Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Procurare, motivare, evoluare
Edit LUKCS
DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN I CU

FRECVEN REDUS
GALATI - 2008
Managementul resurselor umane
Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane
Referent tiinific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Capitolul 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------------------------------- 5
1.1. Scurt istoric------------------------------------------------------------------------------------ 5
1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane ----------------------- 6
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane ----------------------------------------------- 6

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane ----------------------------------------------- 7
1.2.3. Responsabilitatea MRU--------------------------------------------------------------------------- 7
1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane ---------------------- 8

1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane------------------------------------------------------ 8
1.3.2. Descrierea i analiza posturilor ------------------------------------------------------------------ 8
1.3.3. Motivarea resurselor umane --------------------------------------------------------------------- 8
1.3.6. Integrarea noilor angajai ------------------------------------------------------------------------- 9
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane-------------------------------------------------------------------- 9
1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane ------------------------------------------------- 10
1.3.9. Managementul recompenselor ----------------------------------------------------------------- 10
1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc -------------------------------------------------- 10
1.3.11. Relaiile cu sindicatele------------------------------------------------------------------------- 10
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE ------------------------- 12
2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane----------------------------- 12
2.2. Planificarea necesarului de personal --------------------------------------------------- 13
2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal---------------------------------- 13
2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal ------------------------------------------------ 14
2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------------- 15
2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------------ 16
2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor--------------------------------------------- 18
Capitolul 3
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR----------------------------------------------- 20
3.1. Definirea postului -------------------------------------------------------------------------- 20
3.2. Analiza postului ---------------------------------------------------------------------------- 20
3.2.1.Pregtirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------------- 21
3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------- 22
3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------------- 22
3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz --------------------------------------------------------- 22
3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------ 23
3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare----------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.2. Specificaia postului --------------------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.3. Standardele de performan ale postului ---------------------------------------------------- 25
Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA FUNCIEI DE
ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ----------------------------------------------------4.1. Antrenarea i motivarea -----------------------------------------------------------------4.2. Teorii motivaionale ----------------------------------------------------------------------4.3. Teorii de coninut ale motivaiei --------------------------------------------------------
26
26
27
28
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------------ 28

4.3.2. Teoria E.R.D.------------------------------------------------------------------------------------- 28
4.3.3. Teoria realizrii nevoilor ----------------------------------------------------------------------- 29
4.3.4. Teoria factorilor duali --------------------------------------------------------------------------- 31
4.4. Teorii de proces ale motivaiei ---------------------------------------------------------- 32

4.4.1. Teoria echitii ----------------------------------------------------------------------------------- 32
4.4.2. Teoria fixrii scopurilor------------------------------------------------------------------------- 34
4.4.3. Teoria expectaiilor------------------------------------------------------------------------------ 35
4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ---------------------------Capitolul 5

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE --------------------------------------------------5.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------5.2. Soluii alternative la recrutare ---------------------------------------------------------5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite ----------------------------------------------
37
39
39
40
41
5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern ------------------------------------------------------ 41

5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern------------------------------------------------------ 44
5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante -------------------------------------- 45

5.4.1. Alegerea publicului int------------------------------------------------------------------------ 46
5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare ------------------------------------------------------------- 47
5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------------ 48
5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar------------------------------------------------------ 48
Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI -------------------50

6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane ----------------------------------------50
6.2. Procesul seleciei resurselor umane -----------------------------------------------------51
6.2.1. Primirea candidailor ---------------------------------------------------------------------------- 52
6.2.2. Interviul iniial de selecie ---------------------------------------------------------------------- 52
6.2.3. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------------- 52
6.2.4. Testarea-------------------------------------------------------------------------------------------- 53
6.2.5. Interviul de selecie ------------------------------------------------------------------------------ 54
6.2.6. Verificarea referinelor -------------------------------------------------------------------------- 54
6.2.7. Examinarea medical ---------------------------------------------------------------------------- 55
6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------------- 55
6.3. Tipuri de interviuri -------------------------------------------------------------------------55

6.4. Desfurarea interviului de selecie -----------------------------------------------------57
6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul ----------------------------------------------------------- 57
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul-------------------------------------------------------------- 58
6.5. Integrarea noilor angajai -----------------------------------------------------------------59
6.5.1. Scopul integrrii---------------------------------------------------------------------------------- 59

6.5.2. Factorii de influen ai integrrii --------------------------------------------------------------- 59
6.5.3. Programe i metode de integrare --------------------------------------------------------------- 60
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE---------------------------------62
7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii -----------------------------------62
7.2. Legtura evalurii performanelor cu alte sisteme organizaionale --------------63
7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii --------------------------------------------------------------- 63
7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU ---------------------------------------------------- 64
7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare-------------------------------- 65
7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane -------------------------------------------- 65
7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului ------------------------------65

7.3.1. Consideraii generale ---------------------------------------------------------------------------- 65
7.3.2 Testele psihometrice------------------------------------------------------------------------------ 66
7.3.3. Scale grafice de evaluare------------------------------------------------------------------------ 67
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor----------------------------------------------------------- 68
7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament-----------------------------------------70

7.4.2. Tehnica incidentelor critice --------------------------------------------------------------------- 71
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)------------------------------------- 72
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC) ---------------------------------------------- 74
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate ------------------------------------------------75

7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------------ 77
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR----------------------------------------------------83
8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare---------------------------------83
8.1.1. Echitatea intern---------------------------------------------------------------------------------- 83
8.1.2. Competitivitatea extern ------------------------------------------------------------------------ 85
8.2. Metode de evaluare a posturilor ---------------------------------------------------------86

8.2.1. Metoda ierarhizrii simple ---------------------------------------------------------------------- 86
8.2.2. Metoda comparrii pe perechi------------------------------------------------------------------ 87
8.2.3. Clasificarea posturilor --------------------------------------------------------------------------- 87
8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte ------------------------------------------------------------------- 88
8.2.5. Metoda comparrii factorilor ------------------------------------------------------------------- 90
8.3. Componentele sistemului de recompensare -------------------------------------------91

8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------------- 93
8.3.2. Recompensele indirecte ------------------------------------------------------------------------- 95
8.4. Plata dup performan, abiliti i competene -------------------------------------98

8.4.1. Obiectivele plii dup performan ----------------------------------------------------------- 98
8.4.2. Argumente pentru plata dup performan --------------------------------------------------- 99
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan---------------------------------------- 99
8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan--------------------------------------- 100

8.5.1. Plata dup performana individual---------------------------------------------------------8.5.2. Sisteme de plat n acord---------------------------------------------------------------------8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene ------------------------------------8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie------------------------------------------------
100
103
104
107
BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------------- 109
Capitolul 1
PRIVIRE GENERAL ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Obiectivele capitolului:
prezentarea principalelor etape de evoluie a managementului resurselor

umane;
definirea conceptului de management al resurselor umane;
nelegerea coninutului activitilor din domeniul managementului
resurselor umane.
Cu puin timp n urm, factorul uman ocupa o poziie secundar n

preocuprile conductorilor de ntreprinderi, fiind considerat un cost i nu o resurs.
ntr-un cadru de referin profund schimbat, care impune introducerea noilor
tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii i de necesitatea unor noi
profiluri profesionale, s-a neles c factorul uman este o resurs preioas i
strategic pe care ntreprinderea trebuie s o dezvolte ca pe un element al avantajului
su competitiv.
1.1. Scurt istoric

Rdcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc n
Anglia, unde nc de la sfritul secolului al XIX-lea a existat n unele ntreprinderi
o categorie de personal, denumit "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite
probleme privind sprijinirea salariailor.1 De exemplu, ntreprinderea productoare
de spunuri Lever Brothers, acorda ajutor de omaj celor disponibilizai, pensie
alimentar celor bolnavi i soluiona probleme privind locuinele angajailor. Dei la
vremea respectiv se considera c aceste aciuni de binefacere au avut scopul de a
nlocui ridicarea unor salarii mici i de a stpni sindicatele, ele au determinat
schimbri radicale n filozofia patronilor. Firma dat ca exemplu, dup mai bine de
100 de ani de la nfiinare, este cunoscut i astzi, sub numele de UNILEVER, ca
una dintre cele mai profitabile din lume.2
Nu se cunoate exact momentul de apariie al primului compartiment de
personal, dar n jurul anilor 1920 din ce n ce mai multe organizaii i-au ndreptat
atenia ctre conflictele existente ntre salariai i management. Aceasta este perioada
cnd datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band i respectiv, a
produciei n flux are loc o cretere a dimensiunilor unitilor de producie i ca
urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariai.
Activitile privind personalul capt un coninut lrgit: pe lng preocuprile
privind mbuntirea condiiilor fizice de munc, apar cele privind recrutarea i
selecia angajailor, salarizarea i disciplina muncii.
n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale activitatea specialistului de
personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrab intereselor
organizaiei dect obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funciei de
1.
Eugene Mckenna- Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12.
Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International
(UK), 1991, pg. 5
2.
personal a ntreprinderii ntr-un compartiment specializat a avut loc n aceast

perioad (ntre cele dou rzboaie mondiale).
ntre cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50 a sporit puterea uniunilor
sindicale i au aprut noi responsabiliti n domeniul personalului: formarea
profesional, administrarea salarizrii, consultan juridic i altele. Tot atunci au
aprut primele contracte colective de munc pe ramuri industriale.
Pn n anii 60, rolul principal al compartimentului de personal era
considerat administrarea muncitorilor i soluionarea unor probleme sociale.
Schimbri importante n rolul i activitile compartimentului de personal au
avut loc ntre anii 60 i 70. n aceea perioad ncepe s se contureze rolul strategic
al activitilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de
eficiena ntregii organizaii precum i de modalitile de integrare a personalului.
Integrarea este definit ca totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se
urmrete armonizarea intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele
ntreprinderii. n aceast perioad se acord atenie sporit unor aspecte deosebite
cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizrii asupra coninutului muncii,
proiectarea posturilor i creterea productivitii muncii. Ca un exemplu, poate fi
amintit aici, c firma Volswagen a hotrt, nc din anii 60, introducerea unui model
de management bazat pe participarea salariailor. S-au introdus cercurile de calitate
i delegarea de autoritate. Scopul urmrit a fost stimularea salariailor att pentru a
formula idei i propuneri de mbuntire a muncii i a procesului tehnologic, ct i
pentru a evalua posibilitile de implementare a acestor idei.
n anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenial.
Din ce n ce mai des, managerii de personal particip la formularea strategiilor
generale ale firmei. Aceasta este perioada cnd s-a schimbat nsi concepia
tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce
trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie
optimizat.
1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane
n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale Managementului
resurselor umane. Cteva dintre acestea sunt urmtoarele:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti referitoare
la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al
fiecrui individ i al comunitii, n general.3
Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.4
Managementul resurselor umane implic toate deciziile i practicile
manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele
umane, care muncesc pentru organizaie.5
V. Lefter, A. Manolescu .a.m.d.: Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme,

teste; Ed. Economic, 1999, pg. 16
4
P. Burloiu: Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16
5
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1999
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a

activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale.6
Managementul resurselor umane vizeaz cooperarea permanent a angajailor
pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere,
calitatea funcionrii acesteia, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe
termen lung, n acord cu exigenele societii.
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea i experiena
n acest domeniu.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
ntreprindere are dou categorii de obiective:
1. obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i
planificarea resurselor umane;
2. obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient
importan obiectivelor strategice n domeniul MRU, fie datorit limitelor
individuale generate de existena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie
datorit lipsei de interes.
1.2.3. Responsabilitatea MRU
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor
superiori ct i departamentului de specialitate.
Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional.
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare
ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice resurselor
umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i
departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului
condus.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele responsabiliti principale:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderii.
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucureti, 1997, pg. 3
1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din
structura unei organizaii cu oameni potrivii.
Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului,
selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea
precum i activiti cu caracter social.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag c realizarea
obiectivelor departamentale i ale celor organizaionale nu este posibil fr
participarea motivat a angajailor. De aceea, motivarea salariailor prin armonizarea
intereselor individuale cu cele ale organizaiei trebuie s devin filozofia de baz a
tuturor activitilor legate de resurse umane.
1.3.1. Planificarea strategic a resurselor umane
Prin aceast activitate managementul resurselor umane se situeaz la nivelul
conducerii de vrf, fiind o preocupare strategic.
Planificarea strategic a resurselor umane este parte integrant a procesului
general de planificare strategic a ntreprinderii. Procesul general de planificare
strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele acestora asupra
organizaiei.
innd seama de tendinele unor schimbri n activitatea social-economic
din deceniul actual, i n special ale celor demografice, importana planificrii
resurselor umane va crete, n vederea pregtirii organizaiei pentru viitor.
Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i
elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un
numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de
pregtire, pe vrste.
1.3.2. Descrierea i analiza posturilor
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al
atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar
ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Pe baza informaiilor oferite de analiza
postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea postului,
stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea
cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile
necesare ocupantului su. De asemenea, o descriere complet a postului cuprinde i
standardele de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz performana
angajatului care ocup postul respectiv.
1.3.3. Motivarea resurselor umane
n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune luarea n
considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i
integrarea lor afectiv n activitatea desfurat.
Cunoaterea de ctre manageri a teoriilor motivaionale este necesar pentru
nelegerea comportamentului uman la locul de munc.
1.3.4. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed caracteristicile
solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Pentru recrutare
8
se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt
competena, potenialul de dezvoltare i experiena.
1.3.5. Selecia resurselor umane
Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza seleciei stau pregtirea,
aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat.
Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe

recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase
de alegere.
Este important ca selecia s fie privit ca un proces de alegere reciproc ntre
organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii
potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte, solicitanii de locuri de
munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor.
1.3.6. Integrarea noilor angajai
Integrarea profesional asigur asimilarea noilor angajai n mediul
profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. Este o faz
ulterioar angajrii. n perioada de integrare noii angajai primesc informaii despre
atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau subordonai i
despre ntreaga organizaie.
Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinele de ndrumare,
manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutel.
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice,
planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen
lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face
fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.7
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul integrrii
angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere i se refer att la
manageri ct i la alte categorii de salariai.
Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea diferitelor
laturi ale competenei, acestea fiind: cunotinele, abilitile i comportamentele.
Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau n funcie de
rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie la fiecare nivel
al su pentru a-i atinge obiectivele actuale i viitoare?
n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei?
Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces?
Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace?
Ce investiii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare?
Handy Charles: Understanding Organisation Penguin Books, England, 1993 (dup O.

Nicolescu, coord.: Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996, pg. 353)
1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea performanelor permite
depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional.
Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea
prealabil a criteriilor i a standardelor de performan.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti
specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul
dorit al performanelor.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de
subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de experi externi sau de cei n
cauz (autoevaluare).
Rezultatele evalurii performanelor pot fi folosite n luarea deciziilor de
recompensare i stimulare, n stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de
pregtire i dezvoltare a angajailor, n luarea unor decizii de promovare sau de
retrogradare i altele.
1.3.9. Managementul recompenselor
Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i
pentru calitatea de salariat.
Fiecare ntreprindere trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze
sistemul de recompensare n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n
organizaie. n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se ia n considerare
echitatea intern i competitivitatea extern a acestuia. Echitatea intern se refer la
asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din
cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care
recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile
concurente.
1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc
Starea de sntate a personalului oricrei organizaii are o importan social
i economic deosebit. Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai
n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun, diminundu-se sau
chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale i accidentale de munc. n acest
scop, o importan deosebit are pe de o parte, supravegherea i asigurarea strii de
sntate a populaiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de alt parte,
asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i
psiho-social.
1.3.11. Relaiile cu sindicatele
Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii
intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i
a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de
munc.
O problem important n orice organizaie o constituie raporturile
managementului cu sindicatele.
10
Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de

sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create.
Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de
conducere ale unitilor economice sunt: negocierile, petiia, protestul, mitingul,
demonstraia i greva.
Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n
esen, la aezarea raporturilor de munc organizaionale ntr-un cadru legiferat.
11
Capitolul 2 Planificarea strategic a resurselor umane
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGIC A
RESURSELOR UMANE
nelegerea necesitii planificrii strategice a resurselor umane i a

consecinelor lipsei de planificare;
prezentarea etapelor procesului de planificare a necesarului de resurse
umane;
cunoaterea metodelor obiective i a celor subiective de planificare a
resurselor umane;
cunoaterea instrumentelor necesare n analiza disponibilului intern de
resurse umane;
prezentarea unor soluii ce pot fi adoptate n cazul surplusului i a
deficitului de resurse umane.
2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impune tot mai
mult ca managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri
operaionale pentru realizarea lor.8
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz
nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numrul i structura
corespunztoare de angajai n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Nici o
organizaie nu poate angaja peste noapte zeci de specialiti de care are nevoie i nici
s dezvolte talent managerial n doar cteva sptmni. Este nevoie de previziune
pentru a asigura organizaia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un
moment dat.
Definiia de mai sus a planificrii resurselor umane are la baza considerentul
c obiectivele si planurile organizaionale fiind date, planificarea resurselor umane
are menirea s asigure personalul necesar ndeplinirii acelor obiective. Totui, o
conceptualizare mai recent, i anume planificarea strategic a resurselor umane,
subliniaz rolul proactiv al funciei de resurse umane ca partener n formularea
planurilor strategice ale organizaiei i n elaborarea i punerea la dispoziia
conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care s asigure
implementarea eficient a acelor planuri. Conform acestei accepiuni, specialitii si
managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice.
Totui, multe dintre organizaiile care se angajeaz intr-o previziune a resurselor
umane nu au nc un sistem pentru planificarea strategica a acestora.
Planificarea resurselor umane permite managerilor i departamentelor de
specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile s susin
strategia general a ntreprinderii.
Dac organizaia nu are n personalul su oameni n numrul i cu pregtirea
necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaionale i funcionale ale
acesteia.
4.
R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1997, pg. 22.
12
Realitatea din ara noastr arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n

acest sens sunt inexistente. Situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele
urmtoare , iar de aici apar o serie de necorelri privind: 9
- existena unor supraefective de lucrtori;
- lipsa forei de munc pentru anumite calificri;
- dezechilibre n cadrul structurii pe vrste ale lucrtorilor.
Consecinele acestor necorelri asupra activitii ntreprinderii sunt
urmtoarele:
creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
imposibilitatea realizrii unor produse cerute de pia, datorit lipsei de personal
corespunztor calificat;
lipsa perspectivei profesionale a unor salariai.
2.2. Planificarea necesarului de personal

2.2.1. Relaia ntre planul RU i planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal nu este aceeai cu planificarea resurselor
10
umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde ntregul sistem de resurse umane i

are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici i programe, menite s
serveasc atingerea att a obiectivelor organizaionale ct i a celor din domeniul
resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor
aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea
dezvoltrii personalului, motivarea i stimularea personalului i multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte component a planului de resurse
umane i se ntocmete n scopul asigurrii organizaiei cu personal adecvat ca numr
i structur pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul
necesarului de personal sunt redate n figura 2.1.
5.
V. Lefter, A. Manolescu : Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,

Bucureti, 1995, pg. 68.
10
Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment", Kozgazdasagi es
Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120
13
Figura 2.1. Relaiile ntre strategia organizaiei,

planul resurselor umane i planul necesarului de personal
2.2.2. Procesul planificrii necesarului de personal

Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de personal:
- previziunea necesarului de personal;
- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
- planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofert (vezi
figura 2.2.)
Figura 2.2. Procesul planificrii necesarului de personal
14
2.2.3. Previziunea necesarului de personal

Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de
activitile planificate ale unitii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce
planurile de afaceri, pe termene diferite, ale ntreprinderii n nevoi de resurse umane
specifice.11
ns, previziunea necesarului - ca orice alt prefigurare a viitorului - este mai
mult o art dect o tiin.
O problem dificil n acest domeniu o constituie determinarea i evaluarea
relaiilor de interdependen ce pot exista ntre necesarul de personal i rezultatele
ntreprinderii, msurabile prin venituri, volumul produciei, productivitatea
marginal, venitul marginal i ali indicatori economici.
Un alt factor de influen al necesarului de personal l constituie tehnologia,
ce prezint schimbri greu de prevzut i de evaluat. Extinderea folosirii
calculatoarelor n toate domeniile de activitate i utilizarea roboilor determin
modificri n structura pe profesii a personalului.
Necesarul viitor de personal al unei ntreprinderi se modific i n funcie de
anumite aciuni ale angajailor, cum ar fi: pensionrile, demisiile, expirarea
contractelor, decesele i absenele.12
Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot mpri n dou grupe:
obiective i subiective.
Metodele obiective se bazeaz pe analiza datelor statistice, plecnd de la
premiza c evoluia viitoare a fenomenelor are asemnri cu manifestrile trecute ale
acestora. O astfel de metod este analiza tendinelor, care estimeaz nevoile
previzibile de personal, innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n
ntreprindere n ultimii 5 ani, privind efectivele de salariai, structura personalului. Se
obin estimri globale ale necesarului de personal, n raport cu datele din perioadele
trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai
(sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul
produciei, volumul vnzrilor, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii, se
proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de
indicatorii planificai ai ntreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ine
seama de evoluiile viitoare ale concurenei, tehnologiilor i ale cererii clienilor.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivitii muncii.13
Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea
necesarului de personal.
Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde n primul
rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept
urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu crete, se va nregistra, n general,
i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de
productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar
ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor:
11
V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactic i Pedagogic

R.A., Bucureti, 1995, pg. 73.
12
William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management", McGraw
Hill, Inc. 1996, pg. 159.
13
V. Lefter, A. Manolescu op. cit., pg.74-75.
15
P
L
Totodat cererea de munc depinde i de cererea de produse; sporul de
producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal
(Vm) s justifice sporul de munc solicitat.
Venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate
a produciei:
V
Vm =
P
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat,
fiind o problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc este funcie att de productivitatea
marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
Wm =
P V
,
M = f (Wm, Vm ) = f
L P
Tehnici subiective de prognozare

Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se folosete ca
punct de plecare n previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor i ale
experilor joac un rol important n estimarea necesarului. De opinia acestora este
nevoie, ntruct e foarte puin probabil ca tendinele i raporturile luate n calcul n
cadrul metodelor obiective s rmn neschimbate n viitor.
Aadar, metodele subiective se bazeaz pe judecile celor care au cunotine
n legtur cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii
diferitelor compartimente funcionale, efii seciilor de producie i de concepie,
care sunt n msur s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de specificul activitilor desfurate.
O metod subiectiv de prognozare o constituie Tehnica Delphi. n cadrul
acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialiti - experi care i exprim
opinia n legtur cu dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite
chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de ctre un
expert - specialist n previziune. Coordonatorul este singurul care tie cine particip
la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul
procesului de chestionare. Scopul urmrit este de a se ajunge la un consens al
grupului de experi asupra estimrilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza
printr-o discuie ntre experii participani.
2.2.4. Analiza disponibilului de personal
Previziunea precedent rspunde la ntrebarea: "De ci angajai vom avea
nevoie?" nainte de a stabili cte persoane noi s se recruteze pentru ocuparea
posturilor vacante, trebuie s se analizeze disponibilul intern de personal. ntrebrile
la care se caut rspuns aici sunt: "Ci salariai i cu ce pregtire avem n prezent?",
"Dintre acetia ci vor fi disponibili n perioada planificat?" Analiza ofertei de
personal va lua n considerare att sursele interne ct i cele externe ale forei de
munc.
Oferta intern este alctuit din angajaii prezeni care pot fi promovai,
transferai sau detaai pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire n analiza ofertei interne l constituie inventarul resurselor
umane.
Inventarele de resurse umane nsumeaz priceperile, deprinderile,
cunotinele i abilitile fiecrui salariat. Inventarele care i privesc pe salariaii non
16
- manageri se numesc inventare de competene, iar cele referitoare la manageri,

inventare de management.
Indiferent de denumirea folosit, un inventar reprezint un catalog, n care, pe
lng lista numelor se pot gsi informaii privind pregtirea profesional a
salariailor, experiena dobndit, abiliti specifice i altele. Complexitatea
inventarelor variaz n funcie de gradul de dezvoltare a sistemului informaional al
firmelor.
Informaiile coninute n inventarele resurselor umane sunt folosite de ctre
planificatorii i managerii operativi pentru a emite judeci legate de posibilele
promovri i transferri. Date fiind complexitatea i consumul de timp considerabil
implicate n elaborarea acestor planuri, planificarea promovrii de obicei se limiteaz
la angajaii - cheie sau la cei identificai ca dispunnd de un potenial pe termen lung.
Prin identificarea succesorilor la funciile - cheie i a angajailor cu un nalt
potenial, corporaiile ca IBM i Eastman Kodak i asigur un flux constant de
talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovrii nu
numai c ncurajeaz "angajarea din interior", dar i creeaz un mediu n care
angajaii au cariere, nu numai funcii; totodat ajut la identificarea deficitului de
resurse umane i a deficienelor de competen, chiar nainte de apariia posturilor
vacante.14
Diagramele de nlocuire
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU i a planning-ului de
promovri, departamentul de RU colaboreaz cu managerii seniori n vederea
ntocmirii diagramelor de nlocuire.
Diagramele de nlocuire sunt o reprezentare vizual a cui va nlocui pe cine,
n cazul n care se elibereaz o funcie. Informaiile pentru ntocmirea diagramelor
vin de la inventarul RU.
n figura 2.3 se exemplific o astfel de diagram:
Manager general
Popescu I. (58)
A/1
B/1
Manager de marketing
Andrei D. (50)
A/2 tefnescu A (48)
B/3 Chiril I (48)
Ionescu C (45)
Dnil (43)
Manager de RU
Petrescu S (60)
A/1 Niculescu A(40)
C/3 Manolache M (43)
Figura 2.3. Exemple de diagram de nlocuire
A = gata de promovare;
B = are nevoie de mai mult experien;
C = nu este corespunztor pentru funcie;
1 = performane excepionale;
2 = performane acceptabile;
3 = performane slabe;
4 = performane nesatisfctoare.
n diagram se prezint performana actual i promovabilitatea. Performana
actual este apreciat n mare msur prin evalurile superiorilor, dar pot contribui
14
W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169
17
cu opiniile lor i ali manageri, colegi, subordonai. Disponibilitatea pentru

promovare se stabilete iniial pe baza performanei prezente i a evalurilor
superiorilor direci. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimri prin
folosirea testelor psihologice, a interviurilor i altor metode de evaluare.
Analiza ofertei externe
Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaii existeni n
organizaie. Unele funcii nu-i gsesc ocupani din interior la momentul n care se
elibereaz. n acest caz apare necesitatea apelrii la oferta extern de resurse umane.
Succesul depistrii de noi candidai pentru angajare depinde de oferta de pe
piaa muncii i de priceperea managerilor i a specialitilor de RU.
Informaiile care ajut la gsirea candidailor corespunztori de pe piaa
muncii, se refer la:
- nchideri sau restructurri ale firmelor din zon;
- modificarea condiiilor de transport n comun;
- rata local a omajului;
- numrul absolvenilor ce se elibereaz din sistemul de nvmnt din zon;
- experiena legat de lipsa anumitor profesii.
2.2.5. Planuri de aciune pentru depirea diferenelor
Dup compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta
trei situaii:
1) nu exist diferene ntre acestea (situaii relativ rare);
2) exist un deficit de personal;
3) exist un surplus de personal
Planuri de aciune n cazul deficitului
n cazul n care deficitul este mic i salariaii sunt dispui s lucreze ore
suplimentare, situaia poate fi depit cu angajaii actuali.
Dac deficitul se manifest n rndurile profesiilor cu calificare nalt, se
poate rezolva problema prin pregtirea suplimentar (perfecionarea) a unor salariai
posednd calificri mai joase i promovarea acestora, prin rechemarea salariailor
disponibilizai sau prin angajarea unor noi salariai cu calificare corespunztoare.
n cazul n care necesarul de personal depete disponibilul intern i extern
luai la un loc exist urmtoarele soluii:
- se poate modifica oferta intern prin stimularea pentru creterea productivitii i
perfecionare profesional;
- putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, n loc de soluia T 1,
soluia T 2 )
- putem schimba obiectivele organizaiei, care n situaia absenei personalului
corespunztor calificat se dovedesc greit stabilite.
T2
Nivelul de
pregtire a
angajailor
T1
Nr. angajailor
Figura 2.4. Combinaii privind utilizarea angajailor
18
Planuri de aciune n cazul surplusului de personal

A hotr ce s se ntmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale
dificile. Deseori, aceste decizii se bazeaz mai degrab pe considerente politice i de
cultur organizaional, dect pe consideraii economice.
Reducerea numrului de personal se poate realiza prin scderea natural a
acestuia (datorit pensionrilor, deceselor, expirarea contractelor cu durat
determinat) i prin aciunile planificate ale managementului n acest sens.
Aceste aciuni pot fi urmtoarele:
1) Desfacerea contractului de munc al angajatului din cauza abaterilor disciplinare
ale acestuia;
2) Disponibilizarea sau trimiterea n omaj, din raiuni economice (imposibilitatea
de a plti salariile, stagnarea produciei etc.)
3) Pensionarea temporar - la o nou angajare firma va putea apela la ei.
4) Pensionarea prematur - pentru a stimula salariaii s se pensioneze nainte de a
mplini vrsta de pensionare, proprietarii acord pli suplimentare celor care
accept.
5) Reducerea sptmnii de lucru.
19
Capitolul 4 Motivarea resurselor umane baza funciei de antrenare a managementului
Capitolul 3
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
nelegerea conceptelor de post, funcie i serviciu;

explicarea procesului de analiz a postului i a etapelor acestuia;
evidenierea importanei analizei postului;
cunoaterea metodelor de colectare a datelor necesare analizei postului;
cunoaterea tipurilor de informaii cuprinse n descrierea i specificaia
postului.
3.1. Definirea postului

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei, ce
poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei15.
De multe ori, termenii post, funcie i serviciu sunt folosii unul n
locul celuilalt. Totui, ntre ele exist unele diferene.
Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai
caracteristici principale. De exemplu, funciei de economist, n departamentul de RU,
i pot corespunde 4-5 posturi.
Serviciul se poate defini ca ndatorire/ocupaie pe care o persoan o are n
calitate de salariat.
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la
sarcinile, ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psihofizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare
ocupantului postului.
Descrierea postului reprezint un document n form scris sau pstrat n
memoria calculatorului, care cuprinde informaii referitoare la toate elementele ce
caracterizeaz postul respectiv. Descrierea postului se bazeaz pe concluziile
rezultate n urma analizei postului16.
Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ
cu alte posturi. Rezultatul evalurii postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o
organizaie, de la cele mai valoroase pn la cele mai puin valoroase17.
3.2. Analiza postului

Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, i nu la
analiza persoanelor care l ocup.
Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special s
ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, cu multe posturi, analitii
trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, economist, inginer
etc.) s aib i o pregtire special n domeniul analizei posturilor.
O. Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economic, 1997, pg.300

R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.69.
17
V. Lefter, A.Manolescu: Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti, 1995, pg.273.
15
16
20
n ntreprinderile mici, unde nu exist un compartiment de RU, analiza

postului poate fi efectuat de patron sau de ctre un ajutor al su.
Una dintre condiiile eseniale ale nfptuirii unei analize de calitate a
postului, care s ofere informaii valide, este instruirea corespunztoare a analitilor.
Informaiile obinute n urma analizei joac un rol hotrtor, deoarece ele
influeneaz majoritatea activitilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea i selecia
personalului are n vedere atragerea i alegerea acelor candidai care dein
cunotinele, deprinderile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinilor i ndatoririlor
identificate n urma analizei posturilor. n mod similar, specialitii n sistemele de
recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fr a avea
cunotinele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanelor, de asemenea,
se bazeaz pe informaiile oferite de analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce
trebuie s fac un angajat, conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se
poate determina nivelul performanelor i competenei angajatului18.
Procesul analizei posturilor se realizeaz n urmtoarele trei etape:
1. Pregtirea analizei posturilor;
2. Colectarea informaiilor;
3. Prelucrarea datelor i elaborarea descrierii posturilor;
n figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.
Figura 3.1. Etapele analizei posturilor

Sursa: W.B. Werther, K.Davis: Human Resurces and Personal Management, Mc.Graw Hill, Inc.
1996, pg. 127(modificat).
3.2.1.Pregtirea analizei posturilor

nainte de a colecta informaii despre anumite posturi, este necesar
informarea angajailor i explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea i
rezistena acestora. O analiz detaliat a posturilor poate s par amenintoare
pentru angajai, din mai multe considerate. Astfel dac nu se explic scopul
investigaiei, angajaii pot considera c aceasta se efectueaz pentru c
managementul este nemulumit de munca lor. O alt team se leag se limitarea
iniiativei i a flexibilitii, prin formalizarea ndatoririlor i responsabilitilor n
cadrul descrierii postului. Totodat obinuina cu o activitate n cadrul unor limite
definite, face ca orice ncercare de a schimba aceste limite s genereze team,
rezisten i o senzaie de insecuritate.
Un alt pas preliminar colectrii informaiilor este familiarizarea analistului cu
organizaia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele i rezultatele acesteia.
A.Rotaru, A.Prodan: Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai,
1994, pg.102.
18
21
3.2.2. Colectarea datelor

Din momentul n care angajaii neleg scopul investigaiei i analistul are o
cunoatere de ansamblu a organizaiei, se poate trece la etapa a doua, a colectrii
datelor, care se subdivide n urmtoarele trei faze:
- identificare posturilor de analizat;
- elaborarea chestionarului de analiz;
- colectarea propriu-zis a informaiilor.
3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat
Analizele de posturi sunt necesare, n general, pentru toate posturile.
ns n organizaiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, n care
se efectueaz aceeai munc, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate
persoanele care ocup acele posturi. Va fi suficient alegerea unui eantion
reprezentativ de posturi, de unde se vor obine informaii valabile pentru toate
posturile similare.
Pentru identificarea posturilor de analizat analitii pot alctui liste, folosind
evidenele statelor de plat, diagramele organizaiei i ntrebnd muncitorii i
supraveghetorii. Dac analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analitii pot folosi
evidenele anterioare.
3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiz
n scopul studierii posturilor, analitii ntocmesc, de regul, liste de verificare
sau chestionare. Acest lucru asigur colectarea informaiilor ntr-o manier
consecvent pentru toate posturile. n rile dezvoltate, cum este i SUA, exist
formulare standardizate, preeditate, cum ar fi Job Element Inventory (Inventarul
elementelor de munc) sau Position Analisys Questionnaire (PAQ). Indiferent de
felul n care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaiilor
referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvluie sarcinile, responsabilitile,
abilitile umane precum i standardele de performan ale posturilor investigate.
Este important s se foloseasc acelai chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu
nseamn c se va utiliza un singur chestionar. Analiza funciilor tehnice, a celor de
birou i a celor manageriale necesit liste de verificare diferite.
ntrebrile care se pun ntr-un chestionar de analiz a postului se refer la:
a) identificarea i statutul postului;
b) sarcini / atribuii i responsabiliti;
c) caracteristici umane;
d) condiii de munc;
e) standarde de performan.
a) Identificarea i statutul postului
Aici se va arta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul
supervizorului. Totodat se va meniona cnd a mai fost revizuit postul i de ctre
cine.
b) Sarcini / atribuii i responsabiliti
n aceast grup de ntrebri se solicit informaii despre scopul postului,
sarcinile ndeplinite i modul n care respectivele sarcini sunt ndeplinite.
Sarcinile i responsabilitile specifice sunt enumerate pentru a oferi o
imagine mai detaliat a poziiei. ntrebrile despre responsabilitate sunt mai
dezvoltate atunci cnd chestionarul se adreseaz posturilor de management.
c) Caracteristici umane
22
Pe lng informaiile despre atribuii, analitii au nevoie de date despre

calificrile cerute pentru ndeplinirea atribuiilor. Aceast seciune evideniaz
deprinderile, abilitile, instruirea, educaia, experiena i alte caracteristici pe care
trebuie s le posede deintorii posturilor.
d) Condiii de munc
Se cere descrierea condiiilor fizice i ale celor psihice n care se desfoar
munca. Condiiile de munc pot explica nevoia unor deprinderi sau cunotine
particulare.
e) Standarde de performan
Chestionarul de analiz a postului adun informaii, de asemenea, despre
standardele de performan ale postului, cum sunt acestea msurate i care sunt
factorii principali ce contribuie la performane nalte. Standardele de performan se
folosesc n cadrul evalurii performanei. Atunci cnd aceste standarde nu sunt
aparent disponibile, analitii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de
personal autorizat s conceap standarde rezonabile de performan.
3.2.2.3. Colectarea datelor
Exist modaliti diferite de colectare a informaiilor necesare analizei
postului. Informaiile pot fi oferite de ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un
analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face n funcie de timpul
disponibil, cheltuielile necesare i acurateea dorit.
Metodele folosite pot fi: observarea direct, interviurile, chestionarele prin
coresponden, panelul de experi, jurnalul angajatului, metode combinate.
Observarea direct
Poate fi continu sau instantanee. Const n observarea de ctre eful direct
sau de ctre analistul postului a activitilor i performanelor individuale din cadrul
postului. Aceast metod are cteva neajunsuri. Este nceat, costisitoare i cu
acuratee redus. Poate fi folosit n cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice i n
situaia cnd analitii au ndoieli n privina datelor culese prin alte metode. De
regul, se folosete combinat cu alte metode.
Interviurile
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup
anumite posturi sau/i de la superiorii lor. Interviurile fa n fa reprezint o cale
eficient de colectare a informaiilor despre posturi.
Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit
acestuia explicarea ntrebrilor neclare.
De regul, sunt intervievai att deintorii posturilor analizate, ct i
supraveghetorii lor.
Aceast metod asigur un nalt nivel de acuratee ns este consumatoare de
timp i de resurse financiare.
Panelul de experi
O alt metod costisitoare i consumatoare de timp este utilizarea panelului
de experi. Panelul este alctuit din persoane cu vechime i experien n posturile
analizate i din supervizorii lor. Pentru a culege informaiile, analistul intervieveaz
un grup. Interaciunea dintre membrii panelului n timpul interviului poate aduga
profunzimea i detaliile pe care analistul ar putea s nu le obin din interviurile
individuale.
Chestionarele prin coresponden
O opiune mai rapid i mai puin costisitoare este chestionarul prin
coresponden, derivat din chestionarul de analiz al postului. Aceast abordare
permite studierea deodat a mai multor posturi i cu cheltuieli mici. Totui acurateea
23
este mai sczut din cauza ntrebrilor nenelese, a rspunsurilor incomplete i a

chestionarelor nereturnate.
Se pot trimite chestionare prin coresponden i supraveghetorilor pentru a
verifica rspunsurile angajailor.
Jurnalul angajatului
Jurnalul unui angajat poate constitui o surs pentru culegerea informaiilor
privitoare la postul ocupat. Exist locuri de munc unde muncitorii i consemneaz
sumar, periodic sarcinile i activitile n jurnal. Dac notrile n jurnal sunt fcute pe
parcursul ntregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis.
Metode combinate
ntruct fiecare metod prezint anumite deficiene, analitii deseori se
bazeaz pe combinaia a dou sau mai multe metode.
3.2.3. Prelucrarea datelor i utilizare
Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaiile brute, referitoare la
un post sunt de o valoare redus pn n momentul n care sunt prelucrate i
transpuse n documente mai uor de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea
postului, specificaia postului i standardele de performan.
3.2.3.1.Descrierea postului
Este un formular scris, care explic sarcinile, condiiile de munc i alte
aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, n limitele cruia angajaii
rspund de aciunile lor, dar, n acelai timp, le permite s-i dezvolte iniiativa.
O descriere de post poate fi mai complex sau simpl. n forma sa cea mai
simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri poate
cuprinde cteva pagini.
Descrierea poate fi narativ sau fragmentat n cteva seciuni.
n cazul descrierii pe seciuni, acestea pot fi:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- sumarul ndatoririlor;
- list de sarcini;
- condiii de munc;
- aprobri;
Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta
trebuie s respecte urmtoarele reguli19:
- s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
- s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat;
- s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi
identificat postul;
- s nu conin informaii contradictorii care s lase loc interpretrii;
- s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate, lsnd fiecrui
angajat maximum de libertate posibil de aciune, dar compatibil cu
responsabilitatea celorlali;
- s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutin ci ca o creaie personal;
- s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
3.2.3.2. Specificaia postului
19
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72
24
Specificaia postului precizeaz cerinele privind educaia, experiena,

trsturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocup un post.
De cele mai multe ori, descrierea postului i specificaia aceluiai post se
combin ntr-un singur document, numit n mod obinuit descrierea postului.
Diferena ntre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea: o
descriere definete ceea ce este respectivul post; ea reprezint un profil al postului. O
specificaie a postului descrie cerinele acestuia fa de angajatul care l ocup; deci,
este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul
respectiv.
Informaiile necesare elaborrii specificaiilor de post provin tot din datele
culese n procesul analizei postului.
Specificaiile de post includ urmtoarele informaii:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- cerine privind educaia i experiena;
- deprinderi/abiliti specifice;
- efortul fizic i mental;
- condiiile de munc.
3.2.3.3. Standardele de performan ale postului
Analiza postului are i o a treia aplicaie: standardele de performan ale
postului.
Standardele de performant au dou roluri. Mai nti, ele motiveaz eforturile
angajailor de a le atinge. O dat standardele atinse, angajaii pot avea un sentiment
de mplinire, ceea ce contribuie la satisfacia acestora. n al doilea rnd, standardele
sunt criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc. Ele sunt indispensabile
managerilor de RU, care ncearc s controleze performana muncii. Fr standarde,
nici un sistem de control nu poate evalua performana postului. Toate sistemele de
control au patru caracteristici: standarde, msurtori, corecie i feedback.
25
Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BAZA
FUNCIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI
nelegerea motivaiei pentru munc a angajailor;

cunoaterea diferitelor teorii motivaionale;
reliefarea dependenei teoriilor motivaionale de mediul cultural n care au
fost formulate.
4.1. Antrenarea i motivarea

Funcia de coordonare i antrenare a managementului const ntr-un
ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale i sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct
desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate20.
Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a
responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz
eforturile individuale cu cele ale grupului.
n multe lucrri de specialitate aceast funcie este denumit comand i
coordonare. n managementul modern antrenarea subordonailor tinde tot mai mult s
nlocuiasc activitatea managerilor bazat pe comand i directivare. Dac activitatea
de comand contureaz ideea axrii acestei funcii pe dispoziii i ordine obligatorii
de ndeplinit, cea de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei
salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor
afectiv.
Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a crui nelegere
presupune examinarea nevoilor, intereselor i valorilor oamenilor.
Definiia cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a motivaiei este cea
conform creia motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care
iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop.
Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei:
- ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei);
- spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea
comportamentului spre un scop);
- cum acest comportament este meninut n cadrul unui sistem de
perspectiv (sperana).
Fiecare din aceste trei componente reprezint un important factor n
nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne
indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care
direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul i a unor fore externe, care deseori
mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie
include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd, arat c motivaia
conine acele fore interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback
contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea
direciei aciunii individului21.
20
21
P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996, pg.25.

R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996, pg.8.
26
4.2. Teorii motivaionale

De-a lungul timpului, preocuprile psihologilor, dar deopotriv i cele ale
managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat natere la o serie de
teorii motivaionale. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, purtnd
amprenta condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor.
Astfel, filozofia managerial de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat
fondatorul managementului tiinific) susinea c, n general, muncitorii sunt lenei i
c pot fi motivai doar de nevoia de bani.
Reprezentanii colii relaiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham Maslow i
Mary Parker Follett, au artat n lucrrile lor c mai exist i alte nevoi n afar de
bani, care duc la motivarea angajailor. Astfel, oamenii lucreaz mai bine cnd simt
c sunt folositori la locul de munc i sunt recunoscui ca indivizi. De aceea,
managerii trebuie s asigure condiii pentru ca angajaii s se simt importani i
implicai direct n activitatea pe care o desfoar. n perioada micrii relaiilor
umane au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul
organizaiei. Aceast abordare a motivaiei a reprezentat un progres fa de cea
tradiional, ns dou caracteristici de baz ale acesteia din urm au rmas valabile
de-a lungul micrii relaiilor umane22:
- n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela
de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial ns n
perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii
acestui scop (n loc de supraveghere comunicare).
- n al doilea rnd, nici n perioada micrii relaiilor umane nu a fost
acordat atenie schimbrii naturii muncii, crerii unor posturi mai
motivatoare.
Modelele contemporane vd motivaia n termeni foarte compleci, susinnd
c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti
factori includ: sistemul stimulator, nevoile i sistemele de valori ale angajailor,
perceperea mediului de lucru, influenele sociale, stilul de conducere. Aceast nou
abordare ne atrage atenia c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru
munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul companiei i c
unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste
abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum explic
comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele psihologice
determinate.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz
comportamentul motivat. Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin
numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul.
Acestea au n vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai
multor variabile care mpreun determin comportamentul. Astfel, teoriile de proces
se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su, punnd accent pe nelegerea
procesului decizional ce st la baza comportamentului.
22
R.Steers: Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 123.
27
4.3. Teorii de coninut ale motivaiei

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor,
propus de Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului,
Maslow a inventat termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei
umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la baz dou premise, i anume:
- oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de
nevoi;
- aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea
lor este urmat n ordine ierarhic, de la baz la vrf.
Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai, prin cinci nevoi
generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea:
1. Nevoi fiziologice nevoile pentru mncare, aer, ap etc.;
2. Nevoi de siguran nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului;
3. Nevoi de apartenen nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare
de ctre semeni;
4. Nevoi de stim i statut social dorina de a avea o imagine impuntoare, de a
primi atenie, recunotin i aprecieri de la alii;
5. Nevoi de autorealizare nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial
al individului.
Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de
privare - satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este
nesatisfcut aceasta va domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat
de sigurana sa fizic, va ignora alte nevoi de ordin superior i i va concentra
eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce aceast nevoie este satisfcut, i
scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n acest caz vor fi
activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare dominare
satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor,
pn ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizrii.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro i contra, att
din partea managerilor ct i din cea a cercetrilor. S-au fcut diferite observaii n
legtur cu unele aspecte, cum ar fi:
- dificultatea aplicrii n practic, dat fiind faptul c este greu s se
evalueze nevoile;
- nu se poate pune n eviden, n mod clar, inferioritatea sau superioritatea
unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au
cteva nevoi active n acelai timp, ceea ce nseamn c nevoile de pe
treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfcute n mod necesar naintea
celor de ordin mai nalt. De exemplu, o nevoie fiziologic personal poate
fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de securitate s acioneze.
Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit
folositoare prin generarea unor idei despre natura de baz a motivaiei umane i prin
furnizarea unui cadru conceptual pentru nelegerea diferitelor descoperiri despre
oameni la locul de munc.
4.3.2. Teoria E.R.D.
O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer.
Alderfer reformuleaz cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow n trei nivele mai
generale:
28
- Nevoi existeniale;
- Nevoi relaionale;
- Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.
Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii,
condiiile de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele.
Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii,
subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile
interpersonale, fie ele de tip amical i colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin
creative. Ele includ nevoile de stim i autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt
considerate cele mai nalte nevoi.
Teoria lui Alderter este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c
indivizii urc n ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou
aspecte importante:
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n
contrast, teoria E.R.D. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat de
cel de frustare - regres (figura 4.1.)
Aadar, cnd un individ este frustat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface
nevoile de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i
va redireciona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria
E.R.D. sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
Teoria lui Alderter este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n
explicarea comportamentului uman.
Frustrarea
Frustareanevoii
nevoii
Figura. 4.1.
Componentele teoriei
Sursa: R.Steers:
Organizational
Frustrarea nevoii
de mplinire
Frustrarea nevoii
existeniale
Puterea dorinei
Satisfacerea nevoii
Importana nevoii
de mplinire
Importana
nevoii
Importana
nevoii
relaionale
existeniale
Satisfacerea nevoii de
mplinire
Satisfacerea
nevoii
relaionale
Satisfacerea
nevoii
existeniale
Frustrarea nevoii
raionale
E.R.D.
Introduction to
Behavior, Harper
Collins
Publishers, 1991, pg.129.
4.3.3. Teoria realizrii nevoilor

Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray i a fost
prezentat n anii 30 i 40. Ulterior modelul a fost considerabil mbuntit de
David Mc Clelland i John Atkinson.
Totui, n majoritatea publicaiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca
autor al teoriei.
nainte de a descrie aceast teorie vom face cteva precizri legate de
denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii difer nu numai n lucrrile de
specialitate aprute la noi n ar, dar i n cele n limba englez n care a fost
formulat pentru prima dat. Astfel, ea mai este denumit teoria achiziiei
succeselor23, teoria necesitilor a lui Mc Clelland24, iar n englez the manifest
23
24
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.44.
G.Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg.156.
29
needs theory25, Mc Clellands Learned Needs Theory26, Mc Clellands

Achievement Motivation Theory27.
Considerm c diferenele n denumirea dat teoriei lui Mc Clelland se
datoreaz deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile coninute
de teorie.
Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect
motenite i sunt activate de condiiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu
o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze nevoia doar atunci cnd condiiile
din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o sarcin provocatoare.
Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se spune c este
latent sau neactivat.
Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi,
majoritatea cercetrilor n cadru organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Aceste patru nevoi par a fi foarte importante n nelegerea oamenilor la locul
de munc, att timp ct organizaiile ofer oportuniti pentru satisfacerea lor.
Nevoia de realizare este definit ca fiind un comportament ndreptat spre
competiie, cu un standard de excelen. O mare nevoie de realizare se caracterizeaz
prin urmtoarele:
- dorin puternic de asumare de responsabiliti pentru gsirea soluiilor
la problemele n discuie;
- tendina de fixare a unor scopuri nu foarte dificile i cu un risc calculat;
- dorin puternic de feedbak al performanei realizate;
- preocupare pentru rezolvarea individual a sarcinii primite.
O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin preferin pentru riscuri
mici i mprirea responsabilitii pentru sarcina primit.
Conceptul nevoii de realizare este important n vederea proiectrii i
reproiectrii posturilor. mbogirea postului prin asigurarea varietii, autonomiei i
responsabilitii va duce la performane mbuntite doar n cazul acelor angajai
care au nevoie mare de realizare.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie uman, nevoia de a fi acceptat de
ctre alii.
Oamenii cu nevoie mare de afiliere au urmtoarele caracteristici:
- dorin puternic de aprobare i asigurare din partea celorlali;
- tendin de conformare la dorinele i normele altora cnd sunt presai de
oameni a cror prietenie este valoroas;
- atenie fa de sentimentele celorlali.
Pentru manageri este important de tiut c performanele angajailor cu mare
nevoie de afiliere poate fi mbuntit prin crearea unui mediu de munc cooperativ.
Nevoia de autonomie este dorina de independen i eliberare de orice fel de
constrngeri.
Indivizii cu nevoie mare de autonomie prefer situaiile n care lucreaz
singuri, i controleaz propriul loc de munc i nu sunt ngrdii de reguli sau
proceduri excesive.
O nevoie nalt de autonomie are numeroase implicaii la locul de munc.
Astfel, s-a descoperit c angajaii cu nevoie mare de autonomie tind s nu se
R.Steers: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131.
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: Motivation and Leadership at Work, Mc Graw Hill, 1996, pg.20.
27
L.J.Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, 1996, pg.498.
25
26
30
conformeze la normele grupului din care fac parte i s fie slab performeri atunci
cnd nu sunt lsai s participe la determinarea sarcinilor proprii.
Nevoia de putere este dorina de a-i influena pe alii, de a controla mediul de
activitate al altuia.
Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrii prin urmtoarele:
- ncearc ntotdeauna s-i influeneze direct pe ceilali, exprimndu-i
sugestiile, opiniile i evalurile;
- caut s ocupe poziii de lideri n activitile de grup;
- de obicei sunt vorbrei i cteodat amatori de controverse.
Cercetrile au demonstrat c angajaii cu nevoie mare de putere realizeaz
performane nalte i tind s fie n poziii de conducere.
4.3.4. Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg i prezentat n lucrarea
Work and the Nature of Man, n 1966.
La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii
omului, care are dou tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a ndeprta durerea;
- aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic.
Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i
economiti, lucrtori n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut
subiecilor s-i aminteasc un moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit
fericii i s precizeze motivaiile satisfaciei i dac acestea au avut o anumit
influen asupra randamentului n munc, relaiilor interpersonale i bunstarea
material. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele care au provocat
insatisfacie i nemulumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt:
- realizrile / mplinirile;
- recunoaterea;
- munca propriu-zis;
- avansarea;
- responsabilitatea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
- politica i administraia ntreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaiile interpersonale;
- condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa
a doua se refer la relaiile omului cu mediul su.
Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra
comportamentului au fost numii factori de ambian / igien / mentenan.
n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al
cantitii i calitii factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea
angajailor, dar nu i satisfacia lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea
indivizilor.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de
munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentai n figura 4.2.
31
Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999.
Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de
coninutul muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil
acestora.
4.4. Teorii de proces ale motivaiei

4.4.1. Teoria echitii
Teoria echitii a fost avansat pentru prima dat de ADAMS i WEICK.
Se bazeaz pe dou presupuneri de baz despre comportamentul uman:
1. Mai nti, se presupune c oamenii se angajeaz ntr-un proces de evaluare a
propriilor relaii sociale. Relaiile sociale sunt vzute ca un proces de schimb,
n care indivizii aduc contribuii, sau investesc timp i efort i ateapt n schimb
anumite rezultate.
2. n al doilea rnd, oamenii nu evalueaz echitatea unui schimb n van. Ei compar
propriile situaii cu situaiile celorlali pentru a determina o balan relativ.
Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfctor, este influenat
de comparaia ntre situaiile altora i situaiile personale.
Teoria echitii se bazeaz pe relaia dintre dou variabile i anume:
1. intrri sau investiii;
2. recompense sau rezultate.
Investiiile reprezint acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb.
Acestea includ:
- experiena n munc;
- educaia;
- nivelul efortului cerut de post.
Recompensele sunt:
- recompense bneti;
- beneficii adiionale;
- statut crescut;
- privilegii;
32
- feedback pozitiv.
Conform teoriei, indivizii atribuie o anumit greutate diferitelor investiii i
rezultate, n baza importanei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al
recompenselor i investiiilor proprii, pe care l compar cu raportul acestor doi
factori la un alt individ sau grup.
O stare de echitate vizibil exist atunci cnd raportul recompenselor i
investiiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor i investiiilor altei
persoane.
Adic:
Recompens pers.1 Recompens pers.2
=
;
Investiii pers.1
Inevstiii pers.2
O stare de inechitate exist atunci cnd cele dou raporturi nu sunt egale.
Cteva aspecte specifice ale teoriei echitii trebuie menionate:
1. Condiiile necesare producerii unei stri de echitate sau inechitate sunt
bazate pe o percepere personal a investiiilor i a rezultatelor. Dac un
individ are o imagine puternic distorsionat a factorilor inclui n schimb,
aceste distorsiuni vor fi ncorporate n calculele personale de echitate sau
inechitate.
2. n al doilea rnd, inechitatea este un fenomen relativ. Asta nseamn c
inechitatea nu exist atunci cnd o persoan are investiii mari i
recompense mici, atta timp ct un element de comparaie are acelai
raport. Angajaii pot s fie pe drept satisfcui cu o funcie ce necesit
eforturi mari i ofer recompense mici, dac situaia de referin este
asemntoare.
3. n al treilea rnd, inechitatea apare atunci cnd oamenii sunt relativ sub
pltii sau peste pltii. Cercetrile sugereaz c pragul pentru plile
sub nivel este mai mic dect pentru plile suplimentare. Oamenii prefer
s accepte plile suplimentare ntr-o relaie de schimb, dect s accepte
pli insuficiente.
Consecine ale inechitii
Dup formularea lui Stacy Adams, implicaiile teoriei echitii n motivaie
sunt urmtoarele:
1. Inechitatea perceput creeaz tensiune ntre indivizi.
2. Tensiunea este proporional cu magnitudinea inechitii.
3. Tensiunea experimentat de angajai va motiva ncercarea de a o reduce.
4. Puterea motivaiei va fi egal cu inechitatea perceput.
Deci, dac compararea unui individ cu un element de referin relevant
cauzeaz o echitate perceput, individul va fi motivat s continue activitatea i totul
este n regul.
Dac ns dup comparaie rezult o stare de inechitate perceput, individul
va fi motivat s acioneze ctre o schimbare, pentru reducerea inechitii.
n aceast direcie se sugereaz urmtoarele soluii:
1. Oamenii i pot modifica investiiile, n sensul creterii sau descreterii
acestora, n funcie de o inechitate avantajoas sau dezavantajoas. De
exemplu: oamenii prost pltii i pot reduce nivelul de efort n munc sau
s mreasc absenteismul, n timp ce, cei pltii suplimentar s-i
mreasc efortul.
2. Oamenii pot face ncercri de modificare a recompenselor; prin
organizaiile sindicale ei pot revendica creterea salariilor, modificarea
condiiilor de lucru, a orelor de program, fr s-i modifice eforturile.
3. Oamenii pot prsi locul de munc. Indivizii care se cred tratai
inechitabil, se pot decide s prseasc locul de munc actual prin transfer
33
la alta, spernd c astfel vor gsi o balan mai bun a investiiilor i

recompenselor.
Teoria echitii aduce contribuii la o mai bun nelegere a comportamentului
uman la locul de munc. Strile de echitate sau inechitate percepute afecteaz att
reaciile noastre la mediul de munc ct i atitudinea fa de activitatea desfurat.
Cu toate acestea, teoria echitii nu este o explicaie complet a motivaiei
angajailor, ea doar descrie cteva procese motivaionale pe care managerii ar trebui
s le neleag.
Teoria echitii acord mult importan recompenselor monetare i felului n
care sunt distribuite.
4.4.2. Teoria fixrii scopurilor
Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham.
Premiza de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile
sau obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului.
Aceast teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe
performan cum este managementul prin obiective i joac un rol important n
creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor
influeneaz motivaia n urmtoarele direcii:
1. fixarea obiectivelor unui angajat servete la concentrarea ateniei acestuia
asupra sarcinilor primite;
2. scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne
strduim mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajut s facem fa adversarilor, ele sporesc persistena
asupra sarcinii; dac avem un obiectiv de ndeplinit, acesta ne amintete
n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea
obiectivului;
4. obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi
strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Implicaii manageriale ale teoriei fixrii scopurilor
1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii ct i
sentimentelor angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie
ndeplinit i s neleag c obiectivele sale personale sunt convergente cu cele
ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaii trebuie s le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor pai de
aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat
raporta angajatului i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai
reacioneaz n faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att
indivizii cu nevoi de realizare mare, ct i cei cu nevoi de realizare mici
acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a croi obiective n funcie de necesitile
individuale ale salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru
fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului influeneaz
performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Concluzia principal ce se desprinde din teoria fixrii scopurilor este aceea c
de multe ori, succesul organizaional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele n mod inteligent.
34
4.4.3. Teoria expectaiilor

