Din Carte

ESENIAL
Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:
OVIDIU NICOLESCU
ION VERBONCU
FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI

ORGANIZAIEI
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MOTIVAREA
1. CUPRI NS CAPITO L
5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e
5.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei
5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e n c ad r u l fi r me i
5.1.3 Se l e c i a i nc a dr a re a pe r s ona l ului
5.1.3.1 Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare.......
5.1.3.2 Metode i tehnici de selecie a personalului
5 . 1 . 4 F o r ma r e a i p e r fe c i on a r e a p er s on a l u l ui
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
5 . 1 . 5 E v a l u a r ea i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i
5.1.5.1 Definirea evalurii i metode de evaluare
5.1.5.2 Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului .....
5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ii l e n c a dr u l o r g a ni z a i ei
5.1.6.1 Definirea comunicaiei
5.1.6.2 Principalele abordri ale comunicaiei
5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare
5.1.6.4 Tipologia comunicaiilor
5.1.6.5 Deficiene majore n procesul de comunicare
5.1.6.6 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor
5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x a p e r s o na lu l u i
5.2.1 Conceptul de motivare
5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i v r ii
5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v r ii p e r s o nal u l u i
5.2.2 Principalele teorii motivaionale
5.2.2.1 Tipologii
5.2.2.2. Abordarea lui McGregor
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
5.2.2.4. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
5.2.2.5. Abordarea contingency
5.2.3 Mecanismele motivaionale

5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te
5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a io n a l
5.2.3.3 M oti va i i le s a lar i a i l or fi r me i
5.2.4 Tipurile de motivare
5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e
5.2.4.2 M oti va r ea poz iti v i ne ga ti v
5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c i mo r a l -s p i ri t ua l
5.2.4.4 Motivarea intrinsec i extrinsec
5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i v i a fe ct i v
5.2.5 Motivarea i puterea
5.2.5.1 De fi ni r e a i s urse l e pute r ii n c a dr ul orga ni z a i ei
5.2.5.2 Condi i ona r e a mot i v r ii de put e re a ma na ge ri l or
5.2.6 Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
5.2.6.1 Ce r in e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui
5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a i o n a l e s p e c ifi c e
2. MOD DE LUCRU
Manual, notie
1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i
(1) nvare
a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e
de curs
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e

3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s
(4) ntrebri
5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i .

E v a l u a i rs p u n s u r il e i re l l ua i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu
Da
ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
6. Rezolvai
st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,
a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i
p e n t r u s e mi n a r
7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n
c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e
d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n
r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p
3. TEXTUL CAPITOLULUI
5.1. Managementul resurselor umane
5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s a o r g a n i za t i e i
De ce resurse
umane
reprezint
resursa
principal a
organizaiei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se

regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi
oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive
pe plan naional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Unii specialiti42 abordeaz resursa uman drept capital uman al
organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n
cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c
oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale
managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de
sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii
manageriale.
Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n
ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a
managementului managementul resurselor umane.
5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne n c adr ul f i rm e i
Raportul
creativitateinovare
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului

de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de
majoritatea specialitilor.
D i n a n a l i z a d e f i n i i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r i s p e c i a l i t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c p r i n c i p a l u l
e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , n s chi m b, s e
c a r a c t e r i ze a z a t t p r i n a p a r i i a d e i d e i n o i , c t i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b r i n
o r g a n i za i e p e b a za a c e s t o r a .
Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate
grafic n figura 1.
Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate
activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la pro-duse i
tehnologii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
managementului organizaiei, capitolul 5).
Fig. 1. Raporturile dintre creativitate i inovare
Simptome ale
creativitii
Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi

creative pot fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai
frecvente simptome ale creativitii sunt cuprinse n tabelul 1.
Tabelul 1.
S i mp t o me a l e c re a ti v it i i i n d i vi d ua l e
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Simptome
Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu
ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun
nelese de la sine n vederea modificrii lor.
Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i
informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod
frecvent.
Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe
precedentele.
Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin
consecven n realizarea ideilor noi.
Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr
meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.
Relaia
inovaremanagement
Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul

fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile.
Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci
i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul
organizaiei. Sintetic acestea sunt prezentate n figura 2. din a crei examinare
reiese complexitatea i dificultatea sarcinii cu care este confruntat organizaia, de
unde i rolul su decisiv pentru dezvoltarea i valorificarea potenialului
inovaional al personalului ncorporat.
Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din organizaii se
poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i
dezvoltarea potenialului inovaional
Formarea i
perfecionarea
personalului
Structura
organizatoric
Sistemul
informaional
Sensibilitatea fa de
blocarea i frnarea
gndirii
Sensibilitatea fa
de perturbri n
cooperarea
echipelor
Capacitatea inovatoare a persoanelor

