Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ION VERBONCU
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MOTIVAREA
1. CUPRI NS CAPITO L
5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c i a i nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare.......
5.1.3.2 Metode i tehnici de selecie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a i p e r fe c i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evalurii i metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ii l e n c a dr u l o r g a ni z a i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaiei
5.1.6.2 Principalele abordri ale comunicaiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaiilor
5.1.6.5 Deficiene majore n procesul de comunicare
5.1.6.6 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i v r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
2. MOD DE LUCRU
Manual, notie
1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i
(1) nvare
a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu
Da
ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
6. Rezolvai
a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i
p e n t r u s e mi n a r
7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5.1. Managementul resurselor umane
5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s a o r g a n i za t i e i
De ce resurse
umane
reprezint
resursa
principal a
organizaiei
Raportul
creativitateinovare
D i n a n a l i z a d e f i n i i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r i s p e c i a l i t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a z a t t p r i n a p a r i i a d e i d e i n o i , c t i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b r i n
o r g a n i za i e p e b a za a c e s t o r a .
Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate
grafic n figura 1.
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate
activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la pro-duse i
tehnologii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Simptome ale
creativitii
Simptome
Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu
ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun
nelese de la sine n vederea modificrii lor.
Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i
informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod
frecvent.
Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe
precedentele.
Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin
consecven n realizarea ideilor noi.
Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr
meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.
Relaia
inovaremanagement
Formarea i
perfecionarea
personalului
Structura
organizatoric
Sistemul
informaional
Sensibilitatea fa de
blocarea i frnarea
gndirii
Sensibilitatea fa
de perturbri n
cooperarea
echipelor
Pregtirea n
domeniul
aptitudinilor
creatoare i al
metodelor de gndire
Stilul
managerial
Sistemul
de
motivaii
Pregtirea n
domeniul metodelor
manageriale
Sistemul
decizional
F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organiza iei
Amplificarea
inovrii
Relaia seleciencadrare
Definiia
seleciei
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare
realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi.
Definiia
ncadrrii
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea
tuturor formalitilor necesare.
Premise i
criterii de
selecie i
ncadrare
Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntro msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan
resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului
resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se
bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea
Abordare
difereniat
Selecia
muncitorilor
Selecia
personalului de
specialitate
Selecia
personalului
managerial
5 . 1 . 4 . Fo r m a r e a i pe r f e c i o na re a pe r s o na l ul ui
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
Definiia
formrii
Definiia
perfecionrii
Modaliti de
formare
Modaliti de
perfecionare
Tipuri de
programe
Categorii de
metode
Metode clasice
Metode active
Definiia
evalurii
Importana
evalurii
Metode de
evaluare
Premise
metodologice i
organizatorice
Tabelul 2.
P r e mi s e a l e u n e i e v al u r i ri g u r oa se
Nr.
Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura
posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai
specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n
vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui
post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri
particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile,
informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult
circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea
integral a rezultatelor evalurii.
Erori
tipice
Definiia
promovrii
n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i
gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criterii i
tendine
Importana
comunicrii
Definiia
comunicrii
De ce crete
rolul
comunicrii
Dup F.E. Da nce , peste 90, n mare pa rte di ferite substan iale.
Componente i
operaii
Clasificiare
comunicaii generale
comunicaii motivaionale
d) mod de transmitere
comunicaii verbale
comunicaii non-verbale
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i
reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 3 i 4)
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului
existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi fig.5 i 6)
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de
management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan
diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul
opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i
la nivelul crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat.
Fig. 5. Reea n Y
Cauze
Tipuri de
bariere
Accepiuni ale
motivrii
Definiia
motivrii
restrnse
Definiia
motivrii n sens
larg
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct
o tratm n contextul managementului resurselor umane.
Descrierea
rolurilor
motivrii
Tipologia lui
Lopez
Tipologia
Longenecker i
Pringle
Teoriile
x i y
Teoria "X"
Teoria "Y"
Coninutul
teoriei
Coninutul
teoriei
Coninutul
teoriei
Coninutul
teoriei
Prezentarea
celor 3 categorii
de variabile
Tipuri de
necesiti
specifice
Tipuri de
performan
Definiia
ciclului
motivaional
Definiia
motivaiilor
Principalele
categorii de
motivaii
materiale
Aspiraii
cognitive
Decizii
Ateptri
Aciuni
relaionale
individuale
Eforturi
Comportamente
Performae
organi
-zaionale
recompense
Stimulare
sanciuni
munc
Motivare
pentru:
performane
dezvolt
are
profesio
nal
Grad de
formalizare
Formale
Natura
Informale
Economice
Moral-spirituale
1
Formal-economice
Salariu
Prim
Participare la
profit
Gratificaie
Autoturism de
serviciu
Locuin de
serviciu
Penalizare la
salariu
Amend
Formal-moralspirituale
Formalcomplexe
Informaleconomice
Informal-moral
spirituale
Titlu onorific
Medalie
Avertisment scris
Mustrare scris
Promovare
Cadou
Mas festiv
Baci
Sper
Suspendare
temporal din
post
Retrogradare din
post
Destituire din
post
Lauda
Acordarea
ncrederii
Mulumire
Ceremonie de
srbtorire
Manifestarea
dispreului
Critic
Invectiv
Definiie
Definirea
motivrii
pozitive
Definirea
motivrii
negative
Definirea
motivrii
economice
Definirea
motivrii moralspiritual
Definirea
motivrii
intrinsece
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului
s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
Definirea
motivrii
extrinsece
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n
determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru
c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii
Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut
satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el,
firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).
5.2.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv
Definirea
motivrii
cognitive
Definirea
motivrii
afective
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei
.
Definiia
puterii
n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i
comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale.
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra
opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse
ale puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Potena de a
recompensa
Potena de a
pedepsi
Resursele
controlate n
organizaie
Poziia formal
a salariatului
Competena
formal
conferit
Charisma
personal
Individuale
Sursele puterii
Autoritatea
cunotiinelor
sale de expert
Organizaionale
Capacitatea de a
rezolva probleme
ce implic
riscuri i
Dorina de
putere
Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
munc
Capacitatea de a
armoniza
procese
ncrederea n
sine i n ideea
personal
Fig. nr. 10. Sursele puterii salariailor n cadrul firmei
Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului
organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie,
care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a
influena pe ceilali componeni ai organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura
i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale
organizaiei.
5.2.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor
Dimensiunile
puterii
Cerine
motivaionale
Nr.
crt
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
Cerine
economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale
salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.
Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate.
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le
plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute.
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade,
pe msura necesitilor.
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup
finalizarea proceselor de munc programate.
Minimizarea sancionrii personalului.
Tehnica
ascult i
rspunde
Tehnica a
recunoaterii
meritelor
Definiia
extinderii
postului
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
e f e c t u a r e a d e c o m b i n r i d e s ar c i n i c e a pa r i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z p r o c e s e d e
m unc nr udi t e i /s au c o m pl e me nt a r e n c a dr ul a c e lui a i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de
ac t i vi t ate .
Definiia
mbogirii
postului
Resurs uman
C a p i t a l u ma n
Cr e a t i vi t at e
Inovare
Se l e ci onare a pe r s ona lul ui
F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i
Perfec ionarea personalului
P r o g r a me d e fo r ma r e i p e r fe c i o nar e
Metode de pregtire
Metoda cazului
S i mu l a r e
J o c ma n a g e r i al
Eval ua r ea per s ona l ul ui
Te hni c a nota i ei pe rs ona l ul ui
Apr e ci er e gl oba l
Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui
P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i
C o mu n i c a r e
S c h e ma l u i L a s w e l l
S c h e ma l u i S h a n o n
S c h e ma c o m u n i c a i o na l a l u i We i n e r
Re e a de comuni c a ii
Ba r i e r comuni c a i ona l
Motivare restrns
Motivare n sens larg
T e o r i a mo t i v a i o n al a l u i J u a n L op e z
Te or i a x
Te or i a y
Teoria lui Maslow
F a c t o r mo t i v a i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g
Te or i a conti nge nc y
C i c l u mo t i v a i o n al
Motivare
T i p u r i d e mo t i v ar e
Mot i var e poz i ti v
M ot i var e ne ga t i v
M o t i v ar e e co n o mi c
Mot i var e mor a l -spi ri t ua l
Motivare extrinsec
Mot i var e i nt r i nse c
Mot i var e cogni t i v
M o t i v ar e a fe c t i v
Putere
Sur sea i ndivi dua l a put e ri i
C e r i n mo t i v a i o n a l
Tehni c a a scul t i r s punde
T e h n i c a fe ed - b a c k - ul u i mo t i v a i o na l v e r ba l
Tehni ca exti nderi i postul ui
T e h n i c a mb o g ir i i p os t u l u i
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar