Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadership
Leadership
LEADERSHIP
-
NOTE DE CURS
AN 3, IFR
UNITATEA 1: TEORIILE
CLASICE
PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
DESPRE
LEADERSHIP
DIN
PERSPECTIVA
Preambul
Aceast parte a cursului (primele dou prelegeri) prezint cele mai importante teorii referitoare la
conducere, fie c e vorba de organizaii, instituii, echipe sau state. Sunt trecui n revist cei mai
semnificativi autori i fiecare dezvoltare sau dimensiune este rezultatul testrii robuste n
practic.
n partea a doua a cursului vor fi prezentate mai ales studii de caz, iar ele vor trebui apoi
analizate din perspectiva ntoarcerii la teorie. Aadar, informaiile din primele dou prelegeri
sunt cruciale pentru a putea realiza analize pertinente pe liderii care fac obiectul cercetrii
noastre.
Aceast prelegere este adaptat dup manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretic
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sntion Filaret & Drago Iliescu
identifica trsturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii
sau, mai explicit, dac nu vom putea forma lideri, cel puin i vom putea identifica i seleciona.
ncepnd cu Terman (1904) i pn n anii 60 schema de lucru n cadrul acestei paradigme a fost
relativ aceeai: studiile ncepeau cu o list de trsturi (fizice, intelectuale, de personalitate etc.)
care fac ca un anumit membru al grupului, spre deosebire de ceilali membri ai grupului, s fie
un bun lider, urmnd ca respectiva ierarhizare s fie validat printr-un criteriu de eficien
acceptat. De cele mai multe ori nsui acest criteriu este ns ambiguu i prea puin riguros
(Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Cattell & Stice, 1963 etc.).
Cercetrile privind rolul trsturilor (factorilor de personalitate) n eficiena conducerii,
desfurate n aceast paradigm au fost deseori aspru criticate. Eecul teoriei trsturilor - pe
care l considerm parial, aspect asupra cruia vom reveni - rezid n cteva consideraii care
sunt prezentate n cele ce urmeaz.
1. Stadiul cunoaterii tiinifice n psihologie, n perioada de maxim expansiune a teoriei, nu a
permis identificarea tuturor dimensiunilor de personalitate ntr-adevr semnificative pentru
leadership i nici msurarea lor adecvat, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mic.
2. Includerea n aceeai categorie generic de lider a unor oameni deinnd un statut foarte
diferit (funcie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenen etc.) nu a fost valid, aspectele
difereniale fiind mai semnificative dect cele comune. Teoria trsturilor cuprinde astfel un
echivoc de fond: se pretinde studierea calitilor ce fundamenteaz conducerea, dar n realitate se
analizeaz subieci a cror putere depinde mai mult de poziia ocupat i mai puin de trsturile
personale, dup cum trsturile pot fi i o rezultant a exersrii funciei de conducere i mai puin
un determinant al accesului la conducere.
3. S-a cutat cu obstinaie liderul care s aib toate trsturile presupus corelate cu conducerea
(Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins i nici necesar. Aa dup cum vom
vedea n cele ce urmeaz, exist o combinaie de nsuiri i aptitudini necesare pentru o funcie
de conducere i n absena creia o persoan nu devine conductor eficient; n schimb, prezena
acestei combinaii de aptitudini i nsuiri la un individ nu-l face pe acesta s fie neaprat
conductor (Radu, Ilu & Matei, 1994, p. 167). Studiul diferenelor individuale, rudimentar
conceput, nu a putut surprinde aadar variaiile intra- i inter-lideri n ceea ce privete eficiena.
Pe scurt, trsturilor li s-a acordat - greit - statutul de condiii necesare i suficiente.
4. Trsturile nu au fost ntotdeauna bine definite i, n consecin, utilitatea lor practic a fost
redus. Practicienii au fost ntotdeauna frustrai prin aplicarea prematur a unor cunotine
insuficient verificate/validate din domeniul tiinelor comportamentale (McCall & Lombardo,
1978, p. 5), concluzie valid i n cazul de fa.
Ne vedem obligai s spunem totui c eecul teoriei trsturilor, al modelului personal al
conducerii a fost relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 i alii). A fost un eec
pentru c nu s-a reuit descoperirea acelor principii psihologice universale valabile ale
conducerii; a fost ns un eec relativ, sau poate c dintr-un punct de vedere opus inteniilor
acestei abordri chiar un succes, innd cont de achiziiile certe - ce-i drept, nescontate - n
problematica analizat.
Astfel, modelul trsturilor a putut identifica nu n ce const conducerea, ci n ce nu const.
Crescnd numrul de studii a crescut i varietatea sarcinilor i situaiilor luate n considerare, iar
dezacordul ntre cercettori, privind coninutul listelor de trsturi testate n situaii diferite, a
sugerat c este necesar ca atenia s se focalizeze i pe ali factori: iniial situaionali - dar cu o
semnificaie diferit n anii 30 de cea de astzi - i apoi, aproape concomitent, pe funciile
conducerii i pe categoriile comportamentale ale liderului.
1.1.2. Modelul funcional
Ctre sfritul anilor 40, unii cercettori s-au focalizat pe funciile care trebuiau ndeplinite de
conducere pentru rezolvarea situaiilor problematice cu care se confrunt orice grup angajat ntro sarcin. n aceast paradigm nu se mai pleac de la lider, ci de la acel comportament pe care-l
putem considera de conducere. Evident, n cazul n care s-ar descoperi c procesul conducerii
const ntr-un mare numr de acte particulare, necorelate ntre ele, analiza ulterioar ar fi dificil.
Totui, acte aparent disparate ar putea fi n realitate corelate i organizate ntr-un grup mult mai
redus de funcii de conducere. n fine, ncepnd cu modelul funcional, atenia cercettorilor se
deplaseaz treptat i spre subalterni, efect al inconsistenei modelului personal al conducerii dar
i al achiziiilor din alte domenii ale psihologiei sociale i organizaionale.
Abordarea funcional, care vizeaz esenialmente coninutul conducerii, se caracterizeaz
succint prin urmtoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977a; Mullins, 1996 i alii):
1. premisa fundamental a abordrii este aceea c pentru a nelege conducerea este necesar s se
analizeze rolul liderului precum i funciile i responsabilitile conducerii;
2. modelul ia n consideraie natura grupului ca ntreg i anumite particulariti psihologice i
psihosociale ale membrilor grupului care determin exercitarea unor funcii specifice;
3. orientarea consider c aptitudinile de conducere pot fi nvate, dezvoltate i perfecionate;
4. n consecin, modelul acord o atenie deosebit antrenrii eficiente a leaderilor i mijloacelor
de cretere a performanelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor funcii care duc la
rezultate de grup superioare n situaia dat.
Abordarea funcional, un incontestabil progres prin nucleul su teoretic i prin valenele sale
practic-aplicative, fa de modelul trsturilor, constituie i astzi un important punct de referin
pentru practicieni i manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich & Matteson, 1990;
Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 i alii).
n esen, n aceast abordare (Bogardus, 1934; Schneider, 1937 i alii) conducerea nu rezid n
persoan, ci este o funcie a situaiei, care cere anumite tipuri de interaciuni. Liderul nu produce
conducerea, ci este factorul instrumental prin care este obinut o soluie; situaia este aceea care
permite sau nu ca o anumit nsuire psihic, psihosocial, cultural etc. s se manifeste ca o
nsuire de conductor.
Din aceast sumar prezentare limitele modelului situaional primar se manifest cu claritate. O
prim limit este aceea c se absolutizeaz rolul forelor i situaiilor exterioare n producerea
unui comportament de conducere, liderul nefiind altceva dect un instrument sau o funcie a
acestora. O a doua limit este aceea c, chiar dac aseriunile de baz ale modelului ar fi corecte,
el ar fi inoperant, de vreme ce nu putem evalua permanent situaia. Cel puin n
organizaiile/grupurile de munc este clar c situaia nu este att de fluctuant nct s necesite o
continu evaluare i reevaluare pentru a determina cine poate aciona ca lider i cine nu.
Teoria contingent a eficienei liderului (Fiedler, 1967) este reprezentativ pentru acest
model. Cercetrile lui Fiedler asupra conducerii au nceput n anii 50 cnd el a observat c
psihoterapeui cu reputaie de eficien clinic aveau tendina de a-i vedea pacienii ca fiind mai
asemntori cu ei nii, dect o fceau cei care nu erau percepui ca eficieni. Aceast constatare
sugera faptul c terapeuii din prima categorie erau mai apropiai psihologic de pacienii lor,
ofereau un sprijin mai mare i erau mai puin critici. Analogia cu liderul s-a fcut imediat, tiind
c responsabilitile sale includ i dezvoltarea personal a subordonailor.
Dup multe cercetri Fiedler reuete s identifice factorii situaionali care determin eficiena
unui stil de conducere i anume:
- Poziia de putere a liderilor, care
reprezint msura n care acetia pot
cere membrilor grupului s accepte
E REFLECTAT
comanda
n
virtutea
anumitor
condiionri; liderul unui pluton n
armat are o poziie de putere deosebit,
innd cont de faptul c contingent n acest
pe cnd eful unei grupe de munc ntrcontext nseamn care poate sau nu poate s se
un atelier oarecare are o poziie de
ntmple, explicai de ce teoria lui Fiedler st sub
putere mai slab;
- Structura sarcinii, care reprezint
semnul acestei ambivalene.
msura n care munca, activitatea poate
fi prognozat sau programat. Anumite
sarcini pot fi automatizate, altele sunt acoperite de reguli precise, deci pot fi uor prognozate sau,
n termenii teoriei, structura sarcinii respective este foarte puternic.
- Relaia lider-subordonai, care pot varia pe un continuum bun-proast.
Dac vom combina cei trei factori, o configuraie cu o poziie de putere puternic, cu o structur
a sarcinii puternic i cu relaii bune ntre efi i subordonai reprezint o situaie de conducere
favorabil, pe cnd o poziie de putere sczut, o structur a sarcinii sczut i relaii slabe,
proaste ntre lider i subordonai dau natere unei situaii nefavorabile de conducere . Din acest
motiv probabil unii autori denumesc teoria lui Fiedler teoria situaiilor favorabile de conducere
(Mullins, 1996, p. 265).
Teoria lui Fiedler are meritul de a pune n ecuaia conducerii att personalitatea liderului ct i,
mai ales, categorii de variabile contingente. Ceea ce au propus specialitii, n respingerea
modelelor unipersonal i situaional primar, anume interpretarea conducerii ca un raport dinamic
ntre personalitate i variabilele situaionale (Gibb, 1969, p. 206), este acum operaionalizat.
Un alt motiv pentru care leadership-ul domeniul politic i care nu ar nclca norme de etic
funcional, contingent sau tranzacional sau moral.
eueaz deseori este acela c liderului i
lipsesc reputaia sau resursele necesare pentru a oferi recompensele de care este nevoie i care
uneori fuseser promise. Liderii care satisfac ateptrile personale ale angajailor lor, ctig i
i menin reputaia pentru c de a fi capabili s ofere plat, promovri i recunoatere . Aceia
care eueaz s ofere recompensele corespunztoare i stric reputaia i astfel nu mai pot fi
considerai lideri eficieni (Tsui, 1982; Avolio & Bass, 2004).
Evaluarea realist a recompenselor care pot fi oferite subordonailor duce la un leadership
tranzacional desigur mult mai eficient (Podsakoff, Todor & Skov, 1982), dar n cazul n care
puterea i autoritatea liderului este restrns, evaluarea realist este la fel de nociv ca i
evaluarea pesimist a nivelului acestor recompense, cci promiterea unor recompense
neconvingtoare duce la fel de clar la o lips de eficien a conducerii ca i promiterea
neconvingtoare a unor recompense (Avolio & Yammarino, 2003).
O concluzie cu valoarea mare de generalitate este aadar aceea care spune c principalele
instrumente ale leadership-ului tranzacional nu sunt doar incomplete ca efecte, ci de asemenea
suficient de complicate din punctul de vedere al moderrii nct s poat avea puternice i
neateptate efecte negative. Consecinele neintenionate ale aplicrii simpliste a instrumentelor
leadership-ului tranzacional pot duce la o ineficien marcant a acestuia.
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoriile clasice ale conducerii
Idei principale:
Cele mai importante modele teoretice clasice ale conducerii sunt:
1. Modelul personal sau modelul trsturilor.
2. Modelul funcional.
3. Modelul categoriilor comportamentale i al stilurilor de conducere.
4. Modelele situaionale i modelul contingent.
5. Model tranzacional (al schimbului social).
UNITATEA 2: TEORIILE
PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
2.1.
DE LA TRANZACIE LA TRANSFORMARE
Aceast prelegere este adaptat dup manualul MLQ / Chestionarul Multifactorial de Leadership. Anexa teoretic
la manualul testului: Teorii ale leadershipului, autori: Sntion Filaret & Drago Iliescu
nivelului de performan, mult peste creterile care pot fi prescrise leadershipului tranzacional,
orict de activ ar fi acesta.
Waldman & Bass (1986) au adus dovezi iniiale ale acestui efect de completare i augmentare n
cadrul diverselor lor studii, efectuate pe eantioane de manageri din mediul de business, dar i pe
ofieri. Efectul de completare a fost evideniat de asemenea de ctre Seltzer & Bass (1990),
Waldman, Bass & Yammarino (1990), Lim & Ployhart (2004) i Avolio, Bass & Yammarino
(1991), care au pus n mod independent n eviden prezena simultan a stilurilor tranzacional
i transformaional la un numr mare de leaderi studiai.
Aceste rezultate confirm o idee fundamental a modelului original de leadership propus de Bass
(1985a): leadership-ul tranzacional ofer o baz pentru un leadership eficient, ns exist
posibilitatea obinerii unor grade mai mari de efort suplimentar, eficien i satisfacie de la
angajai prin completarea leadership-ului tranzacional cu leadership-ul transformaional.
Potenialul complet al unui lider sau al unei situaii de conducere poate fi atins doar prin
amndou, nu prin alegerea unui stil de leadership n defavoarea celuilalt.
2.2.
LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL
Dup cum am vzut, n ultimii 60 de ani, cercetrile care ncearc s explice fenomenologia
leadership-ului i, subsecvent, teoriile rezultate din aceste cercetri, s-au centrat preponderent pe
descrierea eficienei n conducere ca manifestare a unui comportament corect, n sensul n care
n fiecare situaie sau n legtur cu fiecare posibil manifestare comportamental, aptitudinal
sau valoric exist un drum evident corect i unul evident incorect, care ar putea fi urmat de un
lider.
Am explicat anterior c discutm astfel de leadership autocrat sau democrat, de luarea deciziilor
n mod directiv sau participativ, de centrarea pe sarcin sau centrarea pe relaie, comportament
de iniiere sau comportament de apreciere etc. n ciuda succesului lor parial de a explica
leadership-ul i de a prezice i dezvolta eficiena liderilor, aceste explicaii par astzi nu doar
incomplete ci poate i uor simpliste.
Tendina de a nelege comportamentul managerial centrat pe o gam mai larg de stiluri de
leadership, numit de ctre House i Podsakoff (1994) leadership excepional, coincide nu doar cu
o schimbare natural n paradigma n care se realizeaz studiile n domeniul conducerii, ci i cu
mutaiile radicale care au loc n natura muncii. Aceste schimbri n natura sarcinilor de munc,
au transformat cerinele pe care organizaiile le au de la lideri, astfel nct conductorului actual i
se cer nu doar lucruri fundamental diferite dect n urm cu una sau dou decade, ci i
comportamente mai variate i mai versatile.
Avolio & Bass (2004), cei mai renumii cercettori n domeniul leadership-ului transformaional
noteaz c n mod interesant, atunci cnd managerilor de toate nivelurile, din toat lumea, de la
top manageri din zona marilor afaceri i pn la studeni i lideri de proiect, li s-a solicitat s
descrie caracteristicile i comportamentele liderilor cei mai eficieni cu care au lucrat n trecut,
aceste descrieri au cuprins mult mai multe elemente dect simplele ncercri de recompensare a
efortului i de orientare corectiv, care sunt n mod tradiional considerate tipice pentru
leadership tranzacional (p. 26).
Dimpotriv, liderii care au avut cea mai
E REFLECTAT
mare influen asupra participanilor la
aceast cercetare (Avolio & Bass, 2004) au
fost
descrii
ca
fiind
lideri
Este n mod necesar liderul transformaional un
transformaionali, adic oameni care
lider carismatic?
inspir, care stimuleaz intelectual, care
provoac, care sunt vizionari, care sunt
orientai spre dezvoltarea lor i a celor din jur i care sunt hotri s maximizeze performana. n
multe cazuri, termenul utilizat a fost acela de charism.
Bass (1985a, 1985b) a extins definiia liderului tranzacional de la mediul politic i la alte
sectoare (militar, industrial, public i educaional). Urmnd cadrul trasat de Burns, el i-a descris
pe aceti lideri ca fiind cei care identific foarte clar ce anume ateapt de la munca subalternilor
i ncearc s se asigure n mod continuu c primesc acele lucruri, adecvnd cerinele i
ateptrile respective la performanele care pot fi ateptate n mod realist de la cei din jur. n
plus, Bass (1985a, 1985b) propune unele nuanri i caracteristici suplimentare n modelul
liderului transformaional, explicnd c aceti lideri ofer recompense i promisiuni de
recompens n schimbul unor eforturi corespunztoare i nu neaprat n schimbul rezultatelor
ateptate i c ei rspund nevoilor i dorinelor celor cu care lucreaz atta timp ct acetia i
ndeplinesc sarcinile, contribuind astfel n mod activ i decisiv la dezvoltarea subalternilor lor
(Avolio & Bass, 2004).
Spre deosebire de liderul tranzacional, liderul transformaional nu doar recunoate nevoile
subalternilor, ci i ncearc s le dezvolte de la niveluri inferioare ctre niveluri superioare de
maturitate i integrare a eului (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).
Liderii transformaionali implic persoana din toate punctele de vedere, n aa fel nct angajaii
sunt ei nii dezvoltai pentru a deveni lideri. Acest tip de leadership poate aprea ca o influen
orientat de sus n jos, n sensul n care liderul transformaional exercit o for pozitiv asupra
subalternului, poziionat pe o scar ierarhic, evident, inferioar (Avolio & Bass, 2004).
ns relaia de conducere transformaional apare fr doar i poate i pe orizontal, ntre doi
angajai care se afl pe aceeai treapt ierarhic i poate s apar, de asemenea, de jos n sus, de
exemplu atunci cnd o persoan i influeneaz superiorul ierarhic n aa fel nct acesta s-i
reconsidere obiectivele imediate, sau chiar aspecte mai profunde, cum ar fi misiunea sau
viziunea pe care le urmrete (Kark, Shamir & Chen, 2003).
n concordan cu cercetrile lui Burns (1978), Bass (1985a, 1985b) a descris liderii
transformaionali ca fiind acei lideri care amplific la nivelul celorlali (subordonai, colegi, efi)
gradul de contientizare a importanei atingerii obiectivelor, dar care pun accent i pe adecvarea
strategiei utilizate pentru atingerea respectivelor obiective
De asemenea, ei ncurajeaz angajaii s treac de interesul lor individual i s priveasc dincolo
de acesta, spre binele echipei, al organizaiei sau al politicii generale n care se ncadreaz.
Astfel, subordonaii liderilor transformaionali sunt ncurajai s i modifice accentul de pe
interese persoanele, spre scopuri supraordonate (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002). Totodat,
liderul transformaional este cel care dezvolt nevoile angajailor, legate de realizri personale,
autonomie, afiliere, mpingnd dezvoltarea acestora spre niveluri mai nalte, att n plan
profesional ct i extraprofesional (Avolio & Yammarino, 2003).
2.3.
COMPONENTE
TRANSFORMAIONAL
ESENIALE
ALE
LEADERSHIP-ULUI
Motivaia ridicat generat de leadership-ul transformaional este legat de patru factori derivai
empiric (Bass, 1985a): Influena Idealizat (atribute i comportamente), Motivaia
Inspiraional, Stimularea Intelectual i Aprecierea Individual.
Influena Idealizat
Liderii transformaionali au subordonai care i privesc ntr-o manier idealizat i, n consecin,
aceti lideri exercit mult putere i influen simbolic asupra subordonailor lor (De Cremer &
Knippenberg, 2002). Acetia vor s se identifice cu liderii i cu misiunea lor (McColl-Kennedy
& Anderson, 2002). Subordonaii dezvolt mai ntotdeauna sentimente foarte puternice pentru
asemenea lideri, i investesc mult ncredere n ei. Liderii transformaionali i activeaz i i
inspir pe cei cu care lucreaz cu o viziune pozitiv cu privire la ceea ce poate fi realizat prin
efort personal suplimentar (Barling, Loughlin & Kelloway, 2002).
Aadar, liderii transformaionali pot fi identificai prin faptul c sunt admirai, respectai i li se
acord ncredere. Cei care-i urmeaz se identific cu astfel de lideri i doresc s fie ct mai
asemntori cu ei. Printre lucrurile pe care un lider le face pentru a ctiga ncredere din partea
subordonailor este i tendina de a pune nevoile acestora naintea nevoilor sale personale.
Liderul mprtete riscurile cu subordonaii i este consecvent n comportamentele sale care se
bazeaz pe etic, principii i valori mprtite. Idealismul subordonailor se concentreaz pe
dou segmente: pe atributele asociate liderului, dar i pe comportamentele acestuia; asupra
ambelor acestor componente se rsfrnge idealizarea.
Atunci cnd liderilor li se atribuie un set de caracteristici idealizate, aceste persoane au
capacitatea de a exercita influen, inspirnd putere, trezind mndrie n rndul subordonailor lor,
asigurnd i oferind ncredere, trecnd peste interesele individuale n favoarea celor de grup i
servind drept model de referin celor care-i urmeaz. Este interesant de accentuat c nu este att
de important ca liderul s posede cu adevrat aceste atribute: teoria leadership-ului
transformaional pune accent pe faptul c prin aceast component se identific persoane crora
cei din jur le atribuie caliti idealizate i nu neaprat pe faptul c ele ar poseda respectivele
caliti. Aceste persoane trezesc mndrie n alii, acioneaz n aa fel nct s trezeasc respectul
celorlali pentru ei i afieaz un sentiment de ncredere i putere.
De asemenea, uneori idealizarea se rsfrnge i asupra comportamentelor liderilor, care sunt
percepui ca manifestnd un set de comportamente ideale, cum ar fi ascendena, dominana,
contiinciozitatea, autocontrolul, judecata moral nalt, optimismul, eficiena. n aceste condiii,
liderii sunt percepui de subordonaii lor ca vorbind despre valorile i credinele lor cele mai
spre contientizarea propriilor lor gnduri i spre recunoaterea propriilor convingeri, principii i
valori i, nu n ultimul rnd, spre exploatarea mai coerent a propriei imaginaii (Avolio &
Yammarino, 2003).
Stimularea intelectual este vizibil de obicei prin faptul c liderul obinuiete s genereze un
climat inovativ, un climat n care cei din jur s fie motivai s regndeasc felurile n care
procedeaz n rezolvarea sarcinilor lor de munc. Un astfel de climat ar presupune sugerarea
unor noi modaliti de ndeplinire a sarcinilor, precum i generarea n grupul de lucru a unei
efervescene care s i determine pe toi s analizeze sarcinile din noi i noi puncte de vedere, s
priveasc situaiile de munc din perspective noi, s fie analitici i s fie principial opui prin
comportamentul lor rutinei, cutumei, conservatorismului etc.
Aprecierea Individual
Aprecierea individual reprezint alt aspect al leadership-ului transformaional. Aceasta
presupune nelegerea i mprtirea preocuprilor i nevoilor de dezvoltare ale celorlali i
tratarea fiecrui individ ntr-un mod unic. n plus, aprecierea individual reprezint o ncercare
din partea liderilor nu numai de a recunoate i satisface nevoile prezente ale angajailor lor, ci i
de a dezvolta i de a contribui la evoluia acestor nevoi, n ncercarea de a maximiza i de a
dezvolta pe deplin potenialul subordonailor lor (Howell & Avolio, 1993;Neculau,
1977b;Sntion,1979,2005).
Acesta este un motiv pentru care liderii transformaionali desemneaz sarcini n mod
individualizat, le evalueaz n mod individualizat i manifest toate comportamentele
subsecvente evalurii de asemenea n mod individualizat (Sntion,1984; Barling, Loughlin &
Kelloway, 2002).
Liderii transformaionali ofer de asemenea oportuniti de cretere celor din jurul lor i dezvolt
o cultur organizaional care sprijin evoluia, dezvoltarea i creterea individual. Liderii
transformaionali produc schimbri la nivelul celorlali folosind o varietate de mijloace diferite,
de exemplu, definind sau redefinind cultura organizaional, sau lucrnd individual, ct mai
strns mpreun cu angajaii direci, pentru a identifica i dezvolta nevoile acestora (De Cremer
& Knippenberg, 2002).
n consecin, liderul transformaional leag nevoile prezente ale individului de misiunea
organizaiei, dezvoltndu-i nevoi specifice atunci cnd momentul i condiiile sunt propice.
Stabilirea adecvrii i congruenei ntre nevoile individuale i cele organizaionale este esenial
pentru succesul liderului transformaional (McColl-Kennedy & Anderson, 2002).
2.4.
CONCLUZII
Liderii transformaionali, genereaz o implicare mai mare n munc a celor din jurul lor (Avolio,
1999; Bass, 1998a) i produc o mai mare eficien i satisfacie n rndul celor din jur dect o
face orice alt comportament de leadership (tranzacional, pasiv). Totui, accentul n
comportamentul de conducere trebuie s se pun pe practicarea unui leadership complet, prin
adoptarea comportamentelor din ntreaga gam (full range) a posibilelor manifestri de
leadership. Organizaiile actuale, denumite drept "organizaii inter-relaionate" (Drucker, 1988)
fac presiuni asupra managementului n vederea ctigrii n adaptabilitate i competitivitate; o
alternativ cert pentru liderul modern este aceea de a explora o gam mai larg de stiluri de
conducere i de a-i dezvolta competene de leadership transformaional (Cascio, 1995). n acest
context, teoria leadership-ului transformaional apare ca un instrument util i uzitat n detectarea,
dezvoltarea i corectarea comportamentului liderului. Evaluarea privind caracteristicile
transformaionale ale liderilor poate fi utilizat i pentru a nelege mai bine factorii care
contribuie la dezvoltarea timpurie a aptitudinilor de leadership i a preferinelor pentru anumite
stiluri, precum i experienele care contribuie la crearea gamei att largi de stiluri de leadership
care poate fi observat n organizaii. Dei n Romnia aceast teorie nu este utilizat dect foarte
rar, iar msurarea i dezvoltarea caracteristicilor transformaionale sunt deseori ignorate, credem
c, n afara cercetrilor tiinifice indigene, care cu siguran nu se vor lsa ateptate, este necesar
un aport considerabil al practicienilor i un efort n adoptarea acestei paradigme avansate privind
conducerea.
REZUMAT, IDEI PRINCIPALE
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoria referitoare la leadership-ul transformaional
Idei principale:
Leadership-ul transformaional este modul de conducere ideal a unei organizaii, dei n
anumite situaii poate funciona mai bine un model de leadership tranzacional.
Componentele leadership-ului transformaional sunt: Influena Idealizat (atribute i
comportamente), Motivaia Inspiraional, Stimularea Intelectual i Aprecierea Individual.
UNITATEA 3: MANAGER VERSUS LIDER TEORIA CLASIC A LUI BENNIS I NANUS (1985)
3.1.
EVOLUIA TEORIILOR DESPRE LEADERSHIP
Leadership-ul este un cuvnt care se afl pe buzele tuturor. Tinerii ar dori s fie lideri, iar cei n
vrst cred c vine cu nelepciunea. Birocraii pretind c l au, politicienii i-ar dori s-l aib.
Dar orict de plin sau de golit de coninut este acest termen, exist aproape un consens general c
liderul de azi nu mai e ceea ce ar trebui s fie, nu se compar cu liderii din vremurile mult apuse,
fiind mai degrab o spoial, o etichet, sau un deziderat greu de atins sau greu de realizat cu o
oarecare competen. La nivelul simului comun, liderii se nasc, nu se fac, iar leadership-ul
nseamn ieirea cu miestrie din situaii limit, i nu neaprat conducerea unei echipe cu succes
n mod aproape rutinier.
De-a lungul timpului, viziunea asupra leadership-ului i cine poate fi cu adevrat un lider s-a
schimbat. Competenele pe care trebuie ns s le aib un lider, paradoxal, au rmas aproape
aceleai. S-a schimbat ns percepia noastr despre ce este un lider, cum se comport el, dar s-a
schimbat i modul n care oamenii exercit atribuiile ce in de un lider.
Am putea spune c Moise, Pericle, Hannibal, Cezar, Machiavelli, tefan cel Mare sau, mai
apropiai de noi Lenin, Churchill, de Gaulle, Kennedy, Thatcher, Gandhi sau Merkel au foarte
puine lucruri n comun i totui au fost lideri ca i-au exercitat conducerea exemplar.
Azi suntem mai aproape ns s nelegem care au fost, totui, lucrurile pe care aceste persoane
le au n comun. Sursele academice au nregistrat de-a lungul timpului mai mult de 500 de
definiii ale leadership-ului. Exist, de asemenea, multiple interpretri ale leadership-ului, fiecare
dintre ele concentrndu-se pe cte o dimensiune esenial, dar nealctuind mpreun o definiie
complet. O serie ntreag de definiii reflect trenduri care au marcat la un moment dat viaa
politic sau viaa academic. Ele nu numai c nu au uneori legtur cu realitatea, dar sunt chiar
un non-sens tiinific.
Dintr-o perspectiv pozitivist darwinist s-a considerat la un moment dat n literatur c
abilitile de leadership sunt nnscute, liderii sunt nscui, nu fcui, sunt chemai s-i
ndeplineasc menirea printr-un proces greu de explicat, aproape mistic. Acest gen de abordare
poate fi etichetat drept teoria Marelui Om puterea era apanajul unui numr limitat de
persoane, iar motenirea ei de la generaiile anterioare i fcea s devin automat lideri la rndul
lor. Putea conduce doar cei care aparineau raselor superioare, destinul tuturor celorlali era s fie
condui. Ori erai lider nnscut, ori erai supus, orict educaie aveai, orict experien sau
curaj, nimic nu-i putea schimba soarta.
Atunci cnd aceast viziune nu a putut explica leadership-ului, ea a fost nlocuit cu ideea c
marile evenimente erau acelea care fceau din oameni obinuii oameni extraordinari. Ideea
acestui Big-Bang conform creia situaia combinat cu aciunea oamenilor simpli determinau un
lider, conduceau la apariia Omului Providenial a fost nc o definire inadecvat. Ca i
dragostea, leadership-ul a continuat s fie ceva ce toat lumea tia c exist, dar nimeni nu putea
defini. Au aprut de atunci multe alte teorii, unele s-au concentrat pe persoana liderului, altele sau referit la situaie, dar nici una nu a rezistat testului timpului.
Cel de al doilea motiv are de a face cu semnificaia atribuit poziionrii, adic a-i pstra
cursul. Aa cum s-a mai menionat, leadership-ul eficient este n linie cu asumarea de riscuri inoveaz, provoac i schimb metabolismul de baz al culturii organizaionale. Acest tip de
leadership necesit un tip de rbdare curajoas. Inovarea, prin definiie, ca orice idee nou nu
va fi acceptat de la nceput, indiferent de ct de senzaional este o idee. Este nevoie de
ncercri repetate, demonstraii nesfrite, repetiii monotone nainte ca inovaia s fie
acceptat i internalizat de ctre
organizaii.
4. Poziionarea proprie prin stim de
E REFLECTAT
sine studiul autorilor a sugerat c
un factor cheie n eficiena
leadership-ului este dezvoltarea
Care ar putea fi tipurile de activiti prin care
creativ a sinelui. Managementul
putem s-i cretem unui angajat stima de sine? n
sinelui este un factor critic, fr el
fapt, poate fi educat stima de sine?
liderii pot face mai mult ru dect
bine. Recunoaterea punctelor tari i efortul de compensare a punctelor slabe este primul pas
n atingerea stimei de sine pozitive. Liderii studiai preau s tie care erau lucrurile la care
excelau nc de la o vrst fraged. Al doilea element al stimei de sine este capacitatea de a
practica anumite abiliti prin disciplin, adic s lucrezi constant la a-i dezvolta propriile
talente. n mod normal, un CEO ori i dezvolt competenele acolo unde simte c are o
slbiciune, sau angajeaz pe cineva de ncredere care face acea activitate, ori nu accept o
anumit slujb. Ceea ce conduce spre a treia faet a stimei de sine capacitatea de a discerne
potrivirea ntre competenele afiate de cineva i cele care sunt necesare realizrii unei
sarcini.
Factorul Wallenda3 este capacitatea liderilor de a-i fixa scopuri pozitive, de a-i concentra
energia pe acele sarcini i de a nu se uita napoi, de a nu cuta scuze pentru evenimente din
trecut. Acest factor are de a face cu nvarea, care nu e altceva dect externalizarea
cuvntului ncercare. Toate procesele de nvare implic la un moment dat realizarea de
greeli, adic ocazii din care cineva poate nva multe. Factorul Wallenda are mai puin de a
face cu judecata cuiva despre propria eficien i mai mult cu judecata cuiva referitoare la
rezultatul unui eveniment. n mediul organizaional, ateptarea referitoare la succes poate fi
de multe ori disociat de opinia cuiva referitoare la propria competen. Adic, stima de sine
are de a face cu percepia despre propria competen, n timp ce factorul Wallenda are de a
face cu rezultatele extrinseci. Pentru a fi un lider de succes e nevoie, aadar, de o stim de
sine pozitiv i optimism n ceea ce privete rezultatele ce se doresc atinse.
Derivat de la numele acrobatului Karl Wallenda ce mergea n echilibru pe frnghii atrnate la nlimi mari fr
plas de protecie. Soia lui a declarat c accidentul n care acesta i-a pierdut viaa s-a datorat faptului c spre
deosebire de alte di cnd a performat, de acea dat el s-a concentrat s nu cad. n toat cariera sa de pn atunci,
concentrarea sa era pe parcurgerea frnghiei pn la capt.
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre teoria clasic a leadership-ului enunat de Bennis i
Nanus.
Idei principale:
Diferena dintre un manager i un lider e c: managerii sunt cei care fac lucrurile bine, corect,
liderii sunt cei care fac lucrurile bune, corecte.
Exist patru strategii prin care liderii devin eficieni: atenie prin viziune, nelegere prin
comunicare, ncredere prin poziionare, poziionarea proprie prin (a) stim de sine pozitiv i (b)
factorul Wallenda.
n 1960 Sirimavo Bandaranaike devenea prima femeie prim ministru din lume. De atunci, Indira
Gandhi, Golda Meir, Isabelita Peron, Margaret Thatcher, Benazir Bhutto i Angela Merkel,
toate, au deinut poziia suprem n guvernele rilor lor. Numirea lor simbolizeaz un trend mai
amplu: emergena a mult mai multor femei ca lideri n poziiile n mod normal asociate cu
brbai. Rdcinile acestei dezvoltri stau adnc n istorie i dei a durat mai mult de un secol de
progres ritmul promovrii femeilor ca persoane marcante a crescut odat cu cele dou rzboaie
mondiale.
4.1.
REGINA RZBOINIC
Membrii tribului Celtic Iceni din estul Angliei, s-au aezat s convieuiasc n mod panic cu
invadatorii romani ai Britaniei. Cnd Regele Prasutagus a murit n anul 60 dup Iisus, l-a
nominalizat pe mpratul Nero co-succesor mpreun cu soia sa Boudicca i fiicele sale. Dar
romanii i-au jefuit regatul, biciuindu-i vduva i violndu-i fiicele.
Locuitorii tribului s-au ridicat i au atacat inutul Camolodunum, unde triau legionarii romani
retrai din activitate. Condui de ctre rzbuntoarea Boudicca, secondat de fiicele sale, au
masacrat mica comunitate i garnizoana care o apar, au continuat ctre Londinium i l-au
distrus complet, i apoi au adus mai multe distrugeri n Veralamium (St. Albans). Se spune c au
murit n jur de 70.000 de persoane n aceste trei orae. Guvernatorul Roman al Britaniei,
Suetonius Paulinus, s-a intors n grab din ara Galilor pentru a rezolva aceast ameninare.
Catigai lupta sau murii! spunea Boudicca trupelor sale, potrivit istoricului roman Tacitus.
Asta intenionez eu, o femeie, s fac. Lsai brbaii s triasc n sclavie, dac doresc.
Legionarii bine antrenai, ajutai de o cavalerie impresionant, au nvins n lupt armata
Boudiccai, i au masacrat aproape 80.000 de soldai i civili. Legiunea a 20-a a primit mndrul
titlu de Victorioasa pentru munca sa din acea zi. Boudicca s-a sinucis lund otrav.
4.2.
FEMEILE CA MANAGERI LIDERI: ANITA RODDICK
Fii ndrzne, fii primul, fii diferit, filosofia de business a Aniti Roddick a atins o coard
sensibil a consumatorilor si nc de la nceput.
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
Magazinul The Body Shop, creaia sa, i-a deschis uile prima oar n 1976. Zece ani mai trziu
compania sa a crescut la 90 de magazine n Marea Britanie i alte 196 n mai mult de 30 de ri,
cu un profit de peste 5 milioane lire sterline. Mai mult de jumtate din francizorii si sunt femei.
Anita Roddick a ncurajat tinerele femei s i urmeze paii i s i deschid propriile afaceri n
comer. Promovai-v, facei-v cunoscut afacerea, le-a spus ea. i dac este nevoie, fii
sclipitor de irete.
Urmnd exemplul primului magazine Body Shop, toate magazinele Anitei Roddick au adoptat
un proiect de ngrijire a comunitii, spitale, azile de btrni, sau centre pentru copii cu
dizabiliti. Nu este de ajuns s donm o suma mare de bani n scopuri caritabile, a spus ea.
Ceea ce este important este s includem oamenii n oferirea, mprirea i ajutorarea
semenilor.
4.3.
MARGARET THATCHER
Margaret Thatcher este unul dintre cei mai cunoscui lideri mondiali n ziua de astzi. Intr-adevr
a fcut multe pentru a reintegra conceptul de leadership pe harta politicii. S-a fcut remarcat ca
lider al Partidului Conservator la mijlocul anilor 70 ca rspuns la o situaie care a dezvoltat
Capitalismul Social n Marea Britanie. Capitalismul Social, ca sistem care a fost dezvoltat n
lumea vestic, reflect 4 valori de baz, fiecare cu nuane morale: banii sau bogia, societatea,
individul i natura (sau mediul). Conflictele dintre aceste valori, s-au ntreptruns cu luptele
dintre clase i luptele politice dintre partide, au devenit tensiuni, i astfel toate partidele
importante s-au convertit ctre Capitalismul Social. Dar sistemul nu a adus echilibru n Marea
Britanie. Sarcina de a duce economia ntr-o ordine mai bun prin meninerea nivelului inflaiei i
prin creterea productivitii a nvins Guvernul Laburist sub conducerea lui Harold Wilson, nu n
ultimul rnd pentru c a euat s controleze puternicele sindicate. Ca prim ministru, Wilson a
reuit s-i menin echipa unit prin mijloace tactice i uneori dubioase, dar a prut c i
lipsete energia i chiar un sim al direciei. Succesorul su, James Callaghan, urmase aceeai
coal. Un excelent ef de cabinet i un om genial cu un aer ca de unchi, Callaghan nu putea face
mari progrese. Situaia, care fusese motenit, a degenerat n faimoasa iarn a vrajbei din
1978. Asta a adus-o pe Margaret Thatcher la putere.
Colegii mai vechi ai lui Margaret Thatcher au spus ca era o persoan feminin, care nu se ferea
s verse o lacrim la anumite ocazii. Posibil s fi folosit feminitatea ca un avantaj competitiv. Se
spune c confunda politeea fa de ea ca femeie cu un semn al aprrii sale ca politician. Grija
i compasiunea sa fa de personal i o larg familie de prieteni i chiar i cunotine este o
evident dovad a laturii sale materne. A fost capabil s combine un stil de management public
cu o via de familie de succes.
n anumite grupuri sau n public, colegii lui Margaret Thatcher au spus c era mult mai strident,
agresiv i dominatoare dect era n momentele de conversaie intim individual. Asta ar putea
s fie o manifestare a ambiiei personale i a nevoii de a ctiga pe care a trebuit s o dezvolte
pentru a-i atinge ambiiile personale. Se spune c era un asculttor mai bun n privat dect prea
s fie n public.
n cazul lui Margaret Thatcher, accentul cade pe determinarea, ncrederea n sine i autoajutorare. Nu a exprimat ncredere n munca n echip, i nici nu a artat un talent n formarea
unei echipe.
Atepta de la colegii si mai vechi s fie capabili s i poarte de grij. Dac ntmpinau
probleme pe scena politic, nu i comptimea.
importante sperane pentru viitor este aceea ca femeile s mbrieze din ce n ce mai mult
responsabilitile asociate leadership-ului, iar susinerea pentru ct mai mult femei de a accede n
funcii de leadership strategic , cu responsabiliti n ramuri tradiionale ale industriei,
comerului sau serviciilor publice trebuie s fie unul dintre scopurile societii n care trim.
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre femei n rolul de lideri i am prezentat dou cazuri
concrete din domeniul afacerilor i politicii.
Idei principale:
Femeile trebuie s depeasc condiionri istorice i prejudeci pentru a se putea afirma ca
lideri.
Unele dintre miturile care nconjoar leadership-ul feminin sunt cele ale femeii rzboinice
(amazoanei) sau ale albinei-matc (protectoare, caritabil).
Femeile trebuie ncurajate de societate i de congenere s-i asume mai frecvent roluri
manageriale i de leadership pentru a sparge plafonul de sticl care le priveaz s
avanseze, att n organizaii ct i n viaa public.
UNITATEA 5: LIDERUL-CARE-SERVETE5
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
i este greu pentru un lider s asculte cu adevrat dac el consider c singurul lucru care se
ateapt de la el este s vorbeasc, s conving.
Lao credea c o rvn interioar a liderului este motivul pentru care apar problemele n rndul
oamenilor. Zicala nu exist elevi prost pregtii, doar profesori incapabili, definete perfect
spiritul taoist. Aceast zicere i indemn pe lideri s se priveasc n oglind, s-i examineze
defectele, nainte de a-i judeca pe alii. Devenind sclavul unui grup, un lider ar nceta s mai
conduc. Isus nu ar fi fost cunoscut n zilele noastre dac ar fi satisfcut doar nevoile comunicate
de discipolii si. Dublul mesaj al lui Isus legat de leadership este c un conductor este acela care
vine n ntmpinarea nevoilor oamenilor i stilul lui de conducere ar trebui s reflecte exact
aceast realitate.
Umilina i modestia nu au fost virtui apreciate n mod special de ctre greci, cu toate c Socrate
le-a folosit ca exemple. n contrast cu Xenopol, Aristotel i urmaii lor, au presupus c sclavii
erau prin definiie inferiori din punct de vedere mintal i spiritual, nu prea departe de mai
recentele credine referitoare la oamenii de culoare. Romanii i-au dat seama de greeala
concepiei lor atunci cnd sclavii, sub conducerea lui Spartacus s-au revoltat i au avut parte de
lupte ctigate mpotriva legiunilor romane. Aadar capacitatea de a conduce nu e rezervat
clasei care are privilegiile.
n fapt, toate aceste tipuri de teorii prezente la antici referitoare la modestia i umilina
conductorilor sunt n contradicie cu ceea ce tim despre natura uman. Toate societile au o
ierarhie. Mai mult dect att, societile sunt mprite n clase, pturi sociale. Statutul,
privilegiile i recompensele sunt rezervate oamenilor puternici, sau vremelnic puternici (vezi
politicienii) lucru valabil n toate societile. Chiar n istoria bisericii cretine, se arat c n
decursul timpului, gentilii au fost cei care au eclipsat stilul de leadership modest mprtit de
Isus. Cu toate astea, n zilele noastre, Papa, poart, printre alte nenumrate titluri i pe acela de
servitor al servitorilor lui Dumnezeu, iar actualul pap Francisc (fost clugr iezuit), spre
deosebire de muli dintre predecesorii si, care purtau acest nume doar ca pe o etichet (o form
fr fond) pune i n practic acest dicton.
nvturile lui Tao Tzu i ale lui Isus despre
smerenia n leadership nu ar trebui respins, ci
din contr mbriat i promovat. Cretinii,
E REFLECTAT
i nu numai, susin c Isus a fost cel mai mare
lider transformaional din istorie. Se poate s
Care ar fi explicaia pentru autoritatea i
devenim genul de oameni care apreciaz i
Exista dovezi pragmatice care arat c i ntr-o ierarhie clar cum se gsete n armat, trupele
rspund mai clduros liderilor care vin la nivelul lor, mnnc aceeai mncare, mprtesc
aceleai greuti. Aceti lideri ating maximumul de putere atunci cnd renun la hainele de
birou i se bazeaz doar pe autoritatea cunotinelor i personalitii lor.
n epoca noast refleciile religioase nu mai sunt la fel de importante ca n trecut. Poate un lider
care nu crede in Dumnezeu s devin mai umil? Da, poate! Conducerea cu nelepciune i
eficien este atingerea suprema a potenialului spiritului uman. Experiena dezvolt respectul,
ncrederea i iubirea. Un astfel de lider va vedea poziia n care este ca un privilegiu n sine, nu
ca o cale de a obine privilegii, care altfel i-ar fi fost negate.
Problema este c liderii sunt oameni cu un nivel mai ridicat dect media de ncredere i stim de
sine. Ei sunt caracterizai ca persoane de o personalitate puternic. Acest lucru nu nseamn
totui c toi liderii sunt egocentrici sau egoiti, unii sunt, alii nu. Este totui dificil pentru un
lider s-i pstreze o poziie modest n stilul susinut de Tao Tzu i Isus. Un lider puternic
trebuie s contientizeze n aceeai msur c pentru a conduce eficient trebuie s se bazeze pe o
echipa puternic.
Lumea a fost reticent n a nva lecia umilinei. Este preferat termenul de modestie i
cunoaterea propriilor limite. n timp ce modestia subliniaz moderaia, smerenia i umilina
sugereaz micimea.
n limba romn, termenul de umilin a dobndit un ton condescendent atunci cnd este folosit
pentru definirea unei persoane, i un aer de pietate evlavioas cnd este folosit pentru descrierea
propriei persoane.
Atunci cnd Lady Violet l-a nepat pe Winston Churchill cu o atitudine prea mndr, acesta a
rspuns: Accept c sunt o insect, dar am credina c sunt un licurici. n practica japonez, un
grup este mult mai apreciat dect un individ, demonstrnd smerenia conductorilor. Managerii
japonezi poarta aceleai uniforme, mnnc la aceleai cantine ca i oamenii cu care lucreaz.
Nu este strin de un manager japonez s presteze i servicii menajere, cum ar fi s curee
podelele sau s spele grupurile sanitare. Acestea sunt variaii ale unei teme pe jumtate uitat,
care se afl i n propria noastr tradiie de leadership.
n concluzie, taoitii considerau c, aa cum nu a existat nici mreie sau micime de statut n
natur, nu ar trebui s existe nici n societatea uman . Accentul ar trebui s fie pus pe servicii
reciproce. Cel mai probabil, se refereau la o epoc de aur existent cu mult timp n urm, nainte
de apariia lorzilor feudali, o perioada cnd cooperarea venea de la sine, aceasta fiind resortul
principal al unei societi tribale, si nu fora directiv. Spre deosebire de feudali care foloseau
fora ca s domine oameni, un lider-care-servete lucreaz cu oamenii, folosind puterea lor aa
cum un dulgher lucreaz cu lemnul sau un pescar cu mareele. Un asemenea tip de leadership
necesit o nelegere profund a naturii i comportamentului uman. Aa cum a spus un scriitor
taoist mai trziu, "oricine dorete s fie un conductor al acestei lumi va eua n cazul n care
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat liderul care servete ca tip de leadership ce urmeaz o
principiile tradiiei religioase.
Idei principale:
Un lider care servete se simte i se comport ca egal al celor care l urmeaz.
El este caracterizat de umilin i smerenie.
Utilizarea modern a termenului de charism provine din opera lui Max Weber, sociolog
german care a murit n 1920. Weber era interesat de modul n care autoritatea devine legitim n
diferite tipuri de societi. Astfel, el a stabilit trei tipuri de autoritate: tradiional, charismatic i
birocratic (sau raional-legalist). Dup Weber, charisma este o anumit calitate a individului
care l face s fie considerat extraordinar i s fie tratat ca i cum ar fi nzestrat cu caliti sau
puteri supranaturale ori excepionale. Ca atare, autoritatea charismatic era generat dinuntrul
persoanei deriva din capacitatea acesteia de a strni i pstra credina celorlali n cunotinele
i autoritatea ei. Exist n istorie multiple exemple de lideri inspirai care au pus la ncercare
tradiiile din vremea lor. Grupurile informale de adepi ale acestora, ns, au evoluat spre baza
raional-legalist (birocratic) n momentul n care numrul lor a crescut, iar liderul iniial a
murit. Uneori, aa cum s-a ntmplat n cazul Sfntului Francisc i al franciscanilor, acest lucru
s-a petrecut chiar nainte de moartea ntemeietorului, ceea ce a fcut ca acesta s se simt strin
ntr-o organizaie extins, care i pierdea spiritul cu repeziciune. Astfel de situaii se ntlnesc n
toate domeniile, inclusiv n industrie dac antreprenorul i cedeaz locul unui manager.
n mod evident au existat n trecut, aa cum exist i astzi, oameni care au dat dovad de un
curaj extraordinar, de fermitate sau de mreie sufleteasc n parcursul lor sau ntr-o anumit
situaie. Este n natura uman s admire i s venereze astfel de persoane pentru realizrile i
calitile lor nobile. Aceast admiraie poate evolua, ns, n unele cazuri, ctre exces, iar
oamenii ajung s idolatrizeze eroul sau eroina respectiv. Uneori este transformat n erou un lider
destul de obinuit, pur i simplu pentru c oamenii au nevoie de eroi pe care s-i venereze. Un
6
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
lider ambiios i lipsit de scrupule, care descoper c are un anumit magnetism, poate s profite
de acest aspect al naturii umane. Acesta i poate construi o imagine care subliniaz puterea lui
personal, ceea ce poate duce, ntr-un grup susceptibil la o astfel de reacie, la admiraie, respect
necondiionat i chiar idolatrie, urmat imediat de consecina principal ascultarea orbeasc.
6.1. LEADERSHIP-UL, UN DAR DIVIN?
n 1841, Thomas Carlyle i-a publicat o serie de discursuri populare sub titlul Despre eroi, cultul
eroilor i eroism in istorie. Un Mare Om a fost ntotdeauna ca un fulger din ceruri. Toi ceilali
oameni l-au ateptat ca vreascurile, ca s ard i ei n flcri, spunea Carlyle. Acesta este solul
trimis din neantul infinit, cu veti pentru noi. Desigur c se remarc imediat substratul religios
al spuselor lui Carlyle. Parafrazndu-l, putem prezenta charisma drept un dar de sus. Aceasta este
flacra sacr care l ajut pe lider s-i inspire pe cei din jur. Dar cine trimite aceast flacr?
Exist trei rspunsuri vaste la aceast ntrebare: zeii, Dumnezeu sau natura. n vremuri laice cum
sunt cele de astzi, suntem evazivi n privina religiei, iar cea de-a treia variant poate avea mai
muli susintori.
Vechii greci, erau, ns, religioi cu precdere n aceast privin, deoarece credeau n existena
unor diviniti sau zei cu caliti profund umane. Cu alte cuvinte, nu se fcea o difereniere clar
ntre om i zeu. Grecii i numeau eroi pe oamenii care artau o for, curaj sau mreie
sufleteasc supraomeneasc, deoarece considerau c acetia sunt iubii de zei. Mai trziu, n
istoria Greciei antice, eroii erau vzui ca semizei sau nemuritori. Arhetipul eroului, Heracle, a
fost luat ca exemplu i de Alexandru cel Mare i de Marc Antoniu. Ambii au dorit s devin eroi
n acest sens al cuvntului. Alexandru chiar spunea c numai nevoia de sex i somn l mai face s
se simt nc om.
unde a gsit portul blocat de nave ale marinei britanice. S-a hotrt s se predea britanicilor i a
urcat la bordul navei Bellerophon. Un pasager englez l-a descris astfel:
Are tenul glbejit, se vede c a trit n rile calde, dar n-am mai ntlnit un asemenea aer
poruncitor. Are ochii cenuii i cea mai ptrunztoare privire pe care am vzut-o vreodat. Ai
impresia c-i citete gndurile cnd se uit la tine. Are prul castaniu nchis, fr fire crunte.
Este un brbat artos chiar i acum, probabil c n tineree a fost i mai artos. E foarte curios i
nu trece nimic pe lng nimic interesant de pe vas fr s ntrebe ce este i la ce folosete.
Charisma este, aadar, un gen de aur personal care se evideniaz printr-o privire ptrunztoare
i o voce persuasiv. Dar aceasta nu este elementul principal al leadership-ului. Ceea ce nu
nseamn, desigur, c nu exist lideri cu un magnetism personal evident. Exist persoane care au
capacitatea de a strni loialitatea sau entuziasmul maselor ntr-o msur mult mai mare dect alte
persoane. Dar testul suprem al leadership-ului const n efectele pe care le produce sau
rezultatele pe care le obine: se realizeaz sarcinile aa cum au fost programate? Este echipa
sudat? Sunt membrii echipei mulumii cu ce au realizat? Mike Brearley, fost cpitan al
naionalei de crichet a Angliei i un talentat lider, explic legtura dintre charism i leadership
n cartea lui Arta de a fi cpitan (1987): Charisma nu presupune stabilitate, rbdare, concentrare
sau atenie la nevoile celorlali, trsturi eseniale pentru un cpitan. Mai mult dect orice, a
acorda prea mare importan charismei ar putea nsemna c se ignor sarcina principal a unui
cpitan, i anume s tie ce are de fcut. Charisma nu este acelai lucru cu leadership-ul.
Dar oare nu ar trebui ca o persoan cu adevrat charismatic s aib aceste caliti pe care le-a
expus Mike Brearley? Cuvntul grecesc charisma nsemna un dar, i provenea din charis,
adic har. n epistola ctre Galateeni, Apostolul Pavel enumer efectele pe care le are harul
asupra unui brbat sau unei femei: iubire, bucurie, pace, rbdare, buntate, credin, blndee i
autocontrol. Adresnd-se Corintenilor, el adaug acea descriere faimoas a celui mai important
har dintre toate, darul iubirii: Iubirea este ndelung rbdtoare, iubirea este binevoitoare, nu este
invidioas, iubirea nu se laud, nu se mndrete, scrie Sf. Pavel. Ea nu se poart necuviincios,
nu caut ale sale, nu se mnie, nu ine cont de ru. Nu se bucur de nedreptate, ci se bucur de
adevr. Toate le suport, toate le crede, toate le sper, toate le ndur. Iubirea nu nceteaz
niciodat. Oare nu este acesta un anumit stil de leadership i o atmosfer n care sarcinile,
echipele i nevoile individuale de astzi i de mine pot fi, cel mai probabil, realizate?
Putem conchide, afirmnd faptul c a fi charismatic este echivalent cu magia sau farmecul
personal care duce la un devotament neobinuit din partea celor din jur. Liderii charismatici
atrag un anumit tip de loialitate i entuziasm. Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate
aproape supranatural, spre deosebire de cei care au autoritate datorit cunotinelor n domeniu
sau poziiei ierarhice. Ca o form de putere sau influen personal, cu efecte uneori hipnotice,
charisma poate fi utilizat n scopuri malefice sau benefice (vezi cazul lui Adolf Hitler). Calitatea
de lider este dat de cei care te urmeaz. Altfel spus, poi fi numit comandant sau director ntr-o
organizaie, dar nu eti un adevrat lider dac numirea ta nu este consfinit de prerile i
sentimentele celor care lucreaz pentru tine. Fenomenul charismatic este o prelungire a acestui
principiu, prin faptul c adepii percep sau proiecteaz caliti supraomeneti asupra liderului.
Unii lideri provoac aceast reacie prin felul n care arat, n care se prezint sau prin
comportament, fr a fi contieni de aceasta. Ei pot avea o privire ptrunztoare sau o voce
plcut. Alii pot urmri s provoace o astfel de reacie pentru a-i crete influena asupra altora,
de exemplu prin asocierea cu divinul. Cum ajunge un muritor de rnd care devine rege sau regin
s beneficieze de prestigiu i charism? Metoda persan, urmat i de romani i de multe alte
naii, a fost aceea de a-i transforma pe acetia din urm n zeiti prin distanarea de popoarele
lor, prin promovarea ideii de snge divin care trebuie adulat. Dei Alexandru cel Mare a
adoptat ntr-o oarecare msur modelul persan, din motive politice i ambiie personal, dar i la
sfatul unor linguitori fr scrupule, pentru greci el a rmas un lider cu caliti date de zei, care a
trit, a luptat, a suferit, a benchetuit i a murit printre ei.
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre carism i modul n care ea a contribuit la actul de
conducere al unor lideri.
Idei principale:
Charisma (dup Max Weber) este o anumit calitate a individului care l face s fie
considerat extraordinar i s fie tratat ca i cum ar fi nzestrat cu caliti sau puteri
supranaturale ori excepionale.
Un lider charismatic poate fi creditat cu autoritate aproape supranatural.
Fenomenul charismatic este alturat supranaturalului, prin faptul c adepii percep sau
proiecteaz caliti supraomeneti asupra liderului.
Este fascinant s observm cum pot liderii adopta diverse stiluri depinznd de propria
personalitate dar i de contemporanii lor.
Mreia este un cuvnt care se folosete de obicei n relaie cu un anumit grad. Poate fi aplicat
separat sau colectiv pentru poziie sau rang, cunoatere sau caracter cele trei dimensiuni
majore ale autoritii n leadership. n democraii, exist o subdiviziune ntre poziii i ranguri
care dein mreie, astfel nct aceia nscui n clase sociale nalte nu conduc n mod necesar o
ar. Oamenii sunt cei care-i aleg conductorul i reprezentanii n instituiile de conducere. Ei
tind s-i aleag pe aceia pe care Edmond Burke i numea: aristocraii n mod natural femei i
brbai care exemplific virtuile unei naiuni i care sunt percepui a avea caliti de lideri.
Popularitatea preedintelui Ronald Reagan sau a lui Ion Iliescu a provenit n parte din percepia
pe care naiunea o avea la un moment dat, c ei personific acele caliti ale unei persoane
oarecare din acea naiune. Ca urmare, putem infera c un mare lider tinde s ocupe postul cel
mai nalt din conducerea unei naiuni, dar poate s nu provin dintr-o familie avnd rang. Ea sau
el sunt percepui ca avnd o combinaie de cunoatere i personalitate. ns asta nu e suficient.
Pentru a deveni cineva mre, n sens istoric, trebuie, ca lider, s ai cel puin o realizare
extraordinar, o realizare care a fost evaluat critic, testat n cursul timpului din perspectiva
contribuiei sale la binele ntregii umaniti. Pentru acest motiv este imposibil s spunem despre
un lider c a fost mre, dac realizrile sale nu trec testul timpului. Mihail Gorbaciov, care a
7
Aceast prelegere este adaptat dup volumul Inspirational Leadership, autor John Adair
n felul acesta Lincoln le-a dat statelor din Nord un obiectiv clar. n ciuda greutilor pe care le
avea de nfruntat, n calitate de comandant suprem al armatei, Lincoln i-a fcut timp i pentru a
relaiona cu oamenii. O expresie a compasiunii sale este o scrisoare trimis unei vduve care i
pierduse toi cei cinci fii n Rzboiul de Secesiune, dna. Bixby.
Cea mai mare realizare a Americii sub conducerea lui Lincoln este faptul c Uniunea s-a pstrat.
Dac nu facem o cauz comun din a salva aceast veche nav care este Uniunea n acest voiaj,
nimeni nu va mai avea ansa de a o pilota n vreun alt voiaj, le-a spus Lincoln locuitorilor din
Cleveland, la finalul rzboiului dintre dou state.
Lincoln a fost ucis de ctre un glon cnd rzboiul de apropia de final. Din pcate, liderii au fost
de multe ori i paratrsnete pentru ur, invidie i alte suflete frustrate. Lincoln a lsat SUA o
mrea motenire din punct de vedere a leadership-ului.
7.3. CHARLES DE GAULLE
Am navigat sub aceleai stele a spus Winston Churchill despre de Gaulle. Ambii oameni de
stat au fost ghidai de un sim al destinului istoric pe care l aveau naiunile lor. De Gaulle era
impregnat de un sentiment la trecutului glorios al Franei. Grandoarea, gloria i mreia erau
esena Franei. El i-a dedicat viaa pentru a conduce Frana napoi pe culmile gloriei. A spus
ntr-o ocazie: Frana nu e cu adevrat ea nsi dect atunci cnd este angajat ntr-o aciune
mrea. Ca ofier al armatei franceze n Primul Rzboi Mondial, de Gaulle a fost serios rnit i
capturat de ctre Germania. ntr-o carte publicat n 1934 a atacat dependena aprrii Franei de
linia Maginot, iar n 1940 a refuzat s accepte armistiiul ncheiat de marealul Petain cu nazitii,
devenind astfel lideri francezilor liberi refugiai n Marea Britanie. n 1944 de Gaulle a intrat
triumftor n Paris, a fost conductorul guvernului provizoriu, demisionnd n semn de protest
fa de neadoptarea noii constituii a celei de a Patra Republici Franceze n 1946. Dousprezece
ani mai trziu cnd ara ajunsese falit i n pragul rzboiului civil, a fost invitat s formeze un
guvern.
Ca prim ministru, a trimis spre adoptare o constituie care oferea putere semnificativ
preedintelui, iar n 1959 a obinut postul de preedinte. A urmat o perioad de renatere
economic, de asemenea au fost rezolvate problemele coloniale ale Franei, dar, n urmrirea
interesului naional i a ideii de grandoare a Franei, el s-a opus creterii influenei anglo-saxone
n Europa. n 1969 a demisionat, fiind nvins ntr-un referendum privind reforma constituional,
murind n anul urmtor. De Gaulle nu doar a practicat un stil distinct de leadership, el a i scris
despre asta. Un om de caracter are nevoie i de grandoare pentru a fi un lider eficient, trebuie s
inteasc sus, s arate c are viziune, s acioneze la scar mare i s i stabileasc autoritatea
peste majoritatea oamenilor care se scald n ape mici. n edinele de guvern de Gaulle nu se
angaja n discuii lungi. i asculta atent pe minitrii si i lua notie cu ceea ce spuneau acetia.
Dac dorea s discute ceva cu minitrii, le cerea acestora o ntrevedere privat. Dup ce se
considera complet informat, se retrgea pentru a lua decizia singur. Punea mult accent pe nevoia
unui lider de a avea timp de gndire i insista s aib cteva ore pe zi pentru gndire cnd nu
dorea s fie ntrerupt. Pentru a pstra o aur de mister, de Gaulle nu lega prietenii cu vreunul
dintre colegii si, iar acetia i se adresau cu apelativul Mon General. Se spunea c de Gaulle
transfera regulat personalul care l deservea dup o anumit perioad de timp, tocmai pentru a
reduce riscul ca acetia s devin prea familiari cu el. Charisma personal a lui de Gaulle nu a
putut fi perceput de nici unul dintre aliaii si, ea a fost reflectat doar de ctre francezi. Pentru
francezi de Gaulle a fost fr dubiu un lider mre. n cazul crizei algeriene, acetia l-au urmat
pentru c n acel moment prea singurul om posibil, singurul care poate salva Frana.
n 1984, n cartea sa Leaders, Richard Nixon spune despre de Gaulle: Era un om ncpnat,
cu mare voin, cu o suprem ncredere n sine, cu un ego imens i totui fr a face pentru asta
un efort. El cerea mult de la el, nu pentru el nsui, ci pentru Frana. Tria simplu, dar visa
grandios. A creat un rol, pe care l-a jucat el nsui, care s se potriveasc doar unui singur actor.
Mai mult dect att, s-a dezvoltat pe sine pentru ca el s poat juca acel rol. A creat persoana
public de Gaulle, pentru a juca rolul lui de Gaulle, personificarea Franei.
7.4. ADOLF HITLER
Ca origine, Hitler nu a fost german. El s-a nscut n Austria, cnd aceasta era parte a imperiului
dual Austro-Ungar. Ca Napoleon, el a devenit liderul unei mari naiuni, fr s se fi nscut ntre
hotarele ei. Germania, ca stat unificat, era mai tnr dect Frana, de fapt Napoleon a fost acela
care a unificat Germania de Vest in Confederaia Rinului n anul 1806, introducnd ideile
Revoluiei Franceze, o influen pe care apoi a sperat s o extind chiar i n Rusia. Creterea
industrial a fcut ca unitatea naional s devin o necesitate economic. Sub conducerea lui
Bismarck, dup rzboaie victorioase cu Austria i Frana, Prusia i stabilete hegemonia peste
toat Germania unit. Rivalitile politice, industriale i coloniale cu Marea Britanie, Rusia i
Frana, toate combinate determin Primul Rzboi Mondial. n 1918, o revoluie nltur de la
putere monarhia. Socialitii preiau puterea i ntemeiaz republica democratic de la Weimar. O
criz economic persistent aduce Germania n pragul unei revoluii i, ca reacie, Partidul
Naional Socialist German al Muncitorilor se insereaz la putere. Adolf Hitler, ca ef al
nazitilor devine conductorul oficial al statului, fiind cunoscut sub apelativul de Der Fuehrer.
Ministrul german al propagandei, Dr. Josef Goebbels, a pus n scen apariiile lui Hitler i
discursurile acestuia pentru a crea impresia c Fuehrerul este un lider puternic ce exemplific
toate virtuile germane. Goebbels are onoarea, cel puin ndoielnic, de a fi primul i cel mai de
succes astfel de specialist n relaii publice care are sarcina de a provoca un rspuns charismatic
pentru clientul su, ce urmrea ocuparea celei mai nalte poziii n stat. Hitler avea un talent
pentru leadership care i-a permis s se caere sus, pe umerii puterii n ara sa. Aadar exista ceva
substan n spatele imaginii. Mai mult dect att el crea n mitul propriei sale puteri
supranaturale ca lider, mai ales n domeniul militar. Avea i ceva special n ceea ce privete
prezena sa. Muli dintre cei care se ntlneau cu el nu-i ddeau seama ce anume i fascina la
prezena sa. Avea nite ochi albatri cu privire tioas, se uita n ochii cuiva fr s clipeasc,
avea o voce sonor nsoit de gesturi energetice, care se transforma ntr-un crescendo cu efect
de fascinare asupra mulimii. Dup ce a demonstrat un pic de fler n calitate de general, n
primele zile ale celui de-al doilea Rzboi Mondial, ctignd cteva btlii, Hitler i-a pierdut
profunzimea. n ciuda unor intuiii ocazionale, cuplate cu o memorie fantastic pentru date
statistice i o bun cunoatere a tehnicii de lupt, lui Hitler i lipsa acea calitate creia grecii i
spun phronesis, adic pruden - nelepciune practic sau bun sim. Hitler de asemenea nu
asculta sugestiile celorlali. n contrast cu el l avem pe F.D. Roosevelt, care a devenit comandant
suprem al armatei SUA fr a avea cea mai mic pregtire militar i care a contribuit la
ctigarea rzboiului de ctre aliai. Cazul lui Hitler ne arat c puin cunoatere i o ncredere
prea mare n capacitile tale intuitive sunt o combinaie periculoas. Hitler a luptat n Primul
Rzboi Mondial, ns ajuns doar la gradul inferior de caporal. Din nou, spre deosebire de el,
Churchill, care avea o i mai mare experien de lupt, accepta aproape ntotdeauna sfaturile care
veneau de la specialitii miliari, atunci cnd argumentele sale nu erau suficient de puternice ca
s-i conving. Celor care i se opuneau, Hitler le arta o fa nemiloas. El credea c nici un
soldat nu are dreptul s i se mpotriveasc sau s nu se supun unui ordin venit direct de la el.
Analiznd la rece abilitile sale, trebuie s conchidem c Hitler nu a fost un lider mre. El nu a
atins nimic altceva dect nfrngerea total a poporului su, distrugerea gospodriilor lor i
nefericirea unui numr foarte mare de fiine umane. Nu punem sub semnul ntrebrii talentul
oratoric a lui Hitler i capacitatea sa de a inspira inimile naiunii sale. Dar puterile carismatice
pot fi utilizate att pentru a face bine, ct i pentru a face ru. Lsnd la o parte i carisma,
slbiciunile lui Hitler i depesc punctele tari, aa c chiar n termeni tehnici sau funcionali el
nu a fost nici mcar un bun lider. Cazul lui Hitler ne spune c nu exist mreie n leadership fr
integritate moral i urmrirea unor scopuri pe care omenirea sau istoria s le considere drept
bune. Povestea lui este o lecie semnificativ pentru cei care-i doresc s conduc.
7.5. MAHATMA GANDHI
Mahatma Gandhi a exercitat leadership-ul prin exemple personale i influen mai degrab dect
prin putere. Dar ar fi reuit stilul su de putere s fie eficient n vest? Exemplul lui Gandhi, chiar
mai mult dect cele oferite de Lincoln, de Gaulle i Hitler ne arat msura n care leadership-ul
este ancorat cultural. n India, echivalentul pentru cuvntul lider este neta. ntr-un sens pozitiv,
acest termen este folosit pentru a desemna o persoan care inspir respectul, chiar venerarea i
are o serie de caliti ce in de carism. Din cauza unor fapte de corupie sau antisociale fcute
de unii dintre liderii politici n era post colonial indian, cuvntul a devenit o etichet pentru cei
care pozeaz n lideri dar nu sunt acceptai ca atare. n India, testul leadership-ului este dat prin
exemplul personal, o imagine care inspir, dar i acceptarea calitilor liderului de ctre cei care-
l urmeaz. Atunci cnd sunt ntrebai, indienii l consider pe Gandhi cel mai mare lider pe care
l-a avut naiunea lor n toat istoria sa. Gandhi s-a nscut n Porbander, pe coasta de Nord Vest a
Indiei, la optsprezece ani a fost trimis la Londra unde a stat timp de trei ani ca s studieze
dreptul. Lucrnd ca avocat n Africa de Sud, a experimentat direct ce nseamn discriminarea
rasial. A condus o campanie politic i religioas mpotriva legilor rasiste ale Africii de Sud i a
fost trimis la nchisoare n 1908. ntors n India n anul 1919 a folosit lipsa de obedien civil
pentru a ataca sistemul de caste.
Acest om care artat att de fragil, ridiculizat de unii dar venerat de milioane, milita pentru o
via simpl, non-violent. n 1932 a nceput s in post pn la moarte cernd drepturi pentru
indienii din cea mai joas cast cei de neatins. Mai trziu, ca membru al Congresului Naional,
Gandhi a fost arestat n 1942 datorit faptului c a luat parte n campania de ieire a Indiei din
Imperiul Britanic. A fost inut n cele din urm din 1947 n arest la domiciliu. n timpul
transferului de putere de la britanici, Gandhi a fcut un tur al Indiei ncercnd s stabileasc
pacea ntre hindui i musulmani. La vrsta de 79 de ani a inut post timp de 5 zile pentru a
preveni un rzboi ntre cele 2 religii. Pe 30 ianuarie 1948 pe drum spre rugciunea de diminea
Gandhi a fost mpucat de ctre un fanatic hindus, terminndu-se astfel o via dedicat pcii i
abolirii violenei.
Aceasta este n linii mari povestea. Prin ascetism - Mahatma, care n traducere nseamn Suflet
Mare i prin popularitatea ctigat n faa maselor de indieni sraci, cu care s-a identificat prin
stil de via i aspiraii, Gandhi a obinut o imens influen. A fost singura persoan dintre
politicienii de top care a adoptat stilul vestimentar i stilul de via al maselor paupere, fiind
numit n timpul unei vizite la Londra, Fachirul Dezbrcat. Acesta nu este un model preluat de la
ali colegi, care preau s arate o anumit ambivalen ntre stilul tradiional i stilul de viaa
specific persoanelor cu autoritate. Imaginea lui Gandhi n picioarele goale i mbrcat cu un
dhoti din bumbac prea total din afara experienei britanice a leadership-ului.
India plaseaz viaa spiritual pe un plan mai nalt dect progresul material sau chiar existena
fizic. Ghandi a exemplificat aceast caracteristic a Indiei mai mult dect oricare alt politician.
Pentru a conduce India, tia c trebuie s se dezinfecteze de ego i s devin insignifiant. Tot
adnc n sufletul indian se gsete o grij fundamental pentru bine i ru. Formele culturale n
care sunt provocate i explorate aceste valori
contrastante par stranii pentru englezi, pentru c
ele vin din tradiia moral a panteonului hindus
E REFLECTAT
Brahma i asociaii si, Vinu cel mare
menine i iva cel care distruge i
Dintre toi liderii prezentai n acest
regenereaz.
capitol, Ghandi nu a fost conductor de
relaiilor dintre musulmani i hindui. Cutarea condus de Ghandi pentru a gsi un zeu comun a
fost o surs a unitii, pentru c aliniindu-se aproape de un dumnezeu, oamenii se apropiau mai
mult unii de alii. Mai presus de toate, Ghandi a dorit s vad pstrat unitatea Indiei. La fel ca
Lincoln a considerat c vrsarea de snge este inevitabil: dac e s fie atunci s se ntmple ntro Indie unit dect ntre dou naiuni divizate, parte a aceluiai sub-continent. Criticii lui Ghandi
s-ar putea s aib dreptate cnd l-au considerat referitor la acest aspect ca naiv i nerealist. De
asemenea, el poate fi criticat pentru faptul c nu a ncercat s atrag n aceast viziune a Indiei
unite pe liderul musulman Muhammad Ali Jinnah, nainte ca atitudinea acestuia s se
radicalizeze dincolo de un punct n care schimbarea atitudinii nu a mai fost posibil. Ca lider
politic Ghandi nu a strlucit. Mreia lui este determinat mai degrab de modul n care a condus
moral i spiritual India. Puterea lui venea din apropierea fa de popor. Oamenii cltoreau pe
distane foarte mari pentru a-l vedea. Muli dintre prietenii i discipolii si i l-au reprezentat n
aceast aur de om prietenos i armant i duc mai departe disciplina stoic pe care a promovato.
7.8. NELSON MANDELA
O mare naiune ntr-o mare criz - Africa de Sud a gsit n Nelson Mandela un om de stat de o
statur impuntoare. Istoria sa este una a curajului moral exemplar manifestat mpotriva tuturor
vicisitudinilor, a determinrii de a distruge rul reprezentat de apartheid i mai presus de toate
a efortului neprecupeit de a aduce pacea reconcilierii n patria sa.
Nelson Mandela are multe dintre calitile pe care le are un lider ncredere n umanitate
Sunt, fundamental, un optimist rbdare i toleran, un sim puternic al justiiei i o enorm
loialitate fa de camarazi. Exist ns dou caliti pe care Mandela le-a avut cu supra msur
o minte puternic i lucid i generozitate.
Acest om care a rmas n mintea ntregii planete ca simbolul reconcilierii, s-a nscut n 1918
fiind cel mai mare dintre fii sefului tribului Xhosa (cel mai numeros din Africa de Sud dup
Zulu). A absolvit studii de drept, dup care s-a nscris n Congresul Naional African n 1944,
fiind liderul campaniilor non-violente ale Congresului mpotriva apartheid-ului n timpul anilor
50. Dup ce poliia a ucis 69 de protestatari negri, nenarmai n Sharpeville n 1960, Mandela i
ali membri ai Congresului au abandonat speranele pentru o schimbare panic a regimului. n
1961 au nfiina ramura armat a micrii numit Lancea Naiunii. Mandela a fost n cele din
urm prins i judecat pentru diverse infraciuni, cea mai grea pedeaps primind-o n 1964
nchisoare pe via pentru sabotaj, act pe care de altfel chiar el l-a recunoscut. Dup ce a fost
eliberat din nchisoare aceti ani lungi, singuratici, pierdui, dup cum spunea Mandela el a
artat o generozitate i o noblee cum rar se pot ntlni. El s-a ridicat peste orice nimicnicie i
resentiment dei acestea ar fi fost justificate. Niciodat dup prsirea nchisorii nu a exprimat
amrciune sau sentimente negative fa de comunitatea alb, doar mpotriva sistemului care le-a
determinat. La eliberarea sa din nchisoare, cu ocazia alegerilor din 1994 le-a cerut negrilor s
REZUMAT
n aceast prelegere am discutat despre tipul de condiii care creeaz mreia unui lider n
contiina public.
Idei principale:
Fiecare dintre liderii analizai are puncte tare i puncte slabe ale stilului de leadership
manifestat.
BIBLIOGRAFIE
Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (2003). Transformational and charismatic leadership: The road
ahead. Oxford: Elsevier Press.
Bales, R. F. (1970). Personality and interpersonal behavior, New York, Holt, Rinehart and
Winston.
Bandura, A. (1977). A social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Bass, B. M. (1962). Orientation inventory, Palo Alto, Consulting Psychology Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology and organizational behavior, New York, Harper and
Row.
Bass, B. M. (1988). Evolving perspectives on charismatic leadership. n J. A. Conger & R. N.
Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp.
40-77). San Francisco: Jossey-Bass.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdills handbook of leadership: theory, research and
applications, New York, Free Press.
Bass, B. M. (1999) Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The Multifactor Leadership Questionnaire (form R,
revised). Palo Alto, CA: Mind Garden, Inc.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). Effects on platoon readiness of transformational /
transactional platoon leadership. Final Report. (Contract DASW01-96K-0008, U. S. Army
Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, March 2,000.)
Bennis, W. G. (1985). Managers do things right. Leaders do the right thing. n W. Bennis, B.
Nanus, Leaders: the strategies for taking charge, New York, Harper and Row, p. 38-43.
Bird, C. (1940). Social psychology, New York, Appleton Century.
Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1972). Les deux dimensions du management, Paris, Les ditions
DOrganisation.
Bogardus, E. S. (1934). Leaders and leadership, New York, Appleton Century.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1969). Predicting organizational affectiveness with a Fourfactor theory of leadership. n C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex,
Penguin Books, p. 359-385.
Brehm, S. S., & Kassin, S. M. (1990). Social psychology, Boston, Houghton Mifflin.
Brown, J. A. C. (1961). Psychologie sociale de lindustrie, Paris, LEpi.
Lord, R. G., DeVader, D., & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between
personality traits and leadership perceptions: an application of validity generalization procedures,
"Journal of Applied Psychology", 71, p. 402-410.
Lord, R. G., Foti, R. J., & DeVader, C. L. (1984). A test of leadership categorization theory:
Internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior
and Human Performance, 34, 343-378.
Lord. R. G., & Maher, K. J. (1990). Perceptions of leadership and their implications in
organizations. n J. S. Carroll (Ed.), Applied social psychology and organizational settings,
Hillsdale, New Jersey, Lawrence Erlbaum, p. 129-154.
Machiavelli, N. (1944). Principele, Bucureti, Tiparul Universitar.
Maier, N. R. F. (1957). Pricipes des relations humaine, Paris, Editions dOrganisation.
Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small
groups, Psychological Bulletin, 56, p. 241-270.
Manz, C. C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in
organizations, Academy of Management Review, July, p. 585-600.
Martinko, M., Gardner, W. L. (1987). The leader-member attribution process,Academy of
Management Review, April, p. 235-249.
Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilisation. London, Macmillan.
McCall, M. W., Lombardo, M. M., (Eds.) (1978). Leadership. Where else can we go? Durham,
N. C., Duke University Press.
McClelland, D. C. (1969). Toward a theory of motive acquisition. n Cummings, L. L., & Scott,
W. E. (Eds.). Readings in organizational behavior and human performance, Homewood, Illinois,
Richard Irwin, p. 143-158.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj Napoca, Casa de editur Gloria.
Middleton, W. C. (1941). Personality qualities predominant in campus leaders, Journal of social
psychology, 13, p. 199-201.
Miles, M. B. (1959). Learning to work in groups, Columbia University.
Minguzzi, G. F. (1973). Dinamica psihologica dei gruppi sociali, Bologna, Il Mulino.
Mintzberg, H (1973). The nature of managerial work, New York, Harper and Row, 1973.
Mitchell, T. R., & Wood, R. E. (1979), An empirical test of an attributional model of leaders'
responses to poor performance. Presented at the Academy of Management Meetings, Atlanta,
Georgia, August.
Muchinsky, P. M. (1987). Psychology applied to work, Chicago, Illinois, The Dorsey Press.
Mullins, L. J. (1996). Management and organisational behaviour, London, Pitman Publishing.
Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1974). Psychometric properties of the Ohio State leadership
scales, "Psychological Bulletin", 81, p. 756-765.
Shaw, M. E., & Costanzo, P. R. (1970). Theories of social psychology, New York, McGraw-Hill
Book.
Sntion, F. (1984). Stilul atributiv i comportamentul de conducere. n Psihologia n Romnia,
Colocviul de psihologie, Bucureti, p. 111-113 (a).
Sntion, F. (1985). Teoriile atribuirii n psihologia social. Consecine teoretice i empirice,
"Revista de psihologie", 31, nr. 1, p. 34-42.
Sntion, F. (1998). Procesele de atribuire i comportamentul de conducere, "Spirit Militar
Modern", nr. 3-4, p. 25-28.
Smith, P. M. (1995). Leadership. n Manstead, A. S. R., Newstone, M., (Eds.), The Blackwell
encyclopedia of social psychology, London, Blackwell, p. 358-362.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature,
"Journal of Psychology", 25, p. 35-71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire - Form XII,
Columbus, Ohio State University.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, New York, Free Press.
Stogdill, R. M., & Coons, A. E. (Eds.) (1957). Leader behavior: its description and measurement,
Columbus, Ohio State University Press.
Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1961). How to choose a leadership pattern. n Lippitt, G. L.
(Ed.), Leadership in action, Washington, National Training Laboratories, National Education
Association, p. 83-93.
Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and organization: a
behavioral science approach, New York, McGraw-Hill Book.
Taylor, F. W. (1911). Principles of scientific management, New York, Harper.
Terman, L. M. (1904/1952). A preliminary study of the psychology and pedagogy of leadership.
n C. A. Gibb (Ed.), Leadership, Harmondsworth, Middlesex, Penguin Books, p. 59-90.
Veroff, J. (1957). Development and validation of a projective measure of power motivation,
"Journal of abnormal and social psychology", 54, p. 1-8.
Vroom, V. H., Jago, A. G. (1988). The new leadership: managing participation in organizations,
New York, Prentice Hall.
Vroom, V. H., Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision making, Pittsburg, University of
Pittsburg Press.