UNIVERSITATEA DE NORD

BAIA MARE

CURS
DE
COMUNICARE
SI
NEGOCIERE
IN
AFACERI

-2004-

CAPITOLUL I
1. COMUNICAREA IN AFACERI CA PROCES GENERAL

Comunicarea poate fi definita ca:

- procesul prin care o persoana (sau un grup) transmite un continut conceptual (o
atitudine, o stare emotionala, o dorinta etc.) unei alte persoane sau unui alt
grup 1
- arta transmiterii informatiilor, ideilor si atitudinilor de la o persoana la al
ta 2
- trecerea unei informatii de la un emitator la un receptor 3
- comunicarea reprezinta o caracteristica fundamentala a fiintei umane si exprima
universalul, spre deosebire de comunicatie, care se refera la instrumentele, la
tehnicile sitehnologiile ce inlesnesc si amplifica procesul decomunicare intre
indivizi si intre colectivitati, conferindule,in anumite cazuri, un caracter de
masa 4
- a face cunoscut, a da de stire, a informa, a instiinta, aspune 5
- ansamblul proceselor fizice si psihologice prin care se efectueaza operatia in
relatie cu una sau mai multe persoane in vederea obtinerii unor anumite obiectiv
e 66
Paul Watzlawick considera comunicarea ca fiind conditio sine qua non a vietii
omenesti si a ordinii sociale 7. Parerile difera, insa, de la autor la autor, asa
incât unii vad in comunicare, ca act in sine, o premisa necesara pentru functionar
ea oricarui sistem social.
Acestia arata ca termenul de comunicatio nu se refera doar la comunicare ci s
i la comunitate, care la rândul ei inseamna organizare, implicând obligatoriu comuni
carea intre indivizii care o alcatuiesc.8
O forma simpla de comunicare a fost propusa de Karl B?hler, in 1934, in luc
rarea sa Die Sprachtheorie 9 (Fig. 1), completata ulterior de Roman Jakobson (Fig.
2)
Fig. 2 Schema lui Roman Jakobson
E.M.R. = emitator, mesaj, receptor
Schema lui Jakobson este mai complexa, deoarece acesta i-a adaugat trei com
ponente C.C.C. = cod, canal, context
Dictionar de termeni:
E = emitator, cel care emite un mesaj sau initiaza comunicarea
R = receptor, cel care primeste mesajul
M = mesajul, informatia emisa de E si receptata de R
Relatia de comunicare se realizeaza dupa cum urmeaza:
- emitatorul trimite un mesaj, care va fi inscris intr-un cod prin procesul numi
t codare; odata ajuns la receptor, mesajul va fi supus
actiunii de decodare, adica de descifrare a informatiei transmise.
Mesajul in ca uza are intotdeauna un scop bine determinat, in sensul ca emi
tentul are scopul de a oferi informatia, iar receptorul are scopul de a o recept
a.
Roman Jakobson arata in lucrarea sa Probleme de stilistica
ce presupune procesul comunicarii: un transmitator (emitator, vorbitor), care tr
imite un mesaj unui destinatar (receptor, ascultator), mesajul raportându-se la un
context. Mesajul e constituit din elementele unui cod care trebuie sa fie comun
celor doi parteneri aflati in contact 10. Trebuie sa fim atenti la distinctia di
ntre cod si mesaj, care nu sunt acelasi lucru primul este abstract, are un numar
redus de semne (28) si poate fi verbal sau scris, in timp ce al doilea este con
cret, nuantat si mai bogat. De asemenea, codul verbal dispune de vorbire, mimica
, gestica, privire, iar cel scris numai de punctuatie si de unele categorii gram
aticale. Suprematia mesajului in raport cu codul este evidenta, una dintre princ
ipalele tendinte ale comunicarii fiind o cât mai buna adecvare a codului la mesaj.
Comunicarea poate sa apara sub mai multe forme, spre exemplu, ca mesaj scri
s (scrisoare, raport), mesaj oral (dialog) sau
echipament de comunicatie (mass-media).11 Trebuie sa fim foarte atenti atunci când
ne referim la comunicare, deoarece nu orice mesaj sau schimb de mesaje inseamna
a comunica. Este nevoie ca
interlocutorii (emitator si receptor), indiferent de numarul lor, sa asculte si
sa inteleaga cât mai corect si mai exact mesajele transmise.
Procesul de comunicare este dinamic si ireversibil. Faptul ca este dinamic
se refera la calitatea pe care o are comunicarea de a evolua si de a se adapta l
a nevoile interlocutorilor, iar ireversibilitatea consta in intiparirea mesajulu
i original in mintea receptorului.12
The World Book Dictionary defineste comunicarea ca având
urmatoarele sensuri:
1. furnizarea de informatii sau stiri pe cale orala sau scrisa
2. scrisoare, mesaj, informatie sau stiri
3. un mijloc de a trece de la unul la celalalt; legatura
4. actul de a transmite; transfer13
 Pentru Pierre Guiraud, comunicarea reprezinta transferul de informatie prin
intermediul mesajelor iar in opinia lui Robert Escarpit a comunica nu inseamna num
ai a emite si a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de s
chimburi felurite care se incruciseaza si interfereaza unele cu altele .14
In lucrarea sa Wirtschaft und Gesellschaft (Economie si societate), Max Weber
arata ca interactiunea si comunicarea sunt doua feluri de actiune sociala1515,
interactiunea fiind termenul mai cuprinzator si inteles ca sinonim pentru actiun
ea sociala, in vreme ce comunicarea e definita ca interactiune cu ajutorul unor
simboluri. In acest context, procesul comunicarii este vazut ca transfer de sens
uri intre partenerii comunicarii. Din cele precizate mai sus am putea desprinde
urmatoarea definitie a comunicarii comportament care, din punctul de vedere al c
elui care comunica, are ca tel transmiterea de mesaje cu ajutorul unor simboluri
catre una sau mai multepersoane16.
Matematicienii Claude Shannon si Warren Weaver, ambii angajati la Bell Telephone
Laboratory , au elaborat in anul 1949 un prim model de comunicare, pe care il vom
prezenta mai jos, pornind de la definitia comunicarii (Fig. 3).

Fig. 3 Modelul comunicarii dupa Shannon si Weaver17

Ei au prezentat comunicarea din punct de vedere tehnic, ca in cazul unei co
nvorbiri telefonice, in care apar: sursa de informatii (persoana care vorbeste)
care transforma mesajul in semnale pe care le transmite prin emitator (telefonul
), aparat care este in acelasi timp si canalul detectabil de catre receptor. Tin
ta emitatorului este creierul ascultatorului sau receptorului, care la rândul lui
trebuie sa decodifice mesajul, adica sa il retransforme intr-o informatie inteli
gibila. Codul, ne referim aici atât la codificare, cât si la decodificare, presupune
niste reguli de transformare a mesajului dintr-o forma in alta. In ceea ce priv
este sursa de bruiaj, aceasta poate insemna zgomot, perturbare, diminuând receptia
optima a mesajului.
Singura deficienta a acestui model de comunicare liniara in
sens unic consta in lipsa feed-back-ului, respectiv a caracterului reciproc al c
omunicarii. Nu sunt luate in considerare situatiile care pot aparea in cazul in
care comunicarea nu este buna. Schema lui Shannon si a lui Weaver este construit
a pur matematic, fara a tine seama de caracterul comunicarii umane intepersonale
, in care reactia inversa exista, cei doi, emitatorul si receptorul schimbându-si
permanent rolurile. Ei au prezentat comunicarea ca pornind dintr-un punct si fi
nalizându-se in altul, fara a avea o forma circulara.
Trecând dincolo de schema simpla a procesului de comunicare, vom incerca sa e
videntiem grafic o paradigma a sistemului de comunicare umana. Autorul ei, Dan V
oiculescu considera ca in mod cert comunicarea umana este un sistem complex si di
n aceasta cauza trebuie inteleasa holistic 18.
Comunicarea, ca act in sine, este un sistem de transmitere a
mesajelor, care sunt preluate de catre oameni (receptori) de la oamenii din juru
l lor (emitatori) si prelucrate pentru a fi intelese.
Paradigma sistemului de comunicare, ca suma de cinci procese, poate fi expl
icata prin schema prezentata mai jos (Fig. 4) :
1 = categorizare; perceptia, memorarea si redarea
informatiilor (individul, aflat fie pe pozitie de emisie, fie de receptie, local
izeaza informatii pe care le clasifica si le inmagazineaza pentru folosinta ulte
rioara)
2 = conceptualizare; natura cunoasterii, obtinerea si
interpretarea informatiilor (o data memorate, datele sunt interpretate, primesc
sensuri noi)
3 = simbolizare; natura simbolurilor si selectarea lor
(sensurile noi reprezinta si moduri noi de exprimare a continutului)
4 = organizare; modul de ordonare si stabilire a cadrului de
relatii (noile simboluri sunt adaptate al contextul social in functie de selecta
rea cadrului de relatii)
5 = operationalizare; modul de transmitere a mesajului (dupa
definitivare urmeaza transmiterea mesajului printr-o forma fizica)
Fig. 4 Paradigma sistemului de comunicare19
1.2. Canale de comunicare
Canalele de comunicare se impart in doua mari categorii:
verbale si non-verbale, pe de o parte, si formale si neformale, pe de alta parte
. Canalul de comunicare are un rol important in transmiterea mesajului de la emi
tent la receptor. Totalitatea canalelor formeaza mediul de comunicare, de care d
epinde calitatea si exactitatea receptarii mesajului.

Fig. 5 Procesul de comunicare20

Canalele pot aparea sub mai multe forme: sunet, imagine,
miros, gust; receptorii le prefera pe unele in defavoarea altora. De
pilda, unii indivizii prefera imaginile (televiziune, film), altii lectura (cart
i, ziare, reviste) iar altii sunetul (radioul) etc.
In privinta caract erului formal al canalelor se arata ca, de obicei, acest
ea reprezinta traseele pe care le parcurg informatiile in
cadrul unei institutii. Putem identifica patru tipuri de astfel de canale in fun
ctie de directia de propagare a informatiilor: verticale
ascendente, verticale descendente, orizontale si oblice21.
Comunicarile verticale ascendente (?) asigura transmiterea
informatiilor de la nivelurile inferioare la cele superioare precum si feed-back
-ul.
Cele descendente (?) sunt cele mai raspândite, au loc in mod constant si cont
inuu iar informatiile transmise vin de la niveluri ierarhice superioare spre cel
e inferioare.
Comunicarile orizontale (?) inseamna mai degraba dialog, permitând comunicare
a intre membrii grupului, care se afla la acelasi nivel ierarhic.
Comunicarileoblice ( ? )au uneori un caracter neformal, dar
in general sunt folosite pentru rezolvarea problemelor urgente, oferind o cale d
e evitare a contactului pe scara ierarhica.22
Canalele de comunicare neformale apar in momentul in care
au loc discutii sau comunicari neoficiale, cum ar fi cele intre prieteni sau cun
oscuti. Un canal neformal foarte cunoscut noua tuturor ia nastere odata cu apari
tia zvonului. Zvonul poate sa aiba impact negativ sau pozitiv in functie de cine
l-a lansat, de scopul pe care urmareste sa il atinga etc. Desi zvonurile sunt p
rivite cu indiferenta de multi oameni, ele merita sa fie analizate pentru a vede
a daca au la baza un fapt real, daca ne-ar putea afecta in cazul in care se adev
ereste, daca sunt sau nu sanse sa fie adevarate. Este adevarat ca, de multe ori,
persoane interesate sa produca pagube sau sa induca in eroare reusesc cu succes
acest lucru pentru ca nimeni nu verifica daca zvonul e adevarat sau nu.
De exemplu: se zvoneste ca macelaria X foloseste carne de cal in preparare
a carnii tocate. Se poate ca zvonul sa nu fie adevarat, dar oamenii, receptorii
mesajului nu verifica acest lucru ci nu mai cumpara de acolo pentru simplul moti
v ca asa au auzit .
Canalele de comunicare, prin natura lor, afecteaza modalitatile de receptar
e, de acceptare, de evaluare si de procesare. O data cu schimbarea canalelor, se
schimba si impactul mesajului asupra receptorului. De aceea, trebuie multa aten
tie in identificarea canalelor care ofera rezultate optime pentru procesul de co
municare.
Cum este si firesc, canalele mai eficiente au un impact mai mare.
1.3. Bariere de comunicare
In cadrul procesului de comunicare, pe lânga elementele
constitutive si fara de care nu poate exista propriu-zis comunicarea
Fig. 6 Barierele in procesul de comunicare
Asemeni canalului de comunicare, care prin natura sa pastreaza intact sau d
eformeaza continutul, respectiv sensul mesajului, obstacolele reduc fidelitatea
si eficienta transferului de
mesaj.
Exista patru tipuri de bariere de comunicare :
- bariere de limbaj (dificultati de exprimare, expresii si cuvinte confuze sau c
u sensuri diferite)
- bariere de mediu (suporti informationali necorespunzatori,
diferente intre pregatirea emitatorului si a receptorului, climat de munca necor
espunzator)
- bariere datorate pozitiei emitentului sau receptorului (imaginea despre celala
lt insotita uneori de idei preconcepute, sentimentele comunicatorilor, perceptia
eronata despre subiectul in discutie)
- bariere de conceptie (presupuneri, lipsa de atentie si de interes la receptare
, exprimarea gresita a mesajului,concluzii grabite)
Solutiile pentru inlaturarea acestor bariere constau in :
- planificarea comunicarii;
- determinarea scopului acesteia;
- alegerea momentului oportun pentru efectuarea ei;
- clarificarea ideilor inainte de punerea in practica, folosirea unui limbaj ade
cvat.
O alta clasificare imparte obstacolele in:
- bariere fizice (distanta, spatiul)
- bariere sociale (conceptii diferite despre viata)
- bariere gnoseologice (lipsa experientei, cunostintelor)
- bariere sociopsihologice (obiceiuri, traditii, prejudecati)
Dar se pare ca exista mai multe decât cele evidentiate pâna acum:
- bariere geografice (distanta in spatiu)
- bariere istorice (distanta in timp)
- bariere statalo-politice (regimuri politice diferite)
- bariere economice (lipsa mijloacelor financiare)
- bariere tehnice (lipsa tehnicii)
- bariere lingvistice (necunoasterea sau slaba cunoastere a limbilor straine)
- bariere psihologice (perceptie, memorie, convingeri)
- bariere de rezonanta (mesajul nu raspunde nevoilor individului)
Comunicarea este eficienta si productiva numai atunci când
exista un limbaj si un vocabular comun. Ideal ar fi sa existe un limbaj universa
l neutru, insa din pacate nu se poate inca vorbi de asa ceva.
Cu toate acestea, situatii de comunicare relativ ideala se intâlnesc in comun
itatile inchise, in laboratoarele stiintifice, unde s-au format in timp tehnici
comune de problematizare si organizare mentala.22
1.4. Retele de comunicare
Pentru ca sa se poata vorbi de o retea si in special de una de
comunicare, este imperios nevoie sa existe cel putin doi indivizi care sa comuni
ce, sa faca schimb de informatii. Reteaua presupune un ansamblu de canale de com
unicare care trebuie sa fie dispuse intr-o anumita configuratie.
Toate retelele se caracterizeaza prin faptul ca au forma geometrica, au un
anumit numar de verigi si un anumit grad de flexibilitate care le permite sa se
transforme in alt tip de retea. Alte
elemente comune, care contribuie la o mai buna identificare a organizarii si, im
plicit, a comunicarii din interiorul grupului, ar fi:
- indicele de conexiune al lui Luce;
- suma distantelor dintre participanti;
- indicele de centralitate al fiecarei pozitii din retea,
- indicele de centralitate al retelei, indicele de periferie.25
Câteva dintre cele mai cunoscute tipuri de retele sunt: cerc, in
X, in Y si in lant.23
In cadrul retelei in forma de cerc toti participantii beneficiaza de sanse
egale in procesul de comunicare si se adapteaza usor sarcinilor care le revin. G
radul de satisfactie este ridicat deoarece nici unul nu ocupa pozitie de lider.
Este un tip de comunicare specific grupurilor creative si neformale.
Fig.7 Retea in forma de cerc24
In reteaua in forma de stea exista si un lider, pozitia A, ceilalti membri
având unele restrictii de comunicare. Este un tip de retea specific grupurilor nef
ormale iar satisfactia grupului este moderata, pentru ca fluxurile informational
e sunt controlate de persoana de la centru.
Fig. 8 Retea in forma de stea sau X
Reteaua in forma de lant este specifica grupurilor neformale si
permite tuturor membrilor sa comunice simultan. Apare aici si un
lider, iar satisfactia grupului este moderata.
Fig. 9 Retea in forma de lant25
Reteaua in Y este practicata in conducerile centralizate,
activitatile acestor grupuri fiind preponderent operative. Din cauza
centralizarii puternice satisfactia medie a grupului este redusa.
Fig. 10 Retea in forma de Y 26
In functie de aceste retele difera climatul unui grup si tipul de lider. As
tfel, s-au putut clasifica grupurile, s-a putut calcula performanta comunication
ala a diverselor grupuri. Conceptul de distanta reprezinta numarul de ochiuri pe
care trebuie sa-l parcurga
mesajul de la emitator la receptor. Cu cât un individ are o pozitie mai centrala i
n retea, cu atât pasii, pe care ii are de parcurs in relatia cu ceilalti indivizi,
sunt mai multi. Dar, cu cât suma distantei este mai mica, cu atât reteaua este mai
performanta.
Pot fi stabilite pentru grup rutele pe care circula comunicarea, altfel num
ite retele de comunicare si care structureaza schemele sociale, schemele dintre in
divizi. Unitatile sau situatiile de agregare ale indivizilor sunt urmatoarele: d
iada, triada, tetrada.
Cea mai simpla unitate este diada sau un fel de molecula sociala si este form
ata dintr-un cuplu de persoane aflate intr-o situatie de comunicare. Când climatul
afectiv este foarte intens, diada are tendinta de a se izola de grup devenind at
om al comunicarii .
Acest lucru se explica prin faptul ca, in diade, potentialul de
comunicare este absorbit de comunicarea in doi, de schimburi de
mesaje in doi. Abraham Moles interpreteaza acest fapt in sensul ca
fiecare dintre noi are un anumit potential de comunicare, pe care el il numeste v
alenta comunicationala .
Triada este microgrupul de trei persoane si nu se refera in
special la triunghiul conjugal. Aici exista dificultati de restructurare datorat
e raporturilor afective care domina comunicarea. De ce?
Pentru ca raporturile afective tind sa creeze cai privilegiate de comunicar
e. In cazul triadei, aproape in orice situatie, unul dintre membri joaca rolul d
e personalitate dominatoare.
In cadrul tetradei, relatia de comunicare se realizeaza intr-un
grup format din patru indivizi. Aceasta relatie conserva egalitatea persoanelor,
exista chiar urme de stabilitate a grupului iar comunicarea se poate stabili ca
o comunicare intre doua diade. De exemplu, prieteniile intre cupluri.
De la tetrada incolo incepe stratificarea puternica a grupului, apar relati
i de dominare. Din perspectiva comunicationala, al patrulea tip ar fi, psihologi
c vorbind, grupul de prieteni. In general, un grup este format din 5-8 persoane
legate printr-o relatie socioafectiva, ar una clara si distincta, un fel de rela
tie vizibila care are drept scop comunitatea de reactii la anumiti stimuli. Pent
ru a fi mai expliciti putem da urmatorul exemplu: Toti sar la bataie daca un mem
bru al grupului este atacat. Acest lucru se intâmpla deoarece apar procese de iden
tificare interna, se creeaza un limbaj comun, o solidaritate foarte puternica c
are determina coeziunea defensiva a grupului fata de celelalte grupuri.27
1.5. Mijloace de comunicare
In opozitie cu alte pareri conform carora dezvoltarea comunicarii s-a reali
zat concomitent cu evolutia societatii, potrivit lui Marshall McLuhan, istoria o
menirii se imparte in patru etape mari in functie de evolutia mijloacelor de com
unicare. Aceasta etapizare nu tine cont de impactul pe care l-au avut factorii s
ociali si economici din societate.
Iata, cronologic, etapele despre care vorbeam mai sus:
- era tribalismului prealfabetic (cultura orala)
- era scrisului (Grecia antica dupa Homer)
- era tiparului (1500-1900)
- era electronica (epoca moderna)
Alti autori considera ca, de fapt, cele patru etape pot fi incluse in trei
tipuri fundamentale de cultura, tot in functie de tehnicile de comunicare folosi
te:
- cultura orala, tribala, mitica (urechea organ de simt privilegiat)
- cultura vizuala sau Galaxia Gutenberg (ochiul organ de simt privilegiat)
- cultura electronica, audiovizuala sau Era Marconi28, Bernard Voyenne identific
a, la rândul lui, patru moduri de comunicare ce se suprapun, in fond, cu etapele p
ropuse de McLuhan:
- comunicarea directa
- comunicare indirecta
- comunicarea multipla
- comunicarea colectiva
Dincolo de incercarile de clasificare se afla mijloacele de comunicare prop
riu-zise care se caracterizeaza prin, si vom aminti câteva dintre avantajele acest
ora: capacitatea de a transmite simultan un pachet de informatii; comunicarea ra
pida la distanta; diversitatea mare de servicii; asigurarea unui feed-back rapid
; comunicarea operativa; comoditatea in exploatare; inregistrarea mesajului; co
stul mai mult sau mai putin scazut, in functie de mijloc etc. Desigur, mijloacel
e de comunicare au si dezavantaje, insa acestea sunt nesemnificative in raport c
u avantajele pe care le ofera: costul ridicat si aria restrânsa de operare a unora
dintre ele; calitatea slaba a echipamentului; lipsa controlului asupra mesajelo
r in unele situatii etc.29
Mijloacele de comunicare sunt extrem de variate: dialogul sau comunicarea i
nterpersonala, zgomotele, memoriile, documentele, posta clasica, posta voice si
posta electronica, telefonul, faxul, telexul, telefaxul, calculatorul, internetu
l, mass-media.
Progresul tehnic a permis dezvoltarea si imbunatatirea continua a mijloacel
or, atât de indispensabile in perioada actuala. Sa nu uitam ca totul a pornit de l
a zgomot, gest, cuvânt, care treptat au contribuit la aparitia scrisului, modalita
te de comunicare ce a constituit adevaratul start a ceea ce se poate numi astazi
sistemul mijloacelor de comunicare de masa sau nu.

1.6. Tipuri de comunicare

Studiul comunicarii si, in principal, al formelor de comunicare umana a inc
eput sa prinda contur in deceniile cinci si sase ale secolului nostru prin activ
itatea Institutului de Cercetare Mentala (Institute of Mental Research). Aici, n
ume precum Paul Watzlawick si Don D. Jackson (psihiatri) si-au adus din plin con
tributia la aprofundarea dimensiunii non-verbale a comunicarii.
Desi cercetarilor lor erau de ordin medical, rezultatele la care au ajuns
le au permis formularea unui numar de axiome ce caracterizeaza comunicarea inter
umana. Fara a intra in detalii le vom enumera incele ce urmeaza:
- Comunicarea este inevitabila, respectiv non-comunicarea este
imposibila.
- Comunicarea se desfasoara la doua niveluri: informational si
relational, cel de-al doilea oferind indicatii de interpretare a
continutului celui dintâi.
- Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat in
termeni de cauza-efect sau stimul-raspuns.
- Comunicarea imbraca fie o forma digitala, fie o forma analogica.
- Comunicarea este ireversibila.
- Comunicarea presupune raporturi de forta si ea implica tranzactii
simetrice si complementare.
- Comunicarea presupune procese de ajustare si acordare.30
In functie de autori, comunicarea se imparte dupa cum urmeaza: unii arata c
a exista doua tipuri de baza ale comunicarii
verbala si non-verbala, fiecare dintre ele beneficiind de o dubla
ipostaza: intr-un singur sens sau in ambele sensuri, asa dupa cum
reiese din schema urmatoare:
Fig. 11 Tipurile comunicarii umane31
Bernard Voyenne sustine ca exista patru moduri sau modele de
comunicare (Fig. 12). In opinia sa acestea sunt:
- comunicarea directa
- comunicarea indirecta
- comunicarea multipla
- comunicarea colectiva32
Fig 12 Tipuri de comunicare (Bernard Voyenne)
Comunicarea directa presupune o forma completa de
comunicare, actul comunicarii realizându-se prin mijoace de
transmitere a informatiilor astfel:
- One-to-one (de la o persoana catre alta persoana)
- One-to-many (de la o persoana catre mai multe persoane)
- Many-to-one (de la mai multe persoane catre o persoana)
- Many-to-many (de la mai multe persoane catre mai multe
persoane)
Comunicarea indirecta a reprezentat trecerea de la faza culturii orale la f
aza culturii vizuale, provocând o ruptura intre lumea magica a auzului si lumea ind
iferenta a vazului 33.
Caracteristicile acestui tip de comunicare constau in lipsa apropierii fizi
ce, care nu mai este obligatorie ca in cazul comunicarii directe;
Transmiterea informatiilor poate fi in lant cu posibilitatea declansarii de
ecouri asupra indivizilor sau grupurilor; raspunsul (feed-back-ul) este mai len
t decât in comunicarea directa.
Se poate vorbi de comunicarea multipla odata cu aparitia tiparului, care a
revolutionat istoria comunicarii. Caracteristicile sunt cele ale comunicarii ind
irecte cu deosebirea ca, de aceasta data, numarul mesajelor este mai mare si ele
sunt transmise razant, prin propagare. De altfel, inventarea tiparului a introd
us in procesul de comunicare posibilitatea multiplicarii mesajelor intr-un anumi
t numar, implicit fidelitatea informatiei, propagarea ei in lant si caracterul m
ultidirectional al difuzarii.
In cazul comunicarii colective, emitatorul si receptorul nu mai sunt indivi
zi, ci grupuri, care sunt alcatuite la rândul lor din indivizi si grupuri mai mici
. Mesajele sunt multiple si numeroase, ele trebuind sa treaca, in mod obligatori
u, printr-un organ de informare, care este mass-media. Din acest motiv, atât mesaj
ul, cât si comunicarea se socializeaza, adica devin colective.

CAPITOLUL II
RELATIILE PUBLICE

Relatiile publice reprezinta un fenomen caracteristic pentru secolul XX, da

r radacinile acestei activitati se intind pâna in cele mai vechi perioade istorice
, parând a fi tot atât de vechi pe cât este comunicarea umana.
Evolutia relatiilor publice in sensul individualizarii si legitimarii lor c
a activitate profesionala de sine statatoare este un fenomen aproape integral am
erican.
Termenul de relatii publice a fost utilizat pentru prima data in anul 1882
de profesorul Verdier la universitatea din New York.
America este continentul in care trecerea din era Gutenberg spre era McLuha
n a avut loc pentru prima data; experienta americanilor in ceea ce ei numesc PR
( public relations ) este profunda si acopera tot ceea ce tine de acest domeniu
. Astfel, in 1990 in America existau circa 162.000 de practicieni ai relatiilor
publice si se estimeaza ca numarul lor a ajuns la circa 197.000 la sfârsitul secol
ului. Cea mai importanta organizatie profesionala este Public Relations Society
of America, care numara apx. 20.000 membri.
Dintr-un raport al Departamentului Muncii al SUA, publicat in anul 1996 afl
am ca: se asteapta ca angajarea specialistilor in PR sa creasca mai rapid decât me
dia angajarilor in toate celelalte domenii pana in anul 2006; in anul 1996 speci
alistii PR detineau circa 110.000 locuri de munca; in 1996 peste 200 de colegii
si aproximativ 100 de licee ofereau cursuri pentru specializarea in relatii publ
ice, de obicei in cadrul departamentelor de jurnalism sau comunicare; si pentru
prima data numarul studentilor la PR a surclasat numarul studentilor de la "adve
rtising" (15352 - 14607).
In România relatiile publice reprezinta o profesie relativ noua.
Intr-un sondaj efectuat de revista maghiara de relatii publice PR34 Herald
s-a constatat ca peste 50% din companii nu stiu ce reprezinta relatiile publice,
nu au consultanti de specialitate si considera ca nici nu au nevoie. Totusi, in
România exista Asociatia Româna de Relatii Publice, cu sediul in Bucuresti.
2.1.Ce sunt relatiile publice ?
Relatiile publice ale unei companii privesc organizarea si administrarea si
stemului complex de relatii comerciale, economice, politice, administrative, soc
iale, mediatice, culturale etc. in care compania este « prinsa », pentru a-l face sa
lucreze pentru sine sau pentru a-l impiedica sa lucreze impotriva sa.
Relatiile publice sunt responsabile cu organizarea comunicarii globale si i
nstitutionale a organizatiei. Ele concep strategia si politicile de comunicare,
creeaza mesajele si evenimentele, aleg canalele de comunicare si selecteaza purt
atorii de cuvânt. In comunicarea publica a unei companii nu poate fi vorba de tran
sparenta totala, ci doar de transparenta controlata. Relatiile publice reprezint
a un filtru al comunicarii companiei, filtru care lasa sa treaca si chiar amplif
ica circulatia mesajelor favorabile si, totodata, impiedica sau atenueaza impact
ul mesajelor nefavorabile.
Relatiile publice realizeaza un compromis strategic si controlat intre nevo
ia de comunicare si nevoia de transparenta, pe de o parte, si nevoia de discreti
e si de confidentialitate pe de alta parte.
Rolul serviciilor si a actiunilor de relatii publice este acela de a constr
ui imaginea identitara a companiei, de a o apara si de a o imbunatati cu orice o
cazie, de a crea si de a intretine relatii bune si indirect profitabile cu cele
mai influente categorii de public.
Publicul este un termen prin care, intr-un mediu de afaceri se intelege ori
ce organizatie, grup de interese sau individ care prin atitudinile, opiniile sau
comportamentele sale poate provoca un impact oricât de mic asupra vietii si inter
eselor companiei. Publicul poate fi un accelerator al actiunilor firmei, dar si
o frâna sau un obstacol in calea actiunilor si intereselor sale.
Exista mai multe categorii de public, care reprezinta tinte ale
actiunilor de relatii publice :
- mass-media (grupurile de presa scrisa si audiovizuala) si mediul Internet ;
- opinia publica sau publicul extern ;
- publicul intern (salariatii, administratorii, diverse comitete si organizatii
interne)
- institutiile si fondurile financiare, bancile, bursele, societatile de rating
si asigurari ;
- actionarii, obligatarii, institutiile si organismele puterii de stat si ale ad
ministratiei publice ;
- partidele politice si orice alte grupuri de interes politice si civile, asocia
tii profesionale, fundatii culturale, grupuri etc.
Nici o companie nu are un public « in general », omogen si unic, ci intotdeauna
segmente de public, care se pot individualiza si ierarhiza in functie de gradul
de implicare in procesele de comunicare, de sustinere sau de frânare si constrânger
e a actiunilor companiei. Diferitele segmente de public nu sunt active in egala
masura. In mod obisnuit, unele ramân pasive sau apatice atâta timp cât actiunile si in
teresele companiei nu le afecteaza in nici un fel (non-public).
Procesul de relatii publice cuprinde o succesiune de activitati pe care dif
eriti teoreticieni le-au grupat in diverse formule. Cea mai cunoscuta schema est
e cea propusa in 1963 de John Marston in The Nature of Public Relations. Conform
acestei formule numita RACE, activitatile si implicit etapele unui proces de re
latii publice sunt :
- Research (cercetare),
- Action (actiune);
- Communication (comunicare);
- Evaluation (evaluare).
1. Cercetarea reprezinta faza de descoperire a problemelor care trebuie rezolvat
e in procesul de relatii publice ; se utilizeaza metode de cercetare cantitative
si calitative pentru a se cunoaste mai bine organizatia, pentru a vedea provoca
rile cu care aceasta se confrunta si oportunitatile de care se poate beneficia s
i pentru a se descoperi opiniile diferitelor segmente de public despre organizat
ia respectiva.
2. Actiunea se refera la implementarea programului destinat realizarii obiective
lor specifice, in functie de categoriile de public vizate.
3. Comunicarea implica etapa de executie specifica proceselor de relatii publice
, prin transmiterea mesajelor destinate fiecarui public tinta.
4. Evaluarea este faza care verifica modul in care activitatile de relatii publi
ce satisfac obiectivele fixate de organizatie la inceputul procesului ; forme al
e evaluarii apar si pe parcursul procesului de relatii publice prin monitorizare
a permanenta, care permite modificari si adaptari ale formelor de actiune si com
unicare in functie de elementele noi care apar.
Formula RACE a constituit obiectul a numeroase modificari, prin adaugarea d
e etape suplimentare sau prin schimbarea numelui la unele dintre etapele existen
te. Dar, indiferent de terminologia adoptata si de accentul pus pe una sau alta
dintre etapele procesului de relatii publice, specialistii din acest domeniu sun
t unanim de acord ca relatiile publice nu pot fi concepute in afara dimensiunilo
r procesuale.
In conformitatea cu Public Relation Society of America, relatiile publice
trebuie sa se conduca dupa urmatoarele principii :
- RP sunt un mijloc prin care publicul transmite institutiilor interesate dorint
ele sale ;
- RP contribuie la corelarea reciproca a institutiilor cu publicul, la stabilire
a unor relatii reciproce mai bune, in beneficiul publicului ;
- RP sunt o « valva de siguranta »a democratiei, oferind mijloace de corelare recipr
oca ;
- RP reduc sansele de aparitie a unor actiuni arbitrare sau coercitive.
- RP sunt element important al sistemului de comunicare sociala ;
- RP permit indivizilor sa fie informati asupra multiplelor evenimente si situa
tii care pot sa le influenteze viata ;
- RP contribuie la dezvoltarea responsabilitatii sociale a unei organizatii ;
- RP sunt o caracteristica universala a oricarei activitati ; oricine cauta acce
ptarea, cooperarea si afectiunea celorlalti aplica principiul relatiilor sociale
; specialistii in relatii publice aplica aceste valori in mod profesional.
2.2. Elementele relatiilor publice
Eforturile de clasificare si de delimitare teoretica a elementelor implicat
e de relatiile publice sunt in mod constant depasite de transformarile din inter
iorul profesiei. Totusi, exista un nucleu clar si bine definit de obiective, not
iuni si proceduri de lucru in câmpul relatiilor publice.
Publicitatea ( publicity ) - transmiterea gratuita a avantajelor oferite de
organizatii prin intermediul anumitor mijloace media; este acea informatie plas
ata in presa de o sursa exterioara, cu scopul atragerii publicului, si pe care p
resa o preia pentru ca are o valoare de informare. Organizatiile care apeleaza l
a publicitate nu au nici o obligatie financiara fata de institutiile media de pr
esa, dar nu mai are nici control asupra ei.
Reclama ( advertising ) - se refera la mesajul pentru a carei difuzare orga
nizatia plateste institutiile de presa, cumparând spatiu sau timpi de antena. Tocm
ai pentru ca plateste, organizatia are controlul asupra mesajului, atât ca forma d
e difuzare cât si asupra continutului; organizatia se identifica cu mesajul respec
tiv, sperând sa informeze sau sa convinga un anume public.
Consultanta - ofera sfaturi managerului organizational fata de tacticile si
politicile care trebuiesc abordate in relatiile stabilite ( comunicationale ) c
u exteriorul.
Cercetare - studiaza si analizeaza cauzele atitudinilor si comportamentelor
publicului, pentru a concepe, implementa si masura activitati menite sa le infl
uenteze respectiv schimbe.
Angajarea si relatiile dintre angajati - raspunde nevoii de informare, inte
rna, si motivare a angajatiilor si membrilor organizatiei, precum si a celor car
e au iesit la pensie din cadrul organizatiei si a familiilor acestora.
Relatia cu comunitatea - participarea activa, planificata si continua alatu
ri de si in cadrul comunitatii locale, pentru mentinerea si sporirea calitatii m
ediului inconjurator. Fraza "double bottom line" a aparut pentru a explica relat
ia dintre o organizatie si responsabilitatea ei sociala. Este acceptat si bine i
nteles faptul ca responsabilitatea sociala are intr-adevar un efect asupra succe
sului economic pentru fiecare tip de organizatie. Rolul conducator in "contabili
tatea sociala" este de obicei jucat de staff-ul relatiilor publice.
Afacerile publice - au aparut ca o varianta a relatiilor publice pentru ins
titutiile de stat care, in SUA nu au voie sa utilizeze fonduri speciale in scopu
ri promotionale.
Lobby-ul - isi are radacinile in dreptul cetatenilor si al organizatiilor d
e a depune plângeri impotriva unor decizii ale guvernului; presupune cunoasterea p
rocesului legislativ, in vederea formarii si mentinerii de relatii cu guvernul,
in scopul influentarii initiativelor acestuia; sta in apanajul avocatiilor .
Probleme de management - se ocupa de identificarea si formularea clara a pr
oblemelor care apar in rândul publicului / clientelei, si de care organizatia este
sau ar trebui sa fie preocupata;
Relatiile financiare - crearea si mentinerea increderii investitorilor si c
onsolidarea unor relatii pozitive cu comunitatea financiara.
Relatii industriale - stabilirea legaturilor cu alte firme / organizatii di
n aceiasi ramura industriala si cu asociatiile comerciale.
Dezvoltarea prin strângere de fonduri - demonstrarea nevoii pentru, si incura
jarea membrilor, prietenilor si suporterilor unei organizatii si a altor volunta
ri sa contribuie la sprijinirea acestuia.
Organizatiile de caritate, cele medicale, din sfera protectiei sociale, a m
ediului, cele de invatamant sau arta, adica organizatii non-profit i-si leaga e
xistenta si supravietuirea de strângerea de fonduri si de atragerea de noi membrii
. Dezvoltarea ar reprezenta domeniul specializat al relatiilor publice din cadru
l organizatiilor non-profit,care creeaza si mentine relatiile cu donatorii si me
mbrii organizatiei, in scopul de a le asigura un sprijin financiar voluntar.
Relatiile cu minoritatiile - relationarea cu indivizii si grupurile minorit
are.
Evenimente inedite, promotiunea - stimularea si stârnirea interesului pentru
un produs, persoana sau organizatie prin intermediul realizarii / organizarii un
or evenimente mondene.
Promotiunea se refera la un program de comunicare complexa, care ajuta orga
nizatia sa isi plaseze eficient ideile, produsele sau serviciile. In acest scop,
o organizatie poate folosi tehnici inprumutate din toate domeniile comunicarii
publice: reclama, evenimente organizate, comunicate, spectacole, distributii gra
tuite (publicitate )
Marketingul - activitati gândite si combinate in asa fel incât sa ajute la vind
erea produselor, serviciilor sau a ideilor. Este acea functie a conducerii care
identifica nevoile publicului, dorintele lui, si ofera produse si servicii pentr
u a satisface aceste cereri; genereaza tranzactii care pun in miscare valori.
Marketingul consta in programe de cercetare a pietei, de design al produsul
ui, de ambalare, de stabilire a pretului, de promovare si de distributie.
2.3. Evolutii majore in dezvoltarea relatiilor publice moderne
- Cresterea numarului de programe de relatii publice din economie, viata s
ociala si politica, activitatea guvernamentala, lupta sindicala, actiunea organi
zatiilor ne-guvernamentale, a institutiilor religioase, de cultura sau
educationale ;
- Explozia publicatiilor consacrate relatiilor publice ce impune o crestere
numerica si rapida a forumurilor de dezbatere si a organizatiilor profesionale
- Dezvoltarea si amplificarea formelor de pregatire profesionala ; relatiil
e publice nu se mai invata « pe teren » de la practicieni rutinati, ci in sisteme e
ducationale complexe :programe universitare de scurta si lunga durata, programe
post-universitare etc.
- Internationalizarea practicilor si standardelor acestei profesii ;
- Cresterea responsabilitatii profesionale ; datorita prezentei si importan
tei relatiilor publice in cele mai diverse domenii, s-a creat un orizont de aste
ptare care ii obliga pe practicieni sa adopte un comportament profesional si eti
c.
Pornind de la asemenea realitati, cercetatorii din domeniu considera ca soc
ietatea moderna, definita prin numarul mare de membri si prin complexitatea orga
nizationala, nu ar putea functiona fara relatiile publice
Capitolul III
3.1. Comunicarea in cadrul negocierii afacerii
Comunicarea din cadrul negocierii afacerilor se rezuma la mai multe parti.
Comunicarea va contine elaborarea proiectului ordinii de zi a negocierii propriu
zisa. Proiectul ordinii de zi ce va fi prezentata partenerului inainte de ince
perea negocierii sau in faza initiala a acesteia , motiv pentru care se vor urm
ari clarificare la inceputul negocierii urmatoarele aspecte:
- problemele ce au fost incluse de parteneri in agenda.
- motivele pentru care unele probleme nu au fost incluse.
- daca au fost incluse anumite probleme ce nu sunt negociabile.
- daca ordinea abordarii punctelor de pe agenda nu este cea convenita anterior
.
Tot la inceputul negocierii, partenerii vor ajunge la un acord privind nego
cierile, respectiv acesta sa fie punct cu punct sau punctat.
Dupa ce au fost clarificate acestea, aspectele privind negocierile se vor r
ealiza intr-un sistem in care unele puncte pot fi modificate pâna la convenirea fi
nala, respectiv unele pot avea forma definitiva.
In cadrul negocierilor comerciale vom intâlni, in general 6 tipuri de dezbate
ri:
- dezbateri referitoare la conventii tehnice si calitative.
- dezbateri referitoare la conditii comerciale.
- dezbateri referitoare la conditii de plata.
- dezbateri referitoare la expeditii, transport.
- dezbateri referitoare la elaborarea proiectului de contract.
- dezbateri referitoare la diverse probleme auxiliare.
Pornind de la premisa ce le revine sefilor echipelor de negocieri, respecti
v acestia având calitatea de negociator coordonator si cunoscând atitudinea partener
ului in negocieri se poate ajunge la dezvoltarea unei afaceri sau tranzactii pen
tru toate partile.
3.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunic
are
Un bun negociatorul trebuie sa respecte pe parcursul negocieri urmatoarele
reguli de o insemnatate deosebita pe parcursul derularii negocierii :
- educarea vointei pentru a-si pastra calmul si a nu se enerva .
- pastrarea stimei si respectului fata de partener fara a subestima sau suprae
stima.
- nici o acuzatie sau repros sa nu fie lasata fara un raspuns diplomatic.
- sub nici o forma sa nu se admita stirbirea demnitatii negociatorului.
- educarea vointei de a asculta argumentele partenerului.
- exprimarea bucuriei cu privire la intelegere dar sa nu se transforme in entu
ziasm. MMA 1
- actiunile protocolare sa fie solide, fara sa degenereze.
- nici un angajament sa nu fie asumat ferm fara posibilitatea reconsiderarii l
ui in contextul rezultatelor generale finale.
- sa nu existe discutii contradictorii in aceea echipa.
- interventia unui membru al echipei nu se face spontan ci numai cu acordul se
fului.
- echipa oponenta nu va fi lasata sa greseasca datorita ignorantei grave sau u
nor circumstante de moment.
- niciodata in negocieri nu se va merge cu idei preconcepute.
- partenerul nu va fi intrerupt in timpul interventiei chiar si atunci când argu
mentele sale sunt neadevarate.
- pe cât este posibil cadrul unei negocieri nu se va intrerupe brusc, ci se va c
ere o amânare a rezolvarii problemelor.
3.2.1. Deschiderea discutiilor
Pentru prima sedinta de negocieri partenerii trebuie sa faca o prezentare a
membrilor delegatiei sau pot sa respecte un asa zis ghid orientativ ce va conti
ne anumite generalitati si anumite forme de protocol cum ar fi :
- sa multumeasca gazdei pentru amabilitatea de a acorda o intrevedere in ciuda
unui program incarcat
- sa faca o reflectia admirativa vis a vis de unele angajamente
- pentru inceput se pot invoca unele subiecte banale sau unele evenimente loca
le sau nationale
- se vor cere unele informatii vis a vis de obiectivele turistice din zona
- se vor face unele referiri vis a vis de corespondenta purtata
- se vor cauta modalitati de a stimula partenerul ca acesta sa ofere unele inf
ormatii despre problemele sale asigurându-l de bunele intentii pe care le aveti.
- se va analiza scopul intrevederii pentru a putea descoperi adevaratele nevoi
sau vointe ale partenerilor
Inainte de a raspunde unor probleme ale partenerilor de afaceri este nec
esara testarea membrilor din echipa adversa daca sunt de aceeasi parere sau nu.
In acest sens negociatorul poate sa puna urmatoarea intrebare: Exista si alte pun
cte de vedere pe care doriti sa le ridicati?
Se noteaza raspunsurile si persoanele ce le-au dat iar negociatorul va i
ncerca sa-si impuna punctul de vedere pregatit anterior. Negociatorul va tine se
ama de urmatoarele aspecte:
- pentru inceput va comunica cât mai putine puncte de vedere.
- este preferabil ca negociatorul principal sa respecte aceeasi idee in mai mu
lte feluri pentru a fi inteleasa.
- negociatorul va evita sa puna intrebari categorice pentru a nu pierde initia
tiva.
- negociatorul va trebui sa identifice punctele de acord si le va solutiona cât
mai repede creând impresia ca negocierea este pe calea cea buna.
- seful echipei de negociere va folosi un limbaj clar pe intelesul tuturor.
- va incerca sa adapteze opiniile partii adverse pentru a obtine o situatie fa
vorabila.
raspunsurile pe care acesta le va da partii adverse vor fi facute de el personal
, nu de catre alti membrii ai echipei de negociere.
Tranzitia de la faza initiala la cea de-a doua faza a negocierii este de re
gula neclara, iar o cale de recunoastere a acestei treceri o constituie unele mo
dificari de ton ale delegatiei, cum ar fi:
- luarile de cuvânt sunt mai reduse ca durata si mai putin formale.
- constructia frazelor si vocabularul incepe sa fie natural, fara fraze pompoa
se.
- nr. de vorbitori creste, iar pozitiile celor doua tabere incep sa se clarifi
ce.
- atmosfera devine mai destinsa, se observa o asezare mai comoda in scaun, uni
i participanti au acces la un minim protocol.
- luarile de cuvânt si schimbarile de argumente apar in nume personal, iar unii
participanti cauta o desprindere de rolul oficial.
Una sau mai multe pauze la cererea partilor sunt necesare pentru clarificar
ea tuturor punctelor de pe agenda de negociere cum ar fi:
- permiterea echipei adverse sa analizeze o noua oferta sau o noua informatie.
- totodata aceasta echipa va trebui sa raporteze celor din afara situatia exis
tenta.
- echipa de negociere va trebui sa previna oboseala fizica si psihica, iar uti
lizarea pauzelor nu este un semn de slabiciune pentru cine uzeaza.
3.2.2. Comunicarea in timpul negocierilor
Cercetarile in domeniu au demonstrat faptul ca un om poate vorbi in medie 1
25 cuvinte/minut, dar poate asculta in medie 500 cuvinte/minut, ceea ce duce la
o diferenta mare intre a asculta si a vorbi.
A asculta inseamna a contopi doua activitati mentale, a auzi si a intelege
in una singura. Negociatorul va incerca pe parcursul derularii afacerii sa intel
eaga si sa retina toate aspectele puse in dezbatere.

3.2.3. Legaturile de comunicare ale echipei de negociere

Cel mai important aspect in aceasta situatie este ca in timpul negocierilor
discutiile intre membrii aceleasi echipe sa fie reduse la minim. Englezii au o
zicala no news, good news" (nici o veste inseamna totusi o veste buna), care se u
tilizeaza in negocieri.
Motivele pentru care o echipa de negociere nu trebuie sa poarte discutii
la masa tratativelor sunt urmatoarele:
- legaturi de comunicatie nesigure
- comunicarea presupune o intârziere in luarea deciziilor vizavi de competitori,
care o poate lua operativ
Chiar daca informarea este detailata este greu pentru cei de acasa (conduce
rea firmei) sa afle atmosfera existenta in echipa de negociere. Dupa unele opini
i convorbirile telefonice sunt cele mai nesigure.
Protejarea fata de riscurile pe care le ridica convorbirile la telefon se p
ot realiza dupa cum urmeaza:
a) sa asculti dar sa nu vorbesti la telefon, dând raspunsul mai târziu.
b) sa se noteze datele transmise telefonic si sa se transmita ulterior prin alte
mijloace.
3.3. Protejarea informatiei si a documentelor
Negociatorii aflati intr-o tara straina pot sa-si lase documentele cu carac
ter confidential in camerele de hotel cu o paza stricta sau in cutiile de valori
de la societatile bancare. Oponentul poate sa profite de aceasta neglijenta.
Negociatorii comerciali trebuie sa aiba in vedere si sa cunoasca urmatoarel
e probleme ce tin de siguranta informatiilor:
a) sa nu discute afaceri in locuri unde poate fi intreceptat (camera de hotel, h
oluri, etc.).
b) sa nu discute afaceri in masina condusa de un sofer profesionist pusa la disp
ozitie de gazda.
c) sa nu porneasca de la premisa ca altii nu pot pricepe decât propria lor limba.
d) sa nu lase documente in sala de negocieri in momentul când se merge la masa.
e) sa nu apeleze la oponent pentru a xeroxa unele documente.
f) la masa negocierilor sa nu aiba documente si cifre la vedere.
g) sa nu aiba incredere in personalul ce lucreaza pentru comisionarul afacerii.
Zicala lui Henri Ford secretul succesului consta in a oferi mult si a cere p
utin

3.3.1. Politici de pret si tehnici de promovare directa

Pretul constituie obstacolul cel mai greu de trecut in actul de negociere,
majoritatea clientilor manifesta o reactie la anuntarea pretului. Sunt hotarâti sa
cumpere si convinsi de oportunitatea produsului pâna li se spune pretul, atunci o
biecteaza si se retrag. Pretul inhiba, de aceea in pret partenerul trebuie sa se
regaseasca si sa fie un element de atractie sau de convingere. Diferenta din an
umite reduceri se recupereaza din vânzari si viteza de rotatie a capitalului.
Negociatorul va trebui sa prezinte potentialilor parteneri produsele folos
indu-se de urmatoarele trucuri:
- vânzarile in rate inlesneste cumpararea produsului.
- produceti un prim produs scump si foarte bun, apoi unul ieftin dar de calitate
redusa si veti sesiza ca clientul il va cumpara pe cel scump.
- transferati o parte din pret serviciilor si pieselor de schimb.
- reduceti pretul daca cantitatea cumparata este mare.
- in zilele cu vânzari slabe practicati preturi mai mici.
- emiteti cupoane de vânzare pentru a conditiona clientul sa revina sa cumpere un
alt produs cu 5-6% reducere.
- acordarea de prime si premii pentru prezentarea a 3-5 cupoane cumparate de la
acelasi magazin.
- vindeti pe incredere la persoanele cunoscute pentru reclama.
3.3.2. Calitatile necesare personalului in ceea ce priveste comunicarea
Aceste calitati din punct de vedere sociologic pot fi identificate in funct
ie de 3 criterii:
1.aprecierea calitatii negociatorului atât de propria firma cât si de catre partener
ii de afaceri
2.urmarirea rezultatelor obtinute pe termen lung pentru a se putea evidentia con
stanta comportamentului managerului si pentru a se elimina cauzele de succes dat
orita conjuncturii
3.urmarirea nu numai a eficientei solutiei ci si a viabilitatii acesteia, respec
tiv a derularii cu succes a tranzactiei
Activitatea de comunicare si negociere presupune:
existenta unor negociatori cu anumite calitati si trasaturi de personalitate, do
tati cu temeinice cunostinte de cultura generala si de specialitate.
Ca urmare personalitatea unui bun negociator trebuie sa cuprinda o serie de
caracteristici:
- pregatire profesionala (tehnico, economico, juridica) având capacitatea de a jud
eca comportamentul partenerului.
- sa aiba trasaturi complexe de personalitate.
- sa cunoasca perfect problema pusa in discutie
- sa fie temperat si neentuziast.
- sa fie cooperant si intrasigent.
- sa fie in stare sa faca unele insumari de fapte, fragmente si informatii.
- sa aiba experienta in purtarea negocierilor.
- sa cunoasca o limba de circulatie internationala.
- sa prezinte la momentul oportun si intr-un mod cât mai explicit argumentele conc
rete pe care le are cu o eficienta maxima.
- sa-si controleze permanent tonul replicilor date partenerilor si expresiile fo
losite.
- sa aiba calitati de empatie (de a se transpune in situatia partenerului).
- sa aiba calitatea de a asista activitatea partenerului, de a gândi si cauta solu
tii de iesire din impas pentru acesta.
- sa aiba in vedere faptul ca forta sa de negociere este strâns legata de asociere
a cu indivizi puternici si autoritati locale.
- sa aiba curajul sa defineasca solutiile in termeni hotarâti.
- sa aiba innascut spiritul bunelor relatii umane.
- sa fie diplomat si convingator.
- sa stie când sa se retina si când sa preseze, când sa contracareze si când sa se eschi
veze.
- sa aiba simtul momentului, sa nu ofere solutii utopice.
- sa stie sa negocieze sub presiunea timpului si a altor factori externi.
- sa fie inteligent, cu spirit de observatie si cu o memorie buna.
- sa aiba imaginatie.
- sa aiba claritate in gândire, mobilitate si adaptabilitate in situatii complexe,
disciplina si punctualitate, respect pentru adevar, cinste si loialitate, demni
tate, curtoazie, amabilitate, modestie si manieri elegante.
- sa nu subaprecieze partenerii de negociere, sa dovedeasca promptitudine si pru
denta, tact, discretie si seriozitate vizavi de parteneri.
- sa aiba unele notiuni psihologice si capacitate de simulare, etc.
Desigur, unele dintre aceste calitati sunt innascute, sau dobândite datorita
muncii indelungate in acest domeniu toate acestea in functie de personalitatea
individului.

