Echipele i rolul lor n organizaiile moderne

Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i uneori

de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i
deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte
ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific
structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea
i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul
organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le
solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important
factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup.
Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura
lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca
grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii
si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai
crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e)
organizaiei. n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului,
iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.1
Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine
diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult
mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi;
1

Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman i performanele organizaiei,

Editura ASE, Bucureti, 2004

 favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul

membrilor si, prin norme proprii.
1.2 Managementul echipelor
Managementul echipei de proiect este un proces continu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltrii
acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin
proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.2
Planificarea echipei de proiect este adeseori neglijat n proiecte i organizaii, ignornduse faptul c reprezint una dintre cele mai importante activiti ale managementului strategic.
Motivele care stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu-i acord
importana cuvenit, dar i de lipsa unui personal pregtit corespunztor pentru desfurarea
acestei activiti.
Managementul echipei de proiect include procesele necesare pentru optimizarea
activitilor din cadrul proiectului. n aceast activitate sunt incluse toate resursele umane din
cadrul prilor interesate n proiect.
Etapele principale ce trebuie urmate n cadrul managementului echipei de proiect
respectiv a resurselor umane n proiecte sunt descrise mai jos :
Planificarea Organizaional identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul
proiectului, a responsabilitilor i a relaiilor de interdependen ;
Recrutarea personalului atragerea de resurse umane necesare pentru realizarea proiectului ;
Dezvoltarea echipei dezvoltarea individual i competenele echipei pentru sporirea
performanelor proiectului.
Aceste etape sunt interdependente, ele interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din
alte arii de activitate. n funcie de cerinele proiectului, n cadrul fiecrei etape persoanele
implicate variaz, de la o singur persoan pn la mai multe grupuri de indivizi.

Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2008

Exist i alte etape ce trebuie parcurse n cadrul managementului de proiect, dar, cu toate
c sunt elemente importante pentru succesul proiectului, ele nu sunt etape distincte i
independente ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. Ele pot cuprinde:

conducere, comunicare, negociere, managementul deprinderilor;

delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea

individual cu persoanele implicate;

construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea

cu grupurile;

aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munc, aplicarea

regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la administrarea funciilor

resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporar, relatiile ntre indivizi sau grupuri de
persoane, ct i relaiile organizaionale sunt la rndul lor temporare i n general noi, echipa de
management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit tehnicilor ce sunt apropiate pentru
acest fel de relaii sau legturi tranzitorii.
Din cauza naturii i a numrului celor implicai n proiect, care variaz n funcie de etapa
de desfurare n care se afl proiectul, trebuie avut n vedere faptul c anumite tehnici ce au avut
efectul scontat n anumite etape pot fi ineficace n altele, astfel c echipa ce asigur
managementul proiectului trebuie s aib grij de adoptare a unor soluii optime n funcie de
etapa de desfurare a proiectului. Pentru a se asigura continuitatea i aplicabilitatea proiectului,
rezultatele procesului de planificare organizaional, trebuie s fie revizuite cu regularitate n
toate privinele i, dac organizarea iniial nu mai este efectiv, aceasta trebuie s fie revizuit n
cel mai scurt timp. Aceast planificare, la cele mai multe proiecte, este realizat ca parte
integrant din primele faze ale proiectului i este strns legat de planificarea comunicrii.
Planificarea Organizaional
Prima

etap

cadrul

Managementului

Resurselor

Umane

este

Planificarea

Organizaional. Aceast activitate implic identificarea, documentarea i alocarea rolurilor n

proiect, a responsabilitilor i a stabilirii relaiilor sau dependenelor. Rolul, responsabilitile i
stabilirea relaiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie s
3

