1 Prezentarea SC Arshal Turism

Agentia Arshal Turism este o agentie tur-operatoare care si-a structurat activitatea in
mod principal pe organizarea de misiuni economice, considerand ca aceasta activitate a
devenit foarte importanta din punct de vedere social si financiar (agentia ajungand prin
organizarea acestui gen de activitati una din cele mai cautate de pe piata bucuresteana, dar si
din tara, agentia avand sedii deschise si in Cluj-Napoca, Craiova, Piatra-Neamt, Galati si
Sibiu).
Datorita succeselor obtinute agentia primeste din partea Camerei de Comert si
Industrie a Romaniei, Trofeul de Excelenta.
Agentia este unic reprezentant al companiei American Express, firma ce ofera tarife
de cazare cu reducere de circa 20% fata de preturile practicate la receptia hotelului, in 120 000
de hoteluri din peste 140 de tari.
De mai multi ani consecutivi, agentia Arshal Turism se afla pe locul I in topul
firmelor romanesti private de turism, avand o cifra de afaceri in anul 2008 de aproximativ
20 milioane euro, iar in 2009 se estimeaz o cifra de afaceri de 24.3 milioane euro.
Agentia a luat nastere in primavara anului 1992, avand ca obiect general organizarea
calatoriilor in scopuri de afaceri. Datorita contractelor incheiate cu parteneri straini si
autohtoni, doi ani mai tarziu agentia devine societate mixta romano americana. Este prima
de pe piata interna care creaza produsul turistic misiuni economice, produs ce se vinde
foarte bine, timp de doi ani agentia detinand monopolul. Prima misiune economica a fost
organizata in Africa de Sud pentru Camera de Comert si Industrie a Romaniei.
Din punct de vedere al bazei tehnico materiale, dezvoltarea agentiei se face treptat, sediul de
inceput, aflandu-se intr-o garsoniera pe strada Batistei, unde lucrau toti ce patru angajati.
Datorita flerului si oamenilor instruiti de care a dispus, dar si de climatului legislativ, agentia
este scutita timp de sase ani de plata impozitului pe profit, prin trecerea activitatii prin patru
societati.
Capitalul de inceput a fost mic insa datorita succesului reportat si oportunitatilor legislative,
ajunge astazi la peste 10 mil euro.
Datorita cresterii volumului activitatii, agentia are nevoie de un nou sediu. Dupa sase luni se
muta in Bulevardul Unirii, unde se extinde in doua birouri pentru angajati la parter si trei
birouri la etajul 1. Urmeaza extinderea cu birourile din Piata Romana, bdv. Magheru, 40 si
oficiul din orasul Craiova.
In viitor, se prefigureaza deschiderea a inca trei birouri in orasele Timisoara, Iasi si Constanta.
Despre statutul agentiei se poate spune ca Arshal Turism este societate cu raspundere
limitata, capitalul social este de 150.000 lei, numerar, fiind impartit in 150 de parti sociale
individuale fiecare in valoare de 1000 lei.

Agentia este administrata de un administrator ales de A.G.A. pe o perioada de cinci ani.

Structura organizatorica a agentiei Arshal Turism este o expresia atat a resurselor umane,
materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care
aceasta isi desfasoara activitatea.
Pentru a observa cum a evoluat structura organizatorica si incadrarea cu personal la agentia
Arshal Turism se propune spre aIntre principalele cauze ce au generat cresterea numarului
de personal se numara:

cresterea volumului activitatii

diversificarea activitatilor
utilizarea unor noi destinatii de vacanta
cresterea volumului incasarilor si al operatiunilor contabile
intensificarea actiunilor de publicitate si promovare a produselor si a imaginii
agentiei
infiintarea unui nou compartiment ( compartimentul de personal)

1. Piata firmei
Printre cele mai importante produse turistice oferite de agentia Arshal Turism mentionam :
vacante in tara si in strainatate in toate anotimpurile
pelerinaje in Israel
sejururi de tratament in statiuni balneo medicale in tara si strainatate
vacante in zone turistice rurale
itinerarii sau tresee cerute de clientii agentiei
rezervari de locuri in hoteluri, cabane, vile, unitti de alimentatie publica,
pensiuni din tara sau strainatate
rezervari de bilete de avion
emiteri bilete de avion

transport cu autocarul, microbuzul

transfer turistic
organizari de conferinte, simpozioane, misiuni de afaceri
inchirieri sali de conferinta, simpozioane
programe de Paste, Revelion, 1 Mai
programe de weekend in tara si strainatate
cursuri de limbi straine
circuite si itinerarii turistice
carti de credit American Express
carte verde
asigurari medicale si autoturistice
vize

Concurentii
In ultima perioada pe piata turistica romaneasca si-au facut aparitia o serie de turoperatori si
de agentii detailiste. Piata romaneasca cunoaste un numar de 740 de agenti economici ce
desfasoara activitati turistice, printre ei numarandu-se si Arshal Turism cu o cifra de afaceri
de peste 23 mil euro si un profit de peste 3 milioane euro, potrivit bilantului contabil estimat
pe anul 2008.
Din punct de vedere concurential, agentia nu are probleme dificile deoarece de-a lungul
timpului a reusit sa-si fidelizeze clientela (oamenii de afaceri).
In privinta organizarii misiunilor de afaceri, agentia detine un avantaj concurential, deoarece
ofera produse de buna calitate; detine avantaj concurential datorita faptului ca este unic
reprezentant al American Express.
Printre principalii concurenti se numara:
Biroul de Turism al Romaniei
Paralela 45
J Info Tours

Vacanta
Omnia tours

3 Furnizorii
In privinta furnizorilor, agentia Arshal Turism si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija
pentru ca imaginea sa sa nu aiba de suferit.
Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca, ca:
Airlines, KLM, Air France, Swissair, Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways,
North West Airlines. Are incheiate contracte cu American Express prin care dobandeste
drepturi de reprezentanta in Romania, in urma lui obtinand reduceri si facilitati importante.
Are incheiate contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si
strainatate, ca de exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn,
Marriot, cu hoteluri de pe litoralul Marii Negre.

4. Clientela
Principalii clienti ai agentiei Arshal Turism sunt firme care solicita servicii de calatorii de
afaceri, intalniri, seminarii, congrese, conferinte, calatorii de placere, incentive tours, oferite
angajatilor ca surse de motivare.
O categorie speciala o constituie institutiile statului : ambasade, ministere, camere de comert,
Curtea de Conturi, agentii guvernamentale.
O alta categorie de clienti o reprezinta societatile si companiile nationale si internationale
mari, ca: Motorola, Danone, Coty Cosmetics, Coca-Cola, Microsoft.
In programul de marketing al agentiei, clientii sunt diferentiati dupa venituri, nevoi si
provenienta, astfel:
clienti persoane fizice romane, cu venituri medii, care apeleaza la serviciile
agentiei pentru B.O.T.-uri, vouchere si bilete de avion ( aduc 3% din cifra de
afaceri)
clienti persoane fizice cu venituri mari care solicita serviciile departamentului de
turism intern si turism extern pentru excursii de placere si pentru ticketing
clienti persoane juridice romani sau straini cu venituri mari care cer organizarea
de misiuni economice, servicii de protocol, ticketing
clienti persoane fizice straine ce solicita serviciile departamentului incoming

Se observa ca numarul segmentelor de clientela este variat, in consecinta agentia

oferind servicii si pachete turistice diverse.

