MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI

UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA

FACULTATEA DE TIINE
SPECIALIZAREA : ECONOMIA COMERULUI,TURISMULUI I SERVICIILOR

STRATEGII DE DEZVOLTARE I DIVERSIFICARE A

ACTIVITII LA S.C. COLIBRI TOUR S.R.L.

Coordonator tiinific:
Asist.univ.drd. Mlina Cordo

Absolvent:

Lect.univ.dr. Gavril-Paven Ionela

Nistor Ana-Maria

Alba Iulia
2010

CUPRINS
Introducere..................................................................................................................................4
CAPITOLUL I Prezentarea general a societii COLIBRI TOUR S.R.L.........................6
1.1. Scurt istoric..............................................................................................................6
1.1.1. Obiectul de activitate si obiectivele propuse.............................................6
1.1.2. Politica de investiii...................................................................................7
1.1.3. Politica de dezvoltare i modernizare.......................................................7
1.2. Caracteristici de ansamblu ale firmei COLIBRI TOUR..........................................8
1.3. Organizarea i funcionarea......................................................................................8
1.3.1. Informaii privind personalul i conducerea.............................................9
1.3.2. Departamentele funcionale......................................................................9
1.3.3. Procesul de recrutare, angajare, formare i perfecionare a angajailor. .10
1.3.4. Stimularea i motivarea angajailor.........................................................11
1.4. Analiza pieei..........................................................................................................12
1.4.1. Oferta firmei COLIBRI TOUR...............................................................12
1.4.2. Cererea firmei COLIBRI TOUR............................................................14
1.4.3. Principalii concureni..............................................................................15
1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari...........................................16
CAPITOLUL II Strategii de dezvoltare i diversificare a activitii..................................19
2.1. Strategiile i managementul strategic.....................................................................19
2.1.1. Conceptul de strategie i principalele caracteristici................................21
2.1.2. Conceptul de management strategic........................................................21
2.1.3. Rolul strategiilor de management n eficiena firmei..............................23
2.1.4. Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor........................24
CAPITOLUL III Tipuri de strategii manageriale...............................................................28
3.1. Strategiile manageriale i caracteristicile acestora ................................................29
3.2. Strategiile de dezvoltare.........................................................................................31
3.3. Strategiile de diversificare......................................................................................35
CAPITOLUL IV Strategii de dezvoltare i diversificare a activitii la firma S.C. COLIBRI
TOUR S.R.L............................................................................................................................39
4.1. Analiza SWOT a ageniei de turism COLIBRI TOUR..........................................39
4.2. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a ageniei S.C. COLIBRI TOUR S.R.L. 41
4.3. Propuneri de strategii de dezvoltare pentru COLIBRI TOUR...............................43
4.4. Strategiile de diversificare propuse pentru COLIBRI TOUR................................48
2

4.5. Msuri pentru ndeplinirea strategiilor de diversificare.........................................50

Concluzii i propuneri ..............................................................................................................54
Bibliografie ..............................................................................................................................55
List anexe................................................................................................................................57
Anexe

Introducere
Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la strategiile de dezvoltare i
cele de diversificare ale ageniei COLIBRI TOUR din Alba Iulia, aceast alegere fiind motivat
de evoluia favorabil a acestei agenii, care i-a catigat n cei civa ani de activitate o reputaie
remarcabil n domeniul serviciilor.
Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer
tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care prima impresie, dat
de ambian i de comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint
elemente de materializare a serviciului, modul de punere n practic i realizarea prestaiilor.
Astfel, n lucrarea de fa mi-am propus s realizez o analiz a managementului strategic
i a strategiilor folosite de agenia de turism COLIBRI TOUR din Alba Iulia.
n capitolul I am fcut prezentarea general a ageniei COLIBRI TOUR, ce cuprinde
urmtoarele aspecte:
- scurt istoric al ageniei, care cuprinde date despre perioada de nfiinare a ageniei i
despre politica de privatizare i investiii, fcut n anul 2005. ncepnd cu anul 2005, agenia
este supus unei strategii de dezvoltare i modernizare.
n structura acestui subcapitol am prezentat i relaiile pe care agenia le are cu
concurena puternic i serioas de pe piaa unde acioneaz.
- caracteristicile de ansamblu ale ageniei, care vizeaz statutul i funcionarea ageniei.
- organizarea i funcionarea COLIBRI TOUR, cu analiza asupra personalului i
conducerii ageniei; prezentarea departamentelor, procesul de recrutare, angajare, perfecionare a
angajailor, precum i modalitile de salarizare i remunerare a acestora.
- analiza pieei unde COLIBRI TOUR i desfoar activitatea, prin analiza ofertei de
servicii, a clienilor acestei agenii i a concurenei cu care acesta se confrunt.
- analiza principalilor indicatori economico-financiari, prin care am urmrit evoluia
veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri i a cotei rentabilitii ageniei, folosind date din
bilanul ageniei pe o perioad de 5 ani (2005-2009).
Capitolul II prezint elementele teoretice privind managementul strategic i strategiile,
care ar trebui s fie baza de lucru n orice activitate. n acest capitol sunt prezentate elementele
teoretico-metodologice ale strategiilor i managementului strategic ce curpinde evidenierea
conceptului de strategie i principalele sale caracteristici, conceptul de management strategic,
trsturile eseniale ale acestuia, precum i asemnrile i deosebirile dintre managementul
strategic i planificarea strategic, avantajele i limitele managementului strategic.
4

Capitolul III l-am nceput prin prezentarea tipurilor de strategii manageriale i

evidenierea acestora n funcie de anumite criterii.
Prezint metodologia de elaborare a strategiilor, care cuprinde fundamentarea strategiilor
i modalitile de fundamentare a acestora, elaborarea i implementarea strategiilor. Evideniaz
rolul strategiilor n eficiena firmelor.
n ultimul capitol (IV) am prezentat fundamentarea strategiei de dezvoltare a ageniei n
funcie de metodologia de elaborare a acesteia precum i cteva propuneri de strategii de
dezvoltare pe care ar trebui s le foloseasc agenia. n partea a 2-a a capitolului am abordat
strategiile de diversificare propuse pentru agenia de turism COLIBRI TOUR i msurile pe care
firma trebuie s le adopte pentru a putea folosi strategiile de diversificare n mod corect.

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII

S.C. COLIBRI TOUR S.R.L
Agenia de turism este unitatea comercial care ofer i vinde servicii turistice asigurate
de prestatorii direci - hoteluri, restaurante, uniti de transport, de tratament n baza unor
contracte sau convenii.
1.1.Scurt istoric
Turismul este aciunea, dorina, arta de a cltorii pentru propria plcere. (M.
Peyromaure Debord)
Agenia de turism S.C.Colibri Tour S.R.L. este o agenie tour-operatoare care a luat fiin
n 2003.
Bazele firmei au fost puse de ctre cei doi asociai: Popovici Cezar i Dobra Loredana.
Capitalul social subscris integral vrsat: 200 RON .
Numr pri sociale: 20, valoarea unei pri sociale fiind de 10 RON.
Agenia de turism S.C. Colibri Tour S.R.L. este o agenie privat din judeul Alba, avnd
sediul social n Lancrm 350, Sebe, cu codul unic de nregistrare: J01/857/2003.
1.1.1. Obiectul de activitate i obiectivele propuse
Firma are ca obiect de activitate comercializarea biletelor de avion, autocar i a
pachetelor de servicii turistice. De asemenea ea concepe, pregtete i vinde produse turistice
forfetare destinate vnzrii fie prin propriile filiale, fie prin ageniile detailiste.
Activitate principal conform codificrii: (CAEN rev.1) -6330 Activiti ale ageniilor
de voiaj i a tour-operatorilor; activiti de asisten turistic n.c.a.
Activiti secundare conform codificrii:
- 6340- Activiti ale altor agenii de transport
- 6412 alte activiti de curier (altele decat cele de pot naional)
Obiectivul principal al ageniei l reprezint creterea cifrei de afaceri pentru anul n
evoluie fa de anul precedent, crearea unor parteneriate de lung durat cu agenii de turism
detailiste din ar, dar i stabilirea unor relaii de afaceri din strintate. Astfel agenia dorete:
- s-i asigure un loc sigur pe piaa turistic romneasc;
- s acopere un segment semnificativ al acesteia, care s permit meninerea la un
standard calitativ de nivel european;

- o dezvoltare a afacerii, exclusiv prin eforturi proprii, prin profesionalism i

disponibilitate;
- includerea n ofert a unor destinaii noi.
Obiectivele secundare pot fi sintetizate prin calitate, seriozitate i eficien. Personalul de
specialitate v st la dispoziie cu o gam larg de servicii att pentru grupuri, ct i pentru turiti
individuali sau oameni de afaceri.
Misiunea firmei este conform devizei autoimpuse, aceea de a oferi clienilor servicii
profesionale de turism.
1.1.2. Politica de investiii
n politica de investiii a firmei alternativele n luarea deciziilor pot fi:
- specializarea, respectiv adncirea profilului de activitate prin asimilarea de produse i
tehnologii noi. Pentru aceasta se vor propune investiii interne n achiziionarea de echipamente
noi, n perfecionarea personalului etc. Acestui gen de investiii i se asociaz riscul unei mari
specializri, dar i rentabilitatea cuceririi temeinice a segmentului de pia respectiv;
- diversificarea, respectiv cumprarea de participaii la capitalul social al unor societi. n
acest caz sunt cumprate titluri financiare, avnd ca rezultat diminuarea riscului, pe fondul unei
rentabiliti mai moderate determinat ca medie a rentabilitii diferitelor activiti interne i
externe ale ntreprinderii.
Orice decizie de cheltuire care duce la achiziionarea de active n vederea obinerii de
lichiditi n viitor, n sensul creterii profitului sau a bogiei proprietarilor firmei constituie o
decizie de investire pentru agenia de turism. n acest sens obiectul investirii este divers: active
materiale, nemateriale, comerciale sau financiare.
Ca urmare n anul 2008 managerul ageniei a fcut o investiie important pentru
modernizarea punctelor de lucru i a sediului social din Sebe.
1.1.3. Politica de dezvoltare i modernizare
n prezent agenia deine un imobil n Sebe unde se afl sediul social al firmei i 2
imobile n: Alba Iulia si Blaj unde firma i desfoar activitatea prin punctele de lucru
amplasate n acele imobile.
Firma a modernizat 2 dintre imobile n anul 2008, dotndu-le cu computere i tehnologie
de ultim or i de asemenea s-au fcut renovri pentru igienizarea i nfrumusetarea spaiilor tot
n 2008 la toate punctele de lucru.
7

Finisajele interioare sunt alctuite din:

-

tapet i lambriuri pe perei;

plafoane false fonoabsorbante;

pardoseli din mochet i marmur;

placaje ceramice n grupurile sanitare.

1.1.

Caracteristici de ansamblu ale firmei COLIBRI TOUR

COLIBRI TOUR este administrat de societatea COLIBRI TOUR S.R.L., activitatea i

funcionarea sa fcndu-se conform Ordonanei Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea i
desfurarea activitii de turism n Romnia i conform Ordonanei Guvernului nr. 107/ 1999
privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice.
Agenia COLIBRI TOUR este afiliat la A.N.A.T.(Asociaia Naional a Ageniilor de
Turism din Romnia) i acreditat I.A.T.A. (International Air Transport Association).
1.3. Organizarea i funcionarea
Organizarea i funcionarea ageniei COLIBRI TOUR, adic repartizarea activitilor i
operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru
realizarea obiectivelor fixate, funcioneaz prin gruparea urmtoarelor activiti:
1. de contact nemijlocit cu clientela ;
2. cu caracter birocratic;
3. departamentele de baz- turism i transporturi, la care se adaug departamentele
de resurse umane i cel de marketing;
4. operaionale, reprezentate de oferirea serviciilor turistice (sunt activitile
generatoare de ncasri);
5. funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a ageniei, acoperind
funcii de administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care
nregistreaz numai costuri).
Toate departamentele ageniei sunt conduse de directorul general care respect profilul
postului, ce cuprinde:
- funcia;
- sarcinile speciale;
- calificarea necesar.

1.3.1. Informaii privind personalul i conducerea

Personalul ageniei, care asigur buna organizare i funcionare a acestuia, se ridic la
aproape 14 de persoane angajate la care se adaug cele patru persoane din departamentul de
transporturi cu statut de colaboratori. Personalul ageniei cunoate n detaliu oferta (serviciile),
fiecare fiind n msur s satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor .
n ceea ce privete categoriile de personal, comparaia cu aceleai norme arat o depire
de aproximativ 5% att n cazul personalului angajat n activitatea de alimentaie public, ct i a
celui de ntreinere.
Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se
stabilesc condiiile de munc n cadrul ageniei, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv.
1.3.2. Departamentele funcionale
Departamentele ageniei COLIBRI TOUR sunt: cel de marketing, secretariat, resurse
umane, contabilitate, turism (ce conine secia de producie i secia de recepie) i transporturi
(vezi anexa 1: Organigrama ageniei de turism S.C.COLIBRI TOUR S.R.L.)
n cadrul Departamentului de Marketing funcioneaz doi angajai, din care unul este
colaborator extern. Acetia sunt responsabili de imaginea de marc a firmei, de realizarea
imaginii de pia a diferitor produse ale ageniei, de realizarea strategiei stabilite de
promovare/publicitate.
Buna funcionare a ntregului sistem informatic i de comunicaii al societii este
asigurat de cele dou persoane din cadrul Departamentului de IT, din care una are relaii de
colaborare cu agenia n baza unui contract de prestri servicii, iar cealalt este angajat n baza
contractului de munc.
n cadrul departamentului Secretariat i desfoar activitatea dou persoane care
ndeplinesc sarcini de gestiune general (secretar, ofer). n acest departament se efectueaz
lucrri de secretariat pentru directorii de agenii, se nregistreaz corespondena sosit i se
triaz pentru diversele birouri.
Departamentul Contabilitate este format din dou persoane care au rolul de a asigura
gestionarea i evidena ntregului patrimoniu al ageniei.
Departamentul transporturi este organizat pe dou secii cu atribuii specifice: secia
contracte, care ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport, stabilete condiiile i
tarifele de vnzare a biletelor i trateaz toate problemele de principii cu furnizorii n ceea ce
9

privete aplicarea exact a normelor contractuale; i secia material, care se ngrijete de

atragerea biletelor i distribuirea acestora ctre filiale i gestioneaz vnzarea biletelor de
transport. ncheierea de contracte intr n sarcina directorilor de agenii i este gestionat de un
agent de turism.
Departamentul de turism este organizat la rndul lui n dou compartimente: producie,
cu secia de programe i secia operativ, care se ocup cu elaborarea programelor de turism i
punerea lor n vnzare; i compartimentul recepie, care ncheie contracte cu hoteluri i
restaurante, ndeplinete toate operaiunile referitoare la organizarea de voiaje particulare
neprogramate (la cererea clienilor) i operaiunile de rezervri i prestri servicii ctre clientela
sosit n diversele localiti vizitate. n cadrul acestui departament i desfoar activitatea cinci
ageni de turism .
Dei au doar 7 ani de experien au reuit s atrag clienii i s le ofere ncrederea lor
datorit produselor turistice, a serviciilor de calitate oferite i a personalului calificat. Dup aria
geografic agenia se identific a fi tour-operatoare de outgoing deoarece n ultima vreme
romnii sunt dornici s cltoreasc n afara rii, dorind s cunoasc ct mai mult alte culturi.
1.3.3. Procesul de recrutare, angajare , formare i perfecionare a angajailor
Turismul este un domeniu intensiv n munc sau, altfel spus, consumul de munc vie este
superior comparativ cu alte ramuri cu dimensiuni i/sau producie apropiat. Necesarul de for
de munc la unitatea de produs este unul din cele mai ridicate, ceea ce presupune un numr mai
mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai redus.
Tabel 1.1.Evoluia resurselor umane n perioada 2005-20091

Anul
Nr. mediu de
angajai

2005

2006

2007

2008

2009

10

16

www.mfinante.ro

10

Figura 1.1. Evoluia resurselor umane n perioada 2005-2009 la COLIBRI TOUR

Surs: Contribuie proprie

n perioada 2005 2009 numrul angajailor ageniei de turism COLIBRI TOUR a

crescut, de la 4 de angajai n 2005 la 16 de angajai n 2009.
Personalul este instruit s cunoasc zonele turistice din ofertele prezentate (obiective
turistice, condiii etc. ) pentru a putea face recomandri turitilor care apeleaz la serviciile lor.
Personalul angajat este alctuit din ceteni romni cu domiciliul n Romnia, iar
salarizarea acestora se face n conformitate cu legislaia Romniei.
Departamentul de resurse umane al ageniei funcioneaz pe principiul c angajarea
personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a ageniei i pentru
realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit cerinelor posturilor din
agentie, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate oferta i funciile pe care le
au n cadrul agentiei. Resursele umane sunt n strns interdependen cu celelalte resurse ale
ageniei, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmresc pn la legturile care exist
ntre ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai
potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru asigurarea
unei caliti ridicate a forei de munc.
Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea i
planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd
persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare.
Ca surse de recrutare se pot folosi:
11

candidai din interiorul ageniei (prin promovare sau transfer spre un alt post): acesta

este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind c respectivii candidai nu mai au
nevoie s se familiarizeze cu agentia i cu politica dus de aceasta. Acetia sunt alei numai dac
conving c pot face fa responsabilitilor i c pot veni cu idei noi;
- candidai din exterior cu pregtire i calificare bun.
Integrarea personalului nou angajat n grupul i locul de munc este foarte important,
acetia primind informaii despre agenie i noul loc de munc.
Formarea i perfecionarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac
prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experien, unde angajaii i pot
mbogii arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi n domeniile n care au deja o
calificare de baz.
1.3.4. Stimularea i motivarea angajailor
Munca i responsabilitatea ce revine fiecrui angajat din agenie sunt rspltite cu salarii
pe msur i cu anumite avantaje complementare, fiind motivai i stimulai de conducerea
ageniei n funcie de performanele personale.
Nivelul salariilor se modific n favoarea angajailor, dup caz, prin: potenialul lor,
vechimea n munc, prime oferite cu anumite ocazii.
Angajailor le sunt acordate sanciuni i recompense, n funcie de activitatea,
performanele, aptitudinile i ideile fiecruia.
COLIBRI TOUR ofer salariailor si posibilitatea de a dezvolta o carier n una din cele
mai mari firme de turism din jude, oferindu-le condiii moderne de munc, oportuniti de
dezvoltare profesional ntr-un mediu de munc dinamic, precum i ctiguri motivante.
Facilitile oferite salariailor din agenia COLIBRI TOUR pot fi:
-

financiare, sub forma primelor;

socio-profesionale, prin promovare;

recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de

agenie;
-

condiii de munc agreabile i benefice.

1.4. Analiza pieei

n cadrul ageniei COLIBRI TOUR, analiza mediului extern i a identificrii schimbrilor

de mediu reprezint trsturi ce trebuie monitorizate prin instrumente necesare i eficiente.
12

Studiul mediului extern i anume al ofertei, cererii i concurenei, ofer posibilitatea adaptrii
unor strategii de marketing turistic n scopul evitrii ameninrilor i a fructificrii oportunitilor
ce rezult din schimbrile de mediu.
1.4.1. Oferta firmei COLIBRI TOUR
Agenia de turism S.C. COLIBRI TOUR S.R.L. ofer i vinde pachetele, serviciile
turistice proprii. Activitatea COLIBRI TOUR se bazeaz, n proporie de 70% pe vnzarea de
pachete turistice, 30 % din venituri fiind aduse de vnzarea de bilete de avion. Portofoliul de
produse al ageniei cuprinde excursii n strinatate ( programe de grup i individuale), litoralul
romnesc, odihn i tratament n staiunile balneo-climaterice, tabere internaionale, pachete de
weekend, destinaii de lux, croaziere n Marea Mediteran sau Caraibe.
Pentru perioada de var , agenia va opera curse charter ctre Rhodos, Palma de Mallorca,
Ibiza, Tunisia i de asemenea promoveaz destinaii exotice precum: Mauritius, Zamzibar,
Caraibe, Acapulco, Maldive, Dubai etc.
Totodat agenia ofer aceste produse ca produs IT ( Inclusive Tours, alctuite din servicii
de transport, de cazare , de agrement, faciliti, toate ca un pachet la un pre forfetar) sau
independente.
Departamentul de bilete avion al firmei st la dispoziia clienilor cu informaii prompte
cu privire la orice rut aerian internional, precum i la conexiunile optime posibile:
1. realizeaz rezervarea de bilete de avion pe orice rut intern i internaional
cu oricare dintre campaniile aeriene ce-i desfoar activitatea n ara noastr;
2. livreaz la domiciliul sau sediul firmei biletele de avion solicitate.
n categoria bussines travel, agenia realizeaz rezervri de camere de hoteluri de 2, 3, 4
i 5 stele n toate rile lumii. n paleta serviciilor turismului intern se cuprind: cazri n hoteluri
i vile, masa, transport, excursii i circuite nscrise n programele ageniei sau la cerere, tratament
balnear, vacane turistice rurale, programe speciale de Anul Nou, Pate, Mrior etc, organizri
de banchete, mese festive, aniversri. Departamentul de turism extern al firmei ofer: programe
turistice pentru turiti individuali i grupuri organizate, excursii i pelerinaje, pachete turistice
incluznd zboruri operate pe curse charter n sezonul estival, tururi cu date fixe de plecare n
rile Europei, sejururi n tot timpul anului cu destinaii exotice, rezervri de camere n hoteluri
de 2, 3, 4, i 5 stele la cele mai mici preuri, transfer aeroport-hotel-aeroport.
Pentru tineret, firma organizeaz: tabere, programe de weekend, trasee turistice,
programe educative i distractive. Astfel, pe plan intern firma are contracte ncheiate cu hoteluri
de 2, 3, i 4 stele din staiuni precum: Buteni, Predeal, Poiana Braov, Sinaia, Pltini, Cheia i
13

altele, pentru turismul montan. Pentru turismul balnear, firma ofer sejururi de 6, 9, 12, 18 i 21
zile n hoteluri de 2, 3 i 4 stele din urmtoarele staiuni: Bile Felix, Bile Herculane, Bile
Govora, Vatra Dornei, Climneti, Cciulata, Olneti, Covasna, Balvanyos, Slnic Moldova,
Sngeroz Bi, Bile Tunad, Techirghiol, Voineasa, Moineasa.
n ceea ce privete litoralul romnesc agenia are cea mai complet ofert n sensul c ea
cuprinde sejururi ntre 2 i 21 de zile la orice hotel sau vil din categoria 1-4 stele. Agenia ofer
circuite n toate zonele rii: Maramure, Moldova, Transilvania, Muntenia etc sau programe
pentru cele mai diverse gusturi. De asemenea, agenia promoveaz agroturismul avnd o serie de
contracte cu pensiuni agroturistice de pe Valea Prahovei, a Oltului i din zona Maramureului. n
sfera excursiilor i a pelerinajelor intr programe n zona religioas a Moldovei i tradiional a
Oaului. Pentru evenimente importante ale anului bisericesc agenia ofer o serie de programe cu
caracter religios. Oferta de tabere a ageniei este foarte bogat acoperind aproape toate zonele de
interes turistic ale rii (de exemplu n Munii Bucegi agenia a ncheiat contracte cu taberele :
Cprioara, Vntorul, Cerbul etc).
Pe plan extern agenia organizeaz: croaziere pe Nil, pe Rin; circuite ce se includ unui
ansamblu numit Europa Cultural, coninnd toate capitalele mari ale Europei (Viena, Paris,
Lisabona, Roma, Berna etc.) precum i oraele de interes istoric i cultural, dar de dimensiuni
mai mici. Agenia realizeaz programe la cerere pe orice rut i are o palet variat de produse ce
se adreseaz turitilor individuali: schi n Austria (Innsbruck, Zllertal); Cehia cu sejururi de 9-12
zile cu cazare n hoteluri de 3 i 4 stele; sejururi cu destinaii cele mai diverse (Malta, Egipt,
Grecia, Turcia, Tunisia, Cipru etc.)
Agenia ofer sejururi n ri dintre cele mai exotice, oferind cazare n hoteluri de trei
stele i pn la cinci stele, n cadrul unor sejururi cu o durat cuprins ntre 5 i 16 zile n :
Republica Dominican, Mauritius, Seychelles, Maldive.
n oferta ageniei se includ i sejururi n renumitele:
1. Staiuni greceti : Paralia, Riviera, Salonic, Atena, Creta.
2. Staiuni turceti: Antalya, Bodrum, Kusadasi, Marmaris.
Oferta ageniei este aa cum se poate observa, bogat i variat avnd remediul oricrui
are nevoie.
1.4.2. Cererea firmei COLIBRI TOUR
Produsele i serviciile turistice ale ageniei COLIBRI TOUR se adreseaz unei arii
extinse de consumatori, intervalul de vrst variaz, fiind inclui att tineri, aduli, familii ct i
cei de vrsta a 3-a att din judeul Alba, ct i din ar.
14

Agenia se adreseaz persoanelor de orice sex, ras, nivel de educaie, religie, statut
social, tip de personalitate etc. Astfel clientela turistic se segmenteaz pe baza a 3 motivaii
turistice i anume:
-

vacanele de var i/sau iarn

scurte sejururi de agrement

turism de afaceri

Persoanele apeleaz la serviciile noastre, cu vrsta cuprins ntre 20-50 ani, venituri
medii si mari, deoarece putem oferi pachete turistice sau activiti in funcie de ateptrile i
bugetul fiecruia. Tinerii sunt mai mult interesai ca n excursii s aib parte de libertate,
aventur, risc, distractie, pe cnd majoritatea celor trecuti de 40 de ani prefer s se relaxeze i,
s construiasc relaii. Dintre activitile vndute separate, ne ocupm de cazare, deoarece unele
persoane prefer s mearg n cltorii cu maina personal i au nevoie doar de cazare. Mai sunt
i cazuri n care turitii se hotrsc n ultimul moment sa fac o escapad cu maina, nsa nu au
cazare, iar noi le-o putem oferi.
Cererea de produse turistice este mare n perioada srbtorilor de iarn, de Pate, 1 mai,
dar i n vacanele de var, pentru destinatiile catre statiunile de mare sau munte. Astfel ,agenia
ii propune ca ceva atractiv i inovator, s organizeze pachete speciale pentru studeni, tineri, cu
reducere de pre, dar i pentru familii i persoanele de vrsta a 3-a ca i pentru oamenii de afaceri
i nu numai.

Figura 1.2. Ponderea principalelor motive care au condus la activiti turistice n cadrul
ageniei de turism COLIBRI TOUR n anul 2009
Surs: evidenele ageniei de turism COLIBRI TOUR

15

1.4.3. Principalii concureni ai ageniei COLIBRI TOUR

Este foarte important de stabilit cine este concurena. Pe lng concurenii direci care
produc acelai produs sau unul asemntor, trebuie luate n considerare i ntreprinderile care
folosesc acelai proces tehnologic de fabricaie i care ofer astfel substitute ale produsului
respectiv. Delimitarea pieelor concureniale se realizeaz pe baza produselor i serviciilor,
precum si dup criterii de spaiu. Raportul fa de concuren pe baza diferitelor criterii
prezentate mai jos poate fi stabilit apoi. Criteriile sunt: imaginea firmei, sediul, domeniul de
activitate, capacitatea de producie, activiti de cercetare i dezvoltare, stategie de marketing pe
mix de marketing, reclam, reeaua de distributie, situaia profitului, direcii de dezvoltare.
Principalii competitori pe piaa turistic la nivelul anului 2009 erau:
-

Paralela 45

Ana TRAVEL

Aerotransilvania

Albena Tours

Paralela 45 este o companie de turism nfiinat n anul 1990 i este una dintre primele
companii de turism de pe piaa turistic romneasc. Compania are filiale n cele mai importante
orae i zone turistice, iar numrul de agenii revnztoare este de 140.
Ana TRAVEL este o agenie de turism mai tnr, ea fiind nfiinat n 2005. Cea mai
mare pondere n activitatea ageniei o are vnzarea de bilete de avion i anume 60%, avnd n
anul 2007 o cota de piaa de 9,5 % pentru activitatea de ticketing.
Aerotransilvania S.R.L. a fost nfiinat n anul 2001 i este situat n Alba Iulia, judeul
Alba. Firma Aerotransilvania S.R.L. are o echipa de trei angajai cu vast experien n
efectuarea de transport internaional, bilete de avion si autocar, excursii, sejururi. Agenia s-a
axat n special pe segmentul business, introducnd pachete de vacan n urm cu patru ani i
curse charter din 2005.
Albena Tours este o agenie tour-operatoare care i-a pus bazele n 1993 i n timp i-a
cstigat o poziie respectabil pe pia. Ofer servicii de ticketing, transport intern i internaional
i nu n ultimul rnd servicii turistice att n Romnia, ct i n strintate.
1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari
n analiza resurselor financiare se va lua n calcul nivelul veniturilor i al cheltuielilor
nregistrate n ultimii 5 ani. Destinaia cheltuielilor determin clasificarea lor n: cheltuieli de
exploatare, cheltuieli financiare i excepionale.
16

Cheltuielile de exploatare sunt generate de realizarea obiectului de activitate al ageniei i

anume comercializarea de servicii turistice. Ele se structureaz, dup natura lor n:
-

cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale i mrfuri; cheltuieli

cu lucrrile i serviciile executate de teri (ntreinere, reparaii, redevene,
chirii, transporturi de bunuri i persoane, cheltuieli de protocol, reclam,
cheltuieli potale i de telefon, comisioane bancare etc.);

cheltuieli cu impozite i taxe (impozite pe cldiri, contribuiile aferente

fondurilor speciale i care se aplic asupra fondului de salarii realizat etc.);

cheltuieli cu personalul (salarii i alte drepturi de personal, contribuia la

asigurri i protecie social);

cheltuielile cu amortizrile.

Cheltuielile financiare

sunt generate n cadrul unei agenii de turism de diferenele

nefavorabile de curs valutar.

Veniturile corespund valorilor ncasate sau de ncasat provenind din prestri de servicii
turistice (transport inclusiv bilete de avion, cazare, agrement etc.) pe care le va primi agenia.
Agenia de turism COLIBRI TOUR, avnd Codul Unic de nregistrare RO 158020061, cu
nr. de nmatriculare J01/857/2003 a fost fondat n anul 2003, avnd n perioada 2003-2009 un
capital social de 10.000 RON.
n ceea ce privete cifra de afaceri a ageniei COLIBRI TOUR, n perioada 2005 2009, cel
mai bun an a fost 2009 cu 396.900 RON.

Figura 1.3. Cifra de afaceri la agenia COLIBRI TOUR pe parcursul anilor 2005-2009
(sume exprimate n RON)
Surs: Contribuie proprie

17

Realizarea de venituri constituie obiectivul principal al oricrei uniti patrimoniale care

are drept scop obinerea de profit.
Veniturile constituie creteri ale beneficiilor economice, nregistrate pe parcursul
exerciiului contabil sub form de intrri sau creteri ale activelor sau descreteri ale datoriilor,
care se concretizeaz n creteri ale capitalului propriu, altele dect cele rezultate din contribuii
ale acionarilor.
Din punct de vedere al volumului veniturilor, n perioada analizat cel mai bun an a fost tot
anul 2009 n timp ce, cel mai slab an cu 95.478 RON, fiind anul 2003.
Noiunea de cheltuial exprim att consumuri de munc materializat (consumul de
mijloace de munc, concretizat n cheltuieli cu amortizarea imobilizrilor necorporale i corporale,
uzura obiectelor de inventar etc. i consumul de obiecte ale muncii reprezentat prin consumul de
materii prime, materiale consumabile etc.), ct i consumuri de munc vie (salariile pltite
personalului unitii pentru munca prestat, contribuia unitii la asigurrile sociale, etc),
ocazionate de desfurarea unui anumit proces economico-productiv sau comercial n vederea
obinerii de noi bunuri sau servicii cu alte destinaii i valori.
n ceea ce privete evoluia cheltuielilor n perioada 2003-2009 se pot face urmatoarele
observaii: exist o relativ constan a structurii costurilor, ceea ce este un aspect pozitiv al
activitii firmei: ponderea cea mai ridicat o dein cheltuielile cu lucrri i servicii executate de
teri, lucru normal ntr-o agenie de turism.
Pentru agenia COLIBRI TOUR, anul 2009 a fost un an bun din punct de vedere al cifrei de
afaceri, ct i din punct de vedere al profitului, aceasta realiznd un profit n anul 2009 de 35.750
RON (vezi anexa 2: Evoluia principalilor indicatorilor economico-financiari ai ageniei
COLIBRI TOUR n perioada 2005-2009).

18

CAPITOLUL II STRATEGIILE DE DEZVOLTARE I DIVERSIFICARE A

ACTIVITII
Succesul n management al unei organizaii, indiferent de profilul i activitatea acesteia
este conturat i susinut de promovarea managementului strategic.
2.1. Strategiile i managementul strategic

n conceperea i fundamentarea activitii firmei, un rol esenial l au strategia i

managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei i a
managementului strategic jaloneaz dezvoltarea ntreprinderii, de coninutul lor depinznd
eficacitatea sistemelor din care fac parte2.

2.1.1. Conceptul de strategie i principalele caracteristici

Stategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.3
Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni,
eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare.
Trsturile definitorii ale strategiilor sunt:
-

strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite

misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant
pentru performanele firmei;
-

strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei;

organizaia firmei, n ansamblul su, reprezint sfera de cuprindere a strategiei;

strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale

firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i
dezvoltarea firmei;

A. Istocescu , Strategia i managementul strategic al firmei, Bucureti, Editura ASE, 2003

O. Nicolescu , I.Verboncu , Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

19

baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta i

desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i mediu,
reflectat n performanele acesteia;
-

coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor,

clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari.

-

strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe

termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale;

-

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct mai

mari;
-

modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea

unui intens proces de invadare organizaional, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza
schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri;
-

pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu

exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;
-

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a

calitii sale este obinerea avantajului competitiv.

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea
previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei,
cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor
organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui,
spiritul ntreprinzator i calitatea general a sistemului managerial4.
Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i
ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea
aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor,
elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizrii obiectivelor fundamentale i a celor
derivate.
Elaborarea i aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de
profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.
innd cont c fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza
obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente
eseniale:

diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei;

luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei;

M. Nane, Management strategic- concepte, metodologie,studii de caz, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2006

20

asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea i implementarea strategiei;

flexibilitatea strategiei.
Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti 5:

identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind mediul n care

acioneaz firma;
-

realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe ale firmei;

realizarea unor studii de marketing.

Dup fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete:

-

formularea obiectivelor firmei;

precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie realiste, mobilizatoare,

stimulatoare i pe nelesul tuturor;

-

stabilirea opiunilor stategice;

dimensionarea resurselor necesare;

fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor;

stabilirea avantajului competitiv.

2.1.2. Conceptul de management strategic

Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitiilor

firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii. Fundamentat i corelat organic cu funcia de
previziune, managementul strategic presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i
modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate
maxim la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, astfel nct s evite discordante
ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat.
Conceptul de management stategic cuprinde un program general de aciune i alocare a
resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.
Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i
implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.6
Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe
strategie, deci, se refer la managementul tinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat
de stategie.7
5

I. Verboncu , Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000

O.Nicolescu , I. Verboncu , Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

O. Nicolescu , Strategia managerial de firm, Editura Economic,Bucureti, 1996;

21

Figura 2.1. Modelul managementului strategic 8

Managementul strategic trebuie s se bazeze pe stategii performante care studiaz i gsete

soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca:
-

raportul cerere-ofert;

care servicii sunt profitabile;

dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe

dac pot descuraja legal concurenii;

care este cea mai adecvat politic de preuri;

motivaia salariailor;

politica de personal;

pia;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de

vrf al firmei. Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de
aciune la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, conducnd toate activitile i
8

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

22

inducnd responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului

proces.
Caracterul

tridimensional

este

specific

pentru

formularea

implementarea

managementului strategic, avnd urmatoarele forme9:

-

raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind formularea

orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de oportunitile i constrngerile

mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de forele i slbiciunile firmei.
-

socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei. Raportul

de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact deloc neglijabil asupra

funcionrii firmei.
-

birocratic (dimensiunea organizaional), constituit din ansamblul persoanelor i

compartimentelor firmei ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor
stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse. Structura organizatoric
integreaz elementele umane care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea
rolurilor i statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se produce o
cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i raionaliti, care
constituie norme implicite pe care individul le interiorizeaz, si, fa de care el i raporteaz n
mod contient comportamentul .
Patologia strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil
managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma i, n
consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz, asupra
uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de situaii putnd
fi prevenite.10
2.1.3. Rolul strategiilor de management n eficiena firmei

Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ

ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o
consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i
precis stabilite. Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate, deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii
riscurilor de apariie a erorilor.

I. Popa , Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004

M. Nane , Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura All Beck, Bucureti , 2000

10

23

Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere

competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n
nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.
Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i
amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea.
Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este avantajul
competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.
Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firm se concretizeaz n
rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n
care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.
Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz luarea
n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare
constructiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace.
Prin strategie se trateaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad de timp relativ
ndelungat. Prin aceasta se asigur salariailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten
n timp a deciziilor i aciunilor, subordonarea atingerii unor obiective precis i riguros stabilite.
Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea
firmei la acestea, determin i o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate economic. n consecin, se diminueaz pierderile poteniale i se ridic moralul
personalului, datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore
ale activitii.
Prin prelungirea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un
fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice
si curente. Efectele cumulate ale acestora se regasesc n planul funcionalitii i eficienei firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitatea crerii i dezvoltrii unei culturi
de ntreprindere competitive. Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele
mai dificile cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie
riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n complexul i
dinamicul mediu contemporan n care este plasat.

2.1.4. Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor

24

Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor,

tehnicilor, metodelor i modelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor. Pentru
conceperea strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor
elemente eseniale, numite premise:
1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene
temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de
management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i
exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun
soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe
o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit.
2. Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei, ale cror interese sunt
major afectate de conceperea i derularea strategiei.
3.

Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor micro

economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers

continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp,
generate de factori interni i externi, i de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil
comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea trebuie s devin trsturi
definitorii ale firmei, a cror implementare se poate realiza prin amplificarea dimensiunii
previzionale, prospective a managementului firmei.
4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n vedere faptul c, n
fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic,
tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n
mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii
de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale.
5. Abordarea sistematic a elaborarii i implementarii strategiei. Procesul strategic se
bazeaza pe dou aspecte pricipale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n
sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl
n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea conexiunilor dintre firm
i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz
constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte,
firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent
notabile particulariti.
6.

Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la

modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i

25

funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea

efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam
modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.
7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n
continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales
internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune
elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legturi i s le orienteze spre
eficien.
Principalele elemente ale primei etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin
valorificarea premiselor, sunt:
-

identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale,

financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie
realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe
domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori insuficiena acestora
determin un grad redus de fundamentare a strategiilor i n timp, la o diminuare a
performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din
diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare.
Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat
sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui
veritabil management strategic la nivelul acestora.
- realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se
evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta
acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea
strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului
principalele atu-uri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate
prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar
i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare,
concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze
unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize.
-

efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a

necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global
sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la:
a) pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru firm;
b) particularitile serviciilor solicitate;
c) nivelul preurilor acceptate de pia;
26

d) modalitile de distribuire a serviciilor pe pia;

e) aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate.
Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele
angajate n operaionalizarea lor).
- realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare.
Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea firmei.Aceste
studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu.
A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele
aspecte:
1. Formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se
bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul
formulrii misiunii firmei const n:
a.

s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;

b.

s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

c.

s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;

d.

s stabileasc un climat, o armonie general a firmei;

e.

s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale

firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili;

f.

s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei;

g.

s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective referitoare

la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate;

2. Precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operional a strategiei,

reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat
i funcioneaz.
Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
-

s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de

care dispune firma;

-

s fie mobilizatoare pentru salariai;

s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii firmei;

s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i componentelor sale

organizatorice;
3. Stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor
fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel
de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n

27

considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea

manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.
4. Dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit
avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i
calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora.
5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar.
Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate i a
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
6. Stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n
esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe
privine fa de produsele concurenilor.
7. Articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei
globale, referitoare la firm n ansamblul su.
8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie
fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora
obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din
acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de
management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i
n domeniul produciei.

CAPITOLUL III TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

28

Este evident c pentru a face fa situaiilor conflictuale care apar cu o anumit ciclicitate
n cadrul unei organizaii, echipa managerial trebuie s posede pe lng cunotine manageriale
de baz, cteva strategii ale managementului conflictelor organizaionale, care trebuie aplicate
selectiv, n funcie de momentul declanrii conflictului, de specificul, capacitatea i ntinderea
acestuia.
3.1. Strategiile manageriale i caracteristicile acestora
Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se
reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica
dup urmtoarele criterii:
a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
-

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra

capitalului social, care dein autonomie deplin i manifest independen total asupra
formulrii strategiei.
-

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie

mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a
Acionarilor.
b) Dup sfera de cuprindere deosebim:
-

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin

complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea,

adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de
prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gndire logic a
managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei.
-

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin

complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i

planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea
superioar. n cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se
stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei.
c) Dup scopurile urmrite deosebim:
-

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane calitative i

cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea
unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar
a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad
de declin a firmei.
29

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii

competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut.
Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei.
-

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i

cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a
firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate
domeniile de activitate ale firmei.
d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor
deosebim:
-

Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau creterea cotei firmei pe

pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea
serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativinovativ.
-

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau scderea cotei pe

pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea

condiiilor pe anumite piee.
-

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a

serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie
impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat,
aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. Integrarea n aval presupune
fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte
presupune fabricarea unor semi-servicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este
folosit ca materie prim.
-

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de

servicii. Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot
combina cele dou tipuri de diversificri.
e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:
-

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n

ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un
control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora.
-

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj

competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate

pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje
consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru
serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i
30

o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv

pentru firm.
-

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai

restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma
poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de
consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil.
-

Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai

bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un
profit superior.
-

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea

tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si,
implicit, un avantaj competitiv firmei.
3.2. Strategiile de dezvoltare
Acestea au drept obiectiv prioritar mrirea volumului vnzrilor firmelor i implicit, a
ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau mrirea segmentului de pia. De regul, sunt
caracteristice firmelor cu situaie economic solid dispunnd de un potenial (tehnic, financiar,
uman etc.) ridicat. Adeseori ele vizeaz transformarea firmelor n vaste ansamble industriale,
aa-numitele grupuri industriale, ce pot depi graniele unei singure ri, constintuindu-se n
firme multi sau transnaionale (strategii de delocalizare a activitii, determinate de marea
disparitate a costurilor salariale, facilitarea accesului la diferite piee protejate, contactul cu o
pia avansat i avantajul dobndirii de pe aceasta a unor informaii i idei novatoare etc.).
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici 11:
a) prezint n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv;
b) dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii
legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
c) prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele;
d) prezint tendina de a crea cerere pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor
pieei;
e) prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n
industria respectiv.
Raiunile care stau la baza opiunii pentru astfel de strategii sunt de ordin 12 :
11
12

B. Bcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997

M. Nane, Managementul strategic al ntreprinderii si provocrile tranziiei, Editura All Beck, Bucureti, 2000

31

tehnic: punerea n aplicare a unor producii de serie care permit reducerea

costurilor de fabricaie i obinerea de randamente de scar crescnde sau
alegerea celor mai bune combinaii productive, respectiv cu consumuri
specifice de capital mai reduse;

economic: economii de scar, posibiliti mai mari de a se aproviziona cu

factori de producie i la preturi mai mici dect n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii; accesibilitatea la fora mai mare de negociere; posibiliti mai mari
de aciona pentru cucerirea unor noi segmente de pia (bugete de publicitate
mai mari, servicii post-vnzare,etc.).

La rndul lor, modalitile de realizare a strategiilor de cretere sunt i ele diferite, i anume:
-

creterea intern, respectiv dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin

intermediul investiiilor interne i deci a creterii capacittilor de producie. Se
realizeaz prin: mrirea capitalului social prin emisiunea de noi aciuni,
dezvoltarea rezervelor de autofinanare, ndatorarea public (emisiune de
obligaiuni) sau fa de bnci (credite bancare);

creterea extern, axat pe asocierea sau achiziionarea patrimoniului altor

ntreprinderi. Se realizeaz prin: absorbie, fuziune, fuziune-sciziune, achiziii,
firme mixte (joint-venture). Tehnicile financiare utilizate sunt: cedri directe
de aciuni, cumprarea unor pachete de aciuni prin intermediul bursei de
valori i oferte publice.

Dup cum relev practica diferitelor firme din economiile de pia dezvoltate, dar i
literatura economic de specialitate, strategiile de cretere i dezvoltare cunosc mai multe
variante fiecare dintre acestea avnd caracteristicile sale proprii, posibiliti de realizare proprii,
dar i avantaje i dezavantaje specifice. Posibilitile de a urma astfel de strategii sunt limitate de
natura resurselor financiare cerute, de riscurile competiionale ale ntreruperii creterii i de
reglementrile legale de tip antitrust. Consecina unei astfel de strategii este creterea
organizaiei. Dar o dimensiune mai mare nu nseamn n mod necesar o calitate superioar, n
special din punct de vedere al profitabilitii. Investitorii avizai asociaz creterii un risc i n
consecin, exist tendina de a cota la burs aciunile unor astfel de organizaii cu o reducere,
mai degrab dect cu un premiu fa de valoarea nominal.13
Este de la sine neles c, firma de turism va dori s se dezvolte mult mai repede dect i
va permite capacitatea unitilor sale din prezent, de aceea trebuie s acioneze ct mai eficient
utiliznd trei modaliti distincte:

13

P. Drucker, Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007

32

- identificarea posibilitilor de intensificare a creterii n cadrul unitilor de activitate

curente prin dezvoltarea intensiv a serviciilor prestate i folosind strategiile adecvate;
- identificarea posibilitilor de a crea uniti de profil nrudit cu cel al unitilor curente
ale firmei prin dezvoltarea prin integrare;
- identificarea posibilitilor de a aduga uniti atractive al cror profil de activitate nu
are nici o legtur cu profilul unitilor curente prin dezvoltarea prin diversificare.
Tabel 3.1. Strategii de dezvoltare a pieei

Strategii
- ptrunderea pe noi
segmente

- ptrunderea n noi
circuite de distribuie a
serviciilor

Direcii de aciune
- lansarea unui produs turistic nou pe o pia potenial
- repoziionarea produsului/serviciului pentru a fi
acceptat de un nou grup de clieni/turiti
- crearea unei reele de promovare a serviciilor prin
intermediul ageniilor de turism
- crearea unei reele de promovare a unei reele de
franciz
- integrarea unitilor turistice n lanuri hoteliere
- vnzarea prin telefon, mass-media, internet
- crearea unei reele de distribuitori exclusivi

- expansiunea geografic

- crearea unei fore proprii de vnzare

- absorbia unei firme strine care acioneaz n acelai
sector
Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L.
(coord.), pag. 111 i Tribe J., pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor ndeplinete obiectivul de cretere a

vnzrilor prin mbuntirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unitilor ; achiziia
de pachete importante de aciuni la alte societi de turism mari din ar i modernizarea firmelor
respective; ridicarea calitii serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar i n
pregtirea cadrelor) sau lansarea unor noi produse/servicii pe pieele actuale ale firmei de turism.
Principalele soluii strategice sunt urmtoarele:
-

adugarea unor noi caracteristici produsului / serviciului,

extensia gamei de produse / servicii,

nnoirea unei linii de produse / servicii,

ameliorarea calitii,

achiziia unei game de produse/servicii,

33

raionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul de mai jos).

Tabel 3.2. Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii

- adugarea unor noi

caracteristici

Obiectiv

Direcii de aciune
- adugarea unor noi funcii
ndeplinite de produs/serviciu
- crearea unei valori sociale/simbolice
produsului/serviciului

- extinderea pieei

- creterea securitii sau confortului

n utilizarea
produsului/serviciului
- noi modele
- extinderea gamei de
produse/servicii

- adncirea segmentrii pieei - noi dimensiuni

- noi sortimente calitative
- lansarea unei noi generaii de
produse/servicii

- ntinerirea liniei de
produse/servicii

- ameliorarea calitii
produselor/serviciilor

- achiziia unei game de

produse/servicii

- restabilirea competitivitii
produselor/serviciilor
- lansarea unei game de produse
nvechite sau neadaptate
ecologice

- repoziionarea produsului

- completarea/extinderea
gamei actuale

- ameliorarea esteticii produsului

- determinarea nivelului ateptrilor
clienilor
- stabilirea unor norme de calitate
pentru fiecare atribut
- cumprarea unei organizaii cu
produse complementare
- alian strategic pentru dezvoltarea
i lansarea unui nou
produs/serviciu

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L.

(coord), pag. 112 i Tribe J., pag. 124-125

3.3. Strategiile de diversificare

Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domeniul de afaceri.
Strategiile de diversificare presupun de asemenea stabilirea unor obiective prin care se urmrete
lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica n
cadrul firmei care se difereniaz foarte mult de domeniul curent al firmei.
34

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma s dispun de un potenial material,

financiar, dar mai ales uman considerabil, care s constituie premisa pentru lrgirea gamei de
activiti ce se vor desfaura n cadrul acesteia. Totodat, astfel de strategii presupun i un
potenial creativ deosebit sau cel puin accesul la cele mai noi realizri n domeniul producerii de
noi idei n domeniul n care funcioneaz firma.
Avantajele strategiei diversificrii 14:
- diminuarea riscului legat de scderea cererii pentru anumite produse;
- echilibru satisfctor n fluxul profiturilor i veniturilor generate de activiti diferite
care se compenseaz unele pe altele;
- prentampinarea fluctuaiei ciclice a cererii pentru unele produse;
- posibiliti investiionale rentabile n alte domenii.
Dezavantajele strategiei diversificrii:
- lipsa de coeren strategic ntre activiti;
- probleme deosebite de conducere i coordonare a activitilor;
- potenial de profitabilitate atractiv doar pn la un anumit prag ( 3-4 activiti).
Diversificarea este cel mai riscant dintre cele patru strategii prezentate n matricea Ansoff
i necesit o atent investigaie cel mai mult. Mergnd ntr-o pia necunoscut, cu o ofert de
produse necunoscute nseamn o lips de experien n noi abiliti si tehnici necesare. Prin
urmare, compania se pune ntr-o mare incertitudine. n plus, diversificarea ar putea necesita
extinderea semnificativ a resurselor umane i financiare, care pot distrage atenia, de
angajament i de investiii susinute n industriile de baz. Prin urmare, o firm trebuie s aleag
aceast opiune numai atunci cnd produsul curent sau orientarea actual a pieei nu ofer
oportuniti suplimentare pentru cretere. Pentru a msura ansele de succes, diferite teste se
poate face:
- Testul de atractivitate: industria, care a fost aleas trebuie s fie atractiv sau capabil
s fie fcute atractive.
- Costul-test-intrare: costul de intrare nu trebuie s valorifice toate profiturile viitoare.
- Testul mai bine nu: noua unitate nu trebuie s ctige nici un avantaj competitiv de
la legtura sa cu societatea sau invers.
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet diferite
atunci diversificarea se numete diversificare prin conglomerare.
Dac diversificarea se realizeaz n domenii de afaceri diferite, dar nrudite este vorba de
diversificarea concentric sau diversificarea cu legtur. Principala raiune de aplicare a acestor

14

M. Nane, Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura All Beck, Bucureti, 2000

35

strategii de diversificare constituie necesitatea distribuirii riscurilor care sunt legate de un anumit
domeniu de activitate.
Strategia de concentrare nseamn focalizarea eforturilor organizaiei ntr-o singur
industrie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur
tehnologie. Strategia prezint avantaje legate de posibilitatea de alocare eficient a resurselor i
dobndirea cunoaterii unei arii limitate de activitate. Posibilitatea de a urma o strategie de
cretere concentrat trebuie s se bazeze pe o competen distinctiv. Ulterior specializarea poate
atrage dup sine ctigarea unei reputaii pe pia, reputaie ce se poate constitui ntr-un mijloc de
descurajare a concurenei.
Pericolele poteniale ale aplicrii acestei strategii sunt legate de posibilitatea de
restrngere a pieei, de apariie a unor produse de substituie sau de ntrurupere a aprovizionrii
cu materii prime. Se estimeaz c 80% din produsele pe care le utilizm azi vor dispare n
urmtorii 10 ani fapt ce induce mari riscuri pentru organizaiile ce urmeaz o strategie a
concentrrii15.
Practic, puine firme mari aplic aceast strategie, pentru ca nevoia de siguran a
dezvoltrii duce rapid la o form oarecare de diversificare. Chiar la nivelul produsului pot s
apar diferenieri substaniale asociate unor piee cu determinare geografic diferit, diferenieri
ce vor atomiza mari compartimente sub forma unor uniti strategice de afaceri.
O form aparte de concentrare o reprezint aa-zisa integrare orizontal. Pentru definirea
complet a acestei strategii generice trebuie utilizate toate cele trei criterii enunate pentru nivelul
organizaiei. Integrarea orizontal reprezint o strategie de cretere concentrat prin achiziii sau
fuziuni, pe seama crora o firm urmrete s-i mbunteasc poziia competiional
(segmentul de pia) ntr-o anumit industrie.
Pentru a evita dezavantajele strategiei de orientare orizontal este disponibil alternativa
creterii interne n aceeai industrie.
Strategia diversificrii concentrice sau a diversificrii cu legtur const n adaugarea la
portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezint similaritate cu cele iniiale.
Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la utilizarea produselor, la
distribuia produselor, la elementele de cultur organizaional sau chiar la caracteristicile
manageriale. Practic, similaritatea induce folosirea acelorai elemente organizaionale resurse,
competene sau capabiliti.

15

B. Bcanu , Management strategic, Editura Teora , Bucureti, 1997, pag.113

36

Strategia poate aprea ca o oportunitate de folosire a competenelor strategice posedate la

un moment dat sau a unei situaii avantajoase a resurselor, dar i ca o necesitate impus de
inconveniene obiective legate de produsul sau piaa existent.
Avantajele acestui tip de diversificare sunt consistente n anumite condiii i astfel se
explic tendina de adoptare a strategiei de un numr crescut de firme. Literatura de specialitate
menioneaz urmtoarele situaii:
1. Organizaia obine reduceri a unor categorii de costuri datorit apariiei unei economii
operaionale de scop;
2. Organizaia obine avantaje datorate alocrii interne a capitalului n condiiile n care
deine informaii suplimentare despre propriile afaceri;
3. n cazul n care organizaia este implicat cu un concurent ntr-o competiie pe mai
multe piee, se ajunge la un aranjament oligopolistic numit abinere reciproc;
4. Organizaia poate s foloseasc avantajul concurenial obinut pe anumite segmente de
pia pentru a-i consolida poziiile pe alte segmente de pia aferente altor industrii.
Diversificarea concentric permite obinerea unui efect sinergic. Sinergia exist din punct
de vedere economic atunci cnd valoarea economic a unui sistem de 2 afaceri este superioar
sumei valorilor economice individuale.
Efecte sinergetice se ateapt n domeniul marketingului, finanelor, produciei i
managementului.
O form a diversificrii cu legatur o reprezint aa-zisa integrare vertical. Strategia
integrrii verticale este un proces de regrupare n cadrul unei singure organizaii a unor stadii sau
etape diferite ale unui lan de producie.
Integrarea vertical reprezint o strategie de cretere , preferat de firmele ce urmresc
mbuntirea conexiunilor dintre stadiile unui proces de producie. La veriga iniial a
procesului de producie se adaug afaceri ce se constituie n verigi de intrare sau de ieire.
Strategia permite diminuarea puterii furnizorilor sau consumatorilor, ca mijloc de realizare a
unor performane economice superioare sau se distribuire mai echitabil a profiturilor ntr-un lan
de realizare a unui produs.
Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi din amonte, strategia se numete
integrare vertical n amonte. Uzual aceasta const n asigurarea intrrilor n proces, materii
prime sau componente, a cror calitate, costuri i ritmicitate n aprovizionare pot fi controlate
direct.
Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi n aval, strategia se numete
integrare vertical n aval. Aceasta permite controlul direct al utilizrii produselor firmei, a
distribuiei sau a service-ului. n plus, produsul se poate diferenia mai uor de cel al concurenei,
37

iar semnalele consumatorului final sunt recepionate rapid i fr distorsiunile generate de

verigile intermediare.
Strategiile de diversificare prin integrare sunt atractive cnd piaa este n expansiune , dar
prezint i dezavantajul vulnerabilitii produsului.
Integrarea vertical prezint att avantaje, ct i dezavantaje ce se cer gestionate n
cunotin de cauz. Avantajele se pot grupa n patru mari clase:
1. reduceri de costuri datorate economiilor mari de scar i scop, ca i evitrii apariiei
costurilor tranzacionale induse de o structur concurenial imperfect;
2. creterea capacitii de aprare pe pia, fapt ce permite protejarea activelor valoroase
i pstrarea autonomiei cererii i ofertei.;
3. creterea capacitii ofensive pe pia, fapt ce permite accesul la oportuniti sau
realizarea unei strategii de difereniere;
4. avantaje manageriale i administrative datorate unei infrastructuri simplificate prin
ndeplinirea unor sarcini n interiorul organizaiei.
Dezavantajele constituite n bariere mpotriva integrrii verticale se grupeaz n alte 4
mari clase:
1. creteri de costuri generate de investiiile suplimentare necesare, ca i de deplasarea
pragului de rentabilitate n sensul creterii produciei;
2. pierderea flexibilitii de rspuns la modificrile mediului, fapt datorat rigidizrii
structurilor organizaionale prin integrare;
3. creterea pierderilor n cazul subutilizrii capacitilor de producie dac scade
cererea;
4. creterea pierderilor induse de un sistem de management complex i mai eterogen din
punctul de vedere al activitilor.

CAPITOLUL IV STRATEGII DE DEZVOLTARE I DIVERSIFICARE A

ACTIVITII LA FIRMA S.C. COLIBRI TOUR
Alegerea celei mai bune strategii este un demers complex care trebuie s in seama de
caracteristicile unitii respective n ansamblu: puncte forte, puncte slabe, avantaje competitive,
dar i de mediul extern, de impactul acestuia favorabil sau nefavorabil.
4.1. Analiza SWOT a ageniei de turism COLIBRI TOUR
38

Pentru evaluarea forei competitive a produsului turistic putem nteprinde o analiz de tip
SWOT.
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte
forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i
Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele
dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Acest model
presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se alinieze aspectele eseniale ale
mediului intern i mediului nconjurator.
1. Punctele forte
Probleme de urmrit n analiza ageniei cu privire la punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial,
organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitii produselor i/sau serviciilor, pregtirii personalului,
costurilor, comercial etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i/sau tehnologii care confer firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau
tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
Agenia de turism COLIBRI TOUR se bazeaz pe anumite caliti constitutive pe care
nici una dintre firmele concurente nu le prezint n totalitate. Atu-urile pe care firma mizeaz
sunt cele stabilite de studiile de pia i sunt astfel concepute nct s rspund nevoilor i
ateptrilor clienilor. n primul rnd agenia ofer o gam variat de servicii pentru toi clienii
si. ncepnd din momentul n care a intrat n contact cu agenia o persoan este ajutat s aleag
tipul de serviciu pe care o intereseaz. Fie c este vorba de o excursie n strintate, la mare sau
la munte sau doar de un week-end unui client i se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe
care firma le face nu sunt niciodat nclcate indiferent de situaie, pentru c agenia COLIBRI
TOUR este cel mai serios partener.
39

2. Punctele slabe
Probleme de urmrit n analiza ageniei cu privire la punctele slabe poteniale:
- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea
ngust);
- atenie prea mare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.
3. Oportunitile
Probleme de urmrit la analiza mediului cu privire la oportunitile poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
- manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
- posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
- posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
4. Ameninrile
Probleme de urmrit la analiza mediului cu privire la ameninrile poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
40

- cererea crescnd pentru produse de substituie;

- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri16.

4.2. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a ageniei S.C. COLIBRI TOUR S.R.L.

Modul n care agenia de turism COLIBRI TOUR concepe dezvoltarea activitii sale,
direciile de perspectiv i aciunile practice concrete vizeaz valorificarea potenialului n
concordan cu cerinele pieei i caracteristicile politicii de marketing.
Implementarea acestor strategii n funcie de poziia ageniei fa de dinamica pieei,
structurile pieei, schimbrile pieei, de exigentele pieei i nivelul concurenei indic un grad
ridicat de profesionalism i dezvoltare a ageniei de turism care face eforturi susinute pentru a
menine tacheta ridicat n faa concurenei.
Conducerea ageniei de turism COLIBRI TOUR care presteaz un management modern,
apeleaz periodic la analize pentru depistarea punctelor slabe i tari la nivel de agenie, de
compartimente i management, cu scopul de a include obiective vizate de aceasta n modalitatea
de promovare a produselor i serviciilor pentru dezvoltarea capacitii specifice a ageniei.
n fundamentarea strategiei de dezvoltare a ageniei COLIBRI TOUR s-a inut cont de
cteva elemente eseniale.
Strategia de dezvoltare adoptat n cadrul ageniei se difereniaz n funcie de faza de
via a acesteia, care se afl n perioada de cretere, cutnd s ocupe o poziie bun pe pia,
care s-i permit obinerea de profit.
Caracteristicile strategice ale ageniei n aceast faz de via fiind:
-

oferirea unor servicii standardizate pe piaa naional,

existena unor concureni puternici i numeroi.

n fundamentarea strategiei de dezvoltare se ine cont de factorii interni i externi ai

ageniei COLIBRI TOUR, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat n
considerare:
-

salariaii, care trebuie remunerai, motivai, perfecionai i protejai

corespunztor;

managerii pentru a manifesta o competen profesional de calitate;

clienii ageniei, care ateapt servicii de calitate care s le asigure satisfacie

i confort maxim.

16

C. Russu., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 79-80

41

Strategia de dezvoltare trebuie s fie flexibil, succeptibil de modificri, de adoptri n

funcie de modificrile din cadrul mediului intern i extern, pentru c COLIBRI TOUR este ntro continu micare, aceste modificri putnd afecta considerabil comportamentul managerial,
comercial i funcional al acestuia.
Aceste elemente eseniale, de care se ine cont n fundamentarea strategiilor de
dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidenierea etapelor de fundamentare a strategiilor de
dezvoltare n cadrul ageniei, care sunt:
- identificarea i luarea n considerare a prognozelor comerciale,
financiare, tehnice i manageriale privind mediul unde opereaz i acioneaz agenia COLIBRI
TOUR, pentru c nu poate fi conceput o strategie de dezvoltare eficient fr informaii
desprinse din prognozele globale i pe domenii, referitoare la mediul unde acioneaz i
funcioneaz agenia. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitile, posibilitile i
evoluia viitoare a ageniei, elaborarea acestora fiind o condiie esenial a succesului;
- realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul crora se
evideniaz cauzele i efectele punctelor forte i slabe ale activitii ageniei, acestea ajutnd la
elaborarea recomandrilor pentru strategiile de dezvoltare.
Elaborarea i formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare i definitivare a
componentelor strategice ale ageniei. Aceast etap cuprinde formularea misiunii ageniei, fiind
punctul de plecare n elaborarea strategiilor de dezvoltare, concepnd i promovnd strategii
adecvate pentru a asigura o eficiena dorita i un loc bun pe pia, utiliznd raional resursele.
Trebuie incluse aici i precizarea obiectivelor strategice vizate n cadrul ageniei de turism
COLIBRI TOUR, care in seama de capacitatea i posibilitatea efectiv de realizare de care
dispune agenia, s motiveze i s stimuleze angajaii, s fie formulate i prezentate astfel nct,
s poat fi nelese, s fie stimulatoare i s ia n considerare interesele tuturor.
Formularea strategiei mai cuprinde:
- stabilirea opiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care n
cadrul COLIBRI TOUR, se refer la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieei, de dezvoltare
i diversificare a serviciilor i care condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea acesteia;
- stabilirea i dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea
obiectivelor strategice de dezvoltare i care se fac n funcie de volumul i importana investiiei,
de eficiena mijloacelor circulante, de propriul fond de dezvoltare, de creditele obinute;
- stabilirea avantajului competitiv, care reprezint valoarea ce rezid din realizarea
strategiei de dezvoltare, care pentru agenia COLIBRI TOUR reprezint diferenierea serviciilor
oferite fa de cele ale concurenilor, prin prestarea acestora la un nivel calitativ ridicat i prin
diversificarea gamei de servicii, necesare clienilor ageniei;
42

- stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizeaz strategii de dezvoltare a unor

subdiviziuni organizatorice ale ageniei (strategii de dezvoltare pariale).
4.3. Propuneri de strategii de dezvoltare pentru COLIBRI TOUR
Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att
calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a ageniei. Aceast strategie
impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale
ageniei.
Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau
poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt
mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei
i creterea calitii acesteia.
Datorit faptului c n ultimii trei ani a sczut durata medie a sejururilor achiziionate, n
agenia COLIBRI TOUR trebuiesc luate msuri de cretere a eficienei i de exploatare la maxim
a ofertei de servicii.
Astfel, analiznd situaia n care se afl COLIBRI TOUR, pe baza punctelor forte i slabe
ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote
bune pe piaa unde acioneaz i a unei notorieti ridicate, se propun urmtoarele strategii de
dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al ageniei:
n departamentul comercial:
- Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care s fie
puternic promovate pe plan intern i internaional, care s corespund standardelor internaionale
i care s atrag un numr important de clieni;
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i
competent, care s poat mbunti valoarea serviciilor i s vin cu idei noi i performante,
dar care s se bazeze i pe un personal bine pregtit, perfecionat i specializat, care s poat
duce agenia spre o dezvoltare competitiv.
- Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de comunicaie de
departamentul de marketing i care s fac cunoscut oferta ageniei i s colaboreze cu ct mai
multe agenii de turism din ar i din strintate17;

17

A. Hinescu , Daniela Arcadia Hinescu , Marketing Strategic, Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2007

43

- Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasca de la serviciile i piaa

existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de pia deinut, fapt ce se
poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concurena;
- Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i sporirea calitii
serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent;
- Folosirea permanent a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesar n
relaiile cu concurena i pentru obinerea unei rentabiliti ridicate a activitii, strategie ce
trebuie s cuprind:
1. oferirea unor servicii de calitate, care s poat fi percepute de clieni, care s includ
cerinele i nevoile acestora, adic siguran, linite, amabilitatea personalului, curenie,
divertisment. Trebuiesc adoptate mbuntiri calitative care pot fi percepute de clienii
ageniei, adic de clienii de afaceri, care, n general, sunt foarte preteniosi n ceea ce
privete calitatea prestrii serviciilor;
2. implicarea tuturor angajailor, ncepnd cu departamentul de control i terminnd cu cel
operaional, calitatea serviciilor realizndu-se doar dac acetia sunt pregtii i motivai
corespunztor pentru a crea servicii de calitate, deci, n acest sens, comunicaia i
stimularea angajailor trebuie s funcioneze bine i s ncurajeze iniiativa proprie a
fiecrui angajat;
3. existena unei caliti n toat activitatea ageniei de turism pentru ca serviciile s fie la
cel mai bun nivel;
4. abordarea i colaborarea cu parteneri de cea mai bun calitate;
5. permanenta mbuntire a calitii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de
frunte pentru a le putea face fa, prin existena unor soluii noi, originale;
6. dup politica de dezvoltare i modernizare a slii de conferin este util organizarea unor
simpozioane, prezentri, seminarii pentru a face cunoscut oferta i pentru a atrage
anumii clieni;
7. mrirea gamei de servicii i oferirea unui raport bun calitate/pre, prin ameliorarea
echipamentelor i activitilor de divertisment, modernizarea continu a echipamentelor
de interior i a faadei cldirii, introducerea serviciului de nchirieri maini pentru clienii
doritori, amenajarea n cadrul ageniei a unor standuri care s cuprind o gam variat de
cri, brouri, reviste, tiprite n limbi de circulaie internaionala despre anumite domenii
din Romnia pentru a le cunoate i clienii strini.
- Dup ncheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins i modernizarea slii de
conferin (foarte folositoare pentru clienii de afaceri), trebuie adoptat o strategie de preuri
promoionale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile i chiar introducerea unor
44

servicii suplimentare n tarif, pentru atragerea clienilor i pentru fidelizarea acestora. n

perioadele cnd gradul de ocupare este n scdere, n general n sezonul estival, este necesar
coordonarea unor gratuiti i stimulente clienilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor
cadouri specifice;
- Formularea unei strategii de integrare ntr-un lan de agenii, care s ajute la
cunoaterea notorietii agentiei i la promovarea i comercializarea serviciilor sub o anumit
marc;
- Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere ferm a clientelei de afaceri i de
stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, n sens larg, cltoriile oamenilor pentru
scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasrile n sens oficial, comercial sau de alt natur,
participrile la diverse manifestri organizate de ntreprinderile economice sau organisme
administrative pentru reprezentanii lor. Dei cltoriile lor presupun desfurarea unei activiti
remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea i funcionarea lor implic
utilizarea dotrilor turistice de cazare, alimentaie, agrement, ct i de consumul unor servicii
specifice furnizate de organizatorii de vacane.
Turismul de afaceri deine, astzi, circa 20% din totalul cltoriilor i aproape din
totalul ncasrilor turistice, avnd cote diferite de la o ar la alta, n funcie de dotarea turistic i
de nivelul de dezvoltare economic.18
Majoritatea clienilor ageniei sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este i numit
agenia oamenilor de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct mai
bun a cerinelor i atragerea unor clieni poteniali prin prestarea unei activiti promoionale pe
msur, care duc la creterea notorietii i imaginii ageniei. Pentru aceasta trebuie prestate
serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clieni.
Clienii de afaceri sunt foarte importani pentru activitatea unei agenii pentru c menin
acestuia o activitate permanent, fapt care se datoreaz activitii lor desfurate pe tot parcursul
anului.
- Folosirea unor strategii pariale, care s vizeze domeniile slabe ale ageniei, cum ar fi
activitile de marketing, care sunt necesare i foarte utile pentru crearea imaginii dorite de
conducerea ageniei i activitile care urmresc activitatea, perfecionarea, stimularea i
motivarea personalului fr de care nu ar fi posibil atingerea niciunui obiectiv strategic;
- Diferenierea imaginii ageniei, n rndul clienilor care acioneaz diferit la o anumit
imagine, chiar i atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este
rezultatul unei identiti pe care agenia trebuie s i-o creeze, acest lucru fiind posibil prin
susinerea unor puternice campanii promoionale, att pe plan intern, ct i internaional i prin
18

R. Minciu , Economia turismului, Editura uranus, Bucureti, 2000;

45

integrarea ntr-un lan de agenii cunoscut, care s ajute la formarea unei imagini, a unei
notorieti i identiti care s eficientizeze activitatea ageniei COLIBRI TOUR. Crearea
propriei identiti se face cu scopul de a modela imaginea clienilor consumatori despre agenie,
trebuind s sugereze un mesaj unic referitor la poziia i calitatea serviciilor oferite pe pia,
acest mesaj trebuie transmis ntr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele
concurenilor.
Crearea unei imagini i a unei notorieti solide necesit mult munc i o creativitate pe
msur, aceasta trebuie transmis permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de
vedere, spaiul n care agenia presteaz serviciile, devine un puternic element generator al
imaginii acestuia.
Elaborarea unor strategii de poziionare sau de difereniere a serviciilor, pentru c
nevoile clienilor difer, fiecare fiind atras de o anumit ofert.
Aceast strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dac este posibil, pentru a spori
volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu
amabilitate i profesionalism din partea personalului.
Trebuiesc alese bine modalitile de difereniere pentru a fi eficiente i semnificative,
pentru c nu orice diferen reprezint un element de difereniere.
Modurile de difereniere fa de concureni trebuiesc alese cu grij, aceasta implicnd
anumite costuri, dar i numite avantaje pentru clieni. Diferenierile pe care agenia va trebui s
le fac, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine pentru a fi eficiente: s corespund unor
avantaje bine apreciate de clieni; s fie prezentate ntr-un mod aparte, caracteristic ageniei de
turism; s fie superioare celor folosite n perioada precedent; s poat fi aduse la cunotina
clienilor; s fie unice, caracteristice ageniei, pentru a nu lsa posibilitatea concurenilor s le
copie; s fie accesibile pentru ca s ofere clienilor posibilitatea de a le consuma i s fie
profitabile i eficace pentru activitatea ageniei. Din acest punct de vedere agenia COLIBRI
TOUR trebuie s adopte o strategie de poziionare, care s proiecteze oferta i imaginea ageniei
astfel nct s ocupe un loc distinctiv i apreciabil n atenia clienilor pe care acesta i vizeaz.
Astfel, se pot alege strategii de poziionare n funcie de clieni, de concuren, de calitate sau de
pre, care trebuie s fie clar elaborate i s aib o comunicaie eficient.
- Adoptarea unei strategii care s vizeze ocuparea unei poziii mai bune pe pia,
pentru aceasta fiind necesar o viziune clar i concis pe termen lung din partea conducerii
ageniei, o nnoire a gamei de servicii prin mrirea acestora i prestarea lor la o calitate
superioar, s existe o promovare eficient i susinut i serviciile de ntreinere s fie la un
nivel superior, calitativ, s-i formeze o specializare pe servicii, adic s presteze anumite
servicii care nu sunt oferite de concureni;
46

- Adoptarea unor strategii puternice de promovare i comunicare, care presupun

elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienilor pe
care-i vizeaz i imaginea lor de serviciile ageniei, definirea obiectivelor comunicrii i
promovrii, stabilirea bugetului pentru aceste aciuni, urmrirea efectelor aciunii pentru a vedea
n ce msur clienii au fost informai i dac aciunile au fost eficiente.
n departamentul resurselor umane:
- Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul ageniei de turism prin
pstrarea i stimularea personalului calificat, bine pregtit, generator de idei, prin schimbarea
unor mentaliti nvechite, prin promovarea unei comunicri permanente bazat pe ncredere
reciproc;
- Este necesar abordarea unor strategii de difereniere. Strategia de difereniere care
trebuie folosit continuu, este cea a personalului, astfel agenia putnd s obin un puternic
avantaj competitiv prin angajarea i pregtirea unui personal cu caliti superioare celor ale
personalului concurenilor. Criteriile impuse de aceast strategie, pe care trebuie s le
ndeplineasc angajaii ageniei sunt: competen ( s posede cunotintele i aptitudinile necesare
postului ocupat), amabilitate (angajaii trebuie s fie ateni, respectuoi i prietenoi),
credibilitate (s fie demni de ncredere), siguran (trebuie s-i ndeplineasc cu promptitudine
i cu consecven obligaiile), spirit de rspundere (s acioneze i s rspund urgent la cererile
i problemele clienilor) i comunicativitate (angajaii trebuie s-i neleag pe clieni i s se
exprime pe nelesul acestora).

n departamentul tehnic:
- Formularea i abordarea unei strategii inovaionale, care s introduc tehnologia
modern tot timpul n activitatea i n gama serviciilor oferite;
- Strategii de meninere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice
i echipamente de ntreinere de calitate ridicat care s mreasca nivelul confortului;
n departamentul economico-financiar i de gestiune:
- Strategii financiare, care trebuiesc adoptate pentru mbuntirea parametrilor de
profitabilitate i baritate ai ageniei;

47

- Adoptarea unor strategii economice, care s vizeze creterea profitului i a cifrei de

afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicat, cu care s fie atrai i meninui tot mai
muli clieni.
4.4.

Strategiile de diversificare propuse pentru agenia COLIBRI TOUR

Strategia de diversificare vizeaz gsirea unui nou perimetru de activitate, pentru a

combina dou mari ci clasice (evoluia tehnologiilor i acoperirea unor noi terenuri de lupt
concurenial) cu o a treia: impactul economic de aplicare. Cu ct o ntreprindere capat
experien n realizarea unei activiti, cu att barierele de acces la acea activitate sunt mai greu
de trecut. Experiena conduce inevitabil la specializare i n consecin la focalizarea eforturilor,
ceea ce n timp frneaz creativitatea i schimbarea. n faa experienei, trebuie schimbate
reguluile jocului concurenial i trebuie reacionat cu nelepciune pentru a impune noile reguli.
Diversificarea concentric (diversificarea cu legatur): presupune expansiunea n
domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale , iar pe de alt parte produsele
firmei sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Este practicat de firm atunci cnd
aceasta dispune de competene distinctive pe care dorete s le valorizeze sau cnd este impus
de anumite restricii generate de pia (sezonalitate, mod, tradiii n consum).
Diversificarea concentric este foarte atractiv ntruct permite firmei 19:
- s menin, pe de o parte, o anumit coeren a afacerilor pe care le desfoar n mai
multe domenii, astfel nct s beneficieze de existena unor costuri comune, iar pe de alt parte,
s atenueze riscul pe care l impune afacerile ei prin distribuia acestuia pe o gam larg;
-

s transfere avantajele competitive i componentele distinctive pe care i le-a creat n

activitatea de baz, originar, n celelalte domenii n care se diversific, demers facilitat de

apropierea existent ntre acestea;
-

s dobndeasc i s-i consolideze, pe aceast baz, avantajele competitive n mai

multe domenii concomitent, ceea ce nseamn c profitul pe care l va realiza pe ansamblul

acestora va fi substanial mai mare dect suma profiturilor care s-ar realiza dac n fiecare
domeniu al diversificrii ar aciona firme independente.
Diversificarea conglomerat: const n orientarea ctre alte domenii de activitate total
diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate,
iar produsele nu au legatur cu pieele curente. Este indicat mai ales atunci cnd afacerile
existente sunt n declin sau posibilitile de extindere a lor sunt limitate de restricii majore.
19

O. Nicolescu , Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicaii, studii de caz, Editura
Economic, Bucureti, 2001

48

Diversificarea conglomerat prezint efecte importante ale economiei de scop n domeniul

financiar: reducerea riscului asociat investiiei directe de capital i avantaje la impozitare.
Diversificarea geografic sau de redesfurare: intrarea firmei pe o alta pia sau zon
geografic dect piaa tradiional. Se practic atunci cnd poziia concurenial a produselor
actuale este bun, dar interesul pieei tradiionale pentru acestea tinde s scad.
Acest tip de strategie are multe avantaje , cum ar fi:
-

creterea firmei, respectiv a volumului de activitate i a cifrei de afaceri;

creterea rentabilitii;

mbuntirea competitivitii firmei, date fiind condiiile mai avantajoase de

costuri oferite de Romnia;

posibiliti mai bune de aprovizionare ;

promovarea exporturilor n ara de implantare;

creterea securitii prin repartizarea riscurilor etc.

De asemenea strategia are i o serie de dezavantaje pentru agenia de turism:

- riscul de neadecvare a tehnologiei la nevoile clientului;
- riscuri de natur politic;
- solicit capaciti manageriale deosebite de coordonare i control.
Diversificarea intern: presupune extinderea firmei pe o arie mai mare n cadrul
Romniei.
Diversificarea internaional: extinderea activitii firmei n afara granielor Romniei,
internaionalizarea acesteia. Modalitile de penetrare sunt diferite, n funcie de potenialul
firmei i de caracteristicile pietei din tara vizata ( potenialul pieei, barierele de intrare, condiiile
economice, politice, socio-culturale etc.) . De regul , acestea pot fi :
- operaiuni comerciale ferme (export de servicii, cedri de licene, brevete, know-how
etc.);
- investiii directe (societi mixte, absorbia, achiziia sau preluarea controlului unor
firme);
- concesionarea pe durat limitat (leasing, concesionarea de licene, franciza etc.).
Diversificarea de plasament: se aplic atunci cnd firmele obin un excedent de
lichiditi din activitatea de baz. Amploarea sa depinde de volumul excedentului i de
rentabilitatea potenial a noii activiti.
Diversificarea prin integrare pe orizontal: presupune preluarea controlului sau a
proprietii asupra unora din firmele concurente.
Aceast strategie are urmtorul avantaj pentru agenie: risc sczut ca urmare a existenei
unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate ntreprinderile integrate.
49

Strategia integrrii pe orizontal are i dezavantaje :

- posibila rezisten a firmei int i mijloacele de aparare utilizate de aceasta;
- preul de achiziionare ridicat ce trebuie pltit uneori datorit existenei mai
multor cumprtori poteniali i a disputei dintre acetia.
Diversificarea prin integrare pe vertical: presupune unirea activitii unei firme cu
cea a furnizorilor i/sau a beneficiarilor i internalizarea tranzaciilor.
Avantajele strategiei pentru agenia COLIBRI TOUR :
-

mbuntirea activitii i eficienei;

mrirea posibilitilor de sporire i acumulare a profitului de-a lungul

ntregului lan, inclusiv prin reducerea costurilor de tranzacie.

