Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Te Matic Am l2011
Te Matic Am l2011
Managementul resurselor
umane
TEMATIC
Clarificri conceptuale. managementul personalului sau managementul resurselor?
Coninutul activitilor managementului resurselor umane
Funciunea de personal
Contextul organizaional al managementului resurselor umane
Conceptul de organizare a ntreprinderii
Conceptul de funciune i componentele acesteia
Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia
Profesionalitatea managementului resurselor umane
Gestiunea previzional a personalului
Necesitatea, factorii i coninutul gestiunii previzionale a personalului
Echilibrarea resurselor i a capacitilor umane
Orizontul i obiectulgestiunii previzionale a personalului
Reglarea social pe termen mediu
Operaionalizarea gestiunii previzionale a personalului previziunea ntr-un univers economic i Social
aleatoriumijloacele gestiunii previzionale
Responsabilitile n domeniul gestiunii previzionale a personalului
Recrutarea personalului
Strategia recrutrii
Derularea recrutrii
Evaluarea postului
Definirea postului
Definirea profilului candidatului
Campania de angajri
Surse de recrutare a personalului
Mijloace de recrutare a personalului
Metode de recrutare a personalului
Campania de anun a recrutrii
Selecia candidailor
Coninutul procesului de selecie
Metode de selecie a candidailor
Alegerea
Gestiunea intrrilor
Angajarea
Integrarea pe post
Bibliografie
la nivel microeconomic are sens i coninut mai larg dect cel de personal deoarece se
refer:
-
viitor
sau total
(omaj
mai
mult
disponibilizat
omaj definitiv sau parial prin restrngerea de activitate, omaj total - prin
nchiderea-lichidarea unitii).
n lucrarea de fa, referirile la noiunile de management de personal", respectiv
managementul resurselor umane" vor viza accepiunile la nivel microeconomic.
3
Diferena
dintre
cei
doi
termeni
confer
managementului
dimensiuni
corespunztoare, cele dou sintagme avnd la rndul lor mai multe particulariti.
Managementul de personal este orientat pe fora de munc si este direct preocupat de:
pentru bunstarea i
prosperitatea lor;
resurselor umane ale unei organizaii, managementul resurselor umane privete latura
4
conducerea
evidena personalului;
orientrii
personalului
la angajare;
2. FUNCIUNEA DE PERSONAL
Sarcina de munc este component de baz a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant. Ea reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea
unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcina este elementul
concret de aciune n cadrul atribuiei, iar ndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaii de
munc nlnuite ntr-o suit logic de desfurare.
Aadar, sarcina sau lucrarea este aciunea care urmrete realizarea unui obiectiv precis
stabilit i care se ndeplinete conform unei metode de munc dinainte precizate.
Operaia de munc este component a sarcinii de munc de a crei efectuare rspunde un
executant pe un loc de munc, n cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizeaz prin
unitatea executantului, a mijloacelor de munc folosite, a metodei de munc practicate i a locului
de munc n cadrul cruia se desfoar.
Tot ce se realizeaz ntr-o ntreprindere este rezultatul aciunii oamenilor care o alctuiesc.
Toate mijloacele de munc (utilaje, instalaii, echipamente, cldiri etc.) i obiectele muncii
(materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fr semnificaie dac oamenii nu le pun n
funciune. Prin urmare, fiecare latur funcional a ntreprinderii este determinat de
competena, motivaia i aciunea organizatoric uman.
Identificarea necesarului de for de munc, recrutarea i instruirea personalului, gestiunea
acestuia, precum i alte activiti deosebit de complexe sunt principalele componente ale activitilor
ce intr n domeniul funciunii de personal. Ele asigur resursele umane necesare desfurrii
activitilor ce contribuie la:
utilizarea
raional
resurselor
umane, dezvoltarea
continu
salarizarea personalului.
relaiile cu sindicatele;
denumirea postului;
atribuiilor);
caracteristici
de
sex,
de sntate,
stare
personalitate
cerute
de specificul
postului
(vrst,
competene i responsabiliti;
atribuii i sarcini.
Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile seleciei pentru ocuparea acestuia si se creeaz
premisele evalurii ulterioare a performanelor. Angajaii trebuie s fie potrivii postului descris i
nu altuia.
Staffng-ul sau personalul stat major". Denumirea acestei categorii de activitate din
domeniul resurselor umane pornete de la cuvntul englezesc staff', care are, n context,
semnificaia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfurat asigur
resursele umane necesare structurii organizatorice a ntreprinderii i care, n domeniul respectiv,
ndeplinete funcia de stat major al managementului general al ntreprinderii. Aceast
categorie de personal acioneaz n numele conducerii, pentru recrutarea i selecia
personalului necesar ntreprinderii, fr a avea ns autoritate decizional.
Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajai cu
privire la condiiile i cerinele funciei n care au fost ncadrai, precum i stimularea
dezvoltrii i pregtirii profesionale a angajailor. Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea
rezultatelor pregtirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt activiti care
se amplific antrennd i o cretere corespunztoare a cheltuielilor afectate acestor obiective.
Pentru a ine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaterii umane, costurile cu pregtirea
personalului sunt din ce n ce mai mari. De aceea este necesar s se estimeze costurile i s se
analizeze eficiena pregtirii, exprimat prin indicatori economici relevani (creterea
productivitii muncii, beneficiul obinut pe unitatea bneasc de cheltuial .a.).
Evaluarea performanelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de
bine i ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. Scopul evalurii performanelor este
multiplu:
nemijlocit
performanele
dac este cazul. In cea de a doua situaie, ei trebuie s ia msuri de diminuare a intensitii lor i
s limiteze efectele negative asupra activitii ntreprinderii.
Relaiile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece ele privesc i afecteaz
salariaii, managerii, patronii i performanele multor activiti ale personalului. Aceste relaii se
manifest sub forma contactului dintre sindicate i patronat. .
Sindicatul este agentul social care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul
ntreprinderii. El particip la negocieri cu patronatul pentru problemele sociale ale angajailor
precum: salarizare, condiii de munc, concedii, protecia muncii.
Sistemele informaionale i evaluarea resurselor umane. Sistemele informaionale, de
comunicaii i de cercetare sunt vitale pentru conducerea i coordonarea activitilor n domeniul
resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaii primare i prelucrate, ct i nevoia curent
de informaii operative n acest domeniu, astzi, pentru gestiunea personalului se utilizeaz pe
scar tot mai larg calculatoare electronice.
Prin implicaiile pe care le are asupra ntregului mecanism de funcionare a ntreprinderii,
funciunea de personal reprezint punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea ea necesit o
abordare sistemic, deschis, abordare impus de aciunea multipl a factorilor de mediu intern i
extern.
Forele externe care produc impactul major asupra ntreprinderii sunt economia, sistemul
legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social, mediul geografic i cultural.
Printre factorii interni se nscriu: politicile de personal, etica dominant a afacerilor,
climatul organizatoric, precum i elementele motivaionale care acioneaz asupra tuturor
categoriilor de personal.
Aadar, ntreprinderea se afl plasat ntr-un mediu multiform i complex, n care se afl att
sursele sale de via (clieni, finanare, tehnologii etc.) ct i factorii care exercit asupra sa adesea
presiuni destabilizatoare (concuren, puterea public, sindicatele etc.)
n acelai timp, reinem faptul c ntreprinderea, n cadrul mediului n care exist, nu este un
element pasiv. Ea dezvolt, cu fiecare factor de mediu, relaii bilaterale, mai mult sau mai puin
intense. Cu toate c este un element activ al mediului su de via, ntreprinderea nu este totdeauna
n msur s determine constrngeri asupra mediului su (ex. pentru a spori importurile, pentru a
micora dobnda la creditele obinute, pentru a fora clienii s cumpere), dar este capabil:
s supravieuiasc i s se dezvolte;
13
managementul
resurselor
umane,
eficiena
activitilor
reclam
folosirea
profesionitilor, care pot ocupa o varietate larg de funcii specifice, n ierarhia structurii
organizatorice a ntreprinderii.
La diferite nivele organizatorice, principalele funcii specifice managementului resurselor
umane care se regsesc, de regul, la majoritatea organizaiilor sunt urmtoarele:
analist); interviu-er;
Funciile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate n dou mari
categorii: funcii de generalist i funcii de specialist.
Generalistul este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti n
domeniul managementului resurselor umane ca de exemplu: vicepreedinte de personal, director
de resurse umane, director de relaii industriale; asistent de personal; tehnician de personal;
administrator de relaii de angajare; director de personal etc.
Generalistul poate s provin din personalul propriu al unei ntreprinderi, care s-a dezvoltat
odat cu aceasta sau provine prin transfer din alte uniti sau domenii. El trebuie s posede i s-i
menin cunotine adecvate n domeniul numeroaselor i variatelor activiti i programe ale
resurselor umane. Cnd ndatoririle cresc, generalistul are nevoie s fie sprijinit de un specialist.
Specialitii sunt persoane care posed cunotine aprofundate i testarea la ncadrarea i
promovarea n munc; salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i
evaluarea performanelor; asigurarea sntii, securitii i proteciei muncii .a.
Creterea mrimii i complexitii ntreprinderilor, precum i proliferarea cadrului legislativ
i normativ, impune apariia i creterea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane. Se
apreciaz c funciile n acest domeniu vor crete ca numr n corelaie cu creterea demografic i,
n mod deosebit, n sectorul privat.
14
de
munc
protecie
social,
administrarea
Prima caracteristic - relativa inerie a sistemului uman iese n eviden atunci cnd se
observ c factorul uman nu poate fi modelat att de uor ca ali factori, cum ar fi cei materiali sau
cei financiari.
Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a crui
adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru micrile de intrare-ieire, devine din ce n ce mai
redus. Cu ct ineria unui sistem este mai mare, cu att mai mult mecanismele de pilotaj trebuie s
fie n msur s ia n calcul un orizont mai larg de timp.
n contrapondere se relev o real flexibilitate a resurselor umane: cunotinele,
aptitudinile, capacitile umane fiind n esen adaptabile unor sarcini de natur divers.
Adaptabilitatea uman face posibil reflexia previzional; ea autorizeaz regulile interne de
adaptare a oamenilor din ntreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate
(producie, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.
Conjugarea ineriei sistemului uman, care ncetinete micrile de intrare-ieire i de
adaptare la conjunctur, cu flexibilitatea sa, care face oamenii adaptabili, conduce la previziunea n
materie de efective i o face n acelai timp posibil.
Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu att mai actual cu ct realitatea
arat c n multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt slabe, iar consecinele nu ntrzie s
apar: existena unor supraefective globale nsoit de lipsa forei de munc pentru anumite
specializri, dezechilibre n ceea ce privete grupele de vrst ale personalului utilizat etc.
Previziunea nevoilor de personal trebuie s in cont de o multitudine de elemente legate de
mediul n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de evoluia pieelor, schimbarea
tehnologiilor de fabricaie, ciclicitatea activitilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce
se constituie n factori de influen a previziunii personalului, pot fi descrise n urmtorii termeni:
a)
f)
Cu ct organizaia este mai important i cunoate mai bine ecosistemul su ndeosebi cel
social cu att cerinele sale n resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprinztoare i mai specificate,
iar orizontul va fi mai lung.
Obiectul gestiunii previzionale a personalului l constituie prevederea i proiectarea
posturilor, i nu a oamenilor. Apropierea, legtura ntre posturi i oameni face obiectul unor alegeri
tactice importante, dar care nu aparin cadrului gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rmne
anonim: nu este vorba de a ti cine va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor funciona la un
orizont dat.
De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu funcii de conducere),
dar trebuie menionat faptul c ele pot fi la fel de bine extinse la ansamblul personalului unei
organizaii, oricare ar fi activitile sale, de la o categorie de personal considerat strategic pentru
unitatea n cauz, la personalul unei subuniti (filial, uzin, secie, serviciu etc.).
Bilanul resurselor umane pe linia posturilor de munc, respectiv potenialul uman este
studiat n cadrul gestiunii previzionale, dar i gsete utilizare i n alte domenii ale gestiunii
resurselor umane. El corespunde unei inventarieri a posturilor, aa cum aceasta arat, sau cum s-ar
dori s fie. Aadar, acest bilan se regsete la originea studiului previzional, respectiv al studiului
pentru personalului existent, precum i la originea rezultatului su, adic ceea ce se dorete.
n afara unor intervenii specifice, evenimentele care afecteaz starea resurselor umane sunt
plecarea i mobilitatea intern prin promovare.
Plecarea personalului din ntreprindere poate fi determinat de decese, demisii i alte plecri
voluntare, pensionri.
Definirea i cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalului au
determinat stabilirea i definirea corespunztoare a unor aa-zii coeficieni de regret care se
calculeaz pe baza variaiilor de efective din cauze exogene.
Mortalitatea. Instituiile i organismele care se ocup cu studierea fenomenelor i proceselor
demografice (Comisia Naional pentru Statistic, Ministerul Sntii, Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale .a.) precum i societile de asigurri dispun de tabele de mortalitate care permit
s se stabileasc indicii de supravieuire pe contingente de populaie (vrste) i pe categorii de
locuri de munc. Aplicate pe eantioane reprezentative, aceste tabele autorizeaz proiectarea
efectivelor supravieuitoare la sfritul perioadei de studiu.
Demisiile i plecrile voluntare. ntr-o analiz simplificat este posibil s nu fie luate n
18
considerare informaiile din arhiva ntreprinderii i n felul acesta nivelul demisiilor este o variabil
exogen. Dar, la fel de posibil este s se lege acest nivel de evoluia remunerrilor, a promovrilor,
a condiiilor de munc, i astfel nivelul demisiilor devine o variabil endogen a modelului.
Pensionrile sunt, evident, cunoscute, deci uor de integrat n ceea ce privete, cel puin
retragerile efectuate la termene legale sau convenionale. Plecrile anticipate la pensie sau
licenierile sunt considerate variabile exogene i deci nu sunt luate n calcul la acest nivel. Ele sunt
reinute ca prghii ale unei politici sociale.
Promovarea. n decursul timpului indivizii beneficiaz de promovri de intensitatea i cu
frecvena specifice fiecrei organizaii. Aceste promovri modific starea resurselor umane ntre
timpul T i timpul T+1 i deci constituie un element de transformare a resurselor. Este vorba de
promovri normale sau sistematice, promovri care nu in de politica social. Ele pot s apar:
La ajustrile externe se recurge numai atunci cnd prin reglrile interne nu se poate realiza
echilibrul previzional al resurselor i capacitilor. Ele constau fie n
recrutarea de personal
suplimentar, fie n reducerea efectivelor prin pensionri anticipate, licenieri, omaj etc.
Se poate spune deci, c explorarea ansamblului modalitilor de reglare constituie esena
activitilor de gestiune a personalului.
Ajustarea prin durata timpului de munc
Acest gen de ajustare (reglare) se poate face:
fie n sensul unei creteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore suplimentare, prin
creterea duratei zilei de munc, prin creterea duratei sptmnii de lucru sau prin
reducerea duratei concediilor anuale de odihn;
fie n sensul diminurii resurselor de munc prin reducerea duratei zilei de munc sau a
sptmnii de lucru, prin creterea duratei concediilor de odihn, sau chiar prin
introducerea omajului parial.
n felul acesta, orice ntreprindere i poate defini cmpul de elasticitate al propriilor resurse
de munc apreciate prin procentajul de variaie a activitii corespunznd diferitelor tipuri ale
timpului de munc. De asemenea, se pot determina variaiile costurilor de utilizare a forei de
munc asociate modificrilor timpului de activitate, innd cont de existena cheltuielilor fixe de
20
cu resursele umane nu mai caut s prevad viitorul, ci s pun n practic structuri care s se
adapteze la un viitor n totalitate imprevizibil. Gestiunea previzional a personalului vizeaz deci s
pun n practic mijloace de adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o
reflexie asupra flexibilitii umane a organizaiei, adic a posibilitilor de rspuns asupra
schimbrilor mediului prin:
modularea timpilor i a cantitilor de munc precum i a cantitilor de for de munc;
modularea calitii muncii, adic punerea n practic a unor mijloace de formare pregtite
s rspund unor nevoi imprevizibile, ceea ce constituie unul din instrumentele
privilegiate ale acestei cutri de flexibilitate n calificri.
De precizat c n final, gestiunea previzional a personalului, ca de altfel toate modelele de
previziune, se analizeaz att ca un model de cunoatere i de reflectare ntr-un cadru coerent
(integrarea resurselor umane n marile strategii ale firmei), ct i ca un instrument de aciune.
b)
Pentru manageri:
4.RECRUTAREA PERSONALULUI
23
4.1.Strategia recrutrii
Un element esenial al politicii resurselor umane dintr-o ntreprindere l constituie
demersul recrutrii, acesta putnd s influeneze n direcii contrare starea potenialului su uman.
Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o ntreprindere, sau poate fi
ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competen profesional.
Recrutarea unei persoane trebuie s fie considerat de ctre ntreprindere ca o gref a unui
organ, la care trebuie supravegheate i eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste
cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt urmtoarele:
a) ntreprinderea nu i-a definit cerinele cu suficient precizie i claritate. n
consecin, candidatul recrutat poate s dein un potenial supra sau
subdimensionat n raport cu postul, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o
situaie de divor, voluntar sau nu, cu consecine negative pentru ambele pri.
De subliniat faptul c pentru ntreprindere, asemenea situaii sunt generatoare
de costuri suplimentare, instabilitate accentuat a personalului, reducerea nivelului
de productivitate a muncii;
b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizat, din care cauz grefa
nu reuete;
c) recrutarea a fost decis i realizat n situaie foarte dificil din punct de
vedere economic pentru ntreprindere, care nu poate s o mai susin etc.
Imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe care le
ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin politica sa
comercial. Pentru ntreprinderile puternice o campanie publicitar reuit este adesea urmat de o
cretere sensibil a numrului de candidai pentru angajare.
De asemenea, o politic de recrutare judicioas, cu programe de angajare bine ntocmite,
contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o politic
incoerent, i mai ales realizarea de licenieri defectuos pregtite provoac o degradare a imaginii.
Adaptarea muncii la om este problema specialitilor n ergonomie i a psihologilor care i
desfoar activitatea n mediul industrial.
Adaptarea omului la munc, la profesiune (meseria) sa, este o problem de
psihopedagogie (de orientare i pregtire profesional) care, pentru ntreprindere se reflect,
nainte de toate, n recrutarea personalului. Realizarea unei bune recrutri rezult deci din faptul c
ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficiene ulterioare de dup angajarea unui salariat.
Problema principal pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bun
suprapunere ntre aptitudinile individuale i cerinele unui post.
24
poziiei
structura
cadrul organigramei (generale sau pariale), precum i descrierea sintetic a controlului exercitat
de ctre titularul postului asupra subordonailor si, a marjelor sale de manevr i nivelului
responsabilitilor sale. Aceast seciune prevede i cteva elemente de ordin cantitativ, cum ar
fi: numrul subordonailor, nivelul bugetului administrat, volumul vnzrilor, indicatori de
performan etc.
Postul, reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima
verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea
structural.
Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei ntreprinderi, depistate n urma unui
studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi sau locuri de
munc. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere si
coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relaie de egalitate;
altfel, nc din start pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea sistemului, n ansamblul
su.
ndeplinirea n bune condiiuni a sarcinilor presupune, pe lng o corect repartizare a
acestora, i stabilirea celorlalte elemente prin intermediul crora se ordoneaz i se delimiteaz
toate aciunile ce urmeaz s se desfoare n cadrul su. Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de
diverse sub raport calitativ, descrierea postului trebuie s precizeze i exigenele ocuprii sale, cum ar
fi: pregtirea i capacitatea profesional, spiritul de iniiativ i perseveren etc.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice i n cadrul acesteia a structurii
26
se refer la:
competene
specifice:
cunotine
de
specialitate,
nivelul
securitate, de
Cu privire la aceste surse, pentru organizaiile stabile cu schimbri lente, n mod obinuit,
sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant deja prezent. Se
poate spune despre o asemenea cale c este deosebit de stimulativ pentru personalul
ntreprinderii ntruct permite:
perspectiva
planurilor
de
carier
Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post
de acelai rang, fie pe plan vertical, promovare ntr-un post de rang superior. Trebuie fcut
precizarea c n practic, dei destul de rare, apar i cazurile punitive, de retrogradare ntr-un post de
rang inferior.
Principalele avantaje ale recrutrii personalului din interiorul organizaiei sunt urmtoarele:
perioada
persoana recrutat
de
acomodare
cunoate ntreprinderea i
In situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaii ntreprinderii (mai ales n perioada de dezvoltare), recurgerea la sursele externe se
impune ca obligatorie. n general, recrutarea din exterior, dac a fost fcut cu responsabilitate,
conduce la mbuntirea potenialului uman al organizaiei, prezentnd urmtoarele avantaje:
un
plus
de
obiectivitate
29
prin
evitarea "consanguinitii";
economii
costurile
cu pregtirea,
care
este
mult
sursele pe care se bazeaz, evaluarea celor recrutai sunt mai puin sigure.
De aici riscul angajrii unui candidat care pe parcurs s nu mai fac
dovada potenialului aparent foarte ridicat demonstrat n timpul
procesului de selecie.
candidaturi n portofoliu;
Dezavantajele prezentate, precum i unii factori care fac recrutarea extern mai dificil
au fcut ca multe ntreprinderi din rile cu o economie dezvoltat s recurg la o recrutare
alternativ prin folosirea unor salariai temporari (cu contract de munc pe timp determinat).
Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela c n perioada ct acetia lucreaz
ei devin cunoscui, iar ntreprinderea i va putea seleciona i angaja ca salariai permaneni pe cei
care s-au fcut remarcai.
Mijloace de recrutare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl postul,
de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii externe
care dispun de personal specializat, cunoscut sub denumirea de "head hunters" (vntori de
capete). Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baza "punctelor
forte" i a performanei, n nici un caz pe baza "punctelor slabe".
n cazul posturilor de execuie din ealonul inferior (muncitori), managerul cu angajrile
solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i calificarea
30
metoda informal i
metoda formal.
Metoda informal presupune o publicitate restrns, de obicei prin intermediul angajailor
existeni, folosindu-se cu precdere relaiile personale (aa numita reea a cunotinelor). Tot n
cadrul acestei metode se ncadreaz i luarea n considerare a cererilor de angajare nregistrate,
aflate la dosar. Fiind puin costisitoare, putem spune despre aceast metod c este aceea prin care
se ocup majoritatea posturilor. Nu rare sunt cazurile n care aceasta las loc unei mari doze de
subiectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi completat cu metode
formal.
Metoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii persoanelor aflate n
cutarea unui loc de munc sau dornice si schimbe actualul loc de munc. In acest scop se face
apel la anunurile de mic publicitate, comunicarea la Direciile pentru Probleme de Munc i
Ocrotire Social, ziarele i revistele de specialitate, contactarea direct a unor ntreprinderi, etc.
Cu ct volumul i intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu att problemele de
recrutare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se ntr-un indicator al locului pe care se situeaz
ntreprinderea pe piaa forei de munc.
3.Cooptrile externe vizeaz transferul unor salariai avnd pregtirea corespunztoare i
acordul ambelor instituii.
4.Candidaturile n portofoliu se refer la acele cereri care la momentul depunerii nu au
putut fi rezolvate, dar care corespund noilor condiii create. Posturile ocupate prin aceast
metod sunt relativ puine pe motivul c un bun specialist este pentru scurt timp disponibil.
5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de munc si ocrotiri sociale
sau birourile de plasare a forei de munc, metod la care n general recurg ntreprinderile mici i
mijlocii, avnd n vedere i nlesnirile pe care legiuitorul le acord celor care fac astfel de angajri.
6.
Colaborarea
cu
instituiile
de
pregtire
studeneti;
Aceast campanie are ca obiectiv principal s suscite candidaturi pentru postul ce trebuie
ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile ntreprinderii, pe piaa forei de
munc.
n marile ntreprinderi realizarea unei campanii de anunuri de recrutare poate s fie
asemntoare cu realizarea unei campanii de publicitate: identificarea intelor; determinarea
duratei campaniei; selectarea mijloacelor mass-media; redactarea i selectarea textului de anun
pentru recrutare; urmrirea rezultatelor campaniei.
Identificarea intelor. n contextul recrutrii de personal inta" este reprezentat de
candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodat, este necesar ca n aceast faz s se
in seama de variabilele mediului cum sunt:
Durata campaniei i incidena anunurilor. n cele mai multe cazuri, dintr-o grij
prost neleas pentru bugetul ntreprinderii, se recurge la un singur anun, ceea ce poate fi
insuficient, mai ales atunci cnd sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune s se
organizeze o campanie care s includ repetarea anunului pe durata mai multor sptmni,
procedeu care permite s se promoveze imaginea dorit a unitii pe piaa forei de munc.
Experiena ntreprinderilor din rile dezvoltate economic arat c trei apariii reprezint, din punct
de vedere al costului global, nivelul optim ce permite obinerea celor mai bune rezultate ca numr de
candidai si caliti ale acestora. Se constat, ntr-adevr, c randamentul anunurilor este o
funcie descresctoare n timp, deci costul marginal al candidailor este cresctor.
Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie, evident, s fie
adaptat tipului de post care intereseaz. Mai mult, combinaia ntre durata campaniei, datele
apariiei i numrul de mijloace mass-media utilizat trebuie s fie studiat astfel nct s se poat
atinge cea mai mare eficacitate. De exemplu, este posibil s se aleag ntre:
precizri
legtur
cu
candidai
completeaz
4.2.2.3.
Selecia candidailor
nfptuirea
procesului
de
selecie
aciuni:
receptarea rspunsurilor;
preselecia I;
preselecia II;
ntlnirea cu specialistul n recrutare;
selecia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidai;
prezentare la superiori;
Preselecia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. Obiectivul preseleciei este
gruparea candidailor n trei categorii:
refuz definitiv, n cazul n care elementele indispensabile ale profilului
sunt total absente;
reinere n portofoliu pentru alte posturi;
participare n continuare la selecie, pentru ocuparea postului anunat.
Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei
anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact - document folosit
frecvent de firmele occidentale, care reprezint un curriculum vitae prezentat sub forma conceput
de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului.
Preselecia trebuie s se realizeze ct mai repede posibil. Un rspuns negativ nu ar trebui
s depeasc 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar data primului rendez-vous" - n
cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie s depeasc 2 sptmni de la primirea curriculum-ului
vitae.
Metode de selecie a candidailor.
Pentru selecia candidailor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite singure sau n
combinaie. Principalele metode folosite pentru selecia candidailor sunt: analiza grafologic,
testele, discuia n grup, interviul, simularea.
Toi specialitii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei puncte
principale:
1)
post dect Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor individuale cum ar fi de
exemplu: sociabilitatea lui X valoreaz 42/50.
Analiza grafologic este considerat n multe ri occidentale, ca o prim metod utilizat
n procesul de selecie. De aceea, pentru a fi posibil, se solicit curriculum vitae scris de mn.
Utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea permite determinarea trsturilor
dominante ale personalitii candidatului.
Metoda testelor. n procesul de selecie a personalului se folosesc mai multe tipuri
de teste, n funcie de caracteristicile eseniale ce trebuie depistate la candidai. Astfel, se folosesc
teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Testele, ca probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a
aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Fiecare prob este etalonat i validat
printr-un mare numr de experiene. Utilizarea testelor se bazeaz pe ipoteza c tot ceea ce
exist este cuantificabil i, deci, msurabil. Menionm ns c aceast ipotez nu este acceptat de
toi specialitii. Majoritatea lor recunosc validitatea testelor destinate s aprecieze aptitudinile
fizice particulare (dexteritate manual, acuitate vizual bun, coordonarea micrilor) sau
cunotinele profesionale, dar nu puini sunt rezervai n ceea ce privete validitatea testelor ce in
de aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor ine de
ndoiala n privina existenei unei corelaii ntre ceea ce este efectiv msurat i existena, la un
anumit nivel, a aptitudinii ce se dorete a fi apreciat.
Discuia n grup, reprezint o metod utilizat deseori ca mijloc de selecie preliminar.
Ea poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii, i urmrete s
comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia
comportamentul. La fel de bine, discuia poate avea un subiect ce nu are nici o legtur cu
obiectivele ntreprinderii. In acest caz, discuia n grup urmrete studierea trsturilor de
personalitate ale candidailor cum ar fi: leader-shipul, gndirea, extravertirea etc.
Metoda n sine presupune constituirea unor grupe de cte maximum 10 candidai i solicit
prezena a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De aceea, discuiile n grup
trebuie s fie orientate de specialiti care stpnesc bine aceast tehnic; ei trebuie doar s ntrein
discuia fr intervenii personale asupra subiectului i s memorizeze reaciile candidailor.
Interviul sau ntrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizat, dar i cea mai
controversat. Sub aceast vocabul se ascund practici foarte diverse, de la discuiile neformale cu
un ef ierarhic, pn la dialogul formalizat i bine pregtit de un specialist. Interviul poate fi:
mult
libertate
4.2.2.4. Alegerea
Dei este o etap distinct a procesului de recrutare a personalului, decizia de angajare se
interfereaz cu etapa anterioar, cea de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca
ultim moment al acesteia, cnd rmne n aren un numr restrns de candidai (trei sau
maximum patru). Candidaii reinui au un potenial foarte apropiat sau echivalent, dar cu
componente neidentice. Acum este obligatorie alegerea, i este normal ca superiorii ierarhici ai
postului respectiv s realizeze aceast alegere, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care
urmeaz s se exprime potenialul candidatului i ei - superiorii ierarhici - sunt cei ce vor trebui s
lucreze cu alesul dintre candidai.
Decizia final trebuie luat ct mai rapid, deoarece de multe ori candidaii reinui pot s
renune din diverse motive:
tehnicile
de
recrutare
practicate
38
pentru
segmentul
de
pia
Cele prezentate mai sus reprezint doar cteva dintre detaliile negociabile n vederea
mbuntirii ofertei. n acelai interval de timp (dintre primirea ofertei de angajare i formularea
rspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime
de instalare, pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea
cheltuielilor de deplasare etc.
Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea
ntreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecionai. Aceasta nseamn:
luat
calcul
montaje'
Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele dou sptmni dup
angajare, trebuie s fie completat cu o perioad de monitorizare mai de durat. Ea permite
individului i superiorului su, care reprezint de fapt legtura dintre ntreprindere i noul
angajat, s fac un inventar asupra experienei cptate pe postul n care este ncadrat. Aceast
evaluare a randamentului noului intrat reprezint de fapt punctul final al perioadelor de integrare i
monitorizare.
Bibliografie
1. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Culj-Napoca, 2005.
2. Armstrong M. Armstrongs handbook of H.R.M. practice, 11th Edition, Kogan
Page,2009
3. Armstrong M., Managementul resurselor umane manual de practic, Editura CODECS,
Bucureti, 2003.
40
4. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
5. Chiu A. V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2002.
6. Cole G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd. London, 1998.
7. Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2003.
8. Crnu D., Management administrativ universitar, Editura AGER, Tg-Jiu, 1998.
9. Dnia I., Novac E., Organizarea economic a muncii, Editura MIRTON, Timioara,
1998.
10. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.
11. Lamaute D. De la supervision a la gestion des ressources humaines, 3e edition,
Cheneliere Education,, Montreal(Quebec), 2009
12. Lukacs E., - Managementul Resurselor Umane , Editura Fundatiei Universitare Dunarea
de Jos, Galati, 2006
13. Manolescu A., (coordonator), Managementul resurselor umane aplicaii, Editura
Economic, Bucureti, 2004.
14. Pell A.R. Managementul Resurselor Umane , Editura Curtea Veche, Bucureti,2007
15. Rducan R., Managementul resurselor umane Elemente de baz, Editura Orizonturi
Universitare, Timioara, 2004.
16. Rducan R., Economia ntreprinderii i resursele umane, Editura Eurobit, Timioara,
2002.
17. Roca C, Crnu D Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999.
18. Roca C., Vrzaru M., Roca Gh.I., Resurse umane. Management si gestiune,Editura
Economica, Bucureti, 2005.
19. Swanson R.A., - Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas,
2008
20. White G., Druker J., - Revard management business/human ressources, Routledge
Taylor&Francis Groupe, Chippenham, Wiltshire,2009
21. ***Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti,
2009
41
MANAGEMENTUL CALITII
2011
CUPRINS
Tema 1. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI
1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia
contemporan
1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor
1.3Definirea calitii n standardele internaionale
Tema 2 CALITATEA N SPAIUL UNIUNII EUROPENE
2.1 Politica european de promovare a calitii
2.2.Cultura european a calitii
Tema 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
3.1Calitatea total - concept , importan;
3.2 Managementul calitii totale concept;
3.3.Principiile managementului calitii totale
Tema 4.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITII
4.1. Managementul calitii,definire, importan;
4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic
Tema 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII
5.1. Planificarea calitii;
5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate;
5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate;
5.4Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii;
5.5inerea sub control a calitii;
5.6. Asigurarea calitii;
5.7. mbuntirea calitii;
Tema 6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII I DOCUMENTAIA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan;
6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC ;
6.3. Manualul calitii;
6.4 Procedurile SMC;
6.5.nregistrri referitoare la calitate;
Tema 7 FAMILIA DE STANDARDELE ISO 9000:2000;
7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora;
7.2 Standardul ISO 9000:2000;
7.3.Standardul ISO 9001;
7.4.Standardul ISO 9004:2000;
7.5.Standardul ISO 19011:2002;
Tema 8 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate;
8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic;
Tema 9. AUDITUL CALITII
9.1 Conceptul de audit al calitii;
9.2 Tipuri de audit;
costuri;
spre utilizator.
a. Orientarea transcendent
Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul,
fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare este puternic
marcat de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clar a
calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic.
b. Orientarea spre produs
Orientarea spre produs este total opus orientrii transcendente, calitatea fiind
considerat o mrime care poate fi msurat exact.
Ea este definit ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului.
Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre
caracteristicile acestora.
Definirea calitii prin orientarea spre produs permite stabilirea unei corelaii stricte
ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor, favoriznd introducerea
modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel.
Aceast abordare face ns abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei
de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea
calitii pot fi luate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar
rezultatele acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii nsi
c. Orientarea spre procesul de producie
Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist
cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci
cnd corespunde specificaiilor.
Potrivit acestei orientri, calitatea reprezint conformitatea cu cerinele
(conformance to requirements), definiie pe care o formuleaz Crosby. Orice abatere
fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii.
d. Orientarea spre costuri
Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i implicit a preurilor la
care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer
anumite performane la un nivel acceptabil al preului.
e. Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi
corespunztor pentru utilizare fitness for use concept introdus de J. Juran3.
Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de
calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepii unei
economii de pia.
Pentru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate cumprtor s fie mai
puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce este
calitatea.
n opinia lui Haist i Fromm, calitatea reprezint corespondena cu cerinele
clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran,
fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc.
Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind
proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele
3
identificate i definite prin aceste studii trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n
specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Deci, specificaiile nu reprezint
criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor
clienilor.
1.3 Definirea calitii n standardele internaionale
n formarea unei concepii unanim acceptate, privind calitatea, un rol important l-a
constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii
internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care, un rol de
prim mrime l are Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO).
Astfel conform standardului ISO 9000/2000, calitatea este aptitudinea unui
ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele.
Standardul EN ISO 9000:2005, n care se prezint terminologia calitii ,
definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau
serviciu , care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i implicite.
Caracteristica este o trstur a unui produs, proces sau sistem. Este o proprietate
esenial, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Ea poate fi intrinsec sau atributiv.
Intrinsec4 semnific prezent n ceva, n special ca o caracteristic permanent, nu
atributiv.
Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor
unei entiti care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.5
Conform acestei definiii:
Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu
de caracteristici;
Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu nevoile clienilor;
Calitatea este o variabil continu i nu discret;
Prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i pe cele
implicite.
n situaii contractuale cerinele sunt specificate. n alte situaii cerinele implicite
trebuie identificate i definite. De regul, cerinele se schimb n timp, de aceea trebuie
cercetate permanent, att cele exprimate, ct i cele ateptate de clieni.
4
5
Cel mai important obiectiv n momentul operrii cu conceptul calitii totale este de a
stabili sistemele i procedurile n ntreaga organizaie, care vor permite identificarea,
monitorizarea i eventual eliminarea deficienelor de produs.
Dar, calitatea total nu se raporteaz numai la produse i servicii. Adevratul scop al
tiinelor i disciplinelor ce au drept obiect de studiu calitatea este acela de a crea o
organizaie n care fiecare salariat este angajat n activiti desfurate pentru a face din
compania sa cea mai bun n domeniul respectiv de activitate. Obiectul calitii totale este
de a face s fie folosit puterea muncii, creativitatea i experiena ntregului colectiv
pentru a crea o organizaie invincibil pe partea pe care acioneaz.
Organizaia care aplic acest concept al calitii totale va fi un competitor global
pentru c numai cel mai bine este ndeajuns de bine.9
L.M. Faure, M. M. Faure Cum s atingi standardele de calitate Pas cu pas spre ISO 9000, Editura
Alternative, pag. 17.
Calitatea
produselor
Petrescu V., Rede Al. Calitatea total element de referin n noua er a managementului,
Bucureti, 1995, pag. 53.
A face lucrurile bine de prima dat nseamn a reduce costurile defectrilor, n special
costurile de remediere i reproiectare, a elimina pierderile cauzate de percepia negativ a
firmei de ctre client.
De aceea, se poate spune c pentru obinerea calitii nu nseamn c trebuie s
cheltuieti mai mult, ci s nvei s faci lucrurile mai bune de prima dat.
Astfel:
n aprovizionare, obiectul urmrit trebuie s fie zero stocuri;
n producie zero ntreruperi;
n marketing zero pierderi de clieni;
n cercetare tiinific zero defecte n studiile efectuate.
Zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i
serviciilor.12
Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie
s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie
a produsului.
mbuntirea continu a calitii produselor este absolut necesar n condiiile
concurenei pe pia, pentru asigurarea succesului pe termen lung.
ISO 9000: 200013 Sisteme de management al calitii principii de baz i
vocabular definete mbuntirea continu ca fiind : activitatea periodic (repetat)
pentru creterea capacitii de a ndeplini cerinele.
Stabilirea obiectivelor i gsirea posibilitilor de mbuntire sunt considerate
procese continue, care se realizeaz n toate etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu
cercetrile de marketing i terminnd cu asigurarea utilizrii corespunztoare a
produselor.
Calitatea se poate mbunti ntotdeauna. Pentru aceasta, trebuie s se compare n
permanen performanele firmei cu cele mai bune performane obinute n domeniul
respectiv de activitate i s tind spre a le egala sau chiar depi.
mbuntirea calitii presupune soluii noi i inteligente, uneori chiar salturi uriae,
pentru a aduce un avantaj hotrtor firmei, pentru c i ceilali concureni i
mbuntesc calitatea.
Viziunea sistemic14 presupune c TQM cuprinde toate elementele de sistem i
procesele unei ntreprinderi. Astfel, sistemele de intrare (Q1) cuprind organizaiile i
persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i
informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani, cumprtori.
Intrrile (Q2) reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt
necesare pentru obinerea rezultatelor dorite i prin care se urmrete satisfacerea
cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare.
Procesele de transformare (Q3) a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i
eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii care i se impun.
Ieirile (Q4) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. Acestea
trebuie s satisfac cerinele specificate ale calitii.
12
15
capabilitatea proceselor;
promptitudinea n livrarea produselor;
timpul de rspuns la comenzi;
abateri;
timpi de normare;
ISO 9000: 2000 Sisteme de management ale calitii principii fundamentale i vocabular
adaptabilitate;
costuri referitoare la calitate;
economii.
De asemenea, indicatori ca satisfacia global, reclamaii din partea clientului, relaia
cu clientul, sunt expresii ale modului de satisfacere a clientului.
Indicatorii financiari ca: volumul vnzrilor/lucrtor, cota de pia, rentabilitatea
capitalului, rentabilitatea vnzrilor reprezint expresia final a efectelor economice
favorabile ca urmare a implementrii principiilor managementului total al calitii
TQM reprezint, aadar, o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care
determin o mbuntire continu a calitii produselor, n scopul satisfacerii nevoilor
clienilor i n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i
implicit a profitului
Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan mai general al ntreprinderii sau
poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai ales n cazul unor modificri
semnificative ale produselor/proceselor existente sau n cazul introducerii unora noi).
5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate
Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare este necesar organizarea
corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate.
Organizarea activitilor referitoare la calitate presupune determinarea structurii
organizatorice, definirea responsabilitilor, alocarea resurselor i aplicarea metodelor
care vor permite realizarea obiectivelor stabilite.
Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu
schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i comercializarea
mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce privete structura
organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.
Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la
calitate
n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura
organizatoric a funciunii calitate a ntreprinderii: centralizarea i, respectiv,
descentralizarea acesteia.
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai
compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei
funciuni
Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii
sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al
ntreprinderii.
n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul:
cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii
specifice n domeniul calitii, pentru fiecare din acestea.
5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate
Funcia de coordonare a managementului calitii poate fi definit lund n
considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general.
Coordonarea se refer la ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii
obiectivelor stabilite n acest domeniu.
Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri
adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii.
Comunicarea reprezint transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre
persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri.
Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv din urmtoarele
considerente:
obiectivele referitoare la calitate, pe baza crora se desfoar toate
activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere,
dar i n exteriorul acesteia;
16
Organizaiile au cutat, ntr-un fel sau altul, de cnd exist, s creasc satisfacia clienilor i eficiena
intern. Dovada i pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins i instituionalizat de asigurare a
calitii legat de nmormntri Cartea morilor descria cum trebuiau organizate nmormntrile i
specifica proceduri exacte pentru nmormntare. ndeplinirea standardelor era certificat de sigiliul aplicat
de administratorul necropolei.
17
Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.
18
Cele mai multe proceduri precizeaz c termenul de regsire a unei nregistrri arhivate sau nu s fie mai
mic de dou ore.
19
SR EN ISO 9000.2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, p. 10
20
Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.
250
21
Adesea n standardele ISO 9000 se folosesc termenii eficien i eficacitate ceea ce n limba romn
pare a avea acelai neles. nelesul corect este urmtorul: eficacitate =nivelul de realizare a activitilor
planificate; eficien = relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.
Audituri de certificare;
Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor.
Cea mai mare valoare se obine cnd organizaiile folosesc ntreaga serie de standarde
ntr-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaie trebuie s adopte ISO
9001:2000 pentru a obine primul nivel de performan. Metodele nscrise n ISO
9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calitii din ce n
ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective n afaceri.
Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 23.
Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Editions Quafec, Qubec, 1990,
pag. 68.
25
auditul calitii;
inerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea
metodelor de control statistic);
etalonarea echipamentelor;
implementarea unui sistem al calitii;
alte msuri viznd asigurarea calitii.
b) Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentnd costurile ncercrilor,
inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate sunt
satisfcute. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic:
inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate;
inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
recepia produselor finite;
achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
testele de laborator;
documentaia referitoare la inspecii, ncercri;
salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile;
analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri;
materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor.
c) Costurile defectrilor interne reprezint costurile pe care le implic corectarea
tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre
beneficiar. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de:
rebuturi;
remedieri, recondiionri i reparaii;
reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor;
produse declasate;
analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie
cauzat de neconformitatea materiilor prime, nedescoperit la
recepie);
sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
d) Costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea
neconformitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari.
Din aceast categorie fac parte costurile determinate de:
reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de
rezolvarea acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertize etc.);
produse returnate costuri generate de transportul acestor produse,
recepia lor, depozitare etc.);
primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a
ntreprinderii fa de produs;
despgubirile pentru daune;
penalizrile pentru ntrzierea livrrii;
asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie;
nlocuirea produselor n perioada de garanie.
Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt cauzate de neconformitatea
produselor cu specificaiile, deci, reprezint numai pierderile materiale, n ultima
perioad, este tot mai evident tendina de a lua n considerare i pierderile imateriale,
chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat
26
Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 16.
Bibliografie
1. Bruhn M Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economic
Bucureti 2002.
2. 6.Butler.D -Dezvoltarea afacerii,Editura ALL , Bucuresti 2005
3. Juran J.- Supremaia prin calitate-Editura Teora, Bucureti 2002.
4. Falni, E.,- Managementul total al calitii, Editura Mirton, Timioara,2007
5. Olaru M-Managementul calitii- Editura Economic ,Bucureti, 1999.
6. Paraschivescu A.O.- Managementul calitii;-Editura Tehnopress, Iai 2006
7. Paraschivescu A.O.- Managementul excelenei;-Editura Tehnopress, Iai 2009
Tematica licenta
Management
CAP. 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT
1.1
1.2
1.3
CAP. 2
2.1
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
Introducere n management
INTRODUCERE N MANAGEMENT
1.1
Fundamentele managementului
Introducere n management
Fundamentele managementului
Introducere n management
Thitart, R. A, - Management, Ediia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5
Fundamentele managementului
Introducere n management
Fundamentele managementului
10
Introducere n management
1.3
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 19
11
Fundamentele managementului
12
Introducere n management
13
Fundamentele managementului
14
Funciile managementului
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1
Fundamentele managementului
16
Funciile managementului
17
Fundamentele managementului
18
Funciile managementului
19
Fundamentele managementului
20
Funciile managementului
21
Fundamentele managementului
22
Funciile managementului
23
Fundamentele managementului
24
Funciile managementului
25
Fundamentele managementului
26
Funciile managementului
27
Fundamentele managementului
28
INFORMAIA - SUPORT
AL PROCESULUI DECIZIONAL
3.1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,1995, pag. 170
29
Fundamentele managementului
30
31
Fundamentele managementului
32
33
Fundamentele managementului
34
ABORDRI TEORETICE
ALE PROCESULUI DECIZIONAL
4.1
Procesul decizional
36
Fundamentele managementului
37
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1995, pag. 137
38
deciziei.
Formularea clar a deciziei, reprezint o cerin
esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic a
acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar,
concis, permite nelegerea fr echivoc a variantei adoptate i
permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr
explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice
obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune, persoanele ce
rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i
termenele intermediare de informare cu privire la realizrile
pariale i evoluia consecinelor. La deciziile complexe, n
formulare pot fi incluse i alte elemente care au menirea de a
asigura claritatea lor, fr s complice nelegerea lor de ctre
executani.
Coordonarea deciziilor, asigur nlturarea unor
contradicii care pot apare ntre diferitele decizii referitoare la
acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate la diferite niveluri
ierarhice referitoare la acelai eveniment.
Eficiena economic a deciziilor, reprezint o
cerin fundamental, potrivit creia, consecinele fiecrei decizii n
practic trebuie s asigure un efect economic sporit.
Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la
care se adopt decizia, sau domeniul de activitate este necesar s se
elaboreze mai multe variante care reflect posibilitile de realizare a
obiectivului propus, cerin ce decurge din conceptul de decizie.
Pentru fiecare variant se evalueaz consecinele previzibile cu
aceleai criterii i se adopt varianta care ofer avantajul maxim i poate
fi aplicat n practic.
Pentru realizarea n practic a acestor cerine este
necesar ca decidentul s dispun de un volum mare de informaii
specifice fiecrei deciziei i de un anumit interval de timp de la
identificarea problemei decizionale pn la necesitatea adoptrii
deciziei.
40
42
45
Tematica licenta
management stategic
Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232
Andrews2 i Igor Ansoff3 dau noi valene termenului de strategie, care poate avea capacitatea de a defini
nsi obiectivul esenial al unei firme, al unui domeniu de activitate.
n acest sens, K. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile i
planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de
activitate ale afacerii i tipul de ntreprindere. I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii
organizaiilor i produselor\ pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care
organizaia o realizeaz sau preconizeaz s o fac n viitor. n accepiunea lui strategia are patru
componente: domeniul produs\pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia.
Cu referire strict la domeniul economic, pentru evoluia modul de analiz i definire a strategiei
trebuie amintit contribuia lui Henry Mintzberg4, care definete strategia n cinci moduri diferite:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie;
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depistarea unui
contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediul su cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu
numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd
piaa, tehnologia.
Specialistul mondial numrul unu n strategie n perioada actual M. Porter utilizeaz termenul de
strategie generic, artnd c aceasta const n :specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea
avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare
domeniu funcional. n practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o
articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
ntr-o accepiune modern de management-marketing strategia desemneaz ansamblul activitilor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate,
n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Ca trsturi distincte ale strategiei se pot aminti:
existena unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca fundamente motivaionale i
acionale ale strategiei, viznd perioadele viitoare, evoluiile majore ale firmei. De aici rezult si
gradul ridicat de risc i incertitudine asociat strategiei cu toate consecinele ce pot interveni n
procesul operaionalizrii;
pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie s utilizeze anumite resurse, s foloseasc o
serie de combinaii ntre aciuni, modaliti de utilizare a resurselor i metodologii de lucru, diferite
prin coninut, dintre care s se poat alege calea cea mai bun de urmat prin strategie;
2
3
Kenneth Andrews Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin, 1965, pag. 17
Igor Ansoff - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965, pag. 24
Henry Mintzberg -Strategy Formation: School of Thought, in W. Friederiesen, Pergreetives on Strategic Management,
Harpen & Row, New York, 1990, pag. 40.
strategia are un caracter formalizat, mbrcnd de regul forma unui plan (plan de afaceri), cu
componente, proceduri i mecanisme bine elaborate i cu termene de declanare a activitilor i de
finalizare bine stabilite;
strategiile se operaionalizeaz n practic prin decizii strategice dar legturile ntre planul strategic i
aciunile efective se fac parcurgnd un traseu bine fundamentat (strategie) spre prile componente,
care decurg din acesta dar care se refer la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele
imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);
strategia presupune un proces continuu, intens, de nvare, de acumulare permanent de noi
cunotine de ctre personalul firmei. Acest proces de nvare organizaional este elementul central
al meninerii avantajului competitiv al firmei;
orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul su ambiant, trebuie s vizeze
obinerea unui avantaj competitiv care s reflecte obinerea unor profituri acceptabile, reducerea
costurilor, creterea calitii, a randamentului i productivitii.
n consecin strategia reprezint un model, un plan pe termen lung ce integreaz scopurile majore
ale firmei i resursele necesare pentru realizarea acestora, politicile i deciziile de aciune, ntr-un
ansamblu coerent, limitat n timp i spaiu.
Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii n cadrul firmei. Ea ar fi greu de delimitat i
mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic pentru c ele vizeaz o mulime de elemente i
au legturi multiple cu toate mecanismele de derulare a aciunilor firmei. De aceea, dei in teorii se invoc
diferite clasificri i elaborrii separate ale strategiilor, pe elemente i obiective centrale, n practic se
utilizeaz un ansamblu de strategii corelate mai mult sau mai puin, n funcie de scopurile urmrite, intrun sistem strategic adecvat, cu legturi relaionale multiple.
Un sistem al managementului strategic trebuie s cuprind o serie de strategii bine definite, care s
poat acoperi toat aria de elemente ce intervin n structura organizaional i funcional a firmei. Pe
baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei definite ca abordri majore, cu
implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete
cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice 5.
TEMA 2. Modele de obinere a competitivitii firmei
n procesul strategic managerul nevoit s cunoasc modul de exercitare a activitii pe fiecare nivel
i etap, ncepnd cu mediul n care se desfoar aciunile practice, problemele cu care se poate nfrunta
n activitatea sa i ansele posibile pentru a le soluiona.
Analiza mediului trebuie s fie punctul de nceput al oricrei activiti de management strategic,
deoarece schimbrile de mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea i menine clieni profitabili.
Managerul trebuie s ia n consideraie faptul c, sistemul strategic este supus aciunilor unui set de
factori externi i interni.
5
Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pag. 46.
Cea mai formalizat abordare este cea planificat, iar cea mai puin formalizat este abordarea
antreprenorial.
I. Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest
model explic influena dominant a mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. El pornete
de la urmtoarele premise:
-
Mediul exterior (n special ramura de activitate n care acioneaz firma respectiv i concurena din
cadrul ei) impune restricii care influeneaz strategia ce va fi adoptat de acea firm;
Majoritatea firmelor care acioneaz ntr-o anumit ramur sau domeniu de activitate se presupune c
controleaz resurse similare i au strategii similare;
Resursele folosite pentru implementarea strategiilor sunt mobile ntre firme, fapt pentru care orice
diferene de resurse posibil s apar ntre firme nu vor dura prea mult n timp.
Potrivit acestui model, firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s
concureze. n acest caz competitivitatea firmelor poate crete numai dac ele acioneaz ntr-o ramur
care are cel mai mare potenial de profit i dac tiu cum s-i foloseasc resursele pentru a implementa
cea mai adecvat strategie. Un instrument util n acest sens este modelul lui Michael Porter al celor cinci
fore care influeneaz concurena ntr-o ramur. Conform acestuia, firma este impulsionat s aprecieze
potenialul de profit al ramurii i s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n
vedere trsturile structurale ale ramurii.
Modelul lui Porter sugereaz faptul c firmele pot obine profituri peste nivelul mediu aplicnd fie o
strategie a leadershipului n privina costului (adic s ofere produse standardizate la preuri mai mici), fie
o strategie de difereniere (adic s ofere produse difereniate pentru care consumatorii sunt dispui s
plteasc mai mult).
Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare pune n eviden
faptul c firmele reuesc s obin o profitabilitate superioar dac ele implementeaz strategia dictat de
caracteristicile mediului exterior. Firmele care i asigur sau dezvolt abiliti i competene cerute de
mediul exterior este foarte probabil c vor supravieui, iar restul firmelor vor de faliment. Prin urmare,
profitabilitatea superioar este determinat mai mult de caracteristici externe dect de unicitatea
resurselor i posibilitilor firmei.
Dac o firm reuete cu succes s-i pun de acord resursele sale cu perspectivele mediului extern
sau le folosete pentru a reduce, respectiv a elimina impactul pericolelor provenite din mediul exterior,
atunci ea realizeaz o adaptare strategic.
n perioada 1960-1980 mediul exterior a constituit o determinant de baz a strategiilor adoptate de
ctre firmele din rile cu economie de pia pentru a-i asigura succesul.
Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest
model presupune c fiecare firm are resurse i competene unice care constituie baza fundamentrii
strategiei sale i totodat o surs primar a profitabilitii. De asemenea, de-a lungul timpului firmele
6
dobndesc diferite resurse i i dezvolt competene unice. n consecin firmele care concureaz n
aceeai ramur pot s nu aib resurse i competene cu aceeai relevan sub aspect strategic.
Competenele unei firme exprim capacitatea acesteia de a folosi eficient resursele disponibile.
De asemenea, acest model presupune c resursele nu prezint un grad ridicat de mobilitate ntre
firme. Diferenele dintre resursele de care dispun firmele (aspect ce face ca ele s nu poat fi uor
imitate), precum i modul concret n care ele sunt folosite constituie baza avantajului concurenial.
Resursele firmei (umane, materiale, financiare) considerate separat nu pot genera un avantaj concurenial
susinut. n general, numai prin combinarea i integrarea unui ansamblu de resurse se poate obine un
asemenea avantaj.
Spre deosebire de modelul anterior, acest model consider c resursele i competenele unei firme
(adic mediul intern al acesteia) sunt mai importante pentru determinarea aciunilor strategice dect
mediul exterior firmei. n loc s se axeze pe acumularea acelor resurse care sunt necesare implementrii
strategiei dictate de condiiile i restriciile din mediul exterior, acest model sugereaz faptul c unicitatea
resurselor i competenelor unei firme ofer baza formulrii strategiei acesteia.
Strategia aleas va permite firmei s foloseasc la maxim competenele cheie sau eseniale de care
dispune, potrivit perspectivelor pe care i le ofer mediul exterior. Resursele i competenele care servesc
ca surse ale avantajului concurenial al unei firme fa de concureni constituie competenele cheie sau
eseniale ale acesteia.
Resursele i competenele unei firme nu au n totalitate potenialul de a constitui baza unui avantaj
concurenial susinut. Acest potenial este realizat atunci cnd resursele i competenele sunt: valoroase
(adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele
provenite din acest mediu); rare (adic puini concureni le dein; imperfect imitabile (adic alte firme nu
le pot dobndi); nesubstituibile (adic nu au alt echivalent).
ntr-o economie global, nivelul de calificare al forei de munc de care dispune o firm este de o
importan critic pentru asigurarea unui avantaj concurenial susinut. Cu toate acestea, angajarea unui
personal calificat nu are n mod necesar ca rezultat un avantaj concurenial. Numai dac firma i
stabilete un program de pregtire a forei de munc i combin resursele umane cu alte resurse i
competene, atunci ea poate spera ca fora de munc s devin o competen cheie.
TEMA 3. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale
La nivelul acestei etape sistemul informaional are ca principal funcie aceea derivat din
dimensiunea organizaional, reprezentat de evaluarea potenialului structurii firmei i pe cel al pieei
(stokeholders). La nivelul analizei externe se va realiza o analiz complex asupra grupurilor strategice i
a sistemelor concureniale iar la nivelul analizei interne se va avea n vedere evaluarea profitului i a
rentabilitii ntreprinderii. Aceast analiz va trebui realizat pe baza normelor teoretice ce vizeaz
analiza mediului ambiant al ntreprinderii.
numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ. Cu ct numrul de grupuri strategice este mai
numeros i de talie echivalent cu att concurena este mai acerb;
gradul de interdependen al grupurilor pe pia. Dac servesc aceeai cerere concurena ntre grupuri
este mai mare dect dac servesc cereri diferite ( clieni specializai );
distana ntre grupurile strategice pe hart. Cu ct distana este mai mic ntre grupuri cu att
concurena este mai mare.
n acelai context vor fi analizai factorii de influen ce condiioneaz i vor produce modificri
asupra grupurilor strategice. Pe aceast baz se vor cuantifica toate restriciile externe impuse asupra
preurilor i calitii, pe baza crora se vor elabora strategiile majore ale firmei i organizarea activitii n
aa fel nct s se ating profiturile maxime din pia la o calitate i pre corespunztoare.
Analiza contextului concurenial se realizeaz la nivelul domeniului de activitate. Orice domeniu de
activitate se integreaz ntr-o filier de transformri care merge de la materia prim pn la produsul finit
cerut de client. Fiecare domeniu de activitate este prins ca ntr-un lan ntre un domeniu de activitatefurnizor i un domeniu de activitate-client. Acestea din urm exercit asupra domeniului de activitate
studiat presiuni care determin o concuren ntre domeniile de activitate din filier. Fiecare domeniu de
activitate dintr-o filier poate ocupa n procesul de schimb poziii diferite n cadrul filierei. n cadrul
domeniului de activitate studiat, o firm este influenat de numrul de firme care au acces la acest
domeniu de activitate i de apariia unor produse de substituire. Astfel, asupra unui domeniu de
activitate sunt exercitate presiuni din partea firmelor ce se afl n domeniile de activitate din aval i din
amonte pe de o parte i ameninri ale celor ce doresc s intre n domeniul de activitate i/sau ameninri
ale unor produse nlocuitoare pe de alt parte.
Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate pot fi de mai multe genuri. Modelul
forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter 6, const n agregarea elementelor ntr-o viziune
unitar. Acest model a devenit, rapid element de referin la scar mondial n literatura i n practica
M. Porter - Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York,
1985, pag.5 i urm.
managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense
comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist n acelai timp,
ntre piee.
A.) n centrul tabloului competiiei de pe o pia se afl forele competitive generate de aciunile i
reaciile firmelor rivale, care opereaz pe piaa respectiv potrivit strategiei lor competitive.
Rivalitatea dintre firmele existente pe o pia prezint, o serie de aspecte relevante:
-
Cnd o industrie se afl n stadiul dezvoltrii rapide, deci piaa specific ei i extinde accelerat
dimensiunile, intensitatea competiiei nu este deosebit;
Rivalitatea de pe o pia se intensific atunci cnd firme puternice din afara industriei de profil
achiziioneaz firme slabe de pe pia, investesc mult pentru emanciparea lor i le transform n
competitori redutabili.
n sintez, potrivit lui M. Porter, determinanii intensitii cu care se manifest pe pia rivalitatea
dintre firme sunt, n esen, urmtorii: rata de cretere a industriei; raportul costurile fixe/valoarea
adugat, care difereniaz, sensibil firmele pe planul poziiei lor competitive pe pia; existena cu
intermiten a unor supracapaciti de producie; gradul de difereniere a produselor/serviciilor;
preferinele cumprtorilor pentru anumite mrci de produse i ataamentul lor fa de acestea; costurile
comutrii de la o marc de produs la alta; gradul de concentrare a firmelor n cadrul industriei;
diversitatea firmelor competitoare, n primul rnd din punctul de vedere al strategiilor urmrite;
complexitatea informaional a monitorizrii permanente i detaliate a pieei; mizele corporative, ale
concentrrii firmelor; intensitatea barierelor la ieire.
B.) Presiunile exercitate de furnizori i clieni asupra unui domeniu de activitate i au rdcinile
n puterea relativ pe care o pot deine dou verigi ale unei filiere i conduc la o concuren ntre
domeniile de activitate constituind concurena intersectorial.
Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l fac s pluteasc asupra domeniului de activitate
studiat se analizeaz relaiile pe care acesta le ntreine cu furnizorii i clienii.
Relaiile din filiera furnizori domeniu de activitate clieni sunt n principal influenate de
urmtorii factori:
1. ncadrarea ntr-un cost acceptabil, aceasta conferind furnizorilor i clienilor o putere important
i de multe ori, dac numrul furnizorilor sau al clienilor este redus i presiunile acestora asupra
productorilor sunt mari, productorii pentru a avea costuri competitive pe pia sunt nevoii s intre n
domeniile de activitate ale furnizorilor sau clienilor - firme.
2. Repartizarea valorii adugate. n timp
ctigurile fiecruia i supun la presiuni pe cel care are o valoare adugat mai mare, indiferent de poziia
pe care acesta o are n filiera furnizor productor client. Aceste presiuni dispar numai dac este o
repartizare echitabil a valorii adugate.
3. Calitatea legat sau calitatea produsului sau serviciului oferit de un productor este n mare
msur legat de calitatea ce acesta o cumpr de la furnizor i deci acesta poate determina presiuni
asupra clientului su.
4. Diferenierea produselor, d putere n raport cu clientul celui ce are posibilitatea s realizeze
aceasta, furnizor sau productor, dar pe msur ce produsele se banalizeaz rolurile se inverseaz, deci
puterea trece de partea clientului.
5. Costul de transfer ce se msoar prin mrimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. Cu
ct costul de transfer este mai mare cu att presiunea furnizorului este mai mare.
6. Concentrarea schimburilor, va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un
unic reprezentant pe o anumit pia. n aceste situaii puterea de negociere a reprezentantului unic este
foarte mare.
7. Concentrarea relativ a schimburilor, se refer la raportul dintre numrul de firme din domeniile
de activitate vecine ntr-o filier. O concentrare mai mic ntr-un domeniu de activitate va determina
acest domeniu de activitate la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentraie mai
mare de firme. Raportul dintre fabricanii de jucrii i distribuitorii acestora pe piaa american determin,
datorit numrului relativ mic al distribuitorilor n raport cu numrul productorilor, presiuni ale
distribuitorilor asupra productorilor.
C.) Noii venii sunt firme care ar putea
competitiv. Acetia pot produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i
resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera
avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
De exemplu n domeniul de activitate al producerii ambalajelor au intrat cu o ofert competitiv pe
pia productorii ce utilizau tehnica de calcul.
D.) Produsele nlocuitoare sunt produse care n fapt ndeplinesc aceeai funciune sau una mai
larg ca a vechiului produs aducnd astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pre competitiv i i au
originea n principal n evoluia tehnic. Ameninrile de substituire trebuiesc cutate n: noile tehnologii
10
ajunse la maturitate,
consumatorilor, utilitatea produsului privit ntr-o viziune ct se poate de larg exemplul cafelei
mcinate sau instant care a fcut aproape s dispar rnia de cafea.
Un nou concurent sau un nou produs nu pot s ptrund ntr-un domeniu de activitate dect dac
accesul la acel domeniu este posibil i dac firmele deja existente n domeniul de activitate permit
intrarea.
Factorii care apr un domeniu de activitate de ameninrile externe sunt:
-
accesul la tehnologii. Cu ct tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile, precum
competene profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet, cu att este limitat posibilitatea
de acces a noilor venii, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preuri ridicate ceea ce
conduce la un avantaj de pre a celor ce sunt deja n domeniu;
costurile competitive, experiena acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urm;
costurile de transfer constituie o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate prin rigidizarea
relaiilor ntre furnizor-productor-client, de multe ori accesul la furnizori i accesul la circuitele de
distribuie fiind imposibil;
diferenierea produselor mrete piedicile ce stau n calea celor ce vor s intre n domeniu, fiind greu
ca noii venii s iniieze o ofert mai generoas;
mobilitatea serviciilor;
obstacolele de ieire din domeniul de activitate care pot fi de natur economic, strategic prin
complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea, politice i sociale, psihologice nfrngerile fiind greu de acceptat.
Modelul ofer posibilitatea de evaluare a fiecrei fore n parte, a impactului aciunii conjugate a
acestora i, n final, a profitabilitii poteniale pe care industria respectiv o asigur. Pe baza evalurii
realiste a forelor competitive de pe pia, firma i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct:
-
s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care opereaz;
s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe pia,
fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed.
Topografia
ntr-un domeniu de activitate se identific diverse grupuri strategice. Un grup strategic este
constituit din firme care fac alegeri identice asupra elementelor ce definesc strategia unei firme. Fiecare
grup strategic este caracterizat de profilul su strategic i obine performane economice determinate i de
poziia pe care o are n filiera furnizor - productor client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate alegnd ca axe de
coordonate cele mai importante dou elemente (atributele) ce definesc strategia unei firme.
Analiza grupurilor strategice permite trasarea unei topografii a concurenei n cadrul sectorului,
fr a ine cont de presiunile exercitate de ctre furnizori, cumprtori, noi produse sau noi productori ce
au fost analizate la nivelul previziunii. Se realizeaz astfel o imagine fidel a organizrii pieei actuale i a
tendinelor de reorganizare pe termen mediu i lung.
Grup A - Gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine,
calitate superioar.
Grup B Gam redus, asamblare, pre ridicat, tehnologie complex, calitate inferioar.
Grup C Gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grup D Gam restrns, automatizare extins, preuri reduse, servicii puine, calitate medie.
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigid, ea evolueaz mai
repede sau mai ncet funcie de maturitatea domeniului de activitate i de comportamentul concurenial al
firmelor din domeniul de activitate.
Evoluia acestor factori este puternic influenat de maturitatea domeniului de activitate. Atunci
cnd domeniul de activitate ajunge la maturitate poziia firmelor n domeniu are tendina de a se rigidiza,
mobilitatea specific nceputului se estompeaz.
ntr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament: defensiv ce le face s
ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne i externe; ofensiv ce le
mpinge s modifice echilibrul de fore ce genereaz jocul concurenial; proactiv ce const n a exploata
mai bine dinamica concurenial.
Analiza topografiei unui domeniu de activitate determin poziia actual a firmei i determin
orientarea viitoare a acesteia. Exist trei orientri majore: rmnerea firmei n acelai grup strategic,
ntrirea poziiei firmei n cadrul grupului i ntrirea poziiei grupului n competiia din domeniu;
intrarea firmei n alt grup strategic care s-i ofere firmei o poziie mai bun; crearea unui alt grup
strategic prin explorarea punctelor albe de pe hart.
Sistemul concurenial. ncadrarea unei firme ntr-un anumit tip de sistem concurenial se
realizeaz pe baza a dou criterii: posibilitatea unei firme de a oferi o difereniere mai mare sau mai mic
a produselor sau serviciilor; posibilitatea unei firme de a dispune sau nu de avantaj concurenial pe pia.
Combinnd cele dou criterii rezult patru mari sisteme concureniale:
12
difereniere, dar sunt evolutive ceea ce nu confer un avantaj concurenial durabil i decisiv
n aceste sisteme concureniale sunt muli concureni de talie mic, care intr i ies din sistem
continuu, iar o firm mare este dezavantajat fa de una mic. Se recomand trecerea ntr-un sistem
concurenial de volum sau n unul de difereniere dac acest lucru este posibil.
d. Sisteme concureniale in impas caracterizate prin faptul c nu se poate obine un avantaj
concurenial decisiv nici prin difereniere nici prin volum, tehnologiile sunt uor accesibile, iar talia
firmelor nu permite atingerea unor costuri competitive, exist obstacole mai mari la intrare dect la
ieire, cererea este mai mic dect oferta.
Analiza concurenei. Acest tip de analiz va furniza rspunsuri la ntrebrile: Ce competene are
concurentul n fiecare domeniu funcional?; Unde este cel mai bun i unde este cel mai slab?
Dar pentru ca analiza s fie complet trebuie s rspund i la alte ntrebri cum ar fi:
Ct de mare este capacitatea de cretere a concurenei n raport cu personalul, capacitile de
producie?
Ce cretere de durat poate s aib concurentul n domeniul financiar?
Ce influen are capitalul extern asupra creterii de durat?
Ce influen are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?
n ce msur este concurentul capabil s reacioneze la msurile celorlali concureni sau s
declaneze o ofensiv rapid?
Poate concurentul s-i permit concurena n domeniul costurilor, sau linii de producie complexe,
sau lansarea de produse noi?
Are concurentul posibilitatea de a reaciona la modificri exogene ca: o rat rapid a inflaiei,
modificri tehnologice, recesiune, creteri de salarii, modificri ale legislaiei?
Este capabil concurentul s poarte btlii pe termen lung n care veniturile i cash-flow-ul s fie
permanent sub presiune?
13
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a
acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor,
concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden
intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le
realizeze.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin prisma a trei elemente
determinante:
Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau serviciul efectuat, cifra de
afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu produsele i serviciile firmei, rata profitului etc.;
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu pentru indicatorii
menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tonekilometri transportate etc.; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an,
lei/muncitor-an , tone/or, buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata profitului n procente
etc.;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru ilustrrile de indicatori i
scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii aciunilor pe care firma
urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie s se
in seama de urmtoarele cerine:
s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar astfel putndu-i
asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor;
s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi;
s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit;
s aib termene precise de realizare;
s fie realiste, realizabile.
Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei i de specificul
propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele strategice. Exist ns i domenii
comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul i de specificul lor. La nivelul unei firme
identificm opt asemenea domenii:
Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei
profitului, venitului din investiii, ctigul pe aciune, raportul profit/vnzrii etc.
Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei, domeniu n care formele de exprimare a obiectivelor
pot consta n cota de pia acoperit cu produsele i serviciile proprii, volumul vnzrilor, nia de
pia disponibil, ponderea cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor.
Inovarea domeniu n care exprimarea obiectivelor se poate face n form bneasc sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia.
15
Productivitatea este ea nsi un obiectiv care se exprim n diferite uniti de msur numrul de
piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia raportat la numrul de salariai, producia
raportat la numrul de muncitori.
Performanele lucrtorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective exprimate n termeni de
productiviti specifice (numr de piese produse n unitatea de timp, numr de clieni servii n
unitatea de timp), precum i diveri ali termeni (numrul de ore de absen de la program, numrul
minim de sptmni n care fiecare salariat urmeaz un program de perfecionare profesional).
Performanele i pregtirea managerilor, domeniu n care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor forme ct
mai sugestive de reflectare n obiective ale calitii prestaiei manageriale poate conduce la expresii
de factura ponderii timpului consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor
luate n problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la nivelurile
inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacie la luarea deciziilor
majore, numrul minim de sptmni n care managerii particip anual la programele de
perfecionare managerial, numrul titlurilor de consacrare tiinific i profesional.
Resursele i materialele. Pentru fiecare categorie de resurse
energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor i anume: 1) pentru resursele umane
fondul de timp de lucru, numrul de ore sau zile de absene nemotivate, numrul de ore de ntrzieri,
numrul de plecri din cadrul firmei, numrul de angajri etc., toate raportate la o anumit unitate
de timp; 2) pentru resursele financiare ponderea capitalului propriu n capitalul total al firmei,
volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de ndatorare, solvabilitatea patrimonial etc.; 3) pentru
resursele materiale capacitatea de producie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de transport etc.; 4)
pentru resursele energetice consumul specific mediu, intensitatea energetic, consumul energetic
total, nivelul cheltuielilor energetice etc.
Relaiile publice, domeniu n care obiectivele se exprim n termenii numrului de contacte cu
publicul, numrului de audiene acordate, numrul de reclamaii privind calitatea produselor i
serviciilor oferite, ponderii cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor, numrul
sondajelor efectuate n rndurile clienilor cu privire la calitatea produselor i serviciilor
achiziionate de la firm.
Stabilirea obiectivelor. Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor
strategice ale acesteia, din care deriv apoi suita de obiective prezentate anterior, se gsete sub incidena
unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la
situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz
managementul de vrf.
16
Valorile care pot fi promovate, n general, sunt de urmtoarele naturi: teoretice care presupun
orientarea spre cunoatere i investigare; economice crora le este specific orientarea pragmatic,
finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea spre factorul uman este
definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere; religioase caracterizate prin
orientarea spre elementele transcedentale i promovarea unitii n univers; estetice pentru care
orientarea spre form i armonia formelor este determinant7.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale
valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale
managerilor firmei implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i
nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv);
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ);
Preferina pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil;
Abordarea problemelor (cantitativ, calitativ);
Stilul de conducere (autocratic, participativ);
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor
guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare);
Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale);
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
nclinaia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestrile posibile la fiecare dintre atitudinile i
comportamentele trecute n revist, se face puternic simit n aciunea de stabilire a obiectivelor i n
magnitudinea fixat, finalmente, acestora.
Studiile efectuate la nivelul firmei au pus, de asemenea, n eviden modul n care mediul firmei
influeneaz valorile promovate de manageri. Cercetrile s-au concentrat asupra diferitelor tipuri de medii
care, n final, pot fi reduse la dou.
Concluzia poate fi tras cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor, factorii de influen i cile
prin care aceti factori determin demersul managerial consacrat problemei, este c obiectivele adoptate
n final reprezint rezultatul unui compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerinele
frecvent divergente ale deintorilor de interese n activitatea firmei (proprietatea, clieni, furnizori,
creditori, Statul etc.).
Obiectivele adoptate rezult din numeroasele procese de negocieri n care managerii ncearc s
stabileasc obiective care s satisfac obiective care s satisfac, n ct mai mare msur, toate prile.
Procesul stabilirii obiectivelor pentru activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activiti trecute i pe
7
Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.
263
18
obiectivele cele mai recente fixate anterior; creterile aplicate celor mai recente obiective trecute pentru a
jalona evoluia viitoare trebuie, de asemenea, s rezulte din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri
de interese.
Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei se stabilete de la nivelul ntregii firme pn la nivelul
individual, n cadrul crora obiectivele fixate la un anumit nivel determin pe cele ale nivelului urmtor,
rezultnd: obiective strategice, obiective divizionale, obiective departamentale, obiective ale subunitilor,
obiective individuale.
Concluzii aspra sistemelor strategice. Fie c este considerat n sens larg sau restrns, sistemul
strategic al unei firme invit strategul s acorde atenie relaiilor complexe dintre componentele acestuia.
El l oblig s devin explicit n ceea ce privete aranjamentele dorite i echilibrate ce trebuie s fie
menionate ntre diferitele pri ale sistemului. Conceptul de sistem strategic pune n eviden importana
pe care o are arhitectura sistemului i ajut la nelegerea faptului c inovaia strategic rezid deseori n
noi forme de relaii, n noi aranjamente ntre prile constituente sau ntr-o nou definire a domeniului su
strategic care ar putea s procure avantaje economice nedetectate pn n acel moment.
ndat ce a neles acest concept, liderul nelege c pentru a construi un sistem strategic este nevoie
din partea sa de o viziune clar a modului n care trebuie s fie alctuit i s funcioneze un asemenea
sistem, precum i de un angajament total pentru realizarea acestuia. Liderul este invitat s fac dovada
unei mari responsabiliti n faa deciziilor sau a inveniilor care ar putea deregla un sistem performant,
transformndu-l involuntar ntr-un sistem auto-distructiv.
Cadrul de conducere mai trebuie s neleag c tehnologiile, competenele i know-how-ul, precum
i valorile care le sprijin. Aceste fenomene care dau for sistemului pot n acelai timp s ncetineasc n
mod periculos ritmul de adaptare la noile realiti ale pieei.
Liderul trebuie, de asemenea, s se intereseze de modelul n care poate proteja know-how-ul i
tehnologiile care confer o mare valoare ntreprinderii, ct i de msurile care trebuie luate pentru ca
asimilarea de cunotine s fie o prioritate a sistemului i nu un fenomen individual.
n sfrit, conceptul de sistem strategic face ca managementul firmei s adopte o abordare modern
i global n faa modificrilor sistemice. Contient de efectele contra-intuitive ale forelor homeostatice
i de riscurile de a deregla sistemul, conducerea firmei trebuie s neleag cu grij i pruden obiectivul
schimbrii i strategia pentru a le atinge.
TEMA 5. Tipologia general a strategiilor
Diagnosticul managerial strategic se regsete n stabilirea strategiilor care indic modul de
realizare a obiectivelor fixate. Aceste strategii nu apar n cadrul sistemului economic n form pur, ci
datorit multiplelor conexiuni dintre elementele sale strategia se formuleaz ntr-o form apropiat de
dou i uneori mai multe dintre strategiile generice.
Clasificarea strategiilor firmei trebuie apreciat prin prisma implicaiilor sale n planul practicii
manageriale, n sensul de a oferi un spectru larg de opiuni manageriale care s fie adoptate n funcie de
19
fiecare situaie concret n parte. Trebuie, de asemenea, remarcat faptul c ntre diferitele tipuri de
strategii nu se poate trasa o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi
interdependente, reunite n cadrul strategiei globale de firm, care se definete ca fiind ansamblul
obiectivelor majore ale acesteia pe termen lung mpreun cu modalitile de realizare prevzute i
resursele alocate n vederea fructificrii avantajului competitiv proiectat n concordan cu misiunea
firmei.
Strategiile firmei, n funcie de scopul lor pot fi:
- statice, care urmresc meninerea poziiei de pia a firmei, concentrndu-i atenia asupra
pstrrii aspectelor care au consacrat firma sau care au condus la succesul acesteia. Sunt strategii
subiective, care pe termen lung, n perspectiva transformrilor de mediu, nu-i gsesc aplicabilitatea,
condiiile lor de desfurare fiind de cele mai multe ori depite de evenimentele economice i sociale
ns au o importan mare din punct de vedere teoretic, pentru fundamentarea aspectelor de principiu cu
privire la strategii;
- dinamice, care promoveaz schimbri rapide n ansamblul firmei sau la nivelul unor activiti
majore ale acesteia, caracterizate prin capacitate de adaptare la condiiile de mediu, strategii cu tent
practic, obiective, ancorate n realitate. De altfel, dinamismul este cuvntul cheie al economiei actuale,
transpus n practica firmelor prin derularea unor strategii eficiente, concrete, uor de neles i de urmat de
personalul implicat.
Un criteriu de referin pentru firm n adoptarea unei strategii ofensive sau a uneia defensive n
raport cu diferitele zone ale mediului ei l poate constitui dimensiunea afacerilor ei pe pia.
n acest sens, R. Miles i Ch. Snow8 au conturat patru orientri strategice urmate de firme i pe care
le-au numit sugestiv:
Aprtori sunt firmele care ptrund n domeniul ngust al produsului sau al pieei, i care, din
acest motiv, sunt eficiente n materie de costuri, practic o planificare strategic intensiv i un
control centralizat al ntregii activiti, efectueaz o monitorizare limitat a mediului afacerilor;
aceast postur se afl la o extrem a gamei opiunilor strategice posibile;
Prospectori firmele care au un cmp de aciune larg, caut noi segmente de produse i de piee,
efectueaz o planificare strategic cuprinztoare i un control descentralizat al activitilor, sunt
implicate ntr-o monitorizare extins a mediului de aciune, dispun de resurse subutilizate; aceast a
doua postur se situeaz la cealalt extrem a lanului opiunilor strategice;
Analizatori desemneaz firmele care, situndu-se ntre cele dou extreme, prezint, la diferite
momente, cnd caracteristicile aprtorilor cnd ale prospectorilor;
Reactori sunt firme care, de asemenea, se situeaz ntre cele dou extreme menionate, care
percep schimbrile produse n mediu dar nu sunt capabile s-i modifice strategia astfel nct s
Miles R.E.,Snow Ch. Organizational Strategy. Structure and process, McGraw-Hill Book Company, New-York,
1978
20
permit nfruntarea cu succes a schimbrilor; este o postur strategic nesustenabil, ntruct singura
ei alternativ este adoptarea uneia dintre celelalte trei produse.
Clasificarea strategiilor generice ale firmei
Tipuri de strategii
Strategii de cretere
1. De specializare (concentrare)
2. De integrare vertical
3. De diversificare
a) Concentric
b) Conglomerat
Acoperirea
unui
segment existena
crescnd al pieei
competitive
Consolidarea
expansiune,
unor
fore
puternice
pe
de epuizare
Strategii defensive
Supravieuirea
firmei
De inversare
reducerea
costurilor,
De restrngere propriu-zis
pierderilor,
asanarea
De restructurare a portofoliului
activitile nerentabile
prin
Situaii
eliminarea economic,
firmei
de
de
recesiune
pierderi
De renunare
de
recul
persistent
al
activitii
De lichidare
De firm captiv
Strategii de combinaie
multidivizionale.
24
2. Cunoaterea n amnunt a cerinelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scar
regional;
3. Atunci cnd apar probleme, directorul regional (vicepreedintele) poate gsi i implementa soluii
mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse;
4. Preedintele (directorul general) poate consilia Cartierul General atunci cnd se iau decizii de
ptrundere pe o pia, indicnd care din filialele existente este cea n msur s realizeze penetrarea pe
aceast pia.
Dezavantaje structurii globale geografic:
1. Deoarece divizia are un numr mare de piee, fiecare departament regional fiind rspunztor de
realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie,
ceea ce determin creterea costurilor i reducerea eficienei;
2. Poate influena lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi
realizate la Cartierul General sau n cadrul altui departament regional.
d. Structura cu filiale (uniti strategice de afaceri) apariia acesteia a fost determinat de o
serie de factori, cum ar fi:
accentuarea angajrii internaionale a firmei impune conducerea operaiunilor de internaionalizare
de la un nivel ierarhic mai nalt i crearea unei structuri organizatorice separate;
concentrarea tuturor activitilor la nivelul unei regiuni vaste ntr-o singur unitate organizatoric
reprezint cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata
oportunitile mediului global de afaceri;
necesitatea formrii specialitilor n afaceri internaionale i plasarea lor ntr-o structur separat.
n aceast structur organizatoric, managementul operaiunii internaionale este coordonat de o
divizie situat, de fapt, n zona de implantare a filialei.
Avantajele structurii cu filiale:
1. Gruparea operaiunilor internaionale pe zona vaste ntr-o singur filial permite companiei
realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii;
2. Se asigur un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaionali experimentai;
3. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n
legtur cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea produciei, identificarea pieelor de
desfacere, etc.
Dezavantajele structurii cu divizie internaional:
1. Separarea activitii internaionale de cea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese
divergente;
2. Pot apare neconcordane ntre deciziile manageriale de vrf i ntre deciziile specialitilor, cu
privire la alocarea resurselor pentru cele dou activiti (interne i internaionale).
25
Michael Treacy i Fred Wiersema Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review,
1993, pg.84
26
(subiective, totale) printr-o reducere a timpului de servire, sau n ansamblu o mai bun servire global.
Aceast abordare poate fi identificat ca difereniere prin perfecionare operaional.
Diferenierea prin produse mai ieftine este doar un compromis de moment ntre politica de
difereniere i cea de lider de cost, avnd cele mai mici anse de supravieuire, cele dou politici aflnduse n poziii opuse n structura cardinal a ofertei. Un produs mai ieftin dect al concurenei ar putea fi
considerat ca avnd o valoare inferioar, unele servicii asociate, n minus sau vicii de calitate. n plus
oricnd concurena poate gsi ci de reducere a costurilor i preurilor n detrimentul calitii i valorii,
transformnd aceast variant ntr-o simpl politic de lider de cost.
Caracteristicile diferenierii
n mod identic cu strategia de reducere a costurilor, i cea de difereniere vizeaz toate segmentele
lanului activiti-costuri specific firmei, fiecare dintre segmentele componente avnd contribuia sa
specific. De exemplu:
Aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora, influeneaz, uneori n
msur hotrtoare, caracteristicile i calitatea produselor finale;
Activitile de marketing, vnzri i servicii post-vnzare, care pot contribui substanial la
diferenierea produselor/serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de informaii preioase pentru
cumprtori, efectuarea prompt, de calitate ridicat, a serviciilor la client, acordarea de asisten tehnic
nalt specializat cumprtorilor, acceptarea unor faciliti de plat stimulative pentru cumprtori i a
altor nlesniri, fixarea condiiilor de garanie la niveluri i forme mai atractive dect cele ale firmelor
concurente, extinderea canalelor de recepionare a comenzilor, onorarea n termene mai scurte a
comenzilor primite etc.
Strategia de difereniere const n realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau serviciul
oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau pia.
Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului, cantonndu-se ntr-o
poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care
le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din
pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const
n a menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c
diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic
care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de
alte ntreprinderi din acelai sector.
Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor argumente
evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate susine tehnic,
economic i social.
Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt: fiabilitatea produsului; serviciile oferite (nainte
de cumprare, n timpul garaniei, post garanie; estetica produsului; circuitul de distribuie; mod de
27
28
imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat, neprotejate
prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren;
banalizarea factorului de difereniere;
pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele clienilor sunt
schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung n consens cu schimbrile.
TEMA 8. Politica de segmentare a pieei (de poziionare, concentrare)
Strategia de segmentare a pieei const n vnzarea produsului pe un segment al pieei totale
relevante (piaa relevant reprezint segmentul din piaa total posibil a unui produs pe care firma l-a
delimitat pentru a-l servi i cu care nfrunt alte firme concurente).
O companie care dorete s activeze pe ntreaga pia a unei afaceri cunoate faptul c n mod
normal nu poate s satisfac ntreaga cerere. Cererea este constituit din segmente eterogene chiar i n
condiiile unui singur produs. Din aceast cauz ntotdeauna vor exista competitori i produse concurente
pe pia care s satisfac mai bine anumite segmente ale cererii dect oferta proprie a unei firme. Esena
unei strategii de segmentare este bazat tocmai pe cunoaterea foarte detaliat a cererii i a segmentelor
sale componente, chiar i pe baza cunoaterii produselor concurente cu succes pe pia i oferirea unor
produse i servicii adaptate ct mai bine acestor segmente ale cererii. n general firmele vor urmri
identificarea celor mai atractive sectoare ale cererii precum i caracteristici comune ale unor segmente de
cerere apropiate.
Esena afacerii moderne poate fi redat prin conceptul de segmentare a pieelor. Acest proces era
privit de Philip Kotler ca marketing STP - segmentare, intire, poziionare.10
Concepiile privind strategiile de afaceri au evoluat astfel nct, n momentul actual, exist mai
multe opiuni i abordri: abordarea de mas cu un singur produs, abordarea bazat pe varietatea
produselor sau serviciilor, abordarea pe produse noi, originale i de calitate i abordarea bazat pe
segmente de pia i produse personalizate.
Companiile utilizeaz din ce n ce mai mult aa numitul marketing-int. Acesta ajut companiile
productoare s identifice cu exactitate principale segmente ale cererii i s stabileasc cele mai
profitabile nie de pia. La acest marketing-int se adaug o analiz concurenial realizat de ctre
managementul strategic prin care se analizeaz oferta concurent pentru aceste segmente i intensitatea
concurenei n condiiile intrrii pe aceste segmente de pia.
Strategia de focalizare presupune urmarea a trei etape succesive de implementare:
segmentarea pieei, respectiv identificarea i definirea acelor categorii de consumatori care solicit
produse i servicii distincte fa de alte categorii;
alegerea pieei int, adic a acelei sau acelor piee care sunt cele mai convenabile sau rentabile
pentru afacerile firmei;
10
29
poziionarea pe pia prin determinarea i formularea celor mai bune aciuni de susinere a afacerii
pe segmentul de cerere dorit.
Necesitatea segmentrii cererii
Piaa poate fi mprit n mai multe segmente ale cererii alctuite din cumprtori aflai n cutarea
aceleiai sau acelorai caracteristici ale grupului de produse (liniei de produse). Aceste caracteristici
cerute de cumprtori sunt generate de factorii personali care genereaz anumite nevoi specifice sau
personale ce trebuie satisfcute. Lipsa acestor caracteristici face de cele mai multe ori produsul inutil sau
cel puin i confer o valoare redus n raport cu preul cerut. n contextul exemplului dat se pot identifica
n cadrul unei piee cumprtori interesai de capacitatea de transport, consumul de carburant,
performane superioare, sigurana n transport i altele.
Delimitarea unor caracteristici tot mai detaliate ale tehnologiilor face ca odat cu evoluia acestora
i a ofertei s se diversifice i numrul segmentelor de cumprtori i a nevoilor identificate de acetia.
De asemenea se dezvolt din ce n ce mai mult categorii de cumprtori ale cror nevoi sunt mult mai
complexe necesitnd includerea n mai multe categorii (segmente) sau definirea unui nou segment al
pieei. Este cazul cumprtorilor al cror rol i statut social este mult mai ridicat dect al majoritii
membrilor societii.
Segmentele de pia atrag n general mai muli concureni la nivelul ofertei. Cu ct segmentul este
mai larg i definit de nevoi sociale i personale mai reduse cu att al va fi atacat de mai muli
competitori. n cazul segmentelor exclusiviste cu numr mai redus de cumprtori caracterizai prin nevoi
mai complexe, vor exista n general mai puini competitori pe pia. Aceste segmente sunt numite generic
nie de pia.
Poziionarea n raport de segmentele descoperite pe o pia poate i conceput fie ca o diversificare
pentru a corespunde mai multor segmente fie ca o specializare pentru a corespunde mai bine unor
segmente bine definite i cu un potenial mai mare. Nu trebuie uitate nici opiunile de calitate n raport cu
ceilali competitori pe un segment bine definit, i nici integrarea de la segmente cu nevoi simple spre
segmente cu nevoi complexe.
Cele mai multe companii se orienteaz n cadrul unitilor de afaceri proprii spre o diversificare sau
integrare a produselor pe mai multe segmente ale cererii pentru a face mai bine fa concurenei care s-ar
putea instala pe un anumit sector al domeniului de afaceri. Exemplele sunt numeroase pornind de la
domeniul hotelier unde tot mai multe companii dein lanuri hoteliere care se adreseaz mai multor
categorii de turiti. De asemenea n domeniul produselor alimentare apar continuu linii de produse
specifice unor anumite categorii de cumprtori.
n general segmentele de pia sunt determinate de o nevoie specific ce apare clar definit la
nivelul unui numr mai mare sau mai mic de indivizi. n plus s-a dezvoltat ideea c aceste nevoi sunt n
general prezente n cazul n care o persoan se ncadreaz ntr-o categorie prestabilit de natur social
sau personal. Pe parcurs s-a dovedit c numeroase nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau
30
segmente ale cererii putnd astfel fi realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici
diferenieri ntre segmente. O analiz a ntregii piee o poate ncadra ntr-una dintre cele trei tipuri
fundamentale de piee n raport de preferine la nivelul unui atribut specific al unui produs sau serviciu.
Sunt definite astfel:
Piee omogene-n care consumatorii au aceleai preferine n raport de un anumit produs sau
tehnologie iar piaa nu este format din segmente naturale. Mrcile care vor dori s intre n aceast
pia se vor plasa undeva n centrul pieei cu o ofert medie.
Pieele eterogene-situate la extrema cealalt, n care exist preferine i nevoi diverse la nivelul
ntregului spectru oferit de o anumit tehnologie. Prima dintre mrcile care vor intra pe pia se va
poziiona n centru ca i caracteristici ale produselor i serviciilor pentru a avea o poziie ct mai
confortabil iar urmtorul venit pe piaa respectiv va avea de ales ntre o poziie central alturi de
primul competitor dac deine o capacitate mare de competiie sau o poziie marginal spernd s
atrag consumatorii cu cele mai mari insatisfacii n raport de produsele competitorului situat n
centrul pieei. n timp competiia se va desfura pe toate poziiile oferite de pia.
Pieele grupate sunt formate din grupuri cu preferine omogene numite segment de pia naturale.
Primul competitor sau cel mai puternic va avea de ales ntre o poziie central sau poziionarea pe un
grup al pieei care vdete cele mai mari oportuniti. n timp primul competitor poate realiza o
strategie de diversificare prin care se poate adresa mai multor grupuri naturale printr-o gam mai
larg a produselor i serviciilor.
Segmentele se pot identifica i n raport de anumite variabile sau categorii de cumprtori. Rezult
astfel nu o divizare a pieei n piee componente ci o divizare a cererii n categorii care pot s apar pe
toate pieele pe care dorete s activeze o firm i o afacere. Identificarea categoriilor sau segmentelor de
cerere se face n raport de caracteristicile personale stabilite ca i categorii de factori personali. n cadrul
fiecrei categorii de factori personali se pot identifica o mare diversitate de categorii de cumprtori ce
sunt caracterizai de o multitudine de nevoi i doresc ca tehnologia achiziionat s dein caracteristici pe
care acetia le consider necesare pentru ca produsul s capete o utilitate suficient n raport cu nevoile
lor i cu preul oferit pe pia.
Identificarea segmentelor de pia presupune o procedur desfurat n trei etape:
Obinerea informaiilor. Procedeul cel mai frecvent utilizat este cel al anchetei dar i interviuri
exploratorii sau studii de motivaii n vederea analizei motivaiilor, atitudinilor i comportamentului.
La nivelul anchetei realizarea chestionarului va fi structurat pe ntrebri care s aduc informaii
despre utilitatea produsului sau gamei de produse la nivel general, la nivelul propriei firme (afaceri)
i la nivelul concurenei. Astfel important este: cunoaterea caracteristicilor produsului i
importanei acordate, cunoaterea de care se bucur diferitele mrci, atitudinea fa de produsele
concurente i substitute, caracteristicile subiecilor.
31
Analiza rezultatelor care necesit iniial o scalare (msurare) a rezultatelor i ulterior aplicarea unor
metode de analiz factorial (variat).
Definirea segmentelor cererii. Aceast clasificare a categoriilor de cumprtori se realizeaz n
funcie de caracteristicile principale ale grupurilor, fiind urmat de o definire i numire a grupurilor.
Clasificarea acestora va fi realizat n funcie de caracteristicile afacerii care dorete segmentarea
pieei.
Procedura de segmentare a pieei trebuie parcurs periodic iar segmentele vor trebui reevaluate
putnd aprea modificri n structura pieelor.
Riscuri i oportuniti ale politicii de poziionare
Aplicarea politicii de difereniere nu este scutit de numeroase riscuri inerente unei afaceri
localizat la nivelul unui segment sau segmente de afaceri.
Cea mai important este legat de presiunile generate de nsi cumprtori. Factorii din
macromediu sunt ntr-o continu schimbare. Dintre acetia cei mai volatili sunt factorii de exploatare ai
mediului precum: factorii politici i de management, factorii juridici, factorii economici i factorii tehnici
i tehnologici. Modificrile lor sunt uneori foarte rapide avnd influen asupra factorilor psihologici ai
comportamentului de cumprare ai consumatorului. Astfel evoluia factorilor economici poate afecta
structura ocupaional a cumprtorilor precum i veniturile i situaia material de ansamblu a acestora.
Ca atare schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor pot determina distanarea acestora de
caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de firma poziionat pe un segment de pia i orientarea
spre caracteristici mai generale ale produselor oferite n domeniu sau dimpotriv spre caracteristici din ce
n ce mai specifice.
Un al doilea risc inerent politicii de poziionare se refer la posibilitatea ca i alte firme concurente
s gseasc modaliti eficace de servire, la acelai nivel a aceluiai segment de pia pe care s-a
concentrat firma ce urmeaz strategia de poziionare. Riscul din acest punct de vedere este n general cu
intensitate mai redus n raport cu cel al modificrii caracteristicilor segmentului de cumprtori. Acest
considerent se bazeaz pe faptul c este extrem de dificil de formulat o abordare identic a poziionrii i
a comunicrii cu clienii chiar i n condiiile n care se ncearc o copiere a modului de abordare de ctre
firmele concurente n domeniu. De asemenea exist ntotdeauna un avantaj al primului venit ntr-un
sector, beneficiind de o imagine mult mai favorabil i stabil dect competitorii cu statut de chalangeri
sau urmritori.
n al treilea rnd o politic de poziionare este ameninat la nivelul produselor i serviciilor oferite.
Ameninarea produselor i serviciilor este n general dificil de realizat astfel nct firmele poziionate sunt
mai puin expuse acestei ameninri dect celei de modificare a preferinelor cumprtorilor. Cele mai
puternice ameninri n acest sens sunt cele ale produselor care servesc unele segmente mai restrnse n
cadrul pieei i care ofer preuri similare. De asemenea i produsele firmelor ce opteaz pentru o politic
de difereniere constituie o problem pentru firmele ce aleg politica de poziionare. Numeroi cumprtori
32
pot opta n acest caz pentru produsul difereniat n detrimentul produsului specific segmentului din care
face parte.
Analiza ameninrilor n situaia unei politici de poziionare arat faptul c opiunea politic a unei
firme ntr-un domeniu de afaceri este n primul rnd conjunctural fiind urmarea unei analize a factorilor
concurenei pe termen mediu.
TEMA 9. Modele de implementare i dezvoltare a politicii de afaceri
Politica de afaceri ca distribuire a polilor de putere ntr-o organizaie economic poate oscila ntre o
abordare centralizat a puterii i o abordare focalizat a acesteia n nuclee de putere pe principiul
descentralizrii. n raport de aceast abordare realizat n mod natural sau tiinific, se va desemna i
modalitatea de abordare a pieelor de la o politic de afaceri centralist care ncearc obinerea celei mai
avantajoase poziii n raport de toi factorii de succes n pia, pn la o politic puternic polarizat pe
unul dintre factorii de succes.
ntre politicile de afaceri polarizate exist i situaii intermediare n care abordarea devine bipolar
accentund orientarea spre doi factori de succes n pia. Un exemplu ar fi, spre exemplu, politica de
focalizare-difereniere n care factorii de succes care vor fi vizai sunt concurena (pieele) i clienii
(produsul).
n raport de gradul de polarizare i gradul de descentralizare ierarhic a deciziilor va urmri acelai
sens. Cu ct o politic devine mai centralist cu att deciziile vor fi luate pe direcii ierarhice, n timp ce
n cazul polarizrii deciziile urmeaz direcii funcionale genernd autoritate funcional unor
compartimente asupra altora.
Abordarea antreprenorial. Acest tip de abordare se delimiteaz prin principiul unitii de
autoritate i responsabilitate prin care se stabilete un singur centru de conducere i coordonare a relaiilor
i deciziilor n cadrul firmei. Politica de afaceri nu este clar definit firma ncercnd s contracareze toate
presiunile din cadrul pieei printr-o poziie central i o aciuni pe toate fronturile. Este o opiune de
politic valabil pentru firmele mici care ncearc s supravieuiasc ntr-un mediu ostil cu o puternic
concuren n pia, fiind nevoie de un centru de putere autoritar i care s asigure o flexibilitate maxim a
firmei n raport de frecventele schimbri din mediul concurenial. Se caracterizeaz printr-un sistem de
nivele ierarhice reduse ca numr dar cu numeroase delegri de autoritate ce permit transmiterea rapid, n
timp util a dispoziiilor pn la nivelele operaionale, permind adaptarea rapid a firmei la competiie. n
astfel de structuri nu exist compartimente funcionale care s fie situate la nivele ierarhice diferite, fiind
vorba doar de o subordonare direct managerului general care deine i un statut funcional pe lng cel
ierarhic. Aceste compartimente dein astfel linii ierarhice proprii pe care le gestioneaz independent i
rspund doar autoritii manageriale superioare. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu
primete dispoziii dect de la un singur conductor; n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Caracteristica de baz a acestui model de implementare a politicii de afaceri este dat de
reprezentare printr-o linie nentrerupt a fluxului autoritii i dispoziiilor. Atta timp ct funcionarea
33
acestei structuri organizatorice se bazeaz pe concentrarea autoritii, ea necesit existena unor manageri
polivaleni capabili de eforturi deosebite, pe mai multe direcii. Managerul general este astfel capabil s
coordoneze subordonaii sau din toate punctele de vedere: tehnic, economico organizatoric,
administrativ.
ntruct acest tip de structur managerial are elemente organizaionale simple i reduse, ea poate fi
uor realizat i modificat n funcie de cerinele impuse de competitivitatea imediat a firmei.
ntotdeauna n vrful unei astfel de structuri se afl managerul colectiv i cel individual, care exercit
conducerea strategic, iar la baza ei executanii cu rol operaional.
Orientarea spre o politic centralist prezint cteva avantaje la nivelul structurilor manageriale
organizate dup sistemul liniar, simplificnd procesul de conducere al firmei: sistemele de comunicaii
eficiene; autoritatea i responsabilitatea sunt bine definite; obiective concrete; schemele organizatorice
sunt simple; elaborare operativ a deciziilor; delimitarea strict a autoritii i responsabilitii.
Dezavantajele abordrii antreprenoriale a implementrii politicilor de afaceri sunt n general la
nivelul comunicrii i relaionrii n interiorul aceluiai nivel ierarhic, n privina relaiilor orizontale. Se
regsesc astfel, n mod concret, cteva puncte slabe ale structurilor antreprenoriale:
accentuare a tendinelor autoritare i a conducerii individuale cu toate consecinele negative ale
acesteia;
a limiteaz dezvoltarea firmei i apariia unor ramuri de producie intensive mpreun cu o cretere a
eterogenitii firmei ca profil;
structurile centraliste creeaz o circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal, ntruct legturile
ntre compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin intermediul
efului comun, ierarhic superior;
nu este facilitat atragerea personalului n activitile fundamentale, de sintez, neasigurndu-se n
acelai timp condiia competentei multilaterale a efilor. Pentru evitarea acestei situaii este necesar
dezvoltarea colectivelor de conducere ce pot ridica probleme de funcionare eficient.
Modelul antreprenorial de conducere determin n primul rnd managerii s coreleze i s
optimizeze toate activitile necesare pentru realizarea tuturor obiectivelor de la un anumit nivel,
solicitnd o capacitate i o experien superioar pentru managerii de nivel superior. n acest fel
responsabilitile manageriale scad foarte mult odat cu coborrea pe nivelele ierarhice, crescnd, n
schimb, nevoia de pregtire profesional (tehnic i tehnologic) pentru fiecare post de conducere.
Deoarece abordarea antreprenorial asigur doar nevoile de nceput ale funcionrii unei firme
pentru dezvoltarea i creterea acesteia este necesar utilizarea unor abordri mai complexe.
Abordarea corporativ apare n momentul n care domeniile de activitate ale firmei sunt
numeroase iar o conducere centralizat ierarhic este din ce n ce mai greu de realizat. Dimensiunea mare a
firmei i activitilor acesteia fac aproape imposibil flexibilitatea pe care o deine o firm mic sau
medie. Din acest motiv, treptat firma se localizeaz ntr-o poziie optim prin politica adoptat, pe care
34
am putea s o numim focalizare a politicii de afaceri. Puterea financiar mare pe care o deine firma i
poate permite o abordare agresiv i concentrat spre o abordare unic ce o deosebete net n cadrul pieei
n raport cu ceilali competitori. n principiu domeniile de afaceri sunt integrate, presupunnd o
structurare i repartizare a activitii firmei domenii i pe funciuni, ceea ce duce la specializarea
persoanelor de conducere. La nivelul pieei politica de afaceri este unic pentru ntregul ansamblu
determinat de autoritatea funcional pe care o funciune o deine n cadrul corporaiei. Se constituie
astfel un staff central al firmei care alturi de conducerea ierarhic d unitate funcional ntregului sistem
managerial.
Acest sistem de organizare a conducerii a aprut destul de timpuriu, n perioada interbelic, n SUA
i statele industrializate din Europa de Vest. Abordarea corporativ poate fi considerat i cauza marilor
crize economice caracteristice respectivei perioade, genernd supraproducie i o slab flexibilitate a
afacerilor.
Abordarea corporativ a fost pe larg studiat de ctre F. Taylor11, cuta s remedieze unele
dezavantaje ale sistemului antreprenorial. Prin structura corporativ, de tip funcional se trece de la
centralizarea deciziilor manageriale, bazat pe relaii manageriale liniare, ctre o atomizare a deciziilor la
nivelul unor compartimente cu funciuni i activiti specifice, n care relaiile sunt de tip multilateral
dezvoltate n circuite decizionale.
Principala caracteristic a structurii corporative de tip funcional o constituie reducerea numrului
de nivelurilor ierarhice datorit faptului c n structura managerial toate atribuiile operaionale de
acelai tip sunt conduse funcional de un manager specializat pe anumite activiti i funciuni. Aceste
funcii manageriale cu autoritate i responsabilitate funcional se afl pe acelai nivel ierarhic cu funcii
manageriale ierarhice echivalente. Pentru domeniul de activitate atribuit, fiecare dintre aceste funcii
manageriale au autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, o subdiviziune a unui
compartiment este n acelai timp n subordinea ierarhic a managerului ierarhic (director de
compartiment) dar i n subordinea funcional a unui manager ierarhic (director economic). n acest fel,
la nivelul unui compartiment conducerea este asigurat pe lng managerul propriu i de ctre ali
manageri funcionali, fiecare n specialitatea sa. Prin abordarea corporativ-funcional sun puse bazele
orientrii spre o politic de afaceri focalizat n sensul c ntreaga activitate este fundamental condus
funcional prin una sau dou funciuni considerate strategice. Prin aceste funciuni strategice se
conecteaz toate prile componente ale structurii firmei.
Managerilor funcionali li se cere n acelai timp competen managerial i profesional superioar
ca nivel, pe cnd celor operaionali n primul rnd competen profesional dar i aceasta limitat ca
domeniu i mai puine caliti manageriale i cunotine de sintez.
Sistemul corporativ, datorit dimensiunilor sale nu mai poate fi condus ca unul unitar-centralizat
devenind un conglomerat operaional cu subdiviziuni semi-independente ierarhic coordonate la nivel
11
F. W. Taylor - Principles of Scientific Management, Harper &Row, London, 1976, pag. 216
35
funcional. n acelai timp subdiviziunile operaionale independente nu pot lua decizii de natur strategic
sau n legtur cu politica de afaceri.
Avantajele abordrii corporative sunt legate de facilitarea conducerii unitare i orientate n toate
domeniile de afaceri ale acesteia. Prin aceasta se realizeaz o mai bun coordonare, care atrage dup sine
o i mai mare elasticitate n organizarea lucrului i creterea productivitii.
Un alt avantaj este reprezentat de posibilitatea creterii specializrii profesionale a managerilor i
posturilor operaionale, dnd posibilitatea unei mai bune mobiliti interne a resurselor umane i a
celorlalte resurse ale firmei. Exist i anumite dezavantaje generate de aceast diviziune i specializare a
muncii, n principal legate de flexibilitatea structurilor, posibilitile de recalificare sau perfecionare a
resursei umane i transferul rapid de resurse ntre domeniile funcionale.
Dezavantajele pot fi remarcate i la nivelul altor aspecte manageriale precum:
necesitatea existenei unei complicate reele de comunicaii ce duce la dificulti n coordonarea i
corelarea diferitelor funciuni ale organizaiei;
la aplicarea sistemului funcional exist riscul nerespectrii principiilor funcionale pe care se
bazeaz sistemul firmei pe toat scara ierarhic;
la nivelul staff-ului managerial nu apare n mod obligatoriu sinteza tuturor funciunilor mpiedicnd
dezvoltarea armonioas a firmei cu implicaii asupra adaptabilitii acestei n situaia unor modificri
structurale fundamentale n economie sau la nivelul pieelor;
determin separarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor i funciunilor la nivelul unui domeniu de
afaceri care nu are astfel posibilitatea abordrii strategice proprii.
Ambele tipuri de abordri, antreprenorial i corporativ, sub forma lor clasic, sunt considerate ca
baz de implementare structural a politicii de afaceri a firmei. Structura liniar specific abordrii
antreprenoriale i cea funcional adaptat abordrii corporative pot constitui baza de discuie sau termen
de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere pentru implementarea
politicilor de afaceri.
Abordarea de grup caracterizeaz firmele moderne n care se ncearc combinarea avantajelor
mobilitii antreprenoriale cu cele ale forei i agresivitii abordrii corporative.
Din punct de vedere al politicilor aceast abordare este opiunea firmelor care evit concentrarea
excesiv ntr-o politic rigid situndu-se pe o poziie intermediar ncercnd i atingerea unor obiective
specifice politicii de afaceri opuse celei abordate. Se evit astfel concurena direct cu un concurent care
ar putea opta spre o politic de afaceri diametral opus, care ar putea lovi n punctele slabe ale firmei. Un
exemplu sugestiv poate fi constituit de firmele care opteaz pentru o politic de difereniere, cu o calitate
ridicat a produselor i preuri peste media pieei, ce pot fi concurate de succes de ctre firmele care vor
trece n sectorul politicii liderului de cost, ce vor avea produse standardizate cu preuri extrem de reduse.
De asemenea aceast abordare de grup este adoptat i de firmele a cror dimensiune determin
scderea flexibilitii structurale i care ncearc prin aceast abordare s se plaseze ntre dou politici de
36
afaceri apropiate prin caracteristici sau care doresc abordri de politic distincte pentru fiecare domeniu
de afaceri n parte. Exemplificarea poate fi dat de o firm ce dorete s abordeze o politic de afaceri de
difereniere-poziionare prin care produsele sunt de calitate superioar dar si adaptate pentru fiecare
categorie-grup de cumprtori n parte. Tot astfel o corporaie poate decide la un moment dat s ofere
posibilitatea fiecrui domeniu de afaceri s aib o politic proprie, fcnd trecerea spre o societate de grup
multibrand n care se utilizeaz abordri diferite de politic pentru fiecare societate din cadrul grupului.
Structura managerial specific abordrii de grup este cea liniar-funcional reprezentnd o form
combinat a celor dou variante anterioare, ncorpornd avantajele de la amndou sistemele
organizatorice simple.
Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor
variante ale acestora, reies noi variante de structuri pentru cele mai diferite i complexe firme. Pentru
structurile combinate pot exista noi relaii ce reglementeaz anumite dependene, care le condiioneaz
reciproc att natura ct i coninutul. n acest fel se pot ivi i alte categorii de relaii, mai complexe, care
condiioneaz deciziile de anumite avize prealabile ale unor conductori specializai.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale, prin mbinarea i
specializarea cadrelor din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor
liniari asupra activitii de producie. Este un tip de abordare foarte rspndit n mediul de afaceri din
etapa actual. Astfel, tipul de relaii de stat major din structura mixt are un caracter rezolutiv (de
decizie); eful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1) decide n domeniul respectiv numai cu avizul
efului funcional de stat major (C1) din domeniul (a1) implicat (figura nr. 11.9.)
Pot fi evideniate cteva evoluii semnificative la nivelul abordrii de grup n raport de abordrile
concentrate, antreprenorial i corporativ:
n abordrile concentrate activitatea e bazat pe control i raportare vertical iar n abordarea de grup
pe participare i relaii orizontale de cooperare;
n abordrile concentrate alocarea sarcinii se realizeaz prin dispoziia nivelelor ierarhice iar n
abordarea de grup prin acorduri;
n abordrile concentrate organizarea este preponderent ierarhic sau funcional cu structur axat
pe funciuni, avnd flux informaional preponderent vertical, pe cnd n abordarea de grup acesta e
axat pe obiective sub form de flux orizontal;
n sistemul tradiional concentrarea ateniei este asupra problemelor interne iar n abordarea de grup
asupra influenei extern;
structura organizatoric este rigid i stabil la organizarea antreprenorial tradiional, iar abordarea
de grup structura este flexibil orientat spre schimbri.
Dezavantajele sunt eliminate parial prin suprapunerea celor dou abordri anterioare
Derivate din abordarea de grup se pot diferenia cteva tipuri de structuri manageriale suport pentru
politici de afaceri:
37
a)
grupului de societi sau mrci pe zone geografice pentru care se organizeaz diviziile de producie, de
personal etc.
b)
Structura integrat. Este specific firmelor promotoare ale progresului tehnic care frecvent
realizeaz proiecte pentru valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice. ntr-o astfel de structur pe lng
compartimente clasice specializate se organizeaz colective de proiect conduse de ctre un manager de
proiect.
c)
Structura pe produs. Presupune organizarea a cte unui departament pentru fiecare produs sau
Structura conglomerat. Organizaia ia form de tip conglomerat care n general este bine
integrat specificului situaiei date. Concret o asemenea organizare implic o diviziune a firmei prin
utilizarea structurii de produs, structurii matriciale sau funcionale. Administrarea structurii de vrf
rspunde de planificarea pe termene lungi, de elaborarea politicii de coordonare i de control n cadrul
ntregii organizaii.
TEMA 10. Iniierea i dezvoltarea unui proiect de afaceri
Orice proiect de afaceri nu apare independent de o firm sau o pia. Din aceast cauz elementele
care l definesc sunt direct legate i influenate de mediile n care a fost formulat, va fi derulat i i va
regsi finalitile.
1. Sumarul, care reprezint o condensare clar i concis sau o sintez a propunerii de finanare.
Aceasta parte a planului de afaceri poate fi considerat a fi att cea mai important ct i cea mai
contestat.
Apare la nceputul propunerii, dar este ultima component, care se redacteaz n decursul elaborrii
proiectului de finanare. Fiind prima parte a propunerii de finanare care se citete de ctre evaluator,
sumarul determin atitudinea cititorului. Este foarte important ca prima reacie a acestuia s fie pozitiv i
de receptare. Sumarul este, adeseori, solicitat de potenialul finanator, fiind, n multe situaii, singura
parte a propunerii care se citete, servind astfel, de multe ori, ca unic baz de luare n considerare sau
respingere a propunerii de ctre un potenial finanator. De asemenea, sumarul ofer o trecere n revist a
detaliilor care vor urma, facilitnd nelegerea lor.
Adevrata cheie a seleciei unui plan de afaceri este sumarul (rezumatul) motiv pentru care multe
organisme financiare solicit traducerea n limba englez sau alta de circulaie internaional, numai a
rezumatului nu i a cererii de finanare care este selectat, de cele mai multe ori, la nivel regional, nu la
nivel central al instituiei financiare. Pentru majoritatea managerilor de proiect, aceast seciune este
socotit a fi ceva suplimentar, cerut de proceduri i, n consecin, acord prea puin atenie, pierznd
nesperat de multe anse n a primi finanarea solicitat. Un sumar bun conine urmtoarele elemente:
identific firma i locul su pe pia i i evideniaz pe scurt credibilitatea;
afirm scopul specific al planului de afaceri;
38
40
persoane); personalul direct productiv (nr. de persoane cu delimitarea calificrilor); personal indirect
productiv (nr. persoane: administrativ, marketing, desfacere, alte departamente);
3. Scrisoarea de intenie (nsoitoare), care are drept scop asigurarea potenialului finanator c
propunerea a fost aprobat de instanele de conducere ale firmei i poart semntura persoanelor investite
cu funcii de conducere n firm. Aceasta explic de ce firma a ales finanatorul respectiv i pune accent
pe elementele din propunere care sunt n concordant cu prioritile respectivului finanator.
O scrisoare de intenie trebuie s cuprind succint urmtoarele puncte: scopul proiectului,
necesitatea (sau justificarea proiectului), obiectivele proiectului, sinteza planului de implementare
(strategii de lucru, metode sau tipuri de activiti), rezumatul bugetului proiectului. Unii finanatori pot
avea solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie, care trebuie luate n considerare.
4. Susinerea viitoare a proiectului, care descrie un plan de continuare a proiectului dincolo de
perioada finanrii prezente i/sau disponibilitatea altor resurse necesare pentru implementarea
activitilor specifice proiectului (altfel spus, descrie cum va finana firma proiectul dup sfritul
perioadei de finanare sau care sunt perspectivele de atragere a fondurilor n proiect). Importanta seciunii
referitoare la finanarea viitoare n structura unei propuneri reprezint un element de asigurare c
proiectul va fi suficient finanat pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele i, totodat, pentru a oferi
finanatorului satisfacia unei investiii reuite n realizarea scopurilor sale.
5. Anexe, care conin o serie de documente solicitate de finanatori. Iat cteva exemple de posibile
documente ce pot fi incluse n anexele unei propuneri de finanare.
Bibliografie suplimentar:
1. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
2. Neamu Liviu - Management strategic, Ed. Universitaria, Craiova, 2006,
3. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999
41