Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ID/IFR-GALAI
MANAGEMENT
Note de curs pentru FB
TEMATICA
Management General
1. Obiectul de studiu al managementului / 1
1.1. Noiunea de management al firmei: definiie si caracteristici / 1
1.2. Procesele si relaiile de management / 2
1.2.1. Procesele de management / 2
1.2.2. Relaiile de management / 3
1.3. Principii generale ale managementului / 4
1.4. Evoluia conceptului de management / 5
2. Funciile managementului / 8
2.1. Definiii / 8
2.2. Funcia de previziune / 9
2.3. Organizarea / 10
2.4. Coordonarea / 10
2.5. Antrenarea / 11
2.6. Control-evaluarea / 12
2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului / 13
2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern / 14
3. Principiile generale ale managementului / 15
3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al
firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient / 15
3.2. Principiul managementului participativ / 15
3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei / 16
3.4. Principiul eficientei / 16
3.5. Componentele sistemului de management al firmei / 16
4. Sistemul informaional al managementului firmei / 19
4.1. Conceptul de sistem informaional / 19
4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului / 19
4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea
moderna / 22
4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional / 23
4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente / 24
4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management /24
4.7. Raionalizarea sistemului informaional / 25
4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului / 27
5. Organizarea procesuala si structurala a firmei / 29
5.1. Definirea organizrii procesuale / 29
5.2. Funciile ntreprinderii / 31
5.3. Interdependenta funciunilor firmei / 32
5.4. Dinamica funciunilor firmei / 32
5.5. Organizarea structurala a firmei / 33
5.5.1. Conceptul de structura organizatorica / 33
5.5.2. Conceptul de organizare informala / 35
5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice /36
5.6.1. Variabilele organizaionale / 36
5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei / 36
5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice / 37
5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor / 39
Capitolul 1
Obiectul de studiu al managementului
1.1. Noiunea de
caracteristici
management
al
firmei:
definiie
si
Management General
Capitolul 2
Funciile Managementului
2.1. Definiii
Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra
obiectului sau (sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment)
pentru a-i pstra starea de funcionare si stabilitate intr-o anumita structura,
a-l adapta la condiiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in
alta dorita anumitor scopuri prestabilite.
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor
ciclurilor de conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor
formeaz coninutul procesului de conducere.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara
a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea;
organizarea; comanda; coordonarea; controlul.
Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale
managementului:
previziunea; organizarea; motivarea sau comanda;
coordonarea; controlul; evaluarea; meninerea si dezvoltarea unui climat de
competiie, cointeresare, cooperare si creativitate
Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este
aceea conform creia funciile managementului sunt: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea.
Planificarea (prevederea)
Organizarea
Funciile managementului
Coordonarea i antrenarea
Controlul
Management General
Management General
2.3. Organizarea
Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si
intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi, operaii,
lucrri, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de
munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup anumite criterii
economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse.
Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum?
contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a
resurselor umane si in mod indirect a celor materiale, financiare la nivelul
locurilor de munca, compartimente si la nivelul firmei.
Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte
specifice precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale;
drumul critic; diagrama Gantt etc
Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de
sine stttor. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:
- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod
optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme
(elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i
raionalizarea sistemului informaional etc.)
- organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru
desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea
produciei etc.
- organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea
tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc,
organizarea lucrului la mai multe maini etc.
la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:
- abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune
organizarea;
- luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al
conducerii, pentru a - permite flexibilitatea necesar n organizarea
subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.
2.4. Coordonarea
Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se
armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor
sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.
Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care
rezulta din:
- dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care
acesta opereaz;
Management General
10
a) Coordonare bilaterala
b) Coordonare multilaterala
Sef
Sef
Subordonat 1
Subordonat
Subordonat 3
Subordonat 2
2.5. Antrenarea
Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se
determina personalul firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea
obiectivelor planificate.
Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii
necesitailor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor
atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul
de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel:
a)
b)
Management General
11
Nevoi
in
legatura cu
auto - dezvoltarea
auto - realizarea
Nevoi n legatura cu respectul:
autorespect, recunoatere
Nevoi sociale = sentim. de apartenen
spiritual
Nevoi de autoconservare: securitate i protecie
Nevoi fiziologice: foame, sete
12
13
2.8.
modern
Caracteristicile
orientrile
managementului
Management General
14
Capitolul 3
Principiile generale ale Managementului.
Componentele sistemului de management al firmei
15
tuturor
factorilor
implicai
in
Management General
16
Subsistemul
organizatoric
Subsistemul
Informational
Subsistemul
decizional
Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt
sintetic prezentate mai jos, si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care
fac referire specifica la cele patru teme abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din:
- organizarea formala definita drept ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin
regulamentele de organizare si funcionare, organigrame, descrieri
si posturi;
- organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a
interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in
mod spontan si natural intre compartimentele firmei, operand cu o
serie de concepte precum: grupa informala; norma de conducere a
grupei; relaiile informale, leaderul informal etc
b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma
datelor,
informaiilor,
circuitelor
informaionale,
fluxurilor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor
existente care au scopul de a asigura informaiile necesare
realizrii obiectivelor stabilite. Elementele componente ale
subsistemului informaional sunt: data, informaia, fluxul
informaional, procedura informaionala, mijloacele de tratare a
informaiilor etc.
Management General
17
Management General
18
Capitolul 4
Sistemul informaional al managementului firmei
19
- informaii descendente;
- informaii orizontale;
c) dup proveniena:
- informaii endogene;
- informaii exogene;
d) dup gradul de obligativitate:
- informaii imperative;
- informaii non- imperative;
e) dup gradul de prelucrare:
- informaii primare;
- informaii intermediare;
- informaii finale;
f) dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii:
- informaii pentru evidenta contabila;
- informaii tehnic-operative;
- informaii statistice;
g) dup destinaie:
- informaii interne;
- informaii externe;
h) dup natura proceselor reflectate:
- informaii de cercetare-dezvoltare;
- informaii de personal;
- informaii financiar contabile;
- informaii comerciale;
i) dup funcia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcional:
- informaii de intrare;
- informaii de stare;
- informaii de ieire;
- informaii de cooperare;
- informaii de execuie;
j) din punct de vedere al utilitatii lor:
- informaii de previziune;
- informaii de planificare operativa si de programare;
- informaii de pregtire-lansare;
- informaii de control si reglare;
- informaii de evaluare si raportare;
- informaii de execuie;
Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune:
- social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea
componentelor firmei ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii;
- individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att
potenialul si aspiraiile fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor
Management General
20
aspiraii;
- organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si
operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per de timp.
3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de
informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau activitati,
care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre,
editare de trecere. Orice flux informaional este caracterizat de:
- coninut
- volum
- frecventa
- calitate
- direcie
- forma
- suport
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata si practica
economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care,
cele mai importante sunt: frecventa transmiterii informaiei; direcia de
vehiculare a informaiilor.
a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:
- fluxuri informaionale permanente;
- fluxuri informaionale periodice;
- fluxuri informaionale ocazionale;
b) dup direcia vehiculrii informaiilor:
- fluxuri informaionale ascendente;
- fluxuri informaionale descendente;
- fluxuri informaionale orizontale;
4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o
informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea
circuitelor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica,
pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai
importante sunt:
a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:
- circuite informaionale interne;
- circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant;
- circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;
b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):
- circuite informaionale verticale;
- circuite informaionale orizontale;
- circuite informaionale oblice
5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de
elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii utilizai, ordinea
operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreuna cu formulele de
calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii.
Management General
21
al
Management General
22
sistemului
b)
intercorelarea
sistemului
informaional
cu
structura
organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce
presupune ca postul este att imitator cat si receptor de informaii;
relaiile organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare
compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor si
trebuie sa foloseasc anumite proceduri informaionale;
c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor decurge
din necesitatea asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor
componentelor sistemului informaionalul firmei.
d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii
informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme,
standarde etc
Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise,
nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la
elementele prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala
pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea
informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei.
f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de
informaii primare;
g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri
constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata - se
recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor
informaionale;
h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a
efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu
costurile realizrii si funcionarii lui.
Management General
23
Management General
24
25
Management General
26
sistemului informaional al
27
Management General
28
Capitolul 5
Organizarea procesuala si structurala a firmei
5.1. Definirea organizrii procesuale
Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in
elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii
sub un efect de sinteza ameliora.
Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca
fizica si intelectuala in elemente componente (operaii, timpi, miscari, etc),
analiza acestora cu scopul regruprii lor in funcie de nivelul obiectivelor la
realizarea crora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor,
de nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz, precum si de
specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea
desfasurarii lor si realizrii obiectivelor cu un plus de eficienta.
Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea si definirea
funciunilor ntreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati,
atribuii, sarcini.
Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor
muncii precum si a relaiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizrii
obiectivelor stabilite, se poate vorbi
de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul
informaional ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale,
procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor , putem vorbi de
organizarea sistemului informaional.
Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor ntreprinderii,
coninutul si modul de manifestare sunt condiionate de caracteristicile
sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si delimiteaz pentru
ntreprindere, urmtoarele funciuni: tehnica, financiara, contabila.
comerciala, de personal, de securitate si administrativa .
Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasc de la sistemul de
obiective al firmei care reprezint caracteristici cantitative si calitative ale
scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc obiectivele fundamentale
precum si condiiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y)
sa se ndeplineasc. Obiectivul fundamental (y) este o funcie de obiective
derivate (xi), care ndeplinete relaia:
y=f(xi)
unde:
i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.
Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective
derivate (de gradul 1: -- comerul; cercetarea dezvoltarea; producia;
Management General
29
Management General
30
31
32
33
Management General
34
35
Management General
36
37
5.6.4. Tendine
structurala a firmelor
pe
plan
mondial
in
organizarea
39
Capitolul 6
Sistemul decizional al firmei
Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei
deoarece ea se regsete in toate funciile acestuia.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor
interdependente care determina elaborarea si si fundamentarea deciziilor
40
41
42
independenta a acestora.
Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de
vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii
obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile
Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:
- inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se
prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens;
- inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul
stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia).
Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.
Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element
de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina
a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine.
d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa"
Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel
mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii
corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentata
de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de
decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale.
e) aplicarea variantei optime
Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea
acesteia.
f) evaluarea rezultatelor
Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele
propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt.
viitor.
43
ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a
evidenia punctele de fora si de slbiciune in domeniul elaborrii si
fundamentrii deciziilor.
Aceasta etapa presupune:
- corespondenta dintre organul de conducere si categoriile de decizii
adoptate;
- corespondenta dintre ponderea atribuiilor managerilor si ponderea
deciziilor elaborate la diferite niveluri;
- analiza deciziilor in vederea raionalizrii acestora;
- analiza etapelor procesului decizional strategic;
- analiza modului de fundamentare a deciziilor.
ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al firmei prin:
a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune:
formularea msurii; decizia vizata; cauza vizata; mijloacele necesare;
efectele scontate;
b) implementarea masurilor propuse - modificarea structurii organelor
de conducere:
- schimbri ale unor cadre de conducere;
- recomandri pentru o serie de cadre de conducere;
- prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului
decizional;
- exemplificarea modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfecionare
propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile
Management General
44
Capitolul 7
Sisteme, metode si tehnici de management
Management General
45
46
47
48
49
50
- continue;
d) in funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unit
economice:
- statice
- flexibile
Aplicarea utilizrii managementului prin
parcurgerea urmtoarelor etape de lucru:
bugete
(MPB)
presupune
51
52
53
54
55
unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata de perioada
precedenta.
b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in previziunea
comerciala. Relatia de calcul folosita este urmtoarea:
Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;
Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta;
Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan. Ritmurile
de cretere pot fi
calculate in mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare
Trendurile reprezint tendinntele generale de dezvoltare sau declin
manifestate intr-o anumita perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea
fundamentala a extrapolrii. Predicia bazata pe utilizarea trendurilor de
dezvoltare folosete ecuaiile regresiei si ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare
a modificrii variabilei sau variabilelelor independente. Forma cea mai simpla
a regresiei lineare este:
z= a + b*x
unde:
z = variabila dependenta
x = variabila independenta
a, b = doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in strnsa
corelaie cu mai muli factori. In aceasta situai, evoluia fenomenului se
exprima printr-o funcie de regresie multipla:
Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn
Unde:
ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciai cu
aciune constanta, in afara celor considerai drept caracteristici
factoriale,
a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu cit creste
caracteristica rezultativa cnd caracteristica factoriala creste cu 0
unitate
x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta
ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici
ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si factorii
care il determina se folosete coeficientul de corelaie.
Management General
56
d) Metoda Delphi
Aceasta metoda, a fost pusa la punct de ctre Olaf Helmen si aplicata
pentru prima data de firma Americana rnd Corporation.
Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme
care formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual in realizarea
/atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze:
- pregtirea si lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se
ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se
selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea
chestionarelor si prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori:
- precizarea clara a problemelor pt. care se cer preri
- calitatea participanilor la ancheta
- timpul ce se acorda participanilor pentru formularea rspunsurilor
- cointeresarea participanilor.
de
57
Management General
58
59
7.3.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de conducere a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoita si de
competenta si responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita
de decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare sunt:
nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii;
a) nsrcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de ctre un
cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin
organizarea formala;
b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului
libertatea decizionala si de aciune necesara realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de
aur" al organizrii pentru sarcina in spea. Noul executant trebuie sa
realizeze sarcina delegata, in funcie de rezultatele obinute fiind
recompensat sau sancionat.
In cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii in sensul ca, dei
executantul rspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea
competentei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea isi
menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care
subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il
efectueaz asupra subordonatului.
In soluionarea ac. probleme trebuie sa se porneasc de la axioma ca suma
ncredere + control este ntotdeauna constanta.
control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x
Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a delegrii:
- sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si
responsabilitilor delegate
- crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de
ncredere in posibilitile subordonailor;
- definirea cit mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt;
- verificarea rezultatelor obinute, respectnd competentele si
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Management General
61
7.3.4. edina
edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp sub conducerea unui manager, in vederea soluionrii in comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Clasificarea edinelor in funcie de coninut:
- de informare - au drept obiect furnizarea de informaii
conductorului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste
edine sunt, de regula periodice.
- decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de
direcie;
- de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si a
componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului ntreprinderii, care influenteaza desfurarea activitii sale.
- eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai
multe din celelalte tipuri de edine.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau faze:
a) pregtirea edinei:
- ordine de zi judicioasa;
- formularea problemelor incrise in ordinea de zi;
- desemnarea persoanelor care trebuie. sa ntocmeasc
materialele;
- stabilirea pers care vor fi invitate la edina;
- distribuirea materialelor participanilor;
- stabilirea datei reuniunii de comun acord cu participani;
- stabilirea locului de desfurare;
- desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea
Management General
62
edinei;
b) deschidere edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinica a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor;
- facilitarea schimbului de experiena;
Dezavantajele edinei:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
- scderea responsabilitii unor manageri;
63
7.3.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii managerului sau
metoda de sine -statatoare de evaluare a unei situatii din firma.
Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, ce include conductori si executani, al crei coninut
principal consta in identificarea punctelor de fora si a celor de slbiciune ale
domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizata in
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii:
- stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate
de conducerea de nivel superior a societatii comerciale;
- documentarea preliminara - se culege ansamblul de informaii cu
caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul
investigat;
- stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a cauzelor care le
genereaz;
- stabilirea principalelor puncte de fora si a cauzelor care le
genereaz;
- formularea recomandrilor.
Management General
64
Capitolul 8
Managerul, firma i mediul ambiant
Management General
65
66
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 107
Management General
67
Exercitarea puterii
Poziia ierarhic
Metode i criterii de
promovare
Calitile i
caracieristicilc
Motivaie
Autonomie
Realitqte .
Grupuri
manageri
MANAGER
Informaii .
interferene
Grupuri de
executani
Raionamente decizionale.
DECIZII
Slil de management
COMPORTAMENT.
Procese
economice.
Instituii financiare
MANAGER
Angajaii firmei
Furnizori de bunuri
i servicii
Majoritar
Permisiv
Pseudodemocrat
Democrat
Adevratul democrat
Fig. 8.4. Stiluri manageriale - n funcie de autoritatea
managerului
Stilul autoritar favorizeaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin
apariia apatiei i diminuarea interesului acestora, stinge interesul profesional
Management General
69
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996., p. 111
Management General
70
71
72
Management General
73
Management General
74
Capitolul 9-Aplicaii
I. Metode de prognoza
Cele mai des utilizate metode de prognozare sunt :
- metoda indicilor ;
- metoda vectorilor spectrali ;
- metoda ritmului ;
- metoda coeficientului de elasticitate ;
- metoda termenului maxim ;
- metoda raportului dintre perioadele succesive ;
- metoda ajustrii exponeniale.
1.
Metoda indicilor
L ip
n care :
p
n
z
p n z
ut
n care :
referin ;
p
pe
n
(p
p ei )
75
n care :
2
ui
i
n2
= + x 2
2
i
n2
observaiilor n i de
abaterea tip a rezidului stohastic) ;
x
- variabil exogen ;
, - parametrii economici.
n situaia n care se realizeaz o prognoz pentru un anumit produs,
apar o serie de erori de calcul, de inhibiie, imaginaie, ndrzneal, izolare
etc.
Datorit acestor erori, previziunea trebuie verificat i corectat n
mod permanent, pe msura adncirii acesteia.
2.
Vj
V1
V
= 2
M
Vn
a. .
=1
76
Rezolvare :
Vectorul spectral va fi :
0,20
0,40
=
0,25
0,15
3.
L t , t +2
(C
Ft
Ft 1 (1 + r)
t , t+
)V
Metoda ritmului
Are la baz relaia :
n care :
Ft
r
Ft-1
- nivelul fenomenului n anul de baz ;
- nivelul fenomenului prognozat ;
- ritmul mediu calculat pe baza seriei anterioare.
ra
n care :
Y0
n
Yn Y0
n
Y
= n n 1
Y0
c. ritm mediu parabolic :
rg
Management General
77
rp
n care :
4.
tn , t 0
Yn Y0
tn t0
Fp
n care :
Fp-1
EX
coeficientul de
X
Fp 1 (100 + E X X)
100
- fenomenul previzionat ;
Fp
- fenomenul n anul de baz ;
- creterea variabilei n funcie de care se calculeaz
elasticitate ;
- exprimat absolut sau relativ.
n care :
Vi
Vzi
Vi
Vzi
Vzi
Vi
Vi
; i = 1, n
78
5.
no
- norma optim n rile dezvoltate ;
- norma optim n ara analizat ;
- populaia rii analizate.
n care :
t;
mt
MPq
mq
t
MPt
q
- perioada de referin ;
- anul n care trebuie fabricat produsul analizat ;
- prognoza unui anumit produs ce trebuie fabricat n anul
mt
mq
Mq
Exemplul :
Produsul X a fost vndut n perioada primelor 3 trimestre ale
anului la valoarea de 40 milioane lei. n perioada corespunztoare a
anului 2008, valoarea produciei vndute a fost de 35 milioane lei, iar
pe ntregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vnzrilor pe
2009 ? Ct va mai trebui s produc industria n ultimul trimestru al
anului 2008 ?
Rezolvare :
40
60=68,57mil.lei
35
PTrim.III =68,57 40=28,57mil.lei
MP2009 =
Management General
79
6.
D t +1
n care :
Dt
Dt+1
dt+1, dt
semnificativ de ani
Dt
d
d
t +1
t
Anul
Miliarde lei
noiembrie
decembrie
(t)
(t+1)
2001
100
130
2002
105
141
2003
109
150
2004
115
160
2005
119
165
2006
125
Dt+1
n luna noiembrie 2006, cererea a fost n valoarea de 125
miliarde lei. Cte produse X trebuie s se produc pentru luna
decembrie, dac preul unui produs este n medie 90.000 lei?
Rezolvare :
D dec
D nov
1890
. .710 buc.
80
7.
Are la baz principiul lui R.G. Brown, potrivit cruia orice eveniment,
cu ct este mai ndeprtat, cu att are o influen mai mic asupra
prezentului, influen ce descrete n progresie geometric pentru viitor.
Ca urmare, previzionarea trebuie s considere fenomenele ca fiind n
progresie geometric.
Ajustarea exponenial reprezint o sum ponderat a tuturor datelor
din trecut ale unei serii dinamice cu ponderea plasat asupra celei mai
recente informaii, datele fiind nivelate cu o cot de nivelare .
Ideea de baz a acestei metode este aceea c orice corectare a
previziunii se realizeaz proporional cu abaterea constatat ntre previziunile
anterioare i realizarea lor, fiecare abatere fiind ponderat geometric
cresctor, pe msur ce se ndeprteaz de prezent (diminuarea progresiv
a influenei informaiilor vechi).
n elaborarea teoriei sale, Brown a generalizat modul de gndire al
unui planificator dintr-o ntreprindere care, pentru a face anumite previziuni,
procedeaz la analiza ultimelor luni (ani).
Astfel, n cazul previzionrii uzurii medii a unui produs care nu are
profil sezonier i nici un trend pe termen lung, Brown i-a definit modelul pe
baza teoriei lui Maier, care face posibil construcia unor predicatori
polinomiali.
Folosind predicatorii polinomiali ai lui Maier (ca funcie de orizontul de
prognoz) nseamn c un sistem de prognoz poate fi redat de un polinom
de grad n, prognoznd n momentul t dar pentru momentul t+q n viitor,
conform relaiei :
S t +q
M
0
Pi
M
P 0
n
P0 R 1t , R 2t , K , R nt
Pi R 1t , R 2t , K , R nt
Pn R 1t , R 2t , K , R nt
; i (0,1)
Management General
81
R 1t = R t + (1 ) R 1t 1
2
1
2
R t = R t + (1 ) R t 1
; 0 1
M
R n = R n 1 + (1 ) R n
t
t 1
t
Ca urmare, expresia previziunii vnzrilor fcute la sfritul perioadei
t, pentru perioada t+1, se poate scrie ca :
Rt
R 1t 1 + S t R 1t 1 R t
= S t + (1 ) R 1t 1 ,
Trimestrul
I
II
III
IV
Management General
Vnzri efective
(mld.lei)
35,4
31,5
47,2
57,5
82
Rezolvare :
Cunoatem :
R t1
S t
R 1t
2
= 33
R t
= 35,4 3
R t
= 0,15
4
R t
= 33,36
= 35,16
= 3118
,
=
45,66
= 56,31
n care :
t+1 ;
Mt
R t Ft S+1
Rt
- previziunea fcut fr considerarea sezonalitii ;
Ft-S+1 - factorul sezonier (S - durata sezonului, t - timpul).
Ft
n care :
St
Management General
St
+ (1 ) Ft S
Rt
M t ,
n care :
relaiei :
( M t + t ) Ft S+
M t,
Tt
( M t M t 1 ) + (1 ) t 1
cu
0 1
Mt
n care :
St
+ (1 ) ( M t 1 + t 1 )
R t S
- parametru econometric.
R t ,
R t + t ,
Management General
84
Formularea problemei
85
Modelarea procesului
86
(5)
vn[i]=(fs[i]-fs[i-1])/(2*sv)+(20000-c[i-1])/ev[i-1]+va[i-1]
(6)
numarul de vanzatori necesari este determinat de modificarea
fondului de salarii si de numarul de angajati care ar trebui pentru a
vinde toata cantitatea produsa; ecuatie auxiliara;
Management General
87
rad[i]=1/tav*(vn[i]-va[i-1])
(7)
ritmul de angajare/disponibilizare; ecuatie de ritm;
iml[i]=st[i]/co[i]
(8)
intarzierile in livrare = raportul dintre stocul de comenzi si
produsele livrate ; ecuatie auxiliara;
irl[i]=irl[i-1]+dt*(1/tirl*(iml[i-1]-irl[i-1]))(9)
intarzierile recunoscute in livrare reprezinta intarzierile de care se stiu
ca exista in procesul de productie; ecuatie de nivel
daca st>0
cp[i]=cpe*st[i]
cs[i]=0
(10)
daca st<0
cs[i]=cse*|(st[i])|
cp[i]=0
(11)
p[i]=v[i]-fs[i]-cp[i]-0.5*v[i]-cs[i]
(12)
calcularea profitului; ecuatie auxiliara
Perioada de simulare este de 120 saptamani cu pasul de 2 saptamani.
Variabila aleatoare ev normal distribuita este obtinuta astfel:
Algorimul de generare se bazeaza pe teorema limita centrala. Fie mx
si x media respectiv dispersia unei variabile aleatoare X. Atunci avem:
V=
X- mx
------(N[0,1])
v = uk 6
este o N[0,1].
i =1
Management General
88
sti
irli
Constante:
sv
salariul
unui
vanzator
pe
saptamana=9000
unitati
tarifare/saptamana
tirl
timp de recunoastere a intarzierilor in livrare = 6 saptamani
tav
timp de ajustare a vanzatorilor =6 saptamani
pv
pretul de vanzare = 1500 unitati tarifare
cpe cost de penalizare = 100 unitati tarifare/produs
cse cost de stocare = 100 unitati tarifare/produs
Se realizeaza prin cele doua programe simularea evolutiei lansarii pe
piata a unui nou produs in cele doua variante propuse de catre conducerea
intreprinderii. Pentru fiecare program se efectueaza un numar de 10 cicluri
de simulare.
Analizand rezultatele finale ale celor doua variante se observa ca
daca pastram doar 4 utilaje tot timpul celor 120 saptamani rata
profitului=20,01% , numarul mediu de angajati 79 (necesarul mediu fiind de
81) , ritmul de angajare mediu este de 1 pe luna si intarzierea medie in livrare
este 0 si comparand cu cealalta varianta rezulta ca aceasta este mai buna si
satisface si cerintele conducerii.
In cealalta varianta rata profitului mediu este de 18,46%, intarzierea in
livrarea produselor este de 1,1 saptamani, numarul mediu de angajati find de
80 iar necesarul mediu de 82 oameni. Se mai observa ca chiar daca numarul
utilajelor creste sau scade cu unul procesul este greoi datorita timpului de
punere in functiune a unui utilaj, sau a timpului de scoatere din functie a lui,
acestea determina ca intarzierile in livrare sa fie mai mari.
89
(4.7.)
Produsul
prsit
C1
C2
C3
C1
--15
10
Reorientri (%)
C2
20
--15
C3
25
20
---
Management General
91
C1
C2
C3
0.28
0.2456
0.2285
0.2199
0.2156
0.2134
0.3925
0.3603
0.3424
0.3326
0.3273
0.3244
0.3275
0.3941
0.4291
0.4475
0.4571
0.4622
Cota de piata
0 .3 5
0 .3
C1
C2
C3
0 .2 5
0 .2
0 .1 5
0 .1
0 .0 5
0
1
Luna
92
93
4. Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a
deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune
ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane, exemplificat n tabelul 2.
n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.
II
I
Combinaii posibile de obiective
Obiective
III
IV
Aciuni sau operaii posibile
Combinaii de aciuni sau
pentru realizarea obiectivelor.
operaiuni necesare realizrii
combinaiilor de obiective.
Tabelul 2
Management General
94
95
Denumirea criteriului
Criteriul A
Criteriul B
Criteriul C
Criteriul
N
Criteriul A
Criteriul B
Criteriul C
.
.
.
Criteriul N
Tabelul nr.1
Criteriul cu nivelul de importanta cel mai mare va fi folosit in alegerea
variantei optime. In cazul deciziilor in conditii de certitudine rationalizate
dupa un singur criteriu, se considera optima acea varianta care aduce cele
mai mari avantaje pentru criteriul ales in vederea rationalizarii deciziei.
Fundamentarea complexa a deciziilor din organizatia impune folosirea mai
multor criterii decizionale.
In conditiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecinte care pot fi
exprimate prin unitati de masura diferite, poate fi folosita utilitatea de masura
a gradului in care varianta este preferata alteia. Se pune deci problema
transformarii tuturor consecintelor in utilitati care sa ierarhizeze corect
variantele decizionale.
In procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe care ea are pentru decident
, daca varianta Vi este cea mai avantajoasa pentru decident potrivit unui
anumit criteriu;
, daca varianta Vj este cea mai dezavantajoasa pentru decident, potrivit
criteriului respectiv.
De asemenea, pot exista si relatiile:
>
Management General
96
Management General
97
deci:
(1)
(2) in care:
Management General
98
Variante
Coeficienti de
importanta
K1
K2
Kj
Kn
Criterii
C1
C2
Cj
Cn
U11
U21
.
.
.
Ui1
.
.
.
Um1
U12
U22
.
.
.
Ui1
.
.
.
Um1
V1
V2
.
.
.
.Vi
.
.
.
Vm
Tabelul nr.2
In tabel se prezinta:
multimea variantelor decizionale V1, V2,... Vm;
multimea criteriilor decizionale C1, C2,... Cn;
coeficienti de importanta ai criteriilor K1, K2,... Kn
utilitatea variantelor dupa criteriile decizionale U11, U12,...Umn.
Coeficientii de importanta ai criteriilor pot fi identici sau diferentiati. In
conditiile unor coeficienti de importanta ai criteriilor identici (care au valori
egale), potrivit acestei metode, varianta optima corespunde acesteia pentru
care suma utilitatilor este maxima, adica:
criteriul j".
Management General
99
Management General
100
C1
U11
U21
C2....
U12....
U22....
.
.
.
Cn-1
U1m-1
U2m-1
Cm
U1m
U2m
V3
Vn
Un-1; 2
Un1
Un-1; 2....
Un2....
Un-1; 1m-1
Un; m-1
Un-1; m
Un; m
in care:
Management General
101
unde:
102
Profit
Cost
A1 s se fabrice n
420.000
240.000
continuareamortizoare;
A2 s se fabrice n continuare 390.000
180.000
mantale de protecie;
A3 s se fabrice n continuare 430.000
215.000
capace de carcas.
Tabelul 2. Matricea alternativelor
Datele din tabelul 2 ajut la calculul i construciei matricei utilitilor,
folosind ca metod de determinare a utilitilor metoda interpolrii liniare
ntre 0 i 1.
n acest caz, formula de calcul a utilitilor este:
aij a0j
uij =
a1j a0j
unde: uij = utilitatea consecinei variantei i dup criteriul j;
a0j = consecina cea mai rea;
a1j = consecina cea mai bun;
aij = consecina variantei i dup criteriul j.
Calculul utilitilor n cazul criteriului profit:
420.000 390.000
u11 = = 0,75
430.000 390.000
390.000 390.000
u21 = = 0
430.000 390.000
430.000 390.000
u31 = = 1
430.000 390.000
Calculul utilitilor n cazul criteriului cost:
205.000 180.000
u12 = = 1
215.000 180.000
180.000 180.000
u22 = = 0
215.000 180.000
Management General
103
215.000 180.000
u32 = = 0,58
215.000 180.000
Se acord coeficieni de importan (K) pentru fiecare dintre criterii: pentru
profit K1 = 0,6; pentru cost K2 = 0,4. Acetia sunt prezentai n tabelul 3.
Alternativa
Profit
Cost
A1
0,75
A2
A3
0,58
Coeficientul de
importan (K)
0,6
0,4
A1
A2
A3
0,4
0,42
A1
Management General
104
1
0,6
A2
1
A3
0,42
0
Tabelul 4. Matricea indicatorilor de concordan i discordan
Legend:
Ah
d(AgAh) c(AgAh)
Ag
Aceti doi indicatori ne fac capabili s folosim o regul de surclasare, i
anume: Ag surclaseaz pe Ah, dac: c(AgAh) p i
d(AgAh) q
unde p i q sunt dou valori prag ntre 0 i 1; alei de decident este necesar
ns ca q s fie ct mai aproape de 0 i p s fie ct mai aproape posibil de 1.
Lund n considerare aceste aspecte, ne rezult relaia: A3 surclaseaz A1 i
A2 deoarece:
- c(A3,A1) = 0,6 i d(A3,A1) = 0,42 => A3 surclaseaz A1;
- c(A3,A2) = 1 i d(A3,A2) = 0 => A3 surclaseaz A2.
c). Metoda ONICESCU
Literatura economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de
mbuntire a coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput
de de coala francez, orientate n sensul eliminrii principalei sale deficiene
aceea a incompatibilitii criteriilor de fundamentare a indicilor de
concordan i discordan prin determinarea unor coeficieni normalizai
de concordan i a unor coeficieni normalizai de discordan. Formula de
determinare propus are n vedere, pentru ambii indici, att coeficienii de
importan, ct i diferenele dintre utilitile variantelor ce se compar.
Avantajele principale rezid n faptul c att n forma iniial, ct i n
cea mbuntit, metoda ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare
simplitate i uurin n aplicare, care o recomand cu insisten pentru
raionalizarea proceselor decizionale din firmele romneti.
Contracararea unor neajunsuri ale metodei ELECTRE a constituit
preocuparea specialistilor in domeniu. Astfel, a aparut metoda ONICESCU
(dupa numele academicianului O. Onicescu) ce incearca rezolvarea aceluiasi
tip de probleme decizionale prin intermediul unor algoritmi specifici. Metoda a
fost conceputa in doua variante. In prima versiune criteriile de alegere a
Management General
105
unde
ij
ij
.
4. Ierarhizarea variantelor dupa o functie de agresare, de forma:
f:V
R+
11
in care:
o
106
f:V R+
definita prin:
in care:
o
o
4. Alegerea variantei optime cea mai buna este cea pentru care se obtine
nivelul cel mai ridicat al f(Vi).
De retinut ca prima versiune se utilizeaza in situatia in care criteriile
decizionale au aceeasi importanta in economia problemei decizionale, iar
cea de a doua versiune, atunci cand coeficientii de importanta acordati
criteriilor decizionale sunt diferiti.
In ambele cazuri, se incearca atenuarea celei mai importante limite a
metodei ELECTRE, aceea a incompatibilitatii modalitatilor de fundamentare a
indicatiilor de concordanta si discordanta utilizati in determinarea variantei
optime.
107
108
109
Probleme propuse
1. Firma X produce si comercializeaza un produs A. Un studiu de piata ar
costa 40mii u.m. Variantele pentru distributie sunt :
V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m.
V2-retea proprie; cu urmatoarele posibilitati;SN1-acceptarea rapida a
produsului pe piata, cu probabilitatea p=0,4 si venit estimat 1900 u.m; SN2vinzari medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vinzari
nesatisfacatoare-p=0,3, venit estimat=1000.
Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel:
S1-vinzari prin intermediari
S2-forte proprii fara testare de piata
S3-studiu de piata si apoi uitilizarea uneia dintre V1;V2.
Probabilitatile de realizare simultana a variantelor strategice sunt in tabelul
de mai jos:
SN
Piata favorabila Piata
Probabilitati
nefavorabila
absolute
SN1
0,25
0,15
0,4
SN2
0,20
0,10
0,3
SN3
0,15
0,15
0,3
0,6
0,4
1
Probabilitati
absolute
Sa se stabileasca probabilitatile conditionate in cazul unei piete favorabile,
respectiv nefavorabile.
Sa se aleaga varianta optima dintre cele trei.
2. Firma X produce si comercializeaza un produs A. Un studiu de piata ar
costa 40mii u.m. Variantele pentru distributie sunt :
V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m.
V2-retea proprie; cu urmatoarele posibilitati;SN1-acceptarea rapida a
produsului pe piata, cu probabilitatea p=0,4 si venit estimat 1900 u.m; SN2vinzari medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vinzari
nesatisfacatoare-p=0,3, venit estimat=1000.
Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel:
S1-vinzari prin intermediari
S2-forte proprii fara testare de piata
S3-studiu de piata si apoi uitilizarea uneia dintre V1;V2.
Probabilitatile de realizare simultana a variantelor strategice sunt in tabelul
de mai jos:
SN
Piata favorabila Piata
Probabilitati
nefavorabila
absolute
SN1
0,25
0,15
0,4
SN2
0,20
0,10
0,3
SN3
0,15
0,15
0,3
0,6
0,4
1
Probabilitati
absolute
Management General
110
C1
C2
C3
...
Cm
a11
a21
a31
a12
a22
a23
a13
a23
a33
a1m
a2m
a3m
an1
an2
an3
anm
111
Management General
112
Matricea regretelor
Stari ale
500
600
700
800
900
1000
naturii/strategii
S1
50
20
10
40
70
100
S2
100
40
0
0
0
0
S3
0
0
20
80
140
200
S1: R1max( 50;20;10;40;70;100)=100;
S2:R2max(100;40;0)=100;S3:R3max(0;80;140;200)=200
Voptima =minMaxRij adica min(100;100;200) S1 sau S2.
Observatie: Se face o discutie cu privire la comportamentul fata de risc
(aversiunea/predilectia) fata de risc a decidentului, precum si de
comportamentul concurentilor si se va alege in final varianta optima de
adoptat.
Management General
113
Profit
0,75
0
1
0,6
Cost
0
1
0,42
0,4
Management General
114
Tabelul 1
Nr.
crt.
Activitile proiectului
1
2
3
4
5
6
7
A
B
C
D
E
F
G
Activitile
direct precedente
(condiionri)
A
B
B
C,D,E
E
Durate
3
2
2
6
4
4
1
Teoria ordonantarii-www.asecib.ase.ro
Management General
115
sau
sau
sau
sau
tAB
terminare - nceput
A
tAB
sau
A2
A1
tAB
nceput - nceput
A
B
A
tAB
sau
tAB
B2
B1
terminare - terminare
Figura 1
117
A
B
corect
incorect
Figura 2
Tabelul 2
Activitate
A
B
C
D
atunci reprezentarea:
D
Figura 3
D
Figura 4
Management General
118
D
Figura 5
A
C
A
B
(b)
(a)
Figura 6
D
B
3
E
Management General
4
Figura 7
G
119
Analiza proiectului
Analiza proiectului const n determinarea duratei minime a proiectului,
determinarea intervalelor de timp n care poate avea loc fiecare din
evenimentele reprezentate prin noduri i determinarea intervalelor de timp n
care pot fi plasate activitile, astfel nct s se respecte toate condiionrile
i s obinem timpul minim de execuie al proiectului.
Este evident c durata minim de execuie a proiectului este cel mai mic
interval de timp n care pot fi efectuate toate succesiunile de activiti din
proiect. O succesiune de activiti corespunde unui drum n graf i deci,
durata minim de execuie a proiectului este cel mai mic minorant al
lungimilor tuturor drumurilor din graf. Cum exist un numr finit de drumuri,
mulimea lungimilor acestora este finit i cel mai mic minorant al ei este
maximul acesteia, adic durata drumului de lungime maxim. Deoarece
graful nu are circuite i are un singur punct iniial i unul singur final, este
evident c cele mai lungi drumuri vor fi cele dintre nodul iniial i cel final.
Avem deci de gsit drumul de lungime maxim dintr-un graf fr circuite, caz
n care se poate aplica algoritmul lui Ford simplificat.
Conform acestui algoritm, se calculeaz pentru fiecare nod al grafului:
t mj = max t im + d ij
(i, j)
, 1< j n
Management General
j=1
1< j n
120
T
t iM = min t M d
ij
(i, j) j
j=1
1 i < n
Intervalul [ t mj , t M
j ] se numete intervalul de fluctuaie al evenimentului
j. Evenimentul j se poate plasa n orice moment al acestui interval de
fluctuaie, fr a periclita durata total a ntregului proiect. Acest interval l
putem defini ca pe o rezerv de timp R(j) a evenimentului j:
m
R(j) = t M
j tj
121
t mj
tM
j
Figura 7
3 6
8 8
0 0
12 12
2 2
6 8
Figura 8
t 1m = 0
t 2m = max ( t 1m + d 12) = max (0 + 3) = 3
t 3m = max ( t 1m + d13) = max (0,2) = 2
Management General
122
(i,j), momentul
pentru fiecare activitate (i,j), momentul minim de ncepere: t m
t
minim de terminare: t m
(i,j) , momentul maxim de ncepere: t M (i,j) i
tm
(i,j) = t im
tm
(i,j) = t m
(i,j) + dij
t tM (i,j) = t M
j
4. Momentul (termenul maxim) de ncepere cel mai trziu a
activitii (i,j) este egal cu diferena dintre termenul cel mai trziu
de terminare i durata activitii:
Management General
123
m
Rt(i,j) = t tM t m
= t tM t m
dij = t M
j t i dij
Management General
124
Durat
tm
tm
tM
t tM
Activiti
Cond.
Rt
Rl
Ri
e
A = (1,2)
3
0
3
3
6
3
0
0
B = (1,3)
2
0
2
0
2
0
0
0
C = (2,4)
A
2
3
5
6
8
3
3
0
D = (3,4)
B
6
2
8
2
8
0
0
0
E = (3,5)
B
4
2
6
4
8
2
0
0
F = (4,6)
C,D,E
4
8
12
8
12
0
0
0
G = (5,6)
E
1
6
7
11
12
5
5
0
Conform tabelului 3 proiectul este foarte rigid, nici o activitate
nedispunnd de rezerv independent de timp.
Examinarea reperelor de timp permite cunoaterea posibilitilor pe care
le are un management de program de a interveni la timp pentru executarea
la termenele calculate a tuturor activitilor unui proiect dat. Durata proiectului
calculat prin aceast metod nu poate fi redus prin micorarea rezervelor.
Printre avantajele metodei CPM (i n general ale analizei drumului
critic) evideniem:
Management General
125
tAB
B
126
Management General
Fig. 10
Fig. 11
Activitatea B poate ncepe cu cel puin tAB uniti de timp dup
nceperea activitii A. Dac tAB = 0 activitile pot ncepe n acelai
timp.
3) Legtura "terminare terminare" poate fi, de asemenea, utilizat
pentru a indica simultaneitatea executrii a dou activiti prin
tAB
B
Fig. 12
punctul de terminare (fig. 12). Aceast legtur arat c activitatea
A este terminat cu cel puin tAB uniti de timp naintea terminrii
activitii B.
Vom numi activitate de baz orice activitate folosit ca baz de
referin, fa de care este format timpul de ateptare. n figura 11 activitatea
de baz este A iar n figura 12 activitatea de baz este B. Durata de
ateptare tAB se raporteaz la activitatea de baz.
Proiectului dat prin tabelul 2 i corespunde n reprezentarea activitate
nod graful-reea din figura 13.
E
Tabelul 4
Activiti Dependene
A
B
C
A
D
B
E
C
F
C
G
F,D
H
E,F
Management General
C
F
s
B
t
G
D
Fig. 13
127
tAB = 0
tAB > 0
CPM
tAB
tAB
A
A1
A2
tAB
B
tAB
B
B1
tAB
B2
Figura 14
(i ) , t m (A ) ,
tm
Management General
128
t M (A ) ,
t tM (A ) ,
tm
t
tm
tm
t
tm
t M
d(i)
t tM
t M
d(A)
t tM
Figura 15
Ne vom referi n continuare la cazul a dou activiti A i B, considernd
cele trei tipuri de relaii ntre activiti. Pentru uurina calculului vom urmri
figurile 16 i 17.
tm
t M d(A)
tm
t M d(A)
t
tm
tAB
t tM
t
tm
tAB
tm
t tM
tAB
t M d(B)
tm
t M d(A)
t
tm
t tM
t
tm
t tM
Figura 16
t m
(A ) + t AB
terminare - nceput
t m (B ) =
max t (A ) + t AB
nceput - nceput
A m
t
129
t M (B) t AB
terminare - nceput
t
t M (A ) =
min t (B) t AB + d (A ) nceput - nceput
B M
t tM (B) t AB
terminare - terminare
t M (A ) = t tM (A ) d(A)
tAB
tm
t M d(B)
tm
t M d(A)
t
tm
t tM
t
tm
tAB
tm
t tM
tAB
t M d(B)
tm
t M d(B)
t
tm
t tM
t
tm
t tM
Figura 17
Pentru fiecare activitate vom defini urmtoarele rezerve de timp:
a) Rezerva total de timp (Rt) a unei activiti A:
t
(A ) = t tM (A ) t M (A ) d(A)
Rt(A) = t tM (A ) t m
Management General
130
(B) t m (A ) d(A )
Rl(A) = max t m
B
0
0
3
6
2
2
5
8
8
8
6
8
11
12
12
7
12
12
12
Figura 18
Din acest graf reea se formeaz tabelul 5 cu termenele i rezervele de timp
pentru activitile proiectului:
Tabelul 5
Activiti
Cond.
Durate
tm
A
B
C
D
E
F
G
A
B
B
C,D,E
E
3
2
2
6
4
4
1
0
0
3
2
2
8
6
t
tm
t M
t tM
Rt
Rl
3
2
5
8
6
12
7
3
0
6
2
4
8
11
6
2
8
8
8
12
12
3
0
3
0
2
0
5
0
0
3
0
0
0
5
PROBLEMA
Intr-o intreprindere , pentru realizarea unui proiect (o constructie), sunt
necesare 7 activitati. Durata de executie a activitatilor si dependenta
existenta intre acestea este prezentata in tabelul 1.
Nr.
crt.
1.
Activitatea
proiectului
A
Activitatile direct
precedente
-
Durata
( zile )
5
2.
3.
A, B
4.
5.
6.
D, E
7.
E, F
Se cere :
- sa se determine durata minima de executie a lucrarii, folosind metoda
de analiza a drumului critic (A.D.C.) ;
- sa se reprezinte grafic , prin construirea grafului Gantt.
Management General
131
12
12
132
Durata
t im
t iM
t jm
t jM
A
B
C
D
E
F
G
5
4
6
5
3
4
7
0
5
5
11
11
14
18
0
5
5
11
11
14
18
5
9
11
16
14
18
25
5
11
11
18
14
18
25
Rt
Rl
0
2
0
2
0
0
0
Ri
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
2
0
0
0
Tabelul nr.2
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
A
B
C
D
E
F
G
Management General
133
Management General
134
135
a grupului cu att i rmne mai puin timp s-i supravegheze pe alii, prin
aceasta reducndu-se, implicit, aria sa de control.
4. Similitudinea job-urilor supravegheate: cu ct job-urile sunt mai
asemntoare, cu att aria de control poate fi mai mare.
5. Gradul de dispersare spaial a subalternilor: cnd aceasta este mai mare,
aria de control trebuie s fie mai mic.
Se mai face precizarea c numrul de personal cuprins n fiecare
compartiment sau departament n parte se determin prin metode de
programare liniar, respectndu-se restricia ca numrul de personal de
conducere s nu depeasc 10% din numrul total al angajailor.
V. Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management
-Studiate la nivel licenta-anul 1-toate specializarile
Nr Denumirea metodei
crt
0
1
1
Analiza morfologic
2
Previziune i organizare
2
3
4
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale
Apreciere (Rating)
Organizare i antrenare
Organizare
Organizare
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Procesul de management n
ansamblul su
Aprecierea funcional
Organizare, antrenare
Apreciere global
Organizare, antrenare
Arborele decizional
Previziune
Arborele de pertinen
Previziune
Autofotografierea zilei de Organizare, antrenare
munc
Bedeaux
Organizare, antrenare
Brainstorming
Ansamblul procesului de
management
Brainwriting (635)
Ansamblul procesului de
management
Deming
Control
15 Carnetul colectiv
16 CEGOS
17 Check-list (lista de
control)
18 Chestionarul
Previziune, organizare
Organizare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Subsisteme
ale managementului n
cadrul crora se
utilizeaz cu precdere
3
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Organizatoric
Decizional
Decizional
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Decizional - organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric
22 Cutia de idei
Ansamblul sistemului
de management
Management General
136
Delbecq
Delphi
Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Drumul critic
30 Extrapolarea
31 Filmarea zilei de munc
32 Graficul lui Hyjmans
33 Interviul
Ansamblul procesului de
management
Previziune, organizare, antrenare
Previziune
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare, control evaluare
Previziune, organizare, control evaluare.
Organizare, antrenare, control evaluare.
Coordonare
Organizare
34 Teoria jocurilor
35 Lista atributelor (Tehnica
lui Crowford)
36 Managementul prin
bugete
37 Managementul prin
costuri
38 Managementul prin
excepii
39 Managementul prin
obiective
40 Management prin
produs
41 Matrix
42 Metoda gradual
(Ranging)
43 Metoda valorii
actualizate
44 Monte Carlo
Previziune
Organizare, previziune
45 Programarea liniara
Organizare
46 Sesiunea Philipps 66
Previziune
47 Sinectica
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Control - evaluare
Ansamblul procesului de
management
48 Synapse
49 Work - factory
50 SCOP
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Organizare
Previziune
Organizare
Sistemul de management
Decizional - organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric, informaional
Organizatoric, informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Decizional
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Decizional
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Ansamblul sistemului
de management
Organizatoric
Ansamblul sistemului
de management
Management General
137
BIBLIOGRAFIE
Management General
Airoldi G.
Airoldi G.
Anthony R.
Basanu Gheorghe
Brandolese
Armando
Brandolese
Armando
Burus T.
Camussone P.
Camussone P.F.
Camussone P.F.
Cocco G.
Coda V.
Coda Vittorio
Coda Vittorio
Costa Giovanni
Management General
138
E. Di Neo
Ferrata Rino
Ferrozzi C.
Giraldoni A.
Honden Y.
Invernizzi Giorgio
Invernizzi Giorgio
Luconi F.
Mazzola P.
Meregalli Severino
Meregalli Severino
Mintzberg Henry
Mintzberg Henry
Monden Y.
Nicolescu Ovidiu
Nicolescu Ovidiu
Niegel Slack
Management General
139
Perrone V.
Perrow P.
Porter M. E.
Puiu Alexandru
Schonberger R.J.
Simon H.
Vicari S.
Stncioiu, I. i
Militaru, Gh
Vacc Sergio
www.asecib.ase.ro
Management General
140
b)
nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii
variantei decizionale alese ;
c)
d)
e)
b)
c)
d)
e)
17. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice
posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc =
1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc = 1700 Ron/an; Varianta 3. Cv =
8,8Ron/produs, Cc =1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p =11,5Ron. Probabilitile
de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform
criteriului lui L. Hurwicz varianta optim este:
a)
b) Varianta decizional V2 ;
c) Varianta decizional V3 .
18. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice
posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc =
1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc =1700 Ron/an; Varianta 3. Cv =
8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p = 11,5Ron. Probabilitile
de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform
criteriului Bayes - Laplace varianta optim este:
a) Varianta decizionala V1 ;
b) Varianta decizionala V2 ;
c) Varianta decizionala V3 .
19. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice
posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc =
1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc =1700 Ron/an; Varianta 3. Cv =
8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile
de realizare a strilor naturii ( 500; 600; 700; 800; 900; 1000 ), sunt necunoscute. Conform
criteriului lui Savage varianta optim este:
a) Varianta decizionala V1 ;
b) Varianta decizionala V2 ;
c) Varianta decizionala V3 .
20. Se cunosc urmtoarele date ( cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice
posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1. Cv = 8,5Ron /produs, Cc =
1500Ron/an ; Varianta 2. Cv = 8,2 Ron /produs, Cc = 1700 Ron/an; Varianta 3. Cv =
8,8Ron/produs, Cc = 1300 Ron/an. Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Se cere s se
stabileasc varianta decizional optim, cunoscnd urmtoarele probabiliti de producere a
strilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900; 0,08-1000.
a) Varianta decizional V1 ;
b) Varianta decizional V2 ;
c) Varianta decizional V3 .
21. Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii de concordan i
discordan.
Alternativ
Profit Cost
A1
0,75
A2
A3
0,42
Coeficientul de
importan (K)
0,6
0,4
Alternativ
Profit
Cost
A1
420.000
240.000
A2
390.000
180.000
A3
430.000
215.000
b) A2 ;
c) A3.
23. Firma X produce i comercializeaz un produs A. Un studiu de piaa ar costa 40mii u.m.
Variantele pentru distribuie sunt :V1. prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m. V2.
retea proprie; cu urmatoarele posibilitati; SN1. acceptarea rapid a produsului pe pia, cu
probabilitatea p = 0,4 i venit estimat 1900 u.m; SN2. vnzri medii ale produsului. p = 0,3
venit estimat 1400; SN3. vnzri nesatisfctoare. p = 0,3 , venit estimat 1000 u.m.Variantele
strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1. vnzri prin intermediari; S2. fore proprii fr
testare de pia; S3. studiu de pia i apoi utilizarea uneia dintre V1, V2.Probabilitile de
realizare simultan a variantelor strategice sunt n tabelul de mai jos:
SN
Piafavorabil
Pianefavorabil
Probabiliti
absolute
SN1
0,25
0,15
0,4
SN2
0,20
0,10
0,3
SN3
0,15
0,15
0,3
Probabiliti
absolute
0,6
0,4
b)S2;
c)S3.
24. Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse concureniale: C1; C2 i C3. Un
sondaj de pia, care avea drept scop testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3
mrci, a scos n eviden urmtoarele:
-
cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este ( la momentul t0 cel n care
s-a efectuat sondajul ) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3 20%;
- coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de televizoare s-au
determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului;
design; pre; ambalaj.
Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din cumprtori
rmn fideli lui C1 ; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2 ; 75% din cumprtori rmn
fideli lui C3 .Ceilali cumprtori prsesc produsul i se orienteaz spre celelalte dup cum
urmeaz:
Produsul
prsit
C1
C2
C3
C1
--15
10
Reorientri (%)
C2
20
--15
C3
25
20
---
b) 68,57 i 28,57;
c) 55,59 i 29,40.
10
Anul
Miliarde lei
noiembrie
decembrie
(t)
(t+1)
2004
100
130
2005
105
141
2006
109
150
2007
115
160
2008
119
165
2009
125
Dt+1
n luna noiembrie 2009, cererea a fost n valoarea de 125 miliarde lei. Cte
produse X trebuie s se produc pentru luna decembrie, dac preul unui produs este n
medie 90.000 lei? Selectai rspunsul corect:
a) 1810,230 buc;
b) 1890,710 buc;
c) 2010,350 buc.
27. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaii avnd 250 angajai n
ipoteza urmtoarelor ponderi ierarhice medii: x = 3; x = 5; x = 7; x = 10 ; x = 12 ; x = 15.
Raspunsuri:
a) 6; 5; 4; 4; 4; 2; b) 6; 5; 4; 4; 4; 3; c) 6; 4; 4; 4; 4; 3; d) 6; 5; 4; 4; 3; 3; e) 5; 4; 4; 4; 4; 3.
28. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile
corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale i rezervele libere
ale activitilor .
Activiti
A
B
C
D
E
Cond.
A
B
B
Durate
3
2
2
6
4
tm
0
0
3
2
2
t
tm
3
2
5
8
6
t M
3
0
6
2
4
t tM
6
2
8
8
8
Rt
Rl
11
F
G
C,D,E
E
4
1
8
6
12
7
8
11
12
12
Activiti
A
B
Cond.
-
Durate
3
2
tm
0
0
t
tm
3
2
t M
3
0
t tM
6
2
Rt
3
0
Rl
0
0
D
E
F
G
B
B
C,D,E
E
6
4
4
1
2
2
8
6
8
6
12
7
2
4
8
11
8
8
12
12
0
2
0
5
0
0
0
5
a) A B D E F; b) B D F G; c) B D F; d) B C E F; e) B C D G.
30. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile
corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale ale activitilor.
Activiti
A
B
C
D
E
F
G
Cond.
A
B
B
C,D,E
E
Durate
3
2
2
6
4
4
1
tm
0
0
3
2
2
8
6
t
tm
3
2
5
8
6
12
7
t M
3
0
6
2
4
8
11
t tM
6
2
8
8
8
12
12
Rt
a) A 3;B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ;
b) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ;
c) A 3; B 1; C 3; D 2; E 2; F 0; G 5 ;
12
d) A 3; B 0; C 3; D 0; E 0; F 2; G 5 ;
e) A 0; B 0; C 3; D 0; E 0; F 0; G 5 .
31. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare si condiionalitile
corespunztoare activitilor proiectului X. Sa se calculeze rezervele libere ale activitilor.
Activiti
A
B
C
D
E
F
G
Cond.
A
B
B
C,D,E
E
Durate
3
2
2
6
4
4
1
tm
0
0
3
2
2
8
6
t
tm
3
2
5
8
6
12
7
t M
3
0
6
2
4
8
11
t tM
6
2
8
8
8
12
12
Rl
a) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ;
b) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 ;
c) A 0; B 0; C 3; D 0; E 0; F 0; G 5 ;
d) A 3; B 1; C 3; D 2; E 0; F 0; G 5 ;
e) A 3; B 0; C 3; D 0; E 2; F 0; G 5 .
32. Se d urmtorul proiect cu activitile i condiionalitile corespunztoare. Se cere s
se stabileasc drumul critic.
Activiti
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Cond.
A
A
A
A
B,D
B,D
C
B,D
D
F,J,G
G
CHG
Durate
7
2
3
1
10
2
5
6
4
2
3
5
10
13
C2
C3
V1
0,66
0,66
V2
0,8
V3
0,2
0,33
V4
0,33
0,2
0,3
0,5
Kj
Variante de rspuns:
a) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 0; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5;
d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 ;
b) C(Vg;Vh): 0,2,1,1;0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5;
d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ;
c) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5;
d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33,1,0,7,0,33 ;
d) C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,0,0,5; 0,0,0,5;
d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 .
34. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n
condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile ;
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ;
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule ;
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mare ;
14
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor
obiective .
35. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii
de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective sunt cele mai favorabile ;
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ;
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule ;
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ;
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor
obiective .
36. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n
condiii de incertitudine:
a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile ;
b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n
care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ;
c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) n calcule ;
d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ;
e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor
obiective .
37. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii
de incertitudine:
a)
Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici avantaje n
situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile ;
b)
Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n
situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil ;
c)
d)
Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic ;
15
e)
Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea
condiiilor obiective .
38. Identificati etapa care nu face parte din simularea decizional:
a) Obiective ;
b) Calcularea simplei majoriti ;
c) Combinaii posibile de obiective ;
d) Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor ;
e) Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective .
40. Se d urmtoarea matrice a utilitilor i se cere varianta optim :
C1
C2
C3
V1
0,66
0,66
V2
0,8
V3
0,2
0,33
V4
0,33
0,2
0,3
0,5
Kj
Rspunsuri posibile
a) V1;
b) V2;
c) V3;
d) V4.
16
41.
a)
b)
c)
d)
e)
42.
Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei "date"
a sistemului informaional:
a) descriere letric sau cifric a unui eveniment sau aciuni din afara firmei, nregistrat pe
suport material, prelucrat manual, mecanic sau combinat care reprezint materia prim
fundamental n elaborarea deciziilor ;
b) descriere cifric a unui fenomen, proces, fapt, aciune din cadrul firmei, care aduce un plus
de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii ;
c) descriere letric a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin aciunea ce urmeaz
reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor, ce se
nregistreaz pe un suport material i poate fi prelucrat mecanic sau electronic ;
d) descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau aciuni din
cadrul sau din afara firmei, nregistrat pe suport material care poate fi prelucrat manual,
mecanic, electronic sau combinat ;
e) descriere cifric a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrat manual sau
mecanic i care aduce un plus de cunoatere, servind la procesul de luare a unei decizii .
43. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei
"informaie" a sistemului informaional:
a) acea dat care reprezint o descriere letric a unui fenomen din cadrul firmei care este
prelucrat electronic i care reprezint materia prima fundamental n elaborarea i
fundamentarea deciziilor ;
b) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii,
care este prelucrat electronic i care servete procesului de luare a unei decizii ;
c) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau
la traducerea n via a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima
fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor ;
17
d) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces, obiect, fapt sau aciuni din cadrul
firmei care este prelucrat electronic i care, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim
fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor ;
e) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces i aduce un plus de cunoatere i
servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia i care reprezint
materia prim fundamental n elaborarea deciziilor .
44. Dup modul de exprimare exista urmtoarele categorii de informaii:
a) endogene, imperative, exogene ;
b) orale, imperative ;
c) exogene, scrise, orale ;
d) scrise, imperative ;
e) orale, scrise .
a) ascendente, externe ;
b) endogene, descendente, interne ;
c) ascendente, descendente ;
d) descendente, orizontale, ascendente ;
e) orizontale, externe, interne .
46. Dup criteriul provenienei informaiile se clasific astfel:
a) endogene, exogene
b) endogene, interne
c) interne, externe
d) imperative, interne
e) endogene, exogene, statistice
47. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de obligativitate avem
informaii:
a) endogene, ascendente ;
b) imperative, non-imperative ;
18
c) interne, non-imperative ;
d) orizontale, imperative ;
e) interne, imperative .
48. Dup gradul de prelucrare al informaiilor acestea se clasific n :
a) interne, orizontale ;
b) externe, interne, statistice ;
c) interne, externe ;
d) interne, externe, statistice ;
e) imperative, operative .
51. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura proceselor reflectate
avem informaii:
19
20
21
60. Cele trei noiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt:
a)
ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu
dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit
perioada de timp ;
b)
c)
ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere ;
d)
unitatea informaionala ireductibil, care are caracter general sau specific, cu o
existen determinat prin atributele sale definitorii ;
22
e)
proprietatea unui grup de entiti sau a unei corespondene dintre acestea, reflectat
printr-un coninut concret, denumit valoare .
64. Entitatea ca i component structurala a sistemului informatic reprezint:
a)
ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu
dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit
perioad de timp ;
unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un
b)
caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii ;
c)
unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale reflectata printrun coninut concret, denumit valoare ;
d)
e)
b)
unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un
caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii ;
c)
proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei corespondene dintre
acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare ;
d)
ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de
conducere ;
e)
a)
asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
deciziilor de conducere ;
b)
asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor
implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ;
c)
d)
presupune nregistrarea i vehicularea informaii care servesc imbogirii cunotinelor
personalului ;
e)
subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor conducerii
firmei .
23
a)
asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor
implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ;
b)
c)
d)
e)
nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc mbogirii cunotinelor
personalului .
68. Funcia documentar a sistemului informaional presupune:
a)
presupune nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc mbogirii
cunotinelor personalului ;
b)
nregistrarea informaiilor, prelucrarea i transmiterea informaiilor ;
c)
d)
asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor
implicate de executarea sarcinilor cu care este investit ;
asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
e)
deciziilor de conducere .
69. Principiul eficienei n proiectarea unui sistem informaional se refer la:
a)
permanenta evaluare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu
costurile realizrii i funcionrii lui ;
asigurarea unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului
b)
informaional al firmei ;
c)
subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor conducerii
firmei ;
d)
24
a)
modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii
i transmiterii de la emitor la receptor ;
b)
modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii
de la emitor la receptor ;
modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane
c)
interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ;
d)
existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru
realizarea unui anumit scop ;
e)
volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de
transmisie informaional a acestora .
71. Filtrajul - ca deficien a unui sistem informaional reprezint :
a)
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor ;
b)
modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii
de la emitor la receptor ;
c)
modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane
interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ;
d)
existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru
realizarea unui anumit scop ;
e)
volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de
transmisie informaional a acestora .
72. Redundana ca deficien a unui sistem informaional const n :
a)
modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii
i transmiterii de la emitor la receptor ;
volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de
b)
transmisie informaional a acestora ;
c)
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor ;
d)
modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane
interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat ;
25
e)
existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru
realizarea unui anumit scop .
73. Suprancrcarea canalelor de comunicaii - ca deficien a unui sistem informaional
se refer la:
a)
b)
modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la
emitor la receptor ;
c)
volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie
informaional a acestora ;
d)
e)
modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate
ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat .
74. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint etap a proiectrii unui sistem
informaional pentru management :
a)
subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional conducerii firmei,
intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional al
firmei ;
b)
c)
concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile
eseniale de la obiective, norme, standarde ;
d)
a)
definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului
informaional ;
b)
c)
d)
proiectarea de detaliu ;
e)
26
76. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Definirea temei de realizare
ca etap a elaborrii unui sistem informaional:
a)
determinarea ariei de cuprindere si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a
coleciilor de date de intrare i de ieire ;
b)
a)
determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a
coleciilor de date de intrare i de ieire ;
b)
c)
elaborarea modelelor de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea
coleciilor de date i a procedurilor de tratare a datelor ;
d)
e)
conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de
flux informaional .
78. Selectai etapa corespunztoare reproiectrii sistemului informaional dintre cele de
mai jos:
a)
b)
c)
e)
27
a)
rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi
i obligaii ;
b)
c)
d)
e)
a)
rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi
si obligaii
b)
c)
d)
e)
a)
management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz
de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte pe baz de proiect mixt ;
b)
management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz
de proiect comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun ;
c)
management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz
de proiecte cu stat major, management pe baz de proiect comun, management pe baz de
proiecte cu responsabilitate comun ;
d)
management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte cu
responsabilitate limitat, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun ;
e)
management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz
de proiecte cu responsabilitate comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate
limitat .
28
82. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe
criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi:
a)
singulare, multiple ;
b)
singulare, generale ;
c)
specifice, multiple ;
d)
generale, specifice ;
e)
84.
Identificai avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n
practica de management:
a)
realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului,
dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere,
eficiena informatizarii, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficientei
firmei ;
b)
realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului,
dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere,
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu
rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei ;
29
c)
realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului,
dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute,
sporirea eficienei firmei, precizia implementrii ;
d)
realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului,
dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere,
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, dificultatea modificrii mentalitii
i comportamentului personalului ;
f)
realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului,
dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere,
ntrirea responsabilitilor fata de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu
rezultatele obinute, corelarea contactului ntre firma i pia .
85.
a)
rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i
produselor utilizate, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz
paralel cu structura de baz ;
b)
rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, portul cadrelor din alte
compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel
cu structura de baz ;
c)
rezultatul, mai multi cumprtori sau beneficiari finali, diversitatea materialelor i
produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme
organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ;
d)
rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i
produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, eficiena proiectrii, forme
organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz ;
e)
rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i
produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme
organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz .
86. Realizarea osturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune
urmtoarea procedur:
a)
definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea
MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic
a stadiului realizrii proiectului ;
30
b)
definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe
parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ;
c)
definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea
MPP, verificarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului,
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului ;
d)
definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea
MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, verificarea
rezultatelor ;
e)
definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea
conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea
MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic
a stadiului realizrii proiectului, verificarea rezultatelor .
87. Identificai problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management
pe baz de proiecte:
a)
instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu
rezultate concrete, inconsistena implementrii ;
b)
instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu
rezultate concrete, inconsisten, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n
proiect i restul personalului ;
c)
instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu
rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul
personalului ;
d)
stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu
rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul
personalului ;
e)
stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu
rezultate concrete, inconsistena implementrii, strile tensionale care apar ntre persoanele
implicate n proiect i restul personalului .
31
88.
a)
b)
c)
d)
e)
89.
a)
favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului ;
b)
favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
descoperirea i formarea de conductori dinamici ;
c)
favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificarile din fiecare etap a proiectului,
descoperirea i formarea de conductori dinamici ;
d)
favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului,
descoperirea i formarea de conductori dinamici, asigur verificarea rezultatelor n faza final;
e)
favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni organizatorice,
mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificarile din fiecare etap a proiectului, asigur
cooperarea ntre diferite sectoare din aceeai firm sau firme diferite .
90.
a)
dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii
situaiilor conflictuale, scderi frecvente de eficien, nu acoper evaluri de risc ;
b)
dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii
situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc ;
dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii
c)
situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc, nu asigur comunicarea eficient ntre
diferitele sectoare ale firmei ;
d)
dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii
situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni ;
32
e)
dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii
situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni, dificultatea
asigurrii integritii structurale a elementelor componente ale sistemului .
91. Dup sfera de cuprindere, bugetele pot fi:
a) generale, pariale ;
b) generale, singulare ;
c) temporare, permanente ;
d) generale, temporare ;
e) singulare, periodice .
92. Din punct de vedere al responsabilitii, clasificarea bugetelor este:
a) pe compartimente, personale ;
b) pe produse, generale ;
c) pe compartimente, pe produse ;
d) unitare, pe compartimente ;
e) unitare, pe produse .
93. Clasificarea bugetelor dup periodicitatea lor este:
a) periodice, permanente ;
b) temporare, permanente ;
c) periodice, temporare ;
d) periodice, continue ;
e) temporare, continue .
94. Clasificarea bugetelor n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din
activitatea unitii economice, poate fi:
a) statice, dinamice ;
b) flexibile, unitare ;
c) unitare, dinamice ;
33
d) flexibile, dinamice ;
e) statice, flexibile .
95. n cadrul MPE, cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc criteriile destinate unei
caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor
sunt:
34
a) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor,
utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ;
b) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor,
utilizarea superioar a personalului de conducere ;
c) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea
cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii ;
d) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor,
utilizarea superioar a personalului de conducere, eliminarea incoerenei ntre etape ;
e) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea
cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii, eliminarea incoerenei ntre etape .
98. Organele managementului participativ al firmelor, n cazul societilor comerciale de
tip SA sunt:
35
36
a) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea
participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei ;
b) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea
participanilor ;
c) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor ;
d) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
cointeresarea participanilor ;
e) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet,
cointeresarea participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei
103. Identificai etapele realizrii Brainstorming-ului dintre urmtoarele:
37
105. n cazul carnetului colectiv, precizai care sunt etapele impuse de procesul de creaie:
38
109. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze; identificai-le
dintre cele de mai jos:
39
a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ
ridicat ;
b) volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat, ineficiena ;
c) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, ineficiena ;
d) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana,
ineficiena ;
e) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana .
114. Precizai care dintre urmtoarele nu face parte dintre tehnicile de stimulare a
creativitatii personalului
a)
Sinectic ;
b)
Electre ;
c)
tehnica Philips ;
d)
matricea descoperirilor;
e)
40
b)
c)
d)
e)
116. Precizai care dintre urmtoarele faze nu aparin tehnicii Philips 66:
a) mprirea participanilor n grupuri ;
a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ
ridicat ;
b) combinarea a doi factori, tabel cu dubl intrare, asocierea diferitelor variabile ;
c) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului ;
d) abordarea problemei pune n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min ;
e) spargerea problemei n elementele ei componente .
41
119. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului
pe produs are la baz urmtoarele referine:
a)
d)
cantiti mici, manager , cot redus de pia, piaa n stagnare, numai pia intern ;
b)
c)
d)
e)
42
a)
b)
e)
b)
c)
d)
e)
43
Atributul reprezint :
- proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente reflectat prin
valoare.
- descrie dinamica proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme intr-o anumita
perioada de timp
Funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin:
- asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea,
-fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere;
--asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor cu care este investit.
Urmatoarele elemente sunt proprii funciei de producie, marketing, cercetaredezvoltare, financiar - contabila, resurse-umane.
-Segmentarea pieei P, Mk,C-D, F-C, RU
-Planul de cariera P, Mk,C-D, F-C RU
-controlul tehnic de calitate; P, Mk,C-D, F-C RU
-ntreinerea si repararea utilajelor P, Mk,C-D, F-C RU
-Inovarea P, Mk,C-D, F-C RU
-atragerea resurselor financiare P, Mk,C-D, F-C RU
-fabricarea sau exploatarea; P, Mk,C-D, F-C RU
Funcia operaionala a Sistemului Informational presupune:
-asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor cu care este investit.
-- nregistrarea informatiilor
-transmiterea informatiilor
- serveste la constituirea bazei de cunostinte a firmei.
- fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere
Precizati care sunt componentele (Sistemului informational , Sistemului organizatoric,
Sistemului decizional) dintre urmatoarele:-Data-Postul-compartimentele-Functia-Circuitul fluxul-norma de conducere- criteriul pesimist,
Funcia documentara a Sistemului Informational presupune:
- nregistrarea informatiilor
-transmiterea informatiilor
- serveste la constituirea bazei de cunostinte a firmei.
-asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de
executarea sarcinilor cu care este investit.
Entitatea reprezint:
-unitatea informaionala ireductibila,
-caracter general sau specific,
-este determinata prin atributele sale definitorii,
-descrie dinamica fenomenelor
-se identifica prin continut
-se identifica prin valoare
Principiul eficientei in proiectarea unui SI se refera la;
- o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu
costurile realizrii si funcionarii lui.
- asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului
informaionalul firmei
- Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei;
Filtrajul reprezint :
-modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane
interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat.
- modificarea intamplatoare a coninutului unei informaii
Proiectarea modificrilor sistemului informaional este etapa a :-Proiectarii
/Reproiectarii SI
Obiectivele decizionale reprezinta :
- ansamblul rezultatelor potentiale
-nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii
variantei decizionale alese.
-ansamblul condiiilor interne
- punctele de vedere ale decidentului