ROLUL COMUNICRII CA INSTRUMENT MANAGERIAL

Veronica Ioana LUMPERDEAN

Abstract
Communication and management are elementary and complementary
subjects for a successful business. The purpose of this paper is to explain
these terms which are representative for the fields they name as well as the
relation between them. As management is the field supporting both business
operations and activity planning, their coordination, the organization of
labour force and the pre-established objectives, the process of decision
making and the implementation of these decisions, the coordination of
the hierarchical levels, the setting up and the supervision of the external
activities, budget management and, of course, the checking and the
assessment of the activities carried out cannot operate in the absence of
communication processes. In conclusion, communication as a managerial
tool serves to establish good and non-conflictual interhuman relations in
order to reach some common goals.

Veronica Ioana LUMPERDEAN

cadru didactic asociat
Departamentul de Comunicare
i Relaii Publice,
Facultatea de tiine Politice,
Administrative i ale Comunicrii,
Universitatea Babe-Bolyai,
Cluj-Napoca

Comunicarea i managementul sunt

discipline complementare i elementare
pentru succesul unei afaceri. Cunotinele
de management sunt eseniale ntr-o
afacere, ns tot la fel de importante
sunt i cele legate de modalitile de
comunicare i felul n care un manager
tie sau nu s interacioneze cu echipa
sa. A fi manager nu nseamn doar a ine
n fru afacerea, ci mai ales nseamn a
ti s coordonezi o echip, s ai abiliti
de lider, s comunici. Ce nseamn
managementul i a fi un bun manager?
i mai ales la ce ajut comunicarea n tot
acest proces?
Orice organizaie are un mananger. Dar
ce nseamn de fapt management? La
29

nceputul anilor 40, managementul nu

exista ca disciplin propriu-zis. Era doar
un fel de a analiza ceea ce se ntmpla n
contabilitate, vnzri, psihologie, relaii
cu fora de munc, etc. Peter Drucker,
unul dintre cei mai mari specialiti din
lume n management, consider c acele
cri care pretindeau c vorbesc despre
management preau doar lucrri de
anatomie uman care ar analiza doar un
muchi al corpului cotul, de exemplu
fr ca mcar s menioneze braul1.
Prin urmare, Drucker a ncercat s
rspund la ntrebarea: Ce este managementul?, ce face el?2. Rspunsul:
managementul este un organ, iar organele
pot fi definite doar prin funciile lor3.
Fiind organul specific al ntreprinderii4,
managementul are ca funcie principal
conducerea acesteia, apoi conducerea
managerilor i, nu n ultimul rnd,
conducerea salariailor i a muncii.5 Pentru
secolul XX avem interpretri mult mai
evoluate pentru termenul management,
perioada fiind chiar denumit epoca
managementului6. Astzi managementul
este sursa vital a unei afaceri. Nu avem

afacere fr management. Este esenial

ca orice tip de organizaie, care dorete
s desfoare o activitate n deplin
concordan cu societatea n care
exist, s-i nceap activitatea avnd
la baz un plan prestabilit, o strategie
de management atent gndit deoarece
(...) managementul reprezint un
aspect vital al funcionrii sistemelor
organizaionale i sociale, n special n
condiiile epocii moderne, marcat de
creterea complexitii tehnologice i
informaionale, de transformrile radicale
produse la nivelul structurii sociale, de
tendinele de globalizare a economiei i,
sau mai ales, de schimbrile spectaculoase
produse la nivel organizaional7. n acest
context considerm necesar intervenia
structurilor manageriale care vor
adapta organizaia la toate schimbrile
survenite.
Managementul are n vedere n primul
rnd oamenii. Are ca obiectiv principal
implicarea acestora n sarcinile pe care le
au de ndeplinit, eficiena cu care acestea
sunt efectuate fiind un parametru foarte
important, inndu-se mai ales cont de

Jack Beatty, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, traducere de Brndua Scarpet, Bucureti,
Editura Teora, 1998, p. 79.
2
Ibidem, p. 81.
3
Ibidem.
4
Ibidem.
5
Mihaela Vlasceanu, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003,
p. 285, explic etimologia termenului de management care deriv din latinescul manus agere
(a lucra cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul
calului, clrie, col de echitaie) i n cea italian, sub forma maneggiare (a dresa i a ine
n fru un cal). n limba englez corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul
to manage, care, la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra,
a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit, etc. Din verbul to manage
au fost derivate cuvintele de manager i management care, n limba romn, sunt folosite cu
semnificaia de conductor, respectiv conducere.
6
Ibidem, p. 285.
7
Ibidem
1

30

faptul c managementul implic munca

mpreun, n echipe. Managementul
se ocup de planificarea activitilor,
coordonarea acestora, organizarea forei
de munc i a obiectivelor prestibilite,
coordonarea nivelelor ierarhice, gestionarea bugetului i bineneles controlul i
evalurile n urma activitii desfurate.
Aceste funcii ale managementului vin
s sprijine munca n cadrul organizaiei,
aducnd un plus de dinamism acesteia.
Indivizii organizaiei i anume fora de
munc vor fi primii care vor beneficia
sau nu de rezultatele strategiei de
management, pentru c ei sunt cei care
execut sarcinile trasate n vederea
atingerii obeictivelor. Avem aici un cerc
nchis, i anume: nu vom avea rezultatele
scontate dac sarcinile nu vor fi clare i
mai ales bine trasate, dac fora de munc
nu va fi stimulat i motivat suficient
i dac nu vom ine cont de dorinele
acesteia.
De aceea, punctele tari ale indivizilor ar
trebui s fie puse n eviden i ar trebui
s se ncerce ameliorarea punctelor
slabe. Apare aici o dorin de integrare
a oamenilor n aciuni comune, care
implic anumite responsabiliti i
riscuri. Orice organizaie pretinde
angajailor ei asumarea unor angajamente
i respectarea obiectivelor i valorilor
comune. Managementul este cel care ofer
fiecrui angajat capacitatea de a crete, de
a se dezvolta n interiorul organizaiei.
Fiecare membru trebuie s-i analizeze
scopul pe care dorete s-l ating i s-i
asume responsabilitile necesare. Astzi

8
9

managementul este definit astfel: acel

proces prin care se coordoneaz, se conduc,
se planific i se controleaz activitile
desfurate ntr-o organizaie, astfel nct
s se asigure atingerea scopurilor acesteia
cu maximum de eficien8.
Aadar managementul presupune un ef
care se ocup de ndeplinirea funciilor
de conducere. Managerul va utiliza
ntotdeauna procesele comunicrii
pentru a se face neles, pentru a coordona
activitile afacerii sale, pentru a lua
decizii i a le implementa, pentru a ncheia
contracte de parteneriat i colaborare etc.
Comunicarea este, din punct de vedere
managerial, procesul prin care oamenii
sunt informai i ndrumai pentru a
obine rezultate ct mai bune. A comunica
eficient nseamn nu numai a-i pune
gndurile n ordine i a le prezenta ntr-un
mod accesibil, ci i a le exprima ntr-un
fel care s capteze atenia receptorului9.
Comunicarea face posibil interaciunea
dintre membrii colectivitii de munc.
Aceast colectivitate este ns ntotdeauna
subordonat unui manager; el ar trebui
s fie primul care s stabileasc puni
de legtur ntre membrii organizaiei,
printr-o comunicare atent i eficace.
Prin comunicare, activitile organizaiei
se vor derula corect. Un bun manager
va folosi comunicarea pentru a se face
neles, pentru a transmite receptorilor
si mesajul exact aa cum l gndete, n
vederea obinerii feedbackului pe care
l preconizeaz n momentul iniierii
procesului comunicaional. Toate aceste
elemente de comunicare stau la baza

Ni Dobrot, (coord.), Dicionar de economie, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 285.

Kate Keenan, Ghidul managerului eficient, cum s comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv,
Bucureti, Rentrop&Straton, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, 2002, p. 59.

31

proceselor intrapsihice, cu ajutorul

crora indivizii unei organizaii vor
reui s stabileasc legturi interumane10,
care vor fi baza unei bune activiti de
management att intern ct i extern.
Nici un manager nu va dori s dezinformeze, s induc n eroare, deoarece
dezavantajele n acest caz vor fi de partea
lui. Comunicarea este un as n mneca
managerului11, dac tie s-i ordoneze
gndurile i s codifice n aa fel mesajul
nct receptorul s aib capacitatea de
a-l decoda i nelege. Doar aa atenia
acestuia va fi captat.
Angajaii vor primi exact ceea ce li
se va oferi. Nimeni nu se va obosi s
ncerce s neleag un mesaj dac
acesta nu a fost complet sau nu a fost
n concordan cu structurile interne de
nelegere ale fiecruia. ntr-un astfel de
caz, receptorul prefer s fac abstracie
de mesajul respectiv, ca i cum nici nu
l-ar fi receptat, sau s dea de neles c

nu tia c mesajul i-a fost adresat tocmai

lui. Managerul trebuie s aib n vedere
i latura emoional a individului i s
acorde atenie, virtual, fiecrui receptor
n momentul transmiterii mesajului
deoarece descrierea de mai sus se
potrivete i unui individ care s-ar putea
simi ofensat deoarece mesajul nu a fost
clar pentru el i prin urmare nu i-a acordat
atenie. Pentru management, informaiile
reprezint conditio sine qua non. Acelai
lucru poate fi spus despre procesul de
comunicare din interioarul oricrei
organizaii, dat fiind c n cadrul fiecrie
organizaii informaia trebuie s ajung
la instana (persoana sau secia) potrivit
i la momentul necesar. Altminteri
informaia i pierde valoarea12.
Credibilitatea este foarte greu de ctigat
ntr-un mediu n care informaiile circul
att formal, ct i informal. Auditoriul
va asculta ntotdeauna ce are eful de
zis, ns acesta din urm nu poate avea
niciodat sigurana c a fost urmrit pn

Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i

Florin Botoineanu, Iai, Editura Polirom, 2002, p. 14-16, definete comunicarea astfel:
()comunicarea reprezint ansamblul proceselor prin care se efectueaz schimburi de
informaii i de semnificaii ntre persoane aflate ntr-o situaie social dat. () Comunicarea
reprezint aadar un act social, deliberat sau involuntar, contient sau nu. Ea este n orice
caz unul dintre actele care stau la baza legturii sociale i sintetiznd ideea ct se poate
de corect a teoreticienilor noii comunicri (n special Watzlawick) nu poi s nu
comunici.
11
Un indice al bunei comunicri este gradul n care eful i subordonatul cad de acord n
chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la punctual celuilalt de vedere. () Un sondaj
efectuat pe 32000 de angajai n Statele Unite i Canada i-a solicitat pe acetia s ordoneze
sursele de informare din organizaie conform preferinelor i, independent, dup situaia
curent () eful direct este att sursa curent pentru cele mai multe informaii ct i cea
preferat. n plus, percepia c efii au o bun capacitate de a comunica tinde s se coreleze
pozitiv cu performanele organizaiei, astfel nct pentru orice organizaie devine dezirabil
o bun comunicare ntre ef i subordonat. vezi: Gary Johns, Comportament organizaional,
traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 327.
12
J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii, versiune romneasc i
studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti, Editura Humanitas, 1998, p.98.
10

32

la capt i crezut: Dac asculttorii nu

deduc, din ceea ce le spui sau din modul
n care le spui ceva, c eti credibil, ai
puine anse s fii urmrit pn la capt.
Este clar c atunci cnd oamenii nu
ascult sau nu acord atenie lucrurilor
care le sunt comunicate, ei i vor aminti
numai o mic parte din ele. i de aici
pn la completarea mesajului n mod
eronat mai este doar un pas13.
Se observ astfel ct de important este
comunicarea n mediul managerial, dar
i ct de mult tact este nevoie pentru a
fi gestionat corect. Mesajele trebuie s
fie clare, s informeze corect i n acelai
mod pe toat lumea. Nu exist loc de
interpretri i intuiie. Etica profesional
trebuie s fie foarte bine cunoscut de ctre
un manager eficient14. Un bun manager
va ti c fr o comunicare eficient i
va fi imposibil s-i lmureasc oamenii
cu privire la ateptrile lui, s-i motiveze
i s-i determine s aib suficient
ncredere n el ca i lider. n cazul n
care decodificarea mesajului a fost fcut
corect de ctre receptor, se poate spune
c procesele comunicaionale au fost
utilizate cu succes, au dat feedbackul

ateptat i au fcut posibil desfurarea

eficient a activitii organizaiei15.
Ca instrument managerial, comunicarea
are rolul de a stabili relaii interumane
bune, neconflictuale i care au la baz
realizarea unor scopuri comune: Creterea
nivelului de calificare, necesitatea de a-i
mobiliza pe salariai pe calea obiectivelor
n schimbare, n scopul de a exploata la
maximum fora lor de munc, evoluia
formelor de producie (...) se aseamn cu
nite factori susceptibili de a explica rolul
obiectiv crescnd al comunicrii.16
Mananagerul trebuie s dea importan
oricrui individ i prerilor acestuia, fr
a-l contrazice dur, chiar dac nu este
de acord cu interlocutorul su. Exist
modaliti mai subtile de a-l face pe
individ s neleag dificultatea punerii
n practic a ideilor sale sau poate chiar
imposibilitatea realizrii lor. Un refuz
categoric pe un ton ridicat va duce la
nemulumire, frustrare i demotivare.
Individul respectiv va refuza s mai
comunice cu managerul su. n aceste
condiii este de la sine neles c toat
lumea va avea de suferit. Uneori sintagma

Kate Keenan, op.cit., p.9.

Pentru informaii suplimentare, vezi *** Etica i eficiena profesional, Ediia a II-a, traducere
de Violeta Chiriac,Bucureti, Editura Bic All, 2005, p. 23-55
15
Putem completa informaiile aici cu date din J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten, G.W.
Noomen, tiina comunicrii, versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu,
Bucureti, Editura Humanitas, 1998, p.98, care citndu-l pe Goldhaber spun: comunicarea
organizaional este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n snul unui
sistem relaional de interdependene (mai exact comunicarea organizaional este un proces
de creare i schimb de mesaje n interiorul unei reele de relaii interdependente care s se
conformeze incertitudinii mediului). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaii
necesare organizaiei. Schimb care poate fi vertical (de la vrf la baz ori invers) sau orizontal
(conlucrarea la acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii utile, n interiorul
fiecrei organizaii are loc un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat.
16
Stephane Olivesi, Comunicare managerial, traducere de Mona Moldoveanu i Valentina
Pricopie, Editura Tritonic, Bucureti, 2005, p.8.
13
14

33

zic ca ei, dar fac ca mine poate fi de

folos n momentul n care se dorete
prentmpinarea unui conflict intern.
Recunoaterea valorilor individuale la
locul de munc va motiva i stimula
individul spre a obine performanele
pe care managerul le ateapt. Arta
de a menine echilibrul ntre ceea ce
atepi i ceea ce i se ofer este cheia
spre succesul profesional ca manager.
Motivarea n cmpul muncii este
rezultatul unor necesiti individuale
naturale, pe care omul simte c trebuie s
le ndeplineasc. Satisfacerea trebuinelor
a fost i va fi ntotdeauna un fundament
n motivarea interioar a structurii umane
n momentul deciziei de a ntreprinde
ceva. Comportamentul fiecruia dintre
noi este astfel conceput nct s ndeplineasc scopurile propuse voluntar
sau involuntar. Dei de cele mai multe
ori individul acioneaz n baza unui
raionament, situaiile n care instinctul
prevaleaz nu au lipsit niciodat. n
cadrul unei organizaii, motivaia este
esenial pentru ca productivitatea s
fie la nivelul ateptrilor. Un manager
va trebui ntotdeauna s gsesc acele
modaliti de motivare a personalului care
s-l determine s depun efortul dorit n
scopul atingerii obiectivelor care sunt de
realizat. Motivarea trebuie s vin ca o
soluie att pentru angajat, ct i pentru
angajator. Vor trebui s fie satisfcute att
trebuinele de ordin individual, ct i cele
de ordin colectiv. Corelarea satisfacerii
nevoilor ambelor pri va fi o sarcin
dificil pentru manager. n ajutorul su

va veni procesul comunicaional, prin

care acesta va ncerca s aduc acele
argumente angajatului care s-l motiveze
pe acesta s munceasc la standardele
solicitate, dar i cu un scop individual.
Comunicarea i motivarea merg mn n
mn. Prin simplul fapt c un manager
va ti s comunice cu angajaii si, va
ctiga ncrederea acestora, iar ei vor fi
motivai s munceasc. Iar dac va ti
s aprecieze asta prin avansri, prime,
mrirea salariului etc., va fi surprins
de ct de motivai i competeni pot fi
angajaii si17.
Situaiile n care exist o reticen fa
de o conversaie cu managerul, de teama
respingerii, sunt destul de des ntlnite.
Un manager bun trebuie s simt acest
lucru i s ncerce remedierea lui prin
programe de ncurajare a membrilor
organizaiei de a se exprima deschis, de a
veni cu idei i de a ncerca implementarea
lor dac sunt conforme cu cerinele
organizaie.
n mediul democratic i al economiei
de pia n care funcioneaz n zilele
noastre marea majoritate a organizaielor
din lume, munca n echip este
esenial. Ea nu se va putea contura
pe un fundament lipsit de comunicare
Producia se realizeaz n locul n care se
materializeaz influena comunicrii18.
Existena mai multor echipe de munc n
cadrul aceleiai organizaie face dificil
supravegherea numai de ctre managerul
general. De aceea munca n echip este
de obicei subordonat unui director de

Pentru alte informaii despre motivare i arta de a obine performane deosebite ca manager,
vezi i Zig Ziglar i Jim Savage, Motivaia, o cale spre performane deosebite, cum s obinei tu
i ceilali rezultate excelente, Businessteach, Internatinal Press, Bucureti, 1999, p. 88-196.
18
Stephane Olivesi, op.cit., p.51.
17

34

echip. Acesta trebuie s aib capaciti

comunicaionale foarte dezvoltate,
pentru a-i putea susine echipa, pentru
a ncuraja libera exprimare a membrilor
acesteia, pentru a stabili legturi cu
celelalte echipe partenere i mai ales
pentru a pune bazele unei bune nelegeri
ntre echip n ansamblul ei i manager,
dar i ntre fiecare membru al acesteia i
manager. Un individ introvertit nu va fi
niciodat un lider sau un manager bun,
nu va avea o echip unit cu capaciti
maxime de performan. Prima metod
folosit pentru a aprecia inteligena unui
conductor este s-i priveti pe oamenii
din jurul su Niccolo Machiavelli19.
Capacitatea de a fi un bun conductor
sau un bun lider20, este primordial
n momentul prelurii unei funcii de
conducere, fie ea la un nivel ierarhic
inferior sau superior. Succesul acestei
iniiative va veni doar dac persoana n
cauz contientizeaz acest fapt. Dac a
fi un bun lider/conductor este sau nu
un talent, este discutabil. Cert este ns,
c atunci cnd individul dorete s aib
eficien maxim, succes att personal
ct i cu echipa pe care o reprezint, va
ncerca s-i cultive acel talent (dac l
posed) sau s devin talentat (dac nu
este). Cum ar putea o persoan s devin
talentat n ale conducerii? Rspunsul

este simplu: prin perseveren i munc

zilnic n acest sens: Arta de a conduce
se nva zilnic, nu ntr-o singur zi21.
Prin nvare, consiliere, lectur, discuii,
dialog i comunicare, etc. perseverente,
talentul de lider nu va ntrzia s
surprind individul zi de zi: Ceea ce
conteaz cu adevrat sunt aciunile
voastre de zi cu zi, privite pe termen lung.
(...) Dac investii mereu n perfecionarea
talentului de lider, rezultatul va fi o
dezvoltare armonioas, realizat ns de-a
lungul timpului, nu ntr-o singur zi22,
sftuiete John Maxwell (Totul despre
lideri, atitudine, echip, relaii). Ceea ce
poate interveni este teama de a nu face
fa provocrilor la care un conductor
este supus. De aceea individul aflat n
aceast situaie trebuie s-i exploateze
la maximum toate acele puncte tari de
care este contient c le are, ncercnd
mereu s valorifice i punctele mai puin
forte prin diferite mijloace deoarece
capacitatea de a conduce este un cumul
de talente, care n marea lor majoritate
pot fi nvate sau perfecionate23.
Aadar un manager trebuie s aib n
primul rnd n vedere o strategie de
management pentru propria persoan.
Trebuie s aib n vedere i empatia care
i va fi de un real folos. De aceea primul
obiectiv pe care trebuie s-l ating este

John C Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Editura Amaltea, Bucureti,
2005, p152.
20
Liderul este o proecie a grupului, iar procesul care duce la apariia sa este unul foarte
simplu: 1. grupul este un sistem aflat n stare de tensiune; 2. aceste tensiuni duc la apariia n
grup a unor nevoi; 3. iar nevoile determin apariia unui lider. Liderul este aadar persoana
care permite la un moment dat grupului s-i resolve nevoia sau nevoile dominante. vezi
Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin
Botoineanu, Iai, Editura Polirom, 2002, p.83.
21
John C Maxwell, op.cit., p.18.
22
Ibidem
23
Ibidem.
19

35

dezvoltarea capacitii de a comunica24,

n primul rnd pentru a putea dobndi
toate acele informaii care i vor servi
la dezvoltarea sau perfecionarea
talentului de manager i apoi pentru a
putea aplica toate acestea n programul
su de management att intern ct i
exteren, deoarece comunicarea, ca
instrument managerial, are i rolul de
a stabili contacte externe agreabile i
profitabile pentru companie. Mediul n
care organizaia i desfoar activitatea
o va influena ntotdeauna. Termenul
de mediu este des ntlnit, el avnd o
multitudine de semnificaii, de la aspecte
ecologice pn la aspecte manageriale.
ntr-un sens mai larg, termenul de
mediu se refer la orice i oricine
din afara unei organizaii, care poate
influena pozitiv sau negativ respectiva
organizaie. Evoluia oricrei organizaii,
fie ea public sau privat, depinde
foarte mult de mediu i este marcat
de interdependenele cu mediul n care

i desfoar activitatea. Mediul este o

condiie fundamental pentru rezultatele
calitative i cantitative ale organizaiei25.
n conformitate cu mediul se vor putea
realiza strategiile de dezvoltare i
funcionare ale organizaiei. Asigurarea
resurselor umane, materiale, financiare
i informaionale de care organizaia are
nevoie pentru a funciona corect i pentru
a se dezvolta nu este posibil, calitativ i
cantitativ, fr a lua n considerare mediul
i factorii acestuia: Evoluia factorilor de
mediu constituie o important premis
att pentru asigurarea unor subsisteme
organizatorice i informaionale eficiente,
ct i pentru adoptarea i aplicarea
de decizii i aciuni care s reflecte
necesitatea i oportunitile prezente i
de perspectiv ale mediului ambiant26.
Dac n interior managerul are uneori
sprijinul efilor echipelor de lucru, n
exterior doar el este cel care va stabili
contactele cu partenerii de afaceri i
colaboratorii. El va fi cel care va semna

Stephen R. Covey Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, traducere i adaptare

de Gina Argintescu Amza, Editura All, Bucureti, 1996, p.224-225 afirm A comunica
- cea mai important aptitudine n via! (...) Dac dorii s intrai n relaie cu mine, s ma
influenai (...) trebuie mai nti s m nelegei.(...) Prin urmare dac dorii s v nsuii
cu succes comunicarea interpersonal, nu v putei mulumi numai cu o tehnic. Trebuie
s v cultivai aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiate pe un caracter care s inspire
ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a se deschide. Mai trebuie s facei i un CONT
n BANCA AFECTIV; el v va permite un schimb de la suflet la suflet.
25
Infornaii relevante despre mediul organizaional ne ofer i Mihaela Vlsceanu (...)
mediul reprezint o variabil important ce nu poate fi ignorat sub nici o form, n studiul
organizaiilor. Aceasta nseamn c organizaiile nu pot fi imaginate ca funcionnd ntr-un
vacuum, ci ntr-un mediu ale crui caracteristici influeneaz att membrii organizaiei
(factorii umani), ct i structurile, procesele sau practicile sale. (...) n funcie de nelegerea
mediului i a specificului su, de modul de proiectare i funcionare a organizaiilor n
mediul despre care au neles c le este specific, putem evalua comparativ i nelege att
organizaiile, ct i managerii, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 139.
26
Ioan Lazr, Vinceniu Vere i Maria Mortan, Management general, Cluj-Napoca, Editura
Dacia, 2002, p. 80, vezi pe larg Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal, Le management
sans frontiers, Les Editions D`Organisation, France, 1991.
24

36

contractele i va da mna cu acetia. Toate

instrumentele comunicaionale pe care
el folosete pentru comunicarea intern
sunt aplicabile i n comunicarea extern.
Comunicarea intern i cea extern merg
mn n mn pentru realizarea unei
imagini pozitive a organizaie i pentru
atragerea i meninerea clinilor27.
Concluzionnd putem spune c
elementele prezentate pn acum au
conturat un management intern i extern
ideal. Managerii ncearc tot mai mult
s stabileasc astfel de relaii n mediul
intern al organizaielor lor, dar fac greeli
pe care uneori nici nu le contientizeaz.
Din dorina lurii unor decizii rapide, nu
se informeaz suficient. De asemenea, din
dorina de a fi foarte clari, accentueaz
prea mult elemente majore, iar pentru cele
minore nu le mai rmne timp, le amn,
le redistribuie, poate chiar le uit, i astfel
informaia se pierde. Tot din acelai motiv,
timpul rmas exprimrii i altor preri va
fi limitat sau va lipsi cu desvrire. Dar
tiind c procesele comunicaionale nu
sunt unidirecionale, managerul poate
grei i datorit obstacolelor venite
dinspre receptorii si; considernd c
locul de munc are ca unic scop obinerea
venitului lunar, c prezena lor acolo
este doar pentru a produce ceva, nu i

27

pentru a se exprima liber, subordonaii

ngreuneaz iniiativele de comunicarea
bidirecionale ale managerului.
Managerul trebuie s fie nelegtor cu
cei din jurul su, trebuie s fie un bun
asculttor, s nu coreleze un anumit
individ cu o anumit situaie, s nu
acineze preferenial i n defavoarea
unui angajat, s asculte ntotdeauna ce
au ceilali de spus, s ncurajeze libera
exprimare, s recunoasc anumite
performane i s le stimuleze, s ofere
rspunsurile la timp, s pun ntrebri
atunci cnd este cazul i s fie mereu
echidistant. Echilibrul n activitatea de
management este garania succesului.
Procesul comunicaional este, aadar,
un instrument managerial esenial,
de o complexitate deosebit. Rolul
comunicrii ca instrument managerial
este de a facilita relaiile dintre oameni,
de a stabili un mediu intern propice
dezvoltrii organizaie. Managerii trebuie
s fie contieni de faptul c perseverena
n nvarea meseriei de conductor este
punct pe ordinea de zi a agendei. Iar
principalul talent pe care trebuie s-l
dobndeasc sau s-l perfecioneze este
acela de a comunica eficient pentru
obinerea rezultatelor ateptate.

Pentru informaii suplimentare despre leadership, vezi Jean-Claude Abric, Psihologia

Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin Botoineanu, Editura Polirom,
Iai, 2002, p. 83, Zig Ziglar i Jim Savage, Motivaia, o cale spre performane deosebite, cum
s obinei tu i ceilali rezultate excelente, Businessteach, Internatinal Press, Bucureti,
1999, p. 19-32, *** Etica i eficiena profesional, p. 85-119

37

Bibliografie
Abric, Jean-Claude, (2002), Psihologia comunicrii, teorii i metode, traducere de
Luminia i Florin Botoineanu, Iai, Editura Polirom.
Bartlett, A. Christopher, Ghoshal, Sumantra, (1991), Le management sans frontieres,
France, Les Editions D`Organisation.
Beatty, Jack, (1998), Lumea n viziunea lui Peter Drucker, traducere de Brndua,
Scarpet, Bucureti, Editura Teora.
Covey, R. Stephen, (1996), Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii,
traducere i adaptare de Gina Argintescu Amza, Bucureti, Editura All.
Cuilenburg, Van, J. J., O. Scholten i G.W. Noomen, (1998), tiina comunicrii,
versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti,
Editura Humanitas.
Dobrot, Ni, (1999), Dicionar de economie, Bucureti, Editura Economic.
Johns, Gary, (1998), Comportament organizaional, traducere de prof.univ.dr. Ioan
Ursachi, Bucureti, Editura Economic.
Keenan, Kate, (2002), Ghidul managerului eficient, cum s comunici, traducere de
Antoaneta Paraschiv, Rentrop&Straton, Bucureti, Grup de Editur i Consultan
n Afaceri.
Lazr, Ioan, Vinceniu, Vere, Maria, Mortan, (2002), Management general, ClujNapoca, Editura Dacia.
Maxwell, John, (2005), Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Bucureti, Editura
Almatea.
Olivesi, Stephane, (2005), Comunicarea managerial, traducere de Mona Moldoveanu
i
Valentina Pricopie, Bucureti, Editura Tritonic.
Vlsceanu, Mihaela, (2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom.
Zigler, Zig, Savage, Jim, (1999), Motivaia o cale spre performane deosebite, cum s
obinei tu i ceilali rezultate excelente, Bucureti, Businessteach International
Press.
*** Etica i eficiena profesional, (2005), ediia a II-a, traducere de Violeta Chiriac,
Bucureti, Editura Bic All.

38