Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
C. Bratianu - Management Si Marketing
C. Bratianu - Management Si Marketing
MANAGEMENT
I
MARKETING
Curs universitar
2007
CUPRINS
Prefa
CAPITOLUL 1
Concepte fundamentale
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
1.1.2. Modele organizaionale
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relaiile de management
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic
1.4. Management-marketingul
1.5. Managerii i marketerii
1.5.1. Managerii
1.5.2. Marketerii
1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art
1.6.1. tiina ca sistem referenial
1.6.2. Arta ca sistem referenial
1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat
CAPITOLUL 2
Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului
2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit
2.1.2. Managementul tiinific
2.1.3. Managementul administrativ i birocratic
2.1.4. Managementul psihologic
2.2. Managementul modern
2.2.1. Managementul prin obiective
2.2.2. Managementul calitii
2.2.3. Managementul excelenei
2.2.4. Managementul strategic
2.3. Marketingul clasic
2.3.1. Marketingul orientat spre producie
2.3.2. Marketingul orientat spre produs
2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare
2.4. Marketingul modern
2.4.1. Marketingul orientat spre pia
2.4.2. Marketingul social
2.4.3. Marketingul strategic
CAPITOLUL 3
Planificarea i luarea deciziilor
3.1. Planificarea
3.1.1. Ce se nelege prin planificare
3.1.2. Procesul de planificare
3.1.3. Planuri, programe i proceduri
3.1.4. Limitele planificrii
3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile i procesul decizional
3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile
3.2.3. Modele de decizie
3.2.4. Participarea la procesul decizional
3.3. Politici i strategii
3.3.1. Politici manageriale
3.3.2. Strategii manageriale
CAPITOLUL 4
Organizarea
4.1. Structura funcional
4.1.1. Funciile organizaiei
4.1.2 .Funcia de cercetare-dezvoltare
4.1.3. Funcia de producie
4.1.4. Funcia comercial
4.1.5. Funcia financiar-contabil
4.1.6. Funcia de personal
4.2. Structura organizatoric
4.2.1. Post, funcie i compartiment
4.2.2. Centralizare i descentralizare
4.2.3. Modele de structuri organizatorice
4.2.4. Structuri organizatorice virtuale
4.3. Dinamica organizaional
4.3.1. Schimbarea i adaptarea
4.3.2. Rezistena la schimbare
4.4. Regndirea proceselor
4.4.1. Reingineria proceselor
4.4.2. Transingineria proceselor
CAPITOLUL 5
Conducerea
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valene semantice
5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan
5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie
5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie
5.2. Leadership i management
5.2.1. Relativitatea perspectivei
5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor
5.2.3. Stiluri de conducere
5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial
5.3.2. Nevoile
5.3.3. Comportamentul
5.3.4. Contextul organizaional
5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
5.4.2. Comunicarea verbal
5.4.3. Comunicarea nonverbal
CAPITOLUL 6
Controlul
6.1. Funcia de control
6.1.1. Ce se nelege prin control
6.1.2. Erorile umane
6.1.3. Tipuri de control
6.1.4. Cum se realizeaz controlul
6.2. Sisteme de control
6.2.1. Sistemul de control cu feedback
6.2.2. Sistemul de control concurent
6.2.3. Sistemul de control cu feedforward
6.2.4. Sistemul de control adaptiv
6.3. Controlul calitii
6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor
6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii
6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota
CAPITOLUL 7
Cultura organizaional
7.1. Cultura organizaional i importana ei
7.1.1. Conceptul de cultur organizaional
7.1.2. Importana culturii organizaionale n management
7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale
7.2.1. Concepia lui Hofstede
7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi
7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
7.3. Cultura organizaional universitar
7.3.1. Universitile ca sisteme valorice
7.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare
7.4. Culturi organizaionale n tranziie
7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia
7.4.2. Tranziia sistemelor valorice
7.4.3. Management i antimanagement
CAPITOLUL 8
Mixul de marketing
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse
8.1.2. Cei 7P pentru servicii
8.2. Politica de produs
8.2.1. Noiunea de produs n marketing
8.2.2. Marca
PREFA
Managementul i marketingul sunt activiti umane care s-au nscut n practica social
i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu au fost identificate sub aceste nume.
Ele au existat i s-au perfecionat continuu, cunotinele acumulate fiind preluate din generaie
n generaie printr-un transfer direct de experien. Unii specialiti consider c primele cri
n care au fost abordate probleme de management au fost Biblia i Coranul, dar aceste
probleme sunt prezentate sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri interesante
putem gsi i ntr-o serie de cri dedicate artelor mariale sau artei rzboiului. Primele studii
experimentale i teoretice au fost ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n
celebra sa carte The principles of scientific management, aprut n 1911 n S.U.A.
Rezultatele obinute de Taylor a generat o adevrat coal de management, ca un rspuns
necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri Fayol public n 1916
cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcionalitatea
managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
De atunci au trecut aproape o sut de ani, timp n care managementul s-a dezvoltat n
ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema complexitii muncii industriale i
a dinamicii organizaionale. Cnd piaa i consumatorul au devenit mai importante dect
nsi producia, a fost legitimat i marketingul ca un domeniu independent de cercetare a
cerinelor individuale i sociale, precum i de operaionalizare a deciziilor.
Aceast carte constituie o introducere n fascinanta lume a managementului i
marketingului, lume ce ni s-a deschis n special dup 1990, cnd am nceput s nelegem c
succesul unei companii sau a unei instituii publice nu este un lucru ntmpltor. El este
rezultatul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri i marketeri. Cu alte
cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de viziunea,
inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor i marketerilor. Dar cine sunt
acetia i de ce managementul i marketingul au devenit, n timp, att de importante?
ncercm s rspundem la aceste ntrebri i la multe altele care pot fi puse n aceeai
manier, prin oferirea unei lucrri care se adreseaz tuturor celor dornici de cunoatere,
indiferent de opiunea lor pentru cariera profesional. n primul rnd, cartea de fa se
adreseaz studenilor din programele universitare de licen, care urmeaz cursuri generale de
management i marketing, fr a urma n mod necesar aceste specializri. n al doilea rnd,
cartea se adreseaz tuturor celor care lucreaz n domeniul managementului sau
marketingului, fr a avea o pregtire de baz n aceste domenii. n sfrit, cartea poate fi
citit i studiat de oricine dorete o nelegere mai bun a proceselor i relaiilor de
management i marketing.
Capitolul 1
CONCEPTE FUNDAMENTALE
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni,
avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea
lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o
organizaie care integreaz studeni, profesori, administratori i personal tehnic de
laborator, avnd ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm
constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe
grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin care se
satisfac o serie de nevoi umane i sociale.
Organizaia este o creie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat cu revoluia
industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau
s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia, propulsat la scar industrial
prin inventarea mainilor cu abur a generat cmpul gravitaional de atracie al
muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic
a societii a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c
societatea este o reuniune de organizaii. La limit, se poate spune c societatea
constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma Drucker, aproape fiecare
cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el,
organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el,
organizaia nseamn ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993).
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul
explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se
satisfac unele cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate
generic, capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele
instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context,
atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special la
o firm sau la o instituie public, se folosete conceptul de management
organizaional. Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se
ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la
vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel
proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de
unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv
pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din
care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui
adevrat spectru de definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai
semnificative (Vlsceanu, 1999, p.35-37):
6
Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou
sau mai multe persoane, coordonate contient.
Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n
mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor
unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate.
Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de
urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de
oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu.
Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a
oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a
se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional formal, cu scopuri explicite
i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii
organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o
serie de reguli scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de
responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor
specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate
spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i
specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se
accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire,
care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi sociale.
1.1.2. Modele organizaionale
Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste,
organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini
prestabilite. Este o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce
la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de
interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui,
modelul mecanic de organizare i funcionare al organizaiilor birocratice a fost indus
de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre deosebire de relaiile
aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o
organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul
de producie al bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul
mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei
eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic
devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz foarte
mult de realitatea social.
Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale
deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel
de abordri const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este
considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un
permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaionale i
umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse
mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei.
Problema fundamental a organizaiei este o problem existenial, de supravieuire i
de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit
ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces
continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c termenul
de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui.
Organizaia este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei
(Drucker, 1999b, p.41): O organizaie este un grup uman, compus din specialiti
lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau
familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i
scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea
biologic. Cu toate acestea, dei este o creaie uman, ea este destinat s reziste poate
nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee
interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate fi considerat un
destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii
conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori
culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i
inovare. Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i
inovrii sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare
organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie
pe ideea de management al schimbrii (Vlsceanu, 1999, p.19).
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o
interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcm
existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul
intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces
de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se
caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod
continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi
suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a
supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul
intern i mediul extern al organizaiei.
Mediul extern
Materiale
Produse
Finane
Servicii
Resurse umane
Mediul intern
Cunotine
Deeuri
Cunotine
Interfa
Figura 1.1 Reprezentarea schematic a unei organizaii
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau
msurile necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o
uzin care produce ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i
vnd cu succes produsele pe pia i s asigure venituri salariale bune pentru
angajaii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic ntre forele
existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege
de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune cerine noi pentru
cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer sau n apele reziduale. Aceasta
nseamn c n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu
exist suficient rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a
reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de
filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface cerinele noilor standarde.
Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic respectiv poate fi nchis i dac firma
nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem
structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management.
Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea
produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n
acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru
societate, ndeplinndu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu,
ntr-o fabric de televizoare, procesele de execuie sunt procesele tehnologice prin
care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor. Performana acestor procese depinde
de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la
proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor, precum i de gradul de
automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipat
fabrica.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul
de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor.
Prin realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod
eficient resursele i poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.2 se prezint grafic
interdependena dintre procesul de management i procesul de producie,
interdependen care se caracterizeaz prin continuitate, dinamic i
complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului
dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a
organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor
dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea sistemelor
tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc
metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o
serie de variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii
matematice.
Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem
c sunt practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele
9
Proces de
management
Resurse
informaii
decizii
Produse i
servicii
Proces de
producie
10
11
12
13
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing
a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i
varietatea definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate
conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet
diferite, fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a
definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de
marketing se opune acum tendina de delimitare a valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a
verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde.
Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control
a comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena
conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci
satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul
se ocup cu identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai
scurte definiii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi
(Kotler, 2002, p.2).
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale
ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de hran, de adpost i
de mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de
Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea,
apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl
nevoia de mplinire intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine
atunci cnd ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au
capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de scocietatea n care trim, n
funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un american, nevoia de hran
genereaz dorine care se deosebesc de cele generate de aceeai nevoie la un
indonezian. Nevoia de hran este n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii
omului, dar modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de
la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist
capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc
ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de
14
15
dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot
coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs, concepia de
vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial
a creat noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i
servicii. n acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau
primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt
saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are
cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care
devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta
este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra produciei. Dac
nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema
invers, de a se produce ceea ce se vinde.
1.4. Management-marketingul
S analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr-un
sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz
ntr-un mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia.
Managementul apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind
rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei. Managementul
are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele
interne i cele externe, dar privit prin prisma cmpului intern de fore. El este
rezultatul direct al necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al
produselor i serviciilor.
Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n
competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj competitiv. n acest demers, se
realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului extern i se caut o
compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin care
sunt punctele tari i punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile
din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma i ofer
produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la convergena proieciilor
de management strategic cu cele de marketing strategic. ntreaga concepie are drept
punct de plecare o cunoatere profund a mediului extern, ceea ce conduce la
marketing i n mod deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine
generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a cerinelor
consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona managementului strategic
prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), Prin coninut i
rol, strategiile de marketing apar n relaii complexe cu celelalte componente ale
sistemului de management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor
firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n ansamblu, n postur
superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele.
Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un
echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern ntre cerere i ofert. El
este rezultatul necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin
aceasta, marketingul asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este
16
18
planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a
angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia
exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s
priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism
viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant. Conform unor
cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s
construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i proactiv la schimbare (Dessler, 2001).
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui
Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei
nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea
oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d
autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense.
- Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a
cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de
noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte
producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de
incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic,
prin a face.
- Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire
sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de
inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului
extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i
nu un management administrativ sau de mentenan.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de
organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management
managementul virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a
vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori
ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali
manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul
tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet,
videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu
un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp
virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut
viteza de reacie. Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business @ the speed
of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor
prin satelit i a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile,
concurnd viteza gndului (Gates, 2002).
1.5.2. Marketerii
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c
Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau
organizaii non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau
direcie), al unui departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Capitolul 2
CONTRIBUII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
I MARKETINGULUI
2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit
ntr-un editorial incitant, Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent retoric:
A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?. Indiferent de rspunsul dat, acesta
nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n funcie de sistemul de referin n
care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de
referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai dou: teoria i practica. Sistemul
teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea integreaz procesul cu arta. n acest
context, rspunsul lui Abrudan este: Pn la validarea academic managementul a existat ca
i practic. Dac plecm de la esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile
managemntului se confund cu momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe
mpreun cu alii. De aceea, eu am considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt,
urmreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu
al cuvntului. La fel, conductorii statelor sau conductorii armatelor (Abrudan, 2003, p.3).
ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod
necesar, orice proces de producie, respectiv, orice proces prin care se realizeaz bunuri
materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou
procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este
universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct
activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine
mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor ceti medievale i a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fr existena unui management pe msura
geniului arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri
care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii
uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider c astfel de cri exist: primele cri de
management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile
religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai autentic teorie a
managementului resurselor umane dect <<nvturile lui Solomon >>. Dincolo de orice
partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt manuale de
management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese
28
numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie
c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene
proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv
a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de
socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul
personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine
tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n
sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.
2.1.2. Managementul tiinific
Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea
unor lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of
scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n
capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a
desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de mecanic n
1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn la
funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot
acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii
fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe
eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i
devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la
creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a fabricii i
la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel,
1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de
execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s
reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc
i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de
cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n
promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins
c exist o astfel de cale: Printre diferitele metode i implementri folosite n fiecare element
al fiecrei activiti exist ntotdeauna o metod care este mai rapid i mai bun dect toate
celelalte. i aceast metod, care este cea mai bun, pote fi descoperit sau dezvoltat numai
printr-un studiu tiinific i o analiz a tuturor metodelor i implementrilor folosite, mpreun
cu studiul atent al micrilor i al timpului (Taylor, 1998, p.9). Din pcate, acest principiu al
cutrii celei mai bune ci de executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod
exagerat i impropriu de ctre urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au
contribuit la denigrarea contribuiilor lui. n viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al
29
30
31
- Posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se
afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus.
- Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a
experienei proprii n domeniu.
- Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub
form de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor.
- Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult.
- Separarea managementului de proprietarii firmei.
- Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a
mecanismului birocratic.
- Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i
insensibil la slbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raionalitii occidentale i, respectiv, de cea a raionalizrii
funcionrii organizaiilor. n acest demers, el consider trei tipuri distincte de organizaii: a)
organizaia centrat pe lider; b) organizaia patriarhal sau tradiional; c) organizaia
birocratic, centrat pe ideea de raionalitate i implicit pe cea de legalitate. Weber definete
apoi, n cadrul unei organizaii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998):
- Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite ntrun mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei autoriti s s contribuie la
performanele organizaiei.
- Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i
personaliti. Este un gen de autoritate ereditar, care se transmite din generaie n
generaie. Ea nu se ctig ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie. Autoritatea
deriv din importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale celui investit
cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
- Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de caliti personale ale
managerului, care i creeaz o imagine de lider. Marii conductori de armate i marii
politicieni au reuit s se impun i prin carisma lor deosebit. De asemenea, managerii
care au dat via i au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea organizaiilor lor sau remarcat printr-o carism aparte.
Lucrrile lui Weber au avut un rol important n dezvoltarea managementului
organizaional i n special n cristalizarea managementului instituiilor publice. n esen,
modelul organizaiei raionalizate este un model mecanicist de gndire, similar celui folosit de
Taylor i Fayol. n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocratice se afl tocmai n forma
sa de organizare, o form ce s-a dovedit a fi superioar administraiei tradiionale. Totodat,
datorit autoritii i impunerii unor sisteme de reguli care acioneaz ca mecanismele de
ceasornic, controlul aciunilor organizaiei i n mod implicit a celor din organizaie se poate
asigura uor i eficient. nc o dat, subliniem supraevaluarea i suprasolicitarea funciei de
control, exercitat asupra oamenilor i nu asupra procesului de producie. Dac birocraia
reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie i eficien organizatoric, ea a devenit
n condiiile de acum un model organizaional falimentar, care nu mai corespunde cerinelor
impuse de mediile externe foarte dinamice i turbulente. Totodat, de la nevoia documentrii
deciziilor manageriale, birocraia a condus la generarea redundant a documentelor i, mai
ales, la tendina de disipare i neutralizare a responsabilitilor prin acoperirea cu ct mai
multe semnturi. Aceste fenomene de transfer a soluionrii problemelor din spaiul real ntrun spaiu al hrtiilor se ntlnesc i astzi n instituiile publice, cu consecine negative pentru
ntregul spectru social i economic. Managementul birocratic a creat o cultur organizaional
extrem de rezistent la schimbare, care a promovat la rndul ei mediocritatea i impostura
32
34
35
iniiative i relaii de cooperare care integreaz oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate i d) un sistem decizional.
O alt contribuie important la dezvoltarea managementului, n domeniul proceselor de
decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, ntreaga lui activitate de cercetare a fost ncununat
cu obinerea n 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea central promovat de Simon
o constituie nevoia de a nlocui modelul omului economic bazat pe cutarea celei mai bune
soluii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este n cutarea
unei soluii acceptabile i satisfctoare pentru un context dat. Aceasta nseamn, de altfel,
trecerea de la o raionalitate ideal i infinit la o raionalitate finit n luarea deciziilor. n
concepia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau
organizaionale, sunt centrate nu pe descoperirea i selectarea alternativelor optime, ci pe cele
care sunt necesare i suficiente pentru un complex de mprejurri date (Vlsceanu, 1999).
Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincie ntre deciziile
programate i cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaiile
reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate ntr-un context determinist, centrat pe
tehnologii convenionale cu durate de via relativ mari, cum sunt de exemplu liniile
tehnologice clasice de asamblare n industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt
caracteristice pentru procese mangeriale dinamice i contexte turbulente, n care
reproductibilitatea situaiilor are probabiliti de generare foarte mici.
Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor,
Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac se
consider un spectru foarte bogat i diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast
dezvoltare. Avnd n vedere scopul introductiv al prezentei lucrri, precum i necesitatea
condensrii contribuiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important
gruparea tuturor acestor personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia
apartenena lor la structura arhitectonic de rezisten a managementului ca tiin.
36
a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i
munca. Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat (Drucker, 1999b, p.37): tim
acum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar fi misiunea
lor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.
Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO Management by
Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie
operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s
fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea
muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizrii managementului prin
obiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s-i controleze propria sa
performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt
urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un control din interior, n sensul dezvoltrii
autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se
o convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre interior, n sensul c
o dat negociate i acceptate obiectivele comune, acestea capt un caracter intrinsec
motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe
aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman (Burciu, 1999).
O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au
mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i George Morrisey.
Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea managementului
modern, trebuie s remarcm importana deosebit acordat de acesta managementului
cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit
informaia i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun cunotinele
n centrul procesului de producere a prosperitii. Dificultatea major n operarea cu
cunotinele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare i cuantificare
a lor. Putem s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele, dar este
greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunotinelor,
el subliniaz (Drucker, 1999b, p.148): Formarea cunotinelor este aadar deja cea mai mare
investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie din
cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n competitivitatea sa.
Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisiv n succesele sale economice
i sociale, i n ntreaga ei performan economic.
Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare i
schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic el remarca faptul c managementul
nseamn inovare i marketing. Dei ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care
creeaz ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz i promoveaz schimbarea.
Inovarea constituie instrumentul caracteristic al ntreprinztorului, mijlocul prin care se
exploreaz schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.
ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniiativ. Este
actul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr,
creeaz resurse (Drucker, 2000, p.29).
2.2.2. Managementul calitii
Preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor mecanisme de
inspecie final a acestora au aprut n special o dat cu dezvoltarea produciei de mas.
Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calitii produselor,
metode care operau pe baza unor eantioane. n anul 1954, doi dintre specialitii americani n
controlul statistic, Edwards Deming i Joseph Juran au fost invitai de ctre Asociaia
Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi s in o serie de conferine despre asigurarea
37
38
39
40
universitate american MIT n ingineria nuclear, Ohmae are avantajul nelegerii profunde
att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de
gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor: Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal
de afaceri aceti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n
afaceri sau management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte
despre strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii.
Ei au o gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune
dinamic, din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune (Ohmae,
1983, p.2). Referindu-se la importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat
c: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor
mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar (Ohmae, 1983, p.13).
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventarea i dezvoltarea
conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicat n anul 1993.
Conceptul nu pare chiar att de nou i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui
de implementare el conduce ntr-adevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea
proceselor de producie n esena lor i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu
cele iniiale. Autorii nu se refer la unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n
activitatea firmei ci la reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de
realizare a bunurilor i serviciilor. n viziunea autorilor: Reengineering propriu-zis nseamn
regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine
mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan, cum sunt costul,
calitatea, viteza i service-ul (Hammer i Champy, 1995, p.32).
opinie, privind ansele candidailor. Alegerile au fost ctigate de candidatul care a fost mai
bine plasat n sondajul de opinie efectuat. Aceast activitate a constituit una dintre primele
cercetri de marketing.
Dup aproape 100 de ani, tot n S.U.A. cercetrile de marketing deveniser mai ample,
dar nu i mai eficiente. n 1936, revista Literary Digest a organizat i condus cea mai ampl
cercetare n rndul gospodriilor din ntreaga ar pentru a vedea cum se poziioneaz n
alegerile prezideniale cei doi candidai: Alf Landon i Franklin D. Roosevelt. Selecia pentru
eantionul de sondaj s-a fcut pe baza crilor de telefon i a listelor de nregistrare a
automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit n cursa prezidenial pe Alf Landon. Alegerile
ns l-au desemnat ca preedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncionalitatea cercetrii de
marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul c eantionarea a
introdus un anume prag de bunstare material. Statisticile au demonstrat c la vremea
respectiv democraii nu prea aveau telefoane i nici automobile.
Una dintre cele mai concise structurri pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar
dou etape: 1) etapa dezvoltrii extensive; 2) etapa dezvoltrii intensive. n prima etap s-a
produs o promovare a metodelor i practicilor de marketing la un numr tot mai mare de
firme, fapt ce a demonstrat importana integrrii lui n strategiile acestora. n cea de a doua
etap s-a produs o consolidare a marketingului i o dezvoltare intern a lui ca tiin. Cele
dou etape sunt complementare i au contribuit n egal msur la devenirea a ceea ce este
astzi marketingul (Balaure, 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind realizarea
echilibrului cerere-ofert i ea s-a dezvoltat n special n primele decenii ale secolului XX. Ea
are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi preferate de consumatori acele produse care se
caracterizeaz prin disponibilitate i pre sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i
implementate o serie de strategii de eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor
unitare, atunci cnd volumul de producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit
utilitatea n industriile cu producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i implementare
a unei astfel de strategii a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru
producerea celebrului model T de automobil. Prin aceast invenie managerial i tehnologic
el a reuit s creasc aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp
costurile unitare. Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul
cerere-ofert era controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se
mai aplic i astzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei.
Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se
numr Texas Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii
complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a
computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi
semnificative ale costurilor unitare.
2.3.2. Marketingul orientat spre produs
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate ale
produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec i
singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul
cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la
inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci
cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de
produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate
implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.
42
43
44
i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetri
de marketing (Gherasim i Gherasim, 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge mai
multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine exprimate se
folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor.
Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n viitor a nevoilor
clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi
nevoi n clienii poteniali. n acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu,
firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au
demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme, respectiv dac
toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva cerinelor clienilor i dac
coopereaz la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast
sinergie marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se
impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului care sunt denumite n
literatura de specialitate: marketingul intern i marketingul extern. Marketingul intern const
n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de
calitate clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing orientat ctre
oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune
uneori c firmele care cunosc i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama
firmei, punnd n vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect
o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului.
Evoluiile recente ale marketingului sugereaz o schimbare a centrului de greutate n
procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre pia, la o orientare spre
client. Organizaia economic este interesat acum s cunoasc i s satisfac, n condiii
performante, pe cei mai importani clieni ai si. Ctigarea unui nou client devine o
provocare i nu mai este lsat la voia ntmplrii. Aa cum subliniau Pop i Pelu, aceast
mutaie n comportamentul firmelor n raport cu piaa n ansamblul ei i, respectiv, cu
consumatorii n individualitatea lor se reflect n conceptul de marketing relaional. Cu alte
cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de mas, la realizarea unui
marketing personalizat (Pop i Pelu, 2005).
2.4.2. Marketingul social
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect necesitatea de a lua n
considerare nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n sensul realizrii binelui social.
Concepia de marketing social i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele sociale
i etice n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese care sunt
de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit, interesele
clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n
ansamblul ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor acelor
produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu,
automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale
clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre urbane, a
condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul mobil.
Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai ales la orele de
vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen telefoanele mobile ale cltorilor.
Efectul integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce depec cu
45
mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal fizic i psihic mai ceva
dect aglomeraia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au
trebuit s gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul
social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n
mijloacele de transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
2.4.3. Marketingul strategic
Termenul de marketing strategic caracterizeaz proiecia procesului de marketing n
viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic.
Aceast dimensiune pe termen lung a gndirii manageriale s-a dezvoltat n special n ultimele
decenii ale secolului trecut i a fost stimulat de dinamica i globalizarea tot mai accentuat a
pieelor i intensificarea competiiei dintre firme. n acest context, se elaboreaz o concepie
general privind modul de aciune al firmei pe pia, avndu-se n vedere necesitatea de
identificare a cerinelor pe termen lung ale consumatorilor.
Marketingul strategic nseamn n ultim instan modelarea aciunilor de viitor ale
firmei. Totodat, el creeaz cadrul pentru planificarea operativ de marketing, adic pentru
deciziile de marketing tactice i pe termen scurt: n concepia conducerii strategice a
ntreprinderii apare cu claritate ideea c stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu
formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. n derularea
procesului de luare a deciziei orientat spre pia rezult succesiunea urmtoare drept structur
a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix (Pop, 2000). Marketingul
strategic se integreaz n procesul generic de management strategic i se subordoneaz
viziunii i misiunii firmei. Un rol important n acest sens l are definirea cmpurilor de pia i
de afaceri, urmnd ca n cadrul lor s se stabileasc apoi obiectivele i strategiile de
marketing. n procesul decizional al firmei, att deciziile de management strategic ct i cele
de marketing strategic solicit decidentului creativitate i gndire inovatoare, n mult mai
mare msur dect deciziile operaionale de implementare a strategiilor. Totodat, gradul de
incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare dect al celor operaionale,
deoarece i orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca i riscurile asociate
deciziilor care se iau s fie mai mari (Brtianu, 2005a).
46
Capitolul 3
48
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. n aceast
perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile
pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i alegerea variantei celei mai
atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante
posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea n cauz, este un proces pe care l regsim n
orice funcie a managementului. Dei planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor
nu se reduce strict la funcia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea
nu i justific n acest caz statutul de funcie independent a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul decizional
prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii
care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul se pune nu att pe alegerea n sine a
variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel,
interpretarea de fa se deosebete de cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru
noiunea de planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai mult de natura
planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate n procesul de decizie i
obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea nseamn s se
descompun, s se articuleze i s se raionalizeze procesul prin care se iau deciziile i se
integreaz n organizaii.
3.1.2. Procesul de planificare
Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje importante: ea poate clarifica
direcia, poate motiva oamenii, ajut la folosirea eficient a resurselor i ofer o metric pentru
evaluarea progresului. Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de
factori interni ct i de factori externi organizaiei. O ilustrare grafic a principalilor factori
externi i interni de influenare este prezentat n fig. 3.1 i, respectiv, n fig. 3.2. (Nica, Prodan
i Iftimescu, 2002, p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea
face parte din activitatea oricrei organizaii, iar managementul i marketingul nu se pot lipsi de
rezultatele ei. Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar
fi cea de preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale
piramidei manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu
altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se
structureaz, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile,
a resurselor, a termenelor, a responsabilitilor i a metricilor (Brtianu, 2002a).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an
calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se
poate realiza i o planificare pentru mai muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului
strategic (Hill i Jones, 1998; Brtianu, 2002b). Pentru instituiile publice, planificarea anual
este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic i argumentativ pe baza
cruia se face finanarea de la bugetul statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor
publice a cror activitate se deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact
peste anul calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile
i structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se suprapune
peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor. Se urmresc obiectivele specifice pentru managementul i pentru
marketingul organizaiei care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece prin ea se
49
Factori economici
(Inflaia, rata
dobnzii, omaj,
venituri)
Factori sociali
(Trendul populaiei,
condiiile de locuit)
Alte ntreprinderi
(Concuren, preuri,
tehnologii, piee)
PLANURI
Factori culturali
(Sistem de valori,
obinuine, nevoi,
mentaliti)
Factori politici
(Sisteme politice, sistemul
de alegeri, finanarea
partidelor politice)
Legislaie,
reglementri
guvernamentale
Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)
Managementul
(Leadership, sistemele
i metodele de
management)
Capitalul financiar
(Lichiditi, posibiliti
de mprumut)
Cultura
organizaional
(Sisteme de valori,
mentaliti)
PLANURI
Facilitile
(Sisteme de producie,
utilaje, materii prime)
Organizarea
(Structura organizatoric,
organizarea produciei
Resursele umane
(Calificarea, relaiile
de munc, sindicatele)
Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiiile de comercializare)
50
marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este
un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor
modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele viitoare; nevoile de dezvoltare ale
organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi ele reinute sub forma unor obiective;
asocierea unor prioriti acestor obiective genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor,
deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaie; resursele umane,
materiale i financiare sunt finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor.
Pentru instituiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de
libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Planificare
Obiective strategice
Planuri strategice
(Specialiti n planificare i
manageri superiori)
Planuri intermediare
(Manageri mijlocii n
colaborare cu specialiti)
Feedback
6
Urmrire i control
Implementare
Planuri operative
(Manageri de linie n
colaborare cu managerii
mijlocii)
51
autonomia total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul anual al
bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la faptul c cei mai
muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar dinamica lor se afl sub
incidena Legii funcionarilor publici.
Stabilirea responsabilitilor. De obicei, n practica planificrii socialiste, aceste
responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele mai nalte funcii manageriale,
avndu-se n vedere puterea lor de decizie i de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrgea
ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt pentru care stabilirea responsabilitilor era
mai mult un formalism birocratic, dect un exerciiu de asumare real a responsabilitii.
Managementul performant implic schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor
responsabiliti reale, corelate cu un sistem motivaional adecvat att pentru recunoaterea
succeselor ct i pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va stabili un termen realist de
realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, lund n consideraie i eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea
unor posibile ntrzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului fcut n
implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referin al urmririi
implementrii i totodat, principala surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se
afl ntr-un cmp de fore politice, metricile pentru evaluarea progresului nregistrat n
realizarea obiectivelor vor fi puternic influenate de aciunea acestor cmpuri de fore.
Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la cel mai nalt nivel
al organizaiei, de ctre un compartiment specializat. Rezultatele planificrii deveneau
obligatorii pentru ntreaga organizaie, fr a se mai face o analiz critic a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comand i control a
fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai mult de nevoile reale
ale societii i ale dezvoltrii.
Datorit acestui eec al planificrii socialiste, nsi noiunea de planificare a cptat
conotaii negative, fapt pentru care unii autori romni prefer n schimbul noiunii de
planificare, noiunea de prevedere sau previziune (Mihu, 2003). Pentru managementul i
marketingul operaional noiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu
include elemente specifice gndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice,
politici i strategii. Planificarea n managementul i marketingul modern se face descentralizat,
la aceast activitate participnd ct mai multe structuri funcionale i ci mai muli angajai ai
ntreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces
bidirecional i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism al obiectivelor stabilite
i a modalitilor practice de realizare a lor. Foarte important este i aspectul motivaional al
acestei schimbri, deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare sunt i
actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o cretere substanial a motivaiei
lor pentru succes.
3.1.3. Planuri, programe i proceduri
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul. De altfel, sensul
iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate desena sau
schia pe ea. i astzi, planul se poate prezenta sub o form grafic, tabelar, descriptiv sau
52
combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, termene, resurse i metrici.
Obiective. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei publice,
plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dac
instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul obiectivelor se va obine
prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin luarea n consideraie a nevoilor
beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris
n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite
fa de cea a decidenilor care i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite
o evaluare corect a modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n
tradiia planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici ndeplinirea
lor.
Prioriti. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort financiar,
timp necesar de realizare, etc. Totodat, ele nu sunt complet independente. Ele se
condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast
intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ aceste
prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o ordine
descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu
realizarea lui, precum i persoana aflat n poziia secundar a responsabilitii desemnate.
Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c formalismul
planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii personale sunt elemente tipice pentru
managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie competitiv, bazat pe
profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea unor responsabiliti reale n
realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n mod natural, consecina eliminrii
acelor manageri care i-au dovedit incompetena prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse
n plan.
Termene. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a timpului se vor
marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este
planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n estimarea acestei durate se vor lua n
calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane necesare,
resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele materiale sau de
infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt
cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin din ce n ce mai importante i trebuie s
fie luate n consideraie.
Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s poat fi monitorizat
i evaluat pe ntregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerat
n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin parametrii funcionali pentru
care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica i metricile
pentru evaluarea rezultatelor obinute. Totodat, aceste metrici permit adaptarea din mers a
procesului de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici pentru evaluarea cantitativ i calitativ a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului romnesc ele nu
se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelai lucru cu
folosirea lor real.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de
activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel
53
detalieri ale planului cadru sau dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic inferior
celui la care s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i modalitile
practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast viziune, programele constituie o
documentare important i necesar a oricrui plan.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti repetitive. Pentru a nu se
elabora de fiecare dat cte un program, se ncearc elaborarea unui program generic, care s se
poat aplica ori de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specific de aplicare, foarte bine determinat. De exemplu, managementul calitii dintr-o
organizaie se bazeaz pe elaborarea i folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
ncorporeaz o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i
funcionare al organizaiei respective.
3.1.4. Limitele planificrii
Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un rezultat al procesului
de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct nglobeaz n el mai multe cunotine, mai
mult experien, mai mult inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea
profesional a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretrii rezultatelor depinde de calitatea
ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante limitri care pot
aprea n procesul de planificare.
Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o simulare a
viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart drept realitatea geografic pe care
o reprezint. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s
transformm acest viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se
face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de modele de gndire
care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte complexe (Brtianu, 2004; Brtianu, 2005). De
aceea, pentru investigarea lui sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare, inteligente
i creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baz modele de
gndire deterministe i liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie
predictibile i uor controlabile. Atunci cnd aceste modele deterministe i liniare se folosesc n
mod exclusiv, ele pot deveni limitri serioase n proiecia i n realizarea planului.
Rigiditatea. O planificare complet detrminist devine rigid. Dac decidenii vor ca ea s
fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n planificarea socialist, atunci planul rezultat este
foarte rigid. Situaia se poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti, care s-i
permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.
Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la ntreruperea realizrii
planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor s se fac n varianta pesimist, n sensul
c pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de versiune
se prevd rezerve de resurse, care se folosesc atunci cnd evenimentele neateptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s conin i o analiz a riscurilor posibile.
Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea lor de
apariie i consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi
anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul pentru c nu au putut fi anticipate.
Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici principale
formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe
posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai
muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu procesele
fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
54
55
56
aciune au consecine care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecrei ci posibile de
aciune poate fi anticipat. Decizia se ia n condiii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi
evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci cnd informaiile avute la dispoziia
noastr sunt foarte puine, gradul de incertitudine crete, iar evaluarea riscului nu se mai poate
face n mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizeaz printr-o stare de incertitudine
avansat. Deplasndu-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dup strile de risc i
incertitudine avansat se ajunge n starea de ambiguitate. Aceast stare cognitiv se
caracterizeaz prin obiective care sunt vag formulate i prin informaii care sunt puine i
contradictorii. Luarea deciziilor n aceast stare devine extrem de dificil, deoarece alegerea
variantelor posibile de aciune se face pe baze intuitive i nu raionale. Pentru a reduce totui
ambiguitatea se pot face eforturi pentru obinerea de noi informaii i clarificarea strilor
conflictuale. Managerii de succes reuesc s rezolve i aceste situaii dificile prin folosirea
creativ a cunotinelor tacite i a realizrii unor analogii cu experiene similare.
3.2.3. Modele de decizie
Modelele de decizie reprezint descrieri configurative ale procesului decizional. n
funcie de criteriile care se iau n consideraie, se pot face diferite clasificri. S considerm
dou dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau
formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerm starea de certitudine i cea de
incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaia de acord sau dezacord (Boddy, 2005).
Modelul raional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ntrun context cognitiv de certitudine i de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate
informaiile necesare pentru definirea foarte clar a problemei i pentru a folosi o serie de
metode raionale cu scopul obinerii soluiei optime. Este o situaie aproape ideal, bazat pe
ipoteza raionalitii omului economic i pe capacitatea managerului de a maximiza profitul
firmei prin toate deciziile sale. Modelul raional este un produs al managementului clasic i al
une gndiri deterministe.
Modelul incremental. Fa de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimb,
fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la baz ideea lui Simon de raionalitate
mrginit sau limitat, ceea ce nseamn c decidentul limiteaz numrul variantelor posibile
de acinue n funcie de informaiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine
i crete ansa de succes pentru o soluie acceptabil. Raionalitatea limitat se apropie ca
atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai muli dintre noi, atunci cnd vor s simplifice
lucrurile i cnd se urmresc soluii acceptabile sau suficient de bune, n locul unor soluii
optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numete incremental deoarece procesul
decizional nu se consum prin obinerea unei singure soluii ci prin obinerea mai multor decizii
simple, incrementale i agregarea lor ntr-o soluie final.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor i organizaiilor
politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine i divergen asupra
obiectivelor sau soluiilor anticipate. Este un model realist, n care se recunoate de la nceput
diversitatea intereselor existente n cadrul grupului, diversitate generat i de distribuia
neomogen a puterii asociate diferitelor funcii. Luarea deciziei devine un proces complex, n
care se ncearc o armonizare consensual asupra obiectivelor. Dac nu se reuete obinerea
consensului deplin, atunci se definete pragul decizional i procedeul prin care s se ia decizia.
De exemplu, se poate stabili ca decizia s se ia prin vot secret, iar pragul decizional s fie dat
de constituirea unei majoriti simple. Este un model care presupune negocieri i uneori pai
iterativi.
Modelul inspiraional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context
cognitiv de incertitudine avansat i de o atitudine divergent i conflictual asupra
57
Raional
Incremental
Problem i obiective
clar formulate
Condiii de certitudine
Problem i obiective
vag formulate
Condiii de incertitudine
Puine informaii despre
costuri i rezultate
posibile
Alegerea unei soluii
acceptabile/suficient de
bune
Informaii complete
privind costurile
Alegere raional pentru
maximizarea profiturilor
Politic
Obiective conflictuale
Condiii de ambiguitate
Inconsisten asupra
costurilor, beneficiilor i
alternativelor
Alegerea soluiei
prin negociere
Inspiraional
Obiective i soluii
independente/haotice
Condiii de ambiguitate
Costuri i beneficii
necorelate
Alegerea soluiei la
ntmplare
58
partea tuturor participanilor din grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult participarea
tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele apte tipuri de probleme diferite se obin prin modul n care se rspunde la urmtoarele
ntrebri generice:
- Exist ansa ca o soluie s fie mai bun dect o alt soluie?
- Dispune decidentul de suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate?
- Este o problem structurat sau nestructurat?
- Este acceptarea soluiei de ctre subordonai critic n implementarea ei?
- Dac managerul decide n exclusivitate, va fi acceptat soluia de ctre subordonai?
- Sunt obiectivele organizaionale mprtite de subordonai?
- Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluiile posibile?
Trebuie s subliniem faptul c structurarea propus de Vroom i Yetton este relativ, deoarece
n practica managerial rareori se pot gsi probleme care s se potriveasc exact descrierilor de
mai sus. Cu toate acestea, ea rmne ca un referenial interesant n analizarea proceselor
decizionale n cadrul organizaiilor.
angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest
caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura
succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de
gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i
mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai
tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice
folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei
organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile
elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate constitui
un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea
ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru managementul de vrf ct
i pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n sistemele de administraie
public de la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de populaie. Pentru ceteanul
care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia financiar s-i
creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile
noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i inuman. Este absurd s
stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc situaia la noi. Este
un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum,
administraiile publice trebuie s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii
novatoare prin care serviciile se fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a
birocrailor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o necesitate pentru
organizaiile care reprezint administraia public (Hughes, 1998). Acest proces de nnoire
trebuie s se manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe
modele de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de
gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare (Brtianu i Murakawa, 2004).
3.3.2. Strategii manageriale
Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i propun realizarea
obiectivelor strategice ale unei organizaii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate
spre viitor, dar care au o puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale au la baz
gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare
a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive
care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i, respectiv, cum i va ndeplini
organizaia misiunea asumat. Aceste planuri se elaboreaz pentru o perioad de timp de 4-5
ani i se numesc planuri strategice (Thompson i Strickland, 2001; Allaire i Frirotu, 2000).
ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i starea
viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de poziie
ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi
nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel
de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr
consecine majore asupra organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n care traiectoriile
de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare
traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum diferite resurse i deci produc
60
costuri diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor traiectorii i a alegerii
traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile
minimizrii consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute,
nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru
a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n
calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o
presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem ignora, dar nici msura. n
aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor
majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine
are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire
strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibile strategii.
n esen, o strategie are o component pro-activ i o component reactiv (fig.3.4).
Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a strategiei, cu toate elementele de
integrare a resurselor i capabilitilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic.
Schimbrile din mediul extern pot evolua astfel nct unele componente iniiale ale strategiei s
devin neoperante. ntr-o gndire determinist, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea
integral a strategiei iniiale. ntr-o gndire probabilist, neliniar i creatoare aceste
componente pot fi eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor cerine
dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la dinamica mediului extern se face
prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci cnd reacia comportamentului
organizaional este rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent.
Elemente
nerealizate
Component pro-activ
Obiectiv
strategic
Firma
Component reactiv
Elemente
emergente
Figura 3.4 Structura unei strategii
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se
pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care
pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre
succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf
trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales,
61
dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele
interne i cele externe, cu costuri minime din partea organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei
faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de
succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru
aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni,
care urmeaz s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se
consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar
succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de
ctre organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc
o serie de rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari,
organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte schimbrile
produse de strategia implementat. ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte
puternic, bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea
schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist o reacie
aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce schimbri pentru
organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este proactiv i
nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien (Brtianu,
2004b).
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu
numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care
au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n
care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit
de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de
consecinele insuccesului pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru
elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare
eficient a strategiei i, respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i
ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.
62
Capitolul 4
ORGANIZAREA
4.1. Structura funcional
4.1.1. Funciile organizaiei
Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar
deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne organizm timpul de lucru, timpul
liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din
bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii
entropiei generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai
dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect
precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un
ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat.
Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar
lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele
i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai
accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor,
care s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit
la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist.
Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri
funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s
existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient.
Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze
asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele
trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie
pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv
sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.
63
64
Personal
Comercial
Cercetare
dezvoltare
Producie
Resurse
Comercial
Produse
Financiar
contabil
Servicii
ORGANIZAIA
65
analiza capacitilor de producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern. n cazul
firmelor romneti, care traverseaz aceast lung perioad de tranziie, sunt importante i
atribuiile care vizeaz reorientarea produciei sau chiar reingineria firmei. Anvergura
funciei de cercetare-dezvoltare depinde i de specificul procesului tehnologic din firm.
ntr-o firm cu profil de cercetare-dezvoltare, funcia devine predominant, n timp ce ntr-o
microfirm anvergura ei se reduce dramatic. n contextul n care crete importana resurselor
intangibile i se intensific competiia pe pia, funcia de cercetare-dezvoltare capt noi
valene, pentru cercetarea de marketing.
Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de
cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor
organizaii i a serviciilor oferite, la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare
apare mai puin necesar la instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.
4.1.3. Funcia de producie
Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinelor
consumatorilor cu produse industriale. Producia reprezenta practic legea existenial a
firmei i de aici importana deosebit care s-a acordat din totdeauna acestei funcii. n
literatura de specialitate, aceast funcie se definete ca fiind ansamblul proceselor de
munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite,
semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice
i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii (Nicolescu i Verboncu,
1999, p.288). Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrile
n firm, pentru a se putea realiza produsele i serviciile care s satisfac cerinele
consumatorilor. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaiile i cunotinele devin
deopotriv intrri i ieiri. Generarea de noi cunotine prin cercetare i inovare deosebete
funcia de producie din firmele societii informaionale de cele din societatea industrial.
Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti, care depind prin
natura lor de specificul proceselor de execuie din firm. n sens generic, se pot considera
urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i a rezultatelor acestora; ntreinerea i
repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natur energetic sau
informaional. Evident, c ntre o firm care produce echipamente industriale i o firm
care produce software exist diferene tehnologice eseniale, dar descompunerea proceselor
de munc n activiti i sarcini specifice se realizeaz n mod similar.
Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele activiti care conduc
n final la realizarea serviciilor acestor instituii. n cazul agenilor economici acreditai ca
operatori pentru satisfacerea cerinelor unor utiliti (alimentarea cu ap potabil, cu
electricitate, cldur, gaze, etc.), funcia cuprinde totalitatea activitilor care contribuie n
mod direct la producerea, transportul i distribuia acestor utiliti pentru populaie.
Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea siguranei n exploatare a
instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate a produciei, la creterea eficienei n munc,
precum i la creterea calitii produselor i serviciilor oferite. Realizarea acestei funcii
constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele
propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s
fie tratate n mod superficial.
4.1.4. Funcia comercial
66
67
68
69
Competene
Responsabiliti
Obiective
individuale
Sarcini
Figura 4.2 Structura postului de lucru
Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai
distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers
proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att
vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct
numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat.
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine
structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea
determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat
piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de
structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin
activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii
creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida
vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat
(fig. 4.3). De exemplu, firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17
niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre
diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale
sau oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor
de jos n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i
70
permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale
i ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.
72
73
din parte firmelor reacii rapide de adaptare, structura funcional se comport rigid i cu
timpi mari de rspuns la schimbri.
Director
General
Resurse umane
Producie
Vnzri
Divizie
Produs A
Resurse
Umane
Producie
Divizie
Produs B
Vnzri
Resurse
Umane
Producie
Vnzri
74
De exemplu, firma Suzuki dispune de ase fabrici mari, amplasate n diferite zone
geografice ale Japoniei. Fiecare fabric este destinat producerii unui anumit tip de
automobile sau de motociclete. Structura divizionar permite autonomia managerial pentru
fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurri const n faptul c angajaii dintr-o
divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse i pe satisfacerea ct mai
bun a cerinelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate
tehnologic astfel nct s rspund ct mai bine cerinelor de calitate impuse de pia.
