelectual i industrial etc.

c) fiscale, ce au n vedere diferenele de T.V.A. aplicat diferitelor categorii de
bunuri i de vam asupra variatelor feluri de mrfuri.
Influena pe care piaa i moneda unic o au asupra ntreprinderilor i managementului
poate fi divizat n principal n trei domenii: economic, social i formativ.
3.2 Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana i Marea Britanie
3.2.1 Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al ntreprinderilor
Funcionalitatea i performanele unei ntreprinderi depind n mare msur de
configuraia de ansamblu a sistemului su managerial.
O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de
regul, specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este
apreciabil, la nivelul conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un
numr redus de persoane ce se ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i
exercitarea controlului financiar.
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul
de centralizare a deciziilor este ridicat. Structura organizatoric predominant este de tip
orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din
Frana sau Marea Britanic Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Deciziile majore se
adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului
managerial.
n Frana, ntreprinderile sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un
grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la
un numr apreciabil de specialiti i funcionari. Pentru managementul francez, se folosete
epitetul de "birocratic", al crui suport principal este ierarhia puternic dezvoltat, structurile

33

organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem

managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz
moralul personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare, cheltuielile generale ale
ntreprinderii sunt destul de ridicate.
Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale sunt ilustrate n
tabelul 2.

Tabelul 2
Caracteristici ale structurii manageriale
Nr.
crt.
0.
1.

Intensitatea manifestrii
Caracteristici
1.
Lungimea ierarhiei

Sczut
2.
G

Medie
3.
MB

Mare
4.
F

2.

Diferenierea funcional

MB

3.

Ponderea

-G

MB

4.

administrativ n total personal

Ponderea ierarhic la nivelul efilor de

5.

echip

personalului

managerial

MB

MB

Personalul administrativ i comercial n

6.

raport cu muncitorii
Autoritatea
managerial fa de muncitori

MB

7.

Autoritatea managerial fa de personalul

MB

FG

funcional
G

= Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.

3.2.2 Managementul participativ i adoptarea deciziilor n Germania, Frana i

Marea Britanie
n

Germania,

managementul

participativ

se

bazeaz

pe

codeterminare

(leitbestimming) sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce

prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie)
de producie; nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste
10 milioane de muncitori sunt reprezentai n aceste organisme;

34

- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar

ns, n consiliul managerial, unde decid acionarii.
Managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac
dou forme. n ntreprinderile private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii
sunt reprezentai ntr-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). n
ntreprinderile publice i/sau private de mari dimensiuni, salariaii pot fi reprezentai n dou
organisme manageriale.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin
dezvoltat. Majoritatea ntreprinderilor franceze posed un consiliu de administraie format de 312 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia. n marile
ntreprinderi se produce o separare de funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie,
iar pentru managementul curent se desemneaz un director general. n ntreprinderile de
dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare.
Salariaii constituie, ntr-o parte din ntreprinderi, comitete muncitoreti i au
reprezentani, de regul 2, n consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de
administraie. n ntreprinderile naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3
reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor. Mai activ i o influen superioar au
aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul compartimentelor de producie, i
exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt
foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai
sistemul cu un singur organism participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct
i din reprezentani ai acionarilor, acest consiliu reprezint formal principalul organism
decizional al ntreprinderii. Salariaii nu au reprezentani n consiliul managerial. Frecvent,
preedintele consiliului este directorul executiv al ntreprinderii.
Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n
ntreprinderile din cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite.

3.2.3 Intensitatea i formele exercitrii presiunii n Germania, Frana i Marea

Britanie
Previziunile pe termen lung par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ
cu Germania i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n
elaborare un numr apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de

35

top management. Datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea ntreprinderilor pe

termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o real perspectiv pe termen lung.
n Germania, ntreprinderile folosesc, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i
politici, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.
n Frana previziunile pe termen lung acoper, perioade mai scurte i fiind formalizate la
nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un caracter
operaional i apeleaz la metode cantitative.
n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen
fundamental ntre abordarea predominant, n ntreprinderile germane, i cele din ntreprinderile
britanice i franceze. La ntreprinderile din Germania n elaborarea previziunilor anuale se
constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor de costuri. Previziunile
au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se sarcini
cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite
previziuni pe termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntro situaie intermediar, cu pronunate inegaliti de la o ntreprindere la alta, dar cu o atenie
sporit acordat cuantificrii obiectivelor i resurselor.

3.2.4 Motivarea personalului n Germania, Frana i Marea Britanie

Pentru managerii din cele trei ri. Managerii de vrf din Germania acord o atenie
deosebit motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. motivaiile extrinseci primite se
situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg
acordarea de bonusuri ridicate.
La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de
motivaii. Baza acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele.
Pentru ultimele se acord bonusuri de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n
Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La stabilirea i utilizarea sistemelor de
evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial.
Concluzie: n Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe
performanele salariailor, ncepnd cu top managerii i continund pn la executani. Este un
sistem pronunat meritocratic.

36

n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile

intrinseci. Ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse dect n Germania, ca mrime
absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile de jos ale
ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre
veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie
apreciabil loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n
poziii manageriale de supervizare.
Concluzie: motivarea n ntreprinderile franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai
puin meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia
managerilor, lsndu-le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt
nclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci
n funcie de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care
beneficiaz. Salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse n ultimii ani. Pe fondul integrrii
n U.E., se manifest o tendin de cretere mai accelerat a salariilor managerilor britanici.
Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n ntreprinderile britanice sunt sensibil mai reduse dect
n cele germane. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre muncitorii
calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o
contribuie major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
Concluzie: n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia
firmei, insuficient centrate pe performane.

3.2.5 Coninutul i modalitile de executare a controlului n Germania, Frana i

Marea Britanie
n ntreprinderile franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de
centralizare la nivel de ntreprindere, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de
previziune i control. Frecvent, directorul general menine controlul de ansamblu n minile sale,
delegnd foarte puin. Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate
de cele financiare. Se acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de
marketing.
Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la
fel ca i planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru
compartimentele de producie se utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de
responsabiliti precise de control n secii i ateliere. n controlul managerial german se
37

constat o combinaie a dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de

costuri) i cultural.
n ntreprinderile britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind
decisiv la modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt
concentrate la nivelul ealonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt
descentralizate. n viziunea managementului superior, controlul este mai mult un instrument
de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor.
Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul
i modul de utilizare a procedurilor de control.

3.2.6 Organizarea (muncii) la nivelul compartimentelor de producie n Germania,

Frana i Marea Britanie
Abordarea i soluionarea problemelor din ce n ce mai complexe din sectorul
produciei n rile europene au fost puternic marcate de concepia lui Frederick Taylor, n
principal i Henry Fayol, mai ales n Frana. Inclusiv n perioada postbelic, se constat o
pronunat influen a concepiei tayloriste, n fapt predominant n ntreprinderile de
dimensiuni mari i mijlocii.
Diferenele n cele trei ri sunt apreciabile.
n Germania, taylorismul s-a bazat pe o for de munc superior calificat. n
ntreprinderile franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificai, integrate n spiritul
taylorismului clasic n modalitile organizatorice ierarhizate vertical. n ntreprinderile
britanice, ale cror caracteristici organizaionale marcate de puternicele sindicate, denot o
operaionalizare i mai aproximativ a viziunii tayloriste.
n tabelul 3 se prezint n mod sintetic caracteristici de baz ale aplicrii
taylorismului n Germani, Marea Britanie i Frana.

38

Tabelul 3
Modaliti de implementare a taylorismului
Nr.
Elementul
crt. organizaional
Germania
0.
1.
2.
Proporie
mare
a
1. Diviziunea muncii
muncitorilor cu o
calificare ridicat
- Grad redus de
formalizare a
muncii pe vertical
i orizontal Ponderi ierarhice
mari
Structura
controlului

2.

3.

- Control
predominant
ierarhic

Relaiile de munc - Grad ridicat de

securitate a muncii
pentru fora de
munc de baz

Tara
Marea Britanie
3.
- Predomin muncitorii necalificai
- Grad ridicat de
formalizare pe
vertical i
orizontal Ponderi ierarhice
reduse

Frana
4.
- Predomin
muncitorii
necalificai
- Grad ridicat de
formalizare
numai pe
vertical Ponderi
ierarhice reduse

- Control
inconsistent

- Control riguros
cu tent ierarhic
pronunat

- nlocuirea
complet a unor
salariai cu alii

- Grad ridicat de
securitate a
muncii pentru
fora de munc
de baz

ncepnd cu anii ' 90 ai secolului XX, abordarea taylorist a nceput s fie contestat n
toate cele trei ri. Reforma organizrii muncii a avut n vedere urmtoarele obiective
principale:
- asigurarea unei autonomii mai mari a muncitorilor;
- repartizarea anumitor sarcini de control muncitorilor;
- asigurarea unei palete mai diverse de sarcini muncitorilor.
Modalitile concrete la care au apelat managerii din ntreprinderi pentru a realiza aceste
obiective au fost urmtoarele:
a. lrgirea postului;
b. mbogirea postului;
c. rotaia pe posturi;
d. grupuri de munc semiautonome.
Introducerea acestor elemente s-a realizat pe fondul i n cadrul micrii pentru creterea
calitii condiiilor i climatului de munc. Aceast micare a fost cea mai ampl n Germania,
fiind declanat din deceniul al XII-lea. n Frana s-a declanat un deceniu mai trziu, sub
denumirea de micarea pentru ameliorarea condiiilor de munc. n Marea Britanie nu se poate
afirma c a fost o micare, ci numai unele iniiative cu obiective i rezultate sensibil mai reduse.

39

3.2.7 Leadership i abordarea organizrii n Germania, Frana i Marea Britanie

Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n
ultimii ani este leadershipul. Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora
de a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii i colaboratorii s
realizeze anumite obiective sau activiti.
Leadership individualistic se caracterizeaz majoritatea managerilor francezi.
Acest individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce
privete caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune
individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se
realizeaz, ns pe fundalul unei pronunate organizri sistematice.
Caracteristicile managerilor britanici sunt sensibil diferite. In ceea ce privete
leadershipul, are o evident dimensiune de grup. Ca mod de abordare a organizrii se constat
o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca i n Frana.
Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de
prezentare, n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n
domeniul organizrii. Se manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a
varietii culturale europene.
3.2.8 Managerii i stilul de conducere n Germania, Frana i Marea Britanie
Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti
de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului
managerial, creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac
calitile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de
complexa i dificila munc managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz
prin raionalitate. ntreprinderea este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe
competena i cunotinele deinute, adopt i aplic decizii raionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor
francezi i britanici, provin din toate pturile sociale . Cea mai mare parte sunt absolveni ai
nvmntului superior, grupul cel mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care
urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt superior tehnic i economic. Firmele
germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special leadershipului i competenei de
specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc).
Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile
interpersonale, pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. Managerii
40

britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe

baza influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri.
Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile
sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-1 posed, tinerii sunt pregtii pentru a
deveni, ulterior, manageri. Cum subliniaz englezul Lane, managerii britanici comparativ cu cei
continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor pragmatismul nlocuind profesionalismul.
Managerii francezi consider drept eseniale, abilitile organizatorice i de control.
Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din
poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz organizaia ca o piramid cu multiple
niveluri de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se
consider esenial capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui
sistem.
Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a
managerilor britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de
"grandes ecoles", formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a
managerilor de nivel superior.
Dac ne vom referi la stilurile de conducere la nivelul ntreprinderilor mari franceze le
este foarte rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului
ridicat de centralizare decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i
controlului.
Caracteristica dominant a stilului managerial n ntreprinderile britanice este diversitatea
sa. Stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de
ncadrat ntr-o anumit categorie. Relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic participativ
caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti la
nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n ntreprinderile din industria prelucrtoare
cunoate o anumit rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n
ntreprinderile "de familie".
n ntreprinderile germane mari se afirm practicarea stilului autoritar. Se constat
coexistena mai multor stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul
timp i stilul orientat pe soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Concluzie: dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i stilurile
manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

41

3.3 Euromanagementul i Euromanagerii

Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou
cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei
singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o
determinare monocultural. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i
analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile
unei singure culturi. n concluzie: euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei,
definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare.
Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii
manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le
revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului.
Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele
manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul
specific european.
O abordare concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi
Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n
urmtoarele ipostaze:
a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare
companie cu filiale n mai multe ri.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se
caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune
curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a
trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica
compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice,
recomandndu-se s fie poliglot.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul
rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente:
contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea
aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei
module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i
procesele de europenizare.
42

3.4 Eurontreprinztorii
Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i
cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurontreprinztorii, contrar ideii
asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele
mici, ci firmele mari. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii
sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB,
Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la
managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi.
Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii
manageriale.
Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de
concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este
foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte
cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i
coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va
determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va,
constata o proliferare a eurontreprinztorilor.
3.5 Modelul de management european
n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
I. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se
caracterizeaz prin:
a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei
mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe
mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional;
b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural
i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural;
c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe
relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n
coli, vacane, organisme internaionale;
II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre
management i leadership are n vedere:
43

a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai

important dect managementul;
b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie
coerent care s reflecte diferenele culturale implicate.
III. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa,
cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c:
a) n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A;
b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n
activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei,
de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz
gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect
cele ale capitalismului pur.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta ntr-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificrii europenizrii.

Cuvinte cheie

euromanagement

euromanageri

Uniune European

ntrebri de control i de aprofundare

1. Care-i rolul statului n rile Uniunii Europene?
2. Ce ntruchipeaz n sine concepia de euromanagement?
3. Cine sunt euromanagerii?
4. Enumerai principalele trsturi stilurilor de conducere n Germani, Frana i Marea
Britanie?
5. Comparai modelele de management dintre Germania, Frana i Marea Britanie.
6. Ce elemente din modelele rilor analizate le-ai recomanda pentru Republica
Moldova? Argumentai rspunsul.
7. Cum are loc stimularea pregtirei profesionale i avansarea n carier n modelele de
management ale rilor analizate?
8.Care este rolul competitivitii managerilor n ntreprinderile Franei, Germaniei i
Marea Britaniei?
44

Bibliografie

1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,

Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.

45

Tema 4. Managementul japonez

4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze
4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon
4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze
4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze
4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu
4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone
4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia
4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia
4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze
4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia
4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze
4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia
4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia
4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia
4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon

4.1 Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului
japonez, este aa-numitul "amae", prin care se desemneaz o stare specific de dependen i
ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate
pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un
comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de
aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-1 protejeze. Relaiile
umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su. Caracteristic climatului social japonez,
culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Acesta const n
tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte. n strns legtur cu amae,
se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii
japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko -copii). n esen, prin oyabun-kobun, se
desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri
ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui

46

fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare
ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde
statutul de oyabun. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna
la un singur oyabun. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de
conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game
largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a
una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun "la un pahar
de butur", dup orele de program etc, toate finanate de organizaia respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint un stil de munc afectuos, preocupate de
promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este
larga proliferare a "grupuleelor" i a "clicilor". n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon
"habatsu". Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai
colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor. Armonia de suprafa a organizaiei este
meninut pn cnd grupuleul de la conducere este "atacat" de un alt grupule. Lupta este scurt,
de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su
restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale,

4.2 Elementele economico-sociale specifice contextului naional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au
guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura 6, este pus la punct i
funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin
elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Caracteristica dominant a
activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice
japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister
economic. ntre aciunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea
utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de
avengur etc.
Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme
guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri

47

politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor
de resort.
Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor
ntreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt:
a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe
piaa extern;
b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;

Fig. 6 Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze

c) acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
d) furnizarea de capital pentru noile investiii;
e) finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice i manifest influena principal asupra politicii economice a
guvernului prin zaikai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari
provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Keidanren, Nissho etc. dintre
aceste organizaii cea mai puternic este Keidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice,
al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai
importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane.
Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare de
Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus.

48

4.3 Managementul ntreprinderilor japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite
zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un numr mare de ntreprinderi.
n prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji,
Sonwa i Dai Sci Kongya.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite din mai puin de 100 de
salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.

4.3.1 Viziunea specific asupra organizaiei japoneze

ntreprinderea prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic,
juridic etc. Specific ntreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru
japonezul tipic, ntreprinderea constituie baza ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni
colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind
colectivitatea n care se integreaz n cadrul ntreprinderii.
Salariaii ntreprinderii nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei
obsesii majore:
I. Grupismul i munca n echip;
II. Informaiile, cunotinele, nvarea;
III. Acceptarea amguitii i haosului.
La baza activitilor ntreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care nseamn
asigurarea siguranei i proteciei clienilor.
n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea ntreprinderilor nipone sunt
confruntate cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
a) pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
b) amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i
funcionari;
c) creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie /
ntreprindere.

4.3.2 Structura marilor grupuri industriale zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex. Elementele specifice pe planul
managementului nipon sunt urmtoarele:
1. Fabrici i uzine;

49

2. Banca. Banca ndeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse

financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea
realizeaz i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz,
3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important
rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale
companiilor comerciale generale sunt:
a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul
unui comision;
b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
c. organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici.
4.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice nipone
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt
funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale
nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare
msur n funcie de vrsta acestora.
Organigrama din figura 7, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei
ntreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota.

50

Fig. 7 Structura de management a unei ntreprinderi mari japoneze

O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate
pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute.
Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, "avansnd" i n irul de birouri. In
medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.
In cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel
mediu.
Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd
conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea
inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului
prezint o importan major.
Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si,
i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n
conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat;

51

promovarea de "public relations" cu cadrele de conducere importante din alte ntreprinderi i din
guvern.
4.3.4 Adoptarea deciziilor prin consens la ntreprinderile din Japonia
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n
strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru n cadrul su etc.
procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate,
deci, fiind de tipul de jos n sus. Dup Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implic urmtoarele
faze:
1. Formularea propunerii decizionale;
2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
3. Aprobarea deciziei;
4. Implementarea deciziei.
Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere
o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o
edin n care se prezint i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c
ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor
subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului,
declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate indirect i direct n
soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul
ntreprinderii. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii
celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi
adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv. Dac mai
sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin.
Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-au obinut n mod
informal acordul participanilor la dezbateri se trece la declanarea procesului formal de aprobare
a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta
decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor
cadrelor de conducere din ntreprindere la nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei
respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se
nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final,
oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele:

52

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntr-

un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale;

-

frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului

decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate;

-

mbinarea comunicrii informale cu cea informal.

4.3.5 Angajarea pe via a salariailor la ntreprinderile din Japonia
Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe

via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri
economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar
o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash
Sethi, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 40 %.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via;
semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din
specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii
realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor
specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent
deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea
binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute.
Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz
persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile -circa 2 % - i a da
posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii
Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o
puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie
capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. La rndul
su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la
sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de
munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc
salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu-i generalizat.
Numai marile companii au suficiente resurse de a-1 utiliza. Micile ntreprinderi nu-1
practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii
necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via.
Acest sistem, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale
menionm:

53

rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;

costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;

insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;

generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii,

ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.
Dezavantajele

menionate

sunt compensate

de

apreciabile

avantaje

care, n

condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt:

- ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie
deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
- deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active,
se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
- cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor
de care acetia beneficiaz;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de
cooperare n cadrul companiei.
4.3.6 Integrarea noilor salariai n ntreprinderile japoneze
n ansamblul sistemului japonez de management, exist un adevrat sistem de integrare
alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate. Primul dintre acestea l
reprezint educaia spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este
afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. Se acord o importan deosebit
"domesticirii caracterului" acestora. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou
salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Potrivit lui
Thomas Rholen, instrumentele pentru a se integra n noua comunitate sunt: exerciii de meditaie
Zen , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n
rzboi i "rotea", adic educaia n cadrul unui centru special.
Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat
pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine "letargia
spiritual" i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n
postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. li se cere s mearg la familiile
de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi
explicaii. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor
ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad, ei trebuie

54

s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv,
efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Efectuarea
unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea
tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se
parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre
ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s
comunice ntre ei.
Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei
atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi
de responsabilitile repartizate de societate. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se
realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n
ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat
cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru
fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i
ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n
plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n
ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte
detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat
permanent pn la ieirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat,
sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s
neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv,
furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier.
Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura 8 prezentarea lor sintetic) se urmrete
o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra
strii sale psihice i randamentului n munc.

55

Fig. 8 Principalele modaliti de integrare a noilor angajai infirmele

nipone de dimensiuni mari i mijlocii
4.3.7 Modaliti de evaluare a personalului la ntreprinderile din Japonia
n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informai, ct i
formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici.
Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a
menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n
vedere sunt capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii,
capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri
coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce
(leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a
menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel
superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele
ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea
capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute.

56

4.3.8 Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime n ntreprinderile japoneze

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici,
criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n
companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe
funcii i promovrile. Salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. In S.U.A. aceast diferen este
mai mic de circa 3 ori.
Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub
numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele ("bonusurile").
Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an.
Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea
primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca
periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia
familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile
lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru
soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se
adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus
acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i
depun economiile n ntreprinderea n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei
respective de ctre aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma
bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care
acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru
a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii.
Cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant
colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii
ntreprinderii, pe termen lung sau scurt.

57

Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o

ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. Se
apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i
30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii.
Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional,
cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori
salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este
redus drastic.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de
salariai.
n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor
informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de
4.675 de $, iar Ia Fuji Bank, 5 331 de $.
4.3.9 Pregtirea personalului prin rotaia posturilor la ntreprinderile din Japonia
Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea
personalului. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane,
pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor.
Rotaia posturilor prezint o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz n luna aprilie cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a
personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este
foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente.
Un exemplu de la Taieb Hafsi.
Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial
prelucrtoare este urmtoarea:
vnzri - 2 ani;
aprovizionare - 3 ani;
expert - 1,5 ani;
contabilitate n Marea Britanie - 2 ani;
finane - 3 ani.
Evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:

58

asamblare - 1,5 ani;

lefuire - 3 ani; ,

control de calitate - 2 ani;

fabricaie - 4 ani;

engineering - 3 ani;

vnzri - 2 ani.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de

ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien

i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n
cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au
cele mai adecvate caliti i afiniti, pomindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect
prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la
introducerea de noi tehnologii i echipamente.
4.3.10 Relaia management-sindicate la ntreprinderile din Japonia
n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu
managementul. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii.
Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul
superior, fac parte din acelai sindicat.
Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru
perioada urmtoare, au loc, n luna mai. Acestea se desfoar ntre liderii sindicali i
compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu.
Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual
a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, o form demonstrativ, evideniind faptul
c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor.
Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se
defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile
formulate de liderii sindicali. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam
moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali.
Un alt aspect este c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen
lung.
4.3.11 Abordri manageriale n condiiile de criz la ntreprinderile din Japonia
Problemele cu care au fost confruntate ntreprinderile nipone n acest domeniu n
condiiile trecerii economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin

59

fast, cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n

managementul lor. Managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul
activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie
i, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate
economice apreciabile, dar nu suficient de mari. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre
dimensionarea, evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic
i managementul de ansamblu al ntreprinderilor.
Exemplu: la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul
muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a
sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda.
ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul
managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i
managerilor. Modalitile de aciune au fost variate:
a. diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel,
Sumitomo Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii
precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s
mai angajeze noi salariai n 1993;
b. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care
reprezint n medie circa 2 5 - 3 0 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au
redus ntr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al
executanilor;
c. concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea
lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte
ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a
obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast privin l reprezint
bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n
Filipine, Indonezia i Malaezia.
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale
de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci
componente majore, inserate n figura 9:
a) diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente;
b) descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele,

60

sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul

conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente;
c) reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i
recompensare a acestora;
d) modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale;
e) apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple:
a) mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre
departamente i celelalte compartimente ale ntreprinderii;
b) accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa
ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice;
c) amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i
creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.

61

Fig. 9 Abordarea crizei firmelor nipone

4.3.12 Kaizen continuu sistem specific nipon

Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor
organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i
executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n
societate sau acas - merit s fie constant mbuntit.
Kaizen este o abordare multidimensional. n primul rnd, ea semnific o strategie axat
asupra perfecionrii continue a tuturor activitilor ntreprinderii. De asemenea, Kaizen
reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr
care o mbuntire s nu s se fi produs la ntreprindere.

62

Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze. Kaizen are urmtoarea

structur:
Tabelul 4
Structura Kaizen

Kaizen
1.

2.

Orientarea spre consumatori

Perfecionarea calitii

Controlul total al calitii

Sistemul just in time

Robotic

Metoda zero defecte

Cercurile de calitate

Activitile grupurilor mici

Automatizarea

Relaii management- sindicate de colaborare

Disciplina la locul de munc

Ridicarea productivitii muncii

ntreinerea total a echipamentelor

Conceperea noilor produse

Kanban

Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea

managerial a ntreprinderii, a doua, perfecionarea managerial.
ntreinerea managerial are n vedere operaionalizarea standardelor de munc prin
pregtirea i disciplinarea salariailor.
Perfecionarea managerial se ocup de mbuntirea standardelor. Ea la rndul su
cuprinde dou categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de
detaliu, ce se efectueaz la ntreprindere n mod curent i care nu modific starea acesteia.
Inovarea are n vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore n
tehnologii noi sau echipamente.
Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n ntreprinderile din alte
ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se
exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o
caracteristic a culturii ntreprinderii.
Cuvinte cheie

paternalism

amae

Kanban

grupism

oyabun

rotaia posturilor

familiarism

kobun

angajarea pe via

zakai

Kaizen

63

ntrebri de control i de aprofundare

1. n ce const unicitatea economiei nipone i culturii de afaceri a Japoniei?
2. Cu ce este legat nivelul inovaional nalt al societii japoneze moderne?
3.Ce reforme economice eseniale au avut loc n perioada postbelic? Care era specificul
lor?
4. Care sunt caracteristicile principale ale modelului managerial nipon?
5. Caracterizai principalele trsturi ale sistemului japonez de conducere.
6. Caracterizai rolul managerilor n sistemul japonez de conducere.
7. Evaluai posibilitile de implementare a sistemului de management nipon n alte ri.
8. Ce din experiena japonez de conducere considerai raional de implementat n
activitatea ntreprinderilor autohtone? Ce elemente din managementul nipon nu sunt binevenite
n condiiile actuale ale Republicii Moldova?

Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.

64

Tema 5. Managementul ntreprinderilor din SUA

5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA
5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane
5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile
americane
5.2.2 Firmele americane emergente
5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA
5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informaticomanageriale n ntreprinderile americane
5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din
SUA
5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american
5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA
5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA
5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele
5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa

5.1 Caracteristici contextuale ale managementului din SUA

Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: "Economia S.U.A. se
bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca
un amestec de sectoare private i publice". Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu
numai dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte
numeroase clase de mijloc. O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie
existena unui puternic sector bancar. Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de
stat au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele
concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de
intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de
pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a
activitilor de importan naional. S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza
trecerii de la economia clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile
noului tip de economie, de ctre Jim Harris aa cum se poate observa prin examinarea informaiilor
cuprinse n tabelul 5.

65

Tabelul 5
Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii
Nr.
crt.
0.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Vechea economie
1.
Material
Axat pe construcii i maini
Tangibil
Se asigur contra focului
Se protejeaz contra risipitorilor
Activele se uzeaz
Valoarea activelor se exprim n $
Situeaz pe primul plan bilanul
Uor de evaluat
Bazat pe premisa c potenialul, ca
i
profitul, este
limitat scad
Rezultatele
investiiilor
Compania simbol - General Motors

Noua economie
2.
Mental
Axat pe idei i oameni
Intangibil
Caut s pstreze personalul
Practic
politici
corecte
privind
resursele
umane
Activelor le sporete valoarea
Valoarea activelor se exprim n timp
Trecerea n plan secund
aDificil de evaluat
documentelor
Bazat pe ideea creterii nelimitate
aRezultatele
potenialului
i profitului
investiiilor
se amplific
Compania simbol - Microsoft

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i
Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia
curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice,
marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind
puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane.
In fapt, ambele sprijin activitatea economic.
Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici
i mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice,
manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate
de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan
interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o
atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
Desigur, , S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic a lumii, care, i n
ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile cu
economie dezvoltat.

66

5.2 Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de
diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai
larg.

5.2.1 Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale n ntreprinderile americane

n ultimii ani, n managementul nord-american practicat la ntreprinderi se acord o
atenie tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Evoluiile care se reflect
pe acest plan sunt reliefate pe baza unor cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un
grup de cercettori nord-americani. n tabelul 6 se prezint importana atribuit scopurilor
organizaionale de cei 1002 manageri chestionai.
Tabelul 6
Dinamica scopurilor organizaionale
Nr.crt.

Indicele n

Scopurile organizaionale

0.

1.

1.

Furnizare de produse sau servicii de

calitate

2.

Asigurarea

1981

1991

2.

3.
6.49

*
service-ului

postvnzare

clienilor

6.46
*

3.

Realizarea eficacitii organizaionale

6.24

6.20

4.

Obinerea unei productiviti ridicate

6.11

6.01

5.

Realizarea de leadership organizaional

6.09

6.03

6.

Asigurarea

6.02

6.04

unui

moral

ridicat

al

personalului
7.

Inovare intens n cadrul ntreprinderii

5.57
*

8.

Maximalizare a profitului

5.22

5.32

9.

Dezvoltare organizaional

5.14

5.18

10.

Realizarea stabilitii organizaionale

5.12

5.58

11.

Aprecierea valorii organizaiei n cadrul

4.87

4.84

comunitii implicate
12.

Asigurarea de servicii publicului

* Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981

67

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult urmtoarele schimbri mai

importante:
a)

managerii apreciaz ntr-o msur mare c asigurarea unei viei calitativ superioare

necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist;

b)

n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i

propria persoan devin mai importante;

c)

se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului fa de

parteneriat, ntre sectorul public i cel privat.

Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul
economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul ntreprinderilor.

5.2.2 Firmele americane emergente

Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de
neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de
organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n
economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n
domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia,
microprocesoarele.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl
suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
I. Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu
aplicabilitate n economie;
II. Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile

tehnologice de laborator

complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o

eficacitate sensibil mai mare;
III. Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut
asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare
absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra
finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie
i de comercializare.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial
poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput,
managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent niei
respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la

68

ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea

firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie aa cum rezult i din figura 10.
Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i
externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin tipurile de produse i
produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj
managerial, capabil s le operaionalizeze.

Fig. 10 Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente

Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se
realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se
recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana
strategic se nelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la
activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere realizarea unuia sau mai multora din
scopurile urmtoare:
a. obinerea de resurse financiare;
b. acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;

69

c. acces la tehnologii de vrf;

d. divizarea riscurilor;
e. accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru
capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile
tehnologice se recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare
realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii;
b) strategiile
dezvoltrii

firmelor,

tehnice

emergente
comerciale

sau

existente,

reflectndu-se

se

schimb rapid pe

conceperea

de

msura

programe

focalizate pe anumite aspecte;

c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat
de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei.
5.2.3 Opiuni strategice predilecte n ntreprinderile din SUA
Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n
ansamblul su, depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. Investigaiile
diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata
diversitate a opiunilor (vezi figura 11), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s
fie cunoscute:

70

Fig. 11 Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

1.Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici;
2. Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor;
3. Orientarea crescnd spre robotizare;
4.Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale.

5.2.4 Managementul general, principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale n

ntreprinderile americane
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate,
nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea
lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n
raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate afla n una din
urmtoarele dou ipostaze:
- iniiator original al schimbrilor;
- fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat;

71

O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns

legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. ntr-o foarte
interesant lucrare, E. Schein prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai schimbrii
i factorii care le influeneaz. Aici se puncteaz dou aspecte:
Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce
implic direct sau indirect ntreaga organizaie. In acest context orice schimbare major
parcurge dou faze: de dezamorsare, de "dezghe", a mecanismelor i organismelor
existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de
nelinite;
n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de schimbare major iau
forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de
factori generici implicai.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei
informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau
implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o
deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele
privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul 7.
Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea
rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura 12.

Tabelul 7
Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.

Nr.
Tipul de
crt. manager
0
1.
1. Idealistul
utopic

2.

Utopicul
realist

Succint prezentare a caracteristicilor sale

2.
- sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n
cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria
persoan;
- este posibil s nu vad "aceste avantaje n perioada actual",
dar este convins de ele c se vor obine n decursul timpului.
- sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur
c toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse
implicate i rezistenei anumitor persoane;
- percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar
care apar n procesele implementrii sale.

72

3.

Ambivalentul

4. Scepticul
realist

5. Scepticul
utopic

- percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau

dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi
superioare beneficiilor;
- dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai
timp, manifest precauie sau chiar team.
- prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen
scurt sau lung ale T.L;
- sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un
plus n funcionarea firmei;
- controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea
minimalizrii efectelor negative n cadrul organizaiei.
- crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas
ntruct "submineaz" alte procese manageriale eficace;
- apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat,
dar genereaz dificulti.

Fig. 12 Gruparea managerilor generali n funcie depoziia fa de introducerea T.I. (dup

E. Schein)
O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c
managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 %
sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii
care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apelnd
la T.I.
Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n
organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general, definit ca capacitatea sa de
a-i exercita voina n cadrul firmei. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a
evideniat cu muli ani n urm cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni
sunt:

73

a) structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;

b) proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant
promotor al intereselor acionarilor;
c) de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
d) prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i 1-a
construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale
puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba.
n nu puine firme, managerii generali recurg, cum arat profesorul Sidney Finkelstein,
la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie
reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm.
5.2.5 Predominanta structurilor organizatorice piramidale n ntreprinderile din SUA
Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe
vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de
structuri ierarhice (vezi figura 13).

74

Produs

Domenii
sau
funciuni

Geografi
c

Structuri
organizatorice

Matricea
l

Familial

Reea

Fig. 13 Tipurile de structuri organizaionale utilizate n firmele din SUA

I. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un
singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse
denumiri preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe
departamente, fiecare fiind specializat pe un domeniu, cel mai frecvent ele sunt profilate pe
producie, finane, marketing, vnzri i personal.
II. Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii
sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs un
departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, i
compartimentele funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul

75

acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i fabricilor

componente.
III. Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care
efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent,
activitatea acestora este structurat pe divizii de producie sau comerciale care se ocup de o
anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele
estic, vestic, central i sudic.
IV. Structura organizatoric de tip matriceal este ntrebuinat n special n companiile
promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte. Pe lng
compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz proiecte. Un proiect este un grup
de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi.
Fiecare proiect este dirijat de un conductor. Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul
este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul
din care face parte. Avantajul acestui tip de organizare const n facilitarea coordonrii
desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i
tehnologiilor. Dezavantajele apar pe planul comunicrii, controlului etc.
V. Structura organizatoric de tip reea a fost conturat n ultimul deceniu, are
caracteristic crearea unei ntreprinderi de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs
sau a unui serviciu anumitor clieni. Aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie
sau comerciale. Obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai multor
companii piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare
pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Centrarea sa este pe public relations, mijloacele
de aciune fiind telefonul, faxul, xeroxul, redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de
afaceri etc.
VI. Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile
mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct civa salariai.
Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal.

5.2.6 Managementul integrat al produciei element al managementului american

Managementul integrat al produciei (M.I.P) reunete trei abordri manageriale ale
activitilor de producie tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i
managementul calitii totale (T.Q.M) (vezi fig. 14).
Pentru a nelege MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele trei
componente majore ale sale.

76

Tehnologie de prelucrare
avansat

Gestiunea stocurilor
n timp real

Managementul
calitii totale

Fig. 14 Mecanismul integrat al produciei

Tehnologia de prelucrare avansat const n realizarea activitilor de producie avnd la
baz un fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de
tehnologii computerizate cum ar fi prelucrarea asistat de calculator i planificarea proceselor.
Gestiunea stocurilor n timp real (just-in-time JIT), preluat de la japonezi, asigur o
diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare i a costurilor aferente. n
contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente,
gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de ntreinere a utilajului.
Managementul calitii totale (TQM) se bazeaz pe urmtoarele principii:
- execut bine de la nceput fiecare element al produciei;
- perfecioneaz continuu elementele implicate;
- satisface necesitile clienilor.
Cele trei elemente se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea urmtoarelor
efecte:
- JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei;
- TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre
fazele produciei;

77

- tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a

informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei.
5.2.7 Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane n ntreprinderile din SUA
ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani
preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea

sub influena

managementului japonez i a publicrilor unor lucrri, un loc n numeroase companii este

binevenit factorului uman.
Pe fondul a mai multor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat ca simpl component
a ntreprinderii care cost o anumit sum de bani, ci este abordat ca o resurs de baz a sa.
Managerul de personal a fost nlocuit cu managementul resurselor umane. Principalele sale
obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i
elaborarea unor strategii specifice privind resursele umane armonizate. Managementul resurselor
umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:
a) s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea
cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere;
b) s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu
strategia de ansamblu a companiei etc.
O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital
uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoarea
economic pentru ntreprinderi.
5.2.8 Nivelul nalt al veniturilor directorilor de companii n ntreprinderile din SUA
Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia
specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat.
Managerii mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar -posed, pe lng o
pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special
n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de "mater business degree" i/sau
de doctorat n management. Un studiu fcut recent a artat c mai mult de jumtate din directorii
generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat
(mater) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard
University. Alte universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior
sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Corneli,
MIT, New York University, University of Michigan .a.

78

Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena

(mater) n domeniul managementului i produciei numit MMM1 (mater degree in management
and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul
unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii
absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $, doar puini dintre
liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal1 n revista Fortune,
veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura
15.
Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz
anual, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este divizat n trei trane anuale egale,
constatndu-se c se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.

