COMPORTAMENTUL N ECHIP

LA LOCUL DE MUNC
Subcomisar Titus-Daniel Toma
Centrul Cultural al M.A.I.
Munca n echip se caracterizeaz prin calitatea
oamenilor i a relaiilor interpersonale / organizaionale pe care
le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschis,
onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele
i de a rezolva conflictele, nelegerea personalitii, respectiv
a emoiilor, sentimentelor celorlali.
Exist situaia n care 20 - 30 % din membrii unei echipe
s se lupte i s reziste solicitrilor de schimbare
comportamental. Unii membri ajung n cele din urm foarte
buni i obin rezultate deosebite; alii ajung s-i gseasc
locuri de munc n medii tradiionale.
Foarte devreme n procesul de formare a echipei,
membrii trebuie s defineasc, de comun acord, ce nseamn
sau nu un comportament acceptabil. Atenia sczut acordat
funciilor relaiilor din echip reprezint o cauz primar a
problemelor de mai trziu i adesea mpiedic echipa s se
maturizeze corect, s fie eficace.
I. Reguli comportamentale n echip
Formarea echipei ncepe prin alctuirea propriului cod
de conduit sau a listei ajut / obstrucioneaz - un set de
comportamente acceptabile i inacceptabile.
Codul de conduit este proiectat pentru:
Construirea unor ateptri comune i nelegerea ntre
membri;
ncurajarea iniiativei;
Mrirea capacitii de autoconducere a echipei;
Asigurarea de nregistrri scrise ale ndrumrilor;
ndrumarea eficient a noilor membri;
Modificarea comportamental n sens pozitiv, de
cretere a randamentului individual / echipei.
Observatorii de proces sunt gardienii respectrii
codului, putnd evidenia n orice moment comportamentele
contraproductive, respectiv s invoce respectarea listei, atunci
cnd se impune, de preferat, n timpul desfurrii unei
edine de lucru. n primele etape de formare a echipei, lista
ajut / obstrucioneaz trebuie analizat (la fiecare opt
sptmni) i discutat de ctre echip n mod regulat.

Aadar, elementul esenial al muncii n echip l

constituie faptul c toi membrii sunt ncurajai s se
exprime ntr-o manier deschis, onest i direct,
recunoscnd interdependena constructiv a acestora
(sunt total excluse comportamentele distructive de genul
brfei, discreditrii, dezinformrii, intoxicrii informative,
influenrii sau manipulrii).
Atribuirea rolurilor n echip
Rolurile n echip trebuie atribuite i / sau clarificate de
la nceput n cadrul unei edine. O echip eficace le permite
membrilor si s fi flexibili n exercitarea rolurile atribuite.
Flexibilitatea poate fi ncurajat prin rotaia sarcinilor,
responsabilitilor i a grupurilor de lucru.
Responsabilitile administratorului, coordonatorului,
(chiar liderul echipei):
Transmite n timp adecvat informaii, cunotine i
atitudini indicate membrilor echipei;
Interpreteaz i aplic politici, specificaii de lucru i
ordine de lucru pentru echip;
ndrum membrii echipei pentru rezolvarea eficace a
anumitor sarcini de munc i evalueaz rezultatele;
ncurajeaz echipa pentru a descoperi soluii
alternative, operative de rezolvare a sarcinilor trasate;
Construiete canale de comunicare ntre
departamente i elimin duplicarea eforturilor inutile;
Promoveaz comportamentul corect n echip; ajut
la optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modelnd
atitudinile;
Promoveaz autodisciplina printre membrii echipei;
ncurajeaz asumarea de riscuri de ctre membrii
echipei prin confruntarea ideilor n grup;
Sprijin obiectivele echipei n faa partenerilor interni
i externi;
Pune n aplicare i rspltete comportamentul
adecvat n echip;
Detecteaz i nltur problemele echipei n domeniile
de expertiz;
Comunic conducerii unitii progresul realizat de
echip;
Este mediator n timpul conflictelor din cadrul echipei
i contribuie decisiv pentru a se adopta soluii din care s
ctige toi cei implicai;
Ghideaz i formeaz direcia spre o cultur de
echip.
Administratorii cunosc cea mai mare schimbare de rol n