i a colectivelor din cadrul firmei
Pregtirea n
domeniul
aptitudinilor
creatoare i al
metodelor de gndire
Stilul
managerial
Sistemul
de
motivaii
Pregtirea n
domeniul metodelor
manageriale
Sistemul
decizional
Componentele de baz ale sistemului

managerial ce reprezint condiiicadru pentru dezvoltarea capacitii
inovaionale a personalului firmei
F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui
organiza iei
Amplificarea
inovrii
Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei

finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic
multiple perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale
pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii
obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce
se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a
crea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al
organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a
creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi,
sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq34 .
5.1.3. Selecia i ncadrarea personalului
5.1.3.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare
Relaia seleciencadrare
Definiia
seleciei
Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale

funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului
organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a
personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de
munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea
cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei
organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare
a aspectelor psihosociologice implicate este esenial.
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare
realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi.
Definiia
ncadrrii
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a
posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea
tuturor formalitilor necesare.
Premise i
criterii de
selecie i
ncadrare
Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntro msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan
resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului
resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se
bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea
i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste

elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele
persoanelor n cauz.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
5.1.3.2. Metode i tehnici de selecie a personalului
Abordare
difereniat
Selecia
muncitorilor
Selecia
personalului de
specialitate
Selecia
personalului
managerial
n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor,

deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului,
se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se
ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n
msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i
responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei.
Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de
natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului
de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele
practice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi
asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n
acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor
posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea
unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i
bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile
dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu
tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma
organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de
regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de
selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor
complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le
are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei
- teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea
unui dosar etc.
5 . 1 . 4 . Fo r m a r e a i pe r f e c i o na re a pe r s o na l ul ui
5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii
Definiia
formrii
n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul

educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe
cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare
organizaie.
Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui , n c a l it a t e de a ct i v it a t e , al une i o r g a niza i i de s em n m

ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i a i i i ns u e sc nt r - un c adr u or gani zat , pe ndi nte de
o r g a n i za i a r e s p e c t i v , c u n o t i n e l e , a p t i t u d i n i l e , d e p r i n d e r i l e i c om p o r t a m e n t e l e
t rebui t oare exercit rii unor ocupa i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e .
Definiia
perfecionrii
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de

perfecionare a pregtirii personalului.
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul

crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe
special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i
comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel
superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la
stakeholderii organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale
acesteia i implicit, performanele economice obinute.
5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare
Modaliti de
formare
Modaliti de
perfecionare
Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin

licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la
locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea
modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n
organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte
cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o
parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul,
prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de
pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special
organizate n cadrul lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii
personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se
impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini
i comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau
Tipuri de
programe
subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice

i chiar falimentului.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n
funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l
constituie programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the
spot) la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care
contribuie substanial la remodelarea culturii firmei.
5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea
personalului
Categorii de
metode
Metode clasice
Metode active
Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o

proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor,
de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de
nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale:
- clasice;
- moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de
cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar
componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt,
condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i
regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i
dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate
capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a
concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea
unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre
metodele active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei,
bateriile de teste .a.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n
vedere mai multe elemente:
- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din
firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;
- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii
participanilor;
- participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i
competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente

asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac
parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunotine i metode.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al
organizaiei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil
att derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i
creterea competitivitii firmei.
5.1.5. Evaluarea i promovarea personalului
Definiia
evalurii
5.1.5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare
Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ror a s e

e m i t j u d e c i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i a i l or d i n o r g a n i za i e , c on s i d e r a i s e p a r a i , n c a l i t a t e
de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i , n v e de r e a r e l e v ri i e l e m e nte lo r e s e n i ale a l e m o dul ui de
r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n e l o r i r e s p o n s abi l it il or , a ac ordr i i de r ec om pe nse i sanc i uni , a st abi l ir ii m odal i t ilor d e
pe r f e c i onar e a pr e gti r ii , a conturr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 .
Importana
evalurii
Metode de
evaluare
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea

asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un
important suport informaional, att pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii
cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al organizaiei, la
abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil
pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil
competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
organizaiei. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii
profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n munc,
perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate
planurile.
Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o
constant extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor
specialiti, problema numrul unu a managementului organizaiei este evaluarea
cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia,
doxalogia, erogologia i altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile
moderne modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest
scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se
mpart n: generale i speciale29.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al
organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt:
notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. (Prezentarea coninutului,

