Curs Management

CURS
MANAGEMENT
CUPRINS :
- Cap.1. DEFINIREA, NECESITATEA I ROLUL MANAGEMENTULUI
- Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR
- Cap. 3. Funcia de PLANIFICARE
- Cap. 4. Funcia de ORGANIZARE
- Cap. 5. Funcia de CONDUCERE
- Cap. 6. Funcia de CONTROL
- Cap. 7. SISTEME DE MANAGEMENT CLASICE I MODERNE
Cap.1. DEFINIREA, NECESITATEA I ROLUL MANAGEMENTULUI

1.1. Ce este managementul?
To manage = a se descurca, a administra, a reui, a conduce, a gospodri, a duce la succes
Managementul este tiina care m ajut s am succes n ceea ce ntreprind, s duc la succes o
aciune nceput.
Frederick Taylor, inginer american, printele managementului tiinific, n anul 1909 definea
managementul ca fiind - Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai ieftin. Lucrarea
fundamental a lui Taylor se intituleaz Principiile managementului tiinific, publicat n 1911.
Al doilea mare pionier al acestei tiine a fost inginerul francez Henry Fayol, el a denumit
aceast tiin prin cuvntul gestiune.
n timp ce preocuprile manageriale ale lui Taylor se refereau la probleme de atelier, Henry
Fayol considerat adevratul printe al managementului modern a abordat problemele
manageriale la nivel de organizaie (firm, ntreprindere). n lucrarea sa Administration Industriell
et Gnrale, publicat n anul 1916, Fayol pornete de la clasificarea activitilor industriale n
ase categorii:
1. tehnic (producie),
2. comercial (cumprare, vnzare, schimb),
3. financiar (cutarea i utilizarea optim a capitalului),
4. siguran (protecia proprietii i a persoanei),
5. contabilitate (incluznd statistica),
6. management (planificare, organizare, comand, coordonare i control).
Subliniind c toate aceste ase activiti exist n orice afacere, de orice mrime, Fayol a evideniat
faptul c primele cinci sunt binecunoscute, asupra celei de-a asea trebuie insistat n mod deosebit,
lucru pe care se bazeaz nsi structura operei sale.
Alte definiii ale managementului date de diferii specialiti:
John Burbidge (1965) - Managementul este tiina de a planifica, dirija i controla
efortul uman de grup, pentru ca grupul s poat realiza n mod eficient obiective
prestabilite.
Mary Parker Follet (1980) - Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni.
Apare ideea grupului care trebuie condus spre o anumit sinergie.
John Ivancevich (1989) - Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a
coordona activitile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu le-ar putea realiza
acionnd singuri.
Din aceste definiii se desprind urmtoarele concluzii:
1.
Managementul se adreseaz unei activiti de grup, sau altfel spus, orice
activitate de grup are nevoie de management.
Prin management se realizeaz coordonarea grupului ctre inta dorit.
2.
Coordonarea presupune procese speciale dincolo de aceste aciuni.
Managementul presupune dezvoltarea unor procese speciale bazate pe anumite reguli,
principii, folosind concepte specifice.
Scopul general (rolul) managementului este COORDONAREA, care are ca rezultat
armonizarea activitilor grupului.
2
Procese
de
Planificare
Scopul general
al
Managementului
Dirijare
COORDONARE
Control
3.
Succesul grupului (reuita) nseamn atingerea scopului dorit (prestabilit) obinut
n condiii de eficien (consum raional de resurse, obinerea unui anumit rezultat cu
resurse minime).
Pentru o organizaie economic, managementul trebuie s asigure meninerea n via a
organizaiei, ceea ce presupune crearea de profit.
1.2. De ce este necesar managementul n organizaia economic?
Abordarea sistemic a organizaiei economice
Sistemul este un ansamblu de elemente care funcioneaz prin interaciune pentru atingerea
unui anumit scop.
Modelul intrri ieiri (modelul INPUT OUTPUT)
INTRRI
PROCESE
OPERATORIALE
DE
TRANSFORMARE
IEIRI
SUBSISTEM
REGULATOR
(realizeaz autoreglarea prin aplicarea de corecii
Un sistem funcioneaz primind din mediul extern o mulime de elemente denumite INTRRI,
prin aciunea sa se obine mulimea elementelor de ieire denumite IEIRI.
Sistemul care are capacitatea de autoreglare devine cibernetic.
Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice, deci a sistemului este:
Valoarea
ieirilor
>
Valoarea
intrrilor
Consumurile
din proces
Managementul face armonizarea n interiorul sistemului, asigur o distribuie eficient a

muncii.
1.3. Funciile managementului

Cum acioneaz managementul?
Pe lng aceste resurse pe care managerii le caut, le pltesc, n sistem ptrund i aceste tipuri
de intrri (CERINE + VARIABILE DE MEDIU), ele ptrund ca aerul.
Cerinele sunt solicitri pe care alte grupri din mediu le adreseaz organizaiei economice.
Exemple de alte grupri sunt:
Proprii angajai constituii n organizaii externe, persoan juridic sindicate,
Cumprtorii, consumatorii serviciilor, produselor,
Furnizorii care cer organizaiei bani,
Bncile,
Statul (Guvernul) prin taxele i impozitele percepute,
Comunitatea vrea ca organizaia economic s fie un cetean bun, s creeze locuri de
munc, s nu polueze mediul nconjurtor etc.
Variabilele de mediu la fel ca i cerinele se datoreaz faptului c organizaia funcioneaz

ntr-un anumit macrosistem, mediu.
Prin variabile de mediu nelegem de fapt condiiile pe care mediul le ofer organizaiei
economice, care pot fi condiii favorabile, mediul creeaz oportuniti pentru funcionarea
organizaiei, pentru dezvoltarea ei, dar pot fi i condiii nefavorabile care creeaz presiuni,
constrngeri privind sigurana organizaiei economice.
IEIRI:
produse
servicii
profit
satisfacie
- n plan extern (pentru consumatori)
- n plan intern (pentru proprii angajai)
scopuri integrate satisfacerea tuturor cerinelor intrate n sistem
5
Avnd n vedere necesitatea de a spori valoarea intrrilor prin procesul de transformare,

nseamn c aciunile manageriale vor fi orientate att spre procesul de transformare, ct i spre
intrri.
O direcie a aciunilor manageriale o reprezint resursele. Este problema managerilor s
asigure n mod eficient resurse i s le aloce diferitelor procese din organizaie astfel nct s le
utilizeze raional.
O a doua direcie de aciune o constituie cerinele. Dei cerinele sunt legitime pentru cei ce le
emit, o dat intrate n sistem ele devin divergente i organizaia nu i poate permite s le satisfac.
Aadar, este problema managerilor s reconcilieze cerinele intrate n sistem.
A treia direcie de aciune, n cadrul intrrilor, o constituie variabilele de mediu.
Regul general: Ce este bun pentru firma mea, nu este bun i pentru o alt firm i invers.
Impactul mediului asupra diferitelor organizaii este altul de la o organizaie la alta, de aceea
este problema managerilor s identifice variabilele de mediu i s evalueze, s aprecieze
impactul pe care acestea l vor avea asupra organizaiei. n felul acesta pot fi fructificate
oportunitile aprute i pot fi minimizate riscurile create de mediu.
Scopul general
al
Managementului
COORDONARE
PROCESE
FUNCIILE
managementului
Planificare
Planificare
Dirijare
Organizare
Conducere
Control
Control
Procesul poate fi analizat din dou puncte de vedere, i anume, procesul din sistemul industrial
poate fi analizat din punct de vedere al activitilor de transformare, ca intrrile s se transforme
n ieiri, descoperind n acest fel funciile ntreprinderii.
Prin funcie a ntreprinderii se nelege un ansamblu de activiti de transformare a intrrilor
n ieiri dup anumite criterii.
Henry Fayol (1916) n Frana n prima sa carte meniona cele 14 principii ale gestiunii
ntreprinderii, care au condus la elaborarea funciilor ntreprinderii.
Frederick Taylor (1911) public prima sa carte.
Un al doilea punct de vedere al aciunilor manageriale: managerii trebuie s dezvolte n
interiorul organizaiei cele trei procese (PLANIFICARE, DIRIJARE i CONTROL). Activitile lor
au fost organizate prin funcii ale managementului.
Funcia managementului se definete ca un ansamblu de activiti manageriale prin care se
realizeaz o component a coordonrii.
Ce face managementul?
Funciile managementului constituie un mare proces managerial care se concentreaz pe toate
funciile ntreprinderii, astfel se poate vorbi de:
management al activitii de cercetare-dezvoltare,
management al produciei,
management al domeniului financiar-contabil,
management comercial,
management al resurselor umane.

Observaii asupra funciilor:
1.
Cele patru funcii constituie de fapt funciile de baz ale managementului, asta
nseamn c pe lng cele patru sunt i alte funcii ale managementului, dar care sunt
specifice unor anumii manageri.
2.
Dei cele patru funcii de baz sunt funciile tuturor managerilor, totui de la un
nivel managerial la altul scopul funciilor nu este chiar acelai, i implicit aciunile funciilor
nu vor fi tocmai identice.
13
35
CONTROL
Nivel
tactic
CONDUCERE
Nivel
strategic
ORGANIZARE
Aciuni
manageriale
PLANIFICARE
Piramida
ierarhiei manageriale
Nivel
operaional
Aciuni
0
manageriale +
activitate
profesional
70
100 %
Aciuni
manageriale
Exist trei niveluri de competen:

La nivel strategic se afl TOP MANAGEMENTUL firmei sau preedintele i vicepreedinii
unei companii.
La nivel tactic se afl managerii care coordoneaz arii funcionale sau grupuri de
compartimente sau compartimente complexe.
La nivel operaional acioneaz managerii n legtur direct cu executanii (operatori, nonmanageri), se mai numesc managerii din prima linie.
Scopul fiecrei funcii:
Planificare de a se adopta o viziune asupra traiectoriei pe care o urmeaz n viitor
organizaia; practic, se ia o decizie n avans asupra unor aciuni viitoare. UNDE vrea s ajung
firma?
Organizare de a crea un cadru intern n organizaia economic, care s fie potrivit realizrii
eficiente a scopurilor pe care firma i le propune.
Conducere antrenarea la aciune a personalului firmei;
leading function = funcie de conducere (pe un drum trasat)
Control verificarea realizrii obiectivelor organizaiei i, dac apar abateri, adoptarea
coreciilor.
Ponderea funciei de conducere la vrf este mai mic dect ponderea funciei la baza piramidei.
Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR

Toat activitatea managerial nseamn, de fapt, adoptarea de decizii pentru c, de fapt,
soluiile problemelor manageriale sunt multiple, deci variante poteniale de aciune sunt multe. Este
rolul managerului de a adopta varianta potrivit, ceea ce implic un proces decizional.
Dac n anumite tipuri de decizii adoptarea variantei convenabile nu implic ntotdeauna o
rezolvare riguroas, n deciziile manageriale, fundamentarea riguroas a deciziilor este absolut
necesar, pentru c altfel, consecinele nefavorabile pot s zdruncine echilibrul sistemului.
Pentru a rezolva o problem de decizie este necesar s se utilizeze una dintre multele metode
existente azi. Alegerea unei metode de rezolvare a problemei de decizie nu este ntotdeauna
arbitrar; sunt i metode echivalente, pentru c metoda trebuie s fie potrivit tipului problemei de
decizie, iar identificarea tipului problemei de decizie necesit cunoaterea i analiza elementelor
specifice acelui proces decizional.
2.1. Elementele procesului decizional

Indiferent de natura deciziei,
elemente. Aceste elemente sunt:
procesul decizional are n structura sa, ntotdeauna, aceleai

decidentul,
mulimea variantelor,
mulimea criteriilor,
mulimea consecinelor,
strile naturii.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care au competena de a adopta o anumit
decizie.
Mulimea variantelor. Variantele reprezint soluii posibile pentru realizarea aceluiai scop,
este, de fapt, elementul care sesizeaz prezena unei probleme de decizie.
A opta sau nu pentru un scop nu nseamn o problem de decizie.
Cu ct mulimea variantelor este mai complet (mai multe variante), cu att rezolvarea
problemei este mai bun.
Mulimea criteriilor. Pentru a alege o soluie dintre mai multe posibile, soluiile trebuie
comparate. Pentru comparaie decidentul trebuie s-i stabileasc anumite puncte de vedere din
care va analiza variantele. Aceste puncte de vedere se numesc criterii n procesul decizional.
Decidentul este cel care stabilete criteriile i o face n aa fel nct s poat surprinde exact
acele aspecte care difereniaz ntre ele variantele.
Exemple de criterii: costul, durata, performana, calitatea etc.
Mulimea consecinelor. Consecinele sunt rspunsurile variantelor la criteriile stabilite
pentru comparare. Consecinele pot fi: estimate, prognozate, calculate cu precizie.
Forma de exprimare consecinele pot fi exprimate att calitativ prin calificative (bine,
excepional etc.), ct i cantitativ (atia lei, luni, m etc.).
Cu ct decidentul reuete s exprime mai multe consecine cantitativ, pentru c au fost
determinate pe baz de calcul, cu att rezolvarea problemei este mai precis.
Strile naturii sunt situaii n care soluia ce este adoptat n final, poate fi aplicat n condiii
diferite, i la fel oricare din celelalte soluii. n multe din aceste situaii, aplicarea soluiilor n
condiii diferite, face ca valorile consecinelor s fie diferite. Condiiile care determin aceast
situaie au fost numite stri ale naturii.
Strile naturii au fost denumite astfel, deoarece decidentul NU POATE S INFLUENEZE
realizarea strilor, cel mult poate aprecia probabilitatea de realizare a acestora.
Apariia strilor naturii ntr-o problem de decizie transform modelul determinist al
problemei ntr-unul probabilistic.
Exemplu de stri ale naturii: CINE realizeaz construcia? Firma (30%) sau un trust de
construcii (70%).
Formularea complet a unei probleme de decizie se obine n momentul n care pot s regsesc
n formulare toate elementele specifice ale procesului.
2.2. Tipuri de probleme decizionale
Criteriile de clasificare sunt elementele specifice procesului:
1. dup decident:
8
a. probleme cu decident individual presupun un anume stil de conducere,

b. probleme cu decident colectiv apeleaz la conducerea participativ,
2. din punct de vedere al criteriilor, o adevrat problem de decizie este problema cu
criterii multiple (se stabilesc mai multe puncte de vedere):
a. problem cu criterii de satisfacie de exp. nu m intereseaz realizarea unui
produs la cel mai mic cost,
b. problem cu criterii de optim de exp. m intereseaz nu doar varianta cea mai
ieftin, ci aceea care este cea mai ieftin posibil,
3. din punct de vedere al variantelor:
a. probleme de decizie cu numr finit de variante (de exp. 2,5; 2 mil.),
b. probleme de decizie cu numr practic infinit de variante,
4. dup strile naturii:
a. problem n condiii de certitudine la care decidentul nu gsete posibile stri
ale naturii diferite. Este acea problem la care indiferent de strile naturii,
consecinele sunt aceleai.
b. problem n condiii de risc este aceea la care decidentul descoper posibile
stri ale naturii i poate s aprecieze probabilitatea de realizare a acestora.
c. problem n condiii de incertitudine este acea problem de decizie la care
sunt posibile stri ale naturii diferite, dar decidentul nu mai poate aprecia
probabilitatea de realizare a acestora.
2.3. Rezolvarea problemelor de decizie
Datorit marii varieti a problemelor de decizie a fost necesar s se construiasc metode foarte
diferite adaptate i ele acestor tipuri. n funcie de domeniul n care se utilizeaz (de tipul problemei
de decizie) metodele pot fi ordonate n dou mari grupe, i anume:
I metode de rezolvare bazate pe teoria utilitii,
II metode de rezolvare bazate pe cercetare operaional.
Prima grup de metode se utilizeaz la problemele cu numr finit de variante, n timp ce
metodele din a doua grup bazate pe cercetare operaional se utilizeaz la problemele de decizie
cu numr infinit de variante.

2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilitii
Dificultatea rezolvrii unei probleme de decizie este n principal determinat de faptul c
alegerea unei variante trebuie s fie fcut prin comparare dup mai multe criterii i n al doilea
rnd este determinat de faptul c rezultatele variantelor (consecinele) sunt exprimate n uniti de
msur diferite ceea ce nu d posibilitatea efecturii unor operaii aritmetice asupra lor.
Metodele de rezolvare bazate pe teoria utilitii depesc aceast dificultate prin exprimarea
tuturor consecinelor ntr-o unitate de msur comun, care a fost denumit utilitate.
Utilitatea este o apreciere a decidentului asupra convenabilitii consecinelor.
Pentru a se limita totui subiectivismul la transformarea consecinelor n utiliti a fost introdus

o funcie de utilitate bazat pe diferite axiome. Funcia de utilitate a fost definit de doi
matematicieni Von Neumann i Morgenstern:
Mulimea
consecinelor
Mulimea
numerelor reale
[0,1]
Prin funcia de utilitate se asociaz fiecrui element din mulimea consecinelor un element din
mulimea numerelor reale.
Din axiomele care fundamenteaz funcie de utilitate rezult proprieti de aplicare ale acestei
funcii, i anume - dac se aplic funcia la o mulime de consecine ordonate de la valoarea
defavorabil la valoarea favorabil, atunci acestor dou valori extreme ale consecinelor li se
asociaz din oficiu valori extreme ale intervalului de utilitate.
Mulimea consecinelor
Valoarea
defavorabil
Valoarea
favorabil
u (valorii defav . a consecinelor ) = 0
u (valorii fav . a consecinelor ) = 1
Pentru valori intermediare

u se calculeaz
La o rezolvare mai simpl utilitile consecinelor intermediare se pot calcula i prin

interpolare liniar.
Valoarea defavorabil a consecinelor unui criteriu nseamn consecina cea mai puin
convenabil, n timp ce valoarea favorabil este consecina cea mai convenabil decidentului.
Indiferent ce tip de problem de decizie urmeaz a fi rezolvat prin metodele bazate pe utilitate,
etapele rezolvrii sunt aceleai, chiar dac modul de efectuare a etapelor trebuie s fie diferit ca s
corespund particularitilor diferitelor tipuri de probleme.
Toate aceste probleme se rezolv n urmtoarele etape:
1. formularea problemei,
2. determinarea consecinelor,
3. transformarea consecinelor n utiliti,
4. construirea indicatorului global,
n momentul n care toate consecinele problemei sunt transformate n utiliti, se pot
face cu acestea operaii aritmetice. Prin aceste operaii aritmetice se urmrete de fapt ca
toat mulimea consecinelor corespunztoare unei variante la toate criteriile n toate
10
strile naturii s fie reflectat ntr-o singur valoare, ntr-un singur indicator numit
indicator global (indicator sintez).
5. alegerea variantei convenabile.
2.3.1.1. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de certitudine
Etapele 1 i 2 nu necesit o metod special de lucru, este suficient cunoaterea procesului
decizional, sunt, de asemenea, suficiente cunotine din domeniul de specialitate respectiv.
Rezultatele celor dou etape se ordoneaz n aa numita matrice de decizie, care la acest tip de
problem are urmtoarea form general:
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
..
..
100
215
100000
2,5
80
300
10
7000000
cij
Etapa 3 Pentru aceast transformare se aplic funcia de utilitate n dou modaliti posibile:
1. aplicarea funciei de utilitate separat pe fiecare criteriu n parte
Nu este recomandabil s se lucreze aa pentru c pe de o parte rezolvnd n continuare,
inclusiv n etapa 4, gradul de subiectivism al rezolvrii problemei se mrete, n al
doilea rnd necorelnd ntre ele transformarea consecinelor diferitelor criterii, se pot
elimina ca nefiind convenabile variante care la un anumit criteriu s aib consecine
foarte convenabile.
2. aplicarea funciei la ntreaga matrice a consecinelor
Aplicarea funciei n acest mod necesit aplicarea unui anumit algoritm:
Pasul 1 se ordoneaz criteriile dup importana pe care decidentul o acord pentru a putea spune
care este criteriul cel mai important I, II, , pn la criteriul cel mai puin important.
Pasul 2 se ordoneaz consecinele corespunztoare fiecrui criteriu, de la consecina favorabil
pn la consecina defavorabil.
Pasul 3 pentru consecinele extreme (favorabil, respectiv defavorabil) ale celorlalte criterii (de
la al II-lea pn la ultimul) asocierea din oficiu cu valori ale utilitilor se face prin
ndeprtare de 1, respectiv 0, cu o anume cantitate (increment, pas) pe care decidentul
poate s-l stabileasc aa cum el l apreciaz.
11
Pas 1
Criteriul
cel mai
important
{
{
{
.
.
.
II
Criteriul
cel mai
puin
important
utiliti
III
Pas 2
consec . fav.
.
.
consec . defav .
consec . fav.
.
.
consec . defav .
consec . fav.
.
.
consec . defav .
Pas 3
1
Pas 4
u se calculeaz
0
0,9
0,1
0,8
0,2
1
0,1
Pasul 4 calcularea utilitilor corespunztoare consecinelor intermediare de la fiecare criteriu.

utiliti
consecine defav .
1
z
fav.
u(z) = p u(consec. fav.) + (1 p) u(consec. defav.)

p = (consec. defav. z) / (consec. defav. consec. fav.)
Toate datele obinute n etapa 3 se ordoneaz ntr-o matrice de utiliti.
Criterii
1
..
j
..
Variante
1
u11
..
u1j
..
.
.
i
uij
.
.
n
uij = utilitatea corespunztoare variantei i la criteriul j.
u1m
U1
.
.
Ui
.
.
Un
Ui = uij
Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):
Etapa 5 Alegerea variantei convenabile

Deoarece indicatorul global (U) reprezint tot utilitate, varianta convenabil este aceea pentru
care indicatorul global este maxim.
2.3.1.2. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de risc
Etapele 1 i 2 se rezolv la fel ca la problema de decizie n condiii de certitudine. La sfritul
etapei a 2-a se construiete matricea de decizie:
12
Strile naturii
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
Starea naturii 1 ..
Starea naturii l
1 . j . m
..
1 . j . m
Starea naturii s
1 . j . m
cijl
Etapa 3 Transformarea consecinelor n utiliti

Se lucreaz la fel ca la problema de decizie n condiii de certitudine cu o observaie (se aplic
aceleai algoritm n patru pai observaia se aplic la pasul 2, i anume pentru construirea
submulimilor de consecine corespunztoare diferitelor criterii, ele se ordoneaz lund n
considerare valorile consecinelor criteriului din TOATE STRILE NATURII.
n finalul pasului 3 se ordoneaz toate datele obinute ntr-o matrice de utiliti:
Pl = probabilitatea de producere a strii naturii l
Pl = 1
Strile naturii
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
Starea naturii 1 P1
1 . j . m
U1
Starea naturii l Pl
1 . j . m
U 11
.
.
Ui1
.
.
uijl
Ul
U 1l
.
.
Uil
.
.
Starea naturii s Ps
1 . j . m
Us
U1s
.
.
Uis
.
.
U
U1
.
.
Ui
.
.
Un
Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U)

La acest tip de problem (cu stri ale naturii) indicatorul global se calculeaz pe baza unor
indicatori pariali, care sunt de fapt utiliti ale variantelor pe stri ale naturii.
Indicatorul global va fi o sum ponderat de indicatori pariali:
Ui =
l
l
Ui P
Pentru c indicatorul global (U) este utilitate, varianta cea mai convenabil este aceea pentru
care indicatorul global are valoare maxim.
2.3.1.3. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de incertitudine
Etapele 1 i 2 la fel ca la problema precedent.
Matricea de decizie este aceeai ca la problema de decizie n condiii de risc.
Aceeai matrice de utiliti ca la problema de decizie n condiii de risc.
La acest tip de problem indicatorul global nu poate fi calculat ca la problema de decizie n
condiii de risc pentru simplu fapt c NU se cunosc probabilitile de producere a strilor naturii. El
13
va fi adoptat ca fiind una dintre valorile indicatorilor pariali. De exemplu: pentru U1 va fi una
dintre valorile U11, , U1l, , U1s.
Sunt acceptate mai multe reguli de alegere pentru indicatorul global:
1. Regula optimist (regula lui Hurwicz)
Aplicnd aceast regul indicatorul global al fiecrei variante va fi ales ca indicatorul parial
de valoare maxim.
2. Regula pesimist (regula prudent, regula lui Wald)
Aplicnd aceast regul se alege ca indicator global al fiecrei variante indicatorul parial de
valoare minim.
3. Regula pierderilor minime (regula regretelor minime, regula lui Savage)
Aceast regul transform utilitile pariale ale indicatorilor pariali n pierderi, cunoscnd
pierderile al fiecare variant n fiecare stare a naturii. Se va alege ca indicator global
indicatorul ce va fi prezentat de pierderea minim.
Exemplu de calcul:
Strile naturii
Variante
Extindere magazie
Magazie nou n A
Magazie nou n B
Regie proprie
U1
2,3
1,2
0,8
Trust
U2
0,7
2,8
3
Regie proprie
P1
2,3 2,3 = 0
2,3 1,2 = 1,1
2,3 0,8 = 1,5
Trust
P2
3 0,7 = 2,3
3 2,8 = 0,2
33=0
Matricea pierderilor:
Strile naturii
Variante
Extindere magazie
Magazie nou n A
Magazie nou n B
Pierderea total
P
2,3
1,1
1,5
Varianta convenabil va fi Magazie nou n A.

4. Regula strilor echiprobabile (regula lui Laplace)
ntr-o problem de decizie n condiii de incertitudine probabilitile de apariie a strilor
naturii sunt egale i deci probabilitatea de apariie a unei stri l:
Pl = 1 / nr. de stri, i dac nr. de stri = s, rezult c Pl = 1 / s, practic, problema se
transform ntr-o problem de decizie n condiii de risc.

2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilitii
Dificultatea rezolvrii unei probleme de decizie este n principal determinat de faptul c
alegerea unei variante trebuie s fie fcut prin comparare dup mai multe criterii i n al doilea
14
rnd este determinat de faptul c rezultatele variantelor (consecinele) sunt exprimate n uniti de
msur diferite ceea ce nu d posibilitatea efecturii unor operaii aritmetice asupra lor.
Metodele de rezolvare bazate pe teoria utilitii depesc aceast dificultate prin exprimarea
tuturor consecinelor ntr-o unitate de msur comun, care a fost denumit utilitate.
Utilitatea este o apreciere a decidentului asupra convenabilitii consecinelor.
Pentru a se limita totui subiectivismul la transformarea consecinelor n utiliti a fost introdus
o funcie de utilitate bazat pe diferite axiome. Funcia de utilitate a fost definit de doi
matematicieni Von Neumann i Morgenstern:
Mulimea
consecinelor
Mulimea
numerelor reale
[0,1]
Prin funcia de utilitate se asociaz fiecrui element din mulimea consecinelor un element din
mulimea numerelor reale.
Din axiomele care fundamenteaz funcie de utilitate rezult proprieti de aplicare ale acestei
funcii, i anume - dac se aplic funcia la o mulime de consecine ordonate de la valoarea
defavorabil la valoarea favorabil, atunci acestor dou valori extreme ale consecinelor li se
asociaz din oficiu valori extreme ale intervalului de utilitate.
Mulimea consecinelor
Valoarea
defavorabil
Valoarea
favorabil
u (valorii defav . a consecinelor ) = 0
u (valorii fav . a consecinelor ) = 1
Pentru valori intermediare

u se calculeaz
La o rezolvare mai simpl utilitile consecinelor intermediare se pot calcula i prin

interpolare liniar.
Valoarea defavorabil a consecinelor unui criteriu nseamn consecina cea mai puin
convenabil, n timp ce valoarea favorabil este consecina cea mai convenabil decidentului.
Indiferent ce tip de problem de decizie urmeaz a fi rezolvat prin metodele bazate pe utilitate,
etapele rezolvrii sunt aceleai, chiar dac modul de efectuare a etapelor trebuie s fie diferit ca s
corespund particularitilor diferitelor tipuri de probleme.
Toate aceste probleme se rezolv n urmtoarele etape:
6. formularea problemei,
7. determinarea consecinelor,
15
8. transformarea consecinelor n utiliti,

9. construirea indicatorului global,
n momentul n care toate consecinele problemei sunt transformate n utiliti, se pot
face cu acestea operaii aritmetice. Prin aceste operaii aritmetice se urmrete de fapt ca
toat mulimea consecinelor corespunztoare unei variante la toate criteriile n toate
strile naturii s fie reflectat ntr-o singur valoare, ntr-un singur indicator numit
indicator global (indicator sintez).
10. alegerea variantei convenabile.
2.3.1.1. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de certitudine
Etapele 1 i 2 nu necesit o metod special de lucru, este suficient cunoaterea procesului
decizional, sunt, de asemenea, suficiente cunotine din domeniul de specialitate respectiv.
Rezultatele celor dou etape se ordoneaz n aa numita matrice de decizie, care la acest tip de
problem are urmtoarea form general:
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
..
..
100
215
100000
2,5
80
300
10
7000000
cij
Etapa 3 Pentru aceast transformare se aplic funcia de utilitate n dou modaliti posibile:
3. aplicarea funciei de utilitate separat pe fiecare criteriu n parte
Nu este recomandabil s se lucreze aa pentru c pe de o parte rezolvnd n continuare,
inclusiv n etapa 4, gradul de subiectivism al rezolvrii problemei se mrete, n al
doilea rnd necorelnd ntre ele transformarea consecinelor diferitelor criterii, se pot
elimina ca nefiind convenabile variante care la un anumit criteriu s aib consecine
foarte convenabile.
4. aplicarea funciei la ntreaga matrice a consecinelor
Aplicarea funciei n acest mod necesit aplicarea unui anumit algoritm:
Pasul 1 se ordoneaz criteriile dup importana pe care decidentul o acord pentru a putea spune
care este criteriul cel mai important I, II, , pn la criteriul cel mai puin important.
Pasul 2 se ordoneaz consecinele corespunztoare fiecrui criteriu, de la consecina favorabil
pn la consecina defavorabil.
Pasul 3 pentru consecinele extreme (favorabil, respectiv defavorabil) ale celorlalte criterii (de
la al II-lea pn la ultimul) asocierea din oficiu cu valori ale utilitilor se face prin
ndeprtare de 1, respectiv 0, cu o anume cantitate (increment, pas) pe care decidentul
poate s-l stabileasc aa cum el l apreciaz.
16
Pas 1
Criteriul
cel mai
important
{
{
{
.
.
.
II
Criteriul
cel mai
puin
important
utiliti
III
Pas 2
consec . fav.
.
.
consec . defav .
consec . fav.
.
.
consec . defav .
consec . fav.
.
.
consec . defav .
Pas 3
1
Pas 4
u se calculeaz
0
0,9
0,1
0,8
0,2
1
0,1
Pasul 4 calcularea utilitilor corespunztoare consecinelor intermediare de la fiecare criteriu.

utiliti
consecine defav .
1
z
fav.
u(z) = p u(consec. fav.) + (1 p) u(consec. defav.)

p = (consec. defav. z) / (consec. defav. consec. fav.)
Toate datele obinute n etapa 3 se ordoneaz ntr-o matrice de utiliti.
Criterii
1
..
j
..
Variante
1
u11
..
u1j
..
.
.
i
uij
.
.
n
uij = utilitatea corespunztoare variantei i la criteriul j.
u1m
U1
.
.
Ui
.
.
Un
Ui = uij
Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):

Deoarece indicatorul global (U) reprezint tot utilitate, varianta convenabil este aceea pentru
care indicatorul global este maxim.
2.3.1.2. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de risc
Etapele 1 i 2 se rezolv la fel ca la problema de decizie n condiii de certitudine. La sfritul
etapei a 2-a se construiete matricea de decizie:
17
Strile naturii
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
Starea naturii 1 ..
Starea naturii l
1 . j . m
..
1 . j . m
Starea naturii s
1 . j . m
cijl

Se lucreaz la fel ca la problema de decizie n condiii de certitudine cu o observaie (se aplic
aceleai algoritm n patru pai observaia se aplic la pasul 2, i anume pentru construirea
submulimilor de consecine corespunztoare diferitelor criterii, ele se ordoneaz lund n
considerare valorile consecinelor criteriului din TOATE STRILE NATURII.
n finalul pasului 3 se ordoneaz toate datele obinute ntr-o matrice de utiliti:
Pl = probabilitatea de producere a strii naturii l
Pl = 1
Strile naturii
Criterii
Variante
1
.
.
i
.
.
n
Starea naturii 1 P1
1 . j . m
U1
Starea naturii l Pl
1 . j . m
U 11
.
.
Ui1
.
.
uijl
Ul
U 1l
.
.
Uil
.
.
Starea naturii s Ps
1 . j . m
Us
U1s
.
.
Uis
.
.
U
U1
.
.
Ui
.
.
Un

La acest tip de problem (cu stri ale naturii) indicatorul global se calculeaz pe baza unor
indicatori pariali, care sunt de fapt utiliti ale variantelor pe stri ale naturii.
Indicatorul global va fi o sum ponderat de indicatori pariali:
Ui =
l
l
Ui P
Pentru c indicatorul global (U) este utilitate, varianta cea mai convenabil este aceea pentru
care indicatorul global are valoare maxim.
2.3.1.3. Rezolvarea problemelor de decizie n condiii de incertitudine
Etapele 1 i 2 la fel ca la problema precedent.
Matricea de decizie este aceeai ca la problema de decizie n condiii de risc.
Aceeai matrice de utiliti ca la problema de decizie n condiii de risc.
La acest tip de problem indicatorul global nu poate fi calculat ca la problema de decizie n
condiii de risc pentru simplu fapt c NU se cunosc probabilitile de producere a strilor naturii. El
18
va fi adoptat ca fiind una dintre valorile indicatorilor pariali. De exemplu: pentru U1 va fi una
dintre valorile U11, , U1l, , U1s.
Sunt acceptate mai multe reguli de alegere pentru indicatorul global:
5. Regula optimist (regula lui Hurwicz)
Aplicnd aceast regul indicatorul global al fiecrei variante va fi ales ca indicatorul parial
de valoare maxim.
6. Regula pesimist (regula prudent, regula lui Wald)
Aplicnd aceast regul se alege ca indicator global al fiecrei variante indicatorul parial de
valoare minim.
7. Regula pierderilor minime (regula regretelor minime, regula lui Savage)
Aceast regul transform utilitile pariale ale indicatorilor pariali n pierderi, cunoscnd
pierderile al fiecare variant n fiecare stare a naturii. Se va alege ca indicator global
indicatorul ce va fi prezentat de pierderea minim.
Exemplu de calcul:
Strile naturii
Variante
Extindere magazie
Magazie nou n A
Magazie nou n B
Regie proprie
U1
2,3
1,2
0,8
Trust
U2
0,7
2,8
3
Regie proprie
P1
2,3 2,3 = 0
2,3 1,2 = 1,1
2,3 0,8 = 1,5
Trust
P2
3 0,7 = 2,3
3 2,8 = 0,2
33=0
Matricea pierderilor:
Strile naturii
Variante
Extindere magazie
Magazie nou n A
Magazie nou n B
Pierderea total
P
2,3
1,1
1,5
Varianta convenabil va fi Magazie nou n A.

8. Regula strilor echiprobabile (regula lui Laplace)
ntr-o problem de decizie n condiii de incertitudine probabilitile de apariie a strilor
naturii sunt egale i deci probabilitatea de apariie a unei stri l:
Pl = 1 / nr. de stri, i dac nr. de stri = s, rezult c Pl = 1 / s, practic, problema se
transform ntr-o problem de decizie n condiii de risc.

2.3.1. Metode de rezolvare a problemelor de decizie bazate pe teoria utilitii (continuare)
19
Metodele practice de rezolvare prin teoria utilitii sunt mai simple ca metode, dar sunt mai
puin precise datorit subiectivismului. Exist i alte metode de rezolvare bazate pe utiliti, mai
precise, dar mai laborioase; una dintre aceste metode este denumit ELECTRE i se aplic
problemelor de decizie cu decident individual, numr finit de variante i criterii de satisfacie.
2.3.2. Rezolvarea problemelor prin cercetare operaional
Prin aceast grupare de metode se rezolv problemele de decizie cu decident individual, numr
infinit de variante, criterii de optim, n condiii de certitudine acele probleme care nu presupun
posibile stri ale naturii diferite. Prin cercetare operaional se pot rezolva probleme de decizie doar
din anumite domenii.
Cercetarea operaional este de fapt un ansamblu de metode matematice care pot fi aplicate
pentru rezolvarea unor decizii manageriale, dar rezolvarea printr-o matematic avansat a unei
probleme de decizie managerial necesit reprezentarea ntr-un anume mod a situaiei n care
trebuie adoptat decizia.
Aplicarea matematicii la rezolvarea acestor tipuri de probleme necesit de fapt construirea unui
model, mai precis a unui model matematic care s reprezinte situaia n care trebuie adoptat
decizia.
Modelul este o reprezentare filtrat, simplificat a unei realiti, situaii. Pentru ca un model s
poat fi folosit el trebuie s aib, ntr-un anumit echilibru, dou caracteristici, i anume fidelitate i
simplitate.
Fidelitate nseamn c modelul trebuie s reprezinte suficient de corect realitatea.
Caracteristica de simplitate se refer la faptul c modelul trebuie s fie astfel construit nct s
poat ajuta la gsirea soluiei adecvate.
Dac un model are exagerat crescut caracteristica de fidelitate, este mult prea complicat pentru
a putea fi rezolvat. Dac se exagereaz cu simplitatea, exist riscul s nu fie suficient de fidel, se
denatureaz realitatea.
Modelele pot fi de tipuri foarte diferite:
I. modele fizice - modele iconice (din cuvntul grecesc iconos care nseamn figur, imagine
n chip);
II. modele analogice - la care putem descrie o realitate fcnd analogii cu alte realiti deja
cunoscute, rezolvate;
III. modele matematice - acele modele care pot descrie o situaie, o realitate prin relaii
matematice.
Pentru a se reprezenta o situaie, o realitate printr-un model matematic trebuie s se cunoasc:
- structura sau elementele prezente n acea realitate,
- mrimile caracteristice ale realitii care pot fi constante sau variabile,
- relaiile de dependen ntre mrimile caracteristice.
Deciziile manageriale ce trebuie rezolvate prin cercetare operaional sunt doar n anumite
situaii, pentru c aceste modele necesare rezolvrii, teoretic au fost gsite, dar n numr limitat.
Tipurile de situaii decizionale n care rezolvarea poate fi fcut prin cercetare operaional sunt
urmtoarele:
1) problemele de alocare a resurselor,
2) problemele de alegere a itinerariilor,
3) problemele de nlocuire a echipamentelor,
4) problemele de dimensionare a stocurilor,
5) problemele n care apar fenomene de ateptare,
6) problemele de joc mpotriva naturii probleme n care trebuie adoptat o decizie n
condiiile n care nu cunosc reacia partenerului,
20
7) problema drumului Hamiltonian sau problema potaului de exemplu - Ce traseu trebuie

s stabilesc astfel nct s trec o singur dat pe la fiecare antier ntr-un singur drum astfel
nct drumul s fie minim?
Rezolvarea problemelor de alocare a resurselor
Aceste tipuri de probleme se rezolv prin construirea unui model matematic de programare
liniar.
Acest tip de model se deosebete de alte tipuri de modele matematice prin urmtoarele
caracteristici:
1) este format numai din relaii matematice liniare, adic legturile ntre mrimile
caracteristice constante i cele variabile se pot exprima numai prin relaii matematice liniare,
2) mrimile caracteristice variabile pot fi doar zero sau mai mari dect zero (nenegative),
3) relaiile prin care descriem realitatea i care vor forma modelul trebuie s fie independente,
nu le obinem transformnd o relaie n alta prin artificii matematice. Ele devin independente
pentru c la construirea modelului, prin fiecare relaie matematic vom exprima ceva din
realitatea pe care o modelm,
4) ntotdeauna un model matematic de programare liniar are o anumit componen de relaii,
o anumit structur. Pentru a reprezenta o realitate printr-un astfel de model este necesar s
gsim urmtoarele tipuri de relaii:
a. funcia obiectiv (funcia scop sau funcia economic);
b. sistemul de restricii;
c. condiiile asupra variabilelor (condiii de nenegativitate).
a. Funcia obiectiv (funcia scop) exprim matematic criteriul n raport cu care se face alegerea
variantei, deoarece la aceste probleme criteriul este de optim. Funcia obiectiv exprim n
acelai timp acea variabil din problem pentru care trebuie determinat mrimea optim
(valoarea minim sau valoarea maxim). Forma matematic general a funciei obiectiv este
urmtoarea:
MAX Z = cj xj , j = [1, m]
(MIN)
j
Z = variabila ce trebuie optimizat,
j = tipuri de produse,
xj = mrimi caracteristice variabile care apar n acea situaie
cantiti din fiecare tip de produs, care trebuie determinate, de
aceea xj 0,
cj = mrimi caracteristice constante pe care le cunoatem
profit unitar, pre unitar, cost unitar
b. Prin sistemul de restricii se exprim condiiile ce trebuie respectate pentru a obine cu
valoare minim sau maxim variabila Z. n problemele de alocare a resurselor, de regul,
relaiile sistemului de restricii exprim condiii de utilizare a resurselor. Forma matematic
general este urmtoarea:
aij xj = bi , i = [1, n]
j
aij = constante
norme de timp, pentru fiecare operaie i la produsul j, norme de
21
consum de materiale,
bi = constante
fond de timp disponibil pe utilaje, restricii de pia (contracte
existente)
c. Condiiile asupra variabilelor (condiiile de nenegativitate) sunt exprimarea matematic a
faptului c la un asemenea model nu pot fi luate n considerare dect variabilele egale sau
mai mari dect zero:
xj 0 , j = [1, m] .
n funcie de situaia ce trebuie modelat, la funcia obiectiv se poate solicita maximizare sau
minimizare pentru Z i la sistemul de restricii relaiile pot fi arareori ecuaii, cel mai adesea ele
fiind inecuaii.
Modelele la care sistemul de restricii este sub form de ecuaii sunt denumite modele n form
standard, iar modelele la care sistemul de restricii este format din inecuaii sunt denumite modele
n form canonic.
De reinut!
Pentru rezolvare, modelul trebuie s fie standard, sistemul de restricii s fie sub form de
ecuaii.
A rezolva un model matematic de programare liniar nseamn a gsi acele valori ale variabilei
x care sunt nenegative, care satisfac sistemul de reastricii i care optimizeaz variabila Z.
Rezolvarea acestui tip de problem necesit un algoritm special - algoritmul SIMPLEX care
este un algoritm laborios, iar rezolvarea pornete de la o soluie de baz care se verific dac este
cea optim.
Pentru probleme de mici dimensiuni dou sau cel mult trei variabile x rezolvarea se poate face
i grafic.
Cap. 3. Funcia de PLANIFICARE
Scopul general
al
Managementului
COORDONARE
PROCESE
FUNCIILE
managementului
Planificare
Planificare
Dirijare
Organizare
Conducere
Control
Control
3.1. Scopul i necesitatea planificrii

Funcia de planificare este ansamblul acelor aciuni manageriale prin care se determin, se
precizeaz cursul aciunilor viitoare, adic este de fapt o decizie n avans.
Scopul funciei de planificare este de fapt un dublu scop pentru c, pe de o parte prin planificare
ntreaga organizaie economic, fiecare compartiment al ei i fiecare individ chiar, tiu CE au de
fcut.
A doua component a scopului este urmtoarea prin planificare organizaia economic poate
fi adaptat la mediul n care evolueaz.
22
Mediul actual se deosebete fa de mediul n care evoluau organizaiile n deceniile trecute.

Cnd spunem mediul unei organizaii economice ne referim la sistemul naional n care
funcioneaz, la sistemul regional i chiar la sistemul mondial.
Cnd ne referim la mediul unei organizaii economice, ne gndim la componentele acestui
mediu la componenta economic, politic, tiinifico-tehnic, social-demografic, ecologic.
Mediul actual este un mediu foarte dinamic, cu schimbri foarte frecvente n cele cinci
componente, cu schimbri care au mare impact asupra organizaiilor economice i este un mediu
incert, puin previzibil.
O organizaie economic poate s supravieuiasc ntr-un asemenea mediu numai n situaia n
care ea nu este surprins de schimbri, adic numai dac se poate adapta foarte rapid, are acea
caracteristic de flexibilitate.
Organizaia va fi flexibil doar dac planific, n acest fel planificarea devine de fapt un
principal instrument al managementului organizaiei pentru adaptarea la schimbrile mediului
acesta este al doilea scop al funciei de planificare.
Necesitatea funciei de planificare este justificat prin faptul c ntreg procesul de coordonare
nu ar avea nici un sens i evident nici un rezultat dac nu ar fi precizat inta, elul ctre care se
orienteaz organizaia.
Despre planificare se apreciaz c este funcia de baz, este funcia cheie a ntregului proces
managerial, tot ceea ce se rezolv prin celelalte aciuni manageriale (organizare, conducere, control)
este de fapt subordonat planificrii, adic organizm atingerea intei, apoi este necesar antrenarea
personalului la aciune n acest scop i, n final, se verific atingerea intei.
3.2. Elementele i procesul funciei de planificare
Prin elemente ale unei funcii nelegem aciunile manageriale din cadrul acelei funcii.
Exercitarea funciei de planificare presupune adoptarea a patru mari categorii de decizii pentru
c elaborarea unui plan (planul este concretizarea exercitrii funciei de planificare) presupune
precizri privind cele patru componente specifice planului: obiectivele, aciunile, resursele i
implementarea.
Dac acestea sunt elementele funciei de planificare, ordinea n care se desfoar aciunile
manageriale pentru stabilirea lor nu este arbitrar; aceste aciuni formeaz de fapt un proces de
planificare managerial.
Schema procesului de planificare este reprezentat astfel:
23
Obiectivele reprezint scopuri, inte, eluri, rezultate la un anume nivel, dorite n viitor.
Exemple:
- Ce cifr de afaceri ne propunem?
- Ce nivel de rentabilitate?
- Ce nivel de cheltuieli de producie dorim s realizm?
- Ce cot de pia vrem s ocupm n viitor?
Obiectivele trebuie s precizeze finaliti n valori diferite pentru o aceeai organizaie
economic. Indiferent de mrimea organizaiei, de ramura economic n care ea funcioneaz, o
organizaie economic trebuie s stabileasc obiective n urmtoarele domenii:
1) dezvoltarea organizaiei,
2) rentabilitatea organizaiei,
3) productivitatea,
4) inovarea,
5) poziia pe pia,
6) reacia clienilor, a beneficiarilor,
7) reacia propriilor angajai,
8) resursele financiare.
Pentru o organizaie economic obiectivele formeaz o adevrat ierarhie pentru c ele se
stabilesc nti la nivelul ntregii organizaii i apoi se detaliaz pn la nivelul obiectivelor
individuale.
Dac obiectivele trebuie s se stabileasc pentru a preciza rezultate pe

care organizaia economic trebuie s le obin n viitor, n toate domeniile
amintite, sigur c, natura i dimensiunile acestor obiective depind pe de o
parte de domeniul pentru care se stabilesc, iar pe de alt parte de nivelul la
care se stabilesc, pentru c obiectivele unei organizaii economice
formeaz o adevrat ierarhie, stabilindu-se la toate nivelurile
manageriale.
Modul n care se ierarhizeaz obiectivele:
24
Ierarhia obiectivelor
Prin misiune se nelege raiunea de a fi a unei organizaii.
Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru ai ndeplini misiunea. Ele se mai numesc globale pentru c
precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei
economice.
Exemple de obiective globale:
modernizarea combinei pentru a o putea vinde n continuare;
creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada
anterioar etc.
Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie

s le obin fiecare arie funcional n parte pentru a se ndeplini
obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor cinci
funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, FinanciarContabil, Comercial, Personal).
Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de

compartimente din cadrul unei arii funcionale.
Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un
anumit domeniu.
De exemplu: n cadrul funciei de producie se identific
compartimentele: Turntorie, Forj, Debitare, Tratamente Termice,
25
Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de

obinere a semifabricatelor.
Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obinute la
nivelul fiecrui compartiment n vederea realizrii obiectivelor
departamentelor.
Obiectivele individuale reprezint rezultatul (scopul) fiecrui individ
la nivelul organizaiei.
Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att

timpul necesar realizrii obiectivului este mai redus.
Funcia planificrii este o funcie de previziune, care spre baza
piramidei devine o funcie de programare.
Pentru ca obiectivele s creeze condiii pentru elaborarea unui plan
viabil, ele trebuie s aib anumite caracteristici, i anume:
a.
un obiectiv trebuie s fie msurabil (exprimat n termeni
cantitativi).
Exprimarea n termeni cantitativi a obiectivelor este absolut necesar
cel puin din dou motive:
pentru a exista posibilitatea de a verifica obinerea
obiectivului,
pentru a se putea asigura resursele necesare.
b.
obiectivele trebuie s stabileasc niveluri mobilizatoare,
dar n acelai timp n acord cu posibilitile,
c.
pentru c, n mod obinuit, ntr-o organizaie chiar de mici
dimensiuni exist att obiective pe orizontal (pe domenii), ct i
obiective pe vertical, tot acest ansamblu trebuie s formeze o reea
de obiective adic s fie compatibile ntre ele i sincronizate
(potrivite n timp).
Aciunile reprezint ansamblul de activiti formulate ntr-un program
de activitate ce trebuie stabilite n vederea realizrii obiectivului.
Pentru c obiectivele difer att ca natur ct i ca dimensiune, i
activitile vor fi diferite de la un obiectiv la altul. Din acest motiv
activitile nu se pot dezvolta teoretic.
Resursele
26
Stabilirea resurselor ca element al planului necesit abordarea din dou

puncte de vedere diferite, i anume:
- pe de o parte este necesar dimensionarea i asigurarea resurselor,
- pe de alt parte este necesar alocarea resurselor.
Dimensionarea i asigurarea resurselor este problema vrfului piramidei
manageriale, mai precis, de regul, la nivel tactic se realizeaz
dimensionarea, iar la nivel strategic se realizeaz asigurarea resurselor. n
timp ce alocarea resurselor este problem spre baza piramidei la nivel
tactic, nivel operaional.
Metode posibile pentru stabilirea resurselor
Pentru dimensionarea resurselor se folosete Tehnica bugetrii
cuprinde exprimarea valoric a tuturor aciunilor i condiiilor necesare
asigurrii lor pentru obinerea unui obiectiv.
Pentru alocarea resurselor se folosesc Metode ale Cercetrii
Operaionale(vezi cursul trecut)
Implementarea planului nseamn transformarea n realitate a ceea ce
planul prevede (punerea n practic a planului).
Implementarea unui plan presupune intarea n aciune a executanilor,
iar acest lucru cere acceptarea i nsuirea planului de ctre executani.
Dac ns planul nu este corect implementat poate s fie un eec total,
chiar dac pn la aceast etap planul a fost construit perfect.
Sunt posibile diferite modaliti de implementare:
a) implementare prin autoritate nseamn determinarea
executanilor de ctre manager prin puterea pe care acesta o
are;
implementare prin persuasiune nseamn de fapt
implementare prin convingere, prin explicarea necesitii de
realizare a obiectivelor, ca urmare, executanii devin contieni
de rolul pe care-l au i accept planul.
b)
implementare prin politici specifice

Politic n management nseamn de fapt sensul corect, nealterat
al cuvntului (din greaca veche pentru conductorul cetii). O
c)
27
politic exprim atitudinea, concepia, poziia unui manager

fa de un aspect de interes pentru toi cei subordonai lui.
Cnd o politic este enunat de managerii aflai pe nivelele
strategic i tactic, aceast politic creeaz pentru managerii
subordonai lor un ghid de gndire n adoptarea deciziilor.
Pentru executani, politica unui manager reprezint un ghid de
atitudine, de comportament, prin care se poate crea un consens
ntre aciunile individuale i poziia efului lui.
Alegerea unui mod de implementare nu este niciodat arbitrar.
Alegerea corect trebuie s se fac numai dup ce se analizeaz
amploarea i impactul schimbrilor coninute de plan asupra celor ce l
vor realiza (executanii).
Orice plan conine o schimbare fa de situaia anterioar.
Cu ct dimensiunea i impactul schimbrilor sunt mai puternice,
modalitile potrivite de implementare sunt persuasiunea i politicile
specifice.
Pentru un plan la care schimbarea este de mai mic amploare,
implementarea poate fi fcut prin autoritate.
3.3. Planificarea strategic
ncepnd cu anii '50, mediul n care au evoluat organizaiile economice
a cptat caracteristici foarte diferite fa de mediile din perioadele
antebelice.
Aceste caracteristici noi ale mediului au fost determinate de aciunile
unei serii ntregi de factori, dintre care n cel mai puternic mod au acionat
urmtorii:
s-au intensificat procesele concureniale (i se amplific n continuu),
dezvoltarea explosiv a tiinei i tehnicii,
modificarea caracteristicilor pieelor,
mondializarea, globalizarea pieelor,
dezvoltarea social.
n principal, mediul ncepnd cu anii '50 pn n zilele noastre poate fi
caracterizat ca fiind un mediu dinamic (cu schimbri frecvente i cu
puternic impact asupra organizaiei economice) i incert (puin previzibil).
Datorit acestor condiii a fost necesar ca pentru sigurana organizaiei
economice s se adapteze managementul.
28
Rspunsul a fost un management strategic un astfel de proces

managerial care are ca scop meninerea n funciune a organizaiei
economice ntr-un astfel de mediu dinamic i incert.
Pentru a asigura funcionarea unei organizaii economice ntr-un astfel
de mediu s-a constatat c este necesar ca planificarea s se fac pe
perioade mai mari de timp, adic s porneasc de la a stabili obiective pe
termen lung.
Un astfel de proces de planificare a fost denumit planificare
strategic, iar managementul bazat pe o planificare strategic a fost
denumit management strategic.
Obiectiv pe termen lung
Se apreciaz c, n general, obiectivele care necesit o durat de
realizare mai mare de 3 ani, sunt obiective pe termen lung.
Obiectivele care necesit durate ntre 1 i 3 ani sunt obiective pe termen
mediu.
Obiectivele cu durate sub 1 an sunt apreciate ca obiective pe termen
scurt.
Planificarea strategic se realizeaz pe perioade mai mari de 3 ani.
Procesul planificrii strategice are unele modificri fa de procesele pe
termen mediu sau scurt.
29
Informaii necesare planificrii strategice (mult mai complexe )

- informaii privind mediul general al organizaiei economice
(necesit analiza tuturor componentelor )
- economic
- politic
- local
- tehnic
pe trei niveluri - naional
- social-demografic
- regional,
- ecologic
internaional
- informaii privind mediul concurenial :
- competitorii
- cel mai important competitor
- furnizorii
- cumprtorii
- fabricanii de produse nlocuitoare
- informaii privind capacitatea strategic a organizaiei
Analiza i
reconsiderarea
misiunii
organizaiei
Stabilirea
obiectivelor
Strategii (necesitatea de a gsi variante )

- strategii organizaionale
- strategii competiionale (concureniale )
la nivelul afacerilor
- se adopt strategii pe baza unui proces
de comparare , de analiz a primelor dou tehnici
matriceale de analiz a strategiilor (BCG Boston
Consulting Groups, GE General Electric ,
MacKinsey)
Implementarea
planului
strategic
( completare **)
Performan
(asigurarea capacitii de adaptare ,
flexibilitatea organizaiei )
pentru a-i pstra profitul
** Implementarea planului strategic este mult mai complex pentru c

realizarea unui plan startegic presupune asigurarea flexibilitii
organizaiei economice, ceea ce implic adaptri i ale celorlalte funcii
manageriale (organizare, conducere, control).
Sunt necesare, de fapt, schimbri multiple n organizaie. Este motivul
pentru care s-a dezvoltat un Management al schimbrii, ca o modalitate
potrivit de implementare a unui plan strategic.
Sunt necesare schimbri tehnologice, structurale n organizaie i, de
asemenea, schimbri ale comportamentului angajailor organizaiei.
Prin mediu concurenial nelegem acele componente ale mediului cu
care organizaia se interfer n mod direct (ale crui aciuni vor influena n
mod direct activitile organizaiei economice).
30
Componente:
o toi competitorii dintr-o grup de produse,
o cel mai important competitor,
o furnizorii,
o cumprtorii (piaa),
o fabricanii de produse nlocuitoare.
Informaii privind capacitatea strategic a organizaiei, privind
potenialul organizaiei de a exista (de a funciona) n mediul general i
concurenial analizat.
Proces de analiz intern prin care s fie identificate punctele tari i
slabe ale organizaiei, precum i modalitile prin care pot fi valorificate
punctele tari i atenuate consecinele punctelor slabe.
METODA DRUMULUI CRITIC (Critical Path Method C.P.M.)
31
Metoda drumului critic este folosit n urmrirea produciei. A fost inventat de cei de la
NASA n elaborarea proiectelor Apollo.
Metoda drumului critic este o metod euristic, inventat de oameni, care se bazeaz pe teoria
grafurilor.
Metoda permite ealonarea n timp a activitilor unui proces complex. Acesta se modeleaz
prin intermediul unui graf i permite urmrirea ndeplinirii termenului final planificat al procesului,
precum i a termenelor intermediare.
Din punct de vedere managerial prin proces complex se nelege, procesul care nu are un
caracter repetitiv, cu un obiectiv bine definit pentru a crui realizare se dezvolt o mulime de
activiti care consum resurse, timp i care sunt realizate de o mulime de executani.
Managerii controleaz desfurarea procesului astfel nct acesta s fie realizat ntr-o durat
optim, cu un consum optim de resurse i cu asigurarea corelrii procesului cu alte obiective din
afara acestuia.
Exemplu: n cazul unui proiect de investiii, se dorete programarea i controlul acestui proces prin
metoda drumului critic. Procesul const din activiti care au o anumit durat iar obiectivul este
evaluarea duratei totale a procesului.
Lista de activiti a procesului este dat n tabel:
Activitate
precedent
Simbol
Activitate
Proiectare
Contractare materiale i
utilaje
Construcie hal
Achiziionare utilaje
Achiziionare materiale
Montaj utilaje
Probe
B
C
D
E
F
G
--A
A
B
B
C,D
E,F
Durata
activitii
(luni)
3
2
5
4
2
1
1
Graful este o reuniune de noduri i arce aflate ntr-o anumit relaie. Arcele simbolizeaz
activitile procesului, iar nodurile, evenimentele acestuia, adic momentele semnificative de timp
ce corespund trecerii de la o activitate la alta.
Din punct de vedere matematic un graf este definit astfel:
mulime X
aplicaie :X (X)
Cuplul (X, ) se numete graf i poate fi reprezentat printr-un model fizic analogic constituit
din arce i noduri, unde nodurile reprezint elementele mulimii iar arcele dependenele funcionale.
x2
x1
x3
x4
X = { x1,x2,x3,x4}
(x1) = { x2, x4}
(x2) = { x1,x3,x4}
32
(x3) = { x1 }
(x4) = { x2 }
Cu ajutorul grafurilor se pot modela o serie de procese manageriale, de exemplu reele de
transporturi, structuri de procese operaionale sau decizionale care pot fi reprezentate pentru analiz
prin grafuri.
Structura unui astfel de proces poate fi reprezentat printr-un graf. Modelul lui va arta astfel:
2
B
2
A
3
D
2
C
5
ntr-un graf ntre momentul de nceput i cel de sfrit al procesului exist mai multe drumuri,
dintre care cel cu lungimea cea mai mare poart numele de drum critic. Prin drum se nelege o
succesiune de arce, respectiv activiti astfel nct terminarea uneia s coincid cu nceperea alteia.
Drumul complet este drumul care pleac din nodul iniial i ajunge n nodul final.
Lungimea unui drum este suma activitilor ce formeaz acel drum.
Drumul critic este drumul complet de lungime maxim sau, aceea succesiune de activiti care
d durata total minim a procesului. Activitile care se gsesc pe acest drum se numesc activiti
critice.
Metoda drumului critic urmrete s determine activitile critice i drumul lor, deoarece acestea
pot s perturbe procesul. Nerespectarea momentelor de terminare a activitilor critice conduce la
decalarea ntregului proces i, deci, la nerespectarea termenului final planificat.
Clasificarea metodelor de determinare a drumului critic:
Dup natura grafului folosit:
grafuri cu activiti pe arce i evenimente n noduri;
grafuri cu activiti n noduri i evenimente pe arce;
Dup natura proceselor modelate:
procedee cu modele deterministe;
procedee cu modele stohastice (probabilistice);
Dup numrul parametrilor controlai:
procedee cu un singur parametru;
procedee cu doi parametrii (timp-cost, timp-manoper);
procedee cu trei sau mai muli parametrii;
Printre cele mai folosite procedee sunt:
CPM Critical Path Method;
PERT Program Evaluation and Review Technique.
CPM este:
un procedeu de natur determinist;

folosete un singur parametru (timpul);
folosete o reea cu activiti pe arce i evenimente n noduri.
33
Metodologia de lucru const n:

I. Elaborarea programului iniial:
1. Analiza structurii procesului;
2. Construcia grafului
3. Calculul temporal;
4. Evaluarea i optimizarea programului iniial;
II.
Conducerea operativ a procesului.
I.1. Analiza structurii procesului
Se stabilesc datele iniiale ale procesului:
- se determin condiiile iniiale cu privire la desfurarea procesului;
- se stabilete data de nceput i de sfrit a procesului;
- se identific resursele necesare i se analizeaz disponibilitatea lor;
- se analizeaz tehnologia general a procesului;
- se stabilete lista de activiti.
Structurarea procesului i ntocmirea listei de activiti se poate face cu un grad mai mare sau
mai mic de detaliere:
- se calculeaz sau se estimeaz duratele activitilor;
- se stabilesc interdependenele dintre activiti (pentru fiecare activitate se stabilesc
activitile direct precedente).
Lista activitilor procesului se realizeaz numai de ctre specialiti, acetia determin
interdependena dintre activiti, durata lor, pe care le transpun apoi ntr-o matrice. Pentru a realiza
acest lucru fiecrei activiti a procesului i se pun succesiv urmtoarele ntrebri:
Ce activiti preced activitatea considerat ?
Ce activiti se desfoar n paralel cu activitatea considerat ?
Ce activiti se desfoar dup activitatea considerat ?
Fiecare activitate a procesului este caracterizat de durata ei, care se noteaz cu dij. Dac avem
o activitate A (dij), i reprezint momentul de nceput al activitii A, j reprezint momentul de sfrit
al aceleiai activitii A, activitatea fiind o aciune a procesului care consum timp i resurse.
Matricea de interdependen dintre activiti, n care:
M = activiti,
matricea este de tip M M,
linia arat activitile care se desfoar naintea activitii considerate,
coloanele indic activitile care se desfoar dup activitatea considerat,
liniile fr nici un semn indic activitile care au loc la nceputul procesului,
coloanele fr marcaj arat activitile terminale.
A
.
*
*
A
B
.
.
.
34
M
I.2. Construcia grafului
Pe baza interdependenei dintre activiti se trece la construirea grafului de tip reea.
j
ij
unde:
i - codul evenimentului care marcheaz nceputul activitii A sau (i - j);
j - codul evenimentului care marcheaz sfritul activitii A sau (i - j);
A sau (i - j) activitatea;
dA sau dij - durata activitii A sau (i - j).
Reguli de construcie a grafului:
- pentru fiecare activitate exist un singur arc ntre dou noduri;
- pentru fiecare nod avem un arc predecesor i un arc succesor, exceptnd nodul iniial i cel final;
- ntre dou activiti nu se accept dou arce (se introduce o activitate fictiv cu durata zero);
- pentru uurina parcurgerii grafului este de dorit s nu ntlnim intersecii de arce;
A
A
- ntr-un graf de proces nu se accept bucle;

- ntr-un graf de proces nu se accept circuite.
A
Circuit
bucl
I.3. Calculul temporal

I.3.1. Calculul temporal pentru evenimente
Un eveniment este caracterizat prin dou termene:
ti0- termenul minim la care evenimentul este atins;
ti1- termenul maxim la care evenimentul este realizat.
Calculul termenului minim ti0:
- se parcurge graful de la stnga la dreapta, punnd condiia ca termenul minim al evenimentului
iniial s fie zero (ti0 = 0);
- se merge din nod n nod, din aproape n aproape, respectnd urmtoarea condiie:
35
g
dgi
h
t i0 = max t 0g + d gi ; t 0h + d h i
dhi
Calculul termenului maxim ti1:

- se parcurge graful de la dreapta la stnga, punndu-se condiia ca termenul minim al nodului
final s fie egal cu termenul maxim al nodului final (tm1= tm0).
- se merge din nod n nod, din aproape n aproape respectnd urmtoarea condiie:
ti1 = min t 1j d ij ; t1k d ik
ntre ti0 i ti1 pot s apar diferene. Se calculeaz astfel marja evenimentului
i ca fiind:
0
Mi = t1
i ti
I.3.2. Calculul temporal pentru activiti

Activitile sunt definite prin patru termene:
tij0 - termenul cel mai devreme de nceput al activitii;
t
t0
ij
- termenul cel mai devreme de sfrit al activitii;
tij1 - termenul cel mai trziu de nceput al activitii;

t1ijt -
termenul cel mai trziu de sfrit al activitii;
Exist urmtoarele relaii ntre activiti i evenimente:

t ij0 = t i0 ;
0t
tij
= ti0 + dij
t1ij = t1j d ij ;
R T ij = t 1j t i0 d ij
Se definete rezerva total de timp (RTij) ca fiind:

t ij0 = t 0i
t1i
t
1
t1
ij = t j
t ij0t
t 1ij
t1j = t1t
ij
t 0j
Mi
dij
dij
RTij
RLij
dij
36
RSij
RTij arat cu ct poate fi amnat nceputul unei activiti fr s fie perturbat termenul maxim al
evenimentului urmtor tj1.
RLij = tj0 ti0 dij

RLij arat intervalul de timp cu care se poate prelungi durata dij a activitii A (sau ij) care ncepe la
ti0, fr a fi afectat rezerva total de timp a activitii urmtoare.
RSij = tj0 ti1 dij
RSij arat intervalul de timp cu care se poate prelungi durata unei activiti care ncepe la ti1 al
evenimentului i, fr a afecta rezerva de timp a activitii precedente i urmtoare.
Drumul critic este drumul format din activiti critice (au rezerva de timp egal cu zero).
Toate informaiile necesare identificrii drumului critic i construirii graficului calendaristic
(graficul GANTT) sunt centralizate n tabelul:
Activitate
Simbol
Durata
dij
Termenele
evenimentelor
ti0
ti1
tj0 tj1
Marja
ti1-ti0
tj1-tj0
tij0
Termenele
activitilor
tij0t tij1 tij1t
Rezerva
total
RTij
I.4. Evaluarea i optimizarea programului iniial

n aceast etap se stabilesc msurile care trebuie luate pentru ca procesul s se ncadreze n
condiiile impuse. Pentru a micora durata procesului trebuie acionat asupra duratelor activitilor
critice prin:
- alocarea de resurse suplimentare;
- luarea de msuri cu caracter tehnologic;
- structurarea mai fin a activitilor;
- controlul mai exact al consumului de resurse.
Observaie: Dac se modific duratele activitilor critice s-ar putea s nu mai avem acelai drum
critic => se face o recalculare.
tm0 < Tfp programul iniial trebuie optimizat
Msuri:
- amnarea momentului de nceput a procesului,
- meninerea momentului de start a procesului i extinderea duratei totale a procesului
prin retragerea unor resurse i folosirea lor n cadrul altui proces etc.
Atenie! Dac resursele ce ar trebui retrase sunt utilaje este necesar o anumit precauie.
0
tm ~ Tfp programul iniial nu trebuie optimizat
tm0 > Tfp programul iniial trebuie optimizat
Msuri:
- alocarea unor resurse suplimentare,
37
schimbarea tehnologiei procesului,

redistribuirea resurselor de la activitile necritice la cele critice etc.
II. Conducerea operativ a procesului

n aceast etap se construiete graficul GANTT. Acesta este un grafic calendaristic.
Calendar
Luna mai
Activitatea
Durata
(i-j)
Activitii (i-j)
dij
0-1
.
Elementul de dreapt care reprezint durata fiecrei activiti se amplaseaz n grafic
corespunztor termenului minim de ncepere a activitii, toij.
Pe grafic se marcheaz cu linie deosebit activitile critice.
Pentru activitile necritice se reprezint cu alt tip de linie, rezervele totale de timp ale acestora.
Realizarea unui obiectiv industrial se urmrete cu ajutorul unor instrumente precum graficul
GANTT.
Graficul
GANTT
Activitatea
(i-j)
Simbol
0-1
1.2
1.3
2.3
2.4
3.4
4-5
Durata activitii
(i-j)
dij
A
B
C
D
E
F
G
Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
Iun
Iul
Aug
Sep
Oct
Noi
3
2
5
4
2
1
1
PERT
PERT (Program Evaluation and Review Tehnique) este un procedeu probabilistic, n sensul
c duratele activitilor nu mai sunt fixe, ci sunt estimate. Avem astfel:
aij durata cea mai optimist;
mij durata cea mai probabil;
bij durata cea mai pesimist.
Duratele activitilor n cazul procedeului PERT sunt variabile aleatoare cu o distribuie de
tip (asimetric).
38
PERT folosete un graf cu activiti pe arce i cu evenimente n noduri, orientat ns spre

evidenierea evenimentelor, pentru c ntreg procesul de analiz este orientat spre evaluarea
probabilitilor de a atinge un anumit eveniment.
Pe baza estimrilor probabilistice se admite c durata unei activiti n cadrul aplicrii PERT
are o distribuie de tip . O astfel de funcie se caracterizeaz prin:
-
este unimodal (exist o singur valoare mij);
intersecteaz graficul n dou puncte (aij i bij).

P(dij )
probabilitatea
de apariie a
duratelor
respective
a ij
mij
bij
Se caracterizeaz prin:
-
medie:
dispersie:
dij =
aij + 4 mij + bij
6
2
bij aij
2ij =
Date de intrare = { , aij, mij, bij}.
Date de lucru = { , dij,
ij
}.
Drumul critic n acest procedeu se calculeaz la fel ca la CPM, cu meniunea c, n locul

duratelor fixe duratele sunt estimate (medii). Durata total a procesului este o variabil aleatoare cu
o distribuie normal caracterizat prin dispersie i medie.
D Dr cr =
(i, j)
Dr . cr .
Dr cr =
(i, j)
Dr. cr.
dij
2
ij
Probabilitatea ca durata procesului s se ncadreze ntr-o durat planificat este dat de un

factor de probabilitate (z):
z=
DPL DDr . cr
2
D
r . cr
unde: DPL durata planificat.

39
n funcie de valorile lui z se gsete n tabele o probabilitate p:
dac p = 0,2 - 0,3 => exist riscul mare ca procesul s nu satisfac
condiiile impuse din afar;
dac p = 0,3 - 0,7 => exist ansa ncadrrii procesului n durata
planificat.
Cap. 4. Funcia de ORGANIZARE

4.1. Scopul funciei de organizare. Conceptul de structur organizatoric.
Scopul funciei de organizare este de a crea, de a proiecta i menine n funciune un cadru de
munc adecvat, potrivit obinerii obiectivelor organizaiei. O structur de organizare trebuie s fie
compatibil cu obiectivele.
Necesitatea funciei de organizare este justificat de faptul c prin organizare se rezolv cteva
categorii de probleme implicate, cerute, de procesul de coordonare, i anume:
- se rezolv atribuirea sarcinilor de munc,
- se rezolv problemele de subordonare,
- se rezolv problemele de comunicare ntre grupuri.
Funcia de organizare, la fel ca funcia de planificare este necesar la toate nivelele piramidei
manageriale, dar bineneles cu scopuri diferite.
Pentru nivelele strategic i tactic, scopul este determinarea structurii de organizare (structurii
organizatorice).
40
La nivel operaional, scopul funciei de organizare se reduce la organizarea locului de munc

(organizarea tehnic a locului de munc).
Conceptul de structur organizatoric
Structura de organizare reprezint modul n care se grupeaz pe uniti structurale, att
activitile efectorii (de execuie), ct i activitile manageriale, i modul n care trebuie stabilite
legturi ntre aceste uniti structurale, legturi necesare asigurrii unitii ansamblului n
funcionare.
Elementele structurii de organizare sunt:

posturi - ansamblu de sarcini de munc
compartimente - o grupare de posturi sub aceeai autoritate
arie de control (pondere ierarhic)
- numrul de subordonai din compartiment
- numrul de compartimente aflate sub o aceeai autoritate
autoritatea - competena adoptrii deciziilor manageriale
Deoarece structura de organizare este scopul exercitrii funciei la nivelele strategic i tactic,
rezult c, de fapt, elementele, aciunile funciei de organizare sunt:
- proiectarea posturilor,
- proiectarea compartimentelor,
- stabilirea ariei de control,
- descentralizarea autoritii.
4.2. Procesul de organizare
Elaborarea structurii de organizare este un proces complex pentru c, pe de o parte informaiile
de intrare n acest proces sunt variate i bogate, iar pe de alt parte trebuie analizate multe variante
pentru fiecare element n parte, nu numai pentru ansamblul structurii.
Procesul poate fi reprezentat schematizat dup cum urmeaz:
41
Intrarea informaional n acest proces

a. O prim categorie de informaii necesare proiectrii structurii o reprezint organizarea
funcional a ntreprinderii (funciile ntreprinderii).
Prin funcie a ntreprinderii se nelege o grup de activiti ordonate, grupate dup criterii de
omogenitate, complementaritate i/sau convergente, prin care se realizeaz un subscop al scopului
ntreprinderii.
n anul 1917, Fayol definete funciile ntreprinderii (arii funcionale):
- funcia de Cercetare-Dezvoltare,
- funcia de Producie,
- funcia Financiar-Contabil,
- funcia Comercial,
- funcia de Personal.
Dar, dac toate ntreprinderile au cele 5 funcii, nu nseamn c n cadrul fiecreia dintre ele
activitile sunt identice, sau c necesit acelai volum de munc.
Pentru activitile fiecrei funcii analiza se ncepe de la obiectivele globale ale organizaiei
stabilite innd seama de misiunea organizaiei. Acest analiz cuprinde identificarea, gruparea i
dimensionarea activitilor necesare realizrii obiectivelor globale pornind de la misiunea
organizaiei.
Analiza ne d posibilitatea de a concretiza funciile.
Activitile mai trebuie ordonate n funcie de gradul n care particip la realizarea obiectivelor
organizaiei.
Funcia de Cercetare-Dezvoltare are ca scop crearea de idei, soluii i metode necesare
misiunii organizaiei. Subgrupele de activiti reunite n cadrul acestei funcii sunt:
1. activitile de dezvoltare a organizaiei ca sistem fizic,
2. activitile de cercetare tiinific,
3. activitile de dezvoltare a produselor,
4. activitile de dezvoltare tehnologic,
5. activitile de dezvoltare a metodelor de munc.
42
Funcia de Producie scopul ei coincide cu misiunea ntreprinderii, adic fabricarea unor

bunuri materiale, produse, dar, n cadrul acestei funcii alturi de activitile de fabricaie propriuzis, se grupeaz i activitile prin care se creeaz condiiile tehnice necesare fabricaiei, de aceea
subgrupele de activiti n cadrul funciei de producie sunt:
1. activitile de fabricaie propriu-zis :
obinerea semifabricatelor,
prelucrarea semifabricatelor convenionale sau neconvenionale,
activiti de asamblare,
2. fabricaia i ntreinerea sculelor i dispozitivelor speciale,
3. repararea i ntreinerea utilajelor,
4. controlul tehnic de conformitate,
5. transportul tehnologic intern,
6. distribuia i/sau producia energiei necesare funcionrii utilajelor.
Funcia Financiar-Contabil are ca scop asigurarea i gestionarea resursei financiare necesare
organizaiei. Subgrupele de activiti n cadrul acestei funcii sunt:
1. planificarea financiar,
2. execuia financiar,
3. controlul financiar intern.
Funcia Comercial are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activitilor
organizaiei i punerea n circulaie, vnzarea produselor. Subgrupele de activiti n cadrul acestei
funcii sunt:
1. aprovizionarea tehnico-material,
2. depozitarea,
3. vnzarea produselor.
Funcia de Personal are ca scop asigurarea resursei umane. Subgrupele de activiti sunt:
1. recrutarea i angajarea personalului,
2. retribuirea personalului,
3. formarea personalului i urmrirea evoluiei pregtirii profesionale, capacitii de munc,
aptitudinilor individuale ale angajailor firmei, care se modific n timp,
4. asigurarea de servicii ctre personalul ntreprinderii (cantin, policlinic, terenuri de sport ..)
R. Owen, scoian, proprietar a numeroase turme de oi i ntreprinderi manufacturiere a
introdus cantina pentru muncitori, ntreinerea locuinelor.
b. Informaii provenind de la obiectivele pe termen lung (obiectivele strategice).
Obiectivele pe termen lung pot s necesite fie activiti noi, fie un alt volum de munc pentru
activiti deja existente. Toate activitile implicate de obiectivele strategice trebuie analizate din
aceleai puncte de vedere din care au fost analizate i activitile necesare realizrii misiunii
organizaiei.
c. Aceast grup de informaii provine din concepiile de organizare pe care le au cei care
proiecteaz structura.
ntotdeauna organizarea pune o mare problem problema restrngerii libertilor individului
integrat n organizaie.
Rezultatele sunt cu att mai bune cu ct ntreprinderea este mai bine organizat, dar aceasta
restrnge libertatea individului.
n ce msur restrngem libertile individului astfel nct s nu anihilm efectele bune ale
organizrii i s nu limitm dorina de manifestare a individului.
43
Concepiile se mpart n dou mari categorii:

concepii de organizare bazate pe autoritate. Aceste concepii presupun comand i
control pentru subordonai, i aplicarea unei asemenea concepii restrnge ntr-o
msur foarte mare libertatea individului.
concepii de organizare bazate pe ncredere i rspundere. Acestea presupun
nelegerea de ctre toi angajaii dintr-o organizaie a unitii de interese, adic a
intereselor individuale cu cele ale organizaiei. Sunt acele concepii care reduc ntr-o
mult mai mic msur libertile individului.
DE REINUT !
O concepie de
arbitrar.
n mod corect,
concordan pe de
comportamentul pe
organizaiei.
organizare aezat la baza unei structuri nu trebuie s fie o alegere

concepia de organizare care st la baza structurii trebuie s fie n
o parte cu indivizii, cu nivelul lor de pregtire, cu atitudinile lor, cu
care-l au, iar pe de alt parte trebuie s fie n acord cu scopul, misiunea
d. Factorii de influen
Sunt dou tipuri de factori care influeneaz structura de organizare a ntreprinderii:
1. factorii externi,
2. factorii interni.
1. Factorii externi provin din interferene, din relaiile de influenare reciproc dintre firma pe
care o organizm i alte grupri sociale i alte organizaii.
2. Factorii interni provin din interiorul organizaiei, adic din 2 surse interioare :
din caracteristicile de natur tehnic ale proceselor care se desfoar n acea
organizaie,
din relaiile interumane existente n organizaie.
n prima etap se elaboreaz variante.
A doua etap are ca scop evaluarea variantelor proiectate ca s se selecteze varianta potrivit.
n vederea comparrii variantelor cei care decid, cei care vor selecta varianta de structur pot s
stabileasc orice structur doresc.
Criterii:
niciodat nu trebuie s lipseasc criteriul privind cheltuielile de funcionare a
structurii,
privind condiiile pe care le ofer structura de organizare pentru dezvoltarea
funciilor manageriale (vezi Proiectarea compartimentelor)
n etapa a III-a structura se ncadreaz cu personal. Deosebim dou situaii:
se proiecteaz structura unei organizaii noi,
se reproiecteaz structura unei organizaii existente.
n prima situaie, ncadrarea presupune un proces de recrutare i selectare a oamenilor potrivii
posturilor.
n a II-a situaie, oamenilor existeni n organizaie trebuie s li se gseasc postul potrivit i
atunci cnd reproiectare structurii s-a fcut n proporie mai mare, este foarte posibil ca oameni
foarte bine pregtii, cu aptitudini s nu-i mai gseasc loc.
44
n ultima etap, pentru anumite posturi este necesar s se elaboreze metode de munc.
Care este durata de via a unei structuri ?
Se apreciaz c durata normal de via a unei structuri este cuprins ntre 3, 4 6, 7 ani.
Dac se consider necesar ca structura de organizare s fie schimbat mai repede dect 3 ani,
atunci ea nu a fost corectat.
Dac se consider necesar c structura poate s rmn fix i peste 7 ani, atunci ideea fix
este n capul managerilor/directorilor.
La nivel strategic i tactic se afl decizia de selectare.
Toat munca, ntregul proces de proiectare se poate desfura n modaliti diferite.
Firesc este s fie atrai n acest proces de proiectare toi managerii.
45
4.3. Proiectarea posturilor

Postul este cea mai simpl unitate structural.
Un post este un ansamblu de sarcini de munc, care vor fi realizate de o persoan, dac
proiectm un post de munc individual sau un grup de persoane, dac se proiecteaz un post de
munc colectiv.
Proiectarea unui post presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
A. Nivelul de specializare a unui post este doar aspectul de natur calitativ a proiectrii unui
post pentru c prin nivel de specializare se nelege doar varietatea activitilor repartizate
postului.
Tendina general este de a se proiecta posturi cu grad nalt de specializare, adic varietate
redus de activiti, pentru c se creeaz nite avantaje, i anume:
- calitatea rezultatelor activitilor;
- nivelul de calificare foarte redus cheltuieli reduse cu salariile personalului.
Dac se exagereaz ns, atunci numrul de posturi devine foarte mare, ceea ce nseamn c se
pierd avantajele economice cheltuieli foarte mari cu salariile personalului.
Pentru a stabili nivelul de specializare al unui post trebuie s se analizeze influenele unor
factori, care vor influena ntr-un anume sens nivelul de specializare astfel nct s se poat
determina un nivel raional de specializare.
Consecinele factorilor asupra unor variante extrem de specializate:
Nivelul de specializare
nalt
redus
nu este necesar
este necesar
Consecine ale nivelului de specializare

- controlul ritmului de munc de ctre
ocupant
- repetitivitatea activitilor
- calificarea ocupantului
- specificarea metodelor de munc
- atenia cerut ocupantului
activiti repetitive
redus
metode specificate
redus
activiti variate
nalt
metode nespecificate
nalt
B. Caracteristicile postului
Categoria postului
este acea caracteristic prin care se rezolv din punct de vedere cantitativ postul,
reflect numrul de activiti, dar i volumul de munc necesar acestor activiti.
46
Profunzimea postului
caracteristica prin care se determin gradul de autonomie a individului care ocup
postul,
reflect posibilitatea ca ocupantul postului s adopte decizii privind procesul de
munc,
este cu att mai mare, cu ct se acord angajatului mai mult autonomie.
Sistemul de relaii
acea caracteristic a postului prin care se precizeaz ansamblul legturilor ce trebuie
s existe ntre postul proiectat i alte posturi pentru a se putea realiza activitile/
sarcinile de munc atribuite postului.
C. Analiza postului
Analiza postului este etapa n care se analizeaz complexitatea activitilor repartizate, se
analizeaz instalaiile, utilajele, sculele, instrumentele ce vor fi folosite astfel nct s se poat
determina specificaiile postului, nelegnd prin aceasta cerine pentru ocupantul postului.
Specificaiile postului se refer la:
- domeniul de pregtire a individului (educaie, studii);
- nivelul de pregtire;
- experiena;
- abiliti (capacitatea de a lucra n echip);
- aptitudini.
Toate aceste cerine se prezint ntr-un document numit fia postului (job description) care
concretizeaz, n final, tot procesul de proiectare a postului.
4.4. Proiectarea compartimentelor
Compartimentul este format din ansamblul de posturi reunite sub o aceeai autoritate, este
unitatea asigurat de eful ierarhic.
Problema proiectrii unui compartiment const n precizarea tipurilor posturilor ce vor fi
grupate n compartiment.
Pentru a rezolva aceast problem se folosesc reguli, principii de organizare, ele sunt cunoscute
sub denumirea cele 7 principii ale organizrii:
a) principiul funcional,
b) principiul produsului,
c) principiul locului geografic,
d) principiul procesului,
e) principiul timpului,
f) principiul beneficiarilor,
g) principiul matrice (combinat).
Aceste principii exercit influene privind:
1) rspunderea pentru profitul organizaiei i pentru calitatea produselor,
2) condiii n care se pot exercita funciile managementului,
3) apariia conflictelor inter-grupuri,
4) cheltuieli de funcionare a structurii.
Dei la acest nivel se rezolv doar din punct de vedere calitativ problema proiectrii
compartimentelor, rezolvarea acestei probleme conduce la crearea ntregii structuri. Se contureaz
ntreaga structur, deoarece precizarea tipurilor posturilor ce vor fi grupate ntr-un compartiment
duce n mod implicit la precizarea modului de subordonare a compartimentelor.
47
Din aceste 7 reguli, teoretic primele dou i ultimul pot fi folosite pentru orice tip de
organizaie economic, n timp ce celelalte pot fi folosite doar n situaiile n care procesele care se
desfoar n organizaie au anumite particulariti.
f) Principiul beneficiarilor se poate folosi ca regul de construire a compartimentelor n
situaiile n care organizaia are anumite categorii de beneficiari distinci i precizai, beneficiari
care solicit relaii diferite cu acea organizaie.
e) Principiul timpului poate fi folosit de ctre organizaiile cu activiti sezoniere, unde este
necesar ca activitile posturilor grupate n compartiment s se schimbe de la o perioad la alta n
funcie de cum se schimb, pe anotimpuri, activitile organizaiei pe perioada respectiv.
c) Principiul locului geografic este aplicat de ctre organizaiile cu dispersie geografic mare.
n funcie de principiul folosit la formarea unui compartiment se creeaz condiii foarte diferite
de funcionare a ntregii structuri organizatorice.
a) Principiul funcional
Folosirea acestui principiu const n gruparea ntr-un compartiment a unor posturi crora leau fost atribuite sarcini de munc ce aparin aceleiai funcii a ntreprinderii, constituindu-se
compartimente funcionale. Compartimentele create n acest fel vor fi apoi subordonate unui
coordonator pe funcii ale ntreprinderii. n principiu, structura organizatoric va avea urmtoarea
configuraie.
Structura organizatoric se reprezint, se concretizeaz n organigram i regulamentul de
organizare i funcionare.
Organigrama este o reprezentare grafic a structurii, care poate s pun n eviden doar
compartimentele i relaiile de subordonare dintre ele, celelalte elemente se prezint n regulamentul
de organizare i funcionare (ROF).
n organigram se folosesc dou tipuri de simboluri:
dreptunghiuri pentru compartimente,
linii pentru relaiile de subordonare.
Organigrama structurii pentru o organizaie industrial este prezentat la pagina 4.
48
b) Principiul produsului
Folosirea acestui principiu const n gruparea ntr-un compartiment a posturilor crora le-au
fost atribuite activiti dintr-o aceeai funcie a ntreprinderii i apoi subordonarea tuturor
compartimentelor n care se desfoar activiti din funcii diferite, dar care contribuie la realizarea
unui acelai produs, unui coordonator de produs.
n principiu, organigrama structurii la care compartimentele au la baz acest principiu are
urmtoarea configuraie:
49
g) Principiul matrice (combinat)

Principiul matrice reprezint combinarea principiilor a) i b). Preia de la aceste dou principii
anumite elemente astfel nct, combinnd principiul produsului cu principiul funcional s se
elimine dezavantajele.
De la principiul funcional se preia existena coordonrii pe arii funcionale.
De la principiul produsului se preia modul de unitar de coordonare a tuturor activitilor care
contribuie la realizarea unui acelai produs.
n principiu, organigrama se prezint n felul urmtor:
Domeniu de aplicare: organizaii de dimensiuni mijlocii i mari; produse complexe (motoare,

compresoare), dar nu foarte complexe; piee de desfacere extinse, variate; situaie financiar f. bun.
50
4.5. Stabilirea ariei de control

De abia stabilirea ariei de control rezolv din punct de vedere cantitativ problema proiectrii
structurii de organizare, pentru c doar prin stabilirea ariei de control se precizeaz:
cte posturi sunt ntr-un compartiment,
cte compartimente de pe un acelai nivel ierarhic vor fi subordonate unui acelai
compartiment aflat pe nivelul ierarhic superior.
Aria de control (ponderea ierarhic) are o dubl semnificaie:
numrul de subordonai ce vor fi coordonai de un ef ierarhic,
numrul de compartimente aflate la un acelai nivel coordonate de un compartiment
aflat pe nivelul superior.
Dei aria de control este elementul structurii prin care se rezolv problema de organizare din
punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula.
Nu este posibil un calcul pentru c aria de control este influenat de muli factori de natur
foarte diferit, cu sensuri de aciune diferite. Cel mai mare neajuns const n aceea c aciunile
acestor factori asupra aria de control nu pot fi exprimate cantitativ (numeric), de aceea aria de
control se determin analiznd factorii, analiznd influenele lor i stabilind o mrime a ariei (o
pondere ierarhic) care s fie convenabil pentru toi factorii care intervin.
51
4.6. Descentralizarea autoritii

Autoritatea nseamn de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii dup
judecata lui, decizii privind activitatea subordonailor.
n mod teoretic, ntr-o structur de organizare toat autoritatea este la vrful piramidei
manageriale.
O organizaie nu poate funciona n aceste condiii, deoarece se blocheaz. Este imposibil ca o
singur persoan sau un grup restrns de persoane (Consiliul de administraie) s adopte toate
deciziile necesare coordonrii. Din acest motiv autoritatea trebuie cobort ctre baza piramidei i
aceasta se face printr-un mecanism (proces) denumit descentralizarea autoritii, proces care se
desfoar prin delegare de autoritate, n mod parial (se deleag pri din autoritate) i succesiv
(de la nivel superior la nivel inferior).
Procesul delegrii autoritii se desfoar n urmtoarele etape:
I. se precizeaz rezultatele i nivelul lor ateptate de la cei crora li se deleag autoritatea,
II. se precizeaz aciunile pentru care vor trebui adoptate decizii n scopul obinerii
rezultatelor,
III. se deleag autoritatea necesar adoptrii acelor decizii,
IV. cei (managerii) crora li s-a delegat autoritate i asum rspundere.
Atenie!!!
NU se deleag rspundere!
Pentru ca acest proces s funcioneze corect trebuie respectate anumite principii (reguli
generale):
1) principiul meninerii nivelului de autoritate (principiul las-l i pe altul s greeasc)
respectarea acestui principiu const n adoptarea deciziilor la nivelul unde ele au fost
coborte pn la o nou modificare a structurii organizatorice;
2) principiul egalitii (echilibrului) ntre autoritate i rspundere - respectarea acestui
principiu cere ca toi managerii crora li se deleag autoritate, s-i asume rspundere pe
msura autoritii primite;
52
3) principiul liniei ierarhice (unul din cele 14 principii pe care le-a descoperit Henry
Fayol) const ntr-o astfel de delegare de autoritate nct ntre fiecare post de execuie i
vrful piramidei s existe o linie ierarhic.
IV.7.
Proiectarea conjunctural a structurii de organizare
Dac pentru toate cele patru componente ale structurii de organizare (post, compartiment, arie
de control, autoritate) exist posibilitatea obinerii variantelor, se vor obine, n final, variante ale
structurii de organizare.
Dac fiecare din cele patru elemente (post, compartiment, arie de control, autoritate) vor avea
anumite caracteristici mbinate ntr-o structur, vor face ca ansamblul structurii s aib la rndul ei
anumite caracteristici.
n funcie de caracteristicile pe care le obine structura, ea va fi un cadru potrivit de desfurare
a activitilor pe anumite categorii (tipuri) de obiective.
Obiectivele ctre care se ndreapt o organizaie trebuie s fie alese i n funcie de condiiile de
mediu, pe de alt parte, este puin probabil ca n ntreaga structur s se regseasc aceleai
caracteristici. n mod obinuit, o structur real mbin caracteristicile celor dou tipuri opuse.
Cap. 5. Funcia de CONDUCERE

5.1. Scopul, necesitatea i elementele funciei de conducere
Funcia de conducere nseamn de fapt antrenarea la aciune a personalului firmei, nseamn
influenarea personalului organizaiei pentru a aciona n direcia realizrii obiectivelor stabilite.
Antrenarea, de ctre manageri, este necesar pentru c, dei oamenii sunt perfect contieni c
numai n calitate de angajat ntr-o organizaie economic, i pot satisface anumite nevoi, dorine, i
pot realiza anumite interese. Aceast cunoatere nu este suficient, ca de la sine, din proprie
iniiativ toi oamenii s intre n aciune.
53
Deoarece oamenii nu sunt identici, managerii trebuie s acioneze difereniat pentru a-i
influena s intre n aciune.
Este necesar ca managerii s cunoasc caracteristicile factorului uman pentru a putea determina
modele de comportament, astfel vor ti cum s dezvolte funcia de conducere, dar i alte funcii
manageriale. Ei trebuie s tie: - De ce acioneaz oamenii?
Modele de comportament uman
Modelele lui Edgar Schein i Douglas McGregor sunt formate din supoziii privind valorile,
atitudinile, caracteristici ale personalitii, relaii interumane care, determin un anume
comportament al factorului uman.
Observarea elementelor care stau la baza supoziiilor i confirmarea acestora este suficient
pentru a identifica comportamentul tipic al subordonailor. Modelele (modelul) identificate n
grupul subordonat pot fi un indiciu pentru alegerea celor mai potrivite aciuni manageriale pentru
influenarea intrrii n aciune a membrilor grupului.
Modelele E. Schein - supoziiile reflect concepii de baz care determin comportamentul
oamenilor.
modelul raional-economic
modelul social
modelul auto-realizrii
modelul complex
Modelele D. McGregor
Teoria X - supoziii:
oamenilor obinuii nu le place munca i o evit dac pot;
oamenii trebuie constrni, controlai, direcionai i ameninai pentru a fi antrenai la
realizarea obiectivelor;
oamenii obinuii prefer s fie dirijai pentru a evita rspunderea; au puin ambiie i
doresc siguran;
Teoria Y - supoziii:
pentru oamenii obinuii, cheltuirea efortului fizic i intelectual n procesul de munc este la
fel de natural ca i ntr-un joc;
controlul i ameninarea nu sunt necesare; ei se auto-direcioneaz pentru realizarea
obiectivelor la care s-au angajat;
oamenii nva s accepte i caut rspundere;
msura acceptrii obiectivelor este proporional cu recompensele asociate realizrilor;
oamenii sunt creativi i au imaginaie la rezolvarea problemelor organizaionale;
n condiiile organizaiilor moderne, potenialul intelectual al oamenilor este numai parial
folosit.
Elementele funciei de conducere:
1) motivarea aciunii umane;
2) trebuie s se creeze o anumit relaie ef subordonat adecvat stilului de
conducere;
3) s asigure comunicarea s nvee s comunice n cadrul grupului, dar i cu alte
grupuri;
4) s acioneze pentru formarea personalului.
54
5.2. Motivarea
Definiii
ntreg comportamentul uman este determinat de diferite cauze. Oamenii au anumite motive
pentru care acioneaz. Astfel comportamentul uman este orientat spre obinerea unor anumite
scopuri.
Motiv - este mobilul unui comportament
Motivaie - ansamblul motivelor care justific un anumit comportament
A motiva - activarea cauzelor pentru a influena comportamentul
Necesitatea
Oamenii devin membrii ai unei organizaii pentru a realiza scopuri pe care nu le pot obine n
mod individual. Aceasta nu nseamn ns c ei vor face tot ce este necesar pentru a contribui la
realizarea scopurilor. Este necesar s fie motivai.
PERFORMAN =
ABILITATE
x
(a putea)
asigurarea cunotinelor
i aptitudinilor necesare
MOTIVARE
(a vrea)
activarea
motivelor
Un model al procesului motivrii (lanul necesitate - satisfacie)
55
56
57
5.3. Stiluri de conducere
Dezvoltarea funciei de conducere presupune:

existena autoritii pentru adoptarea deciziilor de coordonare,
abilitatea de a nelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de
comportament,
aptitudini de comunicare,
abilitatea de a dezvolta motivarea,
adoptarea stilului de conducere adecvat.
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat situaiei, adic adecvat factorilor care intervin, ca de
exemplu:
- modelul de comportament,
- tipul obiectivelor i amploarea schimbrilor,
- gradul de interaciune al activitilor subordonate,
- necesitatea orientrii spre procese sau spre factorul uman.
Adoptarea stilului de conducere adecvat unei situaii necesit ns cunoaterea diferitelor tipuri
de stiluri de conducere.
58
Stiluri de conducere n funcie de gradul utilizrii autoritii:
59
Caracteristici:
- produce integrarea individului n grup (consens, spirit de echip);
- creeaz sinergie
- se bazeaz pe aciune global
- pot fi utilizai factori motivatori de auto-realizare.
Stiluri de conducere n funcie de orientarea managerilor asupra proceselor sau factorului uman
S-a apreciat c managerii pot s-i concentreze preocuparea spre procese sau spre factorul uman
n mod difereniat pe o scal de la 1 la 9.
Se formeaz astfel 9x9 stiluri de conducere:
60
Caracteristicile celor 5 categorii de stiluri de conducere care pot fi difereniate n grila

managerial:
A. Se dezvolt efort minim pentru coordonarea realizrii sarcinilor de munc; nu este necesar
implicarea managerului n desfurarea proceselor i pentru meninerea unor relaii de munc bune.
B. Rezultatele organizaionale sunt posibile prin echilibrarea necesitii ndeplinirii sarcinilor de
munc cu meninerea moralului oamenilor la un nivel satisfctor.
C. Activitatea cere angajarea personalului; este necesar asigurarea interdependenelor; este
necesar un climat favorabil relaiilor bazate pe ncredere.
D. Eficiena n operare rezult din asigurarea condiiilor de munc ntr-un mod n care elementele
umane s se interfere la un grad foarte redus.
E. Atenia se concentreaz spre nevoile oamenilor pentru a realiza relaii de conducere necesare
crerii unei atmosfere organizaionale confortabile i un ritm de munc potrivit.
61
Cap. 6. Funcia de CONTROL

6.1. Scop, necesitate, elemente
Funcia de control const n aciuni i decizii manageriale cu scopul de a se asigura c
rezultatele actuale vor conduce la obinerea celor planificate.
Funcia de control este necesar meninerii cursului activitilor organizaiei economice spre
obiectivele stabilite.
Premise necesare funcionrii controlului managerial:
existena planurilor la toate nivelurile organizaiei;
o structur de organizare clar:
- atribuirea precis a sarcinilor de munc;
- delegarea autoritii i asumarea rspunderii.
Elementele funciei de control
Indiferent de aria funcional i de domeniul de activitate al organizaiei economice, funcia de
control a managementului presupune urmtoarele categorii de aciuni i decizii:
Elaborarea standardelor de control
Standardele de control sunt criterii de performan, aspecte selectate din planuri care, dac sunt
evaluate, pot da semnale asupra stadiului ntregului plan.
Standardele de control pot fi:
- criteriile de succes stabilite pentru obiective;
- formulrile cantitative ale obiectivelor;
- grafice de activiti;
- fie de control, .a.
Evaluarea rezultatelor i identificarea cauzelor care au provocat abateri
Elaborarea i implementarea aciunilor i deciziilor necesare corectrii abaterilor
6.2. Tipuri de procese de control
n funcie de timpul la care se efectueaz controlul fa de perioada desfurrii proceselor
dintr-un sistem, procesele de control managerial pot fi:
A. Proces de control cu reacie feedback
62
B. Proces de control n timp real

Dezvoltarea procesului de control n timp real necesit existena sistemului informatic pentru
management care s asigure informaii, evaluri i corecii prompte.
C. Proces de control cu aciune feedforward
n total opoziie cu controlul reactiv (feedback), controlul feedforward se face n mod proactiv.
Se verific definirea intrrilor i proceselor, asigurarea condiiilor de desfurare a proceselor. Se
identific astfel cauze care ar putea s provoace abateri i se decid aciuni preventive.
Compararea proceselor de control cu reacie feedback i cu aciune feedforward
Comparnd procesul de control cu reacie feedback cu cel cu aciune feedforward trebuie s

recunoatem c cel de al doilea este mult mai eficient, el salveaz timp i bani, dar este mai dificil
de realizat pentru c sunt delicate informaiile pentru control. Presupune o comparare cu ceea ce se
gsete n realitate, dar nu se consum timp (ca organizaia s se abat de la obiective) i nu se
consum bani.
6.3. Tehnici de control
Funcia de control ncheie i n acelai timp asigur unitatea ntregului proces managerial.
Controlul managerial nu are un scop n sine; el este necesar pentru a se verifica ndeplinirea a ceea
ce s-a planificat i pentru aceasta controlul trebuie s reflecte planul. De aceea unele tehnici de
control pot fi utilizate i pentru planificare, iar altele mbin aspecte ale planificrii i controlului.
Bugetarea
Bugetarea este o formulare a planului n termeni numerici (financiari i nonfinanciari).
Formularea planurilor prin bugete permite managerilor dezvoltarea unui control eficient deoarece ei
vor putea verifica att rezultatele, ct i resursele folosite.
Se utilizeaz tipuri diferite de bugete, ca:
- bugete de venituri i cheltuieli;
- bugete de timp;
- bugete de resurse materiale;
- bugete pentru cheltuieli de capital;
63
bugete pentru fluxurile de numerar.
Tehnici de control non-bugetare

Tehnicile pot fi asociate cu cele bazate pe bugetare sau utilizate independent de acestea.
Dintre cele mai frecvent utilizate se menioneaz:
- datele i analizele statistice;
- rapoarte speciale i analize;
- audit operaional: verificarea sistematic i independent a activitilor de operare,
financiare, contabile pentru a se constata ncadrarea n planuri a rezultatelor obinute; se
poate folosi ca tehnic de control att n cadrul procesului de control feedback, ct i al
celui cu aciune feedforward;
- tehnici de planificare i control:
metoda drumului critic (CPM);
tehnic de analiza i evaluare a programelor (PERT) i dezvoltrile ei
(PERT-T1ME, PERT-COST).
Tehnicile de control se utilizeaz difereniat n funcie de aria funcional (cercetare-dezvoltare,
producie, financiar, resurse umane) n care se dezvolt funcia de control, dar i de nivelul ierarhiei
manageriale (strategic, tactic, operaional).
Datorit caracteristicilor de sistem ale organizaiei economice, controlul managerial este mai
eficient dac se iau n considerare att interferenele existente ntre rezultatele unitilor structurale
ct i cele dintre cauzele care provoac abaterile de la planificare.
Pentru aceasta sunt necesare metode de control integrat; un astfel de control este controlul
calitii, sau n varianta sa modern controlul calitii totale.
64
Cap. 7. SISTEME DE MANAGEMENT CLASICE I MODERNE

Dintre sistemele de management aplicate n practic amintim:
- managementul participativ,
- managementul pe baz de obiective,
- managementul prin excepii,
- managementul prin proiecte,
- managementul pe produs,
- managementul prin bugete.
Managementul participativ reprezint exercitarea proceselor manageriale prin implicarea unui
numr mare de manageri i executani, folosind modaliti variate, ntre care organismele
participative instituionalizate ocup o poziie central.
Sistemul de management participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care devine
operaional, respectiv: organizatoric, decizional, motivaional, economic, moral-spiritual, juridic.
Formele managementului participativ sunt:
Conducerea consultativ - managerul se consult cu colaboratorii n mod
succesiv, iar pe baza prerii acestora el adopt decizia;
Conducerea colegial - const n consultarea n reuniuni special
organizate, desfurndu-se un schimb multilateral de informaii, dar decizia o
ia conductorul;
Conducerea deliberativ - se realizeaz n cadrul unor reuniuni, decizia fiind
adoptat prin votare.
Principalele organisme de management participativ, instituionalizate n Romnia, sunt:
Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de administraie, Comitetul de direcie, Comisia de
cenzori.
Managementul pe baz de obiective const n determinarea unor scopuri precise, n
transmiterea i nsuirea lor de ctre compartimentele care trebuie s le realizeze i n enunarea
variantelor posibile pentru atingerea acestor obiective.
Obiectivul constituie un instrument de motivaie i intervenie a lucrtorilor n cadrul unui
colectiv. El ghideaz aciunile i intervine n programarea activitii economice.
Toate obiectivele trebuie formulate clar i trebuie ealonate corect n timp, trebuie cunoscute de
ntregul personal, fiecare individ tiind precis care este obiectivul pe care urmeaz s-1 realizeze.
Ele trebuie s fie n concordan cu realitatea, divizate ntr-o form cuantificabil pe nivelele
inferioare, urmrite i corelate n funcie de situaiile care se pot ivi.
Un rol important l are cibernetica n asigurarea procesului de urmrire i corelare a obiectivelor
cu cerinele vieii, adic n autoadaptarea i reacia prompt a fiecrei firme la perturbaiile care
intervin n activitatea economico-industrial.
Deoarece obiectivele sunt deosebit de importante, n activitatea de planificare s-a conturat un
concept de management bazat exclusiv pe acestea, denumit Management pe baz de obiective
(MBO). Se definete ca un sistem managerial care integreaz sistemic mai multe activiti
manageriale de baz, direcionate ctre realizarea eficient a obiectivelor individuale i ale firmei.
Caracteristicile principale ale MBO sunt:
pentru toi angajaii firmei se stabilesc obiective specifice pe care trebuie s le realizeze
ntr-o anumit perioad de timp, ceea ce se face n manier participativ prin
colaborarea dintre manageri i subordonai;
periodic, se efectueaz monitorizarea realizrii obiectivelor (performanelor);
n funcie de gradul de ndeplinire, se acord recompense.
65
Procesul MBO este ciclic i implic parcurgerea etapelor din figura 7.1:
Fig. 7.1. Procesul MBO

1. procesul MBO se bazeaz pe conceperea ierarhiei obiectivelor care se
formuleaz participativ, pornind de la nivelul managementului strategic i pn la
nivelul operaional. Dac obiectivele au fost fixate pe mai muli ani, iar planul implicat
de MBO are cicluri anuale se procedeaz la revederea obiectivelor pentru actualizarea
datelor;
2. la sfritul unui ciclu MBO, managerii i subalternii fixeaz obiectivele specifice pentru
ciclul urmtor;
3. la anumite intervale, fiecare manager analizeaz cu subalternii gradul de ndeplinire a
obiectivelor;
4. la finele unui ciclu MBO, de obicei un an, se face evaluarea performanelor, comparnd
rezultatele cu obiectivele fixate pentru fiecare om din cadrul sistemului administrat prin
MBO;
5. n raport cu gradul n care s-au realizat obiectivele specifice se acord recompense
personalului, care pot s fie materiale i sub form de alte beneficii.
MBO are urmtoarele avantaje:
mbin n mod organic funcia de planificare cu cea de control;
determin firma s elaboreze o ierarhie de obiective prin metoda de sus n jos;
tinde s condiioneze motivarea lucrtorilor de gradul de ndeplinire a obiectivelor;
stimuleaz autoconducerea i angajarea personal prin modul participativ de fixare a
obiectivelor.
Dezavantajele MBO sunt:
exist impedimente psihosociale i organizatorice n fixarea participativ a
obiectivelor;
se mpotmolete n cazul managerilor autoritari, care folosesc politici i reguli
inflexibile;
66
implic cerine formale excesive legate de completarea unor documente, actualizri,

raportri de rezultate i alte informaii ctre personalul ocupat cu monitorizarea
programului MBO.
Pentru ca MBO s fie eficient trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:

sistemul de obiective s fie ct mai clar stabilit, iar acestea s fie relevante i
pretenioase, pentru ca managerii s fie mai ncreztori;
frecvena aprecierilor performanelor s fie mare, pentru a se crea o atmosfer propice
aplicrii MBO, pentru a se mbunti relaiile ntre superiori i subordonai i a se
realiza mai bine obiectivele;
atingerea obiectivelor firmei trebuie s fie nsoit de realizarea obiectivelor
personale pentru a crete motivarea;
managementul de vrf al firmei trebuie s susin programul MBO.
Managementul prin excepii (M.P.E.) presupune urmrirea cu prioritate a abaterilor care
intervin n cadrul unui proces de producie pentru care parametrii de control au fost determinai n
prealabil.
Strns legat de sistemul informaional, managementul prin excepii constituie o modalitate de
identificare si comunicare a situaiilor care reclam intervenia conductorilor de la diferite niveluri
ierarhice.
Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial n vederea degrevrii
conductorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de ctre
subordonai. Pornete de la ideea c un conductor trebuie s preia de la subordonaii si numai
acele sarcini i competene, pe care acetia nu le pot rezolva singuri. Subordonaii vor rezolva
singuri toate cazurile normale sau de rutin. Conductorul este sesizat numai pentru situaiile de
excepie.
Esena sistemului const n a preciza ce este normal i ce este excepie. Cazul normal este cel
proiectat sau planificat, ns nu orice abatere de la acest caz creeaz o excepie pentru care se cere
intervenia superiorului. O anumit abatere ntre plan i realizat este considerat normal. Trebuie
ns precizat, ct de mare s fie abaterea pentru a genera un caz de excepie ce trebuie comunicat.
Dac abaterile se menin n limitele de toleran admise, decizia de reglare revine
subordonatului.
Caracteristicile managementului prin excepii:
fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n totalitate informaii privind abateri
de la plan i norme;
abaterile (pozitive sau negative) sunt reinute la primul nivel, care are competena de a lua
deciziile ce se impun;
cu ct abaterile sunt mai mari, cu att ajung la un nivel ierarhic superior. Fiecrui cadru de
conducere i se stabilete valoarea abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizia i s
anune organului ierarhic superior, abaterile semnalate.
Se bazeaz pe dou elemente:
Un sistem de indicatori tehnico-economici care s stabileasc condiiile de realizare a
unei decizii;
Un sistem de control i urmrire a acestora cu sesizarea operativ a abaterilor fa de
obiectivele stabilite.
Principiile de corecie care trebuie aplicate sunt:
67
Principiul eliminrii perturbaiilor - folosit n special n conducerea proceselor tehnice

cu scopul interveniei rapide n cazul unor dereglri, care s fac posibil utilizarea
resurselor interne ale firmei (exemplu: conducerea produciei cu ajutorul calculatorului
de proces);
Principiul compensrii abaterilor - folosit mai ales n managementul de ansamblu al
firmei i apelnd la resurse externe sau conexe pentru eliminarea neajunsurilor,
pentru corectarea funcionrii sistemului; aplicarea acestui principiu presupune

existena unor rezerve constituite nc de la elaborarea deciziei i completate sau
diminuate pe parcursul desfurrii procesului n raport cu situaiile care apar.
Managementul prin excepii este dinamic i presupune operativitate i elasticitate n aplicare.
Managementul prin proiecte const n atribuirea ntregii responsabiliti, privind desfurarea
activitilor complexe prin care se obine un obiectiv cu caracter inovaional, unei reele
organizatorice special constituite care i desfoar activitatea n cadrul structurii organizatorice de
baz a unitii de cercetare tiinific sau industriale. Presupune asigurarea unor condiii iniiale:
definirea proiectului, constituirea reelei organizatorice temporare, numirea managerului de proiect,
stabilirea sarcinilor, a limitelor de competen i a responsabilitilor care revin colectivelor ce
particip la realizarea proiectului.
Se poate organiza:
Management prin proiect de tip individual (ierarhic), coordonarea fiind asigurat n
totalitate de un conductor de proiect;
Management prin proiect de tip stat major, care presupune constituirea unui colectiv ai
crui componeni, coordonai direct de managerul de proiect, efectueaz o parte din
aciunile implicate de proiect i ndrum activitatea persoanelor din alte
compartimente ale firmei desemnate s participe la realizarea lui;
Management prin proiect de tip mixt, care reprezint o mbinare a primelor dou
modaliti.
Managementul pe produs presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1.
Stabilirea de ctre managementul de vrf al firmei a produsului sau a grupei de
produse care formeaz obiectul managementului pe produs; n general vor fi produse
fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competitive, care
prezint perspective bune de vnzare i profit pe piaa extern i intern.
2.
Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv; ea se
recruteaz din rndul specialitilor cu experien apreciabil n domeniul respectiv, de vrst
medie i care, prin calitile, cunotinele i aptitudinile pe care le are, prezint garanii
pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti
implicate.
3.
Elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor de strategii cu privire la
fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse respective; ele sunt expuse
spre examinare organismelor de management participativ pentru definitivare i adoptare;
strategia parial pe produs trebuie s fie integrat n strategia global a firmei.
4.
Efectuarea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa care l ajut, de
modificri de ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele
de producie implicate, pentru a se asigura premisele implementrii respectivei strategii n
condiii bune.
5.
Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor
care fac obiectul acestui management; se recomand s se fac n raport cu curba de via a
lor, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzional s se asigure condiii ca acestea
s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic; dac intrarea n faza de declin
68
este inevitabil, trebuie s se asigure premisele pentru nlocuirea la momentul oportun; acest
sistem de management cunoate o dezvoltare deosebit actualmente.
Managementul prin bugete asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale
principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul asigur, n
expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul
centrelor de gestiune i evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
Etapele de implementare sunt:
1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
5. Decontarea produciei i analiza abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i
produselor;
6. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune.
Utilizarea managementului prin bugete asigur disciplinarea economic a componentelor
procesuale i structurale ale organizaiei, evideniind clar i corect contribuia lor la realizarea
obiectivelor fundamentale; se creeaz premise pentru asigurarea i ntreinerea unui climat
organizaional i motivaional adecvat pentru participarea activ i efectiv a salariailor la stabilirea
i realizarea obiectivelor.
69

Curs Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS

Cap.1. DEFINIREA, NECESITATEA I ROLUL MANAGEMENTULUI

Managementul face armonizarea n interiorul sistemului, asigur o distribuie eficient a

1.3. Funciile managementului

Variabilele de mediu la fel ca i cerinele se datoreaz faptului c organizaia funcioneaz

Avnd n vedere necesitatea de a spori valoarea intrrilor prin procesul de transformare,

management al activitii de cercetare-dezvoltare,

management al domeniului financiar-contabil,

management al resurselor umane.

Exist trei niveluri de competen:

Cap.2. ADOPTAREA DECIZIILOR

2.1. Elementele procesului decizional

procesul decizional are n structura sa, ntotdeauna, aceleai

a. probleme cu decident individual presupun un anume stil de conducere,

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie

Pentru a se limita totui subiectivismul la transformarea consecinelor n utiliti a fost introdus

u (valorii defav . a consecinelor ) = 0

u (valorii fav . a consecinelor ) = 1

Pentru valori intermediare

La o rezolvare mai simpl utilitile consecinelor intermediare se pot calcula i prin

Pasul 4 calcularea utilitilor corespunztoare consecinelor intermediare de la fiecare criteriu.

u(z) = p u(consec. fav.) + (1 p) u(consec. defav.)

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):

Etapa 5 Alegerea variantei convenabile

Etapa 3 Transformarea consecinelor n utiliti

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U)

Varianta convenabil va fi Magazie nou n A.

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie

u (valorii defav . a consecinelor ) = 0

u (valorii fav . a consecinelor ) = 1

Pentru valori intermediare

La o rezolvare mai simpl utilitile consecinelor intermediare se pot calcula i prin

8. transformarea consecinelor n utiliti,

Pasul 4 calcularea utilitilor corespunztoare consecinelor intermediare de la fiecare criteriu.

u(z) = p u(consec. fav.) + (1 p) u(consec. defav.)

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U):

Etapa 5 Alegerea variantei convenabile

Etapa 3 Transformarea consecinelor n utiliti

Etapa 4 Construirea indicatorilor globali (U)

Varianta convenabil va fi Magazie nou n A.

2.3. Rezolvarea problemelor de decizie

7) problema drumului Hamiltonian sau problema potaului de exemplu - Ce traseu trebuie

Cap. 3. Funcia de PLANIFICARE

3.1. Scopul i necesitatea planificrii

Mediul actual se deosebete fa de mediul n care evoluau organizaiile n deceniile trecute.

Dac obiectivele trebuie s se stabileasc pentru a preciza rezultate pe

Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie

Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de

Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de

Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att

Stabilirea resurselor ca element al planului necesit abordarea din dou

implementare prin politici specifice

politic exprim atitudinea, concepia, poziia unui manager

Rspunsul a fost un management strategic un astfel de proces

Informaii necesare planificrii strategice (mult mai complexe )

Strategii (necesitatea de a gsi variante )

** Implementarea planului strategic este mult mai complex pentru c

METODA DRUMULUI CRITIC (Critical Path Method C.P.M.)

un procedeu de natur determinist;

Metodologia de lucru const n:

- ntr-un graf de proces nu se accept bucle;

I.3. Calculul temporal

Calculul termenului maxim ti1: