MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR

RUTIERE
Exercitarea funciilor managementului n activitatea de
transport rutier
Din definirea managementului rezult c esena sa, o reprezint funciile pe
care trebuie s le ndeplineasc. Aceste funcii sunt pri inseparabile ale unui
sistem, iar mbinarea lor depinde de numeroi factori: nivelul dezvoltrii forelor
de producie i modul de organizare a relaiilor de producie i n general a
relaiilor sociale, caracteristicile tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau
ntreprinderilor, competena managerilor, pregtirea de specialitate i gradul de
civilizaie a colectivitilor conduse.
Dup natura sarcinilor implicate de desfurarea procesului de management
si modul lor de realizare, deosebim urmtoarele funcii:
A. previziune;
B. organizare;
C. coordonare;
D. antrenare;
E. evaluare-control.
A. Previziunea
Raspunde la ntrebarea "ce trebuie si ce poate fi realizat n cadrul
companiei" n conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Previziunea mbraca 3 aspecte:
. de prognozare
. de planificare
1

. de programare
. Prognozarea acopera un orizont minim de 10 ani, are un caracter
aproximativ, nefiind obligatorie.
. Planificarea reprezinta baza desfasurarii activitatilor ncorporate ntro companie, n activitatea de planificare, echipa manageriala trebuie mai nti sa-si
strnga toate informatiile privind activitatea companiei, concentrndu-si atentia
asupra punctelor forte si slabe ale acesteia si pentru a sti care din conditiile
exterioare reprezinta o amenintare sau este favorabila dezvoltarii ei.
n ntocmirea planului companiei trebuie realizate urmatoarele etape:
a) enumerarea activitatilor curente;
b)analiza punctelor slabe/forte si a obstacolelor din cadrul companiei si din
afara ei;
c) formularea obiectivelor si stabilirii prioritatilor;
d) elaborarea unei strategii;
e) stabilirea si urmarirea planului de actiune.
a) Enumerarea activitatilor curente cuprinde:
. care sunt principalele activitati curente (ex.: transport frigorific pentru
industria alimentara, transport cu ncarcatura la ntreaga capacitate, curse conform
unui orar fix);
. care sunt obiectivele managementului actual (ex.: obtinerea unui profit
mare, cresterea parcului cu un numar de autovehicule, cresterea mijloacelor firmei
pe piata nationala si internationala);

. cum sunt vazute activitatile economiei (ex.: compania transporta marfa

pentru terti la un pret ct mai mic posibil, ofera posibilitatea stocarii si distribuirii
produselor clientilor, reprezinta o veriga esentiala n cadrul procesului de productie
al clientilor);
. care sunt principalele elemente determinate ale succesului companiei (ex.:
preturi competitive, calitatea serviciilor, servicii foarte rapide, atitudinea amabila
fata de clienti).
b) Analiza punctelor slabe/forte are la baza metoda diagnosticarii. Mai nti
trebuie sa se decida care sunt necesitatile companiei (ex.: raportul dintre numarul
de

kilometrii

parcursi

fara

ncarcatura,

neplatiti

si

numarul

de kilometri parcursi cu ncarcatura apreciindu-se din punct de vedere calitativ care

sunt punctele forte si slabe ale companiei; de asemeni compararea cu alte companii
care activeaza n acelasi sector, mentionndu-se care sunt obstacolele si
oportunitatile care ar putea sa apara n urmatorii 3 ani, lucru care este esential att
pentru dezvoltarea interna ct si pentru cea externa a companiei).
Pe baza acestor informatii sunt stabiliti "factorii cheie" care pot fi interni sau
externi. Acesti "factori cheie" pot fi stabiliti observnd ce se ntmpla n conditiile
n care managementul ar ramne neschimbat.
Analiza prilejuieste o buna cunoastere a:
. ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi
. ceea ce trebuie facut: obstacole, puncte slabe
c) n cadrul etapei de formulare a obiectivelor, dupa ce s-a efectuat analiza se
alege una din urmatoarele alternative:
. sa se continue activitatea companiei n mod obisnuit, facnd mici
modificari n unele compartimente;
3

. sa se stabileasca o noua politica pentru ntreaga companie sau pentru o

parte importanta a acesteia.
Alegnd calea ce trebuie urmata se stabilesc apoi obiectivele pentru fiecare
compartiment.
n urma analizei din care reiese "ce este posibil" si "ce trebuie facut"
totdeauna rezulta ca exista mai multe variante pentru activitatea viitoare. Alegerea
variantei optime se face lund n considerare urmatoarele criterii:
Atractivitatea - adica activitatile viitoare trebuie sa fie atractive pentru
ntreg personalul, altfel derularea lor presupune mult efort.
Profitul - obtinerea unui profit este absolut necesara pentru a asigura
continuitatea planului: pe de-o parte pentru a plati actionarilor sumele cuvenite si
pe de alta parte pentru a consolida capitalul companiei. Noile activitati trebuie sa
contribuie la obtinerea profitului.
Mentalitatea - activitatile trebuie sa corespunda mentalitatii existente n
cadrul companiei. Se poate schimba conceptia generala din cadrul companiei, cu
conditia sa fie pastrati factorii care au adus succes companiei n activitatea
anterioara.
Posibilitatea de realizare - noile activitati trebuie sa se integreze
urmatoarelor conditii din cadrul companiei:
. activitatilor curente ale companiei
. calificarii personalului
. mijloacelor financiare
. organizarii actuale a firmei
. sa nu implice riscuri prea mari
4

n activitatea de planificare trebuie stabilite prioritatile. Exista mai multe cai

de stabilire a lor si anume:
.