5 Circulatia turistica
Dezvoltarea turismului, integrarea sa in structura economiilor moderne se reflecta intr-o
imbunatatire continua a continutului sau si o diversificare a formelor de manifestare.
Participarea la miscarea turistica a unor categorii sociale tot mai largi asociata cu varietatea
mobilurilor cererii a favorizat aparitia unor noi forme de turism, adaptarea lor permanenta la
cerintele turistilor si conditiile calatoriilor.[1]
Cunoasterea modalitatilor de concretizare a cererii turistice, a continutului si particularitatilor
fiecarei forme, a determinantilor specifici si a evolutiei lor precum si a corelatiilor dintre
acestia au necesitat utilizarea unor indicatori specifici.
Pentru exemplificarea circulatiei turistice in cadrul agentiei Arshal Turism se utilizeaza
indicatorul numar actiuni turistice.\
Din situatia prezenta se observa ca indicatorul numar de actiuni turistice a avut o
evolutie cresctoare, anul 2008 cunoscand cea mai mare crestere, printre cauze numaranduse :
intensificarea organizarii misiunilor economice, ca urmare a dezvoltarii
turismului de afaceri
cresterea nivelului de trai si implicit a veniturilor populatiei
regimul vizelor
preocuparea si cresterea interesului pentru turism
eliminarea conflictelor din anumite tari
reglementarile juridice si legislative din tara si strainatate
aparitia unor noi forme de turism si intensificarea preferintelor pentru anumite
forme de turism
intensificarea dorintei de cunoastere, de cultivare
organizarea unor manifestari culturale, stiintifice si sportive
acordurile incheiate cu anumite state ale lumii sau cu organisme internationale

6. Analiza economico-financiara

Vor fi analizate cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, rata rentabilitatii din punct de
vedere al analizei indicatorilor absoluti si al analizei indicatorilor relativi.
Analiza indicatorilor absoluti presupune studierea indicatorilor de nivel si studierea
modificarilor relative.,
Indicatorii de nivel vor fi pe rand : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile si profitul si sunt
exprimati in unitati valorice.
Modificarile absolute vor arata cu cat s-au modificat indicatorii de nivel intre anii 2006-2008;
sunt exprimate tot in unitati valorice. Mentionez ca datele aferente anului 2008 sunt
estimative.
Analiza indicatorilor relativi presupune studierea : indicelui de dinamica, ritmului de
dinamica si valorii absolute a unui procent din ritmul de dinamica.
Indicele de dinamica arata de cate ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifra de afaceri,
venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizata( 2006-2008*) fata de nivelul aceluiasi
fenomen din perioada de referinta (anul 2005).
Ritmul de dinamica denumit si spor relativ arata cu cat a crescut sau scazut procentual nivelul
veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului in perioada 2006-2008* fata de 2005.
Valoarea absoluta a 1% din ritmul de dinamica arata cate unitati revin la 1% de crestere sau
scadere.
Se observa ca in marime absoluta, cifra de afaceri a inregistrat o evolutie pozitiva, crescand
in 2006 fata de 2005 cu 65 %, in 2007 fata de 2006 cu 119% si in 2008 fata de 2007 cu 49%.
Urmarind analiza efectuata anterior, ca principale cauze ale cresterii cifrei de afaceri se
numara:
intensificarea activitatilor din departamentul misiuni economice
utilizarea unor tarife mai mari ca urmare a selectarii clientelei si a standardelor
cerute de acestia (oameni de afaceri care solicita servicii mai scumpe)
intensificarea activitatilor de emitere si vanzari de bilete de avion
organizarea unui numar mai mare de sejururi in tara si strainatate
cresterea preturilor si tarifelor ca urmare a influentei anumitor factori
incheierea unor contracte cu parteneri romani si straini
cresterea numarului de actiuni turistice in 2008
intensificarea actiunilor de protocol si a actiunilor de publicitate

Evolutia crescatoare a cheltuielilor s-a datorat urmatoarelor cauze:

cresterea cheltuielilor alocate publicitatii (intensificarea actiunilor publicitare si
de promovare)
cresterea preturilor si a tarifelor la hotelurile din tara si din strainatate
cresterea preturilor aferente energiei si combustibililor
cresterea pretului biletelor de avion
extinderea, echiparea si modernizarea birourilor agentiei
cresterea investitiilor
oferirea de vacante inventive
cresterea cheltuielilor salariale
cresterea cheltuielilor cu protocolul
cresterea ratelor dobanzilor la creditele obtinute

Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evolutia pozitiva a veniturilor,

semnificative sunt urmatoarele:
neplata impozitului pe profit ca urmare a trecerii activitatii agentiei prin patru
societati
practicarea unor tarife mai mari ca urmare a cresterii calitatii serviciilor si
produselor turistice oferite
cresterea cererii de produse turistice in strainatate (organizarea unui numar mai
mare de misiuni de afaceri pentru guvern, ministere si pentru mari companii nationale)
obtinerea unor comisioane importante din emiterea si vanzarea biletelor de avion
reducerile de tarife obtinute in urma incheierii unor contracte avantajoase pentru
agentie
vanzarea unui numar mai mare de sejururi in strainatate in hoteluri de 4 si 5
*stele
comisionul platit de American Express catre agentia Arshal Turism ca fiind
intermediar al prestigioasei companii
utilizarea unui volum mare de valuta in platile externe si interne
sumele rezultate din diferentele de curs valutar
Printre cauzele acestei evolutii se remarca:

cresterea cheltuielilor totale

cresterea preturilor si tarifelor
utilizarea unei mari cantitati de valuta cu viteza de circulatie mare si obtinerea de
profit din diferentele de curs valutar
cresterea datoriilor agentiei
cresterea numarului de actiuni turistice
cresterea salariului si a numarului de angajati
cresterea investitiilor ca urmare a deschiderii in 2007-2008 a birourilor din tara.
cresterea cheltuielilor pentru echiparea si modernizarea birourilor agentiei
Din cele prezentate pana acum se identifica o serie de puncte forte si puncte
slabe ale activitatii:
Puncte forte :
situatie economico-financiara pozitiva
obtinerea unei cifre de afaceri mari ( peste 222 mil lei) si reportarea de
profit(peste 3 mil lei in anul 2008)
cota de piata ridicata
asocierea cu firme de renume: companii aeriene, American Express,etc
acreditari si recunoasteri ale eficientei activitatii prestate

extinderea birourilor prin achizitionare de noi spatii

buna adaptabilitate la conditiile pietei
personalizarea relatiilor cu clientii
existenta unui climat creativ
acordarea de gratuitati si facilitati
acordarea unor premii de fidelitate
deschiderea in viitor a unor noi birouri in Timisoara si Iasi
oferta variata si complexa
clientela diversificata
servicii si produse turistice la standarde de calitate superioara, pe masura
asteptarii clientilor
clientela relativ stabila
preturi si tarife pe masura calitatii produselor si serviciilor

personal bine instruit cu studii de specialitate si amabil

lipsa conflictelor de munca, climat social stabil
utilizarea tarifelor forfetare
modificarea tarifelor si a ofertei in functie de sezonalitatea cererii
utilizarea unor instrumente de plata variate
incheierea unor contracte avantajoase
posibilitatea efectuarii platii inainte de realizarea prestatiei, dupa sau combinat
(prin plata unui avans)
Puncte slabe :
crearea departamentului de personal tarziu, in anul 2005
inexistenta de sine statatoare a departamentului de marketing si a
departamentului de publicitate
spatiile alocate agentilor de contact cu publicul sunt mici, desi au dotare
satisfacatoare
neorganizarea unor concursuri si jocuri cu rol promotional
neparticiparea la concursuri, jocuri organizate de reviste si de anumite firme cu
activitate comerciala
neutilizarea in prezent a promovarii prin televiziune si prin radio
lipsa colaborarii cu agentiile specializate de publicitate
indicele productivitatii scazut, comparativ cu indicele salariilor
existenta unei concurente permanente
cheltuieli foarte mari aproape de nivelul cifrei de afaceri
micsorarea profitului in anul 2008 fata de anul 2007 cu 60 %
Sintetizand si analizand punctele slabe si punctele forte ale activitatii agentiei se
desprinde concluzia ca agentia are o rata a rentabilitatii scazuta, insa pe ansamblu
activitatea este eficienta, agentia inregistrand profit pe parcursul celor patru ani
analizati, reusind sa etaleze o situatie economico-financiara pozitiva.

2 Modul de negociere a contractelor turistice la SC Arshal Turism

Modul de negociere a contractelor turistice ia forme diferite de la o societate la alta.
Pentru a exemplifica modul in care se desfasoara negocierea la S.C ARSHALL
TURISM SRL, voi prezenta principalele etape ale procesului de negociere a doua
contracte.
1 NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTATII TURISTICE
S.C. ARSHALL TURISM a primit din partea S.C. BELVEDERE S.A. o oferta de pret
si o oferta de contract. S.C. ARSHALL TURISM nu mai incheiase contracte cu
societatea mentionata de cateva sezoane, datorita ofertelor mai bune obtinute de la alte
societati. In momentul primirii ofertei de pret, s-a constatat ca S.C BELVEDERE S.A.
ofera conditii foarte bine, atat din punct de vedere al preturilor practicate, cat si din
punct de vedere al facilitatilor pe care le promitea, in eventualitatea unor negocieri.
Pregatirea procesului de negociere. S.C. ARSHALL TURISM a decis sa initieze
pregatirea actiunii de negociere, care consta in doua subetape, si anume culegerea de
informatii si alcatuirea echipei de negociere.
Culegerea de informatii a determinat acceptarea participarii la tratative. Sursele de
informatii au fost atat oficiale, cat si neoficiale, astfel ca echipa de negociere sa detina
toate informatiile posibile despre partener, principiul dupa care se ghideaza
negociatorii Arshall Turism este ca cel care detine mai multe informatii despre
partener are o putere mai mare in procesul de negociere.
Sursele oficiale de informatii au fost Asociatia nationala a agentiilor de turism
(ANAT), ca si Autoritatea nationala a turismului (ANT). Informatiile obtinute au vizat
detalii concrete despre serviciile cuprinse in programe, despre politica de pret in
comparatie cu tendintele pietei turistice, informatii cu privire la prognozarea tarifelor
si a gradului de ocupare a capacitatii de cazare pe anul 1999.
Pe cai neoficiale s-au obtinut informatii despre activitatea partenerului de negociere.
Acestea s-au obtinut de la agentiile de turism cu care S.C. BELVEDERE a mai
colaborat, o astfel de practica fiind folosita intre agentiile de turism oferirea de
informatii despre diversi parteneri de afaceri. La baza intentiilor partenerului au stat
cele doua documente care au initiat actiunea, si anume Oferta de pret si Oferta de
contract primite de S.C. ARSHALL TURISM. S-a elaborat si un proiect de contract,
care a ridicat standardele acceptate in mod obisnuit de S.C. ARSHALL TURISM,
aceasta fiind o practica folosita pentru a lasa impresia unor concesii importante in
cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o viziune de ansamblu
asupra situatiei ce precede negocierea, a optiunilor posibile, a riscurilor si
constrangerilor pe care le implica viitoarea colaborare de afaceri.
Alcatuirea echipei de negociere. Elementele caracteristice ale organizarii echipei de
negociere sunt reprezentate de stabilirea echipei de negociere, stabilirea
responsabilitatilor, a coordonatorului echipei, emiterea mandatului de reprezentare a
firmei la negociere, definirea stilului de negociere si de comunicare in cadrul
procesului de negociere. Echipa de negociere a fost alcatuita din trei membri, un

manager in turism un director economic si un tanar angajat la S.C. ARSHALL

TURISM pe post de sef departament marketing si care urmeaza sa fie format in
vederea negocierii unor contracte ulterioare. Insusirile pe care le au membrii echipei
de negociere sunt dobandite printr-o temeinica pregatire, dublata de o experienta
indelungata si de calitati personale de negociator. Echipa de negociere a functionat pe
baza unui mandat prin care s-au trasat limitele de negociere, adica marjele in limita
carora se pot face concesii. Prin mandat s-au definit precis obiectul si obiectivele,
strategia si punctele care nu se pot negocia.
Obiectul contractului l-a constituit asigurarea de catre prestator a unui numar de spatii
de cazare si a serviciilor de alimentatie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat in
procesul de negociere a fost obtinerea unui grad de ocupare garantat cat mai mic,
accesibil si usor de realizat. Indicatorul de masurare este CUC coeficientul de
utilizare a capacitatii de cazare. In ceea ce priveste strategia de negociere, s-a convenit
asupra unei strategii cooperative ca fiind cea mai eficienta, favorizand interesul
comun, schimbul de informatii, spiritul conciliant, increderea reciproca, argumentatia.
Fiind un contract cu garantare, mandatul prevede si puncte care nu se pot negocia
legate de acordarea clauzelor compensatorii privind organizarea unor actiuni turistice
de grup si utilizarea echivalentului om zile turistice in perioadele urmatoare in cazul
nerealizarii lor la termenele stabilite. Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru
coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare (CUC) s-au conturat trei variante
posibile:
1)
Un angajament minim in ce priveste CUC, diferit pe sezoane si
extrasezoane in situatia in care prestatorul nu este dispus sa acorde unele facilitati.
2)
Un angajament maxim bazat pe previziune, pe presupunerea ca prestatorul
nu mai poate aduce nimic in intampinarea solicitarilor lui, in ideea ca s-ar oferi sa
contracteze un numar mai mare de locuri cu conditia sa obtina facilitati.
3)
Un angajament pe care este pregatit sa si-l asume, dupa ce a estimat toate
sansele prestatorului. Aceste trei variante au fost luate in calcul datorita variatiei
obiectivului dupa opinia formata asupra viitorului angajamentelor si a pozitiei
partenerului.
Mandatul prevede, de asemenea, si obiective legate de conditiile si termenele de plata,
in ideea de a fi efectuata cat mai tarziu si de preferat dupa prestarea serviciului
pentru a reduce riscul neprestarii si pentru a putea rula sumele incasate anticipat de la
turisti. Inevitabila plata a avansului se urmareste sa se faca cat mai aproape de
inceperea executiei prestatiei si sa vizeze doar serviciul de cazare, tariful de cazare
incluzand si micul dejun; serviciul de masa este optional si achizitionarea lui se lasa la
latitudinea clientului.
Elaborarea strategiei a vizat stabilirea elementelor de procedura si a unui itinerar
strategic, prin care echipa sa poata controla, vizibil sau nu, procesul de negociere.
Avand in vedere faptul ca obiectivele nu se fixeaza independent de contextul
negocierii, ca accentul se pune pe obiective precise si nu pe puncte de negociere, s-a
constatat ca negocierea nu poate fi posibila decat in interiorul unei marje de actiuni.
Aceasta a condus la necesitatea utilizarii unei tehnici de negociere pachet, dublata
de tehnica pasilor marunti. Pe baza anticiparii cererilor partenerului din precontract
s-a dovedit utila si tehnica bilantului.
Odata stabilite prioritatile, elaborata strategia, tehnicile de realizare a strategiei, s-a
pus la punct un itinerar strategic pentru consolidarea initiativelor ce urmeaza sa fie
luate, constand in: propuneri constructive; aprecieri pozitive asupra partenerului;

tactici de convingere; reciprocitate in acordarea avantajelor; concesii simetrice; actiuni

de depasire a momentelor critice; actiuni de largire a campului negocierii, in vederea
obtinerii de actiuni compensatorii. Toate aceste actiuni strategice au fost elaborate in
vederea asigurarii unui comportament al negociatorilor caracterizat prin flexibilitate
si spontaneitate.
Locul negocierii a fost stabilit la hotelul BELVEDERE, adica la sediul bazei
tehnico-materiale. A fost preferata o intalnire directa, o negociere pe viu.
Derularea procesului de negociere. Procesul de negociere a contractului de prestatii
turistice s-a desfasurat in mai multe etape, fiecare fiind pregatita anterior de
negociatorii Arshall, fara a se exclude posibilitatea unor turnuri neasteptate ale
discutiilor. Echipa de negociere a trasat insa, asa cum am vazut, limitele pana la care
sunt dispusi sa negocieze.
Inceputul intalnirii. Ca orice discutie de afaceri, pentru a se crea o atmosfera destinsa,
propice negocierii, s-au abordat mai intai cateva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe
aceeasi lungime de unda, pentru a se porni de la un numitor comun, s-au discutat
subiecte ca:
evenimente de ultima ora, conjunctura economica;
experiente recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alti parteneri de
afaceri, eventual parteneri comuni;
probleme legate de situatia personala;
Discutii preliminare. Inca de la inceputul discutiei, s-a afirmat dorinta de a se ajunge
la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele parti. Acest lucru a permis demararea
discutiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsa ca cealalta nu incearca sa
obtina avantaje mai mari decat normal, in dauna ei. S-a incercat apoi clarificarea
situatiei, facandu-se evaluari asupra elementelor negociabile al contractului, si anume:
pretul, CUC (coeficientul de utilizare a capacitatii), modalitatile de plata, conditiile de
plata. Acestea s-a convenit a fi principalele probleme asupra carora trebuia sa se
ajunga la un compromis, acceptabil de ambele parti. S-a ajuns la un dialog care a
impins partile catre efectuarea de propuneri de oferte si negocierea acestora. Aceasta
faza a pus bazele gasirii unor diverse variante de negociere cu valoare practica.
Prima propunere. Nuantand elementele prezentate in precontract s-au facut primele
sugestii in directia problemelor prezentate in discutiile preliminare. Sugestiile facute
de echipa de negociatori ARSHALL TURISM au vizat obtinerea unor preturi
preferentiale, in concordanta cu cererea turistica, astfel incat sa stimuleze circulatia
turistica si sa contribuie la promovarea prestatiilor turistice. De asemenea, s-a urmarit
obtinerea unui coeficient de utilizare a capacitatii cat mai mic posibil si cat mai real,
diferentiat pe sezon si extrasezon; obtinerea unor conditii si termene de plata cat mai
accesibile, astfel incat plata sa se faca ca mai tarziu posibil fata de prestarea
serviciului.
Desfasurarea propriu-zisa. Partile si-au declarat obiectivele legate de elementele de
negociere retinute, argumentandu-si fiecare pozitia. In urma unui lung sir de
compromisuri, a unor concesii reciproce, s-a ajuns la incheierea tratativelor.
Echilibrarea intereselor contradictorii ale partilor a fost posibila prin folosirea unor
strategii cooperative (integrative), de tipul win-win (castig-castig), ajungandu-se la
diverse solutii prin jocul concesiilor reciproce. Negocierea s-a realizat printr-o serie de
tehnici de negociere cooperative, aplicate ca un complex in actiune in vederea atingerii

obiectivelor propuse. Echipa de negociere a impus nenegocierea clauzelor

compensatorii, ele constituind conditia continuarii negocierii. Aceste clauze
compensatorii sunt o conditie de substanta a unui contract cu garantie. In cazul in care
locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adica ARSHALL
TURISM poate utiliza echivalentul om-zile turistice in perioadele urmatoare.
Realizarea la nivel de contract este posibila prin actiuni compensatorii de grup,
beneficiarul putand aduce grupuri, cu confirmarea exprimata in scris a prestatorului. In
ceea ce priveste momentul confirmarii actiunii in astfel de situatii, partile au convenit
sa se faca in momentul aparitiei suprasolicitarii, astfel incat actiunile compensatorii sa
aibe valoare practica.
La inceputul procesului de negociere, partenerul S.C. C.H. BELVEDERE S.A.
Predeal a fost invitat sa-si formuleze pretentiile potrivit proiectului de contract pe care
acesta l-a formulat in vederea incheierii. Dupa aceasta, negociatorii ARSHALL au
reformulat propunerile partenerului, aratand ca din acest proiect de contract decurg
mari avantaje pentru partener si mari dezavantaje in ceea ce-a priveste. Acest lucru a
fost facut cu scopul de a-l determina pe partener sa-si reconsidere propunerile si sa-l
impinga la acordarea de concesii si avantaje. Asadar, partenerul a trebuit sa-si
reconsidere pretentiile sau sa acorde contrapartide cu privire la tarife, coeficientul de
ocupare a capacitatii, termene si modalitati de plata.
S-a folosit tehnica intrebarilor, prin care negociatorii Arshall au reusit sa-l determine
pe partener sa se exprime din nou asupra unor clauze din precontract si, pe de alta
parte, sa argumenteze convingator, dandu-i senzatia intotdeauna ca este in avantaj. La
baza realizarii obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a
gradului de utilizare a capacitatii de cazare ( C.U.C. ) a stat Tehnica negocierii
pachet. Obiectivul de a se angaja la un C.U.C. cat mai accesibil, realizabil in
conditiile actualei conjuncturi economice (de scadere a puterii de cumparare si a
nivelului de trai deci a interesului pentru turism ) a fost fixat in contextul negocierii,
alaturi de obiectivele legate de pret. Astfel, s-a negociat in acelasi timp, in interiorul
unei marje de actiune, in vederea gasirii unui echilibru global, trei puncte ale
negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a capacitatii garantat si numarul de locuri
contractat.
Prin tehnica propunerilor de tip Win Win, printr-o gandire creativa a echipei de
negociere s-au realizat concesii cu cost scazut astfel incat a fost conceputa
diferentierea tarifara, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unitatii de
cazare, ca un efort comun de a diminua efectele negative ale sezonalitatii, ale
disponibilitatii ofertei. Astfel, s-au obtinut combinari ale pretului si combinari ale
gradului de ocupare pe sezoane si extrasezoane.
Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a
capacitatii de 80% in varf de sezon la preturile practicate de prestator pe piata, iar in
perioada de extrasezon pe baza obtinerii unor preturi preferentiale (mai mici decat cele
practicate pe piata) s-a convenit asupra unui coeficient de utilizare a capacitatii
garantat de 60%.
Pentru consolidarea rezultatelor obtinute asupra obiectivelor stabilite in legatura cu
C.U.C. si tarife, inainte de a trece la negocierea punctelor urmatoare, prin Tactica
solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile
exprimate s-a realizat un exercitiu de recapitulare a ceea ce s-a discutat si stabilit.

De asemenea, un alt obiectiv urmarit de negociatorii Arshall a fost angajarea minima

pe linie de conditii si termene de plata. Termenele de plata reprezinta un compromis
obtinut prin concesii reciproce, plata anticipata fiind avansata pana la inceputul
lunii in cauza, iar diferenta se achita dupa terminarea actiunii (prestarea efectiva a
serviciilor), in termen de 10 zile de la primirea facturii. Intelegerea asupra platii unui
avans si a diferentei de plata dupa acordarea serviciilor de catre prestator este
rezultatul tacticii propunerilor de tip win-win, realizand concesii de cost scazut,
diminuand astfel riscul ambelor parti:
riscul major al prestatorului ca valoarea cheltuielilor de rezervare sa nu fie
recuperata dupa ce s-au efectuat rezervarile
riscul agentiei de turism determinat de posibilitatea ca turistul sa nu primeasca
in intregime si calitativ corespunzator serviciile platite .
Obiectivul negociatorilor Arshall l-a constituit obtinerea unui angajament minim
privind garantarea doar a serviciului de cazarea si obtinerea unui serviciu de masa
optional (demipensiune sau pensiune completa). Astfel, daca obiectul negocierii l-a
constituit doar serviciul de cazare, ca o concesie a prestatorului (care ar fi putut
include in garantie si o parte aferenta a serviciului de masa), prin tehnica solicitarii
reciprocitatii, s-a impus achitarea in avans a 40% din contravaloarea serviciului de
cazare, iar diferenta de 60% se achita la primirea facturii, dupa prestarea efectiva a
serviciului solicitat.
Avansul reprezinta drept garantie minima punerii la dispozitie a contingentului de
locuri contractat. Aceasta clauza s-a impus tot ca solicitare a reciprocitatii avantajelor,
beneficiarul putand contrabalansa situatia tocmai prin cele doua clauze de actiuni
compensatorii care permit realizarea valorica a contractului, nerealizarile dintr-o luna
putand fi compensate cu realizarile din alta.
S-a stabilit si documentul pe baza caruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul
prezentului contract, acesta fiind ordinul de plata.
Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot sa apara intre parteneri s-a recurs la
serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind tactica propunerii unui arbitru
sau mediator.
Dupa ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca accelerator in
vederea incheierii negocierii prin mimarea propunerii ca acordul a fost deja obtinut: Ne
bucuram ca am convenit asupra principalelor puncte. Pe langa aceste tactici si tehnici
specifice negocierii clauzelor contractuale, s-au folosit o serie de tactici de actiune
generale care au pus bazele negocierii propriu-zise.
Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit in convingerea partenerului sa accepte
anumite pozitii, realizand prin dialog un schimb de impresii si pareri.
Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta intregul pachet de afaceri
impreuna, a creat o ambianta de incredere si de deschidere a unei negocieri
cooperative.
Aprecierea pozitiva a partenerului, remarcand importanta partenerului a avut o
incarcatura emotionala si a contribuit la intarirea climatului de negociere.
Intrebarile au contribuit si ele la largirea campului negocierii.

