NEGOCIERE I SOLUIONAREA CONFLICTELOR

Universitatea Bucureti

CURS PENTRU NVMNTUL DESCHIS LA DISTAN

Facultatea de Filosofie

CAPITOLUL I. CONFLICTUL

nvmnt deschis la distan

MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor

MODULUL 2. Conflicte funcionale i conflicte disfuncionale

Politici publice i administraie public

MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual
MODULUL 5. Poziii, interese i nevoi
MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii
CAPITOLUL AL II LEA. SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT AL

NEGOCIERE I SOLUIONAREA

CONFLICTELOR

CONFLICTELOR

MODULUL 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor

MODULUL 8. Intervenia terilor n soluionarea conflictelor: beneficii i riscuri
MODULUL 9. Metode de intervenie formal. Arbitrajul

conf. dr. Sergiu VINTIL

MODULUL 10. Medierea i consilierea de process

MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen lung, ireconciliabile.
Confruntarea constructiv
MODULUL 12. Sisteme alternative de soluionarea disputelor (ADR)
CAPITOLUL AL III LEA. NEGOCIEREA
MODULUL 13. Ce este negocierea?
MODULUL 14. ncadrarea i scopurile negocierii
MODULUL 15. Strategia i planificarea

=2001=

CAPITOLUL AL IV LEA. NEGOCIEREA DISTRIBUTIV

MODULUL 16. Negocierea distributiv definiii, aspecte generale
MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive
MODULUL 18. Sarcini strategice n negocierea distributiv
MODULUL 19. Poziii adoptate n timpul negocierii distributive
MODULUL 20. Tactici dure, fr mnui (hardball tactics)

CAPITOLUL AL V-LEA. NEGOCIEREA INTEGRATIV

MODULUL 21. Negocierea integrativ. Definiii, aspecte generale

CAPITOLUL I

MODULUL 22. Pai cheie n procesul negocierii integrative

CONFLICTUL

MODULUL 23. Factori care faciliteaz o negociere integrativ de succes

CAPITOLUL VI. CONTEXTELE NEGOCIERII

MODULUL 1. Ce este conflictul? Perspective asupra conflictelor

MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii

MODULUL 25 Negocieri multipartite: coaliii i grupuri

Obiective:
In acest modul vom identifica elementele de definire a conflictelor. Exist cel puin trei
perspective majore de analiz a conflictelor: perspectiva tradiional, perspectiva relaiilor
umane i perspectiva interacionist. Obiectivul nostru este s conturm o imagine
complex a conflictelor, care nu se reduce la elemente fundamental distructive.
Conflictele pot s aib i elemente productive. Important este s meninem elementele
productive minimiznd impactul celor negative.
Termeni cheie: conflict, cooperare, dilema prizonierului, dilema vntorii de cerb,
perspectiva tradiional, perspectiva relaiilor umane, perspectiva interacionist.
Conflictele sunt prezente inevitabil n toate domeniile activitii umane supuse schimbrii. n
consecin, este normal s existe o mare diversitate de definiii. Conflictele au o reputaie proast
i presupun n mod tradiional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violen i deci, o
valorizare negativ n definire:
Definiii dicionare explicative
Conflict nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceart, diferend,
discuie (violent) (DEX, 1984: 184)
Conflict A intra n coliziune sau dezacord; a fi contradictoriu, n disput sau n
opoziie, ciocnire. A se ciocni, a duce o lupt. Controvers, ceart. Incompatibilitate sau
interferen ntre idei, aciuni, dorine, evenimente, etc. (Webster Encyclopedic
Unabridged Dictionary of the English Language 1994: 308)
Majoritatea analitilor din domeniul relaiilor internaionale, un domeniu predilect pentru teoria
soluionrii conflictelor subliniaz, de asemenea, incompatibilitatea intereselor n definiie:

Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc

Starea obiectiv a lumii

scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. n relaiile internaionale

Conflict

comportamentul conflictual poate fi neles ca rzboi sau ameninare cu declanarea

Fr conflict

rzboiului. (Evans, 1998: 93)

Conflictul este urmrirea de scopuri incompatibile de ctre grupuri diferite (Miall, 2000:

Percepii subiective

19-20)
La o analiz mai atent vom observa c nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de
scopuri. Conflictele pot s apar ns ntre pri care urmresc acelai obiectiv sau ntre pri care
au interese foarte diferite. Starea conflictual poate exista i fr interese mutual exclusive.
tiina soluionrii conflictelor (conflict resolution - CR), un domeniu nou i extrem de dinamic

Conflict

Conflict real

Conflict fals

Lipsa
conflictului

Conflict latent

Lipsa
conflictului

al tiinelor sociale, propune variante alternative de definire. Alturi de opoziie i de ciocnirea

de interese, n definirea conflictului trebuie introdus i elementul de contientizare a existenei
conflictului.
Percepii ale conflictului i realitii.
Sursa: Thompson, Leigh (2000) The Mind and Heart of the
Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall)

A. n primul rnd conflictul trebuie perceput ca atare de ctre prile implicate.

Dac un conflict exist sau nu, este o problem de percepie. Dac nici una dintre pri nu este
contient de existena conflictului atunci este evident c nu exist nici un conflict.
Persoanele care se afl n conflict pot s aib percepii foarte diferite. Oamenii pot s considere

B. Elementele comune de definire adiionale implic existena unei opoziii sau

n mod fals c au motive reale, concrete de a intra n competiie, dei conflictul se oprete la

incompatibiliti ntre pri precum i a unei forme de interaciune. Acesti factori determin

nivelul percepiei, fr o baz n realitatea obiectiv. Acest scenariu duce aproape inevitabil la

condiiile punctului de declanare a unui proces conflictual. Prezentm n continuare trei definiii

rezultate de tip pierd-pierzi, deoarece ambele pri doresc acelai lucru dar se mulumesc cu

care includ aceste elemente: interaciunea, percepia i opoziia (sau incompatibilitatea):

puin deoarece cred c se afl n conflict.

Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte
percepe c o alt parte a afectat negativ sau este pe cale s afecteze negativ ceva care are

Leigh Thompson (2000) ofer un model al conflictelor n funcie de impactul ntre ceea ce el

o anumit valoare pentru prima parte. (1998: 921)

numete starea obiectiv a lumii i percepiile subiective ale prilor din conflict.
Conflictul poate fi astfel real (conflictul exist i persoanele l percep ca atare), latent (exist

prilor nu pot fi atinse simultan (Pruitt i Rubin, 1986:4)

dar nu este perceput) fals (nu exist dar este perceput), sau inexistent - nici nu exist, nici nu

este perceput.

Conflictul este divergena perceput de interese, sau o credin c aspiraiile curente ale
Interaciunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile i
interferen reciproc n atingerea acestor scopuri (Hocker i Wilmot, 1985)

Aceaste definiii sunt construite n mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de
conflicte.

Practic, definirea prin interaciune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care orice

Conflictele apar inevitabil o dat cu schimbarea i contestarea poziiilor stabilite n structurile

activitate sau interaciune aflat n desfurare se transform ntr-un conflict ntre pri. Prin

sociale. Conflictul este un rezultat natural al interaciunii i interdependenei actorilor sociali.

urmare, aceast definire cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte de la cele deschise i

Perspectiva struului de ascundere a capului n nisip i de evitare a conflictelor nu este doar

violente la cele subtile bazate n principal pe dezacoduri, pe care le vom aborda ntr-un modul

duntoare prin efectele acumulate n evoluia conflictului ci i, practic, incorect factual.

ulterior.

Conflictele nu pot fi evitate dar trebuie controlate i folosite pe ct posibil n scopuri funcionale.

Obiectivul acestui curs este s prezinte preponderent o gam larg de conflicte n care sunt

Vom vedea c acest lucru presupune cooperarea dintre pri.

implicate persoanele aflate n structuri organizaionale i metodele posibile de soluionare sau

Unul dintre argumentele puternice ale colii tradiionale pentru susinerea caracterului negativ al

stimulare a conflictelor.

conflictelor este dat de caracterul limitat, dac nu chiar inexistent, al cooperrii. Putem

Perspective de abordare a conflictelor

identifica perspectiva tradiional n filosofia politic cu formula celebr a lui Thomas Hobbes

Exista cel puin trei perspective majore n abordarea conflictelor: perspectiva tradiional,

Homo homini lupus, iar n teoria relaiilor internaionale cu abordarea realist clasic,

perspectiva relaiilor umane i perspectiva integraionist.

respectiv neorealist.
Ipoteza central a colii tradiionale este urmtoarea: dac oamenii au permanent tendina de a

Perspectiva tradiional

limita cooperarea, care nu poate evolua, atunci conflictele sunt negative iar posibilitile de

Perspectivele iniiale asupra conflictului presupuneau c toate conflictele sunt rele.Conflictul era

soluionare a conflictelor sunt foarte limitate.

vzut negativ i era asociat n mod obinuit cu termeni ca violen, distrugere i iraionalitate

Argumentele cele mai puternice n sprijinul acestei ipoteze vin din zone teoretice foarte diferite:

pentru a se ntri conotaia negativ. Conflictul era prin definiie negativ i trebuia evitat. Aceast

filosofia politic a lui Jean Jacques Rousseau, respectiv teoria jocurilor. Argumentele sunt

perspectiv asupra comportamentului de grup a fost dominant n anii 30-40. Conflictul era vzut

prezentate sub forma a dou dileme: dilema vntorii de cerbi i dilema prizonierului.

ca un rezultat disfuncional care rezulta din comunicarea defectuoas, din lipsa de deschidere i
de ncredere ntre oameni i din incapacitatea managerilor de a rspunde la nevoile angajailor.
Ideea c toate conflictele sunt rele ofer cu siguran o imagine limitat asupra
comportamentului persoanelor care creeaz conflicte.
Aceast perspectiv solicit schimbri ale realitii care a generat conflictele. De vreme ce
conflictul este disfuncional trebuie s ne ndreptm atenia mai degrab spre cauzele conflictului
i s corectam aceste disfuncionaliti pentru a mbunti performanele grupului i ale
organizaiei.

Cooperarea este mai puin preferabil

dect aciunea individual, egoist, pentru
c oamenii au tendina de a-i urmri
preponderent doar propriile interese i
vor bloca mereu comunicarea i
cooperarea, chiar dac aceast aciune le
va aduce doar deservicii.

Ambele modele spun de fapt acelai lucru:

n Emile, Jean Jacques Rousseau prezint un
model n care

cinci vntori

urmresc

capturarea unui cerb. Rousseau consider c

proiectul de termen lung se va bloca n situaia
n care n spaiul respectiv va apare un iepure.
Cooperarea este imposibil pentru c unul
dintre vntori va trda efortul comun de

Dei cercetrile recente arat cu claritate c aceast abordare nu duce la mbuntirea

perspectiv (chiar dac rezultatele ar fi potenial mai mari) pentru a obine un rezultat uor,

performanelor grupului, exist nc numeroase persoane care abordeaz conflictul doar din

respectiv, capturarea iepurelui.

aceast perspectiv limitat.

Dilema prizonierului este o reprezentare simpl n teoria jocurilor, care arat clar tendina
strategiilor competitive de a se ncheia cu rezultate negative pentru toi actorii implicai.

Dilema prizonierului i evoluia cooperrii

Doi juctori (prizonieri acuzai de un delict) au fiecare dou opiuni: s coopereze unul cu cellat

susine c nu putem avea ncredere n nimeni, deci prin cooperare nu am face dect s cdem

(s pstreze tcerea) sau s trdeze (s ofere informaii despre cellalt, s-l desconspire).

naivi n capcana oponentului i, n consecin, s pierdem.

Alegerile trebuie s fie fcute fr a cunoate aciunile celuilalt (prizonierii sunt tinui n celule

n ambele modele ns, aciunea colectiv se poate dovedi mai eficient pe termen lung, ea

separate i interogai fr posibilitatea de comunicare ntre ei). Convenional fiecrei aciuni i

neducnd la o escaladare a conflictelor i nici la situaii n care toat lumea pierde.

este desemnat un numr de puncte. Prile vor primi astfel 3 puncte dac vor pstra simultan
tcerea asupra aciunii comise. Fiecare dintre actori va primi un maxim de 5 puncte dac va

Modulele urmtoare vor prezenta modele posibile de atingere a obiectivelor prin cooperare.

informa autoritile despre aciune, cu condiia ca partenerul s nu l desconspire. n cazul n care

Acum vom oferi doar cteva sugestii de ieire posibil din dilemele prezentate.

ambii trdeaz vor primi un minim de 1 punct. Exist mai multe variante de rspunsuri posibile

Una dintre soluiile posibile ale ieirii din capcan este luarea n considerare a relaiilor viitoare.

ale prizonierilor, cuprinse n tabelul de mai jos.

Este mult mai riscant s trdezi cnd te poi atepta la represalii. (pentru o dezvoltare vezi
capitolul dedicat negocierii integrative)

Cooperare

Trdare

O alt soluie este luarea n calcul a contextului social. Imaginai-v de pild c prizonierii tiu c
exist o band afar care i va pedepsi dac trdeaz i i va rsplti dac vor coopera. Aceasta

Cooperare

3,3

5,0

Trdare

0,5

1,1

poate schimba perspectiva lor asupra ctigurilor oferite de scenariul cooperrii i de modul lor
aciune.

Dilema prizonierului

O schimbare similar poate interveni dac una din pri acord o anumit valoare i intereselor
celeilalte pri, n loc de a-i valoriza doar propriile interese: actorii sociali ies din capcana lipsei
Fiecare actor consider c va ctiga mai mult individual prin trdare, indiferent de alegerea pe

de cooperare pentru a atinge rezultate comune mai bune.

care ar putea s o fac cellalt: dac cellalt coopereaz, trdarea asigur 5 puncte mai degrab
dect 3; dac cellalt trdeaz, trdarea asigur 1 punct fa de 0. Astfel, singura opiune

Perspectiva relaiilor umane

raional este trdarea. Dar acesta nu este cel mai bun rezultat pentru nici unul dintre actori: dac

Din aceast perspectiv conflictele sunt normale pentru toate organizaiile i grupurile. De vreme

trdarea reciproc aduce 1 punct pentru fiecare, cooperarea reciproc ar fi adus 3 puncte pentru

ce conflictele sunt inevitabile, coala relaiilor umane sugereaz acceptarea conflictelor.

fiecare. Astfel, alegerea raional individual se dovedete a fi un rezultat comun de tip pierdere-

Susintorii acestei perspective ncearc s raionalizeze conflictul: el nu poate fi eliminat i

pierdere. Alegerea raional colectiv ar fi pentru amandoi s coopereze, care ar aduce un

exist chiar i momente cnd conflictul poate s fie util pentru performana unui grup. Aceast

rezultat de tip ctig-ctig pentru amndoi. Dar chiar dac cei doi ar comunica i ar accepta s

perspectiv a dominat analiza conflictelor n perioada anilor 40-70.

aleag cooperarea mutual, cum ar putea garanta fiecare c cellalt nu va trda, atras fiind de
premiul de 5 puncte? n astfel de capcane sociale, prile auto-interesate pot cdea rapid n

Perspectiva interacionist

situaii de tip pierdere-pierdere.

Aceast perspectiv chiar ncurajeaz conflictul pornind de la ipoteza c un grup panic,

armonios i cooperant risc s devin static, apatic i s nu rspund nevoii de schimbare,

Deci, ntr-o lume bazat pe egoism ar fi raional doar s prindem iepurele sau s trdm pentru

inovaie i mbuntaire. Contribuia major a grupului interacionist este c ncurajeaz liderii de

a ne asigura un ctig mai sigur dect dac vom coopera. Mai mult, perspectiva tradiional

grup s menin un nivel minim al conflictului n organizaii suficient ct s pstreze

dinamismul, creativitatea i auto-critica grupului.

10

MODULUL 2. Conflicte funcionale i conflicte disfuncionale

Deci ipoteza c un conflict este din start bun sau ru este naiv sau cel puin nepotrivit.
Calificarea unui conflict ca fiind bun sau ru depinde exclusiv de tipul conflictului i de

Obiective. Acest modul dezvolt ideea posibilitii unor conflicte pozitive i prezint astfel o

condiiile n care se desfaoar. Distincia care rebuie fcut n mod specific este ntre conflicte

clasificare a conflictelor n funcie de efectele pe care le au n cadrul grupurilor. Distingem

funcionale i conflicte disfuncionale.

astfel, ntre conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Modul va prezenta n continuare

caracteristicile celor dou tipuri de conflicte. Urmtoarea parte solicit clarificarea elementelor
care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Aceast diagnoz care mparte

Perspective teoretice asupra conflictelor

conflictele n dificil, respectiv uor de soluionat devine util pentru alegerea strategiilor
potrivite pentru soluionarea lor.

Perspectiva tradiional

Conflictele sunt
inevitabil rele i
trebuiesc evitate.
Conflictele exprim o
disfuncionalitate a
grupului sau
organizaiei.

Perspectiva
interacionist

Perspectiva relaiilor
umane:

Conflictele sunt
rezultate naturale i
inevitabile ale
evoluiei fiecrui
grup.
Conflictele pot avea
i aspecte pozitive.

Conflictele sunt
absolut necesare
pentru ca grupurile i
organizaiile s
funcioneze.
Este necesar
meninerea unui nivel
minim al conflictelor.

Termeni cheie: conflict funcional, conflict disfuncional, diagnoza conflictelor

Teoria integraionist nu susine c toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza
funciilor pe care le ndeplinete conflictul n cadrul unui grup. Unele conflicte susin obiectivele
grupului i i mbuntesc performana - aceste conflicte sunt funcionale, eficiente. Exist
firete i forme disfuncionale, distructive, de conflicte care blocheaz activitatea grupului.
Demarcaia ntre conflicte funcionale i disfuncionale nu este nici clar, nici precis. Nici un

n concluzie, majoritatea oamenilor consider conflictele ca fiind inevitabil rele,

nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind

indezirabile i c ar fi fost mai bine s nu apar de la bun nceput. Dar conflictul n sine nu

circumstan. (vezi discuia despre tipurile de putere i aplicarea strategiei puterii combinate,

acceptabil sau neacceptabil n orice

este nici bun nici ru, el arat doar perceperea divergenelor de interese. Negocierea diferenelor

pag.37-38).

nu este n mod necesar neplcut sau neproductiv. De fapt diferenele pot mbunti deseori

Tipul de conflict care creeaz condiii de dezvoltare i evoluie ntr-un grup se poate dovedi

bunstarea prilor implicate i a organizaiilor. Fr a risca generalizri forate, n Romania este

distructiv, puternic disfuncional pentru un alt grup, sau chiar pentru acelai grup ntr-un alt

dominant nc perspectiva tradiional. O analiza a cauzelor ar sugera un efort potrivit pentru un

moment.

alt curs. Noi putem doar nregistra un grad ridicat de conservatorism care nu accept cu uurin

Singurul criteriu care poate diferenia cele dou forme de conflict este performana grupului sau

schimbrile, diferenele i ideea confruntrii pozitive precum i modalitile necooperative de

a organizaiei. De vreme ce grupul este creat i funcioneaz pentru a atinge anumite scopuri,

ncheiere a disputelor din majoritatea domeniilor, de la crizele politice la blocajele n

eficiena i funcionalitatea conflictului trebuie evideniat prin analiza impactului su asupra

implementarea politicilor publice. Aceast nregistrare a unui mod de gndire revolut n spaiul

grupului i nu asupra indivizilor care l compun. Desigur, impactul conflictului asupra

civilizaiei occidentale de peste 60 de ani are i o dimensiune normativ: dumneavoastr trebuie

indivizilor i asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel nct modul n care percep

s generai metode integrative i cooperative care s transforme conflictele n mod funcional.

indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv n efectul conflictului asupra grupului.

Modulul 1. ntrebri.
1. Care dintre perspectivele teoretice prezentate (tradiional, a relaiilor umane, respectiv
interacionist) considerai c ofer o imagine mai corect asupra conflictelor? Argumentai
rspunsul.
2. Dai cte un exemplu de conflicte latente, reale, respectiv false.
3. Explicai rolul percepiilor n identificarea conflictelor
11

Cu toate acestea, nu este necesar s se ntmple ntotdeauna aa, i atunci ne vom concentra
prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dac un anumit membru al unui grup percepe

12

conflictul ca fiind disfuncional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe

Emoionalitatea. Conflictele tind s devin ncrcate emoional cnd prile devin nelinitite,

conflictul ca fiind disfuncional pentru c l afecteaz direct n mod negativ. Cu riscul de a

nervoase, iritate, furioase, ngrijorate sau frustrate. Emoiile tind s domine gndirea iar

simplifica lucrurile, vom considera acea aciune ca fiind pozitiv dac satisface interesele

prile devin din ce n ce mai emotive i iraionale odat cu escaladarea conflictului.

grupului. Vom vedea n capitolul dedicat negocierii integrative ct de important este de fapt s se

defineasc cu precizie obiectivele grupului.

Comunicare sczut. Comunicarea se diminueaz. Prile comunic mai puin cu cei care nu
sunt de acord cu ele i mai mult cu cele care le aprob. Comunicarea care apare ntre prile

De exemplu, diferii membri ai unui departament pot fi nemulumii de nivelul de salarizare

aflate n conflict se reduce la ncercarea de a desfiina, desconsidera sau lipsi de coeren

n cadrul unui conflict de munc cu consiliul de administraie. Mrirea salariilor celor

argumentele prii adverse, sau pe de alt parte, de a aduce greutate propriilor argumente

nemulumii ar duce ns la diminuarea fondului de salarii pentru departamentul n cauz i

anterioare.

exist riscul ca toi membrii grupului s rmn fr salarii dup epuizarea fondului.

Poziii confuze. Problemele centrale aflate n disput tind s devin confuze i din ce n ce

Sacrificarea intereselor membrilor pentru cele ale grupului se dovedete n cele din urm

mai puin definite. Abund generalizrile. Probleme noi, fr legtur cu cauza conflictului

util i pentru nemulumii.

sunt atrase nuntru de conflictul care devine un vrtej cruia i cad prad att aspecte
colaterale ct i observatori inoceni. Prile devin din ce n ce mai puin clare despre modul
n care a izbucnit disputa, despre ce este cu adevrat vorba sau despre cum se poate

Dup cum am artat, majoritatea oamenilor consider c toate conflictele sunt rele sau
disfuncionale. Aceast noiune are dou aspecte: n primul rnd conflictul arat c o anumit

soluiona conflictul.

Angajamente rigide. Prile devin nchise n propriile poziii. Cum sunt provocate de partea

problem trebuie s fie soluionat i, n al doilea rnd, conflictul creaz consecine care

advers, prile devin din ce n ce mai nchistate n propriile puncte de vedere i mai puin

sunt distructive.

dornice s renune la ele de fric c vor pierdea prestigiu i vor arta prostestete. Procesele

Deutch (1973), Hocker i Wilmot (1985) au analizat cu preponderen elementele care

de gndire devin rigide i prile tind s vad problemele drept simple sau nscrise n

contureaz imaginea distructiv a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel:

paradigma sau-sau dect ca fiind complexe i multidimensionale.

Procese competitive. Prile intr n competiie deoarece consider c obiectivele lor sunt n

opoziie i c nu-i pot atinge obiectivele mpreun. Procesele competitive au propriile lor

Diferene exagerate i similariti diminuate. O dat ce prile se nchid n angajamente i

problemele devin confuze, ele tind s se vad reciproc - i poziiile adverse ca fiind situate

efecte secundare; astfel conflictul care a generat competiia poate duce la o escaladare

ireconciliabil la poli opui. Toi factorii care i disting i separ de ceilali sunt subliniai i

ulterioar.

ntrii, n timp ce toate similaritile i punctele comune pe care le mprtesc sunt

Percepii greite i prtinitoare. O dat cu intensificarea conflictului, percepiile devin

minimizate i suprasimplificate. Aceast distorsiune de percepie mpinge prile s cread c

distorsionate. Persoanele tind s priveasc lucrurile n mod consistent doar din perspectiva

sunt i mai ndeprtate una de cealalt dect ar putea s fie n realitate i, n consecin,

lor asupra conflictului. Astfel, ele tind s mpart oamenii i evenimentele ca fiind de partea

trebuie s depun eforturi i mai mari pentru a ctiga conflictul i s munceasc ct mai

lor respectiv n tabara opus Mai mult, gndirea tinde s fie stereotipal i prtinitoare

puin pentru a gsi un teritoriu comun (puncte comune).

prile n conflict susin persoane i evenimente care le susin poziia i resping orice sau pe

Escaladarea conflictului. Dup cum sugereaz punctele de mai sus, fiecare parte devine din

oricine poate fi suspectat() c susine poziia advers (Formula potrivit ar fi: cine nu e cu

ce n ce mai ancorat n propria perspectiv, mai puin tolerant, n defensiv i mai puin

noi e mpotriva noastr).

comunicativ i mai emoional. Rezultatul net este c ambele pri ncearc s ctige prin
creterea angajamentului fa de propria poziie, mrind resursele pe care sunt dispuse s le

13

14

pun la btaie pentru a ctiga i mrindu-i tenacitatea n a-i menine poziiile sub presiune.

oamenii s cread c sunt puternici i capabili s-i controleze propriile viei. Ei nu au nevoie

Ambele pri cred c prin adugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedicaie,

doar s ndure ostilitatea i frustrarea ci pot aciona pentru a-i mbunti viaa.

entuziasm, energie, etc) pot fora cealalt parte s capituleze sau s accepte nfrngerea. Dup

Conflictul poate fi stimulativ i distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate i vii n

cum ne arat cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai ndeprtat de adevr! Cu

conflict. Chiar i o pauz dintr-o pace care funcioneaza prea usor poate s fie stimulativ.

toate acestea, escaladarea nivelului conflictului i hotrrea de a nvinge pot s ajung pn

Conflictul invit angajaii s adopte o alt perspectiv i s aprecieze complexitatea relaiilor

la nivele att de ridicate c prile i distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata

stabilite ntre membrii grupului.

cu adversarul vreodat.
Un alt element critic pentru nelegerea mecanismelor conflictelor i pentru stabilirea de strategii
Conflictele pot s aib ns i aspecte productive, benefice. O enumerare a

funciilor i

beneficiilor conflictelor o gsim n Dean Tjosvold (1986, citat de Lewicki, 1999):

Discutarea conflictului determin membrii organizaiei s fie mai contieni de problemele

Punctele opuse de prezentare a consecinelor conflictelor impun clasificarea acestora n uor i

interne i mai capabili s le rezolve. Cunoaterea faptului c alii sunt frustrai creaz

dificil de rezolvat.

motivaii pentru a ncerca s se rezolve problemele profunde.

Conflictul promite schimbare organizaional i adaptare. Procedurile, sarcinile, alocaiile

Este evident ca toate conflictele care pun n disput principii, valori sau continu o problem
aflat n disput de mult vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se

problemelor care frustreaz angajaii.

schimba i soluionarea devine posibil, cnd problemele sunt divizibile, cnd pot fi

Conflictul ntrete relaiile i ridic moralul. Angajaii pot realiza c relaiile lor sunt

submprite n pri mici, uniti sau probleme specifice.

Un alt factor esenial de diagnosticare a conflictelor este mrimea, magnitudinea elementelor

frustrrile i problemele. Membrii grupului pot s-i elimine tensiunile prin discuii i prin

care pot fi ctigate sau pierdute. n mod evident, cnd miza este foarte mare - consecinele

ncercarea de rezolvare concret a problemelor.

conflictului pot fi dezastruoase. O miz mic duce la consecine nesemnificative.

Conflictul promoveaz contiina de sine i de ceilali. Prin conflict oamenii nva ce i face

Trebuie s urmrim, de asemenea, gradul de interdependen a prilor i modul n care

furioi, frustrai sau nspimntai i, de asemenea, ce este important pentru ei. n momentul

rezultatele unuia le influeneaz pe celelalte. O interdependen care urmrete doar

n care tim pentru ce dorim s luptm, ne cunoatem mai bine, tim mai multe despre noi.

mprirea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi dect de sum zero - ce ctig unul pierde

Cunoaterea problemelor care i fac pe colegii nostri nefericii, ne ajut s-i nelegem mai

cellalt) rezult automat n deficitul prii adverse. Totui conflictele pot fi i de sum

bine.

pozitiv, cnd ambele pri consider c pot s se descurce mai bine mpreun dect prin
simpla distribuire a rezultatelor curente.

Conflictul stimuleaz evoluia personal. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului

cum i afecteaz stilul lor pe subordonai. Angajaii nteleg care sunt abilitile tehnice i
interpersonale de care au nevoie pentru a-i mbunti performanele.

Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat prile n conflict.

bugetare i alte practici organizaionale sunt stimulate. Conflictul atrage atenia asupra

suficient de puternice pentru a face fa testului conflictului; ei nu au nevoie s evite

de soluionare este evaluarea dificultii unei posibile rezolvri. Aceast parte ofer instrumente
pentru o diagnoz a conflictelor.

Un alt element de diagnoz este continuitatea relaiilor. De obicei, o tranzacie singular care
nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totui,

Conflictul stimuleaz dezvoltarea psihologic personal. Persoanele devin mai riguroase i

trebuie analizat cu mult grij. Acumularea n decursul timpului de sentimente de ur i

mai realiste n auto-evalurile pe care i le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile s

nencredere duce la agravarea i escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, n condiii

accepte i perspectivele celorlali, devenind astfel mai puin egocentrice. Conflictul ajut

15

16

normale, o relaie care este cunoscut ca fiind de lung durat i de la care se asteapt o

interaciune n viitor, poate uura rezolvarea conflictului.

Cuvinte cheie: Conflict intrapersonal, interpersonal, consensual, de mprire a

Un alt element critic este structura actorilor, adic gradul de organizare, de coeren i

resurselor, dispute i conflicte ireconciliabile, triunghiul conflictului, comportament,

structurare a prilor implicate n conflict. O conducere slab, incoerent ngreuneaz major

atitudini, contradicie.

soluionarea conflictelor, n timp ce o conducere puternic i riguroas poate duce la o

soluionare mai rapid.

ansele de soluionare sunt mult mai mari cnd exist un ter (mediator-arbitru) care

Conflictul exist pretutindeni. Unul dintre criteriile posibile de clasificare a conflictelor este

genereaz ncredere, este puternic, prestigios i este acceptat de ambele pri din conflict.

nivelul la care se manifest. Vom avea astfel urmtoarea tipologie:

Evolutia soluionarii conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dac nu se

realizeaz un echilibru ntre rezultatele pariale care sunt obinute de pri, cnd una dintre

Conflict intrapersonal sau intrapsihic

pri simte c este nedreptit i sufer, va cuta s se razbune i s obin beneficii n timp

La acest nivel conflictul apare n cadrul personalitii unui individ. Sursele de conflict pot

ce partea favorizat va cuta s-i menin poziia puternic i s controleze situaia. Cnd

include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective care intr n conflict unele cu

ambele pri realizeaz c sufer n mod egal i cstig n mod egal n timpul ncercrilor de

altele. n funcie de sursa i originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat n mod

soluionare, exist anse mult mai mari de ofert a remizei i, n consecin, de soluionare

tradiional de diferite domenii ale psihologiei de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria

personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. O teorie aprofundat a negocierii i soluionrii

rapid a conflictului.

conflictelor ar trebui s ia n calcul relaia ntre conflictele interne i soluiile propuse de

Modulul 2. ntrebri:
1. Analizai un conflict disfuncional concret din zona politic, administrativ sau a
relaiilor patronat-sindicate. Evideniai elementele conflictului disfuncional
prezentate de Deutch.
2. Realizai o analiz similar, de data aceasta pentru un conflict funcional.
3. n analiza celor dou tipuri de conflicte facei o diagnoz aplicnd criteriile de
evaluare a dificultii de soluionare a conflictelor

negociatori n cadrul procesului de negociere.

Conflict interpersonal
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane. Conflictul ntre efi i subordonai,
soi, colegi de camer etc. Conflictul interpersonal este procesul care are loc cnd o persoan, un
grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului
propus. (Johns, 1998: 419)
Conflict consensual i competiia pentru resursele limitate dou tipuri majore de conflict

MODULUL 3. Tipologia conflictelor. Niveluri de conflict.

interpersonal.

Obiective. Acest modul ofer o tipologie a conflictelor. Dup ce am prezentat o clasificare

Conflictul consensual

a conflictelor dup criteriul efectelor produse n cadrul grupului sau organizaiei, propunem

apare cnd opiniile, credinele sau ideile prilor din conflict sunt

incompatibile i cele dou ncearc s ajung la un acord asupra opiniilor.

acum o clasificare dup nivelul de manifestare: conflicte intrapersonale, conflicte

Competiia pentru resurse limitate exist cnd doi actori percep c doresc aceleai resurse

interpersonale (conflict consensual, respectiv competiia pentru resurse limitate), conflicte

limitate. Conflictele de interese se refer la preferine diferite ale actorilor pentru opiuni i

intragrup i intergrupuri. Un alt criteriu este cel al puterii relative a prilor care intr m

variante diferite.

procesul conflictual: deosebim astfel conflicte simetrice i conflicte asimetrice. n cele din
urm vom analiza conflictele n funcie de durata i gradul de dificultate al unei posibile
soluionri. Un element important pentru nelegerea structurii conflictului este oferit de
prezentarea triunghiului lui Galtung

17

18

existent la alta. Rolul prii a treia este s asiste aceast transformare, dac este necesar prin
Conflictul intragrup este conflictul care apare n interiorul unui grup. n teoria negocierii se

confruntarea actorului puternic. Aceasta nseamn transformarea relaiilor non-panice i ne-

analizeaz comportamentele grupurilor dar i abilitatea grupului de a-i rezolva conflictele

echilibrate n relaii dinamice i panice.

interne, cu scopul de a-i atinge obiectivele n mod eficient.

Figura de mai jos arat cum trecerea de la relaii dezechilibrate la relaii panice presupune iniial
o cretere temporar n conflict deschis o dat cu contientizarea de ctre cei slabi a

Conflictul intergrup conflictul poate apare simultan n cadrul grupurilor i ntre grupuri.

dezechilibrelor de putere i a injustiiei la care sunt supui (etapa 1 - educaia sau

Negocierile la acest nivel devin extrem de complexe i le vom dedica un capitol special.

contientizarea). Actorii slabi se organizeaz apoi i i articuleaz cererile (etapa 2 confruntarea) ntr n dialog cu cei mai puternici dect ei, pe o baz mai solid (etapa a treia -

Conflicte simetrice conflicte asimetrice

negocierea) i, n cele din urm particip n comun la restructurarea unei relaii mai echitabile i

Cele mai multe simulri i studii de caz realizate de teoria soluionrii conflictelor prezint relaii

mai juste (etapa 4 - soluionarea). Vom reveni asupra tehnicilor de soluionare a unor astfel de

dintre pri relativ similare conflicte simetrice.

conflicte ntr-un capitol special.

Conflicte apar ns frecvent ntre pri care au pondere diferit cum ar fi o majoritate i o
minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un stpn i slujitorul lui, un patron i angajaii
Transformarea conflictelor asimetrice

sau aspecte specifice care pot diviza prile ci n chiar structura a ceea ce sunt grupurile i din
relaiile stabilite ntre pri. Se pare c aceast structur de roluri i relaii nu poate fi schimbat
fr izbucnirea unui conflict.
Teoria clasic a soluionrii conflictelor a fost aplicat preponderent la conflicte simetrice.
(Acest curs este un text prescriptiv care propune soluii practice pentru situaii de soluionare a
conflictelor i tehnici de negociere. Din acest motiv majoritatea modelelor prezentate vor fi de
asemenea simplificate pentru claritate doar n variante simetrice).
Se consider c n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele cel mare l
nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie de a soluiona conflictul este schimbarea
structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist
rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele
mic pentru a se ajunge la o soluie.

Putere neechilibrat Putere echilibrat

si, etc. Aceste conflicte sunt asimetrice. Aici rdcina conflictului se gsete nu n probleme

4. Evoluie
panic
3.Negociere
1.Contientizare
2. Confruntare

Conflict latent

Conflict manifest

O alt tipologie important mai ales pentru sistemele de soluionare a conflictelor este propus de
Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado. n acest clasificare criteriul
principal este durata conflictului. Astfel se fac distincia ntre conflicte de termen scurt i

Miall et all (2000) susin ns c i conflictele asimetrice impun costuri pentru ambele pri. Este
oprimant i s fii opresor, chiar dac nu este la fel de oprimant ca i cum ai fii oprimat.
Acestea sunt costurile pentru petii mari s se menin la putere i s-i menin sub control pe
cei mici. n conflictele asimetrice severe costurile devin de nesuportat pentru ambele pri. Acest
element deschide posibilitatea pentru soluionarea conflictului printr-o trecere de la structura

19

conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor (de aceea
sunt cunoscute i sub numele de dispute) iar conflictele de termen lung rezist soluionrii, i
implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate. n mod tipic, conflictele de
termen scurt sau disputele implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se
gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. (vezi capitolul

20

dedicat negocierii integrative i a celei distributive). Dup negociere fiecare parte ar putea s
fac i ceva ce nu ar fi dorit s fac dar obin n schimb elementele pentru care au czut de acord

Aici contradicia (C) se refer la situaia conflictual existent, care include incompatibilitatea,

s ncheie disputa.

perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de o contradicie ntre

Conflictele de termen lung (ireconciliabile) implic aspecte ne-negociabile. Ele pot implica

valorile sociale i structura social. ntr-un conflict simetric, contradicia este definit de pri, de

diferene valorice fundamentale, probleme distributive extreme (se mpart resurse att de

interesele lor i de ciocnirile de interese dintre ele. ntr-un conflict asimetric, contradicia este

importante nct conflictul devine o problem de via sau de moarte - concret sau la nivel

definit de pri, de relaia dintre ele i de conflictul de interese care este inerent ntr-o astfel de

simbolic) sau sunt conflicte legate de cine domin pe cine.

relaie.

Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de

Atitudinile (A) includ percepiile corecte i percepiile greite ale prilor despre sine i despre

conflicte. Nici unul dintre aceste aspecte nu este negociabil. Vom dedica un capitol special

ceilali. Aceste percepii pot fi pozitive sau negative, dar n conflictele violente prile tind s

abordrii conflictelor ireconciliabile n prezentarea confruntrii constructive din cadrul

dezvolte stereotipuri duntoare una despre cealalt iar atitudinile sunt deseori influenate de

capitolului Metode i strategii de soluionare a conflictelor.

emoii cum ar fi frica, intolerana i ura. Atitudinile includ elemente emoionale (sentimente),
cognitive (credine) i de voin. Analitii care subliniaz rolul acestor aspecte subiective au o

Cornelius i Faire (1996) propun o alt tipologie a conflictelor n funcie de gradul de intensitate

perspectiv expresionist asupra cauzelor conflictelor.

al interaciunii conflictuale. Cele dou autoare identific astfel urmtoarele tipuri de conflicte:

Comportamentul este al treilea component al triunghiului. El poate include cooperarea sau

disconfortul (sentiment intuitiv c ceva nu e n ordine), incidentele (identificarea indiciilor care

coerciia, aciuni care semnific concilierea sau ostilitatea. Comportamentul conflictului violent

arat c prile sunt n conflict), nenelgerea, tensiunea i criza.

este caracterizat de ameninri, coerciie i atacuri distructive. Analitii care subliniaz aspectele
obiective cum ar fi relaiile structurale, interesele materiale care intr n competiie i

Triunghiul conflictului

comportamentele, au o perspectiv instrumental supra surselor de conflict.

La sfritul anilor 60, Galtung a propus un influent model de explicare a conflictelor care poate

Galtung susine c toate cele trei componente trebuie s fie prezente ntr-un conflict real. O

fi aplicat att conflictelor simetrice ct i celor asimetrice. El a sugerat c ar trebuie s analizm

structur conflictual care nu include atitudini conflictuale sau comportament conflictual este

conflictul ca un triunghi care este compus din urmtorii termeni: contradicie (C), comportament

doar o structur de conflict latent. Galtung analizeaz conflictul ca un proces dinamic n care

i atitudine.

structura, atitudinile i comportamentul se schimb continuu i se influeneaz reciproc.

Contradicie

Soluionarea conflictelor presupune o dezamorsare a comportamentului conflictual, o schimbare

n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor conflictuale care se afl n centrul structurii
conflictuale.
Tot Galtung a adus n teoria social distincia ntre violena direct (de exemplu, ntr-un conflict
armat copiii sunt ucii), violena structural (copiii mor datorit srciei) i violena cultural

Atitudine

(care ne mpiedic s vedem violena direct i pe cea structural i care ne face s le justificm).

Comportament

Schimbm violena direct prin schimbarea comportamentelor conflictuale, violena structural

prin nlturarea contradiciilor structurale i a nedreptilor i violena cultural prin schimbarea

Triunghiul conflictului propus de Galtung.

atitudinilor.

21

22

Modulul 3. ntrebri:
1. Care sunt interesele ne-negociabile care pot genera conflicte ireconciliabile?
Exemplificai.
2. Facei o analiz de transformare a unui conflict asimetric n unul simetric (sugestii
opionale, se pot face analize din alte domenii- : separarea Federaiei Iugoslave, situaia
albanezilor din Kosovo)
3. Considerai c modelul lui Galtung se poate aflica i conflictelor din zilele noastre? De
Ce?.

Stagiul 1. Opoziia potenial sau incompatibilitatea

Primul pas n procesul conflictual este existena condiiilor pentru ca un conflict s poat izbucni.
Aceste condiii nu trebuie s duc neaparat la conflict dar una dintre aceste condiii este necesar
pentru izbucnirea conflictului. Aceste condiii (care pot fi analizate i drept cauze sau surse de
conflict) pot fi sintetizate n trei categorii generale: comunicare, structur i variabile personale.

MODULUL 4. Cele 5 stagii ale procesului conflictual

Obiective: Conflictul analizat ca proces cuprinde 5 stagii fundamentale: opoziia potenial
sau incompatibilitatea, cunoaterea i personalizarea, inteniile, comportamentul i
rezultatele. Modulul propune o prezentare a fiecruia dintre stagii.

Comunicarea poate fi o surs serioas de conflict dac genereaz fore contradictorii n

percepia prilor. Aceste fore opuse rezult din dificulti semantice, nenelegeri i zgomot n
canalele de comunicare.
Unul dintre miturile pe care le acceptm cu toii ntr-un mod subcontient este c o comunicare
defectuoas este cauza conflictelor: dac am reui s comunicm unul cu cellalt am reui s

Termeni cheie: cunoatere, incompatibilitate, structura, rezultate, stilul ocolitor, stilul

competitiv, stilul colaborativ, stilul ndatoritor, stilul concesiv, comportament

eliminm cauza conflictelor. O astfel de concluzie nu este neraional avnd n vedere timpul pe
care l petrecem comunicnd. Dar, cu siguran, comunicarea proast nu este sursa tuturor

Conflictul este un proces dinamic. Identificarea stagiilor de evoluie a acestui proces ne va oferi

conflictelor dei exist dovezi suficiente pentru a arta c deficienele de comunicare duc la o

o nelegere a mecanismelor conflictuale i va permite identificarea strategiilor de soluionare.

colaborare ntrziat i stimuleaz nenelegerea.

Robbins (1998) prezint cinci stagii majore ale procesului conflictual: 1) opoziia potenial sau

Cercetrile n domeniu arat c dificultile semnatice, schimbul insuficient de informaii i

incompatibilitatea, 2) cunoaterea i personalizarea, 3) inteniile de abordare a conflictului, 4)

zgomotul din canalele de comunicare (vezi capitolul dedicat comunicrii) sunt toate bariere n

comportamentul i 5) rezultatele.

calea comunicrii i poteniale antecedente pentru conflicte. Dificultile semantice pot aprea

Toate aceste etape, prezentate n figura de mai jos, sunt necesare pentru a identifica un proces ca

datorit educaiei diferite, dintr-o percepie selectiv sau din informaiile inadecvate despre

fiind un conflict.

ceilali.

Stagiul I: Opoziie
potenial sau
incompatibilitate

Stagiul II:
Cunoatere i
personalizare

Stagiul III: Intenii

de abordare a
conflictului

Stagiul IV:
Comportament

n urma mai multor cercetri s-a constatat un element surpriztor: potenialul de conflict crete

Stagiul V:
Rezultate

att cnd exist prea puin comunicare dar i cnd se schimb prea mult comunicare. Aparent,
o cretere n comunicare este funcional doar pn la un punct, de unde este posibil s se supra-

Condiii
antecedente

Comunicare

Conflict
perceput

Structur

Variabile
personale

Conflict
simit

Intenii de
abordare a
conflictului:

Competiie
Colaborare
Compromis
Ocolire
Acomodare

Conflictul
deschis

comunice, cu un potenial real de conflict. Prea mult informaie dar i prea puin poate s

Performane
superioare ale
grupului

genereze temeiul pentru conflict.

Mai mult chiar, canalul ales pentru comunicare poate stimula opoziia dintre pri. Procesul de

Comportamentul
prii
Reacia celuilalt

filtrare care apare cnd informaia este trecut de la un membru la altul, precum i divergenele
de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, ofer n aceeai msur

Performane
diminuate ale
grupului

oportuniti pentru izbucnirea conflictelor.

Figura : Cele cinci stagii ale conflictului

23

24

Structura

Exist indicaii c att o supraveghere prea strict a comportamentului membrilor organizaiei

Opoziia potenial sau incompatibilitatea poate s fie generat i de cauze care in de structura

poate s duc la conflict, ct i o ncredere prea mare n participarea membrilor. Cercetrile arat

organizaiei sau grupului din care fac parte prile ce vor intra n conflict. Vom prezenta un

c participarea i conflictul sunt corelate substanial, cel puin aparent datorit faptului c

exemplu pentru a nelege mai bine cum influeneaz elementele structurale relaiile dintre pri

participarea ncurajeaz promovarea diferenelor. Sistemele de recompens, de asemenea, pot

i cum se pot genera astfel conflicte.

genera tensiuni cnd ctigul unuia se face n detrimentul altei persoane. n cele din urm dac
un grup este dependent de alt grup, n contrast cu dou grupuri care sunt mutual interdependente,
sau dac interdependena permite unui grup s obin mai mult n dauna altuia, posibitile de

Exemplu: Ion i Vasile sunt prieteni din copilrie. Vasile lucreaz ntr-un departament de
control al calitii ntr-o ntreprindere mare. Pentru c Ion a rmas omer, Vasile a reuit s-l
recomande n secia de strungrie i cum Ion avea calificarea necesar, a fost angajat. Relaia
dintre cei doi se schimb ns pe zi ce trece. Din pcate Ion produce un numr mare de
rebuturi. Vasile trebuie i el s-i fac datoria i l penalizeaz constant pe Ion pentru rebuturi.
Dei iniial au czut de acord ca Ion s lucreze peste program pentru a avea numrul cerut de
piese, limitrile de materiale i de timp l fac pe acesta s fie mereu n ntrziere i fr numrul
de piese cerut. Evoluia conflictului poate avea cel puin dou linii majore, ori se constat c
strungul lui Ion e defect , ori Vasile e forat s ia msuri pentru remedierea sau penalizarea
acestei stri. n cazul n care strungul este ntr-adevr stricat, fiecare i face meseria corect dar
cerinele slujbei i aduc inevitabil n conflict. Acest tip de conflict este structural.

conflict i forele de opoziie sunt stimulate.

Variabile personale
Ai ntlnit pe cineva care v-a fost neplcut de la bun nceput? A lucra cu acea persoan
presupune o bun doz de risc de conflict. Variabilele personale includ elemente cum ar fi:
sistemul de valori individuale pe care le are fiecare persoan i caracteristicile de personalitate
care dau seam de bagajul de prejudeci i convingeri proprii. Practic s-a demonstrat c anumite
tipuri de personalitate, de pild indivizii care sunt puternic dogmatici i autoritari i care

Termenul structur este folosit n acest context pentru a include variabile cum ar fi mrimea,

demonstreaz o stim sczut pentru celelalte persoane, sunt gata s genereze conflicte ntr-o

nivelul de specializare a sarcinilor care sunt oferite membrilor grupului, claritatea jurisdicional,

msur mult mai mare dect alte tipuri de persoane.

compatibilitatea membri-obiective, stiluri de conducere, sisteme de recompens i gradul de

Probabil cea mai uitat variabil n studiul conflictului social o constituie sistemele de valori

dependen ntre grupuri.

diferite. Diferenele valorice, de exemplu, sunt cea mai bun explicaie pentru o gam larg de
surse de conflict, la prejudicii, nenelegeri asupra contribuiei unei persoane la grup i

Cercetrile arat c mrimea i specializarea acioneaz ca fore care stimuleaz conflictul. Cu

recompensa pe care o merit cineva, pn la aprecieri privind calitatea unei cri de pild. Ceea

ct este grupul mai mare i cu ct i sunt activitile mai specializate cu att devine mai mare

ce crede fiecare c merit, n termeni de retribuie lunar, de pild, i ce crede i eful etc.

incidena conflictului. Poziia ierarhic i conflictul se afl n relaie invers. Potenialul de

Diferenele n sistemul de valori sunt surse importante de conflict.

conflict pare a fi cel mai mare cnd membrii grupului sunt tineri i cnd miza este mare. Cu ct
este mai mare ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor n cadrul grupului, cu att crete
potenialul de conflict. Astfel de ambiguiti jurisdicionale mresc luptele din cadrul grupului
pentru resurse i teritoriu.

Stagiul 2 Cunoaterea i personalizarea

Dac condiiile menionate n modulul precedent afecteaz negativ un lucru important i de
valoare pentru una dintre pri, potenialul pentru opoziie sau incompatibilitate se transform n

Grupurile n cadrul organizaiilor au obiective diverse. Aceast diversitate de obiective ntre

diverse persoane este o surs major de conflict. Cnd grupurile din cadrul unei organizaii
urmresc obinerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apariia

conflict. Cum am artat n definiie, percepia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe
pri trebuie s fie contient de existena condiiilor antecedente. Cu toate acestea faptul c un
conflict este perceput nu nseamn c este i personalizat.

conflictului este inevitabil.

25

26

Altfel spus A poate s fie contient c A i B se afl n dezacord major... dar s-ar putea ca

abordarea ocolitoare, abordarea ndatoritoare, abordarea competitiv, abordarea concesiv i

aceast stare s nu-l fac pe A tensionat sau nervos, i s-ar putea ca aceasta s nu afecteze deloc

abordarea colaborativ.

sentimentele lui A pentru B, ci numai la nivelul percepiei, cnd indivizii devin implicai
emoional, i prile simt anxietae, tensiune, frustrare sau ostilitate.

Stilul competitiv descrie o dorin de a-i satisface propriile nevoi fr a lua n considerare

Stagiul II este important pentru c prile decid care este obiectul conflictului. Aici se definesc

impactul asupra celeilalte pri din conflict. Se maximizeaz interesul propriu i se minimizeaz

problemele i aspectele conflictului. n schimb aceast creare de sens este critic pentru c de

interesul celuilalt. Se urmrete impunerea unui punct de vedere prin care s se demonstreze c

modul n care este definit conflictul va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se poate

trebuie s-i atingi scopul prin sacrificarea scopurilor celuluilat, ncercnd s-l convingi pe

ajunge. Spre exemplu, dac mi definesc dezarcordul n problema salariului fa de tine ca un

cellalt de corectitudinea concluziei tale , respectiv incorectitudinea concluziei lui, ncercnd s-l

joc de sum-zero adic dac tu obii o majorare, acest lucru nseamn automat o reducere

faci pe cellat s accepte vina pentru o problem.

pentru mine eu a fi mult mai puin doritor de compromisuri dect dac a privi problema ca

Stilul competitiv este promitor n cazurile n care dispunei de mult putere, suntei sigur de

fiind potenial una de sum neconstant, adic o posibil situaie de tip ctig-ctig. Astfel,

realitatea faptelor, situaia este n mod real de tip ctig-pierdere i nu mai avei de-a face cu

definiia conflictului este important pentru c stabileste sensul posibilelor aranjamente.

competitiorul n viitor.

Al doilea punct pe care l aducem n discuie este c emoiile joac un rol extrem de important n

Acest stil este util atunci cnd:

stabilirea, formarea percepiilor. De exemplu, s-a descoperit c emoiile negative produc supra

problemele aflate n conflict sunt minore,

simplificarea lucrurilor, reduceri n ncredere i interpretri negative ale comportamentului

este necesar o decizie rapid,

celelilate pri. n opoziie, sentimentele pozitive mresc tendina de a vedea aspecte diverse ale

se implementeaz un curs al aciunii nedorit

legturilor dintre elementele unei probleme, o perspectiv mai cuprinztoare asupra problemei

este necesar s se impun n faa unor subordonai

precum i tendina de a dezvolta soluii ct mai inovative.

o decizie nefavorabil a celeilalte pri poate s fie costisitoare pentru tine

subordonaii nu au expertiza necesar pentru a lua decizii tehnice

Stagiul 3. Inteniile

problema n disput este important pentru tine.

Inteniile intervin ntre percepiile, emoiile oamenilor i comportamentul lor deschis. Inteniile

Acest stil este cu totul nepotrivit i trebuie respins n cazurile n care:

sunt decizii de a aciona ntr-un anumit mod ntr-o situaie conflictual. Trebuie s cunoti

problema este complex,

inteniile cuiva pentru a putea fi pregtit s reacionezi la comportamentul unui actor. Multe

problema nu prezint importan pentru tine

conflicte intr n faza de escaladare doar pentru c nu se cunosc inteniile celeilalte pri. Mai

ambele pri sunt egal de puternice

mult, poate interveni o defazare ntre intenii i comportamentul unui actor, astfel nct

nu trebuie luat o decizie rapid,

comportamentul nu reflect ntotdeauna inteniile unei persoane. Figura de mai jos reprezint

subordonaii dein un grad nalt de competen.

diferitele posibiliti de a clasifica inteniile de abordare a conflictelor prin folosirea a dou

dimensiuni: gradul de cooperare i gradul n care o persoan ncearc s-i satisfac propriile
obiective i scopuri. Pot fi identificate astfel, 5 intenii majore de abordare a conflictelor:

27

28

Stilul colaborativ (integrativ) reflect o situaie n care toate prile implicate n disput

El reprezint mai degrab un stil de management al conflictelor caracterizat de o capacitate

ncearc s satisfac total interesele tuturor prilor. Att impunerea interesului propriu ct i

redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte.

cooperarea sunt maximizate n speraa obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele
ambelor pri. Accentul se pune pe o situaie de tip ctig-ctig n care nu se pleac de la

Putei apela la acest stil dac:

ipoteza c cineva trebuie s piard. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate

problema este nesemnifcativ

aduce ambele pri ntr-o situaie mai bun. Acest stil funcioneaz cel mai bine cnd conflictul

efectele disfuncionale poteniale ale confruntrii celeilalte pri depete beneficiile

nu are o intensitate foarte mare i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Se reuete
astfel sporirea realizrilor i mrirea competitivitii. n acest stil, prile ncearc s-i rezolve

soluionrii

este necesar o perioad de calmare a strilor emoionale.

problemele prin clarificarea diferenelor mai degrab dect prin compromisul asupra diferitelor
puncte de vedere. Concluzia va incorpora perspectivele valide ale ambelor tabere.

Nu este recomandabil s adoptai poziia struului cnd

Stilul colaborativ este solicitat atunci cnd

problema este important pentru tine

ai responsabilitatea de a lua o decizie

problemele sunt complexe

prile nu doresc o amnare i problema trebuie rezolvat

este necesar o sintez a ideilor pentru a furniza soluii mai bune

este necesar o atenie sporit.

este necesar un angajament din partea celorlalte pri pentru implementarea de succes

exist timpul necesar pentru soluionarea raional a problemelor

Stilul ndatoritor este un stil de management al conflictelor n care cineva coopereaz cu

o parte nu poate rezolva singur problema

oponentul fr s-i susin interesul. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor, curtenitor un semn

resursele posedate de diferite pri sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.

de slbiciune, nu prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Totui poate fi o reacie
eficace cnd greii, cnd chestiunea este mai important pentru cealalt parte i cnd dorii s

Stilul colaborativ nu este necesar cnd:

construii o relaie de bunvoin. Este dorina unei pri de a pune interesele celuilalt mai presus

problema este simpl

dect cele proprii. Cu alte cuvinte o parte este dispus s se auto-sacrifice. Acceptarea

este necesar o decizie imediat

obiectivelor celuilalt prin sacrificrea celor proprii, sprijinrea opiniei celuilalt chiar dac ai

nu exist interes din partea altr pi pentru rezultat,

rezerve fa de ea, iertarea cuiva pentru o greeal i acceptarea unora viitoare.

celelalte pri nu au abiliti n rezolvarea problemelor

Este util:

cnd considerai c nu avei dreptate

Stilul ocolitor descrie dorina de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Presupune

problema este mai important pentru cealalt parte

recunoaterea faptului c un conflict exist i implic dorina retragerii. Este soluia struului,

dorii s cedai ceva n schimb pentru o recompens n viitor

adic a ascunderii capului n nisip. Eficiena este limitat pentru c nu schimb de fapt problema,

tratai de pe o poziie slab

ci o poate amna cel mult, prin evitarea situaiilor conflictuale sau a persoanelor care le pot

considerai c este important s meninei relaia existent.

provoca. Dei se poate reduce din stresul organizaional, evitarea nu este o soluie.

29

30

Nu ar fi recomandabil s aplicai acest stil cnd:

Inteniile furnizeaz cadrul general de aciune pentru prile care se afl ntr-o situaie

problema este important pentru voi

conflictual. Inteniile nu sunt ns fixe, ele se pot schimba pe parcursul negocierii o dat cu

suntei convins c avei dreptate

reconceptualizarea situaiei sau datorit rspunsului emoional la reaciile celuilalt. Cercetrile

cealalt parte acioneaz greit, imoral sau ilegal.

despre personalitate arat c persoanele au tendina s abordeze conflictele n anumite moduri.

Exist o anumit constan n alegerea stilului de abordare a unui conflict i o analiz a
trsturilor intelectuale i de personalitate ale unei persoane poate s duc la o predicie corect

Stilul concesiv apare cnd fiecare parte din conflict este dispus s cedeze ceva, s fac unele

asupra stilului care urmeaz s fie abordat. Se pare c este mult mai potrivit s se considere

compromisuri necesare. n acest stil nu exist ctigtori sau nvini n mod clar. Se combin n

aceste stiluri ca fiind mai degrab fixe dect ca fiind posibiliti de alegere n funcie de tipul

doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea i se accept o soluie care raionalizeaz

conflictului. Astfel, cnd se confrunt cu o situaie conflictual unele persoane doresc s ctige

obiectul conflictului, astfel nct ambele pri sunt dispuse s accepte o soluie care implic o

cu orice pre, unele doresc atingerea unei soluii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt

satisfacie incomplet pentru ele. Compromisul pune pre mai mult pe satisfacere dect pe

mulumite dac mpart prin compromis rezultatele procesului, chiar dac nu sunt cele mai bune.
Satisfacerea nevoilor celuilalt

maximizarea ctigurilor. Compromisul nu ofer rspunsul cel mai creativ la un conflict dei n
mentalul popular negocierea este echivalat cu compromisul. Este nevoie de stabilirea clar a
modului de desfurare a procesului soluionrii conflictului ceea ce duce deseori la noi dispute,
de data aceasta procedurale. Compromisul nu este util n conflicte care izvorsc din asimetria
puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii tari. Este o soluie neleapt la
conflictele izbucnite din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere n momentul n care
celelalte strategii eueaz.

Acomodare

Colaborare

Compromis

Competiie

Ocolire

Satisfacerea nevoilor proprii

Aplicai acest stil cnd:

Figura : Stiluri de abordare a conflictelor

Sursa: Miall, Hugh

scopurile prilor sunt mutual exclusive,

prile au o putere relativ egal

nu se poate ajunge la un consens

stilul integrator sau competitiv nu are succes

Stagiul 4. Comportamentul

este necesar o soluie temporar la o problem.

Cnd oamenii se gndesc la conflicte ei tind s se concentreze asupra stagiului 4. La acest stagiu
conflictele devin vizibile. Stagiul comportamental include aciunile, declaraiile i reaciile
prilor conflictuale. De obicei comportamentul prilor este o form deschis de impunere a

Evitai acest stil cnd:

o parte este mai puternic

problema este suficient de complex nct s solicite o abordare integrativ.

intereselor i obiectivelor fiecrei pri. Comportamentele pot ns devia de la inteniile iniiale

datorit reaciilor la stimulii aprui n procesul conflictual. Comportamentele se pot schimba
fa de intenii datorit unei reevaluri a comportamentului prii adverse sau a descoperirii unor
informaii de start greite.

31

32

Stagiul 4 poate fi descris ca fiind un proces de interaciune dinamic. De exemplu: tu solicii

ceva, eu rspund prin a o contrazice, tu m amenini, eu te amenin la rndul meu, .a.m.d. Dup
gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate astfel:

Stagiul 5. Rezultatele.
Interaciunea dintre pri se finalizeaz cu anumite consecine. Aceste consecine pot fi
funcionale dac conflictul se finalizeaz cu o mbuntire a performanei grupului sau pot fi

! nenelegeri minore, forme subtile, controlate i indirecte de tensiune

disfuncionale dac duc la o diminuare a performaei acestuia.

! sfidare deschis a celuilalt i ndoieli asupra lui

Rezultate funcionale

! atacuri verbale, ameninri i ultimatumuri, atacuri fizice agresive, eforturi

deschise, vizibile de a distruge partea cealalt.

Cum poate un conflict s mbuneasc performanele grupului? Este greu de prevzut o situaie
n care performanle grupului s fie mbuntite datorit unui conflict violent i distructiv.

Aceste conflicte pot fi situate pe un continuum (Sp.Robbins 1974 Managing Organizational

Conflict.)

Conflictele moderate i controlate pot ns mbunti, n anumite circumstane, performana

grupului. Conflictul este constructiv cnd mbuntete calitatea deciziilor, stimuleaz

Conflict anihilant

creativitatea i inovaia, ncurajeaz curiozitatea i interesul ntre membrii grupului, ofer un

Eforturi deschise i declarate de

distrugere a prii opuse

mediu prin care problemele pot fi scoase la lumin i abordate deschis, n care tensiunile sunt
eliberate, i n care se promoveaz auto-evaluarea i schimbarea. Se poate mbunti calitatea

Atacuri fizice agresive

deciziilor prin includerea perspectivelor minoritilor sau a celor care sunt neobinuite i ar fi
respinse n contexte obinuite. Conflictul este un antidot pentru group think. Nu permite

Ameninri i ultimatumuri

grupurilor s ia decizii prin automatism, s pun simplu tampila pe diferite situaii comune
care se pot baza pe presupuneri greite sau chiar probleme importante de substan. Conflictul

Contestarea i sfidarea

funcional foreaz luarea n considerare a alternativelor relevante, pune la ndoial starea de fapt
Lipsa conflictului

Dezacorduri minore sau

nenelegeri

dat i stimuleaz ideile noi i reevaluarea obiectivelor grupului, mrind posibilitatea de rspuns
la schimbare.

Conflictul escalaldeaz pe aceast scar pn la inteniile i aciunile de distrugere total. De cele

mai multe ori conflictele care se situeaz pe ultimele trepte a acestui continuum devin extrem de
disfuncionale.
Dac un conflict este extrem de disfuncional ce pot face prile pentru dezamaorsarea lui? Pe de
alt parte ce opiuni exist dac conflictul este funcional dar se afl la un nivel prea jos i trebuie
s fie stimulat. Rspunsul la aceste dou ntrebri este dat de sistemele de management a
conflictului definite drept acele sisteme care folosesc tehnici de soluionare sau de stimulare
a conflictelor pentru a atinge nivelul dorit de conflict (vezi mai jos capitolul despre Sistemele
de management).

Exemplu: n 28 ianuarie 1986, naveta spaial Challenger a explodat dup 73 de secunde zbor.
Toate persoanele aflate la bord au murit incluznd i pasagerii civili recrutai special pentru
acest zbor. Anchetele ulterioare au artat c o parte din vina acestei tragedii poart liderii
NASA, care nu au creat un mediu organizaional propice pentru prezentarea critic a
dificultilor tehnice de ctre subordonai. Dac nivelul de comunicaii n interiorul NASA ar fi
fost mai ridicat, tragedia ar fi putut fi evitat. Unii dintre subordonai au naintat rapoarte
privind eventualele riscuri generate de vreamea foarte rece, dar nu au discutat direct cu factorii
de decizie, iar informaia vital a fost neluat n seam i s-a permis lansarea.
Organizaiile se confrunt cu riscul promovrii i susinerii n funcii a ceea ce englezii i
americanii numesc yes-man adic persoane care sunt ntotdeauna de acord cu superiorii, fapt
care blocheaz majoritatea iniativelor noi i capacitatea de schimbare. Au fost fcute analize
asupra consilierilor din administraia diferiilor preedini americani. Deciziile luate la sfatul
persoanelor conformiste au fost n mod constant slabe i chiar riscante, pentru c nu dovedeau
adaptarea la un mediu aflat n permanent dinamism i schimbare.

33

34

Exist cercetri care arat c productivitatea este sporit chiar de prezena conflictelor

Introducerea de persoane din afar (outsideri). Introducei n grupuri de analiz i decizie

funcionale. Aici trebuie spus c grupurile n care nu exista conflict i se bazau pe conformism au

persoane de alt vrst, formare profesional, valori, atitudini, cu alte interesele dect

nregistrat soluii cu aproape 70% mai slabe dect grupurile n care nivelul conflictului de opinii.

cele ale grupului omogen.

Grupurile formate din persoane cu interese deiferite au tendina de a produce soluii mai creative

dect grupurile cu grad mare de omogenitate.

Se recomand astfel cnd se condstituie grupuri de luare a deciziilor s acceptai persoane din
diferite contexte culturale, sau cu formaii, vrste diferite. De la echipe sportive la sindicate, de la
partide politice la familii, s-a constatat c conflictul cu nivel controlat este pozitiv i stimulant.

reguli i norme bine structurate i tradionale. Majoritatea liderilor tind s evite conflictele, nu
doresc s aud preri critice, nici s se gndeasc negativ asupra unor probleme. Gradul de
extindere a acestei trasturi ntr-o culturi care evit conflictele, de multe ori prin stilul curtenitor,
este ridicat.
Soluii practice:
nainte de luarea unei decizii majore formaii echipe de analiti cu interese diverse care s
prezinte poziiile favorabile, respectiv riscurile lurii deciziei respective.

Restructurarea organizaiei. Pentru a mri interdependena, schimbai regulile i

reglementrile pentru a modifica status-quo-ul att la nivel de personal ct i de structuri
organizaionale.

Generarea conflictelor funcionale este ns o sarcin extrem de dificil mai ales n organizaii cu

Angajarea unui avocat al diavolului. Angajai o person care s critice intenionat

poziiile majoritare dintr-un grup.

Modulul 4. ntrebri:
1. Suntei solicitat() s facei propuneri pentru soluionarea unui conflict ierarhic (efsubordonai) n cadrul unei instituii. Propunei diferite modele de aplicare a stilurilor de
abordare a conflictelor n funcie de modul n care descriei conflictul. (de exemplu un anumit
stil poate fi aplicat pentru un conflict generat de incompetena subordonatului, un altul cnd
apar probleme de autoritate a superiorului etc.)
2. Sugerai evoluii posibile (i soluionri posibile) ale conflictului structural prezentat n
exemplul celor doi prieteni. Creativitatea rspunsului va fi apreciat. Aplicai informaiile din
modelul celor 5 stagii.
3. Oferii un plan de stimulare a conflictelor n organizaia unde lucrai. Descriei cu atenie
situaia (dac nu lucrai folosii un model simulat) i aplicai soluiile practice sugerate la
contextul ales.

Generai conflicte funcionale prin stimularea contradiciei i penalizarea modului

conformist, care evit conflictele. Nu uitai, orict de mult v-ar stimula respectul propriu

MODULUL 5. Poziii, interese i nevoi

i narcisismul, c nu v permitei s pltii persoane care doar ascult opiniile voastre i

sunt de acord cu ele.

Propunei de pild, schimbarea sarcinilor de serviciu pentru persoane din departamente

Obiective: Acest modul analizeaz interaciunea dintre poziii, interese i nevoi i face

diferite i apoi solicitai elaborarea de analize asupra strii de lucruri din departamentele

distinciile necesare ntre cele trei concepte. Este important s distingem cu claritate aceti

respective.

termeni. Confuzia lor poate duce n practic, la escaladarea conflictelor.

Proba de foc este cea a efilor care sunt confruntai cu analize critice din parea subordonailor.
Nu trebuie s scrnii din dini sau chiar s concediai persoana care aduce vestea proast. Este

Termeni cheie: poziii, interese i nevoi

mult mai util s-i mulumii pentru prezentarea problemei (nu pentru critic ci pentru aducerea ei
la lumin) i s solicitai o analiz riguroas a problemelor.
n concluzie se spot sugera urmtoarele tehnici de stimulare a conflictelor, pentru obinerea de
rezultate funcionale :

Cum pot prile s-i reformuleze poziiile dac sunt diametral opuse, cum se ntmpl deseori?
Una dintre ideile clasice n soluionarea conflictelor este distincia fcut ntre poziiile pe care le
dein prile i interesele, respectiv nevoile lor profunde. De exemplu, doi vecini au intrat n

Folosirea de mesaje ambigue sau amenintoare care stimuleaz nivelul conflictului.

disput din cauza unui copac. Fiecare susine c arborele se afl pe teritoriul lui. Nu exist soluie

35

36

de compromis: copacul nu poate fi tiat n dou. Dar n urma unei discuii s-a vzut c interesul
unuia dintre vecini era s beneficieze de fructele copacului, n timp ce vecinul cellalt era
interesat de umbra acestuia. Astfel, interesele nu erau ireconciliabile. Interesele sunt deseori

Poziie

Punerea
numelui lui
Andrei
primul

Interes

Ctigarea
respectului

Nevoie

Publicarea
crii

mai uor de satisfcut dect poziiile, deoarece exist mai multe poziii care pot satisface

Recunoterea
participrii egale

Punerea
numelui lui
Vasile
primul

interesele i unele dintre aceste poziii pot fi compatibile. Problemele pot fi mai complicate
cnd conflictul pornete de la valori, care deseori nu sunt negociabile sau de la relaii care ar
trebui schimbate pentru rezolvarea conflictului, dei acelai principiu de baz se aplic. Unii
analiti duc acest raionament pn la limit i caut s identifice care sunt nevoile primare de
care are nevoie fiina uman, (de exemplu: securitate, identitate, supravieuire). Conflictele care

Ctigarea
respectului

nu se pot soluiona sau sunt foarte dificil de soluionat pornesc de la negarea acestor nevoi
primare, i conflictul va fi soluionat doar cnd aceste nevoi sunt satisfcute. Argumentul care d
speran pentru soluionarea majoritii conflictelor este c, dei interesele sunt deseori dificil de
satisfcut datorit lipsei de resurse, nevoile de baz se pot completa reciproc i prin urmare pot fi
mai uor rezolvate. (de exemplu, nevoia de securitate a unei persoane sau a unei structuri sociale

Publicarea
crii

se poate suprapune cu o nevoie de securitate a unei structuri similare). Atta vreme ct conflictul
este tradus n limbajul nevoilor, poate aprae un rezultat care s satisfac ambele pri.

n exemplul precedent, fata lui Vasile joac rolul prii a treia (ter), iar intervenia ei modific
dinamica conflictului. Cnd prile reacioneaz reciproc la aciunile pe care le ntreprind, este

De exemplu, (adaptat dup Miall et.al, 2000) Andrei, Bogdan i Vasile urmez s publice un

normal s se ajung la o spiral a ostilitii i la o escaladare a conflictului. Intervenia unei pri

volum colectiv pentru care au depus un volum egal de munc. Vasile este nemulumit c numele

din afar modific structura conflictului i permite iniierea unui cadru de comunicare diferit,

lui va aprea al treilea n lista autorilor i solicit o alt ordine de publicare a numelor pe copert.

permind celei de a treia pri s filtreze mesajele sau s reconsidere atitudinile i

i ceilali doi in ns la faim i glorie i nu sunt dispui la astfel de modificri. Aici intervine

comportamentele prilor aflate n conflict. Aceast intervenie poate elimina spirala escaladrii

fata lui Vasile care le reamintete c tot efortul lor colectiv i interesul comun de publicare a

conflictului.

volumului vor eua dac nu ajung la o nelegere n timp util. Conflictul va fi soluionat prin

Fata lui Vasile este un exemplu clasic de mediator fr putere care se implic n comunicare

alegerea unei soluii care s satisfac nevoile fundamentale ale tuturor actorilor.

dar nu introduce resurse proprii n desfurarea conflictului. n alte situaii mediatorii pot fi ei
puternici, i intrarea lor n procesul conflictual nu modific doar comunicarea ntre prile iniiale
ci i balana de putere dintre ele. Mediatorii puternici pot schimba comportamentul actorilor
conflictuali prin folosirea abil a uni sistem de recompense i ameninri i pot favoriza un
rezultat n detrimentul altuia. Desigur, prin iniierea de aciuni directe, prile tere puternice pot
fi implicate n conflict ca actori direci. Implicarea poate fi la nivelul arbitrajului (cu sau fr
consimmntul actorilor) sau la cel al medierii. Aceasta din urm poate fi, de asemenea,

37

38

coercitiv sau ne-coercitiv. (vezi modulele dedicate interveniilor formale i neformale ale

"

terilor)

Puterea distructiv este puterea de a distruge. Ameninrile reprezint o

exercitare tipic a puterii distructive iar armata este un exemplu al unui instituii

Modulul 5. ntrebri:
1. Comentai fraza: Interesele sunt deseori mai uor de satisfcut dect poziiile, deoarece
exist mai multe poziii care pot satisface interesele i unele dintre aceste poziii pot fi
compatibile. Exemplificai.
2. Pornind de la exemplul publicrii crii, imaginai sau descriei o situaie real similar
n care s prezentai interesele, nevoile i poziiile prilor.

organizate n jurul acestui tip de putere.

"

Puterea productiv este puterea de a produce i crea. Schimbul i comerul sunt

comportamente tipice de schimb, iar economia este o form organizat de putere
productiv.

"

Puterea integrativ este puterea de a crea relaii i de a aduce persoanele

mpreun. Relaiile de dragoste i respect se bazeaz pe puterea integrativ iar
grupurile sociale folosesc puterea integrativ pentru a ctiga adereni sau pentru
a le menine loialitatea.

MODULUL 6. Trei aspecte ale puterii

Boulding avertizeaz c fiecare tip de putere poate fi folosit att n mod pozitiv ct i negativ. De

Obiective: Modulul nuaneaz abordrile clasice ale puterii prin introducrea conceptualizrii
fcute de Kenneth Boulding. Distingem astfel trei tipuri de putere: distructiv, productiv i
integrativ. Aceste tipuri de putere se aplic diferit n funcie de contextul conflictului.
Teoreticienii soluionrii conflictelor recomand folosirea puterii combinate.
Termeni cheie: putere distructiv, putere productiv, putere integrativ, putere
combinat, putere hard, putere soft.

exemplu, puterea distructiv este pozitiv n cazul unui medic care elimin o tumoare. Uneori, un
anumit tip de putere este predominant dar, de obicei, relaiile sociale presupun existena
simultan a mai multor tipuri de putere.
Boulding distinge aceleai manifestri ale puterii i n cazul puterii personale, respectiv puterea
din cadrul organizaiilor.
Porinind de la aceste definiii, Boulding identific trei fee sau aspecte ale puterii putere de
ameninare putere de schimb i putere integrativ.

Poate prea ciudat c am numit-o pe fiica lui Vasile fr putere cnd de fapt ea a oferit
impulsul pentru soluionarea conflictului. Aceasta survine datorit faptului c termenul putere
este ambiguu. Pe de o parte semnific puterea de a comanda, de a da ordine, de impune - putere
coercitiv sau puterea tare - hard. Att exponeni ai teoriei politice tradiionale (Robert Dahl:
Puterea este abilitatea unui actor de a-l determina pe alt actor s fac ceea ce altfel nu ar face )
ct i majoritatea teoreticienilor relaiilor internaionale de factur realist-neorealist (vezi
Morgenthau 1948, Kenneth Waltz, 1979) au analizat exclusiv elementele acestui tip de putere. Pe
de alt parte, termenul poate semnifica puterea de a induce cooperare, de a legitima, de a inspira
putere persuasiv sau puterea slab - soft. Puterea hard a fost ntodeauna important n
conflictele violente, dar puterea soft se poate dovedi mai important n conflictele care sunt
abordate pe cale panic.

Formula cheie pentru puterea de ameninare este - f ce doresc sau voi face ceea ce nu doreti.
Pornind de la analizele unor specialiti n managementul relaiilor dintre sindicate i patronat,
Boulding distinge apoi ntre dou forme de putere soft : putere de schimb - asociat cu
abordarea bazat pe negociere i compromis (f ceva ce vreau i voi face i eu ceva ce vrei tu)
i putere integrativ asociat cu persuasiunea i soluionarea-problemelor pe termen lung
(mpreun putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi tu face ceva pentru mine pentru
c m respeci sau chiar iubeti). Persoanele specializate n soluionarea conflictelor ncearc
s propun soluii care s schimbe accentul de la puterea de ameninare spre folosirea puterii
de schimb i a puterii integrative.
Prile tere, cum ar fi guvernele sau politicienii, pot folosi toate cele trei forme de putere. n
termenii interveniei celei de a treia pri este util s facem disticia ntre mediatori puternici sau

Kenneth Boulding (1989) analizeaz puterea ca structur social clasificnd-o n trei categorii
generale, n funcie de rezultatele pe care le produce exercitarea ei. Boulding distinge astfel ntre:

39

mediatori cu muchi care i implic resurse de putere n conflict, sau mediatori fr putere, a
cror rol este limitat la comunicare i facilitarea negocierilor. Putem identifica astfel dou tipuri

40

de aciuni diplomatice. Diplomaia de tip I implic reprezentani oficiali ai guvernelor sau

reprezentani interguvernamentali care pot folosi instrumentele bunelor oficii, ale medierii i

Strategia puterii combinate

recompense sau ameninri pentru a fora atingerea unui rezultat. Ea impune un rezultat tipic de-

Pentru a decide care combinaie de aspecte ale puterii este cea mai eficient, este util s

a lungul axei ctig-pierdere sau a trguielii (pe linia stabilit ntre punctele 1, 3 i 2 din figura

clasificm oponenii care particip la conflict n patru categorii distincte:

Rezultate de sum zero i rezultate de sum non zero). Dimpotriv, diplomaia de tip II implic

! persoane care pot fi convinse, -persuadabili-

mediatori neoficiali care nu au acces la resurse pentru recompense sau ameninri. Ei acioneaz

! persoane care pot fi convinse cu dificultate,-persuadabili ncpnai-

mpreun cu prile pentru facilitarea nelegerilor, ncurajnd prile s considere c exist o

! persoane care mizeaz pe un schimb-nelegere -negustorii

soluionare a conflictului lor pe linia ctig-ctig (ntre puncte 0, 3 i 4 din aceeai figur) i s

! extremiti.

ncerce s gseasc soluii care sunt reciproc avantajoase.

Persuadabilii sunt persoane care pot fi convinse uor c tu ai dreptate. Cu puin raiune sau apel

Aceste distincii teoretice devin extrem de relevante n momentul n care trebuie s evalum

la moral sau emotivitate, ele sunt gata s te susin n conflict i s treac de partea ta. De

elementele i dinamica unui conflict i s identificm tehnici pentru soluionarea lui. Dup ce am

asemenea, i a doua categorie poate fi convins dar cu mai mult greutate. Va fi nevoie de un

determinat care sunt prile i interesele lor n cadrul conflictului, respectiv care este problema

efort susinut s le convingi c prerile tale (pe care le-ai descris cu amnunime) sunt bune i c

aflat n disput, urmeaz s identificm sursele de putere ale fiecrei pri - i cile prin care

sunt coerente cu sistemul tu de valori care ar putea fi diferit de lor. Cei care mizeaz pe un

acestea i pot atinge obiectivele. De cele mai multe ori prile conflictuale iau n calcul un

schimb-negustorii sunt persoane care s-ar putea s nu fie convinse c ai dreptate, dar care sunt

numr limitat de surse de putere uneori doar una singur. Dac una dintre pri este militar sau

dispuse s negocieze cu tine oricum. Dac le poi oferi ceva ce i doresc, ele sunt dispuse s-i

este n legtur cu armata, va fi predispus s formuleze strategii militare i s cear apelul la

ofere i ie ce i doreti chiar dac nu cred n motivele care le ai pentru a le dori. Extremitii sunt

for. Acest element este att de puternic nct militarii din grupurile de decizie american,

persoane care nu sunt dispuse s-i schimbe credinele sau comportamentul indiferent de context.

respectiv sovietic, n timpul crizei rachetelor din Cuba considerau c o rezolvare violent sau

Pentru extremiti persuasiunea este ineficient, i nici schimbul nu este mai util de vreme ce ei

chiar apelul la atacul nuclear ar fi fost cea mai bun soluie la problem chiar dac erau

vor bloca orice negociere indiferent de ceea ce eti dispus s le oferi.

contieni de riscul anihilrii totale.

Dac prile sunt compuse din diplomai, acetia vor apela, firete la soluii diplomatice. Dac

Pentru fiecare tip de oponeni sunt utile, firete, diferite strategii. Persuadabilii ar trebui abordai

sunt juriti vor gsi o soluie legal la problem, etc. Cu toate acestea, opiunile de putere sunt

cu argumente logice i alte forme amicale de convingere, combinate cu negocierea cnd este

mult mai numeroase dect cele percepute de anumite categorii de specialiti. Astfel, un pas

posibil i necesar. Fora trebuie evitat pentru c ar putea genera mai degrab opoziie dect

decisiv n stabilirea unei strategii constructive de soluionare a conflictelor este identificarea

acord cu perspectivele voastre. Pentru persuadabilii ncpnai ar putea fi necesar i puin

surselor de putere pe care tu, ca parte, le ai la dispoziie, identificarea surselor adversarului,

for pentru a-i obliga s se gndeasc la problem, dar ei ar trebui, de asemenea, abordai cu un

respectiv modul cel mai eficient de utilizare a resurselor.

efort de convingere i negociere mai degrab dect cu ostilitate i ameninri. Negocierea este

Trebuie s lum n considerare faptul c aceste aspecte ale puterii sunt difereniabile, de cele mai

eficient cu negustorii dei rezultatele pot fi apoi mbuntite cu strategii integrative care par a

multe ori doar n teorie i c n practic ntlnim o combinaie a lor. Folosirea eficient a puterii

fi mai eficiente dect tehnicile de negociere bazate pe adversitate i competiie. Pentru extremiti

n conflicte presupune o dozare raional a aspectelor puterii n funcie de contextul dat. Acest

este ns necesar o doz semnificativ de for, de vreme ce nu pot fi convini n alte moduri.

echilibru ntre elementele puterii de ameninare, de schimb i integrativ reprezint ceea ce n

teoria soluionrii conflictelor se numete strategia puterii combinate (power strategy mix)

41

42

Evident, nu putem oferi reete de tip panaceu pentru folosirea uneia sau alteia dintre strategii. Ele

CAPITOLUL AL II LEA

difer de la caz la caz. Uneori mai multe abordri pot fi folosite simultan, alteori este util s se

SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

nceap negocierile cu o cantitate mic de for (pentru a atrage atenia oponentului sau pentru
a-i demostra seriozitatea) i abia apoi s se treac la negocieri sau persuasiune. Aceasta este
esena a ceea ce Ury, Brett i Goldberg denumesc negotiation loopbacks, cnd demonstraiile

Managementul conflictelor

de for sunt folosite doar pentru a determina cine este mai puternic i cine mai puin puternic i
apoi prile trec la negociere pentru a soluiona conflictul cu costuri mult mai mici dect dac
competiia pentru putere ar fi urmat pn la finalul confruntrii.

Tehnici de soluionare a conflictelor

Tehnici de stimulare a conflictelor

Pentru a avea succes, persuasiunea nu se poate baza pe ncercri egoiste ale unui grup de a obine
distributiv

Comunicarea

principii i valori care servesc interesele tuturor cetenilor. Dei gruprile politice, religioase i

integrativ

Introducerea ousiderilor

etnice au perspective foarte diferite asupra a ceea ce este moral, just sau corect exist deseori

ndatoritoare

Avocatul diavolului

avantaje nelegitime pe seama altui grup. Persusiunea trebuie articulat n mod deschis pe

1. Negocierea

zone extinse de acord potenial care s constituie o baz pentru apeluri persuasive.
2. Intervenia terilor

Modulul 6. ntrebri:
1. Comentai formulele cheie de descriere a celor trei tipuri de putere:
- f ce doresc sau voi face ceea ce nu doreti
- f ceva ce vreau i voi face i eu ceva ce vrei tu
- mpreun putem face ceva ce este mai bun pentru amndoi
2. Descriei situaii conflictuale n care trebuie s tratai cu
- persuadabili
- persuadabili ncpnai
- negustori
- extremiti
3. Evaluai nivelul de folosire al forei n toate cazurile de mai sus.

Intervenii
formale
Arbitrajul

Restructurarea organizaiei

Intervenii
informale
Inchizitorial
Mediere informal

Medierea
Controlul
procesului

adversativ
stimulativ

3. Confruntarea constructiv
4. Conflictul auto-limitativ
5. Sisteme alternative de
soluionare a disputelor

43

44

Modulul 7 . Introducere n tehnicile de management al conflictelor

Ctig-pierdere

Satisfacerea intereselor
celuilalt

Obiective: Exist o mare diversitate de tehnici i sisteme de management al conflictelor.

Modulul propune o ordonare a acestora n funcie de gradul de coerciie care este folosit n
ncercrile de soluionare a conflictelor.
Termeni cheie:
Rezolvarea disputelor disputele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord
mutual satisfctor prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui ter care decide dac o
parte a avut dreptate i cealalt s-a nelat.
Cnd conflictele de termen lung sunt ncheiate, specialitii spun c s-a ajuns la o soluionare
a conflictului. Prin acest termen se nelege c s-a ajuns la o soluie relativ stabil prin
identificarea i abordarea surselor profunde ale conflictului. Este mult mai dificil dect
rezolvarea disputelor, deoarece se urmresc soluii dincolo de interesele de negociere pentru
soluionarea interesele fundamentale ale tuturor prilor i gsirea unei soluii de respectare a
valorilor eseniale i a identitii.

Ctig-ctig

Pierdere-pierdere

Pierdere-ctig

Satisfacerea intereselor
proprii
Figura: rezultate de sum zero i rezultate
de sum non-zero

Managementul conflictului presupune controlul dar nu soluionarea conflictului de termen

lung. Aceast opiune este aleas cnd soluionarea pare, cel puin pentur moment,
imposibil. n acest caz un conflict poate fi controlat pentru a fi mai puin destructiv sau mai
constructiv fcnd astfel rezultatele conflictului mai benefice i mai puin periculoase.

Moore (1996) sugereaz c perspectivele asupra soluionrii i managementului conflictelor pot

fi plasate pe o ax unic n care stilurile sunt categorizate n ordine cresctoare n funcie de
gradul de coerciie care este folosit pentru ca prile s accepte un acord impus de un ter.

Prile care intr n conflict au de obicei tendina s-i evalueze interesele ca fiind diametral
opuse. Rezultatele posibile se limiteaz la o situaie de tipul ctig-pierdere (ctigul uneia dintre
ambele pri pot pierde. Dac nici o parte nu este capabil s impun un rezultat sau s propun

Decizii luate de
teri legali (cu
autoritate
formal)

n mod tradiional sarcina analizei conflictelor a fost s ajute prile care i percep relaia ca

Decizii legislative

Decizii
judectoreti

Arbitraj

Mediere

Decizii
administrative

propriu s se aleag alte alternative i s se conduc negocierea spre strategii de compromis sau
de tipul ctig-ctig.

Negociere

Analiza soluionrii conflictelor arat c exist mult mai multe rezultate comune posibile dect
se bnuiete de ctre pri. De obicei, este prea trziu cnd prile realizeaz c este n interesul

Discuii informale i
ncercri de soluionare

fi ieit mai bine dac ar fi fost aprobat o alt strategie.

Evitarea conflictului

un compromis, ambele pri pot s genereze costuri ale conflictului att de mari, nct ambele ar

Decizii ilegale

Violen

Decizii luate de teri

independeni

Aciune direct nonviolent

Decizii luate de negociatori

pri devine n mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar n conflictele violente

Coerciie sporit i probabilitate mai

mare a deciziilor de tip ctig-pierdere

fiind una de sum zero sau sum constant (ctigul uneia dintre pri presupune automat
pierderea de ctre cealalt parte, respectiv se face inevitabil n dauna celeilate pri) s i reprezinte, re-perceap conflictul ca fiind unul de sum non-zero (sum neconstant) i s ajute
prile pentru a se ndrepta spre un joc de sum pozitiv.

45

46

Astfel, n condiiile unei coerciii extrem de sczute, prile prefer chiar s nu se angajeze
mpreun n tratarea problemelor, cutnd s evite problema sau s o discute n mod informal. La
cealalt extrem, terii acioneaz cu fora legii sau a autoritii legitime pentru a impune

Modulul 8. Intervenia terilor n soluionarea

acorduri sau prile trec de cadrul legal sau al reglementrilor acceptate de comun acord pentru a
folosi tactici violente sau nonviolente de presiune asupra celuilalt.

conflictelor: beneficii i riscuri

Obiective: Invervenia terilor n negociere i soluionarea conflictelor implic beneficii dar i

O a doua ncadrare util a tipurilor de intervenii le clasific n funcie de gradul n care prile
cedeaz controlul asupra procesului de negociere, respectiv asupra rezultatul negocierii. Cnd
prile nu cedeaz controlul nici asupra procesului, nici asupra rezultatelor avem de-a face cu
negocierea, care constituie modalitatea preferabil de soluionare a conflictelor i pe care o vom

limitri i riscuri. Acest modul urmrete necesitatea interveniei terilor i prezint regulilele de
operare ale interveniei.
Termeni cheie: ter, negociere

dezvolta pe larg n capitolele urmtoare.

Gradul de control al rezultatelor de ctre negociator

sczut

Arbitraj

Autocraie

Negociere

Mediere

Gradul de control al procedurii de

ctre negociator

mare

n acest capitol vom prezenta rolurile pe care le joac terii n soluionarea conflictelor i cile
prin care aceste roluri pot contribui la soluionarea conflictelor.
Includerea terilor ntr-un proces de negociere cu dou pri.
Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnicile prezentate n capitolul precedent cum
ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai
atractive pentru pri.
Ct vreme prile reuesc s-i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier constructiv, nu
sczut

mare

este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major - este de pild
extrem de pasional, ncins iar comunicarea este blocat, intervenia celei de a treia pri

Cnd negociatorii renun att la controlul procesului ct i la cel al rezultatelor, atunci i arat

rmne deseori singura soluie. Perspectiva noastr este c o astfel de intervenie trebuie evitat

disponibilitatea total ca un ter (total neimplicat n conflict) s preia controlul asupra disputei i

pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse.

s impun rezultatele dup cum consider el.

Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi,

Celelalte dou forme, medierea i arbitrajul vor fi discutate n detaliu n acest capitol, ele

obieceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care

dovedindu-se deseori eficiente n soluionarea conflictelor.

nu este parte a disputei dar care este interesat n soluionarea conflictului. Exist o regul de aur:

1. Modulul 7. ntrebri:
La aceast ntrebare vei rspunde dup parcurgerea tuturor modulelor din capitolul II. Pornind de
la axa managementului conflictelor propus de Moore analizai escaladarea unui conflict familial,
sau ntre parteneri i modelele propuse pentru soluionare de la evitare pn la decizii ilegale.
Rspunsul nu trebuie s depeasc 500 de cuvinte.

47

interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de
expertiza, prietenia sau autoritatea terului, pot fi primite cu ostilitate sau chiar dumnie,
indiferent de motivaiile sau inteniile terului. De exemplu, poliitii care sunt chemai de vecini

48

s ncheie o ceart violent de familie sau chiar o btaie, pot s aib surpriza de a vedea soii

abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Scopul lor este de permite prilor s dein

coalizndu-se mpotriva lor. De aceea se recomand abordarea acestor cazuri n pereche, o

controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea procesului de interaciune.

persoan urmnd s despart prile iar un al doilea ofier s-l protejeze pe primul.
Cnd este necesar intervenia terilor?
Se pot deosebi urmtoarele tipuri de situaii n care este necesar intervenia unei a treia
persoane:

Beneficii i riscuri ale interveniei terilor

Beneficii

! Emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;

La minimum terii pot readuce stabilitate, normalitate i nscrierea ntr-un discurs civilizat a

! Comunicare proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;

prilor care pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. Intervenia terilor poate aduce

! Percepii greite sau stereotipuri care blocheaz schimburile productive

i alte beneficii importante cum ar fi:

! crearea un spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor

Comportamente negative repetate (furie, acuzarea celorlai, chiar insulte) care

creaz bariere ntre pri

! Nenelegeri semnificative asupra importanei, colectrii i evalurii datelor

pasionale;
! restabilirea sau mbuntirea comunicrii;

! Nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput

! concentrarea asupra problemelor importante;

! remedierea relaiilor blocate, nstrinate;

Incompatibilitate real sau doar perceput de interese ntre pri pe care acestea
nu pot s le reconcilieze

! restabilirea angajamentelor privind termenele limit;

! Diferene valorice exagerate care divizeaz prile

! creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de

! Absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere

soluionare a conflictului i de rezultatele acestuia; (Lewicki 1999, Audebert-

Lasrochas, 1995)

Dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor

dup apariia unui impas

Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimburile ulterioare
sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele
soluii pentru unele probleme.

Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului cum ar fi facilitarea sau consultarea n
cadrul procesului, sunt cele mai ntlnite forme de intervenie a terilor i au un caracter

Limitri i riscuri

preponderent procedural. Medierea este mult mai puin intruziv dect arbitrajul deoarece prile

La minimum, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i soluionare a

i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare

conflictelor, chiar dac doar temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea

a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii neasistate:

de relaii sau n managementul propriilor interdependene. Aceasta este adevrat n mod special

prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de

cnd prile apelelaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor

implementare a rezultatelor.

rezultate. Arbitrajul poate demonstra doar c prile au czut de acord c nu se neleg i i

Regula Nici o intervenie a terilor dac nu este cu adevrat necesar trebuie completat cu

exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor

corolarul Dac intervenia terilor este inevitabil, ncercai s apelai la o intervenie ct mai

tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea i consultarea) este de a mbunti

puin intruziv. (Cornelius, Faire, 1996)

49

50

Interveniile care insist n principal asupra procedurilor sprijin nevoile negociatorilor care
solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau
implementrii rezultatelor.

Modulul 9. Metode de intervenie formal. Arbitrajul

necesar poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n

Obiective: Interveniile terilor pot fi formale sau informale. Acest modul este dedicat
primului tip de intervenie formal, arbitrajul. Sunt prezentate riscurile folosirii arbitrajului
i condiiile n care acesta este necesar.

loc de mediere), sau chiar ca i folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit (de

Termeni cheie: arbitraj, efectul de nghe, efectul narcotic, efectul prtinirii

Nu trebuie trecut cu vederea faptul c eecul folosirii interveniei terilor cnd este cu adevrat

exemplu, negociatorii nu au epuizat toate metodele posibile de rezolvare mutual a conflictului).

De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect
persoanele n conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
(evident terii nu trebuie s fie nici naivi -influenabili de una sau ambele pri - sau s le
lipseasc obiectivitatea, s fie prtinitori fa de o parte.)

Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt
recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judectori, mediatori ai relaiilor de munc, mediatori ai divorurilor, arbitri etc. Interveniile
informale apar incidental ntr-o negociere.

Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra
prilor n mod specific asupra dorinei i-sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor.
Dup cum vom arta n modulul urmtor, interveniile terilor, n mod particular arbitrajul, pot s
aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a

n prima parte a capitolului vom analiza trei tipuri de intervenii formale: arbitrajul, medierea i
consultarea procesual. n urmtoarea parte vom analiza tehnici informale de mediere. Vom fi
prezentate doar elementele centrale, obiectivele i strategiile fiecrui tip fr a dezvolta foarte
mult subiectul.

negocia efectiv, respectiv, creterea dependenei fa de ter.

Arbitrajul

Regulile de operare pentru teri trebuie s fie cele ale moderaiei:

Trebuie mprumutat dictonul medical n primul rnd, nu trebui s faci ru!
Intervenia trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile controlate doar att ct este

Arbitrajul implic nivele sczute sau practic inexistente ale controlului prilor asupra
rezultatelor soluionrii disputei, dar menine un control ridicat asupra modului de desfurare a

trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie.

Cu alte cuvinte, nu lsai intervenia medical s fac mai mult ru pacientului, folosii ns
chirurgia cnd este necesar, i nu folosii chirurgia cnd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap. Acest sfat se aplic mai ales cnd nu exist o situaie extrem
de critic n care presiunea timpului este foarte mare, i n care ar fi mai utile metode mai

procesului negocierii. Este probabil cea mai frecvent dei nu i cea mai dezirabil form a
interveniei terilor. Procesul este simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt
confruntate cu o criz major de timp dup ce au soluiont mai multe elemente ale disputei, i
prezint poziiile unui ter neutru. Terul ascult apoi ambele pri i decide asupra modului n
care se va rezolva n cele din urm disputa. Arbitrajul este folosit deseori ntre disputele dintre

intruzive.

diferite corporaii sau dintre patronat i sindicate.

Modulul 8. ntrebri:

Exist mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz pot s decid asupra unei

1. Evaluai comparativ beneficiile i riscurile interveniei terilor.

2. Analizai urmtoarea regul de operare pentru teri: n primul rnd, nu trebui s faci
ru! Exemplificai.
3. n ce condiii este util sau riscant intervenia terilor ntr-un conflict generat de
implementarea unei politici publice n domeniul administraiei publice locale.
(max.200 cuvinte)

singure probleme aflate n disput sau asupra mai multor probleme care se afl ntr-un pachet de
probleme aflate n disput. n al doilea rnd, arbitrarea poate s fie voluntar sau coercitiv.

51

52

Arbitrajul voluntar, presupune c prile i prezint poziiile persoanei care arbitreaz dar nu

n cele mai multe dintre cazuri s fie respins de ctre pri ca fiind prtinitor, incorect i cu

sunt obligate s respecte decizia lui (cum se ntmpl n arbitrarea coercitiv, unde deicizia se

decizii exagerate.

impune sau prin lege sau prin angajamentele luate de pri.) Arbitrarea formal este cel mai des

Efectul prtinirii. Arbitrii trebuie s fie ateni ca deciziile lor s nu defavorizeze sistemativ una

folosit n mecanismele de soluionare a disputelor din relaiile de munc sau n plngeri de

dintre pri, i s menin o imagine de corectitudine i lips de favoritism. Chiar dac fiecare

violri ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente i n disputele din sectorul public.

decizie luat n mod separat pare s fie o judecat just pentru problema n conflict, percepia

Arbitrajele au dou avantaje clare: ofer o soluie clar pentru soluionarea unui conflict i ajut

unei imparialiti poate pune n pericol ntreg procesul, i poate duce la neacceptarea arbitrului

prile s evite costurile unei prelungiri a disputei.

pentru soluionarea altor dispute. Prile care se simt defavorizate au o tendin natural s dea

Exist ns o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului subliniate din ce n ce mai des n

vina pe arbitru iar disputa aparent soluionat poate rencepe sub alt form cu aceeai parte sau

literatura de specialitate:

chiar cu arbitrul.

Efectul de nghe apare atunci cnd prile i anticipeaz eecul rezolvrii disputei i nevoia

Una dintre cele mai grave probleme ale arbitrrii este c prile nu sunt foarte angajate n a

unei arbitrri coercitive; ele i pot pierde motivaia de cutare a soluiilor proprii pentru

implementa i respecta decizia arbitrilor. Cercetrile arat c soluiile la care se ajunge n comun

rezolvarea conflictului. Prile pot s renune astfel la compromisuri pe care le-ar face fr

au un grad de acceptabilitate mult mai mare dect cele care au fost impuse de teri. Acest lucru

prezena unui arbitru, pentru a nu-i periclita poziia n relaia cu acest arbitru. De cele mai multe

este i mai adevrat cnd prile se simt defavorizate de decizia terului. Pe scurt, una dintre cele

ori, prile prefer s adopte poziii extreme deoarece este posibil ca arbitrarea s se ncheie cu o

mai importante fore care duc prile la soluionarea conflictelor i implementarea soluiilor este

soluie de tip ofert final, adic arbitrul poate s aleag ntre poziia uneia sau alteia din pri

decizia care deriv din participarea lor prealabil la luarea ei

fr nici un compromis, fr a accepta cererile prii a crei soluie a fost respins. Prile vor
tinde astfel s fie ct mai dure i mai intolerante cu partea opus, abinndu-se de la orice
compromisuri, pentru a-i minimiza pierderile n cazul n care arbitrul va alege poziia prii
adverse.
Efectul narcotic. Prile i pot pierde interesul n soluionarea conflictului cnd percep

Modulul 9. ntrebri.
1. Dezavantajele majore ale arbitrajului se aplic n toate domeniile n care apar
conflicte? Att rspunsurile posibile pozitive ct i cele negative vor fi argumentate.
2. Care dintre dezavantajele arbitrajului sunt mai importante? Putem face o astfel de
ierarhizare?
3. Prezentai un exemplu n care avantajele arbitrajului sunt categoric mai importante
dect dezavantajele apelrii la arbitraj.

arbitrarea ca un eec al capacitii lor de a soluiona singure conflictul,. Deoarece mprirea

resurselor ia timp i efort i nu exist nici o garanie c se poate ajunge la o soluie, prile pot
alege calea cea mai simpl i pot decide c e mai sigur s apeleze la arbitraj. Pasivitatea i lipsa
de iniiativ a prilor sunt rezultate obinuite ale arbitrrii disputelor i pot fi completate chiar de
dependena de ter. Situaia este i mai serioas cnd negociatorii trebuie s rspund n faa celor
pe care i reprezint la masa verde. n acest caz apare frecvent tendina de a da vina pe arbitraj
pentru soluiile neadecvate la care s-a ajuns iar reprezentanii sunt decii s nu fac concesii

Modulul 10. Medierea i consilierea de proces

Obiective: Alturi de negociere, medierea este cea mai folosit tehnic de soluionare a
conflictelor n toate domeniile sociale. Modulul, important n economia cursului, analizeaz
condiiile care necesit intervenia unui mediator, modelele i stagiile medierii. Ultima parte a
modulului prezint al treilea tip de intervenie formal, consilierea de proces i tipurile de
intervenie informal a terilor.
Termeni cheie: mediere, consiliere de proces, stagiile medierii, intervenie inchizitorial,
intervenie adversativ, intervenie stimulativ

tocmai pentru a nu fi considerai vinovai de rezultat de ctre cei pe care i reprezint.

Efectul vieii scurte. Acest tip de efect implic arbitrul i consecinele pe care le sufer
datorit implicrii ntre pri. Un exemplu simplu este relaia dintre prini i copii. Dac unul
dintre prini este rugat s arbitreze o disput ntre copilul su i ceilali partenri de joac, poate

53

n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular i mai studiat. Avantajele
medierii fa de arbitraj este c este mai puin costisitoare, consum mai puin timp i produce o

54

satisfacie mai mare prilor aflate n conflict. Dei obiectivul ultim al medierii este acelai ca i

atunci medierea nu-i are rostul. n mod ciudat, cercetrile arat c i prile presate s accepte o

cel al arbitrajului, adic soluionarea conflictului, diferena major este c prin mediere se caut

mediere, pot s i aprecieze meritele, cu condiia s neleag procesul medierii (aceast

s se ajung la un acord cu implicarea prilor care vor i susine apoi soluia. Muli autori

intervenie este cel mai des respins pentru c nu i se nelege esena i prile cred c i pierd

consider de altfel medierea ca fiind o extensie i o elaborare a procesului negocierii care a

avantajul de negociere dac apeleaz la ea.) Mediatorii care consider c prile nu sunt nc

nsoit de altfel de cele mai multe ori negocierile n mod informal. Medierea poate reduce

pregtite s accepte medierea trebuie s atepte pn cnd vor fi solicitai de acestea (suna-m

barierele pentru soluionarea disputelor i poate aduga valoare procesului negocierii, prin faptul

cnd eti gata). n al doilea rnd mediatorul trebuie s fie acceptat de toate prile implicate n

c tinde s produc sau s mreasc ceea ce i doresc prile i s aduage valoare negocierii n

conflict. Mediatorul este perceput n mod tradiional ca un individ neutru pe care prile l

sine.

consider imparial, experimentat n conflicte similare i despre care cred c poate fi de ajutor.

Este important s menionm c medierea formal sau contractual se bazeaz pe reguli i

Multe ri au dezvoltat de altfel un sistem organizat de recunoatere oficial a meseriei de

proceduri stabilite i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii i

mediator, fapt care contribuie la creterea credibilitii persoanei respective. i la noi unele

ei nu pot rezolva disputa singuri sau impune o soluie. n schimb, eficiena lor vine din abilitatea

organizaii non-guvernamentale organizeaz cursuri de mediatori, procesul nefiind ns

de a se ntlni n mod individual cu prile, de a asigura o nelegere a problemelor aflate n

oficializat la nivel guvernamental.

disput, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte i de a ncuraja prile

Uneori, totui, nu exist posibilitatea de alegere ntre muli mediatori, i se pot prefera chiar i

s fac compromisuri pentru atingerea unui acord.

persoane care au artat o poziie partizan fa de una dintre pri naintea declanrii

Medierea este folosit din ce n ce mai mult n Occident n cadre instituionale pentru

conflictului, cu condiia (impus de ambele pri) s fie imparial n soluionarea prezentului

soluionarea disputelor civile i comunitare. Astfel, au fost nfiinate numeroase centre de

conflict.

mediere a conflictelor comunitare etc. Medierea este foarte des utilizat ntr-o arie larg de

Modele de mediator, opiuni i comportamente

probleme, de la conflicte n familie, cnd prile prefer s apeleze la un mediator pentru divor

Ideea unei persoane neutre care s intervin n medierea unei dispute dintre dou pri pare

sau pentru soluionarea problemei dect la un tribunal, pn la ncercarea de soluionare a

destul de simpl i atractiv. Procesul implci ns n realitate, foarte muli factori care complic

disputelor comerciale, ntre diferie agenii guvernamentale, etc. Unele state au introdus cursuri

modelele simple. Obiectivul nostru este s prezentm un model intelegibil i simplificat. (n

de mediere chiar la nivelul colii elementare pentru copii de 7 ani. Aceste programe au dovedit

consecin vom meniona doar unii factorii care ar trebui evaluai n alegerea unui anumit

rezultate evidente n reducerea strilor tensionate din cadrul claselor (Cornelius, Faire, 230).

mediator pentru un anumit tip de soluionare a conflictului dat: experiena n medieri similare,

Medierea devine o modalitate din ce n ce mai folosit i pentru soluionarea conflictelor

obligaiile pe care i le impune meseria, regulile formale, cultura mediatorului, sexul, limitele de

internaionale. Henry Kissinger i, mai nou, fostul preedinte american Jimmy Carter au avut

timp, beneficiile pe care le poate obine mediatorul din soluionarea conflictului, costurile i

roluri foarte importante n implicarea n crize majore dintre state.

avantajele fiecrei tehnici pe care o propune, etc.)

Cnd s apelai la mediere?

Medierile pot fi clasificate n medieri asupra coninutului problemei n conflict (mediatorul poate

Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea

s ajute prile s fac schimburi eficiente i concesii), medieri pentru identificarea problemelor

momentului: medierea trebuie s apar cnd prile sunt cu adevrat pregtite s accepte ajutor.

i reevaluarea aspectelor conflictuale ntr-o manier pozitiv. Medierea de coninut este de obicei

Datorit faptului c medierea este un proces n totalitate voluntar-prile nu sunt forate s intre

preferat de pri, dar analizele arat c n mai toate conflictele se prefer orice tip de mediere n

n mediere-nu poate fi eficient dect dac prile sunt dispuse s coopereze. Dac prile

locul nici unuia. Modelele i stagiile medierii nu sunt diferite de cele ale procesului negocierii.

consider c au mai mult de ctigat prin continuarea disputei sau prin soluionarea ei autonom,

Identificm astfel patru stagii importante ale medierii:

55

56

Pregtirea medierii (premedierea)

Aceste etape absolut necesare n procesul medierii trebuiesc completate cu soluii concrete
Stagiul 1. Stabilirea relaiilor cu prile aflate
n disput
Stabilirea de contacte iniiale cu prile
Construirea credibilitii
Promovarea raporturilor
Educai prile despre proces
Cretei angajamentul fa de proceduri

Stagiul 7: Definii problemele i stabilii o

agend de discuie

Stagiul 2. Selectarea unei strategii pentru

ghidarea medierii
Asistai prile n evaluarea diferitelor
perspective asupra diferitelor posibiliti de
soluionare i management al conflictelor
Asistai prile n alegerea uneia dintre
soluii
Coordonai perspectivele alese de pri

Adunai i analizai date relevante despre

persoanele, dinamica i substana conflictului
Verificai acurateea datelor
Minimizai impactul datelor incorecte sau
a celor la care nu avei acces

Stagiul 4: Pregtii un plan detaliat al

medierii
Identificai strategiile i urmtoarele
micri generale (care pot fi aplicate pentru
soluionarea tuturor crizeleor de tipul dat)
care vor ajuta prile s ajung la o nelegere
Identificai micrile precise care s
rspund problemelor specifice ale
conflictului n cauz

de aprare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile.

!

Stagiul 8: Dezvluii interesele ascunse ale

prilor implicate n conflict

Rezumarea punctelor cheie este util pentru toat lumea

Definii zona comun unde ambele pri sunt dea cord i contientizai-le punctele de

Identificai interesele reale, de substan,

procedurale i psihologice ale prilor
Educai prile despre interesele prii
opuse

ntocmii harta conflictului (o reprezentare grafic a intereselor i nevoilor fiecrei

consens
!

Ajutai prile s neleag nevoia unor

opiuni multiple
Micorai angajamentul prilor pentru
soluii unice sau pentru aprarea
poziiilor
Generai opiuni folosind negocieri de tip
distributiv sau (preferabil) integrativ

Dai sugestii numai cnd le putei prezenta sub form de opiune, nu de directiv

Permitei tcerile

Oferii pauze

Orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluiei situaiei

Orientarea pozitiv

Orientarea spre aciune

Recapitulai interesele prilor

Evaluai modul n care interesele pot fi
atinse prin costurile aflate la dispoziie
Evaluai costurile i beneficiile opiunilor
selectate

Facei s par normale experienele pe care cineva le consider extraordinare sau

frustrante

Stagiile finale, de ncheiere a unei

medieri

Ajutai-i s genereze perspective noi

Clarificai i validai diferenele n materie de valori

Echilibrai insatisfaciile

Stagiul 11: Negocierea final

Atingei un acord fie prin convergena

treptat a poziiilor, treceri finale la
pachetele de opiuni oferite pentru acord,
dezvoltarea unei formule de consens sau
stabilirea de mijloace procedurale pentru
atingerea unui acord de substan

Pentru ca medierea s aib succes este necesar ca i prile s aleag o anumit strategie de
comportament fa de mediatori. Iat cteva sfaturi prin care prile aflate n conflict pot s

Stagiul 6: Iniierea sesiunii de mediere

Deschidei negocierile dintre pri
Stabilii un ton deschis i pozitiv
Stabilii reguli de baz i un ghid de
comportament
Asistai prile n stpnirea emoiilor
Delimitai temele discuiei i problemele
care vor fi discutate
Asistai prile n explorarea
angajamentelor i a influenei

Creai un climat de securitate psihologic n care fiecare poate renuna la mecanismele

Stagiile intermediare ale medierii

Stagiul 10: Evaluai opiunile pentru acord

Pregtii psihologic prile aflate n

conflict s participe la negocieri pe probleme
de substan, importante
Moderai emoiile puternice
Verificai percepiile i minimizai efectele
stereotipurilor
Generai ncredere
Clarificai comunicarea

Stagiile iniiale ale medierii

Stagiul 9: Generai opiuni pentru

acord.

Stagiul 5: Construirea ncrederii i a

cooperrii

metode practice care trebuiesc urmate n timpul medierii:

pri care va fi afiat) de cte ori este posibil.

Stagiul 3. Colectarea i analizarea informaiei

de baz pentru problema n conflict

pentru fiecare tip de conflict. Helena Cornelius i Shosana Faire (p.241-242) propun o serie de

Identificai care sunt zonele majore de

interes a prilor
Obinei acordul asupra problemelor care
urmeaz s fie discutate
Stabilii etapele n care vor fi abordate
problemele

obin maximum de rezultate de la un mediator (i prin urmare, s i rezolve disputa):

Stagiul 12: Realizarea unui acord formal.

! Informai mediatorul asupra problemelor de importan major, nu presupunei

Identificai
paii
procedurali
pentru
operaionalizarea acordului
Stabilii o procedur de evaluare i
monitorizare
Formalizai acordul i creai un mecanism de
impunere prin angajarea prilor

pur i simplu c mediatorul cunoate situaia.

57

58

! Evitai supra-informarea mediatorului prin prezentarea datelor secundare care nu

au un interes direct pentru problema n disput, un mediator bun va fi capabil s

responsabilitatea voastr ultim de identificare, alegere i implementare a

propriului vostru rezultat.

descopere singur i independent aceste aspecte

! Nu-i prezentai mediatorului perspectiva voastr de termen lung asupra modului

Consilierea de proces

n care trebuie rezolvat disputa sau relaia voastr cu cealalt parte, acest lucru
poate distrage mediatorul de la conturarea unei abordri proprii a soluionrii
conflictului

A treia perspectiv formal de soluionare a conflictelor a fost definit ca un set de activiti din
partea consultantului care ajut clientul s perceap, neleag i acioneze asupra evenimentelor

! Fii realiti i precii asupra beneficiilor care pot fi ctigate prin mediere i

din procesul negocierilor. Obiectivul major al acestei consultri este diminuarea aspectelor

contientizai c este necesar s cedai din controlul procesului pentru a ajunge la

emoionale ale conflictului i mbuntirea comunicrii idntre pri, sporindu-le abitile de a

rezultate mai bune i la implementarea lor ulterioar

soluiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficient doar nainte ca

! Dac nu suntei siguri asupra rolului i a gradului de implicare a mediatorului,

prile s intre n conflict deschis sau ntre izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu

declarai deschis acest lucru; vei beneficia proporional de sprijinul lui prin

este efectiv pentru relaiile de termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea prilor pentru

nelegerea procesului de mediere

soluionarea efectiv a disputelor dac nu vor mai interaciona n viitor. De asemenea, nu este

! Nu v fie team s v exprimai ngrijorrile i obieciile, mediatorul are abiliti

specifice n clarificarea unor astfel de probleme.

indicat s apelai la aceast tehnic n cazul proceselor distributive, de sum-zero. Dac prile
nu sunt suficient de motivate s acioneze mpreun, dac o parte este deschis i cooperant i

! nelegei c un mediator funcioneaz deseori ca un agent al realitii, care

ajut ambele pri s coordoneze ateptrile fa de soluionarea conflictului, dar

cealalt continu s joace necinstit, folosirea consilierii nu face dect s duc la o escaladare
rapid a conflictului.

care totododat poate prezenta cu brutalitate efectele la care se va ajunge dac

acest conflict va continua

Cele trei metode prezentate mai sus in cel mai adesea de domeniul teoretic, de sfaturi academice

! nelegei c mediatorul trebuie s identifice i disfuncionalitile i piesele

lips dintr-o argumentaie

c poate fi mai util s analizm cum se intervine de obicei n conflicte, iar nu cum ar trebui s se

! Un mediator eficient v poate solicita s ajungei la un acord provizoriu prin

identificarea altor pri care pot s fie sau s nu fie prezente la mediere
care ncearc s v repare motorul propriei maini, dar nu are nici timpul nici
resursele s v construiasc un nou motor

intervin. De obicei, n lumea real, terii intervin mult mai puin neutru i nepartizan. Se descriu
astfel cteva forme de intervenie informal valabile mai ales pentru persoanele care au o

! Ateptai asisten, dar nu v ateptai la miracole, mediatorii sunt nite mecanici

despre cum ar trebuie s acioneze terii n soluionarea conflictelor. Muli autori consider ns

poziie de putere n raport cu prile: efi, prini, consilieri etc:

Intervenia inchizitorial este cel mai obinuit stil de intervenie a persoanelor aflate ntr-o
poziie de putere. Un manager care apeleaz la aceast intervenie exercit un control foarte

Recunotei c medierea presupune deseori o dezvoltare a soluiilor printr-un

mare att asupra procesului ct i al decizie i rezultatelor. El cere ambelor pri s-i prezinte

proces de eliminare, cnd prile specific ce nu doresc, de obicei singura soluie

poziiile, pune numeroase ntrbri pentru a determina poziia fiecrei pri, controleaz de multe

care nu a fost eliminat este i cea viabil

ori cine are voie s vorbeasc i chiar ce trebuie s spun. n cele din urm, terul impune o

Amintii-v cnd totul a fost spus i finalizat c problema este nc ntre tine i
partea

opus,

nu

este

problema

mediatorului.

Medierea

rentrete

59

soluie la problem. (un exemplu sugestiv sunt sitemul tribunalelor europene n opoziie cu
sistemul tribunalelor americane cu jurai).

60

Intervenia adversativ. Managerii care apeleaz la acest tip de intervenie, controleaz n

Tehnicile de mediere i tehnicile alternative de soluionare a disputelor s-au dovedit extrem de

ntregime decizia dar nu sunt interesai de desfurarea procesului. Un astfel de ter nu pune

eficiente n domeniile pe care le-am prezentat. Medierea este ns mult mai puin eficient n

ntrebri, ci scult pasiv ce au prile de spus i apoi ia o decizie bazat exclusiv pe prezentri.

ncercarea de soluionare a conflictelor ireconciliabile care implic diferene de valori

(exemplu juridic sugestiv decizia jurailor din tribunalele americane)

fundamentale (cum ar fi credine religioase sau sentimente de identitate naional extremiste,

Intervenia stimulativ. n acest tip de intervenie, terul nu intervine aproape deloc n proces. El

naionaliste i xenofobe) probleme distribuionale extreme (cum ar fi reforma pmntului la noi

are totui un rol important. Dup ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terul le

dup 1989, distribuia resurselor de ap n Orientul Mijlociu etc.) sau conflicte de dominaie

comunic prilor c va impune o soluie dac ele nu reuesc s ia una n timp util. Formula cea

(conflicte generate de lupta pentru putere, bogie sau status n societate). Aceste tipuri de

mai des ntlnit este Mai bine luai voi o decizie. Dac nu o voi lua eu i nici o parte nu va fi

conflicte au tendina de a rezista i la sistemele cel mai bine structurate teoretic, de soluionare a

mulumit de rezultat!

conflictelor. Chiar dac unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul rmne latent i

Modulul 10: ntrebri.

1. Urmrii cu atenie cele 12 stagii ale medierii din figura inclus n text. Presupunem c
suntei mediator (mediatoare) din partea guvernului ntr-un conflict declanat n o mare
ntreprindere. Oferii o strategie coerent de mediere dup ce ai cules informaiile
necesare despre conflict.
2. Analizai comparativ cele patru forme de intervenie informal a terilor.
3. Considerai c este necesar predarea tehnicilor de mediere n instituiile nvmnt
din Romnia? La ce nivel? Argumentai.

poate izbucni cu violen oricnd. De exemplu, primria unui sat poate stabili o anumit
mprire a pmnturilor ntre trani care l disput, dar acesta s-a dovedit c poate fi doar o
alternativ cu via scurt. Un alt exemplu este dat de situaia post-rzboi din Bosnia sau
Kosovo, n care medierea i intervenia comunitii internaionale nu au ncheiat conflictul real.
Cnd metodele prezentate pn acum sunt aplicate pentru astfel de conflicte ele eueaz.
Medierea poate deveni o reet pentru dezamgire iar efectul ei poate deveni din potenial
benefic, distructiv. Guy Burgess i Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o
posibil abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea este numit confruntare constructiv.

MODULUL 11. Sisteme de management a conflictelor de termen

Confruntarea constructiv
Aceast abordare recunoate c tipurile de conflicte ireconciliabile apar n mod inevitabil i este

lung, ireconciliabile. Confruntarea constructiv

Obiective: Modulul prezint ncercarea experilor n soluionarea conflictelor de identificare a
unui model de management al conflictelor de termen lung sau ireconsiliabile. Strategia
confruntrii constructive este diferit de metodele tradiionale ale negocierii sau medierii.
Folosirea unui model similar celui folosit n tratarea bolilor cronice din medicin se dovedete
stimulativ din punct de vedere teoretic. Modulul face o distincie ntre abordarea factorilor
agravani i a problemelor centrale din cadrul unui conflict. Modul analizeaz apoi o perspectiv
practic de soluionare a conflictelor prin metoda confruntrii constructive: stilul gandhian

greit s le considerm doar simple accidente. Cei doi autori consider ns, c efectele
distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile ci pot fi controlate relativ prin sisteme
de management al conflictelor. Se sugereaz astfel, c prile implicate n astfel de conflicte
trebuie s renune la iluzia soluionrii lor i s-i propun un scop mai realist, un control mai
constructiv al relaiei conflictuale.
Modelul medical

Termeni cheie: confruntare constructiv, factori agravani, probleme centrale, strategii

alternative, procese conflictuale auto-limitative, stilul gandhian.

Conflictul de termen lung este comparat cu o boal cronic. Nu trebuie ns considerat c toate
conflictele sunt negative, unele pot s aib efecte pozitive. Obiectivul unei astfel de perspective
este de a controla dinamica conflictului distructiv. Ca i n cazul bolilor, unele procese patologice
rezist tuturor eforturilor de vindecare, dei cercetrile viitoare pot s gseasc un tratament

61

62

eficient. Ca i n medicin, perspectiva confruntrii constructive (CC) adopt o poziie a pailor

O a doua posibilitate de ncadrare a conflictului ireconciliabil este ras de pe faa pmntului

mici, incrementalist. CC analizeaz fiecare aspect al confruntrii i caut s gseasc soluii

care are ca obiectiv eliminarea figurat sau chiar real a oponentului. Acest scop imoral las

pentru a fi mbuntit.

adversarii fr alt alternativ dect confruntarea total. Soluia cere ca prile s ncadreze
conflictul astfel nct s ofere mcar o alternativ n care oponentul va supravieui.

Paii confruntrii constructive

Prima etap este diagnoza, ca n medicin. Aceast etap ncepe prin pregtirea unei hri a

ncadrarea riscant i nenecesar pe principiul sum-zero n care prile asum n mod incorect

conflictului. O astfel de hart trebuie s includ identificarea grupurilor care sunt potenial sau

c disputa are un caracter inevitabil distributiv de tip ctig-pierdere. Aceast ncadrare, poate fi

activ ostile, a intermediarilor, cu poziiile i interesele lor. Disputa n curs de desfurare va fi

tratat cu metodele deja descrise ale medierii i poate s ofere posibile soluii de management al

plasat n contextul conflictului de lung durat.

conflictului.

A doua etap presupune diferenierea aspectelor centrale ale conflictului de factorii agravani.
Aceti factori sunt probleme care apar n procesul conflictual i se suprapun peste problema

Perspectiva lumii ntregi. Aceast ncadrare greit apare deoarece prile consider c i

central, complicnd i fcnd mai dificil problema n disput. Astfel de factori pot fi:

oponenii privesc lumea la fel ca i ei. Pentru c prile adverse au poziii radical opuse,

escaladarea i polarizarea conflictului, nenelegerile i prejudecilor, probleme procedurale i

nseamn inevitabil c oponentul este fundamental i esenial ru. De fapt, oponenii privesc de

probleme de ncadrare. Aceast etap presupune apoi o diagnoz a problemelor centrale ale

obicei lumea prin cu totul ali ochelari. nelegerea acestui fapt poate duce la concluzia simpl

conflictului: identificarea neadecvat a opiunilor de putere, evaluarea incorect a costurilor i

c i perspectiva oponentului poate fi ndreptit, chiar dac este diferit. n aceste situaii este

beneficiilor fiecrei probleme, apelul la lupta dur pentru putere i neidentificarea momentelor

necesar o clarificare comun a ipotezelor, credinelor, ngrijorrrilor i temerilor fiecrei pri

potrivite pentru detensionarea conflictului.

util pentru a nelege de ce oamenii simt cum simt.

Identificarea factorilor agravani i tratamentul lor

Nenelegerile

Problemele agravante pot fi clasificate n 5 categorii: 1) probleme de ncadrare, 2) nenelegeri,

Blocajele de comunicare i comunicarea defectuoas nu fac dect s agraveze conflictele

3) probleme procedurale, 4) probleme de colectare a informaiei, 5) escaladarea i polarizarea

ireconciliabile. Este posibil ca prile s nu aib abiliti minime de comunicare i s cad

victime unor nenelegeri majore care pot duce la decizii greite i la escaladarea i polarizarea
conflictului.

ncadrarea problemelor
ncadrarea n conflictul ireconciliabil (vezi pentru ncadrare i capitolul dedicat Negocierii) este
un proces complicat i deseori agravant, n care sentimente vagi dar intense de frustrare sunt

Problemele de comunicare defectuoas din conflictele de termen lung pot fi analizate sub cteva

transformate n cruciade pasionate pentru poziii particulare. Conflictul poate fi ncadrat n

categorii:

moduri care reflect corect problmele centrale i pot duce la identificarea soluiilor. De multe ori,

apar erori i procesele de ncadrare devin confuze, tulburi, i direcioneaz actorii spre
urmrirea unor poziii care nu le satisfac interesele n mod real.

Comunicarea este deformat sau blocat de reacii emoionale extreme. Prile tind s
reacioneze excesiv dac acioneaz n condiii de stres, furie sau fric.

Sindromul plngerilor amicale practica obinuit de brfire a adversarilor mpreun

cu aliaii sau prietenii i de subliniere a trsturilor pozitive a propirului grup n opoziie
cu sursa tuturor relelelor

63

64

Preferina pentru poziii extremiste

lumea trebuie tratat n mod corect. Diferenele de putere vor fi de asemenea tratate cu

Sindromul tiam deja. Aceast perspectiv descurajeaz prile s reevalueze

mare atenie.

perspectivele, sau chiar s refuze ascultarea oponentului o dat ce au decis ce anume

cred. Avem astfel de a face cu poziii nerealiste i o incapacitate de a detecta schimbri n

Probleme de colectare i analiz a informaiilor

comportamentul sau atitutdinile oponentului.

Aceste tipuri de probleme pot fi abordate cu metodele (prezentate deja) de mbuntire a

Sindromul rzboiului licitaiilor. Persoanele care caut s ocupe poziii de lider vor

comunicrii folosite de mediatori i ali specialiti n soluionarea conflictelor. Ele includ abiliti

ncerca n mod constant s se prezinte ca fiind mai preocupate de probleme cum ar fi

de ascultare activ, echipe de control a zvonurilor, abiliti de difuzare rapid a informaiilor

bunstarea poporului, snatatea public, securitatea naional etc. Astfel de termeni

corecte bazate pe tehnologie, etc.

care sunt vagi, ofer o ocazie foarte bun pentru cei care doresc s evite problemele mai

Este, de asemenea, util s se ncerce o amnare a

puin bombastice, dar mai dure i mai concrete. Aceste supralicitri pot duce la o

rspunsurilor, mai degrab dect o reacie la zvonuri i alte informaii care pot fi eronate.

paralizie a capacitii de analiz pentru cei care adun informaii.

Probleme procedurale
nainte ca prile s abordeze problemele centrale ale conflictului, este necesar o limitare a
efectelor nocive ale disputelor procedurale.

Oamenii nu se ateapt s ias ntotdeauna

nvingtori dintr-o disput, dar se ateapt s fie tratai echitabil i corect. Violarea principiilor

Sindromul tiinei superficiale. Decidenii i publicul nu includ prea muli specialiti i nu

pot distinge tiina real de contrafacerile superficiale. Cnd o parte apeleaz la un
expert pentru a-i susine poziia, opoziia va face probabil acelai lucru, genernd un
grad mare de confuzie att pentru public ct i pentru cei care iau decizii.

general acceptate de corectitudine pot distrage cu uurin atenia de la problemele eseniale i

pot concentra o mare parte din energia prilor.

Soluiile includ crearea de echipe specializate n culegerea de informaii i verificarea lor,

Incapacitatea de identificare a tuturor prilor care au interese legitime n disput sau de

anagajrea de experi (n occident acest lucru se face deseori din fonduri publice) care s poat

construire a unui mecanism prin care vocile lor pot fi auzite i interesele lor legitime

explica pe neles publicului care sunt datele reale ale problemei ca rspuns la tehnicile de

protejate. Este important s se includ toate prile cu interese reale pentru care

manipulare ale oponenilor.

problemele n conflict au o miz real, ct i toate grupurile care pot fi afectate potenial
Escaladarea i polarizarea

de evoluia conflictului.

Structurile procedurale extrem de amnunite pot duce la o digresiune n cadrul

procesului. Dei, pentru o mai mare corectitutine a procesului, pot fi desemnate astfel de

Probabil cea mai periculoas dinamic a conflictului este escaladarea. Ciclurile sale explozive

tehnici, ele pot fi percepute ca tehnici de ntrziere pentru a devia atenia de la problemele

de provocri i contra-provocri vor duce la nlocuirea disputei de interese cu reacii afective de

cu adevrat importante.

ur i intoleran i uneori la confruntri violente care caut mai mult s rneasc oponenii nu s

Oricare ar fi natura lor, disputele procesuale trebuiesc limitate nainte de abordarea

le dispute interesele. Escaladarea poate transforma o problem care poate fi soluionat ntr-una

problemelor majore ale conflictului. Ar trebui s se apeleze la msuri de sim comun:

care este virtual imposibil de rezolvat.

impunerea unor reguli de procedur clare, asigurarea c regulile sunt cunoscute de toate

Unii avocai ai tehnicilor fr mnui propun o escaladare a conflictului pe care consider c o

prile implicate i, mai ales, respectarea regulilor stabilite. Nu trebuie srii pai, nu

pot stapni pentru a-i spori puterea sau a atrage aliai. Clrirea tigrului poate ns s genereze

trebuie ascunse lucruri, nu trebuie fcute lucruri care ar putea s par necurate. Toat

sprijin i pentru opoziie iar rezultatul va fi opusul celui scontat.

65

66

Polarizarea foreaz persoanele neimplicate n conflict s aleag o parte sau alta fr nici o

includ alturi de for, persuasiunea i elemente de compromis. n domeniul politic i

posibilitate a cii de mijloc. O abordare de tipul ori noi ori ei duce la o nou agravare n

administrativ se recomand formarea de coaliii i activismul politic constructiv. Aceaste

avalan a conflictului.

alternative evit folosirea unei soluii panaceu pentru toate problemele.

n aceste situaii pot fi aplicate urmtoarele strategii:

Este evident c apelul la strategiile bazat pe for este riscant. Totui, i strategiile alternative,

! restructurarea comunicrii pentru a nu mai fi ostil i pentru a controla conflictul

care pornesc de la metode non-violente pot crea probleme. De exemplu, mediatorii i

spre o cale dezamaorsant (crearea unor insule de discurs normal ntr-o mare de

negociatorii trec deseori cu vederea ceea ce numim efectul EATNA. EATNA nseamn

confruntri ncinse)

strategii alternative la un acord negociat (Estimated Alternatives to a Negociated Agreement)

! implicarea observatorilor independeni

i este o continuare a modelului BATNA folosit de Fisher i Ury.(vezi capitolul III) Termenul

! solicitarea de perioade de pauz

limit EATNA se refer la situaia n care prile vor refuza s negocieze soluionarea unui

! strategia acceptrii comiterii de greeli

acord de termen lung dac vor fi convinse c au o alternativ care va oferi un rezultat mai bun
dect un acord negociat. Aceast limit poate fi depit doar dac un mediator abil poate s
conving partea care refuz ncheierea acordului, c greete i c partea opus are dreptate.

Identificarea i tratarea problemelor centrale

Situaia devine ns mult mai complicat i mai greu de rezolvat dac negociatorii reprezint un

Problemele centrale implicate n conflictele nesoluionabile au cel puin una dintre cele dou

grup mai mare, care va fi mult mai greu de convins c se neal i c oponenii au dreptate.

caracteristici cheie. n primul rnd, ele tind s porneasc de la un element ireductibil de tipul

Grupul respinge deseori acordul chiar n momentul n care negociatorul pare s fi ajuns la o

ctig-pierdere. Uneori acestea sunt diferne morale care nu pot fi negociate, alteori sunt

nelegere i este gata de finalizare. Avem astfel de-a face cu efectul fata morgana - rezultatele

competiii pentru dominaie n care doar o parte poate ctiga. n al doilea rnd, mizele sunt de

dispar chiar n momentul n care se prea c au fost finalizate.

obicei foarte mari. Dac mizele sunt mici prile pot s ajung la o nelegere. Dar dac miza
implic identitatea, securitatea, modul de via sau ansele de via ale copiilor unui actor, atunci

Calcularea greit a costurilor i beneficiilor strategiilor alternative

mizele sunt suficient de mari pentru ca prile s nu accepte nfrngerea pn cnd nu au epuizat

Acest tip de eroare pornete deseori de la supraestimarea eficacitii unei strategii pentru care s-a

toate metodele necesare pentru a ctiga. Puterea joac astfel un rol esenial n conflictele

optat sau-i subestimarea costurilor pe care le implic. Una dintre iluziile frecvente i periculoase

ireconciliabile.

este iluzia picnicului. Aceasta apare mai ales pentru cei care susin folosirea forei. Dei

Diagnoza acestor conflicte implic deci o analiz a strategiilor de putere folosite n aceste tipuri

strategiile bazate pe for pot duce la rezultate eficiente pe termen scurt, ele se pot ntoarce

de conflicte. Vom descrie n continuare principalele patologii care apar n procesul confruntrii

mpotriva promotorilor dac nu sunt calculate corect costurile implicrii pe termen lung. Unul

centrale care are loc n conflictele ireconciliabile:

dintre riscuri este calcularea greit a forei sau potenialului adversarului. Iluzia picnicului
apare la prile care se consider extrem de puternice i care cred c pot aborda confruntarea cu

Identificarea inadecvat a opiunilor strategice

uurin, ca i cum ar merge la picnic. Rezultatul este ns deseori departe de proiecie i se poate

Prile au de obicei tendina s aleag acele opiuni pe care le cunosc mai bine i la care se pricep

finaliza chiar cu nfrngerea prii care i-a supraestimat capacitile.

cel mai bine.

Un alt risc al folosirii forei, chiar dac este ncununat de succes, este ameninarea unei reveniri

Evident, acest lucru nu garanteaz c soluiile sunt cele mai bune, chiar

dimpotriv. De obicei sunt alese strategii bazate pe for, pe tactici dure, fr mnui.

i rzbunri din partea prii care a pierdut n conflict

Teoreticienii confruntrii constructive propun folosirea unui pachet de opiuni strategice care s

67

68

Grupurile care au n mod tradiional puteri limitate se confrunt cu un alt tip de risc de

Confruntarea constructiv este de asemenea, ciclic. Dup ce s-au aplicat anumite metode de

evaluare greit a strategiilor: iluzia lipsei de putere. Se consider deseori n mod exagerat c

soluionare, rezultatele sunt monitorizate i strategiile sunt modificate dac nu se nregistreaz

beneficiile sunt mult mai mici dect par, iar costurile mult mai mari. Abordarea pesimist n

rezultatele dorite. Este de presupus c un conflict de termen lung va continua, deci confruntarea

tacticile de soluionare a conflictelor poate duce la perpetuarea unor injustiii serioase. O

constructiv nu va da soluii definitive ci va urmri imapctul tratamentelor aplicate pe termen

posibil soluie ar fi apelul la experi care pot s evalueze corect costurile i beneficiile pe

lung, cu posibilitatea reaplicrii unor strategii noi.

care le implic diverse strategii.

Obiectivele confruntrii constructive
Neidentificarea momentelor favorabile i lupta pn n pnzele albe
Una dintre erorile importante care duc la pierderea unor rezultate potenial favorabile este

"

continuare luptei pn n pnzele albe de ctre partea care nu este mulumit cu rezultatul
negociat. Acest tip de comportament iraional este bazat pe ideea greit c, n cele din urm, se

perspectiva lor ct i din cea a oponentului.

"

poate obine un rezultat mai bun. Aproape ntodeauna ns nu se ajunge dect la o nou
escaladare a conflictului.

S ajute prile n conflict s neleag cu claritate dimensiunile problemei, att din

S ajute prile s separe problemele centrale de factorii agravani, aspecte nenecesare
ale conflictului care deturneaz atenia de la problemele centrale

"

De asemenea, este important s se evite i al doilea tip de eroare fundamental: sindromul

S dezvolte o strategie de abordare a conflictului care s serveasc cel mai bine

interesele prilor. Spre deosebire de negocierea integrativ, care cere prilor s

soluie de dragul soluiei - ncheierea unui acord doar pentru a fi ncheiat. Soluionarea disputei

considere simultan interesele tuturor prilor i s dezvolte strategii de tip ctig-ctig,

n cauz nu trebuie s fie obiectivul ultim al prilor care trebuie n schimb, s urmreasc un

confruntarea constructiv recunoate c o astfel de abordare este deseori nerealist.

acord care s poat fi implementat i care s instituie o relaie de termen lung.

Astfel prile trebuie contientizeze i interesele prii opuse dar trebuie s aleag o
strategie pentru atingerea propriilor interese i nevoi.

Stagiile confruntrii constructive

"

Ultimul obiectiv este transformarea constructiv a relaiilor conflictuale. O astfel de

Spre deosebire de stagiile clasice ale negocierii i medierii (vezi capitolele dedicate Medierii i

transformare permite indivizilor, organizaiilor i societii ca ntre s perceap

Negocierii), confruntarea constructiv propune strategii total diferite de soluionare a

beneficiile conflictului i s se adapteze schimbrii. Deci obiectivul final este realist.

conflictelor. Astfel, nu exist un punct de plecare prestabilit i, de obicei, nu exist nici un final

Dac relaiile conflictuale nu pot fi rezolvate, soluionate trebuie urmrit o

clar conturat. Prile ncep procesul de soluionare cnd i cum doresc, de obicei cnd au

transformare constructiv a lor pentru a genera soluii benefice din conflicte existente.

recunoscut c sunt implicate ntr-un conflict care este mai degrab distructiv dect constructiv i
cnd au nevoie de soluii pentru controlarea lui. Pentru aceast prile ncep cu un proces de
diagnoz, dar pot alege una dintre multitudunile de ci posibile pentru abordarea patologiei

Conflictul auto-limitativ: stilul gandhian

descoperite. Ei pot aborda toate problemele o dat sau pot s le aborde secvenial. De exemplu,
se pot aborda iniial dificultile survenite din nenelegeri i apoi pe cele procedurale sau invers.
Confruntarea constructiv este foarte flexibil i se poate adapta rapid problemei n cauz.

Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care au incluse mecanisme care menin conflictul
n limite acceptabile i inhib extremismul violent i escaladarea necontrolat ( Paul Wehr,
1979 : p.55) Wehr numete acest tip de conflict dup prezint principala practic folosit de

69

70

Gandhi insistena asupra adevrului satyagraha. Astfel, Gandhi a reuit s impun un model
de confruntate controlat, care poate fi util pentru multe din conflictele dificil de soluionat.
Programul lui Gandhi urmrea schimbarea unui numr important de condiii sociale i politice
din India Britanic, n mod special conducerea colonial, discriminarea de cast i religioas i
exploatarea muncitorilor i ranilor. El a trebuit s confrunte oponenii fr a declana enormul

Termeni cheie: sisteme alternative de soluionare a disputelor, sisteme ADR preventive,

sisteme ADR de consultan, sisteme ADR impuse, sisteme ADR negociate, sisteme ADR
de facilitare, sisteme ADR de culegere a datelor

potenial de revolt violent care exista n India n acel moment. Filosofia lui moral i politic a

Organizaiile trebuie s adopte i ele o abordare constructiv a soluionrii conflictelor, la fel ca

dus la metode practice care au blocat escaladarea conflictului. Le vom prezenta n form

i pesoanele individuale. Dup cum am vzut, pentru organizaii conflictul pare inevitabil i un

simplificat pentru a urmri aplicabilitatea lor practic pentru conflictele pe care trebuie s le

anumit nivel al conflictului este sntos i chiar recomandabil. De vreme ce, situaiile

soluionm astzi.

conflictuale din cadrul organizaiilor se transform permanent dar nu dispar niciodat n

Gandhi a concentrat fiecare campanie asupra unei singure probleme n care se putea ajunge

ntregime, este necesar aplicarea unor sisteme de soluii hibride care s includ att soluii

la un acord. Aceast tehnic a permis limitarea conflictului n limitele date. Liderul indian a

individuale ale prilor ct i intervenii ale terilor, n combinaii diferite. Aceste tehnici mixte

pstrat apoi relaii personale bune cu oponenii n timpul campaniei, fapt care a prevenit

de soluionare au fost aplicate n organizaiile occidentale i americane din anii 80, ia astzi se

transformarea dezacordului ntr-o problem n antagonism personal. Deschiderea total n media

nregistreaz o cretere din ce n ce mai mare a interesului pentru astfel de abordri.

i n relaiile interpersonale a redus ameninarea i suspiciunea pe care meninerea secretului o

Se pot identifica 6 categorii majore de folosire a sistemelor alternative de soluionare a disputelor

introduce ntr-un conflict. Angajamentul total pentru non-violen asigura oponenii c vor avea

Constantino i Merchant (1996) (Alternative Dispute Resolution Systems -ADR): sisteme ADR

de-a face cu soluii cooperative, nu cu o competiie dur pentru putere. Gandhi i-a ales i educat

preventive, sisteme ADR negociate, sisteme de facilitare ADR, sisteme ADR de culegere a

liderii campaniilor ntr-o disciplin non-violent, fapt care a redus posibilitatea intrrii

datelor i identificare a faptelor, sisteme de consultan ADR, sisteme ADR impuse. Aceste

elementelor extremiste n micare. Gandhi i-a vzut oponenii mai degrab ca pe nite parteneri

sisteme pot constitui un lan de posibile intervenii alternative. Cei doi autori propun urmtoarea

n cutarea unei soluii corecte i adevrate dect ca pe nite inamici care trebuie distrui sau

dinamic a procesului:

umilii. Non-violena a acionat ca un mecanism de controlare a confruntrii. Controlul

Sisteme ADR impuse

escaladrii prin pai mici i raionali, prin oferirea de intervale de reflecie i retragere ntre paii

Sisteme ADR preventive

escaladrii asigur c oponenii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor.
Se revine astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere.
Modulul 11. ntrebri.
1. Evaluai utilitatea metodei confruntrii constructive.
2. Comparai metoda confruntrii constructive cu cea a arbitrajului i cu cea a medierii.
3. Poate fi stilul gandhian aplicabil pentru conflictele din Romania? Dac da, de ce? Dac
nu, de ce?

Sisteme de consultan ADR

Sisteme ADR negociate

MODULUL 12. Sisteme alternative de soluionarea disputelor

(ADR)
Obiective: Sistemele alternative de soluionare a disputelor sunt bazate pe o combinaie
complex a metodelor de soluionare a conflictelor. Cu toate acestea, sistemele ADR nu sunt se
reduc la o sum de modele disparte ci devin metode noi, integrate, de abordare a strilor
conflcituale din cadrul organizaiilor.
71

Sisteme ADR de culegere a datelor

Sisteme de facilitare ADR

72

CAPITOLUL AL III LEA

NEGOCIEREA

Dinamica tehnicilor alternative de soluionare a disputelor (adaptat dup Merchant, C.S. i Constantino, C.A.)
Designing Conflict Management Systems, Jossey Bass, San Francisco, 1996)

1. Sisteme ADR preventive. Organizaiile caut s previn conflictele prin: introducerea de

clauze contractuale care trimit orice disput la sisteme ADR, crearea de parteneriate,
construirea consensului, rezolvarea comun a problemelor, crearea de reguli de
funcionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, s specifice care sunt cile

Obiectiv general: Obiectivul acestei pri a cursului este sa introduca studentii n

problematica negocierii ca metod de soluionare a conflictelor i sa ii pregateasca pentru
recunoasterea situatiilor de negociere, sa inteleaga ce presupune procesul negocierii, sa
stie sa analizeze, planifice i implementeze negocieri de succes si, poate cel mai important
obiectiv este, sa obtina rezultate negociate mult mai bune decat inainte de urmarea
cursului.

care trebuiesc urmate n cazul apariiei unei dispute.

2.

Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazeaz pe mecanisme care permit prilor

MODULUL 13. Ce este negocierea?

s-i rezolve disputele fr ajutorul terilor prin procesele de negociere analizate anterior
3. Sistemele de facilitare ADR ofer intervenia unui ter neutru, un ombudsman(n engl.
persoan de ncredere, un ter bine informat, care pstreaz confidenialitatea i care

Obiectivul modulului este s prezinte diversitatea situaiilor de negociere, s defineasc

negocierea i s prezinte caracteristicile unei situaii de negociere. Vor fi de asemenea
analizate interdependenele i ajustrile mutuale care intervin ntr-un proces de negociere.
Vom cuta s demontm o serie de prejudeci legate de procesul negocierii

acioneaz pe post de canal de comunicaie, de receptor i transmitor de nemulumiri i

Termeni cheie: negociere, tangibile, intangibile, interdependen, ajustare mutual,

de agent de schimbare n cadrul organizaiei.

BATNA, obiective convergente-obiective divergente, mituri

avocatul poporului) care asist prile n negocierea unei soluii. Ombudsmanul este o

4. Sistemele ADR de culegere a datelor i identificare a faptelor: folosesc expertiza

tehnic a unui ter pentru a a afla i interpreta faptele dintr-o situaie specific. Este
Odat ce am acceptat c schimbarea i interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii,

necesar ca prile s accepte concluziile terului.

5. Sisteme de consultan ADR folosesc expertiza unui ter pentru a prevedea i simula

genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea - metoda cea mai important

care ar fi urmrile unei continuri a disputei ntr-un cadru formal: arbitraj, tribunal etc.

de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile supuse schimbrii.

Prin aceast abordare, prile pot s aib o imagine realist asupra costurilor implicate de

Volumele de negociere se regsesc n librrii att n standurile dedicate formarii personale i a

continuarea conflictului i asupra intereselor i nevoilor reale ale celeilalte pri.

succesului n via, ct i n cele tehnice care abordaz problematica managementului de afaceri,

6. Sistemele ADR impuse sunt cele n care terul impune o decizie obligatorie pe care

comunicare, psihologie, sociologie, antropologie, relaile patron sindicate, terorism international,

prile trebuie s o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecvent metod de sistem

teoria relaiilor internaionale etc. Acelai rezultat al negocierii poate fi de asemenea explicat din

impus ADR.

mai multe perspective teoretice.

Modulul 12. ntrebri.

Totul se poate negocia! ne avertizeaz autorii care au transformat tehnicile de negociere ntr-o

1. Este util combinarea strategiilor de soluionare a conflictelor?

2. Care dintre sisteme ADR prezentate este mai util?
3. Suntei managerul unei organizaii. Propunei metode ADR concrete de prevenire a
conflictelor.

cheie pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via.
Abordarea noastr are scopuri mult mai modeste, fr a diminua ns importana procesului
negocierii.

73

74

De cele mai multe ori oamenii nu negociaz pentru c nu realizeaz c se afl ntr-o situaie de

Prile doresc, cel putin pentru moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s

negociere. Prin alegerea unei alte opiuni care refuz negocierea, nu se pot identifica oportuniti

foreze o parte s capituleze, s rup permanent toate contactele sau s nainteze disputa lor

i persoanele nu-i pot rezolva problemele att de simplu cum ar prea la prima vedere. Indivizii

catre o autoritate mai nalt pentru rezolvare. Negocierile apar cnd nu exista un sistem un

pot realiza nevoia de negociere i compromis dar nu au rezultate eficiente pentru c nu neleg

set de reguli fixe sau proceduri- pentru rezolvarea conflictului sau cnd prile prefera s

procesul sau nu au abiliti formate de negociatori.

lucreze n afara sistemului pentru a-i inventa propria soluie.

Cnd negociem ne asteptam la o situaie de tip ofer-primeste. Ne ateptm ca ambele pri

Dei unele persoane pot s posede abiliti intuitive care s le permit realizarea unor soluii

s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor

negociate cu mai mare uurin, cunoaterea tehnicilor de negociere este decisiv pentru succesul

de plecare. Dei prile pot s se certe serios pentru ce vor, de obicei ambele pri i vor

aciunii. Mai mult, intuiiile se pot dovedi uneori neproductive i persoanele neinformate pot

modifica poziiile i se vor apropia una de cealalt. Dup cum vom vedea, negocierile cu

cdea n capcanele ntinse de prile care apelaz la tehnici de manipulare, fr mnui. Un prim

adevrat creative pot s nu ne se bazeze doar pe compromis, prile pot s inventeze n

pas necesar este de definire a procesului negocierii.

schimb o soluie care s satisfac obiectivele tuturor prilor.

Negocierea de succes implic managementul elementelor tangibile (elementele msurabile

Negocierea apare din doua motive 1) s se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual,

care fac obiectul negocierii. De exemplu: preul unui produs, termenii unui contract,

prin mijloace proprii, 2) s se rezolve o problema sau o disputa intre parti.

cantitatea de livrare, nivelul salariilor, etc.) cat i al celor intangibile. Factorii intangibili
reprezint motivaiile psihologice de profunzime care pot influena n mod direct sau indirect

Mircea Malia propune urmtoarea definiie:

prile n timpul unei negocieri. Cteva exemple de intangibile a) nevoia de a iei cu faa

Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de

curat fa de persoanele pe care le reprezinti b) dorinta de a aranja mai multe afaceri dect

ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod

orice alt vnzator din departamentul tu. c) teama de a nu crea un precedent n negocieri.

optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun
(1972: 147)

Interdependena

Lewicki, Sauders i Minton (1999) prezint o serie de caracteristici ale situaiilor de negociere

n negocieri fiecare parte are nevoie de cealalt. Un cumprator nu poate cumpra pn cnd nu

care pot constitui o baz de analiz pentru o definire complex:

exist cineva care s-i vnd produsul dorit etc. Aceasta situaie de dependen mutual este
numit interdependen. Relaiile interdependente sunt complexe i ridic serioase provocri

Caracteristici ale situatiilor de negociere

teoretice. Astfel relaiile interdependente, sunt mai complicate dect cele n care o parte este
dependent de cealalt sau, pur i simplu, ambele sunt independente. Prile independente pot

Exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere. Indivizii pot ns

avea o perspectiv relativ detaat, indiferent i pot opta pentru neimplicare. Prile dependente

negocia i cu ei nsi (cum s-i petreci timpul, ce opiuni de viitor ai, etc). Noi ne vom

sunt nevoite s accepte cererile i idiosincraziile oponenilor. Dac un angajat este total

ocupa de negociere ca un proces interpersonal sau intergrup.

dependent de un angajator are doar dou alternative: s-i fac datoria cum trebuie sau s

Exist un conflict de interese ntre pri- scopurile urmrite de cineva nu se suprapun n mod

demisioneze.

necesar cu ce vrea cealalt parte i prile pot cuta o cale pentru rezolvarea conflictului.

75

76

Prile interdependente au ns posibilitatea s influenteze celelalte pri i ambele au la

negociator trebuie s neleag BATNA oponentului cnd particip la o negociere. (vezi i Ury,

dispoziie o serie ntreag de opiuni deschise. (Managementul acestor opiuni poate fi ns dificil

1994, p. 24)

datorit complexitii relaiei interdependente.)

Relaile interdependente sunt caracterizate de obiective interrelaionate: fiecare parte are

Ajustarea mutual

nevoie de cealalt pentru a-i atinge obiectivele. Pentru ca grupul s-i ating obiectivele
fiecare parte trebuie s se poat baza pe ceilali membri ai echipei. n acest sens obiectivele

nelegerea negocierii ca un proces interdependent complex solicit prile s contientizeze c

membrilor echipei sunt interdependente. n schimb membrii echipei pot dori lucruri diferite, dar

trebuie s-i schimbe din punctele de plecare pe parcursul discuiilor. Este imperativ ca prile s

sunt nevoii s lucreze mpreun.

cunoasc att obiectivele ct i BATNA adversarului pentru a putea anticipa micrile acestuia.

Cnd dou persoane particip ntr-un joc competitiv, n care ambele vor s ctige, obiectivele

Anticiparea i adaptarea la situaiile noi aprute n proces devin elemente importante ale

lor sunt n conflict dar, n acelai timp, ambele vor s joace, deci obiectivele sunt convergente.

succesului unei negocieri.

Amestecul de obiective convergente i divergente careaterizeaz majoritatea relailor

Un alt element pe care trebuie s-l analizm n introducerea procesului negocierii este

interdependente.
Obiectivele interdependente sunt un aspect important al negocierii. Structura interdependenei

identificarea prejudecilor obinuite cu care pornesc la drum persoanele care nu sunt obinuite

ntre diferitele pri aflate n negociere determin cmpul de posibiliti al rezultatelor negocierii

cu strategiile de negociere. Este clar c modul n care percepem negocierea ne va influena

i sugereaz strategiile i tacticile potrivite pe care trebuie s le aplice negociatorii. De exemplu

aciunile n timpul procesului.

dac interdependena este o situaie de tip ctig- pierdere adic cu ct ctiga o parte cu att

Thompson (2000) identific patru mituri pe care le regsim cu uurin n opiniile persoanelor

pierde cealalt atunci negocierea va fi centrat pe modul de mprire a unei cantitati fixe de

fr pregtire n domeniu.

rezultate. (vezi capitolul dedicat negocierii distributive)

Un alt tip de interdependen intervine n situatiile ctig-ctig adic se pot genera soluii

Mitul 1. Ca s fii un negociator bun trebuie s fii nscut pentru asta. Negociatorii devin

din care au de ctigat ambele pri. (negocierea integrativ)

eficieni prin pregtire i studiu. Experiena este util dar nu suficient. Nu trebuie s fii inhibai

Analizand modul n care obiectivele sunt interdependente putem estima ce tip de comportament

de persoane care par negociatori nativi. Putei fi chiar mai bine pregtii dect ele.

este cel mai previzibil interdependena scopurilor este baza interaciunii sociale. Cnd
scopurile a dou sau mai multe persoane sunt interconectate astfel inct doar una poate ctiga

Mitul 2. Experiena ofer cele mai bune soluii! Experiena este cu adevrat util doar cnd

cum ar fi ctigarea unei medalii de aur intr-o curs sportiv- avem o situaie competitiv,

pornete de la un studiu temeinic al situaiilor de negociere. Experiena simpl de via poate fi

indivizii sunt astfel interconectai inct exist o corelaie negativ a atingerii scopurilor

chiar contraproductiv pentru c a) avem tendina natural s ne amintim numai succesele i s

lor(Deutch, 1973).

uitm eecurile b) nu putem s nvm dintr-o experien care nu a fost evaluat cu metode

Fisher, Ury i Patton (1991) sugereaz c dezvoltarea de alternative la realizarea unui acord cu

profesioniste i c) experiena ne mrete doar ncrederea n forele proprii, nu i precizia cu care

cealalt parte este o surs important de putere. Cei trei autori sugereaz c realizarea unui

ne amintim lucrurile.

acord depinde n ntregime de atractivitatea pe care o are pentru tine cea mai bun alternativ pe
care ai identificat-o(1991:105). Acest concept este numit BATNA (Best Alternative To a
Negociated Agreement, cea mai bun alternativ la rezultatul negocierii) i sugereaz c fiecare

77

78

Mitul 3. Negociatorii buni i asum riscuri!. Negociatorii abili nu i asum oricum riscuri,

MODULUL 14. ncadrarea i scopurile negocierii

ei evalueazo situaie decizional i aleg cel mai bun curs al aciunii. Uneori riscurile pot s fie
contraproductive

Obiective. n acest modul vom discuta ce trebuie s fac negociatorii nainte de a se

Mitul 4. Negociatorii buni se bazeaz pe intuiie. Dup cum vom vedea n capitolul
urmtor, pregtirea este cel mai important element de succes al negocierii. O negociere lsat pe
seama intuiiei de moment dovedete doar amatorism, nu i abiliti reale.

aeza la masa verde. Planificarea eficient i alegerea unei strategii sunt cele mai
importante precondiii pentru atingerea unui obiectiv negociat. Fr aceste etape
succesul negocierii poate surveni mai degrab din cauza ntmplrii dect al efortului
de negociere. Vom ncepe cu o discuie asupra planificrii prin prezentarea
procesului pe care l vom numi ncadrare (stabilirea limitelor de nelegere a

Acelai Thomson dar ntr-o lucrare din 1990, mai prezint o percepie greit a situaiei de
interdependen:

procesului). Apoi ne vom concentra asupra definirii obiectivelor.

Termeni cheie: ncadrare, obiective, tangibile, intangibile, categorii ale
experienei

Mitul 5. Exist aproape ntodeauna resurse limitate care trebuiesc mprite i cineva
trebuie s piard. 68 % dintre subiecii unui test centrat pe percepia resurselor ntr-o
negociere au fost de prere c resursele sunt inevitabil limitate. Dup cum vom vedea n capitolul
dedicat negocierii integrative, extinderea tortului de resurse este posibil deseori, iar pri pot

Dei ar putea prea cea mai simpl problem de analizat n cadrul procesului negocierii,
definirea problemei se dovedete a fi cu adevrat dificil. Practic, o nelegere a modului n care
prile i raporteaz conflictul n curs la experienele precedente, modul n care calculeaz paii
negocierii i riscul pe care l implic, etc., presupune o cunoatere temeinic a procesului

gsi o soluie care s le satisfac reciproc obiectivele i nevoile.

cognitiv. O astfel de analiz ne-ar deplasa ns de la obiectivul fundamental al cursului. Am

Prin urmare cnd iniiai o negociere trebuie s fii contieni c suntei voit sau nu, dependeni
de partea opus (putei miza i pe reciproca) i c nu trebuie s pornii cu prejudeci n procesul

introdus totui tema datorit importanei ei n procesul negocierii. Un negociator-o negociatoare

de succes trebuie ns s tie ct mai multe, i nu doar la modul intuitiv, despre modul cum i
stabilete prioritile cealalt parte, despre modul cum percepe realitatea, ntr-un cuvnt, despre

de negociere.
Modulul 13. ntrebri
1. nelegerea procesului interdependenei este extrem de important pentru procesul
negocierii. Pot exista negocieri fr interdependen?
2. Analizai tangibilele i intangibilele dintr-o negociere sindicat patronat
3. Comentai cele 5 mituri prezentate. Evident, putei opta i pentru o critic a autorului.

elementele care vor influena decisiv comportamentul acesteia n timpul negocierii. De asemenea
trebuie s fim contieni asupra mecanismelor ascunse care ne influeneaz propriile decizii.
Cu o comparaie simpl, procesul ncadrrii este similar cu cel al unei percepii diferite a
realitii n funcie de ochelarii pe care i poart o persoan ntr-un anumit moment. Cadrele
problemei sunt diferitele tipuri de ochelari care ne influeneaz realitatea i este decisiv s
tim ce dioptrii folosete parea advers i, n acelai timp, s vedem i brna din ochiul
nostru.
ncadrarea reprezint mjloacele prin care prile unei negocieri (sau dintr-o situaie conflictual,
respectiv de luare a unei decizii) definesc problema n cauz. Aceast definire va stabili apoi
modul n care vor fi conduse procesele de stabilire a unei strategii i de planificare.
ncadrarea unei probleme: procesul de definire a ceea ce este important.

79

80

ncadrarea (framing) a devenit un concept popular printre specialitii n tiine sociale care

Caracterizare. Cum o percepe o parte pe cealalt. Un cadru de caracterizare poate fi format cu

studiaz procese cognitive, luarea deciziilor, persusiunea i comunicarea. Aproape ntotdeauna

claritate n urma experienelor avute cu cealalt parte, prin informaiile despre reputaia sau

cnd sunt implicate dou sau mai multe persoane ntr-un proces, ele tind s definieasc problema

istoria celelalte pri sau prin modul n care a reacionat cealalt parte de la nceputul negocierii

n mod diferit. Exist cel puin trei mari abordri ale ncadrrii:

n curs.

Cadrele ca perspective asupra deciziei simple: O perspectiv popular asupra ncadrrii unei

Rezultat ce predispoziie au prile pentru atingerea unui rezultat specific n urma negocierii.

probleme o definete ca fiind concepia unui factor de decizie asupra actelor, rezultatelor i

Gradul n care o parte urmrete un rezultat preferat pe care vrea s-l ating, cadrul dominant va

contingenelor care sunt asociate cu o anumit alegere (Tversky, 1981: 453 citat n Lewicki,

fi s centreze n totalitate strategia, tacticile i comunicarea pentru atingerea acestui rezultat.

1999 p. 29) Din aceast perpectiv un cadru este un mecanism prin care un individ raioneaz

Dup cum vom vedea mai trziu, prile care pornesc de la o astfel de ncadrare a problemei,

asupra riscurilor asociate unei probleme i foloete anumite reguli ale deciziei simple, nu n

centrat exclusiv pe rezultat sunt mai mai predispuse s intre n negocieri de tip distributiv

mod necesar pentru a atinge cea mai bun decizie ci pentru a obine o decizie care va fi

(ctig-pierdere, sau pierdere-pierdere) dect n alte tipuri de negocieri. Pstrnd comparaia cu

acceptabil i rezonalibil, deci care va satisface obiectivele. (Neale i Bazeman, 1991)

ochelarii, cea mai potrivit sintagma ar fi aici ochelarii de cal. Persoana care i poart nu va

Cadrele ca i categorii ale experienei. Un al doilea grup de cercettori fac o legtur n cadre

mai vedea nimic din realitate n afara cmpului ngust din fa.

i experien: Disputele ca i alte situaii sociale sunt bazate pe experien i sunt supuse

Aspiraii ce predispoziii au prile spre satisfacerea unui set larg de interese sau nevoi n

interpretrii. Oamenii pot ntlni aceeai disput i o pot percepe n modur foarte diferite ca

negociere. Persoana cu anumite aspiraii puternice va avea tendina s-i realizeze aceste nevoi

rezultat al formrii i educaiei lor, a pregtirii profesionale sau a experienelor trecute. O

primare, chiar dac rezultatul negocierii poate s fie diferit de obiectivul stabilit iniial.

caracterizare (o etichet) care a fost pus pe aceast definiie individualizat a unei situaii,

Persoanele care pornesc n negociere cu o astfel de ncadrare a problemei sunt mult mai

definiie care se bazeaz pe corelarea ntre experienele trecute i cunoatere, aceast

predispuse s se angajeze n negocieri de tip ctig-ctig, dect n alte tipuri de ngocieri.

caracterizare se numete cadru. Pentru aceti cercettori ncadrarea nu se reduce doar la analiza

Proces cum vd prile modul de rezolvare a disputei. Negociatorii care pornesc n negociere

riscului implicat de luarea unei decizii, ci trebuie s ia n calcul i o varietate de factori personali

cu cadre puternice asupra modului n care se desfoar negocierea vor fi mai pui interesai

i de situaie care pot afecta modul n care o persoan va defini problema aflat n chestiune.

despre subiectul negocierii ci despre modul de desfurare i despre normele desfurrii. Cnd

Cercettorii care analizezaz cadrele ca i categorii ale experienei caut s determine care cadre

cadrele sunt mai degrab procedurale dect de substan (de exemplu juritii vor ncerca s

sunt operative n definirea problemei prin analizarea comunicrii dintre pri n timpul unei

menin procesul negocierii ntr-un cadru legal precis) atunci aceste cadre de proces vo avea o

negocieri.

pondere nsemnat.
Evidenele faptele i dovezile pe care le prezint prile pentru a argumenta pentru sau contra

Au fost astfel determinate 7 cadre dominante pe care prile le folosesc n timpul unui conflict:

unei anumite soluionri a conflictului. Menionm c selectarea acestor fapte i dovezi este de

Cadre eseniale care este substana conflictului, care este problema principal a conflictului.

asemenea funcie de experiena, educaia etc. prilor n cauz.

Prile care iniiaz negocierea prin corelarea problemei centrale a conflictului cu experiena

Prile pot folosi mai multe cadre n acelai proces de negociere. De asemenea, folosirea de cadre

proprie, au o dispoziie specific fa de problema central.

diferite de ctre pri duce aproape inevitabil la conflict. De exemplu o parte poate s-i centreze

Pierdere ctig. cum vd prile riscul asociat cu anumite rezultate ale negocierii n corelaie

ntreaga definire a problemei pe modul n care se desfoar procesul negocierii n timp ce partea

cu propria experien i interaciunea cu cealalt parte.

cealalt va urmri preponderent rezultatul. Conflictul este n aceste condiii inevitabil. Mai
trebuie spun c anumite ncadrri ale problemei vor duce la anumite acorduri negociate. Prile

81

82

care privesc negocierea prin prisma intereselor i nevoilor profunde vor fi mult mai deschise spre

agendele de lucru. O pregtire eficient presupune o abordare atent a tuturor acestor probleme,

o negociere integrativ iar prile care urmresc doar rezultatul i care caracterizeaz negativ

negociatorii trebuie s-i precizeze cu claritate scopurile i obiectivele. Dup cum am vzut

partea advers vor impune o negociere de tip distributiv.

scopurile pot s fie tangibile cum ar fi preuri, termeni specifici de contract, dobnzi, etc. ct i
intangibile cum ar fi meninerea unui anumit precedent, aprarea unui principiu sau atingerea

Cadrele ca dezvoltri ale problemelor. Follet, unul dintre primii autori care a luat n

unui acord indiferent de costuri.

considerare situaii de tip ctig-ctig n organizaii a analizat procesul prin care parile cu
viziuni diferite pot ajunge la un acord posibil i cu beneficii pentru ambele pri. Pentru el prile

Efecte directe ale obiectivelor asupra alegerii unei strategii

ajung la un anumit tip de unitate nu datorit compromisului ci prin luarea n considerare a

Cnd intrm intr-o situaie de negociere, avem cu toii o ideea despre ce am dori s realizm.

dorinelor fiecrei pri de ctre partea advers. Cadrele apar astfel, se dezvluie, n procesul

Spunem deseori A fi fericit s i apoi formulm ceva ce am vrea cu adevrat A cumpra

negocierii, cnd prile ncep s-i expun prioritile i preferinele. Prile pot gsi apoi o

o main nou la un pre care s-mi permit s nu dau tot salariul pentru ratele lunare. Dup

definiie mprtit a problemelor i modaliti pentru rezolvarea lor.

cum vom vedea aceast formulare nu este rea ca dorin dar nu este foarte bun ca scop pentru
negociere.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale ncadrrii aprute n procesul dezvoltrii problemelor
este rencadrarea sau maniera n care perspectiva, tonul i accentul unei negocieri se schimb

Trebuie s nelegem urmtoarele patru aspecte cnd ne precizm scopurile:

odat ce prile se angajeaz n discuii. Prile tind s rencadreze problemele prin contestarea

Dorinele nu sunt scopuri. Dorinele sunt legate de interesele care motiveaz scopurile, dar nu

modului n care o parte percepe miza negocierii sau prin demonstrarea faptului c un cadru

nu sunt scopuri. O dorin este mai degrab o fantezie, o speran c ceva se poate ntmpla, un

acceptat nu este eficient. Rencadrarea este un proces dinamic care poate apare de mai multe ori

scop este o int precis, centrat, realist pe care cineva o poate planifica pentru a fi atins.

n timpul unei discuii cnd prile se contest reciproc, sau cnd caut soluii comune pentru

Scopurile noastre sunt deseori legate de scopurile prii celeilalte. Legtura ntre cele dou

obiective care preau, iniial, ireconciliabile. Rencadrarea mai poate aprea de asemena n

scopuri definete problema aflat n disput. Scopul meu este s cumpr ieftin maina i cel al

momentul n care o parte folosete o perspectiv nou n negociere (cum ar fi metafore, analogii

vnztorului este s o vnd ct mai scump, astfel problema de rezolvat este preul pe care l voi

sau trimiteri la analize de caz) i schimb stilul acceptat iniial n discuii.

plti pentru main. Dac mi-a atinge scopul fr cealalt parte, probabil nu ar fi nevoie de
negociere. Scopurile care nu sunt legate imping deseori prile spre o intensificare a conflictului,
sau. La polul opus, scopurile genereaz indiferen.
Scopurile noastre sunt limitate de realitate. Dac ceea ce dorim depete aceste limite,

Obiectivele negocierii

(respectiv dac partea cealalt nu are posibilitatea s ne satisfac scopurile sau nu dorete asta)
trebuie ori s ne schimbm scopurile ori s ncheiem negocierea. Scopurile trebuie s poate fi

Dup ncadrare, al doilea pas important n dezvoltarea i executarea unei strategii de negociere
este stabilirea scopurilor negociatorilor. Persoanele implicate n procesul negocierii trebuie s
anticipeze ce doresc s obin prin negociere i trebuie s se pregteasc pentru aceste
avenimente. Pregtirea trebuie s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte: scopurile,

atinse n limite rezonabile.

Scopurile eficiente trebuie s fie concrete sau specifice i este preferabil s fie msurabile. Cu
ct scopurile noastre sunt mai imprecise cu att este mai greu s comunicm cu partea opus, s
nelegem ce vrea cu adevrat i s stabilim dac un anumit rezultat ne satisface dorinele. De

scopurile prioritare, pachetele de scopuri multiple ca i asupra aspectelor procedurale cum ar fi

83

84

pild, n exemplul cumprrii automobilului n rate, trebuie s urmrim precis ce procent din

MODULUL 15. Strategia i planificarea

salariu ne permitem, care sunt condiiile mprumutului de la banc, termenele de plat etc.
Exemplele date pn acum au fcut trimitere la aspectele tangibile, concrete ale scopurilor
nostre. Aspectele principiale, intangibile nu sunt ns mai puin importante. n exemplul
cumprrii automobilului putem avea urmtoarele scopuri intangibile care vor completa sau
modifica obiectivele concrete pe care le avem: s-mi mresc prestigiul fa de colegi prin
cumprarea i conducerea unei maini puternice i moderne, sau s-mi menin imaginea de
persoan cumptat care alege cu grij i raional un astfel de bun, etc.

Obiective. Alegerea strategiei i planificarea amnunit a negocierii constituie cheia

succesului ntregului proces. Vom identifica patru strategii posibile: acomodare, competiie,
colaborare i ocolire dup ce am fcut o distincie necesar ntre planuri, tactici i strategii.
Vom prezenta o sintez a fazelor proceselor de negociere integrativ, ndatoritoare i
competitiv. Modul se va ncheia cu prezentarea etapelor planificrii care vor fi dezvoltate n
capitolele ulterioare.
Termeni cheie: strategie, planificare, tactici, acomodare, competiie, colaborare, ocolire,
opiuni strategice
Strategia planul global de atingere a obiectivelor

Efecte indirecte ale obiectivelor n alegerea strategiei

Scopurile simple i directe pot fi atinse ntr-o singur sesiune de negocieri. Cnd analizm
aceast consumare episodic a negocierilor avem tendina s uitm relaiile prezente sau viitoare
cu cealalt parte, concentrndu-ne doar asupra atingerii scopului nostru precis. Astfel urmarea
unui scop precis i singular, tinde s ne ndreptre spre o strategie de tip competitiv.
Alte scopuri alese pentru negociere, mai ales cele complexe i dificil de definit, pot solicita mai
multe sedine de negociere. n aceste cazuri ne putem atepta ca progresul s se realizeze treptat

Dup ce negociatorii formuleaz scopurile i creaz cadrele n care s ating aceste scopuri, ei
trebuie s treac la al treilea element al pregtirii negocierii: selectarea i dezvoltarea unei
strategii. Strategia a fost definit n multe feluri. Termenul vine din greaca veche i desemna arta
i activitatea unui general militar care includ atributele viziunii, pregtirii, responsabilitii i
perspectivei generale.

i s depind, prin urmare de stabilirea unei relaii puternice cu partea cealalt. Astfel de scopuri
orientate spre relaii, vor determina alegerea unei strategii mult mai nuanate dect cea care

presupune atingerea unui scop precis. (vezi capitolul dedicat negocierii integrative)
Modulul 14. ntrebri

1. Analizai cele 7 cadre dominante de ncadrare a unui conflict folosind i informaiile

furnizate n capitolul I.
2. Facei diferena ntre scopuri i dorine.
3. Formulai obiective concrete pe care ai dori s le obinei prin negociere.

85

Strategia este modelul sau planul care integreaz ntr-un ntreg intele i
obiectivele majore ale unei organizaii, politicile i etapele aciunii. Quinn i
Mintzberg (1991)
o strategie bine formulat ajut la coordonarea i alocarea resurselor unui
organizaii ntr-o poziie unic bazat pe competenele i slbiciunile interne ale
organizaiei, pe schimbrile prevzute ale mediului n care se gsete organizaia,
respectiv n micrile fcute de oponeni. (Lewicki, 1999)
alt definire strategiei, util pentru nelegerea negocierilor vine din teoria jocurilor:
strategia este un plan complet: un plan care specific opiunile pe care le poate
face un juctor n orice situaie posibil (Neumann i Morgenstern, vezi i Malia,
1972) Aceast definiie presupune c toi juctorii dein informaii complete i
perfecte (adic fiecare juctor cunoate totul).
Evident, astfel de ocazii nu se ntlnesc n realitate, i definiiile ulterioare ale lui
McDonald, au identificat patru elemente n formularea unei strategii pentru lumea
real: opiune, ans, interdependen i informaie imperfect. Aceste
elemente constituie o descriere realist a sarcinii strategice:
Majoritatea definiiilor negocierii o trateaz ca fiind voluntar ine de opiunea
persoanelor care intr n negociere
Rezultatele negocierii sunt rareori predictibile, ele sunt mai degrab subiectul unui
anumit dozaj de ans i ntmplare n joc, n momentul n care nevoile,
interesele, puterile i abilitile prilor intr n interaciune
Motivele care susin decizia de a intra n joc, determin i interdependena prilor
Dei fiecare parte poate s-i cunoasc interesele i nevoile, punctele tari i
slbiciunile, este clar c exist doar o cunoatere imperfect i parial a prii
opuse. Este de asemnea posibil ca aceast cunoatere s rmn minim i n cursul
86
negocierii.

Este necesar s facem o difereniere rapid ntre strategie, tactici i planificare.

Tacticile sunt micri de termen scurt, adaptate la situaia precis n timp ce negociere ofer
stabilitate, continuitate i direcii pentru tactici. Tacticile sunt create i aplicate pentru nfptuirea
strategiilor. Prin urmare tacticile sunt subordonate strategiei, ele sunt structurate, direcionate i

Strategia de ocolire: Spre deosebire de riscurile pe care le implic n cadrul confclitelor, stilul
ocolitor poate s-i dovedeasc eficiena n cadrul negocierii. Astfel ocolirea poate servi o serie
de scopuri strategice ale negocierii.

coordonate de consideraii strategice.

Planificarea este o component integral a procesului strategic componeneta aciunii. Procesul
planificrii ia n considerare toate opiunile pe care le face prile ntr-o negociere asupra

Pot exista numeroase motive pentru care s alegem s NU negociem. Dac reuim s ne atingem
scopurile fr negociere, nu are rost s mai investim ntr-un proces care nu ne folosete. Partea
celalt ar putea s ncerce s v atrag n negociere mai ales dac are o relaie de termen lung cu

tacticilor, resurselor i rspunsurile necesare pentru aplicarea strategiei generale.

voi. V sftuim s nu negociai dect dac este cu adevrat necesar. n al doilea rnd s-ar putea
ca negocierea s nu merite timpul, efortul i banii, dac obiectivele nu sunt foarte importante

Opiunile strategice vehicule pentru atingerea scopurilor

O alegere unilateral de strategie ar fi simplificatoare i nu ar lua n considerare nici o informaie
despre cellalt negociator. De fapt, opiunile pe care le vom prezenta mai jos sunt folosite

pentru voi.
n cele din urm decizia de a negocia sau nu depinde de alternativele pe care le avei la negociere
(vezi discuia despre BATNA).

combinat n cadrul procesului real al negocierii.

Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor prezentate n primul modul (vezi capitolul 5 stagii ale procesului conflictual i cel

Strategia ndatoritoare- bazat pe principiul eu pierd-tu ctigi este similar strategiei

distributive sau competiionale. Dup cum am vzut n figura de mai sus, o astfel de strategie

dedicat perspectivelor asupra conflictului).

Strategiile negocierii includ de asemenea, colaborarea, competiia, ocolirea i perspectiva
ndatoritoare (acomodare cu interesele prii opuse). De data aceasta n prezentarea strategiilor
nu vom mai urmri gradul de satisfacere a intereselor proprii, respectiv a intereselor celuilalt ci
importana pe care o reprezint obinerea de rezultate concrete, respectiv calitatea relaiilor

este util cnd meninerea i dezvoltarea unei relaii cu partea opus de negociere este mai
important dect obinerea unor rezultate concrete. Cu alte cuvinte, negociatorul l las pe
cellalt s ctige, l mulumete pentru a nu pune n pericol relaia prin forarea obineriii unor
avantaje concrete. Acest tip de strategie mai poate fi util i dac se tie c negocierea va continua
i cel care renun la unele beneficii, poate calcula s le obin napoi n etapa urmtoare, pronind

viitoare cu partea opus a negocierii.

de la o relaie mbuntit cu oponentul.

Strategia competitiv descrie metodele folosite n cadrul negocierii distributive, tratat n
capitolul 4, iar strategia cooperant este folosit n cadrul negocierii integrative (capitolul 5).

DA

Tabelul urmtor, preluat i adaptat dup Lewicki (1999, p.48-49) prezint pe larg fazele

Colaborare

procesuale ale strategiilor de implicare direct: competitiv, integrativ i ndatoritoare. Acest

Ocolire

Competiie

i integrative care vor fi tratate pe larg n urmtoarele dou capitole.

NU

DA

Acomodare

tabel trebuie studiat cu atenie pentru c prezint diferenele eseniale ntre aspectele distributive

NU

Rezultate relaionale
importante?

Alegerea unei strategii iniiale de negociere

Rezultate concrete importante?

87

88

Aspect
Structura resurselor

Scopuri urmrite

Competiie
(Negociere
distributiv)
De obicei o cantitate
fix, limitat, de
resurse care vor fi
mprite
Urmrirea propriilor
scopuri n detrimentul
celor ale prii opuse

Colaborare
(Negociere
integrativ)
De obicei o cantitate
variabil de resurse
care vor fi mprite
Urmrirea scopurilor
se realizeaz
cooperativ mpreun
cu ceilali
Accent pe relaia de
termen lung, prile
presupun c vor mai
lucra mpreun n
viitor

Relaii

Accent pe relaia de
termen scurt, prile nu
vor mai negocia n
viitor

Motivaie esenial

Maximizarea propriilor
rezultate

Maximizarea
rezultatelor comune

ncredere

Poziii defensive i
pstrarea secretului,
ncredere mare n
propria persoan i
minim n partea opus
Prile i cunosc
propriile nevoi dar le
ascund sau le prezint
deformat pentru
manipularea celorlali

Deschidere i
ncredere, ascultare
activ, explorare
comun a
alternativelor
Prile i cunosc
reciproc nevoile
proprii, i ncearc s
le ating pe cele
proprii, respectndu-le
totodat pe ale prii
opuse.
Prile sunt flexibile i
predictibile cnd este
necesar, ncercnd s
minimizeze surprizele
posibile

Cunoaterea
nevoilor

Predictibilitate

Agresivitate

Msuri ale
succesului

Prile folosesc
strategii impredictibile
i mizeaz pe
elementul surpriz
pentru a genera
confuzie n tabra
opus
Prile folosesc
ameninti i
cacealmale, apelnd
deseori la tehnici fr
mnui
Succesul este sporit
prin crearea unei

Negociere
ndatoritoare
De obicei o cantitate
fix, limitat, de
resurse care vor fi
mprite
Subordonare a
scopurilor proprii n
favoarea celor ale
oponentului
Pot s fie de termen
scurt (pentru ntrirea
relaiei) sau de termen
lung (pentru
ncurajarea
reciprocitii n viitor)
Maximizarea
rezultatelor celuilalt
pentru ntrirea relaiei
O parte relativ
deschis, dezvluindui chiar i
vulnerabilitile
O parte este foarte
atent cu nevoile prii
opuse, reprimndu-le
pe cele proprii

Atitudinea cheie

Remedii pentru
eecuri

imagini negative a
celuilalt, cresc
nivelurile de ostilitate
fa de pri i de
loialitate n cadrul
grupului
Atitudinea cheie este:
Eu ctig-tu pierzi!

Dac apar impasuri

poate s fie necesar
intervenia unui
mediator sau arbitru

imaginilor negative a
celorlali i evaluarea
ideilor pe baz de
merit

evitarea conflictului i
de netezire a oricrei
ostiliti, sentimentele
personale sunt ignorate
n favoarea armoniei

Atitudinea cheie este:

Care este cea mai
bun soluie pentru a
soluiona toate nevoile
prilor?
n caz de impas este
util solicitarea
prezenei unui
facilitator al dinamicii
de grup

Atitudinea cheie este:

Tu ctigi-eu pierd!

Dac acest tip de

comportament devine
cronic, partea care se
supune poate ajunge la
faliment din punct de
vedere al abilitilor de
negociere

Procesul de planificare a negocierii

Cheia succesului n negociere nu st n modul n care se duce jocul disputei verbale, n
dramatismul prezentrii unor anumite puncte. Fora dominant pentru succesul negocierii este
planificarea care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate foarte muli negociatori nu
sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii,
nu-i definesc propriile poziii i pot rmne descoperii n faa advesarului. Lewicki, Hiam i
Olander (1996) Scott (1995) Cornelius i Faire (1996), Georgescu (1997) subliniaz necesitatea
unei pregtiri minuioase a negocieri. Aceast pregtire ofer un plan de aciune care trebuie s
fereasc negociatorul de surprize din partea prii opuse. Totui, subliniem c este necesar s

O parte este complet

predictibil pentru a
proteja interesele
celuilalt

adoptai o poziie flexibil dup nceperea negocierii i s modificai elementele din plan care sau dovedit diferite de prognozele voastre iniiale.
Planificarea trebuie s urmreasc urmtorii pai:
! Definirea problemelor
! Corelarea aspectelor i definirea pachetului de probleme

Prile mpart
informaiile onest, i se
trateaz cu nelegere
i respect

O parte renun la
poziiile proprii, chiar
dac partea opus se
manifest violent

Succesul solicit
abandonarea

Succesul este stabilit

de minimizarea sau

89

! Definirea intereselor
! Evaluarea prioritilor celuluilalt
! Identificarea limitelor
! Stabilirea intelor i obiectivelor
! Dezvoltarea argumentelor de susinere a unei poziii

90

! Analizarea prii opuse.

pentru ca forteaza prile s se concentreze doar asupra diferentelor existente i s ignore

Nici unul dintre aceti pai nu trebuie ocolit. i vom prezenta ntr-o manier dezvoltat n

elementele pe care le au n comun.

capitolele dedicate negocierii distributive, respectiv celei integrative.

Negocierea distributiv ridica i importante probleme de etica. E dificil s presupui ca i cealalta

parte are aceleasi valori i obiective etice ca i tine. Dac ceilalti negociatori vor folosi tactici

Modulul 15. ntrebri

1. Pornind de la tabelul sintetic prezentat mai sus, comparai fazele procesuale ale
strategiilor de implicare direct (folosii i informaiile din capitolul IV i V)
2. Evaluai comparativ strategia ocolirii i strategia ndatoritoare
3. Propunei un plan de negociere care s urmeze paii recomandai.

imorale, fr mnui pe care tu nu le accepti, vei pierde inevitabil.

Elementul cel mai important care defineste strategia de negociere distributiva este ca opereaza
intr-o situaie de tip suma-zero. Ctigul unuia dintre partenerii implicai n negociere este

CAPITOLUL AL IV LEA

automat o pierdere pentru celalalt. Esenta negocierii distributive este felia ctigata de fiecare

Negocierea distributiv

ctigat de reprezentantii sindicatului inseamna o crestere a costurilor pentru patronat si, prin

parte dintr-o placint dat. Exemplul traditional este dat de negocierile salariale: fiecare leu
urmare strategiile de negociere devin foarte dure.
Pentru a nelege mai bine mecanismele negocierii distributive este bine s pornim de la un

MODULUL 16. Negocierea distributiv definiii, aspecte generale

Obiective. Modulul va debuta cu o definire a situaiei de negociere distributiv, a
punctului tin, punctului de rezisten i a zonei de acord. Vom prezenta i rolul
opiunilor alternative ntr-o negociere distributiv i importana pachetului de probleme.

Termeni cheie: negociere distributiv, punct tin, punct de rezisten, zon de

accord, opiune alternative, pachet de probleme

Negocierea distributiv este practic o competiie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o

exemplu concret:
tefan dorete s se mute mai aproape de centrul oraului. A economisit nite bani i
acum are posibilitatea s plteasc o diferen de zon. Mai mult, el ar dori chiar un
schimb de la garsonier la 2 camere, dar nu tie precis dac i poate permite o astfel de
soluie. tefan a gsit deja o cumprtoare a apartamentului su, Bianca. Dup o
negociere scurt Bianca a acceptat s nu se mute n aprtament pn cnd tefan nu i va
gsi o cas nou.
Dup o lun de cutare, tefan a gsit o garsonier ntr-o zon central. Vnztoarea,
Monica a cerut pentru apartament 14 500 de dolari, cu o mie de dolari mai mult fa de ce
spera tefan, dar cu 500 de dolari mai puin dect maximul pe care putea s-i permit s-l
plteasc.

resurs limitat (de obicei bani). Modul n care o parte sau cealalt, sau amndou i vor atinge

Trebuie s distingem mai multe puncte care se afla pe agenda negociatorilor (in exemplul de fata

obiectivele depinde de strategiile i tacticile pe care le folosesc.

preturi) 1) pretul cerut de Monica 2) pretul pe care ar fi dispus sa-l plateasca tefan i 3) pretul

Pentru foarte muli negocierea se reduce la strategiile i tacticile negocierii distributive. Multe

deasupra caruia tefan ar prefera s renunte la afacere. Preul preferat de cumparator este

persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri care se ceart i ncearc s-i impun

tinta sa, obiectivul sau optim. Pretul peste care nu va trece este punctul sau de rezistenta.

propriile puncte de vedere. Unii ar dori s-i perfecioneze abilitile de negociatori duri n timp

Pretul cerut de vnzator este pretul iniial stabilit de vnzator. Cumparatorul poate

ce alii ar prefera mai degrab s renune la negociere dect s adopte astfel de tactici. Cei din

contracara oferta vnzatorului cu oferta sa iniiala, primul pret pe care il va spune

urma sustin ca o astfel de negociere este demodata i distructiva.. Totusi multe dintre situaiile n

vnzatorului.

care sunt pusi doi negociatori interdependenti sunt distributive i pentru a le face fata trebuie s

Cum va decide cumparatorul asupra ofertei iniiale? In capitolul I am vazut ca n orice negociere

inteleaga cum opereaza. De multe ori astfel de negocieri sunt contraproductive i costisitoare

prile trebuie s se astepte la o situaie de tip primeste-cedeaza, iar cumparatorul trebuie s ia

91

92

acest aspect n considerare inainte de a propune primul oferta sa.. Daca cumparatorul ar face o

pentru ca orice iese din sfera punctelor de rezistetna va fi respins de unul dintre negociatori.

prima oferta apropiata de tinta sa, atunci ar trebui s faca o concesie care l-ar indeparta de tinta i

Daca un cumparator este dispus s plateasca minim mai mult (sau la limita egal cu cat) dect

l-ar apropia periculos de punctul sau de rezistenta. Daca vrea intr-adevar sa-si atinga tinta trebuie

vnzatorul este dispus s vanda atunci ne aflam intr-o zona de negociere pozitiva. Daca punctul

s faca o oferta mai indepartata de tinta s ca s aiba un anumit spaiu de acceptare a concesiilor.

de rezistenta al vnzatorului este deasupra celui al cumparatorului (pretul pe care cumparatorul

In acelai timp prima oferta nu trebuie s fie nici prea indepartata de punctul tinta. Daca

este dispus sa-l plateasca este mai mic dect limita inferioara a pretului cu care vnzatorul este

cumparatorul ar face o prima oferta prea scazuta exista riscul ca vnzatorul s renunte la

dispus s vnda) atunci intram intr-o zona de negociere negativa. In foarte scurt timp realizarea

negocieri i s caute un partener mai dezirabil care s nu para nerezonabil sau chiar nebun.

de catre pri a intrarii intr-o zona negativa se va incheia cu anularea negocierii. O astfel de

Decizia privind prima oferta este extrem de complexa i poate determina n mod dramatic cursul

situaie poate fi schimbata doar daca una dintre pri va fi convinsa sa-si schimbe punctul iniial

ulterior al negocierii. Trebuie s ne amintim ca toate celelalte elemente aflate pe agenda

de rezistenta sau daca sunt impinsi de un alt actor (un ter care intervine n negociere) s faca o

negocierii au puncte de plecare, puncte tinta i limite de rezistenta.

alegere mult mai proasta dect schimbarea punctelor iniiale de rezistenta. Practic, este nevoie de

Toate prile implicate intr-o negociere trebuie sa-si defineasca punctele de plecare, obiectivele

o patrundere serioasa n procesul efectiv al negocierii pentru ca prile s realizeze daca se afla

tinta i limitele de rezistenta inainte de inceperea procesului. Daca acest lucru nu se realizeaza

intr-o zona de negociere pozitiva (ne amintim ca punctele de rezistenta nu sunt i nu trebuie

intr-un mod explicit (vom vedea de ce o transparenta prea mare nu este recomandata) este

declarate de la inceput) daca ambele pri ar fi de acord, atunci nu ar mai exista negociere.

recomandabil s se faca macar implicit.Tinta este de obicei stabilita sau modificata n timpul

Punctul critic al fiecarei negocieri distributive este momentul n care o parte este nevoita s

procesului negocierii. Oamenii renunta la limitele ntre punctele de plecare i inte n procesulul

renunte la negociere sau sa-si reevalueze punctul de rezistenta prin luarea n considerare a altor

negocierii cnd incep s faca concesii. Punctul de rezistenta, punctul fata de care prile prefera

factori care vor fi prezentai n continuare.

s renunte la proces pentru o afacere mai buna, nu este cunoscut de partea adversa i autorii sunt
unanimi n a recomanda s nu fie relevat oponentului. (sa nu uitam ca discutam despre o strategie

Rolul optiunilor alternative intr-o negociere distributiva

ctig-pierdere, un joc de suma zero). Este bine s nu se declare punctul de rezistenta nici chiar
dupa inchierea cu succes a negocierii. (modul de gandire ar trebui s fie similar cu cel de

Orice negociator abil trebuie s identifice un numar cat mai mare de solutii alternative realiste

cacealma din poker). Dupa o negociere care nu se incheie cu succes, o parte ar trebui s

inainte de a incepe negocierile cu o parte. O solutie alternativa poate s dea putere de negociere

constientizeze ca punctul de rezistenta al oponentului a fost apropiat de ultima oferta pe care

sporita unei pri care poate s fie ferma n impunerea unei solutii cat mai favorabile, i s poat

celalalt era dispus s o accepte.

parasi fara rezerve procesul n care e implicat, n momentul n care soluia alternativ i poate

Punctele de plecare i de rezistenta sunt de obicei dispuse n ordine inversa: punctul de rezistenta

oferi mai mult. S fim mai explicii. Rezultatul alternativ poate aprea ca un al patrulea element

fiind un pret mare pentru cumparator si, la celalalt pol, unul mic pentru vnzator. Dupa cum am

n procesul negocierii distributive alaturi de oferte iniiale, punctele de rezistenta i obiectivele

aratat spaiile cumprinse intre aceste puncte sunt cheia pentru realizarea sau blocarea procesului

tinta, i poate modifica intreg procesul negocierii. De cele mai multe ori o parte sau chiar ambele

negocierii. Fiecare parte nu poate dect s speculeze asupra punctului de rezistenta al

pastreaza ca rezerva i pentru eficienta negocierii, posibile afaceri alternative cu o alta parte care

adversarului, s aproximeze unde se situeaza punctul tinta i s incerce s obtina un rezultat cat

nu este implicata n negocierea iniiata. Un punct alternativ poate fi identic cu punctul de

mai aproape de obiectivele sale.

rezistenta, dar nu este intotdeauna necesar.

Zona cuprinsa intre punctele de rezistenta se numeste zona de negociere sau de acord sau zona de
acord potential i este extrem de importanta. Negocierile au loc practic doar n aceasta zona,

93

94

Trebuie subliniat de la inceput ca incheierea unui acord intre pri n cazul negocierii distributive
presupune acceptarea de catre ambele pri a unei legi nescrise dar decisive. Obiectivul fiecarei
pri este s obtina cat mai mult din zona de compromis i s impinga, n consecinta, rezultatul
cat mai aproape de punctul de rezistenta al celeilalte pri. Pentru ca acordul s se poat realiza
ambele pri trebuie s accepte insa ca rezultatul este cel mai bun pe care il pot obtine. Aceasta
credinta este extrem de importanta fiindca fiecare trebuie s accepte ca (extrem de probabil) va
ceda din obiectivele punctului tinta dar ca altfel negocierea nu se poate realiza. Un acord incheiat
fara credinta ca rezultatul este cel mai bun posibil poate s aiba urmari complexe dupa incheierea

MODULUL 17. Strategii fundamentale ale negocierii distributive

Obiective: Identificarea strategiilor fundamentale ale negocierii distributive presupune
stabilirea punctului de rezisten al prii opuse i ncercarea de modificare a acestui
punct de rezisten. Ne vom opri asupra elementelor practice prin care se pot realiza
aceste strategii.
Termeni cheie: strategie, punct de rezisten, zon de acord

efectiva a negocierii. Orice parte trebuie s ia n considerare eventualele incercari ale prii
adverse de a schimba datele afacerii dupa incheiere, daca exista posibilitatea unei viitoare relai

Obiectivul central al negocierii distributive este maximizarea valorii doar pentru rezultatul i

intre pri. Dupa cum am aratat i vom insista, factorul timp devine critic i dupa incheierea

procesul aflat n derulare. n exemplul nostru cumprtorul are 4 strategii fundamentale la

afacerii, daca exista posibilitatea continuarii relaei, i trebuie luat n considerare.

ndemn:
S foreze pentru o nelegere care s fie apropiat de punctul de rezisten al vnztorului

Daca patrundem i mai mult n procesul de negociere vom observa ca se negociaza foarte rar un

(pentru moment necunoscut) i folosind pentru cumprtor cea mai mare parte a zonei de acord.

singur aspect ci de fapt trebuiesc considerate un pachet de probleme care au fiecare punctele de

Cumprtorul poate s influeneze perspectiva vnztorului asupra acordurilor posibile prin

plecare, tintele, i punctele de rezistenta proprii. Daca e s luam n calcul exemplul cumpararii

propunerea de oferte extreme i concesii minimale.

unei case intelegerea trebuie s duca la rezolvarea acceptata a cel putin urmatoarelor elemente:

S determine vnztorul s-i schimbe punctul de rezisten prin influenarea credinelor

pret, termenul limita pentru cumparare(sau vnzare), imbunatarile aduse casei, pretul bunurilor

vnztorului despre valoarea casei. Cumprtorul poate s ncerce s conving vnztorul s-i

care raman n casa, etc. Fiecare element are o anumita greutate n perspectiva actorilor negocierii

reduc punctul de rezisten (comunicndu-i c preul casei este exagerat) i, prin urmare mrind

pe care acestia vor incerca s o foloseasca la maximum pentru a-si atinge propriile obiective i a

zona de acord posibil i negociere.

determina cealalta parte s accepte cea mai buna forma de compromis.

Dac exist o zon de acord negativ, cumprtorul trebuie s determine vnztorul s-i
reduc punctul de rezisten pentru a creea o zon pozitiv sau, ca o alternativ secundar

Modulul 17. ntrebri.

s-i modifice el punctul de rezisten i s decid s plteasc mai mult.

1. Prezentai o situaie de negociere distributiv n care s identificai punctele de

rezisten, punctele int, zona de acord i pachetele de probleme.
2. Analizai o situaie n care partea cu care negociai i prezint punctul int. Cum
reacionai?
3. Facei o diferen ntre zona de acord negativ i zona de acord pozitiv.

S determine vnztorul s gndeasc c acest acord este cel mai bun posibil- iar nu s
realizeze c acesta este preul maxim pe care l poate primi sau, mai grav c vnztorul nu are
abilitatea necesar s obin mai mult, sau c cumprtorul va ctiga mai mult n urma
acordului. Distincia ntre o persoan care crede c nelegerea este cea mai bun posibil iar nu
celelalte interpretri poate s par subtil i semantic. Cu toate acestea, este extrem de important
ca prile s fie convinse c au obinut cel mai bun rezultat posibil. Satisfacia ego-ului este
deseori la fel de important ca i obinerea de rezultate tangibile. (Vezi distincia tangibileintangibile din modulul Caracteristicile unei situaii de negociere)

95

96

factori cuprini n pachetul de negociere (data la care trebuie s finalizeze afacerea, draperii etc.)
In toate aceste strategii cumprtorul ncearc s influeneze percepiile vnztorului asupra a

Un punct de rezisten va fi de asemenea influenat de costul pe care l ataeaz un individ

ceea ce este posibil prin schimb d einformaii i prin persuasiune. Indiferent de strategia general

ntrzierii sau dificultilor care pot apare ntr-o negociere (element intangibil) sau a costurilor

pentru care se opteaz, dou sarcini devin extrem de importante pentru orice situaie de

renunrii la negociere i implicit, la afacere. Dac tefan care i-a stabilit punctul de rezisten

negociere distributiv: 1) descoperirea punctului de rezisten al celeilalte pri i 2) influenarea

la 15.000 va fi confruntat cu alternativa de a plti 15200 sau de a tri ntr-un spaiu impropriu
pentru nc o lun, atunci cumprrtorul ar putea fi forat s-i reconsidere punctul de rezisten.

punctului de rezisten al celeilalte pri.

Urmtorii factori sunt importani n ncercarea de a influena punctul de rezisten al prii

Descoperirea punctului de rezisten al prii adverse.

adverse: 1) valoarea pe care o parte evalueaz un anumit rezultat, 2) costurile pe care cealalt

Informaia este fora vital a negocierii. Cu ct tii mai multe despre valorile, punctul de

parte le ia n calcul pentru ntrzieri sau dificulti n negociere, 3) costurile pe care le evalueaz

rezisten, motivele, sentimentele de ncredere etc. ale prii adverse, cu att ai mai multe anse

cealalt parte pentru renuarea la negocieri.

s obii un acord pozitiv pentru tine. n acelai timp tu nu doreti ca partea cealalt s obin

Un factor semnificativ n modelarea modului n care partea advers nelege ce este posibil i,

informaii preioase despre tine. Exist anumite elemente care trebuiesc ascunse cu mult grij

n consecin, valoarea pe care o acord anumitor rezultate-este nelegerea de ctre cellalt a

ntr-o negociere de tip distributiv: punctul tu de rezisten, cteva dintre valorile asumate

propriei tale situaii. Astfel cnd se influeneaz punctul de vedere al celelilalte pri, trebuie s

rezultatelor i informaiile confideniale despre o poziie strategic slab sau despre o

iei de asemena n calcul i modul n care ea percepe valoarea pe care o dai tu unui anumit

vulnerabilitate emoional. Tu ai putea dori ca parea cealalt s obin anumite informaii despre

rezultat, i modul n care percepe costurile pe care le-ai avea n urma unei negocieri dificile sau

tine, unele corecte i precise mpreun cu altele care sunt astfel concepute nct s conving

chiar a abandonrii afacerii.

partea advers s cread lucruri care i sunt favorabile. Pentru c fiecare parte urmrete s

Pentru a discuta modul n care influeneaz procesul negocierii distributive aceti factori vom

obin unele informaii i s ascund altele, i pentru c fiecare parte este contient de eforturile

porni de la patru propoziii importante:

adversarului pentru culegerea de informaii, procesul comunicrii poate deveni foarte complex.

Punctul de rezisten al prii adverse va varia n funcie direct cu modul n care aceasta

Informaia este deseori codificat dup reguli care se modific n timpul negocierii. Persoanele

estimeaz costurile pe care le vei suporta n cazul ntrzierii sau abandonrii negocierilor. Dac

rspund la ntrebri cu alte ntrebri sau cu propoziii incomplete. Cu toate acestea pentru

partea advers va realiza ca tu ai nevoie de un acord rapid i c nu poi modifica timpul pe care l

influenarea percepiilor prii adverse este necesar ca actorii s reueasc s prezinte cel puin

ai la dispoziie, va face presiuni majore pentru a obine un rezultat care s i fie favorabil. Astfel,

cteva puncte convingtor i eficient.

ateptrile vor crete i cealalt parte ca stabili un punct de rezisten cu solicitri mai mari. Cu
ct poi s convingi cealalt parte c ntrzierile sau costurile renunrii la negociere sunt mici

Influenarea punctului de rezisten al celeilalte pri.

(c nu te grbeti i c poi atepta la nesfrit) cu att va fi punctul ei de rezisten mai modest.

Elementul central n planificarea strategiei i a tacticilor negocierii distributive este localizarea

Punctul de rezisten al prii adverse va varia n mod invers fa de costurile pe care le implic

eficient a punctului de rezisten al celeilalte pri i evaluarea relaiei n care se afla acesta cu

abandonarea sau ntrzierea unui acord. Cu ct o persoan i dorete mai mult un acord, cu att

propriul punct de rezisten. Punctul de rezisten este stabilit de valoarea care este ateptat de

va stabili un punct de rezisten mai sczut. Astfel cu ct reueti s convingi cealalt parte c va

la un anumit rezultat, care este n schimb produsul costurilor i beneficiilor acelui rezultat. n

suporta costuri foarte mari n cazul ntrzierii sau abandonrii, cu att o vei fora s-i micoreze

exemplul nostru, cumprtorul i stabilete punctul de rezisten pornind de la suma pe care i-o

punctul de rezisten. Dac partea advers are ns alternative viabile, atunci va stabili puncte de

permite s o plteasc (n total sau n rate lunare) de la preul estimat al casei pe pia i de la ali

97

98

rezisten foarte ridicate. Punctul tu de rezisten nu trebuie s fie mai ridicat dect cel oferit de

1) s evalueze valoarea rezultatului prii adverse i care este costul renunrii la negociere; 2) s

o alternativ mai bun.

controleze impresiile prii adverse asupra valorilor negociatorului; 3) s modifice percepiile

Un punct de rezisten va varia n mod direct n funcie de valoarea pe care o acord partea

prii adverse asupra valorilor rezultatului i 4) s manipuleze costul efectiv al ntrzierii sau

advers rezultatelor. Dac poi s convingi cealalt parte c poziia pe care o ia ntr-un anumit

renunrii la negocieri

moment al negocierii o ndeprteaz de rezultatul pe care i-l dorete; sau dac o poi convinge
c exist poziii care o vor apropia mai mult de rezultatul dorit, atunci ea va fi dispus s-i

Evaluarea valorilor rezultatului i a costurilor renunrii

ajusteze punctul de rezisten.

Un prim pas important pentru un negociator este s obin informaii despre valorile celeilate

Punctul de rezisten al prii adverse variaz n mod invers cu valoarea perceput pe care o

pri i despre punctul de rezisten. Negociatorul poate urma dou ci generale: obinerea de

acord unui acord prima parte. tiind c o poziie este important pentru cealalt parte v vei

informaii n mod indirect despre factorii de fond din spatele unei probleme (evaluare indirect)

atepta ca adversarul s cedeze cu dificultate acel punct; astfel va exista o posibilitate restrns

sau s obin informaii n mod dorect de la cealalt parte asupra acestor elemente decisive ale

de acord n acea zon. Ca rezultat ai putea s v diminuai ateptrile ctre un punct de

negocierii (evaluare direct).

rezisten mai sczut. Prin urmare, cu ct putei s convingei mai mult partea advers c preuii
un anumit rezultat n afara zonei (plajei) de negociere a celuilalt, cu att vei pune o presiune mai

John Patrick Dolan, autorul volumului Negociai ca nite profesioniti, sugereaz c acumularea

mare asupra celeilate pri pentru a stabili un punct de rezisten mai modest cu privire la un

de informaii nainte de a incepe negocierea este unul dintre elementele critice pentru succesul

anumit rezultat.

unei negocieri. n afar de informaiile referitoare la valoarea bunurilor aflate n discuie i a altor
elemente corelate direct cu tema negocierii, Dolan susine c este important s aflai ct mai

Modulul 17. ntrebri

1. Cum influenai punctul de rezisten al prii opuse? Exemplificai.
2. Cum acionai pentru ca partea opus s nu v identifice punctul de rezisten. Din
nou, exemplificai. (vezi i modulul urmtor)
3. Avei o vulnerabilitate sau o slabiciune emoional. Este bine s o artai prii opuse?
De ce?

multe despre persoanele cu care vei intra n interaciune. El noteaz urmtoarele surse de
informaii:

MODULUL 18. Sarcini strategice n negocierea distributiv

Internetul articolele on-line despre firma advers i produsele ei pot fi completate de

grupuri de chat i news-grupuri.

Biblioteca. Cutarea de articolele relevante n materialele publicate.

Telefonul. Cumprtorii poteniali primesc deseori informaii telefonice la cerere despre
un anumit produs. Sunai i cerei ca informaiile s v fie trimise i prin pot.

Obiective: n acest modul vom prezenta cele patru sarcini tactice pe care trebuie s le
ndeplineasc un negociator ntr-o situaie de negociere distributiv: 1) evaluarea valorii
rezultatului pentru partea advers 2) controlarea impresiilor prii adverse asupra valorilor
negociatorului 3) modificarea percepiilor prii opuse asupra valorilor negociatorului 4)
manipulararea costului efectiv al ntrzierii sau renunrii la negocieri

mod iar negociatorul potenial s-ar putea s ofere mai multe informaii dect i planificase. Cu

Termeni cheie: strategie, modificarea percepiilor, evaluare direct, evaluare indirect,

monitorizare

negociere acceptabil.

Dolan recomand c atunci cnd v aflai fa n fa cu partea advers, s ascultai mai mult
dect s vorbii. Punei ntrebri deschise care ncep de obicei cu: ce, de ce, unde, cum i n ce
ct tii mai multe despre agenda prii adverse cu att vei conduce mai bine o soluie de

Din evaluarea anterioar a strategiilor fundamentale ale negocierii distributive, se contureaz

patru sarcini tactice pentru un negociator care se confrunt cu o situaie de negociere distributiv:

99

100

Evaluarea indirect

l poate suporta cu detalii despre salariu, venituri, chiar probleme familiale etc.

Procesul prin care un individ stabilete un punct de rezisten poate include mai muli factori.

instane, partea care dezvluie informaia trebuie s fie convins c se afla nc n plaja de

n aceste

De exemplu cum decidei care este chiria sau rata la o cas pe care v-o putei permite? Sau cum

negociere i c partea advers va accepta informaia respectiv ca fiind adevrat i c nu o va

decidei care este valoarea real a unei case? Exist o diversitae de opiuni pentru a obine aceste

primi ca o smecherie de trguial.

informaii. Prin informaia indirect se estimeaz modul n care partea advers i-a stabilit

De cele mai multe ori ns partea advers nu este att de deschis n oferirea de informaii, iar

punctul int i limita de rezisten. De exemplu n negocierile de munc, patronatul poate s

metodele de obinere a informaiilor sunt mult mai complexe. n diplomaia internaional se

deduc dac un sindicat este dispus sau nu s intre n grev evalund duritatea cu care negociaz

folosesc metode non-convenionale pentru a culege informaii despre adversar. n negocierile cu

reprezentanii sindicatului sau prin mrimea cererilor pe care acetia le solicit. Patronatul decide

sindicatele este cunoscut practica managementului de a recruta informatori din rndul

dac compania i permite sau nu s suporte o grev n funcie de condiiile de pia pentru

sindicalitilor, de a pune sub ascultare camerele de sedine, etc, respectiv sindicalitii pot s

produsul companiei, mrimea inventarului i procentul de muncitori care sunt mebri ai

apeleze la metode similare pn la verificarea courilor de gunoi ale efilor etc. O alt practic

sindicatului. n negocierile imobiliare se iau n calcul durata n care o proprietate a fost oferit pe

bine tiut n lumea imobiliar de exemplu este turmentarea efectiv a potenialilor

pia, numrul de cumprtori poteniali, ct de curnd are nevoie un cumprtor de proprietatea

cumprtori de case. O alt tehnic riscant dar deseori eficient este declanarea unui acces de

respectiv pentru locuit sau mutarea unei firme, sntatea financiar a vnztorului etc. Un

furie din partea advers sau punerea sub presiune pentru a obine informaii preioase. Luarea de

vnztor de automobile se poate referi la numrul de maini noi din lotul dealer-ului, sau

ostatici. O parte poate simula exasperarea i prsirea intempestiv a negocierilor n sperana c

articolele din ziar privind tranzaciile de automobile, popularitatea unei anumite mrci aa cum

partea advers va oferi informaia necesar.

apare n reviste i ghidurile de specialitate.

Se pot folosi mai multe surse de informaie pentru a evalua punctul de rezisten al prii

Controlarea impresiilor celeilalte pri

adverse. Observaiile directe, consultarea documentelor i publicaiilor existente, discutarea cu

Pentru c fiecare parte ncearc s obin informaii despre parteea opus prin surse directe sau

experi n domeniu, sunt cteva dintre metode. E important s menionm oricum c acetia sunt

indirecte, o important sarcin tactic pentru dumneavoastr ca negociator va fi s prevenii

indicatori indireci. O persoan poate interpreta un set oferit de date ntr-un mod foarte diferit de

situaia n care cealalt parte poate obine informaii corecte despre poziia voastr,

alt persoan. Este important de reinut c o informaie indirect poate nsemna lucruri diferite

ghidndu-i n acelai timp spre o impresie pe care dumneavoastr o dorii. Sarcinile voastre deci,
vor fi s verificai informaia actual despre poziii i s le prezentai n modul n care dorii s

pentru persoane diferite.

fie percepute. Vorbind la modul general activitile de verificare, monitorizare i analiz sunt
mai importante la nceputul negocierii iar aciunea direct este mai util dup aceea. Aceast

Evaluarea direct
n negociere partea advers nu ofer de obicei informaii corecte i precise despre valori, puncte

ordine temporal v d timp s v concentrai asupra culegeriii informaiei de la cealalt parte,

de rezisten i ateptri. Totui, uneori, este posibil ca aceast pare s ofere informaii corecte.

care vor fi eficiente n stabilirea punctului vostru de rezisten i n stabilirea celei mai bune ci

Cnd este mpins la o limit absolut i ntr-o nevoie presant de o rezolvare rapid, partea

de oferire a informaiilor despre obiectivele voastre, celeilalte pri.

advers poate i poate explica motivele cu claritate. Dac o companie consider c ridicarea
limitei salariilor dincolo de un anumit punct va duce compania la faliment, managerii vor ncerca

Activiti de monitorizare

s explice chiar cu lux de amnunte modul n care a fost stabilit limita salarial. n mod similar

Cea mai simpl cale pentru a monitoriza o poziie este de a spune i a face ct de puin se

un cumprtor de cas poate s explice care este punctul su de rezisten, preul maxim pe care

poate. Tcerea e de aur cnd trebuie s rspundei la ntrebri, cuvintele ar trebui n schimb

101

102

investite n punerea de ntrebri. Reticena selectiv poate fi eficient n prevenirea situaiilor de

Aciuni directe pentru alterarea impresiilor

deconspirare a unor indicii importante privind punctul de rezisten sau a unor neatenii verbale

Negociatorii pot aciona n multe moduri pentru a prezenta fapte care s le sporeasc n mod

care se pot dovedi costisitoare. O expresie de plicitseal sau dezamgire, de agitaie sau de

direct poziia, sau care, cel puin i va face s par mai puternici n ochii prii adverse. Una

interes special pot de asemenea oferi indicii importante pentru perceperea favorabil ie a

dintre metodele cele mai evidente este prezentarea selectiv, n care negociatorii prezint doar

punctelor aflate n discuie. Ascunderea, deghizarea i camuflajul sunt cele mai importante

faptele care le sunt necesare pentru susinerea propriilor poziii. Negociatorii pot folosi de

activiti de urmrire.

asemenea prezentarea selectiv pentru a mpinge partea advers s-i formeze o impresie dorit

O alt perspectiv, posibil cnd negocierile de grup se realizeaz printr-un reprezentant este

despre punctul de rezisten al negociatorului sau s deschid noi posibiliti pentru un acord

incompetena calculat. Aici grupul de interese nu i-a oferit reprezentantului toate informaiile

mult mai favorabil pentru negociator dect cel care exist n prezent. O alt perspectiv este

necesare, facnd imposibil pentru acest agent s ofere informaii nedorite. n schimb negociatorul

explicarea sau interpretarea faptelor cunoscute pentru a prezenta un argument logic care arat

este trimits cu sarcina simpl de a aduna informaii i de a le prezenta grupului. Aceast strategie

costurile sau riscurile pe care le implic implementarea propunerii celeilalte pri. O alternativ

poate face negocierile complexe i ncete i declaneaz de obiecei proteste ale prii opuse,

este s spui Dac ai fi n locul meu, acesta e modul n care aceste fapte ar arta n lumina pe

furioas c negociatorul nu poate oferi suficiente informaii sau nu are competena s ncheie

care ai prezentat-o. Aceste fapte sunt mult mai convingtoare cnd ai adunat faptele de la o

acorduri. Avocaii, agenii imobiliari i investitorii sunt deseori folosii pentru a juca acest rol.

surs neutr pentru c partea cealalt nu le va vedea influenate de rezultatul pe care l preferi tu.

Reprezentanii pot de asemena s fie limitai (sau s se auto-limiteze) n autoritatea lor de a lua

Cu toate acestea selectivitaea poate fi important chiar i n modificarea impresiilor celuilalt

decizii. De exemplu, un brbat care cumpr o main poate susine c trebuie s-i consulte

pentru faptele pe care le prezini. Nu este necesar ca partea cealalt s fie de acord c aceasta ar

soia nainte de a lua o decizie final.

fi prerea ei despre lucruri dac s-ar afla n locul tu. Nu este de asemenea important s ajung la

Cnd negocierile sunt purtate de o echip-cum se ntmpl de obicei n diplomaie, relaii

aceeai concluzie cu cea sugerat de tine. Punctul care va fi deja atins este c partea advers va fi

patronat-sindicate sau multe negocieri de afaceri- canalizarea tuturor informaiilor printr-un

contient de poziia ta asupra problemei n cauz i acest lucru i va modifica inevitabil

purttor de cuvnt al grupului, va reduce scurgerea de informaii nepotrivite. Acest lucru permite

perspectiva.

n afar de reducerea numrului de persoane care manipuleaz informaia, celorlai membri ai

Negociatorii pot apela la o alt tehnic eficient: folosirea emoiilor provocate de fapte,

echipei s asculte cu atenie ceea ce spune cealalt parte astfel nct echipa s determine chei i

concluzii, posibile rezultate etc. Negociatorii pot influena astfel n mod direct percepiilor

informaii despre poziia celeilalte pri.

celuilalt despre lucrurile pe care va trebui s le accepte ca importante pentru tine. Dezamgirea

O alt activitate de monitorizare este prezentarea unui numr mare de probleme pentru

sau entuziasmul sugereaz de obiecei c o problem sau un aspect al problemei este important, n

negociere, dintre care doar unele sunt cu adevrat importante pentru negociator. Prin aceast

timp ce indiferena sau plicitseala sugereaz c este doar un aspect trivial, fr importan.

tehnic partea advers primete att de mult informaie despre att de mule probleme nct i va

Un rspuns zgomotos sau foarte nerbdtor sugereaz c tema este de importan major i poate

fi foarte greu s discearn care probleme sunt cu adevrat importante pentru negociator. Aceast

s modifice ordinea de prioriti n discuii. n mod evident, strile emotive pot s fie sincere sau

tehnic numit snow job (praf n ochi) poate fi considerat o tehnic dur dac este mpins la

trucate.

extrem.

Durata sau cantitatea de detalii folosite ntr-o prezentare pot s influeneze de asemenea
percepia adversarului asupra importanei aspectului. Se poate de asemenea da o impresie d
eimportan dac se insist asupra detaliilor furnizate de cealalt parte i dac se cer clarificri
suplimentare. n mod uzual dac se arat c argumentele celuilalt sunt acceptate fr nici o

103

104

disput ca adevrate, este un semn evident c tema nu prezint importan i c suntei

a folosit sunt pe cale de a fi depite i c prin urmare ar putea cumpra produsul mai ieftin i

dezinteresat de abordarea lui.

mai bun dac mai ateapt puin. i aici apar semnificative probleme etice.

Exist o serie de riscuri implicate de performarea unei aciuni directe pentru influenarea direct
a impresiilor celeilalte pri. Selectarea unor informaii i minimizarea sau exagerarea

Manipularea costului efectiv al ntrzierii sau al terminrii negocierii

importanei lor este, categoric diferit de inventarea de fapte sau de minciun. Selectivitatea este

Negociatorii au termene limit: un acord trebuie realizat nainte de o ntlnire important, cineva

acceptat n negocierile distributive, dar o minciun descoperit va declana o reacie de

trebuie s prind un avion, etc.

respingere furioas chiar i n negocierile foarte dure.

Extinderea negocierilor dup un termen limit poate s fie cu adevrat costisitoare. Persoana care

Alte probleme pot apare cnd sunt introduse elemente fr importan n negociere i care sunt

este foart presat de timpul critic va fi nevoit s ncheie afacerea sau s plece acas cu mna

apoi exagerate n importan. Scopul este s ascund inteniile reale ale negociatorului. Aici

goal. Cu toate astea cercetrile arat c marea majoritate a acordurilor sunt atinse i perfectate,

poate apare ns o problem: cealalt parte poate s devin contient de aceast manevr i s

doar n momentul cnd se apropie termenul limit.

fac unele concesii zgomotoase pentru puncte minore, ctigndu-i apoi dreptul s cear n mod

Manipularea unui termen limit sau refuzul de a cdea de acord pentru un anumit termen limit,

justificat concesii semnificative pentru punctele care sunt cu adevrat importante. Astfel cealalt

se pot dovedi instrumente extrem de puternice n mna celui care le folosete i care nu este la

parte te poate nvinge cu armele tale.

rndul lui presat de un termen limit.

Probabil c arma cea mai puternic n negocieri rmne ameninarea cu ncheirea negocierilor.

Modificarea percepiilor celeilalte pri

Aceast presiune este resimit ntotdeauna mai puternic de una dintre pri, iar adversarul poate

Un negociator poate modifica impresiile celeilalte pri despre obiectivele sale prin a face

avea un ascendent serios n disput. Exist trei ci majore de manipulare a acestor costuri:

obiectivele s par mai puin atractive sau prin a exagera costurile pe care cealalt parte ar trebui

Aciuni de ntrerupere

s le suporte.

Una dintre metodele de ncurajarea a unui acord este creterea costurilor unui acord nencheiat.

O prim tehnic este prezentarea pentru cealalt parte a ceea ce ar nsemna n mod real

Exemplu: un grup de membri ai unui sindicat de muncitori n serviciile de alimentaie care

realizarea propunerii. Un negociator poate s explice logic cum se poate ajunge la un rezultat

negociau cu un restaurant, au aranjat cu suporteri care au intrat n restaurant puin nainte de ora

nefavorabil dac partea advers i va realiza obiectivele. Acest lucru poate evidenia elemente

prnzului i au comandat cte o cafea pe carea au but-o linitii. Cnd clienii obinuii ai

care au fost trecute cu vederea.

localului au venit la mas au gsit toate mesele ocupate. Pichetarea public a unei instituii sau

De exemplu n negocierile dintre manageri i sindicate, managementul poate demonstra c

sediu de firm, boicotarea unui produs sau a unei companii sau nchiderea negociatorilor ntr-o

cererea sindicatului de reducere a zilei de munc la ase ore, nu va mri numrul d epersoane

camer pn cnd ajung la un acord, reprezint forme de aciuni disruptive care mresc costurile

care pot fi angajate pentru c ar fi inutil s angajezi persoane care s munceasc doar cele dou

negociatorilor dac nu ajung la un acord i i foreaz s revin la masa de negocieri. Astfel de

ore rmase n urma reducerii. Pe de alt parte dac aceast companie dorete s menin actualul

tactici pot fi eficiente, dar, atenie, pot genera furie i o escaladare a conflictului.

nivel de producie va fi nevoit s plteasc ore suplimentare muncitorilor i, prin urmare, s

ridice preul produselor. Acesta va duce la o scdere a competitivitii pe pia i, prin urmare,
chiar la concedieri.

Aliane cu persoane (grupuri) din afar

O alt cale de mrire a costurilor asociate cu ntrzierea sau ntreruperea negocierilor este apelul

O alt posibilitate de modificare a percepiilor poate fi de asemenea ascunderea unor date

importante. De exemplu, un industria nu va dezvlui unui cumprtor c tehnologiile pe care le-

105

la persoane, grupuri sau instituii externe care pot face presiuni pentru finalizarea acordului.
Astfel, la o negociere simpl de genul cumprrii unui produs din pia, cumprtorul poate

106

amenina c va informa oficiul de protecia a consumatorului pentru calitatea slab a produsului

sau poate chema pe cineva de la conducerea pieei pentru verificarea actelor de productor, etc.

Manipularea calendarului negocierii

Planificarea etapelor negocierii poate s pun una dintre pri n mare dificultate. De exemplu un
om de afaceri care zboar peste ocean s negocieze un contract poate afla cu surprindere c
negocierea trebuie s nceap la foarte scurt timp dup ce a cobort din avion i nu mai are timp
s se obinuiasc cu fusul orar, s se odihneasc dup drum, etc. O alt tactic folosit pentru
persoanele care trebuie s plece din localitate la un anumit moment dar cu acordul ncheiat este
ntrzierea dorit din partea gazdelor i nceperea negocierii la foarte scurt timp nainte de
plecare pentru a fora mna celor care doresc s ncheie contractul. Cumprtorii industriali vor
avea parte de negocieri mult mai dificile cnd au un termen scurt pentru c risc o blocare a
procesului productiv dac nu reuesc s aciziioneze materii prime la timp. Oportunitile de a
crete sau modifica timpii negocierii difer semnificativ de la domeniu la domeniu. n unele
industrii este posibil s depozitezi materii prime pentru termen lung i la costuri mici. Pentru alte
domenii este ns vital ca materiile prime s soseasc la timp i pe o baz regulat. Cu toate
acestea tactica manipulrii calendarului negocierii se dovedete a fi util pentru propria poziie i
pentru a asigura o protecie fa de aciunile celeilalte pri.

MODULUL 19. Poziii adoptate n timpul negocierii distributive

Obiective: Modulul va urmri ntr-o manier pragmatic, poziiile adoptate n timpul
negocierii distributive de la poziia iniial la oferta final i ncheierea acordului. Vom
analiza rolul concesiilor i modul n care trebuiesc fcute concesiile. Unul dintre obiectivele
principale ale modulului este analiza angajamentelor i a strategiilor de urmat n asumarea
angajamentelor.
Termeni cheie: poziia de deschidere, concesiile iniiale, boulwarism, oferta
final,angajament
Negociatorii care doresc s fie eficieni ntr-un acord distributiv trebuie s neleag procesul
adoptrii unei poziii n timpul negocierii i rolul concesiilor ntr-un proces distributiv. La
nceputul negocierilor fiecare parte adopt o anumit poziie. De obicei, una dintre pri i va
modifica aceast poziie ca rspuns la informaiile primite din partea opus sau ca rspuns la
comportamentul celeilalte pri. De asemenea, poziia celeilalte pri se va modifica n timpul
negocierilor. Schimbrile de poziii sunt de obicei nsoite de informaii noi cu privire la
inteniile celuilalt, valoarea rezultatelor i plajele de acord posibile.
Poziia de deschidere (prima ofert)

Modulul 18. ntrebri

Cnd negocierile ncep, negociatorul este confruntat cu o problem complex. Va fi oferta lui
privit ca fiind prea mic, respectiv prea ridicat i n consecin respins de cealalt parte? O

1. n curs am afirmat c tcerea e de aur n negocieri. De ce?

2. Identificai folosirea unei metode de tip praf n ochi n o reacie guvernamental.
Folosii date precise din surse de informare primare. Identificai n exemplul ales i
problema esenial care se dorea a fi ascuns.
3. Cum modificai percepiile celeilalte pri? Exemplificai.
4. Identificai situaii n care sunt utile prezentarea selectiv i apelul la emoii.

ofert prea modest ar fi putut s fie mai ridicat i s ofere mai mult spaiu pentru un acord mai
bun. Ar trebui s fie oferta mai apropiat de punctul meu de rezisten pentru a demonstra un
comportament mai cooperant sau exist riscul unor concesii prea mari? Astfel de ntrebri devin
mai puin dificile cnd se pornete n negociere cu informaii coerente despre strategia i
obiectivele celelilate pri. Orict de apropfundate ar fi cunotinele despre oponent totui
ntrebarea cheie rmne: o ofert trebuie s fie extrem, sau foarte modest? Studiile de caz
realizate pe parcursul ultimelor patru decade arat c negociatorii care cer mult mai mult i fac
oferte extreme au anse mai mari de a ajunge la un acord pozitiv dect cei care au cerut
puin i s-au mulumit cu o ofert modest.

107

108

Exist cel puin dou motive pentru care o ofert extrem este avatajoas. n primul rnd, o astfel

este rezonabil, este inacceptabil i i va cere s revii cu o ofert mai temperat. n toate

de ofert creeaz spaiu de manevr negociatorului i, prin urmare i d timp s se informaze

negocierile, chiar i dup prima schimbare de oferte, o ntrebare cheie este cte concesii trebuiesc

asupra prioritilor celeilalte pri. n al doilea rnd o ofert extrem acioneaz ca un metamesaj

fcute i cum trebuie s acionm n continuare? Trebuie notat c nu este o soluie s escaladm

care transmite prii opuse cteva semnale clare (i contureaz astfel o imagine favorabil despre

oferta iniial a cuiva, adic s stabilim o ofert la o distan foarte mare de punctul tin al

tine): 1) atingerea unui acord va dura mult 2) partea opus va fi nevoit s fac mai multe

celeilalte pri. O astfel de poziie va fi n mod constant respins ce cealalt parte. De vreme ce

concesii dect i planificase pentru a apropia cele dou poziii de deschidere. Evident exist i

va trebui s facem concesii trebuie s realizm c prima concesie transmite un mesaj simbolic

dou dezavantaje majore ale ofertei extreme: 1) o astfel de ofert poate fi respins sumar de ctre

prii adverse despre modul cum vom negocia n continuare. (exist astfel un pachet de mesaje

oponent i 2) comunic o atitudine de duritate care poate s fie contraproductiv n negocieri de

despre cursul ulterior al negocierii format din poziia iniial, atitidunea la deschidere i

termen lung. Negociatorii care fac oferte extreme trebuie s aib alternative bune care s le

concesiile iniiale).

permit ncepere altei negocieri n cazul respingerii celei n curs.

O poziie extrem, o atitudine hotrt i concesii foarte mici sugereaz o poziie de fermitate. O
ofert moderat, dac nu chiar modest, o atitiduine cooperant i concesii iniiale generoase

Atitudinea la deschidere

comunic o atitidine general de flexibilitate.

Negociatorul trebuie s ia apoi o decizie important privind atitudinea sa n momentul

Atitudinea ferm demonstreaz c doreti s obii cea mai mare parte din plaja de acord pentru

deschiderii negocierii: trebuie s fie dur, competitiv i s nu cedeze la nici un punct sau

tine astfel nct s obii ct mai mult din rezultatul final sau s ai un cmp de negocierie

dimpotriv trebuie s fie moderat, adic s accepte concesii i compromisuri.

privilegiat. ntr-un astfel de climat cealalt parte va tinde s capituleze rapid sau s ajung rapid

Negociatorii care deschid procesul ca un rzboi n care atac poziiile, ofertele i chiar persoana

la un rezultat dect s ncerce s-i modifice perspectiva. Fermitatea poate s scurteze durata

opus nu se pot atepta dect la un rspuns similar. Chiar dac cealalt parte nu va escalada

negocierilor. Ecist ns posibilitatea teal ca la femitate s se rspund cu fermitate. Ca rezultat

situaia, i va fi foarte freu s adope o perspectiv cald i conciliant. Ali negociatori deschid

una, sau ambele pri pot prefera s devin intransingente sau dezgustate sau chiar se retrag din

discuiile cu o perspectiv care pare s spun Hai s fim persoane rezonabile i s rezolvm

negociere.

problema ntr-un mod care s fie util pentru ambele pri Chiar dac partea cealalt nu va fi

Exist cteva argumente pentru o atitidine general flexibil (sau flexibil cu accente de

dispus s fie foarte conciliant este foarte probabil c nu va lua o poziie dur iar

fermitate n momente critice): poi observa care sunt valorile i poziiile celeilalte pri dup

comportamentul ei va fi influenat d eo deschidere conciliant.

modul cum rspund ela reaciile tale, poi ajunge la un acord mai bun. Poate cel mai important

Pentru a comunica efectiv un negociator trebuie s transmit mesaje clare att prin oferta iniial

argument pentru flexibilitate este c menine negocierile n curs, cu ct mai flexibil pari cu att

ct i prin atitudinea de deschidere. O poziie raional de negociere distributiv este de obicei

cealalt parte va crede c un acord este posibil.

compus dintr-o atitudine prietenoas cuplat cu o ofert competitiv, chiar dur. Cnd mesajele
trimise de oferta i de atitidinea iniial se afla n conflict vor exista dificulti de interpretare a

Rolul concesiilor

lor.

Concesiile sunt centrale n negociere.Practic fr concesii nu s-ar putea negocia.

Oamenii intr n negocieri ateptnd concesii. Negociatorii distributivi eficieni nu vor intra n

Concesiile iniiale

negociere cu o ofert prea apropiat depunctul lor de rezisten, dar se vor asigura mai degrab

O ofert iniial este de obicei urmat de o contraofert i aceste dou poziii definesc plaja

c au destul spaiu n plaja de acord pentru a face anumite concesii. Se pare c oamenii au

iniial de negociere. Uneori partea cealalt nu va face o contraofert ci va susine c oferta ta nu

tendina s accepte prima sau a doua ofert care este mai bun dect punct lor int, astfel nct

109

110

negociatorii ar trebui s ncerce s cunoasc obicetivele celeilate pri pentru a nu face concesii

diminueaz din stim i din reputaie. Mai mult dac vei face nc o concesie dup ce partea

prea rapide i prea mari.

cealalt nu a rspuns la primul vostru compromis v va micora i mai mult cmpul de aciune.

Negociatorii resping de asemenea o perspectiv de tip accept sau renun, o ofert are anse

Dup ce vi se propune o concesie pe care o gsii insuficient este bine s exprimai foarte clar

mult mai mari s fie acceptat dac este rezultatul concesiilor dect dac este trntit pe mas i

poziia voastr: Aceast concesie nu este suficient, va trebui s facei X pn cnd voi fi

prezentat ca un fapt mplinit. O astfel de ultim perspectiv este cunoscut sub numele de

dispus() s merg mai departe n negocieri. De asemena este bine s ncurajai partenerul de

boulwarism. Termenul vine din anii 50 de la numele negociatorului ef al General Electric

negociere prin a lega concesiile pe care le facei de concesiile celuilalt De vreme ce v-ai redus

Company. n loc s asculte oferta iniial a sindicatelor pentru stabilirea contractelor, compania

cererile la X voi micora i eu preteniile pentru Y. Cele mai eficiente concesii sunt cele care se

a plasat o ofert unic considerat just i a refuzat s negocieze mai mult. Consiliul

realizeaz ntr-un pachet de opiuni (logrolling-vezi capitolul dedicat negocierii integrative):

Naional al Relaiilor de Munc a acionat mpotriva companiei stabilind c o astfel de practic

dac tu cedezi A i B, eu voi accepta C i D. Astfel de concesii vor fi mai eficiente dect

este incorect pentru c managementul a nclcat regulile negocierii de bun

negocierea unor aspecte individuale.

credin.Tehnica utilizat deseori n trecut n Statele Unite, este frecvent astzi n relaiile de
munc din Romnia. Managerii americani analizau obiectiv ceea ce i permiteau s plteasc

Modele de efectuare a concesiilor

muncitorilor n contractul de munc i stabileau oferta iniial la valoarea ofertei lor finale.(adic

Modelul dup care un negociator face concesii conine informaii valoroase dar nu este

stabileau o egalitate ntre punctul de rezisten, oferta iniial i obiectivul lor). Apoi managerii

ntotdeauna uor de analizat. Cnd concesiile succesive devin din ce n ce mai mici este un semn

au insitat c nu se pot realiza nici un fel de concesii datorit.faptului c oferta iniial era corect

clar c poziia negociatorului devine din ce n ce mai ferm i c se apropie de punctul de

fiind bazat pe analizele lor verificate. Sindicatele au reacionat violent la aceste poziii i

rezisten. O concesie mic spre finalul negocierilor arat c mai exist doar puin spaiu de

continu s le pstreze negativ n memorie muli ani dup ce companiile au renunat la o astfel de

manevr. Cnd oferta iniial este extrem, negociatorul are spaiu suficient pentru a face

strategie de negociere. Absolvenii acestui curs care sunt sau vor ajune n poziii de decizie

concesii relativ substaniale. Cnd o ofert sau o contraofert se apropie de punctul int al

trebuie s evite abordarea de tip boulwarist. Chiar dac sindicatele sau grupurile de interes

negociatorului, confruntarea cu o concesie de mrimea celei iniiale l poate fora s treac de

nu au o putere efectiv ntr-un anumit sector, o astfel de strategie va ntmpina rezisten

punctul de rezisten.

i va genera resentimente de termen lung.

S presupunem c urmrim modul n care fac concesii dou participante o negociere imaginar:

De asemenea studii aprofundate arat c ambele pri au o prere mult mai bun despre un acord

Sanda i Elena. n exemplul de mai jos fiecare negociaz cu clieni diferii preul unitar pentru un

la care s-a ajuns n urma unor negocieri progresive. Se creaz o stare psihologic favorabil n

componente de computer. Elena face trei concesii de 4 dolari pe unitate ajungnd la un total de

care fiecare parte se simte bine c oponentul i-a modificat comportamentul pentru a-i satisface

12 dolari. Sanda face 5 concesii de 4, 3, 2, i respectiv 1 dolar pe unitate, pentru ajungnd la un

cererile, respectiv c prima parte a dovedit nelepciune prin concesiile fcute (vezi roulul

total de 10 dolari. Att Elena ct i Sanda vor declara c au cedat maximum posibil i c nu mai

intangibilelor ntr-o negociere, discutate n capitolul 3). Pentru c acceptarea concesiile

au nimic de renunat. Sanda va fi crezut mult mai degrab, pentru c a artat prin modul n care

reprezint o recunoatere a celeilalte pri i presupune o micare spre poziiile ei, se asum o

a cedat progresiv c nu mai are mult la ce s renune. Chiar dac Elena a cedat n total mai mult

recunotere a poziiei ei legitime. Factorii intangibili ai statusului i recunoaterii dreptului la o

dect Sanda este clar c partenerii vor crede c va mai avea de unde s cedeze urmrind modul n

poziie pot s fie la fel de importani ca i elementale tangibile pentru care se negociaz.

care a fcut concesiile (trei concesii de sum egal). n acest exemplu am prezentat doar

Realizarea concesiilor expune persoana care le face i la riscuri. Dac partea opus nu va face la

comportamentul celor dou protagoniste fr s insistm asupra mesajului oral, al cuvintelor cu

rndul ei concesii, prima partea poate s pare slab i s simt c un rspuns ferm i dur i

111

112

care trebuie s motivm o aciune. Trebuie s fim foarte explicii i prin cuvinte c nu mai putem

poi rspunde, partea opus va simi c se ncalc fluxul normal al concesiei i contraconcesiei i

face alte concesii.

se poate simi trdat. Furia rezultat poate complica negocierile.

O cala prin care negociatorii pot transmite un mesaj clar c se apropie de ncheierea afacerii este
de a face o ultim concesie substanial. Oferta final trebuie s fie suficient de mare pentru a fi
dramatic dar nu att de substanial nct s determine partea cealalt s cread c mai are multe

20
15

c aceasta este ultima concesie pe care negociatorul o poate face.

10

Angajamentul
Un concept cheie n crearea unei situaii de negociere este cel de angajament. O definiie a

Concesiile Sandei

angajamentului este: luarea unei poziii de negociere cu o atitudine explicit sau implicit privind

Concesiile Elenei

Mrimea concesiilor (dolari)

de obinut din pachetul de opiuni. O concesie final poate de asemena fi personalizat pentru
partea cealalt Am fost la eful meu i am obinut o ocncesie special pentru tine ceea ce arat

cursul viitor al aciunii. Un exemplu ar fi afirmaia unui impresar sportiv dac sportivul meu nu
obine salariul pe care l dorete, nu va participa la nici o competiie anul viitor. O astfel de

2
3
4
Numrul concesiilor

aciune identific poziia de negociere i elimin ambiguitatea asupra aciunilor viitoare ale
actorului. Scopul unui angajament este de a semnala intenia de a urma un anumit curs al
aciunii, de luare a deciziilor sau de urmrire a unui obiectiv. O fraz cheie de asumare a unui

Negociatorii care au de rezolvat probleme complicate cu mai multe aspecte vor ti c nu toate

angajament ar fi: Dac v vei urmri obiectivele, este posibil s intrm n conflict direct; ori va

subproblemele au aceeai greutate pentru ambii negociatori i vor oferi pachete de concesii

ctiga unul dintre noi, ori amndoi vom pierde i nu ne vom atinge obiectivele. Angajamentele

alternative care s prezinte rezolvri posibile pentru toate prile. Dup ce au ncercat mai multe

reduc de asemenea opiunile celeilalte pri i o foreaz s ia n calcul un set limitat de alegeri

propuneri care au o greutate relativ similar pentru ei, negociatorii pricepui vor pstra o

posibile.

concesie mic pentru momentul n care se apropie ncheierea acordului pentru a ndulci

Un angajament este deseori interpretat de partea opus ca o ameninare dac nu va ceda sau nu

afacerea.

se va conforma dorinelor primei pri, vor rezulta efecte negative. Unele angajamente pot fi ntradevr ameninri, dar altele sunt expuneri simple ale aciunilor viitoare care las

Oferta final

responsabilitaea evitrii unui dezastru n minile prii celeilalte. De exemplu, n negocierile de

La un anumit moment un negociator ar dori s transmit mesajul c nu mai exist spaiu pentru

pace de la Ramboiullet, srbii au fost avertizai c dac nu se va ajunge la o nelegere panic,

concesii ulterioare, c oferta sa prezent este i ultima. Un negociator abil va declara n astfel de

vor fi atacai cu fora militar de comunitatea internaional. Un astfel de angajament dramatic

situaii Asta e tot ce pot face sau mai departe de aici nu pot merge. Uneori o delaraie simpl

trebuie susinut cu prezena efectiv a mijloacelor militare care duc la ndeplinire angajamentul.

nu este suficient, o alternativ este folosirea concesiilor pentru a convinge cealalt parte c

Angajamentele pot fi de asemnea promisiuni Dac vom obine aceast mrire de salariu, suntem

negocierea se apropie de final. Este posibil ca oponentul s nu recunoasc c este vorba de

de acord s respectm toate celelalte puncte pe care le-ai solicitat.

ultima ofert i s continue s fac concesii, ateptndu-se ca i tu s rspunzi. Dac tu nu mai

113

114

Datorit caracterului lor, angajamentele sunt afirmaii care cer o respectare efectiv n viitor. De

Declaraie public. Un angajament este cu att mai puternic cu ct tiu mai multe persoane

exemplu dac retragerea din cursa prezidenial a preedintelui Constantinescu nu ar fi fost

de existena lui. Declaraia preedintelui Constaninescu din exemplul precedent a avut cu

respectat, ci ar fi fost urmat de o reintrare n competiie, liderul politic nu ar mai fi avut

totul alt impact cnd a fost fcut public dect dac ar fi fost susinut doar n cadrul

credibilitate n viitor. De asemenea, o persoana care nu respect un angajament luat public este

negocierilor dintre partidele aflate la guvernare. Cu ct numrul celor care cunosc

foarte posibil s sufere o scadere dramatic a ncrederii n sine. Exist deci stimulente i

angajamentul este mai mare cu att va fi mai mic probabilitatea s fie nclcat.

motivaii serioase ca un angajament s fie respectat. Pentru c i cealalt parte cunoate acest

Legarea angajamentului de persoane din afara negocierii este o alt cale de a mri

mecanism este foarte posibil ca acceptarea unui angajament s aib o greutate semnificativ n

impactul unui astfel de poziii. De exemplu, guvernul israelian a ncurajat coloniti s se

cursul desfurrii negocierii.

stabileasc lng Ierusalim, marind dificultatea cedrii acestor terenuri pentru palestinieni,
punct care era urmrit iniial de ctre guvernul de la Tel Aviv.

Consideraii tactice n folosirea angajamentelor

Marirea greutii solicitrilor. Exist mai multe mijloace de a spori importana cererilor.

Ca majoritatea instrumentelor folosite n procesul negocierii, angajamentele pot implica att

Un bun exemplu ar fi punerea pe hrtie a solicitrilor care au fost pn n acel moment

riscuri ct i avantaje. Angajamentele pot fi utile dar pot lega un negociator de o poziie sau un

menionate doar n discuiile de la masa negocierilor. Este de asemenea eficient i folosirea

punct fr posibilitate de schimbare sau flexibilitate. Apar astfel dificulti cnd vrei s urmezi o

diferitelor canale de comunicare pentru ntrirea unui angajament: informarea prii celeilalte

nou poziie sau curs de aciune. De exmplu putei afla dup ce ai luat un angajament c v

despre existena angajamentului, apoi trimiterea unei declaraii scrise, apoi citirea n public a

aflai ntr-o plaj negativ de negociere i prin urmare vei fi forat s v schimbai oferta iniial.

declaraie i n cele din urm difuzarea declaraiei ctre actori care nu sunt implicai direct n

Astfel, este important ca n momentul cnd luai un angajament s facei planuri de posibilitate,

negociere.

de contingen care s v permit o ieire onorabil din angajament dac vei fi nevoii s o
facei. Un cumprtor de cas poate n ultimul moment s se retrag din angajament dac banca nu

ntrirea ameninrii sau a promisiunilor. Exist riscul ca ameninrile s par mai

degrab nebuneti i prin urmare incredibile. De exemplu dac ntr-o relaie cu un funcionar

vrea s-i mprumute banii, sau dac va gsi unele defeciuni pe care nu le luase n calcul nainte

al primriei cineva amenin c n cazul nencheierii unui acord l va da n judecat, poate

n structura casei. Angajamentele pot fi utile pentru voi ca negociatori, dar este recmandabil s

genera mai degrab o reacie hilar dac refuzul aciunii este n limita legalitii. Declaraiile

nu lasai cealalt parte s foloseasc angajamentele pentru ea. Mai mult dac cealalt parte i

lungi i detaliate de critic sunt considerate ca fiind mai degrab exagerate i este bine s fie

asum un anfagament voi trebuie s pstrai unele soluii pentru ca ea s poat iei dintr-o

nlocuite cu declaraii simple care s cuprind solicitrile, condiiile i consecinele. Exist

situaie n care este nevoit s-l ncalce, pentru a finaliza negocierea cu un acord favorabil.

mai multe posibiliti de ntrire a ameninrii implicite sau explicite: o prima posibilitate ar

Identificarea unui angajament. n timpul negocierilor prile pot folosi deseori afirmaii

fi prezentarea efectelor negative a unei aciuni similare cu cea pe care o dorete partea opus.

tari, ncrcate de elemente afective, pasionale. Cum stabilim dac este vorba d eun

Continund exemplul atacurilor NATO n Iugoslavia, acum orice ameninare cu intervenia

angajament real? Un angajament trebuie s implice trei elemente centrale: un mare grad de

poate fi mult mai eficient dac se reamintete modul de aciune. O a doua posibilitate este

finalitate, un grad mare de specificitate i de asemenea o exprimare clar a consecinelor.

pregtirea vizibil, chiar ostentativ a instrumentelor pentru ducerea la ndeplinire a

De exemplu: un cumprtor poate spune dac nu reducei preul garajului, vor fi probleme.

ameninrii. Mai menionm i declanarea de aciuni de tipul celor cu care se amenin, dar

Un angajament eficient care ia n calcul cele trei elemente subliniate mai sus va suna cam

de amploare mai mic (pentru a dovedi c suntei hotri s ducei la ndeplinire i aciunea

aa: Dac nu reducei preul garajul cu 10% vom fi nevoii s cumpr o alt cas saptmna

ultim).Cercetrile asupra ameninrilor n negocieri arat c negociatorii care amenin sunt

viitoare care este mai ieftin dect cea pe care o oferii

percepui ca fiind mai puternici dect cei care nu amenin. Nu ntodeauna aceast percepie

115

116

sporete efectiv i rezultatele pentru cel care a iniiat negocierea. Perceperea unui negociator

iniial nu mai este de actualitate. Un negociator nu trebuie s judece cealalt parte despre

ca fiind dur i necooperant poate fi un impediment major n mod special n negocierile de tip

modificarea poziiei iniiale i n nici un caz nu trebuie s o pun ntr-o situaie stnjenitoare.

integrativ.

Partea opus trebuie s aib posibilitatea s se retrag cu demnitate i fr s piard din

Prevenii partea cealalt s-i asume angajamente premature. De obicei angajamentele

status. O a doua posibilitate de a abandona un angajament este s lai problema s moar

survin cnd una dintre pri devine , iritat, nervoas i nemulumit de modul n care merg

ncet i n tcere. Dup un timp, negociatorul poate s fac o nou propunere n domeniul

negocierile. Dup cum am artat succesul unui negocieri depinde de pregtirea ei minuioas

primei fr s o ia pe aceasta n considerare. Se pot face i pai mici ntr-o direcie respins

i aceast angajare pe o pant incontrolabil nu a fost luat n calcul i este dificil de gsit

de un angajament prealabil. De exemplu dac un angajat a spus c nu va accepta niciodat o

soluii pentru soluionarea conflictului. O posibil soluie de a bloca partea advers s ia

anumit sarcin, poate fi ntrebat dac nu este de acord s fie temporar implicat n sarcina

angajamente este s nu-i oferii timpul necesar pentru a-i asuma o astfel de msur. O alt

respectiv. O a treia cale este definirea angajamentului n termeni mult mai generali. n

soluie posibil este minimizarea impactului unui angajament. Un negociator abil poate s

exemplul nostru cu garajul angajamentu poate suna c este necesar o reducere

rspund la o ameninare cu zmbetul pe buzenu vorbeti serios, nu-i aa sau pur i simplu

seminificativ a preului, fr s fie menionat ct anume. Meninerea principiilor poate

s continue negocierile ca i cum nu ar fi auzit sau luat n calcul ameninarea respectiv. n

salva obrazul pentru ambele pri i negocierea poate continua. n cele din urm dac o

cele din urm la finalul negocierilor, poi s nu iei n seam efectele ameninrii duse la

parte abandoneaz un angajament, se poate micora impactul asupra autoaprecierii prin

ndeplinire i s micorezi astfel impactul unei astfel de aciuni. Exist ns i momente cnd

atribuirea aciunii unei cauze mai generale i de obicei nobile. De exemplu se poate renuna

acceptarea angajamentului unei pri opuse poate aciona n interesul tu. De exemplu poi

la o ameninare cu un atac armat pentru pacea i securitatea lumii. Un profesor poate accepta

realiza c un anumit angajament va duce inevitabil partea cealalt ntr-o plaj negativ de

o ntrziere a unui eseu pentru examen, susinnd c ntrzierea respectiv a fost fcut

negociere. Atunci angajamentul trebuie scris i subliniat imediat dup ce este fcut (nu ntr-

pentru ridicarea calitii materialului. (iar nu din cauza proastei organizri a timpului, cum se

un mod ostentativ pentru a nu declana suspiciuni) i reamintit de ndat ce oponentul intr n

ntmpl de obicei). n concluzie un angajament este un instrument rigid, i prin urmare

criz de alternative. Orict de important ar fi elementul intangibil de for pe care l poi simi

periculos dar i cu potenial real de eficien. Trebuie evitate momentele n care

cnd taxezi un partener nepriceput pentru c a luat un angajament greit, este deseori foarte

angajamentele se iau n urma unor reacii furioase, care dovedesc doar neputina unei pri de

important i s nchei negocierea, s mpari elemente tangibile. ntr-o astfel de situaie

a obine altfel rezultatul dorit. Dac se fac angajamente ele trebuiesc pregtite minuios n aa

devine critic:

fel nct s conving cealalt parte de inevitabilitatea unui anumit curs al aciunii. Dac nu

Gsirea de ci pentru abandonarea unei poziii asumate prin angajament. O prima

se ntmpl X atunci Y. Cnd un angajament este acceptat ca soart a aciunii, va fi mult

soluie este ca, n momentul n care i ia un angajament, partea s plnuiasc deja soluii

mai uor s fie ndeplinit fr o opoziie dur. Evident este greu s planifici astfel de

alternative private pentru abandonarea lui. Astfel, negociatorul poate reformula angajamentul

angajamente i atunci trebuiesc planificate posibile ieire dintr-o situaie n care

ca s indice c a fost fcut n condiii care s-au modificat n cursul negocierii. Este indicat o

angajamentele nu mai pot fi respectate. Aceti pai pot fi folosii i pentru a scoate o parte din

poziie ndatoritoare fa de partea opus: Avnd n vedere ce am nvat de la tine n timpul

situaia delicat a nerespectrii uni angajament. Revenim i spunem: este mult mai bine s nu

acestei discuii, am s-mi reconsider poziia iniial. O afirmaie similar poate fi fcut de

permitei prii opuse s se angajeze dect s muncii dumneavoastr suplimentar pentru a-i

ctre prima parte dac realizeaz c parte a doua trebuie s ias dintr-o situaie limit, creat

salva onoarea.

din cauza unui angajament, i totui, s nu-i piard credibilitatea: Dac vei lua n
considerare factorii pe care i i-am prezentat, poate c te pot ajuta s realizezi c poziia ta

117

ncheierea acordului

118

Studiile fcute de specialitii teoriei negocierii arat c ncheierea unui acord este n egal

Folosii ndulcitori. O alt tehnic eficient este s pstrai o concesie special pentru

msur o art dar i o tiin. Negocierea a permis cunoaterea nevoilor i poziiilor prii

finalizarea negocierii. De pild la vnzarea unei case se pot include n ultimul moment n pre i

adverse i chiar a punctului de rezisten (n cazul fericit). Tactica aleas pentru finalizare poate

draperiile i unele din mbuntiri care nu se acceptaser nainte. Totui este important ca aceste

fructifica aceste informaii sau le poate irosi. Iat cteva tehnici posibile:

cedri, aparent spontane, s fie de altfel planificate cu grij de la nceput, pentru a nu face

Oferii alternative. Dect s propunei o singur soluie final, gndii-v la pachete de opiuni

concesii prea mari la ncheierea afacerii.

alternative care s fie relativ egale n valoare. Oamenii prefer s aib de unde alege i oferirea
mai multor alternative se poate dovedi o cale foarte bun de finalizare a unei afaceri. Aceasta
este n mod special adevrat pentru negocierile prin reprezentani. Este preferabil s oferi celor
pe care i reprezini preferabil dou alternative cu costurile i avantajele implicate de fiecare.
Astfel vei evita acuze c i-ai depit atribuiile i ai luat decizii iar cei pe care reprezini pot

Modulul 19. ntrebri

Acest modul este extrem de important n economia general a cursului. Vei avea deci o
sarcin mai dificil. (nu i dac l-ai citit cu atenie i l-ai neles). Redactai un mic eseu
(maxim 1000 de cuvinte) n care s descriei poziiile pe care le vei adopta ca participant()
la o negociere distributiv. Alegei cele mai adecvate soluii practice pentru obiectivele
propuse.

ajunge la o soluie final n negociere.

Asum finalizarea acordului. Aceast tehnic este folosit de obicei de agenii de vnzri, dar
poate fi aplicat cu succes i de alte categorii. (de exemplu n negocierile cu sindicatele). Dup o
discuie general despre nevoile i interesele cumprtorului, vnztorul poate s nceap s
completeze formele pentru vnzarea produsului fr a completa ns articolele care vor necesita
negocieri suplimentare (pre, calitate etc.) n momentul n care clientul accept s-i fie
completate numele, adresa, etc. a czut deja n capcana unei trguieli care se apropie de final.
Categoric, cnd vnztorii care apeleaz la aceast tehnic ncep s completeze formularul, nu
mai ntrab cumprtorul dac dorete s cumpere: acest fapt decisiv este deja presupus tocmai

MODULUL 20. Tactici dure, fr mnui (hardball tactics)

Obiective: multe dintre manualele de negociere consider cunoaterea datelor din acest modul ca
fiind cel mai important mijloc de a realiza o negociere de succes. Tacticile dure au ns un impact
clar doar asupra persoanelor care nu sunt pregtite pentru negociere, se pot ntoarce mpotriva celui
care le-a iniiat i ridic serioase probleme etice. Am considerat c este necesar s le prezentm
ntr-o manier extensiv pentru a narma studenii cu rspunsuri posibile la aceste atacuri. Prin
urmare capitolul prezint att coninutul ct i modul de reacie la urmtoarele tactici: tip dur-tip
cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc extrem, intimidarea, praful n ochi.

de completarea formelor.
mprii diferena. Aceast tehnic pe care o vom ntlni i la capitolul negocierilor cu fora,
dure este probabil cea mai popular form de a ncheia un acord. Presupune o prezentare pe scurt

Termeni cheie: tactici dure, tip dur-tip cumsecade, oferte extreme, fenta, ciupeala, risc
extrem, intimidarea, praful n ochi

a negocierii amndoi am petrecut o grmad de timp n negociere, am fcut neumrate

concesii... Ce-ar fi s mprim diferenele? Aceast tehnic este just mai ales dac prile au
pornit n negociere cu propuneri normale, nu extreme.

Multe dintre crile populare de negociere care au ptruns i pe piaa romneasc

subliniaz eficacitatea tacticilor dure. Astfel de tactici au rolul de a fora prile opuse s fac

Oferta exploziv. O astfel de ofert conine un termen limit extrem de strns pentru a fora
partea cealalt s ncheie rapid un acord. De pild unei persoane i se ofer u salaru extrem de
atractiv i condiii foarte bune de lucru cu condiia s ia decizia angajrii n 24 de ore. Dei
ofertele explozive sunt riscante pentru c pot genera frustrare, ele sunt eficiente n cazul
organizaiilor puternice care i permit s fac oferte att de atractive nct potenialul client s le
accepte n timpul dat fr s mai poat cuta ceva mai bun.

lucruri pe care altfel nu le-ar face i prezena lor demonstreaz de obicei preferina prii care le
folosete pentru o abordare distributiv. Nu este clar ct de frecvent sunt eficiente astfel de tactici
dar este clar c acioneaz asupra negociatorilor care sunt slab pregtii. Astfel de tactici pot s se
ntoarc mpotriva celui care le folosete. Multe persoane consider c astfel de tactici sunt
jignitoare i sunt motivai s se rzbune cnd percep folosirea tacticilor dure. Lewicki at all
subliniaz c experiena lor le-a artat c aceste tactici adcu mai mult ru dect eficien ntr-o

119

120

negociere. Sunt mult mai dificil de nfptuit dect de citit despre ele i fiecare tactic implic

subliniaz c este important s separi oamenii d eproblem i s fii dur cu problema dar rezonabil

riscuri pentru persoana care le folosete, poate s-i distrug reputaia, s piard acorduri i

cu oamenii. Nu stric s-i reaminteti celeilalte pri acest lucru din cnd n cnd.

nelegeri, s obin publicitate negativ, rzbunarea prii opuse etc. Este ns extrem de
important ca neociatorii s cunoasc aceste tactici, mecanismele prin care opereaz pentru a reui

Rspunde cu aceeai moned. Este ntotdeauna posibil s rspunzi cu o tactic dur proprie la

s le recunoasc i s le neleag dac devin inta unor astfel de atacuri.

un atac dur. Dei acest rspuns poate s rezulte n haos i furie, nu trebuie s scoatei aceast
posibilitate de pe lista de opiuni. Odat ce fumul s-a mprtiat, ambele pri vor realiza c tiu

Rspunsul la tacticile dure

s foloseasc tactici dure i pot s realizeze de asemenea c este mai util s ncerce i alte

Exist mai multe posibiliti de rspuns la aceste tactici. William Ury n volumul su tradus n

metode. Un rspuns pe msur poate fi util cnd partea cealalt te testeaz sau cnd adopt

limba romn Dincolo de refuz ofer mai multe posibiliti de a rspunde la aceste atacuri. Un

poziii exagerate n timpul negocierii.

prim pas extrem de important este identificarea i recunoaterea tacticii i nelegerea modului n
care opereaz. Cele mai multe dintre tactici urmresc mbuntirea poziiei de negociere a

Coopteaz cealalt parte. O alt metod de a rspunde tacticilor dure este s ncerci s te

persoanei care le folosete sau diminuarea opiunilor care ar fi deschise pentru cealalt parte.

mprieteneti cu actorii despre care tii c au tendina s foloseasc tactici dure, nainte ca

Evident, nu exist un singur tip de reacie la aceste tactici. Trebuie identificat contextul n care

acetia s aib timp efectiv de a-i pune planurile n aplicare. Aceast perspectiv se bazeaz pe

are loc negocierea, care sunt alternativele pe care le avem la dispoziie i cae este profilul

ideea c este mult mai dificil s ataci un prieten dect un adversar. Dac vei sublinia c punctele
pe care le avei n comun sunt mult mai numeroase dect cele care v despart i dac vei da

obiectivelor celeilalte pri.

vina pe cineva din afara procesului de negociere (competiia strin, sistemul etc.) vei putea
Ignor-i. Dei ignorarea unei tactici dure poate s par un rspuns slab, este de fapt o soluie

fi capabili s atragei partea advers i s prevenii folosirea de tactici dure.

extrem de puternic. O persoan care folosete tacticile dure trebuie s consume foarte mult
energie pentru a le aplica, n timp ce prin evitare tu poi s-i foloseti energia pentru ai atinge

Tactici dure tipice

propriile obiective. De cele mai multe ori evitarea rspunsului la o ameninare este cea mai bun
soluie de rspuns la o astfel de tactic. Schimb subiectul i las partea cealalt s deschid un

Tip dur-tip cumsecade. Tehnica aceasta este numit dup o tenhnic tradiional de interogare

subiect nou. Cere o pauz i, la ntoarecere, schimb subiectul. Toate aceste opiuni pot s

n poliie n care doi poliiti (unul dur i cellalt amabil) ntreab pe rnd un suspect. Le-ai putut

dezumfle efectele unei ameninri i i permit s avansezi cu ordinea ta de prioriti n timp ce

vedea deseori n seriale de tip NWPD blue, Lege i ordine etc. sau n filmul LA Confidential.

adversarul ncearc s gaseasc o nou smecherie cu care s te atace.

Folosirea unuei astfel de tactici presupune urmtorii pai. Primul interogator, cel dur, prezint o
poziie iniial extrem, ntrit cu ameninri, intransigen i comportament dur. Apoi acest

Discut tacticile. Fisher, sugereaz c cea mai bun cale de rspuns la tacticile dure este s

ofier prsete sala pentru a da un telefon important sau pentru a se rcori-deseori la sugestia

negociezi procesul negocierii (modul n care se desfoar negocierile) nainte de a ncepe s

urmtorului actor cel cumsecade. Tipul bun ncearc apoi s obin un rezultat pn la

negociezi efectiv substana problemelor de discutat. Formuleaz i apreciaz explicit c partea

ntoarcerea celuluilat care poat s fac viaa grea tuturor. O forma mult mai subtil a acestei

advers este un negociator dur, da c i tu poi s fi un negociator dur. Apoi sugereaz c ambii

tehnici este s se desemneze rolul tipului ru pentru vorbitorul care reprezint doar poziia n

putei adopta metode mai productive care s v permite amndurora s ctigai. Fisher

care nu se doresc negocierile, att timp ct negocierile merg bine va vorbi doar tipul bun. Dei

121

122

aceast tehnic poate deveni uor transparent ea d rezultate n acceptarea de concesii i de

lsai nelat 3) ameninai c prsii negocierea, pe termen scurt sau pentru totodeauna pentru a

acorduri negociate.

demonstra nemulumirea cu folosirea unei astfel de tactici fr mnui.

Cea mai mare slabiciune a tacticii este tocmai aceast uurin de identificare, n mod special
cnd este folosit repetat. Poate fi contracarat prin descrierea deschis a metodei. O formulare

Fenta. Negociatorii care folosesc aceast tactic pretind c un aspect de mic importan

cu not de umor Doar nu apelai la tehnica biat bun-biat ru, nu-i aa? poate s dea rezultate

pentru ei este chiar foarte important. Mai trziu n negociere, acest apect poate fi schimbat

chiar dac partea n cauza va nega cu putere folosirea tacticii. Un alt risc major este dat de marea

pentru concesii importante asupra unor aspecte de importan real. Aceast tactic poate fi

cantitate de energie folosit pentru realizarea tacticii. Personajele bune, respectiv rele pot s fie

eficient cnd se identific o problem care are mare importan pentru ceilali dar este de

att de atente la rolurile lor nct s piard din vedere obiectivul pentru care i-au asumat rolurile

valoare mic pentru ofertant.

respective. Astfel exist riscul deturnrii ateniei de la scopurile reale ale negocierii.

Aceast tactic este dificil de pus n practic. De obicei partea celalt va negocia cu bun
credin i v va lua n serios cnd vei prezenta aspectul cu care vrei s fentai. Aceasta poate

Oferte extreme

duce la o situaie foarte neobinuit, cnd ambii negociatori pot susine puncte care sunt de altfel

Negociatorii folosesc tactica ofertelor extreme prin a ncepe cu o ofert ridicol de ridicat sau de

puin importante pentru ei . Va fi de asemena extrem de dificil s schimbai cu graie subiectul i

sczut pe care tiu c nu o vor atinge niciodat. n teorie, partea cealalt i va reevalua oferta de

s acceptai o ofert situat la polul opus cu ceea ce ai cerut pn n acel moment. Dac nu vei

deschidere la aflarea ofertei extreme i i va modifica punctul de rezisten.Riscul folosirii unei

reui schimbarea spre obiectul real vei rmn cu un rezultat suboptimal, cu ceva ce nu v-ai dorit

astfel de tactici este c partea cealalt va considera c negocierea este pieredere de vreme i c va

de fapt. Este de asemenea posibil ca nici cealalt parte s nu fi dorit acest lucru.

opri procesul. Chiar dac partea cealalt continu s negocieze dup ce a primit o ofert extrem,

Cercetrile recente arat c aceast tactic este folosit mai mult din omisiune dect prin

este nevoie ca ofertantul s fie extrem de abil pentru a justifica prima micare i s poate

angajament. Persoanele care doresc s o foloseasc trebuie s determine partea cealalt s-i

determina cu rafinament o micare a adversarului care s-l aduc aproape de oferta scandaloas.

prezinte adevratele obiective i preferine n toate problemele i s se caute valorile comune. O

Cea mai bun cale de a rspunde unei oferte extreme este s nu facei o contraofert. Raiunea

dat ce cunoti preferinele reale ale prii opuse (lucru dificil de altfel, pentru c i adversarii s-

unui astfel de rspuns este c o ofert extrem funcioneaz n spaiul creat ntre propunerea

ar putea s te nele) poi ncerca s pregteti o fentare prin o prezentare distorsionat a

scandaloas i rspunsul dumneavoastr. n momentul n care ncercai s aducei oferta extrem

preferinelor proprii. OConnor subliniaz c acest tactic este riscant datorit faptului c

mai aproape de valorile pe care le asumai voi pentru negociere, ai czut n capcan. Cnd avei

descoperirea ei poate produce frustrri importante ale prii opuse i reacii furioase.

de-a face cu o ofert scandaloas nu facei o contraofert mai puin stnjenitoare: va fi oricum

Aceast tactic este dificil de prevzut i de contracarat. Din nou, o bun pregtire pentru

mult mai departe de obiectivele voastre i i va da un avantaj semnificativ celui care a iniiat

negociere poate dejuca planurile fentrii. Cnd cealalt parte propune un lucru exact opus celui

oferta extrem.

la care v-ai atepta, poate fi un semn c joac aceast carte. Putei s ncercai prin ntrebri

Soluia de rspuns la acest tip de atac este buna pregtire a negocierii. O bun planificare v va

abile, s-l determinai s spun ce deorete cu adevrat. n cele din urm trebuie s fii foarte

permite s cunoatei care este plaja normal de negociere pentru obiectivul aflat n disput i v

ateni la schimbri radicale de poziii, mai ales spre sfritul negocierii. Aici ai putea cere

va permite s rspundei verbal pentru a contracara oferta extrem cu una din urmtoarele

concesii importante pentru a ajunge la cursul normal al negocierii sau ai putea impune voi o

propoziii: 1) insistai ca partea cealalt s nceap cu o ofert rezonabil i refuzai s negociai

tactic fr mnui i s-l forai s cad n propria capcan i s obin doar fenta cu care a vrut

pn cnd nu-i modific oferta. 2) prezentai perspectiva voastr asupra valorii de pia a

s v nele.

obiectului disputat, sprijinindu-v pe date, fapte i chiar grafice, demostrai prii opuse c nu v

123

124

Ciupeala Negociatorii care folosesc tactica ciupelii, cer pentru o concesie mic (prin raportare la

porni cu avantaj major n orice negociere ulterioar. Pe de alt parte, i pot permite sindicatele o

cele negociate) pentru un aspect care nu a fost discutat pn n momentul ncheierii acordului.

testare a ciuni pentru a identifica dac e vorba de o cacealma sau nu? Dac managementul spune

Herb Cohen descrie ciupeala astfel: Dup ce ncercai mai multe costume ntr-un magazin,

adevrul i i va muta ntr-adevr afacerea pot rmne toi muncitorii omeri.

spunei-i vnztorului c vei cumpra costumul dac vei primi o cravat gratis. Cravata este

E foarte dificil s contracarezi o astfel de tactic. Angajamentul oponentului poate s-i piard

ciupeala. Cohen susine c obine de obicei cravata. ntr-o negociere din administraie de pild

din putere dac nu este luat n serios, dac este ignorat sau dac i se rspunde cu un angajament

tactica se poate aplica astfel: n momentul ncheierii negocierilor se cere o clauz care nu a fost

similar. Aceast din urm tactic este cea mai riscant alternativ. La un anumit moment nici una

discutat anterior dar care reprezint o concesie minor pentru partea opus.Aceast cerere este

dintre pri nu poate ridicia piciorul de pe acceleraie pentru a nu-i diminua pretigiul. Singura

prea mic pentru a pune n pericol acordul dar, atenie!, poate supra cealalt parte. Aceasta este

soluie este din nou o cunoatere foarte amnunit a situaiei pentru a identifica unde se termin

de altfel i slbiciunea major a ciupelii. Oponenii pot spune (pe bun dreptate!) c nu ai

relaitatea i unde ncepe jocul cu mize foarte mari. Folosii experi din afar care s verifice

negociat cu bun credin i c trebuiau negociate doar punctele care se aflau pe ordinea de

informaiile sau care s ncerce o redefinire a problemei ntr-un context mai puin destructiv.

prioriti a discuiilor. Ciupeala trebuie evitat n special n cadrul relaiilor de durat lung. ntro negociere ulterioar, partea nselat va ncerca s se rzbune pentru c a fost nevoit s cedeze

Intimidarea

n ultimul moment.

Tactica intimidrii cuprinde foarte multe aciuni posibile care ncearc s foreze partea opus s

O bun soluie de contracarare a ciupelii este s ntrebai cu mare amabilitate i altceva ce mai

accepte o anumit poziie prin folosirea emoiilor, n mod special a fricii i furiei.

dorii?. Dup ce partea opus a nirat tot ce ar dori putei relua negocierile de pe poziii noi,

De exemplu cealat parte poate s foloasc furia n mod deliberat pentru a sugera seriozitatea

frr a cdea n capcana ciupelii. O alt soluie este s avei ntotdeauna pregtit propria

poziiei pe care o adopt. Este bine s nu cdei n capcan i s nu v lsai intimidai cnd un

ciupeal (pentru un alt obiectiv, firete) pe care s o aruncai pe mas n clipa urmtoare

negociator ncepe s ipe, s distrug obiecte din jur i s jure c nu va mai negocia cu voi dac

ncercrii de nelare.

nu ncheiai acordul n termenii pe care i dorete. Cel mai bine este s-l lsai s se descarce i
apoi s-i prezentai situaia cum o cunoatei prin pregtirea iniial. Acest tip de reacie care nu

Risc extrem (chicken)

nghite nici o caccealma poate s-l scoat cu adevrat din srite pe cel care ncearc s v

Tactica a fost numit dup filmul Rebel fr cauz cu James Dean. Aici dou persoane

intimideze i v d un avantaj de negociere.

conduceau maini una spre cealalt sau spre o prpastie pn n momentul cnd unul dintre

O alt form mult mai rafinat de intimidare este mrorea aparenei de legitimitate. Herb Cohen

protagoniti era forat s se fereasc pentru a evita dezastrul. Cel care s-a ferit era definit drept

subliniaz importana acestei tactici prin prezentarea impactului cuvntului scris. De exemplu,

la (Chicken pui, carne de pui, gin) iar cel care a rezistat pn n ultimul moment este tratat

procedurile care sunt scrise n format oficial sau preluate din manuale sunt mult mai puin puse la

ca un erou. De obicei tactica se aplic n dou etape: se combin un bluf important cu

ndoial dect cele care sunt prezentate verbal. De asemenea contractele lungi i foarte detaliate

ameninarea unei aciuni care s-l mping pe oponent s evite dezastrul, s cedeze i s-i ofere

sunt rareori citite n ntregime. Exist o tendin fireasc s acceptm proceduri scrise i

ce doreti. De exmplu n negocierile patronat sindicate, managementul poate informa

amnunite. Este totui important s fim precaui, toate aceste tipuri de acorduri trebuiesc citite

reprezentanii muncitorilor c dac nu cad de acord cu contractul oferit vor nchide fabrica i-i

cu mare atenie i trebuie s demontm opiunea de respect pentru a negocia elemente care ar

vor muta afacerea n alt localitate. Evident acesta este un joc cu mize foarte mari. Pe de o parte,

prea de nediscutat. Cu ct este mai mare aparena de legitimitate cu att putem fi tentai s

managementul trebuie s fie dispus s-i duc ameninarea pn la capat-dac muncitorii nu

acceptm termini contractuali la care nu ne-am fi gndit dac problema ar fi fost discutat verbal.

accept cacealmaua, pentru c din acel moment nu vor mai fi crezui n viitor iar sindicatele vor

125

126

Un alt sentiment folosit cu succes pentru intimidare este vinovia. Negociatorii pot contesta

comportament agresiv. De asemenea folosirea unei echipe poate s fie util pentru acelai raiuni

integritatea celeilalte pri sau faptul c nu au ncredere n ceea ce le propun. De exemplu dac

folosite n cazul contracarrii intimidrilor. Buna pregtire a negocierii i nelegerea nevoilor i

ai cerut o mrire de salariu efului, acesta poate reaciona emoional subliniind cu exemple

intereselor ambelor pri pot s demonteze un comportament agresiv, prin sublinierea meritelor

precise ct de mult v-a ajutat n carier i ce eforturi a fcut pentru a v pstra i mbunti

ambelor pri n atingerea obiectivelor pn la momentul iniierii agresiunii.

poziia. Este extrem de dificil de reaciona la o astfel de tactic. Pe de o parte apreciai c eful
este interesat de soarta voastr i apoi este riscant s l contrazicei. Avem o singur soluie

Tactica prafului n ochi (snow job)

constructiv: cnd avei de-a face cu o situaie cu miz emoional ridicat nceraci s v pstrai

Praful n ochi apare cnd negociatorii copleesc cealalt parte cu att de mult informaie nct

calmul s nu v simii vinovai sau intimidai.

oponenii vor avea dificulti reale n aprecierea importanei elementelor i n evaluarea

Cheia mecanismului intimidrii este c vei face concesii din motive emoionale nu raionale.

elementelor critice pentru negociere. Guvernele folosesc deseori aceast tactic cnd prezint

Tacticile de intimidare i propun s ofere intimidatorului o imagine de putere mrit. Cnd

informaiile publice. Dect s rspund precis la o ntrebare guvernanii distributie mii de pagini

facei orice concesie trebuie s fii cu adevrat contieni de ce o facei. Cnd cineva se simte

de documente care pot s nici nu cuprind elementele cu adevrat importante. Un alt exemplu de

ameninat presupune c partea cealt este mult mai puternic (de obicei, ns nu este, ci pare a fi

praf n ochi este folosirea unui limbaj extrem de sofisticat pentru un public care nu este

mai puternic) sau accept fr s pun la ndoial o aparen de legitimitate construit cu grij

compus din experi.Orice grup de profesioniti poate folosi aceast tactic pentru a deruta

de oponent.

cealalt parte cu exces de informaie din care nu poate fi decelat esenialul. n mod frecvent,

O alt tehnic eficient de tratare a intimidrii este folosirea unei echipe pentru negocierea cu

pentru a nu recunote c a fost depit de prezentare, cealalt parte va accepta problemele

cealalt parte. Echipele prezint cel puin dou avantaje fa de indivizi n replica dat strategiei

evidente n mod pasiv fr a pune la ndoial expertiza oponenilor.

de intimidare. n primul rnd nu toate persoanele sunt intimidate de acelai lucruri, deci este

Exist mai multe rspunsuri alternative la aceast metod de manipulare. n primul rnd nu

posibil ca la unii dintre membrii echipei intimidarea s nu aib efect. Al doilea avantaj al folosirii

trebuie s v fie team s punei toate ntrebrile care sunt necesare pentru a primi un rspuns pe

unei echipe este c membrii si pot discuta tacticile folosite de ceilali negociatori i s-i ofere

care l nelegei. Apoi, dac problema este cu adevrat tehnic, negociatorii pot s desemneze

sprijin reciproc dac intimidarea ncepe s fie extrem de incomod.

experi care s discute cu experii echipei adverse aspectele care in de specialiti. n cele din
urm negociatorii trebuie s asculte cu mare atenie cealalt parte i s identifice informaia

Comportamentul agresiv

coerent i pe cea care nu are o legtur direct cu problema n disput. Solicitarea de informaii

Atacarea poziiei adverse sau promovarea violent a propriei poziii sunt similare cu tehnicile de

suplimentare pentru un aspect fr legtur direct cu disputa poate submina argumentaia bazat

intimidare. Tacticile agresive includ o presiune continu pentru concesii suplimentare poi mai

pe tactica snow job. De exemplu identificarea unui punct incorect poate pune sub semnul

mult i mai bine dect att, pretenia de aflare a punctului de rezisten la nceputul negocierilor

ntrebrii ntreaga linie de argumentare. Dac punctul X este incorect, cum pot s fiu sigur c

hai s nu mai pierdem timpul! Ct poi s-mi oferi? sau cerina de explicare extensiv a

restul este adevrat? De asemenea pregtirea solid a negocierii este decisiv pentru a

fiecrui amnunt al negocierii. Negociatorul care folosete aceste tehnici semnaleaz o poziie

contracara eficient aceast tactic.

intransigent care va ncerca s foreze cealalt parte s fac un numr maxim de ocncesii pentru
o nelegere. Cnd astfel d epresiuni devin evidente, cea mai bun tactic este s oprii
negocierile pentru a discuta chiar procesul negocierii, modul n care se poart discuiile.
Negociatorii pot s explice c doresc o nelegere bazat pe nevoi i interese, nu pe

127

Modulul 20. ntrebri.

1. Cum rspundei la tacticile dure prezentate? Folosii alte exemple dect cele prezentate.
2. n ce tipuri de situaii ai aplica astfel de tactici? Un rspuns onest ar fi util.

128

Negocierea distributiv este bazat pe ideea clar c urmeaz s fie mprite un numr fix,

CAPITOLUL AL V-LEA

limitat de resurse. Fiecare dintre pri ar dori s ctige, mai mult, fiecare dintre pri ar dori s
ctige mai mult dect jumtate. Cnd prile cred c merit mai mult din beneficii dect
adversarii, devine evident c obiectivele lor se exclud mutual, i prin urmare, se ajunge la

Negocierea integrativ

conflict.
Negocierea integrativ se afl la polul opus negocierii distributive. elurile, obiectivele prilor
nu sunt mutual exclusive. Dac una dintre pri i atinge scopurile, nu nseamn c partea

MODULUL 21. Negocierea integrativ. Definiii, aspecte generale

advers va pierde sau nu i poate atinge propriul scop. Structura esenial, fundamental, a
negocierii integrative este c permite ambelor pri s-i ating obiectivele. Chiar i conflictele

Obiective: negocierea integrativ este opusul negocierii distributive i presupune

cooperarea dintre cele dou pri pentru identificarea de soluii constructive pentru
satisfacerea ct mai eficient a ambelor pri. Acest modul prezint elementele care
definesc specificul negocierii integrative. Vom prezenta i procesele decisive pentru
iniierea unei negocieri integrative.

care se contureaz iniial ca fiind de tip sum-zero se pot transforma din ctig pierdere n
ctig-ctig prin discuii i deschidere mutual.
Distingem urmtoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative:

Termeni cheie: negociere integrativ, standarde de performan, tortul resurselor

Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive.

Accentul cade pe punctele comune, mai degrab dect pe diferene;

Este o ncercare de a rezolva nevoi i interese iar nu poziii;

Implic o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor prilor implicate;

Trebuie s ofere un schimb de informaii i idei;

Duce la inventarea de opiuni pentru ctig reciproc;

Implic folosirea de criterii obiective pentru standardele de performan.

Negociatorii trebuie s ncerce s treac peste evaluarea poziiei celeilalte pri, spre a-i nelege
nevoile i interesele reale. Negociatorii trebuie s creeze un flux de informaii deschis i liber i

Prezentarea negocierii distributive i n mod special a tacticilor dure ne-ar sugera c

trebuie s-i foloseasc dorina de a satisface ambele pri ca fiind punctul de plecare,

negocierea integrativ este extrem de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil. Totui cei care

perspectiva din care trebuie s-i structureze dialogul. Dac negociatorii nu au aceast

doresc s ajung la rezultate de tip ctig-ctig reuesc s depeasc deseori factorii inhibani

perspectiv i dac i abordeaz oponentul n termeni de ctig sau pierdere, negocierea

i s gseasc un teren comun pentru realizarea obiectivelor. Trebuie subliniat de la nceput c

integrativ nu mai poate avea loc.

realizarea negocierii integrative presupune o stpnire att a procesului negocierii ct i a

Chiar i cei mai bine intenionai negociatori fac de obicei trei mari greeli: nu negociaz cnd ar

contextului n care se poart negocierea pentru a se ajunge la ctigarea cooperrii benevole i la

trebui, negociaz cnd nu ar trebui sau negociaz la momentul oportun dar aleg o strategie

implicarea prilor.

greit. Dup cum am vzut n multe negocieri nu trebuie s existe neaparat nvingtori i
nvini, toate prile pot s ctige. Negocierea integrativ cunoscut i sub numele de negocierea

n vederea iniierii unei negocieri integrative literatura de specialitate a identificat urmtoarele

ctig-ctig, cooperant, respectiv colaborativ este cel mai bun argument pentru posibilitatea

procese decisive:

ctigului reciproc, n momentul n care prile sunt dispuse s ia n considerare i interesele

celeilalte pri.

! Crearea unui circuit informaional deschis, liber.

129

130

Pruitt (1981) arat c schimbul eficient de informaii promoveaz soluii integrative reale. De

privete negocierile. n astfel de negocieri prile cele mai experimentate trebuie s ajute parile

cele mai multe ori negocierile integrative eueaz datorit blocrii schimbului de informaii care

mai puin experimentate n a-i descoperi propriile nevoi i interese.

le-ar fi permis prilor s gseasc soluii integrative. Pentru ca schimbul s aib loc, prile
trebuie s fie dea cord s-i expun obiectivele reale i s se asculte reciproc cu atenie. Spre

! Accentuarea prilor comune i minimizarea diferenelor

deosebire de negocierea distributiv, prile care vor s ajung la o soluie de tip sum pozitiv,

n primul rnd este necesar s se schimbe cadrul de referin n care se vor purta negocierile.

trebuie s creeze un cadru adecvat pentru o discutare deschis i liber a tuturor problemelor i

Obiectivele individuale trebuiesc redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi

aspectelor legate de atingerea propriilor obiective.

colaborative care s fie orientate spre scopuri colective. Uneori scopul colectiv este simplu i

De asemenea prile trebuie s fie deschise n prezentarea alternativelor existente la procesul de

clar. De exemplu politicienii din acelai partid neleg c trebuie s depeasc divergenele

negociere. Dac ambele pri sunt contiente de alternativele celeilalte pri vor fi dispuse s-i

individuale pentru a asigura ctigul partidului n sondaje. Este clar c n Romnia un astfel de

fac punctele de rezisten mai sczute, s fac unele compromisuri mai eficiente i s mreasc

obiectiv colectiv rmne de cele mai multe ori o mare necunoscut, fapt care demonstreaz nc

resursele disponibile fa de momentul n care nu ar fi contiente de alternative. Negociatorii care

o dat necesitatea unui astfel de curs. Politica face tovari de pat ciudai sugereaz c

au alternative trebuie s mreasc tortul de resurse disponibile, dar ambii membrii ai diadei

ncercarea de a obine victoria i va uni pe politicienii diferii. De multe ori ns, scopul colectiv

vor determina distribuia ei. Negociatorii care nu dezvluie existena unei alternative bune, pot s

nu este chiar att de auto-evident. Doar prin sublinierea constant c scopul mai larg este cu

ctige ceva beneficii pentru ei, dar cei care dezvluie informaii despre alternative vor obine

adevrat cel important poate duce prile spre rezolvarea unor conflicte care ar fi dus altfel la

beneficii suplimentare.

escaladare, i la gsirea de puncte comune att de necesare unei negocieri integrative.

! ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele celeilalte pri

! Cutarea de soluii care s satisfac obiectivele ambelor pri (sau ale tuturor

Negociatorii difer n valorile i preferinele lor. Ceea ce dorete o parte nu trebuie s fie

prilor)

neaparat ceea ce dorete sau are nevoie cealalt parte. Cercetrile au artat c simpla cunoatere

n acest proces negociatorii trebuie s fie n acelai timp fermi i flexibili. Fermitatea trebuie

iniial a faptului c partea cealalt nu are acelai prioriti i obiective ca i tine poate stimula

artat n ceea ce privete obiectivele i interesele primare proprii dar parile trebuie s fie

prile s schimbe mai multe informaii, s neleag natura negocierii mai bine i s ajung la

flexibile asupra modului n care aceste obiective i interese vor fi atinse. Spre deosebire de

profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaii de la

negocierea distributiv n care obiectivul real este de a-l bloca pe adversar s-i ating propriile

nceput. Cnd prile sunt dispuse s schimbe informaii despre prioritile lor n anumite

interese, i n care se urmresc doar propriile obiective fr a urmri scopurile celuilalt, n

probleme dar nu vor dezvlui poziiile lor n acele probleme, acordurile integrative devin

negocierea integrativ fiecare parte trebuie s fie atent i la obiectivele i nevolile celeilalte pri

posibile.

i s caute soluii care s fie utile pentru ambele pri. Rezultatele sunt msurate prin gradul n

Astfel prin procesul schimbrii de informaii despre preferine i prioriti, prile trebuie s fac

care ating obiectivele ambelor pri aflate n negociere. Prin urmare, rezultatele nu sunt msurate

un efort real pentru a nelege care sunt obiectivele celeilalte pri. Din nou aceste perspective

n funcie de capitatea unei pri de a obine o parte mai mare din tortul resurselor. Dac o

sunt radical diferite de cele implicate de negocierea distributiv i deschid dilemele de ncredere

parte va ncerca s obin mai mult dect cealalt, negocierea integrativ este, n cel mai bun caz,

i sinceritate prezentate n capitolul I. Dupa cum arat Lewicki prile pot avea abiliti diferite n

foarte dificil. Dac ambele pri ncearc s obin mai mult dect cealalt, negocierea

separarea intereselor i nevoilor de poziii, iar o parte poate fi mai abil n aplicarea unui proces

integrativ devine, practic, imposibil.

cu adevrat integrativ, n timp ce cealalt parte este nepregtit sau chiar naiv n ceea ce

131

Modulul 21. ntrebri.

1. Care sunt elementele de definire ale unei negocieri integrative?
2. Cum iniiai o negociere integrativ?
132

Accentul principal al unei negocieri integrative este rezolvarea problemei principale. Problemele
secundare, adiacente, trebuiesc ridicate numai dac sunt legate n mod hotrtor de problema

MODULUL 22. Pai cheie n procesul negocierii integrative

principal. Acest element este din nou radical diferit de negocierea distributiv n care este
recomandabil s se implice n negociere un numr ct mai mare de probleme cuprinse n

Obiective: Vom defini patru pai majori ai procesului de negociere integrativ:

identificarea i definirea problemei, nelegerea problemei i aducerea la suprafa a
intereselor i nevoilor, generarea de soluii alternative la problem i, n cele din urm,
evaluarea acestor alternative i selectarea lor.

pachetul de negociere pentru a obine avantaje unilaterale. Negociatorii implicai ntr-un

proces integrativ trebuie s decid dac vor aborda problemele secundare necesare separat de
problema prioritar sau dac vor deschide alte procese de negociere complementare pentru
rezolvarea acestor aspecte.

Termeni cheie: soluii alternative, logroll, compensaii nespecifice, brainstorming,

soluie puncte, flexibilitate ferm

Formulai problema ca un obiectiv i identificai obstacolele care pot aprea n atingerea

Definim patru pai majori ai procesului de negociere integrativ: identificarea i definirea

acestui obiectiv

problemei, nelegerea problemei i aducerea la suprafa a intereselor i nevoilor, generarea de

Se prefer definirea ca obiectiv i nu ca un proces prin care se poate ajunge la o soluie (ce dorim

soluii alternative la problem i, n cele din urm, evaluarea acestor alternative i selectarea lor.

s realizm n opoziie cu modul n care dorin s realizm acest obiectiv).

Dac prile

realizeaz de comun acord c exist puncte care nu pot fi rezolvate datorit timpului sau
resurselor limitate, aceste constrngeri vor deveni dup definire puncte de grani ale procesului

Pasul 1. Identificarea i definirea problemei

Acest pas este cel mai dificil; situaia devine i mai complicat n momentul n care la procesul

de negociere i vor stabili practic cmpul de posibiliti n care se va desfura negocierea. O

nelegere clar a obstacolelor care pot fi abordate i a celor care nu se pot rezolva prin

de negociere particip mai multe pri.

negocierea n cauz, poate s fie la fel de crucial pentru negocierea integrativ ca i

contientizarea a ceea ce este i ceea ce nu este negocierea.

Definirea problemei ntr-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele pri.
n mod ideal, prile ar trebui s intre n procesul de negociere integrativ cu foarte puine
preconcepii despre soluii i deschii pentru a nelege nevoile celelalte pri. De vreme ce o
problem este definit n comun, ea ar trebui s reflecte prioritile i nevoile ambelor pri. De
obicei ns, n mod regretabil, nu asta se ntmpl. Una dintre temerile justificate care apar n
proces este c partea cealalt va ncerca s manipuleze informaia pentru a defini problema ntrun mod care s-i satisfac nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitiv este necesar ca problema
s fie definit n termeni neutri. Problema nu trebuie definit n aa fel nct s favorizeze
preferinele uneia dintre pri. Ajungerea la un punct comun n definirea problemei este att de
important nct nceputul negocierii poate fi considerat un succes i dac se convine c prile

Depersonalizai problema
Cnd prile se afl n conflict au tendina s judece deformat aciunile proprii i ale
oponentului. Judecile de valoare (evident pozitive pentru proriile aciuni li negative pentru
cele ale prii adverse) blocheaz procesul unei gndiri clare i fr pasiune. Formula Punctul
tu de vedere este greit i al meu este corect inhib procesul negocierii integrative pentru c nu
poi ataci o problem fr s ataci i persoana care o susine. Depersonalizarea formulrii, cum ar
fi de pild :Avem puncte de vedere diferite n aceast problem permite prilor s considere
problema ca fiind n afara conflictului i nu ca aparinnd unei singure pri.

au czut de acord asupra dezacordurilor care exist ntre ele.

Separai definirea problemei de cutarea soluiilor
Meninei simplitatea i claritatea problemei definite

133

134

Aceast discuie reapare n orice discuie despre soluionarea problemelor. Cheia este simpl. Nu

parte nelege interesele celeilalte, ambele pot recunote compatibiliti posibile de interes care s

trecei la soluii pn cnd problema nu este definit n totalitate. n negocierea distributiv

le permit s adopte soluii care s fie apoi urmate reciproc.

negociatorii sunt ncurajai s-i defineasc problema n termenii soluiei pe care o prefer i s
fac unele concesii pornind de la aceast definire a problemei. Negocierea integrativ trebuie s

Tipuri de interes.

evite acest tip de formulare. O problem important este stabilirea standardelor dup care vor fi

Interesele care intervin n procesul negocierii pot fi clasificate n instrumentale (prile le

evaluate soluiile formulate pentru rezolvarea problemei i prin care se va ajunge la o decizie

valorizeaz pentru c le permite obinerea de alte rezultate n viitor) sau intrinseci (interese pe

final. Lewicki, Saunders i Minton (1999, p. 113) propun o serie de ntrebri care vor permite

care prile le preuiesc n sine i pentru sine).

stabilirea unor astfel de standarde:

Interese substantive: similare cu aspectele tangibile descrise n capitolul 1. Sunt centrate

Cum vom ti dac problema a fost ntr-adevr rezolvat?

pe punctele focale aflate n negociere: aspecte economice i financiare cum ar fi preul

Cum vom ti dac ne-am atins scopul?

sau rata sau mprirea resurselor. Aceste interese pot fi intrinseci sau instrumentale sau

Cum va realiza o a treia parte neutr, dac disputa noastr a fost soluionat?

att intrinseci ct i instrumentale.

Exist vreun interes sau poziie legitim, justificat care a rmas nerezolvat?

Interese procesuale: sunt legate de modul n care se reglementeaz o disput. O parte

poate alege o negociere de tip distributiv pentru c apreciaz jocul competitiv al

Prin dezvoltarea unor astfel de standarde se va evita o perspectiv simpl de tip tunel i va
permite negociatorii s fac o diferen necesar ntre o alternativ care poate s pare favorabil

negocierilor dure. Alte pri doresc s intre n negociere pentru c vocea lor nu a fost

individual i o alternativ care este mai puin favorabil dar care va avea un rol important n

auzit n trecut i au nevoie de legitimare proprie sau instituional. i aceste interese pot
s fie intrinseci sau s urmreasc atingerea unor obiective pe termen lung.

atingerea unei soluii comune bazat pe cooperare.

Interese relaionale: indic faptul c prile apreciaz relaia pe care o au i nu doresc s

iniieze aciuni care ar afecta aceast relaie. De asemenea aceste interese pot fi intrinseci

Pasul 2. nelegei problema n totalitate identificai interesele i

ct i instrumentale.

nevoile

Interese de principiu: Ambele pri au principii care le ghideaz aciunile care pot fi
valorizate pentru valoarea lor intrinsec ct i pentru scoputi instrumentale i folosirea

Fisher, Ury i Patton n volumul lor popular Succesul negocierilor (1996) au subliniat c soluia
cea mai bun pentru succesul unei negocieri integrative este abilitatea prilor de a-i identifica
reciproc interesele. Interesele sunt diferite de poziii prin faptul c interesele sunt preocuprile,
dorinele, dorinele sau temerile care motiveaz un negociator s adpte o anumit poziie. Autorii

acestor principii n aciuni viitoare.

Interese personale

Interese organizaionale

Cteva observaii referitoare la interese:

subliniaz c dei negociatorii pot s aib dificulti n soluionarea poziiilor specifice ale

prilor, o nelegere a intereselor fundamentale poate duce la inventarea de soluii care s duc la

atingerea cestor interese. ntrebarea cheie aici este :de ce prile propun soluia respectiv. n
negocierea integrativ fiecare parte trebuie s urmreasc logica celeilate pri pentru a nelege
factori care au determinat-o s opteze pentru soluiile prezentate. Ipoteza este c dac fiecare

Categoriile de interes nu se exclud ci se completeaz reciproc;

Prile pot avea interese diferite i este esenial ca ele s fie aduse la lumin pentru o
soluie integrativ

Interesele deriv din nevoi i valori umane profunde. Nevoile sunt ierarhizabile iar
satisfacerea nevoilor de baz sau primare va fi mai important n negocieri dect
satisfacerea nevoilor de ordin superior. Astfel cercettorii au propus o teorie a

135

136

negocierilor bazat pe piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile fiziologice i de

Inventarea opiunilor: Generarea soluiilor alternative prin redefinirea problemei sau a

securitate, siguran vor avea precenden fa de nevoi de ordin superior cum ar fi

setului de probleme.

recunoaterea, respectul, afirmarea i auto-actualizarea. Teoreticienii soluionrii

Tehnicile din aceast categorie cer prilor s-i defineasc n mod specific nevoile de baz i s

conflictelor internaionale subliniaz de asemenea foarte multe dintre conflictele violente

dezvolte soluii alternative pentru a le atinge cu succes. Au fost propuse cel puin 5 metode

pornesc de la nevoi profunde primare pentru securitate, protecia identitii, etc.

diferite pentru realizarea acordurilor integrative. Aceste metode nu doar schimb cu succes

Interesele se pot schimba. Schimbarea poate fi de durat sau poate interveni n cteva

accentul problemele aflate n disput dar solicit progresiv mai multe informaii despre nevoile

minute n funcie de modul n care poart negocierile cealalt parte.

reale ale celeilalte pri i asfel se realizeaz trecerea de la soluii simple, distributive la formule

Realizarea intereselor nu este ntodeauna cea mai bun soluie: criticii perspectivei bazat

complexe, integrative. Sugerm ca prile s porneasc de la metode simple i puin costisitoare

pe interes susin c este dificil s defineti ce este un interes real, iar ncercarea de a lua n

(lrgirea tortului de resurse) i s apeleze la formulele mai costisitoare doar dac soluiile

considerare doar interesele simplific excesiv i ascund adevrata dinamic a conflictului.

simple eueaz. Vom folosi un exemplu propus de Lewicki et al. (1999) cel al unui cuplu so-

De multe ori prile nu-i aleg cel mai bun interes obiectiv, ci se opresc asupra unor

soie care ncearc s decid unde s-i petreac vacana de dou sptmni. Soul dorete s

interese subiective care pot genera confuzii n tabra advers. Astfel un cumprator de

mearg la munte pentru ambele sptmni, iar soia ar opta pentru o vacan de dou sptmni

maini poate prefera o main sport dei interesul su obiectiv i-ar cere o main

la mare. Soluia de compromis (o vacan la munte i una la mare) este posibili dar soii ar dori

conservatoare i mai sigur.

s evalueze i alte opiuni posibile.

Dac o coaliie este meninut prin hotarrea membrilor de a urmri un anumit obiectiv n
negociere, atunci ncurajarea negociatorului ef de a discuta interese mai degrab dect

Mrii tortul resurselor

obiective comune l-o va ncuraja s devieze de la obiectivul negocierii.

Multe conflicte ncep cu o limitare a resurselor care nu permite ambelor pri s-i satisfac
interesele sau s-i ating obiectivele n cadrul dat. Cea mai simpl soluie este mrirea
resurselor, extinderea tortului astfel nct ambele pri s-i ating obiectivele. Dac soii din

Pasul 3. Generai soluii alternative

Cutarea alternativelor este faza creativ a negocierilor integrative. Odat ce prile au czut de
acord asupra unei definiii comune a problemei i i-au neles reciproc obiectivele, ele pot
genera o diversitate de soluii alternative. Obiectivul este s se creeze o o list de opiuni sau
soluii posibile la problem; evaluarea i alegerea dintre aceste opiuni va fi sarcina lor n ultima
faz a procesului negocierii. Tehnicile care exist pentru a ajuta negociatorii s aleag soluii
alternative pot fi clasificate n dou categorii. Prima categorie solicit negociatorii s
redefineasc, reformuleze sau re-ncadreze problema (sau pachetul de probleme) astfel nct s
creeze alternative ctig-ctig pornind la o situaie ce prea iniial de tip pierdere-pierdere. Al
doilea set de tehnici ia n considerare problema ca fiind un dat i creaz o list lung de opiuni
din care prile urmeaz apoi s aleag. ntr-o negociere complex pot fi folosite ambele tipuri de
tehnici, uneori ntr-o formul combinat.

exemplul nostru pot s-i conving patronii s le ofere patru sptmni de vacan, ei ar putea s
mearg dou sptmni la mare respectiv dou la munte. Acest soluie este simpl i nu implic
o luare n considerare a intereselor celeilalte pri. Cu toate acestea, mrirea resurselor nu este
neaparat o soluie cnd conflictul se pornete de la alte fundamente de exemplu dac soul nu
poate sta la soare pe plaj sau dac soia nu dorete s mearg la munte din alte motive.
Alegerea opiunilor preferabile
Aceast tehnic cere prilor s identifice mai multe probleme primare i secundare care se afl
n conflict; prile vor negocia apoi schimburi i compromisuri ntre aceste componente ale
problemei astfel nct una dintre pri s obin cel mai preferabil rezultat pentru o problem
primar iar cealalt parte s beneficieze de o soluie preferabil ntr-o problem de ordin
secundar. Dac prile au ntr-adevr preferine diferite, fiecare ar putea s obin cea mai bun

137

138

alternativ pentru cea mai important problem personal, fapt care ar duce la soluionarea

externe a crui interese sunt reprezentate de negociator, ofer baremuri clare de ierarhizare a

conflictului. Astfel s presupunem c soii din exemplu nu au preferine diferite doar n ceea ce

indicilor care vor intra n negociere. Una dintre cele mai importante mize aici este convingerea

privete locul unde ar dori s-i petreac vacana (munte-mare), ci au preferine diferite i n ceea

prii adverse c ordinea de prioriti este cea prezentat. (practic de a-i manipula percepia

ce privete tipul de cazare. Soul prefer cabane fr pretenii dar prietenoase, n timp ce soia

pentru atingerea propriilor obiective).

dorete s fie cazat ntr-un hotel de lux. Dac soia decide c pentru ea cazarea oferit este mai

Fiecare parte (sau ambele n cazul unei conclucrri pentru stabilirea unei soluii comune) va

important dect locul de petrecere al vacanei, cuplul poate hotr s-i petreac vacana la

ncerca s divid problema n aspecte specifice pe care s le ofere apoi spre negociere. Dup cum

munte, dar fiind cazai ntr-un hotel de lux.

arat i Pruitt (1986) ntrebarea cheie devine: care sunt aspectele care nu m cost prea mult pe
mine, dar sunt valoroase pentru cealalt parte, pe care le pot pot folosi n aceast tehnic

Pruitt i Carnevale (citat de Lewicki (1999) i de Hiltrop i Udall (1998) ofer o serie de ntrebri

specific?

care se dovedesc foarte utile pentru a identifica soluii utile pentru tehnicile de descoperire,

Logrollingul nu este efectiv cnd prile sunt implicate n negocieri succesive adic o parte ia

inventare a soluiilor.

ce vrea data aceasta urmnd ca partea advers s obin n contrapartid beneficiul dorit tura
urmtoare. Cercetrile arat c dac prile nu se ateapt s negocieze cu partea opus n

Mrirea tortului de resurse se poate face dac prile rspund la ntrebri cum ar fi: cum pot

viitor, nu vor accepta s foloseasc logrolling-ul i, prin urmare vor minimiza rezultatele

prile s obin ce doresc? Exist cu adevrat o limitare a resurselor? Cum pot fi extinse

negocierii actuale.

swoluiile pentru a satisface nevoile ambelor pri? O prim observaie fcut de Udall (1998)
este c aceast tehnic poate funciona i dac partea cealalt nu este cunoscut i se negociaz

Folosirea compensaiilor nespecifice.

doar solicitrile acesteia.

O a treia cale de rezolvare a conflictului este s se permit unei persoan s-i ating obiectivele

Logroll

s nu fie legat efectiv de negocierea n desfurare, dar partea care o primete trebuie s o

i s se recompenseze cealalt parte pentru acceptarea compromisului. Aceast recompens poate

Cutarea alternativelor reciproc-avantajoase se face deseori prin ncercare i greeal (trial and

considere adecvat pentru a accepta preferinele celeilalte pri. Acest compensaie este

error) n timp ce prile experimenteaz diferite soluii care vor duce la satisfacerea tuturor

nespecific datorit faptului c partea care ofer poate s-i determine natura fr consultarea

prilor implicate. Prile trebuie s stabileasc iniial care sunt problemele aflate n disput i

prii care urmeaz s primesc acest compensaie. Pentru ca acest tip de tehnic s funcioneze

apoi s decid care sunt prioritile individuale pentru aceste probleme. Dac exist cel puin

este necesar ca persoana care dorete s satisfac nevoile celeilate pri prin compensare trebuie

dou sub-probleme, aspecte ale problemei centrale, atunci orice combinaie a lor poate duce la

s tie ce este cu adevrat valoros pentru cealalt parte i ct de serioase sunt inconvenientele pe

alternative reciproc-avantajoase (logrolling). Prima etap este procesul de separare a unei singure

care urmeaz s le sufere cealalt parte dac cedeaz pentru satisfacerea nevoilor prii ofertante.

probleme n mai multe aspecte astfel nct logrolling-ul poate ncepe. Identificarea sub-

n exemplul vacanei soia poate s-i ofere soului c dac accept s mearg la mare i va

aspectelor problemei care pot fi folosite n negociere se poate face prin brainstorming.

cumpra un aparat foto sau un set de crose de golf. Soia trebuie s testeze mai multe oferte

Aceast tehnic impune o clarificare a prioritilor pentru fiecare i de ierarhizare a acestora.

(tipuri i cantiti ale compensaiei) pentru a ti care este compensaia care l va satisface pe so.

Iniierea unei astfel de tehnici presupune, mai mult, i cunoaterea prioritilor prii adverse.

Procesul de descoperire (rspunsul la ntrebarea cheie: care sunt obiectivele i interesele celeilate

Ambele pri vor face calcule de evaluare a problemelor care sunt importante pentru sine i puin

pri?) poate fi o nou negociere diferit de cea iniial, (de data aceasta de tip distributiv) iar

importante pentru cellalt i viceversa. n negocierile internaionale centrala sau ministerul de

soul poate s cear preuri foarte mari pentru a renuna la munte i a accepta soluia soiei, n

139

140

timp ce soia va ncerca s minimizeze preul pe care va trebui s-l plteasc. (Cheia eficienei

aceste nevoi. De obicei astfel de soluii nu reprezint alternativa ideal, fiecare parte fiind

tehnicii: la ce pot lucruri renuna cu uurin (sunt ieftine, implic unele costuri suportabile

nevoit s accepte unele costuri suplimentare sau acceptarea atingerii limitate a unor obiective.

pentru mine) de care celalalt are mare nevoie, astfel nct s le pot folosi drept compensaie

nainte de a da exemplul oferit de Pruitt (1993) s ne amintim c orice negociere presupune din

nespecific?

start acceptare unei gndiri de tipul ofer i cedeaz. Soia ar putea s nu obin briza pe care i-

Reducerea costurilor prin nelegere

o dorea n staiunea aleas iar soul ar putea cheltui mai mult dect i-a propus iniial. Punctul

Aceast tehnic presupune c o parte i atinge obiectivele iar cealalt parte accept aceast

cheie aici este c ambii au czut de acord asupra punctului cel mai important al negocierii: ambii

soluie datorit faptului c soluia i poate reduce costurile. n exemplul vacanei s presupunem

prefer s-i fac vacana mpreun mai degrab dect separat, au acceptat c orice negociere

c soul dorete o vacan linitit i panic la distan de mulimi i aglomeraie iar soia

presupune interdependen i au gsit o soluie care s le satisfac nevoile cele mai importante

prefer marea i plaja datorit activitii dinamice. Soul poate accepta soluia mrii dac soia i

chiar prin renunarea la unele nevoi, interese de ordin secundar.

va promite c vor locui ntr-un loc linitit, departe de celalalte staiuni, unde el se poate retrage n

Dac n tehnica compensrii nespecifice se insista asupra obiectivelor i valorilor aici este

timp ce ea poate beneficia de toat distracia pe care o poate gsi pe plajele i staiunile din

necesar s se ptrund mult mai adnc spre interesele i nevoile fundamentale reale ale fiecreia

apropiere. (Romnia chiar ofer o soluie practic la o dilem de acest tip. Satele Vama Veche i

dintre pri. O ntrebare care devine constructiv imediat ce este pus: Putem s inventm o

2 Mai sunt (nc) oaze de linite de unde se poate pleca uor i spre staiunile dinamice i agitate)

soluie comun dup ce ne cunotem reciproc interesele i nevoile?

Spre deosebire de compensaia nespecific, unde partea compensat primete ceva pentru
acceptarea unei soluii, reducerea costurilor este gndit special pentru a minimiza suferinele

Generarea de soluii alternative la o problem acceptat ca dat (care se presupune c nu poate

celeilalte pri. Aceast tehnic este prin urmare mult mai sofisticat dect logrolling-ul sau cea a

fi modificat)

compensrii nespecifice datorit faptului c solicit o cunoatere mult mai intim a nevoilor

Tehnicile cuprinse sub acest capitol permit gsirea de soluii alternative. Acest tip de tehnici pot

profunde, intereselor i preferinelor celeilalte pri precum i a modului n care aceste nevoi pot

fi folosite att de negociatori ct i de un numr de alte pri: auditorii, observatori, publicuri

fi satisfcute. O astfel de tehnic trebuie s rspund prin urmare la ntrebarea care sunt riscurile

restrnse etc. Unele dintre aceste perspective sunt folosite de obicei n grupuri mici. Grupurile

i costurile pe care le ridic oferta mea pentru partenerul de negociere i s gsesc soluii pentru

sunt deseori mai eficiente n soluionarea problemelor dect indivizii , n mod special deoarece

minimizare.

grupurile ofer un numr mai mare de perspective pentru soluionarea unei probleme date. Cu
toate acestea dup cum am observat, grupurile trebuie de asemenea s urmeze aceiai pai pentru
definirea problemei, definirea intereselor i generarea opiunilor sau procesul negocierii n cadrul
grupului va degenera rapid ntr-o disput, competiie de tip ctig-pierdere sau o disput ncins.

Gsirea unei soluii punte de legtur

Prile pot inventa noi opiuni care s le satisfac nevoile dac vor combina i lega interesele
specifice fiecreia. Astfel dac soul va recunote c de fapt dorete s pescuiasc i s vneye n

Brainstorming

vacan iar soia s noate, s mearg la cumprturi i s se bucure de viaa de noapte, mpreun

Prin aceast tehnic grupurile mici caut s gseasc ct mai multe soluii posibile la problemele

pot gsi o staiune care s le satisfac fiecruia nevoile. Pentru a fi ncununat de succes,

date. O persoan nregistreaz rezultatele fr s se implice n dezbateri. Participanilor li se

stabilirea de puni de compromis solicit o reformulare fundamental a problemei de negociat

solicit s fie spontani, chiar nepractici i s nu cenzureze ideile nici unui participant (inclusiv pe

astfel nct prile nu mai intr n conflict datorit poziiilor; n schimb ele ofer suficient

ale lor) Mai mult dect att participanilor li se cere s nu discute sau evalueze nici una dintre

informaie pentru a descoperi interesele i nevoile i s descopere sau inventeze soluii pentru

soluiile propuse, astfel nct s nu blocheze fluxul de idei noi. Succesul unei sedine de

141

142

brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectual care apare n momentul n care diferite

oferi intrri suplimentare pe lista iniiativelor i pot orchestra procesul negocierii n aa

soluii sunt propuse. Astfel trebuiesc respectate urmtoarele reguli:

fel nct s in prile pe linia corect a dezbaterilor.

1. Evitarea judecrii sau evalurii soluiilor. n acest caz este evident c gndirea liber va
fi inhibat de critici. Soluiile creatoare apar deseori din idei care preau aeriene i
nepractice. Nici o idee nu trebuie evaluat sau exclus pn cnd grupul nu ncheie
procesul generrii de opiuni.

Tehnica brainstormingului are cel puin dou cauze care pot duce la insuccesul sesiunii.
Acestea sunt : diferenele de personalitate i diferenele de status.
1. Diferenele de personalitate. Fr a intra n cmpul psihologiei grupului menionm
doar c extrovertiii se simt n largul lor n atmosfera verbal i agitat a grupului n

2. Separarea persoanelor de probleme. Fisher, Ury i Patton (1991) sunt printre cei mai

timp ce introveritiii pot s gseasc dezbaterile ca fiind neconfortabile sau chiar

cunoscui autori care au evideniat c discuiile n cadrul grupului i sesiunile de

intimidante i vor ncerca ori s pondereze discuia nainte s ofere cea mai mic

brainstorming sunt cel mai ades constrnse datorit faptului c prile i asum soluiile

soluie alternativ.

i alternativele ca fiind proprietatea lor personal. Negociatorii competitori au o atitudine

2. Diferenele de status. Janis ofer o perspectiv coerent asupra unui alt risc numit

ofensiv fa de partea cealalt, ei vor avea tendina s resping sugestiile care vin din

groupthink. Acest tip de comportament este generat de prezena n grup a

partea adversp i par s ntreasc poziia acestei pri. Dup cum am vzut mai devreme,

persoanelor cu grad ierarhic mai ridicat sau cu o expertiz recunoscut, vechime etc.

nu este posibil s se atace o problem fr s se atace i persoana care a avut aceast idee.

Persoanele cu status mai sczut vor avea tentaia s-i cenzureze orice intervenie,

Pentru ca sesiunea s se ncheie cu soluii i alternative viabile este crucial ca prile s se

lipsind grupul de ideile lor noi. Acest comportament de grup disfuncional poate

concentreze asupra depersonalizrii problemei i s trateze toate soluiile posibile ca fiind

primi forme agravante n momentul n care persoanele cu poziie mai nalt se vor

n mod egal viabile, indiferent de persoana care le-a iniiat. De exemplu, scrierea

prevala de aceast poziie pentru a personaliza soluiile lor ca fiind cele mai bune i

colectiv a ideilor pe o tabl sau pe flip chart va ajuta prile s depersonalizeze orice

singurele acceptabile. Practic n acest moment grupul nceteaz s existe.

idee particular, i s aleag soluia care este cea mai util pentru grup fr s ia n seam

Mai exist dou alte tehnici de generare de soluii alternative pentru probleme date: grupurile

persoana care a iniiat-o. Tehnicile de generare a opiunilor care asigur anonimatul pot

nominale i anchetele. n tehnica grupurilor nominale negociatorii vor porni de la problema

diminua semnificativ riscul unei escaladri a conflictului interpersonal.

definit i vor pregti o list scris de soluii alternative posibile. Participanii sunt ncurajai s

3. Fii exhaustivi n procesul de brainstorming. De multe ori avem senzaia c ideile cele

listeze ct de multe soluii pot. Apoi se ntlnesc n grupuri mici i citesc soluiile cu voce tare n

mai bune ne vin dup ce o ntlnire s-a terminat sau chiar dup ce o problem a fost deja

timp ce o persoan le scrie pe tabl. n grupuri mari acest tip de abordare poate genera soluii

soluionat. Uneori acest lucru se ntmpl datorit faptului c prile nu au insistat

numeroase ntr-un timp scurt. Soluiile vor fi apoi analizate de toi cei care sunt implicai n

suficient asupra problemei. Cercetrile arat c de cele mai multe ori ideile bune vin spre

procesul negocierii. Dezavantajul grupurilor nominale este c nu solicit ideile celor care nu sunt

sfritul sesiunilor lungi de brainstorming. Ideile cnd sunt exprimate tind s genereze

prezeni la negociere. Aceast tehnic consum de altfel i destul de mult timp. O alt

idei noi iar la sfritul sesiunilor se ajnge la un proces de rafinare i elaborare a ideilor.

perspectiv se formeaz prin tehnica anchetei i implic distribuirea unui chestionar unui numr

Este ns foarte important s nu se evalueze ideile, nici chair cele care sunt n mod

mare de persoane, formulnd problema i cerndu-le s listeze toate soluiile posibile pe care le

evident lipsite de utilitate pn dup ncheierea sesiunii.

vd la problem. Acest proces ia timp puin dar prezint dezavantajul evident c nu ofer

4. ntrebai outsideri (persoane din afar) . De multe ori persoane care nu tiu nimic despre
istori desfurrii confclitului sau nci chiar despre problemele aflate n discuie, pot

participanilor opiunea de a intra n discuia i de a-i susine ideile, un avantaj cheie al

grupurilor nominale.

sugera opiuni i posibiliti care nu au fost luate n calcul pn atunci. Outsiderii pot

143

144

Prezentarea celor dou tipuri de creare a soluiilor poate da impresia greit c negociatorii pot s

6. Reafirmai ce este mai important pentru dumneavoastr prin folosire afirmaiilor de

ajung la o nelegere n negociere doar dac inventeaz suficiente abordri alternative ale

aprare: Exemple: Am nevoie s obin asta; este extrem de important pentru mine; acest

problemei. Este ns necesar s se ia n considerare mai multe procese corelate pentru succesul

aspect nu poate fi atins sau modificat. Asta nu nseamn c interesele celeilalte pri nu

negocierii: schimbul de informaii, concentrarea pe interese i nu pe poziii i ceea ce Fisher, Ury

i Patton (1991) numeau flexibilitatea ferm. (Aceast abordare cere prilor s fie ferme fa de

pot fi de asemenea satisfcute.

7. Reexaminai orice aspecte ale intereselor voastre care sunt n mod clar inaceptabile

ceea de vor s realizeze -adic atingerea intereselor i satisfacerea nevoilor- i flexibile cu privire

pentru partea opus i hotri dac sunt nc fundamentale pentru poziia voastr. Se

la mijloacele prin care aceste obiective pot fi atinse). Flexibilitatea ferm accept c negociatorii

ntmpla rar ca negociatorii s nu cad de acord asupra intereselor primare.

au puine interese i principii fundamentale de satisfcut (de obicei unul sau dou interese) dei

8. Separai i izolai tacticile competitive de comportamentul de management al

exist o mare diversitate de poziii, soluii posibile sau probleme secundare care pot fi atrase n

problemelor. Acest lucru poate fi realizat prin specificarea clar a schimbrilor din

procesul negocierii.

procesul de negociere, sau n negocierile de grup prin aplicarea tehnicii biat bun-biat

Schimbul de informaii va permite prilor s maximizeze cantitatea de informaie pe care o au la

ru. Aceast tehnic (prezentat n capitolul dedicat negocierii distributive) implic o

dispoziie. Concentrarea pe interese, nu pe poziii va permite prilor s treac peste poziiile i

aciune negativ, competitiv din partea unei pri i un al doilea negociator care s se

solicitrile iniiale i s stabileasc dorinele i interesele reale ale prilor.

implice n strategii constructive, pozitive. n aceast situaie separm elementele

Fisher, Ury i Patton (1991) sugereaz cteva tactici prin care flexibilitatea ferm poate fi

competitive de cele colaborative prin schimbarea indivizilor care reprezint aceste poziii.

comunicat unui oponent:

1. Folosii tactici competitive pentru a stabili i apra interesele fundamentale mai degrab

Pasul 4. Evaluarea i selectarea alternativelor

dect a cere o soluie specific a disputei sau a promova o poziie specific. Formulai cu
claritate ce dorii.

Cel de al patrulea stagiu al negocierii integrative este evaluarea alternativelor generate n faza

2. n acelai timp trimitei semnale de flexibilitate i de deschiderea dumneavoastr pentru a

accepta interesele celeleilalte pri. Exprimai n mod deschis interes pentru bunstarea
celuilalt i acceptai interesele lui ca parte integrant a problemei (Fisher, 1986 et.all

anterioar i selectarea celor mai bune pentru implementare.

Au fost identificate urmtoarele elemente de ghidare n evaluarea opiunilor i atingerea unui
consens.

p.55) Prin aceast aciuni comunicai c v vei apra interesele dar i c sunt deschii s
luai serios n considerare i interesele prii opuse.

Micorarea numrului de opiuni

3. Artai c suntei deschii s v schimbai propunerile dac aceast schimbare poate crea
o punte ntre interesele celor dou pri.

Examinai lista de opiuni generate i concentrai-v asupra celor care sunt puternic susinute de
unul sau mai muli negociatori. Aceast perspectiv este mai constructiv dect dac sunt luate n

4. Demonstrai o capacitate de management a problemelor. De exemplu, folosii experi

ntr-o echip de negociere sau aducei-i pe post de consultani porinind de la experiena

calcul criterii sau soluii inacceptabile. Eliminai soluiile care nu sunt susinute de cel puin unul
dintre negociatori.

lor n generarea de idei noi.

5. Meninei deschise canalele de comunicare. Nu eliminai posibilitile de comunicare i
muncii mpreun chiar i numai pentru a demonstra c suntei deschis s lucrai cu
cealalt parte.

Evaluarea soluiilor pe baza calitii i acceptabilitii

Soluiile trebuiesc evaluate pornind de la dou criterii majore: ct de bune sunt i ct de
acceptabile vor fi pentru cei care le vor implementa. Prile vor accepta o soluie pe care o vor

145

146

percepe ca fiind corect i echitabil pentru toat lumea, dect una care pare partizan.

aciunile este util s fie aduse la lumin i, n msura n care sunt acceptabile i pentru cealalt

Negociatorii vor evalua calitatea prin stabilirea a ce este mai bun, mai raional i mai logic.

parte, s fie satisfcute pentru a grbi astfel un acord pozitiv. Important: acceptarea unor concesii

Totui soluia final trebuie s ndeplineasc criterii de egalitate i corectitudine pentru ca

la capitolul principii, poate s aduc beneficii importante fr costuri prea mari.

negocierea s fie legitim.

Folosirea subgrupurilor pentru a evalua opiunile complexe
Cdei de acord asupra criteriilor nainte de a evalua opiunile

Dei nu exist o reet universal, se apreciaz c un numr de 6-8 persoane pot evalua mult mai

Fisher, Ury i Patton cer negociatorilor s insiste asupra folosirii de criterii obiective, adic

eficient dect un numr mare de experi. De vzut subcapitolul dedicat grupurilor nominale i

stabilirea de standarde prin care s se decid ce este corect sau alternativa cea mai bun n

capitolul dedicat negocierilor colective.

condiiile date. n cazurile n care decizia trebuie limitat la o singur alternativ (de pild un
singur candidat pentru un post) evaluatorii trebuie s stabileasc criteriile nainte de nceperea

Luarea unei o pauze cnd spiritele se ncing

examinrii pentru a nu fi influenai de calitile candidailor. Astfel se va putea alege pornind de

Dup cum am artat este extrem de important s se discute alternative i nu poziii ale

la criterii i nu de la opiunile particulare ale unuia sau altuia dintre evalutori. Criteriile pot fi

persoanelor. n cazul n care problemele nu sunt depersonalizate pot apare momente critice cu

mbuntite n procesul evalurii dar este important s se opereze schimbrile n grila de

izbucniri de furie chiar i dup ncheierea procesului cutrii de alternative. O pauz este absolut

evaluare cu acordul tuturor prilor implicate n proces. Discutarea frecvent a alternativelor

necesar n astfel de condiii, precum i o discuie deschis asupra motivelor nenelegerii.

determin negociatorii s-i revizuiasc att preferinele, costurile ct i probabilitatea de succes

Trebuie insistat asupra depersonalizrii problemelor, excluderea unei opiuni nu trebuie

a unei evaluri.

identificat cu excluderea sau minimizarea persoanei care a propus-o.

Justificarea benevol a preferinelor personale

Explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opiuni alternative reciproc-

Majoritatea persoanelor gsesc c este dificil s explice public ce le place, respectiv ce nu le

avantajoase (logroll)

place. Negociatorii care vor face presiuni asupra preferinelor n cazul n care nu sunt dezvluite

Strategia de logrolling este eficient i ca mecanism de combinare a opiunilor ntr-un pachet de

se vor ciocni de refuzuri, i uneori de reacii furioase. ntrebrile referitoare la preferine pot

negociere. Teoria negocierilor integrative insist asupra a trei elemente care pot contribui la

demonstra c o parte este dispus s renune la poziii i s ia n considerare interesele celeilalte

crearea unui pachet de opiuni: rezultate, probabilitate i temporizare ce se va ntmpla,

pri. Dac cealalt parte are reineri n prezentarea preferinelor personale, negociatorul trebuie

posibilitatea ca acel lucru s se ntmple i momentul n care se va ntmpla.

s explice c intenia sa este de a cunoate interesele prii opuse, fapt care ar duce la un

Exploatarea diferenelor n preferinele de risc. S presupunem c doi parteneri discut o

comportament cooperativ.

posibil afacere de viitor. Unul are puin de riscat acum i totul de ctigat n viitor; cellalt are
foarte mari interese acum i nu dorete s rite n ipoteza c viitorul poate s fie negativ. Dac

Atenie mrit la influena elementelor intangibile n selectarea opiunilor

partenerii hotrsc pur i simplu s mpart beneficiile i profiturile n viitor, cel cu interese mari

O parte poate alege o opiune datorit faptului c l ajut s-i satisfac anumite intangibile:

n prezent se poate simi vulnerabil. Logrolling-ul ntre aceste tipuri de interese poate crea o

ctigarea respectului, senzaia de putere sau for n faa celor pe care i reprezint, sentimentul

soluie care s protejeze investiiile actuale ale persoanei cu investiii n prezent i s ofere

de nvingtor etc. Intangibilele sau principiile pot servi drept interese extrem de puternice pentru

posibilitatea de profituri de termen lung i pentru cealalt parte.

un negociator. Dei uneori, prile pot s nu fie contiente de intangibilele care le canalizeaz

147

148

Exploatarea diferenelor n ateptrile prilor. n acelai exemplu, persoana cu mult de pierdut

hrtie termenii acordului. Acest unic text trebuie s fie circulat de la o parte la alta de cte ori

poate de asemenea s dezvolte ateptri pesimiste asupra viitorului ntreprinderii comune, n

este necesar, pn cnd se ajunge la un acord n ceea ce privete termenii i formulrile

timp ce persoana care are puin de ctigat poate s priveasc optimist viitorul afacerii.

documentului final.

Optimistul va ncerca n consecin s mizeze mai mult pe profitul viitor n timp ce pesimistul s-

Lewicki et al (1999) solicit imperios grupurilor s evite soluia aparent expeditiv a votului n

ar mulumi cu ctiguri mai mici dar mai sigure. Contientizarea i prezentarea explicit de ctre

faza alegerii pachetului final sau a acordului definitiv. Votul nu genereaz dect dezamgire din

fiecare parte reciproc a ateptrilor poate permite adoptarea unei soluii care s rspund la

partea prii care a pierdut i este foarte probabil ca nvinii s fie foarte puin dornici s

nevoile ambelor pri.

implementeze acordul unui rezultat negociat prin vot n final.

Exploatarea preferinelor n materie de timp. Negociatorii pot s aib preferine temporale

diferite unul poate s fie interesat de rezolvarea intereselor de termen scurt n timp ce al doilea
poate fi interesat n recompensa pe termen lung a relaiei dintre cei doi. Prile cu interese de
termen scurt vor dori gratificri immediate, n timp ce prile cu interese de termen lung ar putea
fi dispuse s fac sacrificii imediate pentru a-i asigura o recompens viitoare i un profit pe
termen lung. Prile care au interese diferite din perspectiv temporal pot ajunge la o nelegere
de tip ctig-ctig.

Modulul 22. ntrebri

1. Prezentai comparativ anchetele, brainstormingul i tehnica grupurilor nominale.
2. Ai aplicat pn acum soluii alternative pentru succesul unei negocieri integrative?
Care i cu ce rezultate? Dac nu, de ce?
3. Explicai noiunea de flexibilitate ferm.
4. Cum poate fi utilizat negocierea integrativ ca tehnic de soluionare a conflictelor?

MODULUL 23. Factori care faciliteaz o negociere integrativ de

succes

Pstrarea deschis a deciziilor pn cnd toate aspectele propunerii finale sunt complete
Chiar dac va apare un consens clar asupra soluiei (opiunilor) ca va fi selectat, prile trebuie
s discute despre soluie n termeni condiionali -. Meninerea unui ton deschis va permite

Obiectivele acestui modul sunt date de termenii cheie pe care i regsim n descrierea
factorilor care faciliteaz o negociere integrativ de succes: obiective comune, ncredere,
motivaia de a lucra mpreun.

fiecrei pri s schimbe sau s revizuiasc pachetul final n orice moment. Punctele asupra
crra s-a czut de acord n discuiile anerioare nu sunt ferme pn cnd nu a fost hotrt ntregul

Am artat c o condiie esenial pentru realizarea succesului unei negocieri integrative este

pachet. Prile nu trebuie s simt c dac au renunat la o opiune timpurie au ars toate podurile

dorina reciproc a prilor pentru atingerea unei soluii comune acceptabile mutual. Vom analiza

dup ei. Nimic nu trebuie considerat final pn cnd totul nu este finalizat.

o serie de ali factori care contribuie la succesul unei negocieri integrative.

Minimizarea aspectului formal i nregistrarea evenimentului pn cnd nu se nchid

Prezena unui obiectiv sau scop comun

acordurile finale.

Cnd prile cred c vor avea mai mult de ctigat dac lucreaz mpreun dect dac ar intra n

Prile nu doresc de obicei s se nchid n vreun acord scris sau s apeleze la limbajul strict

competiie sau au aciona fiecare individual, situaie care ofer un potenial semnificativ pentru

formal pn cnd nu se apropie de o nelegere. Ele vor s se asigure c nu vor fi obligae de nici

negocierea integrativ. Distinge trei tipuri de scopuri: comune, mprtite i realizate mpreun.

una dintre remarcile sau comentariile fcute n timpul negocierilor i de aceea de obicei nu

Un scop comun este unul pe care toate prile particip n mod egal, fiecare beneficiind ntr-un

doresc s fie nregistrate n note sau stenograme. Ca regul general: cu ct sunt mai puine

mod care nu ar fi fost posibil dac nu ar fi lucrat mpreun. O prefectur i o fabric mare din

nregistrri scrise n timpul fazei de generare a soluiilor, cu att mai bine. La polul opus, cu ct

zona local pot avea dispute majore n ceea ce privete taxele, poluarea etc. dar este mult mai

prile se apropie de o nelegere final, una dintre pri trebuie s-i asume rolul de a pune pe

149

150

probabil c vor ncerca s lucreze mpreun dac au scopul comun de a menine fabrica deschis

O ncredere n validitatea poziiei proprii i n perspectiva celeilalte pri

i de a angaja jumtate din populaia oraului.

n negocierea distributiv, negociatorii investesc timp i energie pentru a mri i justifica

Un scop mprtit este unul la care lucreaz ambele pri, dar beneficiile pe care le primesc

valoarea propriului punct de vedere i pentru a diminua valoarea poziiei adversarului. n

fiecare sunt diferite. O parte poate primi o pare mai mare din profit deoarece a contribuit mai

opoziie, negocierea integrativ cere ambilor negociatori s accepte att perspectiva lor (atitudini,

mult n capital sau experien. Inerent n ideea un scop mprtit este c prile vor lucra

informaii i dorine) ct i a celorlali actori ca fiind legitim i valid. n primul rnd trebuie s

mpreun pentru a obine un rezultat care va fi mprit ntre ele. Acelai rezultat ar putea veni de

ai ncredere n valoarea perspectivei tale i n faptul c merit s lupi pentru atingerea propriilor

asemenea din reducerea costurilor prin care prile ar obine acela rezultat individual dect

obiective. Kemp i David au artat c negociatorii care au dovedit fermitate n susinerea

inainte de a lucra mpreun, dar cu eforturi, riscuri i cheltuieli mai mici. V reamintesc c

propriilor puncte de vedere, pentru includerea lor n soluia grupului, au obinut soluii

aceasta este tortul care se poate mri n comparaie cu tortul fix

integrative mult mai eficiente dect cei care nu i-au meninut aceast fermitate de aprare a

Un scop realizat mpreun implic indivizi cu obiective personale diferite care au czut de acord

propriilor poziii. Dar fiecare parte trebuie s accepte i validitatea perspectivei celorlali actori.

s le combine ntr-un efort colectiv. De exemplu persoanele care particip la o campanie

Dac vei contesta validitatea perspctivelor celorlali, acetia ar putea intra ntr-o reacie

electoral pot avea scopuri diferite: cineva vrea s-i satisfac o ambiie personal pentru

defensiv, furioas i vor fi foarte puin dispui s coopereze pentru rezolvarea coerent a

ocuparea unui post, altcineva dorete s serveasc comunitatea n timp ce o a treia persoan

problemelor. Scopul negocierii integrative nu este s conteste validitatea punctul de vedere opus

dorete s beneficieze de pe urma politicilor care vor fi implementate sub noua administraie.

ci s-l incorporeze ntr-o definiie comun a problemei i s se caute alternative mutual

Elementul cheie al unei soluii de negociere integrativ este credina c toate prile pot ctiga i

acceptabile. Mai mult, punctele de vedere ale prilor implicate n negociere trebuie s aib o

obine beneficii. Dac prile obin acelai rezultat sau rezultate diferite, toate prile trebuie s

valoare egal i s nu existe o prepoderen a unei anumite perspective. Studiile concrete au

cread c vor reui mai bine mpreun dect dac vor lucra independent sau n competiie.

artat de altfel c o acceptare a tuturor perspectivelor este mult mai eficient n obinerea de
rezultate integrative.

Credin n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme

Motivaia i hotrrea de a lucra mpreun

Prile care cred c pot lucra mpreun de obicei pot s i realizeze acest lucru. Persoanele care

ntr-o negociere integrativ prile trebuie s se implice i s fie motivate pentru obinerea de

nu mprtesc aceast ncredere n sine (i n ceilali) sunt mai puin deschise s investeasc

rezultate cooperative dect s intre n competiie. Prile trebuie s fie hotrte s ating un

timp i energie n rezultatele posibile ale unei relaii bazate pe cooperare i sunt mai dispui s

obiectiv de pe urma cruia s beneficieze toii actorii, mai degrab dect ca fiecare s-i

abordeze o perspectiv competitiv sau de compromis la conflict. Studiile de caz arat c

urmreasc propriile interese. De asemenea prile trebuie s adopte stiluri interpersonale care

negociatorii cu expertiz real n domeniul negocierii au realizat acorduri integrative mult mai

sunt mai degrab deschise dect combative, bazate pe ncredere i nu defensive sau evazive, mai

bune dect amatorii. Expertiza mrete att baza de cunotine a negociatorului ct i ncrederea

degrab flexibile (i totui ferme) dect ncpnate. n mod specific prile trebuie s-i

lui sau ei, ambele elemente fiind necesare pentru a aborda problema n chestiune cu o minte i

exprime nevoile n mod explicit, s identifice similaritile i s recunoasc i s accepte

perspectiv deschise. n mod similar experiena n negociere mrete sofisticarea negociatorului

diferenele. Incertitudinele trebuiesc tolerate dar elementele inconsistente trebuiesc eliminate. Ar

n nelegerea procesului de negociere i abordarea lui creativ. De menionat c este totui

putea prea ns, c cheia unei negocieri integrative este ca prile s accepte interesele celorlali

posibil ca o astfel de experien s creeze un sentiment de ncredere n abilitile personale care

ca i cum ar fi ale lor i fiecare trebuie s-i asume responsabilitatea pentru nevoile, aspiraiile i

nu are un suport n realitate i poate crea dificulti n procesul negocierii.

interesele tuturor prilor. Aceasta este ns o interpretare greit, o astfel de poziie se anun a fi
mai degrab lipsit de succes i implic riscul unui eec. Prile care sunt implicate profund n

151

152

bunstarea celorlali i n relaia reciproc, nu ajung de obicei la cea mai bun soluie din

CAPITOLUL VI

urmtoarele motive.
n primul rnd, orict de apropiate s-ar simi prile una fa de cealalt, ele nu pot nelege n

CONTEXTELE NEGOCIERII

profunzime interesele i nevoile profunde ale celorlali. Mai mult, o astfel de implicare poate
duce la o abordare greit pornind de la percepii greite asupra intereselor. Prile care sunt
legate puternic una de cealalt vor fi dispuse s cedeze i s fac compromisuri mai multe,

MODULUL 24. Contextele sociale ale negocierii

rezultatul ar putea fi n consecin c se va ajunge la un rezultat comun care este mai puin
satisfctor pentru ambele pri, dect cel pe care l-ar fi obinut n ipoteza meninerii ferme pe
poziiile care le apr interesele fundamentale proprii. Prile i maximizeaz rezultatele cnd
pornesc de la un interes propriu sntos i activ pentru atingerea propriilor scopuri,
recunoscnd n acelai timp c se afla ntr-o relaie de tip cooperant.
Pe de alt parte, abilitatea unei pri de a o pedepsi pe cealalt poate avea influene negative n
maximizarea intereselor comune. Experii n negociere arat c ntr-un proces n care exist

Obiective: ultimul capitol al cursului prezint contextul social n care se realizeaz

negocierile. Sunt analizate tipurile de negocieri multipartite n funcie de numrul prilor
care particip la negociere. Capitolul face o trecere necesar spre realitatea social a
negocierii n care se regsesc procese cu pri multiple.
Termeni cheie: context social, diad a negocierii, ageni i circumscripii, echipe de
negociere, obervatori i audiene, teri.

posibilitatea de pedepsire, ncrederea prilor este limitat, se schimb mai puine informaii

n acest capitol vom analiza contextul social n care se realizeaz negocierile. Pn acum am

despre preferine i prioriti i se ajunge la un profit comun mai sczut chiar dac negociatorii ar

prezentat practic un model ideal al negocierii n care porneam de la ipoteza c dou pri aflate n

fi iniial motivai s obin un acord integrativ.

negociere trateaz n mod direct una cu cealalt, fr intervenia altor pri. Majoritatea
negocierilor care se realizeaz n afaceri, mediul juridic, administraie, guvernare, comuniti i

Modulul 23. ntrebare.

relaii internaionale au loc ntr-un mediu n care exist un numr mare de alte pri implicate.

Care sunt factorii care duc la succesul unei negocieri integrative? Dezvoltai subiectul.

Aceste pri joac roluri diferite - negociatori care intervin direct n proces, electorat, observatori,
audiene i prile a treia care pot s aib sau s nu aib un interes direct n rezultatul
negocierii, sau doresc cel puin s fac unele comentarii i observaii asupra evenimentelor n
momentul n care devin publice. Marirea numrului negociatorilor i a rolurilor pe care le joac
poate transforma o negociere dintr-un dialog calm ntr-un circ cu cel puin trei actori. nelegerea
acestei dinamici este esenial pentru nvarea metodelor de controlare a situaiei pentru a-i
atinge propriile obiective.
Mai mult nu putem presupune c negociatorii sunt implicai doar n tranzacii simple de genul
schimbului de preuri pentru bunuri i servicii. Toate negocierile au loc n cadrul unor relaii
sociale extrem de complexe, din care noi am delimitat pn acum modele simple, didactice.
Teoreticienii ncadrrii negocierilor n contextul social au identificat un numr de factori care
influeneaz negocierile:
! numrul prilor i relaiile existente ntre prile care particip la negociere;

153

154

! cunoaterea social i obiectivele pe care le au prile (ce doresc prile, ce informaii au

unele despre altele, care sunt rezultatele pe care vor s le obin)

deputat i circumscripia care l-a ales, etc. Circumscripiile nu particip de obicei n mod
direct la negocieri (dei pot fi prezente); ele i aleg ageni att pentru a le reprezenta

! normele sociale, de grup i culturale care guverneaz negocierile;

interesle ct i pentru a le raporta cu precizie informaiile care s-au scurs de la oponent

! procesele de comunicare pe care le folosesc prile, verbale sau scrise;

n timpul deliberrilor.

! modul n care prile interacioneaz i regulile informale, nescrise care le guverneaz

relaiile;

3. Negociatori adiionali. n unele dispute la masa negocierilor apar mai multe pri. Dac
o familie ncearc s decid unde i va petrece vacana, fiecare membru (mama, tata, cei

! mediul fizic i contextul cultural n care au loc negocierile are de asemenea un rol
important asupra procesului ct i a rezultatelor.

doi copii i eventual bunica) vor introduce n ecuaia negocierii propriile interese, nevoi i
preferine. nelegerea va trebui s reflecte interesele tuturor prilor chiar dac fiecare i

Pentru nceput vom analiza modul n care mrirea numrului de pri dintr-o negociere, schimb

va expune i apra propria poziie. (prile cu putere i statut mai mici vor fi nevoite s

procesul, l fac mai dinamic i mai complex. Apoi vom examina modul n care relaiile trecute

mearg cu prile mai puternice). Cnd exist mai mult de doi negociatori, exist o

sau ateptrile unor relaii viitoare afecteaz procesul negocierii. n cele din urm vom examina

posibilitate foarte mare ca unele pri vor forma aliane, cutnd putere n numr sau n

cele trei elemente critice pentru negocierile eficiente n cadrul unei relaii: ncrederea, emoiile i

coincidena intereselor. Cnd numrul negociatorilor crete, scad semnificativ ansele

justiia (dreptatea).

gsirii unui teren comun de negociere i de satisfacere a nevoilor tuturor.

4. Echipe de negociere. Negocierea poate interveni ntre echipe de negociatori. O echip

Numrul prilor ntr-o negociere

este format din cel puin dou pri care susin n mod colectiv aceleai interese i

Dac nu lum n calcul negocierile centrate pe conflicte intrapersonale (n care doar o persoan

poziii. Dinamica relaiilor stabilite n cadrul echipei va influena relaiile cu celalt

i evalueaz diferite opiuni contradictorii) procesul negocierii presupune participarea a cel

echip de negociatori.

puin dou pri. Sunt identificate urmtoarele roluri pe care le joac prile n funcie de numrul

5. Observatori nereprezentai i audiene. Observatorii (bystanders) sunt cei care pot

avea un anumit interes n negociere i care sunt interesai de rezultatele obinute,

actorilor dintr-o negociere:

1. O diad a negocierii. Cea mai simpl structur social ntr-o negociere apare cnd doi

respectiv de procesul prin care sunt rezolvate disputele. Negociatorii nu reprezint n mod

indivizi izolai negociaz pentru nevoile i interesele lor proprii. Fiecare membru al

direct observatorii, dar acetia din urm pot avea preri private sau chiar publice despre

diadei este responsabil doar pentru aprarea propriilor interese i poziii, respectiv pentru

procesul negocierii i sunt afectai ntr-un anumit mod de ce se ntmpl. O audien este

colaborarea cu partea opus, n cazul unei negocieri integrative. Acest model a fost

format din cel puin un individ sau un grup d epersoane care nu sunt nici direct

prezentat pn acum n curs.

implicate, nici afectate semnificativ de ce se ntmpla la masa verde dar care urmresc

2. Ageni i circumscripii. Deseori un negociator nu acioneaz pentru sine ci pentru alii.

procesul i pot oferi din cnd n cnd sfaturi, critici sau informaii pentru negociatori.

Vom numi un negociator n astfel de situaii un agent iar indivizii pe care i reprezint o

6. Terii. Prile a treia sunt formate din obervatori care pot fi implicai n mod expres ntr-o

circumscripie. O circumscripie este reprezentat de unul sau mai multe grupuri (sau

disput pentru a ajuta la soluionarea ei. Aceti actori pot restructura o disput care a

indivizi) care au desemnat pe cineva (agentul) s le reprezinte poziiile i interesele ntr-o

devenit polarizat ntr-un acord constructiv. Observatorii pot deveni eficieni n poziia

negociere. (Folosim termenul sugestiv ntr-un sens mult mai larg dect cel electoral, care

prii a treia dac au abilitile necesare i dac sunt percepui de ambele pri implicate

devine doar un caz specific n cadrul definirii generale.) Cteva exemple obinuite de

iniial n negociere ca fiind neutri.

agent-circumscripie sunt cele ale avocatului i clientului, un vnztor i eful lui, un

155

156

Este important de subliniat c, n practic, aceste roluri nu sunt delimitate att de clar ca n

2. Situaii n care exist mai multe pri care negociaz unele cu altele dar care urmresc

prezentarea noastr. De cele mai multe ori aceeai actori pot juca simultan sau succesiv mai

atingerea unui obiectiv de grup sau a unui consens colectiv. Vom analiza acest proces

multe roluri n cadrul unei proces de negociere.

de luare a deciziilor n cadrul grupurilor din perspectiva negocierilor.

Modulul 24. ntrebare. Care este diferena ntre modul ideal al negocierii i negocierea din
contextul social real?

n aceast parte vom analiza procesul formrii coaliiilor. Vom arta c acest proces apare cnd
exist mai mult de doi negociatori i c apare cel mai des cnd prile trebuie s-i sporeasc
resursele sau s apeleze la alii pentru a-i atinge obiectivele individuale. Dup ce vom defini

MODULUL 25. Negocieri multipartite: coaliii i grupuri

coaliia vom trece rapid n revist modul n care se formeaz coaliiile i rolurile pe care le joac
partenerii puternici, respectiv cei fr putere. n cele din urm vom oferi cteva sfaturi practice
pentru formarea coaliiilor i rolul negocierilor n acest proces.

Obiective: Obiectivul acetui modul este prezentarea de soluii practice pentru formarea de
coaliii. Vor fi analizate soluiile pentru construirea coaliiilor i principalele etape care
trebuiesc urmrite n proces.

Definirea coaliiilor
Pearce, Stevenson i Porter (1986) sugereaz c o coaliie este

Termeni cheie: coaliii, formator, jocuri, aversari, aliai, tovari de pat

Teoria negocierii insist de cele mai multe ori asupra negocierilor dintre dou pri. Dup cum
am vzut, se presupune c negocierea este un proces bilateral c exist doar doi negociatori sau
echipe de negociatori care se afl n opoziie. Ca specialiti n administraie public, respectiv ca
experi care vor propune i implementa politici publice, v vei confrunta mult mai des cu situaii
de negocieri multiple. Este important s tii cum s formai coaliii, convingnd alte pri c au

grupului trebuie s comunice unul cu cellalt asupra unor probleme pertinente;

ar fi un departament, o echip sauun grup de aciune (ai cror membri se unesc datorit
departament se pot uni de asemenea informal n jurul unui obiectiv comun. Originile unei

devine mai complex cnd exist o relaie de durat ntre pri i, de asemenea dinamica este i

coaliii sunt informale, bazate pe interesele prilor iar nu create de structura

mai complex cnd negociatorii reprezint alte pri n deliberri. Am analizat negociatorii ca

1. Situaii n care exist mai multe pri care negociaz unele cu altele, dar care i
urmresc n ultim instan doar propriile obiective individuale. Vom analiza modul
n care prile se aliaz n coaliii pentru a-i atinge aceste obiective;

157

Independent de structura formal. O coaliie nu este n mod necesar un grup formal, cum
faptului c unitatea lor face parte din structura organizaional) dei o echip sau un

negociere n grupurile care acioneaz pentru luarea unei decizii colective. Dinamica negocierii

acest capitol vom extinde analiza la alte situaii de negociere multipartit:

Construit benevol. n o coaliie prile se reunesc cu o anumit intenie pentru un scop

specific;

de ctigat dac fiecare i atinge propriile interese. De asemenea va trebui s avei elemente de

ageni care reprezint interesele altora la masa verde i relaiile existente ntre ageni i pri. n

Un grup interactiv de indivizi. Vom exclude persoanele care ar putea s doreasc acelai
lucru, dar care nu interacioneaz n mod specific. Pentru a forma o coaliie, membrii

organizional.

Care nu are o structur formal intern. De vreme ce coaliiile nu au o structur

organizaional i legitimitate intern, ele nu au de asemenea nici o ierarhie intern sau o
autoritate legitim. Leadershipul informal i rolurile se pot forma i dezvolta n procesul
evoluiei coaliiilor.

158

Care include o apartenen mutual perceput a membrilor. De obicei, persoanele dintr-o

doresc s iniieze coaliii s apeleze i la un expert n simulri i n teoria jocurilor care poate

coaliie contientizeaz care membri aparin grupului i care nu sunt parte a coaliiei;

include n formule complexe diferitele variante posibile de evoluie a unei coaliii.

Orientat spre scopuri. Coaliiile sunt formate pentru pentru a realiza scopurile mebrilor,
iar cnd membrii nu mai interacioneaz asupra acestpr scopuri i obiective, coaliia se

Jocul 4-3-2

autodesfiineaz;

n acest joc, trei juctori primesc un numr inegal de voturi pentru a ctiga un premiu. Andreea

Centrat pe un scop sau pe scopuri care sunt externe coaliiei. De cele mai multe ori

(A) are patru voturi, Bianca (B) are trei voturi iar Cecilia (C) are dou voturi. Pentru a obine

coaliiile se formeaz pentru a exercita influen asupra unei persoane sau organizaii din

premiul ele trebuie s adune cel puin 5 voturi, astfel nici una dintre jucatoare nu poate s ctige

afara coaliiei. Acesta poate fi un individ sau un departament din cadrul organizaiei lor

individual premiul i fiecare trebuie s-i foloseasc toate voturile o singur dat. Prile pot s

(dar care nu face parte din coaliie) sau un individ sau grup din afara organizaiei.

comunice ntre ele (verbal sau uneori doar prin intermediul mesajelor scrise) iar sarcina lor este

Care solicit o aciune concertat a membrilor. n cele din urm o colaie solicit

s determine cum se vor alia pentru a obine premiul i cum vor l mpri. mprirea premiului

membrilor s acioneze colectiv pentru a atinge obiectivul comun. Memebrii pot aciona

este de altfel, elementul cheie n stabilirea modului de realizare a alianelor. Cercetrile fcute

mpreun sau pot decide s nu acioneze direct (de exemplu o grev), dar obiectivul este

asupra acestui joc model arat urmtoarele moduri posibile de realizare a coaliiilor.

s obin n mod colectiv ce nu pot realiza individual.

Deci coaliia este un grup interactiv de indivizi, construit benevol, independent de structura

Cea mai comun coaliie pornete de la structura 3-2 (Bianca-Cecilia). Aceasta rezult
de obicei datorit faptului c Andreea susine c ea contribuie cel mai mult la coaliie, i

formal a organizaiei, care nu are o structur formal intern, care include o apartenen mutual

prin urmare, ar trebuie s primeasc partea cea mai mare a premiului. B i C tind s

perceput a membrilor, orientat spre scopuri care sunt externe coaliiei i care solicit aciunea

formeze o coaliie din mai multe motive posibile: B i C se simt tratate prost de ctre A,

concertat a membrilor.

A este perceput ca avnd cerine excesive sau pentru c B i C recunosc c pot s obin
tot premiul cu mai puine voturi.

Condiiile i modul de formare a coaliiilor

O dat ce aceast coaliie apare, ea tinde s fie cea mai stabil. Dei au fost puse n

Coaliiile se formeaz tot timpul, n viaa de familie (ex.: unul dintre prini apeleaz la copii

situaii diferite n cadrul experimentului, B i C tind s o exclud constant pe A.

pentru a exercita o anumit presiune asupra celuilalt printe), n politic (oamenii i mobilizeaz

Distribuia premiului este fcut dup principiul 50-50 sau un mic avantaj pentru B
(pentru c are trei voturi)

eforturile pentru a obine scopuri comune se obin deseori tovari de pat ciudai care sunt
opui ca structur politic dar pot avea un interes comun la un anumit moment) sau n

Uneori, coaliiile stabile sunt rupte.Aceast situaie apare cel mai probabil cnd Andreea
face o ofert foarte atractiv pentru Bianca sau Cecilia, care le va scoate din coaliia B-C.

organizaiile de afaceri.
Pentru a nelege modul de funcionare a coaliiilor vom prezenta trei probleme clasice ale teoriei

Cercetrile arat c Andreea poate s sparg coaliia B-C doar printr-o ofert dramatic

jocurilor: jocul 4-3-2, jocul veto i jocul dilema social sau terenul comunal Trebuie s

(de exemplu 90-10). De obiecei ns A face doar oferte care sunt cu puin mai bune, iar

menionm c am ales aceste jocuri simple pentru a nelege mai degrab intuitiv mecanismul de
funcionare i formare a coaliiilor. Cercetrile actuale propun modele matematice i logice

B i C prefer s-i pstreze coaliia stabil.

Cnd Andreea are succes, este mult mai probabil ca Bianca s sparg coaliia dect Cecilia.

complicate n care se iau n calcul muli actori, cu variate de rspuns apropiate de realitate.

Acest lucru se datorete, probil avatajului pe care l deine la start Bianca fa de Cecilia

Pentru jocuri i modele matematice vezi la noi Malia (1972). Art fi indicat pentru cei care

Obin o ofert mai bun, pentru c o merit, i atunci de ce s nu primesc o ofert i mai
bun? Cecilia va fi mult mai dornic s pstreze coaliia B-C pentru a-i dovedi loialitatea

159

160

fa de o nelegere n care ea primete n mod constant mai puin dect B i trebuie s-i

poziia egalitii iar Bianca va susine folosirea egalitii dac face o coaliie cu Andreea,

raionalizeze continuu angajamentul. Ce se ntmpl dac cineva trdeaz coaliia*

respectiv pe cea a echitii n cazul unei coaliii cu Cecilia. Important! Dac unul dintre partenerii

Trdtoarea s spunem Bianca, care a primit promisiuni mari pentru a prsi coaliia, va

din coaliie poate s conving ceilali parteneri c are o nevoie extrem de important (de exemplu

insista acum s primiesc n continuare bonificaia. Acest lucru este privit ca o dovad de

bani pentru o operaie vital) poate s schimbe modul de mprire a beneficiilor obinnd o

lcomie din partea Andreei, dei tocmai Andreea a stimulat o perspectiv lacom prin

marj mai mare din beneficii dect cea pe care ar fi primit-o n mod normal. (o bun alternativ

oferirea unui bonus nsemnat pentru spargerea coaliiei. Ca rezultat, Andreea nu o va mai

este de exemplu n cazul Ceciliei s cear folosirea standardului egalitii, aducnd ca argumente

prefera pe Bianca pentru afaceri ulterioare, din cauza lcomiei dovedit de Bianca. Mai
mult, Cecelia este nc furioas pe Bianca pentru ruperea coaliiei B-C. Bianca ar putea fi

Jocul veto

respins de mabele tabere care se vor alia ntr-o nou coaliie A-C. Aceast coaliie poate s

n acest tip de joc cel puin unul dintre actori are posibilitatea s blocheze prin veto formarea

rezist pentru un termen mai lung, pn n momentul n care Bianca va propune o ofert

unei noi coaliii. Murnighan prezint o situaie ipotetic n care doi juctori dein individual o

extrem de tentant pentru a rupe coaliia A-C.

cantitate mare de pantofi pentru piciorul stng. Exist ns un singur juctor care are o cantitate
de pantofi pentru piciorul drept. Dac prile sunt pltite cu 100 de dolari pentru a produce o

n general oamenii formeaz coaliii pentru a-i pstra sau spori resursele.Exist mai multe tipuri

pereche de pantofi, juctorul care deine exclusivitatea pentru pantofii D va avea un avantaj

de resurse: bani, informaii, resurse naturale, discreie (abilitatea de a face decizii fr

extrem de mportant n negocierile cu cei doi posesori ai pantofilor S. Cercetrile arat c

consultarea altor actori) .a.m.d. n organizaii, coaliiile se formeaz n jurul resurselor cheie

Juctorul D va avea anse foarte mari s obin mai mult de 50-50 prin acest avantaj al veto-ului.

cum ar fi informaia, banii i controlul asupra direciei de evoluie a grupului sau organizaiei.

De asemenea, dac ntr-o organizaie eful are posibilitatea s blocheze printr-un vot negativ

n cercetrile asupra coaliiilor se definete strcutura jocului ca actorii care formeaz cea mai

orice decizie a comitetului executiv, puterea lui-ei va crete semnificativ fa de situaia cnd nu

mic coaliie nvingtoare i beneficiile pe care le poate obine fiecare juctor care a fcut parte

are aceast posibilitate. (Vezi i situaiile complexe din Consiliul de securitate al ONU).

din acea coaliie. Astfel, controlul asupra unor cantiti variabile de resurse cheie tinde s
contureze dou dimensiuni critice pentru procesul de formare a coaliiilor: ce aduce fiecare
membru n coaliie i ce ar trebui s primeasc fiecare membru dac se formeaz coaliia.

Jocul terenului comunal (dilema social)

Acest exemplu a fost preluat n teoria negocierilor din Anglia secolului 17, dar este, din pcate

Problema cea mai dificil este stabilirea cuantumului de beneficii pe care trebuie s-l primeasc
fiecare memebru al coaliiei. Exist mai multe reguli de luare a deciziilor n coaliii pentru
mprirea beneficiilor, care se schimb de la caz la caz. Se propun de obicei trei standarde de
corectitudine: echitatea, egalitatea i nevoile. Cei care propun standardul echitii susin c
prile care au contribuit mai mult la formarea coaliiei, ar trebui s primeasc mai mult,
proporional cu contribuia. Cei care susin standardul egalitii, spun c toat lumea ar trebui s
primeasc pri egale, iar ultima categorie argumenteaz c ficare parte ar trebui s primeasc o
parte suficient din resurse pentru a satisface o nevoie demonstrat.

actual i pentru situaii similare din Romnia.

Lng centrul oraului era o zon comun pe care fiecare persoan din ora o putea folosi, de
obicei pentru trguri sau nuni. Din pcate un pstor a realizat c poate s-i duc turma pe
terenul comunal fr s plteasc. Dup primul au venit i alte persoane dornice de profit fr
investiii i terenul comunal a fost invadat cu turme de animale. n scurt timp, terenul comunal a
devenit doar un spaiu mocirlos, fr iarb i fr nici o atracie pentru activiti comune. Dup
cum subliniaz Hardin Cnd fiecare i urmree propriul interes ntr-o societate care crede n
libertatea spaiilor comune, totul se ndreapt spre ruin. Libertatea n terenul comunal aduce

n general prile intr n conflict asupra alegerii standardului potrivit pentru nevoile lor

distrugerea pentru toi.

individuale. n exemplul nostru, Andreea va cere probabil standardul echitii, Cecilia va susine

161

162

Acest tip de exemple este valabil i pentru poluarea mediului, pentru folosirea abuziv a

(Pruitt, 1994) iar negociatorii opereaz prin aceste lanuri (curele) chiar i doar pentru a

resurselor naturale, sau pentru votarea (lipsa de a vota) n alegeri. Dac un numr suficient de

contacta parteea opus sau pentru a stabili o baz pentru discuii formale.

mare de persoane consider c aciunile lor nu vor avea o influen semnificativ asupra

Fondatorii de succes trebuie s tie s atepte. Dup cum am artat mai devreme, la

rezultatului final, atunci apare o problem major (de pild refuzul de a vota n alegeri). Aceste

nceputul procesului nici un fondator nu se va mbogi. ntr-un fel poate chiar pierde

dileme pot fi evitate doar dac un mare numr de oameni accept o anumit responsabilitate

resurse importante pe care le va ceda viitori parteneri pentru a forma coaliia i apoi

pentru a-i realiza obligaiile sociale sau n a nu profita de bunuirle comune, pentru ca de acestea

pentru a deschide cu profit, de data aceasta, porile pentru noii membri cnd coaliia este

s poat beneficia i alii n viitor.

ncununat de succes.

Cum se formeaz coaliiile?

Coaliiile se formeaz prin acceptarea treptat a noilor membri. Al doilea principiu major
este c nici o coaliie nu se formaz ntr-o singur etap, definitiv, n schimb coaliiile se

Coaliiile debuteaz cu un fondator. Persoanele care iniiaz o coaliie, fondatorii, sunt cei care
realizeaz c nu pot obine ceea ce i doresc prin efort propriu i identific o ordine de prioriti
pentru ce trebuie realizat. Dup ce a stabilit o ordine posibil de activiti i un angajament
fondatorul caut s conving alte persoane s l urmeze n formarea coaliiei. Discuiile cu alte
persoane, potenial interesate se transform de cele mai multe ori n negocieri. Uneori fondatorul
poate s-i convig relativ uor pe potenialii membri prin descrierea agendei sau prin prezentarea
proiectului n termeni entuziati i strlucitori. Totui, de multe ori, efortul de convingere nu este
suficient iar fondatorul poate s ofere recompense tangibile sau beneficii celor care sunt dispui
s intre n coaliie. Aici are cu adevrat loc procesul negocierii. La deschiderea procesului de
formare a coaliiei putem avea o situaie paradoxal. Fondatorii pot fi nevoii s ofere o parte
disproporionat a beneficiilor partenerilor poteniali datorit faptului c pentru convingere este
nevoie de stimulente foarte mari (intrarea ntr-o coaliie poate implica i riscuri precum i

formeaz prin adugarea treptat a cte unui nou membru. Fondatorul sau un aliat din perioada
iniial este fundamental pentru coordonarea acestui proces. Contactele pot fi fcute simplu prin
prienteni sau cunotine cu care fondatorul intr n contact n mod regulat. Relaiile anteriore pot
fi importante dar nu sunt niciodat suficiente. Aici apare un nou principiu fundamental al
funcionrii coaliiilor: fondatorul poate beneficia semnificativ n formarea coaliiei dac va lua
n considerare i interesele celorlali. Cunoaterea nevoilor celorlai i capacitatea de a explica
benefciile pe care le poate aduce coaliia pentru satisfacerea acestor nevoi i interese, devin
instrumente puternice prin care fondatorul poate atrage noi parteneri. Discuiile pot s fie doar
exploratorii n prima faz, prin care fondatorul trebuie s afle mai degrab ce doresc ceilali dect
s fac oferte. Fondatorul trebuie s urmreasc urmtoarele criterii:

cellalt are ceva important de adus n coaliie care i va mri fora;

cellalt vrea mai puin dect alte persoane pentru a deveni membru al coaliiei. (persoane
care doresc puin pot fi membri dezirabili, pentru c sunt uor de satisfcut. Pe de alt

asumarea unor angajamente). Astfel fondatorul poate fi nevoit s ofere foarte mult pentru a

parte, persoanele care doresc prea puin par s nu fie membri de ncredere sau de valoare

ctiga extrem d epuin. Procesul, aparent nefiresc, nu continu ns prea mult, odat ce coaliia
se contureaz i ntrete, pozia fondatorului se va muta de la slbiciune la putere prin stabilirea
elementelor care trebuiesc oferite de posibilii membri, care, atrai de o coaliie solid, vor s fac
parte din grup. Exist dou propoziii cheie pentru abilitatea unui fondator de a forma o coaliie:

Fondatorii de succes au reele extinse de prieteni i de cunotine. Un fondator de succes

trebuie s se afle n poziii cheie n reele informale de la care s poat obin sprijin
pentru o agend specific. Negocierile multipartite arat ca nite lanuri de legtur

163

pentru luarea deciziilor);

Fondatorul poate face anumite promisiuni sau angajamente privind beneficiile sau
recompensele care vor urma pentru viitorii membri. Uneori aceste angajamente sunt
ferme, explicite i chiar scrise. Dac un fondator reuete ns s atrag noi membri fr
s fac promisiuni foarte clare, ci mai degrab vagi i imprecise, va deine un control mai
mare dect dac angajamentele sunt clare, limpezi i costisitoare.

164

Este necesar atingerea unei mase critice a coaliiilor. Coaliiile continu s creasc prin

este de asemenea riscant dup atingerea obiectivelor. Membrii cu individualiti puternice vor

discuii de identificare a nevoilor comune. La un moment dat se atinge un punct critic minim,

cuta s intre n atenia media pentru a monopoliza succesul ntrugului grup. Acest tip de reacie

unprag n care exist un numr minim d eparsoane care au intrat deja n coaliie i alii care ncep

poate bloca formarea i funcionarea unor coaliii viitoare. Dac o coaliie este informal toi se

s fie foarte atrai de coaliie pentru c muli apropiai sau prieteni sunt deja membri. Odat ce a

pot simi bine n urma unui succes, cnd devine public, rezultatul poate s arate (corect sau nu)

fost atins aceast mas critic procesul este mult mai uor i nucleul iniial se poate implica

c unii nu au participat prea mult la succes i acest lucru poate duce la lupte interne i la

activ n stabilirea de contacte extinse i n stabilirea de asemenea a unui anumit pre al intrrii n

transformarea succesului ntr-o problem intern. Unii membri ai coaliiilor pot dori s rmn

coaliie. Creterea poate continua pn n momentul unei decizii importante pentru coaliie.

anonimi. n special n cazul coaliiilor politice n care se reunesc tovarsi de pat ciudai (vezi
cazul Rusiei n care s-au reunit comuniti i susintori ai arismului!) este bine ca anonimitatea

Legturile slabe pot fi puternice. Fondatorii care au reele extinse de legturi sociale slabe pot

s fie respectat pentru a putea atrage aceste persoane n viitoare coaliii.

s aib mai mult succes dect cei care au un grup limitat de relaii extrem de puternice (prieteni
apropiai, parteneri, etc.) Sfat practic important: juctorii care au o poziie foarte bun i mai ales
cei care au i puterea de veto nu vor fi dispui s organizeze coaliii, ci vor atepta ca alii s le
propun implicarea n coaliii i s le fac oferte suficient de bune pentru a fi acceptabile.
Juctorii puternici, sefii de organiaii cu poziii formale bine stabilite nu vor fi dispui s cedeze
prea mult n faza iniial a formrii coaliiei i s fac oferte valoroase pentru potenialii membri.
Fondatorii au de obicei reele mai extinse dar cu legturi mai slabe, care nu i implic foarte
mult, dar le permit s propit i s rite mai mult.

Cum s construim coaliii: cteva sfaturi practice.

Dac dorim s construim o coaliie trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente:
Prile unei coaliii trebuie:
1. S spun nu cnd consider c este nu. n loc oscilai, s refuzai s v luai angajamente
sau s fii drgui cu toat lumea indiferent de credine, prile trebuie s-i informeze pe
ceilali pe ce poziii se afl.
2. S mprteasc ct mai mult informaie este posibil.
3. Folosii limbajul care descrie realitatea.

Multe coaliii de succes se formeaz aproape n tcere (linitit) i se destram rapid.

Coaliiile nu trebuie s fie permanente, mari sau publice pentru a fi eficiente. De fapt, dac devin
permanente i publice, membrii i vor intra uor n rolul de critic ai structurilor stabilite, ca
oponeni permaneni. Coaliiile de succes se formeaz de obicei n jurul unor probleme punctuale
i se mobilizeazz simplu pentru a susine sau bloca o anumit direcie de aciune. Coaliia se
reunete rareori formal, n schimb au loc ntlniri n perechi sau subgrupuri (la prnz sau prin email) pentru a schimba idei i informaii despre ce se ntmpl i cum trebuie reacionat.Cnd
apare un moment critic de aciune mebrii se mobilizeaz pentru o aciune comun, dup care se
retrag la activitile i mediile lor individuale.

4. Nu v schimbai poziiile doar pentru a fi acceptai. Prile nu trebuie s-i schimbe

poziiile doar pentru a fi la mod sau a aborda puncte fierbini de pe agenda politic a
momentului. Astfel de repoziionri sunt vzute deseori doar ca relaii publice, ca o
lefuire, cosmetizare a unor idei vechi i prezentarea lor ca fiind noi. Cu ct mai des
percepe publicul o astfel de schimbare cosmetic, cu att va acuza autorul c a furat idei
de la adversari i se genereaz cinism fa de posibilitatea realizrii acestor propuneri.
Peter Block analizeaz formarea coaliiilor (cu aplicabilitate direct n administraie public i
politici publice) pornind de la 5 tipuri de parteneri posibili pe care poate s-i aleag prile n
cadrul discuiilor preliminare: aliai, adversari, tovari de pat, oponeni i nehotri. Aceste 5

Meninerea unei coaliii dup realizarea scopului propus iniial este chiar riscant. Dup victorie
cei care au fost nvini pot cuta s se rzbune. Se pot forma astfel contra-coaliii iar singurul

tipuri sunt analizate n funcie de aderena lor la obiectivele prilor i pot genera diferite niveluri
de ncredere.

obiectiv care le ine n micare este blocarea aciunilor celorlali. (acest lucru este frecvent n
cazul grupurilor care susin sau se opun anumitor iniiative legislative). Intrarea n zona public

165

166

Aliaii sunt prile care se afl n acord cu obiectivele unui negociator i n care acesta poate

euat toate ncercrile de a ajunge la un acord negociat sau de opiunile de verificare a

avea ncredere. Block sugereaz c strategia de lucru cu aliaii este s-i tratezi ca prieteni, s-i

ncrederii. Este inutil deseori chiar s comunici cu adversarii pentru c vei descoperi doar c ...

informezi exact despre planurile tale i s le mprteti vulnerabilitile i ndoielile pentru c

nu poi comunica i nu poi avea ncredere n aciunile lor. Majoritatea persoanelor se tem s

aliaii pot s compenseze pentru zonele n care negocatorul se simte nesigur sau nu are expertiza

negocieze cu adversarii pentru c acest lucru le-ar putea dovedi slbiciuni reale n abordarea

necesar. Mai mult, un negociator are ncredere ntr-un alia pentru c e convins c acesta i va

relaiilor. Mai ales nu ncercai s atragei adversarii de partea voastr, nu vei reui dect s

spune adevrul i va aciona pentru susinerea intereselor lui.

accentuai respingerea i s devenii din ce n ce mai obsedai de ei.

Oponenii sunt persoanele cu care un negociator are obiective i scopuri conflictuale, dar n care

Exist ns strategii de aciune pentru reaizarea de coaliii cu toate cele cinci categorii

se poate avea ncredere c sunt corecte n modul n care le fac opoziie. Ei provoac, pun

menionate mai sus:

ntrebri dure, nu accept rspunsuri facile i foreaz negociatorul s adopte o perspectiv ct

mai convingtoare pentru justificarea unei anumite aciuni. Negociatorii se ateapt de asemenea

Strategii folosite pentru implicarea aliailor n coaliii:

ca oponenii s joace corect pentru a ctiga. Cnd persoanele joac mpotriva altcuiva se

Afirmai-v constant acordul i viziunea colectiv asupra obiectivelor

ateapt ca oponenii s fie coreci i s fie buni pentru a-i fora pe negociatori s dea de

Susinei calitatea relaiilor stabilite

asemenea maximum entru a fi competitivi. Cnd ctifi ntr-un astfel de context, tii c ai jucat

Recunoatei slbiciunile i vulnerabilitile pe care le avei pentru atingerea unui scop

mpotriva cuiva care a ncercat s ctige folosindu-i toate resursele, i eti convins c victoria

Cerei sfaturi i sprijin

ta este meritat.

Strategii folosite pentru implicarea opnenilor n coaliii:

Reamintii c relaia voastr se bazeaz pe ncredere

Tovarii de pat sunt pri care au n principiu aceleai obiective ca i negociatorii dar care

Formulai-v corent perspectiva sau viziunea proprie

prezint un nivel de ncredere extrem de sczut. Aceast lips de ncredere apare datorit faptului

Formulai n mod neutru ce credei despre perspectiva lor

ncercai s gsii soluii la probleme

c prile nu-i dezvluie informaii, nu spun tot adevrul sau ncearc s spun ce doresc ceilali
s aud i nu adevrul.

Cu tovarii de pat

Nehotrii sunt pri care nu aleg nici una dintre poziiile aflate n disput. Ei de fapt chiar
refuz s ia o poziie sau se tem s ia o poziie pentru c ar putea cdea n capcane, sau s-ar
expune la risc, respectiv ar genera complicaii politice. Ca rezultat negociatorul poate avea un
nivel sczut de ncredere n nehotri, pentru c nu este clar de partea cui se afl i vor ncerca
s menin i s promoveze o stare de ambiguitate.
Adversarii formeaz ultimul grup. Fa de adversari negociatorii au un nivel minim de ncredere
i de acord. Spre deosebire d eoponeni, cu care negociatorii tiu c pot trata cu demnitate, nu
este bine s avei ncredere n adversari. Bloca arat c persoanele devin adversari doar cnd au

167

Reafirmai nelegerea pe care o avei

Recunoatei c suntei prudeni

Formulai foarte clar ce dorii de la aceti poteniali parteneri

ntrebai-i ce doresc ei de la voi

ncercai s ajungei la un acord asupra modului n care urmeaz s lucrai mpreun

Cu nehotrii

Formulai-v poziia asupra proiectului

ntrebai-i ce poziii adopt ei

168

Facei presiuni. Atenie! Presiunile nu trebuie s fie excesive pentru a nu-i scoate din joc

ncurajai-i s se gndeasc la problem i ntrebai-i ce vor pentru a le ctiga sprijinul

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

Cu adversarii

Formulai-v obiectivele sau scopurile

Formulai ntr-un mod neutru nelegerea voastr asupra poziiei adversarului

Identificai partea voastr de vin din relaia dintre voi i adversari

Manualul ntreprinztorului - Rezolvarea conflictelor i negocierea, Rentrop &

Straton, Bucureti, 1999.

ncheiai ntlnirea prin a v reafirma obiectivele. Nu solicitai ns nimic adversarilor.

Modulul 25. ntrebri.

1. Trebuie s formai o coaliie pentru atingerea unui obiectiv politic. Ce soluii
propunei i ce pai vei urma? Alegei un exemplu concret.
2. Evaluai coninutul cursului i dificultatea ntrebrilor. Facei sugestii i propuneri.
Nu uitai, susinei-v argumentat punctele de vedere.

Audebert-Lasrochas, Patrick , Profession: Ngociateur, Les ditions D'Organisation,

Paris, 1995.

Boulding, Kenneth, Three Faces of Power, Sage, Newbury Park 1989.

Burgess, Guy

and Burgess, Heidi , Conflict Research Consortium, University of

Colorado, 1996.

Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, Bucureti, 1995.

Comfort, Jeremy , Effective Negotiating, Oxford University Press, 1998.

Cornelius, Helena i Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i

Tehnic, Bucureti, 1996.

Deutch, M., The Resolution of Conflict, Yale University Press, New Haven, 1973.

Evans, Graham and Newnham, Jeffrey, The Penguin Dictionary of International

Relations, Penguin Books, London, 1998.

Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books, New York, 1983.

Georgescu, Toma, Tehnici de comer exterior. Negocierea afacerilor. Uzane i protocol,

Editura Sylvi, Bucureti, 1997.

Hiltrop, Jean- M., Udall Sheila, Arta negocierii, Teora, Bucureti, 1998.

Hocker J. L., W.W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown, Dubuque, 1985.

Johns, Gary, Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n

procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998.

Levinson, Jay Conrad, Smith, Mark S. A., Wilson, Orvel Raz, Guerilla Negotiating.
Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want, John Wiley & Sons, Inc,
New York, 1999.

169

170

Lewicki, Roy J., Hiam R.J., Olander K., Think before you speak:The Complete Guide to
Strategic Negotiation, John Wiley and Sons, New York, 1996.

Lewicki, Roy J., Sauders, David M., Minton, John W., Negotiation, McGraw-Hill,
Boston, 1999.

Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972.

Merchant, C.S. and Constantino, C.A., Designing Conflict Management Systems, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.

Miall, Hugh, Ramsbotham, Oliver, Woodhouse, Tom, Contemporary Conflict Resolution,

Polity Press, Cambridge, 2000.

Moore, C. The Mediation process: Practical strategies for resolving conflict, Jossey
Bass, San Francisco, 1996.

Neale, M., Bazerman, M.H., Cognition and Rationality in Negotiation, Free Press, New
York, 1991.

Pearce, J.L. Stevenson W.B. i Porter L.W. Coalitions in the Organizational Context, in
Lewicki R.J.

(Ed.) Research on negotiation in organizations, JAI Publishing,

Greenwich, 1986

Pruitt, D.G. i Rubin, J.Z., Social conflict: Escalation, statelemate and settlement, New
York, Random House, 1986.

Prutianu, tefan Comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, 1998.

Robbins, Stephen P. Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998.

Scott, Bill Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996.

Souni, Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998.

Thompson, Leigh The Mind and Heart of the Negociator, Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice Hall, 2000.

Ury, William Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timioara, 1994.

Wehr, Paul Self-limiting conflict: The Gandhian Style n Conflict Regulation, Boulder,
Colorado, Westview Press, 1979, p. 55-68.

171

172