Teoria expectaiilor este legat de numele lui Victor Vroom, care n lucrarea
intitulat Work and Motivation aprut n 1964, prezint prima formulare
sistematic a teoriei. Ulterior, n 1968, autorii Lyman Porter i Edward Lawler
reformuleaz teoria, aducndu-i mbuntiri.
Conform opiniei celor doi, calea cea mai bun pentru nelegerea teoriei
ateptrilor este defalcarea n elementele sale componente.
Teoria expectaiilor ncearc s rspund la dou ntrebri de baz:
1. Ce (cine) determin motivaia?
2. Ce (cine) determin performana?
Conform teoriei, motivaia este determinat de expectaii i valene.
Expectaia (ateptarea) reprezint ncrederea angajatului n probabilitatea c
un anumit act comportamental (de exemplu munc susinut) va aduce un anumit
rezultat dorit (de exemplu mrirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate
varia de la 0 (cnd individul nu crede n legtura de tip cauz - efect a
comportamentului i rezultatului) pn la 1 (cnd individul este absolut sigur c acel
comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaia este
vzut ca un sistem de probabiliti.
Expectaiile sunt de dou feluri:
a) Expectaie efort - performan (EP);
b) Expectaia performan - recompens (PR), denumit i
instrumentalitatea performanei.
O ateptare (expectaie) efort - performan este o prere individual
despre faptul c efortul depus duce la performana scontat. De exemplu, un angajat
poate crede c un nivel mai ridicat de producie va duce la creterea salariului. Dar
acelai angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea
normelor de producie sau la o perioad de omaj. Aceste ateptri sunt influenate de
civa factori, incluznd autoestimarea, experienele anterioare ale angajatului n
situaii similare, perceperea actualei situaii.
O ateptare performan - recompens este convingerea personal c
acionnd bine ntr-o situaie dat, recompensa va fi pe msur. De exemplu, un
angajat poate crede c performanele crescute vor duce la modificarea normelor de
producie sau la o perioad de omaj. Ateptrile performan - recompens sunt
influenate de o serie de factori, incluznd experiena anterioar n situaiile similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului i ali factori.
Valena (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau
recompense. Dac angajaii nu preuiesc recompensele oferite de organizaie, atunci
ei nu vor fi motivai n obinerea performanelor.
Teoria ne sugereaz c nivelul motivaiei (M) este o funcie a produsului
celor trei factori majori:
M = (EP) (PR) V
n general, un anumit nivel al performanei poate duce la obinerea a mai
multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv,
sigurana postului, afeciunea colegilor, ansa de a nva ceva nou i altele. Fiecare
din aceste recompense are o anumit atractivitate pentru individ.
Plecnd de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii70, o nou
formul a motivaiei, care ine seama de recompensele multiple posibile de obinut n
urma performanei:28
M = [EP] [(PR) V]
28
J.R.Gordon: A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston,

1991, pg. 158
35
A doua problem la care teoria expectaiilor caut soluie este dat de

ntrebarea: Ce (cine) determin performana?.
Conform teoriei expectaiilor, performana este influenat de urmtorii
factori:
1. motivaia de a aciona ocup locul central;
2. abilitile, ndemnrile i trsturile angajailor;
3. claritatea i acceptarea rolului;
4. oportunitatea de a aciona.
Abilitile i ndemnrile angajailor reprezint, n general, acele
caracteristici fizice i intelectuale care sunt relativ stabile n timp i care pot asigura
reuita profesional.
Cunoaterea lor este important pentru nelegerea conduitei n munc,
deoarece ele reprezint capacitatea angajatului de a-i ndeplini obligaiile.
Una din responsabilitile managerilor este selectarea i angajarea acelor
persoane care au abilitile i ndemnrile necesare activitilor ce trebuie
desfurate.
Trsturile de personalitate grupeaz o seam de factori implicai nemijlocit
n obinerea de performane profesionale. Aici se includ particulariti
temperamentale i caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul controlului
intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism i dogmatism, credibilitatea i
altele.
Claritatea i acceptarea rolului
Pentru a obine performane optime angajaii trebuie s neleag i s accepte
cerinele postului. Atunci cnd indivizii au informaii neadecvate sau insuficiente
privitoare la rolul lor n postul pe care l ocup, ei vor simi ambiguitatea rolului.
Definirea necorespunztoare a postului poate lua mai multe forme:
- necunoaterea performanelor ateptate;
- necunoaterea modului de ndeplinire a respectivelor ateptri;
- necunoaterea consecinelor comportamentului la serviciu.
Claritatea rolului pate mri energia direcionat spre ndeplinirea obiectivelor.
De notat faptul c beneficiul major al programelor de management prin obiective
const tocmai n reducerea substanial a ambiguitii rolului prin specificarea
obiectivelor i sarcinilor.
Oportunitatea de a aciona
Pentru a obine o performan bun angajaii trebuie s aib oportunitatea de
a aciona. Dac unui manager de producie i se d un termen nerealistic pentru
producerea unui bun, ansele unei performane nalte sunt sczute chiar dac
angajatul este motivat, are abilitile i calitile corespunztoare i posed o imagine
a sarcinii pe care o are de ndeplinit.
Modelul teoriei expectaiilor, redefinit de ER. Lawler i L.W.Porter este redat
mai jos:
36
Figura 4.3. Modelul teoriei expectaiilor

Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: Motivation and leadership at Work McGraw Hill
Internaional Aditions; pag.23 (modificat).
Teoria expectaiilor sugereaz c performana este determinat de indivizi i

de mediul lor de munc. Indivizii pot contribui la performana muncii prin motivaia
de a aciona i prin abilitile i calitile pe care le aduc la locul de munc.
Managerii pot contribui la performana muncii angajailor prin asigurarea unui sistem
de recompensare ncurajator de motivaie, prin clarificarea i precizarea sarcinilor i
prin crearea de oportuniti de a aciona.
Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor
strategia ideal pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc. Motivaia
pentru munc este n primul rnd o pornire interioar a individului, care ns poate
fi influenat de mediul organizaional. Considerm semnificative n acest sens
cuvintele lui Ionel Dorofte29. Munca nu poate fi privit numai ca un instrument n
vederea procurrii prin intermediul banilor a diferitelor satisfacii, ci este o parte
important, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ din nsi viaa
personal a individului, fiind de aceea integrat afectiv n sistemul de valori al
persoanei n cauz.
4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural

Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de Nord.
ntrebarea care se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n explicarea
comportamentului uman i n alte culturi.
O prim constatare ce se poate face este c majoritatea teoriilor de coninut
care graviteaz n jurul nevoilor umane vin n conflict cu limitrile culturale ale
generalitii lor30. De exemplu, att Maslow ct i Alderfer sugereaz c oamenii trec
printr-o etap social (apartenen, relaii) n calea lor spre dezvoltarea personal i
automplinire. Totui, este cunoscut faptul c exist diferene transculturale n
privina gradului n care societile apreciaz o abordare a vieii ntr-un mod mai
colectivist sau mai individualist.
n societile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii
tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i autoprotejarea. n societile
Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti 1981, pg.168.
30
G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998,pg.168.
29
37
mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observ legturi sociale
mult mai strnse n care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaie) se
ateapt a avea grij unii de alii n schimbul unei puternice loialiti. Aceasta
sugereaz c, n culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din
punct de vedere al motivaiei. n anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea
angajailor se poate dovedi mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima,
deoarece ea se leag de nevoile puternice de apartenen care provin din valorile
culturale. De asemenea, culturile difer n privina gradului n care apreciaz
realizarea aa cum este ea definit n America. n societile colectiviste concepiile
privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ, aa cum se
ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie
intrinsec ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru rile
lumii a treia.
n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta
diferene transculturale.
Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai
mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care produc mai puin. n
societile colectiviste exist tendina de a aloca recompensele mai degrab pe baza
principiului egalitii dect pe cel al echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi
aceleai recompense n ciuda diferenelor individuale privind productivitatea.
Datorit flexibilitii sale, teoria expectaiilor este foarte eficace atunci cnd
este aplicat transcultural. Teoria permite posibilitatea existenei unor diferene
transculturale n privina celor trei componente ale motivaiei: ateptarea efort
performan, ateptarea performan recompens i valena recompenselor.
38
Capitolul 5 Recrutarea resurselor umane
Capitolul 5
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
evidenierea situaiilor n care organizaiile apeleaz la recrutarea

resurselor umane;
cunoaterea soluiilor alternative la recrutare;
prezentarea surselor i metodelor de recrutare intern;
prezentarea surselor i metodelor de recrutare extern.
5.1. Consideraii generale

Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaia caut i
atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s concureze la
posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutrii ncepe cu cutarea
candidailor i se termin cnd cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre
examinare. n acest moment ncepe activitatea de selecie, care are ca scop
identificarea candidailor cei mai potrivii n vederea angajrii lor.
Nevoia de recrutare apare n urmtoarele trei situaii:
eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau desfacerea
contractului de munc a unor angajai;
micrile interne de personal: promovarea, transferul sau
retrogradarea unor angajai;
extinderea organizaiei: retehnologizare, o nou investiie,
cumprarea unei alte firme.
Nevoia de recrutare prezint dou aspecte: una fundamental, real i alta
imaginat, nejustificat. Atunci cnd nevoia de recrutare i gsete confirmarea n
planurile privind resursele umane i informaiile obinute n urma analizei posturilor,
ea este o nevoie real. Pot aprea ns i situaii cnd nevoia de angajare de noi
persoane exist doar n percepia unor manageri, din motive de prestigiu personal sau
chiar orgoliu. Se poate ntampla ca un nou-numit director adjunct de marketing, spre
exemplu, s doreasc sa aib doua secretare, nu pentru ca sarcinile de munc ar
justifica dou posturi de secretar, ci mai mult pentru c i directorul adjunct de
producie are dou secretare.
O serie de factori interni i externi acioneaz asupra nevoilor de resurse umane
ale organizaiilor. nsprirea competiiei, extinderea organizaional, investiiile noi,
fuziunile toate au influen asupra nevoilor de recrutare.
n procesul recrutrii trebuie s se in seama i de raportul cerere ofert pe
piaa muncii. Cnd oferta este mai numeroas i mai divers dect cererea, atunci
organizaiile au posibilitatea s-i aleag pe cei mai potrivii dintr-un numr mai mare
de candidai cu specialiti diferite. O ofert mai mic dect cererea creeaz anse
mai mari solicitanilor de locuri de munc pentru a-i gsi posturile dorite.
Ali factori de influen ai recrutrii sunt:
- creterea ponderii i rolului femeilor n societate;
- omajul;
- recrutarea internaional (posibilitatea angajrii din alt ar);
- structura corespunztoare a ofertei de for de munc;
39
- legislaia n vigoare ce reglementeaz raporturile de munc.

Factorii de influen ai recrutrii sunt prezentai schematic n figura 5.1.
Figura 5.1. Factorii de influen ai procesului de recrutare
5.2. Soluii alternative la recrutare

nainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie s se verifice realitatea
nevoii de recrutare i posibilitatea unor soluii alternative.
Astfel de soluii alternative pot fi urmtoarele:
- mrirea salariului / a recompensei;
- reorganizarea muncii;
- orele suplimentare;
- mecanizarea;
- aplicarea programelor flexibile de lucru;
- externalizarea unor activiti.
Mrirea salariului / a recompenselor
n situaia n care un angajat anun intenia sa de prsire a organizaiei este
posibil s renune la aceast intenie deci nu se va mai elibera un post n schimbul
unei mriri de salariu sau obinerea unui alt spor de recompens.
Reorganizarea muncii.
Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin rerepartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariailor din acele posturi un
spor de venit.
Orele suplimentare.
Aceast soluie alternativ se leag de cea precedent. Sarcinile unui post
vacant pot fi realizate n orele de peste program al unuia sau mai multor angajai.
Varianta aceasta ns, se recomand doar pentru perioade scurte. Efectuarea de ore
suplimentare pentru o perioad ndelungat poate cauza extenuarea angajailor, care
nu poate fi compensat cu spor de recompens, indiferent ct de mare este.
Mecanizarea.
Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluie alternativ n cazul muncii
de secretariat, al celei administrative i pentru anumite munci manuale.
Programe flexibile de lucru
40
Acestea permit angajailor sa-i stabileasc singuri orele de sosire i de

plecare ce le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport
sau de ngrijire a copiilor. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile att
ct sunt prezentai la anumite ore eseniale31. De exemplu, organizaia ar putea
permite angajailor s nceap lucrul la orice or dup 700 i s lucreze pn cel trziu
1800, att timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt prezeni n perioadele 9 12 i 14
16. Programul flexibil de lucru poate reduce absenteismul i pierderile datorate
acestuia. ns nu poate fi aplicat dect n cazul anumitor categorii de salariai, cum ar
fi conductorii executivi sau funcionarii de birou, dar nicicum n situaia liniilor de
asamblare sau a altor posturi cu grad mare de interdependen.
Externalizarea unor activiti.
Externalizarea este abordat n literatura de specialitate ca o form de
schimbare organizaional32. n esen, const n predarea sau distribuirea unor
activiti, care tradiional se realizau n interior, spre furnizori externi, care pot fi
persoane fizice sau juridice, n baza unui contract. Externalizarea este o tendin
strategic foarte la mod n rile cu economie avansat. Cel mai adesea, se
externalizeaz activitile din domeniul informaticii, contabilitii de gestiune sau
activitile manuale. Aceast soluie alternativ este deosebit de util n cazul
extinderii organizaiei, cnd apare necesitatea realizrii rapide a unor activiti pentru
care organizaia nu este pregtit. Prezint anumite avantaje i dezavantaje. Cele mai
importante avantaje sunt: reducerea costurilor (economisirea contribuiei la
asigurrile sociale), economii de investiie, beneficierea de cunotinele specializate
ale furnizorului. Totodat, o posibil insuficient ncrcare cu sarcini / activiti a
persoanei furnizoare nu mai este grija organizaiei, sau cu alte cuvinte, nu se va pune
problema eliberrii persoanei din cauza nejustificrii postului. Externalizarea de
activiti comport anumite riscuri: pierderea ndemnrii, dependena crescnd de
furnizori sau prestatori, erodarea bazei de formaie profesional intraorganizaional.
Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce printr-o dezintegrare
progresiv a organizrii.
5.3. Sursele de recrutare i metodele folosite

Dac nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluiile
alternative menionate este necesar recrutarea de noi persoane din surse interne,
externe sau din ambele surse.
5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern
Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, solicitanii
anteriori i fotii angajai pensionai care pot fi rechemai pentru a lucra cu timp
parial.
Metodele interne de recrutare reprezint totalitatea activitilor ntreprinse n
scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:
- inventarul de talente, sau evaluarea periodic a diverselor aptitudini ale
angajailor;
- formare, dezvoltare, recalificare;
- planificarea carierei;
- promovarea;
G. Johns: Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg.204.
A. Hamdouch: Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale firmelor n
Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998, pg. 138 148.
31
32
41
- transferul;
- rotaia pe posturi;
- concursul intern;
- reangajarea pensionarilor.
Inventarul de talente.
n cadrul acestei metode salariaii organizaiei, incluznd i managerii, sunt
supui unei evaluri periodice n vederea identificrii i msurrii att a aptitudinilor
fizice i intelectuale ct i a trsturilor de personalitate ale acestora.
Se recomand efectuarea unui astfel de inventar pentru cte un grup de
angajai, la un an de la angajare i apoi rennoirea informaiilor odat la 5 6 ani.
Combinarea acestor informaii cu altele provenite din aciunile de formare,
dezvoltare i recalificare poate constitui o baz de date pstrat n calculator, foarte
util organizaiei n cazul cnd apare nevoia de recrutare.
Avantajele acestei metode sunt:
- este un instrument util n vederea valorificrii resurselor umane existente
n organizaie, care n lipsa inventarului ar putea rmne necunoscute;
- poate constitui o baz obiectiv pentru aplicarea celorlalte metode de
recrutare intern;
- contribuie la mbuntirea climatului organizaional, nfind o imagine
clar a politicii de resurse umane a organizaiei.
Dezavantajele sunt urmtoarele:
- evaluarea angajailor este consumatoare de timp; acetia trebuie s
ntrerup activitatea pe perioada evalurii;
- este costisitoare dac organizaia nu are specialiti proprii trebuie s
apeleze la consultani i experi externi;
- dac nu este aplicat ca o strategie pe termen lung i lipsete pregtirea i
mediatizarea ei corespunztoare, aceast metod poate provoca team,
tensiune i chiar rezisten din partea angajailor.
Formare, dezvoltarea, recalificare.
Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea se
folosete formarea, dezvoltarea i recalificarea acestora, n vederea implementrii
strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. Aceasta se poate realiza n
interiorul organizaiei sau cu implicarea centrelor speciale de training. Durata
formrii poate varia de la un seminar de cteva zile pn la cursuri de specializare de
2 - 3 ani.
Avantaje:
- poate juca rol important n dezvoltarea resurselor umane;
- creeaz oportunitatea manifestrii capacitilor fiecrui angajat;
- creeaz posibilitatea recalificrii acelor angajai a cror formare iniial
nu mai este corespunztoare.
Dezavantaje:
- necesit cheltuieli relativ mari;
- exist posibilitatea ca dup ce angajaii au beneficiat de o pregtire n
interior s prseasc organizaia.
Planificarea carierei
Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la baz
combinarea informaiilor din inventarul de talente, cele obinute n urma formrii i
dezvoltrii personalului precum i rezultatele obinute n desfurarea activitii. De
cele mai multe ori se prezint sub forma unei diagrame de nlocuire, n care se
arat persoanele corespunztoare ca pregtire i experien pentru a nlocui n
perspectiv titularii actuali ai unor posturi.
Avantaje:
- asigur o anumit transparen a politicii de resurse umane;
42
- contribuie la intensificarea motivaiei pentru performane mai bune.

Dezavantajul const n posibilitatea apariiei unui automatism n procesul
promovrii.
Promovarea
Promovarea unui angajat nseamn mutarea acestuia ntr-o poziie ierarhic
superioar cu sarcini i responsabiliti mai nalte dect cele avute.
Promovarea din interior implic cheltuieli mai mici dect angajarea din
exterior, iar cunoaterea de ctre angajat a culturii i politicii organizaionale
constituie un atu n favoarea acestei metode. Are ns i unele dezavantaje:
- aduce dup sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat;
- contribuie la perpetuarea unor metode i practici vechi de operare.
Transferul
Transferul nseamn mutarea unui angajat pe linie orizontal, ntr-o alt
poziie pe acelai nivel ierarhic, cu sarcini de alt natur, dar responsabiliti de nivel
asemntor cu cel avut.
Avantaje:
- posibilitatea nsuirii unor noi cunotine;
- meninerea aceluiai nivel de salarizare;
- posibilitatea ocuprii unui angajat a crui post tocmai se desfiineaz.
Dezavantajul major al transferului este c poate determina meninerea unor
metode i practici ineficiente de operare.
Rotaia pe posturi
Rotaia presupune ocuparea angajatului ntr-un post numai pentru o anumit
perioad de timp, dup care este transferat sau promovat n alt post. Deci rotaia
nseamn combinarea acestora.
Aceast metod de recrutare intern este folosit cu preponderen de ctre
organizaiile transnaionale.
Avantaje:
- previne erodarea cunotinelor angajailor;
- permite cunoaterea culturii diferitelor ri;
- posibilitatea aplicrii sistemului propriu de recompensare.
Dezavantaje:
- poate fi costisitoare;
- meninerea pe un anumit post numai pentru o perioad scurt mpiedic
aprofundarea cunotinelor profesionale necesare ndeplinirii sarcinilor.
Concursurile interne
O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job posting33.
Aceasta const n ntiinarea angajailor despre posturile vacante prin afie,
scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitnd angajaii s participe la
concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se ofer fiecrui angajat posibilitatea
de a trece ntr-un post mai convenabil.
Sistemul poate fi ineficient dac nu este pregtit n mod corespunztor.
Posturile vacante trebuie s fie cunoscute de angajai nainte de a se face recrutarea
extern, rezervnd angajailor proprii o perioad de timp suficient pentru a se decide
n legtur cu solicitarea acestora.
Avantaje:
- exist posibilitatea descoperirii unor angajai capabili, care altfel ar fi
rmas neobservai;
- permite angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie, a
ateptrilor privind performanele, nivelele de recompensare;
- este o metod rapid i duce la economii.
33
A. Rotaru, A. Prodan: op.cit., pg.92.
43
Dezavantaje:
- limitarea numrului de candidai;
- solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai externi;
- dac se iau n consideraie toi solicitanii, poate necesita mult timp i
efort;
- dac nu este reglementat corespunztor poate crea instabilitate din cauza
migrrii angajailor de pe un post pe altul.
Reangajarea fotilor angajai pensionai.
Aceast metod se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de
munc sezonier sau cnd este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari.
Avantaje:
- angajaii respectivi cunosc deja sarcinile de munc i nu au nevoie de o
perioad de integrare;
- recompensele pltite pot fi relativ mici;
- candidaii pot fi mobilizai uor.
Dezavantaje:
- o posibil intensitate redus a muncii;
- absena cunotinelor tehnice noi;
- este o soluie temporar.
5.3.2. Sursele i metodele de recrutare extern
Sursele externe de recrutare cuprind n primul rnd acea parte a populaiei
active care solicit locuri de munc. n al doilea rnd instituiile de nvmnt,
colile profesionale, colegiile i universitile pot asigura candidai potrivii pentru
locurile vacante. n al treilea rnd, o surs extern de recrutare pot fi i angajaii
actuali ai altor organizaii.
n literatura de specialitate se menioneaz34 c, n general, organizaiile
apeleaz la sursele externe pentru ocuparea a dou tipuri de posturi: cele de nceptor
(sau de debutant) i cele din conducerea de vrf a organizaiei.
Sursele externe cele mai la ndemn pentru organizaii sunt Ageniile
Judeene de Ocupare a Forei de Munc. Acestea sunt instituii publice menite s
atenueze omajul i s sprijine omeri n gsirea unui loc de munc.
La AJOFM se ine evidena (computerizat) a tuturor omerilor din judeul
respectiv i pe msura apariiei solicitrilor din partea organizaiilor omeri sunt
trimii la ofertanii de locuri de munc.
Avantaje:
- candidaii pot fi recrutai rapid i cu uurin;
- este o metod credibil.
Dezavantaje:
- se ine evidena doar a omerilor nu i a celor care doresc s schimbe
locul de munc;
- muli omeri nici nu doresc obinerea unui loc de munc, se nscriu la
AJOFM doar pentru a primi ajutorul de omaj.
O alt metod de recrutare extern este ntrebarea angajailor proprii despre
potenialii solicitani pentru locurile de munc eliberate. Chiar dac de multe ori nu
se contientizeaz, recomandrile angajailor actuali, de obicei se iau n considerare
cnd apar locuri vacante.
Avantaje:
Zdi Zsolt i colectiv: A szemlyzeti osztaly, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1998,
pg.63.
34
44
solicitantul, fiind prieten, rud sau cunotin a angajatului, poate avea o

imagine mai bun despre viitorul loc de munc;
- integrarea candidatului va fi mai uoar.
Dezavantaje:
Recrutarea doar n baza recomandrilor angajailor poate determina neglijarea
exigenelor de selecie.
O alt metod foarte util n vederea recrutrii externe este constituirea unei
baza proprii de date despre solicitanii anteriori. Se recomand pstrarea cererilor de
angajare i a recomandrilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior, la apariia
unor noi nevoi de recrutare.
Sistemele de burse
Fiecare organizaie are interesul s-i asigure pe termen lung acoperirea
necesarului de resurse umane ct mai bine calificate. Sistemele de burse constau n
subvenionarea studiilor viitorilor specialiti, sub form de burse, n schimbul crora
acetia se oblig ca dup terminarea studiilor s intre n serviciul organizaiei
finanatoare.
Avantaje:
- faciliteaz planificarea rezervelor de resurse umane;
- angajament nalt al tinerilor absolveni fa de organizaie;
- o soluie comod.
Dezavantaje:
- nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenilor;
- dac bursierul nu este corespunztor i nu este angajat n organizaie, se
pierd banii investii n studiile acestuia.
Unele organizaii in o legtur permanent cu instituiile de nvmnt
superior n vederea recrutrii din cadrul proaspeilor absolveni sau chiar al
studenilor. n acest scop se organizeaz periodic diverse manifestri la care particip
reprezentani ai organizaiilor respective, reprezentani ai corpului didactic i
asociaiile studeneti.
Recrutarea extern a candidailor se poate realiza i cu ajutorul diferitelor
categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenii publice sau private
specializate n plasarea forei de munc, uniunile sindicale, asociaiile profesionale.
n rile dezvoltate exist o categorie de consultani n probleme de recrutare
denumit vntorii de talente (headhunters)35. Acetia sunt tot intermediari, dar
spre deosebire de intermediarii mai sus amintii, vntorii de talente se ocup n
special cu descoperirea candidailor la posturi manageriale cheie, pentru care se
gsesc mai greu oameni potrivii. i metodele lor de cutare difer: nu folosesc de
loc anunurile publicitare, ci contacteaz direct candidaii poteniali n baza unei
reele de informaii proprii.
Desigur, cea mai rspndit metod de recrutare extern este publicarea n
mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi n subcapitolul urmtor.
5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante

Anunurile publicitare privind locurile de munc vacante pot apare n diverse
medii, cum ar fi:
- publicaii centrale (naionale);
- publicaii locale;
- publicaii specializate n acest scop;
- reviste de specialitate;
35
I. Beardwell, L. Holden: Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997, pg.220.
45
- radio, televiziune;
- porile sau uile de acces la organizaiile ofertante.
Publicitatea n mass media are, n general, cteva avantaje. Acestea sunt:
- este o soluie relativ rapid;
- anunurile n cotidiene i periodice de mare tiraj vizeaz un segment larg
de cititori.
Dezavantajele publicitii pot fi derivate din avantajele acesteia:
- soluiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziiilor strategice;
- poate fi costisitoare;
- chiar i n cazul anunurilor precis formulate exist riscul apariiei unui
numr mare de solicitani, care nu sunt potrivii chiar de la prima vedere,
din cauza crora ns se prelungete procesul de selecie.
Avantajele i dezavantajele publicitii difer de tipul publicaiei.
Astfel, n publicaiile centrale este mai scump publicitatea. Mesajul ajunge
la mai muli cititori, ns doar o anumit parte a publicului este cel vizat de anun.
Anunurile n cotidienele i periodicele locale sunt citite de obicei de cei care
caut loc de munc n zona respectiv. Practica firmelor demonstreaz c pentru
recrutarea candidailor la posturi de conducere sau de nalt calificare nu sunt
corespunztoare publicaiile locale.
Revistele de specialitate asigur o selectivitate socio profesional a
publicului. Se recomand publicitatea n acestea doar cnd se dorete recrutarea din
cadrul anumitor profesii. ntruct apar relativ rar, se scurge o perioad destul de
lung ntre comanda anunului, apariia revistei i parcurgerea de ctre cititori.
5.4.1. Alegerea publicului int
nainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie s se analizeze
pentru ce categorii de posturi este eficient folosirea acestei metode i care este
publicul vizat de anun.
Criteriile n funcie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt
prezentate n figura 5.3.
46
Figura 5.3. Criteriile alegerii publicului int
Tipurile de posturi pentru care se recruteaz candidai prin intermediul

anunurilor publicitare difer de la o ar la alta. De exemplu, n Germania i Austria
se recruteaz prin publicitate chiar i candidai pentru poziii ca director de
marketing sau director de resurse umane, n schimb n Ungaria aceast metod nu se
dovedete potrivit nici pentru recrutarea personalului administrativ. 36
5.4.2. Alegerea mediei corespunztoare
n funcie de publicul int, de domeniul i nivelul profesional i zona
geografic vizate se va decide dac anunul s apar n presa central, local sau de
specialitate, ori la radio sau televiziune. Experienele anterioare n acest sens sunt
foarte utile.
Este foarte important ca nainte de a alege suportul publicitar corespunztor
s se studieze analizele anterioare ale interaciunii media publicul auditor. Trebuie
36
Zdi Zolt i colectiv: op. cit. pg. 88.
47
s se ia n considerare trei indicatori importani: tirajul publicaiei, numrul de cititori

poteniali i structura publicului auditor.
Este evident c presa central apare ntr-un tiraj mai mare i acoper un
numr mare de cititori, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul c din numrul total
de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. Publicitatea n presa
central este justificat n cazul cnd se caut candidai pentru locuri de munc care
presupun mobilitate n spaiul naional, de exemplu, reprezentant comercial sau
comis voiajor.
Presa local poate fi utilizat pentru mediatizarea anumitor locuri de munc
speciale pentru zona geografic respectiv.
Unele periodice precum Ziarul de joburi, cu apariie sptmnal, prezint
cereri i oferte de munc pentru diferite niveluri de pregtire i domenii de activitate,
iar altele, cum este i revista bilunar Cariera, mediatizeaz n paginile sale cereri
numai pentru posturi manageriale superioare.
5.4.3. Alegerea momentului potrivit
Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele vacanelor,
mai precis din mijlocul lui iunie pn la nceputul lui septembrie i din mijlocul lui
decembrie pn la sfritul lui ianuarie.
Statisticile au relevat un fenomen interesant i anume: n perioadele imediat
urmtoare vacanelor oamenii manifest nclinaii spre schimbarea locului de munc
deinut. Aceast tendin s-ar putea explica prin posibilitatea reflectrii n timpul
concediului asupra realizrilor i carierei personale.
n ceea ce privete alegerea zilelor sptmnii n care s apar anunul
publicitar, este recomandabil ca acestea s fie cele de la sfritul sptmnii.
5.4.4. Forma i coninutul anunului publicitar
Scopul unui anun publicitar care se dorete eficient este s atrag atenia, s
suscite interesul i s stimuleze comportamentul de rspuns. Anunul trebuie fcut
astfel nct s se observe la prima vedere, s se disting de celelalte. Nu se
recomand scrierea textului cu litere de mai multe feluri i nici numai cu majuscule
n exclusivitate.
La dimensionarea i poziionarea anunului se au n vedere urmtoarele:
- importana organizaiei, poziia ei pe pia;
- nivelul i importana postului mediatizat;
- urgena ocuprii postului;
- situaia pe piaa forei de munc;
- tipul de media folosit;
- interesul concurenei;
- forma anunului.
Dei nu se poate afirma c eficiena anunului este direct proporional cu
mrimea lui, totui pentru recrutarea candidailor la posturi de manager superior este
bine s se publice anunuri de dimensiuni mai mari (de un sfert de pagin). Este
recomandabil ca un astfel de anun s fie poziionat n partea dreapt sus a paginii.
Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din coninutul mesajului
sunt urmtoarele:
- Numele organizaiei, activitatea acesteia, localitatea. Exist ns i multe
anunuri care nu comunic numele firmei. De obicei, firmele rmn
anonime din urmtoarele motive: dac este o firm renumit vrea s evite
numrul prea mare a solicitanilor atrai de numele firmei, sau vrea s
rmn anonim n faa concurenilor; se poate i invers: firmele de ru
48
renume s nu-i divulge identitatea, spernd astfel ntr-un numr mai

mare de candidai.
O scurt descriere a postului vacant n termeni accesibili cititorilor.
Relaiile de subordonare, natura muncii i responsabilitile.
Pregtirea i experiena necesar.
Vrsta.
Oportunitatea de promovare.
Nivelul recompensrii orientativ.
Termenul de prezentare.
Modalitatea de prezentare (n scris, prin telefon) i precizarea
documentelor necesare.
49
Capitolul 6 Selecia i integrarea noilor angajai
Capitolul 6
SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI
prezentarea modelului general al seleciei resurselor;

cunoaterea etapelor i coninutului procesului de selecie a resurselor
umane;
nelegerea diferitelor tipuri de interviuri de selecie;
cunoaterea modului de desfurare a unui interviu de selecie;
sublinierea importanei perioadei de integrare a noilor angajai;
cunoaterea programelor i metodelor de integrare.
6.1. Modelul general al seleciei resurselor umane

Selecia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaii recrutai a
acelor persoane ale cror abiliti, pregtire i ateptri corespund cel mai bine
cerinelor i posibilitilor posturilor vacante.
Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale
managementului resurselor umane, fiind n strns legtur cu celelalte activiti ale
acestuia. Selecia este determinat de informaiile obinute n urma analizei
posturilor, planificrii resurselor umane i recrutrii candidailor, care o preced. La
rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att
celelalte activiti, care o urmeaz ct i realizarea obiectivelor organizaionale38.
Selecia trebuie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i
potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii
posturilor vacante, iar pe de alt parte solicitanii de locuri de munc aleg organizaia
care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor. Astfel, selecia nu nseamn doar
decizii manageriale privind candidaii cei mai buni. Solicitanii nii, n fiecare etap
a procesului, evalueaz propriile ateptri cu ceea ce afl despre viitorul loc de
munc din formularul de angajare, metodele de selecie folosite i interviul la care
particip, deseori lund decizia de a nu se mai prezenta la faza urmtoare,
eliminndu-se astfel singuri39.
Modelul general al seleciei resurselor umane este prezentat n figura 6.1.
38
39
A. Manolescu: Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi, Bucureti, 1999, pg.243.
D. Torrington, L.Hall:Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998, pg.214
50
Cerintele postului:
- abilitati
- pregatire
- experienta
POST VACANT
Ce ofera candidatul:
- abilitati
- pregatire
- experienta
Concordante
/discordante
Ce ofera postul:
- recompensa
- conditii de munca
- dezvoltare
- promovare
CANDIDAT
Asteptarile candidatului:
- recompensa
- conditii de munca
- dezvoltare
- promovare
Figura 6.1.: Modelul general al seleciei resurselor umane.
6.2. Procesul seleciei resurselor umane

Selecia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau
metode tiinifice. Cele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, aspectul fizic i comportamentul solicitantului. Metodele
tiinifice au la baz criterii strict legate de obiectivul urmrit i anume, realizarea
unei ct mai bune concordane, pe de o parte ntre cerinele postului i competenele
candidatului, iar pe de alt parte ntre ateptrile acestuia i condiiile oferite de post.
Cerinele postului fa de ocupantul su sunt prezentate, de obicei, n
documentul numit specificaia postului, ce rezult n urma analizei acestuia. Cele mai
importante specificaii includ: caracteristici personale, abiliti, educaie, pregtire i
experien.
Identificarea solicitanilor care prezint trsturile, abilitile, pregtirea i
experiena cerute de post se realizeaz pe parcursul diferitelor etape ale procesului de
selecie.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului difer n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numrul
persoanelor care vor fi supuse seleciei precum i prescrierea unor factori externi (de
exemplu: reglementrile legale n domeniu)40. Un proces tipic de selecie este
prezentat n figura 6.2.
A. Rotaru, A. Prodan: Managementul resurselor umane, Editura Seadcom Libris, Iai, 1998,
pg.96.
40
51

Primirea
candidatilor
Interviu initial de
selectie
Solicitanti respinsi
Completarea cererii
Testare
Interviu aprofundat
de selecie
Verificarea
referintelor
Examenul medical
Oferirea postului
Solicitantul nu
accepta postul
Solicitantul accepta
postul
Oferirea postului
altui solicitant
Recrutare
Angajare
Figura 6.2. Procesul seleciei resurselor umane

Adaptat dup: Carrell, M.; Kuzmits, F.; Elbert, N.: Personnel HR. Management,
Mc Millan Pub.Co., New York, 1991, pg.195.
6.2.1. Primirea candidailor

Primirea candidailor are rolul de a produce o informare i impresie
favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie poate fi influenat de aceast
prim ntlnire. Recepia solicitanilor trebuie fcut ntr-o manier curtenitoare,
prieteneasc, pentru a crea o atitudine pozitiv. Nu trebuie pierdut din vedere c nu
doar organizaia selecteaz solicitanii, dar i candidaii aleg dintre diferiii
angajatori41.
6.2.2. Interviul iniial de selecie
Scopul interviului iniial de selecie este verificarea dac solicitantul
ndeplinete unele cerine i condiii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit.
Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post, recompensele
ateptate, calificarea minim necesar i disponibilitatea pentru munc.
Interviul iniial i propune s resping persoanele evident necorespunztoare,
pentru a reduce durata i costul seleciei umane.
6.2.3. Completarea formularului de angajare
W. B. Werther, Jr. K. Davis: Human Resources and Personnel Management, Mc Graw Hill,
1996, pg.219.
41
52
Completarea formularului pentru angajare se face de ctre solicitanii

acceptai n faza precedent.
Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor
despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de angajare are
drept scop conturarea unui profil al solicitantului i are la baz presupunerea c
rezultatele i competenele anterioare pot fi un bun predictor al performanelor
viitoare.
Exist i preri conform crora pentru predicia performanelor viitoare sunt
mai importante atitudinea i interesul profesional al individului dect performanele
trecute. Aceast idee este exprimat de autorul Ionel Dorofte42 n felul urmtor:
Determinarea direciei i amplitudinii vectorului atitudine interes profesional
constituie o prghie predictiv a succesului individului n mod apreciabil mai
eficace dect metodele tradiionale de selecie i orientare, ce pornesc de la bipolul
aptitudinii - rezultate anterioare. n ceea ce ne privete, considerm c dei
rezultatele trecute constituie criterii importante n orice proces de evaluare (deci i n
cel al seleciei), o motivaie puternic pentru o anume activitate profesional este la
fel de important. Pe de alt parte, este posibil c o slab performan anterioar s fi
avut drept cauze factori contextuali nefavorabili individului, idee echivalent cu
ncrederea n mbuntirea performanei ntr-un context mai favorabil.
Formularul pentru angajare conine, n general, ntrebri referitoare la
calificarea de baz i cele adiionale, locul de munc actual i cele anterioare,
recompensele avute, poziia deinut, motivul prsirii locului de munc anterior.
Formularele de angajare mai pot cuprinde ntrebri privind starea civil, numrul i
vrsta persoanelor n ntreinere, informaii privind soul/soia. n unele ri exist
organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu fie incluse informaii referitoare la
starea civil, vrsta, numrul copiilor43, acestea putnd constitui criterii de
discriminare.
Formularele de angajare trebuie s fie adaptate n funcie de tipul posturilor
vacante.
Pentru a ntregi informaiile cuprinse n formularul de angajare acesta trebuie
s fie nsoit i de curriculum vitae. CV ul constituie punctul de plecare n orice
proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a
candidailor. De aceea, aceasta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant
att n form ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru
cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu44.
6.2.4. Testarea
Testele sunt instrumente care msoar gradul de coresponden ntre
solicitani i cerinele postului45. Ele nu pot fi administrate de oricine i oricum,
aplicarea i interpretarea lor necesitnd personal specializat.
Unele organizaii au cabinete de psihologie, unde se efectueaz o gam larg
de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion hrtie, altele constau n
exerciii care simuleaz condiiile de munc.
Dac organizaia nu are specialiti proprii, pentru aplicarea i interpretarea
testelor va trebui s apeleze la centre specializate.
Ionel Dorofte: Analiza i predicia performanelor umane Editura tiinific i Encicopedic,

Bucureti, 1981, pg.20-21.
43
R. Mathis; P. Nica; C. Rusu: Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, pg. 107.
44
A. Manolescu: op. cit., pg.250.
45
W. Werther, K. Davis: op. cit., pg.219.
42
53
Cel mai important factor care trebuie considerat n utilizarea testelor este
validitatea lor. Validitatea unui test se msoar prin gradul de legtur dintre ceea
ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane n situaia avut n vedere46. Cu
alte cuvinte, un test este valid numai dac scorurile acestuia se asociaz semnificativ
cu criteriile avute n vedere la aplicare. n afar de valabilitatea criteriilor, validitatea
testelor se refer i la corespondena dintre contextul care a stat la baza constituirii
testului i contextul n care se aplic. Dac testul a fost validat pentru persoane
ncadrndu-se ntr-o categorie de vrst, sex, nivel de colarizare sau grup etnic,
atunci el va putea fi folosit n evaluare numai pentru indivizi din aceeai categorie.
6.2.5. Interviul de selecie
Cea mai important etap a procesului de selecie este interviul de selecie.
Acesta este o conversaie formal, aprofundat, desfurat n scopul evalurii
acceptabilitii solicitantului47. Cel care conduce interviul caut rspunsuri la trei
ntrebri generale:
Poate candidatul s fac munca respectiv?
Dorete solicitantul s fac munca respectiv?
Cum se compar solicitantul cu ceilali candidai pentru acelai post?
Datorit flexibilitii lor, interviurile sunt tehnicile cele mai rspndite de
selecie. Ele pot fi adaptate pentru selecia diferitelor categorii de personal, de la
muncitorii necalificai pn la personalul managerial. Ele permit, de asemenea,
comunicarea n dublu sens a participanilor: intervievatorul se informeaz despre
candidat, iar candidatul despre angajator.
Interviurile au i unele neajunsuri. Acestea se leag de credibilitatea i
valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bun atunci cnd interpretarea
rezultatelor acestuia nu variaz de la un intervievator la altul. Credibilitatea se poate
mbuntii prin punerea acelorai ntrebri de ctre intervievatori i prin
participarea acestora la programe de training speciale.
Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul ntrebrii ntruct sunt
puine cazurile cnd se folosesc ntrebri standardizate n cadrul acestora, care ar
putea sta la baza validrii interviurilor. Validarea interviurilor este necesar pentru c
ele se pot referi mai mult la trsturile personale ale candidailor dect la
performanele lor poteniale.
Validate sau nu, interviurile fa n fa rmn s fie utilizate la scar larg
datorit ncrederii n eficacitatea lor.
Participarea la un interviu de selecie trebuie pregtit att de intervievator
ct i de solicitant. Asupra desfurrii interviului vom reveni mai jos.
6.2.6. Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la
datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau cele declarate n
timpul interviului. Exist situaii cnd documentele prezentate de solicitani conin
informaii care nu corespund adevrului sau cnd s-au omis date biografice
importante.
Pentru o ct mai bun cunoatere a candidailor, managerii i specialitii de
personal pot lua referine despre acetia de la coli sau universiti, de la locurile de
munc anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii acestora.
46
47
Norbet Sillany: Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pg.338.

W. Werther, K. Davis: op.cit. pg.224.
54
De preferat este s se foloseasc recomandrile de la locurile de munc

anterioare, iar la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane
care pot oferi informaii despre el.
Utilizarea referinelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este
controversat datorit lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referine
menioneaz, de obicei, numai aspectele pozitive ale candidatului.
Renunarea la verificarea referinelor poate fi riscant pentru organizaie,
existnd posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare sau chiar
antecedente penale.
6.2.7. Examinarea medical
nainte ca decizia final de angajare s fie luat, procesul seleciei poate
include i o examinare medical. Aceasta const n verificarea strii generale de
sntate a solicitanilor selecionai i se efectueaz la dispensarul sau cabinetul
medical al organizaiei. Starea de sntate a viitorilor angajai prezint deosebit
importan n unele locuri de munc, cum sunt cele din industria alimentar sau din
comercializarea alimentelor, unde o eventual boal transmisibil ar reprezenta un
adevrat pericol social. Examinarea medical poate furniza informaii i despre
rezistena individului fa de solicitrile fizice sau mentale de la locul de munc. n
unele ri, cum este SUA, organizaiile au tendina s renune la acest pas al seleciei
datorit legislaiei care protejeaz persoanele invalide i care le asigur oportuniti
egale la angajare48. O condiie de sntate preexistent poate fi considerat o
discriminare fa de astfel de persoane.
Dac totui angajatorul dorete o evaluare medical, aceasta poate fi fcut
dup decizia de angajare.
Testarea pentru droguri constituie o excepie de la tendina sus numit de
renunare la examenul medical. Un numr crescnd de organizaii includ testarea
dependenei de droguri, ca parte a procesului de selecie.
6.2.8. Oferirea postului
Ultima etap a procesului de selecie este oferirea postului. Aici se poate ivi
i situaia ca solicitantul selectat pentru un anumit post s nu accepte postul oferit. n
acest caz postul vacant se ofer altui solicitant, care n urma seleciei s-a dovedit
corespunztor, sau dac nu exist ali solicitani selectai, se vor recruta noi
candidai.
6.3. Tipuri de interviuri

n selecia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri, dup
cum urmeaz:
- structurate;
- nondirective (nestructurate);
- mixte;
- comportamentale;
- sub stres.
n tabelul 6.1. sunt prezentate caracteristicile acestora.
Tabelul 6.1. Tipuri de interviuri folosite n selecia personalului.
48
W. Werther, K. Davis: op.cit., pg.238.
55
Tipuri de interviuri
Felul ntrebrilor
Situaia n care se aplic

Se folosete cu scopul
stimulrii intervievailor s
Nu se planific nainte
vorbeasc despre sine; pentru a le
ntrebrile; se formuleaz
Interviuri non directive
nelege mai bine motivele pentru
ntrebri generale pe
parcursul interviului.
care consider c sunt sau nu
potrivii pentru post.
Se aplic n selecia iniial,
cnd exist un numr mare de
Folosete un set de ntrebri
solicitani; pentru obinerea unor
Interviuri structurate
prestabilite, aceleai pentru
informaii similare despre fiecare
toi candidaii.
candidat; pentru obinerea unor
rezultate mai valide.
Abordri realistice ce produc
rspunsuri comparabile, dar i
O combinaie de ntrebri
Interviuri mixte
structurate i non directive. nelegerea mai profund a
solicitanilor
Sunt utile pentru nelegerea
ntrebrile se bazeaz pe
raionamentului i evaluarea
situaii ipotetice, la care se
Interviuri
capacitii de analiz sub stres
ateapt soluii din partea
comportamentale
moderat.
candidatului
Sunt utile n cazul seleciei
ntrebri care produc
pentru posturi ce implic grad
Interviu sub stres
anxietate i presiune asupra
ridicat de stres, pentru a vedea
candidailor.
cum reacioneaz candidaii.
Interviurile nestructurate sau nondirective permit intervievatorilor s dezvolte

ntrebrile pe parcursul discuiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi
deschis despre el nsui i, n felul acesta, de a-l nelege mai bine. Din pcate,
aceast metod este lipsit de credibilitatea interviurilor structurate, ntruct fiecrui
solicitant se pun o serie de ntrebri diferite. Mai mult de att, un astfel de interviu
poate scpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilitilor candidailor.
Interviurile structurate se bazeaz pe cte un set de ntrebri predeterminate.
ntrebrile sunt formulate nainte ca interviul s nceap i se pun fiecrui solicitant.
ntrebrile structurate mresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului
s dezvolte un rspuns interesant, neobinuit.
Interviurile mixte folosesc o combinaie de ntrebri structurate i
nestructurate. ntrebrile structurate furnizeaz o baz informaional ce face posibil
compararea candidailor, iar cele nestructurate contribuie la nelegerea mai profund
a acestora i evidenierea diferenelor dintre ei.
Interviurile comportamentale se bazeaz pe cte o problem sau situaie
ipotetic, la care solicitantul este rugat s dea soluii. Sunt evaluate att rspunsurile
ct i modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de msura n care
problema prezentat spre rezolvare se potrivete cu cele din postul vacant respectiv.
De exemplu, s-ar putea pune urmtoarea problem: Presupunem c trebuie s
decidei alegerea dintre doi candidai la promovare. Candidatul A este loial,
punctual, harnic i cooperativ, iar candidatul B este lene, nerespectuos, dar este cel
mai bun specialist din departamentul dvs. Pe care dintre ei l-ai propune pentru
promovare i de ce? n timpul interviului se vor nota nu numai rspunsurile date de
candidai, dar i reaciile lor.
Interviurile stresante ncearc s evidenieze cum rspund candidaii la
situaii de munc stresante. Solicitanilor li se pun ntr-o manier neprieteneasc, o
serie de ntrebri care produc nelinite i presiune asupra lor. Sunt considerate utile
acolo unde ndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliist sau
de militar.
56
6.4. Desfurarea interviului de selecie

6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul
Indiferent de tipul de interviu folosit n procesul de selecie, pentru buna
desfurarea a acestuia se recomand revederea, nainte de interviu, a informaiilor
provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referine) i descrierea
posturilor. n baza acestor informaii se formuleaz ntrebri menite s investigheze
potrivirea candidailor cu posturile vacante.
Pregtirea pentru interviu presupune clarificarea urmtoarelor probleme49:
- Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare, curriculum vitae i
referine?
- Care sunt cerinele postului?
- Sunt n msur s dau rspunsuri la ntrebrile privind sarcinile de munc,
standardele de performan ateptate, recompensele acordate?
- Este spaiul rezervat interviului suficient de linitit i confortabil?
Sfaturi pentru intervievatori50:
- s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul);
- s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv;
- s nu grbeasc desfurarea interviului;
- s conduc astfel interviul nct s obin de la candidat toate informaiile de
care are nevoie pentru a lua o decizie;
- s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins;
- s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite;
- s asculte cu atenie fiecare candidat i s le asigure posibilitatea de a pune
ntrebri;
- s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate;
- s ncheie interviul n termeni amiabili i s comunice data cnd se vor
anuna rezultatele. La terminarea interviului cel care l conduce trebuie s aib
suficiente informaii pentru a decide dac solicitantul respectiv este apt pentru a
ocupa postul vacant, dac i dorete cu adevrat locul de munc i dac se va putea
integra n grupul de munc vizat. Imediat ce interviul se sfrete, intervievatorul
poate nregistra rezultatele acestuia ntr-un formular de evaluare, care va putea uura
compararea candidailor. Un exemplu de formulare este prezentat n figura 6.3.
FORMULAR DE EVALUARE
Numele solicitantului: Popescu Niculae
Data interviului de selecie: 5 Aprilie
Ce a dovedit solicitantul n timpul
Criterii de selecie
interviului
Capacitatea de a
Experien n domeniu: a condus un
conduce
compartiment avnd 15 subordonai.
Cunotine asupra
nelegere bun a comportamentului
49
50
Importana
criteriului
Nota
obinut
Punctaj
24
Zdi Zsolt, coord: op. cit., pg.114.

R. Mathis i colectiv: op.cit., pg.108
57

factorului uman
Cunotine de
specialitate
Cunotine n
domeniul
managementului
Abilitatea de a lucra
n echip
TOTAL
individual i de grup.
Stpnete cunotinele de specialitate.
18
Cunotine teoretice lacunare; dar

intuiie bun.
14
Exemplele date sunt semnificative

pentru aceast abilitate.
10
20
84
Figura 6.3. Formular de evaluare post interviu.
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul

Candidaii care au trecut cu succes fazele de selecie precedente trebuie s se
pregteasc pentru interviul fa n fa cu directorul de resurse umane, sau ali
responsabili cu selecia.
Pregtirea presupune culegerea de informaii despre organizaia n care se
dorete angajarea. Autorul H.H. Siewert51 recomand informarea despre urmtoarele
aspecte ale firmei:
- structura i unitile componente;
- numrul de personal;
- forma administrativ, conexiuni interne, contacte externe;
- produsele realizate / tipul serviciilor;
- istoria ntreprinderii, anul fondrii i membrii fondatori;
- numele administratorului, al preedintelui Consiliului de Administraie, al efului
de departament i numele viitorului ef al compartimentului postului n cauz.
Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanurile i cataloagele de
firm, ce pot fi gsite la filiale locale ale Camerei de Comer i Industrie. Multe
informaii se pot obine din prospectele firmei sau din articolele aprute n reviste cu
caracter economic. O alt serie de informaii utile se pot obine prin reeaua
INTERNET. Majoritatea marilor ntreprinderi au cte o pagin denumit
HOMEPAGE, de unde se pot afla informaii diverse ncepnd cu filozofia firmei
pn la pieele de desfacere a produselor proprii.
Un alt aspect al pregtirii interviului de ctre candidat privete ntrebrile pe
care acesta le poate pune intervievatorului. Aceste ntrebri l vor ajuta n decizia de
acceptare sau de refuz al postului vacant i au ca scop principal verificarea dac
descrierea postului n anunul publicitar corespunde realitii. Asemenea ntrebri pot
fi urmtoarele:
- Cum este organizat secia n care voi lucra?
- Cum arat viitorul meu loc de munc?
- Ce responsabiliti voi prelua n viitor?
- Cum voi conlucra cu conducerea ntreprinderii?
- Care sunt condiiile i cerinele locului de munc?
- Ce fel de form a promovrii personalului funcioneaz n ntreprindere?
Succesul unui solicitant la interviul de selecie depinde n mare msur i de
comportamentul acestuia n timpul interviului. Regulile generale de comportament
privesc: mbrcmintea, machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stpnirea
emoiilor i capacitatea de a pune n eviden abilitile, cunotinele i experiena.
mbrcmintea trebuie s fie curat, n concordan cu moda actual, dar s
nu atrag atenia prea tare. mbrcmintea trebuie s fie n concordan cu profesia.
Toate variantele sunt posibile, de la costum cu cravat pn la o inut lejer de
sport, n funcie de profesie i de poziia social.
51
Horst H. Siewert: Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, pg. 17-20.
58
Machiajul trebuie s fie decent, fr culori stridente.

Punctualitatea este regula de baz a amabilitii i nu poate fi nclcat fr
un motiv temeinic. Cine ntrzie de prima dat, produce o impresie foarte proast.
Este posibil ca interviul de selecie s par plictisitor solicitantului. Este
important ns ca aceast plictiseal s nu transpar. El trebuie s-i manifeste
interesul punnd ntrebri privitoare la postul vacant.
Emoiile de dinaintea concursului pot fi stpnite prin autosugestionare
pozitiv. Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece
cu nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care este numrul
acestora, ci propria pregtire. Concentrarea asupra discuiei cu intervievatorul va
ndeprta starea de nelinite. n timpul interviului, solicitanii nu trebuie s se
subaprecieze, dar nici s se supraaprecieze. Ei trebuie s prezinte onest i cu
siguran de sine realizrile avute. Fluena n vorbire este foarte important.
Cercetrile arat52 c cel care este fluent n vorbire este catalogat drept: mai
inteligent, avnd aptitudini interpersonale deosebite, un bun manager.
6.5. Integrarea noilor angajai

6.5.1. Scopul integrrii
Integrarea are loc imediat dup angajare. Integrarea noilor angajai urmrete
familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai muli dintre noii
angajai, prima zi la noul loc de munc aduce o anumit stare de nelinite privind
activitatea viitoare, colegii de munc i nu n ultimul rnd, superiorul direct.
Rspunsurile la ntrebri de genul: Oare sunt potrivit pentru munca aceasta? sau
Oare m va plcea eful? vor fi hotrtoare pentru decizia de a rmne sau de a
prsi organizaia. Psihologii sunt de prere c impresia creat de la nceput este
puternic i se menine pentru mult timp, ntruct noii venii au prea puine alte
informaii pe care s-i fundamenteze judecata53. Crearea unei impresii iniiale
pozitive de ctre toi cei care au responsabilitatea integrrii, este forate important
pentru asimilarea noilor venii i adaptarea lor la cerinele grupurilor din care fac
parte.
Consecinele eecului integrrii se manifest n insatisfacia angajailor i n
creterea fluctuaiei la puin timp dup angajare. Considernd costurile recrutrii i
ale seleciei, la care se adaug cheltuielile cu nregistrarea noilor angajai cu dotarea
acestora cu echipamente de protecie i participarea lor la programe de training, se
poate spune c fluctuaia este foarte costisitoare pentru organizaie.
Este necesar ca att departamentul de resurselor umane ct i superiorii
ierarhici s sprijine noii angajai n familiarizarea cu sarcinile i ndatoririle la locul
de munc, n conformarea lor la normele i valorile grupurilor din care fac parte.
6.5.2. Factorii de influen ai integrrii
52
53
Succesul integrrii depinde de o serie de factori, printre care i urmtoarele:

Atmosfera general i calitatea relaiilor interumane din organizaie. Un climat
tensionat i conflictual ngreuiaz adaptarea noilor venii.
Proiectarea defectuoas a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilitilor
i relaiilor de subordonare fac foarte dificil integrarea.
Prezentrile preliminare realiste ale posturilor.
Max Eggert: Interviul perfect, Editura Naional, 1998, pg.24.
W. B. Werther, K. Davis: op. cit., pg.251.
59
Cteva studii n domeniu54 evideniaz faptul c recrutorii de personal deseori

prezint descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, n sperana atragerii
de candidai competeni de pe piaa muncii. Furnizarea unor descrieri echilibrate,
realiste ale aspectelor negative i pozitive ale posturilor vacante poate s previn
dezamgirile ulterioare ale noilor angajai. Fluctuaia n rndurile acestora are drept
cauz principal discrepana dintre ateptrile privind postul i realitatea ntmpinat.
Atenia, rbdarea i atitudinea de sprijin a colegilor, dar n special, a superiorului
direct sunt hotrtoare n procesul integrrii.
Adaptarea la noul mediu profesional este influenat i de personalitatea
angajailor. Un individ matur, deschis i tolerant se va integra mai uor n
organizaie.
Pregtirea adecvat i experiena angajailor faciliteaz integrarea.
6.5.3. Programe i metode de integrare
Integrarea noilor venii ncepe din prima zi dup angajare i ia sfrit atunci
cnd ei sunt capabili s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup55.
Integrarea se realizeaz astfel nct angajaii s simt c aparin organizaiei i
sunt importani pentru realizarea obiectivelor.
Integrarea impune, nainte de toate, furnizarea tuturor informaiilor de care
noii angajai au nevoie. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul
principal, structura organizaiei, numele persoanelor celor mai importante, produsele
i serviciile realizate de organizaie etc., sunt puse la dispoziia noilor angajai de
ctre reprezentanii Departamentului de Resurse Umane .
Alte informaii de interes comun pentru toi salariaii noi, cum sunt cele
privind zilele de plat a salariilor i altor recompense, programul de lucru, zilele de
srbtoare i altele, pot fi prezentate n manualul angajatului. Acolo unde exist,
acesta descrie politicile i regulile organizaionale, avantajele oferite, programele de
training i altele.
Programele cele mai sofisticate de integrare includ i proiectarea de filme,
dispozitive sau videocasete ce prezint istoricul companiei i salutul de bun venit din
partea conducerii56.
O alt categorie de informaii, ce privesc aspecte strns legate de locul de
munc, sunt oferite fiecrui nou angajat de ctre supervizorul acestuia.
Este de dorit ca n prima zi de munc, superiorul direct al noului angajat57:
- s-l introduc pe acesta colegilor si, care trebuie informai n prealabil despre
venirea acestuia;
- s-l conduc la locul de munc amenajat pentru el;
- s-i predea acestuia descrierea i specificaia postului;
- s discute cu el despre obiectivele i sarcinile locului de munc, despre normele
de securitate a muncii, despre relaiile de colaborare cu alte persoane.
n figura 6.4. se prezint tematica acoperit cel mai adesea de programele de
integrare.
Integrarea noilor angajai se poate realiza prin diferite metode, cum ar fi:58
- integrarea direct pe post;
- ndrumarea direct;
S. Premack, Z. Wanous: A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments, Journal of
Applied Psychology, November 1985, pg.706-719.
55
R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 142.
56
Acest obicei exist, de exemplu, la firmele Texas Instruments i Metropolitan Life (dup
W.B.Werther, op.cit. pg.256).
57
Zdi Zsolt i colectiv: op. cit., pg. 141.
58
R. Mathis i colectiv: op. cit., pg. 154 155.
54
60
descoperirea organizaiei;
ncredinarea unei misiuni.
Integrarea direct pe post se realizeaz prin executarea de ctre noul angajat
a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct.
ndrumarea direct const n preluarea noului angajat de ctre un alt salariat
din cadrul ntreprinderii, care provine din aceeai coal cu noul angajat, facilitnd
integrarea acestuia.
Descoperirea organizaiei implic trecerea noului angajat, ntr-o perioad de
cteva luni, prin toate compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat
nc din perioada programului de integrare. Dup ce n prealabil i s-a explicat cum
este organizat firma, noului angajat i se d misiunea de a descoperi diferite aspecte
ale activitii acesteia. Misiunea se finalizeaz cu ntocmirea unui raport, care se
prezint conducerii.
INFORMAII GENERALE DESPRE ORGANIZAIE

Istoricul organizaiei
Structura organizaional
Numele i titlurile persoanelor din conducerea superioar
Produsele sau serviciile realizate
Descrierea sumar a procesului de producie
Politicile i regulile organizaionale
Reguli privind disciplina
Perioada de prob
Avantajele materiale diferite
Manualul angajatului
CTIGURI, INDEMNIZAII I ASISTEN PENTRU ANGAJAI
Scri de salarizare i zilele de plat
Concedii i srbtori legale
Regimul pauzelor de lucru
Programe de training
Consiliere
Retragere din activitate
Servicii i asisten asigurate de organizaie
Indemnizaii de asigurare
INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT
Supervizorului
Instructorului
Colegilor
Consilierului
LOCUL DE MUNC
Localizarea postului
Obiectivele postului
Sarcinile de munc
Rezumat privind munca de ndeplinit
Normele de securitate
Relaiile cu alte posturi
Figura 6.4. Tematica programelor de integrare
Adaptat dup: W.B.Werther, K.Davis: Human Resources and Personnel Management,

McGraw Hill, 1996
61
Capitolul 7 Evaluarea performanei profesionale
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
prezentarea scopurilor evalurii performanelor n organizaii;

cunoaterea legturii evalurii performanelor cu alte sisteme
organizaionale;
explicarea metodelor de evaluare bazate pe trsturile evaluatului;
explicarea metodelor de evaluare bazate pe comportament;
explicarea metodelor de evaluare bazate pe rezultate.
7.1. Scopurile evalurii performanelor n organizaii

Scopurile
categorii:
n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru
compararea persoanelor n scopuri administrative;

scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
furnizarea de informaii att pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane ct i pentru planificarea
afacerii;
documentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii.
Compararea persoanelor se aplic mai ales n cazul distribuirii unor resurse
limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de munc.
Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de a-i
cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei.
Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea
ntregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grup de scopuri ale
acesteia. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaionale, determinarea msurii n
care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea
relaiilor ierarhice, aprecierea calitii serviciilor de resurse umane i determinarea
nevoilor de dezvoltare organizaional sunt domenii la care evaluarea
performanelor contribuie cu informaii utile.
Evaluarea performanelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimitii
deciziilor privind personalul i verificarea respectrii prevederilor legale n domeniu.
Legislaia american pune la dispoziia firmelor linii directoare referitoare la ceea ce
se consider a fi o evaluare legitim a performanei38. Conform acestora:
standardele de performan trebuie s se bazeze pe cerinele postului;
evaluarea trebuie s aib n vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor i nu
doar o caracterizare general a performanei;
dimensiunile performanei trebuie definite i n termeni comportamentali;
criteriile i standardele de performan s fie comunicate angajailor;
se vor face eforturi pentru asigurarea calitii evalurii; n acest scop se
vor folosi mai muli evaluatori, inclusiv autoevaluarea, iar performanele
deosebit de bune i cele foarte slabe vor fi documentate (de exemplu prin
precizarea momentului i locului incidentelor critice);
38
Bernardin, B.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 (citai de
Bakacsi i colectiv)
62
sistemul de evaluare trebuie s prevad posibilitatea contestrii

rezultatelor i revizia acestora.
n ceea ce privete problema evalurii performanelor n organizaiile din
Romnia, aceasta este reglementat pentru sectorul bugetar prin cteva acte
normative, cum sunt Legea nr.154/1998, privind sistemul de stabilire a salariilor de
baz n sectorul amintit, H.G. nr.749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale, i alte
cteva hotrri ale guvernului care se refer la metodologii de evaluare a
performanelor n diferite sectoare bugetare (H.G. 316/1999 pentru cercetarea
tiinific i diplomaie, H.G. 775/1998 pentru administraia local i serviciile
publice, H.G. 238/2000 pentru nvmntul superior). De asemenea, nu a fost nc
abrogat Legea nr.12/1971, care reglementa unele probleme legate de ncadrarea i
promovarea n munc a personalului muncitor, prevznd i introducerea unui
sistem de apreciere anual a personalului tehnic economic, de specialitate i
administrativ39.
Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal pentru
instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea lor n practic ns
ntmpin multe dificulti, datorit, pe de o parte, claritii insuficiente a
prevederilor, iar pe de alt parte, rezistenei manifestate fa de evaluare n culturile
organizaionale cu tradiii egalitariste.
7.2. Legtura
organizaionale
evalurii
performanelor
cu
alte
sisteme
Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz organic n procesul de

planificare a afacerii, este n concordan cu sistemul informaional, cel de
recompensare i cele privind fluxul resurselor umane (recrutare, selecie,
managementul carierei, eliberare).
7.2.1. Legtura cu planificarea afacerii
Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectrii
obiectivelor individuale la cele ale organizaiei. Pentru realizarea acesteia, etapa
planificrii afacerii ofer cele mai bune posibiliti.
Integrarea obiectivelor individuale i cele organizaionale se nfptuiete prin
combinarea a dou procese: unul de sus n jos, de defalcare a obiectivelor
organizaionale n obiective individuale, i altul de jos n sus, prin care se canalizeaz
aspiraiile individuale de dezvoltare i ideile privind schimbarea ale angajailor.
Nu trebuie neglijat luarea n consideraie a ciclului afacerii: datorit timpului
necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade
mai calme de funcionare a pieei.
Dac sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se
recomand ca evaluarea n scopul dezvoltrii s aib loc n perioada planificrii, iar
urmrirea realizrii sarcinilor s se fac pe parcursul implementrii planurilor.
Aprecierea final trebuie lsat pentru sfritul ciclului afacerii.
Merit s se acorde atenie i fazei n care se afl realizarea strategiei,
deoarece n funcie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre
obiectivele evalurii. Dac n organizaie s-a demarat dezvoltarea resurselor umane
n scopul implementrii unei strategii radicale (cum ar fi introducerea unui nou
produs sau serviciu pe pia), consecvena cu strategia impune continuarea
dezvoltrii, care poate dura ani. n astfel de situaii nu se recomand ca obiectiv
39
Pitariu, H.D.: Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc, martie, 1999.

63
central al evalurii compararea oamenilor, ntruct o competiie accentuat ar putea

slbi colaborarea, ceea ce ar pune n pericol ntreaga strategie. Este nevoie de sim
strategic pentru a decide cnd i pentru ce s se fac evaluarea.
7.2.2. Legtura cu sistemul informaional al RU
Condiia unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea
unui sistem informaional al acestora. Sistemul informaional al RU este un ansamblu
organizat de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i
transmiterea informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele
umane40.
ncepnd cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru
administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde din ce n ce mai mult
datorit avantajelor pe care le ofer acestea. Un sistem informatic integrat al RU este
capabil de mai mult dect ntocmirea periodic sau ad-hoc a unor rapoarte sau
situaii, ca statele de plat sau evidena solicitanilor, el face posibil realizarea unor
analize comparative, redarea ori de cte ori este nevoie a unor date mai vechi,
actualizarea datelor etc.
Urmrirea legturii i corelarea datelor despre evaluarea performanelor cu
cele din alte domenii ale funciunii de resurse umane este o problem critic, mai
ales n organizaiile mari. Cnd rezultatele evalurii se folosesc n deciziile de
recompensare, este important disponibilitatea datelor evalurii nainte de luarea
acestor decizii.
Schema unui sistem informatic integrat de RU este redat n figura 7.1.
FACILITI
SALARII
EVALUAREA
PERFORMANELOR
BAZA DE DATE
DEZVOLTARE
RECRUTARE
I SELECIE
RELAII DE
MUNC
* Date despre
angajai
* Date despre
organizaie
RAPOARTE PERIODICE
(exemple)
* State de plat
* Eficiena recrutrii
* Costurile facilitilor
* Evaluarea scadent n luna n
curs
SOLICITRI AD-HOC
* Ci angajai actuali au urmat
un program de training cu privire
la securitatea muncii ?
* Ci angajai sunt inclui n
planul de reducere a facilitilor ?
Figura 7.1. Sistemul informatic integrat al RU

Adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw: Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, 1999
40
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, coord.: Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pg.377.
64
7.2.3. Legtura cu analiza posturilor i sistemul de recompensare

Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare criteriile de competen i
standardele de performan coninute de descrierile i specificaiile posturilor,
evaluarea nfptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obinute de angajai.
ns, evaluarea la rndul ei, poate furniza date pentru modificarea standardelor de
performan, cnd acestea se dovedesc a fi depite.
Cnd se analizeaz legtura evalurii cu recompensarea, ntrebarea
fundamental care se pune este dac clasele de salarizare se stabilesc n funcie de
ierarhia posturilor obinut n urma evalurii complexitii acestora, sau au la baz
performane individuale. Exist sisteme de salarizare n care mrimea salariului de
baz se stabilete numai n funcie de gradul de complexitate a postului, neinnd
cont de diferenele de performan a celor care ocup posturi de aceeai valoare.
n alte sisteme, se prevd salarii de baz difereniate pentru aceleai categorii
de posturi n funcie de rezultatele evalurii performanelor din perioada anterioar.
7.2.4. Legtura cu sistemele fluxului de resurse umane
Prin flux de resurse umane se desemneaz procesul de intrare, transferare i
de ieire a resurselor umane n i din organizaie. Acest proces constituie esena
activitilor de recrutare, selecie, managementul carierei (transfer, promovare,
retrogradare), precum i a celor legate de pensionarea i eliberarea resurselor umane.
Concordana criteriilor folosite n selecie cu cele din evaluarea
performanelor este o cerin indispensabil a funcionrii corespunztoare a
ntregului sistem de resurse umane.
Rezultatele evalurii performanelor faciliteaz luarea deciziilor privind
micarea resurselor umane n organizaie. De asemenea, acestea evideniaz nevoile
de dezvoltare i ofer informaii pentru planificarea carierei i a succesiunii pe
posturi.
n anumite situaii, rezultatele evalurii performanelor pot contribui la
fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate
necorespunztoare.
7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului

7.3.1. Consideraii generale
Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea
angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face
individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel
de persoan este ?.
Primele evaluri ale performanelor au adoptat aceast abordare. Evalurile
au constat n ntocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera
c posesia lor ar determina o bun performan. Sarcina evaluatorului era marcarea
csuelor corespunztoare diferitelor trsturi, n msura n care evaluatul respectiv
le poseda.
Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu
aprecierea comportamentelor sau a competenelor.
Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri:
65
Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine

i-a fcut munca persoana respectiv.
Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea
feedback-ului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi
contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu
produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata
superiorului dar nu ofer date despre cum s-ar putea schimba situaia.
Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor
desfurate, mai ales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil
s se demonstreze credibilitatea i validitatea41 lor.
Utiliznd scalele bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei erorilor ca:
efectul halo, indulgena, eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c
managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect
caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea, seriozitatea.
Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane, unde
se justific studierea trsturilor individuale. Astfel, n selecia candidailor la
angajare, este normal s se pun ntrebarea: Ce fel de persoan cutm?. Un alt
domeniu este alegerea candidailor pentru promovare. n acest caz, pentru a completa
informaiile despre comportamentele i rezultatele celor propui pentru promovare,
se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trsturilor acestora. Cnd
obiectivul este dezvoltarea managerilor, este necesar evaluarea trsturilor acestora
n vederea creterii posibilitilor de succes pe termen lung.
7.3.2 Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai
exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice42. Standardizarea
const n obligaia de a aplica exact aceeai prob, n exact aceleai condiii
psihologice, utiliznd un consemn identic pentru toi subiecii. n majoritatea
cazurilor se urmrete i standardizarea interpretrii rezultatelor, elaborndu-se
criterii precise de apreciere i chiar etaloane (uniti de msur).
Testele etalonate mai sunt denumite i psihometrice.
Putem deosebi patru feluri de teste:
1. Teste de inteligen i dezvoltare intelectual.
2. Teste de aptitudini i capaciti.
3. Teste de personalitate, referindu-se la trsturi de caracter i
temperamentale.
4. Teste de cunotine.
Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea
angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora.
Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea
potenialului i a promovabilitii:
Ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a
verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.
Candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitii lor de a
fi promovai n posturi mai nalte, vacante.
41
Validitatea desemneaz aici relaia dintre doi factori; de exemplu, corelaia ntre rezultatele a dou
evaluri independente ale aceleai performane. (Latham G., Wexley K.: Increasing Productivity
Though Performance Appraisal, Addison Wesley Publishing, 1994, pg. 66).
42
Cosmovivi. A.: Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40
66
Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare

a carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop
evaluarea potenialului.
Testele sunt folosite n centre de evaluare. Termenul centru de evaluare este
folosit pentru a descrie procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o
serie integrat de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup de candidai43.
Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre cei
specializai n acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i superior se
apeleaz la experi externi. Utilizarea acestora are la baz dou motive: pe de o parte
se obine o expertiz nalt, iar pe de alt parte managerilor superiori nu le place s
fie evaluai de persoane care pot fi mai tineri sau ocup posturi mai joase dect al lor
n organizaie.
Evaluarea fcut de consultani externi include, de obicei, o baterie de teste
de abiliti cognitive (verbale, gndire logic, gndire creativ), unul sau dou teste
de personalitate i un interviu aprofundat cu consultantul. Testele psihometrice n
sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere
cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale, progresul n carier i
posibil, un interviu.
7.3.3. Scale grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai rspndite metode de
apreciere a angajailor. Principiul de baz const n evaluarea separat a fiecrui
angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, crora li se ataeaz n
prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este s marcheze pe
scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoana evaluat la
caracteristica aceea.
n figura 7.2. se prezint cteva exemple de scale grafice de evaluare.
Figura 7.2. Exemple de scale grafice de evaluare
Dup cum se poate observa n figura de mai sus, numrul treptelor scalelor de
evaluare poate s varieze. n literatura de specialitate se prezint argumente diferite
pentru utilizarea unora sau altora dintre variante.
43
Fletcher, C.: Op. citat, pg. 118
67
Cele mai rspndite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind dou
niveluri superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediu i dou
calificative sub mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor evaluatorilor
pentru acest grad de finee n definirea performanelor, putnd uor recunoate
nivelul mediu i distinge pe cei care intr n categoriile mai nalte sau mai joase.
Totodat, aceast scal este n concordan cu curba distribuiei normale conform
creia categoria mijlocie include 60% din populaie, urmtoarea mai nalt i mai
joas conin fiecare cte 15%, iar restul de 10% se distribuie ntre categoriile cei
mai buni i cei mai slabi. Curba distribuiei normale a fost iniial aplicat n
testarea inteligenei, n distribuia coeficientului de inteligen. S-a presupus, apoi, c
i abilitatea general se distribuie n acelai fel. Totui, aceast presupunere este
ndoielnic ntruct nu a fost susinut de cercetare44.
Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s exagereze
concentrarea pe categoria mijlocie i s neglijeze o discriminare suficient ntre
performerii superiori i inferiori. n plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea
indulgenei prin evitarea ncadrrii angajailor n categoriile inferioare. Pentru
eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiie clar i atent a fiecrei
categorii i pregtirea managerilor (evaluatorilor) n utilizarea corespunztoare a
instrumentului.
O alt variant de scal este cea cu numai 3 trepte (b). Adepii acesteia susin
c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntre nivelurile performanei.
Raionamentul scalelor cu numr par de trepte (4, 6) este evitarea
concentrrii ateniei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale
cunotinelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fr grade negative,
are ca scop furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru
mbuntirea performanei. Exemplul d) face o discriminare mai fin ntre nivelurile
performanei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte const n percepia pe care o au
angajaii ncadrai n al treilea nivel al acestei scale, fiind contieni c mai exist trei
niveluri mai joase fa de al lor. Se presupune c aceast ncadrare are o valoare
motivaional mai mare comparativ cu ncadrarea n a 3-a treapt a unei scale cu 5
niveluri.
n concluzie, nu exist un numr optim, general valabil, al gradelor unei scale
de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a acestora
care s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. Cu toat utilizarea pe scar
larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale
acestora. n primul rnd, evalurile sunt subiective. S-a observat, c dac mai muli
evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele sunt diferite. n al doilea rnd, n
folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, dect pe
aspectele de munc asociate cu performana.
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor
n timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o
individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi
care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de
apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun angajat primete
rangul 1, urmtorul rangul 2, i aa mai departe.
Compararea se poate efectua n mai multe moduri:
Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu;
Compararea pe perechi;
Distribuia forat.
44
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 108.

68
Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care

salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu (eficiena profesional, receptivitate
fa de nou, cunotine tehnice etc.). Clasificarea se face n sens descresctor.
Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre
indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de
performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de
pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei deficiene se poate acorda un numr de
puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de : valoare grupului
din care fac parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un
grup foarte bun poate fi primul ntr-un grup foarte slab); subiectivismul celui care
evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan.
Compararea pe perechi este o tehnic sistematic de comparare a unui
individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe
baza performanei globale, n funcie de obiectivul urmrit.
Numrul comparaiilor se calculeaz dup formula:
n ( n 1)
Nc =
, unde n este numrul persoanelor evaluate.
2
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin
astfel45:
Dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj ) atunci dij=1.
Dac Pi<Pj, atunci dij=0.
Dac Pi~Pj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi
reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan.
Persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i deci dii=1.
Pentru exemplificare se consider cinci persoane care sunt evaluate de ctre
un manager. Comparnd fiecare persoan cu toate celelalte patru se obine:
P1>P2
P2<P3
P3>P4
P4<P5
P1<P3
P2<P4
P3>P5
P1>P4
P2<P5
P1<P5
Matricea D va fi:
P1
P2
P3
P4
P5
RANG
P 1 P 2 P 3 P 4 P5
1 1 0 1 0
0 1 0 0 0
1 1 1 1 1
0 1 0 1 0
1 1 0 1 1
3 5 1 4 2
TOTAL
3
1
5
2
4
*
Ierarhizarea celor 5 persoane este urmtoarea: P3, P5, P1, P4, P2.
Metoda comparrii pe perechi devine dificil n cazul unui numr mare de
persoane de comparat.
Distribuia forat. Cnd numrul persoanelor de evaluat este mare i cnd
nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu
ajutorul distribuiei forate. Conform acestei metode se cere evaluatorului s respecte
distribuia normal a lui Gauss i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza
unor procente de distribuie stabilite anterior. O distribuie tipic ar putea s fie
urmtoarea:
45
Nica. P.: Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994, pg. 172-173.
69
Clasa
Foarte Bun
Bun
Mediu
Slab
Foarte Slab
%
5
15
60
15
5
Presupunerea conform creia distribuia performanelor angajailor urmeaz

curba lui Gauss este ns ndoielnic. Aceast opinie este exprimat de M.
Armstrong46 n felul urmtor: Nu exist reguli care s specifice distribuia normal a
abilitilor sau a performanelor n cadrul unei organizaii. Exist multe exemple n
organizaiile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt
compuse numai din persoane peste nivelul mediu, care elaboreaz strategii de
afaceri, n timp ce n alte compartimente, cum ar fi cel de finane, angajarea unor
performeri exceleni ar fi necorespunztoare, ei putnd s se istoveasc ntr-o munc
plictisitoare.
7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament

n cadrul acestei abordri se caut rspunsuri nu la ntrebarea: Cum este

individul ? ci la Cum procedeaz el n postul su ?.
Evaluarea n funcie de comportament are deosebit importan pentru
mbuntirea performanelor. Nici trsturile de personalitate i nici rezultatele n
sine nu vor furniza angajatului informaii referitoare la ce anume trebuie s fac sau
de ce anume are nevoie pentru a-i menine, sau pentru a-i mbunti
performanele. Msurarea rezultatelor niciodat nu poate spune ntreaga poveste.
Dac tim doar c A + B + C = 19, nu tim nc valoarea lui C. ... Performana
individual nu este suma. Suma este doar o parte a performanei, i msurnd numai
aceasta, vom avea o imagine incomplet i denaturat a performanei globale a
individului. 47
Aadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele
i competenele angajailor. n literatura de specialitate se folosete i termenul de
factor de performan, ca denumire generic pentru abiliti, competene,
comportamente, cunotine i alte atribute ale individului, care sunt importante
pentru obinerea rezultatelor dorite i de aceea, urmrite n evaluare. Determinarea
factorilor de performan, ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanelor,
este sarcina organizaiei, ntruct acetia rmn constani, indiferent de cine ocup
posturile respective. n alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui n
formularele de evaluare se va ine seama de cteva considerente:
numrul categoriilor de posturi
relevana lor pentru natura postului
misiunea organizaiei
numrul factorilor alei
cntrirea factorilor
46
47
Armstrong, M.: Op citat, pg. 110.

Grote, D.: Op. citat, pg. 103.
70
nainte de toate, organizaia trebuie s decid cte seturi de factori de

performan trebuie s selecteze pentru evaluare. Factorii unui comportament de
succes al unui vnztor vor fi diferii de cei ai comportamentului unui bun
funcionar, ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Aceasta nseamn
c vor fi alese seturi diferite de factori de performan pentru diferite categorii de
posturi. Factorii de performan ce se includ n formularul de evaluare trebuie s fie
relevani pentru natura muncii desfurat n acea categorie de posturi. De exemplu,
factorul cunotine tehnice va trebui s apar n formularul de evaluare al unui
cercettor sau al unui analist de sistem, dar nu i pe cel al personalului de paz.
Formularul de evaluare a performanelor trebuie s reflecte elementele
misiunii i valorilor organizaiei. Dac valorile organizaiei includ, de exemplu,
calitatea serviciilor i atitudine demn fa de angajai, atunci acestea trebuie s
constituie criterii de evaluare.
O alt problem este numrul factorilor ce vor fi inclui n formularul de
evaluare. Literatura de specialitate recomand ca numrul acestora s nu depeasc
12. Dac numrul factorilor de performan este mai mare de o duzin, evaluatorul
nu va putea acorda timpul i atenia suficient pentru fiecare n parte.
Unii factori de performan sunt mai importani dect alii. n cazul unui
profesor, se poate ca predarea s fie cea mai important competen, urmat de
cercetare i de consultarea studenilor. Se poate ntmpla ns, ca la o alt
universitate, consultarea studenilor s devanseze n ierarhie cercetarea.
Importana relativ a factorilor de performan reflect modul n care organizaia
apreciaz comportamentele i competenele respective. Determinarea importanei
relative a factorilor se face prin metode specifice de ctre grupul de experi care
elaboreaz schema de evaluare a organizaiei.
Dup stabilirea competenelor cerute i a importanei lor relative, este nevoie
de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor n termeni
comportamentali. Descrierea trebuie s includ patru elemente:
Definiia
Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa n cazul
competenelor superioare
Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor aprea n cazul
competenelor slabe
List de sugestii pentru dezvoltarea competenelor
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta:
Tehnica incidentelor critice
Scale de evaluare cu ancore comportamentale
Scale de observare a comportamentului
7.4.2. Tehnica incidentelor critice
Metoda const n consemnarea de ctre manager a tuturor ntmplrilor

extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive i cele
negative ale activitii angajailor din subordine.
Pentru ca un eveniment s poat fi categorisit incident critic trebuie s
rspund la patru criterii:
activitatea uman observat s fie distinct, unic, constituind n relatare
un caz aparte;
situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind
desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate;
situaia s fie relevant i nregistrat cu claritate;
71
incidentele trebuie s constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/

negativ).
Incidentele sunt nregistrate n jurnalul managerului, sptmnal sau chiar
zilnic, ncadrate n categorii desemnate anterior (luarea deciziilor, relaii
interpersonale, performan tehnologic etc.)48. Categoriile se refer la
dimensiunile performanei, sau factorii de performan urmrii n evaluare. n figura
7.3. se red un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.
Evaluarea final const ntr-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale
performanei angajatului.
Tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii utile pentru interviul de
evaluare. Deoarece informaiile se refer la aspectele calitative ale performanei,
metoda se folosete combinat cu o evaluare cantitativ.
Domeniile de performan schiate mai jos v vor ajuta n pregtirea evalurii i discutarea
acesteia cu angajatul. Se sugereaz s argumentai cu exemple specifice de aciune fiecare
domeniu al performanei n care considerai semnificativ de bun sau de slab angajatul.
Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. Exemplele relatate n
aceste puncte pot fi privite att sub aspect pozitiv ct i negativ.
1. PERFORMANA TEHNOLOGIC A MUNCII
A. Eficiena securitii consideraii posibile
1. Antreneaz bine oamenii din subordine n domeniul securitii;
2. Obine cooperarea i participarea subordonailor n securitate;
3. Insist ca securitatea s fie inclus n procedurile organizaiei;
4. Iniiaz programe departamentale de securitate;
5. Accept securitatea ca responsabilitate fundamental.
Item
Exemple asociate
B. Cunotine tehnice sau / i de specialitate legate de post
...............
2. PERFORMANA N RELAII UMANE
A. Abilitatea de a comunica consideraii posibile
1. D instruciuni logice, uor de neles despre probleme complexe;
2. Folosete un limbaj clar i direct n rapoartele orale i scrise;
3. Furnizeaz superiorilor i subordonailor informaii pertinente;
4. Este informat despre cum gndesc i simt subordonaii.
Item
Exemple asociate
Figura 7.3. Evaluare prin incidente critice (fragment)
Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991
Dezavantajul metodei const n consumul substanial de timp, necesar

notrii zilnice a incidentelor de ctre manageri. Metoda poate avea i efecte pe plan
psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei,
nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.49
Lista incidentelor critice reprezint un instrument indispensabil n elaborarea
i utilizarea altor dou metode de evaluare a performanelor, i anume: scale de
evaluare cu ancore comportamentale i scale de observare a comportamentului.
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Aceast metod const n evaluarea performanei prin comportamente specifice

diferitelor niveluri de performan.
48
49
Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 188 190.
Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, pg. 186.
72
Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale

este aceea c ea se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post.
ntruct elaborarea acestor tipuri de scale necesit munc laborioas, implicnd
eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experi, metoda se folosete ndeosebi
n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Se reunesc grupuri de experi cunosctori ai sarcinilor i atribuiilor
aferente postului pentru care urmeaz s se ntocmeasc scala de evaluare. Se solicit
acestora s precizeze calitile (criteriile) necesare exercitrii profesiei (meseriei)
respective. Calitile cel mai des menionate sunt selectate. Asemenea caliti pot fi
de exemplu n cazul unui manager, organizarea activitii, atitudinea fa de
subordonai, competena, atitudinea fa de schimbare etc.
2) Dup ce experii au czut de acord asupra dimensiunilor muncii
respective, ei vor formula definiii succinte, care descriu performana superioar,
medie i inferioar, pentru fiecare dimensiune identificat dnd exemple de
comportament ateptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamental este
numit o ancor, de aici termenul de scal de evaluare cu ancore
comportamentale50.
3) Pasul urmtor const n conectarea diferitelor exemple comportamentale
la calitile (dimensiunile) corespunztoare. Un alt grup de experi revede lista
dimensiunilor muncii i lista exemplelor comportamentale i ataeaz fiecare
comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de
comportament pentru care, n opinia experilor, exist o slab legtur cu
dimensiunile respective.
4) Pasul urmtor implic scalarea. Fiecare exemplu comportamental este
ancorat n dreptul unei scale verticale, la punctul corespunztor gradului su de
inferioritate sau superioritate.
n figura 7.4. se red un exemplu de scal de evaluare cu ancore
comportamentale.
50
Metoda mai este denumit i scala comportamentului ateptat (prescurtarea n englez: BES)
73
Figura 7.4. Scal de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu)

Sursa: R. Steers: Introduction to Organisational Behavior, Harper Collins, 1991
Sistemul de evaluare a performanelor bazat pe scalele comportamentului

ateptat pune la dispoziia evaluatorilor o list a tuturor dimensiunilor importante ale
muncii, a responsabilitilor principale ale poziiei ce urmeaz a fi evaluat. Pentru
fiecare dimensiune, formularul conine o scal grafic de evaluare. n locul semnelor,
definiiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scal conine un exemplu de
comportament specific ce se ateapt s-l aib persoana la acel nivel de performan.
Evaluatorul citete comportamentele de pe list, ce reprezint diferite niveluri
de performan. Le compar cu comportamentele actuale, observate n perioada de
evaluare la deintorul postului i selecteaz unul ce este foarte apropiat de
comportamentele observate.
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)
Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu

ancore comportamentale, ntruct amndou se focalizeaz pe comportamente
observabile, legate de performan. Totui SOC este mai uor de utilizat de ctre
evaluator. n timp ce n cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scal
o ancor care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului i acest
lucru este echivalent cu etichetarea de ctre evaluator a performanei angajatului ca
foarte bun, medie, inferioar, etc. n cazul SOC evaluatorul va indica
frecvena cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de
performan.
Un exemplu de scal de observare a comportamentului este redat n figura 7.5.
Elaborarea SOC necesit participarea att a deintorilor posturilor, ct i a
supraveghetorilor i a analitilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex i
costisitor ca i cel al elaborrii SEAC.
Dup ce participanii la elaborare identific criteriile de performan i itemii
comportamentali specifici acestora se ataeaz fiecrui item o scal Likert de 5
74
puncte. De exemplu, criteriul de performan a unui manager, nvingerea rezistenei

la schimbare (figura 7.5.) a fost caracterizat prin 6 itemi, printre care Explic de ce
este necesar schimbarea. Sub acest item (i sub celelalte) se afl o scal cu 5
puncte, cele 2 poluri extreme, 1 i 5, corespunznd aprecierii aproape niciodat i
aproape totdeauna.
Criteriul de performan:
nvingerea rezistenei la schimbare
Descrie subordonailor detaliile unei schimbri.
Aproape niciodat 1
2
3
4
totdeauna
Aproape
Explic de ce este necesar schimbarea.

Aproape niciodat 1
2
3
totdeauna
Aproape
Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii.

Aproape niciodat 1
2
3
4
totdeauna
Aproape
Ascult frmntrile angajailor.

Aproape niciodat 1
2
totdeauna
Aproape
Solicit ajutorul angajailor pentru a face schimbarea s funcioneze.

Aproape niciodat 1
2
3
4
5
Aproape
totdeauna
Dac este necesar, specific data unei ntlniri ulterioare
pentru a rspunde frmntrilor angajailor.
Aproape niciodat 1
2
3
4
totdeauna
Aproape
Total =
Necorespunztor
6 10
Corespunzt
11 15
Mediu
16 20
Excelent
21 25
Superior
26 30
Se acord: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare

4 pentru 85-94% din timp
1 (aproape niciodat) pentru 0-64% din timp
Figura 7.5. Scal de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor)

Sursa: G.P. Latham, K.N. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal,
Addison Wesley, 1994, pg. 85.
Sarcina evaluatorului este de a ncercui numrul care corespunde frecvenei

comportamentului observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor
(comportamentelor) specifice observate.
O problem major legat de utilizarea SOC este felul n care se interpreteaz
cele 5 niveluri ale scalei, sau, mai concret, ct de des trebuie s observe evaluatorul
un anumit comportament ca s aprecieze c acesta s-a manifestat aproape
totdeauna. Exemplul de scal redat n figura 7.5 atribuie urmtoarele procente
diferitelor niveluri ale scalei: se acord 5 dac evaluatorul observ comportamentul
respectiv de 95-100% din timpul de observare, 4 pentru 85-94% din timp, 3
pentru 75-84% din timp, 2 pentru 65-74% i 1 pentru 0-64%51.
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate

Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie s rspundem la
urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt diferitele domenii n care individul i va concentra eforturile ?
(responsabilitile )
51
Latham G.; Wexley K., op. Citat, pg. 89
75
2. Ce scopuri i obiective ateptm s ating persoana n cadrul fiecrui

domeniu ? (obiectivele)
3. Cum vor fi msurate rezultatele produse de acea persoan ? Cum vom
deosebi performana bun de cea slab ? (standardele de performan sau
msurile)
ntr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i
subordonatul se ntlnesc la nceputul perioadei de evaluare pentru a revizui
responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de acord privind modul n care
performanele vor fi msurate.
Responsabilitile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identific ariile
n limitele crora o persoan este responsabil de atingerea obiectivelor, aranjeaz
domeniul larg ce formeaz un post n poriuni distincte. Responsabilitile nu sunt
exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute n cadrul fiecrui
domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitile sunt stabile i se schimb puin de
la an la an; n schimb, obiectivele variaz i sunt revizuite cel puin anual.
Ceea ce trebuie avut n vedere n stabilirea responsabilitilor unui angajat
este c acestea trebuie s fie ntr-un numr corespunztor. Literatura de specialitate
menioneaz ca o regul general identificarea a trei pn la apte responsabiliti
pentru fiecare post. Acolo unde s-au identificat mai puin de trei responsabiliti
pentru un post, este foarte probabil c unele au fost omise, sau c postul respectiv ar
putea fi desfiinat, iar acele puine responsabiliti redistribuite altor posturi. Acolo
unde numrul responsabilitilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectiv s
fie un inventar de sarcini sau de obiective i nu de responsabiliti.
n cadrul fiecrei responsabiliti se stabilesc obiectivele pe care angajatul
respectiv va ncerca s le ating n perioada stabilit. Legat de fiecare obiectiv
potenial trebuie s se asigure c:
obiectivele individuale sprijin obiectivele generale i valorile organizaiei;
sunt realizabile i totodat stimulative;
nu sunt n contradicie i nu se suprapun cu obiectivele altor angajai sau
departamente;
sunt msurabile att pe parcursul realizrii ct i la sfritul ei.
A treia chestiune ce trebuie rezolvat n construirea unui sistem de evaluare a
performanelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performan n
comparaie cu care se evalueaz rezultatele. Exist patru modaliti prin care
rezultatele pot fi msurate n mod direct, i anume: calitatea, cantitatea, costul i
timpul.
mbuntirea calitii performanei este unul dintre scopurile principale ale
ntregului proces de evaluare. Msurarea calitii poate fi obiectiv sau subiectiv.
De exemplu, calitatea performanei unui reprezentant al vnzrilor poate fi evaluat
n mod subiectiv prin rspunsurile clienilor nscrise pe formulare de feedback. Mai
obiectiv, performana acestuia poate fi msurat prin numrul plngerilor sau al
refuzurilor clienilor. Alte msuri ale calitii sunt numrul sau procentul erorilor sau
al rebuturilor, produselor returnate etc.
Cel mai uor de lucrat n evaluare este cu msurile cantitii. Msurarea
cantitii se poate face n foarte multe feluri, esenial fiind alegerea celor mai
potrivite msuri diferitelor situaii.
Msurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de
producie, costurile ntreinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe
produs i alii.
Msurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaie, termenele prestabilite,
respectarea programelor i altele.
76
7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O )
feedback
feedback
Cea mai cunoscut metod de evaluare a performanelor bazat pe rezultate este

Managementul prin obiective.
Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. n cartea
sa The Practice of Management, aprut prima dat n 1954, el a prezentat o
viziune nou asupra managementului, bazat pe integrarea obiectivelor individuale
cu cele ale organizaiei.
Managementul prin obiective este mai mult dect un simplu sistem de evaluare a
performanelor. Este, nainte de toate, o filozofie de management, un set de idei i
credine despre cum ar putea fi organizat, condus i controlat o firm eficient.
MPO este, de asemenea, o metod de management, implicnd un proces sistematic
prin care se asigur obinerea
rezultatelor
dorite
de
MISIUNEA
I
ORGANIZAIEI
ntreprindere. Totodat, MPO este
un
sistem de planificare, evaluare i
de
OBIECTIVE
control organizaional.
II
ORGANIZAIONALE
Ca filozofie, MPO pune
accentul pe previziunea i
OBIECTIVE
III
DEPARTAMENTALE
influenarea viitorului i nu pe
reacia de rspuns la trecut. Se
OBIECTIVE
bazeaz pe realizri i rezultate.
INDIVIDUALE
STABILITE DE COMUN
Spre deosebire de alte teorii de
IV
ACORD NTRE
management
rspndite
la
MANAGERI I
SUBORDONAI
nceputul anilor 50, cnd MPO a
aprut, acesta pune un accent
DEZVOLTAREA
deosebit pe participarea larg a
PLANURILOR DE
V
tuturor membrilor organizaiei.
ACIUNE
Elementele centrale ale filozofiei
IMPLEMENTAREA
MPO includ urmtoarele52:
PLANURILOR DE
VI
Formarea unei comunicri
ACIUNE
credibile i deschise n
REVIZUIREA
cadrul organizaiei.
PERIODIC A
VII
Rezolvarea reciproc a
PERFORMANELOR
problemelor i negociere
EVALUAREA
n stabilirea obiectivelor.
PERFORMANEI
VIII
Crearea relaiilor de tip
GLOBALE
ctig ctig
Figura 7.6. Procesul Managementului prin
Sistem de recompensare i
obiective
penalizare
bazat
pe
performana muncii i
rezultate.
Dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator.
Procesul MPO
Procesul MPO, aa cum l descriu cei mai muli autori i cum este practicat
n cele mai multe organizaii care l-au adoptat, implic parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Formularea misiunii organizaiei i a planurilor strategice.
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaionale.
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore.
52
Grote, D.: Op. citat, pg. 61
77
4. Alegerea unor obiective i standarde de performan realistice i

stimulative pentru membrii organizaiei.
5. Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
6. Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor, cnd
acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
7. Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i
obiectivele stabilite.
8. Evaluarea ntregii performane, ntrirea comportamentului i a
motivaiei. Se reia ciclul.
Procesul MPO este redat schematic n figura 7.6.
Pasul 1: Formularea misiunii organizaiei
Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult din
aceasta trebuie s aib la baz analiza punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei, a
oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern. ntrebrile pe care se
fundamenteaz declaraiile misiunii firmei sunt: De ce existm ?, Unde vrem s
ajungem ?, Ce fel de organizaie dorim s devenim ?.
n ultimii ani, n unele firme, rolul planificrii strategice a fost suplimentat cu
dezvoltarea i declararea viziunii i valorilor firmei53. Indiferent dac planul
strategic cuprinde misiunea sau viziunea firmei, baza activitilor viitoare vor
constitui rspunsurile la ntrebrile: Unde suntem?, De ce suntem aici ? i Unde
vrem s ajungem ?.
Misiunea organizaiei, determinat i declarat n aceast prim faz a MPO
deseori este general i abstract, se schimb puin, sau chiar de loc de la an la an.
Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaionale
Dup clarificarea misiunii organizaiei, managementul superior poate ncepe
determinarea modalitilor de a ajunge acolo unde i-a propus. Pasul al doilea al
MPO presupune dezvoltarea obiectivelor n termenii afacerilor: profitabilitate,
productivitate, segmente de pia i altele. Obiectivele specific cum va fi ndeplinit
misiunea organizaiei. Obiectivele strategice deseori sunt cuantificabile i
verificabile pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat
n aceast etap a procesului este: creterea randamentului investiiilor pn la 20 %
n decursul urmtorilor 3 ani.
Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unitile operative majore
Avnd la baz obiectivele generale ale organizaiei, fiecare departament sau
subunitate organizatoric i creeaz propriile obiective, specificnd cum vor
contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesit
recunoaterea i cntrirea factorilor de risc i incertitudine implicai. De exemplu,
un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de cretere a randamentului
investiional pn la 20 %, ar putea fi: Creterea vnzrilor pn la 200 mld lei n
urmtorii trei ani sau Creterea profiturilor brute pn la 30 mld lei n trei ani,
Reducerea costurilor unitare cu 8 procente etc.
Pasul 4: Stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realistice i
stimulative pentru membrii organizaiei
n aceast etap fiecare individ, membru al organizaiei, va deveni parte
component a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecnd de la
obiectivele departamentale, fiecare angajat i dezvolt obiective personale ce vor
contribui la realizarea att a scopurilor departamentale ct i a celor organizaionale.
Pot fi incluse i obiective ce vizeaz dezvoltarea personal.
Unele obiective trebuie s vin de sus, s fie indicate de ctre manageri.
53
Grote, D.: Op. citat pg. 63.
78
Managementului prin obiective i este caracteristic conlucrarea subordonailor

i supervizorilor n dezvoltarea obiectivelor subordonailor. n mod ideal, ei vor
cdea de acord asupra a trei aspecte:
1. Obiectivele, pe care subordonaii vor ncerca s le realizeze ntr-o anumit
perioad de timp.
2. Aciunile de ntreprins sau tacticile pe care subordonaii le vor utiliza n
realizarea obiectivelor.
3. Modul n care realizarea obiectivelor va fi evaluat i dile la care aceste
evaluri vor avea loc.
Obiectivele furnizeaz standardele n comparaie cu care performanele vor fi
evaluate. Participanii la MPO stabilesc att obiectivele exacte, cuantificabile ct i
pe cele mai puin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vnzrilor,
obiective cuantificabile ar putea s fie: Creterea vnzrilor cu 5 procente,
Meninerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut. Un obiectiv
deschis ar putea fi formulat astfel: Schimbarea publicului int al publicitii de la
angrositi la consumatori, Dezvoltarea unui sistem de cot-parte pentru toi
vnztorii.
Pasul 5: Formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor declarate
n pasul 4 fiecare individ, de regul n cadrul unei negocieri cu superiorul su,
determin ce va fi de fcut. Acum atenia se schimb spre cum va fi realizat
obiectivul.
Activitile principale necesare n planificarea aciunilor sunt urmtoarele:
1.Se specific ce trebuie realizat.
2.Se determin principalele activiti i subdiviziunile acestora, ce vor fi
ndeplinite n vederea realizrii obiectivelor.
3.Se clarific rolurile i responsabilitile; se delimiteaz responsabilitile
primare pentru fiecare activitate major.
4.Se identific resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse
umane) pentru ndeplinirea fiecrei activiti.
5.Se estimeaz timpul necesar pentru fiecare activitate.
6.Se creeaz punctele de control i termenele de realizare.
Pasul 6: Implementarea planurilor de aciune i efectuarea corecturilor atunci cnd
acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor
Pasul 6 reprezint faza cea mai lung a proiectului MPO: activitatea tuturor
membrilor organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite, prin executarea
planurilor de aciune predeterminate.
Planurile tactice sunt transpuse n activiti de zi cu zi.
Pe parcursul executrii lor, planurile de aciune vor fi revizuite i obiectivele
renegociate, dac forele de pia i presiunile competiiei le fac necesare.
Aceasta este faza cnd se evideniaz avantajele majore ale MPO. n cadrul
MPO, managerii acord mai mult libertate subordonailor n ndeplinirea sarcinilor.
Managerii nu vor controla subordonaii n fiecare micare, n schimb vor fi
disponibili pentru antrenarea i consilierea acestora, dup cum este nevoie.
Managerii trebuie s acorde ncredere indivizilor c vor lucra eficient n cadrul
obiectivelor asupra crora au czut de acord. Iar angajaii trebuie s se simt liberi s
discute problemele cu superiorii sau cu altcineva n msur s-i ajute.
Pasul 7: Revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i
obiectivele stabilite
Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este c sunt
vzute ca un eveniment i nu ca parte a unui proces. n cadrul MPO un element
79
fundamental este revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i

renegocierea obiectivelor i a planurilor de aciune.
Evaluarea periodic a progresului individului n direcia scopurilor trebuie s
aib o baz exact i s furnizeze feedback executantului, supervizorului i
organizaiei.
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt urmtoarele:
ndeprteaz obstacolele
Individul poate fi incapabil s-i realizeze obiectivele datorit unor obstacole
neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea s ndeprteze
obstacolele astfel ca subordonaii s-i poat realiza obiectivele.
Planific i face aciuni corective
Dac obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan
necorespunztor. Poate fi necesar meninerea obiectivelor, dar schimbarea planului
de aciune.
Revizuiete obiectivele existente
Aciunile corective pot include i schimbarea obiectivelor stabilite cu luni n
urm. Schimbarea condiiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor
iniiale i formularea altora pe baza unor informaii noi.
Stabilete obiective noi
n timp ce rolul principal al evalurii de la sfrit de an este crearea unor noi
obiective, se ateapt ca revizuirea periodic a scopurilor din cadrul MPO s permit
dezvoltarea obiectivelor noi chiar nainte de trecerea anului. Beneficiul major al
MPO este o capacitate crescut de adaptare la pia.
Revizuiete performane
Revizuirea continu a performanelor n cadrul MPO furnizeaz feedback i
consiliere care fac posibil prevenirea surprizelor neplcute de la sfritul perioadei
i totodat, asigur membrii organizaiei c sunt pe calea cea bun.
Pasul 8: Evaluarea performanei globale, ntrirea comportamentului i a motivaiei

La sfritul anului, performana fiecrui individ este evaluat n comparaie
cu succesul obinut de acesta n realizarea obiectivelor acceptate de el la nceputul
perioadei. Ca i cu ocazia altor tipuri de evaluri, se pot discuta ajustarea
recompenselor, planurile de dezvoltare profesional, planificarea carierei i alte teme
ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de
evaluarea utilizat.
MPO are ns, un element n plus care l difereniaz de metodele de evaluare
bazate pe trsturile evaluatului i de cele bazate pe comportament, i anume: asigur
reluarea formulrii, negocierii i acceptrii unor noi obiective i planuri de aciune.
Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.
Formulare de evaluare prin MPO
Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor.
Cele mai multe formulare conin un spaiu unde se nscriu la nceputul perioadei
obiectivele de ndeplinit i un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la
sfritul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat n figura.7.7.
Avantajele MPO
1. Cnd obiectivele sunt cuantificabile este uor de determinat n ce msur
acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanelor poate fi obiectiv.
2. ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c angajaii sunt liberi
s determine cum vor atinge scopurile.
80
3. Poate s conduc la ntrirea motivaiei i mbuntirea performanei.

Aa cum afirm autorii E. Locke i G. Latham54, stabilirea obiectivelor influeneaz
motivaia n urmtoarele direcii:
cunoaterea obiectivelor nlesnete concentrarea ateniei asupra sarcinilor
primite;
scopurile determin creterea efortului; cnd avem un obiectiv de atins ne
strduim mai mult pentru realizarea lui;
obiectivele ne ajut mai mult s nvingem obstacolele; obiectivul ne
amintete n ce direcie ne ndreptm i ct de important este realizarea
acestuia;
obiectivele, dac sunt acceptate, ncurajeaz oamenii s dezvolte noi
strategii i planuri de aciune pentru ndeplinirea lor.
Nume ____________________ Prenume ______________________
Titlul postului _____________________________________________
Departamentul _____________________________________________
Data evalurii _____________________________________________
Perioada de activitate evaluat: De la _____________ pn la _______
Numele supervizorului_______________________________________
_________________________________________________________
Rezultate obinute Enumerai obiectivele sau sarcinile stabilite la nceputul
perioadei de evaluare i indicai rezultatele obinute.
Obiective (Sarcini)
Rezultate
Figura 7.7. Formular de evaluare MPO
Dezavantajele MPO
1. O problem fundamental a evalurii prin MPO este dificultatea sau,
uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor ntre oameni, dat fiind faptul c
acetia au obiective diferite. Angajaii care au avut scopuri uor de atins, n cazul
unei comparaii pot s par mai buni dect aceia care au avut obiective mai greu de
atins.
2. Managementul prin obiective tinde s eueze datorit nu numai naturii
sale birocratice i centralizate, dar i accentului exagerat ce se pune pe rezultatele
cuantificabile, neacordnd atenie factorilor calitativi i aspectelor comportamentale
ale performanei55. Dei prin definiie MPO presupune participarea larg a
angajailor, n practic, deseori, devine un proces de sus n jos, cu insuficient
dialog ntre manageri i salariai.
3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanei n
toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greit s se evalueze performana unui poliist n
funcie de numrul de arestri sau de amenzi date, sau a unui chirurg n funcie de numrul
de intervenii chirurgicale. Rezultatele obinute nu ntotdeauna sunt suficiente pentru
evaluarea performanei globale a individului. Performana este rezultatul aciunii mai multor
factori printre care se nscriu i capacitile individului, comportamentul acestuia, limitele
54
55
Dup Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157.
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19.
81
impuse de circumstanele externe. Pentru a obine o imagine complet asupra individului,

orice evaluare trebuie s ia n considerare i asemenea factori.
82
Capitolul 8 Managementul recompenselor
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
nelegerea conceptelor de echitate intern i competitivitate extern a

sistemului de recompensare;
prezentarea principalelor metode de evaluare a posturilor;
cunoaterea componentelor directe ale sistemului de recompensare;
cunoaterea componentelor indirecte ale sistemului de recompensare;
evidenierea avantajelor i dezavantajelor schemelor de plat dup
performan;
prezentarea diferitelor tipuri de scheme de plat dup performan.
8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare

n elaborarea sistemului de recompensare organizaiile trebuie s ia n
considerare atingerea a dou deziderate, i anume:
echitate intern;
competitivitate extern.
Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele
angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Echitatea intern se poate
obine dac sistemul de recompensare se bazeaz pe analiza postului, evaluarea
postului i evaluarea performanelor, efectuate corespunztor. n acest sens se pune
accent pe compararea complexitii diferitelor posturi n vederea ierarhizrii lor i
compararea angajailor n termenii contribuiilor individuale la realizarea
obiectivelor organizaionale. Cum se compar, de exemplu, munca unui manager cu
cea a unui funcionar sau cu cea a unui cercettor? Evaluarea posturilor servete la
compararea valorii relative a diferitelor posturi n cadrul organizaiei.
Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele
organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. Organizaia
poate avea trei opiuni: s fie un lider al recompenselor, s se alinieze la nivelul
recompenselor de pe pia sau s rmn sub nivelul acestora. Politica
competitivitii externe va depinde de condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea
produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea sau puterea economic
a organizaiei. Unele organizaii pun accent mai mare pe competitivitate extern
dect altele, cu scopul atragerii forei de munc celei mai competente i a motivrii
acesteia de a rmne n organizaie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea
intern a recompenselor dect de competitivitatea extern a acestora.
Factorii care influeneaz sistemul de recompensare sunt redai n figura 8.1.
8.1.1. Echitatea intern
Echitatea intern se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate n mod
corect, i anume: analiza postului, evaluarea postului i evaluarea performanelor.
Analiza postului este procesul prin care se stabilete coninutul postului,
culegnd i prelucrnd informaii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului
este documentul denumit descrierea i specificaia postului sau fia postului, n
care se menioneaz sarcinile i responsabilitile postului, cerinele fa de
83
competenele ocupantului, condiiile de munc, precum i standardele de

performan.
Evaluarea postului const n compararea posturilor dintr-o organizaie n baza
unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obinut n urma evalurii va sta
la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmrite prin
recompensare.
Al treilea proces care concur la realizarea echitii interne este cel al
evalurii performanelor. Evaluarea performanelor const n analiza gradului n care
angajaii ndeplinesc sarcinile i rspund responsabilitilor postului ocupat.
Figura 8.1. Factorii de influen ai sistemului de recompensare
Evaluarea postului trebuie neleas ca un proces comparativ, de raionament

analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su56. Evaluarea postului este un
proces comparativ, pentru c nu exist o unitate de msur unic care s ne arate ct
valoreaz un post. Tot ce putem face pentru stabilirea importanei relative a postului
este s-1 comparm cu un alt post. Dei compararea se bazeaz pe analiza factorilor
de dificultate a posturilor, n evaluarea importanei lor relative hotrtor va fi
raionamentul analistului. De aceea, pentru minimizarea subiectivismului este
necesar posesia a ct mai multe cunotine despre post precum i a experienei n
munca de evaluare.
Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea
factorilor de dificultate (de recompensare), compararea posturilor n baza factorilor
de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel
corespunztor complexitii i importanei acestora.
56
Armstrong, M., Murlis, H.: Reward Management, Institute of Personal and Development, 1996, pg. 96
84
n organizaiile unde exist un numr mic de posturi determinarea posturilor

cheie are o semnificaie mai redus dect n cazul unei firme mari, unde este
esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de
munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezint circa
20% din total.57 Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea coninutului
activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post cheie.
Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de mai muli
factori, care de obicei sunt abilitile, cunotinele, efortul, responsabilitile i
condiiile de munc pe care le presupune postul respectiv. Ponderea acestor factori n
determinarea dificultii totale a unui post difer de la o firm la alta i de la un
specialist la altul. n posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus
de angajat, acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar
dintr-un alt post unde, de exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importan.
Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zis se face utiliznd metode
diverse, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit.
Rezultatul evalurii posturilor este o ierarhie a acestora n termenii valorii lor
relative n organizaie. Aceast ierarhie va sta la baza construirii schemei de
salarizare.
8.1.2. Competitivitatea extern
Echitatea intern obinut printr-o evaluare judicioas a posturilor nu este ns
suficient. Angajaii au tendina de a compara recompensele primite cu cele pe care
le ofer alte organizaii sau alte industrii. Competitivitatea extern exprim inteniile
organizaiei de a ine pasul, de a depi sau de a rmne n urma nivelului
recompenselor oferite de concurenii si.
Informaiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaa
muncii de referin se pot culege din anchete formale, ntreprinse n acest scop, i pe
ci informale adunnd datele din publicitatea din mass-media sau ntrebnd angajaii
din alte organizaii.
Politica competitivitii externe este determinat de o serie de factori interni i
externi. Factorii externi sunt condiiile de pe piaa muncii i cele de pe piaa
produselor/serviciilor organizaiei. Factorii interni sunt strategia organizaiei i
profitabilitatea sau puterea economic a acesteia.
nelegerea condiiilor de pe piaa muncii presupune analiza cererii i a ofertei
de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observnd
comportamentul organizaiilor privind angajarea i mrimea recompenselor oferite.
Cererea de resurse umane este o cerere derivat ce depinde de solicitrile de produse
i servicii pe care oamenii le realizeaz, i a cror vnzare aduce profit organizaiei.
La rndul ei, oferta de resurse umane depinde de calificrile pe care le dein acestea,
statutul diferitelor profesii pe piaa muncii, ateptrile oamenilor privind
recompensele, precum i ali factori. Piaa muncii constituie un cadru n care
funcioneaz sistemul de recompensare.
Presiunea concurenei interne i a celei internaionale influeneaz mrimea
recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de
msura n care produsele sau serviciile sale sunt competitive i exist cerere pentru
ele. Calitatea produselor i o cerere intens creeaz organizaiei posibilitatea
modificrii preurilor, cu influene pozitive n nivelul recompenselor. Dac ns
modificarea preurilor duce la scderea vnzrilor, organizaia nu va fi capabil s
asigure recompense mari. Piaa produselor creeaz limitele n cadrul crora se pot
stabili recompensele.
57
Mathis i colectiv - Managementul resurselor umane , Editura Economic, 1997, pg. 206.
85
Strategia organizaiei privind resursele sale umane reprezint un important

factor de influen al mrimii recompenselor. Dac organizaia este interesat s
atrag oameni competeni i s-i motiveze s rmn pe o perioad ndelungat,
atunci va trebui adoptat politica recompenselor nalte. Nivelul profitului poate
influena direct mrimea recompenselor. De exemplu, salariile managerilor, de
obicei, se stabilesc i n funcie de profitul organizaiei.
8.2. Metode de evaluare a posturilor

Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor
n urmtoarele dou grupe58:
metode non-analitice, n care posturile sunt examinate i comparate n
ntregimea lor, fr s fie analizate n elementele lor componente;
metode analitice, n care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau
criteriile care determin dificultatea lor.
n cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face n dou baze, i
anume:
comparaii post-post, n care raionamentul de evaluare se bazeaz pe
comparaia direct a unui post cu un alt post;
comparaii post-scal, n care evaluarea se face prin compararea fiecrui
post cu o scal sau cu un set de scale.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redat n tabelul 8.1.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor
Baza de
comparaie
Post cu post
Post cu scal
- tabelul 8.1 -
Metode de evaluare
Non-analitice
Analitice
Ierarhizare simpl
Compararea factorilor
Comparaii perechi
Clasificare sau gradare
Clasificare pe puncte
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, Institute of Personnel and Development, 1996.
8.2.1. Metoda ierarhizrii simple
Conform acestei metode posturile sunt comparate fr ca elementele lor

componente s fie evaluate separat. Aceast metod const n ordonarea posturilor
de la cel mai simplu la cel mai complex n conformitate cu percepia evaluatorului
privind valoarea lor relativ. Este metoda cea mai simpl, cea mai rapid i cea mai
subiectiv de evaluare, fiind posibil de aplicat doar n organizaii cu numr mic de
posturi. De exemplu, ntr-o microntreprindere putem avea posturile i ierarhia
corespunztoare, cuprinse n tabelul 8.2.
Metoda ierarhizrii simple
Titlul postului
Muncitor
Muncitor
Secretar
Funcionar
Manager
calificat
necalificat
- tabelul 8.2 -
Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai

puin important
1. Manager
2. Muncitor calificat
3. Funcionar
4. Secretar
5. Muncitor necalificat
Metoda ierarhizrii se folosete uneori pentru verificarea rezultatelor obinute

cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie. n aceste
58
Armstrong, M.; Murlis, H. - Op. citat, pg. 99-108.
86
cazuri, scopul metodei ierarhizrii este verificarea msurii n care metoda analitic
folosit este perceput ca fiind corect. Dezavantajul principal al acestei metode este
subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime
coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare.
8.2.2. Metoda comparrii pe perechi
Prin aceast metod evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte. Se

realizeaz n felul urmtor:
Se identific un eantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se
analizeaz. Este dificil s se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar
i cu ajutorul calculatorului.
Fiecare post este comparat cu toate celelalte.
Dac se consider c postul care se compar este mai important dect cel cu
care se compar, i se atribuie dou puncte.
Dac valoarea postului comparat este egal cu valoarea postului cu care se
compar, i se atribuie un punct.
Dac valoarea se consider c este mai mic, i se acord zero puncte.
Se adun scorurile obinute de fiecare post n parte, iar totalurile vor indica
ierarhia posturilor.
Un exemplu de comparare pe perechi este redat n tabelul 8.3.
Metoda comparrii pe perechi
Postul
A
B
C
D
E
A
2
0
2
0
B
0
0
0
0
C
2
2
0
2
D
0
2
2
1
- tabelul 8.3-
E
2
2
0
1
-
Scor total
4
8
2
3
3
Rang
2
1
4
3
3
8.2.3. Clasificarea posturilor

Aceasta este o metod non-analitic, ca i celelalte dou precedente, ns aici
postul se compar ca un ntreg, nu cu alte posturi ci cu o scal determinat n
prealabil. Metoda const n ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a
posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii
competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu
alte cuvinte, se compar descrierea fiecrui post real cu descrierea clasei de posturi
teoretice, ncadrnd postul evaluat n cea mai apropiat clas sau n cel mai apropiat
grad.59 Pentru postul de funcionar se poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:60
Gradul 1. Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou;
ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este
necesar experien.
Gradul 2. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind
regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri.
Gradul 3. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer cunotine
specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou;
sunt necesare cunotine despre un domeniu specific.
59
Manolescu, A.: Op. citat, pg. 417.

Eargle, F.L.: ,Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management , North Carolyne Raleigh,
1972
87
60
Gradul 4. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele

inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o
perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu.
8.2.4. Metoda clasificrii pe puncte
Aceasta este o metod analitic de evaluare a posturilor n cadrul creia

posturile se compar cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor
puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Aceast metod, dei este mai
dificil de dezvoltat, este folosit cel mai frecvent n practic datorit preciziei mai
bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente.
Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune
parcurgerea urmtoarelor etape61:
1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate
n prima faz se aleg factorii care determin dificultatea sau valoarea
posturilor. Se pleac de la premiza c toi factorii alei sunt pri componente ale
tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar c acetia se regsesc n msuri diferite n
diferitele posturi. Pentru a explicita coninutul factorilor, acetia sunt detaliai n mai
muli subfactori. n literatura de specialitate cel mai adesea se menioneaz urmtorii
factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea, efortul i condiiile de munc. n
tabelul 8.4 se exemplific detalierea acestora n subfactori.
Exemplu de matrice pentru metoda clasificrii pe puncte - tabelul 8.4 -
Factori de dificultate sau de recompensare

1. Responsabilitatea
a) Pentru sigurana altor persoane
b) Pentru echipamente i materiale
c) Pentru sprijinirea subalternilor
d) Pentru calitatea produselor/serviciilor
2. Abilitatea
a) Experiena
b) Educaia/training-ul
3. Efortul
a) Fizic
b) Mental/intelectual
4. Condiiile de munc
a) Mediu ambiant neplcut
b) Riscuri
TOTAL PUNCTE
Niveluri (grade)
II
III
25
20
5
20
50
40
20
40
75
60
35
60
45
25
90
50
135
75
25
35
50
70
75
105
20
20
40
40
60
60
IV
310
100
80
50
80
280
180
100
250
100
150
160
80
80
1000
Adaptat dup W. B. Werther, K. Davis, op. citat, 1996
2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor

ntruct msura prezenei factorilor variaz de la un post la altul este necesar
crearea ctorva grade ale acestora crora s se asocieze cte un numr diferit de
puncte. Se pot crea 3, 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare factor, n funcie
de msura n care se dorete diferenierea recompensrii acestora. n tabelul 8.4. au
fost create patru grade de dificultate pentru factorii de recompensare.
3. Alocarea de puncte subfactorilor
Cu lista factorilor i subfactorilor enumerai pe vertical, crora le
corespunde o scar cu un anumit numr de grade, se construiete o matrice, ale cror
61
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources and Personnel Management , McGraw-Hill, 1996, pg. 388.
88
celule urmeaz s fie completate cu numrul de puncte ce se atribuie diferiilor

subfactori (vezi tabelul 8.4). ncepnd cu nivelul IV, comisia de evaluare sau
analistul individual aloc n mod subiectiv numrul maxim de puncte pentru fiecare
subfactor.
4. Alocarea de puncte nivelurilor
Dup ce numrul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecrui
subfactor, analistul acord puncte i celorlalte niveluri, pentru a evidenia importana
relativ a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie n progresie aritmetic,
fie n progresie geometric.
5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte
Acest manual va conine descrierea fiecrui element de munc (subfactor de
dificultate) precum i a gradelor de dificultate corespunztoare. De exemplu,
subfactorul responsabilitatea pentru materiale i echipamente poate fi descris
astfel:
Fiecare angajat este responsabil pentru pstrarea echipamentelor i
materialelor companiei. Aceasta include raportarea defectrii utilajelor, a
echipamentelor, a materialelor defectuoase, curenia i pstrarea n ordine a
echipamentelor i materialelor, repararea sau modificarea echipamentelor i
materialelor n concordan cu sarcinile individuale de munc. Organizaia
recunoate faptul c gradul de responsabilitate pentru echipamente i materiale
variaz larg n cadrul companiei.
Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel:
Gradul I. Angajatul raporteaz defectarea echipamentelor i materialelor
defectuoase superiorului direct.
Gradul II. Angajatul pstreaz n ordine i stare bun de funcionare
echipamentele i materialele i are responsabilitate pentru securitatea acestora.
Gradul III. Angajatul execut operaii de ntreinere i reparaii mici ale
echipamentelor i materialelor defectate.
Gradul IV. Angajatul asigur mentenana echipamentelor, execut reparaii
majore ale acestora i are responsabilitatea deciziei privind tipul, cantitatea i
calitatea materialelor ce vor fi folosite.
6. Aplicarea sistemului clasificrii pe puncte
Dup ce matricea i manualul sistemului clasificrii pe puncte au fost
dezvoltate, se determin valoarea relativ a fiecrui post. Pentru aceasta, specialitii
compar descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor i cele ale gradelor diferite
de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului i afirmaiile din manualul
sistemului evideniaz nivelul i numrul de puncte ce se vor aloca fiecrui subfactor
n parte, la fiecare post. Prin nsumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate
se obine valoarea relativ a postului. Dup calcularea totalurilor de puncte, posturile
se ierarhizeaz.
Avantajele metodei clasificrii pe puncte sunt urmtoarele:
Identificarea i considerarea unui numr de factori de dificultate n
evaluarea posturilor nltur superficialitatea raionamentelor aplicate n metodele
non-analitice.
Schemele de clasificare pe puncte furnizeaz evaluatorilor criterii definite
care s contribuie la creterea obiectivitii i credibilitii judecii de evaluare.
Chiar dac nu este n totalitate, metoda pare obiectiv, i aceast calitate
este important pentru perceperea echitii sistemelor de recompensare de ctre
angajai.
Metoda furnizeaz o baz raional pentru proiectarea sistemelor de
recompensare.
Metoda se adapteaz bine elaborrii i implementrii cu ajutorul
calculatoarelor.
89
Dezavantajele sistemului clasificrii pe puncte sunt urmtoarele:

Dezvoltarea lui este laborioas.
Dei creeaz impresia unei acuratee tiinifice, raionamentele folosite n
selecia factorilor i definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de
subiectivism. De asemenea, interpretarea informaiilor din descrierea postului n
sensul potrivirii acestora cu definiiile factorilor i ale gradelor de dificultate depinde
de judecata evaluatorului.
8.2.5. Metoda comparrii factorilor
Aceasta este o metod analitic conform creia compararea posturilor se

realizeaz prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face n
dou sensuri. n primul rnd, se compar msura n care un anumit factor este
prezent n diferite posturi. De exemplu, se compar ce pondere deine factorul
responsabilitate ntr-un post de manager, de maistru, de funcionar, de muncitor etc.
n al doilea rnd se compar importana tuturor factorilor de dificultate din cadrul
aceluiai post. De exemplu, se evalueaz ce pondere are factorul efort fizic
comparativ cu factorul responsabilitate sau efort intelectual n cadrul unui post
de muncitor necalificat.
Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda
comparrii factorilor. Mai nti, spre deosebire de metoda punctelor, metoda
comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori. Apoi, n
cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu
factorii din alte posturi.
Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea factorilor de dificultate
n prima etap, analitii aleg factorii de dificultate care sunt comuni i
importani pentru o larg varietate de posturi. Cel mai adesea se iau n considerare
urmtorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental, eforul fizic i condiiile
de munc. Unele organizaii utilizeaz factori diferii pentru posturi manageriale,
profesionale, de vnztori i alte tipuri de posturi.
2. Determinarea posturilor cheie
Posturile cheie sunt acele posturi ce exist n mod obinuit n cadrul
organizaiei i pe piaa muncii de interes pentru angajator.62 Ele mai sunt denumite i
posturi-standard. Posturile cheie se selecteaz astfel nct s acopere fiecare nivel i
fiecare funcie major n organizaie. Ele trebuie s fie bine structurate, s fie
reprezentative pentru acele niveluri i funcii, s fie bine cunoscute i clar definite.63
De asemenea, posturile cheie trebuie, pe ct posibil, s fie comparabile cu cele
existente n afara organizaiei, pentru a uura evaluarea preului lor pe piaa muncii.
3. Stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de
evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie
Dup selectarea posturilor-cheie i identificarea factorilor de dificultate se
trece la ordonarea posturilor n funcie de fiecare factor de dificultate n parte.
Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentnd postul cel mai
important.
Dup ce posturile au fost ordonate n funcie de fiecare factor, analitii aloc
o valoare monetar fiecrui factor. Alocarea valorilor monetare are la baz dou
evaluri. Mai nti, suma atribuit fiecrui factor reflect importana acestuia
comparativ cu ali factori din cadrul aceluiai post. De exemplu, dac n cazul unui
mainist, factorului abilitate i se aloc 8000 lei/h, iar factorului efort fizic 4 000
lei/h, aceasta nseamn c abilitatea este de dou ori mai important dect efortul
fizic. n al doilea rnd, suma atribuit unui factor reflect importana relativ a
acestuia n diferitele posturi. Dac, de exemplu, responsabilitatea unui secretar este
62
63
Werther, W.B., Davis, K.: Op. citat, pg. 385.

Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 123.
90
de trei ori mai mare dect a unui ngrijitor, i suma alocat responsabilitilor
secretarului va fi de trei ori mai mare dect cea alocat responsabilitilor
ngrijitorului.
Dup ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la
fiecare post-cheie, se stabilete salariul de baz (exprimat de obicei pe or) al
fiecrui post-cheie (vezi tabelul 8.5).
4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu
posturile-cheie
Salariile de baz stabilite pentru posturile-cheie devin standarde dup care se
evalueaz celelalte posturi existente n organizaie.
Metoda comparrii factorilor este dificil de elaborat i de administrat, n cazul
cnd apar nemulumiri printre angajai explicarea ei nu este la fel de uoar ca n
cazul celorlalte metode.
Stabilirea salariilor prin metoda comparrii factorilor de dificultate
- tabelul 8.5 Posturi-cheie
Factori de recompensare
Conductor
Mainist
Secretar
ngrijitor
Arhivar
auto
Rang
1
3
2
5
4
Responsabilitate
Salarii n
6400
3600
4800
1600
2800
lei/h
Rang
1
4
2
5
3
Efort mental
Salarii n
6000
2400
3600
1000
2800
lei/h
1
3
2
5
4
Rang
Abilitate
Salarii n
8000
3600
4000
1600
2600
lei/h
Efort fizic
Rang
2
3
5
1
4
Salarii n
4000
3600
1400
5400
1800
lei/h
Condiii de munc Rang
2
3
4
1
5
Salarii n
1400
1200
1200
3800
1200
lei/h
TOTAL
25800
14400
15000
13400
11200
8.3. Componentele sistemului de recompensare

Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit
componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F.
Schoenfeldt, J. B. Shaw64, R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood65 mpart
recompensele n directe i indirecte. O astfel de grupare este prezentat n figura 8.2.
64
C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw - Human Resource Management, Houghton Mifflin,

1999, pg. 553
65
R. S. Schuler, N.J. Bentell i S. A. Youngblood - Efective Personnel Management, West
Publishing Company, 1989
91
RECOMPENSE
DIRECTE
SISTEMUL DE
RECOMPENSE
RECOMPENSE
INDIRECTE
SALARIUL
DE BAZ
Partea principal a salariului total, stabilit n raport cu calificarea i

competenta angajatului, cu importanta i complexitatea lucrrilor ce
revin postului ocupat
SALARIUL
DE MERIT
Se acord pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu, obinute

n activitatea desfurata.
SISTEMUL DE
STIMULENTE
Sporuri de salariu
Premiile
Comisioanele
PLAT
AMNAT
Planuri de economii
Cumprarea de aciuni
Distribuirea ctigurilor
Distribuirea profitului la sfritul anului
PLATA TIMPULUI
NELUCRAT
Concedii de odihn
Srbtori legale
Concedii medicale
Pauza de mas
Stagiul militar
Evenimente
Timpul de deplasare
PROGRAME DE
PROTECIE
Asigurri medicale
Asigurri de via
Asigurri de accidente
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de omaj
Protecie sociala
SERVICII I ALTE
RECOMPENSE
Echipamente de proiecie
Main de serviciu
Plata transportului
Mese gratuite
Faciliti pentru timpul liber

Plata colarizrii
Alte servicii
Salariul difereniat
Participarea la profit
Salariul pe bucat
Figura 8.2. Componentele principale ale sistemului de recompensare.

Adaptat dup: CD Fisher, L. F. Schoendfeldt, J.B. Shaw Human Resource Management Houghton Miffin, 1999.
92
Ali autori, ca D. Torrington i L. Hall folosesc noiunile de elemente fixe i

elemente variabile ale sistemului de plat. n figura 8.3 este redat aceast a doua
clasificare.
Participare la profit
Prime
Premii speciale
Stimulente
ELEMENTE VARIABILE
De obicei confideniale
Cu caracter nereglementar
Sume variabile
de grup
individuale
Plata timpului lucrat peste program

Spor pentru lucru ocazional
n schimburi
contractual
Faciliti suplimentare
Altele
Faciliti
Avantaje
(privilegii)
Cazare
Main de
serviciu
Programe
de ajutoare
Altele
Pensii
ELEMENTE FIXE
De obicei contractuale
Cu caracter de regularitate
Sume exacte, rareori
variabile
Plata concediilor
medicale
Sporuri
Indemnizaii diferite
Sporuri speciale
SALARIUL DE BAZ
ELEMENT DE BAZ
Figura 8.3. Elementele sistemului de recompensare.

Sursa: D. Torrington, L. Hall: Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998.
8.3.1. Recompensele directe
Salariul de baz reprezint salariul de ncadrare i se stabilete pentru

fiecare salariat n funcie de calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce
revin postului n care este ncadrat, pregtire i competen66. Este partea
principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i
cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse67. Fiind socotit un element
esenial al contractului de munc, alturi de felul muncii i locul de munc,
salariul de baz lunar se stabilete, de regul, prin negocieri colective i/sau
individuale, fr a fi prestabilit. Singura limitare legal care exist se refer la
faptul c nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe
ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental. Salariul de baz este i un
etalon de referin n raport cu care se calculeaz alte drepturi ale angajailor,
cum ar fi sporurile, ajutorul de omaj, dreptul la pensie etc.
Salariul de merit a aprut n sistemul nostru de salarizare n 1991, prin
H.G. 307/1997, cu privire la salarizarea personalului din unitile bugetare.
Salariul de merit se acord de ctre conducerea organizaiei pentru rezultatele
deosebite obinute n activitatea desfurat. Se deosebete de premiu, care se
66
67
P. Burloiu - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 1049.
V. Dorneanu - op. citat, pg. 55
93
refer la rezultate deosebite n diferite probleme. n timp ce, n cazul premierii

rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, n cazul salariului de merit se
refer la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu68. Salariul de merit nu
are caracter definitiv i permanent, trebuind s fie reconfirmat anual pe baza
evalurii anuale a activitii persoanelor respective. n raport cu rezultatele
evalurii, salariul de merit se poate menine sau retrage.
Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompens.
Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
Rolul lor este atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar n
anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii
n anumite situaii speciale.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor pentru performane
individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale
organizaiei. Rolul premiilor este stimularea iniiativei i creativitii
angajailor. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc
anumite condiii. n primul rnd s fie corect, respectiv s reflecte n mod
obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat. n al doilea
rnd, premiul trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n
depunerea efortului. n al treilea rnd, trebuie s se acorde prompt, adic la ct
mai scurt timp de momentul realizrii performanei deosebite. Premiul nu
constituie un drept al salariatului, ci o recompens la aprecierea angajatorului,
astfel c ele nu fac obiectul negocierilor i nu poate fi contestat neacordarea
lor. Premiile individuale se acord, n general lunar, pe baza criteriilor
prevzute n Regulamentul de premiere, care face parte integrant din
contractul colectiv de munc.
Participarea la profit reprezint un premiu din profitul anual acordat,
cu unele excepii, tuturor salariailor pentru ntreaga activitate depus.
Excepiile se refer Ia salariaii care au desfurat o activitate profesional
redus sau au avut abateri pentru care au fost sancionai disciplinar.
Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din
vnzri. ntr-o prim form, comisionul direct, salariul angajatului reprezint n
totalitate un anumit procent din vnzri; dac nu vinde nimic, angajatul nu
primete salariu. Acest sistem se ntlnete n activitatea comercial. O a doua
form este constituit din salariu plus comision. n acest caz, comisionul are
caracterul de prim, supliment la salariul de baz, care se obine n condiiile
ndeplinirii unui minim de realizri69.
Salariul pe bucat (acordul direct) este acordat muncitorilor direct
productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii. Pentru ca aceast form
de stimulare s fie o reuit este necesar s existe o dependen direct ntre
efortul individual i numrul de produse realizate, o normare corect a muncii,
i s nu acioneze factori perturbatori (influena altor lucrtori, dependen de
comenzi sau de tehnica din dotare).
Salariul difereniat (acordul progresiv). Angajaii sunt pltii n mod
difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n
ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete. Acest sistem este utilizat
acolo unde exist un interes deosebit pentru creterea productivitii.
68
P. Burloiu - op. citat, pg. 1049

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997,
pg. 232
69
94
Plata amnat cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. Principalele forme de plat
amnat sunt: cumprarea de aciuni ale firmei de ctre angajai, mprirea
profitului la sfritul anului, mprirea ctigurilor/economiilor n timpul
anului.
Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la
toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz cumprnd aciuni
ale acesteia. n rile occidentale cumprarea aciunilor firmei de ctre angajai
se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea de ctre
angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s
primeasc aciuni70. Acionariatul la propria firm poate influena pozitiv
loialitatea i performanele angajailor.
mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete
un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea s-1 ating. Dac se
depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul suplimentar se
distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi:
Compania pltete n cash, sub form de salariu sau procent din
salariu partea de profit a angajatului. Aceast form este rspndit
i n Romnia i a fost prezentat mai sus, sub titlul de participare
la profit.
Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale
acesteia.
Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i
distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare sau n caz de
boal, de moarte, sau de prsire a organizaiei71.
mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare difer
de mprirea profitului n urmtoarele dou aspecte:
Se bazeaz pe mbuntirea productivitii i nu pe creterea
profitului;
Dac mprirea profitului se implementeaz la nivelul ntregii
organizaii, mprirea ctigurilor se aplic la o scar mai redus,
la nivelul unor uniti organizatorice.
Ctigurile, care se obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi
la un numr mai mare de produse realizate dect cel planificat sau la
economiile de costuri cu munca vie. Organizaiile care folosesc aceast form
de stimulare se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de
mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce
poate duce la reducerea costurilor de personal. Ideile angajailor sunt evaluate
i implementate de comitete special alctuite n acest scop, iar o parte a
economiilor obinute n consecin se distribuie n timpul anului colectivului
care a avut ideile respective.
8.3.2. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale

salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se
70
W.B.Werther, K. Davis Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill,

Inc., 1996, pg. 419. 176
71
CD. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. Shaw Human Resouce Management, Houghton Mifflin
Company, 1999, pg. 623
95
leag direct de performana muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate

n urmtoarele trei grupe.
plata timpului nelucrat;
programele de protecie;
servicii i alte recompense.
Plata timpului nelucrat
Srbtorile legale. n principiu, toate organizaiile pltesc angajaii
pentru zilele de srbtoare legale, ca ziua naional, ziua internaional a
muncii precum i cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.).
Unele ntreprinderi au i alte zile de srbtoare adiionale, cum ar fi, de
exemplu, ziua marinei n cazul companiilor de navigaie.
Concediul de odihn. Concediul anual de odihn este garantat de
Constituie. Criteriul de acordare a concediului de odihn este vechimea n
munc, iar durata se exprim n zile lucrtoare. Zilele de repaus sptmnal,
zilele de srbtori legale i alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrtoare, nu
se cuprind n calcul.
Concedii medicale, n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu
poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada
respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia
de acest avantaj este limitat, depirea ei determinnd pensionarea pentru
incapacitate temporar de munc.
Evenimente personale. Unii angajatori ofer angajailor posibilitatea de
a-i lua zile libere pltite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua
de natere, cstoria angajatului, naterea unui copil, decesul unei rude
apropiate.
Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii,
femeile au dreptul la concediu de maternitate, pltit, care se compune din
concediu prenatal de 52 zile i un concediu postnatal de 60 de zile. Dac
naterea se produce nainte de expirarea concediului prenatal, concediul
postnatal se prelungete cu numrul zilelor de concediu prenatal neefectuat.
Prin Legea nr. 210/1999, publicat n Monitorul Oficial nr. 654 din 31
dec. 1999, se acord posibilitatea tatlui de a beneficia de un concediu pltit de
5 zile lucrtoare, respectiv de 15 zile lucrtoare, dac a obinut atestatul de
absolvire a unui curs de puericultur72. Legea nr. 210/1999 i normele de
aplicare a acesteia reglementeaz trei categorii distincte de concedii de care
beneficiaz tatl noului-nscut.
concediul paternal cu durata de 5 zile lucrtoare, al crui titular este
tatl copilului nou-nscut;
concediul paternal prelungit, cu o durat de 15 zile lucrtoare, de
care beneficiaz persoanele care au obinut atestatul de absolvire a
unui curs de puericultura;
concediul de luzie neefectuat de mam, de care beneficiaz tatl
copilului nou-nscut, n situaia n care aceasta a decedat n timpul
naterii sau n perioada concediului de luzie.
Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. 210/1999, solicitantul trebuie
s ndeplineasc unele condiii:
s aib calitatea de tat, dovedit cu certificatul de natere al
copilului;
s participe efectiv la creterea copilului;
72
R. Dumitriu - Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000
96
s aib calitatea de salariat;

s depun conducerii unitii o solicitare scris privind acordarea
concediului paternal.
Indemnizaia de concediu paternal se pltete din fondul de salarii al
unitii, i este egal cu salariul corespunztor perioadei respective. Aceast
indemnizaie se calculeaz pe baza salariului brut realizat, incluznd sporurile
i adaosurile la salariul de baz i se include n veniturile impozabile ale
salariatului.
SRBTORI LEGALE
CONCEDII DE ODIHN
CONCEDII MEDICALE
TIMPUL
NELUCRAT
PLTIT
EVENIMENTE PERSONALE
CONCEDIU:
Prenatal
Maternitate/paternitate
Pentru ngrijirea copilului bolnav
ALTELE
Figura 8.4. Componentele timpului nelucrat pltit.
Programe de protecie
n Romnia protecia social a cetenilor este garantat prin
prevederile Constituiei73 n articolele 33, 38, 39, 43 i 46. Astfel, n articolul
33, privind dreptul la ocrotirea sntii, n alin. 3 se arat: Organizarea
asistenei medicale i a sistemului de asigurri sociale pentru boal, accidente,
maternitate i recuperare [...] i alte msuri de protecie a sntii fizice i
mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii. Iar articolul 38(2) enun:
Salariaii au dreptul la protecia social a muncii. Msurile de protecie
privesc securitatea i igiena muncii, regimul de munc al femeilor i tinerilor,
instituia unui salariu minim pe economie, repausul sptmnal, concediul de
odihn pltit, prestarea muncii n condiii grele, precum i alte situaii
specifice. Conform articolului 43(2): Cetenii au dreptul la pensie, la
concediu de maternitate pltit, la asisten medical n unitile sanitare de stat,
la ajutor de omaj i alte forme de asisten social prevzut de lege.
Aadar, asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune i
implicarea administraiei centrale de stat pe lng cea a unitilor economice.
Principalele programe de protecie sunt: asigurarea de sntate, protecia
omerilor i protecia pensionarilor.
Asigurarea de sntate include pe lng plata concediului medical i
gratuitatea serviciilor medicale i a medicamentelor.
73
*** Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial, 1996
97
Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror

constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu),
organizaia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) i bugetul
statului. Principalele forme de protecie a omerilor sunt: ajutorul de omaj,
ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de
sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei (de ex:
acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de munc).
Protecia pensionarilor. Fondurile de pensii se formeaz prin
contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un cuantum unic din salariu i
dintr-o contribuie benevol pentru pensia suplimentar. Nivelul pensiei lunare
depinde de mrimea contribuiei (durata de activitate) i de nivelul salariului n
ultimii cinci ani de activitate.
Servicii i alte recompense
n aceast categorie intr mai multe faciliti pe care organizaiile le pot
acorda angajailor, cum sunt:
produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit;
faciliti pentru petrecerea tipului liber;
echipament de protecie gratuit sau la pre redus;
mese gratuite;
alimentaie gratuit pentru angajaii din locurile de munc cu
condiii grele i nocive;
main de serviciu;
plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor;
cree i grdinie cu taxe avantajoase pentru copiii angajailor.
8.4. Plata dup performan, abiliti i competene

8.4.1. Obiectivele plii dup performan
Obiectivul general al plii dup performan este asigurarea unor
stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale
prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale. Pentru a atinge
aceasta, plata dup performan urmrete:
s motiveze toi angajaii, nu numai pe cei cu performane superioare,
dar pe toi aceia de care organizaia depinde;
s evidenieze acele elemente ale performanelor angajailor care
asigur succesul organizaiei, ndreptndu-le astfel atenia i efortul n direcia
cerut;
mrirea gradului de implicare i identificare a organizaiei;
s contribuie la schimbarea culturii organizaionale, acolo unde este
nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performana nalt, calitate i
deservirea clientului;
recunoaterea i recompensarea contribuiei, nu numai a efortului;
realizarea unei diferenieri sesizabile i echitabile n distribuia
recompenselor n funcie de contribuie;
facilitarea recrutrii i a pstrrii angajailor de nalt calitate;
flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performana
organizaiei.
98
8.4.2. Argumente pentru plata dup performan

Primul argument care pledeaz pentru plata n funcie de performan
este credina c banii motiveaz. Aceast opinie determinist i are rdcinile
n principiile managementului tiinific, formulate de F.W. Taylor74, care a
spus c: Este imposibil s-l faci pe muncitor ca, pe parcursul unei perioade de
timp mai lungi, s munceasc mai mult dect omul mediu din jurul lui, dect
dac i asiguri o cretere substanial i constant a salariului.
Un argument mai sofisticat pentru puterea motivant a banilor l aduce
teoria instrumentalist. Aceasta sugereaz c dei banii n sine nu sunt n mod
necesar un element motivant puternic, ei dobndesc o putere stimulativ
deosebit atunci cnd ajung s simbolizeze eluri intangibile. Banii acioneaz
ca simbol n moduri diferite pentru diferite persoane, i chiar pentru acelai
individ n diferite momente. Reacia omului fa de bani depinde de datele
sale biografice, mediul su economic din tineree, nivelul lui de instruire,
variatele motivaii nefinanciare dobndite i situaia sa financiar actual75.
Specialiti de renume, ca L. Porter i E. Lawler, sunt de prere c banii
sunt n msur s fac mai mult dect s asigure hran i adpost. Ei dau
individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete recompensa
financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie.76
Un alt argument n favoarea plii dup performan este c aceasta
menine ctigurile la un nivel competitiv i, n consecin, reduce pericolul
atragerii personalului de ctre organizaii concurente.
ns raiunea cea mai solid a plii dup performan este aceea c,
este corect i oportun ca oamenii s fie recompensai proporional cu
contribuia lor. Este echitabil s se diferenieze recompensele ntre angajaii
care au performane diferite n acelai tip de munc. Oamenii nu trebuie s fie
pltii doar pentru simplul fapt c sunt prezeni, nelund n seam ct de bine
muncesc.
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plat dup performan
Exist o serie de opinii care pun sub semnul ntrebrii eficacitatea
sistemelor de plat n funcie de performan.
Dup M. Beer77, schemele de stimulare salarial pot avea, contrar
ateptrilor, chiar un efect demotivator: Corelarea plii cu performana
poate practic reduce motivaia intrinsec care apare atunci cnd indivizii n
mod spontan sunt implicai n munc, datorit faptului c li se d libertatea de
a-i organiza i controla propria munc. Fcnd ca plata s depind de
performan (conform raionamentului conducerii), managementul semnaleaz
faptul c ei sunt aceia i nu individul care dein controlul, i n acest fel se
diminueaz sentimentul de competen i auto-determinare a individului.
W. Brown78 apreciaz sistemele de plat n acord ca fiind
contraproductive i cauza mai multor conflicte n seciile de producie, ct i a
derapajului salarial79.
74
Tylor, F.W.: Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911

Gellerman, S.: Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963.
76
Citai de Harrigton H. J.; Harrigton J.S.: Management total, Editura Teora, Bucureti, 2000, pg. 394.
77
Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.: Managing Human Assets, The Free Press, New
York, 1984.
78
Brown, W.: Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
79
n esen, derapajul salarial semnific o cretere de salariu fr o cretere msurabil n productivitate.
Dicionarul MacMillan de Economie Modern definete derapajul salarial ca o cretere a ratei efective
a salariului pe unitate de input de munc prin aranjamente aflate n afara controlului procedurilor
recunoscute de stabilire a ratelor salariale. (Editura CODEX, Bucureti, 1999).
75
99
n concluzie, dezavantajele schemelor de plat dup performan sunt

urmtoarele:
pot duna muncii n echip, n cazul c se focalizeaz excesiv pe valori
i performane individuale;
pot fi inechitabile i incorecte dac nu coreleaz clar i corespunztor
recompensa cu performana;
ncurajeaz axarea pe termen scurt; de exemplu, executivii ar putea s
se concentreze pe problemele pe termen scurt, legate de obiectivele anuale, mai
degrab dect pe realizarea planurilor pe termen lung.
ncurajeaz muncitorii din seciile de producie s urmreasc rezultatul
n dauna calitii, iar personalul din vnzri s se preocupe mai mult de cifra de
vnzri dect de deservirea calitativ a clienilor;
deseori sunt foarte uor de manipulat;
pot fi demotivatoare dac se leag de performana organizaiei, iar
aceasta este afectat negativ de unii factori exteriori, cum ar fi fluctuaia
cursului de schimb valutar.
n mod frecvent, sunt greu de inut sub control; ctigurile pot crete
pn la limite absurd de mari, fr vreo mbuntire msurabil n
performan;
pot duce la mrirea cheltuielilor cu salariile, fr a asigura creteri reale
ale performanei.
Dezavantajele schemelor de plat n funcie de performan pot fi
hotrtoare i ele trebuie cntrite foarte bine n comparaie cu avantajele lor,
nainte de implementarea unei noi scheme de plat.
Cu toate acestea, argumentul filozofic potrivit cruia este echitabil s se
coreleze plata cu performana este covritor, i realmente funcioneaz bine n
multe circumstane, n special la nivelul seciilor productive, n vnzri i
funcii manageriale, sau de alt gen, acolo unde exist o relaie vizibil i
nemijlocit ntre efortul concentrat i recompens80.
n Europa i SUA, salarizarea n funcie de performan constituie cea
mai utilizat form de retribuire variabil. n majoritatea rilor acest sistem
este practicat la salarizarea managerilor, a personalului tehnic i, ntr-o msur
mai redus, a celui operativ i administrativ. n Germania, managerii sunt
rareori cuprini n astfel de scheme, iar n Suedia ele se aplic ndeosebi
muncitorilor manuali. n cadrul Uniunii Europene salarizarea n funcie de
performan are cea mai mare pondere n Portugalia81.
Pentru organizaiile romneti, trecerea la sisteme de plat n funcie de
performan este o etap important n reactivarea economiei82. Astfel de
sisteme transmit mesajul c performana conteaz, i canalizeaz eforturile n
direcia necesar.
8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan

8.5.1. Plata dup performana individual
Conform acestor scheme, calificativele atribuite performanei sunt cele
care determin creterile de salariu n cadrul categoriei de salarizare, care
aparine unei anumite clase de posturi, n care se ncadreaz individul.
80
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 253.

Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P.: Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureti, 1999, pg. 179.
82
Prodan, A.: Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999, pg. 179.
81
100 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Categoria este un interval de remunerare n care deintorul postului se

ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune83. Diferenele
existente ntre diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc
diferenieri i, de obicei, au la baz deosebirile de calificare i de
responsabilitate ntre posturi/activiti.
Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este egal cu
numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur. Clasele de
posturi rezult n urma evalurii acestora, n baza importanei lor relative pe
care le au n cadrul organizaiei. Posturile din aceeai clas se consider a fi
egale n ceea ce privete scopurile de salarizare. n figura 8.5. este prezentat o
structur de salarizare n scri.
Figura 8.5. Structur de salarizare n scri

Sursa: C.D. Fisher, L. F. Scoenfeldt, J. B. Shaw: Human Resource Management, 1999.
Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizeaz printr-un

nivel maxim, unul minim i unul de referin, care, de obicei, este mijlocul
intervalului. Categoria se definete n termeni de procente de cretere ntre
nivelul minim i nivelul maxim. Alternativ, limitele acesteia pot fi exprimate n
procente fa de nivelul de mijloc. Aceast a doua situaie este exemplificat
mai jos (tabelul 8.6.)
Definirea categoriei de salarizare (tarif/or n lei)
Minim
90%
22500
Mijloc
100%
25000
Maxim
110%
27500
85%
21250
100%
25000
115%
28750
- tabelul 8.6. -
Categorie (%)
27500 22500
100
22500
28750 21250
35=
100
21250
22=
Not: Exemplele sunt arbitrare
Punctul de referin al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul

acesteia sau un alt nivel), exprim ceea ce organizaia este pregtit s
plteasc angajailor ale cror performane sunt complet satisfctoare n
perioada de evaluare.
Structura unei categorii de salarizare, mprit pe zone de performan
este exemplificat n figura 8.5. Procentele trecute sub calificativele de
83
Cole, G. A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 280.
performan exprim ateptrile organizaiei privind distribuia acestor

calificative.
Creterea salariului individului n cadrul categoriei va fi corelat cu
rezultatele evalurii performanelor, contribuiilor, abilitilor sau
competenelor i, ntr-o anumit msur, cu vechimea n munc sau n
categorie.
Mrimea creterii salariului va depinde de politica adoptat n
organizaie privind creterea salariilor, limitele impuse de bugetul destinat
acestora, precum i nivelul salariului actual al individului n cadrul categoriei.
Poziia actual se exprim ca un raport procentual ntre salariul actual i
nivelul de referin al categoriei84:
salariul actual
Raport de comparare =
100
nivelul de referina al categoriei
Figura 8.6.Structura unei categorii de salarizare pe zone de performane

Adaptat dup: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.
Un raport de 100% nseamn c salariul actual este acelai cu cel de

referin, iar unul mai mic de 100% indic o remunerare actual mai mic
dect cea cu care s-a comparat. Valoarea raportului influeneaz mrimea
creterii, deoarece politica de salarizare a companiei poate s stabileasc rate
de creteri diferite n funcie de acest raport. De exemplu, politica poate
prevedea asigurarea unei creteri mai mari acolo unde comparaia este mai
mic de 100%, pentru a-i recompensa pe oameni mai mult n prima parte a
perioadei lor n funcie.
Aplicarea sistemului de plat n funcie de performane presupune
furnizarea unor repere orientative managerilor implicai n evaluarea acestora.
Indicaiile se vor referi la politica de creteri de salarii, adoptat n organizaie,
modul cum trebuie fcut evaluarea, bugetul prevzut pentru creteri, i
intervalul creterilor n cadrul bugetului, corespunztor diferitelor calificative.
De exemplu: Remarcabil = 10-15%; superior = 6-9%; complet satisfctor = 35%.
O abordare mai cuprinztoare a instruciunilor const n ntocmirea
unei matrici de performan, aa cum se arat n tabelul 8.7.
Matrice de performan
Poziia n
84
80-89%
90-99%
-tabelul 8.7.-
100%
101-110%
111-120%
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citat, pg. 268.
categorie
Calificative de evaluare
Remarcabil
Superior
La nivelul
standardelor
n dezvoltare
14
10
13
10
12
9
11
9
10
8
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.
Un astfel de tabel furnizeaz linii directoare pentru cum pot fi corelate

creterile cu diferite niveluri de performan n concordan cu poziia
individului n categoria de salarizare.
8.5.2. Sisteme de plat n acord
Aceste sisteme pun remunerarea n raport direct cu producia i se
preteaz cel mai bine n activitile manuale, care presupun operaiuni
repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. n sistemele de plat n
acord, angajaii sunt pltii n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif
convenit pe bucat85.
La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar s fie asigurate
unele condiii, printre care: rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie
asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat;
salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea
muncii; prin salarizarea n acord s nu se ajung la depirea consumurilor
specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie86.
Salarizarea n acord se poate aplica n diferite variante: acord direct,
acord indirect, progresiv, regresiv, global. Toate formele de salarizare n acord
au la baz compararea rezultatelor obinute cu normele de munc prestabilite.
n cadrul acordului direct, salariul angajailor se stabilete pe baz de
tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de
produse sau lucrri realizate.
Acordul progresiv este o form de salarizare relativ rar i se utilizeaz
la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei.
n aceast form salariul crete mai repede dect producia realizat, tariful
majorndu-se progresiv dup o scar prestabilit87.
Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c la depirea
normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate. Exist
diferite raiuni pentru aceast abordare. n primul rnd, teoria nvrii
sugereaz c nvarea progreseaz mai rapid n prima etap a asimilrii
informaiei i experienei, apoi descrete treptat pe msur ce se acumuleaz
mai multe informaii88. n consecin, evoluia salariului care rspltete
experiena ctigat, ar trebui s urmeze curba nvrii. n al doilea rnd,
creterea produciei poate fi pus pe seama i a condiiilor tehnico-economice
superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare, se cuvine ca
rezultatele s fie mprite ntre angajai i patron.
Au fost create diferite forme de plat n acord regresiv:
sistemul Towne-Halsey;
85
Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 284.
Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pg.224.
87
Burloiu, P.: Economia muncii. Probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, pg. 167.
88
Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citat, pg. 256.
86
sistemul Rowan;
sistemul Bedaux;
n salarizarea n acord diferenial se folosesc dou sau mai multe
niveluri de salarii de ncadrare corespunztoare diferitelor grade de
accesibilitate a normelor. Muncitorii care ndeplinesc sau chiar depesc norma
sunt retribuii cu un salariu de ncadrare mai ridicat, n timp ce cei care nu o
ndeplinesc sunt recompensai pe baza unui salariu de ncadrare mai sczut. n
felul acesta, cei care nu ndeplinesc norma sunt penalizai n dou moduri: nu
primesc ntregul salariu pentru timpul efectiv lucrat i sunt i remunerai pe
baza unui salariu de ncadrare mai sczut89.
Sisteme de salarizare n acord diferenial sunt:
sistemul F.W. Taylor;
sistemul D.V. Merrick;
sistemul H.L. Gantt;
sistemul Harlington Emerson.
Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata
personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct i ale
cror realizri sunt condiionate de felul cum sunt servii, mrimea salariilor
personalului auxiliar fiind proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a
sarcinilor realizate de lucrtorii respectivi90.
Acordul global se folosete n cazul lucrtorilor ocupai n munci
interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu),
fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun91. n cadrul
salarizrii n acord global, eful colectivului primete totalul salariilor pe care
l repartizeaz membrilor echipei, innd seama de categoria de ncadrare i
timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup. Acordul global are
avantajul c absena normelor de producie individuale poate uura repartizarea
sarcinilor n funcie de competena i preferinele fiecruia.
8.5.3. Scheme de plat n funcie de abiliti i competene
Plata pentru abiliti este o metod de recompensare n care creterea

salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le
dobndesc i folosesc indivizii.92
Sistemele de plat dup abiliti se orienteaz ctre persoan i nu spre
post. Oamenii sunt pltii pentru abilitile pe care sunt capabili s le
foloseasc i nu pentru ceea ce fac n posturile lor la un moment dat.
Plata dup abiliti nu este o metod nou de salarizare. Acest sistem a
aprut i s-a impus n condiiile produciei de mas care presupune organizarea
muncii la band, supravegherea i controlul proceselor de producie care au loc
n instalaii.93 n astfel de ntreprinderi, muncitorii erau mprii n muncitori
necalificai, semi-calificai i calificai, iar salarizarea lor dup timp era
difereniat n funcie de categoria n care erau ncadrai, precum i tipul de
maini sau instalaii pe care le foloseau.
Dezvoltarea rapid a tehnologiei i schimbrile n metodele de
fabricaie, cer indivizilor folosirea mai multor ndemnri. Din ce n ce mai
mult, competitivitatea organizaiei depinde de capacitatea acesteia de a nva
89
Ibidem, pg. 176.

Dorneanu, V.: Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999, pg. 71.
91
Ghimpu, S.; iclea, A.: Dreptul muncii, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1994, pg. 39.
92
Armstrong, M.; Murlis, Il.: Reward Management, Kogan Page, London, 1966, pg. 353.
93
Burloiu, P.: Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933, pg. 183.
90
mai rapid dect concurenii si, de msura n care reuete s introduc ntr-un
timp ct mai scurt, noi produse i servicii, pentru a rspunde cerinelor
consumatorilor.
Schimbrile n tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de
munc de rutin, care necesita doar puin instruire. Sistemele de producie ca
Just-in-Time i accentul pe calitatea total solicit flexibilitate din partea
angajailor i folosirea de diverse abiliti.
Recompensnd nvarea i dobndirea de capabiliti variate, plata
dup abiliti sprijin dezvoltarea resurselor umane ale organizaiei.
Caracteristicile operaionale ale plii dup abiliti.
O schem tipic de plat dup abiliti va avea urmtoarele
caracteristici94:
se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care
organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar;
se definesc tipul i numrul abilitilor pe care indivizii trebuie s i-le
nsueasc;
achiziia cu succes a abilitilor dintr-un modul se recompenseaz cu o
cretere a salariului de baz;
creterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definit a
abilitilor;
ordinea n care abilitile din ierarhie vor fi dobndite se stabilete n
prealabil (nu obligatoriu ns);
se stabilesc programe de training pentru achiziionarea fiecrei abiliti
din modul;
nsuirea abilitilor dintr-un modul este, de regul, acreditat de
organizaii, cum sunt: Consiliul Naional pentru Calificri Profesionale i
Autoritatea pentru Instruire n Inginerie Tehnic95; alternativ sau
adiional, training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituie de
educaie.
Introducerea sistemului de plat dup abiliti.
nainte de introducerea sistemului, este esenial s se stabileasc dac
acesta se potrivete cu condiiile existente n organizaie. Pentru ca plata dup
abiliti s funcioneze corespunztor, este necesar s se ndeplineasc
urmtoarele condiii:
varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare;
sunt necesare aranjamente de munc flexibile;
tehnologia este corespunztoare (plata abilitilor funcioneaz cel mai
bine n tehnologii de proces continuu sau sisteme de producie celular96);
organizaia este dependent mai degrab de investiii mari n
echipamente dect de investiii n fora de munc, i unde, costurile cu munca
vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de
producie;
exist o cultur managerial pentru implicare nalt, care ncurajeaz
participarea tuturor celor interesai n dezvoltarea sistemului;
uniunile sindicale sunt dispuse s colaboreze.
94
Armstrong, M.; Murlis H.: Op. citat, pg. 355 356.

National Council for Vocational Qualifications i Engineering Training Authority, organizaii n
Marea Britanie.
96
Ideea produciei celulare i aparine inginerului american Schonberger, R. J.; n cadrul acesteia
grupurile de angajai i operaiile sunt folosite n funcie de fluxul de munc i nu de liniile artificiale
funcionale sau departamentale. R. Koch: Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti
2001, pg. 255.
95
n final, este necesar s se analizeze cerinele privind abilitile,

resursele pentru instruire i disponibilitatea procedurilor de acreditare.
Dac n urma analizei, condiiile pentru introducerea sistemului se
dovedesc favorabile, se vor parcurge urmtoarele etape:
se identific posturile care se includ n schem;
posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora
abilitile de baz sunt similare;
se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi;
se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de
salarizare;
se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor;
se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor;
se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi;
se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n
cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile;
se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti; aici
se va arta c plile suplimentare se acord numai dac abilitile pot fi
folosite atunci cnd acestea se solicit (este posibil s nu fie necesar utilizarea
lor tot timpul).
Probleme poteniale ale plii pentru abiliti.
Dezavantajele acestor sisteme sunt urmtoarele:
angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor
folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le
recompenseze;
pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s
se obin beneficii comensurabile;
necesit o administrare extensiv, nu numai a instruirii dar i a
procesului de acreditare i a sistemului de plat nsui.
Plata dup competene
Pentru a evidenia ce anume se recompenseaz prin sistemele de plat
dup competene, ne oprim atenia asupra componentelor performanei, ce stau
la baza managementului performanei. Aceste elemente sunt97:
intrrile: cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul
de munc;
procesul: competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea
ndatoririlor;
ieirile: rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului
de performan atins;
efectele: impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor
asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte.
Acestea reprezint contribuiile lor, care sunt cea din urm msur a eficienei
lor.
Componentele performanei sunt ilustrate n figura 8.7.
97
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, London, 1997, pg. 32.
Figura 8.7. Componentele performanei
Diferitele abordri att ale evalurii, ct i ale recompensrii

performanelor au n vedere tocmai aceste componente.
Dac sistemele de plat dup abiliti se concentreaz asupra
individului, a cunotinelor i abilitilor sale, schemele de plat dup
competen au n vedere componenta comportamental, sau de proces, a
performanei.
Recompensarea competenelor se folosete cel mai adesea n cazul
cercettorilor, inginerilor, analitilor-programatori i designeri-lor, unde este
posibil definirea clar a competenelor, precum i a diferitelor niveluri la care
acestea se aplic98.
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaie
mprirea profitului. n cadrul acestui sistem de stimulare se stabilete
un anumit nivel de baz al profitului pe care ntreprinderea i propune s-l
ating. Dac se depete nivelul de baz, un anumit procent din profitul
suplimentar se distribuie angajailor n diferite forme, cum ar fi:
Compania pltete n cash, sub form de salariu partea de profit a

angajatului. Aceast form de stimulare se folosete i n Romnia, sub
denumirea de participare la profit.
Compania poate oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale

acesteia.
Partea de profit a angajailor este depus ntr-un fond de rezerv i

distribuit lor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau
moarte, sau de prsire a organizaiei99.
mprirea ctigurilor/economiilor. Aceast form de stimulare se
bazeaz nu pe creterea profitului ci pe cea a productivitii la nivel de
companie. Spre deosebire de schemele de plat n funcie de performana
individual, care ncurajeaz concurena ntre angajai, mprirea ctigurilor
stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii. Ctigurile, care se
obin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un numr mai mare de
produse realizate dect cel planificat, sau la economiile de costuri cu munca
vie. Organizaiile care folosesc aceast form de stimulare se bazeaz pe
potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de
munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea
costurilor de personal.
Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dat n SUA, la
sfritul anilor 1920, la propunerea lui Joseph Scanlon, fost lider de sindicat,
98
Armstrong, M., Murlis, H., Op. citat, pg. 359.

Fisher, C.D.; Scoenfeldt, L. F.; Shaw, J.: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
1999, pg. 623.
99
instruit n contabilitatea costurilor100. Conform Planului Scanlon, n cazul n

care producia realizat de un numr dat de angajai duce la scderea costurilor
unitare de manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite ctre
angajai, n baza unui principiu convenit de comun acord. Este posibil ca
ntreaga sum a economiilor s fie pus la dispoziia angajailor, sau, cel mai
probabil, o mare parte din ea. Elementul central al sistemelor de acest tip l
constituie comisiile de productivitate pe fabric, alctuite att din reprezentani
ai conducerii ct i ai angajailor, i a cror sarcin const n alegerea criteriilor
de evaluare a productivitii, urmrirea performanei i operarea schimbrilor
necesare n conformitate cu experiena ctigat101.
Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker.
Acest sistem este similar celui propus de Scanlon i a fost introdus n anii
1950. Planul Rucker are la baz raportul ntre costurile muncii i valoarea
adugat. Valoarea adugat se calculeaz ca diferen ntre valoarea
vnzrilor i costul materialelor/achiziiilor de aprovizionare. Planul Rucker
asigur un stimulent pentru economisirea tuturor categoriilor de intrri: costul
manoperei, timpul de munc, costul materialelor, timpul de funcionare a
utilajelor.
Cumprarea de aciuni ale firmei. n multe ntreprinderi, angajaii de la
toate nivelurile pot deveni acionari la firma la care lucreaz, cumprnd
aciuni ale acesteia. n rile dezvoltate cumprarea aciunilor firmei de ctre
angajai se realizeaz n diferite modaliti. Una dintre acestea ar fi acceptarea
de ctre angajai ca n loc de o cretere de salariu sau chiar plata unor salarii s
primeasc aciuni102. O alt form de acionariat este Planul de participare a
angajailor la proprietate (Employee Stock Ownership Plan ESOP), introdus
n firmele americane la sfritul anilor 1970. ESOP permite angajailor s
dein aciuni i totodat asigur firmelor un acces mai mare pe pieele de
capital. n cadrul acestui plan, fondul de beneficii sau de pensionare al
angajailor se mprumut n scopul cumprrii de aciuni nou emise ale
companiei. Compania contribuie anual cu aciuni suplimentare i cu pli care
acoper dobnda i amortizarea datoriei. Prin deinerea unor aciuni din
capitalul social al firmei, angajaii pot participa la profitul i dezvoltarea
acesteia103. Totodat, acionariatul la propria firm poate influena pozitiv
loialitatea i performanele angajailor.
100
Ibidem, pg. 624.

Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000, pg. 287.
102
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources Management, McGraw Hill, Inc., New York, 1996, pg. 419.
103
* * * Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX, Bucureti, 1999, pg. 300.
101
Teste de evaluare a cunotinelor

1. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazeaz pe:
a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din ntreprindere;
b. opinia experilor n resurse umane;
c. pe informaiile din diagramele de nlocuire.
2. Unul dintre tipurile de interviuri folosite n procesul seleciei resurselor
umane l reprezint interviurile structurate. n cadrul acestora, ntrebrile
care se pun:
a. se formuleaz spontan pe parcursul interviului;
b. sunt prestabilite i aceleai pentru toi candidaii;
c. se bazeaz pe situaii ipotetice de munc.
3. Teoria echitii, formulat de Adams i Weick, explic motivaiile
umane cu ajutorul conceptelor:
a. expectaii i valene;
b. investiii i recompense;
c. obiective i rezultate.
4. Etapa de pregtire a analizei posturilor cuprinde:
a. identificarea posturilor ce vor fi analizate;
b. elaborarea chestionarului;
c. informarea angajailor n legtur cu scopul analizei.
5. Printre soluiile alternative la recrutare se nscriu i urmtoarele:
a. reangajarea fotilor angajai pensionai;
b. externalizarea unor activiti;
c. inventarul de talente.
6. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi i
chestionarele prin coresponden. Aceast metod are, ns, urmtoarele
dezavantaje:
a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode;
b. acurateea datelor obinute este sczut;
c. este costisitoare comparativ cu alte metode.
7. n scopul integrrii noilor angajai n colectivul din care fac parte se pot
folosi metodele:
a. rotaia pe posturi;
b. solicitarea de ore suplimentare;
c. ndrumarea direct.
8. Compararea pe perechi este o metod folosit n:
a. selecia resurselor umane;
b. evaluarea performanelor;
c. analiza i descrierea posturilor.
9. Distribuia forat face parte din grupa metodelor de evaluare a
performanelor:
a. bazate pe trsturile evaluatului;

b. bazate pe comportamentul evaluatului;
c. bazate pe rezultatele obinute.
10. Cel mai adesea, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru
recrutarea candidailor:
a. pentru posturi superioare de conducere;
b. pentru posturi de manageri mijlocii;
c. pentru posturi de supervizori.
11. Printre metodele de prognozare subiectiv a necesarului de resurse
umane se numr :
a. analiza tendinelor ;
b. tehnica Delphi;
c. previziunea pe baza productivitii muncii.
12. Standardele de performan reprezint:
d. sarcinile i responsabilitile angajatului;
e. competenele angajatului;
f. criterii pe baza crora se evalueaz succesul n munc.
13. Intermediarii numii vntorii de talente recruteaz candidaii:
a. prin publicitate n mass-media;
b. cu ajutorul afielor puse n incinta firmelor;
c. pe baza unei reele de informaii proprii.
14. Care din urmtoarele terorii motivaionale fac parte din grupa teoriilor
de coninut:
a. teoria echitii, teoria fixrii scopurilor;
b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali;
c. teoria expectaiilor.
15. Concursurile interne folosite n scopul recrutrii candidailor au
urmtoarele avantaje:
a. solicitanii interni nu sunt comparai cu potenialii candidai
externi;
b. permit angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din
organizaie;
c. limiteaz numrul de candidai.
16. Premiile se acord pentru:
a. condiii grele de munc;
b. depirea normelor de munc n seciile de producie;
c. performane individuale deosebite;
17. Cele mai potrivite momente pentru publicarea n mass-media a posturilor
vacante sunt:
a. perioada vacanelor (n special iulie i decembrie);
b. zilele de lucru ale sptmnii (luni-vineri);
c. zilele de la sfritul sptmnii (smbt-duminic).
18. Scalele grafice de evaluare:
a. se folosesc pentru testarea abilitilor angajailor;

b. de cele mai multe ori au cinci trepte;
c. sunt aceleai cu scalele de observare a comportamentului.
19. Specificaia postului reprezint:
a. un profil al postului
b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care
ocup postul respectiv
c. standardele de performan ale postului.
20. Diagramele de nlocuire sunt folosite n:
a. previziunea necesarului de resurse umane;
b. analiza disponibilului intern de resurse umane;
c. analiza ofertei externe de resurse umane.
21. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine :
a. managerilor superiori, n exclusivitate ;
b. numai departamentului de specialitate ;
c. tuturor managerilor i departamentului de specialitate.
22. Teoria factorilor duali explic motivaia cu ajutorul conceptelor:
a. nevoi existeniale i nevoi relaionale ;
b. factori de performan i factori de complexitate
c. Factori de satisfacie i factori de ambian(igien)
23. Echitatea intern a sistemului de recompensare se poate obine cu
ajutorul:
a. evalurii posturilor ;
b. analiza pieei muncii ;
c. recrutarea resurselor umane.
24. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a
performantelor:
a. bazate pe trsturile evaluatului;
b. bazate pe comportamentul evaluatului;
c. bazate pe rezultate.
25. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru;
a. evaluarea posturilor ;
b. msurarea performanelor angajailor ;
c. evaluarea potenialului angajailor.
26.Teoria ateptrilor(expectailor) a fost formulat de:
a. D. McClelland;
b. V. Vroom;
c. S. Adams.
27.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare:
a. se conformeaz la dorinele i normele altora ;
b. prefer situaiile cnd lucreaz singuri ;
c. i asum individual
responsabiliti pentru rezolvarea
problemelor n discuie.
28. n cadrul interviului de selecie a resurselor umane intervievatorul :

a. verific CV-ul i scrisoarea de motivaie a candidatului ;
b. verific motivaia i capacitatea candidatului prin ntrebrile
puse ;
c. verific referinele despre candidat.
29. In cadrul salarizrii n acord direct, salariul se stabilete ;
a. n funcie de realizarea normei de munc ;
b. n funcie de durata timpului de munc ;
c. n funcie de volumul vnzrilor.
30. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, testarea
urmeaz imediat dup :
a. interviul iniial de selecie ;
b. completarea formularului de angajare ;
c. interviul aprofundat de selecie.
31. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizeaz prin :
a. tehnica Delphi ;
b. inventarul de competente ;
c. analiza tendinelor.
32. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si
chestionarele prin corespondent. Aceast metod are ns dezavamtajul c :
a. este costisitoare, comparativ cu celelalte metode ;
b. acurateea datelor obinute este sczut ;
c. dureaz mai mult timp.
33. Salarizarea dup timpul lucrat are ca avantaj :
a. stimuleaz mrirea produciei i a productivitii muncii ;
b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea
salariilor ;
c. nu necesit supravegherea angajailor.
34. Scalele de observare a comportamentului:
a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ;
b. se folosesc pentru msurarea atingerii obiectivelor stabilite ;
c. conin cte o scal Likert ataat la fiecare exemplu de
comportament urmrit.
35. In scopul integrrii noilor angajati n colectivul din care fac parte, se
folosete;
a. descoperirea organizaiei;
b. jocuri de roluri;
c. nvarea programat.
36. Sunt autori consacrai n domeniul managementului resurselor umane:
a. Ph. Kotler ;
b. M. Armstrong;
c. P.A. Samuelson.
37. Datorit preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea
posturilor cel mai frecvent se folosete :
a. ierarhizarea simpl ;
b. compararea factorilor ;
c. clasificarea pe puncte.
38. Teoria factorilor duali explic motivaiile umane cu ajutorul
conceptelor:
a. obiective i rezultate;
b. investiii i recompense;
c. motivatori i factori de ambian.
39. Persoanele cu o puternic nevoie de autonomie :
a. se conformeaz la nevoile i dorinele altora ;
b. i exprim ntotdeauna opiniile ;
c. prefer situaiile cnd lucreaz singuri.
40. Recompensele indirecte includ:
a. salarii, sporuri, premii;
b. comisionul, plata amnat, dividendele;
c. plata timpului nelucrat, asigurarea de sntate i diverse faciliti.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Armstrong, M.
Armstrong, M.,
Murlis, H.
Adkin, E.; Jones,
G.; Leighton, P.
Beardwell I.,
Holden L.
Beer, M.; Spector,
B.; Lawrence, P.,
Quin Mills, D.
Bernardin, B.
7.
8.
9.
10.
Performance Management, Kogan Page, 1997

Reward Management, Institute of Personal and Development,
1996
Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureti, 1999
Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997
Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984.
Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work,

Kent, Boston, 1984
Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997
Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1933
Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 1999
Brown, W.
Burloiu P.
Burloiu, P.
Cole, G.A., Prodan,
A.
11. Cole, G.A.
12. Cosmovivi. A.
13. Dorofte I.
14. Dorneanu, V.
15. Dumitriu R.
16. Eargle, F.L.
17. Eggert M.
18. Farkas F., Karoliny
M., Poor Z.
19. Fisher C.D.,
Schoenfeldt L.F.,
Shaw J.B.
20. Gellerman, S.
21. Ghimpu, S.; iclea,

A.
22. Gordon J.R.
23. Hamdouch A.
24. Johns G.
25. Koch R.
26. Lefter V.,

Manolescu A.
27. Lukcs, E.
28. Lukcs, E.
29. Manolescu A.
30. Mathis R. L., Nica

C., Rusu C.
31. Mckenna Eugene
32. Mullins L.J.
33. Nica. P.
34. Nica P.C., Prodan
Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureti, 2000

Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996, pg.40
Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti 1981
Sistemul de salarizare n Romnia, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 1999
Concediu paternal, n Raporturi de munc, Nr. 8/2000
Introduction in Job Evaluation and Compensation
Management, North Carolyne Raleigh, 1972
Interviul perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998
Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment, Kozgazdasagi es
Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997
Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1999
Motivation and Personality, American Management
Association, New York, 1963.
Dreptul muncii, Casa de Editur i Pres ANSA SRL,
Bucureti, 1994
A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and
Bacon, Boston, 1991
Schimbarea organizaional i strategiile concureniale ale
firmelor n Psihologia schimbrii, Editura Polirom, 1998
Comportament organizaional, Editura Economic, 1998
Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti
2001
Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste,
Ed. Economic, 1999
Comportament organizaional, Editura Evrika, Brila, 2001
Evaluarea performanelor profesionale, ditura economic,
Bucureti, 2002
Managementul resurselor umane, Editura CNI Coresi,
Bucureti, 1999
Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1997
Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing,
1996
Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994
Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996
A., Iftimescu A.
35. Nicolescu O., coord.
36. Nicolescu O.,
Verboncu I.
37. Pitariu, H.D.
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996

Management, Ed. Economic, 1997
Evaluarea performanelor profesionale n Raporturi de munc,

martie, 1999
A Meta Analysis of Realistic Job Preview Experiments
Journal of Applied Psychology, November 1985
Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I.
Cuza, Iai, 1994
Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999
Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996
Efective Personnel Management, West Publishing Company,
1989
38. Premack S.,

Wanous Z.
39. Rotaru A., Prodan
A.
40. Siewert H.
41. Sillany N.
42. Schuler R. S.,
Bentell N.J.,
Youngblood S. A.
43. Steers R., Porter L.,
Bigley G.
44. Steers R.
45. Tylor F.W.

46. Torrington Derek
47. Torrington D., Hall

L.
48. Werther W. B.,
Davis K.
49. William B. Werther
Jr, Keith Davis
50. ***
51. * * *
Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996
Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins

Publishers, 1991
Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
Personnel Management - A New Approach, Pretince Hall
International
(UK), 1991
Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998
Human Resources and Personnel Management, Mc Graw Hill,

1996
Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill,
Inc. 1996
Constituia Romniei 1991, Regia Autonom Monitorul Oficial,
1996
Dicionar Macmillan de Economie Modern, Editura CODEX,
Bucureti, 1999

Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI

DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN I CU

Managementul resurselor umane

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

Referent tiinific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane ----------------------------------------------- 6

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane ---------------------- 8

4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------------ 28

4.4. Teorii de proces ale motivaiei ---------------------------------------------------------- 32

4.5. Dependena teoriilor motivaionale de mediul cultural ---------------------------Capitolul 5

5.3.1. Sursele i metodele de recrutare intern ------------------------------------------------------ 41

5.4. Publicarea n mass media a posturilor vacante -------------------------------------- 45

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

Capitolul 6 SELECIA I INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI -------------------50

6.3. Tipuri de interviuri -------------------------------------------------------------------------55

6.5. Integrarea noilor angajai -----------------------------------------------------------------59

6.5.1. Scopul integrrii---------------------------------------------------------------------------------- 59

7.3. Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului ------------------------------65

7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament-----------------------------------------70

7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate ------------------------------------------------75

8.2. Metode de evaluare a posturilor ---------------------------------------------------------86

8.3. Componentele sistemului de recompensare -------------------------------------------91

8.4. Plata dup performan, abiliti i competene -------------------------------------98

8.5. Tipuri de scheme de plat dup performan--------------------------------------- 100

BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------------- 109

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

prezentarea principalelor etape de evoluie a managementului resurselor

Cu puin timp n urm, factorul uman ocupa o poziie secundar n

1.1. Scurt istoric

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

personal a ntreprinderii ntr-un compartiment specializat a avut loc n aceast

1.2. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

V. Lefter, A. Manolescu .a.m.d.: Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

1.3. Activitile din domeniul managementului resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe

Handy Charles: Understanding Organisation Penguin Books, England, 1993 (dup O.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

1.3.8. Evaluarea performanelor resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 1 Privire general asupra managementului resurselor umane

Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 2 Planificarea strategic a resurselor umane

nelegerea necesitii planificrii strategice a resurselor umane i a

2.1. Necesitatea planificrii strategice a resurselor umane

R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul 2 Planificarea strategic a resurselor umane

Realitatea din ara noastr arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n

2.2. Planificarea necesarului de personal

Planificarea resurselor umane cuprinde ntregul sistem de resurse umane i