Rabdarea cu care au asteptat reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si

argumentele proprii a fost esentiala pentru reusita negocierii.
Ascultarea a fost inteleasa nu numai ca un comportament politicos, cat si ca o modalitate
de a nu pierde oportunitatea unor informatii valabile.
Tacerea, nedespartita de tactica de a asculta, s-a dovedit eficienta, sugerand
partenerului sa abordeze mai rezonabil problema, sa faca concesii, sa aduca un plus de
informatie.
S-au folosit ambele categorii de tactici: atat ofensive, cat si defensive.
Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intentiilor partenerului, prin intrebari
de testare legate mai ales de clauza de plata.
Tacticile defensive au fost utilizate pentru clarificarea unor probleme legate de
stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare propus, castigand timp pentru contra
argumentare.
Incheierea contractului. Finalizarea negocierii a insemnat realizarea unui
compromis, a unui consens, convenirea asupra clauzelor care definesc continutul
viitorului contract. Instrumentul de punere in practica a intelegerilor asupra carora sa convenit este prezentul contract. Incheierea acordului s-a incheiat in doua etape:
realizarea bilantului si relaxarea.
Bilantul a constat in rezumarea punctelor discutate si a solutiilor acceptate de
negociatori. Dupa ce au fost recapitulate domeniile intelegerii s-a constatat ca
ambele parti au o privire comuna asupra a ceea ce s-a convenit. Recapitularea
punctelor de acord ale intelegerii s-a realizat urmarind proiectul de contract cu
modificarile aduse, acolo unde a fost cazul. Actiunea de finalizare a negocierii a fost
inteleasa prin manifestarea unor gesturi precum: strangerea documentatiei, aranjarea
tinutei, un zambet sugestiv si propunerea de relaxare, discutandu-se numai probleme
colaterale negocierii propriu-zise, urmata de sarbatorirea evenimentului la Hotelul
Belvedere, a carui baza tehnico-materiala a constituit obiectul negocierii. Partenerii sau asigurat reciproc in vederea mentinerii sau chiar intaririi relatiei.
Relaxarea a permis si redactarea (transpunerea in scris) sub forma de contract, pe baza
proiectului de contract cu modificarile aduse ca rezultat al negocierii. Dupa tiparire a
urmat confruntarea si verificarea continutului contractului de fiecare dintre partile
contractante, conducand la semnarea lui de catre parteneri astfel: din partea
prestatorului - directorul executiv si directorul economic, iar din partea beneficiarului
presedintele societatii.
2 NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE AGENT
Contractul de agent este un contract turistic incheiat intre doua agentii de turism, una
tour-operatoare, alta detailista, prin care prima cedeaza spre comercializare celei de-a
doua un produs turistic alcatuit de ea. Specificul procesului de negociere a contractului
de agent este dat de faptul ca cele doua parti au aceiasi calitate ambele sunt agentii
de turism - insa negociaza de pe pozitii diferite una este proprietara produsului
turistic, cealalta vrea sa obtina dreptul de a-l promova si comercializa. Am prezentat in
detaliu procesul de negociere a contractului de prestatii turistice, principalele elemente

ale acestuia regasindu-se si pentru contractul de agent. Totusi, avand in vedere

calitatea partilor contractante, au aparut elemente specifice in cadrul negocierii pe care
le voi prezenta pe scurt in continuare.
Pregatirea procesului de negociere. Cele doua parti contractante firmele ARSHALL
TURISM si LAR TOURS au mai incheiat numeroase contracte si au mentinut
intotdeauna o relatie de colaborare in afaceri. Actiunea de negociere a fost initiata prin
contactare telefonica a firmei Lar Tours de catre un reprezentant al firmei Arshall Turism,
acesta prezentandu-i produsul turistic alcatuit de agentia Arshall si subliniind avantajele in
ceea ce priveste pretul si calitatea acestuia. Agentia Lar Tours a contactat ulterior agentia
Arshall, propunandu-i negocierea unui contract privind promovarea si comercializarea
produsului turistic Sejur estival Turcia 2008. S-a stabilit telefonic locul si data la care
urmeaza sa se intalneasca echipele de negociere. Ca loc, firma Arshall a insistat ca
negocierea sa se desfasoare la sediul propriu, intarind astfel avantajul pe care il avea deja,
de proprietara a produsului turistic, deci de partener mai puternic in negociere. Echipa
de negociere din partea agentiei Arshall a fost alcatuita din doi membri, ambii specialisti
in turism, cu o experienta bogata in domeniu, unul dintre ei contribuind direct la realizare
produsului turistic ce face obiectul negocierii. Echipa de negociere a functionat pe baza
unui mandat, prin care s-au stabilit si limitele in cadrul carora se poate negocia.
Desfasurarea procesului de negociere. In cadrul acestui proces de negociere, negociatorii
Arshall au decis sa valorifice la maxim avantajul oferit de pozitia pe care le-o confera
proprietatea produsului turistic, ca si de locul de negociere terenul propriu. Echipa de
negociere a decis folosirea unei strategii directe, cooperative, pentru a nu crea impresia
unui conflict. Principala grija a negociatorilor a fost crearea si mentinerea unei atmosfere
placute, cooperante, care sa impinga partenerul spre concesii. Chiar de la inceputul
procesului de negociere, s-a afirmat si s-a insistat pe dorinta de a sfarsi procesul de
negociere prin multumirea ambelor parti, de a ajunge la cea mai buna solutie posibila.
Aceste afirmatii au permis inceperea negocierii intr-o atmosfera destinsa. Procesul de
negociere s-a desfasurat normal, partenerul acceptand fara opozitie propunerile facute de
Arshall. In general, aceste propuneri privind comisionul, modalitatile de plata, penalitatile
au fost facute de negociatorii Arshall si prezentate astfel incat sa para ca reprezinta o
concesie majora acordata partenerului, pentru ca acesta sa nu mai poata negocia mult in
interes propriu. Inainte ca orice propunere privind un anume punct al contractului sa fie
facuta, echipa Arshall prezenta situatia existenta pe piata turistica, conditiile oferite de alte
agentii tour-operatoare (bineinteles, acestea erau sub cele oferite de Arshall), apoi
prezentand oferta sa, care parea de nerefuzat. Folosind aceasta tehnica a falselor concesii,
partenerul nu a negociat mult propunerile Arshall, acestea fiind de altfel si rezonabile.
Tacticile de negociere au fost ofensive, negociatorii Arshall dorind sa fie mereu in avantaj,
in special incercand sa creeze o stare de avantaj psihologic asupra partenerului. Concesiile
majore oferite de Arshall au fost pastrate si aruncate in discutie in momentele de
divergenta ale negocierii, pentru a relaxa atmosfera.
Incheierea procesului de negociere. Negociatorii Arshall si-au atins scopul urmarit acela
de a se afla in permanenta in avantaj, fara ca partenerul sa se simta exploatat, ci
dimpotriva - tratat cu consideratie. In final, s-au trecut in revista principalele clauze ale
contractului, intelegerile la care s-a ajuns, facandu-se un bilant al procesului de negociere.

Ambele parti au fost multumite de rezultat si si-au manifestat dorinta de a colabora in