Deoarece toi angajaii dintr-o divizie lucreaz pentru aceeai categorie de
consumatori, relaiile de munc sunt convergente spre obiective comune, evitndu-se astfel
relaiile conflictuale. n cazul diviziilor amplasate n diferite zone geografice, autonomia lor
funcional le permite s rspund n mod adecvat cerinelor locale ale pieei. Structura
divizionar a fcut un pas important n procesul de descentralizare, prin definirea unei
autonomii substaniale fiecrei divizii, fapt ce a condus la o mai bun adaptare a acestora la
cerinele diferitelor piee.
Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor prezentate mai
sus. Aceast structur prezint o agregare a posturilor pe vertical n concordan cu
funciile firmei i o agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia
produselor. ntr-o astfel de structur, un angajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef
pe orizontal i unul pe vertical. Este o structur complex, a crei eficien depinde de
profesionalismul managerilor i de o cultur organizaional care promoveaz calitatea. Ea
se preteaz bine n organizaiile care au o structurare funcional static, peste care suprapun
o structurare pe proiecte, care este dinamic. n timp ce efii departamentelor funcionale i
coreleaz poziia cu performana, efii de proiecte i coreleaz poziia cu durata proiectelor.
Dei din punct de vedere teoretic aceast structur ofer o serie de avantaje, n practic,
dualitatea responsabilitilor manageriale constituie un potenial ridicat de conflicte.
Totodat, complexitatea ei creeaz dificulti de evaluare a performanelor i de identificare
a posibilitilor de mbuntire a calitii.
Director
General
Resurse
Umane
Producie
Vnzri
Divizie
Produs A
Divizie
Produs B
75
Stuctura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate implementa n
firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel nct s poat
realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii
microspecializrii pe operaii i micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a
sarcinilor. ntr-o echip, fiecare angajat trebuie s fie capabil de a realiza mai multe tipuri de
operaii, astfel ca pe ansamblu coechiperii s-i poat integra munca n realizarea unui
produs finit. Aceast structur a fost dezvoltat n Japonia, prin crearea celulelor flexibile de
producie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o
descentralizare avansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta
flexibilitatea adaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare.
O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o constituie
structurarea organizaiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o
entitate managerial relativ autonom care permite msurarea performanei economice sub
forma profitului obinut. Managerul unui centru de profit are putere decizional att asupra
alocrii de resurse, ct i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei
trebuie s se defineasc ns un sistem referenial comun de evaluare a performanelor
financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de producie.
Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poate maximiza rezultatele
corespunztoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a
produce o anumit catntitate de produse i servicii. Un centru de profit se poate forma atunci
cnd se poate stabili o corelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre
venituri i cheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie
s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarea resurselor interne i externe.
Director
General
Echipa 1
Echipa 2
Echipa 3
76
satisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implic existena sau
formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni care se ntreprind cu
resurse umane, materiale i financiare date. Proiectele asambleaz activiti temporare, care
n succesiunea lor determin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor implic
coordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiare pentru a
realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect,
echipa de proiect i sitemul managementului de proiect.
Structura neuronal este o creaie mai nou a firmelor, generat n special de procesul
de reinginerie i de reevaluare a lanului valoric. O serie de activiti care nu contribuie n
mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale unei firme sunt scoase n afara
ei i integrate ntr-una sau mai multe firme noi. Firma original se va concentra acum pe
elaborarea strategiilor i integrarea produselor finale, pentru care are competene
competitive. Firma printe i noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale,
genernd un nou tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile au
renunat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel,
marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme specializate pentru realizarea unor
componente. Cooperarea acestor firme depete modelul clasic secvenial furnizorconsumator prin suprapunerea n timp a mai multor activiti i printr-un anumit grad de
cooperare n realizarea produselor sau serviciilor.
Agenie
Resurse umane
Furnizri
materiale
Antrepenor
Firme
productoare
Firme de
distribuie
77
78
firme de acum nu a avut actuala structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte
cuvinte, structura organizatoric a unei firme este o soluie managerial contextual,
proiectat s rspund cel mai bine cerinelor mediului intern i a celui extern, la un anumit
moment dat. Structura organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare i
adaptare, n funcie de cerine. Trebuie s facem ns o precizare foarte important.
Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la o serie de noi cerine nu se face
de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorit cerinelor ci a modului n care sunt
percepute i nelese aceste cerine de ctre conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale. n primul rnd, ne
intereseaz anvergura schimbrii, respectiv, dac impactul ei este local sau la nivelul ntregii
organizaii. Printr-o inovaie tehnologic la un echipament se produce o schimbare, dar ea
este local i afecteaz numai compartimentul care lucreaz direct cu echipamentul
respectiv. Printr-o reproiectare a unei ntregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un
impact mult mai larg, care se poate extinde la ntreaga firm. La implementarea
managementului calitii totale anvergura schimbrii este prin definiie ntreaga firm. La
aceast schimbare trebuie s participe toi angajaii din firm, indiferent de poziia lor n
organigram. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbrii, respectiv,
valoarea incrementului schimbrii. De exemplu, o schimbare produs n sistemul de
mbuntire continu a calitii are n general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai
multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe de alt parte, reproiectarea complet a
unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. n cazul
schimbrii continue cu pai mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun
schimbrii sunt mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i uor de
controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare fa de situaia iniial,
rezistenele sunt mari. La fel sunt i riscurile asociate promovrii unor schimbri de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistene i riscuri mari, se ncearc uneori s se
implementeze o schimbare major, prin descompunerea ei ntr-o serie de secvene cu pai
mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se d n astfel de situaii, cu broasca pus
ntr-un vas cu ap care se afl pe foc. Dac s-ar pune o broasc ntr-un vas cu ap fiart, ea
ar ncerca s supravieuiasc prin a sri din vasul respectiv. Dac se pune broasca ntr-un vas
cu ap avnd temperatura egal cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc,
temperatura apei crete continuu, dar cu pai mici. Aceast schimbare de temperatur a apei
se face suficient de lent pentru a permite broatei s-i adapteze temperatura corpului la
temperatura din mediul ei ambiant. i dac procesul de adaptare termic al broatei continu
pe msur ce nclzirea apei continu, broasca ajunge s fie fiart! Avnd n vedere
complexitatea i neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbri
majore ntr-o serie de schimbri simple cu pai mici de implementare nu conduce n mod
necesar la obinerea aceluiai rezultat organizaional. De aceea i procesele de tranziie din
fostele ri socialiste nu pot fi echivalente cu restructurrile majore care s-ar fi putut produce
de la nceput, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntm cu una dintre principalele
limitri ale gndirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generat de ceea
ce numim n limbajul curent bun sim. Numai c bunul sim reprezint numitorul comun al
unei comuniti i se bazeaz pe modele simple de gndire, cum ar fi cel al gndirii liniare.
n sfrit, cea de a treia dimensiune se refer la timpul necesar implementrii unei
schimbri. Evident, pentru schimbri incrementale mici i cu arie local de manifestare,
timpul necesar de implementare este relativ mic. El crete o dat cu mrirea anvergurii
schimbrii i cu creterea intensitii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult i de
natura i mrimea rezistenelor care se manifest la producerea unei schimbri. Dac o
schimbare complex se descompune n schimbri mai simple, iar acestea se implementeaz
secvenial una ct una, timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu
80
81
Principiul ineriei se poate aplica i la organizaii. Atta vreme ct forele din mediul
extern ei nu se modific sau nu apar noi fore care s acioneze direct asupra organizaiei, ea
i desfoar activitatea n mod normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz
n aceast stare ca un management inerial. Performana managementului operaional devine
performan i pentru managementul inerial. Deoarece organizaia se afl ntr-un mediu
extern staionar, managementul inerial acioneaz ca o funcie de transformare identic sau
de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur condiiile necesare i suficiente ca s-i pstreze
nealterate structura organizatoric i funcional iar succesul s se reproduc la nesfrit. De
altfel, se i spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei. Succesul firmei
din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul continuu.
Atunci cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra organizaiei sau
raportul forelor existente se modific n defavoarea organizaiei, reacia ei la schimbarea
extern produs este de a-i continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd
managementul strategic al organizaiei i propune implementarea unor noi strategii pentru
adaptarea la noile condiii din mediul extern, ineria organizatoric i funcional acioneaz
printr-o serie de fore rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Avnd n vedere
intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai ales, de evaluat
magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu extern
competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din
S.U.A. (Brtianu, 2002b, p.47-48). Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n
1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a
produselor s se dezvolte pn la a domina categoric piaa bicicletelor din S.U.A. Astfel, n
1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Scwinn. Dar
compania nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar
explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii
cerinelor de pe pia i nu a luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru cteva decenii
cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au
ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei
obinuia s spun cu emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Scwinn! i aceasta, n
condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti
superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent i
creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici
geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor
1980, compania Scwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion
n 1987 la aproape jumtate n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la
10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut
aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment
n 1992.
Am ales acest exemplu din experiena american pentru a demonstra consecinele
falimentare ale practicrii unui management inerial, n condiiile existenei unui mediu
extern competiional foarte puternic. Atunci ns, cnd mediul extern se caracterizeaz prin
pseudo-competiie i printr-un dirijism politic accentuat, aa cum se constat n tranziia
romneasc, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci global, la scara economiei
naionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai
existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul
instabil constituie excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate
merge pe srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil.
82
83
de viitor, de un viitor ceva mai ndeprtat. Viitorul, timpul neintrnd n calculele noastre,
face c tot ce atinge el distruge (Drghicescu,1996, p.379).
Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte
important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil
fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine
variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent
de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la
orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de
implementare a unei schimbri. Profund cunosctor al spiritualitii romneti, Blaga nota n
acest sens: Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice
configuraia pmntului Uliele unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca
praiele. Uliele mai bucuros ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga, 1990, p.255).
Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu aprea ca variabil
fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul apare, dar cu sens de trecut.
Aceasta nseamn c prezentul i viitorul au ca sistem referenial de timp trecutul.
Conservatorii nu se opun integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol
o serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul nseamn experien,
succes i de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor s-i pstreze toate
acestea i se vor opune schimbrilor care i pot dezavantaja. Aceast idee este argumentat i
de Miroiu: Dup cum am spus, conservatorii nu se opun schimbrii, ci doar atunci cnd
consider c acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, c e un atac la valorile la
care ader, le amenin identitatea trecut care le era convenabilPrin urmare,
conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status i vor pur i simplu s pstreze
lucrurile aa cum sunt (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for foarte
important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe care ei le pun n joc sunt de
natur s demonstreze importana succeselor din trecut. Cci, aa cum sublinia Paton i
McCalman baza succesului de astzi se afl n trecut i aceasta ncurajeaz
managementul s ntreasc prezentul prin leciile trecutului. De exemplu, managerii seniori
nu se retrag, ei preiau poziii neexecutive n consilii de administraie; directorii sunt recrutai
pentru cunotinele lor din trecut n afaceri; structurile organizaionale tind s reflecte
succesele din trecut (Paton i McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul constituie o component foarte important a managementului
inerial deoarece se bazeaz pe o motivaie solid: succesele obinute n trecut, care se pot
reproduce numai n condiiile pstrrii acelorai metode i structuri manageriale. De
asemenea, privilegiile obinute trebuie s fie pstrate, chiar dac intervin anumite schimbri
n viaa organizaiei. Nu contest faptul c orice schimbare trebuie s conserve anumite valori
i realizri din trecut, pentru a se asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile
ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservrii valorice nu trebuie s devin
dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de puternic la orice schimbare. Analiznd
fenomenul inerial la nivel de societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu exist
nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit,
dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de
acest fel i va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i
va avea drept aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din
ornduirile cele noi (Machiavelli, 2001, p.25).
Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n mod aleatoriu,
cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment
este egal cu unitatea se spune c evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa
noastr este moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei rmne incert.
84
85
n acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprieti ale
proceselor i sistemelor n cauz. Cu alte cuvinte, managementul inerial va dezvolta
comportamente care sunt uor de controlat. Aceste comportamente au la baz modele de
gndire simple, cu rezultate predictibile. n aceast categorie se integreaz modelele de
gndire statice care genereaz stabilitate, modelele de gndire deterministe care genereaz
siguran sau certitudine i modelele de gndire liniare care genereaz predictibilitate. Un
model este liniar atunci cnd mrimile de ieire sunt proporionale cu mrimile de intrare.
Astfel, dac se cunosc mrimile de intrare n proces i constanta de proces, se pot determina
imediat mrimile de ieire din proces. De aceea se spune c ele pot fi oricnd anticipate i
deci, sunt predictibile.
Modelele liniare de gndire sunt importante n managementul inerial deoarece ele
permit predictibilitatea rezultatelor i suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de
suprapunere a efectelor se organizeaz munca n orice ntreprindere industrial de mai bine
de o sut de ani. Procesul industrial se divizeaz secvenial i se distribuie muncitorilor, iar
prin combinarea rezultatelor individuale se obin produsele finale. Celebra band de
asamblare inventat de Ford nc de la nceputul secolului trecut are la baz o gndire
liniar, respectiv o descompunere a unei activiti mai complexe ntr-o serie de secvene de
activiti elementare executate de ctre muncitorii de la band, urmnd ca rezultatele muncii
lor s se suprapun i s genereze produsul final. ntr-un proces de producie neliniar, cum ar
fi de exemplu procesul de creaie tehnologic, banda de asamblare nu mai poate fi folosit.
Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin predictibile. De
aceea, managementul inerial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind
modelul liniar de gndire. ncercnd totui s o fac, managementul inerial se transform
ntr-o frn sau o rezisten pentru procesul de schimbare.
Mediocritatea. Dac proprietile discutate mai sus caracterizeaz managementul
inerial prin structura, natura, producerea i evoluia evenimentelor i proceselor,
mediocritatea reflect o capacitate intelectual limitat de nelegere a realitii n care trim.
ntr-o distribuie aleatoare a diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz managementul
dintr-o organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona de mijloc a spectrului respectiv,
eliminnd valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domin prin cantitate, stabilitate,
conservatorism i controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea
i creeaz un mediu pseudo-liniar, n care s funcioneze suprapunerea efectelor i
predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o for important a
managementului inerial i totodat un beneficiar important al acestuia (Brtianu, 2003c).
Puterea mediocritii deriv i din conseciele aplicrii legii atraciei simetrice : ntr-un
sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea i respinge valorile.
Prin eliminarea competiiei ca proces de selecie i introducerea funciilor elective
pentru poziiile de vrf n diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziiilor care se ocup
pe baza votului democratic, legislaia romneasc de dup 1989 a promovat n mod
sistematic dezvoltarea fr precedent a mediocritii. Aa cum remarca i Miroiu, ntr-un
studiu incitant al realitii romneti post-decembriste: Democraiile sunt ncete; sunt
regimuri ale dictaturii mediocritii i mpiedic mersul progresist al elitei modernizatoare i
individualiste (Miroiu, 1999, p.128). ntr-un proces de schimbare, mediocritatea devine o
puternic for rezistiv, care se opune imprevizibilului i performanei pentru a nu-i pierde
poziia i privilegiile. Managementul romnesc este bolnav de mediocritate i de aceea
ansele progresului n orice domeniu al vieii noastre economice, politice, sociale, tiinifice,
etc. sunt practic anulate. n acest sens, succesul managementului inerial a fost copleitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea reducerii zonei
ei de influen n managementul romnesc. Singurul proces capabil s revigoreze
managementul romnesc l constituie competiia. Promovarea ei se va putea face atunci cnd
86
forele politice i intelectuale ale rii i vor dezvolta capacitatea de a gndi pe termen lung
i i vor da seama de consecinele dramatice ale promovrii susinute de pn acum a
mediocritii i a managementului inerial.
Este interesant de reflectat i asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter
pentru succesul managementului inerial (Clarke, 2002, p.111-112):
1. Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior doar pentru c este
nou i provine de la un nivel inferior.
2 .Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona s obin
semntura i de la ali manageri.
3. Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora. (Asta te scutete de
sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul).
4. Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe angajai n
alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai.
5. Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru a-i descuraja pe
angajai s te anune atunci cnd n departamentul lor ceva nu e n ordine.
6. Controleaz totul cu atenie. Asigur-te frecvent c tot ceea ce poate fi numrat este
numrat.
7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i comunic-le
angajailor pe neateptate. (i aa vei ine angajaii n alert).
8. Asigur-te c solicitrile de informaii sunt pe deplin justificate i c nu sunt
comunicate managerilor n mod liber. (Doar nu vrei ca informaiile s ajung pe
minile cui nu trebuie?).
9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii autoritii
responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea, transferul angajailor
sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute pe care le-ai luat i cere-le s
fac aceasta ntr-un timp scurt.
10. Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n achipa
superioar de conducere, tii deja tot ceea ce este important la firm.
Analiza definiiei de mai sus reliefeaz patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este
cuvntul fundamental. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri s-i pun ntrebri
fundamentale privind existena acestora, cum ar fi: De ce facem ceea ce facem? i De ce
facem afacerea n modul n care o facem?. Punndu-i aceste ntrebri, oamenii de afaceri
vor ajunge la esena existenial a afacerii i la descrierea regulilor tacite i explicite care
stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine neles. Ea pornete cu nelegerea
afacerilor de la zero. Important este s se neleag nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui
s fie. Un al doilea cuvnt cheie este radical. El vrea s sublinieze c reproiectarea
proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rdcina acestora, fr a fi
influenai de actuala arhitectur a lor i rezistnd tentaiei de cosmetizare. Practic, se
proiecteaz din nou ntreaga structur tehnologic i managerial, funcional i
organizatoric a firmei.
Reingineria se refer la reinventarea afacerii i nu la mbuntirea ei continu, cu pai
mici incrementali. Este ca i cum afacerea respectiv nu ar fi existat de loc i n contextul
tehnologic i de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat. Cel de-al
treilea cuvnt este dramatic. Dac firma se afl n situaia de a avea un profit cu 10% mai
mic dect n anul precedent sau dac a pierdut un procent similar din pia, ceea ce ar
nsemna un efort necesar de redresare de cteva procente, atunci firma nu se afl n situaia
de fi supus unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode
manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat numai atunci cnd se urmrete o
mbuntire substanial a performanelor, n integralitatea firmei i nu n marginalitatea ei.
Hammer i Champy au identificat trei categorii de firme care sunt n situaia de a proceda la
reingineria proceselor lor de afaceri. n prima categorie se afl firmele aflate n declin
puternic i care se gndesc la supravieuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toi parametrii
funcionali au valori de avarie. n cea de a doua categorie se afl firmele care nu ajuns nc
la limita de jos, dar sunt foarte aproape i fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. n
cea de a treia categorie se afl firmele care nu au probleme, dar care au un management
foarte ambiios. Exist o for intern suficient de puternic pentru a atinge noi praguri de
dezvoltare i performan.
Cel de-al patrulea cuvnt cheie este cel de procese. Dei el este poate cel mai
important concept din definiia dat reingineriei, este conceptul care creeaz cele mai mari
dificulti n implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizai pe procese. Ei
sunt orientai pe sarcini i responsabiliti, pe fia postului i controlul oamenilor, pe
structuri organizaionale i, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activiti
care transform mrimile de intrare n rezultate valorice pentru consumatori. Aceste
rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerine ale consumatorilor.
ncepnd cu Adam Smith, economitii au fost preocupai de diviziunea muncii i
specializarea pe secvene ct mai mici de activitate pentru a crete eficiena i
productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea ct mai precis a posturilor i
sarcinilor de munc pentru fiecare poziie din organigram i elaborarea ct mai detaliat a
documentului birocratic denumit fia postului. Dintr-un instrument de lucru managerial,
fia postului a devenit un scop n sine. Aceasta a condus la reale dificulti de nelegere a
proceselor n integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pdurea.
Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri i solicit
specialitilor o regndire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer i Champy prezint n lucrarea lor o serie
de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci cnd
firma Fuji a pus pe pia noul aparat de fotografiat de 35mm de unic folosin, firma Kodak
a fost luat total prin surprindere. Ea nu avea pregtit nici un produs de acest gen cu care s
intre n concuren. Proiectarea i realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura
88
89
care au aplicat-o corect i care au reuit ntr-adevr n reinventarea structurii lor funcionale
i organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei n industria aeronautic american a
condus la o cretere cu 30% a productivitii, ncepnd cu 1993. Rezultate similare au fost
obinute i n alte domenii, de la asigurri la fabricarea componentelor de calculatoare
(Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost ns unul intern. Globalizarea,
intensificarea competiiei i dezvoltarea exponenial a tehnologiilor informatice conduc la
concluzia c reingineria este necesar dar nu i suficient. Se impune o extindere a ei
dincolo de interfaa dintre firm i mediul extern, respectiv, o extindere care s traverseze
mai multe procese interconectate, ntre care i
piaa cu satisfacerea cerinelor
consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie s se extind beneficiile reingineriei de la acionarii
firmei, la toate pile interesate n afacerea respectiv, inclusiv consumatorii.
Regndirea fundamental a proceselor de afaceri, n conexiunea lor funcional cu
scopul obinerii unor beneficii substaniale a fost denumit de Champy X-Engineering
(Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de cruce, ceea ce conduce la denumirea
complet de Cross-Engineering. Autorul a vrut s sublinieze prin aceasta c: firma trebuie
s i extind acum procesele spre n afar de aici X, care nseamn traversarea frontierelor
dintre organizaii (Champy, 2002, p.2). Pstrnd sensul gndit de autor, acela de reinginerie
transfrontalier a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie.
Transingineria este arta i tiina de a regndi n mod fundamental procesele
tehnologice i manageriale dintr-o firm, precum i procesele de afaceri din alte firme cu
care sunt conectate, traversnd frontierele dintre firme, dintre firme i consumatorii lor, cu
scopul de a obine mbuntiri dramatice n eficien i de a crea valoare pentru toi cei
implicai.
Dac muli se gndesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consider c ea
se afl acum la nceput de drum, iar transingineria poate fi considerat ca fiind reingineria
ridicat la ptrat. El consider c prin aceast nou gndire firmele vor putea obine beneficii
incomparabil mai mari dect n cadrul reingineriei. Reingineria i transingineria se aseamn
prin faptul c amndou urmresc o regndire radical a proceselor i implementarea unor
schimbri fundamentale cu scopul obinerii unor mbuntiri dramatice n performana
afacerilor. Dar sunt i o serie de deosebiri ntre ele. Reingineria se aplic n cadrul unei firme
cu scopul de de reduce substanial costurile, de a crete productivitatea i de a mbunti
calitatea produselor i serviciilor. Transingineria contribuie i ea la creterea eficienei, dar
ea are potenialul de a mbunti conexiunea dintre procesele mai multor firme i de a
stimula inovaia transfrontalier. Rezultatele ei constituie amplificri spectaculoase ale
efectelor de regndire a proceselor din fiecare firm implicat n aceast aciune.
90
Capitolul 5
CONDUCEREA
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valene semantice
Dei fiecare dintre noi nelegem despre ce este vorba atunci cnd se vorbete despre
conducere, definirea conceptului de conducere ridic o serie de probleme. n primul rnd,
conducerea este o activitate foarte complex, care a evoluat o dat cu societatea i cu
structurile ei economice, sociale i politice. Conducerea lucrrilor de realizare a piramidelor
din Egipt se difereniaz de conducerea lucrrilor agricole din feudalism, de conducerea
fabricilor din epoca revoluiei industriale i de conducerea firmelor de software de astzi.
Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie i de conducerea Uniunii Europene. i totui, dincolo de
diferenele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului i de anvergura
activitii, exist o serie de elemente comune care dau consisten conceptului de conducere.
n al doilea rnd, n literatura de specialitate anglo-saxon au fost definite conceptele de
management i leadership n moduri diferite, n funcie de domeniile de provenien ale
autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). n al treilea rnd, o
problem lingvistic foarte dificil o constituie traducerea acestor termeni n limba romn.
Varietatea nuanelor semantice dispare atunci cnd att managementul ct i
leadership-ul se traduc prin conducere. Aceast reducere semantic face ca de multe ori cei
doi termeni s se foloseasc n mod interschimbabil. De exemplu, n Dicionarul Explicativ al
Limbii Romne realizat de Academia Romn, termenul de lider se explic prin cel de
conductor al unui partid, al unei organizaii sindicale, etc., iar termenul de management se
explic prin activitatea i arta de a conduce. n Dicionar de management i finane elaborat
de R. Koch i publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explic prin
capacitatea managerial. Pentru a simplifica aceast problem semantic, unii autori propun
folosirea ca atare a termenului management i ataarea semnificaiei de conducere pentru
termenul de leadership (Vlsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de
management nu trebuie ns rupt de cel de conducere, ci nuanat: Dei noiunile de
management i conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aa cum a fost definit n contextul de fa, reprezint un ingredient esenial al
activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul
activitii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu confer automat i statutul
de lider, dup cum calitatea de lider nu implic neaprat i asumarea funciilor
managementului (Vlsceanu, 2003, p.290).
5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan
n literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,
diferenele dintre ele fiind generate de perspectiva diferit de abordare din partea autorilor. O
analiz interesant a celor mai importante modele a fost realizat la noi de Zlate (2004).
91
Pentru a nu depi scopul propus n realizarea acestei lucrri, vom prezenta din sinteza
realizat de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoan,
modelul centrat pe situaie i modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie.
Modelul centrat pe persoan este relativ simplu, deoarece focalizarea ntregii activiti
de conducere se face pe cel care se afl n funcia de conducere. Deoarece el este rspunztor
de tot ceea ce se ntmpl n sectorul lui de activitate sau la nivelul ntregii organizaii,
conducerea apare ca un rezultat natural al gndirii i comportamentului acestuia. Aa cum
sublinia i Zlate, Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un
atribut al liderului, i numai al lui (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde n mod intrinsec
de calitile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonai n a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan a condus de multe ori la
supraestimarea rolului conductorului i la subestimarea capitalului intelectual aflat n
subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat n timp, de la polarizarea lor
pe axioma c liderul se nate, la polarizarea pe axioma c liderul se construiete prin educaie.
Dei captivant prin simplitatea i ncrctura lui emoional, modelul de conducere centrat pe
persoan nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor n afaceri. Totodat,
modelul induce concluzia c o anumit persoan care ntrunete o serie de caliti cerute de
funcia de conducere poate fi un lider de succes n orice situaie, respectiv, n orice
organizaie. O astfel de concluzie este fals, deoarece competenele necesare pentru liderul
unui club sportiv sunt mult diferite de competenele necesare pentru liderul unei firme de
software sau de competenele necesare pentru rectorul unei universiti.
5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie
Liderul nu exist n sine i pentru sine. El se definete ca lider numai ntr-un anumit
context organizaional. Modelul de conducere centrat pe situaie evideniaz importana
contextului organizaional sau a situaiei n care se produce liderul. Situaia n care se afl
liderul i particularitile operaionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale
modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoan la focalizarea pe situaie a fost stimulat i
de cercetrile sociologice i de grup, care au schimbat perspectiva limitativ psihologic.
Modelul centrat pe situaie nu ignor importana liderului, dar o consider secundar n raport
cu importana situaiei. Aa se poate explica i argumenta de ce ideea unui lider universal,
respectiv, a unei persoane care s integreze toate calitile de lider pentru orice situaie i orice
tip de activitate este aproape utopic. Un bun conductor al unei uzine de tractoare, cu greu va
face fa la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetri. Din nefericire, ideea
liderului universal a fost promovat la noi n anii socialismului, cnd calitatea de activist de
partid era considerat ca fiind singura calitate necesar i suficient pentru a obine orice
funcie de conducere, la orice ntreprindere. Aceast idee nc mai exist n mediile noastre
politice i continu s fac victime n managementul romnesc.
Modelul centrat pe situaie a deschis noi opiuni n cercetrile psihosociologice din
cadrul organizaiilor i a creat o anumit stimulare n identificarea i caracterizarea diferitelor
tipologii de situaii de conducere. Sunt situaii n care conductorul ia decizii i le
implementeaz singur, dup cum exist situaii n care conductorul ia decizii dar i pune pe
alii s le implementeze. Sunt situaii n care conductorul trebuie s ia o serie de decizii
structurate pe baza unor proceduri, dup cum sunt situaii n care deciziile sunt nestructurate i
rspund unor situaii complet noi. Sunt situaii n care deciziile se iau n grup, cum ar fi
consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universitilor. Dar sunt i situaii n care
conductorul ia decizii singur, asumndu-i responsabilitatea consecinelor lor.
Sunt situaii n care decizia se poate lua n condiii deterministe i cu informaii
complete, dar sunt i situaii n care decizia trebuie s se ia n condiii de incertitudine.
92
Modelul centrat pe situaie poate evidenia n astfel de cazuri gradul de incertitudine existent
i riscurile probabile. Conductorul se raporteaz astfel la complexitatea situaiei, la gradul ei
de noutate i la riscurile asociate actului decizional. Calitile lui de lider se evideniaz n
contextul concret al unei situaii decizionale, care poate fi unic sau poate avea un anumit
grad de reproducere. Un conductor excelent n condiii de certitudine i completitudine
informaional, poate fi total inadecvat n situaii caracterizate prin incertitudine i risc ridicat.
Un conductor cu reacii de rspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla n
dificultate atunci cnd este pus ntr-un context dinamic, cu schimbri rapide i greu de
anticipat. Un conductor bun pentru situaiile operaionale normale, s-ar putea s fie
falimentar pentru situaiile anormale sau pentru cele de criz.
Dei modelul centrat pe situaie este mai aproape de realitate, n sensul c integreaz
mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendina de a exagera rolul mediului i de a
ignora rolul persoanei. n primul model se absolutizeaz rolul persoanei, iar n cel de-al doilea
se absolutizeaz rolul contextului situaional. Primul model reflect modul de gndire
psihologic, iar cel de-al doilea model reflect modul de gndire sociologic.
5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie
Acesta este un model hibrid, n sensul c integreaz primele dou modele ntr-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan sau pe situaie, ci pe relaia funcional dintre
ele. Este un model care reflect teoriile contingenei i ale interaciunii sociale. n aceast
perspectiv, conducerea nu mai apare ca o capacitate uman universal capabil de a fi
exercitat doar de anumite persoane oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o
capacitate particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale
momentului. Conducerea este n funcie att de persoan, ct i de loc sau, cum se spune n
mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit (Zlate, 2004, p.85).
n modelul hibrid al conducerii, relaia dintre persoan i mediu este foarte complex,
fiecare component fiind important. Astfel, conductorul poate influena prin calitile sale
contextul situaional n care se afl, dar i acesta din urm influeneaz calitatea deciziilor i
comportamentul conductorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul
interaciunii dintre calitile de lider i condiiile specifice n care el se manifest. n timp ce
calitile liderului determin ct de mult poate face el, condiiile de mediu determin ct de
mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, ct de mult poate face un
conductor ntr-o situaie de afaceri dat. Astfel, se accept ideea c unul i acelai conductor
poate performa diferit, n situaii de afaceri diferite. n acelai timp, pentru una i aceeai
situaie conductori diferii vor avea performane diferite. Prin aceste interpretri, modelul
hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaional al afacerii.
Leadership
Leadership
Leadership
Management
Management
Management
1) includere
2) complementaritate
3) intersecie
94
modelul de conducere centrat pe persoan. n firmele romneti din sectorul de stat, numirea
unui conductor, indiferent de nivelul ierarhic, este de regul un act administrativ formal care
rspunde unor grupuri de interese economice sau politice i mai puin necesitilor
manageriale. De aceea, managementul practicat de acetia are la baz suficiena i
mediocritatea i nu profesionalismul care s genereze performana. n astfel de cazuri, cultura
organizaional este ostil leadership-ului i inovrii organizaionale.
A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice de mare
anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de influenare cursul istoriei: Cesar,
Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. i cum realizrile lor au
atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se face. O dat cu
reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui semantic i n alte domenii, s-a
demonstrat c multe dintre calitile unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i instrucie
adecvate. Tot mai multe cercetri n domeniu vin s argumenteze teza contrar, c liderul se
face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceasta nu nseamn ns c se ignor
calitile native ale liderului; ele sunt recunoscute i sunt integrate n sistemul de pregtire al
liderului. Contextul managerial se manifest ca un determinant important al manifestrii
leadership-ului. Totodat, experiena a demonstrat c liderul creeaz i schimb culturi, iar
managerul asigur administrarea afacerii n noul context. Aceasta nseamn o schimbare i n
modul n care gndim organizaia. n sistemul de referin managerial, organizaia este un
sistem proiectat s creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare,
conducere i control ale afacerii. n sistemul de referin al leadership-ului, organizaia devine
un organism adaptabil prin schimbare i inovare.
n procesul managerial, leadership-ul are o component formal i o component
informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are
liderul n piramida managerial i respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Aceast component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informal se manifest prin competena profesional, viziunea i calitile personale ale
liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu impus de sus n
jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea i antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel
la metode coercitive. n relaiile cu oamenii, managerii in de obicei un nivel sczut al
implicrii lor emoionale, punnd accentul pe aspectul raional i tehnic al problemelor care
sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicrii lor emoionale, punnd
accentul pe latura intuitiv a problemelor. De aceea, liderii genereaz sentimente puternice n
subordonai i determin participarea lor afectiv la realizarea programelor. Crearea acestei
stri emoionale este foarte important n acceptarea i implementarea strategiilor de
schimbare n organizaii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, n timp ce
liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni i de stabilirea unei direcii de aciune.
Managerul este cel care organizeaz i controleaz modul n care se ndeplinesc sarcinile de
producie. Liderul este cel care reuete s motiveze oamenii i s creeze o stare de
responsabilizare a lor, astfel nct autocontrolul devine mai important dect controlul.
Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea
avantajului strategic. Managerul de succes creeaz starea organizaional necesar pentru
implementarea i realizarea calitii totale. Liderul de succes creeaz starea organizaional
pentru dezvoltarea unei culturi a excelenei.
Managementul este un proces care se realizeaz pe baza unor proceduri. Leadership-ul
are la baz principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric i a unui set de principii.
Cnd a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care s constituie
noul sistem referenial al procesului decizional. Totodat, aceste principii au constituit un
95
96
97
98
99
industria aeronautic. Corelarea activitilor era foarte slab, iar rezultatele firmei erau n
declin. n 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General
Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa,
Bossidy a declarat c: AlliedSignal va funciona ca o companie unitar; fiecare unitate va
opera n aa fel nct s maximizeze succesul ntregii companii, i nu doar succesul ei ca
element independent. De asemenea, succesul fiecrei uniti va fi msurat n funcie de
profiturile aduse acionarilor i nu prin ctigurile obinute de dragul lor (Tichy i Cohen,
2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firm, pe care noul director general a reuit s
o transmit cu succes tuturor angajailor ei i s i motiveze pentru transpunerea ei n viaa
organizaiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficien la excelen i au
condus la rezulte uimitoare. n primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de pia a
firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungnd la 22,2 miliarde
de dolari n 1997. Dup ce n 1991 firma a nregistrat o pierdere net de 273 milioane de
dolari, ea a reuit s se redreseze i s obin cinci ani mai trziu un profit net de 1,02 miliarde
de dolari (Tichy i Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership
transformaional.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscut este cea elaborat de Blake i
Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referin
format din dou axe (fig.5.2): abscisa gradul de interes manifestat de ctre conductor fa
de cerinele produciei; ordonata gradul de interes manifestat de ctre conductor fa de
problemele umane. Pe fiecare ax se prevd cte 9 diviziuni, astfe c se obine o matrice cu 81
de poziii, fiecare dintre ele corespunznd unui anumit stil de conducere. Aceasta nseamn o
aproximare foarte bun a realitii n raport cu tipologia unidimensional. Pentru a nelege
modul n care se face diferenierea dintre stiluri n raport cu cele dou axe, cei doi autori ai
acestei tipologii bidimensionale prezint cinci dintre poziiile cheie ale matricei rezultate. O
poziie managerial se identific prin notaia (x, y), unde x reprezint indicele de pe axa
orizontal, iar y reprezint indicele de pe axa vertical.
- Stilul corespunztor poziiei (1,1) se caracterizeaz printr-un interes foarte sczut att
pentru problemele de producie ct i pentru cele umane. Conductorul care practic un
astfel de stil este practic absent n mediul organizaional i se izoleaz att fa de efii
lui ct i fa de subordonai. El evit luarea deciziilor n condiii de incertitudine i se
exprim rareori n grup. Se preocup de problemele personale, ncercnd s fie neutru i
distant fa de sarcinile i oamenii din jurul lui. n general, este stilul caracteristic celor
mediocri ajuni n anumite poziii manageriale prin diferite concursuri de mprejurri i
nu ca urmare a calitilor lor.
- Stilul corespunztor poziiei (9,1) se caracterizeaz printr-un grad ridicat de interes
fa de problemele produciei i un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist,
care cunoate foarte bine procesul tehnologic i consider c important este calitatea
produciei i profitul firmei. De aceea, el abordeaz un stil autoritar n raport cu
subordonaii, punnd accentul pe organizare i control.
- Stilul corespunztor poziiei (1,9) se caracterizeaz printr-un grad redus de interes fa
de problemele produciei i un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic,
care pune accentul pe relaiile cu colegii i subordonaii, tiind c rezultatele muncii
depind de motivarea angajailor. Acest tip se potrivete n contextele cu tehnologii de
nivel sczut sau unde predomin serviciile.
- Stilul corespunztor poziiei (9,9) se caracterizeaz printr-un interes deosebit pentru
producie i un grad ridicat de implicare n rezolvarea problemelor umane. Este cel mai
complex stil managerial deoarece presupune o bun cunoatere a proceselor
tehnologice, a proceselor de management i a relaiilor de management. Conductorul
100
1,9
9,9
8
7
6
5,5
5
4
3
2
1
1,1
9,1
101
5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial
Succesul unei organizaii depinde n esena sa de succesul managerial n motivarea
angajailor. Experiena a demonstrat faptul c motivarea managerial constituie cea mai
dificil component a conducerii, deoarece ea depinde deopotriv de specificul activitii i de
calitatea resurselor umane. ntr-un fel se motiveaz muncitorii dintr-o oelrie i n alt fel se
motiveaz angajaii dintr-o banc. Din punct de vedere practic, motivarea este o problem cu
un spectru foarte larg de soluii, fiecare soluie integrnd cunotine manageriale, cunotine
psihologice i sociologice, dar i cunotinele tacite din zonele emoionale ale managerului.
Aa se i explic numeroasele teorii elaborate n domeniul motivrii, indiferent dac ele se
focalizeaz pe nevoile angajailor sau pe sistemul de recompense al managementului.
Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership i, respectiv, de la cultura
organizaional a suficienei la cultura organizaional a excelenei.
Motivarea ca proces managerial i propune n esen s creeze un cmp de for capabil
s orienteze comportamentul tuturor angajailor spre acelai orizont de ateptare, care s
satisfac ct mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul organizaional, ci de interaciunea dintre personalitatea individului i mediul de
munc. Motivarea este deci procesul prin care se activeaz, orienteaz i menine
comportamentul angajailor spre atingerea unui obiectiv comun (Chiu, 2002). O ilustrare
grafic a procesului de motivare se prezint n fig.5.3.
Nevoi
Geneze
comportamentale
Orizont de
ateptare
Recompense
Orientri
comportamentale
Consolidri
comportamentale
102
au fost satisfcute. n caz contrar, nevoile rmase nesatisfcute vor conduce la frustrri i la
comportamente nealiniate la cmpului motivaional din firm.
5.3.2. Nevoile
Nevoile individului sunt principalele elemente care activeaz comportamentul n munc.
n esen, nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a
individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc
echilibrul (Chiu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului
motivaional managerial nevoile nesatisfcute ale angajailor. Aceste teorii ncearc s
structureze mulimea divers i haotic a nevoilor existente la nivelul fiecrui individ i s le
ierarhizeze, n funcie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate
de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg i D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004;
Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane n cinci clase de baz: nevoi fiziologice, nevoi de
securitate, nevoi sociale, nevoi de stim i nevoi de autorealizare (fig.5.4).
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de
stim
Nevoi
sociale
Nevoi de
securitate
Nevoi
fiziologice
103
ierarhii a nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia unei cldiri cu mai multe
etaje. Ascensiunea pe vertical trebuie interpretat ns ca pe o tendin, muli dintre noi
neavnd ansa de a ajunge n vrful acestei piramide virtuale. Atrgtoare prin simplitatea ei,
teoria lui Maslow trebuie privit cu o anumit rezerv deoarece ea a fost rezultatul unor
cercetri pe care autorul le-a fcut pe pacieni bolnavi psihic i nu pe angajaii din firme
(Naylor, 2004).
Alderfer a propus o structur mai condensat a nevoilor, coninnd numai trei clase. O
sintez a celor dou teorii este prezentat n tab.5.1(Chiu, 2002, pp.164-165).
Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor dup A. Maslow i C. Alderfer
A. Maslow
C. Alderfer
Nevoi de autorealizare
(provenind de la sine)
Nevoi de dezvoltare
Nevoi de stim
(provenind de la alii)
Nevoi de relaii
Nevoi de apartenen
(relaii ntre persoane)
Condiii favorabile
Sarcini care conduc la:
provocri, riscuri,
posibiliti de dezvoltare,
folosirea creativitii,
libertatea de a experimenta
lucruri noi, sentimente de
mplinire i
de responsabilitate.
Semne de recunoatere:
avansare dup merit,
vizibilitate n mediile de
informare, premii.
Relaii prieteneti,
armonioase cu alii,
sentimentul de a fi membru
al echipei, activiti sociale
i sportive, legi i
reglementri echitabile.
Sigurana locului de munc,
avantaje sociale, mriri
salariale, mediu de lucru
sigur.
Condiii de microclimat la
lucru, salariu de baz
asigurat, orar de lucru i
pauze rezonabile.
Trebuie s subliniem c anagajaii nu se caracterizeaz prin aceleai nevoi i nici prin aceeai
dinamic a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi n acelai timp. El ncearc si satisfac mai multe nevoi n acelai timp, att la serviciu ct i n afara lui. Numai nevoile
nesatisfcute contribuie la motivarea individului. O dat ce au fost satisfcute, nevoile i
pierd din puterea lor de genez comportamental.
Hertzberg a lansat teoria celor dou clase de factori: clasa factorilor de igien i clasa
factorilor motivani. Factorii de igien se refer la salarizare, sigurana locului de munc,
condiiile de microclimat n care se desfoar munca, nivelul i calitatea controlului, relaiile
interpersonale, precum i ali factori care pot preveni insatisfacia n munc. Prin contribuia
acestor factori se asigur nivelul minim de satisfacie n munc. Pentru creterea gradului de
104
satisfacie intervin factorii motivani, care sunt capabili de a crea un cmp motivaional
direcionat spre realizarea de sine. Aceti factori se refer la existena unui sens al mplinirii,
la recunoaterea meritelor de ctre alii, la responsabilitatea pe care i-o creeaz sarcinile de
producie, la dezvoltarea i realizarea personal. Cu ct sunt mai muli factori motivani n joc,
cu att gradul de satisfacie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetrile sale c o serie de nevoi nu sunt nnscute, ci
dobndite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante n determinarea unui
anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.
Nevoia de mplinire reflect dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depi
nivelul de suficien i de a inti spre cel de excelen. Oamenii care sunt frmntai de astfel
de nevoi prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti pe care le pot ndeplini i
obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate i asumate. Nevoile de afiliere
reflect existena unei disponibiliti, dar i a unei dorine de apartenen la un grup, la o
asociaie sau la un mediu profesional. Prin aceast apartenen se indic i o anumit
recunoatere a calitilor i rezultatelor profesionale obinute. De exemplu, un profesor de
matematic simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de ctre colegii de catedr
i s se afilieze la societi profesionale de matematic din ar sau din strintate. Nevoia de
putere reflect dorina de a ti i de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o
limit superioar de manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaionale centrate pe nevoile angajailor au reuit s evidenieze
complexitatea i neliniaritatea cmpului motivaional, diversitatea nevoilor i distribuia lor
neuniform, precum i dificultatea definirii unor soluii clare i unice privind comportamentul
angajailor. Este necesar s cunoatem ntreg spectrul de nevoi i modul n care ele pot genera
diverse comportamente n cadrul firmelor, dar nu i suficient. De aceea, vom prezenta n
continuare i alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe
consolidarea lui.
5.3.3. Comportamentul
Dei necesare n explicarea mecanismelor motivaionale, nevoile reprezint cerine
intrinseci ale angajailor i nu sunt corelate cu condiiile specifice n care se desfoar
munca. Comportamentul este rezultatul corelrii nevoilor cu o serie de ateptri pe care
condiiile specifice de munc le genereaz n mintea angajailor. Cu alte cuvinte,
managementul dintr-o firm creeaz un orizont de ateptare pentru toi angajaii, care s le
satisfac ct mai bine nevoile. Acest orizont de ateptare acioneaz ca un cmp magnetic
capabil s orienteze i s alinieze prin liniile lui de for comportamentul tuturor angajailor
din firm. Dintre teoriile care au ncercat s explice aceste procese motivaionale vom
prezenta pe cele elaborate de Vroom i Lawler. Cercetrile lui Vroom au condus la
segmentarea corelaiilor dintre efortul depus de un angajat i satisfaciile lui n dou
componente: efort depus rezultate i rezultate satisfacii. Continund cercetrile n aceeai
direcie, Lawler rafineaz procesul motivaional prin considerarea a trei corelaii
reprezentative: efort depus performan, performan rezultate i rezultate satisfacii.
Toate aceste corelaii se bazeaz pe ipoteza c angajaii iau decizii raionale i i
construiesc o serie de ateptri probabile pentru modul n care rezultatele muncii lor vor fi
apreciate de ctre managementul firmei. Prima corelaie are la baz ipoteza c eficiena i
productivitatea muncii depind n mod direct de efortul de munc depus. Este o corelaie
simpl de tip cauz efect, determinat de un model de gndire liniar. n realitate, cantitatea
de efort consumat la locul de munc constituie o condiie necesar, dar nu i suficient pentru
a obine rezultate performante. Educaia, cultura, talentul, experiena, inteligena i
creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaia dintre
105
cantitatea muncii fcute i performan. Cea de a doua corelaie se refer la modul n care
performana se manifest n calitatea rezultatelor finale. Faptul c un angajat are o
productivitate mai bun dect un alt angajat, nu nseamn c i calitatea rezultatelor finale este
mai bun.
Cea de a treia corelaie se refer la modul n care calitatea rezultatelor obinute atrage
dup sine i recunoaterea din partea managementului firmei. De multe ori, ntr-o corelaie
pur raional, ne ateptm ca o munc bine fcut s fie mai bine apreciat de ctre superiori.
n practic, se constat ns c ateptrile noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele
emoionale au condus la cu totul alte situaii. Nu rezultatele i calitatea lor au determinat
deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie
de aspecte care au baze emoionale sau care reflect anumite interese. Promovarea
mediocritii sau a incompetenei n administraia noastr public att nainte ct i dup
1990, demonstreaz n mod convingtor c relaia dintre rezultate i satisfacii nu este att de
direct i de simpl pe ct pare la prima vedere.
O serie de cercetri au ncercat s evidenieze rolul definirii unor obiective sau scopuri,
care s devin atractori n orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere,
lucrurile par foarte simple, deoarece o dat fixat un anumit scop, vom face toate eforturile s
l realizm. Astfel, scopul devine inta spre care orientm comportamentul nostru i ntregul
efort de munc. n realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru
fiecare angajat este o problem foarte dificil. Cercetrile psihologice au demonstrat c
fixarea unor scopuri foarte ambiioase, pe care anagajaii nu au garania c le pot realiza
conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse fa de inteniile iniiale.
Totodat, fixarea unor scopuri care sunt prea uor de realizat, conduce la demotivarea
angajailor, prin subestimarea capacitii lor de munc. Motivarea se produce numai prin
fixarea unor scopuri ambiioase, dar realiste i realizabile n condiii normale de munc. Dar
cine ne poate spune, ce nseamn un scop ambiios i realist n acelai timp? De asemenea,
cine ne poate spune cum s definim nivelul cerinelor pentru scopul propus, astfel ca el s fie
comparabil cu nivelul capacitii de munc al angajailor? Greu de rspuns. Aceasta nu
infirm corelaia de motivare dintre fixarea unor scopuri i orientarea comportamentului, ci
atrage atenia asupra dificultilor practice de realizare a ei.
5.3.4. Contextul organizaional
Motivarea este un proces complex, care se produce ntr-un anumit context de munc.
Nevoile genereaz comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. n funcie
de contextul organizaional i de capacitatea managementului, comportamentele pot fi
consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit i prin regndirea
funcionalitii locului de munc. Specialitii consider c recompensele se clasific n dou
mari categorii: recompense intrinseci i recompense extrinseci. n prima categorie intr acele
recompense care i au originea n fiecare angajat. Ele creeaz o stare de satisfacie atunci
cnd individul reuete s ndeplineasc cu succes anumite sarcini, n special acelea la a cror
definire a contribuit i el. n cea de a doua categorie intr recompensele gndite de
organizaie, cum ar fi creterile salariale, premierile n bani sau obiecte materiale, promovrile
n funcie sau acordarea unor diplome i distincii. Contextul organizaional poate contribui la
consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de ntrire a comportamentului au la baz procesele de
nvare i de condiionare explicate de Skinner (Chiu, 2002). Profesorul american a
demonstrat pe baza unor serii de experiene c exist o corelaie puternic ntre adoptarea unui
anumit comportament i contextul organizaional. Atunci cnd contextul organizaional
ncurajeaz un anumit comportament, el se consolideaz; atunci cnd se descurajeaz un
106
107
care pot fi folosite i n interes personal; telefoane mobile; asigurri medicale i de via;
tichete de mas; aciuni ale companiei; programe de perfecionare; preuri prefereniale pentru
produse ale firmei; laptopuri; subvenionarea abonamentelor de transport, etc. (Chiu, 2002).
Evident, aceste beneficii se distribuie n special celor din conducerea firmelor pentru a se
obine o mai bun implicare a lor n rezolvarea problemelor din firm.
n cadrul contextului organizaional se poate considera ca factor motivator i proiectarea
locului de munc, att funcional ct i ca infrastructur. Ideea de baz a fost folosit i de F.
Taylor, n cercetrile sale manageriale de cretere a productivitii muncii. Abordarea practic
a problemei se poate face din dou perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinele unui
post dat n organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de munc a unui salariat.
Evident, se poate face i o integrare a celor dou abordri printr-o serie de adaptri succesive
ale angajatului la fia postului i, respectiv, a funcionalitii acestuia la potenialul de munc
al angajatului. Firmele industriale, n care tehnologia de producie impune competenele
angajailor, iau n considerare adaptarea omului la contextul organizaional. Aceasta se face,
n special, prin selecia profesional la angajare i apoi prin programe de instruire. Firmele
care produc servicii i care au o mai mare flexibilitate n proiectarea locurilor de munc,
folosesc adaptarea fiei postului la capacitatea de munc a angajatului. Aceast abordare o au
i firmele care pun un accent deosebit pe inovare i pe folosirea potenialului creativ al
salariailor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota i Sony.
n contextul specific al dezvoltrii erei industriale i al folosirii pe scar larg a
muncitorilor necalificai, Taylor a mprit procesul de munc dintr-o fabric n dou
componente bine definite: componenta de execuie fizic a sarcinilor de munc i componenta
managerial. Aceast separare ntre cei care gndesc i cei care execut s-a transmis i s-a
amplificat n toate firmele industriale, avnd ca rezultat direct proiectarea locurilor de munc
i ntocmirea fiei postului de ctre manageri. Aceasta a condus la ideea c muncitorii sunt
simpli executani, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Aceast idee a
devenit depit istoric, dei ea se regsete nc n multe organizaii i a prins n variante uor
modificate n administraia public.
Managementul firmelor de succes, att din domeniul industrial ct i din domeniul
serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe ct posibil, cele dou
componente de munc. Astfel, se d ansa fiecrui angajat s contribuie la adaptarea fiei
postului la potenialul su de munc. De exemplu, la firma Toyota, fia postului este rezultatul
gndirii i experienei fiecrui muncitor, ntr-un context managerial dat. Elaborarea ei se
bazeaz pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conine cele trei elemente ale
procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvena operaiilor; 3)
stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care fceam referire urmresc creterea
productivitii muncii i mbuntirea calitii produselor prin inovare i reducerea risipei.
Aceste principii constituie n acelai timp un puternic sistem de motivare, fiindc fiecare
angajat nelege c de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei
depind i veniturile sale. Pe aceast nelegere s-a bazat i succesul dezvoltrii i
implementrii managementul calitii totale n firmele japoneze. Managementul calitii este
considerat n acest context un puternic factor motivator, n timp ce n alte culturi el este
perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.
5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s
evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea.
108
Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este
un proces natural, care ocup cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea
se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei manageriale i de scopul
urmrit. Comunicarea nseamn un schimb de informaii, cunotine, idei, opinii, preri ntre
dou entiti sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe
oameni n legtur unii cu alii, n contextul organizaional n care ei i desfoar activitatea.
Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz n timp, iar actorii acestui proces
particip n mod activ la schimbul de informaii. Comunicarea este un proces ireversibil,
deoarece cuvintele spuse sau gesturile fcute nu se pot revoca. Mesajul o dat transmis nu se
poate ntoarce la surs i anula. Aceast proprietate de ireversibilitate confer comunicrii
unicitate i i responsabilizeaz pe manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizeaz prin existena unui emitor, a unui receptor i a
unui canal de comunicare (fig.5.5).
Perturbaii
Codificare
Emitere
Transmisie
prin canal
Receptare
Decodifica
re
Coduri
Alfabet
Mesaj
iniial
Mesaj final
Cmp
semantic
109
decizie, iar aceasta se comunic n scris tuturor angajaior din firm, att emitorul ct i
receptorul sunt reprezentai prin grupuri de persoane. Comunicarea poate s fie sincron sau
asincron. n cazul sincron, emitorul i receptorul sunt prezeni simultan n procesul
comunicrii. De exemplu, dou persoane stau de vorb sau un grup de persoane particip la o
edin de lucru. n cazul asincron, mesajele transmise de emitor sunt recepionate dup un
interval oarecare de timp. Este cazul comunicrii scrise, cnd adresele sau rapoartele sunt
citite dup un anumit timp de la scrierea lor. n management, comunicarea sincron este mult
mai eficient dect cea asincron, deoarece permite dialogul i lmurirea eventualelor
nenelegeri.
Emitorul constituie sursa de informaii. Acestea se structureaz pe baza unui limbaj i
a unui cod n mesaje compatibile cu calitatea i capacitatea canalului de transmisie.
Receptorul primete mesajele, le decodific i le integreaz n baza lui de cunotine. Pentru a
se realiza un proces de comunicare sunt necesare dou condiii fundamentale. Prima condiie
o constituie existena unui limbaj comun. Cea de a doua condiie o constituie recepionarea
mesajului i interpretarea lui de ctre receptor. Aceast interpretare presupune decodificarea
mesajului n raport cu acelai sistem semantic de referin i integrarea lui n baza de
cunotine a receptorului, integrare care determin o schimbare n starea informaional sau de
cunoatere a lui. Dac nu se produce aceast schimbare, rezultatul net al comunicrii este nul.
Existena sistemului semantic este strns legat de cultura celor care particip la comunicare
i de cultura organizaional din firm. ntr-un proces de comunicare se pot folosi mai multe
limbaje n mod simultan, cu contribuii diferite n codificarea, transmiterea i decodificarea
mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal i paraverbal.
Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau
scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaie i o conotaie. Denotaia este
acea component a semnificaiei care, pentru toi cei care aparin unei comuniti de limb,
este practic aceeai. Conotaia aduce un surplus semantic i valoric cuvintelor. n acelai
sistem semantic, denotaia este practic aceeai pentru toi, n timp ce conotaia variaz n
funcie de experiena i bogia orizontului cultural al fiecrui actor n procesul comunicrii.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect
cuvntul (gesturi, mimic, etc).
Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal reprezentat
de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale
(Tran i Stnciugelu, 2003). n culturile asiatice i tcerea constituie o component important
a limbajului paraverbal, mai ales atunci cnd ea se combin cu limbajul nonverbal.
n procesul de comunicare pot aprea o serie de perturbaii, care distorsioneaz
mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, n orice proces de comunicare se
prevd o serie de mecanisme de protecie att fizice ct i semantice pentru a reconstrui
mesajul n caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism l constituie redundana
mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea
aceluiai mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelai mesaj
prin telefon i fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o component a unui sistem
tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural n care se face comunicarea. n primul
caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. n cel de-al doilea caz
ne referim la comunicarea oral direct dintre dou sau mai multe persoane.
n comunicarea managerial se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural
fa-n-fa, la cel impersonal reprezentat prin adresele i rapoartele scrise. Canalul care ofer
cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural fa-n-fa, pentru c permite
folosirea simultan a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodat, comunicarea prin acest
canal este i cea mai eficient deoarece este sincron i se poate realiza n ambele sensuri,
participanii la proces devenind n mod secvenial emitori i receptori. Ea se recomand n
110
special pentru mesajele mai dificile, care conin ambiguiti i care nu fac parte din rutina
zilnic. n ordinea descresctoare a capacitii lor de transmisie i a eficienei lor urmeaz
canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singular a limbajului
verbal. n sfrit, cele mai puin performante canale sunt cele impersonale i asincrone,
reprezentate prin adrese i rapoarte scrise. Ele se folosesc n special pentru transmiterea unor
mesaje de rutin, care sunt simple i nu conduc la interpretri diferite fa de cele intenionate
de emitor (Boddy, 2005).
Comunicarea managerial se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. Pe
vertical, comunicarea se produce de sus n jos, de jos n sus sau n mod interactiv n ambele
sensuri. Comunicarea de sus n jos se folosete pentru a se transmite decizii manageriale
privind: noi politici i strategii ale firmei, cerinele de realizare a planurilor i programelor la
nivel de firm sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme i
proceduri de lucru, angajri sau reorganizri. Comunicarea de sus n jos are semnificaia unei
comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu ateapt nici un fel de feed-back de la
subordonai. Este o comunicare imperativ, care se poate realiza oral sau n scris.
Comunicarea de jos n sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaii raporteaz nivelului
superior de management asupra realizrilor de produse i servicii, asupra veniturilor i
cheltuielilor dintr-o anumit perioad de timp, asupra cerinelor clienilor sau a altor probleme
cu care se confrunt cei de la baz. Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre anagajaii
care lucreaz la acelai nivel ierarhic, cu scopul informrii reciproce i al coordonrii unor
activiti transdepartamentale. n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind
funciile comunicrii n procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii
manageriale, prezentm n cele ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110):
- Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
- Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
- Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii
ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii.
- Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene
necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
- Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului
tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen.
- Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie.
- Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale.
- Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i
creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.
- Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea
cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea
intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din
organizaie.
- Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de
schimbare i a direciilor principale de schimbare.
111
112
113
- Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult.
Dificultatea comunicrii nonverbale este dat de posibilitatea unor interpretri multiple
a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie s aib n vedere contextul cultural asociat
unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt nalt contextuale, altele sunt slab
contextuale. n primul caz, se acord o importan deosebit contextului n stabilirea sensului
mesajelor. Se consider ca fiind nalt contextuale culturile asiatice, n special cea chinez i
japonez. Culturile nord-american i nord-european sunt considerate slab contextuale.
Romnia se nscrie n categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, mpreun cu Italia,
Spania i Grecia (Chelcea, Ivan i Chelcea, 2005). n culturile puternic contextuale, limbajul
verbal este strns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, n cultura japonez, atunci cnd
cineva spune multumesc se nclin n faa celui cruia i se adreseaz. Pentru aceeai
expresie verbal de mulumesc exist mai multe posibiliti de nclinare a corpului, care
nuaneaz gradul de respect fa de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel
de mesaj nonverbal este practic imposibil, dac nu a studiat cultura japonez.
Important de subliniat este i faptul c mesajele nonverbale sunt n cea mai mare parte a
lor, necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea
este important s nvm i acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea nonverbal reflect ntreaga personalitate a
celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana
respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez. n anumite culturi, prin educaie,
copiii sunt nvai s i exprime ct mai bine emoiile i atunci ei i dezvolt capacitatea de
comunicare nonverbal. n alte culturi, se produce fenomenul invers, cnd limbajul nonverbal
trebuie s fie ct mai bine cenzurat pentru a nu se transmite strile emoionale ale
vorbitorului. Se consider c ascunderea lor reprezint o abilitate care trebuie cultivat i
apreciat. n astfel de situaii, limbajul nonverbal este srac n mesaje i greu de decodificat.
114
Capitolul 6
CONTROLUL
6.1. Funcia de control
6.1.1. Ce se nelege prin control
Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost ele definite de
Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o ntreprindere controlul const n a
verifica dac totul se desfoar n conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu
principiile acceptate (Fayol, 1966, p.133). Funcia de control se manifest astfel n actul final
al unui proces managerial, dup ce activitile din procesul considerat au fost proiectate i
organizate, iar angajaii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod
difereniat la nivelul produciei i la nivelul managerial. Funcia de control presupune:
evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a
principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind aceast formulare, rezult urmtoarele
componente:
- Evaluarea rezultatelor obinute, pe baza unei metrici de evaluare specific domeniului
de activitate. Pentru produse i servicii se vor folosi sisteme de msurare cantitativ i
calitativ, urmrind s integrm n parametrii interni ai firmei i gradul de satisfacie al
clienilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care s
msoare n final costurile unitare ale produselor i serviciilor, veniturile obinute i
profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate i pentru care s-a
produs un ntreg ciclu de activitate. Planurile care au fost fcute iniial rareori se
ndeplinesc aa cum au fost ele gndite, datorit incertitudinilor care au existat n
momentul planificrii, dar i a numeroaselor schimbri care s-au produs att n mediul
intern al firmei, ct i n mediul ei extern. Totui, planurile iniiale constituie sistemul
referenial prin care se apreciaz abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ.
- Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele
pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei i pot avea un caracter sistemic
sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uoar, dar este foarte important
pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem pe planurile iniiale
sau adaptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe care l urmrim este de a crea o
compatibilitate ntre obiective i rezultate. Totodat, se vor lua o serie de msuri pentru
a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care s se previn
repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa de obiectivele propuse prin
planurile i programele iniiale.
- Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se
putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru
115
folosite n formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult
mai dinamic dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile
condiii. Totodat, misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale
beneficiarilor prin realizarea unor produse i servicii. n aceast perspectiv este
important exercitarea unei funcii de control a calitii produselor i serviciilor
realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de ctre mediul
extern politic, juridic sau competiional.
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante
informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la
noile cerine ale mediului intern i ale celui extern. Controlul managerial este un proces: care
se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate, compararea lor cu
standardele de performan sau obiectivele predeterminate i iniierea de aciuni care s
corecteze orice abatere semnificativ (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baz
a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea
faptelor din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru;
- prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
- evaluarea performanelor angajailor;
- programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe
raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n
culturile din fostele ri socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale o
dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip
filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control
distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de
performan.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s
suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin
care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut,
dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea,
delegarea i responsabilitatea.
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii:
modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai ieftine,
alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii pot detecta
scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a evoluiei
organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru instituiile
publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de societate, avnd n vedere
dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni
un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu integrarea Romniei n Uniunea European,
datorit necesitii de adaptare a legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele
acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz i
evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s descompun
116
procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai bine procesul de
producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare, dar este departe de
realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie s i dezvolte modele de
gndire neliniare pentru a putea nelege i controla procesele tot mai complexe din
organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori care influeneaz
evoluia procesului managerial, precum i de creterea interdependeei dintre acetia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor decizionale nu
nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor
care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile ntre rezultatele
anticipate de cei care deleag i rezultatele finale obinute de cei care au fost delegai.
Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de
cultur i de capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii fa de
sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea efectiv a
responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur organizaional
puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaional
din instituiile publice romneti motenete o atitudine de ignorare a responsabilitii, de
neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative legate de aceasta spre nivelurile
ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aa numita rspundere
colectiv sunt fenomene care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i constituie
modele negative pentru cultura managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea
European va produce mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul
contientizrii necesitii de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial.
6.1.2. Erorile umane
Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A grei
este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor umane pot fi
uneori catastrofale. Este suficient s amintim despre accidentul nuclear de la Cernobl, pentru
a sublinia rolul erorilor umane n procesul de management i consecinele lor posibile. De
aceea, n realizarea funciei de control se pun dou probleme foarte importante: a) cum trebuie
planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b)
ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie
minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direciile majore de progres
ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementrii n firm a unor
cerine specifice managementului riscului i securitii tehnologice.
n acest sens, o analiz atent a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor n:
greeli, erori tehnice i erori intenionate. Greelile au o natur complet aleatorie i sunt
aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neateniei sau a unei stri de
oboseal a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea n sistemele tehnologice
sau n procedurile de lucru a unor mecanisme de control i blocaj n cazul producerii unor
greeli, respectiv a unor inadvertene n procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazeaz
tocmai pe ideea de a se putea grei n realizarea unei sarcini de lucru. La limit, se pot
prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice n cazul producerii
unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregtiri
profesionale insuficiente, n special n procesele de munc bazate pe tehnologii avansate. Ele
se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecie mpotriva erorilor de operare i
prin programe de instruire ct mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte
grave a fost aceea a operatorilor din camera de comand a centralei nucleare electrice de la
117
Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. n esen,
evenimentul a fost generat de creterea presiunii n reactorul nuclear peste o anumit valoare
admisibil. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis n mod automat o supap de
evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comand prin aprinderea unui
becule rou. La scderea presiunii sub valoarea limit admis, sistemul de automatizare care
a funcionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru nchiderea supapei de siguran.
Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comand prin stingerea beculeului rou. n
realitate, dei mecanismul electromagnetic de nchidere a supapei de siguran a fost activat,
ea nu s-a putut nchide datorit unui blocaj pur mecanic. n aceast situaie, aburul radioactiv
a continuat s fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active
care coninea combustibilul nuclear. Eroarea tehnic a constat n faptul c operatorul din
camera de comand nu i-a dat seama c se afl ntr-o situaie de avarie i nu a pornit
sistemele de avarie proiectate n acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din
reactorul nuclear au depit pregtirea teoretic a operatorilor din camera de comand, ceea ce
a condus la revizuirea total a programelor de instruire i de simulare a operatorilor din
camerele de comand a reactoarelor nucleare. Erorile intenionate se produc n cazul unor
programe de sabotaj a proceselor operaionale dintr-o firm. Managementul riscului trebuie s
ia n considerare i astfel de evenimente i s prevad sisteme de protecie pentru a se reduce
vulnerabilitatea proceselor i a infrastructurii lor.
6.1.3. Tipuri de control
n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec i controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de ctre
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n
interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai
multe ori de natur juridic sau financiar. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i
intern, n cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei
organizaii. n aceast categorie intr procesele de control a intrrilor, a ieirilor i a
proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest control se manifest extrinsec n
raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii intrrilor
de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni
asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor rezultate
necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor care se propun i a
modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile umane posibile. Controlul
preventiv este strns legat de managementul riscului, n sensul evalurii riscurilor probabile i
a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se ncearc exercitarea
unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor i
a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor efective
ale procesului de producie i ale ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i
declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura
performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de control cu caracter
economic ct i activiti de control cu caracter juridic. De exemplu, n exercitarea atribuiilor
prefectului, aparatul propriu de specialitate ndeplinete o serie de activiti privind controlul
legalitii actelor consiliului judeean, ale consiliilor locale i ale primarilor, precum i a
activitii preparatorii a contenciosului administrativ n faa instanelor.
118
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin diferite
prisme de performan. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme
concentrate, acesta este un control distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul lui este de a
identifica eventualele dereglri din procesul de producie i de a semnaliza necesitatea unei
intervenii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepii. Pentru a
economisi timp, managerii nu mai urmresc n detaliu fiecare component a procesului de
producie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluii i performane
prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consider excepii i se
semnaleaz managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaz i decid msuri de
intervenie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic
procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii valorice ale
planurilor elaborate de manageri. Ele conin obiectivele propuse pentru a fi realizate i
valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau
alte componente structurale importante, ct i la nivelul organizaiei. La nivelul unei
organizaii se folosesc, n general, dou categorii de bugete: a) bugete operaionale; b) bugete
financiare. Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe care organizaia i le propune
s le consume n perioada considerat, precum i veniturile i profitul anticipat. Bugetul
financiar identific n detaliu circulaia fondurilor financiare, n special cele direcionate spre
anumite cheltuieli, precum i originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele
organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au fost
luate. De obicei, pentru instituiile publice, auditul intern se face n domeniul financiar iar
controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii.
Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui angajat
al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui angajat, care
are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii centrat pe
profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i cel mai
dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci cnd
un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura organizaiei,
fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu succes sarcinile de
serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n
realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor
principii sau reguli de comportament, care se prezint n regulamentele de organizare i
funcionare a firmelor. Totodat, ele se prezint i se argumenteaz n programele de instruire
care se organizeaz cu toi angajaii din firm. De exemplu, existena unui program riguros de
munc pentru toi anagajaii dintr-o secie sau chiar dintr-o firm, face apel la un control
determinist al ntrzierilor de la program i al absenteismului. Se identific i se msoar
fiecare ntrziere de la program i se penalizeaz, n funcie de gravitatea lor. n unele firme sa renunat la un astfel de program fix i s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta
la fiecare colectiv de munc sau chiar la fiecare individ, n funcie de specificul muncii.
Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toi angajaii firmei, cum
ar fi numrul total de ore lucrate ntr-o sptmn. n acest caz, controlul nu mai poate fi
determinist ci el se exercit pe baza limitelor stabilite prin reglementrile interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe
stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de valori
fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea
unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea tuturor
119
120
organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele
controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs
important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat
calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n primul
rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena echipei de
control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori emergeni, care nu
sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un
anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a unor
obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste documente
care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin trebuie s
conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv reglementri ale ministerului de
finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost
luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor.
Aici, atenia trebuie concentrat pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau
evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru
domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica
o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezint sistemul
fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dac un anumit
eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se folosete deci o metric binar de tipul
da/nu, care se aplic documentelor de eviden. Cele mai multe forme de control nu pot fi
cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare.
n mod normal, n cazul implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv
care se propune pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de
evaluare a realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de referin i a
metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat n procesul de
realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile interne i cu legislaia n
vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie s aib o anumit baz legal, iar
consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei respective. Pentru a se putea
realiza aceast component n cele mai bune condiii trebuie s existe o transparen total i o
cooperare colegial din partea celor lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s
conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ,
fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor
obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul planificat de a se
realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri interne, nerespectarea unor
elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitii respective de control trebuie s
conin toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii n funcie de natura
lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul
controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot
avea la baz o anumit incompeten profesional, o necunoatere a legislaiei sau existena
unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu obiectivele i misiunea organizaiei.
Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie instituional o d n interes personal, nsuirea
unor bunuri publice, practicarea traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie
121
Intrri
Ieiri
Proces
Controlor
Acionri
Monitorizare
Scopuri
122
Procesul tehnologic din firm este caracterizat printr-o serie de mrimi de intrare (intrri) i,
respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea sau evaluarea mrimilor de ieire se face cu
ajutorul unei uniti de monitorizare, care poate s fie integrat n sistemul tehnologic al
procesului de producie sau poate fi reprezentat printr-o activitate managerial specific.
Rezultatele monitorizrii se transmit la o unitate de control, care compar valorile mrimilor
de ieire din proces cu valorile de referin care au fost planificate i calculeaz diferena
dintre ele, respectiv, eroarea sau variaia produs. Aceast diferen se introduce n sistemul
de acionri i se modific intrrile n proces astfel ca ieirile s corespund valorilor de
referin planificate.
Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd aciunea unitii de
control este de a reduce sau de a anula variaia produs n mrimile de ieire, prin modificarea
corespunztoare a mrimilor de intrare. Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns
nefavorabil din partea sistemului de control, ci la aciunea de micorare a erorilor produse n
mrimile de ieire, pn la anularea lor. Dac variaia produs contribuie la modificarea
mrimilor de intrare astfel ca rezultatul final s conduc la amplificarea variaiei, se spune c
sistemul are o reacie invers pozitiv. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcioneaz cu
cu reacie invers negativ, deoarece aceasta contribuie la meninerea echilibrului sistemului.
Recia invers pozitiv conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final, la
distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze cu reacie invers
negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din firm. Atunci cnd se pierde
capacitatea de reacie invers negativ, managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar
firma va intra n cele din urm n faliment. Pentru a nelege mai bine diferena dintre efectul
reaciei negative i efectul reaciei pozitive s ne gndim la diferena care exist ntre un
reactor nuclear i o explozie nuclear. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte
complex care folosete sisteme de control cu reacie invers negativ pentru a controla
reaciile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nuclear este rezultatul unui
proces de fisiune nuclear n care funcioneaz n mod intrinsec reacia invers pozitiv, fapt
ce face imposibil exercitarea oricrui control dup declanarea reaciei nucleare n lan.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza unor legi
deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi probabilistice, care depind de
calitatea proiectrii i funcionrii sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectual
i de talentul managerilor. Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se concentreaz n mna
unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este
superflu sau deturnat de la menirea ei. Aceasta nseamn c exercitarea controlului nu se
mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflect n
calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n comportamentul obedient al angajailor. Astfel
de situaii sunt patologice pentru sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n
ntreprinderile romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n societile comerciale
rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esena procesului de
control nu const n controlul coercitiv al angajailor, ci n controlul calitii procesului de
producie, respectiv, a valorii mrimilor de ieire din proces.
6.2.2. Sistemul de control concurent
Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic dup consumarea
evenimentelor din procesul de producie. Aceasta nseamn c filozofia lui este de a restabili
un anumit echilibru n prezent, prin evaluarea celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm,
aceasta nseamn c defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a sczut,
poziionarea de pe pia s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenie n proces se poate
realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz
123
n timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. n fig. 6.2 se prezint schema unui
astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observ c structura lui este similar cu
cea a sistemului prezentat n fig. 6.1, dar funcionarea lui este diferit, deoarece sistemul de
monitorizare nu mai msoar ieirile din proces ci valorile mrimilor din proces.
Intrri
Ieiri
Proces
Controlor
Acionri
Monitorizare
Scopuri
124
sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reacie nainte (Naylor, 2004,
p.596). Unitatea de monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i
le transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de variaie a lor i viteza de
variaie pentru a putea prezice valoarea probabil a mrimilor de ieire ntr-un viitor apropiat,
dac nu s-ar face nici o intervenie n procesul de producie. Rezultatul obinut se transmite
unitii de control n care se face compararea cu valorile de referin pentru a se determina
eroarea sau variaia care trebuie corectat. Informaiile privind corectarea erorii se transmit
sistemului de acionri care modific valorile mrimilor de intrare, astfel ca eroarea produs
s se anuleze. Trebuie s subliniem faptul c dei sistemul de control cu feedforward
anticipeaz evoluia procesului de producie pentru un viitor imediat, aciunea lui nu este de
natura unei planificri ci de natura unei rectificri prezente care s satisfac cerinele unui
viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se ncearc
prevenirea unor erori sau variaii mari de la planificarea fcut.
Intrri
Ieiri
Proces
Anticipare
Controlor
Acionri
Monitorizare
Scopuri
125
Intrri
Proces
Acionri
Ieiri
Controlor
Monitorizare
Acionri
Scopuri
126
128
129
130
131
Capitolul 7
CULTURA ORGANIZAIONAL
7.1. Cultura organizaional i importana ei
7.1.1. Conceptul de cultur organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan
cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones, 1998; Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de
management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de
comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a)
holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n
sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat
social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea
este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de
grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor
organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan et al, 1998).
Cultura organizaional constituie universul invizibil al unei organizaii, format din
elementele ei intangibile primare, cunotinele i emoiile, structurate sub form de valori,
norme, credine, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard
al organizaiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice, infrastructura, echipamentele informaionale, banii, contractele i resursele ei
umane, ca angajai. Universul soft este uman n constituire i cultural n orientare, n timp ce
universul hard este tehnologic n constituire i raionalist n orientare. Managementul s-a
focalizat n prima jumtate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi i
adecvat unei optimizri raionale pentru a crete productivitatea i profitul firmei. Abia n
ultimele decenii ale secolului trecut cercetrile au evideniat rolul determinant al culturii
organizaionale n trecerea de la suficien la excelen. Managementul modern trebuie s ia
n considerare ambele universuri, n mod integrat i interactiv.
Cultura organizaional se structureaz pe dou paliere congruente, dar deosebite prin
capacitatea noastr de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formeaz prin
comunicarea scris i oral din organizaie. Aici se integreaz normele de conduit i
reglementrile interne ale organizaiei, care pot fi obligatorii sau opionale. Este palierul
comun al tuturor angajailor unde se regsesc valorile explicitate, simbolurile definite,
132
celor care formeaz ntr-o societate clasa de mijloc. n Romnia, statisticile economice
demonstreaz faptul c o astfel de clas este aproape inexistent. Aceasta se explic i prin
faptul c politicile guvernamentale care au fost elaborate pn acum, indiferent de culoarea
politic a partidelor aflate la guvernare au avut la baz modele de gndire condiionate
puternic de tradiia colectivist. n cercetrile sale Lungescu a urmrit s surprind gradul de
individualism la romni, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gndire n
raport cu: reacia prinilor fa de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor
servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fa de colegii care ncearc s promoveze prin
fraud, locuitul mpreun cu prinii, atitudinea prinilor fa de prieteniile copiilor,
fidelitatea fa de firm, constituirea unor echipe de subalterni, susinerea necondiionat a
colegilor i angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, rspunsurile primite au
demonstrat un indice sczut de individualism la romni (Lungescu, 2005).
Masculinitatea. O alt dimensiune cultural o constituie polarizarea caracteristicilor n
raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieii, aceast ax este foarte
important deoarece ea reflect una dintre dualitile fundamentale ale existenei noastre.
Tocmai importana ei a fcut ca dualitatea masculin-feminin s se proiecteze i n modelele
noastre culturale. n majoritatea societilor exist o tendin comun spre o distribuie a
rolurilor sociale dup sex. Se presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din
afara casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii.
Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la
care particip femeile ntresc caracterul feminin. Masculinitatea este msura n care valorile
dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii. Feminitatea este msura n care
valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii i
interesul pentru calitatea climatului de munc (Luthans, 1992).
n viziunea lui Hofstede, masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau
nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine controlul i puterea n
tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflect faptul c societatea este difereniat
puternic pe baza sexului. n aceste culturi, brbatul are o poziie dominant n structurile
sociale i de putere. Un grad redus de masculinitate reflect o societate n care att brbaii ct
i femeile sunt tratai n mod egal din toate punctele de vedere. Cercetrile statistice au
evideniat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru urmtoarele ri (Hofstede,
1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveia (70), Mexico
(69), Marea Britanie (66), Germania (66) i S.U.A. (62). Valoare mic pentru acest indice a
fost obinut pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) i Finlanda (26).
Indicele de masculinitate nu reflect ns modul n care se dezvolt economia ntr-o anumit
ar. Analitii romni consider cultura noastr ca fiind preponderent masculin, avnd n
vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susine cu trie superioritatea
brbatului, bieilor nu li se permite s plng, iar fetelor s fie violente, romnii folosesc
excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizeaz ntotdeauna cu personajele mai
puternice. Cercetrile realizate de Lungescu au scos n eviden existena unui echilibru ntre
indicele de masculinitate i de cel de feminitate la romni (Lungescu, 2005).
Evitarea incertitudinii. Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu
necunoscutul. Unora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de
a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar.
Incertitudinea reprezint o anumit stare de cunoatere, care se caracterizeaz prin
incompletitudinea informaiilor i uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu ct avem mai puine
informaii i cunotine despre un anumit eveniment, cu att producerea lui este mai incert.
Cu ct crete gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu att crete i riscul de a
lua decizii n legtur cu el i de aici tendina natural de a evita incertitudinea. Viitorul este
incert, dar trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem
138
coninut diferit. Dac A este adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i
mpreun creeaz o soluie care este superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic,
adevrul uman este ntotdeauna parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i
de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe
religii n acelai timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale
ale managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
Cultura romneasc a dezvoltat modele de gndire pe termen scurt, modele de
supravieuire i nu de construcie a unor imperii care s dinuie. Istoria ne-a obligat s
nvm arta supravieuirii i nu ne-a ngduit luxul unei stabiliti care s conduc la
formarea unei filozofii de via bazat pe gndirea strategic. Lipsa unei astfel de gndiri se
simte i acum, cnd istoria ne-a provocat la o nou soart, dar politicienii notri s-au repezit la
bogiile pe care le puteau acumula ct mai rapid, dovedindu-se neputincioi n elaborarea
unor strategii de dezvoltare a rii pe termen lung. Integrarea Romniei n Uniunea European
i intrarea produselor noastre pe pieele internaionale sunt factori generatori de noi modele de
gndire i aciune, n care dezvoltarea gndirii strategice constituie numai una dintre
provocrile noii istorii.
7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
n viziunea lui Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o programare
mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de
alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o programare mental
colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. Cultura
unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente.
Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i deci depinde n
mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau transnaionale lucrurile sunt ceva
mai complicate.
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la
definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
- sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
- controlul intens n raport cu controlul redus;
- pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre proces are la
baz ipoteza c prin respectarea integral a cerinelor de proces, rezultatele acestuia vor
satisface n mod cert necesitile consumatorului. Dificultatea msurrii tuturor parametrilor
de proces i a asigurrii controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea
produselor i serviciilor rezultate din proces. Totodat, exist i pericolul de a se produce o
140
tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa universitar american. Spre
deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se
dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional. ntr-un fel, se
reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al
organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de
noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea
familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai.
Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai.
Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai
n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc
attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este
adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv,
n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional
are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe
de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Control intens control redus. Controlul intens d for coercitiv culturii
organizaionale i contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei.
ntr-o astfel de cultur, fiecare angajat simte c are o serie de responsabiliti n bunul mers al
firmei i c eforturile lui sunt importante. Controlul intens creeaz o stare de tensiune intern,
care poate fi benefic dac nu se face greeala s se considere controlul un scop n sine i nu
un mijloc de concentrare a eforturilor i de responsabilizare a tuturor angajailor din firm.
Atunci cnd controlul este redus, se produce o relaxare a cmpului motivaional i angajaii i
pierd n mod progresiv interesul pentru calitatea produselor i serviciilor. Controlul intens
contribuie la creearea unei culturi organizaionale puternice, dar atunci cnd este n exces
genereaz stres organizaional.
Pragmatic normativ. Culturile organizaionale pragmatice sunt orientate spre rezultate
i spre clieni. Sunt culturi puternic influenate de cererea clienilor i de aceea studiile de
marketing contribuie n mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile
organizaionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduit intern i
respectarea cu strictee a acestora, fr a acorda o atenie deosebit cerinelor venite dinspre
mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne i implementarea lor devine astfel, mai
important dect obinerea rezultatelor. Este cazul, n special, a culturilor organizaionale
dezvoltate n cadrul unor instituiilor publice. Un exemplu ilustrativ n acest sens l poate
constitui Parlamentul Romniei, n care respectarea procedurilor interne devine de multe ori
mult mai important dect coninutul legilor i, mai ales, dect consecinele aplicrii lor. Aa
se i explic frecventele modificri legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.
142
Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii
pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un
inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea
lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi
despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura
organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel
dect esena culturii naionale. Ori, tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent i confuz.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la data
nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul tiinific
al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n
contextul vieii academice:
- votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu
au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri,
preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
- votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand, ceea
ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt multe
domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie deja
perimat dup 4-5 ani de zile.
n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre
colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de
ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din
numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex.
Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina nu
a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau legile
lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i
desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte
clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i
comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n
universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu, 2003d).
7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare
Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
143
144
evideniaz lipsa total a unei strategii de evoluie i, respectiv, a unui proiect care s asigure
raionalitate i coeren la nivelul deciziilor majore. Abia n luna mai a anului 2000 a fost
elaborat pentru prima dat o Strategie Naional de Dezvoltare Economic i Social a
Romniei pe Termen Mediu, care ncearc s defineasc obiective i prioriti.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost desctructurarea
vechiului sistem i favorizarea apariiei condiiilor pentru structurarea sistemului capitalist
(Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut n vedere, n primul rnd,
scoaterea n afara legii a structurilor de decizie politic, care au funcionat naite de decembrie
1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerului, a monedei, a
accesului pe pia i a proprietii. A funcionat credina c n acest fel se accelereaz
destructurarea vechi economii, cu planificare centralizat. Dar lipsa unei viziuni privind
tranziia i, mai ales, a materializrii ei ntr-un proiect de structurare a sistemului capitalist a
fcut s se iroseasc foarte multe resurse, un timp foarte preios i o motivaie de excepie.
Tranziia nu a beneficiat de o cultur capabil s ofere suport i chiar s stimuleze programele
de desctucturare a vechii economii i de construire a unei noi structuri specifice sistemului
capitalist. Atitudinile marcate de expansiunea, decenii dup decenii, a spiritului revoluiei cu
repere distructive au falsificat ori au denaturat nceputurile tranziiei, vzute ca o restituie
exclusiv a trecutului, mai ndeprtat sau mai apropiat, i nu ca evoluie spre o condiie
compatibil cu standardele lumii pentru care valorile civilizaiei sunt cumulative n beneficiul
progresului (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.31).
Tranziia nu a avut o baz teoretic comprehensiv i nici exemple istorice anterioare de
trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a fcut ca n
modelele de gndire folosite la noi s predomine aspectele emoionale i nu cele raionale.
Totodat, au fost preferate abordrile cu un grad redus de incertitudine pentru a se pstra
controlul secvenelor i a nu se crea o stare general de anxietate. Aa s-a ajuns la tranziia
gradual, evitndu-se cu orice pre ncercarea unei terapii de oc. Modelul tranziiei graduale
vizeaz procese transformaionale de natur liberal, n care se remarc ns grija pentru ca
efectele destruciei vechii economii i societi s nu zdrniceasc efectele construciei noii
societi. Dac n modelul economic al terapiei de oc se punea accentul pe caracterul spontan
al apariiei pieei ca rezultat al liberalizrii, n modelul tranziiei graduale s-a pus accentul pe
contientizarea necesitii schimbrii, fiecare dintre noi devenind ntr-un fel actorii acestui
proces. Dei timpul joac un rol esenial n orice proces de schimbare, de data aceasta,
decidenii guvernamentali i parlamentari s-au ntrecut n declaraii retorice privind tranziia
fr a specifica durata estimat a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziiei, care s fie
asumat de guvernani explic i imposibilitatea estimrii duratei acestei tranziii. Am fost i
suntem aadar actorii unui proces de tranziie confuz, fr un orizont de ateptare bine definit
i fr o metric a progresului nregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflect
puternic i n culturile organizaionale ale tranziiei i, respectiv, n managementul tranziiei.
7.4.2. Tranziia sistemelor valorice
Valorile constituie elementele fundamentale ale oricrei culturi, la nivel de societate, de
organizaie i de individ. Ele joac rolul unor atractori puternici n procesul decizional i,
respectiv, n cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al
oricrei culturi organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul
i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori
contribuie la modelarea comportamental a angajailor, ceea ce nseamn formarea unei
atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei
organizaii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin
miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei.
146
Dei exist valori n orice cultur organizaional, ele nu sunt structurate i explicitate sub
forma unui cod de valori i de aceea, valorile rmn de cele mai multe ori n forma lor
implicit. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea
perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie modului de
integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor i de motivare a acestora la respectarea lor. n
aceast perspectiv, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici
importante:
- companiile au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
- managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
- aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai
de manageri.
Shimbrile politice, economice i sociale generate n perioada tranziiei
postcomuniste au impus o serie de transformri i n valorile fundamentale sociale i
organizaionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin
spectrul valorilor definite. De exemplu, n socialism au fost de baz proprietatea de
stat i cooperatist, iar n capitalism a fost i este de baz proprietatea privat. n
socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar n
capitalism exist pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o
birocraie sufocant, rigiditate, nonperforman i obedien n faa organizaiilor de
partid, n timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraie
suportiv, flexibilitate, performan i orientare spre pia. La nivel individual, n
socialism erau apreciate pasivitatea i loialitatea anagajailor; n capitalism se
apreciaz iniiativa i competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesit
timp i strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele dou cerine nu au fost
satisfcute nc, n tranziia postcomunist de la noi se pot distinge structuri de valori
i de antivalori care sunt caracteristice celor dou sisteme politice care marcheaz
procesul de tranziie: socialismul i capitalismul. Tranziia nu nseamn nlocuirea
instantanee a structurii care conine valori, cu structura care conine antivalori. Ea
inseamn o nlocuire progresiv i aleatorie, ceea ce conduce la coexistena ambelor
sisteme valorice.
7.4.3. Management i antimanagement
Nu cutai n dicionare cuvntul antimanagement pentru c nu l vei gsi.
Dicionarele ne explic deocamdat c particula anti este un element de compunere
nsemnnd mpotriva, n contra, opus, care servete la formarea unor substantive i
adjective. Au devenit deja familiare construcii lingvistice de genul: uman-antiuman,
tiinific-antitiinific, oc-antioc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.
n fizica nuclear sau fizica particulelor elementare se folosete construcia lingvistic
particul-antiparticul i, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particul
elementar care are aceeai mas i aceeai via medie cu o alt particul elementar, dar
care difer de aceasta prin semnul sarcinii electrice i prin unele nsuiri fizice. Aceast
diferen n sensul sarcinii electrice determin un comportament diferit al antiparticulei fa
de particula pereche atunci cnd se afl ntr-un cmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul
are aceeai mas cu a electronului, dar are sarcin electric pozitiv, deci de sens opus
electronului. Deplasarea lui ntr-un cmp electromagnetic se face n sens invers fa de
deplasarea electronului.
147
148
Capitolul 8
MIXULUL DE MARKETING
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse
Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode i
mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a procesului de marketing la cerinele pieei i
nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniial 12
elemente importante care s fac parte din spectrul operaional de marketing: dezvoltarea
produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea,
promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i analiza
informaiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care nseamn amestec.
Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s
fie astfel alese i combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la
cerinele pieei i eficien.
La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au adus contribuia
muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o structurare i o reducere a elementelor
care trebuie luate n consideraie n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie
sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina
structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie grupate n
jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre, plasament (distribuie) i
promovare. Astfel, mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de marketing pe
care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa int.
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile fundamentale,
controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n acest ipostaz: produsul i
promovarea. Celelalte dou preul i distribuia depind i de o serie de factori din mediul
extern, astfel nct firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele
se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice i chimice,
a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaug
imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe
pia. n contextul procesului de marketing, aceast cuantificare valoric este perceput de
ctre clieni n funcie de nivelul, structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de
plat, care includ de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul creia produsul sau
serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul necesar. Distribuia integreaz canalele i
reelele formate din acestea, logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor
produsele i serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.
149
151
dotat cu mai multe seturi de burghie, cu care s se perforeze ct mai multe categorii de
materiale, cu duriti cuprinse ntr-un spectru ct mai larg. ntr-o perspectiv strict
funcional, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicai. De exemplu,
modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la nceputul secolului trecut se apropia
foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea i standardizarea
produsului a mers pn acolo nct toate automobilele erau identice i aveau culoarea neagr.
Nevoia de difereniere a condus ns la realizarea unor produse de nivel 3 i 4, prin care s se
poat satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumprtorilor. Competiia se duce astzi la
nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici i atenia pe care marketerii o acord
proiectrii acestui nivel, pentru fiecare produs n parte. Dar nu trebuie uitat faptul c fiecare
cretere incremental a valorii produsului conduce n acelai timp la o cretere i a costurilor
unitare. Trebuie s se analizeze dac piaa este pregtit pentru o cretere a preurilor, astfel ca
produsele s rmn n zona de competitivitate. Totodat, consumatorii care se adapteaz
rapid la noutile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curnd c toate
elementele inovative de augmentare sunt normale i le vor include la categoria celor ateptate,
deci de nivel inferior. Aceasta nseamn c, n timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4
de augmentare se declasific prin obinuin, intrnd n orizontul de ateptare al nivelului 3.
Marketerii vor trebui s gseasc elemente noi de augmentare care s ridice calitile
produsului pn la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea s considere ca fiind normal
s gseasc ntr-o camer de hotel un televizor cu telecomand i un telefon. ntr-o astfel de
situaie, managementul hotelului trebuie s vin cu elemente suplimentare de ospitalitate.
Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz toate
mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste mbuntiri se refer att la actualele
funcii pe care produsul le realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu,
ceasul ar putea avea atribute care s l fac util i parautitilor sau scufundtorilor. Camera de
hotel ar putea avea conexiune la internet i fax. Bormaina ar putea avea dimensiuni
geometrice reduse, pentrua a fi uor transportabil.
n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente tangibile i
intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinelor i cerinelor
clienilor, precum i la satisfacerea unor cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului
ambiant. Atributele produselor conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale,
fr de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt uor vizibile i nu necesit o
prezentare special a lor. Altele ns, nu pot fi identificate imediat i de aceea se impune o
prezentare ct mai clar i pragmatic a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a
produselor. Se pot distinge apte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580).
1. Familia de nevoi Nevoia fundamental care st la baza existenei unei familii de
produse.
2. Familia de produse Toate clasele de produse care pot s satisfac o nevoie
fundamental, n condiii rezonabile de eficien i eficacitate.
3. Clasa de produse Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca
avnd o anumit coeren funcional.
4. Linia de produse Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strns
nrudite fiindc ndeplinesc o funcie similar, se vnd ctre aceleai grupuri de clieni,
se comercializeaz prin intermediul acelorai canale sau se ncadreaz ntre limite date
de pre.
5. Tipul de produs Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate
aceeai form, dintr-un spectru de forme posibile.
6. Marca Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse,
care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.
152
7. Articolul O unitate distinct din cadrul unei linii de mrci sau produse, care poate fi
deosebit prin mrime, pre, aspect exterior sau un alt atribut.
Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai ales n timpul
manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost generate i alte funcii, cum sunt:
conservarea calitii, identificare i difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului.
Ultima funcie se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale
biodegradabile sau reciclabile.
Garaniile. n esen, garania care nsoete produsul precizeaz ce va face
productorul sau vnztorul n cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali
sau nu corespunde la unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei
cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de garanie.
8.2.2. Marca
n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al fabricantului, marca
reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este o percepie creat n
mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mrcii,
consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea i noutatea produsului.
Asociaia American de Marketing definete marca astfel (Kotler, 2002, p.592): O marc
este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca
scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea
acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor. Crearea unei mrci are o importan
deosebit pentru o firm, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni
strategice. Ea implic o investiie foarte mare i pe termen lung, avnd n vedere demersurile
care trebuie s se fac n publicitate, promovare i realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea,
unele companii care se concentreaz pe crearea de mrci i subcontracteaz o parte sau
integral producia de bunuri altor companii, n special n zone cu costuri reduse pentru
resursele umane, dar cu o calitate adecvat. ntr-o pia global din ce n ce mai competitiv,
crearea de mrci constituie un avantaj strategic. Aa se explic eforturile financiare deosebite
fcute de firmele japoneze pentru a crea i a consolida mrci de produse.
Aa cum sublinia i Kotler (2002, p.593): O marc este promisiunea unui vnztor de a
le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i
servicii. Mrcile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar o marc este un simbol chiar
mai complex dect att. Mesajul comunicat de o marc poate avea pn la ase tipuri de
semnificaii. Aceste tipuri de semnificaii se refer la: atribute, avantaje, valoare, simboluri
culturale, personalitate, gen de utilizare. Dac marca este tratat ca un simplu nume dat unui
produs, ea i pierde din valoare. Cel mai important lucru este s se realizeze o serie de
asocieri mentale pozitive care s focalizeze atenia consumatorului asupra mrcii. Aceasta
nseamn c marca trebuie s integreze nu att atributele produsului, ct mai ales avantajele
folosirii lui, n comparaie cu alte produse similare.
Atributele tangibile pot fi uor copiate de ceilali competitori i de aceea, accentul
trebuie pus pe atributele intangibile i pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv.
Pentru bunurile destinate unei folosiri mai ndelungate, avantajele trebuie s ia n considerare
i ntreinerea lor. Se recomand ca o marc s integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe
un singur avantaj poate fi riscant. Sustenabilitatea unei mrci este dat de valorile culturale
pe care ea se bazeaz i de trsturile de personalitate pe care ea le semnific. De exemplu,
marca Mercedes integreaz valori ca: tehnologie avansat, performan i succes. n acest
context semantic, ar fi o greeal ca firma s scoat pe pia un automobil ieftin sub numele
de Mercedes, care nu ar avea acoperire pentru valorile menionate mai sus. Puterea i
valoarea unei mrci pe pia este influenat i poate varia de la caz, la caz. La extrema
153
inferioar, se plaseaz acele mrci pe care le cunosc foarte puini cumprrtori. La extrema
superioar se afl mrcile puternice, care au reuit s creeze un nivel semnificativ de fidelitate
a clienilor fa de marc.
O decizie important n privina mrcii o constituie alegerea numelui de marc. Acest
nume conteaz foarte mult n succesul pe pia al produsului. Exist patru strategii de alegere
a numelui de marc. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606):
1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou i primete un nume propriu, prin care
se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal l constituie faptul
c numele de firm nu este legat direct de numele produsului. Se elimin astfel riscul de
a umbri numele de firm n cazul unui eec al unui nou produs. De exemplu, dac firma
Seiko pune pe pia un produs nou, de o calitate mai slab i nregistreaz un eec, ea va
retrage imediat produsul de pia. Numele produsului nu a afectat n mod direct numele
firmei.
2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii l constituie
reducerea costurilor de promovare al mrcii, deoarece noile produse se integreaz ntrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dac numele se bucur de o foarte
bun reputaie, noile produse pot avea ansa de a se vinde bine chiar de la nceput.
3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci cnd o firm
realizeaz o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care s semnifice o
anumit clas de produse, pentru a crea o imagine mai clar n mintea consumatorului.
Se pstreaz n bun parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru.
4. Se alege o combinaie format din numele comercial al firmei i un nume individual
de produs. Prin aceast strategie, numele de marc al firmei confer greutate numelui de
marc al produslui, iar succesul produsului vine s consolideze numele de marc al
firmei.
8.2.3. Ciclul de via al produselor
Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz este c un produs nu poate fi venic,
iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu
de via (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci cnd vorbim despre ciclul de
via al produselor, avem n minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o
durat de via finit; b) vnzrile la un produs trec prin etape distincte i n fiecare dintre ele
vnztorul se confrunt cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaz n timp, n
funcie de etapa din ciclul de via al produsului; d) n fiecare etap a ciclului de via,
produsele necesit strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de via al unui
produs sunt urmtoarele:
Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a
mbunti unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
strduiesc s obin un avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces incremental,
se realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai multe firme prefer
aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. mbuntirea performanelor se
face de obicei la produsele care se bucur de succes pe pia i deci ansa acceptrii lor este
mare. Atunci cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz produse
complet noi. Riscurile asociate n acest caz sunt mult mai mari. n aceast etap, costurile de
investiie sunt mari, iar vnzrile sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului. Toate eforturile
firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap de comunicare i
convingere a potenialilor cumprtori de avantajele noului produs. Pregtirea pieei pentru
154
produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes n rndul potenialilor
cumprtori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vnzrile
din aceast etap sunt relativ mici, dar au o tendin de cretere. Deoarece costurile depesc
veniturile din vnzri, nu se pot obine profituri n aceast etap.
Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar cantitile vndute
cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai bun a pieei existente i crearea de noi piee.
n aceast etap cresc profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de
cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia la etapa superioar urmtoare.
Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de pia. Ritmul de
vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar profiturile ncep s se stabilizeze sau chiar
s scad n condiiile creterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiia.
Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv. Piaa actual se
satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile deschiderii unor noi piee. Crete foarte
mult presiunea concurenei.
Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se orienteaz spre
produse similare noi mai performante. Vnzrile i profiturile scad n mod semnificativ, iar
unele firme ies de pe pia. Deoarece n aceast etap, practic toi indicatorii economici sunt
n declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii ciclului de via al produsului respectiv.
Forma geometric a curbei care reprezint grafic un ciclu de via al unui produs este n
general de clopot aplatizat, partea superioar a ei semnificnd etapa de maturitate. Dar sunt i
alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, mod i capriciu ale
productorului i, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se nelege un
mod de expresie fundamental i distinctiv care apare i poate domina ntr-un anumit domeniu
de activitate uman timp de una sau mai multe generaii de consumatori. Moda este o
manifestare a stilului, ntr-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe pia prin
eforturile conjugate ale productorilor i consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau
chiar mai muli ani, n funcie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o
manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspirai sunt cei care
identific rapid manifestrile de mode i capricii i pun pia ct mai multe produse care s
satisfac cerinele acestora.
8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia
Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia
ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de afaceri. Cunoscnd c fiecare produs
are un anumit ciclu de via, pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al
vnzrilor, firma ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume complet
ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut
nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu
fiecare nou produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de controlul pieei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a raionamentului de mai
sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un adevrat paradox pentru firme. Componenta
atractiv a paradoxului o constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea
avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s creasc distana fa
de competitori, pn cnd acetia reuesc s pun pe pia produse similare. Componenta
negativ a paradoxului o constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat
a insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i servicii noi ajung s
fie materializate i vndute pe pia aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este
descurajator. Dac integrm acest rezultat n procesul complex al produciei i marketingului,
rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse i servicii
155
preurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. n cazul firmelor mari, preurile sunt
stabilite de obicei de ctre managerii de divizie mpreun cu cei ai liniilor de producie. Dar
aprobarea lor final se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. n cazul unor
domenii n care preul are o importan vital pentru firm, cum ar fi ingineria aerospaial,
transporturile aeriene sau pe cile ferate, firmele i nfiineaz departamente specializate
pentru analiza tuturor factorilor care influeneaz preurile i determin pe baza unor modele
matematice complexe nivelul lor.
8.3.2. Strategii de preuri
Deoarece preul contribuie n mod direct la obinerea profitului, orice firm i
elaboreaz o anumit strategie a preurilor. O clasificare a strategiilor de pre se poate face
printr-o matrice pre calitate, considernd pentru fiecare dimensiune trei clase valorice.
Pentru pre se consider clasele: mare, medie i mic. Pentru calitate se consider clasele:
nalt, medie i sczut. Se obin urmtoarele strategii (Kotler, 2002, p.670):
1) Strategia plusului de calitate i de pre (pre mare, calitate nalt).
2) Strategia valorii ridicate (pre mediu, calitate nalt).
3) Strategia super-valorii (pre mic, calitate nalt).
4) Strategia preului exagerat (pre mare, calitate medie).
5) Strategia valorii medii (pre mediu, calitate medie).
6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pre mic, calitate medie).
7) Strategia jafului (pre mare, calitate sczut).
8) Strategia falsei economii (pre mediu, calitate sczut).
9) Strategia economiei (pre mic, calitate sczut).
Etapele care se parcurg, n general, n elaborarea strategiilor de preuri sunt urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor de pre. Obiectivele de pre decurg din obiectivele de marketing ale
firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaie a
lor. De exemplu, obiectivul de pre urmrit pentru ctigarea sau mrirea cotei de pia este de
obicei formulat pe termen scurt, n timp ce obiectivul de recuperare a investiiilor este
formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre ale firmei nu sunt statice, ci dinamice.
Ele se pot modifica n timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea
preurilor. Multe firme vor s-i maximizeze profiturile ntr-un timp ct mai scurt. De aceea,
ele vor analiza dinamica cerere-ofert i i vor stabili acel obiectiv de pre care va conduce la
o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performana financiar curent, firma
s-ar putea s nu reueasc s obin simultan i un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe
termen lung va conduce la scderea profiturilor.
Analiza factorilor care influeneaz preul. Dup originea i natura lor, factorii care
influeneaz preul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importani factori interni sunt:
obiectivele i strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori
organizatorici, factori considerai n mixul de marketing. Cei mai importani factori externi
sunt: cererea, concurena, percepia consumatorilor, legislaia i reglementrile n vigoare. O
serie de evoluii recente n creterea posibilitilor de informare a cumprtorilor, cum este de
exemplu internetul, au fcut ca multe produse s par simple mrfuri n ochii consumatorilor
i a sporit sensibilitatea acestora la diferenele de pre. Marketerii trebuie s inoveze continuu
pentru a-i diferenia produsele i a face cunoscute aceste diferenieri.
Selectarea strategiei de pre. Decizia de selectare a strategiei de pre trebuie corelat cu
obiectivele strategice i strategiile globale ale firmei.
Alegerea metodei de stabilire a preului. Dup ce au fost selectate strategiile de pre
concordante cu obiectivele strategice i cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea
157
metodei de stabilire a preului, precum i a posibilitii de modificare a lui, dac mediul extern
competiional o cere.
Determinarea preului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe
baza legislaiei n vigoare i a tuturor elementelor de analiz considerate mai sus.
8.3.3. Preul i elasticitatea cererii
n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar se poate ntmpla
i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte cuvinte, ntre cerere i pre se poate
identifica o relaie, care este important pentru productor. n cazul multor produse, aceast
relaie ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete, cererea scade i
cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui produs n raport cu variaia preului
poart numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea msoar impactul preului asupra cantitii
cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale cumprtorului (ex.
fidelitatea), care explic comportamentul cumprtorului fa de produs i fa de preul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii atunci cnd
preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul variaiei cererii ca urmare a modificrii
preului se calculeaz cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se definete prin
raportul dintre variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului:
Ep = [(C1 C0 )/C 0] : [(P1 P0 )/P0 ]
unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al analizei; 1 un moment
oarecare al analizei. n funcie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
urmtoarele situaii semnificative pentru cerere:
- Cerere cu elasticitate liniar (Ep = 1)
- Cerere elastic (Ep > 1)
- Cerere inelastic (Ep < 1)
Cercetrile de marketing au artat c sensibilitatea cumprtorilor la pre este mai
redus dac produsul este unic, are o calitate superioar, este de prestigiu sau de lux, are
marc cu o imagine bun i cunoscut sau este comercializat n uniti care dein
exclusivitatea vnzrilor. De asemenea, sensibilitatea cumprtorilor la pre este mic dac
valoarea lui este nesemnificativ n raport cu veniturile lor.
mai reprezentative activiti, menionm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare i
transport. Pentru realizarea acestor activiti se folosete un aparat economic i tehnic format
din reeaua de distribuitori i uniti prestatoare de servicii (depozitare, transport, bnci).
Distribuia realizeaz n procesul de marketing o serie de funcii, dintre care menionm:
- Asigur transferul titlului de proprietate asupra mrfurilor i serviciilor distribuite pe
parcursul traseului dintre productor i consumator.
- Asigur realizarea de economii de scal, ca urmare a capacitii adaptrii ofertei la
cerinele diverse ale partenerilor din canalul de distribuie i, respectiv, ale
consumatorilor.
- Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mrfurilor pe canalele de distribuie,
ca urmare a capacitii de optimizare a traseelor i a logisticii.
- Creeaz valoare, ca urmare a faptului c activitile din sfera distribuiei contribuie i
ele la satisfacerea unor nevoi, dorine i cerine ale consumatorilor.
8.4.2. Canale i forme de distribuie
Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la productor pn la
consumator. Canalul de distribuie este alctuit din persoane fizice i juridice care intr n
relaii cu scopul de a asigura trecerea mrfurilor de la productor la consumator. Toate
canalele de distribuie formeaz mpreun o reea de distribuie.
Dei un canal de distribuie este un concept operaional, el reflect o realitate fizic, fapt
pentru care n literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune c un canal de
distribuie are o anumit lungime format din numrul de verigi intermediare existente ntre
productor i consumator, are o anumit lime format din numrul de uniti ce aparin
aceleeai verigi i are o anumit adncime care reflect distana dintre distribuitor i
consumator. Scopul principal al unui canal de distribuie este de a asigura accesul
consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale unui
canal de distribuie:
- Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de distribuie.
- Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal.
- ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces amplu de cunoatere
a ofertei productorilor i cerinelor consumatorilor.
- Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de comenzi, livrarea,
recepionarea i plata mrfurilor contractate.
- Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulrii, depozitrii, sortrii,
finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor activiti.
Un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente: productorul i consumatorul.
Celor doi, care reprezint punctele extreme de nceput i de sfrit ale unui canal de
distribuie, li se pot altura un lan de verigi succesive pe care mrfurile le parcurg. Structura
canalelor de distribuie depinde de profilul pieei pe care ntreprinderea acioneaz. Exist
diferene importante n modul n care este construit un canal de distribuie la nivelul pieei
bunurilor de consum sau a pieei bunurilor productive. Exist mai multe tipuri de clasificare a
canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic:
- Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor consumator. Sunt
canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzare-cumprare realizate concomitent cu
producerea i consumul produseleor.
- Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari i pot fi :
- Canale scurte, care conin un singur intermediar.
- Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel de canal
conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i consumatorul.
159
160
161
163
164
165
funcionale i de pre despre o serie de produse sau prin lansarea direct i prin pres a unor
chestionare simple, prin care clienii pot solicita informaii suplimentare. Aceste activiti
trebuie corelate i cu cele de reclam, pentru a se crea efecte multiple i eventual sinergetice.
ncercarea produselor constituie o experien direct foarte atrgtoare pentru muli
clieni. n ultim instan, experiena direct poate fi mai eficient dect cea mediat.
Marketerii vor proiecta aceste ncercri pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uor,
direct n magazine. De exemplu, clienii sunt invitai s guste porii mici din diverse produse
alimentare noi (brnzeturi, cafea, dulciuri, buturi rcoritoare, buturi alcoolice, etc.). Pentru
alte tipuri de produse se pot organiza demonstraii de folosire a produselor respective
(televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testri
pot constitui argumente raionale sau emoionale suficient de puternice pentru unii
cumprtori. ncurajarea clienilor de a reveni la cumprturi constituie un proces iterativ,
care poate conduce la fidelizarea lor. Aceast ncurajare se face prin oferirea unor beneficii
sub forma unor cupoane de reducere a preului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de
avantaje pentru clieni.
Creterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente
atractive n magazin sau n apropierea lui. De exemplu, la o librrie se pot face lansri de cri
cu prezentri din partea unor cunoscui critici literari, urmate de un dialog cu autorii i
ncheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Creterea vnzrilor urmrete dou
tipuri de obiective: creterea cantitilor cumprate din acelai produs la o singur venire n
magazin i creterea numrului de vizite la acelai magazin. n primul caz, ideea de baz este
de a-l determina pe client s cumpere mai mult dect ar avea el nevoie pentru perioada
imediat urmtoare, prin oferirea produslui dorit n pachete supradimensionate, la preuri
convenabile. Clientul cumpr astfel un surplus de produse, pe care le stocheaz. Prin aceast
mecanism, clientul i pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente.
Un impact important l au evenimentele de promovare a vnzrilor direct n magazine,
prin reduceri instantanee de preuri pentru o parte dintre cei prezeni sau oferirea unor cadouri
la cumprarea produselor. n ultima vreme un accent deosebit se pune pe creterea fidelitii
cumprtorilor fa de o anumit marc de produse sau o anumit firm, fapt pentru care s-au
iniiat o serie de premii de fidelitate i modaliti creative de oferire a lor.
Relaii publice. n aceast categorie intr toate activitile pe care organizaia le
desfoar cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune c folosirea relaiilor
publice constituie o metod de promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific
crearea unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice pot avea un
impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile n care costurile
totale pot fi mai mici dect cele ale publicitii.
Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale statului implicate
n special n promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concret a
relaiilor publice mbrac diverse forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt
confecionarea i lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea favorabil a
firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile sau discursurile preedinilor sau
directorilor de firme n cadrul unor conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia
sunt invitai s participe. n spectrul relaiilor publice ntr i sponsorizarea, care poate fi
fructificat cu mult abilitate de ctre firm.
Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n special n etapa
de formare a preferinelor cumprtorilor pentru anumite produse, vnzarea personal poate fi
o modalitate de impact pentru promovarea vnzrilor. Aceast metod are avantajul
contactului direct dintre vnztor i potenielii cumprtori. Un vnztor cu talent i bine
pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att la nivel cognitiv ct i emoional
asupra avantajelor produsului prezentat. n elaborarea strategiilor de vnzare personal trebuie
166
167
Capitolul 9
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
9.1. Definirea comportamentului consumatorului
9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing
Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere ei reprezint punctul final al proceselor de producie,
management i marketing privind crearea i vinderea produselor i serviciilor unei firme. n
acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern punctul de
plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii. Aa cum am artat n capitolele
anterioare, piaa productorilor a fost tot mai mult nlocuit astzi de piaa consumatorilor.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar o
consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul gordian al
marketingului competitiv ci cumprarea. Aa cum spunea metaforic i Kotler: Lucrul cel mai
important e s prevezi locul spre care se ndreapt clienii i s ajungi acolo naintea lor
(Kotler, 2002, p.233). Totodat, n rile cu o economie de consum puternic dezvoltat
(S.U.A., Japonia, Germania, Frana, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele
promovnd n acest sens o serie de principii, de forma (Mihu i Pop, 1996, p.24):
- Oriunde i oricnd, consumatorul se afl n centrul preocuprilor noastre.
- Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependeni de el.
- ntotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei
produsele cumprate care nu satisfac cerinele de calitate.
- Consumatorul este persoana care ne ofer gratuit dorinele i ideile sale. Acestea sunt
cerinele pe care vrem s le satisfacem prin activitatea noastr.
Cumprarea este un proces i nu un act izolat. n acest sens, decizia de cumprare este
influenat de o serie de consideraii generate de succesiunea de activiti premergtoare i
ulterioare momentului de achiziie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de
cumprare prezint interes pentru marketer, care ncearc s influeneze contientizarea
nevoilor consumatorilor i s le genereze dorine de cumprare. De aici rezult importana
consumatorilor i mai ales, satisfacerea cerinelor i dorinelor lor prin calitatea i
funcionalitatea produselor i serviciilor oferite. Satisfacia deplin a consumatorilor pe care o
poate oferi un proces de cumprare, prin produsele i serviciile achiziionate, constituie un
argument favorabil n iniierea unui nou proces de cumprare, pentru aceleai produse i
servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003).
Aici, este important s subliniem faptul c rezultatul final al procesului de cumprare
poate fi o stare de satisfacie foarte puternic, o stare de satisfacie de moment, o stare de
neutralitate, o stare de insatisfacie trectoare sau o stare de insatisfacie profund. Pentru
succesul marketingului este necesar generarea unei stri de satisfacie ct mai puternic i
durabil. Generarea unei stri de insatisfacie conduce la efecte adverse att pentru procesul
de marketing, ct i pentru imaginea firmei, tiut fiind faptul c vetile proaste circul mai
repede i se rspndesc mai mult dect cele bune.
Sunt domenii de activitate n care loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci se
construiete pe parcursul a mai multor generaii i se transmite din generaie n generaie.
168
Pentru a-i mbunti cota de pia, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una
din marile firme de produse electrocasnice, a decis s exploreze nevoile tacite, care nu au fost
exprimate nc de consumatori. n acest scop au angajat un specialist n antropologie care a
mers n casele oamenilor i a discutat cu ct mai muli dintre consumatori despre nevoile lor
casnice i cum ar putea fi ele satisfcute. S-a constatat astfel, c n multe familii n care
lucreaz ambii soi splatul rufelor revine n bun msur i brbailor sau chiar copiilor.
Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat
maini de splat i, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de
culori care s permit folosirea aparatelor i de ctre brbai sau copii (Kotler, 2002).
Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloc pentru consum att ct s-i
satisfac setul de trebuine individuale i de grup restrns. Este evident c, pe de o parte,
condiiile economice i sociale au un rol esenial n direcionarea comportamentului n
procesul achiziionrii de bunuri i servicii. Stratificarea social difereniaz veniturile i, n
consecin, determin variaii semnificative n structura consumului. Pe de alt parte,
diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele de personalitate ale fiecrui
individ. De exemplu, dac ne raportm la piaa consumatorilor din S.U.A., diversitatea
acestora devine o problem aproape insurmontabil. Pe lng apartenena la clase sociale
diferite, consumatorii se difereniaz prin originea lor etnic, prin religia lor, prin aezarea
geografic i mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care i l-au format prin educaie.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau
chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din fiecare
ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de pia genernd un
comportament specific de consumator. De exemplu, n domeniul produselor alimentare
cerinele europenilor se difereniaz de cerinele nord-americanilor, africanilor sau
japonezilor. n acest context trebuie s subliniem nu numai cerinele generate de dorine, dar
i cele generate de o serie de restricii. De exemplu, musulmanii nu au voie s consume carne
de porc i nici buturi alcoolice.
Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc n mod nemijlocit la
diversitatea nevoilor consumatorilor exist i o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate
de poziionarea geografic pe glob i de factorii de clim. Nevoile pentru mbrcminte,
nclminte i hran vor fi diferite pentru consumatorii care triesc la tropice fa de cei care
triesc n apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie s ne ducem cu gndul att de
departe, deoarece diferene sensibile apar ntre cei care triesc n zonele de munte fa de cei
care triesc n zonele de cmpie i, mai ales, ntre cei care triesc ntr-un climat continental
fa de cei care triesc ntr-unul mediteranian sau oceanic. Aceleai cauze duc i la diferenieri
mari n privina nevoilor de locuit i de construit case.
Diversitatea consumatorilor este practic infinit, indiferent de scara la care se consider
piaa. n acest context se pune problema dac se poate vorbi de un comportament al
consumatorilor, care s poat fi explicitat i modelat. Chiar dac se folosesc metode statistice
foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru
consumatori. Topirea diferenelor - produse n perceperea nevoilor i n exprimarea lor n
dorine i cerine n medii statistice care s caracterizeze un model global de comportament
al consumatorului generic ar conduce la dispariia elementelor relevante pentru marketing. De
aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din
punct de vedere al utilizrii lui n cercetrile de marketing. Cunoaterea acestei diversiti este
ns foarte important pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, n
raport cu anumite domenii de activitate sau de produse i servicii. Pentru astfel de grupuri de
consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele s le foloseasc n
activitatea lor de producie, de management i de marketing.
169
170
172
multe ori, modelul behaviorist se combin cu cel raional n sensul construirii unui mesaj cu
un nivel minim de informare, care s reliefeze avantajele noului produs.
9.2.3. Modelul freudian
Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiina
uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea c omul
nu este prin excelen o fiin raional. Exist i o component iraional a comportamentului
su, component care poate fi foarte puternic n anumite condiii. Cu alte cuvinte, este
frumos s credem c toate deciziile luate de ctre un consumator ntr-un proces de cumprare
sunt decizii raionale i deci le putem modela i simula n funcie de interesele noastre de
marketing. Dar, n realitate, multe dintre deciziile de cumprare se iau pe baza unor motivaii
complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraionale. Aceste
componente iraionale integreaz cunotinele tacite obinute de ctre consumator printr-o
experien direct de via, cu elemente culturale care joac un rol foarte important n
construirea sistemului referenial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uor c, n
acelai context de cumprare i pentru aceeai structur raional, consumatori provenii din
culturi diferite (american, francez, japonez, african, indian, chinez, etc.), pot avea
atitudini diferite i pot lua decizii diferite.
Pentru ca modelul freudian s devin un model operaional pentru marketing este
necesar s se aprofundeze cercetarea naturii motivaiei consumatorului i s se identifice
elementele raionale i cele iraionale. De asemenea, este important s se studieze o serie de
atitudini tipice pentru procesul de cumprare. Atitudinea este considerat n literatura de
specialitate ca fiind o variabil latent, care nu poate fi observat direct ci numai indirect, prin
efectele pe care le produce. Este o structur comportamental relativ stabil, plasat ntre
motive i aciuni. O atitudine se formeaz n timp i se manifest mai mult ca o structur
intuitiv de comportament dect ca o structur raional. n literatura de specialitate se
consider c opinia este strns corelat cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal a
atitudinii. De aceea, n cercetrile de marketing se iau tot mai mult n consideraie i opiniile
consumatorilor. Explorarea spaiului iraional al consumatorului constituie ns o provocare
extrem de dificil i cu mari anse de obinere a unor cunotine strict individuale, greu de
generalizat. De aceea, dimensiunea freudian a comportamentului consumatorului rmne mai
greu accesibil cercetrilor de marketing, dect celelalte dimensiuni comportamentale.
Dac modelul raional i cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern n
declanarea reaciei de cumprare, modelul freudian pune accentul pe motivaia intrinsec a
consumatorului. Totodat, se nlocuiete conceptul de nevoie, cu cel de motivaie. Dac
nevoia se refer mai mult la natura biologic a consumatorului, uneori devenind prin
generalitatea ei chiar impersonal, motivaia se refer ndeosebi la natura psihologic i
social a consumatorului. Motivaia este interpretat de unii autori ca fiind o for
psihologic sau ca o stare de tensiune care determin individul s acioneze pn la
momentul cnd aceast tensiune este redus la un nivel considerat acceptabil i tolerabil
(Iliescu i Petre, 2004, p.43). Motivaia este caracterizat de urmtoarele proprieti:
- Motivaia este compus din energie i direcie.
- Motivaiile pot fi vizibile sau ascunse.
- Motivaiile pot fi generate de factori interni sau externi.
- Motivaiile pot avea valene pozitive sau negative.
- Majoritatea motivaiilor sunt generate de dorina de a reduce o anumit tensiune.
- Consumatorii sunt motivai n vederea atingerii unor scopuri.
- Consumatorii ncearc s menin un echilibru ntre dorinele de stabilitate i cele de
varietate.
173
174
acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a cptat
caracteristici specifice pentru spaiul european de sud-est, respectiv, pentru rile aflate n
tranziia postcomunist.
Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, l constituie simbolismul culorilor
n diferitele culturi. De exemplu, dac pentru culturile europene culoarea alb semnific
puritate, curenie, speran i pace, pentru japonezi albul genereaz tristee, fiind culoare de
doliu. Probabil aa se explic i faptul c aceast culoare se folosete foarte rar n cazul
produselor electronice sau a automobilelor. n Egipt i Siria culoarea verde face parte din
simbolurile naionale i de aceea este bine s se evite folosirea acestei culori la confecionarea
ambalajelor (Mihu i Pop, 2003).
Influenele de natur cultural asupra comportamentului consumatorului se transmit prin
apartenena la un grup etnic, prin sistemul educaional, prin instituii religioase sau alte
mijloace de promovare a valorilor culturale.
9.3.2. Factori sociali
Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie de
factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile sociale i
statutul social. Practic, n fiecare ar se poate constata o anumit stratificare social, care este
mai stabil i rigid n timp sau care este foarte dinamic. Clasele sociale sunt componente
relativ omogene i de durat ale unei societi, care sunt structurate ierarhic i a cror membri
au o serie de caracteristici culturale i economice n comun. De obicei, criteriul de apartenen
la o anumit clas social este dat de nivelul veniturilor. n perspectiva noastr de analiz,
dou persoane care aparin aceleeai clase sociale au comportamente mult mai asemntoare
dect dou persoane care fac parte din dou clase sociale diferite. Mrimea veniturilor
individuale sau per familie determin n mod hotrtor puterea de cumprare a acestora i,
respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populaiei pe clase sociale i
anvergura fiecrei clase sunt diferite de la ar la ar. De exemplu, n cercetrile de marketing
se pot considera urmtoarele clase sociale n S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240):
- Ptura superioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint sub 1% din populaia rii.
Elit social care triete din averea motenit. Oamenii din aceast categorie doneaz sume
mari de bani pentru aciuni de caritate, organizeaz diferite evenimente mondene, au mai mult
de o singur locuin curent i i trimit copii la cele mai bune coli i universiti. Reprezint
un segment bun de pia pentru bijuterii, antichiti, case i vacane. Dei sunt un grup puin
numeros, servesc drept grup de referin, dac deciziile lor de cumprare sunt imitate i de
alte categorii sociale.
- Ptura inferioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint aproximativ 2% din
populaia rii. Din aceast categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat
sau au fcut avere graie unor abiliti de excepie n afaceri. De regul provin din clasa
mijlocie, unii dintre ei fiind noii mbogii. Au un comportament de consum ostentativ prin
care vor s se distaneze de cei de sub ei i s se apropie de cei aflai deasupra lor.
- Partea superioar a clasei de mijloc. Reprezint aproximativ 12% din populaia rii. Cei
care aparin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesai n special de
carier. Au naintat profesional pn la poziii de experi i manageri de firm sau sunt oameni
de afaceri independeni. Cred n educaie i vor ca i copii lor s studieze la cele mai bune
coli i universiti. Sunt orientai spre viaa de familie i constituie un segment bun de pia
pentru locuine bune, mbrcminte bun, mobil bun i aparatur electrocasnic bun.
- Clasa de mijloc. Reprezint aproximativ 32% din populaia rii. Sunt angajai cu salarii
medii pe posturi de producie i administraie i locuiesc de obicei n zonele bune ale oraelor.
Cumpr produse care se bucur de popularitate pentru a fi n pas cu moda. Aproape un sfert
dintre ei au cumprat automobile de import. i ndeamn copii s urmeze studii universitare.
- Clasa muncitoare. Reprezint aproximativ 38% din populaia rii. Sunt angajai n munci
productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de
176
veniturile realizate, de studii fcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se
bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material i afectiv. Datorit veniturilor relative medii
pe care le obin, cei care aparin acestei clase i petrec concediile acas sau n locuri nu
departe de cas.
- Ptura superioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 9% din populaia rii. Dei
membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt n general necalificate i
foarte prost pltite. n multe cazuri, gradul lor de instrucie este deficitar. Pe ansamblu,
membrii acestei categorii au un standard de via care abia depete limita srciei.
- Ptura inferioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 7% din populaia rii. Marea
majoritate a celor care se afl n aceast categorie triesc din ajutoare sociale, sunt nevoiai i
de regul omeri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaz s-i gseasc o slujb permanent, iar
majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaiile de caritate pentru a putea tri.
Este interesant de urmrit procesul de stratificare social n Romnia postcomunist,
proces care a condus la o puternic polarizare a celor bogai, n raport cu imensa mas a
populaiei aflat la un nivel economic foarte sczut i cu un procent ridicat de oameni foarte
sraci, aflai la limita de subzisten. Top 300 cei mai bogai romni, realizat de revista
Capital n 2005, ne arat c avem creat deja o elit a celor mai bogai i mai influeni oameni
din ar, dintre care primul are o avere ce depete miliardul de USD. n primul rnd, Top
300 ne prezint o elit. Fie c ne place sau nu compoziia sa, fie c anumite prezene sunt
discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezint o clas de oameni nu doar bogai, ci i
puternici i influeni. Oameni cu un cuvnt greu de spus pentru economia naional; oameni
care pot crea sau desfiina locuri de munc; oameni care pot rscoli fluctuaii valutare i
tranzacii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni
care, prin deciziile lor, pot apra sau distruge mediul natural; oameni care, la limit, ar putea
avea un cuvnt pentru integrarea Romniei n Uniunea European. Ei sunt elita
businessmenilor romni (Tuc, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase
emergente de oameni foarte bogai, prezentm n tabelul 9.1 repartiia milionarilor din Top
300 pe judee.
Dintre ceilali factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul
consumatorului l constituie familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin. n aceste studii, se
urmrete evaluarea influenei relative pe care o are soul, soia, copii sau ali membri ai
familiei. Aceste influene difer foarte mult de la o ar la alta, de la o clas social la alta sau
de la o religie la alta. Este suficient s ne gndim la o familie american i la o familie
japonez pentru a avea dou exemple situate la extremele spectrului de comportament al
consumatorilor. Cercetrile de marketing au demonstrat c toate variabilele comportamentului
individual (motivaia, perceperea consumului, imitaia, nvarea, atitudinea, personalitatea,
stilul de via, etc.) sunt marcate de influenele macro- i microsociale. Cele mai puternice
influene sunt determinate de familie i de grupurile de referin ce graviteaz n jurul
familiei. Rolul familiei se manifest din cele mai fragede vrste i prin cei apte ani de acas,
el se prelungete mult n via copiilor care devin adolesceni i apoi maturi. Totodat, n
familie se realizeaz cele mai puternice interdependene dintre membri, fapt ce consolideaz
influena ei n formarea personalitii i, respectiv, n formarea unui anumit comportament de
consumator. Intensitatea influenelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura i
de tipul acesteia. n general, se disting dou tipuri de familii: nucleare i extinse. Familiile
nucleare sunt formate din prini i copii. Cele extinse conin i bunicii, ceea ce nseamn
coexistena a trei generaii. Specialitii n studiul rolului educaional al familiei susin c
influena se difuzeaz pe dou planuri. Primul se datoreaz interaciunii directe permanente
ntre membri, care ajut la modelarea, individualizarea personalitii, asimilarea unor criterii
de evaluare i atitudini fa de societatea n general i fa de procesul de consum n special.
177
Al doilea rezult din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor
diferite i raionalizarea, pe aceast cale, a trebuinelor att de difereniate de la un individ la
altul (Mihu i Pop, 2003, p.94).
Tabelul 9.1 Repartiia milionarilor din Top 300 pe judee
Jude
Bucureti
Bihor
Cluj
Timi
Braov
Constana
Cara-Severin
Sibiu
Neam
Iai
Galai
Bacu
Vlcea
Mure
Dolj
Maramure
Covasna
Numr de
milionari
121
6
19
13
9
14
4
9
4
7
7
6
7
7
7
7
5
Avere total
pe jude
(mil.USD)
9245-9772
980-1.048
612-651
555-585
510-543
455-475
273-279
244-247
217-245
201-212
191-208
164-179
155-158
141-149
132-139
126-132
103-109
Jude
Satu Mare
Vaslui
Harghita
Bistria Nsud
Arge
Prahova
Alba
Buzu
Tulcea
Arad
Dmbovia
Hunedoara
Ialomia
Brila
Slaj
Botoani
Clrai
Numr de
milionari
4
1
3
7
7
4
2
2
3
2
1
2
2
1
1
1
1
Avere total
pe jude
(mil.USD)
102-104
85-90
81-84
79-86
72-90
70-79
65
37-43
36-39
33-35
30
24-27
19-22
18-20
16-17
15-17
14
178
179
180
apropiai lui, familia, colegii i prietenii. Experiena i cunotinele acestora pot constitui surse
valoroase de informare, avnd n vedere i gradul ridicat de credibilitate al acestor informaii.
Marketerii trebuie s neleag acest lucru, pentru a putea valorifica ct mai bine promovarea
mesajelor publicitare, precum i prin construirea unei imagini ct mai favorabile a firmei i a
produselor ei. Cutarea activ de informaii poate continua cu investigarea surselor
publicitare, care conin ndeosebi date tehnice i operaionale. Aceste surse pot fi: publicitatea,
personalul de vnzare, distribuitorii, ambalajele i standurile expoziionale. n sfrit, se pot
consulta i o serie de surse publice, cum sunt: mass media i materialele oficiale ale unor
organizaii specializate n evaluri de marketing sau n protecia consumatorului.
Cantitatea de informaii obinute poate fi imens, fapt ce conduce la un proces de filtrare
i ierarhizare a informaiilor. Pentru orice produs sau serviciu, exist o mulime a informaiilor
care s l descrie sau s dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei,
consumatorul nu ajunge s cunoasc aceast mulime total de informaii asociat unui anumit
produs, n integralitatea ei, ci numai o parte a ei. S numim aceasta ca fiind mulimea
cunoscut. Pe baza unor ierarhizri proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele
informaii care urmeaz a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi aceast nou
mulime ca fiind mulimea considerat pentru analiz. Rezultatul analizei l constituie o
mulime mai redus, care devine mulimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile
de produse rezultate n urma procesului de informare, consumatorul va alege n final produsul
pe care l consider c satisface cel mai bine cerinele lui. Cunoscnd structura i dinamica
procesului de cutare a informaiilor de ctre consumatori, marketerii pot s i mbuntesc
activitatea lor de diseminare a informaiilor referitoare la produsele i serviciile firmei,
ncercnd s lrgeasc i s diversifice ct mai mult mulimea cunoscut de ctre consumator.
De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui s ncerce ca produsele i serviciile
firmei lor s intre n componena mulimii considerate pentru analiz i, respectiv, n
mulimea de alegere.
9.4.3. Evaluarea alternativelor
Fiecare consumator i va evalua alternativele pe care le are la dispoziie i va decide, n
final, pentru una dintre ele. Diversitatea practic a consumatorilor conduce n mod necesar la
o diversitate practic a metodelor i modelelor de evaluare. De aici rezult i dificultatea
marketerilor de a ti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumprare de ctre
consumator, pentru a putea veni pe pia cu acele produse i servicii care satisfac criteriile de
evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de
evaluare. De exemplu, criteriul care se folosete cel mai des, n special de ctre consumatorii
cu venituri mici, este cel al preului. Se achiziioneaz acel produs care are cel mai mic pre.
Atunci cnd criteriul preului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numrul
de criterii i ponderea lor n evaluare depinde de natura produsului, funcionalitatea lui,
nivelul costului i capacitatea de analiz a consumatorului. ntr-o evaluare raional, pentru
produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcionale de baz sau criterii. De
exemplu, pentru cumprarea unui calculator, un consumator i-ar putea defini urmtoarele
caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafic, frecvena, mrimea i greutatea,
preul. n mod necesar ponderea acestor criterii nu este egal. Ea depinde de importana
relativ a fiecrei caracteristici n raport cu aplicaiile avute n vedere de ctre consumator i
de experiena lui n astfel de evaluri. De exemplu, pentru aplicaii tiinifice, memoria
calculatorului este mai important dect greutatea lui. Pentru procesarea de texte i imagini,
memoria devine mai puin important dect frecvena lui de lucru, iar pentru folosirea
calculatorului ntr-un spaiu restrns, mrimea i greutatea lui devin mai importante dect
celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primete un coeficient de pondere cu valoarea cuprins
182
ntre 0 i 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficieni s fie egal cu unitatea. S notm cu M,
G, F, D i P criteriile privind memoria, grafica, frecvena, dimensiunile i preul calculatorului
ntr-una din variantele de analiz considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd i cp coeficienii de
pondere pentru criteriile de memorie, grafic, frecven, dimensiuni i pre. Atunci, pentru
fiecare variant se poate determina o valoare medie ponderat, de forma:
V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P)
Unde am notat cu i numrul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele
obinute i va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta nseamn c va
alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. n practic, puini sunt ns cei
care fac o astfel de analiz detaliat. Cei mai muli prefer o analiz mai simpl, fcut mintal,
pe baza experienei acumulate n acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe
baz de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile i ponderile
asociate luate n calcul de ctre consumatori. Dac obin informaii n acest sens, atunci ei vor
sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori,
pentru a le putea perfeciona.
9.4.4. Decizia de cumprare
Pe baza evalurii alternativelor, consumatorul ajunge n faza de intenie de cumprare.
Aceast intenie este supus influenelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se
poate consolida sau demonta. n primul caz, consumatorul decide s cumpere produsul sau
serviciul respectiv. n cel de-al doilea caz, consumatorul decide s nu mai cumpere ceea ce a
intenionat, cumprnd o alt marc din acelai produs, amnnd momentul cumprrii sau
renunnd definitiv la cumprarea produsului sau serviciului propus iniial. O decizie de
cumprare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul
produsului, momentul de achiziie, cantitatea de produs i modalitatea de plat. Toate acestea
trebuie s fie convergente n momentul finalizrii evalurii alternativelor de cumprare, astfel
ca intenia de cumprare s se transforme imediat n decizie de cumprare. Dac exist
elemente de risc n laurea deciziei, ele pot deveni inta influenelor din mediul imediat
ambiant i consumatorul poate amna momentul cumprrii pentru a mai evalua o dat
alternativele sau se decide s nu mai cumpere. Pentru cumprturile zilnice, de mai mic
importan financiar, etapele prezentate mai sus pot s se suprapun n mintea
consumatorului, dar pentru achiziionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare i cu
riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor i decizia de cumprare sunt etape distincte,
clare i bine identificate n succesiunea secvenelor procesului de cumprare.
9.4.5. Comportamentul post-achiziie
Implicaiile marketerilor n procesul de cumprare nu se ncheie o dat cu achiziionarea
produsului. Cel mai important element, satisfacia consumatorului se produce abia dup
aceea. Dac orizonzul de ateptare al consumatorului a fost atins prin funcionalitatea
corespunztoare a produsului i prin aprobarea celor din imediata vecintate a
consumatorului, se poate vorbi de o satisfacie a lui. Dac produsul achiziionat nu
funcioneaz la parametri declarai sau se defecteaz la scurt timp dup cumprare, atunci se
genereaz o stare de insatisfacie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se
reduce consecinele posibile unei astfel de stri se poate prevedea o perioad de garanie i de
service din partea companiei care a realizat produsul. Cu ct interveniile din partea
183
XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). n acest sens, se consider c un rol decisiv l-a avut
preedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, n discursul
inut Asupra proteciei intereselor consumatorului a enunat cele patru drepturi
fundamentale ale acestuia: dreptul la siguran, dreptul la informare, dreptul de a alege i
dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adugat i dreptul consumatorului de a fi despgubit
de ctre un comerciant care l-a determinat s ncheie un contract, cu nclcarea unuia dintre
cele patru drepturi enunate mai sus. Micarea de promovare legislativ a unor drepturi
privind protecia consumatorului s-a propagat, ncepnd cu perioada 1960-1970, n diverse
state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania i Frana. Ceva mai trziu,
aciuni legislative similare s-au produs n Spania i Portugalia.
n anul 1975 Comisia Comunitii Europene a adoptat un Program pentru o politic de
protecie i informare a consumatorilor, iar n 1985 Organizaia Naiunilor Unite a elaborat
Principiile directoare pentru protecia consumatorilor. Aceste documente generice au
stimulat dezvoltarea unor acte legislative n majoritatea rilor pentru protecia
consumatorilor. n Romnia, Ordonana Guvernului nr.21/1992, privind protecia
consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul
instituional i asociativ n care acestea pot fi exercitate i aprate, precum i sanciunile
aplicabile n cazul nerespectrii dispoziiilor legale. Aceast ordonan a fost apoi modificat
i aprobat prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte
normative cu inciden n domeniu.
9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc
Ordonana Guvernului nr.21/1992 privind protecia consumatorilor, cu modificrile
aduse prin Legea nr.11/1994, reglementeaz din punct de vedere doctrinar conceptul de
consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se definete consumatorul ca
fiind persoana fizic care dobndete, utilizeaz sau consum ca destinatar final, produse de
la agenii economici sau care beneficiaz de servicii prestate de acetia. Ulterior, n
Ordonana Guvernului nr.58/2000, modificat i aprobat prin Legea nr.37/2002, se reia
conceptul de consumator i se redefinete ca fiind orice persoan fizic sau grup de persoane
fizice constituite n asociaii, care cumpr, dobndete, utilizeaz ori consum produse ori
servicii, n afara activitii sale profesionale. Analiznd aceast definiie, putem sublinia
dou aspecte importante. Primul aspect subliniaz faptul c atunci cnd ne referim la
consumator n sens generic avem n minte o persoan fizic sau un grup de persoane fizice,
constituite n asociaii. Cel de-al doilea aspect se refer la faptul c subiectul fizic cumpr,
dobndete, utilizeaz ori consum produse ori servicii, n afara activitii sale profesionale.
Rezult deci, c ceea ce delimiteaz consumatorul de o alt persoan fizic este tocmai
realizarea funciei de consum ntr-un mod neprofesional.
n Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonana Guvernului nr.58/2000, se definete i
conceptul de produs. Acesta este un bun material a crei destinaie final este consumul
sau utilizarea individual ori colectiv; sunt considerate produse energia electric, energia
termic, apa i gazele livrate pentru consumul individual. Este interesant s urmrim i
conceptul juridic de serviciu. Acesta este definit n Legea nr.296/2004 privind Codul
consumului, ca fiind activitatea, alta dect cea din care rezult produse, efectuat n scopul
satisfacerii unor necesiti ale consumatorilor.
Legislaia romneasc la care ne-am referit mai sus recunoate urmtoarele drepturi
fundamentale ale consumatorilor:
- Dreptul de a fi protejai mpotriva riscului de a achiziiona un produs sau de a li se presta
un serviciu care ar putea s le prejudicieze viaa, sntatea sau securitatea, ori s le aduc
atingere drepturilor i intereselor legitime.
185
186
printr-o serie de msuri administrative i evaluat prin efectele pe care le produce. n acest
sens, ANPC trebuie s realizeze o serie de aciuni de control n scopul proteciei drepturilor i
intereselor consumatorilor la furnizarea de produse i servicii. ANPC trebuie s se implice n
mod eficient n rezolvarea reclamaiilor consumatorilor i s implice mai activ organizaiile
neguvernamentale de consumatori n acelai scop. Conform statutului juridic al ANPC,
reprezentanii ei au dreptul s controleze respectarea dispoziiilor legale privind protecia
consumatorilor referitoare la securitatea produselor i serviciilor, precum i la aprarea
drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe pia la productori,
importatori, distribuitori, vnztori, prestatori de servicii i n uniti vamale. n realizarea
acestui drept se garanteaz accesul persoanelor ndrituite n locurile unde se produc, se
depoziteaz ori se comercializeaz produse n care se presteaz servicii, precum i accesul la
documentele referitoare la acestea. n cazul unor abateri grave de la normele legale n vigoare,
reprezentanii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea
autorizaiei de funcionare, a licenei de fabricaie ori a certificatului de nregistrare.
ANPC reprezint cea mai important component a cadrului instituional n care se
realizeaz protecia consumatorilor n Romnia. Pentru a-i realiza misiunea pentru care a fost
creat, ANPC coopereaz cu celelate structuri instituionale: Comitetul Interministerial pentru
Supravegherea Pieei Produselor i Serviciilor i Protecia Consumatorilor; Consiliul
Consultativ pentru Protecia Consumatorilor - care reunete att reprezentani ai autoritii
publice, ct i reprezentani ai societii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru
securitatea produselor; Asociaiile pentru protecia consumatorilor care sunt organisme cu
statut neguvernamental, dar a cror drepturi sunt recunoscute de lege.
187
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San
Francesco, 2001.
Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education
International, New Jersey, 2004.
Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureti, 2004.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Blaga, L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005.
Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a).
Brtianu, C., Studenii. Eseuri despre nvmntul american, Editura Vasile Goldi, Arad,
1999 (b).
Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).
Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000(b).
Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.2831, 2000(d).
Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).
Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului,
Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti,
2002(a).
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002
(b).
Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education, n
Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti,
pp.230-236, 2002(c).
188
189
Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa,
Bucureti, 2001.
Danciu, V., Marketing international. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti,
2001.
Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times,
Prentice hall, London, 2002.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O viziune asupra tranziiei
postcomuniste, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996.
Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York,
1993.
Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York,
1999(a).
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999(b).
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants cant dance?, Harper Collins, London, 2002.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaia virtual, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs,
6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997.
Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996.
Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1993.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston,
1998.
Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage
Publications, Beverly Hills, 1980.
Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991.
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti, 1996.
Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998.
Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia consumatorului,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
Ilie, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
Ilie, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996.
Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
190
191
192
193