Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Distributia Si Logistica Marfurilor Manual
Distributia Si Logistica Marfurilor Manual
BACU
DISTRIBUIA I LOGISTICA
MRFURILOR
- NOTE DE CURS
- 2005 -
CUPRINS:
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBUIEI I LOGISTICII
CAPITOLUL 1 - DINAMICA MRFURILOR
Introducere
1.1. Coninutul complex al distribuiei
1.2. Funciile distribuiei
1.3. Dinamica distribuiei
1.4. Instituionarea procesului de distribuie a mrfurilor
1.4.1. Compartimentele de distribuie ale productorilor
A. Compartimentele de vnzri ale productorului
B. Compartimentele logistice ale productorilor
1.4.2. Intermediari ai distribuiei
A. Comerul de gros
Rolul, importana i funciile comerului de gros
Selectarea i gradul de participare a comerului de gros
n distribuia mrfurilor
Tipologia comercianilor de gros
Mutaii structurale n comerul de gros
B. Comerul cu amnuntul
Rolul, importana i funciile comerului cu amnuntul
Tipologia comerului cu amnuntul
Mutaii structurale n comerul cu amnuntul
C. Comerul integrat
D. Comerul asociat
1.4.3. Auxiliari ai distribuiei
1.4.4. Utilizatorul final
1.5. Particulariti ale circuitelor ale distribuiei
1.5.1. Bunuri de consum individual
1.5.2. Bunuri de consum industrial
1.5.3. Produse agricole
CAPITOLUL 2 CANALELE DE DISTRIBUIE
Introducere
2.1. Tipuri de canale de distribuie folosite n ara noastr
2.2. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribuie
2.3. Marketingul parteneriatului n cadrul canalului de distribuie
2.4. Implementarea marketingului parteneriatului
2.5. Planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie
2.5.1. Sisteme informaionale pentru managementul distribuiei
Sisteme informaionale pentru managementul canalului de
distribuie
Sisteme informaionalepentru logistica de distribuie
2.5.2. Planificarea i coordonarea activitilor canalului de
distribuie
2.5.3. Controlul activitilor de distribuie
2.6. Puterea n canalele de aprovizioare i piee
2.6.1. Putere i bunuri critice
6
6
8
13
16
16
17
17
24
33
35
38
39
40
40
45
45
47
47
49
53
61
66
66
70
72
74
74
77
78
78
80
82
83
83
86
92
96
103
114
116
120
123
123
127
129
132
136
139
139
141
143
144
146
161
162
166
166
168
171
180
183
184
184
185
188
190
190
191
194
199
199
201
202
207
208
210
210
211
211
212
213
213
214
322
325
325
327
331
331
333
334
337
338
344
347
348
351
352
357
363
363
364
366
368
368
377
377
378
380
384
391
391
399
402
405
410
410
416
419
424
437
1.1.
PRODUCIE
1
2
CONSUM
Figura 1.1
curentul 1 (productor spre consumator) reprezint serviciile prestate de
distribuie pentru a pune bunurile i serviciile fa dispoziia utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre productor) este un curent psihologic care
transmite dorinele, nevoile consumatorului i, cteodat, insatisfaciiie acestuia.
Acest curent permite productorului s rspund ia urmtoarele ntrebri: ce? (ce
vrea clientul); ct? (n ce cantiti); cine? (cine consum produseie proprii); cum? (n
ce manier se vinde producia proprie).
n sens particular, al exploatrii economice la nivelul unei
ntreprinderi, procesul de distribuie trebuie s cuprind activiti speciale de
marketing, legate de transferul bunurilor. O definiie satisfctoare a distribuiei,
din aceast perspectiv, are la baz relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru
componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing,
care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor i mijloacelor de care ntreprinderea
dispune pentru a influena piaa-int.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un
impact asupra comportamentului cumprtorului. McCarthy a propus gruparea acestor
elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, preul su,
aducerea produsului la locul potrivit (distribuia) i promovarea
produsului. O reprezentare a principalelor variabile de aciune integrate n marketingulmix, n structura celor 4 P", este reprezentat n figura 1.2.
PRE
PRODUS
PROMOVARE
DISTRIBUIE
Productor
1, 2
3, 5
6
Comerciant
de gros
1, 2
3, 5
6, 7
Comerciantul
cu amnuntul
1, 2
3, 5
6, 7
Intermediar
de
distribuie
Prestatori
de
servicii
4
Consumator
Agenie de
promovare
ntreprindere
de transport
1, 2
10
Costuri estimate
pentru input-uri
20$/vizit*2500
= 50.000$
2$/convorbire*500
= 1.000$
500$/magazin*10
= 5.000$
Scopul distribuiei
(scopul
output-urilor)
Determinarea a 1000
magazine care
comercializeaz
produsul x s preia
noul tip de produs
spre vnzare
Eficiena
contactului
Efortul dedesfacere
pentru atingerea
obiectivului=56.000$
56.000 $
2. Varianta: Includerea comercianilor de gros
Efortul pentru
desfacere
(input)
200 vizite
20 magazine
incluse
Costuri estimate
pentru input-uri
20$/vizit * 200
= 4.000$
500$/magazine*20
= 10.000$
Scopul distribuiei
(scopul
output-urilor)
Determinare a 1000
magazine care
comercializeaz
produsul x s preia
noul tip de produs
spre vnzare
Eficiena
contactului
Efortul de desfacere
pentru atingerea
obiectivului=14.000$
14.000 $
Se reine fptul c integrarea unui comerciant de gros n procesul de
distribuie mrete, n exemplul dat, eficiena.
Pentru fundamentarea eficienei sporite a contactelor care rezult prin integrarea
ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea numrului de
contacte, cnd productorul P nu livreaz direct comerciantului de detail
D, ci printr-un comerciant de gros G.
11
B)
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Agentul
comerciantului de
gros
Comerciantul de
gros generalist
Comerciant de
gros specializat
Transport
Finanare
Funcia de
informaie
Rack jobber
Asigurarea
calitii
Depozitare
Tipul de
comerciant
de gros
Comerciantul de
gros de expediie
Funcie de
tranzacie
Funcia de
distribuie
Cererea
sortimentului
*
*
Not:
* = funcia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcia nu se preia de ctre tipul de comerciant respectiv;
O = funcia poate fi preluat.
22
23
cumprarea
final
24
25
Tipul de
proprietate
Varietate
Asortiment
Varietate
Natura
mrfurilor
Asortiment
Automobile
Mobil i decoraiuni pentru cas
Clasificri
alternative
Electrocasnice i accesorii
Farmacii
Tipuri de
puncte de
vnzare
Vnzarea cu
amnuntul fr
magazine
Amplasarea
punctelor de
vnzare
Vnzri la domiciliu
Televnzarea
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
GROSITI
CONSUMATORI
Figura 2.3 - Circuit lung
Avantajele acestui tip de circuit pentru productor:
realizarea unui volum optim al vnzrilor cu minimum de cheltuieli, dac
grosistul i ndeplinete funciile sale vizavi de productor i anume:
- cumprturi importante (chiar i n extrasezon) regulariznd
producia i evitnd cheltuielile de transport ineficiente;
- stocarea la grosist;
- formarea sortimentului comercial i distribuia ctre detailili chiar
dac acetia sunt foarte dispersai;
- o politic de preuri adecvat.
reducerea echipei de vnzare a productorului;
concentrarea creditului pe un numr restrns de clieni;
lansarea mai rapid a produselor noi;
prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale i a tehnicilor
productorului;
participarea grositilor la o mai bun cunoatere a pieei;
posibilitatea vnzrii de produse a cror gam sortimental, insuficient de
extins, nu ar permite folosirea unei echipe de vnzare la productor;
fa de comerciantul cu amnuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv
i financiar; el livreaz o singur dat i adesea pe credit necesarul de
mrfuri al detailistului care nu poate s-i asigure fluxuri de afaceri
suficiente cu productorii.
Dezavantajele circuitului lung:
este un sistem puin suplu i dependent vizavi de grosist;
genereaz cheltuieli de distribuie mai ridicate;
productorul pierde contactul cu clientela final, cu detailitii i cu o
bun parte din pia;
exist riscul unei posibile infideliti din partea grosistului;
are loc multiplicarea mrcilor concurente propuse de ctre grosist;
este dificil de a asigura un service dup vnzare;
necesitatea ca productorul s ajute grosistul n aciunea sa pe lng
detailist;
dac grositii nu-i ndeplinesc n totalitate funciile lor, ntregul sistem
de distribuie devine neeficient.
41
Lan de detailiti
Detailiti
Agenie
comercial de
cumprare
centralizat
Grositi
regionali
Grosist
independent
Grup de cumprare al
grositilor fr lan de
detailiti
Grup de
cumprare al
grositilor
Consumatori
Grositi
Lan de
detailiti
Consumatori
DETAILITI
INDEPENDENI
CONSUMATORI
Fig. 2.5 Circuitul scurt
o
o
o
o
o
o
42
PRODUCTOR
INTEGRAT
GRUPURI DE CUMPRARE
ALE DETAILITILOR
DETAILITI
ADERENI
CONSUMATORI
Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailitilor
Circuite integrate
Marile magazine i societile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel nct s poat ndeplini concomitent cele dou funcii
comerciale ale distribuiei; de gros i amnuntul. Astfel, o singur ntreprindere
asigur aprovizionarea cu mrfuri, gestiunea stocurilor i contabilitatea vnzrii prin
numeroase puncte de vnzare. Ea posed depozite i mijloace de organizare a
manipulrii i livrrii care aparin funciei unui grosist (figura 2.7).
43
PRODUCTOR
INDEPENDENT
SOCIETATE CU
SUCURSALE A
PRODCTOR
INTEGRAT CU
SUPERCENTRAL
SUPERCENTRALA
DE CUMPRARE X
SERVICIU DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE A
SERVICIU DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE B
SERVICIUL DE
CUMPRARE AL
SOCIETII CU
SUCURSALE C
SUCURSALE DE
MAGAZINE
SUCURSALE DE
MAGAZINE
SUCURSALE DE
MAGAZINE
VNZAREA DIN
NTREPRINDERE:
- PRIN CORESPONDEN
- PRIN COMIS-VOIAJORI
- PRIN REPREZENTANI
MAGAZINE,
DEPOZITE,
SUCURSALE ALE
PRODUCTORULUI
CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL
45
PRODUCTORI
COOPERATIVE DE
PRODUCIE
GROSITI EXPEDITORI
COMISIONARI SAU
MANDATARI
GROSITI
DESTINATARI
COMERCIANTUL CU
AMNUNTUL
PIAA DE GROS DE
INTERES NAIONAL
COMERCIANI CU
AMNUNTUL
CONSUMATORI
CONSUMATORI
46
INTRODUCERE
Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie constituie probabil cea mai
semnificativ problem strategic cu care se confrunt astzi firmele. Firmele progresiste,
cum ar fi companiile aeriene, bncile, societile de asigurri, au sesizat rolul vital pe
care strategia canalelor de distribuie l are n servirea profitabil a segmentelor de pia.
Canalele de distribuie au fost definite n mod tradiional ca reprezentnd
fluxuri de bunuri i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor
fluxuri. Din pcate, numeroase firme s-au artat preocupate numai de scderea
costurilor i de creterea eficienei. Factori importani, cum ar fi ntocmirea unor planuri
strategice integrate pe termen lung i impulsionarea relaiilor productive din interiorul
canalului, au fost de cele mai multe ori ignorai. Canalele de distribuie au fost adesea
percepute ca nite sisteme nchise, opernd ca entiti statice separate. S-a acordat
importan numai relaiilor din interiorul firmei, nu i relaiilor dintre firme. Drept rezultat,
relaiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate i de nenumrate
conflicte.
Astzi, firmele opereaz ntr-un mediu caracterizat de creterea complexitii
produselor, de progresul tehnologic rapid i de creterea presiunilor economice, sociale
i politice. Firmele orientate strategic contientizeaz c elementul cheie al succesului pe
termen lung const n creterea interdepenenei. Aceste firme proactive neleg c
rentabilitatea solid pe termen lung poate fi obinut prin crearea i promovarea unor
relaii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribuie.
Canalele reprezint nelegeri comerciale, fr caracter fizic, ntre firme, n scopul facilitrii
fluxului fizic de bunuri sau de servicii. nelegerile comerciale pentru facilitarea
fluxului de materii prime i componente spre activitatea productiv (canale de
aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite
(canale de distribuie ). n acest capitol vom prezenta elementele eseniale ale canalului
de distribuie.
2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE FOLOSITE N ARA
NOASTR
Numrul i complexitatea problemelor de distribuie au necesitat
recurgerea la intermediari. ntre fabricani i ceilali ageni de distribuie exist o
diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puin adncit. Intermediarii i
asum o parte sau totalitatea funciilor i responsabilitilor distribuiei i sunt
remunerai, pentrj serviciile lor, printr-o marj comercial pe care o mpart cu
productorul
De regula, productorul i consumatorul final formeaz punctele extreme ale
unui canal de distribuie, alctuit dintr-un lan de verigi prin care mrfurile trec
succesiv.
47
INDIRECT
Cu mai multe trepte de intermediere
Cu o singur
treapt
dou trepte
trei trepte
Productor
Productor
ern
Productor
Productor
Comerciant de
gros specializat
Comerciant
cu amnuntul
Comerciant de
gros generalist
Comerciant
cu amnuntul
Consumator
Comerciant
cu amnuntul
Consumator
Consumator
Comerciant cu
amnuntul
Consumator
PLASAREA PE
UN SINGUR
CANAL
(de exemplu cu o
singur treapta de
intermediere)
Productor
DIFERENIAT
dup produse
Productor
Productor
pe piee
specializate
Productor
Produs A
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Comer cu
amnuntul
Produs B
Consumator
Consumator
Consumator
Piaa A
Piaa B
49
OBIECTIVELE PRODUCTORULUI
FURNIZORULUI
-
Satisfacia
consumatorului
Cooperarea/conflictele
dintre productor/distribuitor
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI
-
Cifra de afaceri
Profit brut
Veniturile din investiii
Asistena promoional
Sprijinul tehnologic
Exclusivitatea
Dezvoltarea pieei
50
51
PRODUCTOR
DISTRIBUITOR
Strategia de
marketing
Strategia de
marketing
POZIIONAREA
PRODUSULUI
Pre
Calitate
Varietate
Avantaje
OBIECTIVE
Volum
Distribuie
Profit
Loialitate fa de
marc
IDENTIFICAREA
EVENTUALELOR
PROBLEME
Gama produsului
Preul
Promovarea
Distribuia
ACTIVITI
COMUNE DE
PLANIFCARE
POZIIONAREA
FIRMEI
Varietate
Mod de comercializare
Segmentele int
Client
Profil
OBIECTIVE
Vnzrile ctre
client
- mrime
- frecven
Volum
Profit
Loialitate fa de
distribuitor
RENTABILITATE
RECIPROC
SATISFACIA
CLIENTULUI
52
Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid n care ambii participani au de ctigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast seciune este de a spori
avantajele ambilor parteneri implicai ntr-o coaliie liber. Coaliiile nseamn coordonare
sau folosirea n comun a lanurilor valorii, n vederea lrgirii competenei efective a
lanului valorii fiecrei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz abordarea lui Porter
n cadrul unui canal simplu constituit din productor-angrosist-detailist. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezint lanul valorii i al produsului pentru fiecare membru
al canalului, precum i fluxurile de informaii i de servicii. Axa vertical este utilizat
pentru a indica valoarea relativ pe care fiecare membru al canalului de distribuie o
adaug pe parcursul deplasrii produsului spre consumatorul final. Sgeile ngroate
arat legturile principale n cadrul canalului, n timp ce sgeile punctate semnific
domeniile de cooperare care au importan mai mica.
Figura 2.16. este o prezentare util a domeniilor n care parteneriatul strategic se poate
dezvolta sau ntri. Ea ne nfieaz cteva din activitile unui canal tradiional, n care
productorul utilizeaz o strategie de tragere" a produselor prin canal. Procesul este
ilustrat de sgeata ngroat care se deplaseaz dinspre activitatea de marketing a
productorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea
imaginii de marc pentru productor, dar ea se va reflecta pozitiv i asupra detailistului
(prezena produsului de marc n magazinul su va avea o influen asupra imaginii
magazinului).