continuare. Contractul a fost redactat, semnat de ambele parti, urmand bineinteles un
moment de relaxare.
Am analizat in acest capitol principalele aspecte ale procesului de negociere, atat din
punct de vedere teoretic, cat si practic. Strategiile, tehnicile si tacticile de negociere
descrise in primele capitole au fost utilizate concret in descrierea desfasurarii practice a
procesului de negociere a celor doua contracte prezentate. In ceea ce priveste societatea
comerciala ARSHALL TURISM SRL, din prezentarea structurii activitatii si a desfasurarii
procesului de negociere a diferitelor contracte, reiese ca este una din firmele de turism de
renume de pe piata romaneasca. Managerii acestei firme au inteles ca singura metoda de
supravietuire pe piata in general si pe piata turistica in mod special este competitivitatea.
Structura societatii nu este incarcata, fara mai multi sefi decat este strict necesar. Aceasta
organizare structurala se reflecta si in activitatea firmei, in modul sau de a actiona pe piata
se desprind profesionalismul, corectitudinea si dorinta de a satisface toate cerintele
clientilor. Era normal ca acest succes al firmei sa se reflecte si in imaginea pe care o au
despre ea partenerii de afaceri. Aceasta se reflecta si in cadrul procesului de negociere, in
intalnirea fata in fata a doi parteneri. Succesul negocierilor in care a fost implicat
ARSHALL TURISM se datoreaza in parte imaginii favorabile pe care o au partenerii
despre aceasta firma, dar in principal el este datorat profesionalismului echipei de
negociere. Am vazut ca negociatorii Arshall sunt selectati dintre angajatii cu experienta ai
societatii, dar se pune accent si pe formarea unor angajati tineri pentru a negocia in viitor
contracte in numele Arshall. Acestia se familiarizeaza cu practica negocierii in direct,
incercand sa fure de la cei mai experimentati. Firma Arshall incearca sa aiba o atitudine
deschisa cu privire la angajatii mai tineri sau lipsiti de experienta, la toate negocierile
incercandu-se sa fie prezent si un angajat mai putin format.
Contractul de prestari servicii incheiat de agentia ARSHALL TURISM, in calitate de
beneficiar cu prestatorul C.H. BELVEDERE este rezultatul unei increderi reciproce si a
unei bune cunoasteri a celor doua societati, obtinuta prin derularea unor simple contracte
de intermediere in domeniul turismului organizat, in grupuri sau individual.
Negocierea produsului turistic pentru utilizarea de locuri de cazare la hotelul Belvedere
a pornit din start cu o mare sansa de succes datorita imaginii de marca a firmei de turism
producatoare de voiaje ARSHALL TURISM, care datorita competitivitatii sale
publicitare si financiare poate garanta operatiunea, dar si plata in avans a prestatiilor
angajate.
Montarea acestui produs turistic, pentru care agentia ARSHALL TURISM poarta
raspunderea comercializarii si riscul in cazul vanzarii la coeficienti de utilizare inferiori
celor inscrisi in contract, a fost posibila datorita competitivitatii prestatorului si chiar a
produsului.
Aceasta forma de contractare a prestatiei turistice s-a impus datorita necesitatii realizarii
cu fermitate a obiectivelor proprii. Prestatorul poate gestiona mai bine productia hoteliera
caracterizata prin rigiditate, si totodata utiliza mai eficient baza materiala ce face obiectul
prezentului contract prin garantarea operatiunii de catre agentia Arshall Turism.

Beneficiarul are posibilitatea de a include baza materiala a hotelului Belvedere in

programele turistice preconizate a le organiza, si promovarea pe aceasta cale de relatii
contractuale ferme cu partenerii de peste hotare in derularea unor programe turistice ce
vizeaza potentialul turistic al zonei. Agentia Arshall poate, deci, sa gestioneze mai bine
cererea de turism ce vizeaza potentialul turistic al zonei, prin dirijarea spre acesteia catre
aceasta zona, insuficient valorificata in special in ceea ce priveste turismul international.
Contractul de prestatii turistice prezentat este rezultatul unei negocieri constructive, la
baza careia stau atitudini de cooperare, creativitate, rationalitate. Strategia Win Win a
stat la baza acestei negocieri al carei scop a fost maximizarea castigului ambelor parti,
ajungand la un consens prin jocul concesiilor reciproce. Se observa ca in cazul acestui
contract motivul nu a fost obtinerea unei victorii ci consensul, pentru ca succesul total
intr-o negociere reprezinta baza propriei distrugeri, mai ales in domeniul turismului unde
relatiile de afaceri presupun o lunga cooperare si incredere reciproca. Aceasta negociere
nu a fost o negociere spontana, ci s-a desfasurat pe baza unui scenariu, a unui itinerar
strategic prestabilit care a contribuit la consolidarea pozitiei agentiei pe piata turistica.
Printr-o metoda bazata pe consultare, confruntare si concretizare, intr-un climat
prietenesc, predispus discutiei, partenerii si-au apropiat pozitiile, toate acestea conducand
la incheierea unui acord prin care ambii parteneri au fost sau s-au considerat avantajati.
Precontractul a permis negociatorilor Arshall sa-si stabileasca principalele probleme in
care trebuie atins compromisul si stabilirea unor variante procedurale flexibile, adaptabile
caracteristicilor specifice ale partenerului de afaceri. Strategia cooperativa aleasa pentru
finalizarea acordului s-a realizat printr-un complex de tehnici si tactici de negociere, cum
ar fi: tehnica bilantului, tehnica negocierii pachet, tehnica concesiilor.
Cred ca tehnica bilantului a fost foarte utila, permitand reformularea unor clauze inscrise
in precontract si prezentarea avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta acesta.
Aceasta a fost tehnica prin care i s-a cerut partenerului sa-si reconsidere pretentiile.
Negocierea pachet consider ca a fost de asemenea satisfacatoare din punct de vedere al
interesului comun, negocierea desfasurandu-se prin compromisuri paralele ale tarifelor,
coeficientului de utilizare cu care se garanteaza operatiunea datorita interdependentei
dintre aceste elemente.
Negociatorii Arshall au dorit inca de la inceputul negocierii obtinerea de la partener a unor
actiuni compensatorii ce permit realizarea contractului din punct de vedere fizic si implicit
valoric. Absenta acestor actiuni compensatorii ar fi blocat negocierea. Consider ca aceasta
preconditie de substanta impusa de echipa de negociere Arshall prin tactica impunerii
unor preconditii si obtinuta de la partener, din dorinta acestuia de a coopera, a pus baza
instaurarii unui climat de succes si cooperare.
In ceea ce priveste clauza de plata, aceasta este rezultatul unui compromis, a tacticii
propunerilor de tip win-win, care a contribuit la diminuarea riscului ambelor parti, care au
convenit asupra unei plati anticipate la inceputul lunii in cauza, iar diferenta de plata dupa
acordarea serviciilor de prestator pentru care turistul a platit la inceputul sejurului. Se

observa ca o serie de concesii reciproce completeaza unele tehnici de negociere in vederea

gasirii solutiei de compromis.
Pentru consolidarea rezultatelor obtinute in urma procesului de negociere s-a folosit
tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile
exprimate. Aceasta tactica a avut un rol important in incheierea cat mai rapida a acordului.
Consider ca o serie de tactici de actiune cu caracter general - nelipsite din orice proces de
negociere folosite au participat la crearea unui climat constructiv. Dintre acestea cred ca
o valoare deosebita au avut-o urmatoarele tactici: tactica propunerii constructive,
aprecierea pozitiva a partenerului, tactica dezbaterii, intrebarile, rabdarea, ascultarea,
tacerea, contribuind la crearea unui climat ce sa asigure reusita negocierii.
Cel de-al doilea contract negociat cel de agent a prezentat unele particularitati ale
procesului de negociere, care au condus la rezultatul scontat de negociatorii Arshall.
Negociatorii Arshall s-au bazat in cadrul acestei negocieri pe avantajul conferit de a fi
partenerul mai puternic, cu un avantaj psihologic asupra partenerului. Strategia folosita
a fost una directa, cooperativa. Interesul echipei de negociere stabilit inainte de
inceperea procesului a fost acela de a realiza o atmosfera aparent relaxata, dar in cadrul
careia partenerul sa se simta incoltit, fara libertate de a negocia asa cum ar fi dorit.
Scopul a fost acel a de a crea o atmosfera de presiune, dar in mod aparent nedeliberat.
Toate acestea s-au realizat prin tactici si tehnici, cum ar fi: tactici ofensive de genul
exercitarii de presiuni asupra partenerului, acceptarea aparenta, suita de intrebari,
tactica exploatarii primului impuls.
Negociatorii Arshall s-au aflat in continuu in avantaj psihologic, folosind o serie de tactici
de hartuire a partenerului, cum ar fi tactica asta-i tot ce am sau ultima oferta. Fiecare
propunere facuta de negociatori era prezentata ca o concesie majora, partenerul
nemaiputand negocia in favoarea sa decat cu sentimentul ca ar strica atmosfera de
cooperare. Pentru o desfasurare mai buna a negocierii, se impun in primul rand propuneri
in ceea ce priveste echipa de negociere. Negociatorii Arshall au indeplinit in mare parte
trasaturile unor buni negociatori, agentia insasi preocupandu-se pentru pregatirea acestora.
Pentru o reusita mai buna in negocieri, pe viitor cred ca este important sa se cultive
spiritul de echipa in cadrul agentiei Arshall, dar in mod special in randul persoanelor care
sunt alese sa reprezinte agentia in negocieri. Experienta si profesionalismul unor membri
ai echipei de negociere nu sunt puse la indoiala, insa acestia au monopolizat si ghidat
negocierea dupa tehnicile si tacticile pe care le-au considerat oportune, fara sa ii implice si
pe membrii mai putin experimentati, mai ales in cazul negocierii primului contract, cel de
prestatii turistice.
Cred ca este necesara o mai buna comunicare intre membrii echipei de negociere,
concretizata in intalniri anterioare procesului de negociere propriu-zis, in cadrul carora sa
se cada de acord asupra strategiei, tehnicilor si tacticilor ce urmeaza a fi utilizate. De
asemenea, cred ca trebuie stabilit dinainte rolul pe care fiecare membru al echipei urmeaza
sa il aiba in cadrul negocierii. Un model semnificativ este acela al interogatoriilor realizate
de departamentul Criminalistica, din cadrul Politiei. Aici, cei doi parteneri ce urmeaza sa
interogheze un suspect stabilesc dinainte rolul pe care fiecare urmeaza sa il aiba, unul