fac parte din comitetul decizional, sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt
adesea asociate unui departament funcional specific, cum este cel de marketing, cel financiar sau
cel de inginerie.
Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un
element cheie. Necesarul de personal definete ce tipuri de cunotine sau abiliti sunt cerute de
la indivizi sau de la grupuri de persoane i pe ce durat de timp este nevoie de acetia. Necesarul
de personal este baza necesitilor de resurse umane identificate n timpul planificrii.
Opiunile unui proiect organizaional pot fi constrnse din mai multe motive i pe mai
multe ci. Cei mai comuni factori de constrngere sunt urmtorii :
- tratate i convenii colective convenii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de
angajai;
- preferinele echipei de management a proiectului dac membrii din echipa de management a
proiectului au avut succese n trecut n cadrul altor structuri, atunci este posibil ca ei vor fi adepii
unor structuri similare n viitor;
- nsrcinarea personalului ateptat modul cum este organizat proiectul este adesea influenat
de competenele specifice ale persoanelor.
Pentru ndeplinirea cerinelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a
acestora. Cu toate c fiecare proiect este unic, ele seamn n anumite cazuri cu unele deja
existente. Din acest motiv se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentnd astfel
procesul de planificare. Multe organizaii au o varietate de politici, ghiduri sau proceduri care
ajut echipa de management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaionale. De exemplu, o
organizaie ce vede managerii drept cpitani de echip este probabil s aib o documentaie
asupra a cum se poate mbunti rolul acestuia.
Ca efect al tehnicilor utilizate n procesul de planificare, vor fi identificate rolurile i
responsabilitile alocate fiecarui individ sau grup de persoane. Se vor identifica rolul proiectului
(cine face ce) i responsabilitile (cine decide ce) ce trebuie s fie alocate comitetului decizional
specific proiectului. Rolurile i responsabilitile pot varia n timp. Cele mai multe roluri i
4

responsabiliti vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente implicat n munca
legat de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de management a proiectului
sau participani individuali. Rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt n general
foarte importante la majoritatea proiectelor, dar variaz semnificativ n funcie de aria de
aplicabilitate.
Proiectarea rolurilor i responsabilitilor trebuie s fie foarte strns legat de scopul
proiectului. O matrice de alocare a responsabilitilor (RAM) este adesea folosit n acest scop.
n cazul proiectelor mari, numrul persoanelor implicate n crearea i aprobarea rezultatelor este
mare. Dei situaia ar trebui s fie destul de clar, o persoan redacteaz un document i alta l
aprob, n cele mai multe cazuri mai multe persoane particip la redactarea unui document care
trebuie s treac prin diverse niveluri de aprobare. Scopul matricei este de a clarifica
responsabilitile fiecrui membru al echipei i ajut la stabilirea ateptrilor prin asigurarea c
fiecare component al echipei a neles ce se ateapt de la el.
Un alt element obinut n urma planificrii este planul de management al personalului.
Acesta descrie cnd i cum resursele umane vor fi aduse spre i dinspre echipa proiectului. Planul
de management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodat planul de management al
personalului include adesea diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenie deosebit
trebuie accordat i modului cum membrii echipei proiectului (individual sau n grup) vor fi
eliberai de atribuii atunci cnd nu va mai fi nevoie de ei n proiect.
Recrutarea Personalului
A doua etap n cadrul Managementului Resurselor Umane este Recrutarea Personalului.
Aceasta implic gsirea necesarului de resurse umane (individuali sau grup) alocate s lucreze n
cadrul proiectului. n cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu sunt
disponibile, din acest motiv echipa de management a proiectului trebuie s acorde o atenie
sporit ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate n realizarea proiectului s
ndeplineasc responsabilitile cerute. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect, pot
avea politici sau proceduri de administrare a personalului recrutat. Cnd acestea exist, aceste
practici acioneaz ca o constrngere n procesul de achiziionare a personalului.
5

Pentru realizarea unei recrutri corespunztoare a personalului este necesar un plan de

recrutare. Planul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.
Cnd echipa de management a proiectului este capabil s influeneze direct recrutarea de
personal, trebuie s ia n consideraie caracteristicile potenialilor angajai. Consideraiile includ,
dar nu se limiteaz doar la:
- experiena anterioar au lucrat persoana sau grupul la ceva similar n trecut? i-au ndeplinit
sarcinile cu succes?
- interesele personalului este grupul sau persoana interesat s lucreze la acest proiect?
- caracteristicile personalului este capabil grupul sau persoana s lucreze mpreun ca o
echip?
- disponibilitatea va fi disponibil grupul sau persoana n timpul necesar?
- compentene i ndemnare ce competene sunt necesare i la ce nivel?
Una din cele mai ntlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea
personalului trebuind negociat n marea majoritate a proiectelor. De exemplu, este probabil ca
echipa de management a proiectului s trebuiasc s negocieze cu:
- managerul rspunztor funcional, pentru a se asigura c proiectul va primi personal
corespunztor n timpul stabilit;
- alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaiei actuale, pentru a gsi i
aloca resurse exterioare greu specializate, apropiate cerinelor.
Echipa influeneaz, jucnd un rol important n negocierea i recrutarea personalului, aa
cum face i politica organizaiei. De exemplu, managerul funcional poate fi recompensat
bazndu-se pe utilizarea personalului. Acest lucru creeaz un stimulent pentru manager, acesta
alocnd personalul disponibil care este posibil s nu se fi ntlnit cu toate cerinele proiectului. n
unele cazuri, personalul trebuie s fie prealocat proiectului. Acest lucru se ntampl adesea atunci
cnd proiectul este rezultatul unei propuneri competente i personalul specific este o parte

promis din propunere, sau proiectul este un proiect intern i personalul alocat este din interiorul
proiectului.
O alt metod pentru recrutarea personalului este i recrutarea extern care poate fi
folosit pentru a obine serviciile unor persoane individuale sau ale unor grupuri pentru
efectuarea aciunilor proiectului. Recrutarea extern este necesar atunci cnd lacunele
personalului din interiorul organizaiei exist i este necesar personal pentru realizarea proiectului
(de ex. ca rezultat al unei decizii contiente, voite de a nu angaja persoane individuale ca angajai
permaneni, ca rezultat al faptului c tot personalul competent potrivit este angajat n alte
proiecte, sau ca rezultat al altor circumstane).
Dezvoltarea Echipei
A treia etap n cadrul Managementului Resurselor Umane este Dezvoltarea Echipei.
Aceasta include intensificarea abilitilor comitetului decizional pentru a contribui ca persoane
individuale, dar i intensificarea abilitilor echipei de a funciona ca o echip. Dezvoltarea
individual (managerial i tehnic) este baza necesar pentru dezvoltarea echipei. Dezvoltarea
unei echipe este critic pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele. Este adesea
complicat atunci cnd membri sau indivizi ei sunt rspunztori de managementul funcional i
de managementul proiectului.

Managementul efectiv al acestei duble raportri a relaiilor este adesea factorul critic de
succes al proiectului, i n general este responsabilitatea managerului de proiect. Dei dezvoltarea
echipei este poziionat ca un proces de execuie, dezvoltarea echipei este prezent sau survine
peste tot n proiect.
Fig.3. Organigrama managementului de resurse umane n proiect3
1.3 Echipa de proiect
Katzenbach i Smith4 definesc echipa ca fiind un grup restrns de persoane cu abiliti

complementare dedicate unui obiectiv comun, acelorai standarde de performan i unor metode
comune pentru care se consider reciproc responsabile. Aceast grupare poate fi permanent sau
3

tefan Stanciu, Managemntul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucureti, 2003

J. R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization,
Harvard Business School Press, Boston, 1993

temporar, autonom sau s fac parte dintr-o organizaie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit n cadrul structurilor determinate,
se transform ntr-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie, ele o definesc.
Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice n cadrul
acesteia, care trebuie s fie complementare i s rspund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare,
cu personalitatea i atributele proprii, va imprima un stil specific propriului su personaj.
Indivizii vor avea, n cadrul acestui sistem, diferite atribuii, vor fi: simplu participant,
animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual funcionar sau patron. Indiferent de
rolul jucat, orice membru al unei echipe este mai nti un individ care trebuie s se bucure de
anumite drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele ntlnirii, de a
nelege ceea ce se ateapt de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a nelege cuvintele
utilizate, temeiul structurilor realizate, de a lucra ntr-o reea de relaii minimal favorabile
participrii sale. Un factor esenial de coeziune ntr-o echip reprezint justa percepie a
obiectivelor de ctre toi membrii. Aceste obiective reprezint produsul ateptat al muncii, ele
servesc drept catalizatori n mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea ntre membri i
coerena aciunilor. Fr un obiectiv comun nu exist echip propriu-zis. ntr-o echip
funcional, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un numr de procese care trebuie s
coexiste n permanen.
Consultarea este o activitate care reflect att punctele comune ct i particularitile
vizate de membrii. ntr-o consultare, membrii caut s strng informaii factuale, percepii,
opinii, sugestii, reacii emotive fiabile pe o tem dat, s perceap punctul de vedere specific al
fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista ntre poziiile
exprimate.
John Maxwell5 a elaborat 17 legi ale muncii n echip, menite s ofere o reet a
succesului muncii n cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau
competiii sportive.
Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului ntr-o echip:
5

John Maxwell, Cele 17 legii ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2008

1. Legea Semnificaiei: Munca n echip este cheia marilor realizri.

Echipele implic prezena unui numr mare de persoane, adic existena mai multor resurse , mai
multor idei i unei energii mai mari. Echipele cresc la maximum potenialul unui lider i reduc la
minimum punctele slabe.
Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate satisface o nevoie sau
atinge un scop, formulnd alternative pentru orice situaie. Ele mpart succesele, nfrngerile i
responsabilitile.
2. Legea imaginii de ansamblu: Scopul este mai important dect rolul.
Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uitm niciodat c fiecare persoan dintr-o
echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are contribuia sa pentru realizarea unei imagini mai
mari. Fr aceast perspectiv, echipa nu i poate ndeplini scopul.
3. Legea niei: Eti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.
Toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare. Esenial pentru construirea
unei echipe este ca oamenii potrivii s se afle la locul potrivit.
4. Legea Muntelui Everest: Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n
echip devine din ce n ce mai necesar.
Dac avei un vis, avei nevoie de o echip pentru a-l ndeplini. Aceea echip trebuie s fie la
nlimea visului, trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea
oamenilor din echip a ansei de a se dezvolta i perfeciona.
5. Legea lanului: Echipa nu poate s acopere n permanen punctele slabe.
Puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab. Atunci cnd partea proast a echipei
nu e tratat corespunztor, se poate pierde respectul celei mai bune pri, de aceea, veriga slab
trebuie identificat i trebuie s-i oferim acelei persoane ocazia de a-i gsi propriul nivel n alt
parte. ntr-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab.
6. Legea catalizatorului: Echipele ctigtoare au juctori care le pun n micare.
10

Majoritatea echipelor nu i mbuntesc potenialul singure, dac nu sunt ajutate, nu se dezvolt,

nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator,
adic un om care s pun aciunea pe primul plan. Catalizatorii au intuiie, capacitate de
comunicare, inspir i stimuleaz, sunt pasionai de ceea ce fac, sunt talentai, creativi,
responsabili i generoi.
7. Legea busolei: Viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere.
n orice echip, viziunea extraordinar precede ntotdeauna realizrile extraordinare. O echip
care mbrieaz o viziune devine motivat, plin de vitalitate i ncredere. tie n ce direcie se
ndreapt i de ce se ndreapt n acea direcie.
8. Legea mrului stricat: Atitudinile greite ruineaz echipa.
Este adevrat faptul c adevraii lideri din companii, coli, universiti, guverne dein anumite
avantaje care i separ de restul societii. Iar acest avantaj nu este un dar nnscut, un nivel de
inteligen ridicat sau un talent ci const n atitudinile pe care acetia le au. Atitudinea este
molipsitoare. Atitudinile greite se nmulesc chiar mai repede dect cele corecte, ele sunt greu de
identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul ntregii echipe.

9. Legea ncrederii reciproce: Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci
cnd este nevoie.
Formula pentru ncredere reciproc: Caracter + Competen + Angajament + Consecven +
Coeziune
10. Legea preului: Echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc
preul necesar.
Exist patru adevruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul c ntr-o echip de
succes, fiecare trebuie s plteasc un pre, s fac eforturi, s nvee; acest pre trebuie pltit n
permanen, crete dac echipa dorete s i mbunteasc potenialul i s ctige i nu scade
niciodat. Preul se refer de fapt la sacrificii, fr de care nici un succes nu e posibil, la
11

responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal, altruism. ntotdeauna se face mai nti
plata preului, pentru ca recompensa s apar ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj: Echipa i poate atinge obiectivele i poate face schimbri atunci
cnd tie unde se afl.
O echip care reuete, face schimbri pentru a mbunti n permanen potenialul i situaiile
n care se afl. Ea va avea mereu n vedere o tabel de marcaj, esenial pentru a nelege situaia
real, pentru evaluare i implicit, perfecionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor
schimbri i mai ales, pentru succes.
n cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c aceasta contabilizeaz
dorinele i interesele clienilor fideli, precum i tendinele clienilor poteniali, oferind
organizaiei posibilitatea de adaptare i rspuns la orice cerin.
12. Legea bncii de rezerv: Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echip care dorete s exceleze trebuie s aib att nlocuitori buni ct i oameni de aciune
buni, succesul pe termen ndelungat este condiionat de construirea unei bnci de rezerv.
Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organizaiei i susin
pe cei care se afl n mijlocul aciunii.
13. Legea identitii: Valorile mprtite definesc echipa.
Membrii echipei trebuie s se afle pe aceeai lungime de und. Aa cum valorile personale
influeneaz i direcioneaz comportamentul unui individ, valorile organizaionale influeneaz
i direcioneaz comportamentul echipei.
14. Legea comunicrii: Interaciunea alimenteaz aciunea.
Echipa nu poate reui dect printr-o bun comunicare. O echip eficient are membri care discut
n permanen unul cu altul. Comunicarea crete angajamentul i legtura dintre angajai, acestea
la rndul lor alimenteaz aciunea.
15. Legea avantajului: Diferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea
acestora.
12

Cu o conducere bun, totul se mbuntete, liderii sunt cei care ofer un imbold, transform
gndirea colegilor ntr-una creativ, sporesc randamentul echipei, stimuleaz ncrederea n
propria personal i pe cea reciproc, ridic ateptrile fiecrui membru al echipei.
16. Legea moralului ridicat: Cnd ctigi, nimic nu te afecteaz.
Moralul ridicat ajut echipa s aib o evoluie ct mai bun, s fac fa tuturor mprejurrilor. De
asemenea, elimin elementele negative i emancipeaz echipa.
O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru meninerea
unui moral ridicat.
17. Legea beneficiilor: Investiiile n echip sunt recuperate n timp.
Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa peste
noapte, ns dezvoltarea acesteia va da ntotdeauna roade i recompensa nu va ntrzia s apar.
Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncrederea
reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen.
Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor,
managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz6:
s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur cu noutile din
organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea
informaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine fundamentale pe care managerii
trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei;
s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor
echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de
sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea
unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback;
6

Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman i performanele organizaiei, Editura

ASE, Bucureti, 2004

13

 s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le
merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s aloce n
mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente;
s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile,
comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineasc
angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de
ncredere n rndul echipei;
s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep
ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii
viabile.
1.4 Construcia echipelor de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr-o succesiune de procese, ealonate n
timp n funcie de modul de construire, evoluia proiectului i managementul aplicat. Succesiunea
proceselor este prezentat n figura nr. 1. 7

Formarea presupune cunoaterea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ce

va urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.
Implicarea membrilor echipei este timid dat fiind necunoaterea i conjunctura complet nou.

Radu Victor, Ioni Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura Universitar, Bucureti, 2008

14

Faza de confruntare este caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i exprime propriile
idei n legtura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situaii
conflictuale. Cel mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra mpreun, datorit
diferenelor mari de atitudine, idei sau pregtire.
Armonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv l are
managerul de proiect. Preocuparea esenial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea de
ctre toi membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot n aceast
etap se definesc regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile de
eficien i eficacitate impuse.
Realizarea vine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii se
implic corespunztor, exist viziune comun, sistemul de ncredere i comunicare este corect
implementat, iar dezvoltarea personal a fiecruia i evideniaz contribuia la performana
global a organizaiei.
Transfomarea, ca ultim etap a dezvoltrii, presupune demonstrarea capacitilor de
adaptabilitate i flexibilitate n raport cu modificrile reale sau poteniale. Toate procedurile sunt
complet definite, cele mai probabile situaii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de
rspuns corespunztoare.

n literatura de specialitate exist mai multe modele de dezvoltare a echipei de proiect, iar
unul dintre cele mai folosite este cel introdus de Bruce Tuckman n 19658.
Tuckman a elaborat un sistem n 4 etape:

etapa I, Formarea, caracterizat de tatonri i dependen;

etapa II, Antrenarea, caracterizat de conflict interior;

etapa III, Normalizarea, caracterizat de dezvoltarea coeziunii echipei;

etapa IV, Funcionarea, caracterizat de adaptarea la rolul funcional.

Andrei Rosca: Suntem Furtuni, www.andreirosca.ro

15

Etapa I: Formarea
Pe parcursul primei etape, membrii identific acele comportamente acceptabile pentru
ntregul grup. n cazul grupurilor nou constituite, aceasta este faza de tranziie de la statutul de
individ la cel de membru. n cazul echipelor care i-au schimbat conducerea, misiunea sau
membrii, etapa aceasta este cea a testrii comportamentelor i a dependenei de ndrumarea
conducerii oficiale sau neoficiale n mediul nou i neorganizat. Etapa aceasta este caracterizat i
de urmtoarele:

ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de parametri relevani i de a

stabili cum anume se vor realiza;

stabilirea tipului de informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate;

participare ezitant;

testarea ateptrilor n ceea ce privete comportamentul i a modalitilor de control al

problemelor de comportament;

sentimente de ataament iniial fa de echip;

intelectualizare;

discutarea simptomelor sau problemelor periferice sarcinii;

nemulumiri cu privire la mediul organizaional;

suspiciune, team i anxietate fa de noua situaie;

performane profesionale minime.

Etapa a II a: Antrenarea
Pe parcursul etapei a II a, pentru a-i exprima individualitatea i a rezista formrii
grupului, membrii devin ostili sau exagerat de zeloi. Ei recunosc limitele cerinelor i
reacioneaz emoional la obligaiile de auto-schimbare i auto-negare pe care le percep. Iat i
alte caracteristici ale acestei etape:

luptele interne, plasarea pe poziii de auto-aprare i competiie;

stabilirea de obiective nerealizabile;

lipsa de unitate, tensiunea crescut i invidia;

rezistena fa de obligaiile impuse de sarcin, acestea fiind percepute ca interferene cu

nevoile personale;

polarizarea membrilor grupului;

16

fluctuaiile acute ale relaiilor i rsturnri de sentimente;

ngrijorarea fa de volumul excesiv de munc;

stabilirea de ordine de rutin;

performanele profesionale minime.

Etapa a III a: Normalizarea
Aflai n etapa a III-a, membrii accept echipa, normele ei, propriile roluri i

particularitile colegilor. Conflictul emoional se reduce prin restabilirea relaiilor anterior

conflictuale. Alte caracteristici ale acestei etape:

ncercarea de a realiza maximum de armonie prin evitarea conflictelor;

consolidarea legturilor interpersonale, care sunt caracterizate de ncredere mutual,

mprtirea problemelor personale i discutarea dinamicii echipei;

o nou capacitate de exprimare constructiv a emoiilor;

un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim i obiective comune;

stabilirea limitelor echipei i meninerea lor;

realizarea unui volum mediu de lucru.

Etapa a IV a: Funcionarea
n momentul n care echipa i-a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate

capabil s diagnosticheze i s rezolve probleme, n stare s ia decizii. Echipele de management

nu ating ntotdeauna acest nivel. Printre caracteristicile acestei etape regsim:

membrii ncep s neleag procesele personale i interpersonale;

se trece la auto-schimbarea constructiv;

se realizeaz un volum destul de mare de lucru.

Ulterior, acestui model i s-a adugat o a V-a etap, destrmarea. Membrii se implic activ

n dizolvarea echipei n timp ce conductorul acesteia i sprijin n combaterea tendinei de a se

opune prsirii echipei i de a rmne n structura ei securizant i previzibil.

O alt abordare n evoluia echipei aparine lui S. Landry, care identific trei zone
dinamice interdependente n jurul crora se articuleaz ntreaga via a grupului:

17

zona afectivitii: grupul vizeaz organizarea unei reele de relaii afective satisfctoare

ntre membrii si i ncearc s ating coeziunea i s o menin;

zona puterii: grupul ncearc s i creeze o structur a puterii care s rspund nevoilor i

obiectivelor sale de sarcin i s menin aceast structur;

zona sarcinii: grupul ncearc s-i creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propus sau

desemnat.
Modul n care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de grup va influena
decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care l va atinge echipa.
Grupul i desfoar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan i abaterile de la
paii realizrii sarcinii au legtur cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o
conversaie la nceputul vieii grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s
fac s evolueze structura afectiv a grupului, aa cum o disput de procedur permite avansarea
luptei pentru leadership). n aceeai idee a interdependenei celor trei zone, tensiunile existente n
una dintre zone, pot afecta rezultatele obinute n alte zone ca urmare a faptului c grupul trebuie
s avanseze n toate cele trei dimensiuni, n funcie de mizele fundamentale, ns nu va fi o
evoluie sistematic (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semna
mai degrab cu o spiral.

1.5 Managerul de proiect

Profesia de manager de proiect se aplic tuturor celor care au responsabilitatea de a realiza
un proiect la nivel operaional.9
Managerul de proiect este persoana desemnat sau aleas care are, pe lng competena
necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea
proiectului, (adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i
operaional al altor persoane).10

Conform Standardului Ocupaional elaborat de Consiliu pentru Standarde Ocupaionale i Atestare

10

Radu Victor, Ioni Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura Universitar, Bucureti, 2008

18

Managerul se definete ca fiind persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i

competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decisional i acional al altor persoane numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.11
Exist numeroase definiii ale noiunii de manager de proiect, ns esenial rmne faptul
c rolul managerului n cadrul proiectului este acela de a indica perspectiva strategic i de a
armoniza obiectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate i ale organizaiei
promotoare n ansamblu.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect;
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor;
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilori a erorilor;
4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune;
5. Flexibilitatea, disponibilitateai adaptabilitatea pentru nou;
6. Atitudinea de a trezi interesuli entuziastmul partenerilor / subalternilor;
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin;
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului cti a concurenei;
9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor;
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor;
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual.

11

Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2008

19

Fig. 2 Rolul managerului n cadrul echipei de proiect12

Fig. 3 Activitile managerului n cadrul proiectului13

Bibliografie

12, 13

Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2008

13

20

1. Alecsandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman i

performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004

2.

Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul Proiectelor, Editura Comunicare.ro,

Bucureti, 2008

3.

Dobrea Rzvan Ctlin, Curs Managementul echipei de proiect, Bucureti, 2007

4. Radu Victor, Ioni Ion, Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul proiectelor, Editura

Universitar, Bucureti, 2008

5.

Revista Informatica Economic nr.3(39)/2006

6.

Roman Costic, Curs Managementul proiectelor, Suceava, 2010

7.

tefan Stanciu, Managemntul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucureti, 2003

8.

Vlceanu, G., Robu, V., Georgescu, N., Analiza Economico-Financiar, Editura

Economic, Bucureti, 2005

21