MOTIVAREA, SATISFACŢIA

ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Obiective

1. Definirea conceptului de motivare.

2. Prezentarea teoriile motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele.
3. Definirea satisfacţiei în muncă şi identificarea factorilor care o influenţează.
4. Definirea implicării în muncă şi precizarea factorilor de influenţă.
5. Evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre cele trei concepte.

6.1 Motivarea în muncă

6.1.1 Ce este motivarea?

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a
fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi
face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul
că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele
comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate
raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de
subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie:
„Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în
fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi,
individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi
fiziologic”. (Larousse)

6.1.2 Teorii privind motivaţia

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală

pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active
dintr-o întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva
scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau
la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:

a) Teoria nevoilor
b) Teoria aşteptărilor
c) Teorii interacţioniste
d) Teoria echităţii

a) Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să
acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns:
individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe
care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul,
promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine,
satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor – A. Maslow (1954)

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei

fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate
printr-o piramidă;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În
momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă
sursă de motivare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Nevoi de realizare
(dezvoltare profesională)

Nevoi de stimă
(reuşită, recunoaştere)

Nevoi sociale (apartenenţă la un grup)

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 6.1 Piramida lui Maslow

Teoria lui Herzberg (1960)

În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit

de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul
fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste
două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două
categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia
exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi
amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au
resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a
fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi
motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea profesională) şi
factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.

Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie

Factori de motivare legaţi de Factori de igienă legaţi de

conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile întreprinderii;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 6.2 Teoria lui Herzberg

• Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu,

corespunzător pentru a nu pierde locul de muncă).

Maslow comparat cu Herzberg

Nevoi
de
realizare
FACTORI
Nevoi de stimă MOTORI

Nevoi sociale

Nevoi de securitate FACTORI

Nevoi fiziologice DE IGIENĂ

Teoria lui McClleland

 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori
reuşita şi autodepăşirea.
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce.
Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul
managementului întreprinderii.
• Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie
afectivă pozitivă cu ceilalţi.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este
universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi,

numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi
comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un
sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

- E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite

condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow,
dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă
de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale).

- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă

şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei.
Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de
stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer
subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de
interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar
necritice.

- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală

puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a
abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi
calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de
împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă
care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer

nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer.
bazată pe nevoi.
Motivaţie intrinsecă

Realizare Dezvoltare
Stimă
Apartenenţă Relaţii
Securitate
Nevoi fiziologice Existenţă

Nevoi de bază Motivaţie extrinsecă

Fig. 6.3 Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise

fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai
mult sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai
mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.

b) Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional,
consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în
cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar
acţionând voi obţine vreun rezultat?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând
astfel voi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat
important pentru mine?“
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui
sistem global de motivare;
• valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ.
c) Teoriile interacţioniste
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct

comun: ele s-au axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu
mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin

Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în
mediul în care el îşi desfăşoară activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci
interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele
motivaţii.

d) Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul
lor de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte
persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să
simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect
contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep
existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care
schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu,
indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este
neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie
considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• schimbând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi
grupului cu care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.

6.1.3 Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare

necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei
organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii
sunt prezentaţi în figura următoare:
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului

Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă

Fig. 6.4 Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este

unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa
unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini
scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua
performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se
obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de
exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine
efortul).

6.2 Satisfacţia în muncă

În legătură cu satisfacţia în muncă se impune clarificarea următoarelor

aspecte
Ce este satisfacţia în muncă?

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în

momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau
inconştiente.

Factorii care determină satisfacţia în muncă:

• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;

• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condiţiile de muncă;
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

• politicile şi cultura întreprinderii;

• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.

6.3 Implicarea în muncă

Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele:

• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca
urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi
organizaţie.
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale
relaţiei dintre individ şi organizaţie.

În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii:

• Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate
apartenenţei la o organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu
organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor
întreprinderii;
- o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.

Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii:

• Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi
vechimea în întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui
alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat
să se lege mai puternic de actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că

efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la
începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea
se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii.
• Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea
implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate,
trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit
oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă
organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt
conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi
sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.
• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile
sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de
la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai
dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult
în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.
Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin
implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le
răspundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire,
de auto-realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori
importanţi de implicare.
• Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
• Caracteristicile structurale etc.

6.4 Motivare – implicare

Elemente de apropiere între motivare şi implicare:

• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria
nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de
motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă,
generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea
de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.

Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a
individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie.
Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă
organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului
activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de
valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt
îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată

este organizaţia, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o
anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în
procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai
interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa
dezvoltarea psihologică a individului.

6.5 Satisfacţie în muncă – implicare

Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere:

• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca
factori care determină implicarea.

Elemente de diferenţiere sunt următoarele:

• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o
acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea
determină anumite comportamente.

6.6 Motivare – satisfacţie în muncă

Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt

următoarele:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au
vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare.

Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele:

• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la
performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este
determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care
întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de
incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem
crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă
o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în

muncă.

Întrebări

1. Mulţi milionari continuă să lucreze mult şi din greu, uneori chiar şi după
vârsta obişnuită de pensionare. Încercaţi să explicaţi unele dintre motivele acestui
model motivaţional. Mai este creşterea averii un motivator pentru aceşti indivizi?

2. Amintiţi-vă o perioadă în care aţi fost foarte bine motivat (la muncă, şcoală,
într-o întrecere sportivă), dar aţi obţinut rezultate slabe în ciuda motivaţiei înalte.
De unde ştiţi că motivaţia era cu adevărat înaltă? Ce factori s-au intercalat în calea
unei bune performanţe? Ce aţi învăţat din această experienţă?

3. Încercaţi să explicaţi dacă pentru muncitorii care lucrează la banda de

montaj şi pentru vicepreşedinţii executivi dintr-o organizaţie se pot folosi cu succes
aceleaşi forme de motivare.

4. Credeţi că sindicatele sunt preocupate de obţinerea recompenselor extrinseci

sau intrinseci pentru membrii lor?

5. Descrieţi în detaliu un post în care o persoană cu o mare nevoie de afiliere ar

fi mai bine motivată decât o persoană cu o mare nevoie de realizare.

6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere.
Ei se gândesc să pornească împreună o afacere. Pentru a maximiza motivaţia
fiecăruia, de ce gen de afacere ar trebui să se apuce şi ce rol ar trebui să-şi asume
fiecare?

7. Sentimentele de incorectitudine la locul de muncă îi pot face pe oameni

nefericiţi. Cum pot sentimentele de inechitate acţiona ca motivator?

8. Criticaţi următoarea afirmaţie: “Oamenii sunt în principiu la fel. De aceea,

teoriile motivaţionale se aplică la fel oriunde pe glob”.

9. Discutaţi argumentele pro şi contra pentru afirmaţia: “Organizaţiile ar trebui

să facă tot ceea ce sunt în stare pentru a îmbunătăţi satisfacţia în muncă a
angajaţilor lor”.

10. Explicaţi de ce muncitorii care sunt satisfăcuţi de munca lor ar putea să

aibă o activitate mai bună decât cei mai puţin satisfăcuţi.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

. Exerciţiu
Scopul acestui exerciţiu este să vă măsoare atitudinile faţă de realizările
celorlalţi. Folosind scala de mai jos, puneţi numărul care exprimă cel mai bine
opinia dvs. în faţa următoarelor douăzeci de întrebări.

7. sunt perfect de acord

6. sunt de acord în general
5. sunt de acord într-o oarecare măsură
3. nu sunt de acord într-o oarecare măsură
2. nu sunt de acord în general
1. nu sunt deloc de acord.

1.---------Oamenii care au mare succes merită toate recompensele pe care le-au

primit pentru realizările lor.

2.---------Este bine ca oamenii de foarte mare succes să aibă şi eşecuri.

3.---------Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea încrezuţi.

4.---------Oamenii care au foarte mare succes în ceea ce fac sunt de obicei

prietenoşi şi le place să-i ajute pe ceilalţi.

5.----------La şcoală este mai bine să fii în zona de mijloc a clasei decât să te afli
printre vârfuri.

6.----------Oamenii nu ar trebui să-i critice sau să-i lovească pe cei care au mare
succes.

7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prăbuşesc de la vârf, de obicei îşi

merită soarta.

8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui să mai coboare de pe

piedestalurile lor şi să se comporte ca nişte oameni obişnuiţi.

9.----------Oamenilor de foarte mare succes ar trebui să li se recunoască public

realizările.

10.---------Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui aduşi cu picioarele

pe pământ.

11.-----------Întotdeauna trebuie să respecţi persoana de la vârf.

Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

12.-----------Ar trebui să ne exprimăm simpatia faţă de o persoană de mare succes

care eşuează şi cade din poziţia sa foarte înaltă.

13.-----------Oamenii de foarte mare succes ar trebui aduşi din când în când cu

câteva trepte mai jos, chiar dacă nu au greşit cu nimic.

14.-----------Societatea are nevoie de un număr mare de oameni care doresc

succesul.

15.-----------Oamenii care s-au obişnuit să facă mereu mai bine decât ceilalţi ar
trebui să înveţe cum este să ai un eşec.

16.-----------Oamenii care se află la vârf merită de obicei această poziţie.

17.-----------Pentru societate este foarte important să-i sprijine şi să-i încurajeze pe

cei care au mult succes.
18.-----------Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei.

19.-----------Oamenii de mare succes reuşesc adesea în dauna celorlalţi.

20.-----------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vârf în domeniul lor sunt
foarte plăcuţi.

Pentru a vă evalua atitudinile, adunaţi răspunsurile la următoarele întrebări:

2, 3, 5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu cât punctajul dvs. este mai mare (el poate fi între
10 şi 70), cu atât mai mult v-ar plăcea să vedeţi eşuând un om de succes.
Adunaţi apoi răspunsurile la celelalte 10 întrebări rămase. Cu cât punctajul
dvs. este mai mare (el poate fi între 10 şi 70), cu atât mai mult sunteţi favorabil
recompensării oamenilor de succes.

. Exerciţiu
A. Enunţurile următoare pot primi unul din cele şapte răspunsuri menţionate
mai jos:

Complet De acord Acord Nu ştiu Dezacord Dezacord Dezacord

de acord relativ relativ puternic
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Pentru fiecare enunţ, încercuiţi cifra care reflectă, cât mai fidel posibil,
opinia dvs. Astfel, spre exemplu, dacă sunteţi complet de acord cu enunţul,
încercuiţi +3.

1. Creşterile speciale de salariu ar trebui să fie acordate +3+2+1 0 -1-2-3

lucrătorilor care obţin rezultate excepţionale în munca lor.
2. Pentru ca lucrătorii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă +3+2+1 0 -1-2-3
de la ei, ar fi de dorit să existe descrieri mai bune ale
posturilor.
3. Trebuie să li se amintească lucrătorilor că locul lor de +3+2+1 0 -1-2-3
muncă depinde de capacitatea organizaţiei de a face faţă
concurenţei.
4. Un şef trebuie să acorde multă atenţie condiţiilor fizice de +3+2+1 0 -1-2-3
muncă ale subordonaţilor săi.
5. Un şef trebuie să facă eforturi mari pentru crearea unui +3+2+1 0 -1-2-3
climat în care să domnească prietenia între lucrători.
6. O recunoaştere individuală a celor care depăşesc normele +3+2+1 0 -1-2-3
de muncă are o “semnificaţie” însemnată pentru lucrători.
7. O atitudine indiferentă din partea şefului poate fi +3+2+1 0 -1-2-3
frustrantă pentru lucrători.
8. Lucrătorilor le place să constate că deprinderile şi +3+2+1 0 -1-2-3
capacitatea lor sunt deplin utilizate în munca pe care o
desfăşoară.
9. Cumpărarea de acţiuni în propria întreprindere îi +3+2+1 0 -1-2-3
determină cel mai adesea pe salariaţi să-şi păstreze locul
de muncă.
10. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l +3+2+1 0 -1-2-3
atragă pe lucrător, să constituie o provocare permanentă
pentru el.
11. Mulţi lucrători sunt gata să se implice cât mai mult posibil +3+2+1 0 -1-2-3
în tot ceea ce fac.
12. Managerii ar trebui să acorde mai mult interes lucrătorilor +3+2+1 0 -1-2-3
lor, organizând întâlniri sociale după program.
13. Mândria generată de munca pe care o faci constituie o +3+2+1 0 -1-2-3
recompensă importantă.
14. Lucrătorilor le place să se considere “cei mai buni” în +3+2+1 0 -1-2-3
tipul de muncă ce le-a fost încredinţat.
15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de +3+2+1 0 -1-2-3
muncă este un element important.
16. Acordarea de prime conduce la îmbunătăţirea rezultatelor +3+2+1 0 -1-2-3
muncii lucrătorilor.
17. Este important pentru lucrători să-i cunoască pe membrii +3+2+1 0 -1-2-3
managementului superior.
18. În general, lucrătorilor le place să-şi stabilească propriul +3+2+1 0 -1-2-3
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

orar de muncă şi să ia decizii referitoare la munca lor în

condiţii minime de control.
19. Siguranţa locului de muncă constituie un aspect important +3+2+1 0 -1-2-3
pentru salariaţi.
20. Un echipament şi o dotare corespunzătoare reprezintă +3+2+1 0 -1-2-3
elemente importante pentru lucrători.

B. Calcularea punctajului şi interpretarea lui.

1. Transcrieţi, în spaţiile corespunzătoare, cifrele pe care le-aţi încercuit.

ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ

10 2 6
11 3 8
13 9 14
18 19 17
TOTAL: TOTAL: TOTAL:
(nevoi de autorealizare) (nevoi de securitate) (nevoi de stimă)

ENUNŢ NOTĂ ENUNŢ NOTĂ

5 1
7 4
12 16
15 20
TOTAL: TOTAL:
(nevoi de apartenenţă) (nevoi de bază)

2. Înscrieţi punctajele calculate în grila următoare. Puneţi un „x“ în pătratul

care se apropie cât mai mult de suma notelor pe care dvs. le-aţi acordat pentru
fiecare categorie de nevoi.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12
AUTOREALIZARE
STIMĂ
APARTENENŢĂ
SECURITATE
NEVOI DE BAZĂ
(Utilizare slabă) (Utilizare intensă)
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

− Studiul de caz
Chemplus Inc. a fost o firmă canadiană care asigura instrumentar sofisticat
şi asistenţă inginerească aplicată pentru laboratoarele de cercetare, în special din
domeniul chimiei analitice şi al biologiei. Compania, cu o cifră de afaceri anuală de
12 milioane de dolari în 1990, îşi avea sediul în Montreal şi filiale în Halifax,
Ottawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton şi Vancouver.

O privire de ansamblu asupra lui Chemplus

Sediul central răspundea de promovarea produselor, perfecta formele

pentru vânzări, asigura funcţia administrativă generală şi se ocupa de vânzările din
zona Montreal. Preşedintele, doi ingineri ce se ocupau de vânzări, un departament
de reparaţii cu un şef al service-ului, doi tehnicieni, personalul administrativ şi de
magazie compus din şapte persoane, toţi erau instalaţi intr-o clădire de 600 metri
pătraţi dintr-o zonă industrială suburbană. Cu excepţia Halifax-ului, fiecare filială
avea doi ingineri de vânzări (din care unul era şi manager regional) şi o persoană
însărcinată cu munca de secretariat. Birourile din Toronto şi Vancouver aveau şi
câte un mic departament de reparaţii, unde era angajat un tehnician. Preşedintele,
Harry Barlow, îşi petrecea mai mult de jumătate din timp în activitatea de vânzări
pentru câţiva clienţi cheie, de care se ocupa personal şi pentru supravegherea celor
doi ingineri de vânzări din Montreal.
Instrumentarul pe care îl vindea Chemplus era, în cea mai mare parte,
importat de la furnizori externi cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru
Canada. În majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct către
consumator şi pus în funcţiune în laborator de către inginerul responsabil cu
vânzările. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla
diferitele piese de echipament şi adăugau dacă era cazul anumite piese realizate de
ei, în ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile
”din stoc”.
Practic, toţi inginerii din vânzări aveau pregătire ştiinţifică – de obicei,
chimie, fizică sau electrotehnică. Părerea lui Harry Barlow era că mecanismul
vânzărilor se poate învăţa, dar pregătirea tehnică necesară pentru a putea vinde
eficace trebuie să fie la un nivel care să-i permită inginerului de vânzări să poarte
discuţii inteligente cu cercetătorii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13
ingineri de vânzări aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de altă parte, erau
selectaţi pur şi simplu pe baza abilităţii lor de a repara diverse tipuri de echipament
electronic, şi aveau calificări de toate felurile – de la diplome universitare la
absolvenţi de liceu care şi-au completat studiile ca autodidacţi. Deşi tehnicienii şi
inginerii de vânzări aveau relaţii de colaborare, fără să aibă legături ierarhice între
ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari şi condiţii de lucru
mai plăcute.
Atunci când a fondat Chemplus în 1973, Harry Barlow tocmai părăsise un
laborator unde fusese cercetător stagiar. El şi-a început activitatea antreprenorială
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

ca inginer de vânzări şi îşi amintea cu afecţiune de zilele în care străbătea Canada

cu maşina în timp ce soţia sa asigura suportul administrativ de acasă, din Montreal.
Cât timp au deţinut toate acţiunile, profiturile au avut un impact imediat asupra
nivelului de viaţă al cuplului. Harry uita câteodată că angajaţii săi nu aveau aceleaşi
stimulente. El se mulţumea să plătească salarii la nivelul treimii de la vârf din
industrie şi respingea ideea de a plăti mai mult, indiferent de performanţă. Se
discutase despre comision sau bonificaţii pentru o bună performanţă în vânzări, dar
nu fuseseră încă introduse. Adesea se enerva atunci când suna la una din filiale la
ora şase după-amiază şi constata că toată lumea plecase deja. El lucra de obicei 12
ore pe zi şi şase zile şi jumătate pe săptămână. Dacă ar fi avut o filosofie a
succesului, aceasta ar fi afirmat că munca asiduă va acoperi întotdeauna orice lipsă
minoră de abilitate şi că munca te va răsplăti întotdeauna. Existenţa în Canada a
încă trei firme având o gamă de produse similară şi concurând pentru aceeaşi piaţă
i-au întărit credinţa în aceste aspecte. Deşi persoană plăcută în cadrul relaţiilor
personale, era greu să-l scoţi din lumea afacerilor; şi, când era vorba de afaceri, era
întotdeauna serios.

Biroul din Ottawa-Hull

Amplasat în Hull, deoarece Harry Barlow se gândise că realmente chiriile
vor fi mai scăzute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplomă
în chimie analitică şi lucrase înainte ca inginer de vânzări la sediul central din
Montreal, timp de doi ani jumătate. Acolo, ea îl impresionase pe preşedinte cu
devotamentul său, dar şi cu un foarte bun nivel al vânzărilor. Când, ca urmare a
unei demisii, postul de manager regional din Ottawa-Hull a devenit liber, a fost
uşor să fie ea cea aleasă. Numirea ei a provocat multe ridicări de sprâncene şi chiar
resentimente printre cei cu mai multă experienţă care ar fi dorit promovarea. Marie
a fost prima femeie angajată pe un post de inginer de vânzări şi era clar că, pentru
unii dintre colegii ei, faptul că a fost angajată, era destul de mult „pentru o femeie“.
Marie nu avea nici un dubiu în legătură cu faptul că merita promovarea,
însă se îndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dacă personalul din
subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vânzări şi o secretară. Era vorba despre
faptul că nu avea nici un fel de experienţă sau instruire managerială. Ea şi-a
exprimat aceste temeri către prietenii ei, dar nu în cadrul companiei, unde i-ar fi
făcut să se simtă bine pe cei care o invidiau.

Situaţia lui Alex Clinton

La numai câteva zile de la sosirea sa în Ottawa, Marie s-a confruntat cu
demisia celuilalt inginer de vânzări din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit
să-l coordoneze. El declarase, ca motiv al plecării, o ofertă excelentă din partea
unui concurent şi perspectiva de a lucra în biroul acestuia, în Vancouver. Pentru a
discuta situaţia şi propunerile de angajare pentru un înlocuitor, Marie s-a îndreptat
spre Montreal într-o sâmbătă dimineaţa pentru a se întâlni cu preşedintele. La
sosire, a descoperit că acesta credea deja că a găsit soluţia.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

„Poate ai să fii surprinsă, Marie, dar ţi l-am trimis pe Alex Clinton”.

„Pentru postul de vânzări? El e doar un tehnician. Adică, vreau să spun că
este un foarte bun tehnician, probabil cel mai bun pe care îl avem. Dar ca inginer
de vânzări…”
„Să-ţi spun sincer, Marie, mă bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea să
lucreze în vânzări. Mi-e teamă că, dacă nu încerc să-l rezolv nici de data asta, va
pleca. Şi, cu abilităţile lui, sunt convins că firmele concurente se vor bucura să
pună mâna pe el“.
„Păi, ştiu şi eu, Harry“, spuse ea, „Nici măcar nu vorbeşte bine franceza“.
„M-am gândit deja la asta, poţi să-i dai numai clienţi de limbă engleză.
Oricum, în zona ta sunt foarte mulţi de felul acesta. Vezi tu, trebuie să încercăm.
Numai că îmi pare rău, având în vedere plecarea precipitată a lui Carl, nu vom
avea timp să-i facem nici o instruire în vânzări aici, la sediul central. Va trebui să-l
îndrumi tu. Ştiu că poţi s-o faci ”, spuse Harry aruncându-i un zâmbet.
„Bine, înţeleg că va trebui să mă descurc. Dar voi fi cinstită cu tine. Nu
cred că este o idee bună. Alex nu este persoana potrivită. Am participat cu el la
nişte vizite pentru reparaţii. Clienţii erau încântaţi de el fiindcă poate repara orice şi
el era încântat de laude. Dar nu este la fel în vânzări. Trebuie să ai tact şi să
foloseşti empatia. Şi nu eşti primit de obicei cu aceeaşi încântare când ajungi în
biroul clientului.“
„Ocupă-te de el. Dacă există cineva care îl poate transforma într-un inginer
de vânzări, atunci tu eşti aceea. Apropo, vine peste zece zile.“
Marie a condus abătută pe drumul înapoi spre Ottawa. Ea înţelegea dorinţa
lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. Şeful atelierului era un individ
autoritar şi fară umor, care se credea superior subordonaţilor săi doar pentru faptul
că avea o diplomă universitară. Dintre angajaţi, nu era decât un individ din
Vancouver care avea studii superioare. Alex avea puţină educaţie formală după
terminarea liceului, dar învăţase uşor repararea echipamentului mecanic şi
electronic. El avea reputaţia de a putea repara orice, lucru care însă nu-l fermecase
pe şeful service-ului, care prefera să se convingă singur de asta.
Marie aproape că începuse să se simtă uşurată. În săptămâna a treia,
neîncrederea a ieşit însă din nou la suprafaţă. Planul lui Marie era să îl lase pe Alex
să facă el prezentarea produselor. Ea urma să-l observe şi să discute cu el după
aceea. Alex a fost în mod evident departe de a se simţi în largul lui în acest rol. În
trecut, clienţii erau întotdeauna fericiţi să-l vadă deoarece venea să le repare un
echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum, ei i s-au părut nerăbdători în
timp ce el le prezenta ezitant nişte produse pe care nu intenţionau să le cumpere în
prezent. Lui Alex i se părea că aceşti clienţi se uită la el de sus. Adesea el s-a întors
spre Marie cu o expresie de panică şi ea a trebuit să preia controlul. Marie l-a
chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totuşi, când nu era vorba de
vânzări el se simţea încrezător şi nonşalant. Aşa că a dat deoparte toate
comentariile şi întrebările cu afirmaţii care sugerau că impresia ei era total greşită.
Marie a hotărât să-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre această
problemă.
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

„Harry, Alex mă îngrijorează. Nu se descurcă la discuţiile cu clienţii. Se

încurcă în cuvinte şi este mereu nevoie să-l ajut să iasă la liman. Nu ştie cum să
câştige atenţia clienţilor. Am încercat să-i dau nişte indicaţii la birou şi acolo treaba
părea în regulă. Dar când am ieşit, părea o altă persoană“.
„De cât timp e la tine, Marie, de câteva săptămâni, nu-i aşa? Vezi, tu faci
treaba asta de câţiva ani şi este mult mai uşor pentru tine. Probabil că ar fi
momentul să-l laşi să se descurce puţin singur. Aş veni să te ajut, dar nu cred că eu
pot face ceva ce tu nu poţi face. Şi, oricum, Mike (inginerul de vânzări din Halifax)
este în spital de două săptămâni şi trebuie să rămân aici să-i ţin locul. Cel mai bun
sfat pe care poţi să i-l dai lui Alex este să se străduiască mai mult. Sunt sigur că va
progresa. Am aflat că şi-a cumpărat o casă nouă în Kanata (o suburbie a Ottawei).
Dacă nu-i merge în biroul tău, îl vom pierde sigur. Şi cu ceea ce ştie despre
problemele tehnice ale unora din produsele noastre…Nici nu vreau să mă găndesc
la consecinţe. Dă-i puţin posibilitatea să respire, Marie. Ia câţiva dintre clienţii mai
puţin importanţi şi stabileşte-i un program pentru o săptămână. Îşi va rezolva
problema.“
După o săptămână în care Alex a fost lăsat să se descurce pe cont propriu,
se părea că sugestia lui Harry Barlow avea succes. În fiecare seară, Marie discuta
cu Alex activitatea de vânzare din ziua respectivă şi apoi se uita peste raportul lui
privind vizitele la clienţii potenţiali. Discuţia iniţială nu i-a oferit lui Marie prea
multe informaţii utile, dar la sfârşitul săptămânii rapoartele i-au arătat că Alex se
angajase în discuţii mult mai substanţiale. S-a hotărât să mai încerce două
săptămâni şi să se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabilităţi. În
timpul celei de-a doua săptămâni rapoartele continuau să evidenţieze prezentări de
vânzări îmbunătăţite şi în a treia săptămână a început să apară un interes clar în
achiziţionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci când era la birou, dar
încă evita să discute în detaliu despre activitatea sa. Marie a simţit că era nevoie de
mai mult timp pentru stabilirea unei relaţii între ei aşa că a decis să-l lase să-şi
planifice activitatea din următoarele săptămâni, urmând ca ea doar să o aprobe.
La un moment dat a fost necesar să se elaboreze o estimare trimestrială a
vânzărilor şi era responsabilitatea lui Marie să o facă pentru regiunea ei. Lui Alex i
s-a cerut să furnizeze o estimare asupra clienţilor pe care tocmai îi vizitase.
Datorită lipsei lui de experienţă, Marie a crezut totuşi de cuviinţă să pună datele de
acord verificând câţiva clienţi cheie asupra cărora el raportase bune perspective de
vânzare. Deoarece îi cunoştea personal pe mulţi dintre clienţi, ea a început să dea
câteva telefoane. Cei câţiva căutaţi, provenind din rapoartele de vânzări datând din
a doua săptămână în care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un răspuns ameţitor.
Ei păreau a nu-şi aminti să fi exprimat nici o intenţie de cumpărare. Câţiva au spus
că Alex a trecut doar în fugă pe la ei pentru a le lăsa ceva literatură comercială.
Următorul grup de clienţi pe care i-a sunat proveneau din următoarea săptămână a
rapoartelor ei de vânzări şi Marie a primit la întrebările puse nişte răspunsuri şi mai
năucitoare. Alex nu se dusese să-i vadă deloc!
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Întrebări

1. Alex Clinton a ales să schimbe un post în care performanţa sa era bună cu un

post în care performanţa sa este slabă. Explicaţi motivele care l-au determinat
să caute un post în vânzări.
2. Faceţi speculaţii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfăcea postul din
vânzări această structură a necesităţilor?
3. Ce credeţi că explică eşecul lui Harry Barlow în a prevedea problema lui Alex?
4. Ce ar trebui să facă acum Marie Benoit?
5. Ce ar trebui să facă acum Alex Clinton?
6. Ce putem învăţa din acest caz despre distincţia dintre motivaţie şi performanţă?

− Studiu de caz

Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra la

biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Răzvan era foarte
conştiincios şi ambiţios, calităţi care, până nu demult, îi adusese laudele şefului său
şi creşteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul
şi optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, cât şi pe terenul de sport.
Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenţiona să rămână în policlinică. Dorinţa sa
era ca peste câţiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă a
policlinicii.
De curând însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simţea că lucrurile nu
mai mergeau la fel de bine ca înainte.
Policlinica fusese cumpărată de o organizaţie din străinătate, care intenţiona să se
extindă pe piaţa locală. De la centru se primeau dispoziţii complet diferite de
modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. Dar,
după părerea lui Răzvan, majoritatea nu-şi aveau rostul şi duceau la reducerea
eficienţei activităţii.
Conducerea organizaţiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant la
policlinică. În urma scurtei vizite, angajaţii rămăseseră cu impresia că în viitor
deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma
să fie cumpărată şi o altă policlinică particulară din acelaşi cartier şi să se
restructureze complet activitatea administrativă a celor două.
Şeful lui Răzvan era în permanenţă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cerea
părerea şi nu-l mai lăuda, oricât de bine şi-ar fi făcut treaba.
Răzvan începuse să se teamă că, în aceste împrejurări, îşi va pierde slujba.
De aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a mai face propuneri
de creştere a eficienţei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de două ori
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

înainte de a întrepride ceva. Deşi era recunoscut pentru acuitatea acţiunilor sale,
teama de a nu greşi devenise acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte
departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca să participe
la activităţi al căror succes era pus sub semnul îndoielii.
Iată cum îşi explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament: „Prima
greşeală pe care o voi face va fi folosită de conducere ca să mă concedieze. De
aceea, nu trebuie să le dau nici o ocazie să mă critice. Mai bine să trec neobservat.
Şi pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de creştere a eficienţei activităţii, din
moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine
stau în banca mea şi-mi văd de sport“.

1. Cum explicaţi relaţia motivare-performanţă-satisfacţie în cazul lui Răzvan

Vasilescu?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaţiei străine să
contribuie la bunele performanţe ale angajaţilor?
3. Ce trebuie făcut acum?

− Studiu de caz
Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de
consiliere în management din cadrul firmei de consultanţă D.G.S.C. Acum cinci
ani şi-a obţinut diploma în domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii
Economice – Facultatea de Studii Economice în Limbi Străine. Este o persoană
foarte bine pregătită şi care dovedeşte un înalt simţ de responsabilitate. Înainte de
a-şi termina studiile, Mihai s-a interesat în legătură cu mai multe cabinete de
consultanţă şi a ajuns la concluzia că departamentul specializat de la D.G.S.C. îi
oferă cele mai mari şanse de carieră.
De curând, Mihai a fost promovat în funcţia de manager, ceea ce face din
el cel mai tânăr înalt responsabil al echipei de consultanţi. El nu lucrează decât de
cinci ani în organizaţie, ceea ce înseamnă o perioadă deosebit de scurtă pentru o
astfel de promovare. Tocmai i s-a adus la cunoştinţă promovarea, fără a i se
specifica pentru moment noul nivel de salariu. Deşi cariera sa s-a desfăşurat foarte
mulţumitor, Mihai Simion este preocupat de ideea că noul său salariu ar putea fi
puţin mai mic în raport cu ceea ce, de curând, i-a spus un “vânător de capete” că ar
putea obţine.
Diana Simion, soţia lui Mihai, va obţine în curând diploma în acelaşi
domeniu: gestiunea afacerilor. Într-o seară, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins să
afle care era salariul pe care îl puteau obţine noii absolvenţi. I-a spus soţiei sale:
“Sper să pot obţine, de această dată, o creştere importantă de salariu. Nu
cred că ar fi corect să am acelaşi salariu cu un tânăr absolvent după ce am lucrat
cinci ani în organizaţie! Dacă vrem să cumpărăm curând o locuinţă, având în
vedere preţurile care cresc şi inflaţia, totul depinde de creşterea mea de salariu.”
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Câteva zile mai târziu, în timp ce Simion lucra în biroul său, un coleg şi
prieten, David Barnea, a venit să-l vadă. Barnea fusese angajat odată cu Mihai şi
beneficiase şi el de o promovare recentă. După ce-l salută, David Barnea spuse:
- Mihai, dacă îţi spun ceva, nu-ţi vine să crezi! Treceam prin faţa biroului
Ioanei şi am zărit această notă scrisă de şeful de personal. Cred că uitase să-şi
aranjeze hârtiile. Şeful său o omoară dacă află!
Nota cuprindea salariile propuse pentru toţi membrii echipei de consultanţi
în anul următor. Simion s-a uitat pe listă şi a rămas uimit:
- Nu pot să cred! Valentin şi Radu iau mai mulţi bani decât mine! Vor lua
cu 1 milion de lei mai mult!
Valentin Dobre şi Radu Marinescu au fost angajaţi anul trecut. Înainte de a
veni la D.G.S.C., amândoi au lucrat, timp de un an, într-un alt cabinet de
consultanţă.
Barnea şi Simion nu puteau să-şi înăbuşe supărarea:
B: - Ei bine, ştiu că organizaţia a trebuit să plătească destul de bine pentru
a-i atrage, dar să le dea mai mult decât şefilor lor, este deja ridicol!
S: - Ştii, înainte de a vedea salariile lui Dobre şi Marinescu, mă gândeam
că am obţinut o creştere convenebilă. Acum… S-a uitat la ceas, şi pentru că
programul se terminase, i-a propus lui David să plece împreună.
B: - Imediat! Aşteaptă-mă doar să pun această notă de unde am luat-o. Ai
văzut însă că tu eşti cel care primeşte cea mai mare majorare…
Întorcându-se acasă, Mihai Simion a încercat să analizeze situaţia cu mai
multă obiectivitate. Ştia că existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare
în domeniul consultanţei. Dacă doreai să continui să atragi absolvenţi ai celor mai
bune şcoli, trebuia să oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu
1,5 milioane lei în decursul ultimilor doi ani. În consecinţă, unii dintre managerii
mai puţin experimentaţi câştigau aproape la fel cu colegii lor, angajaţi de
organizaţie cu mai mulţi ani în urmă, cu un salariu de început foarte mic. În plus,
ca urmare a creşterii volumului de activitate, Departamentul a fost nevoit să atragă
consultanţi angajaţi în alte organizaţii. Din acest motiv, D.G.S.C. a fost obligată să
ofere remuneraţii mai mari.
Şi totuşi… Una dintre colegele lui Simion, Martha Suciu, lucrase în
departamentul de consultanţă de la D.G.S.C. când, în urmă cu trei luni, o altă
organizaţie i-a făcut o ofertă de post pe care a acceptat-o. Ulterior, Martha a fost
decepţionată de post şi a revenit la D.G.S.C., unde a fost reangajată cu un salariu
mult superior în raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe listă că ea câştiga mai mult
decât el, fără să aibă responsabilităţi comparabile.
Mihai mai ştia că organizaţia mai încerca să menţină un oarecare echilibru
între salariile practicate în departamentul de audit şi cel de consultanţă.
Cum a intrat în casă, Mihai a început să discute despre situaţia creată cu
soţia sa:
M: -Diana, ştiu că am obţinut o creştere bună de salariu, dar, la preţul
pieţei, eu câştig încă mai puţin decât valorez, după cele aflate săptămâna trecută.
Dacă aceşti doi tipi atraşi de la un alt cabinet de experţi, sunt mai bine remuneraţi
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

decât mine, acest lucru dovedeşte că organizaţia este gata să plătească sume mai
mari.
D: -Ştiu că nu este corect, Mihai, dar ce poţi să faci? Ştii că patronul tău nu
va repune în discuţie salariile care au fost aprobate de către comisia de remunerare,
iar dacă îi împărtăşeşti nemulţumirea nu poate decât să-ţi creeze neajunsuri. Nu
cred că trebuie să-ţi faci griji pentru câteva milioane în plus pe an. De fapt, le vei
recupera într-o zi; ceea ce este mai important este ca ţie să-ţi placă cu adevărat ce
faci.
M: - Da, este adevărat că îmi place munca pe care o fac, dar asta nu
înseamnă că n-aş iubi-o şi în alte condiţii. Ceea ce trebuie să fac, este să reflectez în
mod serios la avantajele şi dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. Şi, înainte de
toate, am luat acest post pentru că îmi oferea posibilitatea să progresez rapid.
Consider că am obţinut acest lucru şi că organizaţia a demonstrat că este dispusă
să mă ajute în acest sens. Dacă părăsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi
posibil să nu mai am ocazia să lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care
mă ocup în prezent. În plus, această organizaţie a investit timp şi bani pentru a mă
forma. Sunt singurul la D.G.S.C. care se poate ocupa de anumite dosare şi
societatea are acum câteva dosare de acest fel. Dacă plec acum, nu numai că mă
vor pierde, dar vor mai pierde probabil, în acelaşi timp şi câţiva dintre clienţii
actuali. Nu ştiu, realmente ce ar trebui să fac în aceste condiţii…Aş putea să rămân
la D.S.G.C. sau să caut un alt loc mai bine plătit în altă parte; totuşi, nu există nici
o garanţie că noul meu loc de muncă îmi va oferi “o avansare rapidă” ca cea de
aici. Un mare avantaj pe care îl am în prezent este că toată lumea mă cunoaşte deja,
ştie ce performanţă pot avea. Dacă mă voi duce în altă parte, va trebui să plec, încă
o dată, de la zero. Diana, ce mă sfătuieşti să fac?

Întrebări

1. Pornind de la teoria echităţii, explicaţi problemele lui Mihai.

2. Dacă aţi fi în locul patronului lui Mihai şi dacă acesta ar veni să vă
mărturisească nemulţumirile sale, ce aţi face?

. Exerciţiu
Un studiu cu privire la motivare reţine următorii zece factori:
• Un bun salariu;
• Securitatea muncii;
• Promovare;
• Condiţii bune de lucru;
• Muncă interesantă;
• Disciplină impusă cu tact;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

• Loialitate din partea managerilor;

• Apreciere pentru munca depusă;
• Ajutor pentru rezolvarea unor probleme personale;
• Sentimentul de apartenenţă.
Stabiliţi ordinea acestor zece factori astfel încât să evidenţiaţi:
- ce cred managerii că doresc salariaţii;
- ce doresc de fapt salariaţii.

− Studiu de caz
Decembrie 2002. Ninge cu fulgi mari şi totul a devenit alb.
Copiii se joacă cu bulgări de zăpadă. Aşteaptă cu nerăbdare vacanţa de
iarnă şi pe Moş Craciun cu sacul plin de daruri.
Cadrele didactice aşteptă şi ele să fie recompensate pentru strădaniile din
acest an şcolar. Mai este puţin până când vor fi anunţate persoanele care vor primi
salariul de merit în anul 2003.
În cancelarie, cadrele didactice se pregătesc pentru ora următoare. Uşa se
deschide şi intră Directorul şcolii.
D: - Bună ziua!
C.d.: - Bună ziua, d-le director!
D: - Am o veste bună pentru dumneavoastră. Am primit bugetul pentru
acordarea salariului de merit. Vă rog să vă întocmiţi raportul de autoevaluare şi să
vi-l depuneţi la secretariat.
Toate cadrele didactice speră că se vor afla printre cei nominalizaţi pentru
salariul de merit. Această încredere le face să intre la clasă mult mai bine dispuse.
Se străduie, pun suflet în ceea ce fac, fiind convinse că li se vor recunoaşte
meritele.
Începând din ziua următoare, cadrele didactice au depus raportul de
autoevaluare la secretariatul şcolii şi aşteptau cu emoţie ziua în care vor fi anunţate
salariile de merit.
Nu a durat mult şi s-a convocat şedinţa de Consiliu unde s-a anunţat că, pe
baza analizei rapoartelor de activitate s-a aprobat nominal personalul căruia i s-a
atribuit salariul de merit, respectiv:
Zanfir Cristina – educatoare;
Anton Mihaela – profesor lb. franceză;
Anton Ion – director.
După anunţarea salariilor de merit, şedinţa consiliului profesoral a
continuat, abordându-se probleme curente.
Zanfir Cristina primise salariu de merit în ultimii trei ani consecutiv. Anul
acesta i s-a acordat din nou, în ciuda faptului că lipsise în ultimele luni nemotivat
de la serviciu şi că nu pregatise activităţi extraşcolare (nici măcar o serbare de
Crăciun).
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă

Nemulţumite, cadrele didactice i-au cerut d-lui director să prezinte

motivaţiile pentru care a decis să acorde salariul de merit d-nei Zanfir. Acesta a
argumentat, spunând că d-na educatoare desfăşurase activităţi extraşcolare (deşi nu
era adevărat) şi că are o situaţie destul de grea din punct de vedere material.
Explicaţia oferită era departe de a fi acceptată. Ea nu a făcut decât să
conducă la înrăutăţirea relaţiilor şi la apariţia unui climat foarte tensionat.
Auzind cum stau lucrurile, dl. director a intervenit. A început să asiste la
orele desfăşurate la clasă, dorind parcă să demonstreze că, în ciuda nemulţumirilor
şi criticilor formulate, învăţătoarele nu merită râvnitul salariu. Asistenţa la clasă nu
i-a permis însă directorului, care era profesor de sport şi nu avea cunoştinţe solide
de didactică şcolară pentru ciclul primar, să formuleze opinii adecvate. S-a rezumat
doar la a formula critici referitoare la pavoazarea clasei şi la a recomanda o
activitate mai susţinută în clasă.
În discuţiile de analiză a lecţiilor, în mod inevitabil, s-a ajuns din nou la
modul în care s-a acordat salariul de merit:
D: - În legatură cu salariul de merit, ştiu ca nu eşti de accord cu modul în
care am procedat.
Î: - Da, într-adevar. D-na educatoare nu a desfăşurat activităţi extraşcolare,
nu a montat nici măcar o scenetă de Crăciun, ba chiar a lipsit câteva zile de la
serviciu… şi tot dânsa este răsplătită.
D: - Dar, d-na educatoare are o situaţie materială proastă şi m-am gândit că
o putem ajuta astfel.
Î: - Salariul de merit nu este un ajutor social. El ar trebui să răsplătească
performanţele obţinute .
D: - Am stabilit că d-na educatoare să primească salariul de merit şi aşa va
rămâne.
Î: - Eu nu pot lucra într-o organizaţie care nu corespunde principiilor mele.
D: - Îmi pare rău că te dezamăgesc, dar chiar dacă vei pleca de la noi, vei
vedea că, peste tot, se procedează la fel.
………………………………………………………………………………………
În următoarele săptămâni situaţia a devenit din ce în ce mai tensionată.
Între d-na educatoare şi d-nele învăţătoare s-a instalat tăcerea. Relaţia de colaborare
a disparut. D-nele învăţătoare nu se mai simţeau motivate, ba chiar au ajuns la
concluzia că, orice ar face, nu-l pot mulţumi pe director, care devenise mult mai
exigent cu ele.
Dar timpul rezolvă totul: peste câteva săptămâni, şi-au dat seama că nu este
nimic de făcut şi au reînnodat legătura cu d-na educatoare.

Decembrie 2003. Aceeaşi atmosferă ca şi anul trecut. Domnul Director a

anunţat cadrele didactice să-şi depună raportul de autoevaluare la secretariatul
şcolii pentru acordarea salariului de merit. Decizia privind numele persoanelor care
aveau să primească salariul de merit în acest an şcolar urma să fie comunicată peste
două zile.
Iată cum au decurs lucrurile….
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Ora 13 a.m. – sala de şedinţă:

D: - Dragi colegi, ne-am adunat astăzi aici pentru a vă informa în legatură
cu acordarea salariului de merit. Sunteţi cu toţii nişte oameni deosebiţi. Ştiu că vă
străduiţi să obţineţi rezultate cât mai bune de la elevii noştri. Dacă aş putea, aş
acorda salariu de merit tuturor, inclusiv suplinitorilor şi personalului auxiliar. Toţi
meritaţi această recompensă.
Discursul directorului este întrerupt de câteva bătăi în uşă. Secretara se
scuză pentru deranj, şi anunţă că d-na profesoară Anton Mihaela, soţia directorului,
este chemată la telefon.
Directorul îşi reia discursul pompos:
- Chiar mă bucur că Mihaela a ieşit pentru câteva minute. Ştiţi foarte bine
cât de mult se implică în activitatea şcolii. Având în vedere că mai are doar doi ani
până iese la pensie, eu m-am gândit să-i acordăm salariul de merit, ca o răsplată
pentru activitatea ei de-o viaţă.
D-na Mihaela Anton a revenit în sala de şedinţă şi directorul a continuat.
- Mihaela, în timpul în care ai lipsit am stabilit de comun acord să-ţi
acordăm salariul de merit.
Simulând mirarea pentru câteva momente, soţia directorului a acceptat
bucuroasă.
D: -Al doilea salariu a fost acordat d-nei profesoare Dumitru, lider sindical,
soţia directorului şcolii din Vărăşti, localitate situată la trei kilometrii de noi.
Atunci când şi-a auzit numele, d-na Dumitru a spus:
- Eu consider că un salariu de merit trebuie acordat unei învăţătoare.
Propun pentru aceasta pe d-na învăţătoare Dima. Întotdeauna seriile doamnei au
fost bine pregătite şi merită să fie răsplătită pentru ceea ce face.
Directorul a precizat:
- Şi dumneavoastră vă implicaţi la fel de mult în activitatea şcolii. D-na
Dima mai are timp să primească salariul de merit. Rămâne cum am stabilit. În ceea
ce priveşte cel de-al treilea salariu de merit, acesta mi-a fost acordat mie de către
inspectorat. Acestea fiind spuse, încheiem şedinţa.

Temă:
1. Comentaţi situaţia prezentată şi identificaţi erorile comise.
2. Relataţi cum se petrec lucrurile în organizaţia dvs.