Tematica licenta

Managementul resurselor
umane

TEMATIC
Clarificri conceptuale. managementul personalului sau managementul resurselor?
Coninutul activitilor managementului resurselor umane
Funciunea de personal
Contextul organizaional al managementului resurselor umane
Conceptul de organizare a ntreprinderii
Conceptul de funciune i componentele acesteia
Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia
Profesionalitatea managementului resurselor umane
Gestiunea previzional a personalului
Necesitatea, factorii i coninutul gestiunii previzionale a personalului
Echilibrarea resurselor i a capacitilor umane
Orizontul i obiectulgestiunii previzionale a personalului
Reglarea social pe termen mediu
Operaionalizarea gestiunii previzionale a personalului previziunea ntr-un univers economic i Social
aleatoriumijloacele gestiunii previzionale
Responsabilitile n domeniul gestiunii previzionale a personalului
Recrutarea personalului
Strategia recrutrii
Derularea recrutrii
Evaluarea postului
Definirea postului
Definirea profilului candidatului
Campania de angajri
Surse de recrutare a personalului
Mijloace de recrutare a personalului
Metode de recrutare a personalului
Campania de anun a recrutrii
Selecia candidailor
Coninutul procesului de selecie
Metode de selecie a candidailor
Alegerea
Gestiunea intrrilor
Angajarea
Integrarea pe post
Bibliografie

1. CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

1.1 Clarificri conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor
umane?
Att n teoria ct i n practica economic se ntlnesc tot mai frecvent termenii de resurse
umane" i personal", cu sintagmele derivatemanagementul resurselor umane", respectiv
management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvat.
Cu toate similaritile dintre cei doi termeni, diferenele sunt substaniale, iar folosirea
lor corect necesit o clarificare corespunztoare.
Relund ceea ce s-a artat deja, subliniem c prin resurse umane" nelegem rezerva pe
care o are societatea la un moment de referin i care este disponibil sistemului economic pentru
a fi utilizat n diferite ramuri, ca fiind apt s desfoare o suit de activiti dintre cele mai
variate.
Ct privete termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma personal angajat" sau
personal salariat", adic cel care este ncadrat ntr-un serviciu prin contract de munc i care,
n schimbul forei sale de munc, primete un salariu.
Deci, termenul de personal are o sfer de cuprindere mult mai limitat dect cel de resurse
umane, referindu-se numai la populaia activ apt de munc i care este ncadrat ntr-un serviciu,
adic populaia ocupat.
Dac termenul de personal are o accepiune restrns la nivelul unei organizaii, deci la
nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepiune mai larg, cu un coninut
bivalent:

la nivel macroeconomic - are sensul i coninutul explicat anterior;

la nivel microeconomic are sens i coninut mai larg dect cel de personal deoarece se
refer:
-

att la resursele proprii constituite din personal angajat,

ct i la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaiei

i care urmeaz s devin personal" prin angajare ntr-un

viitor

sau mai puin ndeprtat, precum i personal propriu care poate fi

temporar

sau definitiv, parial

sau total

(omaj

mai

mult

disponibilizat

tehnic, omaj temporar,

omaj definitiv sau parial prin restrngerea de activitate, omaj total - prin
nchiderea-lichidarea unitii).
n lucrarea de fa, referirile la noiunile de management de personal", respectiv
managementul resurselor umane" vor viza accepiunile la nivel microeconomic.
3

Diferena

dintre

cei

doi

termeni

confer

managementului

dimensiuni

corespunztoare, cele dou sintagme avnd la rndul lor mai multe particulariti.
Managementul de personal este orientat pe fora de munc si este direct preocupat de:

angajaii ntreprinderii: recrutarea i instruirea lor, procedurile de plat a angajailor;

explicarea a ceea ce ateapt managerii de la ei;

justificarea aciunilor managerului;

satisfacerea nevoilor angajailor, n strns legtur cu munca;

negocierea problemelor acestora i ncercarea de a modifica aciunile managerului

atunci cnd ar putea determina un rspuns nefavorabil din partea angajailor.
Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile

organizaiei; n acelai timp el acioneaz i n interesul angajailor, ca fiine umane individuale i,

prin extensie, n interesul societii umane. n consecin, specialitii de personal sunt situai undeva
ntre" manageri i angajai, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilali.
Frecvent, specialitii de personal trebuie s acioneze n dou direcii:

s menin ncrederea angajailor, dovedind o continu preocupare

pentru bunstarea i

prosperitatea lor;

dar, pentru a-i justifica existena fa de manageri n contextul socio-economic al organizaiei,

trebuie s dovedeasc o continu preocupare fa de eficiena utilizrii muncii, deci s
dovedeasc faptul c interesele lor se subscriu intereselor organizaiei.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial a

asigurrii resursei umane n ntreprindere, n special n ceea ce privete planificarea,

supravegherea i controlul acesteia, i mai puin preocupat de rezolvarea problemelor angajailor
sau de medierea acestor probleme.
Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care
vizeaz fluxul de personal din unitate, condiiile de meninere i dezvoltare a acestuia, adic:

asigurarea cu personal, constnd din analiza postului, planificarea resurselor umane,

recrutarea i selecia personalului;

meninerea (ntreinerea) personalului, adic: compensaia, sntatea i securitatea, acomodarea,

relaiile de munc;

dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea, evaluarea performanei, dezvoltarea

individual i organizaional.
n concluzie, n timp ce managementul de personal are n vedere n special latura social a

resurselor umane ale unei organizaii, managementul resurselor umane privete latura
4

organizaional, cu finalitatea ei economic i social, adic performana profesional.

1.2. Coninutul activitilor managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o activitate vital pentru toate unitile economice,
indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora.
Managementului resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: operaional i
strategic.
1. Activitile strategice sunt cele privitoare la perfecionarea resurselor umane, pe termen
lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Activitile de acest fel tipice celor
dou laturi ale managementului resurselor umane.
Managementul strategic este un management global, avnd caracter inovativ i
acionnd pe termen lung. Activitile tipice acestuia sunt:

perfecionarea resurselor umane;

evoluia i dezvoltarea prevederilor legale;

tendine ale forei de munc i ale rezultatelor muncii;

dezvoltarea comunitii economice;

limitarea costurilor i a opiunilor pentru faciliti i recompense;

consiliul consultativ al angajailor;

planificarea i strategia compensaiilor.

2. Activitile operaionale sau de gestiune sunt tactice i administrative. Ele se refer la

aspecte specifice de o mare varietate, precum:

testarea candidailor la angajare;

orientarea i acomodarea noilor angajai;

pregtirea adecvat a superiorilor;

rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii personalului;

recompensarea si salarizarea .a.

Aadar, activitile operaionale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului

ct mai adecvat i mai eficient.
Managementul operaional - este un management administrativ, de gestiune a personalului,
de ntreinere a acestuia (de mentenan) care acioneaz pe termen scurt. Activitile sale tipice
sunt urmtoarele:

recrutarea i selectarea personalului;

conducerea

evidena personalului;

orientrii

personalului

la angajare;

pregtirea i perfecionarea personalului;

analiza informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentele

de munc;

rezolvarea plngerilor i nemulumirilor angajailor.

Ambele domenii sunt necesare i trebuie s coexiste.

Managementul resurselor umane este o component a managementului organizaiilor
economice aflat n extensie, care include att managementul personalului, ct i al relaiilor de
munc. Viziunea strategic a problemelor resurselor umane n cadrul ntreprinderii constituie o
parte integrant a strategiei ntregii ntreprinderi.
Se poate spune c managementul resurselor umane reprezint managementul strategic i
operaional al activitilor care se concentreaz asupra asigurrii i meninerii personalului
organizaiei n concordan cu nevoile sale i condiiile mediului economic i social n care
acioneaz.

2. FUNCIUNEA DE PERSONAL

Profesionalitatea managementului resurselor umane

2.1.1. Conceptul de organizare a ntreprinderii
Intr-o form evident empiric, organizarea a aprut n activitatea oamenilor din cele mai
vechi timpuri. Pe de alt parte, tinznd s-si realizeze scopurile propuse cu eforturi minime,
oamenii, nc de la nceputurile produciei sociale, au folosit ntr-o form mai mult sau mai puin
contient, elemente care astzi se ncadreaz n conceptul de organizare.
n pas cu organizarea i perfecionarea proceselor economico-sociale, conceptul a cunoscut
o permanent evoluie, trecnd de la organizarea empiric la organizarea tiinific.
Pentru a defini conceptul este necesar s facem apel la etimologia termenilor: organizare i
ntreprindere.
Astfel, cuvntul organizare, cu originea n limba greac, organon, nseamn armonie,
adic potrivire desvrit a elementelor unui ntreg. n sfera ntreprinderii, conceptul de
organizare se concentreaz pe aspectele viznd producerea, distribuirea i consumarea
bunurilor i serviciilor. n context, a organiza nseamn a armoniza resursele ntreprinderii, a
proceda metodic pentru a asigura un cadru coordonat i adecvat desfurrii uneia sau mai multor
activiti.
Oprindu-ne asupra definiiilor pe care literatura de specialitate le d ntreprinderii,
constatm c aceasta se prezint ca o organizaie autonom care i asigur existena i
6

dezvoltarea prin fabricarea i comercializarea unor produse cu scopul de a obine un profit.

Corelnd semnificaia termenului de organizare cu definiia ntreprinderii, se poate spune
c organizarea ntreprinderii reprezint un ansamblu de aciuni contiente care, printr-o
combinare armonioas, dup reguli tiinifice (metode, tehnici, norme) a factorilor de producie,
urmrete ca printr-o folosire ct mai raional, cu costuri minime, a resurselor ntreprinderii, s
obin rezultate maxime (profit ct mai mare) din producerea i comercializarea bunurilor i
serviciilor.
Organizarea ntreprinderii nu trebuie privit ca o alturare, asamblare de elemente fizice,
iar rezultatul obinut nu trebuie privit ca o simpl nsumare a factorilor ce se combin, ci ca un
efect sinergic, efect care deriv din utilizarea concomitent a factorilor respectivi.
Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea. n calitatea sa de prestator de munc
intelectual, organizatorul se ocup cu stabilirea celor mai raionale legturi de munc fiabile i
eficiente ntre factorii utilizai n desfurarea activitilor respective. Pentru orice organizaie,
organizarea, alturi de competena profesional a oamenilor, are semnificaia unei condiii
fundamentale a reuitei n atingerea obiectivelor stabilite.
Modaliti de abordare a organizrii ntreprinderii
n procesul de organizare economic se cunosc mai multe modaliti de abordare
conceptual, fiecare dintre ele servind unui scop i, n funcie de particularitile pe care le prezint,
utiliznd metode i tehnici specifice. Astfel, teoria i practica organizrii cunosc urmtoarele
modaliti de abordare a organizrii ntreprinderii: procesual, morfologic i sistemic.
Conceptul procesual sau funcional permite abordarea cadrului organizatoric prin prisma
locului ocupat n sistemul ntreprinderii, de ansamblul activitilor complexe i dinamice care
se intercondiioneaz i care, numai printr-o integrare deplin pot asigura dezvoltarea continu i tot
mai eficient a acesteia.
Conceptul morfologic sau organologic permite abordarea ntreprinderii n structura sa
intern, pe organisme lucrative: departamente, servicii, birouri, laboratoare, fabrici, secii, ateliere,
locuri de munc.
Conceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de creterea continu a
complexitii activitii ntreprinderii, de accentuarea interdependenelor dintre organismele
existente, dintre funciunile acesteia, ca i de amplificarea legturilor cu mediul exogen. Acest
concept permite o interpretare integratoare a tuturor celorlalte concepte de organizare, dar mai
ales a celor funcional i morfologic.

2.1.2. Conceptul de funciune i componentele acesteia

7

n concepia de organizare funcional, ntreprinderea este tratat ca un organism viu, a crei

existen este asigurat de ndeplinirea unor funciuni vitale, a cror aciune sinergic asigur
atingerea obiectivelor propuse.
Conceptul de funciune a ntreprinderii a fost iniiat de Henry Fayol prin lucrarea sa
Administration industrielle et generale" (1916) i are o dubl semnificaie: din punct de vedere
administrativ i din punct de vedere fiziologic.
Din punct de vedere administrativ, funciunea ntreprinderii reprezint un grup de
activiti omogene, specializate, complementare sau convergente n cadrul crora se folosesc
tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specifice i /sau derivate, rezultate
din obiectivele generale ale acesteia.
Din punct de vedere fiziologic, funciunea ntreprinderii reprezint o manifestare n
activitile organismelor vii, specific unui esut, organ sau aparat. Funciunea este ntotdeauna
n strns corelaie i interdependen cu structura organului sau aparatului care o ndeplinete.
n acelai timp, att structura ct i funciunea sunt n corelaie cu nevoile organismului
determinate de condiiile de mediu.
ntr-o unitate economic si social, componentele funciunii sunt: activitatea, atribuia,
sarcina i operaia.
Activitatea reprezint o component a unei funciuni care permite, prin desfurarea sa,
realizarea unei pri a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuii omogene
exercitate de persoane ce au cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, avnd
ca scop obinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.
Desfurarea eficient a unei activiti necesit stabilirea precis a obiectivelor, a
resurselor necesare, a modalitilor de folosire a acestor resurse, precum i a formelor i
metodelor de organizare i management utilizate n vederea realizrii sale. n felul acesta,
activitatea are un caracter concret, cu rezultate msurabile, ce se materializeaz n produse, servicii,
aciuni ntreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.
Atribuia este o component a activitii format dintr-un ansamblu de sarcini identice
executate periodic de persoane cu cunotine specifice unui domeniu restrns i care sunt
necesare realizrii unui obiectiv specific, adic unei pri dintr-o activitate. Ea presupune
responsabilitate personal pentru ndeplinirea sarcinilor i reclam autoritate i competene
adecvate (cunotine, experien, aptitudini etc.)
Sub acest raport, atribuia poate fi privit ca un ansamblu de obligaii, drepturi i
competene conferite unei funcii (post) sau unui compartiment, avnd ca scop realizarea unor
sarcini de munc
8

Sarcina de munc este component de baz a atribuiei, fiind cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant. Ea reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea
unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcina este elementul
concret de aciune n cadrul atribuiei, iar ndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaii de
munc nlnuite ntr-o suit logic de desfurare.
Aadar, sarcina sau lucrarea este aciunea care urmrete realizarea unui obiectiv precis
stabilit i care se ndeplinete conform unei metode de munc dinainte precizate.
Operaia de munc este component a sarcinii de munc de a crei efectuare rspunde un
executant pe un loc de munc, n cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizeaz prin
unitatea executantului, a mijloacelor de munc folosite, a metodei de munc practicate i a locului
de munc n cadrul cruia se desfoar.

2.2. Coninutul funciunii de personal i rolul ei n economia de pia

Tot ce se realizeaz ntr-o ntreprindere este rezultatul aciunii oamenilor care o alctuiesc.
Toate mijloacele de munc (utilaje, instalaii, echipamente, cldiri etc.) i obiectele muncii
(materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fr semnificaie dac oamenii nu le pun n
funciune. Prin urmare, fiecare latur funcional a ntreprinderii este determinat de
competena, motivaia i aciunea organizatoric uman.
Identificarea necesarului de for de munc, recrutarea i instruirea personalului, gestiunea
acestuia, precum i alte activiti deosebit de complexe sunt principalele componente ale activitilor
ce intr n domeniul funciunii de personal. Ele asigur resursele umane necesare desfurrii
activitilor ce contribuie la:

realizarea n cele mai bune condiii a obiectivelor ntreprinderii;

utilizarea

raional

resurselor

umane, dezvoltarea

continu

competenei lor profesionale;

asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i protecie;

salarizarea personalului.

Principalele activiti n domeniul managementului resurselor umane sunt considerate de

majoritatea autorilor a fi urmtoarele:

planificarea strategic a resurselor umane;

asigurarea unor oportuniti egale la angajare;

analiza, descrierea i evaluarea posturilor;

staffing-ul sau personalul stat-major" al ntreprinderii;

9

recrutarea i selecia personalului;

pregtirea profesional i dezvoltarea personalului;

evaluarea performanelor n activitatea desfurat;

gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare;

asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii;

relaiile de munc i comunicarea de ntreprindere;

relaiile cu sindicatele;

sisteme informaionale i evaluarea personalului.

Planificarea strategic a resurselor se situeaz la un nivel nalt (top-level) de conducere,

ntruct procesul de planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele
lor asupra ntreprinderii. innd seama de
Tendinele unor schimbri n activitatea social-economic din deceniul actual i n special al
celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete n vederea pregtirii
ntreprinderii pentru viitor. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i
elaborarea i dezvoltarea planificrilor specifice resurselor umane se poate asigura un numr
corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe nivele de pregtire, vrste etc.
Oportuniti egale la angajare. ntreprinderile i managerii sunt obligai, prin legislaia
rii, s nu fac la angajare, discriminare n funcie de sex, vrst, naionalitate, religie, ras,
handicap etc. Oportunitile egale la angajare afecteaz toate celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
De exemplu, atunci cnd se face proiecia strategic a resurselor umane trebuie s se aib n
vedere disponibilitile financiare necesare pentru protecia diferitelor grupuri de angajai, n
concordan cu reglementrile legale.
Cerinele egalitii la angajare trebuie s fie respectate de toi managerii n cazul recrutrii,
seleciei, pregtirii i dezvoltrii resurselor umane ale ntreprinderii, planificarea carierei .a.
Analiza, descrierea i evaluarea posturilor trebuie s asigure acoperirea tuturor operaiilor,
sarcinilor i atribuiilor ce revin fiecrui post din structura ntreprinderii.
Aceasta este una din activitile de baz ale compartimentului de resurse umane, deoarece
informaiile oferite de analiza postului stau la baza definirii i dimensionrii corecte a
acestuia, reprezentnd elementele fundamentale pentru ntocmirea fiei postului. Informaiile
respective se refer la:

denumirea postului;

relaiile cu alte posturi n cadrul aceluiai compartiment (de la cine

primete dispoziii, cui poate da dispoziii, cu cine coopereaz n realizarea
10

atribuiilor);

cerinele specifice cu privire la caliti, cunotine necesare exercitrii

funciei;

caracteristici

de

sex,

de sntate,

stare

personalitate

cerute

de specificul

postului

(vrst,

aptitudini speciale etc.) necesare pentru

atingerea obiectivelor postului;

competene i responsabiliti;

atribuii i sarcini.

Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile seleciei pentru ocuparea acestuia si se creeaz
premisele evalurii ulterioare a performanelor. Angajaii trebuie s fie potrivii postului descris i
nu altuia.
Staffng-ul sau personalul stat major". Denumirea acestei categorii de activitate din
domeniul resurselor umane pornete de la cuvntul englezesc staff', care are, n context,
semnificaia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfurat asigur
resursele umane necesare structurii organizatorice a ntreprinderii i care, n domeniul respectiv,
ndeplinete funcia de stat major al managementului general al ntreprinderii. Aceast
categorie de personal acioneaz n numele conducerii, pentru recrutarea i selecia
personalului necesar ntreprinderii, fr a avea ns autoritate decizional.
Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajai cu
privire la condiiile i cerinele funciei n care au fost ncadrai, precum i stimularea
dezvoltrii i pregtirii profesionale a angajailor. Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea
rezultatelor pregtirii, planificarea carierei i dezvoltarea managementului sunt activiti care
se amplific antrennd i o cretere corespunztoare a cheltuielilor afectate acestor obiective.
Pentru a ine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaterii umane, costurile cu pregtirea
personalului sunt din ce n ce mai mari. De aceea este necesar s se estimeze costurile i s se
analizeze eficiena pregtirii, exprimat prin indicatori economici relevani (creterea
productivitii muncii, beneficiul obinut pe unitatea bneasc de cheltuial .a.).
Evaluarea performanelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, ct de
bine i ndeplinete atribuiile funciei pe care o ocup. Scopul evalurii performanelor este
multiplu:

luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente;

stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare

adiional a angajailor;

luarea unor decizii de plasare i promovare a personalului;

11

mbuntirea coninutului funciei .a.

Evaluarea performanelor este un mod eficient de a lega

nemijlocit

performanele

realizate, de salarizare i recompensare.

Gestionarea stimulentelor i a sistemului de compensaii i ajutoare. Recompensarea
personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie fcut n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor
de munc n ntreprindere. Fiecare ntreprindere i elaboreaz sistemele de baz privind
salarizarea i recompensarea salariailor att pentru munca depus, dar mai ales pentru
rezultatele obinute. De asemenea, o preocupare major se manifest fa de sporirea cheltuielilor
pentru ajutoare, ct i a celor privind sntatea personalului.
Schimbarea stilurilor de via si creterea presiunilor legale determin apariia i
perfecionarea diferitelor opiuni privind ajutoarele i recompensele pentru angajai. Se manifest
tot mai mult tendina de folosire a unor sisteme flexibile de stimulente, care ofer angajailor
posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompense i ajutoare.
Asigurarea condiiilor de sntate a personalului i securitatea muncii. ntreprinderea,
prin managementul su, trebuie s aib ca preocupare vital meninerea sntii fizice i
mentale a angajailor, s asigure condiiile de securitate a muncii fa de riscurile i pericolele
profesionale. Managerii trebuie s creeze condiii favorabile pentru desfurarea activitilor i s
se asigure c toi angajaii sunt contieni, cunosc i respect condiiile i cerinele privind protecia
si securitatea muncii. Alterarea strii de sntate are consecine negative att n plan individual
i social (diminueaz capacitatea de efort i creeaz o stare de disconfort), ct i n plan
economic prin scderea performanei profesionale.
Relaiile de munc i comunicarea de ntreprindere se nasc i se dezvolt att ca relaii
formale, intergrupale, ct i ca relaii interpersonale, nonformale.
Relaiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziii. Ele se
stabilesc ntre patroni i manageri pe de o parte i angajai, pe de alt parte. Ele trebuie
organizate i conduse n interesul ambelor pri, ambelor grupuri. n acest scop, este deosebit de
important i necesar ca salariaii s cunoasc politicile i reglementrile din domeniul resurselor
umane, s cunoasc ce se ateapt de la ei i s respecte aceste politici i reguli. Patronii i
managerii trebuie s comunice angajailor aceste politici i reguli stabilite, s le aplice cu
consecven i s urmreasc respectarea lor.
Relaiile nonformale sunt relaii interumane, care se bazeaz pe criterii simpatetice,
nereglementate i neinstituionalizate. Cnd au caracter pozitiv, pot s contribuie la buna
desfurare a activitilor; cnd au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturb
activitatea normal. n prima situaie, managerii au datoria s le cunoasc si s le instituionalizeze,
12

dac este cazul. In cea de a doua situaie, ei trebuie s ia msuri de diminuare a intensitii lor i
s limiteze efectele negative asupra activitii ntreprinderii.
Relaiile cu sindicatele sunt importante i prezint interes deoarece ele privesc i afecteaz
salariaii, managerii, patronii i performanele multor activiti ale personalului. Aceste relaii se
manifest sub forma contactului dintre sindicate i patronat. .
Sindicatul este agentul social care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul
ntreprinderii. El particip la negocieri cu patronatul pentru problemele sociale ale angajailor
precum: salarizare, condiii de munc, concedii, protecia muncii.
Sistemele informaionale i evaluarea resurselor umane. Sistemele informaionale, de
comunicaii i de cercetare sunt vitale pentru conducerea i coordonarea activitilor n domeniul
resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaii primare i prelucrate, ct i nevoia curent
de informaii operative n acest domeniu, astzi, pentru gestiunea personalului se utilizeaz pe
scar tot mai larg calculatoare electronice.
Prin implicaiile pe care le are asupra ntregului mecanism de funcionare a ntreprinderii,
funciunea de personal reprezint punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea ea necesit o
abordare sistemic, deschis, abordare impus de aciunea multipl a factorilor de mediu intern i
extern.
Forele externe care produc impactul major asupra ntreprinderii sunt economia, sistemul
legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social, mediul geografic i cultural.
Printre factorii interni se nscriu: politicile de personal, etica dominant a afacerilor,
climatul organizatoric, precum i elementele motivaionale care acioneaz asupra tuturor
categoriilor de personal.
Aadar, ntreprinderea se afl plasat ntr-un mediu multiform i complex, n care se afl att
sursele sale de via (clieni, finanare, tehnologii etc.) ct i factorii care exercit asupra sa adesea
presiuni destabilizatoare (concuren, puterea public, sindicatele etc.)
n acelai timp, reinem faptul c ntreprinderea, n cadrul mediului n care exist, nu este un
element pasiv. Ea dezvolt, cu fiecare factor de mediu, relaii bilaterale, mai mult sau mai puin
intense. Cu toate c este un element activ al mediului su de via, ntreprinderea nu este totdeauna
n msur s determine constrngeri asupra mediului su (ex. pentru a spori importurile, pentru a
micora dobnda la creditele obinute, pentru a fora clienii s cumpere), dar este capabil:

s satisfac nevoile individuale sau colective ale oamenilor, de a produce mai

mult dect consum;

s se adapteze la mediu, mai ales cel concurenial;

s supravieuiasc i s se dezvolte;
13

s fie autonom i responsabil, dar i cu riscul de dispariie.

Existena ntreprinderii este strict condiionat de capacitatea sa de a se adapta continuu

la un mediu schimbtor, i uneori ostil. Un rol important n adaptarea ntreprinderii la mediu
revine resurselor umane i managementului de a folosi raional i eficient aceste resurse.

3. Profesionalitatea managementului resurselor umane

n

managementul

resurselor

umane,

eficiena

activitilor

reclam

folosirea

profesionitilor, care pot ocupa o varietate larg de funcii specifice, n ierarhia structurii
organizatorice a ntreprinderii.
La diferite nivele organizatorice, principalele funcii specifice managementului resurselor
umane care se regsesc, de regul, la majoritatea organizaiilor sunt urmtoarele:

la nivel executiv - directorul de resurse umane; vicepreedinte pentru

resurse umane;

la nivel managerial - manager de angajare;

la nivel specialist - analist pentru funcie (job

analist); interviu-er;

specialist n recompense; specialist n ajutoare;

la nivel de funcionar - funcionar de personal; secretar de personal.

Funciile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate n dou mari
categorii: funcii de generalist i funcii de specialist.
Generalistul este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg de activiti n
domeniul managementului resurselor umane ca de exemplu: vicepreedinte de personal, director
de resurse umane, director de relaii industriale; asistent de personal; tehnician de personal;
administrator de relaii de angajare; director de personal etc.
Generalistul poate s provin din personalul propriu al unei ntreprinderi, care s-a dezvoltat
odat cu aceasta sau provine prin transfer din alte uniti sau domenii. El trebuie s posede i s-i
menin cunotine adecvate n domeniul numeroaselor i variatelor activiti i programe ale
resurselor umane. Cnd ndatoririle cresc, generalistul are nevoie s fie sprijinit de un specialist.
Specialitii sunt persoane care posed cunotine aprofundate i testarea la ncadrarea i
promovarea n munc; salarizarea i acordarea recompenselor i ajutoarelor; analiza funciei i
evaluarea performanelor; asigurarea sntii, securitii i proteciei muncii .a.
Creterea mrimii i complexitii ntreprinderilor, precum i proliferarea cadrului legislativ
i normativ, impune apariia i creterea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane. Se
apreciaz c funciile n acest domeniu vor crete ca numr n corelaie cu creterea demografic i,
n mod deosebit, n sectorul privat.
14

Specialitii n acest domeniu trebuie s aib cunotine, deprinderi i plcerea de a

lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul
resurselor umane.
De asemenea, profesionitii n problematica resurselor umane trebuie s cunoasc legile i
actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la salarizare, impozite,
protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii, relaiile interumane, legturile cu
organele i instituiile guvernamentale i cu sindicatele .a.. Aceasta impune o bun pregtire
individual i completarea permanent a cunotinelor.
Lrgirea sferei i coninutului activitilor i competenelor n domeniul managementului
resurselor umane cere profesionitilor n domeniu s fie educai i pregtii n urmtoarele direcii:

educaie general bun, n mod special cunoaterea de limbi strine,

cunotine de psihologie, sociologie i alte tiine sociale;

pregtire n domeniul afacerilor privind: organizarea produciei i a

muncii, contabilitate, finane, calculatoare, marketing, statistic, management
operaional .a.;

pregtire n domeniul resurselor umane privind: legile care reglementeaz

raporturile

de

munc

protecie

social,

administrarea

salarizrii i a compensaiilor, psihologie i sociologie industrial, negocierea

contractelor de munc (individuale i colective) .a.;

angajarea, evaluarea i promovarea personalului, gestiunea carierei.

3. GESTIUNEA PREVIZIONAL A PERSONALULUI

3.1. Necesitatea, factorii i coninutul gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzional a personalului este un instrument al managementului resurselor
umane, care const n proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i resurselor de
personal ale unei organizaii.
Dei apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si automatizate, gestiunea
previzional a personalului este, nainte de toate, o modalitate de analiz a gestiunii resurselor
umane ale ntreprinderii iar recomandrile acesteia devin o baz pentru deciziile manageriale n
domeniu.
Dou caracteristici socio-economice ale resurselor umane din organizaie justific i fac
eficace utilizarea gestiunii previzionale a personalului: ineria sistemului uman al organizaiei, i
flexibilitatea real a resurselor umane.
15

Prima caracteristic - relativa inerie a sistemului uman iese n eviden atunci cnd se
observ c factorul uman nu poate fi modelat att de uor ca ali factori, cum ar fi cei materiali sau
cei financiari.
Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a crui
adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru micrile de intrare-ieire, devine din ce n ce mai
redus. Cu ct ineria unui sistem este mai mare, cu att mai mult mecanismele de pilotaj trebuie s
fie n msur s ia n calcul un orizont mai larg de timp.
n contrapondere se relev o real flexibilitate a resurselor umane: cunotinele,
aptitudinile, capacitile umane fiind n esen adaptabile unor sarcini de natur divers.
Adaptabilitatea uman face posibil reflexia previzional; ea autorizeaz regulile interne de
adaptare a oamenilor din ntreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate
(producie, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.
Conjugarea ineriei sistemului uman, care ncetinete micrile de intrare-ieire i de
adaptare la conjunctur, cu flexibilitatea sa, care face oamenii adaptabili, conduce la previziunea n
materie de efective i o face n acelai timp posibil.
Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu att mai actual cu ct realitatea
arat c n multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt slabe, iar consecinele nu ntrzie s
apar: existena unor supraefective globale nsoit de lipsa forei de munc pentru anumite
specializri, dezechilibre n ceea ce privete grupele de vrst ale personalului utilizat etc.
Previziunea nevoilor de personal trebuie s in cont de o multitudine de elemente legate de
mediul n care i desfoar activitatea ntreprinderea, de evoluia pieelor, schimbarea
tehnologiilor de fabricaie, ciclicitatea activitilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce
se constituie n factori de influen a previziunii personalului, pot fi descrise n urmtorii termeni:
a)

previziunea evoluiei ramurilor i sectoarelor de activitate n care activeaz

ntreprinderea;

b) evoluia probabil a clienilor ntreprinderii;

c)

evoluia situaiei firmelor concurente (cantiti fabricate,

tehnologii utilizate, preuri

practicate, piee sau segmente de pia pe care le domin etc);

d) strategia ntreprinderii i obiectivele generale ale acesteia;
e)

politicile comerciale ale ntreprinderii, previziunile vnzrilor pe termen scurt,

mediu i lung;

f)

politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;

g) consecinele elementelor ce determin apariia de noi clarificri, schimbri n

managementul ntreprinderii, n organizarea produciei i a muncii etc.;
16

h) gradul de incertitudine n evoluia elementelor previzionate .a.

Toate aceste elemente confer complexitatea deosebit a gestiunii previzionale a personalului
i o fac cu att mai dificil cu ct crete gradul de incertitudine n estimarea previzionrii fcute.
De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neaprat cel de a planifica
efectivele i mai ales:
de a identifica problemele de personal nainte ca ele s apar sub forma crizelor pe termen scurt;
de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului i structurii resurselor umane ale
ntreprinderii;
de a menine un sistem de organizare flexibil a personalului.
n gestiunea previzional a personalului se opereaz cu dou categorii economice fundamentale: nevoi
i resurse.
Aadar, coninutul gestiunii previzionale a personalului are la baz o analiz de tip bilanier, n care se
disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un anumit orizont de timp, iar pe de alt parte modul de
acoperire a acestor nevoi ale ntreprinderii. n procesul de echilibrare a balanei resurselor de munc intervin o
serie de ajustri iterative ale resurselor.
Demersul adaptrii resurselor de personal la cerinele ntreprinderii pe termen mediu i lung, face apel
la o schem logic de program care nfieaz cum se opereaz n timp adecvarea resurselor i a utilizatorilor .
Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi urmrit n conformitate cu dou tipuri de
scheme logice, fiecare prezentnd anumite particulariti.
Schema logic de ajustare dinamic. Timpul este, evident, variabila esenial a mecanismelor de
ajustare sau de dezajustare a resurselor i a posturilor (utilizrilor) de personal. Pe de o parte, starea sistemului
productiv nu este constant, pentru c structurile financiare, tehnice, procedeele de producie (tehnologiile de
fabricaie) evolueaz n permanen. Pe de alt parte, sistemul de supraveghere preia, n mod evident, aceste
efecte de-a lungul timpului, pentru c dup muli ani se manifest ecarturile.
Schema de ajustare regulat. Reglrile se opereaz graie interveniei asupra parametrilor structurilor
tehnice sau celor de intrare-ieire a resurselor umane. Toate au ca obiectiv o mai bun ajustare a resurselor
dorite i disponibile pe termen mediu.

3.2. Echilibrarea resurselor i a capacitilor umane

3.2.1 Orizontul i obiectul gestiunii previzionale a personalului. Strile resurselor umane

Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de mrimea

ntreprinderii, el situndu-se de regul ntre:
17

6 luni i 3 ani pentru ntreprinderile mici i mijlocii termen considerat

mediu;

4 5 ani n ntreprinderile cele mai mari termen considerat lung.

Cu ct organizaia este mai important i cunoate mai bine ecosistemul su ndeosebi cel
social cu att cerinele sale n resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprinztoare i mai specificate,
iar orizontul va fi mai lung.
Obiectul gestiunii previzionale a personalului l constituie prevederea i proiectarea
posturilor, i nu a oamenilor. Apropierea, legtura ntre posturi i oameni face obiectul unor alegeri
tactice importante, dar care nu aparin cadrului gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rmne
anonim: nu este vorba de a ti cine va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor funciona la un
orizont dat.
De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu funcii de conducere),
dar trebuie menionat faptul c ele pot fi la fel de bine extinse la ansamblul personalului unei
organizaii, oricare ar fi activitile sale, de la o categorie de personal considerat strategic pentru
unitatea n cauz, la personalul unei subuniti (filial, uzin, secie, serviciu etc.).
Bilanul resurselor umane pe linia posturilor de munc, respectiv potenialul uman este
studiat n cadrul gestiunii previzionale, dar i gsete utilizare i n alte domenii ale gestiunii
resurselor umane. El corespunde unei inventarieri a posturilor, aa cum aceasta arat, sau cum s-ar
dori s fie. Aadar, acest bilan se regsete la originea studiului previzional, respectiv al studiului
pentru personalului existent, precum i la originea rezultatului su, adic ceea ce se dorete.
n afara unor intervenii specifice, evenimentele care afecteaz starea resurselor umane sunt
plecarea i mobilitatea intern prin promovare.
Plecarea personalului din ntreprindere poate fi determinat de decese, demisii i alte plecri
voluntare, pensionri.
Definirea i cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalului au
determinat stabilirea i definirea corespunztoare a unor aa-zii coeficieni de regret care se
calculeaz pe baza variaiilor de efective din cauze exogene.
Mortalitatea. Instituiile i organismele care se ocup cu studierea fenomenelor i proceselor
demografice (Comisia Naional pentru Statistic, Ministerul Sntii, Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale .a.) precum i societile de asigurri dispun de tabele de mortalitate care permit
s se stabileasc indicii de supravieuire pe contingente de populaie (vrste) i pe categorii de
locuri de munc. Aplicate pe eantioane reprezentative, aceste tabele autorizeaz proiectarea
efectivelor supravieuitoare la sfritul perioadei de studiu.
Demisiile i plecrile voluntare. ntr-o analiz simplificat este posibil s nu fie luate n
18

considerare informaiile din arhiva ntreprinderii i n felul acesta nivelul demisiilor este o variabil
exogen. Dar, la fel de posibil este s se lege acest nivel de evoluia remunerrilor, a promovrilor,
a condiiilor de munc, i astfel nivelul demisiilor devine o variabil endogen a modelului.
Pensionrile sunt, evident, cunoscute, deci uor de integrat n ceea ce privete, cel puin
retragerile efectuate la termene legale sau convenionale. Plecrile anticipate la pensie sau
licenierile sunt considerate variabile exogene i deci nu sunt luate n calcul la acest nivel. Ele sunt
reinute ca prghii ale unei politici sociale.
Promovarea. n decursul timpului indivizii beneficiaz de promovri de intensitatea i cu
frecvena specifice fiecrei organizaii. Aceste promovri modific starea resurselor umane ntre
timpul T i timpul T+1 i deci constituie un element de transformare a resurselor. Este vorba de
promovri normale sau sistematice, promovri care nu in de politica social. Ele pot s apar:

ntr-o manier simplificat, prin proiectarea numrului de posturi innd

seama de promovrile n ansamblu (global) ce se vor opera;

ntr-o manier mai sistematic, prin intermediul determinrii unor indici de

trecere a unei clase a postului la o categorie superioar.

3.2.2. Reglarea social pe termen mediu

Starea de echilibru a resurselor i capacitilor umane nu poate fi atins fr practicarea unor

anumite ajustri, care mbrac forma reglrilor sociale din ntreprindere. Ele sunt complementare, n
sensul c accentul pus pe anumite variabile de ajustare poate compensa intervenia mai lejer a
altora.
Reglrile opereaz cu termene de reacie diferite: este posibil s se disting intervenii
opernd la nivelul unei luni sau sptmni, iar altele, care necesit termene mai mari de
implementare, s opereze pe durata unui semestru sau a unui an.
Aciunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de intervenii se nscrie n
categoria celor pe termen lung (2 5 ani sau mai mult), care presupun investiii sau reorganizri ce
modific procesul productiv. Modificarea cantitilor de producie i de comercializare precum i
stabilirea termenelor respective intr n sfera de atribuii a funciunii de producie (director tehnic) i
a funciunii comerciale (director de marketing sau director comercial). De aceea, funciunea de
personal, prin direcia de personal a ntreprinderii, este implicat n reglrile pe termen lung prin
luarea n considerare a dezechilibrelor pe care modificrile ce apar n volumul i structura
produciei le provoac strii dinamice a resurselor umane.
Aceste reglementri constau n:
19

substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare, informatizare), n

vederea compensrii insuficienelor de manoper, precum i nlocuirea
capitalului prin munc, nlocuire care, n starea actual a relaiilor sociale
rmne nc pur teorie;

ajustri de productivitate, care sunt unilaterale ntruct ctigurile de

productivitate compenseaz capaciti umane deficitare. Este foarte puin
probabil ca ntr-o structur capitalist s se nregistreze o scdere a
productivitii muncii n vederea absoriei unei fore de munc excedentare.
Ameliorarea productivitii este o reglare care poate s atenueze, pe termen
lung, insuficiena forei de munc.

Reglrile interne i externe

Echilibrul resurselor i cerinelor de personal poate fi obinut prin punerea n practic a unui
numr important de reglri. Aceste reglri constituie o component a politicii i strategiilor de
gestiune a personalului pot fi:

interne recurgnd doar la forele ntreprinderii, i

externe, care necesit un apel la mediul n care ntreprinderea i desfoar

activitatea.

La ajustrile externe se recurge numai atunci cnd prin reglrile interne nu se poate realiza
echilibrul previzional al resurselor i capacitilor. Ele constau fie n

recrutarea de personal

suplimentar, fie n reducerea efectivelor prin pensionri anticipate, licenieri, omaj etc.
Se poate spune deci, c explorarea ansamblului modalitilor de reglare constituie esena
activitilor de gestiune a personalului.
Ajustarea prin durata timpului de munc
Acest gen de ajustare (reglare) se poate face:

fie n sensul unei creteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore suplimentare, prin
creterea duratei zilei de munc, prin creterea duratei sptmnii de lucru sau prin
reducerea duratei concediilor anuale de odihn;

fie n sensul diminurii resurselor de munc prin reducerea duratei zilei de munc sau a
sptmnii de lucru, prin creterea duratei concediilor de odihn, sau chiar prin
introducerea omajului parial.
n felul acesta, orice ntreprindere i poate defini cmpul de elasticitate al propriilor resurse

de munc apreciate prin procentajul de variaie a activitii corespunznd diferitelor tipuri ale
timpului de munc. De asemenea, se pot determina variaiile costurilor de utilizare a forei de
munc asociate modificrilor timpului de activitate, innd cont de existena cheltuielilor fixe de
20

remunerare (independente de timpul efectiv lucrat) i de existena palierelor legale n ceea ce

privete orele suplimentare, de exemplu.
Acest mod de reglare dei limitat la o plaj de activitate redus, este preferat, ntr-o prim
instan, pentru c este n acelai timp rapid i progresiv i nu introduce variaii ireversibile de
structur.
Ajustrile prin reafectarea resurselor umane
Aceast form de reglare social reprezint ansamblul micrilor de realocare a resurselor
umane ntr-o organizaie. Aceste proceduri de reechilibrare intern ar trebui n mod normal s fie
privilegiate n raport cu interveniile n mediul unitii. Cele mai practicate proceduri de realocare a
resurselor umane sunt:

punerea n practic a formrii personalului n raport cu cerinele nivelului de

nzestrare tehnic;

mutrile, respectiv punerea n practic a fluiditii orizontale, mai precis

realizarea transferurilor pe nivele ierarhice echivalente n alte uniti diferite
din punct de vedere geografic;

promovrile, adic punerea n practic a fluiditii verticale prin transferul

ctre posturi mai calificate.

3.3. Operaionalizarea gestiunii previzionale a personalului

3.3.1. Previziunea ntr-un univers economic i social aleator
n materie de resurse umane, previziunea este ngreunat de faptul c alturi de factorii
obinuii de influen legai de evoluia pieelor, a tehnicilor i tehnologiilor, trebuie adugai i
factori care in de legislaie i de echilibrul relaiilor sociale i care pun, de exemplu, ntrebri de
genul: cum va evolua salariul minim? dar piaa muncii? dar durata sptmnii de lucru?
Se pune deci problema cum trebuie adaptat gndirea gestiunii previzionale a personalului la
multitudinea factorilor de influen ai mediului actual. Pentru aceasta trebuie realizat, pe de o
parte, multiplicarea ipotezelor de lrgire a situaiilor, iar pe de alt parte, transformarea schemei de
previziune n schem de adaptare.
Multiplicarea ipotezelor de lrgire a situaiilor. n mod concret, se elaboreaz mai multe
schie ale nevoilor i resurselor de personal, n funcie de diferite stri ale mediului. Paralel, fiecare
variabil luat n considerare nu mai este unic; ea este ncadrat n limitele ce reprezint un nivel
nalt i altul redus. Este cazul de exemplu, al efectivelor pe diferite compartimente organizatorice,
care ar putea figura cu nivelul maxim dorit i cu nivelul minim necesar funcionrii ntreprinderii.
Transformarea schemei de previziune n schem de adaptat. n aceast ipotez responsabilii
21

cu resursele umane nu mai caut s prevad viitorul, ci s pun n practic structuri care s se
adapteze la un viitor n totalitate imprevizibil. Gestiunea previzional a personalului vizeaz deci s
pun n practic mijloace de adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o
reflexie asupra flexibilitii umane a organizaiei, adic a posibilitilor de rspuns asupra
schimbrilor mediului prin:
modularea timpilor i a cantitilor de munc precum i a cantitilor de for de munc;
modularea calitii muncii, adic punerea n practic a unor mijloace de formare pregtite
s rspund unor nevoi imprevizibile, ceea ce constituie unul din instrumentele
privilegiate ale acestei cutri de flexibilitate n calificri.
De precizat c n final, gestiunea previzional a personalului, ca de altfel toate modelele de
previziune, se analizeaz att ca un model de cunoatere i de reflectare ntr-un cadru coerent
(integrarea resurselor umane n marile strategii ale firmei), ct i ca un instrument de aciune.

3.3.2. Mijloacele gestiunii previzionale

Schema de raionament propus n gestiunea previzional a personalului nu implic
obligatoriu utilizarea unui instrument matematic i a unor mijloace de calcul deosebit de sofisticate.
Se cuvine totui s se menioneze n primul rnd logica dezvoltat n orice analiz previzional a
personalului i, n al doilea rnd, mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mijloace care
merg de la cteva proiecii sumare la utilizarea mijloacelor de analiz vectorial: vectori ai
efectivelor, matricea resurselor, matricea de tranziie a efectivelor.
ntreprinderile mini i mijlocii care au nevoie de proiecii ale resurselor umane proprii, dar
nu dispun de mijloacele tehnice i financiare necesare pentru a realiza modele complexe, pun n
practic aceast logic utiliznd instrumente simplificate. Mai mult, un model prea complex, cruia
managerii I-ar rmne mult datori ar face gestiunea previzional a personalului s cad n
tehnocraie, eludnd dimensiunea psihologic i social a organizaiei i conducnd la grave eecuri.
Ca instrumente conceptuale i matematice pentru susinut schema logic, sunt utilizate
ndeosebi simularea i optimizarea.
Simularea. Periodic, de obicei anual, se simuleaz mbtrnirea populaiei i se examineaz
ajustrile de efectuat pentru a obine o echilibrare a resurselor cu cerinele. Rezultatele sunt
exprimate sub forma unor imagini succesive ale efectivelor pentru perioadele proiectate (echilibru
al cerinelor i al capacitilor), n ipoteza n care nici o intervenie nu este operat (schema de
mbtrnire a efectivelor), sau innd cont de interveniile asupra variabilelor regulatoare.
Optimizarea const ntr-o operaie de minimizare fie a efectivelor de salariai la momentul
T+1, fie a diferenelor dintre cerine i resurse la acelai orizont, innd cont de restriciile
22

reprezentate de resursele disponibile, posibilitile de angajare, promovrile necesare.

Modelul este astfel conceput ca o schem de optimizare cu restricii, iar soluionarea sa
impune folosirea unui instrumentar matematic i a unor mijloace de prelucrare mai sofisticate.
Literatura de specialitate, ca i practica economic mondial n domeniu, remarc mai multe
metode complete i formalizate ale gestiunii previzionale a personalului, printre care: ESCAL,
MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR .a.

3.3.3. Responsabilitile n domeniul gestiunii previzionale a personalului

La gestiunea previzional a personalului particip att personalul din conducerea
organizaiei ct i specialitii din compartimentele de personal.
Principalele responsabiliti ale acestora sunt:
a)

Pentru specialitii din compartimentele de personal:

programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;

participarea la procesul planificrii strategice pe ansamblul organizaiei;

proiectarea, elaborarea i meninerea sistemelor de date privind planificarea

resurselor umane;

culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;

identificarea strategiei n domeniul resurselor umane;

implementarea planurilor resurselor umane, dup ce acestea au fost aprobate

de managementul superior.

b)

Pentru manageri:

identificarea posibilitilor de asigurare i necesitile de personal pentru

fiecare compartiment al organizaiei;

revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul resurselor

umane;

integrarea planurilor resurselor umane n resursele departamentale i n

planurile organizaiei;

urmrirea realizrii planurilor de personal pentru a identifica schimbrile

necesare;

ntocmirea i revederea planurilor de succesiune pe funcii a angajailor i

planificrii i realizrii carierei, n corelare cu planul resurselor umane.

4.RECRUTAREA PERSONALULUI

23

4.1.Strategia recrutrii
Un element esenial al politicii resurselor umane dintr-o ntreprindere l constituie
demersul recrutrii, acesta putnd s influeneze n direcii contrare starea potenialului su uman.
Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o ntreprindere, sau poate fi
ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competen profesional.
Recrutarea unei persoane trebuie s fie considerat de ctre ntreprindere ca o gref a unui
organ, la care trebuie supravegheate i eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste
cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt urmtoarele:
a) ntreprinderea nu i-a definit cerinele cu suficient precizie i claritate. n
consecin, candidatul recrutat poate s dein un potenial supra sau
subdimensionat n raport cu postul, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o
situaie de divor, voluntar sau nu, cu consecine negative pentru ambele pri.
De subliniat faptul c pentru ntreprindere, asemenea situaii sunt generatoare
de costuri suplimentare, instabilitate accentuat a personalului, reducerea nivelului
de productivitate a muncii;
b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizat, din care cauz grefa
nu reuete;
c) recrutarea a fost decis i realizat n situaie foarte dificil din punct de
vedere economic pentru ntreprindere, care nu poate s o mai susin etc.
Imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe care le
ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin politica sa
comercial. Pentru ntreprinderile puternice o campanie publicitar reuit este adesea urmat de o
cretere sensibil a numrului de candidai pentru angajare.
De asemenea, o politic de recrutare judicioas, cu programe de angajare bine ntocmite,
contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o politic
incoerent, i mai ales realizarea de licenieri defectuos pregtite provoac o degradare a imaginii.
Adaptarea muncii la om este problema specialitilor n ergonomie i a psihologilor care i
desfoar activitatea n mediul industrial.
Adaptarea omului la munc, la profesiune (meseria) sa, este o problem de
psihopedagogie (de orientare i pregtire profesional) care, pentru ntreprindere se reflect,
nainte de toate, n recrutarea personalului. Realizarea unei bune recrutri rezult deci din faptul c
ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficiene ulterioare de dup angajarea unui salariat.
Problema principal pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bun
suprapunere ntre aptitudinile individuale i cerinele unui post.
24

Recrutarea presupune existena concomitent a dou componente:

ntreprinderea, care propune spre ocupare un post de un anumit profil;

piaa forei de munc, n care exist indivizi cu aptitudini diverse. Cu ct numrul

acestor indivizi este mai mare, cu att se va realiza o mai bun recrutare, i costul
su va fi cu att mai mare.

O bun suprapunere devine posibil ca urmare a existenei unei adaptabiliti a

cunotinelor, a aptitudinilor i personalitilor. Indivizii se adapteaz la un post dezvoltndui anumite caliti, punndu-le n eviden i, reciproc, el poate s cristalizeze alte caracteristici
ale postului.
Sistemul post-titular de post este ntr-o permanent micare, sistematizare: individul
ndeplinete funciuni pe care n mod parial i le definete (propune). Din aceast cauz
angajarea, care rezult ntotdeauna dintr-un compromis ntre cerine imposibil de exprimat sau de
ierarhizat ntr-o manier precis i resurse efectiv disponibile, devine astfel posibil.
Ca atare, recrutarea este rezultatul confluenei, a punerii de acord a unor componente ale
funciunii de personal din ntreprindere.

4.2. Derularea recrutrii

n procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale:

evaluarea postului, care necesit parcurgerea, n ordine, a dou etape distincte:

definirea postului i definirea profilului candidatului;

campania de angajri, care presupune patru etape succesive: identificarea

surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recrutare i
selecia candidailor;

gestiunea intrrilor, care const din alegerea i apoi angajarea personalului ce a

trecut de etapa de selecie precum i din integrarea pe post a personalului angajat.

4.2.1. EVALUAREA POSTULUI

4.2.1.1.Definirea postului
Aceast prim etap este proprie pentru cazul n care se proiecteaz structura organizatoric
a unei ntreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, nlocuirea unui titular pe un post unic sau
crearea unui post nou n cadrul structurilor existente.
Aciunea este condus de viitorul, respectiv de actualul responsabil ierarhic al postului ce
se proiecteaz, fapt care i d acestuia ocazia s stabileasc observaiile necesare, sau chiar s revin
25

asupra obiectivelor postului, legturilor cu posturile existente sau proiectate, limitele de

responsabilitate i prioritile sale.
De menionat c etapa de definire a postului lipsete, fiind fr obiect, n cazul aa-ziselor
posturi multiple", respectiv a acelora care exist deja n ntreprindere i trebuie multiplicate.
ntruct posturile existente sunt bine cunoscute i sunt ncadrate ntr-o structur deja stabilit,
cerinele postului multiplu" sunt uor reperabile.
Prin definirea postului trebuie s se stabilieasc: obiectivele sau finalitatea postului,
responsabilitile acestuia, poziionarea lui n structura organizatoric.
Stabilirea obiectivelor postului are ca scop s implice postul n contextul nemijlocit al
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Seciunea referitoare la responsabilitile postului, descrie n detaliu ceea ce va avea de
fcut i maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezint partea cea mai important, partea de coninut
a definirii postului i de aceea este i cea mai delicat.
Stabilirea

poziiei

structura

ntreprinderii, permite reperarea postului respectiv n

cadrul organigramei (generale sau pariale), precum i descrierea sintetic a controlului exercitat
de ctre titularul postului asupra subordonailor si, a marjelor sale de manevr i nivelului
responsabilitilor sale. Aceast seciune prevede i cteva elemente de ordin cantitativ, cum ar
fi: numrul subordonailor, nivelul bugetului administrat, volumul vnzrilor, indicatori de
performan etc.
Postul, reprezint una din componentele de baz ale structurii organizatorice i prima
verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea
structural.
Totalitatea activitilor ce se desfoar n cadrul unei ntreprinderi, depistate n urma unui
studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi sau locuri de
munc. n consecin, ntre totalitatea activitilor pe care le desfoar o ntreprindere si
coninutul sarcinilor ce se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o relaie de egalitate;
altfel, nc din start pot s apar diferene care s afecteze funcionalitatea sistemului, n ansamblul
su.
ndeplinirea n bune condiiuni a sarcinilor presupune, pe lng o corect repartizare a
acestora, i stabilirea celorlalte elemente prin intermediul crora se ordoneaz i se delimiteaz
toate aciunile ce urmeaz s se desfoare n cadrul su. Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de
diverse sub raport calitativ, descrierea postului trebuie s precizeze i exigenele ocuprii sale, cum ar
fi: pregtirea i capacitatea profesional, spiritul de iniiativ i perseveren etc.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice i n cadrul acesteia a structurii
26

funcionale, solicit n mod deosebit capacitatea i experiena specialitilor. Dup ntocmirea

unui inventar complet din punct de vedere cantitativ i calitativ al tuturor activitilor necesare
realizrii obiectivelor unitii, dar i al componentelor acestora, urmeaz repartizarea efectiv a
sarcinilor pe posturi, astfel nct s se realizeze ncrcarea echilibrat cu sarcini a executanilor.
Stabilirea coninutului unor posturi de lucru din structura funcional impune o mai
bun cunoatere a activitilor aferente i o colaborare strns cu responsabili sau executani cu
experien n astfel de activiti. Numai n acest fel se pot pune n practic exigenele criteriilor de
omogenitate i complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru.
Procesul de evaluare i raionalizare a structurii organizatorice nu poate fi conceput n afara
evalurii muncii umane, a analizei corespondenei ce trebuie s existe ntre coninutul posturilor i
capacitatea, trsturile i modul de realizare a sarcinilor de ctre ocupanii acestor posturi. In
urma unei astfel de evaluri se apreciaz modul de acoperire a posturilor cu ocupani adecvai,
necesitatea de pregtire i perfecionare a activitii acestora i, n ultim analiz, eficiena
organizrii.
Aprecierea activitii salariailor reprezint deci nu numai un instrument de corelare a
trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci i un barometru al funcionalitii structurii
organizatorice proiectate. Alturi de descrierea postului ea reprezint elementul de baz de la care
pornete analiza i perfecionarea organizrii funcionale existente.

4.2.1.2 Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului poate fi considerat ca prim etap a gestiunii carierei
unui salariat. Acest exerciiu conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineneles, nu exist
n realitate. De aceea este necesar i esenial ca fiecare element al profilului s fie ct mai bine
ncadrat n una din urmtoarele categorii:
a) nsuiri indispensabile, acele caracteristici personale fr de care un candidat nu
ar putea obine postul;
b) nsuiri eseniale, caracteristici pe care trebuie s la aib un candidat pentru a
asigura ndeplinirea corect a funciei;
c) nsuiri dorite, acele nsuiri care nu sunt neaprat necesare pentru ndeplinirea
corect a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit s le aib ocupantul postului.
ncadrarea caracteristicilor personale n aceste trei categorii trebuie s fie ct mai
obiectiv posibila, evitndu-se tendina unor superiori ierarhici de a supraevalua nsuirile
necesare i cele eseniale.
Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului
27

se refer la:

caracteristici fizice: vrst, sex, prezentare, sntate;

experien: vechime n ani, n acelai post, ntr-un post similar, ntr-un

post apropiat, ntr-un post pregtitor sau n unul superior;

competene

specifice:

cunotine

de

specialitate,

nivelul

cunotinelor, actualitatea (noutatea) cunotinelor;

motivaie, n termeni de dorin de evoluie, de

securitate, de

venituri, de putere, de perfecionare;

trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite

medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenen la grup.
4.2.2. CAMPANIA DE ANGAJRI

Aparent, ntreprinderea i realizeaz recrutrile n mod brusc, n funcie de cerinele

sale, dar, n realitate, procesul de angajare a personalului trebuie sau ar trebui s fie expresia n
cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor sale umane.
Angajarea exprim alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a personalului i,
deci, a strategiilor adoptate de conducere.
Ca faz a procesului complex de recrutare a personalului, campania de angajri
presupune parcurgerea succesiv a mai multor etape: identificarea surselor de recrutare a
personalului, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dispoziia ntreprinderii, derularea
campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru recrutare.
4.2.2.1. Surse, mijloace i metode de recrutare
Cerinele de recrutare variaz de la o organizaie la alta, funcie de mrimea, specificul
activitii, modul de gestionare a resurselor umane etc. Astfel ntreprinderile mari pot recruta n
cursul unui an, mai ales n perioada de dezvoltare, sute de persoane, de diferite profesiuni i
meserii, pe ntreaga, sau aproape ntreaga gam de posturi, pe cnd o ntreprindere mic nu va
recruta n cursul aceleiai perioade dect un numr redus de persoane.
Fa de diversitatea cerinelor, n practic se folosesc pentru recrutare, mai multe surse,
i se utilizeaz diverse mijloace i metode.
Surse de recrutare.
O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate gsi
oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz personalul
de care are nevoie sunt mediul extern i mediul intern. Orice organizaie poate face apel la ambele
medii.
28

Cu privire la aceste surse, pentru organizaiile stabile cu schimbri lente, n mod obinuit,
sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant deja prezent. Se
poate spune despre o asemenea cale c este deosebit de stimulativ pentru personalul
ntreprinderii ntruct permite:

realizarea politicii de promovare;

perspectiva

planurilor

de

carier

pentru personalul existent.

Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un post
de acelai rang, fie pe plan vertical, promovare ntr-un post de rang superior. Trebuie fcut
precizarea c n practic, dei destul de rare, apar i cazurile punitive, de retrogradare ntr-un post de
rang inferior.
Principalele avantaje ale recrutrii personalului din interiorul organizaiei sunt urmtoarele:

este deosebit de eficient deoarece:

1. se cunoate capacitatea persoanei recrutate;
2. performanele pot fi evaluate;
3. se reduce

perioada

persoana recrutat

de

acomodare

i integrare n colectiv, deoarece

cunoate ntreprinderea i

este cunoscut de personalul

acesteia, angajatul fiind observat un timp mai ndelungat;

este mult mai puin costisitoare.

Evident c avantajele menionate sunt nsoite i de o serie de dezavantaje, ntre care:

promovarea personalului din interior este nsoit de un efect propagat

al apariiei unui ntreg lan de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de
efect de und;

posibilitatea apariiei unor conflicte ntre angajai;

apariia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului", avnd ntre altele, ca

efect, unele probleme de ordin moral;

instalarea nchistrii, a rigiditii, a lipsei de receptivitate la inovaii fie

datorat unui anume conservatorism, fie unui timp mai ndelungat pentru
acomodare sau chiar unei imposibiliti de a face fa unor noi tehnici sau
tehnologii.

In situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaii ntreprinderii (mai ales n perioada de dezvoltare), recurgerea la sursele externe se
impune ca obligatorie. n general, recrutarea din exterior, dac a fost fcut cu responsabilitate,
conduce la mbuntirea potenialului uman al organizaiei, prezentnd urmtoarele avantaje:

un

plus

de

obiectivitate
29

prin

evitarea "consanguinitii";

ncurajarea progresului prin aportul de idei noi;

economii

costurile

cu pregtirea,

prin cooptarea unor persoane

care dein cunotinele i experiena necesar;

nu este de natur s favorizeze grupuri neformale.

i n acest caz, pe lng avantaje, i fac simit prezena si o serie de dezavantaje:

prin reducerea anselor de promovare descurajeaz angajaii deja existeni;

timpul necesar pentru adaptare este mai mare;

costurile sunt mai ridicate, adresndu-se pieei muncii

care

este

mult

mai vast i nu ntreprinderii;

sursele pe care se bazeaz, evaluarea celor recrutai sunt mai puin sigure.
De aici riscul angajrii unui candidat care pe parcurs s nu mai fac
dovada potenialului aparent foarte ridicat demonstrat n timpul
procesului de selecie.

n general, recrutarea personalului din exterior se refer la:

cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi);

candidaturi n portofoliu;

din omaj prin intermediul autoritii pentru probleme de munc i protecie

social ;

candidaturi externe spontane;

candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare.

Dezavantajele prezentate, precum i unii factori care fac recrutarea extern mai dificil
au fcut ca multe ntreprinderi din rile cu o economie dezvoltat s recurg la o recrutare
alternativ prin folosirea unor salariai temporari (cu contract de munc pe timp determinat).
Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela c n perioada ct acetia lucreaz
ei devin cunoscui, iar ntreprinderea i va putea seleciona i angaja ca salariai permaneni pe cei
care s-au fcut remarcai.
Mijloace de recrutare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl postul,
de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituii externe
care dispun de personal specializat, cunoscut sub denumirea de "head hunters" (vntori de
capete). Aceast recrutare, de obicei confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baza "punctelor
forte" i a performanei, n nici un caz pe baza "punctelor slabe".
n cazul posturilor de execuie din ealonul inferior (muncitori), managerul cu angajrile
solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i calificarea
30

corespunztoare postului n cauz.

n perioadele de dezvoltare, putnd fi vorba de un numr mai mare de posturi oferite
salariailor din interiorul ntreprinderii se folosete afiarea acestor posturi la avizierele existente,
publicarea n buletinul intern al organizaiei, sau ambele procedee.
Posturile din serviciile funcionale sunt arareori oferite personalului intern prin
intermediul afirii sau publicrii. Dat fiind numrul relativ mic de posturi de aceast natur, se
colecteaz datele necesare de ctre conducerea superioar ntocmindu-se o list de candidai. Prin
stocarea informaiilor necesare n memoria calculatorului se creeaz baza de date necesar ntocmirii
unor programe de nlocuiri numite planuri de succesiune managerial.
Opiunea ntre nfiinarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la
serviciile unor firme specializate, va fi fcut att n urma calculrii unui prag de rentabilitate, dar
mai ales, inndu-se seama de factorii interni ntreprinderii cum ar fi: numrul anual de recrutri,
omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate, mrimea i dinamica ntreprinderii. De asemenea , nu
trebuie pierdut din vedere nici faptul c selecia efectuat prin intermediul unei firme specializate,
considerat mai obiectiv, confer mai mult ncredere candidailor externi i uneori, chiar celor
interni.
Metode de recrutare a personalului.
Pentru a avea de unde-i alege personalul necesar organizaia trebuie s-i elaboreze o
politic de recrutare adecvat. Folosind metode specifice acestui domeniu aceast politic va trebui
s-i permit s gseasc cele mai potrivite persoane care pot ocupa postul vacant i s le atrag
pentru a participa la selecie.
Metodele de recrutare nu ar putea i nici nu ar fi bine s aib un aspect uniform. Aceasta
deoarece, modul lor de folosire este influenat de factori tehnico-economici i social-culturali, care
au n fiecare organizaie valori sau intensiti diferite. Viteza modificrilor tehnologice, forma i
intensitatea concurenei, mentalitatea i valoarea managerilor sunt tot attea elemente determinante
ale eficienei unei metode de recrutare.
Recrutarea din interior se bazeaz n general pe cooptarea din rndul angajailor deja
existeni a candidatului oportun (promovare).
Recrutarea din exterior, aa dup cum s-a artat, este mai complex i mai costisitoare,
realizndu-se prin intermediul mai multor metode:
1. Candidaturi externe spontane ca urmare a unei imagini favorabile de care se
bucur firma pe piaa forei de munc.
2. Candidaturi primite n urma unei campanii publicitare mai limitate sau mai extinse,
funcie de metoda folosit.

n principal se utilizeaz dou metode:

31

metoda informal i

metoda formal.
Metoda informal presupune o publicitate restrns, de obicei prin intermediul angajailor
existeni, folosindu-se cu precdere relaiile personale (aa numita reea a cunotinelor). Tot n
cadrul acestei metode se ncadreaz i luarea n considerare a cererilor de angajare nregistrate,
aflate la dosar. Fiind puin costisitoare, putem spune despre aceast metod c este aceea prin care
se ocup majoritatea posturilor. Nu rare sunt cazurile n care aceasta las loc unei mari doze de
subiectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi completat cu metode
formal.
Metoda formal presupune o audien mai larg n scopul atragerii persoanelor aflate n
cutarea unui loc de munc sau dornice si schimbe actualul loc de munc. In acest scop se face
apel la anunurile de mic publicitate, comunicarea la Direciile pentru Probleme de Munc i
Ocrotire Social, ziarele i revistele de specialitate, contactarea direct a unor ntreprinderi, etc.
Cu ct volumul i intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu att problemele de
recrutare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se ntr-un indicator al locului pe care se situeaz
ntreprinderea pe piaa forei de munc.
3.Cooptrile externe vizeaz transferul unor salariai avnd pregtirea corespunztoare i
acordul ambelor instituii.
4.Candidaturile n portofoliu se refer la acele cereri care la momentul depunerii nu au
putut fi rezolvate, dar care corespund noilor condiii create. Posturile ocupate prin aceast
metod sunt relativ puine pe motivul c un bun specialist este pentru scurt timp disponibil.
5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de munc si ocrotiri sociale
sau birourile de plasare a forei de munc, metod la care n general recurg ntreprinderile mici i
mijlocii, avnd n vedere i nlesnirile pe care legiuitorul le acord celor care fac astfel de angajri.
6.

Colaborarea

cu

instituiile

de

pregtire

sau organismele de formare

profesional se dovedete deosebit de eficient n cazul n care angajatorul vizeaz personalul

tnr. Aceast metod mbrac n general urmtoarele forme:

ntlniri cu elevii i studenii n scopul prezentrii ntreprinderii;

contacte cu birourile elevilor sau asociaiilor

studeneti;

cursuri sau conferine susinute de staff-ul ntreprinderii n coli sau diferite

organisme de formare.

n practic, se folosete i metoda nfiinrii unor posturi pentru persoanele foarte

capabile.
4.2.2.2. Campania de anun a recrutrii
32

Aceast campanie are ca obiectiv principal s suscite candidaturi pentru postul ce trebuie
ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile ntreprinderii, pe piaa forei de
munc.
n marile ntreprinderi realizarea unei campanii de anunuri de recrutare poate s fie
asemntoare cu realizarea unei campanii de publicitate: identificarea intelor; determinarea
duratei campaniei; selectarea mijloacelor mass-media; redactarea i selectarea textului de anun
pentru recrutare; urmrirea rezultatelor campaniei.
Identificarea intelor. n contextul recrutrii de personal inta" este reprezentat de
candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodat, este necesar ca n aceast faz s se
in seama de variabilele mediului cum sunt:

starea pieei forei de munc, n general, precum i a celei reprezentate de

segmentul vizat;

imaginea ntreprinderii pe pia i mai ales pe segmentul de pia din care

face parte sau care este vizat;

caracteristicile (nsuirile) populaiei care intereseaz i la care se dorete s

ajung anunul.

Durata campaniei i incidena anunurilor. n cele mai multe cazuri, dintr-o grij
prost neleas pentru bugetul ntreprinderii, se recurge la un singur anun, ceea ce poate fi
insuficient, mai ales atunci cnd sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune s se
organizeze o campanie care s includ repetarea anunului pe durata mai multor sptmni,
procedeu care permite s se promoveze imaginea dorit a unitii pe piaa forei de munc.
Experiena ntreprinderilor din rile dezvoltate economic arat c trei apariii reprezint, din punct
de vedere al costului global, nivelul optim ce permite obinerea celor mai bune rezultate ca numr de
candidai si caliti ale acestora. Se constat, ntr-adevr, c randamentul anunurilor este o
funcie descresctoare n timp, deci costul marginal al candidailor este cresctor.
Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie, evident, s fie
adaptat tipului de post care intereseaz. Mai mult, combinaia ntre durata campaniei, datele
apariiei i numrul de mijloace mass-media utilizat trebuie s fie studiat astfel nct s se poat
atinge cea mai mare eficacitate. De exemplu, este posibil s se aleag ntre:

trei anunuri pe acelai suport, transmise la un interval de o sptmn;

trei anunuri identice aprnd pe supori diferii, n aceeai sptmn.

Redactarea textului anunului. Anunul trebuie s atrag atenia potenialilor candidai,

fr a supralicita postul. El trebuie s informeze publicul n ceea ce privete criteriile de selecie
fr a multiplica barajele din faa candidailor. De altfel, lungimea mesajului este limitat de
33

suprafaa de anun pe care o are la dispoziie mijlocul mass-media ales.

ntreprinderea penduleaz ntre un anun anonim i un anun care face s apar clar raiunea
sa social. n primul caz, recrutarea este inut secret att timp ct cutarea nu este finalizat prin
rezultatul dorit. Dimpotriv, o ntreprindere ce beneficiaz de o imagine social avantajoas, va
avea interesul s promoveze tot timpul anunuri clare. Publicarea simultan, n acelai mijloc massmedia, a unui anun anonim i a unui anun identificat, pune n eviden, pe piaa forei de munc,
imaginea ntreprinderii care redacteaz anunuri clare, la obiect. Diferena numrului de
candidaturi este semnificativ pentru modul n care candidaii recepteaz mesajul ntreprinderii.
n general, textul unui anun conine urmtoarele informaii:

prezentarea succint a ntreprinderii: profil de activitate, mrime, sediu;

denumirea postului i a compartimentului din structura organizatoric a

unitii;

criterii de selecie: pregtirea profesional i experiena; vrsta; sexul etc.

precizri

indicaii n ceea ce privete contactarea: compartimentul de contact; telefon

legtur

cu

ntocmirea curriculum-ului vitae;

(fax); perioada de contactare (pn la data de . . . sau zilnic ntre orele . . .

etc). Din raiuni de operativitate, unele ntreprinderi sau cabinete de recrutare
solicit candidailor o prim contactare prin telefon. Pe aceast cale,
potenialii

candidai

completeaz

informaiile proprii asupra

ntreprinderii i postului oferit, iar ntreprinderea realizeaz o prim i rapid

selecie.
Redactarea unui anun se face pe baza cunoaterii i examinrii riguroase a urmtoarelor
elemente:
ntreprinderea: ramura de activitate; produsele pe care le fabric, lucrrile ce le execut
sau serviciile pe care le presteaz; efective globale, din care diferite structuri (cadre de conducere,
cadre de execuie, profesiuni i / sau meserii, sex etc); vrsta medie; cifra de afaceri; cota de pia;
situaia la export; filiale; puncte forte, alte elemente notabile.
Postul: calificarea, locul de munc, rezidena preferabil, creare de post sau nlocuire,
de cine depinde titularul postului (potrivit organigramei), ierarhie operaional i / sau
funcional, sarcini principale, activiti secundare, importana i structura unitii sau a echipei de
condus (mobilizat, antrenat) n ndeplinirea sarcinilor i / sau atribuiilor, legturi (relaii) i
implicaii interne i externe, grad de responsabilitate i de autonomie, diverse restricii (de orar, de
durat, frecven i locuri de deplasare), condiii de munc, de mediu, formare asigurat de
ntreprindere, posibiliti de promovare etc.
34

Candidatul: vrsta ideal (minim i maxim), nivelul, tipul i profilul formrii

iniiale, cunotine complementare, limbi strine, experien profesional (n acelai sector sau
domeniu, n alte activiti, ca durat i nivel de responsabilitate), caliti personale (pedagogice,
de animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de
progres), permis de conducere, auto, main personal, alte observaii particulare.
Remunerri i avantaje: intervalul nivelului de salarizare, mod de remunerare, premii
i recompense ocazionale sau periodice (aniversri sau alte evenimente personale, jubileuri ale
ntreprinderii, rezultate deosebite n activitate, srbtori religioase etc.), avantaje complementare
(locuin, main de serviciu, diverse cheltuieli etc), avantaje sociale (tichete de restaurant,
asigurri, orar variabil, cas de vacan etc).
Modalitatea de rspuns: prin rspuns scris (scrisoare, curriculum vitae, foto, remuneraie
actual, pretenii), prin telefon, numr de referin etc.
Urmrirea rezultatelor campaniei de anun a recrutrii. Indiferent de importana sa,
orice campanie trebuie s fac obiectul unei urmriri statistice a fluxurilor zilnice ale rspunsurilor,
a numrului de candidaturi reinute, a numrului de prezentri pentru ncadrare, a numrului de
ncadrri pe posturi.
Utilitatea unor asemenea evidene este legat de calculul costurilor candidaturilor primite,
reinute, prezentate, de compararea randamentelor dup suporturile folosite i de a reine concluziile
necesare, de a stabili termenele de rspuns n aa fel nct acestea s devin reguli pentru viitoarele
candidaturi.
Primele rspunsuri la o ofert de locuri de munc sosesc, n general, dup dou zile de la
apariia anunului. Totui, distribuia rspunsurilor difer i n funcie de tipul mijlocului massmedia folosit: dac anunul apare ntr-un cotidian, rspunsurile apar n aproximativ o sptmn,
dac anunul se public ntr-un organ sptmnal, rspunsurile apar n 2 - 3 sptmni.

4.2.2.3.

Selecia candidailor

Coninutul procesului de selecie.

De cele mai multe ori, dar mai ales n cazul n care piaa muncii este n criz,
candidaturile abund. De aceea, mai ales n astfel de situaii, este necesar selecia
candidailor. Problema fundamental pe care o ridic orice selecie deriv din faptul c ea
implic o clasare a candidailor ce nu prezint caliti omogene.
In acest scop se folosesc diferite metode i procedee ale deciziei multicriteriale care au ca
scop s se ajung la o obiectivare a aciunii, respectiv de raionalizare a subiectivitii,
precum: ponderarea criteriilor, metoda ELECTRE s.a
35

nfptuirea

procesului

de

selecie

candidailor necesit parcurgerea urmtoarelor

aciuni:
receptarea rspunsurilor;
preselecia I;
preselecia II;
ntlnirea cu specialistul n recrutare;
selecia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidai;
prezentare la superiori;

decizia final de angajare.

Preselecia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. Obiectivul preseleciei este
gruparea candidailor n trei categorii:
refuz definitiv, n cazul n care elementele indispensabile ale profilului
sunt total absente;
reinere n portofoliu pentru alte posturi;
participare n continuare la selecie, pentru ocuparea postului anunat.
Preselecia opereaz pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidai ca urmare a apariiei
anunului i studierea atent a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact - document folosit
frecvent de firmele occidentale, care reprezint un curriculum vitae prezentat sub forma conceput
de ntreprindere i trimis de candidat dup receptarea anunului.
Preselecia trebuie s se realizeze ct mai repede posibil. Un rspuns negativ nu ar trebui
s depeasc 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar data primului rendez-vous" - n
cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie s depeasc 2 sptmni de la primirea curriculum-ului
vitae.
Metode de selecie a candidailor.
Pentru selecia candidailor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite singure sau n
combinaie. Principalele metode folosite pentru selecia candidailor sunt: analiza grafologic,
testele, discuia n grup, interviul, simularea.
Toi specialitii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei puncte
principale:
1)

metodele nu reprezint dect ajutoare n decizie, ajutnd s se reduc subiectivismul n

angajare;

2) ele trebuie s fie alese i aplicate de specialiti, pe ct posibil n grup, pentru a

se limita ponderea interpretrilor personale;
3) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: X este mai apt pentru acest
36

post dect Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor individuale cum ar fi de
exemplu: sociabilitatea lui X valoreaz 42/50.
Analiza grafologic este considerat n multe ri occidentale, ca o prim metod utilizat
n procesul de selecie. De aceea, pentru a fi posibil, se solicit curriculum vitae scris de mn.
Utilizat de specialiti ce posed o ndelungat experien, ea permite determinarea trsturilor
dominante ale personalitii candidatului.
Metoda testelor. n procesul de selecie a personalului se folosesc mai multe tipuri
de teste, n funcie de caracteristicile eseniale ce trebuie depistate la candidai. Astfel, se folosesc
teste de cunotine profesionale, teste de inteligen, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Testele, ca probe la care sunt supui candidaii, permit o descriere cuantificat a
aptitudinilor indivizilor ce se regsesc n aceeai situaie. Fiecare prob este etalonat i validat
printr-un mare numr de experiene. Utilizarea testelor se bazeaz pe ipoteza c tot ceea ce
exist este cuantificabil i, deci, msurabil. Menionm ns c aceast ipotez nu este acceptat de
toi specialitii. Majoritatea lor recunosc validitatea testelor destinate s aprecieze aptitudinile
fizice particulare (dexteritate manual, acuitate vizual bun, coordonarea micrilor) sau
cunotinele profesionale, dar nu puini sunt rezervai n ceea ce privete validitatea testelor ce in
de aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor ine de
ndoiala n privina existenei unei corelaii ntre ceea ce este efectiv msurat i existena, la un
anumit nivel, a aptitudinii ce se dorete a fi apreciat.
Discuia n grup, reprezint o metod utilizat deseori ca mijloc de selecie preliminar.
Ea poate lua forma unei discuii orientat asupra obiectivelor ntreprinderii, i urmrete s
comunice informaii candidailor n acest domeniu, prilej cu care li se poate studia
comportamentul. La fel de bine, discuia poate avea un subiect ce nu are nici o legtur cu
obiectivele ntreprinderii. In acest caz, discuia n grup urmrete studierea trsturilor de
personalitate ale candidailor cum ar fi: leader-shipul, gndirea, extravertirea etc.
Metoda n sine presupune constituirea unor grupe de cte maximum 10 candidai i solicit
prezena a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De aceea, discuiile n grup
trebuie s fie orientate de specialiti care stpnesc bine aceast tehnic; ei trebuie doar s ntrein
discuia fr intervenii personale asupra subiectului i s memorizeze reaciile candidailor.
Interviul sau ntrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizat, dar i cea mai
controversat. Sub aceast vocabul se ascund practici foarte diverse, de la discuiile neformale cu
un ef ierarhic, pn la dialogul formalizat i bine pregtit de un specialist. Interviul poate fi:

puternic structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise ce se pun

candidatului. Prezint avantajul c faciliteaz comparaia ntre candidai, dar
37

are i dezavantajul c d impresia unui interogatoriu poliist, ceea ce l face

dezagreabil;

semistructurat care, n cadrul discuiei, d mai

mult

libertate

candidatului n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate

apriori, cum ar fi: pregtirea sa profesional, experiena anterioar etc. Este
forma cea mai utilizat ntruct ea permite candidatului s-i pun n valoare
aptitudinile pentru post i motivaiile sale;

liber n totalitate, n cadrul cruia candidatul este invitat s se expime liber

asupra subiectelor care i par importante.

Metoda simulrii, const n aceea c pune candidaii n situaii ct mai apropiate de

realitate, cu scopul de a constata reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le conduc. Ea
presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui post pentru a se observa comportamentul
candidatului n ceea ce privete elementele eseniale ale profilului.
Aceast metod este larg utilizat n S.U.A. i Canada pentru selecia cadrelor (persoanelor
cu funcie de conducere) i a recrutrilor specifice candidaturilor interne.
Pentru candidaturile din exterior, metoda este echivalent cu angajarea de prob (pentru
un termen limitat)

4.2.2.4. Alegerea
Dei este o etap distinct a procesului de recrutare a personalului, decizia de angajare se
interfereaz cu etapa anterioar, cea de selecie a candidailor, putnd fi interpretat i ca
ultim moment al acesteia, cnd rmne n aren un numr restrns de candidai (trei sau
maximum patru). Candidaii reinui au un potenial foarte apropiat sau echivalent, dar cu
componente neidentice. Acum este obligatorie alegerea, i este normal ca superiorii ierarhici ai
postului respectiv s realizeze aceast alegere, ntruct ei cunosc cel mai bine mediul n care
urmeaz s se exprime potenialul candidatului i ei - superiorii ierarhici - sunt cei ce vor trebui s
lucreze cu alesul dintre candidai.
Decizia final trebuie luat ct mai rapid, deoarece de multe ori candidaii reinui pot s
renune din diverse motive:

tehnicile

de

recrutare

practicate

de ntreprindere pot avea un impact negativ

asupra candidailor ndeprtndu-i;

condiiile oferite de ntreprindere nu sunt concureniale

respectiv.

38

pentru

segmentul

de

pia

4.2.3. GESTIUNEA INTRRILOR

4.2.3.1. Angajarea

Avnd n vedere costurile determinate de procesul de recrutare i selecie, pentru ca

rezultatele s se aproprie ct mai mult de cele dorite, n economiile avansate, conducerea
ntreprinderii i nainteaz candidatului selecionat oferta de angajare. Acesta, la rndul su, i
exprim fie acordul sau dezacordul prompt, fie solicit un timp de reflecie (n situaia n care are i
alte oferte) sau un rgaz pentru negocierea anumitor detalii.
Oferta de angajare poate fi scris sau verbal i comunic n general viitorului angajat
detaliile care l intereseaz. In caz contrar, acesta poate s le solicite n scris sau verbal.
La primirea rspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla n faa unor
situaii cum ar fi:

funcia oferit s nu fie la nivelul pe care l atepta candidatul;

postul propus s fie altul dect cel discutat la interviu;

salariul oferit se ncadreaz ntre limitele menionate la interviu, dar cel

specificat n oferta de angajare este mai mic sau cel mult egal cu salariul
actual.

Cele prezentate mai sus reprezint doar cteva dintre detaliile negociabile n vederea
mbuntirii ofertei. n acelai interval de timp (dintre primirea ofertei de angajare i formularea
rspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime
de instalare, pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea
cheltuielilor de deplasare etc.
Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea
ntreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecionai. Aceasta nseamn:

informare celor interesai, ntocmirea formalitilor; fia de angajare;

instructajul general de protecie a muncii;

eliberarea legitimaiei de serviciu;

vizita medical etc.

4.2.3.2. Integrarea pe post

Reuita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independent de precauiile luate
n timpul seleciei i este dependent de circumstanele existente la integrarea sa pe noul post.
Din observaiile efectuate de specialiti reiese faptul c integrarea muncitorilor i funcionarilor
face obiectul unor programe eficace, pe cnd cea specific ncadrrii cadrelor cu funcii de
rspundere este, n mod paradoxal, lsat la voia ntmplrii, cu toate c investiia pecuniar pentru
39

acetia din urm este foarte ridicat.

ntocmirea unui program riguros de integrare se justific, cel puin din dou
considerente:
a) schimbarea unui loc de munc are ntotdeauna o repercusiune psihologic asupra
individului, care trebuie s-i demonstreze capacitile ntr-un mediu nou. Ca atare
trebuie

luat

calcul

un asemenea fenomen i a trage concluziile ce se impun de aici;

b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocup, o faz de
acumulri progresive n domeniul noilor sarcini i ea poate fi facilitat printr-o
integrare rapid.
Dup ce au fost ndeplinite toate formalitile din etapa de angajare, programul de
integrare i propune s dea o informare complet asupra organizrii ntreprinderii i a serviciului
respectiv, a relaiilor postului, a remunerrii i a programelor sociale, asupra sistemului
informaional si a circuitului documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii ntreprinderii
(clieni, furnizori, organe fiscale, organe ale administraiei publice etc), a familiarizrii cu
munca specific postului etc.
Programul de integrare se elaboreaz sub responsabilitatea celui nsrcinat cu resursele
umane din ntreprindere, iar aplicarea sa este lsat n grija superiorului ierarhic direct.
Modalitile practice de realizare a programului iau forme diverse, n funcie de
circumstane:

utilizarea suporilor de prezentare a ntreprinderii (brouri,

montaje'

audio vizuale, filme);

afectarea unui tutore;

punerea la dispoziie a unui circuit de responsabili etc.

Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele dou sptmni dup
angajare, trebuie s fie completat cu o perioad de monitorizare mai de durat. Ea permite
individului i superiorului su, care reprezint de fapt legtura dintre ntreprindere i noul
angajat, s fac un inventar asupra experienei cptate pe postul n care este ncadrat. Aceast
evaluare a randamentului noului intrat reprezint de fapt punctul final al perioadelor de integrare i
monitorizare.

Bibliografie
1. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Culj-Napoca, 2005.
2. Armstrong M. Armstrongs handbook of H.R.M. practice, 11th Edition, Kogan
Page,2009
3. Armstrong M., Managementul resurselor umane manual de practic, Editura CODECS,
Bucureti, 2003.
40

4. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
5. Chiu A. V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2002.
6. Cole G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd. London, 1998.
7. Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2003.
8. Crnu D., Management administrativ universitar, Editura AGER, Tg-Jiu, 1998.
9. Dnia I., Novac E., Organizarea economic a muncii, Editura MIRTON, Timioara,
1998.
10. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.
11. Lamaute D. De la supervision a la gestion des ressources humaines, 3e edition,
Cheneliere Education,, Montreal(Quebec), 2009
12. Lukacs E., - Managementul Resurselor Umane , Editura Fundatiei Universitare Dunarea
de Jos, Galati, 2006
13. Manolescu A., (coordonator), Managementul resurselor umane aplicaii, Editura
Economic, Bucureti, 2004.
14. Pell A.R. Managementul Resurselor Umane , Editura Curtea Veche, Bucureti,2007
15. Rducan R., Managementul resurselor umane Elemente de baz, Editura Orizonturi
Universitare, Timioara, 2004.
16. Rducan R., Economia ntreprinderii i resursele umane, Editura Eurobit, Timioara,
2002.
17. Roca C, Crnu D Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999.
18. Roca C., Vrzaru M., Roca Gh.I., Resurse umane. Management si gestiune,Editura
Economica, Bucureti, 2005.
19. Swanson R.A., - Brief on the Foundations of H.R. Development, University of Texas,
2008
20. White G., Druker J., - Revard management business/human ressources, Routledge
Taylor&Francis Groupe, Chippenham, Wiltshire,2009
21. ***Consilier Managementul resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti,
2009

41

Universitatea Constantin Brncui din Trgu-Jiu

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor
Programul de studii Management

MANAGEMENTUL CALITII

PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENT

Conf.univ.dr. AMALIA VENERA TODORU

2011

CUPRINS
Tema 1. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI
1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia
contemporan
1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor
1.3Definirea calitii n standardele internaionale
Tema 2 CALITATEA N SPAIUL UNIUNII EUROPENE
2.1 Politica european de promovare a calitii
2.2.Cultura european a calitii
Tema 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
3.1Calitatea total - concept , importan;
3.2 Managementul calitii totale concept;
3.3.Principiile managementului calitii totale
Tema 4.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
CALITII
4.1. Managementul calitii,definire, importan;
4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic
Tema 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII
5.1. Planificarea calitii;
5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate;
5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate;
5.4Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii;
5.5inerea sub control a calitii;
5.6. Asigurarea calitii;
5.7. mbuntirea calitii;
Tema 6. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII I DOCUMENTAIA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII
6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan;
6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC ;
6.3. Manualul calitii;
6.4 Procedurile SMC;
6.5.nregistrri referitoare la calitate;
Tema 7 FAMILIA DE STANDARDELE ISO 9000:2000;
7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora;
7.2 Standardul ISO 9000:2000;
7.3.Standardul ISO 9001;
7.4.Standardul ISO 9004:2000;
7.5.Standardul ISO 19011:2002;
Tema 8 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate;
8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic;
Tema 9. AUDITUL CALITII
9.1 Conceptul de audit al calitii;
9.2 Tipuri de audit;

Tema 1. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI

1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia
contemporan
1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor
1.3Definirea calitii n standardele internaionale

1.1Argument privind importana calitii produselor i serviciilor n economia

contemporan
ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care
ntreprinderea poate supravieui.
Dac ntreprinderi de marc din rile dezvoltate din punct de vedere economic, sunt
puse astzi n faa necesitii de a soluiona calitatea pentru a-i asigura supravieuirea, cu
att mai necesar este o revoluie menit s asigure produselor romneti calitatea care s
confere garanie existenei rentabile a ntreprinderilor i, n acelai timp, s constituie
paaportul pentru pieele externe.
Putem vorbi fr s greim c nevoia de calitate este prezent oriunde n timp i
spaiu i este determinat de complexitatea produselor sau serviciilor, de mondializarea
pieelor, de evoluia social-cultural.
Calitatea a devenit astzi un instrument strategic al managementului.
Avantajele obinute prin calitate pot fi:
Creterea vnzrilor;
Competitivitatea organizaiei;
Proiecte inovative;
Recunoaterea organizaiei;
Recunoaterea calitii personalului;
Reducerea pierderilor;
Reducerea costurilor produselor/serviciilor;
Profesionalizarea i motivarea personalului;
Lucrul n echip;
Recunoaterea muncii;
mbuntirea comunicrii;
Exist i obstacole n calea stpnirii calitii cum ar fi:
Lipsa susinerii din partea angajailor;
Slaba direcionare a liderilor;
Lipsa unui program de educaie continu;
Rezistena la schimbri.
Trei elemente internaionale majore ale deceniului trecut au contribuit la
schimbri fundamentale pentru viitorul calitii, pentru mbuntirea managementului
calitii afacerilor, educaiei, sntii, mediului i administraiei.

Aceste elemente sunt:

Noua pia global condus de calitatea pentru client n care companiile
secolului XXI sunt puse s funcioneze i s concureze;
Noua tehnologie care determin, tot mai mult, cerinele pentru succes pe aceast
pia;
Noile metode de afacere care definesc mai departe semnificaia excelenei pentru
Compania secolului XXI.
Este important de tiut c noile modele de afaceri se bazeaz din ce n ce mai mult
pe resursele intangibile ale companiei
Mediul concurenei al lumii afacerilor devine un mijloc de meninere a diversitii i
de nvingere a concentrrii interne, a ineriei i inflexibilitii, care ar bloca sau ncetini
competiia creatoare i ptrunderea noutilor.
Dac situaiile competiionale ar putea fi distilate n cteva cuvinte cheie, acestea ar
include cu siguran urmtoarele: calitate, competiie, standarde internaionale,
clieni exigeni1.
Globalizarea n cretere a pieei este demonstrat, printre altele, de faptul c o parte
tot mai mare din totalul produselor fabricate n rile dezvoltate ncorporeaz elemente de
fabricaie strin.
Pe de alt parte, mai mult de jumtate din comerul exterior al acestor ri reprezint
tranzacii ntre ntreprinderile locale i ntreprinderi strine, care sunt fie afiliate, fie
ntreprinderi mam ale primelor. Asistm, astfel, la schimbri de poziii naionale n
contextul economiei internaionale.

1.2 Orientri actuale n definirea calitii produselor i serviciilor

Literatura de specialitate prezint un numr considerabil de definiii ale conceptului, care
se nscriu pe o linie de evoluie continu.
Astfel, calitatea este considerat:
conformitate fa de specificaii;
satisfacerea unei necesiti;
reflectarea mrcii de conformitate n ansamblul necesitii beneficiarilor;
capacitatea de ndeplinire a trebuinelor;
un cost mai sczut pentru o utilizare dat;
sigurana n exploatarea produsului;
ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil.
Calitatea poate fi, deci,definit ca o conformare fa de cerinele de prima dat i
ntotdeauna.
David A. Garwin, profesor la Havard Business School 2 a pus n eviden cinci
orientri principale n definirea calitii produselor:
transcenden;
spre produs;
proces;
1

Purcrea T. Calitatea garantul competivitii ntreprinderii n Managementul calitii concepie

i pricepere de baz, Editura ASE, Bucureti 1999.
2
Garwin D. A. What does Product Qualitz Realzz Mean? n Sloan Management Review, 1984 pag,.
24

 costuri;
spre utilizator.
a. Orientarea transcendent
Potrivit orientrii transcendente, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul,
fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare este puternic
marcat de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clar a
calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitate practic.
b. Orientarea spre produs
Orientarea spre produs este total opus orientrii transcendente, calitatea fiind
considerat o mrime care poate fi msurat exact.
Ea este definit ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului.
Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre
caracteristicile acestora.
Definirea calitii prin orientarea spre produs permite stabilirea unei corelaii stricte
ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor, favoriznd introducerea
modelrii matematice pentru estimarea acestui nivel.
Aceast abordare face ns abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei
de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea
calitii pot fi luate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar
rezultatele acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii nsi
c. Orientarea spre procesul de producie
Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist
cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci
cnd corespunde specificaiilor.
Potrivit acestei orientri, calitatea reprezint conformitatea cu cerinele
(conformance to requirements), definiie pe care o formuleaz Crosby. Orice abatere
fa de specificaii nseamn o diminuare a calitii.
d. Orientarea spre costuri
Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i implicit a preurilor la
care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer
anumite performane la un nivel acceptabil al preului.
e. Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi
corespunztor pentru utilizare fitness for use concept introdus de J. Juran3.
Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de
calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepii unei
economii de pia.
Pentru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate cumprtor s fie mai
puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce este
calitatea.
n opinia lui Haist i Fromm, calitatea reprezint corespondena cu cerinele
clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran,
fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc.
Satisfacerea cerinelor presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind
proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele
3

Juran J. M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973, pag. 57.

identificate i definite prin aceste studii trebuie s fie reflectate n mod corespunztor n
specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Deci, specificaiile nu reprezint
criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor
clienilor.
1.3 Definirea calitii n standardele internaionale
n formarea unei concepii unanim acceptate, privind calitatea, un rol important l-a
constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite organizaii
internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare, dintre care, un rol de
prim mrime l are Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO).
Astfel conform standardului ISO 9000/2000, calitatea este aptitudinea unui
ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele.
Standardul EN ISO 9000:2005, n care se prezint terminologia calitii ,
definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau
serviciu , care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i implicite.
Caracteristica este o trstur a unui produs, proces sau sistem. Este o proprietate
esenial, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Ea poate fi intrinsec sau atributiv.
Intrinsec4 semnific prezent n ceva, n special ca o caracteristic permanent, nu
atributiv.
Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor
unei entiti care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.5
Conform acestei definiii:
Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu
de caracteristici;
Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu nevoile clienilor;
Calitatea este o variabil continu i nu discret;
Prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i pe cele
implicite.
n situaii contractuale cerinele sunt specificate. n alte situaii cerinele implicite
trebuie identificate i definite. De regul, cerinele se schimb n timp, de aceea trebuie
cercetate permanent, att cele exprimate, ct i cele ateptate de clieni.

TEMA 2 Calitatea n spaiul Uniunii Europene

2.1 Politica european de promovare a calitii
2.2.Cultura european a calitii
2.1 Politica european de promovare a calitii

4
5

Stanciu I. Managementul calitii totale Cartea Universitar, Bucureti 2003

Standardul SR ISO 8402 1995 Managementul i asigurarea calitii vocabular, pag. 7.

Armonizarea cu UE se realizeaz total: legislativ, instituional dar i cultural.

Managementul, n general, al calitii n particular este unul din elementele care
alctuiesc cultura Uniunii Europene.
Conform Comisiei Europene politica european de promovare a calitii ete o
politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie n scopul obinerii
transparenei i sprijinul politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode
i tehnici de management al calitii precum i pentru ansamblul de iniiative i de
aciuni pro-calitate, din ntreaga Europ.
Obiectivul principal al politicii europene de promovare a a calitii este
conceperea i realizarea unor aciuni specifice orientate spre agenii economici i spre
autoritile publice din Europa, n scopul facilitii i stimulrii obinerii de ctre acetia
a EXCELENEI organizrii lor interne, a EXCELENEI rezultatelor acestora.
Obiectivul specific este instituirea i meninerea unui mediu economic adecvat
apariiei i dezvoltrii unor aciuni sinergice, reciproc avantajoase, ntre actorii
implicai: ntreprinderi, organizaii specializate n activiti specifice managementului
calitii, alte organizaii interesate.
Libera circulaie a mrfurilor este piatra de temelie a pieei UE. Pentru aceasta se
pun n micare mecanisme avnd drept scop:
nlturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit n Directiva
98/34/CE care const n acceptarea ntre statele membre a standardelor tehnice i
reglementrilor juridice difereniate;
Recunoatere reciproc;
Armonizarea tehnic la nivel comunitar.
Preocuprile Comunitii Europene n domeniul calitii au fost concretizate n
documente care atest necesitatea adoptrii unor politici i strategii ale rilor membre
precum: Politica european de promovare a calitii, Calea european spre excelen,
Noua abordare sau Abordarea global. Aceste documente au pus bazele formei
legislative pentru circulaia liber a bunurilor i serviciilor, prin eliminarea barierelor
tehnice, testarea i certificarea multipl.
Scopurile principale ale tuturor reglementrilor a fost i este asigurarea liberei
circulaii a produselor i consolidarea pieei unice europene prin participarea agenilor
economici la elaborarea reglementrilor tehnice, la consolidarea transparenei i
credibilitii certificrii i mrcii CE.
Noua abordare i Abordarea global au rolul de a promova un mediu tehnic
credibil, transparent i omogen n cadrul cruia autoritile publice, operatorii economici
i consumatorii pot avea ncredere reciproc. Astfel Noua abordare i Abordarea
global pot asigura un mediu de afaceri n care excelena n afaceri i competiia
european pot fi mbuntite i dezvoltate.
Elementul de baz al Abordrii Globale este de a crea, pe baze comune, ncrederea n
activitatea productorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), n organismele de
certificare i acreditare recunoscute la nivel european
2.2.Cultura european a calitii
n spaiul Uniunii Europene calitatea este considerat cheia competitivitii i are loc o
vast campanie de formare a unei adevrate culturi a calitii.

Aceasta se focalizeaz pe urmtoarele aspecte:

realizarea unei infrastructuri comune n domeniul calitii;
difuzarea unui volum mare de informaii din domeniul calitii n vederea
consolidrii pieei unice europene;
europenizarea ntreprinderilor prin promovarea unei politici europene a calitii.
ntreprinderile acioneaz ntr-un cadru naional ,dar armonizat cu standardele
europene. Politica european a calitii este o politic transcendent a
politicilor naionale pe care le determin i le influeneaz.
elaborarea unor documente ale Uniunii Europene precum Politica European de
Promovare a Calitii, Calea Europei spre Excelen, Programul European
pentru Promovarea Calitii, toate acestea prevd msuri pentru realizarea unei
viziuni strategice a calitii n toate rile membre i pentru identificarea
punctelor cheie ale acestui demers de maxim importan.
Punctul de plecare n formarea culturii europene l reprezint Cartea European a
Calitii care a fost semnat la sfritul Conveniei Europene a Calitii de ctre
reprezentanii mai multor organizaii europene n domeniul calitii, care au fcut un pas
important spre armonizarea abordrilor n domeniul calitii.6
Semnatarii acestui document i asum rspunderea n urmtoarele domenii: s
promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public; s
dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie; s dezvolte modul curent de
gndire asupra metodelor i instrumentelor i s le fac mai accesibile pentru fiecare; s
participe activ la diseminarea experienei calitii; s promoveze imaginea calitii
europene pe plan mondial; s fie implicai n Sptmna European a Calitii, cu scopul
de a raporta asupra activitilor realizate, iniiativelor curente i proiectelor viitoare,
implementrii sistemului de management al calitii i certificrii lui n conformitate cu
ISO 9001/2000.
Potrivit Crii Europene a Calitii, calitatea este pe rnd: un obiectiv al excelenei
organizaionale, este o metodologie, o prioritate, o msur a eficienei, o for motoare a
competitivitii.
Astfel, calitatea este un obiectiv deoarece, pentru a fi competitive, organizaiile
trebuie s rspund precis necesitilor i ateptrilor clienilor i utilizatorilor. Dar,
1calitatea este i o metodologie care promoveaz participarea, implicarea total i
responsabil a fiecrui individ i n acelai timp dezvoltarea unui mediu corespunztor de
munc.
Calitatea devine totodat i fora motoare a competitivitii prin reducerea costurilor,
angajarea imaginaiei oamenilor, promovarea inovaiei, rennoirea organizaiei,
incurajarea iniiativei i, n consecin, creterea numrului de locuri de munc.
Competiia economic cere ntotdeauna ca organizaiile s fac mereu mai bine, iar
calitatea trebuie s fie o prioritate pentru fiecare n toate timpurile.
Calitatea leag toi actorii economici i sociali ntr-un lan al calitii, n care calitatea
l privete astfel pe fiecare i cere ca fiecare s fie implicat.
Astfel calitatea determin meninerea organizaiei pe pia, recunoaterea pe plan
intern i internaional, creterea competitivitii produselor i serviciilor oferite clienilor

Baciurov I. Calitatea un avantaj pentru Europa n competiia internaional n Asigurarea

calitii nr. 26, 2001

Federaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) promoveaz o serie de

concepte integratoare contribuind la cristalizarea culturii europene a calitii.
Astfel orientarea spre rezultate presupune ca aprecierea calitii unei organizaii
depinde de satisfacerea nevoilor tuturor prilor interesate din punct de vedere financiar:
clieni, angajai, furnizori, societate civil, acionari i alte persoane fizice sau juridice. 7
Leadership-ul i constana scopului determin claritatea obiectivelor i creeaz un
mediu n care organizaia i salariaii ating excelena.
Managementul prin procese i fapte, un alt concept promovat pe plan european
const n coordonarea tuturor activitilor dintr-o organizaie legate direct de
mbuntirea calitii, bazate pe informaii fiabile.
Implicarea personalului poate s ating nivelul maxim atunci cnd exist valori
comune i o cultur adecvat pentru participarea fiecrui angajat la mbuntirea
calitii.
Instruirea inovarea mbuntirea continu reprezint baza formrii unei
culturi adecvate calitii, ceea ce determin maximizarea performanelor acesteia.
Dezvoltarea parteneriatelor presupune existena i meninerea unor relaii reciproc
avantajoase bazate pe ncredere cu partenerii de afaceri.
Responsabilitatea public atunci cnd se adopt o abordare etic i se urmrete
depirea ateptrilor i a regulilor existente n cadrul comunitii, interesele pe termen
lung ale unei organizaii i ale personalului acesteia sunt satisfcute cel mai bine

Tema 3. Managementul calitii totale

3.1Calitatea total - concept , importan;
3.2 Managementul calitii totale concept;
3.3.Principiile managementului calitii totale

3.1Calitatea total - concept , importan

Noiunile de calitate a produciei i a produselor au fost completate de un nou
concept i anume cu acela al calitii totale.
Calitatea total este un mod de abordare a unei organizaii, o apropiere de munc de
elit, evideniind toate formele de performan i relaiile ntre partenerii industriali. Ea
reprezint o revoluie social, att la locul de munc, dar i o apropiere, riguros eficient,
ctre profesionalism i succes.
Ea nu se refer doar la un produs sau la anumite produse, ci la ntreaga activitate a
unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar trebui s fac pentru a influena decisiv
nu numai opinia clienilor intermediari sau a consumatorilor finali, ci i ntreaga ei
reputaie.
Definiiile conceptului de calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea
total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului.
7

Drgulnescu N. Modelul european al excelenei n Q Media nr 2/1999, pag. 7.

Calitatea total este, pe rnd, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o

strategie sau chiar o politic a ntreprinderii.
Din analiza opiniilor exprimate n literatura de specialitate se contureaz urmtoarele
orientri principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul
calitii;
calitatea total este o filozofie;
conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt echivalente;
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul
pentru realizarea ei.
O accepiune diferit a acestui concept este dat de Klada 8. n opinia lui, calitatea
total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului
sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la
un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu
acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i
pn la plata facturii.
Calitatea total este, deci, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului
(serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii
Q V T L C R A, explicai de Klada.
De asemenea, se consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie
depite ateptrile acestuia.
Aplicat la nivelul unei organizaii industriale, calitatea total este un concept
competitiv pentru c este legat de ideile de cel mai bun, cel mai bine, unde acest
superlativ este ilustrat, att prin locul deinut pe pia, ct i prin ceea ce furnizeaz
produsul sau serviciul.
Conceptul de calitate total cuprinde dou aspecte principale:
un aspect strategic al activitii, bazat pe informaie legat de consumator i
ndreptat spre identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenei;
un aspect de perfecionare organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel
mai nalt de performan al tuturor laturilor activitii dect cel nregistrat la
nivelul concurenilor si.
Calitatea total este un concept larg care include urmtoarele elemente:
tot ceea ce ntreprinde o organizaie pentru a stabili dac clienii se rentorc n
permanen la ea i dac se transform n clieni tradiionali i fideli i, mai ales,
dac o recomand i altora;
minimizarea costurilor printr-o organizare efectiv i eficient;
mobilizarea la maximum a resurselor materiale i a forei de munc pentru a
coopera la obinerea pe pia a celor mai bune poziii posibile n domeniul de
activitate respectiv;
exploatarea punctelor slabe ale concurenei.
Toate aceste elemente sunt interactive i toate concur la realizarea unei eficiene
interne maxime.

Klada J. La gestion intgrale de la qualite, Edition Quafec, 1986, pag 29.

Cel mai important obiectiv n momentul operrii cu conceptul calitii totale este de a
stabili sistemele i procedurile n ntreaga organizaie, care vor permite identificarea,
monitorizarea i eventual eliminarea deficienelor de produs.
Dar, calitatea total nu se raporteaz numai la produse i servicii. Adevratul scop al
tiinelor i disciplinelor ce au drept obiect de studiu calitatea este acela de a crea o
organizaie n care fiecare salariat este angajat n activiti desfurate pentru a face din
compania sa cea mai bun n domeniul respectiv de activitate. Obiectul calitii totale este
de a face s fie folosit puterea muncii, creativitatea i experiena ntregului colectiv
pentru a crea o organizaie invincibil pe partea pe care acioneaz.
Organizaia care aplic acest concept al calitii totale va fi un competitor global
pentru c numai cel mai bine este ndeajuns de bine.9

3.2 Managementul calitii totale concept;

Mijlocul pentru atingerea unei eficiene interne maxime prin intermediul calitii
totale l reprezint managementul total al calitii (TQM).
Definirea acestui concept presupune mai multe puncte de abordare. Astfel TQM este,
nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul
de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel
nct s-i aduc beneficii pe termen lung.
Pentru a se realiza obiectivele propuse privind calitatea total, conducerea
ntreprinderii trebuie s urmeze o anumit logic, care presupune urmtoarele:
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului
personal i a tuturor compartimentelor;
toi lucrtorii din ntreprindere au o importan egal n realizarea calitii totale,
fiecare reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi lanul calitii.
Din aceste interpretri ale conceptului TQM se remarc dimensiunile acestuia, i
anume:
dimensiunea tehnic;
dimensiunea structural;
dimensiunea uman.
Astfel, dimensiunea tehnic se refer la aspectul operaional al activitii, la
tehnicile de inere sub control a proceselor, la activitile de mentenan preventiv, la
tehnicile de inspecie i ncercri, la promovarea sistemului calitii asistate de calculator.
Dimensiunea uman presupune asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire
pentru toi lucrtorii, schimbarea mentalitii acestora i motivarea lor n realizarea
obiectivelor preconizate.
Dimensiunea structural se refer la definirea proceselor i secvenelor acestora,
astfel nct s poat fi inute sub control i stabilirea unor relaii de tipul client intern
furnizor intern, mai ales printr-o organizare adecvat a activitilor.

L.M. Faure, M. M. Faure Cum s atingi standardele de calitate Pas cu pas spre ISO 9000, Editura
Alternative, pag. 17.

Standardul ISO 8402 definete TQM ca reprezentnd un sistem de management al

unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin
care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.10
n definiia adoptat de standardul 8402 se regsesc elementele care sunt luate n
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM i n literatura de specialitate
i anume:
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor din ntreprindere;
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal din ntreprindere;
ntreprinderea urmrete s obin succes pe termen lung prin satisfacerea
clientului, obinerea de avantaje pentru ntregul personal al ntreprinderii,
obinerea de avantaje pentru societate.
Se poate spune, deci, c organizaia livreaz pe pia satisfacii.
TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie de management
global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal, n interesul ntreprinderii, al
lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu.
Elementele de definire a Managementului Calitii Totale se pot detalia pe fiecare
component a acestuia, fiecare avnd o for relevant puternic n a analiza i interpreta
acest concept.
.
3.3.Principiile managementului calitii totale
principiilor de baz ale TQM care se refer la:
orientarea spre client;
internalizarea relaiei client furnizor;
calitatea pe primul plan;
zero defecte i mbuntirea continu;
viziunea sistemic;
argumentarea cu date.
Astfel, orientarea spre client presupune identificarea i satisfacerea cerinelor
clienilor constituind de fapt punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere.
n virtutea acestui principiu, calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor,
cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.
Cerinele sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu
anumite caracteristici de calitate.
Nevoile clienilor
(dorine,ateptri)

Cerinele clienilor (transpuse

n specificaii)

Calitatea
produselor

Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate

domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea
produselor.
Numai atunci cnd toi lucrtorii i toate compartimentele satisfac ateptrile
clientului, ntreprinderea va putea ctiga i menine ncrederea acestuia.
10

Standardul SR ISO 8402 : 1995 Managementul calitii i asigurarea calitii,vocabular, pag.12.

Internalizarea relaiei client furnizor relev faptul c procesele din ntreprindere

sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre client i furnizori.
Fiecare compartiment sau fiecare lucrtor trebuie s se considere ca fiind un client
intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori.11
n calitate de client, el trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile
necesare care s faciliteze definirea clar a cerinelor. Pe de alt parte, el trebuie s se
informeze asupra posibilitilor acestuia privind satisfacerea cerinelor definite.
n calitate de furnizor, acelai compartiment sau lucrtor, trebuie s-i informeze
clientul din aval asupra posibilitilor de care dispune i trebuie s se asigure c-i ofer
exact ceea ce dorete.
Principiul calitatea pe primul plan exprim cel mai bine esena TQM, care este un
sistem de management centrat pe calitate.
Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin
produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase.
Calitatea poate s devin punctul central al activitilor prin:
implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf;
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a spiralei calitii,
n realizarea i mbuntirea acesteia;
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor n
asigurarea calitii.
Rolul central al calitii n TQM este sugestiv reprezentat la lanul lui Deming, care
scoate n eviden c mbuntirea calitii conduce, n lan, la efecte economice
favorabile ncepnd cu creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie
i finaliznd cu consolidarea poziiei de pia, asigurarea de locuri de munc
Principiului calitatea pe primul plan i s-a asociat conceptul de excelen, abordat
i n mod distinct ca o strategie n managementul calitii.
Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse
de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timp ct mai
scurt.
Excelena presupune aadar:
aciune;
ascultare permanent a clientului;
competitivitatea dependent de oameni;
structuri lejere i proceduri simple;
un spirit de cultur i ntreprindere ce favorizeaz performana;
a ti s faci meseria;
suplee i rigoare.
Principiul zero defecte i mbuntirea continu a calitii presupune c totul
trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat ceea ce conduce, potrivit TQM, la
satisfacerea corespunztoare a ateptrilor clienilor.
Acest principiu se refer la desfurarea fr erori a tuturor proceselor i activitilor
din ntreprindere, ca premise pentru realizarea de produse conform cerinelor.
11

Petrescu V., Rede Al. Calitatea total element de referin n noua er a managementului,
Bucureti, 1995, pag. 53.

A face lucrurile bine de prima dat nseamn a reduce costurile defectrilor, n special
costurile de remediere i reproiectare, a elimina pierderile cauzate de percepia negativ a
firmei de ctre client.
De aceea, se poate spune c pentru obinerea calitii nu nseamn c trebuie s
cheltuieti mai mult, ci s nvei s faci lucrurile mai bune de prima dat.
Astfel:
n aprovizionare, obiectul urmrit trebuie s fie zero stocuri;
n producie zero ntreruperi;
n marketing zero pierderi de clieni;
n cercetare tiinific zero defecte n studiile efectuate.
Zero defecte reprezint o strategie pentru creterea calitii produselor i
serviciilor.12
Aceasta nseamn c toate compartimentele, fiecare lucrtor din ntreprindere trebuie
s acioneze preventiv, astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie
a produsului.
mbuntirea continu a calitii produselor este absolut necesar n condiiile
concurenei pe pia, pentru asigurarea succesului pe termen lung.
ISO 9000: 200013 Sisteme de management al calitii principii de baz i
vocabular definete mbuntirea continu ca fiind : activitatea periodic (repetat)
pentru creterea capacitii de a ndeplini cerinele.
Stabilirea obiectivelor i gsirea posibilitilor de mbuntire sunt considerate
procese continue, care se realizeaz n toate etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu
cercetrile de marketing i terminnd cu asigurarea utilizrii corespunztoare a
produselor.
Calitatea se poate mbunti ntotdeauna. Pentru aceasta, trebuie s se compare n
permanen performanele firmei cu cele mai bune performane obinute n domeniul
respectiv de activitate i s tind spre a le egala sau chiar depi.
mbuntirea calitii presupune soluii noi i inteligente, uneori chiar salturi uriae,
pentru a aduce un avantaj hotrtor firmei, pentru c i ceilali concureni i
mbuntesc calitatea.
Viziunea sistemic14 presupune c TQM cuprinde toate elementele de sistem i
procesele unei ntreprinderi. Astfel, sistemele de intrare (Q1) cuprind organizaiile i
persoanele, interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse i
informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani, cumprtori.
Intrrile (Q2) reprezint acele resurse materiale, umane, informaionale care sunt
necesare pentru obinerea rezultatelor dorite i prin care se urmrete satisfacerea
cerinelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor i termenele de livrare.
Procesele de transformare (Q3) a intrrilor n ieiri trebuie s fie efective i
eficiente i s asigure realizarea cerinelor calitii care i se impun.
Ieirile (Q4) le reprezint produsele i serviciile pe care le obine organizaia. Acestea
trebuie s satisfac cerinele specificate ale calitii.

12

Antonescu V., Constantinescu D. Managementul calitii totale, Oficiul de informare documentar

pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 1993, pag. 85.
13
ISO 9000: 2000 Sisteme de management ale calitii principii fundamentale i vocabular
14
Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 143.

Sistemele de ieire (Q5) cuprind organizaiile i persoanele care primesc produsele i

serviciile. Scopul urmrit este acela de a asigura satisfacerea total a nevoilor,
dorinelor i ateptrilor clienilor.
nelegerea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea produselor finite
(Q5), constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q 1
Q4). Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite
fiecare activitate trebuie abordat personal n strns legtur cu celelalte activiti din
amonte i aval.
Argumentarea cu date reprezint un principiu important, att pentru TQM, ct i
pentru managementul nreprinderii. Culegerea, prelucrerea, analiza i interpretarea
datelor sunt indispensabile n orice domeniu pentru fundamentarea deciziilor.
Standardul ISO 9000: 2000 15 Sisteme de management al calitii principii
fundamentale i management prezint 8 principii fundamentale ale sistemelor de
management al calitii, principii care reprezint un cadru pentru performane
mbuntite ale unei organizaii, pentru succesul permanent.
Se specific faptul c o organizaie trebuie direcionat i controlat ntr-un mod
sistemic i transparent.
Succesul poate fi obinut prin implementarea i meninerea unui sistem de
management proiectat astfel, nct s mbunteasc n mod continuu performana, lund
n considerare nevoile tuturor prilor interesate.
Prin aplicarea principiilor TQM se urmrete ndeplinirea unor cerine generale
referitoare la:
implementarea unui sistem al calitii eficiente;
instruirea permanent a ntregului personal n domeniul calitii;
implicarea ntregului personal n luarea deciziilor;
promovarea spiritului de echip;
asigurarea unui climat deschis.
Efectele managementului total al calitii se reflect ntr-o serie de indicatori de
performan care se refer:
la personal;
la procese;
la satisfacia clientului;
la situaia financiar.
Astfel, indicatorii referitori la personal se concretizeaz n:
satisfacia personalului;
prezen;
fluctuaie;
securitate.
Indicatorii care exprim calitatea proceselor se refer la:

15

capabilitatea proceselor;
promptitudinea n livrarea produselor;
timpul de rspuns la comenzi;
abateri;
timpi de normare;

ISO 9000: 2000 Sisteme de management ale calitii principii fundamentale i vocabular

 adaptabilitate;
costuri referitoare la calitate;
economii.
De asemenea, indicatori ca satisfacia global, reclamaii din partea clientului, relaia
cu clientul, sunt expresii ale modului de satisfacere a clientului.
Indicatorii financiari ca: volumul vnzrilor/lucrtor, cota de pia, rentabilitatea
capitalului, rentabilitatea vnzrilor reprezint expresia final a efectelor economice
favorabile ca urmare a implementrii principiilor managementului total al calitii
TQM reprezint, aadar, o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care
determin o mbuntire continu a calitii produselor, n scopul satisfacerii nevoilor
clienilor i n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i
implicit a profitului

Tema 4. Fundamentele teoretice ale managementului calitii

4.1. Managementul calitii,definire, importan;
4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic
4.1. Managementul calitii,definire, importan
Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfurate de o
organizaie pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate, prin utilizarea optim a
resurselor.
Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, n prezent, cea
prevzut de standardul internaional ISO 8402.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de
management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i
responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar
fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
Potrivit acestei definiii:
managementul calitii este parte integrant a managementului organizaiei;
punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii
calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu
i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le implic
realizarea obiectivelor calitii;
aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i
mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului
calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse
care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac ateptrile clientului;

sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;

sunt conforme cerinelor societii (reglementri etc.);
in seama de necesitatea proteciei mediului;
sunt oferite la preurile competitive;
sunt obinute n condiii de profit.

Coordonatele politicii i ale obiectivelor referitoare la calitate

a) Definirea politicii calitii
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii
calitii, cuprinznd orientrile generale ale ntreprinderii n acest domeniu.
Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe
care dorete s-o dein pe pia prin calitate:
un rol conductor n exclusivitate;
un rol conductor mprit cu alte organizaii;
s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile concurente;
s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.
De asemenea, prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc
principiile conductoare n relaiile cu clienii i furnizorii.
Aceast politic arat unde intenioneaz s ajung organizaia n domeniul calitii.
Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii, organizaia stabilete cum intenioneaz
s ajung acolo unde dorete n acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se
realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea
obiectivelor calitii.
Politica n domeniul calitii reprezint direcia i inteniile generale ale unei
organizaii, n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a
acesteia.
Politica n domeniul calitii:
este parte component a politicii generale a organizaiei, fiind aprobat de
conducerea de vrf a acesteia;
trebuie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu celelalte
politici sectoriale ale organizaiei (politica de marketing, politica financiar,
politica comercial etc.);
trebuie s ia n considerare cerinele clientului referitoare la calitatea
produselor i serviciilor, innd seama de resursele organizaiei i de
cerinele societii;
se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor obinute, ci, n egal
msur, la calitatea activitilor organizaiei n ansamblu.
Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
ce reprezint calitatea pentru organizaie?
de ce este important calitatea pentru organizaie?
care este rspunderea conducerii pentru calitate?
Care sunt principiile de baz ale organizaiei referitoare la calitate?

Conducerea de vrf trebuie s ia toate msurile necesare pentru ca politica

referitoare la calitate s fie neleas i implementat la toate nivelurile organizaiei.
b) Coninutul i forma de prezentare a politicii calitii
Politica ntreprinderii n domeniul calitii are forma unui document sintetic
cuprinznd:
politica principal, exprimat printr-o fraz implicat;
subpolitici, exprimate prin fraze explicite;
principiile de baz referitoare la calitate.
Ca fraze implicite, care definesc politica principal a ntreprinderii, sunt considerate
cele de tipul: vom realiza lucruri bune, de prima dat, numele nostru este sinonim cu
calitatea, s excelm n toate, lucrul fr defecte n toate situaiile, calitatea este
elementul fundamental n afaceri etc.
Se recomand ca politica referitoare la calitate s fie concis i uor de memorat, s
poat fi neleas de orice lucrtor, s defineasc ce se ateapt de la salariai i, n acelai
timp, s fie global, referindu-se la toate aspectele importante ale calitii.
c) Elaborarea politicii calitii
Elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus n jos, pe baza politicii
ntreprinderii stabilite de conducerea de vrf a acesteia. Ea este apoi interpretat de
managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor
domenii de activitate ale organizaiei.
Exist ns i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus, pornind de la
realitile ntreprinderii. Prin analiza detaliat a activitilor pot fi puse n eviden
problemele care exist n diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare se ajunge la
evidenierea problemelor cheie, se stabilesc regulile i criteriile de rezolvare a acestora,
care vor servi la elaborarea politicii calitii.
Politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a
ntreprinderii.
d) Definirea principiilor de baz referitoare la calitate
Potrivit celor prezentate n paragraful anterior, pentru asigurarea unei abordri
unitare a calitii n ntreprindere este important formularea unor principii de baz, care
s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii, aa cum s-a vzut n cazul firmei
XEROX.
Ediia din anul 2000 a standardelor ISO 9000 recomand ca ntreprinderea s ia n
considerare urmtoarele principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare la calitate:
focalizarea ctre client: organizaia depinde de clienii si i din acest motiv
trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor, asigurndu-se
satisfacerea lor integral;
leadership: conducerea asigur definirea unitar a scopului i mediul n care
oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia;
implicarea personalului: lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul
central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s
fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaiei;
abordare procesual: un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd
resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un proces;

abordarea sistemic la nivelul conducerii: identificarea, nelegerea i

conducerea sistemului de procese intercorelate pentru realizarea unui
anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei;
mbuntirea continu: organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea
continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a traiectoriei produsului,
ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n
etapa utilizrii (consumului); procesul mbuntirii continue trebuie
abordat prin prisma ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz);
luarea deciziilor pe baza faptelor: deciziile trebuie s se bazeze pe analiza
datelor i informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate
riguros;
relaii cu furnizorii reciproc avantajoase: asemenea relaii au un impact
favorabil asupra capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a obine
rezultatele ateptate.
e) Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
Pe baza principiilor enunate, n cadrul politicii calitii, sunt stabilite obiectivele
fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se
obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii
de activitate ale organizaiei i cele individuale ale lucrtorilor.
4.2.Tendine evolutive n managementul calitii n practica economic
n paralel cu schimbrile tehnologice i socioculturale rapide, care au avut loc mai
ales de la nceputul secolului nostru, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii
produselor i serviciilor.
Analiznd aceast evoluie, putem pune n eviden urmtoarele etape:
asigurarea calitii prin control,
asigurarea calitii prin metode statistice,
asigurarea calitii prin motivarea personalului,
promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii.
a) Asigurarea calitii prin control
Asigurarea calitii prin control reprezint etapa care acoper prima jumtate a
secolului XX. n aceast perioad au dominat teoriile lui Taylor privind organizarea
tiinific a muncii.
Aceste teorii s-au regsit att n principiile de management, ct i n organizarea
activitilor din ntreprindere, concretizndu-se n: descompunerea procesului de realizare
a produsului n operaii elementare, limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor
funcionale ale organizaiei.
A rezultat, astfel, separarea celor care iau decizii ntr-o ntreprindere, de cei care le
execut i cei care controleaz ndeplinirea lor.
Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin control:
calitatea este asigurat, n principal, prin controlul final al componentelor,
respectiv al produselor, urmrindu-se identificarea i separarea celor
necorespunztoare;

atenia era concentrat asupra produsului i mai puin asupra procesului,

urmrindu-se verificarea postproces a conformitii cu specificaiile;
prin asigurarea calitii se nelegea, deci, respectarea acestor specificaii.
b) Asigurarea calitii prin metode statistice
Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa corespunztoare anilor 50.
Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii 20. nc din
aceast perioad Shewhart propune utilizarea fiei de control statistical calitii.
n tot mai multe ntreprinderi ncep s se aplice aceste metode. Se pune accentul pe
controlul pe flux tehnologic, urmrindu-se identificarea cauzelor defectelor, n scopul
prevenirii lor n procesele ulterioare.
n anii 50, n timp ce n S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagneaz, iar n
Europa abia ncepe, n Japonia ele gsesc noi posibiliti de dezvoltare.
Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin control statistic:
accentul s-a pus pe controlul pe flux tehnologic, acordndu-se prioritate
domeniului tehnic;
capt importan utilizarea metodelor statistice, ndeosebi a metodelor de
control prin eantionare;
sunt organizate cursuri de perfecionare a lucrtorilor n domeniul
asigurrii calitii.
c) Asigurarea calitii prin motivarea personalului
Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 60, se caracterizeaz prin
redescoperirea omului, punndu-se accentul pe motivarea lucrtorilor n asigurarea
calitii..
Valorificnd conceptul zero defecte, iniiat de Crosby, n S.U.A. sunt elaborate
programe zero defecte. Prin aceste programe se urmrea contientizarea lucrtorilor c
totul trebuie bine fcut de prima dat, evitndu-se astfel costurile pe care le implic
controlul n procesul realizrii produselor.
Plecnd de la acelai concept, dar ntr-un context sociocultural diferit, n Japonia sau nfiinat cercurile pentru controlul calitii, denumite mai trziu cercurile calitii.
Caracteristicile etapei asigurarea calitii prin motivarea personalului:
accentul se pune pe contientizarea lucrtorilor c totul trebuie bine fcut
de prima dat i de fiecare dat (programe zero defecte);
promovarea autocontrolului i a spiritului de echip;
utilizarea unor tehnici corespunztoare de motivare a lucrtorilor pentru
asigurarea calitii;
nfiinarea cercurilor calitii, a grupelor pentru rezolvarea
problemelor etc.
d) Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calitii
Etapa implementrii unor concepte integratoare privind asigurarea calitii
corespunde anilor 80, chiar dac germenii unor asemenea concepte au aprut nc din
anii 60. Astfel, experii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi
n domeniul asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate n primul rnd n Japonia.
Se ia tot mai mult n considerare mediul ntreprinderii (de exemplu, activitile
desfurate pentru asigurarea calitii la clieni, implicaiile proceselor i rezultatelor
acestora asupra mediului nconjurtor etc.). Se urmrete optimizarea proceselor de pe
ntreaga traiectorie a produsului, i anume ncepnd cu studiile de pia pentru

identificarea nevoilor i pn la etapa postutilizrii, a reintegrrii n natur a

rezultatelor acestor procese.
Se contureaz astfel un nou concept, denumit managementul total al calitii (TQM)
care, n prezent, se utilizeaz n paralel cu conceptele anterior menionate (inerea sub
control a calitii la nivelul ntregii companii, gestiunea integral a calitii) i cu cel
de calitate total sau n relaie cu aceasta din urm. Chiar dac exist diferene ntre
aceste concepte, toate pun accentul pe implicarea conducerii de vrf i a ntregului
personal n asigurarea calitii, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clienilor i
ale societii n ansamblu.
Caracteristicile etapei concepte integratoare de asigurare a calitii:
clientul are prioritate absolut, satisfacerea cerinelor sale fiind esenial
pentru existena ntreprinderii;
asigurarea calitii devine o problem a conducerii de vrf a ntreprinderii;
toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n asigurarea i
mbuntirea calitii produselor i serviciilor. ntre ele trebuie promovate
relaii de tip client-furnizor. Prin urmare, fiecare compartiment trebuie
s-i elaboreze produsul (de exemplu, un contract), n condiiile de
calitate stabilite de clienii si (de exemplu, de compartimentul produciei);
toi lucrtorii din ntreprindere particip la asigurarea i mbuntirea
calitii produselor i serviciilor. Fiecare este rspunztor pentru calitatea
muncii pe care o desfoar i trebuie s fie contient c poate contribui, n
felul su, la succesul ntreprinderii;
toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea
asigurrii calitii, ncepnd cu evaluarea cerinelor clienilor i pn n
etapa postutilizrii, cu respectarea cerinelor societii referitoare la
protecia mediului nconjurtor.

Tema 5 Funciile managementului calitii

5.1. Planificarea calitii;
5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate;
5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate;
5.4.Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii;
5.5.inerea sub control a calitii;
5.6. Asigurarea calitii;
5.7. mbuntirea calitii;

5.1. Planificarea calitii

Planificarea calitii reprezint una din funciile de baz ale managementului
calitii, al crui scop principal l reprezint dezvoltarea de produse i servicii care s fie
conforme cerinelor clienilor. Prin planificare se stabilesc obiectivele organizaiei n

domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru

realizarea lor.
Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i
resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Planificarea calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
diagnosticul calitii;
analiza previzional;
stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii;
determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planurile calitii.
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor
ntreprinderii, cu implicaii asupra calitii produselor pe care le realizeaz. Aceast
examinare se face n scopul evalurii performanelor ntreprinderii, n domeniul calitii,
n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu
performanele concurenilor.
Diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru
sistemul calitii ntreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un
referenial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calitii), n cazul unui diagnostic se
ia n considerare contextul economic, tehnic i social al ntreprinderii.
n general, un diagnostic al calitii presupune parcurgerea a patru etape principale:
pre-diagnosticul, analiza situaiei existente, evaluarea cerinelor i ntocmirea raportului
de diagnostic.
Analiza previzional este efectuat pentru a estima evoluia probabil a
performanelor ntreprinderii, n domeniul calitii, n condiiile modificrilor de mediu
preconizate.
n aceast analiz pot fi luate n considerare urmtoarele elemente:
apariia, n perspectiv, a unui nou concurent, sau dispariia altuia;
apariia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se
aprovizioneaz ntreprinderea;
perfectarea, n perspectiva apropiat, a unor noi contracte importante cu
clienii actuali sau cu clieni noi;
lansarea iminent pe pia a unui produs nou, de ctre concureni, similar
cu cel realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent;
schimbri importante, preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n
politicile i strategiile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi
etc.);
evoluia situaiei economice i sociale a ntreprinderii n perspectiv.
Pentru asigurarea eficienei activitilor de planificare se impune fundamentarea
riguroas a obiectivelor referitoare la calitatea produselor i proceselor ntreprinderii.
Punctul de plecare l reprezint, n acest sens, identificarea cerinelor clienilor, prin
studii de marketing, cerine care trebuie transpuse ct mai exact n caracteristici de
calitate a produselor, cuprinse n specificaiile tehnice.
Dup stabilirea obiectivelor referitoare la calitate sunt elaborate planurile calitii.
Planul calitii este un document care prevede practicile, resursele, activitile i
responsabilitile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitii.

Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan mai general al ntreprinderii sau
poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai ales n cazul unor modificri
semnificative ale produselor/proceselor existente sau n cazul introducerii unora noi).
5.2.Organizarea activitilor referitoare la calitate
Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare este necesar organizarea
corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate.
Organizarea activitilor referitoare la calitate presupune determinarea structurii
organizatorice, definirea responsabilitilor, alocarea resurselor i aplicarea metodelor
care vor permite realizarea obiectivelor stabilite.
Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu
schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i comercializarea
mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce privete structura
organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.
Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor referitoare la
calitate
n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura
organizatoric a funciunii calitate a ntreprinderii: centralizarea i, respectiv,
descentralizarea acesteia.
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai
compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei
funciuni
Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii
sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al
ntreprinderii.
n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul:
cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii
specifice n domeniul calitii, pentru fiecare din acestea.
5.3. Coordonarea activitilor referitoare la calitate
Funcia de coordonare a managementului calitii poate fi definit lund n
considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general.
Coordonarea se refer la ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, n scopul realizrii
obiectivelor stabilite n acest domeniu.
Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri
adecvate n toate procesele corespunztoare managementului calitii.
Comunicarea reprezint transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaii ntre
persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri.
Necesitatea comunicrii n managementul calitii deriv din urmtoarele
considerente:
obiectivele referitoare la calitate, pe baza crora se desfoar toate
activitile n acest domeniu, trebuie comunicate n ntreaga ntreprindere,
dar i n exteriorul acesteia;

 realizarea calitii presupune o comunicare corespunztoare ntre

compartimentele ntreprinderii;
verificarea calitii este urmat de comunicarea rezultatelor, pentru a se
putea stabili msurile corective i de mbuntire necesare;
mbuntirea proceselor se realizeaz i prin schimbarea
comportamentului persoanelor implicate n aceste procese, care depinde tot
de comunicare;
instruirea, inclusiv n domeniul calitii, este considerat, de asemenea, un
proces de comunicare de cunotine.
Comunicarea n managementul calitii mbrac cele dou forme principale, pe care le
regsim i n cadrul altor procese de management: bilateral i multilateral (conferine,
reuniuni, ntlniri etc.).
Eficiena comunicrii depinde n mod hotrtor de calitatea managerilor i a
persoanelor care particip.
5.4.Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii
Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul
ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate
n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali.
Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea.
Prin motivare se nelege corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Juran definete n acest sens dou teorii (X i Y), pe care le pot adopta managerii n
domeniul calitii:
adepii teoriei X consider c realizarea obiectivelor calitii este
posibil doar prin constrngerea personalului;
adepii teoriei Y) se bazeaz pe contiina lucrtorilor.
n ansamblul proceselor de management al calitii, n prezent se consider c
motivarea personalului are un rol deosebit de important.
Numai atunci cnd fiecare lucrtor este convins c, prin activitatea pe care o
desfoar, poate influena n mod hotrtor calitatea produselor pe care le realizeaz
ntreprinderea, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente.
De fapt, antrenarea condiioneaz n mare msur concretizarea eficient a celorlalte
funcii ale managementului calitii. n acest sens se prefer utilizarea tehnicilor de
motivare pozitiv a personalului, printre care premiile i evidenierile pentru propunerile
de mbuntire a calitii, perfecionarea pregtirii profesionale n acest domeniu etc.
ntreprinderile promotoare ale managementului total al calitii pun un accent
deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel nct, ntr-un climat de consens
i de armonie social, fiecare lucrtor s poat avea iniiative personale sau colective i s
lucreze cu plcere
5.5inerea sub control a calitii
inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de
supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii,

n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele

prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele
ulterioare.
Aceast evaluare i supraveghere are n vedere, prin urmare: procesele de realizare a
calitii, rezultatele acestor procese i sistemul calitii ntreprinderii.
Evaluarea calitii reprezint examinarea sistemic, efectuat pentru a determina n
ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate.
Prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii
unei entiti, n scopul asigurrii c cerinele specificate sunt satisfcute.
Inspecia calitii reprezint activitile prin care se msoar, examineaz, ncearc
una sau mai multe caracteristici ale unei entiti i se compar rezultatul cu cerinele
specificate, n scopul determinrii conformitii acestor caracteristici.
Verificarea calitii reprezint confirmarea conformitii cu cerinele specificate,
prin examinarea i aducerea de probe tangibile
5.6. Asigurarea calitii
Funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care
se urmrete, n mod sistematic, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de
planificare, organizare, coordonare, antrenare i inere sub control, n scopul de a garanta
obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte
funcii ale managementului calitii i n mod continuu.
Conceptul de asigurare a calitii a aprut din nevoia clientului de a avea ncredere
n capacitatea furnizorului de a-i oferi produse i servicii, care s-i satisfac exigenele.
Aceast finalitate a activitilor de asigurare a calitii rezult i din definiia dat de
standardul ISO 8402:
Asigurarea calitii reprezint ansamblul activitilor prestabilite i sistematice,
desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att ct este necesar, pentru a
da ncredere corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate.
Asigurarea calitii vizeaz, concomitent, realizarea unor obiective interne i externe. n
mod corespunztor putem vorbi de asigurarea intern i asigurarea extern a calitii.
Asigurarea intern a calitii reprezint activitile desfurate pentru a da ncredere
conducerii ntreprinderii c va fi obinut calitatea propus.
Asigurarea extern a calitii reprezint activitile desfurate n scopul de a da
ncredere clienilor c sistemul calitii furnizorului permite obinerea calitii cerute.
Activitile de asigurare extern a calitii pot fi efectuate de ntreprinderea n
cauz, clientul acesteia sau o ter parte, n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta
din urm c produsul comandat va fi realizat i livrat n condiiile de calitate cerute.
5.7. mbuntirea calitii
Funcia de mbuntire a calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor
proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a
nevoilor clienilor, n condiii de eficien.

Finalitatea activitilor de mbuntire o reprezint, prin urmare, obinerea unui nivel

al calitii, superior celui planificat, respectiv celui prevzut n standarde sau specificaii.
Realizarea unui asemenea deziderat este condiionat de desfurarea corespunztoare a
activitilor de planificare, organizare, antrenare, inere sub control i de asigurare a
calitii.
Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea
mai important.
O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele internaionale ISO 9000
pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Astfel, se recomand ca ntreprinderea
s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea
continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.
n acest scop, conducerea ntreprinderii poate lua n considerare urmtoarele
elemente:

ncurajarea i meninerea unui stil de management, favorabil mbuntirii;

promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz

mbuntirea;

stabilirea unor obiective clare privind mbuntirea calitii;

ncurajarea unei comunicri reale i a muncii n echip;

recunoaterea succeselor i a realizrilor;

formarea i educarea n spiritul mbuntirii.

Tema 6. Sistemul de management al calitii i documentaia sistemului

de management al calitii
6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan;
6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC ;
6.3. Manualul calitii;
6.4 Procedurile SMC;
6.5.nregistrri referitoare la calitate;
6.1. Conceptul de sistem de management al calitii- importan
Pentru a conduce o organizaie sunt necesare mai multe sisteme de management
(sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producie, sisteme de
management al calitii etc.).
Fr a supraestima contribuia esenial a Sistemului de Management al Calitii
(SMC) n managementul general al organizaiei trebuie s recunoatem c acesta este
cheia eficienei procesului de mbuntire, deoarece obiectivul su central este
satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizaiile.
Dei sistemele de management al calitii sunt o condiie necesar pentru
mbuntirea continu, ele nu sunt i suficiente. Dac o organizaie are un excelent SMC,
dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor n echip, ea nu va putea atinge
nivelul i ritmul de mbuntire necesar pentru a rmne competitiv pe pieele de astzi.
Calitatea produselor i serviciilor constituie factorul principal care asigur
competitivitatea unei organizaii.

Asigurarea calitii prin competitivitate i eficien economic trebuie s conduc la

oferirea de produse i servicii care:
S satisfac o necesitate, s aib o utilitate i un scop bine definite;
S satisfac cerinele beneficiarilor;
S fie n conformitate cu cerinele societii n privina reglementrilor legale,
consideraiile de mediu, securitate i sntate public, economisirea energiei,
reducerea consumurilor etc.;
S fie realizate i s fie vndute la preuri competitive, care s asigure i
eficien economic.
Aceste deziderate pot fi ndeplinite dac factorii tehnici, administrativi i umani se
afl sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al
calitii16.
Ce este un sistem de management al calitii?
Sistemul17 de management al calitii reprezint ansamblul de structuri
organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop
inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.
Sistemul da management al calitii asigur mbuntirea continu a performanei
prin implementarea / actualizarea politicii i atingerea / actualizarea obiectivelor calitii.
Acest sistem se compune, de fapt din:
Principii (fundamentale);
Politica pentru implementarea principiilor;
Obiective pentru a face politica msurabil, controlabil;
Plan de aciuni pentru implementarea politicii i atingerea obiectivelor;
Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de aciuni;
Monitorizare msurare mbuntire procese performan;
Revizuire politic / obiective pentru a susine mbuntirea continu a
performanei.
Sistemul de management al calitii genereaz ncrederea c vor fi respectate cu
consecven principiile pe care se bazeaz. Este greit s se neleag c, conceperea
SMC ncepe de la cerinele pentru certificare. Conceperea SMC ncepe de la principiile
aflate la baza acestor cerine. La nivelul principiilor se afl cultura calitii. De fapt
fiecare organizaie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac este
instituionalizat sau nu, sistemul de management al calitii este eficient doar dac ajut
organizaia s satisfac n mod constant cerinele clientului.
6.2. Elaborarea , aprobarea i administrarea documentelor SMC
Elaborarea documentaiei referitoare la sistemul de management al calitii este
esenial pentru evaluarea acestui sistem din urmtoarele motive:

16

Organizaiile au cutat, ntr-un fel sau altul, de cnd exist, s creasc satisfacia clienilor i eficiena
intern. Dovada i pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins i instituionalizat de asigurare a
calitii legat de nmormntri Cartea morilor descria cum trebuiau organizate nmormntrile i
specifica proceduri exacte pentru nmormntare. ndeplinirea standardelor era certificat de sigiliul aplicat
de administratorul necropolei.
17
Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.

 documentaia permite evaluarea desfurrii activitii curente i, n mod

corespunztor, a rezultatelor acestor activiti (asigurarea intern a calitii);
pot fi identificate neconformitile i pot fi stabilite msurile necesare n
vederea prevenirii sau corectrii acestora, n vederea mbuntirii continue a proceselor i
satisfacerii integrale a cerinelor clienilor interni i externi;
documentaia reprezint dovada c politica, obiectivele, procesele,
procedurile au fost definite, aprobate, meninute, iar modificrile sunt inute sub control;
organizaia poate fi evaluat corect privind conformitatea SMC cu cerinele
specificate n vederea certificrii (asigurarea extern a calitii).
Organizaia trebuie s elaboreze, s in sub control i s utilizeze documentaia SMC
innd seama de conceptele ISO 9000 i alte cerine definite n standardele internaionale
i anume:
care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea
SMC;
care sunt cerinele i specificaiile care stau la baza elaborrii
documentelor SMC;
cum se elaboreaz i aprob documentele SMC;
cum se modific documentele SMC;
cum se codific i cum se nregistreaz documentele SMC;
care sunt responsabilitile compartimentelor i personalului implicat;
care sunt elementele generale de coninut ale documentelor SMC.
A ine sub control documentele unei organizaii nseamn s te asiguri i s asiguri c
omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea i funcionarea SMC sunt necesare urmtoarele documente:
Declaraia documentat privind obiectivele i politica n domeniul calitii (ntocmit
de managerul de vrf); Manualul calitii; Procedurile documentate ale SMC;
Instruciuni-documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea
planificrii, implementrii i controlului proceselor; nregistrrile.
Amploarea documentaiei SMC poate s difere de la o organizaie la alta n funcie
de: mrimea organizaiei i tipul activitilor; complexitatea proceselor i interaciunea
acestora; competena personalului.
6.3. Manualul calitii
Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de
management al calitii, servind ca referin permanent n implementarea, meninerea i
evaluarea sistemului respectiv. Este deci punctul critic de succes al oricrui sistem de
conducere a calitii. Manualul calitii este elementul de legtur dintre angajamentul
managerului la vrf i urmtorul nivel al ierarhiei, fcnd referire la procedurile relevante
pentru fiecare parte a SMC descris n manual.
Manualul calitii prezint n mod sintetic modul n care organizaia i-a structurat i
organizat procesele, declaraia managerului la vrf privind politica i obiectivele generale
n domeniul calitii, face referire la documentele de la nivelurile inferioare (proceduri,
instruciuni, nregistrri).
Importana Manualului calitii
comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii;

ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei (poate fi

o adevrat carte de vizit pentru partenerii organizaiei);
faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii
organizatorice i a responsabilitilor diferitelor entiti funcionale privind
realizarea i mbuntirea calitii;
stabilete principiile i regulile care trebuie respectate de ntregul personal, n
vederea meninerii conformitii SMC cu cerinele specificate;
traseaz circuitul informaional pe orizontal i pe vertical n domeniul
calitii;
asigur disciplina i eficacitatea operaiilor;
asigur instruirea angajailor privind elementele SMC i i contientizeaz
asupra importanei propriei activiti pentru atingerea obiectivelor calitii;
reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC i
pentru efectuarea auditurilor interne i externe.
Cerinele ISO 9001 privind Manualul calitii se refer la includerea n acest
document a:
domeniului de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale oricror
excluderi;
procedurile documentate stabilite pentru SMC sau referiri la acestea;
descrierea interaciunii dintre procesele SMC.
De regul, o organizaie are un singur Manual al calitii. n cazul firmelor mari pot fi
elaborate mai multe Manuale ale calitii, i anume: un manual la nivelul firmei i
manuale pentru fiecare compartiment/departament (Marketing, Producie, Comercial,
Transporturi etc.). Organizaiile care doresc s foloseasc parial informaiile referitoare
la SMC n scopuri externe pot elabora i un Manual de asigurare extern a calitii care
are rol de prezentare.
Responsabilitatea redactrii i administrrii Manualului calitii revine, de regul,
responsabilului compartimentului calitate din firm sau reprezentantului managementului
calitii (RMC). Manualul se revizuiete periodic. Manualul calitii poate fi elaborat i
cu ajutorul unei firme specializate.
Structura simplificat a Manualului calitii cuprinde:
- asumarea rspunderii privind politica organizaiei n domeniul calitii de
ctre managementul la vrf;
- prezentarea organizaiei;
- managementul resurselor organizaiei;
- managementul proceselor;
- evaluarea, analiza i mbuntirea rezultatelor.
Structura general i gradul de detaliere a Manualului calitii difer n funcie de
nevoile specifice ale firmei.
6.4 Procedurile SMC
Procedura reprezint o modalitate specific (modalitatea de a proceda) ce urmrete
desfurarea unei activiti sau a unui proces (cine?, ce face?). Procedurile trebuie s fac
legtura cu urmtorul nivel de detaliere (instruciunile) acolo unde este necesar.

Procedurile SMC acoper elementele unui sistem de management al calitii descriind

paii activitii, responsabilii pentru fiecare pas n parte, documentele de referin,
documentele asociate, formularele pentru nregistrri i dac este cazul, resursele
asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC.
Procedurile SMC conin un ansamblu de reguli scrise 8sunt denumite i proceduri
scrise sau documentate) specifice unei activiti, unui sector, unei operaii etc.
Procedurile identific intrrile i resursele naionale, activitile n ordinea de desfurare,
responsabilitile, competenele decizionale i relaiile ateptate (relaiile dintre
persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz rezultatele ateptate),
indicatorii de performan i evaluare.
De remarcat preocuparea fundamental a managementului calitii focalizeaz pe
procese n noua viziune a standardelor ISO 9000). Procesele nseamn
procedur+indicatorii de performan.
O procedur documentar conine, de regul, urmtoarele elemente:
scopul i domeniul de aplicare;
ce trebuie fcut i de ctre cine (persoane, atribuii, responsabiliti).
cnd, unde, cum trebuie utilizate;
ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate;
documentele care sunt necesare i documentele care se ntocmesc n urma
aplicrii procedurii;
concluzii.
ISO 9001-2000 prevede obligativitatea elaborrii unor proceduri documentate pentru
activiti cum ar fi: analiza contractelor; inerea sub control a documentelor; inerea sub
control a nregistrrilor; auditurile interne; inerea sub control a produsului neconform;
aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru calitatea produselor; aciuni corective;
aciuni preventive etc.
Acoperirea simultan a tuturor acestor activiti nu este posibil de la nceputul
implementrii unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei strategii de focalizare
adecvate, n funcie de forele i slbiciunile ntreprinderii, de competena personalului,
de tipul produsului/serviciului, de concuren, de situaia pieei etc.
Structura general a unei proceduri documentate a SMC
Titlul procedurii (trebuie s identifice n mod clar elementul SMC la care se
refer);
Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizndu-se activitile la care
se refer, zonele pe care le acoper, precum i eventualele excepii);
Scopul procedurii;
Documente de referin (inclusiv definiiile unor termeni specifici i
abrevierile utilizate n cadrul procedurii);
Responsabiliti i autoritate;
Descrierea activitilor;
nregistrri;
Analiz, aprobare i revizie (dovezi);
Identificarea modificrilor;
Gradul de detaliere a descrierii activitilor difer n funcie de complexitatea acestora, de
metodele utilizate, de abilitile i nivelul de instruire a persoanelor implicate n
desfurarea activitilor

6.5.nregistrri referitoare la calitate

nregistrrile referitoare la calitate sunt un tip special de documente (formulare F)
care furnizeaz dovezi obiective pentru demonstrarea conformitii i eficacitii SMC.
Ele eu scopul de a asigura trasabilitatea, de a demonstra c aciunile preventive i
aciunile corective stabilite au fost ntreprinse n conformitate cu cerinele SMC. Aceste
nregistrri pot fi generale sau specifice.
nregistrrile generale se refer la aspecte ale asigurrii calitii la nivelul
organizaiei (de exemplu: analizele efectuate de management, formarea i
instruirea personalului, raportare de audit de orice fel etc.);
nregistrrile specifice se regsesc n fiecare din etapele traiectoriei
produsului (nregistrrile de la recepie, nregistrri privind inspecii, evaluri,
ncercri, garanie i post-garanie, buletine de analiz, fie de urmrire a
furnizorilor, raportare de neconformiti, de respingere etc.)
nregistrrile referitoare la calitate trebuie s rmn lizibile, identificabile cu
operativitate18. Ele se pstreaz o perioad specificat, pentru a demonstra conformitatea
cu cerinele i faptul c SMC este operaional.
Controlul acestor documente se face pe baza unei proceduri documentate care s
defineasc controlul pentru identificarea, colectarea, accesul, arhivarea, protejarea,
regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor perimate
Standardul ISO 9000:200019 recomand ca pregtirea pentru implementarea unui
sistem de management al calitii s se realizeze prin parcurgerea urmtoarelor etape:
angajarea conducerii organizaiei n implementarea SMC i determinarea
nevoilor i ateptrilor clienilor, ale altor pri interesate;
definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate;
determinarea proceselor, stabilirea responsabilitilor i a competenelor
decizionale privind implementarea SMC;
determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei fiecrui proces;
utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i eficienei fiecrui
proces;
definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a SMC.
Se observ c aceste etape respect metodologia PDCA.

18

Cele mai multe proceduri precizeaz c termenul de regsire a unei nregistrri arhivate sau nu s fie mai
mic de dou ore.
19
SR EN ISO 9000.2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, p. 10

Tema 7 Familia de standardele ISO 9000:2000

7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora;
7.2 Standardul ISO 9000:2000;
7.3.Standardul ISO 9001:2000;
7.4.Standardul ISO 9004:2000;
7.5.Standardul ISO 19011:2002
7.1.Prezentare general a standardelor i importana acestora
Familia de standarde ISO 9000:2000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile,
indiferent de tip, mrime i de produsul furnizat, s proiecteze, s implementeze i s
conduc eficace sistemele de management al calitii.
Spre deosebire de ediiile anterioare, ediia din 2000 nu mai include n titlu
asigurarea calitii, ceea ce reflect faptul c cerinele sistemului de management al
calitii specificate au ca scop, n plus fa de asigurarea calitii produsul/serviciul,
creterea satisfaciei clientului.
n timp ce n ediia precedent pentru asigurarea calitii se pleca de la elementele
standardului de referin, se scriau procedurile i apoi se ajungea la modul real n care
funciona organizaia, n ediia din 2000 prin managementul calitii se procedeaz n
sens invers: se pleac de la modul real de lucru exprimat n procese i transpus n
proceduri documentate i instruciuni de lucru i apoi se ntreab sunt respectate
cerinele ISO?.
Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru
mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin20:
definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001);
definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO
9004);
structura elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA
(planific execut verific - acioneaz);
orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor
organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale;
asigurarea unui sistem informaional eficient21, care s permit evaluarea
riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i
mbuntirea continu a rezultatelor obinute;
abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur
dect pe documentarea acestora;
facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite
cerinele prevzute de standardele ISO 9000;

20

Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.
250
21
Adesea n standardele ISO 9000 se folosesc termenii eficien i eficacitate ceea ce n limba romn
pare a avea acelai neles. nelesul corect este urmtorul: eficacitate =nivelul de realizare a activitilor
planificate; eficien = relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.

asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare

la managementul de mediu;
principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de
mrfuri ct i celor prestatoare de servicii.
Cnd pot fi utilizate standardele ISO 9000?
Rspunsul la ntrebare este urmtorul:
cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc performanele prin
implementarea unui SMC;
n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul acesteia (clientul dorete
s prevad n contract anumite cerine privind SMC din organizaie);
cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din organizaia
partener, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de
referin;
n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un organism de certificare),
respectiv cnd se dorete recunoatere extern.
7.2 Standardul ISO 9000:2000
Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular
Standardul ISO 9000:2000 (preluat integral de Romnia prin SR EN ISO 9000:2001)
poate fi considerat un punct de pornire pentru nelegerea i aplicarea standardelor seriei.
Acest standard se refer la principiile fundamentale ale managementului calitii i la
terminologia specific SMC. Acestea constituie baza standardelor de management al
calitii din cadrul familiei ISO 9000.
Cele opt principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul
la cel mai nalt nivel pentru a conduce o organizaie spre mbuntirea performanei sunt:
1. Orientarea ctre client;
2. Leadership;
3. Implicarea personalului;
4. Abordarea bazat pe proces;
5. Abordarea managementului ca sistem;
6. mbuntirea continu;
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor;
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.
Aplicarea standardului ISO 9000 se face cnd:
organizaia dorete s se asigure c furnizorii ei i vor satisface cerinele
privind produsele/serviciile;
organizaia este interesat s evalueze conformitatea SMC (prin audit
intern/extern);
organizaia ofer servicii de consultan sau de instruire referitoare la SMC;
organizaia urmrete s obin avantaje prin implementarea unui SMC.
7.3.Standardul ISO 9001:2000
Sisteme de management al calitii. Cerine

Standardul ISO 9001:2000, respectiv echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001

specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de
organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru
scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de
management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului22.
O organizaie care implementeaz un SMC dovedete c23:
are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse
care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile;
urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului,
inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea
conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile.
ISO 9001:2000 reprezint o reuniune a standardelor ISO 9001, 9002 i 9003 din
ediia 1995, avnd o structur simplificat bazat pe conceptul managementul
proceselor, larg utilizat astzi n afaceri.
ISO 9001:2000 trebuie folosit dac organizaia dorete s stabileasc un sistem de
management care s furnizeze ncredere n conformitatea produselor ei fa de cerinele
stabilita sau specificate. Acesta este singurul standard din familia ISO 9000 fa de care
poate fi certificat sistemul de management al calitii de ctre un organism extern, este
deci un standard de referin.
Importana aplicrii acestui standard reiese i din abordarea termenului de produs
cu includerea serviciilor, materialelor procesate, hardware-ul i software-ul dorit sau
cerut de clientul organizaiei.
Standardele ISO aplic o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute ca fiind
compuse din una sau mai multe activiti legate, care necesit resurse i trebuie conduse
pentru a obine ieiri predeterminate. Ieirea unui proces poate constitui n mod direct
intrarea pentru urmtorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reele sau a
unui sistem de procese. n identificarea i stabilirea proceselor aplicabile n cadrul
organizaiei se poate pleca de la modelul conceptual al afacerii.
Avantajele implementrii cerinelor standardului ISO 9001:2000.
Cei mai muli utilizatori ai acestui standard obin beneficii msurabile la scurt timp de
la aplicare datorit, n general, mbuntirii organizrii i comunicrii. Beneficiile devin
semnificative prin auditare intern i efectiv i prin analiza performanelor sistemului
efectuat de management. mbuntirea continu este un proces de cretere a
eficacitii i eficienei organizaiei n ndeplinirea politicii i obiectivelor n domeniul
calitii.
7.4.Standardul ISO 9004:2000
Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea
performanei
Acest standard a fost adoptat ca standard romn prin SR EN ISO 9004:2001.
ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizaii al cror management de
la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul
22
23

SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii. Cerine, p.6

Idem, p.8

mbuntirii continue a performanei, pentru toate prile interesate n afacere sau

afectate de afacere (prile interesate includ salariaii organizaiei, proprietarii, furnizorii
i societatea n general).
ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri pentru un sistem de management al calitii,
ndeosebi pentru mbuntirea performanelor i a eficienei globale a unei organizaii,
precum i a eficacitii acesteia.
ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 au fost concepute ca o pereche de standarde
consecutive destinate s se completeze unul pe cellalt. Prevederile acestui standard
depesc cerinele definite de standardul ISO 9001, lund n considerare nu numai
eficacitatea SMC n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n
mbuntirea performanelor organizaiei. Folosind standardele n acest mod este posibil
s fie uor asociate i cu alte sisteme de management (ex. ISO 14001:1996 Sisteme de
management de mediu), cu multe cerine din sectoarele specifice (ex. ISO/TS/16949 n
industria automobile), ajutnd firmele s aib succes n competiiile privind calitatea
produselor lor.
Prevederile standardului nu sunt utilizate n situaii contractuale, reglementate sau n
scopul certificrii, dei structura sa general este identic cu cea a standardului ISO 9001.
Explicaia este simpl: nti implementez SMC (conform cu standardul ISO 9001), apoi
iau n considerare recomandrile referitoare la mbuntirea continu a performanelor.
Importana standardului ISO 9004 rezult i din faptul c asigurarea intern a
calitii este orientat spre TQM
7.5.Standardul ISO 19011:2002
Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i
managementul mediului
Standardul romn SR EN ISO 19011:2003 este identic cu standardul ISO 19011:2002
care furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, managementul
programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de management i auditurilor
sistemului de management de mediu precum i competenele auditorilor unor astfel de
sisteme.
Acest standard este aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s efectueze i s
conduc audituri interne sau externe ale SMC i SM sau s beneficieze de avantaje oferite
de acestea.
Standardul are drept obiectiv verificarea aptitudinii sistemului de management al
calitii de a atinge obiectivele calitii definite.
Standardul ISO 19011:2002 aflat la prima ediie, anuleaz i nlocuiete standardele
ISO 10011-1:1990; ISO 10011-2,3:1991 precum i ISO 14010, ISO 14011, ISO 14012
din 1996.
n acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management pentru
monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la
calitate i/sau mediu.
Domeniile de utilizare sunt:
Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de
management al calitii i/sau managementul de mediu;
Audituri contractuale (auditarea furnizorilor);

 Audituri de certificare;
Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor.
Cea mai mare valoare se obine cnd organizaiile folosesc ntreaga serie de standarde
ntr-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaie trebuie s adopte ISO
9001:2000 pentru a obine primul nivel de performan. Metodele nscrise n ISO
9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calitii din ce n
ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective n afaceri.

Tema 8 Costurile referitoare la calitate

8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate;
8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic;
8.1. Definirea costurilor referitoare la calitate
Costurile referitoare la calitate (quality related costs) sunt definite de standardul
ISO 8402 ca reprezentnd costurile pe care le implic asigurarea unei caliti
corespunztoare i cele necesare pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de
nerealizarea calitii corespunztoare24.
Acelai standard definete pierderile referitoare la calitate (quality losser) ca fiind
pierderile cauzate de nevalorificarea potenialului resurselor, n cadrul proceselor i
activitilor.
8.2. Categorii de costuri referitoare la calitate, utilizate n practica economic;
Pentru a sugera mai bine c aceste costuri sunt evitabile, deci calitatea de fapt nu
cost, se propune, n ultima perioad, utilizarea termenului de costuri referitoare la
calitate, n locul celui de costurile calitii 25. Noul termen a fost agreat i n cadrul
standardelor din familia ISO 9000, n varianta mbuntit, aprut n anul 1994.
a) Costurile de prevenire reprezint costurile eforturilor de prentmpinare a
apariiei defectrilor. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le
implic:
definirea produselor i proceselor;
elaborarea documentelor referitoare la managementul calitii i la
sistemul calitii (planurile calitii, manualul calitii, procedurile
sistemului calitii etc.);
programul de mbuntire a calitii;
sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul
calitii;
evaluarea furnizorilor;
analiza comparativ a calitii cu cea a firmelor concurente;
24

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 23.
Klada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour une qualit totale, Editions Quafec, Qubec, 1990,
pag. 68.
25

auditul calitii;
inerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea
metodelor de control statistic);
etalonarea echipamentelor;
implementarea unui sistem al calitii;
alte msuri viznd asigurarea calitii.
b) Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentnd costurile ncercrilor,
inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate sunt
satisfcute. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic:
inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate;
inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
recepia produselor finite;
achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
testele de laborator;
documentaia referitoare la inspecii, ncercri;
salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile;
analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri;
materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor.
c) Costurile defectrilor interne reprezint costurile pe care le implic corectarea
tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre
beneficiar. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de:
rebuturi;
remedieri, recondiionri i reparaii;
reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor;
produse declasate;
analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie
cauzat de neconformitatea materiilor prime, nedescoperit la
recepie);
sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
d) Costurile defectrilor externe reprezint costurile pe care le implic corectarea
neconformitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari.
Din aceast categorie fac parte costurile determinate de:
reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de
rezolvarea acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertize etc.);
produse returnate costuri generate de transportul acestor produse,
recepia lor, depozitare etc.);
primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a
ntreprinderii fa de produs;
despgubirile pentru daune;
penalizrile pentru ntrzierea livrrii;
asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie;
nlocuirea produselor n perioada de garanie.
Dei, prin definiie, costurile defectrilor sunt cauzate de neconformitatea
produselor cu specificaiile, deci, reprezint numai pierderile materiale, n ultima

perioad, este tot mai evident tendina de a lua n considerare i pierderile imateriale,
chiar dac acestea sunt mai greu de cuantificat

Tema 9. Auditul calitii

9.1 Conceptul de audit al calitii;
9.2 Tipuri de audit;
9.1 Conceptul de audit al calitii
Standardul ISO 8402 definete auditul calitii ca reprezentnd o examinare
sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele
lor, referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt
efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor 26. n prezent,
aceast definiie este cel mai larg acceptat.
Auditurile calitii reprezint, prin urmare, examinri sistematice ale activitilor i
rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de
natura i importana activitilor respective. Ele sunt, pe de alt parte, examinri
independente, n sensul c trebuie conduse de persoane care nu au responsabiliti
directe n domeniile auditate.
Prin auditurile calitii se evalueaz:
sistemul calitii ntreprinderii n ansamblu sau elemente ale acestuia;
procesele ntreprinderii;
rezultatele proceselor (produse, servicii).
Aceast evaluare se realizeaz n raport cu dispoziiile prestabilite (standardele
aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), pentru a
stabili n ce msur ele sunt respectate.
Auditul calitii nu se rezum ns numai la stabilirea acestei corespondene, ci
urmrete evaluarea eficacitii n realizarea obiectivelor propuse n domeniul calitii.
Pe baza rezultatelor auditului calitii, vor fi definite aciunile corective necesare.
Aceste aciuni au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor
constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Aciunile corective pot implica modificri n
proceduri i n sistemul calitii, astfel nct s se asigure mbuntirea calitii n fiecare
dintre etapele traiectoriei produsului.
Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale:
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse,
servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului
n ansamblu cu cerinele specificate;
evaluarea eficacitii sistemului calitii ntreprinderii privind realizarea
obiectivelor stabilite;
identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea
activitilor din ntreprindere;

26

Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, pag. 16.

iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i

rezultatele acestor procese (produse, servicii);
urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.
O ntreprindere poate hotr, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru
a stabili dac produsele n curs de fabricaie sau cele noi corespund cerinelor specificate
(n standarde sau n alte documente normative) i pentru a evalua n ce msur procesele
sunt inute sub control
9.2 Tipuri de audit
Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii
unei ntreprinderi. n funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri:
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii.
Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n
mod corespunztor, deosebim audituri interne i externe ale calitii
Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea aciunilor corective sau de
mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea
nsi, fiind denumite audituri prima parte (first part audits)
De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii
produsului/serviciului, procesului i sistemului calitii ntreprinderii.
Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate i n
vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei ntreprinderi.
Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai ntreprinderii prin auditori proprii, n
scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri secund parte
(second-part audits).
Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea ntreprinderii care
dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al
ntreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri ter parte (thirdpart audits).

Bibliografie
1. Bruhn M Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economic
Bucureti 2002.
2. 6.Butler.D -Dezvoltarea afacerii,Editura ALL , Bucuresti 2005
3. Juran J.- Supremaia prin calitate-Editura Teora, Bucureti 2002.
4. Falni, E.,- Managementul total al calitii, Editura Mirton, Timioara,2007
5. Olaru M-Managementul calitii- Editura Economic ,Bucureti, 1999.
6. Paraschivescu A.O.- Managementul calitii;-Editura Tehnopress, Iai 2006
7. Paraschivescu A.O.- Managementul excelenei;-Editura Tehnopress, Iai 2009

8. Stanciu I Managementul calitii totale ,Editura Cartea Universitar, Bucureti

2003
9. Todoru A.,V.,- Managementul calitii- Teorie i practic economic, Editura
SITECH, Craiova, 2007
10. Todoru A, Rbonu C., -Economia i managementul calitii
imaterialului,
Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2009
11 .xxx
Revista- Calitatea acces la succes, anul 111, nr7-8, 2010, 1,2, 2011
12.xxx Standardul ISO 9004:2000 Sistem de management al calitii Ghid pentru
mbuntirea performanelor
13xxx Colecia de reviste Qmedia Revista de cultur a calitii, 19982000
14.xxx Colecia de reviste Tribuna Calitii, ani 19962003

Tematica licenta
Management

CAP. 1

INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1

Evoluia managementului n devenirea sa tiinific

1.2

Management ntre tiin i art

1.3

Procesele i relaiile de management

CAP. 2
2.1

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Conceptul de funcie a managementului

2.1.1 Funcia de previziune

2.1.2 Funcia de organizare
2.1.3 Funcia de coordonare
2.1.4 Funcia de antrenare - motivaie
2.1.5 Funcia de control-evaluare
CAP. 3 INFORMAIA SUPORT AL PROCESULUI
DECIZIONAL
3.1 Conceptul i componentele sistemului informaional din unitile
economice
3.2 Informaia n managementul unitii economice. Tipuri de
informaii.
CAP. 4 ABORDRI TEORETICE ALE PROCESULUI
DECIZIONAL
4.1 Procesul decizional
4.1.1

Conceptul de decizie i de proces decizional

4.1.2

Sistematizarea problemelor decizionale

4.1.3

Cerine fa de decizia managerial

4.1.4

Elementele componente ale procesului decizional

4.1.5

Etapele i fazele procesului decizional

2

Introducere n management

INTRODUCERE N MANAGEMENT
1.1

Evoluia managementului n devenirea sa tiinific

Fie i numai din cele artate n ceea ce privete formarea termenului

de management i a definirii conceptului, se poate trage concluzia c acestea
au parcurs un timp ndelungat. Nu-i mai puin adevrat ns c n formele
sale incipiente, empirice, managementul l-a nsoit pe om, am putea spune,
n decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dac ne gndim la faptul c
pentru a supravieui, pentru a putea obine cele necesare existenei, pentru
a-i mbuntii traiul, omul a trebuit s-i pun ntrebri de felul: ce s fac?,
cum s fac? etc.
Managementul l-a ajutat s obin rspunsul la aceste ntrebri, chiar
dac el a fost mai mult sau mai puin cunoscut. S-a dedus, totui, c exist
ceva care bine stpnit permite unor oameni s obin rezultate mai bune
dect ale altora. Acest ceva perceput de ctre om s-a conturat sub forma
unor elemente de conducere. Cu timpul dei ele au constituit un anumit
secret, considerate ca atare de ctre cei care le receptaser i le sesizaser
importana, au nceput s devin cunoscute, s constituie apanajul multora
dintre cei care manifestau iniiativ n domeniul economic, dar nu numai n
acesta. Totodat, elementele respective au nceput s fie studiate de ctre
oamenii de tiin, teoretizate i s-au elaborat lucrri tiinifice. A avut loc
desigur, n timp, un proces foarte lent, dar oricum continuu, de trecere spre
managementul tiinific, care l-a nlocuit tot mai mult pe cel empiric.
Generalizrile, teoretizrile, formularea de metode i tehnici i-au
imprimat managementului un caracter tiinific i, mai apoi, pornind de la
acest aspect s-a constatat c poate fi disciplin de nvmnt.
Etapizarea managementului n devenirea sa tiinific a fost abordat
de muli oameni de tiin, dup criterii diferite, desigur, s-a ajuns la
concluzii variate1.

Petrescu, I., op. cit., pag. 66-79

Fundamentele managementului

Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltrii

gndirii despre management i stabilete patru etape, astfel:
Prima etap se refer la metoda conducerii tiinifice, n care se
nscriu lucrrile F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se
caracterizeaz prin urmtoarele: managementul tiinific pune accent pe
obinerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; managementul
utilizat pn n anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor
de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, iar dup
1920 se apeleaz la cercetarea managementului, la normativele manageriale,
controlul managerial i colaborarea ntre manageri i executani.
Etapa a doua; metoda organizatoric cuprinde anii 1930, cnd
cercetarea managementului a fost axat cu precdere pe probleme de
organizare. Practica organizatoric se realizeaz prin metoda de a organiza
de sus n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarea
rspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau
neglijate.
Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada
anilor 1940, cnd concepia asupra managementului a evoluat spre
considerarea acestuia ca un proces orientat, n general, spre alegerea i
realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceast etap managementul are
n vedere i alte funciuni: asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea i
politica economic. Perioada se caracterizeaz prin creterea interesului
pentru planificare, fundamentare tiinific a deciziilor i se practic o
organizare de tip descentralizat.
Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a
dezvoltrii. Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza
sintetizrii conceptelor de management care au fost formulate i dezvoltate
n etapele anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei
teorii generale a managementului.

Introducere n management

E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei

etape:
Prima etap reprezint conducerea empiric - corespunztoare
perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie.
Aceast etap este legat de nceputurile sale, pn la apariia lucrrilor
elaborate de clasicii managementului.
Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific cuprinde perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale
managementului i este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i
M. Fayol.
Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada
contemporan.
Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter
convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice
celorlalte.
nceputurile managementului tiinific se regsesc n prima etap.
Aceasta rezult din enumerarea ctorva lucrri aprute naintea celor
elaborate de clasici (Taylor i Fayol), care reprezint grania dintre cele
dou etape analizate. Astfel, Charles Bobage cruia i se atribuie primele
preocupri pentru determinarea timpului de lucru, n lucrarea sa
Comparative View of the various Institutions for the Assurance of Life,
Londra, 1827, formuleaz previziuni ale managementului modern,
prezentnd idei i principii care se aseamn cu unele puncte de vedere ale
lui F. Taylor i ale succesorilor si.
Hanry Metcalfe a publicat o carte n anul 1885 Costul
manufacturilor i administraia atelierelor publice i private, n care se
afirm c exist o tiin a administraiei fondat pe principii care pot fi
aplicate la un numr mare i variat de cazuri. Aceste principii pot fi
descoperite cu ajutorul observaiilor i experimentelor.
Emanuel Ion Nichifor public, n 1837, la Braov, lucrarea Pravila
comercial, care poate fi apreciat ca un manual de management pentru
perioada respectiv.

Fundamentele managementului

Managementul empiric corespunde perioadei sale de nceput. Aa

dup cum au subliniat diveri autori ideile existau, dac oamenii coordonau
anumite activiti, dar n stare latent, fr o form concret, bazndu-se pe
elemente care ineau de bunul sim, de experien, de intuiie, al cror rol nu
trebuie negat. Elementele amintite mai sus aveau rolul decisiv n procesul
decizional, n organizarea proceselor economice, n coordonarea i controlul
rezultatelor activitilor ce se desfurau n unitile economice. De astfel,
chiar condiiile dimensionale n care se derulau activitile favorizau
manifestarea unui asemenea tip de management. ntreprinderile nefiind de
mare amploare, ntr-o asemenea situaie, funciile managementului erau
exercitate de proprietarii ntreprinderilor. Proprietarul capitalului era i
manager, ceea ce nu se mai ntmpla n cazul societilor pe aciuni.
Proprietarul aprea ca o persoan polivalent, care trebuia s manifeste
preocupri i pricepere n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii.
Procesul de concentrare i centralizarea capitalului a determinat creterea mrimii unitilor, a facilitat aplicarea n practic a progresului tiinific i tehnic, ceea ce a fcut imposibil cumularea celor dou caliti proprietar i manager. n aceast etap are loc un proces de formare a unei
noi meserii, cea de manager, care nu mai este proprietarul capitalului.
Apariia managementului tiinific a fost precedat de o etap al
crei coninut l-a constituit nceputurile acestuia, teoria managementului
fiind n curs de formare i consolidare. Este vorba de o acumulare continu
de idei, de formularea unor concepte, de principii, de metode i tehnici
specifice, care imprimau managementului un pronunat caracter tiinific.
Managementul tiinific este urmarea i a ceea ce s-a acumulat n
perioada precedent aplicrii sale i, cu att mai mult, a crerii i dezvoltrii
unei metodologiei tiinifice, care s faciliteze aplicarea n practic a
elementelor de noutate din domeniul tehnicii i alte domenii adiacente
activitii ntreprinderilor. Contribuii semnificative n acest domeniu au
avut: cercetrile operaionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea,
psihologia, sociologia, ergonomia, etc.

Introducere n management

Specific acestei perioade este faptul c a avut loc o cretere a

numrului de lucrri tiinifice n domeniul managementului, se amplific
importana informaiei, a crescut nivelul tehnico-tiinific al proceselor
manageriale.
Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul
F. Taylor, autor al lucrrilor Principiile conducerii tiinifice i
Conducerea atelierelor i de francezul H. Fayol prin lucrarea
Administraia industrial i general.
Managementul se afirm ca o cale tiinific de soluionare a
problemelor puse sistemului managerial n anumite condiii. Managementul
este privit ca o aciune, art sau manier de conduce o organizaie, de a
organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla i se aplic
tuturor domeniilor de activitate 2.
Managementului unei uniti i revine ca sarcin s identifice
problemele adevrate care in de aceast activitate i s le nlture pe cele
false, s le formuleze n mod concret, s stabileasc scopul, obiectivele
i prioritile. Un rol nsemnat revine, n acest sens, persoanelor cuprinse n
sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se gsesc i care
trebuie s utilizeze teorii, concepte, metode i tehnici de management.
Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate
activitilor ct i problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu
de activitate.
Managementul apare ca o tiin economic cu caracter de grani,
care utilizeaz metode i tehnici proprii altor tiine, adaptndu-le la
specificul ei. Abordarea interdisciplinar, deci, din diferite unghiuri de
vedere a unei probleme, ofer anse mult mai mari pentru soluionarea sa
optim. Cel sau cei chemai s acioneze n acest sens, privesc n
interdependen diferitele componente ale problemei, care sunt diferite i au
consecine variate (economice, sociale, etc.), urmnd s gseasc soluia
care s se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe care le vizeaz.

Thitart, R. A, - Management, Ediia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5

Fundamentele managementului

1.2 Management ntre tiin i art

Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie
managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de
care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de
coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context,
literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile
referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui
criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1) cei ce manifest rezerve
chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept
argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al
managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast
activitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c
managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine de
domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a
managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul
ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic
difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului
avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.; 3) cea de-a treia
categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca
fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura
sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea
s acopere, prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa,
ncetul cu ncetul, locul artei.
O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o
art veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii,
romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate
atesta caracterul de art al managementului.
Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente
scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii
conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat.
De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu
timpul, s-au transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i
teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe

Introducere n management

msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt i teoria mijloacelor

specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte,
principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare
trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i
financiar din unitatile economice.
Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese semnificative. Pentru
acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teorii
complet integrate a managementului.
Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei
integrate a managementului, Philip W. Shey precizeaz urmtoarele 3 :
a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de
referin i prezint o importan crucial pentru activitatea practicat care
folosete aspecte din numeroase i diverse tiine, precum i nenumrate
instrumente i tehnici; b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii
manageriale, prin evidenierea lacunelor existente n acest domeniu,
precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i ealonarea
lor judicioas; c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil
predarea sau nvarea managementului, iar managerii nu ar putea s-l
utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale; d) numai cu ajutorul unei
teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea modern
i activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz
managerii capabili s conduc ntreprinderile i celelalte instituii, se
asigur progresul n libertate i demnitate uman i se previne mpingerea
spre centralism excesiv.
n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de
baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea
sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate
dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n cazul acelorai
cunotine deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt

Petrescu, I., op. cit., pag. 26

Fundamentele managementului

diferite, n funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care

cunoate situaia concret etc.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de
tiina managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt,
tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut sub
forma raportului dintre teorie i practic, rezultatele obinute de practicieni
vor fi diferite n funcie de msura n care vor apela, potrivit cu condiiile
existente, la elemente teoretice i tiinifice de baz din management, i mai
puin la ceea ce au fcut, la intuiie care, dei importante nu pot nlocui ,
totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai oportuni, interveniile lor avnd
anse mai mari de reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot att
de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a
instrumentelor de management nu poate asigura succesul deoarece este
necesar s se tie cnd i cum se folosesc acestea.
Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n
ceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare
de cunotine care s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite,
ceea ce a fost are tot mai puin importan. O unitate cu autonomie deplin
presupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n aceeai
msur, i responsabilitate fa de deciziile proprii.
Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a
ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur
n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deine o
asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind
organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care
acioneaz ntr-o unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-i
coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a obiectivelor organizaiei. Se
desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potenialului uman,
tehnic i financiar de care se dispune, de a combina optim aceti factori de
produciei i, n general, de a face s funcioneze i s supravieuiasc
sistemul pe care unitatea l reprezint.
Cu timpul, alturi de cunotine vor crete experiena i abilitatea
managerilor, ceea ce le va permite s acioneze tot mai eficient n condiiile
economiei de pia.

10

Introducere n management

1.3

Procesele i relaiile de management

1.3.1 Procese de management

n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de
procese: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc
acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de
prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie
implicate i obiectivelor prestabilite.
Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul
c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte
pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea
obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context procesul de
management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul
exercit funciile managementului.
n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul
fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale
subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare
realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea
ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea
respectivei uniti 4.
Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n
exercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic
pe trei faze.
Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea
obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele
necesare realizrii scopului propus. Aceast faz se caracterizeaz prin

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 19

11

Fundamentele managementului

preponderena activitilor previzionale, deci exercitarea funciei de

previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale
managementului ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i
intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior
al sistemului de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au
prioritate.
Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care
se manifest, cu prioritate, funciile managementului: de organizare, de
coordonare i antrenare. Dup ce s-au definit obiectivele unitii - n prima
etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure realizarea acestora,
impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc,
coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe
ansamblul su, fr a neglija aplicarea tuturor modalitilor de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. n general, activitile
sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare n activitatea
managerului deciziile curente.
Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare,
cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu
cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii
privitoare la ciclul de management viitor.
Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul
procesului de management, ct i pe parcurs prin exercitarea funciei de
control - evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii
corective.
Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele
trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven,
ciclicitate.
Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a
influenelor factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun
mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management,
care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii.

12

Introducere n management

Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de

management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin
mijlocirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management,
care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel stabilitatea.
Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a
managementului i de particularitile procesului de producie din unitate.
Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de
management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea
fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s joace un rol esenial n
creterea eficienei activitii de management.
Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se
termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce
marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management
sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea
cruia este necesar un nou act de influenare.
Ca orice activitate uman, procesul de management se impune s fie
organizat. Prin organizarea procesului de management se nelege formarea
sistemului de management n timp i spaiu n concordan cu necesitatea
punerii n acord a muncii componenilor unitii cu performanele
prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management
presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii,
normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie,
introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces.
Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, la
urmtoarele grupe de probleme: adaptarea permanent a structurii
funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i externi unitii;
perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei
componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n
condiii normale; raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselor
de management.

13

Fundamentele managementului

1.3.2 Relaiile de management

Relaiile de management reprezint cea de-a doua component
definitorie a conceptului tiinei managementului.
Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se
stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor
sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i
control - evalurii activitii unitii.5
Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic,
tehnico-material, uman.
Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de
management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se
asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor
economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate
afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate
pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de
previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti
de management participativ sunt identice sau asemntoare.
Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor
managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce
constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n
ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnico-materiale, relaiile de
management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac
parte unitile economice.
Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen
asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei
uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor,
specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta
asupra relaiilor de management.
Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o
unitate economic sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitatea
proceselor de producie, dispersarea teritorial a subdiviziunilor
organizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc.

14

Funciile managementului

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1

Conceptul de funcie a managementului

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor

activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n
funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile
tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci
funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i
control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd
deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor
variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este
aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din
context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit
n aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au
determinat mutaii important n modul de manifestare a unor componente
ale funciilor managementului, dar fr s se schimbe n totalitate sensul
acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea funciei de
comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor
ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele
de comand au disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au
produs i n modul de manifestare a componentelor funciei comerciale n
sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde activitile de
marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri
pentru fiecare funcie a managementului.
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui,
cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca
eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management,
care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de
15

Fundamentele managementului

pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i

influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de
management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus,
se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc
sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz,
ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i
reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.
2.1.1 Funcia de previziune
A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor
fenomene de natur economico-social, prezint o importan deosebit
pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru unitatea
poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care si asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de
gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ
problemele care vor interveni n activitatea unitii, din interiorul i/sau din
afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la
dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare
de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic.
Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor,
care trebuie ca prin activitatea pe care o desfoar, s anticipeze modul de
desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent
unitatea pentru obinerea unor performane superioare prin anticiparea
modalitilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza
rezultatelor obinute i experiena acumulat.
n general, manifestarea funciei de previziune presupune
sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie
dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar,
pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se
prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n
funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.

16

Funciile managementului

Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa

anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unitii
economice, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care
sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se
realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic.
Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate,
acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general.
Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare
obiectivelor propuse. Se recomand ca n aceast etap, managerul s
efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii i / sau indicatori, o
analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de
producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.
Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va
cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din
unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute.
Previziunile se materializeaz n: prognoze, planuri i programe.
Prognozele, form de manifestare a acestei funcii, reflect
estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui
orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat.
Gradul n care rezultatele obinute prin prognoza nivelului unor
procese i fenomene vor corespunde nivelului efectiv al acestora peste un
anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de
prognoz utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care
vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea
datelor etc.
De exemplu, n agricultur identificarea i prevederea cu mare
exactitate a evoluiei fenomenelor analizate este mai dificil, datorit, n
special, interveniei factorilor naturali, cu cunoscuta lor variaie n spaiu i
timp, ca i a faptului c se lucreaz cu organisme vii, care au propriul lor
mod de manifestare i de a reaciona la interveniile omului sau ale
condiiilor de mediu. Cu toate acestea, prognozele constituie un instrument
cruia merit s i se acorde ntreaga atenie din partea managerilor unitilor
agricole, n vederea realizrii obiectivelor generale propuse.

17

Fundamentele managementului

Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp,

pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate
pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot fi punctul de
plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o
anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice,
statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de
gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu al
managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode
moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea
de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform
cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se
elaboreaz prognozele.
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai
frecvent ntlnit n unitile economice. Importana activitii de planificare
const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele
unitii, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de
venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a
cuprinde anumite exagerri, un plan fundamentat pe realiti tehnice,
economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei
uniti economice prin care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit
perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci,
de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a
supravieui.
Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n
perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite
programe.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a
funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate,
asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din unitatea economic.
n general, programul se definete prin ansamblul de activiti,
lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele
repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.

18

Funciile managementului

Dup coninutul lor, pot fi: programe operative pe campanii i programe de

lucru.
Programele operative pe campanii sunt specifice unitilor agricole
i cuprind lucrrile agricole ce urmeaz a se executa n perioada de referin,
obiectivele se repartizeaz pe subdiviziuni organizatorice. Specific unitilor
agricole este faptul c apare fenomenul de paralelism a grupelor de
activiti, adic n acelai interval de timp asistm la desfurarea a dou
grupe mari de activiti - campania de ntreinere se desfoar n paralel cu
recoltarea sau recoltrile de toamn coincid cu nsmnrile pentru anul
urmtor - fenomen ce determin un grad mai mare de dificultate i solicit
un adevrat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile,
sptmni sau luni n care personalul unitii economice lucreaz.
Elaborarea programelor de lucru reprezint o activitate cu multiple
implicaii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, n special, pentru
armonizarea intereselor unitii cu cele ale persoanelor care lucreaz n acest
domeniu.
2.1.2 Funcia de organizare
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a
managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai
mult, are menirea s indice cum s fac unitatea economic pentru a
atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea funciei de organizare, are drept consecin constituirea
unitii ca sistem economic, se determin starea de ordonare i structurile
organizatorice. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele
sistemului - unitatea economic - sunt corelate ntr-un ansamblu coerent i
determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii
obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin
ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de
eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la

19

Fundamentele managementului

dispoziie unitatea economic. Pentru utilizarea eficient a factorilor de

producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s
asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s
elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s
practice cel mai potrivit sistem informaional.
Unitile economice au anumite dimensiuni i prezint anumite
particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest sub toate
componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora este n raport
de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o
unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se
manifest sub toate componentele sale.
n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele:
Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor)
n care se vor desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor
pentru uniti sau teri. Compartimentarea unitii, raionalizarea acestora
asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens,
prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n
care se desfoar activitatea productiv.
Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i
a volumului lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat. Aceste
lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor
unitilor economice.
Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au
menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre
posturi sau compartimente.
Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate
concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de
management.
Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul
unitii ct i la principalele sale componente. Profilul, specializarea,
structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management
existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare.
n condiiile trecerii la economia de pia, cnd fiecare unitate
existent sau cea care se nfiineaz i caut identitatea, organizarea

20

Funciile managementului

prezint un anumit dinamism, ea trebuie s se adapteze la noile cerine i s

ofere rspunsul la unele probleme de funcionalitate a unitii.
2.1.3 Funcia de coordonare
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager
creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de
munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor
endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a
realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate
eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele
ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea
obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune
din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din
subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile
fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de
coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat
i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit
atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr
existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi
informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment
din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate
economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c,
pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face
neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil
de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s
respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea
unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor
categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

21

Fundamentele managementului

Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea

urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele
de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor
instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie
totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i
modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se
degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate
ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.
Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub
dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i
multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.
Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz,
prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor,
iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l
coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de
timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat.
Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul
unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai
muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de
realizare a coordonrii.
Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i
subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu,
efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de
munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i
factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv
sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i

22

Funciile managementului

de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele

responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de
coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit
suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate.
Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de
o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i
manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea
aciunilor.
2.1.4 Funcia de antrenaremotivaie
Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea
personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este
aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n
general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite
este practic imposibil.
Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea
ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei uniti, indiferent care
este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie
sau ca o bunvoin din partea componenilor unitii? Desigur c, lucrurile
nu se prezint chiar potrivit celor afirmate, chiar dac cineva a adresat, n
acel mod, la o unitate. Simplul fapt c cineva este component al unei uniti
economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea
scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete
unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi
care pun individul n micare.
Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului
pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze
normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult
voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n
realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre
managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor,
acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct
componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit.

23

Fundamentele managementului

Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca

suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale.
Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i
de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de
management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast
funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument,
aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul
subordonailor la desfurarea activitii unitii.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor
personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei:
pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea
antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii
n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n
care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii
executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine
de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i
ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu
reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l
face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii
depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului
sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur
divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu
astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea
ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow
n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide
cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar
pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i
de valorificare a propriului potenial).
Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite,
esenial este desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale

24

Funciile managementului

menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a

managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena
anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului
impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n
funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe),
gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.
Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul
funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora,
punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n
ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite
punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin
intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter
operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale
managementului.
2.1.5 Funcia de control-evaluare
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite
performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului,
rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de
aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele)
obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i
programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea
consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia
msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de
natura influenelor i de locul unde se desfoar. n prealabil, se realizeaz,
deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile
iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz
cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau
calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen
i cea prestabilit sau normativ.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt:
cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii,
disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i

25

Fundamentele managementului

nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de

management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea
aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor
pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.
Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la
existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de
manageri s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele
economico-sociale care se desfoar n unitatea economic. De asemenea,
controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a
consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n
momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea
controlului, precizarea punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor
i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a
performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat
efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac
acestea se impun.
Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai
nti definirea structurii elementare a actului n sine, de control care reunete
ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare
n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia
unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit,
iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor
stabilite iniial, etc.
Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor
ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor
controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fie
cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor;
pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea
comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare,natur,
consecine);
iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea controlului.
Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile
economice imprim actului de control o mare varietate. Pentru
sistematizarea sa, se apeleaz la mai multe criterii, printre care amintim:
poziia managerului fa de actul de control; dinamica fenomenelor i

26

Funciile managementului

proceselor economice ce fac obiectul actului de control; perioada de

referin; coninutul su, etc.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist
urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al
managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai
eficient de exercitare a acestei funcii a managementului, pentru c asigur
un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin
adoptarea unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite
de la subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l
efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul
zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul
actului de control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta,
controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsi denumirea sa,
are menirea s realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice
care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori
perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct
s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n
general, se efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative
i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu
prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind
suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui
anumit proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n
continu schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ
asupra proceselor economice necesit o activitate continu din partea
managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la
realizarea obiectivelor propuse.

27

Fundamentele managementului

Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de

clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,
postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a
operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau
legal, n general, i se exercit de ctre componenii ealonului superior al
managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea
proceselor din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n
sistemul de management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi:
total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor
din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni
sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a
desfurat o activitate, furniznd informaii utile pentru reluarea procesului
de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control
economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra
proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea
de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la
aspectele economice i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un
ciclu de management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel
care urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi:
continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai
de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de
activitate; competen profesional a persoanelor care au acest drept;
nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel
contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive ale
procesului de management n ansamblul su.

28

Informaia-suport al procesului decizional

INFORMAIA - SUPORT
AL PROCESULUI DECIZIONAL
3.1

Conceptul i componentele sistemului informaional

din unitile economice

Practica de management din unitile economice a evideniat

legtura direct care exist ntre procesul managerial propriu-zis i sistemul
informaional existent.
Latura dinamic a procesului de management o reprezint
informaiile existente cantitativ i calitativ, asamblate logic n sistemul
informaional. Pe baza unui flux continuu de informaii n sens ascendent i
descendent se poate urmri i regla ntreaga activitate economic din
unitatea economic.
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor,
informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor unitii.1
Sistemul informaional asigur cunoaterea permanent a proceselor
economice i are un impact din ce n ce mai mare asupra desfurrii i
eficienei activitii unitilor economice. Prin intermediul su se asigur
informaiile necesare fundamentrii deciziilor, se furnizeaz datele necesare
cunoaterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade
prestabilite etc.
ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist deosebiri,
dei ca utilitate pentru activitatea de management au acelai rol. Sistemul
informatic are obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru
desfurarea proceselor informaionale utilizeaz procedeele oferite de
tiina managementului, teoria sistemelor, cibernetica economic, cercetarea
operaional etc. redate prin mijloace automatizate.
1

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,1995, pag. 170

29

Fundamentele managementului

Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de

calcul, proceduri reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea
realizrii anumitor performane msurabile prin criterii stabilite.
Din cele de mai sus rezult c, simpla nlocuire a mijloacelor clasice
de calcul, sau cnd numai o parte din informaii sunt prelucrate pe aceast
cale, nu conduce spre un sistem informatic, ci dispunem de un sistem
informaional cu mijloace de prelucrare automat a datelor.
Sistemul informaional are urmtoarele componente: data,
informaia, suportul purttor de informaii, circuitul i fluxul informaional,
procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor.
Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces, obiect
sau aciune din interiorul su din afara sistemului, reprezentat sub o form
convenional adecvat comunicrii, interpretrii sau prelucrrii ei. n
procesul informaional data reprezint descrierea cifric sau letric a
proceselor, resurselor etc. putnd fi utilizat n activitatea de management ca
atare (informaie) sau supus unor procese de prelucrare pentru creterea
gradului ei de semnificaie i utilitate 2. Sistemul informaional are rolul de a
culege date despre subsistemul operaional, de a le prelucra i transmite sub
form de informaii subsistemului funcional care le folosete n procesul de
cunoatere i de reglare a activitii economice din unitate.
Informaia reprezint componenta principal a sistemului
informaional fiind definit ca o ntiinare, comunicare, mesaj n legtur
cu starea sau condiiile unor procese i fenomene economice, tiinifice,
sociale, tehnice, culturale etc., care constituie o noutate i prezint un interes
pentru primitor, sporind astfel gradul de cunoatere al acestuia privind
rezultatele obinute. Informaia mai poate fi definit ca un mesaj cu caracter
de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care vor avea
loc att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia i prezint
interes pentru receptor.
Pentru a-i transmite ideile i a le nelege pe cele care i se transmit,
managerul recurge la simboluri pe care le cunoate, la care se adaug
diverse coduri, grafice, impulsuri electronice etc. Informaiile trebuie s
2

Dicionarul de conducere i organizare, Bucureti, Editura Politic, 1985, pag. 238

30

Informaia-suport al procesului decizional

reprezinte o baz real pentru elaborarea deciziilor adoptate n unitatea

economic.
Suportul purttor de informaie constituie mijlocul material pe
care sunt nscrise informaii i care servete vehiculrii i stocrii acestora.
Gama purttorilor de informaii se mparte n dou categorii: purttori
clasici (documentele primare, documentele evidenelor tehnico-operative
etc.) i purttori moderni (band magnetic, discuri magnetice) etc.
Folosirea unuia sau altuia din purttorii de informaii depinde de gradul de
dotare a unitii economice cu mijloace de tratare a informaiilor i de
cunotinele personalului care lucreaz cu acestea.
Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor transmise
ntr-un interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor,
printr-un sistem de canale informaionale. Un sistem informaional cuprinde
mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de conexiuni ce se
stabilesc ntre diferitele componente ale acestora. La nivelul unitii economice
fluxurile informaionale sunt grupate n raport de funciunile acesteia.
Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii
de la locul de culegere lor pn la locul de utilizare sau stocare a acestora.
Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei
datelor pn n momentul ivirii unei aciuni sau distrugerea informaiei.
Lungimea circuitului informaional este determinat de o serie de factori,
printre care mai importani sunt: scopul informaiei vehiculate, poziia n
structura organizatoric a centrilor emitori i receptori, viteza de
prelucrare a datelor, capacitatea canalelor de comunicaii etc. Cu ct
lungimea canalelor de circulaie a informaiilor este mai mic cu att fluxul
informaional va fi mai operativ. n activitatea de perfecionare a sistemului
informaional al unei uniti economice, raionalizarea circuitului
informaional ocup un loc prioritar.
Procedura informaional reprezint o secven de operatori cu un
anumit grad de generalizare, cu caracter de rutin, a crei executare asigur
rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace i metode specifice. n
programul unui calculator procedura reprezint o secven de instruciuni
formnd o entitate logic fr a constitui, n mod necesar o unitate
independent de program.

31

Fundamentele managementului

Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care

se stabilesc modalitile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare i
prezentare a informaiilor. Rolul procedurilor constau n stabilirea suporilor
de informaii utilizai, a mijloacelor folosite pentru culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea i forma de prezentare a informaiilor a succesiunii
tratrii informaiilor, precum i a operaiilor pe care acestea le suport, a
metodelor i formulelor de calcul utilizate etc.
Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de
satisfacere a managerilor i a executanilor cu informaiile necesare.
Coninutul procedurilor informaionale trebuie sa asigure derularea
procesului decizional n condiii optime i s creeze pentru fiecare manager
condiiile necesare exercitrii funciilor managementului.
Mijloacele de tratare a informaiilor, componenta de baz a
sistemului informaional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor
prin care se efectueaz operaii asupra unei mulimi de date i se obin
informaiile necesare procesului de management din unitatea economic.
Calitile funcionale ale sistemului informaional managerial sunt
condiionate de mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere i de
prezentare a informaiilor.
Prelucrarea datelor presupune realizarea urmtoarelor aciuni:
stabilirea scopurilor prelucrrii datelor; sistematizarea faptelor colectate,
depistarea coninutului faptelor i cauzelor care genereaz deficiene;
fundamentarea teoretic a concluziilor i generalizarea lor; analiza
informaiilor obinute prin prelucrarea datelor.
Dup efectuarea activitilor de culegere i prelucrare a datelor,
informaiile obinute trebuie transmise n cel mai scurt timp beneficiarilor
pentru a fi utilizate n scopul n care s-a declanat aciunea.
Pentru asigurarea unui management performant n unitile
economice funcionarea sistemului informaional trebuie s respecte
urmtoarele principii:
a) asigurarea unei cantiti minime de date iniiale, care reflect fidel
fenomenele economice i care prin procesare s poat genera un
maximum de informaii derivate, prezentate ntr-o form uor
accesibil, evitndu-se aglomerrile de date primare, astfel nct s

32

Informaia-suport al procesului decizional

asigure obinerea unui sistem complet de parametrii sau indicatori

ori derivai;
b) asigurarea unui flux de informaii precis, ntr-un volum suficient
pentru fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se afl;
c) furnizarea informaiilor la momentul oportun, cu scopul asigurrii
unui interval de timp suficient ntre momentul transmiterii i
materializarea lor n aciunile iniiate;
d) secvenele de informare existente pe traseul fluxurilor
informaionale trebuie s dea posibilitatea manifestrii relaiilor de
cooperare ntre diferitele componente ale structurii organizatorice;
e) asigurarea valorificrii superioare a informaiilor, prin utilizarea lor
n calcule de eficien economic i de analiz economic etc.
3.2 Informaia n managementul unitii economice.
Tipuri de informaii
Informaia, prin mesajul pe care-l poart, poate declana reacii, care
la rndul lor, determin aciuni. Cu ct se rspunde mai operativ la
informaii sub raportul analizrii i iniierii de msuri, cu att se pot elimina
mai uor factorii cu influen negativ asupra sistemului. Aceasta presupune
existena unei comunicri ntre subsistemul operaional i cel funcional, la
nceputul aciunii, pe parcurs i la ncheierea acestuia.
Dup stabilirea unei abateri se formeaz informaiile intermediare
prin cele recurente, fiind de prim utilitate pentru elaborarea deciziilor de
corecie i iniierea de aciuni pentru stabilirea funcionalitii sistemului la
parametrii prestabilii.
Funcionarea optim a sistemului - unitatea economic - presupune
existena unor conexiuni informaionale interne ct i externe determinate de
circuitul informaiilor n sens ascendent i descendent fa de sistemul
global din care face parte.
Informaia economic este prezent oriunde este vorba de dirijarea
unei aciuni, asigurnd cunoaterea fenomenelor i proceselor economice,
reducnd prin aceasta domeniul riscului i incertitudinii.

33

Fundamentele managementului

Procesul de informare a managerilor are un caracter permanent, att

la elaborarea i implementarea deciziilor, ct i pe parcursul realizrii
acestora, prin urmrirea unor performane ce trebuie realizate la termene
intermediare, pentru fiecare element component al procesului de execuie.
Se analizeaz informaiile primite cu privire la realizarea obiectivelor pe
diferite faze i se reia procesul decizional, dac se impun decizii de corecie.
Eficiena activitii de management este influenat de calitatea
informailor i de operativitatea culegerii, prelucrrii, transmiterii i
transformrii lor n supori ai deciziilor.
Informaiile care circul ntr-o unitate pot fi sistematizate i grupate
dup mai multe criterii. Scopul sistematizrii lor const n ordonarea i
uurarea muncii de culegere, prelucrare i punere la dispoziia managerilor
aflai pe diferite niveluri ierarhice, pentru utilizarea lor n procesul
decizional.
Un prim criteriu de clasificare a informaiilor l constituie elementele
sistemului de conducere.
Potrivit acestui criteriu, informaiile pot fi: de conducere, cum ar fi
deciziile emise de manageri, i de raportare, furnizate de subsistemul
operaional, cu privire la realizarea sarcinilor n anumite etape prestabilite.
Un al doilea criteriu de clasificare a informaiilor l reprezint
caracteristicile lor funcionale, ele putnd fi: de stare, de intrare, de ieire,
de cooperare i de execuie.
Informaiile de stare caracterizeaz cantitativ i calitativ potenialul
tehnic de producie al unitii i subdiviziunilor sale componente. n aceast
grup de informaii sunt cuprinse cele referitoare la: suprafeele de teren pe
categorii de folosin i culturi; efectivele de animale de producie; stocurile
de materiale i produse; sumele existente n cont; nivelul principalilor
indicatori economici etc.
Informaiile de intrare caracterizeaz cantitativ i calitativ intrrile,
att la nivel de sistem, ct i subsistemele componente, se refer la:
cantitile de factori de producie ce urmeaz a fi cumprate i repartizate
fermelor i sectoarelor consumatoare; serviciile ce urmeaz a fi executate de
teri etc.

34

Informaia-suport al procesului decizional

Informaiile de ieire caracterizeaz influena pe care o exercit

unitatea economic asupra mediului nconjurtor i se refer la: produse i
servicii livrate; comunicri ctre organisme de coordonare a unitilor
economice, etc.
Informaiile de cooperare exprim legturile organizatorice ce se
stabilesc att n interiorul unitii, ct i ntre unitate i ali ageni economici.
Informaiile de execuie reflect modul de desfurare a activitii
curente i asigur conducerea operativ a unitii economice.
Dup destinaie, informaiile se mpart n: informaii de programare,
de pregtire-lansare, de control reglare, de evaluare i raportare.
Informaiile de programare sunt cele ce asigur suportul
decizional privind elaborarea planurilor i strategiilor de dezvoltare pe
anumite perioade de timp, att la nivel de unitate, ct i pe subdiviziuni
organizatorice.
Informaiile de pregtire-lansare, sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor privind pregtirea i lansarea lucrrilor n succesiunea
logic a lor.
Informaiile de control i reglare, rezult din urmrirea operativ a
activitilor din unitatea economic de ctre manageri prin exercitarea
funciei de control. Aceast grup de informaii prezint un interes deosebit
pentru c pe baza lor se desfoar procesul decizional privind adoptarea
deciziilor de corecie. Aceste informaii sunt utilizate i n iniierea de
aciuni menite s opreasc influena negativ a factorilor aleatori i
restabilirea funcionalitii sistemului de parametrii prestabilii.
Dup perioada la care se refer, informaiile pot fi grupate, n:
informaii active, pasive i previzionale.
Informaiile active sau dinamice, circul n timpul desfurrii
proceselor economice i permit intervenia operativ a managerilor n
asigurarea funcionrii sistemului. Perfecionarea mijloacelor de tratare a
informaiilor sunt msuri menite s asigure un grad sporit de operativitate
privind adoptarea deciziilor curente.
Informaiile pasive, reflect procese economice care au avut loc.
Ele sunt utilizate la analize comparative, calcule de tendine etc.
Informaiile previzionale, reflect evoluia ntr-o perioad
ulterioar a fenomenelor i proceselor economice.
35

Abordri teoretice ale procesului decizional

ABORDRI TEORETICE
ALE PROCESULUI DECIZIONAL
4.1

Procesul decizional

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti

economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot
mai mare de factori de producie, perfecionarea tehnologiilor, diversificarea
i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot
mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente
ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n
acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa
"sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a
tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii
economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice.
Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor,
presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate
domeniile de activitate care se desfoar ntr-o unitate economic.
Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului
proces decizional.
4.1.1 Conceptul de decizie i de proces decizional
Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia
realizrii unor performane economice superioare pot fi materializate numai
n msura n care reuesc s elaboreze i s implementeze decizii
fundamentate tiinific.
DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei
soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n
scopul de a ajunge la un anumit rezultat 1.
1

Fundtur i colab., Dicionar de management, pag. 80

36

Fundamentele managementului

Din conceptul de decizie, se pot desprinde cel puin urmtoarele

elemente:
este privit ca un proces de alegere raional specific uman;
se regsete n toate funciile managementului;
reprezint actul final n stabilirea obiectivului sau obiectivelor
asumate de manager;
integrarea unitii economice n mediul ambiant depinde de calitatea
deciziilor;
aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care
corespunde unei situaii de alegere;
este un act de atragere, combinare i alocare a diverselor resurse n
procesul de producie;
este un act de mbinare a intereselor componenilor unitii economice;
Asigurnd
managerilor posibilitatea de a combina resursele
disponibile i de a dirija procesele economice, decizia, reprezint principalul
instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economic.
n unitile economice, ntr-o situaie decizional, acelai obiectiv
poate fi realizat pe mai multe ci. Existena acestora impune managerilor o
nalt competen, att n ceea ce privete elaborarea variantelor decizionale
ct i n evaluarea aplicrii acestora. Variantele prin care se poate realiza
acelai obiectiv prezint fiecare anumite deosebiri referitoare la: nivelul
i structura factorilor de producie alocai; nivelul productivitii muncii;
randamentele obinute etc, determinnd n acelai timp anumite consecine
cuantificabile prin nivelul indicatorilor economici considerai.
Pentru a asigura elaborarea de variante decizionale viabile i
evaluarea corect a fiecrei n parte, decidenii trebuie s dovedeasc un
nalt grad de competen astfel nct, rezultatele obinute n urma aplicrii
unei variante n practic, consecinele reale s nu difere de cele evaluate
dect n proporii acceptate. Cu ct diferena dintre rezultatele reale i cele
evaluate este mai mare, cu att se impune ca ntr-un termen ct mai scurt s
se iniieze decizii de corecie.
Decizia de corecie se impune atunci cnd la adoptarea celei iniiale
nu s-au avut n vedere influenele factorilor endogeni sau exogeni ori au aprut
alii, despre care nu existau informaii la nceputul procesului decizional.

37

Abordri teoretice ale procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i

fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea
consecinelor deciziei manageriale2.
Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor
economice i sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i
materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se
concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii.
Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune
logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane
economice estimate de managerul unitii economice.
Gruparea activitilor pe etape i apoi pe faze n procesul decizional,
nu are un caracter pur teoretic, ea s-a cristalizat i consolidat n practica
economic din uniti. Sistematizarea activitilor pe etape presupune o
selecionare i apoi grupare pe faze distincte, ntr-o succesiune logic care
nu se poate desfura altfel. Spre exemplu, calitatea lucrrilor specifice
etapei a doua a procesului decizional depinde de modul cum sau succedat
activitile i calitatea acestora n prima etap, iar alegerea variantei care
ofer avantajul maxim, nu se poate realiza dac nu au fost parcurse fazele
anterioare de stabilire a sistemului de indicatori sau parametrii de evaluare
unitar a fiecrei variante i, desigur, stabilirea variantelor decizionale.
Desfurarea procesului decizional presupune o activitate
competent din partea managerului determinat de eterogenitatea structurii
acestuia. Structura procesului decizional este influenat de un numr mare
de factori printre care pot fi amintii: tipul problemei decizionale; condiiile
concrete n care se desfoar procesul decizional; gradul de cunoatere a
apariiei anumitor evenimente; calitile i experiena managerului, etc.
Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii
fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri
semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a
acestuia i nivelul evalurilor iniiale.
2

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1995, pag. 137

38

4.1.2 Cerine fa de decizia managerial

Pentru ca o decizie s rspund scopului urmrit de decident, trebuie
s ndeplineasc anumite cerine, printre care mai importante sunt: 3
Cunoaterea strict a realitii din unitatea
economic, asigur o fundamentare tiinific corespunztoare
prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate
tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii
problemei decizionale n cauz. Dac la elaborarea acestora se
procedeaz la "ajustarea" informaiilor i se iau n seam cu
precdere elementele subiective, deciziile adoptate sunt lipsite de
fundamentul tiinific, iar consecinele nu vor fi evaluate iniial.
Deciziile trebuie s se bazeze pe o analiz real i complex a
ntregului set de informaii de care dispune decidentul.
Oportunitatea deciziilor, presupune adoptarea acestora
n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se impune cu
att mai mult,cu ct frecvena factorilor interni i externi asupra
proceselor economice este mai mare. Oportunitatea deciziilor
presupune restabilirea funcionrii normale a sistemului ntr-un termen
scurt, nct s nu fie pus n pericol realizarea obiectivelor propuse.
Pentru realizarea acestei cerine este necesar un sistem informaional
care s funcioneze n condiii normale, s fie capabil s furnizeze
informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat.
Deciziile strategice i tactice solicit un volum sporit de
informaii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenie sporit n
elaborarea variantelor
decizionale i estimarea consecinelor
aplicrii n practic. Ele antreneaz un volum mare de resurse i orice
eroare i/sau ntrziere n aplicarea lor, poate genera pagube nsemnate
n economia unitii.
Dreptul de a decide, impune ca adoptarea
deciziilor s se realizeze numai de ctre organismele i de
persoanele investite cu acest drept i numai n sfera lor de
activitate. Aceast cerin impune realizarea unui echilibru ntre
autoritatea formal i cea profesional a decidentului. Dreptul de a
decide numai n sfera sa de activitate este o cerin fireasc, pentru
c numai aici decidentul dispune autoritatea i responsabilitatea
circumscris postului i dispune de informaiile necesare elaborrii
39

deciziei.
Formularea clar a deciziei, reprezint o cerin
esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n practic a
acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar,
concis, permite nelegerea fr echivoc a variantei adoptate i
permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr
explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice
obiectivul urmrit, mijloacele i cile de aciune, persoanele ce
rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i
termenele intermediare de informare cu privire la realizrile
pariale i evoluia consecinelor. La deciziile complexe, n
formulare pot fi incluse i alte elemente care au menirea de a
asigura claritatea lor, fr s complice nelegerea lor de ctre
executani.
Coordonarea deciziilor, asigur nlturarea unor
contradicii care pot apare ntre diferitele decizii referitoare la
acelai obiectiv, ntre deciziile adoptate la diferite niveluri
ierarhice referitoare la acelai eveniment.
Eficiena economic a deciziilor, reprezint o
cerin fundamental, potrivit creia, consecinele fiecrei decizii n
practic trebuie s asigure un efect economic sporit.
Variante decizionale, indiferent de nivelul ierarhic la
care se adopt decizia, sau domeniul de activitate este necesar s se
elaboreze mai multe variante care reflect posibilitile de realizare a
obiectivului propus, cerin ce decurge din conceptul de decizie.
Pentru fiecare variant se evalueaz consecinele previzibile cu
aceleai criterii i se adopt varianta care ofer avantajul maxim i poate
fi aplicat n practic.
Pentru realizarea n practic a acestor cerine este
necesar ca decidentul s dispun de un volum mare de informaii
specifice fiecrei deciziei i de un anumit interval de timp de la
identificarea problemei decizionale pn la necesitatea adoptrii
deciziei.

40

4.1.3 Elementele componente ale procesului decizional

Problematica complex ridicat de adoptarea unor
decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor
componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a
calitii deciziilor.
Decidentul este principalul element component al
procesului decizional, care prin activitatea sa n procesul de
elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege
una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n
virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un
organism de management investit cu asemenea atribuii.
Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori
generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n
care i desfoar activitatea.
Cu privire la calitile decidentului un rol important l are
pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial,
responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele
deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere
a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i
materializarea lui n aciune; sistemul
de informare etc.
Mediul
decizional,
const
n
corelarea
tuturor
circumstanelor n care i desfoar activitatea unitatea economic.
Toi factorii ce se afl n afara unitii fac parte din mediul su i
care influeneaz cu o frecven i intensitate diferit. Unii factori ai
mediului au o influen hotrtoare iar alii se manifest numai n
anumite mprejurri.
Diversitatea elementelor de influen ale mediului ne
permit aprecierea c "mediul decizional", n ansamblul su are dou
componente: mediul specific i mediul general.
Mediul specific presupune existena unor legturi directe,
pe baza unor relaii mai mult sau mai puin obinuite, cum ar fi
aprovizionarea cu factori de producie de la anumii furnizori sau
vnzarea produselor ctre un beneficiar specializat n domeniu, pe
baza unor contracte pe o perioad de mai muli ani. Aceasta
nseamn c unitile economice din aceeai ramur sau subramur a
economiei naionale instituie relaii specifice determinate
de particularitile acestora, care au o frecven aproape ciclic.
41

Mediul general este reprezentat de factorii de influen a mai

multor ramuri ale economiei naionale, am putea spunea
tuturor unitilor economice. Mediul general a devenit foarte complex
i factorii influeneaz, adesea, contradictoriu, n sensul c unii
au
influen
pozitiv
asupra procesului decizional n sensul
accelerrii sale, iar alii au influen negativ n sensul ngreunrii
desfurrii lui.
Complexitatea mediului general deriv din faptul c n
momentul de fa asistm la creterea continu a factorilor de
producie cu caracter limitativ, dificulti sporite n asigurarea
pieei produselor i a serviciilor, reconversia forei de munc etc.
n procesul decizional aceste elemente sunt concretizate n
creterea numrului de variabile i restricii limit, multiplicndu-se
interdependena dintre ele.
Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident prin
adoptarea deciziilor,
presupune
sporirea
randamentului
la
unitatea de producie, creterea productivitii muncii, creterea
rentabilitii fiecrui produs sau serviciu etc.
Mulimea variantelor posibile de adoptat n vederea
realizrii obiectivului propus. Particularitile tehnice i economice ale
fiecrui uniti i pun amprenta asupra procesului decizional i
amplific elementele necesare de luat n considerare.
Mulimea criteriilor posibile de luat n
considerare
pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natur
economic, tehnic etc., fiecruia i corespunde unul sau mai muli
indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie s
rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter
relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaz diferenierea
variantelor i aprecierea lor.
Mulimea consecinelor variantelor fiecrei variante i
corespunde consecine concretizate n nivelul indicatorilor i
parametrilor stabilii pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei
optime nseamn optarea pentru cea creia i corespund consecinele
cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.

42

4.1.4 Etapele i fazele procesului decizional

Adoptarea
unor decizii viabile presupuneorganizarea
i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile
pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune
logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la
nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se
concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii,
ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i
organizatoric a acestora.Desfurarea procesului decizional n
ansamblul
su,
impune parcurgerea anumitor etape, crora le
corespund mai multe faze 4.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa
pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei,
controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n
derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele
acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur
derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap
cuprinde trei faze:
n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea
situaiei care impune declanarea procesului decizional. Din mulimea
evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va
delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor
constitui probleme decizionale.
n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc
la timp apariia factorilor ce
influeneaz funcionarea
sistemului
sau
subsistemului determinndu-i abaterile de la
parametrii prestabilii.
n cea de a doua faz are loc formularea scopului
urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii
funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana
acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra
consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor
scontate prin materializarea deciziei.
n cea de a treia faz are loc culegerea informaiilor
necesare elaborrii variantelor decizionale. Cu acest prilej se
stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de
transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea
43

acestora, astfel nct s se obin informaii cu capacitate mai

complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate.
Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se
asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele
implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i
a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea
acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare
i prezentare a informaiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza
informaiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele
de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc
ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin
materializarea lor.
n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei
faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate de
decident.
n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de
indicatori sau parametrii, cu ajutorul crora s se poat evalua
consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s
rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului
propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a
animalelor, va trebui ca sistemul de indicatori s reflecte
eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul
parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a
acestora.
n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a ariantelor.
Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza
anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin
materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz
se efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele
materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b)
rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer
avantajele maxime i poate fi materializat n practic. n
procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast faz
are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor
economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele
44

variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de

producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea
obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu
foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program
de aciuni
cu privire la informarea executanilor privind necesitatea
adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat,
mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele
motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale
materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n
aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost
ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite.

45

Tematica licenta
management stategic

TEMA 1. Strategia i rolul su n managementul strategic al organizaiilor

Managementul strategic se definete ca un set complet i complex de niveluri de aciune asupra
organizrii prin strategii, deciziei prin politici, coordonrii prin planuri de afaceri i antrenrii prin
programe i tactici mpreun cu etapele necesare pentru implementarea acestor niveluri n activitatea
firmei.
Managementul strategic reprezint managementul firmei bazat pe strategie; n consecin strategia
constituie fundamentul managementului strategic, i contureaz acestuia prioritile, devenind factor de
baz n elaborarea programelor de management i n procesul derulrii acestora1.
Se poate vorbi astfel de un sistem strategic ce st la baza managementului strategic i care se aplic
pe mai multe niveluri. Legtura dintre sistemul strategic i managementul strategic este i de aceast data
tot de la parte la ntreg.
n literatura de specialitate termenul larg utilizat pentru toate nivelurile de aciune ale
managementului strategic este acela de strategie. Din acest motiv este nevoie de a realiza o difereniere
ntre strategiile de firm (strategii tipice), strategiile de afaceri (politici), strategiile funcionale (planuri de
afaceri) i strategii operaionale (programe i tactici).
Termenul de strategie cunoate o elaborare destul de exact, nc din antichitate, chiar dac
domeniul n care este utilizat strategia nu este cel economic; arta generalului care comanda o armat
plaseaz acest concept n domeniul militar.
Strategia poate fi definit ca ansamblul msurilor tehnice, economice, organizatorice i de decizii
optime ce se iau ntr-o perioad de timp n cadrul unei firme, n vederea realizrii de activiti eficiente i
rentabile. Strategia de management se constituie in ansamblul structurat al activitilor prin care o firm
urmrete s-i ndeplineasc obiectivele specifice.
De-a lungul timpului, strategia organizaiilor n general i firmelor in special, a fost abordat diferit
datorit schimbrii concepiilor.
Peter Druker a fost printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i a
indicat coninutul su. n 1954, Peter Druker releva c strategia unei organizaii rspunde la dou
ntrebri: n ce const afacerea?; Care ar trebui s fie obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n
lucrarea Strategy and structure, publicat in 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung
a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor. ns, aceasta definiie a strategiei nu permite diferenierea
procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.
Kenneth Andrews i Igor Ansoff au fost primii specialiti care au realizat aceast difereniere.
Trecnd la diferenierea concret a procesului de elaborare a unei strategii de strategia n sine, Kenneth

Victor Danciu Marketing internaional, Editura Oscar Print, Bucureti, 1996, pag.232

Andrews2 i Igor Ansoff3 dau noi valene termenului de strategie, care poate avea capacitatea de a defini
nsi obiectivul esenial al unei firme, al unui domeniu de activitate.
n acest sens, K. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile i
planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de
activitate ale afacerii i tipul de ntreprindere. I. Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii
organizaiilor i produselor\ pieelor, ce definete natura esenial a activitii economice, pe care
organizaia o realizeaz sau preconizeaz s o fac n viitor. n accepiunea lui strategia are patru
componente: domeniul produs\pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia.
Cu referire strict la domeniul economic, pentru evoluia modul de analiz i definire a strategiei
trebuie amintit contribuia lui Henry Mintzberg4, care definete strategia n cinci moduri diferite:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie;
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depistarea unui
contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe
care organizaia l are n mediul su cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu
numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd
piaa, tehnologia.
Specialistul mondial numrul unu n strategie n perioada actual M. Porter utilizeaz termenul de
strategie generic, artnd c aceasta const n :specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea
avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare
domeniu funcional. n practic, totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o
articulare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
ntr-o accepiune modern de management-marketing strategia desemneaz ansamblul activitilor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate,
n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Ca trsturi distincte ale strategiei se pot aminti:
existena unor obiective pe termen lung, a unor scopuri bine precizate, ca fundamente motivaionale i
acionale ale strategiei, viznd perioadele viitoare, evoluiile majore ale firmei. De aici rezult si
gradul ridicat de risc i incertitudine asociat strategiei cu toate consecinele ce pot interveni n
procesul operaionalizrii;
pentru a se putea atinge aceste obiective, firma trebuie s utilizeze anumite resurse, s foloseasc o
serie de combinaii ntre aciuni, modaliti de utilizare a resurselor i metodologii de lucru, diferite
prin coninut, dintre care s se poat alege calea cea mai bun de urmat prin strategie;

2
3

Kenneth Andrews Business Policy, Test and Coses, Homewood, Richard Irwin, Inc. Pestin, 1965, pag. 17
Igor Ansoff - Corporate Strategy, Mc Grow Hill Company, New York, 1965, pag. 24

Henry Mintzberg -Strategy Formation: School of Thought, in W. Friederiesen, Pergreetives on Strategic Management,
Harpen & Row, New York, 1990, pag. 40.

strategia are un caracter formalizat, mbrcnd de regul forma unui plan (plan de afaceri), cu
componente, proceduri i mecanisme bine elaborate i cu termene de declanare a activitilor i de
finalizare bine stabilite;
strategiile se operaionalizeaz n practic prin decizii strategice dar legturile ntre planul strategic i
aciunile efective se fac parcurgnd un traseu bine fundamentat (strategie) spre prile componente,
care decurg din acesta dar care se refer la perioade mai scurte de timp (politicile) sau la perioadele
imediate (decizii, programe de lucru, tactice etc);
strategia presupune un proces continuu, intens, de nvare, de acumulare permanent de noi
cunotine de ctre personalul firmei. Acest proces de nvare organizaional este elementul central
al meninerii avantajului competitiv al firmei;
orice strategie, pentru a prezenta utilitate in raporturile firmei cu mediul su ambiant, trebuie s vizeze
obinerea unui avantaj competitiv care s reflecte obinerea unor profituri acceptabile, reducerea
costurilor, creterea calitii, a randamentului i productivitii.
n consecin strategia reprezint un model, un plan pe termen lung ce integreaz scopurile majore
ale firmei i resursele necesare pentru realizarea acestora, politicile i deciziile de aciune, ntr-un
ansamblu coerent, limitat n timp i spaiu.
Nu se poate vorbi de aplicarea unei singure strategii n cadrul firmei. Ea ar fi greu de delimitat i
mult mai greu de urmat. Strategiile au un caracter generic pentru c ele vizeaz o mulime de elemente i
au legturi multiple cu toate mecanismele de derulare a aciunilor firmei. De aceea, dei in teorii se invoc
diferite clasificri i elaborrii separate ale strategiilor, pe elemente i obiective centrale, n practic se
utilizeaz un ansamblu de strategii corelate mai mult sau mai puin, n funcie de scopurile urmrite, intrun sistem strategic adecvat, cu legturi relaionale multiple.
Un sistem al managementului strategic trebuie s cuprind o serie de strategii bine definite, care s
poat acoperi toat aria de elemente ce intervin n structura organizaional i funcional a firmei. Pe
baza acestor elemente se fundamenteaz opiunile strategice ale firmei definite ca abordri majore, cu
implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitile firmei pe baza crora se stabilete
cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice 5.
TEMA 2. Modele de obinere a competitivitii firmei
n procesul strategic managerul nevoit s cunoasc modul de exercitare a activitii pe fiecare nivel
i etap, ncepnd cu mediul n care se desfoar aciunile practice, problemele cu care se poate nfrunta
n activitatea sa i ansele posibile pentru a le soluiona.
Analiza mediului trebuie s fie punctul de nceput al oricrei activiti de management strategic,
deoarece schimbrile de mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea i menine clieni profitabili.
Managerul trebuie s ia n consideraie faptul c, sistemul strategic este supus aciunilor unui set de
factori externi i interni.
5

Nicolescu Ovidiu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pag. 46.

Realizarea obiectivelor ntreprinderii este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i

flexibilitii ntreprinderii n raport cu mediul care n condiiile economiei de pia se modific permanent.
Managementul strategic este procesul prin care managerii de la nivelul de vrf al firmei determin
evoluia pe termen lung a acesteia, anticipnd schimbrile i modificrile care trebuie fcute n cadrul
firmei, precum i n relaiile ei cu mediul, aa nct activitatea s se desfoare cu rezultate foarte bune,
adic firma s dobndeasc competitivitate strategic i s obin profituri peste nivelul mediu.
Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s
implementeze o strategie creatoare de valoare. Dac o firm implementeaz o strategie pe care
concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan i dac alte firme nu reuesc s-i copieze
coninutul atunci firma respectiv are un avantaj concurenial susinut. De fapt o firm poate fi sigur
c are un avantaj concurenial susinut numai dac eforturile altor firme de a-i copia strategia au euat.
Dar chiar dac o firm realizeaz un avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai o anumit
perioad de timp.
Rezultatul unui avantaj concurenial susinut este obinerea de ctre persoanele care au investit n
firm a unor profituri peste nivelul mediu (adic mai mari dect cele rezultate din investiii care au un risc
similar). Firmele care nu au un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu
atractiv vor obine cel mult un nivel mediu al profitului.
Pe termen lung imposibilitatea unei firme de a obine cel puin profituri medii (adic un nivel egal
cu cel rezultat din investiii care au un risc similar) va determina falimentul acesteia. Falimentul se
produce datorit faptului c investitorii i vor retrage investiiile (adic aciunile lor) din cadrul firmelor
care au profituri sub nivelul mediu i se vor orienta spre acele firme care obin cel puin profituri medii.
Literatura de specialitate evideniaz 3 abordri specifice de stabilire i realizare a conducerii
strategice: abordarea antreprenorial; abordarea adaptiv; abordarea planificat.
Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici i/sau tinere. Ea urmrete expansiunea
economic prin valorificarea prompt a oricror noi posibiliti ale pieei, chiar n condiii de incertitudine
i risc. n aceste firme autoritatea i responsabilitatea sunt concentrate n minile ntreprinztorului.
Acesta este persoana care gestioneaz capitalul (propriu sau aflat n proprietatea altor persoane) i care
exercit i funcia de ef de ntreprindere (manager).
Abordarea adaptiv este practicat de ctre ntreprinderile comerciale mari i foarte mari cu
evoluia viitoare insuficient definit, cu scopul insuficient clarificat, fr o anticipare a cerinelor pieei.
Autoritatea i responsabilitatea sunt dispersate ntre membrii conducerii participative.
Abordarea planificat este recomandabil pentru firmele comerciale de dimensiuni mijlocii. Ea
pune accentul pe evaluarea, cunoaterea i direcionarea evoluiei viitoare i pe planificarea tiinific a
activitii. Autoritatea i responsabilitatea aparin managementului de grup ce elaboreaz o strategie
coerent i unitar.

Cea mai formalizat abordare este cea planificat, iar cea mai puin formalizat este abordarea
antreprenorial.
I. Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest
model explic influena dominant a mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. El pornete
de la urmtoarele premise:
-

Mediul exterior (n special ramura de activitate n care acioneaz firma respectiv i concurena din
cadrul ei) impune restricii care influeneaz strategia ce va fi adoptat de acea firm;

Majoritatea firmelor care acioneaz ntr-o anumit ramur sau domeniu de activitate se presupune c
controleaz resurse similare i au strategii similare;

Resursele folosite pentru implementarea strategiilor sunt mobile ntre firme, fapt pentru care orice
diferene de resurse posibil s apar ntre firme nu vor dura prea mult n timp.
Potrivit acestui model, firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s

concureze. n acest caz competitivitatea firmelor poate crete numai dac ele acioneaz ntr-o ramur
care are cel mai mare potenial de profit i dac tiu cum s-i foloseasc resursele pentru a implementa
cea mai adecvat strategie. Un instrument util n acest sens este modelul lui Michael Porter al celor cinci
fore care influeneaz concurena ntr-o ramur. Conform acestuia, firma este impulsionat s aprecieze
potenialul de profit al ramurii i s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n
vedere trsturile structurale ale ramurii.
Modelul lui Porter sugereaz faptul c firmele pot obine profituri peste nivelul mediu aplicnd fie o
strategie a leadershipului n privina costului (adic s ofere produse standardizate la preuri mai mici), fie
o strategie de difereniere (adic s ofere produse difereniate pentru care consumatorii sunt dispui s
plteasc mai mult).
Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabiliti superioare pune n eviden
faptul c firmele reuesc s obin o profitabilitate superioar dac ele implementeaz strategia dictat de
caracteristicile mediului exterior. Firmele care i asigur sau dezvolt abiliti i competene cerute de
mediul exterior este foarte probabil c vor supravieui, iar restul firmelor vor de faliment. Prin urmare,
profitabilitatea superioar este determinat mai mult de caracteristici externe dect de unicitatea
resurselor i posibilitilor firmei.
Dac o firm reuete cu succes s-i pun de acord resursele sale cu perspectivele mediului extern
sau le folosete pentru a reduce, respectiv a elimina impactul pericolelor provenite din mediul exterior,
atunci ea realizeaz o adaptare strategic.
n perioada 1960-1980 mediul exterior a constituit o determinant de baz a strategiilor adoptate de
ctre firmele din rile cu economie de pia pentru a-i asigura succesul.
Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabiliti superioare. Acest
model presupune c fiecare firm are resurse i competene unice care constituie baza fundamentrii
strategiei sale i totodat o surs primar a profitabilitii. De asemenea, de-a lungul timpului firmele
6

dobndesc diferite resurse i i dezvolt competene unice. n consecin firmele care concureaz n
aceeai ramur pot s nu aib resurse i competene cu aceeai relevan sub aspect strategic.
Competenele unei firme exprim capacitatea acesteia de a folosi eficient resursele disponibile.
De asemenea, acest model presupune c resursele nu prezint un grad ridicat de mobilitate ntre
firme. Diferenele dintre resursele de care dispun firmele (aspect ce face ca ele s nu poat fi uor
imitate), precum i modul concret n care ele sunt folosite constituie baza avantajului concurenial.
Resursele firmei (umane, materiale, financiare) considerate separat nu pot genera un avantaj concurenial
susinut. n general, numai prin combinarea i integrarea unui ansamblu de resurse se poate obine un
asemenea avantaj.
Spre deosebire de modelul anterior, acest model consider c resursele i competenele unei firme
(adic mediul intern al acesteia) sunt mai importante pentru determinarea aciunilor strategice dect
mediul exterior firmei. n loc s se axeze pe acumularea acelor resurse care sunt necesare implementrii
strategiei dictate de condiiile i restriciile din mediul exterior, acest model sugereaz faptul c unicitatea
resurselor i competenelor unei firme ofer baza formulrii strategiei acesteia.
Strategia aleas va permite firmei s foloseasc la maxim competenele cheie sau eseniale de care
dispune, potrivit perspectivelor pe care i le ofer mediul exterior. Resursele i competenele care servesc
ca surse ale avantajului concurenial al unei firme fa de concureni constituie competenele cheie sau
eseniale ale acesteia.
Resursele i competenele unei firme nu au n totalitate potenialul de a constitui baza unui avantaj
concurenial susinut. Acest potenial este realizat atunci cnd resursele i competenele sunt: valoroase
(adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de mediul exterior i s neutralizeze pericolele
provenite din acest mediu); rare (adic puini concureni le dein; imperfect imitabile (adic alte firme nu
le pot dobndi); nesubstituibile (adic nu au alt echivalent).
ntr-o economie global, nivelul de calificare al forei de munc de care dispune o firm este de o
importan critic pentru asigurarea unui avantaj concurenial susinut. Cu toate acestea, angajarea unui
personal calificat nu are n mod necesar ca rezultat un avantaj concurenial. Numai dac firma i
stabilete un program de pregtire a forei de munc i combin resursele umane cu alte resurse i
competene, atunci ea poate spera ca fora de munc s devin o competen cheie.
TEMA 3. Analiza grupurilor strategice i a sistemelor concureniale
La nivelul acestei etape sistemul informaional are ca principal funcie aceea derivat din
dimensiunea organizaional, reprezentat de evaluarea potenialului structurii firmei i pe cel al pieei
(stokeholders). La nivelul analizei externe se va realiza o analiz complex asupra grupurilor strategice i
a sistemelor concureniale iar la nivelul analizei interne se va avea n vedere evaluarea profitului i a
rentabilitii ntreprinderii. Aceast analiz va trebui realizat pe baza normelor teoretice ce vizeaz
analiza mediului ambiant al ntreprinderii.

Performanele firmei, reflectate n profituri i rentabilitate a firmei se explic pe de o parte prin

caracteristicile concureniale ale sectorului economic n care activeaz, mai exact prin presiunile externe
asupra cifrei de afaceri i a veniturilor. Pe de alt parte performanele grupului strategic la care aparine i
concurena existent ntre acestea influeneaz asupra profiturilor, preurilor i calitii obinute prin
presiuni constante asupra extinderii i restrngerii pieelor. Nu n ultimul rnd costurile i capitalurile vor
fi un factor de influen asupra rentabilitii prin aciunea segmentelor de activiti i a segmentelor de
cerere de pe piee i modificri ale costurilor produselor i serviciilor, precum i ale eficienei activitilor
odat cu maturitatea sectorului.
Dinamica concurenial a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic
influenat de:
-

numrul de grupuri strategice i mrimea lor relativ. Cu ct numrul de grupuri strategice este mai
numeros i de talie echivalent cu att concurena este mai acerb;

gradul de interdependen al grupurilor pe pia. Dac servesc aceeai cerere concurena ntre grupuri
este mai mare dect dac servesc cereri diferite ( clieni specializai );

distana ntre grupurile strategice pe hart. Cu ct distana este mai mic ntre grupuri cu att
concurena este mai mare.
n acelai context vor fi analizai factorii de influen ce condiioneaz i vor produce modificri

asupra grupurilor strategice. Pe aceast baz se vor cuantifica toate restriciile externe impuse asupra
preurilor i calitii, pe baza crora se vor elabora strategiile majore ale firmei i organizarea activitii n
aa fel nct s se ating profiturile maxime din pia la o calitate i pre corespunztoare.
Analiza contextului concurenial se realizeaz la nivelul domeniului de activitate. Orice domeniu de
activitate se integreaz ntr-o filier de transformri care merge de la materia prim pn la produsul finit
cerut de client. Fiecare domeniu de activitate este prins ca ntr-un lan ntre un domeniu de activitatefurnizor i un domeniu de activitate-client. Acestea din urm exercit asupra domeniului de activitate
studiat presiuni care determin o concuren ntre domeniile de activitate din filier. Fiecare domeniu de
activitate dintr-o filier poate ocupa n procesul de schimb poziii diferite n cadrul filierei. n cadrul
domeniului de activitate studiat, o firm este influenat de numrul de firme care au acces la acest
domeniu de activitate i de apariia unor produse de substituire. Astfel, asupra unui domeniu de
activitate sunt exercitate presiuni din partea firmelor ce se afl n domeniile de activitate din aval i din
amonte pe de o parte i ameninri ale celor ce doresc s intre n domeniul de activitate i/sau ameninri
ale unor produse nlocuitoare pe de alt parte.
Presiunile exercitate asupra unui domeniu de activitate pot fi de mai multe genuri. Modelul
forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter 6, const n agregarea elementelor ntr-o viziune
unitar. Acest model a devenit, rapid element de referin la scar mondial n literatura i n practica

M. Porter - Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York,
1985, pag.5 i urm.

managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense
comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist n acelai timp,
ntre piee.
A.) n centrul tabloului competiiei de pe o pia se afl forele competitive generate de aciunile i
reaciile firmelor rivale, care opereaz pe piaa respectiv potrivit strategiei lor competitive.
Rivalitatea dintre firmele existente pe o pia prezint, o serie de aspecte relevante:
-

Exist o manifest relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei manifestate pe o

pia i numrul firmelor rivale existente pe ea;

Cnd o industrie se afl n stadiul dezvoltrii rapide, deci piaa specific ei i extinde accelerat
dimensiunile, intensitatea competiiei nu este deosebit;

Exist o relaie de proporionalitate invers ntre intensitatea competiiei manifestat pe o pia i

gradul de difereniere a produselor/serviciilor oferite;

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i capacitatea firmelor de a

folosi instrumentele competitive, n primul rnd reducerile de preuri;

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei i avantajele dobndite n

urma efecturii unei micri strategice de succes;

Exist o relaie de proporionalitate direct ntre intensitatea competiiei de pe o pia i intensitatea

barierelor la ieirea de pe piaa respectiv;

Rivalitatea de pe o pia se intensific atunci cnd firme puternice din afara industriei de profil
achiziioneaz firme slabe de pe pia, investesc mult pentru emanciparea lor i le transform n
competitori redutabili.
n sintez, potrivit lui M. Porter, determinanii intensitii cu care se manifest pe pia rivalitatea

dintre firme sunt, n esen, urmtorii: rata de cretere a industriei; raportul costurile fixe/valoarea
adugat, care difereniaz, sensibil firmele pe planul poziiei lor competitive pe pia; existena cu
intermiten a unor supracapaciti de producie; gradul de difereniere a produselor/serviciilor;
preferinele cumprtorilor pentru anumite mrci de produse i ataamentul lor fa de acestea; costurile
comutrii de la o marc de produs la alta; gradul de concentrare a firmelor n cadrul industriei;
diversitatea firmelor competitoare, n primul rnd din punctul de vedere al strategiilor urmrite;
complexitatea informaional a monitorizrii permanente i detaliate a pieei; mizele corporative, ale
concentrrii firmelor; intensitatea barierelor la ieire.
B.) Presiunile exercitate de furnizori i clieni asupra unui domeniu de activitate i au rdcinile
n puterea relativ pe care o pot deine dou verigi ale unei filiere i conduc la o concuren ntre
domeniile de activitate constituind concurena intersectorial.
Pentru a msura pericolul pe care aceste presiuni l fac s pluteasc asupra domeniului de activitate
studiat se analizeaz relaiile pe care acesta le ntreine cu furnizorii i clienii.

Relaiile din filiera furnizori domeniu de activitate clieni sunt n principal influenate de
urmtorii factori:
1. ncadrarea ntr-un cost acceptabil, aceasta conferind furnizorilor i clienilor o putere important
i de multe ori, dac numrul furnizorilor sau al clienilor este redus i presiunile acestora asupra
productorilor sunt mari, productorii pentru a avea costuri competitive pe pia sunt nevoii s intre n
domeniile de activitate ale furnizorilor sau clienilor - firme.
2. Repartizarea valorii adugate. n timp

partenerii dintr-o filier cunosc precis costurile i

ctigurile fiecruia i supun la presiuni pe cel care are o valoare adugat mai mare, indiferent de poziia
pe care acesta o are n filiera furnizor productor client. Aceste presiuni dispar numai dac este o
repartizare echitabil a valorii adugate.
3. Calitatea legat sau calitatea produsului sau serviciului oferit de un productor este n mare
msur legat de calitatea ce acesta o cumpr de la furnizor i deci acesta poate determina presiuni
asupra clientului su.
4. Diferenierea produselor, d putere n raport cu clientul celui ce are posibilitatea s realizeze
aceasta, furnizor sau productor, dar pe msur ce produsele se banalizeaz rolurile se inverseaz, deci
puterea trece de partea clientului.
5. Costul de transfer ce se msoar prin mrimea cheltuielilor atrase de schimbarea furnizorului. Cu
ct costul de transfer este mai mare cu att presiunea furnizorului este mai mare.
6. Concentrarea schimburilor, va determina presiuni din partea domeniului de activitate ce are un
unic reprezentant pe o anumit pia. n aceste situaii puterea de negociere a reprezentantului unic este
foarte mare.
7. Concentrarea relativ a schimburilor, se refer la raportul dintre numrul de firme din domeniile
de activitate vecine ntr-o filier. O concentrare mai mic ntr-un domeniu de activitate va determina
acest domeniu de activitate la presiuni asupra domeniului de activitate vecin ce are o concentraie mai
mare de firme. Raportul dintre fabricanii de jucrii i distribuitorii acestora pe piaa american determin,
datorit numrului relativ mic al distribuitorilor n raport cu numrul productorilor, presiuni ale
distribuitorilor asupra productorilor.
C.) Noii venii sunt firme care ar putea

intra n domeniul de activitate studiat cu o ofert

competitiv. Acetia pot produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i
resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera
avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
De exemplu n domeniul de activitate al producerii ambalajelor au intrat cu o ofert competitiv pe
pia productorii ce utilizau tehnica de calcul.
D.) Produsele nlocuitoare sunt produse care n fapt ndeplinesc aceeai funciune sau una mai
larg ca a vechiului produs aducnd astfel utilizatorului o utilitate mai mare la un pre competitiv i i au
originea n principal n evoluia tehnic. Ameninrile de substituire trebuiesc cutate n: noile tehnologii
10

ajunse la maturitate,

posibilitile de transfer de tehnologie, activiti conexe, emanciparea

consumatorilor, utilitatea produsului privit ntr-o viziune ct se poate de larg exemplul cafelei
mcinate sau instant care a fcut aproape s dispar rnia de cafea.
Un nou concurent sau un nou produs nu pot s ptrund ntr-un domeniu de activitate dect dac
accesul la acel domeniu este posibil i dac firmele deja existente n domeniul de activitate permit
intrarea.
Factorii care apr un domeniu de activitate de ameninrile externe sunt:
-

accesul la tehnologii. Cu ct tehnologiile unui domeniu de activitate sunt mai greu accesibile, precum
competene profesionale deosebite sau protejarea printr-un brevet, cu att este limitat posibilitatea
de acces a noilor venii, deoarece sunt implicate costuri ridicate care conduc la preuri ridicate ceea ce
conduce la un avantaj de pre a celor ce sunt deja n domeniu;

costurile competitive, experiena acumulata de firmele din domeniu este greu de ajuns din urm;

costurile de transfer constituie o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate prin rigidizarea
relaiilor ntre furnizor-productor-client, de multe ori accesul la furnizori i accesul la circuitele de
distribuie fiind imposibil;

diferenierea produselor mrete piedicile ce stau n calea celor ce vor s intre n domeniu, fiind greu
ca noii venii s iniieze o ofert mai generoas;

mobilitatea serviciilor;

imaginea de marc a unor firme din sector;

obstacolele de ieire din domeniul de activitate care pot fi de natur economic, strategic prin
complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea, politice i sociale, psihologice nfrngerile fiind greu de acceptat.
Modelul ofer posibilitatea de evaluare a fiecrei fore n parte, a impactului aciunii conjugate a

acestora i, n final, a profitabilitii poteniale pe care industria respectiv o asigur. Pe baza evalurii
realiste a forelor competitive de pe pia, firma i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct:
-

s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii forelor competitive;

s foloseasc, n avantajul ei, regulile care guverneaz competiia pe piaa pe care opereaz;

s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu celelalte firme de pe pia,
fructificndu-i adecvat abilitile i competenele distinctive pe care le posed.
Topografia

concurenei ntr-un domeniu de activitate reprezint un alt punct de interes al

informaiilor vehiculate prin sistemul informaional.

n cadrul unui domeniu de activitate firmele obin performane diferite, iar acestea sunt determinate
de strategiile adoptate de ctre acestea. Strategia unei firme se manifest printr-un ansamblu de alegeri
coerente asupra fiecruia din urmtoarele elemente: gradul de specializare, politica de preuri, modul de
distribuie, calitatea produselor, imaginea de marc, gradul de integrare pe vertical, costurile, relaiile cu
puterile publice, tehnologiile.
11

ntr-un domeniu de activitate se identific diverse grupuri strategice. Un grup strategic este
constituit din firme care fac alegeri identice asupra elementelor ce definesc strategia unei firme. Fiecare
grup strategic este caracterizat de profilul su strategic i obine performane economice determinate i de
poziia pe care o are n filiera furnizor - productor client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate alegnd ca axe de
coordonate cele mai importante dou elemente (atributele) ce definesc strategia unei firme.
Analiza grupurilor strategice permite trasarea unei topografii a concurenei n cadrul sectorului,
fr a ine cont de presiunile exercitate de ctre furnizori, cumprtori, noi produse sau noi productori ce
au fost analizate la nivelul previziunii. Se realizeaz astfel o imagine fidel a organizrii pieei actuale i a
tendinelor de reorganizare pe termen mediu i lung.
Grup A - Gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine,
calitate superioar.
Grup B Gam redus, asamblare, pre ridicat, tehnologie complex, calitate inferioar.
Grup C Gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grup D Gam restrns, automatizare extins, preuri reduse, servicii puine, calitate medie.
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigid, ea evolueaz mai
repede sau mai ncet funcie de maturitatea domeniului de activitate i de comportamentul concurenial al
firmelor din domeniul de activitate.
Evoluia acestor factori este puternic influenat de maturitatea domeniului de activitate. Atunci
cnd domeniul de activitate ajunge la maturitate poziia firmelor n domeniu are tendina de a se rigidiza,
mobilitatea specific nceputului se estompeaz.
ntr-un asemenea context grupurile strategice pot aborda un comportament: defensiv ce le face s
ridice la maximum barierele cu scopul de a se proteja de agresiunile interne i externe; ofensiv ce le
mpinge s modifice echilibrul de fore ce genereaz jocul concurenial; proactiv ce const n a exploata
mai bine dinamica concurenial.
Analiza topografiei unui domeniu de activitate determin poziia actual a firmei i determin
orientarea viitoare a acesteia. Exist trei orientri majore: rmnerea firmei n acelai grup strategic,
ntrirea poziiei firmei n cadrul grupului i ntrirea poziiei grupului n competiia din domeniu;
intrarea firmei n alt grup strategic care s-i ofere firmei o poziie mai bun; crearea unui alt grup
strategic prin explorarea punctelor albe de pe hart.
Sistemul concurenial. ncadrarea unei firme ntr-un anumit tip de sistem concurenial se
realizeaz pe baza a dou criterii: posibilitatea unei firme de a oferi o difereniere mai mare sau mai mic
a produselor sau serviciilor; posibilitatea unei firme de a dispune sau nu de avantaj concurenial pe pia.
Combinnd cele dou criterii rezult patru mari sisteme concureniale:

12

a. Sisteme concureniale de volum n care exist posibiliti reduse de difereniere a produsului,

dar se poate obine un avantaj concurenial mare pe pia prin preturi mici datorate unor costuri mici
generate de un volum mare de producie.
n cadrul sistemelor concureniale de volum exist un numr redus de concureni, liderii sunt foarte
puternici avnd o rentabilitate mare. Se recomand o dezvoltare de pia mai rapid dect a concurenei
pentru a ameliora poziia costurilor.
b. Sisteme concureniale de difereniere n care exist posibiliti mari de difereniere a
produselor, iar avantajul concurenial mare se bazeaz pe produse specifice cu preuri specifice.
n cadrul acestor sisteme concureniale concurena este sever, numrul de firme este mare i cele
care domin niele sunt foarte rentabile. Este recomandat ca firmele s-i dirijeze eforturile spre aprarea
nielor, spre obinerea unor preuri specifice.
c. Sisteme concureniale de

fragmentare sunt cele n care exist posibiliti multiple de

difereniere, dar sunt evolutive ceea ce nu confer un avantaj concurenial durabil i decisiv
n aceste sisteme concureniale sunt muli concureni de talie mic, care intr i ies din sistem
continuu, iar o firm mare este dezavantajat fa de una mic. Se recomand trecerea ntr-un sistem
concurenial de volum sau n unul de difereniere dac acest lucru este posibil.
d. Sisteme concureniale in impas caracterizate prin faptul c nu se poate obine un avantaj
concurenial decisiv nici prin difereniere nici prin volum, tehnologiile sunt uor accesibile, iar talia
firmelor nu permite atingerea unor costuri competitive, exist obstacole mai mari la intrare dect la
ieire, cererea este mai mic dect oferta.
Analiza concurenei. Acest tip de analiz va furniza rspunsuri la ntrebrile: Ce competene are
concurentul n fiecare domeniu funcional?; Unde este cel mai bun i unde este cel mai slab?
Dar pentru ca analiza s fie complet trebuie s rspund i la alte ntrebri cum ar fi:
Ct de mare este capacitatea de cretere a concurenei n raport cu personalul, capacitile de
producie?
Ce cretere de durat poate s aib concurentul n domeniul financiar?
Ce influen are capitalul extern asupra creterii de durat?
Ce influen are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt?
n ce msur este concurentul capabil s reacioneze la msurile celorlali concureni sau s
declaneze o ofensiv rapid?
Poate concurentul s-i permit concurena n domeniul costurilor, sau linii de producie complexe,
sau lansarea de produse noi?
Are concurentul posibilitatea de a reaciona la modificri exogene ca: o rat rapid a inflaiei,
modificri tehnologice, recesiune, creteri de salarii, modificri ale legislaiei?
Este capabil concurentul s poarte btlii pe termen lung n care veniturile i cash-flow-ul s fie
permanent sub presiune?
13

TEMA 4. Stabilirea obiectivelor strategice de afaceri

Acest gen de obiective au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i se refer la
ansamblul activ al firmei sau la componente majore ale acesteia.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se mpart n dou categorii : obiective
economice, obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung. Cele mai
frecvente obiective de acest tip sunt : ctigul pe aciuni, valoarea aciunii, echilibrul financiar,
coeficientul de eficacitate a capitalului, nivelul produciei, volumul vnzrilor, CA, cota parte din pia,
calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n
managementul firmei.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n structura firmelor, dar cu dependent de cretere
rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firme mari i mijlocii. Exemplu : (controlul polurii; cooperarea
cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizrilor n
schimbul oferirii de produse de calitate , la preuri acceptabile i termenele cuvenite ).
O alt clasificare a obiectivelor se face n funcie de modul de exprimare: obiective cuantificabile i
obiective necuantificabile.
Misiunea firmei odat stabilit risc s rmn o simpl declaraie de intenii ale managementului
de vrf al acesteia dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le
realizeze la un anumit orizont de timp.
Obiectivele strategice reprezint declaraii sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce i propune
firma s realizeze ntr-un anumit interval.
Altfel obiectivele strategice constituie mijlocul prin care misiunea firmei, formulat n termeni
generali, se traduce n rezultate ateptate al cror nivel condiioneaz realizarea misiunii.
Precizarea obiectivelor strategice este important n cadrul sistemului managementului strategic al
firmei din urmtoarele raiuni principale :
Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o
condiie sine qua non a eficienei aciunilor;
Asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie din cadrul firmei i pentru unitatea
orientrii deciziilor luate la diferite niveluri ierarhice. Obiectivele devin n aceste condiii, adevrate
constrngeri pentru procesele decizionale i standardele dezirabile pentru comportamentul i
aciunile salariailor;
Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i
programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii asumate;
Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care urmrete s o
dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
14

Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a
acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor,
concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden
intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le
realizeze.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele se exprim prin prisma a trei elemente
determinante:
Indicatorul la care se refer, de exemplu, volumul fizic al produciei sau serviciul efectuat, cifra de
afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit cu produsele i serviciile firmei, rata profitului etc.;
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu pentru indicatorii
menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tonekilometri transportate etc.; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an,
lei/muncitor-an , tone/or, buci/schimb etc. cota de pia n procente; rata profitului n procente
etc.;
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat; de exemplu pentru ilustrrile de indicatori i
scri prezentate; 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Pentru a-i ndeplini corespunztor rolul de jaloane ale direcionrii aciunilor pe care firma
urmeaz s le desfoare potrivit misiunii pe care i-a asumat-o, la exprimarea obiectivelor trebuie s se
in seama de urmtoarele cerine:
s se refere la un singur subiect, s exprime un singur element de referin, doar astfel putndu-i
asigura claritatea, precizia, nlturarea ambiguitilor;
s fie uor msurabile, adic formulate n termeni cantitativi;
s exprime rezultate de obinut i nu activiti sau aciuni de ndeplinit;
s aib termene precise de realizare;
s fie realiste, realizabile.
Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei i de specificul
propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele strategice. Exist ns i domenii
comune tuturor firmelor economice, indiferent de profilul i de specificul lor. La nivelul unei firme
identificm opt asemenea domenii:
Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei
profitului, venitului din investiii, ctigul pe aciune, raportul profit/vnzrii etc.
Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei, domeniu n care formele de exprimare a obiectivelor
pot consta n cota de pia acoperit cu produsele i serviciile proprii, volumul vnzrilor, nia de
pia disponibil, ponderea cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor.
Inovarea domeniu n care exprimarea obiectivelor se poate face n form bneasc sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia.
15

Productivitatea este ea nsi un obiectiv care se exprim n diferite uniti de msur numrul de
piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia raportat la numrul de salariai, producia
raportat la numrul de muncitori.
Performanele lucrtorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective exprimate n termeni de
productiviti specifice (numr de piese produse n unitatea de timp, numr de clieni servii n
unitatea de timp), precum i diveri ali termeni (numrul de ore de absen de la program, numrul
minim de sptmni n care fiecare salariat urmeaz un program de perfecionare profesional).
Performanele i pregtirea managerilor, domeniu n care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor forme ct
mai sugestive de reflectare n obiective ale calitii prestaiei manageriale poate conduce la expresii
de factura ponderii timpului consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor
luate n problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la nivelurile
inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacie la luarea deciziilor
majore, numrul minim de sptmni n care managerii particip anual la programele de
perfecionare managerial, numrul titlurilor de consacrare tiinific i profesional.
Resursele i materialele. Pentru fiecare categorie de resurse

(umane, financiare, materiale,

energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor i anume: 1) pentru resursele umane
fondul de timp de lucru, numrul de ore sau zile de absene nemotivate, numrul de ore de ntrzieri,
numrul de plecri din cadrul firmei, numrul de angajri etc., toate raportate la o anumit unitate
de timp; 2) pentru resursele financiare ponderea capitalului propriu n capitalul total al firmei,
volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de ndatorare, solvabilitatea patrimonial etc.; 3) pentru
resursele materiale capacitatea de producie, capacitatea de depozitare, capacitatea de transport,
consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale, parcul mijloacelor de transport etc.; 4)
pentru resursele energetice consumul specific mediu, intensitatea energetic, consumul energetic
total, nivelul cheltuielilor energetice etc.
Relaiile publice, domeniu n care obiectivele se exprim n termenii numrului de contacte cu
publicul, numrului de audiene acordate, numrul de reclamaii privind calitatea produselor i
serviciilor oferite, ponderii cheltuielilor de reclam i publicitate n totalul cheltuielilor, numrul
sondajelor efectuate n rndurile clienilor cu privire la calitatea produselor i serviciilor
achiziionate de la firm.
Stabilirea obiectivelor. Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor
strategice ale acesteia, din care deriv apoi suita de obiective prezentate anterior, se gsete sub incidena
unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la
situaia mediului de aciune a firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz
managementul de vrf.

16

Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul de aciune a firmei influeneaz

stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativ-normative privind sistemul de impozite
i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii
mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea
ambiioase n domeniul profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind
majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru
condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse i servicii la preuri i tarife ct mai
mici cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni. Furnizorii care dein poziii
cvasimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil
cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei, resursele sale
disponibile i distribuia prerogativelor decizionale de-a lungul liniilor ierarhice. Activitatea bine
organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional
corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente
puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile
interne de putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i
managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul firmei
i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialiti din
domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, magnitudinea obiectivelor ce se stabilesc.
Aprofundnd problema stabilirii obiectivelor, vom considera c la nivelul firmei acestea rezult din
confruntrile sferelor de putere implicate n orientarea activitii curente i a dezvoltrii viitoare a firmei
i anume:
Coaliii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clienilor, sindicatelor, publicului n general, care
exercit asupra firmei influene sub forma normelor de comportament anumitor constrngeri,
controalelor efectuate, campaniilor de presiune, prezenei unor membri din exteriorul firmei n
Consiliul de administraie al acesteia;
Coaliii interne ale: membrilor managementului de vrf; celorlali manageri; specialiti n domeniul
planificrii strategice; membrilor diferitelor profesiuni exercitate n cadrul firmei; sindicalitilor
firmei; personalului de execuie.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei l constituie
sistemul de valori promovate de managementul de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i
pregtirii managerilor, experiena lor, mediul socio-cultural din care provin i cruia i aparin,
convingerile i informaiile pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un
set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n
mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii
acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul ei.
17

Valorile care pot fi promovate, n general, sunt de urmtoarele naturi: teoretice care presupun
orientarea spre cunoatere i investigare; economice crora le este specific orientarea pragmatic,
finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea spre factorul uman este
definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere; religioase caracterizate prin
orientarea spre elementele transcedentale i promovarea unitii n univers; estetice pentru care
orientarea spre form i armonia formelor este determinant7.
n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale
valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale
managerilor firmei implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i
nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor( combativ, pasiv);
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou, de inovare (inovativ, ne-inovativ);
Preferina pentru mediul dinamic sau pentru mediul stabil;
Abordarea problemelor (cantitativ, calitativ);
Stilul de conducere (autocratic, participativ);
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor, organismelor
guvernamentale etc. ( de confruntare, de colaborare);
Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea responsabiliti sociale);
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
nclinaia managerilor, pentru una sau alta dintre manifestrile posibile la fiecare dintre atitudinile i
comportamentele trecute n revist, se face puternic simit n aciunea de stabilire a obiectivelor i n
magnitudinea fixat, finalmente, acestora.
Studiile efectuate la nivelul firmei au pus, de asemenea, n eviden modul n care mediul firmei
influeneaz valorile promovate de manageri. Cercetrile s-au concentrat asupra diferitelor tipuri de medii
care, n final, pot fi reduse la dou.
Concluzia poate fi tras cu privire la mecanismul stabilirii obiectivelor, factorii de influen i cile
prin care aceti factori determin demersul managerial consacrat problemei, este c obiectivele adoptate
n final reprezint rezultatul unui compromis ntre dorinele managerilor i nevoia de a satisface cerinele
frecvent divergente ale deintorilor de interese n activitatea firmei (proprietatea, clieni, furnizori,
creditori, Statul etc.).
Obiectivele adoptate rezult din numeroasele procese de negocieri n care managerii ncearc s
stabileasc obiective care s satisfac obiective care s satisfac, n ct mai mare msur, toate prile.
Procesul stabilirii obiectivelor pentru activitatea viitoare se bazeaz pe rezultatele activiti trecute i pe
7

Ni Constantin, Popescu Marius - Dicionar de marketing i de afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.
263

18

obiectivele cele mai recente fixate anterior; creterile aplicate celor mai recente obiective trecute pentru a
jalona evoluia viitoare trebuie, de asemenea, s rezulte din punerea de acord a cererilor diferitelor grupuri
de interese.
Ierarhizarea obiectivelor la nivelul firmei se stabilete de la nivelul ntregii firme pn la nivelul
individual, n cadrul crora obiectivele fixate la un anumit nivel determin pe cele ale nivelului urmtor,
rezultnd: obiective strategice, obiective divizionale, obiective departamentale, obiective ale subunitilor,
obiective individuale.
Concluzii aspra sistemelor strategice. Fie c este considerat n sens larg sau restrns, sistemul
strategic al unei firme invit strategul s acorde atenie relaiilor complexe dintre componentele acestuia.
El l oblig s devin explicit n ceea ce privete aranjamentele dorite i echilibrate ce trebuie s fie
menionate ntre diferitele pri ale sistemului. Conceptul de sistem strategic pune n eviden importana
pe care o are arhitectura sistemului i ajut la nelegerea faptului c inovaia strategic rezid deseori n
noi forme de relaii, n noi aranjamente ntre prile constituente sau ntr-o nou definire a domeniului su
strategic care ar putea s procure avantaje economice nedetectate pn n acel moment.
ndat ce a neles acest concept, liderul nelege c pentru a construi un sistem strategic este nevoie
din partea sa de o viziune clar a modului n care trebuie s fie alctuit i s funcioneze un asemenea
sistem, precum i de un angajament total pentru realizarea acestuia. Liderul este invitat s fac dovada
unei mari responsabiliti n faa deciziilor sau a inveniilor care ar putea deregla un sistem performant,
transformndu-l involuntar ntr-un sistem auto-distructiv.
Cadrul de conducere mai trebuie s neleag c tehnologiile, competenele i know-how-ul, precum
i valorile care le sprijin. Aceste fenomene care dau for sistemului pot n acelai timp s ncetineasc n
mod periculos ritmul de adaptare la noile realiti ale pieei.
Liderul trebuie, de asemenea, s se intereseze de modelul n care poate proteja know-how-ul i
tehnologiile care confer o mare valoare ntreprinderii, ct i de msurile care trebuie luate pentru ca
asimilarea de cunotine s fie o prioritate a sistemului i nu un fenomen individual.
n sfrit, conceptul de sistem strategic face ca managementul firmei s adopte o abordare modern
i global n faa modificrilor sistemice. Contient de efectele contra-intuitive ale forelor homeostatice
i de riscurile de a deregla sistemul, conducerea firmei trebuie s neleag cu grij i pruden obiectivul
schimbrii i strategia pentru a le atinge.
TEMA 5. Tipologia general a strategiilor
Diagnosticul managerial strategic se regsete n stabilirea strategiilor care indic modul de
realizare a obiectivelor fixate. Aceste strategii nu apar n cadrul sistemului economic n form pur, ci
datorit multiplelor conexiuni dintre elementele sale strategia se formuleaz ntr-o form apropiat de
dou i uneori mai multe dintre strategiile generice.
Clasificarea strategiilor firmei trebuie apreciat prin prisma implicaiilor sale n planul practicii
manageriale, n sensul de a oferi un spectru larg de opiuni manageriale care s fie adoptate n funcie de
19

fiecare situaie concret n parte. Trebuie, de asemenea, remarcat faptul c ntre diferitele tipuri de
strategii nu se poate trasa o linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi
interdependente, reunite n cadrul strategiei globale de firm, care se definete ca fiind ansamblul
obiectivelor majore ale acesteia pe termen lung mpreun cu modalitile de realizare prevzute i
resursele alocate n vederea fructificrii avantajului competitiv proiectat n concordan cu misiunea
firmei.
Strategiile firmei, n funcie de scopul lor pot fi:
- statice, care urmresc meninerea poziiei de pia a firmei, concentrndu-i atenia asupra
pstrrii aspectelor care au consacrat firma sau care au condus la succesul acesteia. Sunt strategii
subiective, care pe termen lung, n perspectiva transformrilor de mediu, nu-i gsesc aplicabilitatea,
condiiile lor de desfurare fiind de cele mai multe ori depite de evenimentele economice i sociale
ns au o importan mare din punct de vedere teoretic, pentru fundamentarea aspectelor de principiu cu
privire la strategii;
- dinamice, care promoveaz schimbri rapide n ansamblul firmei sau la nivelul unor activiti
majore ale acesteia, caracterizate prin capacitate de adaptare la condiiile de mediu, strategii cu tent
practic, obiective, ancorate n realitate. De altfel, dinamismul este cuvntul cheie al economiei actuale,
transpus n practica firmelor prin derularea unor strategii eficiente, concrete, uor de neles i de urmat de
personalul implicat.
Un criteriu de referin pentru firm n adoptarea unei strategii ofensive sau a uneia defensive n
raport cu diferitele zone ale mediului ei l poate constitui dimensiunea afacerilor ei pe pia.
n acest sens, R. Miles i Ch. Snow8 au conturat patru orientri strategice urmate de firme i pe care
le-au numit sugestiv:
Aprtori sunt firmele care ptrund n domeniul ngust al produsului sau al pieei, i care, din
acest motiv, sunt eficiente n materie de costuri, practic o planificare strategic intensiv i un
control centralizat al ntregii activiti, efectueaz o monitorizare limitat a mediului afacerilor;
aceast postur se afl la o extrem a gamei opiunilor strategice posibile;
Prospectori firmele care au un cmp de aciune larg, caut noi segmente de produse i de piee,
efectueaz o planificare strategic cuprinztoare i un control descentralizat al activitilor, sunt
implicate ntr-o monitorizare extins a mediului de aciune, dispun de resurse subutilizate; aceast a
doua postur se situeaz la cealalt extrem a lanului opiunilor strategice;
Analizatori desemneaz firmele care, situndu-se ntre cele dou extreme, prezint, la diferite
momente, cnd caracteristicile aprtorilor cnd ale prospectorilor;
Reactori sunt firme care, de asemenea, se situeaz ntre cele dou extreme menionate, care
percep schimbrile produse n mediu dar nu sunt capabile s-i modifice strategia astfel nct s

Miles R.E.,Snow Ch. Organizational Strategy. Structure and process, McGraw-Hill Book Company, New-York,
1978

20

permit nfruntarea cu succes a schimbrilor; este o postur strategic nesustenabil, ntruct singura
ei alternativ este adoptarea uneia dintre celelalte trei produse.
Clasificarea strategiilor generice ale firmei
Tipuri de strategii

Tabel nr. 8.1.

Scopurile urmrite

Condiiile indicate pentru

aplicare

Strategia firmei care desfoar o

singur afacere

Creterea volumului vnzrilor i

Creterea rapid a pieei,

a profitului. Consolidarea poziiei industrii n expansiune

pe pia

Strategii de cretere
1. De specializare (concentrare)
2. De integrare vertical
3. De diversificare
a) Concentric
b) Conglomerat

Creterea volumului vnzrilor

i a profitului

Creterea rapid a pieei,

industrii

Acoperirea

unui

segment existena

crescnd al pieei

competitive

Consolidarea

expansiune,
unor

fore

puternice

pe

poziiei pia, resursele sunt pe cale

competitive a firmei pe pia

de epuizare

c) De intrare n noi domenii de

afaceri
4. Strategia calitii totale (de
filier, de tip just in time)
Strategia de stabilitate (neutral)
- Variant: Strategia de recoltare

Meninerea poziiei deinute pe

pia i a profitabilitii.

Creterea lent a pieei,

industrii mature, cu mediu
stabil

Strategii defensive

Supravieuirea

firmei

De inversare

reducerea

costurilor,

De restrngere propriu-zis

pierderilor,

asanarea

De restructurare a portofoliului

activitile nerentabile

prin

Situaii

eliminarea economic,
firmei

de
de

recesiune
pierderi

de severe nregistrate de firm,

De renunare

de

recul

persistent

al

activitii

De lichidare
De firm captiv
Strategii de combinaie

Realizarea efectului de sinergie

n firmele care desfoar

prin combinarea diferitelor tipuri numeroase afaceri, care sunt

de strategii anterioare.

multidivizionale.

n raport cu dinamica obiectivelor propuse strategiile pot fi:

a) strategii economice de redresare, care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care se afl n
prag de faliment din cauza diferitelor dificulti;
21

b) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele ntreprinderi care au devenit

fiabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil;
c) strategii economice de cretere i dezvoltare ce se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din
punct de vedere economic, ce dispun de condiii i de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a
activitii.
TEMA 6. Implementarea strategiilor firmei
Procesul de elaborare i analiz a structurii organizatorice parcurge cinci etape:
1. Analiza obiectivelor firmei - se axeaz pe analiza misiunii i a obiectivelor fundamentale
(strategice). Astfel se contureaz coninutul i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutul
funciilor managementului. Tot acum se face i o investigare referitoare la produsele, lucrrile i serviciile
care se produc i se comercializeaz.
2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor. n principal, se urmrete stabilirea
activitilor care se vor desfura n cadrul funciunilor firmei pentru realizarea obiectivelor deja
conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate:
principalele atribuii i sarcini care urmeaz a fi realizate;
sistemul informaional corespunztor.
3. Alctuirea compartimentelor - se realizeaz grupul compartimentelor de manageri i se
reglementeaz raportul dintre ele. Trebuie avute n vedere urmtoarele criterii:
compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;
prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitilor
corecte, a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre conductorii firmei;
scurtarea comunicrilor prin introducerea formelor de comunicare oral.
n cadrul acestei etape se precizeaz principalii factori de influenta pentru fiecare activitate i se
determin volumul de munc necesar. n funcie de acest volum de munc se stabilete numrul de
persoane necesar i structurarea acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentului trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
personalul necesar pentru fiecare activitate;
normele de compartimentare pentru personal;
necesitile i posibilitile de grupare a activitilor.
4. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice - se au n vedere principiile de fundamentare a
structurii organizatorice i cerinele de raionalitate i economicitate.
Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii organizatorice i se determin legtura
dintre ele. Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea competenelor decizionale i a
responsabilitilor. Se alege tipul de structur organizatoric care va fi adoptat. Se elaboreaz
Regulamentul de Organizare i Funcionare i fiele postului (anexe la ROF).
5. Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaz ntr-o dubl form:
22

evaluarea funcionalitii structurii organizatorice;

evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice.
a) Pentru evaluarea funcionalitii structurii organizatorice este necesar o analiz calitativ
urmrindu-se urmtoarele aspecte:

determinarea gradului n care structura organizatoric stabilit corespunztor cu obiectivele

activitii firmei;

evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale

firmei n concordan cu cerinele preconizate;

constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n

exteriorul ei.

b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are n vedere latura

constructiv a structurii organizatorice i urmrete cteva aspecte: numrul de compartimente; numrul
de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic pentru fiecare funciune, compartiment i activitate.
Dup elaborarea structurii organizatorice trebuie s se in seama de modificrile care apar,
structura organizatoric nefiind o alctuire dat pentru totdeauna, ea trebuind revzut periodic i adaptat
la modificrile intervenite avnd loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.
Implementarea strategiei de specializare la nivelul firmei
n situaia firmelor care opteaz pentru o strategie de specializare specific este procesul de
centralizare a lurii deciziilor care ofer posibilitatea coordonrii i controlului. Totui n situaia
extinderii produsului pe mai multe piee strategia necesit ca afacerile locale s aib flexibilitatea cerut
de adaptarea la cerinele pieelor locale.
Astfel implementarea strategiei de specializare necesit o structur organizatoric descentralizat,
caracterizat prin urmtoarele:
cerinele (preferinele) din diferite piee necesit o adaptare local pentru ca firma s aib succes;
este necesar o coordonare redus datorit diferenelor existente ntre pieele locale;
nu sunt necesare mecanisme de integrare ntre divizii;
nivelul de formalizare este redus;
exist mecanisme de coordonare informal;
sediul firmei coordoneaz micarea resurselor financiare;
operaiunile care se desfoar pe pieele de aciune sunt descentralizate i independente;
firma apare ca fiind o federaie descentralizat.
a. Structura organizatoric a firmei ce dezvolt o afacere unic. Structurile organizatorice
specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii cu o specializare n cadrul unei singure piee
dezvolt divizii i departamente unice restrnse n raport cu nevoile firmei. Aceast etap poate fi
considerat etapa afacerii unice.
23

b. Structura cu departament comercial este prima form de organizare a firmei, ce reflect o

activitate specializat.
Departamentul comercial este format din specialiti n domeniul desfacerii i n afaceri
internaionale dar i n domeniile aprovizionrii i gestiunii stocurilor i are ca principal sarcin
derularea vnzrilor firmei. Acest departament (serviciu) realizeaz dou funcii importante:
funcia de cercetare a pieei interne i externe i de obinere a informaiilor necesare cu privire la
pia i, n funcie de aceasta, contribuie la definirea unei strategii viitoare a firmei;
funcia operativ de selectare a clienilor, de contractare i derulare a tranzaciilor.
Avantajele structurii cu departament sunt:
Poate aduce profituri mai mari, pentru c se elimin comisioanele acordate unor firme de
intermediere sau de comer exterior;
Asigur o corelaie i un control mai bun asupra ntregii activiti de contractare-vnzare.
Dezavantajul structurii cu departament const n subordonarea acestui departament fa de celelalte
funciuni ale firmei, ceea ce duce la limitarea comunicrii cu celelalte compartimente, n special cu
compartimentul de producie, cercetare-dezvoltare i cel financiar.
Aceast structur de organizare se adapteaz mai bine firmelor specializate cu linie mic de piee i
firmelor ce se afl n faza iniial a operaiunii de internaionalizare, iar vnzrile din export dein o
pondere mai mic dect pe piaa intern.
c. Structura specializat cu divizie geografic grupeaz activitatea specializat a companiei pe
divizii zonale (geografice). Managerii acestor divizii rspund de activitatea companiei n zona respectiv.
Coordonarea activitii la nivel global implic, pentru manageri, sarcini i responsabiliti sporite i,
n acelai timp, modificarea fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea unei
structuri globale.
Orice companie specializat urmrete trei elemente n realizarea unei structuri cu divizie
geografic: gama de produse; regiunile geografice n care acioneaz; de cte departamente are nevoie
pentru realizarea aciunilor sale.
Activitile sunt organizate pe cteva zone geografice mari, ai cror directori au n subordine
directorii din fiecare ar.
Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia global a companiei.
Astfel, directorii de zon sunt direct subordonai directorului general al companiei care, prin
departamentele funcionale situate la Cartierul General, realizeaz planificarea de ansamblu i controlul
activitii fiecrui departament zonal.
Avantajele structurii cu divizie geografic:
1. Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonom, ei pot efectua o mai rapid adaptare a
produciei, preurilor, a canalelor de distribuie la cerinele pieei;

24

2. Cunoaterea n amnunt a cerinelor locale, ceea ce duce la realizarea unor economii la scar
regional;
3. Atunci cnd apar probleme, directorul regional (vicepreedintele) poate gsi i implementa soluii
mult mai rapid, prin transfer de tehnologie sau de resurse;
4. Preedintele (directorul general) poate consilia Cartierul General atunci cnd se iau decizii de
ptrundere pe o pia, indicnd care din filialele existente este cea n msur s realizeze penetrarea pe
aceast pia.
Dezavantaje structurii globale geografic:
1. Deoarece divizia are un numr mare de piee, fiecare departament regional fiind rspunztor de
realizarea acestuia, poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a activitilor de producie,
ceea ce determin creterea costurilor i reducerea eficienei;
2. Poate influena lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi
realizate la Cartierul General sau n cadrul altui departament regional.
d. Structura cu filiale (uniti strategice de afaceri) apariia acesteia a fost determinat de o
serie de factori, cum ar fi:
accentuarea angajrii internaionale a firmei impune conducerea operaiunilor de internaionalizare
de la un nivel ierarhic mai nalt i crearea unei structuri organizatorice separate;
concentrarea tuturor activitilor la nivelul unei regiuni vaste ntr-o singur unitate organizatoric
reprezint cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata
oportunitile mediului global de afaceri;
necesitatea formrii specialitilor n afaceri internaionale i plasarea lor ntr-o structur separat.
n aceast structur organizatoric, managementul operaiunii internaionale este coordonat de o
divizie situat, de fapt, n zona de implantare a filialei.
Avantajele structurii cu filiale:
1. Gruparea operaiunilor internaionale pe zona vaste ntr-o singur filial permite companiei
realizarea unei strategii unice i cuprinztoare a activitii;
2. Se asigur un cadru profesional pentru formarea unor manageri internaionali experimentai;
3. Coordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate n
legtur cu: sursele de aprovizionare, resursele primare, localizarea produciei, identificarea pieelor de
desfacere, etc.
Dezavantajele structurii cu divizie internaional:
1. Separarea activitii internaionale de cea intern poate duce la formarea a dou tabere cu interese
divergente;
2. Pot apare neconcordane ntre deciziile manageriale de vrf i ntre deciziile specialitilor, cu
privire la alocarea resurselor pentru cele dou activiti (interne i internaionale).

25

TEMA 7. Crearea i meninerea avantajului competitiv prin difereniere (politica de difereniere)

Situarea diferenierii n structura cardinal a ofertei
Lund ca exemplu o firm care dorete s intre n domeniul confeciilor pe o anumit pia, aceasta
poate trece prin mai multe situaii. Dac ea este singura firm ce activeaz pe piaa respectiv, atunci
poate practica preuri mai ridicate asigurndu-i o marj de profit foarte favorabil. Este o situaie de
monopol n care nu exist dect o singur posibilitate de satisfacere a nevoilor i dorinelor
cumprtorilor. n plus produsele vor fi evaluate fr a avea variante alternative, firma asigurnd astfel o
valoare mare produselor sale chiar la un nivel calitativ sczut. Este cea mai favorabil situaie pentru o
firm ns cea mai defavorabil pentru cumprtori i cerere.
Orice pia caracterizat i prin vnzri mari i prin marje de profit superioare va fi o pia atractiv
pe care vor dori s intre i ali competitori. Dac barierele la intrare sunt slabe n domeniul respectiv de
afaceri piaa va fi mult mai eterogen determinnd apariia unor preuri mai sczute i diminuarea
profiturilor i vnzrilor. Dac dou firme n domeniul confeciilor vor oferi costume brbteti n acelai
model i cu aceleai materiale atunci cumprtorii vor alege, teoretic, cea mai ieftin ofert. Cu ct
numrul firmelor va crete cu att mai mult va scdea profitul fiecreia n parte.
n aceste condiii pentru a evita lupta direct n domeniul preurilor, soluia cea mai eficient este
diferenierea ofertei proprii. Prin aceasta se nelege realizarea unei oferte proprii, uor de identificat pe
pia i care s fie dificil de copiat, deci o aciune concentrat n domeniul valorii obiective a produsului.
A se diferenia nseamn a crea valoare, deci realizarea unui produs care s fie de o calitate real
superioar a tot ceea ce exist la un anumit moment pe o pia, inclusiv fa de fosta ofert proprie.
Exist abordri care evideniaz patru moduri de difereniere: produse mai bune, produse mai noi,
produse mai rapid vndute i produse mai ieftine. O alt abordare realizat de Michael Treacy i Fred
Wiersema identific trei forme ale strategiei de difereniere: prin perfecionare operaional, prin
apropiere de consumator i prin superioritatea produsului.9
Singura abordare pur a politicii de difereniere este ns n domeniul valorii, prin produse mai
bune. Celelalte forme de abordare reprezint doar compromisuri comerciale i de afaceri dintre
difereniere i celelalte politici de afaceri. Poate fi privit ca o abordare a diferenierii prin superioritatea
produsului.
Diferenierea prin produse mai noi reprezint o mbinare dintre politica de difereniere i cea de
poziionare, odat cu identificarea unui nou segment al cererii neacoperit de oferta existent. De
asemenea poate fi privit ca o abordare a diferenierii prin apropiere de consumator.
Diferenierea prin produse mai rapid vndute se constituie ca o combinaie ntre politica de
difereniere i cea de focalizare acolo unde apar posibiliti de reducere a costurilor de oportunitate

Michael Treacy i Fred Wiersema Customer intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review,
1993, pg.84

26

(subiective, totale) printr-o reducere a timpului de servire, sau n ansamblu o mai bun servire global.
Aceast abordare poate fi identificat ca difereniere prin perfecionare operaional.
Diferenierea prin produse mai ieftine este doar un compromis de moment ntre politica de
difereniere i cea de lider de cost, avnd cele mai mici anse de supravieuire, cele dou politici aflnduse n poziii opuse n structura cardinal a ofertei. Un produs mai ieftin dect al concurenei ar putea fi
considerat ca avnd o valoare inferioar, unele servicii asociate, n minus sau vicii de calitate. n plus
oricnd concurena poate gsi ci de reducere a costurilor i preurilor n detrimentul calitii i valorii,
transformnd aceast variant ntr-o simpl politic de lider de cost.
Caracteristicile diferenierii
n mod identic cu strategia de reducere a costurilor, i cea de difereniere vizeaz toate segmentele
lanului activiti-costuri specific firmei, fiecare dintre segmentele componente avnd contribuia sa
specific. De exemplu:
Aprovizionarea cu materii prime i materiale care, prin calitatea acestora, influeneaz, uneori n
msur hotrtoare, caracteristicile i calitatea produselor finale;
Activitile de marketing, vnzri i servicii post-vnzare, care pot contribui substanial la
diferenierea produselor/serviciilor oferite prin furnizarea unei game largi de informaii preioase pentru
cumprtori, efectuarea prompt, de calitate ridicat, a serviciilor la client, acordarea de asisten tehnic
nalt specializat cumprtorilor, acceptarea unor faciliti de plat stimulative pentru cumprtori i a
altor nlesniri, fixarea condiiilor de garanie la niveluri i forme mai atractive dect cele ale firmelor
concurente, extinderea canalelor de recepionare a comenzilor, onorarea n termene mai scurte a
comenzilor primite etc.
Strategia de difereniere const n realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau serviciul
oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau pia.
Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului, cantonndu-se ntr-o
poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care
le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din
pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const
n a menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c
diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic
care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de
alte ntreprinderi din acelai sector.
Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor argumente
evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate susine tehnic,
economic i social.
Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt: fiabilitatea produsului; serviciile oferite (nainte
de cumprare, n timpul garaniei, post garanie; estetica produsului; circuitul de distribuie; mod de
27

vnzare; marca; ambalajul, condiionarea produsului; inovaiile tehnologice coninute n produsul

executat; calitatea produselor i a serviciilor; igiena produsului.
Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz suplimentul de pre
solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu deci cu percepia la client a valorii care
este dispus s o suporte pentru diferenierile produsului.
Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte costisitoare, iar
valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi; dac costurile suplimentare
sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj pentru client, ntreprinderea va ctiga.
n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un comportament al clientului
de maniera:
a) Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon;
b) Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil:
b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz produsul;
b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i concomitent printr-o
politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele ctre clieni, ei devenind posesorii unui
produs mai bun cu preul nemodificat.
n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere: cnd clientul nu
este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus, sau cnd, concurena reuete
s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine greu suportabil.
Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem:
necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s materializeze
nevoia social;
solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate beneficia organizaia
care dispune de inovatori;
presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite;
trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ;
trebuie susinut de o imagine de marc.
Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere:
necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing;
crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere;
construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere;
animare (coordonare) orientat spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de difereniere:
incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc valoarea
suplimentar perceput de clieni, politica eueaz;

28

imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat, neprotejate
prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren;
banalizarea factorului de difereniere;
pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele clienilor sunt
schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung n consens cu schimbrile.
TEMA 8. Politica de segmentare a pieei (de poziionare, concentrare)
Strategia de segmentare a pieei const n vnzarea produsului pe un segment al pieei totale
relevante (piaa relevant reprezint segmentul din piaa total posibil a unui produs pe care firma l-a
delimitat pentru a-l servi i cu care nfrunt alte firme concurente).
O companie care dorete s activeze pe ntreaga pia a unei afaceri cunoate faptul c n mod
normal nu poate s satisfac ntreaga cerere. Cererea este constituit din segmente eterogene chiar i n
condiiile unui singur produs. Din aceast cauz ntotdeauna vor exista competitori i produse concurente
pe pia care s satisfac mai bine anumite segmente ale cererii dect oferta proprie a unei firme. Esena
unei strategii de segmentare este bazat tocmai pe cunoaterea foarte detaliat a cererii i a segmentelor
sale componente, chiar i pe baza cunoaterii produselor concurente cu succes pe pia i oferirea unor
produse i servicii adaptate ct mai bine acestor segmente ale cererii. n general firmele vor urmri
identificarea celor mai atractive sectoare ale cererii precum i caracteristici comune ale unor segmente de
cerere apropiate.
Esena afacerii moderne poate fi redat prin conceptul de segmentare a pieelor. Acest proces era
privit de Philip Kotler ca marketing STP - segmentare, intire, poziionare.10
Concepiile privind strategiile de afaceri au evoluat astfel nct, n momentul actual, exist mai
multe opiuni i abordri: abordarea de mas cu un singur produs, abordarea bazat pe varietatea
produselor sau serviciilor, abordarea pe produse noi, originale i de calitate i abordarea bazat pe
segmente de pia i produse personalizate.
Companiile utilizeaz din ce n ce mai mult aa numitul marketing-int. Acesta ajut companiile
productoare s identifice cu exactitate principale segmente ale cererii i s stabileasc cele mai
profitabile nie de pia. La acest marketing-int se adaug o analiz concurenial realizat de ctre
managementul strategic prin care se analizeaz oferta concurent pentru aceste segmente i intensitatea
concurenei n condiiile intrrii pe aceste segmente de pia.
Strategia de focalizare presupune urmarea a trei etape succesive de implementare:
segmentarea pieei, respectiv identificarea i definirea acelor categorii de consumatori care solicit
produse i servicii distincte fa de alte categorii;
alegerea pieei int, adic a acelei sau acelor piee care sunt cele mai convenabile sau rentabile
pentru afacerile firmei;

10

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997,pag. 343

29

poziionarea pe pia prin determinarea i formularea celor mai bune aciuni de susinere a afacerii
pe segmentul de cerere dorit.
Necesitatea segmentrii cererii
Piaa poate fi mprit n mai multe segmente ale cererii alctuite din cumprtori aflai n cutarea
aceleiai sau acelorai caracteristici ale grupului de produse (liniei de produse). Aceste caracteristici
cerute de cumprtori sunt generate de factorii personali care genereaz anumite nevoi specifice sau
personale ce trebuie satisfcute. Lipsa acestor caracteristici face de cele mai multe ori produsul inutil sau
cel puin i confer o valoare redus n raport cu preul cerut. n contextul exemplului dat se pot identifica
n cadrul unei piee cumprtori interesai de capacitatea de transport, consumul de carburant,
performane superioare, sigurana n transport i altele.
Delimitarea unor caracteristici tot mai detaliate ale tehnologiilor face ca odat cu evoluia acestora
i a ofertei s se diversifice i numrul segmentelor de cumprtori i a nevoilor identificate de acetia.
De asemenea se dezvolt din ce n ce mai mult categorii de cumprtori ale cror nevoi sunt mult mai
complexe necesitnd includerea n mai multe categorii (segmente) sau definirea unui nou segment al
pieei. Este cazul cumprtorilor al cror rol i statut social este mult mai ridicat dect al majoritii
membrilor societii.
Segmentele de pia atrag n general mai muli concureni la nivelul ofertei. Cu ct segmentul este
mai larg i definit de nevoi sociale i personale mai reduse cu att al va fi atacat de mai muli
competitori. n cazul segmentelor exclusiviste cu numr mai redus de cumprtori caracterizai prin nevoi
mai complexe, vor exista n general mai puini competitori pe pia. Aceste segmente sunt numite generic
nie de pia.
Poziionarea n raport de segmentele descoperite pe o pia poate i conceput fie ca o diversificare
pentru a corespunde mai multor segmente fie ca o specializare pentru a corespunde mai bine unor
segmente bine definite i cu un potenial mai mare. Nu trebuie uitate nici opiunile de calitate n raport cu
ceilali competitori pe un segment bine definit, i nici integrarea de la segmente cu nevoi simple spre
segmente cu nevoi complexe.
Cele mai multe companii se orienteaz n cadrul unitilor de afaceri proprii spre o diversificare sau
integrare a produselor pe mai multe segmente ale cererii pentru a face mai bine fa concurenei care s-ar
putea instala pe un anumit sector al domeniului de afaceri. Exemplele sunt numeroase pornind de la
domeniul hotelier unde tot mai multe companii dein lanuri hoteliere care se adreseaz mai multor
categorii de turiti. De asemenea n domeniul produselor alimentare apar continuu linii de produse
specifice unor anumite categorii de cumprtori.
n general segmentele de pia sunt determinate de o nevoie specific ce apare clar definit la
nivelul unui numr mai mare sau mai mic de indivizi. n plus s-a dezvoltat ideea c aceste nevoi sunt n
general prezente n cazul n care o persoan se ncadreaz ntr-o categorie prestabilit de natur social
sau personal. Pe parcurs s-a dovedit c numeroase nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau
30

segmente ale cererii putnd astfel fi realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici
diferenieri ntre segmente. O analiz a ntregii piee o poate ncadra ntr-una dintre cele trei tipuri
fundamentale de piee n raport de preferine la nivelul unui atribut specific al unui produs sau serviciu.
Sunt definite astfel:
Piee omogene-n care consumatorii au aceleai preferine n raport de un anumit produs sau
tehnologie iar piaa nu este format din segmente naturale. Mrcile care vor dori s intre n aceast
pia se vor plasa undeva n centrul pieei cu o ofert medie.
Pieele eterogene-situate la extrema cealalt, n care exist preferine i nevoi diverse la nivelul
ntregului spectru oferit de o anumit tehnologie. Prima dintre mrcile care vor intra pe pia se va
poziiona n centru ca i caracteristici ale produselor i serviciilor pentru a avea o poziie ct mai
confortabil iar urmtorul venit pe piaa respectiv va avea de ales ntre o poziie central alturi de
primul competitor dac deine o capacitate mare de competiie sau o poziie marginal spernd s
atrag consumatorii cu cele mai mari insatisfacii n raport de produsele competitorului situat n
centrul pieei. n timp competiia se va desfura pe toate poziiile oferite de pia.
Pieele grupate sunt formate din grupuri cu preferine omogene numite segment de pia naturale.
Primul competitor sau cel mai puternic va avea de ales ntre o poziie central sau poziionarea pe un
grup al pieei care vdete cele mai mari oportuniti. n timp primul competitor poate realiza o
strategie de diversificare prin care se poate adresa mai multor grupuri naturale printr-o gam mai
larg a produselor i serviciilor.
Segmentele se pot identifica i n raport de anumite variabile sau categorii de cumprtori. Rezult
astfel nu o divizare a pieei n piee componente ci o divizare a cererii n categorii care pot s apar pe
toate pieele pe care dorete s activeze o firm i o afacere. Identificarea categoriilor sau segmentelor de
cerere se face n raport de caracteristicile personale stabilite ca i categorii de factori personali. n cadrul
fiecrei categorii de factori personali se pot identifica o mare diversitate de categorii de cumprtori ce
sunt caracterizai de o multitudine de nevoi i doresc ca tehnologia achiziionat s dein caracteristici pe
care acetia le consider necesare pentru ca produsul s capete o utilitate suficient n raport cu nevoile
lor i cu preul oferit pe pia.
Identificarea segmentelor de pia presupune o procedur desfurat n trei etape:
Obinerea informaiilor. Procedeul cel mai frecvent utilizat este cel al anchetei dar i interviuri
exploratorii sau studii de motivaii n vederea analizei motivaiilor, atitudinilor i comportamentului.
La nivelul anchetei realizarea chestionarului va fi structurat pe ntrebri care s aduc informaii
despre utilitatea produsului sau gamei de produse la nivel general, la nivelul propriei firme (afaceri)
i la nivelul concurenei. Astfel important este: cunoaterea caracteristicilor produsului i
importanei acordate, cunoaterea de care se bucur diferitele mrci, atitudinea fa de produsele
concurente i substitute, caracteristicile subiecilor.

31

Analiza rezultatelor care necesit iniial o scalare (msurare) a rezultatelor i ulterior aplicarea unor
metode de analiz factorial (variat).
Definirea segmentelor cererii. Aceast clasificare a categoriilor de cumprtori se realizeaz n
funcie de caracteristicile principale ale grupurilor, fiind urmat de o definire i numire a grupurilor.
Clasificarea acestora va fi realizat n funcie de caracteristicile afacerii care dorete segmentarea
pieei.
Procedura de segmentare a pieei trebuie parcurs periodic iar segmentele vor trebui reevaluate
putnd aprea modificri n structura pieelor.
Riscuri i oportuniti ale politicii de poziionare
Aplicarea politicii de difereniere nu este scutit de numeroase riscuri inerente unei afaceri
localizat la nivelul unui segment sau segmente de afaceri.
Cea mai important este legat de presiunile generate de nsi cumprtori. Factorii din
macromediu sunt ntr-o continu schimbare. Dintre acetia cei mai volatili sunt factorii de exploatare ai
mediului precum: factorii politici i de management, factorii juridici, factorii economici i factorii tehnici
i tehnologici. Modificrile lor sunt uneori foarte rapide avnd influen asupra factorilor psihologici ai
comportamentului de cumprare ai consumatorului. Astfel evoluia factorilor economici poate afecta
structura ocupaional a cumprtorilor precum i veniturile i situaia material de ansamblu a acestora.
Ca atare schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor pot determina distanarea acestora de
caracteristicile produselor sau serviciilor oferite de firma poziionat pe un segment de pia i orientarea
spre caracteristici mai generale ale produselor oferite n domeniu sau dimpotriv spre caracteristici din ce
n ce mai specifice.
Un al doilea risc inerent politicii de poziionare se refer la posibilitatea ca i alte firme concurente
s gseasc modaliti eficace de servire, la acelai nivel a aceluiai segment de pia pe care s-a
concentrat firma ce urmeaz strategia de poziionare. Riscul din acest punct de vedere este n general cu
intensitate mai redus n raport cu cel al modificrii caracteristicilor segmentului de cumprtori. Acest
considerent se bazeaz pe faptul c este extrem de dificil de formulat o abordare identic a poziionrii i
a comunicrii cu clienii chiar i n condiiile n care se ncearc o copiere a modului de abordare de ctre
firmele concurente n domeniu. De asemenea exist ntotdeauna un avantaj al primului venit ntr-un
sector, beneficiind de o imagine mult mai favorabil i stabil dect competitorii cu statut de chalangeri
sau urmritori.
n al treilea rnd o politic de poziionare este ameninat la nivelul produselor i serviciilor oferite.
Ameninarea produselor i serviciilor este n general dificil de realizat astfel nct firmele poziionate sunt
mai puin expuse acestei ameninri dect celei de modificare a preferinelor cumprtorilor. Cele mai
puternice ameninri n acest sens sunt cele ale produselor care servesc unele segmente mai restrnse n
cadrul pieei i care ofer preuri similare. De asemenea i produsele firmelor ce opteaz pentru o politic
de difereniere constituie o problem pentru firmele ce aleg politica de poziionare. Numeroi cumprtori
32

pot opta n acest caz pentru produsul difereniat n detrimentul produsului specific segmentului din care
face parte.
Analiza ameninrilor n situaia unei politici de poziionare arat faptul c opiunea politic a unei
firme ntr-un domeniu de afaceri este n primul rnd conjunctural fiind urmarea unei analize a factorilor
concurenei pe termen mediu.
TEMA 9. Modele de implementare i dezvoltare a politicii de afaceri
Politica de afaceri ca distribuire a polilor de putere ntr-o organizaie economic poate oscila ntre o
abordare centralizat a puterii i o abordare focalizat a acesteia n nuclee de putere pe principiul
descentralizrii. n raport de aceast abordare realizat n mod natural sau tiinific, se va desemna i
modalitatea de abordare a pieelor de la o politic de afaceri centralist care ncearc obinerea celei mai
avantajoase poziii n raport de toi factorii de succes n pia, pn la o politic puternic polarizat pe
unul dintre factorii de succes.
ntre politicile de afaceri polarizate exist i situaii intermediare n care abordarea devine bipolar
accentund orientarea spre doi factori de succes n pia. Un exemplu ar fi, spre exemplu, politica de
focalizare-difereniere n care factorii de succes care vor fi vizai sunt concurena (pieele) i clienii
(produsul).
n raport de gradul de polarizare i gradul de descentralizare ierarhic a deciziilor va urmri acelai
sens. Cu ct o politic devine mai centralist cu att deciziile vor fi luate pe direcii ierarhice, n timp ce
n cazul polarizrii deciziile urmeaz direcii funcionale genernd autoritate funcional unor
compartimente asupra altora.
Abordarea antreprenorial. Acest tip de abordare se delimiteaz prin principiul unitii de
autoritate i responsabilitate prin care se stabilete un singur centru de conducere i coordonare a relaiilor
i deciziilor n cadrul firmei. Politica de afaceri nu este clar definit firma ncercnd s contracareze toate
presiunile din cadrul pieei printr-o poziie central i o aciuni pe toate fronturile. Este o opiune de
politic valabil pentru firmele mici care ncearc s supravieuiasc ntr-un mediu ostil cu o puternic
concuren n pia, fiind nevoie de un centru de putere autoritar i care s asigure o flexibilitate maxim a
firmei n raport de frecventele schimbri din mediul concurenial. Se caracterizeaz printr-un sistem de
nivele ierarhice reduse ca numr dar cu numeroase delegri de autoritate ce permit transmiterea rapid, n
timp util a dispoziiilor pn la nivelele operaionale, permind adaptarea rapid a firmei la competiie. n
astfel de structuri nu exist compartimente funcionale care s fie situate la nivele ierarhice diferite, fiind
vorba doar de o subordonare direct managerului general care deine i un statut funcional pe lng cel
ierarhic. Aceste compartimente dein astfel linii ierarhice proprii pe care le gestioneaz independent i
rspund doar autoritii manageriale superioare. Ca atare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu
primete dispoziii dect de la un singur conductor; n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Caracteristica de baz a acestui model de implementare a politicii de afaceri este dat de
reprezentare printr-o linie nentrerupt a fluxului autoritii i dispoziiilor. Atta timp ct funcionarea
33

acestei structuri organizatorice se bazeaz pe concentrarea autoritii, ea necesit existena unor manageri
polivaleni capabili de eforturi deosebite, pe mai multe direcii. Managerul general este astfel capabil s
coordoneze subordonaii sau din toate punctele de vedere: tehnic, economico organizatoric,
administrativ.
ntruct acest tip de structur managerial are elemente organizaionale simple i reduse, ea poate fi
uor realizat i modificat n funcie de cerinele impuse de competitivitatea imediat a firmei.
ntotdeauna n vrful unei astfel de structuri se afl managerul colectiv i cel individual, care exercit
conducerea strategic, iar la baza ei executanii cu rol operaional.
Orientarea spre o politic centralist prezint cteva avantaje la nivelul structurilor manageriale
organizate dup sistemul liniar, simplificnd procesul de conducere al firmei: sistemele de comunicaii
eficiene; autoritatea i responsabilitatea sunt bine definite; obiective concrete; schemele organizatorice
sunt simple; elaborare operativ a deciziilor; delimitarea strict a autoritii i responsabilitii.
Dezavantajele abordrii antreprenoriale a implementrii politicilor de afaceri sunt n general la
nivelul comunicrii i relaionrii n interiorul aceluiai nivel ierarhic, n privina relaiilor orizontale. Se
regsesc astfel, n mod concret, cteva puncte slabe ale structurilor antreprenoriale:
accentuare a tendinelor autoritare i a conducerii individuale cu toate consecinele negative ale
acesteia;
a limiteaz dezvoltarea firmei i apariia unor ramuri de producie intensive mpreun cu o cretere a
eterogenitii firmei ca profil;
structurile centraliste creeaz o circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal, ntruct legturile
ntre compartimentele situate la aceleai nivele ierarhice nu se pot realiza dect prin intermediul
efului comun, ierarhic superior;
nu este facilitat atragerea personalului n activitile fundamentale, de sintez, neasigurndu-se n
acelai timp condiia competentei multilaterale a efilor. Pentru evitarea acestei situaii este necesar
dezvoltarea colectivelor de conducere ce pot ridica probleme de funcionare eficient.
Modelul antreprenorial de conducere determin n primul rnd managerii s coreleze i s
optimizeze toate activitile necesare pentru realizarea tuturor obiectivelor de la un anumit nivel,
solicitnd o capacitate i o experien superioar pentru managerii de nivel superior. n acest fel
responsabilitile manageriale scad foarte mult odat cu coborrea pe nivelele ierarhice, crescnd, n
schimb, nevoia de pregtire profesional (tehnic i tehnologic) pentru fiecare post de conducere.
Deoarece abordarea antreprenorial asigur doar nevoile de nceput ale funcionrii unei firme
pentru dezvoltarea i creterea acesteia este necesar utilizarea unor abordri mai complexe.
Abordarea corporativ apare n momentul n care domeniile de activitate ale firmei sunt
numeroase iar o conducere centralizat ierarhic este din ce n ce mai greu de realizat. Dimensiunea mare a
firmei i activitilor acesteia fac aproape imposibil flexibilitatea pe care o deine o firm mic sau
medie. Din acest motiv, treptat firma se localizeaz ntr-o poziie optim prin politica adoptat, pe care
34

am putea s o numim focalizare a politicii de afaceri. Puterea financiar mare pe care o deine firma i
poate permite o abordare agresiv i concentrat spre o abordare unic ce o deosebete net n cadrul pieei
n raport cu ceilali competitori. n principiu domeniile de afaceri sunt integrate, presupunnd o
structurare i repartizare a activitii firmei domenii i pe funciuni, ceea ce duce la specializarea
persoanelor de conducere. La nivelul pieei politica de afaceri este unic pentru ntregul ansamblu
determinat de autoritatea funcional pe care o funciune o deine n cadrul corporaiei. Se constituie
astfel un staff central al firmei care alturi de conducerea ierarhic d unitate funcional ntregului sistem
managerial.
Acest sistem de organizare a conducerii a aprut destul de timpuriu, n perioada interbelic, n SUA
i statele industrializate din Europa de Vest. Abordarea corporativ poate fi considerat i cauza marilor
crize economice caracteristice respectivei perioade, genernd supraproducie i o slab flexibilitate a
afacerilor.
Abordarea corporativ a fost pe larg studiat de ctre F. Taylor11, cuta s remedieze unele
dezavantaje ale sistemului antreprenorial. Prin structura corporativ, de tip funcional se trece de la
centralizarea deciziilor manageriale, bazat pe relaii manageriale liniare, ctre o atomizare a deciziilor la
nivelul unor compartimente cu funciuni i activiti specifice, n care relaiile sunt de tip multilateral
dezvoltate n circuite decizionale.
Principala caracteristic a structurii corporative de tip funcional o constituie reducerea numrului
de nivelurilor ierarhice datorit faptului c n structura managerial toate atribuiile operaionale de
acelai tip sunt conduse funcional de un manager specializat pe anumite activiti i funciuni. Aceste
funcii manageriale cu autoritate i responsabilitate funcional se afl pe acelai nivel ierarhic cu funcii
manageriale ierarhice echivalente. Pentru domeniul de activitate atribuit, fiecare dintre aceste funcii
manageriale au autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, o subdiviziune a unui
compartiment este n acelai timp n subordinea ierarhic a managerului ierarhic (director de
compartiment) dar i n subordinea funcional a unui manager ierarhic (director economic). n acest fel,
la nivelul unui compartiment conducerea este asigurat pe lng managerul propriu i de ctre ali
manageri funcionali, fiecare n specialitatea sa. Prin abordarea corporativ-funcional sun puse bazele
orientrii spre o politic de afaceri focalizat n sensul c ntreaga activitate este fundamental condus
funcional prin una sau dou funciuni considerate strategice. Prin aceste funciuni strategice se
conecteaz toate prile componente ale structurii firmei.
Managerilor funcionali li se cere n acelai timp competen managerial i profesional superioar
ca nivel, pe cnd celor operaionali n primul rnd competen profesional dar i aceasta limitat ca
domeniu i mai puine caliti manageriale i cunotine de sintez.
Sistemul corporativ, datorit dimensiunilor sale nu mai poate fi condus ca unul unitar-centralizat
devenind un conglomerat operaional cu subdiviziuni semi-independente ierarhic coordonate la nivel
11

F. W. Taylor - Principles of Scientific Management, Harper &Row, London, 1976, pag. 216

35

funcional. n acelai timp subdiviziunile operaionale independente nu pot lua decizii de natur strategic
sau n legtur cu politica de afaceri.
Avantajele abordrii corporative sunt legate de facilitarea conducerii unitare i orientate n toate
domeniile de afaceri ale acesteia. Prin aceasta se realizeaz o mai bun coordonare, care atrage dup sine
o i mai mare elasticitate n organizarea lucrului i creterea productivitii.
Un alt avantaj este reprezentat de posibilitatea creterii specializrii profesionale a managerilor i
posturilor operaionale, dnd posibilitatea unei mai bune mobiliti interne a resurselor umane i a
celorlalte resurse ale firmei. Exist i anumite dezavantaje generate de aceast diviziune i specializare a
muncii, n principal legate de flexibilitatea structurilor, posibilitile de recalificare sau perfecionare a
resursei umane i transferul rapid de resurse ntre domeniile funcionale.
Dezavantajele pot fi remarcate i la nivelul altor aspecte manageriale precum:
necesitatea existenei unei complicate reele de comunicaii ce duce la dificulti n coordonarea i
corelarea diferitelor funciuni ale organizaiei;
la aplicarea sistemului funcional exist riscul nerespectrii principiilor funcionale pe care se
bazeaz sistemul firmei pe toat scara ierarhic;
la nivelul staff-ului managerial nu apare n mod obligatoriu sinteza tuturor funciunilor mpiedicnd
dezvoltarea armonioas a firmei cu implicaii asupra adaptabilitii acestei n situaia unor modificri
structurale fundamentale n economie sau la nivelul pieelor;
determin separarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor i funciunilor la nivelul unui domeniu de
afaceri care nu are astfel posibilitatea abordrii strategice proprii.
Ambele tipuri de abordri, antreprenorial i corporativ, sub forma lor clasic, sunt considerate ca
baz de implementare structural a politicii de afaceri a firmei. Structura liniar specific abordrii
antreprenoriale i cea funcional adaptat abordrii corporative pot constitui baza de discuie sau termen
de comparaie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere pentru implementarea
politicilor de afaceri.
Abordarea de grup caracterizeaz firmele moderne n care se ncearc combinarea avantajelor
mobilitii antreprenoriale cu cele ale forei i agresivitii abordrii corporative.
Din punct de vedere al politicilor aceast abordare este opiunea firmelor care evit concentrarea
excesiv ntr-o politic rigid situndu-se pe o poziie intermediar ncercnd i atingerea unor obiective
specifice politicii de afaceri opuse celei abordate. Se evit astfel concurena direct cu un concurent care
ar putea opta spre o politic de afaceri diametral opus, care ar putea lovi n punctele slabe ale firmei. Un
exemplu sugestiv poate fi constituit de firmele care opteaz pentru o politic de difereniere, cu o calitate
ridicat a produselor i preuri peste media pieei, ce pot fi concurate de succes de ctre firmele care vor
trece n sectorul politicii liderului de cost, ce vor avea produse standardizate cu preuri extrem de reduse.
De asemenea aceast abordare de grup este adoptat i de firmele a cror dimensiune determin
scderea flexibilitii structurale i care ncearc prin aceast abordare s se plaseze ntre dou politici de
36

afaceri apropiate prin caracteristici sau care doresc abordri de politic distincte pentru fiecare domeniu
de afaceri n parte. Exemplificarea poate fi dat de o firm ce dorete s abordeze o politic de afaceri de
difereniere-poziionare prin care produsele sunt de calitate superioar dar si adaptate pentru fiecare
categorie-grup de cumprtori n parte. Tot astfel o corporaie poate decide la un moment dat s ofere
posibilitatea fiecrui domeniu de afaceri s aib o politic proprie, fcnd trecerea spre o societate de grup
multibrand n care se utilizeaz abordri diferite de politic pentru fiecare societate din cadrul grupului.
Structura managerial specific abordrii de grup este cea liniar-funcional reprezentnd o form
combinat a celor dou variante anterioare, ncorpornd avantajele de la amndou sistemele
organizatorice simple.
Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor
variante ale acestora, reies noi variante de structuri pentru cele mai diferite i complexe firme. Pentru
structurile combinate pot exista noi relaii ce reglementeaz anumite dependene, care le condiioneaz
reciproc att natura ct i coninutul. n acest fel se pot ivi i alte categorii de relaii, mai complexe, care
condiioneaz deciziile de anumite avize prealabile ale unor conductori specializai.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice i funcionale, prin mbinarea i
specializarea cadrelor din anumite domenii, meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor
liniari asupra activitii de producie. Este un tip de abordare foarte rspndit n mediul de afaceri din
etapa actual. Astfel, tipul de relaii de stat major din structura mixt are un caracter rezolutiv (de
decizie); eful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1) decide n domeniul respectiv numai cu avizul
efului funcional de stat major (C1) din domeniul (a1) implicat (figura nr. 11.9.)
Pot fi evideniate cteva evoluii semnificative la nivelul abordrii de grup n raport de abordrile
concentrate, antreprenorial i corporativ:
n abordrile concentrate activitatea e bazat pe control i raportare vertical iar n abordarea de grup
pe participare i relaii orizontale de cooperare;
n abordrile concentrate alocarea sarcinii se realizeaz prin dispoziia nivelelor ierarhice iar n
abordarea de grup prin acorduri;
n abordrile concentrate organizarea este preponderent ierarhic sau funcional cu structur axat
pe funciuni, avnd flux informaional preponderent vertical, pe cnd n abordarea de grup acesta e
axat pe obiective sub form de flux orizontal;
n sistemul tradiional concentrarea ateniei este asupra problemelor interne iar n abordarea de grup
asupra influenei extern;
structura organizatoric este rigid i stabil la organizarea antreprenorial tradiional, iar abordarea
de grup structura este flexibil orientat spre schimbri.
Dezavantajele sunt eliminate parial prin suprapunerea celor dou abordri anterioare
Derivate din abordarea de grup se pot diferenia cteva tipuri de structuri manageriale suport pentru
politici de afaceri:
37

a)

Structura geografic. Structura managerial geografic const ntr-o structur a activitii

grupului de societi sau mrci pe zone geografice pentru care se organizeaz diviziile de producie, de
personal etc.
b)

Structura integrat. Este specific firmelor promotoare ale progresului tehnic care frecvent

realizeaz proiecte pentru valorificarea rezultatelor cercetrii tiinifice. ntr-o astfel de structur pe lng
compartimente clasice specializate se organizeaz colective de proiect conduse de ctre un manager de
proiect.
c)

Structura pe produs. Presupune organizarea a cte unui departament pentru fiecare produs sau

familie de produse. Diviziile se organizeaz pe compartimente specifice.

d)

Structura conglomerat. Organizaia ia form de tip conglomerat care n general este bine

integrat specificului situaiei date. Concret o asemenea organizare implic o diviziune a firmei prin
utilizarea structurii de produs, structurii matriciale sau funcionale. Administrarea structurii de vrf
rspunde de planificarea pe termene lungi, de elaborarea politicii de coordonare i de control n cadrul
ntregii organizaii.
TEMA 10. Iniierea i dezvoltarea unui proiect de afaceri
Orice proiect de afaceri nu apare independent de o firm sau o pia. Din aceast cauz elementele
care l definesc sunt direct legate i influenate de mediile n care a fost formulat, va fi derulat i i va
regsi finalitile.
1. Sumarul, care reprezint o condensare clar i concis sau o sintez a propunerii de finanare.
Aceasta parte a planului de afaceri poate fi considerat a fi att cea mai important ct i cea mai
contestat.
Apare la nceputul propunerii, dar este ultima component, care se redacteaz n decursul elaborrii
proiectului de finanare. Fiind prima parte a propunerii de finanare care se citete de ctre evaluator,
sumarul determin atitudinea cititorului. Este foarte important ca prima reacie a acestuia s fie pozitiv i
de receptare. Sumarul este, adeseori, solicitat de potenialul finanator, fiind, n multe situaii, singura
parte a propunerii care se citete, servind astfel, de multe ori, ca unic baz de luare n considerare sau
respingere a propunerii de ctre un potenial finanator. De asemenea, sumarul ofer o trecere n revist a
detaliilor care vor urma, facilitnd nelegerea lor.
Adevrata cheie a seleciei unui plan de afaceri este sumarul (rezumatul) motiv pentru care multe
organisme financiare solicit traducerea n limba englez sau alta de circulaie internaional, numai a
rezumatului nu i a cererii de finanare care este selectat, de cele mai multe ori, la nivel regional, nu la
nivel central al instituiei financiare. Pentru majoritatea managerilor de proiect, aceast seciune este
socotit a fi ceva suplimentar, cerut de proceduri i, n consecin, acord prea puin atenie, pierznd
nesperat de multe anse n a primi finanarea solicitat. Un sumar bun conine urmtoarele elemente:
identific firma i locul su pe pia i i evideniaz pe scurt credibilitatea;
afirm scopul specific al planului de afaceri;
38

ofer o scurt informare cu privire la problema ce urmeaz a fi prezentat i rezultatul final

anticipat;
informare succint asupra obiectivelor, metodelor folosite i planului de evaluare;
scurt informare privind bugetul pentru urmtorii ani, n funcie de planurile reale ale firmei ct i n
acord cu evoluia afacerii n cadrul firmei i al pieei avnd la baz derularea planului de afaceri
naintat: (costul total, fonduri deja primite/ existente, fonduri solicitate de la ali finanatori);
scurta descriere a pregtirii si atribuiilor managerilor cei mai importani;
numele potenialului finanator i sumarul cerinelor de finanare.
2. Scurt prezentare a firmei/companiei/grupului de firme, care reprezint o declaraie ce
stabilete competenele organizaiei care solicit finanarea. n aceast parte vor fi subliniate calitile i
competenele firmei de a folosi eficient fondurile solicitate pentru a creste credibilitatea n fata
finanatorului.
Aceast parte este important deoarece performanele trecute sunt un mod comun de evaluare a
potenialului viitor sau, cel puin, pentru firmele care nu au avut activitate, ofer elementele de baz ale
bazelor potenialei colaborri care se nate n urma unei finanri, indiferent de tipul acesteia. Seciunea
trebuie s fie scurt, dar s sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale companiei n ceea ce privete
produsele sau serviciile dezvoltate sau vndute pe pia i care vor contribui la dezvoltarea pe viitor. Dac
sunt motive rezonabile s se considere c performana economic anterioar nu este un indicator sigur al
potenialului proiectului de afaceri, acest lucru trebuie menionat aici i detaliat n alt seciune a planului
Cele mai multe instituii de finanare au un anumit specific pentru aceast seciune a planului de
afaceri. Cu toate acestea se poate delimita "o medie" a elementelor care pot fi incluse n prezentarea
firmei:
Prezentarea legal i structural a firmei poate fi realizat pe o formularistic standard prezentat
mai jos:
a. Numele complet al firmei, Numele prescurtat al firmei;
b. nregistrarea/ coordonatele firmei: (inclusiv amnunte legate de nregistrare: sediul social,
sediul operaional, puncte de lucru, birouri, secii de producie, conformitatea la statut, obiect de
activitate, etc.).
c. Forma juridic de constituire: (SRL, SA, SCS, SCA, SNC) inclusiv elementele de nregistrare
la Registrul Comerului i nregistrare fiscal, precum i data i locul nceperii activitii firmei.
d. Tipul activitii curente/ obiectul de activitate, fr a uita de prezentarea activitilor
exprimate n "Cod CAEN" ca element de recunoatere oficial a activitilor unei firme;
e. Natura capitalului: (aporturi de stat, private, etc.).
f. Capital social: (cu exprimare evaluata in USD, EURO sau nu).
g. Asociai, acionari principali.
e. Cifra de afaceri din anul precedent.
39

f. Total active n bilanul precedent.

scopul, activitile i principiile (politica) firmei;
scurt descriere a managementului, accentund experiena relevana i rolurile acestora n cadrul
companiei. De cele mai multe ori obligatoriu, este necesar inserarea de elemente care s descrie
echipa de conducere a firmei i a viitoarei afaceri, precum i fora de munc disponibil i calitatea
acesteia. Conducerea firmei poate fi prezentat prin intermediul unui tabel, structurat dup numele i
prenumele membrilor sau dup poziia ierarhic, care s descrie echipa de management dup funcie
i studii, experien n firma precum i in istoricul individului, funcia, responsabiliti, perioada la
care se face referire;
evenimentele, activitile sau proiectele de afaceri importante n activitatea firmei (realizri i
impact);
importana i caracteristicile beneficiarilor firmei, detalii privind structura actual de capital:
capitaluri proprii, mprumuturi, mprumuturi obligatare;
participaii precedente i curente ale acionarilor neimplicai n management. Acestea pot fi
ntreprinderi, asociaii, grupuri, fundaii, etc. la care compania are participaii la capital, implicit la
care exist participaii pentru asociaii, acionarii majoritari sau semnificativi. Prezentarea acestor
elemente poate fi definitorie n ceea ce privete posibilitatea de acces la servicii i colaborri
performante, factor deosebit de important in ceea ce privete potenialul de prestaie al echipei
manageriale sau al forei de munc n proiectul de afaceri propus;
colaborarea cu alte organizaii, de orice natur inclusiv bnci cu care firma are relaii de afaceri;
rezultate ale evalurilor interne i externe efectuate n cadrul proiectelor firmei realizate de cenzori
sau auditori ai firmei;
produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul fiecruia din
acestea i relevana acestora pentru cererea de finanare;
nominalizri sau referine, n legtur cu afacerile desfurate de firm, din partea mass-media,
beneficiarilor, finanatorilor etc.;
orice aranjamente financiare cum ar fi garaniile, licenele, concesiunile de pre, aranjamentele de
leasing, incluznd i numele celor implicai i principalii termeni (pre, data de expirare, etc.) pentru
fiecare angajament;
calitatea personalului firmei i experiene anterioare n domeniu. Pentru personal se va avea n
vedere numrul total de salariai avndu-se n vedere o delimitare a acestora n funcie de angajarea
cu contract de munc pe durat nedeterminat, cu contract de colaborare sau alte forme de angajare
temporar, precum i o delimitare n funcie de participarea lor la activiti (direct productivi,
colaboratori). De multe ori este necesar s se fac doar o prezentare sintetic referitoare la structura
de personal existent la data cererii de finanare n care s se prezinte: conducerea firmei (nr.

40

persoane); personalul direct productiv (nr. de persoane cu delimitarea calificrilor); personal indirect
productiv (nr. persoane: administrativ, marketing, desfacere, alte departamente);
3. Scrisoarea de intenie (nsoitoare), care are drept scop asigurarea potenialului finanator c
propunerea a fost aprobat de instanele de conducere ale firmei i poart semntura persoanelor investite
cu funcii de conducere n firm. Aceasta explic de ce firma a ales finanatorul respectiv i pune accent
pe elementele din propunere care sunt n concordant cu prioritile respectivului finanator.
O scrisoare de intenie trebuie s cuprind succint urmtoarele puncte: scopul proiectului,
necesitatea (sau justificarea proiectului), obiectivele proiectului, sinteza planului de implementare
(strategii de lucru, metode sau tipuri de activiti), rezumatul bugetului proiectului. Unii finanatori pot
avea solicitri speciale n ceea ce privete scrisoarea de intenie, care trebuie luate n considerare.
4. Susinerea viitoare a proiectului, care descrie un plan de continuare a proiectului dincolo de
perioada finanrii prezente i/sau disponibilitatea altor resurse necesare pentru implementarea
activitilor specifice proiectului (altfel spus, descrie cum va finana firma proiectul dup sfritul
perioadei de finanare sau care sunt perspectivele de atragere a fondurilor n proiect). Importanta seciunii
referitoare la finanarea viitoare n structura unei propuneri reprezint un element de asigurare c
proiectul va fi suficient finanat pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele i, totodat, pentru a oferi
finanatorului satisfacia unei investiii reuite n realizarea scopurilor sale.
5. Anexe, care conin o serie de documente solicitate de finanatori. Iat cteva exemple de posibile
documente ce pot fi incluse n anexele unei propuneri de finanare.

Bibliografie suplimentar:
1. Bcanu Bogdan - Management Strategic, Editura Teora, Bucureti 1999
2. Neamu Liviu - Management strategic, Ed. Universitaria, Craiova, 2006,
3. Russu Corneliu, - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999

41