poate fi mai nti tratata o problema foarte importanta, privind

continuitatea firmei;
. poate fi tratata o problema mai putin importanta deoarece se considera ca
asa este necesar;
. se poate ncepe cu o activitate simpla pentru a se obisnui treptat cu
activitatea mai complexa.
n luarea acestor decizii trebuie avut n vedere gradul n care personalul
poate fi implicat n activitatea de planificare (cunostinte, experienta, capacitate).
d) Alegerea strategiei reprezinta drumul pe care compania vrea sa-l urmeze.
Acest drum trebuie sa fie cel mai acceptabil si fezabil.
Pentru aceasta trebuie luate n considerare urmatoarele aspecte:
- ce tip de servicii doreste compania sa ofere pe piata;
- care sunt segmentele de piata n care vrea sa activeze;
- care sunt tarifele pe care vrea sa le practice;
- prin ce doreste sa fie competitiva: prin tarife sau prin calitatea serviciilor;
- doreste sa se dezvolte autonom sau sa preia alte companii;
- ce profit si-a propus sa obtina.
e) Pentru elaborarea completa a planificarii activitatii companiei trebuie sa se
elaboreze un plan anual de munca n cadrul caruia sa existe mai multe planuri de

actiune pe perioade mai scurte. Se stabileste un plan de actiune pentru fiecare

compartiment. Acesta trebuie sa cuprinda:
- obiectivul fiecarui compartiment;
- descrierea activitatilor ce vor fi ntreprinse;
- cheltuielile (estimative) necesare realizarii planului;
- data de ncepere si cea de ncheiere a activitatii planificate;
- numele persoanei responsabile cu ndeplinirea acestui plan;
Programarea este a ni-a modalitate de concretizare a previziunii.
Programele se alcatuiesc pe perioade scurte: o decada, o saptamna, o zi.
2. Organizarea
A. Organizarea ca baza a coordonarii
Succesul activitatii unei companii se bazeaza pe un numar mare de calitati
cum ar fi:
flexibilitate antreprenoriala;
cunoasterea pietei;
personal adecvat;
facilitati de calcul, contabilitate si informare;
planificare adecvata.

Chiar daca aceste cerinte sunt ndeplinite, compania poate functiona bine
numai daca exista o coordonare ntre activitatile ce se desfasoara. Structura
organizatorica constituie cadrul pentru coordonarea activitatilor.
6

Ea implica:
- definirea sarcinilor;
- alocarea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii;
- ierarhizarea autoritatii si responsabilitatii;
- existenta unor cai de comunicare;
n situatiile mai putin previzibile asa cum se ntmpla n transportul rutier,
sarcinile concrete deriva din operatiile de zi cu zi.
Structura organizatorica, definirea sarcinilor si procedurile reprezinta partea
statica a organizarii, pe cnd comunicarea reprezinta partea dinamica.
Structura organizatorica trebuie sa faca fata tuturor incompatibilitatilor. De
aceea, nu poate exista o structura organizatorica ideala, dar fiecare structura trebuie
sa respecte cteva reguli de baza:
- sa fie logica;
- sa existe un echilibru ntre autoritate si responsabilitate;
- sa faca uz la maxim de calitatile angajatilor firmei;
Organizarea n cadrul companiilor mici (SRJL.)
O companie mica are n general pna la 15 autovehicule si un personal de
aproximativ 24 persoane, ntr-o astfel de companie, directorul/patronul poate avea
controlul asupra tuturor activitatilor. Liniile de comunicare sunt scurte, directorul
are contact direct cu toti membrii echipei.
Fiecare angajat stie ce are de facut, instructiunile sunt scurte si liniile de
comunicare neformale. Existenta unor linii de comunicare scurte nu exclude
7

existenta documentelor si a nregistrarii. Controlul companiei consta n urmarirea

costurilor, realizarilor si veniturilor.
Supravietuirea companiei se bazeaza pe cstigarea unui loc n cadrul pietei.
Acest lucru se poate face prin marketing activ, incluznd dezvoltarea pietei,
mbunatatirea calitatii serviciilor precum si extinderea lor.
Organizarea se face n functie de tipul serviciilor de transport oferite, pietele
deservite si numarul de clienti. Structura organizatorica a unei companii cu 15
autovehicule arata astfel:

Contabilul este practic ntotdeauna prezent. Preferintele personale ale

directorului si abilitatea contabilului (asa cum sunt recunoscute de catre director)
determina ntr-o mare masura autoritatea contabilului, n multe firme contabilul
este o persoana cheie, angajata direct sau ca si consilier al directorului. Ca o regula,
contabilul este secondat de catre o firma de contabilitate care ncheie balanta
contabila si calculul profiturilor si pierderilor, controleaza dosarele si consiliaza n
probleme de impozitare si administrare al afacerilor n general.
Dispecerul este n cadrul companiilor mari, un fost sofer care are o viziune
din interior a problemelor din transporturi, iar n cazul cnd volumul de munca este
mic, directorul este cel ce face dispecerizarea. Aceasta functiune include
stabilizarea zilnica a orarului soferilor, sta n centrul operatiunilor zilnice ale
8

firmei, necesita combinarea know-how-ului din practica transporturilor, este n

contact direct cu activitatea de marketing si vnzari si tine evidenta
disponibilitatilor din punct de vedere al parcului auto si al soferilor.
Mecanicul are drept sarcini - n Europa de vest - doar ntretinerea
autovehiculelor si mici reparatii. De reparatiile mai complicate se ocupa atelierele
din afara companiei, acestea fiind mai bine echipate pentru munca respectiva, n
Europa de est, sarcinile mecanicului sunt mai importante, ntruct drumurile sunt
foarte proaste, autovehiculele neadaptate conditiilor locale, iar disponibilitatea
serviciilor oferite de firmele de reparatii este redusa.
soferii sunt deseori nchiriati pe anumite perioade de timp. Cu exceptia
curselor lungi care trebuie efectuate n cadrul unei perioade de timp stabilite (ex.:
transportul de flori, fructe sau legume), autovehiculele sunt ntotdeauna nsotite de
un singur sofer. Co-soferii sunt folositi n general n activitatile de descarcare.
Restrictia referitoare la numarul de ore pe saptamna, concedii de odihna si de
boala, arata ca numarul de ore disponibil pentru autovehicul > numarul de ore
disponibil pentru sofer, ceea ce duce la angajarea mai multor soferi dect
autovehicule.
C. Coordonarea
Prin coordonare se armonizeaza deciziile si actiunile personalului companiei
spre un acelasi scop general comun. Ea se poate realiza n 2 modalitati:
prima se refera la planificare, deoarece planul reprezinta unul din cele
mai importante mijloace de cooperare;
cea de-a doua, se bazeaza pe considerente organizatorice.
Organizarea prin nsasi continutul sau, reprezinta un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Aceasta se realizeaza n principal prin: procesul de

analiza si rationalizare a sarcinilor, prin folosirea unui sistem informational

eficient, prin structura organizatorica adoptata.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei
comunicari adecvate la toate nivelurile managementului ce depinde att de cadrele
de conducere (nivelul lor de pregatire, stilul de conducere) ct si de executanti
(nivelul lor de pregatire generala, interesul fata de solutionarea problemelor
implicate, receptivitate la nou). Coordonarea mbraca 2 forme:
- bilaterala, care se desfasoara ntre un sef si un subordonat, ce ntmpina
distorsiunea si permite obtinerea operativa a feed-back-ului (principalul dezavantaj
este consumul mare de timp);
- multilaterala, ce implica un proces de comunicare ntre un sef si mai multi
subordonati (folosita n cadrul sedintelor).
n cadrul structurilor pot sa apara dificultati cu privire la dezvoltarea
armonioasa a diferitelor parti ale companiei sau cu privire la repartizarea unor
resurse, n aceste cazuri, problemele se pot rezolva prin intermediul unor comitete
sau colective specializate. Cel mai autorizat este consiliul de administratie al carui
presedinte este "directorul general". De asemenea, un rol important n activitatea
de coordonare l are managerul general al companiei. Atitudinea corecta a acestuia
fata de angajati, i determina pe acestia sa-si ndeplineasca cu succes sarcinile. El
trebuie sa stie sa-si apropie colaboratorii, sa-i ndrume, lasndu-le suficienta
libertate de actiune si initiativa. Realizarea coordonarii la un nivel calitative
superior, confera activitatilor companiei o pronuntata suplete, flexibilitate,
adaptabilitate si creativitate.
D. Antrenarea
Scopul antrenarii este implicarea ct mai eficienta a personalului de executie
si de conducere la realizarea obiectivelor ce i revin, deduse din obiectivele
companiei.
10

Fundamentul antrenarii l constituie motivarea ce rezulta din corelarea

satisfacerii intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Exista motivare pozitiva si motivare negativa. Motivarea pozitiva apare atunci
cnd se amplifica satisfactiile personalului din participare la procesul muncii, ca
urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor
obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.
Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satisfactiilor daca nu realizeaza, ntocmai obiectivele al caror nivel este foarte
ridicat. Managementul stiintific al unei companii concepe motivari si implicit
antrenari pe baza scaparilor motivationale, adica a elementelor care prezinta interes
pentru angajatii companiei, ordonate n functie de succesiunea n care trebuie avute
n vedere. Una din scarile emotionale este a lui Maslow, care cuprinde urmatoarele
categorii de necesitati: fiziologice, securitate, contacte umane, statut social,
autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii
personalului sa ntruneasca simultan mai multe caracteristici:
- sa fie complex, n sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si
morale pe baza luarii n considerare a principalilor factori;
- sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa
tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv, astfel nct sa se
obtina maximum de participare la realizarea obiectivelor;
- sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului n
strnsa corelatie cu aportul sau, tinnd cont de interdependenta dintre diferitele
categorii de necesitati.
Din figura prezentata, rezulta ca o necesitate de ordin inferior trebuie
satisfacuta nainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel
maxim.
11

Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor

materiale utilizabile pentru motivare.
O alta concluzie foarte importanta ce rezulta din scara emotionala
prezentata, este ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de
autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de
recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor
respectivi. Alaturi de motivare, puterea sub diferite forme de influentare poate
determina o antrenare a personalului la realizarea sarcinilor ce i revin. Exista
diferite tipuri de putere, dar ne referim numai la puterea organizatorica sau
autoritatea. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, traditii.
Functionarea unei companii, presupune existenta unui "centru de
conducere", ale carui impulsuri se transmit la diferite organisme. Acest centru
poate fi adunarea generala a actionarilor, presedintele consiliului de administratie
(director general).
Conducerea poate actiona de la o forma foarte autoritara si pna la cea mai
larga libertate.
Diferitele stiluri de management dupa B. Tannembaum si W. Schmidt se
prezinta astfel:
Tabelul 4

Stil de management axat spre superior/Stil de management axat spre

subordonat
Atributele superiorului
Libertatea de actiune a
subordonatului
1
2
3
4
5
6
7
Manager, Manag. Manag. Manag. Manag. Manag. Manag.
ia decizii si ofera Prezinta Prezinta o prezinta stabileste
lasa
si le
deciziile ideile sale deciz. problema, limitele si libertatea
transmite
si cere
Dar
obtine
cere
colectiv,
parerea declara ca sugestii si colectiv, sa aleaga,
colaborat este gata ia decizia
sa ia
cu
sa o
decizia respect,
12

schimbe

ncadrai
unor
limitelor restrictii

n mod ideal stilul de management ar trebui sa rezulte din confruntarea a 3

elemente:
- sistemul de valori al celui ce comanda;
- rezultatele la care se asteapta subordonatul (adica ce spera subordonatul sa
vada drept stil de conducere;
- caracteristicile situatiei (ex.: - urgenta si natura problemelor ce se cer a fi
rezolvate).
Alegerea stilului de management depinde att de manager ct si de
colaboratori.
E. Evaluare-control
Prin aceasta functie manageriala, performantele companiei si componentelor
acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial n vederea
eliminarii deficientelor constatate.
n toate procesele de control exista 3 faze importante:
alegerea, elaborarea standardelor, a normelor, normativelor dupa caz si

precizarea nivelului acestora (faza l din fig. alaturata); de pilda cifra de afaceri a
unei companii de transport (ce reprezinta standardul), este de 500.000.000 lei
reprezinta nivelul acestuia);
compararea ntre rezultatul observat si standard (faza 2 din figura); de

pilda un rezultat de 450.000.000 lei comparat cu standardul de 500.000.000 lei.

13

actiunea corectiva, adica stabilirea masurilor care sa permita

impulsionarea activitatii pentru realizarea obiectivului stabilit (faza 3 din figura);

marirea numarului de autovehicule n exploatare sau reducerea duratei de reparatii.

Se pot distinge n general trei categorii de control:

controlul

preventiv,

care

este

considerat

ca

conditie

managementului de calitate (ex.: - o previziune a contractelor mai mici dect

obiectivul poate determina o impulsionare a actiunilor de marketing);

controlul total are drept conditie faptul ca operatia nu se poate realiza

dect dupa ce a fost efectuata o triere, o selectie si se poate trece la operatia

urmatoare numai daca a obtinut acceptul controlului de calitate (ex.: - este cazul
repararii autovehiculelor);
controlul final consta n faptul ca nu se mai pune problema de a anticipa

evolutia unor elemente ci numai de a verifica daca rezultatele corespund cu

obiectivele stabilite.
ntre functiile managementului exista o strnsa interdependenta si se
conditioneaza reciproc.

14

4.2. Sistemul de management al companiilor de transport

rutier
O companie de transport rutier, se constituie dintr-un ansamblu de elemente
ce alcatuiesc un sistem caracterizat prin acte normative, procedee de lucru si reguli
de functionare care stabilesc modul concret de actiune al tuturor acestor elemente
componente.
Deci, procesele care au loc ntr-o companie de transport rutier nu se
desfasoara la ntmplare. Ele sunt declansate de o serie de informatii, care
prelucrate servesc unor persoane ce iau decizii, pe baza carora alte persoane sunt
puse n miscare pentru a executa o serie de actiuni. Rezulta ca totalitatea
activitatilor desfasurate n cadrul companiei ar putea fi definite ca rezultat al
actiunii conjugate a mai multor subsisteme suprapuse.
La baza sistemului de management al unei companii moderne de transport
rutier competitiva pe plan national si international se afla urmatoarele componente:

15

 Subsistemul operational face apel la metodele si tehnicile de organizare

a muncii. In acest context un rol determinant l are studiul muncii, care prin
metodele si tehnicile sale de analiza a proceselor de munca, permite evidentierea
cauzelor ce determina consumuri nerationale sau inutile de munca. Acestea permit
gasirea unor solutii mai bune care sa asigure o productivitate mai ridicata,
reducerea cheltuielilor, aplicarea metodelor rationale de munca, organizarea unui
sistem rational de deservire si asigurarea unor conditii de munca favorabile
executantului.
Subsistemul operational. Serviciile unei companii de transport rutier nu

pot fi depozitate ca produsele unor firme de productie. Fluctuatia ofertei si cererii,

are efect direct asupra cheltuielilor. De aceea se pune accentul pe ct mai multe
informatii operationale, n acest scop, managementul unei companii de transport
trebuie sa dispuna pe lnga alte lucruri, de urmatoarele:
Date referitoare la transport:
Date referitoare la oferta:

numar de autovehicule: - numai total de autovehicule;

16

- numar de autovehicule disponibile;

- numar de autovehicule n folosinta.
. caracteristici ale autovehiculelor: - tipuri de autovehicule;
- capacitatea de ncarcare a autovehiculelor.
. numar de soferi: - numar total de soferi;
- numar de soferi disponibili;
- numar de soferi n cursa.

Date referitoare la cerere, aici intrnd numarul de comenzi de transport

cu detalii la: - tipul marfii; - punctul de ncarcare, descarcare; - tipul de ncarcare,

descarcare; - cereri ale clientilor; -viteza medie; - rute.

Compararea ofertei-cererii, n care pentru a putea adapta ct mai bine

oferta la cerere ar fi interesant de cunoscut urmatoarele informatii:

- coeficientul de utilizare a distantei parcurse de autovehicul = numarul de
km parcursi cu ncarcatura / numarul total de km parcursi;
- lipsa sau surplusul de disponibilitate n ore sau km, a parcului auto.
Informatii despre venituri:

- venitul pe cursa;
- venitul pe autovehicul;
- venitul total;
- venitul pe client.
Informatii pentru aprecierea politicii operationale:
17

- venitul pe km;
- venitul pe ora;
- venitul pe camion;
- venitul pe sofer.
Informatii despre cheltuieli:

- costul total pe km;

- pretul de cost total pe ora;
- cheltuieli fixe cu personalul pe ora;
- cheltuieli indirecte.
Date despre productivitate:

- numarul de ore lucrate de personal fata de numarul de ore disponibile;

-

numarul de ore lucrate de autovehicule n raport cu orele

disponibile.
Subsisteme informationale ale managementului.
n elaborarea unui astfel de subsistem informational trebuie avut n vedere:
- ce trebuie sa cunoasca un manager pentru a fi n stare sa-si exercite functia
de conducere;
- cnd trebuie sa fie disponibile datele;
- cine trebuie sa furnizeze datele;
- sub ce forma trebuie furnizate.
18

Nevoia de informatie se poate manifesta sub diverse forme: (ex.: seful

compartimentului de productie al unei companii de transport doreste sa cunoasca
verificarile tehnice periodice care s-au efectuat la autovehiculele din parc pentru a
ntocmi un plan de ntretinere a acestora).
Planificarea informatiei are scopul de a ntrebuinta informatia ntr-un mod
organizat. De aceea trebuie mai nti formulat un plan de afaceri stabilind ceea ce
dorim sa obtinem, n ce mod si n ce perioada.
Planul de afaceri. n planul de afaceri compania si formuleaza obiectivele
pe termen lung si scurt si modul n care aceste obiective vor fi atinse. De la acest
plan se pleaca pentru a stabili planul de productie, planul de marketing, planul
informatiilor. Planul de afaceri cuprinde:
. domeniile n care se desfasoara afacerile firmei (viitorul pietei, finantare,
personal, productie, mediul extern al firmei);
. oportunitatile si obstacolele;
. punctele forte si slabe ale firmei;
. factorii esentiali de succes sau insucces pe termen scurt si termen lung (n
aceasta faza sunt elaborate planurile de actiune pe termen scurt si lung);
Planul informatiilor. Planul informatiilor are la baza planul afacerilor, el
alimenteaza activitatile companiei cu datele necesare. Pentru a elabora planul
informatiilor trebuie parcurse etapele:
. enumerarea activitatilor firmei;
. descrierea relatiilor dintre informatii si activitatile firmei;
.

precizarea informatiilor necesare; informatii despre autovehicule,

informatii despre clienti.

19

Pe baza planului informatiilor poate fi proiectat un plan de automatizare care

sa stabileasca care din informatii se computerizeaza si care nu (ex.: se poate opta
pentru pastrarea pe hrtie a informatiilor despre toate autovehiculele si pastrarea n
computer a informatiilor despre clienti).
Diferite niveluri ale informatiei manageriale. Informatia de management
poate fi obtinuta la urmatoarele nivele:
. din ntreaga companie;
. pe tip de autovehicul;
. pe departament;
. pe cursa;
. pe client;
. pe zona geografica;
. pe segment de piata.
Alegerea perioadei. Perioada pentru care este ceruta informatia manageriala
poate fi determinata de antreprenor. Posibilitatile sunt:
. pe an;
. pe trimestru;
. luna;
. pe saptamna;
. pe zi.

20

n practica s-a constatat ca informatia manageriala strnsa pe durata unei

saptamni este cea mai eficienta.
Foaia de parcurs

Generalitati
Foaia de parcurs este un imprimat cu regim special, prevazut cu serie si
numar.
Prin completarea foii de parcurs se asigura:
. legalitatea circulatiei autovehiculului pe ruta, pentru beneficiarul si n
perioada nscrise de unitatea detinatoare la emiterea foii;
. identificarea autovehiculului si remorcilor tractate, a unitatii detinatoare
si a personalului de bord;
. confirmarea de catre sofer a starii de functionare a autovehiculului, la
plecarea din locul de parcare;
. desfasurarea pe faze a activitatii autovehiculului si confirmarea acesteia;
. nscrierea datelor primare necesare determinarii prestatiilor, tarifului,
consumurilor si retributiei soferului.
Foaia de parcurs cuprinde si un bon de transport, care serveste pentru
confirmarea globala a prestatiei de catre beneficiar, pe baza nscrierilor facute de
acesta pe verso-un foii de parcurs, n chenarul "Desfasurarea activitatii", n timpul
executiei transportului. La solicitarea beneficiarului, bonul de transport se poate
detasa si nmna acestuia.
La unele categorii de transporturi, foaia de parcurs este nsotita, dupa caz, de
urmatoarele documente:

21

. scrisoarea de transport, n cazul transporturilor interurbane, al celor pentru

populatie, al celor ocazionale, precum si la transporturile de baza pe contract, la
care cu aceeasi foaie de parcurs se lucreaza la mai multi beneficiari;
. fisa de transport, n cazul transporturilor ciclice cu multe curse ntr-o zi de
exploatare sau schimb de lucru.
Foaia de parcurs constituie baza evidentei primare n transporturile auto. Din
ea se culeg toate informatiile privind activitatea autovehiculului si soferului, n
cazul autovehiculelor echipate cu tahograf, datele nscrise n foaia de parcurs se
verifica si completeaza cu informatiile furnizate de diagramele tahograf. Foaia de
parcurs trebuie sa se gaseasca asupra soferului n tot timpul pentru care a fost
emisa si n care autovehiculul se afla n afara garajului sau locului de parcare.
Formularul "Foaia de parcurs" se livreaza de tipografii n carnete, continnd
fiecare cte 100 imprimate, numerotate n ordine succesiva de la 001 la 100.
Fiecare carnet cuprinde si un borderou-matca al foilor de parcurs, n care se
nregistreaza n ordine succesiva pe masura emiterii lor, toate cele 100 imprimate
care alcatuiesc carnetul respectiv.
Emiterea foii de parcurs
De regula, o foaie de parcurs se emite pentru activitatea pe o zi a unui
autovehicul sau pentru o cursa programata sa dureze mai mult de o zi (cazul unor
transporturi interurbane).
Prin exceptie, foaia de parcurs emisa pentru activitatea dintr-o zi ramne
valabila si pentru ziua sau zilele urmatoare, n cazul n care autovehiculul nu se
napoiaza la garaj sau locul de parcare la sfrsitul activitatii din ziua respectiva,
ramnnd imobilizat de pe o zi pe alta la locul de ncarcare sau la cel de
descarcare, pentru continuarea uneia din aceste, operatiuni n ziua urmatoare.

22

n cazul exploatarii autovehiculului cu schimb de soferi, fiecaruia i se emite

cte o foaie de parcurs, pentru activitatea si perioada n care va avea autovehiculul
n primire.
Daca preluarea autovehiculului de la un sofer la altul se face pe traseu sau n
alt loc dect cel n care se emit foile de parcurs, unuia din soferi i se pot nmna si
foile pentru celalalt sau ceilalti soferi, contra semnatura de primire pe borderoulmatca, n dreptul foilor primite.
Foile de parcurs se emit de impiegatul de autocoloana sau, n lipsa acestuia,
de seful autocoloanei ori alt angajat caruia i s-a dat aceasta sarcina. Foile de
parcurs se emit potrivit repartizarii autovehiculelor pe beneficiari si locuri de
munca, nscrisa de seful autocoloanei n "Situatia mijloacelor de transport
programate".
nmnarea foilor de parcurs soferilor se face, de regula, chiar n ziua de
desfasurare a activitatii pentru care se emite foaia, nainte de plecarea
autovehiculului la program, din locul de parcare.
In cazul autovehiculelor carora li se fixeaza loc de parcare ntr-un loc
ndepartat de cel n care lucreaza emitentul foilor de parcurs, nmnarea acestora se
poate face la terminarea programului zilei precedente, odata cu restituirea foii cu
care s-a lucrat n aceasta zi.
Emiterea unei foi de parcurs se face, de regula, numai daca soferul a. predat
foaia precedenta si daca la verificarea acesteia de catre impiegat a rezultat ca foaia
poate intra n circuitul de prelucrare, n caz contrar, foaia se restituie soferului
pentru obtinerea confirmarii corespunzatoare a activitatii, emitndu-i-se, totodata,
foaia de parcurs pentru activitatea zilei curente. In asemenea cazuri, soferul are
obligatia de a napoia, la terminarea activitatii din ziua curenta, ambele foi de
parcurs, completate si confirmate n mod corespunzator, n caz contrar, soferului
vinovat i se ntrerupe activitatea pna la predarea foilor de parcurs, imputndu-i-se,
23

daca este cazul, folosul nerealizat datorita imobilizarii mijlocului auto pe perioada
respectiva.
Verificarea foii de parcurs
La primirea foi de parcurs, impiegatul efectueaza o verificare n prezenta
soferului.
Foaia de parcurs se verifica ulterior integral la autocoloana de catre
impiegatul acesteia.
Totodata, impiegatul autocoloanei nscrie n foaia de parcurs elementele care
rezulta din verificare, pe baza careia urmeaza sa se determine tariful, consumurile,
retributia soferului etc., semnnd de certificare.
Prin semnare, impiegatul si asuma raspunderea pentru calitatea verificarii si
corectitudinea elementelor nscrise n foaie, rezultate din verificarea foii si
aplicarea reglementarilor specifice.
seful de autocoloana are obligatia sa reverifice n fiecare luna cel putin 10%
din foile de parcurs ale autocoloanei, corectnd, daca este cazul, nscrierile
impiegatului si semnnd foile de parcurs respective n locul anume prevazut n
formular.
Foile de parcurs reverificate se aleg astfel nct sa cuprinda toate categoriile
de transporturi, ambele tarife de baza si toate structurile de parc. In cadrul acestei
revendicari se include si cea privind concordanta dintre momentele plecarii si
napoierii autovehiculului de la si la locul de parcare, nscrise n registrul de poarta
si cele nscrise de soferi n chenarul "Desfasurarea activitatii".
Prin semnarea foii de catre seful autocoloanei, ntreaga raspundere pentru
calitatea verificarii si realitatea datelor nscrise n document pe baza concluziilor
rezultate din verificare, trece asupra acestuia. Tragerea la raspundere a sefului
24

autocoloanei se va face cu exigenta sporita, avndu-se n vedere si atributia sa, de

supraveghere si ndrumare a muncii impiegatilor din subordine.
Introducerea foilor de par cur s n circuitul de prelucrare
Foile de parcurs verificate si completate cu elementele aratate mai sus se
nregistreaza ntr-un borderou de transmitere n care se mai noteaza numerele
primei si ultimei foi de parcurs emise n ziua respectiva din fiecare carnet. Prin
grija compartimentului de exploatare parc auto marfa din autobaza, foile de parcurs
astfel mborderate se transmit la statia de calcul, potrivit programului stabilit de
ntreprindere.
La statia de calcul, grupa de verificare si control date verifica existenta
tuturor foilor de parcurs cuprinse n borderou si corecta nscrierea elementelor si
codurilor din documentele care fac obiectul prelucrarii.
Daca, din diferite motive, unele foi de parcurs nu pot fi introduse n
prelucrare, acestea se returneaza la autobaza cu un borderou ntocmit de grupa de
verificare date, nscriindu-se, pe scurt, la fiecare foaie de parcurs motivul
returnarii. Foile de parcurs napoiate la autocoloana n acest mod, se scad din
borderourile initiat cu care au fost transmise la statia de calcul, nscriindu-se n
dreptul fiecareia numarul borderoului cu care au fost napoiate la autocoloana.
Dupa prelucrare, foile de parcurs se napoiaza la autobaza cu acelasi
borderou de transmitere.
Culegerea si prelucrarea datelor din foile de parcurs la statia de calcul
Prelucrarea integrala a datelor din foile de parcurs la statia de calcul ncepe
cu introducerea de catre operator a tuturor datelor din rubricile casetate, validarea
acestora, dupa care, pe baza programelor se obtin, la perioadele stabilite, listele,
situatiile, fisele de calcul, borderourile etc. corespunzatoare activitatilor care fac
obiectul prelucrarii si anume:
25

- tarifarea si facturarea prestatiilor;

- evidenta soldurilor la clienti;
- normarea combustibilului si uleiurilor si evidentele privitoare la normele
de consum;
- evidentele privind normarea muncii soferului;
- evidenta realizarii parcursurilor, prestatiilor pe autovehicule, structuri de
parc, expeditori etc.;
- elaborarea lucrarilor de contractare a mijloacelor auto;
- urmarirea executarii contractelor;
- evidenta ritmicitatii colectarii foilor de parcurs; - listele proceselor
tehnologice scadente ale mijloacelor auto si ale rulajului autovehiculelor si
agregatelor. Dupa efectuarea operatiunii de culegere a datelor din foile de parcurs,
acestea sunt predate grupei de verificare si control date mpreuna cu o lista de
control pentru verificarea corectitudinii datelor culese.
Tratarea foilor de parcurs nejustificate
Arhivarea foilor de parcurs In cazul pierderii unei foi de parcurs pe baza
careia s-a desfasurat o activitate, aceasta trebuie reconstituita prin grija soferului,
pe baza unui duplicat eliberat de casa marfa. Reconstituirea elementelor trebuie sa
fie reconfirmata de expeditorul respectiv.
Daca prestatia nu poate fi reconstituita si reconfirmata, persoanelor vinovate
de nejustificarea foii de parcurs li se va imputa o suma egala cu tariful pentru 8 ore
de activitate si 15 km parcursi, la felul si capacitatea mijlocului auto pentru care s-a
emis foaia de parcurs pentru fiecare zi de activitate a mijlocului auto. Totodata,
acestora li se vor aplica si sanctiuni disciplinare, dupa caz.
26

Lipsa nejustificata a unor foi de parcurs neutilizate constituie contraventie si

se sanctioneaza potrivit legii.
Foile de parcurs pierdute sau nejustificate se publica, la solicitarea unitatii la
care s-a produs evenimentul. Odata cu aceasta, unitatea trebuie sa comunice si
masurile care s-au luat mpotriva vinovatilor.

4.3. Salarizarea personalului din transporturile rutiere locul si rolul ei n management

Astazi, ntr-o economie moderna, att conducatorii ct si ceilalti membri ai
unei companii, sunt sau ar trebui sa fie din ce n ce mai interesati pentru a creste
rezultatele eforturilor depuse de oameni n procesul de productie.
nca de la nceputul cercetarilor si pe tot parcursul dezvoltarii
managementului un loc central l-a ocupat si l ocupa pe de-o parte, studierea de
detaliu a procesului de munca si rationalizarea acestuia pentru ca omul sa lucreze
cu maxim de randament si minim de efort si pe de alta parte, si pe de alta parte,
stabilirea elementelor (n primul rnd salariul) care sa-l determine pe om sa obtina
rezultatele asteptate.
n vederea studierii comportamentului omului n executarea sarcinilor
trebuie cunoscute si analizate diferitele teorii de motivare si mai ales factorii de
natura sa influenteze acest comportament.
Astfel, se pot desprinde urmatoarele:
a) Omul are o arie larga de cerinte pe care doreste sa le satisfaca: cerintele
fundamentale (aici intra cerintele fiziologice si de protectie), sociale, de
personalitate etc.;
b) Ca urmare, principala treapta de motivare absolut necesara consta n
asigurarea unui nivel de salariu care sa-i poata satisface cerintele de baza (sau
fundamentale);
27

c) Motivarea este si trebuie considerata si ca functie de stimulent, rolul unui

astfel de stimulent constnd n a determina omul sa-si sporeasca nivelul sau
economic prin intermediul unui cstig n crestere;
d) Cstigurile salariale sa fie totdeauna n stricta corelatie cu rezultatele ce
se obtin n munca, adica oamenii sa obtina o compensatie echitabila pentru munca
depusa.
innd cont de caracteristicile cele mai semnificative ale diferitelor teorii de
motivare, un management de calitate trebuie sa stabileasca si sa aplice forme si
metode practice, prin care sa se asigure orientarea activitatii oamenilor spre
realizarea obiectivelor stabilite. Un astfel de rol revine n principal, sistemului de
salarizare, care necesita o anumita mbinare a elementelor componente. Asa cum
managementul si strategia se influenteaza reciproc, asa cum fiecare companie are
particularitatile sale n adoptarea unui anumit management, tot asa, sistemul de
salarizare element al managementului companiei, are particularitatile sale, nu
numai la nivelul unitatii ci chiar n interiorul acesteia.
Sistemul de salarizare este compus dintr-un numar de elemente, care se
completeaza si / sau se conditioneaza reciproc, astfel nct acesta sa-si poata
ndeplini rolul pentru care a fost proiectat.
Totodata, sistemul de salarizare se stabileste n asa fel, nct sa poata asigura
compensarea sub forma baneasca, a muncii depuse de oameni n activitatea pe care
o desfasoara.
n mod direct sau indirect, fiecare din teoriile de motivare recunoaste rolul
pe care l au banii - salariile n comportamentul oamenilor pentru o eficienta
maxima a muncii consumate. Din punct de vedere practic, nu ncape nici o ndoiala
ca salariul sub diferitele lui forme constituie elementul de baza, n determinarea
comportamentului individului pentru o munca productiva si de calitate. Acest rol

28

trebuie ndeplinit de sistemul de salarizare, att n ansamblul sau ct si de fiecare

element n parte.
Ca urmare, sistemul de salarizare asigura motivarea omului pentru:
a. o continua ridicare a calificarii profesionale (att prin pregatirea teoretica
ct si prin experienta n munca) necesara pentru ndeplinirea unor operatii
concrete;
b. o organizare rationala a muncii, corespunzatoare nivelului de nzestrare
tehnica posibil, de asigurat;
c. desfasurarea activitatii ntr-un ritm normal de munca, care sa asigure un
anumit nivel de productivitate;
d. o calitate a lucrarilor n deplina concordanta cu cerintele clientilor;
e.un climat de munca care sa garanteze o buna cooperare ntre indivizi;
f. asumarea de raspunderi corespunzatoare postului si sarcinilor care le revin.
Pentru a raspunde unor astfel de cerinte care sa conduca la succesul si
continuitatea fiecarei companii, sistemul de salarizare trebuie sa cuprinda mai
multe elemente care luate separat orienteaza comportamentul fiecarui individ spre
realizarea performantelor ce se asteapta de la el.
Aceste elemente ale sistemului de salarizare sunt:
a) subsistemul salariilor de baza, care cuprinde: salariul de baza minim,
coeficienii de ierarhizare si indicatoarele de calificare sau descrierile posturilor;
b) normele de munca, ca element al sistemului de salarizare;
c) sporurile de salarii;

29

d) sistemul de premiere;
e) formele de salarizare.

30