Cuprins:

Introducere.................................................................................... 3

Capitolul I
Notiune de decizie i clasificarea ei.Sistem decizional.
1.1 Conceptul de decizie i sistemul decizional.......................... 5
1.2 Clasificarea deciziilor ........................................................... 9
1.3 Grupuri de decizie ................................................................ 13

Capitolul II
tiina despre conducere i modelarea.
2.1 tiina despre conducere.Originea i obiectul central al ei... 16
2.2 Noiune de model.Tipuri.Importana modelrii ................... 22

Capitolul III
Luarea deciziei ca proces.
3.1 Abordri ale procesului de luare a deciziei .......................... 33
3.2 Procesul de luare a deciziilor cu caracter raional ................ 38
3.3 Metode i tehnici de luare a deciziilor .................................. 44

Concluzie ................................................................................... 50
Bibliografie ................................................................................ 51

Introducere
Noiunea de sistem reprezint n primul rnd un mod de a gndi i nelege
problemele i o anumit metodologie (Gipson, 1960).
Ideea de baz n analiza sistemului o constituie examinarea interaciunii dintre
diversele clase de variabile n activitatea de munc.Tocmai pentru a pune accentul
pe interaciunile care se instituie ntre aceste clase de variabile care condiioneaz
pe om i munca sa, s-a recurs la conceptul de sistem.
n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al
firmei,componenta sa decizional deine o poziie privilegiat. Nici un alt element
din cadrul societii comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate
managerial att de pronunat i un impact att de mare n toate planurile
activitilor i rezultatelor sale. Acestea sunt principalele raiuni care ne determin
s ncepem tratarea componentelor managementului firmei cu sistemul decizional.
Tendina dominant la nivelul deciderilor, att n firmele romneti, ct i din
alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului
de profesionalitate n domeniul managementului.
Din ce n ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti
care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au
primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul
managementului. In situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii
se apeleaz la specialiti din cadrul firmei sau din afara ei.
2

La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din societi

comerciale i regii autonome contribuie substanial i consultanii n management
ce lucreaz n organizaii specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat,
a experienei obinute prin intervenii repetate in soluionarea acelorai tipuri de
situaii decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus calitativ n
deciziile adoptate i aplicate.
Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului decizional
al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaia de
eficien capacitatea managerilor - eficiena rezultatelor firmei, este tot mai mult
considerat la adevrata ei valoare.
Elementul calitativ nou al deciziei, aparut n management este folosirea n procesul elaborarii ei a unui vast aparat stiintific prin care empirismul dominant n
trecut este nlocuit cu rationamentul stiintific - bazat pe analiza profunda a fenomenului, a complexului de factori care conditioneaza un proces, o operatie, un
fenomen economic si implicit rezultatele acestora - elaborarea mai multor
alternative de actiune, fiecare cu consecintele ei previzibile, precum si definirea
criteriului de optimizare sau rationalizare.
Investigaiile asupra Sistemului decizional al firmei pot avea n vedere dou
categorii de scopuri teoretice i practice.Scopul teoretic se refer la dezvoltarea
unei teorii echivalente n cadrul culturii considerate,cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmei.n planul practicii,scopurile urmrite se refer la
conturarea i dezvoltarea unor abordri de management.Spre exemplu,stabilirea
celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice de dezvoltare ale ntreprinderilor sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului,utilizabile de firmele vizate.
n aceast lucrare vom urmari urmatoarele obiective:

Capitolul I. n urma studierii acestui capitol vom putea da noiunea de decizie i

sistem decizional,fcnd o clasificare a lor.Vom face cunotin cu ntregul proces
de luare a deciziilor ntr-o firm,n ce mod i cine sau care persoane alcatuiesc
grupurile ce sunt antrenate n acest proces de luare a deciziilor.
Capitolul II. Ne face prezentarea tiinei despre conducere,ce studiaza i obiectul
central al ei.Dirijarea i integrarea activitii personalului de ctre sistemul sau
persoana ce se ocupa de conducerea unei firme,managerul.Modelul i tipurile de
modele,importana modelrii.
Capitolul III. Vom lmuri n ce const procesul de luare a deciziilor cu caracter
raiponal,metode i abordri ale acestui proces. Elaborarea de concepii complexe,
unitare privind tratarea i structurarea proceselor decizionale strategice, n cadrul
crora se integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale.

Capitolul I
Notiune de decizie i clasificarea ei.Sistem decizional.
1.1.

Conceptul de decizie i sistem decizional.

Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, dup numeroi

autori, instrumentul su specific de exprimare cel mat important.
Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum
urmeaza:
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A.
Radulescu, 1983);
4

O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power,

2000);

Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune

(F.G. Filip, 2002);

Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune

(Whinston, 1996);

Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);

Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);

Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);

Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia

adoptata (dintre mai multe posibilitati) (DEX, 1998).

In fond, nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin
deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a
managementului, expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i
exercit n mod plenar funciile.Prin demersul pe care l presupune si prin efectele
ei, decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al managerilor, este nsasi
masura nivelului calitativ al pregatirii si al talentului lor. O parte a literaturii de
specialitate o considera o functie de prima importanta a activitatii de conducere.
Argumente care demonstreaza importanta si locul deciziei n procesul de
conducere: " organizatia este creata, exista, nu ca scop n sine, ci ea reprezinta doar
mijlocul pe care l are la dispozitie managerul pentru atingerea anumitor obiective.
Conducerea organizatiei are tocmai rolul de a asigura atingerea obiectivelor, prin
corecturi aduse activitatii, ori de cte ori aceasta se abate de la drumul pe care l
are de urmat, fapt realizat printr-un sir continuu de decizii si comenzi aferente de
dirijare a eforturilor organizatiei spre scopul sau final.
Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de
5

vedere ale specialitilor am formulat definiia deciziei astfel: Decizia este cursul de
aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu
mai multe elemente:
- unul sau mal multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de
realizare conturate.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refera la
misiunea, strategiile si politica pe termen lung ale firmei, coordonarea
principalelor domenii de activitate, atingerea eficientei dorite, solutionarea si
medierea conflictelor, masuri de maxima importanta pentru viitorul firmei.
Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite asupra
actiunilor a cel putin unei personae.
Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care
ia decizia) si a obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile,
principiile, instrumentele specifice conducerii.
Orice decizie ,n cadrul procesului managerial ,implica existenta i
intercondiionarea a doi factori esentiali:
- factorul uman (decidentul);
- mediul ambiant
Factorul uman est reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu
competent n luarea de decizii de conducere.
Mediul ambiant,n condiiile economiiei de pia,esta caracterizat de schimbri
frecvente i rapide ce induc in sistemul de conducere i chiar n cel condus,semnale
ce pot constitui perturbaii ale activitaii acestora.
6

Procesul decizional-pentru o corect fundamentare i desfaurare-presupune din

partea decidenilor un n nalt grad de abstractizare, obectivitate,dar mai ales
luciditatea raionamentelor,care s exclud subiectivismul in luarea deciziilor.

SISTEMUL DECIZIONAL
(Obiective)
Componente ale
sistemului
informaional
Resurse

SISTEM CONDUS

Servicii

n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia manageriala

mbrac dou forme:
- act decizional
- proces decizional
O decizie la forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad
foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se
refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are
un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre
decidend, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a
lor. La baza actelor decizionale - care predomin cantitativ n cadrul firmei - se afl
experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de

timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe
parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se
stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii
situaiei decizionale.Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul
fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial.
Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul
firmei n mod aleatoriu, brownian.Dimpotriv,n cadrul ntreprinderii ansamblul
deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective
urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional.
Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element
esential al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond,
nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate
si aplicate.
Modul cum lucreaz i felul n care ajunge informatia la sistemul decizional este
redat n schema de mai jos:

Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere a unei linii de actiune n

scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a
cel putin unei alte persoane dect decidentul Nicolescu 98.
Prin intermediul sistemului decizional are loc desfurarea ,exercitarea tuturor
funciilor procesului managerial,decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele (se determina locul fiecrei verigi organizatorice,a fiecrui salariat
n ndeplinirea sarcinilor stabilite,se coordoneaz modul de folosire al resurselor
etc.),astfel inct,el devine elementul component cel mai activ al sistemului de
management. Sistemul decizional este un adevarat sistem de comanda care
reglementeaza ansamblul activitatilor de conducere (H.Fayol). Acest subsistem
este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei,
fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial. Prin acest subsistem se
asigura derularea (exercitarea) tuturor functiilor managementului, decizia
regasindu-se n toate componentele procesului de management. De calitatea
9

deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management.Sistemul

decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind n ultima
instanta determinant pentru obtinerea unei nalte eficiente.
Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care
organismele si cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala
stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea resurselor
corespunzatoare.
1.2.

Clasificarea deciziilor.

Deciziile, situatiile decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul

firmei in mod aleatoriu, dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor
adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si
configuratiei ierarhiei manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.Numrul,
natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare varietate.
In vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui
instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor n funcie de anumite
criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i
pragmatic.In continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale firmei n
funcie de 6 criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale
majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul
societilor comerciale -att publice ct t private - i regiilor autonome.
Tipologia deciziilor:
Nr.
crt
.
0
1

Criteriide
clasificare

Tipuride
decizii

Caracteristiciprincipale

1
Orizontsi
implicatii

2
3
strategice - se refera la o perioada mai mare
de un an, de regula 3-5 ani;
10

- contribuie nemijlocit la realizarea

de obiective fundamentale sau
derivate;
- vizeaza fie ansamblul firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopta la nivelul
managementului superior in grup;
- se integreaza in strategii, planuri
sau programe pe termen lung sau
mediu.

Esalonul

tactice

- se refera de regula la perioade

cuprinse intre 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective derivate;
- vizeaza fie ansamblul de
activitati, fie cateva activitati cu
implicatii
apreciabile
asupra
celorlalte domenii;
se
adopta
la
nivelul
managementului superior, in grup
sau individual;
- se integreaza in politici,
programe si planuri anuale si
semestriale.

curente

- se refera de regula la perioade de

maximum cateva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective individuale, specifice
si, mai rar, derivate;
- predomina in exclusivitate la
nivelul managementului inferior si
mediu.

superior

- se adopta de esalonul superior al

11

managementului (organismele de
management
participativ,
managerul general);
- o parte apreciabila sunt decizii
strategice si tactice.

managerial

mediu

inferior

Frecventa

periodice

- se adopta de esalonul mediu al

managementului alcatuit din sefii
de servicii, sectii si ateliere;
majoritatea sunt curente si
tactice;
- se adopta de catre esalonul inferior al
managementului alcatuit din sefii de
birouri si echipe;
suntnumaideciziicurente.
- se adopta la anumite intervale,
reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale si de productie;
majoritatea
se
refera
la
activitatile de productie;
- este posibila utilizarea pe scara
larga de modele si algoritmi in
fundamentarea lor.

aleatorii

- se adopta la intervale neregulate,

fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul
decizional
al
decidentului.

unice

- au un caracter exceptional,
nerepetandu-se
intr-un
viitor
previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potentialul
decizional
al
decidentului.

Posibilitate anticipate - perioada adoptarii si principalele

12

a
anticiparii

imprevi
zibile

elemente implicate se cunosc cu

mult timp inainte;
- predomina in firmele conduse
stiintific;
suntincvasitotalitateperiodice.
- perioada adoptarii si principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu putin timp inainte;
- depind decisiv de intuitia si
capacitatea
decizionala
ale
managerilor implicati.

Amploarea
sferei
decizionale
a
decidentul
ui

integrale

se
adopta
din
initiativa
decidentului, fara a fi necesar
avizul esalonului ierarhic superior
- de regula sunt curente, periodice
si anticipate

avizate

- aplicarea lor este coditionata de

avizarea la nivelul esalonului
ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice si tactice;
- se adopta mai frecvent in firmele
mici si in societatile comerciale si
regiile puternic centralizate si cu
un stil managerial autoritar.

Sfera de
cuprindere
a
decidentul
ui

partici
pative

- se adopta de organisme de
management participativ;
majoritateasuntdeciziistrategicesi
tactice;
consum mare de timp, reflectat, de
regula, in gradul de fundamentare
superior.
- se adopta de catre un cadru de
conducere;
- se bazeaza adesea in exclusivitate pe

Individuale

13

experienta si capacitatea decizionala a

managerului respectiv;
- costa mai ieftin decat decizile
participative.
Fiecreia din cele 6 tipologii cuprinse n tabelul precedent i corespunde o anumit
structur a sistemului decizional, crei cunoatere este esenial n proiectarea
unui sistem managerial eficace al societii comerciale sau regiei autonome. De
asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri
faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor
eficace. nsemntatea lor primordial rezid n condiionarea determinant a
funcionalitii i performanelor firmei n ultimul deceniu ai mileniului al II-lea.

Grupuri de decizie.

1.3

Subiectul deciziei este caracterizat de capacitatea sa decizional. Tendina

dominant care se manifest, att n cadrul firmelor din ara noastr, ct i din alte
ri, const n amplificarea capacitii decizionale a conductorilor, luai individual
precum i a organelor de conducere colectiv.
Managerul are rolul s creeze i s menin armonia ntre activitile i
persoanele pe care le conduce, n condiiile unui mediu n continu transformare.
Necesitatea unei astfel de coordonri este determinat de complexitatea sarcinilor
care presupun promovarea unei largi colaborri, precum i de mulimea opiniilor
privind modul n care pot fi ndeplinite aceste sarcini ntr-o firm.
O decizie se ia la un moment dat, n contextul unei anumite structuri
decizionale i a unor aciuni precedente. Un manager nu este capabil s cuprind,
n toate cazurile, toate situaiile i problemele care ar putea reclama luarea unei
decizii, de cele mai multe ori el avnd informaii pariale cu privire la acestea. Dar
datorit aciunilor i hotrrilor precedente care apar ca ceva dat, sarcina

14

decidentului de a identifica o problem care l solicit s ia o decizie se simplific.

Decizia lui se ia n cadrul unor obiective i a unor politici predeterminate.
Condiia dup care se adopt decizia colectiv nu trebuie s fie independent de
opiniile individuale, ci trebuie s fie fundamentat pe acestea;Decizia colectiv nu
trebuie s fie identic cu opinia unui singur membru al grupului, fr a ine seama
de opiniile celorlali membrii ai grupului.Pe baza acestor criterii se demonstreaz
c nu exist nici o metod de decizie colectiv care s le satisfac pe toate n
ntregime i care s duc la o soluie concret atunci cnd numrul decidenilor
este egal cu doi sau mai mare,
Procesul de decizie din cadrul unei firme implic un mare numr de persoane,
fiecare contribuind la soluia final. Intre altele, informaiile privind o problem
care ar cere o decizie pot ajunge la o persoan de conducere-pentru care acestea nu
sunt semnificative dar, el le comunic persoanei creia i lipseau. Sunt cazuri cnd
managerul care deine informaiile privind problema respectiv i ocup poziia
care s-i dea autoritatea de a decide, n schimb el poate prezenta problema
managerului care are aceast autoritate. La rndul lui, managerul care urmeaz s
ia decizia se adreseaz unor specialiti, consilieri, experi .a. pentru a referi
asupra situaiei. Prin rapoartele lor, cei consultai vor influena decizia. De regul,
conductorul, nainte de a lua decizia discut diverse aspecte ale problemei cu
subalternii sau cu superiorii lui. Este de neles c va fi greu de stabilit cine i cum
a iniiat procesul de decizie. Fiecare manager i colectivele chemate s ia decizii
trebuie s fie pregtii s formuleze ipoteze pe baza crora s ia decizia, adic s
recunoasc pe cei mai importani "atunci" ai situaiei concrete. Multe din asemenea
ipoteze pot fi necunoscute sau cel puin ascunse.Fiecare manager i colectivele
chemate s ia decizii trebuie s fie pregtii s formuleze ipoteze pe baza crora s
ia decizia, adic s recunoasc pe cei mai importani "atunci" ai situaiei concrete.
Multe din asemenea ipoteze pot fi necunoscute sau cel puin ascunse.

15

Deciziile care trebuie luate n cadrul unei organizatii implica deseori

comunicatii ntre diferitele entitati ale organizatiei (departamente,manageri). In
procesul decizional de grup mai multi decidenti lucreaza mpreuna pentru a ajunge
la o concluzie comuna n privinta anumitor probleme. Dimensiunea grupului
variaza de la 2 la 50 de persoane, n functie de actiunea ntreprinsa, de marimea
proiectului precum si de alte elemente organizatorice sau tehnice. Solutiile
alternative propuse n cadrul dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe si
mai consistente dect cele pe care le poate propune/imagina un singur decident,
potentialul creator al unui grup fiind mai mare dect suma contributiilor
individuale. De asemenea procesul decizional de grup conduce la o buna
cunoastere a mecanismelor de luare a deciziei si implicit de functionare a
organizatiei de catre un numar mai mare de angajati ai acesteia, ceea ce are ca efect
mbunatatirea performantelor personalului.
O decizie managerial este recunoscut ca fiind o alegere contient dintre mai
multe variante de aciune disponibile numai atunci cnd aceasta este adus la
cunotnfa altor membri ai colectivului. Dei se poate spune c acest moment este
deja n afara procesului decizional, el poate afecta adesea unele elemente ale
deciziei i deci, trebuie s fie considerat ca etapa lui final. Ca urmare a faptului c
luarea deciziei este orientat ctre aciuni ct mai sigure, eficacitatea deciziei
depinde de maniera n care aceasta devine cunoscut. Un anumit timp, managerul
poate considefa decizia numai ca o intenie i procedeaz la confruntarea acesteia
cu colaboratorii, cu subalternii i cu superiorii lui. Adesea, acest moment poate s1 conduc la dorina de a revedea problema i prima lui decizie. Managerul poate,
de asemenea, s considere necesar ca i alte persoane sa reconstituie
raionamentele lui pentru a vedea dac se ajunge, eventual, la aceleai concluzii,
iar aceste persoane se vor considera coparticipani la procesul decizional. Etapa

16

aceasta de acceptare a soluiei reprezint o fundamentare i o consolidare a deciziei

pentru trecerea la aplicarea acesteia.
Decizia luat prin consultare este aceea pentru care managerul cere informaii i
sfaturi de la alte persoane, urmnd apoi s ia el decizia final.Decizia luat n grup
este aceea pentru care managerul se consult cu alte persoane i le cere s participe
la discutarea soluiilor pentru rezolvarea problemei i la alegerea alternativei
finale. Aceast metod este cea mai reprezentativ, aducnd un plus de creativitate
n procesul de rezolvare a problemelor.Un bun manager utilizeaz toate aceste
metode de luare a deciziei, dar trebuie s aleag cu abilitate momentul cnd o
folosete pe fiecare, acestea avnd i pri bune i pri rele. Rezolvarea
problemelor n grup prezint o serie de aspecte pozitive cum ar fi existena unui
volum mare de informaii i de cunotine, dar are marile dezavantaje ale presiunii
de a le conforma deciziei grupului sau exist pericolul apariiei unei dominri
individuale din partea unui participant etc.
Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea
in colectiv e deciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de
participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza,
certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in
rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.
Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori
actiunile si interesele unei anumite colectivitati.In afara acestor elemente si factori,
deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a
conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de
informare, ceea ce este numarul factorilor care trebuie luati in considerare,
ingreunnd procesul individual de luare a deciziilor.
In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare
parte individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea

17

executarii.Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul

elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va
face greu de realizat decizia respective.Problema luarii deciziilor, analizata
teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca deciziile
importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si
deliberative, la pregatirea lor.Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de
dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii
lucratorilor.Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a
tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o
analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile
care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului
de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si
a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit de importanta si nu se
recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu cele
asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o
reconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput,
respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Capitolul II
tiina despre conducere i modelarea.
2.1. tiina despre conducere.Originea i obiectul central al ei.
Activitatea de conducere a aparut practic odata cu formele de organizare sociala
si s-a dezvoltat in acelasi timp cu civilizatia umana .Acasta activitate este
cunoscuta in prezent ca management iar specialistii in derularea ei se numesc
manageri.
.
Practica conducerii se realizeaza de mii de ani , astfel un prim exemplu ar fi :
construirea marilor piramide egiptene unde s-au aplicat functii manageriale de
planificare , organizare si control .Pericles , pus in fata pericolului razboiului cu
Sparta a utilizat ocazia oferita de discursul funerar pentru a defini in mod clar
cultura corporativa -statul atenian .Pericles a contribuit foarte mult la formarea
18

Atenei ca unul dintre cele mai puternice orase-state ale timpului sau .El a intuit
cultura corporativa cu mult inaintea teoreticienilor managementului , cateva dintre
lucrurile importante pentru Pericles erau demnitatea si meritul individului ,
unicitatea si inovatia organizationala , indatorirea fata de organizatie , echilibrul
intre activitatile productive si odihna . Alexandru cel Mare si-a creat un stat major
care sa coordoneze actiunile militare , in Imperiul Roman au fost bine definite
structurile organizationale care sa faciliteze comunicatia si controlul , marele zid
chinezesc , structura bisericii crestine (secolul 2 e.n.) ,s.a.m.d.
Idei despre management pot fi depistate la vechii chinezi si la egipteni dar
managementul , ca domeniu de studiu , ca stiinta se contureaza abia in primul
deceniu al secolului al XX-lea , si putem considera ca procesul de consolidare a
acestuia inca nu s-a incheiat ci este in permanenta dezvoltare .
Odata cu dezvoltarea fortelor de producie i a relaiilor de productie a evoluat
de-a lungul timpului si modul de conducere a activitii economico-sociale. Fiecare
oranduire sociala a dat nastere unor forme proprii de conducere care au reusit sa
raspunda ct mai fidel elurilor fundamentale ale societtii.Teoria conducerii isi are
ca surse si a fost influenat de dezvoltarea tiintelor premergatoare, printre care,
cel mai mult si-a pus amprenta stiintele economice, sociologia, psihologia,
statistica,psihologia,matematica... Perioadele parcurse in dezvoltarea gndirii
despre conducere n SUA, tara celor mai timpurii preocupari, in domeniul
conducerii activitatii Paul W Shay, specialist in stiinta conducerii, constata ca pna
in prezent s-au inregistrat 4 etape in dezv gandirii despre conducere:
Etapa I a conducerii stiintifice s-a deyvoltat in SUA si a fost ca o filosofie a
utilizarii eficiente a efortului uman. Conducerea stiintifica in aceasta etapa a pus pe
primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi minime prin evitarea
irosirii, dar si a eficientei muncii productive.In aceasta etapa, principalele metode :
- experimentul, normarea muncii, planificarea muncii; asigurate toate prin
verificarea rezultatului muncii.Munca de conducere in aceasta etapa se
evidentieaza prin urmtoarele caracteristici: 1. Normele muncii erau stabilite cu
ajutorul experimentelor si a cercetarilor si faceau referire atat la personal, la
conducere de munca, la echipamentul de munca folosit, dar si la proceduri de
conducere.
- planificarea separata de producere, condiii in care conducerea avea sarcina de a
elabora planul, a raspunde de corectitudinea lui, iar salariatii raspund de realizarea
planului.
- crearea unui cadru organizatoric prin care sa se evidentieze specializarea atat a
functiilor de conducere, cat si a functiilor operative.

19

- planurile de salarizare care au fost concepute inct pe deoparte sa stimuleze

muncitorii, iar pe de alta parte, sa suscite interesul de colaborare intre colective de
salariati.
Etapa a II-a este cunoscuta ca etapa organizarii. Domina preocuparile in
problema organizarii, acestea determinnd direct structura muncii de conducere.
Etapa a III-a se caracterizeaz prin alegerea si realizarea unor obiective
proprii la nivel de intreprindere sau in cadrul unor compartimente din cadrul
intreprinderii (sectoare, sectii, ateliere).
Etapa a IV-a se caracterizeaz prin aparitia teorii generale a dezvoltrii
gandirii despre conducere. Specific acestei etape este elaborarea unei teorii
generale a conduceriii care sa ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor
aspectelor pe care o conducere trebuie sa le acopere (aspecte ec, tehnice, sociale,
morale, etc). In acesta etapa, tehnologizarea incepe sa aiba efecte directe asupra
conducerii.
Importana managementului ca tiinta poate fi dovedit statistic n sensul c
firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile
dect cele ce se bazeaz pe instrumente intuitive. De asemenea, statele care pregtesc
temeinic mai muli manageri au indicatori ai performanei mai nali. n sprijinul
afirmaiei fcute se prezint formula succesului managerial redat de Kreitner:
S = A M O
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a
conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac
unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.
De fapt, perspectiva sistemic reprezint baza conceptual pentru nelegerea
managementului. ns aceast abordare nu poate explica totul despre arta i tiina
conducerii. Abordarea sistemic pornete de la teoria general fondat de Bertalanffy
potrivit creia ... n vederea nelegerii i organizrii ntregului este necesar s fie
cunoscute att prile ct i relaiile dintre acestea. Viziunea realitatii sub forma unei
colecii de sisteme a mbogatit managementul i a impus luarea n considerare a
fenomenelor i proceselor n interdependena lor.
Funcia de conducere presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie s
realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, fiind caracterizat, deci, prin aciune. Adeseori
conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare astfel nct
membrii organizaiei (secie, policlinic, spital etc.) s neleag ce se ateapt de la
ei n munc. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat
(medicul ef de secie stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curatenia
ntr-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere - aa dup cum se
va putea vedea n capitolele urmtoare - n funcie de sarcina de ndeplinit i de dorina
angajatului de a duce la bun sfrit sarcina. Un parametru important este i experiena
20

angajatului n ndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experienta poate

avea nevoie de o direcionare specific i de o supervizare continu chiar pentru o
sarcin simpl.
Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferinele sau pe
filozofia s personal. Unii manageri adopt un stil de conducere puternic autoritar n
timp ce alii consider c o abordare mai democratic funcioneaz mai bine.
Managerii care posed mai mult experienta pot s si adapteze stilul propriu la
nevoile momentului. Pentru a oferi un exemplu la limita un stil de conducere foarte
directiv este alegerea optim atunci cnd evacuezi o cldire n flcri dar un stil
democratic poate fi cel mai bun atunci cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de
incendiu.
Majoritatea oemenilor definesc conducerea ca fiind abilitatea de a obtine o
pozitie, nu a obtine discipoli. Ca urmare, ei vaneaza o pozitie, un rang sau titlu si
atunci cand il ating, considera ca au ajuns lideri. Acest model de gandire creeaza
doua probleme frecvente: Cei care au statutul de conducator, deseori resimt
frustrarea unui numar mic de discipoli, iar cei care carora le lipseste titulatura
adecvata nu se considera lideri si ca urmare nu-si dezvolta abilitatile de
conducator.
Stiinta de a conduce nu este un club exclusivist din care fac parte numai cei care
s-au nascut cu ea in sange. Trasaturile specifice ale conducatorului, acea materie
prima care compune arta de a conduce, pot fi cultivate. Daca adaugati si dorinta
interioara de a o face, nimic nu va sta in cale sa deveniti un adevarat conducator.
Aceasta carte va ofera principiile stiintei de a conduce. Dumneavoastra trebuie sa
adaugati dorinta. Stiinta conducerii se cultiva, nu se descopera. Liderul cu adevarat
innascut va iesi in fata oricum; dar pentru a ramane sus, trebuie dezvoltate
trasaturile naturale. Dupa ce am lucrat cu mii de oameni dornici sa devina lideri,
am descoperit ca ei pot fi incadrati intr-una din cele patru categorii, sau niveluri, de
conducere:
Liderul total
S-a nascut cu calitati de conducator.
A vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce pe tot parcursul vietii.
S-a instruit, invatand lucruri noi despre stiinta conducerii.
Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.
Nota: Trei calitati din cele patru sunt dobandite.
Liderul format
A vazut cum se modeleaza capacitatea de a conduce in cea mai mare parte a
vietii.
A invatat stiinta conducerii prin instruire.
Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.
Nota: Toate cele trei calitati sunt dobandite.
Liderul latent
A vazut de curand cum se modeleaza capacitatea de a conduce.
21

 Invata sa fie lider, instruindu-se in aceasta privinta.

Are autodisciplina necesara pentru a deveni un mare conducator.
Nota: Toate cele trei calitati sunt dobandite.
Liderul limitat
Are putine contacte, sau nici unul, cu lideri.
Are putine contacte sau nici unul, cu instruirea in stiinta conducerii.
Doreste sa devina lider.
Nota: Toate cele trei calitati pot fi dobandite.
Managerii, mai ales cei de la nivelul superior, sunt adesea izolai, dar ncrederea
n viitor, n progres, n capacitatea de autodepire i adaptare va reprezenta
recompensa pentru ei. Ei planific, iau decizii, comunic, acioneaz ca nite
cluze sau ca membri ai aceleiai echipe, sunt ndrznei iar emoiile lor sunt
inute sub un control strict.
Conductorii trebuie s aib spirit inovator i creator, acceptnd ansa i
sprijinul din partea celorlali, pornind de la crezul c a conduce nu nseamn doar a
da ordine ntr-un mod rstit i apoi s atepi ca ele s fie ndeplinite ntocmai. Un
conductor nelept nelege c oamenii ating potenialul lor maxim atunci cnd
sunt motivai s se autodepeasc. Succesul unui conductor depinde de respectul
pe care l primete i l acord, considernd colaboratorii ca parteneri i nu ca
subordonai.
n anumite momente, orice conductor trebuie s joace rolul psihologului,
prietenului i sftuitorului, pentru ca nelegerea resorturilor intime ale motivaiei
umane s asigure succesul conducerii. Dac fiecare persoan care aspir s devin
un bun conductor va practica timp de civa ani analiza psihologic, ar putea
dobndi o cunoatere profund a sufletului omenesc.
Din pcate ns, realitatea este alta ... pentru c deciziile, mari sau mici, snt
luate adesea de ctre managerii ale cror aptitudini pentru aceasta nu sunt
ntotdeauna dezvoltate.Nu sunt rare cazurile cnd managerii sunt tentai de
inactivitate, care sigur nu poale conduce la efectuarea unor erori; unele dintre cele
mai grave probleme n aplicarea deciziilor sunt ncrederea prea mare a managerilor
n deciziilor lor, imposibilitatea de a-i da seama de prejudiciile aciunilor lor i
reticena n recunoaterea greelilor.
Deci, marea problem este ca milioanele de manageri s fie instruii i antrenai
pentru ca s-i mbunteasc modul de aciune, lundu-se exemplul managerilor
japonezi, care au fost nvai s nu considere recamaiile clienilor ca necazuri, ci
ca informaii preioase despre valoarea produsului lor. Pentru aceasta, trebuie
create sisteme puternice de inteligen artificial care s asiste activitatea
managerilor.In acest mod, responsabilitatea de a lua o decizie bun i de a rezolva
o multitudine de probleme se poate extinde la toi managerii deoarece cele mai
multe probleme manageriale presupun aceleai complicaii care solicit capacitatea
managerului de a localiza problemele, de a lua decizii pentru rezolvarea
22

problemelor i de a ntreprinde aciuni necesare pentru transpunerea deciziilor n

practica de zi cu zi.
O persoana poate fi la conducere pentru ca a fost numita intr-o functie. In
aceasta functie, ea poate avea autoritate. Dar adevarata calitate de lider inseamna
mai mult decat a avea autoritate; inseamna mai mult decat a avea pregatirea
tehnica necesara si de a urma procedurile cuvenite. Adevarata calitate de
conducator inseamna sa fii persoana pe care cei din jur o vor urma de buna-voie si
cu incredere. Un adevarat lider cunoaste diferenta intre a fi sef si a fi lider, asa cum
se arata in cele ce urmeaza:
Seful isi conduce subalternii; liderul ii trage dupa el.
Seful se bazeaza pe autoritate; liderul, pe bunavointa.
Seful inspira teama; liderul, entuziasm.
Seful spune eu; liderul spune noi.
Seful cauta vinovati pentru esecuri; liderul cauta remedii.
Seful stie cum se realizeaza ceva; liderul arata cum.
Seful spune Treci la treaba; liderul spune Sa pornim!.
Cele cinci nivele ale conducerii. Fiecare nivel se sprijina pe cel anterior si se va
prabusi daca neglijezi nivelul inferior. De exemplu, daca treci de la nivelul de
toleranta (relatii) la cel de productie (rezultate), si incetezi sa te mai preocupi de
oamenii care te urmeaza si te ajuta sa produci, acestia incep sa aiba sentimentul ca
profiti de ei. Cu cat progresezi mai mult pe scara nivelurilor, cu atat mai profund si
mai solid va fi actul de conducere asupra unei persoane sau a unui grup de oameni.
1. FORTA PERSONALITATII
Respect: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce esti si ceea ce reprezinti.
NOTA: ceasta etapa este apanajul liderilor care ani la rand au format oameni si
organizatii. Putini ajung aici. Cei care reusesc sunt mai mareti decat viata.
2. FORMAREA OAMENILOR
Reproductia: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru ei.
Nota: Acesta este punctul in care se produce evolutia de anvergura. Angajarea ta in
formarea de noi lideri va asigura o continua evolutie ascendenta a organizatiei si
oamenilor. Depune toate eforturile ca sa ajungi si sa te mentii la acest nivel.
3. PRODUCTIA
Rezultate: Oamenii te urmeaza pentru ceea ce ai facut pentru organizatie.
NOTA: Acesta este punctul in care succesul este perceput de majoritatea
oamenilor. Acestia te aproba pe tine si ceea ce faci. Problemele se rezolva cu efort
minim datorita zelului.
4. TOLERANTA
Relatii: Oamenii te urmeaza pentru ca asa vor ei.
NOTA: Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficiala. La acest nivel,
munca se face din placere. Atentie: Daca ramaneti prea mult timp la acest nivel
fara a va dezvolta, oamenii foarte motivati vor deveni ingrijorati.
5. FUNCTIA
23

Drepturi: Oamenii te urmeaza pentru ca sunt obligati sa o faca.

NOTA: Influenta ta nu se va adanci dincolo de fisa postului tau. Cu cat prelungesti
mai mult ramanerea la acest nivel, cu atat mai multi oameni te vor parasi si
entuziasmul va fi mai scazut.
Progresul se poate produce numai cand are loc schimbarea efectiva. La randul
ei, schimbarea va fi din ce in ce mai usoara pe masura ce urci treptele conducerii.
In timpul acestei ascensiuni, alti oameni te vor lasa si chiar te vor ajuta sa faci
schimbarile necesare.
2.2.

Noiune de model.Tipuri.Importana modelrii.

Procesul de construire a unui model.

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care

surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele.
Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei
n societile comerciale. Fiecare etap drept premis sau baz de plecare pentru
urmtoarea, ceea ce accentueaz necesitatea fiecreia i a nlnuirii lor n
ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentai unitar, ca o
nlnuire organic a elementelor i fazelor implicate. In sfrit, modelul sugereaz
interdependenele care exist ntre diferitele decizii, indicnd c evaluarea aplicrii
unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. In
practica activitilor ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea l n celelalte etape,
concretizndu-se n adoptarea unor decizii conexe sau independente. Modelul este
util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imegine nchegat asupra
ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente l faze
componente, precum l asupra corelaiilor dintre ele.
Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui const n aceea c poate fi folosit
n formarea i perfecionarea managerilor i specialitilor. La baza multora dintre
aplicaiile cunoscutelor tehnici de nvare activ, specifice managementului
modem - cazul, simularea i jocul managerial - se afl diversele modele
decizionale. O dat asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de
24

management ce poate fi ntrebuinat de manager fn luarea unor decizii de mare

nsemntate pentru eficiena societii comerciale l regiei autonome.Adoptarea de
decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama
variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de
volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele
decizionale pot fi:
- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.
Problema modelrii procesului decizional poate fi abordat pe cale determinist
sau pe cale probabilist, dup caracterul elementelor ce intr n model.
Modelul determinist al procesului de decizie n cazul unei probleme de decizie
multidimensional, n cadrul creia alegerea uneia din cele n variante de aciune va
avea drept criteriu utilitatea global maxim. Elaborarea modelului de decizie
parcurge urmtoarele etape:
- stabilirea variantelor de aciune Ay(j = 1..'. n);
- selectarea obiectivelor OJ; (i = 1 ... m);
- stabilirea consecinelor U(A;J);
- stabilirea variantelor de aciune foarte favorabile (A?j) i nefavorabile (A );
Nj

- stabilirea utilitilor variantelor de aciune foarte favorabile U'(Ap) = 1 i

nefavorabile U'(AN) = 0.
Este normal c pentru procesul lurii deciziei apare necesitatea, ca n strns
legtur cu obiectivele, s se studieze i utilitatea consecinelor aplicrii uneia din
variantele de aciune, s se efectueze o comparaie ntre utilitile corespunztoare
variantelor disponibile i s se aleag varianta de aciune cu utilitate maxim.
Acest mod de a concepe procesul de decizie presupune utilizarea unor procedee de

25

msurare a utilitii, stabilindu-se legtura care exist ntre utilitate i obiectivele

urmrite de decident. Modelul de decizie prezentat aparine Prof. dr. ing. Gh.
Boldur de la Academia de Studii Economice Bucureti.
Cu problema astfel formulat i cu utilitile calculate este destul de simplu de
luat decizia dac se ine cont exclusiv de varianta cu utilitatea global maxim.
Decizia n funcie de importana criteriilor i utilitatea global maxim.
Pentru stabilirea coeficienilor de importan ai criteriilor Q este foarte util
investigarea opiniei specialitilor n domeniul abordat. Aceste opinii se adun cu
ajutorul unor chestionare special ntocmite care conin criteriile, iar specialistul
atribuie ranguri fiecrui criteriu, n ordinea irului numerelor naturale, dup
importana ce o consider c trebuie atribuit fiecruia.Rezultatul investigaiilor se
prelucreaz i se prezint sub form de matrice a rangurilor n cadrul cruia se*
urmrete stabilirea ordinii de importan a ase criterii de decizie.Determinarea
rangurilor criteriilor de decizie pe baza opiniei specialiti n domeniu i calculul
coeficienilor de importan nsumnd valorile atribuite de ctre fiecare specialist
pentru fiecare criteriu se obine ordinea de importan a criteriilor, nelegnd c
suma mai mic semnific o importan mai mare i invers.
Dac specialitii doresc s acorde aceeai importan la dou sau mai multe
criterii, se va face media a dou sau mai multe ranguri i rangul rezultat se va
acorda ambelor criterii, urmnd restul rangurilor neatribuite n ordinea dorit.
In procesele de luare a deciziei strategice pot fi utilizate o serie de modele, i
anume:
- modele elementare, ce permit luarea n considerare a factorilor proprii firmei
care au o influen mare i care, de obicei, sunt neglijai de ctre studiul tradiional
al raionalitii economice;
- modele compuse, care combin modelele elementare ntr-un sistem integrator;
r

26

- modelul generic, un model mai complet, care stabilete relaia ntre natura
proceselor de decizie i situaiile n care ele apar i care permite s se prevad
practicile decizionale ale firmelor i condiiile lor de succes.
Primele dou tipuri de modele pot fi considerate ca modele fundamentale pentru
deciziile strategice.
Din categoria modelelor elementare fac parte: modelul actorului unic, modelul
organizatoric i modelul politic ; la acestea, uneori, se asociaz un al patrulea
model, cel psihologic, n care decizia este privit ca un proces psihic, legat de
personalitatea i istoria personal a factorului de decizie. Acest model nu a fost
reinut pentru c dimensiunea psihologic este, evident, adiacent fiecruia din cele
trei modele elementare.
Modelele elementare pot fi utilizate izolat, permind clasamente i caracterizri
rapide sau combinate, permind scoaterea n eviden a unei situaii concrete, sub
mai multe unghiuri. Folosirea unuia sau altuia dintre aceste modele ale procesului
de decizie depinde de utilizator, de preocuprile sale, de resursele sale de timp i de
informaii, ca i de perspicacitatea i de puterea sa de nelegere.
Modelul actorului unic sau monoraional
In acest caz, firma se confund cu un actor unic, raional, contient de sine
nsui i de avantajul su i care are obiective i preferine relativ stabile.
Decizia este asimilat raionamentului unui actor unic, individual sau colectiv, real
sau fictiv, a crui conduit este raional, n sensul c el caut s maximizeze
rezultatele aciunilor, utiliznd mijloacele de care dispune.
In acest fel, procesul de decizie se rezum la urmtoarele trei etape succesiv
logice:
- reperarea i explicarea tuturor variantelor de aciune posibile;
- evaluarea fiecrei eventuale situaii pe baza unor criterii derivate din obiective
sau din preferine;

27

- alegerea soluiei care maximizeaz rezultatul.

Capacitatea de schimbare este subordonat n ntregime voinei actorului, evident
n limitele restriciilor obiective pe care i le impun anturajul i resursele, deci,
stpnirea schimbrii nu este problematic.
Dintre avantajele acestui model se menioneaz:
- permite formalizri ale problemelor n cazul unor situaii simple;
- permite o schematizare rapid a realitii, comprehesiune i anticipaii, plecnd
de la date puin numeroase i adesea puin accesibile n cazul unor situaii
complexe;
- utilizarea lui este ntotdeauna posibil, puin riscant.
Modelul actorului unic sau mono raional st la baza teoriei i calculului economic,
el inspirnd o mare parte a tehnicilor de gestiune.
Modelul organizatoric
Acest model, formulat de N. Simon, are la baz teoriile normative de organizare a
activitii n cadrul firmei. Decizia strategic devine astfel, colectiv i face
obiectul unei divizri a sarcinilor i regulilor de comportament n interiorul
procedurii formale de planificare.
Modelul consider c firma este compus din subuniti (celule), fiecare
subunitate avnd reguli i proceduri proprii care i condiioneaz identitatea i i
orienteaz comportamentul, raporturile dintre subuniti sunt definite prin
regulamente iar ansamblul subunitilor este condus de ctre o direcie general.
Subunitile trebuie s realizeze, pe lng obiectivele proprii, i sarcinile pe care le
primesc de la direcia general. Activitatea pentru gsirea soluiilor de aciune se
desfoar ns numai pn la aflarea primei soluii satisfctoare pentru cel care o
cere, adic direcia general sau anturajul.
Cteva exemple de modele organizatorice:

28

- Modelul bazat pe teoria raionalitii limitate ine seama de faptul c indivizii,

n situai concrete, nu au cunotinele, experiena, capacitile intelectuale, timpul,
mijloacele de cercetare sistematic necesare pentru anticiparea evenimentelor
viitoare i gsirea soluiei optime dintre cele posibile; ei au obiective pe termen
scurt, i ajusteaz nivelul lor de exigen i se mulumesc s rein prima soluie
considerat ca satisfctoare i care poate fi una deja utilizat sau una nou.
Omul are conduite orientate, determinate de anturajul su psihologic.
Componentele procesului psihologic care vor prezida decizia sa sunt ucenicia,
memoria i stimulii.
Firma influeneaz indivizii prin: diviziunea muncii, procedurile standard,
sistemul de autoritate i influen formal, identitate i loialitate.Indivizii accept s
devin membri ai firmei, s participe la soluionarea problemelor firmei i s
suporte influena sa dac aceasta contribuie, direct sau indirect la satisfacerea
intereselor lor personale. O firm este, deci, un sistem n echilibru care, n
schimbul eforturilor i loialitii membrilor si, le ofer acestora avantaje
financiare, sociale (statut social, prestigiu, putere) sau ideologice (ca ntr-o biseric
sau partid politic).Decizia apare aici organizatoric, cu dublu titlu. Pe de p parte,
individul vede raionalitatea sa limitat i influenat de ctre firm, iar pe de alt
parte, decizia se insereaz n contextul organizatoric, n interiorul cruia deciziile
sunt independente pentru c:
* exist o ierarhie a deciziilor;
* conduitele actuale sunt rezultatul deciziilor trecute i limiteaz orizontul
deciziilor viitoare.
- Modelul bazat pe teoria comportamental a firmei. Pe linia lucrrilor lui N.
Simon, s-a elaborat de ctre R.M. Cyert i T.G. March o teorie comportamental a
firmei, care avea ambiia s explice deciziile firmelor, plecnd de la observaie.

29

Potrivit teoriei comportamentului firmei, procesul de decizie se poate, deci,

rezuma astfel:
+ este declanat de ctre o problem nscut din comparaia ntre informaia
provenind din anturaj i obiective;
+ problema este mprit n subprobleme care vor fi rezolvate de ctre subunitile
firmei;
+ fiecare subunitate tinde s rezolve subproblema cu procedurile proprii i nu
angajeaz o cercetare special pentru gsirea soluiei dect dac aceste proceduri se
dovedesc inadaptabile;
+ activitatea pentru aflarea soluiei nceteaz ndat ce se gsete una
satisfctoare;
+ soluia global a problemei este format din ansamblul soluiilor pentru
subprobleme gsite n subuniti, innd cont de compromisurile acceptate pe
parcursul tratrii secveniale a problemelor i de adoptarea unor soluii
satisfctoare.
Modelul politic
Modelul politic consider firma ca un ansamblu de juctori - indivizi sau grupuri plasai n situaii speciale n interiorul unei structuri mai mult sau mai puin precise
(linie ierarhic, proces bugetar, diviziunea muncii). Juctorii au interese i
obiective proprii i controleaz diferite resurse (autoritate, statut, bani, timp,
oameni, idei, informaii).
Firma nu are obiective stabilite clar, dinainte. Obiectivele sale sunt discutate i
redefinite pentru c, n fond, actorii in cont de situaia lor n raport cu puterea, dar
obiectivele pot rmne vagi, ambiguie iar stabilitatea lor nu este garantat.
Indivizii sau grupurile conduc strategii speciale re sunt ntr-o permanent
interaciune, potrivit structurii firmei i jocurilor de putere n care actorii utilizeaz,

30

cu mai mult sau mai puin abilitate, resursele de care dispun. Influena, coaliia,
v

conflictul sunt elemente normale ale modelului politic.

Schimbarea este posibil,dar stpnirea ei este dificil. Probabilitatea
schimbrii depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile speciale ale
actorilor i ale anturajului. Procesul politic provoac sau o schimbare lent i
progresiv, prin mici lovituri care nu zdruncin edificiul raporturilor ntre juctori
sau o revoluie, adic bulversarea total a regulilor jocului, a resurselor i a listei
juctorilor. Utilizarea sa este dificil pentru c reclam multe informaii.
n continuare se prezint cteva modele politice.
- Modelul incrementalist descris de politologul C. Lindblam i folosit de ctre
oamenii politici n situaii complexe este mai realist i mai eficace dect modelul
raional.Alegerea unei variante de aciune se face pe pies, fr a specifica sau
clarifica, n prealabil, obiectivele prevzute. Se discut direct variante concrete
i fiecare actor atribuie variantelor scopurile i valorile pe care le dorete; astfel, o
msur concret de natur fiscal privind o investiie va putea primi i aprobarea
patronilor, pentru c ea amelioreaz rentabilitatea investiiei i aprobarea
sindicatelor, pentru c ea favorizeaz angajaii fr a necesita ns un acord ntre ei
asupra politicii de guvernare.
Criteriul de alegere a unei variante de aciune nu este contribuia acesteia la
realizarea unor obiective, ci msura n care aceasta obine adeziunea actorilor, deci,
gradul de acord pe care ea l suscit. Nu se actualizeaz toate variantele i nu se
studiaz toate consecinele.
Factorii de decizie aleg ntre variante ce difer puin unele de altele; ei fac
comparaii succesive i limitate la puncte precise, fr s recurg la evaluri
globale care adesea sunt imposibile.

31

Aplicarea acestei metode produce o succesiune de ajustri marginale. Este o

politic a pailor mici, o tatonare sistematic prin utilizarea crora factorii de
decizie:
*caut, mai curnd un rezultat satisfctor, dect unul optimal;
* prefer binele n locul excelentului;
* i rezerv posibiliti de ntoarcere i reorientare;
* caut s amelioreze existene, n loc s ating situaii ideale;
* corecteaz coninutul variantelor lor i caut s evite problemele majore,
schimbrile radicale.
- Modelul iterativ, care s-a creat plecndu-se de la studiul empiric al proceselor de
decizie din interiorul unei firme multinaionale, caut s descrie relaiile dintre
membrii direciei generale a firmei i directorii filialelor din strintate. Prin
extrapolare, el poate s se aplice la luarea deciziilor din alte firme.
Modelul iterativ al procesului de decizie comport dou dimensiuni. Prima
dimensiune vizeaz fazele procesului de decizie :
* iniierea, n care un actor propune coninutul unui proiect, n vederea obinerii
primelor reacii ale colegilor si;
* micarea, n care un actor pune n joc reputaia judecii sale, susinnd foarte
tare proiectul, astfel nct el s fie acceptat de ctre firm;
*ncercarea, n care, un alt actor cere fie o examinare suplimentar a proiectului,
fie i d acordul, fie refuz coninutul proiectului.
O succesiune a celor trei faze sau un cuplu de faze micare-ncercare formeaz o
iteraie. Fazele, n succesiunea de mai sus pot s se repete de un numr infinit de
ori nainte de finalizarea procesului de decizie, numrul iteraiilor dnd msura
energiei investite pentru luarea deciziei strategice.
A doua dimensiune vizeaz nivelurile ierarhice asociate procesului de decizie,
actorii aparinnd unei structuri ierarhice. Diferitele faze ale procesului de decizie

32

nu provin ntotdeauna de la aceleai niveluri ierarhice. Consiliul de administraie,

preedintele i directorul general par a fi mai mult autorii fazelor de ncercare, n
timp ce directorii de divizii, de departamente, cei pentru o zon geografic sau o
ar sunt, cel mai adesea, autorii fazelor de iniiere i de micare.
Cnd fazele de iniiere i de micare provin de la un nivel ierarhic inferior iar faza
de ncercare provine de la un nivel ierarhic superior avem un proces ierarhic
standard.
Modelele compuse combin mai multe logici decizionale pentru a reprezenta
ct mai bine complexitatea proceselor de decizie. Chiar dac ele nu au fost
elaborate ntotdeauna plecnd de la modele elementare, acestea pot servi drept
referin pentru a nelege diferitele aspecte pe care le comport.
Dintre modelele compuse vor fi prezentate n continuare: modelul alocrii
resurselor, modelul pubelei, modelul incrementalismului logic.
Modelul alocrii resurselor
Acest model propus de T. Bower, este o combinaie a celor trei modele elementare
prezentate mai sus, n care rolul dominant este deinut de dimensiunea
organizatoric; firma este considerat ca un grup social, coordonat de ctre o
structur avnd trei elemente ce condiioneaz procesele de decizie strategic:
- structura formal, compus, la rndul su, din urmtoarele trei niveluri: unitile
strategice care sunt elementele de baz ale struct urii, servind un segment
produs/pia; diviziile departamentale, direciile care grupeaz, n mod coerent, un
anumit numr de uniti strategice; direcia general, la cel mai nalt nivel care
administreaz firma, n mod global;
- sistemul de informaie compus din subsisteme de planificare, de calcul analitic i
de control ale gestiunii; direcia general urmeaz o anumit strategie iar pentru a
asigura nscrierea aciunilor managerilor de niveluri inferioare n cadrul acestei

33

strategii, ea difuzeaz informaii privind exigenele sale exprimate, de obicei, n

termeni financiari;
- sistemul de recompense i sanciuni care asigur motivaii pentru manageri, n
principal, prin salarizare i putere.
Cele trei elemente constituie contextul structural care asigur convergena
scopurilor personale ale managerilor cu obiectivele firmei i orienteaz conduitele
managerilor, formeaz baza proceselor de decizie n interiorul firmei i este
instrumentul cu ajutorul cruia direcia general influeneaz modul n care sunt
definite i adoptate deciziile.
Direcia general influeneaz decizia strategic i prin puterea pe care o are de
a alege, promova, muta sau separa responsbilii; de asemenea, ea orienteaz
coninutul proiectelor supuse examinrii sale prin avizarea lor ("da"), neavizarea
lor ("nu") sau prin recomandarea de a fi revzute ("da, dac"; "nu, dar"), utiliznd
tehnica modelului iterativ.
Modelul alocrii resurselor evideniaz faptul c procesele raionale i politice
condiionate de un context organizatoric precis, pot favoriza luarea unor decizii
strategice pertinente i pot s satisfac, n acelai timp, att direcia general ct i
managerii nivelurilor inferioare care sunt recompensai.
Modelul pubelei
Formulat de T. March, M. Cohen i T. Olsen, acest model consider o decizie ca
fiind rezultatul ntlnirii fortuite n jurul unei pubele metaforice ntr-o
circumferin particular (oportunitatea de decizie), a unor probleme (nerezolvale),
a unor soluii (toate mprumutate) i a unor factori de decizie (decideni) mai mult
sau mai puin asociai. In cadrdl acestui model hazardul are un rol important.
Oportunitile de decizie, sunt ocaziile prin care o firm este socotit ca fiind la
originea uneia sau mai multor decizii (semnarea contractelor, angajare sau
concediere, reuniuni bugetare etc.). Problemele sunt tot ceea ce implic membrii

34

firmei, din interior i din afara ei, la un moment dat: problemele de gestiune, grijile
familiale, frica .a. Soluiile sunt rspunsurile ce pot fi date pentru rezolvarea
problemelor; informatica este un bun exemplu de "soluie" permanent pentru
numeroase probleme posibile. Decidenii sunt actorii prezeni n momentul unei
oportuniti de decizie; ideea de baz este c ei nu au, n general, prea multe
posibiliti de a participa, nea vnd timpul disponibil i deci prezena lor nu este
garantat n faa unei oportuniti date.
Oportuniti, probleme, soluii i decideni constituie fiecare un fel de fluxuri,
relativ independente, care traverseaz firma i care uneori se ntlnesc. Circulaia
acestor fluxuri i, deci, ncruciarea lor este totdeauna parial determinat n spaiu
i timp de structura organizatoric (ierarhie, specializare), de sistemele i
procedurile de gestiune, ca i de obiceiuri i . tradiie. Toate aceste elemente
determin structura de decizie, structura de acces. (posibilitatea ca o problem
sau soluie s fie asociat unei oportuniti de decizie), calitatea procesului de
decizie.
Transformnd modelul teoretic n simulare se evideniaz influenele pe care le pot
avea asupra deciziilor unele fenomene, cum ar fi, subocuparea (prea puine
probleme) sau fluctuaia participrii.
Modelul pubelei prezint unele trsturi ca, de exemplu :
* rezolv problema prin alegerea soluiei adecvate i prin aceasta el difer total de
modelul raional i de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru
rezolvarea problemelor) i de cele politice (unde problema i soluia se negociaz);
* readuce n discuie ideea intuitiv, dup care, o decizie este un fenomen
important, independent i circumscris.
O anumit decizie este luat ntr-un flux de decizii interconectate i acest model
subliniaz, indirect ns, rolul important al elementelor structurilor formale sau
neformale care regleaz fluxurile.

35

Modelul incrementalismului logic

Modelul incrementalismului logic se dorete a fi o descriere realist a proceselor
de decizie strategic, legnd modelele raionale pentru analiza strategic de
sistemele formale de planificare i de modele comportamentale i de tip politic,
meninnd ns rolul central pentru conductor. Pentru T. Quinn, incrementalismul
logic este o maniera eficace de a determina strategii bune, cu condiia ca ele s fie
practicate de ctre conductori abili.
Incrementalismul logic poate fi caracterizat prin urmtoarele:
- formularea strategiei se face pe subsisteme care reunesc "juctori" n jurul unei
probleme strategice, dar care nu reprezint ntreaga strategie (lansare de produs,
achiziie etc.); subsistemul poate fi asemnat cu pubela metaforic;
- fiecare subsistem are logica sa proprie i cunoate un proces de derulare
particular; rareori subsistemele sunt active simultan;
- fiecare subsistem ntlnete limite binecunoscute de raionalitate; strategia
global a firmei, confruntat cu interaciunile subsistemelor, se traseaz att
n manier logic (n subsistem), ct i incremental (interaciunile ntre
subsisteme).
Incrementalitatea este o tehnic de management orientat, eficace i activ prin
care se amelioreaz aspectele analitice i comportamentale care implic formularea
strategiei.Incrementalismul presupune o fragmentare a strategiei ntr-o serie de
decizii pariale i un decuplaj, mai ales temporal, ntre aceste decizii pariale,
subsistemele supunndu-se unor calendare diferite. Acest model este un amestec de
raional i de politic, de studiu analitic i comportamental, de formal i de
neformal, precum i de control al proceselor de ctre un integrator (conductor
abil).T.Quinn numete trei factori ce determin natura proceselor de decizie
strategic:
* cultura i originea istoric a firmei;

36

* anturajul - care exercit diferite presiuni asupra firmei, de intensitate variat, ntrun orizont mai mult sau mai puin apropiat;
* structura firmei i stilul de management. Procesul de decizie are trei faze:
* lansare care corespunde percepiei i definirii problemelor, precum i primilor
embrioni de aciune;
* activare n care se construiesc aciunile strategice;
* consolidare n care strategiile n formare sunt "recunoscute" prin alocarea
resurselor materiale, confirmarea responsabililor, definitivarea structurilor.
Conductorul dispune de o oarecare putere care i permite s controleze
procesul de decizie i deci, s influeneze semnificativ strategia global a firmei.
Dar, aceast putere este ne formal i indirect, utilizarea ei fiind delicat iar
calitatea rezultatului depinde de abilitatea conductorului.Subsistemele de decizie
strategic au logici proprii. Integrarea, chiar parial i imperfect, nu se poate
efectua dect dac conductorul se poate baza pe un instrument, purttor al unei
logici la fel de puternice ca cea a subsistemelor; dup T.Quinn, acesta este rolul
sistemului formal de planificare, care are ns anumite limite cu toate c el creeaz
o reea de comunicaie i relee ntre deciziile strategice i cele operaionale, oblig
sa se difuzeze informaia strategic, constrnge operaionalii la ordine i disciplin,
suscit i organizeaz cercetrile i studiile pe termen lung.
Exista clasificari mai restrictive ale modelelor decizionale, de exemplu
clasificarea conform careia modelele decizionale se pot mparti n cinci categorii
(Butler-site).
1.

Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente

pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri
particulare.
2.

n modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o

serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna".
37

n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbarile

care pot surveni, pornind de la situatia curenta, si aleg varianta n care
schimbarea le "convine" cel mai mult.
3.

Modelul psihologic se bazeaza aproape n exclusivitate pe experienta si

intuitia factorului decident.

4.

Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii

deciziei, implica rememorari si perceptie.
Multitudinea modelelor disponibile pentru a descrie decizia strategic

demonstreaz c nici unul dintre ele nu poate pretinde exhaustivitatea. Deci, este
mai judicios s se recunoasc diversitatea deciziilor.

Capitolul III
Luarea deciziei ca proces.
3.1. Abordri ale procesului de luare a deciziei.
De la nceput se impune precizarea c abordrile decizionale majore concepute
de specialitii n management au n vedere cu precdere procesele decizionale
strategice. Explicaiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice
prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare numr de variabile,
derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile msurabil, de regul. n zile,
sptmni i uneori chiar luni. la care particip mai muli specialiti i manageri;
importantele implicaii pe care deciziile strategice le au pentru ntreprindere i,
uneori, asupra contextului socioeconomic n care-i desfoar activitile.
In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care
se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In
principal pot exista trei situatii:
- certitudine;
38

- incertitudine;
- risc.
Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul
urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia
decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt
cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu precizie.
Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare
dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea
situatii implica un numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele
insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor.
Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate
apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta in ceea ce priveste
modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabila dintre varibile sunt
incontrolabile si chiar evolutia unora dinte variabilele controlabile este dificil de
anticipat.
Factorii primari ai deciziei prezinta evolutii complexe si accelerate generand o
multitudine de situatii decizionale, ce imbraca forme specifice in cadrul fiecarei
societati comerciale si regii autonome.
In consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul managementului
s-au ocupat, cu precdere, de procesul decizional strategic.In literatura de
specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l
abordeaz dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaia
este pe deplin fireasc, reflectnd diversitatea condiiilor n care firmele i
desfoar activitile, diferenele n pregtirea i experiena respectivilor manageri
i specialiti, specificitatea obiectivelor urmrite etc.Abordrile procesului
decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utilitatea lor n dou categorii
principale;

39

- descriptive;
- normative.
Concepia profesorilor americani Cyert i March este una dinlre cele mai
reprezentative pentru abordarea descriptiv. Aceasta reprezint cristalizarea
activitii de cercetare tiinific a unui grup de cercettori de la Institutul
Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetri i
nvmnt n domeniul managementului din S.U.A.Teoria lor se bazeaz pe 8
concepte de baz: scopuri, nivelurile aspiraiilor umane, perspective, alegerile,
cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea
problemistic" l experiena organizaional.Principalul merii al teoriei descriptive
a lui I. March i R. Cyert este c abordeaz procesul decizional n ansamblul su,
evideniind o serie de elemente care-i determin caracteristicile. Un accent deosebit
se acord n cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manier destul de
complex. Se relev c absena unor rezultate economice corespunztoare prin
lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se
datoreaz insuficientei motivri i participri n derularea proceselor decizionale
strategice, tactice i curente.Abordrile normative prezint metodele i modul cum
managementul firmei ar trebui s procedeze pentru a fundamenta, adopta i aplica
decizii eficace i eficiente n cadrul su putem delimita trei forme principale:
- Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultate economice
deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub forma studiilor de caz,difuzate prin
intermediul crilor, revistelor i programelor manageriale.Cazurile reprezint de
fapt modele pentru managerii confruntai cu situaii decizionale identice sau
asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea
ce explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n aceast categorie se includ i
relatrile despre procesele decizionale de succes, din diverse firme,ale redactorilor
de specialitate din revistele de management sau economice:
40

* Conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru

raionalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie pentru faze ale
acestora.n ultimele 3 decenii au fost concepute, apelnd pe scar larg la
matematic i informatic, numeroase asemenea metode deosebit de eficace
(arborele decizional, ELECTRE. tabelul decizional. HURWICZ etc.)
* Elaborarea de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea
proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici l
studii de caz decizionale.Dintre concepiile de acest fel menionm. n primul rnd,
pe cea a lui Igor Ansoff. mentorul grupului .Business Policy", care, ntr-o singur
lucrare consacrat strategiei corporaiei, formuleaz o cuprinztoare i analitica
abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordri rezid n faptul c a fost
prima concepie coerent normativ, care a influenat intens viitoarele dezvoltri
ale teoriei i practicii decizionale.
Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar
trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si
eficiente.
In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:
Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice
deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de
fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau
asemanatoare.
Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru
rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale
acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe
scara larga la matematica si informatica (arborele decizional, ELECTRE
(metoda de clasament si alegere in prezenta unor puncte de vedere multiple -

41

Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ,

etc.).
Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea
proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici
si studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului Business Policy,
intr-o singura lucrare consacrata strategiei corporatiei, a formulat o
cuprinzatoare si analitica abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei
abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta normativa, care a
influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei si practicii decizionale. O alta
conceptie apartine lui Michael Porter, care, prin doua lucrari de referinta,
contureaza o noua abordare decizionala ce vizeaza obtinerea de catre firma a
avantajului competitiv care se poate referi la pret, calitate, specificul
produsului, etc. Aceasta abordare se caracterizeaza prin tratarea proceselor
decizionale strategice prin prisma interfatei dintre firma (microeconomic),
ramura (macroeconomic) si piata internationala (mondeconomic).
Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului
problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului
declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia. O evaluare de ansamblu ne
permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda
limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si
perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun
argument in aceasta directie. Din ce in ce mai des deciziile sunt elaborate folosind
proceduri stiintifice, utilizarea computerelor a devenit frecventa, eficienta
procesului decizional cunoscand o evolutie ascendenta.
Aceast concepie aparine binecunoscutului profesor Michael Porter, care. prin
dou lucrri de referin publicate in deceniul trecut, contureaz o nou abordare
decizional ce vizeaz obinerea de ctre firm a avantajului competitiv care se
42

poate referi la pre, calitate, specificul produsului etc. Abordarea lui Porter se
caracterizeaz prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei
dintre firm (microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional
(mondeconomic). De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere att
elementele manageriale, ct i cele tehnologice, economice i de marketing.
Principalul merit al teoriilor normative const n abordarea ansamblului
problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic. subordonat scopului
declarat i efectiv de a asigura raionalizarea acestuia.
Dintre contribuiile teoriilor normative menionm accentuarea rolului pe care
personalul, prin calitile i pregtirea sa, l are n realizarea de decizii strategice
raionate. De asemenea, procesul decizional nu este abordat n abstract, ci in
strns legtur cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, n mod
firesc procesul decizional nu este tratat de sine stttor, ci ca o parte constitutiv a
procesului managerial. O alt caracteristic a teoriilor normative esteraionala
abordare a procesului de luare,ncepnd cu nivelurile superioare ale
managementului firmei
Ce urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei i a strategiilor
ocup un loc central in studiile decizionale cu caracter normativ.Atuurile
enumerate absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile,abordarea normativa
prezint nc unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obinute se refer ndeosebi
la deciziile strategice din cteva domenii limitate ale firmei, producie, comercial i
financiar ndeosebi. Factorii psihosociologici nu au fosl reflectai n suficient
msur i metodele de perfecionare preconizate.
3.2.

Procesul de luare a deciziilor cu caracter raional.

Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:

* colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
* clasificarea problemei decizionale;
43

* constientizarea problemei decizionale;

* identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
* alegerea principiului evaluarii;
* alegerea deciziei;
* implementarea deciziei.
In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:
+ conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);
+ conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila,
spre medie);
+ conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).
Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia
fenomenelor social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre
sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca. El, n
funcie de nivelul la care se exercit ,reprezint intervenia contient a liderului,
intervenie ce fundamentez evoluia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei
nseamn ,de fapt,procesul sau activitatea de selecionare ,funcie de anumite
criterii, a unui mod de aciune ce aparine mulimii alternativelor posibile.
Procesul decizional pentru o corect fundamentare i desfurare-presupune
din partea decidenilor un nalt grad de abstractizare ,obiectivitate ,dar mai ales
luciditatea raionamentelor,care s exclud pe ct posibil subiectivismul n luarea
deciziilor.
Procesul de luare a deciziilor poate fi reprezentat prin schema de mai jos:

44

Analiza Problemei
1. Care este problema ?
2. Determinarea obiectivelor.
3. Identificarea restriciilor

Determinarea mulimii de soluii posibile.

4. Cutarea tehnicilor folosite n situaii similare,proprii sau ale
altor firme.
5. Proiectarea tehnicilor proprii sau existente.

Selectarea soluiei optimale.

6. Aplicarea criteriilor de selecie:
* riscul pe care l implic ctigul prognozat.
* perioada de timp cerut pentru implimentare.
* disponibilitatea resurselor.

Implimentarea deciziei.
7. Aciuni colective.
8. Desfurarea unui plan de aciune.
9. Instruirea celor responsabili n executarea deciziei.

Revederea rezultatelor deciziei.

10. Msurarea rezultatelor dup o perioad de timp i
aplicarea coreciilor necesare,relundu-se,dac este
cazul,procesul de la unii din paii precedeni.

COORDONAREA

45

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe

care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a
multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:
1.

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest

deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele,

metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea
mecanismelor specifice economiei de piata.
2.

Decizia trebuie sa fie imputernicita. Aceasta cerina trebuie inteleasa in

dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul
managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.Luarea
deciziilor de ctre un manager superior determin, de regul, nu o sporire
eficienei, ci, dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc suficient toate
elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv Pasarea" deciziilor n
sus, pe verticala sistemului de management reprezint o expresie a fugii de
responsabilitate din partea cadrelor de conducere, crora le revine elaborarea
deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de periculoas este i
situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul
respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii
elaborate n ntreprindere. Tn plus, n asemenea situaii crete probabilitatea
apariiei de ,,rezistene" n implementarea deciziei.Numai mputernicirea formal
nu este ns suficient. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun i de
aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o .autoritate" a cunotinelor, s
dispun de potenialul decizional necesar
3.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor

adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea

deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea
garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe

46

verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile

adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea
cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de
interdependenta.
4.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de

aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie
trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura
inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si
tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea
managementului firmei.
5.

Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru

aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si

principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit,
modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau
termenul de aplicare. Un exemplu de formulare a unei decizii: Consiliul
de administrare ntrunit n edina din 24 IV a.c, hotrete numirea n funcia de ef
de secie a inginerului Tomescu. A., In locul inginerului Popa D.. n vederea
realizrii integrale, la un nivel calitativ superior a sarcinilor cuprinse n programul
de producie al seciei I. Numirea este valabil ncepnd cu data de 26.IV a.c.
Rspunde: Ing. ef al ntreprinderii. Georgescu A. Semnat, Preedintele Consiliului
de Administraie A Popescu". n funcie de natura deciziei. n formulare pot s se
includ l alte elemente cum ar fi, n cazul deciziilor economice, sursa de finanare,
valoarea resurselor acordate, eficiena scontat .a.n general, pentru deciziile de
grup, criteriile de raionalitate au fost formulate de ctre I.K. Arrow, astfel:
- metoda de decizie colectiv trebuie s fie aplicat mulimii tuturor variantelor de
aciune posibile;dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui
decident, atunci ea trebuie sa urce pe scara preferinelor grupului;

47

- dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestor

variante nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;
- condiia dup care se adopt decizia colectiv nu trebuie s fie independent de
opiniile individuale, ci trebuie s fie fundamentat pe acestea;
-

decizia colectiv nu trebuie s fie identic cu opinia unui singur membru al

grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali membrii ai grupului.

Pe baza acestor criterii se demonstreaz c nu exist nici o metod de decizie
colectiv care s le satisfac pe toate n ntregime i care s duc la o soluie
concret atunci cnd numrul decidenilor este egal cu doi sau mai mare, iar
numrul variantelor este superior lui 2. n tabelul 3.5. se prezint cazul a trei
variante de aciune X, Y, Z i a trei decideni Di, D2, D precum i preferinele lor
3

privind cele trei variante.

Nr.

Decidentul

crt.
1.

Ordinea preferinei
*

2.

3.

Aplicnd regula majoritii simple n contextul respectrii condiiilor lui

Arrow se constat c:
-varianta X este preferat variantei Y de ctre doi dintre cei treidecideni (Di i
D3),

deci

grupul

trebuie

prefere

varianta

raport

cu

varianta Y;
-varianta Y este preferat variantei Z de ctre doi dintre decideni (Di
i D ), deci grupul va trebui s prefere pe Y n raport cu varianta Z.
2

Prin aplicarea legii tranzitivitii va rezulta c varianta X este preferat variantei

Z, ceea ce este contrar rezultatului aplicrii regulii simplei majoriti deoarece

48

decidenii D2 i D3, prefer varianta Z variantei X. Acest rezultat este denumit n

literatura de specialitate "Paradoxul lui Arrow". Se poate iei din situaia
paradoxal dac:
- se renun la a treia condiie a lui Arrow;
- se va introduce o funcie de utilitate colectiv, plecndu-se de la utilitile
individuale ale unui grup de decideni exprimate prin mulimea variantelor;
- se acord coeficieni de importan tuiuror decidenilor (membrilor grupului);
- se determin apriori, prin alte ci, un "lider" al variantelor, mai ales c n
matricea tabloului de decizie exist o anumit valoare mult mai mare dect restul
valorilor.
In cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situaii:
- n matrice toate elementele sunt nule;
- n matrice toate valorile sunt egale ntre ele;
- n matrice sunt dou sau mai multe valori lider, egale ntre ele i mai mari dect
toate celelalte.
Pentru ieirea din astfel de situaii se va proceda la ordonarea prealabil a
membrilor grupului n funcie de importana acordat fiecruia.
Cu toate acestea, se subliniaz faptul c luarea unei decizii poate fi considerat
un act de creaie n care cunotinele, gndirea, sensibilitatea i imaginaia se
contopesc pentru a da natere unei noiuni. Se poate pune deci ntrebarea dac
luarea deciziei este de fapt ceva care se poate nva? A lua decizii nseamn a
conduce ori meseria de conductor se nva.
Managerii trebuie s acumuleze permanent cunotine din cele mai diferite
domenii i s se informeze asupra diverilor factori care pot influena rezultatele
activitilor din firme pentru ca n momentul lurii deciziilor, puterea unei judeci
obiective s confere caracterul de creativitate elementului uman din acest proces.

49

Fundamentarea tiinific a deciziilor cere din partea managerilor nsuirea i

aplicarea unor tehnici moderne, cum ar fi:
* cercetarea operaional;
* prelucrarea statistic a datelor;
* prelucrarea automat a datelor cu ajutorul calculatoarelor electronice;
Factorii care condiioneaz procesul lurii deciziei sunt:
*

cantitatea i calitatea informaiilor primite de manageri, capacitatea lor de

sintez, arta de a asculta i arta de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora;

* competena managerilor n analiza comparativ a diferitelor soluii posibile i
alegerea soluiei optime.
Luarea deciziilor include anumite consecine i presupune acceptarea, de ctre
cel care a luat-o, a unui anumit risc limitat.
Mrimea riscului asumat este proporional cu competena, cu gradul de
informare, cu capacitatea de a sintetiza informaiile i cu abilitatea de a rezolva
problemele iar n funcie de acestea, managerii se pot mpri n urmtoarele
categorii:
* manageri incapabili de a lua decizii;
* manageri nencreztori n propriile capaciti;manageri care evit s-i asume
responsabilitatea lurii unei decizii;
* manageri abili, care iau decizii cu fermitate.
Astfel, abilitatea de a extrage datele utile sau de a colabora cu alte persoane care
posed deja date cu coninut tiinific i economic sunt elemente ale procesului
decizional care trebuie bine cunoscute i utilizate de ctre decideni.
Modul n care se face comunicarea, att n interiorul echipei de lucru, ct i n
afar, asigur succesul n acest domeniu. Acest lucru se nva n scopul stabilirii i
meninerii unor relaii bune i a unui spirit de cooperare, astfel ca fiecare, prin
abilitatea individual, s contribuie la succesul programului.

50

3.3. Metode i tehnici de luare a deciziilor.

Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management
necesit adoptarea de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup in cadrul
unor procese decizionale complexe, structurate, aa cum s-a prezentat, n etape
specifice, din care nu trebuie s lipseasc: Identificarea i definirea problemei
decizionale;

precizarea

obiectivului

sau

obiectivelor

urmrite;

stabilirea

alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor obinute.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin
apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea
variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model
decizional. Funcie de volumul, slructura i calitatea informaiilor de care se
beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaii cu
grad ridicat de precizie, complete; nedetermlniste i probabiliste. Utilizarea acestor
metode l tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i,
implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia
situaiilor decizionale implicate.
Corespondena dintre calitatea informaiilor- exprimat prin parametrii precizie
i completitudine - l modelele decizionale (economice sau economicomatematice) a fost sugestiv reliefat grafic de ctre unii specialiti.

51

Completitudine
Decizii
deterministe

Decizii
probabiliste

Decizii
folosind
teoria
multimilor
vagi(fuzzy)

Decizii
euristice
Decizii
aleatorii
O

Precizie

Din examinarea graficului rezult, c cele dou caracteristici ale informaiilor i nu numai ele - determin utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe
care teoria managementului le- a pus la dispoziia practicii economice. Astfel,
dac unui grad redus de precizie i completitudine i corespund decizii aleatoare i
euristice. bazate pe intuiia, raionamentul i experiena decidenlulut. pe msur ce
informaiile sunt mai complete i mai precise, apare posibilitatea utilizrii de
metode i tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor
decizii cu grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) - n care informaiile
transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de
completitudine, dar puin precise -, modelele probabiliste, utilizate n situaia
existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i modelele
deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative.
52

O parte dintre metodele i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n

continuare, considerndu-le de o mare utilitate pentru firmele romneti n
perioada actual.Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici,
ntre care menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea
matematic, teoria stocurilor, teona grafeior, teoria firmelor de ateptare, teoria
jocurilor, simularea decizional. teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu
succes n practica firmei.
Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor
decizionale implicate, n 3 categorii;
*

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine:

ELECTRE. metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch Martin, tabelul decizional, simularea decizional;
*

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine:

tehnica optimist, tehnica pesimista (A.Wald). tehnica optimalittii (C.Hurwicz),

tehnica

proporionalitil

(Bayes-laplace),

tehnica

minimizrii

regretelor

(L.Savage);
*

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele

decizional, metoda speranei matematice.

1) Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii
de certitudine au la baza teoria utilitii. Fundamentat de Neumann i
Morgenstern.Teoria utilitii Iul von Neumann i Morgenstern, controversat in
anumite privine, a rmas totui n picioare". n ciuda caracterului subiectiv al
utilitii asociate fiecrei consecine decizionale. Inevitabil de altfel ntotdeauna
cnd suni implicate elemente calitative necuantificabile integral.Cea mai
semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau
multicriteriaie in condiii de certitudine, a crei construcie este axat pe teoria
utilitii, o reprezint metoda ELECTRE*. produs al colii franceze de

53

managemenl.Apreciem c o succint prezentare a acesteia se impune, cu att mai

mult cu ct primele utilizri in practica microeconomic din ara noastr au
demonstrat prin rezultatele obinute aportul su notabil Ia amplificarea
fundamentrii i, implicit, a eficacitii deciziilor.
Etape: operaionalizarea metodei ELECTRE necesit parcurgerea unor etape
distincte:
Etapa I const n stabilirea variantelor decizionale i a consecinelor aferente
concretizate n anumite .dimensiuni" ale acestora - profit, costuri, productivitate,
calitate, aport valutar etc. -, prin luarea n considerare a unui ansamblu de criterii
care le condiioneaz apariia. De precizat c delimitarea variantelor decizionale i
acordarea valorilor corespunztoare fiecrei variante i criteriu avut n vedere nu
este o munc uoar ci. dimpotriv, foarte laborioas, complex, care presupune o
participare activ, responsabil a decidenilor i specialitilor care pregtesc
adoptarea lor.
Pentru consecinele decizionale astfel determinate se stabilesc utilitile (etapa a
ll-a) care sunt nserate ntr-o matrice de forma:

Ci

Vi/Cj
V,
Va

u
u*

v3

u.,a

Vo

Ui

C: ......

u.......
u.......
u*va......
U-........

Matricea utilitilor
Cm
c.,
U,.
ulm.,
Lfci
u,m
Un 1 mi

Un-l m

.-.1

U, m

unde C, - criterii de condiionare a consecinelor decizionale;

V, variantele decizionale;
U, = utilitatea consecinei decizionale aferent variantei I l condiionat de
criteriul J.

54

Determinarea utilitilor acordate consecinelor decizionale poate fi realizata, aa

cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1,
aceste dou valori corespunznd utilitii minime, respectiv maxime.
Etapa urmtoare const in stabilirea indicilor de concordant ntre dou variante
decizionale, dup formula:

C(Vg*Vn)= K1 K 2 ... K m ;
unde:
Kl(l.,:

m) sunt coeficienii de importan ai criteriilor considerate.

K = suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care este respectat

restricia U(V0) U(V,.)
De precizat c indicii de concordan iau valori ntre 0 i 1. deoarece n situaia
n care determinarea utilitilor variantelor se face prin Interpolare liniar ntre 0 i
1. Numitorul expresiei de mai sus este 1
n finalul prezentrii metodei considerm necesar s reliefm c literatura
economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de mbuntire a
coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput de coala francez,
orientate n sensul eliminrii principalei sale deficiene - aceea a incompatibilitii
criteriilor de fundamentare a indicilor de concordan i discordan prin
determinarea unor coeficieni normalizai de concordan i a unor coeficieni
normalizai de discordan. Formula de determinare propus are n vedere, pentru
ambii indici, att coeficienii de importan, ct i diferenele dintre utilitile
variantelor care se compar.
Avantajele principale rezid n faptul c att n forma iniiat, ct i n cea
mbuntit, metoda ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i
uurin n aplicare, care o recomand cu insisten pentru raionalizarea proceselor
decizionale din firmele romneti.

55

Tabelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor bloc utilizate de

informaticieni. Tabelul poate fi utilizat att n condiiile prelucrrii automate a
informaiilor, ct i n situaia prelucrrii mecanizate i manuale.
Dup cum indic l denumirea sa, are forma unui tabel structurat n patru cadrane:
I cadran cuprinde obiectivele sau cerinele ce trebuie avute n vedere in elaborarea
deciziei;
II-lea a cadran este destinat inserrii ansamblului de aciuni sau operaii implicate
de realizarea obiectivelor stabilite;
III-lea cadran cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine decizionale;
IV-lea cadran toate aciunile sau operaiile necesare realizrii fiecrei combinaii
de obiective sau cerine din cadranul precedent, in fapt alternativele decizionale
posibile.
Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau condiii
multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc frecvent n activitile
de producie din cadrul firmelor industriale.
ncadrat tipologic n categoria metodelor decizionale specializate, simularea
decizional nregistreaz n ultimele dou decenii o utilizare pe scar larg n
firmele competitive din rile dezvoltate.n esen simularea decizional const n
crearea unui model decizional pe baza identificrii i stabilirii relaiilor logice
dintre variabilele ce definesc o situaie decizional tipic cu o anumit
periodicitate, cu ajutorul cruia se proiecteaz mai multe variante decizionale
pentru care se determin efectele, in vederea facilitrii selecionrii celei ce
corespunde n cea mai mare msur anumitor criterii manageriale prestabilite.
2)

Optimizarea deciziilor microeconomice n condiii de incertitudine - decizii

nedeterministe, fr considerarea probabilitii - poate fi realizat cu ajutorul mai

multor modaliti, cunoscute n literatura de specialitate cu denumirea de reguli sau
tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimist sau prudenei
56

(Abraham Wald). optimist, optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau

echiprobabilitii (Bayes-Laplace) i minimizrii regretelor (Leonard I.Savage).
Precizm c adoptarea deciziilor In condiii de Incertitudine este specific n
primul rnd managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii
foarte complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii
activitilor firmei.Dup cum rezult din aceste tehnici de optimizare a deciziilor n
condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor variante
optime diferite. Subliniem c unii specialiti n domeniul managementului
recomand ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici s aib n vedere att
obinuina decidentului de a opera cu o anumit tehnic i psihologia managerului,
ct i, mai ales, situaia economico-financiar a firmei respective. Cu ct firma are
o situaie economico-financiar mai bun,cu att este posibil asumarea unor
riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitilor de obinere a
unor rezultate superioare, pentru care exist resurse de compensare n caz de eec.
ntre metodele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n ultimele
decenii arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocup o
poziie de frunte.Folosind aceast metod, managerul are posibilitatea s
proiecteze sub forma unei diagrame un numr de evenimente viitoare ce pot afecta
o decizie, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii
considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii decizionale
strategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome,
comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia
dintre ele fiind determinate de decizia luata n faza precedent. Fiecare decizie
depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n
momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma
investigaiilor fcute.

57

n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional" este

necesar s fie utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome in care se
adopt decizii strategice de investiii sau de restructurare a profilului de fabricaie,
care depind de variabilele reflectnd cererea de produse, cu valori diferite i incerte
In anii urmtori. Bazat pe o analiz temeinic a factorilor implicai, arborele
decizional poate contribui substanial la creterea raionalitii deciziilor de
redimensionare a capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de
stabilire a noilor structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare
de aciuni n societile comerciale care se privatizeaz etc.

Concluzie:
Astfel, din cele afirmate in aceasta lucrare putem, in incheiere, concluziona ca,
managementul a tranzitat,nu de foarte mult timp,de la etapa ,,arta bazat pe
experie ,ctre o ,,profesie bazat pe o structur superioar de principii i
tiine,iar decizia sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane,
reprezentnd elementul cel mai important, elementul esential al activitatii
manageriale fara de care intreprinderile si celelalte societati comerciale nu s-ar
putea integra in circuitul economic, i practic ele nu ar exista. De asemenea,
decizia, pentru a putea fi profitabila trebuie sa fie colectiva, bine gandita, analizata
si reanalizata inainte de a fi pusa in practica, deoarece de ea va depinde viitorul
intregii firme.
Conductorul de astzi nu se poate baza prea mult pe experien ,deoarece
condiiile interne i externe sunt diferite.Pe de alt parte sistemele sunt de o
amploare,complexitate i dinamicitate din ce n ce mai mare,de aceea un
conductor ca s fie bun i firma lui s prospere,trebuie s consulte literatura de
specialitate i s foloseasc n procesul de conducere,i sistemul decizional
metode,modele,tehnici moderne.Unele din acestea au fost expuse n lucrarea

58

dat,ns folosirea lor se face n funcie de fiecare caz aparte,iar succesul depinde
ct de raional a fost luat decizia.

Bibliografie.

1. O.Nicolescu, I.Verboncu. Management.- Bucureti, Editura

Economic: 1995
2. I.Dimarescu. Bazele managementului.- Bucureti ,Editura Didactic i
Pedagogic: 1995
3. C.Rusu. Managementul afacerilor mici i mijlocii.- Chiinu, Editura
Logis: 1993
4. M.Zaharia. Management.Teorie i aplicri.- Bucureti, Editura
Tehnic: 1993
5. O.Nicolescu.Ghidul managementului eficient.- Bucureti, Editura
Tehnic: 1993
6. C.Rusu. Managementul.- Bucureti, Editura Expert:1996
7. R.Nathis, P.Nica, C.Rusu. Managementul resurselor umane.Bucureti, Editura Economic: 1997
8. A.Cotelnic. Managementul unitilor economice.- Chiinu, Editura
ASE: 1993
9. N.Roca, S.Baies. Dreptul afacerilor.- Cartea juridic:1997

59