Editura Sfntul Ierarh Nicolae

2010
ISBN 978-606-8193-21-2

COORDONATOR TIINIFIC
ASIST. UNIV. DRD. ANDREI CRISTEA

CUPRINS

Capitolul 1. Motivarea angajailor. Abordri teoretice

1.1 Motivaia - abordare general
1.1.1 Structuri ale motivaiei
1.1.2 Formele motivaiei
1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional
1.3 Managementul motivrii
1.4 Teorii ale motivrii
1.4.1 Teorii clasice ale motivrii
1.4.2 Teorii moderne ale motivrii
Capitolul 2. Grupurile de munc

4
5
5
6
8
10
15
15
24
27

2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui

2.2 Procesele de grup
2.3 Eficiena grupului
2.4 Cunoaterea grupurilor

27
31
35
38

Capitolul 3 Satisfacia muncii. STUDIU DE CAZ

40

3.1 Conceptul de satisfacie a muncii

3.2 Sursele satisfaciei n munc
3.3 Raportul satisfacie-productivitate
3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc

40
43
46
49

Bibliografie

52

Capitolul 1. Motivarea angajailor. Abordri teoretice

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile,

de prioriti adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un
domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie s micoreze
costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag
dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de
conducere nu a fost niciodat mai solicitant.
Succesul sau eecul unei organizaii1 sunt intrinsec legate de modul n
care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n
aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s
fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se
ntmpla odinioar.
De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le
angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s
exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s
alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica
oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n
prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci
de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral
resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist
productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat
lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul
organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i,
indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate
1

n lucrarea "Management strategic" (Editura Economic, Bucureti, 1998), Yvan Allaire i

Mihaela Frirotu opereaz o disticie interesant ntre organizaie i firm; astfel,
conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice [...]: dimensiunea ofertei de
produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul konw-how-lui ..., n timp ce termenul
organizaie se refer la aspectele socio-psihologice ale activitii umane n colectiv. (p.
27) Acesta este unul din motivele pentru care i noi preferm termenul de organizaie n locul
celui de firm.
4

ale unui manager.

1.1 Motivaia - abordare general
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint
totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe
cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de
mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit
persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la
ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane
diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.
1.1.1 Structuri ale motivaiei
Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar
prezentarea principalelor structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale
personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul bio- psihosocial al
individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de
reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n
trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a
organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de
asigurare a integritii psihice i sociale a individului).
Clasificarea i ierarhizarea trebuinelor (nevoilor), precum i rolul lor n
motivarea indivizilor au fcut obiectul a numeroase teorii motivaionale care
vor fi prezentate n continuarea lucrarii.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri
n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit
de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre
nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al
cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n
activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o
aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i
orienteaz aciunea.
5

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre

anumite domenii de activitate.
Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese,
ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul
ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele,
nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau
atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a
viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i
motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor
psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n
structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre
aciune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru
individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este
valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i
minciuna.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu
trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de
personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent
i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic ap- rat, mai ales
cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, con- vingerea devine o
adevrat idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict
valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului
de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite
idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza
att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de
cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun
constituind un complex motivaional foarte important.
1.1.2 Formele motivaiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme.
De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale
6

stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu
efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n
anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip
primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din
instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac
este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei
motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n
satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia
intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific
al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci
reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i
poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie
important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui
sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza
un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n
munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i
sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din
specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect
sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de la- ud, evitarea
mustrrii sau pedepsei).
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satis- facie). De
aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere
sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retro- gradare, concediere,
teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive
acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint
interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa
de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i
extinderii interdiciilor;
7

motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin

practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive
determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct
vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca
beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating
cote reduse de intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea,
trebuie permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou
tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele
pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu
motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc
factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor
de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce
prsesc un post2. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai
puin for s influeneze pozitiv motivaia (vezi i Teoria bifactorial a lui F.
Herzberg subcapitolul 1.4).
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale
individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece
acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie,
imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de
a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea
din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un
student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care
accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru
intenionat).
1.2 Motivaie i performan; optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie
de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru
2

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales

atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i
calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al
practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de
ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu
puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei,
crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de
rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu
creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a
fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu
acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o
intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel
puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou
variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn
c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei;
dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este
suficient etc.);
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de
individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze
energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii
poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie
individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit
energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau
supraapreciind-o, ceea ce determin
ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui
surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui
resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o
uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este
necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar
considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este
9

suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.

Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou varia- bile;
pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea
sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea
momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii
motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii
puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere
i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul
de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp
dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aa cum s-a artat la 1.1.2., negative
i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,ct i
uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci
negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru
performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele
extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor
performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu
scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea
potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune
personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este n
bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un
grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare
i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea
motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele
ntregii echipe.
1.3 Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta
motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul
oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este
preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anti cipat
10

comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii

trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu- mit comportament,
ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune
steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac
speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea
fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze
noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un
comportament manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un
concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea!
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei,
multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii,
alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm
cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este
condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau
de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea
reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n con- sonan cu
dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de
conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un
comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare
de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern
de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc
managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea
comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne propunem ca ntregul nostru
demers s fie pus n slujba acestei idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rs- punde la
ntrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut
fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i
determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor,
cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu
ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a
posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece
exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le
11

apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale
angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l
exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este
foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s
munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a
corecta situaiile existente pot fi cu totul neco- respunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s
desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora
n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem
de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam
variat de instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s
devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui
climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de exis- tena
concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n
aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare tre- buie ca,
atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i impli- caiile
motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan- post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric pro- duse
numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n
proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia
care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc
pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii
disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se
vor gsi persoane care s poat fi determi- nate s se potriveasc postului3.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a
aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea
lucrtorilor.
3

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, p. 109

12

Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz

necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe
parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de
motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup
este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este
aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de
probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing,
aprnd astfel marketingul intern4 ca mod eficient de practicare a conducerii
resurselor umane.
Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind
ndreptit i de aceast dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n
demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta
este, desigur, organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i
imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i proiecte de dezvoltare,
organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc,
climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare- motivare urmrindu-se
atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c
subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat
contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este
format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu
caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine,
de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine
etc.
n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia omorganizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin
"marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se
urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern
ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la
cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
4

Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n

conducerea resurselor umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul
i la dispoziia clienilor" n ntreaga organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct
cu acetia. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea
obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor
care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de
performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.

13

evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica

de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul
de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile
sale;
termenii contractului de angajare etc.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii
lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de
motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou
niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a
msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i
susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i
realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea
propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul
(total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena
activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de
organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de
a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult
experien;
nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i
eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu
asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor
i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru
muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare
la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu
doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu
privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.

14

1.4 Teorii ale motivrii

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul
a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile
de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante
de autori, au dat roade uneori.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare,
subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei
teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi
autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica
ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor
clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul
cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care
prezint o viziune modern, mai dinamic.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele
motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri- vind motivaia,
care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a ti- inelor
comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n
urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot
fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive
diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a
generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de
complicat: comportamentul uman.
1.4.1 Teorii clasice ale motivrii
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de
mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria
15

experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific,

adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor
("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la
Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust
fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o
"soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac
vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi
trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c
managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre
nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii.
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem
Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin
faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas
ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan
pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se
cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se
asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli
oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata
trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului
progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate
de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea
o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota
stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care
le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut
rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15
dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16
la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asu- pra
practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motiva- iei a
fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli
oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat
c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla
cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei
acesteia.
16

Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c

factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la
uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago5.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de
munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea
iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a
fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina
efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut
la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat,
productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei
produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului
progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau
ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar
exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc
mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas
constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de
rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au
oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin
solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au
simit c sunt o parte important a organizaiei6. n experimentul acordului
progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al
rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului,
fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de
importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care
au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane.
Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i
satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel,
5

Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company,
cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor;
netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat
neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apeleze n 1927 la Mayo i
la
colegii si de la Harvard.
6
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul
Hawthorne".
17

conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc
ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c:
apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast
apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele
bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune.
C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor
n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea
reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele
conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul
lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor
munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,
s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit
responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter- nic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar pri- mesc
ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a
muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating
scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care
dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai
optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n
concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i
18

reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.

Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de
preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia
lucrtorilor este legat de autorealizare.
D. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea
"Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii
sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi.
El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel
a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate
de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i
odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printrun salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate
de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o
slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de
munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune,
precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute
prin climatul n care se desfoar munca i prin organiza re informal. ns, n
general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu
familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i
recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste
nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai
solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i
dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea
sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la
individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile
fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea
nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt
nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi
operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de a nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit
19

nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s

devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte
diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i
deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de
analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O
organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor
cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim
acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se
ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i
ntotdeauna de jos n sus), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume
i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul
propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (19667) a pornit de la principiul c existena uman se
desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a
intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul
interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu
adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie
factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere,
Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s
analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost
surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din
seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i
insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a
considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre
aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi
dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a
7

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966

20

condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien.

Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satis- facia
sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i
dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii
factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta
lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie8. Cnd
factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de
munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i
politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la
niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la
niveluri ridicate ale motivaiei9. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz,
tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Tabelul 1.2
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfacieiinsatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea
muncii
Administrarea i politica
organizaiei
Insatisfacie
Non-insatisfacie

FACTORI MOTIVAIONALI
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea
proprie
Munca nsi
Satisfacie

Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaie-igien

n motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni
pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c
starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi
nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt.
Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s
asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c
efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui
8

Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la
insatisfacie.
9
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.

21

Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe

termen scurt, fr a motiva.
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali.
Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel,
n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n
cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n
cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca
premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru
atingerea unor performane ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu
combustibil a unui automobil10: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este
nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc;
pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie
apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c,
dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de
satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este
strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien
au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile
lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii
postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai
recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor
specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii
factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de
ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate
de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat
de teoriile motivaionale de proces.
1.4.2 Teorii moderne ale motivrii
A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se
compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n
10

G.A. Cole, op. cit., p. 103

22

circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai

corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort
de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li
se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali
angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei"
direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu
s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali,
urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care
o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al
organizaiei).
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret,
ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte
recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de:
timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa
cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar.
Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi,
individul consider c este corect.
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrriieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt
organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare
astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt
teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucru- rile. Ei pot s-i
micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile
cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot
prsi respectivul loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte
plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase
lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel
inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este
teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic, ncercnd
s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate
problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n
funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s
23

neleag clar care este baza salariului pe care l primete.

Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea
propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea
msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c
ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca
rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului
efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumera re a
factorilor ce determin motivarea.
B. Teoria ateptrii (speranei)
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl
presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de msura n care
oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Figura 1.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c
fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre
ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De
exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot
aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot
petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau
pot dobndi noi abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i
dobndirea experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii
sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa
social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan
medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit
din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze
multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie
24

deloc motivat s procedeze astfel.

Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum
i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PA (1)
unde M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate
(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia).
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid
util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c
angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense
ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar
modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia
personal sunt: calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul,
posibilitile de promovare, programul de lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic
motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au
n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare
pentru ei.
C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este,
probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human
Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost
rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este
mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea
fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca
rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune
pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i
pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit
prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt
stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o
treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie
curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei
luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect
satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea
25

acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna

urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului,
salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor
sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament
nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti,
mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru
dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate
i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce
spatele.
extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe
ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu,
dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n
legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare
dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe
situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru
manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este
consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai
eficient consolidarea ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de
motivaia pozitiv i negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina
motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii
diferite, necesitnd soluii diferite.
***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de
factori: n primul rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care
trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea
rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ
atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori:
indivizii trebuie ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i
cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra motivelor, s
rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia
comportamentul dorit.

26

Capitolul 2. Grupurile de munca

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului

resurselorumane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor,
asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte,
modul cum pot fi influenate grupurile pentru a se obine comportamentul dorit,
este necesar o analiz a conceptelor i proceselor care au loc ntr-un grup.