Fig. 15 Structura veniturilor directorilor de companii

Aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5
ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din
directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i
a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n
ultimele dou decenii. Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania Walt
Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $. , problema care
se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat
de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii industriale i 500 de

79

companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c sunt 5 factori
principali care au influenat asupra veniturilor directorilor:
1. Mrimea companiei;
2. Performanele companiei simbolizate prin IQ;
3. Intensitatea riscurilor asumate de companie;
4. Vechimea n post a directorilor;
5. Amplasarea sediului companiei.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru
celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care ar trebui s influeneze
mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal -"Piaa muncii
pentru directorii de companii este haotic".
Un alt studiu, care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de
conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor
managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul
obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special premiile.
Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea profitului pe
termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung, a diminurii
cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru dezvoltarea
resurselor umane.

5.2.9 Relaiile managementului american cu sindicatele

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor
sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de
activitate a companiei. Sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru
muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active
sunt sindicatele muncitorilor. Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele
ce se realizeaz n urma negocierilor. Negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la
nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i
reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul
salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. n baza acestor acorduri, se
continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a sindicatului i
reprezentanii ealonului superior ai managementului. ntreprinderile au un compartiment
reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul

80

companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv,
eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ
frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest,
inclusiv la greve de lung durat. Sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca
urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor
de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca
o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n
companii productive. Aceasta le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd
negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau chiar luni, la care particip mii
sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele
constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n
mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie
i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor
companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se
diminueze ntr-o anumit msur.
Relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se
ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice
i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce
mai profesionist.
5.3 Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia i Europa
Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Japonia.
Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut
ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre
primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, s-au vzut
nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon. S-a constatat
c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint calitatea
managementului ntreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi
de a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice
managementului nipon:

81

a) cercurile de calitate prin care se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de

voluntariat, care apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic
pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc;
b) gestiunea stocurilor n timp real.
Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa.
Cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un ansamblu de elemente
manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre firmele din
S.U.A. n tabelul 8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente.

Tabelul 8
Elementele manageriale europene utilizabile n S.U.A
Nr.

Elemente manageriale

Proveniena

Modaliti de utilizare

1.

2.

3.

crt.
0
1.

Sarcinile,

competenele

Partajarea

responsabilitile majore sunt

Firmele

atribuite nu n mod special

multinaionale

managerului

general,

sarcinilor,

responsabilitilor
aciunilor

competenelor,

majore,

participative

la

ncurajarea
toi

factorii

implicai i n toate funciunile firmei.

ci

consiliului de conducere.

2.

Consiliile muncitoreti sunt

Norvegia

Acceptarea de ctre manageri s implice

muncitorii n abordarea problemelor majore

obligatorii

care-i privesc.

3.

Dezvoltarea mai lent a firmei,

Europa

Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a

angajare mai rar de salariai i

preveni micarea ntr-o direcie greit,

subnzestrarea cu personal este

generatoare, de concedieri massive.

norma managerial

4.

Planificare pe termen lung-12

ani

Firmele
multinaionale

Concentrarea previziunilor pe perioade lungi,

nu numai pe termen scurt

europene

5.

Programarea unei cantiti de

munc de realizat mai reduse

6.

Evitarea s fie presat de timp, partajarea

Germania

superioar

sarcinilor

considerarea

n unitatea de timp

oamenilor mai importani dect programele

Se plaseaz mai mult accent pe

Folosirea unei abordri formalizate, oficiale,

exercitarea autoritii dect pe

relaii de prietenie sau dorina

Europa

pentru a diminua tensiunile interne, mascate

n

locul

unei

abordri

prietenoase

82

de a fi plcut de subordobai
Stresul

7.

umane

relaiile

Evitarea

structura

Europa

standardizrii

supraorganizrii,

excessive,
vederea

obinerii

organizatoric sunt mai puin

eforturilui mare necesar pentru a realiza

rigide

obiectivele

Neacceptarea

8.

firm,

exteriorizate

titluri

formulrii

manageriale

de

Evitarea denumirilor de posturi manageriale

Potrivit

Europa

dorinelor individuale

fr sens i a unor insatisfacii de exercitarea

sarcinilor aferente

n concluzie, elementele de management nipon i european i-au dovedit eficacitatea i

n S.U.A., n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare umane, tehnice, financiarei au fost integrate n ansamblul sistemului de management al firmelor respective.
Cuvinte cheie

firme emergente

structura organizatoric geografic

decizii strategice

structura organizatoric matriceal

utopicul realist

structura organizatoric de tip reea

utopicul sceptic

structura

idealistul utopic

scepticul realist

structura pe domenii sau funciuni

structura organizatoric pe produs

organizatoric

de

tip

familial

managementul integrat al produciei

ntrebri de control i de aprofundare

1. Care este rolul statului n economia contemporan a S.U.A.?
2. Ce nseamn economia de tip nou ?
3. Prin ce se deosebete modelul managementului american de celelate modele?
4. Ce elemente ale managementului am putea implementa n managementul autohton?
5. Cum au loc relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile americane?
6. Ce elemente trebuie s preia din managementul nipon i cel european managementul
american?
7. Ce tipuri de structur exist n managementul american? Caracterizai-le.
8. Ce rol ocup n managementul american resursele umane?

83

Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.

84

Tema 6. Managementul scandinav

6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav
6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav
6.3 Corporatismul managementului scandinav

6.1 Noiuni generale privind managementul scandinav

Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial datorit nivelului foarte
nalt de via, pe care l asigur, omaj aproape nominal i o rezisten sporit fa de crizele
economice mondiale. Explicarea avantajelor acestor fenomene este de prisos. ns acest sistem
att de bine pus la punct are un mare neajuns deloc neglijabil: povara fiscal fr precedent.
rile scandinave se menin stabil printre primele cinci ri ale lumii dup mrimea cotelor de
impozitare. Aa, povara fiscal alctuia n ultimii zece ani 50% din P.I.B. n Suedia, 48% - n
Danemarca i 46% - n Norvegia, pe cnd media West-European era de 39%, iar nivelul S.U.A.
- de 29% din P.I.B.. Faptul c n aa condiii firmele scandinave nu pur i simplu supraveuiesc,
ci i se impun cu promptitudine i siguran pe piaa mondial (exemple fiind Volvo, Electorux,
Saab-Scania, S.A.S., Esselte, Ericsson, Statoil etc.) ne dovedete o dat n plus eficiena
superioar a managementului scandinav.
Pentru a nelege complexul managementului scandinav e nevoie de neles mai nti
particularitile scandinave la ndeplinirea unor asemenea procedee ca comunicarea, luarea
deciziilor, motivarea etc. S le analizm pe rnd:
1) Comunicarea. Comunicarea interpersonal n Suedia ar fi caracterizat de un nesuedez
ca fiind indirect, n timp ce un suedez ar numi-o foarte direct. Comunicarea ntre suedezi
posed un sens implicit, care le permite de a fi implicit de direci. Comunicarea n grup este
ceva mai clar. Ea este organic, bazat pe consens i ocup mult timp, n schimb rezultatele sunt
satisfctoare pentru toi participani. Particularitile comunicrii manageriale scandinave pot fi
mai lesne nelese n baza figurei 16.

85

Reele centralizate.
Toate comunicaiile sunt controlate de manager (individul n cerc)

Cerc

Lan

Reele descentralizate
Comunicaiile nu sunt controlate de nici un individ

Cerc

Legturi reciproce

Fig. 16 Reele de comunicare

86

Modelului managerial scandinav sunt caracteristice dou tipuri de reele de comunicaie.

Pentru comunicarea ntre nivelurile manageriale se folosesc reele de tip roat, n centru fiind
managerul mai superior, pe cnd pentru comunicarea cu personalul executiv se utilizeaz
modelul de legturi reciproce. Aceste reele permit fiecrui participant la comunicare s
comunice liber cu toi ceilali. n reeaua cu legturi reciproce nu exist nici poziie central i
nici restricii la alegerea interlocutorului, toi participanii fiind egali. asemenea reea poate fi
comparat cu un comitet, n care nici un membru nu-i asum, formal sau neformal, poziia
dominant. Toi membrii sunt liberi s-i mprteasc ideile, opiniile i sugestiile;
2) Luarea deciziilor. Pentru un ne suedez, maniera suedez de a lua decizii seamn a
sprint pe perete. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile i le fac greu de interpretat
pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se caracterizeaz printr-un proces lent de cutare a
consensului. Acest proces se concentreaz asupra examinrii detailate a situaiei nainte de a face
careva concluzii. Dar n rezultatul acestui proces lung se ia o decizie clar pentru toi i care
poate fi implementat rapid. Deciziile se iau ntr-o manier personalizat neformal i, probabil,
mai mult intuitiv, dect bazndu-se pe fapte concrete;
3) Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui Maslow, care cel
mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Dup terminologia lui Herzberg, motivaii sunt mai
importani, dect factorii igienici. Dar pentru un scandinav, un mediu de lucru sntos este mai
important, dect remunerarea obinut. Aici, iari, se simte impactul individualismului i
feminitii. Motivarea prin rezultate dup McClelland, de asemenea, nu poate fi utilizat ca
concept pentru Suedia, deoarece este incompatibil cu dimensiunea feminist. Reieind din
sistemul de valori scandinave, motivarea prin ateptri poate avea un oarecare efect aici, ns
pn acum motivarea n Scandinavia aa i nu a primit o descriere i fondare teoretic.
4) Rolul de lider. Conceptul de lider poate fi conceput doar n contextul feminist al
culturii scandinave. Capacitatea de a fi lider este definit ca abilitate de a lua msuri unilateral
dup o larg utilizare a intuiiei i a consensului. Faptele nu exist independent de oameni ce le
determin, de aceea realitatea poate fi descoperit doar de ochii unui observator neimplicat, spun
suedezii. Ca rezultat, nimeni n afar de suedezi nu nelege conceptul lor de lider. Liderul, n
concepia lor, urmrete un proces lent pentru a ntreprinde aciuni indirecte. De asemenea, acest
concept presupune c managerul-lider este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor i s nu aib predispoziii pe viitor. ndeplinirea rolului de lider este un
proces organic, n care abilitatea de gestiune cu mijloacele de atingere a scopului este mai

87

important, dect nsi atingerea lui. Poziia liderilor suedezi poate fi artat prin urmtoarea
figur:

Scara stilurilor de lider

Primatul bossului

Primatul subalternului

Managerul permite
subalternilor s procedeze n
limitele date

Managerul definete limitele

i ateapt soluia

Managerul prezint problema,

culege sugestii i decide

Managerul pune n discuie

varianta sa

Aria de libertate
pentru subalterni.

Managerul prezint ideile i

le ateapt ntrebrile

Managerul "nstrineaz"
decizia

Managerul primete decizii i

le anun

Folosirea autoritilor de ctre

Manageri.

Fig. 17 Poziia liderilor n sistemul suedez.

Managerii scandinavi procedeaz n felul urmtor: definesc limitele, ateapt sugestiile i,
posibil, soluiile de la subalterni, dup ce, gsind consens ntre toate variantele propuse, fac
decizia i o anun n ateptarea eventualelor dezacorduri i sugestii. n caz, dac acestea apar,
procesul se repet din nou de attea ori, cte vor fi necesare pentru gsirea soluiei acceptate de
toi cei implicai;
5) Soluionarea conflictelor. Modelul colaborativ ne descrie soluionarea conflictelor n
Suedia. Evitarea conflictelor deschise pare a fi o trstur de caracter naional. Ea i primete
expresia prin diferite aciuni de corectare a subalternilor i de evitare a situaiilor umilitoare sau
dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i sofisticat, care ar nsemna o frustraie pentru un
non-suedez. Deci, din modurile posibile de comportare n situaie conflictual (vezi figura 3),
suedezii aleg colaborarea;
6) Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez admite doar un rezultat
reciproc avantajos. nsi natura raiunii suedeze presupune c rezultatul dorit al negocierilor nu
poate fi formulat naintea lor, el urmnd s fie atins ntr-o manier consultativ n condiiile
consensului. Conceptul democraiei industriale presupune c doar prin gndire colectiv pot fi
obinute rezultate superioare;
88

7) Organizarea. Structura organizaional suedez reies din conceptul democraiei

industriale i conine respectul implicit fa de individ n organizaie. Noiunea de grupe
autonome de lucru permite o ntreprindere mai liber a scopului organizaiei i a metodelor de
atingere a lui. Ea accept individualismul, controlul de incertitudine redus i feminitatea culturii
i este concentrat mai mult pe atmosfera de lucru, dect pe o ierarhie strict sau o structur
piramidal. Mai mult dect n orice alt stat, structura organizaiei n Suedia se bazeaz pe
colaborarea managerilor, angajailor, sindicatelor i a statului.
6.2 "Democraie industrial" - baza managementului scandinav
Toate aceste particulariti ne dau, n complex, sistemul managerial scandinav, numit n
literatura de specialitate democraie industrial. Aceasta din urm include mai multe elemente
indisolubile, concepute ca urmtoarele tendine:
- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munc la muncitor i nu invers;
- consiliile uzinei, comitetele ntreprinderii i alte foruri similare, menite de a facilita
consultrile ntre manageri i personalul executiv la nivel de subdiviziuni;
- sporirea drepturilor angajailor, n special n domeniul securitii muncii;
- creterea influenei angajailor asupra modului de lucru;
- extinderea negocierilor colective asupra organizrii muncii, politicii investiionale i a
altor foste prerogative manageriale;
- prezena angajailor n consiliul de directori;
- sistemul inovaional de fonduri a salariailor, care permit crearea fondurilor de
investiii colective cu scopul procurrii aciunilor companiei pe piaa hrtiilor de valoare ca
mijloc de majorare a influenii salariailor asupra dezvoltrii generale a economiei. Un alt scop a
acestor fonduri este crearea surselor de capital investiional i facilitarea adoptrii structurale
continue la schimbrile conjuncturii externe;
- grupele autonome de lucru, fondate n scopul sporirii participrii i satisfaciei de la
munc, precum i a productivitii. Aceast idee satisface necesitile industriailor suedezi i a
devenit strategia lor n sporirea productivitii.
La acesta se adaug (reieind, de fapt, din ele) i structura specific democratic a firmei
scandinave, deosebit de cea american sau japonez.
ns particularitatea cea mai important a sistemului managerial scandinav rmne a fi
corporatismul micro- i macroeconomic, cruia este dedicat n ntregime capitolul urmtor.
Ar fi o greeal de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant i
neschimbtor. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce rspunde cu promptitudine la

89

schimbrile mediului. nsi Peter Drucker meniona c firmele suedeze se bucur de cel mai
mare succes la implantarea filialelor sale n Japonia datorit faptului c suedezii lucreaz n
Japonia aa cum o fac japonezii. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu n spaiu, ci
n timp) este istoria firmei S.A.S.
Cnd Jan Carlzon a fost numit preedinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) n
1981, aceast companie a suferit cele mai mari pierderi de pn atunci. La sfritul urmtorului
an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de pn atunci. Cum de Carlzon a reuit-o ? Din
punctul lui de vedere, schimbrile au intervenit n urma revoluiei culturale pe rutele aeriene.
Elementele de baz a schimbrii au fost noul accent pe deservirea clienilor i coborrea
autoritii decizionale pe ct se poate mai jos n ierarhie.
Simbolic, harta organizaiei s-a transformat din structura piramidal tradiional ntr-un
fel de roat cu oficiul preedintelui n centru. Renunnd la practica de colectare a tot mai mult
informaie pentru procesul decizional, S.A.S., n unele cazuri, chiar a redus volumul de
informaie disponibil pentru conductori. Multe dri de seam statistica, prezentate lunar, acum
sunt cerute doar trimestrial. n unele departamente s-a renunat complet la cercetri statistice.
Personalul, ce lucreaz nemijlocit cu clieni, a fost mputernicit cu autoritatea de a folosi
iniiativa proprie n lucrul cu pasagerii. Orientarea aciunilor lui Carlzon este exemplificat prin
declaraia sa: Este mult mai bine s ncerci i s faci ceva ce nu este corect suta la sut, dect s
nu faci nimic. Dorim, mai degrab, s fim mai buni cu 1% n 100 de lucruri, dect cu 100% ntr-un singur lucru.
Ca s nu par c Carlzon a adoptat stilul laissez faire, trebuie de inut cont de accentul lui
pe punctualitatea zborurilor. Imediat dup anunul su c S.A.S. va deveni cea mai punctual
companie aerian, el i-a instalat n oficiul su un terminal, astfel nct putea controla personal
timpul decolrii i aterizrii avioanelor. Cteva luni mai trziu Asociaia Liniilor Aeriene
Europene a denumit S.A.S. drept numrul unu ca punctualitate n Europa i Atlanticul de Nord i
Sud. Astfel managementul liniilor aeriene scandinave a fost schimbat timp de jumtate de an
aproape complet, ce ne dovedete o dat n plus c managementul scandinav nu este o dogm, ci
un set foarte dinamic de principii i procedee de organizare, gestiune, motivare etc.
Aa dar, pe scurt, esena managementului scandinav const n urmtoarele. Firmele
scandinave activ implementeaz codeterminarea, participarea n comun la luarea deciziilor i
crearea unui set de valori comune managementului i personalului executiv. Ele sunt concepute
ca fiind importante la dezvoltarea culturii i spiritului corporatist i cruciale pentru eficiena i
competitivitatea. Fora motric sunt managerii inspirai de filosofii manageriale contemporane,
axate pe corelaia dintre eficiena, succes i respect personal i care includ nelegerea c talentul

90

i munca grea i nociv trebuie apreciate diferenciat. Distribuia profitului este o alt cale
natural de a nconjura autoidentificarea salariailor cu firma sa.
Astfel, n centrul preocuprilor manageriale scandinave se afl omul. Imperativul
managementului scandinav este: comport-te cu subaltern aa, cum ai vrea ca el s se comporte
cu tine.

6.3 Corporatismul managementului scandinav

Dup prerea savanilor scandinavi, dac o economie este condus bine, atunci neaprat
se vor manifesta urmtoarele trei rezultate dorite:
1) ntrirea economic, inclusiv reducerea omajului, srciei i a altor cauze materiale de
disperare social;
2) Creterea economic, ce va da resurse pentru mbuntirea serviciilor sociale i a
standardelor individuale de trai;
3) Economia dinamic, orientat spre micorarea diferenelor n bunstare, venit i putere
economic dintre indivizi.
Managementul macroeconomic scandinav prezint o continuitate remarcabil n perioada
postbelic. n acelai timp, guvernele n continuare acomodeaz instrumentele lui i cheltuielile
publice n corespundere cu schimbrile mediului economic i rezultatele electorale.
Continuitatea include dou laturi ale formrii i implementrii politicii economice:
1) Continuitatea procedeelor macroeconomice ale economiei de pia coordonate;
2) Accentul pus pe meninerea angajrii totale.
n primii ani postbelici, partidele de guvernmnt din aceste ri, lucrau n cooperare
strns cu sindicatele i patronatul, au formulat i au iniiat o ntreprindere destinat spre un
dublu obiectiv social-economic:
1) Angajare total;
2) Adoptare structural la factorii modernizrii.
Instrumentul principal al guvernului suedez n obinerea acestui dublu obiectiv este
cunoscut sub denumirea de modelul Rehn-Meidner a managementului macroeconomic. El este
un produs al cercetrilor ctorva economiti sindicaliti, n special Gosta Rehn i Rudolf
Meidner. Acest model prescrie eforturi comune ale guvernului, patronatului i sindicatelor n
vederea promovrii creterii economice de lung durat i angajrii totale printr-o politic activ
pe piaa forei de munc i suportul raionalizrii economice prin inovaii tehnologice i un
dialog instituionalizat ntre patroni i angajai.

91

Ceea ce faciliteaz semnificativ aceast cooperare este firma nalt instituionalizat a

corporatismului democratic. n Scandinavia, att politica microeconomic, ct i cea
macroeconomic, este axat pe corporatism. Conform studiilor efectuate n anii 80 managerii
corporaiilor au devenit mult mai bine dispui fa de implementarea sindicatelor i sunt convini
c participarea sindicatelor n luarea deciziilor mrete calitatea lor.
Relaiile istorice ntre clasele sociale suedeze permiteau un oarecare grad de autogestiune
local i liberti personale deja n societatea feudal. Nicieri nu au fost att de puine conflicte
sociale ca aici. Ca urmare, patronii suedezi au fost pregtii s accepte uniunile de salariai i s
semneze acorduri cu dnsele mai devreme i la o scar mai larg, dect n alte ri. De obicei,
acest proces ncepea n sfera meteugritului, unde distana ierarhic ntre maistru i calf
tradiional era redus.
Spre deosebire de Germania sau Frana, companiile mari din Danemarca, Norvegia,
Suedia sau Finlanda, au urmat acest exemplu. Astfel, rile scandinave s-au ncadrat n aceeai
tendin cu Marea Britania, folosind mai degrab acordurile colective, dect legislaia respectiv
de natur social. n Scandinavia folosirea timpurie i pe larg a contractelor colective de munc
indic acceptarea drepturilor salariailor la asociere, precum i a conceptului colaborrii dintre
management i personalul executiv.
Centralizarea micrii sindicaliste a creat fondalul unei politici solidariste de salarizare.
Prin ea ratele joase de remunerare sunt ridicate, pe cnd cele nalte, pltite n ramurile abilice s
le acorde, sunt reduse (vezi figura 18).

92

Mecanismul acordurilor n cadrul

organizaiei

Mecanismul centralizat de
salarizare solidaristic

Profitul

Valoarea
adugat

Salariile

Profitul
adiional sau
salariu
marginal ne
utilizat

Salarii reale

Salariile
teoretice

Fig. 18 Mecanismul salarizrii solidaristice

Politica salarial devine un instrument de raionalizare a vieii economice prin eliminarea
ramurilor i companiilor, ce nu pot plti costurile rezultante. Dar ea, n schimb, cere de la stat
promovarea unei politici financiare i monetar-creditare restrictive i ntreprinderea unor msuri
de localizare, ce ar cere companiilor s desfoare activitatea n teritoriile afectate de omaj n
timpul schimbrilor structurale. Un exemplu clasic a devenit restrngerea brusc, dar foarte
panic, a industriei imense suedeze de construcie a navelor maritime fr a rezulta ntr-o
explozie de omaj. Modelul Rehn-Meidner presupune mobilitatea pieei forei de munc i a
serviciilor de angajament.
Managerii corporaiilor suedeze, dac ei gndesc raional, nu pot s nu vad avantajele
acestei politici salariale, care nu se bazeaz pe abilitatea de a plti i nu ridic fondul salarial la
limita acestei abiliti (vezi figura 5). Practic, politica solidarist a devenit un avantaj comparativ
pentru ramurile de export a Suediei, fiind comparabil prin efectul su cu subsidiile de stat
semnificativ, neavnd ns neajunsurile lor evidente. De asemenea, managerii pot observa c
presiunea salarial asupra firmelor slabe sporete mobilitatea factorului munc, care este
ndreptat spre firmele competitive n cretere.
Statul trebuie s-i ia asupra sa mai insistent rolul de lider al dezvoltrii industriale, fie
prin cooperarea cu businessul, fie prin instituiile sale. Rolul statului n aceast dezvoltare este,
de fapt, mult mai mare ntr-un numr de ri, crora le place s se numeasc economii de pia
libere.

93

ntreprinderile de stat n Suedia se conduc, n general, dup aceleai principii, ca i cele

private. Ele in contabilitate aparte pentru asemenea cheltuieli ca politica regional i de
micorare a omajului, care nu sunt suportate de concureni i care, deci, trebuie restituie din
bugetul de stat sau surse extrabugetare de stat.
Aadar, toate firmele suedeze n egal msur se supun aciunii modelului Rehn-Meidner,
care asigur pentru mari avantaje businessului i societii suedeze:
1) Sigurana unui salariu destul de nalt pentru salariai;
2) Motivarea firmelor prin sistemul de profit suplimentar spre o productivitate mai nalt;
3) Asigurarea unei competitiviti sporite a mrfurilor i serviciilor suedeze pe piaa
intern i extern;
4) Ca urmare, reducerea la minim a situaiilor de conflict i de stres n interiorul
organizaiei i n societate n ntregime.
Anume acest model Rehn-Meidner, acceptat n Suedia n 1938 i modificat n cteva
trepte pn n prezent, i prezint nucleul corporatismului suedez. Cu civa ani mai trziu, toate
rile scandinave au acceptat modele similare, implementate cu succes n activitatea lor
economic cotidian.

Cuvinte cheie

salarizare solidaristic

corporatismul managementului

reele centralizate

scandinav

reele descentralizate

ntrebri de control i aprofundare

1. Care sunt principalele elemente care deosebesc managementul scandinav de celelalte
mode ale managementului?
2. Care factori socio-culturali influeneaz managementul scandinav?
3. Cum are loc realizarea funciei de control n companiile suedeze?
4. Cum are loc mecanismul salarizrii solidaristice?
5. Ilustrai poziia managerilor suedezi cu ajutorul graficului i caracterizai-o?
6. Care sunt metodele de comunicare implementate n managementul suedez?
7. Cum are loc luarea deciziilor n ntreprinderile scandinave?

94

Bibliografie
1. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
2.Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
3. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
4. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
5. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
6. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
7. , . . . . , ,
2006.

95

Tema 7. Managementul n America Latin

7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin
7.1.1 Valori culturale latino-americane
7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului
structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede
7.2 Contextul socio-economic latino-american
7.3 Particulariti ale managementului din America Latin
7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin
7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care
desfoar activiti n America Latin
7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin
7.3.4 Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin
7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin
7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin
7.4 Perspective ale managementului din America Latin

7.1 Contextul cultural-istoric din America Latin

La sud de Rio Grande (grania dintre Statele Unite ale Americii i Uniunea Statelor
Mexicane) i pn n ara de Foc (extremitatea austral a Americii de Sud) se afl o regiune
geografic mult diferit de restul lumii, att din punctul de vedere al tradiiilor, istoriei i
mentalitii populaiei, ct i din punctul de vedere geografic.
Mai mult dect alte regiuni sau continente, America Latin este o zon de constante
contacte cultural-istorice ntre ceea ce a reprezentat populaia indigen, astzi aproape disprut,
cu excepia unor triburi izolate i puin numeroase, i populaia de origine spaniol, stabilit aici
ncepnd cu ultimul deceniu al secolului al XV-lea.
America Latin, marcat de o istorie violent n decursul ultimelor cinci secole, ncearc s i
afle locul pe care l merit n comerul internaional, ns fr pierderea acelei att de importante
identiti culturale care face din aceast lume o regiune plin de contraste, dar fabuloas pentru
istoria cultural a umanitii.
America Latin reprezint un ansamblu complex de ri care au ajuns pe ci proprii la niveluri de
dezvoltare cultural i social diferite. Le unesc - cu excepia Braziliei - limba, ascendena

96

hispanic, mpletit cu elemente provenite din Europa catolic sau din Africa neagr, de unde au
fost adui sclavii, precum i sentimentul de a aparine aceluiai continent, n zona geografic
cucerit i semipopulat iniial de oameni care proveneau din ri latine europene.
America Latin nu este un bloc etnic i cultural omogen, deoarece originea, evoluia
social i dezvoltarea cultural a rilor care o constituie sunt foarte diferite.
America Latin are o mie de chipuri. Astfel, pentru un sud-american, Mexicul este o
lume aparte, n general necunoscut. America Central (Belize, Guatemala, Honduras, El
Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panama, Cuba, Haiti, Republica Dominican, Antilele Mici)
are un microclimat social i politic extrem de specific, mult deosebit cel ntlnit n alte ri.
Exist apoi rile din zona fluviilor Orinoco (Venezuela, Columbia, Guyana, Surinam, Guyana
Francez) i Amazon, rile din apropierea junglei (Peru, Bolivia), rile din regiunea Anzilor
(Ecuador, Chile), dar i a Oceanului Atlantic (Argentina, Uruguay, Paraguay). Brazilia este ea
nsi un continent, cu o mare varietate de populaie, cu o clim i o evoluie cultural specific.
America Latin nu are o singur identitate.
n Mexic i Peru, culturile precolumbiene cel mai bine cunoscute din ntreaga zon,
locuitorii au ajuns la un nalt nivel de dezvoltare. n schimb, n Argentina i n Uruguay,
populaia endogen, puin numeroas a fost exterminat rapid. Ca urmare, n Argentina nu mai
exist indigeni, iar 90% din populaia actual este de origine european, rod al unei imigrri
seculare de italieni, francezi, spanioli, germani, englezi, polonezi, slavi, evrei. Buenos Aires a
fost fondat n anul 1536, pentru prima dat, iar dup o retragere n nord, unde terenurile erau mai
fertile, n anul 1580, pentru a doua oar. Asuncion (Paraguay) a fost fondat n anul 1537, iar
Montevideo (Uruguay) n anul 1726. Astfel, cu timpul, vechii imigrani i-au primit pe cei noi, pe
cei receni. Ca urmare, Argentina i Uruguay au o fizionomie european, i privesc" spre
Oceanul Atlantic. Chile este o ar orientat" spre Oceanul Pacific, are o oarecare influen
spaniol i slav european, dar i o viguroas component indigen. Triburile din sudul
Patagoniei, mai ales cele din ara de Foc (Ona, Alacaluf, Yamana, Manekenk), puternic
ncercate dup sosirea europenilor, au supravieuit pn n zorii secolul al XX-lea.
7.1.1 Valori culturale latino-americane
Cele mai semnificative elemente de natur cultural-istoric ce se pot constitui n factori
de influen asupra managementului organizaiilor din rile Americii Latine sunt:
1. Populaia de astzi a Americii Latine este rezultatul unor combinaii permanente
realizate n ultimii cinci sute de ani, care au urmat cuceririi acestei regiuni de ctre spanioli i de
ctre portughezi. Populaia indigen a fost n unele regiuni decimat de boli, de schimbrile
economice impuse de cuceritorii europeni, sau n mod deliberat, aa cum s-a ntmplat n

97

Argentina. n partea central a Americii de Sud, n Brazilia, n Peru, ca i n unele regiuni srace
din sudul Mexicului (Chiapas) sau n Bolivia se ntlnesc i astzi urmai ai triburilor indigene
care populau ntregul continent nainte de cucerirea spaniol;
2. America Latin a fost locul n care s-au dezvoltat numeroase culturi locale sau
regionale precolumbiene, dintre care cele mai cunoscute astzi sunt civilizaiile aztec i maya
(n Mexic), respectiv inca (n Peru). n regiunile nalte ale Americii de Sud, n vecintatea
Anzilor Cordilieri, care ofereau hran i adpost, dar care condiionau n mod decisiv clima i
dezvoltarea social, s-au dezvoltat i alte culturi, precum cele de la Tilcara, Tastil sau Quilmes,
din nord-vestul Argentinei, la grania cu Peru i Bolivia. Miturile aparinnd acestor culturi;
3. Urmare a influenei exercitate de spanioli i de portughezi, America Latin este
vorbitoare de limb spaniol, cu excepia interesant a Braziliei, ar n care limba oficial este
portugheza;
4. Religia catolic domin n mod covritor America Latin,

iar populaiile

indigene, obligate s o accepte, au reuit s pstreze i o parte din propriile tradiii, ceea ce a
condus la o mbinare i completare reciproc. Aa se explic cultul Fecioarei Negre" de
Guadalupa, din Mexic, de exemplu sau Ziua celor mori", srbtorit la nceputul lunii
noiembrie;
5. Locuitorii Americii Latine au o personalitate puternic, pe care o evideniaz n
diverse situaii, de la srbtori, laice sau religioase, i pn la susinerea unor revendicri de
natur social. Dup obinerea independenei, dar mai ales n ultimele decenii, dup ncheierea
perioadelor de dictatur militar, popoarele Americii Latine au dobndit trsturi distincte de
caracter, corespunztoare strii de spirit dominante i propriei evoluii istorice;
6. Popoarele Americii Latine triesc, att ct se mai poate astzi, n epoca postindustrial,
n armonie nu doar cu natura, pe care o respect, sau chiar o venereaz, dar i cu zeitile lor
ancestrale,

precum

Pachamama,

zeia pmntului, sau ali zei ai vechilor culturi

precolumbiene;
7. Valorificnd tradiiile nc prezente ale culturilor precolumbiene, integrnd influenele
de natur cultural impuse de cuceritorii spanioli, America Latin a generat n ultimii 50 de ani o
literatur complex, n diferite genuri, apreciat n toat lumea i amplu rspltit cu premii care
i atest valoarea. Au primit premiul Nobel pentru literatur: poeta Gabriela Mistral, din Chile, n
anul 1945; romancierul Miguel Angel Asturias, din Guatemala, n anul 1967; poetul Pablo
Neruda, din Chile, n anul 1971; romancierul Gabriel Garcia Marquez;
8. Protejarea i valorificarea memoriei culturale a rilor din America Latin i mai ales, a
populaiei acestora, s-a realizat n ultimele decenii cu sprijinul

UNESCO,

fapt

care

98

condus

la

nfiinarea

unor

muzee reprezentative,

precum

cele

de

antropologie

istorie din capitala Mexicului, dar i din capitala fiecrei provincii, precum i la includerea pe
lista

patrimoniului

cultural

natural

al

umanitii

multor

situri (Teotihuacan,

Palenque, Chiczen Itza, din Mexic; Machu Pichu, din Peru; Los Glaciares, Cordoba din
Argentina; cascada Angel, din Venezuela). Mai mult dect n alte regiuni ale lumii, aici exist
imense parcuri naturale, bine protejate printr-o legislaie adecvat.
9. Locuitorii Americii Latine sunt pasionali, fermi, hotri n tot ceea ce i propun s
realizeze,

indiferent dac ne referim la activitile specifice locului de munc, petrecerea

timpului liber alturi de colegi, prieteni sau cunotine ocazionale, cltorii sau la aciuni de
protest de tip sindical ori chiar la atitudinea fa de guvern, considerat adesea ca fiind corupt i
aflat doar n slujba marelui capital autohton sau strin. Ei iubesc muzica, pe care o consider
parte a vieii lor (bolero, n Mexic; samba, n Brazilia; rumba, n Cuba; tango, n Argentina).
Hotrrea de care pot da dovad locuitorii acestor ri se observ i din sloganurile care i
cluzesc i care sunt nscrise chiar pe simbolurile naionale, precum moneda sau drapelul
(Ordem e progresso!", n Brazilia; En union e libertad!", n Argentina; Por la razon o la
fuerza!", n Chile);
10. n condiiile unui acces dificil la resurse insuficiente (sau care sunt greu accesibile),
s-a dezvoltat o stare de dependen a subordonailor de superiori, a unui grup de alt grup, a
salariatului de patron, ceea ce a condus a apariia clientelismului, asociat rapid cu birocraia i
corupia;
11. Dorina de dominare, manifestat iniial la stpnii de sclavi, apoi la cei de plantaii,
iar mai recent la proprietarii de ntreprinderi, a generat n timp patrimonialisml, adic acel spirit
de proprietate care depete sfera organizaiei;
12. n lumea latino-american nimic nu se realizeaz n mod gratuit; pentru orice serviciu
sau informaie se solicit o plat sau o contraprestaie considerat drept fireasc de ctre ambele
pri.
7.1.2 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
Analiznd contextul latino-american i particulariznd abordarea diferenelor culturale
pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic din aceast regiune, rezult c acesta se
caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a
caracterului difuz, a statutului atribuit, a perceperii timpului n mod sincron i a unei atitudini de
convieuire n armonie cu natura. Aceste aspecte particulare foarte asemntoare cu cele care se

99

manifest n sudul latin catolic al Europei demonstreaz c, America Latin este influenat
profund, la peste 500 de ani de la cucerire, tot de vechiul continent european.
7.1.3 ncadrarea contextului latino-american prin prisma abordrii managementului
structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede
Motenind i integrnd culturile precolumbiene, prelund cultura cuceritorilor europeni,
acceptnd resemnat izolarea geografic i plasarea ntre cele dou oceane, America Latin
necesit o analiz difereniat, atent i profund. Proximitatea vecintii oceanului sau a
uscatului i deci influenele reciproce fireti generate de aceasta; dispunerea, abundena i
calitatea resurselor naturale;

numrul,

originea i densitatea populaiei;

motenirea

colonial omniprezent, dar divers (spaniol, portughez, francez); locul i rolul regiunii n
comerul internaional reprezint importante criterii care condiioneaz o corect analiz
cultural i managerial.
Abordarea managementului structurilor multiculturale aplicat acestei regiuni
conduce, prin urmare, la urmtoarele constatri:
I. Nivelul slab de dezvoltare economic i izolarea fa de zonele urbane intens populate,
fenomene ntlnite frecvent n cele mai multe dintre rile Americii Latine (Columbia, Bolivia,
Peru), genereaz un puternic i constant colectivism. La tineri n toate rile din regiune, dar i la
ntreaga populaie n rile cu un nivel de dezvoltare economic mai mare, cum sunt Chile i
Venezuela predomin individualismul;
II. Distana fa de putere este mare, mai ales n regiunile rurale, slab dezvoltate i srace, din
sudul Mexicului, din regiunea Amazonului, sau din Patagonia. n aglomeraiile urbane, puternic
industrializate, cum sunt capitalele rilor din regiune sau unele orae puternic industrializate, dar
mai ales Ciudad de Mexico, Sao Paulo, Rio de Janeiro, se observ o tendin de descretere a
distanei fa de putere;
III. Evitarea incertitudinii, prin protejarea pe termen mediu i lung a resurselor naturale i
exploatarea raional a acestora, nu a putut reprezenta o preocupare pentru America Latin, care
a fost sectuit de resurse timp de cinci secole. Contientizarea efectelor negative ale urbanizrii
excesive, ale agravrii inegalitilor sociale, ale penuriei de ap potabil, ale polurii
necontrolate, ale posibilelor cataclisme care ar putea afecta regiunea (cutremure de pmnt,
inundaii catastrofale, alunecri de pmnt, erupii vulcanice) i care s-au produs adesea n
ultimii 20 de ani, au impus necesitatea unei viziuni regionale, orientat spre consolidarea
tendinei de evitare a incertitudinii;

100

IV. Masculinitatea este evident, chiar dac nu i ntotdeauna necesar, fiind fireasc, n
condiiile n care, n rile Americii Latine circa 35-40% din populaia total este reprezentat de
persoane care nu au mplinit vrsta de 16 ani, zeci de milioane de persoane fiind, mai ales n
rile cel mai intens populate, precum Brazilia sau Mexic, n cutarea unui loc de munc. Statul,
prin organismele sale considerate corupte de ctre populaie, reuete doar s i propun
asigurarea unei egaliti a anselor, care se dovedete a fi iluzorie;
V. Nivelul sczut de dezvoltare economic se poate modifica n sens pozitiv, n contextul
regional, tot prin exploatarea importantelor resurse naturale sau umane de care dispune America
Latin, ceea ce conduce la o abordare pe termen scurt a legilor economiei de pia, dar i a celor
sociale.

7.2 Contextul socio-economic latino-american

Lumea afacerilor i managementul corespunztor acestora sunt afectate, n America
Latin, de anumite elemente particulare interdependente, care, mai mult dect n alte regiuni sau
ri, influeneaz contextul economic i social. Prezentm, n continuare, cele mai importante
dintre acestea:
1. Amestecul statului, a organismelor acestuia, n mod direct, uneori brutal n viaa
economic este evident n rile Americii Latine. Statul intervine prin limitarea sau interzicerea
creterii preurilor la anumite produse, servicii sau utiliti, sau chiar n sectorul bancar, limitnd
retragerile de numerar, n scopul de a menine un nivel controlat al creterii preurilor (de
exemplu, n Argentina, pentru combustibili) sau pentru a evita eventuale crize financiare;
2. Existena unor crize ciclice structurale, generate de interesele statului sau ale unor
grupuri de influen interne sau externe;
3. Privatizarea unei mari pri a economiei, ctre companii multinaionale sau ctre
investitori din ar, n scopul obinerii unor importante venituri care trebuie s alimenteze bugetul
de stat, urmate de re-etatizri, adesea realizate chiar la sugestia noilor proprietari, pentru ca o
parte din sumele restituite de stat s alimenteze i conturi private sau interese de tip mafiot.
4. Dezvoltarea puternic a sectorului secundar al economiei, agricultura, i mai ales a
sub-sectorului zootehnic (bovine, ovine, camelide), valorificnd terenurile imense (de exemplu
pampa i Patagonia, n Argentina) dar i tradiia gastronomic local;
5. Populaia acestei regiuni este puternic polarizat din punct de vedere economic, iar
clasa de mijloc este n formare. n Brazilia, de exemplu, 40% din populaie triete sub pragul
minim al srciei, chiar dac aceasta este cea de a aptea economie din lume;

101

6. Pentru asigurarea unei integrri mai puternice n economia mondial, rile Americii
Latine au creat mai multe organisme economice suprastatale. nfiinat n anul 1991, dup
modelul Uniunii Europene, MERCOSUR, adic mercado del sur", piaa comun a Americii de
Sud, tinde s devin o comunitate de naiuni, fiind alctuit din ri membre -Argentina, Brazilia,
Uruguay, Paraguay, dar i din ri asociate - Chile, Bolivia. Aprut n anul 1970, CAN,
Comunitatea Andin de Naiuni, format din Venezuela, Columbia, Peru, Ecuador, Bolivia este o
alt ncercare de reunire a mai multor ri din regiune n scop economic. Demarat nc din anul
1960, ALADI, a reprezentat primul proiect de integrare a rilor din America Latin, incluznd i
Mexicul n aceast grandioas iniiativ economic;
7. Dictaturile militare sau personale (1955-1982, n Argentina; 1973-1990, n Chile);
revoluiile aproape permanente (din 1911, n Mexic; din 1953, n Cuba), cartelurile mafiote (din
Columbia, pentru piaa drogurilor sau din Mexic, pentru trecerea ilegal a frontierei n Statele
Unite ale Americii); persecuiile politice, nsoite de rpiri sau dispariii de persoane, de
nclcarea drepturilor fundamentale ceteneti sau de cenzur; violena de strad, adesea
extrem (specific marilor orae - Bogota, Rio de Janeiro); srcia n care triete o mare parte a
populaiei; cartierele srace ale marilor aglomeraii urbane (favele", n Brazilia; villa miseria"
n Argentina, bidonville", n rile francofone ale Americii Centrale) au influenat profund
economia, dar mai ales societatea latino-american;
8. Foarfeca preurilor", practicat decenii la rnd n comerul dintre rile dezvoltate i
rile Americii Latine a condus la exploatarea masiv a resurselor naturale ale acestora din urm,
la producerea unor dezechilibre climatice avnd consecine dramatice nu doar la nivel regional,
ci chiar la nivel global, fr a genera dezvoltarea economic echilibrat n zon.

7.3 Particulariti ale managementului din America Latin

Cu o mai mare intensitate dect n alte ri sau n alte regiuni geografice, contextul
cultural-istoric i contextul socio-economic din America Latin genereaz anumite aspecte
profund particulare pentru managementul practicat n aceast regiune. Managementul este
marcat chiar i de contradicii, lund n considerare faptul c influenele de natur cultural i
managerial provin att din Europa, pentru cea mai mare parte dintre ri, dar i din Asia, pentru
economiile situate pe rmul Oceanului Pacific, cum este Chile.
7.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n America Latin
n America Latin funcioneaz pe scar larg organizaii private, fie de dimensiune mic
sau mijlocie - acestea fiind cele mai numeroase i aprnd ca urmare a iniiativei intreprenoriale

102

a ntreprinztorilor locali, fie de dimensiune mare - acestea fiind filiale sau reprezentane ale
unor companii internaionale.
Motivele pentru care se nfiineaz, n aceast regiune, organizaii private mici sau mijlocii sunt,
uneori, diferite de cele clasice. Prezentm, n continuare, cteva dintre acestea:
a. existena unui patrimoniu, chiar dac de mic valoare, care permite ntreprinztorului s i
asume riscurile inerente afacerii;
b. combinarea economic a factorilor de producie specifici i distincia clar ntre entitile
care aduc, n organizaie, aceti factori de producie; astfel, salariaii reprezint fora de munc,
capitalul iniial este asigurat de ntreprinztor i de ctre bancheri, iar organizaia devine un
centru de putere, dominat de ntreprinztor, n care se adopt deciziile;
c. stabilirea obiectivul firmei - acela de a vinde pe pia produsele realizate sau de a presta
serviciile propuse, n funcie de puterea de cumprare a populaiei vizate;
d. maximizarea profitului obinut din activitatea firmei reprezint mobilul nfiinrii
organizaiilor mici sau mijlocii.
Cea mai mare parte a ntreprinderilor mici i mijlocii din America Latin sunt asociaii familiale.
Cteva dintre caracteristicile eseniale ale acestora sunt: compromisul, ceea ce semnific gsirea
combinaiei considerate optime ntre dedicaia pentru firm i viaa de familie; flexibilitatea,
menit s asigure necesara adaptare a firmei la mediul de afaceri i la oportunitile acestuia;
cultura economic minim a celor implicai n activitatea firmei; ncrederea reciproc a
membrilor familiei, devenii parteneri de afaceri; orgoliul, adesea excesiv, alctuit din arogan,
vanitate i un considerabil exces de stim de sine.
Asociaia familial preia, dezvolt i continu relaiile care exist n mod inerent ntre
membrii unei familii biologice sau civile. Evoluia n timp a activitii unei asociaii familiale,
aa cum se ntlnete n America Latin, se poate urmri pe parcursul a dou sau trei generaii,
este dependent de vrsta ntreprinztorului iniial, de intensitatea activitii firmei i parcurge
mai multe etape. Structura organizatoric formal a unei asociaii familiale se afl n strns
corelaie cu structura informal a familiei de ntreprinztori.
Companiile internaionale au nceput, n ultimele dou decenii, s deschid filiale sau
reprezentane n America Latin, dup nlturarea regimurilor militare din aceste ri, revenirea
lor la democraie i privatizarea masiv a organizaiilor publice i de stat. Monopolul unor
companii internaionale agreate de dictatorii locali, care conducea la realizarea unui profit uria,
destinat doar celor dou pri, s-a ncheiat, iar acum aceste companii sunt prezente n toate
domeniile de activitate economic. Ele au creat locuri de munc, utilizeaz tehnologii de

103

producie avansate, realizeaz necesarul transfer de cunotine de management, contribuie la

dezvoltarea economic i social a regiunii.
7.3.2 Tipuri de structuri organizatorice ntlnite la companiile internaionale care
desfoar activiti n America Latin
Coordonarea activitilor desfurate de companiile internaionale necesit sarcini,
competene i responsabiliti sporite pentru managerii acestora. Globalizarea activitilor
economice impune, mai mult, dezvoltarea comunicrii n cadrul organizaiei. Aceste
particulariti au impus crearea, de ctre companiile internaionale care au deschis filiale sau
reprezentane n America Latin, a unei noi structuri organizatorice, cea global, pentru a lua n
considerare, n general, particularitile regiunilor geografice sau economice n care acioneaz i
n special particularitile departamentelor funcionale de care este nevoie pentru realizarea
activitilor propuse. n funcie de aceste particulariti, se poate alege, n funcie i de
specificiti le economice i de interesele politice ale rii n care se implanteaz, cel mai adecvat
tip de structur global: pe produs, geografic, funcional sau mixt.
Structura global pe produs prevede subdiviziuni organizatorice distincte i independente
de celelalte, pentru fiecare produs sau familie de produse, constituite ca uniti de producie
semiautonom, cu proprii subdiviziuni funcionale i care acioneaz pe baza strategiei
companiei. Managerul departamentului este subordonat directorului general.
Structura global geografic grupeaz activitile internaionale ale companiei n subdiviziuni
organizatorice regionale, iar directorii acestora rspund de activitatea companiei n ntreaga
regiune. Acetia sunt subordonai directorului general.
Structura global funcional se caracterizeaz prin faptul c att activitile interne ct i
cele externe ale subdiviziunilor organizatorice sunt n subordinea managerilor executivi. Acetia
sunt subordonai tot directorului general.
Structurile globale mixte rezult din combinarea precedentelor. Astfel, companiile internaionale
care desfoar activiti de producie i vnzri n America Latin pot opta pentru o structur
global pe produs -geografic, pentru o structur global pe produs - funcional, sau pentru o
structur global funcional - geografic.
7.3.3 Opiuni strategice pentru organizaiile mici i mijlocii din America Latin
Organizaiile mici i mijlocii din America Latin utilizeaz, n mod predilect, patru
opiuni strategice: de penetrare; de expansiune; de diversificare a produselor i/sau a serviciilor
realizate, de diversificare a modului de constituire i evoluie. Aceste organizaii sunt, graie
acestor opiuni strategice, mai flexibile i mai adaptabile dect cele corespunztoare lor din alte

104

regiuni geografice sau economic. Tabelul 9. prezint caracteristicile celor patru opiuni strategice
enumerate.
Tabelul 9
Opiuni strategice pentru organizaii mici i mijlocii din America Latin
Opiuni strategice Resurse

Conjunctur extern
Aceeai afacere
Alt afacere

Resurse interne ale IMM

Penetrare: cot de pia; Diversificare de producie:

dezvoltare de noi
produse/servicii
produse/servicii; noi
clieni.

Resurse externe ale IMM

Expansiune: geografic; Diversificarea accentuat a firmei:

fuziuni; achiziii;
achiziii; aliane strategice;
orizontal.
fuziuni.

noi

7.3.4 Managementul i resursele umane n organizaiile din America Latin

Managementul practicat n rile dezvoltate din punct de vedere economic nu ajut prea
mult n nelegerea particularitilor manageriale din America Latin. Mai mult, el nici nu poate
oferi soluii pentru rezolvarea unor probleme structurale cu care se confrunt economiile din
aceast regiune. Nici organismele financiare internaionale, precum Banca Mondial i Fondul
Monetar Internaional nu au reuit s propun modaliti puternic adaptate specificului local
pentru depirea anumitor crize, fapt care a agravat mai mult dezechilibrele structurale, aa cum
s-a ntmplat n Argentina n anul 2001.
Managementul practicat n filialele i reprezentanele companiilor internaionale este unul
performant i bine adaptat la condiiile culturale, sociale i economice din rile Americii Latine.
n schimb, organizaiile mici i mijlocii sunt conduse n mod tradiional, fr a se utiliza
instrumente moderne de management. Planificarea este redus, motivarea se bazeaz mai ales pe
stimulente materiale, fr s existe o preocupare constant pentru pregtirea forei de munc prin
intermediul politicii de carier, iar controlul este birocratic i formal, n timp ce procesele
decizionale se bazeaz pe criterii personale, netiinifice.
Companiile din America Latin sunt preocupate de importul de utilaje i de tehnologii i
mai puin de pregtirea salariailor n conformitate cu cerinele acestora, datorit faptului c
lipsete veriga de legtur dintre acestea, transferul internaional sau regional de cunotine de
management. Pregtirea personalului are caracter sporadic, este axat pe nevoile imediate de
pregtire a acestuia, prin cursuri de scurt durat, axate mai ales pe probleme de natur

105

tehnologic. Resurselor umane nu li se recunoate importantul rol pe care l au n cadrul

organizaiilor, dar i al societii.
Nivelul nalt al inflaiei nregistrat n ultimii ani n rile Americii Latine, surplusul de
for de munc nregistrat n multe ri din regiune sunt cauze care explic lipsa consecvenei
managerilor n domeniul pregtirii personalului. Doar companiile internaionale sau naionale
mari dispun de programe complexe de pregtire a carierei salariailor lor.
Se apreciaz aadar c organizaiile din rile Americii Latine au nevoie de un masiv
transfer internaional de cunotine de management, dar i de manageri profesioniti, cu o bun
nelegere a specificului regiunii, capabili s neleag i s soluioneze contradiciile i crizele
ciclice prin care trec organizaiile pe care le conduc, cu o deosebit capacitate de adaptare, astfel
s identifice soluii creative, unice, personalizate pentru depirea problemelor specifice cu care
se confrunt, n rile n care funcioneaz.
7.3.5 Negocierea n companiile din America Latin
Negocierea n afaceri
n rile Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regul, drept un rival care
trebuie nvins prin orice mijloc, deci nu neaprat cu fora argumentelor. Ca urmare, ca rezultat al
negocierii, o parte nvinge, iar cealalt este nvins, indiferent dac recunoate formal sau nu
aceast realitate. Negocierile de afaceri sunt dificile i pentru c anumite informaii nu se
furnizeaz, dei sunt necesare pentru realizarea nelegerii, dar i pentru c managerii sau
negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobndi ncredere n partenerii lor de
afaceri. Negocierile de afaceri dureaz mult i datorit faptului c, n mod obinuit, latinoamericanii ntrzie aproape ntotdeauna, chiar i la ntlniri care impun punctualitate, dar i
pentru c, n timpul discuiilor, ei accept s fie ntrerupi pentru alte probleme, sau chiar
genereaz ei ntreruperea negocierilor pentru a rezolva alte probleme care nu au nici o legtur
cu ntlnirea de afaceri la care particip. Timpul nu reprezint aadar o restricie pentru
managerii latino-americani, sau altfel spus, pentru ei, timpul rezolv toate problemele.
Negocierea ntre partenerii sociali
Negocierile nu sunt facile nici la nivel societal. Adesea, guvernele din rile Americii
Latine duc tratative ndelungate cu sindicate, asociaii patronale sau cu locuitori ai unor regiuni.
De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o variant de compromis, fapt care agraveaz
tensiunile sociale i conduce la manifestri de protest care pot deveni foarte violente. Se produc
frecvente blocri de ci de comunicaie, ntreruperi ale activitii organizaiilor publice din sfera
educaiei sau sanitar, tulburri ale unor mitinguri sau manifestri publice la care particip

106

oficialiti centrale sau locale, afiarea i susinerea zgomotoas a revendicrilor. Cu aceste

prilejuri, contestatarii condamn corupia instituionalizat, interesele private ale celor care dein
demniti publice, privatizrile realizate nu n folosul statului sau al comunitii, ci n folosul
marelui capital autohton sau strin.
7.3.6 Relaia dintre management i sindicate n companiile din America Latin
n rile Americii Latine ntre management i sindicate relaiile sunt puternic antagonice.
Statut este considerat, de ctre cele dou pri, -managementul de nivel superior, respectiv
sindicatul sau asociaia patronal - ca reprezentnd necesarul mediator ntre interesele
ntotdeauna divergente ale prilor. Partidele politice au speculat aceast situaie i au susinut, n
funcie de propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre pri.
n comparaie cu sindicatele din Europa, cele din rile Americii Latine sunt mult mai
populare, ponderea salariailor sindicalizai tinde spre 70%, iar conform modelului nordamerican, sindicatele sunt constituite la nivel de ramur sau domeniu de activitate.
Constituirea sindicatelor n rile Americii Latine a nceput, n general, n zorii secolului
al XX-lea, pe msura sosirii unui numr din ce n ce mai mare de imigrani din Europa. Formarea
clasei muncitoare, att de necesar marilor industrii naionale, care alimentau imediat industria
european i consumul locuitorilor vechiului continent, a impus cu necesitate intervenia statului
n medierea conflictelor continue dintre muncitorii intens exploatai i managerii cosmopolii,
respectiv proprietarii avizi de profit.
Sindicatele din Chile, organizate nc de la sfritul secolului al XIX-lea, s-au bucurat de
o mare apreciere din partea salariailor, deoarece sunt mai eficiente, mai puin birocratice,
dezvoltndu-se ca cele din Europa.
Activitatea sindicatelor din Brazilia, dei eficient, este grevat de reglementri proprii
caduce, care dateaz de peste 70 de ani. Datorit dimensiunii rii i a amplasrii teritoriale a
organizaiilor economice, sindicatele sunt mult descentralizate, pentru a beneficia de sprijinul
guvernelor locale, mult mai influente dect cel central. Cu toate acestea, datorit mentalitii
populaiei i a lipsei de motivaie n munc, sindicatele din Brazilia nu au un nalt nivel al
contiinei de clas, precum cele din rile vecine, care au o puternic micare sindical, Chile i
Argentina.
Mai mult dect n alte ri din regiune, micarea sindical din Mexic a fost influenat de
activitatea i interesele partidelor politice, care s-au bazat pe sprijinul sindicatelor n alegeri, fr
s onoreze ulterior promisiunile fcute acestora.

107

Adoptarea de ctre guvernele statelor din America Latin a unor politici neoliberale,
nivelul nalt al inflaiei, nencrederea n moneda naional, omajul n cretere reprezint cauze
ale unui cert declin al micrii sindicale din aceast regiune n prezent, dei soluiile pentru
depirea acestor elemente generatoare de crize economice i sociale sunt adesea propuse chiar
de sindicate (de exemplu, n Argentina, disputele generate de fixarea de ctre stat i meninerea
neschimbat, pe o perioad de peste apte ani, fr nici o raiune economic, a preurilor
combustibililor, pentru a se asigura o stabilitate pe termen lung a preurilor i a tarifelor).

7.4 Perspective ale managementului din America Latin

Diferenele de natur cultural, social, geografic, dar i economic dintre rile din
America Latin sunt, n unele cazuri, mai evidente dect asemnrile dintre acestea. Cu toate
acestea exist numeroase perspective comune:
1. Realizarea cu mai mare intensitate dect pn n prezent a unui coerent i masiv
transfer internaional sau regional de cunotine manageriale, mai rapid i mai economic, n
completarea sau, n timp, chiar n locul celui de utilaje i tehnologie;
2. Creterea rolului i a influenei organizaiilor economice constituite cu participarea
rilor Americii Latine, cum sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI n comerul internaional,
pentru a echilibra comerul regiunii cu Uniunea European, Statele Unte ale Americii sau cu
Asia de Sud-Est;
Conservarea i valorificarea n folosul comunitilor locale a diferenelor de natur cultural
dintre rile Americii Latine;
3. Prevenirea, pe ct posibil, i gestionarea corect, n interes propriu, dar i din
perspectiv global, a potenialelor crize sociale sau economice generate de adncirea
dezechilibrelor dintre nord i sud, respectiv dintre est i vest, n sens geografic i a influenelor
acestora pe plan politic i economic, dar i a crizelor provocate de calamitile naturale care
afecteaz frecvent i puternic aceste ri;
4. Crearea i funcionarea, alturi de companiile internaionale, de organizaii naional, de
dimensiune mare, cu capital autohton, care s mreasc ncrederea populaiei n strategiile i
politicile guvernelor locale sau centrale;
5. Acceptarea greelilor trecutului, rescrierea corect i fr prejudeci a istoriei recente
a fiecrei ri i a regiunii n ansamblu, dezvoltarea economic durabil, pentru realizarea unei
necesare reconcilieri cu trecutul recent i evitarea repetrii unor erori (mamele din Plaza de
Mayo" din Buenos Aires; exterminarea populaiilor indigene din America de Sud;
compromisurile din negocierile cu organismele financiare internaionale; exploatarea neraional

108

a lemnului n bazinul Amazonului; mitul Evitei Peron", care a creat o stare de dependen i de
permanent asistare a populaiei de ctre statul argentinian, el nsui srac; comerul cu droguri;
cartierele srace de la periferia sau chiar din interiorul marilor metropole);
6. Creterea rolului real al statului n reglarea dezechilibrelor economice i n medierea
conflictelor de munc dintre sindicate i patronate;
7. Acordarea unui rol important educaiei de toate gradele care se bazeaz, n prezent, pe
modelul francez, enciclopedist, elitist, dar care se poate adapta pentru a ndeplini un rol mai activ
n pregtirea viitoarelor generaii de salariai, de funcionari, oameni de afaceri sau de
conductori politici;
8. Dezvoltarea sectorului serviciilor, n general, iar n cadrul acestuia a turismului, care
poate ndeplini un important rol cultural i economic n rile din regiune (culturile aztec i
maya din Mexic; cultura inca din Peru; plajele din Brazilia i din Mexic; oraele coloniale
Quito, capitala Ecuadorului, La Habana, capitala Cubei sau cele din Mexic; insulele din regiunea
Antilelor Mici; cascadele Iguazu situate la grania dintre Argentina i Brazilia; cascada Angel
din

Venezuela;

Galapagos; insula Patelui; Machu Pichu; ntinderile nesfrite

arhipelagul

ale Patagoniei argentiniene, cu rezervaiile n care triesc balena franca austral, pinguini, lei i
elefani de mare, cu ghearii impresionani din zona El Calafate, cu nc enigmatica ar de Foc
i primii si exploratori, ntre care se afl i romnul Iulius Popper).
Cuvinte cheie

Structur organizatoric cu filial de

producie n strintate

Structur organizatoric cu departament

Structur

organizatoric

global

funcional

de relaii internaionale

Structur

organizatoric

global

pe

Valori culturale precolumbiene

Valori culturale hispanice

Valori culturale latino-americane

produs

Structur

organizatoric

global

geografic
ntrebri de control i aprofundare
1.Explicai simbioza tradiie - modernitate n managementul organizaiilor din America
Latin.
2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat n
organizaiile din America Latin.

109

3. Analizai influenele specificului social i economic asupra managementului practicat

n organizaiile din America Latin
4. Explicai,

contextul

managementului

din

America

Latin, urmtoarele

concepte:
-

structur organizatoric cu filial de producie n strintate;

structur organizatoric cu departament de relaii internaionale;

structur organizatoric global pe produs;

structur organizatoric global geografic;

structur organizatoric global funcional;

valori culturale precolumbiene;

valori culturale hispanice;

valori culturale latino-americane.

Bibliografie

1. Istocescu,
Amedeo
Editura ASE, 2005

Management

comparat

internaional,

Bucureti,

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,

Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
8. , . . . . , ,
2006.

110

Tema 8. Managementul islamic

8.1 Contextul cultural-istoric islamic
8.1.1 Valori culturale islamice
8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede
8.2 Contextul socio-economic islamic
8.3 Particulariti ale managementului din rile islamice
8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice
8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice
8.3.3 Negocierea n afaceri
8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice
8.4 Perspective ale managementului islamic
8.1 Contextul cultural-istoric islamic
8.1.1 Valori culturale islamice

Atunci cnd n Occident (Europa, Statele Unite ale Americii) se vorbete despre Islam, se
ine, de regul, prea puin cont de unele particulariti de natur geografic, istoric, politic sau
cultural. Adesea, chiar conceptele implicate se confund. Succesul islamismului arab se
bazeaz ndeosebi pe priceperea conductorilor de a guverna, pe baza unui sistem politic,
legislativ i fiscal inteligent, inspirat n mare msur chiar de Coran. Islamul funcioneaz ca un
ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civilizaie i mod
de via. Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n numr de
patru: dou izvoare religioase, Coranul (n limba arab, recitare), povestea vieii lui Mahomed,
i Sunna Profetului, care se refer la comportarea lui Mahomed, i dou izvoare de origine
profan, ijm, consensul doctorilor legii, i qiys, raionamentul prin analogie. Coranul, Cartea
sfnt, devenit testament pentru toi credincioii musulmani, dup moartea lui Mahomed,
reprezint cuvntul lui Dumnezeu, devenit carte. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat
i etern, doar literele au fost create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru,
motiv pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea
sfnt i solicit o maxim puritate celui care atinge textul. Coninnd circa cinci sute de

111

versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint, pentru musulmani, legea i
dreptul.
Sunna, tradiia, adic ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui Mahomed, al
modului su de a se comporta i de a trata pe aproapele su, precizeaz o serie de obligaii pe care
le are musulmanul n viaa de zi cu zi n societate sau n familie. Obligaiile de cult sunt
considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt n numr de cinci: mrturisirea credinei,
adic formula de convertire la Islam; rugciunea, realizat de cinci ori pe zi; sprijinul acordat
celorlali, un fel de impozit obligatoriu; postul n luna Ramadan, cea mai cunoscut obligaie
de cult; pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via. Obligaiile privind relaiile n societate
sunt reprezentate de recomandrile juridice ale dreptului privat, de obligaii juridice i de diverse
interdicii. Recomandrile juridice, adesea chiar prescripii ale dreptului privat, se refer la
cstorie, considerat ca o datorie; la zestre, care este adus de brbat i nu de femeie; la divor,
considerat de fapt ca o repudiere; la dreptul la motenire al femeilor. Obligaiile juridice se
refer la sanciuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul i
hoia. Interdiciile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea
consumului crnii de porc sau al vinului. Ijm, probabil cea mai important surs pentru
crearea dreptului musulman, a dezvoltat dogma infailibilitii comunitii musulmane, atunci
cnd exist unanimitate, consens sau cel puin sprijin mutual. Qiys, analogia, a permis
folosirea raionamentului logic drept surs de drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de
raionalitate profan, contrar spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, raiunea
trebuie s fie mpiedicat, controlat cu rigoare, ncadrat n limite bine fixate i supus
autoritii textelor sacre. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i de legea islamic.
Dogmele, adic punctele fundamentale ale credinei, i spun musulmanului ce trebuie s cread,
iar legea islamic i arat acestuia ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun
musulman. Dogmele sunt puine. Musulmanul trebuie s cread n unicitatea lui Dumnezeu, s
cread n ngeri, n profei, n crile revelate, precum i n Judecata de Apoi. Legea islamic,
sharfa, calea de urmat, cuprinde o serie de porunci, interdicii, recomandri i avertismente.
Ca urmare a importanei Coranului i a Sunnei, activitile umane sunt repartizate n cinci seturi:
ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de
dispreuit i ceea ce este interzis. Legea islamic face distincia ntre obligaiile de cult i
obligaiile privind relaiile n societate.

112

8.1.2 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale

elaborat de Fons Trompenaars
Analiznd contextul islamic i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru
spaiul cultural-istoric i socio-economic din rile islamice, rezult c acesta se caracterizeaz
prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului afectiv, a caracterului
specific, a statutului atribuit, a perceperii timpului n mod sincron i a unei atitudini de
convieuire n armonie cu natura.

8.1.3 ncadrarea contextului islamic prin prisma abordrii diferenelor culturale

elaborat de Geert Hofstede
n rile musulmane, dimensiunile culturale sunt influenate decisiv de raportarea ntregii
viei economico-sociale la preceptele Coranului i ale legii islamice. Astfel, n rile
musulmane se manifest un puternic colectivism, caracterizat prin ntrajutorarea permanent
a membrilor societii, prin convieuirea n spaii restrnse ca suprafa, cum sunt nucleele vechi
ale oraelor (medine), prin supravegherea permanent, reciproc, prin chiar respectarea legii
islamice. Corespunztor colectivismului accentuat ntlnit n rile musulmane, distana fa
de putere este mare. Rdcinile acestuia se afl n chiar inegalitile fundamentale ale lumii
musulmane, conservate i ele de Coran i de legea islamic. Lucrtorul este inferior
patronului, femeia este inferioar brbatului, nemusulmanul este inferior musulmanului.
Inegalitile sunt meninute, conservate, chiar amplificate de societatea religioas musulman.
Evitarea incertitudinii are o reprezentare dual n rile musulmane. Pe de o parte, evitarea
incertitudinii este puternic, avnd n vedere protecia pe care societatea musulman i-o
asigur prin permanenta supraveghere reciproc a membrilor si i prin ntrajutorarea
permanent a celor slabi i/sau sraci de ctre cei puternici i/sau bogai. Pe de alt parte,
evitarea incertitudinii este redus, ntruct Islamul a conservat, din pcate, o stare de perpetuare
a unor tradiii, obiceiuri, uzane, care au generat, adesea, n respingerea noului economic, social,
cultural i chiar politic. Exist ns i excepii, care reafirm evitarea puternic a incertitudinii
n unele ri musulmane: impunerea de ctre Habib Bourguiba a monogamiei n Tunisia,
fostul preedinte fiind convins c, din punct de vedere material, este greu sau chiar imposibil
pentru un musulman s fie echitabil fa de patru soii; acordarea pentru circa dou decenii a
dreptului femeii musulmane de a se cstori cu un nemusulman (1956-1973); obligaia
soului de a-i ntreine soia conform rangului su; pstrarea, de ctre aceasta, n caz de
113

repudiere, a averii dobndite de la so. Societatea musulman contemporan este marcat de o

puternic masculinitate. Diviziunea rolurilor ntre sexe este puternic, vizibil, conservat i
cultivat cu atenie. Brbaii se ocup de afaceri, de meninerea legturilor cu rudele sale sau
ale soiei, de standardul de via al familiei. n schimb, femeia musulman este foarte rar vzut
n societate, cel mult n piee (souk), sau mpreun cu vecinele i rudele apropiate, femei i
acestea. Preocuparea pentru familie, pentru gospodrie, pentru ntrajutorarea rudelor i a
vecinilor atenueaz parial pronunata masculinitate a societii musulmane de astzi.
Abordarea asupra timpului confirm, pentru lumea musulman, orientarea pe termen lung,
caracterizat prin cumptare, reprimarea viciilor, supravegherea atent a relaiilor din familie
i din societate, deinerea sentimentului de ruine, respectarea integral a legii islamice.

8.2 Contextul socio-economic islamic

Ca fenomen politic, social i cultural Islamul este bazat pe patru piloni: unitatea, adic
solidaritatea cu ceilali, dreptatea, concordana legii cu natura i convieuirea alturi de
ceilali musulmani. Islamul recunoate c n fruntea comunitii se afl un calif sau un imam,
pentru a impune respectarea legii islamice i pentru diverse probleme administrative.
Probarea cu martori presupune existena a patru persoane care s prezinte acelai punct de vedere.
Islamul este, n principiu, o religie egalitar, fr caste. Legea islamic ns consacr trei
inegaliti, care conduc viaa social i politic: inegalitatea dintre stpn i sclav; inegalitatea
dintre brbat i femeie i inegalitatea dintre musulman i nemusulman. Adesea se amintete i de
o a patra inegalitate, cea dintre elit (politic, militar, administrativ i religioas) i
populaia de rnd. Aceasta nseamn c numai un brbat, liber i musulman poate exercita
autoritatea i puterea din punct de vedere religios i administrativ. ntre cei care conduc i cei
condui se creeaz i se menin ndatoriri i obligaii reciproce. Conductorul, recunoscut de
supui, trebuie s dein anumite caliti, iar acetia din urm i datoreaz primului ascultate i
respect. n fond, raiunea existenei statului, care justific autoritatea conductorului i ascultarea
celorlali, este cerut de chiar necesitatea respectrii legii islamice.
Epoca de aur a civilizaiei islamice este considerat ca fiind rezultatul unei vocaii universaliste
a islamului, caracterizat prin umanismul secolelor VII I-XII. Splendoarea Islamului se
datoreaz oraelor i vieii urbane i cosmopolitismului acestor societi urbane. Mecenatul
califilor, emirilor, guvernatorilor explic, n mare msur, civilizaia islamic. Entuziasmul
intelectualilor musulmani a determinat dezvoltarea tiinelor exacte i a celor naturale, iar ca
114

urmare a contactelor cu ndeprtata civilizaie chinez, acetia foloseau, pentru scris, hrtia.
Islamul s-a dovedit a fi o religie superioar, cu un accentuat rol misionar, dar i cuceritor.
Acestui spirit tiinific i educativ i se datoreaz apariia n ntreaga lume islamic a moscheelor,
dar mai ales a moscheelor-coal, (medersa) care serveau, adesea, drept spital pentru comunitate,
azil pentru cei fr adpost i pentru cei vrstnici, coal pentru copii i baie public i ritualic.
Ca mod de via, islamul este o rezultant a principiilor de natur religioas, a
particularitilor de natur politic, social i cultural, dar i a specificului civilizaiei
musulmane. Modul de via islamic se refer la puritatea corporal, la problema cstoriei i a
celibatului, la conduita i rolul femeii musulmane n societate, la educaie, la viaa cotidian i la
particularitile de natur alimentar. Societatea musulman este, prin excelen, comunitar,
valorificnd grupul, societatea n ansamblu. Fiecare musulman este rspunztor pentru ntreaga
comunitate. Drept urmare, n interiorul unei medine (centrul vechi al unui ora musulman),
musulmanii se vor supraveghea reciproc n permanen. Ei sunt extrem de solidari unii cu alii i
suspicioi fa de strini. Noiunea de munc, n accepiunea de trud zilnic, nu exist n
limba arab. Atuurile Islamului sunt altele: spaiul, demografia, energia, banii i entuziasmul
tinerilor.
Obsesia puritii corporale explic importana ablaiunilor ritualice, dar i cu rol social
important, n colectiviti numeroase i lipsite adesea de cantitile necesare de ap.
Aceasta a reprezentat scopul urmrit de musulman n orice situaie de via.
Cstoria este considerat o datorie n societatea musulman, o principal grij a
prinilor, care se feresc s aib copii celibatari. Islamul face din perechea uman idealul
existenei. Ca persoan autonom, deci singur, individul este considerat de islam ca o fiin
nedesvrit, mutilat, neputincioas.
Conduita i rolul femeii musulmane sunt reglementate, de asemenea, de Coran. n familie
ea trebuie s fie reinut i asculttoare, iar n societate este preferabil s nu se fac remarcat,
fapt pentru care este indicat purtarea unui vl. Recomandrile privind inuta femeii se nscriu
ntr-un context mai larg, impunnd din partea acesteia rezerv, pudoare i castitate.
Educaia, n lumea musulman, este constrngtoare. Musulmanul se supune, n orice
ocazie, unui cod aproape de neneles pentru nemusulmani. n viaa social, oferirea de
cadouri este excesiv, dar asigur o reputaie de generozitate.
Interdiciile de natur alimentar sunt cele amintite anterior.
115

La nivel societal, problemele se pun ntotdeauna n termeni extremi: prieteni sau

dumani; victorii sau nfrngeri personale; bine sau ru; adevrat sau fals; musulman sau
nemusulman, femeie sau brbat. Toate aceste posibile probleme sunt personalizate, nu exist
obiectivitate, dificultile nu sunt analizate n mod impersonal i raional, ci pasional,
interiorizat, iar orice atac este perceput ca o atingere adus mndriei i personalitii.
Musulmanul este o fiin social, mereu expus privirii celuilalt. Vecinii si au dreptul, chiar
obligaia, s-i supravegheze familia, conduita, viaa. n Islam, fiecare musulman are obligaia s
se ocupe de aproapele su, pentru a-l determina s fac binele i pentru a-l mpiedica s fac
ru i este rspunztor pentru fratele su de credin. Pentru musulman, statutul de credincios
impune apartenena la comunitate. n Islam, natura omului trebuie neleas doar n sensul
revelaiei coranice.
n ceea ce i privete pe nemusulmani, acetia nu pot gsi de lucru ntr-o ar
musulman, nu pot semna un contract comercial, nu pot desfura o activitate economic, fr
garania moral i cauiunea material a unui cetean al rii respective, care va fi remunerat
procentual, n funcie de importana aciunii pentru care garanteaz i cauioneaz.
Solidaritatea se manifest i ntre rile musulmane, prin intermediul unor fonduri
mutuale, precum Fondul Arab de Dezvoltare Economic i Social, Banca Islamic de
Dezvoltare, Fondul Saudit de Dezvoltare, Fondul Abu Dhabi, Banca Arab pentru
Dezvoltare Economic n Africa.
Islamul susine c munca este la fel de important ca i religia. Prin urmare, bogia
obinut prin munc este acceptat, cu condiia s nu fie risipit n cheltuieli ostentative sau
inutile i s se ntreprind acte de caritate. Bncile islamice funcioneaz pe baza acestor
principii i restricii. Fondurile acestora sunt obinute prin trei modaliti: fonduri proprii, depozite
i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup
reguli stricte, a cror respectare, n conformitate cu prevederile Coranului, este certificat de un
consiliu religios. Depozitele la vedere ale clienilor nu beneficiaz de nicio dobnd, dar pot oferi
prilejul obinerii unor prime. n schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n
operaiuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clienii sunt pltii proporional cu
depozitele constituite, n funcie de profitul bncilor, dup scderea cheltuielilor ocazionate
de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane.

116

8.3Particulariti ale managementului din rile islamice

8.3.1 Structurile organizatorice ale firmelor din rile islamice
Structura organizatoric a organizaiilor din rile islamice este, cel mai adesea, informal,
bazat doar pe capacitatea managerului - de regul o persoan fr pregtire de specialitate - de a
pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. n schimb, cea ce conteaz i deci
ceea ce aduce profit organizaiilor din acest spaiu cultural este reprezentat de intuiia, talentul,
flerul, puterea de a convinge i de a negocia pe care le pune n practica managerial conductorul
sau proprietarul organizaiei. Organizaiile se adapteaz rapid la orice context, la elemente
conjuncturale, la particularitile partenerilor de afaceri sau la cele ale clienilor.

8.3.2 Motivarea salariailor n rile islamice

Elementele motivaionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin, ci pe
adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod intenionat, astfel
nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organizaiei, ct i n realizarea
unor scopuri personale. Ca atare, el trebuie s ncerce s obin pentru produsele pe care le
vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care
s-i asigure i o marj de profit personal. Adesea, atunci cnd unul dintre vnztori nu reuete s
conving clientul, intervine un alt vnztor, care aduce noi nlesniri clientului, reducnd preul
pn la un nou nivel, suficient de ridicat i acesta, astfel nct un cumprtor avizat s se
simt obligat s reia, n fond, ntregul proces de negociere.

8.3.3 Negocierea n afaceri

Nu sunt deloc rare situaiile n care negocierea se desfoar pe durata mai multor zile,
de fiecare dat aceasta continund de le nivelul la care s-a ajuns n ziua precedent. n tot acest
timp, atenia acordat clientului crete, pe msur ce crete ansa ncheierii unei tranzacii, prin
apelarea la elemente de natur psihologic. Odat intrat n acest joc i clientul este contient c
nu se mai poate retrage fr a jigni vnztorul care n fond trebuie s-i asigure i el un venit
firesc. ncheierea tranzaciei, ca punct final al negocierii mulumete ambele pri, dei fiecare
este convins c se mai putea nc negocia.

117

8.3.4 Relaia dintre management i sindicate n rile islamice

Sindicatele, n accepiunea cunoscut a termenului, sunt rar ntlnite n organizaiile din
rile islamice. Ca urmare, relaiile dintre manageri i subordonai sunt foarte greu de observat
din afar. Ambele pri, dei teoretic au interese divergente, se sprijin pentru a se realiza o
tranzacie din care toat lumea s ctige cava. n interiorul organizaiilor, nivelurile ierarhice
sunt bine precizate i respectate att de ctre manageri ct i de ctre subordonai. Atenia
acordat, n mod mutual, tuturor partenerilor de afaceri demonstreaz, n fond, preocuparea
pentru o motivare adecvat, chiar dac foarte particular, fiecrei categorii de deintori de
interese ai organizaiei: proprietar, familia acestuia, clienilor, furnizorilor, salariailor de orice fel,
altor parteneri de afaceri.

8.4 Perspective ale managementului islamic

ncadrarea culturii i a managementului din rile islamice corespunztor celor dou
abordri culturale cunoscute, particularitile de natur geografic, social i economic ale
rilor islamice, rspndite pe cinci continente, face dificil identificarea unor direcii de evoluie
a acestora pe termen mediu, dar mai ales ndeprtat. Cu toate acestea, se pot identifica unele
perspective ale managementului din rile islamice, care vor permite plasarea treptat a acestora
n prim planul competiiei comerciale internaionale, datorit unor avantaje concureniale
specifice. Dintre aceste perspective le reinem pe urmtoarele:
a. dezvoltarea economic accelerat,

bazat

pe utilizarea

resurselor naturale

importante de care aceste state dispun (petrol, gaze naturale) i a resurselor umane numeroase (un
miliard de persoane);
b. creterea nivelului de instruire a populaiei din rile islamice, prin programe
adecvate convingerilor religioase ale acesteia;
c. valorificarea ecologic a enormelor resurse naturale de care aceste ri dispun;
d. democratizarea treptat, din interior, fr intervenii externe de nici un fel, a vieii
sociale, economice i politice a rilor islamice;

118

e. valorificarea motenirii culturale,

bazat pe rolul

prin urmare, dezvoltarea turismului cultural,

preponderent al religiei, i,

pe msura stabilizrii situaiei politice i

economice;
f. preluarea n managementul companiilor a unor elemente manageriale din alte ri,
dup o adecvat adaptare la specificul cultural al rilor islamice.

Cinii latr, caravana trece, (proverb arab)

Cuvinte cheie

Islam

Lege islamic

Coran

Medersa

Profet

Medina

Moschee

Souk

ntrebri de control i aprofundare

1. Explicai simbioza tradiie-modernitate n managementul organizaiilor din rile
islamice.
2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat
n organizaiile din rile islamice.
3. Analizai

influenele

specificului

social

i economic asupra

managementului

practicat n organizaiile din rile islamice.

4. Explicai,
concepte: islam,

contextul

managementului rile

Coran, profet, moschee,

islamice,

urmtoarele

lege islamic, medersa, medina, souk.

Bibliografie

1. Istocescu,
Amedeo
Editura ASE, 2005

Management

comparat

internaional,

Bucureti,

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,

Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
119

3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
8. , . . . . , ,
2006.

120

Tema 9. Managementul n China

9.1 Contextul cultural-istoric chinez
9.1.1 Valori culturale chineze
9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
9.1.3 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede
9. 2 Contextul socio-economic chinez
9.3 Particulariti ale managementului chinez
9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China
9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane n China
9.4 Perspective ale managementului chinez

9.1 Contextul cultural-istoric chinez

9.1.1 Valori culturale chineze
Zhongguo, adic imperiul din mijloc sau din centrul lumii, reprezint una dintre
cele mai vechi civilizaii ale lumii, cu o cultur strlucitoare i cu o istorie ndelungat.
Inveniile antice chineze - tiparul, busola, praful de puc, bancnota de hrtie, succesele din
domeniile astronomiei, matematicii i medicinei, doctrina lui Confucius - filosof, ideolog,
educator, muzician, au avut importante contribuii i au influenat substanial tiina i cultura.
Republica Popular Chinez este o ar aflat de circa 25 de ani ntr-o puternic expansiune
economic. n prezent este o mare putere asiatic, iar peste 20 de ani va deveni cu siguran o
mare putere mondial. China s-a dezvoltat rapid ncepnd din anul 1977, dup iniierea de ctre
Deng Xiao Ping a reformelor economice i recunoaterea erorilor din perioada 1966-1976, n
care s-a derulat o sngeroas i primitiv revoluie cultural", ale crei urmri se ntlnesc
i astzi la nivel doctrinar, mai ales la populaia din zonele rurale. ncepnd cu anul 1992, ratele
anuale de cretere economic depesc, n medie, 10%, ceea ce asigur o puternic evoluie a
economiei, n ansamblu i a industriei, n special, dar care genereaz alte probleme, cu
profunde implicaii sociale: poluarea, creterea numrului de omeri, aglomerarea urban
excesiv.
Din punct de vedere administrativ, China este alctuit din 23 provincii, cinci regiuni
autonome, patru municipaliti dependente doar de activitatea centrelor (Beijing, Tianjin,
121

Shanghai, Chongqing) i dou regiuni administrative speciale (Hong-Kong i Macao). n

China, mai mult dect n alte ri asiatice, ndelungata tradiie cultural i bogata civilizaie a rii
i pun puternic amprenta asupra evoluiei actuale a economiei i societii. Conceptele
confucianiste de drept, moral, demnitate i anim i astzi pe chinezi n activitatea pe care o
desfoar, indiferent de domeniul de activitate. Tinerii au preocupri permanente de a nva
foarte bine pentru a-i putea servi eficient ara. Fr ndoial c aici transpare i orientarea
Partidului Comunist Chinez i a conducerii rii, care sprijin creterea rolului educaiei n
ansamblul preocuprilor economice i culturale naionale.
Nucleul vieii sociale n China nu l reprezint familia, aa cum se ntmpl n rile
occidentale, ci grupul socio-profesional n care aproape fiecare membru al familiei (copil,
printe, bunic) i petrece cea mai mare parte a zilei. Astfel, copiii i petrec o mare parte din
timp la coal, printre educatori i colegi; studenii - n faculti, biblioteci sau campusuri
universitare, unde i locuiesc, chiar dac prinii lor se afl n acelai ora; adulii - la serviciu,
care ocup n medie 11 ore pe zi, incluznd i o pauz pentru mas i odihn, n jurul prnzului,
cnd, din cauza oboselii, i a cldurii, productivitatea muncii este mai mic; bunicii se reunesc
n grupuri de vecini sau foti colegi de serviciu. Tot la coal, facultate, serviciu sau n cartier se
servesc i mesele de prnz i de sear, n cantine. Familia tradiional se reunete la sfritul
sptmnii, dei exist situaii n care n organizaiile economice sau cele educaionale se
programeaz activiti i n zilele de smbt i/sau duminic. Chinezii se simt foarte bine
mpreun, chiar i n locuri aglomerate, unde obinuiesc s i petreac puinul timp liber.
Vizitarea unor muzee, a unor locuri cu deosebit rezonan istoric sau cultural le ofer
posibilitatea de a-i cunoate istoria, cultura i civilizaia, dar i recentele realizri
economice i sociale. Membrii unui asemenea grup etnic sau profesional se individualizeaz
de cei ai altor grupuri prin elemente specifice de vestimentaie-epci, tricouri, insigne, geni
de pe care nu lipsesc denumirea organizaiei din care provin i inta vizitei lor, dar i printr-o
permanent exprimare verbal foarte sonor, generat de entuziasm, dar i de caracterul
extrem de sonor al limbii chineze han, limba oficial a rii vorbit de circa 94% din populaia
Chinei.
n aceste condiii, comunicarea este fireasc, uoar i direct, n cadrul grupului iar
barierele dintre aspectele formale i cele informale aproape c nu exist. n cadrul organizaiilor
se menin mult timp stabile aceste relaii care iau adesea forma ajutorului mutual.

122

9.1.2 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii diferenelor culturale

elaborat de Fons Trompenaars
Analiznd contextul chinez i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru
spaiul cultural-istoric i socio-economic chinez, rezult c acesta se caracterizeaz prin
predominarea universalismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului
ctigat, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de stpnire a naturii.

9.1.3 ncadrarea contextului chinez prin prisma abordrii managementului structurilor

multiculturale elaborat de Geert Hofstede
China reprezint una dintre excepiile dificil de ncadrat cu exactitate n dimensiunile
culturale stabilite de Geert Hofstede. Dualitatea reprezint modul de manifestare a
dimensiunilor culturale, ale cror laturi complementare i contrare se gsesc n egal msur n
cultura chinez i n managementul chinez. Dei China nu a fost inclus n cercetarea iniial
coordonat de profesorul olandez, n lucrri ulterioare, elaborate mpreun cu profesorul
canadian Michael Bond de la Universitatea Chinez din Hong-Kong, Geert Hofstede a studiat
i situarea Chinei n funcie de caracteristicile culturale ale acesteia, n raport cu cele patru
dimensiuni culturale clasice. Acestora li se adaug i a cincea dimensiune cultural, generat
de dinamismul confucianist:
I. Ambele

laturi

prezente

ale
n

China.

membrii

acesteia

degrab

voluntare

precum:

existena

unui

ncredere,

nevoia

predeterminat

de

de

filial

prini

ceilali

sunt

vdite

sunt

prieten
cu
n

membri

de

castitate.

sprijinirea
ai

la

lor

grupului,

un
Sunt

legturile

prealabil;

atenie.

Sunt

aranjate

cu

mare
intim,

faptul

deinut

chinez,
n

nici

colectivist

fi

nu

deoarece

acest

respectul

pentru

grup

acceptate

de

valori

cinstirea

tolerana

fa

precum:

strmoilor,
de

sunt

mai
valori

demn

organizaiei

chinez

sunt
dintre

acceptate

de

cadrul

ele

specifice,

financiar,
armonia,

individualism/colectivism

individualist

societatea

prietenii

apartenena

culturale

apropiat,

poziia

nchega
i

cultivate

conservatorismul.
de

pietatea

nu

societatea

mulumirea

grupului,

dimensiunii

de

sau

predomin
fapt

este

familie,

de

ascultarea

fa

solidaritatea

cu

ceilali,

faptul

de

servi patria, naiunea;

123

II. i n ceea ce privete dimensiunea cultural distana fa de putere, n

ntlnesc

China

se

putere

reprezint

fa

efi

de

creia i

aspecte

specifice

nevoie

acut

o
sau

fa

de

de

unui

meninerea

numr

individului

Distana

mic

manifestat

ca

fa
mai

aceast

se

se

de

refer

unei

la

aceast

ci

latur
precum:

de

mijloc,

cinstit,

supus.

de

independen,

educate.

valori

de

influente,

valori

acut

tinere

fa

persoane

pur,

nevoie

refer

mare

la

dezinteresat,

persoanele

latur

fa

urmrirea

nseamn

la

Distana

colectivismului,

dorine,

persoan

putere

ales

individualismului,

de

de

Asociat

moral",

redus

laturi.

dependen

prini.

corespunde disciplina

existena

ambelor

precum:

Asociat

flexibilitatea,

adaptabilitatea, prudena, atenia, grija deosebit;

III. Gradul de evitarea a incertitudinii este mediu
exist

posibilitatea

Nord-Vest
supus

sau

cu

eforturile

naturale

(cldur

relativismul,
taoismul

se

chiar

gradul

excesiv,

acutizeaz
excesiv

zonele

rurale,

Sud-Est,

unde

de

evitare

pentru

inundaii).

predominant
aceast

latur.

dezvoltate

din

agresiv,

al
n

nalt

din

cu
populaia

este

sczut

zonele

Chinei,
Munca

redus,

de

educaie,

budismul,

urbane,

gradul de
intens,

de

cu

calamitilor

orientale

frecvent

este

combaterea

Nivelul

consens,

relief

incertitudinii

schimb,

estul

de

dar

religiilor

ridicat.

nevoia

prevenirea

ariditate,

incertitudinii este mediu spre

individualist,

din

fac

caracterul

jos

naturii,

care

nuanri.

relief

intemperiilor

toate

sau

unor

pe ansamblul rii,

puternic

evitare

al

comportamentul

reguli,

de

regulamente

accentueaz aceast latur;

IV.

dimensiunea

puternic

aspect

cultural

dual.

individualist

msur

femei

admiraia

fa

de

succesul

educarea

tinerei

ales

zonele

ore

pe

zi

este

oportun

de

brbai

generaii,
urbane,

prin

de

grija
viaa

pentru
de

de

realizarea

Feminitatea
mediul

familie,

unor

valorizeaz
ambiant

chiar

dac

chiar

pe

sptmn.

Adesea

ceea

ce

este

nu

suprapun,

se

China

latura

rolurilor:

sau

dorit

are

independena,
diferite,

aspecte

precum:

poluat,

limiteaz

societatea
ns

egal

activiti

puternic
se

un

pozitiv,

mprtite

valori

nediferenierea

succes,

afaceri.

masculinitate
accentueaz

complexului

persoanele

carier

Masculinitatea

materialist,
de

feminitate

la

chinez,
valorile

mai
cteva

ceea

ce

pot

fi
124

compensate

reciproc.

Filosofii

(yang)

feminin

faptul

sensibilitatea

feminitatea

(yin)

se

chinezi

au

artat

mpletesc

via:

masculinitatea

uman

subliniaz

elementele

susine

acest

postulat

al

faa

unor

scopuri

subordonarea

masculin
accentueaz

taoismului,

iar

nalte,

de

patriotism i de echitate social;

V. Dimensiunea
n

China,
orientrii
aceasta

special,
pe

cultural
dar

termen

lung.

orientale,

occidental,

precum

pentru

mai

Asia

Supranumit

nvturile

reinterpreteaz

specific

abordarea

puin

respectarea

lui

asupra
de
de

M.

Bond

Confucius
i

Sud-Est,

evidente

dreptului

timpului

evideniaz
general,

predominana

dinamism

confucianist",

se

ocup

recunoscute

moralei

pentru

scopul

de

valori
gndirea

crerii

unei

societi ideale, dar utopice. Confucius (Kong Fu Zi) a trit ntre 551 i 479 .H., n timpul
dominaiei dinastiei Zhou de Est, n perioada numit de Primvar i de Toamn". Intelectual
de origine modest, el a servit diveri conductori locali din China divizat, n acea
perioad. A dobndit cu timpul o reputaie deosebit n calitate de filosof, ideolog, politician,
educator i muzician, fiind nconjurat, n a doua parte a vieii, de discipoli care au redactat ceea
ce cunoatem astzi ca fiind nvturile sale. Orator precum Socrate, contemporanul su grec,
Confucius a transmis, de fapt, sub forma unor lecii de etic practic, un set de reguli
pragmatice pentru viaa de zi cu zi, derivate
istorie

din

ceea

ce

el

numea

lecii

de

chinez".
Principiile fundamentale ale nvturii confucianiste sunt urmtoarele: t^ Stabilitatea

societii se bazeaz pe legturi inegale ntre oameni. Relaiile fundamentale din societate
(conductor-condus; tat-fiu, frate mai n vrst - frate mai tnr, so - soie, prieten vrstnic prieten tnr) se bazeaz pe obligaii reciproce i complementare. Subordonatul, fiul,
fratele mai tnr, soia, prietenul tnr datoreaz respect i supunere. n schimb, eful, tatl,
fratele mai n vrst, soul, prietenul vrstnic datoreaz protecie i consideraie:
1. Familia este prototipul tuturor organizaiilor sociale. Persoanele nu sunt indivizi, ci
membri ai unei familii. Copiii trebuie s nvee s se stpneasc, s-i depeasc
individualitatea, pentru a menine armonia n familie. Gndurile pot rmne libere.
Armonia se ntemeiaz pe meninerea obrazului" fiecruia, n sens de demnitate, autorespect i
prestigiu;
2. Comportarea virtuoas const n a nu-i trata pe ceilali aa cum nu i-ar plcea ca
ceilali s te trateze pe tine;
125

3. Virtutea cu privire la obiectivele n via ale unei persoane const n ncercarea de a

dobndi calificri i educaie, a munci din greu, a nu cheltui mai mult dect este necesar, a fi
rbdtor i perseverent.
Dinamismul confucianist evideniaz la polul orientare pe termen lung" valori precum:
perseveren, cumptare, organizarea relaiilor prin statut, supravegherea atent a funcionrii
relaiilor din societate, meninerea sentimentului de ruine. La polul opus, orientare pe termen
scurt", se evideniaz valori precum: sigurana personal imediat, stabilitate financiar,
social i profesional, protejarea obrazului", adic demnitatea, autorespect, prestigiul.
Michael Bond a ales calificativul confucianist" pentru aceast dimensiune cultural
deoarece aproape toate valorile, la ambii poli, par s fie luate din nvturile marelui nvat antic.
Cu toate acestea, la polul orientare pe termen lung" valorile sunt axate mai mult pe evenimente
viitoare, n special cumptarea i perseverena, ceea ce le face mai dinamice. La polul orientare pe
termen scurt" valorile sunt axate mai mult pe evenimente din trecut sau din prezent, ceea ce la face
mai statice.

9.2 Contextul socio-economic chinez

Transformrile puternice de natur economic i social petrecute n China n ultimele
dou decenii au reuit s modifice substanial structura proprietii i structura economiei.
n prezent, n China, structura proprietii este urmtoarea: 50% proprietate de stat, 20%
proprietate privat i 30% diverse forme de proprietate mixt, aceasta nsemnnd proprietate
mixt a statului chinez i a altor state sau proprietate privat mixt ntre chinezi i investitori
strini.
n acest context, se poate afirma c exist o economie complex, n care ponderea
sectoarelor tradiionale are o structur specific: 18% din PIB este generat de sectorul primar al
economiei - agricultura, piscicultura, silvicultura, creterea animalelor; 50% din PIB provine
din sectorul secundar al economiei - industrie, construcii; 32% din PIB este asigurat de sfera
larg a serviciilor, al treilea sector al economiei. Dei PIB total plaseaz China pe locul apte
n lume, respectiv pe primul loc ntre rile n curs de dezvoltare, i cu toate c a crescut de zece
ori n ultimul deceniu, PIB pe locuitor se situeaz la nivelul de 1000 USD anual. Dei China
ocup primul loc n lume n realizarea unor produse industriale -oel, carbon, ngrminte chimice,
produse electronice, exist o puternic supraproducie la altele - ln, bumbac, iar, n ansamblu, exist
126

o structur industrial neraional i insuficient utilizat. Cauza principal a acestei situaii o reprezint
nivelul slab de dezvoltare tehnologic, meninndu-se o rmnere medie n urm de circa zece ani fa
de rile dezvoltate i chiar de 20-30 ani n unele domenii economice, precum industriile de vrf. Ca
urmare, productivitatea muncii este sczut, meninndu-se mult sub nivelul celei nregistrate n rile
dezvoltate din punct de vedere economic.
Puine sunt domeniile economice n care China exceleaz din punct de vedere calitativ;
ca regul, nu se poate afirma c exist alt avantaj competitiv dect cel cantitativ. n afara
cauzelor generate de randamente i productiviti sczute, o alt cauz major este reprezentat
de faptul c structura industrial a diferitelor regiuni este asemntoare, ntruct unul dintre
scopurile prioritare ale dezvoltrii economice din ultimele dou decenii a fost acoperirea
cererii interne enorme fr a se putea acorda atenie problemelor ecologice, de calitate i
eficien.
O important i recent trstur economic este reprezentat de existena unui puternic i
variat sector bancar. n China exist un numr mare de bnci comerciale i de investiii, care
acoper ntreg teritoriul rii. Dintre acestea menionm: Banca pentru Industrie i Comer a
Chinei, Banca pentru Comunicaii i Infrastructur, Banca pentru Agricultur, Banca
Comercianilor. Acestora li se adaug numeroase bnci regionale. Majoritatea covritoare a
bncilor sunt de stat, alimentate cu fonduri de la bugetul naional, dar i prin mprumuturi
externe. n anul 2004 erau autorizate s funcioneze 64 de bnci din 19 ri din toat lumea.
Ritmul alert al dezvoltrii economice actuale justific existena acestora, ntruct finaneaz
diverse programe economice i sociale stabilite prin programe guvernamentale.
Economia Chinei se dezvolt n mod planificat, iar statul intervine n toate domeniile
vieii economice i sociale, prin intermediul planului cincinal elaborat de ctre guvern. Rolul
planificrii a crescut cu fiecare perioad de cinci ani scurs de la crearea, la 1 octombrie 1949, a
Republicii Populare Chineze.
Din punct de vedere politic, n China rolul dominant n planificarea ntregii activiti revine
Partidului Comunist; alturi de acesta exist alte opt partide politice, toate ns de orientare
comunist.
Din punct de vedere social, n China exist patru principale grupri: Federaia
Naional a Sindicatelor, Federaia Naional a Tinerilor, Federaia Naional a Femeilor,
Federaia Naional din Industrii i Comer.
127

O preocupare constant a ultimului deceniu o reprezint creterea nivelului de educaie a

populaiei n ansamblu, dar mai ales a tinerei generaii, n paralel cu reducerea i eradicarea
analfabetismului. Diferenele fa de rile dezvoltate din punct de vedere economic sunt mari,
iar depirea lor este considerat o modalitate de asigurare a evoluiei economice i sociale. n
medie, nivelul de educaie este de circa ase ani pe locuitor, cu diferene
mari ntre diverse regiuni i n diverse medii. n tabelul 10 se prezint sintetic situaia
existent n China n anul 2004, din punctul de vedere al nivelului de educaie, comparativ cu
anul 1980.
Tabelul 10
Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004
Nivel de educaie (% din populaia total)
Primar (6 ani)
Secundar (primul nivel-3 ani)
Secundar (al doilea nivel-3 ani)
Universitar

1980

2004

37,0
23,3
8,0
1,4

67,5
39,6
14,5
3,5

Diferene majore se menin n privina educaiei i ntre zonele rurale i cele urbane. n tabelul 11
se prezint sintetic situaia comparativ existent n China n anul 2004, din punctul de vedere
al nivelului de educaie pe medii - rural i urban.
Tabelul 11
Nivelul de educaie n anii 1980 i 2004, pe medii
Nivel de educaie (% din populaia

Mediul rural

Mediul urban

total)
Primar (6 ani)
Secundar (primul nivel-3 ani)
Secundar (al doilea nivel-3 ani)
Universitar

38,3
36,6
9,5
0,5

72,0
49,7
25,7
9,5

n anul 2004 procentul de analfabei reprezenta 9% din totalul populaiei sub 15 ani, fa de
15,9% n anul 1980 i 4,6% din totalul populaiei de peste 15 ani, fa de 10,3% n anul 1980.

128

Preocuparea pentru educaie este o constant a politicii actuale a guvernului chinez.

Ea este susinut i de populaie, deoarece aproximativ 10% din economiile acesteia au fost
alocate anual, n ultimul deceniu, pentru educaie. n China, n nvmntul public se percep
taxe la toate nivelurile. Acestea variaz, de exemplu, pentru nvmntul universitar, ntre 200
i 700 USD pentru fiecare an de studiu, n funcie de facultate i specializare.
Universitile organizeaz frecvent cursuri de tip MBA, menite s pregteasc, prin
programe adecvate, manageri pentru firmele de stat sau private. Cererea pentru aceste cursuri
este foarte mare, iar taxele variaz ntre 150 i 1500 USD. n perioada vacanelor de var
universitile organizeaz cu plat i alte cursuri (limbi strine, informatic,
autoeducaie), avnd rolul de a pune n valoare resursa uman din cadrul organizaiilor. ncepnd
din anul 1996 o universitate din Beijing a organizat n premier un program denumit Repetiia
general a vieii", care a evideniat experiene inevitabile ale vieii, fiind dedicat mai ales celor
care sunt nevoii s suporte stresul urban n marile aglomeraii intens poluate.
Cei mai avantajai beneficiari ai reformei educaionale derulate n China sunt
absolvenii nvmntului superior i studenii. Acetia sunt cei care reuesc s ocupe locuri de
munc n firme mixte, n filialele din alte ri ale firmelor chineze sau s-i deschid proprii
afaceri n domeniul serviciilor.
Un alt rezultat al reformei economice l reprezint reconversia profesional a unei pri
apreciabile a funcionarilor din firmele de stat n ntreprinztori. Muli dintre cei concediai
percep pierderea locului de munc drept o aruncare n mare". Cei mai muli ns, reuesc s
creeze o afacere personal sau s-i gseasc un loc de munc la o firm privat.
n ultimii ani au aprut i alte elemente care influeneaz viaa economico--social din
China, precum i managementul organizaiilor. Revenirea la China a regiunii Hong-Kong i a
regiunii Macao, tensiunile aprute n Taiwan, problema controlului natalitii (9,2 la mia de
locuitori n anul 2000), problema mbtrnirii rapide a populaiei (25% din populaia mondial
n vrst de peste 60 ani se afl n China), criza economic i cea financiar care au afectat Asia
de Sud-Est n anul 1998 sunt tot attea probleme crora China le-a fcut fa sau pe care se
pregtete s le ntmpine n anii urmtori.

129

9.3 Particulariti ale managementului chinez

9.3.1 Tipuri de organizaii care funcioneaz n China
n anul 2004 n China funcionau circa 212.000 firme de stat, cu 10% mai puine dect n anul
2000. Valoarea patrimoniului acestor firme depea 1100 miliarde USD, cu 20% mai mult dect
n anul 2000. n cadrul acestora, se evideniaz organizaiile mari, ntruct primele 10.000 totalizau
90% din valoarea patrimoniului total. Alturi de acestea funcionau circa 350.000 firme strine i
firme mixte, al cror capital era estimat la circa 300 miliarde USD, iar valoarea contractelor se situa
la valoarea de 700 miliarde USD. Cu toate acestea, n China predomin, din punct de vedere
numeric, firmele mici, familiale sau individuale, n numr de circa 20 milioane, dispersate pe
ntregul teritoriu locuibil al rii. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite aceste firme este
sczut din cauza insuficientei lor puteri economice; acestea reprezint ns un debueu pentru
omerii provenii de la firmele de stat aflate n reorganizare. Dei economia Chinei se dezvolt
alert, iar PIB este pe locul apte n lume, n clasamentul primelor 500 de firme din lume nu apare
dect Banca Naional a Chinei. Cele mai rspndite grupuri economice din China sunt grupurile
industriale i holdingurile naionale. Grupurile industriale chineze acioneaz n domeniul
extraciei, transportului, prelucrrii i distribuiei energiei electrice, petrolului, crbunelui,
precum i n domeniul producerii ngrmintelor chimice. Toate acestea sunt domenii
strategice, aflate sub controlul guvernului. Grupurile industriale se caracterizeaz printr-un
portofoliu de afaceri pentru care exist competene comune, iar rentabilitatea grupului i, mai
ales, valoarea nou creat depind n mod direct de felul n care managementul de nivel superior
creeaz, conduce i utilizeaz relaiile dintre unitile componente ale grupului. Producia de
resurse energetice i petroliere este controlat de stat, costurile unitare de producie sunt
mici, iar preurile de vnzare sunt sczute i constante (preul unui litru de benzin CO 97 la
pomp este de numai 0,25-0,28 USD). Strategia grupurilor industriale urmrete fidel i servete
realizrii orientrilor de ansamblu ale economiei chineze. Holdingurile naionale beneficiaz de
autonomie din partea statului, ele acionnd eficient din punct de vedere economic i managerial
pe baza principiilor economiei de pia. Unitile de afaceri componente ale unui holding sunt
organizate sub form de filiale sau de uniti, grupate n funcie de ramura de activitate. Din
punct de vedere managerial, la nivel central se realizeaz planificarea strategic i se stabilesc
mecanismele de control. Celelalte activiti manageriale (organizarea, comunicarea,
motivare) sunt descentralizate la nivelul componentelor holdingului. Un exemplu este holdingul
China Telecom, care cuprinde patru componente: Compania China Telecom, care exploateaz
reeaua de telefonie fix; Compania chinez pentru telecomunicaii mobile, Compania chinez
pentru telemesagerie, Compania chinez pentru telecomunicaii prin satelit. n acelai
130

domeniu acioneaz i ali cinci prestatori de servicii de telecomunicaii: Unicom, Mobile,

Railcom, ChinaSat, ChinaNet. La rndul su, acest holding s-a divizat n anul 2004 n China
Telecom Sud i China Conim Group. Sistemul de impozitare a profiturilor practicat n China este
conceput astfel nct s stimuleze activitile de producie ale firmelor care realizeaz
exporturi sau ale firmelor care beneficiaz de investiii strine considerabile. Exist o
gam variat de cote de impozit, dar i scutiri de impozite pentru firmele de producie sau pentru
cele care acioneaz n domeniul tehnologiei avansate. Diferenele in cont i de criteriul
geografic. n tabelul 12 sunt prezentate aceste cote de impozit.
Tabelul 12
Sistemul de impozitare a profitului brut n companiile chineze (n procente din profitul brut)

Z o n

T ip de f ir m

Zone de

Zone de dezvoltare

dezvoltare

economic de

economic i

coast

Alte zone

tehnologic
Firme de producie

15

24

30

15

15

15

Firme din alte domenii dect producia (comer,

30

30

30

servicii)
Firme care realizeaz produse destinate exportului

10

12

15

Firme

din

transporturi,

domeniile
comunicaii,

energetic,
portuar, tehnologic.

Firme cu peste 30 milioane USD investiie

strin

sau n care ponderea exportului este de cel puin

70%
Scutiri pentru firme de producie care opereaz de

100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii trei

cel puin 10 ani

Scutiri pentru firme din domeniul tehnologiei

ani
100% pentru doi ani i 50% pentru urmtorii ase

avansate

ani

La 11 decembrie 2001 China a devenit membr a Organizaiei Mondiale a Comerului,

dup negocieri care au durat 15 ani. Una dintre consecinele acestui fapt este i angajamentul

131

asumat de China de a renuna la tratamentul fiscal preferenial, permind astfel derularea

liber, nediscriminatorie a comerului cu firme din alte ri.

9.3.2 Probleme ale ocuprii resurselor umane n China

Transformrile multiple (economice, sociale, culturale, manageriale) care au nceput n
anul 1978, dar mai ales cele produse dup anul 1989, cnd economia Chinei s-a deschis pentru
a deveni o economie de pia concurenial, au generat mutaii majore i n ceea ce privete
fora de munc. S-a modificat, n sensul creterii accentuate, numrul celor care lucreaz n
diverse tipuri de organizaii, astfel nct n anul 2004 existau 650 milioane salariai, cifra
incluzndu-i i pe cei care se ocup de agricultur i de creterea animalelor n zonele
rurale. Structura forei de munc difer de structura economiei, mai ales datorit numrului
mare de persoane ocupate n sectorul agricol, n ferme de stat, pe terenuri ale statului sau n
ntreprinderi familiale pe terenuri nchiriate de la stat. n acest sector lucreaz circa 40% din
populaia activ, n industrie 30%, iar n servicii 30%. Din totalul populaiei, circa 70%, adic
aproximativ 900 milioane persoane, triete n mediul rural, iar restul de 30%, adic
aproximativ 400 de milioane n mediul urban. Se apreciaz c, n ansamblu, populaia
neagricol reprezint 50% din populaia total a rii. Tendina actual este de cretere a
ponderii populaiei urbane, dei exist grave i acute probleme generate de suprapopularea
anumitor regiuni (Beijing, Shanghai) i de poluarea industrial urban, generat de
dezechilibrele din industrie. Numrul omerilor era n anul 2004 de 6,6 milioane
persoane, reprezentnd 3% din totalul angajailor din firmele de stat. Dei acestea concediaz n
permanen o parte din salariai, doar jumtate din omeri i creeaz singuri sau n asociere
afaceri personale. Surplusul de for de munc este evident, mai ales n condiiile slabei
productiviti i a eficienei de ansamblu redus. O parte din surplus este absorbit de domeniul
construciilor (sedii de firme, bnci, centre comerciale, ansambluri de locuine de lux, osele
suspendate, poduri, linii de metro). Se apreciaz c n anul 2020 pe piaa muncii va exista un
excedent de circa 120 milioane persoane, adic 20% din populaia salariat la nivelul anului
2004. Patru sunt direciile spre care este ncurajat s se ndrepte fora de munc disponibilizat
de la firmele de stat sau de la cele aflate n proprietate colectiv:
a. spre firmele care dispun de fonduri de investiii din strintate i spre firmele private;
b.spre regiunile rurale unde se poate crea mai uor din punct de vedere legislativ, dar mai
greu din punct de vedere financiar, o firm;
132

c. spre sectorul teriar, care are un enorm potenial de dezvoltare i unde exist importante
progrese (comer en-gros i en-detail, alimentaie public, transport urban, diverse tipuri de
servicii, turism);
d. spre zonele centrale i de vest ale Chinei, mai puin dezvoltate din punct de vedere
economic, i spre alte regiuni geografice (Asia de Sud-Est, Europa Central i de Est) unde
exist firme nfiinate de chinezi sau unde se pot crea afaceri de familie.
n anii urmtori, 2005-2010, ca urmare a transformrilor n curs din economia
Chinei, se preconizeaz crearea a 15 milioane noi locuri de munc n firme cu aport de capital
strin, a 20 de milioane noi locuri de munc n firme private mici i mijlocii, a 30 de
milioane noi locuri de munc n economia individual" adic microfirme i firme
familiale, a 20 de milioane noi locuri de munc n firme industriale rurale, pentru populaia
rural i a 70 milioane noi locuri de munc n sectorul serviciilor.
Sistemul de salarizare practicat n China are urmtoarele componente:
a) salariul de baz, stabilit, de regul, pe criterii de senioritate;
b) indemnizaii (acordate mai ales n organizaii de stat), care difer de la o companie la
alta, n funcie de politica acesteia i de contractul demunc. Exist numeroase asemenea
indemnizaii/ajutoare (pentru transport, alimente, locuin, deplasare, educaie, copii, nclzire,
tuns,
splat, clcat, via scump);
c) prime (de tipul salariului al 13-lea sau al 14-lea);
d) comisioane.

9.4 Perspective ale managementului chinez

Evoluia economiei Chinei n ansamblu ca i a fiecrei organizaii economice
depinde de propriile opiuni strategice, acestea fiind derivate din orientrile la nivel
macroeconomic stabilite de guvern. Dei sunt politizate, aceste perspective economice i sociale
ofer organizaiilor economice posibilitatea de a-i alege modul de evoluie.
Accentuarea reformei din sistemul economic impune, n scopul creterii nivelului
de trai, acordarea unei atenii deosebite problemelor din regiunile rurale, rezolvate parial prin
crearea de ferme agricole, piscicole,

133

zootehnice, n care agricultorii lucreaz n comun. Terenul utilizat n acest scop este nchiriat de
la stat, n baza unui contract forfetar ncheiat pentru 30 de ani. n unele regiuni, succesul acestor
iniiative a determinat crearea unor mici orae pentru ranii care s-au reunit n firme cu diverse
activiti agricole. n anul 2004, peste 5 milioane de persoane migraser din mediul rural spre
aceste mici centre urbane.
Concedierea masiv a personalului excedentar a permis firmelor de stat dar i unor
firme private n care statul este acionar, s se orienteze n activitilor lor spre cerinele
economiei de pia:
A. Existena a circa 300 milioane persoane de vrst colar i universitar,
precum i politica de cretere a nivelului general de educaie au creat condiiile necesare pentru
dezvoltarea nvmntului de toate gradele. O atenie deosebit se acord universitilor, care
trebuie s asigure, n afara pregtirii de specialitate pentru studeni, i cursuri speciale destinate
celor care vor s devin specialiti capabili s lucreze n regiunile srace sau greu accesibile.
B. Deviza sub care colile populare superioare din Beijing organizeaz cu sprijinul
universitilor aceste programe este mn n mn". Dincolo de caracterul propagandistic,
trebuie reinut contribuia universitilor la dezvoltarea economic i social a Chinei.
C. Deschiderea societii chineze spre economia mondial a permis dezvoltarea unui
sector economic neglijat pn n anul 1995: turismul. Cele mai mari companii turistice din China se
afl n proprietatea statului. Ele dein hoteluri, restaurante, sli de spectacole; standardele de calitate
sunt cele occidentale, ns tarifele sunt inferioare celor practicate pentru servicii similare n ri
dezvoltate din punct de vedere economic. Numrul turitilor care au vizitat China n anul 2004
este de 95 de milioane, iar contribuia turismului la PIB a fost de 18,5 miliarde USD reprezentnd
circa 5%.

Tot ceea ce se poate ti i puin mai mult. (Picolo dello Mirandolo Voltaire)

134

Cuvinte cheie

Originea termenului China

Dinamism confucianist

Dualism cultural

Doctrina o ar-dou sisteme

135

ntrebri de control i aprofundare

1. Explicai simbioza tradiie - modernitate n managementul organizaiilor din China.
2. Analizai influenele specificului cultural i istoric asupra managementului practicat n
organizaiile din China.
3. Analizai specificul social i economic asupra managementului practicat n
organizaiile din China.
4. Explicai, n contextul managementului chinez, urmtoarele concepte: dinamism
confucianist, dualism cultural, o ar dou sisteme.
Bibliografie

1. Istocescu,

Amedeo

Management

comparat

internaional,

Bucureti,

Editura ASE, 2005

2. Farmer R., Mc Goun, Advances in International Comparative Management, IA I Press,
Grrenwich, Connecticut, vol. I, 1984, vol. II, 1986, vol. III, 1988.
3. Lament A. Managing Across Cultures and National Boundries, in: Forum, nr 1, 1994.
4. Nicolescu O. (coord.) Strategii de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.
5. Nicolescu O. Elemente de management comparat, in: Tribuna Economic, nr. 7, 8, 14, 1991.
6. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001.
7. Nicolescu O. Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993.
8. , . . . . , ,
2006.

136