dintre ei conducand interogatoriul, celalalt intervenind doar in momentele stabilite,

aparent contra partenerului sau. Astfel, suspectul nu ii va avea niciodata pe ambii parteneri
nici impotriva, nici pentru el, acest lucru dandu-i incredere si fortandu-l sa dezvaluie
lucruri pe care intr-o alta atmosfera le-ar fi ascuns. Aparenta neconcordanta de atitudini
din cadrul echipei ascunde de fapt o perfecta intelegere si obtine rezultate de cele mai
multe ori superioare. O astfel de atitudine si organizare mi se pare oportuna si in cadrul
echipelor de negociere, in mod particular in cadrul negocierilor din turism.
Legat de instrumentele de realizare a unei negocieri mai economicoase, consider ca ar fi
fost mai eficienta o negociere competitiva, nu conflictuala, in cadrul careia sa se
foloseasca puterea de a influenta comportamentul partenerului. Punand accent pe faptul ca
primul contract presupune garantarea actiunii, partenerul ar fi putut fi convins ca este net
avantajat tocmai prin natura garantarii contractului. Astfel, negociatorii Arshall ar fi reusit
sa-si puna partenerii intr-o pozitie defensiva, ceea ce ar fi permis obtinerea unor rezultate
mai bune, fara ca partenerul sa se simta strivit. Insistand pe nevoia stringenta a
produsului turistic, data de caracterul sau nestocabil, spectrul pierderii negocierii l-ar fi
facut pe partener sa accepte o negociere in termeni noi.
Ca tehnici ce ar fi putut fi folosite cu succes si in negocierea primului contract (ele au fost
folosite partial si cu titlu experimental in negocierea celui de-al doilea contract) sunt:
tehnica posibilitatilor limitate invocarea unui buget limitat, a unor conditii economice si
sociale extrem de dificile si tehnici de presiune, cum ar fi tehnica exercitarii de presiuni
asupra partenerului, ca si tactici de genul: tactica asta-i tot ce am, ultima oferta.
Cu ajutorul acestor tehnici de presiune se putea insista mai mult asupra penalitatilor pentru
serviciile efectiv prestate, negociatorii Arshall dorind un procent de maxim 20%, reusind
insa sa obtina numai 25% pe zi intarziere. O strategie de influentare, de punere a
partenerului intr-o pozitie defensiva, de impunere a propriilor propuneri, ar fi adus un plus
de succes negocierii. Avand in vedere insa particularitatea relatiilor intre firmele de turism
acestea sunt de lunga durata, permanente se impune utilizarea cu precautie a tehnicilor
si tacticilor de presiune, mai putin cinstite, ideala este folosirea lor fara ca partenerul sasi dea seama. Daca insa acest lucru nu este posibil, atunci singura politica ce se impune
este folosirea unor metode cinstite, transparente, care sa dea incredere partenerului

Concluzii

Intre procesul comunicarii si societate, respectiv existenta umana exista o relatie de

stransa dependenta si interactiune; comunicarea joaca un rol major in viata cotidiana a
fiecarei persoane, indiferent de gradul de complexitate al activitatilor pe care acesta le
desfasoara. In contextul globalizarii mediului social, diplomatic, de afaceri, care impune
ca oamenii sa-si desfasoare o activitate eficienta in cadrul diferitelor culturi, comunicarea
devine un proces deosebit de complex datorita variabilitatii si intrepatrunderii diferitelor
caracteristici culturale. Asa cum am prezentat in lucrarea mea nevoia unei comunicari
efective si eficiente nu are un caracter de noutate, aceasta fiind recunoscuta inca de secole;
in ceea ce ma priveste doresc sa atentionez, sa trag chiar un semnal de alarma asupra
pericolului ce ameninta o societate in care comunicarea interumana nu este apreciata la
adevarata ei valoare. Necunoasterea principiilor fundamentale ale comunicarii, ignorarea
rolului si sensului acesteia vor conduce la deteriorarea sistemului valorilor morale la nivel
macrosocial. Acesta este un motiv pentru care subscriem la opinia unor specialisti care
considera ca teoria comunicarii interumane trebuie sa figureze in planurile didactice ale
tuturor institutiilor de invatamant si educatie.
Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicarii prezentate pe larg in prezenta
lucrare doresc sa ma opresc aici asupra unui singur aspect: am expus in lucrarea aceasta
ideea ca a sti sa asculti este cea mai putin eficienta indemanare in comunicare, astfel ca
voi prezenta cateva recomandari pentru marirea eficientei acestui comportament: nu-ti
exprima opinia pana nu oferi interlocutorului sansa de a si-o exprima pe a sa; urmareste in
convorbire ideea care sta la baza faptelor relatate; nu anticipa ce doreste sa comunice
partenerul; asculta in aparenta chiar si cand se discuta lucruri care nu intereseaza sau sunt
aberante; pune intrebari de clarificare chiar daca nu e cazul pentru a proba ca asculti cu
atentie; considera ca orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grabi sa nu intrerupe
niciodata pe vorbitor.
Caracteristicile si psihologia negociatorilor din tara noastra nu se deosebesc radical de
ale altor parteneri de afaceri din alte tari.
Dupa opinia unor parteneri strini, exist o serie de trsturi specifice care se regsesc la o
mare parte din negociatorii romani si care sunt rsfrangerea in acestia a evenimentelor
istorice si sociale petrecute de-a lungul timpurilor.
Se poate afirma cu un grad mare de certitudine c nu este popor din Europa care s nu fi
contribuit cu ceva la alctuirea sufletului moral romanesc.
Calittile mintale nu sunt de suprafat, dar inftisarea la prima vedere nu las s s
banuiasc ce se ascunde sub ea. Fruntea este lat si denot un spirit vioi, insusiri bune,
distinse, inteligenta vie si usurinta de a vorbi limbi strine in special -franceza, engleza,
germana si rusa. Una din trsturile remarcate de partenerii strini este c acestia sunt

superstitiosi mai mult decat orice popor din Europa. Credinta in fatalitate, increderea
oarba in noroc si sansa, lipsa de incredere in propriile forte, ceea ce se traduce uneori in
lipsa de initiativ, in inceperea unor afaceri si perseverare in invingerea dificulttilor pe
parcurs.
Unii sunt capabili de orice virtute dac pentru ea nu se cere persistent prea indelungat.
Neprevederea consecintelor, activitatea dominat de consideratia momentului, neglijarea
urmrilor posibile ale unor actiuni si a viitorului previzibil.
Uneori inegalitatea in apreciere, inconsecventa, lipsa de unitate si metoda, lipsa de
proportie si de ordine, lipsa unui plan si a unei logici bazate pe un temeinic rationament.
Concluziile se sprijin de multe ori pe argumente nefondate si pleac de la premise
gresite. O mare parte nu au cunostinte de management si de marketing.
O pornire instinctiva pentru a trage foloase din orice, o adevarata maiestrie in a ascunde
sentimentele, ideile si intentiile. Raspunsuri echivoce, conditionate si inselatoare. Viclenia
si dibacia faceau parte din psihologia dacilor si romanilor. Romanii le-au pastrat pentru ca
au avut nevoie de ele.
In unele cazuri, cand intra intr-o afacere mimeaza ce doresc sa cumpere si numai
tangential intreaba ce-i intereseaza de fapt.
Trecand la conceptul de baza analizat in lucrarea de fata negocierea, consider ca pe
masura ce viata social economica si politica contemporana devine tot mai complexa, pe
masura ce relatiile si activitatile pe care oamenii le desfasoara devin tot mai diversificate,
negocierea incepe sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii
cotidiene. Chiar daca nu constientizam acest lucru in viata omul este un negociator
continuu. Zilnic individul se implica intr-o confruntare cu motivatiile si interesele
semenilor, ale societatii si chiar cu ale lui insusi. Negocierea ca forma de comunicare, ca
metoda de dialog, ca instrument de realizare a unei intelegeri, reglementari etc. este
chemata sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii
continue a relatiilor sociale, politice, diplomatice, culturale, economice a relatiilor
umane in general. Din multitudinea de aspecte pe care le implica negocierea ma voi opri
asupra catorva care sunt specifice domeniului relatiilor economice internationale.
Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii in general, cu piata
interna in particular, o importanta deosebita trebuie acordata pregatirii riguroase a
acestuia, respectiv crearii premiselor pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor
conditia esentiala a succesului. Astfel este necesara o intensa activitate de documentare, de
analiza, de elaborare de documente, proiecte etc. pentru a anticipa cat mai fidel posibil
ulterioara desfasurare a tratativelor. La fel de importanta este selectarea echipei de
negociatori si a conducatorului acesteia. In ceea ce priveste argumentarea si combaterea
obiectiilor, recomand folosirea in cadrul comunicarii directe a unui limbaj concis, clar si
convingator; politetea trebuie sa fie desavarsita; e imperioasa eliminarea vorbirii
dezordonate, lipsei de expresivitate si echilibru.

O premisa esentiala a tratativelor este mentinerea caracterului deschis al comunicarii,

asigurarea unui climat de lucru, de cooperare intre parti. Referindu-ma la momentul
finalizarii negocierilor, negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grabi sfarsitul
tratativelor, tehnici prezentate in lucrarea mea, insa se cuvine sa mentionez ca in aceasta
privinta nu exista retete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit,
de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza in fiecare situatie in parte momentul
concluziei si a evita prelungirea inutila a discutiilor. Avand in vedere ca negocierea este un
proces prin excelenta creativ, se recomanda practicienilor negocierilor o permanenta
flexibilitate, o rapida adaptabilitate la conditiile concrete ale momentului, la partenerul de
afaceri ca reprezentant al unei culturi, dar si ca individ cu trasaturi de personalitate unice,
la conjunctura sociala, economica, politica in continua schimbare. O recomandare pe care
o consider utila in formarea unui negociator este dobandirea unei culturi strategice ce
presupune distantarea necesara in analiza unei tranzactii viitoare, precum si capacitatea de
a anticipa, previziona.
In cadrul procesului de negociere un moment esential il constituie alegerea modalitatii de
purtare a tratativelor: o importanta deosebita trebuie acordata stabilirii unor tactici
adecvate care trebuie sa aiba in vedere o serie de elemente, adica imprejurarile specifice in
care are loc negocierea, scopul urmarit si mijloacele de care se dispune, actiunile
partenerului de negociere, tehnicile filante, dozarea si elaborarea acestora. O tactica
eficienta trebuie conceputa in asa fel incat sa tina cont de subiectele asupra carora
urmeaza sa se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de
argumentele ce vor fi aduse, de eventualele contrargumente, de ordinea de abordare a
problemelor ce urmeaza a fi negociate.

Consider ca se poate incheia o afacere buna, poate chiar cea mai buna, si fara a risca o
confruntare. Totusi, chiar daca un negociator profesionist nu va cauta confruntarea si o va
evita, va fi pregatit pentru aceasta in scopul contracararii actiunilor unui razboinic. Pentru
contracararea acestor actiuni pot fi luate o serie de masuri specifice pentru fiecare actiune
in parte sau pot fi luate o serie de masuri cu caracter general.
Dintre masurile specifice recomand: evitarea intrebarilor introductive pentru a nu permite
razboinicului sa se situeze pe o pozitie de forta, agresiva, dominatoare; neantrenarea in
intrebarile provocatoare; neacceptarea ca razboinicul sa conduca negocierile; protestarea
la nivelul cel mai inalt in cazul unui fait acompli; prevederea tuturor lipsurilor prin
includerea in contract a o serie de intelegeri si proceduri pentru a nu permite utilizarea
tacticii de invocare a neglijentei; documentarea perfecta chiar si prin lansarea de intrebari
pentru a nu cadea in capcana tacticii dezinformarii; pastrarea calmului, eventual amanarea
negocierilor in cazul in care razboinicul utilizeaza o tactica referitoare la comportament
etc.
Dintre contramasurile cu caracter general recomand evitarea bataliei, controlul campului
de batalie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii. Daca insa se
depaseste ceea ce se intelege un comportament rezonabil recomand negociatorului sa

renunte la tratative: daca razboinicul doreste in mod serios incheierea unui acord, acesta
isi va revizui pozitia; daca nu, atunci negociatorul nu are nimic de pierdut.
Desigur ca mai sunt sute de reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi
facute in legatura cu vastul subiect al negocierilor internationale abordat in lucrarea de
fata. Sa-i tratam pe cei cu care intram in contact asa cum am dori noi sa fim tratati de
acestia; sa-i facem pe semenii nostri sa se simta importanti; iata doar doua din
multitudinea de recomandari posibile care nu au nici pe departe pretentia de a fi epuizat
subiectul.

Bibliografie
1. Aradavoaice, Ghe., V. Stancu,
Editura Militara, Bucuresti, 1999

Burke, James ,
Boston, 1985

-Razboaiele de azi si de maine,

-Ziua in care universul s-a schimbat,

3. Caraiani, Gh., T. Georgescu,

R. Mustea, A. I. Danciulescu,
Universitaria, Bucuresti, 2006

-Managementul afacerilor, Editura Pro

4. Cathala, Henri Pierre,

- Epoca dezinformarii, Editura Antet

XX Press, Filipesti de Tirg, 1999

5. Cohen, Herb,

-Arta de a negocia, Editura

Humanitas, Bucuresti, 200

6. Dinu, Mihai,
Editura Stiintifica, Bucuresti, 1997

- Comunicarea- repere fundamentale,

7. Ficeac, B.,

- Tehnici de manipulare, Editura

Nemira, Bucuresti, 2001

8. Georgescu, Toma,
9. Gulea, Micaela,

- Negocierea afacerilor, Editura

Porto Franco, Galati, 1992
-Strategii, tactici si tehnici de
negociere, ASE, Bucuresti,1995

10. Hassan, Souni,

-Manipularea in negocieri, Editura

Antet, Bucuresti,1998

11. J. van Cuilenburg, J.,

O. Scholten, G.W. Noomen,

-Stiinta comunicarii, Editura

Humanitas, Bucuresti 1998

1 Joule, R.V., J.L. Beauvois,

-Tratat de manipulare,
Editura Antet, Oradea 1997

13. Malita, Mircea,

14. Marin, V.,
Universitatii
15. Pistol, Gheorghe,
Luminita Pistol,
Protocol, Editura

- Teoria si practica negocierilor,

Editura Politica, Bucuresti, 1972
- Comunicarea in activitatea
leaderului,Editura
Transilvania, Brasov, 2001
Tribuna

16. Popescu, Dan,

-Negocieri comerciale, uzante si

Economica, Bucuresti, 2000
-Comunicare si negociere in
afaceri, Editura Economica,

Bucuresti, 2001
17. Potecea, Valeriu,
-Negocierea afacerilor
internationale, Editura Univers Juridic, Bucuresti, 2005
18. Prutianu, Stefan,

- Antrenamentul abilitatilor
de negociere, Editura Polirom,

Iasi, 2007
19. Prutianu, Stefan,
afaceri, Editura Polirom, Iasi,

- Comunicare sinegociere
1998

in

20. Puiu, Alexandru,

-Tehnici de negociere, contractare si
derulare in afacerile economice
internationale, Editure Tribuna
Economica, Bucuresti,1997
21. Richard, Shell G.,
negoiciere pentru oameni rezonabili,
2 Scott, Bill,
Bucuresti, 1996

-Negociere in avantaj. Strategii de

Editura Codecs, Bucuresti, 2005
- Arta de a negocia, Editura Tehnica,

23. Tran, Vasile, Irina Stanciugelu,

Editura SNSPA, Bucuresti, 2003

-Patologii si terapiicomunicationale,

24. Tran, Vasile, Irina Stanciugelu,

SNSPA,
Bucuresti, 2001

-Teoria comunicarii, Editura

25. Dan Voiculescu,

relatiile interumane, Editura

-Negocierea - forma de comunicare in

Stiintifica, Bucuresti, 1991

26. Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu,

Babel Bucuresti 1993

-Dictionar de sociologie, Editura