Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Serviciilor
Managementul Serviciilor
Maria Bedrule-Grigoruta
rezultatele
plus,
managementul
serviciilor
presupune
luarea
considerare
urmtoarelor elemente:
a) utilitatea primit de clieni prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce
organizaia de servicii ofer, singur sau mpreun cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calitii totale n relaia cu clienii i cauzele pentru care
comportamentul acestora se modific n timp;
c) msura n care organizaia (personalul, tehnologia i resursele fizice) este
capabil s produc i s ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaiei de a se dezvolta i de a se conduce pentru a obine
calitatea dorit de clieni.
Activitile
privind
managementul
serviciilor
sunt
puternic
influenate
de
Misiunea /
viziunea
strategic
Concepia
asupra
serviciilor
Partea invizibil
(suportul
serviciilor)
- Tehnologie i
sisteme
- Know-how
- Manageri i
supervizori
- Suport
funcional
Partea vizibil
(interactiv
cu clienii)
- Sisteme i
resurse
operaionale
- Contacte
personale
- Resurse i
echipament
fizic
Ateptri
- Nevoile
personalului
- Experiena
anterioar
- Imaginea
firmei
- Existena
comunicaiilor
Cultura organizaiei
1. Dispersia
geografic
2. Rata
tranzaciilor
3. Valoarea tranzaciilor
4. Tipul de
personal
operaional
Organizaii de servicii
pentru clieni
mici dimensiuni
mari dimensiuni
decoraii interioa-re, telefonie, bnci,
restaurante, agenii televiziune, hoteluri,
de turism, societi restaurante fast food
de transport, taxi
- Unul
multe
mente
sau
mai - Sediu central
amplasa- amplasamente
locale
Organizaii
de servicii
profesionale
firme
de
avocatur,
contabilitate,
brokeraj,
imobiliare
i - Locale,
regionale,
naionale,
internaionale
- Mic
- Ridicat
- Mic
- Sczut/ moderat
- Sczut / ridicat
- Ridicat
- Semicalificat
5. Tipul de
manageri
Mijlocii
- De
regul
slab - Profesioniti
calificat,
uneori
profesioniti
- Nu
6. Nivelul de
calificare la
- Fr calificare
- Semicalificai/
- Profesioniti
Organizaii de servicii
pentru clieni
mici dimensiuni
mari dimensiuni
Profesioniti
7. Formarea i
perfec-ionarea - Pe post
Organizaii
de servicii
profesionale
8. Contactul cu
clienii
- Ridicat
- Ridicat
- Intens, prin
metode tradiionale
- Mediu/ridicat,
prin metode
specifice
- Difereniat
- Fa de calitatea
ridicat
- Fa de concepie i pre
- Fa de
organizaie
- Reduse
- Ridicate
- Relativ
ridicate
- Mai sczute
Sczute/ridicate
- Medii
ridicate
9. Controlul
calitii
10.
Loialitate
clieni
11. Condiii de
lucru
12.
Recompe
nsele
sau
Caseta 1.1.
Integrarea calitii n orientarea strategic
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
- Care sunt, n prezent, obiectivele noastre de calitate n ceea ce privete competiia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate i cum influeneaz ei deciziile clienilor poteniali ?
- Care este situaia, n comparaie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceti factoricheie ?
- Exist factori-cheie privind calitatea pentru care organizaia noastr are avantaje
evidente fa de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea mai exist, prin raportare la competitorii ?
Caseta 1.2.
Managerii unitilor de servicii trebuie s tie c ...
- Producia de servicii este multidimensional (timp, spaiu, ambian).
- Operatorul/lucrtorul din servicii este parte integrant a produciei de servicii.
- Cererea de servicii este adesea instantanee i nu poate fi stocat.
- Programarea produciei n servicii are un efect personal direct n consum.
- Numai o parte a serviciilor pot fi inute n stoc.
- Dexteritile verbale i abilitatea comportamentului lucrtorilor din servicii sunt adesea
eseniale pentru calitatea serviciului.
- Salariile lucrtorilor din servicii se raporteaz mai mult la timpul lucrat dect la
rezultatele cantitative, direct msurabile.
prin
control.
managementul
tradiional,
sistemul
de
10
11
O dat cu explozia internetului, mesajul general care le era transmis clienilor era
c trebuia s poat cumpra oricnd, s fie clieni oricnd; prin urmare, nchiderea
magazinelor smbta dup-amiaza nu era deloc cel mai bun serviciu oferit clienilor.
Aa c John Lewis Partnership a cedat din nou i magazinele au rmas deschise
smbta de diminea pn seara. Fcnd acest lucru, ei nu au redus cultura din cadrul
organizaiei; toi sunt parteneri iar nivelul serviciilor pentru clieni a crescut considerabil.
Numrul persoanelor ce apeleaz la John Lewis Partnership i la organizaia sor,
Waitrose, ce comercializeaz alimente, este ntr-o cretere continu, cu care s-ar
mndri orice organizaie. Recunoaterea propriei culturi i adaptarea ei pentru a oferi
clienilor servicii mai bune au fost extrem de utile acestei organizaii. Este o lecie ce
poate fi nvat i aplicat de multe alte organizaii.
Asocierea unei culturi a profitului cu o etic a serviciilor de excelen
Fiecare afacere exist pentru a obine profit. Pentru a obine profit, fiecare
companie trebuie s aib clieni. Asocierea culturii profitului cu etica serviciilor de
excelen este un proces evolutiv; nu poate fi fabricat. Multe organizaii nc mai
consider etica serviciilor de excelen un element de cost ce le diminueaz resursele
financiare. Aceast perspectiv nu este corect n cazul n care procesul de atingere a
excelenei serviciilor a urmat o cale structurat.
Serviciile de excelen pentru clieni vor duce la obinerea unor profituri mai mari.
Clienii vor cumpra de la aceeai organizaie mai mult timp, vor rmne fideli i vor
utiliza serviciile prestate, ducnd la creterea beneficiilor. Cu ct clienii vor sta mai mult
timp alturi, cu att vor cheltui mai muli bani i cu att va fi mai mare profitul. Este deci
important ca firmele de servicii s adopte multe din bunele practici referitoare la cultura
clienilor i respectarea ei, s le implementeze ntr-un mod structurat i s le lase s
evolueze n direcia oferirii de servicii care s duc la creterea profitului organizaiei.
Cultura profitului poate exista alturi de cea a serviciilor de excelen, i acest
lucru se ntmpl deja n multe organizaii. Cele dou aspecte pot prea o asociere
ciudat, ns n realitate sunt perechea ideal. Primul pas n realizarea acestei
asocieri const n acceptarea de ctre organizaie a faptului c obinerea de profit este
inerent existenei sale i sublinierea acestui aspect fr nici o ezitare att
ncomunicrile interne ct i n cele externe. Mndria de a exista pentru a obine profit
12
este un pas important pentru a asigura asocierea celor dou culturi n timp. Investitorii,
acionarii i celelalte pri implicate vor fi satisfcui c firma i poate discuta motivaiile
n mod deschis i transparent, chiar i cnd acestea sunt determinate de profit. Cu
excepia ctorva persoane cu o gndire deosebit de etic, majoritatea consumatorilor
nu vor respinge o organizaie deoarece vrea s obin profit.
Clienii devin din ce n ce mai sofisticai i neleg c o afacere are cheltuieli i
trebuie s scoat profit. Gsirea unei modaliti de a msura beneficiile generate de
serviciile de excelen pentru clieni este un element important n asocierea acestui
segment cu restul companiei. Un director responsabil de serviciile pentru clieni ar
facilita fr ndoial acest proces. Dinozaurii organizaionali care privesc serviciile
pentru clieni drept o surs de costuri mai curnd dect o surs de profit vor distruge
orice posibilitate ca aceast asociere s funcioneze. Msurarea valorii serviciilor pentru
clieni i comunicarea rezultatelor la nivel intern va asigura creterea att a profitului ct
i a nivelului serviciilor oricrei firme care nelege s procedeze astfel.
Realizarea unei schimbri culturale
Rezistena la schimbare, n orice situaie, este o for ce nu trebuie subestimat.
Cnd schimbarea afecteaz un element att de subtil i n acelai timp puternic precum
cultura corporativ, rezistena poate fi de-a dreptul copleitoare. Realizarea unei astfel
de schimbri n mod eficace i fr prea multe efecte negative este un proces dificil,
care trebuie gestionat ndeaproape de la nceput pn la sfrit. Introducerea
schimbrii atrage dup sine necesitatea explicrii motivelor acestei aciuni. De ce s
schimbm?, iat ntrebarea la care trebuie s se rspund n cadrul consiliului de
administraie pentru a se defini ce anume trebuie schimbat. Aceste informaii trebuie
apoi comunicate la nivelul ntregii companii. Toat lumea trebuie s fie contient de ce
se efectueaz procesul de schimbare. Dup comunicarea motivelor ctre nivelurile
inferioare, apare reticena. Organizaia trebuie s fie pregtit i n msur s rspund
temerilor tuturor celor afectai de schimbarea direciei ei.
Problemele ce vor aprea ulterior sunt numeroase i variate, astfel nct trebuie
avut n vedere o lung perioad de consultri. Temerile de pe piaa forei de munc
vor face astfel nct toi s fie ngrijorai de concedierile posibile. Angajaii i unii
manageri de mijloc vor cuta motive cinice ce ar putea sta n spatele schimbrilor.
Transmiterea mesajului c organizaia realizeaz o schimbare cultural i va face s se
ntrebe dac vor lucra pentru acelai tip de organizaie. n permanen trebuie amintite
13
oamenilor importana direciei spre care se ndreapt firma, obiectivul final i rezultatele
urmrite de aceasta.
Probleme deosebite apar cnd se introduc persoane noi la nivelul superior al
ierarhiei. Un nou director general sau vice-preedinte va face ntotdeauna valuri n
ntreaga organizaie. Persoana nlocuit este o entitate cunoscut i toi angajaii au o
anumit viziune asupra ei. Directorul nlocuitor este o cantitate necunoscut, singurele
aspecte cunoscute de membrii organizaiei despre el fiind cariera sa anterioar. Dac
persoana nou-venit a lucrat ntr-o organizaie n care s-au fcut concedieri,
restructurri sau reduceri masive de personal, factorul de team n rndul angajailor va
crete.
Pentru a gestiona aceast situaie, este important s existe o procedur
transparent i deschis i ca noul director s fie accesibil pentru ct mai muli dintre
angajai. n timpul dialogului deschis cu acetia, este important ca toi angajaii s fie
determinai s accepte procesul. Aceasta se poate realiza cel mai bine prin identificarea
celor mai puternice zone de rezisten i evitarea sau excluderea lor din anumite
procese n acest stadiu. Adesea este vorba de angajaii responsabili chiar de serviciile
pentru clieni. Acetia trebuie considerai presudoclieni i determinai s transmit
mesajul de schimbare n rndul celorlali angajai. Obinerea acceptrii totale a
suporterilor, observarea beneficiilor i nelegerea noului mod de lucru, discuiile cu
angajaii din alte departamente despre modul n care i va afecta schimbarea pe ei i
practicile lor de lucru, i vor face s i s dea seama de inteniile bune ale politicii
privind clienii. Pentru a maximiza viteza cu care se poate implementa schimbarea
cultural, organizaia ar putea s fie nevoit chiar s renune la unii angajai n cazul n
care nu sunt dispui s o accepte.
Modificarea aspectelor manageriale n firmele de servicii
Gestionarea schimbrii pune o serie de probleme, i fiind un proces intangibil,
este dificil de controlat. Cnd schimbarea este bine gestionat, ea este aproape
imperceptibil.
14
Caseta 1.4.
The Royal Bank of Scotland
Tipul companiei: SA
Domeniu de activitate: Servicii bancare
Numr de angajai: 20 000
Obiectiv: mbuntirea rezultatelor aferente serviciilor n sistemul de indexare a
satisfaciei clienilor.
Implementare: Angajailor din departamentul de servicii pentru clieni li se cere s
sugereze noi modaliti de mbuntire a serviciilor, urmate de sesiuni periodice de
comunicare a feedback-ului. Aceste sesiuni sunt ntrite prin oferirea de stimulente i
premii, ce dau angajailor un sentiment de includere i pstreaz un nivel ridicat de
interes i motivaie. Cei care obin rezultate remarcabile sunt apreciai i recunoscui
printr-un sistem de stele i sunt nominalizai de colegii lor. Serviciile excepionale sunt
recunoscute prin completarea unor formulare bis de ctre clienii ce au beneficiat de
astfel de servicii.
A fost conceput un sistem de sprijin intern pentru a face fa perioadelor aglomerate.
Printre iniiativele adoptate se numr urmtoarele:
16
Serviciul ca proces
Tabel nr. 1.3.
Destinaia
activitilor de
procesare
Materiale
Oameni
Informaii
Posesia
Caracteristici
Operaii de manufacturare.
Serviciile sunt, n mare parte, operaii de redare a bunei
funcionri a lucrurilor, ceea ce presupune curirea,
repararea,
mbuntirea
caracteristicilor
tehnicofuncionale (procese de posesiune).
Unele activiti au efecte directe asupra oamenilor
(transport de persoane, ngrijire medical, educaie,
cazare, servirea hranei).
Clienii intr n sistemul de servicii n mod direct (fizic) sau
prin intermediul mijloacelor de comunicare de la distan.
Aceste activiti necesit o conlucrare / cooperare cu
clienii.
Procesele de informare presupun att vehicularea
informaiilor ct i colectarea, interpretarea faptelor, ideilor
i opiniilor i transpunerea acestora ntr-o form
convenabil pentru client.
Activiti solicitate de clieni referitoare la unele operaii
care vizeaz lucrurile/obiectele (repararea casei, a
diverselor obiecte din cas, a mainii etc.) sau fiinele
(ngrijirea animalelor, psrilor etc.) aflate n posesia lor.
n acest caz, clienii sunt mai puin implicai n procesul de
servicii, iar posesia poate fi lsat la organizaia care
presteaz serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lsat la
atelierul de reparaii etc).
17
Caseta 1.5.
Cele mai apreciate trsturi ale serviciilor din perspectiva clienilor
A. Opinii exprimate, n anul 1988, de 1055 top-manageri din 14 ri vest-europene
Coeficieni de
importan
1. Adaptabilitatea / uurina la folosire
56
48
47
44
44
6. Politeea
36
7. Preul
31
B. Rezultatele unui studiu efectuat n anul 1989 de Societatea American pentru Calitate
(ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea i competena
personalului
65
2. Satisfacerea nevoilor
15
11
4. Preul
[Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service, McGraw-Hill Book Co.,
London, 1996, p. 108, 110]
18
Profilul serviciului
Tabel nr. 1.4.
Caracteristici
Situaii posibile
I
Mai
mult
oameni
Ridicat
II
spre
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Sczut
Sczut
Sczut
Lung
Ridicat
Premizele clienilor
Scurt
Sczut
Premizele organizaiei
Ridicat
Ridicat
Ridicat
Una
Sczut
Sczut
Sczut
Mai multe
Multe
Ridicat
Puine
Sczut
succesiune de operaii realizate de diferii oameni. Drept urmare, exist riscul ca cei
care doresc un serviciu s "se piard" n sistem i nimeni s nu tie de ei ori de ceea ce
ei au nevoie. Un rol important pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacia
clienilor, de a evalua competitivitatea activitilor, de a identifica tendinele i
oportunitile pieei i de a modifica serviciile standard.
Apare, aadar, n mod firesc ntrebarea: "Cum trebuie desfurat activitatea de
marketing avnd n vedere c producia i consumul se desfoar simultan ?".
n industrie, marketingul i asum responsabilitatea atunci cnd produsul
prsete linia de fabricaie. Cel mai adesea, managerii operaionali nu au
responsabiliti privind serviciile de distribuie.
n servicii este necesar o organizare eficace i eficient a activitii de
marketing, aceasta constnd n:
-
Caseta 1.6.
Cum ne vd clienii ?
a) Scopul serviciului
- Clienii apeleaz la serviciu de plcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
- Ct de necesar este serviciul pentru clieni (esenial; opional) ?
- Clienii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi l prestm ?
c) Importana serviciului pentru clieni
- Ct de important este serviciul pentru clieni ?
d) Opiunea pentru organizaia noastr
- Ce i determin pe clieni s apeleze la noi i nu alte uniti
20
Cele apte dimensiuni menionate n caseta de mai sus, de regul, sunt diferite
de la un segment la altul. n funcie de rezultatele obinute, organizaia de servicii i
poate adapta caracteristicile serviciului sau se poate orienta asupra acelor segmente
care i asigur obinerea performanelor dorite.
Un rol deosebit pentru reuita n servicii l are evaluarea i selectarea
segmentelor de pia ce urmeaz a fi servite, determinndu-se astfel clienii-int.
Clienii pot fi indivizi, organizaii sau subuniti ale unei organizaii. La descrierea
clienilor-int pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
- pentru indivizi: numrul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;
- pentru organizaii: numrul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea
creia i aparin.
Profilul serviciului este puternic influenat de modul n care ne vd clienii din
start. Imaginea asupra profilului serviciului este conturat de clieni nainte ca ei s fac
uz de serviciu! Ei i formeaz dinainte o imagine foarte clar privind caracteristicile
serviciului i modul de satisfacere a nevoilor i dorinelor (n caseta 1.5 este sugerat o
21
Sisteme de clasificare
Judd (1964)
Rathmell (1974)
Thomas (1978)
22
Autorii i anii
Chase (1978)
Gronroos
(1979)
Lovelock (1983)
Vandermerwe,
Chadwick
(1989)
film)
c. efectuate de personal calificat (transport aerian)
2. Bazate, n principal, pe oameni
a. muncitori nespecializai
b. muncitori specializai (reparaii)
c. efectuate de personal profesional
(avocai,medici);
5. Necesit un contact direct cu clientul (servicii
medicale, hoteluri, restaurante)
2. Nu necesit un contact direct cu clientul (servicii
potale)
1. Dup tipul serviciilor
a. servicii profesionale
b. alte servicii
2. Dup tipul clienilor
a. individuali
b. organizaii
1. Dup natura procesului
a. Aciuni tangibile fa de oameni sau lucruri
b. Aciuni intangibile fa de oameni sau lucruri
2. Dup relaia cu clienii
a. relaii continue
b. tranzacii discrete
c. relaii de colaborare
d. relaii informale
1. Dup gradul interaciunii dintre client i productor
a. sczut
b. ridicat
2. Dup gradul de implicare a bunurilor
a. servicii pure
b. servicii cu unele bunuri ori efectuate prin bunuri
c. servicii care ncorporeaz bunuri
[Sursa: Adaptat dup Lovelock, C.H. - Classifying Service to Gain Strategic Marketing Insight,
Journal of Marketing, American Marketing Association, Summer, 1983, pp. 11-12.]
slab
* Psihoterapie
Orientare spre
interaciuni
sociale
* Educaie
* Consultan
* Transport
Asigur
Bnci
* Servicii de
reparaii
Servicii cu
caracter
industrial
* Dezvoltare
software
* Transport de bunuri
Tipul relaiilor
Obiectobiect
Obiectpersoan
Persoanobiect
Persoanpersoan
24
Desemnarea
pentru
contact
acelor
persoane
care
au
abiliti
comportamentale
-
Partajarea raional ntre activiti "n faa biroului" i activiti "n spatele
biroului"
25
7.
CONCEPEREA
PERFORMANELOR
ORGANIZAIILOR
DE
DE
SERVICII
MSURARE
I
IMPACTUL
Caseta 1.7.
Reuita unui proces de msurare a performanelor unui serviciu
- depinde de rspunsurile concrete la urmtoarele ntrebri:
- Ce schimbri i ce oportuniti vor exista pentru afacere ?
26
27
Caseta 1.8.
Elemente definitorii ale msurrii performanelor
Monitorizarea msurrii
- s identifice prezena problemelor, nu neaprat a cauzelor;
- s poat fi repetat n condiii similare pentru a putea compara
rezultatele;
- s fie efectuat pe o baz regulat;
- dac este efectuat prea des, poate fi nerelevant;
- s nu stnjeneasc desfurarea normal a procesului.
Tipuri de informaii:
- informaii cantitative;
- informaii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (ct de muli);
- variabile (ct de mult).
Componentele msurrii:
- unitile ce vor fi msurate;
- scala de evaluare;
- inta/scopul msurrii;
- limitele ntre care se efectueaz msurarea;
- instrumentele i metodele folosite.
Coninutul procesului de msurare:
- cine face msurarea i cum apreciem dac el tie ce are de fcut ?
- cnd se msoar (timpul, momentele, frecvena) ?
- ce se msoar (paii i regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite i gradul lor de precizie ?
- cine i cum nregistreaz rezultatele observaiilor ?
- ce se va face cu datele obinute prin msurare (cine le va folosi i n
ce scop), cum vor fi ele stocate/arhivate i cine are acces la ele ?
[Adaptat dup: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving,
Prentice Hall, London, 1995, pp. 57 65]
Avantaje
Dezavantaje
Msurarea agregat
- Evaluarea politicii economice de
ansamblu a firmei
- Luarea deciziilor privind structura
produselor / serviciilor pe baza
avantajelor competitive
- Decizii privind dimensionarea
capitalului i a numrului de angajai
- Determinarea strategiilor i
politicilor de pre
- Nu pot fi identificate cauzele
specifice care genereaz ineficiena
- Nu permite adoptarea deciziilor
operative privind mbuntirea
eficienei i eficacitii
Msurarea individual
- Permite adoptarea
Deciziilor operaionale,
cum ar fi alegerea metodelor
de lucru
- Permite elaborarea unui sistem
echitabil de recompensare i
de motivare a angajailor
- Nu poate fi folosit n cazul
proceselor de servicii complexe
Determinarea obiectivelor
msurrii
Descompunerea procesului n stadii i
decizii-cheie
Ieiri
Standarde
de calitate
Intrri
Limite
de variaie
Msuri
existente i
viitoare
Apelarea la
consultani
Desfurarea msurrii
Continuarea
msurrii
DA
Datele sunt
relevante
Decizii
31
Avocat
1
Expert
2
Formator
3
Soluioneaz
4
Identific
5
Cercettor
6
Sftuitor
7
Observator
8
Consultant
Client
Fig. 1.4. Spectrul rolurilor de consultant
Rolul consultanilor
Tabel nr. 1.7.
Roluri ale
consultanilor
1. Avocat
2. Expert
3. Educator /
formator
4. Soluioneaz
problemele
5. Identific
alternative
6. Cercettor
7. Sftuitor
8. Observator
Implicaii
Influeneaz prin putere.
Propune, convinge i direcioneaz modul de rezolvare a
problemelor
Specialist tradiional.
Posed informaii i ofer sugestii.
Definete problemele clienilor i ofer sugestii privind
modul de alocare a resurselor
nvat, pregtete, antreneaz.
Desemneaz modalitile cele mai adecvate de nvare
Identific soluiile de rezolvare a problemelor
Ajut la identificarea celui mai adecvat curs de aciune.
Ofer soluii pentru rezolvarea problemelor
Folosete i recomand diverse tehnici de cercetare
(interviuri, chestionare, teste, observaii). Analizeaz
documentele, realizrile
Sprijin n procesul de rezolvare a problemelor,
orientndu-se, n mod deosebit, asupra relaiile interpersonale
Reflect asupra feedback-ului problemelor, se informeaz,
pune ntrebri, observ. Clientul (organizaia de servicii)
are responsabilitatea analizei i deciziei.
Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvat procedur (fig. 1.4) din
punct de vedere al unitilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaie), al
modalitilor (acceptare, catalitic, confruntare, prescriptiv, de principii) i a direciilor
32
33
Calitatea este, probabil, cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a
propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei
concurene pe pia din ce n ce mai puternice.
n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformri, ceea
ce a determinat schimbri eseniale n sistemul de management, n procedurile i
stilurile manageriale, dar i n conceperea i desfurarea activitilor de producie i de
marketing.
Viziunea lui J. Juran privind calitatea
J. Juran consider c mbuntirea calitii reprezint o problem profund ce
poate fi asigurat printr-o continu planificare. Calitatea poate fi apreciat prin
caracteristicile produsului (cu ct acestea sunt mai bune cu att calitatea produsului
este mai mare) sau prin lipsa deficienelor (calitatea este mai bun cu ct deficienele
unui produs sunt mai mici).
n opinia lui Juran, managementul calitii se realizeaz prin: planificarea calitii,
controlul calitii i creterea calitii.
Planificarea calitii const n stabilirea obiectivelor de calitate i n dezvoltarea
produselor i proceselor necesare realizrii acestor obiective, fiind necesar
parcurgerea urmtorilor pai:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clienilor externi (din afara firmei) i a celor interni, care sunt
influenai de produs, dar fac parte din firma productoare.
3. Identificarea i formularea cerinelor clienilor ntr-un limbaj ct mai accesibil,
posibil de neles de ctre toi cei implicai.
De regul, managerii folosesc un limbaj exprimat n bani, pe cnd personalul de
execuie folosete un limbaj al lucrurilor. Adesea apar i diferene de percepie ale unor
cerine ntre viziunea clientului i cea a furnizorului. O alt cerin important a clienilor
34
35
De regul, problema calitii s-a aflat n responsabilitatea unor amatori, mai mult
s-au mai puin cunosctori ai metodelor specifice acestor domeniu. Soluia preconozat
de Juran const n antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesioniti n
asigurarea calitii.
colaboratorii trebuie s adopte aceeai strategie. Dac este posibil, totul trebuie fcut
bine de la nceput pentru a nu se efectua, ulterior, rectificri. Controlul calitii, conceput
ca o inspecie de rutin, nu este altceva dect o planificare a deficienelor, o acceptare
a funcionrii incorecte a procesului, soluia constnd ntr-un program de prevenire a
defectelor, n care s fie implicat ntregul personal.
4. Renunarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor i a
preurilor. Firmele se concentreaz deseori asupra dezvoltrii specificaiilor tehnice ale
produselor, ignorndu-le pe cele referitoare la performanele care contribuie la
satisfacia clientului.
5. mbuntirea continu a sistemului de producie i servicii prin schimbarea
concepiei tradiionale conform creia att timp ct un produs corespunde specificaiilor
de calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmri, n mod
continuu, ntregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare,
aprovizionare, mbuntirea proceselor i supervizare. Ei trebuie s prevad viitoarele
nevoi ale clienilor, s aleag furnizorii, s stabileasc sistemul de aprovizionare, de
alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiii, de alocare a resurselor
umane, de calificare i recalificare, de selectare a noilor angajai, de desfacere i
distribuie a produselor i multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare i perfecionare a managerilor i
aplicarea imediat n practic a noilor lucruri nvate. Managerii trebuie s instituie
programe continue de formare - perfecionare i s participe ei nii la aceste de
programe, constituindu-se n exemplu pentru subordonai. Ei trebuie s cunoasc bine
sistemul i s aib cunotine despre modaliti de optimizare. Aceasta trebuie gndit
ntr-o viziune global n care toat lumea are de ctigat: compania, angajaii, clienii,
furnizorii, comunitatea i mediul nconjurtor.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control. De multe ori
lucrtorii sunt penalizai pentru disfuncionaliti ale sistemului a crui bun funcionare
intr n competena managerilor. Managerii trebuie s instituie o atmosfer de
ncredere, n care s fie posibil un feedback de la clieni spre proprii angajai, iar relaiile
manageriale s nu inspire team. Supervizorii trebuie s fie implicai n mbuntirea
sistemului, s ncurajeze i s vin n ajutorul subalternilor. Ei trebuie s promoveze
munca n echip i ncrederea mutual, s-i motiveze subalternii prin exemple, s-i
sftuiasc i s-i nvee mai degrab dect s-i judece i s-i supravegheze.
37
38
4. Calitatea rezultatelor
3. Calitatea procesului
1. Beneficiile
clienilor
Ateptri
Calitatea total
n servicii
Ce?
2. Conceptul
de servicii
Cum?
6. Determinri privind
calitatea serviciilor
5. Conceptul de
transfer al
serviciului
ctre client
39
Elemente
1. Beneficiile
clienilor
satisfacia clienilor ?
-
Care
sunt
aspectele
concrete
ale
acestei
satisfacii
2.
Conceptul
de servicii
urmtoarele
efectuarea
4. Calitatea
rezultatelor
i inteligibile ?
-
serviciile oferite ?
5.
Conceptul
de transfer al serviciului
ce el dorete ?
-
Elemente
client / angajat; metodele i resursele; obiecte i premize ?
6. Determinri
privind
calitatea
serviciilor
la client)?
Cea de a cincea diferen este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea
ce definete calitatea serviciilor.
mbuntirea calitii serviciilor, i reducerea n acest fel a diferenei [5], se
poate asigura prin reducerea fiecreia dintre primele patru diferene.
Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor
Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile
(msurabile) i realiste (practice, posibile de ndeplinit) constituie condiia esenial a
asigurrii calitii serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigur, n principal, urmtoarele funcii:
1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma i ndreapt
eforturile. Ele dau un sens clar asupra a ceea ce firma dorete s obin, fcnd
posibil focalizarea permanent a ateniei.
2. Constituie o modalitate de comunicare a ateptrilor. Asigurarea premiselor
unui serviciu de calitate se realizeaz prin stabilirea de standarde clare, concise,
observabile i realiste asupra a ceea ce firma ateapt de la angajai i comunicarea
ctre ntregul personal sub forma:
"Aceasta este ceea ce ateptm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim
noi ! Aceasta este totul despre lucrul fcut n mod excelent !".
n felul acesta, firma poate comunica tuturor, n mod clar, despre modul n care
se ateapt ca ei s procedeze. Fiecare angajat se va gsi n cadrul acelorai parametri
iar procedurile, modul de apreciere i deciziile managerilor nu vor constitui surprize
pentru nimeni.
41
privind
dimensiunea
personal
(uman)
vizeaz
42
PENTRU
RECUNOATEREA
RECOMPENSAREA
Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" i Premiul European pentru Calitate.
Premiul Deming a fost instituit n Japonia, n anul 1951, de Uniunea Japonez
a Cercettorilor i Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes
controlul calitii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avndu-se n
vedere pentru nceput numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate
companiile din lume. Evaluarea are n vedere indivizii, fabricile i diviziile, lundu-se n
considerare zece criterii majore de evaluare:
1. Politicile i obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educaia;
4. Sistemul informaional i diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calitii;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicitri conform unor formularistici specifice, firmele
fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestui premiu. Dintre solicitani, o parte
sunt supui activitii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea i
examinarea oricrui salariat; ntlniri cu top-managerii companiei i a fabricilor
componente.
Premiul Naional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniiat, n anul
1980, de Centrul American pentru Productivitate i Calitate, pentru a recompensa
firmele americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane s-i
mbunteasc productivitatea i calitatea.
43
(fig. 3.3):
1. Relaii de conducere
90
2. Informare i analiz
80
60
150
140
180
300
consistena
managementul
crearea i implementarea de
ctre
top-manageri
strategic,
- Calitatea managementului
funcie
de
strategic
44
de
specificul
- Calitatea
planificrii
dintre
capitalul
investit
strategice
- Procesul de management i
- Aciunile bazate pe fapte,
date i analize de msurare
i
erorile
- Defectele
bugetare, control)
- Corespondena
afacerilor
de
prevenire i de concepere a
servicii
- mbuntirea
managementului
operativ
la
nivelul echipei
- Globalizarea
calitii
- Participarea
tuturor
angajailor firmei
- Modul de percepere a calitii
de ctre clieni
Probabil c acestea au fost i considerentele pentru care, ncepnd cu anul
1997, criteriile de evaluare s-au modificat n mod substanial.
Noile criterii, n care rezultatelor obinute li se acord, n mod explicit, 450 de
puncte, sunt urmtoarele:
1. Relaii de conducere
110
80
80
80
100
6. Procesul de management
100
450
PROCESE
REZULTATE,
deci, obinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariailor n continua
mbuntire a proceselor.
Pentru a obine premiul, organizaiile trebuie s demonstreze excelen n
managementul calitii totale i mbuntirea continu a ntregii activiti. Pentru
aceasta, ele trebuie s fi contribuit n mod semnificativ la satisfacerea ateptrilor
clienilor, salariailor i a altor persoane sau organizaii cu care s-au aflat n relaii n
ultimii ani. Premiul European pentru Calitate se bazeaz pe ideea satisfacerii clienilor,
a angajailor i a impactului n societate prin sistemul relaiilor de conducere promovate,
prin politicile i strategiile aplicate i prin excelena rezultatelor obinute n afaceri (fig.
3.5). Aceste nou elemente sunt clasificate n dou categorii, capaciti i rezultate, cu
importan egal n sistemul de evaluare.
Cele nou elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat i condus, executivul i ali
manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua mbuntire; cum
poate fi demonstrat gradul n care managerii, de exemplu, au influenat pe alii s se
46
49
50
dup reguli precise, existnd o mare varietate de forme n funcie de aria de dispunere
(naionale sau regionale), de tipul mrfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de
filozofia organizaional a managerilor de vrf. Cu toat aceast mare varietate de
forme concrete de organizare structural, ceea ce face ca lanurile de magazine s se
individualizeze prin trsturi distinctive pronunate, ele prezint dou probleme-cheie
specifice: cum sunt coordonate i controlate deciziile i separarea achiziiilor de vnzri.
Coordonarea i controlul. Problema esenial a organizrii lanurilor de magazine
vizeaz coordonarea i controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipic sub
form de reea, fiecare magazin, cu proprile resurse economice i umane, lucreaz n
mod uniform. Cnd mrimea acestor lanuri de magazine devine foarte mare, ele devin
foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lanurilor de magazine i-au dezvoltat o
organizare structural extrem de centralizat, n care toate deciziile majore, pentru toate
magazinele se adopt la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s aplice n
permanen politicile, procedurile i directivele adoptate la nivelul conducerii strategice.
Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul c managerii magazinelor trebuie s
elaboreze un mare numr de memorii ctre conducerea central i ntocmeasc zilnic,
sptmnal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performan.
Pentru a facilita coordonarea i controlul, managementul central are adesea un
mare numr de personal care sunt specialiti n diverse probleme-cheie. Personalul de
staf de la nivel central include de regul: specialiti n cercetarea consumului; specialiti
n statistica mrfurilor; consilieri juridici; specialiti n relaii publice, n taxe etc.
Achiziiile, vnzrile i reclama. A doua problem major care caracterizeaz
structura lanurilor de magazine const n separarea achiziiilor de mrfuri de vnzri. n
timp ce achiziiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea central,
fiecare magazin are responsabilitatea vnzrii mrfurilor. Prin centralizarea achiziiilor
se obin avantaje considerabile ca urmare a preurilor mici la care mrfurile sunt
cumprate. Problema este c toate magazinele primesc aceleai tipuri de mrfuri, de la
aceeai furnizori, iar magazinele nu i pot adapta mrfurile la specificul pieei. Unele
lanuri de magazine au lsat libertate unitilor componente s-i adapteze gama
sortimmental a produselor, n jurul limitei de 20%, la specificul i preferinele zonei.
Aceasta poate duce ns la afectarea imaginii. Reclama se concepe i se face la nivel
naional sau regional i, cu totul ocazional, la nivel local.
52
deosebire
de
lanurile
de
magazine,
activitatea
fiecrui
53
54
Funcionari
Salarizai pe
Permaneni
baz de
comision /
abonament
55
Permaneni
Semicalificai
avocat;
contabil;
tehnician
computere;
buctar
pictor de
firme;
Necalificai
mecanic
avocat;
contabil; pilot; auto;
fizio-terapeut; grdinar;
vnztor
stenograf;
asistent
medical;
dactilograf;
recepioner.
adecvat a resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie
o parte a planului strategic al firmei. n firmele mari, planificarea necesarului de personal
este asemntoare cu cea din firmele de producie. n firmele mici, procesul este limitat
i are n vedere ndeosebi situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de
conducere, a acelora care doresc s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o
asemenea poziie. Planificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp
diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de resurse umane (tabel nr. 1.11).
Necesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile
angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile
atribuii.
Obiectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i
stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract.
Constrngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de
motivaia personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de
pregtire, de eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (Fig. 1. 6).
Restaurante fast-food
Restaurante tradiionale
Spitale
Companii aeriene
Bnci
Ateliere de reparaii
Scurt
(max. o
lun)
x
Mediu
(max. un
an)
Lung
(mai muli ani)
x
x
x
x
x
57
Structura
organizatoric
Politici
de folosire
a pers.
Obiective
organizaionale
Previziunea cererii
Motivare i stil
de management
Structura
organizatoric
Previziunea
necesarului
de r. u.
Constrngeri privind
echipamentul
Programe de
pregtire
Constrngeri de
cash-flow
58
Ocupaii / profesii
Proprietar de bar
Mecanic de avion
Broker de proprieti
imobiliare
Contabil autorizat
Medic
Avocat
Pilot
Certificat
x
x
x
x
x
Licen
x
x
x
x
x
x
59
Sef Agentie pentru localitatile Cluj Napoca, Ploiesti, Deva si Fetesti : Bancpost SA
Descrierea postului:
Contribuie la atragerea noilor clienti si la mentinerea celor deja existenti;
Este responsabil de intreaga performanta a unitatii performanta financiara, serviciile
complete pentru clienti (calitatea serviciului, competenta angajatilor, atitudinea fata de
clienti etc.) si sistemele interne de control
Rezolva problemele aparute in cadrul servirii clientilor.
Asigura organizarea si executarea corecta a operatiunilor zilnice din unitate.
Asigura asistenta metodologica in activitatile zilnice ale tuturor angajatilor din unitate.
Organizeaza training la locul de munca pentru noii angajati.
Face propuneri pentru nevoile de training identificate pentru subordonati.
Este responsabil pentru crearea si mentinerea unui mediu operational bun si se asigura
de buna cooperare si relationare intre angajatii unitatii precum si de relatia cu celelalte
unitati.
Atribuie activitati specifice pentru angajatii din unitate.
Revizuieste creditele si furnizeaza opinii, in conformitate cu regulile bancii.
Semneaza contracte, conform cu regulamentele interne.
Exercita controlul si organizeaza verificari ale tuturor activitatilor unitatii.
Cerine:
Minim 1 an de activitate bancara sau de coordonare si administrare a unor activitati care
prin natura lor apartin domeniului financiar-bancar.
Orientare catre clienti, abilitati in vanzari, abilitati de comunicare si negociere.
Orientare spre rezultate.
Abilitati de conducere.
Posibilitatea de a lua decizii si a lucra in conditii de stres.
Persoana organizata.
Flexibilitate/Adaptabilitate.
Initiativa.
Abilitati de comunicare.
Caseta 1.10.
Bncile din Romnia se confrunt din nou cu o criz de personal
Managerii instituiilor bancare susin c nu de puine ori sunt nevoii s angajeze personal
necalificat, ceea ce afecteaz eficiena serviciilor. n plus bancherii spun c, pe termen scurt,
aceast criz de personal mpiedic dezvoltarea bncilor mici i mijlocii.
Statisticile arat c instituiile bancare din Romnia au mai puini angajai n comparaie cu
celelalte ri din Uniunea European. Dac n ara noastr, ntr-o banc lucreaz n jur de 100
de angajai, n Polonia, media angajailor dintr-o instituie bancar este de peste 200.
(Cum se procedeaz ?;
uns, ters)
Unde se folosete?;
Ct se folosete ?;
Cum se pregtete ?;
Cum se asamblez ?;
Cum se demonteaz ?;
Cum se pstreaz?; Ce
asigurate clientului
folosire ?)
62
63
fiind un serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o
motivaie ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea
operaiilor ce vor fi executate de persoana care ndeplinete acel post.
Descrierea postului trebuie s cuprind: scopul postului; explicarea a ceea ce
persoana trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i
ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac; standardele de excelen pentru acel post;
descrierea legturii cu alte posturi.
Realizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu
pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme:
a) scopul postului
- Care este scopul final al postului ?
- Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac
- Care este cea mai important datorie ?
- Care sunt ndatoririle secundare ?
- Ct de des ndeplinete aceste datorii ?
- Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea
datoriilor ?
c) specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie
s fac
- Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete ?
- Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele,
colegii) ?
d) standardele de excelen pentru acel post
- Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post
- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii ?
- Cum este msurat calitatea ?
e) descrierea legturii cu alte posturi
- Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate ?
- Care este sistemul de raportare ?
Caseta 1.11.
Cunotinele i abilitile ce vor fi nscrise n
descrierea postului pentru funcia de ef vnzri
64
Cunotine despre:
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a:
- negocia
- stabili prioriti
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta/promova serviciul
- organiza i planifica
- utiliza cunotinele despre metodele de vnzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele i de a lua decizii eficiente
[Adaptat dup: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78]
de
recompensare,
care
permit
atragerea
reinerea
66
prestate
de
personalul
calificat
al
unitilor
specializate,
cu
productivitate tot mai ridicat i costuri mai reduse au permis creterea satisfaciei
clienilor, care au posibilitatea asigurrii rapide a unor utiliti tot mai complexe, mai
adaptate la solicitrile individuale i mai ieftine.
Toate aceste mbuntiri au fost generate de schimbri eseniale n
managementul organizaiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea n managementul organizaiilor de
servicii sunt urmtorii: schimbarea reglementrilor guvernamentale; privatizarea;
computerizarea i inovarea tehnologic; creterea activitilor prin sistemul de licen
(franchising); expansiunea serviciilor de nchiriere; dezvolarea firmelor de servicii prin
extinderea activitii celor de manufacturare; apropierea comportamentului organizaiilor
non-profit de cel al firmelor de afaceri; globalizarea; schimbarea unor mituri i
prejudeci privind serviciile.
Schimbarea reglementrilor guvernamentale.
68
Obiective de pia.
Surse interne
Contact personal
cu clienii
Elaborarea
bugetului
Analiza modelului.
Surse externe
Prospectare
Experi n studiul
pieei
Autorizarea proiectului
Personalul
operaional
Detalierea modului de
realizare a
serviciului i testarea
Elaborarea i testarea
programului de marketing
Tot personalul
Utilizatori
Utilizatori
Pregtirea personalului
Testarea serviciului.
Test de pia
Prestarea serviciului i
dezvoltarea
Revizuire
companii de
70
71
sau detergenti, produse pentru care se pot castiga usor clienti fideli. Multi Level Marketing este
un sistem cu structura piramidala, bazat pe relatiile dintre membrii sai, menit sa genereze o
puternica fidelitate.
Tot mai multe companii s-au afiliat acestei orientari spre client. Companiile provin din
domenii variate: de la turism si servicii bancare, pana la servicii de consultanta juridica sau
firme de distributie.
SanPaolo IMI Bank este o banca ce ofera servicii orientate catre client. Ei afirma ca in
centrul activitatii acestei banci si in obiectivele sale de imbunatatire continua se gaseste clientul.
Alegerea unei orientari spre client, a transformat Kinecto Permission Marketing dintr-o agentie
de email marketing cu un singur angajat, intr-un furnizor de consultanta si instrumente practice
pentru sustinerea vanzarilor, cu 15 oameni si peste 70 de clienti din domeniul business-tobusiness sau retaileri mijlocii si mari. Asta dupa trei ani de activitate. Cariere, prima revista de
capital uman din Romania, are o astfel de orientare. Publicul tinta al publicatiei il costituie
managerii actuali si potentiali, conducatori ai organizatiei, ai echipei sau ai proiectelor, in
general oameni care stiu ce vor si cum sa obtina ceea ce vor.
Orientarea spre client este un concept care apartine de managementului marketingul
modern si popularitatea lui a inceput prin anii '70-'80 odata cu diversificarea pietelor, cresterea
concurentei si formarea primelor comunitati de consumatori..
Sursa un articol din www.bizwords.ro
72