2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui

Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun
cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de
alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece
acestea sunt:
1. componentele de baz ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a
personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora.
n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu
numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar
cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest activ
personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul a- cestora
nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a per- sonalului, ci
reprezint chiar esena ei.
i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului
de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se
realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a
sistemului social care le promoveaz.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie
ndeplinite dou condiii minimale:
1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii
interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen etc.);
2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care,
prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form
explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori,
norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor
27

ei.
Din multitudinea lucrrilor de specialitate au rezultat dou mari cate- gorii
de definiii:
Prima accentueaz rolul individului n cadrul grupului, grupul fiind "un
numr de persoane care comunic ntre ele, adesea doar pentru o anu- mit
perioad, numrul de membri trebuind s fie suficient de mic pentru ca fiecare
persoan s fie capabil s comunice cu celelalte face-to-face.
O alt definiie reprezentativ a acestei prime categorii, care are
meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice numr de persoane
care intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena
celorlali si percep c fac parte din acel grup".
Existena unui grup este, n aceste condiii, condiionat de:
un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal
direct i reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni
interindividuale (informaionale, de atitudini etc.);
relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut
n contextul aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de soli- daritate
al acestora;
diferenierea rolurilor ntre membrii grupului;
existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar
relaii interpersonale ntre membrii grupului.
A doua subliniaz c important pentru existena unui grup este ca membrii s
lucreze mpreun, ntr-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, i nu
intercondiionarea direct dintre membrii lui: "un numr de indivizi care
interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a
atinge un obiectiv comun".
Clasificarea grupurilor
Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor.
Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a
grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, n funcie de:
1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (per- sonale,
afective, formale, contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii
interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia);
grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale
28

n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de
exemplu: grupurile de munc).
2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:
formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz
n conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative
i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.)
din care este compus o organizaie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt
centrate pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul,
se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate
anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie
n afara lor. n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere
a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele
sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect.
3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd
sunt sunt studiate grupurile:
grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt
cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia
colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor;
grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru,
realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale
organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de
comportament proprii grupului.
4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri:
interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc
implicai n forme i tipuri de relaii extrem de variate;
nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul
crora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii
grupului.
5. durata existenei:
permanente - nu necesit comentarii;
temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective
nepermanente.
6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului
nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem
urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor:
de comand, cu urmtoarele caracteristici:
29

au n componen un superior i toi subordonaii si direci;

relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric;
sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau
activiti;
rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru
a evidenia contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor
organizaiei.
de sarcin, care are drept caracteristici;
sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din
indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s
interacioneze;
relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de
organizaie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i
autoritate n organizaie;
de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns
proximitate;
durata de existen a grupului poate depinde de natura i
complexitatea sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot
fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz,
marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie,
idei, statut marital, sex);
integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din
interaciunea de grup;
apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura
organizatoric;
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organi- zaiei;
structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii
formale organizaionale.
de interese, ale cror caracteristici sunt:
se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi
mai bine i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se
sprijin pe "fora celor muli";
obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie
n organizaie (salarii, condiii de munc etc.);
pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale
(sindicate).

30

2.2 Procesele de grup

Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n
prealabil, conceptele utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele
de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i statu-sul i, n fine,
gndirea de grup.
A. Normele de grup i conformarea la ele
A pariia normelor de grup i a conformrii la acestea reprezint unul
dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii i existenei unui grup. Acceptarea
de ctre un individ a statutului de membru al unui grup implic, n primul rnd,
recunoaterea faptului c nu va mai fi posibil s se comporte complet liber n acest
mediu pentru c fiecare grup, datorit att a obiectivelor sale, ct i a
caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de
comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor
grupului n diferite situaii date (de la vestimentaie i limbaj la calitatea
activitilor profesionale).
Rezult c normele de grup definesc modele comportamentale pe care
grupul le consider acceptabile i crora membrii grupului trebuie s li se
conformeze.
Conformarea la normele de grup este definit ca fiind orice schim- bare a
ideilor sau a comportamentului individual, consecin a adaptrii
la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativ sau "de suprafa", atunci cnd comportamentul indivi- dual, n
cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a
comportamentului firesc care are loc doar n grup, i
prin acceptare personal, intim, atunci cnd norma de grup de vine un
comportament "permanent" al individului, care ader fr rezerve la
aceasta.
Odat statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage dup
sine o sanciune din partea grupului care merge de la comentarii pn
la excludere.
Atunci cnd un membru al grupului apreciaz c nu mai poate accepta
n continuare cerinele unor norme de grup are la dispoziie dou soluii:
s prseasc grupul;
s ncerce s schimbe norma devenit, pentru el, inacceptabil.
Va adopta prima soluie atunci cnd apartenena la grup nu mai este
suficient de atractiv pentru a-l determina s se conformeze n continuare la
normele de grup.
31

Dac individul gsete n continuare grupul suficient de atractiv, va ncerca

s schimbe norma care intr n contradicie cu propriul su sistem de valori. n
acest din urm caz grupul este, la rndul lui, obligat s ia o decizie, analiznd, pe
de o parte, "costurile" i "profitul" asociate prezenei individului n grup si, pe
de alt parte, rolul normei n cadrul grupului.
Dac norma este mai important, va renuna la individ sau va ncerca
s-l determine s i se conformeze n continuare; n caz contrar, va efectua
schimbrile solicitate de individ n norme.

B. Coeziunea de grup
Se definete drept puterea de atracie existent ntre membrii grupului sau
drept abilitatea membrilor grupului de a gndi i aciona ca un tot. Variabil de
la un grup la altul este, n primul rnd, o funcie a msurii n care normele i
valorile grupului sunt mprtite de membrii acestuia. Cu ct identificarea cu
acestea este mai mare, cu att coeziunea grupului este mai puternic.
Coeziunea poate fi interpretat i ca o for care tinde s-i in pe indivizi drept
membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat
numeroi specialiti, practicieni sau teoreticieni n tiina conducerii. Cercetrile
au demonstrat c grupurile nalt coezive exercit o influen mai mare asupra
membrilor si dect cele slab coezive. Mrimea influenei pe care o exercit
grupul asupra individului depinde de valorile i/sau normele de grup. Astfel,
dac un grup cu o norm nalt performant este coeziv, va avea o productivitate
nalt datorit presiunii pe care o exercit grupul n acest sens asupra
individului. Pentru acest tip de grupuri, performana va crete odat cu
coeziunea. Dac un grup are o norm slab performant, cu ct va crete
coeziunea, cu att productivitatea
va fi mai sczut.
Rezult:
grupurile nalt coezive au o dinamic i o influen puternic, pozitiv sau
negativ, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joas nu sunt tot att de puternice, din punctul de
vedere analizat.
Pentru cadrele de conducere, prezint o i mai mare importan varia- bila
INDUCIE sau influena care poate fi nlocuit cu variabila STIL de
CONDUCERE. Performana depinde n mare msur de felul induciei (pozitiv
sau negativ, n sensul unor norme de grup nalt sau slab performante) aplicate
grupurilor nalt sau slab coezive. Astfel, un grup nalt coeziv cruia i se aplic
un stil de conducere eficient va avea o productivitate nalt. Ca revers al
medaliei, dac aceluiai grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va
32

avea un slab nivel al productivitii.

Concluzia imediat este evident, direcia spre care se ndreapt un grup
nalt coeziv - depirea recordului de productivitate sau o scdere ca- tastrofal
a acesteia - depinde de modul n care este condus, de stilul de conducere
practicat.
Grupurile cu o coeziune joas sunt mai sigure n minile conductorilor, mai
uor de condus, dar i mai puin performante. Stilul de conducere nu va avea un
impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri.
n fine, datorit efectelor sale practice deosebite, o foarte important
concluzie se impune: pentru maximizarea productivitii muncii unui
colectiv, conductorul va trebui s-l transforme ntr-un grup nalt coeziv i
s-i aplice un stil de conducere eficient.
C. Rolurile n grupuri
C omportamentul fiecrui membru influeneaz funcionarea global a
grupului. Dup o perioad, grupul se va atepta la anumite comportamente de la
fiecare membru. Acest comportament ateptat este definit ca rolul jucat de o
persoan n cadrul grupului, respectiv modelele com- portamentale dorite i
ateptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joac concomitent roluri multiple care, mai ales n ca- zul
cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, n conflict; de exemplu, n rolul de ef
(al colectivului din care face parte) trebuie s reprezinte i s susin interesele
colaboratorilor lui, s le satisfac nevoile, dar n rolul de colaborator rspunde n
faa efului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit
nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni n conflict cu primul. Dac
observm c un cadru de conducere este i coleg, dar i membru al familiei sale alte dou roluri - vom avea explicaia apariiei stresului, ca urmare a conflictelor
de roluri i, adesea, a ambiguitii lor.
Ambiguitatea rolului este definit ca fiind absena certitudinii privind
modul cum trebuie s acioneze i s se comporte un membru al unui grup prin
prisma celorlali membri (din punctul lor de vedere). Ambi- guitatea are mai
multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii
resurselor umane, sunt: scderea satisfaciei muncii, fluctuaia i absenteismul,
apariia unei stri de tensiune asociat muncii i a stresului.
Nu trebuie s analizm consecinele efectelor menionate asupra grupului, a eficienei lui i, de ce nu, asupra ntregii organizaii, cci ele sunt
evidente.
Totui trebuie observat c, adesea, ambiguitatea rolului este consecina
lipsei de precizie n elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii
sarcinilor i a fielor de posturi.
33

D. Statusul (sau rangul)

Reprezint nivelul ocupat de o persoan n cadrul grupului de care aparine.
Provine din poziia ierarhic stabilit prin structura organizatoric (status formal)
i/sau din calitile individuale probate i recunoscute, respectiv din prestigiul de
care se bucur n rndul colegilor din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflect, de fapt, influena, puterea i prestigiul unui
individ, el existnd doar prin comparaie cu ceilali membri ai aceluiai grup.
Diferenierea statusurilor are efecte pozitive: determin oamenii cu status
inferior s munceasc mai bine, s se perfecioneze pentru a cuceri un status mai
nalt, dar au i certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status nalt se
comport n aa fel nct s menin diferenele de statusuri existente i orice
comportament care tinde s le modifice este considerat i evaluat drept
amenintor i perturbator al activitilor.
E. Gndirea de grup
O disfuncie a grupurilor nalt coezive, n mod deosebit a grupurilor de
decizie, care n ultimul timp a atras atenia cercettorilor, este "gndirea de
grup" care se definete ca o "deteriorare a eficienei mentale, a percepiei
realitii i a judecii morale ca rezultat al presiunii exercitate n interiorul
grupului".
Deci, gndirea de grup apare datorit presiunilor exercitate de grup asupra
membrilor si pentru a se conforma i a ajunge la un consens.
A fost ntocmit i un tablou al simptomelor gndirii de grup care servete
managerilor s detecteze apariia acesteia i s evite efectele ei negative.
Una dintre soluiile cele mai la ndemna conductorilor de a mpiedica
apariia acestui fenomen i efectele sale, uneori dezastruoase, este ncurajarea
exprimrii libere a prerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum i
prezentarea tuturor argumentelor pro i contra ale fiecrei alternative de decizie.
Simptome ale gndirii de grup
1) iluzia vulnerabilitii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv,
asumndu-i riscuri insuficient analizate;
2) apariia unor raionamente ale membrilor grupului n care nu-i gsesc
loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existena unei ncrederi totale n moralitatea intrinsec a gru- pului;
grupul ignor semnele de ntrebare aprute cu privire la eti
ca sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gndirii de grup sunt catalogai ruvoi- tori,
"slabi" din punct de vedere al triei de caracter sau de-a dreptul stupizi;
34

5) apare o presiune direct asupra oricrui membru care ar pune n

discuie stereotipurile. Sunt considerai membri loiali doar aceia care nu
pun la ndoial direcia n care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricrei deviaii de la consensul aparent al
grupului;
7) iluzia unanimitii; tcerea este interpretat drept consimmnt;
8) exist, n mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse
n calea unor informaii adverse grupului.
2.3 Eficiena grupului
In ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale
ale utilizrii teoriei grupurilor mici n conducere.
n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele
eseniale:
1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care
sunt compuse ar lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n
sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gndite. Grupul va produce, ca
regul general, o soluie decizie mai bun dect cel mai bun dintre
componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la
ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint
factori care pot atenua sau frna acest avantaj.
2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai
temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c
grupurile ofer adpostul unei responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite
limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru bun. Tindem s ne
comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa privat, unde nu trebuie s
satisfacem un standard public.
Factorii determinani ai eficienei grupurilor
Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite
(create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori
dai (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere,
motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate (productivitatea muncii,
satisfacia muncii, motivaia de competen).
Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece
dintr-o grup n alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv
grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai drept factori de intervenie.
Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai,
ne propunem s analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele35

vani factori cu o puternic influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de
evoluie n care se afl grupul.
A. Mrimea grupului
Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului:
a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor,
capacitilor i cunotinelor;
b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui indi- vid
la hotrrile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n
mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor
dect alii n grup.
Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influ- ena
cea mai mare o au cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta
nseamn c, odat cu creterea numeric a grupului, structura influenei se va
distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de participativitate, structur care
s~ar putea s nu concorde cu distribuia real
a cunotinelor sau a experienei.
Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs
neglijat", este format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat
exprimate sau luate n consideraie datorit nivelului lor redus de participare
la discuii.
De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6
persoane pare a fi optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotin e,
experien i de reprezentare, mrimea grupului poate fi substanial mai mare;
n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie deosebit de contient de
problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena n grup.
n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea acestora care,
la rndul ei, este pozitiv legat de satisfacia membrilor.
Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i
moral mai sczut.
innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c gru- purile
pot avea pn la maximum 20 membri.
B. Caracteristicile membrilor grupului
Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l
joac caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz
grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de
vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile
pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte
2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie:
36

omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i con- vingerilor,

ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la
satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum
ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc.
Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte
interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si
au moralul mai ridicat i performane mai bune.
S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de in- flueni
sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror
membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii.
4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai a- cut
problema compatibilitii ntre membri.
Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi ori- ct de
eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care
se poate obine pe mai multe ci:
(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce
la crearea de la nceput a unui grup compatibil;
(2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului;
(3) - existena consensului asupra persoanei liderului.
C) Obiectivele individuale
n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a
obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim"
din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i
asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu
cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest
rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv
comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii.
Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a
comunica ntre ei n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica
justificarea ncrederii reciproce n diverse circumstane anterioare.
Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv
atunci cnd exist un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att
de evident nct rezult clar avantajul concesiilor) i atunci cnd exist norme de
grup clare i acceptate de toi.
D. Stadiul de dezvoltare al grupului
Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru
37

stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor

specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii
majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care
poart numeroase discuii despre:
scopul grupului;
definiia i numele grupului;
compoziia sa;
structura de conducere etc.
n acest stadiu, fiecare individ tinde s-i stabileasc identitatea n ca- drul
grupului, s fac o impresie favorabil, s-i asume roluri.
Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat
consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor ro- luri,
asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i
reconsiderate.
Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i nor- me,
mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor
de ncredere ntre membrii grupului.
Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i
cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de
transparen si de ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri
experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura"grupului pentru a
msura cel mai adecvat nivelul de angajare.
Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul
se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv.
Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare,
dar ea tinde s fie frnat de procesele de cretere i de planurile individuale
ale membrilor, n acest fel se explic de ce activitatea autentic este mpiedicat
de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor n ca- drul grupurilor
periodice unde devin subiecte curente.
2.4 Cunoaterea grupurilor
In contextul n care nu mai este pus la ndoial nici necesitatea i nici
eficiena lor potenial, cadrelor de conducere le revine obligaia cu- noaterii
profunde a grupurilor, pentru a transforma potenialul n
38

aciune, respectiv: s neleag i s identifice motivaiile aciunilor fiecrui

colaborator, dar i ale grupului, ca un ntreg; s stabileasc legturile existente
ntre formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului
i trsturile de personalitate dominante; n fine, s identifice existena i ierarhia
inforrnal din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane),
sunt cu att mai complexe cu ct trebuie atinse n condiiile unei dinamici fr
precedent a tuturor proceselor de grup i n contextul unor diferene majore de la
un grup la altul.
Cele mai importante metode i instrumente de analiz i cunoatere a
grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaia sistematica, tehnicile
sociometrice, testele de identificare a personalitii grupului i a profilului lui
psihologic.
Firesc, nu ne propunem s facem aici o prezentare a acestora; ele vor face
obiectul unei viitoare lucrri dedicate exclusiv aspectelor practice ale
conducerii resurselor umane, utilizrii instrumentelor pe care le enunm teoretic
n aceast prim parte a lucrrii noastre.

39

Capitolul 3
Satisfacia muncii

3.1 Conceptul de satisfacie a muncii

Satisfacia muncii este un important "produs" al oricrei ntreprinderi,

fiind, n acest sens, angajat funcia social a ntreprinderii, respectiv obligaia
acesteia de a fi loc "de munc i de via", de a oferi oamenilor posibiliti optime
de manifestare a personalitii lor.
Abordarea modern a conducerii relev, n acelai timp, faptul c
satisfacia muncii reprezint o important component a resurselor umane ale
organizaiilor economice, i nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiena general a muncii.
Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul
diferenei dintre ceea ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce
estimeaz el c ar trebui s obin. Atunci cnd ntre cele dou recompense
exist egalitate rezult o stare de deplin satisfacie. Cnd ceea ce obine
angajatul este sub nivelul ateptat se instaleaz o stare de insatisfacie, care este
cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. De asemenea, cnd ceea ce
obine este peste nivelul ateptat, individul triete un sentiment de inconfort
(culpabilitatea), pentru c oamenii, contrar prerii comune, nu caut o
recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens aflat n
concordan cu contribuia lor la desfurarea activitii; respectiv, cu ct aportul
lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar i din punct de
vedere al importanei sociale a activitii, al nivelului de calificare solicitat, al
efortului de perfecionare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu att
recompensa ateptat va fi mai ridicat.
n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc,
oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri. Atunci cnd, din
comparaie, percep c proporia contribuie-recompens n munc este diferit la
ei (mai mare sau mai mic) n raport cu alii, se pro- duce o stare de tensiune, de
insatisfacie generat de "absena echitii". Se apreciaz, n teoria echitii a lui
J. S, ADAMS, c o astfel de stare apare, de regul, atunci cnd un individ se afl
40

n relaie direct cu altul, dar i atunci cnd ambii se afl n relaie cu un al

treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci i la grupuri.
Analiza teoriei echitii ne d posibilitatea s definim rolul deosebit pe
care-l au factorii subiectivi att n percepia a ceea ce d i primete fiecare individ
n procesul muncii, ct i n stabilirea nivelului ateptat al recompensei muncii
care, de asemenea, este n funcie de sentimentul echitii i de nivelul de aspiraii
al individului. La rndul lui, nivelul de aspiraii depinde de educaie i instrucie,
de orizontul planificrii propriei activiti, de responsabilitatea i de performana
n munc etc.
Pe de alt parte, relaia dintre finalitatea general a muncii i indivizii
participani antreneaz grade diferite de satisfacie-insatisfacie. Identificm, n
acest sens, patru mari categorii de relaii.
a) Produsul activitii satisface necesitile unei colectiviti complet
strine grupului care particip la activitatea respectiv; n acest caz se
creeaz un cmp fundamental negativ, frustrnd necesitatea uman de libertate i
de activitate pentru sine i pentru grupul din care face parte.
Orict de satisfctoare este n sine participarea la munc, acest tip de
relaie creeaz o insatisfacie fundamental care poate fi contracarat prin
distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaz fie n (1) ac- ceptarea
dependenei i a nstrinrii, fie n (2) apariia unei stri de resem- nare, ambele
blocnd manifestarea insatisfaciei.
b) Produsul activitii satisface, n primul rnd, necesitile unui grup
social uman, exterior grupului care "muncete", dar ntr-o anumit msur
asigur i satisfacerea unor necesiti sociale ale colectivitii din care fac
parte participanii la respectiva activitate.
Spre deosebire de situaia precedent, lipsa de libertate nu mai este
total, ci doar parial, n acest caz participarea la munc se bazeaz pe contracte,
iar insatisfacia se contracareaz printr-un proces de nstrinare care reduce
amploarea consecinelor negative ale frustrrii.
c) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, o necesitate social
colectiv.
Avem n vedere, ndeosebi, activiti orientate spre satisfacerea unor
necesiti nemijlocite ale ntregii colectiviti (aprare, mari construcii, aci- uni
gen "luna cureniei" etc.). Acest gen de activiti elimin frustrarea i creeaz
un fond general pozitiv n ceea ce privete satisfacia n munc.
Evident, satisfacerea acestei clase de necesiti umane nu este n orice condiii suficient pentru apariia unei satisfacii generale, de regul, aceasta constituindu-se pe baza cumulrii satisfaciei sociale generale i a
41

satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participrii la munc. De alt- fel,

din acest punct de vedere, n acest gen de raporturi se pot deosebi dou
subtipuri foarte interesante, respectiv:
1. Cazul unor necesiti sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de
importan excepional, asupra tuturor indivizilor: aprarea
colectivitii, calamiti etc.; n acest caz exist o puternic motivaie a
participrii i performanei. Participarea, prin nsi aceast finalitate, d
o stare general de satisfacie (care poate atinge grade nalte, mergnd
pn la exaltare), indiferent de satisfaciile materiale i personale,
provenit din actul propriu-zis al participrii. Mai mult, participarea ca
atare poate fi frustrant fr ca aceasta s afecteze atitudinea i
satisfacia generat de participare, ea fiind compensat prin nalta
satisfacie provenit din activitatea cu nalt i nemijlocit sens social.
Trebuie totui s subliniem c un asemenea echilibru nu poate dura o
perioad foarte mare de timp, el realizndu-se la grade nalte de
intensitate pe o perioad relativ scurt de timp i doar n cazurile de
urgen social percepute de ntreaga colectivitate, cum ar fi: rzboaie,
calamiti naturale, revoluii etc.
2. Cazul, mai general i mai frecvent, al necesitilor sociale normale, care
nu preseaz n sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu
prioritate a tuturor eforturilor; n aceste condiii normale, starea de
satisfacie se realizeaz prin conjuncia dintre cele dou raporturi.
Contiina unei activiti utile social creeaz un fond general pozitiv, la
acesta adugndu-se satisfacia-insatisfacia provenite din participarea
propriu-zis. Satisfacia-insatisfacia se constituie n raport cu munca
concret, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumit retribuie,
ntr- un anumit colectiv etc. Insatisfacia, n acest caz, poate produce fie
o tendin de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni
satisfctoare, fie o tendin de a cuta un alt loc de munc.
i n acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune
psihologic, ca n cazurile precedente, concretizat n: scderea
contiinei profesionale, n sensul acordrii unei importane sczute,
chiar indiferen fa de semnificaiile sociale ale participrii i o
centrare pe satisfaciile personale provenite din participarea propriuzis.
d) Produsul activitii satisface, n mod nemijlocit, necesitile
(nevoile) individuale ale participanilor (avem n vedere, ndeosebi, activiti cultural-sportive, de relaxare, distracie etc.).
42

nsi finalitatea comun a activitii motiveaz att participarea, ct

i performana, fr a mai fi nevoie de utilizarea i a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este ns valabil numai n msura n care sunt ndeplinite
urmtoarele condiii prealabile:
1. activitatea trebuie s fie eficient, respectiv s-i realizeze ntro msur suficient finalitatea declarat; n acest fel, ofer un nivel
corespunztor de satisfacie participanilor, motivndu-i;
2. activitatea s nu produc insatisfacii derivate egale sau mai mari
dect satisfaciile produse. De exemplu, dac o activitate culturalsportiv, eficient n sine, presupune diferite alte costuri prea mari sau dac antreneaz diverse neplceri, activitatea nu va fi de natur a
crea o stare de satisfacie participanilor;
3. s existe n mod real, la participani, necesitatea ce urmeaz a
fi satisfcut prin activitatea respectiv.
3.2 Sursele satisfaciei n munc 11
Multiple sunt modurile prin care munca, viaa din ntreprindere, afecteaz
participanii, conducnd, n final, la instalarea satisfaciei sau insatisfaciei n
munc.
Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse
(dimensiuni):
A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n
care se desfoar activitatea i avem n vedere, printre altele:
1. faciliti economice - respectiv posibiliti de ctig n raport cu alte
ntreprinderi;
2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri
superioare, a promovrii n munc;
3. faciliti sociale oferite de ntreprindere - avem n vedere existena,
sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de
concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;
4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu
convenabil;
5. deprtarea locuinei de ntreprindere i mijloacele de transport
disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii
i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de
importante pentru calitatea muncii, n general, dar i factori de care
11

Dup Ctlin Zamfir, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Editura Politic, Bucureti,
1980, p. 33-38

43

depinde satisfacia muncii.

ntreprinderile tind s creasc atenia acordat facilitilor n vederea
sporirii gradului de integrare social i profesional i a satisfaciei n munc.
B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici
ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor
generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm:
- curenie-murdrie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatur-zgomot;
- estetic (culoare, forme etc.).
C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare
- are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv:
1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti
profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune
capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde
s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea
corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacie n munc;
2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este
n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit
de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de
creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare;
3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect
munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici
nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a
capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara
ntreprinderii, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.;
4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este
fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n
concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale;
5. n fine, varietatea sau monotonia muncii influeneaz diferit satisfacia
muncii, mai ales de execuie.
D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacieinsatisfacie n munc. Pe de alt parte, acestea pot fi modificate cu mai mult
uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd mai
44

degrab de condiiile sociale generale, de gradul de cultur i civilizaie al

comunitii. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile
cu eful ierarhic direct.
1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de ve- dere
colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul
social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este
dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea
profesional. Ni se pare foarte interesant, din punct de vedere al
consecinelor ei asupra activitii de conducere, o cercetare efectuat la
scar internaional care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica
posibilitile existente n cadrul colectivelor, n organizarea actual a
muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente:
pe plan internaional, n rile dezvoltate, posibilitile de a discuta n
timpul orelor de program erau mult mai sczute dect au considerat
oamenii c ar trebui s fie, n vreme ce la noi s-au acuzat posibilitile
nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat,
corect, c afecteaz nu numai productivitatea muncii, ci i calitatea
acesteia.
2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast
relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din
colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat
de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime
de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei.
Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre
factorii determinani ai satisfaciei muncii.
E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de
cadrul general al ntreprinderii: de conducerea ntreprinderii, de relaiile dintre
secii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de
nzestrarea cu utilaje moderne, de circulaia informaiilor, de modul cum se iau
deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine
organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i
nenelegeri. Adesea, procesele de la nivelul ntreprinderii sunt (sau, pot fi) mai
importante pentru satisfacia muncii dect cele ce au loc la nivelul colectivului
de munc.
45

n cele mai multe cercetri ale satisfaciei n munc s-a considerat su- ficient
s se msoare opt indicatori ai satisfaciei muncii, respectiv satisfacia produs de:
grupul de munc;
eful ierarhic direct;
profesiunea practicat;
ntreprindere;
posibilitile de promovare;
retribuie;
coninutul muncii;
facilitile sociale existente.

3.3 Raportul satisfacie-productivitate

Scoala relaiilor umane a introdus n teoria i practica conducerii sperane
extraordinare n ceea ce privete consecinele acionrii asupra relaiei dintre
satisfacie i performan (productivitate).
S-a crezut c ntre moral i productivitate exist o relaie simpl, direct
proporional, implicit uor de manipulat.
Cercetrile, la nceput promitoare, au condus la o mare dezamgire,
dovedind c ntre satisfacie i performan nu exist o relaie simpl i solid i
c satisfacia n munc este, adesea, mai puin important pentru determinarea
comportamentului profesional dect s-a crezut iniial.
Mai mult, chiar n cazurile unei corelaii pozitive ntre satisfacie i
productivitate, s-a ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac satisfacia i
atitudinea pozitiv, constituite pe aceast baz, determin productivitatea nalt
sau mai degrab invers, productivitatea nalt genereaz un moral (satisfacie)
ridicat.
Cercetrile n acest domeniu sunt n plin desfurare, iar specialitii
elaboreaz, n acest context, modele ale corelaiei dintre productivitate i
satisfacie.
Una dintre cele mai interesante ncercri de abordare teoretic a relaiei
dintre satisfacie i pe rfor man aparine lui March i Simon.
n schema lor, March i Simon ncearc s pun n eviden, n mod
sistematic, consecinele pe care nivelul sczut al satisfaciei le are asupra
comportamentului organizaional (asupra productivitii, a performanei). De
remarcat c modelul se aplic doar n condiiile n care satisfacia produs de
participarea la munc se plaseaz sub nivelul ateptat.
46

Relaia dintre satisfacie i performan poate fi descris printr-un model

simplu, compus din urmtoarele enunuri (vezi figura 3.1.).
1. cu ct satisfacia va fi mai sczut, cu att comportamentul de cutare
de programe de activitate, care s le nlocuiasc pe cele vechi, va fi
mai intens;
2. cu ct comportamentul de cutare va fi mai intens, cu att mai ridicat
va fi valoarea ateptat a recompenselor;
3. cu ct valoarea ateptat a recompenselor este mai ridicat, cu att
satisfacia va fi mai mare;
4. cu ct valoarea ateptat a recompenselor va fi mai mare, cu att nivelul
de aspiraii va fi mai mare;
5. cu ct nivelul de aspiraii va fi mai ridicat, cu att satisfacia obinut va fi mai sczut.

Figura 3.1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa c modelul propus de March i Simon descrie nu un proces

"n cerc", care evolueaz spre un echilibru stabil, ci un proces "n spiral", unde
starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur- tnd n el nsi premisa
unui nou dezechilibru.
Insatisfacia declaneaz cutarea unor programe de cutare i, ulterior, de
aciune care, dac sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea
insatisfaciei iniiale. Dar acest proces implic i o cretere a nivelului de aspiraie;
n acest fel, noul nivel al aspiraiei, mai ridicat dect cel anterior, are ca rezultat o
nou situaie de insatisfacie.
Acest model este valabil doar n msura n care sunt ndeplinite dou
condiii suplimentare:
1. individul trebuie s perceap mediul ca fiind prietenos, cutarea de
programe mai bune fiind considerat, n general, ca urmat de succes.
Dac mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al
succesului unor programe de cutare, diminuarea satis- faciei nu va fi
urmat de un comportament de cutare, n acest caz, consecina este
apariia unor reacii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem,
47

resemnarea etc.;
2. comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv. Dac nu este astfel
perceput, schema nu este valabil.
n contextul modelului lui March i Simon se pune o problem eseni- al
pentru determinarea relaiei dintre satisfacie i performan: care sunt
principalele programe luate n consideraie n cursul cutrii de soluii, n
vederea creterii satisfaciei?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala- bile n
cadrul organizaiilor (ntreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem - fie c este vorba de a prsi un
sistem de activitate pentru un altul de acelai tip, dar considerat mai
avantajos (o ntreprindere n favoarea alteia, o unitate operati- v pentru
alta), fie c este vorba de retragerea definitiv dintr-un
tip de sistem de activitate, n vederea cutrii satisfaciei n alt sis- tem
de activitate (prsirea activitii de inginer ntr-o ntreprindere pentru o
activitate independent de comerciant).
B. Creterea performanei - este soluia alternativ de program ales
n condiiile n care se consider c o asemenea cretere a performanei este posibil i, de asemenea, c ridicarea performanei ar duce
la creterea nivelului de satisfacie.
C. Utilizarea altor posibiliti de ridicare a nivelului de satisfacie n
cadrul organizaiei (ntreprinderii) fr ridicarea performanei creterea salariilor, mbuntirea condiiilor de munc, prin aciuni
sindicale revendicative, fr creterea performanelor (n deosebi a
productivitii muncii) sau cutarea de satisfacii n relaii interpersonale
prin participarea la grupuri informale etc.
Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este n
funcie i de cauzele care au determinat nivelul sczut al satisfaciei. De exemplu,
dac insatisfacia este generat de relaiile cu eful ierarhic direct, eliminarea ei
(a insatisfaciei) se poate realiza fie prin creterea performanei profesionale - ca
mijloc de aprare - fie printr-o scdere a performanei - ca mijloc de lupt sau ca
rezultat al demoralizrii.
S observm c ridicarea performanei este doar o posibilitate de re- acie
a angajatului nesatisfcut din cele trei identificate. Aa se explic i faptul c, n
conducerea ntreprinderilor, o preocupare constant este aceea de a lega
satisfaciile oferite salariailor (colaboratorilor) de performan, mai concret, se
urmrete diferenierea satisfaciilor n funcie de nivelul de performan atins.
48

Lipsa de stimulare difereniat, echivalent cu stimularea egal a unor

performane diferite, conduce la motivaia meninerii, dac nu chiar coborrii
performanelor la niveluri sczute.
Preocuparea conducerilor ntreprinderilor, n acest domeniu, trebuie s se
concentreze asupra perfecionrii sistemului de stimulente materiale i morale n
sensul unei crescute diferenieri a acestora, n funcie de cantitatea i calitatea
muncii depuse. Cercetrile au demonstrat ns c acest obiectiv nu este deloc
simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanei cu ajutorul
recompenselor economice i are limitele sale, destul de nguste. Se ntmpl
adesea ca subalternii s considere recompensele pe care le primesc independente
de performana lor sau posibil de obinut doar cu o performan minim. Mai
mult, alteori, creterea satisfaciei poate proveni chiar din scderea sistematic a
performanei. De pild, dac un salariat, reducndu-i efortul n producie, va fi
recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte fr a fi
penalizat drastic de conducere, situaia creat l va motiva n continuare n
sensul scderii performanelor; n acest caz, nivelul de satisfacie individual
crete, n timp ce performana (productivitatea) scade sistematic. Aceeai
concluzie este valabil i n ca- zurile n care devin posibile surse ilegale
(ilicite) de ctiguri (de satisfacii materiale).
3.4 Ci de cretere a satisfaciei n munc12
In societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a
spori alturi de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete
satisfacia muncii.
Preocuprile sociale de perfecionare a calitii umane a muncii ncep cu
aspecte fizice elementare - micorarea riscului de accidente, a nocivitii,
asigurarea condiiilor de temperatur i zgomot normale din punct de vedere
uman, mbuntirea calitilor estetice ale locurilor de munc -, continu cu o
nou concepie, ergonomic, a muncii - unelte i maini adaptate la
posibilitile umane, uor de mnuit, plcute - i sfresc cu perfecionarea
relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au
acordat n ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor
al muncii. S-au acumulat numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de
perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o consecin a numeroase experimente
efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s credem c
12

Dup Ctlin Zamfir, op. cit., p. 41-55.

49

urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic

i social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei
satisfctor.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi n acest
sens vom discuta, parial, n cuprinsul acestui curs.
n context, o ntrebare particular devine interesant: ce poate face fiecare angajat pentru a-i crete calitatea uman a muncii, satisfacia mun- cii?
i aceasta, pentru c exist posibiliti la ndemna fiecruia de a-i spori
substanial calitatea muncii, iat cteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile
aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc
condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare
i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu
este ceea ce corespunde propriilor nclinaii, creeaz un senti-ment de
alienare, de insatisfacie continu;
2. nfrumusearea locului de munc . Omul i poate umaniza condiiile
sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a
nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie
natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o
exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei
este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc;
3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Orice munc fcut de
mntuial las un gol psihic, un sentiment de nemplinire uman, dup
cum o munc bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu
este numai o norm social, o exigen exterioar, ci re- prezint totodat
o surs intern, important a satisfaciei n munc.
i acest lucru depinde ntr-o larg msur de salariai. Exist mai multe
motive pentru aceasta, respectiv:
a) contiina utilitii sociale a efortului;
b) naltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetri au artat c
satisfacia muncii este corelat cu capacitatea profesional. Pentru
bunii profesioniti munca este nu numai uoar, dar i interesant,
variat i satisfctoare. Cel mai sigur mijloc de a uri munca
este s o faci prost.
4. participarea activ la rezolvarea problemelor colectivului i ale
ntreprinderii. Contiina unei activiti de simplu executant reprezint
una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi - parial,
evident - contracarat prin implicarea n toate problemele colectivului i
ale ntreprinderii, n ansamblul ei. Normal, aceast posibilitate depinde
n mod hotrtor de stilul de conducere al efului ierarhic direct;
50

5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare anga- jat

este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul uman al mun- cii din
colectivul din care face parte.
n ncheiere, trebuie s subliniem rolul conducerii n a asigura condiiile
unei atitudini active a colaboratorilor lor fa de munc, care s asigure
creterea satisfaciei n munc.

51

BIBLIOGRAFIE
Nr.
crt.
1.
2.

Autor( i)

Titlul lucrrii

Amiel,M.,Bonnet, Management de
F.,Jacobs
administraion
Amstrong,Michael Managementul resurselor
umane

3.

Gdea,R.,Gdea,D. Comunicarea managerial

4.

Feier, Vasile Virgil

Emilian, Radu

5.

Creativitate i creativitate
managerial
Introducere n metodologia
cercetrii tiinifice economice
Mic dicionar enciclopedic

6.

Chioreanu,A i
colab.

7.

Nicolescu,O.

Management

8.

Moles,A.,Claude,
R.

Creativitate et methodes d`
innovation

9.

Pease, A.

Limbajul trupului

10.

Mihulescu, Emil

tiina managementului

Editura
Universite,
Bruxelles
Editions
Codecs,Bucureti
Bucureti

Anul
apariiei
1993
2003

1995

Expert,Bucureti
ASE,Bucureti

1995

Editura
tiinific
i Enciclopedic,Bucureti
Ed. Economic,
Bucureti
Ediions
Fazard,
Momme,
Paris
Ed. Polimark, Bucureti
Ed. ,,Romnia de
mine Bucureti

1978

1985

1995

1970

1993

1996

52

11.

Jaoui,Hubert

La creativite

Editions
Morisset,
Paris

1995

12.

Mathis, R.,
Crozet, D.

Gestion des ressources humaines

1990

13.

Lefter, V., Manolescu, A.

Managementul resurselor
umane

14.

Becker, Gary S.

Comportamentul uman, o
abordare economic,

Editions
Nathan,
Paris
Ed. Didactic i Pedagogic,
Bucureti
Editura
ALL,
Bucureti
Edition
Homewood,
Illinois
Dublin

Editions
Eyrolles

1994

Editions
Nathan,
Paris

1990

15.

Byars, L.,
Rue, L.

Human Resources
Management, IRWIN

16.

Clark T.A.R.,
Pugh D.

Convergence and
divergence in European
HRM, European Academy
of Management
Conference,
Managementul
marketingului
Gestion des ressources
humaines
Gestion des ressources
humaines, (3e dition),

17.

Kotler, Philip

18.

Louart, Pierre

19.

Martory, B.,
Crozet, D.

1995

1994

1987

June 1997

53