CAPITOLUL IV
COMUNICAREA MEDIA
In timp, institutiile mass-media au ajuns sa ocupe un loc bine determinat i
n societate, iar actualmente se bucura de autonomie deplina. Din acest motiv, ju
rnalistul a trecut de la stadiul de observator ocazional al evenimentelor, la ce
l de analist sau de interpret, exercitând o puternica influenta asupra opiniei pub
lice.
Ce este, insa, mass-media? Când rostim aceasta sintagma trebuie sa avem in ve
dere doua aspecte esentiale: tehnologia specifica de comunicare si limbajul spec
ific de comunicare. In ceea ce priveste tehnologia, institutiile mass-media prop
riu-zise si cu impact mare sunt: radioul, televiziunea, ziarele si filmul; cele
cu impact redus dar cu obiective specifice sunt: afisul, brosura publicitara, pl
iantul, sau dezbaterea publica.
Din punctul de vedere al modelarii continutului ne intereseazacum se transm
ite informatia, iar din punctul de vedere al continutului ne intereseaza ce se
transmite. Obiectivele mass-mediei constau in a satisface interesul uman, a info
rma corect si in timp real, a atrage o audienta mare si in continua crestere.
Principala problema cu care se confrunta media se refera la ceea ce merita
sau nu sa fie publicat, transmis, comunicat. Ce calitati trebuie sa aiba informa
tia pentru a fi valoroasa? Jurnalistul David Randall arata ca spre deosebire de v
in, informatia nu câstiga in calitate daca de invecheste 35, afirmatie cu care sunte
m perfect de acord. Jurnalistii estimeaza zilnic acea newswothiness (valoare de
informatie) a evenimentelor. De aceea, evenimentele nu trebuie niciodata confund
ate cu stirile, care nu sunt altceva decât relatarea faptelor pentru cei care nu a
u fost de fata.
Schema de sus este una extrem de simpla, având in vederecomplexitatea mediilo
r de comunicare din perioada actuala. Asadar, vom arata in continuare cum stau l
ucrurile in procesul de comunicare la nivelul institutiilor mediatice:
Fig.15 . Schema generala de Transmitere a informatiilor36
In acest capitol dedicat mass-mediei si comunicarii vom incerca sa prezenta
m institutiile mediatice si rolul pe care acestea il au in procesul general de c
omunicare. De asemenea, ne preocupa ponderea si frecventa cu care mass-media român
easca trateaza subiectele legate de problemele europene si care dintre media da
o mai mare importanta acestei teme de mare actualitate atât in Europa cât si in Români
a.
4.1. Presa scrisa
Fiti impartiali, obiectivi, exacti, exhaustivi, detaliati, profesionali, of
ensivi si cu consideratie pentru cititori.37
Societatea Americana a Redactorilor de Ziar
Dintre toate mijloacele de comunicare ziare, reviste, radio,televiziune sau new
media ziarul sau, mai corect spus, mesajele scrise dateaza din cele mai vechi ti
mpuri. Evident, evolutia societatii, conditiile politice, economice, socio-cultu
rale au influentat puternic dezvoltarea publicatiilor. Mai mult, trebuie sa fim
constienti de faptul ca media in general reprezinta produsul fiecarei societati
in parte, al fiecarei epoci si are, deci, anumite trasaturi specifice in ceea ce
priveste abordarea si tratarea subiectelor, a informatiilor.
Preocuparea noastra se va orienta, in acest subcapitol, spre domeniul prese
i, respectiv spre presa de masa. Pentru aceasta, vom prezenta o scurta istorie a
publicatiilor: popoarele care foloseau hârtia cu mult timp inainte ca aceasta sa
apara in Europa erau cele chineze si coreene ele detineau si secretul tiparitulu
i (foloseau caractere incrustate in lemn pentru tiparire); romanii obisnuiau, in
ainte de nasterea lui Hristos, sa afiseze in locurile publice asa numitele acta
diurna (jurnale de format redus); in secolul XVI, dupa aparitia tiparului, la V
enetia se putea cumpara o mica foaie de stiri in schimbul unei gazeta (moneda mi
cuta). Dupa cum stim cu totii, ziarul de astazi sau cotidianul mai poarta si den
umirea de gazeta, care s-a impus in timp si a reusit sa se mentina. Prima public
atie care se apropie mult de ceea ce intelegem noi prin ziar a aparut la inceput
ul anilor 1600 in Germania.
Desi in timp s-au schimbat multe si publicatiile s-au adaptat constant pent
ru a satisface dorinta de informare a celor care cumparau ziarele, trasaturile z
iarului modern dateaza de multa vreme, se poate spune chiar dinainte ca adevarat
a presa sa ia nastere. Aceste trasaturi ar fi: editorialul, articolele sportive,
politice, umoristice si ilustratiile.38
Desigur, evolutia sa rapida si impactul sau puternic pe piata de la inceput
au fost afectate, ulterior, de aparitia mai intâi a radioului si apoi a televiziu
nii, iar mai nou a presei electronice. Perioada anilor 20 a fost aceea in care au
aparut mass-media concurente si care s-au impus relativ repede: reviste saptamâna
le de stiri, care s-au bucurat de o larga acceptare, filmul de cinema, iar in an
ii 40- 50 televiziunea. Tirajul presei a fost diminuat din cauza ca toate noile apa
ritii de pe piata mediatica foloseau acelasi tip de marfa informatia indiferent d
e forma pe care o imbraca: politica sau de divertisment, informatie care inainte
era exclusiv de domeniul ziarului.39
Costurile radioului si ale televiziunii, mai scazute asa cum bine stim, au
determinat o concurenta puternica. In plus, acestea obtineau venituri numai din
vânzarea spatiului publicitar si nu solicitau taxe de la radioascultatori sau tele
spectatori, in vreme accesul la publicatii erau contra cost.
Intr-adevar, dintre mediile enumerate mai sus, ziarul este cel mai scump, c
el mai incomod de studiat, dar cele mai detaliat. Daca radioul si televiziunea n
u au timp si spatiu suficient petru detalii, acest lucru revine ziarului. Insa,
presa electronica vine puternic din spate amenintând informatiile oferite de aceas
ta sunt aceleasi pe care le prezinta si ziarele dar nu costa nimic, citirea se f
ace mult mai usor, poti gasi subiectele care te intereseaza fara a cauta in tot
ziarului, cerând doar informatia respectiva etc.
Ideea pe care o putem desprinde este ca desi mass-media de ultima oara si ce
le care vor urma reprezinta o provocare pentru ziare, acestea ramân un complex de
cultura institutionalizat, fiind unul dintre modurile noastre fundamentale de co
municare de masa 40.
Presa scrisa din zilele noastre este foarte diversificata, pornind de la zi
are, saptamânale, publicatii bilunare si lunare, reviste stiintifice, de specialit
ate, de divertisment, de analiza politica, economica si financiara etc. In ciuda
faptului ca exista o concurenta acerba intre institutiile mass-media, publicati
ile se cumpara, sunt cerute.
Mai mult decât atât, institutiile concurente radioul si televiziunea prezinta zi
lnic informatiile oferite de ziare prin intermediul revistei presei, rubrica ce
nu lipseste din nici o emisiune matinala.
In ceea ce priveste modul de prezentare a informatiei intr-o publicatie, in
diferent de tipul ei, aceasta trebuie sa respecte aceeasi deontologie ca si cele
lalte media. Acuratetea, corectitudinea, responsabilitatea, verificarea obligato
rie a surselor, impartialitatea, neutralitatea, consideratia fata de cititor, et
ica si buna cuviinta41 sunt numai câtea dintre elementele pe care trebuie sa le ur
mareasca in activitatea sa fiecare institutie de presa.
Una dintre cele mai importante conditii pe care trebuie sa le indeplineasca
un mijloc de comunicare de masa, in cazul nostru un ziar, este credibilitatea.
Fara aceasta, sansele de succes sunt infime, deoarece nimeni nu doreste sa cumpe
re un ziar care ii ofera informatii neverificate, false sau incomplete. Si acest
lucru este absolut obligatoriu pentru ca, asa cum spunea un umorist american di
n anii 1920-1930, Tot ce stiu este ceea ce citesc in ziare 42.
Dar, astazi, cititorii au posibilitatea de a verifica exactitatea si autent
icitatea celor citite in ziar, de a face comparatii cu alte surse de stiri si d
e a hotari singuri pe cine sa creada.
Multe publicatii nu tin cont de aceste reguli, ignorându-le dinadins tocmai p
entru a-si vinde mai bine marfa. Bineinteles, ziarele urmaresc, pe de o parte, s
a ofere informatii si stiri cu impact cât mai mare asupra publicului, dar, pe de a
lta parte, nu respecta regulile esentiale, devenind astfel publicatii de scandal
. Unele dintre ele sunt trimise in instanta de catre cei care sunt nemultumiti d
e distorsionarea adevarului sau de utilizarea intentionat eronata a datelor ce a
u fost publicate.
Rolul pe care il detine ziarul intr-o societate democratica este acela de câin
e de paza al democratiei (watchdog of democracy), adica cititorii asteapta, si ac
easta pe buna dreptate, ca ziarul pe care il citesc sa fie un paznic vigilent al
fericirii intregii comunitati sa scoata la iveala toate nedreptatile si greselil
e oficialitatilor, sa ii apere pe cei cinstiti, sa fie ofensiv si consecvent in
urmarirea adevarului, sa inarmeze electoratul cu acele informatii de care acesta
are nevoie.43
In general, fiecare publicatie scrie pentru un anumit segment de public pub
licul tinta caruia ii cunoaste asteptarile, in urma sondajelor de opinie comanda
te periodic. Aceste sondaje ajuta ziarul sa identifice problemele specifice ale
cititorilor astfel incât informatiilor pe care publicul le doreste sa fie adecvate
, potrivite si satisfacatoare.
In cele din urma, putem preciza ca presa scrisa a fost, este si va fi intot
deauna un mijloc de comunicare de masa care isi va avea receptorii sai fideli si
modul specific de transmitere a informatiilor.
Cât despre concurenta omniprezenta in acest domeniu nu ne ramâne decât sa speram
ca presa scrisa isi va pastra locul pe care il merita si ca va reusi sa se menti
na ca si pâna acum in ceea se numeste azi sistemul mass-media.
4.2. Radio
Radioul a fost produsul unei serii de realizari descoperirea undelor electr
omagnetice in eter de catre James Clerk Maxwell din Scotia si Heinrich Hertz din G
ermania in a doua jumatate a secolului XIX; inventarea metodelor pentru incarcar
ea acelor unde cu mesaje codate de catre Guglielmo Marconi din Italia la sfârsitul
secolului; dezvoltarea tehnicilor pentru transformarea vocii umane din si in as
tfel de coduri ( telegrafia fara fir ) de catre Lee De Forest si
Reginald Fesseden din Statele Unite chiar la inceputul secolului.
 Aceste inventii au urmarit realizarea unor anumite obiective: navele puteau
comunica cu tarmul, avioanele de razboi si soldatii cu bazele, operatorii de ra
dio amatori unii cu altii. Cu toate acestea, utilizarea cea mai semnificativa a
radioului, cea din ziua de azi, a depasit asteptarile inventatorilor, nu a putut
fi prevazuta. 44
Trebuie sa retinem faptul ca data de nastere a radioului este dificil de af
lat pentru ca, desi radiodifuziunea a aparut dupa primul razboi mondial, experim
entele de transmisie sunt adesea confundate cu primele programe, care târziu au in
ceput sa fie incadrate intr-o grila de programe, cu orar zilnic si cu oameni car
e munceau constant in radio.
Desi prima transmisiune radio a fost realizata in anul 1895, de abia in ziu
a de 15 iunie 1920 radioul incepe sa fie considerat un mijloc de comunicare in m
asa, adica sa fie utilizat in favoarea publicului.
In mass-media, radioul a devenit noul partener al presei scrise si al telev
iziunii si nu concurent, cum considera unii. Radioul a reusit sa supravietuiasca
si sa prospere chiar si in epoca televiziunii prin abilitatea sa de a tinti spr
e grupuri demografice specifice. Cei care au profitat din plin de aparitia radio
ului au fost oamenii politici, care la-u folosit ca mijloc de propaganda.
Filosoful Theodor Adorno, in operele sale Dialectica Iluminismului si Minim
a Moralia prevedea ca radioul (si doar mai târziu televiziunea) ar avea efectul de
a produce o omologare generala a societatii, permitând si chiar favorizând, printr-u
n soi de tendinta demonica interna ce-i este proprie, formarea de dictaturi si d
e guverne totalitare, capabile sa exercite un control capilar asupra cetatenilor
, cu ajutorul distribuirii de sloganuri, de propaganda (comerciala, ca si polit
ica), de viziuni stereotipizate ale lumii 45.
Noutatea pe care o aduce radioul, din punctul de vedere al receptarii mesaj
ului, este aceea ca receptorul intra in posesia evenimentelor pe masura ce acest
ea se deruleaza. Mai mult, nu se poate compara rapiditatea transmiterii informat
iilor de catre radio cu cea a presei scrise sau chiar cu cea a televiziunii.
Cu toate acestea, radioul nu are timp de comentarii foarte ample, in timp
ce presa scrisa dispune de spatiu suficient pentru aceasta.
Fiecare canal mediatic se caracterizeaza prin diferite trasaturi, iar radioul nu
face exceptie de la aceasta. Mass-media lucreaza cu transmiterea de informatii,
insa aceasta transmitere se realizeaza de catre fiecare in parte intr-un mod sp
ecific.
Astfel, radioul se situeaza undeva intre presa scrisa si televiziune, deli
mitându-se clar de ele.
Din punctul de vedere al modalitatilor de culegere, prelucrare si transmite
re a informatiilor, radioul este cel mai avantajos, datorita rapiditatii in prel
ucrare si timpului redus consumat de la obtinerea informatiei si pâna la difuzarea
acesteia. In presa scrisa lucrurile stau putin altfel, deoarece aici intervine
culegerea informatiilor, introducerea pe pagina si tiparirea, care consuma mult
timp, informatia ajungând astfel cu intârziere la cititor.
Canalul de televiziune se aseamana partial cu radioul prin rapiditate, dar
obtinerea informatiilor si necesitatea unui montaj adecvat sporesc durata de tim
p in care ii parvine publicului informatia.
In timp ce presa, in general, are cele cinci intrebari de baza (cine, ce, u
nde, când, de ce), radioteleviziunea mai are si cele patru exigente sau cei patru
C:
a) Corectitudinea;
b) Claritatea ;
c) Concizia
d) Culoarea.46
Publicul asteapta ca informatia pe care o primeste sa fie corecta si veridi
ca, sa fie exprimata clar si logic, sa fie concisa, sa nu existe multe amanunte
inutile si sa aiba culoare, sa fie atractiva. Tot ce intreprinde jurnalistul de
radio trebuie sa contribuie la relatarea informatiilor exacte, sa faciliteze si
nu sa impiedice prezentarea exacta a unui eveniment.
Daca cei patru C sunt respectati, atunci credibilitatea radioului nu mai poat
e fi pusa la indoiala. Credibilitatea mai este data si de faptul ca o informatie
 difuzata de un post de radio este deseori reluata, comentata si de presa scrisa
si de televiziune, iar publicul poate verifica daca ceea ce a receptat el este
sau nu adevarat.
Radioul este un canal mediatic foarte comod, daca putem sa il numim asa, pe
ntru ca receptorul percepe informatia fara un efort prea mare, putând chiar desfas
ura activitati secundare. Dar, mesajul este repede uitat pentru ca nu i se acord
a o atentie sporita ca in cazul lecturarii unui ziar sau a urmaririi unui buleti
n de stiri la televizor, insotit de imagini elocvente, aceasta deficienta a stil
ului audio numindu-se efemeritate. Exista un remediu care consta in repetarea st
irilor in cadrul mai multor buletine de stiri din ziua respectiva, iar aceasta p
ractica ne releva o alta caracteristica, si anume redundanta.
Accesibilitatea este o alta caracteristica presei radiofonice. Prin aceasta
se intelege accesul la informatie a persoanelor cu handicap fizic sau a celor i
zolate geografic. Ziarele ajung greu in anumite regiuni iar televizorul nu este
prea des intâlnit in casele locuitorilor din zone neelectrificate.
Atât radioul cât si televiziunea au imprumutat mult de la media existenta pâna at
unci, de la presa scrisa, dar si de la film, muzica si sport. Probabil, cea mai
mare parte a inovatiilor din radio au avut la baza posibilitatea observarii dire
cte, a transmisiunii si a inregistrarii evenimentelor pe masura ce acestea au lo
c.
O alta trasatura distinctiva a radioului a fost gradul ridicat de control v
enit din partea autoritatii publice.
O ultima trasatura specifica radioului a fost modelul de distribuire centru
-periferie si asocierea cu viata politica si cu centrele de putere din societate
, devenind asadar popular si important din punct de vedere politic. In ciuda sau
poate din cauza acestei apropieri de mediul politic, radioul a obtinut cu greu
aceeasi libertate de care se bucura presa scrisa, pentru a putea sa isi exprime
parerile si sa actioneze independent.47
4.3.Televiziunea
Televiziunea, mijloc complex al comunicarii de masa, a constituit la incepu
turile sale un fel de apendice neinsemnat al radioului , dar cu timpul a dobândit ter
en si experienta, impunându-se cu succes pe piata comunicarii.
Descoperirile din domeniul tehnicii, mai precis a fotoelectricitatii, au f
ost promotoarele aparitiei televiziunii capacitatea unor corpuri de a transforma
un fascicul de electroni din energie electrica in energie luminoasa.48
Inainte de al doilea razboi mondial, SUA, Marea Britanie, Franta si Germani
a sunt cele care realizeaza experimente in acest domeniu, fiind sustinute aproap
e intotdeauna de puterea politica.
Adevaratul start, insa, are loc in anul 1945 când SUA se afla pe primul loc,
urmata de Marea Britanie si apoi de Franta, Germania,Olanda, Belgia si Danemarca
, unde evolutia este foarte lenta, drept consecinta a razboiului care a devastat
Europa. Finantarea se realiza exclusiv din publicitate iar evenimentele, de ori
ce fel erau ele, erau puternic exploatate de televiziune.
In timp, impactul televiziunii a fost pus la indoiala: este sau nu ea un mi
jloc de manipulare? Dar, aceasta dilema este valabila pentru toate mediile, nu d
oar pentru televiziune. Aceasta idee este accentuata in cazul televiziunii deoar
ece se considera ca noul instrument influenteaza alegerile, iar a-l stapâni inseamn
a a detine o putere formidabila 49. Studiile ulterioare, sociologice si istorice,
au demonstrat ca imaginile si informatia televizata nu au decât impact secundar as
upra opiniei publice si ca nu modifica esential comportamentul electoral.
Bourdieu considera ca televiziunea este un instrument de comunicare foarte p
utin autonom, asupra caruia apasa a serie intreaga de constrângeri ce deriva din r
elatiile sociale existente intre jurnalisti [ ] 50.
Aparitia televiziunii, ca fenomen nou in anii `60, a fost vazuta ca venind
sa niveleze, sa omogenizeze, sa masifice publicul telespectator.
Istoria mediilor de comunicare a inceput o data cu aparitia foii volante si
apoi a ziarului, urmata de inventarea radioului. Cea de a treia mare descoperir
e in domeniu a constituit-o televiziunea, complex si important mediu de transmit
ere a informatiilor pe cale auditiva si vizuala. Astazi, insa, media presupune s
i televiziunea prin cablu, prin satelit, Internetul etc.
Televiziunea, ca mijloc de comunicare, beneficiaza de anumite particularita
ti in ceea ce priveste transmiterea, prelucrarea si receptarea informatiilor. D
e altfel, diferentele in modul de transmitere a unui text influenteaza direct mo
dul sau de receptare.
Spre exemplu, de multe ori, conferinte importante au devenit plictisitoare
pentru simplul fapt ca ele nu au fost adaptate audierii si vizionarii, ci lectur
ii.51
Vom incerca sa prezentam in continuare elementele specifice ale transmisiun
ilor televizate, ca parte componenta a comunicarii de masa. Asadar, mai intâi de t
oate, este necesara o adecvare a textului sau a informatiei ce urmeaza a fi comu
nicata la mediul de comunicare. Emitentul mesajului il poate pierde foarte usor
pe receptor in cazul in care informatia nu este pregatita si transmisa potrivit
canalului prin care se emite. Mai precis, nu este acelasi lucru
sa comunici o stire de ziar, lunga si detaliata, intr-un jurnal de televiziune d
eoarece receptorul se va plictisi repede, nu te va putea urmari cu toata atentia
si va schimba programul.
O alta caracteristica a mesajelor televizate este determinata de faptul ca
acestea sunt transmise in flux continuu. Telespectatorul poate pierde informatia
daca aceasta nu este prezentata cu atentie. La fel ca si radioul, televiziunea
este un mediu al momentului, un mediu instantaneu 52.
Complexitatea televiziunii consta tocmai in simultaneitatea transmiterii me
sajului vizual cu cel verbal. Atentia trebuie sa fie maxima pentru ca aici poate
sa apara o capcana, in care cad, de obicei, incepatorii. Ne referim indeosebi l
a sensul pe care il creeaza alaturarea imaginilor si a textului, ce trebuie sa f
ie sugestiva si sa transmita exact ceea ce doreste emitentul. De aceea, textul v
a prezenta doar o parte a informatiei, in vreme ce imaginile o alta, acestea având
rolul de a arata ce s-a intâmplat fara a comenta prea mult, lasându-l pe telespecta
tor sa perceapa mai mult sau mai putin direct evenimentele. Imixtiunea text-imag
ine genereaza trei tipuri de relatii: de concurenta, de redundanta si de complem
entaritate. Cele de concurenta si complementaritate sunt pozitive, deoarece aduc
elemente de noutate, de interes, imbogatesc mesajul iar textul si
imaginile se completeaza pe parcurs. Relatia de redundanta, situatie mai putin d
orita, apare atunci când textul si imaginea spun acelasi lucru, mai precis textul
transmite exact ceea ce se vede, devenind plictisitor pentru public.
In ceea ce priveste modul de captare a atentiei telespectatorilor, este nev
oie ca materialul televizat sa atraga atentia de la bun inceput, in caz contrar
il va pierde pe telespectator. Astfel, receptorul ocupat, care initial asculta t
extul, va urmari si imaginile daca mesajul i se va parea suficient de captivant.
Rolul de creare a interesului il au lead-urile, care, asa cum preciza John Chan
cellor, prezentatorul retelei NBC, sunt ideile fundamentale, uverturile, lovituri
le la tinta ale scriiturii stirilor.
Compus corect, lead-ul raspunde la intrebari inainte ca ele sa fie puse si
promite mai multe raspunsuri in continuare 53. Lead-ul trebuie sa fie bine structu
rat, sa foloseasca elemente incitante, sa cunoasca bine publicul tinta si sa nu
dezvaluie prea multe amanunte, iar intrebarile la care va raspunde acesta sunt,
de obicei, ce si unde . De altfel, oamenii sunt curiosi sa afle mai degraba ce s-a in
tâmplat si unde si doar ulterior conditiile in care evenimentul a avut loc, cauzel
e si efectele posibile.
Asa cum scopul comunicarii este de a ne face intelesi si de a transmite cât m
ai clar ceea ce dorim, la fel si televiziunea, prin mesajele pe care le comunica
, trebuie sa permita telespectatorului o intelegere imediata a evenimentelor, a
sensului mesajului, astfel incât acestea sa devina usor accesibile tuturor. De ce
tuturor? Pentru ca publicul tinta este eterogen, având in componenta indivizi cu p
regatire minima, medie si superioara. Din acest motiv, principiile ce stau la ba
za construirii mesajului de televiziune ar fi: utilizarea unui text simplu (nu s
implist), clar, concis si direct; a unui limbaj obisnuit si accesibil; a unor pr
opozitii si fraze scurte. Se recomanda evitarea frazelor lungi, greoaie si a det
aliilor inutile. Cel mai important este ca mesajul sa fie logic, firesc si usor
 de urmarit, iar relatia text-imagine sa fie armonizata.
Mai mult, exista niste cerinte general valabile pentru orice media care tre
buie respectate pentru a se putea vorbi de o adevarata institutie de presa: inde
pendenta, impartialitatea, responsabilitatea, onestitatea, obligativitatea infor
marii permanente a publicului, spiritul critic, analiza si comentariul.
Dintre tipurile de semnificatii care apar odata cu integrarea televiziunii
in viata noastra cotidiana le amintim pe cea emotionala ca factor perturbator, p
e de o parte si linistitor, pe de alta parte; pe cea cognitiva ca factor informa
tor si dezinformator in acelasi timp, pe cea spatio-temporala si pe cea care se
refera la vizibilitatea sa.54
In final, putem aprecia ca, alaturi de presa scrisa si de radio, televiziun
ea ramâne in continuare un important mijloc de comunicare in masa. Pe de o parte,
la nivelul comunicarii de masa, feed-back-ul se reduce, procesul de role-taking
este mai putin accesibil; pe de alta parte, obtinerea unui feed-back puternic es
te o caracteristica a comunicarii interpersonale. Cu toate acestea, gradul si in
tensitatea receptarii informatiilor difuzate de media, interesul sau dezinteresu
l pe care acestea il creeaza, sunt tot mai des verificate si analizate prin sond
ajele de opiniei. Asadar, feed-back-ul este unul indirect, daca il putem numi as
a, dar el exista cu siguranta si influenteaza modul de abordare si de transmiter
e a mesajelor in viitor.
4.4. Mediile electronice sau new media
Noile media electronice sau asa-numitele media telematice se constituie dre
pt componente cheie ale ultimei revolutii comunicationale, care tinde sa inlocui
asca televiziunea. Termenul telematic 55 a rezultat din combinatia telecomunicatii
informatica.
Sintagma media telematice se refera la o multitudine de descoperiri ce aveau
la baza o unitate de prezentare vizuala (ecranul televizorului) legata la o rete
a computerizata.
Ceea ce numim noi chiar si astazi noile media (new media), care au aparut inc
a din anii 70, reprezinta de fapt un set de tehnologii electronice diferite cu ap
licatii variate care au primit denumirea de mass-media. Toate implica mai multe
tipuri de tehnologii: de transmitere (prin cablu sau prin satelit); de miniaturi
zare; de stocare si pastrare; de prezentare (folosind combinatii flexibile de te
xt si grafica); de control (prin intermediul
calculatorului).
Principalele caracteristici, in opozitie cu vechile media ar fi: descentraliz
are (transmiterea si alegerea nu mai sunt de competenta
furnizorului de informatii); capacitate mare (transmiterea prin cablu sau sateli
t este mai avantajoasa din punct de vedere financiar, spatial si ca si capacitat
e), interactivitate (receptorul poate selecta raspunde, poate face schimb de inf
ormatii si se poate conecta direct la alti receptori) si flexibilitate (de forma
, continut si utilizare).56
Dincolo de faptul ca faciliteaza distribuirea informatiilor radiofonice si
televizate, media telematice au fost oferite publicului larg sub doua forme, cun
oscute sub numele de teletext si videotex.
Teletextul face posibila suplimentarea informatiei pentru telespectatori si
se poate folosi la initiativa acestora. In general, videotexul ofera, prin inte
rmediul retelei telefonice, o cantitate mare de informatii computerizate, ce pot
fi folosite ce acei utilizatori care sunt conectati cu un terminal si cu un ecr
an de televizor. Mai ofera o gama larga de servicii interactive, permitând o legat
ura vizuala intre centru si terminale, precum si intre toti cei conectati la ace
easi retea.
Videotexul furnizeaza si material tiparit.
Noile media includ, de asemenea, jocurile video computerizate, realitatea v
irtuala si inregistrarile video de toate tipurile. Video la domiciliu este consi
derat o extensie a televiziunii si a cinematografului, fiind extrem de mult folo
sit. De fapt, aparatul video este un mijloc de comunicare hibrid, care detine in
esenta stilul televiziunii, dar imprumuta si elemente specifice filmului, indus
triei muzicale, cartilor ca mod de distribuire (informatia se vinde sau se impru
muta). O alta inovatie o reprezinta CD-ROM-ul (compact disc si read only memory)
, care pune la dispozitia utilizatorilor, pe discuri magnetice computerizate, o
cantitate foarte mare de informatii ce poate fi usor accesata de acestia.
Chiar daca la inceput noile media erau considerate ca fiind o extensie a me
diilor sau media audiovizuale, astazi ele constituie o reala provocare pentru pr
oductia, distribuirea si formele de baza ale celor din urma. Trasaturile fundame
ntale ale mediilor telematice sunt57:
- tehnologii computerizate
- caracterul flexibil, hibrid
- potential interactiv interconexiune
- functie publica si privata in acelasi timp
- grad scazut de reglementari
- interconexiune
Notiunea de societate informationala incearca se descrie unele trasaturi chei
e ale societatilor moderne cu referire la dezvoltarea serviciilor si a locurilor
de munca computerizate, la cresterea cantitatii de informatii, la dezvoltarea c
unoasterii - ca sursa de bogatie si putere la puternica dependenta fata de siste
mele politice si economice puternice si fata de tehnologiile de comunicare.58
Comunicarea de masa este, deci, doar una din componentele societatii inform
ationale, insa una importanta care contribuie din plin la schimbarile informatio
nale din societate.

CAPITOLUL V
COMUNICAREA NON-VERBALA
Oamenii cred ca doar cuvintele sunt capabile sa poarte un mesaj, când, de fap
t, orice gest, mimica, stil vestimentar, culoare, miros, forma contribuie la cre
area dispozitiei in care omul primeste cuvintele. Sau chiar mai mult decât a crea
dispozitia, ele comunica aproape totul ca joc de simboluri in cazul partenerilor
cu acelasi background cultural.
Desi oamenii sunt educati sa prefere cuvintele pentru a comunica, in proces
ul comunicarii interpersonale doar 7% din mesaj este comunicat verbal, in timp c
e 93% este transmis non-verbal, din care : 38% este prin tonurile vocale si 55%
prin expresiile faciale. Miscarile picioarelor, variatiile de voce, expresiile f
aciale sunt toate modalitati de comunicare non-verbala prin care individul
transmite mesaje altora. Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj.
Adesea este o mare discrepanta intre cuvintele cuiva si actiunile sale fizi
ce. De aceea, de multe ori apar confuzii in receptarea unui mesaj.Adesea, in ase
menea situatii, mesajele verbale si non-vebale sunt in conflict. Când esti in dubi
u, expertii spun sa ai incredere in mesajul non-verbal (in ceea ce vezi). Cuvint
ele pot fi manipulate, dar gesturile sunt mai greu de controlat.
5. 1. Mic dictionar non-verbal
5.1.1. Inaltimea
Marimea este asociata cu puterea. Orice mintea judeca ca fiind important, o
chiul va judeca ca fiind mare. Oamenii mai mici pot simti un sentiment de perico
l care ii poate face tematori sau in defensiva atunci când se afla in preajma pers
oanelor mai inalte In afaceri, aceasta perceptie a "puterii" (ca fiind inalt) po
ate fi o sabie cu doua taisuri : subordonatii le vor respecta "puterea", in timp
ce superiorii s-ar putea simti amenintati. Clientii se pot simti intimidati si
/sau coplesiti si s-ar putea sa se retraga.
5.1.2. Ochii
Comunici intotdeauna, iar comunicarea non-verbala este intotdeauna revelata
prin ochi.
Ochii vorbesc intotdeauna si pot furniza indicii valabile :
- contactul normal al ochilor arata deschiderea catre comunicare;
- privitul in jos, arata, adesea, respingerea;
- evitarea contactului vizual sugereaza ca cineva nu se simte sigur sau inclus;
- fixarea poate sa insemne neplacere.
Intotdeauna trebuie sa ai in minte diferentele culturale
- Miscarea ochilor.
O persoana poate fi sincera daca : ochii se misca in sus (povesti despre tr
ecut) ; ochii se misca dintr-o parte intr-alta(observatii despre prezent)
Dar, daca ochii se misca in sus atunci când se vorbeste despre prezent, atunc
i inseamna ca ti se "livreaza" un discurs preparat, memorat. Daca ochii se misca
dintr-o parte intr-alta atunci când se vorbeste despre trecut sau se cer fapte si
informatii, atunci poate fi vorba de un mincinos.
5.1.3 Mâinile
Câteva miscari ale mâinilor, degetelor si bratelor sunt direct legate de ceea c
e se petrece in mintea cuiva, putând arata ceea ce gandeste persoana respectiva. O
amenii de stiinta au observat ca intre creier si mâini exista mai multi nervi decât
in orice alta portiune a corpului. Daca esti calm, increzator si sigur pe tine,
mâinile se misca putin sau pot atârna usor in fata persoanei sau sa stea linistite d
aca persoana este asezata ; mainile atârnânde pot semnifica plictiseala, nelinistea
sau oboseala; in functie de situatie pot semifica si frustrare. A ciuguli sau a
bate sunt gesturi comune situatiilor tensionate.
Mâinile tinute intinse cu palma in exterior inseamna, de obicei, "nu stiu". D
aca mâinile sunt destul de active, inseamna ca persoana este nervoasa sau ingrijor
ata (stânjenita). Mâinile strânse inseamna adesea tensiune si frustrare chiar furie. D
aca o persoana este pe cale sa spuna ceva, sau vrea sa spuna ceva are tendinta d
e a ridica usor un deget. Persoanele timide sau rusinoase s-ar putea sa nu treac
a prin aceasta faza.Un deget ridicat sau usor ridicat este de obicei folosit de
cei cu autoritate sau in semn de atentionare. Daca degetul nu este ridicat cu ta
rie si mâna/degetul sunt numai usor ridicate aceasta indica, de obicei, incertitud
ine.
5.1.4. Zâmbetul
Exista mai multe tipuri de zâmbet:
1. zâmbetul voit, fabricat, chinuit este o expresie realizata cu un anumit sc
op, dar care are un slab efect asupra partenerului; intentia de simulare este f
oarte clara;
2. zâmbetul dulceag este evidenta legatura dintre zâmbet si subreactia la un da u
niversal; buzele se intind si se subtiaza, de aceea el pare nefiresc, exagerat s
i exprima mai mult decât in realitate;
3. a zâmbi pe sub mustata buzele sunt relativ tensionate si ramân lipite; tensi
unea afisata poate sa semnifice fie o atentie sporita, fie stapânirea de sine;
4. râsul prostesc este o grimasa a zâmbetului; se aseamana cu reactia la senzat
ia de acreala; exprima faptul ca mintea ne coace ceva
5. zâmbetul depreciativ colturile gurii sunt trase putin in jos;
indica si acord si dezacord; este zâmbetul umorului negru, al blazatului, al
ironicului, al atotstiutorului sau al celui care se bucura de paguba sau necazul
altora;
6. zâmbetul relaxat este expresia unei bucurii traite naiv;
exprima recunoasterea valorii partenerului de discutie;
7. zâmbetul strâmb un colt al gurii este tras in sus, iar celalalt in jos; exprima c
onflictul interior, când dorinta de respingere intra in conflict cu utilitatea con
tactului;
8. zâmbetul care exprima frica buzele sunt trase spre lateral, iar gura este
putin deschisa; colturile gurii sunt ridicate in sus spre directia urechilor
5.1.5. Râsul
1. Râsul cu a gura este larg deschisa, echivalând cu o miscare spre exterior; est
e tipic persoanelor care se pot bucura fara retinere si care nu ii insala pe alt
ii;
2. Râsul cu e suna urât, ca un behait; este expresia batjocurii sau a unei priete
nii exagerate si de aceea nu are un efect simpatic;genereaza o anumita distanta;
in spatele lui se poate afla si intentia de a atrage atentia asupra propriei pe
rsoane; de multe ori, suna provocator si smecher;
3. Râsul cu i se observa la persoanele tinere sau care vor sa para mai tinere s
i suna naiv; exprima si bucuria in cazul pagubei unei persoane, dar dupa ce a fo
st analizata situatia: este sau nu este nevoie de ajutor?
4. Râsul cu o corespunde unor reactii tensionate si de surpriza; deseori, este
o reactie de aparare a individului caruia tocmai i s-a intâmplat ceva neplacut;
poate exprima, de asemenea, suparare, protest, ura si poate ajunge pâna la hohot a
menintator;
5. Râsul cu u asa râde o persoana cuprinsa de groaza sau vrea sa o exprime; gura
este deformata, indicând respingerea unei persoane, a unui obiect, a unei trairi s
au tinerea la distanta.
5.1.6. Sumar al expresiilor faciale
Sumarul expresiilor faciale cuprinde:
- nasul: strângerea narilor - trezire, stârnire ;
- buzele: zâmbitoare - fericire, afiliere,
- grimasa teama
- buze comprimate - furie, emotie, frustrare;
- "mârâitul" caninilor - dezgust ;
-buze bosumflate - tristete, supunere, nesiguranta ;
-buze strânse dezacord;
-batjocoritoare rusine;
- sprâncenele : incruntate - furie, tristete, concentrare;
ridicate - intensitate;
- limba : aratarea limbii - neplacere, dezacord;
- pleoapele : ochii mariti - surpriza;
larg deschise - excitare, surpriza;
strânse - amenintare, dezacord;
clipire rapida - trezire, stârnire;
clipire normala - relaxare;
- ochii: pupilele mari (stârnire, lupta-sau-fugi);
pupilele mici (ramâne-si-digera);
privire fixa - afiliere, amenintare;
privire taioasa - neplacere, dezacord;
privire in jos - supunere, deceptie;
Furia se manifesta prin:
- maxilare tensionate intr-o pozitie de muscare;
- mâinile puse in solduri;
- aluzii taioase si smucituri ale capului;
- mâna pe dupa cap si gesturi de lovire cu palma intoarsa injos;
- expresii de incruntare si gura tensionata;
- tonuri ale vocii mârâite;
- privire fixa;
Dezgustul se manifesta prin:
- incretirea buzei de sus;
- vocalizari digestive (de repulsie);
- ochi ingustati (partial inchisi);
- sprâncene lasate in jos pe o fata incruntata;
- smuciri ale capului inapoi sau clatinari din cap;
- scoateri de limba vizibile;
Teama se manifesta prin:
- distanta unghiulara mare;
- eliminarea unui miros specific;
- intensificarea ritmului respiratiei;
- clantanitul dintilor ;
- ghemuire;
- plâns;
- miscari deplasate;
- clipiri rapide ale ochilor;
- ochi foarte mariti;
- palme transpirate;
- tipete;
- privire fixa, cu pupila dilatata;
- gura tensionata;
- tensiune a tonului vocii.
Nesiguranta se manifesta prin:
- miscari involuntare ale ochilor intr-o parte;
- gesturi de auto-atingere;
- incruntare;
- mâna dusa la ceafa;
- clatinarea capului;
- strângerea buzelor;
- palmele orientate in sus;
- ridicare din umeri.
5.1.7. Culorile
Culorile transmit informatii despre emotii, sentimente si dispozitii. In mo
da, a purta aceeasi culoare sugereaza o legatura sociala, ca si in cazul membril
or unui club, unei scoli, unui trib etc.
Rosu
Dispozitie (stare) : fierbinte, furios, suspicios, ostil, plin de vitalitat
e,
excitare, dragoste.
Semnificatii simbolice : fericire, pofta, intimitate, dragoste, neliniste,
agitatie, revolta, regalitate, furie, pacat, sânge;
Exemplu : in fotbal, pentru a-si stimula jucatorii, un antrenor a folosit
vestiare cu pereti rosii;
Albastru
Dispozitie (stare) : rece (calm), agreabil, relaxat, distant, sigur, transc
endent, tandru;
Semnificatii simbolice : demnitate, tristete, tandrete, adevar;
Exemplu : folosit in publicitate pentru a sugera relaxarea (timpul liber) s
i calmul.
Galben
Dispozitie (stare) : neplacut, excitant, ostil, jovial, bucuros, voios;
Semnificatii simbolice : stralucire superficiala, soare, lumina, intelepciu
ne, regalitate (China), vârsta (Grecia), prostitutie (Italia), foamete (Egipt)
Portocaliu
Dispozitie (stare) : neplacut, excitant, perturbat, suparat, neincrezator,
ostil, stimulator
Semnificatii simbolice : soare, roditor, recolta, altruism
Exemplu : in aviatie, cutiile negre sunt vopsite in portocaliu pentru a fi
mai vizibile
Verde
Dispozitie (stare) : calm (rece), placut, relaxant, detine controlul
Semnificatii simbolice : securitate, pace, gelozie, ura, agresivitate, calm
Exemplu : verdele este folosit in produsele de consum si in luminile de tra
fic a atrage atentia
Negru
 Dispozitie (stare) : trist, intens, anxietate, teama, melancolie, nefericir
e, deprimare;
Semnificatii simbolice : intunecime, putere, stapânire, protectie,
mister, intelepciune, moarte
5.1.8. Imbracamintea
Ca regula generala, tinuta conservatoare si protocolara in stil occidental
nu ridica probleme aproape nicaieri in lume. Tinuta de afaceri standard (cravata s
i costum, nici macar sacou si pantaloni) este, practic, obligatorie si in mediil
e de afaceri din Europa Occidentala si SUA. In special, in mediile bancare, in a
dministratie si in societatile de asigurari tinuta are caracter cvasiobligatoriu
. Este respectata chiar si de seicii arabi, ca si de jurnalistii acreditati la d
iverse intâlniri internationale de afaceri, cu regim de protocol impus.
In cultura asiatica, in particular, in China si Japonia, culoarea deschisa
a imbracamintei este inadecvata (tinuta de doliu). In Japonia, costumul si crava
ta sunt austere si de culoare inchisa. In unele tari islamice, barbatilor le est
e interzis sa poarte pantaloni scurti. In principiu, femeile arabe nu-si scot fe
regeaua. Pe plajele Libanului, destule femei din lumea araba intra si in mare fa
ra sa se dezbrace.
5.1.9. Semnificatii ale unor gesturi
Gestul de a da din cap poate avea semnificatii contradictorii in tari si cu
lturi diferite. In Bulgaria sau Albania, de exemplu, a da din cap de sus in jos
inseamna NU , iar a clatina din cap de la dreapta la stânga inseamna DA . La turci, se s
emnalizeaza NU lasând capul pe spate, cu ochii inchisi.
Exista si semnale universale, marcate de o puternica amprenta culturala. De
exemplu, V -ul format prin deschiderea degetelor aratator si mijlociu, folosit de
Churchill in al doilea razboi mondial, a devenit semnul victoriei in intreaga lu
me. Cu toate acestea, chiar in Anglia, acest gest are si semnificatia unei propu
neri indecente, daca palma este putin rasucita cu dosul catre partener(a).
Aratarea bratului drept incordat, cu pumnul inchis, strângând cu cealalta mâna in
cheietura antebratului constituie o insulta sexuala la noi si la altii. Acelasi
gest, in Austria, Tunisia si in tarile scandinave, indica forta masculina, este
un fel de a omagia si nu are nimic obscen. In Austria se ureaza succes aratând cu
pumnul.
Pumnul strâns, cu degetul mare intre aratator si mijlociu, are la români, franc
ezi, greci sau turci, semnificatia unei insulte. Pentru portughezi, in schimb, a
celasi gest are semnificatia unei urari de a fi ferit de tot ceea ce este rau .
Gestul degetelor inel pentru OK -ul american are in unele tari mediteraneene s
emnificatia homosexualitatii, in Franta inseamna zero , iar in Japonia inseamna bani .
Gestul degetului mare in semn de OK are de asemenea mai multe intelesuri, inclusi
v unul ordinar si obscen.
5.2. Limbajul trupului la leaderi
Oamenii care detin putere apar mai mari, mai puternici in posturi relaxate.
Superioritatea este semnalata prin :
- stau asezati in timp ce ceilalti se afla in picioare ;
- se lasa pe spate in scaunele lor ;
- au o gestica expansiva ;
- vorbesc mai mult, cu voce mai tare ;
- ii intrerup pe ceilalti ;
Oamenii te vad pe tine si nu acreditarile tale.
Semnalele non-verbale pot sa-ti dea un inceput de invingator.
Priveste direct la persoana/oamenii carora li te adresezi (nu conteaza cât de
multi sunt acestia). Este cel mai important element in formarea unei impresii ;
dar nu insista : 5-7 secunde maximum. Fii sigur ca te centrezi pe ochii persoan
ei si nu pe gura sau pe fata acesteia. De regula, când mint, oamenii "ingheata".
Posturile defensive si de respingere includ : bratele strânse, picioarele inc
rucisate, trupul este intors de la cel cu care vorbeste.
Fig 16 Decodarea limbajului trupului la manageri:
CAPITOLUL VI
COMUNICAREA INTERPERSONALA mg3
Comunicarea umana imbraca doua forme interpersonala si mediata care se cons
truiesc pe baza a doua tipuri de relatii: directe si indirecte. Vom trece in rev
ista o succinta prezentare a celor doua, pentru a ne ocupa in cele ce urmeaza do
ar de comunicarea interpersonala, careia ii este dedicat acest capitol. Comunica
rea interpersonala, respectiv directa, se realizeaza intre doua sau mai multe pe
rsoane, care se afla in pozitii de proximitate (spatiala, de regula) si care int
eractioneaza sau se influenteaza reciproc.59
Comunicarea mediata, cea indirecta, se numeste astfel deoarece este mediata
de un suport mai mult sau mai putin complex din punct de vedere tehnologic (scri
soarea, telefonul, calculatorul) sau de un bun produs de un ansamblu de institut
ii, specialisti si dotari tehnologice (cartile, filmele, ziarele, radioul, telev
iziunea, Internetul) 60. Spre deosebire de comunicarea interpersonala, cea mediata
permite o mai mare capacitate de inmagazinare a datelor, o amplificare a audien
tei mesajelor si o crestere a vitezei de transmitere a acestora pe distante foar
te mari.
Comunicarea interpersonala presupune trei lucruri extrem de importante: cum
se realizeaza comunicarea, adica cum comunica oamenii intre ei; intre cine si c
ine are ea loc; frecventa cu care grupe de indivizi comunica intre ele.
Trebuie precizat de la bun inceput ca vorbaria nu este comunicare. De aceea
, este foarte important ca procesul de comunicare sa fie controlat. La ce se ref
era acest lucru? Se refera la faptul ca cel cu care vorbesti trebuie sa te intel
eaga si sa dea un semnal ca a inteles exact ceea ce doreai sa transmiti. Modul p
rin care interlocutorul poate sa faca acest lucru este feed-back-ul.
Scopul comunicarii consta in patru elemente: a fi receptionati corect; a fi
intelesi; a fi acceptati; a primi o reactie, dovada a faptului ca am fost intel
esi. De altfel, comunicarea serveste actiunii, ea nu este doar gratuita sau dezi
nteresata, iar tot ceea ce este legat de actiune presupune un scop.
Comunicare interpersonala, indiferent de forma in care apare verbala sau no
n-verbala presupune:
- in primul rând, existenta unui emitator, a unui receptor si a unui mesaj;
- in al doilea rând, a unui referent (in calitate de emitator poti emite in n
umele unei institutii);
- in al treilea rând, a unui cod sau a unui canal.
Prin intermediul comunicarii interpersonale indivizii doresc sa invete ceva
pe cineva; sa transmita sau sa primeasca diverse cunostinte; sa influenteze com
portamentul celorlalti; sa exprime sentimente; sa explice propriul comportament
sau pe al celorlalti; sa intretina si sa pastreze legaturi cu colectivitatea, cu
grupul social de care apartin sau la care vor sa adere; sa clarifice o serie de
probleme,
fie ele discutabile sau controversate; sa stimuleze interesele proprii in
raport cu cei din jur, cu alteritatea.
6.1. Comunicarea la nivel de individ
Fig 13 Schema comunicarii directe (Bernard Voyenne)
Inca din trecutul indepartat comunicarea a jucat un rol important in relati
ile dintre indivizi. De atunci si pâna astazi, comunicarea directa, orala a suprav
ietuit schimbarilor si s-a impus ca cea mai completa forma de comunicare, celela
lte tipuri având
importanta secundara.
Când spunem comunicare directa ne referim, implicit, la comunicarea interpers
onala. Aceasta are un caracter imediat si reciproc, asigurând realizarea conexiuni
i inverse (a feed-back-ului) pentru ca rolurile se modifica pas cu pas, emitator
ul poate deveni receptor si vice-versa, functie de durata comunicarii si de frec
venta mesajelor transmise. In plus, comunicarea, dialogul sau conversatia
nu are nevoie de intermediar, persoanele implicate facând schimb direct de informa
tii. De aceea, comunicarea interpersonala presupune existenta necesara a prezen
tei fizice a celor doua sau mai multe persoane care participa la procesul in sin
e.
Pentru inceput ar fi necesar sa identificam cele doua tipuri de relatii pe
care se cladeste procesul de comunicare: relatii directe si indirecte. Pe noi ne
intereseaza doar prima categorie, respectiv situatia in care comunicarea se rea
lizeaza intre doua sau mai multe persoane care interactioneaza si se influenteaz
a una pe alta, dar a caror comunicare nu este mediata de instrumente ce permit t
ransferul mesajului de la emitator la receptor.61 Deci, este vorba de comunicare
a interpersonala ce urmareste cunoasterea, autocunoasterea si intercunoasterea.
Din punct de vedere sociologic, relatia interpersonala presupune comuniune si an
gajare, demonstreaza ca psihicul uman nu se imbogateste fara comunicare. Ea repr
ezinta o uniune psihica si directa, bazata pe o legatura inversa complexa care c
uprinde minimum doua persoane.
Presupune reciprocitatea activa a conduitei partenerilor din grup: ei
reactioneaza unii cu altii, se apropie, se cunosc sau se distanteaza, se suspect
eaza.
In centrul preocuparilor celor care studiau teoria si practica comunicarii
au stat urmatoarele teme: comunicarea strategica, atractia intepersonala, dezvol
tarea relatiilor, comunicarea nonverbala, comunicarea familiala, stilul vorbirii
, negocierea, conflictele interpersonale, comunicarea in cadrul grupurilor mici
etc. In timp, unele dintre acestea comunicarea non-verbala, comunicarea in cadrul
grupurilor mici au dobândit o identitate proprie cu toate ca se subsumeaza domeni
ului comunicarii interpersonale.
Dar ce este comunicarea interpersonala? Parerile sunt impartite, dar in ese
nta toate definitiile spun cam acelasi lucru.
1. Comunicarea interpersonala este comunicarea fata in fata intre doi oameni.62
2. Comunicarea intepersonala este o interactiune fata in fata care implica de la
trei pâna la un numar mic de indivizi.63
Ambele definitii apartin atât lui King (1979), cât si lui Smith si Williamson (
1979). Cea de a doua poate la fel de bine sa descrie si comunicarea in cadrul gr
upurilor mici.
Alti autori, precum Miller si Steinberg (1975), Berger si Bradac (1982), Bo
chner (1984) au pus problema utilitatii acestor definitii, spunând ca, in opozitie
cu numarul de indivizi implicati in interactiune, se afla un atribut mai putern
ic tipul de cunoastere pe care il detin oamenii.
Miller si Steinberg spun ca numai atunci se poate vorbi de comunicare inter
personala când cunoasterea credintelor, atitudinilor si personalitatilor indivizil
or sau ceea ce se mai numeste informatia de la nivel psihologic este folosita ca
baza pentru ceea ce au ei comun. Ei mai incearca sa explice ca indivizii sunt va
zuti ca putând fi substituiti nefiind identitati individuale unice, motiv pentru c
are mesajele se pot adresa oamenilor ca individ unic si nu individului ca membru
al unui grup 64.
Tot din aceasta perspectiva, Miller si Steinberg, Berger, Bradac si Bochner sust
in ca acest tip de comunicare se poate regasi
in ceea se ce numeste, in mod traditional, contextele comunicarii de masa. Spre
exemplu:
Figurile publice prezinta, adeseori, informatii puternic personalizate la t
eleviziune un astfel de subiect ar fi dependenta lor fata de droguri. Prin mesaj
ul lor, ei angajeaza un act de comunicare interpersonala, chiar daca comunica si
multan acest lucru miilor sau milioanelor de oameni care ii privesc.
Capella (1987) nu este de acord cu rolul pe care il are cunoasterea in comu
nicarea interpersonala. El arata ca multe interactiuni interpersonale sunt impor
tante in viata unui individ: relatia medic-pacient sau profesor-student, dar ace
stea sunt altfel de interactiuni relatii interpersonale. Distinctia dintre comun
icarea interpersonala si relatiile interpersonale este obligatorie: comunicarea
afecteaza relatii iar relatiile la rândul lor afecteaza activitatea comunicational
a a celor implicati.65
La alternativa cunoasterii, Capella propune ca acel minim de comunicare interper
sonala sa apara atunci când se poate demonstra ca comportamentul unui om afecteaza
alte comportamente umane. Când aceste influente comportamentale sunt reciproce, p
reconditiile comunicarii interpersonale sunt indeplinite.
6.2. Comunicarea la nivel de grup
Comunicarea este liantul oricarui grup si legatura esentiala intre membrii
acestuia. Influenta si persuasiunea sociala, propaganda, publicitatea se bazeaza
pe elemente ale comunicarii de grup, iar existenta unor relatii de comunicare i
ntre membrii grupului inseamna altceva decât schimbul de mesaj sau comunicarea ping
- pong .
Aceste relatii sunt atât cele de contact, cât si cele de abstract, de identific
are cu membrii. In fond, toate relatiile sociale le-am putea reduce la relatii
de comunicare, deoarece noi comunicam si când nu avem o intentie specifica.
Comunicarea are o serie de functii esentiale cu rol fundamental asupra grup
ului: ajusteaza comportamentele individuale; permite existenta fenomenelor de in
fluenta si dominare (orice grup se stratifica, nu exista grup egalitar); produce
, ceea ce se numeste, locomotia spre obiectivul grupului; faciliteaza realizarea
sarcinii (când nu avem obiectivul); asigura coeziunea grupului; valorizeaza grupu
l (fiecare grup incearca sa-si afirme individualitatea); are un rol terapeutic,
protejând grupul fata de exterior; este un factor de unitate socio-culturala si, i
n cele din urma, face ca grupul sa devina cadru de referinta pentru individ, pen
tru ca majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant si nu pot trai fara re
pere, iar prin comunicare aflam care este norma comuna ce e bine, ce e rau, ce e
sau nu la moda. Majoritatea lucrarilor sociologice arata ca realitatea sociala es
te structurata pe trei niveluri: cel al personalitatii sociale (personalitate re
zultata din socializare), al actiunii si raporturilor sociale (complexitatea int
errelatiilor ce se stabilesc in interiorul formelor concrete de organizare socia
la) si al sistemului social global. Se stie, insa, ca totalitatea raporturilor i
nterumane care fundamenteaza socialitatea, sociabilitatea, solidaritatea si acti
unea colectiva presupun cu necesitate un proces de comunicare.66
Dar, de ce este nevoie tocmai de comunicare si nu de cu totul altceva? Deoa
rece omul este o fiinta sociala, comunicationala, deci o fiinta care nu poate exi
sta in afara comunicarii cu membrii grupului sau si al ambiantei sociale general
e .67
Personalitatea indivizilor aflati intr-o anumita societate, motivatiile si
interactiunile lor nu sunt in totalitate compatibile cu exigentele vietii organi
zationale, iar mediul social, cadrul imediat al actiunii si existentei sociale e
ste grupul. Din sutele de definitii care exista pentru termenul de grup am ales-
o pe cea care arata ca este vorba de o pluralitate de indivizi aflati intr-o situ
atie de solidaritate mai mult sau mai putin accentuata; de un ansamblu de persoa
ne aflate in interactiune in vederea atingerii unui scop comun si diferentiate d
upa functii sau roluri. 68
Pentru a intelege mai bine ce este grupul, vom porni in analiza noastra de
la urmatoarea afirmatie: Elementul component de baza al grupului sunt membrii. 69E
vident, propozitia pare ridicola daca nu avem in vedere faptul ca grupul este co
mpus si din alte elemente, care nu sunt oameni, cum ar fi: obiecte materiale, va
lori culturale, simboluri, modele durabile de conduita si relatii sociale.
De asemenea trebuie precizat ca individul si societatea sunt doua parti
ale aceleasi realitati. Pe de o parte, individul trebuie sa-si interiorizeze val
orile de baza ale societatii pentru a deveni membru, iar pe de alta parte, socie
tatea traieste si se dezvolta prin actiunea, gândirea, tendintele si comportarile
indivizilor. Pentru a deveni membru al unui grup trebuie ca, macar partial, sa-i
interiorizezi valorile, sa te identifici cu tendintele sale comune, sa-i recuno
sti
scopurile si sa ti le insusesti. Prin calitatea de membru al grupului se realize
aza apartenenta omului la societatea globala. Grupul stabileste modelul moral al m
embrului, adica ansamblul de trasaturi morale pe care acesta trebuie sa le manif
este in comportarea sa.
De exemplu, purtarea unor haine neingrijite reprezinta expresia unui protes
t impotriva grupului, ceea ce poate fi tolerat, dar incalcarea valorilor morale,
respingerea ideologiei provoaca represiuni puternice, represiunea fiind expresi
a autoapararii grupului. Un alt exemplu poate fi cel al normelor de conduita, al
normelor de politete care, desi nu pot fi de multe ori explicate, sunt
reglate social si depind de anumite valori.70
In cadrul grupului, pe lânga elementele enumerate mai sus, intervine intercun
oasterea, care nu este altceva decât un contact cognitiv la baza relatiilor umane.
Ea presupune fie un fenomen de atractie, fie unul de respingere care stau ca un
prealabil la baza viitoarelor contacte. Insa, contactele interumane, sub raport
ul cunoasterii, au calitati diferite pentru ca si oamenii se exprima, in contact
ele dintre ei, diferit. Altfel spus, contactele se dezvolta pe masura cunoasteri
i reciproce, se dezvolta pentru ca noi suntem activi in viata.
Vorbim despre grup când relatiile interpersonale sunt frecvente, consistente
si durabile. Exista anumiti factori care trebuie sa fie asigurati pentru a putea
fi realizate contactele: factorul spatial sau spatiu de viata, unde indivizii i
ntra in contact; factorul rolului social, adica al relatiilor care stabilesc ret
elele (relatia profesor elev sau medic pacient) si factorul caracterului normati
v al relatiilor dintre oameni (se refera la setul de statuturi sociale pe care l
e are
fiecare persoana).
In functie de statut se stabileste ierarhia grupului - cei cu o autoritate
mai mare in grup constituie liderii, in timp ce anonimii nu se lasa influentati
de catre formatorii de opinie. Rangul social, ierarhia ne determina actiunile: s
a intram sau nu in contact cu ceilalti, iar daca nu functioneaza rangul, nu exis
ta nici respect de sine si astfel se produc in societate, destul de frecvent, di
stantarile.
Prin ciocnirile violente sau non-violente din interiorul grupului se verifi
ca, de fapt, coeziunea membrilor ei si echilibrul dinamic stabil. Este necesara
o reechilibrare permanenta.
Mai mult, modul de comunicare in grup reflecta dinamica grupului si, in ace
st mod, putem sa ne dam seama de ierarhia grupului in cauza. In orice grup exist
a o ierarhie a comunicarii identica cu ierarhia sociala a grupului. In functie d
e organizarea sociala a grupului exista cai specifice prin care indivizii ajung
unul la celalalt din punct de vedere comunicational.
Vointa colectiva duce la aparitia solidaritatii de grup. Acesta este un fen
omen derivat din constiinta lui noi . Solidaritatea consta atât in sentimentul comuni
tatii, in identificarea indivizilor care apartin grupului cu ceilalti membri, cât
si in identificarea intereselor personale ale fiecarui membru cu interesele tutu
ror membrilor. Ea se manifesta prin actiuni si sentimente similare, prin transmi
terea acelorasi atitudini si criterii de apreciere tuturor membrilor grupului, i
n folosirea de catre toti membrii a unor metode identice de actiune intr-o anumi
ta problema. Solidaritatea poate avea diferite surse: rezulta din sentimentul co
munitatii culturale, din interese economice, din valoarea inalta a rasei sale, d
in constrângerile religioase sau
ideologice.71
Oamenii pot foarte bine sa actioneze impreuna fara ca solidaritatea sa fie
organizata. Moda sau panica sunt fenomene de actiune colectiva in care conduitel
e sunt influentate si influenteaza conduitele altora, in care se manifesta fenom
ene de cooperare si control social. Dar, analizând majoritatea abordarilor solidar
itatii sociale, se poate observa, in mare parte, ca ea este redusa la un singur
element: interesul.72
In analiza de pâna acum am constatat deja faptul bine cunoscut fiecaruia ca,
in viata sociala, apar intruchipari foarte diferentiate ale grupurilor, deci pro
blema clasificarilor este importanta pentru o analiza clara. Sociologul american
, E.E. Eubank, care a cules si a analizat metodele de clasificare a grupurilor i
ntâlnite in literatura americana, mentioneaza sapte principii folosite in aceste c
lasificari:
1. pe baza apartenentei etnice sau de rasa;
2. pe baza nivelurilor de dezvoltare culturala;
3. pe baza sarcinilor indeplinite de catre grupuri in colectivitati mai largi;
4. pe baza functiilor indeplinite de catre diferite grupuri in colectivitati mai
largi;
5. pe baza tipurilor de raporturi predominante intre membri;
6. pe baza diferitelor genuri de legaturi care apar in grupuri;
7. clasificari care au la baza alte principii.
Nu intentionam aici sa propunem un sistem consecvent de clasificari, ci vom
face o trecere in revista a categoriilor de grupuri cel mai frecvent relevate.
Foarte des intâlnita este diviziunea in grupuri mici si mari: grupurile mici posed
a o structura simpla, adica sunt compuse exclusiv din membri si nu au nici un fe
l de subgrupuri, dar pot intra in componenta colectivitatilor mai mari de alte
tipuri.
Prin urmare, un grup mare ar putea fi poporul, statul, un grup confesional
independent, deoarece nu mai intra ca parte componenta in grupuri mai mari.
Diviziunea in grupuri mari si mici se intâmpla sa fie câte odata, desi pe nedre
pt, identificata cu diviziunea in grupuri primare si secundare. Daca pe primele
(mari si mici) le distingem pe baza tipului de structura, pe cele primare si sec
undare le distingem pe baza tipului de legatura. In grupurile primare avem de-a
face cu legatura bazata pe raporturile profesionale si atitudinile emotionale, i
n cele secundare legatura rezida in raporturile obiective si se bazeaza pe inter
ese.
O alta diviziune, deseori folosita, distinge grupurile formale si neformale
. Baza acestor diferente consta in aparitia in grupuri a institutiilor formaliza
te sau numai a institutiilor neformale si a controlului social formal sau neform
al.
In rândul grupurilor, care apar in fiecare societate, joaca roluri importante
familia, clasele sociale, grupurile cu scop (sportive, partidele politice), gru
purile teritoriale (sat, oras). Nu am incercat sa efectuam o clasificare complet
a a grupurilor, dar ne-am limitat la mentionarea celor mai importante tipuri. Ex
ista inca nenumarate forme ale vietii sociale, multe tipuri diferite de colectiv
itati care nu sunt grupuri: multimea, publicul, reuniunea, ca si anumite sisteme
sociale care cuprind câteva popoare. Un exemplu de acest gen il constituie societ
atile arabe, care alcatuiesc anumite forme de comunitate, anumite inceputuri efe
mere de coeziune, dar nu reprezinta inca grupuri.73
Mentalitatea unui grup este o dovada clara de coeziune, de echilibru. La un
nivel general, mentalitatea este definita ca un ansamblu de opinii, prejudecati
, credinte care determina si influenteaza modul de gândire al indivizilor, grupuri
lor umane, popoarelor. Desemneaza, de asemenea, un mod particular de a simti, gând
i, reactiona specific unui grup de persoane sau unui popor, respectiv unei comun
itati. De altfel, mentalitatile colective caracterizeaza un grup, o colectivitat
e compusa din cei care adopta o atitudine comuna asupra unui obiect determinat (
exemplu: mentalitati de secta, de scoala, de parohie, a unui grup in vârsta).
Prin intermediul nevoii de autocunoastere, dar mai ales de intercunoastere,
ajungem la conceptul de imagine. Exista chiar un domeniu, extrem de cultivat in
ultimele decenii de istorici si literati, numit imagologia.
Obiectul ei il constituie restituirea imaginilor pe care un individ, o comu
nitate, o cultura si le construieste cu privire la celalalt, la strainul cu care
vine in contact sau cu cultura vecina; imaginea pe care si-o face despre spatii
mai indepartate si reversul acestui proces autoimaginea sau imaginea de sine cons
truita de un individ, o comunitate, o cultura.
Imaginea despre celalalt ofera posibilitatea intelegerii modului in care se
stabilesc raporturile dintre doua grupuri apropiate in timp si spatiu, iar modu
l in care se desfasoara dialogul dintre ele ne explica mecanismele ce stau la ba
za relatiilor. Grupul poate intâlni atât imagini peiorative, cât si pozitive. Cele pei
orative au scopul de a devaloriza imaginea celuilalt (in cazul conflictelor, raz
boaielor), iar cele pozitive duc la confruntari pasnice, culturale (imaginea
prietenului, a aliatului). Imaginea celuilalt este importanta pentru propria noa
stra imagine deoarece alteritatea catalizeaza procesul de formare a propriei ide
ntitati. Doar prin raportare la un celalalt diferit, un grup, o comunitate isi c
ristalizeaza propria imagine, contureaza ceea ce este propriu si diferit.

CAPITOLUL VII
STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZATIEI
7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizatiei
In cadrul unei organizatii se poate vorbi de doua dimensiuni ale comunicari
i: interna si externa, corelate si interpendente, integrate in strategia de comu
nicare a corporatiei. Strategia comunicarii face parte din strategia organizatie
i si este sarcina managerului sa dezvolte si sa aplice in practica o gândire strat
egica in legatura cu procesul de comunicare prin care se urmareste asigurarea un
ui climat optim, necesar pentru buna desfasurare a muncii, elaborarea de tehnici
pentru punerea in practica a strategiei schimbarii si pentru cresterea performa
ntei, emiterea unei imagini pozitive a organizatiei in fata partenerilor.
Un studiu al Ascociatiei Internationale de Comunicari in Afaceri a identifi
cat principalele avantaje ale unei bune comunicari a organizatiei:
1. Cresterea ratei de succes a organizatiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie
dezvoltata si organizata strategic, pusa in concordanta cu obiectivele strategi
ce generale ale organizatiei.
2. Dezvoltarea relatiilor cu segmentele cheie ale publicului intern si extern.
3. Contributie directa in evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, p
rin prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.
4. Cresterea profiturilor companiei prin mentinerea unor relatii strânse cu client
ii, furnizorii si intermediarii.
Strategia de comunicare a unei corporatii trebuie sa fie coerenta, sa exist
e o unitate intre comunicarea interna si cea externa. De asemenea, trebuie sa se
aiba mereu in vedere necesitatea unei legaturi indisolubile cu strategia de ans
amblu a corporatiei. Numai in aceste conditii se poate vorbi de o comunicare efi
cienta, capabila sa creeze imaginea dorita. Strategia comunicarii sprijina imple
mentarea strategiei organizatiei armonizând si asigurând adaptarea cu succes a organ
izatiei la mediul ei de functionare.
Paul A. Argenti propune urmatorul model de strategie de comunicare a corporatiei
74:

Fig. 14. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

3.2. Elementele strategiei de comunicare a organizatiei
Componentele strategiei de comunicare a unei corporatii sunt:
1. imaginea si identitatea corporatiei;
2. publicitatea corporatiei si mijloacele de difuzare a publicitatii;
3. relatiile cu mass- media;
4. comunicarile de marketing;
5. comunicarile financiare;
6. comunicarea cu angajatii;
7. relatiile cu comunitatea;
8. actiunile filantropice ale corporatiei;
9. relatiile cu guvernarea;
10. comunicarea in situatii de criza;
Intreaga strategie de comunicare graviteaza in jurul imaginii si identitati
i corporatiei75.
7.3. Strategie de comunicare- imaginea organizatiei
Strategia de comunicare, interna si externa, face legatura intre obiectivel
e companiei si obiectivele imaginii si identitatii acesteia.
 Continuitatea, profitabilitatea si politica sociala se afla pe lista princi
palelor scopuri ale companiilor. Astfel, Olivetti se remarca printr-o preocupare
indelungata pentru politica sociala si etica, planul si conditiile de productie
fiind legate de starea sociala a angajatilor.
Imaginea companiei Olivetti nu este altceva decât o extindere a politicii sal
e, multa vreme fiind privita ca un model76.
Legatura strânsa dintre strategia de comunicare si imaginea corporatiei impli
ca, cu necesitate, ca in cazul optãrii pentru o nouã imagine sã se schimbe si strategi
a de comunicare.In aceasta situatie, comunicarea interna urmareste ca noile regu
li ale programului de identitate si imagine a corporatiei sa fie intelese, accep
tate si aplicate de cãtre toti angajatii si reprezentantii companiei, iar comunica
rea externã are ca obiectiv transmiterea cãtre public a noului mesaj, a
noii orientãri a organizatiei, a coordonatelor imaginii actuale.
Schimbarea de imagine a corporatiei presupune o convergentã intre identitate
(elemente vizuale ale organizatiei), comportament organizational si strategia de
comunicare. Bamber Forsyth77 identificã trei etape in crearea unei noi imagini a
organizatiei:
- schimbarea identitatii (elementele vizuale);
- schimbarea comportamentului organizational ;
- schimbarea strategiei de comunicare.
O nouã imagine a organizatiei presupune o bunã colaborare intre marketing, desi
gn si abilitãtile de comunicare.
In absenta acestei convergente, imaginea va fi inconsistentã si nu se
va transmite audientei mesajul dorit.
7.4. Imaginea corporatiei identitatea corporatiei
7.4.1 Incadrari conceptuale
Imaginea unei corporatii cuprinde atât aspecte tangibile (elemente vizuale),
cât si aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate sociala, etica, preocu
pare pentru mediu, actiuni filantropice etc.) Imaginea corporatiei cuprinde totul
, de la impresia vizuala creata de logo, antet, uniforma, brosuri, firma exterio
ara sau reclame, de la mirosul din magazine, sali de receptie, cantine sau birou
ri, de la sentimentul placut dat de covoarele moi, de afisele atractive si de ca
merele cu aer conditionat, de la atmosfera creata de design-ul
interior si exterior al cladirii, pâna la experientele placute sau neplacute provo
cate de calitatea produselor si a serviciilor fata de clienti78.
Imaginea corporatiei are patru arii de cuprindere:
1. produsele si serviciile - se are in vedere calitatea produselor si grija fata
de consumator;
2. responsabilitatea sociala, relatiile cu comunitatea, comportamentul etic si a
facerile cu comunitatea;
3. mediul - birouri, fabrici, sali de expozitii etc.;
4. comunicarile - reclama, relatiile publice, comunicarea cu personalul, brosuri
le, programele de identitate a corporatiei79.
Paul Hefting80 cosidera imaginea corporatiei ca fiind imaginea pe care publ
icul o are despre o companie, pe când identitatea corporatiei este imaginea pe car
e compania se straduieste sa o obtina pentru a-si construi o buna reputatie fata
de clientii sai.
Paul A. Argenti81 defineste imaginea ca fiind reflectarea realitatii organi
zatiei, realitate care difera de la un constituent la altul.
Identitatea este manifestarea vizuala a imaginii, care este transmisa prin
logo-ul, produsele, serviciile, cladirile, uniformele si toate modalitatile tan
gibile de comunicare ale corporatiei.
Daca imaginea unei corporatii poate sa varieze de la un segment al publicul
ui la altul, identitatea trebuie sa fie consistenta. Identitatea este cea care c
onfera specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoasterea imediata
a unei organizatii, la un prim nivel al contactului vizual.
Diversitatea si complexitatea produselor si a serviciilor, multiplicarea nu
marului de companii au dus la transformarea imaginii si a identitatii intr-un mi
jloc de diferentiere, care-i permite cumparatorului sa aleaga dintre multitudine
a de oferte. Oamenii au ajuns sa cumpere imaginea, nu produsul in sine. Argenti8
2 scoate in evidenta acest fenomen prin prezentarea modului in care cumparatorii
s-ar orienta in achizitionarea unor rezervoare de benzina. El da ca exemplu com
paniile Texaco si Mobil, aratând ca decizia de cumparare nu este influentata de di
ferenta intre produse (diferenta care in mod real nu exista), ci de modul in car
e sunt percepute cele doua companii. Astfel, Texaco si-a schimbat in 1990 imagin
ea, pornind de la aspectul bezinariilor, pâna la un nou logo. In plus, este unul d
intre sustinatorii majori ai operei in America. In 1996, Texaco a suferit o criz
a a imaginii, provocata de comentariile rasiste ale unuia dintre membrii conduce
rii. Mobil si-a schimbat si ea imaginea si identitatea vizuala in ultimii ani. M
ulta vreme s-a numarat printre sustinatorii importanti ai televiziunii publice a
mericane, mai ales a emisiunilor "Masterpiece Theater". In
functie de afinitatile cu una dintre cele doua imagini propagate si create de Te
xaco si Mobil, cumparatorul va decide de unde va achizitiona benzina.
7.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporatiei
Revolutia industriala a inceput in cea de-a doua jumatate a secolului al XV
III-lea, aducând descoperiri in fizica si chimie si dezvoltarea tehnicilor industr
iale. De-a lungul secolului XIX,tehnicile de productie au fost continuu imbogati
te, remarcându-se un val de inventii tehnice care au dus la sporirea eficientei si
rapiditatii procesului de productie.
Aceste inventii, protejate prin patente, aveau ca scop cresterea productiei
si, prin urmare, scaderea pretului articolelor, care deveneau astfel valabile p
entru o categorie mai larga a populatiei. Obiectele au incetat sa mai fie produs
e manual, masinile devenind capabile sa reproduca toate formele existente. In 18
40, Elkington descopera electroliza, ceea ce permite fabricarea obiectelor din m
etale putin costisitoare si apoi invelirea lor cu un strat de argint. Acesta a f
ost inceputul productiei in masa de bunuri care arata a fi de calitate si costis
itoare, asemanatoare cu cele lucrate manual, dar care nu au, cu siguranta, aceea
si calitate ca cele lucrate de argintari. Astfel, clasa de mijloc avea posibilit
atea accesului la acelasi mod de viata ca al celor instariti, creându-se un curent
de admiratie fata de noile tehnologii, care reuseau sa dea impresia de lux si d
e bunastare la indemâna oricui. Aceasta dezvoltare economica si industriala a prod
us reactii de respingere a gândirii rationale si o orientare spre moralitate si sp
re oameni - Miscarea artelor si meseriilor.
Adeptii acestui curent idealist respingeau stilul iluminist, cu accent pe r
ational si industrial, fiind sustinatori ai arhitecturii gotice si ai picturii p
re-rafaelite, admirând cel mai mult perioada de dinaintea Renasterii europene. Ei
considerau ca arta si design-ul erau de interes public, deci statul trebuia sa
fie implicat in dezvoltarea acestora. Artistii aveau ca indatorire repozitionare
a statului in societate, a carei deservire era sarcina lui principala. Aceste co
nceptii
au dus la aparitia artei in orase, in cladirile publice, in intreprinderi.
Astfel, contributia artistilor la design-ul cladirii bursei de valori din A
msterdam a evidentiat rolul cladirii in sine si a educat gustul publicului. Cu t
impul, aceasta a devenit un fel de simbol si, prin urmare, o componenta a identi
tatii corporatiei.
Ideile Miscarii artelor si meseriilor (reprezentanti: William Morris, Walte
r Crane) au avut o larga raspândire, in momentul repectiv creatia artistica fiind
vazuta ca un prerogativ al designerilor de produse. Dar, in ciuda fricii ca lucr
ul manual si priceperile mestesugaresti vor disparea, designerii au inceput sa f
oloseasca masinile in realizarea produsului final, ca instrument de ajutor in cr
earea design-ului artistic al obiectului. Henry van de Velde, director al Scolii
de arta din Weimar, precursor al miscarii Bauhaus vorbea, in 1908, in favoarea
producerii obiectelor cu ajutorul masinilor.
Disputa dintre arta si tehnica, dintre materie si spirit a continuat pâna la
izbucnirea Primului Razboi Mondial. In aceasta perioada apar miscari cum ar fi f
uturismul, constructivismul, De Stijl (Olanda), Bauhaus (Germania), care conside
rau masina ca fiind o modalitate de a usura lucrul muncitorilor. Artistii adepti
 ai acestor curente foloseau in design-ul produselor materiale specifice cum ar
fi cromul,otelul sau alte materiale similare. Se urmarea, mai intâi de toate, func
tionalul, fiind eliminat decorativul specific curentului Art Nouveau din secolul X
IX. Ideile despre arta si design erau legate de societate si de crearea unei lum
i noi, mai bune.
Intre 1926-1930, in Rotterdam se construieste o fabrica pentru firma Van Ne
lle. Fabrica a fost proiectata de Brinkman si Van der Vlugt, constituind unul di
ntre cele mai bune exemple ale noului stil de arhitectura, orientat social si fu
nctional. Compania, specializata in importul de cafea, ceai si tutun s-a aratat,
de asemenea, interesata de ambalajul si de publicitatea produselor. Jac Jongert
, care a lucrat ca designer pentru Van Nelle, spunea, in 1923, ca industriasii t
rebuie sa aiba incredere in artisti, dar si artistul trebuie sa realizeze ca cer
erile cotidiene din industrie sunt destul de rezonabile. El incerca, astfel, sa
unifice idealurile sale artistice cu realitatea de zi cu zi a industriei- fuziun
ea dintre ideal si realitate.
In aceasta perioada, multe companii s-au aratat interesate de crearea unei
imagini moderne, apelând la artisti si designeri care si-au exercitat influenta as
upra lumii afacerilor.
Expozitia Curente in 1920 , tinuta la Berlin in 1977 a oferit o retrospectiva
aproape completa a design-ului si artei internationale din acea perioada, in ca
re constructivul se impletea cu destructivul si pesimismul. De asemenea, aceasta
expozitie a scos in evidenta cooperarea dintre designeri si industrie in domeni
ul design-ului grafic si industrial.
In anii 30, design-ul functional si sever care domina atât in arhitectura, cât
si in productia de bunuri de larg consum a devenit mai estetic si mai infloritor
. Se formeaza o miscare care reintroduce individualismul si decorativismul in ar
ta, si care va supravietui celui de-al doilea Razboi mondial.
In 1960 se cristalizeaza mai multe tendinte in design: design-ul functional
, sever, o miscare mai libera, care folosea tipografii si ilustratii mai provoca
toare si tipografia pura ,care parea sa readuca litera la forma ei nealterata.
Aceste trei tendinte au imbracat de-a lungul anilor diverse forme, au fost
reexaminate si reinterpretate in functie de scolile de design grafic.
Termenul de identitate a corporatiei (corporate identity) a fost folosit pent
ru prima oara in perioada de reconstructie de dupa al doilea Razboi mondial, dev
enind din ce in ce mai popular pe masura ce companiile se extindeau. Dar germene
le termenului poate fi descoperit in jurul anului 1850, când competitia dintre câtev
a din companiile feroviare britanice le-a determinat pe acestea sa caute sa se d
iferentieze prin intermediul unei identitati si uniformitati
manifestate nu numai in arhitectura garilor, ci si in mobilierul din interiorul
trenurilor si in anumite manifestari grafice. Companiile feroviare incercau, ast
fel, sa faca calatoria mai placuta si sa atraga cât mai multi clienti.
Prima companie, din secolul XX, care a angajat un singur designer sa creeze
un design coeziv a fost AEG. In 1907, ii cer lui Peter Behrens sa dezvolte o id
entitate a corporatiei bine definita, care sa poata fi recunoscuta in cladirile,
produsele si publicitatea lor.
Aceasta initiativa nu a fost preluata imediat si de alte firme, probabil pe
ntru ca inca nu i se cunostea semnificatia si importanta. Logo-ul creat de Behre
ns pentru AEG a fost ajustat dupa multi ani, simbolul fiind inca valid. Logo-ul
sau marca de fabricatie sunt relativ mici, dar reprezinta o componenta foarte im
portanta a identitatii. Caracteristicile unui logo trebuie sa fie: puternic, sim
bolic, frapant, aproape un cliseu, cumva asemanator semnelor heraldice din Evul
Mediu.
Unul dintre cele mai vechi logo-uri este scrisul ondulat , cu litere de mâna, de
la Coca-Cola, care dateaza din 1887 si care a fost doar usor modificat de-a lun
gul anilor. Linia ondulata a fost legata de panglica din ciocul vulturului care
se afla pe marele sigiliu al SUA. Ford si MG sunt marci de masini care nu s-au s
chimbat de prima oara când au fost produse.
Competitia acerba dintre companiile aeriene a dus la dezvoltarea, prin 1950
, a primelor identitati de corporatie, care au patruns in fiecare nivel al compa
niilor respective. Identitatile companiilor aeriene KLM si BEA au fost dezvoltat
e amândoua de designerul englez Henrion. Acesta a creat o imagine clara si consist
enta, care nu a necesitat ajustari decât peste multi ani, modificari care au fost
legate de shimbarile din arta si design si de curentele din marketing si advert
ising. Pentru a mentine o pozitie puternica pe piata, o companie trebuie sa-si a
justeze si sa modernizeze in permanenta imaginea.
Identitatea unei corporatii imbina doua dimensiuni contradictorii: necesita
tea adaptarii permanente la schimbarile din societatea de consum si, in acelasi
timp, o anumita durabilitate, coeziune si crearea unei legaturi familiare cu pub
licul83. O buna imagine se construieste pe baza a trei elemente esentiale: desig
n, organizare si comportament.
7.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporatiei
Printre avantajele unei bune imagini a corporatiei se numara84:
a. cresterea vânzarilor;
b. sprijinirea dezvoltarii unui nou produs;
c. intarirea relatiile financiare;
d. armonizeaza relatiile cu angajatii;
e. sporirea posibilitatilor de recrutare;
f. administrarea crizelor;
a. cresterea vânzarilor;
O identitate unica si recognoscibila distinge profilul corporatiei de celel
alte:o companie cunoscuta are avantaj asupra uneia necunoscute, datorita increde
rii consumatorilor. Daca aceasta identitate este bine administrata, ea reasigura
, inconstient, clientii si prin corelare cu o imagine corecta sporeste valoarea
produsului.
Identitatea corporatiei poate repozitiona, intari sau trasa pozitia unei or
ganizatii, a produselor si a serviciilor acesteia (pozitii ca: tânara, prietenoasa
, traditionala etc.)
Anumite identitati pot determina consumatorii sa ia decizii mai degraba emo
tionale decât rationale. La baza comportamentului de cumparare se afla o serie in
treaga de nevoi care isi gasesc corespondentul intr-o paleta larga de motive, ca
re declanseaza la rândul lor anumite manifestari si decizii ale consumatorilor.
De regula, este vorba de un complex motivational, in care motivele de tip r
ational se imbina cu cele de tip emotional. Insa, in anumite cazuri, decizia de
cumparare este influentata numai de motive afective, cum ar fi: sentimentele de
prestigiu social, emotia generata de sentimentul de teama sau pentru a nu trai c
u sentimentul de inferioritate85.
b. sprijinirea dezvoltarii unui nou produs;
O imagine buna a corporatiei sprijina dezvoltarea unui nou produs, oferind
o platforma pozitiva de lansare, facând mai usoara implementarea acestuia pe piata
.
c. intarirea relatiile financiare
Existenta unei imagini coordonate a corporatiei evidentiaza profilul aceste
ia, aducând-o in câmpul atentiei jucatorilor importanti din cercurile financiare. D
e asemenea, duce la cresterea credibilitatii organizatiei, sugereaza existenta u
nui management de calitate si reintareste imaginea dorita. Design-ul corporatiei
creaza o puternica platforma vizuala pentru comunicatiile acesteia, pentru rela
tiile cu presa etc.
d. armonizeaza relatiile cu angajatii;
In cazul diversificarii sau dezvoltarii organizatiei, exista riscul pierderi
i angajatilor. O solutie este armonizarea prin crearea unui sens al obiectivului
comun, conducerea si angajatii fiind orientati in aceeasi directie.
e. sporirea posibilitatilor de recrutare;
Imaginea companiei se adreseaza unei audiente eterogene. Prin cresterea abi
litatii organizatiei de a atrage si a pastra cei mai buni cei mai buni oameni se
potenteaza posibiltatile de recrutare. O identitate clara, puternica si coeziva
comunica mesaje pozitive potentialilor angajati.
f. administrarea crizelor;
In perioada de criza, o companie cu o imagine buna se bucura de prezumtia d
e nevinovatie. In 1982, Johnson & Johnson s-a aflat in situatie de criza provoca
ta de moartea a sapte persoane din Chicago ca urmare a consumarii unor capsule o
travite de Tylenol. Datorita imaginii pozitive, consolidata de-a lungul anilor,
in rândul presei, consumatorilor, doctorilor, compania a reusit sa se mentina si s
a isi pastreze credibilitatea86.
7.5 Identitate, imagine si marca
7.5.1. Concepte si relationari
In general, imaginea unei firme (oglindire mai mult sau mai putin fidela a
identitatii), chiar daca este perceputa de catre majoritatea celor care intra in
contact cu ea, in sensul ca o diferentiaza fata de altele prin anumite caracter
istici, ajunge la acestia intr-o forma destul de dispersata. Este destul de gre
u pentru un consumator care este asaltat zilnic de mii de produse, sa i-si amint
easca de istoria firmei, de implicarile sale, de mesajul transmis si asa mai dep
arte. De pilda un consumator va cumpara un detergent Omo probabil fara sa stie c
a este produs de firma Unilever care are mai multe game de produse, mai multe ti
puri de detergenti, o anumita organizare interna si o indelungata experienta.
Consumatorul va fi prea putin interesat de faptul ca Unilever produce si sa
mpoane sau inghetata; el cunoaste detergentul Omo, spotul pe care l-a vazut la t
elevizor i-a stirnit curiozitatea de a-l cumpara, i-au placut culorile ambalajul
ui, pretul moderat si a fost multumit de calitatile produsului. Cu alte cuvinte,
nu intreaga imagine a organizatiei a fost cea care i-a comunicat in mod constie
nt
mesajul esential "noi suntem cei mai buni, cumpara produsul nostru" ci doar o pa
rte a acesteia, o sinteza atent facuta, pe care o vom numi marca.
Ce este de fapt marca? In limbajul curent se spune despre un produs ca este
de marca . Aceasta implica in primul rând faptul ca produsul respectiv este de calit
ate, dar de o calitate recunoscuta. In al doilea rând, marca este intotdeauna asoc
iata unor anumite simboluri, unor anumite caracteristici reale si ideale.
Marca este de fapt un simbol, un mod directionat de a face cunoscuta identi
tatea companiei; este rezumatul imaginii organizatiei.
Marca este deci un instrument, probabil cel mai folosit si mai eficient, de
comunicare a identitatii. In fiecare zi suntem asaltati de marci, iar in spatel
e fiecareia gasim o intreaga poveste, un anumit format si anumite implicatii psi
ho-sociale. Sunt marci pe care le recunoastem imediat si a caror poveste o cunoa
stem, marci cunoscute de o lume intreaga.
M. Bartoccioli leaga notiunile de imgine si marca de consumator printr-o su
gestiva asociere cu relatiile de rudenie: corporate image se apropie unei imagi
ni paterne, in timp ce marca reprezinta o figura materna, mai apropiata de consu
mator.87
Relatia dintre identitate, imagine, marca si elementele complexe care se in
trepatrund pentru a le forma si a le comunica este foarte delicata. Nu se pot fa
ce delimitari clare pe drumul parcurs de organizatie de la organizarea sa intern
a spre elementele care ii rezuma existenta in mintea consumatorului. Am putea sc
hematiza aceste legaturi in procesul de comunicare sub forma unui iceberg: ceea
ce se vede la exterior (deci, rezultatul comunicarii, este doar vârful unei struct
uri complexe si omogene care porneste din interiorul organizatiei)
Marca poate fi definita ca o asociere a unui nume, slogan, semn, simbol sau
semn grafic care are scopul de a identifica bunurile sau serviciile oferite de vân
zator/grup de vânzatori si de a le diferentia de cele ale concurentei 88.
Acelasi autor mai face o precizare: nu doar imaginea/sloganul (mai pe scurt
, logotipul) in sine inseamna marca ci si asociatiile mentale pe care aceasta le
trezeste in mintea consumatorului".
Aceasta definitie se apropie si de cea a lui G. Lewi89, care intelege prin
marca o sinteza de elemente tangibile (pretul, calitatea si gradul de inovatie as
a numitele calitati obiective) si intangibile (senzorialitatea, calitatile narat
ive, povestea produsului si implicarea marcii in realitatea socio-ambientala), cal
itati subictive, narative si asociative ale marcii.
Andrea Semprini mentioneaza ca si caracteristici de baza ale marcii credibi
litatea si legitimitatea.90
Marca este o sinteza a tuturor elementelor: fizic (produsul in sine, ambala
jul), estetic, rational, emotional. Proprietarii unei marci trebuie, deci, sa se
asigure in permanenta ca valorile si calitatile marcii sunt mentinute si sa se
orienteze spre atragerea consumatorilor si adaptarea la o societate mereu in sch
imbare.
Marca este mai mult decât un simbol complex. Ea poate avea urmatoarele semnif
icatii:
a. caracteristicile produsului;
b. avantajele oferite de produs;
c. valorile;
d. conceptiile;
a. caracteristicile produsului;
O marca reflecta anumite caracteristici. Mercedes Benz, spre exemplu, se
caracterizeaza prin lux, constructie si proiectare buna, durabilitate, prestigiu
, valoare mare la revânzare, viteza.
b. avantajele oferite de produs;
Consumatorii nu "cumpara" caracteristicile, ci avantajele produsului. De ac
eea, caracteristicile trebuie sa fie transformate in avantaje functionale sau in
satisfactii emotionale. Deci, caracteristica "durabilitate" va deveni avantajul
"Nu va mai fi nevoie sa-mi cumpar o masina noua la fiecare câtiva ani."
c. valorile;
O marca sugereaza anumite valori apreciate de producator.
Pentru Mercedes Benz, aceste valori sunt: inalta perfornanta, siguranta, pr
estigiu.
d. conceptiile;
Mercedes Benz este reprezentanta conceptiei germane, caracterizata prin org
anizare, eficienta, calitate superioara.
e. personalitatea;
Uneori, marca poate "dobândi" personalitatea unui purtator de cuvânt sau a unei
persoane binecunoscute. Mercedes Benz ne-ar putea sugera: ca persoana- un sef f
oarte calculat, ca animal- un leu, ca obiect- un palat auster.
f. utilizatori;
Marca ne ofera o idee si asupra categoriei de consumatori sau utilizatori a
i produsului, ei fiind cei care respecta valorile, conceptia, personalitatea unu
i produs de marca.
Crearea unei marci puternice implica o identitate puternica si o preocupare
permanenta pentru mentinerea unei anumite imagini si a unei pozitii pe piata. N
ici unul din elementele componente ale marcii nu trebuie neglijat, incepând de la
nume, logo, pâna la valorile care ii sunt asociate si care o personalizeaza. Marca
poate fi atât a unui produs cât si a unei corporatii.
Marca corporatiei exista inca din timpul Revolutiei industriale, când numele
unui produs era acelasi cu cel al companiei producatoare.
Succesul marcilor multinationale: IBM, Ford, Sony, inca din 1945, a dus la
constientizarea faptului ca insesi corporatiile pot fi privite ca marci. Printre
motivele care au atras atentia asupra potentialului marcii corporatiei se numar
a: - pretul crearii si sustinerii unei marci a devenit prohibitiv;
- cresterea puterii comerciantilor a crescut dificultatea pentru marcile de pr
odus sa rivalizeze pe anumite piete;
- formele traditionale ale marcii fragmentate/ distribuite sunt cosiderate inefi
ciente;
- mutarea centrului de interes al consumatorilor/clientilor asupra companiei d
in spatele marcii.
Au fost aduse mai multe argumente pentru o marca a corporatiei. O marca put
ernica a corporatiei atrage si inspira angajatii, actionarii si partenerii de af
aceri, construieste un suport public pentru organizatie si, in timp de criza, fu
rnizeaza credibilitate.
De asemenea, lansarea noilor produse si extinderea marcii sunt mai ieftine
si se implementeaza mai usor si creste performanta financiara si valoarea creati
ei.
Marci de corporatie de succes ca Sony, Samsung sunt orientate pe viziunea s
i pe valorile corporatiei. Este foarte importanta realizarea unei legaturi intre
identitatea corporatiei si identitatea marcii, adica viziune, personalitate, cu
ltura, pentru ca numai prin intelegerea marcii este posibila dezvoltarea unui st
il vizual si comportamental al companiei.
Marca corporatiei trebuie sa reflecte viziunea si scopul acesteia, prin car
e se creaza valorile si se diferentiaza de alte organizatii.
O mentiune este necesara: se pot naste confuzii din faptul ca exista atât
marci de produse (Omo, Sprite,etc.) care apartin unor companii uneori cu marci f
oarte diversificate cât si asa numitele corporate brand, ca Benetton sau Colgate-P
almolive, in care schema de mai sus referitoare la identitate, imagine si marca,
se aplica mult mai usor. Cu alte cuvinte, acele asociatii mentale esentiale exi
stentei unei marci se construiesc in jurul imaginii unui produs sau in jurul ima
ginii unei organizatii.
Nu este cazul insa sa se faca o foarte mare deosebire intre aceste doua tip
uri de marci in contextul de fata, care priveste in primul rând comunicarea public
itara. Nici in contextul comunicarii organizatiei nu trebuie insa separate categ
oric cele doua feluri de marci. Unui produs trebuie sa i se creeze o identitate,
o imagine si o marca la fel ca unei corporatii, doar ca la alt nivel si eliminând
anumite elemente.
Strategiile de dezvoltare sunt diferite. De aceea, ignorarea marcilor-produ
s in acest context nu este justificata. De asemenea, atât marcile-produs cât si marc
ile-firma au acelasi public, format nu doar din consumatorii de produse propiu-z
isi, ci si din angajatii sau potentialii angajati care vor dori sau vor fi mândri
sa lucreze pentru o companie ca IBM, de pilda, si nu pentru o obscura companie c
oreeana de soft, din investitorii sau potentialii investitori pentru care o marc
a reprezinta o anumita garantie si o anumita semnificatie,etc; pe scurt, publicu
l marcii este constituit din toti cei care vin in contact (intâmplator sau nu), in
diferite ipostaze, cu ea.
7.5.2 Crearea si dezvoltarea marcii
Crearea acelui set de elemente tangibile si intangibile ale unei marci (fie
ea produs sau organizatie) trebuie realizata dupa o anumita strategie generala.
Data fiind atentia selectiva a celor carora marca li se adreseaza, fiecare
element, atât fizic cât si imaterial, este important. Pe scurt, in constructia si c
omunicarea unei marci totul conteaza.
Numele. Prima expresie a identitatii (unei persoane, a unui lucru, etc) est
e numele care ii este dat si dupa care poate fi imediat recunoscut. Daca spunem
pur si simplu Albert Einstein sau Coca- Cola vom sti imediat despre ce persoana
sau produs/companie este vorba. Daca la persoane numele nu este de obicei o aleg
ere personala, produsele pot fi numite oricum, dupa imaginatia creatorului lor.
astfel putem avea cele mai variate nume, cu originile cele mai ciudate. Fara a p
retinde o clasificare completa, iata câteva exemple:
- Nume proprii:
- patronimic (Michelin)
- istoric (Dacia)
- mitologic (Hermes)
- geografic (Eau de Cologne)
- susbstantive comune (Vogue)
- adjective (Royal, More)
- verbe (Audi)
- cuvinte fara semnificatie, dar sonore (Omo)
- cuvinte straine semantizate (Swatch)
- combinatii si prescurtari (Nestle, Coca Cola)
- onomatopee (Crunch, Splash)
- fraza scurta (La Vache Qui Rit)
- combinatii de litere si cifre (Chanel no. 5), etc.
Numele unei marci nu poate fi ales la intâmplare. Aici intram deja in teritor
iul semiologiei, al rolului semnificant al limbajului si cuvântului Numele trebuie
in primul rând sa fie in rezonanta cu genul produsului. Bonux este un nume potriv
it pentru un detergent, dar nu ar fi potrivit pentru o ciocolata sau o casa de m
oda. Asocierile pe care numele le trezeste in mintea consumatorului trebuie aten
t urmarite si necesita un studiu semantic si lingvistic foarte interesant.
De asemenea, trebui sa fie usor de retinut. Consumatorul trebuie sa il reti
na si daca il aude sau il citeste o singura data. De obicei, trebuie rapid asoci
at unui cuvânt sau unei idei sugestive (Connex), trebuie sa fie translingvistic (A
udi), trebuie sa aiba o anumita simetrie vizuala si cadenta (Marlboro, Coca-Cola
). Georges Lewi sintetizeaza: numele unei marci trebuie sa fie, in masura posibil
ului eufonica(Dune), declinabila (Danone, Danette), usor identificabila (Canal+)
,si pronuntabila (Sony), exportabila (BIC), evocatoare (Taillefine) si, in sfârsit
, usor de memorat. 91
Mai exista si furtul de nume, in forma sa cvasi-legala. Piata româneasca este p
lina de produse cu nume usor confundabile cu cele ale unor mari firme: Munilex,
Sonyc , Pamasonic , Brown sau Conex. Acestea sunt in general solutii care denot
a o anumita calitate si un anumit punct de vedere fata de etica al firmei respec
tive. Mai trebuie adaugat ca, prin preturile mici practicate, aceste marci se adre
seaza unei anumite categorii de consumatori.
Intr-o cu totul alta tonalitate avem asa numit ele branduct, cazuri de altf
el destul de rare, in care numele produsului este insusi numele continutului sau
, al categoriei sale.
Logotipul este primul semn vizual al marcii, simbolul sau cel mai evident.
De obicei contine numele marcii sau simbolul sau popular, are o anumita grafica
si culori specifice. Este gândit ca un reper de baza in perceperea identitatii mar
cii, care sa fie retinuta in mod esential, ca fizionomia unei persoane: "Logo-ul
sau marca de fabricatie sunt relativ mici, dar reprezinta o componenta foarte i
mportanta a identitatii. Caracteristicile unui logo trebuie sa fie: puternic, si
mbolic, frapant, aproape un cliseu, cumva asemanator semnelor heraldice din Evul
Mediu."92
Logotipurile pot fi atât ale unei marci-firma (Renault), sau al unei marci-pr
odus (Nescafe)
Intorcindu-ne la schema relationala imagine identitate marca, am putea spun
e ca logo-ul este reprezentarea esentiala a marcii , iar in piramida schemei de
mai sus, logo-ul si-ar gasi locul in vârful figurii. Este de ajuns ca un individ s
a vada logo-ul Coca-Cola pentru a-si aminti de tot ceea ce inseamna marca Coca-C
ola, de imaginile asociate cu acest nume, de gustul bauturii, de culoarea rosie,
de un clip publicitar care i-a placut mai mult, de faptul ca aproape oriunde se
va duce, va gasi de vânzare universala Coca- Cola, ca foarte multe competitii si
evenimente sunt sponsorizate tot de Coca-Cola, etc; intr-un cuvânt, un simplu logo
este de ajuns pentru ca cel care il vede sa isi aduca aminte de toate asocieril
e care de fapt sunt elemente ale identitatii si imaginii marii companii, va face
o calatorie mentala spre interiorul marii companii.
Trebuie mentionat faptul ca de multe ori logotipul este confundat cu marca.
Logotipul insa este parte fizica a marcii, este, dupa cum spuneam,
semnul sau cel mai evident.
Diferitele logotipuri, culori, caligrafii incearca sa oglindeasca cât mai bin
e caracteristicile si imaginea promovata a marcii.
Logotipul Connex este sugestiv. Fondul, verde, sugereaza prospetimea si din
amismul. Caracterele sunt tehno , dar simple, albe pe fondul verde. Cuvântul scris ar
e simetrie, cu consoana dubla in mijlocul cuvântului. Firma este ca si logotipul:
simpla, dar dinamica fara a striga . Totusi, caracterele extrem de simple ar crea u
n efect prea conventional si mai usor de uitat, poate banal. De aceea creatorii
logotipului au preferat o usoara asimetrie, un element puternic: litera X de la
sfârsitul cuvântului.
Jumatatea stânga a semnului este inchisa la culoare, deci usor observabila, i
ar caligrafia este deosebita: cu striatii. Acest X devine intr-un fel elementul
cheie al logotipului: are un efect sonor si vizual puternic si o nuanta tehno , pot
rivita unei firme de telefonie mobila.
In acelasi timp, grafic vorbind, consoana finala rupe monotonia logotipului.
Este punctul sau sensibil; alaturi de seriozitate si profesionalism, un
serviciu Connex are, ca si logotipul, o codita un ce (mai bine zis un X) putin eXo
tic si non-conformist.
Designul este extrem de important pentru crearea asa-numitei atmosfere a mar
cii. Coca-Cola va folosi totdeauna, alaturi de o caligrafie sinuoasa , linii rotunj
ite si forme moi . Pe culoarea simbol rosie, calda, vor aparea mosi Craciun cu barb
i albe si pufoase, ursi polari pufosi, scene de familie in jurul unei mese rotu
nde, fete vesele si culori calde (chiar si in ultimele reclame, orientate spre c
onsumatorii tineri, si nu spre familile respectabile cu copii). G. Lewi sintetiz
eaza: designul trebuie sa exprime cât mai bine functia obiectului, printr-un ansamb
lu de tehnici care permit adaptarea formei si culorilor unei imagini pe care mar
ca si-o formeaza in jurul sau. Cel mai vechi si mai frumos exemplu de design in p
ublicitate este creatia parintelui sau, Raymond Loewy, care urmindu-si principiul u
tilul trebuie sa fie frumos , a creat celebrul design Lucky Strike care este folosit
cu succes si in ziua de azi, dupa mai bine de 50 de ani.
Notorietatea -Consumul de marca . Aceasta calitate esentiala unei marci est
e strict legata de trecerea unei perioade de timp si are o puternica latura psih
o-sociala si se leaga de studiile de marketing.
Este esentiala comunicarii marcii, pentru ca acest grad de notorietate va i
ndica pozitia de pe care marca se va putea comunica in continuare. Cu alte cuvin
te, notorietatea reprezinta gradul in care o marca este cunoscuta si recunoscuta
. Notorietatea este strins legata de procese psihice ca perceptia sau memoria. G
. Lewi imparte notorietatea pe criterii mai prozaice, ca spontana si asistata
Notorietatea spontana este practic telul oricarui creator de marca. Sa luam
un exemplu. Daca intr-un studiu de marketing, un subiect este intrebat care est
e prima marca de bauturi racoritoare gazoase care ii vine in minte, poate acesta
va raspunde Coca-Cola; ceea ce inseamna ca acest consumator asociaza in mod act
iv (neasistat) categoria (bauturi racoritoare gazoase) cu marca (Coca - Cola), c
eea ce probabil inseamna ca atunci când consumatorul nostru va dori sa bea o astfe
l de bautura, se va gândi tot la Coca-Cola si o va cumpara. Pentru acest gen de no
torietate exista si situatia cea mai de invidiat in care numele unei marci ajuns
a extrem de populara, va inlocui numele categoriei insesi. exemplul Xerox reprez
inta situatia cea mai fericita in care se poate gasi o marca, si anume sa fie to
p of mind.
In România, expresia a trage la xerox20 a devenit extrem de uzuala
O alta categorie o reprezinta marcile cu notorietatea asistata, adica marci
le pe care consumatorul le va alege dintr-o lista de mai multe nume de marci, ca
fiindu-i cele mai familiare. Cu alte cuvinte, consumatorul le cunoaste, dar in
mod pasiv. Isi va aminti de ele si le va distinge dintr-o insiruire de mai multe
marci, de pilda pe rafturile unui super magazin. Nu este situatia glorioasa a u
nei marci top of mind dar caracterizeaza majoritatea marcilor de renume, mai ale
s pe pietele cu produse omogene si marci aproximativ egale ca notorietate.
Contractul (lumea unei marci). Orice marca (ca orice oferta comerciala) pro
mite un anumit lucru consumatorului sau. O marca, mai mult decât produsul in sine,
propune un contract cu consumatorul, contract pe care va incerca sa il mentina
si sa il imbogateasca in timp cu "clauze" noi.
Acest contract, aceasta promisiune se situeaza la granita dintre comercial
si imaginar. De fapt, in aceasta consta provocarea marcii. Consumatorului din zi
ua de azi nu ii este de ajuns faptul ca un produs este de calitate, la un pret r
ezonabil si frumos ambalat, ci are nevoie si de garantia ca consumul acestuia a
re o semnificatie anume, ca il caracterizeaza si il va apropia de o comunitate d
e oameni care impartasesc acelasi principiu sau stil93
Majuscula nu mai este necesara : numele unei marci a devenit substantiv co
mun in vorbirea curenta, a devenit denumirea unei categorii. Xerox a si folosit
acest fenomen intr-o reclama; ca un triumf absolut, Xerox demonstreaza ca isi po
ate permite sa roage clientii atât de fideli sa renunte la substantivizarea numelui
de dragul corectitudinii limbii. In spatele acestui mesaj al corectitudinii "polit
ice" (nu doar lingvistice) sta de fapt confirmarea afirmata sus si tare a succes
ului absolut al firmei.
Bineinteles ca intentia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, c
i sublinierea existentei fenomenului succesului absolut al firmei. Bineinteles c
a intentia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, ci sublinierea exis
tentei fenomenului. de viata simbolizat prin consumul aceluiasi produs. Marca es
te deci depozitara de sens .94
Marca este deci punctul central al relatiei producator/consumator si reprez
inta un contract, intrucât primul face o propunere pe care consumatorul dispus sa
o accepte trebuie sa o primeasca. Alaturi de aspectele fizice sau tangibile ale ac
estei promisiuni, exista imaginea de marca propusa, lumea posibila promisa, terito
riul care va fi scena de evolutie a marcii.
A. Semprini identifica câteva aspecte ale acestei promisiuni: in primul rând, c
onsumatorul trebuie sa fie de acord cu acesta promisiune, si, mai multe marci f
iind in competitie, este logic ca fiecare marca sa se adreseze unui public-tinta
, adica sa aiba o anumita categorie de consumatori careia sa i se adreseze in pr
imul rând. De aici, autorul deduce doua mari tipuri de contract, in functie de selec
tivitatea acestui public.
1. Prima categorie este cea in care se integreaza firme ca Benetton sau Coca-Col
a, si care propune o lume definita fata de exterior, dar eterogena in interior.
Cu alte cuvinte, daca reclama Benetton are drept mesaj: Noi (adica Benetton si
consumatorii sai) luptam impotriva rasismului , inseamna ca poti sa iti manifesti
antirasismul cum doresti, indiferent de clasa sociala sau mod de exprimare, si p
urtind haine Benetton manifesti aceasta convingere.
2. A doua categorie este cea care propune un tipar, un anumit mod de a privi via
ta, de a actiona si de a te comporta in societate. La polul opus fata de primul
model, acest contract ofera consumatorului o lume mai flexibila, in sensul ca su
nt importante elementele constitutive si induse ale marcii, si nu acceptarea lum
ii efective, prezente.
Omul Marlboro emana masculinitate, forta, putere, si dorinta de libertate c
hiar daca poarta cravata, isi fumeaza tigara intr-un bar al unui mareoras, si nu
a vazut niciodata cai salbatici sau Marele Canion american. Cu alte cuvinte, n
u aventura americana (efectul) conteaza si trebuie acceptata, ci caracteristicil
e personale care o provoaca (cauza).
Ciclurile de viata ale marcii. Spre deosebire de ciclul de viata al produsu
lui, atât de usor si clar redat grafic in manualele de marketing, ciclurile de via
ta ale marcii sunt de o cu totul alta natura.
Pe scurt, aceasta viata a marcii surprinde etape in general parcurse de maril
e marci, de-a lungul timpului. Pe principiul toate la timpul lor , aceste etape se
leaga de imaginea pe care marca si-a creat-o pâna acum, si care ii permite o evolu
tie, o noua sau reimprospatata imagine; in functie de dorinta sa de a atrage ate
ntia, de a se mentine sau de a-si asuma un rol de lider, marcile trec intr-o nou
a etapa a vietii lor.
G. Lewi distinge trei etape:
1. Vârsta eroica ; de obicei, este o marca noua care incearca sa se impuna intre
alte marci si sa isi gaseasca un corespondent in sistemul de valori al celui car
uia i se comunica. In consecinta, isi va defini Tintele: aria"fizica" (a dica se
gmentul de piata) dar mai ales pe cea a imaginarului: va fi o marca a marilor va
lori sociale, va fi o marca a bunei dispozitii, etc.; este normal ca noile marci
sa isi asume valori "la moda" timpului actual, sa intre in domenii de mare actu
alitate (cum ar fi egalitatea sexelor Calvin Klein, sau lupta impotriva SIDA si
a rasismului Benetton)
2. Vârsta "intelepciunii"; in aceasta etapa, marca este deja consacrata. Isi
poate permite mai mult "calm" in comunicare, o anumita "cumintenie", potrivita vâr
stei.
Pericolul cel mai mare al acestei etape il reprezinta o anumita rutina, car
e va duce la stagnare si la incremenirea marcii in anumite coordonate, care poat
e mai sunt inca valabile, dar trebuie actualizate (cu alte cuvinte, de multe ori
nu valorile trebuie schimbate, ci strategia de comunicare a lor Connex).
De cele mai multe ori, marile marci cauta in aceasta etapa o imbogatire a
"lumii posibile" oferite. Multe marci se extind pur si simplu geografic, alte or
ganizatii dezvolta noi marci sub umbrela aceleasi companii, sau se adauga noi va
lori, incercindu-se diversificarea tintei (cum este cazul Mercedes, prin noul A
Class sau marca total independenta Smart, creata in colaborare cu Swatch).
3. Vârsta "mitica"; este cazul marilor marci cunoscute in unele cazuri de mai mult
de 100 de ani. Ele deja par eterne. Foarte multi oameni maturi sau batrâni cunosc
celebra sigla Coca-Cola din copilarie. Unele dintre acestea devin veritabile ar
hetipuri, mentinind in timp acleasi valori principale: casa de moda Chanel, de p
ilda, are drept izvor central de inspiratie celebra imagine a "domnisoarei Coco
Chanel", creatoarea sa. Chiar daca liniile sau schimbat, valorile de baza - simp
litatea "chic" si eleganta care nu bate la ochi, celebra eleganta pariziana, ilu
strata prin imaginea creata de Coco Chanel sunt pentru totdeauna asociate aceste
i marci.

CAPITOLUL VIII
NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL
8.1. Ce este negocierea?
Situatiile de negociere sunt de o varietate extraordinara; se intâlnesc diver
se roluri, statusuri, culturi, stari sufletesti, cunostinte, tendinte, motivatii
, sperante si temeri. Negociem zilnic si peste tot, in diferite posturi sau pozi
tii. De aceea este destul de dificil de a scrie despre negocieri si de a defini
termenul.
Dupa Dictionarul de sociologie, negocierea este un proces interactional care
implica doua sau mai multe entitati sociale (persoane, grupuri, institutii, org
anizatii, comunitati) , cu interese neomogene ca intensitate si orientare, in sc
himburi reciproce de informatii, schimburi reglementate de reguli implicite si/s
au explicite, având menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul u
nor bunuri echivalente sau, in general, la adoptarea unei solutii reciproc acce
ptabile pentru o problema care le afecteaza interesele. 95
Negocierea este o cale fundamentala prin care obtinem ceea ce dorim de la a
ltii 96. Negocierea este o comunicare in ambele sensuri care duce la o intelegere
atunci când cele doua parti au interese comune si altele opuse.
Un expert in problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considerând-o ca o fo
rma de comunicare in relatiile interumane, afirma ca relatiile dintre negociere
si satisfacerea nevoilor imbraca forma unor tranzactii care, de regula, trebuie
sa fie reciproc avantajoase. El intelege prin negociere o tranzactie ale carei c
onditii nu au fost fixate 397.
Importanta comunicarii in cadrul negocierii este sustinuta si de Rantrop si
Straton (1997), dupa care, negocierile efective depind de modul in care are loc
comunicarea intre negociatori.
J. Wall jr. (1983) defineste negocierea drept un proces in care doua sau mai
multe parti schimba bunuri sau servicii si incearca sa fie de acord cu valoarea
pe care schimbul o are pentru ele. 98
Negocierea este, probabil, cea mai folosita strategie de rezolvare a confli
ctului intergrupuri. In esenta, negocierea este o forma de compromis.
Negocierea reprezinta procesul de incheiere a unor conventii, contracte sau
acorduri intre o unitate si un grup sau grupuri de angajati, cu privire la ansa
mblul conditiilor de munca si salarizare, sau la o serie de garantii sociale.99
Negocierea colectiva este considerata drept un instrument de protectie a sa
lariatilor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului
o influenta in recunoasterea drepturilor de personal.
8.2. Pârghiile procesului de negociere
a. informatia
b. puterea
c. timpul
 Inainte de a incepe negocierea propriu-zisa, o etapa foarte importanta o re
prezinta pregatirea negocierii, utilizându-se cele trei pârghii de baza care stau la
indemâna negociatorului competent:
informatia, puterea, timpul.
8.2.1. Informatia
Informatia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorintele si cons
trângerile adversarului, date biografice despre el si familie, competenta profesio
nala, performante in munca, etc) este o resursa importanta in negociere, mai ale
s atunci când nivelul de incredere reciproca este redus.
Actiunea de strângere a informatiilor trebuie inceputa cu mult timp inainte d
e negocierea propriu-zisa. Informatia poate fi strânsa de la oricine il cunoaste p
e adversar sau a lucrat sau negociat cu el. O buna sursa de informatii sunt conc
urentii lui. Se pot obtine, de asemenea, informatii chiar de la adversar pe parc
ursul negocierii, daca se adopta un stil de comunicare ce nu genereaza starea
defensiva si nu trezeste nici o banuiala. Indicii in legatura cu ce se intâmpla de
partea adversarului pe parcursul discutiilor se pot obtine daca se acorda atent
ie mesajelor nonverbale, inclusiv celor paraverbale.
Informatia are un rol important in negociere si prin felul in care este doza
ta atunci când este transmisa si prin repetarea ei intr-un anumit scop. De exemplu,
o idee care apare pentru prima data in discutie ar putea sa socheze si sa gener
eze rezistenta, dar repetând-o, o data instalata obisnuinta, va genera o rezistent
a tot mai slaba, puterea de convingere crescând. Ideile noi, schimbarea, in genera
l, se accepta mult mai usor daca sunt introduse in pasi mici, consecutivi.
8.2.2. Puterea
H. Cohen defineste puterea in contextul negocierii drept abilitatea de a ind
uce indeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, eveniment
elor, situatiilor, propriei persoane ; puterea trebuie sa fie un mijloc de transp
ort spre o destinatie , nu un scop in sine, sa fie o forta neutra, care sa impinga
lucrurile in directia dorita. 100
Exista mai multe surse de putere la care se poate apela in cadrul negocierii :
1. Puterea competitiei - ori de câte ori evidentiem existenta unei competitii in l
egatura cu ceva ce posedam sau depinde de noi,valoarea acestui ceva creste in fata
adversarului;
2. Puterea legitimitatii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document s
cris. Cuvintele, semnele tiparite au inglobat in ele un anume fel de autoritate
si majoritatea oamenilor nu o contesta;
3. Puterea principiilor eticii si moralei - este o sursa de putere care are efec
t numai asupra acelora care impartasesc acelasi sistem de valori etice si morale
la care se apeleaza;
4. Puterea asumarii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poat
e para tendinta adversarului de manipulare. Ca forma extrema de risc este bluful (
risc fara acoperire);
5. Puterea angajarii - consta in câstigul de cauza care se poate obtine daca se re
useste implicarea acelora de la care se urmareste obtinerea unui lucru in luarea
unor decizii;
6. Puterea posedarii de cunostinte profesionale - putem face apel la ea când cei d
in jur ne percep ca fiind specialisti, cu experienta, mai priceputi decât ei;
7. Puterea cunoasterii nevoilor reale - consta in câstigul de cauza ca urmare a cu
noasterii acestora, fara expunerea lor adversarului;
8. Puterea investitiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a inv
estit in noi timp, energie, sentimente sau alte resurse ; este o legatura direct
proportionala intre cantitatea resursei investite de adversar in noi si dorinta
acestuia de a face compromisuri;
9. Puterea ce rezulta din capacitatea de a rasplati sau pedepsi este puterea de
a controla comportamentul cuiva care crede ca putem actiona intr-un mod pozitiv
sau negativ asupra a ceva important pentru el;
10. Puterea identificarii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se ide
ntifica cu noi;
11. Puterea precedentului - izvoraste din tendinta normala a oamenilor de a face
lucrurile asa cum au fost facute si inainte (evitarea efortului de schimbare);
12. Puterea perseverentei - este puterea pe care o are acela care insista, este
tenace si consecvent;
13. Puterea abilitatii de a convinge - este puterea pe care o avem daca suntem c
orect intelesi, dovezile si argumentatia este foarte buna, ideea transmisa satis
face nevoile si dorintele interlocutorului;
14. Puterea atitudinii - tine de puterea pe care o avem daca abordam negocierea
ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastra.
8.2.3. Timpul
Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune
asupra adversarului. Se vorbeste chiar despre o putere a timpului in procesul ne
gocierii : cel care este constrâns sa se grabeasca trebuie sa accepte o oferta mai
proasta. Adesea este folosita apropierea de ora mesei, a unei sedinte, a unui e
veniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a forta accepta
rea unei solutii.
In negociere, toate actiunile importante, concesiile, compromisurile interv
in in apropierea termenului limita , când nivelul de stress al celui care are termenu
l limita cel mai acut creste.
Trebuie tinut seama de faptul ca si adversarul ar putea avea un termen limi
ta, de aceea este mai bine sa-l consideram flexibil, chiar negociabil. Inainte d
e a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele si dezavantajele resp
ectarii lui. Rabdarea este o calitate de baza in negociere. Este important de as
emenea sa se cunoasca momentul potrivit pentru a face oferta sau contraoferta .
Exista unele situatii care favorizeaza acest moment.
8.3. Consideratii privind procesul de negociere
8.3.1. Elementele negocierii
Orice negociere include pe parcursul desfasurarii sale mai multe elemente c
e actioneaza intr-o maniera interactiva, constituind un veritabil câmp de forte prin
care se manifesta dinamica derularii procesului de negociere. Referindu-se la s
tructura procesului in discutie, Christophe Dupont mentioneaza existenta a cinci
elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existenta dinamica a negocier
ii :
-obiectul negocierii;
-contextul;
-miza negocierii;
-raportul de forte existent intre negociatori ;
-raportul de forte in interiorul echipei de negociere.
Obiectul negocierii nu este intotdeauna usor de identificat sau precizat;
el depinde atât de domeniul in care se manifesta ( comercial, social, diplomatic,
interpersonal ) fiind mai mult sau mai putin complex, cuantificabil, separabil f
ata de momentele negocierii cât si de gradul de subiectivitate al negociatorului.
Uneori negociatorii nu au decât o vaga idee asupra a ceea ce doresc cu adevarat sa
negocieze, alteori prezinta o atitudine neutra determinata de o anumita miza pr
ioritara.
- Daca negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui
context. Acesta se manifesta sub forma unor cercuri concentrice incepând cu un con
text global al negocierii in care se inscrie cel particular cu infinite variabil
e de a caror importanta este necesar sa se tina seama.
- Miza (rezultatul scontat, intentia urmarita) reprezinta un element de imp
ortanta capitala in cadrul negocierii, fiind considerata ca un ansamblu de inter
ese, preocupari, cerinte, constrângeri si riscuri resimtite de negociatori intr-un
mod mai mult sau mai putin explicit. Una din trasaturile dominante ale negocier
ii este reprezentata de efortul intreprins de fiecare dintre participanti de a-s
i promova sau apara interesele, de a raspunde preocuparilor, de a-si atinge obi
ectivele, cu alte cuvinte, de a-si satisface aspiratiile si cerintele. Interese,
preocupari, obiective, aspiratii si cerinte, toate reprezinta resorturile esent
iale ale negocierii, toate laolalta determinând pozitia negociatorului ca factor m
otor al unui mecanism dinamic.
- Negocierea plaseaza fata in fata indivizi ce dispun in mod individual, fi
e de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau element
ele de slabiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele doua capacitati neechi
voce reprezinta raportul de forte ce poate fi favorabil/defavorabil pentru unul
sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru
in diferite momente si in mod sigur un raport reciproc de dependenta.
- Ultimul element fundamental al oricarei negocieri este reprezentat de din
amica relationala ce se instaleaza si se dezvolta intre partenerii de negocieri
si care rezulta din confruntarile comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare,
este dificil de realizat o separare intre procesul de negociere si negociatori.
Multi cercetatori in domeniu acorda aspectului relational o importanta cruciala
, strategiile, tacticile si tehnicile vehiculate in negociere bazându-se pe impact
ul pe care relatiile intre parteneri se considera ca il pot avea asupra derulari
i negocierii.
8.3.2. Tipuri de negociere
Inca de la inceputul investigatiilor vizând procesul de negociere a fost pusa
in discutie natura/esenta activitatii de negociere. Primele moduri de abordare
par a se fi axat pe interpretarea acestui proces fie ca o activitate cu caracter
conflictual, fie ca una cu caracter cooperant. Dar aceasta prezentare transanta
s-a dovedit ca nu corespunde intrutotul realitatii; desi nu sunt excluse negoci
erile care sa corespunda acestor situatii limita , totusi marea majoritate a negoci
erilor sunt mixte , caracterizate printr-un dozaj al elementelor conflictuale si co
operante101 . Remarcile exprimate de Lax si Sebenius sunt interesante din acest
punct de vedere, relevând faptul ca procesul de negociere include atât cooperare cât s
i conflict.
S-a considerat astfel ca cele doua elemente sunt in acelasi timp prezente s
i separabile. Au fost si autori care au crezut ca elementele conflictuale nu sun
t de fond si ca in consecinta o comunicare eficienta are calitatea de a atenua e
rorile regretabile de percepere ale unui partener vis-a-vis de celalalt. Altii s
-au concentrat numai asupra aspectelor conflictuale si au minimizat pe cele coop
erante, dupa cum sunt si autori care, desi recunosc deschis realitatea existente
i fiecarui aspect, isi concentreaza atentia doar asupra unuia si actioneaza ca s
i când celalalt nu ar exista.
Nu putem sa nu luam in consideratie si punctul de vedere exprimat de Ury si
Fisher ( Negotiating agreement without giving in , 1981), conform caruia este posi
bil sa-ti urmaresti propriile interese, in timp ce se mentin relatii interumane
corespunzatoare cu persoane ale caror interese intra in conflict cu ale tale. In
acest sens, chiar Lax si Sebenius se vad constrânsi pe parcursul demersului lor s
a faca o distinctie intre crearea de valori (activitate cooperanta ) si lupta pent
ru a obtine (activitate conflictuala) .
O concluzie foarte importanta se impune, si anume ca procesul de negociere
se manifesta sub forma unei succesiuni de etape, nu neaparat linear, in care se
manifesta cu pregnanta rolul negociatorului in cadrul limitelor impuse de elemen
tele cooperante sau conflictuale. Orientarea data de negociatori procesului poat
e fi predominant cooperanta/integrativa sau predominant conflictuala/distributiv
a .
Negocierea predominat integrativa este orientata catre respectarea aspirati
ilor negociatorului -partener , in asa fel incât partea adversa sa considere rezul
tatul ca satisfacator; ea tinde sa mentina, sa consolideze si sa intensifice cal
itatea relatiilor intre parteneri, fiind orientata mai mult spre solidaritatea r
eciproca, decât spre antagonisme. Motivatia adoptarii unei asemenea atitudini este
determinata de dorinta/nevoia de a crea si dezvolta un climat de incredere, rec
iprocitate si credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitat
e acordata solutiei negociate.
La polul opus, negocierea predominant distributiva tinde sa-i separe pe pro
tagonisti in functie de autoritatea de care dispun facându-i sa se comporte de pe
pozitii de câstigator , evitând pozitia de perdant . Ea se manifesta ca o infruntare
re se cauta sa se câstige totul prin supunerea completa a celuilalt, impunându-se o
solutie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea negocieri se deruleaza in cazu
l unei opozitii de interese clare, când compromisul este dificil de realizat sau c
hiar imposibil si când una din parti este nevoita sa cedeze in numele realismului.
8.4. Aspecte specifice negocierilor
8.4.1. Fazele negocierii
Toate negocierile, oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul,
pot fi analizate prin prisma celor patru faze ale negocierii.
Aceste patru faze principale au fost identificate din analiza relatiilor de
negocieri industriale din perioada 1972-1974. Acestea s-au dovedit a fi un inst
rument de pregatire foarte folositor, dar si un instrument operational util atât p
entru negociatorii din diverse domenii, cât si in contexte personale sau internati
onale.
Cele patru faze principale ale negocierii sunt:
PREGATIREA Ce vrem noi?
- Trebuie sa hotarâm ce vrem si sa ne facem o ordine de prioritati (o evaluare) a
dorintelor noastre;
DEZBATEREA Ce vor ei?
- Le spunem ce vrem, dar nu si termenii in care dorim sa obtinem ceea ce vrem;
- Trebuie sa punem intrebari deschise, clare si sa le ascultam raspunsurile;
- Sa fim atenti la semnalele care ar putea indica dorinta lor de a merge mai dep
arte;
PROPUNEREA Ce am putea negocia?
- Folosim formula daca atunci (daca ei indeplinesc unele din conditiile noastre, at
unci si noi am putea sa indeplinim unele din conditiile lor);
- Ramânem tacuti si asteptam un raspuns;
- Nu intrerupem in timp ce se fac propuneri;
NEGOCIEREA Cu ce am putea face schimb?
- Facem schimb de propuneri pentru a fi de acord cu solutii specifice;
- Folosim intodeauna conditionalul daca atunci ;
- Retinem foarte bine tot ceea ce a fost convenit.
Puncte care trebuie intotdeauna tinute minte:
- Toate negocierile au o structura comuna;
- Negociatorii se gasesc intotdeauna intr-una din cele patru faze comune tuturor
negocierilor;
- Identificarea fazei in care ne aflam ne ajuta sa avansam in negociere.
Negocierile sunt deseori incurcate, implica multe diversiuni si intreruperi
si nu intotdeauna avanseaza lin spre pregatirea acordului.
Din fericire, totusi, acest lucru nu afecteaza metoda celor patru faze, deo
arece aceasta a fost preluata din lumea negocierilor reale, cu toate complexit
atile sale.
Flexibilitatea celor patru faze
Este perfect acceptabil sa pendulam inainte si inapoi intre faze. De exempl
u, daca am facut unele pregatiri inainte de intâlnirea fata in fata, s-ar putea sa
fie nevoie si de alte pregatiri dupa ce ne-am intâlnit cu negociatorii si am afla
t anumite lucruri de la ei. Daca o dezbatere poate fi preludiul unei propuneri,
propunerea ar putea duce la dezbateri si asta inainte de a ajunge la alta propun
ere; si ciclul poate continua.
De exemplu, punerea unei intrebari despre o propunere sau un târg ne poate re
intoarce la faza dezbaterilor. Toate negocierile implica diferite combinatii a c
elor patru faze. Faptul de a sti in ce faza ne gasim, ne ajuta sa ne adaptam com
portamentul in functie de circumstante.
8.5.Generalizari, definitii, clasificari privind negocierea afacerilor
In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactiva de com
unicare interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc
sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comu
n. Intelegerea partilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strân
gere de mâna, poate fi un consens tacit, o minuta, o scrisoare de intentie sau un
protocol, redactate in graba, poate fi o conventie sau un contract, redactate cu
respectarea unor proceduri si uzante comune, dar mai poate insemna un armistiti
u, un pact sau un tratat international, redactate cu respectarea unor proceduri
si uzante speciale.
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face dis
tinctie intre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negoci
erea afacerilor sau negocierea comerciala care se concretizeaza in contract, act
e de comert precum vânzarea-cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, f
ranchising-ul etc. In cadrul acesteia, un loc special ocupa tehnicile de vânzare.
Apoi, un spatiu larg ocupa negocierile politice. Acestea pot fi negocier
i interne, atunci când se poarta intre partide si organizatii de nivel national, d
ar pot fi si negocieri externe, atunci când sunt purtate intre guverne si organiza
tii internationale. Negocierile politice externe reprezinta sfera diplomatiei. I
n sfârsit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocie
ri salariale si ale contractelor si conflictelor de munca, negocieri pe probleme
de asistenta si protectie sociala, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere intelegem orice forma de confruntare nearmata, prin care
doua sau mai multe parti cu interese si pozitii contradictorii, dar complementar
e, urmaresc sa ajunga la un aranjament reciproc ai carui termeni nu sunt cunoscu
ti de la inceput.
In aceasta confruntare, in mod principial si loial, sunt aduse argumente
si probe, sunt formulate pretentii si obiectii, sunt facute concesii si comprom
isuri pentru a evita atât ruperea relatiilor, cât si conflictul deschis. Negocierea
permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii inter-umane sau sociale
, in general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in part
icular.
Negocierea este inseparabila de comunicarea interumana si, in mod inevit
abil, este bazata pe dialog. A negocia inseamna a comunica in speranta de a ajun
ge la un acord.
Negocierea afacerilor este o forma particulara de negociere, centrata pe
existenta unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de sa
tisfacut, pe de alta parte. Acordul are caracter comercial si se poate concretiz
a intr-un act de comert, o conventie, o comanda, un contract de vânzare-cumparare,
un parteneriat, un leasing etc. sau doar in modificarea unor clauze, a unor niv
eluri de pret, a unor conditii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de câte ori sun
t indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin libera:
* existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti, intre ca
re s-au derulat oferte si cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau o
ferta facuta de una dintre parti nu corespunde intru totul cu oferta sau cererea
formulata de celelalte parti; exista dezacord, dar nu unul de fond;
* existenta dorintei si interesul partilor in obtinerea unui acord pentru care s
unt dispuse sa-si faca, reciproc, concesii;
* lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei auto
ritati aflate deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordului peste vo
inta acestora. Astfel, partile sunt nevoite sa caute si sa creeze, in comun, con
ditiile de realizare a acordului.
Atâta timp cât-negocierea este purtata cu participarea constienta si deliber
ata a partilor, care cauta impreuna o solutie la o problema comuna, abordarea sa
implica o anumita etica si principialitate.
Avantajul reciproc
 In principiu, in cadrul negocierilor, fiecare dintre parti isi ajusteaza pr
etentiile si revizueste obiectivele initiale. Astfel, in una sau in mai multe ru
nde succesive, se construieste acordul final, care reprezinta un compromis satisf
acator pentru toate partile. Negocierea functioneaza, deci, dupa principiul avant
ajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate par
tile negociatoare au ceva de câstigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate o
btine victoria, fara ca nimeni sa fie infrânt. Când toate partile câstiga, toate susti
n solutia aleasa si respecta acordul incheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, insa, faptul ca av
antajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decât avantajel
e obtinute de cealalta sau celelalte parti, aflate in negocieri. In negocierea a
facerilor, ca si in orice alta forma de negociere, fiecare dintre parti urmarest
e avantajele preponderente pentru ea insasi. Acest lucru nu trebuie nici uitat,
dar nici condamnat de catre partile negociatoare.
Do ut des
In psihologia comunicarii, se vorbeste de o asa numita Lege psihologica a r
eciprocitatii, lege conform careia, daca cineva da sau ia ceva, partenerul va re
simti automat dorinta de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva in schimb (Br
uno Medicina, Manipulati si evitati sa fiti manipulati, Idei de Afaceri, anii 19
96 si 1997). Chiar daca nu dam ceva in schimb, in mod efectiv, ramânem oricum cu s
entimentul ca suntem datori, ca ar trebui sa dam.
Urmare actiunii subtile a acestei legi psihologice, orice forma de negoc
iere este guvernata de principiul actiunilor compensatorii. Consecinta este reci
procitatea concesiilor, a obiectiilor, a amenintarilor, a represaliilor etc. Exp
resiile latinesti ale acestui principiu sunt: Du ut des si Facio ut facias . In românes
te, principiul poate fi regasit in expresii de genul: Dau daca dai , Fac daca faci , Da
u ca sa dai , Fac ca sa faci , Daca mai dai tu, mai las si eu sau Daca faci concesii, v
i face si eu , Daca ridici pretentii, voi ridica si eu etc.
Ideea este aceea ca cineva nu poate primi ceva daca, la rândul sau, nu da
altceva in schimb. Fara a face concesii partenerului, nu se pot obtine concesii
din partea lui.
8.6.Terminologia utilizata in negocieri
NEGOCIEREA reprezinta un proces de organizare a intereselor participantilor la o
actiune interumana in vederea gasirii unei solutii convenite.
PUTEREA DE NEGOCIERE reprezinta totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le
poate obtine si folosi in vederea realizarii unei solutii convenite cât mai apropi
ate de pozitia proprie de negociere.
MARJA DE NEGOCIERE reprezinta zona dintre obiectivele maximale si limitele minim
e acceptabile in cadrul acestor interese.
ZONA DE COMPROMIS POSIBIL reprezinta zona in care marjele de negociere ale parti
cipantilor se suprapun.
ACORDURILE TACITE se solutioneaza unele tensiuni si probleme fara a se ajunge la
o faza de negociere, iar in unele cazuri pot pregati terenul pentru o negociere
.
PRENEGOCIEREA consta in culegerea de date si informatii asupra partenerului de n
egocieri, identificarea cadrului specific de negocieri si pregatirea reala a cad
rului de desfasurare.
ECHIPELE DE NEGOCIERI - trebuie sa cunoasca problema, sa defineasca cadrul discu
tiilor, sa nominalizeze persoanele pentru negocieri, care trebuie sa fie persoan
e cunoscatoare a fenomenului, sa pregateasca si sa anunte partenerul de negocier
e privind echipa si nr. de persoane, si nu in ultimul rând sa organizeze protocolu
l, sala de tratative, etc.
STRATEGIA NEGOCIERII cuprinde ansamblul obiectivelor urmarite in procesul negoci
erii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective precum si m
ijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Structura unei bune neg
ocieri trebuie sa duca la atingerea obiectivelor prin atragerea atentiei clientu
lui, stimularea interesului acestuia de a intra in posesia produsului respectiv.
TACTICA DE NEGOCIERI este acea parte a unei strategii care cuprinde mijloacele s
i formele de actiune utilizate intr-o situatie data pentru realizarea unui obiec
tiv strategic sau al unui obiectiv intermediar de negociere.
ARGUMENTUL NEGOCIERII reprezinta suportul care sta la baza negocierii si urmares
te relatiile cauza efect si face o analogie sau comparatie intre acestea.
CONCESIA reprezinta o modificare a propriei pozitii de negociere in directia par
tenerului de negocieri.
Conceptul de negociere in afaceri cuprinde:
1.interesul manifestarea unei necesitati sau trebuinte ale participantilor la ne
gociere
2.pozitia de negociere reprezinta totalitatea intereselor unei parti
3.pozitia reala cuprinde obiectivele pe care o parte urmareste sa le atinga pent
ru a-si satisface interesele
4.pozitia declarata initial se deosebeste de cea reala prin aceea ca fiecare par
tener doreste sa-si creeze un spatiu de manevra
Puterea si factorii de influenta a unei negocieri sunt aspecte din cadru
l negocierii ce se intrepatrund astefel incât puterea de negociere o constituie t
otalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in vederea obtinerii
unei solutii convenite cât mai aproape de pozitia proprie de negociere.
Factorii de influenta ce intervin in cadrul unei negocieri sunt urmatoar
ele:
1. raportul cerere oferta.
2. marimea celor doi parteneri.
3. informatii despre piata si alti parteneri.
4. viteza si capacitatea de reactie.
5. capacitatea de a risca a negociatorului.
6. pregatirea negocierii.
Categoriile de interese din cadrul unei negocieri se impart in patru grupe:
A) interese comune.
B) interese specifice.
C) interese negociabile.
D) interese reale.
Interesele comune suma tuturor intereselor celor ce participa la negocieri.
Interesele specifice sunt interesele ce difera de ceilalti participanti si
adesea sunt puse fata in fata. Zona dintre obiectivele maximale si limitele mini
me acceptabile se numeste marja de negociere si este diferita pentru toti parten
erii din cadrul unei afaceri.
Interesele negociabile in general acestea provin din caracteristici econ
omice si organizatorice impuse de politica comerciala si economica a unor state.
Interesele reale - se deosebesc de cele declarate in faza initiala si sa
fie armonizate pe baza tratativelor cu un avantaj reciproc.
Moralitate si legalitate
Legea este lege si cei mai multi o respecta si dincolo de principiu, pentru
a evita consecintele nedorite. Moralitatea intelegerilor comerciale, acolo unde
legea nu o apara, ramâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralitatii si legalitatii nu se rezuma doar la etica afaceri
lor, ci priveste si etica comunicarii interumane. Asta inseamna ca nu-i suficien
t sa negociem doar in limitele a ceea ce este legal si moral, sub aspectul obiec
tului si conditiilor negocierii, ci mai trebuie sa ne si abtinem de la folosirea
abuziva a acelor proceduri si tehnici de manipulare si comunicare care scapa co
mplet sau partial controlului constient al partenerului.
Respectarea riguroasa a acestui principiu nu este cu adevarat posibila.
Controlul eticii comunicarii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzactiilor fac exceptie, dar si din acest punc
t de vedere, in negocierile internationale, partile trebuie sa convina din start
asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
Atunci când acestea difera de la o tara la alta, fiecare dintre parti ince
arca sa ramâna sub incidenta normelor juridice din tara sa. Acest fapt poate gener
a situatii conflictuale, ce pot fi depasite prin adoptarea normelor de drept com
ercial si a uzantelor internationale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite in 1953, 1967,
 1976, 1980 si 1990) ofera o serie de norme si reguli pentru interpretarea princ
ipalelor clauze folosite in comertul international pentru partile contractante,
care prefera siguranta uzantelor internationale, fata de diversele interpretari
nationale ale acelorasi clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uza
nte folosite in comertul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este ob
ligatorie.
Analiza tipului de negociere in care ne angajam este, intotdeauna, impor
tanta. A-l cunoaste si a-l evalua inseamna, deja, a prevedea in linii mari compo
rtamentul pe care il va adopta partenerul si a pregati propriul comportament, in
intâmpinare. In acest fel, riscul unei rupturi, al unei neintelegeri sau riscul d
e a incheia un acord dezavantajos scade.
Se poate face distinctie intre trei tipuri fundamentale de negociere:
* negocierea distributiva (câstigator / perdant sau victorie / infrângere);
* negocierea integrativa (câstigator / câstigator sau victorie / victorie) sau
* negocierea rationala, un tip de negociere care nu pune in cauza o pozitie part
ilor sau intereselor subiective ale acestora.
Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza doar intr
e victorie/infrângere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nula si ia forma
unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte sa câstige, fara ca cealalta pa
rte sa piarda. Fiecare concesie facuta partenerului vine in dauna concedentului
si reciproc.
In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adversari cu interes
e opuse si devine o confruntare de forte, in care una din parti trebuie sa câstige
. Orice concesie apare ca un semn de slabiciune. Orice atac reusit apare ca un s
emn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de int
eresele partenerului si care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adv
ersa.
Intr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de rapor
tul de forte dintre parteneri, adica de puterea de negociere a partilor aflate i
n conflict.
Consecinta cea mai rea a unui acord incheiat in astfel de conditii este
aceea ca partile dezavantajate nu vor fi dispuse sa il respecte. Ele vor incerca
fie sa recupereze handicapul, fie sa se razbune.
Tacticile si tehnicile de negociere folosite in negocierea distributiva
sunt tipice pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate. Es
te important sa anticipam sau sa descoperim din timp tacticile agresive ale adve
rsarului, pentru a le face sa ricoseze si sa piarda din eficacitate.
Intre tacticile uzuale, pot fi amintite:
a) polemica purtata prin contre permanente si prin deviere sistematica de la sub
iect,
b) atacul in forta si intimidarea,
c) manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intentiilor, ascunderea
adevarului si pe culpabelizarea adversarului,
d) descalificarea prin rea-credinta, prin atac la persoana si prin caderea in de
rizoriu.
Acest tip de negociere este posibil atunci când opozitia de interese este
puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
Negocierea integrativa (victorie/victorie) este acea in care sunt respec
tate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor prop
rii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratie
si de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai
bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile dintre parti se con
solideaza. Ambele câstiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat. Negocierea
integrativa creaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri
, pe termen lung.
Aceasta optica de negociere ocoleste si evita starile conflictuale. Clim
atul negocierilor este caracterizat de incredere si optimism, iar acordul, odata
obtinut, are toate sansele sa fie respectat.
 Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor (termeni de
livrare mai scurte contra unor plati imediate, spre exemplu).
Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa fac
a sau sa obtina concesii, consemtite de pe pozitii de negociere subiective, ci i
ncearca sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decât pozitia
uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, in cadrul unei
transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau
suspiciune.
Se incepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca raspunsur
i la intrebari de genul: Ce nu merge? Unde se afla raul? Cum se manifesta acesta
? Care sunt faptele care contravin situatiei dorite?
Se continuie cu un diagnostic al situatiei existente, insistându-se asupra
cauzelor care impiedica rezolvarea problemelor.
Apoi, se cauta solutiile teoretice si se stabilesc de comun acord masuri
le prin care, cel putin unele dintre acestea, pot fi puse in practica.
Algoritmul rationalitatii inseamna deci: definirea problemelor, diagnost
icarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa inteleaga miza pus
a in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocupa
rile sale.
Divergentele care ramân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum referintele stiintifice, normele legale, normele morale sau p
rin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Tabelul 1.1
Tip de negociere
[Caracteristici]
Negociere
acord
aObiectivul
oameni
dusmani
prieteni
Participantii
suspiciune,
incredere
Ambianta
concesiv,
Comportamentul
neutralitate
agresiv,
neutru,
Relatia
exercita
cedeaza
Atitudenea
evita
independenta
satisface
Exigenta
false
exigentele
accepta
sunt
este
imagineaza
Atitudinea
concesii
se câstiga
rezolva
bazeaza
cauta
cer
bune
buna
siconcesii
confruntarea
exigente
care
avantaje
rational
presiune/
la
pierderi
relatie
dur
presiuni,
solutii
inintegrativa
distributiva
rationala
acum,
problema
intelegator
exigentele
daca
solutia
presiuni
principii,
pe
cele
solutii;
fata
rezolva
sfidare
schimbul
deconflictul
minimale
obtin
amutual
vointa
mai
unilaterale
de
ca
decare
unilaterale
invinge
cedare
trece
vointa
de
acord
solutii
ooameni
durata
un
inalte
decizia
minimale
acordul,
relatiilor,
conditie
iar
vointe
diferend
aduce
avantajoase
lasi
denuse
represalii
vointe
in
laaimportant
pentru
avantaj,
diferend
schimbul
ia
presiuni
mentinerii
atent
dupa
a propria
obtine
evaluarea
fata
acordului
esterelatiilor,
desa
acordul
pozitie
oameni
sesolutiilor
ajunga
este
si
durdiferend
lacu
unica
posibile
intelegere
oamneii
acceptabila
si diferen
oamenii si diferendul sunt doua probleme distincte
dul
Evaluare comparativa a tipurilor de negocieri
Inteleasa ca proces de comunicare interumana, negocierea comerciala comp
orta o serie de aspecte si caracteristici care o particularizeaza.
In primul rând, negocierea comerciala este un proces organizat concretizat
intr-un ansamblu de initiative, schimburi de mesaje, contacte si confruntari, c
are au loc intre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli si uzante stat
ornicite intr-un mediu juridic, cultural, politic si economic determinat. Tratat
ivele sunt purtate intr-un cadru mai mult sau mai putin formal, pe baza unor pri
ncipii, proceduri si uzante mai mult sau mai putin determinate si sunt duse de n
egociatori mai mult sau mai putin calificati, care au capacitatea juridica de a
angaja firmele pe care le reprezinta. Partile sunt obligate sa respecte cerintel
e de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare in codul comercial si
mediul afacerilor.
In al doilea rând, negocierea este un proces competitiv in care, pornind d
e la baza intereselor comune, partile urmaresc realizarea unui acord care, in pa
ralel cu satisfacerea intereselor comune, sa asigure avantaje proprii prepondere
nte. In esenta sa, insa, negocierea trebuie sa conduca la un consens si nu la o
victorie a uneia dintre parti asupra celorlalte. In negociere, in ciuda aspectul
ui competitiv care ia nastere spontan, exista parteneri, mai curând decât adversari.
In al treilea rând, negocierea este un proces de interactiune, ajustare si
armonizare a intereselor distincte ale partilor astfel incât, dincolo de caracter
ul competitiv al raporturilor dintre parti, acordul de vointa sa devina reciproc
avantajos. Negocierea comerciala nu trebuie abordata ca un joc cu suma nula in
care ceea ce o parte câstiga, cealalta pierde. Toate partile negociatoare pot avea
de câstigat si nici una de pierdut.
In al patrulea rând, negocierea este un proces orientat catre o finalitate
precisa, exprimata prin incheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului
este facuta prin raportare la finalitatea sa, concretizata intr-un contract mai
mult sau mai putin avantajos. Ceea ce conteaza, in final, sunt rezultatele negoc
ierii.
 Abordând conceptul de negocieri in sens larg, vazându-l atât ca proces de comu
nicare, cât si ca ansamblu de factori de influenta si conditii generale de desfasu
rare, care isi lasa amprenta asupra rezultatelor finale, putem elimina patru mar
i categorii de elemente, impreuna cu relatiile de dependenta dintre ele. Astfel,
cadrul general al negocierilor poate fi structurat si analizat prin prisma urma
toarelor categorii de elemente distincte:
* factorii generali de influenta, care preexista procesului de negociere. Ac
estea se refera la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociator
ilor si la puterea de negociere a partilor.
* conditiile negocierii, care privesc mediul extern si toate antecedentele c
e preced negocierea propriu-zisa, ca si tot ceea ce se petrece si se decide in t
impul desfasurarii acesteia. Conditiile negocierii privesc: obiectul negocierii,
timpul disponibil si ordinea de zi, mandatul de negociere, spatiul si locul de
desfasurare, echipa si numarul participantilor, numarul partilor negociatoare, a
uditoriul, microclimatul, dispozitia psihica, pozitia la masa tratativelor etc.
* procesul de negociere propriu-zis, care priveste rundele succesive de cont
acte, schimburi de mesaje, argumentatia, persoasiunea, conesiile si acordul, ca
si strategiile si tacticile de negociere folosite de negociatori.
* rezultatele negocierilor, concretizate in acordul de vointa al partilor n
egociatoare.

8.7. Strategii de negociere a afacerilor

Desi nu exista retele sau doctrine care sa garanteze obtinerea succesul
ui intr-o infinitate de situatii conflictuale, gândirea strategica si actiunea tac
tica multiplica sansele de reusita, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de actiune care se poate dovedi valabila intr-o s
ituatie data, dar complet inaplicabila in multe altele. Ea este subordonata obie
ctivelor globale si finale. O linie strategica vizeaza efecte pe termen lung si
poate fi materializata prin actiuni tactice premeditate sau prin reactii spontan
e, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonata obiectivelor imediate, partiale si intermediare
. O linie strategica este alcatuita din inlantuirea mai mult sau mai putin coere
nta a mai multor actiuni tactice sau reactii spontane. Reactia spontana este o m
anifestare impulsiva. In lungul unei linii strategice, actiunile tactice se insi
ruie ca verigile unui lant.
In negocieri, mai mult chiar decât in conflictul deschis de natura razboiu
lui sau a intrecerilor sportive, strategia trebuie privita ca un mod de gândire di
namica. Ea devine o maniera de abordare a unei confruntari delicate intre doua s
au mai multe vointe. In final, pe cât posibil, partenerul trebuie sa gândeasca ca mi
ne, dar si eu ca el. Impreuna trebuie sa ajungem acolo unde voia sa ajunga fieca
re, separat. Daca putem obtine victoria fara sa fie cineva infrânt, este perfect.
Strategia de negociere functioneaza numai dublata de arta de a orienta s
i controla, pe neobservate, interactiunea vointelor aflate in conflict, folosind
atât logica rece a argumentelor rationale, cât si energia psihologica a emotiilor s
i sentimentelor.
Orice forma de negociere implica o confruntare de vointe, sentimente si
interese. Pe rând, fiecare dintre parti poate prelua initiativa si controlul, dar
nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre parti este influentata de modul in
care percepe propria sa pozitie si, in raport cu aceasta, pe aceea a adversarul
ui. Partea care are o viziune mai clara asupra acestei confruntari de vointe, ar
e mai multe sanse sa controleze interactiunea si sa obtina victoria. Ideal ar fi
ca partenerul de negocieri sa inteleaga ca eu am dreptate si el se inseala, mai
inainte de a investi prea mult timp si efort pentru a-l convinge. Daca s-a intâmp
lat asa, inseamna ca am ales cea mai buna strategie. Principiul fundamental al s
trategiei este acela de a stapâni interactiunea vointelor care se infrunta la masa
tratativelor si a nu le lasa sa treaca in conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat in fasa. Indiciile si fazele agravarii pr
ogresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neintelegerile, tensi
unea si criza.
 Disconfortul este un fel de jena, o emotie sau un sentiment neplacut car
e congestioneaza fata si face vocea sa scârtâie.
Incidentele sunt fapte marunte, dar suparatoare, intâmplate fara vointa ex
presa a cuiva, care intristeaza si irita.
Neintelegerile sunt situatiile de dubiu, ambiguitatile, in care partener
ii se interpreteaza gresit si trag concluzii tendentioase pentru ca devin persoa
ne suspicioase si cu anumite resentimente.
Tensiunea este deja starea de incordare, iritare, ingrijorare si alerta
permanenta fata de presupusa rea vointa a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenta sau ruptura relatiei din
tre partile negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbarile tehnologice au impus mereu schimbari a
le mijloacelor folosite in confruntarea dintre doua sau mai multe parti negociat
oare. Cu toate acestea, natura conflictelor si bazele strategice si tactice ale
rezolvarii lor au ramas fundamental aceleasi.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piata, de per
sonalitatea si moralitatea negociatorilor, precum si de relatiile dintre parti.
In mediul afacerilor circula relatarea intâmplarii petrecute cu un celebru distrib
uitor de covoare persane care, in cele din urma, a intrat totusi in faliment dat
orita manierei ofensatoare in care a purtat negocierile. Dupa ce vizitau exponat
ele si se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumparatorii potentia
li erau condusi direct intr-o incapere special amenajata pentru cocktail.
Fara nici o alta forma de persuasiune, in compania altor clienti si in prez
enta unor parteneri de conversatie, ca si a unor animatori si animatoare, aici e
rau lasati sa decida asupra actului de cumparare. In paralel, cu ajutorul unor m
icrofoane ascunse si prin niste pereti speciali, potentialii parteneri erau vizu
alizati, iar comentariile lor erau ascultate cu atentie. Aceasta cura de informare
il plasa pe vânzator intr-o pozitie deosebit de avantajoasa, deoarece putea alege
tipul de strategie cu care isi va intâmpina partenerii, imediat dupa cocktail. In
orice caz, cu cei hotarâti sa cumpere, negocia direct si conflictual. Cu cei nede
cisi, aplica strategii indirecte si cooperative. Cauta sa obtina maximum de avan
taje in minimum de timp, si de la unii si de la altii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumparatorii ca
si furnizorii s-au considerat ofensati si l-au boicotat provocându-i falimentul. I
ntâmplarea a atras atentia asupra eficacitatii unor strategii de negociere adecvat
e. Ne putem intreba ce s-ar fi intâmplat daca secretul negocierilor sale nu ar fi
fost dezvaluit sau daca altii nu procedeaza la fel?
8.7.1 Strategii directe
Când suntem stapâni pe situatie si siguri de rezultatele actiunilor noastre, in
tram direct in subiect si lovim direct la tinta.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forte ne este ne
t favorabil, iar puterea de negociere impune cu usurinta vointa celui mai tare,
printr-o batalie scurta si decisiva.
In viziunea militara clasica, scopul acestor strategii este acela de a a
cumula fortele si prin punctele forte principale, pe teatrul principal de opera
tiuni, pentru a anihila, intr-o batalie decisiva, grosul fortelor adverse. Manev
rele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, in acest gen de strategii, victoria trebuie ob
tinuta prin:
* mai buna utilizarea unei forte de mari dimensiuni impotriva principalelor fort
e ale adversarului;
* purtarea unei singure batalii decisive pe un teatru de operatiuni principal ,c
unoscut si studiat pâna in cele mai mici detalii de câtre seful echipei si de catre
cei care fac parte din echipa de negociere.
Strategia directa este usor de practicat atunci când esti puternic, fata i
n fata cu un adversar relativ mai slab , dar nu totdeauna are sorti de izbânda deo
arece un bun negociator cu anumite calitati poate rasturna o situatie ce de la i
nceput ii parea defavorabila .
8.7.2.Strategii indirecte
 Când raportul de forte si imprejurarile nu ne sunt favorabile, alegem solutii
de uzura, lovituri laterale si folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a
limita libertatea de actiune a adversarului. Strategia indirecta sau laterala es
te folosita atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi inseamna a lovi a
dversarul in punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operatiuni secundare.
In loc sa se ia taurul de coarne, se incearca ingenuncherea sa prin lovi
turi laterale si surprinzatoare, in punctele vulnerabile. Adversarul trebuie sco
s din pozitiile sale intarite, cu armamentul sau greu (in cazul negocierilor, ar
mamentul este substituit de argumentatie si de putere) pentru a-si apara partile
mai slabe si mai putin importante. Dupa epuizarea si macinarea acestora in conf
licte sau divergente minore, vor fi atacate pozitiile cheie, de mare importanta.
Adversarul trebuie indus mereu in eroare, astfel incât sa realizeze cât mai târziu ac
est lucru.
In negocieri, manevrele laterale inseamna manipulare si sunt posibile numai
cu o mare risipa de mijloace psihologice de persuasiune si sugestie care limite
aza libertatea de decizie a adversarului. Manipularea ramâne singura resursa de ca
re mai pot dispune cei lipsiti de putere si mijloace de presiune.
Câteva reguli de baza :
* realizarea efectului de surpriza prin recurs permanent la actiuni imprevizibil
e;
* utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive in punctele sl
abe ale adversarului;
* angajarea unor batalii decisive pe teatre de operatiuni secundare;
* divizarea si imprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si ocoli
toare;
* retragerea neconditionata de pe pozitiile in care adversarul isi concentreaza
fortele;
* aplicarea de lovituri minore si sporadice când adversarul se retrage;
* mentinerea unui raport de forte de cel putin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cân
d raportul de forte la nivel strategic este de pâna la 1 la 5;
* supravegherea continua a manevrelor adverse etc.
Toate aceste principii si reguli de actiune sunt tipice pentru lupta de gherila
.
8.7.3.Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este i
mportanta pentru alegerea tacticilor si tehnicilor folosite la masa tratativelor
. Strategiile bazate pe forta, aplicabile in conditii de conflict deschis, sunt
mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea in care se cauta sa
se obtina avantaje, fara a face concesii in schimbul lor. Sunt dure si tensiona
te si, mai intotdeauna, se bazeaza pe o disproportie de putere de negociere intr
e parti. Relatiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitab
ile, dar nu si de lunga durata. Ele sunt puternic influentate de schimbarea conj
uncturii de piata.
Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, ape
lam la un exemplu tipic de negociere a pretului.
Presupunem ca, pe o anumita piata, exista o cerere mare pentru produsul X.
Oferta este insuficienta si productia este controlata de un furnizor unic.
Profitând de pozitia sa pe piata, acesta cere un pret exorbitant. O parte di
ntre cumparatorii potentiali vor accepta plata acelui pret, sub presiunea furniz
orului care nu admite livrarea in alte conditii. Când pozitia sa pe piata se schim
ba, odata cu aparitia unui numar mare de alti producatori la fel de buni, se sch
imba si baza puterii de negociere intre parti. Clientii vor cauta sa se rafuiasc
a cu vechiul furnizor, fie impunând preturi joase, fie parasindu-l. Conflictul ramân
e deschis.
In cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp nat
ura si tipul conflictului de vointe. Acesta poate fi:
a) conflict de credinte si preferinte,
b) conflict de interese si
c) conflict de instrumentare.
Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cul
tural si perceptual. El poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau
psihosenzoriala.
Este un conflict intre valorile fundamentale la care adera partenerii si
nu unul de natura rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu d
e conciliat. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaza si duc la
epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse pot fi ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si financia
re, legate de surse de materii prime, de debusee, de impartirea câstigurilor, de c
oncurenta etc. Comportamentul partilor negociatoare ramâne preponderent rational,
iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acelea in care adversarii adera la unu
l si acelasi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu caile, metodele si mijloace
le folosite pentru a-l atinge. Divergentele sunt de natura procedurala.
Strategiile competitive genereaza tactici de influenta negativa si agres
iva precum avertismentul, amenintarea directa si represaliile.
8.7.4 Strategiile de cooperare
Sunt acelea care urmaresc un echilibru intre avantaje si concesii, si care
evita conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai i
n fata un partener si nu un adversar.
Cel putin la inceputul discutiilor, aceste strategii cauta sa identifice
punctele si interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportun
itati de a cadea de acord cu partenerul si a-i da satisfactie. Ca sa infrângi mai
usor rezistenta adversarului, nu raspunzi provocarilor sale, nu intâmpini atacuril
e cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi si dinte pentru dinte . M
ai mult chiar, treci de partea sa, ii dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, il a
sculti cu atentie, ii arati respect, ceri scuze etc. Daca vrei sa fii ascultat,
trebuie sa fii primul care asculta. Daca vrei sa fii inteles, trebuie sa inteleg
i partenerul mai intâi. Daca vorbesti calm, creste probabilitatea de a ti se vorbi
la fel. Daca te porti prietenos, intâlnesti mai usor prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva prec
um promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele. Un exemplu de aplica
re a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract intre sindicatel
e si conducerea unei exploatari miniere:
Liderul sindicatului anunta : 3% este cresterea minima pe care o putem ac
cepta si, din punctul nostru de vedere, nu este negociabila. Trecem la punctul u
rmator.
Inainte de a se aseza, adauga: asta ca sa folosesc o exprimare mai delica
ta .
Actionând in spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca.
Ar urma o cearta prelungita, in care fiecare dintre parti si-ar apara vehement
pozitia. Totul va fi zadarnic si greva nu va putea fi evitata.
In spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu raspunde pro
vocarii. In loc sa contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: Ma inte
reseaza foarte mult afirmatia dvs. cu privire la folosirea unei exprimari mai de
licate. Sunt gata sa ascult cu rabdare punctul dvs. de vedere . A urma expunerea p
e larg si firul discutiilor a fost reinnodat. Consiliul de administratie, la rându
l sau, a expus motivele care fac revendicarea dificila, in ciuda oricarei bunavo
inte. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea cresterii salariilor a fost amânata.
(William Ury, Op.cit.)
8.8.Alegerea tipului de strategie
Din perspectiva teoriei militare (dupa generalul francez André Beaufre, In
troduction à la strategie), ecuatia globala a unui plan strategic are urmatoarea f
ormulare de principiu:
unde:
u factor de situatie sau influenta de conjunctura,
M fortele materiale si financiare implicate in conflict si aflate in interactiun
e,
p fortele psihologice disponibile,
T factorul timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifica a factoril
or psihologici este preponderenta, iar fortele materiale si financiare sunt negl
ijabile.
Factorul timp are importanta pentru ca partile se angajeaza intr-o confrun
tare de uzura, de lunga durata.
In plus, alegerea unui tip de strategie directa sau indirecta depinde de
circumstantele simbolizate prin elementul (u).

Capitolul IX
9.Tactici, tehnici si scheme de negociere
A stapâni interactiunea vointelor implicate in negociere inseamna a nu cad
ea prada unor reactii spontane, adica a nu da curs unor porniri din instinct sau
din impuls pe moment , fara o determinare logica si rationala. Alegerea tacticii
de negociere, este adesea, o optiune spontana, o reactie impulsiva la o actiune
a adversarului sau la o modificare brusca a conditiilor negocierii. Aceasta inse
amna cu totul altceva decât o linie de natiune rationala. Altceva decât o schema tac
tica selectata premeditat, in raport cu situatia si cu adversarul. Tactica preme
ditata poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcana retorica sau un truc
psihologic. Practica diplomatica si lit102eratura de specialitate pun la dispozi
tie un intreg arsenal de astfel de tactici, trucuri si scheme de negociere.
Când suntem confruntati cu situatii dificile, avem o tendinta fireasca de
a reactiona impulsiv sau de a ne exterioriza , fara sa a analiza in profunzime t
oate detaliile problemei sau chiar fara sa ne gândim suficient la problemele ce a
r putea sa decurga dintr-o atitudine sau din alta .
Când adversarul te incolteste, ridica tonul si trânteste cu pumnul in masa,
numai judeci lucid si detasat, ci cazi prada uneia din cele câteva genuri de react
ii spontane, adica:
* intorci lovitura,
* cedezi si te predai fara conditii,
* abandonezi lupta, rupi relatia si lasi totul balta,
* iti reprimi pornirile, uiti interesele, taci si inghiti.
Primul gen de reactie este cel mai frecvent intâlnit si se bazeaza pe contra
si razbunare. Opune loviturii o noua lovitura, atacului cu contraatac, raspunzând
cu aceeasi moneda, aplicând legea Talionului. A tipat, tipi. A spart, spargi. A da
t, dai. A injurat, injuri s.a.m.d. Este efectul unei tendinte inconstiente de a
ne proteja de durerea esecului. Este genul de relatie victorie sau infrângere, in
care credem ca cineva nu poate sa câstige fara ca altcineva sa piarda.
Din nefericire, rareori riposta violenta este suficienta pentru a convinge
adversarul sa se opreasca sau sa-si reduca argumentele pe care el le considera c
ele mai favorabile pe moment pentru el . De cele mai multe ori, aceste aspecte n
edorite in cadrul unei negocieri conduc spre escaladarea conflictului, la o conf
runtare dura si fara menajamente intre cei doi parteneri care de cele mai multe
ori este zadarnica.
Intoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relatii dintre parteneri
. Când esti invingator trebuie sa te feresti de invins deoarece el nu va respecta
un acord sau o decizie care nu a tinut seama de interesele si orgoliile sale. Invi
nsul de astazi este partenerul de mâine sau dusmanul de poimâine .
Al doilea gen de reactie impulsiva este capitularea fara conditii. Te faci
mic pentru ca el este mare si cedezi fara lupta. Mergi pe mâna adversarului. Inghe
suit in corzi, preferi sa cazi de acord cu el. In mod normal, predarea fara lupt
a poate conduce la framântari si regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate.
In fapt, daca ne lasam impresionati de atacul si crizele de furie ale adver
sarului, cu iluzia ca este ultima data când mai facem acest lucru, nu facem altcev
a decât sa incurajam alte momente delicate .
Când te retragi din conflict, fizic sau emotional, numai ai nici un cuvânt de s
pus si nici un control asupra a ceea ce se va intâmpla. Prin abandon, de regula, p
roblema se complica si mai mult. In plus, când cedezi fara lupta, devii un negocia
tor cu anumite resentimente deoarece nu a fost posibil sati duci la indeplinire
planul pe care la-i avut de a acasa .
Al treilea gen de reactie impulsiva consta in ruperea brusca a relatiilor c
u persoana sau cu firma dificila. Este o forma de neimplicare. Incetezi sa mai d
iscuti, pleci bosumflat, te retragi jignit. Daca este vorba de o afacere, renunt
i.
Daca este vorba de slujba, demisionezi. Abandonezi negocierile inainte de
obtinerea unui acord bun sau rau. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoti
onal, efectul rupturii poate fi grav: un client mai putin, o cariera ratata etc.
In plus, luând-o mereu de la un capat, risti sa nu ajungi niciodata la celalalt.
Este intelept sa te retragi doar atunci când conflictul nu te priveste cu adevarat
in acest caz este indicat sa nu renunti pentru unele câstiguri pe care le-ai pute
a avea in viitor din respectiva afacere .
Al patrulea gen de reactie, reprimarea, consta in refuzul acelui act de exi
stenta conflictului. Asta pentru ca vrem sa pastram relatia cu orice pret. Nu-i
rau sa facem acest lucru când pastram o relatie buna, optând pentru tact si delicate
te in defavoarea adevarului brutal. A reprima un conflict inseamna a te preface
ca nu iei in seama aspectele sale dureroase si injuste. Faci orice de dragul rel
atiei si al pacii cu adversarul. Totusi, daca taci si treci cu vederea, el nu va
sti tot ceea ce se petrece cu tine. Il suporti rabdator, de dragul linistii, da
r el nu stie acest lucru si nu face nimic pentru a-si schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reactii spontane sunt manifestari instinctuale
extreme, care trebuie si pot fi evitate prin alegerea rationala a unor tactici
fara determinare emotionala.
Prinsi in vârtejul confruntarilor si certurilor, ne controlam cu dificulta
te reactiile impulsive despre care am vorbi deja. Daca apelam la câteva tactici, t
ehnici, trucuri si scheme de negociere, invatate si exersate din timp, sansele d
e a pastra controlul cresc considerabil . Ele ne ajuta sa preluam initiativa, da
r si sa recunoastem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit
. Daca deconspiram tactica adversarului si ii spunem pe nume, destramam ceva din
puterea sa de negociere. In plus, avem la indemâna o linie de actiune tactica pre
meditata, un plan pe care merita sa-l respectam. Puterea noastra de negociere cr
este pe masura ce ne insusim scheme de negociere validate de teorie si practica.
Astfel de tactici si tehnici exista cu zecele si sutele atât in diplomatie, cât si
in afaceri. Mai inainte de a proceda la alte consideratii teoretice si practice
asupra lor, vom prezenta o colectie de tactici si tehnici de negociere, redate s
ub forma unor pilule concentrate, numai bune de inghitit atunci când situatia o ce
re.
9.1.Tactica lui Da, Daca , Dece sau Dar
Da, Daca , Dece sau Dar este genul de tactica verbala care ne face mai agreabil
i pentru partenerul de negociere si cei mai important conform unor studii sociol
ogice,, Nu costa nimic .
Diplomatii nu spun aproape niciodata NU. Ca si negociatorii buni din mai toa
ta lumea, ei au invatat acest lucru de la asiatici. Intors din lungul sau drum a
siatic prin Mongolia si China feudala , Marco Polo scria ca a intâlnit adevarate s
coli in care erau formati solii si purtatorii de cuvânt ai capeteniilor mongole si
tibetane. Acestea primeau, seara, atâtea vergi la talpi câti de NU le scapau peste
zi de pe buze. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. NU est
e o negatie directa si categorica care taie, rupe si loveste. Prezinta riscul de
 a ofensa partenerul si a bloca discutia. NU irita si inversuneaza. Este lipsit de
delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija.
Exprimata simplu, clar si fara echivoc, negatia NU ramâne fara variante de o
ptiune ulterioara. Nu lasa loc de intors. Distruge comunicarea. In schimb o form
ulare de genul Da, Daca , Dece sau , DAR poate fi folosita cu sensul de negatie, pa
strând si alte doua variante de optiune. Ea are trei nuante posibile: una care ins
eamna Da , una care inseamna poate si inca una care inseamna chiar Nu . Oricând se poat
ontinua pe varianta dorita. De ce sa spunem nu , când exista da , dar ?
Atunci când clientul se plânge de pretul prea ridicat, la care ii oferi prod
usul, nu-i spune Nu-i adevarat . El nu-i un necunoscator al afacerii . Mai bine in
cearca ceva in genul: Da, aveti dreptate, este mare, dar diferenta vine din calit
atea , design-ul , service-ul acordat sau perioada de garantie sau post garantie et
c. Asta vrea sa spuna: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat in cons
iderare faptul ca
Secretul lui Da, Daca , Dece sau , DAR este acela ca permite formularea opi
niei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contraz
icere directa a opiniei acestuia.
Exista, insa, si situatii in care Hm! Mai bine sa va spun pe ocolite. Se
stie ca atunci când un diplomat spune DA , vei intelege POATE . Când un diplomat spune P
E , vei intelege NU . Un diplomat adevarat nu spune niciodata NU motiv pentru care es
te indicat sa fii mai diplomat decât ce mai mari diplomati cunoscuti.
9.2. Tactica dreptatii totale sau tactica Piciorul-in-prag
* o tehnica de manipulare psihologica minora
Când negociezi ceva, indiferent ce si cu cine, urmaresti sa convingi parteneru
l ca tu ai dreptate, iar dreptatea pe care o are el nu corespunde cu realitatea
. Vrei sa cuceresti un anumit privilegiu sau o anumita concesie , un acord. Pen
tru asta va trebuii sa influentezi in favoarea ta gândirea, sentimentele, atitudi
nea si comportamentul partenerului . Daca l-ai putea manipula, macar putin, ai
face-o fara rezerve si ce daca ai facut-o deja. Multi o fac. DA este ceva ce da c
ursului de a fi un invingator in afaceri , nu un invins , dar trebuie luat in co
nsiderare faptul ca in orice afacere exista un invingator si un invins sau ambe
le parti egale in urma negocierii facute cunoscut fiind faptul ca omenii se mani
puleaza unii pe altii in modul cel mai firesc si natural pentru a ajunge la telu
l propus uitând de regulile ne scrise ale derularii unei bune afaceri .
Exista tehnici de manipulare majora (100%), precum hipnoza sau programar
ea neurolingvistica. Acestea anuleaza aproape total vointa manipulatului si o in
locuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la indemâna oricui. Marii negociato
ri si agenti de vânzari le folosesc.
Exista, insa, o multime de tehnici simple de manipulare minora folosite
in negocieri, ca si in relatiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este asa
-numita manipulare Ben Franklin . Inventatorul paratrasnetului a fost om politic si
negociator stralucit (a incheiat alianta franco-americana, in 1778). In Camera,
Franklin avea un adversar abil si necrutator, care il hartuia mereu. Bunavointa
si favorurile acestuia trebuiau neaparat obtinute. Franklin insusi povesteste c
a s-a framântat mult sa gaseasca o solutie. Cum sa procedeze? Sa arate un respect
servil ar fi fost un gest de oportunism si infrângere. Sa-i ofere ceva, in schimbu
l bunavointei, n-ar fi primit. Mai bine sa-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar put
ea refuza fara sa para caraghios a decis Franklin. A aflat ca adversarul sau are
o carte rara si valoroasa. I-a scris asa ca unui prieten, o epistola in care l-a
rugat sa-i faca favoarea de a i-o imprumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv in
telegent sa refuze si a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat
-o impreuna cu un biletel in care-si exprima admiratia si recunostinta sa. Când s-
au intâlnit in Camera, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat si i-a strâns mâna
prieteneste. Colegii de Camera erau stupefiati; asa ceva nu se mai intâmplase.
Iata, deci, ca cerând un privilegiu minor (cartea), a obtinut un privilegi
u major (bunavointa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam asa: cel care
ti-a facut deja o favoare este dispus sa-ti mai faca una, mai mult decât cel care
-ti este obligat (dator) . Psihologii au studiat efectul Franklin , au facut o gramad
a de experimente, au gasit in ele un caracter de regularitate si l-au numit tehn
ica piciorul-in-prag . Pentru a determina pe cineva sa faca o concesie majora, mai
intâi, pui piciorul in prag, ca usa sa ramâna intredeschisa. Ceri ceva nesemnificati
v, dar de aceeasi natura si greu de realizat. Abia dupa asta, formulezi cererea
reala, avuta de la inceput in vedere.
Ritualul poate fi transpus aproape identic intr-o negociere sindicate part
onat.
Liderii sindicali venind ca niste zmei la directiune. Seful de cabinet ii
pofteste in sala de protocol, aduce o sticla cu apa si o tava cu zece pahare. Pe
ste un sfert de ora, intra directorul tehnic, cu o falca-n cer si alta pe pamânt.
Spumegând de furie, ii repede pe sindicalisti si le vorbeste crunt despre situatia
disperata a firmei: costuri mari, profituri mici, risipa, rebuturi, absente, ne
glijenta, lene si restul. Apoi, fara a mai lasa pe liderii sindicali sa si conti
nue pledoaria pe care si-au pregatit-o in prealabil , incheie cu ceva de genul: M
ai bine inchid fabrica si va las pe drumuri.Cu persoane iresponsablei nu se poat
e lucra si o sa-mi continuii activitatea in alta parte . Iese brusc, trântind usa.
Liderii sindicali se uita nauciti unii la altii; liniste si stupoare.
Dupa câteva minute, intra managerul general. Saluta cordial. Da mâna cu toat
a lumea si, amabil, cheama secretara sa le aduca câte o cafea partenerilor. La caf
ea, intreaba ce mai e pe acasa, cum merg copiii la scoala etc. Apoi, se declara
gata sa asculte revendicarile, dar mai intâi reia si el textul cu dificultatile pr
in care trece intreprinderea. Le si exagereaza putin, dar schimba tonul. In conc
luzie, este dur directorul tehnic , dar are dreptate. Nu-i asa? Când sindicalistii nu
mai spera nimic, generalul arunca bomba : Eu stiu ca si voi aveti dreptate. Sa vede
m ce putem satisface din revendicarile voastre . Incepe sa le dea câte ceva; mai put
in decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei dupa. In final, toata lumea es
te multumita. Nu se face sa nu te porti frumos cu el. Va avea succes si la viito
area negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fo
st rolul sau in scenariul negocierilor.
9.3.Tactica erorilor deliberate
* iarta partenere greselile mele a fost ceva fara de voie !
Oameni suntem si a gresi este omeneste. Bunul si chiar mai putin bunul samar
itean stie bine acest lucru si, mai cu voie, mai fara de voie, iarta adesea gres
elile semenilor. In afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca ta
ctica neloiala de negociere. Unii gresesc in mod deliberat, ba chiar si indelung p
remeditat, cu scopul expres de a dezorienta si insela. O pot face vânzatorii si se
fii de depozitie, atunci când dau restul, atunci când cântaresc si masoara sau atunci
când aleg sortimentul si calitatea ceruta. O pot face distribuitorii, agentii de vânza
ri, brocherii, consilierii, furnizorii si clientii, atunci când incheie o minuta,
un protocol, o conventie sau chiar un contract. Greselile deliberate se strecoara
in documentele scrise, in breviarul de calcul, in anexe, in actele aditionale et
c.
De pilda, te intelegi cu adversarul de negocieri sa-i revina lui un comisio
n egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile si inlocuieste net cu brut , mizând
e neatentia cuiva. Suma va fi mai mare si merita sa riste. Sunt posibile doua si
tuatii:
- eroarea este descoperita in fasa , inainte de a semna si parafa documentele. In ace
st caz, va fi remediata fara a se putea imputa adversarului altceva decât o mica nea
tentie. O simpla scuza rezolva problema;
- eroarea trece neobservata. Dupa ce conventia sau contractul sunt semnate si para
fate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc inlocuirea unor cuvinte cu altel
e care aduc avantaje in plus, fara a sari calul: profit net prin profit brut ; inclusi
v TVA prin exclusiv TVA ; cu adaos prin fara adaos ; cu transport prin fara transpo
meaza omisiunea sau adaugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost p
ronuntate la masa tratativelor, asa fel incât sa conduca la modificarea favorabila
a unor clauze contractuale. In acest mod, pot fi lucrate specificatiile tehnice s
au alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute / cumparate. Excepti
e pare sa faca trimiterea la standarde si norme precise, neinterpretabile, dar s
i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi inlocuite, din greseala desi
gur, cu un altul care inseamna altceva, mai bun si mai scump.
 Deseori, se fac intentionat greseli de calcul: se scade bine, dar se adu
na eronat. Se numara gresit, inclusiv bani. Se incurca grosolan impartirile lung
i. Se interpreteaza gresit duratele de plata ale dobânzii sau salariului. De pilda
, la o suma mare, imprumutata de pe 3 pâna pe 28 februarie, dobânda se calculeaza pe
ntru 25 zile, iar nu pe 26 s.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au conve
nit: termenul de garantie, conditiile de asistenta tehnica, service, unitatile d
e masura etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poat
e aranja sau provoca. Multi comercianti cunosc tactica erorilor deliberate si ta
re-i bine sa verifici de doua ori pâna semnezi odata. Nu-i rau sa ai un cap limpede
cu tine.
9.4.Tactica ostaticului
* santajul este un gen de terorism in afaceri
In forme mai voalate, tactica ostaticului este intâlnita in diverse iposta
ze ale vietii cotidiene si, desigur, in negocierea afacerilor. Este urâta si ineti
ca, dar aceasta nu o impiedica sa fie eficace. In mod obisnuit, tactica ostaticu
lui imbraca haina sordida a santajului. Ostaticul nu trebuie sa fie neaparat o per
soana.
Poate fi un document, o informatie, o situatie, un bun, o suma de bani sau
orice altceva suficient de important pentru a forta mâna adversarului.
Regula este simpla: ostaticul este capturat si tinut captiv pâna atunci când ad
ersarul plateste o recompensa sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar pu
tea face in conditii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar al
ternativa este si mai rea.
In afaceri, suma de bani platita in avans devine adesea un ostatic. Livr
arile facute in avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei t
ranzactii complexe. Aceasta poate fi fragmentata in acorduri partiale, negociate
separat. Tranzactiile partiale se conditioneaza una pe alta, astfel incât, de pe
urma unei tranzactii deja incheiate se forteaza nota in cele ulterioare. Initial
, sunt livrate instalatii la cheie , dar lipsite de piese de schimb, asistenta tehn
ica si, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumparat, aparent co
nvenabil, birotica si tehnica de calcul, insotite de un stoc redus de consumabil
e si piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite sa negocieze in conditii de pres
iune noi livrari de toner, hârtie, lampi, celule foto etc. Echipamentele deja cump
arate deveneau ostaticii prin care li se forta mâna. Paradoxal, ostaticul nu se afla
in curtea celui care exploateaza situatia, ci in a celuia caruia i se forteaza
mâna. Ostaticul este situatia ca atare. In jargon, tactica de negociere pe bucati
este numita a mortului in casa . Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pilda, ples
neste o teava in baie. Chemi mesterul si te tocmesti. Cere 10000 si se apuca de
treaba. Opreste apa din subsol, face instalatia bucati si o imprastie prin casa.
Apoi, zice ca-i lipseste un cot si pleaca sa-l aduca. Se lasa seara si nu da un
semn. Baia-i scoasa din uz. Vecinii n-au apa si bat la usa. Totul atârna de meser
ias. Telefonezi, mergi la el si auzi ceva de genul: Dom le se face, da cu 90000 . Apoi
, explica ce grea treaba-i acolo si cum s-a inselat el dimineata. Refuza daca-ti
da mâna! Ostaticul este in curtea lui.
9.5.Tactica Trântitul-usii-in-nas
* inca o tehnica psihologica de manipulare minora
Am mai spus si repet: a negocia, indiferent ce si cu cine, inseamna macar un
pic si a manipula. In fond, ceea ce urmaresti este sa influentezi in favoarea t
a gândirea, sentimentele si comportamentul adversarului.
Nu ma gândesc la tehnicile de manipulare majora, precum hipnoza (care anul
eaza total vointa) sau programarea neurolingvistica si analiza tranzactionala, c
are te ajuta sa influentezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la indemâna ori
cui. Am in vedere doar tehnici si trucuri simple, de manipulare minora, folosita
in negocieri ca si in relatiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este den
umita de psihologi trântitul-usii-in-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemi
ra, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri ), iar negociatorii ii mai spun s
i tehnica retragerii dupa refuz .
 Desi studiata de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pilda, in 1975
), aceasta tehnica de manipulare este una dintre cele mai banale si larg folosit
a de oamenii obisnuiti, in situatii obisnuite. Pun pariu ca si dumneata, ca si m
ine, ai folosit-o de zeci de ori, fara sa stii cum se numeste si ca face obiectu
l preocuparilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a creste sansele d
e a obtine de la cineva o anumita favoare, vom cere mai intâi o alta favoare mult
mai importanta, dar de aceeasi natura, stiind aproape sigur ca vom fi refuzati.
Abia dupa refuz, când ni s-a trântit usa in nas, revenim cu solicitarea pe care o av
eam in vedere de la inceput. Sansele de a obtine ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel intâlnit atunci când dorim sa imprumutam de la cineva
o suma de, sa zicem, 1 milion lei. Pentru a creste sansele de a obtine suma dor
ita, cerem de la inceput sa ne imprumute 2 milioane. Va parea cam mult si, proba
bil, vom fi refuzati. Scadem pretentiile si cerem doar milionul.
Partenerul ne va satisface dorinta mult mai usor decât daca i-am fi cerut ac
easta suma de la inceput. De ce? Pai, pentru ca l-am manipulat. In primul rând, pu
sa alaturi de 2 milioane, suma ceruta pare mult mai mica. (Actioneaza legea psih
ologica a contrastului, care face ca doua lucruri diferite sa para si mai diferi
te, daca sunt puse alaturi. In cazul nostru, suma mai mica va parea si mai mica
decât este, in fapt). In al doilea rând, in momentul in care am redus pretentiile, p
artenerul a dobândit cumva sentimentul confuz ca am renuntat la ceva in favoarea lui
si ramâne cu impresia ca nu este obligat. (Actioneaza bunul simt si legea psiholo
gica a reciprocitatii, conform careia, daca cineva face ceva pentru noi, ramânem c
u impresia ca trebuie sa facem ceva pentru el). Este oleaca de manipulare aici,
nu-i asa? (Asta-i manipulare retorica.) Nu-i etic sa aplici altora trucuri de ne
gociere, dar macar te poti apara mai bine când altii o fac.
9.6.Tactica falsei oferte
* un truc de negociere cu putin teatru
Negocierea pretului este mai intotdeauna un joc cu suma nula, in care unul nu po
ate câstiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cât posibil, adversarii se manipuleaza in
tre ei, macar pâna la limita loialitatii si moralitatii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, intâlnita rar in manuale si des in
practica, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implica un anumit scenariu dupa
care se joaca putin teatru. Primul act este acela in care cumparatorul face vânza
torului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-l motiva i
n derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pen
tru a-si modifica oferta initiala. Apoi, incepe târguiala prin care convinge vânzatoru
l sa accepte noua oferta, de regula, mult mai modesta. Pe cât posibil, vânzatorul es
te pus in situatia sa nu prea mai aiba de ales.
Asta-i in teorie. Sa vedem cum se aplica in practica aceste (lipse de) p
rincipii simple. Presupunem ca vrei sa cumperi un apartament. Rasfoiesti presa s
i gasesti un anunt care te aranjeaza. Cunosti zona si mergi la sigur. Pretul cer
ut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toata hotarârea, pretul c
erut chiar daca este prea mare. Lasi telefon si adresa si gasesti un motiv rezon
abil sa amâni prima intâlnire cu doua, trei zile. Vrei sa câstigi timp. Multumit ca si
-a gasit un cumparator, vânzatorul va descuraja pe concurentii tai. Va retrage si
anuntul din presa. Este exact ceea ce doresti. Peste trei zile, il vizitezi. Te
declari multumit (daca e cazul); este apartamentul pe care ti-l doresti. Totusi,
ai o mica problema: ti-ai facut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichi
da etc. si, cu toata parerea de rau, poti oferi doar 19000 dolari, dupa exact 15
zile. In schimb, poti oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte in regu
la, la notariat. Va fi o dovada, in plus, ca esti un client serios. Propui contr
actul peste 8 zile si dispari. Din acest moment, nu-l mai cauti pe vânzator. Peste
cel mult o saptamâna, cel putin panicat, te va cauta el. Va afla ca esti plecat i
ntr-o delegatie dificila de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, ingr
ijorat. Regrete, scuze politicoase si-l mai amâni o zi sau doua. In sfârsit, o noua
intâlnire la care vii jenat si necajit. Joci teatru: Ce mult mi-ar fi placut , dar so
tia a gasit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot sa-mi stric casa? . G
ogosi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiti in avans, a retras anuntu
rile, trebuie sa ia totul de la inceput si are nevoie de bani. In plus, incepe s
a se intrebe daca nu cumva a exagerat cu pretul. In fond, care-i valoarea aparta
mentului?! Mai ca ar fi de acord cu noul pret. Ca sa-l ajuti sa decida, ii spui,
confidential, ca mai dai 500 dolari fara stirea sotiei (fondul secret). Cu asta
, ai sanse mari sa inchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.
9.7. Tactica utilizând Intoxicarea statistica
* cifrele pot spune orice, chiar si adevarul
De cele mai multe ori, scopul practic si imediat al unei tactici de negocier
e este acela de a convinge adversarul ca tu ai dreptate, eventual, fara a-l cont
razice pe el in mod direct.
Convingerile sale pot fi mai usor de zdruncinat, daca se apeleaza metodi
c la surse de informatii fara legatura expresa cu obiectul negocierilor. In aces
t scop, el poate fi asediat si bombardat, in rafale epuizante, cu fel de fel de
date statistice: studii, extrase din presa, selectii din manuale, prospecte, bro
suri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.
Regula este simpla: Niciodata si nimic in sprijinul punctului de vedere contrar.
Procedeul este relativ usor de exersat prin trunchierea, dar nu si prin
trucarea informatiilor. Selectia statisticilor autentice se face dupa regula efi
cace, dar nu si loiala: ramâne tot ce ma sprijina, cade tot ce ma contrazice . Datele
trebuie sa fie reale si sa provina din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai
autoritare si mai credibile, cu atât efectul de intimidare si persuasiune este ma
i puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregatita si
condusa cu oarecare profesionalism si talent actoricesc. Cu putin teatru, parte
nerul poate fi impresionat si coplesit de justetea punctului de vedere prezentat
. Intoxicat cu informatia autentica si inatacabila (asta se vede), dar trunchiata
(asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul ca nu si-a pregatit suficient
lectia si runda de negocieri. Va gândi ca esti mai destept sau, in orice caz, mai
documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori sa se termine totul ma
i repede, va ceda mai usor. In fata unui adversar competent, informat si abil, t
actica nu are prea mari sanse, dar si nu are nimic de pierdut.
Este si acesta unul din motivele pentru care in echipa de negociatori su
nt inclusi experti in diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tacti
ca intoxicarii statistice nu se recomanda in negocierile la nivel de experti.
9.8.Tactica de bazar
* tehnica negociatorului de bazar oriental
Pe când cucereau Orientul, comandantii legiunilor romane erau scandalizati de
negustorii care, la inceput, redicau pretentii exorbitante pentru ca, apoi, sa d
ea bucurosi marfa pe nimica toata . Comportamentul lor parea greu de inteles, dar d
adea rezultate. Astazi desi ramâne tipica pentru bazarul oriental, tactica este fo
losita in toata lumea, iar psihologii au descoperit ca se bazeaza pe o intreaga
filosofie.
Mai intâi, este o subtila aplicare a legii psihologice a contrastului care
spune ca doua lucruri diferite, daca sunt puse alaturi, par si mai diferite. Un
pret de 1 milion pare mai mic lânga unul de 5 milioane, dar mai mare lânga altul de
10 mii, tot asa cum albul lânga negru pare si mai alb.
Apoi, aceeasi tactica foloseste asa zisa lege psihologica a reciprocitat
ii (do ut des sau facio ut facias), conform careia, daca cineva ne da sau ne ia
ceva, simtim dorinta sa-i dam sau, respectiv, sa-i luam altceva in schimb. Un ca
z particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei ne
gocieri. Daca ridic din start pretentii mari si, ulterior, le cobor la un nivel
rezonabil, sansele de a-mi fi indeplinite sunt mai mari decât in situatia in care
a-si fi mers de la inceput pe nivelul rezonabil.
Numita si tehnica retragere dupa refuz poate fi intâlnita in bazar sau la co
ltul strazii unde negustorul lanseaza cereri exagerate chiar la inceputul negoci
erilor. De pilda, daca marfa oferita poate fi evaluata decent la 20000 lei, se c
ere brutal si nejustificat pretul de 50000 lei. Pretentiile sunt arteficiale si
premeditate in ideea ca, ulterior, in trepte succesive, sa se renunte cu bunavoin
ta la ele. Renuntarile vor lua aparenta unor concesii. Vor fi, insa, niste false
concesii. La asa generoase concesii, partenerul se va simti obligat sa faca, la rând
ul sau, concesii. Ale sale vor fi insa reale. Avantajul si smecheria: la concesi
i false se raspunde cu concesii reale.
De regula, in acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil
in conditii de licitare corecta a pozitiei de negociere. Daca adversarul intra
in joc, va fi nevoit sa joace. Tactica este folosita cu succes de abilii vânzatori
de bazar. Ei arunca din start un pret asasin, dar se arata dispusi sa tot lase
din el, facând false concesii la care adesea, li se raspunde cu concesii reale.
Antidotul cel mai eficace in fata unui adversar care supraliciteaza ofer
ta (subliciteaza cererea), este exagerarea pozitiei de negociere in sensul opus
celui in care o face el. Daca cere 50000 lei in loc 20000, in replica, vom oferi
5000 lei pe acelasi produs. Daca jocul negocierii se declanseaza, ramâne o marja
de manevra in care se raspunde cu concesii false la concesii false. Daca intram
in joc fara aceasta marja, anuntând de la inceput pretul corect, afacerea poate fi
ratata.
9.9.Tactica ,,Vânzarii in trei pasi
* sari dintr-o extrema in cealalta si lasa legea contrastului sa-si faca treaba
Este vorba de o schema de negociere a vânzarilor, bazata pe saltul de la o ext
rema la alta si actiunea legii contrastului. Este compusa din trei secvente succ
esive:
Pasul 1. Propuneti, mai intâi, un produs de calitate buna, dar cotat la un
pret ridicat. Reactia cea mai probabila a clientului: prea scump! .
Pasul 2. Reveniti cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de acea
sta data, dar de calitate slaba. Reactia cea mai probabila a clientului: preferam
calitatea celuilalt . De regula, nu cumpara, inca, dar vinzarea nu este ratata.
Pasul 3. In sfârsit, propuneti un al treilea produs, de calitate apropiata
de a primului, dar oferit la un pret intermediar. Reactia cea mai probabila a c
umparatorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie . Cumpara imediat si pleaca cu sentime
ntul ca a facut o afacere buna.
Se constata ca aceasta tactica foloseste efectul de contrast intre extre
mele pretului si calitatii.
9.10. Tactica stresarii si tracasarii
* slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului
Ca exceptie si cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, nep
rincipal si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelu
ngite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare
. In cadrul acestora, se urmareste slabirea rezistente fizice si psihice a adver
sarului, pentru a bloca o argumentatie insistenta si vicioasa. Pot fi folosite f
el de fel de manvre laterale care, desi nu sunt, in mod direct, ofensatoare si u
militoare, au rolul de a sâcâi si deranja adversarul, punându-l in situatia de a grabi
finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricatie si depozi
tele firmei. Poate fi cazat intr-o incapere expusa unor zgomote infernale care s
a-l impiedice sa doarma.
La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii in soare sau alta sursa d
e lumina iritanta.
Poate fi asezat cu spatele la o usa care scârtâie si pe care cineva o inchid
e si o deschide insistent, ca din intâmplare.
Poate fi asezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârtâie, sin
gurul disponibil, din pacate. Va sta teapan si va obosi repede.
Poate fi asezat in apropierea unei surse puternice de caldura (se folose
sc si surse directionale de caldura radianta) sau intr-un curent de aer umed si
rece.
Poate fi invitat la o masa la care i se ofera, cu multa generozitate, ex
act ceea ce nu-i place sau nu poate sa manânce. Se pot oferi bauturi tari peste li
mita rezistentei sale psihice.
 Când relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea uno
r astfel de mijloace de presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei m
ai desavârsite nevinovatii si amabilitati, cerându-ne scuze si prefacându-ne victime a
laturi de adversar.
Când adversarul nostru foloseste astfel de tactici, iar noi le identificam
la timp, ele devin mai usor de neutralizat sau suportat.
9.11. Tactica mituirii
* negociatorii sunt oameni carora nimic din ce-i omeneste nu le este strain
Este o tactica cu totul neloiala care se bazeaza pe slabirea rezistentei psi
hologice a adversarului pus in situatia sa accepte daruri mai mici sau mai mari.
Desi rar intâlnita in manuale, fie ca vrem, fie ca nu si oricât am condamna-
o de (ne)sincer, aceasta tactica este posibila, in practica negocierilor, oriund
e in lume.
Desigur, exista o diferenta majora intre protocol si cadou, pe de o part
e si mita, pe de alta parte. Exista, insa, si asemanari majore. Rolul protocolul
ui si cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a a
morsa o atitudine psihologica si un comportament favorabil celui care ofera. In
afaceri, functia cadoului si protocolului este una pragmatica si nu una filantro
pica. Micile atentii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri,
agende, cafele, bauturi etc.) sunt, pâna la un anumit nivel, absolut firesti si a
u rolul de a crea o ambianta favorabila negocierilor. Uzantele diplomatice ale u
nor state limiteaza protocolul si atentia la cel mult un prânz (sau dineu) accepta
t pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat ca, atunci când atentiile depasesc un anumit prag valoric, ele
trezesc suspiciunea de mituire si risca sa nu mai fie acceptate. Sunt prea mari
pentru a trece drept cadouri, dar inca prea mici pentru a deveni mita.
Adevarata mituire incepe de la pragul valoric peste care atentia reincepe
sa fie acceptata. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lacomia si
gradul de risc la care se preteaza negociatorul. Din acest punct de vedere, prud
enta poate lua in considerare si faptul ca orice negociator are pretul lui. Nu s
e va compromite pentru mai putin decât acest pret.
Relatiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit
a, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenta dintre cadou si mita ramâne una psi
hologica si strategica. Legea ramâne neputincioasa atâta timp cât dai sau primesti int
r-un cadru strict confidential.
9.12.Tactica surprizei
* daca nu-l poti convinge, zapaceste-l!
In negociere, tactica surprizei si alternarii ritmului se bazeaza pe sch
imbari imprevizibile ale argumentatiei sau comportamentului partilor negociatoar
e. Deturnarea brusca si neasteptata a sensului discutiei, tacerile si intreruper
ile surprinzatoare, lansarea unor argumente si atuuri neasteptate etc., pot avea
drept efect naucirea si intimidarea continua a adversarului, slabindu-i capacit
atea de reactie. Totul este sa stii când sa schimbi pasul; poate veni un moment in
care este bine sa stai de o parte sau altul in care este mai bine sa ataci, un
moment in care sa vorbesti sau altul in care sa taci, unul in care sa fii ferm s
i altul in care sa fii maleabil, unul in care sa iei si altul in care sa dai. Te
apropii cu rabdare de acord si, apoi, te indepartezi ca sa te apropii din nou e
tc. Adversarul va oscila intre speranta si renuntare.
Tactica surprizei poate da rezultate bune in fata negociatorilor neexper
imentati sau insuficient pregatiti, care invata scolareste o anumita schema de n
egociere. Când sunt scosi brusc din scenariul pregatit din timp, ei ramân debusolati
si se grabesc sa ajunga la un acord oarecare, numai ca sa se termine totul mai
repede. In fata unor adversari puternici si experimentati, insa, este dificil de
gasit lovitura de teatru care sa-i descumpaneasca si tactica surprizei nu mai d
a rezultate satisfacatoare. In fapt, este tot o tactica de hartuiala. Cel mai bu
n antidot este calmul si faptul de a sti ce vrei.
9.13 Tactica reprezentantului
* asta depaseste mandatul ce mi-a fost incredintat
 Se bazeaza pe ideea conform careia, negocierile pot fi conduse deschis, comp
etent si fara riscuri, numai pâna la un anumit grad de profunzime. In mandatul de
negociere sunt inscrise limitele minime si maxime in care negociatorul poate lua
decizii.
Cumparatorul delegat, de exemplu, poate accepta fara probleme oferta vânza
torului, doar pâna la un anumit nivel de pret. Negociatorul vânzator poate accepta,
fara riscuri mari, un termen de garantie aflat sub o anumita durata maximala. Pe
ste acest nivel al pretentiilor partenerului, se poate adopta o pozitie de genul
: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depaseste mandatul meu , Asta nu-i de compete
nta mea etc.
Scopul este acela de a impune ideea ca negociatorul are un mandat limita
t, iar in spatele sau se afla un personaj de rang mai inalt, fara acordul sau in
terventia caruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezen
tantului. Daca, in aceasta prima faza a negocierilor, acordul nu poate fi obtinu
t in limitele de competenta acordate reprezentantului, personajul de rang mai in
alt va interveni sau nu intr-o faza ulterioara. Asta ramâne de vazut. Sub aceasta
infatisarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bu
na acoperire pentru actiunile de spionaj industrial.
In principiu, tactica reprezentantului urmareste fragmentarea procesului
de negociere in doua faze distincte, urmând ca in fiecare dintre ele sa participe
doi negociatori diferiti sau chiar doua echipe distincte de negociatori.
In prima faza, se tatoneaza pozitia adversarului si se solutioneaza, pâna
la un anumit nivel, aspecte si probleme de interes reciproc. Se culeg informatii
precise asupra ofertei, asupra partenerului si supra intentiilor acestuia. Se d
escopera atuurile si punctele slabe. Negociatorul trimis in aceasta prima faza s
eamana cu pionul otravit dintr-o partida de sah. El va fi eliminat din joc imediat
ce a creat câteva brese in apararea adversarului. Rolul acestei prime faze, in ca
re negociaza reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregati tem
einic negocierea propriu-zisa, care va avea loc (sau nu) in cea de-a doua faza.
Negociatorul sau echipa care actioneaza in cea de-a doua faza, daca acea
sta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate si de a
renegocia aspecte deja negociate in prima faza. Cea mai mare parte a informatiil
or vor fi fost deja culese si interpretate, iar intentiile adversarului vor fi p
artial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul ca tactica este si o practica
a spionajului economic. In prima faza, se culeg informatii, iar a doua nu exista
.
Când este folosita abuziv, aceasta tactica risca sa devina penibila si dez
avantajoasa pentru partea care o foloseste incorect. Negociatorii care acuza lip
sa unor competente si prerogative elementare sunt ridicoli si nu reusesc altceva
decât sa-si enerveze partenerii si sa-si atraga dispretul si aversiunea acestora.
Intre tehnicile specifice folosite in cadrul acestei tactici, mentionam:
tehnica acomodarii, tehnica merceologica, tehnica eludarii, tehnica implicarii
si tehnica cedarii autoritatii.
Tehnica acomodarii priveste situatiile in care, in afara cadrului oficial a
l negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai buna cunoastere la n
ivel interpersonal si a crea un climat de incredere si simpatie reciproca. In ac
este cazuri, reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o pila , o autoritate in ma
terie, un agent de protocol si, cel mai adesea, o animatoare (un animator ), care se
afla ca din intâmplare in localul sau la receptia in care va fi racolat partenerul
. Apoi, o masa, un pahar, un dans, o noapte de desfatari si partenerul de negoci
eri scapa sau uita o gramada de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologica priveste ingineria produsului, adica receptia cantitat
iva si calitativa. Reprezentantul rezolva problemele legate de calitate, standar
de, garantii, piese de schimb, asistenta tehnica si alte aspecte care tin de rez
olvarea problemelor de natura tehnico-merceologica a obiectului negocierilor. Ro
lul reprezentantului sau reprezentantilor trimisi in prima faza este tocmai acel
a de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaza si receptioneaza partea de p
rodus care tine de specialitatea si competenta lor (partea mecanica, partea hidr
aulica, partea electrica, partea de constructii si montaj, partea de comenzi num
erice, mentenanta, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
 Tehnica eludarii se aplica atunci când, din motive subiective sau obiective,
se urmareste afacerea si angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu si contactu
l oficial intre partile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi
vorba de o ruda (nu prea ai putere de negociere in fata rudelor), de un prieten
sau un dusman, in fata caruia contactul direct merita evitat, dar nu si afacerea
.
Tehnica implicarii priveste situatia in care, reprezentantul care negociaza
in numele uneia dintre partile negociatoare este direct implicat in rezultatul
final al negocierilor. In cazul unui accident auto, de pilda, societatea de asig
urari care, in final, suporta niste cheltuieli de reparatie, este cea care negoc
iaza in numele asiguratului. Ea reprezinta interesele asiguratului, dar si propr
iile sale interese, data fiind implicarea sa in rezultatul final.
Tehnica cedarii autoritatii este aceea in care reprezentantul primeste tota
la imputernicire de la una din parti, pentru a-i reprezenta interesele de-a lung
ul intregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; parte
a care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantaje
le ca si la riscurile posibile. Avocatii care pledeaza in anumite procese de suc
cesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor
putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totala a autoritatii. Ei
vor obtine o cota parte din avantaje.
9.14.Tactica pasilor mici sau ,, salami
* pas cu pas, ajunge departe
Tehnica pasilor mici sau tactica salami , aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca e
ste mai usor de a obtine salamul feliuta cu feliuta decât tot deodata. Când cerem pr
ea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta
de a se impotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz. Pentru
el devine tot mai dificil sa continue jocul, fara a parea ca face concesii prea
mari, sub stare de presiune. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repe
tate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la o vi
ctorie totala, in final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot acu
mula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiilor si o
btinerea marilor realizari. Nu trebuie sa ne aflam in posesia intregului salam c
a sa ne putem infrupta din el.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul intelegerilor facute cu banii jos . In
cazul celor din urma, nu exista cale de intoarcere. In mod decis si oarecum brut
al, negocierile cu banii jos pornesc de la coada catre cap, in sensul ca, mai in
tâi, se accepta tranzactia sau acordul final si, ulterior, se determina conditiile
si detaliile desfasurarii lor. Asta nu inseamna ca nu sunt destule situatii in
care este mai eficace sa negociezi cu banii jos .
9.15.Tehnica time out
* meriti si tu o pauza, omule
Intreruperea periodica a procesului de negociere prin solicitarea de time out
poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta si dezorgan
iza argumentatia. In plus, solicitarea unei pauze, in momentul in care adversaru
l lanseaza un atac sau forteaza obtinerea unor concesii inacceptabile, poate fi
utila pentru pregatirea unei aparari satisfacatoare, pentru consultarea unor con
silieri sau documente si pentru formularea unei strategii de contraatac. In plus
, time out-ul poate scoate adversarul din mâna, taindu-i elanurile ofensive.
Atunci când te confrunti (te certi) cu cineva si ostilitatile escaladeaza
spre conflict deschis, propune o pauza; o cafea, un ceai, zece minute de muzica
sau chiar zece minute de tacere, pur si simplu. La sfârsitul celor zece minute, po
ti avea placuta surpriza de a nu mai gasi motive pentru continuarea certei; nu m
ai exista. Time out-ul este respiratia necesara. Merita sa incerci.
Negocierea sterila
* negociezi ca sa te afli in treaba
Atunci când se urmareste negocierea unui acord favorabil cu un partener import
ant (A), pentru a putea creste puterea de negociere in raport cu el, se angajeaz
a negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urma, fara
intentia de a semna un contract. Partenerul al doilea serveste doar ca falsa al
ternativa, o pozabila la concurenta cu primul partener.
In astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplica tehnici de
negociere sterila, care bat pasul pe loc si câstiga timp pentru negociatorii princ
ipali. Se solicita concesii imposibile. Se invoca diverse interdictii ale autori
tatilor locale. Se intra in detalii tehnice fara semnificatie. Se aglomereaza do
cumentatie inutila. Se invoca prezenta omului care lipseste etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosita si in scopul colectarii de
informatie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial si economic.
9.16.Tactica daca , atunci
* facio ut facias si du ut des
Uneori, purtam negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performantele,
fie nu au incredere in noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenti. In aceste
cazuri, trebuie sa profitam de lipsa lor de optimism si incredere pentru a form
ula solutii si clauze mai avantajoase. O cale de a obtine ceea ce urmarim este r
etorica si tehnica constructiilor verbale. Formula daca , atunci introduce si combina
doua propozitii in care, cea de-a doua foloseste pe prima ca punct de plecare.
Prima propozitie este o afirmatie precisa asupra unei ipoteze improbabile,
care face ca cea de-a doua propozitie sa para si mai improbabila. Prima propozit
ie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare ramâne nevero
simila, adica o actiune a carei concretizare pare aproape imposibila. Posibilita
tea de a face concesii aparent improbabile este capcana magica intinsa parteneru
lui. Ipoteza incerta din prima propozitie poate fi preluata de la partener, dar
consecinta improbabila din propozitia a doua este adaugata de noi.
De pilda, in calitatea mea de consultant in marketing, pot negocia cu un
client asupra tarifului serviciilor mele. In mod rezonabil, as cere 100 mii lei
/ora, dar clientul meu nu crede ca-l voi putea ajuta si nu este dispus sa dea ma
i mult de 70 mii.
Retinerile lui vin din faptul ca el nu crede ca-i voi fi de prea mult folo
s. In loc sa incerc sa-l conving de teribilismul performantelor mele, eu introdu
c formula daca , atunci si-i spun: Accept 70 mii ca baza de pornire. Daca vânzarile cre
c cu 20% in urmatoarele 6 luni, atunci adaugati o gratificatie de 3% din sporul
de profit net? . In mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru ca nu crede
ca aceasta crestere va avea loc, iar daca va fi asa, oricum solicitarea mea ar
fi justificata. Cel care-si asuma riscul sunt eu, dar daca lucrurile merg bine,
atunci câstigul va fi mai mare decât cel scontat initial. Cine nu risca, nu câstiga.
9.17. Tactica scurt-circuitarii
- când nu-ti convine omul, schimba nivelul de negociere
Ne aflam in fata unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu prec
izarea ca partea pe care o reprezentam noi este cea care invoca schimbarea negoc
iatorului. Uneori, putem fi pusi fata in fata cu negociatori foarte dificili. Fi
e ca poseda o dominanta psihologica care nu ne convine, fie se situeaza pe o poz
itie de forta si adversitate, fie ca sunt foarte buni specialisti in problema ca
re ne intereseaza. Singura solutie care ne poate salva in astfel de cazuri este
ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelu
lui negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poarta numele de scurt-ci
rcuitare sau suntare a verigii dificile.
De regula, negocierile la nivel de experti ridica adevaratele probleme,
pe când cele la nivel inalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri si pro
tocol.
9.18. Tehnica parafrazei
- in negocieri, nu strica sa fii oleaca papagal, daca o faci inteligent
In dictionar, prin parafraza se intelege reproducerea sau explicarea intr-o form
ulare personala a unui text sau descurs dat. In negocieri, a parafraza inseamna
a reda in rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am inteles eu din ceea ce a spu
s partenerul. Faptul ca este vorba de punctul sau de vedere trebuie mentionat in
mod expres. Parafraza este introdusa simplu, prin propozitii de genul: Daca am i
nteles eu bine sau Hai sa vedem daca am inteles si eu ce vrei sa spui sau Vrei sa spu
ca .
Parafrazând, dam partenerului multumirea ca sa facut inteles, ne acordam u
n supliment de timp pentru gândirea si formularea raspunsului si, totodata, verifi
cam faptul ca l-am inteles corect noi insine. Odata cu parafraza, cerem eventual
e noi lamuriri. Parafrazând, avem mai usor sansa de a obtine lamuriri suplimentare
.
9.19.Tactici de asociere/disociere
- unde-s doi puterea creste/dezbina si stapâneste!
Doi cumparatori sau doi furnizori, considerati separat unul de celalalt, au
o putere de negociere mai redusa decât in situatia asocierii lor. In arta, individ
ualitatile pot fi puternice, in afaceri mai curând aliantele. Cei mai puternici oa
meni de pe pamânt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, aliantele.
Atunci când cererile sau ofertele se combina unele cu altele, puterea de n
egociere creste si se pot obtine preturi mai bune sau multe alte concesii. Se po
t asocia firmele, vânzatorii, cumparatorii, dar se pot asocia si grupa, unele cu a
ltele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra
partenerilor de afaceri. Dupa acelasi principiu, puterea de negociere a adversa
rului poate sa scada daca dezbini eforturile si aliantele sale, daca dezbini ech
ipa sa de negociere sau daca rupi tranzactia sau livrarea in parti mai mici. Ace
asta ar fi o prima versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile in negocieri este de
natura semiotica. Din aceasta perspectiva, comunicarea, persuasiunea si manipula
rea exercitate intre partile negociatoare sunt procese desfasurate pe trei planu
ri: pragmatic (relatia semn-om), semantic (relatia semn-semnificat) si sintactic
(relatia semn-semn). Nivelul care interiseaza mai mult pe negociator este cel p
ragmatic, adica cel la care se influenteaza si modifica comportamentul interlocu
torului.
In acest din urma sens, tacticile de asociere se bazeaza pe hiperbolizar
ea calitatilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de
marca buna, cu o experienta pozitiva sau cu o persoana importanta, puternica, f
rumoasa, cu bun gust etc. Imaginea asociata este folosita ca mijloc psihologic d
e sugestie si persuasiune. Intr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de rev
ista Capital , asocierea unei oferte de servicii de corespondenta pentru afaceri cu
imaginea miliardarului Viorel Catarama a fost folosita exact cu acest scop. In
literatura, acest procedeu stilistic se numeste hiperbola.
In mod similar, dar in sens opus, se poate folosi procedeul stilistic nu
mit litota, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marca pot fi discred
itate si minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoana neplacu
ta, nepopulara, contestata sau care a suferit pierderi mari in afaceri. In plus,
in loc de frumos , spre exemplu, putem spune frumusel sau, mai rau, putem spune nu-i
urât .
Atunci când adversarul face o asociere pozitiva reusita, este necesar sa s
e procedeze la disociere, la dezbinarea aliantelor .
9.20.Tehnica intrebarilor
- cel care intreaba, conduce
Intrebarile ca si raspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dupa ex
presia lui Aristotel, cel care intreaba, conduce . Orice intrebare are caracterul u
nei cereri, iar raspunsul este o concesie. Arta de a formula intrebari si raspun
suri nu consta in a avea sau nu dreptate ci in a sti ce si cum sa spui si ce si
cum sa nu spui.
In orice caz, un bun negociator stie deja majoritatea intrebarilor si ra
spunsurilor, pe care le va formula atât el insusi, cât si partenerul, mai inainte de
a se aseza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care s
tapâneste materia si nu poate fi incurcat de profesor.
Prin intrebari bine formulate, se poate prelua oricând initiativa. Se pot
verifica si clarifica afirmatiile adversalului. Prin intrebari la care cunosti d
eja raspunsul, poti verifica daca anumite suspiciuni cu privire la atitudinea ad
versarului sunt intemeiate.
Prin intrebari, poti incolti adversarul si poti strânge surubul, fara sa s
ari calul, adica fara a leza adversarul in maniera inacceptabila. De pilda, atun
ci când observi anumite neconcordante si contradictii intre afirmatiile lui, in lo
c sa dai totul pe fata cu brutalitate, poti sa te arati doar nelamurit intrebând c
eva in genul: Nu va suparati, dar n-am inteles prea bine. N-ati putea reveni pen
tru a-mi explica cum se leaga lucrurile astea unele cu altele?
Intrebarile de protocol si eticheta pot dezamorsa tensiunea din startul
negocierilor: Ati calatorit bine? Cum ati dormit?
Tot prin intrebari protocolare, se poate stimula si mentine tonusul psih
ic al partenerului: Cum reusiti sa va pastrati, mereu, proaspat? Cum obtineti no
ta asta de eleganta?
Intrebarile tactice pot tergiversa, amâna si câstiga timp pentru construirea
propriei argumentatii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunveni
t deja?
Prin intrebari tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un raspuns d
irect intr-o chestiune delicata: Imi permiteti, va rog, sa raspund mai târziu la a
ceasta problema?
Intrebarile directoare pot orienta discutia in sensul dorit: Aici am caz
ut amândoi de acord. Credeti ca se poate ataca problema urmatoare?
Intrebarile capcana au rolul de a stabili daca partenerul spune adevarul
: N-a ramas asa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ati hotarât altceva?
Prin intrebari expozeu, se pot furniza adversarului informatii avantajoa
se pentru punctul nostru de vedere: Stiati ca vinul pe care vi-l propun a câstigat
câteva medalii in strainatate?
Prin intrebari stimulator, se poate orienta si stimula gândirea adversarul
ui in directia vizata de argumentatia noastra: V-ati gândit la cresterea de produc
tivitate pe care o puteti obtine daca ? Inflatia este o problema si pentru dvs.?
V-ati gândit sa schimbati ambalajul?
Prin intrebari cu rol de trezire a curiozitatii, partenerul poate fi imp
licat senzorial in procesul de argumentare: Stiti ce se intâmpla daca rotesc/rasto
rn/ micsorez etc.?
Prin intrebari ironice sau agresive, se pot initia atacuri la adresa adv
ersarului: Chiar credeti ca tineretea dvs. va permite sa faceti afirmatii care s
olicita o experienta mult mai vasta?
Intrebarile retorice pot fi folosite nu atât pentru a obtine raspunsuri, cât
pentru efectul lor de argument cu incarcatura emotionala: Superioritatea produs
ului nostru este evidenta, nu-i asa? Chiar vreti sa va cred? Intotdeauna sunteti
pe faza?
Prin intrebari de tatonare se pot depista motivatiile de cumparare ale p
artenerului: Ce vi se pare esential la un astfel de utilaj?
Intrebarile insinuante au rolul de a face supozitii si ipoteze neplacute
si periculoase pentru partener, dar intr-o forma voalata: De ce o fi costând asa
mult materialul X?
Intrebarile incuietoare sunt puse direct, pentru a forta o decizie sau c
hiar pentru a forta sistarea negocierilor: Acceptati sau renuntati? Aceasta este
oferta finala? Iti dai seama ce faci? Stiti ce oferta buna v-am facut?
Uneori, atunci când exista dubii asupra capacitatii de decizie a parteneru
lui, problema poate fi clarificata printr-o intrebare de genul: Sa-mi permit sa
presupun ca dvs. sunteti investit cu intreaga autoritate necesara pentru rezolva
rea acestei probleme?
Adesea, chiar in momentul incheierii acordului, partenerul poate apela l
a gaselnita de a cere o ultima concesie. Lucrul acesta ar putea sa ne revolte, dar
tot raul poate fi evitat cu o intrebare de genul: Sugerati cumva redeschiderea
negocierilor?
Daca raspunde negativ, ceea ce ramâne de facut este respectarea termenilor
acordului deja negociat. Daca raspunsul este pozitiv, i se va cere o alta conce
sie, la schimb.
Negocierea preturilor si perioadelor trebuie sa aiba la baza:
- tehnica solicitarii.
 - tehnica solicitarii de variante de oferta.
- tehnica utilizarii expertilor.
- tehnica renegocierii.
- tehnica escaladarii (dar numai pentru preturi).
- tehnica falsei comenzi de proba.
Tipologia negocierilor se caracterizeaza astfel :
1.dupa obiect contractului de negociere .
2.dupa nivel de reprezentare .
3.dupa scop.
4.in functie de numarul de participanti la procesul de negociere.
5.dupa obiectivele de baza.
1.Dupa obiect avem:
- de vânzare cumparare
- cooperare economica
- servicii si asistenta tehnica
- transport si asigurari
- arbitraj valutar
2.Dupa nivel avem:
- intre grupuri economice;
- intre grupuri economice si guvernamentale;
- interguvernamentale;
- interdepartamentale;
Cele interguvernamentale se realizeaza la nivel macroeconomic, iar negocier
ile intre guvern si firme sunt considerate negocieri de nivel mixt.
3.Dupa obiective avem:
- directe (fata in fata, corespondenta, telefon).
- indirecte (intermediari).
- in timp (succesive, simultane).
4.Dupa nr. de participanti avem:
- bilaterale (simple, complexe).
- plurilaterale (triunghi).
- Multilaterale.
5.Dupa scop avem:
- pentru noi tranzactii.
- de prelungire a unei tranzactii.
- de modificare a unei tranzactii existente.
- de normalizare.
- Sterile.
Tehnicile si tacticile utilizate cel mai des in procesul de negociere s
unt:
- tehnica mandatului limitat sau in trepte
- tehnica posibilitatilor limitate
- tehnica amplificarii concurentei
- tehnica negocierii rigide
- tehnica scurt circuitarii
- tehnica falselor comenzi
- tehnica intreruperii tactice a negocierilor
- tehnica oferirii de variante
- tehnica de diversiune
- In negociere se va avea grija de tehnicile:
- tehnica falsei concurente
- tehnica falsei comenzi
- tehnica ofertei aparent atractive
- tehnica faptului implinit
- tehnica plângerii
- tehnica ultimatumului
- tehnica amenintarii
- tehnica mituirii
- tehnica spionajului
In cadrul negocierilor vom intâlni anumite caracteristici specifice pentru a
pune in fata partenerului avantajele pe care le ofera produsul.
Rationamentul reprezinta un sir de afirmatii din care una, respectiv con
cluzia, este prezentata ca adevarata intrucât decurge intr-un mod logic din alte a
firmatii considerate adevarate. Structura rationamentului cuprinde enunturi, sup
ozitii sau premise, dovezi, ratiuni, fapte, date, etc.
Indicatorii logici cuprind rationamente, principii generale, reguli de l
ogica.
Enuntul concluziei care sa prezinte calificativul vizavi de afacerea inc
heiata si cu rezerva, in scopul neexecutarii sau nelivrarii in timp a produselor
sau serviciilor ce fac obiectul negocierii.
Finalul oricarei negocieri il constituie semnarea unui contract intre p
artile participante .
Taria rationamentului depinde de doi factori:
- credibilitatea premiselor.
- validitatea rationamentului.
Eficacitatea rationamentului consta in capacitatea de a convinge si se exp
rima in intensitatea cu care se adera la argumentul respectiv.
Regulile tehnice ale rationamentului se refera la:
- regula stabilizarii, conf. careia afirmatiile asupra carora s-a cazut de aco
rd nu trebuie readuse in discutie;
- regula continuarii, conf. careia aspectul discutat trebuie aprofundat pâna la
realizarea unui acord minim, a.i. discutia sa avanseze pentru alte aspecte;
- regula abandonarii temporare a unor aspecte, conform careia unele opinii ce
sunt divergente se reiau dupa ce s-au negociat alte aspecte sau dupa ce s-a pro
gresat in negocieri si exista posibilitatea renegocierilor;
- regula limitarii intrebarilor si solicitarilor - .trebuie sa inceteze odata cu
momentul acceptarii propunerilor, rediscutarea unor aspecte negociate;
- regula intelegerii prin aceasta regula se specifica existenta unui minim aco
rd asupra tezelor avansate de cei doi parteneri in discutie;
- regula distribuirii rationamentelor consta in faptul ca daca o anume ordine
a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil ca o alta ordine a argumentelo
r sa conduca la solutionarea acestuia;
- regula substituirii argumentelor un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumentele componente;
9.21.Organizarea negocierilor prin rationamente concrete
Forme ale negocierii:
Negocierea prin rationamente este cunoscuta prin denumirea de negocier
ea de rationamente concrete si conform acestui element orice rationament este p
recedat de intocmirea unui plan de selectare a ideilor si realizarilor in functi
e de particularitatile partenerului de negociere pornindu-se de la premisa ca nu
mai vânzând marfuri, ai idei.
Planul de negociere a unui bun manager trebuie sa aiba in vedere aspect
e comune cum ar fi:
- enuntarea concluziei.
- definirea termenilor cu care se opereaza.
- clarificarea obiectivelor prin actiunea sugerata.
- prezentarea rationamentelor si justificarilor ierarhizate din punct de veder
e logic si al impactului psihologic.
- identificarea problemelor si anticiparea obiectiilor.
- gasirea celor mai bune solutii la aceste probleme si obiectii.
In organizarea rationamentului trebuie sa se aiba in vedere:
- pertinenta, respectiv prezentarea tuturor datelor si faptelor necesare.
- asigurarea prin demonstratii a valabilitatii rationamentului.
- prezentarea rationamentelor intr-un limbaj accesibil partenerilor.
- construirea rationamentelor in functie de personalitatea partenerilor.
- prezentarea avantajelor ofertei de pe pozitia partenerului.
- limitarea rationamentului la un minim necesar.
- prezentarea rationamentelor intr-o forma politicoasa evitând contrazicerea cli
entului intr-o maniera cât mai diplomatica .
 - ordinea rationamentelor sa se faca intr-o secventa logica si clara.
- maniera de prezentare a rationamentului sa evite cercetarea partenerului si
evitarea pe cât posibil a aparitiei unei atitudini de rezistente de catre acesta.
- mentinerea treaza a atentiei partenerului.
- crearea dorintei partenerului de a poseda produsul prin dezvoltarea convinge
rilor sale ca acest produs corespunde necesitatilor sale specifice.
- finalizarea actiunii prin semnarea contractului.
Claritatea expunerii ce consta in satisfacerea cerintelor partenerului, ace
asta claritate presupune:
- descrierea exacta a modului de functionare si utilizare a produsului.
- verificarea cu atentie si in permanenta daca partenerul a inteles problemele
expuse.
- invitarea la cooperare a partenerului de dialog.
- sublinierea permanenta a avantajelor produsului sau serviciului.
- cunoasterea perfecta a limbii straine si a subtilitatilor.
- ilustrarea cu mostre, fotografii si cataloage a produselor sau serviciilor o
ferite.
- mentinerea treaza a atentiei partenerului pe parcursul negocierilor.
Psihologii au demonstrat, in calculele lor, ca ascultatorii isi amintesc do
ar 10% din informatiile pe care le aud, iar ceea ce se spune cu o voce schimbata
si un ritm diferit se retin mai usor.
In situatia de mentinere a atentiei, se impun câteva trucuri:
- respectarea unor momente de pauza pentru imprimarea mai buna a argumentelor
in mintea partenerilor
- prezentarea ideilor printr-o punctare separata si revenirea pe parcurs la pu
nctele importante
- utilizarea unor fraze scurte, precise pentru a evita confuziile, neinteleger
ile
- participarea partenerului la discutii trebuie coordonat in asa fel ca acesta
sa fie in situatia sa actioneze, utilizeze si manipuleze produsul respectiv pen
tru ca, acesta isi va aminti in proportie de 65% ceea ce a vazut si auzit si in
proportie de 90% de lucrurile pe care le-a vazut, auzit si a participat la utili
zarea si manipularea lor.
9.21.1 Rationamentul in negociere
Sustinerea si prezentarea unui rationament corect presupune urmatoarele
aspecte:
1.claritatea expunerii .
2.mentinerea treaza a atentiei partenerului.
3.participarea activa a partenerului la negociere.
4.declansarea dorintei de cumparare.
1. Claritatea expunerii presupune rezolvarea a urmatoarelor probleme:
- descrierea clara a modului de functionare, utilizarea si avantajele cumparar
ii produsului.
- divizarea problemei in parti usor de expus si de urmarit
- verificarea permanenta daca partenerul a inteles problemele expuse.
- invitarea la cooperare a partenerului de dialog.
- sublinierea permanenta a avantajului produsului.
- cunoasterea perfecta a limbii straine si a subtilitatilor acesteia.
- ilustrarea cu mostre a ofertei, fotografii, cataloage de prezentare.
2. Mentinerea atentiei partenerului presupune:
a) psihologii au aratat ca doar 10% din informatiile ascultate pentru prim
a data sunt retinute.
b) ceea ce se spune cu o voce schimbata se retine mai usor
schimbarea ritmului de vorbire duce la o crestere a atentiei si o memorare selec
tiva a informatiei.
- respectarea unor momente de pauza pentru o imprimare mai buna a argumentelor
.
- prezentarea ideilor printr-o punctare separata.
- revenirea pe parcurs in momentele dorite de negociatori asupra problemelor c
e nu au fost intelese.
3. Participarea partenerului la negociere presupune stabilirea si consolidarea l
egaturilor intre cei 2 parteneri pentru dezvoltarea afacerii si are in vedere fa
ptul ca partenerul isi poate aminti in proportie de 65% ceea ce a vazut si auzit
si in proportie de 90% din lucrurile pe care le-a utilizat (Studiul Sortingen 1
980)
4. Declansarea dorintei de cumparare o parte din clienti prefera sa amâne cât mai mu
lt decizia de cumparare din teama de a nu gresi sau de a fi indusi in eroare, si
tuatie in care partenerul trebuie dus in stadiul in care va recunoaste ca produs
ul oferit ii este necesar si util si ca ar dori sa-l posede, aceasta mica decizi
e este vitala pentru vânzator. Vânzatorul va incearca sa convinga cumparatorul in ve
derea adoptarii unor afaceri mici legate intre ele care sa conduca in final la l
uarea deciziei finale. Vânzatorul spre finalul negocierilor va analiza negocierea
asupra problemelor de calitate, specificatii tehnice si tehnologice, noutati, co
nducându-se apoi asupra aspectelor cu caracter economic, inclusiv pretul.
9.22. Strategii ofensive in conducerea negocierilor
Negociatorul printre strategiile adoptate trebuie sa aiba in vedere cerinte
le:
1. cu cât dorim sa fim mai convingatori cu atât trebuie sa facem mai putine afirmati
i deoarece partenerul poate sa raspunda intr-un mod negativ, ceea ce trebuie evi
tat;
2. raspunsul la o pozitie negativa trebuie sa fie nu o contra afirmatie ci o int
rebare politicoasa care il obliga pe partener sa-si precizeze punctul de vedere;
3. pentru a avea un succes in finalul unei negocieri este necesar o serie de suc
cese partiale a discutiilor;
4. sa fiti un bun ascultator al ideilor partenerului si in special a unor cuvint
e sau idei ce sunt repetate si care cauta sa sintetizeze esenta mesajului transm
is, unii specialisti din domeniu prezinta un produs tot timpul deoarece nu stiu
sa aleaga momentul, acesta trebuie sa asculte dorinta partenerului de a lua ceea
ce doreste;
5. o atentie deosebita in negociere duce la faptul ca se pot sesiza aluzii sau i
dei vagi controlate dar de mare importanta;
6. studiile arata faptul ca viteza de intelegere este de 3-4 ori mai mare decât ce
a de vorbire, aceasta sugereaza existenta unei disponibilitati de timp la cel ca
re asculta fata de cel care vorbeste;
7. respectati linistea si pauzele ce reprezinta o nevoie de reflexe si evitati r
eluarea negocierii in acele momente;
8. acceptati privirile partenerului deoarece privirea creeaza un climat de incre
dere si permite comunicarea;
9. evitarea pe cât posibil a mimicii si reactiilor spontane;
10. scopul argumentarii reprezinta aderarea partenerului la ideile expuse, ceea
ce implica o sensibilizare a acestuia din punct de vedere afectiv si rational;
11. in majoritatea cazurilor este prezent fenomenul ..chiar daca cel logic este p
redominant si chiar daca luarea unor decizii este lipsita de logica si prezinta
elemente afective;
9.23.Elemente de influenta a rationamentului negocierii unei afacerii
Elemente favorabile vis a vis de partenerul de afaceri:
- pare entuziast dar realist .
- este calm, serios, cumpatat.
- vorbeste calm si cu convingere.
- explica cu atentie fiecare punct pentru a fi inteles.
- isi da silinta sa placa partenerului.
- da dovada de cunostinte solide in domeniul privind produsul si piata mondial
a.
- face promisiuni pe care are posibilitatea sa le duca la indeplinire.
- arata ca se gândeste la satisfacerea necesitatii partenerului.
Elemente nefavorabile:
1) partenerul de afaceri este iritabil si neserios.
 2) este emotiv si poate vorbi intr-o maniera ezitanta sau exuberanta.
3) da explicatii superficiale.
4) pare extrem de nerabdator pentru incheierea contractului fara a-si prezen
ta toate documentele.
5) vorbeste de rau toate produsele firmelor concurente de pe piata.
6) face promisiuni exagerate si are pretentii exagerate.
Partenerul cu caracteristici nefavorabile, in general, este un tip egoist c
e arata ca il intereseaza numai interesul propriu, respectiv al societatii sale.
Demonstrarea calitatii unui produs trebuie facuta ori de câte ori este nevoie si
posibil pentru ca partenerul de afaceri crede mai putin ceea ce spune specialist
ul si mai mult ceea ce vede.
9.24.Pregatirile pentru incheierea unei negocieri
In comert si in relatiile dintre firme, totul are urmatoarea expresie DO
IT DOES (dau daca dai), respectiv nu se da gratuit. In acest sens orice om de a
faceri porneste de la principiul de a oferi ceva si de a primi ceva in schimb.
Orice concesie materiala intr-o negociere are un scop bine definit, urma
rind un avantaj consistent in viitorul apropiat sau indepartat. In general parte
nerul de afaceri nu trebuie sa se lase tentat sa cada prada acestor trucuri ieft
ine. Strategia unei negocieri reprezinta un ansamblu de decizii ce urmeaza sa fi
e luate pentru a indeplini obiectivele urmarite, tinând seama de un sistem de fact
ori interni si externi, cu un grad inalt de variabilitate si complexitate.
Tactica unei negocieri este acea parte a strategiei, menita sa slabeasca
mijloacele si formele de actiune ce urmeaza a fi utilizate. Tot in cadrul unei
negocieri o deosebita importanta o are tehnica negocierii in afaceri, ce reprezi
nta totalitatea proceselor ce urmeaza sa fie folosite in desfasurarea discutiilo
r intre parteneri, cu scopul de a se ajunge la incheierea contractului.
De retinut este faptul ca:
a) negocierea in afaceri este un proces dinamic prin care cele doua parti, fieca
re cu obiective proprii discuta pentru a ajunge la o intelegere având un interes c
omun;
b) in cadrul unei negocieri vom intâlni cereri si oferte, respectiv se confrunta c
ererea cu oferta, pentru o intelegere reciproc avantajoasa ce se finalizeaza pri
ntr-un contract de vânzare- cumparare sau colaborare cooperare;
c) negocierile in cadrul comertului intern se fac dupa reguli românesti, iar in ca
drul comertului international trebuie sa se tina seama de normele de comert inte
rnational, legislatiile internationale a tarilor ce intra in afaceri, cum ar fi:
cursul valutar, nivelul de preturi intern si international, risc, distante, cal
itatea produselor etc.
Succesul unei afaceri este un succes al negocierii, iar pentru a-l avea tr
ebuie utilizate toate elementele existente la dispozitie:
9.25. Pozitia de asezare la masa negocierilor
Delegatiile se asaza fata in fata, având conducatorii plasati in centru, cu o
arecare distanta fata de colaboratori prin existenta unui spatiu suficient intre
partenerii de afaceri pentru a permite asezarea documentelor, actelor si un spa
tiu de tratatie in timpul negocierilor;
9.25.1.Pregatirea variantelor de negociere
Pregatirea unor variante, in afara de faptul ca ajuta la pastrarea initiati
vei, prezinta si avantajul de a avea formulari bine studiate si eventual actuali
zate de cei in drept (compartiment tehnic, economic, juridic)
Pregatirea unor variante posibile de negociere, din posibilitatea ierarhiza
rii problemelor in principale, secundare si stabilirea in prealabil a locurilor
unde se pot face concesii pentru a da satisfactie partenerului de afaceri iar i
n perioada de pregatire a negocierilor este necesara intocmirea unor fise de gen
ul.
1CCUM
2TDEZAVANTAJE
.....
Pretul
Cantitatea
......
NR.
ARGUMENTE
CONTRA
alitatea
ermene
AR
CRT.FIdeARGUMENTE
COMBATUT
deosebita
PROPRII
livrare
de produse
ALE
ACEST
precise
pePARTENERULUI
ARGUMENTanotimpului rece este mai redusa
timpul
9.26.Modele de negociere
Modelul unei negocieri nu poate fi standardizat dar se
gasesc câteva elemente cum ar fi:
1. modelul logic
2. modelul matematic
1.Modelul logic presupune sa realizezi o anticipare mintala a ceea ce se intâmpla
in cadrul negocierilor viitoare, cunoscând obiectivele proprii si obiectivele part
enerului de afaceri. Practic se incearca o intuire a negocierii si a pregatirii
unor posibile variante logice de negociere.
2.Modelul matematic se bazeaza pe utilizarea teoriei jocurilor strategice, teori
i ale deciziilor, analiza sistemului, acest model este folosit in jocuri strateg
ice ce-i clarifica mecanismul negocierii si factorii interni si externi.
CAPITOLUL X
PREGATIREA DE DESFASURAREA NEGOCIERILOR
Cele aratate pâna aici, dovedesc in mod implicit ca negocierea nu poate fi co
nceputa ca fiind un act sau un moment pasager in timp. Din contra, ea reprezinta
un proces, adesea, complicat si de lunga durata. Negocierea este un proces de c
omunicare intre parteneri care se cauta, se tatoneaza, se curteaza, se contactea
za, discuta, poarta corespondenta, persuadeaza, se confrunta, se influenteaza si
se manipuleaza reciproc, in scopul realizarii unui acord de vointa. Intregul pr
oces ar putea fi delimitat in cel putin doua stadii distincte:
I) pregatirea negocierilor si
II) negocierea propriu-zisa, adica derularea efectiva a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se foloseste de altele doua extreme: pro
tonegocierea si postnegocierea, care preced si, respectiv, succed celor mentiona
te.
Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul ) cât si
postnegocierea se refera la actiuni unilaterale, purtate in absenta partenerulu
i, dar menite sa armonizeze sau sa dea semnale descurajatoare pentru relatia bi
sau multilaterala.
10.1 Pregatirea negocierilor
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care acesta a fost prega
tita. Premisele prezentarii pozitiei de negociere, ca si ale argumentatiei si st
rategiilor folosite, se construiesc in stadiul de prenegociere. Practica a doved
it ca, intre momentele importante ale pregatirii negocierilor in afaceri, nu tre
buie uitate:
a) studierea ramurii si a pietei, adica interpretarea conjuncturii gener
ale, a contextului specific afacerii si identificarea partenerilor si concurenti
lor potentiali.
Este momentul in care se estimeaza capacitatea pietei tinta, se delimite
aza precis segmentul caruia se adreseaza produsul, sunt insusite legislatia si u
zantele comerciale specifice, posibilitatile de distributie, conditiile de promo
vare etc. Sunt culese informatii despre situatia financiara a partenerilor, desp
re solvabilitatea si reputatia lor. Sunt culese informatii despre concurenta pot
entiala. Se incearca evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjunc
turi in care sa se lanseze oferta sau cererea de oferta.
Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care priveste atât precizarea propriilor obiec
tive in negocieri, cât si raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerulu
i.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie sa treaca de nivelul generalitat
ilor, pentru a se referi concret si precis la aspectele precum: volumul vânzarilor
, nivelul de calitate, nivelul minim si maxim de pret, conditiile de livrare, co
nditiile de finantare si plata, riscurile acceptabile (vezi si reguli de stabili
re a obiectivelor).
Anticiparea obiectivelor partenerului si evaluarea pozitiei sale de nego
ciere trebuie facute in paralel si in concordanta cu obiectivele proprii. Una di
ntre metodele eficace de anticipare a pozitiei partenerului este simularea negoc
ierilor. Intregul program de negociere poate fi testat si revizuit in urma negoc
ierilor simulate. Simularea poate conduce la pregatirea din timp a unor variante
distincte de negociere. Existenta acestora ajuta la pastrarea initiativei si pr
ezinta avantajul de a pune la dispozitie formulari studiate din timp. Se pot uti
liza si liste sau fise cu argumente si, respectiv, obiectii si contraargumente p
osibil a fi aduse in discutie de partener.
In raport cu obiectivele propuse si cu anticiparile facute asupra parten
erului, se stabileste echipa de negociatori. Principiul de baza in alcatuirea ec
hipei este cel al interdisciplinaritatii. Se poate apela si la negociatori exter
ni, la interpreti, la analisti de piata, la animatori etc.
c) initierea contactelor si relatiilor de afaceri.
Exista o gama larga de modalitati de stabilire a legaturilor de afaceri.
Acestea merg de la telefon, fax, corespondenta clasica sau posta electronica si
Internet pâna la reprezentante comerciale, ambasade, camere de comert, misionari
si contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obtine prin contacte directe
, dar costurile cele mai mari se inregistreaza tot aici. Cele mai accesibile si
ieftine contacte directe sunt posibile la târguri si expozitii. Când partenerul nu e
ste accesibil direct, se poate recurge la intermediari. In cazul contactelor sta
bilite prin corespondenta, un rol important il pot avea scrisorile de prezentare
, ofertele si cererile de oferta.
Oferta
Oferta reprezinta propunerea de incheiere a unei tranzactii si documentatia
tehnica si comerciala minimala care o insoteste. Pentru a se putea realiza perfe
ctarea contractului printr-o simpla acceptare, oferta trebuie sa indeplineasca t
rei conditii:
- sa fie ferma, adica facuta cu intentia de a se obliga sub aspect juridic;
- sa fie precisa, adica sa nu contina referiri confuze si ambigue care pot da
o interpretare echivoca asupra contractului;
- sa fie completa, adica sa contina toate elementele contractului propus.
- La rândul sau, acceptarea unei oferte trebuie sa intruneasca si ea trei condit
ii minimale:
- sa rezulte dintr-o manifestare de vointa expresa ori tacita. Acceptarea taci
ta se poate exprima fie prin inceperea expedierii marfii sau plata pretului, fie
printr-un alt act care semnifica inceperea executarii contractului;
- sa corespunda intru totul ofertei, prin continutul si forma ei;
- sa se produca intr-un moment in care oferta mai exista inca.
In cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tacerea destinatarului ofe
rtei nu poate fi considerata acceptare. Daca s-ar accepta ca tacerea este sinoni
ma cu acceptarea ofertei, consecintele sub aspect comercial si juridic ar fi inc
ontrolabile.
Daca in oferta este facuta mentiunea oferta va fi considerata acceptata dac
a nu se raspunde expres sau daca nu se returneaza marfa (proba) , aceasta este lip
sita de orice efect juridic. Cel care primeste marfa cu titlul de oferta, fara a
o fi comandat, nu este obligat sa o restituie.
Atâta timp cât ofertantul si destinatarul ofertei nu s-au legat prin contrac
t, oricare dintre ei se poate razgândi si poate comunica celuilalt revocarea. Juri
sprudenta afirma totusi in principiu dupa care Propunatorul are drept sa retraga
propunerea pâna ce nu a luat cunostinta de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor
, Editura Chemarea, Iasi, 1993). Codul comercial ofera solutii pentru situatii d
e aceasta natura.
Ramânând la nivel de principiu, vom admite ca oferta trebuie sa respecte o s
erie de conditii de continut si forma, sa respecte uzuantele comerciale si etich
eta afacerilor, sa prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta
poate fi si facultativa, adica fara obligatii din partea emitentului. In acest c
az, vânzatorul poate retrage sau modifica oferta, fara efecte juridice. In cazul c
elei firme, marfa trebuie pastrata pâna la finele termenului de optiune acordat pa
rtenerului. Termenul de optiune ia sfârsit dupa prima tranzactie la nivel de coman
da acceptat. Oferta se considera refuzata daca nu este acceptata in termen.
10.2.Cererea de oferta
Cererea de oferta reprezinta propunerea de a cumpara un anumit produs sau s
erviciu, insotita de un minim de documentatie tehnica si comerciala. Documentati
a tehnica insotitoare poate lua si forma unei teme de proiectare sau a unui caie
t de sarcina. Sub aspect juridic, cererea de oferta are acelasi regim cu oferta;
in fapt, ea reprezinta oferta de a cumpara ceva anume. Doar sub aspect tehnic s
i comercial ar putea fi puse in discutie anumite diferente.
Continutul si forma unei cereri de oferta difera de la un produs sau ser
viciu la altul, de la o piata sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge
de la un simplu anunt pâna la organizarea unei licitatii internationale, pe baza
unui caiet de sarcini. In cazul unei nevoi urgente si a existentei certitudinii
cu privire la caracteristicile produsului si furnizorului, cererea de oferta ia
forma extrema de comanda, (oferta ferma de a cumpara), in care se indica produsu
l, cantitatea si pretul limita. Daca nu este cazul unor tratative indelungate, o
data cu cererea de oferta, se adreseaza furnizorului solicitarea ca, odata cu of
erta, sa trimita si o factura proforma.
Functia de baza a cererii de oferta este aceea de a initia tratativele c
omerciale, dar ea poate folosi si ca instrument de informare si cercetare de pia
ta.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de oferta sa transm
ita raspunsul sau si in cazurile in care nu este efectiv interesat in derularea
tranzactiei.
10.3. Reguli de formulare a obiectivelor
Intre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor
negocierilor, s-ar putea avea in vedere macar urmatoarele câteva:
* Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, in cifre precise, far
a marje si abateri relative. A obtine o reducere maxima de pret , sau a obtine o red
ucere intre 5 si 10% inseamna un obiectiv prost formulat. In schimb, a obtine o re
ducere a pretului de 9% inseamna un reper precis si un obiectiv clar, bine formul
at.
* Obiectivele nu sunt concepute si formulate, mai inainte de a li se afecta un
buget. Obiectivele au sens in masura in care resursele financiare, tehnice si um
ane sunt disponibile. Daca, de pilda, depozitele disponibile sunt insuficiente p
entru o livrare mare, obiectivul privind livrarile nu va depasi limita capacitat
ii depozitelor.
* Un obiectiv nu poate fi complet definit fara a clarifica termenii calendarist
ici ai concretizarii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durat
e limita ( livrarea in maxim 24 zile de la data prezentei , spre exemplu), cât si ca s
candente la date fixe ( livrarea pâna la 15 mai , de exemplu).
* Definirea obiectivului nu este completa si pertinenta, daca nu sunt precizate
si metodele sau instrumentele de control si evaluare ale gradului de realizare.
De pilda, daca negocierea priveste un contract de armator pentru fabricarea une
i nave mari, având un ciclu de fabricatie de peste 18 luni, este necesara si posib
ila o evaluare semestriala a stadiului fabricatiei si a sanselor de finalizare l
a termen.
* Elementele definitorii ale obiectivului, deja mentionate (buget, calendar, co
ntrol), nu sunt suficiente fara nominalizarea expresa a unor responsabili cu ind
eplinirea lor.
* Stabilirea realista a limitelor maxime si minime ale pretentiilor si concesii
lor ce vor fi formulate fata de partener. In formularea acestora se va respecta
principiul conform caruia in negocieri nu se cedeaza nimic, ci se schimba doar co
ncesii contra concesii . Intrebarile care ramân sunt de genul: Ce? In schimbul a ce?
Pentru ce? Cum?
* Atunci când negocierile se deruleaza in mai multe runde succesive, este absolut
necesara spargerea obiectivelor finale in mai multe obiective partiale si etapi
zarea acestora pe fiecare runda in parte. Astfel, fiecare runda va fi subordonat
a unei secvente de obiective partiale, clar definite.
* Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre parti sa
existe deja inca inainte de a se aseza la masa tratativelor, pentru a incepe chi
ar cu ele si a evita suspiciunea, animozitatile si raceala din start.
In cadrul pregatirii negocierilor trebuie sa tinem cont si de variatele
tipuri de parteneri comerciali si modul de abordare a lor (vezi Anexa 2).
10.3.1. Marimea si structura echipeii de negociere
O echipa de negociere trebuie sa aiba un management personal specializat
in domeniile comercial, tehnic, financiar si juridic.
Din punct de vedere comercial personalul trebuie sa cunoasca preturile d
e pe piata, practica comerciala, termenele de livrare, transferul riscurilor etc
...
Expertul tehnic trebuie sa stabileasca calitatea produsului, specificati
ile tehnice, ambalaj, know how, service, transport, piese de schimb, asigurari.
Expertul financiar trebuie sa stabileasca conditiile de plata, credite,
garantii, termene scadente.
Expertul juridic trebuie sa fie pregatit pentru a negocia aspecte legate
de conditiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj.
10.3.2. Conducatorul echipei de negociere si sarcinile acestuia
De obicei, conducatorul echipei de negociere este persoana cea mai mult
implicata care cunoaste si raspunde de negociere. Se poate alege un conducator a
plicând unul din urmatoarele criterii:
- abilitatea de a conduce echipa de negocieri indiferent daca structura acesteia
este tehnica, comerciala si organizatorica.
- gradul de responsabilitate si de decizie pe care poate sa si-l asume seful ech
ipei pe parcursul negocierii.
Sarcinile conducatorului echipei de negociere sunt in nr. de 8 si pot fi extinse
din derivarea lor la peste 100.
- sa selectioneze personalul de negociere.
- sa pregateasca planuri de negociere prin simulare.
- sa se ingrijeasca de primirea mandatului de negociere.
- sa conduca negocierile si sa numeasca anumiti membri care sa ii sustina punctu
l de vedere.
- sa ia toate hotarârile vizavi de conducere.
- sa finalizeze si sa semneze contractul.
- sa se asigure ca contractul este intocmit conform mandatului.
- sa intocmeasca un raport asupra negocierii.
NOTA: Daca societatea comerciala nu are personal pregatit pentru a conduce
o negociere a unei afaceri, apeleaza la societati specializate: societati de man
agement, consulting, enginering, care dispun de personal specializat.
10.3.3. Marimea si structura unei echipe de negociere
In general, structura echipei de negociere trebuie sa cuprinda personal
cu aptitudini in domeniul comercial, tehnic, juridic si financiar.
Compartimentul comercial prin personalul abilitat pentru negociere treb
uie sa stapâneasca anumite fenomene economice cum ar fi:
* Modul de formare a pretului produselor produselor
* Practica comerciala ce se utilizeaza in domeniu in domeniu.
* Modalitatile de transfer a riscurilor si al cheltuielilor suplimentare ne inc
luse in pretul marfii .
Departamentul tehnic trebuie sa aiba cunostinte despre specificatiile tehni
ce ale produsului, know how ul existent, ambalajul utilizat, service, transport,
asigurarea cu piese de schimb, etc.
Compartimentul juridic trebuie sa cunoasca clauzele din contract ce pot sa
existe, conditii de baza din contract, modul de rezolvare a litigiilor, respecti
v rezolvarea arbitrajului comercial in situatii delicate.
Compartimentul financiar se ocupa cu cerintele de creditare, garantii pentr
u desfaceri si termenele de plata.
Dupa ce aceste echipe de negocieri, de o parte si de alta, ajung la un cons
ens, documentul final este recomandat de catre compartimentul juridic pentru int
ocmirea lui corecta si prezentat conducatorului echipei de negociere pentru semn
are.
10.3.4. Calitatile si caracteristicile membrilor echipei de negocieri
Din punct de vedere managerial si pentru a obtine succese in mod contin
uu societatea comerciala trebuie sa dispuna de o echipa de negociere care trebui
e sa posede anumite calitati cum ar fi :
- sa aiba o solida pregatire profesionala.
- sa posede capacitatea de a judeca problemele in mod practic si comercial, dar
logic.
- sa posede capacitatea de a retine si asculta argumentele partenerului .
- sa aiba trasaturi complexe de personalitate.
- personalul firmei trebuie sa fie corect, sincer, calm, rabdator, perseverent,
intuitiv.
- sa fie temperat si neentuziast.
- sa aiba spirit de cooperare dar si intransigenta cu partenerii de negociere.
- echipa de negociere sa formeze un tot unitar in jurul liderului acesteia .
- sa se exprime vis a vis de partenerul de afaceri in mod clar, corect, coerent
si fara a folosii propozitii sau fraze ce ar putea fi interpretate intr-un mod
nefavorabil .
10.3.5. Organizarea negocierilor si obtinerea informatiilor in afaceri
Logistica negocierii ce cuprinde aspecte tehnico economice vizavi de org
anizarea negocierii are in vedere:
- alegerea locului de desfasurare si constituirea echipei de negociere, cu acest
e ocazii se numeste seful echipei de negociere.
- fixarea datei se va face tinând cont de anumite uzante: legatura de transport, p
entru a evita derularea unei negocieri in criza de timp; stabilirea datei de neg
ociere, modificarea nejustificata a acesteia precum si amânari repetate pot conduc
e la nemultumiri din partea partenerului.
- invitarea partenerului se face in timp util si se mentioneaza toate problemele
ce se vor discuta la negocierea ce va avea loc.
- momentul de desfasurare se va alege in asa fel incât partenerul sa fie odihnit,
deoarece tratativele necesita un consum de energie si nervi
- ora inceperii trebuie aleasa in asa fel incât sa nu fie in contratimp cu program
ul partenerului sau cu ritmul lui biologic
- durata unei negocieri intr-o zi poate varia de la 15 la 90 minute, peste aceas
ta durata atentia nu mai poate fi concentrata in mod corespunzator; se poate pre
lungi durata daca se doreste obosirea partenerului pentru zilele urmatoare
- Ambianta gazda negocierii trebuie sa se ocupe de crearea unei ambiante pentru
ca partenerul sa se simta mai bine si comod. Cu ocazia inceperii negocierii part
enerului i se pot oferi cadouri de efect dar nu cu o valoare deosebita (pixuri,
brelocuri , mape de prezentare )
Rangul de reprezentare in practica internationala s-a dovedit ca tratarea p
artenerului de cel mai inalt grad (ministru, director general, etc.) nu este cea
mai buna deoarece calea iesirii dintr-un anumit impas nu mai exista, pierzându-si
posibilitatea reluarii tratativelor la un nivel superior.
Indeplinirea formalitatilor de deplasare se refera la pasapoarte, vize, diu
rne, valuta pentru cazare, bilet (avion, tren), mostre, cataloage de prezentare.
Preluarea delegatiei in unele cazuri este necesara prezentarea delegatiei p
artenerului de la mijlocul de transport (aerian, tren).
Acordarea asistentei necesare pentru folosirea timpului liber a partenerulu
i, vizionarea unor obiective turistice, a unor spectacole sau mese de protocol.
Locul de desfasurare negocierii afacerii poate sa fie in trei locatii diferit
e :
- la sediul intreprinderii din România .
- la sediul intreprinderii din tara partenera.
- pe un teren neutru (târguri si expozitii.
Avantajele desfasurarii unei negocieri la sediul intreprinderii:
* constituirea unei echipe numeroase si chemarea pe parcurs a altor specialisti.
* luarea mai rapida a unor decizii si posibilitatea de a face mici modificari.
* pregatirea salii de negociere: pliante, grafice pe pereti, statistici, fotogra
fii.
* prezentarea fabricii daca este cazul sau a unei mici expozitii cu produse pe c
are societatea le produce sau comercializeaza .
* avantaj psihologic, in sensul ca negociatorii români sunt mai siguri, degajati i
ntr-o ambianta cunoscuta.
Avantajele desfasurarii negocierii la firma partenera sunt urmatoarele :
* posiblitatea formarii unor pareri directe asupra partenerului.
* posibilitatea obtinerii unor informatii asupra produselor realizate.
* posibilitatea cunoasterii unor uzante si reglementari.
* posibilitatea aflarii unor canale de distributie, metode si strategii de marke
ting utilizate si comisioanele platite.
* posibilitatea intreruperii discutiilor in momente delicate cu pretextul ca nu
are mandat sa negocieze..
Un dezavantaj il constituie faptul ca partenerii stiu ca in calitate de exportat
or este interesat sa vânda produsul, motiv pentru care a venit la sediul lui.
Avantajele in situatia in care negocierea se face la târguri si expozitii sun
t de altele parti datorita faptului ca ambii parteneri de afaceri au conditii si
milare cu un plus pentru societatea care este expozanta datorita faptului ca ace
asta dispune de un personal special pregatit pentru târguri sau expozitii si expe
rienta in prezentarea in bune conditii a produselor sau serviciilor oferite tert
ilor.
10.3.6. Microclimatul negocierilor
Microclimatul negocierilor presupune atingerea a din partea gazdei cite
va aspecte indispensabile procesului de negociere cum ar fi :
* organizarea salii de negociere.
* pregatirea negocierilor.
* realizarea negocierilor.
* finalizarea negocierilor.
* predarea raportului.
Organizarea salii de negociere se realizeaza prin curatirea salii, amenajarea sa
lii cu panouri si grafice, aerisirea salii, controlul luminii.
Pregatirea negocierii se realizeaza si se coordoneaza de catre seful echipei de
negocieri care nominalizeaza personalul din echipa de negocieri, informeaza echi
pa asupra cazului, pregateste mostrele si in caz de necesitate introduce in echi
pa de negocieri si un translator.
Realizarea negocierii ce cuprinde 5 sub nivele ce presupune :
- mai buna cunoastere a partenerilor de afaceri si a echipei acestora .
- introducerea in subiectul negocierilor a tuturor datelor disponibile .
- purtarea unor discutii de principiu cu intrebarile aferente acestora .
- purtarea unor discutii in fond si cu intrebarile aferente acestora .
- elaborarea unor concluzii preliminare pentru fiecare capitol de negociere .
Finalizarea negocierilor se intocmeste de catre membrii echipei un raport de
finalizare, raport ce va cuprinde documente, conventii semnate, termene de livr
are, termene de plata, penalitati, etc.
Predarea raportului acesta se preda la organele ierarhic superioare si o
copie a acestuia la organele functionale ale societatii sau bifurcat numai la p
ersoanele abilitate de catre managerul societatii. In vederea elaborarii unei st
rategii e necesar sa se foloseasca diverse tehnici pentru a afla intentiile part
enerului. Acest lucru se realizeaza prin asa zisa metoda a baloanelor de incercar
e . Aceasta metoda consta in modificarea propriei strategii si urmarirea reactiilo
r partenerilor, organizarea de discutii neoficiale de culegere, furnizare a unor
anumite informatii proprii si observarea modului cum reactioneaza partenerul, i
ntrebari directe unor terte persoane, inscenarea unor pierderi de documente deos
ebit de importante si urmarirea reactiilor partenerului, solicitarea implicarii
cât mai profunde in tranzactii din partea partenerului prin formarea unor delegati
i numeroase si bine pregatite.
10.4. Desfasurarea negocierilor
 Negocierea propriu-zisa demareaza o data cu declararea oficiala a intere
sului partilor in realizarea unei tranzactii sau chiar a unei relatii comerciale
stabile. Derularea procesului de negociere efectiva consta intr-o succesiune de
contacte si runde de discutii, tatonari, pledoarii si schimburi de informatii,
concesii, obiectii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de vointa i
ntre parti. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu continut
relativ distinct:
a) protocolul de deschidere si prezentare;
b) schimbul de informatii si declararea pozitiilor;
c) argumentatia, persuasiunea si obiectiile;
d) concesiile si acordul final.
a) Protocolul de prezentare si priza de contact reprezinta partea de deb
ut a negocierilor care, in aparenta, este consacrata oricaror altor preocupari d
ecât cele privind negocierea propriu-zisa. Se fac prezentari, se schimba fraze de
politete, se propun mici daruri simbolice, se poarta discutii despre familie, cu
nostinte comune, vreme, sport, politica etc. Este o introducere necesara si util
a, explicabila in aceea ca negocierea este un proces de comunicare interumana in
care trebuie gasit limbajul si atitudinea adecvata. Are o durata scurta, de reg
ula, sub 10 minute.
Protocolul rafinat si micile favoruri pot influenta marile decizii. O ma
sa buna, o ambianta placuta si micile cadouri nu inseamna câtusi de putin bacsisur
i sau mita. In lumea afacerilor, nu-i nimic corupt in a satisface micile placeri
, chiar si cu intentia nemarturisita de a face partenerul mai receptiv si mai di
sponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierile dificile si perdante.
b) Schimbul de mesaje si comunicarea pozitiilor este etapa in care parti
le isi furnezeaza reciproc informatii cu privire la obiectul negocierilor si la
problemele aflate in discutie. Se clarifica pozitiile declarate de negociere si
se cladeste baza argumentatiei ulterioare.
Dezvaluirile de intentii si pozitii de negociere pot fi facute prin form
ularea de pretentii generale de genul: In ultimele tranzactii, firma noastra nu a
acceptat marje de profit sub 15% .
Angajamentele sunt expediate prin formulari imprecise, cu caracter de ge
neralitati: partenerilor preferati le-am facut livrari in termene mai strânse .
Ridicarea unor pretentii in fazele urmatoare este anuntata prin exprimar
ea unor aprecieri de genul: Nivelul preturilor pe care le anuntati este mult sub
(peste) asteptarile noastre .
Indiferent de situatia creata, frazele sunt construite cu grija si in li
mitele celei mai desavârsite politeti.
Comunicarea dintre parteneri trebuie sa respecte si anumite cerinte de o
rdin tehnic precum:
- lansarea unei probleme se face numai dupa o anumita anticipare a reactiei pr
ovocate partenerului,
- se accepta de la inceput ideea ca discutia va provoca anumite schimbari in p
ropriul rationament,
- se foloseste o argumentatie preponderent logica sau preponderent emotionala,
in functie de structura de personalitate a partenerilor,
- solutiile divergente sunt aduse in discutie cu tact si delicatete sau, daca
este cazul, cu fermitate si autoritate.
Un rol important in realizarea unei comunicari deschise si consistente o
are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri.
c) Argumentatia si persuasiunea este faza care urmeaza si poate fi delim
itata mai mult sau mai putin precis de faza anterioara. La americani, de pilda,
delimitarea este destul de clara, dar la japonezi sau chinezi, pur si simplu nu
poate fi facuta.
Rolul acestei faze este acela de a consolida pozitiile de negociere deja
declarate, prin argumente, probe si demonstratii. In fata interlocutorului sunt
prezentate atâtea elemente câte sunt necesare si suficiente. Nici mai multe, nici m
ai putine. Argumentele sunt astfel formulate incât sa fie intelese de partener. Tr
ebuie sa fie clare si ordonate logic, in raport cu interesele urmarite. Se evita
 superlativele si formularile bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adje
ctive. Din contra, credibilitatea creste atunci când discursul este concret si pre
cis. Concret inseamna multe nume, cifre si locuri. Exemplele cresc puterea de co
nvingere.
Pentru a fi si mai convingatoare, argumentatia trebuie sprijinita cu div
erse auxiliare care angajeaza senzorial, in sensul ca se adreseaza direct simtur
ilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole si taieturi d
in presa, pasaje din manuale, publicatii de specialitate, cazuri concrete etc. O
demonstratie de doua trei minute poate fi mai convingatoare decât ceasuri intregi
de explicatii descriptive.
Pentru intarirea argumentelor si cresterea fortei de persuarsiune asupra
partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen
ta pozitiva, altele bazate influenta negativa.Tabelul 2.1
Folosirea auxiliarelor senzoriale in procesul de argumentare
Produsul
Simturi
Demonstratia
Acest
Mirosul
loviti,
Este
porniti-l,
Aceasta
auzul
lasati
vazul,
Vinul
dati
gustulunacesta
saparfum
ceas
auzul
sa
pipaitul
Din
afectate
lasati
ventilator
tesatura
guste
sipipaie,
miroasa
rezista
lasati
categoria
enuntul
confera
este
saaccentueaza
cada
sa
mai
laverbal
silentios
mister
asculte
imbrace
tacticilor
socurimaisupletea
sec, barbatesc
cu influenta
si tonifica
pozitiva
pieleafac parte promisiunile, r
ecomandarile si recompensele.
Promisiune: Mai târziu, daca veti cumpara mai mult, vom putea livra si pe c
redit comercial
A promite in limite rezonabile inseamna a da sperante. Sperantele obliga
la fel ca si promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomanda sa se
obtina macar o promisiune.
Recomandare: Pe piata A intrati mai usor cu marca Y, dar pe piata B intra
ti sigur cu marca noastra
Adesea, recomandarile iau forma unui gen de promisiune mai vaga, mai voa
lata, care nu angajeaza in mod direct, dar care este dependenta de un anumit com
portament al partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): Acordati-ne exclusivitate pe piata si re
nuntam la doua procente din pret
In clasa tacticilor de persuasiune cu influenta negativa se regasesc ave
rtismentul, amenintarea si represaliile.
Avertismentul: Daca nu ajungem la un acord satisfacator, noi putem contac
ta clientii dvs. si in mod direct sau prin altcineva
Amenintarea: In eventualitate ca nu faceti livrari de Craciun, as putea f
i nevoit sa gasesc alt furnizor
Represalii: Ati tergiversat inutil acceptarea unor conditii rezonabile, m
otiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X si suspendam temporar
negocierile .
Persuasiunea nu se rezuma in nici un caz la mesajele strict verbale. Sun
t aruncate in lupta resursele metalimbajului si ale limbajului trupului. Acestea
pot spune mai mult, mai repede si pot exercita o presiune psihologica mai mare
si mai subtila decât mesajele verbale. Aici se regasesc: tonul si inflexiunile voc
ii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii si pauzele dintre cuvinte sau perifr
aze, tusea sau cascatul, tacerile, ascultarea activa, zâmbetul si incruntarea, pri
virile, mimica, postura, gesturile, imbracamintea si aspectul exterior etc.
d) Concesiile si acordul formeaza obiectul preocuparilor din ultima faza
a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, rese
mnati cu ceea ce au putut sa smulga sau sa pastreze, devin mai concesivi si pot sa
cada la o intelegere. Un bun negociator va continua, insa, sa argumenteze atâta t
imp cât partenerul face inca acelasi lucru.
Punctul in care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identif
icat uneori prin aceea ca partenerii, obositi sau grabiti, abordeaza aspecte col
aterale precum locul in care se vor semna documentele sau modul in care va fi sa
rbatorita intelegerea.
Acordul poate fi obtinut global, intr-o singura runda, sau poate fi obti
nut secvential, sub forma unor acorduri partiale convenite in mai multe runde su
ccesive sau pe mai multe probleme distincte. Daca negocierile s-au desfasurat la
modul onest si corect si daca partile se aflau in conflict sau in divergenta, i
nevitabil, acordul va insemna un compromis acceptabil de catre toate partile neg
ociatoare.
 Fara concesii si compromisuri, realizarea unui acord acceptabil si avant
ajos pentru toate partile nu este posibila.
Concesia constituie renuntarea unilaterala de catre una dintre parti la
una sau mai multe dintre pozitiile declarate, pentru a crea conditiile favorabil
e unei intelegeri. Legea psihologica a reciprocitatii face ca la concesii sa se
raspunda tot cu concesii.
In practica negocierilor, pot exista concesii reale si concesii false sa
u formale. Concesiile reale se poarta asupra unui interese reale ale partenerulu
i concesiv, iar concesia falsa, doar asupra renuntarii la niste pretentii formal
e. Falsa concesie constituie o simpla tehnica sau un simplu truc de negociere.
Compromisul reprezinta acordarea de concesii reciproce si compensatorii
pentru a debloca tratativele si a face posibil acordul partilor: Daca eu as face
aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi in schimb?
De altfel, intregul proces de negociere inseamna un sir de concesii si c
ompromisuri pe care negociatorii le ofera sau le accepta, incercând sa-si apere po
zitiile proprii, fara a lovi inutil sau prea mult in pozitiile adversarului.
Obiectiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiectii. A
cestea pot fi obiectii formale, adica facute din ratiuni tactice, caz in care po
t fi dejudecate mai usor, dar pot fi si reale, bazate pe interese si pozitii dur
abile. In acest caz, combaterea obiectiunilor nu este posibila fara contraargume
nte solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiectii. In plan psihologic, obiectia es
te o confirmare a interesului partenerului si un indiciu ca directia este buna.
Obiectia poate fi un semn ca partenerul este in dubiu si are nevoie de noi infor
matii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exista desigur si obiectii false
sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevarata problema. Ind
iferent de natura obiectiilor, ele trebuie tratate cu toata atentia, competenta,
politetea si ingaduinta disponibila. Obiectiile se vor nota cu grija.
Intre metodele de combatere a obiectiunilor pot fi retinute:
- folosirea obiectiilor ca punct de plecare pentru formularea si lansarea cont
raargumentelor. De fapt, marele secret in abordarea obiectiilor este acela de a
da partenerului satisfactia ca a fost ascultat, inteles si tratat cu seriozitate
,
- amânarea si ocolirea temporara, prin expedierea rezolvarii obiectiunii la un a
lt moment ulterior, aflat dupa caderea de acord asupra aspectelor in care exista
consens,
- reformularea obiectiei, in scopul expunerii sale in termeni mai accesibili s
i a rezolvarii ei gradate sau in trepte, incepând cu aspectele usoare si sfârsind cu
cele dure,
- eludarea si ignorarea totala a obiectiunilor, prin tactici non-verbale precu
m tacerile si ascultarea, atunci când exista suspiciune de obiectii formale,
- compensarea sau oferta de recompensare si avantajele echivalente care prives
c alte parti si secvente din cadrul acordului final,
- anticiparea obiectiunii si formularea acesteia mai inainte de a o face parte
nerul, având grija sa punem in evidenta slabiciunile si lipsa de fundament a acest
eia.
Concilierea este o actiune, mai curând informala si nesistematica, prin ca
re o terta persoana fizica sau juridica intervine pe lânga partile aflate in confl
ict, incercând sa le readuca la masa tratativelor pentru a ajunge la o intelegere.
Medierea este o forma de interventie mai activa in relatia dintre partil
e in conflict, in care terta persoana joaca un rol activ, inclusiv la masa trata
tivelor, unde partile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.
Arbitrajul este o forma de mediere in care solutia sau procedura oferita
de arbitru devine obligatorie pentru partile in litigiu. Acest lucru se intâmpla
atât in cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal cons
tituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurentei, CAN etc.), cât si in cadrul arbit
rajului voluntar, atunci când partile aleg arbitrul de comun acord.
Pretentii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte in car
e una dintre parti considera ca nici un compromis nu este posibil. Adesea, acest
ea se refera la tabuuri si credinte religioase (sarbatori, ordine de zi), la con
vingeri politice (usi inchise, aliante, furnizori de o anumita culoare politica)
, la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzante comerciale (de p
ilda: costurile noastre nu pot fi divulgate , pastrarea secretului comercial impune ).
Introducerea pretentiilor care nu se pot negocia provoaca adesea o anumi
ta tensiune si ostilitate dinspre partea lezata ; asteptarile sale se reduc. Daca i
si asuma riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie sa invoce astfel de p
retentii, fie sa nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cânta
rit. Principiul de baza este transparenta si negocierea totala, dar exista destu
le situatii in care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar daca prima react
ie este aceea de a riposta.
Negocierea conditiilor de expediere, transport si asigurare
Acest gen de negociere implica, in marile contracte, participarea unor s
pecialisti in tehnica expedierilor si transporturilor internationale, domeniu de
o importanta majora in infaptuirea comertului international. Se vor negocia cla
uzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, incarcare, tranzit
in vama, la stabilirea cailor optime de transport si a mijloacelor adecvate, pre
cum si clauzele referitoare la asigurarea marfii pe parcursul transportului. De
asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere si asigurare, in strânsa
corelare cu stabilirea pretului general al contractului si a conditiilor de pla
ta. Se vor stabili drepturile si obligatiile ce revin partilor in derularea tran
sporturilor, in indeplinirea formalitatilor de expediere si asigurare.
10.6. Tipuri de firme participante la negocieri
Tranzactiile comerciale externe presupun o mare varietate de parteneri cu a
numite caracteristici date de ordinea de drept ce guverneaza aceste state. Clasi
ficarea acestora are in vedere 4 criterii:
* proprietatea.
* marimea firmelor.
* pozitia firmei in lantul de distributie.
* dinamica activitatii firmei.
a) dupa forma de proprietate putem intâlnii in procesul de negociere :
- societati de stat (guvernamentale).
- societati parastatale (ce au un anumit grad de autonomie).
- societati transnationale (ex. Coca-Cola, Shell, etc).
- societati private (trust, concern).
b) Marimea si dimensiunea firmelor:
societati comerciale mari.
societati comerciale mijlocii.
societati comerciale mici.
c)Pozitia firmei in lantul de distributie a produselor :
societati comerciale de tipul importator direct;
societati comerciale de tip ,,en grosist ;
societati comerciale de tip ,,detailist ;
societati comerciale ce devin beneficiari directi ai produsului ;
societati comerciale de intermediere intre producator si benficiar. ;
d)Dinamica activitatii:
societati stabile cu un ritm de crestere constant.
societati cu o crestere relativ mare.
societati in declin, unde avem un ritm scazut al activitatii.
10.7. Personalitatea psihologica a negociatorului
In analiza psihologica a negociatorului se ia in considerare reactia pe
care o are acesta si tipul de reactie pe care il are la diferiti stimuli interni
sau externi pe parcursul negocierii. Factorii specifici fiecarui tip de person
alitate se bazeaza pe anumite caracteristici bio-fiziologice ale fiecarui indivi
d, astfel ca vom intâlni mai multe tipuri de personalitati ce au anumite trasaturi
definitorii .:
* emotivitatea consta in reactia unui individ la un eveniment ce consta in entuz
iasm, indignare, lacrimi, plâns, etc.
* durata raspunsului la evenimente si la mai multi stimuli (reactia scurta e o r
eactie primara, iar reactia care persista timp indelungat la un eveniment e o re
actie secundara).
* caracterul activ al individului ce va determina un tip de personalitate pentru
fiecare individ astfel ca determinarea devine multifactoriala si are o rezultan
ta psihologica.
* emotii, inactiv primar rezulta un tip de personalitate nervos.
* emotii, activ primar rezulta un tip de personalitate activ, exuberant.
* emotii, inactiv secundar rezulta un tip de personalitate jovial.
* neemotiv, activ primar rezulta un tip de personalitate radiant.
* neemotiv activ secundar rezulta un tip de personalitate flegmatic.
* neemotiv, inactiv primar rezulta un tip de personalitate nonsalant.
* neemotiv, inactiv secundar rezulta un tip de personalitate apatic.
Succesul unei afaceri este determinat in mare masura de personalitatea unui
negociator, de trasaturi innascute pe care le are si care trebuie sa se manifes
te in sens curajos. Aceasta tine de caracteristicile, de personalitatea cu care
in mod automat este inzestrat individul, desigur aceasta structura fundamentala
este influentata de anumiti factori:
a. Educatie si cultura
b. Viata .
c. Instruirea.
d. Auto-observarea .
e. Efortul individual al fiecaruia .
10.7.1. Mandatul echipei de negociere
Consta in instructiuni date conducatorului echipei de negociere de catre co
nducerea societatii si este diferit de planul elaborat de echipa de negociere si
reprezinta anumite aspecte prin care echipa trebuie sa le aplice pe parcursul n
egocierii. Acest mandat este pregatit in forma scrisa si semnat de catre directo
rul unitatii. Elaborarea acestuia se face si cu participarea echipei de negocier
e si a sefului acestuia.
Mandatul de negociere are un caracter strict secret. Acest mandat trebui
e sa contina urmatoarele:
a)cine este conducatorul echipei de negociere.
b)sa mentioneze persoanele ce fac parte din echipa de negociere.
c)sa defineasca obiectul negocierii.
d)sa sintetizeze informatiile despre piata, partener, concurenta, pret minim, pr
et maxim acceptabil, conditionari de livrare, calitate, credit bancar, credit co
mercial, modalitati de plata, transport.
e)sa stabileasca caile prin care se va poate comunica.
f)sa se fixeze perioada de desfacere a negocierilor si cea de finalizare a acest
ora si nu in ultimul rând programul de desfasurare a tratativelor.
10.8. Sursele de informare din cadrul unei negocieri
Sursele de informare pot fi surse din tara, surse externe oficiale si su
rse ale partenerilor de pe piata.
Sursele de informare din tara pot fi:
* compartimentul de marketing ale societatii.
* compartimentul de conjunctura a societatii.
* institutele de cercetare si proiectare.
* directii de specialitate din Ministerul Comertului.
* studii de produs.
* studii de conjuctura.
studii de marketing.
Surse externe:
* O.N.U.
* organisme de specialitate F.A.O., O.C.E.C.A., Centrul de pregatirea si formare
 al Comunitatii Europene etc..
* publicatii, rapoarte de sinteza internationala
* camera de comert si industrie
* servicii de urmariri a pietei
* institute de comert
* redactii ale unor ziare
* biblioteci si universitati .
Sursele partenerilor de pe piata:
- furnizorii , clientii firmei .
- alti parteneri de afaceri .
- cercul de relatii din jurul personalitatilor.
- prospecte ale partenerilor.
- agenti comisionari proprii.
Informatiile ce se obtin din aceste surse se pot clasifica dupa o serie de tipo
logii cum ar fi :
- informatii oferite.
- informatii voalate.
- informatii nevoalate.
- informatii de uz intern.
- informatii secrete.
1.Informatiile oferite informatiile pe care negociatorul le obtine din mass medi
a sau date statistice. Astfel vom intâlni: prospecte si cataloage, comunicate de p
resa, stiri privind relatiile de afaceri, stiri si alte reglementari publicate,
reclame, publicitate, date statistice, e.t.c.
2.Informatiile voalate cartile de telefon, enciclopedii, studii, tabele de pretu
ri, stiri si reportaje TV, preturi, cursuri practicate la bursa, documente si ce
rcetare de birou, chestionarea partenerilor de piata, schimb de informatii prin
mese rotunde, târguri si expozitii.
3.Informatii nevoalate cuprind date despre cifra de afaceri (camera de comert),
procese de fabricatie utilizate, intentiile societatii privind importul, exportu
l, politica de investitii, preturi practicate la diferite niveluri de distributi
e. Aceste informatii nevoalate se pot obtine prin examinarea sub diferite aspect
e a produselor concurentei prin evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe
.
4.Informatii de uz intern cuprind diferite tipuri de informatii
date si sugestii asupra unor fenomene ce pot influenta piata
informatii confidentiale privind unele comisioane, privind unii agenti sau comis
ionari utilizati ,cercetari de piata ,anchete pe baza de chestionare si discutie
cu unii parteneri de afaceri
5.Informatiile secrete cuprind in general
* metode si modalitati de penetrare pe piata.
* retele de distributie utilizate.
* scheme de organizare, .
* contracte, bonificatii si politici comerciale.
* strategii de marketing.
Aceste informatii se pot obtine de la fosti angajati, amenintarea cu creare
a unor probleme pe piata, oferta de contra servicii sau cadouri.
Intocmirea dosarelor de negociere consta in angajarea si structurarea da
telor si a informatiilor culese din sursele mentionate vor fi sistematizate si s
e vor alcatuii anumite dosare ce vor fi de un real folos in negocierile ce vor u
rma . Astfel se vor intocmi urmatoarele tipuri de dosare :
* dosar cu specificatiil tehnice.
* dosar cu specificatie comerciala.
* dosar cu situatia conjuncturala a pietei.
* dosar privind concurenta de pe piata.
* dosar privind bonitatea partenerului.
* dosar cu sursele de finantare.
10.8.1. Dosarul tehnic
Pentru instalatii si echipamente complexe se elaboreaza fise tehnice in car
e se descriu parametrii tehnici, tehnologici, calitate, toleranta, garantii tehn
ice.
In cazul produselor de complexitate mai redusa sunt suficiente specificatii
le existente in prospectul sau cataloagele de prezentare. Toate acestea le vom g
asi sub forma unor fise tehnice pe care furnizorul le inainteaza partenerului de
afaceri cu câteva saptamâni inainte de negociere. Continutul lor trebuie sa exprime
caracteristicile tehnice si tehnologice ale produsului, calitatea pe care o are
acesta cu exactitate.
10.8.2. Dosarul comercial
Ce va cuprinde informatii privind pretul, unele conditii comerciale vizavi
de contract pentru care se va intocmi o fisa comerciala ce cuprinde:
1.conditii comerciale ce urmeaza sa fie negociate cu alte firme concurente
2.elemente extrase din conjunctura, prognoza privind evolutia pietei
3.nivelul de pret minim sau maxim
4.clauze inserate in contract: conditii de livrare, felul ambalajului, mijloacel
e si caile de transport, modul de rectificare al preturilor la vânzarile pe termen
lung, protejarea preturilor la riscurile fluctuatiilor cursurilor de schimb, ga
rantarea platilor in cadrul vânzarilor pe credit.
10.8.3.Dosarul de conjunctura
In cadrul conjuncturii se vor lua in considerare materialele legate de cont
ractele incheiate cu firmele concurente privind aspecte tehnice si comerciale.
In cazul tranzactiilor internationale firmele la intocmirea fisei de conjun
ctura vor lua in considerare aspectele:
* taxe vamale practicate .
* nivelul importurilor .
* contingetari existente .
* alte restrictii sau alte facilitati acordate de stat.
* puterea de cumparare a monedei locale.
* modul de transfer al profitului.
* posibilitatile de transport.
* Reteaua de telecomunicatii fixa si mobila .

10.8.4. Dosarul privind concurenta

Succesul unei negocieri creste atunci când echipa este bine documentata privi
nd posibilitatile industriale si comerciale pe care le au firmele, produsele liv
rate de acestea pe piata, depistarea slabiciunilor privind calitatea, nivelul te
hnic al nemultumirilor.
10.8.5.Dosarul privind bonitatea si credibilitatea firmei partenere
Intrarea in afaceri trebuie sa se faca numai cu agenti economici solvabili,
reputatie economica, financiara, indiferent de natura contractului incheiat pen
tru evitarea partenerilor insolvabili sau probleme de credibilitate pe piata.
Din dosarul de negociere trebuie sa rezulte sediul firmei partenere, situat
ia drumurilor pe care acesta le are, capitalul financiar si valutar, creditele p
e care acesta le are si nu sunt rambursate, bancile ce garanteaza solvabilitatea
.
10.8.6. Dosarul cu sursele de finantare
Construirea unui obiectiv complex este de neconceput fara o finantare facut
a de anumite institutii bancare sau participarea lor pentru desfasurare a afacer
ii . Pe baza informatiilor detinute de echipa de negociere aceasta va trebuii sa
contracteze mai multe surse de finantare in situatia in care partenerul nu si-a
asigurat propriile mijloace de plata, eforturi si relatii.
Echipa de negociere trebuie sa-si cristalizeze punctul de vedere la inceput
ul negocierii cu privire la resursele de finantare.
10.9. Planul tactic al negociatorului
Prin acest instrument negociatorul incearca sa-si defineasca o atitudine
 globala fata de partener. Alcatuirea acestui plan este influentat de urm. aspec
te:
* informarea privind capacitatea si calitatile partenerului de negociere (puncte
forte si slabe).
* experienta eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta.
* informatii cu privire la calitatile si capacitatea membrilor echipei manageri
ale .
* verificarea planului de negociere cu membrii echipei sale.
In legatura cu informatiile privind calitatile partenerului negociatorul tr
ebuie sa fie pregatit sau documentat privind tipul de partener. De ex. altfel se
negociaza cu un partener corect care nu accepta nici un repros sau altcumva se
negociaza cu un partener calm, cumpatat si rational.
Elaborarea atitudinii se face având si experienta altor negocieri cu acela
si partener si se va incerca un paralelism intre aceasta situatie, in care verif
icarea planului nu poate fi facuta de toti membrii echipei atunci se vor folosi
membrii de baza si se va incerca ca unii dintre ei sa faca la negociere fata si
altor aspecte decât cele pentru care sunt pregatiti.
Etapele unui proces de negociere sunt:
* faza de prenegociere
* faza de negociere propriu zisa
* faza de post negociere
Faza de prenegociere 80% din aceasta faza consta in culegerea de informatii. Gar
antiile ce le poate oferi partenerul, buna demarare a tranzactiei, organizarea s
edintelor de negocieri, etc.
Negocierea propriu zisa are 7 parti distincte ce vor trebuii analizate si pregat
ite cu profesionalism :
-oferta si contra oferta.
-argumentele si contra argumentele.
-utilizarea unor tactici adecvate si a unor mijloace de contracarare.
-perioada de reflectie in redefinirea pozitiilor.
-schimbul de concesii in regruparea pozitiilor.
-convenirea unor solutii de compromis.
-semnarea documentatiei.
Faza de post negociere In aceasta faza se vor urmari si rezolvarea problemelor
aparute pe parcursul derularii tranzactiilor. In faza de post negociere vom intâl
ni urmatoarele situatii:
modificarea, completarea sau prelungirea contractelor.
rezolvarea unor litigii sau reclamatii.
solutionarea litigiilor prin arbitraj comercial.
10.10. Negocierea problemelor juridice
Toate intelegerile intervenite in diferitele grupe de negocieri, vor tre
bui turnate in tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comertului inter
national al uzantelor comerciale internationale sau in compromisurile juridice,
in limitele admise de legislatiile nationale si in concordanta cu legea de cârmuir
e a contractului convenita intre parti. In cazul negocierii marilor contracte, a
semenea lucruri nu se pot infaptui fara participarea la dezbateri a unor juristi
cu pregatire temeinica in dreptul comercial international. Prin urmare, negocie
rea din grupa juridica are un rol hotarâtor in fixarea drepturilor si obligatiilor
partilor, in concordanta cu legislatiile competente in materie.
10.11.Negocierea conditiilor tehnice si de calitate
Aceasta negociere o desfasoara specialistii in probleme tehnice, de prof
il, dar care sa aiba si o buna pregatire in domeniul tehnicii comertului exterio
r si al limbilor straine. Intimitatile de ordin tehnic nu pot fi separate de cel
e de ordin comercial si communicate dozat si selectiv oponentului decât de un spec
ialist cu o formatie completa. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe
implica analizele si discutiile intre specialistii care negociaza tranzactii de
 instalatii industriale si alte obiective economice complexe. De asemenea, impli
ca discutii ample si sofisticate in cazul produselor finite noi, in special din
domeniul constructiilor de masini, mai ales când omologarea acestora nu a fost cer
tificata pe piata de desfacere in cauza. De multe ori, convingerea oponentului c
umparator nu se poate definitiva decât numai pe calea efectuarii, in perioada nego
cierii, de probe de laborator, analize chimice, incercari si demonstratii tehnic
e, probe pe teren etc., in functie de natura marfii. Efectuarea acestor probe ne
cesita atragerea de tehnicieni de inalta calificare, cu experienta si receptivi
la observatiile partenerului, capabil sa opereze cu promptitudine modificarile c
erurte. Desigur ca aceasta activitate este facilitata de prezenta unor birouri,
laboratoare si centre de efectuare a probelor, cu functionare permanenta. In caz
ul negocierii exporturilor si importurilor de instalatii industriale complexe, s
i, in general, in cazul negocierii contractelor de cooperare industriala, in str
uctura echipei trebuie sa predomine specialistii de diverse profiluri tehnice, p
recum: ingineri proiectanti, constructori si tehnologi, specialisti pentru acord
are de asistenta tehnica, pentru instruire si scolarizare.
Dezbaterile in grupa tehnica sunt usurate daca in prealabil au avut loc
contacte preliminare de clarificare intre specialisti. Trebuie subliniat faptul
ca, in cazul operatiunilor de vânzare-cumparare de utilaje si instalatii complexe,
interdependentele tehnice dintre diferitele parti, angrenaje, mecanisme, subans
amble, precum si dintre diferitele parti ale procesului tehnologic de ansamblu,
necesita o strânsa corelare a deciziilor ce urmeaza sa fie adoptate in grupa de si
nteza cu coordonarea centrala, spre a se putea incinta sedintelor plenare temati
ci elaborate in mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca in asemenea ca
zuri, si in grupa de sinteza sa predomine prezenta specialistilor cu pregatire m
ultilaterala si, in primul rând, cu o temeinica pregatire de profil tehnic.
10.12. Negocierea conditiilor comerciale
In structura grupei care negociaza conditiile comerciale, activitatea de
coordonare trebuie sa fie incredintata economistilor cu serioase cunostinte mer
ceologice, dar in primul rând cu o pregatire temeinica in arta de a negocia, econo
misti care sa dispuna de o suficienta practica soldata cu rezultate pozitive, cu
noscatori ai mai multor limbi de uz international accesibile partenerului oponen
t.
Activitatea in aceasta grupa se va duce in paralel si in strânsa colaborar
e cu activitatea desfasurata in celelalte grupe si, in special, cu cea desfasura
ta in grupa de analiza tehnica. Se va avea in vedere faptul ca principalul subie
ct al negocierii din grupa comerciala il constituie pretul, iar dimensionarea ac
estuia nu se poate face decât printr-o temeinica cunoastere a evolutiei discutiilo
r cu privire la fixarea nivelului tehnic si de calitate, a conditiilor de plata,
a garantiilor, a modului de efectuare a expedierilor si transportului, a modulu
i de efectuare a receptiei etc.
10.13. Negocierea conditiilor de plata
Exista, in practica internationala, o mare diversitate de modsalitati de
plata, care urmeaza sa fie negociate si adoptate in functie de interesul si pos
ibilitatile partilor. Negocierea conditiilor de plata vizeaza, in primul rând, mod
ul de finantare si, in al doilea rând, modalitatile de plata.
Negocierea modului de finantare capata aspecte deosebite când grupa va fi
alcatuita din cunoscatori ai problemelor de tehnica vânzarea-cumpararea are loc pe
baza de credit.
10.14. Finalizarea negocierilor
Psihologic specialistul nu trebuie sa se teama ca partenerul va ridica o
biectii. El trebuie sa aprecieze faptul ca obiectiile reprezinta o confirmare a
interesului de cumparare manifestat de partener si evidentiaza pozitia pe care s
e situiaza acesta.
Tipuri de obiectii ridicate de parteneri:
 - neexprimate, care se citesc pe fata partenerului;
- false, care ascund in spatele lor adevaratele probleme;
- datorite prejudecatilor;
- datorite lipsei de informatii corespunzatoare;
- intemeiate.
Obiectiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solida, bazata pe f
apte, cifre etc. De asemenea, argumentatia trebuie dublata de o atitudine priete
noasa si politicoasa.
Formularile nu trebuie sa conduca la contrazicerea spuselor partenerului
de o maniera care ar duce la concluzia ca acesta spune neadevarul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil sa se accepte o obiectie condi
tionat decât sa se recurga la o respingere brutala, neconditionat.
Anumite obiectii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraarg
umente (aparatul este intradevar mic, insa acesta este avantajul sau principal).
Obiectiile tari si intemeiate formulate de partener vor trebui reluate, re
formulate intr-o forma convenabila si apoi respinse.
In vederea combaterii cu succes a obiectiilor ridicate de partener se vo
r avea in vedere urmatoarele aspecte:
a) localizarea precisa a obiectiei si aflarea motivelor care se ascund in spatel
e acestuia prin formularea intrebarii de ce? ;
b) pastrarea calmului si amabilitatii si evitarea manifestarii de surpriza;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate parea a fi gresita;
e) acordarea unei anumite valabilitati obiectiei formulate, dar se va incerca di
minuarea importantei acesteia, subliniind avantajele care compenseaza;
f) omisiunea unor obiectii minore sau acceptarea lor ca o solutie de compromis (
cu cedari in alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiectiilor cauzate de dorinta partenerului de a-si manif
esta personalitatea si de a se impune;
h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar;
i) evitarea formularii unor raspunsuri putin analizate;
j) verificarea intelegerii si acceptarii raspunsului de catre partener;
k) schimbarea subiectului dupa clarificarea obiectiei spre a face ca negocierea
sa progreseze;
l) analiza ulterioara a obiectiilor partenerului in vederea gasirii celor mai bu
ne argumente pentru contracarare.
10.14.1. Metode de compromis in etapa finalizarii
* Rezumarea celor doua puncte de vedere diferite si formularea unei propuneri de
armonizare a lor printr-o solutie reciproc-avantajoasa.
* Explicarea faptului ca nu s-au luat in considerare toate elementele si introdu
cerea unei formule de compromis, cu date noi.
* Minimalizarea diferentelor intre punctele de vedere si prezentarea unei propun
eri de eliminare a acestor diferente in spiritul avantajului reciproc.
* Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent si sub
linierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilo
r parteneri.
In cazul unei desfasurari negative a negocierii se va:
- incerca sa se renunte la intocmirea unei sinteze care ar scoate in evidenta
neintelegerile;
- plasa in centrul atentiei persoana negociatorului partener si se va incerca
disocierea acesteia de rezultatul negativ;
- incerca obtinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri in viitor, la o
data ce urmeaza a fi convenita;
- incheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premis
ele pentru o despartire pozitiva de partener;
avea in vedere faptul ca mentinerea contactelor si a relatiilor comerciale pe ter
men lung este mai importanta decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat p
rin dictonul s-a pierdut o batalie dar nu razboiul .
10.14.2. Tehnici de finalizare cu succes a negocierilor
Prevederile prin care se poate afla care este punctul in care partenerul ar
accepta finalizarea sunt:
- tehnica finalizarii conditionate cumparatorul se ofera sa cumpere o cantitat
e mai mare sau o calitate inferioara daca pretul va fi redus cu un anumit procen
t, apoi reincepe negocierea vechii cantitati la noul pret;
- tehnica comparatiei vânzatorul povesteste despre o tranzactie asemanatoare, ca
re s-a incheiat la pretul X , apoi, in functie de reactia cumparatorului, actioneaz
a corespunzator;
- tehnica ofertei adecvate vânzatorul cauta sa afle ce pret ar fi dispus sa plat
easca partenerul pentru o marfa ideala si apoi incearca sa vânda la acest pret produ
sul real de care dispune;
- tehnica bugetului limitat cumparatorul se arata interesat in produs dar declar
a ca nu are la dipozitie pentru achizitionare, decât un anumit buget; astfel se po
t afla alternativele de oferta ale vânzatorului;
- tehnica concesiilor legate in care unul din parteneri propune o concesie pos
ibila, legata, de o concesie a celuilalt si, daca se agreeaza ideea, se negociaz
a de la noul nivel;
- tehnica ofertei ultime si finale are un caracter de ultimatum si revenirea a
supra propunerii afecteaza credibilitatea si prestigiul celui ce o utilizeaza;
- tehnica intrebarii directe formulata in ce conditii sinteti dispus sa incheia
ti tranzactia? care ofera date certe despre intentiile partenerului.
In functie de punctul in care partenerul ar accepta finalizarea, se pot
utiliza urmatoarele metode:
- INTREBARE DIRECTA este o concluzie logica a unei argumentari rationale si
bine conduse si care conduce la formularea: consider deci ca sunteti deacord si v
a rog sa-mi spuneti când sa incepem livrarea ;
- APROBAREA TACITA este mai simplu de obtinut decât un raspuns afirmativ; uneo
ri, o simpla inclinare a capului, un mormait sau o tacere semnifica un acord a s
puselor specialistului; metoda este simpla dar eficace, insa, momentul va trebui
ales cu grija;
- OPTIUNEA MAXIMA se utilizeaza in cazul unui partener ezitant, care se teme
sa ia decizia de cumparare; se va cere partenerului sa aleaga intre doua aspect
e pozitive distragând in felul acesta atentia lui de la optiunea majora a semnarii
contractului: preferati plata in 12 sau 18 rate lunare? ;
- AFIRMATIA CONTINUA in cazul in care partenerul ezita sa finalizeze discuti
a, specialistul va face un rezumat rapid, logic si optimist al elementelor conve
nite; partenerul va raspunde desigur afirmativ la fiecare punct mentionat de spe
cialist; in final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem incheia contractu
l ;
- NARATIUNEA UNEI SITUATII ASEMANATOARE se va povesti partenerului o situati
e similara cu cea in care se gaseste acesta, subliniind avantajele obtinute de u
n alt partener de pe o alta piata sau pierderile suferite de un alt partener pri
n neachizitionarea produsului;
10.15. Metode de respingere a obiectiilor
- Anticiparea in cazul obiectiilor previzibile argumentatia proprie poate fi o
rganizata astfel incât sa inlature cel putin partial obiectiile partenerului dezor
ganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l sa improvizeze altul, ins
uficient analizat;
- Negocierea indirecta da dar ;
- Acceptarea conditionata in anumite conditii;
- Reducerea la absurd a obiectiilor, aratând:
- fie ca obiectia este lipsita de validitate, intrucât este contrazisa de fapte;
- fie scotând in evidenta erorile de calcul ce stau la baza obiectiei;
- fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiectiei partenerului, pr
in care aceasta devine nula;
- fie prin demonstrarea faptului ca sustinerea partenerului este falsa, prin a
ratarea consecintelor ce decurg din aceasta;
 - Metoda bumerangului prin care obiectiile partenerului sunt respinse, apelând l
a situatia incerta de pe piata, cresterea preturilor, lipsa de materii prime etc
.;
- Metoda paradoxului prin utilizarea cu maestrie a suspensiei, aluziei si reti
centei, care sa completeze argumentatia logica;
- Analogia cu fapte si situatii petrecute in trecut;
- Metoda interogativa raspunzând la intrebare cu o intrebare;
- Metoda martorilor invocarea unei terte persoane care sa aduca marturie ;
- Negarea directa a obiectiilor nefondate si incercarea de a localiza obiectia
de la intreaga problema numai la o parte a acesteia;
- Amânarea raspunsului in vederea câstigarii de timp;
- Ignorarea obiectiilor si incercarea de a schimba subiectul discutiei.
10.16. Empatia
Este abilitatea negociatorului de a se substitui in rolul oponentului sa
u, de a patrunde incât mai mare masura in esenta obiectivelor pe care acesta le ur
mareste.
Simularea substituirii trebuie efectuata pe tot parcursul etapelor de ne
gociere. In cadrul echipei pe care o coordoneaza, negociatorul trebuie sa exerci
te sub forma de argumente si contraargumente sustinerea simulata a partenerului
de pe pozitia acestuia. In momentul in care va reusi sa inteleaga scopul urmarit
de oponent, va fi stapân pe situatie si va fi mult mai in masura sa adopte tactic
ile ce se impun.
Negociatorul trebuie sa porneasa in formularea gândirii si argumentelor sa
le de la intrebarea ce ar face el in locul oponentului. Ce atitudine ar adopta s
i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul patruns de convingerea ca trebui
e sa existe o cale de a se ajunge la o intelegere.
Simularea este indicat sa se exercite chiar in situatii de tensiune a ne
gocierilor, invitându-l pe oponent sa-l asculte cum ar proceda el daca s-ar afla i
n locul sau, accentuând avantajele ce ii pot reveni oponentului din afacerea in ca
uza si pierderilor pe care le-ar avea daca renunta la afacerea respectiva.
Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârn
i interesul si mândria specialistilor din echipa oponenta, de a le sublinia logica
si a-i atrage la propriu punct de vedere.
De asemenea, conducatorul echipe poate sa-si dezavueze membrii echipei s
ale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i sa-si retracteze propuneril
e care au incordat situatia, fara a cadea in extrema denigrarii acestora.

CAPITOLUL XI
NEGOCIERILE INTERNATIONALE
11.1. Inceputurile negocierilor internationale
Societatile sau comunitatile statale, trebuind sa-si defineasca statutul re
latiilor dintre ele, au fost nevoite sa aleaga intre doua genuri de raporturi :
conflictuale sau de cooperare.
Prin locul acordat conflictelor, istoria n-a pus suficient in lumina rolul
negocierilor. Trebuie remarcat faptul ca istoriografia nu marcheaza distinctia n
eta intre cele doua tipuri de raporturi, unul fiind considerat prelungirea celui
lalt si in plus, naratiunea istorica acorda loc precumpanitor conflictului, cons
iderând razboaiele adevarate pietre de hotar ale etapelor omenirii.
Cooperarea nu este un concept nou, ci un concept restaurat cu care lucreaza
sectoare largi de activitate umana, state si institutii.
Negocierea este instrumentul utilizat dintotdeauna pentru a mentine
legaturi pasnice intre statele lumii. Sir Harold Nicholson spunea : Chiar in prei
storie trebuie sa fi aparut momente când un grup de oameni primitivi au vrut sa ne
gocieze cu un alt grup de oameni, fie numai in scopul de a-si arata ca s-au lupt
at destul in timpul zilei si ca doresc un ragaz in care sa-si adune ranitii si s
a-si ingroape mortii. ( Diplomacy, 1995, p.17)
 In istoria vechilor popoare, negocierea si negociatorii, adica solii, jucau
un rol important, despre care fac mentiune documentele. Heralzii perioadei home
rice erau acreditati pentru negocieri. Când civilizatia greaca este in plina dezvo
ltare si se stabilesc relatii intre cetati, arta negocierii infloreste.
Lumea greaca este prezentata ca un conglomerat de cetati competitive, incap
abile de coexistenta, generând permanent ciocniri.
Daca din cele trei secole de inflorire a civilizatiei grecesti scadem
razboaiele locale si conflictul din Peloponez, constatam ca diplomatia greaca ar
e creditul unei perioade incomparabil mai lungi de comert si relatii prospere.
In civilizatia romana, cu pronuntat caracter institutional, negocierile au
o arie mai restrânsa si, in plus, circumscrisa dreptului international. Juridiciza
rea relatiilor internationale ingradeste negocierea si o subordoneaza unor prece
dente si unor proceduri.
In Bizant, arta si tehnica negocierilor cunoaste o dezvoltare fara preceden
t si este practicata sub cele mai ingenioase forme. Intreaga istorie a Bizantulu
i este, in primul rând, o istorie a negocierilor, nu o istorie de arme.
Prin aceasta metoda, sub Iustinian, Imperiul Roman de Rasarit a putut sa-si
extinda influenta asupra triburilor din Sudan, Arabia si Etiopia si sa mentina
sub sfera sa de actiune populatiile din jurul Marii Negre si din Caucaz. De-a lu
ngul evolutiei relatiilor internationale, negocierea ramâne functia principala a d
iplomatiei, asa ca istoria negocierilor internationale se confunda in parte cu a
ceea a diplomatiei in cursul Evului Mediu, in timpul Renasterii Italiene si al p
ortiunii de istorie care urmeaza pâna la 1815. Dupa Congresul de la Viena, unde se
recunosc si se consfintesc regulile si statutul profesiunii diplomatice, crista
lizate intr-un proces istoric indelungat, functiile diplomatiei se diferentiaza
si arta negocierilor intra intr-o faza noua, in care seelaboreaza tehnicile prin
care ea este practicata.
Dupa 1815 urmeaza un secol dominat de politica de cancelariat, de negocieri
si pacte secrete, de coalitii ale puterilor europene, de schimbari dese si neas
teptate pe harta continentului nostru, peste vointa micilor popoare si state, ca
re serveau drept obiecte de schimb intre puteri, potrivit intereselor acestora.
Ca o reactie impotriva politicii de cancelariat si a rezultatelor ei, dupa 1919
este proclamat principiul unei politici externe deschise.
Prin crearea Ligii Natiunilor, cu sediul la Geneva, negocierile capata un c
adru institutonal. Negocierile se confunda in ochii opiniei publice cu diplomati
a si politica externa si cu manifestarile deschise ale acestora, conferintele si
sesiunile supuse scrutinului universal.
In perioada dintre cele doua razboaie mondiale, tendintele de institutional
izare si cadrul lipsit de elasticitate, reglementat si proceduralizat, inhiba in
parte functia negocierii, al carei climat natural este supletea si libertatea d
e miscare.
Dupa o scurta perioada de revenire la normal, ca urmare a aparitiei ONU si
a institutiilor specializate de vocatie universala, negocierile intra intr-o nou
a criza, determinata de aparitia blocurilor politico-militare. Perioada de vârf a
acestei crize o constituie asa numita politica pe marginea prapastiei , instituindu
-se politica de forta ca urmare a razboiului rece.
Ultimii 50 de ani constituie perioada cea mai propice negocierilor, perioad
a in care s-au incheiat tratate care au ajutat la depasirea crizei diplomatice (
Tratatul de la Roma, Tratatul de la Paris).
Anii 90 reprezinta insa inceputul unei noi schimbari in istoria omenirii. Adân
cirea relatiilor dintre tarile Uniunii Europene, caderea comunismului in fostel
e tari din blocul sovietic, au reprezentat punctul de plecare spre extinderea co
operarii in relatiile internationale, utilizându-se negocierea si facându-se tot mai
multe eforturi pentru evitarea conflictelor.
Astazi, in relatiile dintre statele lumii se pleaca in primul rând de la disc
utarea problemelor aparute, si se incearca rezolvarea lor prin cooperare si nego
ciere, conflictul fiind considerat ultima faza.
Negocierea poate fi considerata o batalie pentru mentinerea pacii.
11.2. Specificitatea negocierilor internationale
11.2.1 Diferente intre negocierile internationale si negocierile nationale
Intrucât negocierile de afaceri se pot desfasura atât intre conationali, dar si
intre parteneri apartinând unor natiuni diferite, este interesant de descoperit p
rincipalele diferente existente intre cele doua posibilitati, diferente ce vor a
fecta comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe care il ofera si ca
re au in vedere in special transculturalitatea.
Literatura de specialitate admite sase diferente intre cele doua tipuri de
negociere, dintre care trei nu sunt in mod efectiv discriminante. In acest sens,
pot fi mentionate:
- Rolul distantei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logisti
ce;
- Complexitatea (intre mai multi parteneri grupati in echipe ce lucreaza simulta
n si cu mai multe obiective);
- Durata (esalonarea discutiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferente sunt intr-adevar foarte importante si pot marca pozitiv
sau negativ comunicarea intre parteneri.
Ele privesc:
- Diferentele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limba, norme de co
mportament, convingeri si valori, practica sociala,etc;
- Diferente intre sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care tr
ebuie luate in considerare deoarece pot influenta comunicarea pâna la blocarea ace
steia;
- Diferentele intre sistemele juridice care trebuie cunoscute, intrucât se refera
la fundamente in materie de drept, de reglementari.
J.Salacuse semnaleaza urmatoarele sase diferente103:
- Aspectele politice si legale;
- Aspectele economice, in special problemele monetare;
- Rolul jucat de guverne si administratii, adica
compartimentele birocratice ;
- Riscul instabilitatii si al schimbarilor rapide, mult mai
dificil de analizat si prevazut in cazul tarilor straine decât
pentru propria tara;
- Rolul ideologiilor;
- Diferentele culturale cu principal efect cresterea riscului
unor negocieri.
11.2.2. Caracteristicile negocierilor internationale
Având in vedere dimensiunea pe care o detin negocierile internationale, trebu
ie sa luam in considerare caracteristicile specifice ale acestora pentru realiza
rea unei comunicari eficiente.
Exista patru caracteristici proprii ale negocierilor internationale104:
Factorii culturali . Aspectele culturale au un impact puternic asupra dife
ritelor fatete ale negocierii; avem in vedere atât mediul inconjurator in sens lar
g, incluzând aspectele juridice, reglementarile, uzantele profesionale si sociale,
factori de ordin politic, cât si comportamentele personale cu referire la sisteme
le de valori, ritualuri, tabuuri si bineinteles limba.
In timp ce in cazul unei negocieri intre conationali este caracteristica o i
dentitate comuna , in negocierile internationale exista disimilaritati uneori socan
te ce il pot conduce pe negociator la comiterea de erori. Pentru evitarea acesto
ra, negociatorul trebuie sa se orienteze spre cultura straina, sa se transpuna i
n persoana interlocutorului apartinând celeilalte culturi, realizând o stare de empa
tie. In acest sens, unica modalitate de reusita o constituie asimilarea de cunos
tinte asupra acelei culturi, descoperirea si evaluarea diferentelor culturale ;
el trebuie sa fie nu numai tolerant, dar sa faca efortul de a intelege ceea ce
este diferit.
Trebuie sa cunoastem anumite lucruri din istoria lor, din sperantele si aspi
ratiile lor. Gratie acestei maniere de intelegere a raporturilor cu partenerii s
traini si adaptându-ne stilul de comunicare ca si structura negocierii, la ceea ce
partenerul nostru doreste dincolo de curtoazia superficiala vom fi in masura sa
 neutralizam fermentii de neincredere si ostilitate si de a capta atentia si int
eresul celui cu care tratam. 105
Deci, esentiala pentru negocierile internationale este cercetarea reciproca
de catre parteneri a culturii interlocutorului, in scopul realizarii stabilitat
ii necesare unei comunicari eficiente.
Diversitatea considerabila a contextelor. Fiecare negociere se prezinta cu
propriul sau context original, unic si niciodata exemplar , deoarece functioneaza i
n circumstante absolut particulare ale caror elemente constituente nu vor fi nic
iodata aceleasi. Exista trei variabile care amplifica varietatea contextului: zo
na geografica, câmpul de actiune si durata negocierii :
- Desfasurându-se, prin definitie, intr-o zona geografica straina, vor exista impl
icit particularitati specifice zonei de la conditii climaterice pâna la regim poli
tic si alte aspecte socio-culturale care vor influenta desfasurarea
negocierilor ;
- Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare, organizationale, e
tc), negocierile internationale pot avea o anvergura foarte diferita. In cazul c
elor de mica anvergura,ele sunt de scurta durata si axate pe concluzii rapide pr
ivind tranzactia cu referire la oportunitati imediate; când au o amploare mai mare
, ele sunt de lunga durata si presupun stabilirea simultana si interdependenta u
nui climat , a unei relatii si a unui contract prelungit al partenerilor;
- In fine, un rol important in negocierile internationale este asociat cu proble
ma deplasarii la distante mari, a complexitatii comunicarii, a reprezentativitat
ii, a uzantelor si strategiilor.
Multipolaritatea negocierilor internationale . In negocierile internationale
, in special cele de mare anvergura, intervine de ambele parti un numar consider
abil de parteneri corespunzând atât specificitatii tratativelor, dar si diferitelor
nivele ierarhice la care se desfasoara acestea; uneori aceste tratative se desfa
soara paralel sau in contrapondere, dobândind un caracter extrem de complex. Exist
a desigur o interactiune intre aceste nivele, iar negociatorul principal trebuie
sa supravegheze evolutia negocierii
globale .
Exigentele exceptionale ridicate in fata negociatorului international.
Sarcina negociatorului international este mult mai complexa si mai dificila
decât in cazul negocierilor nationale.El va trebui sa tina seama de numeroase con
ditii si situatii specifice : partenerii apartinând unor culturi diferite si care
in consecinta, nu impartasesc acelasi mod de gândire, afecte si comportament, sau
cu alte cuvinte, aceleasi valori, convingeri si ipoteze; negocierea se deruleaza
intr-un cadru transcultural si continutul negocierii este prin el insusi de nat
ura transculturala.
Exista, de asemenea, o mare varietate a contextelor, iar negocierea se poat
e derula pe mai multe nivele. Trei elemente suplimentare sporesc exigentele in a
ceste situatii :
- Majoritatea negocierilor internationale reflecta, uneori,
asprimea relatiilor internationale, rivalitatile de tot felul si
concurenta mondiala dura din domeniul economic. De aceea, marja de manevre este
foarte strânsa pentru ambii parteneri ;
Negocierile internationale cer de la negociatori competente foarte diferite
, intrucât acestea pot avea drept interlocutori parteneri sofisticati , dar si prota
gonisti slab pregatiti pentru negociere, dar a caror pozitie ierarhica este stat
utara.
In aceste conditii, negociatorul trebuie sa fie capabil sa treaca dintr-un
registru in altul sau dintr-un ansamblu de reguli ale jocului, intr-un ansamblu
de constrângeri de o natura cu totul diferita ;
Negocierea internationala se confrunta cu costuri si riscuri importante; in
vestitia in competenta, energie si timp cheltuit este importanta. Interpretarile
gresite risca sa fie numeroase, procesele de intentie sunt ceva obisnuit in ace
ste circumstante, neintelegerile sunt oricând posibile, incidentele intervin deseo
ri intr-o maniera neasteptata si pot compromite brusc o activitate de mare intin
dere, penalizarile si intâmplarile neplacute pot surveni oricând.
Datorita acestor caracteristici, negocierile internationale sunt prin excel
enta delicate si necesita multa rabdare, tact, pricepere si experienta.
11.2.3.Implicatii ale negocierilor internationale
Negocierea internationala pune in lumina un anumit numar de
puncte sensibile:
- Pregatirea trebuie sa fie meticuloasa, riguroasa in continutul tehnic, aprofun
data sub aspect psihologic, lucida si ingenioasa din punct de vedere strategic;
- Logistica este de o importanta marita si negociatorul trebuie sa-i consacre câte
va reflectii inainte de a ajunge la destinatie;
- Alegerea negociatorului sau a delegatiei este cruciala, trebuie persoane cu ex
perienta, cunoscatoare a mijloacelor si dosarelor, cu o reputatie favorabila si
o credibilitate solida;
- Un comentator avizat de negocieri internationale, Fayerweather (1976) propune
o lista de patruzeci de puncte asupra careia negociatorul trebuie sa-si indrepte
atentia, deoarece constituie tot atâtea erori care se cuvin a fi evitate.
Aceasta lista poate fi rezumata, regrupând diferitele puncte in patru categor
ii principale:
I. Din punct de vedere relational, empatie insuficienta prin neglijenta sau inca
pacitate de:
1. Descoperire a motivelor profunde ale comportamentului celuilalt;
2. Recunoastere a diferentelor posibile in modurile ratiunii;
3. Solutionare a unei probleme a interlocutorului când situatia o cere;
4. Intelegere si cunoastere a problemelor fundamentale ale
tarii straine.
II. Din punct de vedere al mediului politico-economic, ignorarea diferentelor re
lative
1. In sistemele economice;
2. In ceea ce priveste prioritatile sociale;
3. Rolul puterii publice;
4. Calitatea de strain , care este atribuita tuturor negociatorilor din mediul exte
rior tarilor.
III. Din punct de vedere al mecanismelor de luare a deciziei, ignorarea, subeval
uarea sau neintelegerea urmatorilor factori:
1. Aspectele politice si birocratice;
2. Caracterul multipolar al deciziilor (niveluri diferite);
3. Rolul timpului si al duratei;
4. Mediul personalizat al deciziilor;
5. Ignorarea concurentei;
6. Ignorarea fluctiatiilor raportului de forte;
7. Localizarea gresita a centrelor reale de decizie.
IV. Din punct de vedere al organizarii:
1. Insuficienta planificare a negocierii;
2. Credibilitatea gresit asumata;
3. Alegerea gresita a negociatorului;
4. Functionarea gresita a delegatiei.
11.3. Negocierile internationale si cultura
11.3.1. Influenta factorilor culturali in negocierile
internationale
O mare parte a specialistilor admit ca factorii culturali au o influenta as
upra conditiilor in care se dezvolta negocierile internationale .In particular,
Zartman106 se arata sceptic asupra profunzimii acestei influente si asupra manie
rei de a o percepe.
Pentru majoritatea, influenta este reala, dar in acelasi timp si variabila:
intensitatea sa depinde de numerosi factori: ponderea factorilor situationali,
experienta acumulata de negociatori, afinitatile profesionale, natura mandatului
cerut, caracteristicile personale.
Se pot identifica sursele influentelor culturale sub doua axe principale:
 Maniera in care se stabileste si evolueaza relatia intre negociatori (clima
tul negocierii, increderea)
Desi aceste distinctii ar fi necesare intre negocierile bilaterale si negoc
ierile intre grupuri, se poate considera ca caracteristicile culturale ale negoc
iatorilor vor colora tipul de relatie intre interlocutori. Acest lucru apare sub e
fectul unui cvadruplu aspect:
- Asteptare;
- Perceptie;
- Interpretare;
- Emotie.
In raport cu aceste aspecte, pot exista mari diferente pe fond cultural.
Ceea ce negociatorii asteapta de la negociere (independent de obiect si con
text) poate sa nu fie in aceeasi faza: in anumite culturi, negocierea este o ex
perienta si un schimb relational inainte de fi o finalitate pentru obtinerea unu
i rezultat; altfel spus, intr-un cazasteptarile legate de relatie preceda astept
arile rezultatului; in altul,este exact invers. In ceea ce priveste perceptiile,
acelea ale unui interlocutor se formeaza plecând de la propriile filtre, juxtapun
erea imaginilor riscând sa produca o viziune deformata .
Interpretarea (cum ar fi postura si gesturile, semnele de politete, imbraca
mintea) pâna la atitudine, risca sa fie codate pe fiecare cultura, putând fi sursa d
e incertitudine, neintelegere107.
In sfârsit, emotiile putându-se manifesta sau putând fi decriptate intr-o maniera
diferita, sunt un alt factor susceptibil de influentare a relatiei intre negoci
atori.
Un alt aspect esential este cel al limbajului (verbal si nonverbal).
Limbajul influenteaza perceptiile si existenta unei bariere lingvistice int
ervine profund in schimbul relational. Mult mai pragmatici, unii specialisti rec
unosc ca in numeroase cazuri diferentele lingvistice sunt un factor care complic
a dezvoltarea armonioasa si aprofundata a relatiei dintre negociatori.
Probabil ca punctul de impact cel mai precis sub care se concentreaza acest
e influente diverse este fenomenul increderii si prin extindere al credibilitati
i108.
Notiunea de incredere este centrala in negociere, dar analiza sa, la fel ca si c
ontinutul sunt complexe. Toate elementele amintite au un impact chiar daca variab
il- asupra climatului negocierii si asupra manierei in care interlocutorii isi a
corda credit unii altora. Distantele intre asteptarile interpersonale sau interg
rupuri, intre perceptiile mutuale, intre interpretarile atitudinilor, intre sist
emele limbii duc la cresterea incertitudinii, impiedica combaterea riscului si l
ectura corecta a semnelor susceptibile de a crea miscare in procesul de negocier
e.
Maniera in care se dezvolta procesul negocierii
Procesul negocierii combina un anumit numar de activitati, maniera in care
negociatorii vor sa il organizeze depinzând de factorii din care diferentele cultu
rale fac parte.
Exista conceptia potrivit careia negocierea nu este identica in diferite cu
lturi. Aceste culturi dau negocierii finalitati si o functionalitate care au pro
pria lor specificitate. De exemplu, foarte adesea este amintit contrastul intre
conceptia japoneza in care negocierea este inainte de toate o explorare a inform
atiei si a intentiilor mutuale, si conceptia americana (si intr-o mare masura occ
identala ) in care finalitatea negocierii este obtinerea unui rezultat.
Procesul negocierii este influentat de modalitatile pe care un grup la dezv
olta in majoritate in cadrul sistemelor de decizie. Aceste sisteme sunt fondate
pe principii care pot diferentia mult anumite culturi; impactul se face simtit i
n negociere prin importanta diferita care este acordata factorilor urmatori: com
punerea si functionarea delegatiilor, puterea recunoscuta a negociatorilor, dura
ta si modalitatile de luare a deciziei.
Impactul cultural este susceptibil sa se manifeste in cadrul negocierilor i
nternationale, indiferent de termenii relationali si de maniera de desfasurare a
procesului. De aceea, o zona de ambiguitate tot persista si ramâne.
11.3.2 . Implicatii ale diferentelor culturale
Negocierile intre diferite culturi determina, asa cum am amintit, o serie d
e diferente, care, la rândul lor, duc la o serie de implicatii:
Noi nu suntem constienti de inclinatiile noastre culturale. Desi oamenii,
in general, recunosc existenta unor diferente culturale, majoritatea nu recunos
c modul specific de comportament, fiind influentati, daca nu determinati, de obi
ceiurile culturale. Intrucât deprindem un anumit comportament cultural inca de la
inceputul vietii, acesta ne afecteaza frecvent intr-un mod constient; Devenim or
bi la propriile noastre norme culturale.
Trasaturile noastre culturale sunt atât de bine inradacinate incât nu le mai pu
tem observa. Intrucât devenim orbi la propriile valori culturale, deseori presupun
em ca ceilalti au comportamente similare cu ale noastre si
suntem foarte surprinsi (chiar suparati) atunci când persoane ce provin din alte c
ulturi nu se comporta in acelasi mod ca noi. Miopia culturala incapacitatea de a
vedea trasaturile culturale ale altor persoane conduce in mod implicit la etnoc
entrism in management, o tendinta de a mentine stilul propriu de comportament ca
fiind cel mai bun si tendinta de a-l astepta, sau impune si celorlalti;
Alte culturi sunt percepute implicit ca deviatii de la norme (normele fiind
cele ale propriei culturi).
Stereotipul este un lucru obisnuit. Tendinta de a considera comportamentul propr
iu ca fiind cel mai bun si de a te astepta ca si ceilalti sa se comporte la fel
este deseori incurajat de stereotipurile altor culturi si nationalitati. De exem
plu, in interactiunea dintre germani si americani, anumite stereotipuri revin in
tr-o foarte mare masura. Americanii ii privesc pe germani ca fiind niste persoan
e logice, bine educate, dar de asemenea distante, reci si capricioase.
Germanii ii privesc pe americani ca fiind prietenosi, deschisi, flexibili,
dar nesinceri si superficiali. Desi existenta unor astfel de stereotipuri pot pr
eveni serioase neintelegeri intre diferitele grupuri culturale, ele pot fi foart
e inselatoare. Francezii folosesc in descrierea britanicilor termeni ca perfizi , ip
ocriti si vagi descriind, de fapt, lipsa tipica a unor modele sau teorii si preferi
ta acestora pentru o abordare mult mai pragmatica si evolutiva. Acest lucru este
greu de crezut de catre francezi, pâna când lucrând impreuna francezii ajung la concl
uzia ca nu exista un motiv anume pentru neclaritatea gândirii englezilor, ci mai d
egraba o capacitate de a gândi cu voce tare si de adaptare la imprejurari. Din pun
ctul lui de vedere, englezul ajunge la concluzia ca departe de a fi distant , superi
or sau desprins de
realitate , preocuparea majora a francezilor pentru un model general sau o teorie
este ceea ce adauga viziune, concentrare si coeziune unei firme sau unui proiect
, precum si abilitate in conducere si multa autoritate.
11.4. Harta negocierii (The Deal Map) Putere si relatii in negocierile internati
onale
Doua seturi de valori, puterea si relatiile determina majoritatea elementelor n
egocierii. Ele influenteaza in special stadiul final al negocierii si al acordul
ui.
Exista patru tipuri de negociere. Pentru fiecare tip si pentru fiecare stad
iu al negocierii exista un set distinct de valori si comportamente.
Aceeasi persoana sau organizatie poate folosi modele diferite de negociere,
in functie de circumstante, de marime si de importanta tranzactiei. Dar fiecare
cultura are un mod prevalent. Cele mai usoare negocieri sunt acelea cu acelasi
tip de negociere. Cele mai grele sunt cu tipul opus de pe diagonala.
Cei care impart puterea sunt cei orientati pe tranzactie, pe troc, pe tocmeal
a. Orice negociere, de orice dimensiune, chiar daca partile nu sunt dispuse sa n
egocieze din nou, trebuie sa dea impresia ambelor parti ca au avut ceva de câstiga
t. Compromisul si concesia sunt elementele dominante. Este modelul predominant i
n Orientul Mijlociu si in Africa.
Detinatorii puterii sunt orientati pe tranzactie, dar nu se tocmesc . Ei cumpara si vân
d la preturi fixe, take it or leave it , primul venit, primul servit , lasa piata sa fi
xeze pretul . Acesta este modelul predominant in America de Nord.
Keep = a pastra
Power = putere
Share = a imparti
Transaction = tranzactie
Relationship =relatie
Partnership = parteneriat
Partner = partener
Trader = comerciant
Controller = controlor
Predator = pradator
Fig. 17 Tipuri de negociatori109
In negociere, fiecare individ are anumite tendinte, care pot fi incadrate i
n urmatoarele patru tipuri, in functie de doua variabile: accentual pus pe relat
ii si accentual pus pe putere (Fig 17. ).
Clasicul tip, cel al comerciantului este caracterizat de un nivel mic atât al
puterii, cât si al relatiilor, in timp ce tipul pradator este cel care pune accen
t pe putere, lasind pe planul secund relatiile.
Controlorii sunt dedicati relattiilor pe termen lung, dar mentin o pozitie
de putere si control. Ei au tendinta de a monopoliza, de a conduce sau monopoliz
a piata. Acesta este modelul predominant in Franta si in Japonia.
Partenerii sunt pentru relatii pe termen lung, dar in termini mult mai egal
itari decât controlorii. Sunt mult mai flexibili in ceea ce priveste pretul. Cred
in client, marca si loialitatea partenerului. Ei vad tranzactia ca pe o parte a
relatiei si sunt dispusi sa coopereze in toate stagiile negocierii sau implement
arii. Acesta este modelul predominant in Suedia.
Fig 18. Harta tarilor110
Cum sa folosesti harta mentala (inteligenta emotionala) si sa descifrezi se
mnele.
Coeficientul Inteligentei Emotionale (Emotional Quotient-EQ) a devenit in u
ltimii 15 ani mult mai important in afaceri decât Coeficientul de Inteligenta (Int
elligence Quotient IQ). EQ este definit ca inteligenta inter- si intrapersonala.
EQ se refera la educatia emotionala, care la rândul ei presupune citirea semnelor
non-verbale (dar trebuie mentionat faptul ca aceasta include abilitatea de a tr
imite, a primi si a ajusta semnalele).
Oamenii cu un EQ ridicat stiu când sa vorbeasca si sa asculte cu adevarat când
cineva le vorbeste despre problemele personale, când sa impartaseasca altora emoti
ile, cum sa creeze o buna impresie despre ei, cum sa ii complimenteze si sa ii f
armece pe altii.
In afaceri, emaptia joaca un important rol manipulator. Exista trei aplicat
ii de baza ale inteligentei emotionale: a fi capabil sa vezi plângerile ca pe nist
e critici folositoare, a crea o atmosfera in care diversitatea sa fie valorizata
si nu considerata sursa de frictiuni, a fi capabil de o relationare eficienta.
Situatia cea mai buna este aceea in care managerul are un IQ si un EQ ridic
at. Daca IQ-ul nu poate fi invatat, EQ poate, prin cursuri de abilitati sociale,
de abilitati interpersonale, de asertivitate, de abilitati de comunicare.
Urmatoarele elemente ale negocierii variaza in functie de pozitia pe harta
si cer tipuri diferite de pregatire si de tactica:
Câstigul dorit (Expected Gain)
(P-power; putere) a maximiza, a optimiza (maximize, optimize)
(R-relationship; relatie) a monopoliza, a egaliza (monopolist,
equalize)
Beneficiul Mutual (Mutual benefit)
P - Câstig/ Cui ii pasa? (Win/Who cares?) Câstig/câstig
(Win/Win)
R - Win/Win(Câstig/Câstig) Share (a imparti)
Relatii Personale (Personal relationship)
P- irelevant-tranzitoriu (irrelevant transient)
R- dependent-permanent (dependent- permanent)
Solutionarea problemelor (Problem solving)
P - a impune-a ajunge la un compromis (impose- compromise)
R- a dicta- teren comun (dictate- common ground)
Orizontul (The Horizon)
P - negocierea dintr-o impuscatura (on shot deal)
R- termene fixe; alianta strategica (fixed terms- strategic alliance)
Stilul (Style)
P - adversativ; directiv (adversarial - directive)
R- reciproc; de colaborare (reciprocal - collaborative)
11.6. Puncte - cheie pentru negocierile internationale
a. Planificarea este esentiala. Inainte de a incepe negocierile, trebuie sa ne i
nformam foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiu
rile, normele, valorile si practicile lor;
b. Sa ne ferim a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi inselatoare,
in sensul ca doi oameni, chiar apartinând aceleasi culturi, nu sunt identici;
c. Flexibilitatea. Sa ne adaptam stilul de negociere, strategiile si tacticile l
a oameni, subiecte si imprejurari specifice;
d. Limba este o legatura importanta intre culturi si negociatori, dar poate fi i
n aceeasi masura si o bariera. Uneori cuvinte similare pot avea intelesuri difer
ite in limbi diferite. De aceea, trebuie sa verificam deseori pe parcursul negoc
ierii masura in care s-a inteles ceea ce am spus, prin prezentarea ideilor prin
cipale si punerea de intrebari deschise;
e. Comunicarea nonverbala este un factor foarte important in negocierile intercu
lturale. Trebuie sa fim atenti la limbajul corpului si la sensul gesturilor, ton
ului vocii, tacerii si expresiei faciale a celeilalte parti;
f. Stilurile de negociere difera semnificativ de la o cultura la alta.
Contextul cultural determina in sens larg cine va fi membru al echipei de negoci
ere, cine este conducatorul echipei, cum si când trebuie sa aiba loc negocierea. I
ntelegerea acestor diferente este foarte importanta daca dorim sa evitam greseli
le iremediabile.

Capitolul XII
Particularitati ale negocierilor comerciale in diferite tari si stiluri de neg
ociere .
Celor implicati in negocieri le este de mare ajutor sa cunoasca in ce lu
mina sunt vazuti de catre partenerii lor si ce idei au despre ei.
Aceasta cunoastere ii ajuta sa inteleaga mai bine modul in care partener
ii actioneaza si reactioneaza in procesul negocierilor.
In acest punct vom cauta sa prezentam o parte a diferentelor care exista
intre diversele moduri de negociere in functie de cultura din care provin negoc
iatorii.
12.1.Stilul american
Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume.
Acesta este de altfel si stilul ce domina si literatura de specialitate si care
este apreciat ca fiind foarte potrivit de multa lume.
In primul rând este caracterizat prin personalitatile ce il folosesc, care
sunt in general sincere si calde, increzatoare si pozitive in modul de a gândi. N
egociatorii ce il folosesc intra la tratativele increzatori, vorbind declarativ
si incepând rapid conversatii exubirante.
In cultura americana se ataseaza un mare respect succesului economic, ex
istând o buna traditie a afacerilor. Simbolul acestui succes il reprezinta starea
materiala.
Un negociator american va incepe negocierile cu entuziasm, urmarind câstig
ul. Punctele sale tari se manifesta in special in faza negocierii ofertelor. In
aceste conditii el se va deplasa rapid catre aceasta faza. In modul sau de a juca
jocul el presupune ca si Ceilalti joaca dupa aceleasi reguli. Este adeptul tacti
cii in avantaj propriu si se asteapta ca si Ceilalti sa negocieze cu acelasi profe
sionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate catre etapa negocierii ofertelor, un
negociator american va fi interesat si de ambalaj . De exemplu, vânzatorul va astepta
de la cumparator optiuni in privinta ambalajului dorit, iar cumparatorul va ast
epta ca vânzatorul sa vina cu un ambalaj deosebit. Cuvântul ambalaj este in mod delibe
rat folosit aici deoarece include un pic din produs si foarte mult din modul in
care acest produs este prezentat.
Vom putea identifica patru trasaturi caracteristice unui negociator amer
ican:
- exuberanti;
- profesionalism;
- abilitate deosebita in negocierea ofertelor;
- interes fata de ambalaj.
Partial, aceste caracteristici deriva din istoria americana, de la pione
rii care cautau noi forme de viata, riscând enorm pentru extinderea frontierelor s
i fiind influentati de instinctul comercial al populatiei evreiesti.
12.2. Stiluri occidentale
Stilul german
Stilul german prezinta o serie de diferente semnificative fata de cel am
erican. In particular, pregatirea germanilor pentru negocieri este superba.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreste sa o i
ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate in timpul tratativelor. E
l va prezenta intotdeauna oferte pregatite cu grija, care vor acoperi fiecare as
pect al negocierilor.
In timpul tratativelor va face oferte clar, ferm si declarativ.
El nu va fi deschis in mod semnificatic catre compromis.
Modul sau de a negocia poate fi interpretat partial si prin prisma carac
terului germanilor. El este constiincios, sistematic, bine pregatit, cu o flexib
ilitate si o inclinatie scazuta catre compromis.
Este un stil foarte puternic daca este practicat de negociatori abili. P
unctele lui forte se situeaza in faza prezentarii ofertelor. Acestea, odata facu
te au un caracter sacrosanct si astfel rolul negocierii acestora este mult dimin
uat.
Cum poate fi insa invins? Din punct de vedere procedural este de dorit c
a Ceilalti sa faca explorarea si miscari proprii de deschidere inainte ca acesti
a sa-si prezinte ofertele. Astfel isi pot prezenta propria perspectiva, dar acea
sta trebuie sa fie foarte bine facuta deoarece negociatorul german este foarte b
un in pregatirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa in mod natural foarte rapi
d catre faza prezentarii ofertelor.
12.3. Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscuti ca având trei caracteristici de baza
in negocierile internationale: sunt fermi, insista sa utilizeze franceza in nego
cieri si folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefera stabilirea unui acord pr
eliminar, apoi a unui acord de principiu si in cele din urma incheierea acordulu
i final. Se va acoperi in acest mod treptat intreaga arie a negocierii, in contr
ast cu abordarea verticala americana. Si, la fel ca si de Gaulie, au o mare capa
citate de a câstiga spunând ferm: Nu! .
12.4. Stilul englez
Englezii sunt vazuti de ceilalti ca fiind:
- amatori in comparatie cu profesionismul american;
- mai degraba sub-pregatiti decât supra-pregatiti;
- deschisi, prietenosi, sociabili si agreabili;
- flexibili si raspunzând initiativelor.
12.5.Stilul nord-european
 Abordarea nord-europeana a negocierilor este mult mai linistita decât cea
americana sau cea germana. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de retice
nta in a intra in mediul social la inceputul negocierilor. Sunt linistiti, vor v
orbi rar si pot fi usor cuceriti in fazele initiale; mai sunt foarte deschisi in
miscari si ii ajuta pe Ceilalti sa obtina informatiile necesare despre propria
pozitie. Exploateaza bine posibilitatile creative si vor adopta decizii creative
.
Finlandezii si norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, i
ar suedezii il adopta doar partial, fiind influentati de stilul american si de b
irocratia suedeza. Danezii se vor apropia fie de nordici daca provin din Sealand
, fie de germani daca provin din Jutland.
Motivatia de baza a acestor caracteristici, exprimate in diferite propor
tii in functie de tara, nu este greu de inteles: etica crestina, stabilitatea po
litica, o economie bazata pe agricultura si pescuit. Punctele forte ale nordicil
or sunt franchetea si deschiderea pe care le manifesta in timpul fazelor explora
torii, fapt ce ii poate conduce la posibilitati creative mari in urmatoarele eta
pe. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii in efectuarea ofertelor sau
in negocierea acestora, dar pot fi foarte incapatânati.
Pentru a le raspunde: vom explora situatia impreuna cu ei, vom fi flexib
ili si creativi.
12.6. Stilul mediteranean
Cultura mediteraneana este una foarte calda.
Aici vom intâlni saluturi si aspecte sociale calde, o tinuta exuberanta si
gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultati in a
focaliza discutiile intr-o problema particulara sau in anumite faze ale negocier
ilor.
In unele regiuni afacerile trebuie unse . Problema mitei este un punct cent
ral in unele culturi mediteraneene, având un caracter normal si nu unul repulsiv (
cum ar considera europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri in aceste culturi trebuie sa utilizeze discipli
na prezentata pâna acum si in plus, sa fim constienti de necesitatea mitei. Cum in
sa nici o companie vestica respectabila nu doreste sa i se asocieze numele cu mi
tuire, este necesara contactarea unei agentii locale care sa asigure aceasta.
12.7. Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic si de cele mai multe ori cu nuante polit
ice. Aspectele birocratice vor implica un numar mare de persoane in negocieri. E
xista anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cuno
scute in mod normal de catre un negociator ce vine dintr-o cultura diferita si a
caror semnificatie va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca si scopuril
e, sunt birocratice. Exista un intreg protocol, sisteme, reguli si proceduri bir
ocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele tari comuniste, in echipele de negociatori exista si un rep
rezentant al sistemului politic care va controla performantele celorlalti membri
ai echipei. Aici comunitatea in speta statul isi ia intreaga responsabilitate p
entru problemele economice, iar interesele membrilor comunitatii cer cautarea un
ei performante economice maxime.
Acesti negociatori au un sistem de securitate necunoscut in societatile
vestice. Posibilitatea de a-ti mentine slujbele depinde doar de succesul reputat
in fiecare negociere, precum si de rapoartele facute despre ei, in speta despre
natura, forma si forta comportamentului lor in timpul tratativelor.
Cum pot fi acestia invinsi? Vom anticipa:
- Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificatii.
- Modificari permanente ale formei afacerii discutate.
- Sunt necesare eforturi puternice de a creste nivelul ofertelor facute de ei,
eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.
- Se vor utiliza instrumente birocratice in timpul intâlnirii.
 - Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat si in scris; altfel negocierile
pot continua si dupa incheierea acordului.
- Ne vom asigura ca avem semnaturile tuturor participantilor la negociere, ba
chiar si una in plus.
12.8. Stilul Arab
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaza pe traditia desertul
ui, o traditie tribala in care exista comunitati inchise si compacte. Traditia d
esertului cere o ospitalitate deosebita, iar timpul nu este esential aici.
Extrem de importanta este increderea, pe care vizitatorii trebuie sa le-o
câstige. Traditia este ca razbunarea este mai respectabila decât compromisul.
In consecinta, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte
inalt inca din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formare
a climatului sau topirea ghetii se desfasoara intr-o perioada mai mare. Chiar in
aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dura, dar din aceasta
conversatie sociala extinsa poate deriva un respect mutual reciproc si posibilit
ati reale de a incheia o afacere. Iar afacerile se pot incheia dintr-o data.
Va trebui sa fim pregatiti insa pentru dese intârzieri si intreruperi. Usa
camerei de negocieri este intotdeauna deschisa, si chiar atunci când negocierile
se afla intr-un punct critic, ele pot fi intrerupte de o a treia parte, care va
intra sa discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este in cea mai perfect
a traditie araba.
Un negociator european ne-experimentat poate fi depasit de un asemenea m
oment. El va trebui sa se adapteze unui asemenea mod de negociere, sa accepte ac
este pierderi relative de timp, sa fie capabil la momentul potrivit sa aduca dis
cutia la punctul in care s-a intrerupt si sa reconstruiasca momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebita a etapelor formarii climatului si a c
elei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde si la celelalte
etape, ale prezentarii ofertelor si a negocierii acestora.
Acest stil traditional a inceput deja sa fie depasit datorita petrolului
si a numerosilor arabi care au inceput sa-si faca studiile in S.U.A., acestia a
doptând stilul american de negociere.
12.9. Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
- o atentie deosebita aratata reputatiei;
- o buna specializare;
- suspiciune fata de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputatia. Vor trebui sa stie c
a negociaza cu cineva care are un rol cheie in organizatia respectiva, cum ar fi
unul dintre directori. Cartea de vizita ce ii este oferita trebuie sa fie foart
e eleganta si este de preferat sa se soseasca la tratative cu un automobil luxos
si cu sofer in livrea. Nu trebuie sa le fie afectata reputatia sau sa fie forta
ti sa se retraga in fata unei oferte prea ferme. Intelegerea finala trebuie sa f
ie una convenabila si pentru ei, sau macar posibil a fi imbunatatita, reputatia
lor depinzând de ceea ce au reusit sa obtina.
Specializarea va aduce o multime de experti in cadrul tratativelor. Vom
avea un expert tehnic, unul financiar, altul in navigatie si inca alti trei spec
ialisti in plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri indelungate, deoarec
e fiecare expert cautând sa-si apere reputatia in cursul tratativelor. De exemplu,
eu stiu un exportator care a negociat o zi intreaga pentru o afacere de 10 mii
de lire.
In aceste negocieri este foarte utila regula degetului mare. Aceasta ara
ta, de exemplu, ca daca pentru doua persoane o afacere de 100 mii lire se negoci
aza timp de o saptamâna, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipa
formata din 5 membri ce vor negocia o luna.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspiciosi fata de occidentali. Ei vor e
vita sa se lanseze in discutii politice, preferând im schimb sa discute despre via
ta familiala. Un dar pentru copii (insa unul mic, nu ostentativ si care sa atrag
a atentia) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.
12.10.Stilul indian
Indienilor le place foarte mult sa negocieze chiar ca o tocmeala obisnui
ta de piata si se simt foarte frustrati in cazul in care tratativele nu includ u
n ritual dorit al negocierii ofertelor.
Fiecare cultura isi are propriile traditii si obiceiuri, iar in functie
de acestea se pot identifica diverse abordari ale unei negocieri.
Sugestia mea este ca negociatorii fiecarei culturi sa-si dezvolte propri
ile aptitudini si puncte forte mai curând decât sa adopte abordari straine, care pot
conduce la existenta a mult mai multe puncte slabe.
Atunci când vom intâlni negociatori din culturi diferite, trebuie sa ii incu
rajam si sa ii respectam, fara a fi insa subordonati acelei culturi.
Societatile comerciale actioneaza intr-un mod diferit si fiecare negocia
tor are un stil caracteristic de negociere sau de comunicare . O prima distincti
e este aceea intre negociatorul razboinic, cel colaborativ si cel inclinat catre
compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregatire si experienta inainte de a
putea aborda diferitele stiluri de negociere.
Este necesar sa se anticipeze stilul de negociere al Celorlalti si in speci
al atunci când credem ca vor fi agresivi, sa ne pregatim in mod corespunzator. Pre
gatirea unei aparari puternice va creste intensitatea bataliei. Un bun negociato
r, increzator in fortele sale, va cauta sa controleze climatul si procedurile in
ca din fazele introductive, fara a deconspira propria pozitie, pozitie ce poate
fi defensiva sau agresiva.
Negociatorii de tip pioner actioneaza dupa flerul personal si tind sa domine
tratativele. Negociatorii sistematici (birocrati) au un mod diferit de actiune pre
cum si scopuri distincte.
Nu stilul este cel care conteaza ci Negociatorii insisi.
Persoane din tari diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu ati
tudini si experiente diferite, cu puncte forte si slabiciuni diferite.
Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie sa-si dezvolte
un stil potrivit propriilor aptitudini si puncte forte, inclusiv cele ale propr
iei culturi. In cazul in care va cauta sa adopte un stil diferit, atunci poate i
ntâlni negociatori mai puternici in acest stil, iar acestia ii vor face mai eviden
te punctele slabe.
El trebuie sa fie constient atât de punctele sale forte cât si de cele slabe si
sa-si dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie sa sti
e ca poate intâlni persoane care actioneaza in alte moduri si este foarte importan
t sa le respecte punctele de vedere, fara a le fi insa supus.
De exemplu, un detaliu despre modul in care arabii comunica unii cu altii e
ste acela ca au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi conta
ctul fetelor. Insa negociatorii arabi devin suspiciosi in momentul in care si ac
estia respecta traditiile arabe, dar pastrându-si propriile obiceiuri.
Diferentele de culturi nationale nu influenteaza numai comportamentul super
ficial, ci sunt si conditii esentiale pentru intelegerea valorilor adoptate de n
egociatori. Fiecare persoana vine la masa tratativelor cu deprinderi si cu obice
iuri de care de multe ori nu este constient si exista doar subconstient.Astfel c
a vom intâlni Trei pozitii de negociere
Orice inceput de negociere presupune o minima clarificare a intereselor par
tilor si a conditiilor in care sunt dispuse sa faca schimbul. In principiu, nego
ciatorul se prezinta la masa tratativelor atunci când are deja in minte trei pozit
ii de negociere, constientizate mai mult sau mai putin precis.
- Pozitia declarata deschis, (PD), numita si pozitie de plecare. Aceasta
pozitie este astfel formulata incât sa-i asigure o marja de manevra in raport cu
pretentiile partenerului. De pilda, in cazul negocierii salariului de incadrare,
viitorul angajat poate declara: Primesc aceasta slujba la un salariu de 1 milion
lei/luna . Pozitia sa declarata este: PD1 = 1 milion lei/luna . Patronul sau seful s
erviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800 mii . Aceasta inseamna o
alta pozitie declarata: PD2 = 800 mii lei.
Ca regula generala, vânzatorul va declara mai mult, iar cumparatorul mai p
utin decât spera sa obtina, fiecare in parte. Sfatul negociatorilot experimentati
este acela ca, atunci când cumperi sa incepi de jos, iar atunci când vinzi sa incepi
de sus. Aproape intotdeauna are importanta ordinea in care se fac declaratiile.
De regula, cel care declara primul este dezavantajat in raport cu cel care decl
ara ulterior.
Atunci când isi declara pozitia, fiecare negociator trebuie sa cunoasca bi
ne o axioma: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare i
nainte de a fi data decât dupa aceea. Altfel spus, pompierul poate obtine mai mult
in timp ce arde casa decât dupa ce a stins focul.
- Pozitia de ruptura (PR), numita si pozitie limita minimala/maximala. S
ub sau dupa caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus sa anga
jeze nici o discutie. In cazul salariatului, aceasta pozitie ar putea insemna 60
0 mii lei/luna: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba si va rupe n
egocierile. Se va simti ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rândul sau, patronu
l are in minte o limita maxima a salariului pe care l-ar putea oferi, sa zicem:
PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit . Pozitia de ruptur
a nu este desconspirata de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie
sa intuiasca si sa evalueze cu grija si delicatete pozitia secreta a celuilalt.
Dincolo de interesele strict tehnice si financiare, orice declaratie facuta in a
fara pozitiei de ruptura a partenerului antreneaza, de regula, si o anumita doza
de orgoliu si frustrare.
- Pozitia obiectiv, (PO), numita si pozitie asteptata. Este pozitia real
ista la care se pot intâlni si echilibra pretentiile contradictorii ale parteneril
or (adversarilor). Aceasta reprezinta ceea ce negociatorul spera ca va putea obt
ine sau smulge de la partener, fara a liza inacceptabil interesele acestuia. Poz
itia asteptata ocupa un nivel intermediar intre cea declarata si cea de ruptura.
Poate fi intuita prin raportare la pozitiile de plecare ale ambilor parteneri.
Pozitia obiectiv este flexibila. In cazul considerat de noi, pozitia obiectiv s-
ar putea situa undeva in jurul valorii de 900 mii lei/luna si anume: PO1 = 800 m
ii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere
sunt contrare. Ei vin catre PO din directii diferite. In negocierea unui act gen
eric de vânzare-cumparare, spre exemplu, vânzatorul este interesat sa incaseze un pr
et cât mai mare, iar cumparatorul este interesat sa plateasca un pret cât mai mic.Pr
in suprapunerea celor trei pozitii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezul
ta o zona in care ei se pot intelege. Aceasta zona de acord posibil poarta numel
e de marja de negociere si este delimitata de pozitiile de ruptura ale partilor
negociatoare. In cazul nostru, negocierile se rup sub PR1 = 600 mii si peste PR2 =
1,6 milioane lei. Intre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil si d
epinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza a
cordul.
In exemplul considerat, este probabil ca acordul sa se obtina in jurul n
ivelului de 10 milioane lei. Aceasta ar putea sa apara ca o pierdere relativa pe
ntru salariat, in conditiile in care o pregatire mai buna a negocierilor si o ev
aluare mai optimista a pozitiei de ruptura a patronului i-ar fi adus un salariu
lunar de pâna la 16 milioane lei. O reprezentare grafica a marjei de negociere rez
ultata din situatia descrisa, dar tipica pentru o afacere de vânzare-cumparare de
orice natura, este redata in figura de mai jos.

Aceasta viziune asupra marjei de negociere, inteleasa ca zona cuprinsa i

ntre pragul minim de la care acordul devine posibil si pragul maxim pâna la care a
cordul inca mai este accesibil, ne arata de ce este important sa descoperim pozi
tiile de negociere ale partenerului, inca inainte de a ne aseza la masa tratativ
elor. Cheia succesului o constituie estimarea corecta a pozitiei de ruptura.
Tipuri de parteneri comerciali anexa2
Caracteristici
Cum
1) partener
trebuie prietenos,
abordat
ale tipului
estedebucuros
parteneri
sa-l vada pe specialist si sa se intretina c
u el, asculta argumentatia si propunerile exportatorului dar nu este interesat s
a cumpere
s-ar putea ca partenerul sa nu aiba competenta sa incheie contractul. Specialist
ul va trebui sa-i puna intrebari la care acesta va trebui sa-i raspunda: Cum va
utiliza produsul dorit? Când intentioneaza sa-l cumpere? Sau daca poate sa se refe
re partenerul
2) la cineva care
vorbaret,
a cumparat
este vesel
produsul
si de
imediat.
multe ori se departeaza de tema negocie
rilor, daca specialistul nu este atent discutia cu partenerul poate sa se scurga
acestui
rapid fara
tip de
a separtener
ajunge ilasescopul
va acorda
doritun timp rezonabil pentru discutia general
a dar specialistul trebuie sa exploateze orice ocazie ca sa-l aduca la subiectul
tratativelor. Nu trebuie sa inceteze sa-si prezinte argumentele in maniera prop
3) partenerul impulsiv pare nerabdator si va intrerupe des pe specialist, se poa
rie.
te intâmpla ca dupa ce isi da acordul sa cumpere produsul sa revina asupra decizie
i incercând satrebuie
specialistul amâne sa
discutiile,
incerce sasetrateze
enerveaza
rapid
usorcu acest gen de oameni subliind
avantajele si facând incercari multiple de a concluziona vânzarea. Specialistul nu
va inceta sa-l preseze intr-o maniera amicala dar serioasa. Daca pare suparat se
4)vapartenerul
renunta laezitant,
detalii.acest
Se vatip
forta
de partener
finalizarea.
detesta sa ia decizii, este nervos,
cea
incert,
mai buna
indecis,
cale de-al
atât inajuta
comportare,
este ca specialistul,
exprimare cât sa-si
si in concentreze
gesturi. atentia as
upra unei singure linii de conduita: i se vor prezenta dovezi fara replica, rati
unipartenerul
5) logice de cumpatat,
urmare a propunerii
manierile,facute.
cuvintele,
Esteactele
necesara
salemulta
suntfermitate.
calme, cumpatate
si serioase. El asculta cu grija, pune intrebari detaliate si studiaza in profun
zime fiecare trebuie
specialistul detaliu sa
al cunoasca
propunerii.bine compararea dintre produsul propriu si cel
oferit de concurenti. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele prod
usului oferit. Specialistul va incerca sa-i furnizeze toate detaliile solicitate
, deoarece
6) partenerul
acest
tacut,
tip ramâne
de partener
tacutintentioneaza
fara sa se pronunte,
cu adevarat
farasasacumpere.
ofere prin gest sau
singurul
mimica cel
mijloc
mai de
micinfluenta
indiciu care
a acestui
sa permita
tip este
a seevidentierea
stabili gândurile
de fapte.
saleSpecialis
tul trebuie sa-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obtine acceptând propu
nerea. Trebuie tratat cu respect si atentie. Este necesar sa i se puna intrebari
, trebuie determinat sa vorbeasca utilizând propria lui tactica. Când va raspunde sp
ecialistul
7) partenerul
trebuie
inchis,
sa este
fie maicomplet
tenacesatisfacut
cu el. pe produsele pe care le primeste d
e la necesar
este furnizoriica specialistul
sai actuali sisadechestioneze
argumentatiile
in detaliu
specialistului
asupra ceea ce-i convine
atât de mult la furnizorii actuali, urmarindu-se cel mai mic indiciu asupra unei e
ventuale nemultumiri, apoi va stabili cum neajunsul mentionat poate fi ameliorat
si va construi argumente pe baza posibilitatilor de care dispune pentru a-i ofe
ri partenerul
8) avantaje suplimentare.
circumspect, asculta argumentatia, retine propunerile de pret, ia
prospectele, documentatia apoi inchide discutia cu precizarea va tin la curent cu
decizia pe care o voi lua , se poate presupune ca partenerul se va adresa unei al
te firme si va incerca sa obtina un pret mai bun, acest gen de parteneri pun pre
t pe concurenta
specialistul va trebui
dintre sa-l
ofertanti
convinga
cu scopul
sa facaobtinerii
sa inteleaga
unui ca
rabat.
trebuie sa cumpere
produsul nostru cât mai urgent subliniind avantajele, livrarea imediata sau pretul
redus daca se va decide imediat trebuie convins ca este-n interesul sau sa ia o
9)decizie
partenerul
posibila
temporizator,
imediat. asculta dar nu vrea sau nu poate sa ia o decizie, va
sesolicita
impune verificarea
timp pentru dea-sicatre
facespecialist
o parere saa motivelor
se decida.care-l determina pe parten
er sa temporizeze tratativele. Partenerul va trebui sa fie intrebat de ce nu poa
te lua o decizie imediata. Aceasta-l obliga sa sublinieze ratiunile pozitive sau
negative ale atitudinii sale. Argumentele de incheiere a operatiunii se va cons
titui pe motivele pozitive si vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii
satisfacuti de produsul nostru, i se va demonstra ca incheind imediat operatiun
ea vapartenerul
10) câstiga timp.
nemultumit il primeste pe specialist dar ataca imediat produsul c
aruia ii reproseaza defecte anterioare reale sau imaginare. Nemultumirile sale s
e pot sarcina
Prima adresa produsului,
a specialistului
serviciului
este desaua stabili
altor domenii.
daca partenerul are intradevar
dificultati pe care le-ar putea rezolva. In caz afirmativ problemele vor trebui
atacate cu curaj. Argumentatia se poate incheia cu o fraza, de exemplu: Este poat
e in puterea mea sa evit erorile pe viitor, vreti sa-mi dati o sansa de a vo dov
11)
edi partenerul
studiind propunerea
cu prejudecati,
mea actuala?
este energic,
. si-si inchipuie ca stie tot. Intent
ioneazatipsadeiaomsingur
Acest reactioneaza
decizii pozitiv
si poatelaparea
complimente,
chiar brutal
la flatare,
sau grosolan.
va trebui elogi
at el insusi si furia sa. Specialistul va trebui sa creeze o atitudine de respec
t fata de succesul partenerului, a parerii sale. Când va fi incântat va trebui intre
bat asupra parerii sale cu privire la propunerea noastra.

Factori externi pentru negocierile internationale ,adaptare dupa sursa A.V.Phat

ak-M.M.Habib citati de R.J.Lewicki si colab 2000, pag 374
Acest curs este pentru uzul didactic al studentilor din cadrul Universitatii de
Nord Baia Mare, Facultatea de Management , orice multiplicare sau reproducere
fara acordul autorului este interzisa .

CAPITOLUL XIII: PREZENTAREA LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Interviul constituie, cu siguranta, etapa cea mai importanta pe care tre

buie sa o depaseasca ( promoveze ), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. A
ceasta cu atât mai mult cu cât el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta contactului sc
riptic cu aplicantul (urmare a analizarii si acceptarii CV - ului, scrisorii de
motivatie si scrisorilor de referinte), ci se bazeaza, prioritar, pe atenta si
extrem de exigenta interpretare a comportamentelor verbal si non-verbal ale cand
idatului. in acest context, invatarea, pâna in cele mai mici detalii, a tuturor me
canismelor util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importanta capi
tala pentru orice candidat.
Conform unor autori111, interviul este o intrevedere intre doi oameni112:
reprezentantul companiei si candidatul sau113 o discutie intre doua persoane, in
scopul de a ajunge la o intelegere . in literatura de specialitate din România114, i
nterviul este sumar abordat si/sau tratat, apreciindu-se, spre exemplu115, ca isi
propune doua scopuri: sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului
vacant si cerintelor acestuia; sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte inf
ormatii cât mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in pers
pectiva .
Dincolo de definitii si orice fel de interpretari, un lucru esential nu po
ate trece neobservat: diletantismul aplicantilor (provocat, adeseori, de informa
tii fragmentare, fragmentate si/sau chiar de lipsa de informatii) in ceea ce pri
veste pregatirea si sustinerea unui interviu profesional constituie cauza primor
diala a esecului inregistrat la angajare. Nu de putine ori, experienta mi-a dove
dit ca foarte multe persoane (si culmea, mai ales tineri ! ) nici nu indraznesc s
a creada ca pot exista atât de multe detalii referitoare la regulile necesar a fi
respectate in comunicarea verbala si non-verbala interpersonala si, in caz parti
cular, cu prilejul unui interviu. Mai mult, suficient de des, am primit chiar re
prosuri pentru duritatea si incisivitatea ofensiva cu care am tratat candidatii, pen
tru intrebarile interpretabile si neavenite pe care mi-am permis sa le pun, precum
si pentru vaditul subiectivism (uneori, manifestat prin cea mai crasa indiferenta !
) pe care l-am demonstrat fata de unii candidati, in detrimentul altora. Astfel,
am reusit sa pierd, realmente, relatii (si nu numai ! ) cu oameni pe care ii aveam
ca si ii consideram ca fiindu-mi, cel putin aparent, cei mai buni prieteni116.
Pentru ce ? Pentru simplul motiv ca, atunci când au avut nevoie de profesionalism,
au fost foarte deschisi Dupa care, in conditii impuse si/sau chiar autoimpuse,
au lasat sa se astearna cea mai cumplita si nefireasca tacere ! Mai ales ca scop
urile lor fusesera (oare ???) indeplinite ! In extrem de dura lume a afacerilor
(si nu numai ! ), fapt cunoscut si recunoscut, o data ce oamenii nu mai au nevoie
de tine, risti sa devii un simplu obiect si/sau amintire ! Asa ca lupta este perm
anenta si, adeseori, combatantii nu au nici un fel de scrupule !
Iata unul dintre multiplele motive care ma determina ca, in cele ce urmeaz
a, sa incerc sa relev, direct si deschis, numai câteva dintre cele mai importante
aspecte necesar a fi solutionate in contextul pregatirii si sustinerii unui inte
rviu pentru angajare. Evident, scopul il constituie atât expunerea, cât si (mai ales
) exemplificarea unor principii recomandabil (a se citi OBLIGATORIU ! ) a fi respect
ate in pregatirea si prezentarea la un interviu, astfel incât greselile datorate n
ecunoasterii ritualului interviului sa poata fi, la maximum, evitate. Pentru ca, i
n ultima instanta, mentalitatea pe care trebuie sa o cream, sa o avem si sa o de
zvoltam in fiecare dintre noi nu poate fi decât cea specifica invingatorului ! Cu
toate riscurile implicate !
Scopurile principale urmarite cu prilejul interviului de recrutor(i), in cazul f
iecarui candidat, constau in:
verificarea posibilitatilor, disponibilitatilor si performantelor individuale;
 comensurarea si/sau testarea profilului moral, motivatiei si atitudinilor (inclusi
v in situatii-limita);
testarea capacitatii si a modalitatilor specifice de a furniza si de a recepta i
nformatii in si din mediul ambiental;
oferirea posibilitatii de a demonstra capacitatea de a lucra (si, indeosebi, de
a comunica eficient) cu sefii si cu subordonatii;
testarea disponibilitatilor si a aptitudinilor de a introduce noul in activitate
a curenta si de perspectiva;
testarea capacitatii si a modalitatilor de a solutiona eventualele distorsiuni si/
sau conflicte intervenite in activitatile cotidiene;
testarea suportabilitatii esecului si a victoriei, mai ales prin prisma interpreta
rii ( decodificarii ) comportamentelor exteriorizate; etc.

13.1 Pregatirea pentru interviu

Fara nici un fel de exceptii, pregatirea in vederea prezentarii la inter
viu trebuie extrem de atent, minutios si detaliat pregatita. Aceasta, cu atât mai
mult, cu cât statisticile117 arata ca, dintre cei 200 candidati care aplica, in ta
rile Europei Occidentale, in medie, pentru un post scos la concurs printr-un anu
nt publicitar, numai 20 (respectiv, 10% !) ajung la interviu. A te prezenta la u
n interviu pentru a vedea despre ce este vorba sau pentru a câstiga experienta se p
e dovedi, uneori, chiar mai demotivant decât esecul propriu-zis. Si, totusi, ce po
ate fi, adeseori, mai demotivant decât esecul ?! Iata de ce este necesar sa ne asi
guram, inainte de a porni pe drumul spre afirmare, ca nu am uitat nimic, absolut
nimic ! Mai ales ca, o data convocati pentru interviu, trebuie sa ne fie clar c
a problema competentei profesionale are o importanta minora sau, de regula, nu m
ai prezinta nici o importanta ! Etapa CV-ului, o data depasita, este urmata de t
estarea noastra, prioritar, din punct de vedere al reactiilor afectiv-motivation
ale (si nu numai ! ).
Practic, pregatirea pentru interviu este recomandabil sa comporte parcur
gerea urmatoarelor doua etape:
elaborarea grilei de (auto)evaluare;
asigurarea ca nici un detaliu al jocului nu a fost uitat.
Elaborarea grilei de (auto)evaluare
Inainte de a intra in contact cu orice tip de interlocutor, fiecare dintre noi e
ste perceput de acesta (si el, la rândul sau, de noi), in functie de morfotipologi
a sa.
Astfel, conform studiilor lui Cornan118, efectuate de-a lungul anilor asup
ra a peste 500 000 subiecti, fiecare persoana este caracterizata de o morfotipol
ogie distincta, forma capului reusind sa-i tradeze , pâna in cele mai mici detalii, o i
ntreaga gama de caracteristici psihtemperamentale si comportamentale, dupa cum u
rmeaza (a se vedea si schema din fig. ):
Etajul I, reprezentat de frunte, este caracteristic inteligentei si, deci,
gândirii fiecaruia dintre noi. Este deja binecunoscut faptul ca persoanele cu fru
ntea lata sunt apreciate ca fiind, prioritar, mai inteligente decât media. De regu
la, fruntea lata este asociata cu inteligenta ! Evident, se exclud situatiile in c
are fenomenul calvitiei este, deja, instalat la beneficiar
Etajul I
Etajul II
Etajul III
Fig. . Morfotipologia indivizilor (dupa Cornan)
Etajul al II-lea apartine, prioritar, domeniului sentimentelor, deci emoti
vitatii fiecaruia dintre noi. Categoric, este foarte posibil ca cei cu nasul mare
sa fie si niste sentimentali convinsi , capabili sa cedeze, cu grade diferite de in
tensitate, câte ceva din propriul teritoriu .
In fine, etajul al III-lea este specific instinctivului (hotarârii si/sau dâr
zeniei) si apare ca atare, prioritar, la persoanle cu barbie proeminenta.
Cei care au redat, cu mare fidelitate, morfotipologia umana sunt creatorii de de
sne animate. Astfel, ne amintim (speram) cu mare placere de epoca copilariei, când a
dmiram savantii cu fruntea lata, luna cea visatoare , cu ditamai nasul, sau soldatii
si generalii dârzi, cu barbia (si pletele) in vânt si hotarâti sa mearga, cu orice pret,
pâna la capatul drumului
Asadar, incepând cu momentul in care avem in fata noastra un interlocutor, m
orfotipologia acestuia ii tradeaza, din start , o serie de trasaturi (posibil) defi
nitorii ale propriului caracter. Urmeaza sa abordam dialogul cu acesta, apelând la d
iferite tehnici de comunicare si, prioritar, la intrebari si ascultare.
Una dintre intrebarile-cheie la care va trebui sa (ne) raspundem este: Care s
unt motivatiile principale pe care le are interlocutorul pentru a discuta cu noi
?119 Dar motivatiile mele ? . Raspunsurile la acest gen de intrebari nu pot fi ju
dicios elaborate decât dupa ce am solutionat, cu maximum de rigoare, aspectele sem
nificative care caracterizeaza Grila SONCBS/CAD
Literele incluse in prima parte a abrevierilor prezentate (SONCBS) au, pra
ctic, semnificatia celor sase motivatii esentiale pe care le detine fiecare dint
re noi in demersul spre reusita in orice gen de afacere, dupa cum urmeaza: S - s
ecuritate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S - simpatie. Asadar
, dorim (si chiar ne place) sa gasim ( identificam ), la interlocutorul nostru (si/s
au la produsele pe care urmeaza sa le cumparam), aspecte (caracteristici) care s
a ne asigure, la maximum, asupra fiabilitatii, originalitatii, noutatii si/sau c
onfortului personal. Spre exemplu, putem urmari, prioritar, la interlocutor, mas
ura in care ne asigura siguranta/securitatea (S) relatiei parteneriale de afacer
i, dupa cum putem urmari deschiderea unei relatii parteneriale de afaceri (si/sa
u achizitionarea unui produs si/sau serviciu) din orgoliu (O), din dorinta de no
utate (N) sau cu convingerea ca ne vom crea, in acest mod, un confort (C) sporit
. Evident (si nu, intotdeauna, in ultimul rând ! ), putem prefera sa discutam cu o
persoana pentru ca are (foarte) multi bani (B), dupa cum putem prefera un produs
sau altul, in functie de preturile acestora. Sau, pur-si-simplu, ne putem alege
, in unele situatii, interlocutorul si/sau produsul (serviciul) prin prisma simp
atiei (S) pe care i-o (le-o) purtam.
In ceea ce priveste cea de-a doua parte a abrevierilor (CAD), pentru fieca
re dintre cele sase motivatii prezentate dispunem de anumite caracteristici (C),
pe care va trebui nu numai sa le argumentam (A), ci si sa le dovedim (D), astfe
l incât sa fim credibili (atât fata de interlocutor, cât si fata de propria persoana).
Toate aceste aspecte pot fi si trebuie solutionate numai apelând la tehnica
intrebarilor, astfel incât sa putem fi capabili sa ne formam si definitivam o pare
re cât mai relevanta asupra interlocutorului, a propriei persoane, si/sau a produs
ului/serviciului pe care dorim sa il achizitionam. Spre exemplu, referindu-ne la
un interlocutor, testarea si/sau verificarea motivatiilor prioritare ale acestu
ia in relatiile cu tertii pot fi efectuate astfel ( simbolizarea celor doi actori va
fi facuta cu E - eu - si, respectiv, cu I - interlocutorul - ):
E: Care apreciati ca sunt, atât pentru dumneavoastra, cât si pentru noi, in perspect
iva unei viitoare potentiale relatii parteneriale de afaceri, prioritatile esent
iale pe care va trebui sa le urmarim ? (practic, dorim sa testam prioritatile mo
tivationale ale interlocutorului );
I: in primul rând, va fi imperios necesar sa fim foarte atenti la probitatea mora
la si la cea financiara ale potentialilor nostri clienti (este evident faptul ca
interlocutorul nostru doreste sa isi asigure maxima protectie si/sau securitate
, deci S ). In al doilea rând, in functie de primele aspecte enuntate, imi permit s
a apreciez, ba chiar sunt convins de faptul ca o relatie parteneriala cu un asem
enea tip de clienti va fi de natura sa ne confere un plus de prestigiu in lumea
afacerilor din Capitala si nu numai ! Inchipuie-ti ce-o sa spuna lumea, când o sa
auda ca ne-am creat o relatie cu X ! Mai ales ca este si o persoana foarte simpa
tica, chiar cu mult umor ! (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutoru
lui, dar si simpatia sa - S - pentru potentialul viitor partener de afaceri);
E: Sa inteleg, din cele spuse de dumneavoastra, ca banii de care dispun potentia
lii nostri clienti sunt mai putin importanti decât probitatea morala si/sau serioz
itatea acestora? (dorim sa testam, astfel, daca banii - B - constituie, de aseme
nea, o motivatie esentiala pentru interlocutor );
I: Evident ca nu. Dar, totusi, cred ca, o data primele doua aspecte verificate,
problema banilor trece pe locul secund. Oricum, tinând cont si de marile disponi
bilitati financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garantia
ca nu vom putea fi inselati ! . (principalele doua motivatii sunt, deci, S si O,
dar, ca un aspect care ne poate da de gândit referitor la anumite trasaturi defini
torii ale caracterului interlocutorului, ipoteza si/sau suspiciunea acestuia ca
am putea fi inselati de clienti ne asigura, suplimentar, ca orice risc se poate
dovedi total inoportun ! ).
In continuare, in vederea completarii grilei SONCBS/CAD, va fi necesar sa
continuam dialogul, spre exemplu, in maniera urmatoare:
E: Asadar, daca am inteles corect, afirmati ca probitatea morala a clientilor du
mneavoastra si, intr-un viitor apropiat, de ce nu, ai nostri, este unul dintre a
spectele caracteristice care va confera satisfactie, siguranta si securitate max
ime !?! (urmarim, in continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracte
ristici - C - in argument - A - );
I: Cu certitudine ! Mai mult, in situatia - fie intre noi, de dorit ! - in care
sumele aflate in conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea gar
antia si chiar dovada ca solvabilitatea sa este imediata ! asta da, client serio
s ! (caracteristica a fost, in acest mod, transformata in argument si, ulterior,
dovedita - D -. in acelasi context, banii - B - ramân, pentru interlocutorul nost
ru, cel putin deocamdata, la nivel de caracteristica si de argument, iar simpati
a - S -, un potential viitor argument pentru extinderea relatiei parteneriale de
afaceri).
Asadar, grila SONCBS/CAD, specifica interlocutorului din exemplul prezenta
t, va putea avea urmatoarea configuratie (fig. 40):
XBCSNODA - bani
simpatie
dovezi
securitate
orgoliu
noutate
confort
caracteristici
argumente Fig. 40. Exemplu de grila SONCBS/CAD
Aceleasi tipuri de intrebari (in general, deschise, neutre, orientate, ref
ormulari si intoarcere cu flori ) pot fi uzitate si in cazul unui anumit produs si/
sau serviciu. Spre exemplu, in cazul unui pulover din lâna, dorinta noastra de a-l
cumpara poate fi determinata, prioritar, de necesitatea de a ne asigura un conf
ort termic superior (C), dar si/sau de orgoliul nostru (O), ranit de faptul ca o p
rietena (un prieten) si-a cumparat ceva ce mai aveam si noi. La fel de posibil e
ste sa preferam respectivul pulover pentru ca nimeni nu mai are asa ceva (N, dar s
i un eventual O) si, in plus, pretul sau este foarte avantajos (B).
Grila SONCBS/CAD este de maxima importanta (ne permitem sa apreciem chiar
decisiva) nu numai pentru orice candidat la ocuparea unui post, ci si pentru fi
ecare dintre noi. Aceasta, deoarece numai in functie de motivatiile pe care am d
epistat ca le avem, atât noi, cât si interlocutorul, putem contribui la crearea si d
ezvoltarea unei relatii interpersonale (inclusiv parteneriala de afaceri) solide
si sigure.
Asadar, in momentul in care suntem in fata unui interlocutor, este necesar
sa recurgem, cât mai rapid si eficient, la cunoasterea acestuia, aplicându-i cele mai
adecvate intrebari, in scopul de a-i determina, in functie de continutul si com
plexitatea raspunsurilor formulate, grila SONCBS/CAD. Practic, oricare dintre no
i poate fi privit ( citit ), sintetic, din punct de vedere al motivatiilor personale
, ca un om cu sase fire de par , astfel (fig. 41):
S O N C B S

Fig. 41. Reprezentarea schematica a celor sase motivatii prioritar

e
Evident, esential este sa depistam care fire trebuie trase si care scurtate ,
astfel incât comunicarea sa fie utila si eficienta pentru ambele parti. Spre exem
plu, daca vom avea un interlocutor de natura celui descris anterior, va fi neces
ar si oportun sa actionam , prioritar, asupra firelor S si O120. Altfel exprimat, c
u cât vom vorbi mai mult despre siguranta pe care ne-o pot conferi relatiile cu po
tentialii clienti seriosi si cu o inalta probitate morala si financiara, cu atât v
om reusi o comunicare mai eficienta cu acesta. Mai ales ca si orgoliul sau va fi
satisfacut
Asigurarea ca nici un detaliu al jocului nu a fost uitat
O data ce am reusit sa ne stabilim propria grila, respectiv, o data cunosc
ute motivatiile personale, putem incepe pregatirea celorlalte detalii ale jocului ,
ceea ce presupune sa ne:
definitivam, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului
. in acest sens, va fi total inoportun sa :
- incercam obtinerea (chiar fortata) a unor promisiuni si/sau garantii care ne-a
r putea fi oferite de interlocutor intr-un cu totul alt cadru (sedinta, intâlnire,
adresa etc.);
- formulam propuneri nerealiste si/sau imposibil de transpus in practica in timp
util;
- emitem ipoteze si/sau puncte de vedere in care nici noi nu credem, cu-adevarat
(aceasta tine si de o anumita disciplina autoimpusa);
pregatim foarte bine temele , inca de acasa , respectiv, sa fim capabili sa:
oferim intervievatorului, la cea mai (aparent) nesemnificativa solicitare din part
ea acestuia, orice informatii si/sau detalii referitoare la pregatirea noastra p
rofesionala si experienta pe care am acumulat-o pâna in acel moment;
punem la dispozitia intervievatorului orice eventuale notite personale capabile
sa releve punctul nostru de vedere asupra anumitor probleme expuse ( ridicate ) in t
impul discutiilor;
ne urmam, cu ardoare si fidelitate maxime, fara riscul de fi intrerupti, planul
unei expuneri (alocutiuni) impecabile, capabila sa ne transforme din potentiali,
in virtuali invingatori121 in lupta cu concurenta (respectiv, cu contracandidat
ii nostri);
ne stabilim o lista exacta cu toate problemele pe care dorim sa (ni) le lamurim
cu prilejul interviului;
anticipam, cât mai complet si complex posibil, orice potentiale intrebari, agresiun
i , conflicte si sau motive invocate si/sau generate de catre intervievator, astfe
l incât sa iesim , cu brio, din situatiile conjuncturale create;
ne studiem si pregatim, pâna in cele mai mici amanunte, intrarea la interviu122 si,
mai ales, modul in care batem la usa, intram, parcurgem distanta pâna la scaun si
ne asezam pe acesta;
planificam, cu precizie si rigurozitate maxime, timpul aferent expunerii (alo
cutiunii) noastre, fiind capabili sa:
a. ne alocam suficient timp pentru a putea depasi eventualele baraje si/sau blocaj
e (ne)intentionat generate;
b. iesim, cu brio, din eventuale brese (intreruperi) create de intervievator, pent
ru a ne putea continua, cursiv, firul expunerii (alocutiunii) noastre;
c. avem, permanent, sub observatie directa, un ceas ! ;
stabilim, cu exactitate, reactiile pe care le vom avea de infruntat , astfel incât sa
putem:
a. raspunde interlocutorului din orice pozitie si/sau situatie conjuncturala creat
a;
b. intrevedea comportamentele (verbale si nonverbale) pe care vom considera opor
tun sa le cream si/sau generam interlocutorului nostru;
c. etapiza formularea si amploarea raspunsurilor noastre;
d. revizui cauzele reale ale eventualelor probleme aparute, si nicidecum ale sim
ptomelor pe care banuim ca le-am putea genera;
e. anticipa reactia finala a interlocutorului, in functie de modificarile pe car
e le-am impus (si/sau ne-au fost impuse ! ) pe parcursul desfasurarii interviului
;
f. intrevedea orice implicatii ulterioare desfasurarii interviului;
g. avea spiritul treaz ( mintea limpede ) pe tot parcursul derularii intrevederii si,
mai ales, dupa interviu, astfel incât sa putem fi (si chiar sa fim ! ) capabili sa
suportam orice situatie cu care ne vom confrunta (chiar si un succes ! )
asiguram tinuta vestimentara cea mai adecvata, respectiv, sa:
a. nu alegem o imbracaminte prea luxoasa, capabila sa demotiveze si (chiar si) s
a inferiorizeze auditoriul123;
b. nu cream, (si) prin intermediul vestimentatiei, eventualele filtre psihologice
capabile sa genereze sentimente de mila, compasiune etc. ale intervievatorului12
4;
c. fim noi insine, modesti nu numai prin comportament, ci si prin tinuta (câteva d
intre trasaturile de baza ale acesteia trebuie sa fie bunul gust, culorile neexcen
trice, discretia etc.);
13.2 Cum sa fim cei mai buni la interviu125
O data stabilite si aceste (doar aparent) ultime detalii, iata-ne, in sfârsi
t, gata sa infruntam orice obstacol, pentru ca a sosit ziua cea mare , respectiv, ziu
a in care trebuie sa ne prezentam la interviu
Zâmbetul126, tonusul vioi, pofta permanenta de viata, optimismul, privirea li
mpede si deschisa, postura dreapta (chiar semeata , dar nu cu nasul pe sus ! si/sau
gida) a corpului, cu alte cuvinte aerul proaspat si sanatos, datator de sperante s
i denotând incredere de sine (si, nicidecum, acel tip de increzut atât de familiar si
zagreabil ! ), constituie tot atâtea cerinte de baza ale prezentei noastre scenice atu
ci când va trebui sa atacam momentele interviului in acelasi context, va fi imperati
v necesar si sa stim sa:
fim curtenitori (dar nu lingusitori), amabili si mereu la dispozitia interlocutoru
lui, lasându-ne, uneori, mai ales atunci când simtim ca situatia o impune, chiar put
in (aparent) exploatati ! ;
apelam si utilizam, eficient, atât tehnicile de comunicare127 (intrebarile, ascult
area activa, reformularile si relansarile etc.), cât si cele 10 elemente de baza a
le mecanicii exprimarii128 (volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonati
a; accentul; ritmul; mimica si gesturile; privirea; pauzele);
vorbim cu maximum de seriozitate, nelasând loc nici unor neclaritati, confuzii, si
/sau interpretari ;
spunem, intotdeauna, adevarul si sa fim cât se poate de sinceri129, fara teama de
a risca si/sau de a pierde ceva ! ;
ne controlam stressul, anxietatea, emotiile etc.130;
comunicam non-verbal (mare atentie la mimica faciala, la postura corpului si, in
mod deosebit, la cea a bratelor131 si a picioarelor, la sensul si semnificatia
deplasarii privirii132 - etc.);
acceptam ca decizia finala apartine, in exclusivitate, intervievatorului si nu n
oua ! Decizia noastra poate incepe sa aiba caracter de valabilitate numai dupa c
e ne-a fost comunicat punctul de vedere al intervievatorului si am primit oferta
de angajare. Subliniem acest lucru deoarece, nu in putine situatii, candidatii
respinsi recurg la cele mai neortodoxe , ne-catolice , dubioase etc. metode pentru a re
nfluenta decidentii si/sau (chiar) pentru a se razbuna pe cei care au facut part
e din comisie133.
Indiferent de faptul ca este vorba despre una sau mai multe runde ale inte
rviului134, durata fiecarei intrevederi se incadreaza, de regula, in maximum 30
- 40 minute.
In fata noastra se vor putea afla, (tot) de regula, trei persoane135, care
vor avea ca sarcina interpretarea urmatoarelor trei roluri136 (atitudini) esent
iale:
rolul amabilului;
rolul agresivului;
rolul indiferentului.
De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca din comisi
a de intervievatori sa faca parte atât femei, cât si barbati, pentru a se elimina ev
entualele (si, pe alocuri, normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candida
te mai oachese si/sau a unui candidat mai chipes ! in acest context, este recomandab
il ca, prioritar, intrebarile mai delicate sa fie formulate in binom femeie-femeie s
i barbat-barbat , mai ales in situatii-limita impuse candidatilor si/sau in momente
-cheie ale interviului.
Amabilul din comisia de intervievatori va fi, intotdeauna, surâzator, binevo
itor si intru-totul de acord cu tot ceea ce vom spune Nu ne va contrazice sub ni
ci un motiv si ne va incuraja, intotdeauna, aprobator, denotând un pozitivism ades
eori alarmant ! Reactiile sale verbale vor fi, de regula, exemplificate prin exp
rimari de genul: Aveti, indubitabil, perfecta dreptate ! ; Asa este, sunt total de a
cord cu punctul dumneavoastra de vedere ! ; Constat, cu maxima satisfactie, ca avem
puncte de vedere comune si, adeseori, identice ! Este chiar impresionant sa mai
poti intâlni si astfel de oameni ! . in ceea ce priveste comportamentul sau nonverba
l, Amabilul va da, permanent, aprobator din cap137, fiecare element constituent
al mimicii si gesturilor sale transformându-se intr-un veritabil imbold pentru a c
ontinua sa vorbim (ca deh, zicem bine ce zicem ! ) Ne va intrerupe foarte rar, even
tual pentru a sublinia ca nici el, ca si noi, nu este de acord cu cutare sau cu
cutare punct de vedere, iar noi avem perfecta dreptate atunci când ne exprimam dez
acordul fata de asemenea situatii cel putin inadmisibile, trenante si chiar peni
bile ! Nu vom putea observa nici cea mai mica si/sau semnificativa umbra de dezaco
rd pe chipul sau in si prin vorbele si atitudinile sale, totul relevându-ne, final
mente, succesul total pe care il intrezarim ! intrebarile la care va apela, prio
ritar, vor fi de tip orientat, pentru a primi raspunsuri favorabile si, de regul
a, cu caracter afirmativ in fata acestui personaj va trebui sa dam dovada, constan
t, de maximum de stapânire de sine , dovedind, mai presus de orice, ca stim lectia si n
imic, dar absolut nimic nu ne va putea abate de la drumul nostru triumfal vizând ind
eplinirea scopurilor si/sau a obiectivelor propuse. La amabilitate vom raspunde,
in mod obligatoriu, cu amabilitate (atentie, insa, la excesele de amabilitate !
), fiind capabili sa raspundem, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile d
e comunicare138 ale interlocutorului !
Agresivul este, cu siguranta, cel mai interesant, dar si cel mai contestat
si nesuferit rol (cel putin pentru intervievat). Agresivul ne va putea pune (si a
re dreptul, prin statusul si rolul care i-au fost conferite !) cele mai indiscre
te intrebari, dupa cum va putea adopta cele mai ofensive atitudini comportamentale
Spre exemplu, ne poate pune intrebari de genul: Ce credeti ca va diferentiaza de
ceilalti candidati ? (raspunsul recomandabil a fi utilizat poate avea forma: Poat
e doar mai puternica dorinta de a reusi si increderea in mine ! Dar, deoarece nu
ii cunosc, nu pot formula un raspuns exact la aceasta intrebare ! Ramâne ca difer
entierile sa fie facute de dumneavoastra, urmare a testarii fiecaruia dintre noi
! ); Nu credeti ca sunteti prea tânara pentru a ocupa un post de o asemena important
a ?!! Mai mult, daca sunt mai atent (sic !!! - n.a.), constat ca sunteti si fata
si necasatorita ! Peste un an sau doi va veti casatori, veti face unul sau doi
copii si adio ! Cred, mai degraba, ca doriti sa va jucati cu noi si sa va gasiti
, prin intermediul firmei noastre, o rampa de lansare pentru viitoarele activita
ti ! (intr-o astfel de situatie, este recomandabila adoptarea urmatorului comporta
ment: calm, stapânire de sine si perfecta utilizare a tehnicilor de comunicare. Sa
nu uitam ca la o agresiune nu se raspunde, niciodata, cu o agresiune ! Drept ur
mare, putem raspunde, spre exemplu, in maniera urmatoare: Cred ca am gresit venin
d la interviu ! Sunt, realmente, surprinsa sa constat ca abia acum realizati fap
tul ca sunt fata si, absolut sincer, nu imi amintesc impunerea, prin anuntul dum
neavoastra, a vreunei restrictii referitoare la sexul candidatilor. Mai mult, ca
satoria si copiii constituie probleme extra-profesionale si strict private, asa
ca nu vad de ce si, mai ales, cum asemenea situatii pot impieta asupra rezultate
lor mele profesionale ! Dar, pentru a reveni la subiectul deschis de dumneavoast
ra referitor la - si se continua cu problematica supusa initial discutiei profes
ionale - ); Cam ce salariu ati astepta de la noi ?! (la o asemenea intrebare, mult
i candidati comit eroarea fundamentala de a preciza o anumita suma, fie in valut
a, fie cam rar - in lei ! Un raspuns de genul: 350 $/luna sau 2,1 milioane lei/luna
dublat de motivatia Da, cred ca mi-ar fi suficient pentru a duce un trai decent !
nu poate decât sa genereze avalansa de intrebari care urmeaza: De ce atât si nu ma
t sau mai putin ?! ; Nu credeti ca va subapreciati cerând doar atât ?!? ; etc. Prin ase
enea genuri de raspunsuri, candidatii vor releva accentul prioritar pe care il a
corda satisfacerii doleantelor personale, in detrimentul intereselor firmei soli
citatoare. Iar interpretarile care vor urma sunt facil previzibile ! In schimb,
daca vom formula un raspuns in forma: Pentru inceput, sunt convins ca veti fi de
acord cu suma de - se precizeaza nivelul orientativ existent pe piata fortei de
munca in momentul respectiv - , suma care sa poata corespunde indeplinirii sarc
inilor mele de serviciu si care, ulterior, sa se transforme dintr-un cost intr-o
investitie pentru firma dumneavoastra ! Evident ca, dupa o perioada de proba a
carei durata o apreciati oportuna, in functie de aportul meu la realizarea obiec
tivelor echipei din care voi face parte, vom putea renegocia termenii salariali
! Mai ales ca, sunt convins, din acel moment, transformarea costului salarial in
investitie se va fi produs de mult ! , sansele noastre de reusita vor fi indubita
bil si substantial majorate ). in concluzie, Agresivul trebuie tratat cu calm, chia
r cu foarte mult calm si stapânire de sine, raspunsurile noastre respectându-ne, fid
el, personalitatea si fiind formulate functie de elementele certe pe care le cun
oastem aferent conditiilor de desfasurare a concursului pentru ocuparea postului
. Siguranta denotata prin raspunsurile noastre va fi de natura sa modifice, foar
te curând, atitudinea agresiva a interlocutorului nostru Evident, totul va fi, fin
almente, in avantajul nostru !
Indiferentul este, uneori, rolul cel mai ingrat ! Acest personaj va avea, pe
rmanent, cu totul alte preocupari isi va sterge lentilele ochelarilor, va rasfoi
o agenda sau chiar un ziar (revista), isi va studia unghiile, va privi spre (sau
pe) fereastra, va sta de vorba cu unul dintre colegi, va mâzgali ceva pe hârtiile af
late in fata si, mai ales, nu va fi deloc atent la ceea ce spunem ! Rolul Indifere
ntului va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei si va avea, in exclu
sivitate, scopul de a ne demotiva139 Dar, in finalul interviului, nu va trebui sa
fim deloc mirati daca Indiferentul va fi persoana care ne va pune cele mai mul
te intrebari, reamintindu-ne, cu maxima fidelitate, exprimari pe care le-am form
ulat pe parcursul derularii intrevederii. Reactiile sale, (aparent) absolut spon
tane, vor fi, in marea lor majoritate, de genul relansarilor , mai ales al celor
urmate de tacere: Ce spuneati despre ?! ; Sa intelegem ca sunteti unica persoana
pabila sa demonstreze ca ?! ; etc. Fata de un asemenea comportament, va trebui sa
dam, din nou, dovada de tact si, mai ales, de nervi de otel si stapânire de sine Ras
punsurile noastre vor trebui strict orientate catre substanta elementelor solicit
ate de intervievator, neocolind, sub nici o forma, scuza si/sau pretext, miezul pr
oblemei.
Toate aceste roluri sunt interpretate, adeseori pâna la perfectiune de catre m
embrii comisiei, din cel putin trei considerente:
in viata cotidiana, ne intâlnim, prioritar, cu aceste trei tipuri de oameni: amabi
li (pentru ca, nu-i asa, fiecare are un scop de urmarit si vrea sa se puna bine c
u seful ! ); agresivi (chiar foarte, pentru ca, in general, mai toti semenii nostr
i au câte ceva de revendicat, iar eventualul succes al unor colegi, subalterni si/
sau sefi ii face sa explodeze de invidie, gelozie etc. Mai ales daca am repurtat u
n succes, va trebui sa fim foarte atenti, pentru ca primele reactii, interioriza
te si/sau exteriorizate vor fi de tipul: Ia uite-l pe Pop, iar pleaca in strainat
ate ! Toata ziua sta prin avioane si mai e si plin de valuta ! Precis ca are si
vreo trei vile la Snagov, Predeal si Costinesti ! ; Sigur, iar s-a pus bine cu sefu
l, i-a dat spaga140 si-acu , uite-l: se da mare ! Mai mult, am auzit ca e omul lu !
Ba chiar, daca stau sa imi amintesc bine, e sau a fost securist141 si nomenclat
urist142 ! ; Iar Pop, dom le ?!! Las sa mai plece si altii, sa vada143 si ei Vestul !
i ce daca nu stiu deloc limbi straine ? Daca pe vremea lor se facea numa româna144
! ; etc.); indiferenti (mai ales daca nu mai au nimic de pierdut ! In general, ind
iferentii sunt din ce in ce mai des intâlniti, mai ales din motive politice (si nu
numai ! ). si cum avem de-a face, in cotidian, cu astfel de personaje , comisia dor
este sa verifice daca si cum stim sa reactionam pentru fiecare tip de rol intâlnit, a
plicându-i , fiecaruia, cel mai oportun si eficace tratament ;
in fata celor trei tipuri comportamentale mentionate, orientarea noastra va trebui
sa fie maxima ! Elementele studiate, prioritar, de catre membrii comisiei, vor
fi disponibilitatea si dinamismul nostru comportamental, spontaneitatea si capac
itatea de a iesi, rapid si eficient, din situatii-limita si, mai ales, modul gener
al de a ne replia si contraataca decisiv ;
indepartarea de la subiect, divagatiile (adeseori, interminabile si inoportune),
pierderea in amanunte nesemnificative, talentul de a ne complica (chiar cât mai mult
, ca, deh, lucrurile banale si simple sunt la indemâna oricui ! ) etc. sunt tot atât
ea cauze care pot genera insuccesul in afaceri (si nu numai). Iata de ce intervi
evatorii doresc sa ne simta si sa ne vada in actiune , pe teren , fara nici un spriji
in afara , astfel incât sa ne poata aprecia, cât mai putin subiectiv, adaptabilitatea
la un mediu din ce in ce mai concurential si, din ce in ce mai des, ostil !
O data interviul terminat, nu va fi deloc nici oportun si nici politicos sa
ii intrebam pe membrii comisiei daca ne pot spune ceva ( A fost bine ?!! Cum m-am
prezentat ?! ) sau daca, in maximum doua-trei zile vom sti rezultatul ( Va rog frum
os145 sa imi dati macar un raspuns de principiu, pentru ca mai am si alte oferte
!!! ??? ). Va fi, in schimb, politicos si util sa ascultam (activ) tot ceea ce ni
se va spune si, eventual, daca nu ni se va preciza o proxima data pentru contac
tare, sa punem o intrebare alternativa (spre exemplu: Mi-ati permite, fara nici c
ea mai mica intentie de va deranja, sa va sun spre sfârsitul saptamânii viitoare, ev
entual vineri, intre orele 11,45 si 12,30, pentru a stabili problemele pe care
urmeaza sa le solutionam, in continuare ? ). De asemenea, este util sa multumim in
tervievatorilor pentru timpul acordat si sa nu recurgem la nici un element flatan
t (de genul: Experienta dumneavoastra, demonstrata de profesionalismul grandios cu
care m-ati tratat astazi, la interviu, se constituie intr-un moment crucial al
activitatii si vietii mele ! ; Nimic si nimeni nu m-ar fi putut convinge, cu atâta el
ocventa, de maretia si relevanta unor asemenea momente ! Parca totul a fost desp
rins dintr-un basm ! ; etc.
In acelasi context, desi unii autori146 ne-o recomanda, apreciem ca expedi
erea unor scrisori de vie si eterna recunostinta si multumire pentru atentia, spr
ijinul si cooperarea acordate cu prilejul interviului din data de nu poate fi de
cât cel putin jenanta si penibila prin ridicolul situatiei generate si, mai ales,
implicate !
In concluzie, este absolut recomandabil sa fim si sa ramânem noi insine, bin
einteles, insa, facând dovada unei adaptabilitati maxime, la orice gen de situati
e Aceasta, cu atât mai mult cu cât, o data angajati, intreaga noastra viitoare activ
itate va fi desfasurata pentru unul si acelasi interlocutor: CLIENTUL.
13.3 Redactarea scrisorii de motivatie147

Scrisoarea de motivatie este un element decisiv in si pentru selectarea,

in vederea sustinerii interviului, a oricarui candidat la ocuparea unui post. P
ractic, scrisoarea de motivatie lanseaza pe orbita CV-ul si ne asigura ca multe di
ntre elementele necesare potentialei reusite la interviu vor fi atent studiate d
e cititor(i). De asemenea, scrisoarea de motivatie este cea care va putea releva
, cu o mare putere de nuantare, atât disponibilitatea, cât si, mai ales, capacitatea
noastra de a fi performanti si competitivi si, in ultima instanta, de a ne dove
di realmente utili firmei pentru care dorim sa lucram.
Scrisoarea de motivatie trebuie sa constituie rezultanta reusitei demers
ului nostru pentru un marketing direct. Astfel, clientul (cititorul) va putea sesi
za, facil, motivatiile de baza capabile sa sustina candidatura noastra, in timp
ce noi, in calitate de prestatari , vom face pasul esential, respectiv trecerea de la
A FI - Iata cine sunt eu si ce am reusit sa fac pâna acum (in CV) - , la A FACE - Ia
ta cum pot eu sa contribui la solutionarea problemelor cu care se confrunta firm
a dumneavoastra (in scrisoarea de motivatie) - . Si inca un amanunt esential: nime
ni, in afara de fiecare dintre noi, nu ne va putea sustine mai bine candidatura1
48. Pentru ca, o data ce am reusit sa asimilam regulile simple ale redactarii scri
sorii de motivatie (reguli pe care le vom reda in cele ce urmeaza), vom fi capab
ili sa ne prezentam asa cum suntem, convingator si pertinent
13.3.1 Regulile redactarii scrisorii de motivatie
Regula 1: Prezentati-va cât mai elocvent (convingator) ! Aici, cuvântul-chei
e este impecabil si implica respectarea urmatoarelor elemente fundamentale:
* cumparati hârtia de cea mai buna calitate, la fel ca si pentru CV-ul dumneavoast
ra.;
* daca raspundeti unui anunt de scoatere a postului la concurs149, scrisoarea de
motivatie trebuie redactata manual, pentru ca, fapt sigur, ea va putea constitu
i si obiectul unei analize grafologice150 (inclinarea si caracterul literelor, d
istantele dintre acestea, cursivitatea scrisului, aplecarea acestuia, inaltimea si/s
au adâncimea coditelor literelor b, d, f etc.);
* daca raspundeti unei candidaturi solicitate spontan 151 sau unei discutii telefon
ice, scrisoarea de motivatie poate fi tehnoredactata (de asemenea, este obligato
rie utilizarea unei imprimante laser !). in acest mod, veti face dovada imaginii
profesionalismului dumneavoastra, pus la dispozitia unei firme profesioniste (e
lementele de flatare nu sunt intâmplatoare ! ). Aceasta, cu atât mai mult cu cât nu vet
i crea imaginea unui simplu cautator (vânator) de job-uri , ci a unei persoane care,
prin angajarea sa, va putea aduce solutii firmei in care isi va desfasura activi
tatea;
* in orice situatie, textul scrisorii de motivatie nu trebuie sa depaseasca o pa
gina creând, in acelasi timp, un aspect business , deci respectând protocolul redactari
i oricarei scrisori de afaceri;
* nu expediati, niciodata, scrisori-tip, scrisori fotocopiate si/sau imprimate !
;
Regula 2: Personalizati continutul scrisorii dumneavoastra de motivatie
! Sa nu omiteti un aspect esential: scrisoarea de motivatie nu este adresata ni
ci unei persoane juridice (firma X, Societatea Y etc.) si nici unei functii (Man
agerului General, Directorului de Personal etc.), ci unei persoane fizice ! in a
cest context, nu ezitati sa apelati la orice fel de mijloace pentru a identifica
persoana care va va citi atât CV-ul, cât si scrisoarea de motivatie ! si, de asemen
ea, evitati, intotdeauna, apelarea si/sau utilizarea exprimarilor impersonale (d
e tipul: se poate realiza ; trebuie sa fie facute ; etc.) si/sau conditionale (
tea realiza lucrul ; cred ca as putea face ; etc.);
Regula 3: De la inceput, subliniati faptul ca stiti care sunt activitati
le si obiectivele firmei pentru care candidati si ca, de asemenea, cunoasteti re
zultatele de ansamblu ale acesteia. Procedând intr-o asemenea maniera, ii veti dem
onstra cititorului, cu puterea faptelor, ca nu expediati o scrisoare-tip si nici u
na standard . Spre exemplu, puteti apela la formulari de genul: Recent, m-am interes
at asupra intreprinderilor care domina piata produselor si am constatat ca firma
Dumneavoastra (eventual, nominalizati ! ) detine un segment important in zona ; Ac
tivitatea societatii de consulting managerial pe care o conduceti este extrem de
utila si interesanta si pentru mine, mai ales ca am luat cunostinta de rezultat
ele pe care le aveti inscrise in fisierele informatice ale Camerei de Comert si
Industrie a României ; M-am familiarizat cu activitatile firmei Dumneavoastra inca di
n anii studentiei, cu prilejul stagiilor practice pe care le-am desfasurat, in a
nii 1996-1998, in cadrul compartimentelor X, Y si Z etc.;
Regula 4: Relevati faptul ca formarea si experienta dumneavoastra profes
ionale corespund nevoilor firmei pentru care candidati. in acest context, un par
agraf distinct al scrisorii de motivatie trebuie sa il informeze pe cititor ca ba
ckground -ul de care dispuneti reprezinta o potentiala valoare pentru firma sa, in
strânsa corelatie cu o problema sau nevoie pe care tocmai ati abordat-o. Astfel,
o simpla referire la trecutul dumneavoastra profesional si/sau la capacitatile d
e care dispuneti (relevate in continutul CV-ului ! ) va fi suficienta (spre exemp
lu: Luând in considerare pregatirea si experienta mea in domeniu, imi permit sa ap
reciez ca voi reusi sa contribui la ameliorarea rezultatelor firmei Dumneavoastr
a ; CV-ul anexat prezentei scrisori ilustreaza atât disponibilitatea, cât si, mai ales,
capacitatea de a imi asuma sarcinile implicate de problematica activitatilor sp
ecifice firmei Dumneavoastra ; etc.;
Regula 5: Solicitati o intâlnire (deci, practic, interviul) ! in finalul s
crisorii de motivatie, nu ezitati sa sugerati interlocutorului (cititorului) ca
o intâlnire cu domnia sa (chiar prealabila interviului) va fi de natura sa clarifi
ce multe (sau unele) dintre punctele comune pe care doriti sa le solutionati. in
context, precizarea unei date se poate dovedi a fi extrem de oportuna (aceeasi
modalitate de abordare poate fi utilizata si pentru a afla când vor fi facute cuno
scute rezultatele selectiei). Spre exemplu, se poate apela la formulari de genul
: imi permiteti sa va contactez la inceputul saptamânii viitoare, pentru a putea st
abili, de comun acord cu dumneavoastra, data unei intrevederi ? ; Am reflectat asup
ra unor posibilitati de amplificare a efectelor strategiilor de marketing capabi
le sa contribuie la dezvoltarea noilor Dumneavoastra activitati. in acest contex
t, sper (sau cu siguranta)152 ca veti fi de acord sa ne intâlnim in saptamâna a doua
a lunii , astfel incât sa putem discuta despre problema respectiva ; etc.
Regula 6: Apelati, atunci când considerati oportun, in finalul scrisorii de
motivatie, la un post-scriptum (P.S.). Acesta constituie un ultim posibil truc,
a carui utilizare ne permitem sa v-o sugeram. Deci, apelati, cu incredere maxima
, la un P.S. deoarece, in general, asa cum experienta o demonstreaza, primul par
agraf si P.S.-urile sunt cel mai atent (si de toata lumea) citite ! Asadar, nu e
zitati sa mai retineti, câteva momente, atentia interlocutorului, printr-un P.S. c
are sa dea un exemplu cifric al unei (unor) realizari personale (spre exemplu: in
urma cu doua saptamâni am incheiat negocierile pentru achizitionarea produsului X
, valoarea contractului semnat cu reprezentantii Concernului (Trustului sau Firm
ei) Y fiind de 1 500 mil. lei ; in urma aplicarii celor trei masuri tehnico-organi
zatorice pe care le-am propus, pe baza de contract, la firma Z, productivitatea
muncii pe un salariat a inregistrat un spor mediu lunar de 6,9 mil. lei, reflectân
du-se, totodata, intr-o majorare cu 37% a volumului valoric al desfacerilor catr
e terti ; etc. ). Practic, este atât util, cât si, mai ales, recomandabil ca, la finel
e oricarei scrisori, printr-un P.S., sa mai retineti, putin, atentia cititorului
, relevând, in treacat 153 (! ), unul dintre cele mai importante aspecte pe care l-ati
supus analizei ! in acest mod, veti reusi sa deveniti nu numai mai convingator,
ci si un cât mai fidel exponent al trasaturilor unei persoane care acorda maximum
de atentie detaliilor cele mai semnificative
13.4. Continutul unei scrisori de motivatie
In general, scrisoarea de motivatie nu trebuie sa repete informatiile in
cluse in continutul CV-ului, dar, cu siguranta, alaturi de acesta, este de o max
ima importanta pentru recrutor154.
Redactarea continutului scrisorii de motivatie trebuie sa reflecte, intr
-o maniera cât mai convingatoare, elementele fundamentale care l-au determinat pe
candidat sa aplice pentru postul scos la concurs.
In general, este recomandabil ca orice scrisoare de motivatie sa fie str
ucturata155, prin continutul sau, in trei parti, dupa cum urmeaza:
1. succinta introducere a autorului in contextul creat si/sau dat;
2. expunerea motivatiilor care stau la baza depunerii candidaturii;
3. prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplica autorul156
.
Succinta introducere a autorului in contextul dat si/sau creat este util s
a includa, alaturi de referirea la anuntul publicitar de scoatere a postului la
concurs, demonstrarea interesului pentru viitorul potential loc de munca. in con
text, subliniem faptul ca orice prezentare, referire la post, motivatie etc. ape
late trebuie sa releve, imperativ, faptul ca job -ul dorit si domeniul de activitat
e in care se circumscrie acesta constituie firul rosu 157 care calauzeste eforturile
de-o viata depuse de candidat pentru reusita carierei sale.
In si prin expunerea motivatiilor care stau la baza depunerii candidaturii
, autorul scrisorii de motivatie nu trebuie sa recurga la nici un fel de exagera
ri (spre exemplu, este total ne- si/sau contra-indicat sa apelati la formulari d
e genul: Interesul meu pentru firma Dumneavoastra este enorm. inca din frageda co
pilarie mi-am dorit sa pot lucra in firma Dumneavoastra, despre care parintii s
i prietenii aveau numai cuvinte de lauda ! ; Am auzit - atentie la capcanele programa
rii neuro-lingvistice ! - ca firma Dumneavoastra este cea mai importanta in zona
Europei Centrale si de Est, ofera salarii extrem de atractive (actualmente câstig
, net, echivalentul, in lei, a 385 USD/luna158 si consider ca aportul meu va fi
de natura sa ii confere o si mai puternica pozitie pe piata ! ; etc.). Descrierea
motivatiilor trebuie sa fie simpla, succinta si la obiect si sa releve, cât mai nu
antat (dar si fin ), principalele trasaturi ale caracterului candidatului (spre exe
mplu: Capacitatea de a lucra in echipa, alaturi de puternica mea ambitie de a reu
si in toate actiunile intreprinse, constituie tot atâtea motive care ma determina
sa doresc cu ardoare ocuparea postului scos la concurs ; inalta capacitate si dispo
nibilitate pentru efort, adaptabilitatea la conditiile impuse de un mediu ambien
tal din ce in ce mai concurential, alaturate dorintei mele de a reusi - dorinta
creata, formata si dezvoltata in spiritul mentalitatii specifice invingatorului
- , constituie doar câteva dintre motivatiile care ma determina sa cred ca ma voi
putea integra cu succes in cadrul unei echipe tinere, dinamice si competitive ; et
c.).
Prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplica autorul
vine sa incheie o scrisoare dinamica, ofensiva si relevanta pentru crearea unei i
magini complexe si complete asupra personalitatii si motivatiilor acestuia. Este
, asadar, obligatoriu ca redactantul scrisorii de motivatie sa se informeze asup
ra unor date de baza ale activitatii firmei pentru care aplica si sa releve, in
contextul creat, posibilitatile si disponibilitatile personale, in scopul demons
trarii atât a unei inalte adaptabilitati, cât si a capacitatii sale de a se integra,
rapid si eficient, in echipa viitorilor sai colegi.
in contradictie cu unii autori159, ne permitem sa apreciem ca textul scris
orii de motivatie trebuie sa fie dinamic, incisiv si ofensiv, nelasând loc nici un
ei interpretari defavorabile la adresa redactantului160. Mai mult, cu cât mai mari
vor fi deschiderea si sinceritatea autorului, cu atât mai favorabile vor fi concluz
iile referitoare la personalitatea acestuia. Reamintim161, in acest context, per
icolul inscrierii, in scrisoarea de motivatie, a unor (pentru a fi mai nuantati
in exprimare ! ) parabole , hiperbole etc. gramaticale si/sau caracteristice propriei
personalitati (ca, spre exemplu: Sper sa fie vorba despre o oferta serioasa, pent
ru ca aptitudinile mele nu pot fi relevate decât in cadrul unei firme de prestigiu
, puternica si dinamica ! ; Cunostintele mele solide in domeniul parapsihologiei si
astronomiei, coroborate cu puternica si solida pregatire tehnico-economica de s
pecialitate, imi vor putea permite sa-mi aduc aportul162 din plin la reusita af
acerilor de prestigiu ale firmei dvs. ! ; etc.).
Pe baza elementelor incluse in consideratiile expuse, vom prezenta, in continuar
e, câteva dintre modalitatile posibile de redactare a continutului unei scrisori d
e motivatie (evident, nu putem emite pretentia de a oferi modele, clisee si/sau tip
are -standard capabile sa asigure succesul incontestabil al autorului textului , ci d
oar variante alternative de puncte de vedere relevate ca urmare a unor experient
e traite si/sau dobândite).
13.5 REDACTAREA PROPRIULUI CURRICULUM VITAE

Oare de ce avem tendinta de a fi, inca suficient de des, superficiali ?

Poate din nestiinta, poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din Ind
iferent de motiv, mai ales la inceput de drum , trebuie sa dovedim ca ceea ce am in
vatat si cunoastem sunt principalele noastre atu-uri fata de concurentii nostri
(potentiali si/sau virtuali) la ocuparea unui post in vederea angajarii.
Dar, pentru a dovedi ca stim foarte bine ceea ce am invatat, trebuie sa
cunoastem, printre multe alte lucruri, si cum sa ne redactam propriul curriculum
vitae (CV).
Cuvintele curriculum vitae provin din limba latina si inseamna, intr-o f
orma literara, cursul vietii sau o scurta istorie a carierei autorului . Asa cum este
cunoscut, adeseori se apeleaza si este uzitata abrevierea CV.
Daca veti auzi pe cineva ca va spune: Am muncit zile si nopti intregi pentr
u a-mi redacta un CV care ma face invincibil ! ; Daca stii cum sa iti redacte
zi propriul CV, vei putea sa câstigi o slujba fara un efort prea mare ! ; Redacteaza-
ti CV-ul apelând la un specialist ! Plateste-l bine si vei vedea ca succesul iti v
a fi garantat ! ; Asculta-ma pe mine: un CV prezentat ca o placheta publicitara iti
creeaza o imagine unica si de neuitat in fata recrutorului ! ; Un CV bine aranjat
iti permite sa ascunzi defectele pe care le ai si, in plus, iti confera certitud
inea reusitei ! ; etc., sa fiti foarte circumspecti si, intotdeauna, rezervati ! P
entru ca, fiti convinsi, la rândul sau, echipa de selectie (recrutorul) stie mult
mai bine ca dumneavoastra ce trebuie si ce nu trebuie sa apara in cadrul unui do
sar de candidatura si, implicit, in cel al unui CV. Dupa cum stie sa citeasca , foa
rte repede, ansamblul fiecaruia dintre candidati
Iata de ce ne permitem sa apreciem ca enumerarea câtorva dintre cele mai e
vidente si importante adevaruri referitoare la continutul unui CV va poate facil
ita pregatirea demersului fiecaruia dintre dumneavoastra catre reusita:
1. Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al carierei fiec
aruia dintre noi;
2. Niciodata un CV nu ne poate asigura obtinerea postului (mult) dorit, ci numai
acceptarea prezentarii noastre la interviul (interviurile) pentru angajare;
3. Inscrierea unor neadevaruri in cadrul CV-ului este echivalenta cu amorsarea s
i detonarea unei grenade (sau chiar bombe ! ) care ne va exploda, in plina fata, c
hiar in ziua interviului;
4. Nu exista retete-miracol pentru un CV. A gasi o slujba buna este rezultanta a
70% investitie personala (si) de energie si a numai 30% transpunere in practica
a unor metode de cercetare si cunostinte de specialitate ;
5. Si, totusi, exista doua retete-miracol: cantitatea de munca investita si cadr
ul mental al reusitei de care dispune fiecare dintre noi.
Si, tot asa cum erorile sunt, adeseori, la fel de edificatoare ca si mod
elele, incercam sa va oferim, prin abordarea problematicii care urmeaza, posibil
itatea de a mai adauga ceva la acumularile fiecaruia dintre dumneavoastra. Pentr
u ca nu dorim sa va oferim modele, retete, indicatii pretioase etc., ci si o alt
a maniera (speram, riguroasa) de a va concepe si redacta propriul dumneavoastra
CV.
13.6. Cele 10 reguli de aur ale unui CV
In urma cu 25 - 30 ani, când mobilitatea profesionala era (inca) scazuta s
i sistemul economic oferea, prin functionarea sa, indiferent de tara si/sau de z
ona geografica, posibilitatea crearii de noi locuri de munca, un CV putea foarte
bine sa se rezume la prezentarea unui parcurs profesional al candidatului. Astazi
, insa, in conditii pe care nu dorim sa le mai invocam si nici sa le mai (re)exp
licam, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte complex si complic
at (sofisticat). El trebuie sa corespunda unor anumite standarde (foarte exigent
e) care nu sunt impuse de nici o autoritate superioara, ci de concurenta extrem
de (din ce in ce mai) acerba care se manifesta pe piata muncii si a fortei de mu
nca.
Un CV redactat necorespunzator ne poate elimina din rândurile concurentei in
mai putin timp decât cel necesar lecturarii sale. Iata de ce ne permitem sa aprec
iem ca relevarea urmatoarelor 10 reguli de aur poate fi de natura sa va incadrez
e in rândul celor declarati câstigatori (admisi la interviu). Evident, nu avem , nic
idecum, pretentia ca aceste reguli sunt exhaustive, implacabile , vitale etc., ci d
oar capabile (asa cum experienta o demonstreaza) sa va confere sanse substantial
majorante si majorate pentru reusita.
Regula 1: Un CV câstigator trebuie sa fie concis. Apreciem ca este inutil
sa va explicam reactia pe care o poate avea cineva pus in situatia de a citi CV-
ul unui candidat care si-a povestit, in continutul unei brosuri cu minimum 10-12 p
agini, intreaga (palpitanta) viata si, mai mult, a adaugat dosarului personal 5-6
scrisori de referinta, inclusiv o succinta analiza a complexei activitati a domnie
i sale in domeniul managementului, marketingului, ingineriei genetice, cercetari
i-dezvoltarii, skillsurilor si comunicarii interpersoanle si cu un background de
nu s-a mai vazut nicaieri in lume etc., plus directiile previzibile ale evoluti
ei (e drept, extrem de fluctuante) a pietei unor produse si/sau servicii in Români
a si in Europa Centrala si de Est in contextul integrarii in structurile europen
e si euro-atlantice (!!!) Daca CV-ul dumneavoastra depaseste doua pagini, este foar
te probabil ca el nu va atrage (in sensul dorit si favorabil) atentia. Sa nu uit
am ca un CV nu este o autobiografie, ci trebuie sa releve ceea ce am realizat si
/sau avem mai bun pe plan profesional si nicidecum eventuale handicapuri (defect
e) capabile sa ne elimine a priori. In acelasi context, subliniem faptul ca, in
nici un caz, concis nu inseamna lapidar . Un CV care arata ca o fisa personala ce inc
epe cu banalul CURRICULUM VITAE nu reuseste, decât foarte rar, sa supravietuiasca etap
ei/etapelor eliminatorii ale unui concurs organizat in vederea ocuparii uni post
. In acelasi context absolut defavorabil se incadreaza si situatiile in care CV-
ul contine o lunga lista a firmelor si/sau a societatilor prin care am trecut sa
u cu ai caror oameni am vorbit sau ne-am (si) intâlnit. In fine, dar nu in cele di
n urma, sobrietatea este o conditie sine qua non a potentialei reusite a unui CV
 concis. Evitati, in acest sens, imbrobodirea CV-ului pe pagini de culori care de
care mai tipatoare si care, mai degraba, il au pe du-te ncolo ! si nu pe vino ncoace !
elocvente reprezentari computerizate (ale unor oameni in actiune , ale unor ferestre
deschise spre viitor , ale unor sticle care includ sulul de hârtie etc.) si/sau care
releva, fara teama de a gresi , ca redactantul arde si chiar moare de nerabdare sa lu
creze pentru firma ce reprezinta sansa unica a unei vieti pâna acum nefericite (! ).
Asemenea imagini nu pot constitui decât tot atâtea elocvente exemple a ceea ce speci
alistii163 au definit prin Oscaruri demne de un CV
Regula 2: Un CV câstigator trebuie sa ii genereze cititorului (recrutorulu
i) ardenta dorinta de a va intâlni. Atunci când ne uitam la cuprinsul unei carti sau
, mai ales, la paginile unui ziar, anumite titluri ne atrag atentia si, astfel,
dorim sa le citim prioritar (sau, in unele cazuri, chiar in exclusivitate). Tot
asa va trebui sa procedam si noi cu cititorii CV-ului prezentat in dosarul de ca
ndidatura. Astfel, cititorul trebuie determinat sa aiba reflexe pavloviene in urma
lecturarii CV-ului, neavând posibilitatea de a ne cunoaste toate secretele Dorinta i
nterlocutorului de a ne intâlni trebuie sa fie din ce in ce mai ampla, mai complex
a, mai ardenta ! Si, evident, ea trebuie creata de noi, spre exemplu, printr-o fo
rmulare de genul: Cu siguranta ca un interviu imi va oferi oportunitatea si sansa
de a va releva motivatiile, aptitudinile si abilitatile mele . Nu apelati niciod
ata la mila cititorului prin intermediul unor fraze de tipul: Daca, prin hazard, ma
veti convoca la interviu, voi putea veni sa va vorbesc despre mine , pentru ca ac
est gen de candidat nu are nimic particular si/sau special. In traiectoria profesi
onala a unui asemenea personaj este greu de crezut ca vom putea intâlni dovezi de vo
inta, ambitie, ritm , miscare dinamica etc. De asemenea, nu apelati la formulari de
genul: Eu vreau , Eu caut , Doar eu pot sa etc., intrucât este evident ca, punân
lan (adeseori, ostentativ) eu -ul dumneavoastra, acestea risca sa releve spiritul ac
aparator , individualist si chiar egoist de care dispuneti. Cititorul CV-ului treb
uie sa sesizeze, sa inteleaga si sa fie convins de faptul ca dumneavoastra si nu
mai dumneavoastra sunteti persoana care doreste sa serveasca interesele firmei p
entru care aplica (candideaza pentru a ocupa un post) si, in nici un caz, nu ved
eti in si prin aceasta o (noua) oportunitate de a parveni ....
Regula 3: Un CV câstigator trebuie sa fie tonic si fortifiant. Aparând, a pr
iori, in fata cititorului, doar ca o simpla epistola al carei autor este necunoscu
t, un CV câstigator joaca , pentru fiecare dintre noi, un rol de avocat si de ambasador
relevând competente, abilitati, potential, energie creatoare etc. pe care dorim sa
le valorificam in cadrul viitorului nostru loc de munca. Daca, insa, spre exemp
lu, un CV cere (insistent, amabil, imperativ etc.) cititorului: Dati-mi câteva minute
din pretiosul Dumneavoastra timp ! , Ascultati-ma, am ceva important sa va spun ! si
altele asemenea, el va avea suficient de putine si reduse sanse de a razbate print
re alte contracandidaturi. In opozitie cu acest stil , CV-urile câstigatoare degaja o
puternica energie comunicativa, relevând experienta si potentialul aplicantului,
rezultatele notabile inregistrate de acesta, precum si punctele sale forte. De a
semenea, relevam faptul ca aceste CV-uri sunt optimiste (incluzând, in continutul
lor, cuvinte care sugereaza actiune, valorizarea relationalului interpersonal de
care dispunem etc.). Si, mai presus de orice, CV-urile câstigatoare sunt profund c
omerciale din punct de vedere profesional; ele au ca scop sa vânda cel mai importan
t si pretios bun: pe noi insine!
Regula 4: Un CV câstigator trebuie sa fie pertinent. Interziceti-va prezen
tarea informatiilor care nu au nici o legatura cu postul pentru care candidati !
Astfel, nu va va servi la nimic (dimpotriva ! ) sa descrieti firmele si persoane
le pentru care, eventual, ati mai lucrat. Toate experientele profesionale preced
ente este util a fi prezentate (relevate) doar in masura in care au tangenta cu
postul pentru care aspirati. Daca, spre exemplu, este vorba despre un post in do
meniul comercial, nu ezitati sa includeti in CV-ul dumneavoastra, o rubrica inti
tulata Experienta comerciala , rubrica in care sa includeti toate rezultatele dumne
avoastra notabile in domeniu. In totala contradictie cu aceasta situatie, unul d
intre cele mai daunatoare fapte (si, totusi, inca inconstient de frecvent uzitat
) il constituie acela de a va plânge de fostul loc de munca, de mizeria pe care v-o c
reau sefii si/sau colegii , de incompetenta si lipsa de profesionalism a managerilo
r din economia româneasca, a politicienilor pusi (nu numai) pe furate. etc. etc. etc
. Eventual, puteti apela la aceste motive in sprijinul reclamelor publicitare e
fectuate pentru aparatele de ras Gillette si/sau Schick (socul vine de la sine ! ) Nim
ni si nimic nu va va crea o imagine mai defavorabila decât apelarea la acest gen d
e tertipuri ieftine , nule si total neavenite ! Finalmente, daca cititorul isi va p
une intrebarea: Dar ce vrea, de fapt, autorul acestui CV, sa faca si, practic, pe
ntru ce post candideaza ?!? , rezultanta (refuzul de a va convoca la interviu) va v
a fi, indubitabil, defavorabila
Regula 5: Un CV câstigator trebuie sa prezinte rezultate concrete. CV-ul d
umneavoastra este un mijloc ideal pentru a va releva, intr-o modalitate dintre c
ele mai active si comprehensibile, rezultatele pe care le-ati obtinut pâna in prez
ent. Cu fiecare prilej care vi se iveste in cadrul CV-ului, este recomandabil sa
nu ezitati in a da o dimensiune relativa lucrarilor pe care le-ati realizat, fa
cilitând sarcina cititorului de a stabili o scara prin intermediul careia sa va come
nsureze performantele. In acest sens, sa luam exemplul unei tinere candidate car
e isi descrie astfel cea mai importanta responsabilitate anterioara:
Sef Compartiment Vânzari la S.C. MIRAJ - S.A.: responsabil cu politica comerciala a fir
mei, inclusiv cu coordonarea comunicarii publicitare in zona Capitalei, dar si i
n tara. Bune cunostinte de operare PC - IBM. Am condus un colectiv de 6 persoane
.
Apare evident faptul ca aceasta persoana s-a multumit sa descrie, in cadru
l propriului CV, modul in care si-a petrecut timpul la firma, listând - lapidar si d
eloc elocvent - sarcinile care i-au revenit. Ea a trecut pe lânga ceea ce era cel ma
i important: relevarea propriilor realizari obtinute in cadrul firmei. Astfel, d
eterminata sa rescrie, in urma unei analize a propriilor realizari, acest pasaj , tân
ara candidata a redactat urmatorul text:
Sef compartiment Vânzari in cadrul S.C. MIRAJ - S.A.: am fost numita in acest post pen
tru a redinamiza activitatea de desfacere a firmei. Am avut ocazia sa recrutez,
sa formez, sa conduc si sa motivez o echipa de 6 persoane. Rezultatul l-a consti
tuit cresterea cifrei de afaceri a societatii comerciale cu 17% in cursul primu
lui meu an de activitate.
Evident, nu intotdeauna avem posibilitatea de a exprima valoric realizar
ile noastre, mai ales când suntem la inceput de drum . Dar, absolut intotdeauna, pute
m oferi interlocutorului un mijloc de a le evalua si/sau aprecia. Spre exemplu,
sa presupunem ca ati publicat, deja, o carte referitoare la studii de caz, teste
si aplicatii in domeniul managementului resurselor umane. Cum ar trebui sa fie
prezentata o asemenea realizare? Puteti scrie: Autor al unei culegeri de probleme
in domeniul managementului resurselor umane sau: Autor al unei lucrari de 190 pag
ini, cu titlul Cum sa comunicam eficient . Toate acestea sunt perfect adevarate, d
ar nu si suficiente si eficiente pentru evidentierea calitatilor dumneavoastra.
Imaginati-va, pentru câteva momente, ce asteapta interlocutorul de la aplicant si
veti ajunge, astfel, la situatia in care sa puteti reformula pasajul respectiv i
n urmatoarea maniera: Am conceput si realizat, pâna in cele mai mici amanunte, o lu
crare aplicativa de specialitate in domeniul managementului resurselor umane, ce
ea ce permite ameliorarea performantelor recrutorilor de forta de munca (Editura
Economica, Bucuresti, 2000, 190 p.) . In mod evident, aceasta versiune este cu mu
lt mai satisfacatoare si relevanta pentru interlocutor. Introducerea este facuta
prin intermediul a doua verbe de actiune (a concepe si a realiza) si, in ansamb
lul sau, textul va confera imaginea unei persoane in care poti avea incredere. I
ar faptul ca, din greseala , ati omis indicarea titlului cartii nu va putea sa gene
reze decât curiozitatea si, implicit, dorinta cititorului de a va intreba acest lu
cru cu prilejul interviului (a se vedea continutul Regulii de aur nr. 2).
Regula 6: Un CV câstigator trebuie sa reflecte, in mod cât mai fidel, experi
enta dumneavoastra profesionala. Indiferent ca este stabila sau haotica , logica sa
u in zig-zag , experienta profesionala a fiecaruia dintre noi trebuie pusa in valoa
re. In acest sens, spre exemplu, este inutil sa alegeti un CV cronologic daca at
i schimbat 12 locuri de munca, dupa cum la fel de inutil este sa alegeti un CV f
unctional in situatia in care ati lucrat numai in domeniul comercial. Pentru ca,
asa dupa cum o indica insusi titlul, CV-ul cronologic atrage atentia asupra dat
elor si a logicii itinerariului parcurs de dumneavoastra, in timp ce celalalt tip
de CV releva functiile pe care le-ati ocupat de-a lungul timpului (atentie, acea
sta in strânsa corelatie cu un obiectiv precis si clar stabilit de dumneavoastra s
i urmat cu fidelitate pe parcursul carierei profesionale !). Alte doua tipuri de
CV le constituie cel pe domeniu de activitate, respectiv cel care vinde experient
a pe care o avem intr-un anumit domeniu (informatica, economie, inginerie, medic
ina, avocatura etc.) si cel flash164 (numit si micro-CV), respectiv cel care are
inscrise succint, intr-o singura pagina, competentele, abilitatile, disponibili
tatile si posibilitatile fiecaruia dintre noi.
Regula 7: Un CV câstigator trebuie sa fie coerent si sa urmeze strategia d
umneavoastra de cautare a postului dorit. Experienta demonstreaza ca inca sufici
ent de multi cautatori ( vânatori ) de locuri de munca isi redacteaza propriul CV inde
pendent de multe aspecte semnificative ale continutului postului de lucru cautat
(uneori de ani si ani). In acest sens, elementele pe care le vom inscrie in CV,
precum si structura continutului acestuia vor influenta decisiv intrebarile pe
care urmeaza sa le primim in cadrul interviului. Daca doriti, spre exemplu, un p
ost in domeniul comercial, CV-ul dumneavoastra trebuie structurat in acest sens,
domeniul respectiv constituind firul rosu care va calauzeste de-o viata (cuvintele
nu sunt deloc mari sau din trecut ! ). Nu ezitati, in acest sens, sa relevati orice e
xperienta avuta in domeniul comercial, insistând asupra realizarilor avute in cadr
ul si pentru firma (firmele) in care ati lucrat. Daca, insa, ati ocupat mai mult
e functii distincte, redactati un CV functional la care adaugati scrisori de rec
omandare concepute in strânsa interdependenta cu postul din domeniul vizat. Si, ma
i presus de orice, evitati sa trimiteti (direct si/sau, mai ales, indirect, prin
intermediul unor prieteni, cunostinte etc.) mai multe CV-uri la una si aceeasi
firma165 !
Regula 8: Un CV câstigator trebuie sa aiba relief (forma facil palpabila ). Un
CV pe care privirea aluneca nu va suscita si nu va implica, cu prilejul interviulu
i, decât intrebari traditionale , fapt realmente dezavantajos pentru aplicant. In sch
imb, un CV cu relief , respectiv cel care comporta asperitati , puncte denivelate si d
ascruce , va fi capabil sa stârneasca si sa atraga interesul cititorului si, in cons
ecinta, sa il determine ca, la interviu, sa va puna intrebarile la care, prin ra
spunsuri, sa va puteti releva punctele forte si/sau realizarile dumneavoastra de
osebite. In acest sens, sa presupunem ca ati lucrat, deja, un an la Bursa de Val
ori si alte câteva luni la Comisia Nationala de Valori Mobiliare (CNVM). La aceast
a experienta se adauga si o bursa de studii si de stagiu practic in strainatate,
la Institutul Superior de Gestiune din Paris si, respectiv, la Compania PEUGEOT
, bursa de care ati beneficiat in cadrul unui Program finantat de Uniunea Europe
ana. Iata, asadar, asperitati care vor atrage, cu siguranta, atentia cititorului s
i il vor determina ca, pe baza unor realizari deosebite ale dumneavoastra, sa va
puna intrebari in consecinta cu prilejul interviului.
Regula 9: Un CV câstigator trebuie sa aiba o forma de prezentare impecabil
a. La intrebarea: Ce urmariti, pentru inceput, la un CV ? , suficient de multi inte
rvievati raspund in maniera urmatoare: Incep prin a pipai hârtia, pentru a sesiza c
alitatea acesteia. Daca greutatea hârtiei este sub 80 gr.166, inseamna ca autorul
CV-ului are, inca, un a priori negativ, adica pierde din vedere elemente esentia
le ! . Asadar, CV-ul dumneavoastra creeaza o prima impresie asupra a ceea ce sunte
ti, iar daca aceasta impresie de debut nu va este favorabila, veti avea putine s
anse de a reusi. Subliniem, deci, in context, necesitatea acordarii unei importa
nte vitale : calitatii hârtiei utilizate pentru tehnoredactarea CV-ului; formei si di
mensiunii caracterelor alese pentru tehnoredactare; corectitudinii gramaticale a
exprimarii (ortografiei); formei de prezentare a continutului (alinierea si del
imitarea spatiala a paragrafelor); etc.
Regula 10: Un CV câstigator trebuie sa fie bine acompaniat (sa aiba atasate,
intotdeauna, scrisori de recomandare extrem de favorabile, precum si copii ale
atestatelor de cunoastere a limbilor straine, ale unor diplome, certificate etc.
obtinute). Daca scrisoarea (scrisorile) de referinta au un continut subtire si/sa
u defavorabil dumneavoastra, dupa prima lecturare, aveti minimum 99,9% sanse sa
fiti eliminat din competitie. Si inca un lucru, aparent nu in sarcina dumneavoas
tra: o scrisoare de recomandare cu greseli ortografice, deficitar conceputa si/s
au chiar cu exprimari gramaticale greoaie, eronate etc. va va elimina a priori !
 Dupa cum in orice afacere clientul nu este raspunzator de propriile-i erori, to
t asa si o scrisoare de recomandare de o asemenea factura, indiferent de cine va
fi semnata, va proiecta o lumina implacabil defavorabila dumneavoastra. Si sa fiti
convinsi ca greseala nu apartine semnatarului, ci celui care o accepta ! In acel
asi context, ne permitem sa va sugeram sa evitati acceptarea utilizarii, in cont
inutul scrisorilor de recomandare pe care le solicitati, a unor exprimari in man
iera: X este un talent nedisimulat. Competenta sa profesionala, indubitabil marca
ta de reusite de exceptie, este de natura sa va confere garantia unei reusite to
tale. Pentru ca, asa cum firma noastra a constatat (prin rezultate admirabile pu
se la dispozitia sa de catre X), este evident ca numai si numai prin angajarea u
nor personalitati de factura lui X productivitatea si, generalmente, eficienta a
ctivitatii cresc exponential. Proeminenta si marcanta personalitate a lui X, dub
late de ardoarea pasiunii si devotiunii cu care abordeaza culmile reusitei, fac
din aceasta minune a contemporaneitatii un idol pe care orice firma cu si de ren
ume si l-ar dori printre salariatii sai ! !!! . Asemenea abordari hilare, pantagru
elice, absconse (sau sconse ?! ), ridicole, jenante, penibile etc. etc. etc., nu
fac decât sa va deserveasca interesele. Ca sa nu mai adaugam faptul ca, daca cinev
a ar fi o asemenea personalitate de exceptie, nu credem ca vreun patron, manager
, director, sef etc. ar fi dispus sa il cedeze altei firme ! Adaugam faptul ca s
i prin banalitate ( X este un real talent! Societatea Dumneavoastra cauta valoarea
si competenta ? Angajati-l ! ), lirism ( Societatea Dumneavoastra este cea mai fasc
inanta si mai buna din lume ! ), egocentrism ( Cum, inca nu ati auzit de X ? Multi se
bat, pur si simplu sa il angajeze ! ) etc., o scrisoare de recomandare nu face de
cât sa anuleze rapid si definitiv sansele candidatului167. Iata de ce consideram u
til sa subliniem si importanta acestor aspecte ale continutului scrisorilor de r
ecomandare care, prin realul profesionalism al elementelor incluse, al formulari
lor uzitate etc., este de natura sa confere un plus calitativ substantial CV-ulu
i si dosarului de candidatura.
13.7 Rubricile unui CV câstigator
La ce si/sau pentru ce ne serveste un CV ? Multi dintre noi ar fi tentat
i sa creada ca CV-ul este documentul necesar a fi prezentat numai in situatia de
punerii unui dosar de candidatura in vederea ocuparii unui post. In realitate in
sa, un CV este elaborat pentru a servi cel putin urmatoarelor sase destinatii:
* angajare temporara pe perioada vacantelor;
* prezentarea la agentii (centre) de recrutare, in vederea antrenarii unor viito
are potentiale angajari;
* aide-m(moire (memory-jogger), in situatiile in care completam o aplicatie (app
lication form) de candidatura pentru obtinerea unei burse pentru un ciclu de pre
gatire tip master si/sau studii aprofundate/ specializate, doctorat etc.;
* prezentarea propriei persoane in scopul propunerii unor viitoare potentiale (o
portunitati de) afaceri, consultante etc.;
* elaborarea planului de afaceri, in scopul obtinerii unui credit;
* elaborarea dosarului de candidatura pentru ocuparea unui post scos la concurs.
Iata, asadar, contextul in care, in cele ce urmeaza vom aborda, (speram) cât
mai detaliat, fiecare rubrica a unui CV, apelând chiar la prezentarea unor elemen
te comparative intre diferite stiluri de conceptie, redactare si prezentare a ace
stei carti de vizita fundamentala pentru acceptarea si favorizarea demersului spre
reusita al oricaruia dintre noi.
CURRICULUM VITAE. Este, cu caracter imperativ, necesara mentionarea aces
tui titlu ? In general, nu168. Aceasta, intrucât, asa cum experienta o demonstreaz
a, unii cititori (si nu numai) de CV-uri sunt, adeseori, agasati de respectiva m
entiune. In acest context, date fiind conditiile de utilizare a unui CV si preze
ntarea continutului sau169, exista foarte putine riscuri ca cineva sa se insele
asupra naturii documentului in cauza. In mod evident, nu inseamna ca daca cineva
inscrie, inca din debut, titlul in cauza, este, a priori, eliminat. Dar, confor
m uzantelor, este preferabil (chiar recomandabil) sa nu se inscrie, in antetul p
aginii de debut, titulatura Curriculum Vitae.
Prima caseta (rubrica) a unui CV este, frecvent, intâlnita sub denumirea DATE
 PERSONALE . Acestea includ (se refera la): numele si prenumele autorului; adresa;
numarul postului telefonic; vârsta si/sau data nasterii; nationalitatea si cetate
nia; starea civila si situatia familiala; (eventual, functie de solicitari) star
ea sanatatii; situatia militara; etc.
Numele si prenumele. Acestea trebuie sa figureze in antetul CV-ului. Este
recomandabil (atât in sistemul francez, spre exemplu, cât si in cele anglo-saxon si
american) ca ordinea sa fie prenume - nume. Spre exemplu, este preferabil sa com
pletati in CV Vasile Pop, in loc de Pop Vasile. Experienta demonstreaza ca este
recomandabil ca initiala prenumelui sa se scrie cu majuscula, restul literelor c
u minuscule; in cazul numelui, este recomandabil ca acesta sa fie redactat cu ma
juscule. Subliniem faptul ca este cel putin nepoliticos sa scriem, spre exemplu, n
umele si prenumele intr-o forma abreviata (D. POP sau D. P. POP), intrucât cititor
ul nu va putea avea nici o imagine asupra a ceea ce inseamna D sau D.P. In situatia
care cel care redacteaza CV-ul are un prenume ce poate fi interpretat ca mixt - in
diferent de nationalitate - (spre exemplu, Ani, Bebe, Claude, Cristophe, Dany, D
ominique, Theo etc.), este preferabil sa se preceada inscrierea acestuia (ca si
a numelui, de altfel) cu literele: Dl., D-na sau D-ra (in limba româna); M., Mme
sau M-elle (in limba franceza); Mr., Mrs. sau Ms.(in limba engleza). Subliniem,
insa, ca aceste cazuri sunt destul de rare si, drept consecinta, nu au caracter
uzual. Daca redactantul CV-ului este de sex feminin, este recomandabil sa se in
scrie numele cel mai recent uzitat; spre exemplu, nu serveste nimanui si la nimi
c sa scrieti Daniela-Oana POP (IONESCU-ROSIIANU). Daca, inainte de casatorie, v-
ati numit POP si, de luni sau ani figurati inscrisa in acte IONESCU-ROSIIANU (sa
u invers), numele dobândit de la nastere nu mai necesita a fi inscris. Daca, insa,
ati lucrat, pâna in prezent, sub numele avut inainte de casatorie, acesta va treb
ui inscris in CV-ul dumneavoastra. Si inca un amanunt deloc lipsit de importanta
: nu infloriti ( imbroboditi ), nu dantelati , nu ingrosati , nu subliniati etc. numele
renumele dumneavoastra, deoarece riscati sa lasati o impresie cel putin dubioasa
asupra gusturilor dumneavoastra. Spre exemplu, este mai oportun sa scrieti, pur-s
i-simplu, Vasile Pop, decât Vasile Pop, VASILE POP sau VASILE POP.
Adresa. Indicati adresa dumneavoastra intr-o maniera cât mai completa posibi
l si evitati abrevierile. Precizarea codului postal al strazii, al celui al loca
litatii, precum si al oficiului postal la care sunteti arondat constituie tot atât
ea semne de respect suplimentar fata de cititor, indeosebi prin facilitarea contac
tarii dumneavoastra prin intermediul unei expeditii postale. Spre exemplu, o adr
esa completa poate avea urmatoarea structura (configuratie): 71 482 - Str. Compo
zitorilor nr. 73, Bl. B.18, Sc.3, Et.6, Ap.109, O.P. 15, Sector 1, 7 000 Bucures
ti, România. Este util sa remarcati faptul ca inscrierea majusculelor si a minuscu
lelor este constant uniforma (spre exemplu, nu scrieti: str. Compozitorilor Nr.
73, bl.B.18, Sc.3,et.6, ap.109, Sect.1, 7 000 Bucuresti). De asemenea, in contex
tul celor mentionate, reamintim ca, in formele de prezentare a CV-ului in limbil
e franceza si engleza170, numarul de referinta al imobilului situat pe strada un
de locuiti se inscrie inaintea denumirii strazii, dupa care urmeaza specificarea
codului (alfa-)numeric postal si denumirea localitatii, in ordinea si forma red
ate in exemplele urmatoare: 101, rue Blomet, 75112 Paris; 739-B Somerfield Stree
t, London SW9 4LH), iar denumirile strada si bulevard , in limba franceza, nu incep c
u majuscule (rue des Ecoles; bvd. du Printemps). De asemenea, este recomandabil
ca denumirile strazilor si, respectiv, cele ale localitatilor, alaturate coduril
or alfa-numerice aferente, sa fie inscrise pe acelasi rând.
Numarul postului telefonic (Telefon, Fax, E-mail etc.). Acesta se va inscr
ie, la fel ca si adresa, cât mai complet posibil171, nelasând interlocutorului ocazia
de neuitat (!!! ) de a presupune (ghici) si/sau de a se informa asupra codului ta
rii si localitatii dumneavoastra de resedinta. Spre exemplu, puteti scrie: +40.1
. 322.49.50 172 si nu: (1)322.49.50173. Mentionam faptul ca semnul + reprezinta si
mbolizarea accesului codului numeric al tarii din care sunteti apelat la telecom
unicatiile internationale. Daca CV-ul dumneavoastra face apel si la adresa profe
sionala, inseamna ca sunteti de gasit , pe durata intregii zile, la serviciu, respe
ctiv creati imaginea unui potential angajat aflat mereu in activitate, ceea ce e
ste de natura sa va poata oferi certe avantaje asupra contracandidatilor174. In
situatia in care nu aveti obligatia (de nici o natura) de a inscrie numarul post
ului dumneavoastra telefonic profesional in CV, este preferabil sa actionati in co
nsecinta si sa nu lasati hazardului (si nu numai ! ) ocazia sa fiti deranjat, la fi
ecare interval de 15-30 minute, de vânatori de capete mai mult sau mai putin profes
ionisti175 Si, fapt extrem de important, in acest caz, neprecizând numarul postulu
i telefonic profesional, veti conferi CV-ului dumneavoastra o longevitate (in sens
ul valabilitatii in timp) semnificativ sporita176.
Vârsta si/sau data nasterii. Foarte multe firme prefera, pentru angajare, pe
rsoane cu vârsta cuprinsa intre 25 si 35 ani. Limitarea baremului maximal al vârstei
este, spre exemplu, interzisa prin lege in S.U.A. Prejudecatile referitoare la
vârsta maximala a candidatilor trebuie invinse cu mult tact si diplomatie, deoarece
nimeni nu va obliga sa inscrieti, in CV, vârsta pe care o aveti ! Eventual, puteti
inscrie vârsta sau data nasterii dumneavoastra in finalul CV-ului, in rubrica Dive
rse . CV-ul are, ca scop prioritar, acceptarea accesului dumneavoastra la si pentr
u interviu. In acelasi context, subliniem faptul ca este deosebit de riscant sa
includeti, in aceasta rubrica, o formulare de genul: Peste 30 ani experienta in
domeniul financiar-contabil sau O viata intreaga in slujba medicinei (se poate chia
r crede ca este vorba despre un epitaf ! ). Asadar, daca apreciati ca nu sunteti
avantajat (si) din acest punct de vedere, nu inscrieti vârsta sau data nasterii in
CV-ul dumneavoastra si lasati pentru interviu demonstrarea realelor capacitati
si/sau disponibilitati profesionale de care dispuneti. Iar daca, totusi, va deci
deti sa inscrieti in CV data nasterii dumneavoastra, faceti acest lucru in exten
so, in maniera: 26 februarie 1979 (este mai relevant decât 26.02.1979 sau 26/02/79).
Nationalitatea si cetatenia. Este inutil sa indicati nationalitatea si cet
atenia dumneavoastra in situatia in care aplicati pentru un post la o firma pers
oana juridica româna si/sau aflata pe teritoriul tarii noastre. Ca regula generala
, este recomandabil sa mentionati nationalitatea si cetatenia dumneavoastra numa
i daca acest fapt va poate conferi un atu pentru postul la care aspirati.
Starea civila si situatia familiala. Exista situatii in care, din necunoas
tere, anumiti candidati sunt, deja, specializati in a se autodistruge prin intermedi
ul acestei rubrici, apelând la formulari de genul: Vaduv, tata a patru copii aflati
in intretinerea subsemnatului sau Divortata, mama a sapte copii Evident, exageram
putin ! Daca apreciati ca situatia dumneavoastra familiala constituie un atu pen
tru obtinerea postului mult dorit, mentionati-o. Spre exemplu, situatia familial
a poate influenta decizia angajarii pe posturi de genul: reprezentant comercial;
pilot; consilier in cadrul unei firme de asistenta si/sau de planificare conjug
ala; etc. Nu este mai putin adevarat faptul ca, din motive relativ facil de expl
icat, anumite firme prefera angajati casatoriti (si, de regula, barbati177) si/
sau cu domiciliul in localitatea de resedinta. Alte firme impun restrictii in ce
ea ce priveste vârsta maximala a candidatilor, profilul studiilor absolvite etc. C
ert este faptul ca si acestei rubrici, aparent banale , trebuie sa i se acorde, ase
menea tuturor celorlalte, o importanta majora. Astfel, este cel putin hilar sa c
itesti, in CV-ul unui candidat: Casatorit cu un copil de treisprezece ani , Recasat
orit de trei ori cu cinci copii minori sau Divortat cu trei copii !!! Daca sunteti d
ivortat(a), riscati urmatoarea interpretare (evident, falsa): esecul sentimental es
te o reflectare fidela a instabilitatii caracterului ! Ceea ce, in mod normal , se po
ate dovedi a fi in dezavantajul dumneavoastra ... In consecinta, apreciem ca est
e mult mai util si/sau oportun sa inscrieti in CV-ul dumneavoastra, intr-o aseme
nea conjunctura Celibatar(a) si, astfel, veti elimina multe alte posibile interpret
ari . Daca sunteti despartit(a), fara a fi divortat(a), este preferabil sa inscrie
ti in CV Casatorit(a) .
Intr-un alt caz, daca aveti, spre exemplu, peste 50 ani, este recomandabil ca, i
n rubrica destinata situatiei dumneavoastra familiale, sa adaugati, starii civil
e, faptul ca aveti doi copii majori (eventual, casatoriti) si incadrati in munca
. Aceasta poate constitui o dovada in plus asupra disponibilitatii dumneavoastra
intrucât nu aveti, legal, obligatia de a va mai ocupa de cresterea si/sau de ingr
ijirea respectivilor copii si dispuneti, suplimentar, de o situatie financiara s
tabila (fapt care, la rândul sau, poate releva ca nu veti solicita, prea curând, maj
orari salariale! ). Si inca (aparent) un amanunt: nu descrieti, la situatia famili
ala , numarul apartamentelor, caselor, vilelor, autoturismelor etc. aflate in prop
rietate privata si/sau al sumelor (potential) aflate in conturile dumneavoastra
 bancare ! In concluzie, este recomandabil sa retineti ca nimeni si nimic nu va
poate obliga sa descrieti, in cuprinsul CV-ului, cu maximum de detalii, aspecte
confidentiale ale situatiei dumneavoastra familiale. In cadrul interviului veti
avea oportunitatea de a releva, in functie de interesele urmarite, anumite eleme
nte care pot constitui atu-uri pentru viata (si/sau mobilitatea) dumneavoastra p
rofesionala ...
Starea sanatatii. Inscrieti aceasta rubrica la Date personale sau la Diverse ,
numai daca vi se solicita si/sau daca ea este in avantajul dumneavoastra. Este
recomandabil sa nu scrieti foarte buna , ci excelenta , diferenta de nuanta fiind perc
eptibil in avantajul dumneavoastra. De asemenea, nu faceti eroarea de a inscrie,
la aceasta potentiala rubrica din CV, lucruri de genul: Operat la stomac de patr
u ori , Cardiopatie ischemica nedureroasa sau Hepatita cronica evolutiva cu simptom n
euro-vegetativ distrofic pe partea occipitala stânga !!! Chiar daca unii candidati re
curg la aceste mentiuni din dorinta de a impresiona favorabil (adeseori, mai mul
t in sens de mila, decât de ingaduinta), reactia rezultanta le va fi total defavor
abila
Situatia militara. Este de o mare importanta ca interlocutorul dumneavoast
ra sa cunoasca daca ati efectuat sau nu stagiul militar. Evident, in cazul in ca
re nu aveti inca efectuat stagiul militar, firma care va incadreaza va trebui sa
adopte masuri in consecinta si adecvate situatiei de (eventuala) intrerupere te
mporara a lucrului. In cazul in care ati efectuat stagiul militar, este necesar
sa inscrieti in CV perioada aferenta acestuia, precum si arma178 si gradul pe ca
re il detineti ca rezervist.
A doua caseta a CV-ului179 se refera la FORMAREA PROFESIONALA si are, dupa c
um arata si denumirea, importantul rol de a releva scolile (in sensul generic al
cuvântului) pe care le-ati absolvit, precum si diplomele (eventual, inclusiv titl
urile) aferente obtinute. Este recomandabil ca etapele formarii dumneavoastra pr
ofesionale sa fie inscrise in CV in ordinea cronologica inversa. In cazul in car
e ati absolvit cursurile universitare fara, insa, a obtine si diploma de licenta
, nu va complicati si inscrieti in CV doar filiera urmata (spre exemplu, 2000 -
Absolvent al Universitatii Politehnice din Bucuresti, Facultatea Tehnologia Const
ructiilor de Masini ). Pentru a mentiona studiile absolvite, mai ales in cazul cel
or postuniversitare, este permisa utilizarea abrevierilor uzual intâlnite in viata
cotidiana (spre exemplu: MBA, DESS, DEA etc.). Daca, eventual, aveti si titlur
i stiintifice, ne ezitati sa le expuneti cât mai estetic (spre exemplu: Doctor in ec
onomie al Universitatii Harvard; MBA al Indiana University; DESS in finante publ
ice si gestiune, Universitatea din Orl(ans; etc.). Evitati sa descrieti, cu lux
(exagerat) de amanunte, toate cursurile, specializarile, seminariile, stagiile e
tc. de scurta durata absolvite (spre exemplu, nu recurgeti la plictisirea, agasa
rea si chiar enervarea cititorului, inscriind in CV, la Formare profesionala , deta
lii de genul: curs de managementul resurselor umane, 5 zile, septembrie 2000; se
minar de gestiune a bazelor de date, 2 zile, aprilie, 2001; colocviu How to make
presentations in English , 7-12 martie 2001 etc.). In finalul acestei casete sau mar
cata distinct, puteti inscrie o rubrica intitulata Obiective profesionale . Spre ex
emplu, intr-o asemenea rubrica (este recomandabil sa redati tot ceea ce aveti de
relevat in cuprinsul a maximum doua-trei formulari) puteti scrie: Manager al Dep
artamentului de resurse umane din cadrul unei firme de prestigiu ; Sef Departament
tehnica de calcul intr-o societate de asigurari ; Sef compartiment relatii cu publi
cul intr-o banca ; etc. Acordati, insa, o maxima atentie (in sens de rezerva ! ) in
scrierii, din dorinta de a arata ca stiti ce vreti , a unor obiective profesionale
mult prea precise, deoarece acest fapt ar putea genera, cel putin, fie inchiderea
usilor (recrutorul va ezita sa propuna posturi la care nu doriti sa accedeti ! ),
fie deprecierea dumneavoastra (in cazul in care un CV este arhivat de catre respect
iva firma pentru câteva luni sau chiar un an, in asteptarea unui moment favorabil , d
aca ati evoluat, intre timp, pe planul obiectivelor profesionale, riscati sa nu
mai corespundeti cu persoana pe care ati descris-o ! ).
EXPERIENTA PROFESIONALA. In majoritatea cazurilor, acest adevarat capitol al
CV-ului180 ii inspaimânta si ii face sa "tremure" pe tineri, indeosebi pe recentii
absolventi ai studiilor universitare. Intr-un asemenea context, printre cel mai
frecvent intâlnitele intrebari pe care tinerii (si) le pun atunci când trebuie sa co
mpleteze datele referitoare la experienta lor profesionala, mentionam: Ce pot sa
scriu eu aici, daca abia acum am terminat facultatea ?! ; Cum trebuie sa procedez p
entru a-i arata interlocutorului ca, desi nu am o (bogata) experienta profesiona
la, stiu sa fac multe lucruri ?! ; Nu este mai bine sa sarim peste aceasta rubrica
de foc a CV-ului nostru?! ; Dar daca am sa scriu altceva ? Ce, chiar stie cineva to
t ce am facut eu pâna acum ?! ; Nu este, oare, mai util si bine pentru noi sa incepem
CV-ul prin a reda un moto care ne calauzeste pasii in experienta profesionala ?
! 181; etc. In consecinta, apreciem ca fiind extrem de utila prezentarea unor deta
lii referitoare la modul de completare a elementelor caracteristice acestei rubri
ci a CV-ului. Experienta dumneavoastra profesionala urmeaza a fi inscrisa in func
tie de tipul CV-ului elaborat (cronologic, functional, crono-functional, sectori
al, flash etc.). Astfel, daca apelati la CV-ul cronologic, este preferabil sa insc
rieti firmele si posturile in care ati lucrat in ordinea inversa a perioadelor a
ferente; daca apelati la un CV functional, incepeti cu functiile cele mai import
ante pe care le-ati detinut pâna in prezent; etc. In nici un caz sa nu descrieti s
i/sau sa nu comentati cauzele eventualelor dumneavoastra esecuri sau motivele pe
ntru care ati schimbat locurile de munca anterioare. Acestea sunt probleme care
va privesc strict personal si pot fi, eventual, lamurite (la nivel informativ) c
u prilejul interviului. Este recomandabil sa inscrieti si principalele sarcini s
i/sau atributii de serviciu pe care le-ati avut in decursul carierei dumneavoast
ra profesionale si, in cazuri relevante, rezultatele obtinute (evident, fara a a
gasa interlocutorul prin performantele exceptionale pe care le aveti ! ). Nu inscr
ieti si activitatile dumneavoastra sezoniere decât in situatiile in care sunteti i
n cautarea unui prim loc de lucru. De asemenea, nu omiteti sa inscrieti perioade
le in care ati lucrat si evitati (pâna la nivel de interdictie !) sa mentionati ca
zurile (inca destul de frecvente) de genul somer intre si 2001 sau dat afara pen
motive disciplinare la 2000 . Desi unii autori182 recomanda inscrierea salariilor
avute la precedentele locuri de munca, apreciem ca aceasta (delicata) problema nu
poate fi solutionata decât in cadrul interviului. In fine, nu emiteti pretentii (ex
igente) in cadrul CV-ului, cu exceptia situatiilor in care anuntul firmei (va) s
olicita acest lucru183. Daca aveti si publicatii, nu omiteti inscrierea acestora
in CV, mai ales in situatia in care sunteti (si) autorul unor carti si/sau lucr
ari de specialitate si/sau de referinta. Eventual, puteti crea o rubrica ( caseta )
special destinata mentionarii titlurilor publicatiilor dumneavoastra. Ne permite
m sa (va) recomandam omiterea totala a oricaror afinitati si/sau realizari politice.
cestea nu pot constitui decât apanajul celor slabi , respectiv al celor care alearga du
pa functii si/sau pozitii importante prin intermediul elementului politic. Iar d
aca vi se conditioneaza184 ocuparea unui post de apartenenta la un anumit partid
sau grupare politica, decizia va apartine ! Mai ales ca urmeaza cea de-a patra c
aseta a CV-ului dumneavoastra
LIMBI STRAINE. Teoretic, (aproape) toata lumea este de acord: cine nu stapân
este, la nivelul cel putin bine , doua limbi straine, are extrem de putine sanse sa
reuseasca in afaceri (si nu numai). Practic, insa, (inca) putini tineri constie
ntizeaza importanta pe care o prezinta cunoasterea si utilizarea limbilor strain
e. Mai mult, conform unor sfaturi (uneori, chiar indicatii de baza ) primite de la ru
de, prieteni si/sau, adeseori - fapt extrem de grav -, chiar de la profesori, un
ii redactanti ai CV-urilor isi autoapreciaza cunostintele de limbi straine185. I
n consecinta, responsabilitatea asupra oricarei (auto)apreceri trebuie sa fie ma
xima, pentru ca potentialul interviu va fi si cel putin o oportuna prima ocazie
de a vi se verifica sinceritatea declaratiilor inscrise in CV. Iata contextul in
care subliniem faptul ca din ce in ce mai multi recrutori au dobândit obiceiul de
a rezerva o parte a interviului pentru un dialog in limbile straine indicate ca
fiind cunoscute de autorii CV-urilor. Este recomandabil sa se renunte la formula d
es intâlnita Scris; citit; vorbit , apelându-se la exprimari de genul: Bilingv Franceza/
Engleza; Germana - curent; Italiana - cunostinte medii; Notiuni de Spaniola (deb
utant) . De asemenea, este preferabila evitarea formulelor de tipul Limbi straine i
nvatate , pentru ca multe din lucrurile pe care le-am invatat odata le-am uitat !
ABILITATI. In cadrul acestei casete este recomandabil sa inscrieti câteva dint
re competentele de care dispuneti si pe care le apreciati ca fiind relevante pen
tru caracterizarea personalitatii dumneavoastra (spre exemplu: abilitati de comu
nicare interpersonala si pentru lucrul in echipa; inalta capacitate si disponibi
litate pentru efort intelectual sustinut; vointa si puterea de a finaliza cu suc
ces toate actiunile initiate; etc.)186. In situatia in care nu ati rezervat o ru
brica speciala in cadrul experientei dumneavoastra profesionale pentru cunostint
ele de operare PC187, inclusiv pentru limbajele de programare cunoscute (la nive
l de redactare/elaborare si/sau de utilizare a programelor), este recomandabil s
a efectuati mentiunile de rigoare in cadrul casetei Abilitati. De asemenea, nu ezi
tati ca, eventual, in functie de capacitati, sa precizati si faptul ca stiti sa n
avigati pe Internet. In eventualitatea in care stapâniti foarte bine domeniul infor
maticii, nu ezitati sa precizati si eventualele performante notabile pe care le-
ati inregistrat de-a lungul carierei dumneavoastra (spre exemplu: Am condus 6 ani
o echipa de programatori PC si, de asemenea, am fost administrator de retea in
cadrul firmei X. Am redactat x programe care faciliteaza evidenta financiar-cont
abila apelând sistemele informatice, precum si un program de gestiune a stocurilor
de materiale ).
PASIUNI EXTRAPROFESIONALE (HOBBY-URI)188. Având ocazia sa citesc, pâna in prez
ent, câteva mii de CV-uri, am fost cel putin surprins sa constat ca multi tineri n
u mai stiu sa traiasca ... Când, la caseta Pasiuni extraprofesionale citesti lucruri
ca, spre exemplu: Fizica nucleara: fuziune si fisiune nucleara ; Astrologia ; Calculat
oarele - Sistemul de operare MS DOS ; Chimia macromoleculara si genetica ; Religia hin
dusa si absconsul subconstientului in microsistemica divinizarii personalitatii
in cultura neopaleolitica ; etc., eziti sa continui lecturarea CV-ului pentru câteva
minute Mai mult, te intrebi daca nu esti prea mic si chiar nedemn pentru a purta
o discutie cu un asemenea tânar (cel putin) supradotat Subliniem faptul ca pasiunil
e extraprofesionale ale candidatilor releva multe dintre potentialele trasaturi
definitorii ale caracterului acestora. Astfel, un candidat care are, ca pasiuni
extraprofesionale, calaria, natura si sahul, este (foarte probabil) un tip visat
or, nostalgic si (atentie la pericol ! ...) individualist (nu ii place lucrul si
/sau activitatea in cadrul unei echipe). Dimpotriva, un candidat caruia ii plac
excursiile montane impreuna cu prietenii, voleiul si fotbalul (deci, sporturi de
echipa189), poate denota un caracter foarte sociabil si comunicativ. Un candida
t caruia ii place muzica clasica poate fi (si) visator dar, daca ii specifica, i
n ordine, printre compozitorii preferati, pe Beethoven, Bach, Brahms, Haydn si c
hiar Mozart, risca sa denote pesimism. Dimpotriva, preferati ca Vivaldi, Ravel s
i Rahmaninov pot releva un (cel putin) potential optimism al redactantului CV-ul
ui. In domeniul muzicii pop si rock, Pink Floyd, Vangelis, Jean Michel Jarre, Mi
ke Oldfield si Yes, spre exemplu, sunt de natura sa ne indice un potential perso
naj inclinat spre complexitate, unicitate si cizelarea frumosului, dar si foarte v
isator (in anumite momente ! ), in timp ce Black Sabbath, AC/DC, si chiar Bon Jo
vi pot indica un temperament greoi , complex , complicat si dur (in sens de dificil).
urile simple , clasice (ca numar de masuri muzicale standard), fou , death etc. ale u
trupe"ca The Prodigy, Erasure, Double Vision, Manolo etc. indica potentiala incl
inare spre necunoscut dar si spre necunoastere si superficialitate. Sau, pentru a
oferi si alte exemple, suntem convinsi ca persoane care iubesc (chiar cu pasiune
) greii de talia lui Queen, The Bee Gees, Uriah Heep, Foreigner, Smokie, Celine Di
on, Lisa Stansfield, Dire Straits (inclusiv Mark Knopfler), Chris de Burgh, Sfin
x (cu Dan Andrei Aldea !)190, Phoenix (din anii 75) etc.191 sunt (cel putin) dife
rite, ca temperament, de admiratorii lui D.J. Bobo, Alexia, 2 Unlimited, Sarmale
le Reci, Strachinile cu Orez (cu Lapte de la Enache), Chifteaua de Lut, Directia
5 (bine ca nu doi si un sfert ! ), Cimitirul Bellu, Cappella si alte câte si mai cât
e manele, lalele si panele (sau pamele) auzite si nemaitraite ! 192. In domeniul
literaturii, admiratorii lui Dostoievski, Cehov si/sau Puskin vor avea, cu sigur
anta, temperamente si trasaturi de caracter diferite de cele ale admiratorilor l
ui Balzac, La Bruy(re sau Racine. In concluzie, este mai mult decât foarte util a
acorda o maxima atentie pasiunilor extraprofesionale, deoarece ele releva, asa c
um am subliniat, multe dintre potentialele trasaturi de personalitate ale redact
antului CV-ului. Si, chiar daca ati auzit si/sau ati fost ( aprig ) sfatuiti cam cum
trebuie sa arate pasiunile extraprofesionale , fiti dumneavoastra insiva, deci fit
i originali si scrieti exact ceea ce va place si/sau va si atrage ! Dar, in acel
asi timp, evitati formularile vagi de genul Imi plac sportul, muzica si dansul , indi
când cititorului toate detaliile de rigoare (ce ramuri sportive va plac, ce autori
, compozitori si interpreti preferati aveti etc.). Pentru simplul motiv ca, indi
ferent de vointa, mai devreme sau mai târziu, trasaturile fundamentale ale caracte
rului dumneavoastra vor fi depistate !
REFERINTE. In general, este de dorit evitarea insiruirii a mai mult de d
oua nume de persoane care pot da referinte despre dumneavoastra (este foarte pro
babil ca, in etapa CV-ului, nimeni nu va solicita referintele respective). Putet
i inscrie, pur si simplu, Referinte - disponibile, la cerere , iar daca nominalizat
i doua persoane, este foarte util sa le alegeti cu maxima precautie si grija. In
acest sens, evitati sa fiti pusi in situatii de genul Fa tu scrisoarea si eu ti-
o semnez ! . Deci, alegeti persoane dispuse sa isi consume 20-30 minute din timpul
propriu pentru a redacta o scrisoare cu greutate , poate chiar decisiva pentru vii
toarea dumneavoastra cariera
In fine, dar nicidecum in ultimul rând:
- nu uitati sa atasati (eventual, functie de solicitare) o poza color in p
artea din stânga sus a CV-ului dumneavoastra193;
- nu uitati sa semnati ceea ce ati scris (chiar daca destul de multe perso
ane spun ca nu este cazul, va putem demonstra ca si noi putem face un CV pentru
si in numele dumneavoastra ! );
- daca CV-ul este depus la o mare firma (si este posibil a fi conservat in a
steptarea unei oportunitati viitoare) sau la o agentie de recrutare, este recoma
ndabil sa il datati. Daca, insa, el este rezultanta unui anunt publicat intr-un
cotidian sau intr-o revista, datarea redactarii sale poate deveni inoportuna.
In continuare vom prezenta câteva posibilitati194 de a redacta continutul
unui CV, cu variante ale modelelor in limbile româna, franceza si engleza. Evident,
optiunea alegerii va apartine, in functie de interese si/sau scopuri vizate. Ori
cum, regulile de baza si considerentele anterior prezentate ramân valabile pentru
oricare tip de varianta si/sau de model (in general, evitati copierea modelelor ! ).

CUPRINS
CAPITOLUL I 2
. COMUNICAREA IN AFACERI CA PROCES GENERAL 2
1.2. Canale de comunicare 6
1.3. Bariere de comunicare mma2 nou 8
1.4. Retele de comunicare 9
1.5. Mijloace de comunicare 12
1.6. Tipuri de comunicare 14
CAPITOLUL II 17
RELATIILE PUBLICE economia firmei 22.10.2009 17
2.1.Ce sunt relatiile publice ? 18
2.2. Elementele relatiilor publice 20
2.3. Evolutii majore in dezvoltarea relatiilor publice moderne 21
Capitolul III 22
3.1. Comunicarea in cadrul negocierii afacerii 22
3.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunic
are 22
3.2.1. Deschiderea discutiilor 23
3.2.2. Comunicarea in timpul negocierilor 24
3.2.3. Legaturile de comunicare ale echipei de negociere 24
3.3. Protejarea informatiei si a documentelor 25
3.3.1. Politici de pret si tehnici de promovare directa 25
3.3.2. Calitatile necesare personalului in ceea ce priveste comunicarea
26
CAPITOLUL IV 29
COMUNICAREA MEDIA 29
4.1. Presa scrisa 30
4.2. Radio 32
4.3.Televiziunea 35
4.4. Mediile electronice sau new media 37
CAPITOLUL V 40
COMUNICAREA NON-VERBALA 40
5. 1. Mic dictionar non-verbal 40
5.1.1. Inaltimea 40
5.1.2. Ochii 40
5.1.3 Mâinile 41
5.1.4. Zâmbetul 41
5.1.5. Râsul 42
5.1.6. Sumar al expresiilor faciale 42
5.1.7. Culorile 44
5.1.8. Imbracamintea 45
5.1.9. Semnificatii ale unor gesturi 45
5.2. Limbajul trupului la leaderi 45
CAPITOLUL VI 47
COMUNICAREA INTERPERSONALA 47
6.1. Comunicarea la nivel de individ 48
6.2. Comunicarea la nivel de grup 50
CAPITOLUL VII 56
STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZATIEI 56
7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizatiei 56
7.3. Strategie de comunicare- imaginea organizatiei 57
7.4. Imaginea corporatiei identitatea corporatiei 58
7.4.1 Incadrari conceptuale 58
7.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporatiei 59
7.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporatiei 62
7.5 Identitate, imagine si marca 63
7.5.1. Concepte si relationari 63
7.5.2 Crearea si dezvoltarea marcii 66
CAPITOLUL VIII 73
NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL 73
8.1. Ce este negocierea? 73
8.2. Pârghiile procesului de negociere 74
8.2.1. Informatia 74
8.2.2. Puterea 74
8.2.3. Timpul 75
8.3. Consideratii privind procesul de negociere 76
8.3.1. Elementele negocierii 76
8.3.2. Tipuri de negociere 77
8.4. Aspecte specifice negocierilor 78
8.4.1. Fazele negocierii ef II 27 nov 2009 78
8.5.Generalizari, definitii, clasificari privind negocierea afacerilor 79
8.6.Terminologia utilizata in negocieri 81
8.7. Strategii de negociere a afacerilor 88
8.7.1 Strategii directe 90
8.7.2.Strategii indirecte 90
8.7.3.Strategii conflictuale 91
8.7.4 Strategiile de cooperare 92
8.8.Alegerea tipului de strategie 93
8.9. Tehnici si tactici de negociere 93
Capitolul IX 96
9.Tactici, tehnici si scheme de negociere 96
9.1.Tactica lui Da, Daca , Dece sau Dar 96
9.2. Tactica dreptatii totale sau tactica Piciorul-in-prag 97
9.3.Tactica erorilor deliberate 98
9.4.Tactica ostaticului 99
9.5.Tactica Trântitul-usii-in-nas 100
9.6.Tactica falsei oferte 101
9.7. Tactica utilizând Intoxicarea statistica 102
9.8.Tactica de bazar 102
9.9.Tactica ,,Vânzarii in trei pasi 103
9.10. Tactica stresarii si tracasarii 104
9.11. Tactica mituirii 104
9.12.Tactica surprizei 105
9.13 Tactica reprezentantului 105
9.14.Tactica pasilor mici sau ,, salami 107
9.15.Tehnica time out 108
9.16.Tactica daca , atunci 108
9.17. Tactica scurt-circuitarii 109
9.18. Tehnica parafrazei 109
9.19.Tactici de asociere/disociere 110
9.20.Tehnica intrebarilor 110
9.21.Organizarea negocierilor prin rationamente concrete 114
9.21.1 Rationamentul in negociere 115
9.22. Strategii ofensive in conducerea negocierilor 116
9.23.Elemente de influenta a rationamentului negocierii unei afacerii 117
9.24.Pregatirile pentru incheierea unei negocieri 117
9.26.Modele de negociere 119
CAPITOLUL X 120
PREGATIREA DE DESFASURAREA NEGOCIERILOR 120
10.1 Pregatirea negocierilor 120
10.2.Cererea de oferta 122
10.3. Reguli de formulare a obiectivelor 122
10.3.1. Marimea si structura echipeii de negociere 123
10.3.2. Conducatorul echipei de negociere si sarcinile acestuia 124
10.3.3. Marimea si structura unei echipe de negociere 124
10.3.4. Calitatile si caracteristicile membrilor echipei de negocieri 125
10.3.5. Organizarea negocierilor si obtinerea informatiilor in afaceri 125
10.3.6. Microclimatul negocierilor 126
10.4. Desfasurarea negocierilor 127
10.6. Tipuri de firme participante la negocieri 134
10.7. Personalitatea psihologica a negociatorului 134
10.7.1. Mandatul echipei de negociere 135
10.8. Sursele de informare din cadrul unei negocieri 135
10.8.1. Dosarul tehnic 137
10.8.2. Dosarul comercial 137
10.8.3.Dosarul de conjunctura 138
10.8.4. Dosarul privind concurenta 138
10.8.5.Dosarul privind bonitatea si credibilitatea firmei partenere 138
10.8.6. Dosarul cu sursele de finantare 138
10.9. Planul tactic al negociatorului 139
10.10. Negocierea problemelor juridice 140
10.11.Negocierea conditiilor tehnice si de calitate 140
10.12. Negocierea conditiilor comerciale 141
10.13. Negocierea conditiilor de plata 141
10.14. Finalizarea negocierilor 141
10.14.1. Metode de compromis in etapa finalizarii 142
10.14.2. Tehnici de finalizare cu succes a negocierilor 143
10.15. Metode de respingere a obiectiilor 144
10.16. Empatia 144
11.1. Inceputurile negocierilor internationale 146
11.2. Specificitatea negocierilor internationale 147
11.2.1 Diferente intre negocierile internationale si negocierile nationale
147
11.2.2. Caracteristicile negocierilor internationale 148
11.2.3.Implicatii ale negocierilor internationale 150
11.3. Negocierile internationale si cultura 151
11.3.1. Influenta factorilor culturali in negocierile 151
internationale 151
11.3.2 . Implicatii ale diferentelor culturale 153
11.4. Harta negocierii (The Deal Map) Putere si relatii in negocierile internati
onale 154
11.6. Puncte - cheie pentru negocierile internationale 157
Capitolul XII 158
Particularitati ale negocierilor comerciale in diferite tari si stiluri de neg
ociere . 158
12.1.Stilul american 158
12.2. Stiluri occidentale 159
12.3. Stilul francez 159
12.4. Stilul englez 159
12.5.Stilul nord-european 159
12.6. Stilul mediteranean 160
12.7. Stilul comunist 160
12.8. Stilul Arab 161
12.9. Stilul chinez 162
12.10.Stilul indian 162
CUPRINS 171
BIBLIOGRAFIE 172

BIBLIOGRAFIE
1Barlow C.W.& Eisen P.G., Purchasing negotiations , CBI Publishing Companz , Inc.
2,Birkenbil Boston ,1983,
F.Vera , Antrenamentul Counicarii sau arta de a ne intelege , Gemma Pr
43ess GCiblin
arnegie
, Bucuresti
L.D,Arta
Secretele
deyvoltarii
1999 Succesului
relatiilor
, Editura
interumane
Cartea,Veche
Editura
Bucuresti
Curtea Veche
2000. , Bucure
98765sti
10
Prutianu
11
PKJHlaias
iltrop
agot
ennedy
2000.
P.C.
IG.
M.J.
.,Negocieri,
St.,Negocierea
Negocierea
Arta
,Puterea
Comunicare
Manual
Negocierii
vointei
perfecta
Editura
de
Afacerilor
Comunicare
si Negociere
,Nemira
,Editura
Editura
, si
Editura
Bucuresti
Teorra
Orfeu
in
Negociere
National
afaceri
Risoprint
,,Bucuresti
Bucuresti
1998.
in,Bucuresti
Editura
afaceri
, Cluj
2000.
1998
1998.
,Polirom
Napoca
Editura, Polirom
2003.1998,
Iasi
Iasi 2000
Randolph&Straton
12
Soitu
13
Voiculescu
14 L , Comunicare
D. Negocierea
, Arta de aforma
si actiune ,de
negocia comunicare
Institutul
, Bucurestiin1997
Europeanrelatiile interumane
, Bucuresti , Editura S
, 1997.
tiintifica
15
Ziglar
16
www.academiaonline.ro
20
www.comunicare.ro
19
www.e_guvernare.ro
18
www.mie.ro
17 Z. Arta
Dincolo
Bucuresti
Vânzarii
de virf,
1991, Editura
EdituraCurtea
CurteaVeche
Veche,,Bucuresti
Bucuresti2000.
2000
1 Monica Voicu, Costache Rusu ABC-ul comunic?rii manageriale, Editura Danubius , Br
?ila, 1998, pag. 11
2 id.
3 id.
4 id.
5 id.
6 id.
7 Michael Kunczik, Astrid Zipfel Introducere în ?tiin?a publicisticii ?i a
comunic?rii, Ed. Presa Universitar? Clujean?, 1998, pag. 12
8 id.
9 Ion Haine? Introducere în teoria comunic?rii, Editura Funda?iei România de mâine , Buc
re?ti, 1998, pag. 18
10 Ion Haine?, op.cit., pag. 17
11 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 11-12
12 id.
13 Ion Haine?, op.cit., pag. 8
14 id., pag. 9
15 Michael Kunczik, Astrid Zipfel , op.cit., pag. 14
16 id.
17 Id. pag. 16
18 Dan Voiculescu Negocierea form? de comunicare în rela?iile
interumane, Editura ?tiin?ific?, Bucure?ti, 1991, pag. 20
19 ibid., pag. 19-20
20 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit. pag. 30
21 ibid.,pag. 132
22 ibid., pag. 23-25
23 Monica Voicu, Costache Rusu , op. cit., pag. 134
24 id.
25 Id.
26 Id.
27 Vasile Dâncu Note de curs: Cultur? ?i comunicare de mas?
28 ibid., pag. 26-27
29 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 34
30 Revista Studia Universitatis Babe?-Bolyai, Ephemerides, anul XLII, 1997,
pag. 90-92
31 ibid., pag. 93
32 Ion Haine?, op.cit., pag. 27
33 id.pag.44.
34 Public Relations
35 Mihai Coman Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,
Vol. I, Ed. Polirom, 1997, pag. 23
36 Revista Studia Universitatis Babe?-Bolyai, Ephemerides, XLI, I, 1996, pag. 4
37 F. Malcom Mallette (editor) manual pentru ziari?tii din europa central? ?i de
est,editura world press free committee, 1992, pag. 86
38 Melvin DeFleur, Sandra Ball-Rokeach Teorii ale comunic?rii de mas?, EdituraPo
lirom, Ia?i, 1999, pag. 60
39 ibid., pag. 70
40 id.
41 F. Malcom Mallette (editor), op. cit., pag. 75-85
42 ibid., pag. 76
43 ibid., pag. 85
44 Stephens Mitchell A History of News, Harcourt Brace College Publishers,
Orlando, USA, 1997, pag. 270
45 13 Gianni Vattimo Societatea transparent?, sub îngrijirea lui Marin Mincu,
Ed. Pontica, 1995, pag. 9
46 Mallette F. Malcom , op. cit., pag. 141
47 Denis Mc Quail - Mass Communication Theory, SAGE Publications,London, 1994, p
ag. 18
48 Jean-N?el Jeanneney O istorie a mijloacelor de comunicare de la originipân? în pr
ezent, Institutul European, 1997, pag. 285-286
49 ibid., pag. 292
50 Pierre Bourdieu Despre televiziune, Ed. Meridiane, Bucure?ti, 1998, pag. 40
51 Mihai Coman Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,
Vol. I, Ed. Polirom, Ia?i, 1997, pag. 105
52 Mihai Coman, op. cit., pag. 105
53 id.108
54 Roger Silverstone Televiziunea în via?a cotidian?, Editura Polirom, Ia?i, 1999,
pag.
55 Mc Quail, Denis, op. cit., pag. 20
56 ibid., pag. 21
57 ibid., pag. 22
58 ibid., pag. 26-27
59 Mihai Coman Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Ia?i, 1999, pa
g.14
60 id.
61 Revista Studia Universitatis Babe? Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 5
62 Michael B. Salwen An Integrated Approach to Communication Theory
and Research, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, 1996,
63 id.
64 id.
65 ibid., pag. 278-279
66 Traian Rotariu ?i Petre Ilu? Sociologie, Ed. Mesagerul Cluj-Napoca, 1995,
pag. 68
67 Revista Studia Universitatis Babe? Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 4
68 Traian Rotariu ?i Petre Ilu?, op. cit., pag. 77
69 Jan Szczepanski No?iuni elementare de sociologie, Ed. ?tiin?ific?, 1972,
pag. 212
70 12 ibid., pag. 213
71 ibid., pag. 223
72 Traian Rotariu ?i Petre Ilu?, op. cit., pag. 84
73 Jan Szczepanski, op. cit., pag. 238
74 Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43
75 id.
76 The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design
and Technology Press, London, 1990, pag.15
77 White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making publicrelations
work, Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31
78 Smith, P. R.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,
pag. 333.
79 Argenti, P. A. op.cit., pag. 33
80 Hefting, P. în The image of a company.....pag.37
81 ibid., pag. 75.
82 ibid., pag. 77.
83 Hefting, P. în op. cit., pag.35
84 Smith, P. R., op. cit., pag. 333
85 Ielics, B., Consumatorii ?i pia?a,Ed. De Vest, Timi?oara, 1999, pag. 67
86 Argenti, P., op. cit., p. 39
87 M. Bartoccioli, La comunicazione della marca. - studio sulle strategir di com
uniczione, ISU Cattolica, Milano 2001, pag. 57
88 bid., pag. 31
89 G. Lewi, La Marque, Seuil, Paris, 1999 p.14
90 Semprini, A. Marche e mondi possibili, Franco Angeli, Milano, 1993
91 ibid., pag. 41
92 Porumb, E. Tehnici de comunicare, note de curs, 2000
93 M. Bartoccioli, op.cit., pag. 33
94 id. pag. 35.
95 Zamfir, C.,Vl?sceanu,L., Dic?ionar de sociologie, Ed. Babel, Bucure?ti,1993
96 Fisher,R.,Ury,W.,Patton, B., Succesul în negocieri, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 1995
, pag.68
97 Voiculescu,Dan, op. cit. ,pag.23
98 vezi Bogathy, Zoltan, Negocierea în organiza?ii, Ed.Eurostampa, Timi?oara, 1999
,pag.15
99 Brehoi,G.,Pop, Conflictul colectiv de munc? ?i greva, Ed. Forum, Bucure?ti, 1
991,pag.18
100 Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucure?ti, 1995, pag.49
101 Lax, D.A., Sebenius, T.K., The manager as negotiator, The Free Press, NewYor
k, 1986, pag.278
102William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timi?oara, 1994.pag 203
103 Articol din Negotiation Journal, ianuarie 1988
104 Dupont , C., op. cit., pag. 321-324
105 Posses, F., op. cit., pag. 135
106 Zartman,I.W., Buman, M., The Practical Negotiator, Yale University Press,199
3, pag.17-21
107 Un exemplu este interpretarea incorect? a unor forme de polite?e, semnifica?
ia zâmbetului, etc.
108 O no?iune interesant? este aceea a credibilit??ii colective asociat? de grupur
isau de indivizi imaginii-cultural construit?- care se fondeaz? asupra unui alt
grup. Credibilitatea combin? aceast? dimensiune colectiv?.
109 www.johnmole.com
110 Ibidem p.3
111 H. Neuman, op. cit., p. 79
112 cât de hilar? ne apare eventualitatea desf??ur?rii interviului ?i între alte fi
in?e ! ... n.a.
113 cf. J. Fletcher Conducting Effective Interviews, KOGAN PAGES, 1997, p. 9
114 extrem de s?rac? în domeniu ?i, mai ales, zgârcit? în furnizarea informa?iilor n
115 V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Didactic? ?i
Pedagogic?, Bucure?ti, 1995, p. 36
116 din fericire, interviurile desf??urate în unele ??ri occidentale mi-au dovedi
t contrariul!... n.a.
117 S. d Eyrames, studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1996
118 cf. cu M.P. Dollé, doctor în psihologie studiu Universitatea Robert Schuman I.U
.T. Starsbourg-
Sud A.S.E. - Bucure?ti, CRUFOC, 1999 ?i 2000
119 acelea?i motiva?ii stau la baza cump?r?rii unui produs ?i/sau serviciu n.a.
120 ... practic, va fi necesar ?i oportun s? îl tragem pe interlocutor de firele de
p?r la care ?ine cel mai
mult, pentru a-l stimula!... n.a.
121 ... ne referim la sensul figurativ al cuvântului!... n.a.
122 statistic (studiu C.R.E.S.A. ?i SEGACE - op.cit.), numai 5 dintre candida?ii
accepta?i pentru interviu sunt elimina?i în primele 30 secunde, respectiv într
e momentul în care bat la u?? ?i cel al a?ez?rii pe scaun ! Detaliile pân? la care s
e merge sunt extraordinare !
123 experien?a demonstreaz? c? nu este deloc recomandabil s? epat?m ?i/sau s? ?
oc?m prin ?inuta noastr? vestimentar? (?i nu numai !), deoarece (aproape) nime
ni nu are nevoie de colaboratori mai buni ca el ! Aceasta, cu atât mai mult, cu cât,
uneori, este bine s? nu fim (aparent) cei mai buni !
124 exist? cazuri în care unii candida?i apreciaz? c? dovada unei s?r?cii... lucii
le este favorabil? ! ...
125 subliniem c? nu suntem de acord cu autorii care ne înva?? ce întreb?ri s? punem
comisiei ?i ce r?spunsuri-standard s? oferim intervievatorilor ! Evident, se pot
formula recomand?ri, dar nu cu caracter de obligativitate ! Oricum, asupra probl
ematicii vom reveni cu am?nunte
126 a nu se confunda cu surâsul ironic ?i/sau cu cel de tip grimas? pe care (înc?) p
rea mul?i candida?i îl afi?eaz? cu o non?alan?? adeseori dezarmant? !
127 D. Pop, op. cit., p. 158-166
128 idem, p. 64
129 a încerca s? inducem în eroare interlocutorul se poate dovedi ceva fatal pentru
viitoarea noastr? carier? ! ...
130 ... DA, trebuie s? avem nervi de o?el !... Pentru c? numai cei mai buni ?i cei
mai tari reu?esc ! ...
131 ... mare aten?ie la mi?c?rile mâinilor ! ...
132 în context, acorda?i o maxim? aten?ie elementelor specifice program?rii neur
o-lingvistice ! ...
133 ... cât de mult am avut, uneori, de suferit, din aceast? cauz? !... P?cat de
prieteniile (sper, numai aparent) distruse ! ...
134 exist? situa?ii - mai ales la marile firme ?i/sau companii - în care, datorit?
pozi?iei ierarhice superioare a postului scos la concurs, interviurile se desf?
?oar? în 6 - 7 runde (inclusiv cu fiecare manager sau ?ef de departament ?i cu man
agerul general)
135 chiar dac? num?rul acestora este inferior sau superior cifrei 3, rolurile ca
re urmeaz? a fi interpretate de c?tre membrii comisiei r?mân tot 3 !
136 de regul?, este recomandabil ca membrii comisiei s? alterneze rolurile pe car
e urmeaz? s? le interpreteze ! Ra?iunile sunt evidente !
137 este atât de penibilul comportament al unor reporteri care, atunci când intervi
eveaz? pe cineva, dau, aprobator, din cap, de parc? interlocutorul lor ar fi (
cel pu?in) incompetent ?i nu s-ar putea exprima !
138 din nou, utilitatea ?tiin?ei de a aplica programarea neuro-lingvistic? ne va
fi de maxim? importan?? ! ...
139 ... ce poate fi mai demotivant ca, în timp ce vorbim, s? nu fim asculta?i ?!
...
140 ce jargon ! (foarte des utilizat. Mul?i, deja, întreab?, a priori, cât m? cost?
s? ? )
141 un jenant, penibil ?i oribil gest: vrei s? scapi de cineva, îl cataloghezi în ma
iera descris? !
142 ... probabil din tabloul lui... Mendeleev ! ...
143 ... adic? s? ... viziteze ...
144 ... ?i nici pe aceea nu o ?tiu, uneori, bine ! ...
145 ... parc? po?i ruga... urât, pe cineva, ceva ! ...
146 H.Neuman - op.cit., pag.229; M. Feel op. cit., KOGAN PAGES, 1997, p. 73; et
c.
147 Mai este (nt(lnit( (chiar dac( are un con(inut diferit) (i sub denumirile: s
crisoare de acompaniament ; scrisoare de prezentare; scrisoare de introducere (cf.
H.Neuman - Arta de a g?si o slujb( bun(, Business Tech International Press S.R.L
., Bucure(ti, 1994, p.56 - de(i traducerea scrisoare de introducere ne apare ca, c
el pu(in, for(at( !); etc. Ne permitem s( apreciem c( scrisoare de motiva(ie est
e mult mai conving(tor ! - n.a.
148 Nici chiar pilele ?i/sau rela?iile ... n.a.
149 Nu omite?i s? indica?i titlul ziarului (revistei) ?i data apari?iei anun?ulu
i!... n.a.
150 Nu vom intra în detalii, deoarece exper?ii în grafologie sunt foarte greu de g?s
it ?i, mai ales, cost?!... n.a.
151 spre exemplu, urmare a unor lucruri auzite ?i/sau discutate cu cineva... n.a.
152 ... depinde de gradul de impunere pe care dori?i s? îl imprima?i interlocutorului.
.. n.a.
153 ... ?i total neinten?ionat! ... n.a.
154 Nu putem fi de acord cu u(urin(a cu care unii autori (spre exemplu, H.Neuman
, op.cit. p. 56-67) trateaz( problematica scrisorii de introducere . De asemenea,
ne permitem s( apreciem c( asupra utilit((ii, necesit((ii (i importan(ei scrisor
ii de motiva(ie se insist( mult prea pu(in (n literatura de specialitate - n.a.
155 Facem referire la scrisorile de motiva?ie elaborate, în general, în urma unui an
un? într-un ziar (jurnal) n.a.
156 Practic, este vorba despre elemente de flatare (negratuit?!...) a interlocut
orului n.a.
157 Expresia este extrem de des uzitat? în Occident!... n.a.
158 Contrar p(rerii lui H.Neuman (op.cit., p. 58), men(ionarea, (n con(inutul sc
risorii de motiva(ie, a preten(iilor salariale, se poate dovedi a fi o grav( er
oare. Aceasta, cu at(t mai mult cu c(t, de regul(, cuantumul salariului nu poa
te constitui obiectul unei (unor) negocieri prin coresponden(( - n.a
159 P. Sahnoun, C. Goldstein op. cit., p. 202-211; H. Neuman op. cit., p. 56-67;
etc.
160 spre exemplu, autorii mai sus cita(i opteaz( (i pentru scrisori exploratorii (
a se vedea (i exemplul nr.4 de la p. 231) , scrisori de apropiere direct( (!?! -
n.a.), scrisori-CV , scrisori-oglind( , scrisori de introducere ca urmare a unui anun(
orb (!?! - n.a.) (i alte c(te (i mai c(te (mai degrab(, traduse eronat ! - n.a.
). (i tot spre exemplu: un autor care, prin scrisoarea sa de motiva(ie, explorea
z( viitorul loc de munc(, va avea, aproape sigur, dificult((i (n aprecierea sa de
c(tre interlocutori ! -n.a.
161 Am mai efectuat o referire la aceste aspecte la cap. 6.1, în con?inutul Reguli
i de aur nr. 10, - n.a.
162 !!!... cât de agramat apare (atât de des uzitatul!...) s?-?i aduci aportul !!!... n
.a.
163 P. Sahnoun, C. Goldstein Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 42.
164 Aten?ie! A nu se confunda cu résumé! n.a.
165 S-a întâmplat , spre exemplu, ca o firm? s? primeasc?, pe numele aceluia?i candidat
, dou? CV-uri (bineîn?eles) diferite: unul expediat de candidat, altul adus de un
prieten comun al directorului ?i al candidatului. Iat? cum dorin?a de a face bin
e poate avea urm?ri imprevizibile!... - n.a.
166 Este vorba despre greutatea hârtiei tip XEROX comercializat? în România, respectiv
80 gr/mp. n.a.
167 Acelea?i considerente, reg?site în scrisoarea de motiva?ie, vor fi de natur? s
? genereze eliminarea oric?rui candidat n.a.
168 Dac? este vorba despre un résumé (o prezentare sintetic? a activit??ii dumneavoa
str? profesionale), men?ionarea titlului se poate dovedi util? pentru cititor. În
general, cele dou? nu pot fi confundate decât prin... voin?a autorului lor... n.a.
169 În general, un CV cuprinde urm?toarele rubrici: Date personale ; Formare profesion
al? ; Experien?? profesional? ; Limbi str?ine ; Abilit??i ; Pasiuni extraprofesionale ;
?e .
170 Exemplific?ri detaliate referitoare la formele de prezentare a unor CV-uri v
or fi redate în finalul subcapitolului n.a.
171 Acela?i lucru este valabil ?i pentru num?rul postului dumneavoastr? de telef
on mobil, fax (fr. télécopieur), telex, precum ?i pentru codul e-mail.
172 sau: +(40) (1) ...
173 În situa?ia în care expedia?i CV-ul dumneavoastr? în România, este suficient s? înscri
e?i, între paranteze, codul numeric pentru apelul telefonic (prefixul) al localit?
?ii dumneavoastr? de re?edin??; spre exemplu: (01); (056); etc.
174 Pute?i amplifica imaginea pozitiv? asupra persoanei dumneavoastr? înscriind, spr
e exemplu, în
CV, o adnotare de genul: Evit, ca regul? general?, s? utilizez apelurile tel
efonice private în timpul
programului meu de lucru, dar, cu titlu strict confiden?ial, m? pute?i cont
acta la num?rul...
175 Ca s? nu mai facem referire la reala nenorocire care ar putea rezulta din înscri
erea, în CV, a
num?rului postului telefonic mobil pe care îl de?inem!...
176 Cu excep?ia cazurilor în care ?eful nostru nu înscrie, în scrisoarea de referin?e,
respectivul num?r de
post telefonic.
177 Mare aten?ie! În situa?ia în care, cu prilejul interviului pentru angajare vi se
repro?eaz?, într-o form?
mai mult sau mai pu?in mascat? , faptul c? sunte?i femeie (sau c? sunte?i nec?
s?torit? sau c? ave?i
sau nu copii), o simpl? ac?iune judiciar? intentat? respectivei firme pentru
discriminare în alegerea
candida?ilor femei va putea fi de natur? s? v? aduc?, ulterior reu?itei proc
esului în favoarea
dumneavoastr?, o sum? de bani deloc neglijabil?!...
178 Spre exemplu, dac? sunte?i ofi?er (în rezerv? - R -) de intenden?? ?i absolven
t al studiilor superioare economice, ve?i fi avantajat din punct de vedere al ex
perien?ei profesionale n.a.
179 În situa?ia în care a?i absolvit una sau mai multe ?coli de renume ?i/sau dispun
e?i de o mai redus? experien?? profesional?, înscrie?i aceast? caset? imediat dup?
cea referitoare la datele personale. În caz contrar, este recomandabil s? o red
a?i spre finalul CV-ului dumneavoastr?, l?sând loc pentru relevarea bogatei (?i im
portantei) experien?e profesionale pe care o ave?i. În mod logic, pe m?sur? ce dobân
di?i experien?? profesional?, formarea dumneavoastr? va trece pe planul doi (cu ex
cep?ia cazurilor în care profesia pe care o ave?i este de natur? s? v? influen?eze
profund cariera: medicin?, actorie, arte plastice etc.)
180 Experien?a profesional? constituie cea de-a treia caset? a unui CV.
181 Subliniem, în context, faptul c? mul?i redactan?i ai CV-urilor apeleaz? la acr
o?euri (una sau dou? fraze de debut, care s? releve principalele lor realiz?ri).
Spre exemplu: Director comercial; 9 ani de experien?? în managementul unei echipe
comerciale la S.C. MIRAJ -S.A. Cuno?tin?e temeinice în domeniul tehnicilor de formare
?i motivare a personalului. ; Inginer de sistem din anul 1992. Responsabil al sis
temului de date din cea mai puternic? firm? româneasc? din sud- estul Europei. Ex
perien?? în managementul echipelor incluzând de la 6 la 250 persoane. ; Responsabil Pub
lic Relations ?i cu o experien?? de peste ?ase ani în marketing, jurnalism ?i lobb
ying. Sunt un adev?rat profesionist în comunicarea interpersonal? verbal? ?i non-
verbal?. ; etc. Evident, men?ionarea acestor elemente se poate dovedi a fi (cel pu
?in) foarte riscant? ! - n.a.
182 P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 59
.
183 Dac? vi se solicit? s? emite?i ?i preten?ii salariale, o pute?i face. Altfel,
este cel pu?in total nepotrivit s? întâlne?ti, în cadrul unor CV-uri, formul?ri de genu
l: Doresc s? lucrez în firma dvs. numai dac? este serioas? ! sau Sper c? anun?ul Dvs
. a fost serios ?i nu sunte?i braconieri sau vân?tori de capete ! . Dac? vre?i s? a
pela?i la asemenea abord?ri este recomandabil s? renun?a?i a v? mai elabora CV -u
l ! - n.a.
184 Inutil s? mai preciz?m consecin?ele nefaste ale diletantismului politic ?i/
sau economic asupra situa?iei a suficient de multe firme din România ...
185 Nu arareori am întâlnit situa?ii de genul: Engleza: scris = 4/5; citit = 5/5; vor
bit = 5/5 ! Întrebând autorul unui asemenea text pe ce baz? a fost f?cut? respectiva
apreciere, r?spunsul a fost sec ?i invariabil: A?a ne-a înv??at la ?coal?/facultate
s? scriem ! La probele practice îns?
F?r? comentarii !
186 Aceste abilit??i pot fi incluse ?i în scrisoarea de motiva?ie.
187 În finalul casetei Experien?? profesional? pute?i include o rubric? intitulat?
Cuno?tin?e operare PC
188 Pot fi întâlnite ?i sub denumiri ca: Hobbies; Interests; Others; etc. Eventual,
caseta poate fi urmat?
de o rubric? intitulat? Informa?ii adi?ionale (mai ales în CV-urile de tip a
nglo-saxon)
189 Un studiu elaborat la începutul anilor 90, în S.U.A., a relevat c? persoanele ca
re au men?ionat, în
C.V.-ul lor, un sport colectiv, câ?tig?, în medie, în plus, 3000 $ pe an.
190 ca ?i Sfinx Experience
191 sper c? nu am omis prea multe sute de alte nume ?i nu am sup?rat pe nimeni
! ... n.a.
192 idem ...
193 ?i aici, p?rerile sunt împ?r?ite: cu sau f?r? poz? ? Normal este ca în anun? s
? se specifice dac? este sau nu necesar? ata?area pozei la CV. Dac? aceast? pre
cizare nu este f?cut?, este preferabil s? nu ezita?i ?i s? v? interesa?i direct
la firm?. Iar pentru a fi mai siguri, include?i ?i poza ! Oricum nu ave?i nimic
de pierdut (decât câteva mii lei ) - n.a.
194 preciz?m c?, mai ales în S.U.A., tehnoredactarea unui CV poate fi facil apela
t? ?i efectuat? prin intermediul unor programe informatice ca, spre exemplu, un
soft din Windows 2000, numit Recruitment Data Base ce include programul CV Autho
r
??
??
??
??
5

224