UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
Programul de studii: Licenţă
Specializările: Management şi Marketing

MANAGEMENT COMERCIAL

Anul III - Semestrul I

Anul universitar 2010-2011
 1. Aspecte conceptuale privind domeniul comercial. Impactul noilor factori
de influenţă ai evoluţiei comerţului pe plan mondial asupra
managementului comercial

1.1. Comerţul: abordare conceptuală

Comerţul este unul dintre acele lucruri pe care le înţelegem în mod natural,
dar întâmpinăm dificultăţi atunci când trebuie să-l definim.
„O anumită distincţie ar trebui făcută între comerţ şi economie, întrucât cele
două teme se suprapun. Nu se intenţionează a se da aici o definiţie cuprinzătoare
comerţului întrucât aceasta ar fi destul de provocator. Dar se poate menţiona, în
general, că un dicţionar de comerţ ar trebui să se ocupe de larga diversitate de
instituţii care servesc industria prin ... facilitarea în orice fel a distribuţiei bunurilor şi
serviciilor.” (Michael Greener „The Penguin Dictionary of Commerce”)
În societăţile moderne, comerţul joacă rolul de instrument de reglare a
mecanismelor de piaţă, organizând procesul de confruntare a cererii cu oferta şi
asigurând manifestarea acestor confuntări în acte de vânzare-cumpărare prin
antrenarea agenţilor economici participanţi
Comerţul are o importanţă strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a
sistemelor economice şi sociale din orice ţară; este un sector de activitate precisă,
cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul
cărora roluri importante revin:
- distribuţiei cu amănuntul,
- depozitării mărfurilor,
- aprovizionării cu ridicata,
- precum şi activităţilor de import – export.

1.2. Funcţiile comerţului – elemente de fundamentare conceptuală a

managementului comercial

În cadrul economiei contemporane – caracterizată prin tendinţa de globalizare

şi modernizare – comerţul, prin sarcinile asumate şi, în deosebi prin depăşirea
statutului său de simplu intermediar, joacă un rol extrem de important atât în relaţiile
cu producătorii cât şi în raport cu utilizatorii.
Importanţei activităţii desfăşurate de către comerţ faţă de cele două categorii
de parteneri – producătorii şi consumatorii - cu care conlucrează sau se confruntă
este legată de funcţiile sale specifice şi de impactul acestora.
a) Cumpărarea mărfurilor de la producători şi transferarea acestora în
depozite în vederea pregătirii lor pentru vânzarea către utilizatorii finali sau
intermediari
b) Stocarea mărfurilor are în vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre
oferta şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei.
c) Fracţionarea cantităţilor mari de mărfuri pe care le livrează producţia,
formarea sortimentelor comerciale şi asigurarea micilor partizi care urmează a fi
puse la dispoziţia consumatorilor.
d) Transferul mărfurilor către toate zonele şi punctele de consum – indiferent
de depărtarea şi gradul de izolare – pentru a fi vândute consumatorilor<
e) Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare cumpărare

2
 f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzării,
merchandising, publicitate în mass-media distribuie de mostre.), care să genereze
dorinţa de cumpărare şi să determine actul de cumpărare.
g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacităţilor de
cumpărare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor
asemenea aspecte care stau atât la baza cererii de mărfuri, cât şi la cea a
fundamentării politicilor comerciale.
Ponderea activităţii comerciale şi a celorlalte sectoare in economie este
măsurată prin mijloace aflate în concordanţă cu aportul de valoare adăugată şi
indicatorii de ocupare, direct proporţional, pe întreaga economie.
Majoritatea întreprinderilor din România, respective peste 75% funcţionează
în domenii cheie ale economiei naţionale care fac parte din sectorul serviciilor
(comerţ, sport şi divertisment, servicii pentru întreprinderi, hoteluri şi restaurante,
transport, construcţii, industrie alimentară, comerţ cu maşini şi combustibili)., iar
aproximativ 40% din totalul întreprinderilor acţionau în domeniul comerţului

1.3. Actele de comerţ şi comercianţii

Def. Actul de comerţ reprezintă o acţiune efectuată în procesul realizării unei

profesiuni comerciale.
Tipologia actelor de comerţ: Acte de comerţ naturale, Acte de comerţ formale/
proforma, Acte de comerţ accesorii

Comercianţii. Noţiunea de comerciant are în vedere persoana fizică sau juridică a

cărei profesie este comerţul; deci pentru a fi considerat comerciant, un agent
economic trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
■ să facă acte de comerţ;
■ să realizeze asemenea acte în mod obişnuit;
■ să reprezinte activitatea sa de bază sau accesorie;
■ să acţioneze în nume propriu.

1.4. Impactul noilor factori de influenţă ai evoluţiei comerţului pe plan

mondial asupra managementului comercial1

Evoluţia economiei mondiale evidenţiază că în toate ţările lumii comerţul a

devenit în mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial
cunoscând profunde mutaţii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mărfuri,
sistemele logistice, formele de distribuţie, modalităţile de amplasare geografică,
managementul firmelor.
În acelaşi timp comerţul este foarte sensibil, receptiv, dar şi vulnerabil faţă de
mediul ambiant, dovedind totodată şi o mare capacitate de adaptare la noile condiţii
ale pieţei.
Pe lângă mutaţiile intervenite la nivelul pieţei mondiale şi cele cauzate de
revoluţia tehnico-ştiinţifică, comerţul este influenţat de o multitudine de alte

1
Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007

3
fenomene care pot fi încadrate în două categorii: unele care ţin de cumpărători şi
altele generate de însăşi activitatea comercială.
Influenţe care vin din partea cumpărătorilor: modificarea structurii pe vârste a
populaţiei, sporirea puterii de cumpărare, transformările intervenite în modul de
viaţă, solicitările care vin din partea consumatorilor-investitori pe piaţa afacerilor.
Înfluenţele generate de activitatea comercială pot fi grupate în trei categorii:
1. De ordin managerial: au în vedere adoptarea unor metode moderne de
gestiune a stocurilor, a noi sisteme de aprovizionare, influenţele
tehnologiei informaţiei etc.
2. De ordin material: au în vedere la mecanizarea şi automatizarea
manipulării mărfurilor.
3. De ordin comercial: au în vedere adoptării pe scară largă a tehnicilor de
marketing, a studiilor de piaţă în scopul atragerii şi fidelizării clienţilor,
merchandisingului, pefecţionării designului.

Pentru stabilirea coordomatelor managementului comercial, trebuie avute în

vedere următoarele aspecte legate de conţinutul, funcţiile şi utilităţile comerţului:
 Prin obiectul său, comerţul îşi propune să pună produseloe şi
serviciiloe la dispoziţia celor care au nevoie de ele.
 Rolul său constă în asigurarea procesului de distribuţie a bunurilor,
precum şi a serviciilor aferente.
 Utilitatea se referă la dezvoltarea schimburilor de mărfuri, căutând în
permenenţă noi debuşee, creând abundenţa de produse, prin
orientarea acestora către zonele în care au o valoare deosebită şi
evitând zonele de nonconsum.
 În ceea ce priveşte condiţiile de desfăşurare, este nevoie de existenţa
unor agenţi de înaltă profesionalitate, de un sistem logistic complex,
liberatate de acţiune şi de deplasare, asigurarea din partea puterii
publice a unui cadru legislativ-instituţional specific mediului de afaceri,
şi a unei monede comune, sigure şi abundente şi a unui sitem de
schimb monetar facil şi sigur, precum şi a unei pieţe corespunzătoare.

4
 2. Dimensiunile conceptului de management comercial. Principiile şi
funcţiile managementului comercial

2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial

Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care

studiază procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în
vederea identificării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să
asigure creşterea eficienţei activităţii acestora.
Întreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului
comercial se regăsesc într-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară
grupare este cea în raport de tipul de comerţ practicat:
- întreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează
operaţiuni de vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte
întreprinderi, în scopul revânzării lor ulterioare; aceste întreprinderi nu
încheie circuitul economic al mărfurilor şi includ;
- întreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct
consumatorului final şi în consecinţă încheie circuitul economic al
mărfurilor; această grupă de întreprinderi;
- întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ cu
ridicata cât şi cu amănuntul2.

2.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza

desfăşurării proceselor de conducere şi în funcţie de aria de cuprindere a acestora şi
specificul activităţilor desfăşurate în organizaţie se clasifică în: principii generale şi
principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaţional etc.).
Situate la baza conceperii şi exercitării managementului principiile au o tripla
determinare:
a.) una de natura socio-economică, care rezidă în faptul că principiile sunt
dependente de: natura şi modalităţile de producţie, de proprietatea asupra
mijloacelor de producţie şi, în general, de relaţiile de producţie;
b.) o condiţionare tehnico-materială, care constă în dependenţa
managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca
ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi
subramuri;
c.) o condiţionare umană, care rezidă în dependenţa principiilor
managementului de componenta activităţii umane din fiecare firma.
Principiile exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi al
fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor.

2
Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007

5
 Principiul dublei concordanţe este denumit şi cel al concordanţei dintre
parametrii sistemului de management şi caracteristicile esenţiale ale firmei şi
dinamica mediului în care aceasta activează; presupune o dublă corelare, o
perfecţionare şi adaptare permanentă a sistemului de management:
o pe de o parte la situaţia existentă în fiecare firma;
o pe de altă parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ,
politic, cultural în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Principiul managementului participativ în practica managerială presupune
implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acţionari, furnizori, clienţi
etc.), având interese importante în cadrul firmei, în exercitarea celor mai importante
şi complexe procese şi relaţii de management.
Principiul motivării porneşte de la premiza că activitatea firmei depinde de
modul de împletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale,
utilizând pârghii economice şi de altă natură. La baza aplicării principiului se află
motivaţia, care exprimă necesitatea stabilirii şi utilizării unui complex de stimulente
materiale şi morale, astfel încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor parţilor interesate în buna funcţionare a firmei (angajaţi, acţionari, furnizori,
clienţi etc.).
Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării proceselor şi relaţiilor de
management, astfel încât să determine obţinerea efectelor economico-sociale
maxime, cu eforturi minime, în condiţii de competitivitate ridicată. Concretizarea lui
implică valorificarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor
diagnosticării corecte, riguroase a componentelor întreprinderii şi a evaluării juste a
potenţialului acesteia.

2.3. Funcţiile managementului comercial

Funcţiile managementului desemnează activităţile specializate, relativ

omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific în cadrul procesului
de conducere. Deşi, adesea diferite în ceea ce priveşte numărul şi denumirea
funcţiilor manageriale, majoritatea abordărilor recunosc caracterul ciclic al acestora.
De altfel, identificarea funcţiilor permite definirea şi detalierea conţinutului procesului
managerial, pornind tocmai de la caracterul său ciclic. Varianta cvasiunanim
acceptată de specialiştii români ce acoperă atât scopul procesului managerial, cât şi
mijloacele de atingere a acestuia, este cea incluzând următoarele funcţii:
previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea.
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin
intermediul cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se şi delimitându-se
subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare, în funcţie de resursele disponibile şi
utilizarea lor eficientă.
Combinarea resurselor umane şi indirect a celor materiale şi financiare la
nivelul fiecărui loc de muncă şi al firmei în ansamblul ei, prezintă o serie de elemente
specifice în întreprinderile comerciale. Dacă în cele mijlocii şi mari se regăseşte
organizarea de tip birocratic puternic formalizată, în cele micro şi mici predominantă
este structura organică având ca trăsătură dominantă, un pronunţat caracter
informal.
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se
asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor resurselor umane şi orientarea acestora
către îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

6
 Coordonarea bilaterală are la bază comunicarea directă între şef şi
subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce
permite clarificări reciproce operative, schimb de idei, opinii.
Coordonarea multilaterală permite transmiterea mesajului simultan unui
număr mai mare de persoane, de obicei în cadrul şedinţelor. În această variantă,
avantajul este cel al economiei de timp, nu de puţine ori însă, în detrimentul
eficienţei comunicării.
Funcţia de antrenare consta în stimularea personalului organizaţiei, în
vederea asigurării participării efective a acestuia la acţiunile orientate spre realizarea
obiectivelor fixate.
Baza psihosocială a antrenării o reprezintă motivarea:
 pozitivă – constând în amplificarea satisfacţiei la locul de muncă (prin
acordarea de recompense materiale şi morale) în cazul depăşirii
cerinţelor de performanţă stabilite la un nivel uşor accesibil fiinţei umane
medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern,
producând efecte benefice pe termen lung;
 negativă – constând în ameninţarea cu, sau chiar reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu
accesibil fiinţei umane medii; rezultate pozitive ale motivării negative
sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de
constrângere conducând la dispariţia efectelor dorite şi la manifestări
ale frustrărilor acumulate de angajaţi.
Funcţia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de
management ce se nasc în legătură cu activitatea de măsurare şi corectare a
rezultatelor înregistrate în cadrul întreprinderii.

7
 3. Componentele sistemului de management al firmelor comerciale3

3.1. Subsistemul organizatoric

În cadrul oricărei firme coexistă două forme distincte de organizare având

atribute, dinamici şi obiective specifice: organizarea formală şi cea informală.
Organizarea formală face obiectul unui demers managerial coerent, unitar,
consecvent orientat către atingerea scopurilor organizaţiei şi operând cu documente
de formalizare caracteristice: regulamentul de organizare şi funcţionare;
regulamentul de organizare interioară; organigrama; fişe ale posturilor. În funcţie de
conţinut, organizarea formală cuprinde: organizarea procesuală şi organizarea
structurală.
Organizarea informală este rodul interacţiunilor spontane dintre membrii
organizaţiei, ce au loc independent de voinţa managerului. În timp ce organizarea
formală poate fi integral controlată de către manageri, cea informală se află doar
parţial în zona de influenţă a acestora.

3.1.1. Organizarea procesuală a firmelor comerciale

Prin organizarea procesuală se conturează şi ordonează, se antrenează

ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul
întreprinderii comerciale.
Organizarea procesuală - constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de
muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii,
sarcini) precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente
corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice şi sociale în vederea realizării în
cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii, considerată ca sistem.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea funcţiilor

întreprinderii şi a componentelor sale: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Specialiştii, în majoritatea lor recunosc ca funcţii ale întreprinderii:
 funcţia comercială;
 funcţia de marketing;
 funcţia de cercetare-dezvoltare;
 funcţia de producţie;
 funcţia de personal;
 funcţia financiar-contabilă.

