MANAGEMENT I LEADERSHIP

N SECTORUL PUBLIC.
O ANALIZ COMPARATIV
A CONCEPTELOR
Clin HINEA
Tudor ICLU
JENEI Gyorgy

Clin HINEA
Conf. univ. dr., Departamentul de Administraie Public,
Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: hintea@polito.ubbcluj.ro
Tudor ICLU
Cercettor, Departamentul de Administraie Public,
Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia
Tel.: 0040-264-431.361
E-mail: tudor.ticlau@apubb.ro
JENEI Gyorgy
Prof. univ. dr., Departamentul de Politici Publice i
Management, Facultatea de Economie, Universitatea Corvinus,
Budapesta, Ungaria
Tel: 0036-1-482-5093
E-mail: gyorgy.jenei@uni-corvinus.hu

Revista Transilvan
de tiine Administrative
2 (26)/2010, pp. 28-39

28

Management and Leadership in the Public

Sector. A Comparative Analysis of the Concepts
Abstract
Public administration in Romania has come
a long way compared to the beginning of the 90s
and important reforms have significantly changed
the administrative system. Although at formal level
concepts like management and leadership have
been taken into account in the reform process
they still have problems in being implemented as
functioning elements of everyday administrative
life. The current paper is focused on these two
major concepts used both in theory and in practice
in the field of public administration: management
and leadership. Both of them are analyzed, but
with a focus on leadership, especially on what
differentiates leadership from management and
respectively leaders from managers. The aim is
to create a clear picture regarding the relation
between the two, with common elements and
specific differences that will help understanding
their importance for a modern administrative
system.
Key words: leadership, management, administrative reform, leader vs. public manager

1. Importana temei n contextul administraiei publice

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente
care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea
organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un
dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent
explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, acest lucru
se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni.
Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul
public se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste
activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii. Astfel,
se poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci
cnd se analizeaz un program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling,
2010). n fond, cine altcineva, s-i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu
conducerea organizaiei?
Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile
existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor
publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii
publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material conducerea
trebuie s compenseze aceast lips material i s stimuleze angajaii prin mijloace
non-materiale pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
2. Definirea termenului de leadership
n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a
face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz
toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate
problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i
eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor
publice nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil; caracteristicile leadershipului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive,
bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda
i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice, iar munca managerului tinde a fi
mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin.
Pe de alt parte, este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite
nivele aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi.
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura
organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale
majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului
de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer
oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile
permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului administrativ vom
ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei
birocratice definite de Weber; teoretic, ei i ocup poziiile datorit competenelor
29

demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de

aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile
teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil
dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie
c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul
reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod
automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude
de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali
dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea
acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita
ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele formal
i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant
activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune
n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii
c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia;
pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor
nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al
acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes.
Observaiile generale de mai sus subliniaz caracterul multifaetat al conceptului
de leadership, astfel nu putem identifica o definiie universal a acestui concept, ci
o multitudine de definiii care accentueaz unul sau mai multe dintre elementele
menionate anterior.
Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei
persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru
atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat
dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut
ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia
leaderhip management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente,
redundante?
Dicionarul explicativ al limbii romne definite leadership-ul ca activitate sau
funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de
leadership, vorbim de conducere), nu este suficient pentru a nelege n ntregime
conceptul.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Jaques i Clement
(1994) definesc leadership-ul ca un proces prin care o persoan stabilete un scop sau
o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun
cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i
determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea
unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadershipului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel,
Tannenbaum, Wescheler i Massarik (1961) definesc leadership-ul ca fiind o influen
30

inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de

comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice.
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva
situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin
leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup
pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie
dat (Starling, 2010).
Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu
inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile
rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile
capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti
fr s fac uz de mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139).
Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea:
leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n
mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004).
Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere
comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner
spune c dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadershipului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element
(fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou
persoane, iar al doilea element (procesul de influenare) presupune intenia liderului de
a influena o persoan sau un grup de persoane (Gortner, Mahler i Nicholson, 1997).
Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele
trsturi:
Este un proces de influen intenionat.
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup
de adepi ai liderului.
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n
spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi.
Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe
latura informal a relaiilor interpersonale.
Aceste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite
caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; organizaiile
publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de
influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce
semnific modificri substaniale de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie
de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la
aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea
administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri
i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea
simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici)
n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil.
31

Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative;

valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre
aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate
neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership
la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru
muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare
a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii
i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o
caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii
n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior
este justificat:
1. Resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau
internaionale.
2. Modificarea percepiilor politice o dat cu schimbarea puterii poate conine ca
i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie
s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere
a aparatului administrativ i a resurselor financiare.
3. Mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de
iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii
publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de
iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici
nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea
acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru
decidenii administrativi.
3. Procesul de influenare
Aa cum reiese din definiiile de mai sus, procesul de influenare este realizat
contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi vzut ca o
calitate sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor din jur (adepilor)
ntr-o manier specific. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri
ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este
asociat cu relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat
dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de
influenare: cea dinti conform conceptului de leadership, procesul de influenare
este strin de mijloacele coercitive (Cornescu, 2004); a doua consider c n demersul
lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att
la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct i la mijloace
coercitive (Gortner et all., 1997).
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este opinia corect. n
practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai
32

pentru aceasta, funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o

astfel de abordare. Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri
de abordri (cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete procesul de
influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode
de influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci
cnd nu cunoate astfel de metode.
Kipins, Schmitd, Swaffin-Smith i Wilkinson (1984) sunt de prere c pot fi
identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor,
situaiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea
unor argumente logice care s sprijine liderul n procesul de influenare;
2. Prietenia pentru a influena o persoan, liderul apeleaz la sprijinul i bunvoina persoanei respective sau folosete mgulirea;
3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din
cadrul organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva;
4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor
materiale sau pe baza unui schimb de favoruri;
5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o
persoan s fac ceva;
6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.
Un alt teoretician (Yukl, 1994) ofer o perspectiv similar privind tipurile de
influen exercitate de lider pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer
n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii
pozitive a obiectivelor, fie pe baza atraciei exercitate de lider personal).
1. Persuasiunea raional Agentul folosete argumente logice i evidena factual
pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i
capabil s realizeze obiectivele desemnate.
2. Inspiraia Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul
unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea
ncrederii n sine ale acesteia.
3. Consultarea Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea
unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia
sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont
de preocuprile sau sugestiile unei persoane.
4. Apropierea Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc
etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i
solicita acesteia ceva.
5. Atribute personale Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie
ale unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva.
33

6. Schimb Agentul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti

ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz
ceea ce i se cere.
7. Tactici de coaliie Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan
s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana
vizat s se declare, de asemenea, de acord.
8. Tactici de legitimare Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri
prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei
acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale.
9. Presiunea Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau
repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.
Se poate observa, deci, c exist nenumrate modaliti prin care liderul poate
influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea,
se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile
liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea
de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup,
chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n
poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de influenare cunoscute
i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena
alte persoane cresc considerabil.
4. Surse de putere ale leadership-ului
Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership
nu este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente
ce in de: structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul
organizaiilor; procesul de influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le
pot folosi n demersul lor de a convinge i motiva alte persoane s urmeze o anumit
direcie sau scop. Un alt element important n analiza leadership-ului este puterea,
sau mai precis, sursele puterii unui lider.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor
publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai
multe surse de putere.
Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului
ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale
ale liderului. Aceast separare a surselor de putere este important pentru a analiza
comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii.
French i Raven (1959) au definit i grupat sursele de putere dup cum urmeaz:
1. Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa (pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta
va face dovad.
2. Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a
pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin;
34

3. Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana

care deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru
persoanele din subordine.
4. Carism surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru
stilul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o
persoan le are.
5. Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan
i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei.
O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre
este informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra
procesului decizional i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a
colecta i analiza toat informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit
dezvoltrii tehnologiei informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar
fi rezolvat. Pe de alt parte, ali autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei
informaionale a nrutit i mai mult situaia, prin bombardarea cu informaii ce
nu pot fi sortate i analizate din lips de timp (Clegg i Birch, 2002).
5. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management
Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d
natere unei confuzii. Astfel, pentru muli conceptul de leadership se suprapune cu
cel de management. n realitate, cele dou, chiar dac prezint elemente comune, sunt
concepte diferite, iar precizarea acestei diferene este foarte important n descrierea
elementelor ce definesc actul de conducere (Clegg i Birch, 2002, p. 9).
Cele dou procese sunt diferite unul de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final.
n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership
aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i
conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este
considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c
trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai
neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se
face aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului
mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast
cu numrul mare de manageri (Jreisat, 1997, p. 164).
Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai
valoroi liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch
(p. 11) au afirmat c managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat,
ambele concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul
de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv
i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte,
35

conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor

organizaiei ctre atingerea obiectivului. Benis i Namus au reuit s rezume diferena
dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac
lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite (Bennis
i Nanus, 1985, p. 34).
Considerm c ntr-o organizaie public avem nevoie i de lideri i de manageri;
sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de
o viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i
managementul sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De
altfel, la nceputul acestui subcapitol am precizat c aceast difereniere are ca scop
surprinderea elementelor ce stau la baza conceptului de leadership, i nici ntr-un
caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de cauz unuia din cele dou domenii de
activitate.
Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a
funciilor formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de
elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile
indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel
mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare
a celorlalte forme de influen.
Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile
formale i de coerciie, sursele ei pot fi diferite (French i Raven, 1959); n afara
coerciiei, mai exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de
aplicare la nivel operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor
cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra
procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare
de a colecta i analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o
anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o
alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are
abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea
dovedit).
Aa cum se poate observa, liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace
de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea
combinaiei necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i
personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune
soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de
fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot
semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i
influenei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul
celorlali. Cnd ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit,
36

lum n calcul autoritatea, adic latura formal a puterii. Abilitatea de a determina

comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea
sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c
acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen)
se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Motivaiile liderului
sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i
la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu
individul care are motive strict personale pentru a domina.
Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe
control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel
care rezolv problemele ct mai eficient posibil (Zaleznik, 1977, p. 63). Un manager
nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de
caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (Zaleznik, p. 64). Dei
Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se difereniaz
prin motivaie, mod de gndire i mod de aciune.
Iat cteva diferene semnificative ntre manager i lider:
1. Atitudinile fa de obiective managerii tind s adopte atitudini impersonale,
chiar pasive fa de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obiectivelor
o necesitate mai mult dect o dorin. n schimb, liderul este dinamic, i adopt
o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd direcia n care
se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n
modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul.
2. Viziunea procesului de munc n cazul managerilor, instinctul de conservare
este cel care dicteaz activitile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul,
rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de risc sau care presupun schimbri
majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele
i implicit activitile organizaiei. Liderii adopt poziii care presupun un grad
de risc mai ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui
s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a
recompensei pare promitoare.
3. Relaiile cu membrii organizaiei atitudinea managerilor fa de relaiile
umane poate avea aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina
pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou
perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de
putere. Liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form
mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului
fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de
semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul
n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea
lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. n contrast, liderii sunt
descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional.
37

Bennis (1989), n lucrarea On Becoming a Leader, enumer 12 diferene ntre

manager i lider:
1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz.
2. Managerul e o copie. Liderul e un original.
3. Managerul menine. Liderul dezvolt.
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe
oameni.
5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere.
6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe
termen lung.
7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rspunde la: ce
anume? i de ce?.
8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se
orienteaz dup rezultatele pe termen mediu i lung (impact).
9. Managerul imit. Liderul creeaz.
10.Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest.
11.Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie (The
manager does things right. The leader does the right thing.).
Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exagerate spre exemplu i
managerii au vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare
strategic) cu toate acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor
dintre cele dou ipostaze unul este ntruchiparea organizaiei formale (managerul)
n timp ce cellalt reprezint latura informal a organizaiei.
6. Concluzii
Management i leadership sunt dou concepte fundamentale pentru tiina
administraiei. Ele au o importan deosebit n special pentru administraia din
Romnia care se afl ntr-un proces de reform, ncercnd s treac de la un sistem
administrativ pre-birocratic, la unul post-birocratic. n acest sens, cele dou concepte
joac un rol esenial, dac inem cont de rolul liderilor n stabilirea viziunii, a direciei
i de rolul managementului n utilizarea eficient a resurselor avute la dispoziie. Aa
cum am artat cele dou concepte se completeaz mai degrab dect se exclud. Chiar
dac sistemul administrativ romnesc a suferit numeroase schimbri n ultimii 20 de
ani este relativ greu de identificat n practic manifestarea celor dou concepte aa
cum au fost ele definite i analizate n aceast lucrare. Primul pas spre o aplicare real
este contientizarea importanei lor i mai apoi nelegerea implicaiilor fiecruia la
nivel teoretic. Scopul lucrrii de fa este de a clarifica noiuni teoretice fundamentale
legate de cele dou astfel nct ele s poate fi utilizate n practica administrativ
mtr-un mod ct mai aproape de cel deziderat. Orice efort de reform trebuie s aib
n vedere implementarea pe de-o parte a unui sistem managerial modern, eficient,
care s fie pe de-o parte responsabil pentru aciunile sale i n acelai timp s fie
receptiv la nevoile cetenilor. Cealalt latur a reformei trebuie s se concentreze
38

asupra promovrii unor lideri autentici n fruntea organizaiilor publice care s ofere
viziunea necesar i s ghideze ntregul proces. Fr cele dou componente, ansele
unei reforme comprehensive ale administraiei sunt relativ reduse.
Bibliografie:
1. Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: the Strategies for Taking Charge, New York:
Harper & Row, 1985.
2. Bennis, W., On Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books, 1989.
3. Clegg, B. i Birch, P., Crash Course in Managing People, London: Kogan Page, 2002.
4. Cornescu, V., Managementul Organizaiei. Ghid Practic, Bucureti: All Beck, 2004.
5. French, J.R.P. i Raven, B., Bases of Social Power, n Cartwright, D. (editor),
Studies in Social Power, Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, 1959.
6. Gortner, H.F., Mahler, J. i Nicholson, J.B., Organization Theory. A Public Perspective,
ediia a 2-a, Fort Worth, TX: Harcourt Brace College, 1997.
7. Jaques, E. i Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to Managing
Complexity, Malden MA: Blackwell, 1994.
8. Jreisat, J.E., Public Organization Management. The Development of Theory and
Process, Wesport, CT: Praeger, 1997.
9. Kipins, D., Schmitd, S., Swaffin-Smith, C. i Wilkinson, J., Patterns of Managerial
Influence: Shotgun Managers, Tacticians and Bystanders, 1984, Organizational
Dynamics, vol. 12, nr. 3, pp. 58-67.
10. Massarik, F., Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Leadership and Organization: A
Behavioural Science Approach, New York: McGraw Hill, 1961.
11. Northouse, P.G., Leadership: Theory and Practice, ediia a 3-a, London: Sage
Publications, 2004.
12. Rainey, H.G., Understanding and Managing Public Organizations, San Francisco,
CA: Jossey Bass Publishers, 1997.
13. Starling, G., Managing the Public Sector, ediia a 9-a, Boston, MA: Wadsworth, 2010.
14. Yukl, G., Leadership in Organizations, ediia a 3-a, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1994.
15. Zaleznik, A., Managers and Leaders: Are They Different?, 1977, Harvard
Business Review, vol. 55, nr. 3, pp. 67-76.

39