Dezavantajele ar fi:
-

implementarea strategiei necesit eforturi financiare i investiionale deosebite

din partea firmei, precum i talente manageriale speciale ce pot lipsi;

fragilitate n caz de recesiune.

Integrarea pe vertical se poate face n amonte sau n aval.

Integrarea n amonte presupune obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor
i are ca avantaje: reducerea costurilor i controlul profitului.
Integrarea n aval presupune obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor.
Realizarea unui profit adiional, un nivel calitativ superior pentru produsele turistice i controlul
debueelor ar fi doar cteva din avantajele implementrii acestui tip de strategie.
Diversificarea serviciilor se poate realiza introducnd:
-

Rent-a-car;

Serviciul pentru transportul bagajelor;

Serviciul-comisar-curier;

Transportul persoanelor la aeroport sau alte destinaii.

4.5. Msuri pentru ndeplinirea strategiilor de diversificare

Implementarea strategiei necesit un complex de msuri, una dintre cele mai importante
fiind modelarea sistemului managerial sau a unor pri componente ale acestuia. De asemenea,
structurile organizaiei i relaiile dintre ele trebuie reformate potrivit noii concepii strategice.
Aplicarea strategiei mai presupune asigurarea condiiilor materiale i financiare.
Multe organizaii prefer s creasc prin diversificarea serviciilor. Diversificarea poate fi
avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Se modific de regul serviciile

50

periferice. Aceasta permite i modificarea preului (pre separat pentru serviciile suplimentare).
Diversificarea aduce i avantaje ncruciate.
Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din
managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri care depind de prestarea de noi servicii
i multiplicarea amplasamentelor. Se pare c 95% din profit se obine din servicii prestate ca
urmare a vnzrii de produse.
Implementarea strategiilor devine mai dificil pe msur ce activitatea firmelor nu se mai
rezum la o afacere dominant, ci se diversific.
Primul pas n direcia implementrii strategiei de diversificare la agenia COLIBRI
TOUR const n pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea minimizrii rezistenei la
schimbri, inevitabil din partea personalului i a obinerii unei implicri ct mai consistente a
acestuia. Tot n acest context se impune modificarea culturii firmei, n sensul nelegerii,
acceptrii i promovrii noutilor economice, tehnice i manageriale aduse de strategia firmei.
O strategie de diversificare corelat necesit legturi ntre subunitile firmei, ceea ce
nseamn c:
- managerii de la nivelul de vrf al firmei trebuie s ncurajeze colaborarea adecvat ntre
subuniti pentru a fi posibil realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificrii sau pentru a
facilita transferul de calificri;
- centralizarea cerut pentru realizarea coordonrii este realizat de sediul central al
firmei;
- dac subunitile sunt puternic integrate, deciziile de investiii este foarte probabil s fie
centralizate.
Pentru succesul implementrii strategiei de diversificare corelat sunt importante
practicile privind relaiile umane i anume:
- rotirea activitilor ntre subunitile firmei pentru a uura coordonarea;
- pregtirea mixt a afacerilor la nivelul firmei;
- mprirea autoritii;
- interaciuni frecvente ntre managerii subunitilor.
Pentru o strategie aplicat cu succes trebuie ndeplinii anumii pai i luate cteva msuri
de ctre agenia de turism, cum ar fi:
1.

nelegerea surselor de avantaje competitive: recomandare ce cuprinde o list ce este

universal recunoscut, ce explic poziia superioar a unei firme datorit costurilor, diferenierii
i sectorului de pia pe care activeaz;

51

2.

nelegerea diferenierii: recomandare ce explic cele mai importante surse ale

diferenierii: calitatea superioar a produsului, caracteristicile lui inovatoare, unicitatea lui, nume
de marc renumit, servicii superioare, reeaua de distribuire, etc.
3.

cunoaterea mediului de afaceri: recomandare ce evideniaz rolul macromediului

(politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) i a mediului de pia, sector de

activitate (mrimea i potenialul pieii, comportamentul clientului, segmentarea, furnizorii,
canalele, practicile la nivelul ntregului sector de activitate, profitabilitatea la nivelul sectorului
etc.) ce stau la baza desfurrii n mod oficial a auditului de marketing;
4.

cunoaterea concurenei :ce reprezint o simpl extindere a auditului de marketing,

presupune cunoaterea: concurenilor direci i indireci, a celor care produc bunuri substituibile,
integrrii n amonte cu furnizorii i n aval cu clienii, profitabilitii concurenilor, atu-urilor i
handicapurilor concurenilor etc.);
5.

cunoaterea punctelor tari i a celor slabe: reprezint un audit complet al calitilor i

avantajelor proprii, reflectate n capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpra, de a produce,

de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finana, administra i identifica ocazii
de valorificare a propriilor puncte tari;
6.

nelegerea segmentrii pieii: recomandare ce evideniaz rolul acesteia n succesul

de pia;
7.

nelegerea dinamicii produsului sau pieii: care este influenat de ciclul de via al

produsului, de costurile cu care este realizat, cota de pia etc.;

8.

nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee: recomandare ce propune

construirea unei matrici pentru a cunoate atractivitate pe pia i pe produs;

9.

stabilirea prioritilor i respectarea lor propune redactarea sintetic a concluziilor

rezultate din aplicarea primelor opt directive ce se vor concretiza n planul de marketing sau de
afaceri i care va conine: documentul ce descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o
analiz general a pieii, o analiz de tip SWOT pentru segmentele-cheie, rezumatul
portofoliului, ipoteze, obiective i strategii de marketing, bugetul propus;
10.

nelegerea orientrii spre client: recomandare ce accentueaz necesitatea ca n

toate departamentele, pn la ultimul angajat s se aplice aceast optic, ntruct clientul rmne,
indubitabil, unicul juctor i arbitru;
11.

profesionalismul: recomandare ce stabilete calitile eseniale ale activitii de

marketing pentru ca firma s aib succes: cercetare de pia, analiza decalajului, segmentarea sau
poziionarea pe pia, analiza ciclului de via al produsului, administrarea portofoliului,
administrarea bazelor de date, cei 4P (produs, pre, plasare, promovare), poziia de distribuie,
promovarea produselor;
52

12.

capacitatea de a conduce: recomandare ce evideniaz rolul managerului care

trebuie s aib curaj, ndrzneal, optimism n gsirea ocaziilor favorabile, s manifeste

fermitate, exigen, intoleran fa de slabele performane etc.

CONCLUZII I PROPUNERI
Datorit faptului c managementul strategic are un rol esenial n conceperea i
fundamentarea activitii tuturor firmelor, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de
previziune, acesta presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor, a metodelor ce trebuiesc
realizate n interiorul firmelor i relaiile acestora cu mediul, receptivitatea maxim la nou,
dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale, astfel nct s evite discordanele dintre
cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat.

53

Am constatat c, cu ct o ntreprindere se ndeparteaz de bazele activitii sale, cu att

perturb piaa, crend un handicap concurenei, dar cu att i riscurile sale sunt mai mari. Marea
dificultate const n cunoaterea acestor riscuri, pentru a le gestiona din mers.
Efectuarea unei strategii exacte, a unui plan strategic i implicit a analizei SWOT este
foarte important pentru orice firm deoarece nici o firm nu-i permite s activeze fr o
perspectiv clar, att pe termen scurt, ct i pe termen lung care s-i asigure raionalitatea i
eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic.
Din punct de vedere financiar, se poate observa o mbuntire clar a principalilor
indicatori economico-financiari ceea ce nseamn c firma a tiut s-i gestioneze activitatea
pn n prezent nct s rmn n topul ageniilor de turism din judeul Alba.
Managementul ageniei manifest preocupri importante n ceea ce privete
mbuntirea capacitii profesionale a angajailor i atragerea clientelei din ntregul jude, ct i
din mprejurimi.
Pe viitor, agenia de turism COLIBRI TOUR va trebui s-i mbunteasc strategiile
care doreste s le aplice n continuare activitii sale pentru creterea profitului viitor al firmei i
a numrului de clieni.
O propunere personal care ar putea fi luat n considerare de ctre agenie const n
deschiderea unor noi sedii ale firmei n orae cu o populaie mai mare cum ar fi: Aiud, Sebe sau
Cugir sau chiar n afara judeului, dezvoltare care va trebui sa fie bazat pe un studiu de pia
realizat n prealabil.
Crearea unei imagini i a unei notorieti solide necesit mult munc i o creativitate pe
msur, aceasta trebuie transmis permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de
vedere, spaiul n care agenia presteaz serviciile, devine un puternic element generator al
imaginii acestuia.

Bibliografie
Cri i lucrri de autor n edituri :

1. Bcanu B., Management strategic, Editura Teora , Bucureti, 1997

2. Cprrescu G., Managementul strategic al firmei de comer i turism ( EDITIA A II-A ),
Editura Wolters Kluwer, Bucureti , 2009
3. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998

54

4. Curta C.N., Management strategic pentru firmele de turism -Studii de caz, Editura Casa Crii
de tiin, Cluj Napoca, 2005
5. Deac V.,Brgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
6. Drucker P., Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007
7. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2003
8. Hinescu A., Management strategic, Editura Napoca Star, Cluj Napoca, 2006
9. Hinescu A., Hinescu Daniela Arcadia, Marketing Strategic, Editura Napoca Star, Cluj-Napoca,
2007
10. Ioncic M. , Strategii de dezvoltare a sectorului teriar, Editura Uranus, Bucureti, 2004
11. Istocescu, A. , Strategia i managementul strategic al firmei, Bucureti, Editura ASE, 2003
12. Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus,Bucureti, 2000
13. Nane M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura All
Beck, Bucureti, 2000
14. Nane M., Management strategic- concepte, metodologie,studii de caz, Editura
Prouniversitaria, Bucureti, 2006
15. Nicolescu O., Verboncu I. , Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. Nicolescu O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998
17. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicaii,
studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2001
18. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2002
19. Niculescu M., Diagnosticul global strategic, Editura Economic, Bucureti , 1997
20. Pop , N.Al. , Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000
21. Popa, I., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
22. Russu C., Management concepte, metode, tehnici, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1993
23. Russu C. , Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 79-80
24. Verboncu I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
Resurse n format electronic:

1. http://apt1.mfinante.ro/site/contribuabili/link.jsp?body=/cod.do
2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3

55

List anexe:
ANEXA 1

Organigrama ageniei de turism S.C.COLIBRI TOUR S.R.L.

ANEXA 2

Evoluia principalilor indicatorilor economico-financiari ai ageniei COLIBRI

TOUR n perioada 2005-2009

56

ANEXA 3

Pliante cu pachetele turistice ofertate de agenia de turism S.C. COLIBRI TOUR

S.R.L.

57