Sunteți pe pagina 1din 72

Copyright Prof.dr.

Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Capitolul 1. CONINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR


1.1. ACCEPIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera
de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice.
n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca
proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art/tiin, cu
obiect, legiti i principii proprii.
Conform accepiunii Asociaiei Americane de Management, managementul
presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste
rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a
avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru

rezultatele

vizate a fi obinute, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele


lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele
obinute.
Ali autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, ntr-o viziune
apropiat, consider managementul ca fiind integrarea i coordonarea eficace i
eficient a resfurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite. Sunt de remarcat aici dou
aspecte: resursele organizaiei i caracterul eficace i eficient al aciunilor manageriale.
Din punct de vedere al managementului, resursele organizaiei sunt cunoscute sub
forma celor 6M (dup denumirea lor n limba englez): oamenii; metodele; piaa; banii;
mainile; materialele.
n al doilea rnd, aciunile manageriale trebuie s fie eficace (obiectivele, odat
stabilite trebuie s fie duse la ndeplinire) i eficiente (rezultatele, efectele pozitive s fie
mai mari dect cheltuielile).
Cea mai mare parte a definiiilor scot n eviden rolul funciilor de planificare,
organizare, antrenare i control n realizarea obiectivelor organizaionale. Astfel, R. L.
Daft, apreciaz c managementul presupune "atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului resurselor organizaiei".
1

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Rezult c prin procesul de management se urmrete conceperea unei strategii


competitive, stabilirea judicioas a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea
unor structuri dinamice i un control eficient.
n

plus,

managementul

serviciilor

presupune

luarea

considerare

urmtoarelor elemente:
a) utilitatea primit de clieni prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce
organizaia de servicii ofer, singur sau mpreun cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calitii totale n relaia cu clienii i cauzele pentru care
comportamentul acestora se modific n timp;
c) msura n care organizaia (personalul, tehnologia i resursele fizice) este
capabil s produc i s ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaiei de a se dezvolta i de a se conduce pentru a obine
calitatea dorit de clieni.
Activitile

privind

managementul

serviciilor

sunt

puternic

influenate

de

caracteristicile specifice ale serviciilor i sunt n strns corelaie cu sistemul de


producere a acestora (fig. 1.1).

Misiunea /
viziunea
strategic

Concepia
asupra
serviciilor

Partea invizibil
(suportul
serviciilor)

- Tehnologie i
sisteme
- Know-how
- Manageri i
supervizori
- Suport
funcional

Partea vizibil
(interactiv
cu clienii)

- Sisteme i
resurse
operaionale
- Contacte
personale
- Resurse i
echipament
fizic

Ateptri

- Nevoile
personalului
- Experiena
anterioar
- Imaginea
firmei
- Existena
comunicaiilor

Cultura organizaiei

Fig. 1.1. Sistemul de producere a serviciilor


nelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determin o
serie de schimbri n modul de concepere i de desfurare a activitilor manageriale,
presupunnd trecerea de la o manier de gndire tradiional, aplicat n cazul marilor
ntreprinderi industriale, la o alta, specific acestui tip de activiti (tabel nr. 1.1).

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Mutaii n managementul serviciilor


Tabel nr. 1.1.
De la
la
... o utilitate bazat pe
... utilitate total rezultat din
produs
relaia cu clienii
... tranzacii pe termen scurt ... relaii pe termen lung
... calitatea total perceput de
... o calitate tehnic
clieni, ca rezultat al relaiilor
orientat pe produs
dintre acetia i organizaia de
(bunuri sau servicii)
servicii.
... dezvoltarea utilitii totale i a
... soluii tehnice de
calitii totale drept "proceseproducie ca
cheie"
"elemente- cheie" ale
procesului de
organizare
... orientarea esenial spre ... preocuparea spre consecinele
consecinele
externe ale performanelor
interne
... orientarea asupra
... orientarea asupra procesului
structurii

Trsturi caracteristici ale unor tipuri de organizaii pentru servicii


Tabelul nr. 1.2.
Trsturi
caracteristice
Exemple:

1. Dispersia
geografic
2. Rata
tranzaciilor
3. Valoarea tranzaciilor
4. Tipul de
personal
operaional

Organizaii de servicii
pentru clieni
mici dimensiuni
mari dimensiuni
decoraii interioa-re, telefonie, bnci,
restaurante, agenii televiziune, hoteluri,
de turism, societi restaurante fast food
de transport, taxi
- Unul
multe
mente

sau
mai - Sediu central
amplasa- amplasamente
locale

Organizaii
de servicii
profesionale
firme
de
avocatur,
contabilitate,
brokeraj,
imobiliare
i - Locale,
regionale,
naionale,
internaionale

- Mic

- Ridicat

- Mic

- Sczut/ moderat

- Sczut / ridicat

- Ridicat

- Semicalificat

5. Tipul de
manageri
Mijlocii

- De
regul
slab - Profesioniti
calificat,
uneori
profesioniti

- Nu

- Pregtii profesional - Profesioniti

6. Nivelul de
calificare la

- Fr calificare

- Semicalificai/

- Profesioniti

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


Trsturi
caracteristice
angajare

Draft Curs 2013

Organizaii de servicii
pentru clieni
mici dimensiuni
mari dimensiuni
Profesioniti

7. Formarea i
perfec-ionarea - Pe post

Organizaii
de servicii
profesionale

-Pe post sau n alte - Metode


diverse
firme

8. Contactul cu
clienii
- Ridicat

- Sczut spre ridicat

- Ridicat

- Intens, prin
metode tradiionale

- Mediu/ridicat,
prin metode
specifice

- Difereniat

- Fa de calitatea
ridicat

- Fa de concepie i pre

- Fa de
organizaie

- Reduse

- Ridicate

- Relativ
ridicate

- Mai sczute

Sczute/ridicate

- Medii
ridicate

9. Controlul
calitii
10.
Loialitate
clieni
11. Condiii de
lucru
12.
Recompe
nsele

sau

Exist o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca i sistemul de organizare i


de management s fie mult mai eterogen dect n cazul firmelor industriale. Pentru
exemplificare, n tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organizaii pentru servicii.

1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC N SERVICII


Caracteristicile managementului strategic
Competitivitatea i excelena organizaiilor de servicii se realizeaz prin
orientarea ntregului sistem strategic de management n scopul asigurrii calitii.
Aceasta capt un caracter strategic i toate componentele managementului sunt
orientate n acord cu raionamentele fundamentale care decurg din continua
mbuntire a calitii procesului de servicii.
n acest caz, managementul strategic n servicii se caracterizeaz prin:
a) orientarea spre nevoile clienilor. Aceast orientare vizeaz oportunitile i
ameninrile, punctele tari i punctele slabe (analiza SWOT i analiza
discrepanelor);
4

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

b) mbuntirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective i strategii


consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor n planuri anuale de afaceri;
d) implementarea aciunilor la nivelul departamentelor organizaiei de servicii.
Drept urmare, managementul strategic n servicii ar putea fi definit ca fiind un
proces de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate i de elaborare a unor
strategii, politici i proceduri n vederea realizrii acestor obiective.
ntr-o astfel de accepiune, managementul strategic al organizaiilor de servicii
presupune:
- definirea misiunii organizaiei i a viziunii strategice privind
concepia de prestare a serviciilor;
- analiza mediului de afaceri (oportuniti i ameninri);
- analiza capabilitii interne (puncte tari i puncte slabe);
- identificarea i evaluarea alternativelor strategice;
- selectarea strategiei;
- elaborarea obiectivelor;
- elaborarea strategiilor operaionale i a planurilor pe termen scurt;
- transpunerea planurilor n bugete;
- monitorizarea performanelor.
ncorporarea calitii n problematica managementului strategic se realizeaz prin
proceduri specifice, avnd drept obiectiv identificarea i valorificarea avantajelor
competitive ale organizaiei din punct de vedere al calitii. Un exemplu de analiz este
redat n caseta 1.1.

Caseta 1.1.
Integrarea calitii n orientarea strategic
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
- Care sunt, n prezent, obiectivele noastre de calitate n ceea ce privete competiia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate i cum influeneaz ei deciziile clienilor poteniali ?
- Care este situaia, n comparaie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceti factoricheie ?
- Exist factori-cheie privind calitatea pentru care organizaia noastr are avantaje
evidente fa de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea mai exist, prin raportare la competitorii ?

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie s-i schimbe procedurile sau


modalitile de definire a factorilor-cheie ?
- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmeaz a fi elaborate ?

Capitolul 2. FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL MANAGERIAL


Principalii factori care influeneaz procesul managerial n servicii sunt urmtorii:
implicarea clientului n producie; autoritatea lurii deciziilor; structura organizatoric;
supervizarea prin control; sistemul de salarizare; caracterul limitat al stocurilor;
importana factorului timp; canalele de distribuie; obinuina i mentalitile personalului
din servicii i a clienilor.
Implicarea clientului n producie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de
faciliti de natur psihic. Adesea, clientul ajut la crearea serviciului, cum ar fi ntr-un
restaurant fast-food ori ntr-o spltorie sau coopereaz cu personalul din servicii
(locuirea ntr-un hotel, tratarea ntr-un spital sau studierea ntr-o facultate).
n serviciile n care contactul direct este foarte pronunat, clienii interacioneaz
cu personalul i cu ali clieni (cltoria cu autobuzul, servirea la ghieu, servirea mesei
ntr-un restaurant).
Diferena de calitate ntre dou servicii poate fi determinat de calitatea
angajailor care presteaz aceste servicii dar i de modalitile concrete de acces a
clienilor la definirea i realizarea serviciilor.

Caseta 1.2.
Managerii unitilor de servicii trebuie s tie c ...
- Producia de servicii este multidimensional (timp, spaiu, ambian).
- Operatorul/lucrtorul din servicii este parte integrant a produciei de servicii.
- Cererea de servicii este adesea instantanee i nu poate fi stocat.
- Programarea produciei n servicii are un efect personal direct n consum.
- Numai o parte a serviciilor pot fi inute n stoc.
- Dexteritile verbale i abilitatea comportamentului lucrtorilor din servicii sunt adesea
eseniale pentru calitatea serviciului.
- Salariile lucrtorilor din servicii se raporteaz mai mult la timpul lucrat dect la
rezultatele cantitative, direct msurabile.

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

- Unele disfuncionaliti n modul de organizare intern a serviciilor au un impact


imediat asupra clientului.
- Sistemul de localizare n timp i spaiu modific, n mod esenial valoarea i
perceperea calitii serviciului de ctre client.

Autoritatea lurii deciziilor. Pentru c, de regul, producia nu este separat de


consum i clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizrii
procesului de adoptare a deciziilor i transferul competenelor decizionale ct mai
aproape de interfaa dintre organizaia de servicii i clieni.
n mod ideal, salariaii care interacioneaz cu clienii ar trebui s aib autoritatea
lurii unor decizii prompte. Dac nu sunt valorificate rapid oportunitile de afaceri sau
nu sunt corectate pe loc greelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lips de
calitate iar serviciul devine unul mediocru. n acest caz, efectele se rsfrng n mod
direct asupra profiturilor. Desigur, salariatul de la ghieul unei bnci nu poate avea
ntotdeauna cunotinele necesare. De exemplu, dac un client dorete o soluie
sofisticat pentru o tranzacie internaional, angajatul trebuie s fie n msur s
solicite n mod operativ sprijinul efului de birou sau a personalului calificat.
Dac personalul aflat n contact direct cu clientul nu are suficient autoritate
pentru a lua decizii, sistemul devine rigid i birocratic. Funionarii se transforma n
aceste cazuri n roboi care execut lucrurile dup o serie de reguli foarte stricte. n
astfel de situaii este de preferat nlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate
pentru activiti cum ar fi eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartel
magnetic sau multe alte activiti similare.
n cazul unei uniti de servicii organizate sub forma unei reele/lan de uniti
distribuite ntr-un teritoriu (bnci, hoteluri, restaurante), eful departamentului local
trebuie s aib autoritatea tuturor deciziilor care vizeaz desfurarea activitilor n
relaia cu clienii. n acest caz el are o rspundere dubl: s asigure calitatea serviciilor
pentru clieni i profitabilitatea organizaiei.
Structura organizatoric. Orientarea tradiional este de a configura structura
organizatoric i a o menine constant n funcie de anumii parametri de dezvoltare a
organizaiei. Aceast orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii i la
imposibilitatea adaptrii la schimbarea condiiilor de mediu, la tendine de centralizare a
deciziilor i la creterea volumului de informaii vehiculate pe vertical. Asigurarea
7

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

calitii serviciilor cere ns o structur mai flexibil i difereniat de la o situaie la alta.


n felul acesta structura tinde s se aplatizeze pe msur ce competenele decizionale
sunt transmise la interfaa dintre organizaie i client.
Supervizarea

prin

control.

managementul

tradiional,

sistemul

de

supervizare este n legtur direct cu monitorizarea modului n care organizaia i


diversele ei pri componente sunt capabile s realizeze performanele n acord cu
standardele. Dac aceste standarde sunt ndeplinite, salariaii, n mod individual, sau
grupurile sunt apreciate ca avnd rezultate bune i sunt recompensai. Acest sistem de
supervizare nu este adecvat, ns, naturii serviciilor. Prin natura lor, cu excepia
aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet standardizate.
Aspectele funcionale ale calitii, referitoare la modul n care se efectueaz
serviciul i modul n care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde
tradiionale. Supervizarea performanelor calitative nu este un lucru uor iar
monitorizarea acestora se poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii
trebuie s se orienteze spre ncurajarea i ajutarea salariailor n ceea ce acetia fac
sau ar trebui s fac. Aceasta cere noi metode de management i ceea ce este cel mai
important, i de regul mai greu de realizat, schimbarea culturii organizaionale, a
modului de gndire, a modalitilor tradiionale de a proceda sau a mentalitilor. Pentru
a reui n asigurarea unei astfel de concepii, salariaii vor fi ncurajai s ia decizii
proprii n beneficiul clienilor i a companiei, astfel nct ei s apeleze ct mai puin la
supervizori n timpul asigurrii serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe i indirecte sunt n strns
corelaie cu sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi msurat i, n mod
natural, orice factor urmrit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fr
discernmnt a unor criterii nerelevante sau formulate n mod eronat poate duce chiar
la diminuarea calitii i la ndeprtarea clienilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru c serviciile sunt efectuate chiar atunci
cnd clientul beneficiaz de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur,
sunt necesare echipamente, faciliti, personalul trebuie s fie capabil s creeze
servicii, dar acestea reprezint capacitatea de a produce i nu produsul n sine. Un
anumit nivel de neutilizare a capacitii n servicii, cum ar fi n turismul de sezon, este
chiar necesar datorit caracterului neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri
8

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

este de a gsi modaliti de stimulare a utilizrii capacitii n acele perioade n care


cererea este mai redus.
Importana factorului timp. Multe servicii se desfoar n timp real. Clienii vor
s obin serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferat sau
de la transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenial const n
reducerea timpului din momentul n care clientul i manifest dorina de a primi un
serviciu i momentul n care l obine, n mod efectiv. Aici sunt avute n vedere i
aspectele birocratice rezultate din necesitatea completrii de ctre client a unor
formularistici n faa ghieului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobri prealabile,
cum ar fi vizele, n cazul transportului internaional.
Canalele de distribuie. Dac firmele de manufacturare a produselor au nevoie
de canale fizice de distribuie a produselor pentru transportul acestora ctre clieni,
firmele de servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor
sau a unor informaii) ori apeleaz la o alt mare varietate de soluii. De regul, firmele
de servicii sunt ele nsele responsabile de contactul cu clienii.
Obinuina i mentalitile personalului din servicii i a clienilor. n
Romnia, ca de altfel n ntreg spaiul est-european, un puternic factor de frnare n
creterea calitii serviciilor l reprezint obinuina i mentalitile, att a "omului de la
ghieu" ct i a clienilor, dar mai ales a managerilor organizaiilor de servicii.
Mult vreme clienii s-au obinuit cu ntrebarea "Ce se d ?", nu cu "Ce ar fi bine
pentru noi s cumprm din acest magazin ?" iar salariaii au nvat "cui trebuie s
dea, n ce condiii i ce s primeasc n schimb".

Capitolul 3: RECUNOATEREA NEVOILOR CULTURALE ALE PRESTRII


DE SERVICII
Orice organizaie are o serie de obiective, scopuri, o anumit etic i raiuni
specifice n dezvoltarea afacerii. Ea este caracterizat de o anumit cultur global pe
care o menine n raport cu nevoile culturale ale furnizrii de servicii.
Acestea pot fi diferite de cultura organizaiei i din multe puncte de vedere
trebuie s existe o distincie ntre cele ele.
9

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Nivelul managerial care dezvolt i monitorizeaz relaia cu clienii se


construiete n raport cu obiectivele, scopurile, etica i raiunile specifice ale clienilor. n
acest context, reprezentantul relaiilor pentru clieni trebuie s-l plaseze pe client n
centrul preocuprilor sale i s satisfac, pe ct posibil, ambele pri.
Clienii pot profita de cultura organizaiei, de abordarea specific a afacerilor i
etica acesteia, ns n acelai timp ei au propria lor etic ce trebuie s fie recunoscut.
Aceast situaie este resimit ntr-o atmosfer calm, n care angajaii de la nive
operaional, care ofer direct serviciile pentru clieni, lucreaz cu profesionalism.
Angajaii din acest sector nu acioneaz ntr-un mod haotic; ei nu ncearc s-i
converteasc pe clieni la modul lor de gndire, ci au mult grij s-i serveasc conform
ateptrilor i ct mai bine cu putin.
Recunoaterea nevoilor culturale diferite ale departamentelor este un pas
important n direcia realizrii serviciilor de excelen pentru clieni. Acordarea unor
liberti diferite angajailor din sectorul serviciilor pentru clieni fa de restul personalului
nu nseamn neaprat c se favorizeaz anarhia. Nu se poate spune c se va
compromite ntreaga etic a afacerii i cultura organizaiei de servicii, ci c este
recunoscut necesitatea ca angajaii din sectorul serviciilor pentru clieni s-i asume
responsabilitatea pentru anumite situaii. Managerii vor mputernici angajaii s rezolve
fiecare situaie n cel mai bun mod posibil att pentru client ct i pentru organizaie.
Recunoaterea propriei culturi de ctre o organizaie este un progres important
din multe puncte de vedere; o organizaie care i recunoate cultura i permite
derularea unor activiti culturale diferite n cadrul diferitelor departamente este ntradevr la curent cu tendinele actuale n domeniul comercial.
Recunoaterea culturii din diferite organizaii
ntr-un mediu B2B este esenial ca organizaiile s neleag cultura corporativ
a clienilor lor. Pe piaa B2C organizaia trebuie s fac tot posibilul n vederea
acceptrii a culturii sale de ctre clieni. Cunoaterea exact a modului n care
organizaia-client dorete s-i orchestreze afacerile i va permite prestatorului s i
ofere servicii ce vor fi percepute de aceasta drept excelente. n lipsa acestor informaii,
serviciile oferite vor fi, n cel mai bun caz, mediocre, iar n cel mai ru caz nu vor fi nici
mcar recunoscute.

10

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Recunoaterea unei culturi corporative n interiorul firmei nu este ntodeauna o


sarcin uoar, n mod paradoxal fiind adesea mai uor pentru cineva din afara
organizaiei s o identifice.
Definirea culturii corporative este o analiz dificil, i cu toate acestea oricine o
va nelege n momentul n care intr n contact cu ea.
Un bun exemplu este cel de analiz a situaiei magazinelor John Lewis
Partnership. Muli ani acest lan de magazine a fost nchis smbta dup-amiaza. Mai
mult, era singurul lan de magazine care nu accepta plata cu card. i totui firma a
prosperat, avnd sediul n vestita Oxford Street din Londra. Elementul de parteneriat
nseamn aici, c toi cei ce lucreaz n organizaie sunt parteneri; au o parte din profit
i un interes personal fa de performana acesteia.
Pe msur ce clienii au devenit din ce n ce mai sofisticai, i exigenele lor s-au
schimbat. Trim ntr-o societate de plastic, toat lumea are cri de credit, banii ghea
nefiind folosii dect n ultim instan. John Lewis Partnership a trebuit s cedeze. Au
fost nevoii s accepte plata cu card. Dei acest lucru contrazicea cultura lor
corporativ, ei au recunoscut nevoile clienilor, au adoptat o parte din cultura acestora i
au adaptat procedurile comerciale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor.
Caseta 1.3.
Magazinele John Lewis Partnership
LONDRA - Oxford Street este principalul centru comercial din Londra, plcut de londonezi
i de turisti, unde regulile distributiei britanice i internationale au propriile principii
dar, pe aceast strad, un magazin se distinge ntr-o manier curioas: el apartine la
63 000 persoane.
Societatea de distributie John Lewis, exist n Royaume-Uni de peste 150 ani, si este cea
mai mare ntreprindere cu un numr impresionant de salariai din ar
Ea coordoneaz 27 de mari magazine i aproape 180 supermarketuri (Waitrose food &
home shops)
- Waitrose asociaz comoditatea unui supermarket cu serviciile unui magazin specializat i
consacr toate eforturile spre calitate, valoare i asistena clientelei
John Lewis Partneship a devenit o ntreprindere de acionariat a salariailor n 1950, dat la
care fiul fondatorului a cedat propriile aciuni unui fond deinut de salariai la un pre inferior
valorii lui de pe pia. Scopul ultim al ntreprinderii este "le bonheur de tous ses membres
graie unei angajri utile i prin satisfacia resimit ntr-o afacere reuit Asociaii mpart
nu numai responsabilitile ci i avantajele considerate a fi: profitul, cunotinele i
puterea".
ntreprinderea are o cifr de afaceri anual care depete 5 mld lire sterline.

11

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

O dat cu explozia internetului, mesajul general care le era transmis clienilor era
c trebuia s poat cumpra oricnd, s fie clieni oricnd; prin urmare, nchiderea
magazinelor smbta dup-amiaza nu era deloc cel mai bun serviciu oferit clienilor.
Aa c John Lewis Partnership a cedat din nou i magazinele au rmas deschise
smbta de diminea pn seara. Fcnd acest lucru, ei nu au redus cultura din cadrul
organizaiei; toi sunt parteneri iar nivelul serviciilor pentru clieni a crescut considerabil.
Numrul persoanelor ce apeleaz la John Lewis Partnership i la organizaia sor,
Waitrose, ce comercializeaz alimente, este ntr-o cretere continu, cu care s-ar
mndri orice organizaie. Recunoaterea propriei culturi i adaptarea ei pentru a oferi
clienilor servicii mai bune au fost extrem de utile acestei organizaii. Este o lecie ce
poate fi nvat i aplicat de multe alte organizaii.
Asocierea unei culturi a profitului cu o etic a serviciilor de excelen
Fiecare afacere exist pentru a obine profit. Pentru a obine profit, fiecare
companie trebuie s aib clieni. Asocierea culturii profitului cu etica serviciilor de
excelen este un proces evolutiv; nu poate fi fabricat. Multe organizaii nc mai
consider etica serviciilor de excelen un element de cost ce le diminueaz resursele
financiare. Aceast perspectiv nu este corect n cazul n care procesul de atingere a
excelenei serviciilor a urmat o cale structurat.
Serviciile de excelen pentru clieni vor duce la obinerea unor profituri mai mari.
Clienii vor cumpra de la aceeai organizaie mai mult timp, vor rmne fideli i vor
utiliza serviciile prestate, ducnd la creterea beneficiilor. Cu ct clienii vor sta mai mult
timp alturi, cu att vor cheltui mai muli bani i cu att va fi mai mare profitul. Este deci
important ca firmele de servicii s adopte multe din bunele practici referitoare la cultura
clienilor i respectarea ei, s le implementeze ntr-un mod structurat i s le lase s
evolueze n direcia oferirii de servicii care s duc la creterea profitului organizaiei.
Cultura profitului poate exista alturi de cea a serviciilor de excelen, i acest
lucru se ntmpl deja n multe organizaii. Cele dou aspecte pot prea o asociere
ciudat, ns n realitate sunt perechea ideal. Primul pas n realizarea acestei
asocieri const n acceptarea de ctre organizaie a faptului c obinerea de profit este
inerent existenei sale i sublinierea acestui aspect fr nici o ezitare att
ncomunicrile interne ct i n cele externe. Mndria de a exista pentru a obine profit
12

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

este un pas important pentru a asigura asocierea celor dou culturi n timp. Investitorii,
acionarii i celelalte pri implicate vor fi satisfcui c firma i poate discuta motivaiile
n mod deschis i transparent, chiar i cnd acestea sunt determinate de profit. Cu
excepia ctorva persoane cu o gndire deosebit de etic, majoritatea consumatorilor
nu vor respinge o organizaie deoarece vrea s obin profit.
Clienii devin din ce n ce mai sofisticai i neleg c o afacere are cheltuieli i
trebuie s scoat profit. Gsirea unei modaliti de a msura beneficiile generate de
serviciile de excelen pentru clieni este un element important n asocierea acestui
segment cu restul companiei. Un director responsabil de serviciile pentru clieni ar
facilita fr ndoial acest proces. Dinozaurii organizaionali care privesc serviciile
pentru clieni drept o surs de costuri mai curnd dect o surs de profit vor distruge
orice posibilitate ca aceast asociere s funcioneze. Msurarea valorii serviciilor pentru
clieni i comunicarea rezultatelor la nivel intern va asigura creterea att a profitului ct
i a nivelului serviciilor oricrei firme care nelege s procedeze astfel.
Realizarea unei schimbri culturale
Rezistena la schimbare, n orice situaie, este o for ce nu trebuie subestimat.
Cnd schimbarea afecteaz un element att de subtil i n acelai timp puternic precum
cultura corporativ, rezistena poate fi de-a dreptul copleitoare. Realizarea unei astfel
de schimbri n mod eficace i fr prea multe efecte negative este un proces dificil,
care trebuie gestionat ndeaproape de la nceput pn la sfrit. Introducerea
schimbrii atrage dup sine necesitatea explicrii motivelor acestei aciuni. De ce s
schimbm?, iat ntrebarea la care trebuie s se rspund n cadrul consiliului de
administraie pentru a se defini ce anume trebuie schimbat. Aceste informaii trebuie
apoi comunicate la nivelul ntregii companii. Toat lumea trebuie s fie contient de ce
se efectueaz procesul de schimbare. Dup comunicarea motivelor ctre nivelurile
inferioare, apare reticena. Organizaia trebuie s fie pregtit i n msur s rspund
temerilor tuturor celor afectai de schimbarea direciei ei.
Problemele ce vor aprea ulterior sunt numeroase i variate, astfel nct trebuie
avut n vedere o lung perioad de consultri. Temerile de pe piaa forei de munc
vor face astfel nct toi s fie ngrijorai de concedierile posibile. Angajaii i unii
manageri de mijloc vor cuta motive cinice ce ar putea sta n spatele schimbrilor.
Transmiterea mesajului c organizaia realizeaz o schimbare cultural i va face s se
ntrebe dac vor lucra pentru acelai tip de organizaie. n permanen trebuie amintite
13

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

oamenilor importana direciei spre care se ndreapt firma, obiectivul final i rezultatele
urmrite de aceasta.
Probleme deosebite apar cnd se introduc persoane noi la nivelul superior al
ierarhiei. Un nou director general sau vice-preedinte va face ntotdeauna valuri n
ntreaga organizaie. Persoana nlocuit este o entitate cunoscut i toi angajaii au o
anumit viziune asupra ei. Directorul nlocuitor este o cantitate necunoscut, singurele
aspecte cunoscute de membrii organizaiei despre el fiind cariera sa anterioar. Dac
persoana nou-venit a lucrat ntr-o organizaie n care s-au fcut concedieri,
restructurri sau reduceri masive de personal, factorul de team n rndul angajailor va
crete.
Pentru a gestiona aceast situaie, este important s existe o procedur
transparent i deschis i ca noul director s fie accesibil pentru ct mai muli dintre
angajai. n timpul dialogului deschis cu acetia, este important ca toi angajaii s fie
determinai s accepte procesul. Aceasta se poate realiza cel mai bine prin identificarea
celor mai puternice zone de rezisten i evitarea sau excluderea lor din anumite
procese n acest stadiu. Adesea este vorba de angajaii responsabili chiar de serviciile
pentru clieni. Acetia trebuie considerai presudoclieni i determinai s transmit
mesajul de schimbare n rndul celorlali angajai. Obinerea acceptrii totale a
suporterilor, observarea beneficiilor i nelegerea noului mod de lucru, discuiile cu
angajaii din alte departamente despre modul n care i va afecta schimbarea pe ei i
practicile lor de lucru, i vor face s i s dea seama de inteniile bune ale politicii
privind clienii. Pentru a maximiza viteza cu care se poate implementa schimbarea
cultural, organizaia ar putea s fie nevoit chiar s renune la unii angajai n cazul n
care nu sunt dispui s o accepte.
Modificarea aspectelor manageriale n firmele de servicii
Gestionarea schimbrii pune o serie de probleme, i fiind un proces intangibil,
este dificil de controlat. Cnd schimbarea este bine gestionat, ea este aproape
imperceptibil.

14

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Caseta 1.4.
The Royal Bank of Scotland
Tipul companiei: SA
Domeniu de activitate: Servicii bancare
Numr de angajai: 20 000
Obiectiv: mbuntirea rezultatelor aferente serviciilor n sistemul de indexare a
satisfaciei clienilor.
Implementare: Angajailor din departamentul de servicii pentru clieni li se cere s
sugereze noi modaliti de mbuntire a serviciilor, urmate de sesiuni periodice de
comunicare a feedback-ului. Aceste sesiuni sunt ntrite prin oferirea de stimulente i
premii, ce dau angajailor un sentiment de includere i pstreaz un nivel ridicat de
interes i motivaie. Cei care obin rezultate remarcabile sunt apreciai i recunoscui
printr-un sistem de stele i sunt nominalizai de colegii lor. Serviciile excepionale sunt
recunoscute prin completarea unor formulare bis de ctre clienii ce au beneficiat de
astfel de servicii.
A fost conceput un sistem de sprijin intern pentru a face fa perioadelor aglomerate.
Printre iniiativele adoptate se numr urmtoarele:

Vizitarea clienilor vrstnici la domiciliu;

Gestionarea solicitrilor pn la finalizare;

Recunoaterea greelilor i formularea de scuze;

Tratarea tuturor clienilor individual.


Rezultat: Opt zone ale nivelului serviciilor sunt monitorizate cu regularitate, iar n 10 din
12 luni s-a obinut punctajul Excelent n sistemul de indexare a satisfaciei clienilor.
Aspecte cheie:

Includerea angajailor a avut drept rezultat acceptarea;

Asumarea i gestionarea solicitrilor;

Recunoaterea deficienelor n domeniul serviciilor;

Recunoaterea serviciilor excepionale.


[Sursa: www.rbs.co.uk]

Schimbarea ntr-o organizaie prestatoare de servicii va necesita ntotdeauna


gestionarea unor probleme specifice, cum ar fi:
1 Rezistena la schimbare
2 Teama de schimbare
3 Teama de motivele ascunse
4 Teama de concediere
5 Teama de ratare
6 Nesigurana
7 Personalitile
8 Schimbarea rutinei
9 nvarea unor noi sarcini
10 Penalizri financiare
15

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Dac se nmulesc aceste 10 elemente cu numrul de angajai din firm se va


putea obine adevrata imagine a dimensiunii problemei.
Gestionarea eficace a schimbrii presupune n aceeai msur gestionarea
personalitilor ct i gestionarea proceselor. Acesta este de fapt elementul esenial n
managementul firmelor de servicii. Tentaia managerilor este aceea de a identifica toate
problemele poteniale i de a ncerca s le gestioneze pe toate odat. Dificultatea
acestei metode const n faptul c dac sunt abordate toate cele 10 aspecte ntr-o
singur comunicare, anumite sectoare de personal ar atribui o importan diferit
fiecrei probleme. Ei s-ar putea uita la ordinea n care sunt prezentate sau la spaiul
acordat fiecreia i ar putea acorda fiecreia un anumit grad de importan n funcie de
aceste criterii. S-ar putea ajunge la situaia n care organizaia nu este preocupat de
eventualele concedieri deoarece acest aspect este al noulea pe list; n acest context,
managerilor li se recomand s abordeze fiecare problem punctual i s aprecieze n
mod realist cnd este timpul s treac mai departe.

Capitolul 4. NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAIILOR DE SERVICII I


IMPLICAIILE ASUPRA ACTIVITILOR MANAGERIALE
n timp ce n industrie sau n agricultur produsul/bunul este un obiect, un
dispozitiv, un lucru, n servicii produsul este o aciune, o performan, un efort sau cel
mai adesea, un proces.
De exemplu, strategiile de performan difer n mod esenial n cazul serviciilor
de nchiriere a mainilor fa de vnzarea lor. La nchirierea unei maini, un rol deosebit
l au aparena, facilitile, asigurarea, modul de curire, ntreinerea, programul n care
unitile de nchiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultnd dintr-un contact
personal cu clientul. Serviciile includ adesea aspecte adiionale, cum ar fi modul n care
st ntr-un loc n avion sau la servirea mesei ntr-un restaurant ori modul de reparare a
echipamentului defect. Serviciile sunt puternic influenate de timp, acesta putnd avea
consecine dintre cele mai importante.
Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrri i ieiri, presupune
luarea n considerare a materialelor, a oamenilor, informaiilor i a lucrurilor sau
obiectelor aflate n posesie (tabel nr. 1.3).

16

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Serviciul ca proces
Tabel nr. 1.3.
Destinaia
activitilor de
procesare
Materiale

Oameni

Informaii

Posesia

Caracteristici
Operaii de manufacturare.
Serviciile sunt, n mare parte, operaii de redare a bunei
funcionri a lucrurilor, ceea ce presupune curirea,
repararea,
mbuntirea
caracteristicilor
tehnicofuncionale (procese de posesiune).
Unele activiti au efecte directe asupra oamenilor
(transport de persoane, ngrijire medical, educaie,
cazare, servirea hranei).
Clienii intr n sistemul de servicii n mod direct (fizic) sau
prin intermediul mijloacelor de comunicare de la distan.
Aceste activiti necesit o conlucrare / cooperare cu
clienii.
Procesele de informare presupun att vehicularea
informaiilor ct i colectarea, interpretarea faptelor, ideilor
i opiniilor i transpunerea acestora ntr-o form
convenabil pentru client.
Activiti solicitate de clieni referitoare la unele operaii
care vizeaz lucrurile/obiectele (repararea casei, a
diverselor obiecte din cas, a mainii etc.) sau fiinele
(ngrijirea animalelor, psrilor etc.) aflate n posesia lor.
n acest caz, clienii sunt mai puin implicai n procesul de
servicii, iar posesia poate fi lsat la organizaia care
presteaz serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lsat la
atelierul de reparaii etc).

Un rol deosebit l au procesele de informare care au fost revoluionate de


computere. Informaia este cea mai intangibil forma de servicii dar poate fi
transformat ntr-o forma fizic (scrisoare, rapoarte, cri ori supori magnetici).
Unele organizaii de servicii lucreaz cu un spectru larg de clieni n timp ce altele
au o pia extrem de specializat. nelegerea naturii pieei este esenial pentru
calitatea serviciului i pentru succesul organizaiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor,
de identificare a serviciilor-int este esenial pentru a oferi clienilor servicii de calitate.
Identificarea serviciului-int se poate realiza prin obinerea rspun-surilor la
urmtoarele ntrebri:
- Care este domeniul/ramura n care opereaz organizaia ?
- Dac organizaia i orienteaz atenia asupra unui set specific de servicii sau
lucreaz cu un segment pentru toat piaa ?
- Care este, n mod concret, coninutul serviciului ?

17

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Caseta 1.5.
Cele mai apreciate trsturi ale serviciilor din perspectiva clienilor
A. Opinii exprimate, n anul 1988, de 1055 top-manageri din 14 ri vest-europene
Coeficieni de
importan
1. Adaptabilitatea / uurina la folosire

56

2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a


nelege nevoile i dificultile clienilor)

48

3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea fcut


este datorie curat !")

47

4. Servicii dup vnzare

44

5. Operativitatea efecturii serviciului

44

6. Politeea

36

7. Preul

31

B. Rezultatele unui studiu efectuat n anul 1989 de Societatea American pentru Calitate
(ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea i competena
personalului

65

2. Satisfacerea nevoilor

15

3. Operativitatea efecturii serviciului

11

4. Preul

[Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service, McGraw-Hill Book Co.,
London, 1996, p. 108, 110]

Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliat a


urmtoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosit;
interaciunea personal (fizic, mental, emoional); timpul necesar efecturii
serviciului; localizarea serviciului sau a oferirii lui ctre clieni; complexitatea serviciului
(real, vizibil); flexibilitatea serviciului; numrul persoanelor implicate n procesul de
servicii; pregtirea pe care trebuie s o aib personalul care presteaz serviciul; modul
de supervizare a personalului care presteaz serviciul. Pe aceast baz se poate
determina profilul serviciului, conform tabelului nr. 1.4.

18

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Profilul serviciului
Tabel nr. 1.4.
Caracteristici

Situaii posibile
I

1. Orientarea spre oameni /


lucruri
2. Nivelul tehnologiei
3. Interaciune personal
- fizic
- mental
- emoional
4. Timpul necesar
- durat
- frecven
5. Localizarea
6. Complexitate
- real
- vizual
7. Flexibilitate
8. Numrul persoanelor
implicate
9. Cerinele de pregtire
10. Gradul de supervizare
necesar

Mai
mult
oameni
Ridicat

II
spre

Mai mult spre lucruri


Sczut

Ridicat
Ridicat
Ridicat

Sczut
Sczut
Sczut

Lung
Ridicat
Premizele clienilor

Scurt
Sczut
Premizele organizaiei

Ridicat
Ridicat
Ridicat
Una

Sczut
Sczut
Sczut
Mai multe

Multe
Ridicat

Puine
Sczut

Capitolul 5. CONCEPEREA I ORIENTAREA ACTIVITILOR DE


MARKETING N SERVICII
n firmele industriale, producia i consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul
fizic este produs n fabric ntr-un anumit loc, este depozitat n al doilea loc, transportat
pentru a fi vndut n al treilea loc i folosit sau consumat tocmai n al patrulea loc. Drept
urmare, de regul, nu este necesar ca personalul de producie s aib legtur direct
cu clientul. Activitatea de marketing este orientat spre caracteristicile produsului care
ar reflecta nevoile consumatorilor, ca o proiecie a cererii de pia, a informaiilor despre
activitatea competitorilor i a feedback-ului privind performanele de pe pia. Activitatea
de marketing se desfoar cu cei care vehiculeaz bunurile pe canalele de distribuie
i dezvolt strategii de desfacere a produselor.
n firmele de servicii, multe operaii sunt asemntoare celor din fabric, n care
clienii intr dac au nevoie de un serviciu, numai c atunci cnd serviciul este produs,
el se i consum, ntre productorul de servicii i clieni stabilindu-se, de regul, un
contact direct.
Adesea clienii se ateapt ca unitile de servicii s neleag exact ceea ce ei
au nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computerizate, altele sunt formate dintr-o
19

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

succesiune de operaii realizate de diferii oameni. Drept urmare, exist riscul ca cei
care doresc un serviciu s "se piard" n sistem i nimeni s nu tie de ei ori de ceea ce
ei au nevoie. Un rol important pentru marketing este acela de a monitoriza satisfacia
clienilor, de a evalua competitivitatea activitilor, de a identifica tendinele i
oportunitile pieei i de a modifica serviciile standard.
Apare, aadar, n mod firesc ntrebarea: "Cum trebuie desfurat activitatea de
marketing avnd n vedere c producia i consumul se desfoar simultan ?".
n industrie, marketingul i asum responsabilitatea atunci cnd produsul
prsete linia de fabricaie. Cel mai adesea, managerii operaionali nu au
responsabiliti privind serviciile de distribuie.
n servicii este necesar o organizare eficace i eficient a activitii de
marketing, aceasta constnd n:
-

evaluarea i selectarea segmentelor de pia ce urmeaz a fi servite;

selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate n funcie de nevoile


pieei-int i orentarea activitii astfel nct s ofere avantaje competitive;

stabilirea preurilor ca o reflectare a costurilor i elaborarea unor strategii


competitive n funcie de sensibilitatea clienilor la diferite niveluri de pre;

localizarea punctelor de oferire a serviciilor i dimensionarea timpului n care


clienii pot avea acces la servicii, astfel nct programul s fie ct mai convenabil
timpului disponibil al clienilor (n raport cu programul zilnic sau sptmnal);

dezvoltarea unor programe promoionale pentru a informa clienii poteniali


despre serviciile oferite.

Caseta 1.6.
Cum ne vd clienii ?
a) Scopul serviciului
- Clienii apeleaz la serviciu de plcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
- Ct de necesar este serviciul pentru clieni (esenial; opional) ?
- Clienii s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi l prestm ?
c) Importana serviciului pentru clieni
- Ct de important este serviciul pentru clieni ?
d) Opiunea pentru organizaia noastr
- Ce i determin pe clieni s apeleze la noi i nu alte uniti

20

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

(localizarea, preul, calitatea sau ali factori) ?


- Dac ar avea ansa de a alege (de a se orienta spre o alt firm), ce
factori ar fi determinani n aceast decizie ?
e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului
- Rezultatele sunt percepute de clieni n mod favorabil sau nu (clienii
percep rezultatele ca avnd o contribuie pozitiv sau negativ)? n
raport cu ce dimensiuni sunt aceste percepii (sistem propriu de valori,
standardele grupurilor sau ale comunitii) ?
- Cum percep clienii raportul dintre satisfacia lor ca urmare a serviciilor
pe care le prestm i satisfacia noastr ca urmare a preului pe care
ei l pltesc ?
f) Costurile relative
- Din punct de vedere al clienilor, accesul la aceste servicii cere un
efort
financiar major ?
g) Modul de percepere a riscurilor
- Ce se ateapt clienii s piard dac acept serviciul ?
- n opinia clienilor, riscul este major sau nensemnat ?

Cele apte dimensiuni menionate n caseta de mai sus, de regul, sunt diferite
de la un segment la altul. n funcie de rezultatele obinute, organizaia de servicii i
poate adapta caracteristicile serviciului sau se poate orienta asupra acelor segmente
care i asigur obinerea performanelor dorite.
Un rol deosebit pentru reuita n servicii l are evaluarea i selectarea
segmentelor de pia ce urmeaz a fi servite, determinndu-se astfel clienii-int.
Clienii pot fi indivizi, organizaii sau subuniti ale unei organizaii. La descrierea
clienilor-int pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
- pentru indivizi: numrul; nivelul de venit; localizarea; interesele majore;
- pentru organizaii: numrul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / activitatea
creia i aparin.
Profilul serviciului este puternic influenat de modul n care ne vd clienii din
start. Imaginea asupra profilului serviciului este conturat de clieni nainte ca ei s fac
uz de serviciu! Ei i formeaz dinainte o imagine foarte clar privind caracteristicile
serviciului i modul de satisfacere a nevoilor i dorinelor (n caseta 1.5 este sugerat o

21

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

procedur de analiz a modului n care organizaia de servicii este perceput de ctre


clieni).
Activitile de marketing n servicii sunt n strns corelaie cu cele de producie
i depind de procedurile folosite, de cunotinele personalului i de facilitile oferite de
salariaii operaionali. Mai mult dect n industrie, n servicii, att n procesul de
producie ct i n activitile de marketing, salariaii i managerii trebuie s conlucreze
n permanen. Reuita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor
umane de a recruta i de a seleciona cel mai adecvat personal, precum i de
permanenta formare i perfecionare a resurselor umane n funcie de necesitile
concrete, determinate de specificul serviciilor prestate i de caracteristicile clienilorint.

Capitolul 6. CATEGORII DE SERVICII I STRATEGII OPERAIONALE


SISTEME DE CLASIFICARE
Clasificarea serviciilor reprezint o problem mult analizat de specialitii din
acest domeniu. Dei n literatura de specialitate sunt exprimate o multitudine de opinii
privind modalitile i criteriile de clasificare a serviciilor (tabelul nr. 1.5), un mare numr
de cercetri continu s fie orientate n acest domeniu.
Clasificarea serviciilor
Tabel nr. 1.5.
Autorii i anii

Sisteme de clasificare

Judd (1964)

1. Servicii de nchiriere a bunurilor (perioad


delimitat)
2. Servicii pentru bunurile aflate n proprietatea clientului
(creare, reparare ori mbuntire)
3. Servicii care nu vizeaz bunurile materiale
(experien personal etc.)
1. Dup categoriile de vnztori
2. Dup categoriile de cumprtori
3. Dup motivele cumprrii
4. Dup practicile de cumprare
5. Dup gradul de reglementare
1. Bazate, n principal, pe echipamente
a. automatizate (ex: splarea mainilor)
b. monitorizate de operatori necalificai (proiecie

Rathmell (1974)

Thomas (1978)

22

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


Sisteme de clasificare

Autorii i anii

Chase (1978)

Gronroos
(1979)

Lovelock (1983)

Vandermerwe,
Chadwick
(1989)

Draft Curs 2013

film)
c. efectuate de personal calificat (transport aerian)
2. Bazate, n principal, pe oameni
a. muncitori nespecializai
b. muncitori specializai (reparaii)
c. efectuate de personal profesional
(avocai,medici);
5. Necesit un contact direct cu clientul (servicii
medicale, hoteluri, restaurante)
2. Nu necesit un contact direct cu clientul (servicii
potale)
1. Dup tipul serviciilor
a. servicii profesionale
b. alte servicii
2. Dup tipul clienilor
a. individuali
b. organizaii
1. Dup natura procesului
a. Aciuni tangibile fa de oameni sau lucruri
b. Aciuni intangibile fa de oameni sau lucruri
2. Dup relaia cu clienii
a. relaii continue
b. tranzacii discrete
c. relaii de colaborare
d. relaii informale
1. Dup gradul interaciunii dintre client i productor
a. sczut
b. ridicat
2. Dup gradul de implicare a bunurilor
a. servicii pure
b. servicii cu unele bunuri ori efectuate prin bunuri
c. servicii care ncorporeaz bunuri

[Sursa: Adaptat dup Lovelock, C.H. - Classifying Service to Gain Strategic Marketing Insight,
Journal of Marketing, American Marketing Association, Summer, 1983, pp. 11-12.]

Serviciile pot fi clasificate dup caracterul concret al operaiilor desfurate. n


acest caz, enumerarea ar cuprinde nvmntul, cercetarea tiinific, asistena social
i medical, serviciile bancare i de asigurare, turismul, comerul, transportul, sistemul
de nchirieri i multe altele.
Schema de clasificare, n sine, este fr valoare dac nu permite identificarea
unor caracteristici care s asigure suportul adoptrii unor strategii manageriale sau a
unor proceduri specifice de efectuare a activitilor pe care le presupune procesul de
servicii. Aceasta este i cauza pentru care sunt cutate n permanen noi caracteristici,
similitudini i deosebiri dintre diferite categorii de servicii.
23

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Din punct de vedere al utilitii manageriale, a posibilitii dezvoltrii de ctre


manageri a unor strategii specifice care s asigure avantaje competitive pentru diferitele
categorii sau mix-uri de servicii, apreciem c dou criterii sunt fundamentale:
caracteristicile relaiilor/contactelor firmei de servicii cu clienii i caracteristicile
serviciilor (tabelul nr. 1.5).

RELAIILE ORGANIZAIEI DE SERVICII CU CLIENII


Caracteristicile relaiilor / contactelor organizaiei de servicii cu clienii
Caracteristicile relaiilor/contactelor organizaiei de servicii cu clienii pot fi definite
prin timpul de interaciune cu clienii i adaptabilitatea serviciilor la cerinele clienilor
individuali, prin tipul relaiilor, fluctuaia relaiilor i modalitile de transfer a serviciilor de
la unitatea care le presteaz la client.
Activiti
manageriale
ridicat

slab

* Psihoterapie

Orientare spre
interaciuni
sociale

* Educaie
* Consultan
* Transport

Asigur
Bnci
* Servicii de
reparaii
Servicii cu
caracter
industrial

* Dezvoltare
software
* Transport de bunuri

Tipul relaiilor

Obiectobiect

Obiectpersoan

Persoanobiect

Persoanpersoan

Fig. 1.2. Tipologia serviciilor i cerinele manageriale


[Adaptat dup: A.P. Lehmann - Quality Strategies for Services BuildingBlocks for Service Quality
Management. Lucrare prezentat la QUIS3, 1992.]

24

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Un sistem de clasificare, prin care se ncearc s se rspund tocmai acestei


cerine, este realizat de A. P. Lehmann. Ca un prim criteriu, el ia n considerare
activitile manageriale cu dou dimensiuni: prima, dup care serviciile pot avea o
orientare spre interaciuni sociale sau un caracter industrial i, cea de a doua,
importana interaciunii personale, care poate fi slab sau ridicat.
Dup cel de al doilea criteriu, tipul relaiilor, sunt identificate urmtoarele
categorii: obiect - obiect; obiect - persoan; persoan - obiect; persoan - persoan (fig.
1.2.).

STRATEGII DE MBUNTIRE A CONTACTELOR CU CLIENII


Strategiile de mbuntire a contactelor cu clienii vizeaz trei aspecte distincte:
posibilitile de diminuare a contactelor personale; modalitile de desfurare a
contactelor; stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
-

Meninerea ca excepie a contactelor fa n fa prin dezvoltarea unor


tranzacii prin pot, fax, telefon etc.

Folosirea sistemului de rezervare sau de programare a ntlnirilor

Folosirea automatului de rspuns

b) Strategii de mbuntire a modalitilor de desfurare a contactului


-

Desemnarea

pentru

contact

acelor

persoane

care

au

abiliti

comportamentale
-

Respectarea sistematic a orelor de lucru programate pentru contactul cu


clienii

Partajarea raional ntre activiti "n faa biroului" i activiti "n spatele
biroului"

c) Strategii de stimulare a contatelor slabe


-

Stabilirea punctelor de control, pentru intrri i ieiri, din fiecare departament

Standardizarea unor pri ale procesului de servicii

Standardizarea timpilor individuali i stabilirea centrelor de cheltuieli.

25

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


Capitolul

7.

CONCEPEREA

PERFORMANELOR

Draft Curs 2013


SISTEMULUI

ORGANIZAIILOR

DE

DE
SERVICII

MSURARE
I

IMPACTUL

ASUPRA STRATEGIILOR MANAGERIALE

Fr existena unui sistem de msurare a performanelor este imposibil att


cunoaterea potenialului unui organizaii ct i stabilirea unor obiective i strategii
competitive.
ntr-un proces de msurare este vital a fi stabilii: factorii critici care determin
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie i momentele critice n care
msurarea urmeaz a fi efectuat.
Un management eficient presupune msurarea performanelor organizaiei de
servicii pentru a evalua metodele de mbuntire a muncii, de automatizare, de
mbuntire a logisticii, dar i pentru a asigura tratarea echitabil i motivarea
angajailor.
Dac n industrie, diferitele aspecte concrete ale performan sunt msurate prin
metode sofisticate i precise, n servicii msurrile sunt aproximative i nu au fost
elaborate nc metode care s satisfac particularitile acestui domeniu de activitate.
Aceast situaie se explic prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangibilitatea, gradul
diferit de intensitate a muncii, simultaneitatea proceselor, dar i prin atenia mai redus
acordat acestei probleme de ctre specialiti.
Msurarea performanelor pune n relaie direct rezultatele i resursele
necesare. Fr o definire corect a intrrilor i a ieirilor este dificil de msurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite, nu pot fi aplicate metode cu caracter
de generalitate. n acest caz, clasificarea serviciilor i identificarea unor trsturi
specifice ar permite dezvoltarea metodelor care s permit obinerea unor determinri
relevante pentru factorii de decizie.

Caseta 1.7.
Reuita unui proces de msurare a performanelor unui serviciu
- depinde de rspunsurile concrete la urmtoarele ntrebri:
- Ce schimbri i ce oportuniti vor exista pentru afacere ?
26

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

- Care este sprijinul managerilor influeni ?


- Exist cunotinele specializate necesare aplicrii metodei ?
- Dac exist energia i disponibilitatea necesare aplicrii cu succes
a concluziilor?
- Care sunt rezultatele vizate a fi obinute n urma aplicrii
procedurilor de msurare ?

Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactului cu clienii i adaptabilitatea


serviciilor la cerinele beneficiarilor fac ca rezultatele msurrii sa poat fi utile
managerilor numai dac ele sunt analizate ntr-un context specific.
Exist multe servicii n care relaiile cu clienii constau n sfaturi, n transmiterea
de cunotine i n alte forme de activitate creatoare, n care rezultatul nu poate fi
reprezentat printr-o singur unitate de msur. n astfel de cazuri, unii autori sugereaz
separarea output-urilor imediate de cele mediate sau a celor controlabile de cele
necontrolabile.
Pe de alt parte, unele laturi ale performanelor nu reprezint un scop n sine. De
exemplu, productivitatea se afl n puternic interdependen cu calitatea. Orice
cretere a productivitii, orict de semnificativ ar fi, dac duce la diminuarea calitii,
presupune de fapt, degradarea situaiei competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, perceput ca diferen ntre ateptrile clienilor i ceea
ce ei obin n mod efectiv, sunt greu de obinut n mod direct. Pentru aceasta se pot
folosi diferite proceduri, printre care intervievarea clienilor, punerea celor care
analizeaz n ipostaza de clieni sau observarea modului de desfurare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizeaz printr-un mare numr de elemente
msurabile, difereniate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de ateptare a clienilor
pentru a fi servii, viteza de efectuare a serviciului sau unele caracteristici fizice
(curenia, temperatura, culoarea, eficacitatea, politeea).

27

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Caseta 1.8.
Elemente definitorii ale msurrii performanelor
Monitorizarea msurrii
- s identifice prezena problemelor, nu neaprat a cauzelor;
- s poat fi repetat n condiii similare pentru a putea compara
rezultatele;
- s fie efectuat pe o baz regulat;
- dac este efectuat prea des, poate fi nerelevant;
- s nu stnjeneasc desfurarea normal a procesului.
Tipuri de informaii:
- informaii cantitative;
- informaii calitative.
Tipuri de date numerice
- atribute (ct de muli);
- variabile (ct de mult).
Componentele msurrii:
- unitile ce vor fi msurate;
- scala de evaluare;
- inta/scopul msurrii;
- limitele ntre care se efectueaz msurarea;
- instrumentele i metodele folosite.
Coninutul procesului de msurare:
- cine face msurarea i cum apreciem dac el tie ce are de fcut ?
- cnd se msoar (timpul, momentele, frecvena) ?
- ce se msoar (paii i regulile folosite) ?
- instrumentele ce vor fi folosite i gradul lor de precizie ?
- cine i cum nregistreaz rezultatele observaiilor ?
- ce se va face cu datele obinute prin msurare (cine le va folosi i n
ce scop), cum vor fi ele stocate/arhivate i cine are acces la ele ?
[Adaptat dup: D. Straker - A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solving,
Prentice Hall, London, 1995, pp. 57 65]

Pentru ca rezultatele msurrii s fie relevante este necesar ca aceasta s se


efectueze n condiiile existenei unei strategii clare a unor standarde de performan.
28

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Rezult c organizaia de servicii i maximizeaz performanele n raport cu obiectivele


strategice sau cu cele ale afacerii analizate.
Un loc aparte n cadrul performanelor l ocup productivitatea, aceasta oferind
managerilor organizaiei de servicii indicii privind progresul inregistrat ntr-o perioad de
timp sau poziia proprie n raport cu principalii competitori.
n firmele industriale productivitatea este raportat la programul de producie i
nu, neaprat, la nevoile clienilor. n servicii, cererea trebuie satisfcut la timp, chiar
atunci cnd ea este generat. Dac sistemul de organizare n servicii nu presupune un
sistem de programare/rezervare, productivitatea devine foarte variabil i dificil de
msurat.
Decidentul va trebui s aib o imagine clar asupra procesului nainte de a
ncepe msurarea. Dac procesul presupune mai multe stadii succesive, n care unele
sunt influenate de altele, msurarea se va efectua pe fiecare stadiu n parte.
Cele mai multe procese de servicii presupun dou stadii principale: operaii din
"faa biroului" (partea vizibil n relaia cu clientul) i operaii din "spatele biroului"
(partea invizibil).
n fiecare proces de servicii pot fi una sau mai multe intrri i una sau mai multe
ieiri. Acestea pot fi msurate n mod separat (individual) sau n mod agregat.
Adoptarea uneia dintre cele dou proceduri se face n funcie de obiectivele msurrii
(tabel nr. 1.6).
Msurarea agregat i msurarea individual
Tabel nr. 1.6.

Avantaje

Dezavantaje

Msurarea agregat
- Evaluarea politicii economice de
ansamblu a firmei
- Luarea deciziilor privind structura
produselor / serviciilor pe baza
avantajelor competitive
- Decizii privind dimensionarea
capitalului i a numrului de angajai
- Determinarea strategiilor i
politicilor de pre
- Nu pot fi identificate cauzele
specifice care genereaz ineficiena
- Nu permite adoptarea deciziilor
operative privind mbuntirea
eficienei i eficacitii

Msurarea individual
- Permite adoptarea
Deciziilor operaionale,
cum ar fi alegerea metodelor
de lucru
- Permite elaborarea unui sistem
echitabil de recompensare i
de motivare a angajailor
- Nu poate fi folosit n cazul
proceselor de servicii complexe

n msurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijate nici metodele folosite n


unitile industriale, cum ar fi rata ieiri/intrri, studiul timpului sau metoda timpilor
standardizai.
29

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Determinarea obiectivelor
msurrii
Descompunerea procesului n stadii i
decizii-cheie

Implicarea celor care


vor implementa sistemul

Specificarea caracteristicilor dorite ale


serviciului pentru fiecare stadiu i arie
de decizie-cheie

Ieiri

Standarde
de calitate

Intrri

Limite
de variaie

Msuri
existente i
viitoare

Selecionarea metodelor de msurare n funcie de complexitate,


grad de agregare,
adaptabilitate la client

Apelarea la
consultani

Desfurarea msurrii
Continuarea
msurrii

DA

Datele sunt
relevante

Decizii

Fig. 1.3. Procedura de analiz a performanelor serviciilor

Pentru obiectivizarea msurrii performanelor n servicii poate fi folosit o


procedur metodologic (fig. 1.3), care const n parcurgerea urmtorilor pai:
1. Specificarea de ctre manager a obiectivelor msurrii performanelor pentru
fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului n stadii i a stadiilor n decizii-cheie (permite
focalizarea ateniei asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea
a) ieirilor;
b) intrrilor alternative;
c) standardelor de calitate, nainte ca performanele s devin un scop;
d) limitelor de variaie ntre obiective/standarde i ieirile/ intrrile efective;
30

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

4. Selectarea i investigarea metodelor de msurare a performanelor;


5. Acceptarea de ctre angajai a procedurilor stabilite.
ntruct sistemele de performan afecteaz efortul i sistemul de recompensare,
acceptarea de ctre angajai reprezint o condiie esenial.
SPRIJINUL CONSULTANILOR N ACTIVITILE MANAGERIALE DIN
SERVICII
Atunci cnd comportamentul clienilor este mai puin previzibil, cnd ei devin
neloiali sau reglementrile guvernamentale i standardele profesionale impun condiii
tot mai severe, competiia este stimulat iar inovarea i reducerea costurilor devin
obiective eseniale.
De regul, noile tehnologii rezolv ambele probleme. Dar acestea solicit
capitaluri mai mari, redefinirea posturilor, perfecionarea personalului i angajarea unor
noi lucrtori, concomitent cu concedierea unora dintre cei existeni. Pentru realizarea
acestor obiective, organizaiile de servicii au nevoie de fonduri nsemnate, sunt obligate
s aplice programe de reducere a costurilor, s ptrund pe noi piee sau s pun n
aplicare noi sisteme de distribuie.
Problemele cu care se confrunt managerii n astfel de situaii devin tot mai
complexe, ajungndu-se de cele mai multe ori la adevrate crize manageriale, cu efecte
vizibile asupra posibilitilor de valorificare a oportunitilor de afaceri. n astfel de
situaii, ieirea din criz se poate realiza prin angajarea consultanilor care s
stabileasc strategii pe termen lung, s acorde asisten i expertiz managerilor
operaionali care se vor orienta, n acest mod, asupra soluionrii problemelor zilnice.
Trevor John Bentley consider c din punct de vedere al gradului de implicare i
al rolului consultanilor n soluionarea unor probleme concrete, relaiile dintre consultant
i manager, n calitate de client al serviciilor oferite de consultant, pot exista o mare
diversitate de forme (fig. 1.4. i tabelul nr. 1.7).
Organizaiile de servicii sunt nevoite s se transforme, folosind metode diferite i
tot mai sofisticate de abordare a problemelor manageriale.

31

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Avocat
1

Expert
2

Formator
3

Soluioneaz
4

Draft Curs 2013

Identific
5

Cercettor
6

Sftuitor
7

Observator
8

Consultant
Client
Fig. 1.4. Spectrul rolurilor de consultant
Rolul consultanilor
Tabel nr. 1.7.
Roluri ale
consultanilor
1. Avocat
2. Expert

3. Educator /
formator
4. Soluioneaz
problemele
5. Identific
alternative
6. Cercettor
7. Sftuitor
8. Observator

Implicaii
Influeneaz prin putere.
Propune, convinge i direcioneaz modul de rezolvare a
problemelor
Specialist tradiional.
Posed informaii i ofer sugestii.
Definete problemele clienilor i ofer sugestii privind
modul de alocare a resurselor
nvat, pregtete, antreneaz.
Desemneaz modalitile cele mai adecvate de nvare
Identific soluiile de rezolvare a problemelor
Ajut la identificarea celui mai adecvat curs de aciune.
Ofer soluii pentru rezolvarea problemelor
Folosete i recomand diverse tehnici de cercetare
(interviuri, chestionare, teste, observaii). Analizeaz
documentele, realizrile
Sprijin n procesul de rezolvare a problemelor,
orientndu-se, n mod deosebit, asupra relaiile interpersonale
Reflect asupra feedback-ului problemelor, se informeaz,
pune ntrebri, observ. Clientul (organizaia de servicii)
are responsabilitatea analizei i deciziei.

Rolul consultantului este de a identifica cea mai adecvat procedur (fig. 1.4) din
punct de vedere al unitilor de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organizaie), al
modalitilor (acceptare, catalitic, confruntare, prescriptiv, de principii) i a direciilor

32

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

de focalizare a schimbrii (modul de exercitare a puterii, normele i valorile organizaiei,


scopurile/ obiectivele).
n ceea ce privete realizarea schimbrii, din punct de vedere al modalitilor
concrete, consultantul i poate asuma urmtoarele roluri:
- acceptare, menirea consultantului fiind aceea de a da clienilor (managerilor)
"securitate" n stpnirea problemelor;
- catalitic, consultantul ajutndu-l pe client s gseasc o soluie pentru a "iei la
liman" cu rezolvarea problemelor i s neleag ct mai bine problemele;
- confruntare, consultantul provocndu-l pe client s-i asume responsabilitatea i
s gseasc idei care s-l duc la cea mai bun alegere);
- prescriptiv, consultantul intervenind, n mod direct, n adoptarea deciziilor privind
stabilirea cursului de aciune;
- principial, consultantul oferind managerilor teorii i idei care s-i ajute n
clarificarea i analiza situaiilor cu care acetia se confrunt.

Capitolul 8. CALITATEA N ORGANIZAIILE DE SERVICII. VIZIUNEA PRIVIND


CALITATEA SERVICIILOR
Produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului n care corespund
standardelor stabilite nainte de a ajunge la clieni. Pentru servicii, msurarea calitii se
impune a fi efectuat chiar n timpul desfurrii procesului. Modificrile viitoare vor fi
efectuate n condiiile n care opereaz acelai personal i vor fi, de cele mai multe ori,
ali clieni. Aceti factori fac dificil procesul de organizare i de control al calitii prin
oferirea unui "produs" consistent.
n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de
servicii trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim. Numai organizaiile
de servicii care i orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s
reueasc n viitor.
Caseta 1.9.
1. Calitatea exist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor
clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestor cerine.
2. n servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calitii

33

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

totale n oricare dintre activitile i elementele componente ale organizaiei.


3. Costul produselor i serviciilor de slab calitate are o mult mai mare influen n
rezultatele organizaiei dect costul produselor de bun calitate.

Calitatea este, probabil, cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a
propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei
concurene pe pia din ce n ce mai puternice.
n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformri, ceea
ce a determinat schimbri eseniale n sistemul de management, n procedurile i
stilurile manageriale, dar i n conceperea i desfurarea activitilor de producie i de
marketing.
Viziunea lui J. Juran privind calitatea
J. Juran consider c mbuntirea calitii reprezint o problem profund ce
poate fi asigurat printr-o continu planificare. Calitatea poate fi apreciat prin
caracteristicile produsului (cu ct acestea sunt mai bune cu att calitatea produsului
este mai mare) sau prin lipsa deficienelor (calitatea este mai bun cu ct deficienele
unui produs sunt mai mici).
n opinia lui Juran, managementul calitii se realizeaz prin: planificarea calitii,
controlul calitii i creterea calitii.
Planificarea calitii const n stabilirea obiectivelor de calitate i n dezvoltarea
produselor i proceselor necesare realizrii acestor obiective, fiind necesar
parcurgerea urmtorilor pai:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clienilor externi (din afara firmei) i a celor interni, care sunt
influenai de produs, dar fac parte din firma productoare.
3. Identificarea i formularea cerinelor clienilor ntr-un limbaj ct mai accesibil,
posibil de neles de ctre toi cei implicai.
De regul, managerii folosesc un limbaj exprimat n bani, pe cnd personalul de
execuie folosete un limbaj al lucrurilor. Adesea apar i diferene de percepie ale unor
cerine ntre viziunea clientului i cea a furnizorului. O alt cerin important a clienilor

34

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

de care trebuie s se in seama este determinat de aspectele culturale care includ


respectul fa de sine i de ceilali sau obinuina.
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezultatelor unui proces) n acord
cu cerinele clienilor i raionamentele productorului privind minimizarea
costurilor.
5. Evaluarea capabilitii proceselor de realizare a produselor cu caracteristicile
necesare i a posibilitilor de eliminare a cauzelor care determin
performane reduse.
6. Stabilirea modalitilor de control (evaluarea performanelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele iniiale i aciunile necesare).
Controlul calitii const n urmtorii pai:
1. Evaluarea performanelor actuale de calitate.
2. Compararea performanelor actuale cu obiectivele iniiale de calitate.
3. Concentrarea asupra diferenelor constatate ntre performanele actuale i
obiectivele iniiale.
Creterea calitii const n aducerea performanelor de calitate la un nivel
superior fa de cel precedent prin parcurgerea urmtorilor pai:
1. Confirmarea necesitii;
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea unei creteri a nivelului
calitii.
3. Identificarea necesitilor specifice de mbuntit.
4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii, a unei echipe cu
responsabiliti clare.
5. Asigurarea resurselor, motivaiei i logisticii necesare pentru ca echipa de
proiect s realizeze diagnosticarea cauzelor, s stabileasc remedii i
elemente de control pentru mbuntirea lucrurilor.
J. Juran consider c, dei managerii sunt rspunztori pentru mai mult de 80 %
din deficienele ce privesc calitatea, ei se mulumesc s nfiineze un departament de
"asigurare a calitii" cruia i atribuie rezolvarea tuturor problemelor n domeniul
respectiv. n plus, ei declaneaz campanii propagandistice de "implicare" a tuturor
lucrtorilor n aciunea de cretere a calitii. n realitate, lucrtorii pot aciona numai att
ct sistemul le permite s o fac.

35

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

De regul, problema calitii s-a aflat n responsabilitatea unor amatori, mai mult
s-au mai puin cunosctori ai metodelor specifice acestor domeniu. Soluia preconozat
de Juran const n antrenarea acestor amatori pentru a deveni profesioniti n
asigurarea calitii.

Viziunea lui W. E. Deming


Concepia lui W. Edwards Deming, pus n practic cu succes, mai nti, de
ctre firmele japoneze i apoi, de ctre cele americane, constituie, probabil, cea mai
elaborat manier de abordare a calitii produselor, serviciilor i a organizaiilor, n
totalitatea lor. n opinia sa, iniiativa mbuntirii calitii trebuie s porneasc de la
managerii superiori, fiind necesar o schimbare a culturii organizaionale fa de
calitate.
W. Edwards Deming a enunat urmtoarele 14 principii care, urmrite i aplicate
continuu, pot duce la mbuntirea calitii unei companii. Sunt prezentate cteva
dintre acestea:
1. Permanentizarea obiectivelor de mbuntire a calitii i de inovare a
produselor, serviciilor i proceselor. Att strategia unei companii ct i sistemul de
alocare a resurselor trebuie gndite pe termen lung. Strategia prezent trebuie s
vizeze meninerea firmei n afaceri i creterea competitivitii viitoare din punct de
vedere al calitii, deoarece procesele i produsele de calitate superioar vor duce la
reducerea muncii inutile destinate eliminrii unor deficiene sau reducerii costurilor
pentru acordarea unor garanii, determinnd creterea productivitii i a gradului de
satisfacere al clientului. De asemenea, este necesar a se pune accentul pe inovare
pentru a asigura poziia pe pia a companiei i interesul constant al clienilor.
2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, ntrzierile i greelile. Defectele
nu sunt gratuite, cineva trebuind s plteasc pentru ele. Nu are sens ca inspectarea
defectelor s aib loc dup producerea lor, fiind necesar mobilizarea inteligenei
tuturor lucrtorilor i eliminarea barierelor prin intermediul unor strategii adecvate de
comunicare.
3. Eliminarea dependenei dintre nivelul de calitate dorit i inspecie. Calitatea
trebuie avut n vedere nc din faza de proiect, fiind meninut i mbuntit ulterior,
n cadrul produciei, prin intermediul controlului procesului. La rndul lor, furnizorii i
36

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

colaboratorii trebuie s adopte aceeai strategie. Dac este posibil, totul trebuie fcut
bine de la nceput pentru a nu se efectua, ulterior, rectificri. Controlul calitii, conceput
ca o inspecie de rutin, nu este altceva dect o planificare a deficienelor, o acceptare
a funcionrii incorecte a procesului, soluia constnd ntr-un program de prevenire a
defectelor, n care s fie implicat ntregul personal.
4. Renunarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor i a
preurilor. Firmele se concentreaz deseori asupra dezvoltrii specificaiilor tehnice ale
produselor, ignorndu-le pe cele referitoare la performanele care contribuie la
satisfacia clientului.
5. mbuntirea continu a sistemului de producie i servicii prin schimbarea
concepiei tradiionale conform creia att timp ct un produs corespunde specificaiilor
de calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urmri, n mod
continuu, ntregul sistem, sub toate aspectele: proiectare, cercetare - dezvoltare,
aprovizionare, mbuntirea proceselor i supervizare. Ei trebuie s prevad viitoarele
nevoi ale clienilor, s aleag furnizorii, s stabileasc sistemul de aprovizionare, de
alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiii, de alocare a resurselor
umane, de calificare i recalificare, de selectare a noilor angajai, de desfacere i
distribuie a produselor i multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare i perfecionare a managerilor i
aplicarea imediat n practic a noilor lucruri nvate. Managerii trebuie s instituie
programe continue de formare - perfecionare i s participe ei nii la aceste de
programe, constituindu-se n exemplu pentru subordonai. Ei trebuie s cunoasc bine
sistemul i s aib cunotine despre modaliti de optimizare. Aceasta trebuie gndit
ntr-o viziune global n care toat lumea are de ctigat: compania, angajaii, clienii,
furnizorii, comunitatea i mediul nconjurtor.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control. De multe ori
lucrtorii sunt penalizai pentru disfuncionaliti ale sistemului a crui bun funcionare
intr n competena managerilor. Managerii trebuie s instituie o atmosfer de
ncredere, n care s fie posibil un feedback de la clieni spre proprii angajai, iar relaiile
manageriale s nu inspire team. Supervizorii trebuie s fie implicai n mbuntirea
sistemului, s ncurajeze i s vin n ajutorul subalternilor. Ei trebuie s promoveze
munca n echip i ncrederea mutual, s-i motiveze subalternii prin exemple, s-i
sftuiasc i s-i nvee mai degrab dect s-i judece i s-i supravegheze.

37

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

ELEMENTE STRATEGICE ALE CALITII TOTALE N SERVICII


Calitatea total poate fi definit prin mai multe modaliti. n primul rnd, calitatea
total poate fi conceput ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigur
dedicarea total a organizaiei fa de client. n acest caz, ntreaga activitate a firmei,
toi angajaii ei sunt orientai spre mbuntirea tuturor activitilor ce asigur
satisfacerea dorinelor i ateptrilor clienilor.
O alt modalitate de a defini calitatea total const n descrierea rezultatelor
obinute de o organizaie, avndu-se n vedere patru domenii eseniale:
- Clienii sunt loiali. Ei sunt mai mult dect satisfcui de serviciile firmei pentru c
nevoile lor au fost satisfcute iar serviciile au fost cu mult peste ateptri.
- Timpii de rspuns la problemele i nevoile clienilor, precum i la oportunitile
ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor
operaii i activiti care nu aduc valoare clienilor.
- Climatul esistent n cadrul organizaiei ncurajeaz lucrul n echip i asigur
satisfacerea, motivarea i ncurajarea lucrtorilor.
- Comportamentul etic i orientarea spre continua perfecionare stau la baza
tuturor activitilor managerilor i salariailor, precum i a reglementrilor firmei.
ntr-o viziune mai complex, definirea calitii totale presupune precizarea
beneficiilor clienilor, a conceptului de servicii, a calitii serviciului, a calitii rezultatelor,
a modalitilor de transfer a serviciilor ctre clieni i a procedurilor concrete de
determinare a calitii serviciilor utilizate de ctre organizaie. n fig. 1.5. sunt prezentate
elementele determinante ale calitii totale iar n tabelul nr. 1.8, modalitile concrete de
identificare a caracteristicilor fiecruia dintre aceste elemente.
nelegerea viziunii asupra calitii presupune analiza detaliat, n funcie de
particularitile fiecrei categorii de servicii, att a nevoilor clienilor, a ateptrilor i a
modului de percepere de ctre acetia a serviciilor, ct i a modului de percepere de
ctre managerii i salariaii organizaiilor de servicii a acestor nevoi (fig. 1.6).

38

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

4. Calitatea rezultatelor

Draft Curs 2013

3. Calitatea procesului

1. Beneficiile
clienilor
Ateptri
Calitatea total
n servicii
Ce?

2. Conceptul
de servicii

Cum?

6. Determinri privind
calitatea serviciilor

5. Conceptul de
transfer al
serviciului
ctre client

Fig. 1.5. Elemente strategice ale calitii totale n servicii


n felul acesta exist posibilitatea identificrii urmtoarelor cinci categorii de
diferene:
[1]. Diferene ntre perceperea de ctre manageri a ateptrilor clienilor
i specificaiile de calitate;
[2]. Diferene ntre specificaiile de calitate i situaia real;
[3]. Diferene ntre prestarea serviciului i ceea ce este comunicat
clienilor;
[4]. Diferene ntre ateptri i perceperea calitii serviciilor;
[5]. Diferene ntre ateptrile clienilor i perceperea acestora de ctre
manageri.

Explicitarea elementelor strategice ale calitii serviciilor


Tabel nr. 1.8
Elemente

39

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Elemente
1. Beneficiile
clienilor

n ce msur rezultatele procesului de servicii asigur

satisfacia clienilor ?
-

Care

sunt

aspectele

concrete

ale

acestei

satisfacii

(operativitatea; preurile; climatul/atmosfera n care este prestat


serviciul; accesibilitatea; facilitile; corectitudinea angajailor) ?

2.

Conceptul

de servicii

Care sunt factorii de influen ?

Cum poate fi msurat satisfacia clienilor ?

Care este periodicitatea msurrii ?

Ce funcii vor fi ndeplinite pentru servirea clientului ?

Care sunt promisiunile noastre ?

Care sunt ateptrile clientului n fiecare faz a serviciului ?

Ct de flexibile i de modulare sunt performanelenoastre ?

Care este coninutului activitilor noastre n

urmtoarele

situaii: nainte / dup ncheierea contractului; n timpul relaiilor de


afaceri; n cazul n care este necesar ntreinerea funcionrii; n
cazul apariiei unor defeciuni; dup terminarea termenului stabilit ?
3. Calitatea
procesului

Care este experiena organizaiei de servicii n

efectuarea

serviciilor de calitate (amabilitatea, ambiana, gradul de adecvare a


sfaturilor, ncrederea clienilor n ceea ce se ofer)?

4. Calitatea
rezultatelor

Ce fel de produse / servicii primete clientul ?


-

documentaia i contractele sunt cuprinztoare

i inteligibile ?
-

sunt acoperite solicitrile ?

paleta de servicii este flexibil i modular ?

ct de individualizate/adaptate la solicitrile clienilor sunt

serviciile oferite ?
5.

Conceptul

de transfer al serviciului

Ct de mult este clientul integrat n activitatea servicii ?


Ct de mult intervine clientul n adaptarea seviciului la ceea

ce el dorete ?
-

Ce posibiliti exist pentru a anticipa comportamentul fizic,

emoional i intelectual al clientului n timpul procesului


de servicii ?
-

Care este rolul urmtoarelor elemente n procesul de servicii:


40

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Elemente
client / angajat; metodele i resursele; obiecte i premize ?
6. Determinri

Care sunt i cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri,

privind

rata returnrilor, standardele de performan); indicatorii calitativi

calitatea

(gradul de satisfacie a clienilor / angajailor, imaginea, rezonana

serviciilor

la client)?

Cea de a cincea diferen este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea
ce definete calitatea serviciilor.
mbuntirea calitii serviciilor, i reducerea n acest fel a diferenei [5], se
poate asigura prin reducerea fiecreia dintre primele patru diferene.
Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor
Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile
(msurabile) i realiste (practice, posibile de ndeplinit) constituie condiia esenial a
asigurrii calitii serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigur, n principal, urmtoarele funcii:
1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma i ndreapt
eforturile. Ele dau un sens clar asupra a ceea ce firma dorete s obin, fcnd
posibil focalizarea permanent a ateniei.
2. Constituie o modalitate de comunicare a ateptrilor. Asigurarea premiselor
unui serviciu de calitate se realizeaz prin stabilirea de standarde clare, concise,
observabile i realiste asupra a ceea ce firma ateapt de la angajai i comunicarea
ctre ntregul personal sub forma:
"Aceasta este ceea ce ateptm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim
noi ! Aceasta este totul despre lucrul fcut n mod excelent !".
n felul acesta, firma poate comunica tuturor, n mod clar, despre modul n care
se ateapt ca ei s procedeze. Fiecare angajat se va gsi n cadrul acelorai parametri
iar procedurile, modul de apreciere i deciziile managerilor nu vor constitui surprize
pentru nimeni.

41

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management. Odat


ce s-a elaborat o list complet de standarde, ele trebuie s fie folosite la evaluarea
performanelor, la determinarea profilului noilor angajai (n procesul de recrutare), la
descrierea posturilor, n procesul de formare, n operaiile de servicii i la adoptarea
tuturor deciziilor, angajaii fiind preocupai de ndeplinirea acestor standarde.
Standardele trebuie s constituie fundamentul sistemului de evaluare a
comportamentului fa de clieni i s fie acceptate de fiecare angajat din cadrul
organizaiei.
Prin stabilirea clar, concis, observabil i realist a standardelor se definete
imaginea pe care dorim s o aib serviciul pe care l prestm. Acesta este
punctul de unde ncepe calitatea servicilor pentru clieni !
Standardele cuprind cele dou dimensiuni ale calitii pentru client: procedurile i
latura personal, privind comportamentul angajailor n relaiile cu clienii.
Standardele privind dimensiunea procedural se refer la sistemul de oferire
a serviciului, la procedurile privind modul n care vor fi fcute lucrurile, la mecanismele
prin care vor fi ndeplinite nevoile clienilor. Coninutul lor concret vizeaz urmtoarele
aspecte: promptitudinea prestrii serviciilor; fluxul activitilor; flexibilitatea procedurilor
i operaiilor; anticiparea cerinelor clienilor; comunicarea; feedback-ul clienilor;
organizarea i supervizarea activitilor. n caseta de mai jos este sugerat o procedur
de identificare i individualizare a standardelor privind dimensiunea procedural.
Standardele

privind

dimensiunea

personal

(uman)

vizeaz

comportamentul i atitudinea personalului din servicii n relaiile cu clienii. Coninutul


concret al acestor standarde vizeaz urmtoarele aspecte: aparena; limbajul i tonul
vocii; grija/atenia acordat clienilor; tactul; ajutarea clienilor s se orienteze;
priceperea de a oferi/vinde produsele/serviciile; rezolvarea incidentelor ntr-un mod ct
mai agreabil.
Obinerea de ctre organizaii a unor performane de excepie prin promovarea
calitii serviciilor pentru clieni presupune luarea n considerare de ctre manageri a
unor reguli privind elaborarea i aprecierea standardelor de calitate.

42

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


PREMII

PENTRU

RECUNOATEREA

Draft Curs 2013


I

RECOMPENSAREA

ORGANIZAIILOR CARE OBIN REZULTATE REMARCABILE N DOMENIUL


MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Premiul Deming, Premiul Naional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" i Premiul European pentru Calitate.
Premiul Deming a fost instituit n Japonia, n anul 1951, de Uniunea Japonez
a Cercettorilor i Inginerilor pentru a premia acele companii care au aplicat cu succes
controlul calitii pe ansamblul firmei folosind metode statistice de control. Avndu-se n
vedere pentru nceput numai firmele din Japonia, premiul s-a extins apoi pentru toate
companiile din lume. Evaluarea are n vedere indivizii, fabricile i diviziile, lundu-se n
considerare zece criterii majore de evaluare:
1. Politicile i obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educaia;
4. Sistemul informaional i diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calitii;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicitri conform unor formularistici specifice, firmele
fcndu-i un titlu de renume din obinerea acestui premiu. Dintre solicitani, o parte
sunt supui activitii de monitorizare / verificare prin: vizite la companii; chestionarea i
examinarea oricrui salariat; ntlniri cu top-managerii companiei i a fabricilor
componente.
Premiul Naional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost iniiat, n anul
1980, de Centrul American pentru Productivitate i Calitate, pentru a recompensa
firmele americane, fiind similar cu premiul Deming din Japonia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane s-i
mbunteasc productivitatea i calitatea.
43

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Procesul de evaluare, ca i n cazul premiului Deming, presupune elaborarea


unor situaii detaliate i efectuarea unor vizite de inspectare a situaiei concrete.
Realizrile concrete sunt apreciate prin acordarea unui punctaj maxim de 1 000 de
puncte. Pn n anul 1996, punctele erau distribuite pe urmtoarele apte criterii, ntre
care exista o anumit intercondiionare

(fig. 3.3):

1. Relaii de conducere

90

2. Informare i analiz

80

3. Planificarea strategic a calitii

60

4. Dezvoltarea i managementul resurselor umane

150

managementul resurselor umane (20); dezvoltarea salariailor (40);


educaia i pregtirea (40); performanele salariailor i recunoaterea
acestora (25); comportamentul i morala salariailor (25)
5. Managementul procesului de calitate

140

elaborarea documentaiei i introducerea produselor/ serviciilor (25);


procesele operaionale (20); msurare i standarde (15); analiz (20);
documentaie (10); procesul de asigurare a calitii (25); asigurarea
calitii produselor i serviciilor primite de la furnizori (25)
6. Calitatea i rezultatele operaionale

180

7. Orientarea spre clieni i satisfacia acestora

300

ateptrile clienilor (curente i viitoare) (35); managementul relaiilor cu


clienii (65); "nelegerea" clienilor (15); determinarea satisfaciei clienilor
(30); rezultatele (85); comparaii (70)
Principale critici care au fost aduse sistemului de evaluare au constat n faptul c
Premiului Malcom Baldrige acoper numai aspectele care vizeaz orientarea i
asigurarea condiiilor pentru managementul calitii totale, nelund n considerare, dect
ntr-o mai mic msur, rezultatele concrete obinute (tabel nr. 1.9.)
Tabel nr. 1.9.
Domenii luate n considerare
- Claritatea

Domenii neluate n considerare

consistena

- Modul n care se desfoar, n mod efectiv,

sistemului de valori privind

managementul

crearea i implementarea de

specificul fiecrei afaceri

ctre

top-manageri

sistemului calitii totale n

strategic,

- Calitatea managementului

funcie

de

strategic

- Msurarea rezultatelor financiare (performane,

44

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


funcie

de

specificul

- Calitatea

planificrii

dintre

capitalul

investit

sistemele de motivare i de recompensare a


angajailor

strategice
- Procesul de management i
- Aciunile bazate pe fapte,
date i analize de msurare
i

erorile

- Segmentarea pieii i calitatea poziionrii


- Inovarea i crearea de noi piee, produse i

continua lui mbuntire

- Defectele

bugetare, control)
- Corespondena

afacerilor

Draft Curs 2013

de

prevenire i de concepere a

servicii
- mbuntirea

managementului

operativ

la

nivelul echipei
- Globalizarea

calitii
- Participarea

tuturor

angajailor firmei
- Modul de percepere a calitii
de ctre clieni
Probabil c acestea au fost i considerentele pentru care, ncepnd cu anul
1997, criteriile de evaluare s-au modificat n mod substanial.
Noile criterii, n care rezultatelor obinute li se acord, n mod explicit, 450 de
puncte, sunt urmtoarele:
1. Relaii de conducere

110

Sistemul de relaii de conducere (80); responsabilitile sociale ale


companiei (30)
2. Planificarea strategic

80

procesul de dezvoltare strategic (40); strategia companiei (40)


3. Orientarea spre clieni i pia

80

cunotine despre clieni i pia (40); satisfacerea i intensificarea


relaiilor cu clienii (40)
4. Informare i analiz

80

selecia i folosirea informaiilor (25); selecia i folosirea informaiilor


comparative (15); analiza i revizuirea performanelor companiei (40)
5. Dezvoltarea i managementul resurselor umane

100

sistemul de lucru (40); educaia, pregtirea i dezvoltarea salariailor (30);


performanele i satisfacia salariailor (30)
45

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

6. Procesul de management

100

managementul produciei i procesele de servicii (60); suportul proceselor


de management (20); managementul aprovizionrii i procesele de
parteneriat (20)
7. Rezultatele afacerii

450

rezultatele satisfaciei clienilor (130); rezultatele financiare i cele privind


piaa (130); rezultatele resurselor umane (35); rezultatele aprovizionrii i
parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale companiei (130)
Premiul European pentru Calitate a fost instituit n anul 1988, de ctre
Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i acordat pentru prima
dat, n anul 1992 diviziei din Anglia a firmei Rank Xerox. Premiul European pentru
Calitate (EQA) se acord anual celor mai importani exponeni, din Europa de Vest, ai
managementului calitii totale.
Filozofia premiului European pentru Calitate este
OAMENI

PROCESE

REZULTATE,

deci, obinerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salariailor n continua
mbuntire a proceselor.
Pentru a obine premiul, organizaiile trebuie s demonstreze excelen n
managementul calitii totale i mbuntirea continu a ntregii activiti. Pentru
aceasta, ele trebuie s fi contribuit n mod semnificativ la satisfacerea ateptrilor
clienilor, salariailor i a altor persoane sau organizaii cu care s-au aflat n relaii n
ultimii ani. Premiul European pentru Calitate se bazeaz pe ideea satisfacerii clienilor,
a angajailor i a impactului n societate prin sistemul relaiilor de conducere promovate,
prin politicile i strategiile aplicate i prin excelena rezultatelor obinute n afaceri (fig.
3.5). Aceste nou elemente sunt clasificate n dou categorii, capaciti i rezultate, cu
importan egal n sistemul de evaluare.
Cele nou elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %): cum au elaborat i condus, executivul i ali
manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pentru continua mbuntire; cum
poate fi demonstrat gradul n care managerii, de exemplu, au influenat pe alii s se

46

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

orienteze spre satisfacerea clienilor, a proprietarilor, furnizorilor i a altor oameni cu


care lucreaz compania.
2. Managementul resurselor umane (9 %): cum a organizat sistemul de comunicare a
organizaiei pentru a folosi ntregul potenial uman n vederea mbuntirii continuie
a afacerilor;
3. Politicile i strategiile (8 %): cum este reflectat n politicile i strategiile organizaiei
conceptul de calitate total i cum se realizeaz determinarea, dezvoltarea,
revederea i mbuntirea politicilor i strategiilor;
4. Resursele (9 %): cum a fost organizat folosirea eficace a resurselor organizaiei
(financiare, informaionale, tehnologice) n scopul ndeplinirii politicilor i strategiilor;
5. Procesele (14 %): cum au fost identificate, revzute, i dac a fost necesar, revizuite
procesele pentru continua mbuntire a afacerilor companiei;
6. Satisfacia angajailor (9 %): ce simt angajaii fa de companie;
7. Satisfacia clienilor (20 %): ct de satisfcui sunt clienii de produsele/ serviciile
companiei i ce a fcut, n mod concret, compania pentru identificarea i satisfacerea
cerinelor clienilor; cum a constatat continua mbuntire a satisfaciei acestora;
8. Impactul n societate (6 %): cum a procedat firma pentru diminuarea coninu a
impactului negativ (poluare) i creterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii
de sprijinire a unor iniiative comunitare;
9. Rezultatele afacerilor (15 %): cum este reflectat, prin indicatori specifici,
mbuntirea continu a rezultatelor afacerilor.
Ceea ce difereniaz n mod esenial Premiul European pentru Calitate de
celelalte dou este faptul c au acces numai acele firme care au obinut rezultate
remarcabile n domeniul financiar i a prilor de piat, o perioad mai mare de timp.
Ceea ce este important este faptul c Premiul European pentru Calitate este acordat nu
numai companiilor industriale i de servicii ci i universitilor, posturilor de radio i de
televiziune, crilor i articolelor. Roy Peacock, managerul programului pentru acest
premiu afirm: "prima prioritate este de a influena infrastructura educaional, de la
colile de asistente medicale pn la nivelul nvmntului post-universitar".

Capitolul 9. STRUCTURA ORGANIZAIILOR DE SERVICII

n general, structura se refer la modul n care organizaia i dispune capitalul i


resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale.
47

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Structura organizaional este definit de autoritate i de canalele de


comunicaie, precum i de modul n care alocarea resurselor pot fi coordonate i
controlate.
n esen, structura reprezint dispunerea resurselor umane n funcie de liniile
de autoritate i responsabilitate, n fiecare organizaie existnd att o structur formala
ct i una informal.
Structura organizatoric formal reprezint modul modul n care angajaii ar
trebui s se comporte n ceea ce privete liniile de autoritate i responsabilitatea.
Structura organizatoric informal reflect modul n care ei procedeaz de fapt.
Structura este influenat de relaiile interne, de stilurile manageriale, de modul
de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare, prin reguli i regulamente,
de centralizare (puterea i controlul) i de complexitatea (specializarea) activitilor
desfurate.
Structura organizatoric trebuie s le permit angajailor ndeplinirea obiectivelor
predeterminate. Aceasta presupune c structura trebuie s prevad un mecanism
pentru organizarea resurselor, s clarifice rolurile i responsabilitile, s permit un
proces eficace de luare a deciziilor i s faciliteze comunicarea, n ambele sensuri,
dintre manageri i angajai.
Orice structur reprezint un compromis ntre dou cerine diferite: centralizarea
autoritii controlului i luarea deciziilor, pe de o parte, i o atmosfer de ncredere i
descentralizarea autoritii, pe de alt parte.
n practic, angajaii unei organizaii de servicii dezvolt sisteme informaionale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor s fie afectat ct mai puin de birocraie.
Structura organizatoric poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele
trsturi [P. K. Mills, p.56]:
- standardizare: gradul n care procedurile au un caracter repetabil i pot fi
stabilite prin reglementri stricte;
- formalizare: gradul de specificare a modului de desfurare a activitilor prin
reguli i regulamente;
- specializare: gradul de divizare a muncii;
- centralizare: gradul de concentrare a autoritii decizionale spre vrful piramidei
ierarhice;
- configuraie: sfera de autoritate/norma de conducere, numrul de niveluri
ierarhice, numrul supervizorilor i a personalului de execuie;
48

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

- flexibilitate: capacitatea organizaiei de a se restructura ea nsi, de a se


adapta la schimbrile mediului.
n practic, pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice a firmelor de
servicii: structura clasic, structura comportamental i structura circumstanial.
Structura clasic este caracterizat prin stilul de comand, de tip militar, o
ierarhie strict, roluri i responsabiliti clar definite pentru fiecare poziie, proceduri i
relaii formale, precum i prin aplicarea strict a principiului unitii de comand,
conform cruia, o persoan are un singur superior direct fa de care rspunde. Acest
tip de structur limiteaz n mod evident libertatea individual, creativitatea, iar inovarea
i iniiativa sunt descurajate.
Structura comportamental este orientat spre responsabilitatea personal i
participare n adoptarea deciziilor, tinnd s stimuleze creativitatea i orientarea spre
ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se
realizeaz prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unitilor distincte
de afaceri semiautonome i a centrelor de profit.
Structura circumstanial. Adoptarea unei astfel de structuri pornete de la
ideea c nu exist o singur structur corect i c organizaia trebuie s-i adapteze
structura n funcie de condiii i circumstane.
Structura mecanicist i structura organic
Structura clasic este considerat ca fiind mecanicist deoarece funcioneaz ca
o main, cu proceduri operaionale pentru fiecare activitate din cadrul posturilor. Acest
tip de structur nu este suficient de flexibil i de adaptabil la condiiile pieei
serviciilor. O structur mai informal i mai adaptabil la schimbrile mediului este, de
regul, de preferat uneia clasice.
Structura organic este caracterizat printr-un nivel nalt al interaciunii dintre
angajai, grupuri de lucru eficace i orientare spre importana individului n cadrul
organizaiei.
Modele de structuri organizatorice
Modul de structurare a a unei organizaii este determinat de ierarhie i de relaiile
dintre diferitele elemente componente. Din acest punct de vedere pot exista
urmtoarele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de servicii: structura simpl;
structura funcional; structura pe divizii; structura de tip holding.

49

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

1. Structura simpl este caracteristic micilor firme, cu grad nalt al relaiilor


informale i a interaciunii dintre proprietar i angajai
2. Structura funcional asigur compartimentarea unei firme pe baza ariei de
specializare a activitilor desfurate.
Pentru firmele de comer, aceasta presupune compartimentarea n funcie de
activitile comerciale (achiziii, vnzri, transport, depozitare), resursele umane avnd
cunotine specifice i ndeplinind anumite categorii de responsabiliti. n funcia de
mrimea ntreprinderii, structura poate avea configuraii diferite.
3. Structurile multi-divizii presupun organizarea unei firme n acord cu pieele,
cu serviciile sau cu ali factori. Acesta permite o specializare a afacerilor i o orientare
pentru standardele de performan specifice, diferite de la o pia la alta, acestea
putnd fi mult mai bine monitorizate.
n firmele de comer, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de mrfuri i pe
zone geografice.
Structurarea unei organizaii pe linii de mrfuri se face n funcie de gsirea celor
mai adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care sunt principalele linii de mrfuri
ce vor fi administrate ?"; "Cum vor fi structurate resursele umane pentru a realiza
sarcinile referitoare la fiecare linie i cu cel mai adecvat sistem de autoritate i
responsabilitate ?".
Structurarea pe zone geografice se realizeaz n funcie de gsirea celor mai
adecvate rspunsuri la urmtoarele ntrebri: "Care este aria geografic principal n
care vor fi desfurate afacerile ?"; "Care sunt resursele umane care vor ndeplini
sarcinile specifice dezvoltrii afacerilor din fiecare arie geografic ? ".
n unele cazuri, ndeosebi n firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de
structuri .
4. Organizarea matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai
multe canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau
mai multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor. n esen,
matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie i prioritile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modaliti
de diversificare a organizaiei pe tipuri de servicii sau zone geografice.

50

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale formeaz un grilaj de


autoritate limitat care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate (element al
matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe linie de
serviciu sau zon geografic, ct i fa de managerul funcional. n felul acesta, se
creeaz un nou tip de climat organizaional cu mai muli "efi direci" i mai multe canale
de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri pot primi
responsabiliti de importan strategic ce pot varia de la o perioad la alta, n funcie
de prioritile organizaiei.
Caracterul complex al structurii, poate determina i unele confuzii, managerilor
inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine i ce trebuie raportat.
Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt urmtoarele: permite
acordarea unei atenii formalizate pentru fiecare dimensiune a prioritilor strategice;
face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
faciliteaz diversificarea organizaiilor de servicii pe baza elementelor strategice;
promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru firm,
considerat ca un tot unitar; ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i
coordonarea activitilor strategice.
Dezavantajele structurii matriceale constau n: relaiile ierarhice i funcionale
sunt foarte complexe; balana ntre cele dou sau mai multe linii de autoritate este
meninut cu dificultate; pot apare conflicte ntre managerii diferitelor linii de autoritate;
este posibil apariia unor decizii contradictorii; personalitatea managerilor poate avea
un rol prioritar, n raport cu importana obiectivelor strategice.
5. Organizarea tip holding se realizeaz n funcie de deintorii proprietii,
structurarea fcndu-se, de regul, ntre firma de origine i afacerile independente, de
multe ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolul esenial al unei astfel de organizri
const n faptul c aceste afaceri pot fi cumprate (achiziionate) sau vndute
(desinvestire) n funcie de modul n care acestea prezint interes sau nu pentru
investitor.
n practica multor ri, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub forma lanurilor de
magazine sau grupurilor de proprietari.
Lanurile de magazine cuprind un numr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor
esenial fiind coordonarea i controlul. Organizarea lor structural nu se realizeaz
51

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

dup reguli precise, existnd o mare varietate de forme n funcie de aria de dispunere
(naionale sau regionale), de tipul mrfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de
filozofia organizaional a managerilor de vrf. Cu toat aceast mare varietate de
forme concrete de organizare structural, ceea ce face ca lanurile de magazine s se
individualizeze prin trsturi distinctive pronunate, ele prezint dou probleme-cheie
specifice: cum sunt coordonate i controlate deciziile i separarea achiziiilor de vnzri.
Coordonarea i controlul. Problema esenial a organizrii lanurilor de magazine
vizeaz coordonarea i controlul magazinelor individuale. Printr-o organizare tipic sub
form de reea, fiecare magazin, cu proprile resurse economice i umane, lucreaz n
mod uniform. Cnd mrimea acestor lanuri de magazine devine foarte mare, ele devin
foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lanurilor de magazine i-au dezvoltat o
organizare structural extrem de centralizat, n care toate deciziile majore, pentru toate
magazinele se adopt la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s aplice n
permanen politicile, procedurile i directivele adoptate la nivelul conducerii strategice.
Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul c managerii magazinelor trebuie s
elaboreze un mare numr de memorii ctre conducerea central i ntocmeasc zilnic,
sptmnal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performan.
Pentru a facilita coordonarea i controlul, managementul central are adesea un
mare numr de personal care sunt specialiti n diverse probleme-cheie. Personalul de
staf de la nivel central include de regul: specialiti n cercetarea consumului; specialiti
n statistica mrfurilor; consilieri juridici; specialiti n relaii publice, n taxe etc.
Achiziiile, vnzrile i reclama. A doua problem major care caracterizeaz
structura lanurilor de magazine const n separarea achiziiilor de mrfuri de vnzri. n
timp ce achiziiile sunt total centralizate, deciziile fiind adoptate de conducerea central,
fiecare magazin are responsabilitatea vnzrii mrfurilor. Prin centralizarea achiziiilor
se obin avantaje considerabile ca urmare a preurilor mici la care mrfurile sunt
cumprate. Problema este c toate magazinele primesc aceleai tipuri de mrfuri, de la
aceeai furnizori, iar magazinele nu i pot adapta mrfurile la specificul pieei. Unele
lanuri de magazine au lsat libertate unitilor componente s-i adapteze gama
sortimmental a produselor, n jurul limitei de 20%, la specificul i preferinele zonei.
Aceasta poate duce ns la afectarea imaginii. Reclama se concepe i se face la nivel
naional sau regional i, cu totul ocazional, la nivel local.

52

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Grupurile de proprietari sunt formate din comerciani independeni i, uneori,


chiar din lanuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a menine
imaginea, de a promova metode manageriale i de a aplica unele proceduri de vnzare
a mrfurilor. Orice modificare trebuie comunicat serviciilor specializate din conducerea
strategic.
Spre

deosebire

de

lanurile

de

magazine,

activitatea

fiecrui

participant/proprietar/magazin este relativ autonom. Un important domeniu n care


managerii magazinelor nu pot avea iniiativ l constituie deschiderea de noi magazine,
extinderea spaiului existent sau modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru
c veniturile merg spre conducerea central i top-managerii grupurilor de proprietari
distribuie capitalul diviziilor componente n raport cu necesitile ndeplinirii planurilor
strategice care au fost elaborate prin consultarea i cu acordul grupurilor de proprietari.
n acest fel, unele divizii primesc mai mult capital dect au generat iar altele mai puin.
Unele divizii, datorit localizrii,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine
poziionate din punct de vedere al oportunitilor de cretere.

Capitolul 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE


DE SERVICII
CATEGORII DE ANGAJAI N SERVICII
Salariai permaneni i lucrtori ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s folosesc angajai permaneni, n
mod tradiional, n timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate,
cum ar lanurile magazine, folosesc ntr-o mare msur i angajai ocazionali. Angajaii
ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu beneficiaz, de regul, de facilitile
celor permaneni. Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (paz,
ntreinerea funcionrii unor utilaje, curenie etc).
Manageri i personal de execuie
n funcie de poziia n ierarhia unei organizaii de servicii i de responsabilitile
concrete, managerii pot fi mprii n trei categorii: manageri de vrf (top-manageri),
manageri mijlocii i manageri de prim linie.

53

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Mangerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor


strategice pe termen lung, fiind orientai asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, n
ansamblul lor. Ei sunt preocupai de valorificarea oportunitilor i de schimbarea
strategiilor n funcie de aciunile competitorilor.
n unitile mari, top-managerii ncep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari.
Responsabilitile acestui consiliu vizeaz planificarea strategic pe termen lung a
corporaiei i evaluarea, la cel mai nalt nivel, a deciziilor care afecteaz operaiile
curente. Pentru coordonarea activitii, Consiliul alege sau numete un preedinte.
Pentru ndeplinirea responsabilitilor executive este desemnat un director general, care
poate fi preedintele Consiliului Directorilor sau o alt persoan. Pentru a-l deosebi de
directorii generali de divizii sau pe zone geografice, de regul, acesta poart denumirea
de chief executive officer (CEO).
n unitile mici, cu o singur afacere, din categoria top-managerilor pot face
parte directorii/efii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau
magazin de comercializare a produselor.
Managerii mijlocii sunt n poziii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaiile n
ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupai de ndeplinirea obiectivelor
pe termen scurt i, ntr-o mai mic msur, de cele pe termen lung sau care vizeaz
afacerea n ansamblul ei. n mod curent ei supervizeaz activitatea managerilor de linie
sau a supervizorilor.
ncadrarea managerilor n categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii
difer de la o firm la alta i depinde de modul de concepere a structurii organizatorice
sau de mrimea organizaiei. Aa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere,
dar care conduce o afacere independent, poate fi considerat top-manager, n timp ce
directorul general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare
reea hotelier, este manager mijlociu.
Managerii de linie (supervizori) i manageri de staff acioneaz, de regul, n
numele managerilor superiori i a celor mijlocii n relaiile cu personalul de execuie sau
de specialitate i sunt preocupai de punerea n aplicare a deciziilor strategice i tactice.
Totodat iau decizii de importan mai redus pentru firm, referitoare la propriile
domenii de competen.
Aceast categorie de manageri care coordoneaz n mod direct activitatea
personalului de execuie sau de specialitate este format din manageri de linie
(supervizori) i manageri de staff.

54

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Managerii de linie (supervizori) au un impact direct n desfurarea activitilor de


producie sau de servicii i n obinerea veniturilor de ctre proprietari. Managerii de
prim linie provin de regul din rndul angajailor care dovedesc c au cunotine i
dexteriti n domeniul lor de activitate i doresc poziii cu mai mult responsabilitate. Ei
i folosesc cunotinele de specialitate mai mult dect ceilali angajai. Se preocup de
ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programeaz modul de desfurare a
activitii personalului de execuie, supervizez modul n care acetia i desfoar
activitatea i i ajut atunci cnd este necesar.
Managerii de staff i personalul din compartimentele pe care le conduc asigur
asistena de specialitate (juridic, financiar, economic, medical) i contribuie, uneori
n mod decisiv, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Personalul de execuie desfoar, n mod regulat, o mare varietate de
activiti specifice domeniului firmei de servicii, putnd fi mprit n urmtoarele
categorii: personal de producie (buctari, cofetari, personalul auxiliar din buctrii care
asigur transportul alimentelor sau buna funcionare a mijloacelor i instrumentelor),
personal funcional (medici, juriti, contabili), personal de servire (efi de sal, chelneri,
barmani, casieri, vnztori, recepioneri la hotel, personal de curenie n camerele de
hotel) i alte categorii (personal de ntreinere i de curenie, personal de paz i de
securitate, debarasatori etc.). Dintre acetia, numai personalul de servire are contact, n
permanent, cu clienii.
Funcionari sau muncitori
Termenii de funcionari i muncitori sunt ntr-o anumit msur difereniai de cei
din firmele industriale. n servicii, exist multe categorii de oameni angajai n procese
productive sau de conversie care nu pot fi inclui, n mod clar, ntr-o categorie sau alta.
Un tehnician care asigur service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor
sau un operator date, pot fi inclui, doar cu o mare aproximaie, ntr-o categorie sau
alta. O serie de descrieri suplimentare cum ar fi calificat/necalificat, salariat/comisionar
fac s apar o serie nou de categorii cu care se opereaz n managementul resurselor
umane din firmele de servicii (tabelul nr. 1.10).
Angajai n servicii n funcie de calificare
Gradul de
calificare

Funcionari
Salarizai pe
Permaneni
baz de
comision /
abonament
55

Permaneni

Tabelul nr. 1.10.


Muncitori
Salarizai pe
baz de
comision /
abonament

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta


Calificai

Semicalificai

avocat;
contabil;
tehnician
computere;
buctar
pictor de
firme;

Necalificai

Draft Curs 2013

mecanic
avocat;
contabil; pilot; auto;
fizio-terapeut; grdinar;
vnztor

stenograf;
asistent
medical;
dactilograf;
recepioner.

portari, paznici, ngrijitori

Angajai care desfoar servicii profesionale sau presteaz servicii pentru


consumatori
O alt modalitate de a diferenia tipurile de anagajai din servicii este nivelul de
pregtire i tipul de servicii prestate. Angajaii care desfoar servicii profesionale,
cum ar fi medicii, avocaii, economitii, consultanii, sunt persoane cu pregtire
superioar ce presteaz unele servicii pentru clieni. Acest tip de angajai, cu un statut
mai ridicat, mai responsabili i cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate
dect personalul normal din servicii.
Angajaii care presteaz servicii pentru consumatori desfoar servicii
standardizate pentru public, tipice fiind magazinele cu amnuntul, restaurantele etc.
Aceti angajai ndeplinesc munci de rutin, care necesit un nivel de educaie mult mai
redus. Angajaii n servicii pentru consumatori trebuie s interacioneze cu publicul i de
aceea sunt necesare abiliti interpersonale. Pentru acetia, salariile sunt mai mici iar
avansarea mult mai lent. Managerii trebuie s acorde atenie factorilor motivaionali
care s asigure meninerea unui nivel suficient de satisfacie.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane
necesare n numrul i structura necesar, cu calitile i cunotinele de care este
nevoie, de a le recunoate nevoile.
Managerii de linie sunt ultimii responsabili n aceste atribuii dar compartimentul
de resurse umane are responsabiliti funcionale n acest domeniu pentru recrutare,
selecie, pregtire i meninerea serviciilor.
Cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt
planificarea necesarului, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, utilizarea i
recompensarea resurselor umane.
56

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Planificarea resurselor umane

Draft Curs 2013

face ca firma s aib numrul i structura

adecvat a resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie
o parte a planului strategic al firmei. n firmele mari, planificarea necesarului de personal
este asemntoare cu cea din firmele de producie. n firmele mici, procesul este limitat
i are n vedere ndeosebi situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de
conducere, a acelora care doresc s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o
asemenea poziie. Planificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp
diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de resurse umane (tabel nr. 1.11).
Necesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile
angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile
atribuii.
Obiectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i
stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract.
Constrngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de
motivaia personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de
pregtire, de eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (Fig. 1. 6).

Variaia orizontului de timp n planificarea necesarului de


resurse umane n funcie de tipul afacerii
Tabel nr. 1.11.
Orizontul de timp
Tipuri de afaceri

Restaurante fast-food
Restaurante tradiionale
Spitale
Companii aeriene
Bnci
Ateliere de reparaii

Scurt
(max. o
lun)
x

Mediu
(max. un
an)

Lung
(mai muli ani)

x
x

x
x
x

57

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Structura
organizatoric

Politici
de folosire
a pers.

Obiective
organizaionale

Previziunea cererii

Draft Curs 2013

Motivare i stil
de management

Structura
organizatoric

Previziunea
necesarului
de r. u.

Constrngeri privind
echipamentul

Programe de
pregtire

Constrngeri de
cash-flow

Fig. 1.6. Factori de influen a necesarului de resurse umane


Diferena fa de firmele industriale este c numrul angajailor firmelor de
servicii este mult mai redus. Magazinele cu amnuntul, atelierele de reparaii, firmele de
servicii casnice, firmele de proprieti imobiliare sunt exemple tipice.
Cnd o persoan superior calificat prsete o firm, managerul / proprietarul
trebuie s gsesc rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie s fie n
legtur continu cu asociaiile profesionale, cu universitile sau s tie unde s se
adreseze pentru a gsi, n cel mai scurt timp, un nlocuitor.
n firmele care lucreaz cu personal necalificat, nlocuirea acestora nu este o
problem. Dificulti pot apare atunci cnd se ncearc formarea, calificarea acestora.
RECRUTAREA I SELECIA N SERVICII
Recrutarea presupune identificarea i atragerea personalului necesar. Punctul
de plecare pentru recrutare const n elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru
fiecare poziie i specificarea tuturor cunotinelor i abilitilor pe care candidaii trebuie
s le aib. Mijloacele prin care potenialii candidai iau cunotin despre posturile
vacante sunt ziarele, revistele, ageniile specializate (private sau guvernamentale),
prieteni, rude etc.

58

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Recrutarea managerilor, a specialitilor i a funcionarilor cu nalt calificare se


realizeaz dup proceduri mai complicate, asemntoare celor din societile
industriale mari. Recrutarea i selecia sunt extrem de importante pentru firmele de
servicii deoarece personalul care se afl n contact direct cu clienii trebuie s aib o
puternic motivare i anumite abiliti de comunicare. "Nu poi face clieni fericii cu
salariai nefericii". Uneori concurena este foarte mare. De exemplu, Compania de
transport aerian Delta, angajeaz lunar circa 40 din cei 20 000 de solicitani.
Selecia personalului se face n baza unor criterii foarte clare de peforman,
specifice fiecrui post. Cererile de angajare trebuie s fie ct mai adecvate. Tehnicile de
selecie ce pot fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinele, perioadele de prob. Este
important ca personalul firmelor particulare de servicii s aib o bun orientare spre
servirea clienilor i nclinaii comerciale. n selecie, managerul/proprietarul trebuie s
evalueze dac motivaia indivizilor este compatibil cu scopurile companiei. Angajarea
este un contract psihologic prin care angajatul s fie mpcat cu munca pe care o va
presta i cu recompensele pe care le va primi.
n firmele n care plata este sczut iar munca este de rutin, gradul de pregtire
profesional nu reprezint un criteriu de selecie.
Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licen pentru a putea fi
efectuat. Certificatul atest c persoana a absolvit un anumit curs sau are o
specializare iar licena permite desfurarea unei activiti.
Certificate, licene i nregistrare pentru unele ocupaii i profesii

Ocupaii / profesii
Proprietar de bar
Mecanic de avion
Broker de proprieti
imobiliare
Contabil autorizat
Medic
Avocat
Pilot

Certificat
x
x
x
x
x

Licen
x
x
x
x
x
x

Tabelul nr. 1.12.


nregistrare
x
x
x
x

Descrierea postului n vederea recrutrii de personal de conducere in serviciile


bancare. Exemplu

59

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Sef Agentie pentru localitatile Cluj Napoca, Ploiesti, Deva si Fetesti : Bancpost SA
Descrierea postului:
Contribuie la atragerea noilor clienti si la mentinerea celor deja existenti;
Este responsabil de intreaga performanta a unitatii performanta financiara, serviciile
complete pentru clienti (calitatea serviciului, competenta angajatilor, atitudinea fata de
clienti etc.) si sistemele interne de control
Rezolva problemele aparute in cadrul servirii clientilor.
Asigura organizarea si executarea corecta a operatiunilor zilnice din unitate.
Asigura asistenta metodologica in activitatile zilnice ale tuturor angajatilor din unitate.
Organizeaza training la locul de munca pentru noii angajati.
Face propuneri pentru nevoile de training identificate pentru subordonati.
Este responsabil pentru crearea si mentinerea unui mediu operational bun si se asigura
de buna cooperare si relationare intre angajatii unitatii precum si de relatia cu celelalte
unitati.
Atribuie activitati specifice pentru angajatii din unitate.
Revizuieste creditele si furnizeaza opinii, in conformitate cu regulile bancii.
Semneaza contracte, conform cu regulamentele interne.
Exercita controlul si organizeaza verificari ale tuturor activitatilor unitatii.
Cerine:
Minim 1 an de activitate bancara sau de coordonare si administrare a unor activitati care
prin natura lor apartin domeniului financiar-bancar.
Orientare catre clienti, abilitati in vanzari, abilitati de comunicare si negociere.
Orientare spre rezultate.
Abilitati de conducere.
Posibilitatea de a lua decizii si a lucra in conditii de stres.
Persoana organizata.
Flexibilitate/Adaptabilitate.
Initiativa.
Abilitati de comunicare.

FORMAREA I PERFECIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI


Formarea reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a
comportamentului salariailor, pregtindu-i astfel nct s poat fi obinute performanele
60

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

solicitate de posturile ocupate. Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept


scop ndeplinirea, n cele mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
Un analist superior dintr-o firm poate fi pregtit la locul de munc, prin rotaia pe
un alt post sau prin cursuri serale.
n firmele de servicii programele de pregtire i perfecionare sunt adesea
difereniate pe urmtoarele grupe:
- manageri;
- personal specializat;
- personal de birou;
- tehnicieni;
- muncitori operaionali (potai, oferi, n general oameni care
desfoar munci fizice).
Formarea i perfecionarea difer de la o firm la alta i de la un serviciu la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii i perfecionrii. Ele angajeaz, de
regul, oameni deja pregtii, certificai. Dac o persoan mai puin calificat este
angajat, atunci ea este format de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific
periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Alte firme au
programe de pregtire pentru diferite orizonturi de timp.
Organizarea pregtirii trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
- orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care
intr n contact cu clienii trebuie s aib cunotine despre marfi capacitate
de comunicare mai mult dect despre modul de operare ntr-un registru de
cas;
- tratarea salariailor ca avnd anse poteniale de avansare.
- recalificarea periodic a personalului;
- organizarea pregtirii n mod distinct la mai multe niveluri n funcie de poziia
curent a personalului;
- dezvoltarea programelor de pregtire pornind de la ceea ce fac i trebuie s
fac salariaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o
bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii
prin care s fie dezvoltate abilitile de a crea o atmosfer ct mai destins.
Pregtirea trebuie s-i nvee cum s-i fac meseria;
61

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

- nsuirea viziunii i valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi


programele de pregtire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre
conceptul de servicii. Cea mai bun formare este prin exemple i este de
preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrf.

Caseta 1.10.
Bncile din Romnia se confrunt din nou cu o criz de personal
Managerii instituiilor bancare susin c nu de puine ori sunt nevoii s angajeze personal
necalificat, ceea ce afecteaz eficiena serviciilor. n plus bancherii spun c, pe termen scurt,
aceast criz de personal mpiedic dezvoltarea bncilor mici i mijlocii.
Statisticile arat c instituiile bancare din Romnia au mai puini angajai n comparaie cu
celelalte ri din Uniunea European. Dac n ara noastr, ntr-o banc lucreaz n jur de 100
de angajai, n Polonia, media angajailor dintr-o instituie bancar este de peste 200.

Cunotine i competene specifice postului de vnztor


Tabelul 1.13.
Ce ar trebui s tie vnztorii
- La ce folosete produsul

- Unde, cnd i de cine este fcut

- Cum poate fi folosit produsul

- Cum poate fi ntreinut produsul (splat,

(Cum se procedeaz ?;

uns, ters)

Unde se folosete?;
Ct se folosete ?;
Cum se pregtete ?;

- Cum poate fi transportat /


manevrat

Cum se asamblez ?;
Cum se demonteaz ?;

- Ce servicii, privind produsul, pot fi

Cum se pstreaz?; Ce

asigurate clientului

pericole pot apare n

(felul serviciilor, durata,

folosire ?)

condiii ce trebuie respectate


de client, modul de apelare)

62

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Angajaii nva ce se ateapt de la ei i din alte surse dect programele


formale de pregtire; ei nva observnd comportamentul altor angajai sau a
managerilor.
Conform teoriei sociale a nvrii, comportamentul oamenilor depinde de
continua cunoatere i de interaciunea comportamental a persoanelor cu care vin n
contact. nvarea social poate fi ilustrat prin "socializarea" noilor angajai.
Teoria cognitiv a nvrii pornete de la ipoteza c oamenii pot recunoate
relaiile dintre semnalele mediului i propriile lor scopuri. Cea mai bun cale este de a
identifica obiectivele fiecrui individ privind formarea i perfecionarea i a cheltui pentru
acele obiective care sunt acord cu strategia firmei.
UTILIZAREA RESURSELOR UMANE
Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor n aa fel nct
aceasta s fie productiv i motivat.
Factorii care determin eficacitatea utilizrii resurselor umane sunt urmtorii:
- structura postului i ansele de a face munca mai performant;
- participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activitii i
ndeplinirii responsabilitilor postului;
- comunicaii deschise i echitabile;
- supervizarea competent i flexibilitatea organizaional;
- recompense economice i non-economice ca recunoatere a rezultatelor
obinute;
- oportuniti pentru promovare;
- o cultur care s ncurajeze att clienii ct i nevoile lucrtorilor.
Salariaii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi ncurajai s aib iniiativ i
s ndeplineasc o mare varietate de responsabiliti. Recompensele ne-economice,
cum ar flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci cnd solicit i o atmosfer
de lucru favorabil pot avea un rol foarte important.
Salariaii firmelor mari pot fi organizai n echipe de mici dimensiuni, cu
responsabiliti pentru sarcini-cheie. Aici recompensele i oportunitile pentru
promovare sunt mai mari.
O atenie deosebit trebuie acordat salariailor care trebuie, la rndul lor s
acorde atenie clienilor. K. Albrecht i R. Zemke consider nsui managementul ca

63

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

fiind un serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o
motivaie ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea
operaiilor ce vor fi executate de persoana care ndeplinete acel post.
Descrierea postului trebuie s cuprind: scopul postului; explicarea a ceea ce
persoana trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i
ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac; standardele de excelen pentru acel post;
descrierea legturii cu alte posturi.
Realizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu
pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme:
a) scopul postului
- Care este scopul final al postului ?
- Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac
- Care este cea mai important datorie ?
- Care sunt ndatoririle secundare ?
- Ct de des ndeplinete aceste datorii ?
- Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea
datoriilor ?
c) specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie
s fac
- Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete ?
- Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele,
colegii) ?
d) standardele de excelen pentru acel post
- Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post
- Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii ?
- Cum este msurat calitatea ?
e) descrierea legturii cu alte posturi
- Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate ?
- Care este sistemul de raportare ?
Caseta 1.11.
Cunotinele i abilitile ce vor fi nscrise n
descrierea postului pentru funcia de ef vnzri

64

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Cunotine despre:
- producerea serviciilor specifice
- competitori
Abilitatea de a:
- negocia
- stabili prioriti
- prospecta
- judeca profitabilitatea unor noi afaceri
- prezenta/promova serviciul
- organiza i planifica
- utiliza cunotinele despre metodele de vnzare
- trece peste obstacole
- rezolva problemele i de a lua decizii eficiente
[Adaptat dup: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78]

Specificarea posturilor const n descrierea pregtirii, cunotinelor i abilitilor


concrete ale persoanei care ndeplinete postul. Specificarea postului se refer la:
cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului; abilitile strict necesare ale
persoanei; trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului; specificarea
standardelor pentru abiliti; descrierea rezultatelor ateptate.
Realizarea efectiv a specificrii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu
pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme:
a) cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului
- Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse/servicii i clieni ?
- Ce nivel educaional trebuie s aib (dorit / cerut) ?
- Ce pregtire/formare este necesar, inclusiv pregtirea pentru servicii cu
clienii ?
b) abilitile strict necesare ale persoanei
- Ce are de fcut n mod concret ?
- Ce abiliti vor fi necesare ?
- Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?
65

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

c) trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului


- n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt necesare pentru
ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce
apar n interaciunea cu clienii) ?
d) specificarea standardelor pentru abiliti
- Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale ?
- Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ?
e) descrierearezultatelor ateptate a fi obinute
- Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ?
- Cum se vor msura performanele ?

RECOMPENSAREA ANGAJAILOR DIN SERVICII


Marea diversitate a coninutului posturilor n firmele de servicii face ca echitatea
recompenselor s fie mult mai dificil de realizat dect n companiile industriale unde
gradul de standardizare a activitilor este relativ ridicat.
O alt problem pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint
veniturile mult mai mici dect n companiile de manufacturare a produselor. Acesta
creaz dificulti n recrutarea, recompensarea i n meninerea angajailor.
Metodele

de

recompensare,

care

permit

atragerea

reinerea

personalului, pot cuprinde urmtoarele:


a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel nct angajaii s fie mndri c lucreaz
acolo.
b. S permit condiii de lucru flexibile, astfel nct personalul s-i pun de acord
munca cu nevoile personale i stilul de via, inclusiv un al doilea post.
c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv.
Creterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un ctig bnesc suplimentar.
d. Asigurarea unor faciliti de calitate: birouri atractive, mobilier i sistem de
comunicaii moderne, sal de conferine cu dotri la un standard ct mai ridicat,
diferite faciliti (ceai, cafea), nscrierea numelui salariailor pe u.

66

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

e. Asigurarea unor faciliti pentru lucrtori (uniforme i material de curenie,


suportarea unei pri din cheltuielile pentru transport, faciliti pentru copii).
Costurile unor asemenea faciliti sunt mai reduse dect creterea ctigurilor ca
urmare a creterii satisfaciei salariailor.
f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creterea
productivitii i drept urmare la un salariu mai mare.
Capitolul 11. FACTORI DE SCHIMBARE N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
n rile dezvoltate, serviciile au cunoscut o ampl dezvoltare i diversificare,
acestea avnd efecte majore att asupra stimulrii produciei industriale ct i asupra
creterii gradului de ocupare a resurselor umane.
Serviciile

prestate

de

personalul

calificat

al

unitilor

specializate,

cu

productivitate tot mai ridicat i costuri mai reduse au permis creterea satisfaciei
clienilor, care au posibilitatea asigurrii rapide a unor utiliti tot mai complexe, mai
adaptate la solicitrile individuale i mai ieftine.
Toate aceste mbuntiri au fost generate de schimbri eseniale n
managementul organizaiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea n managementul organizaiilor de
servicii sunt urmtorii: schimbarea reglementrilor guvernamentale; privatizarea;
computerizarea i inovarea tehnologic; creterea activitilor prin sistemul de licen
(franchising); expansiunea serviciilor de nchiriere; dezvolarea firmelor de servicii prin
extinderea activitii celor de manufacturare; apropierea comportamentului organizaiilor
non-profit de cel al firmelor de afaceri; globalizarea; schimbarea unor mituri i
prejudeci privind serviciile.
Schimbarea reglementrilor guvernamentale.

Multe servicii sunt, n mod

tradiional, puternic reglementate. Organismele de reglementare au n vedere nivelul


preurilor, constrngeri privind strategiile de distribuie prin limitarea rutelor de transport,
aria serviciilor bancare i uneori, prescripii privind caracteristicile produselor. Existena
unor bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor
existente, ducnd de multe ori la declinul lor. Acelai efect l au i taxele vamale pentru
produsele manufacturate care dei pot asigura unele avantaje temporare, duc la
scderea competitivitii pe termen lung.
Privatizarea. n unele domenii cum ar fi transportul aerian, serviciile de
telecomunicaii, utilitile gospodreti (energie, ap, canal, gaze naturale) privatizarea
67

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

ar putea duce la restructurarea lor, la reducerea costurilor i la orientarea spre pia. La


fel, ageniile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subnchiria anumite
servicii firmelor particulare specializate.
Computerizarea i inovarea tehnologic. Noile tehnologii, i ndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra operaiunilor, transformnd n mod esenial
unele servicii tradiionale. Multiplicarea facilitilor tehnologice duce la mbuntirea
serviciilor, la creterea capabilitii de meninere a standardelor prin departamente
centralizate pentru servicii, prin nlocuirea personalului pentru activitile repetative i
implicarea, ntr-o mare msur, a clienilor prin operaiile de autoservire.
Creterea activitilor prin sistemul de licen (franchising). Licena a
devenit o metod larg utilizat pentru expansiunea activitii firmelor de servicii. Se pot
dezvolta astfel, n mai multe locuri, linii de servici care i desfoar activitatea dup un
anumit concept de efectuare a serviciilor. Liniile de licen sunt aplicate ntr-un mare
numr de afaceri individuale din diverse domenii, cum ar fi: nchirierea automobilelor,
fotocopierea, liniile de restaurante, brokerajul imobiliar etc.
n condiiile creterii concurenei n multe domenii ale serviciilor, promovarea, la
nivel naional sau internaional, standardizarea operaiilor de servire i formalizarea
programelor de pregtire au devenit condiii de succes, ducnd la sporirea eficienei i
la creterea calitii serviciilor.
Expansiunea serviciilor de nchiriere. n multe ri, activitile de nchiriere pe
termen lung au cunoscut o larg dezvoltare, att ca nivel de afaceri, ct i ca palet de
activiti. Sistemele diversificate de nchiriere au dus la stimularea produciei industriale
i la devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorbie a pieei, limitat de gradul de
solvabilitate i la creterea gradului de satisfacere a cererii n condiiile unor venituri
limitate. Pentru automobile, nchirierea de tip "servicii complete" presupune vopsirea,
splarea, ntreinerea, asigurarea combustibilului, o serie de servicii rutiere, nlocuirea
mainii i polie de asigurare a oferului. Alte firme asigur nchirierea, pe anumite
perioade, a personalului specializat pentru prestarea unor servicii.
Dezvoltarea organizaiilor de servicii prin extinderea activitii firmelor de
manufacturare. Unele organizaii de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centrelor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din domeniul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al mainilor i echipamentelor electrice. Iniial, serviciile au fost
concepute pentru a stimula vnzrile prin activiti de consulting, dezvoltarea unor
sisteme de credit, pregtire i ntreinere.

68

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat de personalul operativ existent n


activitile de producie industrial i de specialitii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activitilor industriale existente
presupune analiza complex a caracteristicilor pieei i iniierea unor programe
adecvate de formare i perfecionare a resurselor umane (fig. 1.7).

Obiective de pia.
Surse interne
Contact personal
cu clienii
Elaborarea
bugetului

Formularea ideii privind


noul serviciu
Dezvoltarea i testarea
conceptului
Analiza afacerii

Analiza modelului.
Surse externe

Prospectare
Experi n studiul
pieei

Autorizarea proiectului

Personalul
operaional

Detalierea modului de
realizare a
serviciului i testarea

Elaborarea i testarea
programului de marketing

Tot personalul

Utilizatori

Utilizatori

Pregtirea personalului

Testarea serviciului.
Test de pia
Prestarea serviciului i
dezvoltarea
Revizuire

Fig. 1.7. Conceperea unui serviciu

Multe firme de manufacturare au intrat n servicii pentru operaii financiare ca


rezultat al dezvoltrii sistemelor de credit i a nfiinrii diviziilor de nchiriere. Aceste
centre de profit din servicii contribuie n mod substanial la activitatea industrial a unor
firme precum IBM sau General Electric.
69

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Apropierea comportamentului organizaiilor non-profit de cel al firmelor de


afaceri. Constrngerile financiare cu care sunt confruntate organizaiile publice i cele
non-profit le oblig s reduc n mod drastic costurile, s desfoare operaii mai
eficiente, s acorde mai mare atenie clienilor i s ntreprind activiti mai
competitive.
Organizaiile non-profit i regndesc domeniile de activitate, dezvoltndu-i
unele servicii care aduc profit (infiinarea unor magazine n muzee, nchirierea
cataloagelor, amplasarea de restaurante, acordarea de consultan) i adoptarea unor
politici de preuri mai orientate spre pia.
Globalizarea Internaionalizarea companiilor de servicii este evident pentru
orice turist sau pentru un manager care trebuie s cltoreasc n alte ri. Numeroase
firme de servicii financiare, agenii de publicitate, lanuri hoteliere,

companii de

transport aerian, restaurante fast-food acioneaz de-a lungul mai multor ri i


continente. Aceast strategie de succes reflect dorina de a servi mai bine clienii
existeni i de a ptrunde pe noi piee. Un alt factor care a permis globalizarea afacerilor
de servicii l constituie informatizarea, facilitat de nelegerile privind liberalizarea
comerului ntre ri sau grupuri de ri.
Schimbarea unor mituri i prejudeci privind esena serviciilor. O serie de
teorii au acreditat ideea c serviciile nu ar aduga valoare produselor fizice i nici nu ar
contribui la crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al
serviciilor a avut un impact negativ asupra extinderii acestora, ndeosebi ca rezultat al
dezvoltrii teoriilor susinute de dou nume de rezonan n teoria economic: Adam
Smith i Karl Marx. Muli continu s vad i astzi industria ca fiind singurul simbol al
puterii i prosperitii economice iar serviciile ca pe o eviden a declinului. Aceste teorii
au avut un impact negativ i asupra pregtirii personalului din servicii. n plus, se
consider c salariile n servicii sunt mult mai mici iar activitatea este slab productiv,
c serviciile rspund unor cereri marginale pe care oamenii i le satisfac numai dup
asigurarea nevoii de bunuri. n realitate, multe exemple contrazic aceste mituri i
prejudeci, ambele sectoare fiind importante i completndu-se recipoc.

70

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

Orientarea spre client


Exista foarte putine reguli absolute ale comportamentului uman. Oamenii sunt diferiti unii
de ceilalti si de foarte multe ori actioneaza mai mult emotional decat rational. Comportamentul
uman poate fi influentat si, in functie de ceea ce il influenteaza, isi poate schimba atitudinile si
comportamentul de la o saptamana la cealalta. Una dintre cele mai importante variabile ale
mediului de afaceri asupra carora compania nu are control dar pe care incearca sa o
influenteze in sensul dorit este consumatorul.
Factorii care determina comportamentul consumatorului nu tin neaparat numai de
nevoile sale fizice si nu depind in exclusivitate de puterea sa de cumparare - de pret sau de
venit. Cei mai importanti factori, care au cea mai mare influenta aspura consumatorului si care
se regasesc si in cele mai multe strategii de marketing sunt: cultura, clasa si pozitita sociala,
comportamentul familial si grupul de referinta al individului.
Pentru asigurarea unei eficiente economice cat mai ridicate este necesara anticiparea si
satisfacerea nevoilor consumatorului. Orice activitate a firmei trebuie programata si desfasurata
luand in calcul consumatorul. Compania trebuie sa priveasca produsele si serviciile pe care le
ofera prin prisma consumatorului, sa actioneze ca reprezentant al clientilor sai, sa-si insuseasca
dorintele acestora si sa le satisfaca la nivelul pe care consumatorul il asteapta.
Orientarea catre consumatori ofera o perspectiva dinspre exterior catre interior si se
concentreaza asupra nevoilor clientilor pe o piata bine definita.
Marketingul relational (relationship marketing) defineste preocuparea intreprinderilor de a
delimita cumparatorii constanti, clientela fidela, si de a stabili bune relatii pe termen lung cu
clientii respectivi si consumatorii, nu doar pentru un moment. Unele companii au continuat prin
a-si convinge proprii clienti sa devina promotorii produselor sau serviciilor lor in vederea
atragerii altor clienti potentiali. Astfel a aparut sistemul MLM (Multi Level Marketing). Prima firma
care a folosit un astfel de sistem a fost Zepter. Companii cunoscute care aplica acest sistem
sunt Avon, Oriflame si Faberlic. MLM este prezent mai mult la firmele care distibuie cosmetice

71

Copyright Prof.dr. Maria Bedrule-Grigoruta

Draft Curs 2013

sau detergenti, produse pentru care se pot castiga usor clienti fideli. Multi Level Marketing este
un sistem cu structura piramidala, bazat pe relatiile dintre membrii sai, menit sa genereze o
puternica fidelitate.
Tot mai multe companii s-au afiliat acestei orientari spre client. Companiile provin din
domenii variate: de la turism si servicii bancare, pana la servicii de consultanta juridica sau
firme de distributie.
SanPaolo IMI Bank este o banca ce ofera servicii orientate catre client. Ei afirma ca in
centrul activitatii acestei banci si in obiectivele sale de imbunatatire continua se gaseste clientul.
Alegerea unei orientari spre client, a transformat Kinecto Permission Marketing dintr-o agentie
de email marketing cu un singur angajat, intr-un furnizor de consultanta si instrumente practice
pentru sustinerea vanzarilor, cu 15 oameni si peste 70 de clienti din domeniul business-tobusiness sau retaileri mijlocii si mari. Asta dupa trei ani de activitate. Cariere, prima revista de
capital uman din Romania, are o astfel de orientare. Publicul tinta al publicatiei il costituie
managerii actuali si potentiali, conducatori ai organizatiei, ai echipei sau ai proiectelor, in
general oameni care stiu ce vor si cum sa obtina ceea ce vor.
Orientarea spre client este un concept care apartine de managementului marketingul
modern si popularitatea lui a inceput prin anii '70-'80 odata cu diversificarea pietelor, cresterea
concurentei si formarea primelor comunitati de consumatori..
Sursa un articol din www.bizwords.ro

72