Budu Alina

Iojic Ana Maria

CRP, II

Gestionarea crizei
Proiect

1.
2.
3.
4.

Dimensiunea organizaional
Elaborarea planului de criz
Rolul specialistului n relaii publice n situaii de criz
Studiu de caz: Incendiul de la fabrica Malden Mills

1. Dimensiunea organizaional- Ion Chiciudean(Gestionarea crizelor de

imagine)
Criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o ruptur creat de un eveniment care
bulverseaz viaa organizaiei.
Ion Chiciudean-un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i
externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii.
Ea afecteaz negativ organizaia att pe plan material, prin scderea vnzrilor, a
produciei, ct i pe plan simbolic, prin deteriorarea imaginii.
Jacqueline Barus-Michel menioneaz c o criz se declaneaz atunci cnd
slbiciunile interne ale unei organizaii intr n corelaie cu ameninrile (presiunile)
din exteriorul acesteia.
Pentru a nelege modul de declanare, cauzele, evoluia i efectele crizei este
necesar abordarea structural a organizaiei. Aadar,organizaiile reprezint forme
concrete de raionalizare a aciunii colective i cumuleaz competene comunitare,
codificate n modele de comportament participativ. La nivelul membrilor, acestea se
particularizeaz n rspunderi aferente fiecrui loc ocupat n reeaua de relaii de
cooperare i confer legitimitate apartenenei la organizaie. Orice organizaie este o
unitate conflictual, ce este ameninat de hazardurile realitii externe, [de]
ameninrile i tensiunile provenite din contradiciile interne
2. Elaborarea planului de criz-Cristina Coman(Comunicarea de criz)
Referindu-se la partea de planificare strategic, Cristina Coman susine c
managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a
reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn
sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicurile
implicate i domeniul respectiv de pagubele posibile.
n opinia sa, un Plan al Crizei (PC) cuprinde o list complet de proceduri (spre
exemplu, de la cele de evacuare sau de prim-ajutor la cele referitoare la locurile unde

trebuie plasate utilajele de stingerea incendiilor) care trebuie aplicate n toate sectoarele
unde ar putea aprea
o criz.
Un asemenea plan reprezint un instrument de lucru esenial, deoarece:
Crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care
rspunsurile rapide sunt vitale. Un PC contribuie la reducerea timpului de rspuns
prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea
responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate.Pe lng factorul vitez, PC creeaz un sistem de rspunsuri
organizate i eficiente. PC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce
expunerea unei organizaii la factorii de risc i poate permite luarea msurilor de
remediere fr a fi efectuate alte analize de detaliu.
Asemenea abordare aduce n prim-plan capacitatea organizaiei de a avea o
atitudine proactiv, adic de a concepe mecanisme de gestionare a crizei,
mecanisme care sunt testate, revizuite i implementate prin aciuni de pregtirea
personalului. Managementul crizelor implic un set de msuri anticipative care
permit organizaiei s i coordoneze i s-i controleze rspunsurile la o situaie
de criz. Managementul eficient al crizei maximizeaz oportunitile i reduce
pericolele.
innd cont de:
Misiunea i obiectivele organizaiei: planul trebuie s includ :
a) o prezentare a misiunii asumate a organizaiei, a mesajelor fundamentale pe
care ea le-a transmis publicului i a obiectivelor sale. Acestea constituie baza conceptual
pentru construirea PC, deoarece el trebuie s fie ntemeiat pe obiectivele, valorile i
idealurile specifice organizaiei, cunoscute i apreciate de publicurile ei. PC trebuie s
arate c organizaia nu i abandoneaz misiunea i s explice nc o dat semnificaia
mesajelor care explic valorile sale fundamentale;
b) o ierarhizare a obiectivelor prioritare: PC trebuie s specifice care sunt
obiectivele prioritare n situaia de criz, ce vrea organizaia s realizeze, s previn, s
amelioreze (reputaia companiei, nivelul investiiilor, valoarea aciunilor, protejarea
victimelor, meninerea pe pia etc.);
c) scopul i mijloacele folosite n implementarea PC: trebuie precizat clar care
sunt intele vizate de Plan i mijloacele puse la dispoziie (resurse materiale, resurse
umane, modaliti de evaluare a performanelor membrilor organizaiei confruntate cu o
criz etc.);
Istoricul crizelor, crize poteniale: aceast seciune ar trebui s includ:
a) prezentri detaliate ale crizelor cu care s-a confruntat organizaia i a consecinelor lor;
b) evaluarea zonelor de vulnerabilitate la criz ale organizaiei. Dac sunt identificate
corect, managementul poate trece la msuri pentru corectarea problemelor sau pentru
pregtirea n cazul confruntrii cu o criz. n acest scop, diferitele tipologii ale crizelor
sunt extrem de utile, deoarece pe baza lor se pot identifica formele de criz posibile i
gradul lor de probabilitate.
c) auditul vulnerabilitii la crize : pe baza cercetrii, trebuie identificate zonele de risc
i, pornind de aici, trebuie elaborate proiecte de management al problemelor;

d) definirea caracteristicilor i etapelor crizei i pregtirea personalului pentru a

recunoate semnele prevestitoare ale unei crize (pentru a le deosebi de manifestri care
sunt simple incidente sau probleme curente);
Primii pai: PC trebuie s precizeze : a) formele prin care este anunat criza
publicurilor interne i externe ale organizaiei;
b) componena celulei de criz i responsabilitile fiecrui membru;
c) resursele alocate celulei de criz: sal, echipamente (calculatoare, laptop,
fotocopiator, linie proprie de telefon i fax, acces la Internet, televizoare conectate la
canalele de tiri, aparate de nregistrare video, hrtie, creioane i pixuri etc), baze de date
(organigrama instituiei, numerele de telefon i adresele de e-mail ale liderilor
organizaiei, dosarul organizaiei, harta zonelor de risc, lista experilor care pot fi
consultai etc.) i un kit" pentru deplasarea n teritoriu (telefon mobil, camer de filmat
i fotografiat, laptop, bani, lista persoanelor de contact etc.);
d) fixarea unui centru de comunicare cu presa (o sal special, cu dotrile necesare,
dosarul de pres, fiiere de pres etc.
Audienele : n Plan vor fi definite tipurile de publicuri ale organizaiei:
a) publicuri interne : managementul, acionarii, angajaii, sindicatele, pensionarii
b) publicurile externe: clienii, furnizorii, partenerii de afaceri, distribuitorii, unele firme
competitoare, ageniile guvernamentale, instituiile legislative, mass-media, familiile
angajailor, comunitatea nvecinat etc.;
c) PC trebuie s includ i mijloacele prin care pot fi atinse aceste publicuri (convorbiri
directe, apeluri telefonice, scrisori sau e-mailuri, edine, videoconferine, presa intern,
comunicate, dosare de pres, conferine de pres etc), persoanele care rspund de
transmiterea mesajelor pentru fiecare categorie de public, precum i mijloacele prin care
se colecteaz informaiile provenite de la aceste publicuri (discuii, apeluri telefonice, emailuri, sondaje de opinie, focus-grupuri etc.);
Mass-media : PC trebuie s includ urmtoarele aspecte specifice comunicrii cu presa:
a) definirea politicii de comunicare a organizaiei;
b) stabilirea persoanei care coordoneaz comunicarea cu presa: aceasta se va ocupa de
centralizarea, verificarea i selectarea informaiilor, de alegerea purttorului de cuvnt i
de pregtirea sa, de monitorizarea fluxului de informaii de la i ctre publicurile interne
i externe;
c) identificarea purttorului sau purttorilor de cuvnt pe perioada crizei;
d) constituirea bncii de date referitoare la organizaie i actualizarea ei permanent;
e) stabilirea cadrului legislativ i deontologic al comunicrii cu presa;
Simularea situaiei de criz: dup definitivarea PC, este necesar verificarea
eficacitii sale prin simularea unei situaii de criz i testarea fiabilitii
procedurilor, echipelor i a documentelor realizate ;
Evaluarea : aceast component a Planului se poate realiza dup o simulare
sau dup ncheierea unei crize reale. Pentru obinerea unei evaluri corecte
este nevoie de:
a) discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate, astfel nct s se poat
stabili modul n care au trit i interpretat criza;

b) efectuarea unor cercetri (prin chestionare, focus-grup, interviu n profunzime) cu

persoanele implicate n celula de criz - se urmrete verificarea felului n care a
funcionat fiecare element al PC, de la echipamente pn la strategiile de comunicare
recomandate ;
c) analizarea cuverturii crizei n mass-media, pentru a se identifica dac fluxul de
informaii a circulat corect, dac au aprut informaii incorecte (eventual din ce surse),
felul n care presa a atribuit responsabilitile etc. De asemenea, se pot realiza discuii cu
jurnalitii, pentru a se stabili dac au fost mulumii de felul n care organizaia a
comunicat cu presa;
d) analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei: consecine financiare,
efecte asupra desfurrii activitilor, impactul asupra publicurilor - astfel se verific
eficiena PC i raportul dintre costurile lui i costurile crizei;
e) compararea felului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile utilizate de alte
organizaii confruntate cu crize similare;
f) ameliorarea PC prin includerea modificrilor necesare;
g) transformarea crizei i a felului n care a fost gestionat ntr-un studiu de caz care
poate fi folosit n pregtirea personalului i n elaborarea altor PC.
Activitile de elaborare i aplicare a Planului Crizei sunt realizate de ctre o celul de
criz.
3. Rolul specialistului n relaii publice n situaii de criz
Departamentul de relaii publice dintr-o organizaie joac rolul de expert-consilier
i de productor de mesaje. Deoarece fiecare organizaie are un anumit specific i cei care
lucreaz n departamentul de relaii publice trebuie s-i adapteze munca n funcie de
acest specific.
A lucra pentru o firm de produse alimentare sau pentru o instituie de cultur
presupune aceleai ndemnri la nivelul tehnicilor, dar cunotine diferite la nivelul
coninuturilor i o reea de contacte diferit.
Se pune ntrebarea: care este raiunea de a exista a unui departament de relaii
publice n cadrul unei organizaii? Rspunsul la aceast ntrebare se refer la dou tipuri
de constrngeri la care este supus organizaia:
una extern
una intern.

n cadrul presiunii externe specialistul de relaii publice are rolurile :

Rolul de a menine o imagine pozitiv departamentul de relaii publice trebuie s se

preocupe de imaginea pe care o are n mediul extern. Este important nu numai s
construieti o imagine pozitiv, ci i s o menii. Relaionistul trebuie s supravegheze
orice subiect care privete orientarea organizaiei i care poate avea repercusiuni asupra
imaginii.

Rol practic - De a face cunoscute i acceptate politicile, legile, reglementrile, produsele,

serviciile sau ideile sale. Trebuie ca acestea s coincid cu nevoile mediului din care face
parte sau, cel puin, s-i fie adecvate.
Rol social organizaia trebuie s creeze n jurul su un climat de simpatie pentru a se
putea dezvolta. Imaginea pe care organizaia o promoveaz n mediul extern trebuie s fie
una de partener de ncredere, de responsabilitate social i moralitate, de partener activ n
comunicare.
Rol de aprare o organizaie are de nfruntat adversari, concureni, dumani, clieni
nemulumii etc.
Rol politic exist ntotdeauna presiuni care vin dinspre sfera politicului nspre
organizaie i crora aceasta trebuie s le fac fa.
Rol de consultare relaionistului i revine sarcina de a supraveghea ceea ce gndete
publicul, de a structura nevoile i dorinele sale i de a le transmite conducerii
organizaiei.
Rol strategic culegerea i analiza de informaii i elaborarea strategiilor revin
departamentului de PR.
Rol de ajutor al mass-media jurnalitii au nevoie de informaii de la oameni care tiu s
le furnizeze repede i bine. Aceti oameni se gsesc n departamentul de relaii publice.

n cadrul presiunii externe specialistul de relaii publice are rolurile :

Rol de organizare orice organizaie se structureaz plecnd de la informaii care circul

n interiorul su. Pentru a fi productiv, fiecare angajat trebuie s cunoasc obligaiile
care-i revin i trebuie s fie la curent cu schimbrile survenite n organizarea muncii.
Rol de coeren activitile de comunicare dintr-o organizaie trebuie s aib coeren
pentru a putea fi nelese i acceptate. Cel care asigur coerena intern a comunicrii
unei organizaii este departamentul de PR.
Rol de animare crearea i consolidarea unui sentiment de apartenen i loialitate n
rndul membrilor organizaiei se face i prin intermediul unor activiti de genul:
seminarii, ntlniri, petreceri, excursii; organizarea acestora revine departamentului de
relaii publice.

Rol de consiliere departamentul de relaii publice sftuiete conducerea organizaiei n

legtur cu elaborarea politicilor i strategiilor de dezvoltare a organizaiei.
Relaiile publice reprezint o funcie de conducere i decizie, de aceea este normal
ca un departament de relaii publice s in de cea mai nalt autoritate din organizaie.
Specialistul n relaii publice trebuie s ndeplineasc mai multe sarcini, n funcie
de tipul organizaiei i de anvergura departamentului din care face parte.
n cadrul unei crize practicianul de relaii publice trebuie s in cont att de
presiunea intern ct i de presiunea extern, ndeplinindu-i rolurile astfel nct s se
fac o gestionare a crizei ct mai eficient.

ANALIZA MODULUI
DE REZOLVARE A UNOR CRIZE
Incendiul de la fabrica Malden Mills
Malden Mills era o fabric de producere a materialelor textile. Aceast firm
funciona de peste un secol i era una dintre puinele fabrici de textile nc funcionale n
Noua Anglie avnd n vedere c multe astfel de companii prsiser zona ca urmare a
taxelor i impozitelor, precum i a atitudinii sindicatelor.
n aceste condiii, Malden Mills a rmas n continuare n zon, afirmndu-i
deseori angajamentul su fa de comunitatea local i pltind unele dintre cele mai mari
impozite din domeniul textilelor din SUA. Rolul economic al companiei n viaa
comunitii locale reiese din faptul c ea avea n medie 3.000 de angajai, cifr
semnificativ pentru economia local.
n anul 1995, cnd s-a produs incendiul despre care se va vorbi n continuare,
fabrica era o motenire pe linie genealogic ce data de aproape un secol.
Pregtirea pentru criz, planificarea de criz
Familia Feuerstein se concentrase de-a lungul timpului pe cultivarea i
dezvoltarea unor relaii strnse cu angajaii i cu clienii. Conductorul i descrie
valorile propriului stil de conducere ca fiind sensibilitate fa de ecuaia uman .
Acesta i-a demonstrat n practic acest stil tratndu-i corect lucrtorii n cursul anilor
80, cnd firma a fost ameninat de faliment. n acel timp, compania vindea blnuri i se
afla n procesul de a dezvolta tehnologia textilelor Polartec.
Atunci conducatorul directorul companiei a apelat la sindicate, solicitnd
acceptarea unor concedieri temporare pn cnd compania avea s redevin profitabil.
n schimb, el a promis c, n acel moment, avea s-i reangajeze pe cei concediai
temporar. Muli dintre angajai au acordat credit acestei promisiuni i nici mcar nu i-au
mai cutat de lucru n alt parte. La rndul su, directorul i-a inut cuvntul i i-a
reangajat pe toi cei concediai temporar. Pe lng problema asigurrii unor locuri de

munc, Feuerstein a contribuit i n alte modaliti la bunul mers al comunitii. Astfel, a

sponsorizat programe de pregtire profesional i programe de nvare a limbii engleze,
a acordat linii de credit substaniale unor afaceri locale.
n esen, se poate spune c Feuerstein a muncit din greu pentru ca de-a lungul
anilor s construiasc o relaie strns cu propriii lucrtori i cu comunitatea.
Comunicare curajoas pe durata unui dezastru
Pe 11 decembrie 1995, n seara celei de-a 70-a aniversri a lui Feuerstein, fabrica
a izbucnit n flcri i a ars timp de cteva zile. Feuerstein i-a anunat imediat lucrtorii
c avea s reconstruiasc fabrica tot n Methuen i c le va plti salariile ntregi, precum
i asigurrile de sntate, pentru o perioad de 30 de zile, timp n care fabrica urma s
intre n reconstrucie. Aceste pli integrale s-au extins ulterior pentru 60 de zile, urmnd
ca asigurrile de sntate s fie pltite i dup aceea, timp de 90 de zile sau pn cnd
fabrica avea s redevin funcional.
n acea zi, publicaia Boston Globe a relatat: cu una dintre cldiri nc arznd
n spatele lui, proprietarul lui Malden mills, n vrst de 69 de ani, a rostit cuvintele pe
care toi cei din Valea Merrimack voiau s le aud. Feuerstein a declarat c vom
continua s pltim impozite n Lawrence. Am avut ocazia s ne mutm n sud cu muli
ani n urm. N-am fcut-o atunci i n-o vom face nici acum.
La trei zile dup incendiu, Feuerstein a organizat o ntrunire ntr-un liceu local.
Acolo a declarat: Cel puin pentru urmtoarele 30 de zile perioada ar putea fi i mai
lung tuturor angajailor le vor fi pltite salariile integral. La o lun dup criz, el
s-a ntlnit iari cu lucrtorii i a anunat: Sunt bucuros s v anun c, pentru o
perioad de nc 30 de zile, i vom plti pe toi angajaii notri. De ce fac asta? Consider
c angajaii care se afl aici, n faa mea, sunt cel mai valoros bun pe care l are Malden
Mills. Nu-i consider, aa cum fac unele companii, drept o cheltuial care nu poate fi
eliminat. Ceea ce fac eu astzi i va arta roadele n curnd i va face din
Malden Mills cea mai bun companie din industria ei.
Rezumnd, Feuerstein s-a ntlnit n mod consecvent cu lucrtorii si i le-a pltit
salarii i beneficii. La dou luni dup criz, 70% dintre ei erau napoi la lucru. n acel
moment, Feuerstein a acceptat s plteasc salarii i beneficii pentru ceilali 800 de
muncitori neangajai pe o perioad de nc 30 de zile. La sfritul acestei perioade, el a
pltit asigurri de sntate pentru nc 90 de zile pentru cei nc rmai fr slujb i le-a
promis locuri de munc, la fel cum fcuse i n anii 80.

Concluzii
Aaron Feuerstein s-a bucurat de preuire general pentru rspunsul su generos la
incendiul fabricii Malden Mills. Preedintele Clinton a ludat comunicarea de criz a lui
Feuerstein n discursul su despre starea naiunii. Pe lng aceasta, Malden Mills a primit
donaii din ntreaga lume timp de civa ani dup incendiu. Pe timpul crizei, Feuerstein a
fost perceput ca fiind mai puin preocupat de cauza crizei sau de responsabilitatea
producerii ei, fiind n schimb mult mai ngrijorat de soarta celor lovii cel mai tare de
criz: angajaii si i comunitatea local. Dup incendiu, el a comunicat imediat i a

acionat pentru depirea crizei. Le-a dat lucrtorilor si i comunitii sperana i

credina c firma va depi aceast criz. n plus, a fost n stare s consolideze i s
dezvolte n continuare relaiile organizaiei sale cu publicurile sale, relaii la care lucrase
att de mult nainte de incendiu.

Bibliografie

Coman, Cristina, Relaiile publice: principii i strategii, Iai, Ed. Polirom 2001.
Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Iai, Ed. Polirom, 2002
David, George, Relaii publice: garania succesului, Bucureti, Ed. Oscar Print, 2003
Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile
publice, Iai, Ed. Polirom, 2003