53
LI
Lanul valorii
aferent
angrosistului
LI
LI
Op
LE
Op
Op
LE
LE
V
M&V
V
M&V
Clienii
din
segme
ntul de
piaint
54
55
Un singur
element
Mai multe
segmente
Nevoia de a ntri i de
a extinde legturile de
cooperare
Piaa int
PARTENERIAT STRATEGIC
Figura 2.17. a Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat pe reciprocitate
56
Detailistul alege
Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult din strategia
detailistului
Piaa int
57
Furnizorul alege
Un singur
element
Mai multe
segmente
Necesitatea conducerii
relaiilor de cooperare
rezult din strategia
furnizorului
Piaa int
Strategia de mpingere
i/sau tragere adoptat de
furnizor impune o anumit
cooperare
58
Marketing ad-hoc
Vnzare
ctre
oricine
Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieuirea firmei
- planificare
- stategie
- tactic
- cercetare
- segmentarea pieei
i alegerea segmentelorint
- imagine i poziionare
- dezvoltarea produsului
59
60
61
62
ETAPE
1.
Elaborarea
planului de
perspectiv
FIRMA A
2.
Perspectiva din
exteriorul/din
interiorul firmei
FIRMA B
(EXPLORAREA MEDIULUI)
Identificarea i
prezentarea
PROBLEMELOR
ESENIALE
3.
Formularea
problemelor
4.
Prezentarea
AMBELE
FIRME
FIRMA A
FIRMA B
i
Articularea
problemelor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
IMPACT
SCZUT
URGEN
5.
Stabilirea
prioritii
problemelor
SEMNIF.
SCZUT
SEMNIF.
PRESANT
6.
Tanspunerea
problemelor n
obiective/strategii
planuri
de aciune
PROB
LEMA
OBIECTIV
STRATEGII
63
MARE
Concluzii
Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a artat c, dei o serie de
organizaii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui
concept, mai este necesar o anumit perioad de timp pentru ca ideea de
parteneriat strategic s fie mbriat de un numr mare de firme. Cteva din
motivele care ntrzie rspndirea acestui concept sunt:
a) accentul cel mai puternic n cadrul relaiilor din canalul de distribuie se pune
64
Observaii
1 Distribuia direct nu este definit aici ca un canal, ntruct n acest capitol
accentul se pune pe relaiile dintre doi sau mai muli intermediari.
2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c este singurul disponibil (de exemplu
pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c puterea exercitat de
lanul de distribuitori n coordonarea activitii membrilor canalului poate
restriciona opiunile disponibile.
3 Paul Farris sugereaz c strategiile de mpingere a produsului vor tinde s fie
mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activitii de
distribuie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s se deplaseze
ctre nivelurile de saturaie a distribuiei (Farris n Bucklin i Schmalensee,
1987).
65
66
Logistica
aprovizionrii
Intrasistemul
logistic
Logistica
distribuiei
Sistemul informaional
al nteprinztorilor
Sistemul informaional de marketing
Piaa de desfacere
Piaa de aprovizionare
Activiti de marketing-mix
Activiti de desfacere
Activiti privind produsul, preul i promovarea
Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaional de marketing i a sistemului
informaional logistic
67
Sursele
Colectare
Scanare
(introducere
date)
Prelucrarea
informaiilor
Utilizarea
informaiilor
Valorificare
(punctaj)
Informaii
Abstractizare
Analize
Indexare
Program
om/main
Repartizare
Retratare
Utilizatorul
Colectarea
informaiilor
Realizare
de variante
de plan
nmagazinare
Actualizare date
68
69
Administ
rarea
datelor
Comenzi
la
furnizor
Sistem de
informare
Comenzi
telefonice
ale
clienilor
Corecturi
Administ
rarea
datelor
Stoc baz
la
comand
Clieni
- plan de
comenzi
- soldare
de bunuri
Documente
pentru
comand
Articol
- pre
- aciuni
- stocuri
Comenzi
- preluri
pariale
- poziii
Documente
pentru
livrare
Protocol
Modelul logistic
(depozitare, livrare
ntreprindere
- vehicule
- ture
- comisionari
-reprezentani
Firm
beneficiar
Aviz de
expediie
Factur
de plat
Modulul tranzaciilor
(micarea
documentelor de
livrare i de plat
Procentul punerii de
acord cu clientul
Discuia planului
mpreun cu clientul
grosist i preluarea
condiiilor n plan
anual
Hotrrea
clienilor/realizare
(output)
Stabilirea de
msuri sptmnale
pentru transmiterea
ofertelor
2
Predarea
ofertelor
conform
programului
sptmnal
4
Cereri
telefonice la
solicitarea
clienilor
Discutarea ofertelor
Stabilirea hotrrii
n comisiile de decizie comisiei
ale clienilor
6
Informaii
ctre
organizaia
de vnzri
regionale
Discuii ale
organizaiei de vnzri
regionale cu
conductorii filialelor
Punerea n acord
asupra detaliilor de
efectuare a
vnzrilor
Discuii cu
cumprtorii
asupra rezultatelor
(puncte tari i slabe)
Stabilirea
procedeelor pentru
urmtoarele aciuni
8
Analiza
rezultatelor
aciunii
participanilor
10
71
72
Criterii calitative
Coordonare n canal
Cooperare n canal
Conflicte n canal
Evidenierea rolului de lider al
canalului
Disponibilitatea informaiilor
Concurena de pia
Adaptarea la noi tehnologii
Evoluii noi n cadrul canalului
Msura rezolvrii sarcinilor de rutin
Relaiile cu categoriile de comerciani
Relaiile cu consumatorii
0,20
0,15
0,10
0,05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
X
X
X
...
3,05 3,05
...
x,xx x,xx
1,20
1,05
0,40
0,40
...
indicelui de apreciere
73
...
y,yy
74
Canalul valoric
Furnizorii
consum o parte
din preul pltit de
cumprtor
Consumatorul
final care
pltete preul
pentru
produsul oferit
de canalul de
aprovizionare
Relaiile de schimb
Materii prime
neextrase sau
neprelucrate
Schimburile care au
loc n cadrul
canalului de
aprovizionare ntre
clieni i furnizori
Canalul de aprovizion.
Etapele de
transformare fizic a
materiilor prime n
produse finite
75
Relaii n aval
Relaii competitive
Deinere i
controlul unei
resurse critice pe
pia
Firma deine
puterea att n
relaiile cu
furnizorii ct i n
cele cu clienii
Situaia de
putere
Un mare numr
de clieni
dependeni de
firm care
apreciaz
produsul firmei
i de care au
nevoie
Situaia de putere
Toi concurenii
poteniali sunt
exclui temporar
sau permanent de
pe pia, firma
ocupnd o poziie
de monopol
Relaii n amonte
Deinerea i
controlul asupra
unei resurse
critice n canalul
de aprovizionare
Situaia de
putere
Un cumprtor
aflat n situaia
de monopson,
furnizorii sunt
dependeni de el
i aflai pe o
pia foarte
competitiv
76
77
Raritatea i
utilitatea
resurselor
lui B fat
de A
MARE
B domin A
(B are un bun critic)
A si B sunt
independente (nimeni
MICA
nu deine un bun
critic)
MICA
A i B sunt
interdependente(nimeni
nu deine un bun
critic)
A domin B
(A are un bun critic)
MARE
78
Gradul de
importan
comercial
MARE
(activiti primare)
Resurs complementar
(utilitate mic-medie)
Resurs critic
(utilitate mare)
MIC
(activiti secundare)
Resurs neimportant
(utilitate mic)
Resurs cheie
(utilitate mediemare)
MIC
(uor substituibil)
MARE
(nesubstituibil)
79
80
Mici
Costuri de
informare
ale cumprtorului Mari
Mic
Mare
Resurse de
putere mici
Resurse de
putere medii spre mari
81
Valoarea
afacerii
pentru
vnztor
Mic
Mare
Mic
Mare
82
83
Independen
B1
Independen
B2
Dominare a cumprtorului
B3
84
Costuri de cercetare-informare
Mici
Raritatea
ofertei
Mic
Mare
Mari
Raritatea cererii
Mic
Mare
Mic
Mare
Independen
ntre
Cumprtor i
furnizor
Dominaie
clar a
cumprtorului
Dominaie
oportunist
a
furnizorului
Dominaie relativ
a cumprtorului
Dominaie
relativ
a furnizorului
Interdependen
ntre cumprtor
i furnizor
Dominaie
clar
a
furnizorului
Dominaie
oportunist
a furnizorului
85
86
Regimul 2
A>B
B>C
A>B
Regimul 3
B0C
Reginul 4
A>B
B=C
A>B
B<C
Grupa 2
Regimul 5
Regimul 6
A=B
B>C
A=B
B0C
C
Regimul 7
Regimul 8
A=B
B=C
A=B
A
Grupa 3
Regimul 9
B<C
Regimul 10
A0B
B>C
A0B
B=C
A0B
B<C
Grupa 4
Regimul 13
Regimul 15
A<B
Regimul 12
A0B
A<B
B0C
Regimul 11
Regimul 14
B>C
A<B
B0C
Regimul 16
A< B
B=C
87
B<C
88
89
Regimul 1
B>C
C>F
C
A>B
A0B
B<D
F
D=G
B
B=E
E0H
90
B>C
C>F
A=B
A<B
B<D
D=G
B=E
E0H
Fig. 2.13.
91
INTRODUCERE
Odat ce a fost segmentat piaa, determinate segmentele int, identificai
consumatorii i stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul
trebuie s se ocupe de problema canalelor de distribuie.
Aceasta presupune ca managerul s se ocupe de stabilirea celor mai economice i
eficiente canale de distribuie care aduc mixul de produs la dispoziia consumatorilor.
Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuie care are rolul de a ndeplini
rolul mai sus menionat poate fi numit managementul canalelor de distribuie.
n marketingul industrial canalele de distribuie pot fi directe, ceea ce nseamn
c organizaia vinde produsele sale cumprtorilor industriali fr a implica
intermediari n acest proces. De asemenea, canalele de distribuie pot fi i indirecte,
ceea ce nseamn c firma folosete intermediari independeni (de obicei distribuitori
industriali sau reprezentani ai productorului) pentru a distribui produsele sale ctre
consumatorul industrial.
Att canalele directe, ct i cele indirecte, au o larg folosin n marketingul
industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituional sau guvernamental, sau
de mrimea sa - local sau multinaional. Acest capitol se concentreaz pe prezentarea
strategiei de distribuie pe pieele locale i internaionale.
n plus, pe lng dezvoltarea strategiei canalului de distribuie, marketing
managerii trebuie s ia n considerare i distribuia fizic a produselor. Aceasta
implic transportul fizic al bunurilor i serviciilor prin intermediul canalului. Ultima
parte a capitolului va aborda aceast tem prin prisma modului n care ea se
desfoar n cadrul marketingului industrial.
92
Importana strategiei
Important, deoarece muli
de distribuie n mixul consumatori fac legtura ntre
de marketing
locaiile de comercializare, pe de
o parte, i calitatea produselor sau
imaginea firmei, pe de alt parte
Controlul canalului
de distribuie
Piaa industrial
Critic, deoarece lipsa
din stoc sau ntrzierea
livrrilor provoac
pierderi financiare i
de timp la clientul
industrial
i exercit controlul
De obicei sunt scurte,
directe sau cu puini
intermediari implicai
Intermediari sau
mijlocitori
Cerine ale
cumprtorului
privind stocajul
Alegerea intermediarilor
se bazeaz mai mult pe
performan dect pe criterii
94
Canalul de distribuie
Productor - Distribuitor - Cumprtor
Productor - RP - Distribuitor - Cumprtor
Productor - Cumprtor
Productor - Filial de vnzri - Cumprtor
Productor - Filial de vnzri - Distribuitor - Cumprtor
Productor - RP Cumprtor
Total
Pe piaa industrial canalele de distribuie sunt de obicei mai scurte dect cele
de pe piaa bunurilor de larg consum. Se estimeaz c aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului,
fr a se apela la intermediari. Chiar i n cazul utilizrii acestora, canalul de
distribuie rmne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz structura canalelor de
distribuie de pe piaa industrial.
Dup cum se observ, un canal de distribuie care folosete doi intermediari
(un reprezentant al productorului i un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe aceast pia. Pe piaa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosii intermediari pe piaa industrial, trebuie remarcat
faptul c acetia difer de cei de pe piaa consumatorilor individuali. Pe piaa
industrial nu exist adevrai detailiti sau angrositi, dei o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, mainile de gurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari ctre consumatorii
individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adevratul
sens al cuvntului.
n cadrul canalelor industriale de distribuie apar dou tipuri de intermediari distribuitorii industriali i reprezentanii productorului. Ei vor fi analizai n
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puine
alternative la dispoziie dect colegii lor ce deservesc piaa consumatorilor
individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuie de baz. Se observ
c acestea sunt variaii pornind de la trei opiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial i reprezentantul productorului. Apelarea la oricare dintre aceste opiuni
nu este ns posibil n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al productorului, ceea ce
nseamn c managerii sunt obligai s utilizeze fie pe unul, fie pe cellalt, n
funcie de necesiti. Deseori, managerul are puine variante ntre care s aleag.
Fie consumatorii industriali vor achiziiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuie acceptate, fie anumii intermediari vor refuza s preia
produsele firmei vnztoare.
Datorit ateptrilor i nevoilor clienilor i a complexitii produselor
industriale, n cadrul canalelor industriale de distribuie se pune n mult mai mare
msur accentul pe service i asisten tehnic dect n cadrul distribuiei
ctre consumatorul individual. Dei este adevrat c i n cadrul canalelor de
distribuie a produselor de lung folosin ctre consumatorul final se ofer astfel
de servicii, importana acestora nu este la fel de mare. In cazul pieei industriale,
pre- i postserviciile i asistena tehnic n derularea activitii sunt cerine
eliminatorii pentru desfurarea unui marketing eficient. Dup cum vom aminti
95
96
97
98
Produse
Distribuie direct
(%)
Aparate i echipamente
Desfacere prin
distribuitori
industriali(%)
40.6
46.7
Distribuie prin
reprezentani ai
productorului(%)
12.7
electrice
Componente i
25.8
38.1
36.0
33.0
52.0
15.1
echipamente electronice
Utilaje i echipamente
99
46.0
45.6
8.4
Echipament i piese
23.4
69.4
7.2
76.4
19.3
4.3
Echipamente agricole
22.6
72.1
5.2
53.1
39.6
7.4
24.9
69.3
5.8
Centre de prelucrare
51.1
41.3
7.6
37.4
38.1
24.5
Instalaii i echipamente
20.2
64.5
15.3
Echipamente comerciale
65.8
29.7
4.5
Echipamente de foraj i
27.9
69.8
2.3
53.8
38.8
7.4
profesionale
a metalului
de nclzire
minerit
Hrtie industrial
101
102
103
104
Distribuitor generalist
Mediana vnzrilor
Vnzri din stoc
Numr anual de facturi
Valoare medie a facturii
Valoare medie lunar a inventarului
Numr mediu de angajai
Numr mediu de personal extern de vnzare
Numr mediu de personal intern de vnzare
Suprafa medie de depozitare (mp)
Nr. distrib. cu o singur locaie - fr filiale
Nr. cu dou locaii de stocare - o filial
Nr. cu trei locaii de stocare - dou filiale
2.430.000 $
65.5 %
13.000
187$
397 000$
18.0
4
3
1 385
67%
13%
8%
Distribuitor
specializat
2.239.750$
60.0 %
7 500
299 $
309 000 $
15.5
4
2
930
63%
16%
9%
8%
10 %
4%
2%
59.2 %
55.1 %
89 %
93 %
11%
7%
105
92.4 %
89.4 %
88.6 %
85.6 %
78.8 %
78.8 %
68.9%
67.4 %
65.2 %
54.5 %
90. l %
87.6 %
84.5 %
73.9 %
78.9 %
75.8 %
57.8%
54.7 %
60.2 %
45.3 %
106
107
Distribuitori
locali
2.78
Distribuitori
regionali
1.83
Distribuitori
naionali
1.48
feedback, informaii
despre pia, previziuni.
Cunoaterea pieei de ctre
2.32
1.86
1.82
1.93
1.63
2.44
1.79
1.72
2.48
1.89
1.74
2.37
1.50
1.88
2.62
1.56
1.92
2.52
l .63
1.85
2.52
1.71
1.79
2.54
fora de vnzare
Aprecierea aspectelor tehnice
din cadrul proiectelor clienilor
Cunotinele legate de liniile
productorului ale
forei de vnzare
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
108
Distribuitori
locali
3.00
Distribuitori
regionali
1.81
Distribuitori
naionali
1.19
2.46
1.85
1.69
Exactitatea inventarierii
2.32
1.84
1.84
Cunoaterea produsului de
2,24
1.82
1.94
Exactitatea livrrii
2.00
1.94
2.06
1.94
1.88
2.19
2.39
1.78
1.83
1.69
1.81
2.50
1.79
2.33
1.89
2.32
1.82
1.79
2.21
1.74
2.05
ncrederea n angajamentele de
2.06
1.84
2.16
livrare
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
Tendine n desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.
Distribuitorul industrial trece n prezent printr-o multitudine de schimbri. Cele mai
importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste:
1. Distribuitorii devin din ce n ce mai mari i mai specializai, dei majoritatea
dintre ei sunt nc mici, independeni i cu competene manageriale precare, care
rareori planific activitile pe termen lung.
2. Distribuitorii majori fuzioneaz ntre ei sau achiziioneaz distribuitorii mai mici,
extinzndu-i operaiunile de la an la an.
3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuie din minile productorilor
n domeniile n care ei sunt puternici.
4. Productorii tind s se bazeze pe distribuitori n cazul mai multor activiti de
marketing.
109
110
16.2
4.2
schimb comercializate
Productori reprezentai
300 000 $
14%
4.2
vnzri
Metode de plat a persoanelor
din vnzri
Depozitare i stocare
Costuri majore
promoionale,
transport,
chirie,
telefon, asigurri;
Comisioane sau taxe n afara
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
Aproviz.
Circ.mrfurilor
com.en
comer cu
gros
amnuntul
Producia
mat.
prim
semifabric.
P1
V1
V2
M
Baz de aproviz-desfacere
L5
L7
Prod.finit
P2
P3
L2
L3
Cons.
L4
L6
M'
L1
L1-7 = depozite
P1,2,3 = producie
V1,V2,V1 =circulaia mrfurilor
M,M = consum personal sau productiv
Fig.4.1 Fluxul logistic ntre poducie i consum
Legislaia nglobeaz toate operaiile determinate de micarea bunurilor
materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor,
pregtirea comenzilor pentru organizarea reelei de distribuire. n procesul logistic se
includ asemenea, deplasrile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i
ambalajelor n cadrul tehnologiei de fabricaie n interiorul ntreprinderii.
124
strategia desfacerii
Distribuie
-planificare
-lansare
-stabilire
loturi
Organizarea
produciei
-achiziii
Ap rovizionare
-lotizare
-interval livrare
-recepia
Logistica industrial
i comercial
Operaii fizice
- nomenclator
Gestiunea - concepia
stocurilor - intervale
livrare
Formarea -ambalare
comenzilor -pregtire
de livrare -lotizare
-control
transport
depozitare
manipulare
125
UNDE
materiale
CND CUM
CINE
deplasare
metode
frecvena
traseu
caracteristici
cantiti
fora de munc
mod de organizare
echipamente
costuri
viteza
destinaie
S9
S
S3
S1S
1
S
7
S8
S2
S5+S6
S5 + S 6
S4
S10
127
3
4
5
6
7
.. . .. .. . . . . .. . . . ..
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Fig. 4.6. Schema principalelor pri componente ale unui sistem logistic
Totalitatea furnizorilor determinai prin numr, localizare sortimente, cantiti
costuri etc.
Modul de realizare a aprovizionrii (paletizat, containerizat, frecvena loturilor
etc.)
Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea i
organizarea lor
Producia propriu-zis, capaciti de producie, depozitare intern
Depozitele de produse finite
Transporturi ntre depozite
Reea de depozite de aprovizionare-distribuie
Modul de realizare a distribuiei
Beneficiarii produselor
128
130
131
132
133
134
135
136
137
138
INTRODUCERE
Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme
mari din Europa, Marea Britanie i SUA, alturi de departamentele de marketing,
producie i finane ns, n ciuda creterii aparente a importanei logisticii n structura
organizatoric, muli directori executivi percep nc simplist rolul logisticii,
considernd c aceast activitate consta numai n livrarea produsului corespunztor la
locul potrivit, la timpul potrivit i cu cel mai mic cost posibil.
Nu este deloc surprinztor c directorii executivi au o asemenea percepie limitat
asupra logisticii. Specialitii din departamentele de logistic au fost att de obsedai de
propria activitate i de bunul mers al departamentului lor, nct au uitat s se informeze
n legtur cu impactul deciziilor lor asupra rentabilitii i a valorii adugate a produselor
i serviciilor firmei. Ei vor trebui s-.i conving superiorii c logistica definit ca
procesul de gestionare strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor,
semifabricatelor i produselor finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare
acestor procese) n interiorul firmei i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm creeaz valoare adugat i poate
juca un rol vital n creterea profiturilor firmei.
Numai prin conectarea tuturor activitilor logistice direct la planurile strategice ale
firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient n sprijinul strategiei firmei pentru a
obine avantajul competitiv.
4.5.1. VALOAREA ADUGAT
Valoarea reprezint suma de bani pe care clientul este dispus s o plteasc
pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm. Valoarea adugat reprezint
diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firma pentru furnizarea
produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate
furnizrii produselor i serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale
managementului distribuiei:
1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz
n interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator?
2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel)?
Figura urmtoare ne prezint etapele parcurse de un produs, de la procurarea de
materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre consumator, ridicnd totodat doua
probleme: cine ofer serviciul i care sunt atribuiile celor dou pri? Managerii
logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel
o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor.
139
Comercializare,
depozitare,
vnzare...
Valoarea adugat:
reuim s o
gestionm
corespunztor
pentru fiecare
client n parte?
Intermediari
detailisti,
magazine proprii,...
Divizarea loturilor,
preluarea comenzilor,
transportul,
ncasarea banilor,...
Intermediari
angrositi,
depozite,...
Deplasarea n vrac...
Transport
Testarea pieei,
publicitate,
promovare,
planificare, control...
Investiii, planificare,
prelucrare, calitate,
procurare...
Pre de
vnzare
cu amnuntul
(PVA)
Preul de
comercializare
standard (PCS)
Discount
Marketing
Pre de
producie
(bunuri
produse)
Producie
Aprovizionarea cu
materiale
140
141
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
- Aciunile concurenilor
- Performanele n respectiva ramur i n
domeniul vnzrilor / stocrii /
disponibilitii produsului
- Rapoarte asupra produsului i utilizatorului
su
- Noi oportuniti
16. Ce reduceri / majorri de preuri trebuie aplicate? Sunt ele obinuite pentru
respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunztoare serviciului? Ar trebui fcut mai
mult?
142
INTRODUCERE
Activitatea logistic a nregistrat o revoluie linitit pe parcursul ultimilor 10 ani.
Natura fundamental a disciplinei s-a schimbat, ca i rolul pe care logistica l are n
strategiile corporaiilor de succes.
Reducerea costului de producie i distribuie a produselor, odat cu mbuntirea
calitii i a serviciilor oferite clienilor, constituie un obiectiv al majoritii directorilor
de firm. mbuntirile vizibile n domeniul costurilor, calitii i serviciilor sunt
eseniale n condiiile de concuren de pe pia n zilele noastre. n economia tot mai
globalizat din prezent, asemenea mbuntiri determin adesea supravieuirea unei
firme.
Presiunea exercitat de un mediu n care doar, cei mai bine adaptai supravieuiesc
oblig din ce n ce mai multe firme s examineze, s restructureze i redirecioneze
aciunile pentru a obine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut cu vederea n
cadrul procesului, poate fi vital n implementarea strategiilor de integrare i difereniere
care s creeze acest avantaj.
n acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai muli ani, proiect
n care au fost implicai i autorii prezentei lucrri. Studiul desfurat pe trei etape, i
sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii i de Asociaia Naional a
Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariia, n 1987, a crii Rentabilitatea i
logistica (Corporate Profitability and Logistics).
Din ce n ce mai muli directori de rang superior contientizeaz importana
logisticii pentru succesul strategiilor companiei. n cazul firmelor analizate n acest
studiu, am descoperit c eficacitatea logisticii le-a permis s transforme o activitate
considerat n mod tradiional o funcie de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o
contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei.
Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni de
maxim importan. Fiecare firm are propriile sale metode de a spori eficiena
operaiilor sale logistice. Totui am identificat zece principii de baza comune tuturor
departamentelor de logistic eficiente, principii pe care le vom descrie mai trziu. Cnd
sunt aplicate mpreun, aceste principii creeaz premisele pentru desfurarea cu succes a
activitii logistice, permind firmelor s obin ntregul profit potenial.
Puini directori sunt complet satisfcui de rezultatele departamentului de logistic din
firma lor. n fiecare caz, ei consider c exist unul sau mai multe principii care merit o
atenie suplimentar (aceast dorin continu de mbuntire este o trstur important
care face diferena ntre nvingtori" i restul participanilor n competiia logistic).
143
144
Infrastructura firmei
Activiti
de sprijin
M
A
R
J
A
D
E
Procurare
Logistica
Logistica
intern Operaiuni
intern
Logistica
extern
Marketing
i
vnzri
Servicii
P
R
O
F
I
T
Activiti primare
Figura Lanul valorii
145
146
147
nelegere
strategiei de
afaceri a
companiei
mbuntirea
msurtorilor, a
cotrilor i a
operaiunilor
Msurarea i
analiza
performanei
prezente
Determinarea
planurilor i a
strategiilor
logistice
corespunztoare
Specificarea
nivelului de
performan
necesar
Stabilirea unui
sistem de
msurare i
raportare
Identificarea
proiectrii
operaionale i a
execuiei cerute
pentru succesul
activitii
148
149
Interese funcionale
Vnzri i
marketing
Producie
Management
financiar
i al
costurilor
Interferenele logistice
Impactul n afaceri
MAI
MULTE
- Lansarea pe pia de
produse mai bune
- Introducerea rapid a
serviciilor care
nsoesc produsele
SERVIREA
CLIENILOR
MAI
PUINE
PRODUCIE
EFICIENT DIN
PUNCT DE VEDERE
AL COSTURILOR
PRIN:
- Capacitatea de
utilizare ridicat i
cuprinztoare
- Reducerea
ntreruperilor intervale
mai lungi de de
producie
MAI
MULTE
RESTRICII DE
PRODUCIE
MAI
PUINE
CONTROL MAI
PUTERNIC
PENTRU:
- Nivelul stocurilor
- Cheltuieli
- Investiii
MAI
MARI
INVESTIII
N ACTIVE
MAI
REDUSE
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
INTRODUCERE
Dup funciile pe care le ndeplinesc diferitele categorii de participani, se
deosebesc dou componente ale distribuiei:
(1) Sistemul de achiziii;
(2) Sistemul de distribuie fizic, respectiv logistica de distribuie.
Prin sistemul de achiziii al distribuiei se nelege managementul
canalelor de distribuie, respectiv structura, relaiilor juridice, economice,
informaionale i sociale ntre membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest
sistem se refer la partea de desfacere care se bazeaz pe lanul format din
compartimentele proprii de vnzare ale ntreprinderii productoare i intermediarii de
distribuie care intervin n drumul productorilor spre cumprtorul final. n centrul
acestui sistem se situeaz transferul de proprietate asupra bunurilor respective
(funcia de tranzacie a distribuiei).
Sistemul de distribuie fizic, respectiv logistica de distribuie, este
orientat spre a pune de acord spaiul i timpul ce separ producia de consum,
prin transport i depozitare. Pe lng aceste dou funcii, se mai adaug
realizarea comenzilor i livrarea acestora.
O abordare complet separat a celor dou sisteme prezentate mai sus nu
este justificat, avnd n vedere faptul c activitile de achiziie i cele
logistice prezint o mulime de puncte de contact, ele nefiind preluate, dect n
unele cazuri, de compartimente de distribuie diferite. Eficiena ntregului
sistem de distribuie poate fi amplificat atunci cnd sunt avute n vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.
162
Service-ul naintea
vnzrii
Service-ul livrare
(service asigurat n
faza de vnzare)
Service post-vnzare:
- montaj
- ntreinere
- piese de schimb
- drept de schimbare
(nlocuire)
- colarizare
163
164
Termenul de
livrare
Desfurarea
ireproabil a
activitii de
livrare
Promptitudinea
livrrii
Disponibilitatea
livrrii
Calitatea livrrii
Precizia
livrrii
Starea
livrrii
Flexibilitatea
Modalitatea
de livrare
Informaii
Compatibilitatea
sistemelor
logistice
165
166
167
168
manipularea
materialelor
depozitarea
produselor
finite
controlul
stocurilor
etc.
Marketing
Activiti de interfa
Logistic
aprovizionarea
stabilirea obiectivelor de
marketing
localizarea depozitelor
proiectarea produsului
managementul stocurilor
stabilirea preurilor
onorarea comenzilor etc.
cercetri de
marketing
managementul
forei de
vnzare
stabilirea
mixului de
produse
etc
169
170
173
174
175
176
178
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.
179
180
181
Prognozarea
Gestionarea
vnzrilor
Planificarea
cerinelor de
distribuie
Planificarea
produciei
principale
Planificarea
necesarului de
materiale
182
Servirea clienilor const n oferirea produsului ctre clieni. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clienilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenat de mai muli factori, printre care putem
include frecvena livrrii, sigurana livrrii, nivelul stocului i durata de ndeplinire a
comenzii. n concluzie, servirea clienilor este determinat de interaciunea tuturor
acestor factori care influeneaz procesul de oferire a produsului sau serviciului ctre
cumprtor.
n mod evident, exist mai multe aspecte legate de servirea clienilor, cele mai
importante fiind:
Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea
comenzii i livrarea mrfurilor?
Regularitatea i sigurana livrrii - Livrarea se efectueaz n timp util, de fiecare
dat?
Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc?
Restricii legate de mrimea comenzii - Exist o cantitate sau o valoare minim a
comenzii?
Uurina comandrii- Ct este de uor pentru client s ntreprind afaceri cu
firma noastr?
Timpul de livrare i flexibilitatea - Putem s livrm marfa conform dorinei
clientului?
Procedurile i corectitudinea facturrii - Este factura corect ntocmit i uor de
procesat?
Procedurile de reclamare - Cum rezolvm plngerile i reclamaiile primite din
partea clienilor?
Condiii privind mrfurile - Care este calitatea mrfurilor n momentul n care
acestea sunt recepionate de clieni?
Vizitele ntreprinse de agenii de vnzare - Reprezentanii de vnzri ai firmei
noastre acioneaz n calitate de ambasadori n procesul de servire a clienilor?
Informaii legate de comenzi - Ct de bine comunicm cu clienii n privina
comenzilor lor?
Desigur, n funcie de produs, serviciu sau pia, o parte dintre elementele de
mai sus vor fi mai importante dect altele i pot aprea, n acelai timp, ali factori
care s aib un rol semnificativ.
Nu numai c servirea clienilor se ocup de diverse aspecte ale modului n care
se deruleaz operaiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape
legate de cumprarea propriu-zis a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea
clientilor trebuie clasificat n trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzaciei;
2 elemente ale tranzaciei propriu-zise;
3 elemente care apar dup derularea tranzaciei.
183
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.
184
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
185
Rspunsul la reclamaii
Procedurile de facturare
3.
Timpul de livrare
4.
Disponibilitatea stocului
5.
6.
Posibilitatea consolidrii
19.
Disponibilitatea
7.
Consecvena
20.
Reprezentanii tehnici
competeni
186
8.
9.
10
21.
Efectuarea de demonstraii n
cazul echipamentelor
Disponibilitatea materialelor
publicate
Precizia executrii
23.
comenzilor
22.
11
24.
Condiiile de vnzare
12
Formatul facturilor
25.
Ambalarea de protecie
13
26.
Cooperarea
188
Variabile relative
189
190
191
192
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68
193
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
194
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.