3.1.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le

încadrează într-o structură adecvată specificului activităţii.
Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenţie deosebită din partea specialiştilor
care însă nu au ajuns la un numitor comun în definirea sa riguroasă.

3
Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007

8
 O viziune cuprinzătoare este cea potrivit căreia: structura organizatorică a
întreprinderii include ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice, precum
şi relaţiile dintre acestea, constituite într-o configuraţie coerentă astfel încât să
asigure premisele organizaţionale adecvate realizării obiectivelor stabilite.
Importanţa structurii organizatorice decurge şi din aceea că prin intermediul
său se repartizează competenţele decizionale, dar şi responsabilităţile ce revin
fiecărui angajat în parte.
Structura organizatorică a întreprinderii reflectă simbioza între:
 structura managerială – ce include ansamblul managerilor de nivel
superior, a compartimentelor funcţionale, care prin decizii şi acţiuni
asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţii structurii operative;
 structura operativă – alcătuită din subdiviziunile organizatorice în cadrul
cărora se desfăşoară activităţile necesare realizării propriu-zise a
obiectului de activitate al firmei.

Elementele componente ale structurii organizatorice:

Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar şi coerent
elementele umane ce compun sistemele conducător şi cel condus ale organizaţiei,
fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare şi funcţionare,
fişele posturilor, descrieri de proceduri etc.) şi de scheme (organigrame, diagrame
de atribuţii etc.)
Opiniile specialiştilor nu converg către aceeaşi componenţă structurii
organizatorice. O majoritate considerabilă menţionează însă ca principale elemente
componente: postul; funcţia; compartimentul; ponderea ierarhică; nivelul ierarhic;
relaţiile organizaţionale.

3.1.3. Organizarea informală

Organizarea informală reprezintă ansamblul persoanelor ce-şi desfăşoară

activitatea în cadrul aceleiaşi organizaţii şi a relaţiilor ce se stabilesc spontan între
acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeaşi vârstă, etnie, ţeluri comune etc.)
cu scopul satisfacerii unor nevoi individuale.
Organizarea informală este o permanentă provocare pentru managerul
întreprinderii comerciale confruntat cu relaţii inter-umane necuprinse în organizarea
formală. Motivaţia existenţei organizării informale se regăseşte în funcţia acesteia de
autoreglare prin acţiuni compensatorii ce asigură funcţionalitatea grupului. Acest tip
de organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stimă, prietenie etc.)
nesatisfăcute sau parţial satisfăcute de organizarea formală.
Organizarea informală, respectiv grupurile informale ce o compun se menţin
deoarece:
o conservă valorile sociale şi culturale pe care membrii grupului le au în
comun;
o oferă posibilitatea de interacţiune socială membrilor grupului, a câştigării
unui statut;
o furnizează informaţii membrilor săi, prin dezvoltarea unui sistem propriu de
canale de comunicaţie;
o influenţează mediul de lucru şi managementul organizaţiei.

3.2. Subsistemul decizional

9
 Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce
determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
Tipologia deciziilor. Atât în teoria cât şi în practica managerială se regăseşte o
mare varietate tipologică a deciziilor. Cunoaşterea acestora permite o abordare
diferenţiată a fiecărui tip în raport de particularităţile sale, favorizând o mai riguroasă
fundamentare. Astfel,:
a. după orizontul de timp vizat se disting:
 decizii strategice
 decizii tactice
 decizii curente
b. după certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate în:
 decizii certe
 decizii în condiţii de risc
 decizii în condiţii de incertitudine
c. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia se pot identifica:
 decizii unipersonale
 decizii de grup
d. după periodicitatea elaborării, deciziile se pot clasifica în:
 decizii unice
 decizii periodice
 decizii aleatorii
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul
unui proces decizional complex, caracterizat de activităţi specifice, dar continue, ce
reclamă timp mai îndelungat.

Structura procesului decizional

Procesul decizional cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate de decident în
vederea elaborării şi luării deciziei: precizarea şi definirea problemei cu
caracteristicile sale, eriilor decizionale, Determinarea variantelor decizionale,
alegerea variantei optime, implementarea deciziei, evaluarea rezultatelor

3.3. Subsistemul informaţional

Reprezentând latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul

informaţional face practic legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul
firmei, precum şi între acestea şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Existenţa şi calitatea informaţiilor este indispensabilă realizării funcţiilor
managementului, iar unitatea sistemului informaţional determină nivelul de
performanţă al acesteia.
Practic şi în întreprinderile comerciale, ca în oricare întreprindere de altfel,
informaţia este necesară oricărui tip de activitate. Fiecare activitate la rândul ei
generează noi informaţii, care mai târziu sunt necesare ducerii la bun sfârşit a
respectivei activităţi sau ale altora. Prin urmare, sistemul informaţional distribuie
informaţii pentru fiecare activitate, jucând un rol central în facilitarea interacţiunii
dintre acestea.
Sistemul informaţional al întreprinderii comerciale îndeplineşte o serie de
funcţii ce sintetizează rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea corespunzătoare a
activităţilor din cadrul firmei.
 Funcţia decizională
 Funcţia operaţională

10
  Funcţia documentară.

Componentele unui sistem informaţional

Sistemul informaţional poate fi considerat ca una din principalele componente
ale conducerii în timp real a întreprinderii comerciale. Realizarea procesului
managerial depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcţionare depinde de calitatea
elementelor sale componente. In sensul cel mai general componentele sistemului
informaţional sunt: datele, informaţiile, circuitele informaţionale, fluxurile
informaţionale, procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Deficienţele sistemului informaţional:

 distorsiunea
 filtrajul
 redundanţa
 supraîncărcarea canalelor de comunicare
Comunicarea managerială, ca ramură relativ nouă a managementului pune la
dispoziţia managerilor mijloace rafinate de acţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi
rolurilor sale. O comunicare managerială eficace şi eficientă constituie un important
factor de competitivitate şi un avantaj strategic pentru o organizaţie.
comunicarea reprezintă un proces complex, în dublu sens, de transmitere a
mesajelor între oameni şi înţelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de
simboluri.

3.4. Subsistemul metodologic managerial

Reprezintă totalitatea metodelor, tehnicilor, instrumentelor utilizate în

managementul firmei.
Printre metodele şi tehnicile manageriale generale răspândite şi utilizate în
conducerea firmelor de servicii sunt:
 managementul prin obiective;
 managementul pe produs;
 managementul prin excepţii;
 managementul prin proiecte;
 managementul prin bugete;
 metoda delegării.

11
 4. Managementul canalelor de distribuţie4

Reţeaua de distribuţie reprezintă o combinaţie strategică a unor canale utile

unui circuit de distribuţie eficient.
Specialiştii consideră că termenii de „canal de distribuţie” şi cel de „canal de
marketing” sunt sinonimi. Trecerea la noţiunea de „canal de marketing” la alta are ca
scop evidenţierea rolului intermediarilor la procesul distribuţiei încrearea de valoare
pentru consumatori, prin adăugarea de utilităţi de timp, loc, formă şi posesie.
Rolul canalului de marketing nu constă doar în a participa la satisfacerea
cererii privind furnizarea de bunuri şi servicii, ci şi în stimularea cererii prin acţiunile
de informare, crearea de proximităţi şi promovarea produselor în cadrul canalului
respectiv.
În esenţă, distribuţia mărfurilor se bazează pe două sisteme: sistemul de
marketing şi sistemul logistic.

4.1. Coordonate manageriale ale canalelor de distribuţie sau de

marketing

Una dintre cele mai importante probleme ale distribuţiei mărfurilor se referă la
abordarea într-o viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare şi funcţionare a
oricărui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepţii, canalul de distribuţie –
sau, după cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing – trebuie avut în
vedere, în practica cotidiană, ca un sistem complet integrat, operând într-un mediu
extrem de dinamic. Întreprinderile participante nu mai pot fi avute în vedere ca
gestionare a unui număr de elemente organizatoare de activităţi şi tehnici sau
tehnologii separate, ci ca unităţi integratoare a tuturor elementelor de care dispun,
într-un ansamblu eficient care să atingă în mod profitabil obiectivele de marketing ale
tuturor verigilor organizaţionale integrate în lanţul respectiv. O asemenea viziune de
sistem de marketing trebuie să reprezinte baza conturării, stabilirii şi punerii în operă
a tuturor programelor privind evaluarea potenţialului de ofertă, stabilirea strategiilor
de marketing, evaluarea acţiunilor şi controlul de marketing, precum şi a conturării
practicilor promovate în cadrul mix-ului de marketing referitoare la produs, preţ,
promovare şi comercializare.
O contribuţie majoră a viziunii de sistem promovată în cadrul canalelor de
marketing constă în continuare a noi coordonate a exigenţelor privind stabilirea
precisă a obiectivelor vizate de către fiecare canal şi de către membrii acestuia,
fenomen ce stimulează promovarea, pe parcursul întregii activităţi şi pe întregul
ansamblu al circuitului de distribuţie, efectuarea unor analize logice şi sistematice
asupra efectelor deciziilor luate de către fiecare participant la activităţile incluse în
circuitul respectiv.
Strategia generală a canalului de distribuţie trebuie fundamentată într-o
concepţie corporatistă, fundamentată pe un proces care să fasoneze, să dirijeze şi
să transforme politica de întreprindere într-una de piaţă. Se apreciază că studierea
elementelor externe ale întreprinderilor este esenţială pentru conturarea şi

4
Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007

12
dezvoltarea unei strategii complexe şi eficiente, proprii unui canal de marketing, în
timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realistă şi
realizarea programelor proprii ale fiecărei întreprinderi din cadrul canalului respectiv,
indiferent de natura sa – producătoare, de distribuţie sau furnizoare de logistică şi
sprijin.

4.2. Locul şi rolul participanţilor la canalul de distribuţie

Natura, locul şi rolul componenţilor unui canal de distribuţie constituie, la

rândul lor, o latură importantă în coordonarea circuitelor produselor. În concepţia
modernă, canalele de marketing – aşa după cum s-a mai subliniat anterior – sunt
constituite din agenţi de piaţă cu diverse profiluri de activitate angrenaţi în circuitul de
distribuţie al mărfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc
deplasarea produselor de la producător către consumator.
Natura respectivilor operatori de piaţă este dată de tipul de activităţi ce le
desfăşoară în cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul
canalului de marketing. În funcţie de natura activităţilor, ei pot fi grupaţi în operatori
primari, operatori ofertanţi de servicii funcţionale şi operatori de servicii de sprijin.

4.3. Modalităţi de structurare a canalelor de marketing

În cadrul structurării dimensionale a canalelor de marketing se pleacă de la

dimensiunile circuitelor de distribuţie în cadrul cărora urmează să se alcătuiască şi
să funcţioneze fiecare canal de marketing. Într-o asemenea accepţiune, canalele de
marketing sunt grupate în canale lungi, scurte şi directe.
 Canalele lungi
 Canalele scurte
 Canalele directe
Structura canalelor de marketing, în funcţie de caracterul lor organizaţional-
instituţional, are în vedere forma de organizare a relaţiilor dintre întreprinderile ce se
constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, în practica
de marketing sunt întâlnite două categorii de canale: canale tradiţionale şi canale
organizate.
 Canalele tradiţionale sunt constituite prin înţelegeri ad-hoc şi, în frecvente
cazuri, fără continuitate. Ele se particularizează prin absenţa unor relaţii
formale între membrii săi şi printr-o descentralizare a procesului
decizional. La aceasta se adaugă posibilitatea ivirii unor conflicte, ca
urmare a lipsei unei coordonări între activităţile desfăşurate de membrii
canalului. Asemenea conflicte pot duce la întreruperea funcţionării
canalului.
 Canalele organizate reprezintă, în actuala etapă a evoluţiei economie – în
general – şi a evoluţiei pieţei – în special – elementul de profil al sistemului
de distribuţie. La rândul său, această categorie a canalelor organizate se
compune din canale administrate, canale contractuale şi canale integrate.

4.4. Elaborarea strategiei de distribuţie

Strategia de distribuţie vizează în egală măsură selectarea canalelor de

distribuţie şi a partenerilor corelate cu strategia globală a întreprinderii şi cu celelalte

13
componente ale mixului de marketing. Opţiunea pentru o anumită variantă strategică
trebuie să fie rezultatul unei abordări sistematice.
Procesul de formulare a strategiei de distribuţie, presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- analiza cerinţelor clienţilor care constituie piaţa ţintă, privind nivelul
serviciilor de distribuţie;
- definirea obiectivelor strategiei de distribuţie;
- elaborarea variantelor strategice de distribuţie;
- stabilirea criteriilor de selecţie (criterii economice, de control, de
adaptabilitate) şi evaluarea variantelor strategice;
- selectarea celei mai adecvate variante strategice de distribuţie.
Strategia de distribuţie reprezintă un set de opţiuni referitoare la elementele
cheie ale procesului de distribuţie, şi anume: dimensiunile canalului de distribuţie,
amploarea distribuţiei, gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de
distribuţie, gradul de control asupra distribuţiei şi gradul de elasticitate a aparatului
de distribuţie. Toate aceste elemente constituie criterii5 în funcţie de care se
diferenţiază variantele strategice dedistribuţie.
Principalele opţiuni strategice de distribuţie se referă la: distribuţia intensivă,
distribuţia selectivă şi distribuţia exclusivă.
Pornind de la evaluarea variantelor strategice de care dispune, întreprinderea
va opta pentru acea strategie sau combinaţie de strategii de distribuţie care
corespunde cel mai bine obiectivelor de marketing urmărite şi, implicit, misiunii sale.
Întrucât distribuţia reprezintă o componentă dinamică a mixului de marketing,
strategia de distribuţie trebuie reformulată şi ajustată periodic - în funcţie de
modificarea obiectivelor întreprinderii, etapa în care se află produsele, faza pe care o
parcurge firma în procesul ei de evoluţie, schmbările care au loc la nivelul pieţei ţintă
şi apariţia unor forme de distribuţie mai performante.
Prin ajustarea politicii sale de distribuţie întreprinderea trebuie să vizeze
valorificarea întregului potenţial al distribuţiei ca variabilă a mixului de marketing, în
corelaţie cu celelalte elemente componente - produsul, preţul, promovarea.

5
Balaure V. (coord.) - ,,Marketing’’, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

14
 Distribuţie directă

O Dimensiunile
canalului de Distribuţie prin canale
P scurte
Ţ distribuţie
I Distribuţie prin canale
U lungi
N
I Distribuţie extensivă

S Distribuţie selectivă
Amploarea
T
distribuţiei
R
A Distribuţie exclusivă
T
E
Distribuţie prin
G Gradul de participare a aparatul propriu
I întreprinderii la
C distribuţie
Distribuţie exclusiv
E prin intermediari

D Control total
E
Gradul de control Control parţial
D
asupra distribuţiei
I
S Control inexistent
T
R
Flexibilitate ridicată
I
B
Gradul de
U elasticitate a Flexibilitate medie
Ţ aparatului de
I distribuţie
E Flexibilitate scăzută

Figura nr. 4.1. Tipologia strategiilor de distribuţie

15
 5. Managementul sistemului logistic comercial6

Logistica reprezintă – potrivit lucrărilor de specialite – o nouă denumire a

distribuţie fizice întrucât se referă la deplasarea fizică a produselor pe itinerariul
stabilit prin circuitul de distribuţie.
Logistica se constituie ca un proces deosebit de complex, care conţine un
ansamblu de operaţiuni şi activităţi foarte eterogene, referitoare la transferul
mărfurilor.

5.1. Definirea conceptului de logistică

Din perspectiva managementului comercial, logistica reprezintă un instrument

de conducere a diferitelor activităţi necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor, care se
manifestă pe parcursul pregătirii producţiei, al realizării acesteia, până la punerea la
dispoziţia consumatorilor a produselor.
Sistemul logistic se compune dintr-un lanţ de activităţi care constau în:
 studierea clienţilor cerinţelor şi exigenţelor clienţilor;
 planificarea producţiei;
 aprovizionarea cu materii prime, materiale etc.;
 stocarea şi manipularea;
 ambalarea;
 localizarea amplasării strategice a depozitelor;
 managementul structurii şi a sortimentului de produse;
 estimarea cererii din diferite zone de piaţă;
 informarea şi comunicarea în cadrul circuitului de distribuţie.

5.2. Locul şi rolul sistemului logistic în cadrul managementului

circuitelor de distribuţie a mărfurilor

Sistemul logistic îşi propune ca prin modul de organizare, sincronizare şi

operaţionalizare a activităţilor componente, să ofere căile optime de valorificare
eficientă a fluxurilor de distribuţie a produselor.
Logistica reprezintă un factor important de sporire a cifrei de afaceri a
întreprinderii, prin contribuţia sa la perfecţionarea forţelor de vânzare, forţe care
reprezintă un factor cheie în cadrul oricărei întreprinderi. Sistemul logistic are un rol
de susţinere a performanţelor forţelor de vânzare prin intermediul logisticii
operaţionale, a logisticii de sprijin şi a logisticiide orientare şi control.
Logistica operaţională are rolul de a asigura suportul acţiunilor de prelungire a
actelor de vânzare propriu-zise, de la luare comerzii până la asigurarea încrederii
clienţilor (consultarea stocurilor şi refacerea corespunzătoare a acestora, elaborarea
şi transmiterea comenzilor către sursele de aprovizionare, reînnoirea sau contruirea
reţelei de furnizori etc.)
Logistica de sprijin susţine forţele de vânzare în domeniul activităţii lor
fundamentale - contractul comercial, iar natura mijloacelor antrenate depinde de
puterea aparatului concurenţial, amploarea teritoriului prospectat şi complexitatea
produselor vândute.
6
Patriche, Dumitru – Tratat de management comercial, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

16
 Logistica de orientare şi control are în vedere urmărirea şi orientarea
acţiunilor comerciale. Aceasta cuprinde activităţi de studiere a previziunilor asupra
vânzărilor, alegerea şi stabilirea a timpului acordat fiecărui client, metode şi practici
corespunzătoare corespunzătoare obţinerii de date şi informaţii necesare orientării
acţiunilor comerciale.
Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie a căpătat noi
dimensiuni şi ca urmare a perfecţionării continue a mijloacelor folosite ca suport,
precum şi datorită modernizării metodelor de integrare a acestora în cadrul
activităţilor proprii diferitelor întreprinderi din sistem. Este vorba, în acest sens, de
liberalizarea şi modernizarea transporturilor, sporirea securităţii acestora, creşterea
continuă a progeselor tehnologiei informaţionale, dezvoltarea comerţului electronic,
perfecţionarea managementului sortimental, precum şi asigurarea unor mijloace şi
practici logistice, în concordanţă cu exigenţele privind protejarea mediului
înconjurător etc.

5.3. Canalul logistic – conţinut şi rol

Având în vedere rolul sistemului logistic în cadrul circuitulelor de distribuţie, se

constată că activităţile implicate de transferul produselor de la furnizori – indiferent
de natura lor – la consumatorul final, acoperă trei segmente logistice importante:
logistica din amonte (a aprovizionării), logistica internă (a producţiei) şi logistica din
aval (a distribuţiei), care alcătuiesc de fapt, canalul logistic.
Logistica din amonte sau logistica aprovizionării, are în vedere fluxul
mărfurilor şi procesele care au loc în cadrul lanţului logistic care se interpune între
furnizorii acestor produse şi producători.
Logistica internă se referă la procesul managerial al fluxurilor materiale şi
informaţionale care au loc în cadrul procesului de producţiespecific fiecărui
producător din cadrul circuitului de distribuţie.
Logistica din aval sau logistica distribuţiei are în vedere toate activităţile
logistice care alcătuiesc procesul de transfer al mărfurilor - bunurilor şi serviciilor –
de la producător spre consumatorii finali.
Canalul logistic cuprinde astfel, activităţile şi suporturile tehnologice necesare
transferului fizic al produselor:
o Achiziţionarea diferitelor produse necesare procesului de producţie;
o Transportul lor către producători;
o Gestionarea stocurilor formate şi utilizarea lor în cadrul secţiilor de
producţie;
o Preluarea produselor realizate;
o Stocarea produselor, sortarea, ambalarea şi manipularea lor în vederea
pregătirii loturilor industriale de mărfuri ce urmează a fi livrate către diverşi
distribuitori;
o Transportul mărfurilor către distribuitorii respectivi;
o Stocarea mărfurilor în cadrul diferitelor verigi de distribuţie;
o Gestionarea stocurilor respective;
o Reasortarea, reambalarea şi manipularea în vederea transformării
loturilor industriale în sortimente comerciale;
o Transportul respectivelor sortimente de mărfuri cătrediferite unităţi de
distribuţie, fie direct, către diverse categorii de utilizatori.
Structurarea canalului logistic depinde de strategia de marketing promovată,
în special de către întreprinderile de producţie. În acest sens, în viziunea logistică, se

17
procedeazăla o regrupare a tuturor strategiilor de distribuţie, promovate prin canale
de marketing, în trei categorii: strategii de tragere, de împingere şi mixte – în
cadrul fiecărei variante strategice, canalului logistic revenindu-i responsabilităţi
specifice.

5.4. Managementul mixului logistic

Abordarea mixului logistic trebuie realizată într-o viziune sistemică, acesta

fiind subordonat mixului de marketing, căruia trebuie să-i servească drept suport.
Pentru fundamentarea şi integrarea mixului logistic, o serie de aspecte
importante trebuie avute în vedere, cele mai importante fiind: obiectul de activitate al
întreprinderii, gradul de implicare în activităţile logistice, tipul şi gama mărfurilor
oferite, zona de piaţă vizată şi mediul online sau offline. Necesitatea asigurării unui
sistem logistic integrat strategic se conturează ca un aspect cadru, întrucât,
cunoscându-se, pe de o parte, elementele care pot contribui la alcătuirea unui mix
logistic competitiv şi pe de altă parte, conceptele funcţional-organizaţionale, în final
rămân de rezolvat doar problemele care să răspundă unui anumit context, într-un
anumit mod şi cu o anumită motivaţie. Strucurarea mix-ului activităţilor logistice este
necesar a fi realizată şi ea sub formă integratoare, bazată pe principiile şi sistemul
de structurare a mix-ului de marketing. În alcătuirea concretă a mix-ului logistic al
unei întreprinderi, în strânsă concordanţă cu mix-ul de marketing, intervin şi o serie
de alte elemente de specialitate, ce scot în evidenţă necesitatea noului concept.
Pentru a se putea valorifica experienţa în domeniul distribuţiei, marketingului
şi al logisticii şi elaborarea unor strategii de piaţă pertinente, cât şi pentru asigurarea
valorificării tuturor acestor valenţe în mod corespunzător în cadrul sistemului
managerial global al întreprinderii, este necesar să se procedeze la o proiectare a
structurii funcţional-organizatională a activităţilor, potrivit cerinţelor practice ale
fiecărui traseu al activităţilor din cadrul întreprinderii, ale canalului de marketing sau
ale circuitului de distribuţie din care face parte întreprinderea respectivă.

18
 6. Managementul serviciilor comerciale7

Succesul în afaceri al întreprinzătorului din comerţ sau din sfera productivă

va depinde, din ce în ce mai mult, de capacitatea de a oferi clienţilor o serie de
servicii complementare cât mai adecvate şi utile, care să contribuie, în acelaşi timp,
şi la întărirea legăturilor existente între produsele realizate şi clientelă, făcând astfel
ca penetrarea concurenţei să devină mai dificilă.

6.1. Conţinutul şi particularităţile serviciilor comerciale

În lumea modernă, în cadrul ofertei totale scade tot mai mult ponderea
bunurilor materiale pure în favoarea serviciilor. Tot mai multe firme producătoare
conştientizează faptul că produsul fizic nu reprezintă decât miezul ofertei, iar în
vederea sporirii şanselor de succes şi a competitivităţii, oferta trebuie amplificată prin
ataşarea la aceste miez a unui înveliş corespunzător format dintr-un volum tot mai
mare de servicii tot mai diverse şi mai variate.
În ceea ce priveşte definirea conceptului de „serviciu comercial” , există
multiple puncte de vedere. În acest sens, Asociaţia Americană de Marketing
defineşte serviciul comercial ca “o activitate oferită cu ocazia actului de vânzare,
care asigură avantaje şi satisfacţii cumpărătorului, fără a antrena un schimb fizic sub
forma unui bun”.
A. Tordjman consideră că serviciile comerciale reprezintă “suma satisfacţiilor
sau utilităţilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”. Unele dintre aceste
servicii sunt legate direct de vânzarea produselor - servicii endogene - altele depind
de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea,
instalarea şi garanţia sunt considerate ca servicii endogene la articolele
electrocasnice, în timp ce asigurarea parcărilor , vânzările nocturne, deplasarea
vânzătorilor voiajori sunt clasificate printre serviciile exogene, adică printre cele care
depind de organizarea punctului de vânzare a produselor8. Prin urmare, serviciile
comerciale constituie un sistem de utilităţi iar beneficiarul, respectiv consumatorul,
nu cumpără doar un produs, ci o serie de avantaje şi de satisfacţii.
Având în vedere definiţiile menţionate anterior, devine evident că serviciile
comerciale prezintă un conţinut deosebit de complex, fiecare dintre acestea,
individualizându-se printr-o natură diferită şi prin diverse posibilităţi de realizare.
Pentru a surprinde toate aceste elemente şi a realiza o structură funcţională,
care să poată deveni un instrument util pentru întreprinzători în activitatea lor de
integrare a serviciilor comerciale şi crearea unor complexe de utilităţi - produs-
servicii - cât mai adecvate, este necesară o grupare specifică, bazată pe mai multe
criterii: natura serviciilor, locul serviciilor în procesul vânzării, funcţiile îndeplinite,
originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale9.
Astfel, în funcţie de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de
servicii comerciale:

7
Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007
8
Tordjman, A. - Strategies de concurence dans le commerce – les services au consummateur,
Les Editions d’Organisations, Paris, 1983, p.
9
Tordjman, A., op. cit., p.18

19
  servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare,
închirieri îmbrăcăminte de ocazie);
 servicii de reparare şi redare a proprietăţilor specifice (reparaţii
automobile, reparaţii bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaţii);
 servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcarea,
livrarea mărfurilor la domiciliu).
În funcţie de locul serviciilor în procesul vânzării, se diferenţiază două tipuri de
servicii comerciale:
 servicii vândute singure (asigurări, agenţii de voiaj, servicii bancare);
 servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele şi
zilele de funcţionare a unităţilor comerciale etc.).
După funcţiile îndeplinite de serviciile comerciale:
 servicii de confort sau psihlogice (alegere proximitate, parcare,
îngrijirea copiilor);
 servicii tehnice (livrări, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.);
 servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);
 servicii extracomerciale ( agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni).
După criteriul originea serviciilor, se disting:
 servicii legate de producţie – servicii integrate produsului ( supele
concentrate, diferitele preparate de bucătărie, porţionate şi pregătite
pentru consum, batistele igienice);
 serviciile generate de noile metode de vânzare (prezentarea
etichetarea informativă).
Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferenţiază două categorii
de servicii comerciale:
 servicii endogene (livrări, reparaţii, retuşuri);
 servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii
extracomerciale).

Particularităţile şi modul de organizare a procesului de prestare a serviciilor

comerciale derivă din însăşi particularităţile acestor servicii: intangibilitatea,
inseparabilitatea serviciilor comerciale de persoana prestatorului şi a utilizatorului,
variabilitatea sau eterogenitatea serviciilor, perisabilitatea sau nestocabilitatea10.

6.2. Procesul de producţie a serviciilor comerciale şi implicaţiile

asupra managementului comercial

Particularităţile procesului de prestare şi de consum al serviciilor comerciale

astfel:
 producătorii acţionează în mod direct asupra unor bunuri care aparţin
consumatorilor de servicii comerciale sau asupra consumatorilor ca
persoane fizice sau juridice;
 beneficiarul serviciului cumpără sau foloseşte, nu un produs, ci o
anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii,
neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un bun material (şi
destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale)11;

10
Raţiu, Monica – Eficienţa serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 68-69
11
Raţiu, Monica, op. cit., p.66

20
 serviciile comerciale sunt consumate pe măsură ce se produc,
modificările induse bunurilor şi persoanelor având loc simultan cu
producţia serviciilor;
 prin urmare, producţia serviciilor comerciale are loc în momentul
interacţiunii dintre cumpărător şi prestator;
 nici consumatorul şi nici producătorul nu au posibilitatea de a stoca
producţia de servicii comerciale în scopul unei utilizări viitoare, la
aceasta contribuind şi caracterul imaterial şi efemer al rezultatului
activităţii respective;
 deseori serviciile comerciale sunt prestate în asociere cu vânzarea
unui bun material.
Specificul rezultatelor activităţilor de servicii comerciale imprimă producţiei
serviciilor comerciale şi respectiv ofertei serviciilor comerciale o serie de
particularităţi:
 complexitatea şi eterogenitatea;
 gradul înalt de specializare a producătorilor de servicii capacitatea
organizatorică a furnizorilor de servicisi comerciale de a presta activităţi
utile consumatorilor;
 modul specific de manifestare a raportului personalizare/standardizare
în cadrul producţiei şi respectiv ofertei de servicii comerciale.

6.3. Rolul personalului la realizarea serviciilor comerciale şi efectele

asupra managementului comercial

Caracterul intangibil al serviciilor comerciale, dar mai ales simultaneitatea

producţiei şi consumului acestora, variabilitatea şi perisabilitatea serviciilor
comerciale conferă personalului prestator un rol esenţial în cadrul procesului de
prestare. De activitatea personalului de contact depinde în mod preponderent
calitatea serviciului comercial şi satisfacţia consumatorului, precum şi capacitatea
unităţii prestatoare de a atrage şi fideliza clientela.
Importanţa personalului variază de la un tip de serviciu comercial la altul:
personalul prestator are un rol hotărâtor în cazul serviciilor „bazate pe personal” şi
un rol mai puţin important în cazul celor „bazate pe echipament”12.
Rolul personalului în cadrul producţiei serviciilor comerciale este determinat
de frecvenţa cu care acesta intră în contact cu clientul: permanent, periodic,
ocazional, întâmplător. Personalul care intră în relaţii permanente, frecvente cu
clienţii joacă un rol deosebit de important în realizarea serviciului comercial, fiind în
principal personal de execuţie şi realizând de regulă serviciul de bază. De aceea,
recrutarea acestei categorii de personal trebuie făcută cu seriozitate şi
responsabilitate deosebită.
Literatura de specialitate distinge patru categorii de competenţe sau aptitudini
pe care trebuie să le deţină personalul de contact: competenţe comerciale,
competenţe tehnice, aptitudini de comunicare, calităţi instituţionale13.
Având în vedere cele prezentate până acum, apreciem că, realizarea eficientă
a procesului de prestare a serviciilor comerciale şi, implicit desfăşurarea unui
management comercial eficient presupune valorificarea raporturilor prestatorilor cu
clientela, aceasta fiind condiţionată la rândul ei de existenţa unei structuri de piaţă

12
Churchill, Gilbert A., Jr. şi Peter, J. Paul, op. cit., p.388.
13
Dupont, Frédéric, op. cit., p.57.

21
specifice, capabilă să faciliteze contactul consumatorului cu prestatorul. Întrucât din
perspectiva clientului, personalul şi relaţiile cu personalul prestator reprezintă
elementele concrete care oferă o anumită imagine cu privire la firma prestatoare în
ansamblul ei şi la oferta acesteia, prin intermediul atitudinii şi comportamentului
personalului, este imperios necesară realizarea unei conduceri adecvate al
personalului de contact în cadrul unităţilor prestatoare de servicii comerciale.

22
 7. SATISFACŢIA CONSUMATORULUI – OBIECTIV FUNDAMENTAL AL
MANAGEMENTULUI COMERCIAL. METODE ŞI INSTRUMENTE PRIVIND
ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN CADRUL
FIRMELOR COMERCIALE

7.1. Orientarea spre dezvoltarea relaţiei personalizate cu consumatorul

de servicii

Firmele comerciale care doresc să aibă succes – dar şi cele care vor să
supravieţuiască – au nevoie de un nou mod de gândire: succesul final va aparţine
celor care vor pune în centrul activităţii clientul, oferindu-i o valoare superioară,
transformând acest obiectiv chiar într-o obsesie. Aceste firme se vor specializa pe
crearea clientelei – nu numai pe crearea produselor şi serviciilor – şi îşi vor dovedi
capacitatea de creatori de cerere nu doar creatori de produse şi servicii.
Calitatea produselor şi/sau serviciilor trebuie să fie situată în inima strategiei
de comercializare a organizaţiilor.
Specialiştii14 apreciază că, managementul relaţiei cu clientul reprezintă cea
mai importantă dimensiune a strategiei firmei. Astfel, există patru procese esenţiale
ale managementului clientului:
 selectarea clientului;
 achiziţia clientului;
 retenţia clientului;
 creşterea clientului.

7.2. Utilitatea măsurării satisfacţiei consumatorilor de către managerii

din domeniul comercial

Satisfacţia consumatorului de produse şi servicii reprezintă, de fapt, rezultatul

unui proces complex de prelucrare a informaţiilor. Consumatorii compară percepţiile
lor subiective după utilizarea unui serviciu, cu aşteptările anterioare deciziei de
cumpărare15.
În condiţiile actuale, în care concurenţa este acerbă, iar piaţa este controlată
mai degrabă de cerere decât de ofertă, clientul pretinde să fie cunoscut, înţeles şi
servit în mod ireproşabil, în caz contrar el renunţând la produsele/serviciile
întreprinderii, reorientându-se spre concurenţă.
Pornind de la faptul că problema calităţii se referă la aducerea la acelaşi
numitor a experienţei percepute de consumatori cu aşteptările acestora, evaluarea
satisfacţiei şi a nivelului încrederii consumatorilor presupune determinarea a două
diferenţe: 1) diferenţa dintre produsul/serviciul perceput şi produsul/serviciul acceptat
(considerat acceptabil de către consumator); 2) diferenţa dintre produsul/serviciul
perceput şi serviciul dorit. Întrucât prima diferenţă exprimă gradul de acceptabilitate
al produsului/ serviciului (AS) iar cea de-a doua reflectă gradul de superioritate al
produsului/ serviciului (SS).

14
Kaplan, Robert S., Norton, David P. – Keeping Your Balance With Customers, HBS Working
Knowledge, July 14, 2003, în Purcărea, Th., Raţiu, Monica, op.cit., p. 202
15
Raţiu, Monica Paula – Eficienţa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura
ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p.172-174

23
 În ceea ce priveşte serviciile comerciale, specialiştii propun cinci criterii
necesare măsurării nivelului de satisfacţie a consumatorului de servicii comerciale:
1) gradul de anticipare a nevoilor consumatorului
2) gradul de exactitate în definirea conţinutului prestaţiei
3) gradul de satisfacere a cererii de servicii
4) gradul de flexibilitate (promptitudinea) în rezolvarea situaţiilor de
5) gradul de eficienţă în rezolvarea problemelor privind serviciul
7.3. Instrumentele managementului calităţii

Oferirea unor produse sau servicii de calitate implică, din partea firmei,
cunoaşterea şi înţelegerea consumatorului, precum şi înţelegerea, analiza şi
conducerea eficientă a procesului de achiziţie. Trebuie menţionat că, obţinerea unei
calităţi superioare constituie un obiectiv dificil de realizat în sectorul serviciilor, cu
precădere datorită particularităţilor procesului de prestare - consumatorul este co-
producător al serviciului, cu un rol activ în cadrul procesului de producţie,
simultaneitatea producţiei şi consumului face ca personalul să deţină un rol aparte în
cadrul prestării, suportul fizic al prestaţiei (echipamente, dotări, ambianţă) este parte
integrantă a calităţii serviciilor – particularităţi care intervin pe lângă o diversitate de
factori.

7.3.1. Cauze ale non-calităţii produselor şi serviciilor

Gestionarea calităţii presupune identificarea cauzelor care împiedică

desfăşurarea activităţii firmei sub semnul calităţii şi adoptarea demersurilor
manageriale menite să atenueze sau să elimine aceste dificultăţi. În acest sens,
există o serie de obstacole sau zone de dificultate care pot conduce la o scădere a
calităţii produselor sau serviciilor oferite de firma comercială.
În situaţia în care conducerea firmei comerciale nu percepe întotdeauna
corect aşteptările clienţilor, ce vor de fapt consumatorii şi nici maniera în care aceştia
evaluează calitatea produselor/serviciilor, poate apărea un decalaj între calitatea
aşteptată de consumatori şi cea efectiv percepută.
Există mai multe explicaţii care pot justifica apariţia acestui decalaj care
rezultă în esenţă, din necunoaşterea exigenţelor şi cerinţelor pieţei:
 neutilizarea studiilor de piaţă sau utilizarea inadecvată a acestora de
către firmele ofertante de bunuri şi servicii;
 preocuparea redusă a managementului firmelor comerciale de a
realiza o comunicare eficientă cu personalul şi consumatorii –
conducerea superioară nu solicită informaţii sau personalul culege în
mod sistematic informaţii de la consumatori;
 unii consumatori nu îşi formulează suficient de clar şi corect exigenţele
şi aşteptările pe care le au cu privire la produse sau servicii;
 segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă pentru a releva cu
claritate sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori.
Alte cauze, care pot determina un anumit grad de insatisfacţie consumatorilor
sunt de natură internă şi fac referire la stabilirea necorespunzătoare a standardelor
de calitate de către managementul companiei.

24
 7.3.2. Managementul calităţii – principii de realizare

Concret, prin managementul calităţii, organizaţia din domeniul comercial

urmăreşte să ofere produse/servicii care:
 satisfac nevoile şi aşteptările consumatorilor;
 sunt conforme cu specificaţiile şi standardele;
 corespund cerinţelor societăţii;
 iau în considerare protecţia mediului înconjurător;
 sunt oferite la preţuri/tarife competitive;
 sunt obţinute în condiţii de profit (beneficiu).
Există şase componente esenţiale care constituie cadrul pentru
managementul calităţii în organizaţiile din toate domeniile:
 managerii vizionari;
 orientarea către client;
 implicarea personalului angajat;
 folosirea unui model de proces recunoscut;
 alinierea sistemelor şi departamentelor.
Standardele conţin atât cerinţe cât şi recomandări pe care trebuie să le
îndeplinească sistemele de management al calităţii, referitoare la:
o definirea unei politici şi a unor obiective în domeniul calităţii;
o crearea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare,
reglementarea competenţelor (responsabilitate şi autoritate);
o documentarea sistemului de management al calităţii;
o atragerea resurselor, calificarea personalului;
o măsuri corective şi preventive, audit intern;
o analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii.
Aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele îşi construiesc propriul
sistem de management al calităţii în funcţie de obiectivele, particularităţile şi
resursele de care dispun.
Întreprinderile care obţin performanţe importante în domeniul calităţii, îşi
fundamentează activitatea pe următoarele elemente16:
 elaborarea unor standarde de performanţă foarte înalte privind
calitatea produselor şi serviciilor proprii;
 studierea în mod regulat, atât a performanţelor proprii, cât şi pe cele
ale concurenţilor, prin intermediul unor metode specifice: testul
cumpărătorului fictiv, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor, cercetarea
opiniilor clienţilor, echipe de audit al produselor/serviciilor etc.
 implicarea constantă a conducerii în problema calităţii, prin analizarea
lunară nu numai a rezultatelor financiare, ci şi a nivelului calitativ al
produselor/serviciilor oferite;
 aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor
necorespunzătoare, în scopul soluţionării reclamaţiilor clienţilor;
 crearea condiţiilor necesare susţinerii şi recompensării personalului,
punând un deosebit accent nu numai pe satisfacţia clienţilor, ci şi a
angajaţilor, întrucât relaţiile cu angajaţii reflectă relaţiile cu clienţii.

7.4. Etapele asigurării fidelizării clienţilor17

16
Kotler, Ph., op. cit., p.591-595, citat de Raţiu, Monica Paula în lucrarea Eficienţa serviciilor din
perspectiva consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 116

25
 Demersul realizării obiectivului fidelizării clienţilor este unul deosebit de
complex şi presupune, din partea întreprinderii comerciale:
 elaborarea unei strategii de fidelizare a clienţilor, respectiv stabilirea
modalităţilor de fidelizare;
 construirea unei baze de date cu privire la clienţi, care trebuie actualizată
în mod continuu, din care să fie extrase datele referitoare la clienţi pentru a fi folosite
în cadrul măsurilor de fidelizare;
 desfăşurarea de analize privind satisfacţia clienţilor;
 stabilirea standardelor de performanţă, se referă la fixarea normelor de
calitate pentru satisfacerea clienţilor şi verificarea periodică a respectării acestora;
 analiza comportamentului de cumpărare a clienţilor are în vedere
determinarea şi interpretarea unor indicatori care ţin de comportamentul efectiv şi
observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumpărare, intensitatea consumurilor
de servicii, numărul migrărilor către alţi ofertanţi de servicii.
Fidelizarea clienţilor are efecte pozitive asupra reducerii costurilor firmei
prestatoare comerciale. Pe această linie se înregistrează: reducerea costurilor legate
de derularea relaţiilor cu clienţii, prin concentrarea acţiunilor, în principal asupra
clienţilor fideli; reducerea costurilor „non-calităţii”, prin implicarea clienţilor în procesul
de îmbunătăţire a produselor/serviciilor; posibilitatea reducerii costurilor de
tranzacţionare prin noile soluţii de comunicare (de exemplu, prin realizarea de
comenzi electronice, Internetul). Un management sistematic de fidelizare a
consumatorilor de servicii are, totodată, o influenţă pozitivă asupra volumului
prestaţiilor realizate şi, implicit, asupra cifrei de afaceri.

17
Purcărea, Th., Raţiu, MonicaComportamentul consumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitară „Carol Davila”, Bucureşti, 2007, p. 207-209

26
 BIBLIOGRAFIE

1. Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura

Universitară, Bucureşti, 2007
2. Patriche, Iulian (coordonator) - Management comercial – structuri
instrumentale, tematici de referate şi dezbateri, studii de caz, lucrări
practice, lucrări de licenţă, teste, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
3. Ciocîrlan, Doiniţa – Managementul firmei, Editura universitară, Bucureşti,
2007
4. Raţiu, Monica – Eficienţa serviciilor din perspective consumatorului
modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006
5. Daft, Richard L. – Management, South-Western College Pub, 9th edition,
2009
6. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2007
7. Pearce, C.L., Maciariello, J.A., Yamawaki, H. – The Drucker difference:
what the world’s greatest management thinker means to today’s
business leaders, Mc-Graw Hill, 2009

27