n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 5).
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se
folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar
pentru anumite categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i
specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai
ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm:
cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. (Prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
capitolul 5).
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i
folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i
organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile
organizaiei, prezentate sintetic n tabelul 2.
Premise
metodologice i
organizatorice
Tabelul 2.
P r e mi s e a l e u n e i e v al u r i ri g u r oa se
Nr.
Premise
crt.
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura
posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i
obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai
specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n
vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade
suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu
principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui
post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri
particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile,
informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult
circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea
integral a rezultatelor evalurii.
Erori
tipice
Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor

tipice de evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.
5.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului
Definiia
promovrii
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o

reprezint promovarea sa.
n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului
din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i
gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Criterii i
tendine
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i

competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit
pe care-l joac n ansamblul organizaiei i ntr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la
selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei
tendine principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. (Prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaiei, capitolul 5).
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg
rspndire. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina
care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. (Prezentarea
5 . 1 . 6 . C o m u n i c a i i l e n c a d r u l o r g a n i za i e i
Importana
comunicrii
Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea

rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce
n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al
proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i
motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i
evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea
dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu
colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea
comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat
n cadrul organizaiei
5.1.6.1. Definirea comunicrii
Definiia
comunicrii
Numeroasele definiii date comunicaiei* relev faptul c, la nivelul unei

organizaii, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare
se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea
proceselor de management i execuie.
Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm a i il or , sub f or m a m e saj e l or simbol i c e ,

ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de
r e c e pt o r , pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e .
De ce crete
rolul
comunicrii
La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv

grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc
sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea
funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei este generat, n principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor
organizaiei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului
ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale
ale firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i
mplementarea noului economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o
permanen n majoritatea firmelor, cu consecine apreciabile asupra complexitii
i configuraiei comunicaiilor;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul
organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica
legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n
secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu
care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim
aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su
pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri pe care acesta le
ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur),
informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional
(ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).
5.1.6.2. Principalele abordri ale comunicrii
Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au
constituit obiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i
apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic,
principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat
(liniar), procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce
*
Dup F.E. Da nce , peste 90, n mare pa rte di ferite substan iale.
zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea coninutului, n O.

Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea
c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare
c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feedback-ul (informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel
maniera de receptare a mesajului comunicaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare
Componente i
operaii
Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin

intermediul urmtoarelor componente:
- emitorul;
- mesajul;
- canalul;
- receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care
iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre
receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane
beneficiare a mesajului informaional.
De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare. (Prezentarea coninutului, n O.
5.1.6.4. Tipologia comunicaiilor n organizaie
Clasificiare
Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin

clasificarea n funcie de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare - comunicaii formale i informale
b) direcie (sens)
comunicaii verticale descendente - comunicaii verticale
ascendente, - comunicaii orizontale
comunicaii oblice
c) coninut
comunicaii operatori
comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea
obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte
importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra.
comunicaii generale
comunicaii motivaionale
d) mod de transmitere
comunicaii verbale
comunicaii non-verbale
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i
reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 3 i 4)
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului
existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi fig.5 i 6)
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de
management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan
diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul
opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i
la nivelul crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat.
Fig. 3. Reea n cerc
Fig. 5. Reea n Y
Fig.4. Reea n lan
Fig. 6. Reea n stea
5.1.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare
Cauze
Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea

influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile
psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,
Tipuri de
bariere
aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n

care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere
sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare,
precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de bariere
comunicaionale se refer la:
a) limbaj i modul de exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de
comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
- incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea
mesajului informaional;
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) recepie a mesajelor
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
- ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de
transmitere a mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul
organizaiei, a aceluiai mesaj.
c) contextuale comunicrii
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional etc).
d) eterogene
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de
cele cu semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii
din organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de
comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante.
5.1.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor
Depirea
barierelor
i,
implicit,
atenuarea
ori
eliminarea
disfuncionalitilor majore ale sistemului de comunicaii din organizaii necesit
acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca
prioritare urmtoarele modaliti:
a) motivarea adecvat a comunicrii
b) asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:
c) perfecionarea managerilor
d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de
management
f) perfecionarea structurii organizatorice
h) informatizarea managementului
5.2. M ot i var e a c om plex a pe r s onal ul ui

5.2.1. Conceptul de motivare
5.2.1.1. Definirea motivrii
Accepiuni ale
motivrii
Definiia
motivrii
restrnse
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect

dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se
nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz,
deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei
i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial
mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o
constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de
personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele
firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii,
clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central
i/sau local, comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile
sensibil diferite ale motivrii.
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor

personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Definiia
motivrii n sens
larg
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct
o tratm n contextul managementului resurselor umane.
5.2.1.2. Rolurile motivrii personalului
Descrierea
rolurilor
motivrii
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i

intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi
rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.):
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea
de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei,
condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea i control-evaluarea. (Prezentarea coninutului, n O.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcioneaz organizaia i performanele sale. (Prezentarea coninutului, n O.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i
insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea
exercitat n organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a
performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin
cadrul su. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n

planul elementelor psiho-sociologice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai,
acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.
5.2.2. Principalele teorii motivaionale
5.2.2.1. Tipologii
Tipologia lui
Lopez
Tipologia
Longenecker i
Pringle
Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora.

Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt
prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n
continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent
utilizare n lucrrile de management.
Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele
privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
b) psihosociologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
c) antropologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i
transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se
ntmpl n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat
ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c exist o
singur teorie complet - cea antropologic.
Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale
n dou categorii - de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz
salariaii ca indivizi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu
energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i
ajungnd la efortul actual. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai

cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru
managerii romni n perioada actual i urmtoare.
5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor
Teoriile
x i y
Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor27, la baza deciziilor i

comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe
care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr.3.
De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a
completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a
acestora. n viziunea lui Octave Glnier34, omul mediu se caracterizeaz prin
mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i
"Y".
Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv,
de coninut.
Tabelul nr.3.
P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" i " Y"
Nr.
crt.
1
Teoria "X"
Teoria "Y"
n procesul muncii omul (obinuit) Pentru omul mediu efectuarea de

mediu este predispus spre delsare, eforturi fizice i intelectuale n
evitnd-o, muncind ct mai puin procesul muncii este tot att de
posibil.
normal ca i odihna sau
distracia.
Omul mediu nu are ambiie, dorete Controlul i ameninarea cu
s evite asumarea de responsabiliti, pedepse nu sunt singurele mijloace
prefer s fie condus.
pentru a determina participarea
omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu
necesitile organizaiei din care face nva nu numai s accepte i s
parte.
exercite sarcini i responsabiliti,
dar i le asum din proprie
iniiativ.
Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea
de
sarcini
i
schimbrilor n cadrul organizaiei n responsabiliti
depinde
de
care este integrat;
motivaiile
pozitive,
de
recompensele asociate lor.
Ca urmare, omul mediu trebuie s fie n condiiile firmelor moderne,
forat, ameninat cu pedepse, controlat potenialul intelectual al omului
permanent etc. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parial.
s depun eforturile necesare realizrii
obiectivelor organizaiei.
5.2.2.3. Teoria lui Maslow
Coninutul
teoriei
n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor

umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti
sunt urmtoarele:
fiziologice elementare
securitate i siguran
contacte umane i afiliere la grup, de natur social
statut social i stim
autorealizare
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o
apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor
nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se
obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de
necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu
satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce
precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel
corespunztor (vezi fig. 2. din capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
proces.
5.2.2.4. Teoria lui Herzberg
Coninutul
teoriei
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile

economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg14 a creat o nou teorie deosebit de
cunoscut.
n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali
factorii motivaionali
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor
n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici
accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii
contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare
pentru desfurarea proceselor de munc.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
coninut.
5.2.2.5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
Coninutul
teoriei
Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are

un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor
situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de
alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom
consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de
management:
- V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a
realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei+1, cnd un obiectiv, o ateptare
este preferat alteia; (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I.
- E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la
producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n
cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special.
- I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c
realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul
secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. (Prezentarea
coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente
motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe
care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat.
5.2.2.6. Abordarea contingency
Coninutul
teoriei
Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii

managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile
contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg27 - nu sunt strict focalizate pe
motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a
managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu
organizaia i mediul su.
Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori - ale
sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea
personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii,
particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza
analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.
5.2.3. Mecanismele motivaionale

5.2.3.1. Categorii de variabile implicate
Prezentarea
celor 3 categorii
de variabile
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i

marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i
exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s
tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele
motivrii -, indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe
aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea
teoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie
de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii
a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat.
(Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul
organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influeneaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele
motivrii personalului. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I.
c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen
organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor
motivaionale din cadrul su. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
5.2.3.2. Ciclul motivaional
Tipuri de
necesiti
specifice
Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare

a personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului
central pe care salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele
organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor
individuale i ndeosebi n variaia lor n timp.
La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul
rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte
larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de
natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de
efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita
n trei categorii:
- nevoi economice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
- nevoi cognitive (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
- nevoi afective (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul
naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de
Tipuri de
performan
Definiia
ciclului
motivaional
ateptri de natur motivaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.

Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o
reflectare integral n atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraiilor i
ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii
variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant
i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale i contextuale.
Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri
individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente
organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente
personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane
individuale i organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se
acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea
recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile,
eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd
aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens
satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor.
Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora,
pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. (Prezentarea coninutului, n O.
Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,

aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i
organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor
individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional.
Configuraia ciclului motivaional este reprezentat n figura nr. 8.
De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate
general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta
datorit specificului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele
individuale, organizaionale i contextuale.
5.2.3.3. Motivaiile salariailor firmei
Definiia
motivaiilor
n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care

necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc
proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor.
Pri n m oti va i i de semnm ac e l e e l eme nt e , for m al e i inf or m al e , de nat ur e c onom i c sau m or al s p i r i t u al , p e c a r e p r o p r i e t a r i i i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a z s a l a r i a i l o r o r g a n i za i e i

s at i sf c ndu- l e anumi t e ne ce s it i i ndi vi dual e i de gr up, pe nt r u a- i de t e r mi na c a, pr i n
a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i zi i l e , a c i u n i l e i c o m p o r t am e n t e l e l or s c o n t r i b u i e l a d e s f u r a r e a
a c t i vi t i l or i n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za i e i .
Principalele
categorii de
motivaii
Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de

cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n
figura nr. 9. tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite n organizaie,
structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se
apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai
frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin
strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i
tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul
motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La
acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd
i marele avantaj c nu cost nimic organizaia.
Variabile contextual-naionale organizaionale

individuale
Atitudini
Nevoi
ale
salariatului
materiale
Aspiraii
cognitive
Decizii
Ateptri
Aciuni
relaionale
individuale
Eforturi
Comportamente
Performae
organi
-zaionale
recompense
Stimulare
sanciuni
munc
Motivare
pentru:
performane
dezvolt
are
profesio
nal
Fig. nr. 8. Ciclul motivaional

MOTIVAII
Grad de
formalizare
Formale
Natura
Informale
Economice
Moral-spirituale
Categorii principale de motivaii
1
Formal-economice
Salariu
Prim
Participare la
profit
Gratificaie
Autoturism de
serviciu
Locuin de
serviciu
Penalizare la
salariu
Amend
Formal-moralspirituale
Formalcomplexe
Informaleconomice
Informal-moral
spirituale
Titlu onorific
Medalie
Avertisment scris
Mustrare scris
Promovare
Cadou
Mas festiv
Baci
Sper
Suspendare
temporal din
post
Retrogradare din
post
Destituire din
post
Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaiilor
Lauda
Acordarea
ncrederii
Mulumire
Ceremonie de
srbtorire
Manifestarea
dispreului
Critic
Invectiv
n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se

recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala
societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti
practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate
unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i
procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru
c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu
efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i
performanelor firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i
pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al
leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice
substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.
5.2.4. Tipurile de motivare
5.2.4.1. Definirea tipului de motivare
Definiie
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul

organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele
de motivare.
n esen pri n t i p de f or m de m ot i var e de se m nm ansam bl ul de m ot i vai i , de l i mi t at e n

f unc i e de a num i t e c ri t e ri i , f ol o si t e n m o d r e pe t a t de m a na g e ri nt r - o o pt i c s pe ci f ic ,
c a r e s e b a z e a z , c o n t i e n t s a u i n c o n t i e n t , p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i i o n a r e a
m o t i v a i o na l a pe r f or m a n e l or s a l a r i a il o r i o r g a ni za i ei .
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe
principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden
deosebirile de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de
firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea
acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n
continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica
managerial internaional.
5.2.4.2. Motivarea pozitiv i negativ
Definirea
motivrii
pozitive
Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul

influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din
participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la

realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile
utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului
lor corespunztor ateptrilor acestora.
Definirea
motivrii
negative
Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii.

Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz,
contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a
salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i
performanelor ridicate n organizaie.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la

ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii
organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate
performante de ctre organizaie.
Definirea
motivrii
economice
5.2.4.3. Motivarea economic i moral-spiritual

Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor
utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea

aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Definirea
motivrii moralspiritual
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la

profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau
lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i
comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast
categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de
mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub
form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente din cadrul organizaiei etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
5.2.4.4. Motivarea intrinsec i extrinsec
Definirea
motivrii
intrinsece
La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor

motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului
s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste
procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa.
Definirea
motivrii
extrinsece
Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,

percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i
comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. (Prezentarea
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n
determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru
c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii
Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut
satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el,
firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. (Prezentarea
5.2.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv
Definirea
motivrii
cognitive
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate

delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea
Definirea
motivrii
afective

Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei
.

n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii
ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are
suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din
organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului
abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor
psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.
5.2.5. Motivarea i puterea
5.2.5.1. Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei
Definiia
puterii
Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A.11 la fel ca

i Hickson, Lee i Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de
a-i exercita i impune voina. Robey, D., Salanick, G. i Pfeffer, J.43, ali
cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca
fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor
elemente n modul n care ei doresc s fie ndeplinite.
n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui
salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i
comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale.
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai
puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra
opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.
Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale
cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din
examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse
ale puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui
salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Potena de a
recompensa
Potena de a
pedepsi
Resursele
controlate n
organizaie
Poziia formal
a salariatului
Competena
formal
conferit
Charisma
personal
Individuale
Sursele puterii
Autoritatea
cunotiinelor
sale de expert
Organizaionale
Capacitatea de a
rezolva probleme
ce implic
riscuri i
Dorina de
putere
Poziia deinut
n cadrul
proceselor de
munc
Capacitatea de a
armoniza
procese
ncrederea n
sine i n ideea
personal
Fig. nr. 10. Sursele puterii salariailor n cadrul firmei
Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului
organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie,
care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a
influena pe ceilali componeni ai organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O.
Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura
i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale
organizaiei.
5.2.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor
Dimensiunile
puterii
n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat

unele aspecte privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt
suficiente pentru a nelege i dezvolta relaia putere-motivare n cadrul firmelor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii

managerilor, cu privire special la ealonul superior al managementului. Potrivit
binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de
nivel superior prezint patru dimensiuni specifice: structural, acionarial,
experial, informal. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Accentul pus de noi pe relaia putere-motivare i are explicaia nu numai n
puternica condiionare dintre aceste dou elemente de esen ale managementului.
O a doua cauz rezid n criza de putere, care se manifest n numeroase regii
i societi comerciale de stat. Dei cu tendin de diminuare, criza de putere din
firmele romneti reprezint una din explicaiile principale ale incapacitii
managerilor de a motiva salariaii spre stabilirea i realizarea de obiective
performante similare celor din organizaii similare din alte ri.
Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai
ridicai atunci cnd managerii respectivi posed o putere ridicat n organizaie,
manifestat n toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie
dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri,
dezvoltnd n cadrul organizaiei centre de putere raionale, astfel nct
ansamblul sistemului managerial s funcioneze armonios, direcionat pe
ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens cu misiunea organizaiei.
5.2.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
5.2.6.1. Cerine privind motivarea personalului
Cerine
motivaionale
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum

demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile
dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul
urmtor.
Tabelul nr. 3.
Cerine motivaionale
Nr.
Cerine
crt
1
Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz
rezultatele pe care aceasta le furnizeaz.
2
Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea
lor ca recompense.
3
Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum
ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea
posturilor etc.
4
Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.
5
Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a
Nr.
crt
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
Cerine
economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale
salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.
Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate.
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le
plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute.
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade,
pe msura necesitilor.
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup
finalizarea proceselor de munc programate.
Minimizarea sancionrii personalului.
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le

doresc i le ateapt n continuare.
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.
Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor
cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea
proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere
prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se
poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele
i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.
5.2.6.2. Tehnici motivaionale specifice
Tehnica
ascult i
rspunde
Tehnica a
recunoaterii
meritelor
Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint

cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni.
A. Tehnica ascult i rspunde.
n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre
manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i
precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii
sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale
managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i
Pellier, Y.55, mai multe reguli. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s
sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii
meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit
prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce
acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.

Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de
pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul
i/sau rezultatele obinute. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu
frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional
verbal se dovedete deosebit de eficace.
Definiia
extinderii
postului
C. Extinderea sau lrgirea postului
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
e f e c t u a r e a d e c o m b i n r i d e s ar c i n i c e a pa r i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z p r o c e s e d e
m unc nr udi t e i /s au c o m pl e me nt a r e n c a dr ul a c e lui a i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de
ac t i vi t ate .
Definiia
mbogirii
postului
De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are

drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric,
implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.
D. mbogirea postului
m bo g i rea po s t ul ui c o ns t n nc o r po r a r ea n c o ni nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i

gam e m ai vari at e i m ai i m port ant e de s ar c i ni , c ompe t e n e i r e sponsabil i t i de e xec u i e
i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv.
Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente

organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri
apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului,
prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de
natur managerial cu cele de execuie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte
motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm
edina, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate n
alte pri ale manualului. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n
vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile
implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un
apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii

comerciale sau regiei autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca
ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse
maniere i combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat
n acest subcapitol.
4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI
n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a
c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t
l a r ez u ma t .
5. CUVI NTE CHEIE
-
Resurs uman
C a p i t a l u ma n
Cr e a t i vi t at e
Inovare
Se l e ci onare a pe r s ona lul ui
F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i
Perfec ionarea personalului
P r o g r a me d e fo r ma r e i p e r fe c i o nar e
Metode de pregtire
Metoda cazului
S i mu l a r e
J o c ma n a g e r i al
Eval ua r ea per s ona l ul ui
Te hni c a nota i ei pe rs ona l ul ui
Apr e ci er e gl oba l
Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui
P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i
C o mu n i c a r e
S c h e ma l u i L a s w e l l
S c h e ma l u i S h a n o n
S c h e ma c o m u n i c a i o na l a l u i We i n e r
Re e a de comuni c a ii
Ba r i e r comuni c a i ona l
Motivare restrns
Motivare n sens larg
T e o r i a mo t i v a i o n al a l u i J u a n L op e z
Te or i a x
Te or i a y
Teoria lui Maslow
F a c t o r mo t i v a i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g
Te or i a conti nge nc y
C i c l u mo t i v a i o n al
Motivare
T i p u r i d e mo t i v ar e
Mot i var e poz i ti v
M ot i var e ne ga t i v
M o t i v ar e e co n o mi c
Mot i var e mor a l -spi ri t ua l
Motivare extrinsec
Mot i var e i nt r i nse c
Mot i var e cogni t i v
M o t i v ar e a fe c t i v
Putere
Sur sea i ndivi dua l a put e ri i
C e r i n mo t i v a i o n a l
Tehni c a a scul t i r s punde
T e h n i c a fe ed - b a c k - ul u i mo t i v a i o na l v e r ba l
Tehni ca exti nderi i postul ui
T e h n i c a mb o g ir i i p os t u l u i
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2,
c api t ol ul 1
6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar
1. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise,

Helsinki, 1991
2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels,
Presses Universitaires de France, Paris, 1992.
3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from
Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
4. Bloiu, L. - Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995.
5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational
Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991
6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy &

Leadership, nr. 3, 1996
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard
Business Review, nr. 1, 1996
8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press,
Cambridge, 1989
9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and
Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol.
21, nr. 3, 1996
10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions,
Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8,
1992.
11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and
Practioners, New York, 1990.
12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements:
Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization
Sciencies, nr. 4, 1996
13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management
Potential, in Personnel; nr. 1.1990
14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper
Collins, New York, 1993
15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in
Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987.
16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal,
Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992.
17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1996
18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems
Management, vol. 15, nr.1, 1996.
19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2,
1996
20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management
Studies, nr. 4, 1996.
22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995.
23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin,
Hommewood, Illions 1988.
24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate
European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001
26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical

Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons,
nr. 4, 1996
27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human
Systems Management, nr. 15, 1996
28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris,
1990.
29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
30. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980.
31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997.
32. Nicolescu, O. - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura
Politic, Bucureti, 1982.
33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and
Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol.
39, nr.3, 1996.
37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New
York, 1982
38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield,
1981.
40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois,
1986.
41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993.
42. Russu, C. - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1983.
43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources
Management, A Human Capital Perspective, in Academy of
Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business
Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta,
1990
45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization;
Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California
Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a
Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996
47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
48. Zlate, M. - Psihologie social i organizaional industrial, Editura

Politic, Bucureti, 1975
49. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul
organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996
50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance,
ASFD, Alexandria, 1996
7. NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Care sunt argumentele ce demonstreaz rolul primordial al resurselor
umane?
2. De ce resursa uman este tratat n ultima perioad drept capital uman?
3. Prin ce se deosebete activitatea de inovare?
4. Menionai simptomele creativitii individuale
5. Indicai factorii care determin capacitatea de inovare a personalului
6. Care sunt regulile de amplificare a inovrii?
7. Prin ce indicatori se exprim inovarea?
8. Definii selecionarea personalului
9. n ce const ncadrarea personalului?
10. Prezentai i caracterizai criteriile de selecie a personalului
11. Care sunt metodele de selecie a muncitorilor
12. Indicai metodele de selecie a personalului de specialitate
13. Ce metode sunt utilizate n selecia personalului managerial?
14. Definii formarea personalului n calitate de activitate a organizaiei
15. n ce const perfecionarea personaului ca activitate a organizaiei?
16. Enumerai modalitile de formare a personalului n cadrul firmei
17. Prezentai modalitile de perfecionare a personalului n cadrul firmei
18. Ce tipuri de programe de formare i perfecionare a personalului se
utilizeaz?
19. Care sunt metodele de training clasice?
20. n ce const metoda cazului managerial?
21. Prezentai coninutul simulrii manageriale
22. Descriei jocul managerial
23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formrii i
perfecionrii n firmele romneti?
24. Definii evaluarea personalului
25. n ce const importana evalurii personalului?
26. Cum se clasific metodele de evaluare?
27. Descriei coninutul metodei notaiei
28. n ce const metoda aprecierii globale?
29. Prezentai metoda aprecierii funcionale
30. Descriei metoda cazului de pregtire a personalului
31. n ce const metoda testelor de autoevaluare?
32. Prezentai centrele de evaluare a personalului
33. Care sunt premisele evalurii riguroase a personalului?
34. Enumerai erorile tipice de evaluare
35. Definii promovarea personalului

36. Ce criterii se utilizeaz n promovarea personalului?
37. Enunai tendinele de promovare a personalului
38. Definii comunicarea
39. Care sunt argumentele creterii rolului comunicrii?
40. n ce const schema lui Laswell?
41. Prezentai schema lui Shanon
42. Descriei schema lui Weiner
43. Care sunt elementele procesului de comunicare?
44. n ce const clasificarea comunicaiilor n funcie de natura canalului de
comunicare?
45. Ce categorii de comunicaii delimitm n funcie de direcia realizrii
lor?
46. Prezentai tipurile de reele de comunicaii
47. n ce constau principalele bariere comunicaionale?
48. Descriei principalele modaliti de amplificare a comunicaiilor
49. Care sunt accepiunile motivrii?
50. Definii motivarea n sens restrns
51. n ce const motivarea n sens larg?
52. Enunai i caracterizai rolurile motivrii
53. Descriei teoriile motivaionale ale lui Perez
54. Care sunt teoriile motivaionale ale lui Longnecker i Pringle?
55. Prezentai coninutul teoriilor x i y
56. Descriei teoria motivaional a lui Maslow
57. Descriei teoria motivaional a lui Hertzberg
58. Enunai coninutul teoriei ateptrilor a lui Vroom
59. Care este esena teoriei contingency?
60. Care sunt categoriile de variabile implicate n motivare?
61. Indicai tipurile de necesiti pe care se bazeaz reaciile motivaionale
62. Definii ciclul motivaional
63. Cum definim motivaiile salariailor?
64. Care este coninutul conceptului tip de motivare
65. n ce const motivarea pozitiv i negativ?
66. Indicai coninutul motivrii economice i moral-spirituale
67. Definii motivarea intrinsec i extrinsec
68. Care este coninutul motivrii cognitive i afective?
69. Prezentai conceptul de putere
70. Enumerai sursele puterii salariailor firmei
71. Indicai coninutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariailor
72. Prezentai cerinele privind motivarea personalului
73. n ce const tehnica ascult i rspunde?
74. Descriei tehnica feed-back-ului motivaional verbal
75. Care este coninutul tehnicii lrgirii postului?
76. Prezentai tehnica mbogirii postului

Din Carte

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Din Carte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI

5.2.3 Mecanismele motivaionale

2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e

5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i .

st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se

n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului

Fig. 1. Raporturile dintre creativitate i inovare

Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul

Capacitatea inovatoare a persoanelor

Componentele de baz ale sistemului

Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei

Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale

i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste

n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor,

n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul

Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui , n c a l it a t e de a ct i v it a t e , al une i o r g a niza i i de s em n m

n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de

Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul

Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin

subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice

Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o

- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente

5.1.5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare

Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ror a s e

Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea

notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. (Prezentarea coninutului,

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor

5.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o

Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i

Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea

5.1.6.1. Definirea comunicrii

Numeroasele definiii date comunicaiei* relev faptul c, la nivelul unei

Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm a i il or , sub f or m a m e saj e l or simbol i c e ,

La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv

zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea coninutului, n O.

Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin

5.1.6.4. Tipologia comunicaiilor n organizaie

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin

Fig. 3. Reea n cerc

Fig.4. Reea n lan

Fig. 6. Reea n stea

5.1.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea

aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n

5.2. M ot i var e a c om plex a pe r s onal ul ui

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect

Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor

5.2.1.2. Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i

Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora.

Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor27, la baza deciziilor i

n procesul muncii omul (obinuit) Pentru omul mediu efectuarea de

5.2.2.3. Teoria lui Maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile