Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Analiza Posturilor
Analiza Posturilor
Proiectarea, analiza
i evaluarea posturilor
rganizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz
activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin
formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n
cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de
diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie.
Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal.
Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de
autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura
organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din
interiorul firmei.
Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor.
Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a
creterii eficienei i a calitii.
Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea
posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor
de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu
sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s
cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup
posturile.
Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se
ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar.
Astfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea,
analiza i evaluarea posturilor.
1
2
CE
UNDE
CND
DE CE
Caracteristici
Localizare n
Raiuni
Perioad a
mentale i Cerine pentru organizaie
organizatorice;
zilei, faz a
fizice ale
obinerea
sau n
obiective i
fluxului
forei de performanelor procesul
motivaii ale
tehnologic
munc
tehnologic
muncii
CUM
Metode de
obinere a
performanei
Structura postului
Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor
Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987, p. 83
Idem, p. 131-134
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 84-86
5
6
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor
i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane
care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului,
astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui
este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul;
claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti;
din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului
trebuie selectate doar informaiilor relevante;
absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce
echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora.
n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii
i prin alte metode de analiz.
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit
de mare.
De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie
s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un
post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va
fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat
este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele
uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc
(putnd fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii
lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer
la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la
pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena
contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte
negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm.
4. Tehnica incidentelor critice. Este o metod care presupune
culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul de
munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, angajai
sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu
precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv,
evaluate n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei
se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se
refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau
foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii.
O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse umane i cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se
bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care
acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i
avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi
din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea
periodic a procesului de analiz a posturilor.
9
10
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 204
12
G. A. Cole, op. cit., p. 179
Condiii de munc:
- duratele operaiunilor care trebuie efectuate;
- numrul i duratele deplasrilor;
- diversitatea subordonailor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosfer dificil sau imprevizibil etc.
Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (abiliti), pe
subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul 6.1,
Tabelul 6.1
Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti
Subfactor
1.
Abiliti
mentale
Grad
A
B
Descriere
Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se
prezint situaii identice ce necesit un
rspuns mecanic.
Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl
(+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s se
neleag i s se pregteasc scrisori i
rapoarte
standard.
Este
necesar
analiza/inspecia datelor, adic verificarea,
compararea cu anumite liste de control.
Se cere s se utilizeze formule/algebra de
baz i/sau s se descrie o secven de
evenimente sub forma unui raport, s se
compun i s se prelucreze scrisori
nestandardizate n limitele unor ndrumri.
Este necesar s se neleag i s se aplice
formule mai complexe i/sau s se rezume o
configuraie de evenimente i s se neleag
o terminologie variat pentru a pregti un
raport. Este necesar analiza datelor, pentru a
prezenta rezultate.
Este necesar s se aplice o gam larg de
abiliti mentale, de la abiliti profesionale
pn la o gndire interpretativ i
constructiv. Este necesar analiza de date
pentru a evalua i interpreta situaii sau
pentru a da sfaturi referitoare la o aciune.
2. Abiliti n
operarea
echipamentelor
D
3. Abiliti n
relaiile
interumane
A
B
C
D
E
Factori
Punctaj
maxim i
pondere pt.
fiecare
factor
Abiliti
260
26%
Efort
240
24%
360
36%
Responsabilitate
II
III
IV
(maxim)*
Ponderea
subfactorului n
total post
(%)
35
20
10
20
40
20
70
40
20
40
80
40
105
60
30
60
120
60
140
80
40
80
160
80
14
8
4
8
16
8
40
80
120
160
16
20
40
60
80
10
20
30
40
1. Cunotine
2. Experien
3. Iniiativ
4. Fizic
5. Intelectual
6. Pentru politica
firmei
7. Pentru munca
subordonailor
8. Pentru relaiile cu
clienii
9. Pentru fondurile
bneti ale firmei
Factori
Condiii de
munc
140
14%
Total
punctaj
posibil
1000
100%
II
III
IV
(maxim)*
Ponderea
subfactorului n
total post
(%)
20
15
40
30
60
45
80
60
8
6
250
500
750
1000
100
10. Condiii de
lucru
11. Riscuri
Sursa: Dup L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediia a ll-a, Irwin,
Illinois, 1987, p. 315
Not: n acest exemplu de scal, se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total
punctaj, apoi ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele
maxime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim, n acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu
gradul IV (la aprecierea evaluatorului).
Punctaj
total
Rang
305
30
415
IV
45
60
30
675
845
545
II
I
III
Sf
1
35
Sf
2
20
Sf
3
5
Sf
4
80
Sf
5
10
Sf
6
10
Sf
7
0
Sf
8
15
Sf
9
10
Sf
10
70
Sf
11
50
70
30
20
60
40
20
60
20
60
100
140
100
60
80
60
40
40
20
40
5
5
120
160
120
60
80
40
60
80
50
60
80
20
30
40
40
60
80
60
Sf
1
140
Sf
2
80
Sf
3
40
Sf
4
80
Sf
5
160
Sf
6
80
Sf
7
160
Sf
8
80
Sf
9
40
Sf
10
80
Sf
11
60
14
16
16
Punctaj
total
Rang
1000
100
Efort intelectual
1
Efort
fizic
5
Aptitudini
1
Responsabiliti
1
Suma
Total ponderat Rang
global
Condiii ranguri
a rande lucru
gurilor*
5
13
1,8
I
Director
restaurant
ef sal i
2
4
2
2
4
14
2,4
II
buctar ef
Contabil
3
3
3
3
3
15
3,0
III
(funcionar)
Buctar
4
2
4
4
2
16
3,6
IV
(osptar)
Muncitor
5
1
5
5
1
17
4,2
V
necalificat
Numr
100
50
500
200
150
1000
maxim de
puncte**
Coeficient
10%
5%
50%
20%
15%
100%
de ponderare
* Rangul ponderat se obine prin nmulirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare
exprimat n procente.
** Ca i n metoda precedent, numrul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.
Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
c) evaluarea posturilor
d) reproiectarea posturilor
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Factorul efort fizic are cea mai mare importan pentru postul de:
a) muncitor
c) funcionar
b) maistru
d) director
Rspunsuri corecte
ntrebarea
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Rspunsul
D
A
A
C
C
D
A
B
C
D
ntrebarea
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Rspunsul
B
B
B
A
D
D
D
A
A
A
Verificarea cunotinelor
din capitolul 6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.