timpul tranziiei spre echipe i sunt cei care au cel mai mult
nevoie de instruire pentru a ctiga ncrederea n noul rol. Aici
managementul joac un rol important ajutndu-l pe
administrator s fac fa pierderii de putere i control.
Responsabilitile consilierului echipei
(coordonatorul calitii, al dezvoltrii echipei):
Dezvolt i comunic scopul echipei astfel nct
acesta s fie clar neles de toi membrii;
Asigur asisten la nceput, retrgndu-se pe msur
ce echipa se maturizeaz;
Analizeaz obiectivele echipei pentru a se asigura c
acestea pot fi atinse i ndeajuns de motivate pentru a acoperi
nevoile organizaionale;
Ajut la obinerea cooperrii i sprijinului necesar
atingerii obiectivelor echipei;
Urmrete procesul realizrilor echipei; ajut la
atingerea scopurilor i ajut la rezolvarea problemelor atunci
cnd este necesar;
Identific resursele necesare (oameni, timp, bani,
materiale, spaii) i se asigur c acestea sunt disponibile;
Determin standardele de performan i cum vor fi
msurate rezultatele;
Ajut la rezolvarea conflictelor din cadrul echipei;
Ajut facilitatorul echipei i observatorii de proces,
fcndu-le cunoscute considerente interdepartamentale.
Responsabilitile facilitatorului:
Programeaz, aranjeaz i conduce edinele;
Pregtete i distribuie ordinea de zi nainte de
edina de lucru i se asigur c aceasta este respectat;
Clarific scopurile i ajut echipa s identifice
obiectivele;
Se asigur c toate funciunile echipei sunt atribuite
anumitor membri ai echipei;
i ncurajeaz pe toi s participe la discuii;
Face o recapitulare i organizeaz ideile analizate
pentru a obine angajamentul;
Identific subiectele comune din discuii pentru a
menine direcia discuiilor;
Adreseaz ntrebri pentru a clarifica ideile i
reformuleaz dac membrii sunt confuzi;
Testeaz pentru a gsi consensul prin formularea
propoziiei care pare a fi decizia echipei;
Ajut membrii n tratarea conflictelor din cadrul echipei
ntr-o manier constructiv;

 Se altur observatorilor de proces n identificarea

comportamentelor care interfereaz cu lucrul echipei;
Ajut echipa n a delimita domeniile n care exist
acordul comun i contribuie la nlturarea dezacordurilor;
Modeleaz standardele de performan, ascultarea
activ i comportamente ce creeaz ncrederea;
Insufl simul de rspundere tuturor membrilor
echipei;
i informeaz n mod regulat pe administrator i
consilierul echipei asupra progresului obinut;
Protejeaz dreptul membrilor echipei de a avea i de
a-i exprima diferite puncte de vedere;
ncurajeaz echipa s dezbat toate punctele de pe
ordinea de zi;
ncurajeaz gndirea critic constructiv prin
provocarea discuiilor n cadrul echipei;
ncurajeaz integrarea noilor membri;
Rmne neutru asupra problemelor care pot s apar
ntre membrii echipei.
Stilul de conducere participativ este necesar n cadrul
unei echipe eficace. Toi membrii echipei trebuie s-i dezvolte
aptitudini de conducere. Facilitatorul nu trebuie nici s domine
echipa, nici s decid de unul singur care sunt regulile echipei.
Cel puin doi oameni pot fi desemnai ca observatori de
proces pentru echip; alternativ, observatorii de proces pot fi
alei la nceputul fiecrei edine. Cu toate acestea, fiecare
membru al echipei este ncurajat s-i asume acest rol dup
cum este nevoie.
Observatorii de proces utilizeaz adesea un semn
vizual (o foaie roz, o earf)pentru a atrage atenia
facilitatorului. Observatorii de proces utilizeaz lista ajut /
obstrucioneaz a echipei pentru a menine relaii productive n
echip.
Responsabilitile observatorului de proces:
Pstreaz lista ajut / obstrucioneaz n ceea ce
privete echipa;
Ajut facilitatorul, dac este cazul, pentru a purta
discuii direct la obiect;
Scoate n eviden comportamentele individuale /
echipei sau problemele ascunse care obstrucioneaz
eficacitatea procesului productiv;
ncurajeaz participarea total a membrilor i
atenioneaz atunci cnd aceasta nu exist;
Pune n discuie idei noi pentru rezolvarea
problemelor; folosete ntrebri de angajare pentru a motiva

echipa;
Observ i raporteaz sprijinirea de ctre echip a
regulilor deja aprobate de comun acord;
Reliefeaz probleme i / sau conflicte, ajutnd la
rezolvarea lor;
Evalueaz procesele echipei;
ncurajeaz ascultarea;
Discut cu facilitatorul dup edin, recomandndu-i,
dac este cazul, direcii de mbuntire a activitii echipei.
Responsabilitile scribului sau grefierului:
ntocmete procese verbale pentru echip i
realizeaz copii ale originalelor pentru a le distribui membrilor
echipei.
Pregtete procese verbale care se refer la:
- Subiecte de discuie i puncte de vedere generale
exprimate;
- Decizii ale echipei i puncte de aciune (sau sarcini
atribuite);
- Persoana responsabil pentru ndeplinirea sarcinii;
- Termenul limit.
Responsabilitile persoanei care ine ceasul:
Ajut la stabilirea limitelor de timp pentru punctele din
ordinea de zi i pentru pauze;
Monitorizeaz timpul pentru discuii i avertizeaz
echipa cu cinci minute nainte de sfritul fiecrui segment de
timp.
Responsabilitile membrilor echipei:
Se pregtesc naintea edinei de lucru;
Se prezint, conform orei stabilite, la edinele echipei
programate n mod regulat; particip la discuiile echipei i
ofer sugestii atunci cnd este cazul;
i exprim opinia asupra subiectelor dezbtute;
ndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de ctre echip;
ncearc s mbunteasc munca i calitatea
acesteia la nivelul echipei;
Caut ajutor sau resurse n exteriorul echipei, atunci
cnd aceasta nu poate rezolva o anumit problem n mod
autonom;
Rmne proactiv atunci cnd lucrurile nu merg bine
pentru echip;
Desfoar i munc suplimentar, atunci cnd este
necesar, pentru a se asigura c echipa i ndeplinete sau
depete obiectivele;

 Contribuie la ndeplinirea obiectivelor echipei;

Ajut la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei;
Particip cu idei i opiuni pentru rezolvarea
problemelor echipei;
Servete ca facilitator, observator de proces, scrib,
ine ceasul, sau alt ajutor, dup cum este nevoie;
Sprijin deciziile luate n consens ale echipei.
Responsabilitile expertului n domeniul de interes:
Este expert ntr-un anumit domeniu (de vnzri,
rebuturi, inventar, transport);
Colecteaz i adun date; identific anumite cauze
ale diversitii;
Strnge informaii de la ali experi sau echipe;
Conduce discuiile cu privire la mbuntiri ale
procesului muncii.
II. Comportamente acceptabile n echip:
Realizarea unor declaraii de genul eu, precum sunt
eu simt, eu cred, eu am nevoie;
Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n
dou sensuri;
Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor
celorlali, permindu-le s nu fie de acord;
Distribuirea informaiilor i a expertizei n mod deschis.
Pe de alt parte, membrii echipei pun mari dificulti
atunci cnd manifest comportamente care nu ajut la
eforturile echipei ca ntreg.
Comportamente inacceptabile n echip:
Refuzul de a lsa la o parte nevoile, programul
personal i de a lucra cu colegii;
Utilizarea agresiv a cuvintelor ntotdeauna sau
niciodat pentru a-i intimida pe ceilali membri;
Adoptarea unei atitudini negative cu privire la
schimbare, la oameni i la formarea echipei n general;
Scoaterea n eviden a unei nevoi sau preferine
puternice, de a fi mai degrab starul dect parte a
colectivului;
Judecarea pripit i excesiv a celorlali, lsnd la o
parte examinarea propriul comportament.
Formarea echipei necesit schimbarea prejudecilor cu
privire la colegi. Adesea organizaiile tradiionale stabilesc
reguli care sugereaz c angajaii nu vor fi oneti, vor fura, vor
fi nerespectuoi, vor tria i-i vor satisface numai propriile

nevoi. Conform culturii de formare a echipei, membrii acesteia

trebuie s fie oneti, direci, receptivi, s se ajute reciproc i s
fie interesai s ndeplineasc bine sarcinile. La nceput,
subiecii vor trebui s-i schimbe propriile prejudeci, principii
greite, pentru a-i modela pozitiv comportamentul.
Schimbri de comportament
Munca n echip devine dificil mai ales atunci cnd
membrii recunosc c fiecare dintre ei va trebui s-i schimbe
unele atitudini negative. Cea mai puternic rezisten se va
nregistra atunci cnd ziua schimbrii se apropie. Scuzele,
procrastinarea, nvinuirea i simularea ignoranei sunt doar
cteva dintre tacticile de blocare pe care membrii le vor utiliza.
Schimbri critice de comportament
nva s ia cuvntul n grupuri;
i iau responsabilitatea pentru propriile idei / aciuni;
nva s-i formuleze o opinie;
Recepioneaz i exprim sentimente pozitive i
negative;
Spun nu;
Rspund la critici;
Fac cereri de autoritate;
Negociaz pentru ceva dorit.
Schimbri critice de comportament ale
administratorului:
Este dispus, atunci cnd se impune, s mpart
puterea i responsabilitatea;
Propune teme pentru discuii;
Adreseaz ntrebri;
i ascult pe subalterni;
Rmne receptiv la nevoile oamenilor i ale membrilor
echipei.
Schimbri critice de comportament ale managerului:
Are rbdare i trage concluziile care se impun n
situaii critice;
Accept descentralizarea lurii deciziilor;
Consider c subalternii au idei bune;
Este dispus s implementeze sugestiile echipei ori de
cte ori este posibil;
Recunoate i ncurajeaz realizrile echipei;
Este nelegtor cu procesul de construire a echipei.
Exist fenomenul psihosocial de mpingere-tragere
atunci cnd echipa experimenteaz noi comportamente. Orict

de mult am dori o schimbare n comportamentul altcuiva

(mpingerea), noi ne opunem (tragerea) deoarece dinamica
relaiilor va trebui de asemenea s se schimbe odat cu
schimbarea comportamentului interlocutorului.
III. Drepturile i ateptrile membrilor echipei
Este de ajutor echipei s ntocmeasc o list a
drepturilor membrilor. Acestea pot fi afiate pentru a pune n
aplicare comportamentul dorit.
Drepturile tipice sunt:
Avem dreptul s ne sprijinim reciproc din punct de
vedere emoional chiar dac nu suntem de acord cu toi colegii
din punct de vedere profesional;
Avem dreptul s criticm constructiv ideile, nu i
colegii;
Avem dreptul s spunem ceea ce credem, indiferent
dac ceilali sunt sau nu de acord;
n situaia apariiei conflictelor, avem obligaia s
nvm din acestea i s ne perfecionm;
Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s ncerce
s nu mai evite, ci s trateze aceste conflicte;
Avem dreptul de a ne atepta de la colegi s participe
i s munceasc efectiv;
Avem dreptul de a ne atepta la recunoaterea faptului
c toi suntem egali; ideile nici unui coleg nu sunt mai
importante dect ale altuia, ci toate vor fi luate n calcul pentru
ndeplinirea operativ a sarcinii de munc;
Avem dreptul de a ne atepta ca oamenii s-i lase
puterea la ua echipei (de exemplu poziia i titlul);
Avem dreptul s ne exprimm emoiile i sentimentele
fr a ni se spune c ar trebui s simim altfel;
Avem dreptul de a ne atepta ca procesul de coeziune
s se desfoare n timp i c se pot face greeli care trebuie
remediate.
Ateptrile membrilor echipei
Adesea, membrii echipei i dezvolt ateptri
nerealiste cu privire la procesul construirii echipei. Ateptrile
trebuie reliefate, discutate i evaluate n mod regulat pentru a
se evita dezamgirea.
Ateptri realiste
Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi
de ajutor atunci cnd li se va cere;
Procesul de coeziune nceput trebuie, odat cu
trecerea timpului, s evolueze;

 Toi cei din organizaie vor fi afectai de trecerea la o

cultur de echip;
Lucrurile merg mai prost dect au mers vreodat (n
etapele de nceput ale echipei);
Toi sunt stresai i ncordai;
Nu ne vom mai ntoarce niciodat la vechiul stil.
Ateptri nerealiste
Membrii echipei se vor apuca serios de treab i vor fi
de ajutor fr a li se cere ajutorul;
Totul va fi minunat;
Toi ne vom sprijini reciproc asupra tuturor
problemelor;
Nimeni nu va mai fi concediat;
Cineva se va ocupa de cafea fr s i se fi cerut.
Uneori nivelul nenelegerilor poate fi de-a dreptul
surprinztor. De exemplu, un agent economic a concediat un
angajat ineficient al unei echipe de munc, fr a anticipa
reacia personalului. Aparent, membrii echipei presupuneau c
nimeni nu va mai fi concediat ntr-un mediu de echip. Dei
nimeni nu a putut s identifice originea acestei presupuneri, au
fost necesare discuii i explicaii considerabile pentru a potoli
furia.
Comportamentul membrilor echipei
Nu se ateapt de la membrii echipei s aib
comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab,
acetia trebuie s arate dorina de a explora noi moduri de
abordare.
Comportamente de ajutor ale membrilor
Voina de a participa, de a contribui cu idei i de a
stabili obiective;
Voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali
membri ai echipei;
Voina de a comunica n mod eficace;
Voina de a mpri cu ceilali i de a aprecia diferitele
idei;
Voina de a lua n considerare si alte puncte de
vedere;
Voina de a amna judecata;
Voina de a tolera confuzia;
Voina de a cuta alternative cu care s fie toi de
acord;
Voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile
echipei.

Atunci cnd asigur feed-backul celorlali cu privire

la impactul comportamentului lor asupra echipei, membrii
echipei ar trebui:
S descrie, mai degrab dect s judece;
S fie specifici, mai degrab dect s fie generali;
S fie contieni de importana sincronizrii;
S ia n considerare att nevoile lor, ct i pe cele ale
celor care i ascult;
S sugereze remedii sau noi comportamente;
S verifice pentru a se asigura c ceea ce au spus a
fost clar neles;
S verifice pentru a vedea dac ceilali sunt sau nu de
acord.
Exist anumite comportamente care sunt considerate a
fi contraproductive oricror eforturi ale echipei i care nu
trebuie s fie tolerate.
IV. Comportamente distructive i constructive ale
membrilor echipei de munc:
1. Atacarea personalitii. Redirecionai concentrarea
colegului ctre o problem sau chestiune legat de
performan i departe de atributele personale.
2. A fi de acord cu toate. Spunei-i colegului s joace
rolul avocatului diavolului i s exprime punctul de vedere
opus.
3. Inconsecvena. Cutai s clarificai toate
inconsecvenele aparente spunnd simplu Sunt derutat.
4. Determinarea comportamentului altora. Amintii
colegului care spune O s v plac ideea asta s vorbeasc
n nume propriu; gndii-v s reliefai aceast determinare.
5. Schimbarea subiectului fr nici un motiv. Punctai
nevoia de a v ntoarce la ordinea de zi; sugerai punerea
noilor subiecte de discuie pe ordinea de zi pentru mai trziu.
6. Sporoviala. Oprii discuiile dintre membrii care nu
aduc nici un beneficiu echipei; facilitatorul poate ntreba:
Dorii s contribuii cu ceva?
7. Plngerile. Solicitai-i colegului s-i exprime
ngrijorrile; spunei-i c negativismul obstrucioneaz ntreaga
echip i ntrebai-l Ai vreo idee? Dai rspunsul i acordai-i
sprijinul.

8. Criticile. Discutai nemulumirile i acuzaiile n

edin i vedei dac sunt justificate. Dac sunt, facei
schimbri n sensul rezolvrii acestora; dac nu sunt
justificate, amintii-i colegului c procesul de munc al echipei
este obstrucionat de critici.
9. Manifestarea furiei. Oprii procesul de producie, luai
act de prezena furiei i ntrebai care este cauza acesteia.
10. Manifestarea superioritii / dominaiei.
Recunoatei valoarea realizrilor colegului i direcionai
procesul spre implicarea ntregii echipe.
11. Angajarea n activiti care distrag atenia.
(mzglitul, scrierea de memorii, efectuarea altor activiti i
manifestarea altor semne de lips de interes). Solicitai
prerea colegului cu scopul de a-l aduce napoi n cadrul
procesului productiv.
12. Evadarea (preluarea convorbirilor telefonice etc.).
ntrebai colegul dac exist un moment mai bun pentru a v
ntlni ca atunci s acorde toat atenia echipei.
13. Explicarea comportamentului vorbitorului.
Vorbitorul poate declara mi voi explica propriul
comportament sau alt coleg i poate reaminti membrului
echipei s vorbeasc numai despre comportamentul sau
opiniile sale.
14. Darea frecvent din cap. Colegul nemulumit poate
fi ntrebat de ce nu este de acord.
15. Interpretarea problemelor majore. ncurajai echipa
s cerceteze dificultile i cauzele lor.
16. Pierderea timpului. Redirecionai atenia colegului
napoi spre procesul productiv.
17. Despicarea firului n patru. Artai c s-a ajuns la
un consens i direcionai procesul mai departe.
18. ntreruperea. Stabilii reguli stricte i avei grij ca
membrii s vorbeasc unul cte unul.
19. Luarea deciziilor fr ntiinarea echipei.
Dezaprobai aceast metod; reamintii membrilor despre
importana implicrii echipei n procesul de luare a deciziilor.

20. Interpretarea eronat (declararea eronat a ideilor

sau a sugestiilor de ctre observatorii de proces sau
facilitator). Fii hotri n ceea ce privete propriul punct de
vedere.
21. Lipsa repetat de la edinele de lucru.
Observatorii de proces sau facilitatorul pot ntreba de ce;
vedei dac exist o problem (prea ocupat sau lipsa de
interes). Redefinii conceptul de echip; menionai avantajele
lucrului n comun; punctai cteva dintre comportamentele
pozitive n relaia cu echipa.
22. Neterminarea sarcinilor la timp. ntrebai colegul
dac are nevoie de ajutor; dai-i acestuia o a doua ans de
a-i ndeplini sarcina sau permitei-i s se retrag; discutai
despre rspunderea personal.
23. Neefectuarea muncii ntr-un mod responsabil.
Vorbii cu colegul i clarificai ateptrile; fixai standarde de
calitate despre cum trebuie fcut munca de ctre toi membrii
echipei.
24. Neparticiparea la luarea deciziilor echipei.
Observatorii de proces sau facilitatorul vorbesc cu colegul i l
ntreab dac exist vreo problem, cutnd implicarea
acestuia n procesul de luare a deciziilor.
25. Acordarea unei atenii sczute procesului de
producie. Atenionai asupra faptului c fiecare membru
trebuie s fie interesat s-i execute foarte bine sarcinile
ncredinate.
26. Discreditarea. ntrebai colegul de ce susine acel
punct de vedere; solicitai colegului s contribuie mai degrab
cu informaii i cu opinii, dect cu judeci.
27. Prejudecile. Nu formulai o concluzie nainte de a
avea toate datele problemei; facei-v cunoscute sentimentele;
cerei implicarea i obinerea de rezultate.
28. Pretinderea c nu nelegi pentru a evita s iei
parte la luarea deciziei. ntrebai colegul ce poate s participe
la luarea deciziilor; nu permitei abdicarea colegului.
29. Apariia unor sperane false. Fixai ateptri
realiste.

30. Cutarea simpatiei. Reliefai comportamentul

ntrebndu-v colegul dac are nevoie de ajutor.
31. A vedea o singur direcie de rezolvare a
problemei. Solicitai colegului s analizeze i alte posibiliti
de rezolvare.
32. Rezolvarea problemelor altora. ncurajai-v
colegul s caute singur soluii.
33. Vorbirea cu trebuie. Redirecionai concentrarea
ctre ceea ce urmeaz s se fac n condiiile reale date.
34. Sugerarea relaiilor ntre subiecte atunci cnd
acestea nu sunt evidente. Solicitai colegului s explice cum
vede el legtura dintre subiecte.
35. Vorbirea excesiv. Solicitai colegului s expun pe
rnd problemele.
36. Retragerea. Solicitai tuturor membrilor membrilor
echipei s prezinte opinii.
Unul dintre modurile clasice folosite de membrii echipei
pentru a rezista la schimbare sau pentru a ntrzia o decizie
dificil este s utilizeze diferite comportamente de subminare.
Echipele nou formate sunt n mod special vulnerabile la astfel
de comportamente i pot avea nevoie de ajutorul specialitilor
cu experien n tratarea comportamentelor.
Comportamentul facilitatorului
Capacitatea de a facilita se dezvolt odat cu
experiena i prin instruire. n mod tipic, facilitatorii gsesc
primele cteva edine a fi dificile. Unul dintre beneficiile rotirii
rolului de facilitator este acela c membrii echipei au tendina
s fie mai puin critici atunci cnd tiu c va veni destul de
curnd i rndul lor.
Comportamente de ajutor ale facilitatorului
1. Meninerea interesului. Adopt o poziie vioaie a
corpului, scond n eviden expresii faciale i gesturi care
arat un interes activ asupra echipei i asupra progreselor
fcute. Ascult activ i este atent la ceea ce comunic
participanii. Este atent la comportamentul verbale i
nonverbale ale celorlali, precum sunt tonul vocii, pauzele,
gesturile, expresiile feei i poziia corpului.

2. Confruntarea. Confrunt comportamentele inadecvate

precum sunt rspunsurile i declaraiile de etichetare sau de
judecare, mai ales dac este atacat personalitatea unui individ.
3. Corectarea. Verific comportamentul inadecvat al
membrilor echipei i susinei comportamentele productive ori
de cte ori este posibil.
4. Evaluarea. Rezum ce s-a ntmplat n echip pn
la un moment dat; evalueaz deciziile echipei.
5. Modelarea. Fixeaz standardul de comportament
pentru echip; demonstreaz ncredere, deschidere i
coeziune, precum i concentrare pentru atingerea obiectivelor.
6. Observarea nevoilor echipei. Micile perioade de
linite sau activitile speciale pot fi de ajutor, dnd membrilor
timp pentru a prelucra informaiile.
7. Oferirea sprijinului. Sprijin declaraiile celorlali
punnd ntrebri deschise i ncurajnd tolerarea noilor idei.
8. Stimularea. Utilizeaz ntrebrile i comentariile ca pe
mijloace de stimulare a discuiilor.
9. Reconcentrarea. Redirecioneaz comentariile ctre
echip, mai ales cnd relatrile unui membru sunt ndreptate
spre facilitator.
Facilitatorul neinstruit i neexperimentat poate s aib
comportamente neproductive. Echipele au n mod tipic
dificulti n a reliefa aceste comportamente la ntruniri; este
mai bine ca observatorii de proces s vorbeasc n particular
cu facilitatorul. Dac se ntmpl ca facilitatorul s aib o
considerabil putere poziional, este cu adevrat dificil s-i
determini pe membrii echipei s discute despre problemele de
comportament n mod deschis.
Comportamente distructive ale facilitatorului:
1. Conflictul cu membrii echipei. Conflictul continuu cu
un membru al echipei; apelarea n mod repetat la acelai
membru pentru a gsi sprijinul; ignorarea sugestiilor unor
membri ai echipei.
2. Este prea relaxat cu privire la exercitarea acestui
rol. Este nepregtit s faciliteze; ntrzie sau lipsete de la
edine; nu este implicat n echip, aa cum arat limbajul
prea relaxat al trupului i contactul vizual aproape inexistent.

3. Acordarea prioritii temelor de pe propria agend.

Interpretarea comentariilor altora pentru a sprijini propria
agend; schimbarea continu a subiectului; sugerarea de
similariti ntre discuia echipei i propria agend.
4. Lipsa unor bune maniere n echip. Neinformarea
unui membru al echipei ajuns mai trziu; preluarea de
convorbiri telefonice sau efectuarea de alte activiti n timp ce
se ncearc facilitarea.
5. Las echipa s deraieze perioade lungi de timp.
Neasigurarea unei direcii sau ajutor pentru ncheierea
dezbaterilor; nedefinirea rolurilor de la nceput; ofer
comentarii, umor sau poveti incoerente fr rost; s permii
membrilor s discute unii peste alii n acelai timp.
6. Manipularea i controlarea discuiilor. Face
declaraii precum Unele echipe sunt... sau Unele echipe
au...; face sugestii fr s le identifice clar ca fiind sugestii;
efectueaz declaraii de genul Tu/voi trebuie s....
7. Minimizeaz rolul celorlali. Neglijarea celorlali,
inclusiv a observatorilor de proces; reducerea membrilor la
tcere; critic comentariile unui membru; ncercarea de a
atrage un membru al echipei de partea sa.
8. Neglijarea nevoilor membrilor echipei. Neprotejarea
unui membru al echipei atunci cnd acesta este atacat;
lsarea unui membru s monopolizeze discuiile; neverificarea
dac toi membrii au rezumate.
9. mprirea membrilor echipei n categorii. A avea
de-a face cu persoana, nu cu atitudinea; solicitarea repetat a
acelorai oameni pentru a ndeplini anumite sarcini.
10. Dicteaz echipei ce s fac. Decide asupra ordinii
de zi; monopolizeaz discuia; ofer explicaii difuze i aluzii la
echipele anterioare; impune soluii specifice echipei.
11. Violarea regulilor echipei. Transmite mesaje duble
de exemplu Nu ar trebuie s o facem, dar...; uitarea selectiv
a regulilor.
Oamenii ezit n mod obinuit s intervin atunci
cnd facilitatorul desfoar o munc de calitate sczut.
Considerm c merit ncercat revenirea la normal,

procednd astfel:
Punei observatorii de proces s ntrerup cnd este
nevoie i s reaminteasc nevoile echipei.
Solicitai o pauz i punei civa membri s vorbeasc
cu facilitatorul.
Solicitai echipei s-i evalueze progresul i s dea
rspunsul tuturor membrilor echipei.
Solicit ajutorul unui consultant din exterior ca s
identifice cauzele comportamentelor distructive, oferind soluii
n acest sens.
V. Cauzele cele mai des ntlnite ale eecului echipei
de munc sunt urmtoarele:
Structura ei este incompatibil cu structura
organizaional ierarhic;
Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea
managementului;
Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n
detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri;
Membrii ei nu au autodisciplin i nu i asum
responsabilitatea pentru propriilor lor aciuni i comportamente;
Echipa are prea muli membri i duce lipsa unei
structuri puternice necesare pentru a face fa unui echipe
mari;
Membrii echipei nu vor s recunoasc i s accepte
comportamente constructive i etapele procesului de producie;
Echipa a avut parte de o conducere precar din
interiorul i/sau din exteriorul echipei; a existat o anumit
rezisten din partea administratorilor direci;
Organizarea nu a putut s utilizeze eforturile echipei n
mod folositor;
Membrii nu au fost instruii ndeajuns.
CARACTERISTICILE GRUPULUI I ALE ECHIPEI
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei se regsete
n obiectivele imediate ale grupului
Misiunea organizaiei este sursa
din care echipa i alege obiective
particulare
Obiectivele sunt impuse din
exterior
Obiectivele sunt alese, iar
atingerea lor este asumat
Liderul este formal, desemnat
Liderul este informal, funcia de
conducere fiind preluat de oricare
dintre membrii echipei, n funcie

de context
Responsabilitatea formal revine
conductorului
Responsabilitatea se distribuie
ntre membrii echipei
Responsabilitile individuale se
refer doar la sarcinile repartizate
iniial
Responsabilitatea este n primul
rnd comun i apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul
nsumrii eforturilor individuale
Finalizarea sarcinii este rodul
efortului colectiv i al celor
individuale
Grupul se bazeaz pe suma
entitilor lui
Echipa se bazeaz pe comunitate,
ca entitate
Grupul se reunete n edine
formale, care au rolul de a pregti
frontul de lucru, de a aloca
resursele, rspunznd funciilor
manageriale de organizare,
coordonare i evaluare
Reuniunile echipei sunt informale,
fr limit de timp, au rolul de
soluionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat
Rolurile sunt atribuite n funcie de
competen, nc de la constituirea
grupului
n echip nu exist roluri
prestabilite, se prefer
policalificarea, abordarea
multidisciplinar i schimbarea
rolurilor n funcie de mprejurri
Grupului i sunt caracteristice
norme formale i administrative
care nu sunt ntotdeauna
respectate
Echipa are norme riguroase, dar
nescrise, respectate n vederea
pstrrii coeziunii
Disciplina este urmrit prin
control, iar absena ei este
sancionat
Disciplina este liber consimit,
abaterea de la norme fiind
corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele
sunt individualizate, previzibile i
cuantificate a priori
n cazul succesului, recompensele
sunt colective, dar i

individualizate, n acord cu
dimensiunea performanei
n cazul eecului, sanciunile
morale revin grupului, dar
sanciunile administrative revin
indivizilor
n cazul eecului, sanciunile
morale i administrative revin
echipei
Grupului nu are, de regul, o
subcultur puternic
Echipa se mndrete cu o
subcultur proprie
Climatul este nesemnificativ,
formal sau neutru
Climatul n cadrul echipei este unul
dintre factorii de succes
Grupul ncearc s-i menin
forma prin aciuni programate
(training)
Echipa se autodezvolt prin aciuni
spontane, eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este
formal, neutr, lipsit de culoare
i de cldur
Admiterea de noi membri este
informal, provocatoare, destins
i riguroas
Excluderea unui membru este
gestionat pe cale administrativ,
este impersonal i rece
Excluderea unui membru al echipei
este un eveniment important, n
msur s conduc la o reevaluare
a caracteristicilor ei funcionale

REFERINE BIBLIOGRAFICE:
Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice i de
comunicare interpersonal, Editura Hamangiu, Bucureti,
2008;
Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i
organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004;
Neculau, Adrian, Dinamica grupului i a echipei, Editura
Polirom, Iai, 2007.