195
Stadiul I
Stadiul II
Stadiul III
Stadiul IV
a. Planificarea retragerii
- planificare informal - plan oficial, dar
- politici limitate de nesofisticat, pentru
evaluare i reacie, n aciuni corective
cazul produselor care
constituie un pericol
potenial
- plan oficial,
cuprinztor, pentru
aciuni corective
- plan integrat cu
managementul
riscului
- plan oficial de
management al
riscului,care pune
accentul pe controlul
proactiv al calitii
- program de aciuni
corective detaliat,
sistematic i testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea i -coordonator cu
autoritatea retragerii program parial
focalizate la nivelul
directorului general
- confirmare rutinier
- relaii de lucru
limitate , cu
autoritile de
reglementare
- nelegere corect a
reglementrilor
aplicabile
- comunicare eficace
cu autoritile de
reglementare
- cunoatere i
nelegere
aprofundet a
reglementrilor
aplicabile
- bun interaciune
cu autoritile e
reglementare
-evaluri sporadice i
neoficiale ale
gradului de pregtire
pentru aciuni
corective
- simulri periodice
de retrageri
- controale
neprogramate
-simulri periodice
de retrageri
-controale
neprogramate,urmate
de modificrile
necesare
196
197
Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
11
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.
12
198
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.
199
Zone de tranziie
Vnzri
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
200
Fig. 6.4.2. - Relaia dintre costuri, venituri, profit i nivelul de servire a clienilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
15
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.
201
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.
19
202
203
James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember 1977, p. 91
24
Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33.
25
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74.
26
Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.
204
205
Caracteristici
Aplicare
"Orientarea
spre nord"
creterea valorii
adugate percepute
meninerea constant a
preului
"Orientarea
spre est"
Varianta
strategic
"Orientarea spre
nord-est"
"Orientarea
spre sud"
"Orientarea spre
sud-est"
"Orientarea
spre vest"
"Orientarea spre
sud-vest"
"Orientarea spre
nord-vest"
meninerea valorii
adugate percepute
creterea preului
Caracteristici
Aplicare
efecte: dependente de raportul dintre
indicele de crtere a valorii i cel de
cretere a preului
condiie: concordana cu obiectivele de
marketing ale firmei(repoziionare)
efecte: negative, mult mai puternice
dect cele ale "orientrii spre est";
riscuri mari
condiie: situaie de monopol
creterea valorii
adugate percepute
creterea preului
scderea valorii
adugate percepute
meninerea preului
scderea valorii
adugate percepute
creterea preului
meninerea valorii
adugate percepute
scderea preului
scderea valorii
adugate percepute
scderea preului
creterea valorii
adugate percepute
scderea preului
206
n ultimii ani, s-a nregistrat o cretere a interesului pentru lucrul bine fcut,
fapt care a sporit atenia acordat servirii clienilor. n aceast perioad, s-a
recunoscut c o surs esenial a avantajului competitiv poate fi obinut printr-o
servire de calitate superioar a clienilor. Dei servirea clienilor reprezint doar
un singur element implicat n lupta pentru calitatea total, importana i impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut
companie italian - Benetton, specializat n producerea articolelor de
mbrcminte, a reuit s mbine activitatea de marketing cu cea de distribuie
pentru a obine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt
calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm binecunoscut pe plan internaional, cu
toate c a pornit de la o mic afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz
pe producia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de producie nu
v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton const n vopsirea articolelor tricotate dup derularea procesului de
producie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbrcminte se va face
astfel la sfritul ciclului de producie, adic atunci cnd piaa a hotrt deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiecrui sezon calendaristic firmele din
industria confeciilor trebuie s aib n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoate o cerere semnificativ, amnarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton s rspund direct la cererea pieei. Sistemul de vnzri cu amnuntul ofer
informaii utile firmei pentru planificarea produciei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailiti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile i designul dorite
pentru articolele de mbrcminte. Factorul timp joac un rol deosebit de important
ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale
noului sezon. Reacia prompt a sistemului permite detailitilor firmei Benetton s
obin un avantaj n raport cu ceilali concureni, care au o reacie mai lent. Prin acest
sistem se pot detecta rapid i clienii care nu se ncadreaz n tendina general, adic acei
clieni care solicit articole avnd culori mai puin vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz proiectarea bazat pe calculator pentru conceperea i croirea modelelor pentru a da
curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfrit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susinute printr-o intens campanie publicitar,
prin care se maximizeaz beneficiile obinute prin amnarea procesului de vopsire.
207
Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de
distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca surs
de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe
reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuiei.
Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o
astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale a
208
209
Cu civa ani n urm, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie
s facem pentru a redeveni o firm de succes?
Rspunsul, care i-a surprins pe muli dintre ei, era urmtorul: Atenie la clieni!.
Scopul oricrei strategii elaborate de firme este acela de a aduga valoare pentru
client. De ce ? ntruct experiena ne dezvluie c profitul i dezvoltarea economic a
firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care clienii cu care firma coopereaz vor fi
satisfcui de produsele i serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieei americane pe termen lung, intitulat Impactul
profitului asupra strategiei de pia, a scos n eviden factorii care au un rol esenial n
succesul firmei. Acest program a reliefat c o firm care ofer servicii i produse de
calitate reuete s se impun n faa concurenilor si. Firmele situate n prima treime a
clasamentului ntocmit n urma cercetrii au obinut profituri din vnzri de cel puin
dou ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului i profituri din
investiii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat c firmele care ofer servicii de calitate vor atrage
clieni dispui s plteasc pentru aceste servicii. Prin satisfacerea ateptrilor clienilor,
firmele vor reui sa satisfac i ateptrile acionarilor.
Mesajul este clar - cnd caui s mulumeti clienii, vei reui s-i mulumeti i pe
proprii acionari.
6.8.1. SERVIREA NSEAMN CONTACTE UMANE
Este important s contientizm c activitatea de servire implic un contact direct
cu oamenii. Orict de bun ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s o pun n
aplicare, iar percepia clienilor legat de serviciile oferite va conduce la eecul sau
succesul strategiei.
Ct de muli lucrtori sunt capabili s defineasc strategia de servire a clienilor
adoptat de firma lor? Ba chiar mai important, ct de muli salariai sunt contieni de
fptui c exist o asemenea strategie?
O strategie eficient exist numai dac toi angajaii implicai aplicarea ei o cunosc, se
raporteaz la ea i o neleg. Un test interesant ar fi acela de a-l ntreba pe un tnr proaspt
angajat dac tie care este strategia de servire a clienilor elaborat de firma sa. Dac el nu
va putea rspunde la aceast ntrebare, nseamn c firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienii, cu atribuiile
compartimentelor de marketing i vnzri, care ntr-adevr deruleaz 90 % din aceste
contacte. Totui, n firmele care i bazeaz activitatea pe componena serviciilor, marea
majoritate a angajailor va avea contact cu clienii. O companie de transport aerian
constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghieele de rezervare a biletelor i de la
210
211
212
213
214
215
216
217
Eids = a S pv
Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitrii finanrii pentru
achiziionarea i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestocrii i
folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea
capacitilor de producie, efectuarea unor noi investiii, crearea condiiilor pentru
dezvoltarea produciei i pentru obinerea unui spor de profit. Efortul indirect de
stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaiei:
Eids = a S pv ei
219
zile
Figura 7.1.
ntre
l= intervalul mediu dintre dou rentregiri succesive ale stocului curent (interval
dou aprovizionri succesive);
r= consumul din stocul curent
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz a se declana aciunea de comand-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproximaie, n funcie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuia statistic a cererii, condiiile de
furnizare. n figura 7.2. (a i b) se prezint corelaia dintre procesul de formare i cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaie al produsului
"ui finisate".
220
n
n
Scr
r1
r2
r3
r4
Nivel de comand
a)
Timp(zile)
Cantitate
b)
Timp(zile)
durata de reaprovizionare
Figura 7.2.(a,b)
r1 , r2 , r3 r4 - consumul din stocul curent pentru producia de ui finisate
n
- lotul de comand-aprovizionare
"Stocul n curs de transport" reprezint cantitatea de resurse materiale care se
gsete n mijloacele de transport pe timpul deplasrii acestora de la sursele de
furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numete "de tranzit',
poate fi mai mare sau mai mic, n funcie de distana de transport i de mijlocul de
transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz i n
interiorul unitilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subuniti
componente dispersate teritorial (filiale, secii, uzine de asamblare, antiere etc.), aa
cum se va meniona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs
de transport este sursa material de rentregire a celui curent; marimea lui este, de
regul la nivelul cantitii de materiale comandate (figurile 7.3 i 7.4).
221
Furnizor
Tinp de comand- o sptmn
Consumator
Depozite
1 2
44
3 4
Alimentare
Sectoare de
activitate
1
2 3
Figura 7.3.
Cantitate
S tr
S tr
S tr
222
zile
Nivel maxim
Nivel mediu
Stoc curent
Nivel minim
Ss
Stoc de siguran
zile
Figura 7.5.
223
Cantiti
S cd
S cd
S cd
r
r
zile
Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare
224
S A'
Cantiti
SA
S B'
S C'
SB
SC
zile
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t1'
t 2'
t 3'
t 4'
t 5'
t 6'
subunitile de consum
t1 t 2 ; t3 t 4 ; t5 t 6 ;
225
i1, i2, i3
I
N1, N2, N3
consumului;
0-->A
A--> B
A-a, a-b, b-c, c-B
(sezonier).
Figura 7.8
Alturi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurrii continuitii activitii
lor agenii economici pot constitui i alte categorii, ca de pild, stocurile strategice, de
conjunctur (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse
materiale achiziionate n volum mare n momentul n care se consider c preul de
achiziie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin de cretere. Eficiena
acestor stocuri este dat de diferena (marja) dintre preul de achiziie i cel n vigoare n
momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n
scopul evitrii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prevzut
226
227
228
n care:
Vn - creterea venitului naional n perioada de timp dat;
I - valoarea investiiilor care a contribuit la creterea venitului naional n
perioada dat.
Factorii care influeneaz nivelul stocurilor sunt grupai astfel:
1. Frecvena livrrilor este considerat ca un prim factor de influen asupra
nivelului de formare a stocurilor, i care se stabilete innd seama att de condiiile
furnizorilor ct i de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic de natura cererii, de
momentele de consum. O importana deosebit o prezint modul cum furnizorul i
organizeaz livrrile ctre beneficiarii si, att n cazul fabricaiei cu caracter
continuu, ct i al celei periodice.
Considernd existena unui singur productor (furnizor) ale crui produse
sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producia lunar a productorului este
de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, n aceast
situaie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:
a) ntreaga producie - a unei luni s o livreze uneia din cele trei uniti
beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la
beneficiarul C); (figura 3.12.)
229
230
231
232
233
r
n
S cr
a)
SS
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
de aprovizionare-consum
zile
Cantitate
S cr
n
b)
SS
ciclul 1
ciclul 2
de aprovizionare-consum
ciclul 3
zile
Cantitate
r1
r2
n
r3
r4
S cr
234
a)
zile
zile
ciclul 1
ciclul 2
ciclul 3
de aprovizionare-consum
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil
Cererea poate fi ritmic sau nu, n cantiti fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizionrile succesive, programat sau neprogramat - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaie, de
execuie a livrrilor, a prestailor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luat n calcul (N a ) care exprim volumul de resurse ce
urmeaz a fi asigurat de la teri furnizori; n modelele de optimizare se
ia, frecvent, n calcul i necesarul pentru ndeplinirea programului de
producie (N pl ).
c. Lotul de livrare (n) reprezint cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat Na ; aceasta nseamn c, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comand s se aduc de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizionri, depinde mrimea lotului de livrare. Acest element
mbrac, n practica i teoria economic de specialitate, i denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat (cantitatea de
comand-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare:
perioada de gestiune care, de obicei, se consider a fi de un an
(convenional 360 zile); ea poate fi delimitat i la nivel de
semestru sau trimestru, n funcie de specificul activitii unitii
economice (cu producia continu sau sezonier), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiiile de transport etc.;
intervalul de timp dintre dou aprovizionri succesive (l)
reprezint perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar
de resurs material n unitatea economic i cea imediat
urmtoare sau ntre dou rentregiri succesive ale stocului curent
235
236
237
Ct
(zile )
Cz
iar n cazul n care se are n vedere norma minim de livrare (Nml), intervalul de
livrare se stabilete conform relaiei:
N
Tc = m1
Cz
T * Q
Q
io
io
io
Tm =
T * Q
Q
io
io
io
238
10000
= 27,778 kg/zi
360
20000
= 55.556 kg/zi
360
Profile
10 ian.
25x
1000
25000
39
1500
55000
30
mart.
41
2000
82000
5 mai
33
3000
99000
10 iun.
49
750
36750
30 iun.
20
800
16000
25 iul.
25
600
15000
20 aug.
28
500
13000
10150
341750
29x
1500
43500
grele
(A)
18
febr.
TOTAL
Profile
18 ian.
239
341750/1
0150=34
zile
34 zile
uoare
13
fcbr.
(B)
9
mart.
25
5000
125000
24 apr.
46
1000
46000
14 mai
20
4000
80000
30 iun.
47
3000
161000
11 aug.
42
4500
189000
21000
676500
TOTAL
26
2000
52000
676500/2
1000=32
zile
32
240
Cantiti
n stoc
consum estimat
(constant)
Termenul
programat
de intrare
consum efectiv
Termenul
efectiv
de intare
stoc de
rezerv
t 1 t 1
t0
timp
t 1
t0
T1
T1
T1
T1
stoc
de rezerv
t1
timp
n care:
- t0 termenul iniial de consum
n care
- t0 termenul de livrare al lotului
- t1 termenul programat de livrare
- t1 termenul efectiv de sosire a lotului
- T1 - durata programat ntre livrri
- T1 durata efectiv ntre livrri
Cantiti
n stoc
Cantitate
comandat
Cantitate sosit
efectiv
t0
t 1
T1
t 1
t1
Stoc de
rezerv
timp
241
T1
Figura c Stocul de siguran n cazul nerespectrii
cantitii comerciale
n care:
t0 termenul de sosire al primului lot
t1 termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat
t1 termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 durata de asigurare a consumului prin lotul programat
n general, stocul de siguran (Ss) se determin n funcie de consumul mediu
pe unitatea de timp ( c z ) i de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau
de abaterea de la o stare normal (ts sau D )
Ss = c z * ts( D )
ef
n
D - devierea medie fa de intervalul mediu ntre livrri (Tm)
Def - devierea efectiv n plus fa de Tm
n nr. De livrri atunci cnd aceste sunt egale
( D * Q ) , n care:
Q
'
D=
ef
'
242
243
Nl
N
sau = l
Nt
Nc
Pentru a stabili mai uor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizionrii-depozitrii, s fie grupate n funcie de
importana lor pentru procesul de producie, n trei categorii: vitale, importante,
obinuite (standard)
Cnd un produs se fabric dim mai multe materii prime care intr simultan n
consum, potenialul de livrare se calculeaz n funcie de necesitatea prezenei n
acelai moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur la obinerea lui.
Presupunem c un produs se fabric din opt repere i pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:
Nr. reper
Nr. de sptmni
n care a lipsit din
stoc
4
5
0
1
7
8
0
1
Potenialul de livrare %
(grad de derservire)
3
(3sapt * 100)
94,3
= 0,057
52
(1sapt * 100)
98,1
= 0,019
52
(2 sapt *100)
96.2
= 0.038
52
100,00
98,1
(4 sapt *100)
92.4
= 0.076
52
100,00
98,1
Nr. crt. al
sptmnii
cnd a lipsit
din stoc
4
11, 12, 13
52
30, 35
42
23, 24, 35, 46
19
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult c cel mai mic grad de servire
(potenial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
244
S s = C z * Do
n care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculeaz la rndul su pe baza datelor statistice
nregistrate n perioada precedent fa de intervalul mediu, adic:
Do =
D *Q
Q
e
eo
eo
D *Q
Q
e
eo
eo
245
246
2
25
39
41
4
-9
+5
+7
5
X
1500
2000
6
X
7500
14000
38
-1
32750/4250=
8 zile
49
20
25
28
+15
-14
-9
-6
X
-3
-8
750
X
X
X
4250
X
X
11253
X
X
X
32750
X
X
-7
+14
-12
+15
+10
X
1000
X
3000
4500
8500
14000
X
45000
45000
104000
TOTAL
Profile
uoare
23
26
(B)
25
TOTAL
46
20
47
42
X
Devierea
medie (Do)
34zile
34
32 zile
104000/8500
=12 zile
12
n care:
Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare i consum (inclusiv timpul de ncrcaredescrcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu Tti.
7.6.6. STOCUL DE IARN
Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea alimentrii procesului de
fabricaie n condiiile n care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt ntrerupte
datorit condiiilor climaterice nefavorabile exploatrii sau transportului. n unitile
fizice, stocul de iarn se determin:
S i = C z * Ti
n care:
Ti - timpul scurs de la data ntreruperii livrrilor de ctre furnizor, ca urmare a
condiiilor nefavorabile pna la reluarea acestor livrri cnd condiiile o permit.
Stocul de iarn se constituie preventiv, astfel nct la nceputul etapei critice s
ating nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s asigure continuitatea
247
r
n
n
Nivel de
n = S cr
r
n
alarm
Stoc de siguran S s
t1
t2
t3
Figura 7.11.
Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficien mare
n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaie i cu un necesar de
aprovizionat ealonat uniform n timp, aa cum este cazul unitilor constructoare de
maini sau productoare de organe de asamblare, de scule i unelte, uniti cu tipul de
producie n mas sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de
aplicat datorit stuaiilor limitate care ndeplinesc condiiile impuse de natura lui.
248
zile
n3
r1
n1
r2
n2
S cr
n4
r3
n S cr
r4
Nivel de
alarm
Stoc de siguran
SS
t1
t2
t3
t4
zile
Figura 7.12
3. Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale, la care nu se cunosc
momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate
prin extrapolare; ca i n cazul tipului de gestiune anterior, problema estimrii este
dificil, fiind n funcie de modul n care se manifest cererea n cadrul duratei de
aprovizionare (dar pentru care se poate cunoate distribuia statistic).
Reaprovizionrile se fac n loturi constante ca nivel, stabilite la nceputul
perioadei de gestiune. Prevede formarea i a stocului de siguran al crui nivel de
formare l va reprezenta i pe cel de alarm Acest tip de gestiune (dinamica in
figura 7.13) este caracteristic ntreprinderilor cu un volum mare de producie
nenominalizat sau prestatoare de servicii, de reparaii, care produc bunuri de larg
consum la cerere etc.
249
Cantitate
Stoc maxim de producie
r5
r1
r2 n
r3
r4
n
n = S cr
Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1
t2
t3
t4
zile
Figura 7.13
4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou depozite se caracterizeaz prin
urmtoarele: intervalele i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declaneaz n moment ul cnd se atinge, n procesul micrii stocului curent
(prin consumul su), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se
definete de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip
(S,s)", figura 7.14, exprim esena procesului de lucru, "s" fiind nivelul de
reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. n afar de
acest nivel "s' declanator al reaprovizionrilor, se poate stabili i nivelul de
alarm peste cel al stocului de siguran (a crei constituire se prevede pentru
evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual a stocului curent).
Gestiunea de tip (Ss) ,prezint interes fiind mai uor de aplicat datorit
asemnrii n cea mai mare msur cu procesele de stocare reale din unitile
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic stabilirea celor dou
niveiuri "s" i "S" n aa fel nct procesul de formare-deinere a stocurilor s se
realizeze cu cheltuieli minime.
250
Cantiti
Stoc maxim de producie
r1
S
r2
r3
r4
S
s
n=S
S cr = S + s
Nivel de aprovizionare
Nivel de alarm
Stoc de siguran
t1
l1
t2
l2
t3
l3
Figura 7.14
Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se
preteaz, n dimensionarea stocurilor, la formalizri matematice complexe, cu
posibilitatea lurii n calcul a numeroi factori specifici proceselor de stocare.
251
Ieire
Stocaj
producere de
bunuri
consum productiv
sau individual
CND
CT
?
CHELTUIELI
APROVIZIONM
CU CE?
Apariia conceptului modern de gestiunea stocurilor se situeaz n
perioada 1915-1922 cnd a fost stabilit i formula lotului optim pe baza
minimizrii costului de aprovizionare i a celui de meninere n stoc. Primul model
a fost dat de Willson, prin articolul publicat n 1929 n revista american
Harvard Bussiness Review.
252
253
254
Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a cror mrime este
n funcie de cantitatea aprovizionat, evoluia consumului i tarifele de transport, de
depozitare i imobilizare.
Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care s permit asigurarea continuitii alimentrii fabricaiei n condiii
de costuri minime.
Pentru nelegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim
urmtoarea demonstraie.
Se presupune c pentru un material consumul mediu sptmnal este de 200
uniti. Biroul de aprovizionare urmrete asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand).
Durata ntre punctul de comand i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o sptmn (timpul de stabilire a mrimii lotului, aprobarea, anunarea furnizorului),
iar durata de ncrcare, transport i descrcare este de dou sptmini.
Depozitul beneficiarului trebuie s dispun de un stoc de mrime egal cu cel
puin durata pregtirii i transportului lotului (presupunnd o comand instantanee).
Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport i
nivelul comsumului la beneficiar adic 2*200 = 400 uniti. Deci, n orice moment ntre
productor i beneficiar se afl n micare 400 uniti.
Timp de pregtire lot i transport dou sptmni
Depozit beneficiar
Productor
Consum
mediu
200 unit/spt
255
400
300
200
100
10
11 12 sptmni
sptmni
1
10
11 12
3 spt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.
256
Q=100 buc
Stoc mediu
Stoc minim
1
5
6
Lunile
257
Q=60 buc
stoc mediu
4
5
Lunile
Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q
100
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
258
100
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
200 300
Fig.
400
500
600
700
800
900
1000
Ecuaia pentru curba costului total este dat de suma ecuaiilor celor doua
funcii de cost:
Q
N
G = * c s + * cl
2
Q
unde: G =Cost variabil total;
Q/2=Stoc mediu;
cs=Cost stocaj pe unitate/an;
N/Q=Numr de loturi (comenzi livrate);
cl =Costul unei comenzi.
Meninnd valorile date mai sus, cl=20 uniti monetare/lot i cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n funcie de
livrri este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adic de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaie) i
curbei din fig. c.
Soluia general care va permite stabilirea direct a minimului pentru orice
valori ale lui N, cl i cs este dat de ecuaia costului variabil total, puind fi obinut
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stocrii n intervalul de aprovizionare T este:
259
Q
* c s * T , lei/unit. produs i de timp (zi, smpmn, an);
2
Cl +
Q
* cs * T .
2
Cost
stocaj
Cost total
(col.3+ col.5)
50
12
240
25
3.75
243.75
100
120
50
7.50
127.50
200
60
100
15
75
300
40
150
22.50
62.50
600
20
300
45
65
G (Q*) = 2 * N * cl * * cs
260
2 * * cl
N * cs
2 * 400 * 50000
2 *180 * 50000
= 252 tone/lot iar intervalul T*=
= 114 zile
180 * 3.5
400 * 3.5
costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem.
Acest model este ideal, realizarea lui n practic presupunnd asigurarea
unei aprovizionri ireproabile. Realitatea cea mai apropiat de modelul prezentat o
regsim n unitile cu producie de mas sau serie mare i constant pe unitatea de
timp, ceea ce ar determina i un consum mediu zilnic relativ constant de materie
prim.
n cazurile n care se admite posibilitatea lipsei de stoc n cadrul modelului
de gestiune cu perioad fix i cerere constant, va trebui luat n considerare un al
treilea cost i anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).
Q*
implicit n*=
N
=
Q*
2 * N * cl cs + cp
*
* cs
cp
N * * cs
cp
i T * =
=
*
n*
2 * cl
cs + cp
2 * * cl cs + cp
*
N * cs
cs
2 * N * cl * * cs * cp
cs + cp
261
b
.
a
Fixarea unui punct urmrind traseul unei curbe este mai dificil, fapt pentru
care este mai preferabil s se nlocuiasc cu traseul unei drepte. Acesta se obine
plecnd de la relaia:
2*a 2
*x
T
2*a
n coordonate logaritmice: log(C)= log(
) + 2 * log( x ) ,
T
n care termenul log(2*a/Ts) rmne constant ntr-o situaie dat caracterizat de
valorile admise pentru Ts i a.
Pentru nelegerea construciei graficului logaritmic se consider exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10
lei/leu/an.
n acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezint pe abscis prin segmentul A-B. Din punctul B se
traseaz n continuare scara logaritmic pentru termenul "2*log(x)" care n funcie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunztoare (vezi tabela logaritmic).
Se traseaz scara logaritmic pe o a doua abscis pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut pe acesta scar log(50000)=4.69897 .
Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular ea va ntlni cealalt abscis n
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ c este satisfcut egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonat se traseaz valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz o paralel la
o abscis iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic pentru "C maxim" ,o
perpendicular la abscis, cele dou drepte ntlnindu-se n "L".
Prin unirea punctelor B i L se obine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz dreapta B-L n punctul N.
Ducnd n contiunuare o paralel la abscis din acest punct se ntlnete ordonata la
valoarea logaritmic 0.69897 corespunztoare numrului 5.
x =
T
*C
2*a
sau C =
262
log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
N
log(x2)=log(122)=log(144)
B
log(144)
log50000
log10
log102
log103
log104
log105
log(C)
263
Iog(x)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.07918
1.04139
1.00000
0.95424
0.90309
0.84510
0.77815
0.69897
0.60206
0.47712
0.30103
0.00000
log(
2*a
) + 2 * log( x )
T
5.45939
5.38381
5.30103
5.20451
5.10721
4.99123
4.85733
4.69897
4.50515
4.25527
3.90309
3.30103
G(S)= C1 * (S r ) * p (r ) + C 2 *
r =0
r S * p (r )
r = S +1
Modelul de gestiune are un cmp de aplicare n cazul produciei unicate sau pe baz
de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite
pentru alte comenzi. Dac se aprovizioneaz o cantitate mai mare, surplusul este
valorificat cu pierdere (cazul a); dac cantitatea aprovizionat este sub nivelul
cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionri suplimentare.
Pentru a calcula minimul funciei G(S), vom stabili pe G(S-1) i
G(S+1):
G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(rS)-C2
G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(rS-1)+C2
Considerm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adic S0 este
stocul optim pentru care G(S0 ) este minim.
Pe baza relaiilor date obinem:
G ( S + 1) G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(rS)-C2>0
G ( S 1) G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(rS-1)+C2>0
p(rS-1)<p<p(rS+1)
Notnd cu p=C2/(C1+C2), pe baza relaiilor de mai sus obinem:
p(r S 0 1) < p < p(r S 0 )
n mod practic se va calcula i probabilitatea p(r<=S).
264
0
10
20
30
0.10
0.25
0.35
0.25
0.10
0.35
0.70
0.95
40
40
0.05
1.00
C2
1200
=
= 0.9375
C1 + C 2 80 + 1200
n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(3010)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea
funciei G(S) pentru totalitatea variantelor, obinem urmtoarele rezultate:
Determinarea funciei G(S)
Tabelul 8.4.
Variante S, r
C1 * ( S r ) * p (r )
C2 *
r =0
0
10
20
30
40
(r S ) * p (r )
G(S)
r = S +1
0
80
360
920
1680
22800
12000
4200
600
0
22800
12080
4560
1520
1680
r<S
S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680
r>S
265
266
6
T
T1
Fig. 8.4.1. Cererea egal cu stocul
S
r
S-r
1
T1
Fig. 8.4.2. Cererea mai mic dect stocul
Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind i probalitatea p(r) n acest caz vom
avea:
S
r
E (S ) = cs * ( S ) * p (r )
2
r =0
Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere i elementele:
S
r-S
r
S/r
r-S
T1
T2
267
S2
(r S ) 2
E (S ) = cs *
* p (r ) + cp *
* p( r )
2*r
2*r
r = S +1
r = S +1
Lundu-se n considerare i variantele "a" i "b", funcia costului total de gestiune
"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:
S
r
S2
(r S ) 2
G ( S ) = cs * (S ) * p (r ) + cs *
* p(r ) + cp *
* p( r )
2
2*r
2*r
r =0
r = S +1
r = S +1
Minimul funciei G(S) va fi realizat cnd "S0 "va lua o valoare, astfel nct s fie
satisfcut inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcia L(So) are forma:
este dat de cumulul probabilitilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare considerm urmtorul exemplu:
"Uzina B" productoare de utilaje de tipul "n" trebuie s asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este
urmtoarea:
Variaia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r
0
50
100
150
200
250
300
P(r)
0.05
0.10
0.20
0.30
0.20
268
0.10
0.05
p(r)
P(r)/r
r = S +1
1
2
3
0
0
0.05
50 50 0.10
100 100 0.20
150 150 0.30
L( S ) = p( r S ) +
1
p( r )
p (r ) ( S + ) *
1
p (r )
p(r<=S)
(
S
+
)
*
2 r = S +1 r
r
2 r = S +1 r
4
0.0000
0.0020
0.0020
0.0020
5
0.0076
0.0056
0.0036
0.0016
6
0.1900
0.4200
0.4500
0.2800
7
0.05
0.16
0.35
0.66
8
0.240
0.570
0.800
0.930
>p=0.9410
0.985
0.0006
0.1850
0.85
0.0002
0.0500
0.95
1.000
0.0000
0.0000
1,00
1.000
269
S2
(r S ) 2
r
cs *
* p(r ) cp *
* p( r )
cs * ( S ) * p (r )
G(S)
2*r
r = S +1 2 * r
r = S +1
2
r =0
S
61200
61200
50
225
390
30400
31010
100
1070
900
9920
11890
150
3050
900
5000
8950
200
5650
600
1200
7450
250
8370
310
200
8880
300
11170
0
0
Tabelul 8.7. Valorile funciei G(S)
11170
270
271
5. Producia se
oprete pentru
acel produs
lsndu-se un
alt produs
pentru care este
asigurat
materia prim.
Materialul nu poate
fi asigurat nici cu
ntrziere sau
aceasta este att de
mare nct clientul
nu mai este de
acord s primeasc
produsul.
a) cheltuieli pentru
pregtirea fabricaiei altui
produs;
b) penalizri contractuale;
c) pierderi de clieni;
d) diminuarea beneficiului
prin fabricarea altor
produse cu rata
rentabilitii mai mic.
30
Nivel stoc de
siguran
0
Timp
Decalaj de timp ntre lansarea
comenzii i termenul sosirii
Fig. 8.6.1. Balana stocului n condiiile consumului constant i a unui ritm al
reaprovizionrilor constant
272
Nivel mediu al
stocului
Nivel efectiv
al stocului
Nivel de
lansare a
aprovizionrii
Cantitate de
aprovizionare
Punct de comand
Puncte de reaprovizionare
STOC DE SIGURAN
Mrimea lotului
reaprovizionat
Interval de reaprovizionare
274
Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net
A doua reaprovizionare
Timp
Interval de reaprovizionare
Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionrilor pe baza necesarului net
275
Sptmni
Consum
320 280 360 330
sptmnal
410
300
290
260
Sptmni
Consum
320 280 360 330 410
sptmnal
Cantiti n
comenzi 240 240 320 280 360
(Q)
Stoc (S)
180 140 100 50
0
260
300
290
320
260
330
410
300
290 320
30
150
130
160
276
277
Cantiti
Stoc Cantiti nerezervate
Consum
n
efectiv Sn (stoc+comenzi n curs Diferene
lunar (n)
loturi(Qn)
de sosire)
2
dec
250
1300
O*)
ian
350
300
300
305*3+300=1350
**)
feb
350
250
400
350*2+400=1100
*)
mar
350
360
390
350*2+390=1090
*)
apr
350
200
540
350*2+540=1240
*)
mai
390
150
350*3+150=1200
*)
iun
350
220
280
350*3+280=1330
**)
iul
350
340
290
350*2+290=990
*)
aug
350
260
380
350*2+380=1080
*)
sep
350
370
360
350*2+360=1060
*)
oct
250
110
350*3+110=1160
*)
nov
350
260
dec
350
300
*)
278
279
Denumire
sortiment
Stocul iniial al
subperioadei
1-10*I(t)
Sortimentul 1
Cantiti n
comenzi de
realizate n
intervalul de
1-10*I(t)
5
Sortimentul 2
Sortimentul 3
Sortimentul 4
Sortimentul 5
2
S
6
0
e
5
Sortimentul 6
Sortimentul 7
280
281
282
*
10-31.3
6
0
7
1
7
*
1-31.4
6
6
7
0
6
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand 5 t;Punct reaprovizionare 8t
*
1-10.1
01)
52)
4
53)6
6
*
11-31.1
5
0
6
0
5
*
1 -15.2
5
0
5
0
5
*
16.2-10.3
5
5
2
3
8
*
11-31.3
5
5
4
4
9
*
1-30.4
0
5
6
3
3
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1
81)
82)
4
43)8
16
*
11-31.1
0
8
6
10
10
*
1-15.2
8
0
7
3
11
*
16.2-10.3
8
8
4
7
15
*
11-31.3
0
8
8
7
7
*
1-30.4
8
0
7
0
8
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
*
1-10.1
71)
72)
S
53)4
11
*
11-31.1
7
7
S
5
112
*
1-15.2
0
7
7
5
5
*
16.2-10.3
7
0
5
0
7
*
11-31.3
7
7
3
4
11
1-30.4
1-10.1
38
11-31.1
1-15.2
16.2-10.8
11.3-31.3
1-30.4
28
31
38
35
31
36
41
28
85
47
34
21
24
21
9
62
52
56
56
40
1)
283
Grupa (Zona) de
importan
A
B
C
10
20
70
70
20
10
284
Ponderea valoric
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
C
Ponderea numeric
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 8.7
Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de
fabricaie i a influenei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a
stocurilor pentru fiecare grup se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, ct i pe linia conducerii i desfurrii proceselor de
stocare.
Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, difereniat pe
categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe i sortimente de materiale
care urmeaz a fi aprovizionate i stocate n depozitele ntreprinderii; n
acest sens, se ntocmete o list centralizatoare n care se cuprind toate
materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual cea mai mare i
terminnd cu cele a cror valoare este foarte mic; totodat, se calculeaz i
valoarea cumulat pentru a se determina mai uor, pe grupe de materiale,
ponderea lor n total valoare (vezi tabelu1 urmtor).
Nr.
crt.
1
2
i.
Denumirea materialului
Tevi constructii
, construct
Mijlocie
i goas
Armturi industriale
Valoarea individual
a materialului
(mii lei)
28.168
12.130
6.664
Valoarea
cumulat
mii lei
28.168
40.298
46.962
Ponderea
cumulat in
total valoare (/)
39,6
56,7
66,1
79
70.882
99,7
71
71.070
71.070
71.070
100
100
n.
Plumb
TOTAL
285
286
Numar
materiale
Necesar de
aprovizion
at
(mii lei)
Numr de reaprovizionri
Pe articol i an Pe total articole i an
A
B
C
TOTAL
50
100
350
500
10
20
70
100
49.000
14.000
7.000
70.000
70
20
10
100
6
12
4
x
300
1.200
1400
1.40~
2.900
Numr
materiale
50
100
350
500
Numr aprovizionri
Pe an i articol
Anual i pe total articole
12
600
12
1.200
1.200
2
700 i
x
2.500
287
Zona
A
B
C
TOTAL
maxim
8.167
1.167
1.750
11.084
iniial
mediu
4.083,5
583,5
875
5.542
Modificri () la
stocul curent
nou
maxim
4.083,5
1.167
3.500
8.750,5
mediu
2.041,7
583,5
1.750
4.375,2
maxim
-4.083,7
0
+1,750
-2.333,7
mediu
-2.041,7
0_
+875
-1.166,7
iniial
nou
Viteza de rotaie n
nr. rotaii/an
12,62
16,0
Economii
(-)
lei
Situaia
2900
7830000
831000
288
nou
2500
6750000
656000
400
-1080000
-175000
-1255000
- _-
289
Cantiti(kg)
9000
8000
7000
Limita maxim prestabilit
6000
Nivel de alarm maxim
5000
4000
3000
Nivel de alarm
minim
2000
Limita minim
prestab.
1000
Stoc de siguran
zile
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
Figura 8.8
b.
290
291
8.9. TESTE-GRIL
a)
b)
c)
d)
e)
292
293
294
295
296
15.01
24.02
05.04
800
500
300
24.06
200
a)
b)
c)
d)
400 to
800 to
600 to
400 to
40
20
30
20
e)
800 to
40
297
Costul minim
este de:
a)
b)
c)
d)
150
50
75
75
tone
tone
tone
tone
36
12
18
18
zile
zile
zile
zile
150.000 lei
174.300 lei
174.300 lei
151.280 lei
e)
100
tone
24
zile
151.280 lei
Pe aceast baz:
Lotul economic este de:
a)
b)
c)
d)
e)
65
75
75
65
85
tone
tone
tone
tone
tone
zile
zile
zile
zile
zile
a)
b)
c)
d)
345
425
375
375
tone
tone
tone
tone
37,5 zile
42 zile
37,5 zile
37,5 zile
17.280
12.680
8.640
17.280
lei
lei
lei
lei
e)
345
tone
42 zile
18.870
lei
298
0
0,0
Cererea(tone)
Distribuia statistic
20
0,4
30
0,3
40
0,1
>50
0,0
Luna
Cererea(tone)
10
0,2
2
80
3
40
4
100
5
30
6
20
7
150
8
70
9
10
10
50
Pe aceast baz:
a)
b)
c)
d)
e)
36.980 kg
39.680 kg
32.000 kg
39.680 kg
36.980 kg
18,49 zile
19,84 zile
16,00 zile
39,68 zile
19,84 zile
a)
b)
c)
d)
e)
23.250 kg
12.500 kg
15.500 kg
16.125 kg
15.500 kg
6,2
5
6,2
6,45
5
299
Economia la cheltuielile de
depozitare-stocare este de:
a)
b)
c)
d)
15.000 uv
15.000 uv
10.000 uv
15.150 uv
85.000 uv
75.000 uv
75.000 uv
85.000 uv
e)
15.300 uv
75.000 uv
Intervalul o
a)
b)
c)
d)
1000
2000
500
2000
tone
tone
tone
tone
36
72
18
72
zile
zile
zile
zile
216.000.000
200.000.000
261.000.000
261.000.000
lei
lei
lei
lei
e)
1000
tone
10
zile
216.000.000
lei
300
2 N a C1
2 1.000 153
= 100 tone
=
360 0,085
C s
301
C sa
Ca
Varianta cu:
8 aprovizionri
8 x 180 =1.440 uv/an
9 aprovizionri
9 x 180 =1.620 uv/an
120
(8 1) 45 0,069 +
2
1.000 120(8 1)
45 0,069
2
= 15.552,5uv / an
1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an
120
(9 1) 40 0,069 +
2
1.000 120(9 1)
40 0,069
2
= 1.380uv / an
1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an
Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c varianta nti este mai
economic; ca urmare:
frecvena optim a reaprovizionrilor este:
y = 8 aprovizionri/an
intervalul optim ntre aprovizionrile successive( l )
360
l = =
= 45 zile
y
8
costul optim al aprovizionrilor pe an( C a ):
C a = aN a C1C s + N a p = 2 1.000 180 25 + 1.000 500 = 502.992,5 uv/an
3. O firm productoare de biciclete stabilete un necesar anual de 1.080
tone eav galvanizat, fr a prevede formarea stocului la sfrit de perioad de
302
2(C1 + C tr )360
2(160 + 177,5)360
=
= 1,5
2
cmz i p C s
3 900 40
C a* = 160
360
360
1,5 30 3
+ 177,5
+ 40
= 5.400uv / an
1,5 30
1,5 30
2
303
10
_12
0,000
0,850
0,100
0,030
0,020
0,000
Rezolvare:
Funcia costului avut n vedere de aplicaie este urmtoarea:
s
C s = C1 (s r ) p (r ) +C 2
r =0
(r s ) p(r )
r = s +1
Funcia devine minim pentru acea valoare a lui p pentru care se respect
corelaia:
p(r s0 1) p p (r s0 )
n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips de resurs n stoc
i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
C2
2.000
p=
=
= 0,952
C1 + C 2 100 + 2.000
iar p(r s) reprezint probabilitatea cumulat a cererii pentru consum i este
calculat in tabelul urmtor :
s
2
4
6
8
10
>_12
R
2
4
6
8
10
>_12
p(r)
0,000
01850
0,100
0,030
0,020
0,000
p(r s)
0,000
0,850
0,950
0,980
1,000
1,000
304
25.01
03.03
15.04
04.07
31.08
10.10
24.11
1.500
2.000
500
3.000
1.000
2.500
1.500
Scr = I x cmz
n care I reprezint intervalul mediu ntre dou intrri succesive, normale de resurs
material n depozitul unitii, care se determin cu ajutorul relaiei:
n
I=
efi efi
i =1
Q
i =1
efi
n care :
Qefi = cantitile efectiv intrate n depozitul unitii n anul de baz (kg),
I efi = intervalele efective dintre dou aprovizionri succesive, normale
nregistrate in anul de baz;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz cu ajutorul relaiei:
N pl
cmz =
360
n care Npl reprezint necesarul pentru consum, n cazul de fa 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic i n zile s-a calculat n cadrul tabelului care urmeaz:
Data intrrii n
depozit a
resursei
Qefi
I efi
-kg-
-zile-
Qefi I efi
I
-zile
cmz
-kg/zi-
S cr
Fizic
(kg)
25.01
03.03
15.04
04.07
31.08
10.10
24.11
TOTAL
1.500
2.000
500
3.000
1.000
2.500
1.500
12.000
27
37
43
80
58
40
45
X
40.500
74.000
21.500
240.000
58.000
100.000
67.500
601.500
601.500
12.000
50
305
14.400
360
50 40
40
2.000
Zile
(S crz )
50
I=
zile
14.400
= 40 kg/zi
360
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile
cmz=
S s = cmz
n care reprezint abaterea medie a intervalelor efective ntre intrrile calendaristice
nregistrate n anul de baz ( I efi ) fa de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz cu
ajutorul relaiei:
*
efi
i =1
*
Qefi
Q
i =1
*
efi
n care *efi reprezint abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaiei:
*efi = I ef I
Asteriscul (*) semnific faptul c n calcul se iau numai abaterile pozitive ale
Qe fi
(kg)
(Zile)
25.01
1.500
27
40.500
50
03.03
15.04
04.07
2.000
500
3.000
37
43
80
74.000
21.500
240.000
50
50
50
30
90.000
31.08
1.000
58
58.000
50
8.000
10.10
2.500
40
100.000
50
24.11
TOTAL
1.500
12.000
45
X
67.500
601.500
50
50
98.000
I efi
Qefi I efi
*efi * Q *
efi
efi
(Zile) (Zile)
306
(Zile)
Ss
cmz
Kg/zi
fizic
zile
40
980
24,5
98.000
4.000
30 3.000 + 8 1.000
= 24,5 zile
3.000 + 1.000
S s = 24,5 40 = 980kg
S z = = 24,5 zile
Cunoscnd, astfel, stocurile curent i de siguran n expresie fizic i n zile, n
continuare se poate preciza stocul de producie pe niveluri de formare i modaliti de
exprimare n funcie de natura i dinamica specific celor dou componente.n acest
sens, se folosesc urmtoarele relaii:
pentru exprimarea n uniti fizice a stocului de producie (Sp) pe nivelurile
maxim, mediu i minim:
Tip stoc
Nivele
Maxim
Mediu
Minim
Stocul curent
fizic
n zile
2.000
50
1.000
0
0-
Stocul de siguran
fiic
in zile
980
4,5
980
4,5
980
4,5
Stocul de producie
Fizic
n zile
2.980
54,5
1.980
980
4,5
S p max = S cr max + S s
S p = S cr + S s
S p min = S s
307
Nivel maxim-
Nivel mediu
Stoc curent
S P max
S cr
S cr min
Sp
Nivel minim
Ss
S p min
Stoc de sigutan
zil
e
10
11
Producia
lunar (qli)
200
250
325
375
400
500
100
150
250
450
300
1,25.
Rezolvare:
Sistemul de relaii specific metodelor de calcul prevzute pentru aplicare i
rezolvrile concrete sunt urmtoarele:
pentru stocul de producie n expresie fizic:
maxim:
S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to
mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308
minim:
minim:
S p min = S s = 30to
S pz min = S sz = 10 zile
minim:
S cr min = 0
S cr = I = 14 zile
pentru stocul de siguran fizic:
S s = 'cmz k = 8 3 1,25 = 30tone
pentru stocul de siguran n zile:
S sz = S s cmz = 'k = 10 zile
n care reprezint abaterea medie ptratic a produciei lunare, exprimat n zile care
se calculeaz cu ajutorul relaiei:
120
'=
=
qmz 15
n care:
qmz = producia medie zilnic
= abaterea medie ptratic a produciei lunare exprimate n uniti fizice,
care se calculeaz cu ajutorul relaiei de mai jos, aplicat n tabelul 1 n care mai sunt
i alte determinri necesare rezolvrii cazului de fa:
n
(q
i =1
ql )
li
= 120buc
n care:
qli = producia luniii
n = numrul de luni pentru care producia a fost luat n calcul;
309
li
3.300
= 300buc.
n
11
Producia medie zilnic(ritmul mediu zilnic al produciei) se calculeaz astfel:
q1 =
i =1
qmz
q 300
= l =
15buc / zi
zl
21
Tabelul 1
qli
ql
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
200
250
325
375
400
500
100
150
250
450
300
3300
11
TOTAL
3.300
300
qli ql qli ql
-100
-50
25
75
100
200
-200
-150
-50
150
0
10.000
2.500
625
5.625
10.000
40.000
40.000
22.500
2.500
22.500
0
156.250
zl
1
qmz
156250
11
~120
cmz
SS
k
fizic
zile
120
5
21
~15
1,25
30
10
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
50
100
250
600
900
1.200
1.500
2.000
600
400
100
310
MAD =
ri r
I =1
n care:
n= numrul de luni pentru care cererea a fost luat n calcul;
r=
ri
ri r
MAD
SS
K
fizic
Zile
S fizic
I
50
650
II
III
IV
V
100
250
600
900
600
450
100
200
VI
1.200
VIII
VIII
IX
X
XI
1.500
2.000
600
400
100
TOTAL
7.700
7.700
11
500
cmz
= 29
814,4
28
509 x 1,60
=814,4
5600
11
800
1.300
100
300
600
700
5.600
509
1,60
814,4
29
311
450
= 1, 25m 3 / zi
360 360
nS = (12 7 ) 1,25 = 6,25m 3
Din ciclul doi de aprovizionare intrrile de resurs se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emis de fiecare dat cu 12 zile nainte de intrarea programat,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evoluia procesului de comand-aprovizionare pentru situaia > I se prezint n
figura 2
cmz =
Cantiti
15
S cr
6,25
ns
0
I = = 12
12
14
19
I =7
26
I =7
zile
= 12
= 12
Figura 2
312
S
vrz = V 360
NV
n care:
vrz
=
viteza de rotaie in zile;
Sv =
stoc mediu exprimat valoric;
Nv = necesarul de consum exprimat valoric;
vnr =
360
vrz
313
314
315
1,34.
m1
Se cere:
a) stocul de producie fizic i in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comand aprovizionare;
c)reprezentri grafice de dinamic.
3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;
Intervalul optim ntre aprovizionrile succesive este de 20 de zile;
Durata de comand aprovizionare este de 25 de zile.
Se cere:
a) stocul de producie mediu fizic;
b) stocul de siguran in zile;
c) nivelul de comand;
d) reprezentri grafice de dinamic.
4. Necesarul de consum = 2.000 tone;
Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.;
Costul de stocare este de 20% fa de valoarea medie a stocului;
316
a)
b)
c)
d)
317
Lotul
10
20
30
40
(tone)
Cheltuieli
transport 20,35 , 40,30 60,09 80,00
(uv)
50
60
70
80
90
1 00
108
318
5
0,000
10
0,800
15
0,050
20
0,125
25
0,025
30
0,000
Cererea
Probabilitatea
0
0,00
10
0,70
20
0,20
30
0,07
40
0,01
50
0,02
Tabelul 4
60
0,00
13.01
28.02
02.04
15.06
30.07
30.09
05.12
Cantitatea
(tone)
250
300
500
600
100
400
650
319
Tabelul 6
Luna
Producia
(buc.)
10
11
12
100
400
250
350
200
450
400
325
525
650
600 550
321
Partea a II-a
PROIECTAREA I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE
A LOGISTICII
322
Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower
Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.
323
Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New
York, 1993, p. 8.
32
Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping
Global Markets, The Free Press, New York, 1990.
33
Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p1.
324
34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.
325
326
327
328
329
Funcii de micare:
Primirea produselor
(Descrcare)
Depozitare/Pstrare
(Manipulare)
Comisionare
(Formarea comenzilor)
Expediie
Funcii de alimentare:
Depozitare pe termen scurt
Depozitare pe termen lung,
determinat de:
- solicitri sezoniere
- vrfuri de cerere
- maturizare produse (vin, fructe)
- aciuni de marketing
330
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.
331
38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
332
40
333
334
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
335
Marcel Stoica, Jacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, Experiment i euristic n economie, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1983, p. 129.
46
Marcel Stoica, lacob Ctoiu, Camelia Raiu Suciu, op. cit., p. 130.
336
337
338
2/3 cale
1/3 cale
cale
cale
1.5 cm
Fig 9.8 Cile de colectare
n sistemul de rnduri cu
aezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m
150
75 cm
1.6 m
339
1200 m
Fig. 9.10. Aezarea
normal a
paletei fa de coridorul de
colectare
800 m
Tabel 9.1
Calea de colectare total pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive
Cota cii de colectare parcurs n coridor
Limea
coridorului(m)
1,50
3
Lungimea cii pe
rndul de stiv
m
%
62,4
60
62,4
52
Lungime total
m
104,8
117,4
%
100
114
20 palete
20 palete
29 m
200 cm
340
Lungimea cii pe
rndul de stive
Lungimea cii pe
frontul de stive
Lungimea cii
totale
m
52
52
m
9,2
12,2
m
61,2
64,2
%
85
81
%
15
19
%
100
105
Coeficientul
cii pt. un loc
de stivuire
(6:80)
0,77
0,80
Figura
Limea
coridorului
(m)
Suprafaa total a
coridorului
(mp)
Suprafaa depozitului
pt. un loc de stivuire
(mp)
1,50 228
2,85
100
3,00 426
5,32
100
1,50 180
2,26
79
3,00 294
3,68
69
9.8
9.11
341
Coeficient
cale pentru
un loc de
stivuire
0,80
1,00
342
9.14.
Sistem
de
stivuire
cu dou coridoare duble
pentru materiale cu
frecvene mari a
cererilor
de
4.Rezerve
5.Loc pentru expediii
343
Devine posibil o mprire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct i pentru rndurile
individuale de stive ;
nceputul i sfritul cii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur realizarea
controlui direct al intrrilor i livrrilor
se realizeasz un flux univoc de material i de trafic, i un sistem sinoptic n condiiile
numerotrii i codificrii materialelor i locurilor de aesare n stive, evitnduse
munca de prisos, pentru cutarea diverselor sortimente;
pentru pstrarea materialelor cu frecvene reduse la livrri nu se parcurge o cale prea
lung prin coridoarele laterale.
n practic, n funcie de condiiile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafaa
unui depozit, care s permit n final satisfacerea acestor cerine poate cpta diversa forme.
n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rndurilor de stive.
9.4.2. INSTALAREA OBLIC A RNDURILOR N STIVE
Datele tabelului nr 9.3, au evideniat dependena suprafeei de depozitare
ocupate de sistemele de aranjare a rndurilor de stive considernd ns orientarea
locurilor de depozitare (palete) din stive paralel sau perpendicular pa
coridoarele de colectare. Pentru practica organizrii depozitrii trebuie avut n
vedere faptul c, suprafaa este influenat i de gradul de oblicitate sub diverse
unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa de coridoarele de
colectare. Acaast influen este dat de modificarea micrilor de manevr necesare
a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (n)
locurile de depozitare cnd orientrile sunt diferite fa de coridor. Din figura
9.16 rezult aceste diferene n micrile de manevre a utilajului n coridor.
Fig.9.16. Poziia stivuitorului pentru stivuirea normal i
stivuirea oblic. n fig."a" stivuitorul va trebui s
pivoteze cu 90 avnd nevoie de o lime a coridorului
egal cu adncimea utilajului msurat pe diagonal.
Cnd ns stivuitorul va intra n rndul de stive
la oblicitatea de 45, n cazul "b", va trebui parcurs
pn la fundul stivei numai jumtate din cale. n asemenea
caz se obine un coridor mai ngust iar solicitarea conductorului i a
stivuitorului este mai redus.
344
m
%
m
%
m
%
m
%
I
0,80
100
6,40
100
1,20
100
4,40
100
30 0
D
1,60
100
6,40
100
2,40
100
4,40
100
I
1,30
162
7,44
116
1,44
120
5,46
122
450
D
2,00
115
8,45
133
2,48
103
5,90
134
I
1,42
177
8,74
136
1,42
118
6,50
145
345
60 0
D
1,99
125
10,0
156
2,27
95
6,92
157
I
1,44
180
11,7
183
1,30
108
8,64
192
D
180
115
13,6
212
1,90
79
9,40
224
Fig.9.19
Legend:
ID= lungimea rndului dublu
AD=adncimea rndului dublu
B=adncimea total considernd i limea coridorului
ST=suprafaa total (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeei de depozitare
S1=suprafaa individual a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaa net a rndului dublu
Valorile nsorise n tabelul nr.9.5 evideniaz faptul c n ambele
variante de orientare a paletelor (polielor), paralele sau perpendiculare pe coridor,
obinerea coridoarelor mai nguste prin creterea unghiului de oblicitate nu duce
ntotdeauna la diminuarea suprafeei ocupate deoarece la aceiai oblicitate se obin
rnduri de stive mai lungi.
De exemplu, la o stivuire normal (0) cu orientarea laturii de 1200 mm,
spre coridor, se obine aproximativ aceeai suprafa de depozitare (24,90 mp) la
o lime a coridorului de 2,30 m, ca i n cazul stivuirii oblice la 40 cu
orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o lime a coridorului de l,30 m.
Pentru earea muncii efecturii calculelor pentru fiecare caz n parte se pot
ntocmi grafice care s permit compararea direct a limii coridoarelor,
suprafeelor brute, pentru cele dou variante de orientare a laturii paletei
standard n condiii normale de stivuire i n condiii de aezare sub diverse
unghiuri de orientare.
Un asemenea grafic ntocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat
n figura nr.9.19.
n cazurile n care stivuirea nu se va face n rnduti individuale, ci n
form de blocuri prin gruparea oblic, calculul pentru paletele standard cu
spaiul ntre paletele de 100 mm se bazeaz pe relaiile date n figura nr.9.20.
n cazul stivelor bloc va trebui s se dea atenie i direcie fluxului de
circulaie n depozit astfel nct, stivuitorul la introducerea furcii, pentru
preluarea sau depunerea paletei, s poat menine un unghi plat favorabil fig. nr.
9.21.
346
Fig. 2.21. Cale de preluare a cantitilor din stivele bloc n poziie oblic
347
348
flux n form de L
flux n form de U
flux n form de S
Recepia i expediia sunt una lng cealalt pe una din laturile mari ale
depozitului(n U)
349
350
351
352
353
Tabel nr.9.6
nlimea posibili a stivelor prin suprapunere direct a paletelor
nlimea nlimea
total a
ncrcpaletei
turii pa(m)
let(m)
0,80
0,95
0,85
1,00
0,90
1,05
1,00
1.15
1,10
1,25
1,20
1,35
1,30
1.45
1,40
1.55
1,50
1,65
3 ori
4 ori
5 ori
1,90
2,00
2,10
2,30
2,50
2,70
2,90
3,l0
3,30
2,85
5,00
3,15
3.45
3,75
4,05
4,35
4,65
4,95
3,80
4,00
4,20
4,60
5,00
5,40
5,80
6,20
-
4.70
5,00
5,25
5,75
-
6 ori
5,70
6,00
-
354
355
356
3,60
5,60
Cheltuieli de construcie
Pentru un stoc de
1200 tone
Pentru un stoc de
4120 tone
100%
95,40%
89,9%
100%
87,0%
100%
93,2%
85,4%
100%
87,2
100%
92,7%
65,4%
100%
86,5%
357
358
359
360
361
362
363
364
COSTURI
DE TRANSPORT
COSTURI TOTALE
DE TRANSPORT
COSTURI DE TRANSPORT
N VRAC PE DISTANE LUNGI
COSTURI
DE LIVRARE
1
NUMRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBUIE
REGIONALE
Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s fie analizate izolat, ntruct costul lor poate
influena direct celelelalte costuri i poate, prin urmare, s mpiedice adoptarea unei soluii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin, care va necesita costuri ridicate de
construcie, nu va conduce la economii; achiziionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentar de personal ar putea s nu se dovedeasc eficient din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom ti, prin urmare, de unde s pornim? Rspunsul va fi dat de sarcinile i de
restriciile cu care ne confruntm. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos.
Restriciile
Dei proiectanii se plng adesea de restriciile crora trebuie s le fac fa, este bine s
artam c aceste restricii fac mai uoar proiectarea prin eliminarea unor opiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restriciilor nu este ntotdeauna o
sarcin uoar; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricii evidente sunt
urmtoarele:
suprafaa de teren existent;
cldirile existente;
finanarea disponibil;
echipamentul existent care trebuie reutilizat;
rata de recuperare a investiiilor care este necesar etc.
365
COTURI
TOTALE
COSTURILE TOTALE
DE DISTRIBUIE
OPTIMUL
TEORETIC
COSTURI DE
DEPOZITARE
COSTURI DE
TRANSPORT
NUMRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBUIE
REGIONALE
366
367
Numrul de
palei sau
uniti
depozitate
Tendine probabile
Stocare mai dens
Palei sau
cutii pariali(e)
368
Rata zilnic
de deplasare
pe palet
sau cutie
Tendine probabile
Mai mecanizat
Stocul depozitat
separat (rezerva)
n alt parte)
Manual
Prelucrarea
produsului
din stocul total
369
370
371
125 g
1l
2l
Pudr pt.
copii
Crem
Suc de
portocale
Unt
49962
65482
52463
45892
250 g
4 pach.
erveele
125 g
Gem de
prune
61636
52811
250 g
Spaghete
71874
Fasole
preparat
63792
250 g
Grupa
de
produse
Produsul
Codul
produsului
328
450
310
572
685
570
585
614
Dimensiunile
cutiei (mm)
L Lung
200
251
232
196
685
210
220
205
Limea
l
160
300
285
175
420
185
190
205
nlim
ea
8,9
12,3
15,0
6,2
2,1
9,9
9,8
11,2
Greuta
tea
G
100
80
52
64
64
40
54
48
Cutii/
palete
25
32
82
21
52
38
34
40
Stocul
de
palete
C/P
C/P
Full/
Split
Case
24
12
32
24
12
12
24
Unit
ile
cutiei
80,9
150,4
164,8
278,4
84,2
201,2
197,2
211,4
Preluri/
zi
120,5
312,5
228,3
184,2
191,1
231,6
244,5
327,2
Cutii
/zi
372
UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d Analiza Pareto
Informaiile suplimentare
Este aproape imposibil s cunoatem nainte de nceperea analizei toate informaiile
necesare pentru ducerea la bun sfrit a activitii de proiectare. Aa cum am menionat
anterior, tipul de informaii solicitat variaz n funcie de soluia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dat ce au fost colectate toate datele i vom ncepe s analizm alternativele pentru
depozitarea, preluarea i manipularea mrfurilor, deseori va aprea necesitatea obinerii
unor informaii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag gam de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals.
Adesea, comenzile fcute de un numr restrns de clieni de dimensiuni mari, ca i
comenzile interne ctre centrele de distribuie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dac hotrm sa tratm comenzile n mod diferit,
n funcie de mrimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrup. n aceste condiii, nu avem alternativ dect rentoarcerea la datele de
baz i renceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.
Stabilirea nivelului de proiectare
Toate datele i informaiile analizate i grupate pn acum se refer la trecut.
Desigur, centrul de distribuie se confrunta cu viitorul, i nu cu trecutul. Prin urmare, va fi
necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consultri cu departamentele de vnzri i marketing, i chiar cu cele de
producie i aprovizionare. Va trebui sa determinm care va fi creterea numrului de
produse i a vnzrilor. Este puin probabil s se nregistreze o cretere a vnzrilor
pentru ntreaga gam de produse, astfel nct trebuie s determinm factorii de cretere
specifici pentru fiecare subgrup.
Va trebui s determinam, de asemenea, perioada de folosin pentru care vom
proiecta centrul de distribuie. De obicei, aceast perioada este de cinci ani de la
373
374
375
376
377
378
379
380
381
Efectivul
2
oameni
1 om
1 om
2
oameni
382
Metoda paletizat
Timp Randament
Durata
total
orar
50 1
0h
20 t
h
50 0
0h
24 t
h
50 50
0h
40 t
h
50 1
0h
15 t
h
Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou plci i patru intrri
conform standardelor n vigoare pe plan naional i internaional
384
385
386
Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate i cu capac. Ramele
mobile pot avea nlimile de: 570 mm, 970 mm i 1370 mm. (fig. 10.16).
Fig. 10.16 Posibiliti de obinere a
paletei-lzi utiliznd rame mobile
stivuibile
Prin montarea capacului i prin asigurarea cu oel balot se poate crea paletalad care apr perfect mrfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual
nstrinare. n stare goal, ramele demontate sunt aezate pe paleta plan cpcele,
formnd o unitate de ncrctur palatizat.
Palete cu suprastructur specializat permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, avnd, n general aplicaii n industria
constructoare de maini.
Palete-lzi cu perei din tabl. Asemenea palete n general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezisten mai ridicat, fiind utilizate de obicei n interiorul
uzinelor, n relaiile dintre seciile de fabricaie.Rareori aceste palete prsesc uzina i
atunci numai n relaii locale.
387
388
Palete de distribuie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca i paletele de uz general
putnd lucra corelat cu mijloace de transport autoncrctoare. Majoritatea acestor
palete sunt prevzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fr prghie de
traciune, pentru a permite o manipulare uoar, prin mpingere sau traciune, att n
depozit ct i pe platforma autovehiculului.
390
Fig.10.25 ncrcarea
paletelor n vagoane
391
392
393
Fig. 10.33
394
395
396
Mijlocul
Secvena
A. PALETE
Calculul
capacitii de
ncrcare a
paletei
a. pentru
palete-lad
b. pentru
palete plane
universale
(u)i
specializate(s)
Calculul
ciclului de
reutilizare a
paletelor
Relaia
Semnificaia
Cp = Vu j Ku (daN )
Vn
Ku =
( paleta lada)
Vu
Cpu = L l hi Ku (daN )
Cp s = np gr (daN / paleta )
Rp = Te + Tt + Td (zile)
397
Cp-Capacitatea de ncrcare a
unei palete
Vu- volumul util al paletei n
mc
j-greutatea volumic a mrfii n
3
daN/ m
Ku-coeficientul de umplre a
paletei
Vn-volumul produsului ncrcat
Vu- volumul util al paletei
L-lungimea paletei n mm
l-limea paletei n mm
hi- nlimea de ncrcare
maxim admis n cazul
produselor cu densitate mare n
mm
np-numrul de buci (piese) ce
se pot aeza ntr-o palet lad
specializat, n buc/palet
Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(n depozitul
de palete goale, n ciclul intern,
n depozitul furnizorului)
Tt-durata de imobilizare n
transport att n stare ncrcat
ct i goal
Td-durata total de imobilizare
a paletei la destinatar
3.
Determinarea
necesarului
total de
palete(la
expeditor,
transportator
i primitor)
tdg-durata de imobilizare a
paletei n depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei pn n momentul
rencrcrii sau aducerii n
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secia de producie
tdc-durata de imobilizare n
depozitul central din momentul
aducerii de la secie pn la
expeditor
Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile )
Td-se determin prin aceeai
Lt
relaie ca i Te
( zile)
Tt =
tdgd-durata de imobilizare a
24Vc
paletei n depozitul de palete
npg
365Vut cp
Tdgd =
( zile) goale la destinatar
=
npy KnQan Vpg
npg-numr de palete goale ce se
pot ncrca ntr-un mijloc de
transport
npz-numr de palete goale ce
sosesc zilnic de la secii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/palet
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Kn-coeficientul de
Npa
neuniformotate zulnic a
Npt =
( palete)
traficului
Kt
Nz-numrul de zile lucrtoare
Kn Qan
dintr-un
an
Npa =
Rp Kut
Kp-ciclul de reutilizare a paletei
Nz Cp
n zile
Kut- coeficientul de utilizare n
timp a parcului de palete
Exist ns i anumite limite. Astfel, eficiena destul de redus sau nul cnd
ncrctura pe o palet este mai mic de 200 kg sau dac rulajul unui depozit nu
depete 1300 t/an.
De asemenea, n cazul reelei, rentabilitatea utilizrii paletelor poate s
nceteze dincolo de o anumit distan n km. de parcurs ori de cte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau n timpul celor dou transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).
398
Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman
399
analiza graficelor rezult un avantaj net n ceea ce privete timpul pentru soluiile care
prevd utilizarea trenurilor de remorci i aceasta chiar pe distane scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare n variantele artate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(n minute) i preul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz
cu formula:
Costulorar alprocedeului 100
60
80
deoarece se consider c utilajele se folosesc cu un randament de 80%.
400
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
i salariul anual al muncitorului ncrctor.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
de la 0 la 4 m, este rentabil cruciorul transpalet manual;
de la 4 la 35 m este rentabil cruciorul transpalet electric;
de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
de la 300 la 500 m, soluia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabil;
Regimul
de lucru
(nr.de
schimburi
x ore)
Volumul minim de la
care este rentabil
soluia
Volumul practic
realizat
t/zi
t/an
lei/t
t/zi
t/an
lei/t
t/zi
t/an
lei/t
1x8
2x8
3x8
1x8
2x8
3x8
1x8
2x8
3x8
11
22
32
14
25
39
18
32
46
3160
6250
9300
4060
7410
1131
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
5,60
21
42
63
62
104
156
53
106
109
7700
1540
3310
1907
3814
5721
1927
3854
5781
2,30
2,28
2,27
1,37
1,31
1,29
1,79
1,59
1,54
42
84
126
104
209
313
70
141
211
1542
3084
4626
3812
7624
1143
2570
5140
7710
1,15
1,14
1,13
0,74
0,71
0,70
1,37
1,23
1,19
30000
4500
1x8
7,7
2600
5,60
62
2260
3,99
70000
1x8
2x8
3x8
18
32
46
5400
9430
1346
5,60
5,60
5,60
53
106
109
1927
3854
5781
1,79
1,39
1,54
70
141
211
2570
5140
7710
1,37
1,23
1,19
Valoare
a de
nlocuire
(lei)
Volumul teoretic
maxim posibil
I.Manipular
ea
mrfurilor
de la ramp
Transpalet
manual
4500
Transpalet
electric
25000
Stivuitor
electric
70000
II.Manipula
rea
mrfurilor
de la sol
Oblon
ridictor i
transpalet
manual
Stivuitor
electric
401
402
403
404
405
406
407
408
409
410
Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare
Ti p
Dimens. interioare
Lungime
(mm)
Lime
(mm)
nli- Lungime
me
(mm) (mm)
Containere
mici
U.I.C
A
B
C
2250
1200
1300
Containere
de capacit.
medie
U.I.C.
102
72
52
32
22
5000
3500
2500
1500
1000
2300
2300
2300
2300
2300
2550
2550
2550
2550
2550
Lime
(mm)
Greut.
nli- Volum brut
(m3 )
max
me
(tone)
(mm)
800
950
1100
900
1300
1425
1350
1650
1900
1
2
3
1,5
5,2
411
scar
Tip
Dimensiuni exterioare
(mm)
Lungime
Lime
nlime
Lungime
Lime
nlime
1A
1 AA
1B
1 BB
1C
1 CC
1D
1E
1F
12192
12192
9125
9125
6058
6058
2991
1968
1460
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2591
2438
2591
2438
2591
2438
2438
2438
11998
11998
8931
9831
5867
5867
2802
2330
2330
2330
2330
2330
2330
2330
2197
2350
2197
2350
2197
2350
2197
2A
2B
2C
2920
2400
1450
2300
2100
2300
2100
2100
2100
Volum
total
(m)
Greut.
brut
(kg)
61,4
65,7
45,7
48,9
30
32,1
14,3
30480
30480
25400
25400
20320
10160
7110
5080
7000
7000
7000
Tabel 11.3
(mm)
nlime
(mm)
Capaci
tate
(tone)
1219
1829
2438
1219
1219
1829
1308
943
1943
1,5
3,0
5,0
I~Torvegia
1660
1660
2435
1250
1250
1680
900
1800
1800
2,0
2,0
4,0
U.R.S.S.
2100
1325
2400
2,5
ara
Lungimea
(mm)
Limea
Austria
412
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a inut
la Moscova, ntre 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o alt serie de containere, seria a 3-a, propus de Austria,
Norvegia i U.R.S.S.
Aceste ri au propus urmtoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
n anul 1973, a fost recunoscut aceast serie de ctre I.S.O. cu
urmtoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).
Tabel 11.4
Tip
Dimensiuni exterioare
(mm)
Lungime Lime nlime
3A
3B
3C
2100
2100
2100
2650
1325
1325
2400
2400
2400
Dimensiuni interioare
(mm)
Lungime
Lime
nlime
1950
1980
1980
2510
1225
1225
2090
2090
2090
Volum
(m)
Greut
brut
(tone)
10
5
5
5
5
2.5
413
Tabel 11.5
Categoria
Lungimea
(mm)
Limea
(mm)
nlimea
(mm)
Greutatea
(tone)
10
20
30
40
2991
6058
9125
12192
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
2438
10
20
25
30
414
Tabel 11.6
Simbol
1A
1B
1C
1D
Masa
brut
(kg)
20412
15976
11340
5670
Dimensiuni (mm)
Lime
2438
2438
2438
2438
Exterioare
nlime
2438
2438
2438
2438
Lungime
12192
9125
6055
2990
Lime
2299
2299
2299
2299
Interioare
nlime
2197
2197
2197
2197
Lungime
11998
8931
5867
2802
Tabel 11.7
Simbol
1D
1C
1B
1A
Greutate(kg)
I.A.T.A.
I.S.O.
50/6
668
5670
10162
11340
20320
15876
25400
20412
30480
ara container(kg)
I.A.T.A.
Min.
340
690
1039
1388
I.S.O.
Max.
511
1034
1559
2083
Min.
1050
1400
1900
2300
Max.
1400
2390
2700
3450
415
principali, condiii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
i a 2-a.
Odat cu dezvoltarea transporturilor n containere n ara noastr, STASul 6299/13-69 a fost revizuit i mbuntit conform normelor I.S.O., inndu-se
seama n acelai timp i de particularitile sistiemulu naional de transport n
containere de mare capacitate. n acest sens, trebuie s remarcm activitatea
bogat care i-a adus-o ara noastr la stabilirea unor standarde internaionale,
care s fie nsuite i folosite n sistemul intern de transport a diferitelor ri, ca
membr a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
n acest fel, n anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/382.
Concomitent cu activitatea de standardizare i normalizare a
containerelor, n ara noastr s-au realizat o serie de standarde, norme i
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, ncrcare,
descrcare a mrfurilor n i din containere.
Toate acestea au creat condiii bune de funcionre a sistemului naionll de
transport n containere de mare capacitate.
O aciune de asemenea important iniiat n ara noastr, care vizez folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utilizrii containerelor n tehnologiile de transportmanipulare i depozitare, este ambalarea mrfurilor n vederea transportului i
modularea ambalajelor pentru mrfurile generale, n baza sistemului modul.
Sistermul modul const n corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport i a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora n funcie de
tehnologia de transport-manipulare i depozitare, circulaia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast activitate, M.A.G.F. a
elaborat Normativul de utilizare i circulaie a ambalajelor, paletelor i
containerelor".
416
417
418
419
420
421
422
423
424
modificate ntr-un mod mai favorabil sau n cazul utilajelor, transportul acestora s se
fac demontate, n subansamble, astfel alese nct s ocupe un volum ct mai
favorabil din punct de vedere al utilizrii capacitii containerului.
De asemenea, o mare importan prezint modul cum se pregtete i cum se
nfieaz marfa la transport. Se cunoate exemplul formrii unitilor de ncrcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel nct s permit manipularea uoar cu
utilaje cu furc sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite ncrcarea
i descrcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form
regulat i prezentnd o rezisten suficient la stivuire, pot fi pregtite pentru a fi
transportate n containere, n condiii care s le permit o manipulare cu furca
utilajelor i fr a mai fi protejate n ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, n
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi i plci intermediare ntre stive,
astfel nct cei care le manipuleaz s le poat uor aeza i asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabil i datorit faptului c sarcina la
stivuire este preluat de scheletul de rezisten al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaia putnd fi fixat pe o palet, dup care, ntreaga unitate de ncrctur,
nvelit ntr-o folie de plastic drept ambalaj de protecie contra prafului, umezelii i
aciunii aerului marin srat, este introdus n container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare i la confecionarea lzilor de
ambalaj este n prezent un fapt obinuit. Acest material se fabric azi ntr-o mare
varietate de grosimi, rezistene etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putnd rezista cu uurin la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din plci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s reziste n, mod
obinuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa la stivuire i lovituri.
Utilizate ns n condiiile de protecie pe care le ofer containerul, acest coeficient de
siguran poate fi redus, n funcie de greutatea pe care va trebui s o suporte pe
nlimea containerului.
2. Condiii i aspecte ale tehnologiei de ncrcare a mrfurilor n containere de
mare capacitate
Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite
transferul cu uurin de pe un mijloc de transport pe altul i o ncrcare-descrcare
rapid a navelor n porturi, ceea ce este o realizare de o deosebit
importan economic. Se pare ns c n dorina de a proiecta un container care s
poat fi manipulat ct mai bine s-a neglijat faptul c accesul n interior i umplerea cu
mrfuri trebuie s se fac cu uurin, problem esenial i care trebuie s fie
rezolvat n consecin. Din aceast cauz containerul de uz general, fiind n
majoritatea cazurilor prevzut numai cu o u frontal, introducerea marfurilor n
interior se face cu destul dificultate.
Normele de ncrcare a containerelor sunt prevzute n diferite instruciuni,
cum ar fi recomandrile pentru ncrcarea containerelor din Lloyd Register i alte
registre navale. Corespunztor acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o
ncrctur de 25 t, la o mas brut maxim corespunztoare, de 30 t. Aceasta
nseamn c la o suprafa interioar de cea 26 m2, corespunde o ncrcare de
aproximativ o t/m2, n broura Asociaiei Transportatorilor americani pe calea ferat,
n care se dau indicaii beneficiarilor de containere, se indic o ncrctur maxim de
1,7 t/m2. Registrul Lloyd indic, referitor la sarcina admisibil pe podeaua
containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind s calculeze o
425
426
427
nainte, n uniti de ncrctur care s poat fi manipulate cu furca utilajelor crucioare cu furca stivuitoare sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului
maxim, dimensiunile acestor uniti de ncrctur trebuie s fie modulate cu
dimensiunile interioare ale containerului. Aa cum s-a artat, s-a standardizat un
sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare
raional a volumului containerului dar asigur o bun stivuire n aa fel nct spaiile
dintre ambalaje reprezint un minimum necesar pentru manipulare la introducerea i
scoaterea unitilor de ncrctur, dar suficient pentru a evita deranjarea lor n timpul
transportului. n acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorit avarierii
mrfurilor la manipularea containerelor i la transport este nlturat.
Dac expeditorul poate prezenta la transport uniti de ncarctur n ambalaje
cu dimensiuni modulate i corelate cu dimensiunile containerului, este evident c se
obine o mare economie de timp la ncrcare, aezare i imobilizare a mrfii pentru
asigurarea integritii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, n transportul
containerizat se consolideaz, ca unitate de ncrctur, ambalaje cu diferite
dimensiuni i n acest caz este indicat de a se lsa suficient spaiu n care s se
introduc subuniti de ncrctur ce joac rolul de fixare a ncrcturii totale a
containerului.
Pe de alt parte, natura ambalajului adoptat d natere la dificulti aa cum
este cazul ambalrii produselor pulverulente i granulare. Tasarea sacilor aezai pe
palete face ca, n volum, s se depeasc suprafaa acesteia i n consecin la stivuire
s se ntreptrund cu sacii de pe paleta alturat. Aceasta poate fi avantajos, putnduse forma uniti de ncrctur bine consolidate dar, n spaiul de manevr i de
stivuire relativ restrns al containerelor este greu de operat i, n consecin, la
ncrcare ncrctura paletei va fi desfcut n interiorul sau n pragul uii
containerului i aezarea sacilor se va face manual, bucat cu bucat. O soluie de a
efectua transportul sacilor pe palete introduse n container, ar fi s se plaseze perei
verticali separatori ntre palete, sau consolidai de palet, confecionai, n general, din
foi de carton, cu condiia de a nu rmne un spaiu prea mare ntre unitile de
ncrctur.
Acest exemplu i altele arat c o stivuire corect a bunurilor i mrfurilor
ambalate sau neambalate nu trebuie neglijat niciodat i nu e totdeauna uor de
realizat. Dislocarea unitilor i subunitilor de ncrctur din cauza vibraiilor,
acceleraiilor i decelariilor, loviturilor i a altor ocuri la care este expus containerul
sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parial ncrcate i
containerele cu ncrctur nestabil sau neuniform ncrcate vor solicita metode
speciale i materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaiilor goale.
Astfel, unele containere sunt prevzute n interior, de-a lungul pereilor laterali, cu
profile speciale sau inele de care se poate fixa ncrctura. n cazul mrfurilor grele,
sunt necesare stelaje din lemn i suporturi la baza ncrcturii, att pentru fixare ct i
pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorit deplasrii unitilor
transportate. Alte containere sunt prevzute cu profile speciale, sudate de-a lungul
pereilor laterali interiori, care permit consolidarea mrfurilor cu ajutorul unor bare de
lemn ce pot fi aezate n diferite poziii, n acest fel, containerul poate fi
compartimentat iar n unele cazuri, dac e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi
din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminndu-se ambalajul de transport, rigid, cu
gabarit mare i bineneles costisitor (fig. 11.5.4.).
428
429
1B
430
o
Fig. 11.5.6. Modaliti de aezare a mrfurilor n containere
Butoaiele trebuie transportate numai n poziia vertical, pentru a nu se
rostogoli sub aciunea diverselor fore; ntre nivelele de butoaie se vor intercala
panouri de separare (fig. 11.5.6, b).
Mrfurile uoare vor fi aezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor
utiliza i n acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c)
Piesele i utilajele grele se transport pe snii pentru a preveni distrugerea
pardoselii containerelor la descrcare (fig. 11.5.6, d).Aceast cerin rezult din
constatarea c, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii
pieselor i utilajelor grele pe vertical n containerele deschise; primitorul nu are ns,
n general, asemenea posibiliti i recurge la descrcarea prin tractare.
Rolele (de hrtie, de exemplu), ca i butoaiele n cazul descris anterior, trebuie aezate
numai n poziie vertical, rndurile fiind desprite prin panouri de separare (fig.
11.5.6, e).
Anvelopele auto se transport n stive, separate tot prin anvelope aezate pe
vertical, n scopul eliminrii micrilor nedorite (fig. 11.5.6, f).
Ambalajele de mrime egal trebuie aezate dup un plan stabilit n prealabil,
care s asigure att o introducere i scoatere rapid a acestora din container, ct i o
utilizare maxim a spaiului din interior (fig. 11.5.6, g).
Lzile din lemn, mrfurile nsacuite i ambalajele din carton trebuie separate
unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h).
Marfa cu miros puternic nu trebuie transportat n acelai container cu mrfuri
susceptibile de a fi depreciate prin miros, n anumite cazuri se poate practica o
separare prin panouri, n condiiile unui container cu o bun ventilaie (fig. 11.5.6, i).
431
432
433
c
d
Fig. 11.5.9 Modaliti de fixare a marfurilor n dreptul uilor
O alt recomandare privete forma pe care o prezint mrfa la transport. Astfel,
trebuie evitat ncrcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuite, neprotejate,
care puse n micare, datorit schimbrii poziiei containerului la manipulare i
transport, pot produce grave avarii i accidente.
n cazul ncrcrii containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar
dificulti din punct de vedere al solicitrilor pe pereii laterali, dat fiind stabilitatea
ncrcturii n container. Oricum, n scopul protejrii pereilor, trebuie evitat, ct mai
mult posibil, micarea ncrcturilor n interiorul containerului.
Tot n scopul proteciei lor, pereii pot fi astfel construii nct s reziste la
ocuri sau sunt perei speciali prevzui cu saltele amortizoare. Cnd spaiul din
interiorul containerului nu este completat cu mrfuri n partea superioar, sub tavan,
acesta se poate limita i asigura cu plci intermediare din fibre rezistente, din carton
ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluie fiind mai puin
indicat i utilizat n containere, n special n transportul maritim.
Unitile de ncrctura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale
cnd, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este
c se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obinuit stivuibil, deoarece
produsele aezate pe suprafeele orizontale ale panourilor sunt protejate contra
434
435
436
437
438
439
440
441