1

Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucuresti
2007
2
Cuprins
CUPRINS................................................................................................................................. 2
INTRODUCERE..................................................................................................................... 5
PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR.............................................................. 6
1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ........................................................................... 7
3.1 Proiecte interne i proiecte externe ............................................................................. 7
3.2 Ciclul de via al unui proiect ..................................................................................... 8
3.3 Ce este managementul proiectelor?........................................................................... 11
3.4 Factori care influeneaz managementul de proiect ................................................... 13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13
CAPITOLUL II........................................................................................................................ 14
ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR................................................... 14
1. ANALIZA MEDIULUI.......................................................................................................... 14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................ 14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................ 17
1.2.1 Prezentare generalã.................................................................................................... 17
1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
1.3 Analiza SWOT .......................................................................................................... 20
2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................ 21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
2.2.1 Logical framework approach si Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach.................................................................................. 22
B. Logical framework matrix....................................................................................... 23
APLICATIE........................................................................................................................... 26
SINTEZÃ PENTRU TRAININGURI ............................................................................................. 30
CAPITOLUL III.................................................................................................................... 41
ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR................................................................... 41
3.1 TIPURI DE DECIZII ........................................................................................................... 42
3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................ 42
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pai sau în linie dreapt)................................................ 42
3.2.2 Modelul Bucla decizional ..................................................................................... 43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR............................... 46
3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
3.3.2 Arborii de decizie................................................................................................... 46
3.3.3 Diagramele cauz efect ....................................................................................... 48
3.3.4 Matricea de evaluare a opiunilor .......................................................................... 49
APLICATII. ........................................................................................................................... 49
CAPITOLUL IV...................................................................................................................... 51
MANAGEMENTUL TIMPULUI .............................................................................................. 51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E.......................................................................... 51
2. PLANIFICAREA ................................................................................................................. 52
3. PROGRAMAREA................................................................................................................ 54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI.................................................... 55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
4.2 Momentele de referin ............................................................................................. 60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................ 60
3
4.4 Analiza de drum critic............................................................................................... 62
4.4.1 Retele cu activitáti pe ságeatá ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu precedente ............................................................................................. 65
A. Tipuri de conditionãri .............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale retelelor de precedentã............................................................... 67
D. Puncte slabe ale retelelor de precedentã............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................ 68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activiti: ............................................................. 69
APLICATII. ........................................................................................................................... 69
CAPITOLUL V........................................................................................................................ 70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................ 70
1. NOTIUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI........................................................................................................... 70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI ............................................................................. 72
3.1 Faze ale procesului de estimare................................................................................. 72
4. BUGETUL......................................................................................................................... 73
5. TERMENI FOLOSITI ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR ............................. 74
CAPITOLUL VI ...................................................................................................................... 76
MANAGEMENTUL RESURSELOR........................................................................................ 76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERTÃ .......................................... 76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................ 78
3. MANAGEMENTUL APROVIZIONÃRII ................................................................................... 79
CAPITOLUL VII ..................................................................................................................... 83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR........................................................................................... 83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIPÃ ........... 83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................ 94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................ 94
2.2 Modelul lui Landry ................................................................................................... 95
3. ROLURILE ÎN ECHIPÃ ........................................................................................................ 99
4. TEAMBUILDINGUL.......................................................................................................... 101
APLICATIE. ........................................................................................................................ 105
CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR............................................. 106
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 106
2. TIPURI DE RISCURI.......................................................................................................... 106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR............................................................................. 111
APLICATIE. ........................................................................................................................ 114
CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP............................................... 115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECTIE............................................................................ 115
1.1 Noiuni generale ..................................................................................................... 116
1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
1.3 Fia de post ............................................................................................................ 120
1.4 Selecia................................................................................................................... 123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126
4
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128
CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129
MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
APLICATIE. ........................................................................................................................ 134
CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135
PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136
CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147
PLANURILE DE CONTINGEN....................................................................................... 147
1. NOTIUNI GENERALE........................................................................................................ 147
2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGENTÃ .................................................................... 148
SINTEZÃ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161
ÎNCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE.............................................................. 161
1. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165
CAPITOLUL XIV.................................................................................................................. 168
BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINITIA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172
5
I nt roducere
Cart ea prezent , pune l a di spozi i a st udeni l or, un mat eri al ut i l , necesar at ât l a
cursul de management de proi ect cât i l a real i zarea unor proi ect e în cadrul unor
programe de cercet are.
Experi ena pe care am avut -o cu st udeni i de l a Facul t at ea de Admi ni st rai e i
Af aceri i de l a seci a de Comuni care i Rel ai i Publ i ce di n cadrul Facul t i i de
L i t ere, m-a încuraj at s proi ect ez acest manual .
Fi ecare om t rebui e st i e cum s gest i oneze resurse: resursel e propri ei exi st ene
sau resursel e organi zai onal e.
Î nt r-un model i nput -out put , porni nd de l a obi ect i ve est e f oart e i mport ant s
def i ni m cât mai corect :
ü Resursel e al ocat e i consumat e;
ü Ti mpul de real i zare;
ü Act i vi t i l e necesare;
ü Buget ul al ocat .
Î n urma di scui i l or de curs i de semi nar am aj ust at di f eri t e aspect e di n
coni nut ul l ucrri i . D e asemenea am adugat cât eva apl i cai i care i -au dovedi t
f unci onal i t at ea pract i c pent ru învare. Ast f el , aa cum spuneam în
i nt roducerea l a pri ma edi i e a manual ul ui , aceast edi i e est e una îmbuni t
ca urmare a propuneri l or cel or care au parcurs mat eri al ul at ent .
Aut orul
6
Capi t ol ul I
Proi ect ul i management ul proi ect el or
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datoritã, pe de o parte,
diferitelor acceptiuni pe care le are termenul, iar pe de altã parte, datoritã
confuziei existente între acesta si alti termeni precum proces sau
program.
Debutãm prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese întelegem ceea ce se petrece într-o organizatie
(nonguvernamentalã, cu profit, publicã) în activitatea zilnicã. Orice
activitate sau înlãntuire de activitãti care se deruleazã de cel putin câteva
ori pe sãptãmânã timp de mai multe sãptãmâni sau mai multi ani
reprezintã parte a unor procese. Proiectele nu se identificã cu procesele
deoarece reprezintã activitãti atipice care au o viatã relativ scurtã. Este
adevãrat cã si în cadrul proiectelor existã procese.
Prin program întelegem o suitã de proiecte. Aceastã distinctie este
aplicabilã în domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asistentã socialã ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asistentã a femeilor / copiilor agresati în familie, prin construirea unor
centre de planificare familialã sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru pregãtirea membrilor acelor institutii implicate în
implementarea noii legi de protectie a copilului.
Poate în practicã, pentru novicele în domeniul managementului de proiect
aceste distinctii par inutile, noi putem sustine cu tãrie cã un bun manager
de proiect cautã sã diferentieze cât mai puternic elementele din proiect
astfel încât sã le poatã controla cât mai bine. Prin aceastã lucrare dorim
tocmai acest lucru: sã ne învãtãm cititorii sã disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urmãtoarele trãsãturi fundamentale ale proiectelor:
§ Un proiect reprezintã o actiune unicã;
§ Proiectele diferã între ele cel putin prin faptul cã echipele se
schimbã în mod constant;
§ Nu se poate realiza un proiect fãrã resurse;
§ Întotdeauna existã un buget;
§ Un proiect fãrã o atentã planificare a timpului (fãrã un program
de executie) esueazã înainte de a demara;
• Proiectele se realizeazã numai în echipe.
7
O altã listã a caracteristicilor unui proiect mentioneazã cã:
• Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
• Proiectele se încadreazã în anumite termene si se desfãsoarã
în anumite contexte (referiri la managementul timpului si la
analiza organizationalã);
• Proiectele sunt complexe pentru cã implicã o multime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
• Proiectele se realizeazã exclusiv în echipã;
• Proiectele sunt unice pentru cã ceva se schimbã de la proiect
la proiect (orice micã modificare poate avea urmãri mari);
• Proiectele pot fi si trebuie sã fie monitorizate si evaluate;
• Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vietii: de fapt putem
spune cã activitatea oricãrui individ si activitatea oricãrei organizatii este
un complex de proiecte. Putem încerca si o grupare a acestora, fãrã a
emite pretentia exhaustivitãtii:
§ Proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, masini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activitãtilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?
3.1 Proiecte interne si proiecte externe
Din trãsãturile enumerate mai sus întelegem cã un proiect nu este un
demers care se rezolvã de la sine. Proiectele pot avea douã tipuri de
clienti: interni si externi.
Clientul intern este chiar organizatia – de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea relatiei dintre studenti si piata muncii.
Acest ONG organizeazã permanent campanii de recrutare si selectie
pentru a trimite studenti la firmele cu care este partenerã. Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru cã fãrã ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organizatia pentru care lucreazã
cealaltã organizatie, cea care implementeazã proiectul. În cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate si un
proiect extern pentru cã ONG-ul le realizeazã pentru firmele partenere si
8
este pe deplin interesatã sã le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organizatii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au douã responsabilitãti: pe de o parte sã
asigure pregãtire de specialitate în domeniul de activitate al organizatiei,
pe de altã parte sã asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Existã
însã în piatã multe firme de training si consultantã. Acestea rãspund la
anumite cerinte ale altor organizatii. De exemplu, organizatia X constituitã
de câteva sãptãmâni doreste sã îsi defineascã valorile si sã creeze
echipa. Pentru aceasta angajeazã o firmã de training si consultantã.
Programul prin care firma de training si consultantã va încerca sã
îndeplineascã cele douã obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de viatå al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc sã schimb o situatie (de
exemplu lãrgirea canalului de deversare de sub Dâmbovita pentru a nu
mai fi inundat Bucurestiul) sau demersul prin care doresc sã realizez
ceva care nu existã (construirea unui alt canal).
Trebuie sã distingem între ciclul de viatã al unui proiect si ciclul de viatã
al unui produs
1
. Ciclul de viatã al unui proiect nu se suprapune neapãrat
cu cel al unui produs. Ciclul de viatå al unui produs cuprinde
urmãtoarele etape si faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilitãtii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza – toate activitãtile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat în uz;
b. Utilizarea produsului;
c. Întretinerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea finalã a produsului din uz;
b. Înlocuirea produsului cu altul mai performant
2
.
Grafic aceste etape si faze pot fi reprezentate astfel:
1
Prin produs întelegem ceva mai mult decât un element cu formã fizicã gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi si lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performanta unui produs întelegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci si
„urmãrile” acestuia asupra organizatiei care l-a produs (costuri versus câstig), asupra
organizatiei care îl foloseste (numãrul curselor câstigate), asupra tertilor (gradul de
poluare produsã, pericolul de explozie etc.)
9
Figura 1 Ciclul de viatå al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintezã. Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analizã. Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: existã un proiect de design
(cineva deseneazã un model); existã un proiect de construire la scarã
realã a prototipului din lut; existã un proiect de construire propriu-zisã a
prototipului.
Existã numeroase clasificãri legate de ciclul de viatå al unui proiect.
Aceasta este prezentatã sub formã de schemã pe pagina urmãtoare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar si pentru excelenta
delimitare dintre etape si faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de executie si de încheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adeptii unei cât mai clare delimitãri
între conceptele managementului de proiect.
O altã clasificare este cea propusã de Rodney Turner (2004: 63) care
insistã mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. „Propunere, initiere si fezabilitate. Este imaginatã viziunea. Este
descrisã si se stabileste dacã meritã sã fie materializatã. Se
identificã mai multe cãi posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor cãi sunt comparate atât între ele, cât si cu
valoarea adusã de materializarea viziunii. Una dintre optiuni este
aleasã pentru analizã detaliatã (în ipoteza cã beneficiile acoperã
costurile);
2. Definire, evaluare si planificare strategicä. Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului si
se identificã produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determinã, cu un grad mai mare de acuratete, costul
proiectului si valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dacã
proiectul meritã sã fie realizat. În situatia favorabilã se cautã
finantarea necesarã;
Analiza Si nt eza Exploat are Ret ragere
Timp
10
Î NCHEI ERE
obtinerea
acordului
cli ent ul ui
înt ocmi rea
document ati ei
semnåt ura de
recepti e
audit post -
i mpl ement ar e
eval uarea val ori i
EXECUI E
emi t er ea ordinel or
de schi mbare
anal i za si t uati ei
proi ect ului
rapoart e
asupra
proi ect ul ui
revi zui ri asupra
buget el or si
cal endarel or de
lucråri
opti mi zar ea val orii
ORGANI ZARE
or ganizar ea echi pei
repart i zar ea
lucr åril or
PLAN
identi fi carea
sarci nil or
i denti ficarea
act i vit åtil or cri ti ce
est i marea t i mpului
si cost urilor
det ermi narea
necesarului de
personal
pl anif i carea val orii
DEFI NI RE
anali za
cerintelor
st udiul de
fezabil i t at e
speci fi catii le
functionale
dezvol t area de
scenarii
anal i za
cost - benefi ciu
fi xarea obi ect i velor
compararea
al t ernat i velor
recrut area personal ului
st abil irea
inst rument el or
de cont rol
pl ani fi carea
succesi unii sarci nil or
ment enantå
deci zi e / cont r act
Figura 2 Ciclul de viatå al unui proiect (Keller, 2004: 60)
inst alarea
produsului la client
11
3. Implementare si control. Lucrãrile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnicã de detaliu si planificarea
nu pot fi fãcute decât dupã ce s-a obtinut finantarea). Se
demareazã lucrãrile. Evolutia este monitorizatã, iar dacã
performanta se abate de la plan, se iau mãsuri corective;
4. Finalizare si încheiere, testare, punere în functiune si predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dacã îndeplineste cerintele de
performantã, dupã care este pus în functiune si predat operatorilor
care urmeazã sã-l exploateze, împreunã cu procedurile de operare
si întretinere. Bucla finalã de control asigurã obtinerea beneficiului
preconizat. Se desfiinteazã echipa de proiect si se sustin discutiile
de bilant, iar organizatia încearcã sã tragã învãtãmintele cuvenite
din proiectul executat si sã le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, sã îti imaginezi
ce înseamnã un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când îsi
poate reprezenta imaginea de ansamblu si este dispus sã „punã pe
hârtie” ceea ce deja face de o viatã.
3.3 Ce este managementul proiectelor?
Managementul proiectelor este suita de metode si tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o foloseste pentru a
îndeplini obiectivul proiectului. Atragem însã atentia: nu existã o retetã a
succesului. Reusita este îmbinarea a 70% pricepere si a 30% intuitie si
fler. În zadar cunoastem toate tehnicile de motivare dacã nu simtim ce
trebuie sã folosim precum si momentul în care trebuie sã folosim.
Prezentãm, în pagina urmãtoare, o matrice pe care oricine doreste sã
devinã un bun manager de proiect ar trebui sã o vizualizeze de fiecare
datã când se angajeazã la o sarcinã, indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este si suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
§ Procese de definire;
§ Procese de planificare;
§ Procese de initiere;
§ Procese de organizare (team management);
§ Procese de control (monitorizarea);
§ Procese de încheiere.
12
Figura 3 Matricea obiectivelor si metodelor (adaptatå dupå Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin încadrarea cea mai adecvatã a acestuia în triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai numeste si tripla constrângere. De asemenea,
performanta este echivalentã cu calitatea. În cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în
vedere cã de multe ori nu putem obtine maximum din toate.
Recomandãm sã aveti în vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe mãsurã ce parcurgeti acest text, o sã întelegeti cã realitatea
ne forteazã sã ne raportãm mereu la el.
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
Met ode
bine
definit e
Proiect
NU
DA
NU DA
Obiect i ve bine definit e
Sanse mai
mar i de
succes
Sanse mai
mici de
succes
Performantå
Cost Timp
13
3.4 Factori care influenteazå managementul de proiect
Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine stãtãtoare, izolatã de
contextul în care se deruleazã. Printre factorii cei mai importanti care pot
influenta adeseori desfãsurarea unui proiect avem în vedere:
§ Calitãtile managerului (trebuie sã detinã competentele cerute
de obiectul proiectului, sã aibã capacitate de a fi lider dar si
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia atât cu angajatii cât si cu clientii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angajatii);
§ Redistribuirea resurselor;
§ Climatul de muncã;
§ Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor
Uneori se spune despre managementul de proiect cã este inutil: dacã ai
cunostinte de management general nu mai este nevoie si de altceva. Ne
detasãm de aceastã viziune si definim câteva avantaje ale
managementului de proiect:
§ Rezolvarea eficientã si în timp scurt a unor sarcini complexe;
§ Acumularea de experientã;
§ Specializarea si diviziunea activitãtilor manageriale;
§ Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
§ Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcinã la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor
Nu trebuie sã cãdem, totusi, în cealaltã extremã; ca orice lucru dezvoltat
de om, si managementul de proiect are propriile limite:
§ Suprapunerea structurii organizatiei cu structura colectivului de
proiect;
§ Slãbirea coeziunii în functionarea echipei;
§ Lipsa modelelor.
14
Capi t ol ul II
Anal i za medi ul ui
i
anal i za st akehol deri l or
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organizatii atunci când vrem sã
demonstrãm de fapt dacã ceea ce vrem sã facem este fezabil.
O organizatie „are” 3 tipuri generale de medii:
§ intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
§ extern apropiat (mediul concurential)
§ extern îndepãrtat – îi este specific o parte din analiza SWOT si
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Departamentul dvs
Alte departamente
Furnizorii
Mediul concurential
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
Cumpãrãtorii
Figura 4 Mediul organizatiei
1.1 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezintã analiza aprofundatã a proiectului în
urma cãreia rezultã documentatia care cuprinde caracteristicile principale
si indicatorii sociali – tehnici - economici ai investitiei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utilizãrii rationale si eficiente a resurselor
15
materiale si umane astfel încât cerintele economice si sociale ale
clientului sã fie satisfãcute.
Studiul de fezabilitate trebuie sã se refere la urmãtoarele aspecte:
§ Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grijã:”
Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Ø Cum vor fi proiectate, produse si livrate publicului?
§ Echipa managerialã:
Ø Existã cunostintele necesare în domeniu?
Ø Ce abilitãti si calificãri lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
§ Piata:
Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
îmbunãtãtit?
Ø Cât de mare este piata potentialã?
Ø Care este dinamica pietei respective?
Ø Ce costuri implicã prezenta pe piatã?
§ Concurenta:
Ø Care sunt principalii concurenti?
Ø Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Ø Care sunt punctele tari si punctele slabe ale concurentei?
Ø Cum vor reactiona la intrarea pe piatã a produsului realizat de
echipa de proiect?
§ Costurile:
Ø Cât va costa demararea afacerii?
Ø Care sunt sursele de finantare ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abordãrii proiectului prin
care se urmãreste estimarea eficientei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie sã ofere baza tehnicã, economicã si
financiarã necesarã unei asemenea decizii. El este necesar atunci când
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un numãr mare de
aspecte cheie. Are un rol important în particularizarea actiunilor ce vor fi
întreprinse, a demersurilor pentru implementare si a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezintã verificarea si validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abordãri
posibile si alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele obtinute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie sã fie
definitive, la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echipã tehnicã specializatã si
autorizatã, în conformitate cu reglementãrile legislatiei române în vigoare.
16
Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urmãtoarele situatii:
§ implementarea pe scarã largã a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organizatii (cu o altã
organizatie);
§ înfiintarea unei noi unitãti de productie sau de servicii;
§ extinderea pietei unui / unor produse în interiorul / în afara tãrii
de productie.
§ etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape
generale:
§ organizarea ideilor proiectului;
§ culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare;
§ plasarea lor într-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu existã o structurã standard, aceasta fiind adaptabilã. Totul depinde de
natura factorilor specifici fiecãrui proiect. De fiecare datã, însã, este
urmãritã evidentierea punctelor tari ale proiectului. În cazul în care existã
puncte slabe se mentioneazã mãsurile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urmãtoarele capitole:
§ Introducere:
Ø Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercetãrii stiintifice si dezvoltãrii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorialã);
Ø Initiatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participanti la proiect;
Ø Costul studiilor pregãtitoare si al investigatiilor.
§ Capacitatea pietei si a producãtorului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânzãrii si marketingul produselor principale
si secundare;
Ø Programul de productie;
Ø Capacitatea producãtorului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date si variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
17
Ø Amplasare (date si variante, descrierea amplasãrii, costul
terenului, infrastructura, pregãtirea terenului, costuri de
investitie si de întretinere);
Ø Conditii locale (forta de muncã, legislatie, facilitãti, conditii
de locuire);
Ø Influente aspra mediului (populatie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizitie si de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor si a tehnologiilor pe
durata de viatã a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investitie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucrãrile de constructii.
§ Organizarea producãtorului si costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ Forta de muncã:
Ø Forta de muncã (organigrama, strategii si obiective
manageriale, cerinte de calificare si de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de fortã de muncã, criterii de
selectare, costuri cu forta de muncã productivã si
neproductivã);
Ø Personalul de conducere (structura, strategii si obiective,
cerinte de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date si activitãti (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizionãrii-furnizãrii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrãrilor,
reglementarea finantãrii, perioada de realizare, constituirea
administratiei, asigurarea fortei de muncã, obtinerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiarã si economicã
§ Concluzii si recomandãri.
1.2 Analiza PEST
1.2.1 Prezentare generalå
În literatura de specialitate o sã mai întâlniti acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea douã fiind variantele originale din
limba englezã. Varianta extinsã, PESTLE, considerã separat factorii
politici de cei legali (juridici).
18
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndepãrtat al
organizatiei. Desi acesti factori nu pot fi modificati prin actiunea unei
singure organizatii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar sã
tinem cont de ei pentru cã influenteazã decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privitã binivelar:
§ Nivelul HARD (factorii sunt relativ usor observabili, direct
cuantificabili):
Ø factorii economici
Ø factorii tehnologici
§ Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
Ø factorii sociali
Ø factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreazã schita explicitä. Schita
explicitã este de fapt o încrengãturã de relatii cauzale. Cel care o
realizeazã încearcã sã rãspundã în mod structurat la douã întrebãri:
§ Care sunt acei factori care îmi influenteazã sau pot influenta
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
acestia (atât pozitive cât si negative)?
§ Care sunt efectele realizãrii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organizatiei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor gãsite mai sus într-o formã organizatã
(realizabilã într-un raport). Factorii (initial dezordonati) sunt grupati pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
§ Pentru cã factorii tehnologici sunt oarecum evidenti analizãm
invers procesul. Ne punem întrebãrile:
Ø existã tehnologia necesarä pentru implementarea
proiectului?
v Pentru a rãspunde la aceastã întrebare trebuie sã
facem o listã cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le considerã
esentiale. Obtinem astfel de informatii din studii de
piatã, din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie sã fie cât mai bine
operationalizate.
v Este posibil sã rezulte o listã lungã de atribute.
Evident cã nu se pot satisface toate cerintele într-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urmãtor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezintã diferite combinatii de atribute. Se
retine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Ø Cine detine tehnologia respectivã si cum pot sã o accesez?
§ Factorii ecologici. Se pune problema protejãrii mediului.
Pentru aceasta trebuie sã tinem cont de douã lucruri:
19
Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare si
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dacã materiile prime folosite se mai regenereazã?
§ Factorii sociali. Retinem aici douã tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civilã
v. etnia
vi. educatia
vii. venitul
v agregate
viii. numãrul celor care lucreazã part-time
ix. numãrul celor care au douã slujbe
x. numãrul somerilor
xi. numãrul pensionarilor
Ø Sociologice
v traditionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inovatie a locuitorilor unei
comunitãti
v etc.
§ Factorii politici. Se referã la legislatie si politici elaborate de
guvernare. Legislatia este uneori consideratã separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care tin de relatiile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echipã si diverse persoane care pot influenta soarta
proiectului. Putem spune cã sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de piatã a tãrilor
estice; programele de finantare europene; politicile care
favorizeazã sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de apãrare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreazã primãria când
acordã autorizatiile etc.
§ Factorii economici. Amintim câtiva dintre ei:
Ø preturile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele si taxele
Ø inflatia
Ø cresterea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeazã cu un efort considerabil si presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil sã cunoastem toti acesti factori în detaliu. Din
acest motiv, sunt angajati experti în sociologie, în economie, în
politologie, în tehnologie care ne realizeazã previziuni pe cele patru
dimensiuni.
20
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aibã,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT
Pentru definirea notiunii de diagnostic al organizaiei se foloseste
frecvent analogia dintre procesul biologic si cel economic, respectiv dintre
organismul uman si organizatie.
Conceptul de diagnostic al organizatiilor poate fi definit având în vedere
urmãtoarele douã aspecte:
§ organizatia este supusã unei tendinte de echilibru, de crestere
si de adaptare si, de asemenea, unor dezechilibre, tulburãri de
crestere si deficiente de adaptare care primejduiesc organismul
în cursul existentei sale;
§ organizatia tinde sã-si asigure dezvoltarea sau simpla
mentinere a echilibrului sau trebuie sã fie în mãsurã sã
detecteze rapid tulburãrile sau dezechilibrele latente si sã
pregãteascã adaptãrile corespunzãtoare.
Este necesarã analizarea periodicã atât a sistemului de management cât
si a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunctii. Diagnosticul reprezintã o tehnicã folositã în
management, al cãrei continut principal constã în identificarea punctelor
forte si, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu evidentierea
cauzelor care le-au generat si care se finalizeazã cu recomandãri de
naturã sã ducã fie la eliminarea sau, cel putin, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel putin, la mentinerea punctelor tari.
Pentru a obtine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte
tari, Weaknesses – Puncte slabe, Opportunities - Oportunitãti, Threats -
Amenintãri).
Analiza se finalizeazã într-un raport, care poate fi întocmit fie pentru
întreaga organizatie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, directii, sectii etc.) sau procesuale (activitãti,
grupe de activitãti, functiuni).
Michael Porter reprezintã analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia W-O
Mini-max
T Strategia S-T
Maxi- Min
Strategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la bazã maximizarea importantei acordate punctelor
tari în vederea utilizãrii la maxim a oportunitãtilor oferite de mediu.
Strategia S-T are în vedere maximizarea importantei acordate punctelor
tari în vederea minimizãrii efectelor nefavorabile ale amenintãrilor.
21
Strategia W-O urmãreste reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunitãtile oferite de mediu
Strategia W-T urmãreste sã minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât si amenintãrilor.
Analiza SWOT riguroasã include si analiza PEST. Cum se integreazã
cele douã instrumente putem vedea în tabelul de mai jos:
P
E
S
Puncte tari Oportunitåti
T
P
E
S
Puncte slabe Amenintåri
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane si grupuri de persoane care pot influenta si
la rândul lor sunt influentati de rezultatele activitãtii unei organizatii,
emitând pretentii legate de materializarea proiectului
Organizatia se aflã într-o relatie de dependentã cu stakeholderii, dar
aceastã relatie diferã în functie de importanta fiecãruia dintre cei din urmã
pentru proiect Cu cât este mai criticã si mai valoroasã participarea unui
stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influentã potentialã mai
mare asupra deciziilor si actiunilor echipei de proiect.
Existã mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de
aceea managerii trebuie sã facã anumite compromisuri.
§ Stakeholderii de pe piata de capital (actionarii firmei, creditorii
firmei) urmãresc sã obtinã pe termen scurt cât mai mult pentru
investitia lor;
§ Stakeholderii de pe piata produselor (consumatorii, furnizorii)
care, în contrast cu stakeholderii de pe piata de capital, sunt
interesati de îmbunãtãtirea functionalitãtii si a calitãtii
produselor, fãrã a se înregistra o crestere a preturilor;
§ Stakeholderii de la nivelul firmei (angajatii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de muncã
dinamic, sigur, stimulativ, precum si o recompensã adecvatã.
O conditie pentru succesul oricãrei actiuni este comunicarea transparentä
si onestä în permanentã cu toti cei afectati direct de actiunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând
ca împreunã cu acestia sã fie analizate nevoile comunitãtii.
22
2.2 Analiza stakeholderilor
Aceastã analizã este utilizatã pentru identificarea grupurilor de persoane
si institutiilor care pot influenta în mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach si Logical framework
matrix
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteazã strategii de actiune si se alege cea
mai bunã strategie legat de scopul si obiectivul proiectului. Mai întâi se
defineste scopul si obiectivul proiectului. Apoi se elaboreazã toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueazã toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauzã-efect etc.
Foarte importantã aici este analiza stakeholderilor. Existã trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analizã a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, si matricea de evaluare a impactului solutiei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder Cum se
manifestå
problema
pentru
fiecare în
parte
(urmårile
ei)?
Care
este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
Care este
influenta pe
care o au în
mediile
organizatiei?
Evaluarea
influentei
Relatia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholderilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Se
foloseste
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimã) la
5
(capacitate
maximã)
Se
foloseste
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minimã) la
5
(capacitate
maximã)
Cei mai
importanti
stakeholderi
sunt cei care
obtin punctajul
cel mai mare.
Se mai tine cont
si de relatiilor
lor cu alti
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analizå a stakeholderilor
23
Care vor fi outcome-urile
1
si impactul solutiei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Beneficiile
solutiei
Costurile
solutiei
Impactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solutiei asupra stakeholderilor
O altã matrice care poate fi utilizatã este cea prezentatã mai jos:
Cât de afectati sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se
manifestå
problema
pentru fiecare
în parte
(urmårile ei)?
Capacitatea /
Motivatia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situatiei
Relatia cu alt
stakeholder
Se foloseste un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minimã) la 5
(capacitate maximã)
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a întelege pe deplin cele spuse anterior trebuie sã distingem între
trei concepte adeseori confundabile si folosite intersanjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete si imediate (output), la rezultate generale
(outcome) si schimbãri în profunzime (impact).
De exemplu: existã un proiect de reformã a administratiei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalitãtii functionarilor de la ghiseu si implicit
a modului lor de lucru cu clientii. Pentru aceasta echipa de proiect îsi
propune:
§ output: tipãrirea unui manual de bune practici
§ outcome: toti functionarii din primãrii sã primeascã manualul si
sã-l citeascã o datã într-o lunã de zile
§ impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului sã se schimbe
cel putin 75% din modul de lucru al functionarilor de la ghiseu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativã de actiune se face câte o matrice care prezintã
într-o formã standardizatã ceea ce trebuie fãcut. În final rezultã matricea
alternativei alese.
1
Pentru detalii despre semnificatia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare
24
Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentãrii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite sã
poatã fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei sã
nu fie nevoiti sã caute periodic informatiile necesare (faciliteazã
transparenta lucrului în echipã si creste eficienta de ansamblu).
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalitãti de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de formã ci
insistãm pe elementele de continut: prezentãm obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urmãtoare:
25
Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activitåtilor
Indicatori ai
îndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finalizårii adecvate
a fiecårei activitåti
Surse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anterior definiti /
Modalitåti de
diseminare a
informatiei
Conditii care
trebuie îndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activitåtile
Riscuri care pot
împiedica
atingerea impact-
ului, outcome-
urilor, output-
urilor / finalizarea
adecvat activitåtile
Impact
Outcome
Output-uri
Activitåti
Tabel 4 Schema logicå a proiectului
26
Aceasta este macheta generalã a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enuntate.
Despre distinctia dintre impact – outcome – output am discutat anterior.
Trebuie mentionat cã pe rândul ACTIVITATI suntem obligati sã listãm
activitãtile asa cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
mãsurabile care certificã finalizarea fiecãrei activitãti în parte. Despre
acest subiect discutãm însã în capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie sã fie clar definiti, cuantificabili. Dacã nu sunt clar
definiti nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
Penultima coloanã, asumptiile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul
sã poatã fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
Aplicatie
Text ul de mai j os descrie o sit uaie real. V rugm s îl cit ii i
încercai s rezolvai cerinele formulat e la sfârit .
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
27
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
28
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.
In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
29
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc – comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. si colegii dvs. ati fost solicit ati de Politia Municipiului
Chi sinåu, dat orit å experientei acumulat e, så refaceti i maginea
acest ei inst it utii.
FAZA 1. Î n incident ul descri s sunt prezenti mai multi
st ak ehol der i . Fol osind mat r i cea de anal i z a
st ak ehol der i l or t rebuie så priori t izai st akeholderii.
FAZA 2. Trebuie så propuneti cel puin douå sol utii de
relansare a imagini i Pol iti ei din Chi sinåu.
FAZA 3. Acest e solutii vor avea un impact asupra
st akeholderilor ident ifi cati ant erior, sau asupra unora dint re ei.
Mat r i cea de ev al uar e a i mp act ul ui sol ui ei vå va permit e så
st abili ti dacå int entia dvs. de actiune est e adecvat å obiect ivului;
de asemenea, vå va permit e så aduceti îmbunåtåtiri solide
acest eia.
FAZA 4. Client ul dvs. , seful Poli ti ei din Chisinåu,
ast eapt å un plan de actiune bi ne st ruct urat si int eligibi l. Toat e
document ele realizat e ant erior, în decursul lucrului efect iv, sunt
de uz i nt ern. Planul de actiune t rebuie så aibå forma mat r i ci i
l ogi ce ( l ogi cal f r amew or k mat r i x) .
30
Sintezå pentru traininguri
St akeholderi
Nu ex i st o def i ni i e st andar d
Nu exist å o definitie unanim accept at å, înså,
maj orit at ea aut or ilor, definesc r elat iv similar aceast å
notiune.
Diferenta înt re definitii derivå din modul în care est e
våzut å or ganizatia: sist em deschis sau închis, sist em
cent rat pe oameni si / sau pe sarcinå.
St akeholderi
Ex empl e de def i ni i i
I at å cât eva definitii :
- ,I ndivid sau grup care est e i nt eresat ca organizatia så îsi
at ingå obiect ivele si så îsi mentinå calit at ea produselor si
servi ciilor pe care l e produce, r espect iv le oferå¨.
ht t p: / / www. ichnet . org/ glossary.ht m.
Di n aceast å definiti e reiese cå st akeholderul est e cineva din
organizati e sau un part ener al acest eia.
-,I ndi vizi sau grupuri care deti n o mizå în ceea ce privest e
rezult at ele ( out come- urile) organizatiei¨.
ht t p: / / www. pmost ep. com/ 290. 1Terminol ogyDefinit ions. ht m.
Di n aceast å definitie reiese cå st akeholder poat e fi oricine care
benefi ciazå sau suferå de pe ur ma act ivit åtilor organizatiei .
31
St akeholderi
Ex empl e de def i ni i i ( cont i nu ar e)
- ,Orice organi zatie, ent it are guvernament al å sau indi vid, care
are de câst igat sau de pierdut de pe urma unor programe si
act ivit åti organizationale¨.
ht t p: / / www. ent rix. com/ resources/ glossary. aspx.
-,Unit at e dist inct å a unei comuni t åti care are int eresul de a
spri j ini sau împiedica act ivit at ea unei organizatii în comuni t at ea
din care face part e. Profesorii, ONG- uri , oficiali , functionari
publici, reprezent anti ai Camerei de Comert, preoti i: t oti sunt
exempl i de st akeholderi l ocali¨.
ht t p: / / indicat ors.t op10by2010. org/ glossary. cfm
8
St ak ehol der i ( dei nt or i de i nt er ese) .
Cum t r at m st ak ehol der i i
• Principiul de bazã al teoriei “detinãtorilor
de interese” este acela cã orice
organizatie trebuie condusã spre
beneficiul tuturor “detinãtorilor de
interese”.
32
10
St akeholderi
Ti pur i
Î n lit erat ura de speci ali t at e, pot fi ident i ficat e diferi t e t axonomii.
St akehol der poat e fi oricine care are o mi zå în act ivit at ea unei
organizatii:
ü ü detinåt orii de actiuni detinåt orii de actiuni
ü ü angaj atii angaj atii
ü ü fur nizor ii fur nizor ii
ü ü clientii clientii
ü ü pot entialii invest i t ori pot entialii invest it ori
ü ü pot entialii compet it or i pot entialii compet it ori
ü ü aut or it at ea fiscal aut or it at ea fiscal å å
ü ü pl plå åt it or ii de t axe t it or ii de t axe
ü ü inst it utii le guvernament ale inst it utiile guvernament ale
ü ü preotii preotii
ü ü et c. et c.
St akeholderi
Ti pur i ( cont i nuar e)
Ut ilå est e urmåt oarea clasificare t eoret icå:
directi
indirecti
interni externi
33
St akeholderi - analizå
Et ape ( 1 )
1) I dent ificarea st akeholderilor
Aceast å act ivit at e presupune gåsirea råspunsurilor la înt rebåri precum:
ü ü Cine sunt cei care au de câst igat din ceea ce se înt âmpl å cu Cine sunt cei care au de câst igat din ceea ce se înt âmplå cu
organizatia la moment ul t organizatia l a moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cine sunt cei care au de pi erdut din ceea ce se înt âmplå cu Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se înt âmpl å cu
organizatia la moment ul t organizatia l a moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cine are o opinie despre ceea ce se înt âmplå cu organizatia l a Cine are o opi nie despre ceea ce se înt âmpl å cu organizatia la
moment ul t moment ul t
0 0
? ?
ü ü Cei care pot avea opinii ( fie pozit i ve, fie negat ive) sunt lider Cei care pot avea opi nii ( fie pozit i ve, fie negat ive) sunt lider i de i de
opinie? opinie?
St akeholderi - analizå
Et ape ( 2 )
1) I dent ificarea st akeholder ilor ( cont inuare)
Î n aceast å et apå se face o li st å cât mai compl et å de
st akeholderi: pe cât posi bil acest ia t rebui e ident i ficati cât mai
concret ( nume, adreså, preocupåri et c. ) - est e recomandabil s å
li se facå un PROFI L SOCI ODEMOGRAFI C!
Est e, de asemenea, ut il så se elaboreze o bazå de dat e cu
st akeholderi speci fi ci di ferit elor eveniment e prin care t rece
organizati a în t imp. I nvest itia de t imp si bani i nitialå est e
amor t izat å ult erior.
34
St akeholderi - analizå
Et ape ( 3)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor
Cu aj ut orul unui t abel, est imati:
ü ü care est e infl uenta fiecårui st akeholder, care est e i nfluenta fi ecårui st akeholder,
ü ü care est e i nt eresul fi ec care est e int eresul fiecå årui st akeholder legat de organi zatia r ui st akeholder l egat de or ganizati a
dvs. dvs.
Ne int ereseazå combinatia înt re influeni int eres.
Ne intereseazá raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face .ráu¨) si
Influen mic / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)
St akeholderi - analizå
Et ape ( 4)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
Obiecii aduse
activitii
organizaiei la
momentul t
0
Stakeholder Poziie
interná sau
externá
organizatiei
Influen Interes Obiective
stakeholder
35
St akeholderi - analizå
Et ape (5)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
St ak ehol der - i se not eazå denumirea cât mai exact : preot ,
pri mar, învåtåt orul sat ului, r eport er et c.
Pozi i e - post ul pe care îl ocupå în or ganizatia care acti oneazå
( de ex. Poli ti e) sau în organizatia care est e ,afect at å¨ pozit i v
sau negat iv de actiunile celei dint âi. Scopul acest ei col oane est e
de a remarca ce nivel t rebuie så vizeze st rat egia de at ragere a
st akeholder ilor
St akeholderi - analizå
Et ape ( 6)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
I nf l uen - est e ut ilizat un sist em de not are de la 1 l a 10,
unde 1 = influentå apr oape i nexist ent å si 10 = influentå
maximå. Dacå vreti, put eti så îl asemånati cu si st emul de
not are de la scoal å. Vor fi considerati st akeholderi i mpor t anti
cei care obtin punct aj e mari ( de r egulå pest e 7) i ar st r at egia de
at ragere a st akeholderi lor t rebui e så îi vizeze în pr imul rând pe
acest ia
36
St akeholderi - analizå
Et ape (7)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
I nt er esu l - se folosest e un sist em de not are de 5 punct e, unde
1 = i nt eres aproape inexist ent si 5 = int eres maxi m. Uneori,
exist å st akeholderi foart e i nfluenti care nu sunt int eresati de
ceea ce f ace organizatia la moment ul x. Dar pot exist a
st akeholderi cu un pot ential de influentare medi u care, dat orit å
i nt eresului foart e ridicat , så devi nå, în t i mp o adevårat å
problemå pent ru organizati e. Î nt r- o st rat egie sunt avuti în
vedere st akeholderii care au int eres mar e ( au obti nut not ele 4
si 5) chi ar dacå i nfluenta lor e scåzut å la moment ul x.
St akeholderi - analizå
Et ape ( 8)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
Obi ect i v el e st ak ehol der ul ui - dacå acest a face part e din
organizati e t r ebuie så vedem dacå obiect ivele sale sunt similar e
cu cele ale organizati ei. Scopul est e ca, indi ferent dacå face
part e sau nu din organizati e, så îi t ransmit em ideea cå
organizati a noast rå face ceea ce el îsi dorest e sau cå tine cont
de ceea ce el îsi dor est e.
37
St akeholderi - analizå
Et ape ( 9)
Mat r i cea de anal i z a st ak ehol der i l or
2) Priorit izarea st akeholderilor ( cont inuare)
Obi eci i l e - t rebuie formulat e în t ermenii celui care le aduce.
Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne crit ic å vom put ea
cu at ât vom întelege ce îi nemultumest e. Obi ectiile reprezint å
de fapt modali t åtil e în care se manifest å pr oblema pent r u
st akeholderi ( urmårile act ivit åtii organizatiei la moment ul x)
St akeholderi - analizå
Mat r i cea de anal i z a i mpact u l ui
sol ui ei asupr a st ak ehol der i l or
Por nind de la t abelul ant erior put em elabor a solutii pent r u
problema x si, ult eri or, put em evalua urmårile acest or
solutii. Pent ru a face acest din ur må lucru, ut ilizåm
mat ricea de evaluare a impact ului solutiei asupra
st akeholder ilor.
38
St akeholderi - analizå
Mat r i cea de an al i z a i mpact ul ui
sol ui ei asupr a st ak ehol der i l or
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Ce câtig
stakeholderul de pe
urma soluiei alese?
Ce pierde
stakeholderul de
pe urma soluiei
alese?
Efectele în timp
asupra
stakeholderilor
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Pent ru a evit a i nt erventiile dezordonat e si bar ierele
de comunicare înt re diferit e ent it åti angaj at e în
management ul sit uatiei, est e recomandabil så se
ut ilizeze urmåt oarea mat rice.
Aceast å mat rice, pract ic, descrie t ot ceea ce t rebuie
fåcut si rezult at ele ast ept at e.
39
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Riscuri
Impact
Outcome
Output
Activitáti
Descriere Impact,
Outcome, Output
// Listarea
activitilor
Indicatori ai îndeplinirii
Impactului, Outcome-
urilor, Output-urilor
// Indicatori de finalizare
a activitilor
Surse din care
sunt culei
indicatorii
// Modaliti de
diseminare
St akeholderi - analizå
Mat r i cea l ogi c ( LOGi cal
FRAMEw or k mat r i x )
Out put - rezult at inst ant aneu al unei actiuni
Out come - rezult at pe t ermen medi u generat de
finalizarea actiunilor dint r- o cat egorie
I mpact - rezult at pe t ermen l ung generat de
finalizarea t ut uror actiunilor
40
St akeholderi - analizå
O ul t i m r emar c . . .
Tint ele si nevoile organizationale sunt mult mai usor
de ur mat at unci când "detinåt or ii de int er ese¨ se aflå
înt r- o retea de "int erese¨ ne- conect at e. Mot i vul est e
acela cå presiunile car e pot veni din par t ea diferitilor
"st akeholders¨ nu sunt pot entat e de event ualele
"aliante¨ dint re acest ia.
Stakeholder D
Organizatie Stakeholder A
Stakeholder B
Stakeholder C
41
Capitolul III
Abordarea st ruct urat a deci zi i l or
Am sã încep acest capitol cu un moment de reflectie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunând cã plecati
într-o cãlãtorie pe care ar trebui sã o încheiati la un moment predefinit (sã
zicem cã ati pierde o mostenire dacã nu ati ajunge la timp).
Dumneavoastrã nu cunoasteti drumul si nici nu aveti voie sã cereti
instructiuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-ati putea folosi
ar fi un ceas sau o busolã. Trebuie sã alegeti între acestea douã. Ce ati
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeazã
managementul de proiect. Sperãm ca la sfârsitul acestei lecturi sã fi ales
rãspunsul corect.
Deciziile pe care le luãm în calitate de manageri sau simpli angajati ne
afecteazã atât pe noi, cât si pe cei cu care lucrãm. Ca sã nu mai vorbim
de organizatia în care performãm. Într-unul din materialele de training
primite la o sesiune de pregãtire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urmãtoarele „pilde”:
Sef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
Sef inteligent + angajat incompetent = PRODUCTIE
Sef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
Sef incompetent + angajat incompetent = MUNCÄ PESTE PROGRAM
Ce decidem sã facem: sã obtinem profit, sã producem fãrã a câstiga
nimic, sã promovãm sau sã ne spetim muncind? Acestea sunt doar
câteva optiuni în viata de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul în care
luãm decizii.
În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor si ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate în
acest sens. Asa cum încerc sã le transmit studentilor îti recomand si tie
cititorule: încearcã sã nu judeci simplitatea acestor instrumente ci sã le
apreciezi utilitatea.
O sã prezentãm câteva instrumente fãrã sã pretindem cã le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu existã retete de succes, iar ceea ce face
un manager este si rezultatul flerului sãu. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este detinutã de absolut nimeni încã de la început. Initial este
aplicat procedeul încercare - si - eroare. Totusi acest procedeu nu este
recomandabil la nesfârsit. Ulterior capacitatea respectivã se dezvoltã pe
baza experientei acumulate. Alti factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:
42
§ Informatiile disponibile la momentul luãrii deciziei;
§ Cunostintele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ Pozitia ierarhicã în proiect;
§ Dorinta de a face compromisuri (în ceea ce priveste propriile
valori, în ceea ce priveste scãderea calitãtii, în ceea ce priveste
cresterea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sustine decizia în fata sefului sau echipei de
proiect (adaptat dupã Pringle si Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii
Nu vom încerca sã dãm o definitie a deciziei. Acest lucru este mai putin
important. Ne intereseazã sã alegem varianta de actiune potrivitã.
Deciziile pot fi:
§ Neprogramate – deciziile sunt luate în legãturã cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
§ Programate – deciziile sunt luate în legãturã cu probleme
foarte familiare pentru care existã un model clar de rãspunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pasi sau în linie dreaptå)
Existã trei etape prin care se ajunge la decizia optimã: întelegerea
problemei, proiectarea si alegerea. Probabil aceste denumiri nu vã
indicã foarte multe rãspunsuri la nedumeririle dumneavoastrã. Încercãm
mai jos sã clarificãm aceste etape folosind ca exemplu achizitionarea
unui laptop.
Primele douã faze sunt mai putin problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training si am nevoie de un calculator portabil
pentru a îmi expune prezentãrile în exact formatul în care l-am conceput
(probabil sunteti familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele douã faze. Dacã în prima fazã
nu trebuie sã notãm nimic în urmãtoarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota douã aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate si
este necesarã prevenirea incompatibilitãtii softurilor. Mai pot adãuga: sunt
frecvent plecat din Bucuresti, stau mult prin hoteluri si uneori simt nevoia
sã mã relaxez ascultând o muzicã bunã sau uitându-mã la un film.
Am vãzut care sunt motivele pentru care trebuie sã îmi achizitionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important sã
cãutati identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri cã
decizia finalã este fundamentatã de o cunoastere completã a problemei.
Mai departe trebuie sã specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel
încât sã mã declar multumit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
43
motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai micã sau
egalã cu 3 kg) si apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a mã tine bateria cât mai mult >>> fie voi achizitiona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel putin unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care sã
poatã rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui sã mã gândesc
la acestea si sã vãd necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar cã am nevoie de o placã video performantã precum si de o placã de
sunet foarte bunã.
Am ajuns în faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce
priveste partea hard a computerului mã consult cu experti. Acestia îmi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza
trei.
În faza cinci evaluez optiunile din faza patru tinând cont de criteriile
definite în faza 4 si nu numai. Ce înseamnã „si nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei producãtoare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine sã
functioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cumpãrãtorul, este
important si pretul. La fel si diferenta de pret si de calitate dintre modele.
În cãsuta corespunzãtoare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.
În fine, în faza sase alegem acel model acceptabil în raport cu toate
criteriile cuprinse în analiza noastrã.
Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul
de proiect. Dacã la început pare greoi, pe mãsurã ce devenim mai
experimentati durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
„pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional
Acest model (prezentat grafic într-o paginã viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situatiei dupã
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dacã în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreaptã, aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprimã faptul cã o primã abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un rãspuns satisfãcãtor. Atunci când ati ajuns la
etapa finalã (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil sã fie nevoie
sã o luati de la capãt. Procesul v-a condus la un rãspuns dar, în timp ce
ati urmat calea sistematicã, este posibil sã vã fi schimbat pãrerea în
privinta „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui sã le satisfacã
rãspunsul. Dacã în momentul în care ajungeti la rãspunsul respectiv „stiti
/ simtiti” cã nu este cel mai bun, va trebui sã „reluati procesul”. Respingeti
toate rãspunsurile gãsite, apoi redefiniti problema si aplicati iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei si a criteriilor pe care trebuie sã le satisfacã un asemenea rãspuns.
44
Întelegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Definiti
si clarificati
problema
Specificati
criteriile care
trebuie
satisfãcute
Generati
optiuni
posibile
1. Am nevoie de
portabilitate
1.1
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4
IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
2. Sã previn
incompatibilitatea
softurilor
Softurile îmi
„spun” care
sunt
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
Sesizati
cã aveti
o
problemã
3. Sã mã relaxez 3.1 Placã
video
performantã
3.2 Placã de
sunet
performantã
Modelul X
de placã
Modelul Y
de placã
Etc.
Evaluati
optiunile
Alegeti
cea
mai
bunã
optiune
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplicatie: cumpårarea unui laptop)
45
Figura 1 Bucla decizionalå (Pringle si Thompson, 1997: 14)
B Bu u c cl l a a d de ec ci i z zi i o on n a al l a a
Î ncepeti aici
Simtiti cå aveti
o problema
Defi niti problema
Select ati "cel mai bun¨
råspuns
St abi liti crit eriile pe
care t rebuie sa le
îndeplineascå un
råspuns sat isf åcåt or
Redef initi problema
Respingeti t oat e
råspunsurile
Apli cati crit eriile
la råspunsuri
Generati r åspunsuri
posibile
46
3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: optiuni, avantajele optiunilor,
dezavantajelor optiunilor. Asadar, în acest tabel în prima coloanã sunt
trecute alternativele de actiune; în a doua coloanã sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativã; în a treia coloanã sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativã. La final se raporteazã avantajele la
dezavantaje si se alege cea mai potrivitã optiune.
Exemplu: doriti sã decideti dacã sã transferati sau nu o parte din angajati
într-o altã zonã de lucru
Optiunile Avantaje Dezavantaje
Sã îi
transferati
Mai mult spatiu de lucru
Conditii mai bune la
cantinã
Întreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
Sã nu-i
transferati
Fãrã costuri
Departament compact
Spatiu insuficient
Tabel 6 Exemplu de listå
3.3.2 Arborii de decizie
Aratã optiunile pe care le aveti la dispozitie într-o formã secventialã. Este
o tehnicã simplã dar eficientã pentru cã face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase în
relief punctele în care trebuie fãcute unele alegeri. Dacã se întâmplã ca
implementarea sã nu meargã bine, puteti reexamina decizia luatã,
încercând sã aflati dacã ati ales sau nu optiunea cea mai bunã.
Este o tehnicã simplã care se poate aplica în solutionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care existã mai multe optiuni de solutionare
înrudite.
Prezentãm mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hotãrãste sã urmeze cursurile unui program MBA (Pringle si Thompson,
1997: 18).
47
Figura 5 Diagrama arborelui de decizie
Î ncep urmåt oarea
serie
Accept noua
sluj bå
Plåt esc eu
cursul
Accept
sponsorizarea
Cont inui pe cont
propriu
Ni meni nu va
st i cå am picat
Cost ul
Ca urmare a reusit ei la
acest curs
Compania må apreciazå
dacå "reusesc¨
Urmez cursul
mai t ârziu
Pe cont propriu
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Sponsorizat
Må concent rez
asupra noii sluj be
Nu obtin nici
o calificare
48
3.3.3 Diagramele cauzå - efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acelasi principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauzã-efect se mai numesc diagrame os ÷ de -
peste datoritã aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite sã
vizualizãm foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebralä); sã vizualizãm cauzele problemei (liniile care intersecteazã
coloana vertebralã sau coastele); sã propunem solutii pentru remedierea
/ îndepãrtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagramã. În 2004 a fost realizatã o
Scoalã de Varã cu studenti ai Universitãtii din Bucuresti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfactie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a cãrei rezolvare trebuia gãsitã
astfel încât sã nu mai fie repetate greselile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
si organizarea. Pentru fiecare categorie generalã de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact asa cum sunt notate în diagramã.
Figura 2 Diagrama cauzå - efect
Training
Obiective
Respectarea
orarului Organizare
Lipsã
eficientã
organizator
Lipsã
program
training bine
stabilit
Încurajarea
initiativelor
Divergentã
de obiective
Lipsa de
motivatie
Fuga de
responsabilit
ate
Pregãtirea
terenului
Achizitii
Reguli
Împãrtirea
sarcinilor
Nemultumirea
participantilor
cu Scoala de
Varå 2004
Cauz
principal
Cauz
secundar
49
3.3.4 Matricea de evaluare a optiunilor
Este un instrument foarte util care îmbinã (sub formã de tabel)
proprietãtile diagramelor prezentate mai sus adãugând însã un element
deosebit de important si util. Tocmai acest element permite alegerea unei
optiuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senzatia de
obiectivitate în alegere. Spunem „senzatia de obiectivitate” pentru cã, în
fond, si acest procedeu se bazeazã pe experienta managerului de
proiect. Matricea de evaluare a optiunilor aratã astfel:
Criterii de evaluare a optiunilor
C
r
i
t
e
r
i
u
l
1
C
r
i
t
e
r
i
u
l
2
C
r
i
t
e
r
i
u
l
3
C
r
i
t
e
r
i
u
l
4
.
.
.
.
.
.
C
r
i
t
e
r
i
u
l
n
Optiunea 1 1 3 4 2
Optiunea 2 3 5 3 3
.................
O
p
t
i
u
n
i
Optiunea 3
Tabel 1 Matricea de evaluare a optiunilor
Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiecãrei optiuni în functie de
fiecare criteriu. Existã un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Optiunea
X este total contraindicatã datoritã criteriului y, iar 5 = Optiunea X este
total indicatã datoritã criteriului y.
Aplicaii.
A1. Î ncercai s t rasai o di agram cauz- efect având obiect ivul :
ident ifi carea mot ivelor pent ru care st udenii copiaz la
examene. Î ncercai s rspundei la acest obiect iv mai înt âi din
pozi i a st udent ul ui iar apoi din poziia prof esorului.
A2. Folosind st ruct ura prezent at mai j os realizai o mat rice de
evaluare a opiunilor pent ru obiect ivul alegerea t emei unei coli
de var organizat de ONG ABC. I ndi cai care t em est e cea mai
pot rivit pent ru at i ngerea obiect ivelor ONG ABC.
50
Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru Scoala de Varã ABC
Obiective: a) ESENTIALE: (1) Atragerea unor studenti competenti în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competente necesare integrãrii pe piata muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea si evaluarea optiunilor
Relevanta
trainingului pentru
nevoile TW
Traineri
disponibili
Originalitatea
în comparatie
cu
concurenta
Multifunctionalitatea
temei
Cererea pe
piata muncii Interactivitatea Total
1. Negociere si conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonalã
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experiente reale de viatã
51
Capi t ol ul IV
Management ul ti mpul ui
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pânã în acest moment probabil ati înteles ce gen de obiective trebuie sã
definiti pentru proiectele dumneavoastrã. Primul pas cãtre succes este
definirea corectã a tintei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
sã utilizãm criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
S Specific C Cuantificabil
sã arate clar cum va fi mãsurat gradul de
îndeplinire a obiectivului
M Mãsurabil A Adoptat
(însusit)
de toti membrii grupului
A Acceptat R Realizabil
sã poatã fi atins pe durata existentei
grupului folosind competentele si resursele
puse la dispozitia grupului
R Realist T Timp
sã precizeze un termen pânã la care sã
poatã fi atins
T Timp E Explicit
sã prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalentele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, mãsurabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.
În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
S Specifice
M Mãsurabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicându-i pe coechipierii adecvati
E Ecologic sigure si admisibile
S Sustinând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decideti sã îl utilizati este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor sã aveti o
formulare de genul:
§ „Informarea a 100 de organizatii despre misiunea si obiectivele
proiectului la care lucrez pânã la data de 1 noiembrie 2004”
(Nitã, 2005);
§ Definirea a trei valori a noii organizatii X prin debriefing dupã
programul de teambulding de 2 zile;
52
§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specificatiile din contract functionale;
§ Obtinerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfârsitul semestrului (ceea ce presupune obtinerea punctajului
maxim si la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneazã managementul de proiect.
Nu te poti, logic, angaja în implementarea unui proiect dacã nu ai un plan
bine structurat. Aceastã lucrare trebuie folositã ca instrument pentru
eficientizarea planificãrii.
Planificarea este deosebit de importantã pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gândiri strategice si a unei planificãri sistematice poate avea drept
consecintã realizarea de programe sau proiecte care conduc la esec si
treptat la falimentarea organizatiei. Rezultã:
§ esec în îndeplinirea obiectivelor proiectului;
§ slabã organizare a echipei, care se va reflecta asupra întregii
organizatii;
§ informarea asupra activitãtii echipei va fi defectuos organizatã
iar informarea va fi inegalã;
§ o serie de activitãti vor fi realizate ad-hoc, fãrã a avea resursele
si asistenta necesarã;
§ lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a actiona în mod aleator, trecând de la un program la altul, fãrã
scopuri si obiective clar definite;
În literatura de specialitate se prezintã, printre altele, douã tipuri de
planuri:
§ Planuri proactive (preventive) - reprezintã eforturi planificate,
continue, menite sã creeze si sã perfectioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeazã pe deschidere,
onestitate si implicare în problemele proiectului, solicitând
actiuni concrete înainte sã se producã eventuale evenimente
negative.
§ Planuri reactive (de remediere) – implicã aplanarea conflictelor
si a crizelor atunci când se declanseazã; ele tind sã
restabileascã relatiile bune în astfel de situatii neprevãzute. În
acest tip de plan se folosesc tehnici asemãnãtoare cu
programele proactive, dar sansele de succes sunt drastic
reduse, având in vedere cã audienta (sau o parte semnificativã
din audientã) este ostilã.
Fãrã o planificare corectã activitatea echipei va fi afectatã, iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clarã despre proiect, în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele
acestuia.
53
Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare datã diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
§ Definirea obiectivelor;
§ Generarea si evaluarea optiunilor;
§ Identificarea activitãtilor;
§ Ordonarea activitãtilor;
§ Identificarea resurselor necesare;
§ Revizuirea planului;
§ Pregãtirea planurilor si a programelor de mãsuri;
§ Monitorizare si control.
Evident aceasta este doar una dintre clasificãrile posibile.
Planificarea ar trebui sã includã:
§ Stabilirea telului general: al organizatiei, al echipei de proiect, al
individului;
§ Demararea unui proces de întelegere a clientilor (analiza pietei)
§ Crearea unor structuri de lucru eficiente, adicã care sã permitã
buna si libera comunicare si colaborare între niveluri ierarhice
si departamente diferite;
§ Identificarea activitãtilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul si telul proiectului;
§ Definirea responsabilitãtilor;
§ Crearea, împreunã cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare si evaluare a performantei
angajatilor din proiect. Ulterior creãrii acestui sistem este
absolut necesar sã îl faceti public. Angajatii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
§ Crearea unui sistem eficient (material si psihologic) de
recompensare a angajatilor;
§ Încurajarea inovatiei (ar trebui sã nu vã intereseze foarte tare
cum sunt realizate activitãtile atâta timp cât nu se depãsesc
limitele legii si nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organizatiei).
§ Constientizarea membrilor echipei cã fiecare client este diferit
de ceilalti.
§ Debriefing permanent astfel încât angajatii sã primeascã
feedback permanent – învãtati din greseli.
Un alt mod de planificare care vã va fi prezentat cuprinde mai multe
etape – distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
§ Declararea misiunii – în care se fixeazã orientãrile si intentiile
organizatiei;
§ Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea sã nu fie prea
bine definite;
§ Strângerea de informatii – urmatã de aplicarea unei analize
SWOT;
§ Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei
SWOT;
54
§ Studiul strategiilor posibile – o analizã criticã a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedentã;
§ Alegerea unei strategii – adicã a cursului de actiune care poate
utiliza în mod optim resursele organizatiei si are cele mai mari
sanse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de mãsuri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese si cuprinzând mecanisme de control si de evaluare a
eficacitãtii mãsurilor adoptate (Hall si Keynes, 1997: 42).
Si, în fine, o ultimã posibilã succesiune:
§ Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Ø Obiective;
Ø Organizare echipa de proiect;
Ø Programare lucrãri / jaloane;
Ø Resurse necesare, buget;
Ø Evaluare riscuri semnificative.
§ Sfera de acoperire a proiectului si contractul
Ø Motivele de realizare a proiectului;
Ø Cerinte;
Ø Structura de alocare a resurselor;
Ø Limite de timp si costuri;
Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului;
Ø Criterii de calitate.
§ Planul tehnic
Ø Caracteristici tehnice proiect (cerinte, specificatii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
§ Calitatea si managementul
Ø Modul cum va fi gestionat proiectul;
Ø Cerinte client;
Ø Mãsuri pentru prevenirea aparitiei defectelor;
Ø Proceduri de revizie;
Ø Persoane însãrcinate cu controlul calitãtii.
§ Organizarea si personalul
Ø Structura echipei de proiect;
Ø Responsabilitãtile membrilor;
Ø Responsabilitãtile contractori, subcontractori.
§ Programul (calendarul) proiectului
§ Resurse si facilitãti (structura defalcatã a bugetului)
§ Evaluarea riscului si managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specificã decât planificarea pentru cã aici se
pune accentul pe douã elemente fundamentale într-un proiect: timpul si
resursele.
Programarea înseamnã atribuirea unui moment de start si unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate si actiune dintr-un proiect. De
55
asemenea, programarea înseamnã indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activitãti.
Având în vedere cã timpului si resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insistãm aici.
4. Instrumente utilizate în managementul timpului
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem
obligati sã elaborãm structura de alocare a activitätilor (un tip de
organigramã a proiectului asemãnãtoare cu cea a organizatiei).
Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie sã fie specificat în
detaliu. Când se întocmeste o structurã de alocare a activitãtilor existã
anumite linii de urmat:
§ Descompunerea activitãtii în „pachete” principale trebuie sã fie
logicã si compatibilã cu descompunerea utilizatã pentru
controlul costurilor si raportare;
§ La cel mai scãzut nivel, elementele activitãtilor trebuie sã fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie sã le
îndeplineascã o persoanã într-o perioadã rezonabilã de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument îti permite:
§ sã estimezi cât mai exact timpul pe activitãti în proiect;
§ sã estimezi costurile pe fiecare activitate;
§ sã planifici resursele (în special cele umane adicã sã
desemnezi clar sarcini / responsabilitãti membrilor echipei);
§ sã planifici managementul riscului.
Nu existã o retetã a WBS perfectã. Totusi existã o anumitã terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie sã o folosim pentru a se întelege
ceea ce dorim sã realizãm. Astfel, trebuie sã stim cã un proiect este
alcãtuit din faze. O fazã este o sectiune a proiectului care trebuie
încheiatã (finalizatã) înainte de a trece la urmãtoarea fazã. De exemplu,
crearea unei baze de date în Access for Windows are urmãtoarele faze:
conceptie, crearea formularului de introducere, definirea relatiilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regulã strictã. În
cadrul fiecãrei faze, existã pachete de lucru sau activiti
1
. Aceste
activitãti sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, în
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for
Windows se regãsesc urmãtoarele activitãti: definirea etichetelor pentru
fiecare variabilã, definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de atentionare pentru evitarea greselilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cresterea vitezei de
introducere etc.
1
Unii autori preferã distinctia activitäti versus actiuni. Nu este atât de importantã
terminologia utilizatã, cât mesajul din spatele acesteia.
56
Ca regulã de lucru în elaborarea unei WBS am putea enunta urmãtoarea
idee: încercati sã disecati fazele în activitãti cât mai concrete dar nu
exagerat de reductioniste. Nu trebuie sã cãdem în cealaltã extremã si sã
ne rãtãcim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezentãm un exemplu
în pagina urmãtoare.
În figura de mai jos observãm distinctia dintre faze si activitãti. Evident
poate fi fãcutã o diagramã WBS mai detaliatã. Important este ca
activitãtile sã fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel încât aceasta sã poatã estima cât mai adecvat timpul, costurile si
încãrcãtura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (pregãtitor
al activitãtii propriu-zise):
§ nu prezintã în ordine activitãtile;
§ nu prezintã timpul de executie pentru fiecare activitate;
§ nu prezintã costul fiecãrei activitãti;
§ nu prezintã responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezintã deci doar o modalitate structuratã de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât sã fie usuratã
munca de estimare a timpului si costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezentãm în continuare, principiile elaborãrii organigramei proiectului:
§ Principiul unitãtii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
sã asigure participarea fiecãrui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
§ Principiul eficientei - Structura de organizare este eficientã
dacã asigurã atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai
mici la performante cât mai mari.
§ Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un numãr optim de posturi de
executie. Acest numãr depinde de sfera de cuprindere a muncii
si de profunzimea activitãtilor conduse.
§ Principiul scalar - Cu cât este mai clarã linia de autoritate, cu
atât mai bine va fi înteleasã responsabilitatea luãrii deciziei si
comunicarea informatiilor, în ambele sensuri, pe directie
verticalã, în piramida ierarhicã.
§ Principiul delegãrii prin rezultate dorite - Autoritatea delegatã
spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sã asigure atingerea
performantelor dorite. În acest scop, o parte din atributii,
competente si autoritatea managerilor superiori se transferã
subordonatilor, fixându-le si rezultatele ce trebuie sã fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conducãtorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegatã.
§ Principiul responsabilitãtii absolute - Responsabilitatea
subordonatilor fatã de manageri, în legãturã cu atingerea
obiectivelor postului, este absolutã. În acelasi context,
57
managerii sunt obligati sã asigure conditiile necesare
desfãsurãrii activitãtilor subordonatilor.
§ Principiul unitãtii de comandã - Un compartiment are
întotdeauna un singur conducãtor. Întelegerea si respectarea
relatiilor de autoritare dintre manager si subordonati, eliminã
posibilitatea aparitiei unor confuzii si permite cresterea
responsabilitãtii personale pentru rezultatele obtinute în
procesul muncii.
58
Organizarea unei seri festive
1. Planificare
si
supervizare
2. Masa
propriu-ziså
3. Camera si
echipamentul
4. Invitatii 5. Staff-ul 6. Speakers
1.1 Realizarea
agendei
1.2 Realizarea
bugetului
2.1 Conceperea
meniului
2.2 Cumpãrarea
produselor pentru
meniu
2.3 Gãtirea
produselor din
meniu
2.4 Servirea
produselor
preparate
3.1 Gãsirea si
contractarea
locatiei
3.2 Aranjarea
meselor si
scaunelor
3.3 Decorarea
sãlii
3.4 Montarea
echipamentelor
pentru prezentare
(videoproiector, statie
de sunet etc.)
4.1 Realizarea
listei de invitati
4.2 Realizarea
name tagurilor
4.3 Identificarea
invitatilor cu
nevoi speciale
(vegetarieni de
exemplu)
5.1 Formarea
echipei de
shoppers
5.2 Formarea
echipei de
bucãtari
5.3 Formarea
echipei de
hosstesi
5.4 Formarea
echipei de
curãtenie
6.1 Realizarea
listei de
vorbitori
6.2 Contactarea
vorbitorilor
6.3 Asigurarea
transportului
6.4 Backup
pentru cei care
nu vin
Figura 6 Work Breakdown Structure
59
§ Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se
transferã de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, în limita competentelor acordate, fãrã ca
managerul superior sã intervinã în desfãsurarea proceselor
respective de muncã.
§ Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoricã este mai
eficace atunci când activitãtile, atributiunile si sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru în strânsã concordantã cu
pregãtirea profesionalã de specialitate, înclinatiile si abilitãtile
salariatilor.
§ Principiul definirii functiei - Cu cât posturile de lucru si
compartimentele au mai bine definite activitãtile, atributiunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilitãtile, competentele si
autoritatea, cu atât nivelul performantelor este mai mare.
§ Principiul separatiei - În organizarea activitãtilor de control si
verificare, persoanele competente sã controleze, executã
sarcinile de verificare si control independent de conducãtorul
compartimentului controlat si raporteazã rezultatele
conducãtorului superior din esalonul ierarhic al
compartimentului controlat.
§ Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie sã tinã cont de armonizarea generalã a organizatiei.
Fiecare principiu oferã avantaje si dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organizãrii nu se face în mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care sã confere structurii de
organizare stabilitate.
§ Principiul flexibilitãtii - Fiecare firmã trebuie sã functioneze în
conditiile schimbãtoare determinate de mediul intern si extern.
Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimbãrilor posibile si a
solutiilor ce trebuie sã fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
functionarea firmei.
§ Principiul facilitãrii actului de conducere - Cu cât structura de
organizare si delegãrile de autoritate dau posibilitãti mai mari
managerilor sã creeze si sã sustinã un nivel ridicat de
performantã, cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilitãtile
de conducere ale acestora.
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sã fie
absolutizate. Acestea trebuie sã fie adaptabile în functie de conditiile
concrete ale fiecãrei firme. De fapt, aceasta este o problemã de
cunoastere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problemã de
discernãmânt si experientã în însusirea temeinicã a stiintei
managementului.
60
4.2 Momentele de referintå
Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
programãrii timpului într-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referintä (în englezã milestone).
Acest moment de referintã denotã încheierea fiecãrei faze a unui proiect.
Atentionãm cititorul cã, de acum înainte, terminologia va avea la bazã
distinctia dintre faze si activitãti.
Lecturä
Nu este întotdeauna posibilä divizarea unui proiect în faze distincte si succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activitäti care se suprapun în timp.
Chiar si atunci când este posibil ca proiectul sä fie divizat în faze distincte, se
poate dovedi util ca pärti ale acestor faze sä se suprapunä, astfel încât proiectul
sä poatä fi terminat mai repede. De pildä se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare sä fie începutä dupä începerea activitätii de proiectare, dar înainte
de încheierea acesteia. Totusi, chiar si când fazele se suprapun, este bine sä se
identifice unele evenimente semnificative care sä reprezinte anumite repere fixe
fatä de care sä poatä fi mäsurate progresele în calendarul de lucru care
marcheazä lansarea la apä. Acesta reprezintä, pentru activitatea de constructie
a navei, un reper usor identificabil si nedisputabil.
Ideal, într-un proiect ar trebui sä poatä fi identificate mai multe momente de
referintä bine definite, care sä serveascä drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referintä este acela de a nu permite
îndoiala dacä a fost sau nu atins. De exemplu, dacä doriti sä folositi drept
moment de referintä momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie sä vä
asigurati cä puteti defini ceea ce trebuie sä se înteleagä prin încheierea
proiectärii. Trebuie sä definiti cu precizie care anume produse trebuie livrate si
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât sä se poatä
spune cä proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri amänuntite: de exemplu lansarea la apä a unei nave. De
asemenea, un moment de referintä bun trebuie sä fie si semnificativ: chiar dacä
.finalizarea instalärii a 1000 de metri de cablu" reprezintä un reper mäsurabil,
acesta nu este totusi la fel de plin de sens ca .încheierea cablärii întregii clädiri"
(Keller, vol. 3, p.23).
4.3 Diagrama Gantt
Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datoritã simplitãtii de construire si utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate însã de alte tehnici.
Aceastã tehnicã presupune, la modul cel mai general spus:
§ enumerarea activitãtilor pe o plansã sau într-un tabel (Word)
sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri);
§ identificarea unei scale temporale (ore, sãptãmâni, luni);
§ desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumeratã astfel încât sã fie evidentã perioada de timp alocatã
acesteia.
61
Concret:
Numårul zilei Cod
WBS
Activitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.1 Realizarea agendei
1.2 Realizarea bugetului
2.1 Conceperea meniului
2.2 Cumpãrarea produselor pentru
meniu
2.3 Gãtirea produselor din meniu
2.4 Servirea produselor preparate
3.1 Gãsirea si contractarea locatiei
3.2 Aranjarea meselor si scaunelor
3.3 Decorarea sãlii
3.4 Montarea echipamentelor
4.1 Realizarea listei de invitati
4.2 Realizarea name tagurilor
4.3 Identificarea invitatilor cu nevoi
speciale
5.1 Formarea echipei de shoppers
5.2 Formarea echipei de bucãtari
5.3 Formarea echipei de hosstesi
5.4 Formarea echipei de curãtenie
6.1 Realizarea listei de vorbitori
6.2 Contactarea vorbitorilor
6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor
6.4 Backup plan pentru cei care nu vin
Tabel 7 Exemplu de diagramå Gantt
Foarte important: se foloseste codul fiecãrei activitãti exact asa cum este
indicat în WBS. Este importantã standardizarea denumirilor pentru a
usura activitatea de monitorizare si control.
Acest tip de diagramã poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicatã utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se stie cã
sansa de a fi acceptat un proiect de cãtre un client depinde foarte mult si
de modul în care îi prezinti oferta; profesionalismul derivã si dintr-un bun
PR.
Remarcãm cã programele specializate ne permit si definirea momentelor
de referintã. Momentele de referintã alese de noi, considerãm cã includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dupã cum remarcãm
momentele de referintã trebuie sã fie exprimate într-o formã cât mai
concretã, mãsurabilã.
Anticipând analiza de drum critic, putem spune cã diagrama Gantt poate
fi folositã si în acest scop. În principiu, acest instrument poate fi
„complicat” la nesfârsit: putem adãuga indicatori ai relatiilor dintre
activitãti; putem alãtura bugetul pe activitãti; putem programa necesarul
de resurse umane.
Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
§ pe mãsurã ce adãugãm elemente devine greu de citit si înteles;
62
§ nu ne permite sã observãm tot timpul relatiile de dependentã
dintre activitãti. Diagrama Gantt este foarte potrivitã pentru
proiecte mici (ca duratã si numãr de activitãti).
4.4 Analiza de drum critic
Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect sã cunoascã durata
activitãtilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite sã identificãm relatiile de precedentã dintre activitãti si nici sã
calculãm marjele de timp.
Diagrama (reteaua) cu sãgeti ne permite sã rãspundem la douã întrebãri:
§ Care sunt predecesorii activitãtii X?
§ Care sunt succesorii activitãtii X?.
Existã mai multe tipuri de retele cu sãgeti: retele cu activitãtile pe sãgeti si
retelele cu activitãtile pe noduri.
4.4.1 Retele cu activitåti pe sågeatå
Pentru a putea realiza o retea corect trebuie sã întelegem semnificatia
anumitor concepte: evenimente, noduri si activitãti.
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost încheiate si din acest punct încep urmãtoarele stadii.
Dacã vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referintã.
Nodurile sunt cercurile care denotã evenimentele, adicã finalul unei
activitãti si startul alteia.
Activitåtile sunt sãgetile care unesc evenimentele.
Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activitãti
care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de
finalizare.
Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de retea. Nu conteazã în
acest moment la ce se referã activitãtile ci doar sã întelegem
mecanismul. De obicei deasupra sãgetilor se scrie numele sau codul din
WBS al activitãtii, iar dedesubt durata activitãtii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activitãtilor.
63
1
2
4
3 5
6
8
7
9
0:0
1:5 4:8
3:5
4:4
4:7 8:8
7:7
10:10
1
3
3
4
3
3
1 1
2
2
1
Denumirea activitãtii
sau codul din WBS
Figura 8 Retea cu activitåti pe sågeti
(a) Activitãtile sunt reprezentate prin sãgeti. Nodurile sunt reprezentate
prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie sã aibã semnificatia unui eveniment real; poate si este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activitãtilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discutii între membrii
echipei pe baza listei de invitati de exemplu. Acestea sunt activitãti
denotate prin sãgeti.
(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate sã nu
aibã o semnificatie concretã ci doar sã fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.
(c) Cifrele de sub sãgeti reprezintã duratele activitãtilor necesare pentru
a ajunge într-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureazã 1
sãptãmânã. Unitatea de timp trebuie sã fie identicã pentru toate
activitãtile.
(d) Prima cifrã de pe cerc reprezintã momentul minim de începere a
activitãtii. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de începere este 0. Activitatea 1-2
dureazã 1 sãptãmânã, deci momentul minim de începere al activitãtii 2-6
este 0+1=1, adicã dupã o sãptãmânã de la începerea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adicã în a patra
sãptãmânã a proiectului. Pentru aceste activitãti este clar si simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.
Ce facem însã când existã mai multe cãi posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleiasi activitãti? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regulä: se merge pe calea cea mai lungã. Aceastã regulã
are drept obiectiv evitarea subestimãrii duratei reale a proiectului. Adicã:
§ O cale posibilã ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta înseamnã: 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start în a cincia sãptãmânã);
64
§ O altã cale posibilã: activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
înseamnã: 0+3+3=6 (momentul minim de start în a sasea
sãptãmânã);
§ O altã cale posibilã: activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta înseamnã: 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start în a opta sãptãmânã).
Varianta corectã este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta sãptãmânã de proiect.
Explicatia acestei reguli e logicã: prin calea cea mai lungã se acoperã o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zisã, adicã pentru a
identifica drumul critic, urmãrim aceeasi filozofie ca la paragraful
anterior: cãutãm calea cea mai lungã de la stânga spre dreapta. În cazul
nostru am avea urmãtoarele variante de cele mai lungi cãi:
§ 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adicã 0+1+3+2=6 sãptãmâni
§ 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adicã 0+3+1+1+2=7 sãptãmâni
§ 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adicã 0+3+3+2=8 sãptãmâni
§ 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adicã 0+4+3+1+2=10 sãptãmâni.
Deci calea cea mai lungã pentru încheierea proiectului, adicã drumul
critic, este varianta 4.
Într-o retea pot exista mai multe drumuri critice dacã existã mai multe cãi
de lungime egalã.
(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urmãtorul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activitãtile care nu sunt pe drumul critic (regulä:
pe drumul critic nu existã marjã de timp, nu sunt admise întârzieri).
Aceste marje de timp ne aratã cu cât putem întârzia cel mai mult
demararea activitãtilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeazã:
§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de începere.
§ Apoi urmãrind calea cea mai lungã, unde este cazul,
determinãm momentul maxim de începere al celorlalte
activitãti. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de începere egal cu 10-2=8 adicã în a opta sãptãmânã.
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5
adicã a cincia sãptãmânã. Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe cãi? Aplicãm acelasi
principiu al celei mai lungi cãi: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de începere 8-3=5 adicã a cincia
sãptãmânã (8 e momentul maxim de începere al activitãtii 5-8,
3 este durata activitãtii 3-8). Încã o datã: pe drumul critic nu se
acceptã întârzieri!
65
O regulä foarte importantã în elaborarea acestor retele spune cã nu sunt
acceptate dublele determinãri sau buclele: adicã A determinã pe B care
determinã pe C iar C determinã pe A.
4.4.2 Diagrama cu precedente
A. Tipuri de conditionåri
Metoda trasãrii retelelor pe baza precedentelor permite exprimarea unor
relatii destul de complexe între activitãti. Pe lângã legãturile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea
unei activitãti si demararea celei urmãtoare, existã încã trei tipuri de
posibilitãti de relationare complexe. Astfel, relatiile posibile stabilite între
diversele activitãti ar fi:
§ Conditionare de tip finalizare - demarare;
§ Conditionare de tip demarare - demarare;
§ Conditionare de tip finalizare - finalizare;
§ Conditionare de tip demarare - finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de conditionãri se au în vedere douã
activitãti (Activitatea A si Activitatea B), dintr-o retea de precedente.
a) Conditionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dupã x unitãti de timp de la finalizarea Activitãtii A:
Figura 3 conditionare tip finalizare-demarare
b) Conditionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe
decât dupã x unitãti de timp de la demararea Activitãtii A:
Figura 4 conditionare tip demarare-demarare
66
c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
consideratã decât dupã x unitãti de timp de la finalizarea Activitãtii A:
Figura 5 conditionare tip finalizare-finalizare
d) Conditionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizatã
decât dupã « x » unitãti de timp de la demararea Activitãtii A:
Figura 6 conditionare tip demarare-finalizare(notatia)
B. Mod de construire
Diagrama cu precedente, probabil, este mult mai usor de înteles decât
cea cu sãgeti.
Am vãzut deja mai sus care este sistemul de notatie si ce reprezintã
fiecare sectiune din pãtratul specific acestui tip de diagramã.
Sã transformãm exemplul teoretic prezentat la retelele cu activitãti pe
sãgeatã.
Avem urmãtoarele activitãti:
Codul activitåtii Activitåti precedente Durata activitåtii
1-2 - 1
2-6 1-2 3
6-9 2-6 2
1-3 - 3
3-5 1-3 1
3-8 1-3 3
5-8 3-5 1
8-9 5-8, 3-8, 7-8 2
67
1-4 - 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1
Diagrama va arãta astfel:
Figura 7 Diagrama cu precedente
Dupã cum observãm, acest tip de diagramã ne oferã mai multã informatie
decât cel prezentat anterior.
Cum se completeazã chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activitãtii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceastã cifrã? Am copiat
pur si simplu valoarea momentului minim de finalizare al activitãtii
precedente. Dacå am fi avut pentru activitatea 6-9 mai multi
precedenti atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explicatia este simplã: nu existã decât un
singur termen de finalizare. Dacã de la stânga la dreapta adunãm, de la
dreapta la stânga scãdem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activitãtii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activitãtii sale succesoare, 8-9. Dacå am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai multi succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explicatia este logicå: nu
vrem så supraestimåm întârzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin sãgeti mai groase. Ne putem da
seama care activitãti sunt pe drumul critic dacã ne uitãm la cãsuta unde
este trecutã marja de timp: acolo unde marja este egalã cu zero avem si
activitãti critice.
C. Puncte forte ale retelelor de precedentå
68
§ Cea mai uzualã metodã de trasare a retelelor cu activitãti în
noduri;
§ Usor de înteles si de folosit;
§ Permit reprezentarea clarã a activitãtilor care, fie se suprapun,
fie se separã printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu sãgeti, care au unele limitãri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci când momentul începerii si finalizãrii
activitãtilor se suprapun, nu se pot reda relatiile dintre activitãti
în acest caz;
§ Permit reprezentarea interdependentelor si cuantificarea
prioritãtilor pe baza analizei estimãrilor referitoare la durata
diferitelor activitãti;
§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
§ Oferã mai multã libertate în exprimarea relatiilor complexe;
§ Referitor la analiza temporalã, în sistemul precedentei existã
mai mult spatiu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva totalã de timp poate fi indicatã pe diagramã, în timp ce
în reteaua cu sãgeti nu era vizibilã;
§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;
§ Activitãtile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activitãti de demarare si de finalizare a proiectului.
D. Puncte slabe ale retelelor de precedentå
§ Sunt mai greu de schitat decât retelele cu sãgeti, având un
sistem de notatie mai complicat;
§ Nu pot sã indice relatii foarte complexe între activitãtile si
evenimentele descrise; existã situatii când diagramele cu
sãgeti sunt mai usor de urmãrit: spre exemplu, dacã avem de
legat, una câte una, un numãr mai mare de activitãti de alte
activitãti care le urmeazã, putem obtine o diagramã mai clarã,
folosind sãgetile pentru activitãtile fictive.
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:
§ Organizarea personalã deficitarã.
§ Pozitionarea gresitã a biroului.
§ Nerespectarea strictã a fisei de post.
§ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor. Acest lucru ar
putea atrage erori în stabilirea prioritãtilor.
§ Atitudinea necorespunzãtoare fatã de colegi. Aceasta trebuie sã
fie moderatã cãci persoanele prea sãritoare îsi pierd vremea cu
problemele celorlalti.
§ Clasificarea gresitã a sarcinilor. Putine persoane stiu sã îsi
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesentiale.
§ Neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice.
§ Lipsa comunicãrii adecvate.
§ Delegarea necorespunzãtoare a muncii.
§ Lipsa ordinelor clare.
69
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activitåti:
§ Similaritatea cu alte activiti: anumite activitãti din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
§ Date istorice: înregistrãri privind durata activitãtilor, ce reprezintã
baza pentru estimãrile activitãtilor prezente.
§ Estimrile consultanilor externi: utile în cazul în care un proiect
presupune tehnologii noi.
§ Tehnica Delphi: estimeazã bine si în absenta expertilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 specialisti se formeazã, si se informeazã cu
privire la proiect si natura activitãtii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
sã îsi spunã punctul de vedere referitor la durata activitãtii.
Estimãrile exterioare grupului vor fi argumentate. Dupã ascultarea
argumentelor se face o nouã estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
§ Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplicãrii ei, trei
tipuri de estimãri ale duratei activitãtii ce variazã: cea mai
favorabilä (cea mai scurtã, pentru ca activitatea sã se realizeze
conform asteptãrilor), cea mai defavorabilä (cea mai lungã, pentru
o activitate conform asteptãrilor, în cazul unor nereguli), optimä
(experimentatã uzual).
§ Tehnica Delphi lrgit: rezultã din îmbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Specialistii vor prezenta, pe lângã unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale
activitãtilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluzând calitãtile si calificãrile necesare, însã nu trebuie
specificat si numele resurselor. În functie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activitãtii:
o Estimarea activitãtii ca efort total de munca si procent / zi
constant;
o Estimarea activitãtii ca duratã si efort total de muncã;
o Estimarea activitãtii ca duratã si procent / zi constant;
o Estimarea activitãtii ca profil: în metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este încãrcatã cu o ratã constanta.
Aplicaii.
A1. Î n mod int enionat am int rodus în diagrama cu precedene
prezent at ca exemplu în acest capit ol o eroare. I dent ificai
eroarea respect iv. Discut ai consecinele posibile ale acest ei
erori.
A2. Mai exist o alt modal it at e de a calcula t i mpii? Discut ai
implicaiile.
70
Capi t ol ul V
Management ul cost uri l or
1. Notiuni generale
Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât si pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implicã analiza modului în care
sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar si momentul
acordat fiecãrei tranzactii.
Factorii determinanti pentru managementul costurilor sunt:
§ atentia acordatã costurilor de cãtre stakeholderi;
§ defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru usor gestionabile;
§ divizarea bugetelor astfel încât fiecãrui pachet de sarcini sã-i
corespundã o parte proprie din bugetul total;
§ stabilirea unui calendar eficient al lucrãrilor;
§ practicarea unui management eficace, astfel încât sã asigure
respectarea calendarului;
§ realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
§ întocmirea corespunzãtoarea a specificatiilor si contractelor;
§ investigarea soliditãtii financiare a clientului;
§ investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor si a
subcontractorilor;
§ utilizarea eficientã a licitatiilor, încât sã asigure cele mai reduse
costuri;
§ înregistrarea timpului suplimentar lucrat;
§ monitorizarea plãtilor;
§ recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
§ facturarea corectã a clientului;
§ întocmirea de rapoarte periodice.
2. Tipuri de costuri
În lucrãrile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de cãtre contabilul si
economistul cu care colaborãm. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util sã cunoastem urmãtoarele categorii
de costuri:
Costuri de capital – cele legate de achizitionarea materialelor (în
general a elementelor de proiect care au formã fizicã). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea si punerea în functiune a acestora.
Costuri de exploatare – mentenanta materialelor cumpãrate anterior.
71
Costuri financiare – legate de sursele de finantare ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finantare: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsorizãri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie plãtite actionarilor.
Costuri fixe: sunt cele care nu se modificã. De exemplu dacã organizez
un târg de carte închiriez un numãr de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fixã: nu se modificã indiferent de câte standuri am. Asta
doar dacã nu sunt un bun negociator. Salariul pe care îl plãtesc
paznicului este iar un cost fix pentru cã îi dau o sumã fixã care nu
depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.
Costuri variabile: sunt cele care se modificã. De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studenti care sã îmi reprezinte editura si sã îmi
vândã cãrtile; în general acesti studenti sunt plãtiti în functie de vânzãri:
cu cât vând mai mult cu atât câstigã mai mult. Aceeasi situatie este cu
agentii de asigurare: cu cât fac mai multe polite cu atât câstigã mai bine.
Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vândut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care îl dau studentilor
este cost direct pentru cã stiu câte cãrti îmi poate vinde si mai stiu si cam
câte cãrti se vând în general. Chiria iar e un cost direct pentru cã stiu cât
mã costã sã închiriez câte un umbrar. Dacã vreau sã fac o masã stiu cã
am nevoie de patru picioare si o tãblie; stiu cât costã lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dacã cer consultantã. Costurile directe nu
este obligatoriu sã fie si fixe simultan.
Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editurã este cost
indirect pentru cã el primeste un salariu care nu variazã în functie de câte
cãrti se vând acolo; asta se întâmplã pentru cã are si alte responsabilitãti
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: întretinerea,
lumina, telefonul (când mã refer la convorbirile fãcute pentru acest târg si
le scad din factura totalã sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu sã fie si fixe tot timpul.
Este bine sã cunoastem aceste tipuri de costuri pentru a sti ce anume
cerem de la contabil când îl punem sã ne facã fezabilitatea financiarã a
proiectului. Cum se calculeazã nu este treaba noastrã.
72
3. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeazã pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a se face
estimãri gresite de costuri vor scãdea dacã proiectul este bine definit de
la început. Proiectul contine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile în estimãrile initiale sã fie reduse la zero.
Dupã gradul de certitudine, estimãrile pot fi:
§ aproximative: realizate anterior proiectului, când informatiile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practicã a
tuturor activitãtilor viitoare. Se aplicã si în cazurile de urgentã si
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
§ comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desfãsurata în alte proiecte similare din trecut.
Acuratetea acestei estimãri depinde de gradul de încredere produs
de solutia proiectului, metodele de lucru alese în el si de
asemãnarea lui cu anterioarele proiecte.
§ de fezabilitate: realizate numai dupã efectuarea unor activitãti
semnificative de conceptie preliminarã a proiectului.
§ definitive: efectuate cãtre sfârsitul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualizând estimãrile comparative si de fezabilitate
anterioare, ultima variantã fiind cea optimã. Atunci când costurile
reale le înlocuiesc pe cele estimate, acuratetea estimãrii se
îmbunãtãteste.
3.1 Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus în estimãrile de cost pune în pericol
planificarea si calendarul de lucru ale proiectului.
Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activitãtilor: se realizeazã cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), si
reprezintã un mod de micsorare a riscului de a omite ceva. Însã la
începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activitãtilor sã fie
efectuatã în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii.
Urmãtorul pas este colectarea estimãrilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activitãtilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul cãrora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
În fine, trebuie sã culegem date despre resursele necesare: umane si
materiale. Materialele necesitã douã tipuri de estimãri pentru fiecare
activitate:
§ costul total estimat (+ taxele de livrare si alte taxe) – adeseori,
costurile materialelor însumeazã peste jumãtate din costul
proiectului);
§ timpul total de livrare.
O estimare este completã doar atunci când se tine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei.
73
În estimare trebuie sã tinem cont cã, anual, au loc cresteri ce corespund
inflatiei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, clãdiri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabilã, iar ratele inflatiei costurilor nu pot fi
usor prezise pe termen lung, fiind influentate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesarã
estimarea unei rezerve alocate cresterii costurilor. Conditiile din contract
pot permite contractorului sã cearã o ridicare a pretului, dacã apar
cresteri de costuri pe care nu le poate controla (cresteri de salariu în
industria nationalã). Obisnuita practicã în estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referintã pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.
4. Bugetul
Estimãrile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie sã
cunoastem suma alocatã atunci când facem planul; dacã nu stim de la
început de câi bani dispunem, când se contureazã planul proiectului si ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie si dã înapoi sau chiar
renuntã.
Nu ne intereseazã, încã o datã subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indicãm criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie sã le aibã în vedere.
Activitåti Materiale
necesare
pentru
fiecare
activitate
Unitatea
de
måsurå
Cantitatea Cost
estimat
pe
unitatea
de
måsurå
Cost
total
estimat
Cost
realizat
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7
Tabel 8 Buget
Având în vedere cã bugetul se realizeazã la începutul proiectului, în faza
de planificare, ultima coloanã a tabelului de mai sus nu se completeazã.
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de casã etc.
Orice firmã desfãsoarã o anumitã paletã de activitãti. Scopul managerilor
este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor
activitãti astfel încât de la proiect la proiect diferentele dintre costurile
estimare si costurile realizate sã fie cât mai mici.
74
Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate si a
rezultatelor obtinute într-un proiect cu costurile si rezultatele planificate.
Existã douã posibilitãti de realizare a acestei analize
§ monitorizarea costurilor fãrã definirea momentelor de referintã
este o metodã cu eficientã redusã , întrucât nu poate aduce
rãspunsurile la întrebãri importante
§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referintã
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas si constã
în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost îndeplinitã, bugetul alocat si reprezentarea graficã a
planului bugetar în concordantã cu fazele semnificative;
o reprezentarea graficã a realizãrilor si cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totusi unele dezavantaje, astfel , informatia poate fi extrasã
dupã ce rãul a fost fãcut, modificãrile de program impun si modificãrile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
5. Termeni folositi în diferite metode de calculare a
costurilor
Desi nu suntem preocupati în a cunoaste toate detaliile legate de partea
financiarã a proiectului, având în vedere cã acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezentãm câteva
concepte care ar trebui cel putin întelese de cãtre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei în limba englezã pentru a ne asigura de
acuratetea informatiei transmise.
Termen Semnificatie
ACWP
(Actual Cost of Work
Performed)
Costuri reale pentru lucrãri realizate pânã la un
moment dat
BCWP
(Budgeted Cost for
Work Performed)
Costuri estimate pentru lucrãri realizate pânã la un
moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for
Work Schedule)
Costul estimativ al lucrãrilor programate
CPI
(Cost - Performance
Index)
Raportul dintre valoarea lucrãrilor si costurile reale
înregistrate
Înregistrare: BCWP / ACWP
CTC
(Cost to Complete)
Costul de finalizare (costul lucrãrilor ce mai trebuie
realizate)
Înregistrare: ECAC – ACWP
CV
(Cost Variance)
Abaterea de cost
CV = BCWP – ACWP
75
ECAC
(Estimated Cost At
Completion)
Costuri estimate la finalizarea unui proiect
Înregistrare: PB – CV
ECD
(Estimated
Completion Data)
Data la care se estimeazã cã se va termina
proiectul
PB
(Project Budget)
Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucrãrile
necesare pentru realizarea integralã a unui proiect
SPI
(Schedule -
Performance Index)
Indice executat/programat
Înregistrare: BCWP / BCWS
SV
(Schedule Variance)
Abaterea fatã de programul de lucru (= câtã muncã
s-a realizat pânã la un moment dat, fatã de cât era
programat)
Înregistrare: BCWP – BCWS
Sursa: (Hall si Keynes, 1998: 46)
76
Capi t ol ul VI
Management ul resursel or
Resursele sunt poate factorul cel mai important în reusita unui proiect.
Fie cã este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informationalã, o planificare a acestora este necesarã în orice
fel de proiect.
Planificarea este necesarã deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
cât proiectul este mai complex, cu atât creste necesitatea unui plan prin
care sã se stabileascã o ordine a activitãtilor si resurselor implicate în
proiect.
Planificarea este, de asemenea, importantã pentru monitorizarea si
controlul proiectului.
1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofertå
Primul loc în care ne uitãm când vrem sã vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activitãtile din WBS
dicteazã tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie în proiect.
Dacã, de exemplu, am dori sã implementãm un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui sã ne adresãm urmãtoarele
întrebãri:
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
§ Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
§ Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea si testarea noului nostru program?
§ Echipa de proiect lucreazã în acelasi spatiu? Dacã nu, este
necesarã organizarea unor întâlniri comune sau corespondenta
prin e-mail este suficientã?
Determinarea necesarului de resurse este recomandabil sã nu se
realizeze exclusiv de cãtre seful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit sã fie implicati si stakeholderii cheie. În felul acesta vã asigurati de
implicarea si sustinerea acestora din urmã.
Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în
care sunt trecute:
§ Resursele necesare;
§ Cantitatea de resurse necesare;
§ Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de
proiect le are în stoc sau trebuie achizitionate?;
77
§ Etc.
Lista resurselor necesare
Sectiunea I - Informatii generale despre proiect
Numele proiectului
............
Numårul proiectului
.....
Numele managerului de proiect
.....
Data de demarare
....
Sectiunea II - Resursele necesare
Activitate Materiale
necesare
Cantitate Existå în
stoc /
Trebuie
procurat
Costul
aproximativ
Tabel 9 Planificarea resurselor
Ati mai putea adãuga o a sasea coloanã în care sã fie notati posibilii
furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.
Decizia de a avea o sectiune distinctã din organizatie care sã se ocupe
de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cumpãra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implicã determinarea raportului cost – beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample si implicit scumpe pentru a îti asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. În aceste situatii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut în vedere este, deci, costul. Pentru o
discutie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.
Resursele includ oameni, echipamente, materiale – orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activitãti ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zisã de anumite materiale cu formã fizicã ci de
anumite cunostinte din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cunostinte, adesea denumite skills si abbilities, sunt considerate resurse
si trebuie notate în tabel.
Toate aceste informatii alcãtuiesc planul de resurse. Acest plan de
resurse acoperã toate resursele necesare proiectului.
Pânã în acest punct am definit multe instrumente utilizate în
managementul de proiect. Sfatul nostru este sã vã realizati un dosar cu
aceste instrumente transformate în tipizate. Scopul oricãrui manager de
proiect este sã îsi standardizeze munca astfel încât sã reducã numãrul
situatiilor neprevãzute cu care s-ar putea confrunta.
78
Urmãtorul pas este cererea de ofertã. Lista de resurse necesare este
defalcatã pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate în cereri de ofertã trimise posibililor furnizori. Chiar si lista de
abilitãti necesare, know-how-ul este transmis agentiilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organizatiei în care lucrãm. Initial
trimitem cererile de ofertã la o listã lãrgitã de furnizori. Când demarãm
acest proces suntem obligati sã avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul cãruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat în partener al proiectului.
Acest sistem are urmãtoarele elemente:
§ Criteriile pe baza cãrora sunt evaluati furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
foloseste sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat si 5 este total indicat.
§ Scorul total obtinut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezintã un astfel de instrument:
Criterii de
evaluare
Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
….
Scor total
Tabel 10 Evaluarea furnizorilor
Evident, îl vom alege pe acel furnizor care obtine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instalatii, masini, materii prime, bani, spatiu de lucru.
Primii pasi ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
retelei si analiza timpilor. Reteaua trebuie mai întâi estimatã fãrã a se lua
în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior si aproape complet
separat de analiza temporalã.
Modul în care abordãm programarea resurselor este determinat de obicei
de optiunea de planificare pe care o adoptãm: dupã limita de timp sau
dupã limita de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depãsite niciodatã.
Prin urmare, se acceptã de multe ori ca data de finalizare a proiectului sã
79
fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pânã la o anumitã datã, asadar procedura de planificare
trebuie orientatã dupã limitele de timp.
Data limitã este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), asa cum reiese din analiza temporalã.
Programarea cu limitã de timp impune acceptarea tuturor supra-
încãrcãrilor de resurse, eventual luând în considerare posibilitatea de a le
solutiona prin subcontractarea unora din lucrãri sau prin restructurãri pe
termen scurt ale resurselor.
Existã douã principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
§ Agregarea resurselor - simpla însumare a resurselor, fãrã a lua
în considerare gradul de disponibilitate. Se bazeazã pe
presupunerea cã fiecare sarcinã va fi demaratã la termenul
minim prevãzut în grafic. Însã acest lucru este putin probabil de
realizat.
§ Programarea resurselor - procedeu cunoscut si sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estimãri subiective s uneori discutabile. În acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie între care, rezerva de timp
este un factor determinant al prioritãtii. Datele despre rezerva
de timp sunt esentiale în programarea activitãtii.
Pachetul de lucru ....
Unitatea de timp (zile, såptåmâni etc.)
Activitatea
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
….
Numår
necesar
de
lucråtori
Tabel 11 Programarea resurselor
3. Managementul aprovizionårii
Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), îl reprezintã prin însãsi structura lor resursele
materiale. Datoritã multitudinii acestora, precum si a cerintelor complexe
pe care trebuie sã le îndeplineascã acestea, trebuie adoptatã o strategie
managerialã corectã.
80
Managementul administrãrii resurselor materiale nu reprezintã doar o
însumare mecanicã a diferitelor etape prin care se realizeazã un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoasã a activitãtilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
Se pun în evidentã (Opran, 2002) urmãtoarele elemente componente ale
activitãtii de aprovizionare în cadrul unui proiect:
§ Cererea de aprovizionare, formulatã de cãtre utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spatiilor de depozitare, o analizã a
proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, în functie
de tipul produselor si organizarea firmei. O datã identificat
necesarul de materiale, se purcede la întocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicitã
reînnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care sã cuprindã
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate, cantitãtile
necesare , precum si o cerere de reînnoire a stocului.
§ Selectarea furnizorului, priveste cea de-a doua etapã a
procesului de aprovizionare si presupune o alegere a sursei de
achizitie bazatã pe cotatii de preturi, conditii de livrare,
reputatia privind standardele de calitate, performantele de
livrare si situatia comercialã. Sursa de aprovizionare poate
consta într-un singur furnizor sau mai multi, în functie de
necesarul de materiale solicitat.
§ Emiterea comenzii, constând ori în dactilografierea comenzii,
semnarea si expedierea ei prin postã, ori în schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi în aceastã etapã privesc
consumul de timp, în sensul cã aceastã activitate, desi simplã
si obisnuitã, poate dura câteva zile sau sãptãmâni, ceea ce
poate duce la o mãrire a timpului alocat proiectului. Se mai are
în vedere si faptul cã orice comandã de achizitie defineste
conditii comerciale, de regulã standardizate si tipãrite pe
spatele formularelor de comandã , care îl obligã pe achizitor sã
accepte toate costurile necesare si implicatiile legale.
Obligatiile comerciale prevãzute de comanda de achizitie sunt
de fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de platã, la
pret, fixate pe durata contractului, nefiind supus cresterii din
nici un motiv, dacã nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea si descrierea produselor ce urmeazã a fi livrate, la
modul de despãgubire în cazul mãrfii necorespunzãtoare din
punct de vedere al proiectãrii sau al executiei, proprietate
intelectualã, pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vânzãtorul nu mai are nici un drept în a-l modifica
sau a-l adãugi, decât printr-o autorizatie explicitã datã de
companie pe un formular oficial de modificare. În situatia în
care sunt impuse anumite schimbãri în orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
initialã, cu acordul prealabil al furnizorului, determinând
81
efectele asupra pretului si livrãrii. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceeasi circulatie ca si
comanda initialã cãreia îi corespunde. Dacã însã
amendamentul pericliteazã încheierea corespunzãtoare a
aprovizionãrii oricãrui alt articol din comandã pânã la data de
livrare stabilitã, se recomandã emiterea unei noi comenzi de
achizitie. Vânzãtorul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu conditia ca acestia sã fie cunoscuti de cãtre
cumpãrãtor oricând doreste, si cu asigurarea accesului
personalului care se ocupã de urgentarea aprovizionãrii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de conditiile comerciale se referã la dreptul
cumpãrãtorului de a refuza produsele livrate invocând faptul cã
acestea sunt necorespunzãtoare sau dacã vânzãtorul comite o
încãlcare a comenzii. Orice disputã referitoare la contract se va
solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul pãrtilor, sau
dacã nu, în instantã.
§ Confirmarea comenzii, reprezintã rãspunsul furnizorului la
comanda de achizitie, în cazul în care el este pozitiv,
înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În
aceastã etapã, revine furnizorului obligatia de a returna o
confirmare a acceptãrii conditiilor sau cel putin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de
livrare.
§ Urgentarea aprovizionårii este o mãsurã preventivã prin care
se încearcã preîntâmpinarea întârzierii livrãrii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificultãti pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
Desi în unele organizatii mai mici achizitorul îndeplineste si
rolul celui ce urgenteazã aprovizionarea, regula este ca acest
rol sã revinã unei persoane special însãrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odatã plasate toate
comenzile, achizitionarea la timp a mãrfurilor devine o
problemã primordialã. Urgentarea aprovizionãrii nu reprezintã
doar un proces de urmãrire a mãrfurilor întârziate, ci mai
degrabã încearcã sã prevadã problemele ce apar pe parcursul
productiei si livrãrii, preîntâmpinând întârzierea livrãrii. Dacã
însã acest proces de rutinã nu pare sã îsi atingã scopul,
persoana însãrcinatã cu urgentarea aprovizionãrii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta mãrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgentãrii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
§ Expedierea – trebuie avut în vedere faptul cã înaintea pãrãsirii
locului de productie al furnizorului, transportul sã fie marcat
corespunzãtor, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut
a furnizorului pe lãzile de ambalaj, astfel încât fiecare articol sã
poatã fi identificat în toate etapele cãlãtoriei, precum si la
destinatia finalã.
82
§ Livrare si facturare – facturile însotesc actele de trimitere a
mãrfurilor si se deconteazã de cãtre solicitantul mãrfii în
momentul receptionãrii acesteia.
§ Inspectie internå a produselor – realizatã de cãtre factorii de
control abilitati din interiorul organizatiei.
§ Receptia produselor, este ultima etapã a ciclului aprovizionãrii
si constã într-o examinare amãnuntitã pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greseli referitoare la natura mãrfurilor sau cantitatea solicitatã.
Dacã mãrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeazã si la o evidentã a stocurilor. Apoi, dupã un
timp, se pregãteste un nou ciclu de aprovizionare.
83
Capit olul VII
Management ul echipelor
1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii în echipå
Echipa se referã la gruparea unui numãr restrâns de persoane (3-12) cu
resurse complementare în urmãrirea unui obiectiv comun.
Aceastã grupare poate fi permanentã sau temporarã, autonomã sau sã
facã parte din dintr-o organizatie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumitã energie care, folositã în cadrul
structurilor determinate, se transformã într-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echipã constituie principala sursã de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia, care trebuie sã fie
complementare si sã rãspundã diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
sãu personaj.
Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atributii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
functionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai întâi un individ care trebuie sã se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale si limitele
întâlnirii, de a întelege ceea ce se asteaptã de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a întelege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra într-o retea de relatii minimal favorabile participãrii sale.
Informatia reprezintã forma sub care sunt folosite resursele în echipã si
singura formã de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se referã
în primul rând la indivizii apti într-un anumit grad sã urmãreascã
împreunã cu altii realizarea unor obiective mai mult sau mai putin definite.
Un factor esential de coeziune într-o echipã reprezintã justa perceptie a
obiectivelor de cãtre toti membrii. Aceste obiective reprezintã produsul
asteptat al muncii, ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea între membri si coerenta actiunilor. Fãrã un
obiectiv comun nu existã echipã propriu-zisã.
Într-o echipã functionalã, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
numãr de procese care trebuie sã coexiste în permanentã:
84
Consultarea este o activitate care reflectã atât punctele comune cât si
particularitãtile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii cautã sã
strângã informatii factuale, perceptii, opinii, sugestii, reactii emotive –
fiabile pe o temã datã, sã perceapã punctul de vedere specific al fiecãrui
membru în parte, sã cunoascã gradul de similitudine care poate exista
între pozitiile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echipå, într-o lucrare care
poartã chiar acest titlu, menite sã ofere o retetã a succesului muncii în
cadrul echipelor, fie cã vizeazã realizarea unor sarcini, proiecte sau
competitii sportive.
Iatã cum formuleazã Maxwell regulile succesului într-o echipã:
1. Legea Semnificatiei:
Munca în echipä este cheia marilor realizäri.
Unu este un numår mult prea mic pentru a realiza ceva måret.
Echipele implicã prezenta unui numãr mare de persoane, adicã existenta
mai multor resurse , mai multor idei si unei energii mai mari.
Echipele cresc la maximum potentialul unui lider si reduc la minimum
punctele slabe.
Echipele oferã perspective multiple cu privire la modul în care se poate
satisface o nevoie sau atinge un scop, formulând alternative pentru orice
situatie. Ele împart succesele, înfrângerile si responsabilitãtile.
Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importanta colaborãrii în orice
situatie: “Nu existã probleme pe care sã nu le putem rezolva împreunã ci
existã foarte putine probleme pe care sã le putem rezolva singuri.”
2. Legea imaginii de ansamblu:
Scopul este mai important decât rolul.
Pentru a construi o echipã de succes nu trebuie sã uitãm niciodatã cã
fiecare persoanã dintr-o echipã trebuie sã joace un rol si fiecare rol are
contributia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Fãrã aceastã
perspectivã, echipa nu îsi poate îndeplini scopul.
Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: “Dacã o echipã urmeazã sã-si
atingã potentialul, fiecare jucãtor trebuie sã doreascã sã-si subordoneze
scopurile personale binelui întregii echipe.”
3. Legea nisei:
Esti mai valoros acolo unde adaugi mai multä valoare.
85
Toti jucãtorii au un loc al lor cãruia îi adaugã cea mai mare valoare.
Esential pentru construirea unei echipe este ca oamenii potriviti sã se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirmã :”valorificã la maximum talentul fiecãrui membru al
echipei si profitã de fiecare oportunitate de o fractiune de secundã…”
Semn al talentului unui lider este plasarea corespunzãtoare a oamenilor
in echipã.
4. Legea Muntelui Everest:
Pe mäsurä ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în echipä
devine din ce în ce mai necesarä.
Dacã aveti un vis, aveti nevoie de o echipã pentru a-l îndeplini. Aceea
echipã trebuie sã fie la înãltimea visului, trebuie dezvoltatã prin
identificarea nevoilor membrilor echipei si acordarea oamenilor din echipã
sansa de a se dezvolta si perfectiona.
Vis si provocåri Tip de echipå necesar
Provocare de tipul Everest Echipã experimentalã
Provocare nouã Echipã creativã
Provocare controversatã Echipã unitã
Provocare variabilã Echipã flexibilã si rapidã
Provocare neplãcutã Echipa incomodã
Provocare diversificatã Echipã complementarã
Provocare pe termen lung Echipã hotãrâtã
5. Legea lantului:
Echipa nu poate sä acopere în permanentä punctele slabe.
Puterea unei echipe este influentatã de veriga cea mai slabã. Atunci când
partea proastã a echipei nu e tratatã corespunzãtor, se poate pierde
respectul celei mai bune pãrti, de aceea, veriga slabã trebuie identificatã
si trebuie sã-i oferim acelei persoane ocazia de a-si gãsi propriul nivel în
altã parte.
Într-o echipã eficientã membrii abili trebuie sã ajute persoana slabã.
6. Legea catalizatorului:
Echipele câstigätoare au jucätori care le pun în miscare.
Majoritatea echipelor nu îsi îmbunãtãtesc potentialul singure, dacã nu
sunt ajutate, nu se dezvoltã, nu devin mai bune si nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adicã un om care sã
punã actiunea pe primul plan.
86
Catalizatorii au intuitie, capacitate de comunicare, inspirã si stimuleazã,
sunt pasionati de ceea ce fac, sunt talentati, creativi, responsabili si
generosi.
7. Legea busolei:
Viziunea oferä membrilor echipei directie si încredere.
În orice echipã, viziunea extraordinarã precede întotdeauna realizãrile
extraordinare. O echipã care îmbrãtiseazã o viziune devine motivatã,
plinã de vitalitate si încredere. Stie în ce directie se îndreaptã si de ce se
îndreaptã în acea directie.
Viziunea unei echipe trebuie sã fie în conformitate cu:
§ Busola moralã (sã priveascã întotdeauna cãtre înãltimi, sus),
§ Busola intuitivã (sã priveascã în interior, sã asculte vocea
subiectivã, intuitivã) ,
§ Busola istoricã (sã se raporteze la ceea ce a fost, în urmã),
§ Busola directionalã (mereu înainte!) ,
§ Busola strategicã (sã priveascã în jur),
§ Busola vizionarã (dincolo de realitatea imediatã).
8. Legea mårului stricat:
Atitudinile gresite ruineazä echipa.
Este adevãrat faptul cã adevãratii lideri din companii, scoli, universitãti,
guverne detin anumite avantaje care îi separã de restul societãtii. Iar
acest avantaj nu este un dar înnãscut, un nivel de inteligentã ridicat sau
un talent ci constã în atitudinile pe care acestia le au.
Atitudinea este molipsitoare. Când un membru al echipei este ascultãtor
si dornic sã învete sau dã dovadã de o eticã de muncã riguroasã si are
impact pozitiv, ceilalti membri îl imitã.
Atitudinile gresite se înmultesc chiar mai repede decât cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru cã sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul întregii echipe.
9. Legea încrederii reciproce:
Colegii din echipä trebuie sä poatä conta unul pe celälalt atunci când
este nevoie.
Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucrãm unul pentru altul, lucrãm unul cu
altul.” Esenta încrederii reciproce stã în posibilitatea si dorinta colegilor
de a lucra împreunã pentru realizarea unor scopuri comune, însã aceastã
încredere nu apare ca atare ci trebuie câstigatã.
Formula pentru încredere reciprocã:
87
Caracter + Competentã + Angajament + Consecventã + Coeziune
10. Legea pretului:
Echipa nu reuseste sä îsi atingä potentialul atunci când refuzä sä
pläteascä pretul necesar.
Existã patru adevãruri care explicã aceastã lege si ele se referã la faptul
cã într-o echipã de succes, fiecare trebuie så plåteascå un pret, sã
facã eforturi, sã învete; acest pret trebuie plåtit în permanentå, creste
dacã echipa doreste sã îsi îmbunãtãteascã potentialul si sã câstige si nu
scade niciodatå.
Pretul se referã de fapt la sacrificii, fãrã de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personalã,
altruism.
Întotdeauna se face mai întâi plata pretului, pentru ca recompensa sã
aparã ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj:
Echipa îsi poate atinge obiectivele si poate face schimbäri atunci când
stie unde se aflä.
O echipã care reuseste, face schimbãri pentru a îmbunãtãti în
permanentã potentialul si situatiile în care se aflã. Ea va avea mereu în
vedere o tabelã de marcaj, esentialã pentru a întelege situatia realã,
pentru evaluare si implicit, perfectionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimbãri si mai ales, pentru succes.
În cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte importantã pentru cã
aceasta contabilizeazã dorintele si interesele clientilor fideli, precum si
tendintele clientilor potentiali, oferind organizatiei posibilitatea de
adaptare si rãspuns la orice cerintã.
12. Legea båncii de rezervå:
Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echipã care doreste sã exceleze trebuie sã aibã atât înlocuitori buni
cât si oameni de actiune buni, succesul pe termen îndelungat este
conditionat de construirea unei bãnci de rezervã.
Aceastã bancã de rezervã e formatã din oameni care adaugã indirect
valoare organizatiei si sustin pe cei care se aflã în mijlocul actiunii.
13. Legea identitåtii:
Valorile împärtäsite definesc echipa.
88
Membrii echipei trebuie sã se afle pe aceeasi lungime de undã. Asa cum
valorile personale influenteazã si directioneazã comportamentul unui
individ, valorile organizationale influenteazã si directioneazã
comportamentul echipei.
14. Legea comunicårii:
Interactiunea alimenteazä actiunea.
Echipa nu poate reusi decât printr-o bunã comunicare. O echipã eficientã
are membri care discutã în permanentã unul cu altul. Comunicarea creste
angajamentul si legãtura dintre angajati, acestea la rândul lor
alimenteazã actiunea.
Comunicarea trebuie sã se realizeze în patru directii:
§ de la lider cåtre colegii de echipã.
§ de la colegii de echipã cåtre lider .
§ între membrii echipei.
§ între echipå si public.
15. Legea avantajului:
Diferenta dintre douä echipe la fel de talentate este conducerea acestora.
Cu o conducere bunã, totul se îmbunãtãteste, liderii sunt cei care oferã
un imbold, transformã gândirea colegilor într-una creativã, sporesc
randamentul echipei, stimuleazã încrederea în propria personalã si pe
cea reciprocã, ridicã asteptãrile fiecãrui membru al echipei.
Totul oscileazã în jurul conducerii pentru cã ea determinã succesul.
16. Legea moralului ridicat:
Când câstigi, nimic nu te afecteazä.
Moralul ridicat ajutã echipa sã aibã o evolutie cât mai bunã, sã facã fatã
tuturor împrejurãrilor. De asemenea, eliminã elementele negative si
emancipeazã echipa.
O atitudine pozitivã a membrilor echipei si un lider capabil sunt
ingredientele pentru mentinerea unui moral ridicat.
“Când faci bine, te simti bine - când te simti, bine faci bine.“
17. Legea beneficiilor:
Investitiile în echipä sunt recuperate în timp.
89
Timpul, banii si efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimbã echipa peste noapte, însã dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade si recompensa nu va întârzia sã aparã. Ca lider este
necesar sã faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru cã si ei fac totul
pentru tine.
Oferim spre lecturã fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
Nitã, 2005) care îsi propune sã facã clarã distinctia dintre grup si echipã.
De ce depinde eficacitatea grupului?
Obiectivul urmårit
Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezintã „cartea
de vizitã” sau „blazonul” grupului. Vãzând obiectivele unui grup sau ale unei
organizatii îmi dau seama dacã grupul respectiv este eficient sau dacã
organizatia respectivã este pe drumul cel bun. Trebuie sã vã spun cã de prea
putine ori am întâlnit obiective care sã fie clare si care sã motiveze organizatia
respectivã.
Obiectivul ales trebuie sã fie „ca la CARTE”:
§ Cuantificabil - sã arate clar cum va fi mãsurat gradul de îndeplinire a
obiectivului;
§ Adoptat/Însusit – de toti membri grupului;
§ Realizabil – sã poatã fi atins pe durata existentei grupului folosind
competentele si resursele puse la dispozitia grupului;
§ Timp - sã precizeze un termen pânã la care sã poatã fi atins;
§ Explicit - sã prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acelasi timp. În literatura de specialitate
se mai foloseste acronimul SMART
1
care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
Mãsurabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) si Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum „cresterea eficientei coordonãrii echipei de proiect” este din
start un esec sau, în cel mai bun caz, un ideal. Acest asa-zis „obiectiv” nu
îndeplineste cel putin douã dintre criterii:
§ criteriul Cuantificabil – deoarece nu mentioneazã cum se mãsoarã
cresterea
§ eficientei, si
§ criteriul Timp – nu prevede un termen pânã la care trebuie atins
acest obiectiv.
În schimb „Informarea a 100 de organizatii despre misiunea si obiectivele
proiectului la care lucrez pânã la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numitã
obiectiv pentru cã respectã toate criteriile CARTE.
În cadrul organizational suntem pusi în fata unor obiective pre-stabilite sau, în
cel mai bun caz, negociate. În astfel de situatii trebuie sã cãutãm ca aceste
obiective sã fie prezentate cât mai simple si clare, sã fie exprimate în cât mai
putine cuvinte. Dacã frazele sunt prea lungi, este de preferat sã transformãm
obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Încercati sã vã stabiliti
obiective cât mai îndrãznete, care sã motiveze pe cei din jur si sã aibã un impact
pozitiv asupra a cât mai multe persoane, asupra comunitãtii si (de ce nu?)
asupra societãtii în ansamblu.
1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucuresti, 2002, p. 11
90
Mårimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul sã reuneascã
competentele, aptitudinile si atitudinile necesare realizãrii acelui obiectiv. În
acest sens, dupã stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competentelor fiecãrui membru si va vedea de ce competente mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competente
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile aratã cã grupul functioneazã optim cu un numãr de 5-8 persoane.
Gânditi-vã cã echipele de commando se încadreazã în cifrele mentionate mai
sus ca numãr de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmplãtor. Astfel
de echipe actioneazã cu obiective extrem de precise si trebuie sã aibã o
eficacitate cît mai mare. Sub acest numãr grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
sã nu detinã toate competentele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest numãr de persoane, grupul tinde sã se divizeze în subgrupuri. Puteti, de
altfel, constata acest lucru la orice sedintã, întrunire, excursie la care numãrul de
persoane depãseste cifrele de mai sus. S-ar putea, însã, sã fiti nevoiti sã lucrati
cu mai mult de 8 persoane. În aceste conditii este de preferat sã divizati grupul
în sub-grupe si sã numiti câte un responsabil pentru fiecare subgrupã în parte.
Astfel vã va fi mult mai usor sã coordonati activitãtile întregului grup. Bineînteles
cã fiecare sub-grup va trebui sã aibã propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale întregului grup.
Resursele de care dispune
Pentru a-si atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie sã dispunã de resursele
necesare. De obicei, când ne referim la resurse, multi dintre noi se gândesc la
resursele financiare, materiale si – poate si – la cele umane. Într-adevãr, de
multe ori uitãm cã fãrã competentele oferite de resursele umane - de colegii, de
prietenii, de sefii nostri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine,
indiferent de cantitatea în care se aflã. Revenind la exemplul echipei de
commando, toatã tehnologia sofisticatã de comunicare între membri, de
reperare si anihilare a inamicului, precum si tot armamentul de ultimã orã nu
înseamnã nimic dacã se aflã în mâinile unor nepriceputi. Dar la dispozitia
grupului trebuie puse si alte douã tipuri de resurse: informationale si de timp.
Dupã stabilirea obiectivului, grupul trebuie sã identifice si resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odatã identificate necesitãtile grupului, acesta
trebuie sã le si obtinã. În general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu obtinerea resurselor, dar acest lucru nu înseamnã cã ceilalti membri ai
grupului nu-l ajutã la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicatã, deoarece lipsa acestora duce la demotivare.
Liderul si stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri si la cum
apar acesti lideri. Unii au spus cã: „liderii se nasc si nu se fac”, aducând în acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, Stefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. Si lista ar
putea continua cu încã alte multe nume, dacã ar fi sã ne limitãm numai la
personalitãti din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit si vestea cea bunã, si anume cã: liderii se pot (si) forma. Prin studiului
managementului si practicarea acestuia, prin aceastã îmbinare dintre studiu si
practicã/experientã, se pot forma competentele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor aratã cã liderii nu au un
stil unic pe care îl adoptã de la începutul activitãtii lor si-l pãstreazã pânã la
moarte. Aceste teorii aratã cã managerii îsi schimbã stilul în functie de
circumstantele în care îsi desfãsoarã activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel
91
actioneazã liderul în momente de crizã, si într-altfel în afara acestor perturbãri.
Este chiar recomandat ca liderul sã-si modifice stilul de conducere în functie de
conditiile concrete. Acest lucru se vede si din urmãtoarea zicalã:
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcinã asa de usoarã pe cât pare. Trebuie sã treci de la „eu”
la „noi”, trebuie sã transmiti celorlalti o viziune si nu un sentiment de fricã sau o
nebuloasã. Existã mai multe exemple care ilustreazã aceste lucruri, dar cel care
îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din
cãrtile sale despre leadership publicatã si la noi:
.În timpul unei sedinte cu personalul unui magazin, directorul îsi mustra
angajatii pentru cifrele de vânzäri mult prea mici: .M-am säturat de rezultate
proaste si scuze", spunea el. .Dacä nu vä puteti face treaba, sunt sigur cä
existä alti vânzätori care ar säri în sus de bucurie dacä li s-ar oferi sansa sä
vândä produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul sä le
reprezinte". Apoi, uitându-se spre un proaspät angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: .Ia spune-ne John, dacä o echipä de fotbal pierde partidä
dupä partidä, ce se întâmplä? Sunt înlocuiti jucätorii, nu-i asa?". Întrebarea
pluti în aer câteva secunde färä sä primeascä nici un räspuns; apoi, fostul
jucätor de fotbal räspunse: "De fapt, domnule, dacä toatä echipa are
probleme, de obicei se schimbä antrenorul"
1
.
Desi „leadership”-ul a ajuns sã fie foarte „la modã” (toatã lumea vorbeste despre
lideri si conducere), începutul mileniului III ne gãseste total nepregãtiti în acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat – crize ce au avut la bazã moralitatea îndoielnicã a unor oameni care,
mai înainte de falimentul rãsunãtor al acestor companii, erau prezentati drept
modele demne de urmat – ne aratã cã încã suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalitãti din toate timpurile, în care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! În schimb numerosi fotbalisti, actori de cinema sau
cântãreti renumiti pentru aventurile lor amoroase, bahice si/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dupã cum se poate vedea confuzia în acest
domeniu este deplinã; depinde de fiecare dintre noi sã ne însusim valori reale,
morale, care si-au dovedit puterea de-a lungul timpului, rãmânând la fel de vii si
actuale pânã în zilele noastre. Nu existã valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat si la facerea primului om pe Pãmânt! Un lider
se presupune cã stie aceste lucruri (si le si respectã/practicã).Mi-a plãcut o
remarcã a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dacã un fotbalist
se drogheazã, îl dãm afarã. La voi, românii, dacã un fotbalist se drogheazã, îl
transformati în vedetã. Asta este diferenta dintre noi.” Dureros, dar adevãrat!
Comunicarea în cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de cãtre grup nu se poate face decât printr-o
comunicare foarte bunã atât între membri grupului, cât si între grup si celelalte.
De multe ori se uitã cã grupul trebuie sã comunice bine si cu cei din afara sa,
care sunt influentati într-un fel sau altul de rezultatele activitãtii grupului.
Încã dinainte de a-si stabili obiectivele, membrii grupului trebuie sã stabileascã
modalitãti clare de comunicare. Grupul va trebui sã cadã de acord asupra
modului în care:
§ se întrunesc (locatie, date, ore, cine participã la fiecare tip de
întâlnire, ce se discutã, cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);
1
Maxwell, John C., Dezvoltä liderul din tine, Editura Amaltea, Bucuresti, 2002, p. 6
92
§ circulã informatia în cadrul grupului (traseul de circulatie al
informatiei, ce tip de informatie, nivelul si modul de prelucrare al
informatiei, care sunt informatiile care circulã cãtre toti membrii, etc.);
§ circulã informatia între grup si exterior (cine sunt cei afectati de
activitatea grupului, în ce mod sunt afectati/influentati de activitatea
grupului, de ce informatii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informatii mai eficient, noi ce trebuie sã stim despre ei, cum
culegem informatii de la ei, cum reactionãm la pãrerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
Motivatia
Putem sã avem cei mai buni oameni în grup, sã avem conditii interne si externe
favorabile, precum si toate resursele la dispozitie si, cu toate acestea, sã nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru cã grupului îi
lipseste un ingredient fundamental: motivatia.
Motivatia trebuie construitã încã din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup si viitorul membru,
precum.si un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competentele sale (si nu
numai; putem discuta aici si despre atitudinile, aptitudinile si cunostintele sale) si
poate sã-i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dacã acel „ceva”
satisface (o mare parte din) necesitãtile respectivului individ si-l motiveazã,
atunci se realizeazã acel schimb.
Poate cã unii dintre voi au vãzut filmul artistic „Cei sapte samurai” (sau varianta
americanizatã „Cei sapte magnifici”). Vã amintiti cã toti acei samurai initial nu au
vrut sã participe la apãrarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment
dat – se gãsesc împreunã gata de a-si pune viata în joc pentru un sat cu familii
foarte sãrace. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale si de dorinta
de înavutire pentru a-si demonstra lor însisi cã pot fi si altceva decât ceea ce au
fost pânã atunci. Motivatia lor stãtea în schimbarea modului de raportare a
actiunilor lor la ceea ce le dicta constiinta.
Dar cum ne dãm seama dacã grupul în care suntem este eficace sau nu?
În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa .The Human Side of
Enterprise" (Latura umanä a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. Desi vechi de aproape jumätate de secol, ele nu si-au
pierdut valabilitatea si pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în
identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci când:
§ .existä o atmosferä informalä, relaxatä în cadrul grupului care aratä
cä membrii sunt implicati si interesati;
§ existä o participare activä în discutii a membrilor grupului care rämân
focalizate pe ceea ce are de fäcut grupul;
§ obiectivul este acceptat de cätre toti membri grupului;
§ membri grupului se ascultä unii pe altii si nu se feresc sä facä
propuneri constructive;
§ neîntelegerile nu sunt .ascunse sub pres", ci sunt abordate deschis si
rezolvate sau exprimate liber;
§ majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
§ criticile sunt deschise si constructive färä a degenera în atacuri la
persoanä;
§ oamenii sunt liberi sä-si exprime pärerile atât despre sarcina
grupului, cât si despre modul de operare al grupului pentru
îndeplinirea acelei sarcini;
93
§ activitätile si responsabilitätile sunt clar repartizate membrilor grupului
si îndeplinite de acestia;
§ stilul de conducere în cadrul grupului variazä din când în când si
tinde sä fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea
pozitiei sau statutul persoanei respective în organizatie;
§ grupul constientizeazä modul säu de operare si verificä regulat dacä
acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii"
1
.
Lungul drum de la grup la echipå
Queen Mary 2
2
Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul
constructiilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul .Queen Mary 2" a pornit
în primul säu voiaj pe mare. Acest adevarat .oras plutitor" este cel mai mare,
cel mai modern si cel mai luxos vas de croazierä construit vreodatä.
.Monstrul" are 345 metri lungime, 72 metri lätime, 150.000 de tone greutate si
este pus în miscare de 157.000 de cai putere. Toate operatiunile de pe navä
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenumärate
restaurante, magazine, cinematografe, säli de teatru, cazinouri si piscine stau
la dispozitia celor 2.620 de pasageri care vor pläti pentru un astfel de voiaj
preturi între 1.500 si 30.000 USD.
Lucrul în echipã este esential în coordonarea sutelor de persoane care
formeazã echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu functioneazã ca un grup
care îsi urmãreste propriul interes, ci ca o echipã care interactioneazã spre
atingerea obiectivelor organizatiei: buna functionare a vasului, siguranta
voiajului si satisfactia tuturor categoriilor de clienti.
Nu stiu dacã ati observat, dar pânã acum am discutat mai mult despre grup si
mai putin despre echipã. Dar ce diferentiazã o echipã de un grup? Ce face ca o
grupare de jucãtori de fotbal sã fie o echipã? Sau ce face ca un grup de militari
sã functioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil si în cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului în care:
§ obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organizatiei,
§ membrii echipei colaboreazã, iar activitãtile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organizational,
§ responsabilitãtile si rolurile sunt împãrtite între membrii echipei.
În formarea unei echipe, cercetãtorii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dacã existã conditii de mediu (interne si externe) favorabile, grupurile evolueazã
în timp pânã la nivelul echipei performante, ca în reprezentarea de mai jos:
1
Huczynski, Andrzej si Buchanan, David, op. cit., p. 239
2
Informatii preluate dupã revista: Descoperä (publicatie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21
94
Figura 7: Etapele dezvoltårii echipei (adaptare dupå: Tuckman, B. si
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie sã cunoastem despre lucrul în echipã este faptul cã acesta nu
se întâmplã instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dupã etapa de initiere a grupului, existã o etapã de conflict datoratã diversitãtii
de atitudini si conceptii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceastã etapã de
conflict duce la reglarea activitãtii grupului (care începe sã-si stabileascã reguli
de functionare acceptate de toti membri grupului) si la transformarea acestuia în
echipã care performeazã.
.Nu toti membrii unei echipe campioane se bucurä de aprecierile publicului,
însä fiecare dintre ei poate spune cä este campion"
1
.
Earvin "Magin" Johnson
2. Etapele de constituire a echipelor
2.1 Modelul lui Tuckman
Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeazã. Eficacitatea unui
grup depinde, în parte de cât de bine îsi solutioneazã problemele fiecãrui
stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:
Formarea
În aceastã fazã, grupul este o colectie de indivizi. Caracteristice pentru
aceastã fazã sunt discutiile despre telurile, identitatea, componenta,
durata de existentã, conducerea si procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii încearcã de la bun început sã facã o bunã impresie celorlalti
1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echipä, Editura Amaltea, Bucuresti,
2003, p. 32
95
Råbufnirea
Unele grupuri trec printr-o fazã de conflicte ce urmeazã unui consens
initial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru si comportamentul în cadrul grupului ajung sã fie puse în discutie. În
cadrul acestui proces pot fi dezvãluite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar si unele ostilitãti. Rãbufnirea este deosebit
de importantã pentru formarea încrederii reciproce. Dacã este coordonatã
cu succes, aceastã fazã poate conduce la formularea unor obiective si
proceduri mai realiste - dar multã lume o evitã cu îndârjire.
Normarea
În aceastã fazã, grupul îsi stabileste normele si tiparele care îi
guverneazã functionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparentã, nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizatã de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite sã testeze starea de
spirit a celorlalti si sã le stabileascã nivelul de implicare
Functionarea
Numai dupã ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dacã si în celelalte faze se pot
înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totusi sunt diminuate de
energia consumatã în desfãsurarea proceselor de grup si în explorarea
obiectivelor si rolurilor individuale. În cazul comitetelor si grupurilor care
se întrunesc la intervale neregulate, problematica legatã de obiective,
proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sã fie niciodatã
solutionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continuã sã
stinghereascã activitatea grupului, producând adesea sentimente de
frustrare si reducându-i eficacitatea.
Desfiintarea sau "destråmarea"
Are loc dupã ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiintat.
Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale: în orice grup si ori de
câte ori apar schimbãri de compozitie în cadrul acestuia, este de asteptat
- si chiar de acceptat - sã aparã un anumit nivel de conflict, dezacord sau
luptã politicã pentru ocuparea unei pozitii mai înalte înainte de a începe
sã functioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioadã
de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat în considerare la întocmirea planurilor
2.2 Modelul lui Landry
O altã abordare în evolutia echipei apartine lui S. Landry, care identificã
trei zone dinamice interdependente în jurul cãrora se articuleazã întreaga
viatã a grupului :
96
§ zona afectivitätii: grupul vizeazã organizarea unei retele de
relatii afective satisfãcãtoare între membrii sãi si încearcã sã
atingã coeziunea si sã o mentinã.
§ zona puterii: grupul încearcã sã-si creeze o structurã a puterii
care sã rãspundã nevoilor si obiectivelor sale de sarcinã si sã
mentinã aceastã structurã.
§ zona sarcinii: grupul încearcã sã-si creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propusã sau desemnatã.
Modul în care fiecare grup va face fatã acestor mize interpersonale si de
grup va influenta decisiv nivelul de maturitate si de performantã pe care îl
va atinge echipa.
Grupul îsi desfãsoarã activitatea dupã toate cele trei dimensiuni simultan
si abaterile de la pasii realizãrii sarcinii au legãturã cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversatie la începutul vietii
grupului le poate permite membrilor sã se cunoascã mai bine si sã facã
sã evolueze structura afectivã a grupului, asa cum o disputã de
procedurã permite avansarea luptei pentru leadership). În aceeasi idee a
interdependentei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,
pot afecta rezultatele obtinute în alte zone ca urmare ca faptului cã grupul
trebuie sã avanseze în toate cele trei dimensiuni, în functie de mizele
fundamentale, însã nu va fi o evolutie sistematicã (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semãna mai degrabã cu o
spiralã
Evoluia echipei în zona afectivitii. Aceastã zonã include relatiile
afective dintre membri si modul în care acestea se structureazã, emotiile
trãite individual în legãturã cu ce se întâmplã în grup ca si emotiile trãite
ca grup (tensiune primarã, euforie, tensiune secundarã, moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenentã etc.). Aceste etape sunt:
§ Tensiunea primarã.
1
Primele luãri de contact între membrii grupului
sunt însotite de o anumitã stingherealã si o anumitã rigiditate
reflectate prin politete extremã, plictisealã sau obosealã aparente,
tãceri lungi, conversatii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua
pânã când toti membrii au primit suficiente indicii cã nevoile sociale si
de stimã vor putea fi satisfãcute în grup însã va reapãrea la începutul
fiecãrei întâlniri a grupului si se va micsora pe mãsurã ce relatiile
dintre membri vor deveni mai stabile si se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi înlãturatã prin discutii care nu au legãturã
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoastere sau chiar
prin discutia deschisã despre aceastã tensiune în cadrul grupului.
o Începe sã se creeze în grup o retea de legãturi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezgheatã, se
contureazã curente de simpatie si antipatie.
o Membrii încep sã facã parte din acelasi grup si se dezvoltã un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory
and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
97
noasträ, grupul nostru si se identificã un început de coeziune, pe
care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizatã.
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndepãrteazã
diferentele si lasã loc euforiei sã punã stãpânire pe grup. Se simte
o atmosferã de sãrbãtoare, sunt negate diferentele individuale si
se accentueazã verbal elementele comune. Pãtrunderea unei
persoane strãine în grup în acest moment care sã critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragilã în acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute încã prin filtrul realitãtii si este
vorba de o falsã coeziune. Momentul va fi totusi consemnat în
viata grupului ca fiind pretios pentru istoria sa afectivã.
§ Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul cã existã diferente între membrii grupului, între simpatiile
atrase si create, si apare o deceptie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparentã nepãsare, tristete).
Rezolvarea sarcinii nu avanseazã si grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori si atitudini
diferite. Grupul trebuie sã aleagã între explorarea si rezolvarea
divergentelor sau negarea care îi stagneazã activitatea din toate
punctele de vedere. Fortele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice si evitarea confruntãrii poate duce la întoarcerea la
relatii formale si superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
diferã de prima tensiune prin starea de agitatie din cadrul grupului,
dinamism, absenta plictiselii sau a oboselii, pentru cã deja s-a
constituit un precedent în experienta echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e importantã consecventa în folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristicã, întâlniri între fiecare membru
si un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea
directã). Tensiunile secundare vor apãrea si dispãrea în functie de
evenimentele echipei si se pot rezolva pe nesimtite sau amplifica
pânã la blocarea sarcinii grupului.
o Dupã rezolvarea tensiunii secundare coeziunea creste ca urmare
a bazelor mai solide si cu cât rezolvarea este mai bunã,
apropierea dintre membri este mai mare, acestia se simt mai în
largul lor si mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis si toleranta în fata conflictelor iminente
este mai mare. Aceastã coeziune nu se va dobândi imediat ci se
va realiza pe mãsurã ce se precizeazã si se dezvoltã structura
socio-afectivã a grupului, inclusiv cea normativã, si relatiile dintre
membri se îmbogãtesc si se aprofundeazã. Aceste cerinte duc la
reluarea etapelor de mai multe ori în viata grupului. O datã
stabilizatã structura socio-afectivã a grupului, intervine sarcina de
mentinere a coeziunii si a echilibrului.
Evoluia grupului în zona puterii. Alegerea liderului presupune de
obicei într-o echipã alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa sã atingã obiectivele si pentru a deveni purtãtorul de cuvânt al
echipei în relatie cu grupuri sau organisme prezente în mediul sãu de
98
lucru. Liderul va avea de obicei putere de referintã, putere de expert si
puterea informationalã, potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi însotitã de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urmãtoarele:
§ Evaluarea si selectia de cãtre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inapti sã ocupe aceastã pozitie. Existã anumiti membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implicã prea mult în timpul
primei întâlniri, membrii activi dar perceputi ca fiind mai putin informati
sau competenti fatã de altii, cei care sunt activi dar sunt rigizi si foarte
dogmatici, legati de pozitiile lor astfel încât sunt considerati extremisti
sau prea inflexibili.
§ Competitia devine foarte intensã si cu tensiuni puternice, insatisfactia
în grup este ridicatã si apare sentimentul pierderii timpului în ce
priveste realizarea sarcinii. Numãrul pretendentilor la conducere
creste si criteriile de eliminare devin rafinate si sunt strâns legate de
nevoile grupului. Existã mai multe scenarii în aparitia liderului, între
care urmãtoarele se întâlnesc mai des:
1. doi potentiali lideri apar în prima fazã destul de repede, unul
dintre ei având un asistent care îl sprijinã pentru cã îl socoteste
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg
influentati de acest criteriu. Dacã îsi îndeplineste rolul si
membrii echipei sunt satisfãcuti, liderul îsi consolideazã pozitia
si puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent si îl provoacã
la competitie.
2. existã doi candidati cu câte doi asistenti atrasi la începutul fazei
a doua. Lupta continuã atâta vreme cât raportul de forte e
aproape egal si membrii grupului nu au preferinte bine definite.
3. liderul e cel care va face fatã cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va gãsi o solutie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Existã însã posibilitatea ca
liderul ales într-un astfel de moment sã nu facã fatã altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reuseste sã aleagã un lider stabil si când o face îl
demite repede pentru cã nici unul din candidati nu e în mãsurã
sã rãspundã nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reusesc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor si a intereselor membrilor.
§ Dupã alegerea liderului, urmeazã faza mentinerii stabile a conducerii.
Aceastã fazã nu presupune neapãrat cã liderul va rãmâne în contact
cu grupul si cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot sã manipuleze grupul sau sã se
concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, sã
încalce normele, sã nu tinã cont de limitele pe care i le impune grupul
în exercitarea puterii etc. De altfel influenta în cadrul echipei nu este
niciodatã cumulatã doar în pozitia de lider, ci existã clase de statute:
liderul ales influenteazã cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asistentii sãi, fie
oponenti trecuti sau viitori. Membrii clasei urmãtoare vor simpatiza cu
liderul si asistentii sãi sau cu posibilii opozanti. Pot exista de
99
asemenea membri care nu au nici o influentã asupra grupului sau au
o influentã negativã, membri coercitivi sau devianti la a cãror
încercare de influentã grupul va actiona în mod contrar, respectiv în
directia datã de primele clase de statute.
Evoluia grupului în zona sarcinii când aceasta constã în explorarea
unei probleme pentru a o întelege mai bine sau pentru a lua o decizie si a
actiona. Existã patru etape legate de aceastã dimensiune:
§ Etapa caracterizatã de discutii în care participantii vorbesc mai mult
despre ei decât despre sarcinã. Informatiile sunt legate de tema
discutiei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca în ce priveste
sarcina rãmâne foarte superficialã.
§ Participantii încep sã se interogheze în legãturã cu informatiile
comunicate. Se cer argumente dar totusi se multumesc cu rãspunsuri
mai degrabã conventionale, care se sprijinã pe opinii si cunostinte
comune. Discutiile se concentreazã mai mult pe justificarea opiniilor
fiecãruia dintre membri si rãmân egocentrice.
§ Participantii ridicã probleme fundamentale, se opresc asupra fiecãrui
subiect de discutie, fiecare îsi comunicã pozitia asupra problemelor
importante si grupul exploreazã posibilitãtile de îndeplinire a sarcinii.
§ Ultima etapã corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman si în care deciziile importante au la bazã analiza
rationalã a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului îi
satisface pe toti membrii care îl percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite în spirala, ideile odatã emise sunt reluate în
diferite momente, aprofundate, reformulate, pânã ce reflectã pozitia
întregului grup. Membrii colaboreazã în mod real pentru cã acum sunt
destinsi si nu mai au nevoie sã-si ascundã pãrerile. Vorbesc deschis
si neîntelegerile se clarificã mai usor. E etapa propice
brainstormingului în care membrii se stimuleazã unii pe altii sã vinã cu
idei noi care sunt examinate si evaluate în functie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceastã etapã sã nu fie atinsã dacã
grupurile se vor complãcea în lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme în zona afectivã, iar deciziile pot fi luate accidental sau
de cãtre un singur individ si acceptate imediat pentru cã nu fac
obiectul interesului real.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etapã este cea mai
productivã în privinta sarcinii, celelalte trei fiind destul de putin productive.
3. Rolurile în echipå
R. M. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identificã urmãtoarele roluri care pot fi întâlnite
în cadrul echipelor:
Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esential, deoarece telurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
îndeplinit sarcini pe care ceilalti nu vor sã si le asume. El face o
100
planificare sistematica si munceste cu eficientã pentru a transforma
aceste planuri în activitãti concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este
organizarea operatiunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate si nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea presedintele unei companii - organizeazã
operatiunile si resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei si se
strãduieste sã maximizeze potentialul fiecãrui membru. Nu este neapãrat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe sã lucreze cu oamenii. Principala
trãsãtura a coordonatorului este dominatia puternicã, dublatã de un
devotament ferm fatã de telurile grupului. Coordonatorul reprezintã fateta
calmã, serioasã, stabilã, încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental în cadrul echipei constã în a încuraja contributiile si
a le evalua în functie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectualã sau creativitate deosebitã.
Modelatorul (SH - Sharper)
Reprezintã o altã fatetã a liderului, mai manipulativã, mai ambitioasã, mai
întreprinzãtoare si mai oportunistã. Modelatorul face ca lucrurile sã se
desfãsoare si modeleazã eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor si
prioritatilor. Este încredintat cã a juca înseamnã a câstiga. Dacã este
necesar, recurge, în stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat cã SH este stilul preferat într-o echipã. Actiunea de
echipã tipicã a acestui rol este provocarea, motivarea si îndeplinirea
scopurilor. Ca trãsãturi personale, SH poate fi provocabil, iritabil si
nerãbdãtor.
Designerul (PL - Plant)
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei si strategii
noi, încearcã sã le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a atentiei acordate
detaliului. Actiunea de echipã tipicã lui PL este de a contribui cu idei noi
în operatiunile, activitãtile si telurile echipei. Obisnuieste sã fie “cu capul
în nori” si sã ignore detaliile, protocolurile.
Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)
Reprezintã cealaltã extremã, în raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
obtinerii de resurse. RI analizeazã si descrie resursele, ideile si noile
evolutii din afara echipei. Are o înzestrare naturalã în privinta relatiilor cu
oamenii si poate crea contacte externe utile pentru echipã. De regulã, RI
stie cum sã armonizeze oamenii care au interese comune. El stie cine
poate contribui la solutionarea unei probleme. Actiunile tipice ale unui RI
sunt crearea de retele si colectarea unor resurse utile pentru echipã. Are
tendinta sã-si piardã interesul pentru o problemã, de îndatã ce a trecut
fascinatia initialã.
Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)
101
Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se lasã
rareori purtat de entuziasm. ME împiedicã echipa sã cedeze unor
impulsuri negândite si sã ia decizii riscante. Actiunile tipice ale lui ME în
cadrul echipei sunt analiza obiectivã si evaluarea ideilor si deciziilor
acesteia. Este posibil sã-i lipseascã inspiratia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilalti.
Lucråtorul în echipå (TW - Team Worker)
Are o orientare spre relatii, este cooperant. Are o puternicã popularitate si
poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil si nu simte nevoia sã domine. TW stimuleazã spiritul de
echipã, îmbunãtãteste comunicarea interpersonalã si reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Actiunile tipice ale unui TW în cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii relatiilor dintre membrii echipei. Poate fi însã
indecis în momentele de crizã.
Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)
Se preocupã de ducerea la bun sfârsit a proiectelor, chiar si dupã ce
entuziasmul si interesul celorlalti membri ai echipei se epuizeazã. CF
este un bun planificator, realizator si finalizator al sarcinilor echipei. Îl iritã
nerespectarea termenelor si i se diminueazã nivelul de satisfactie daca o
lucrare rãmâne neterminatã. Actiunile sale tipice în echipã sunt
exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucrãrilor la îndeplinire, a
respectãrii termenelor. Îi este greu sã lase o lucrare din mânã.
4. Teambuildingul
Teambuilding-ul implicã interventia planificatã a unor specialisti din
exterior care implicã grupul în activitãti ce îsi propun îmbunãtãtirea si
dezvoltarea eficacitãtii echipei. Scopurile generale ale acestor activitãti
sunt:
§ constientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii si performantei grupului
§ dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor sã functioneze adecvat ca membri ai echipei
D.I. Clealand evidentiazã factorii favorizanti / nefavorizanti în obtinerea de
performante:
§ factorii favorizanti sunt: munca interesantã, recunoasterea
rezultatelor obtinute, climatul de muncã corespunzãtor,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroasã,
oportunitãti pentru dezvoltarea profesionalã.
§ factorii nefavorizanti sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice si lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului în problemele legate de proiect,
schimbãri repetate ale obiectivelor si prioritãtilor si instabilitatea
mare a echipei implicate în proiect.
Teambuilding-ul este o activitate prin care se descãtuseazã energiile
creatoare: oamenii, în general, tind sã refuze sã gândeascã independent.
102
Acestia asteaptã „retete” sau modalitãti de a face deja stabilite; preferã
situatiile predefinite din teama de a nu esua. Teambuilding-ul prin
activitãtile specifice, total diferite de ceea ce se întâmplã în birou, permite
evidentierea unor idei care în alte situatii nu ar fi fost ascultate niciodatã.
Implicit, prin ceea ce se întâmplã în aceste activitãti, angajatii care pânã
la eveniment nu erau vizibili în organizatie, au ocazia de a se exprima
liber. Într-un teambuilding este fundamental sã încurajezi generarea
ideilor si participarea tuturor angajatilor.
Prezentãm mai jos un articol, al cãrui autor este chiar un facilitator în
cadrul acestui domeniu. Autorul încearcã, pornind de la practicã, sã
defineascã teambuilding-ul. Gãsim interesant si incitant acest demers.
Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo si iatã în continuare câteva
citate aproximative din seria de la lume adunate. Întâi si întâi cele contra, cum
cã teambuilding-ul înseamnã:
". evenimentul anual sau bianual din viata firmei în care toatä lumea, cu mic cu
mare, ne adunäm pentru 2-3 zile, construim turnuri de hârtie igienicä ancorate
cu ciorapi de damä, ne organizäm, comunicäm si plecäm acasä gândind cä ce
distractie a fost si cä astfel de evenimente sunt pläcute, dar puteam merge mai
bine la Cotä sau face un grätar la iarbä verde".
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: ". <<never again>> pentru cä-i risipä de
timp ssi de bani iar organizatia are lucruri mai importante de fäcut cu timpul
oamenilor".
". adunarea, consfätuirea sau <<sedinta>> în care seful ne strânge sä punem
problemele pe masä, sä le discutäm si astfel sä ajungem a comunica mai bine;
desigur pânä la final ajungem sä asezonäm problemele ÷ în ce fel? Fäcându-ne
unii pe ceilalti cu ou si cu otet, desigur. într-o manierä liberä, deschisä, feritä
de constrângeri. Si parcä suntem mai împäcati pentru o vreme."
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am încercat sã surprind numai aspecte
care mãsoarã vizibil esecul rãsunãtor al unui astfel de program.
Desigur, existã opinii de la cãldute la de-a dreptul încântate vizavi de
teambuilding.
Anume cã este ". acea ocazie în care constientizäm / ne däm seama cä
suntem <<o familie>>".
Sau "comunicäm si ne cunoastem altfel decât la serviciu".
Sau chiar cã un astfel de program ". ne-a ajutat o vreme sä nu ne mai doarä
atât de räu când ne cälcäm pe bätäturi unii pe ceilalti". Ba chiar în unele cazuri
am aflat cã în urma unui teambuilding participantii au realizat cã trag cu totii la
aceeasi cãrutã si, minune! o vreme au reusit sã nu se mai calce deloc pe
bãtãturi.
Cam din acest registru si pãrerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non-
contra este acela cã desigur, opiniile de mai sus aratã cã participantilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au plãcut cele 2-3 zile petrecute
întru construirea echipei. N-au plecat acasã traumatizati, ba chiar au învãtat
lucruri noi si au vãzut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele.
Sigur cã în citatele de mai sus – si contra si non-contra – am subliniat voit mai
degrabã aspectele negative. Asta deoarece nu cu multã vreme în urmã mã
numãram printre cei care spuneau despre teambuilding cã este un ceva plãcut,
oarecum util, cã desigur ajutã o echipã sã lucreze mai “usor” pentru o vreme,
dar cã efectele raportate la investitie sunt mai curând irelevante.
103
Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins cã oamenii întrebati
de mine gãsesc cu adevãrat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adevåratå,
distinctã de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
Si totusi… cu ceva vreme în urmã, dupã ce m-am oprit eu însãmi din aruncat cu
pietre, am vãzut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adevãrate si – fie ele siropoase sau nu – de cursã lungã ba chiar de multe ori
cuantificabile în bani.
Descoperind eu aceste lucruri si analizând evenimentele de teambuilding în
care am participat direct – atât pe cele producãtoare de efecte cât si pe cele mai
„cãldute” – mi-am dat seama cã existã o retetã. Existã câteva ingrediente care
puse cap la cap ridicã incredibil sansele ca un teambuilding sã îsi întoarcã
investitia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în
eveniment si responsabilitåtile fiecãruia, continutul si atmosfera creatã acolo
si, cel mai important – ce se întâmplã dupå.
Si sã detaliem…Cu scopul este simplu: am o echipã pe care o doresc mai
performantã si initiez un teambuilding pentru cã vreau sã obtin ceva în urma lui,
mãsurat în rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în
elemente specifice si usor de mãsurat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, îmi servesc ele scopul pe termen scurt si mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
împreunã cu un trainer, consultant ori specialist în teambuilding. Si asa, dacã tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, sã detaliem si
la ei…
Actorii si responsabilitåtile acestora, deci. Sau participantii la un teambuilding
si cam ce ar avea fiecare de fãcut. Aici mã refer la toti cei care ajung sã
interactioneze înaintea, în timpul si dupã un astfel de eveniment, începând cu
clientul programului, referindu-mã în continuare la grupul-tintå sau participantii
si desigur trainerul sau consultantul. Subiectul “actori” este extrem de important
pentru reusita unui teambuilding, deoarece de modul în care întelege fiecare sã-
si asume responsabilitãtile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.
Si este simplu: clientul trebuie sã stie exact ce urmãreste (credeti-mã, chiar
conteazã…), sã ia niste decizii în functie de acest lucru, sã sprijine organizarea
si desfãsurarea programului si sã cearã îndeplinirea unor anume actiuni odatã
evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding poti începe cu
adevãrat sã lucrezi la efectele acelea adevãrate, cuantificabile în bani despre
care spuneam. Participantii vin în teambuilding cu propriile asteptãri dar si cu
un mãnunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru cã, nu? dacã n-ar
exista aceste scurtcircuitãri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
si întelege scopul si obiectivele clientului, construieste un program relevant si
gestioneazã de asa naturã asteptãrile si barierele participantilor încât în cele 2-3
zile sã poatã construi împreunã cu acestia premisele pentru (din nou!) efectele
adevãrate de mai sus.
Despre continutul generic al unui program de teambuilding precum si despre
ce-ar trebui sã se întâmple dupå, voi povesti în numãrul urmãtor.
104
Cei care au participat deja la un program de teambuilding stiu cam la ce mã
refer si care poate fi gama de activitãti/ experiente care pot fi folosite întru
dezvoltarea echipei.
Iar în ce priveste ce se întâmplã dupã, aici este tare mult de zis si de fãcut
deopotrivã. Dacã în pregãtirea si derularea propriu-zisã responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului – si presupunând cã programul a fost pregãtit si livrat
perfect, cã premisele schimbãrii s-au creat – de la momentul întoarcerii acasã
ori în viata realã responsabilitatea majorã se mutã la client si la participanti. În
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experienta unor practici performante de lucru în echipã,
de a facilita procesul de recunoastere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”
existente si de asumare a unor cãi de rezolvare a acestor probleme. Desigur
rãmâne important si rolul secundar privind facilitarea/ îmbunãtãtirea comunicãrii
între membrii echipei, constientizarea scopului comun (acesta intrã la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoasterea altfel decât la serviciu etc. Dacã însã dintr-un program
de teambuilding rãmân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investitiei
va tinde cãtre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a rãspunde totusi într-o
propozitie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurså care folositã cu
cap produce efecte vizibile si mãsurabile. Teambuildingul însã nu este o retetå
general-valabilã pentru lucrurile despre care stim cã nu merg, dar pe care nu
stim sã le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezintã în sine
garantia succesului unei echipe. De-aici si pânã acolo, cum s-ar spune, existã
luni întregi de muncã în directia celor abia întrezãrite si / sau destelenite în cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
În general, un program de teambuilding dureazã între douã si trei zile.
Existã însã si programe ceva mai lungi. Pericolul, însã, la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea intentiei: participantii ar
putea sã se plictiseascã iar rezultatul, cu sigurantã, nu va fi cel scontat.
Pregãtirea unui teambuilding dureazã în general o sãptãmânã. În cadrul
pregãtirii intrã:
§ formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selectati sã aibã trãsãturi de caracter si modalitãti de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenitãtii
aplicatiei);
§ elaborarea activitãtilor care vor fi derulate în program;
§ elaborarea listei de materiale si achizitionarea acestora;
§ exersarea de cãtre traineri a activitãtilor;
§ vizitarea locatiei si identificarea celui mai adecvat spatiu în care
se pot desfãsura activitãtile;
§ împãrtirea zonelor pe echipe;
§ asezarea materialelor necesare fiecãrei zone;
§ elaborarea echipelor (aici se lucreazã chiar cu managerul de
resurse umane al organizatiei pentru care se realizeazã
teambuilding-ul).
105
Programele de teambuilding pot fi indoor si outdoor. Întotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel încât exercitiile sã poatã fi mutate
din indoor în outdoor si invers. Pe lângã exercitiile propriu-zise din
program este recomandabil sã existe si exercitii de rezervã.
Aplicaie.
Sunt ei preedint ele unui ONG proaspt înf iinat . Consiliul
direct or est e format din nou indivizi. Scopul dvs. est e s v
asigurai c acet ia vor coopera foart e bine. Î n acest scop
int enionai s organizai un t eambuilding care s aib dou
obiect ive:
ü cei nou s cont i ent izeze care sunt calit ile prof esionale
i personale ale col egilor din CD
ü cei nou s defi neasc cele cinci valori ale ONG- ului.
Cerine: elaborai dou act ivit i de t eambui lding prin care s fie
at inse cele dou obiect i ve. Out put - ul planif icrii t rebuie s
incl ud descrierea exact a act ivit ilor fii nd prezent at i relaia
cu obiect ivul pe care îl at ac, mat erial ele necesare i
programarea t impul ui pent ru fiecare act ivit at e.
106
Capit olul VIII
Management ul riscului în cadrul proiect elor
1. Notiuni generale
Riscurile apar în cadrul tuturor activitãtilor socio-economice, îmbrãcând
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, în functie de tipul, modul
de manifestare, precum si de magnitudinea acestora.
În mod frecvent, riscul este definit drept variatia valorilor reale fatã de
valorile asteptate. Aceste variatii pot fi datorate unor cauze întâmplãtoare
sau unor cauze sistematice. Cauzele întâmplätoare sunt de genul: se
îmbolnãveste grav un membru al echipei a cãrui contributie în proiect era
fundamentalã, a fost distrusã din gresealã macheta pe baza cãreia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
în care erau înregistrate toate activitãtile si rezultatele de pânã în
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gresim
analiza PEST sau SWOT pentru cã nu am înteles cum se realizeazã si
care este importanta ei, alegem coechipieri neadecvati obiectivelor
noastre, gresim estimãrile de timp si de costuri etc.
Analiza riscului constã în compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale cãror rezultate nu prezintã sigurantã (Ion Dijmãrescu,
Managementul proiectelor, Bucuresti, Editura România Liberã, 1997,
p.95.).
Managementul riscului se defineste drept: „totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionatã incertitudinea, ca bazã majorã a
factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul
proiectului”. Numai o abordare extrem de riguroasã si constantã la toate
nivelurile de desfãsurare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activitãtilor proiectului si la reducerea factorilor de risc.
2. Tipuri de riscuri
Deoarece, într-un proiect lucrãm cu oameni si cu o multitudine de resurse
pe care nu le detinem de la început în cele mai multe situatii, putem
considera cã oricãrui proiect îi sunt asociate o multime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite în functie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
§ sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-
ul necesar;
107
o sunt identificati cu greutate acei indivizi capabili sã lucreze
în echipã;
o se gãsesc foarte greu specialisti care sã lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
§ sfera financiarã:
o fluctuatiile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da
peste cap estimãrile realizate la începutul proiectului;
o falimentarea bãncilor poate închide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a gãsi sponsori
o etc.
§ sfera tehnicã:
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de pregãtire suplimentarã a membrilor echipei de
proiect pentru a face fatã noilor tehnologii;
o etc.
§ sfera managerialã:
o leadership neadescvat;
o slabe capacitãti de planificare;
o insuficienta cunoastere a contextului în care proiectul se
realizeazã;
o etc.
Factorii de risc se întâlnesc cu sigurantã în absolut toate activitãtile
incluse în cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
Reprezintã prima etapã în cadrul managementului riscului.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
§ Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreazã si obtinerea documentatiei despre acestea;
§ Realizarea unei liste a riscurilor posibile – toti cei implicati în
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consultati asupra factorilor
care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la
influentarea negativã a activitãtilor sau rezultatelor proiectului;
§ Evaluarea gradului de pericol asociat fiecãrui risc. Modalitãtile
prin care se poate face aceastã consultare sunt
brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;
§ Identificarea modalitãtilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dacã sunt inevitabile, diminuate.
Detalierea activitãtilor reprezintã o oportunitate de a identifica riscurile. În
scopul realizãrii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate
componentã a unui pachet de lucru, este necesarã realizarea unei
planificãri si estimãri a timpului si bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datoritã existentei factorilor de incertitudine.
108
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumã de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independentã cuprinsã în cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desfãsurare a proiectului. În general riscurile identificate
la nivelul activitãtilor si prognozei bugetare afecteazã pãrti mici ale
proiectului de investitii, acest lucru neconstituind însã un motiv pentru a
nu acorda o importantã deosebitã acestui capitol, deoarece, asa dupã
cum am vãzut, riscurile mici în conditii speciale devin critice conducând
cãtre efecte catastrofale.
Prezentãm mai jos câteva modalitãti de identificare a riscurilor, frecvent
întâlnite în literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la bazã ideea
consultãrii tuturor persoanelor implicate în derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod
direct sau indirect la influentarea negativã a activitãtilor sau
rezultatelor propunerii de finantare. Modalitãtile principale prin
care un manager intrã în contact cu ideile partenerilor din
consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii, utilizând în
acest scop douã tehnici distincte complementare. Dacã prima
tehnicã se referã la generarea de cãtre membrii consortiului a
unei liste care sã continã idei cât mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua tehnicã
abordeazã combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupã
magnitudine si dupã probabilitatea de a se petrece. Urmeazã
apoi eliminarea riscurilor ce implicã o sansã micã de a se
produce si influenteazã în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate în cadrul
proiectului, necesitã o structurã mult mai elaboratã decât
sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de
tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebãri speciale
pentru ca persoana intervievatã sã îsi cristalizeze opiniile.
Foarte importantã în abordarea acestor modalitãti principale de
identificare a riscurilor de cãtre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct
în cadrul proiectului si evidentierea faptului dacã s-au
înregistrat experiente similare. În acest sens vor fi invitati sã
participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul
implicat în conducerea operativã a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consortiului, subcontractorii, beneficiarii
directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat în cadrul unor programe de finantare similare, în
scopul obtinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
109
4. Utilizarea profilului de risc – este utilã în general atunci când
managerii pot folosi experienta acumulatã în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se regãsesc si în structura proiectului în care sunt implicati.
În esentã, profilul de risc se identificã pe baza utilizãrii unui
chestionar care se adreseazã principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investitii: echipa
de proiect, clientii si tehnologia utilizatã.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importanti factori de predictie
pentru activitãtile viitoare este utilizarea experientelor
dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putând trage niste concluzii importante dupã analiza
factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activitãtilor si a
bugetului proiectului
4. Strategii de reducere a riscurilor
În functie de situatiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actualã cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor – se referã la modul în care managerul
unui proiect întelege riscul, probabilitatea sa de realizare, si
consecintele estimate ce decurg de aici si la decizia de a nu
actiona pentru îndepãrtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizatã, de obicei, atunci când probabilitatea de aparitie a unei
categorii de riscuri este foarte micã si / sau consecintele
acestora asupra derulãrii ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintã cea de-a doua strategie utilizatã
în anumite conditii în cadrul minimizãrii riscurilor. Este
important de mentionat în cadrul acestui paragraf cã
minimizarea riscurilor nu înseamnã evitarea asumãrii unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceastã strategie este utilizatã, în general, în
situatia schimbãrii scopului sau a anulãrii unei pãrti a unui
proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atât în cadrul
activitãtilor estimate, cât si a rezultatelor finale asteptate, în
aceste situatii considerându-se un act de întelepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modificãri ce pot conduce cãtre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului si pregãtirea planului pentru situatii
imprevizibile Acest proces are la bazã alegerea unui set de
indicatori si urmãrirea evolutiei acestora pe întreaga duratã de
desfãsurare a unui proiect. Dacã, de exemplu, una dintre
probleme se referã la urmãrirea performantelor înregistrate de
cãtre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activitãti
în cadrul proiectului, managerul îsi va alege în functie de
context un set de parametri pe care îi considerã determinanti
110
pentru activitatea subcontractorului si le va urmãri evolutia pe
baza unor inspectii periodice. Aceastã activitate de
monitorizare a performantelor unui participant în cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai amplã de testare a
echipei. Planurile pentru situatiile imprevizibile au apãrut ca o
alternativã la situatiile de risc, prin pregãtirea unei strategii de
rãspuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rãspuns în
situatii de risc financiar (depãsirea bugetului, costuri
neprevãzute), dar si de risc tehnologic (avarii neprevãzute ale
instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii
imprevizibile, este ca, în cazul realizãrii unor situatii de risc
major, echipa managerialã sã dispunã deja de o alternativã
viabilã de rãspuns capabilã sã evite blocarea sau chiar
colapsul întregului proiect, în acest sens, aceastã categorie de
planuri poate fi asimilatã într-o oarecare mãsurã cu modalitãti
de asigurare a unor societãti sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul cã, în cadrul
multor activitãti care implicã riscuri deosebite sau utilizeazã
tehnologii foarte costisitoare, este preferabilã asigurarea
acestora la institutii de profil specializate în asigurãri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor cãtre o altã institutie
specializatã în asigurãri, ce posedã în mod evident competente
superioare în monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante ce implicã sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigurãri nu poate
face fatã cu usurintã onorãrii sumei de asigurare stipulatã
contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situatii de crizã
prelungitã, însãsi societãtile de asigurãri trebuie sã se
reasigure atât în cadrul unor unitãti de profil similar, apelând
însã de multe ori si la ajutorul mediului bancar. Existã deci si un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unitãtilor de
asigurãri. Aceste exemple identificã modalitãtile directe de
transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
institutiile de asigurãri împotriva acestor factori. Existã însã si
modalitãti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activitãti, reprezentând tot o
formã de transfer a riscurilor, de data acesta însã din partea
managerului de proiect cãtre o altã persoanã consideratã
competentã în domeniu (Turner si Simister, 2004). O altã formã
cunoscutã de transfer al riscurilor o reprezintã utilizarea în
cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigurã contra cost servicii pentru buna functionare a
întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, îl constituie
111
costurile rambursabile. Acestea se referã la plata unor lucrãri
subcontractate cãtre alte societãti comerciale sau companii în
ceea ce priveste forta de muncã, echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseamãnã mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitând: o directie clarã pentru desfãsurarea activitãtilor,
fixarea unor rezultate tangibile si, în special, monitorizarea
fiecãrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontractãrii.
5. Reducerea sistematicã a riscurilor – reprezintã practic un
complex de metode si strategii menite sã diminueze în mod
sistematic riscurile pânã la stabilirea acestora în cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceastã strategie
se bazeazã pe întocmirea unui plan de proiect capabil sã
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfãsurare ale
proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia cã,
desi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitatã formã, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizãrii
unei strategii complexe, capabile sã furnizeze în timp util un
rãspuns adecvat (Opran, 2003).
5. Metode de evaluare a riscurilor
Prezentãm în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. Desi,
initial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oricãrui tip de riscuri. Unii autori
includ în acest capitol si planurile de contingentã. Am considerat, având
în vedere importanta acestora, cã este mai util sã le prezentãm separat,
rezervându-le mai mult spatiu. Totusi, trebuie mentionat cã la acest lucru
folosesc tabelele de contingentã: la evaluarea si evitarea riscurilor.
Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeazã pe analiza
statisticã a datelor culese din proiectele trecute si / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se regãsesc
(Chicken, 1994: 79-81):
§ Consultarea unui expert pentru recomandãri privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceastã solutie are marele avantaj cã
este simplu de organizat: dacã existã un expert disponibil,
informatiile rezultate si recomandãrile sunt usor de înteles de
cãtre non-specialisti. Totusi, existã si dezavantaje: informatia
obtinutã de echipã este limitatã la ceea ce aflã de la unul sau
doi experti, în lipsa unei abordãri mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar decidentii pot sã nu capete o
imagine mai clarã asupra importantei riscurilor;
§ Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interactioneazã si pentru stabilirea importantei lor relative.
112
Dezavantaje: nu se face o comparatie cantitativã a importantei
diversilor factori;
§ Metode statistice. Avantaje: pot da indicatii utile în situatiile în
care nu existã suficiente date; sunt metode cantitative pentru
cã exprimã relatiile dintre factori în termeni matematici.
Dezavantaje: pentru pregãtirea datelor si utilizarea acestor
metode avem nevoie de specialisti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-specialisti. Dacã datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;
§ Simulãri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situatiile
în care toate optiunile si incertitudinile trebuie explorate în
detaliu, iar interactiunea dintre factori este bine cunoscutã.
Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceastã metodã
încã nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simulãrii si de nivelul
de cunostinte despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte si
demne de încredere;
§ Analiza de regresie bazatã pe experienta trecutã. Avantaje:
încearcã sã prezicã evolutia viitoare a semnificatiei cantitative a
factorilor, pornind de la experienta trecutã. Dezavantaje: are
valoare doar în mãsura în care informatiile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
Tot ceea ce am sintetizat anterior capãtã o formã concretã prin
elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desfãsurat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analizã a riscurilor, strategiile de evitare si
îndepãrtare a riscurilor. Lista de întrebãri de mai jos poate fi utilizatã ca
instrument de verificare în acest sens:
§ Identificarea riscurilor;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
aparitiei a acestora;
§ Analizarea riscurilor pentru a determina mãrimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
§ Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analizãm aceste aspecte;
§ Crearea planurilor detaliate de rãspuns pentru riscurile
identificate si alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
§ Elaborarea planurilor de contingentã;
§ Diseminarea informatiei rezultate în urma acestor analize în
cadrul întregii echipe de proiect;
§ Arhivarea tuturor analizelor si informatiilor culese în urma
acestora pentru a avea o bazã solidã pentru viitoarele proiecte.
Prezentãm mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. Îl oferim ca
exemplu de lucru datoritã simplitãtii dar, în acelasi timp, datoritã
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe si mai
tehnice.
113
Situatia O micã afacere cu 20 de angajati, care se
deruleazã într-o clãdire veche.
Proiectul La demisolul clãdirii se gãseste o camerã cu
canalizare si chiuvetã care în prezent este
utilizatã ca depozit pentru diferite materiale.
Aceastã camerã are ferestre si sistem de
ventilatie. Nu are, în schimb, suficiente prize si
surse de iluminare artificialã. Ca director al
acestei firme, doriti sã transformati camera într-
un bufet pentru angajatii dvs. Angajatii doresc
sã vã ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet în care angajatii sã poatã
lua masa de prânz.
Planul de management al riscurilor
Ce trebuie evaluat Riscuri
Probabilitatea
de aparitie a
riscului
Evaluarea
impactului
riscului
1 2 3 4
Realismul
obiectivului
Poate fi
folositã
acea
camerã ca
bufet?
Instalatia electricã si
dispozitivele specifice
nu vor sustine un
frigider, un cuptor cu
microunde etc.
Estimarea
timpului
Cât va dura
toatã
renovarea?
Alte proiecte vor avea
de suferit pentru cã
angajatii se ocupã de
acesta.
Estimarea
costurilor
Cât va
costa
întreaga
refacere a
camerei?
Costurile ar putea fi
foarte ridicate pentru
cã aveti nevoie de un
electrician, un zugrav
etc.
Estimarea
resurselor
Ce
materiale
sunt
necesare
pentru a
renova
încãperea
Lipsa cunostintelor de
specialitate.
Cumpãrarea unor
materiale inutile.
Cumpãrarea unor
produse de calitate
inferioarã.
Ecologie si
siguranta
personalului
Siguranta
personalului
Personalul se poate
rãni când materialele
aflate acum în depozit
sunt mutate.
Ierarhizarea riscurilor
(5=3X4)
§ instalatia electricã
§ siguranta personalului
§ costurile
§ cercetarea
§ cantitatea de materiale care trebuie
achizitionate
114
§ timpul
Planul de actiune § Realizarea unei schite a bufetului.
Identificarea spatiului existent si raportarea
la numãrul de angajati ai firmei. Stabilirea
fezabilitãtii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune si contactarea
unui electrician care sã se asigure cã
instalatia electricã va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
§ Crearea echipei care sã ajute la
transformarea spatiului de depozitare în
bufet si identificarea împreunã cu acestia a
materialelor necesare.
§ Stabilirea responsabilitãtilor.
§ Realizarea listei cu materialele necesare si
identificarea celui mai bun pret de
cumpãrare.
§ Elaborarea bugetului.
§ Estimarea timpului.
§ Rediscutarea responsabilitãtilor
Responsabili pe actiuni
Sursa: adaptare dupã Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
Aplicaie.
Sunt ei manager de proi ect înt r- o compani e care organizeaz
eveni ment e mondene. Ult imul dvs. proi ect presupune
organizarea unei nuni cu 200 de part icipani, în Bucuret i, în
luna oct ombrie. Elaborai planul det aliat de management al
riscurilor .
115
Capit olul IX
Management ul resurselor umane. Leadership
Într-un proiect, poate mai mult decât orice altã resursã, membrii echipei
sunt cei mai importanti. Acestia trebuie sã întruneascã calitãtile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezentãm mai jos o serie de principii si
instrumente care permit identificarea celor mai potriviti coechipieri într-un
proiect.
1. Procesul de recrutare si selectie
Un model foarte cunoscut, utilizat în definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman si Oldham. Acest model raporteazã motivarea angajatilor la
caracteristicile posturilor pe care le detin si oferã indicatii pe care le
putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfactie în muncã.
Atitudinile si comportamentul oamenilor fatã de munca lor sunt influentate
de diferitele lor stãri psihologice critice. Aceste stãri determinã mãsura în
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteazã, în care îsi
cunosc rezultatele obtinute si simt responsabilitate fatã de ele. La rândul
lor, aceste stãri psihologice critice sunt influentate de urmãtoarele cinci
dimensiuni esentiale (sau caracteristici) ale posturilor:
§ diversitatea aptitudinilor;
§ identitatea sarcinilor;
§ importanta sarcinilor;
§ autonomia;
§ feedback-ul.
Îmbinarea diversitãtii de aptitudini, cu identitatea si importanta sarcinii,
contribuie împreunã la gradul în care sunt percepute sensul, valoarea si
utilitatea unei activitãti. Dacã o activitate este slab dotatã la toate cele trei
dimensiuni esentiale, ea nu poate oferi o motivatie intrinsecã.
Existã o eroare uzualã care se face în legãturã cu modelul Hackman si
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede în mod gresit cã
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esentiale ale unui post
garanteazã motivarea detinãtorului acestuia. Lucrurile nu stau asa. În
realitate, se poate afirma ca, dacã un post are cele cinci dimensiuni
esentiale, atunci angajatul respectiv se poate simti motivat si se poate
perfectiona în munca sa. Aceastã distinctie este subtilã dar importantã.
Un post bine definit nu-i motiveazã pe oameni ci doar le creeazã conditiile
sã munceascã într-un mediu capabil sa-i motiveze, dacã sunt îndepliniti si
alti factori.
Hackman si Oldham sugereazã trei factori cu impact asupra motivãrii:
§ cunostintele si aptitudinile ocupantului postului;
116
§ mãsura în care ocupantul postului îsi pretuieste cresterea si
perfectionarea personalã;
§ nivelul satisfactiei pe care o oferã ocupantului postului
organizatia si contextul mai larg în care activeazã.
1.1 Notiuni generale
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora în
cadrul proiectului. Scopul recrutãrii este de a atrage un numãr mic de
solicitanti corespunzãtor calificati.
Selectia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selectiei stau pregãtirea, aptitudinile si capacitatea fiecãrui angajat.
Se poate efectua în mod empiric, când se bazeazã numai pe diplome,
recomandãri si impresii, sau în mod stiintific, caz în care se folosesc
criterii riguroase de alegere si metode complexe.
Recrutarea si selectia reprezintã activitãti de bazã în cadrul
managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercitã asupra
întregului proiect este deosebit de importantã, deoarece poate aduce
mari câstiguri, în cazul în care se efectueazã dupã criterii profesioniste,
dar si mari pierderi, când nu se acordã principiului - "omul potrivit la locul
potrivit".
1.2 Recrutarea
Recrutarea se declanseazã ca urmare a faptului, pentru proiectul în
cauzã, nu existã suficienti oameni adecvati din cadrul organizatiei care sã
facã parte din echipa de proiect. Recrutarea dureazã din momentul luãrii
deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare, transfer, sau
promovare, pânã în momentul întocmirii listei scurte cu candidatii care vor
intra în procesul de selectie.
Se considerã cã, în general, criteriile care pot sta la baza recrutãrii
personalului sunt:
§ gradul de pregãtire institutionalizatã (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
§ gradul de pregãtire neinstitutionalizatã (participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
§ competenta profesionalã (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
§ vechimea în muncã, inclusiv în profesie (si nu ne referim
neapãrat la anii lucrati în domeniu ci si la numãrul de proiecte
pe aceeasi temã sau pe o temã apropiatã din care a fãcut
parte);
117
§ capacitatea de a-si continua studiile si potentialul individual de
dezvoltare individualã si profesionalã;
§ gradul de angajare si dorinta de reusitã individualã;
Recrutarea se poate realiza din douã surse: recrutarea internã si
recrutarea externã.
§ Recrutarea internã. Este recomandabil sã se înceapã cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promovãrilor, rotatiei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzualã este aceea a
recomandãrilor sefilor ierarhici si promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteazã date despre
mai multe persoane si se întocmeste o listã "scurtã" de
candidati. În organizatiile în care functioneazã principiul
transparentei, se practicã afisarea postului liber, pentru ca toti
cei interesati sã-si poatã depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare îl reprezintã faptul cã
organizatia are posibilitatea sã cunoascã mult mai bine
(obiectiv) punctele tari si pe cele slabe ale candidatilor, din
evaluãrile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani si nici
timp, deoarece nu mai este necesarã familiarizarea angajatului
cu organizatia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare si de integrare în noua activitate a angajatului.
Procedeul are si dezavantaje inevitabile: nemultumiri din partea
altor angajati generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparentã etc. În situatiile în care recrutarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în muncã, fãrã a se lua în considerare
competenta profesionalã, poate apãrea favoritismul. Recrutãrile
interne pot conduce si la aparitia unor posturi vacante în lant,
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. În plus, organizatia riscã sã
se confrunte cu diminuarea inovatiei, a creativitãtii, deoarece
persoanele recrutate pe cãi interne nu pot veni cu o stare de
spirit nouã, asa cum se întâmplã cu indivizii atrasi din exterior.
§ Recrutarea externã. Este o modalitate utilizatã în special când,
proiectul pentru care se recruteazã, presupune un gen de
know-how inexistent în organizatie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea externã
când proiectele se succed cu repeziciune si se desfãsoarã în
paralel, iar organizatia nu are suficienti oameni pentru toate
acestea. Cea mai simplã si mai putin costisitoare recrutare din
exterior este cea informalã. Se realizeazã, de obicei, prin
intermediul relatiilor personale. Firma solicitã concursul
angajatilor de a transmite mesajul în rândul cunoscutilor si de a
încuraja cele mai competente persoane sã-si depunã
candidatura. Tot informalã este si procedura de a utiliza baza
de date cuprinzând candidatii care si-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid si ieftin dar si
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidati, datã fiind
118
audienta restrânsã si limitele ariei de cuprindere a potentialilor
solicitanti. Cea mai frecventã metodã de recrutare din exterior
este publicitatea, realizatã fie prin agentiile de ocupare a fortei
de muncã, fie prin anunturi de micã si mare publicitate în mass-
media. Rostul anuntului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând cã el trebuie:
sã poatã atrage candidatii care fac fatã cerintelor postului; sã
descurajeze candidatii care nu pot face fatã postului. Publicatia
se alege în functie de profilul postului si de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie sã:
Ø fie concisã dar cuprinzãtoare;
Ø ofere date relevante despre firmã;
Ø ofere date despre locatia postului;
Ø indice principalele sarcini ale postului;
Ø facã explicite cerintele profesionale (educatie, calificãri,
experientã);
Ø îi permitã celui care îl citeste sã îsi imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
Ø indice dacã existã posibilitãti de promovare;
Ø facã clar care sunt beneficiile obtinute în urma angajãrii
pe postul respectiv;
Ø sã facã explicite cerintele privind aplicatia (c.v., scrisoare
de intentie, recomandãri etc.).
O altã modalitate de recrutare din exterior este posibilã prin
intermediul agentiilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleazã la agentiile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsitã de pretentii. În aceste cazuri metoda este mai
eficientã si mai putin costisitoare. Pentru posturi care necesitã
calificãri superioare sau pentru functii de conducere, se
apeleazã la serviciile agentiilor private de recrutare.
Târgurile de locuri de muncã constituie o altã sursã de
recrutare a candidatilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeazã si direct din institutiile de învãtãmânt.
În fine, încã o posibilã sursã o constituie persoanele care vin în
contact direct cu organizatia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fisier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitãrile
acestor persoane sau cele primite prin postã, fax sau e-mail.
Recrutãrile externe prezintã o serie întreagã de avantaje:
Ø permit identificarea si atragerea unui numãr mare de
candidati;
Ø favorizeazã cresterea calitãtii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candidatii interni cu cei
externi;
Ø se diminueazã cheltuielile cu pregãtirea personalului;
Ø se îmbogãteste climatul din firmã, noii angajati venind cu
noi idei, prin intermediul cãrora se eliminã rutina.
Recrutãrile externe prezintã, însã, si dezavantaje:
119
Ø costuri ridicate;
Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea si
evaluarea candidatilor;
Ø riscul de a atrage candidati care ulterior sunt dezamãgiti
de ceea ce li se oferã, sau care nu se pot acomoda cu
cultura organizatiei si nu se ridicã la nivelul
performantelor dorite;
Ø tensiuni crescute în interiorul organizatiei, din cauza
frustrãrilor resimtite de angajatii mai vechi care se simt
neglijati, nedreptãtiti.
Într-o lucrare de referintã în domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul
identificã urmãtorii pasi pe care trebuie sã îi facã o organizatie care
lucreazã pe proiecte atunci când doreste sã angajeze salariati:
1. Întocmiti o fiså de post.
Ce anume doriti sã facã persoana pe care o angajasi? Puneti în scris lucrurile
respective, ca sã le puteti discuta cu cei pe care îi veti intervieva.
2. Aflati cât costå så angajati pe cineva.
Multi întreprinzãtori îsi închipuie cã existã o mare de oameni bine pregãtiti, care
sunt oricând dispusi sã lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe
zone, n-ati putea gãsi pe nimeni care sã accepte salariul minim. Verificati
anunturile pentru posturile vacante sau discutati cu proprietarii altor firme, ca sã
aflati care sunt salariile uzuale în bransa dvs. Sau adresati-vã unui oficiu pentru
ocuparea fortei de muncã si cereti acolo informatii.
3. Aflati care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite si taxe pentru fiecare salariat pe care îl aveti în firmã. O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigurãri sociale, si
taxele de somaj, accidentele de muncã etc. În unele zone firmele trebuie sã
încheie asigurãri speciale, astfel încât angajatii sã poatã fi compensati în caz de
disponibilizare. Cereti la oficiile de ocuparea fortei de muncã si la autoritãtile
fiscale informatii legate de toate aceste taxe.
4. Pregåtiti un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie sã-i trateze pe toti solicitantii în
mod echitabil si, în acelasi timp, sã vã ajute sã obtineti din start cât mai multe
informatii despre ei. Dupã ce angajati pe cineva, pãstrati-i cererea de angajare
într-un dosar, ca sã aveti un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie sã facã discriminare între solicitanti, în temeiul vârstei, sexului, rasei
sau religiei. Când întocmiti formularul de cerere de angajare, gânditi-vã ce
informatii doriti sã vã dea solicitantii. Ce elemente considerati importante în
munca respectivã, calificarea, nivelul de instruire, experienta, forta fizicã? Nu
pierdeti însã din vedere cã despre anumite calitãti, cum ar fi entuziasmul, nu
puteti afla decât din interviu. Aveti grijã sã cereti solicitantilor sã vã comunice
adresa curentã, numãrul de telefon, scolile absolvite, experienta de muncã,
calificarea pentru munca respectivã si referintele pe care le au.
5. Decideti cum så faceti public anuntul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor publicã anunturile pentru posturile vacante în rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceastã modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel puteti anunta oamenii? Multe licee si scoli profesionale au birouri care
cautã locuri de muncã pentru elevi si absolventi. La fel si universitãtile. Uneori
merge sã puneti un afis într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Puteti, de asemenea, sã contactati Oficiul Judetean de
120
Ocuparea Fortei de Muncã, care poate sã selectioneze o parte dintre solicitanti
înainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fisa de post
Urmãrind firul logic al
lecturii precedente, dorim
sã prezentãm înainte de
procesul de selectie, un
instrument foarte
puternic si indispensabil
al managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fisa de
post.
Fisa postului face parte
din procesul amplu de
analiza si definirea
posturilor. Analiza
postului reprezintã
procesul de examinare
detaliatã si sistematicã a
continutului postului.
Analiza postului se face
atât pentru un post nou
creat cât si pentru un
post existent, devenit
vacant. Programul de
analizã si descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic alãturat
Nu detaliem acest
aspect. Suntem
interesati în mod special
de instrument; procesul
poate fi gãsit detaliat într-
o multime de lucrãri de
resurse umane.
Fisa postului are mai
multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat.
F
igura
8 Analiza si definirea posturilor
1. Planificarea programului
- stabilirea obiectivelor
- stabilirea informatiilor necesare
- alegerea agentilor care sã analizeze posturile
2. Comunicarea programului
3. Colectarea informatiei despre posturi
4. Redactarea descrierilor (fiselor) de post
- informatii generale
- sumarul postului
- descrierea extinsã
- informatii complementare
5. Difuzarea descrierilor de post cãtre:
- angajati
- superiorii directi
- serviciul de personal
6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
121
De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.
SECTIUNI DESCRIERE
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhicã
5. Relatii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competente pentru fiecare sarcinã
9. Responsabilitãti pentru fiecare sarcinã
II. Cerintele postului
1. Competenta profesionalã
1.1 Pregãtire
1.2 Experientã
1.3 Cunostinte profesionale
1.4 Calitãti si aptitudini profesionale
2. Competenta managerialã
2.1 Cunostinte de management
2.2 Calitãti si aptitudini manageriale
2.3 Cerinte specifice
Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administratie
Publicã si a Afacerilor din Bucuresti. 2000
Tabel 12 Fisa postului
Fisa postului ne permite sã identificãm, într-un mod structurat, cei mai
adecvati candidati la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, îi permite managerului de proiect sã poatã delega
responsabilitãti în functie de abilitãtile si cunostintele fiecãrui membru al
echipei. Astfel, este facilitatã monitorizarea performantelor angajatilor din
cadrul proiectului.
Fisa postului „ajutã” proiectul si prin mobilizarea psihologicã a angajatilor:
stiind exact ce au de fãcut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
delãsãri, întârzieri sau astfel de practici negative.
Prezentãm, în continuare, fisa de post a unui manager de proiect. Despre
forma fisei de post trebuie sã mentionãm cã aceasta poate diferi de la
organizatie la organizatie. Ceea ce conteazã cu adevãrat este continutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceputã.
122
Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realizãrii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect si a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului în fata grupurilor de mediu relevante
Pozitia în organizatie
- se subordoneazã titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilitåti în procesul de alocare a proiectului
- formularea alocãrii proiectului, împreunã cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de bazã ai echipei, împreunã cu titularul de proiect
Responsabilitåti în procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (împreunã cu membrii de
bazã ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminarã în faza de proiect, împreunã cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organizatii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect si instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului si al discontinuitãtilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a relatiilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilitåti în procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucrãri
- controlarea rezultatelor activitãtii, cu asigurarea calitãtii pachetelor de lucrãri
- aprobarea rezultatelor activitãtii
- comunicarea cu membrii organizatiei de proiect
- comunicarea cu reprezentantii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilitåti în procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de bazã ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreunã cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a mãsurilor corective
- dezvoltarea în continuare a organizatiei si culturii de proiect, împreunã cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a relatiilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, împreunã cu membrii echipei de proiect
- întocmirea rapoartelor de evolutie, împreunã cu membrii echipei de proiect
Responsabilitåti în procesul de management al discontinuitåtilor
- organizarea procesului de management al discontinuitãtilor (managementul
situatiilor de crizã sau al schimbãrii), împreunã cu titularul de proiect
- contributii la continutul metodologiei de managementul schimbãrii sau situatiilor
de crizã, împreunã cu membrii echipei de proiect
Responsabilitåti în procesul de închidere a proiectului
- organizarea procesului de închidere a proiectului, împreunã cu membrii de
bazã ai echipei
- închiderea emotionalã a proiectului s considerarea continutului, împreunã cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how în organizatia executantã, împreunã cu membrii
echipei de proiect si reprezentanti ai organizatiei executante
123
- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect
Gareis si Huemann, 2004: 659
Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi si mai detaliate de atât.
1.4 Selectia
Obiectivele procesului de selectie trebuie judecate bidirectional:
§ managerul de proiect:
Ø culegerea cât mai multor informatii legate de candidati;
Ø organizarea si evaluarea informatiei;
Ø evaluarea abilitãtilor si deprinderilor fiecãrui candidat;
Ø evaluarea nivelului de performantã pe care îl poate
atinge fiecare candidat în cadrul proiectului;
§ candidati:
Ø primirea cât mai multor informatii legate de proiect astfel
încât acestia sã poatã judeca dacã doresc cu adevãrat
sã se implice. Este mai bine sã reduci asteptãrile
candidatilor, mai ales când acestia sunt foarte pregãtiti.
O prãpastie între realitate si asteptãri nu poate avea
decât efecte negative asupra proiectului.
Pentru a face selectia propriu-zisã este obligatorie întocmirea listei
restrânse de candidati. Pe aceastã listã apar candidatii retinuti pentru o
analizã mai amãnuntitã. Lista restrânsã se aflã la linia de demarcatie
dintre procesul de recrutare si selectie. Din punct de vedere al
momentului realizãrii, lista restrânsä poate fi consideratã ca fãcând parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale
solicitantilor cu specificatiile de post se poate realiza odatã cu primirea
fiecãrei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere functional, lista restrânsã, care rezultã prin selectarea cererilor
solicitantilor care corespund cel mai bine specificatiilor de post, este o
activitate de selectie, deci face parte din procesul de selectie.
Procesul de selectie are urmãtoarele etape:
§ se porneste de la lista restrânsã finalã rezultatã prin
compararea specificatiilor postului cu informatiile despre
candidati primite în scris (formulare de angajare, CV, referinte,
etc.);
§ se administreazã testele considerate relevante pentru cerintele
postului;
§ interviul în comisie sau în doi;
§ se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.
Dupã angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selectie se considerã încheiat abia dupã instalarea
pe post a noului angajat.
124
Nu mai insistãm asupra modalitãtilor de selectie: literatura de specialitate
abundã în astfel de texte. Dorim, în schimb, sã prezentãm ce înseamnã
un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,
excelenti într-un domeniu de lucru, dar care nu reuseau decât cu mare
greutate sã îsi gãseascã un loc de muncã acceptabil. Credem cã, dincolo
de cunostinte, este absolut obligatoriu sã stim sã ne „vindem” imaginea.
Imaginea noastrã derivã, prima datã, din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o primã usã. Trierea initialã a solicitantilor este cea mai
mare barierã cu care se confruntã un candidat. Numãrul celor care
rãspund la anunturi poate fi de ordinul miilor, iar lista restrânsã a celor
invitati la faza urmãtoare poate sã cuprindã doar cinci, sase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care sã dicteze continutul sau
structura unui CV. Un bun început este sã vã creati o bazã de date cu
toate informatiile de care aveti nevoie: istoria activitãtii dvs., studiile,
calificãrile obtinute, responsabilitãtile, realizãrile, aptitudinile si
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urmãtoare este sa
întreprindeti o analizã a organizatiei în care vreti sã vã angajati. Dupã
aceea, comparati cerintele organizatiei cu propriile dvs. atuuri. În
redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, lasã-i sã mai
doreascã sã afle si altceva”. Telul pe care trebuie sã-l aveti în minte când
întocmiti un CV este sã-l faceti pe cel care-l va citi sã gândeascã: “Doresc
sã mã întâlnesc cu aceasta persoanã pentru a afla mai multe”. CV-ul
trebuie sã transmitã faptele importante cu rapiditate, eficientã si
profesionalism. Majoritatea candidatilor fac greseala de a lua un model
pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la modã. Ceea
ce nu îsi dau seama candidatii este cã, neadaptând aceste unelte în
folosul lor, mai degrabã se dezavantajeazã. De aceea, recomandãm
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
Resursele umane functioneazã la adevãrata capacitate atunci când
existã liderul adecvat care sã le stimuleze. Prezentãm câteva teorii
specifice acestui domeniu, în ideea cã managerii de proiect ar trebui sã le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, însã le-am selectat pe cele considerate
importante într-un proiect.
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z
La sfârsitul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conventional tipul A, J si Z. Tipul A reprezintã leadership-ul vestic, în
special nord-american si european, tipul J, cel estic, specific Japoniei si
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediarã ca o particularizare si
perfectionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare contine sapte dimensiuni,
dupã cum urmeazã:
125
§ Durata angajãrii, se referã la numãrul mediu al anilor lucrati în
interiorul organizatiei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar
pe toata viata, sau pe termen scurt.
§ Tipul deciziei, vizeazã modul particular de implicare în procesul
decizional, si mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individualã sau colectivã.
§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individualã sau colectivã si este absolut necesarã
recompensãrii dupã merite.
§ Viteza evaluãrilor si promovãrilor, se referã la frecventa
aprecierilor fãcute de conducãtori subordonatilor si la
rapiditatea înaintãrii în cariera profesionalã; aceasta este
asociatã cu asimilarea diferitã a culturii organizationale si cu
rata ridicatã sau scãzutã a mobilitãtii personalului.
§ Specificul controlului, vizeazã modul în care se efectueazã
controlul în cadrul organizatiei, dacã organizatia recurge la
standarde, norme si reguli, mãsuri si tehnici de mentinere a
performantelor; maniera în care se exercitã controlul poate fi
explicitã (formalã) sau implicitã (informalã).
§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organizatie
poate fi specializatã (ceea ce presupune profesionalizare,
descreste loialitatea organizationalã si faciliteazã mobilitatea de
la o organizatie la alta) sau nespecializatã (caracterizatã de
localism, cresterea loialitãtii organizationale, împiedicarea
mobilitãtii interorganizationale.).
§ Interesul fata de angajati, se exprimã prin grija segmentatã sau
holisticã a liderului fatã de subordonatii sãi.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
§ Angajare pe scurtã duratã
§ Deciziile sunt individuale
§ Responsabilitatea este individualã
§ Evaluãri frecvente,
§ Promovare rapidã
§ Control explicit, formal
§ Cariera specializatã
§ Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
§ Angajare pe toatã viata
§ Deciziile sunt consensuale
§ Responsabilitatea este colectivã
§ Evaluãri rare,
§ Promovare lentã
§ Control implicit, informal
§ Cariera nespecializatã
§ Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combinã baza culturalã a societãtii cu valorile
individuale cu un colectivism înalt si cu un pattern nou, individual al
126
interactiunii; admite libertatea individualã si coeziunea grupului. Apare în
contextul organizational american, care este contractual, formalizat si
impersonal, începând sã fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
§ Angajare pe termen lung
§ Decizii individuale
§ Responsabilitate individualã
§ Evaluãri frecvente, promovare rapidã
§ Control explicit si implicit
§ Cariera moderat specializatã
§ Interes holistic.
2.2 Leadership-ul bazat pe principii
Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansatã pentru prima datã
de cãtre Stephen Covey, la începutul anilor 1980.
Covey întreprinde un demers extrem de laborios, din care rezultã 3
contributii esentiale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor si a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practicãrii conducerii pe bazã de principii.
Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului si pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului stiintific (priveste oamenii ca fiinte
economice, acestea lucrând dacã sunt bine plãtite); paradigma resurselor
umane (considerã oamenii fiinte cognitive, gânditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligenta, creativitatea, imaginatia, asigurând succesul
activitãtii); paradigma relatiilor umane (priveste oamenii ca fiinte sociale,
cu sentimente, acestia lucrând dacã liderii se poartã bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreazã pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: „Sã vorbim despre
viziune, scopuri si roluri. Vreau sã aduc o contributie semnificativã”.
Covey aratã ca oamenii sunt fiinte spirituale, ei vor semnificatie, vor
sentimentul cã fac ceva ce conteazã, vor scopuri care sã-i înalte, sã-i
înnobileze, sã-i facã sã-si descopere partea cea mai bunã; ei vor sã facã
din muncã o provocare si o împlinire.
Covey stabileste patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organizational, fiecare dintre ele referindu-se fie la relatia individului cu el
însusi / cu altii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resimtite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfârsit un lucru început si nevoia de a
lucra cu altii, adicã de a-i pregãti, organiza, coordona). Pentru a obtine
succes, este absolut necesar sã se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal),
încrederea (la nivel interpersonal), împuternicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organizational).
Primul principiu se bazeazã pe caracter si competentã, adicã pe ceea ce
stii ca persoanã si pe ceea ce poti sã faci. Împuternicirea se referã la
127
capacitatea liderului de a deveni o sursã de ajutor pentru subordonati, de
a-i implica în solutionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor obtinute,
de a-i responsabiliza, de a le permite sã se judece ei însisi. Dacã liderii
au încredere în subordonati, dacã locul controlului si al supravegherii
rigide este luat de autocontrol si autosupraveghere, atunci este foarte
posibil sã aparã o viziune comunã care urmeazã a fi aliniatã la strategia,
stilul, structura organizationalã existentã / la cea dezirabilã. Pentru a
întelege mai bine relatia dintre cele patru niveluri si cele patru principii de
bazã ale conducerii aplicate la mediul organizational, Covey propune
asa-numita paradigmã PS a conducerii bazate pe principii. El considerã
cã elementele componente ale organizatiilor încep cu literele P si S, de
aici si numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împãrtãsite,
priceperile, sinele, stilul, structura si sistemele, strategia.
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguranta (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emotionalã,
respect de sine, tãrie personalã); orientarea (asigurã directia pe care o
primim si o urmãm în viatã; ea este un fel de „sfetnic interior”, care
functioneazã ca o constiintã); întelepciunea (sugereazã perspectiva
„cuminte” asupra vietii, un sentiment al echilibrului, o întelegere adâncã a
modului în care diversele elemente si principii se aplicã si se leagã între
ele); puterea (capacitatea de a actiona, tãria si curajul de a îndeplini
ceva, energia vitalã de a opta si de a lua decizii, capacitatea de a depãsi
si renunta la deprinderile vechi, pentru a însusi si cultiva altele noi, mai
bune si mai eficiente).
2.3 Leadership-ul charismatic
Leadership-ul carismatic reprezintã un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismaticã a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explicatii.
În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, însusirile si calitãtile de exceptie ale acestuia. În prim
plan trece atractia resimtitã de subordonati fatã de lider. Astfel carisma nu
mai este consideratã doar un atribut al liderului, ci si o relatie socialã. Nu
mai este nevoie ca liderii sã detinã o serie de însusiri deosebite ci este
suficient ca ei sã fie perceputi ca posedând asemenea însusiri.
Aceasta nouã viziune a orientat cercetãrile de la simple inventare de
însusiri si trãsãturi, la studierea comportamentelor conducãtorilor, la
observarea acestora si abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calitãti
carismatice.
Subordonatii percep nu numai comportamentele liderului, ci si rezultatele
obtinute de acesta; ei se ghideazã dupã rezultatele anterioare ale
liderului. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea
carismei va fi fãcutã mai usor.
Leadership-ul este o relatie complexã între conducãtor si condusi, în care
conteazã nu atât fiecare componentã a relatiei cât si interactiunea
128
componentelor. Practic, nu doar conducãtorii îsi influenteazã subordonatii
ci si invers.
2.4 Modelul lui Blake si Mouton
Clasificarea bidimensionalã a fost propusã de cãtre R. R. Blake si J. S.
Moutin în 1972, care împart stilurile de conducere în raport cu douã
dimensiuni: orientarea managerilor spre productie si orientarea cãtre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflându-se gradul de interes fatã de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fatã de problemele productiei:
§ stilul 1.9. Se caracterizeazã prin interes crescut fatã de
productie si scãzut pentru problemele umane. În acest caz,
managerii sunt autoritari, interesati doar de realizarea
sarcinilor, iar subordonatii sunt doar instrumente de productie.
§ stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesati de problemele personalului si mai putin de
problemele productiei. Datoritã acestui stil satisfactia
angajatilor este mare, însã managerul ce adoptã un astfel de
stil, pentru a-si satisface angajatii, va avea de pierdut în
elaborarea eficientã a productiei.
§ stilul 1.1. Se caracterizeazã prin interes scãzut atât fatã de
productie, cât si fatã de personal. Managerul ce adoptã un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleazã fatã de
superiori si fatã de subordonati, nu se implicã în luarea deciziei,
lasã personalul sã rezolve problemele psihosociale, evitã
conflictele, în schimb acordã un interes crescut persoanei sale
si viitorului sãu.
§ stilul 5.5. Se caracterizeazã prin interes mediu atât fatã de
problemele personalului, cât si fatã de cele legate de productie.
Managerul ce adoptã acest stil cautã solutii de compromis
pentru problemele legate de productie, fãrã a brusca angajatii,
tine la sugestiile angajatilor, evitã conflictele.
§ stilul 9.9. Se caracterizeazã prin interes crescut atât fatã de
personal, cât si fatã de productie. Managerul ce adoptã acest
stil are încredere în angajati, lãsându-i pe acestia sã participe
la luarea deciziilor, încurajeazã activitatea colectivã,
încurajeazã munca creativã, încearcã sã aplaneze conflictele,
încurajeazã activitatea colectivã, încurajeazã competentele,
acordã importantã problemelor psihosociale, obtine rezultate
bune în ceea ce priveste productia.
129
Capitolul X
Monit orizarea i evaluarea
Adesea, practicieni cu multi ani de experientã în domeniul proiectelor,
confundã aceste douã concepte. Ne dãm seama, în aceastã situatie, de
dificultatea de diferentiere pe care o au începãtorii. Este extrem de
important sã diferentiem între cele douã notiuni pentru cã, în practicã, se
referã la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
Monitorizarea unui proiect este vitalã deoarece comunicã stakeholderilor,
finantatorilor, membrilor echipei stadiul în care este proiectul si permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor si verificarea completitudinii si
corectitudinii finalizãrii activitãtilor.
Anterior am realizat distinctia între impact ÷ outcome ÷ output. În acest
capitol, când discutãm despre monitorizare si evaluare, capãtã si mai
mult sens aceastã diferentiere conceptualã.
Monitorizarea se referã la verificarea gradului de îndeplinire a output-
urilor.
Putem da o definitie a monitorizãrii în acest moment: activitate
permanentã prin care urmãrim încheierea cu succes a activitãtilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). „Cu
succes” înseamnã la timp si de calitate cu costuri în limita bugetului
stabilit.
Monitorizarea doreste sã rãspundã la întrebãri de genul:
§ Ne încadrãm în timpul estimat?
§ Dacã nu ne încadrãm, atunci cât de mare este întârzierea?
§ Ne încadrãm în bugetul estimat?
§ Membrii echipei de proiect si-au pãstrat viziunea asupra
obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta?
§ Membrii echipei mai sunt la fel de entuziasti ca la început?
§ Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am
estimat pentru diferite activitãti?
§ Existã conflicte cu diferiti stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar câteva dintre întrebãrile pe care membrii echipei de
proiect trebuie sã si le adreseze. Trãsãtura lor comunã este cã se referã
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Când vorbim despre indicatori
de monitorizare acestia trebuie sã fie mãsurabili mai ales când vrem sã
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor experti care l-au apreciat dupã urmãtorii indicatori: raportul
teorie (20%) – practicã (80%), calitatea hârtiei (sã fie de un alb foarte
130
deschis – eventual hârtie fotograficã), calitatea dosarului (dosar cu sinã
metalicã).
Într-un proiect, se monitorizeazã atât rezultatele din perspectiva timpului,
cât si a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect sã :
§ Colecteze sistematic date despre evolutia în timp a proiectului,
mai exact despre:
Ø Timpul real de start al fiecãrei activitãti;
Ø Durata estimatã a fiecãrei activitãti aflate în curs sau
care va începe;
Ø Timpul real de finalizare a fiecãrei activitãti;
Ø Noi activitãti identificate în proiect;
Ø Activitãti anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
§ Compare datele culese anterior cu cele din estimãrile initiale;
§ Analizeze variatiile apãrute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
§ Identifice cele mai bune actiuni corective si sã le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect sã:
§ Colecteze sistematic date despre evolutia în timp a costurilor,
mai exact despre:
Ø Numãrul de ore suplimentare plãtite sau care trebuie
plãtite;
Ø Estimarea numãrului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Ø Cheltuielile care nu au legãturã ci forta de muncã;
Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi;
Ø Noile activitãti care au fost identificate.
§ Compare cheltuielile cu costurile estimate;
§ Analizeze variatiile apãrute;
§ Identifice cele mai bune actiuni corective si sã le implementeze.
Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori mãsurabili
direct si fãrã probleme. Cuantificând rezultatul fiecãrei activitãti în termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la postã: fiecare
angajat stie cã trebuie sã manipuleze 25 de colete pe orã. Dacã un
angajat nu realizeazã aceastã performantã atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activitãti este contactarea telefonicã a invitatilor si primirea
confirmãrilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activitãtilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie sã proceseze 30 de invitati pe orã (adicã sã atribuie
câte douã minute fiecãrui invitat). Dacã unul dintre angajati realizeazã
doar 14 apeluri atunci existã o problemã si trebuie vãzut ce factori
genereazã acest ritm scãzut de procesare.
Cum determinãm indicatorii pe care îi utilizãm pentru a monitoriza?
Rãspunsul depinde de natura obiectivului fiecãrei activitãti. Unele
obiective pot fi mãsurate în unitãti de timp, altele în unitãti de productie,
131
altele în unitãti fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezentãm
câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dupã Nelson,
Economy, 2005: 146):
§ Obiectiv: elaborarea si implementarea unui sistem de raportare
lunar a activitãtilor în departamentul financiar al Primãriei
Capitalei
Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen
§ Obiectiv: cresterea numãrului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Ø Numãrul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceastã responsabilitate
§ Obiectiv: cresterea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006
Ø Cresterea efectivã înregistratã la sfârsitul anului fiscal
2006
Aceiasi autori recomandã monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
§ În loc sã ai ca indicator de monitorizare, numãrul tipizatelor
imprimate gresit, este mai corect sã ai ca indicator de
monitorizare, numãrul tipizatelor imprimate corect.
§ Gresit: numãrul activitãti finalizate gresit de un angajat; Corect:
numãrul activitãtilor finalizate corect de un angajat.
§ Gresit: numãrul abonatilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: numãrul abonatilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pânã acum cã monitorizarea are trei pasi
generali:
PASI Continutul pasilor
Colectarea datelor § Indicatori pentru obiective
§ Calitatea si adecvarea
activitãtilor si a utilizãrii
resurselor
§ Mediul (contextul) proiectului
§ Impactul proiectului
§ Cooperarea cu stakeholderii
Interpretarea datelor § Compararea valorilor asteptate
cu cele reale
§ Schimbãri survenite în proiect si
consecintele pe care acestea le
au
§ Compararea mecanismelor si
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Recomandãri si actiuni corective § Ajustarea utilizãrii timpului si a
resurselor
§ Ajustarea obiectivelor
§ Ajustarea procedurilor si
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf
132
2. Evaluarea
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacitãtii si eficientei unui
proiect. Un proiect este eficace dacã obiectivele propuse initial au fost
realizate si eficient dacã a fost realizat cu minimum de resurse.
Evaluarea se realizeazã la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizatã,
evaluarea necesitã culegerea de date pe toatã perioada derulãrii
proiectului, adicã monitorizarea proiectului. Remarcãm aici diferenta clarã
dintre cele douã concepte. Monitorizarea se referã la „aici si acum”, adicã
la output-uri, pe când evaluarea se referã la „dupã”, adicã la outcome si
impact. Evaluarea se referã la rezultatul final. Monitorizarea se referã la
rezultatele partiale dintr-un proiect. Evaluarea are si o laturã subiectivã,
spre deosebire de monitorizare: evaluãm si satisfactia stakeholderilor.
Evaluarea corectã nu este posibilã în absenta monitorizãrii.
Evaluarea poate fi descrisã ca procesul prin care se obtin si se transmit
informatii care permit:
§ Aprecierea performantei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
§ Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului;
§ Planificarea mai corectã a proiectelor viitoare.
Prezentãm mai jos sursele de indicatori de monitorizare si evaluare cel
mai frecvent accesate:
Metode si exemple Utilizåri si avantaje Probleme si limitåri
Evidente si registre
Absenteism, fluctuatia
personalului, orele
suplimentare,
personalul temporar
Permit monitorizarea
continuã a
principalelor rezultate
sau a indicatorilor de
proces. De regulã
usor de realizat. Usor
de fãcut comparatii
între diferite perioade
de timp si între diferite
actiuni. Noua
tehnologie informaticã
usureazã colectarea,
pãstrarea si analiza
datelor.
Indicatorii înregistrati în
evidente se pot înmulti
de-a lungul timpului, fãrã
a se mai cunoaste
ratiunea pãstrãrii lor.
Dacã sunt folosite ca
unica sursã de informare,
este dificil sã li se
interpreteze variatiile.
Date din arhive
Examinarea
documentelor
interne, cum ar fi
minutele sedintelor
sau evidentele
mãsurilor
disciplinare
Pot fi o sursã
valoroasã de date de
proces, de exemplu
verificarea
desfãsurãrii
procesului decizional.
O utilã contracarare a
tendintei de
reinventare a
Identificarea, localizarea
si analiza tuturor
documentelor relevante
necesitã timp.
Documentele pot
prezenta o imagine
distorsionatã a trecutului.
133
trecutului în lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor
pentru grupuri
comparabile de
angajati, date
comparative asupra
fluctuatiei
personalului sau
absenteismului
Ajutã sã se
stabileascã ce este
posibil sau necesar sã
se obtinã
Este greu de spus care
sunt comparatiile
relevante. Existã riscul
bazãrii pe statistici fãrã a
se întelege contextul
organizatiei cu care se
face comparatia. Accesul
la date comparative
adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin
chestionare
Sondaje de atitudine
în rândurile
angajatilor pentru
determinarea
satisfactiei în
muncã, a gradului
de implicare în
functionarea
organizatiei, a
reactiilor fatã de
instruire, a stilului de
management etc.
Oferã date de la
grupuri mari de
oameni, de obicei la
un cost redus per
rãspuns. Pot fi folosite
pentru comparatii cu
asteptãrile oamenilor,
cu obiectivele,
performantele
anterioare, etaloanele
interne sau externe.
Este dificil sã se obtinã
rate bune de rãspuns,
dacã nu se folosesc
chestionare interesante si
usor de înteles si de
completat. Este dificilã
abordarea unor probleme
complexe. Poate fi
necesar sã se apeleze la
experti din exterior.
Interviuri (de la
foarte deschise si
informale, pânã la
foarte structurate)
Cu angajatii care
pãrãsesc firma,
pentru determinarea
motivelor; cu
supervizorii, pentru
aflarea schimbãrilor
de aptitudini sau
comportament ale
angajatilor care au
frecventat programe
de instruire.
Surse bogate de date,
posibil foarte utile
pentru întelegerea
functionãrii proceselor
si a legãturilor dintre
cauze si efecte.
Persoanele vizate pot
fi ales prin
esantionare din
anumite grupuri, sau
pe baza celor spuse
de cei deja
intervievati. Pot oferi
mai multe puncte de
vedere.
Metodã costisitoare si
consumatoare de resurse.
Datele obtinute sunt greu
de analizat obiectiv. Dacã
este realizat doar un
numãr mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice
(desi aceasta poate sã nu
fie o problemã).
Grupuri focus
Mici grupuri de
angajati, reunite
pentru a discuta
impactul unui
program de resurse
umane
Interactiunea dintre
participanti poate
stimula explorarea
mai aprofundatã a
problemelor decât în
cazul interviurilor
individuale. Poate
acoperi mai multi
angajati decât
Dacã participantii
lucreazã împreunã, ei se
pot feri sã-si exprime
pãrerile reale. Uneori este
necesar un facilitator
expert.
134
interviurile simple.
Observarea
participantilor
Adoptarea pozitiei
clientului în cadrul
procesului
decizional;
observarea
activitãtii. Uneori se
face sub acoperire.
Poate dezvãlui
informatii de care cei
observati nu sunt
constienti. Oferã date
mai obiective decât
relatãrile celor
observati. Poate
asigura o mai bunã
întelegere a implicãrii
oamenilor într-o
activitate sau situatie.
Cei observati îsi pot
schimba comportamentul.
Poate consuma timp,
poate fi stresantã pentru
cei observati, iar
echilibrarea participãrii si
observãrii poate fi dificil
de realizat. Ceea ce se
observã poate fi atipic
pentru comportamentele
obisnuite. Observarea pe
ascuns ridicã unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
Aplicaie.
Folosindu- v de informaiile de pe sit e- ul
ht t p: / / dordeduca.ro/ eveniment e/ carnavalul _zapezii/ 3549/
Elaborai un set de indicat ori de monit orizare pent ru derularea
proi ect ul ui Carnavalul zpezii , Predeal.
135
Capit olul XI
Planul de af aceri
1. Notiuni generale
Cel mai important motiv care sustine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existentei unui ghid care sã ne îndrume de-a lungul întregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglindã a afacerii tale si te
ajutã sã analizezi si sã implementezi schimbãrile care îti vor face
afacerea mai profitabilã. Planul de afaceri oferã informatii despre trecutul
organizatiei dar si despre trendurile operatiunilor derulate în aceasta.
Presupunând cã pentru a deschide afacerea, întreprinzãtorul cautã
finantare, atunci planul de afaceri modalitãtile prin care investitia poate fi
recuperatã la o valoare aducãtoare de câstig. Planul de afaceri detaliazã
modul în care vor fi cheltuiti banii
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sectiuni standard:
§ Coperta:
Ø Numele afacerii
Ø Numele directorilor
Ø Adresa si numerele de telefon
§ Rezumatul planului de afaceri
§ Cuprins
§ Detalii despre afacere
Ø Descrierea generalã a afacerii
Ø Descrierea generalã a produselor / serviciilor oferite
Ø Analiza pietei
Ø Analiza concurentei
Ø Analiza riscurilor si identificarea oportunitãtilor
Ø Aspecte de management
Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Ø Rezumat
§ Detalii financiare
Ø Sursele de finantare
Ø Lista echipamentelor capitale necesare
Ø Predictii legate de venit
v Predictie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Ø Predictii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
§ Benchmarking cu alte afaceri similare
136
Indiferent de cum aratã acest cuprins (unii autori îl extind, altii îl restrâng),
în esentã se încearcã a se rãspunde la urmãtoarele întrebãri (Bangs,
2002: 18):
§ În ce domeniu al afacerilor doriti sã activati?
§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
§ Pentru ce ati dori ca afacerea dvs. sã fie faimoasã?
§ Ce vindeti?
§ De ce ar cumpãra oamenii de la dvs.?
§ Cine vã sunt competitorii?
§ Cum puteti sã vã diferentiati pe piatã?
§ Cine este targetul dvs?
§ Ce beneficii le oferiti celor cãrora vã adresati?
§ De câti clienti aveti nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
§ Care sunt obiceiurile de consum ale potentialilor clienti?
§ De unde cumpãrã în mod curent clientii dvs.?
§ Cum vor afla potentialii dvs. clienti de afacere?
§ Care sunt riscurile majore si oportunitãtile pentru afacere?
§ De cât capital aveti nevoie?
§ Cum puteti mentine fluxul numerar la un nivel corect?
§ Ce tip de buget trebuie sã folositi?
§ Cum vã puteti controla afacerea?
§ Câtã crestere vã permiteti?
2. Elaborarea planului de afaceri
Planul de afaceri reprezintã, pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce si controla întregul proces de demarare a firmei), iar
pe de altã parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clienti, furnizori, parteneri strategici, finantatori, actionari, cã cel ce vrea sã-si
deschidã o afacere stie cu certitudine ce are de fãcut, iar într-o economie de
piata functionalã, partenerii de afaceri seriosi apreciazã acest lucru).
Un plan de afaceri se bazeazã pe urmãtoarele elemente:
§ un întreprinzãtor (omul de afaceri), care îsi asumã constient
anumite riscuri si doreste sã obtinã un anumit profit;
§ mai multe activitãti care consuma resurse si care genereazã profit
(ideea de afacere);
§ un mediu în care se desfãsoarã aceste activitãti (mediul de
afaceri).
Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metodã de lucru pentru toate activitãtile, de la strategia generalã
pânã la instructiunile pentru operatiunile de zi cu zi. El oferã un cadru
general pentru gestiunea unei firme.
Planul de afaceri defineste metoda de derulare a unei activitãti specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.
137
Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica directia de orientare a organizatiei, precum si misiunea, valorile si
filosofia întreprinderii.
Realizarea efectivã a unui plan de afaceri necesitã organizarea minutioasã a
fiecãrei actiuni, luarea în considerare a oricãrui detaliu care ar putea sã
afecteze reusita afacerii. Alcãtuirea planului de afaceri presupune pregãtirea
temeinicã a fiecãrei etape în realizarea unei afaceri.
Pentru a elabora un plan de afaceri satisfãcãtor, trebuie sã se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare si obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).
Având în vedere ca utilizãrile planului de afaceri sunt diverse, existã o
multitudine de destinatari diferiti ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasificã în functie de profesia si experienta lor. De exemplu, o persoana care
lucreazã într-un departament operational va acorda probabil mai multã
atentie sectiunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozitie. Un cititor specializat în marketing va trece la
sectiunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe când un
contabil va avea tendinta de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experiente diferite,
are cunostinte diferite, va cãuta informatii diferite si va interpreta lucrurile în
mod diferit.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile operationale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar si adjunctii lor, dacã existã, ar trebui sã fie implicati atât
în definirea strategiei si a obiectivelor strategice, cât si în elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele douã activitãti este completat de
persoanele care înteleg si sprijinã toate conceptele si politicile întreprinderii.
Ideal ar fi sã se elaboreze un plan în linii generale pentru firmã ca întreg, si
un plan mai detaliat pentru fiecare departament functional. Planul general va
identifica principalele racorduri si traiectorii critice. El oferã cadrul general
pentru elaborarea planurilor operationale departamentale. Acest exercitiu
este ciclic si interdependent.
Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile operationale
nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile operationale va contine o
serie de obiective operationale. Uneori, aceste obiective reprezintã mai
curând standarde de atins decât nivele – tinta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reusit, trebuie sã se aibã în vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
§ Definirea activitãtilor economice ale întreprinderii.
§ Definirea situatiei actuale a întreprinderii.
§ Definirea pietei externe, a concurentei si a pozitiei de piatã a
întreprinderii.
§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
138
§ Identificarea riscurilor si oportunitãtilor.
§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor si exploatare a
oportunitãtilor.
§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.
§ Estimarea cheltuielilor si veniturilor si elaborarea unui plan
financiar.
§ Formularea informatiilor acumulate în documente concise.
§ Prezentarea planului spre aprobare.
§ Punerea planului în aplicare.
Calitatea unui plan de afaceri este direct proportionalã cu calitatea
documentatiei necesare elaborãrii lui. Nu exista retetã unicã, o procedurã
standard în elaborarea unui plan de afaceri, el fiind în ultimã instantã
rezultatul talentului, pregãtirii, experientei si personalitãtii omului de afaceri.
Colectarea cunostintelor empirice de piatã este mult mai amplã decât un
simplu studiu de marketing. Informatiile despre clienti sau concurenti pot fi
luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul contine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clienti, strategia companiei si rezultatele financiare. Pe lângã acestea, existã
o adevãratã masã de alte informatii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidianã, reviste, publicatii cu caracter comercial, rapoarte de analizã ale
bãncilor de investitii si ale operatorilor bursieri, statistici oficiale si alte
materiale publicate.
Redactarea planului de afaceri se face de cãtre directorul executiv al unei
companii sau al unei unitãti de activitate, însã cel mai reusit plan de afaceri
este elaborat de întreaga echipa.
Anumite companii adoptã metoda de abordare a planului în aval (de sus in
jos), în cadrul cãreia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia si lasã
inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. Alte întreprinderi utilizeazã
metoda numitã în amonte (de jos in sus), prin care managerii operationali
întocmesc planuri si le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea
planificãrii aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bunã solutie constã în combinarea celor douã metode. Astfel,
managerii de vârf definesc o strategie, managerii operationali îsi elaboreazã
propriile planuri, iar apoi întregul proces este revizuit, modificat în caz de
necesitate si aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoanã implicatã trebuie sã-si schiteze partea proprie din plan, dar
este necesar sã se desemneze o persoanã care sã aibã responsabilitatea
coordonãrii acestor contributii.
Dupã elaborarea planului în teorie, trebuie sã i se dea acestuia o formã
scrisã. Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca si planificarea de la bun început a activitãtii
economice.
Un plan de afaceri trebuie sã fie concis si usor de citit, sã cuprindã
documentatia si informatiile de care au nevoie destinatarii planului, într-un
numãr de pagini pe cât posibil mai redus.
139
Planul de afaceri trebuie sã prezinte un aspect atrãgãtor, estetic si accesibil
lecturii. Nu trebuie sã se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag atentia, si trebuie sã se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bunã întelegere a continutului, atunci când este posibil, e bine sã se
prezinte materialele sub formã de tabele sau grafice. Un numãr mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului în subiectul ce va urma si asigurã o mai bunã orientare în
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie sã continã si anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informatie:
§ Materiale de context general, informând cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan si
reprezintã mai mult decât simple definitii ale unor notiuni.
§ Caracterizãri detaliate ale produselor.
§ Brosuri si pliante de marketing.
§ Analize financiare detaliate
§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocupã principalele functii executive.
În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finantare
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o întreprindere nouã, capital social aditional pentru o întreprindere
existentã, capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau
chiar un credit operational (de trezorerie) pentru activitãtile comerciale. Pe
lângã acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizitionare a unei întreprinderi de cãtre alta.
În mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activitãti economice. În
cazul în care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul cã acestea nu sunt investite într-un alt domeniu.
Un plan bine documentat oferã un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei actiuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil si persoana care îl va aproba. De
obicei însa, un Consiliu de Administratie sau un comitet de întreprindere
aprobã planul în calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, într-un
anumit context, o singurã persoanã cu functii de decizie sã aprobe planul
unei alte persoane.
Procesele de aprobare si finantare sunt într-o anumitã mãsurã în strânsã
relatie de interdependentã. În cazul unei corporatii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalentã cu aprobarea finantãrii acestuia. Totusi, invers, nu este
în mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprobã o cerere de
finantare bazatã pe un plan nu confirmã în mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii si proprietarii cu functii executive ai unei
întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desfãsurarea propriu-zisa a
activitãtii.
Finantatorii potentiali, dupã analizarea planului de afaceri, pot pune întrebãri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercialã a întreprinderii, dar mai ales legate de finantare
140
(despre ce sumã este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),
care este destul de dificil de obtinut.
Un plan trebuie sã convingã ofertantii de resurse financiare (fie cã este
vorba de o bancã, sau un ofertant de capital participativ) cã este în propriul
lor interes sã-l sustinã, de aceea el trebuie bine gândit si elaborat cu
minutiozitate.
Blackwell, 1998 propune sã tinem seama de urmãtoarea succesiune atunci
când realizãm un plan de afaceri:
§ Scurtã descriere a afacerii. Într-o primã propozitie trebuie sã
mentionati obiectivul dvs., iar în a doua propozitie trebuie sã
mentionati de câti bani aveti nevoie pentru a vã materializa ideea.
§ Modul în care s-a realizat cercetarea pietei si rezultatele obtinute.
§ Experienta, deprinderile si abilitãtile persoanelor care vor fi
implicate în afacere.
§ Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificilã parte a planului. Aici este recomandabil
sã includeti informatii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul în care functioneazã, elemente care demonstreazã
cã este superior celor vândute de concurentã, suportul primit din
diferite surse.
§ Metoda prin care afacerea se materializeazã. Deja destinatarul
cunoaste intentia dvs. Acum trebuie doar sã îi spuneti cum veti
produce, vinde si întretine produsul respectiv.
§ Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
atât cu ideea cât si cu metoda. Trebuie, însã, convins cã ideea
dvs. este sustenabilã, adicã se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
§ Justificarea banilor pe care îi solicitati. Practic acum recapitulati
etapele de mai sus introducând însã elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltuiti banii gen: terenuri si
clãdiri, materiale si echipamente, publicitate, rezerve etc.
§ Tintele financiare. Indiferent de ceea ce doriti sã realizati sunteti
obligat sã indicati: rata de recuperare a investitiei pentru primul an,
profitul net asteptat pentru primul an, cantitatea din împrumut care
va putea fi plãtitã într-un an de zile, momentul în care estimati cã
veti returna întreg împrumutul, ce sperati pentru anul al doilea.
§ Anexele. În general aici se regãsesc informatiile financiare,
interpretãrile tehnice din raportul de cercetare a pietei etc.
§ Istoria afacerii. Aceastã sectiune ar trebui sã fie simplã si factualã.
Trebuie indicate si alte încercãri similare cu ale dvs. si rezultatele
acestora.
Prezentãm mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structurã standard pentru diferite idei de afaceri.
141
Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)
4. Rezumatul informatiilor despre piatå
4.1 Concurentii
4.2 Clientii
4.3 Climatul de afaceri
4.4 Piata fortei de muncã
4.5 Aspecte legale
Tipul firmei pe care o voi înfiinta este (se bifeazã dupã caz)
142
. SRL cu asociat unic . SRL cu mai multi asociati . SA
4.6 Produs / Serviciu
5. Costurile estimate
Costurile de înfiintare
Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urmãtoarele dotãri si
materiale. (Nu uitati costurile initiale trebuie mentinute cât mai mici!)
Articole Costuri
Total costuri de înfiintare
Costuri variabile pe client sau produs
Articole Costuri
Total costuri variabile
Alte costuri fixe lunare
În cursul activitãtii mai existã si ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclamã sau utilitãti, care nu depind de numãrul de clienti pe care îi va
avea firma. Aceste costuri trebuie si ele estimate ca valoare lunarã.
Articole Costuri
Total costuri lunare
6. Lista de preturi
Ce preturi practicã firmele concurente din zonã sau persoanele care oferã
servicii similare? Ce oferiti în schimbul pretului respectiv? Este Ok sã
cereti mai mult decât altii, dar numai dacã oferiti clientilor ceva care este
semnificativ mai bun decât oferã concurentii dv. Dacã vã aflati într-o
bransã profesionalã în care existã deja o concurentã bine stabilitã, s-ar
putea chiar sã fie nevoie sã vã fixati preturi mai mici decât media, ca sã
puteti atrage clientii.
Denumirea firmei concurente Pretul
cerut
Ce oferã
pentru acest
pret
143
7. Estimarea profitului / pierderii
Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86
Prezentãm si metodologia de elaborare a planului de afaceri al Bãncii
Române de Dezvoltare (Lupu, 1994):
1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data înregistrãrii la Registrul Comertului
3. forma juridicã de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activitãtii (productie, servicii, comert, constructii, comert
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, strãin)
6. asociati, actionari principali (nume, prenume, data nasterii,
adresã, telefon, stare civilã)
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (functia, nume, prenume, studii, experientã)
2. personal (numãr total salariati, din care: direct productiv)
3. Descrierea activitåtii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie primã;
nume si adresã furnizor; ponderea valoricã în total aprovizionãri;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumarã a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea
agentului economic
4. Piata actualå
1. clienti (nume, adresã, forma de proprietate, ponderea în total
vânzãri)
2. concurenti (nume, date cunoscute cu privire la acestia)
3. pozitia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele ale concurentilor (produs, pret, calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concurenti potentiali (nume, adresã, produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pret,
calitate, caracteristici noi)
6. reactia previzibilã a concurentei la aparitia noii oferte pe piatã
7. cum se va realiza desfacerea produselor (retea proprie de
magazine, direct detailistilor, angro)
8. activitatea de promovare a vânzãrilor (reclamã, publicitate,
participare la târguri/expozitii, pliate, brosuri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicitå creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie primã,
nume si adresã, ponderea valoricã în total aprovizionãri, forma de
proprietate)
144
3. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilitãti (energie, apã, abur etc.)
grafic de atingere a capacitãtilor
2. descrierea investitiei în contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. întocmirea graficului de realizare a investitiei
4. modificãrile necesare la echipamente, clãdiri existente
5. modificãrile necesare în structura si numãrul personalului angajat
6. Date privind piata si promovarea vânzårii produsului/serviciului
1. clienti potentiali (nume, adresã, vânzãri prevãzute)
2. concurenti potentiali
7. Informatii financiare privind activitatea trecutå a agentului
economic
1. bilanturile contabile pe ultimii doi ani
2. situatia veniturilor si cheltuielilor în ultimii doi ani
3. estimare pentru anul în curs
4. situatia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finantare investitiei si previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar în situatia veniturilor si cheltuielilor pe proiect si
pe total activitate
9. Informatii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata internã de rentabilitate financiarã a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garantii reale (ipotecã, gaj, cu deposedare sau fãrã deposedare în
conditiile art. 480 din Codul comercial)
2. garantii personale (cautiune), scrisori de garantie, depozite în lei
sau valutã, bunurile care urmeazã a fi procurate din credit,
asigurãri cesionate în favoarea bãncii).
Deoarece nu credem în retete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurtã prezentare a tuturor a sectiunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clientilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesarã finantarea
2. modul în care finantarea solicitatã va duce la îmbunãtãtirea
activitãtii
3. cum vor fi rambursate împrumuturile
4. câstigul celor care investesc în capitalul social si indicarea modului
si a momentului în care ei îsi pot vinde investitiile
3. Întreprinderea
145
1. scurt istoric
2. obiectivele si valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de functionare
4. perspective
4. Produse si piete
1. principalele produse cu ponderea respectivã în totalul vânzãrilor
2. pietele principale si detalii ale acestora (ponderea pe piatã, felul si
structura concurentei, tendinte în trecut, previziuni)
3. pret
4. calitate
5. puncte forte si slabe în zona concurentialã
6. perspective
7. obiective privind piata si vânzãrile
5. Operatiuni
1. istoricul evolutiei activitãtii întreprinderii
2. achizitii si rularea materialelor
3. tehnologia de productie si descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul si infrastructura
6. asigurarea calitãtii
7. legãturi functionale cu alte societãti comerciale (spre exemplu,
filialã de acelasi rang)
8. forta de muncã
9. efectul finantãrii solicitate asupra activitãtii
6. Marketing si distributie
1. factorii de succes pe piatã
2. metode de vânzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vânzãri
5. reclamã
6. canale de distributie
7. principalele contracte de vânzãri
8. garantii pentru produse
9. servicii pentru clienti
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolutia carierelor managerilor principali
4. programe existente si propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societãtii comerciale sau a grupului si a fiecãrei activitãti
principale
2. functiile financiarã, contabilã si de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal si de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performantelor financiare din trecut
2. situatia financiarã actualã
3. managementul financiar
4. tendinte financiare
5. bugetul de casã, lunar, în decursul unui an
146
6. previziuni, pe cinci ani, ale bilanturilor, situatia veniturilor si fluxul
de lichiditãti
10. Anexe
1. produse
2. piete
3. functionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performante financiare din anii precedenti
9. modele de contracte
10. brosuri de prezentare a societãtii comerciale
Fluxul de numerar
A. Numerar în flux (Intrãri)
1. Existent (cash) la începutul anului
2. venituri din vânzãri
3. TVA colectatã
4. TVA de încasat
5. Aport suplimentar de capital de la asociati
6. Clienti si conturi asimilate
7. Împrumuturi pe teren scurt, mediu sau lung
TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intrãri)
B. Iesiri de numerar
1. Cumpãrãri de active fixe
2. Plãti pentru investitii
3. Costuri de productie (exclusiv amortizäri)
4. Cheltuieli suportate din venituri
5. Cheltuieli financiare (creante, plasamente, diferente de curs
valutar, dobânzi, provizioane)
6. Cheltuieli fond de rezervã
7. Furnizori si conturi asimilate
8. TVA de platã
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobânzi, credite
TOTAL IESIRI DE NUMERAR
EXISTENT (CASH) LA SFÂRSITUL ANULUI
Fluxul de numerar (FN) = totalul inträrilor si al iesirilor de numerar
în decursul unei perioade determinate (de regulä, un an):
FN = N
f
(numerar în flux) - I
n
(iesiri de numerar)
147
Capit olul XII
Pl anurile de cont ingen
1. Notiuni generale
Planurile de contingentã sunt alternative la planul de lucru initial. Aceste
alternative presupun modalitãti de lucru total diferite de ceea ce s-a fãcut
pânã în acel moment.
De obicei, se schimbã doar modalitatea de lucru nu si cadrul de timp în
care se desfãsoarã proiectul. Tranzitia de la planul initial la planul de
contingentã se face rapid si lin. Practic, planul de contingentã este o
reactie instantanee la modalitãti de lucru nefunctionale.
Planurile de contingentã sunt elaborate pentru a rãspunde la întrebãrile
formulate astfel: „Ce ar fi dacã …?” (Ce ar fi dacã produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dacã directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dacã la evenimentul organizat de mine ar veni prea multi participanti?
etc.).
Planurile de contingentã, prin natura lor, trebuie sã fie concepute într-o
manierã flexibilã: nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceastã flexibilitate înseamnã posibilitatea de a adapta
planul de contingentã la orice situatie neprevãzutã cãreia planul de lucru
initial nu îi poate face fatã.
Planul de contingentã este implementat în situatii de genul:
§ Defectiuni tehnice majore;
§ Reducerea drasticã a fortei de muncã active în firmã;
§ Dezastre naturale;
§ Demisii;
§ Greseli în lant la nivel administrativ;
§ Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului;
§ Un plan si un program al resurselor ineficient;
§ Schimbãri politice majore;
§ Întârzieri pe drumul critic.
Este foarte util sã pregãtiti aceste planuri de contingentã în paralel u
planul initial de lucru.
Planurile de contingentã sunt strâns legate de monitorizarea proiectului:
dacã indicatorii de monitorizare nu sunt atinsi sistematic atunci este
absolut necesar sã schimbãm modul de lucru. Este recomandabil sã se
schimbe cu totul modul de lucru pentru cã un petic pe o hainã nouã nu
reînnoieste haina ci o urâteste
148
Deci planificarea de contingentã cautã sã identifice dinainte acele
aspecte din planul de bazã care pot esua, sã decidã modul în care vor fi
confruntate situatiile adverse si sã ofere pregãtire în acest sens. Implicit,
planurile de contingentã vizeazã toate directiile de dezvoltare si trebuie
incorporate ca elemente ale oricãrui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie sã tinem minte cele douã întrebãri cheie:
§ Ce anume ar putea sã meargã rãu?
§ Ce-ar fi dacã s-ar întâmpla … ?
Planurile de contingentã pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingentã se face fie în acelasi timp fie
dupã ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauzã.
Planurile de contingentã pot merge de la alocarea unor fonduri bãnesti
pentru acoperirea depãsirilor minore pânã la planificarea amplã a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecãrei optiuni
alternative definite trebuie sã-i fie identificate avantajele si dezavantajele,
iar varianta optimã trebuie prezentatã conducerii în vederea aprobãrii.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alcãtuirea unui plan de
contingentã sunt:
§ Sã nu se facã nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sã fie
fãcutã în cunostintã de cauzã, nu pentru cã nu a avut nimeni
timp sã caute alte posibilitãti);
§ Sã se pregãteascã dinainte proceduri alternative descrise în
detaliu (de exemplu sã se prevadã o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel încât sã se reia activitatea din
punctul respectiv) sau sã se prevadã metodologii alternative
are sã fie adoptate în momentul materializãrii riscului;
§ Sã se discute cu celelalte organizatii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse si facilitãti necesare în situatia
materializãrii riscului (PRINCE, 1993).
În functie de natura riscului, planurile pentru situatii neprevãzute pot fi
destul de detaliate. Dacã probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea sã fie întelept sã distribuiti copii ale planului de
contingentã detaliat cãtre toti participantii posibili sau chiar sã organizati o
repetitie generalã care sã stabileascã clar ce anume trebuie fãcut dacã
riscurile se materializeazã. Repetitia generalã are meritul de a scoate în
evidentã eventualele defecte ascunse ale planului de contingentã,
permitând managerului de proiect sã-l modifice în functie de acestea.
2. Elaborarea unui plan de contingentå
Existã trei pasi în planificarea de contingentã:
§ Decideti ce situatii pot interveni;
§ Evaluati consecintele si impactul lor potential asupra
proiectului;
149
§ Decideti în legãturã cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila potentialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dupã ce ai
formulat toate întrebãrile critice de genul „Ce ar fi dacã … ?”, sã gãsesti si
rãspunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil sã nu
ajungeti la a trece la utilizarea planului de contingentã, deoarece este
costisitoare aceastã schimbare.
Identificarea riscurilor potentiale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
§ Defalcati fiecare sarcinã în componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
§ Pregãtiti-vã sã suprapuneti unele activitãti din plan;
§ Fiti atenti la comunicarea cu oamenii si la coordonare;
§ Acordati-vã cât mai mult timp de gândire la început;
§ Alcãtuiti o listã de furnizori sau consultanti de încredere;
§ Prevedeti unele rezerve de timp si de resurse.
Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor potentiale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereazã gândirea, fiind scoasã din tiparele ei obisnuite. Cei
care participã la o sesiune de brainstorming, îsi stimuleazã reciproc
creativitatea: ideile noi genereazã la rândul lor alte idei noi. Cerinta de
bazã este: nu criticati nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect
este adunatã, iar membrii sunt rugati sã identifice cât mai multe modalitãti
de actiune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeazã.
Existã, însã, si câteva obstacole în activitatea de brainstorming:
§ Atitudinea oamenilor;
§ Poate sã parã unora fortat si artificial, senzatie care genereazã
reticenta fatã de demers;
§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai
dificil sã fie generate multe si noi idei;
§ Prezenta sefilor în grup poate inhiba multe idei;
§ Acelasi lucru se poate întâmpla si dacã existã observatori
strãini.
Foarte important este, sã vã întoarceti la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucrati. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi
regãsim situatii de risc similare cu cele din prezent si implicit si solutia
pentru ele.
Prezentãm un exemplu de lucru în paralel: în acelasi timp este elaborat
atât planul de lucru dorit initial, cât si planul de contingentã. Proiectul este
organizarea unei nunti.
150
Planul original Planul de contingentå
Ceremonia de cununie are loc în
grãdina restaurantului
Ceremonia de cununie are loc în
restaurant
Scaunele pentru invitati sunt
instalate în grãdinã
Personalul restaurantului este
instruit sã bage scaunele în
restaurant dacã vântul începe sã
batã foarte tare
Dacã ceremonia se va desfãsura
afarã atunci nu va fi nici o problemã
cu aerisirea
Dacã ceremonia se va desfãsura în
restaurant atunci aerul conditionat
trebuie declansat imediat
Existã umbrele de soare pentru a
evita insolatia
Dacã plouã, angajatii restaurantului
sunt pregãtiti cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invitati sã intre în
restaurant fãrã sã se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complexã.
O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritarã este
matricea planificärii de contingentä. Pe verticalã, se listeazã fiecare
problemã posibilã. Pe orizontalã se listeazã severitatea fiecãrei probleme.
Problemå
potentialå
Pierderea
vietii
Pierdere
financiarå
masivå
Pierdere de
resurse
Pierdere de
imagine
Comunicarea
Defectiuni
tehnice
Planul de
aprovizionare
este întârziat
Demisii în
lant
Schimbarea
locului unde
era planificat
initial sã se
desfãsoare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233
Se foloseste acelasi sistem de notare ca si la matricea de evaluare a
optiunilor: 1 = severitate foarte scãzutã, 5 = severitate foarte ridicatã.
Dacã aceastã matrice a planificãrii de contingentã ne ajutã sã listãm
potentialele probleme în ordinea impactului lor, atunci avem nevoie si de
un instrument care sã ne ajute sã gãsim solutii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seamã a celor cu severitate maximã. Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.
151
1. Descrierea problemei
2. Pericole potentiale legate de ea
3. Putem gestiona problema sau
este incontrolabilã?
4. Descrierea manierelor
contingente de actiune
5. Listarea costurilor pentru punctul
4
6. Listarea resurselor aditionale
pentru punctul 4
7. Estimarea timpului necesar
pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4
8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4
9. Efectele pe care elementele de
la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organizatiei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect
152
10. Concluzii si arhivare
Sursa: Mintzer, 2002: 234-235
Planificarea de contingentã poate fi reprezentatã astfel:
Fixarea obiectivelor
Plan initial Scenarii
Plan initial
Plan de
contingentã
Plan flexibilizat
Monitorizarea
desfãsurãrii activitãtii
Luarea de mãsuri pe
baza monitorizãrii
Ajustãri aduse activitãtii
Nu intervenim
Revizuirea obiectivelor
Abordare reactivã Abordare proactivã
Sursa: Milos, 2000.
Factorii care pot influenta planificarea sunt:
§ Resursele disponibile;
§ Banii necesari;
§ Timpul disponibil;
§ Timpul necesar;
§ Banii disponibili;
§ Obiectivele companiei;
§ Obiectivele proiectului;
§ Sãrbãtorile bancare;
§ Schimbãrile la nivel managerial;
§ Calitãtile diferite ale membrilor echipei;
§ Cerinte dictate de existenta altor proiecte;
§ Concedii anuale individuale.
În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. Desi l-am discutat si
mai sus, adãugãm câteva cuvinte datoritã importantei acestuia. Scenariul
reprezintã o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reuneste punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
sã fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
urmãtoarele utilizãri:
§ Evaluarea si alegerea strategiilor si a planurilor de contingentã;
§ Integrarea datelor obtinute în urma previzionãrilor;
§ Explorarea viitorului si a perspectivelor;
153
§ Constientizarea mediului si cadrului nesigur de planificare;
§ Educatie organizationalã.
Alcãtuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
§ Analiza problemelor potentiale – generare de idei si gruparea
acestora pe categorii;
§ Selectie grupuri de idei;
§ Estimare costuri, timp si programare resurse;
§ Realizarea planurilor de contingentã.
În finalul acestui capitol dorim sã listãm câteva probleme majore ale
planificãrii de contingentã:
§ Costurile ridicate cu strângerea de informatii necesare;
§ Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
§ Interese si obiective divergente;
§ Gândirea creativã cere timp;
§ Gândirea de grup;
§ Evaluarea variantelor cere timp;
§ Incertitudinea rãmâne prezentã.
Sintezå pentru traininguri
Planurile de cont ingentå
Ce sunt . . .
Î n sit uatii de crizå, solutiile st andard sau cele mai
frecvent ut ilizat e s- ar put ea så nu functioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreazå alt ernat ive de int erventie. Acest e
alt ernat ive sunt planurile de cont ingen.
Pent ru a real iza analiza de previ zionare se ut lizeaz å:
analiza SWOT, analiza PEST( LE) , fereast ra lui Johari,
grila priorit åtilor.
154
Planurile de cont ingentå
Anal i za SWOT
Est e ut ilizat å pent r u a analiza mediul int er n si
ext ern apropiat al organizatiei.
ü St renght s ( Punct e t ari)
ü Weacknesses ( Punct e slabe)
ü Opport unit ies ( Oport unit åti)
ü Thr eat hs ( Amenintåri)
Strenghts Weacknesses
Opportunities
Threaths
Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia S-T
Maxi-Min
Strategia W-O
Mini-max
Strategia W-T
Mini-min
Planurile de cont ingentå
Anal i za SWOT
St r at egi a S- O are la baz å maximizarea import antei
acordat e punct elor t ari în vederea ut ilizårii la maxim a
oport uni t åtilor oferit e de mediu.
St r at egi a S- T are în veder e maximizarea import antei
acordat e punct elor t ari în vederea minimizårii efect elor
nefavorabile ale amenintår ilor.
St r at egi a W- O urm årest e reducerea la minim,
el iminarea punct elor slabe ale firmei, pent ru a prof it a la
maxim de oport unit åtile ofer it e de mediu.
St r at egi a W- T urm årest e så minimizeze cât mai mult
efect ele negat ive dat orat e at ât punct elor slabe cât si
amenintårilor.
155
Planurile de cont ingentå
Anal i za PEST( LE)
Est e ut ilizat å pent ru a anali za mediul ext ern
îndepårt at al organi zatiei. Se ref erå la analizarea
fact or ilor:
ü Pol i t i ci ( relatiile cu alt e i nst it utii ale st at ului, cerintele de l a
ni vel european, relatiile dint re subunit åtile i nst i t uti ei et c.)
ü Economi ci ( preturil e, rat ele dobânzilor, rat ele de schimb
valut ar, i mpozit ele si t axele, infl atia, crest erea sau decl inul
economi c)
ü Soci al i ( pr ofi lul sociodemogr afic al st akeholder ilor comunit ar i,
valorile cet åtenilor et c. )
ü Teh nol ogi ci ( resursele t ehnologice necesare, deti nåt orii
resurselor respect i ve)
ü Legal i ( l egislatia în vi goare)
ü Ecol ogi ci
Planurile de cont ingentå
Fer east r a l u i Johar i
Proiect at pent ru ut ilizarea la nivel int erpersonal,
acest inst rument poat e fi ut ilizat si la nivel
int eror ganizational.
Teoria sa est e aceea cå adevårat a comunicare est e
posibilå numai print r- un schimb de cunost inte.
Ut ilit at ea la nivel int erorganizational: st akeholderii
t rebuie så primeascå informatia care îi sat isface,
organizatia care o furnizeazå påst rând ast fel limit e
accept abile ale discretiei.
156
Planurile de cont ingentå
Fer east r a l u i Johar i
Lucruri tiute de
organizaie
Lucruri tiute de
stakeholderi
DA
NU
Zona deschisá Zona oarbá
Zona ascunsá
Zona închisá
DA NU
Planurile de cont ingentå
Gr i l a pr i or i t i l or
Asigur å un mod rational si st ruct urat de det erminare
a prior it åtilor si în consecintå de alocar e a resurselor
de bani sau t imp, de exemplu. Aceast å grilå privest e
priorit at ea ca fiind alcåt uit å din douå component e:
import ani ur gen:
Priorit at e = I mport an X Urgen
Principiu: t rebuie rezolvat ce est e urgent chiar dacå
nu est e de impor t antå maximå; lucr ur ile ignor at e azi
devin pr obleme mâine
157
Planurile de cont ingentå
Gr i l a pr i or i t i l or
Urgen
Importan
DA NU
NU
DA
Planurile de cont ingentå
Când sunt i mpl ement at e . . .
ü Defectiuni t ehnice maj or e
ü Reducer ea drast icå a for tei de muncå act ive din
organizatie
ü Dezast re nat urale
ü Demisii
ü Greseli în lant la nivel administ rat iv
ü Grave probleme de comunicare în cadrul proiect ului
ü Un plan si un program al resurselor inef icient
ü Schimbåri polit ice maj ore
158
Planurile de cont ingentå
St r at egi i pent r u si t uai i l e de
cont i ngen
ü Nu f acei ni mi c - când sit uatia est e mult prea nesigurå
si consecintele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar
degenera.
ü ut ai s obi nei i nf or mai i su pl i ment ar e - când
decizia est e foart e import ant å si nu foart e urgent å.
Aceast å st rat egie est e specificå management ului j aponez.
Ar t rebui så evit ati capcana ut ilizår ii lipsei de informatii ca
scuzå pent ru a nu lua o decizie.
ü Reaci onai compl et di f er i t - când publicul are o
imagine preconceput å asupra ce t rebuie så faceti.
ü Cu t oat e r i scur i l e, înai nt e - când lipsa de reactie clar
duce la deprecier ea imaginii inst it utiei.
Planurile de cont ingentå
Tr ei pai în pl ani f i car ea de
cont i ngen
1) Decideti ce sit uatii ( de crizå) pot int erveni
2) Evaluati consecintele si impact ul lor pot ential
asupra inst it utiei
3) Decideti care est e cea mai pot rivit å st rat egie de
actiune
159
Planurile de cont ingentå
O posi bi l st r uct ur a pl anul ui de
cont i ngen
1) Descrierea problemei
2) Pericole pot entiale l egat e de ea
3) Put em gest iona problema sau este incont rolabilå?
4) Descrierea manierelor cont ingent e de actiune
5) List area cost urilor pent ru manierele cont ingent e de actiune
6) List area resurselor aditionale pent ru manierele cont ingent e de
actiune
7) Est imarea t impului necesar pent ru implement area manierelor
cont ingent e de actiune
8) Responsabil ii pent ru implement area manierelor cont ingent e de
actiune
9) Efect ele pe care manierele cont ingent e de actiune le au asupra
st akeholderilor
10) Concluzi i si arhivare
Planurile de cont ingentå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Nu t oat e al t ernat ivele de actiune au aceeasi valoare:
unele sunt mai bune decât celelalt e.
Acest inst rument ne permit e så alegem, înt r- o
manier å relat iv obiect ivå, opti unea cea mai
adecvat å.
160
Planurile de cont ingentå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Opiuni
Criterii de evaluare a opiunilor
Optiunea 1
Optiunea 2
Optiunea 3
.....
Optiunea n
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3
......
Criteriul n
Pl anurile de cont ingentå
Mat r i cea de ev al uar e a opi uni l or
Fiecare optiune primest e o not å pent ru fiecare
crit eriu. Not ele sunt de la 1 la 10, asemenea
sist emului de not e scolare. ,Câst igå¨ optiunea care
are punct aj ul cel mai mare.
161
Capitolul XIII
Încheierea proiect ului. Met oda PRINCE
1. Încheierea proiectului
Asa cum, pentru începerea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, si sfârsitul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficialã.
Nota formalã de închidere a proiectului trebuie sã fie un simplu formular
dar care sã continã urmãtoarele informatii (Lock, 1996: 493):
§ Denumirea proiectului;
§ Numãrul proiectului;
§ Data efectivã de închidere a proiectului;
§ Motivul închiderii proiectului;
§ Alte instructiuni speciale;
§ Semnãtura de autorizare a închiderii proiectului;
§ Lista celor cãrora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui sã se numere cel putin persoanele care au
primit nota de autorizare a începerii proiectului.
Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect sã învete din greseli. De aceea nu este corect sã trecem foarte
rapid peste aceastã etapã. La sfârsitul proiectului putem considera cã
avem cu mult mai multã experientã decât la început. Am învãtat lucruri
noi doar prin simplul fapt cã am practicat anumite lucruri.
Documentatia de final de proiect, care ulterior ar trebui sã îi ajute si pe
altii sã învete, ar trebui sã includã informatii despre toate etapele ciclului
de viatã al proiectului. Aceastã documentatie se realizeazã de cãtre
membrii echipei de proiect, stakeholderi si finantatori. Pe baza unor
discutii libere cãutati sã aflati ce cred acestia cã a functionat si ce nu a
functionat. Apoi încercati sã aflati de ce cred aceste lucruri. Puneti
întrebãri precum:
§ Cât de adecvatã a fost planificarea?
§ Cât de mari sunt variatiile între estimãri si realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
§ Cum a functionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivitã?
§ Ce actiuni corective se pot aplica?
§ Managementul riscului a functionat?
§ Ce greseli au apãrut? Au fost acestea fortuite sau nu?
§ Ce putem spune despre dinamica lucrului în echipã?
§ Etc.
162
Multi manageri de proiect sar peste aceastã etapã, deoarece nu le place
sã admitã cã au gresit.
Încurajând echipa sã fie onestã este mai util decât sã ascundem aspecte
care se vor repeta cu sigurantã si în viitor. Discutiile finale întãresc
coeziunea echipei.
Dincolo de învãtarea din practicã, faza de încheiere a proiectului are
justificare cât se poate de pragmaticã. În aceastã fazã managerul de
proiect trebuie:
§ Sã se asigure cã toate activitãtile din proiect s-au finalizat;
§ Sã se asigure cã s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
§ Sã se întâlneascã cu stakeholderii, sponsorii, si oricine
altcineva care trebuie sã aprobe sau sã semneze finalizarea
proiectului;
§ Sã finalizeze toate operatiunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
§ Sã se asigure cã toatã documentatia a ajuns la cine trebuia;
§ Sã se întâlneascã cu membrii echipei pentru a le multumi
pentru colaborare si eforturile depuse;
§ Sã redefineascã responsabilitãtile în cadrul organizatiei a celor
care au fãcut parte din echipa de proiect;
§ Sã returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat;
§ Sã organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului!
În încheierea acestui subcapitol dorim sã punctãm importanta evaluãrii
personalului si a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urmãtoarele functiuni: cunoasterea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fatã de slujbã, supervizor, alti angajati si departament
în sine; efortul depus; conduita la locul de muncã; calitatea muncii;
creativitatea si initiativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 în Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
§ Ajutã managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacitãtile
angajatilor si în stabilirea retributiilor si cresterilor de salarii;
§ Este punctul de plecare în promovarea angajatilor sau în
plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calitãtile
lor;
§ Este atât punct de plecare în monitorizarea selectiei, pregãtirii,
evolutiei si dezvoltãrii personalului, cât si urmare a acesteia.
Dacã un numãr mare de angajati lucreazã în mod constant sub nivelul
asteptãrilor, e posibil sã fie nevoie ca modalitãtile de selectare sã fie
revãzute sau schimbate sau sã fie necesare cursuri de pregãtire (training)
pentru personal.
Sunt utilizate urmãtoarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv: mãsurãtori cantitative ale eficientei muncii angajatilor:
evolutia vânzãrilor, cresterea numãrului de cereri, numãrul de scrisori
primite, multumiri, recomandãri, reclamatii etc., bani obtinuti din
163
sponsorizãri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie si nici pentru orice tip de activitate
desfãsuratã si trebuie adaptate în functie de tipicul companiei si al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie sã tinã seama de
circumstantele care au determinat rezultatele mãsurate si mãsurabile, cu
alte cuvinte trebuie sã tinã seama de ceea ce stã în spatele cifrelor pe
care le evalueazã;
Metoda evalurii critice: managerul apreciazã si estimeazã nivelul de
performantã al angajatilor raportându-se la un anumit standard, în functie
de care stabileste care dintre acestia sunt cei mai buni si care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activitãtilor sau trãsãturilor angajatilor: rapiditate, eficientã, punctualitate,
calitatea si cantitatea muncii, capacitate de întelegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le considerã importante);
Metoda analizei trturilor de caracter este centratã pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependentã, posibilitãti de comunicare, calitãti de lider
etc. Calitãtile analizate trebuie sã fie relevante în raport cu profesia sau
activitatea prestatã;
Metoda analizei comportamentului vizeazã modul cum se presteazã
activitatea si este importantã mai ales în profesiuni care presupun
contacte interumane: modul în care persoana abordeazã si structureazã
activitãtile, relatiile cu colegii, clientii, partenerii etc. Însusirile unui bun
jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de cãtre angajator:
§ simtul stirii: capacitatea, simtul înnãscut sau dobândit de a
intui unde se gãsesc subiecte interesante, de a gãsi cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
§ viteza de reactie: stãpânirea modalitãtilor de obtinere cât
mai rapidã a informatiilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid si corect materialul final;
§ capacitatea de a dezvolta idei creative si ingenioase;
§ simtul deadlineului: ziaristul trebuie sã stie când si cum sã
se grãbeascã: sã fie bine organizat, sã fie eficient cu timpul
sãu pentru a se putea încadra în timpul de productie;
§ simtul spatiului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(mãsurabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
rãstãlmãcirile, timpii morti sau spatiile neacoperite;
§ capacitatea de gândire strategicå si tacticå;
§ bunul simt: capacitatea de a alege detaliile esentiale, în
functie de prioritãtile profesionale sau ale institutiei, de a nu
se pierde în amãnunte sau de a nu omite lucruri importante;
§ angajarea fårå rezerve fatå de îmbunåtåtirea calitåtii
muncii sale;
§ precizie si acuratete în gândire, în exprimare, în
observare;
§ toleranta: fatã de cei din echipã dar si fatã de cei din afara
institutiei cu care intrã în contact;
§ capacitatea de a clådi relatii calde, prietenoase, bazate
pe încredere;
164
§ capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a
empatiza;
§ disponibilitatea si abilitatea de ascultare;
§ curiozitatea;
§ perseverenta;
§ neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axatã pe analiza rezultatelor muncii.
Aceastã metodã este recomandatã în cazul activitãtilor cu rezultate
cuantificabile: numãr de comenzi, cresterea vânzãrilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri obtinute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt
arãtate de vânzãri (în presa scrisã), de audientã, de numãrul de scrisori
venite la redactie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de muncã în functie de performantele din ultima lunã, discriminãri pe
criterii de vârstã, sex, rasã etc.
Rezultatele evaluärii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie sã explice si sã justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluatã. Acest proces, numit si feedback de
performantä, reprezintã pentru angajat punctul de plecare în
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine si ce nu, de ce managerul
actioneazã într-un fel sau altul si poate afla tehnici, metode, posibilitãti de
pregãtire în vederea îmbunãtãtirii calitãtii muncii sale.
Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, în Armstrong,
2003: 455) astfel: „Culegerea sistematicã si comunicarea datelor despre
performanta unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în
performanta individului sau a grupului respectiv”. Prezentãm un model
posibil în acest sens:
Armstrong (2003: 460-461) enumerã urmãtoarele avantaje ale
feedback-ului circular (dupã ancheta efectuatã de Grupul pentru
Managementul Performantei, 1997):
§ „oamenii îsi formeazã o perspectivã mai clarã asupra modului
cum sunt perceputi de ceilalti si mai amplã decât ar fi fost
posibil înainte;
Manager
Angajat
Subaltern
Colegi de
acelasi rang
Colegi de
rang superior
Clienti
Alte surse
165
§ se permite un grad sporit de constientizare a competentelor si
a relevantei acestora;
§ managerii superiori ajung sã constientizeze mai bine cã si ei au
nevoie de dezvoltare;
§ li se oferã managerilor superiori un feedback mai fidel realitãtii
în legãturã cu propria performantã;
§ se ajunge în evaluarea nivelului de performantã la acceptarea
principiului existentei mai multor categorii de grupuri interesate;
§ este stimulat un feedback mai sincer si mai deschis – sunt
acceptate idei si perspective noi;
§ se ajunge la întãrirea competentelor dorite de organizatie;
§ li se clarificã angajatilor aspectele critice ale performantei;
§ sunt identificate directiile esentiale de dezvoltare pentru individ,
departament si organizatie ca întreg;
§ contribuie la îmbunãtãtirea moralului sau a climatului de muncã
etc.”
2. Metoda PRINCE
În aceastã sectiune a capitolului ne vom opri la o prezentare generalã a
metodei PRINCE, urmând ca în editia viitoare a lucrãrii sã detaliem.
PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, asa
cum se vede în figura de mai jos.
Desfãsurarea proiectului
Lansarea
proiectului
Initierea
proiectului
Managementul
frontierelor etapei
Închiderea
proiectului
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
predãrii produsului
Manualul PRINCE insistã cel mai mult pe descrierea detaliatã a fiecãruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi în mai multe subprocese.
În partea de sus a figurii se aflã procesul de directionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect îl desfãsoarã pe toatã durata de viatã a
proiectului. Se prezintã modul în care cele patru procese conduse de
comitet comunicã cu aceasta: lansarea proiectului, initierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, închiderea proiectului. Aceste patru
166
procese reprezintã activitãtile de nivel înalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de asteptat sã existe interactiune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul predãrii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte sapte procese,
pentru cã poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.
În metoda PRINCE existã doi termeni esentiali: etapa si produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definitã din ratiuni manageriale.
Comitetul de proiect aprobã derularea proiectului etapã dupã etapã.
Produsele se referã la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci si orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare în sensul de input într-un proiect,
poate fi numitã si ea produs.
Metoda PRINCE trebuie analizatã pe trei niveluri: componente, procese
si tehnici.
Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoricã a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verificãri si rapoarte
Etape Subset de activitãti conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analizã si management
Calitate Satisfacerea cerintelor clientului
Managementul configuratiei Instrument de urmãrire a
produselor proiectului
Controlul schimbãrii Autoritatea privind schimbarea si
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului Activitãti pre-proiect
Initierea proiectului Atragerea implicãrii în prima etapã
Directionarea proiectului Procesele care au loc în comitet
Managementul frontierelor etapei Oferã comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul predãrii produsului Executarea si furnizarea produsului
prevãzut în proiect
Încheierea proiectului Închidere controlatã a proiectului
Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor
procese
167
Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe bazã de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
productie
Controlul schimbãrii Etapele controlului schimbãrii
Tehnici de verificare a calitãtii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discutã tipurile de fisiere necesare
168
Capitolul XIV
Benchmarking
1. Definitia benchmarkingului
Reprezintã o încercare a organizatiei de a-si îmbunãtãti performantele,
învãtând din practicile demne de urmat pe care le adoptã alte organizatii.
Benchmarkingul este o activitate continuã: se ajusteazã procesele interne
esentiale ale organizatiei, se monitorizeazã performanta, se fac
comparatii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost obtinute în
domeniu si es analizeazã schimbãrile posibile. În situatiile în care
organizatia îsi obtine informatiile despre aceste procese esentiale în
cadrul unui parteneriat sau a unei cooperãri cu alte organizatii, se
presupune cã va oferi si ea, la rândul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colaborãrii.
Benchmarkingul este îndreptat mai ales, cãtre întelegerea proceselor
care duc la lipsa de performantã, lucru ce permite cunoasterea metodelor
care duc la obtinerea unor performante mai bune. Benchmarkingul oferã
managerilor obiective realiste si permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.
Benchmarkingul genereazã un numãr de avantaje:
§ stabilirea unor obiective de performantã despre care se poate
demonstra cã sunt realizabile;
§ accelerarea si managementul schimbãrii;
§ îmbunãtãtirea proceselor;
§ concentrarea asupra mediului extern;
§ întelegerea sistematicã a performantei la nivel de excelentã.
Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclamã o importantã investitie de timp
resurse. Benchmarkingul implicã analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificând decalajele dintre performanta realizatã si cea
doritã si oferind informatii cu privire la modul în care pot fi înlãturate
aceste decalaje, în urma analizei proceselor.
2. Tipuri de benchmarking
Existã urmãtoarele tipuri de benchmarking:
169
Intern Se comparã operatiuni similare din
cadrul unei organizatii
Competitiv Se comparã performanta cu a celor
mai buni dintre concurentii directi
Functional Se comparã metodele folosite de
aceeasi functiune în diferite
companii cu procese similare
Generic Se comparã procesele cu cele
desfãsurate în alte organizatii
Sursa: Camp, 1995: 16
Cu toate cã îi sunt recunoscute valoarea si aplicabilitatea ar putea fi dificil
de implementat. Printre problemele implementãrii benchmarkingului se
numãrã:
§ decizia asupra activitãtilor sau proceselor care sã fie
considerate etalon si comparabilitatea lor cu activitãtile sau
procesele din organizatia dvs.
§ alegerea organizatiei care poate fi consideratã lider în domeniu
care sã ofere etaloanele necesare
§ opozitia personalului
§ constrângerile legate de resursele disponibile
§ confidentialitatea în obtinerea informatiilor de la alte organizatii
§ faptul cã deosebirile de performantã pot fi generate de
diferentele dintre cunostintele, aptitudinile, resursele si cultura
personalului angajat si, prin urmare, anumite practici de mare
succes într-o organizatie pot sã nu aibã acelasi efect dacã sunt
aplicate la alta
§ benchmarkingul are de a face mai degrabã cu practicile
curente, si mai putin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inovatiile.
Totusi, peste aceste limite, se poate trece dacã gândim astfel:
§ cunoasterea propriei operatiuni, atât punctele forte cât si
slãbiciunile
§ cunoasterea acelor organizatii care exceleazã incluzând liderii,
competitorii
§ fixarea unor tinte pentru mentinerea mãsurilor de performantã;
încorporarea celor mai bune practice
§ mãsurarea rezultatelor si aspirarea continuã cãtre o
performantã superioarã.
170
Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practicä. Bucuresti: CODECS
Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de cäpätâi pentru oricine
doreste sä-si porneascä propria afacere. Bucuresti: CODECS
Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este si ce nu este teambuilding-ul” în
Manager, nr. 1
Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan
for Success. Proffesional Company
Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,
Limited Data
Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Preluati conducerea. Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect. Bucuresti: Editura
CODECS
Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.
Chapman & Hall, London
Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc
Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucuresti,
Editura comunicare.ro
Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management. Edinburgh: Longman
Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competente de
management al proiectelor în organizatia orientatã spre proiecte în
J. Rodney Turner si Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect . Bucuresti: Editura CODECS
Gray, S. (1994). Comunicare particularä
Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San
Francisco: Sybex
Institutul de Administratie Publicã si a Afacerilor din Bucuresti,
ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane,
trainer Alexandrina Deaconu.
Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estimäri si
contracte. CODECS
171
Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coeditie a
Casei de editurã Capital si a editurii Expert, Bucuresti
Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucuresti: Editura
CODECS
M. Lupu. (1994). „Cum se întocmeste un plan de afaceri” în Idei de
afaceri, nr. 4(9)
Milos, Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat
Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.
Massachusetts: Adams Media Corporation
Nitã, Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echipã)” în
Manager, nr. 1
Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University
PRINCE. (1993). Userts Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods], HMSO, London
R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.
Paris: Les E ditions d’Organisation
Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM
Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration în Management Learning, vol.
31, nr. 2
Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucuresti: Editura Arc
Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat
Turner, Rodney. (2004). „Proiectele si managementul proiectelor” în
Rodney Turner si Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect. Bucuresti: CODECS
172
Index
Abbilities.................................. 77
Actiuni ..................................... 55
Activitãti........ 55, See pachete de
lucru
ACWP..................................... 74
Analiza mediului extern
îndepãrtat ...See Analiza PEST
Analiza PEST.......................... 18
Analiza postului..................... 120
Analiza si definirea posturilor 120
Arborii de decizie .................... 46
BCWP..................................... 74
BCWS..................................... 74
Bugetul.................................... 73
Cauzele întâmplãtoare.......... 106
Cauzele sistematice.............. 106
Cererea de aprovizionare........ 80
Cererea de ofertã.................... 78
Ciclul de viatã al unui produs .... 8
Ciclul de viatã al unui proiect .... 9
Clientul extern........................... 7
Clientul intern............................ 7
Conditionare de tip demarare-
demarare............................. 65
Conditionare de tip finalizare-
demarare............................. 65
Conditionare de tip finalizare-
finalizare.............................. 66
Conditionare tip demarare-
finalizare.............................. 66
Confirmarea comenzii ............. 81
Coordonatorul ....................... 100
Costuri de capital .................... 70
Costuri de exploatare.............. 70
Costuri directe......................... 71
Costuri financiare.................... 71
Costuri fixe.............................. 71
Costuri indirecte sau de regie . 71
Costuri variabile ...................... 71
CPI.......................................... 74
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51
CTC ........................................ 74
CV........................................... 74
Deciziile................................... 42
Neprogramate ..................... 42
Programate.......................... 42
Desfiintarea sau “destrãmarea”
............................................ 95
Designerul ............................. 100
Destinatari .............................137
Diagnostic al organizatiei ........20
Diagrama cauzã - efect ...........48
Diagrama Gantt .......................60
Diagrame os-de-peste.............48
Documentatia de final de proiect
...........................................161
Drumul critic ............................64
ECAC...................................... 75
ECD......................................... 75
Echipa.....................................83
Emiterea comenzii...................80
Estimãrile ................................72
Aproximative........................72
Comparative ........................72
De fezabilitate...................... 72
Definitive..............................72
Etape.........................................9
Etapele dezvoltãrii echipei.......94
Etapele procesului de planificare
.............................................53
Evaluarea..............................132
Evaluarea furnizorilor ..............78
Evenimentele ..........................62
Expedierea..............................81
Factorii ecologici......................18
Factorii economici ...................19
Factorii politici ......................... 19
Factorii sociali .........................19
Factorii tehnologici ..................18
Fazã ........................................55
Faze ..........................................9
Feedback-ul circular............... 164
Finalizatorul ...........................101
Fisa de post........................... 120
Fisa postului ..........................120
Formarea.................................94
Functionarea ........................... 95
Impact .....................................23
Indicatori de monitorizare...... 129
Inspectie internã a produselor . 82
Investigatorul de resurse.......100
Leadership-ul bazat pe principii
...........................................126
Leadership-ul charismatic .....127
Leadership-ul de tip A, J si Z.124
Legi ale muncii în echipã.........84
173
Lista restrânsã ...................... 123
Listele ..................................... 46
Livrare si facturare.................. 82
Logical framework approach... 22
Logical framework matrix ........ 23
Lucrãtorul în echipa .............. 101
Managementul costurilor......... 70
Managementul proiectelor....... 11
Marjelor de timp ...................... 64
Matrice de analizã a
stakeholderilor ..................... 23
Matricea de evaluare a
impactului problemei............ 22
Matricea de evaluare a
impactului solutiei ................ 23
Matricea de evaluare a optiunilor
............................................ 49
Matricea obiectivelor si
metodelor ............................ 12
Matricea planificãrii de
contingentã........................ 150
Metode de evaluare .............. 162
Metode de evaluare a riscurilor
.......................................... 111
Milestone......... See momentul de
referintã
Modalitãti de identificare a
riscurilor............................. 108
Modelatoru............................ 100
Modelul Bucla decizionalã....... 43
Modelul lui Blake si Mouton .. 128
Modelul lui Simon.................... 42
Momentul de referintã............. 60
Momentul de start ................... 63
Momentul maxim de demarare64
Momentul minim de începere.. 63
Monitor-evaluatorul ............... 100
Monitorizarea ........................ 129
Nodurile................................... 62
Normarea................................ 95
Nota formalã de închidere a
proiectului .......................... 161
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S.... 51
Organigramei proiectului ......... 56
Outcome ................................. 23
Output ..................................... 23
Pachete de lucru..................... 55
PB........................................... 75
Performanta unui produs........... 8
PEST ...................................... 14
Planificarea .......................52, 53
Planificarea resurselor.............77
Planul de afaceri.................... 135
Planul de resurse ....................77
Planului de management al
riscului ............................... 112
Planuri proactive......................52
Planuri reactive ....................... 52
Planurile de contingentã........ 147
Proces.......................................6
Procesul de identificare a
riscurilor ............................. 107
Produs.......................................8
Program....................................6
Programarea ........................... 54
Programarea cu resurse limitate
.............................................78
Programarea cu timp limitat ....79
Programarea resurselor ....78, 79
Rãbufnirea...............................95
Realizatorul ............................. 99
Receptia produselor ................82
Recrutarea ............................ 116
Recrutarea externã................117
Recrutarea internã................. 117
Retele cu activitãti pe sãgeatã 62
Riscul ....................................106
Scenariu................................ 152
Schita explicitã ........................18
Selectarea furnizorului.............80
Selectia ................................. 123
Sfera financiarã..................... 107
Sfera managerialã.................107
Sfera resurselor umane......... 106
Sfera tehnicã......................... 107
Skills........................................ 77
SPI .......................................... 75
Stakeholderii ...........................21
Strategii distincte de reducere a
riscurilor ............................. 109
Structura de alocare a
activitãtilor................ See Work
Breakdown Structure
Studiul de fezabilitate..............14
Sustenabilitatea..................... 140
SV ...........................................75
SWOT ...............................14, 20
Teambuilding-ul.....................101
Tehnica celor trei puncte.........69
Tehnica Delphi ........................69
174
Tehnica Delphi lãrgitã ............. 69
Triunghiul obiectivelor unui
proiect.................................. 12
Urgentarea aprovizionãrii ........ 81
WBS..........See Work Breakdown
Structure
Work Breakdown Structure .....55
Zona afectivitãtii: .....................95
Zona puterii .............................96
Zona sarcini.............................96

Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2 INTRODUCERE .....................................................................................................................5 PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6 1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6 2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7 3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7 3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7 3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8 3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11 3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13 3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13 3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13 CAPITOLUL II........................................................................................................................14 ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14 1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14 1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16

1.2 Analiza PEST............................................................................................................17
1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17 1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18

1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20 2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21 2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22 2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22 A. Logical framework approach.................................................................................. 22 B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23

APLICA SINTEZ

IE ...........................................................................................................................26 PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30

CAPITOLUL III....................................................................................................................41 ABORDAREA STRUCTURAT A DECIZIILOR ...................................................................41

3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42 3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42 3.2.1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt )................................................42 3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43 3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46 3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46 3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46 3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48 3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49 APLICA II............................................................................................................................49 CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51 MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51 1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51 2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52 3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54 4. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55 4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55 4.2 Momentele de referin .............................................................................................60 4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60

2

4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62 4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65 A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65 B. Mod de construire................................................................................................... 66 C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67 D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68 4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69 APLICA II............................................................................................................................69 CAPITOLUL V........................................................................................................................70 MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70 1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70 2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70 3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72 3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72 4. BUGETUL .........................................................................................................................73 5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74 CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76 MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76 1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76 2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78 3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79 CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83 MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83 1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII ÎN ECHIP ........... 83 2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94 2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94 2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95 3. ROLURILE ÎN ECHIP ........................................................................................................99 4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101 APLICA IE. ........................................................................................................................ 105 CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106 MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106 1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106 2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106 3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107 4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109 5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111 APLICA IE. ........................................................................................................................ 114 CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115 1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115 1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116 1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116 1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120 1.4 Selec ia................................................................................................................... 123 2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124 2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124 2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126

3

....... 147 2..................................................3 Leadership-ul charismatic............................................. 135 2.......................... 129 2............................................... 127 2.............................................................................................................................................................................. 165 CAPITOLUL XIV ............................................................................................................... ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI ........... 168 1..................................... N IUNI GENERALE................................................................................................................................................................................................................................................................................. METODA PRINCE ................................................................................................................................................................................ 161 1............... 170 INDEX .....................................2................................... 172 4 ..................................................................4 Modelul lui Blake i Mouton......................... 129 MONITORIZAREA I EVALUAREA........................................................................................................................................................................................................ 161 ÎNCHEIEREA PROIECTULUI..... 135 PLANUL DE AFACERI.......................................................................... 148 SINTEZ PENTRU TRAININGURI ..................... TIPURI DE BENCHMARKING ........ ÎNCHEIEREA PROIECTULUI .................. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI .............................................. 147 1................................ ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN ........ 168 BENCHMARKING................................................ 136 CAPITOLUL XII ....................................................... 134 CAPITOLUL XI................. N IUNI GENERALE............................ 128 CAPITOLUL X........................................................................ METODA PRINCE............................... EVALUAREA.............................................................................................. 132 APLICA IE............................................................................... 153 CAPITOLUL XIII ........................................................................................................................................................................................ 135 1............... ..................................................................................................................................................... 168 2........... 168 BIBLIOGRAFIE .......... 129 1........... 147 PLANURILE DE CONTINGEN ......................................................................................................................................................................................................... 161 2................................................................ MONITORIZAREA...

ü Activit ile necesare. a a cum spuneam în it introducerea la prima edi ie a manualului. Fiecare om trebuie s tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e sau resursele organiza ionale. ü Timpul de realizare. un material util. Autorul 5 . necesar atât la cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor programe de cercetare.Introducere Cartea prezent . pornind de la obiective este foarte important s definim cât mai corect: ü Resursele alocate i consumate. Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de Litere. pune la dispozi ia studen ilor. aceast edi ie este una îmbun ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent. Astfel. Într-un model input-output. m-a încurajat s proiectez acest manual. De asemenea am ad ugat câteva aplica ii care i-au dovedit func ionalitatea practic pentru înv are. ü Bugetul alocat. În urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din con inutul lucr rii.

Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program. prin construirea unor centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate în implementarea noii legi de protec ie a copilului. 2004) reies urm toarele tr turi fundamentale ale proiectelor: § § § § § • Un proiect reprezint o ac iune unic . Orice activitate sau înl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in câteva ori pe s pt mân timp de mai multe s pt mâni sau mai mul i ani reprezint parte a unor procese. datorit confuziei existente între acesta i al i termeni precum proces sau program. Ce este un proiect? Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit . Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy. pentru novicele în domeniul managementului de proiect aceste distinc ii par inutile. De exemplu. public ) în activitatea zilnic . iar pe de alt parte. Gray. diferitelor accep iuni pe care le are termenul. Întotdeauna exist un buget. 1992. Aceast distinc ie este aplicabil în domeniul proiectelor sociale. noi putem sus ine cu t rie c un bun manager de proiect caut s diferen ieze cât mai puternic elementele din proiect astfel încât s le poat controla cât mai bine.Capitolul I Proiectul i managementul proiectelor 1. echipele se un program 6 . Prin aceast lucrare dorim tocmai acest lucru: s ne înv m cititorii s disece la maximum realitatea din teren. Este adev rat c i în cadrul proiectelor exist procese. poate exista un program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de asisten a femeilor / copiilor agresa i în familie. Keller. pe de o parte. Prin procese în elegem ceea ce se petrece într-o organiza ie (nonguvernamental . Nu se poate realiza un proiect f resurse. Poate în practic . cu profit. Proiectele difer între ele cel pu in prin faptul c schimb în mod constant. Prin program în elegem o suit de proiecte. Proiectele se realizeaz numai în echipe. 1994. Proiectele nu se identific cu procesele deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Un proiect f o atent planificare a timpului (f de execu ie) e ueaz înainte de a demara.

ma ini. Proiectele trec prin mai multe etape. Ce este managementul proiectelor? 3. 2.. utilaje etc. Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate. Clientul intern este chiar organiza ia – de exemplu un ONG care are ca obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii. materiale. Tipuri de proiecte Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este un complex de proiecte. 3. Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz cealalt organiza ie. Putem încerca i o grupare a acestora. industrial etc.). § Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial. de timp etc. financiare. cea care implementeaz proiectul. Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari). § Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în tipurile de proiecte anterior definite. Proiectele se realizeaz exclusiv în echip .. petrochimice. În cazul ONG-ului despre care tocmai am discutat. f a emite preten ia exhaustivit ii: § Proiecte de construc ii. acele campanii pot fi considerate i un proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i 7 . organizarea de evenimente etc.O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c : • • • • • • • Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai departe criteriile SMART sau CARTE). Aceste campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f ele ONG-ul nu are obiect de activitate sau nu are activitate. miniere. extractive etc. Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de resurse (umane.. Proiectele se încadreaz în anumite termene i se desf oar în anumite contexte (referiri la managementul timpului i la analiza organiza ional ). Proiectele pot avea dou tipuri de clien i: interni i externi. § Proiecte industriale: producerea de echipamente. social.1 Proiecte interne i proiecte externe Din tr turile enumerate mai sus în elegem c un proiect nu este un demers care se rezolv de la sine.

Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei. c. Trebuie s distingem între ciclul de via al unui proiect i ciclul de via al unui produs1. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan . Scoaterea final a produsului din uz. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de training dat ca exemplu. pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. b. asupra ter ilor (gradul de poluare produs . Formularea ideii de produs. 2 Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i „urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig). b. Utilizarea produsului. d. asupra organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate). Definirea produsului. Înlocuirea produsului cu altul mai performant2. Acestea r spund la anumite cerin e ale altor organiza ii.este pe deplin interesat s le realizeze bine. Între inerea produsului. Programele de training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. este training-ul. Ciclul de via al unui produs cuprinde urm toarele etape i faze: 1. Sinteza – toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul. Planificarea demersului de realizare a produsului. Un alt exemplu. Marile organiza ii au departamente proprii de training. Retragerea: a. Analiza fezabilit ii ideii. 4.) 1 8 . Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel: Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap. Analiza: a. De exemplu. Exploatarea: a. pericolul de explozie etc. poate mai elocvent. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat cu cel al unui produs. c.2 Ciclul de via al unui proiect Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dâmbovi a pentru a nu mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez ceva care nu exist (construirea unui alt canal). organiza ia X constituit de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze echipa. Introducerea produsului realizat în uz. 3. 3. b. un calculator etc. Programul prin care firma de training i consultan va încerca s îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta. Exist îns în pia multe firme de training i consultan . 2.

cu un grad mai mare de acurate e. 9 . costul proiectului i valoarea produsului final. Una dintre op iuni este aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper costurile). exist un proiect de construire propriu-zis a prototipului. Cel mai elocvent exemplu este cel referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design (cineva deseneaz un model). de execu ie i de încheiere. evaluare i planificare strategic . 2. Este imaginat viziunea. cât i cu valoarea adus de materializarea viziunii.Timp Analiza Sinteza Exploatare Retragere Figura 1 Ciclul de via al produsului (Dawson. ini iere i fezabilitate. Se identific mai multe c i posibile de materializare. stabilindu-se astfel dac proiectul merit s fie realizat. de planificare. Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare. Suntem adep ii unei cât mai clare delimit ri între conceptele managementului de proiect. Este descris i se stabile te dac merit s fie materializat . de organizare. „Propunere. Alte proiecte se pot opri la finalul etapei de analiz . În situa ia favorabil se caut finan area necesar . 2004: 409) Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Se determin . exist un proiect de construire la scar real a prototipului din lut. O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape: 1. Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta delimitare dintre etape i faze. Este descris produsul final al proiectului i se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea lui. iar avantajele relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele. Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect. Este elaborat un plan strategic al proiectului. Etapele sunt cele de definire. Fazele sunt aceste etape prezentate detaliat. Definire.

2004: 60) 10 .decizie / contract DEFINIRE analiza cerin elor studiul de fezabilitate specifica iile func ionale dezvoltarea de scenarii PLAN identificarea sarcinilor ORGANIZARE organizarea echipei EXECU IE emiterea ordinelor de schimbare analiza situa iei proiectului ÎNCHEIERE ob inerea acordului clientului întocmirea documenta iei planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activit ilor critice recrutarea personalului instalarea produsului la client stabilirea instrumentelor de control rapoarte asupra proiectului semn tura de recep ie analiza cost-beneficiu fixarea obiectivelor estimarea timpului i costurilor determinarea necesarului de personal repartizarea lucr rilor revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucr ri audit postimplementare mentenan evaluarea valorii compararea alternativelor optimizarea valorii planificarea valorii Figura 2 Ciclul de via al unui proiect (Keller.

Implementare i control. punere în func iune i predare la beneficiar. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile de bilan . Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate atinge obiectivul proiectului: § Procese de definire.” Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta. § Procese de organizare (team management). Reu ita este îmbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i fler. iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.3 Ce este managementul proiectelor? Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel care conduce proiectul. 3. Oricine devine un bun manager atunci când î i poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe hârtie” ceea ce deja face de o via . În zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce trebuie s folosim precum i momentul în care trebuie s folosim. Produsul proiectului este testat. pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de performan . cititorule. respectiv echipa de proiect o folose te pentru a îndeplini obiectivul proiectului. Finalizare i încheiere. Proiectul este complet executat. o matrice pe care oricine dore te s devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare dat când se angajeaz la o sarcin . Prezent m. § Procese de încheiere.3. 11 . se iau m suri corective. Lucr rile din cadrul proiectului sunt definite mai detaliat. s î i imaginezi ce înseamn un proiect. dup care este pus în func iune i predat operatorilor care urmeaz s -l exploateze. în pagina urm toare. Atragem îns aten ia: nu exist o re et a succesului. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului preconizat. testare. § Procese de planificare. indiferent de natura acesteia. iar dac performan a se abate de la plan. § Procese de control (monitorizarea). Evolu ia este monitorizat . 4. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se demareaz lucr rile. § Procese de ini iere. împreun cu procedurile de operare i între inere.

NU Proiect anse mai mici de succes Metode bine definite DA anse mai mari de succes DA Obiective bine definite NU Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner. managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar având în vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate. În cadrul unui proiect. 2004) Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului prin încadrarea cea mai adecvat a acestuia în triunghiul de mai jos: acest triunghi se mai nume te i tripla constrângere. De asemenea. Performan Cost Timp Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock. o s în elege i c realitatea ne for eaz s ne raport m mereu la el. Recomand m s ave i în vedere acest instrument aparent simplu deoarece. performan a este echivalent cu calitatea. pe m sur ce parcurge i acest text. 2000: 9) 12 .

de a comunica permanent eficient.3. Printre factorii cei mai importan i care pot influen a adeseori desf urarea unui proiect avem în vedere: § Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute de obiectul proiectului.6 Limite ale managementului proiectelor Nu trebuie s c dem. § Lipsa modelelor. 13 . § Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la alta. § Sl birea coeziunii în func ionarea echipei. totu i. § Acumularea de experien . capacitatea de a motiva angaja ii). 3. § Dezvoltarea caracterului interdisciplinar. s aib capacitate de a fi lider dar i manager. izolat de contextul în care se deruleaz . § Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale. 3. Ne deta m de aceast viziune i definim câteva avantaje ale managementului de proiect: § Rezolvarea eficient i în timp scurt a unor sarcini complexe. capacitatea de a negocia atât cu angaja ii cât i cu clien ii. § Complexitatea obiectivului. § Climatul de munc . i managementul de proiect are propriile limite: § Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de proiect. § Redistribuirea resurselor. în cealalt extrem .5 Avantaje ale managementului proiectelor Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. ca orice lucru dezvoltat de om.4 Factori care influen eaz managementul de proiect Un proiect nu poate fi gândit ca entitate de sine st toare. capacitatea de a lua decizii structurat.

economici ai investi iei. Tehnologic). Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor 14 . Factorii politici. sociali. Social. Weaknesses. tehnologici. economici.Capitolul II Analiza mediului i analiza stakeholderilor 1. ecologici Mediul concuren ial Furnizorii Alte departamente Departamentul dvs Cump torii Figura 4 Mediul organiza iei 1. Analiza mediului Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci când vrem s demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil. Economic. Threats) § extern apropiat (mediul concuren ial) § extern îndep rtat – îi este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic.1 Studiul de fezabilitate Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului în urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali – tehnici . O organiza ie „are” 3 tipuri generale de medii: § intern – îi este specific o parte din analiza SWOT (Strengths. Opportunities.

produse i livrate publicului? § Echipa managerial : Ø Exist cuno tin ele necesare în domeniu? Ø Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor conduce proiectul? § Pia a: Ø Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau îmbun it? Ø Cât de mare este pia a poten ial ? Ø Care este dinamica pie ei respective? Ø Ce costuri implic prezen a pe pia ? § Concuren a: Ø Care sunt principalii concuren i? Ø Este produsul sau serviciul oferit. superior celui al concurentei? Ø Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Ø Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? § Costurile: Ø Cât va costa demararea afacerii? Ø Care sunt sursele de finan are ale proiectului? Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. analiza diferitelor abord ri posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv. Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i autorizat . aprecierea resurselor. El este necesar atunci când programul a fost identificat. economic i financiar necesar unei asemenea decizii. el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic . Rezultatele ob inute în urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie definitive. 15 . Are un rol important în particularizarea ac iunilor ce vor fi întreprinse. i sociale ale Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte: § Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are în „grij :” Ø Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Ø Cum vor fi proiectate. Scopul unui studiu de fezabilitate îl reprezint verificarea i validarea principalelor ipoteze. în conformitate cu reglement rile legisla iei române în vigoare.materiale i umane astfel încât cerin ele economice clientului s fie satisf cute. a demersurilor pentru implementare i a bugetului. dar trebuie clarificate un num r mare de aspecte cheie. la ele ajungându-se în urma analizei tuturor variantelor posibile. Astfel studiul de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Ø Programul de produc ie. În cazul în care exist puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea acestora. 1. § culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare.1. Capacitatea pie ei i a produc torului: Ø Studiul cererii si ofertei. Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale i secundare.Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii: § implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii / serviciu nou sau modernizat. Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a studiului care cuprinde urm toarele capitole: § Introducere: Ø Evolu ia proiectului (ideea. Ø Programul de aprovizionare. îns . politici publice. Ø Ini iatorul proiectului. condi ii locale. Resursele materiale: Ø Caracteristicile resurselor materiale. Ø Background-ul al proiectului. Totul depinde de natura factorilor specifici fiec rui proiect. parametrii principali. § plasarea lor într-un cadru analitic. participan i la proiect. politici economice. infrastructura. § extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt organiza ie). mediul socio-economic) § § § 16 . stadiul cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice. § înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii. Realizarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape generale: § organizarea ideilor proiectului.1 Structura studiului de fezabilitate Nu exist o structur standard. financiare. § extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii de produc ie. § etc. este urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. comerciale. De fiecare dat . aceasta fiind adaptabil . Ø Autori. orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori. Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor. Ø Capacitatea produc torului. Localizare si amplasare: Ø Localizare (date i variante. aria de acoperire sectorial ).

Ø Condi ii locale (for a de munc . descrierea amplas rii. asigurarea for ei de munc .1 Prezentare general În literatura de specialitate o s mai întâlni i acest instrument sub denumirea STEP sau PESTLE.2 Analiza PEST 1. strategii i obiective manageriale. condi ii de locuire). alte costuri). disponibilul de for de munc . capacitatea de inovare. ob inerea avizelor. Graficul de realizare a proiectului: Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului.§ § § § § § Ø Amplasare (date i variante. facilit i. planificarea lucr rilor. Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp. criterii de selectare. perioada de realizare. Ø Lucr rile de construc ii. Varianta extins . For a de munc : Ø For a de munc (organigrama. 17 . Ø Influen e aspra mediului (popula ie. reglementarea finan rii. cerin e de calificare i de instruire. infrastructura. constituirea administra iei. reglementarea aprovizion rii-furniz rii tehnologiei. capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe durata de via a proiectului). Analiza financiar i economic Concluzii i recomand ri. 1. strategii i obiective. infrastructura. Organizarea produc torului i costurile indirecte: Ø Costurile pe centre de costuri. costul terenului. costuri de investi ie i de între inere). Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare. costuri cu for a de munc productiv i neproductiv ). legisla ie. aspecte ecologice). stocuri de piese de schimb). Aspecte tehnice ale proiectului: Ø Planul general al proiectului. cheltuieli preliminare). cerin e de calificare. disponibilul de personal de conducere). Ø Personalul de conducere (structura.2. preg tirea terenului. PESTLE. acestea dou fiind variantele originale din limba englez . ingineria proiectului. consider separat factorii politici de cei legali (juridici). Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului. costuri de investi ie. Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare. Ø Echipamentul (selectare. Ø Scopul proiectului.

§ Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m invers procesul.2 Procesul de realizare De obicei. Ob inem astfel de informa ii din studii de pia . este absolut necesar s inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului. Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri: 18 . Se re ine varianta care satisface cel mai bine raportul cost-beneficiu. asupra organiza iei. v Atributele respective trebuie s fie cât mai bine opera ionalizate. Ne punem întreb rile: Ø exist tehnologia necesar pentru implementarea proiectului? v Pentru a r spunde la aceast întrebare trebuie s facem o list cu atributele produsului / serviciului pe care beneficiarul / consumatorul le consider esen iale. primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . social. Se pune problema protej rii mediului.Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al organiza iei. indirect cuantificabili): Ø factorii sociali Ø factorii politici 1. din alte proiecte etc. Se trece la pasul urm tor: se fac mai multe variante posibile de produs / serviciu. Cel care o realizeaz încearc s r spund în mod structurat la dou întreb ri: § Care sunt acei factori care îmi influen eaz sau pot influen a decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea ace tia (atât pozitive cât i negative)? § Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului. asupra stakeholderilor? Se trece la gruparea celor g site mai sus într-o form organizat (realizabil într-un raport). Ø Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez? § Factorii ecologici. asupra mea echipei. Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe cele patru categorii: politic. Analiza PEST poate fi privit binivelar: § Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili. direct cuantificabili): Ø factorii economici Ø factorii tehnologici § Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili. Schi a explicit este de fapt o încreng tur de rela ii cauzale. tehnologic. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei singure organiza ii sau a unei echipe de proiect.2. economic. Evident c nu se pot satisface toate cerin ele într-un cost rezonabil. v Este posibil s rezulte o list lung de atribute. Aceste variante reprezint diferite combina ii de atribute.

în tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru dimensiuni. Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când acord autoriza iile etc. Factorii politici. sexul iii. în economie. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde acronimul PESTLE). num rul celor care au dou slujbe x. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori în detaliu. sunt angaja i exper i în sociologie. Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor estice. dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta proiectului. în politologie. reducerea cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc. Factori politici sunt: Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei. num rul omerilor xi. venitul v agregate viii. Re inem aici dou tipuri de variabile: Ø Socio-demografice v legate de individ direct: ii. Se refer la legisla ie i politici elaborate de guvernare. Putem spune c sunt factori informali. oferit beneficiarului? Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ? Factorii sociali. programele de finan are europene.§ § § Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i produsul / serviciul în sine. starea civil v. etnia vi. Factorii economici. politicile care favorizeaz sau nu raportul privat-public. num rul celor care lucreaz part-time ix. Din acest motiv. vârsta iv. educa ia vii. Amintim câ iva dintre ei: Ø pre urile energiei Ø ratele dobânzilor Ø ratele de schimb valutar Ø impozitele i taxele Ø infla ia Ø cre terea sau declinul economic Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul interdisciplinar. num rul pensionarilor Ø Sociologice v tradi ionalism – modernism – postmodernism v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei comunit i v etc. 19 .

fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale (compartimente. Threats Amenin ri). de cre tere i de adaptare i. Analiza se finalizeaz într-un raport. economicul. considerentele sociale si tehnologia pot sa aib . unor dezechilibre.Oportunit i. respectiv dintre organismul uman i organiza ie. la men inerea punctelor tari. Opportunities . O T S Strategia S-O Maxi-Max Strategia S-T Maxi. Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit având în vedere urm toarele dou aspecte: § organiza ia este supus unei tendin e de echilibru. 1. cel pu in. Weaknesses – Puncte slabe. Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice. § organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla men inere a echilibrului sau trebuie s fie în m sur s detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s preg teasc adapt rile corespunz toare.Min W Strategia W-O Mini-max Strategia W-T Mini-Min Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor. respectiv. care poate fi întocmit fie pentru întreaga organiza ie. Este necesar analizarea periodic atât a sistemului de management cât i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente generatoare de disfunc ii. un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului. adeseori mult mai mare decât costul sau timpul. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit în management. tulbur ri de cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul în cursul existen ei sale. la diminuarea punctelor slabe. cu eviden ierea cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de natur s duc fie la eliminarea sau. a celor slabe ale sistemului analizat. fie la dezvoltarea sau. direc ii. 20 . func iuni). Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths – Puncte tari. cel pu in.Politicul.3 Analiza SWOT Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic. sec ii etc. grupe de activit i. toate. de asemenea.) sau procesuale (activit i. al c rei con inut principal const în identificarea punctelor forte i.

f a se înregistra o cre tere a pre urilor. pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. Cum se integreaz cele dou instrumente putem vedea în tabelul de mai jos: P E Puncte tari Oportunit i S T P Puncte slabe Amenin ri E S T 2. precum i o recompens adecvat . dar aceast rela ie difer în func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm pentru proiect Cu cât este mai critic i mai valoroas participarea unui stakeholder în cadrul proiectului. în contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital. sigur. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie. urmând ca împreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii. § Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii. stimulativ. Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. creditorii firmei) urm resc s ob in pe termen scurt cât mai mult pentru investi ia lor. cu atât el are o influen poten ial mai mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect. Exist mai multe tipuri de stakeholderi. 21 . de aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri. O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent i onest în permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei. § Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii. sunt interesa i de îmbun irea func ionalit ii i a calit ii produselor.1 Ce sunt stakeholderii Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i la rândul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii. § Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei. managerii departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc dinamic.Strategia W-O urm re te reducerea la minim. emi ând preten ii legate de materializarea proiectului Organiza ia se afl într-o rela ie de dependen cu stakeholderii. fiecare având interese diferite. Analiza stakeholderilor 2. furnizorii) care. eliminarea punctelor slabe ale firmei.

Logical framework approach i Logical framework Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Exist trei instrumente complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de analiz a stakeholderilor. diagrama cauz -efect etc.2. Apoi se evalueaz toate alternativele folosind analize precum PEST. Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor 22 . matricea de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor.2. Mai întâi se define te scopul i obiectivul proiectului.2 Analiza stakeholderilor Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane i institu iilor care pot influen a în mod semnificativ succesul unui proiect. i matricea de evaluare a impactului solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei. 2. Foarte important aici este analiza stakeholderilor.1 Logical framework approach matrix A. Apoi se elaboreaz toate alternativele strategice pentru acestea. Stakeholder 1 Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? 2 Care este interesul lor? Evaluarea interesului Care este influen a pe care o au în mediile organiza iei? Evaluarea influen ei Rela ia cu alt stakeholder Prioritizarea stakeholderilor 3 4 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) 5 6 Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) 7 8=4+6 Cei mai importan i stakeholderi sunt cei care ob in punctajul cel mai mare. Se mai ine cont i de rela iilor lor cu al i stakeholderi.

Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact. De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice.Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor? Stakeholder Obiectivele stakeholderului Beneficiile solu iei Costurile solu iei Impactul propriu-zis Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos: Cât de afecta Stakeholder Cum se manifest problema pentru fiecare în parte (urm rile ei)? i sunt stakeholderii de problema x? Rela ia cu alt Capacitatea / stakeholder Motiva ia stakeholderului de a participa la redresarea situa iei Se folose te un sistem de punctare de la 1 (capacitate minim ) la 5 (capacitate maxim ) Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor Pentru a în elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem între trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output. Logical framework matrix Pentru fiecare alternativ de ac iune se face câte o matrice care prezint într-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. outcome. Un obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit a modului lor de lucru cu clien ii. impact. În final rezult matricea alternativei alese. la rezultate generale (outcome) i schimb ri în profunzime (impact). outcome. B. output a se vedea în continuare 1 23 . Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la rezultate foarte concrete i imediate (output). Pentru aceasta echipa de proiect î i propune: § output: tip rirea unui manual de bune practici § outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i -l citeasc o dat într-o lun de zile § impact: peste 6 luni de la încheierea proiectului s se schimbe cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.

Nu ne vom opri la elemente de form ci insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s poat fi comparate.Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu impact social. Acest instrument este instrument pe pagina urm toare: 24 . În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de construire a acestui instrument. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).

output-urilor / Listarea activit ilor Indicatori ai îndeplinirii impactului. outcomeurilor. outcome-urile. output-urilor / ai finaliz rii adecvate a fiec rei activit i Surse din care sunt culese date despre indicatorii anterior defini i / Modalit i de diseminare a informa iei Condi ii care trebuie îndeplinite pentru a fi atinse impact-ul.Descrierea impactului. outcome-urilor. outcome-urilor. output-urile / pentru a fi finalizate adecvat activit ile Riscuri care pot împiedica atingerea impactului. outputurilor / finalizarea adecvat activit ile Impact Outcome Output-uri Activit i Tabel 4 Schema logic a proiectului 25 .

shtml) Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003. in mod ilegal.indymedia. cuantificabili. Aplica ie Textul de mai jos descrie o situa ie real . dupa ce actuala institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public" a fost creat. >> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. V rug m s încerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfâr it. Trebuie men ionat c pe rândul ACTIVIT I suntem obliga i s list m activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown Structure – vezi capitolul Managementul timpului). Politia a raspuns cu salbaticie demonstratiei autorizate legal. Cu toate acestea pana in prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei Companiei de Stat.Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt detaliate toate elementele enun ate.org/ro/2004/08/343. Indicatorii trebuie s fie clar defini i. Aici sunt trecute elemente surabile care certific finalizarea fiec rei activit i în parte. 70 salariati au format "Comitetul pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o greva continua. de Oleg Brega (surse diverse) / 04. atacand copii si batand o femeie pina la inconstienta. Coloana de INDICATORI permite monitorizarea proiectului. solicitand demisia directorilor. îl citi i i Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova. Despre distinc ia dintre impact – outcome – output am discutat anterior. Incepand cu data de 27 iulie. sunt identificate cu ajutorul unor analize precum PEST sau SWOT. Revendicarile noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Despre acest subiect discut m îns în capitolul special dedicat. impotriva protestatrilor au fost comise abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale omului. Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva protestatarilor. nu sunt clar Penultima coloan . Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata de guvernul dictatorial. In schimb. Dac defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat 26 .08. fara nici un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul Companiei de Stat.04 (preluat http://romania. ora 22. Pe 27 iulie. asump iile care trebuie îndeplinite pentru ca proiectul poat fi finalizat corect.

Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze faptele care au avut loc.desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei radio. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in prezenta unor diplomati straini. represive si antiumane intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva protestatarilor pasnici. a fost sustras si un al doilea cort. in timpul in care protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in Republica Moldova. fortele de politie si de securitate. secondat de alti cativa si dus intr-o directie necunoscuta. nestiindu-se care subdiviziune si ce actiuni efectueaza. Fortele de politie si securitate. afirmandu-se tot mai mult ideea instaurarii unui stat politienesc. Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care. recurcand la mjloace represive. au patruns printre acestia si au impiedicat instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. nu reactionau in nici un fel la prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul. aproximativ in jurul orei 19 30. neconstitutionale. sfidand protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de protest. Protestariii au facut mai multe incercari de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a asigura continuitatea protestului pasnic. in urma unei busculade. in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de drept in Republica Moldova. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata de actiunile ilegale. si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost sustras de catre un politist in uniforma. inclusiv instalarea corturilor. nereactionand la prezentarea actului legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului Companiei de Stat. De fiecare data. Comportamentul si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala de a o apara. Joi. nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea unui cort in fata Casei radio. aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru. imbracati in uniforme dar si in civil au inconjurat protestatarii. Persoanele in cauza au refuzat sa se prezinte. cu permisiunea instalarii corturilor. Desi cele intamplate sunt inregistrate pe caseta video. domnii William Hill si Claus Neukirch. in momentul producerii busculadei. in special pe timp de noapte. In acelasi timp. 29 iulie. reprezentantii politiei sustin ca nu subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni ale politiei in jurul protestatarilor. si nu au prezentat nici un act juridic precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor. Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica Moldova. protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. politia. >> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din Moldova In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In 27 . Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de insecuritate si amenintare in randul protestatarilor.

Politia nu a reactionat si a continuat atacul punand in aplicare bastoanele de cauciuc. postul national de radio moldova inca nu isi reluase emisia … Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale. In minutele ce au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. instalarea unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop si ramanerea peste noapte sub cerul liber. Cortul a fost doborat la pamant. Protestatarii au opus rezistenta. pe postul national de radio a fost difuzata o informatie. La ora 10. pe solul rece si umed prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. >> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP) In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio. De altfel cativa jurnalisti au racit deja. Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor.00 jurnalistii si populatia care au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. de politie si de carabinieri. Avand in vedere aceste lucruri CADUP a instalat. telespectatorii si radioasculatorii nu au permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. numarul total al efectivelor de politie in acel moment ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. si a incercat sa opuna si rezistenta fizica. In jurul orelor 16 . au aparut brusc din spatele Casei Radio si s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de politisti. Jurnalistii protestatari. Forte masive de politie au impins apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio. Politia. Presedintelui Republicii Moldova.16:30. In cort se aflau in acel moment doi copii. In jurul orei 01. Bomba nu a fost gasita. bineinteles. Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. A fost ceruta incetarea confruntarilor. in numar de cateva sute. ieri 01 august 2004. Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului insa jurnalistii protestatari. intrucat au dormit pe sol.seara zilei de 31 iulie 2004. radioasculatorii si telespectatorii. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost 28 . Casa radio a fost ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate. faptul ca in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. dotata cu bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. a cerut in continuu politiei sa se opreasca. autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea manifestatiei non-stop.45 de minite. va rugam sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau. Jurnalistii protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de detasamentele speciale de politie. Acelasi lucru a fost facut si de deputatul Vlad Cubreacov. Gheorghe Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului suprem al fortelor armate. Efectivele de politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. 1 august 2004. au ramas in continuare in preajma cortului. iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco. orele 15. aflat langa cort. un cort. precum ca in casa radio este amplasata o bomba. sa respecte legea.

din informatiile pe care le avem au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un traumatism si are piciorul in ghips. a rupt cortul. de ac iune este adecvat obiectivului. posedand cortul. protestatarii incercand recuperarea cortului. datorit experien ei acumulate.ictus nespecificat. Natalia Slivciuc – comotie cerebrala. i colegii dvs. Cebotaru Vasile . in spatele Casei Radio. Dvs. Melnic Alexandru. stakeholderi. FAZA 1.scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca cateva persoane. Trei persoane au fost retinute: Eugenia Starcea . Retinerea lor nu a fost confirmata la Comisariatul de politie centru. provacandu-i-se o comotie cerebrala. teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. sunt de uz intern. Toate documentele realizate anterior. FAZA 3. Folosind matricea de analiz stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii. dupa care politia. 29 . l-a smuls de pe sol si indreptat catre strada. solu ii de stakeholderilor identifica i anterior. s reface i imaginea acestei institu ii. din Calalasi (care a fost si batut si jefuit de polite. Natalia Slivciuc. În incidentul descris sunt prezen i mai mul i a FAZA 2. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului Chi in u. eful Poli iei din Chi in u. A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta. Confruntarile au continuat si in strada. Nicolae Bolocan. v va permite s aduce i îmbun iri solide acesteia. Matricea de evaluare a impactului solu iei va permite s stabili i dac inten ia dvs. Mai multe persoane au fost doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii logice (logical framework matrix). 3) si un politist. Detalii pot fi obtinute de la avocatul Vitalie Nagacevschi … Cele intamplate au fost transmise in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe banda video si audio. de asemenea.. din comuna Rusestii Noi. un baiat se afla la spiutalul nr. s-a retras in fuga. o tanara de 19 ani. Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort. Trebuie s propune i cel pu in dou relansare a imaginii Poli iei din Chi in u.consilier municipal. fiindu-i luat telefonul mobil si bani). în decursul lucrului efectiv. sau asupra unora dintre ei. Aceste solu ii vor avea un impact asupra FAZA 4. Clientul dvs. In urma atacului politiei.

http://www. Diferen a între defini ii deriv din modul în care este zut organiza ia: sistem deschis sau închis.Sintez pentru traininguri Nu exist o defini ie standard Stakeholderi Nu exist o defini ie unanim acceptat .ichnet.htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei. Stakeholderi 30 . îns . majoritatea autorilor.org/glossary. definesc relativ similar aceast no iune.1TerminologyDefinitions.com/290. http://www. Indivizi sau grupuri care de in o miz în ceea ce prive te rezultatele (outcome-urile) organiza iei .pmostep. Exemple de defini ii Iat câteva defini ii: Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s î i ating obiectivele i s î i men in calitatea produselor i serviciilor pe care le produce. respectiv le ofer .htm. Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din organiza ie sau un partener al acesteia. sistem centrat pe oameni i / sau pe sarcin .

aspx.Exemple de defini ii (continuare) Orice organiza ie. 8 31 . reprezentan i ai Camerei de Comer . care are de câ tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i activit i organiza ionale . http://indicators.entrix. entitare guvernamental sau individ. func ionari publici. Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a sprijini sau împiedica activitatea unei organiza ii în comunitatea din care face parte.cfm Stakeholderi Stakeholderi (de in tori de interese). http://www. Profesorii. Cum trat m stakeholderii • Principiul de baz al teoriei “de in torilor de interese” este acela c orice organiza ie trebuie condus spre beneficiul tuturor “de in torilor de interese”. ONG-uri.org/glossary. preo ii: to i sunt exempli de stakeholderi locali .top10by2010. oficiali.com/resources/glossary.

pot fi identificate diferite taxonomii. Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei organiza ii: üde in torii de ac iuni üangaja ii üfurnizorii üclien ii üpoten ialii investitori üpoten ialii competitori üautoritatea fiscal üpl titorii de taxe üinstitu iile guvernamentale üpreo ii üetc.Stakeholderi Tipuri În literatura de specialitate. 10 Tipuri (continuare) Util este urm toarea clasificare teoretic : indirec i Stakeholderi direc i interni externi 32 .

Stakeholderi . fie negative) sunt lideri de lideri opinie? cu organiza ia la cu cu Stakeholderi . adres . de asemenea. Investi ia de timp i bani ini ial este amortizat ulterior. util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organiza ia în timp. preocup ri etc. 33 .este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC! Este.) .analiz Etape (2) 1) Identificarea stakeholderilor (continuare) În aceast etap se face o list cât mai complet de stakeholderi: pe cât posibil ace tia trebuie identifica i cât mai concret (nume.analiz Etape (1) 1) Identificarea stakeholderilor Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum: üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl organiza ia la momentul t0? üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl organiza ia la momentul t0? üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl momentul t0? üCei care pot avea opinii (fie pozitive.

analiz Etape (4) a stakeholderilor Obiective stakeholder Obiec ii aduse activit ii organiza iei la momentul t0 Interes Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face ) i Influen mic / Interes mare (mai ales când stakeholderii ne pot face bine) 34 . ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia dvs.analiz Matricea de analiz a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel. estima i: ücare este influen a fiec rui stakeholder. Etape (3) Matricea de analiz Stakeholder Pozi ie intern sau extern organiza iei Influen Stakeholderi .Stakeholderi . Ne intereseaz combina ia între influen i interes.

unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen maxim . Vor fi considera i stakeholderi importan i cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de atragere a stakeholderilor trebuie s îi vizeze în primul rând pe ace tia 35 . Scopul acestei coloane este de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a stakeholderilor Stakeholderi . reporter etc. primar.analiz Matricea de analiz Etape (6) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Influen este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10.Stakeholderi . Poli ie) sau în organiza ia care este afectat pozitiv sau negativ de ac iunile celei dintâi.analiz Matricea de analiz Etape (5) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Stakeholder i se noteaz denumirea cât mai exact: preot. Pozi ie postul pe care îl ocup în organiza ia care ac ioneaz (de ex. pute i s îl asem na i cu sistemul de notare de la coal . Dac vre i. înv torul satului.

36 .analiz Matricea de analiz Etape (8) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiectivele stakeholderului dac acesta face parte din organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare cu cele ale organiza iei.analiz Matricea de analiz Etape (7) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte. Într-o strategie sunt avu i în vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4 i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x. unde 1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. în timp o adev rat problem pentru organiza ie. s devin . s îi transmitem ideea c organiza ia noastr face ceea ce el î i dore te sau c ine cont de ceea ce el î i dore te. Uneori. Dar pot exista stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care. datorit interesului foarte ridicat. Scopul este ca.Stakeholderi . Stakeholderi . exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de ceea ce face organiza ia la momentul x. indiferent dac face parte sau nu din organiza ie.

Pentru a face acest din urm lucru. putem evalua urm rile acestor solu ii.analiz Matricea de analiz Etape (9) a stakeholderilor 2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare) Obiec iile trebuie formulate în termenii celui care le aduce. utiliz m matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor. Obiec iile reprezint de fapt modalit ile în care se manifest problema pentru stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x) Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholderi . Cu cât ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea cu atât vom în elege ce îi nemul ume te. 37 .analiz Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru problema x i.Stakeholderi . ulterior.

Stakeholderi . Aceast matrice.analiz Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele de comunicare între diferite entit i angajate în managementul situa iei.Matricea de analiz a impactului solu iei asupra stakeholderilor Stakeholder Obiectivele stakeholderului Ce câ tig stakeholderul de pe urma solu iei alese? Ce pierde stakeholderul de pe urma solu iei alese? Efectele în timp asupra stakeholderilor Stakeholderi .analiz 38 . practic. descrie tot ceea ce trebuie cut i rezultatele a teptate. este recomandabil s se utilizeze urm toarea matrice.

analiz Outcome rezultat pe termen mediu generat de finalizarea ac iunilor dintr-o categorie Impact rezultat pe termen lung generat de finalizarea tuturor ac iunilor 39 . Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri sunt cule i Outcome. Output-urilor // Listarea // Indicatori de finalizare // Modalit i de activit ilor diseminare a activit ilor Stakeholderi .analiz Impact Outcome Output Activit i Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Output rezultat instantaneu al unei ac iuni Stakeholderi .Matricea logic (LOGical FRAMEwork matrix) Descriere Impact. Output Impactului. Outcomeindicatorii urilor.

analiz remarc . Stakeholder D Stakeholder C Organiza ie Stakeholder B Stakeholder A 40 .. intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or de urmat atunci când de in torii de interese se afl într-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor stakeholders nu sunt poten ate de eventualele alian dintre ace tia..O ultim Stakeholderi .

Trebuie s alege i între acestea dou . Totu i acest procedeu nu este recomandabil la nesfâr it. dar fiecare depinde de modul în care lu m decizii. Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i instruc iuni de la nimeni. Ce a i alege? Acesta este un tip de decizie care. a în ie le O s prezent m câteva instrumente f s pretindem c le-am epuizat. Deciziile pe care le lu m în calitate de manageri sau simpli angaja i ne afecteaz atât pe noi.i . Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi ar fi un ceas sau o busol . Sper m ca la sfâr itul acestei lecturi s fi ales spunsul corect. s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar câteva op iuni în via a de zi cu zi. metaforic vorbind. Capacitatea de a lua deciziile optime nu este de inut de absolut nimeni înc de la început. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe baza experien ei acumulate. s producem f a câ tiga nimic. iar ceea ce face un manager este i rezultatul flerului s u. caracterizeaz managementul de proiect. Ca s nu mai vorbim de organiza ia în care perform m. Într-unul din materialele de training primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi. Presupunând c pleca i într-o c torie pe care ar trebui s o încheia i la un moment predefinit (s zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).eroare. În continuare vom discuta despre modul structurat de abordare deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate acest sens. Ini ial este aplicat procedeul încercare .Capitolul III Abordarea structurat a deciziilor Am s încep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca moment de deschidere a unei sesiuni de training. Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes. A a cum încerc s le transmit studen ilor î i recomand i cititorule: încearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s apreciezi utilitatea. cât i pe cei cu care lucr m. 2005) erau prezentate urm toarele „pilde”: ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM Ce decidem s facem: s ob inem profit. Al i factori care contribuie la alegerea celei mai bune alternative sunt: 41 .

Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .§ § § § § § Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei. Dac în prima faz nu trebuie s not m nimic în urm toarele este obligatoriu. 1997). Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale. Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de proiect (adaptat dup Pringle i Thompson. 3. în ceea ce prive te sc derea calit ii. cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care deciziile luate în trecut nu mai sunt potrivite actualului context. proiectarea i alegerea. Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie îndeplinite astfel încât s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. La faza a doua putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Pozi ia ierarhic în proiect. Primele dou faze sunt mai pu in problematice. § Programate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.2 Modele de elaborare a deciziei 3. Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile valori. Încerc m mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea unui laptop.). Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor. Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un laptop (am definit cât mai în detaliu problema).1 Modelul lui Simon (în trei pa i sau în linie dreapt ) Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : în elegerea problemei. Probabil aceste denumiri nu v indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . Mai pot ad uga: sunt frecvent plecat din Bucure ti. în ceea ce prive te cre terea costurilor etc. De exemplu. Este foarte important s uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.1 Tipuri de decizii Nu vom încerca s d m o defini ie a deciziei. Acestea sunt primele dou faze. particip frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil pentru a îmi expune prezent rile în exact formatul în care l-am conceput (probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre versiuni de softuri). Deciziile pot fi: § Neprogramate – deciziile sunt luate în leg tur cu probleme nefamiliare. 3. stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia m relaxez ascultând o muzic bun sau uitându-m la un film. Pentru primul 42 .2. Acest lucru este mai pu in important.

Pentru al treilea motiv este clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de sunet foarte bun . în timp ce i urmat calea sistematic . pentru mine. este posibil s v fi schimbat p rerea în privin a „problemei” sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac spunsul. apoi redefini i problema i aplica i iar modelul Simon. este posibil s fie nevoie o lua i de la cap t. deci ar trebui s m gândesc la acestea i s v d necesarul de memorie. Deoarece nu sunt foarte priceput în ceea ce prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Este un proces circular. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei. 43 . În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile definite în faza 4 i nu numai. Dac în modelul de sus mai totul se petrecea în linie dreapt . În fine. la o redefinire a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns. Procesul v-a condus la un r spuns dar.2. cel mai mult timp se „pierde” în fazele care presupun formularea criteriilor. pe m sur ce devenim mai experimenta i durata fazelor se va scurta. Am ajuns în faza patru. Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s poat rula optim softurile pe care le utilizez. 3. Respinge i toate r spunsurile g site. Atunci când a i ajuns la etapa final (etapa a III-a a modelului Simon).2 Modelul Bucla decizional Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup formularea primei decizii. Dac în momentul în care ajunge i la r spunsul respectiv „ ti i / sim i” c nu este cel mai bun. va trebui s „relua i procesul”. De obicei. în faza ase alegem acel model acceptabil în raport cu toate criteriile cuprinse în analiza noastr . un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s func ioneze perfect. Dac la început pare greoi. În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”. De asemenea.motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel Mobile Pentium 4). La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele. cump torul. aici procesul are forma chiar a unei bucle: Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional nu duce cu necesitate la un r spuns satisf tor. este important i pre ul. Acest gen de demers este extrem de frecvent întâlnit în managementul de proiect. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop. Ace tia îmi vor indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite în faza trei.

Faza 1 În elegerea problemei Faza 2 Faza 3 Specifica i Defini i criteriile care i clarifica i trebuie problema satisf cute 1.1 portabilitate Greutatea <= 3 kg 1.2 Procesor Centrino sau minim Intel Mobile Pentium 4 Proiectarea Faza 4 Genera i op iuni posibile IBM G IBM R Dell Toshiba Fujitsu Siemens Acer Alegerea Faza 5 Faza 6 Sesiza i ave i o problem Softurile îmi 2. S m relaxez 3.1 Plac video performant 3.2 Plac de sunet performant Modelul de plac Modelul de plac Etc. Acrobat Professional >>> 512 Mb RAM. Am nevoie de 1. S previn incompatibilitatea „spun” care sunt softurilor criteriile: MOffice 2003. Open Office 2. 40Gb HDD 3. X Evalua i op iunile Alege i cea mai bun op iune Y Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplica ie: cump rarea unui laptop) 44 .

Bucla decizionala Selecta i cel mai bun spuns Începe i aici Respinge i toate spunsurile Sim i c ave i o problema Redefini i problema Aplica i criteriile la r spunsuri Defini i problema Stabili i criteriile pe care trebuie sa le îndeplineasc un spuns satisf tor Genera i r spunsuri posibile Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson. 1997: 14) 45 .

Prin intermediul arborelui de decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. avantajele op iunilor. în a treia coloan sunt trecute dezavantajele pentru fiecare alternativ . pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare înrudite. Este o tehnic simpl care se poate aplica în solu ionarea problemelor nu prea complexe.3.3. încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .1 Listele Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni. Dac se întâmpl ca implementarea s nu mearg bine. în acest tabel în prima coloan sunt trecute alternativele de ac iune. 46 . Este o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii ale procesului de elaborare a deciziei. dezavantajelor op iunilor. pute i reexamina decizia luat . La final se raporteaz avantajele la dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune. în a doua coloan sunt trecute avantajele pentru fiecare alternativ . Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se hot te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a deciziilor 3.2 Arborii de decizie Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . A adar. Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i într-o alt zon de lucru Op iunile îi transfera i Avantaje Mai mult spa iu de lucru Condi ii mai bune la cantin Dezavantaje Întreruperi cauzate de mutare Fragmentarea departamentului Costul noului mobilier Spa iu insuficient nu-i transfera i costuri Departament compact Tabel 6 Exemplu de list 3.3. 1997: 18).

Încep urm toarea serie Pl tesc eu cursul Accept sponsorizarea Continui pe cont propriu Nimeni nu va ti c am picat Costul Ca urmare a reu itei la acest curs Accept noua slujb Urmez cursul mai târziu Sponsorizat Urmez un curs de management în cadrul firmei concentrez asupra noii slujbe Compania m apreciaz dac reu esc Pe cont propriu Nu ob in nici o calificare Figura 5 Diagrama arborelui de decizie 47 .

Mai jos este prezenta o astfel de diagram .3. s propunem solu ii pentru remedierea / îndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor). Evaluarea formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu rezultatul acesteia.3 Diagramele cauz efect Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii decizionali. Acest tip de diagrame ne permite s vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana vertebral ). Au fost identificate patru mari categorii de probleme: trening.3. s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz coloana vertebral sau coastele). În 2004 a fost realizat o coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit astfel încât s nu mai fie repetate gre elile trecutului. respectarea orarului i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate în diagram . Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de pe te datorit aspectului lor. obiective.efect 48 . Obiective Training Încurajarea ini iativelor Lips program training bine stabilit Lips eficien organizator Divergen de obiective Nemul umirea participan ilor cu coala de Var 2004 Cauz secundar Lipsa de motiva ie Fuga de responsabilit ate Împ irea sarcinilor Achizi ii Respectarea orarului Preg tirea terenului Reguli Cauz principal Organizare Figura 2 Diagrama cauz .

3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor
Este un instrument foarte util care îmbin (sub form de tabel) propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugând îns un element deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, creând senza ia de obiectivitate în alegere. Spunem „senza ia de obiectivitate” pentru c , în fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel: Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul n 49

Op iuni

Op iunea 1 Op iunea 2 ................. Op iunea 3

1 3

3 5

4 3

2 3

Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor

Elementul în plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni în func ie de fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este total indicat datorit criteriului y.

Aplica ii.
A1. Încerca i s trasa i o diagram cauz -efect având obiectivul: identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz la examene. Încerca i s r spunde i la acest obiectiv mai întâi din pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului. A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.

......

Definirea temei: Obiective:

Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC (2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe Originalitatea în compara ie cu concuren a

Formularea i evaluarea op iunilor Relevan a trainingului pentru nevoile TW 1. Negociere i conflict 2. Marketing 3. Comunicare interpersonal 4. Comunicare de afaceri 5. Discurs public 7. Team building 8. Marketing personal 9. Managementul resurselor umane 10. Experien e reale de via

Traineri disponibili

Multifunc ionalitatea temei

Cererea pe pia a muncii

Interactivitatea

Total

50

Capitolul IV Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pân în acest moment probabil a i în eles ce gen de obiective trebuie s defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce astfel: S Specific M surabil C Cuantificabil A Adoptat (însu it) R Realizabil T Timp E Explicit
arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului de to i membrii grupului poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului precizeze un termen pân la care s poat fi atins prezinte clar ceea ce trebuie realizat

A Acceptat R Realist T Timp

Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE

Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil – cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp. În literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S: S M A R T I E S Specifice surabile Acceptate Realiste Tangibile (timp) Implicându-i pe coechipierii adecva i Ecologic sigure i admisibile Sus inând orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES

Indiferent de acronimul pe care decide i s îl utiliza i este foarte important ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o formulare de genul: § „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” (Ni , 2005); § Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup programul de teambulding de 2 zile; 51

solicitând ac iuni concrete înainte s se produc eventuale evenimente negative. 52 . Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere. ele tind s restabileasc rela iile bune în astfel de situa ii neprev zute. 2. § o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc.reprezint eforturi planificate. dou tipuri de planuri: § Planuri proactive (preventive) . § slab organizare a echipei. f scopuri i obiective clar definite. Membrii echipei nu vor avea o imagine clar despre proiect. o planificare corect activitatea echipei va fi afectat . Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru eficientizarea planific rii. Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. menite s creeze i s perfec ioneze un sistem deschis de lucru. trecând de la un program la altul. care se va reflecta asupra întregii organiza ii. În literatura de specialitate se prezint . f a avea resursele i asisten a necesar . Lipsa unei gândiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i treptat la falimentarea organiza iei. onestitate i implicare în problemele proiectului. dar ansele de succes sunt drastic reduse. Planificarea Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect. § lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a ac iona în mod aleator. continue. § informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat iar informarea va fi inegal . printre altele. având in vedere c audien a (sau o parte semnificativ din audien ) este ostil . logic. nu pot fi îndeplinite obiectivele acestuia. Rezult : § e ec în îndeplinirea obiectivelor proiectului. Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului maxim i la seminar). angaja în implementarea unui proiect dac nu ai un plan bine structurat. în concluzie. În acest tip de plan se folosesc tehnici asem toare cu programele proactive. iar coordonarea proiectului va avea de suferit. § Planuri reactive (de remediere) – implic aplanarea conflictelor i a crizelor atunci când se declan eaz . Nu te po i.§ § Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate specifica iile din contract func ionale.

§ Identificarea activit ilor. al echipei de proiect. etapele putându-se relua de mai multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului. Ulterior cre rii acestui sistem este absolut necesar s îl face i public. 53 . § Strângerea de informa ii – urmat de aplicarea unei analize SWOT. § Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit de ceilal i. § Generarea i evaluarea op iunilor. împreun cu departamentul de Resurse Umane. Aceste etape sunt: § Declararea misiunii – în care se fixeaz orient rile i inten iile organiza iei. § Monitorizare i control. § Revizuirea planului. § Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins obiectivul i elul proiectului. Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile. a unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei angaja ilor din proiect. § Reformularea obiectivelor – în lumina rezultatelor analizei SWOT. § Preg tirea planurilor i a programelor de m suri. dar interconectate. § Crearea. § Debriefing permanent astfel încât angaja ii s primeasc feedback permanent – înv i din gre eli. al individului. § Demararea unui proces de în elegere a clien ilor (analiza pie ei) § Crearea unor structuri de lucru eficiente. § Stabilirea obiectivelor curente – care ar putea s nu fie prea bine definite. adic care s permit buna i libera comunicare i colaborare între niveluri ierarhice i departamente diferite. § Definirea responsabilit ilor. § Încurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare cum sunt realizate activit ile atâta timp cât nu se dep esc limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau echipe ale organiza iei). Etapele procesului de planificare pot fi considerate: § Definirea obiectivelor. Angaja ii nu pot atinge standarde pe care nu le cunosc! § Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de recompensare a angaja ilor. Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe etape – distincte.Planificarea este un proces iterativ. § Ordonarea activit ilor. Planificarea ar trebui s includ : § Stabilirea elului general: al organiza iei. § Identificarea resurselor necesare.

Programarea înseamn atribuirea unui moment de start i unui moment de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. standarde de calitate) § Calitatea i managementul Ø Modul cum va fi gestionat proiectul. Ø Responsabilit ile membrilor. § Programul (calendarul) proiectului § Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului) § Evaluarea riscului i managementul riscului 3. 1997: 42). instrumente. Ø Organizare echipa de proiect. Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes. i. § Planul tehnic Ø Caracteristici tehnice proiect (cerin e. De 54 . Ø M suri pentru prevenirea apari iei defectelor. Ø Responsabilit ile contractori. Ø Resurse necesare. Ø Structura de alocare a resurselor. Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor. § Sfera de acoperire a proiectului i contractul Ø Motivele de realizare a proiectului. o ultim posibil succesiune: § Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul proiectului) Ø Obiective. Ø Proceduri de revizie.§ § § Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa precedent . Ø Cerin e client. documente. planuri. Ø Premise de la care s-a pornit în întocmirea proiectului. Ø Persoane îns rcinate cu controlul calit ii. § Organizarea i personalul Ø Structura echipei de proiect. subcontractori. tehnici. Ø Programare lucr ri / jaloane. Ø Evaluare riscuri semnificative. în fine. Programarea Programarea este ceva mai specific decât planificarea pentru c aici se pune accentul pe dou elemente fundamentale într-un proiect: timpul i resursele. Ø Cerin e. buget. Ø Limite de timp i costuri. specifica ii. Ø Criterii de calitate.

§ La cel mai sc zut nivel. trebuie s tim c un proiect este alc tuit din faze. 2. definirea rela iilor dintre tabele. memo etc. Totu i exist o anumit terminologie (Phillips. în cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date în Access for Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru fiecare variabil . De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se în elege ceea ce dorim s realiz m.). p.asemenea. cât mesajul din spatele acesteia. De exemplu. Aceste activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. În cadrul fiec rei faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie încheiat (finalizat ) înainte de a trece la urm toarea faz . crearea formularului de introducere. § s estimezi costurile pe fiecare activitate. definirea tipului variabilelor (numerice. exist pachete de lucru sau activit i1. Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Când se întocme te o structur de alocare a activit ilor exist anumite linii de urmat: § Descompunerea activit ii în „pachete” principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare. Nu exist o re et a WBS perfect . Instrumente utilizate în managementul timpului 4. stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de introducere. programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru fiecare dintre activit i. i resurselor le sunt rezervate capitole 4. text. crearea unei baze de date în Access for Windows are urm toarele faze: concep ie. vol. 12) Deci acest instrument î i permite: § s estimezi cât mai exact timpul pe activit i în proiect. Având în vedere c timpului speciale nu mai insist m aici. Astfel. elementele activit ilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le îndeplineasc o persoan într-o perioad rezonabil de timp (Keller. stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de introducere etc. 1 55 . proiectul trebuie s fie specificat în detaliu. Nu este atât de important terminologia utilizat . § s planifici managementul riscului. § s planifici resursele (în special cele umane adic s desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei). De exemplu. Pentru întocmirea acestui instrument.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului) Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de organigram a proiectului asem toare cu cea a organiza iei).

Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s ne r cim în detalii.Autoritatea delegat spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea performan elor dorite. cu atât mai bine va fi în eleas responsabilitatea lu rii deciziei i comunicarea informa iilor. § Principiul scalar . Cu alte cuvinte. fixându-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. § nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate. costurile i înc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele.Structura de organizare trebuie asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor generale ale firmei. în ambele sensuri. Acest instrument (preg titor al activit ii propriu-zise): § nu prezint în ordine activit ile. § Principiul responsabilit ii absolute . § Principiul sferei de autoritate . Evident poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea conduc torului. Important este ca activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect astfel încât aceasta s poat estima cât mai adecvat timpul. § nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate. § Principiul deleg rii prin rezultate dorite . § Principiul eficien ei .Structura de organizare este eficient dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri cât mai mici la performan e cât mai mari. principiile elabor rii organigramei proiectului: § Principiul unit ii obiectivelor . Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu în pagina urm toare.Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu exagerat de reduc ioniste. pe direc ie vertical . competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer subordona ilor. În acela i context. responsabilitatea nu poate fi delegat . În figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel încât s fie u urat munca de estimare a timpului i costurilor. o parte din atribu ii. activitatea de control (monitorizare).Responsabilitatea subordona ilor fa de manageri. Prezent m în continuare. este absolut .Cu cât este mai clar linia de autoritate. în piramida ierarhic . munca de programare a resurselor umane. § nu prezint costul fiec rei activit i. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii i de profunzimea activit ilor conduse.Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un num r optim de posturi de execu ie. în leg tur cu atingerea obiectivelor postului. În acest scop. 56 .

57 .Un compartiment are întotdeauna un singur conduc tor. elimin posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în procesul muncii.§ managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare desf ur rii activit ilor subordona ilor. În elegerea i respectarea rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i. Principiul unit ii de comand .

2 Formarea echipei de buc tari 5.3 Identificarea invita ilor cu nevoi speciale (vegetarieni de exemplu) 5.1 Conceperea meniului 3.1 Realizarea listei de invita i 5.2 Aranjarea meselor i scaunelor 3.2 Realizarea name tagurilor 2. Masa propriu-zis 2.4 Montarea echipamentelor pentru prezentare (videoproiector.3 Decorarea lii 4.1 Realizarea agendei 1.4 Formarea echipei de cur enie 6. Speakers 4.3 Formarea echipei de hosstesi 6. Planificare i supervizare 1. Staff-ul 6. sta ie de sunet etc.2 Cump rarea produselor pentru meniu 2.) 4.1 Realizarea listei de vorbitori 6.1 Formarea echipei de shoppers 5.1 G sirea i contractarea loca iei 4. Camera i echipamentul 3.2 Contactarea vorbitorilor 6.3 Asigurarea transportului 2.Organizarea unei seri festive 1.4 Backup pentru cei care nu vin Figura 6 Work Breakdown Structure 58 .3 G tirea produselor din meniu 3.4 Servirea produselor preparate 3. Invita ii 5.2 Realizarea bugetului 2.

De fapt. De aceea. Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie absolutizate. în limita competen elor acordate. Principiul flexibilit ii .Cu cât posturile de lucru i compartimentele au mai bine definite activit ile. responsabilit ile. execut sarcinile de verificare i control independent de conduc torul compartimentului controlat i raporteaz rezultatele conduc torului superior din e alonul ierarhic al compartimentului controlat.§ § § § § § § Principiul nivelului de autoritate . aceasta este o problem de cunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii. Principiul definirii func iei . f ca managerul superior s intervin în desf urarea proceselor respective de munc . Acestea trebuie s fie adaptabile în func ie de condi iile concrete ale fiec rei firme. aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid. ci cu asigurarea unui echilibru care s confere structurii de organizare stabilitate.La delegarea de autoritate se transfer de la managerul superior la managerul delegat dreptul de a decide. o problem de discern mânt i experien în însu irea temeinic a tiin ei managementului. atribu iunile. Principiul separa iei . cu atât nivelul performan elor este mai mare. Principiul facilit rii actului de conducere . sarcinile. Principiul diviziunii muncii . cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile de conducere ale acestora. competen ele i autoritatea. Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt. 59 .Fiecare firm trebuie s func ioneze în condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern. înclina iile i abilit ile salaria ilor. obiectivele.Structura organizatoric este mai eficace atunci când activit ile.În organizarea activit ilor de control i verificare. persoanele competente s controleze.Cu cât structura de organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de performan . pentru a nu bloca func ionarea firmei.Elaborarea structurii de organizare trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei. Principiul echilibrului . atribu iunile i sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cu preg tirea profesional de specialitate.

dac dori i s folosi i drept moment de referin momentul încheierii fazei de proiectare. § desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate enumerat astfel încât s fie evident perioada de timp alocat acesteia.4. vol. un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil. Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte. acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca încheierea cabl rii întregii cl diri (Keller. De exemplu. se poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun . atunci trebuie s v asigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se în eleag prin încheierea proiect rii. Aceast tehnic presupune. Totu i. 4. într-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite. este bine s se identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe fa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru care marcheaz lansarea la ap . Aten ion m cititorul c .2 Momentele de referin Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte. astfel încât s se poat spune c proiectul este gata. specifice de data aceasta program rii timpului într-un proiect. dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici. pentru activitatea de construc ie a navei. 60 .3 Diagrama Gantt Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului datorit simplit ii de construire i utilizare. un reper u or identificabil i nedisputabil. Acesta reprezint . Unul dintre aceste concepte este momentul de referin (în englez milestone). astfel încât proiectul poat fi terminat mai repede. luni). de acum înainte. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au nevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. care s serveasc drept asemenea repere.23). § identificarea unei scale temporale (ore. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite îndoiala dac a fost sau nu atins. de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp. 3. dar înainte de încheierea acesteia. s pt mâni. chiar i când fazele se suprapun. De pild se poate stabili ca activitatea de aprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare. Lectur Nu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive. terminologia va avea la baz distinc ia dintre faze i activit i. Ideal. Acest moment de referin denot încheierea fiec rei faze a unui proiect. De asemenea. p. Are evident propriile dezavantaje. la modul cel mai general spus: § enumerarea activit ilor pe o plan sau într-un tabel (Word) sau într-o foaie de calcul (Excel) (pe rânduri). Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora.

3 3. profesionalismul deriv i dintr-un bun PR.2 2.2 3.2 5.4 6.2 6. Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word. Dup cum remarc m momentele de referin trebuie s fie exprimate într-o form cât mai concret . Excel.3 5. Visio.1 2.1 6. Este important standardizarea denumirilor pentru a ura activitatea de monitorizare i control. Anticipând analiza de drum critic. m surabil .3 6. În principiu. putem programa necesarul de resurse umane..1 5.4 3.3 5. putem spune c diagrama Gantt poate fi folosit i în acest scop.2 2. Microsoft Project etc. 61 .4 Activitate Realizarea agendei Realizarea bugetului Conceperea meniului Cump rarea produselor pentru meniu G tirea produselor din meniu Servirea produselor preparate G sirea i contractarea loca iei Aranjarea meselor i scaunelor Decorarea s lii Montarea echipamentelor Realizarea listei de invita i Realizarea name tagurilor Identificarea invita ilor cu nevoi speciale Formarea echipei de shoppers Formarea echipei de buc tari Formarea echipei de hosstesi Formarea echipei de cur enie Realizarea listei de vorbitori Contactarea vorbitorilor Asigurarea transportului vorbitorilor Backup plan pentru cei care nu vin Num rul zilei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este indicat în WBS. Se tie c ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i de modul în care îi prezin i oferta. acest instrument poate fi „complicat” la nesfâr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintre activit i. Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelor de referin .4 4.1 3. putem al tura bugetul pe activit i.3 2.2 4. Momentele de referin alese de noi.1 1.1 4. Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt: § pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i în eles. consider m c includ alte momente cheie ale proiectului respectiv. Este indicat utilizarea unor softuri specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei.Concret: Cod WBS 1.

Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de referin . 4. adic finalul unei Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele. Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru este teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor. Acest instrument nu ne permite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici s calcul m marjele de timp. evenimentele.4 Analiza de drum critic Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata activit ilor pentru a putea trasa acest instrument. 62 . Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile precedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii.§ nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen dintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru proiecte mici (ca durat i num r de activit i). De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul din WBS al activit ii. Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit i care sunt critice pentru încheierea cu succes a proiectului în termenul de finalizare. Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i i re elele cu activit ile pe noduri.1 Re ele cu activit i pe s geat Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s în elegem semnifica ia anumitor concepte: evenimente. Nu conteaz în acest moment la ce se refer activit ile ci doar s în elegem mecanismul.4. noduri i activit i. Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou întreb ri: § Care sunt predecesorii activit ii X? § Care sunt succesorii activit ii X?. 4. Nodurile sunt cercurile care denot activit i i startul alteia.

Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai sus. Activitatea 1-2 dureaz 1 s pt mân . Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4. Ce facem îns când exist mai multe c i posibile de a ajunge la momentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentru activitatea 8-9. Adic : § O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >> activitatea 5-8. (d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de începere a activit ii. Acestea sunt activit i denotate prin s ge i. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii între membrii echipei pe baza listei de invita i de exemplu. (c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentru a ajunge într-un anumit eveniment. Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate activit ile. momentul minim de începere este 0. El poate s nu aib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual de pornire. Primul cerc nu trebuie s aib semnifica ia unui eveniment real. 63 . (b) Primul cerc este momentul de start. deci momentul minim de începere al activit ii 2-6 este 0+1=1. adic în a patra pt mân a proiectului. Pentru primul cerc momentul de începere este 0 (zero). Aceast regul are drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. poate i este foarte des folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor din proiect. al proiectului. Pentru activitatea 1-2 deci. Nodurile sunt reprezentate prin cercuri. Pentru aceste activit i este clar i simplu cum trebuie procedat care este timpul lor minim de start. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1 pt mân .1:5 2 Denumirea activit ii sau codul din WBS 3 4:8 6 1 3:5 3 3 2 0:0 1 4:7 1 5 1 8:8 8 2 10:10 9 4 4:4 3 4 3 7:7 7 1 Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i (a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Regul : se merge pe calea cea mai lung . adic dup o s pt mân de la începerea proiectului. Aceasta înseamn : 0+3+1+1=5 (momentul minim de start în a cincia s pt mân ).

Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o mare parte din timpul destinat acestui proiect. 3 este durata activit ii 3-8). trecem momentul maxim de demarare. Înc o dat : pe drumul critic nu se accept întârzieri! § 64 . determin m momentul maxim de începere al celorlalte activit i. 9. Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim de începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân . (e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis . § Apoi urm rind calea cea mai lung . adic pentru a identifica drumul critic. Aceasta înseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea pt mân ). Dar ce facem cu evenimentele la care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8. adic drumul critic. Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai mult demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic. unde este cazul. În cazul nostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i: § 1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mâni § 1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mâni § 1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mâni § 1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mâni. urm rim aceea i filozofie ca la paragraful anterior: c ut m calea cea mai lung de la stânga spre dreapta. (f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul : pe drumul critic nu exist marj de timp. Deci calea cea mai lung pentru încheierea proiectului. Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim eveniment va coincide cu momentul minim de începere. Cum se procedeaz : § Pe ultimul nod. este varianta 4.O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentul minim de start în a opta s pt mân ). Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia s pt mân . § O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >> activitatea 7-8. nu sunt admise întârzieri). Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i de lungime egal .

între finalizarea unei activit i i demararea celei urm toare.O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu sunt acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care determin pe C iar C determin pe A. Tipuri de condi ion ri Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor rela ii destul de complexe între activit i.4. Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au în vedere dou activit i (Activitatea A i Activitatea B). § Condi ionare de tip demarare . Astfel. § Condi ionare de tip demarare .demarare. a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate începe decât dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare 65 . § Condi ionare de tip finalizare . exist înc trei tipuri de posibilit i de rela ionare complexe. rela iile posibile stabilite între diversele activit i ar fi: § Condi ionare de tip finalizare .finalizare.demarare.finalizare.2 Diagrama cu preceden e A. Pe lâng leg turile normale (implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare). dintr-o re ea de preceden e. 4.

transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pe geat . este mult mai u or de în eles decât cea cu s ge i. 7-8 2 66 .c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi considerat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A: Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat decât dup « x » unit i de timp de la demararea Activit ii A: Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia) B. Avem urm toarele activit i: Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii 1-2 1 2-6 1-2 3 6-9 2-6 2 1-3 3 3-5 1-3 1 3-8 1-3 3 5-8 3-5 1 8-9 5-8. 3-8. probabil. Mod de construire Diagrama cu preceden e. Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezint fiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram .

Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Pentru ultima activitate. Cum se completeaz chenarele? De exemplu. C. 8-9. acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie decât cel prezentat anterior. Ne putem da seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i activit i critice. Explica ia este simpl : nu exist decât un singur termen de finalizare. de la dreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Puncte forte ale re elelor de preceden 67 . atunci am fi copiat valoarea (momentul maxim de start) cel mai mic. Dac am fi avut pentru activitatea 7-8 mai mul i succesori. valorile de sus vor fi egale cu cele de jos mereu. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii precedente. 8-9.1-4 4-7 7-8 Diagrama va ar ta astfel: 1-4 4-7 4 3 1 Figura 7 Diagrama cu preceden e Dup cum observ m. momentul minim de start al activit ii 6-9 este egal cu 4. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de finalizare) cel mai mare. Astfel. momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul maxim de start al activit ii sale succesoare. Dac de la stânga la dreapta adun m. Explica ia este logic : nu vrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite.

dar pot fi foarte utile ca activit i de demarare i de finalizare a proiectului. 4.5 Factori care conduc la pierderea timpului: § § § § § § § § § § Organizarea personal deficitar .§ § § § § § § § § Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i în noduri. Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Nerespectarea strict a fi ei de post. Sunt bine acoperite de programele de calculator existente. Activit ile fictive nu sunt necesare. 68 . putem ob ine o diagram mai clar . D. Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice. Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. folosind s ge ile pentru activit ile fictive. Puncte slabe ale re elelor de preceden § § Sunt mai greu de schi at decât re elele cu s ge i. una câte una. Pozi ionarea gre it a biroului. fie se suprapun. Lipsa comunic rii adecvate. un num r mai mare de activit i de alte activit i care le urmeaz . Permit reprezentarea clar a activit ilor care. având un sistem de nota ie mai complicat. U or de în eles i de folosit. Delegarea necorespunz toare a muncii. Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificarea priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata diferitelor activit i. dac avem de legat. fie se separ printr-un decalaj de timp. Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe. nu se pot reda rela iile dintre activit i în acest caz. exist situa ii când diagramele cu ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu. Pu ine persoane tiu s î i ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele neesen iale. care au unele limit ri din acest punct de vedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz rii activit ilor se suprapun. Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri. spre deosebire de diagramele cu s ge i. Acest lucru ar putea atrage erori în stabilirea priorit ilor. Clasificarea gre it a sarcinilor. Aceasta trebuie s fie moderat c ci persoanele prea s ritoare î i pierd vremea cu problemele celorlal i. Referitor la analiza temporal . în timp ce în re eaua cu s ge i nu era vizibil . Lipsa ordinelor clare. astfel. Nu pot s indice rela ii foarte complexe între activit ile i evenimentele descrise. rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram . în sistemul preceden ei exist mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele.

o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc . variantele favorabile. În mod inten ionat am introdus în diagrama cu preceden e prezentat ca exemplu în acest capitol o eroare.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: § § § § Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de lucru sunt similare altor proiecte. Pentru a defini activitatea. în cazul unor nereguli). planificarea incluzând calit ile i calific rile necesare. defavorabile i optimiste ale activit ilor alese.4. procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi. fiecare dintre ei trebuie î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii. resursele de personal trebuie alocate. optim (experimentat uzual). Apoi. În func ie de resursele de personal disponibile. Mai exist implica iile. se disting patru metode de estimare a activit ii: o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi constant. § § Aplica ii. Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect presupune tehnologii noi. i se informeaz cu privire la proiect i natura activit ii. Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz . A2. Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor. Identifica i eroarea respectiv . Acestea sunt cel mai dificil de estimat. o alt modalitate de a calcula timpii? Discuta i 69 . Tehnica celor trei puncte: presupune. trei tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai favorabil (cea mai scurt . pentru ca activitatea s se realizeze conform a tept rilor). o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant. Discuta i consecin ele posibile ale acestei erori. anterior aplic rii ei. iar opiniile extreme vor fi din nou motivate. o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente. Speciali tii vor prezenta. pe lâng unica estimare. ce reprezint baza pentru estim rile activit ilor prezente. Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor trei puncte cu tehnica Delphi. pentru o activitate conform a tept rilor. Dup ascultarea argumentelor se face o nou estimare. deci persoana este înc rcat cu o rat constanta. A1. îns nu trebuie specificat i numele resurselor. Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. cea mai defavorabil (cea mai lung .

cât i pe cel al veniturilor. 70 . § stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor. Tipuri de costuri În lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de costuri. managerii de proiect sau membrii echipei de proiect. De asemenea. Pentru noi. § divizarea bugetelor astfel încât fiec rui pachet de sarcini s -i corespund o parte proprie din bugetul total. § întocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor. 2. consumabile etc. este util s cunoa tem urm toarele categorii de costuri: Costuri de capital – cele legate de achizi ionarea materialelor (în general a elementelor de proiect care au form fizic ). încât s asigure cele mai reduse costuri. § investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a subcontractorilor. § recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon. § întocmirea de rapoarte periodice. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul i economistul cu care colabor m. Tot aici mai sunt incluse costurile cu instalarea i punerea în func iune a acestora. § realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate. § facturarea corect a clientului. § monitorizarea pl ilor. astfel încât s asigure respectarea calendarului. Costuri de exploatare – mentenan a materialelor cump rate anterior. § investigarea solidit ii financiare a clientului. No iuni generale Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor. Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt: § aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi.Capitolul V Managementul costurilor 1. § utilizarea eficient a licita iilor. acest control implic analiza modului în care sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget. § practicarea unui management eficace. dar i momentul acordat fiec rei tranzac ii.. § defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile. § înregistrarea timpului suplimentar lucrat.

asta se întâmpl pentru c are i alte responsabilit i care nu pot fi cuantificate separat. grant-uri. telefonul (când m refer la convorbirile f cute pentru acest târg i le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este obligatoriu s fie i fixe tot timpul. lumina. Aceea i situa ie este cu agen ii de asigurare: cu cât fac mai multe poli e cu atât câ tig mai bine. De exemplu. Cum se calculeaz nu este treaba noastr . tiu cât cost lucrurile acestea luate separat. Dac vreau s fac o mas tiu c am nevoie de patru picioare i o t blie. Alte astfel de costuri: între inerea. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu cât cost s închiriez câte un umbrar. 71 . De exemplu pentru fiecare stand de mai sus angajez studen i care s îmi reprezinte editura i s îmi vând c ile. Un proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului. credite bancare. Costuri variabile: sunt cele care se modific . Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume cerem de la contabil când îl punem s ne fac fezabilitatea financiar a proiectului. rata dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor.Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Costurile directe nu este obligatoriu s fie i fixe simultan. fonduri nerambursabile. Salariul pe care îl pl tesc paznicului este iar un cost fix pentru c îi dau o sum fix care nu depinde de câte standuri am sau alte lucruri de genul acesta. Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . Costurile legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite. De exemplu salariul directorului de editur este cost indirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz în func ie de câte i se vând acolo. Asta doar dac nu sunt un bun negociator. salariul pe care îl dau studen ilor este cost direct pentru c tiu câte c i îmi poate vinde i mai tiu i cam câte c i se vând în general. Alt exemplu: dac cer consultan . Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe unitate de produs. în general ace ti studen i sunt pl ti i în func ie de vânz ri: cu cât vând mai mult cu atât câ tig mai mult. Chiria pentru acele standuri este fix : nu se modific indiferent de câte standuri am. De exemplu dac organizez un târg de carte închiriez un num r de standuri. Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs vândut sau chiar produs. sponsoriz ri.

3. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se face estim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit de la început. Proiectul con ine întotdeauna surprize, de aceea nu va exista posibilitatea ca erorile în estim rile ini iale s fie reduse la zero. Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi: § aproximative: realizate anterior proiectului, când informa iile existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a tuturor activit ilor viitoare. Se aplic i în cazurile de urgen i sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil. § comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect nou cu munca desf urata în alte proiecte similare din trecut. Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de încredere produs de solu ia proiectului, metodele de lucru alese în el i de asem narea lui cu anterioarele proiecte. § de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit i semnificative de concep ie preliminar a proiectului. § definitive: efectuate c tre sfâr itul proiectului, fie pornind de la zero, fie actualizând estim rile comparative i de fezabilitate anterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci când costurile reale le înlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii se îmbun te.

3.1 Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericol planificarea i calendarul de lucru ale proiectului. Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea activit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i reprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. Îns la începutul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fie efectuat în termeni generali, necunoscându-se multe dintre detalii. Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora am estimat timpul (vezi capitolul anterior). În fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i materiale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecare activitate: § costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) – adeseori, costurile materialelor însumeaz peste jum tate din costul proiectului); § timpul total de livrare. O estimare este complet doar atunci când se ine cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru întocmirea ei. 72

În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici, economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu în industria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectului este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.

4. Bugetul
Estim rile costurilor vor fi transpuse în bugetul proiectului. Trebuie s cunoa tem suma alocat atunci când facem planul; dac nu tim de la început de câi bani dispunem, când se contureaz planul proiectului i ne facem o idee despre costuri clientul se sperie i d înapoi sau chiar renun . Nu ne intereseaz , înc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pe care orice manager de proiect trebuie s le aib în vedere. Activit i Materiale Unitatea Cantitatea Cost Cost Cost necesare de estimat total realizat pentru sur pe estimat fiecare unitatea activitate de sur
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7

Tabel 8 Buget

Având în vedere c bugetul se realizeaz la începutul proiectului, în faza de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz . Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor, bonurilor de cas etc. Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul managerilor este de a standardiza cât mai mult procesul de realizare a acestor activit i astfel încât de la proiect la proiect diferen ele dintre costurile estimare i costurile realizate s fie cât mai mici.

73

Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a rezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate. Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize § monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referin este o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce spunsurile la întreb ri importante § monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin care presupune mai multe etape. o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului, pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care a fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a planului bugetar în concordan cu fazele semnificative; o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor; o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli planificate; o evaluare. Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul proiectului.

5. Termeni folosi i în diferite metode de calculare a costurilor
De i nu suntem preocupa i în a cunoa te toate detaliile legate de partea financiar a proiectului, având în vedere c acestea sunt responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m câteva concepte care ar trebui cel pu in în elese de c tre managerul de proiect. Am ales folosirea variantei în limba englez pentru a ne asigura de acurate ea informa iei transmise. Termen ACWP
(Actual Cost of Work Performed)

Semnifica ie Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la un moment dat Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la un moment dat Costul estimativ al lucr rilor programate Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale înregistrate Înregistrare: BCWP / ACWP Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie realizate) Înregistrare: ECAC – ACWP Abaterea de cost CV = BCWP – ACWP

BCWP
(Budgeted Cost for Work Performed)

BCWS
(Budgeted Cost for Work Schedule)

CPI
(Cost Performance Index)

CTC
(Cost to Complete)

CV
(Cost Variance)

74

ECAC (Estimated Cost At Completion) Costuri estimate la finalizarea unui proiect Înregistrare: PB – CV Data la care se estimeaz c se va termina proiectul Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rile necesare pentru realizarea integral a unui proiect Indice executat/programat Înregistrare: BCWP / BCWS ECD (Estimated Completion Data) PB (Project Budget) SPI (Schedule Performance Index) Abaterea fa de programul de lucru (= cât munc s-a realizat pân la un moment dat. fa de cât era (Schedule Variance) programat) Înregistrare: BCWP – BCWS Sursa: (Hall i Keynes. 1998: 46) SV 75 .

am dori s implement m un nou program software de gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toarele întreb ri: § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul proiectului? § Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa programul? § Ce tip de software este necesar pentru a asista designul. 76 . § Cantitatea de resurse necesare. important controlul proiectului. Cererea de ofert Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resursele necesare proiectului nostru. pentru monitorizarea i 1. cu atât cre te necesitatea unui plan prin care s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate în proiect. Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. este necesar organizarea unor întâlniri comune sau coresponden a prin e-mail este suficient ? Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se realizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect. indivizi de care ai nevoie în proiect. codificarea i testarea noului nostru program? § Echipa de proiect lucreaz în acela i spa iu? Dac nu. materiale. echipamente.Capitolul VI Managementul resurselor Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect. de timp sau tehnologie informa ional . În felul acesta v asigura i de implicarea i sus inerea acestora din urm . de asemenea. Cu cât proiectul este mai complex. Activit ile din WBS dicteaz tipul de materiale. Identificarea resurselor necesare. § Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului – echipa de proiect le are în stoc sau trebuie achizi ionate?. o planificare a acestora este necesar în orice fel de proiect. Fie c este vorba de resurse umane. de exemplu. materii prime. Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document în care sunt trecute: § Resursele necesare. Planificarea este. financiare. Este de dorit s fie implica i i stakeholderii cheie. este diagrama WBS. Dac .

Scopul oric rui manager proiect este s î i standardizeze munca astfel încât s reduc num situa iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta. Unele proiecte sunt mult prea ample i implicit scumpe pentru a î i asuma gestionarea lor exclusiv din interior. Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. managerului de proiect Data de Resursele necesare Materiale Cantitate necesare Sec iunea I Numele Numele proiectului demarare Sec iunea II Activitate Exist în stoc / Trebuie procurat Costul aproximativ Tabel 9 Planificarea resurselor i mai putea ad uga o a asea coloan în care s furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.§ Etc. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit resursele necesare. adesea denumite skills i abbilities. materiale – orice este necesar pentru a finaliza proiectul. Pentru o discu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat. la activit i ar putea fi trecute unele care nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de anumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste cuno tin e. în cu de rul 77 .. Principalul factor avut în vedere este. Pân în acest punct am definit multe instrumente utilizate managementul de proiect. deci. echipamente. În aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmente de proiect. Lista resurselor necesare Informa ii generale despre proiect proiectului Num rul . Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica resursele materiale. . Acest plan de resurse acoper toate resursele necesare proiectului. De exemplu. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar aceste instrumente transformate în tipizate. fie nota i posibilii Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupe de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte versus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelor implic determinarea raportului cost – beneficiu.. Resursele includ oameni. costul. sunt considerate resurse i trebuie notate în tabel.

Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construirea re elei i analiza timpilor. Aceste criterii sunt stabilite de echipa de proiect. 2. Modul în care abord m programarea resurselor este determinat de obicei de op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp sau dup limita de resurse. Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan în care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat . Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi transformat în partener al proiectului. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane: instala ii. Cel mai des se folose te sistemul cu note de la 1 la 5. Ini ial trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Programarea resurselor Este un element important folosit de companii in programarea pe termen lung. ma ini. materii prime. Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet separat de analiza temporal . bani. Prin urmare. Scor total Tabel 10 Evaluarea furnizorilor Evident. Când demar m acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de evaluare a furnizorilor. Lista de resurse necesare este defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt transformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s 78 . § Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil. Acest sistem are urm toarele elemente: § Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare. Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument: Criterii de evaluare Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4 ….Urm torul pas este cererea de ofert . know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau departamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. § Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. unde 1 este total contraindicat i 5 este total indicat. Re eaua trebuie mai întâi estimat f a se lua în considerare nici un fel de conflict posibil în materie de resurse. Chiar i lista de abilit i necesare. spa iu de lucru.

Pachetul de lucru Activitatea 01 02 .. § Programarea resurselor . a adar procedura de planificare trebuie orientat dup limitele de timp. a a cum reiese din analiza temporal . alocarea sau optimizarea resurselor. estimat pe baza analizei temporale. Num r necesar de lucr tori Tabel 11 Programarea resurselor 3. Se bazeaz pe presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul minim prev zut în grafic. Managementul aprovizion rii Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia). rezerva de timp este un factor determinant al priorit ii. Datele despre rezerva de timp sunt esen iale în programarea activit ii. Acest demers presupune estim ri subiective uneori discutabile. f a lua în considerare gradul de disponibilitate. un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul prezentat mai jos.fie mai târziu decât termenul minim posibil. îl reprezint prin îns i structura lor resursele materiale. Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect (Lock. Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului pân la o anumit dat . Orice proiect are de parcurs un drum critic jalonat pe mai multe elemente cheie între care. 79 . trebuie adoptat o strategie managerial corect . Unitatea de timp (zile. În acest sens. Îns acest lucru este pu in probabil de realizat. s pt mâni etc. eventual luând în considerare posibilitatea de a le solu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri pe termen scurt ale resurselor. precum i a cerin elor complexe pe care trebuie s le îndeplineasc acestea.procedeu cunoscut i sub numele de nivelarea. Datorit multitudinii acestora. Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supraînc rc rilor de resurse.simpla însumare a resurselor. Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului critic).) 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 …. 2004): § Agregarea resurselor .

care îl oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implica iile legale.Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o însumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare . calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate. precum i o cerere de reînnoire a stocului. poate dura câteva zile sau s pt mâni. proprietate intelectual . în func ie de necesarul de materiale solicitat. în func ie de tipul produselor i organizarea firmei. vânz torul nu mai are nici un drept în a-l modifica sau a-l ad ugi. 2002) urm toarele elemente componente ale activit ii de aprovizionare în cadrul unui proiect: § Cererea de aprovizionare. nefiind supus cre terii din nici un motiv. dac nu s-a dispus altfel. § Emiterea comenzii. ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilor realizate de departamentul de aprovizionare. ori în schimb electronic de date. constând ori în dactilografierea comenzii. cum ar fi:formularul de solicitare de aprovizionare. în sensul c aceast activitate. condi ii de livrare. performantele de livrare i situa ia comercial . la pre . ceea ce poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. Se mai are în vedere i faptul c orice comand de achizi ie define te condi ii comerciale. semnarea i expedierea ei prin po . de regul standardizate i tip rite pe spatele formularelor de comand . Sursa de aprovizionare poate consta într-un singur furnizor sau mai mul i. se purcede la întocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit reînnoirea stocurilor. se poate emite un amendament la comanda ini ial . Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie sunt de fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat . la modul de desp gubire în cazul m rfii necorespunz toare din punct de vedere al proiect rii sau al execu iei. § Selectarea furnizorului. prive te cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achizi ie bazat pe cota ii de pre uri. O data contractat produsul . O dat identificat necesarul de materiale. cu acordul prealabil al furnizorului. de i simpl i obi nuit . În situa ia în care sunt impuse anumite schimb ri în orice aspect al comenzii de aprovizionare. al magaziilor sau spa iilor de depozitare. Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor. pierdere sau deteriorare. formulat de c tre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Problemele ce se pot ivi în aceast etap privesc consumul de timp. cantit ile necesare . Se pun în eviden (Opran. termenul de livrare. decât printr-o autoriza ie explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare. o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produc iei. determinând 80 . care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate. reputa ia privind standardele de calitate. folosindu-se anumite documente. fixate pe durata contractului.

Confirmarea comenzii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale. În aceast etap . regula este ca acest rol s revin unei persoane special îns rcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. în instan .§ § § efectele asupra pre ului i livr rii. ci mai degrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produc iei i livr rii. Urgentarea aprovizion rii nu reprezint doar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate. sau dac nu. supus legilor în vigoare. având parte de aceea i circula ie ca i comanda ini ial c reia îi corespunde. cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie. Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p sirii locului de produc ie al furnizorului. specifica iile. Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care se încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii. reprezint r spunsul furnizorului la comanda de achizi ie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori). se recomand emiterea unei noi comenzi de achizi ie. înregistrându-se un contract legal. Orice disput referitoare la contract se va solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor. astfel încât fiecare articol s poat fi identificat în toate etapele c toriei. precum i la destina ia final . Dac îns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul. pre ul i condi iile de livrare. o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgent rii. sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. Un alt aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul cump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul c acestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite o înc lcare a comenzii. cum ar fi oferta de a colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului. De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea. Odat plasate toate comenzile. cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre cump tor oricând dore te. în cazul în care el este pozitiv. achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o problem primordial . i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. solicitând informarea din timp despre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul. preîntâmpinând întârzierea livr rii. prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut a furnizorului pe l zile de ambalaj. Dac îns amendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare a aprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data de livrare stabilit . transportul s fie marcat corespunz tor. 81 . persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela la metode mai puternice de urgentare. revine furnizorului obliga ia de a returna o confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea detaliilor privind cantitatea.

unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de control abilita i din interiorul organiza iei. acestea sunt trimise la magazie.§ § § Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere a rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în momentul recep ion rii acesteia. gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat . Recep ia produselor. se preg te te un nou ciclu de aprovizionare. Dac m rfurile corespund. 82 . dup un timp. Apoi. este ultima etap a ciclului aprovizion rii i const într-o examinare am nun it pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului.

Indivizii care devin membrii unui grup de lucru. Un factor esen ial de coeziune într-o echip reprezint justa percep ie a obiectivelor de c tre to i membrii. cu personalitatea si atributele proprii. temeiul structurilor realizate. Indivizii vor avea. în cadrul acestui sistem. Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele în echip i singura form de energie pe care o va folosi grupul. animator al grupului. vor fi: simplu participant. eventual func ionar sau patron. Echipa . Echipa este un sistem social.definire. diferite atribu ii. Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie. F un obiectiv comun nu exist echip propriu-zis . care trebuie s fie complementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. ele servesc drept catalizatori în mobilizarea energiilor. se transform într-un obiectiv-produs dat. de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale. orice membru al unei echipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumite drepturi. ele permit colaborarea între membri i coeren a ac iunilor. obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un num r de procese care trebuie s coexiste în permanen : 83 . ai unei echipe vor avea roluri specifice în cadrul acesteia. secretar-raportor sau expert. dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele întâlnirii. de a fi ascultat. Indiferent de rolul jucat. autonom sau s fac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. Reguli pentru succesul muncii în echip Echipa se refer la gruparea unui num r restrâns de persoane (3-12) cu resurse complementare în urm rirea unui obiectiv comun. Aceast grupare poate fi permanent sau temporar . ele o definesc.Capitolul VII Managementul echipelor 1. de a în elege cuvintele utilizate. folosit în cadrul structurilor determinate. Fiecare. Aceste obiective reprezint produsul teptat al muncii. deci. de a în elege ceea ce se a teapt de la el. va imprima un stil specific propriului u personaj. Într-o echip func ional . Resursele se refer în primul rând la indivizii ap i într-un anumit grad s urm reasc împreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite. caracteristici. dispune de o anumit energie care. de a fi respectat.

fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordoneze scopurile personale binelui întregii echipe. înfrângerile i responsabilit ile. Legea imaginii de ansamblu: Scopul este mai important decât rolul. Legea ni ei: ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare. sugestii. s cunoasc gradul de similitudine care poate exista între pozi iile exprimate. referindu-se la importan a colabor rii în orice situa ie: “Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva împreun ci exist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.” 2. s perceap punctul de vedere specific al fiec rui membru în parte. Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re . Lyndon Johonson afirma. formulând alternative pentru orice situa ie. Bud Wilkinson. Legea Semnifica iei: Munca în echip este cheia marilor realiz ri. antrenor de fotbal. menite s ofere o re et a succesului muncii în cadrul echipelor. opinii. i reduc la minimum Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul în care se poate satisface o nevoie sau atinge un scop. proiecte sau competi ii sportive. percep ii. Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane. 84 . Ele împart succesele. afirma: “Dac o echip urmeaz s i ating poten ialul. fie c vizeaz realizarea unor sarcini. F aceast perspectiv . Într-o consultare. John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip . adic existen a mai multor resurse . mai multor idei i unei energii mai mari. într-o lucrare care poart chiar acest titlu. Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat c fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are contribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari.Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât i particularit ile vizate de membrii. echipa nu î i poate îndeplini scopul. Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider punctele slabe. membrii caut s strâng informa ii factuale.” 3. Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip : 1. reac ii emotive – fiabile pe o tem dat .

trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip ansa de a se dezvolta i perfec iona. Aceea echip trebuie s fie la în imea visului. Tip de echip necesar Echip experimental Echip creativ Echip unit Echip flexibil i rapid Echipa incomod Echip complementar Echip hot rât Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab .To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare. Legea catalizatorului: Echipele câ tig toare au juc tori care le pun în mi care. 4. veriga slab trebuie identificat i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a. Vis i provoc ri Provocare de tipul Everest Provocare nou Provocare controversat Provocare variabil Provocare nepl cut Provocare diversificat Provocare pe termen lung 5. Într-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab . De aceea. de aceea. Atunci când partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor. 6. se poate pierde respectul celei mai bune p i. nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. Legea Muntelui Everest: Pe m sur ce provocarea devine din ce în ce mai mare. Dac ave i un vis. ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. Legea lan ului: Echipa nu poate s acopere în permanen punctele slabe. dac nu sunt ajutate. nu se dezvolt . David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru al echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …” Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilor in echip . munca în echip devine din ce în ce mai necesar . ele au nevoie de un catalizator. Majoritatea echipelor nu î i îmbun esc poten ialul singure. Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle la locul potrivit.i g si propriul nivel în alt parte. adic un om care s pun ac iunea pe primul plan. 85 .

Legea m rului stricat: Atitudinile gre ite ruineaz echipa. coli. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul. ceilal i membri îl imit . sunt talenta i.” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilor de a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune. 9. plin de vitalitate i încredere. § Busola intuitiv (s priveasc în interior. § Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost. Atitudinea este molipsitoare. Viziunea unei echipe trebuie s fie în conformitate cu: § Busola moral (s priveasc întotdeauna c tre în imi. Iar acest avantaj nu este un dar înn scut. îns aceast încredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat . În orice echip . viziunea extraordinar precede întotdeauna realiz rile extraordinare. inspir i stimuleaz . sunt pasiona i de ceea ce fac. § Busola direc ional (mereu înainte!) . Legea busolei: Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i încredere. dar de corectarea lor depinde succesul întregii echipe. § Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ). Legea încrederii reciproce: Colegii din echip este nevoie. ele sunt greu de identificat pentru c sunt subiective. § Busola strategic (s priveasc în jur). O echip care îmbr eaz o viziune devine motivat . Formula pentru încredere reciproc : 86 . 8. creativi. tie în ce direc ie se îndreapt i de ce se îndreapt în acea direc ie. trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci când Stanley C. universit i. intuitiv ) . s asculte vocea subiectiv . 7. în urm ). guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii. lucr m unul cu altul. capacitate de comunicare. Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte. Când un membru al echipei este ascult tor i dornic s înve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are impact pozitiv.Catalizatorii au intui ie. responsabili i genero i. sus). un nivel de inteligen ridicat sau un talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au.

pentru ca recompensa s apar ulterior. Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organiza iei i sus in pe cei care se afl în mijlocul ac iunii. cre te dac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nu scade niciodat . s înve e. În cazul unei companii. f de care nici un succes nu e posibil. Legea identit ii: Valorile împ rt ite definesc echipa. 11. Legea pre ului: + Angajament + Consecven + Coeziune Echipa nu reu te s î i ating pl teasc pre ul necesar. Ea va avea mereu în vedere o tabel de marcaj. la responsabilitate. 12. acest pre trebuie pl tit în permanen . face schimb ri pentru a îmbun i în permanen poten ialul i situa iile în care se afl . Întotdeauna se face mai întâi plata pre ului. Pre ul se refer de fapt la sacrificii. poten ialul atunci când refuz s Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul într-o echip de succes. oferind organiza iei posibilitatea de adaptare i r spuns la orice cerin . angajament absolut. tabela de marcaj e foarte important pentru c aceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli. altruism. pentru luarea deciziilor. 13. esen ial pentru a în elege situa ia real . perfec ionare. precum i tendin ele clien ilor poten iali. s fac eforturi. succesul pe termen îndelungat este condi ionat de construirea unei b nci de rezerv . fiecare trebuie s pl teasc un pre . pentru succes. 87 . Legea tabelei de marcaj: Echipa î i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci când tie unde se afl . O echip care reu te. efectuarea unor schimb ri i mai ales. Legea b ncii de rezerv : Echipele extraordinare au rezerve extraordinare. Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori buni cât i oameni de ac iune buni.Caracter + Competen 10. pentru evaluare i implicit. dezvoltare personal .

14. De asemenea. transform gândirea colegilor într-una creativ . totul se îmbun te. Legea comunic rii: Interac iunea alimenteaz ac iunea. § de la colegii de echip tre lider . § între membrii echipei. Cu o conducere bun . nimic nu te afecteaz .când te sim i. Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun . s fac fa tuturor împrejur rilor. § între echip i public. Comunicarea trebuie s se realizeze în patru direc ii: § de la lider tre colegii de echip . bine faci bine. sporesc randamentul echipei. A a cum valorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unui individ. acestea la rândul lor alimenteaz ac iunea. Legea beneficiilor: Investi iile în echip sunt recuperate în timp. te sim i bine . Legea moralului ridicat: Când câ tigi.“ 17. Totul oscileaz în jurul conducerii pentru c ea determin succesul. O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru men inerea unui moral ridicat.Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . elimin elementele negative i emancipeaz echipa. 16. 15. liderii sunt cei care ofer un imbold. 88 . ridic a tept rile fiec rui membru al echipei. Comunicarea cre te angajamentul i leg tura dintre angaja i. Echipa nu poate reu i decât printr-o bun comunicare. O echip eficient are membri care discut în permanen unul cu altul. stimuleaz încrederea în propria personal i pe cea reciproc . valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneaz comportamentul echipei. Legea avantajului: Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora. “Când faci bine.

§ Timp . Aceste criterii trebuie îndeplinite toate în acela i timp.s precizeze un termen pân la care s poat fi atins.s arate clar cum va fi m surat gradul de îndeplinire a obiectivului. În cadrul organiza ional suntem pu i în fa a unor obiective pre-stabilite sau. vol. Acest a a-zis „obiectiv” nu îndepline te cel pu in dou dintre criterii: § criteriul Cuantificabil – deoarece nu men ioneaz cum se m soar cre terea § eficien ei. Dac frazele sunt prea lungi. p. asupra comunit ii i (de ce nu?) asupra societ ii în ansamblu.Timpul. Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo Ni . În schimb „Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele proiectului la care lucrez pân la data de 1 noiembrie 2004” poate fi numit obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE. 2002. Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal (similar lui Timp). în cel mai bun caz. De ce depinde eficacitatea grupului? Obiectivul urm rit Este foarte important modul în care stabilim obiectivele grupului deoarece de acest lucru depinde întreaga activitate a grupului. i § criteriul Timp – nu prevede un termen pân la care trebuie atins acest obiectiv. negociate. în cel mai bun caz. Ca lider este necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul pentru tine. 11 89 . Trebuie s v spun c de prea pu ine ori am întâlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza ia respectiv . V zând obiectivele unui grup sau ale unei organiza ii îmi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac organiza ia respectiv este pe drumul cel bun.s prezinte clar ceea ce trebuie realizat. s fie exprimate în cât mai pu ine cuvinte. În astfel de situa ii trebuie s c ut m ca aceste obiective s fie prezentate cât mai simple i clare. Obiectivul ales trebuie s fie „ca la CARTE”: § Cuantificabil . banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa peste noapte. În literatura de specialitate se mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit). § Explicit . care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact pozitiv asupra a cât mai multe persoane. 2005) care î i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip . § Adoptat/Însu it – de to i membri grupului. Încerca i s v stabili i obiective cât mai îndr zne e. § Realizabil – s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului. Open University Business School. Un obiectiv precum „cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect” este din start un e ec sau. surabil (similar lui Cuantificabil). Bucure ti. 2. îns dezvoltarea acesteia va da întotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . 1 Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant. un ideal. Editura CODECS. este de preferat s transform m obiectivul respectiv în mai multe obiective simple. Obiectivele reprezint „cartea de vizit ” sau „blazonul” grupului.

rimea grupului Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. În acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen e lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri. Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane. Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate mai sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfel de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o eficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, de altfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul de persoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra i cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul în sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte. Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele generale ale întregului grup. Resursele de care dispune Pentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele necesare. De obicei, când ne referim la resurse, mul i dintre noi se gândesc la resursele financiare, materiale i – poate i – la cele umane. Într-adev r, de multe ori uit m c f competen ele oferite de resursele umane - de colegii, de prietenii, de efii no tri – celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare în sine, indiferent de cantitatea în care se afl . Revenind la exemplul echipei de commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare între membri, de reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu înseamn nimic dac se afl în mâinile unor nepricepu i. Dar la dispozi ia grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp. Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acesta trebuie s le i ob in . În general, liderul grupului este cel care este responsabil cu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu înseamn c ceilal i membri ai grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit de delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare. Liderul i stilul de conducere al acestuia De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum apar ace ti lideri. Unii au spus c : „liderii se nasc i nu se fac”, aducând în acest sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal, Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista ar putea continua cu înc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai la personalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a venit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiului managementului i practicarea acestuia, prin aceast îmbinare dintre studiu i practic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider. Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un stil unic pe care îl adopt de la începutul activit ii lor i-l p streaz pân la moarte. Aceste teorii arat c managerii î i schimb stilul în func ie de circumstan ele în care î i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, într-un fel

90

ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri. Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie de condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical : To handle the others, use your heart. To handle yourself, use your head A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu” la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din ile sale despre leadership publicat i la noi: În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c exist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s vând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le reprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid dup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebarea pluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are probleme, de obicei se schimb antrenorul 1. De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te despre lideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acest domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau Parmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care, mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept modele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un model de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristos era plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau cânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acest domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale, morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii i actuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un lider se presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o remarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalist se drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îl transforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat! Comunicarea în cadrul grupului Atingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face decât printr-o comunicare foarte bun atât între membri grupului, cât i între grup i celelalte. De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa, care sunt influen i într-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului. Înc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc modalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra modului în care: § se întrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de întâlnire, ce se discut , cine conduce întâlnirea, cum se iau deciziile, etc.);
1

Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6

91

§ §

circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie al informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.); circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i de activitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre rezultatele muncii noastre, etc.).

Motiva ia Putem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externe favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îi lipse te un ingredient fundamental: motiva ia. Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea de membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru, precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i poate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva” satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz , atunci se realizeaz acel schimb. Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau varianta americanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment dat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familii foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a de înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce au fost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare a ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a. Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu? În 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology (MIT) prezenta în cartea sa The Human Side of Enterprise (Latura uman a întreprinderii) unsprezece caracteristici ale grupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-au pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricând drept un bun instrument în identificarea grupurilor eficiente. În viziunea lui McGregor grupurile eficace atunci când: § exist o atmosfer informal , relaxat în cadrul grupului care arat membrii sunt implica i i interesa i; § exist o participare activ în discu ii a membrilor grupului care r mân focalizate pe ceea ce are de f cut grupul; § obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului; § membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac propuneri constructive; § neîn elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i rezolvate sau exprimate liber; § majoritatea deciziilor sunt luate prin consens; § criticile sunt deschise i constructive f a degenera în atacuri la persoan ; § oamenii sunt liberi s i exprime p rerile atât despre sarcina grupului, cât i despre modul de operare al grupului pentru îndeplinirea acelei sarcini;

92

16-21 2 1 93 . op. cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat . stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când i tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea pozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie. dar pân acum am discutat mai mult despre grup i mai pu in despre echip . § membrii echipei colaboreaz . ca în reprezentarea de mai jos: Huczynski.000 USD. Nenum rate restaurante. În formarea unei echipe. siguran a voiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i. cinematografe. 239 Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar). 12/din 7 Mai 2004. cazinouri i piscine stau la dispozi ia celor 2. 72 metri l ime.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiaj pre uri între 1. 150. iar activit ile echipei sunt coordonate spre atingerea obiectivului organiza ional. Echipajul nu func ioneaz ca un grup care î i urm re te propriul interes. echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a grupului în care: § obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei.. Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca o grupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup este valabil i în cazul echipei. ci ca o echip care interac ioneaz spre atingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului.500 i 30. § responsabilit ile i rolurile sunt împ ite între membrii echipei. Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile. cit. Lungul drum de la grup la echip Queen Mary 22 Începutul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere în domeniul construc iilor navale. magazine. David. Lucrul în echip este esen ial în coordonarea sutelor de persoane care formeaz echipajul unei astfel de nave. Monstrul are 345 metri lungime.000 de tone greutate i este pus în mi care de 157. p. grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1.000 de cai putere. Andrzej i Buchanan. nr.§ § § activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului i îndeplinite de ace tia. s li de teatru. cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare. grupurile evolueaz în timp pân la nivelul echipei performante. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornit în primul s u voiaj pe mare.253 persoane. Toate opera iunile de pe nav sunt deservite de un echipaj format din 1. Nu tiu dac a i observat. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare. p.

. imediat ce grupul a fost format. Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i Apud: Maxwell. Earvin Magin Johnson 2. 419-427) Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nu se întâmpl instantaneu. M. Eficacitatea unui grup depinde. grupul este o colec ie de indivizi. p. durata de existen . Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze: Formarea În aceast faz . Etapele de constituire a echipelor 2. Bucure ti. 2. îns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1. conducerea i procedurile de lucru ale grupului. Caracteristice pentru aceast faz sunt discu iile despre telurile. Group and Organisational Studies.Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman. componen a. dup etapa de ini iere a grupului. p. i Jensen. identitatea.. 32 1 94 . B. exist o etap de conflict datorat diversit ii de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. 1977.grupul se dezvolta i se maturizeaz . Dar tocmai aceast etap de conflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc reguli de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia în echip care performeaz . vol. în parte de cât de bine î i solu ioneaz problemele fiec rui stadiu de dezvoltare. 2003.1 Modelul lui Tuckman Ca si individul. John C. Editura Amaltea. Cele 17 legi ale muncii în echip . Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului. Stages of small group development revisited. De cele mai multe ori.

procesul decizional. Normarea În aceast faz . în mod ideal.s apar un anumit nivel de conflict. Multe din aspectele nerezolvate continu s stinghereasc activitatea grupului. menite s testeze starea de spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare Func ionarea Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze. Chiar dac i în celelalte faze se pot înregistra rezultate la un anumit nivel. producând adesea sentimente de frustrare i reducându-i eficacitatea. aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i proceduri mai realiste . R bufnirea este deosebit de important pentru formarea încrederii reciproce. Faza este caracterizat de diferite experimente ale membrilor grupului. rolurile. În cazul comitetelor i grupurilor care se întrunesc la intervale neregulate. este de a teptat . fiind posibile chiar i unele ostilit i. normele. Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori de câte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia. un grup are nevoie de o perioad de timp pentru a se dezvolta. grupul poate deveni pe deplin productiv. grupul î i stabile te normele i tiparele care îi guverneaz func ionarea: modul de lucru. gradul de transparen . nivelul încrederii reciproce. dezacord sau lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe func ioneze cu eficacitate maxima.dar mult lume o evit cu îndârjire. Landry.2 Modelul lui Landry O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. acest interval de timp trebuie luat în considerare la întocmirea planurilor 2. Desfiin area sau destr marea Are loc dup ce grupul si-a îndeplinit sarcina pentru care a fost înfiin at. problematica legat de obiective. Dac este coordonat cu succes. Scopul. procedurile de lucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. conducerea. acestea totu i sunt diminuate de energia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorarea obiectivelor i rolurilor individuale. În cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agende ascunse”.bufnirea Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens ini ial superficial. care identific trei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreaga via a grupului : 95 . proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat solu ionata pe deplin.i chiar de acceptat .

. ci va sem na mai degrab cu o spiral Evolu ia echipei în zona afectivit ii.1Primele lu ri de contact între membrii grupului sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate reflectate prin polite e extrem . În aceea i idee a interdependen ei celor trei zone. vezi S. o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice: membrii se cunosc reciproc. p. de exemplu). tensiunile existente în una dintre zone. Modul în care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de grup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care îl va atinge echipa. sentimentul de apartenen etc. Theory and Practice.§ § § zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de rela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc s ating coeziunea i s o men in . comunicarea se dezghea . o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un sentiment de solidaritate.Landry. emo iile tr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr ite ca grup (tensiune primar . Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie ii grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac evolueze structura afectiv a grupului. se contureaz curente de simpatie i antipatie. a a cum o disput de procedur permite avansarea luptei pentru leadership). Aceste etape sunt: § Tensiunea primar . pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupul trebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni. Tensiunea va continua pân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i de stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutul fiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea grupului. solidaritatea.cit. Aceast zon include rela iile afective dintre membri i modul în care acestea se structureaz . euforie. conversa ii pe un ton foarte blând. îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele. zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puterii care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s men in aceast structur . plictiseal sau oboseal aparente.216. ceri lungi. în Discussion and Group Methods. G. tensiune secundar . moralul grupului. op. 1 96 . în func ie de mizele fundamentale. Bormann.). membrii echipei vorbesc despre echipa Conceptul a fost lansat de E. zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propus sau desemnat . Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg tur cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar prin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului.

absen a plictiselii sau a oboselii. inclusiv cea normativ . i rela iile dintre membri se îmbog esc i se aprofundeaz . o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare a bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun . P trunderea unei persoane str ine în grup în acest moment care s critice grupul poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise. dezacordurile sunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminente este mai mare. Pentru rezolvarea tensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales (care poate fi o abordare umoristic . For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea la rela ii formale i superficiale.§ noastr . pe care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat . confruntarea direct ). intervine sarcina de men inere a coeziunii i a echilibrului. O dat stabilizat structura socio-afectiv a grupului. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci se va realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structura socio-afectiv a grupului. i apare o decep ie care se va traduce diferit la membri (retragere. apropierea dintre membri este mai mare. Tensiuni secundare o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul. Aceste cerin e duc la reluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteaz diferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. dinamism. întâlniri între fiecare membru i un prieten comun în afara întâlnirilor grupului. Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu conflicte importante precum cele de personalitate. ostilitate. Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvarea divergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toate punctele de vedere. Evolu ia grupului în zona puterii. Climatul acestei tensiuni secundare difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului. valori i atitudini diferite. Momentul va fi totu i consemnat în via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv . Alegerea liderului presupune de obicei într-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvânt al echipei în rela ie cu grupuri sau organisme prezente în mediul s u de 97 . între simpatiile atrase i create. Se simte o atmosfer de s rb toare. aparent nep sare. cu faptul c exist diferen e între membrii grupului. triste e). sunt negate diferen ele individuale i se accentueaz verbal elementele comune. pentru c deja s-a constituit un precedent în experien a echipei. Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarece sentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i este vorba de o fals coeziune. ace tia se simt mai în largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei. Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie de evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica pân la blocarea sarcinii grupului. grupul nostru i se identific un început de coeziune.

3. apare un alt pretendent i îl provoac la competi ie. ci apar categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului. Num rul pretenden ilor la conducere cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate de nevoile grupului. De altfel influen a în cadrul echipei nu este niciodat cumulat doar în pozi ia de lider. Dac î i îndepline te rolul i membrii echipei sunt satisf cu i. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îl demite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur r spund nevoilor grupului. § Dup alegerea liderului.lucru. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei a doua. unul dintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote te mai apt pentru a fi liderul grupului. putere de expert i puterea informa ional . ci exist clase de statute: liderul ales influen eaz cel mai mult grupul. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. fragmentate în mai multe tabere. între care urm toarele se întâlnesc mai des: 1. liderul î i consolideaz pozi ia i puterea. Liderul va avea de obicei putere de referin . urmeaz faza men inerii stabile a conducerii. 4. urmat de doi sau trei membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i. În caz contrar. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede. 2. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e e aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite. potrivit surselor de putere identificate de S. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv. Etapele parcurse sunt urm toarele: § Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi ti sau prea inflexibili. Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contact cu grupul i cu nevoile sale. Exist anumi i membri care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpul primei întâlniri. membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i sau competen i fa de al ii. Exist îns posibilitatea ca liderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri de nevoi ale grupului. § Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice. Membrii grupului îl aleg influen i de acest criteriu. insatisfac ia în grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ce prive te realizarea sarcinii. fie oponen i trecu i sau viitori. ghidându-l spre obiective. va calma anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea problemei care a generat criza. cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte dogmatici. s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul în exercitarea puterii etc. unde apare un conflict asupra valorilor i a intereselor membrilor. Este mai ales cazul grupurilor care nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari. Pot exista de 98 . s încalce normele. Landry.

iar deciziile pot fi luate accidental sau de c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac obiectul interesului real. Belbin (1981) în Management Teams :Why they succeed or fail . Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsuri mai degrab conven ionale. Schimburile de idei sunt construite în spirala. El face o 99 . Membrii colaboreaz în mod real pentru c acum sunt destin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. care se sprijin pe opinii i cuno tin e comune. Adeseori.Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi întâlnite în cadrul echipelor: Realizatorul (I .asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au o influen negativ . Rolurile în echip R. ideile odat emise sunt reluate în diferite momente. confruntate cu realitatea. pân ce reflect pozi ia întregului grup. E etapa propice brainstormingului în care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cu idei noi care sunt examinate i evaluate în func ie de obiectivele grupului. iar rezultatul grupului îi satisface pe to i membrii care îl percep ca fiind al lor. care are uneori de îndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. Exist patru etape legate de aceast dimensiune: § Etapa caracterizat de discu ii în care participan ii vorbesc mai mult despre ei decât despre sarcin . § Participan ii încep s se interogheze în leg tur cu informa iile comunicate. respectiv în direc ia dat de primele clase de statute. reformulate. Munca în ce prive te sarcina r mâne foarte superficial . ultima etap este cea mai productiv în privin a sarcinii. § Participan ii ridic probleme fundamentale. membri coercitivi sau devian i la a c ror încercare de influen grupul va ac iona în mod contrar. celelalte trei fiind destul de pu in productive. deoarece elurile sale coincid cu ale echipei. Evolu ia grupului în zona sarcinii când aceasta const în explorarea unei probleme pentru a o în elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a ac iona. aprofundate. fiecare î i comunic pozi ia asupra problemelor importante i grupul exploreaz posibilit ile de îndeplinire a sarcinii. 3. Din perspectiva celor trei zone cunoscute. § Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce W.Implementator) Realizatorul este un membru esen ial. M. Vorbesc deschis i neîn elegerile se clarific mai u or. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor fiec ruia dintre membri i r mân egocentrice. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac grupurile se vor compl cea în lupte pentru putere sau se vor confrunta cu probleme în zona afectiv . Tuckman i în care deciziile importante au la baz analiza ra ional a faptelor. Informa iile sunt legate de tema discu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. se opresc asupra fiec rui subiect de discu ie. el este directorul general.

Ac iunea de echip tipic a acestui rol este provocarea.Plant) Este un membru introvertit. iritabil i ner bd tor. generice. mai ambi ioas . la tactici imorale sau ilicite. motivarea i îndeplinirea scopurilor. Este încredin at c a juca înseamn a câ tiga. Stilul de lucru în cadrul echipei este organizarea opera iunilor. serioas . stimulatoare a liderului de echipa. încurajatoare. Coordonatorul ( C . RI tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. de îndat ce a trecut fascina ia ini ial .Sharper) Reprezint o alt fa et a liderului. Nu are o capacitate intelectual sau creativitate deosebit . inventiv. extrovertit. Designerul (PL . protocolurile. ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordate detaliului.organizeaz opera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor acesteia. Principala tr tura a coordonatorului este domina ia puternic . dedicat ob inerii de resurse. activit ile i elurile echipei.adesea pre edintele unei companii . Uneori aceste persoane pot fi lipsite de flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate. Studiul lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat într-o echip . în stil machiavelian. stabil . RI analizeaz i descrie resursele. Are o înzestrare natural în privin a rela iilor cu oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . De regul . în raport cu Designerul. Dac este necesar. Coordonatorul reprezint fa eta calm . mai manipulativ . încearc s le avanseze. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. recurge. ideile i noile evolu ii din afara echipei. Investigatorul de resurse (RI . Monitor-evaluatorul (ME . Obi nuie te s fie “cu capul în nori” i s ignore detaliile. Ac iunile tipice ale unui RI sunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . Modelatorul (SH . Ca tr turi personale. Modelatorul face ca lucrurile s se desf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i priorita ilor. dublat de un devotament ferm fa de elurile grupului. Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi în opera iunile. mai întreprinz toare i mai oportunist . Are tendin a s i piard interesul pentru o problem . SH poate fi provocabil.Monitor-Evaluator) 100 . Nu este neap rat sclipitor de inteligent. dar se pricepe s lucreze cu oamenii. PL vine cu idei i strategii noi.Co-ordinator) Coordonatorul . El tie cine poate contribui la solu ionarea unei probleme.Resource Investigator) Reprezint cealalt extrem . inteligent. Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile i a le evalua în func ie de obiectivele echipei.planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma aceste planuri în activit i concrete. Este interesat de aspectele majore.

Ac iunile sale tipice în echip sunt exercitarea presiunilor în vederea ducerii lucr rilor la îndeplinire. cu efecte asupra coeziunii i performan ei grupului § dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le permit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei D. § factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente. Teambuildingul Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti din exterior care implic grupul în activit i ce î i propun îmbun irea i dezvoltarea eficacit ii echipei. Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiile creatoare: oamenii. Se las rareori purtat de entuziasm. Îl irit nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca o lucrare r mâne neterminat .Team Worker) Are o orientare spre rela ii. 101 . chiar i dup ce entuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . Finalizatorul (CF . conflictele puternice i lupta pentru putere. Are o puternic popularitate i poate fi întâlnit adesea printre membrii echipelor de conducere.Completer-Finisher) Se preocup de ducerea la bun sfâr it a proiectelor.Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. este cooperant. leadership-ul profesionist. neimplicarea managerului în problemele legate de proiect. Scopurile generale ale acestor activit i sunt: § con tientizarea proceselor care au loc în cadrul echipei. în general. Ac iunile tipice ale lui ME în cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor acesteia. 4. fixarea unor obiective neclare. realizator i finalizator al sarcinilor echipei. ME împiedic echipa s cedeze unor impulsuri negândite i s ia decizii riscante. CF este un bun planificator. Îi este greu s lase o lucrare din mân . echipa de lucru valoroas . climatul de munc corespunz tor. TW este foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. recunoa terea rezultatelor ob inute. TW stimuleaz spiritul de echip .I. Poate fi îns indecis în momentele de criz . schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitatea mare a echipei implicate în proiect. oportunit i pentru dezvoltarea profesional . Lucr torul în echip (TW . Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i în ob inerea de performan e: § factorii favorizan i sunt: munca interesant . îmbun te comunicarea interpersonal i reduce la minimum conflictele din cadrul echipei. tind s refuze s gândeasc independent. Ac iunile tipice ale unui TW în cadrul echipei sunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei. a respect rii termenelor. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilal i.

s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine. angaja ii care pân la eveniment nu erau vizibili în organiza ie. Asta deoarece nu cu mult vreme în urm m num ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut. au ocazia de a se exprima liber. opiniile de mai sus arat c participan ilor sau beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecute întru construirea echipei. Am încercat s surprind numai aspecte care m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program. ba chiar au înv at lucruri noi i au v zut ceva efecte venind înapoi la munca cea de toate zilele. Implicit. deschis . ne organiz m. oarecum util. Ce este Teambuilding-ul? Am întrebat pe ici pe colo i iat în continuare câteva citate aproximative din seria de la lume adunate. minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe turi. consf tuirea sau << edin a>> în care eful ne strânge s punem problemele pe mas . total diferite de ceea ce se întâmpl în birou. prefer situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Anume c este acea ocazie în care con tientiz m / ne d m seama c suntem <<o familie>> . desigur pân la final ajungem s asezon m problemele în ce fel? F cându-ne unii pe ceilal i cu ou i cu o et. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generarea ideilor i participarea tuturor angaja ilor. Ceva cam ca mai sus. Sau comunic m i ne cunoa tem altfel decât la serviciu . adunarea. desigur într-o manier liber . cum teambuilding-ul înseamn : evenimentul anual sau bianual din via a firmei în care toat lumea. Sigur c în citatele de mai sus – i contra i non-contra – am subliniat voit mai degrab aspectele negative. i parc suntem mai împ ca i pentru o vreme Iar exemplele de acest tip pot continua. exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul încântate vizavi de teambuilding. c desigur ajut o echip s lucreze mai “u or” pentru o vreme. dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curând irelevante. ne adun m pentru 2-3 zile. construim turnuri de hârtie igienic ancorate cu ciorapi de dam . permite eviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat . s defineasc teambuilding-ul.Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite. comunic m si plec m acas gândind c ce distrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute. Autorul încearc . ferit de constrângeri. Teambuilding-ul prin activit ile specifice. pornind de la practic . Sau chiar c un astfel de program ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar atât de r u când ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . G sim interesant i incitant acest demers. al c rui autor este chiar un facilitator în cadrul acestui domeniu. cu precizarea: <<never again>> pentru c -i risip de timp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpul oamenilor . dar puteam merge mai bine la Cot sau face un gr tar la iarb verde . Cam din acest registru i p rerile non-contra. Iar motivul pentru care spun noncontra este acela c desigur. Desigur. Prezent m mai jos un articol. Întâi i întâi cele contra. cu mic cu mare. N-au plecat acas traumatiza i. Ba chiar în unele cazuri am aflat c în urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii la aceea i c ru i. prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i. 102 .

s sprijine organizarea i desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cu adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate. n-ar mai fi nevoie de teambuilding. surat în rezultatele acestei echipe. i totu i… cu ceva vreme în urm . nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba i de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat . dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cu pietre. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege i în elege scopul i obiectivele clientului. Subiectul “actori” este extrem de important pentru reu ita unui teambuilding. voi povesti în num rul urm tor. consultant ori specialist în teambuilding. îmi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung? Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding împreun cu un trainer. Exist câteva ingrediente care puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarc investi ia. i s detaliem…Cu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai performant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva în urma lui. în timpul i dup un astfel de eveniment. Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre ce-ar trebui s se întâmple dup . depinde succesul mai ales pe termen lung al programului. dac tot am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding. sau obiectivele. Sau participan ii la un teambuilding i cam ce ar avea fiecare de f cut. 103 . distinct de efectele siropoase pomenite. referindu-m în continuare la grupul. Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding în care am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai „c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . i a a. Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program. s ia ni te decizii în func ie de acest lucru. începând cu clientul programului. am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte adev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe ori cuantificabile în bani. deoarece de modul în care în elege fiecare s i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus. con inutul i atmosfera creat acolo i. Aici m refer la to i cei care ajung s interac ioneze înaintea. Cum definesc acest ceva? Cum îl sparg în elemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice.Oricum. pentru a nu mai vorbi de efectele traumatizante. actorii în eveniment i responsabilit ile fiec ruia. s detaliem i la ei… Actorii i responsabilit ile acestora.int sau participan ii i desigur trainerul sau consultantul. cuantificabile în bani despre care spuneam. deci. i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m . chiar conteaz …). cel mai important – ce se întâmpl dup . Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c . nu? dac n-ar exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine. construie te un program relevant i gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3 zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele adev rate de mai sus.

Preg tirea unui teambuilding dureaz în general o s pt mân . 104 . Dac îns dintr-un program de teambuilding r mân numai efectele secundare. rolul principal al unui program de teambuilding este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip . Pentru a r spunde totu i într-o propozi ie la întrebarea din titlu. dar pe care nu tim s le numim. Pericolul. 2005 În general. nu va fi cel scontat. § exersarea de c tre traineri a activit ilor. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine garan ia succesului unei echipe. de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste” existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Exist îns i programe ceva mai lungi. În cadrul preg tirii intr : § formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii selecta i s aib tr turi de caracter i modalit i de comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ii aplica iei). la perioade mai mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii ar putea s se plictiseasc iar rezultatul. Iar în ce prive te ce se întâmpl dup . cunoa terea altfel decât la serviciu etc. îns . aici este tare mult de zis i de f cut deopotriv . con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding sau altceva). § elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de resurse umane al organiza iei pentru care se realizeaz teambuilding-ul). Teambuildingul îns nu este o re et general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg. § elaborarea activit ilor care vor fi derulate în program. § elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora. cu siguran . un program de teambuilding dureaz între dou i trei zile.Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întru dezvoltarea echipei. Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea mai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livrat perfect. atunci întoarcerea investi iei va tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. Desigur mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic rii între membrii echipei. § a ezarea materialelor necesare fiec rei zone. exist luni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele 2-3 zile de program propriu-zis. c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acas ori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. În lumina celor detaliate mai sus. teambuilding-ul este o resurs care folosit cu cap produce efecte vizibile i m surabile. cum s-ar spune. De-aici i pân acolo. § vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu în care se pot desf ura activit ile. Raluca Baghiu. § împ irea zonelor pe echipe.

Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. În acest scop inten iona i s organiza i un teambuilding care s aib dou obiective: ü cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale i personale ale colegilor din CD ü cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului. Consiliul director este format din nou indivizi. Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fie atinse cele dou obiective. Output-ul planific rii trebuie s includ descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela ia cu obiectivul pe care îl atac . Întotdeauna trebuie elaborat un program adaptabil. Sunte i pre edintele unui ONG proasp t înfiin at. astfel încât exerci iile s poat fi mutate din indoor în outdoor i invers. materialele necesare i programarea timpului pentru fiecare activitate. Pe lâng exerci iile propriu-zise din program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv . Scopul dvs. Aplica ie. este s v asigura i c ace tia vor coopera foarte bine. 105 .

Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze întâmpl toare sau unor cauze sistematice. Cauzele sistematice sunt de genul: gre im analiza PEST sau SWOT pentru c nu am în eles cum se realizeaz i care este importan a ei. modul de manifestare. riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa de valorile a teptate. putem identifica: § sfera resurselor umane: o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-howul necesar. În mod frecvent. Managementul proiectelor.Capitolul VIII Managementul riscului în cadrul proiectelor 1. Astfel. Tipurile de riscuri sunt definite în func ie de sferele proiectului. 106 . în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul proiectului”. alegem coechipieri neadecva i obiectivelor noastre. 2. Managementul riscului se define te drept: „totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea. gre im estim rile de timp i de costuri etc. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desf urare a proiectului. precum i de magnitudinea acestora. cu alternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu. în func ie de tipul. Bucure ti. îmbr când forme particulare pentru fiecare dintre acestea. putem considera c oric rui proiect îi sunt asociate o mul ime de riscuri. într-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resurse pe care nu le de inem de la început în cele mai multe situa ii. Analiza riscului const în compararea alternativelor cu rezultate certe. Tipuri de riscuri Deoarece. Cauzele întâmpl toare sunt de genul: se îmboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie în proiect era fundamental .). poate conduce la un control eficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc. s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele în care erau înregistrate toate activit ile i rezultatele de pân în momentul respectiv etc. p. a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia se construia casa. Editura România Liber . No iuni generale Riscurile apar în cadrul tuturor activit ilor socio-economice.95. 1997. ca baz major a factorilor de risc.

pot da peste cap estim rile realizate la începutul proiectului. o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect. § sfera financiar : o fluctua iile ratelor de schimb. este necesar realizarea unei planific ri i estim ri a timpului i bugetului. o imposibilitatea de a g si sponsori o etc. § Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. dac sunt inevitabile. o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de proiect pentru a face fa noilor tehnologii. Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ile incluse în cadrul unui proiect 3. § Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau. § Realizarea unei liste a riscurilor posibile – to i cei implica i în proiect (echipa. o etc. diminuate. o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru beneficii rezonabile. 107 . § sfera tehnic : o unele tehnologii sunt foarte scumpe. o etc. Identificarea riscurilor Reprezint prima etap în cadrul managementului riscului. interviurile individuale. Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului. Modalit ile prin care se poate face aceast consultare sunt brainstormingul. o slabe capacit i de planificare. de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine. § sfera managerial : o leadership neadescvat. o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se realizeaz .. În scopul realiz rii unei analize în detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru.o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze în echip . a ratelor dobânzii etc. Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape succesive: § Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa lucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea. focus grupul etc. o etc.

Foarte important în abordarea acestor modalit i principale de identificare a riscurilor de c tre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-au înregistrat experien e similare. prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desf urare a proiectului. partenerii din cadrul consor iului. Modalit ile principale prin care un manager intr în contact cu ideile partenerilor din consor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 3. utilizând în acest scop dou tehnici distincte complementare. persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finan are similare. subcontractorii. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influen eaz în mod nesemnificativ derularea proiectului. Dac prima tehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului a unei liste care s con in idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. Prezent m mai jos câteva modalit i de identificare a riscurilor. deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întreb ri speciale pentru ca persoana intervievat s î i cristalizeze opiniile. beneficiarii direc i ai produselor finale ale proiectului. în scopul ob inerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.are la baz ideea consult rii tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor propunerii de finan are. a a dup cum am v zut.Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrul unui pachet de lucru. acest lucru neconstituind îns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol.cu persoanele implicate în cadrul proiectului. În acest sens vor fi invita i s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat în conducerea operativ a proiectului. riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând tre efecte catastrofale. Realizarea unei liste a riscurilor posibile . 108 . sponsorii. frecvent întâlnite în literatura de specialitate: 1. necesit o structur mult mai elaborat decât sesiunile de brainstorming. deoarece. Interviurile individuale . cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. În general riscurile identificate la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale proiectului de investi ii.sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii. Sesiunile de brainstorming . 2.

în aceste situa ii considerându-se un act de în elepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta modific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite. În esen . Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor dobândite în derularea proiectelor anterioare.4. atunci când probabilitatea de apari ie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin ele acestora asupra derul rii ulterioare a proiectului sunt nesemnificative. O astfel de strategie este utilizat . în situa ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unui proiect. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa ii imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urm rirea evolu iei acestora pe întreaga durat de desf urare a unui proiect. sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor: 1. cât i a rezultatelor finale a teptate. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i a bugetului proiectului 4. sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente. un bun manager de risc putând trage ni te concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci când managerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unor proiecte precedente. Aceast strategie este utilizat . clien ii i tehnologia utilizat . 6. una dintre probleme se refer la urm rirea performan elor înregistrate de tre un subcontractor care are de îndeplinit un set de activit i în cadrul proiectului. situa ii ce pot produce mari perturba ii atât în cadrul activit ilor estimate. Dac . 2. profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipa de proiect. Este important de men ionat în cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu înseamn evitarea asum rii unor decizii manageriale. 3. pentru a identifica factorii de risc specifici ce se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i. Strategii de reducere a riscurilor În func ie de situa iile caracteristice în care pot fi aplicate. Evitarea riscurilor – reprezint cea de-a doua strategie utilizat în anumite condi ii în cadrul minimiz rii riscurilor. managerul î i va alege în func ie de context un set de parametri pe care îi consider determinan i 109 . în general. 5. de exemplu. Acceptarea riscurilor – se refer la modul în care managerul unui proiect în elege riscul. i consecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu ac iona pentru îndep rtarea acestuia. probabilitatea sa de realizare. de obicei.

în cazul realiz rii unor situa ii de risc major. este ca. prin preg tirea unei strategii de spuns înainte de manifestarea acestora. Este bine cunoscut faptul c . în cadrul multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare. atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte. Exist îns i modalit i de transfer indirect al riscurilor. O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare). echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul întregului proiect. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o alternativ la situa iile de risc. dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale instala iilor sau echipamentelor. Scopul final al acestor planuri pentru situa ii imprevizibile. Transferul riscurilor. în acest sens. nici o societate de asigur ri nu poate face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat contractual. aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns în situa ii de risc financiar (dep irea bugetului. cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activit i. inadverten e de ordin tehnologic etc. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor de asigur ri. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare consistente. specific pentru proiectele de finan are. Acest proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie specializat în asigur ri.pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe baza unor inspec ii periodice. îns i societ ile de asigur ri trebuie s se reasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar. de data acesta îns din partea managerului de proiect c tre o alt persoan considerat competent în domeniu (Turner i Simister. 4. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor. apelând îns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. îl constituie 110 . Astfel. riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a întregului sistem. în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz prelungit . aceast categorie de planuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit i de asigurare a unor societ i sau companii. În general. este preferabil asigurarea acestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între institu iile de asigur ri împotriva acestor factori. ce posed în mod evident competen e superioare în monitorizarea i controlul riscurilor.). reprezentând tot o form de transfer a riscurilor. Aceast activitate de monitorizare a performan elor unui participant în cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. 2004). costuri neprev zute).

Totu i. fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz rii unei strategii complexe. 111 . 5.costurile rambursabile. 2003). monitorizarea fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontract rii. Acestea se refer la plata unor lucr ri subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii în ceea ce prive te for a de munc . § Analiza sistemelor. c este mai util s le prezent m separat. exist i dezavantaje: informa ia ob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau doi exper i. echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze în mod sistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. în special. Aceast solu ie are marele avantaj c este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil. nu se fac analize comparative sistematice. rezervându-le mai mult spa iu. le putem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. trebuie men ionat c la acest lucru folosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor. capabile s furnizeze în timp util un spuns adecvat (Opran. cea mai uzitat form . fixarea unor rezultate tangibile i. informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de în eles de tre non-speciali ti. iar deciden ii pot s nu capete o imagine mai clar asupra importan ei riscurilor. Totu i. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor care interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative. pe baza op iunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic. Putem precizia c . în lipsa unei abord ri mai ample. se aseam mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii. Aceast strategie se bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale proiectului. Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea proceselor. având în vedere importan a acestora. Am considerat. aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual. printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc (Chicken. necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor. Astfel. De i. 1994: 79-81): § Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurile oferite echipei de proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile. de i au fost abordate în mod distinct. 5. Metode de evaluare a riscurilor Prezent m în continuare câteva metode de evaluare a riscurilor. Unii autori includ în acest capitol i planurile de contingen .

§ Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate planurile respective. Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metod înc nu poate fi stabilit cu precizie. de calitatea simul rii i de nivelul de cuno tin e despre sistemul expert. § Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru care analiz m aceste aspecte. Lista de întreb ri de mai jos poate fi utilizat ca instrument de verificare în acest sens: § Identificarea riscurilor. Simul ri computerizate. § Elaborarea planurilor de contingen . § Diseminarea informa iei rezultate în urma acestor analize în cadrul întregii echipe de proiect. Tot ceea ce am sintetizat anterior cap o form concret prin elaborarea planului de management al riscului. Dezavantaje: are valoare doar în m sura în care informa iile din proiectele trecute sunt relevante pentru proiectul nou. § Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese în urma acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte. Prezent m mai jos un model de lucru în analiza riscurilor. § Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de apari iei a acestora. în acela i timp. metodele de analiz a riscurilor. gradul de încredere al rezultatelor este redus. strategiile de evitare i îndep rtare a riscurilor. § Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe care riscurile respective le pot avea asupra proiectului. Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile în care nu exist suficiente date. pornind de la experien a trecut .Acest plan include tot ceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare a riscurilor. Avantaje: încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a factorilor. Îl oferim ca exemplu de lucru datorit simplit ii dar. Rezultatele sunt dificil de prezentat unor non-speciali ti. Gradul de utilitate depinde de calitatea datelor de intrare. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai tehnice. iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut . Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . 112 . Sunt necesare date corecte i demne de încredere. Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor metode avem nevoie de speciali ti. datorit profunzimii analizei.§ § § Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei diver ilor factori. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile în care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate în detaliu. sunt metode cantitative pentru exprim rela iile dintre factori în termeni matematici. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi. Dac datele de pornire nu sunt suficiente.

un zugrav refacere a etc. Nu are. Angaja ii doresc v ajute. La demisolul cl dirii se g se te o camer cu canalizare i chiuvet care în prezent este utilizat ca depozit pentru diferite materiale. dori i s transforma i camera întrun bufet pentru angaja ii dvs. Estimarea Costurile ar putea fi Cât va costurilor foarte ridicate pentru costa ave i nevoie de un întreaga electrician. suficiente prize i surse de iluminare artificial . pentru a Cump rarea unor renova produse de calitate înc perea inferioar . Planul de management al riscurilor Probabilitatea Evaluarea Riscuri de apari ie a impactului 2 riscului 3 riscului 4 Ce trebuie evaluat 1 Realismul obiectivului Instala ia electric i dispozitivele specifice nu vor sus ine un frigider. Crearea unui bufet în care angaja ii s poat lua masa de prânz. în schimb. un cuptor cu microunde etc. sunt Cump rarea unor necesare materiale inutile. care se deruleaz într-o cl dire veche. camerei? Estimarea Ce Lipsa cuno tin elor de resurselor materiale specialitate. Estimarea Alte proiecte vor avea de suferit pentru c timpului angaja ii se ocup de acesta. Ecologie i Siguran a Personalul se poate siguran a personalului ni când materialele personalului aflate acum în depozit sunt mutate. Ca director al acestei firme. Aceast camer are ferestre i sistem de ventila ie.Situa ia Proiectul Obiectiv O mic afacere cu 20 de angaja i. Poate fi folosit acea camer ca bufet? Cât va dura toat renovarea? Ierarhizarea riscurilor (5=3X4) § § § § § instala ia electric siguran a personalului costurile cercetarea cantitatea de materiale care trebuie achizi ionate 113 .

Identificarea spa iului existent i raportarea la num rul de angaja i ai firmei. (2002). Crearea echipei care s ajute la transformarea spa iului de depozitare în bufet i identificarea împreun cu ace tia a materialelor necesare. Acest studiu de fezabilitate va presupune i contactarea unui electrician care s se asigure c instala ia electric va suporta toate aparatele necesare pentru un bufet. Massachusetts Aplica ie. Ultimul dvs. The everyting project management book.§ Planul de ac iune § timpul Realizarea unei schi e a bufetului. Stabilirea fezabilit ii acestui proiect. Stabilirea responsabilit ilor. Elaborarea bugetului. 114 . Adams Media Corporation. Avon. Rediscutarea responsabilit ilor § § § § § § Responsabili pe ac iuni Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. Realizarea listei cu materialele necesare i identificarea celui mai bun pre de cump rare. în luna octombrie. proiect presupune organizarea unei nun i cu 200 de participan i. Sunte i manager de proiect într-o companie care organizeaz evenimente mondene. Elabora i planul detaliat de management al riscurilor. Estimarea timpului. în Bucure ti.

contribuie împreun la gradul în care sunt percepute sensul. Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen ate de diferitele lor st ri psihologice critice. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei dimensiuni esen iale. Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile munceasc într-un mediu capabil sa-i motiveze. § feedback-ul. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor la caracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care le putem utiliza când definim / redefinim posturile pentru a asigura oamenilor o mai mare satisfac ie în munc . Exist o eroare uzual care se face în leg tur cu modelul Hackman i Oldham cu privire la definirea postului. Aceast distinc ie este subtil dar important . Procesul de recrutare si selec ie Un model foarte cunoscut. § importanta sarcinilor. dac sunt îndeplini i i al i factori.Capitolul IX Managementul resurselor umane. Aceste st ri determin m sura în care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz . 1. prezent m mai jos o serie de principii i instrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri într-un proiect. Astfel. utilizat în definirea posturilor. La rândul lor. 115 . cu identitatea i importan a sarcinii. aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cinci dimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor: § diversitatea aptitudinilor. Îmbinarea diversit ii de aptitudini. § identitatea sarcinilor. În realitate. în care î i cunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. dac un post are cele cinci dimensiuni esen iale. Din acest motiv. valoarea i utilitatea unei activit i. Leadership Într-un proiect. § autonomia. Lucrurile nu stau a a. se crede în mod gre it c simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui post garanteaz motivarea de in torului acestuia. poate mai mult decât orice alt resurs . se poate afirma ca. atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poate perfec iona în munca sa. Ace tia trebuie s întruneasc calit ile cerute de proiect. membrii echipei sunt cei mai importan i. ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec . este cel elaborat de Hackman i Oldham. Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii: § cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului.

nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care s fac parte din echipa de proiect. aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat.). inclusiv în profesie ( i nu ne referim neap rat la anii lucra i în domeniu ci i la num rul de proiecte pe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cut parte). 116 . Se poate efectua în mod empiric. 1. în general. La baza selec iei stau preg tirea. când nu se acord principiului . pân în momentul întocmirii listei scurte cu candida ii care vor intra în procesul de selec ie. deoarece poate aduce mari câ tiguri. Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anume post. § competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfere ale proiectului). Influen a pe care o exercit asupra întregului proiect este deosebit de important . § gradul de preg tire neinstitu ionalizat (participarea la traininguri.2 Recrutarea Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului. postliceale. Recrutarea i selec ia reprezint activit i de baz în cadrul managementului resurselor umane. în cazul în care se efectueaz dup criterii profesioniste. pentru proiectul în cauz .)."omul potrivit la locul potrivit". Se consider c . 1. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de solicitan i corespunz tor califica i. folosindu-se criterii specifice.§ § m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea i perfec ionarea personal . când se bazeaz numai pe diplome. dar i mari pierderi. caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere i metode complexe. nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului organiza ia i contextul mai larg în care activeaz . sau promovare. Recrutarea dureaz din momentul lu rii deciziei de a ocupa acel post altfel decât prin mutare. § vechimea în munc . transfer. universitare. recomand ri i impresii. workshop-uri etc.1 No iuni generale Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora în cadrul proiectului. sau în mod tiin ific. postuniversitare etc. criteriile care pot sta la baza recrut rii personalului sunt: § gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale.

iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toate acestea. În organiza iile în care func ioneaz principiul transparen ei. deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organiza ia. a creativit ii. de obicei. Este recomandabil s se înceap cu recrutarea din resursele interne ale companiei.§ § capacitatea de a.i continua studiile i poten ialul individual de dezvoltare individual i profesional . se practic afi area postului liber. gradul de angajare i dorin a de reu it individual . Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare în noua activitate a angajatului. astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi. devenite vacante prin succesiune. Metoda uzual este aceea a recomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. se poate asigura stimularea personalului. § Recrutarea extern . deoarece persoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare de spirit nou . Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern i recrutarea extern . din evalu rile anterioare. organiza ia risc s se confrunte cu diminuarea inova iei. Este o modalitate utilizat în special când. Se mai recurge la recrutarea extern când proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar în paralel. Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din partea altor angaja i generate de criteriile de recrutare. poate ap rea favoritismul. § Recrutarea intern . De asemenea nu se mai pierd bani i nici timp. deoarece numai prin intermediul promov rilor. prin intermediul rela iilor personale. Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezint faptul c organiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor. pentru ca to i cei interesa i s i poat depune candidatura. proiectul pentru care se recruteaz . lipsa de transparen etc. presupune un gen de know-how inexistent în organiza ie la momentul sosirii propunerii de proiect. Recrut rile interne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante în lan . dat fiind 117 . Se realizeaz . rota iei pe posturi etc. Firma solicit concursul angaja ilor de a transmite mesajul în rândul cunoscu ilor i de a încuraja cele mai competente persoane s i depun candidatura. f a se lua în considerare competen a profesional . Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se întocme te o list "scurt " de candida i. Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare din exterior este cea informal . În plus. În situa iile în care recrutarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc . a a cum se întâmpl cu indivizii atra i din exterior. Tot informal este i procedura de a utiliza baza de date cuprinzând candida ii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.

recomand ri etc. rezonabile. Ø indice principalele sarcini ale postului.). îns . i dezavantaje: 118 . Ø favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare. fie prin anun uri de mic i mare publicitate în massmedia. aceasta însemnând c el trebuie: poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului. un fi ier cu cereri de angajare.v. s descurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Recrut rile externe prezint . Redactarea trebuie s : Ø fie concis dar cuprinz toare. Ø se îmbog te climatul din firm . înc o posibil surs o constituie persoanele care vin în contact direct cu organiza ia: colaboratori. În fine. Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii pe postul respectiv. Ø ofere date despre loca ia postului. Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c. Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs de recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Pentru posturi care necesit calific ri superioare sau pentru func ii de conducere. Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este profilul candidatului adecvat. Ø ofere date relevante despre firm .audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor solicitan i. calific ri. Recrut rile externe prezint o serie întreag de avantaje: Ø permit identificarea i atragerea unui num r mare de candida i. Recrutarea se mai realizeaz i direct din institu iile de înv mânt. prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu cei externi. noii angaja i venind cu noi idei. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu cheltuieli minime.. posturi cu o calificare lipsit de preten ii. prin intermediul c rora se elimin rutina. Ø se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului. În aceste cazuri metoda este mai eficient i mai pu in costisitoare. Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie. Departamentul de resurse umane are. unde sunt trecute solicit rile acestor persoane sau cele primite prin po . se apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare. scrisoare de inten ie. de obicei. Publica ia se alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil. vizitatori etc. Ø indice dac exist posibilit i de promovare. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea. fax sau e-mail. De obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. experien ). parteneri de afaceri. realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei de munc . O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul agen iilor de recrutare publice sau private.

care sunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. s v ajute s ob ine i din start cât mai multe informa ii despre ei. n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. sexului. for a fizic ? Nu pierde i îns din vedere c despre anumite calit i. nu pute i afla decât din interviu. atragerea i evaluarea candida ilor. Într-o lucrare de referin în domeniul afacerilor. de asemenea. 5. accidentele de munc etc. Ø timp îndelungat pentru identificarea. Afla i cât cost s angaja i pe cineva. O parte din costurile salariale din firma dvs. cum ar fi entuziasmul. calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au. cum ar fi avizierul unei biserici sau al unui centru comercial. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice adresa curent . sunt taxele de asigur ri sociale. gândi i-v ce informa ii dori i s v dea solicitan ii. nivelul de instruire. Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurile respective. 3. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricile specializate ale ziarelor. Pute i. În unele zone firmele trebuie s încheie asigur ri speciale. nedrept i. experien a de munc . Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i. din cauza frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt neglija i.Ø costuri ridicate. astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz de disponibilizare. rasei sau religiei. Preg ti i un formular de cerere de angajare Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii în mod echitabil i. Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i de ceea ce li se ofer . calificarea. Formularul de cerere de angajare nu trebuie s fac discriminare între solicitan i. s contacta i Oficiul Jude ean de 119 . Când întocmi i formularul de cerere de angajare. Sau adresa i-v unui oficiu pentru ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii. ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva. Be the BOSS!. experien a. în acela i timp. Verifica i anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme. Ce elemente considera i importante în munca respectiv . num rul de telefon. 4. La fel i universit ile. ca s afla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. autorul identific urm torii pa i pe care trebuie s îi fac o organiza ie care lucreaz pe proiecte atunci când dore te s angajeze salaria i: 1. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . Uneori merge s pune i un afi într-un loc public. în multe zone. i taxele de omaj. 2. sau care nu se pot acomoda cu cultura organiza iei i nu se ridic la nivelul performan elor dorite. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ile fiscale informa ii legate de toate aceste taxe. p stra i-i cererea de angajare într-un dosar. Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei. Dup ce angaja i pe cineva. Întocmi i o fi de post. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. colile absolvite. în temeiul vârstei. În realitate. Dar cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. ca s ave i un model mai târziu.

devenit vacant. Colectarea informa iei despre posturi 4.Ocuparea For ei de Munc . Fi a postului face parte din procesul amplu de analiza i definirea posturilor. Aducerea la zi a descrierilor posturilor 120 . un instrument foarte puternic i indispensabil al managementului resurselor umane. 2004: 119 1.3 Fi a de post Urm rind firul logic al lecturii precedente.informa ii complementare 5.stabilirea obiectivelor . dorim prezent m înainte de procesul de selec ie. Planificarea programului .sumarul postului . Difuzarea descrierilor de post c tre: . Este vorba despre fi a de post. Programul de analiz i descriere a posturilor are etapele prezentate grafic al turat Nu detaliem acest aspect.alegerea agen ilor care s analizeze posturile 2. Suntem interesa i în mod special de instrument.serviciul de personal 6. procesul poate fi g sit detaliat întro mul ime de lucr ri de resurse umane. F igura 8 Analiza i definirea posturilor 1.superiorii direc i . Redactarea descrierilor (fi elor) de post .angaja i . care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i înainte de a vi-i trimite. Nasir Ashemimry.stabilirea informa iilor necesare . Comunicarea programului 3.descrierea extins . Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a con inutului postului.informa ii generale . Fi a postului are mai multe niveluri care sunt obligatoriu de completat. Analiza postului se face atât pentru un post nou creat cât i pentru un post existent.

3 Cuno tin e profesionale 1.1 Cuno tin e de management 2. Competen a profesional 1. Fi a postului „ajut ” proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor: tiind exact ce au de f cut. Definirea postului 1. într-un mod structurat. îi permite managerului de proiect s poat delega responsabilit i în func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru al echipei.3 de control 5. De asemenea. Obiectivele individuale 7. Cerin ele postului 1.3 Cerin e specifice Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane. 121 . Prezent m. SEC IUNI I. Astfel. Competen a managerial 2. Sarcini 8. Postul 2. Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti. Nivel ierarhic 4. este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor din cadrul proiectului. Departament 3. Responsabilit i pentru fiecare sarcin II.4 de reprezentare 6. cei mai adecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect.2 de cooperare 5. Rela ii organizatorice 5.4 Calit i i aptitudini profesionale 2.2 Calit i i aptitudini manageriale 2. Pondere ierarhic 5. întârzieri sau astfel de practici negative. fi a de post a unui manager de proiect. Despre forma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de la organiza ie la organiza ie. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutul acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost conceput .1 de autoritate 5. indivizii nu vor mai putea justifica eventualele del ri. în continuare.1 Preg tire 1. Competen e pentru fiecare sarcin 9.2 Experien 1. 2000 Tabel 12 Fi a postului DESCRIERE Fi a postului ne permite s identific m.De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.

împreun cu membrii echipei de proiect .dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect. împreun cu membrii de baz ai echipei .formularea aloc rii proiectului.comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante .este membru al echipei de proiect Responsabilit i în procesul de alocare a proiectului .marketingul proiectului.contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor de criz . împreun cu titularul de proiect Responsabilit i în procesul de demarare a proiectului .marketingul proiectului Responsabilit i în procesul de control al proiectului . împreun cu membrii echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante 122 .asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului . împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de închidere a proiectului . împreun cu membrii echipei .proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect adecvate .întocmirea rapoartelor de evolu ie.dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri .redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului .implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului Responsabilit i în procesul de coordonare a proiectului .închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului.efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor . împreun cu membrii echipei de proiect Responsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor .organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei) .comunicarea cu membrii organiza iei de proiect .elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate .conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului .se subordoneaz titularului de proiect .reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului .organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii de baz ai echipei) . împreun cu membrii echipei .stabilirea membrilor de baz ai echipei.reprezentarea intereselor proiectului .convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective .controlarea rezultatelor activit ii.Obiective . împreun cu membrii echipei de proiect . împreun cu titularul de proiect .transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect.organizarea procesului de închidere a proiectului.convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului . cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri . împreun cu titularul de proiect .coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect .organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul situa iilor de criz sau al schimb rii). împreun cu membrii echipei de proiect .reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevante Pozi ia în organiza ie .transferul de know-how în organiza ia executant .elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului ca sistem social .determinarea stadiului de realizare a proiectului.aprobarea rezultatelor activit ii .

Dup angajarea persoanei pe post (întocmirea contractului formal de angajare) procesul de selec ie se consider încheiat abia dup instalarea pe post a noului angajat. Ø evaluarea nivelului de performan pe care îl poate atinge fiecare candidat în cadrul proiectului.. O pr pastie între realitate i a tept ri nu poate avea decât efecte negative asupra proiectului. mai ales când ace tia sunt foarte preg ti i. Din punct de vedere al momentului realiz rii. Din punct de vedere func ional.). Este mai bine s reduci a tept rile candida ilor. Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie întocmirea listei restrânse de candida i. CV. § se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea postului. lista restrâns poate fi considerat ca f când parte din recrutare. § candida i: Ø primirea cât mai multor informa ii legate de proiect astfel încât ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat se implice. deoarece compararea datelor din cererile de înscriere ale solicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primirea fiec rei cereri. Altele pot fi i mai detaliate de atât. Lista restrâns se afl la linia de demarca ie dintre procesul de recrutare i selec ie. deci face parte din procesul de selec ie. § interviul în comisie sau în doi. deci pe durata procesului de recrutare. 2004: 659 Acesta este doar un exemplu. 123 .marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect Gareis i Huemann.4 Selec ia Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional: § managerul de proiect: Ø culegerea cât mai multor informa ii legate de candida i. Ø organizarea i evaluarea informa iei. este o activitate de selec ie. care rezult prin selectarea cererilor solicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post. 1. Procesul de selec ie are urm toarele etape: § se porne te de la lista restrâns final rezultat prin compararea specifica iilor postului cu informa iile despre candida i primite în scris (formulare de angajare. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru o analiz mai am nun it . referin e. etc. Ø evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat. § se administreaz testele considerate relevante pentru cerin ele postului. lista restrâns .

studiile.diferite detalii personale. dar care nu reu eau decât cu mare greutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. din curriculum vitae. excelen i într-un domeniu de lucru. nu putem lista toate teoriile din domeniu. în special nord-american i european. calific rile ob inute. tipul J.. Dup aceea. Credem c . realiz rile.Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate abund în astfel de texte. Un CV bine realizat deschide o prim u . 2. numite conven ional tipul A. Num rul celor care spund la anun uri poate fi de ordinul miilor. cel estic. Imaginea noastr deriv . este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea. În redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv. CV-ul trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate. iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i perfec ionare a leadership-ului american. Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai mare barier cu care se confrunt un candidat. compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. Adeseori. aptitudinile i competentele. Dorim. De aceea. Prezent m câteva teorii specifice acestui domeniu. Un bun început este s v crea i o baz de date cu toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs. mai degrab se dezavantajeaz . etc. J si Z La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare. Nu exista reguli. Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine dup cum urmeaz : apte dimensiuni. neadaptând aceste unelte în folosul lor. dincolo de cuno tin e. îns le-am selectat pe cele considerate importante într-un proiect. Tipuri de leadership Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci când exist liderul adecvat care s le stimuleze. iar lista restrâns a celor invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci. Ceea ce nu î i dau seama candida ii este c . în schimb. elul pe care trebuie s -l ave i în minte când întocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. 124 . atuuri. ase persoane. Tipul A reprezint leadership-ul vestic. recomand m personalizarea CV-ului. în ideea c managerii de proiect ar trebui s le aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau structura unui CV. am întâlnit indivizi extraordinari. eficien i profesionalism. specific Japoniei i estului Chinei. las -i s mai doreasc s afle i altceva”.1 Leadership-ul de tip A. responsabilit ile. Evident. 2. Etapa urm toare este sa întreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. s prezent m ce înseamn un curriculum vitae bun. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . J si Z. prima dat .

vizeaz modul particular de implicare în procesul decizional. § Promovare lent § Control implicit. Tipul deciziei. angajarea putând fi pe termen lung.). se refer la frecven a aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i la rapiditatea înaint rii în cariera profesional . chiar pe toata via a. informal § Cariera nespecializat § Interes holistic. cariera într-o organiza ie poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare. vizeaz modul în care se efectueaz controlul în cadrul organiza iei. i mai ales de luare a deciziei. sau pe termen scurt. Interesul fata de angaja i. Leadership-ul de tip A este caracterizat de: § Angajare pe scurt durat § Deciziile sunt individuale § Responsabilitatea este individual § Evalu ri frecvente. individual al 125 . Caracteristicile parcursului carierei. Specificul controlului. se exprim prin grija segmentat sau holistic a liderului fa de subordona ii s i. aceasta este asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului. dac organiza ia recurge la standarde. Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorile individuale cu un colectivism înalt i cu un pattern nou. cre terea loialit ii organiza ionale. se refer la num rul mediu al anilor lucra i în interiorul organiza iei. împiedicarea mobilit ii interorganizationale. maniera în care se exercit controlul poate fi explicit (formal ) sau implicit (informal ). descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de localism. aceasta poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar recompens rii dup merite.§ § § § § § § Durata angaj rii. § Promovare rapid § Control explicit. formal § Cariera specializat § Interes segmentat pe oameni Leadership-ul de tip J este caracterizat de: § Angajare pe toat via a § Deciziile sunt consensuale § Responsabilitatea este colectiv § Evalu ri rare. Viteza evalu rilor i promov rilor. decizia poate fi individual sau colectiv . m suri i tehnici de men inere a performan elor. Gradul de responsabilizare a membrilor grupului. norme i reguli.

promovare rapid § Control explicit i implicit § Cariera moderat specializat § Interes holistic. începând s fie folosite practici manageriale specifice tipului J de organizare. asigurând succesul activit ii). gânditoare. imagina ia.2 Leadership-ul bazat pe principii Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat de c tre Stephen Covey. Astfel. încrederea (la nivel interpersonal). fie la o serie de nevoi resim ite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfâr it un lucru început i nevoia de a lucra cu al ii. Pentru a ob ine succes. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ ”. vor sentimentul c fac ceva ce conteaz . stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de conducere. care este contractual. adic de a-i preg ti. Covey aduce paradigma conducerii bazate pe principii. Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente: paradigma managementului tiin ific (prive te oamenii ca fiin e economice. sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii. organiza. împuternicirea (la nivel managerial). paradigma resurselor umane (consider oamenii fiin e cognitive. cu sentimente. pe baza unor principii: calitatea de a fi demn de încredere (la nivel personal). Covey întreprinde un demers extrem de laborios. Apare în contextul organiza ional american. interpersonal. la începutul anilor 1980. Deviza acestei forme de conducere: „S vorbim despre viziune. paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale. resursele lor psihice fiind: inteligen a. s -i înnobileze. organiza ional. scopuri i roluri. acestea lucrând dac sunt bine pl tite). creativitatea. Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen . care se centreaz pe omul complet. alinierea (la nivel organiza ional). Împuternicirea se refer la 126 . din care rezult 3 contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii. fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu el însu i / cu al ii (primele 2 niveluri). adic pe ceea ce tii ca persoan i pe ceea ce po i s faci. coordona). s -i fac s i descopere partea cea mai bun . 2. Covey stabile te patru principii: personal. formalizat i impersonal. Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale. tipul Z este caracterizat de: § Angajare pe termen lung § Decizii individuale § Responsabilitate individual § Evalu ri frecvente. admite libertatea individual i coeziunea grupului. vor scopuri care s -i înal e. este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile. ei vor semnifica ie. ei vor s fac din munc o provocare i o împlinire. managerial. ace tia lucrând dac liderii se poart bine cu ei ).interac iunii.

de aici i numele de PS al paradigmei: personalul. identitate. statornicie emo ional . t rie personal ). respect de sine. un sentiment al echilibrului. structura organiza ional existent / la cea dezirabil . principiile împ rt ite. Leadership-ul este o rela ie complex între conduc tor i condu i. orientarea (asigur direc ia pe care o primim i o urm m în via . la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calit i carismatice. stilul. la studierea comportamentelor conduc torilor. pentru a însu i i cultiva altele noi. de a-i responsabiliza. capacitatea de a dep i i renun a la deprinderile vechi.capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i. mai bune i mai eficiente). ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale liderului. Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare de însu iri i tr turi. în care conteaz nu atât fiecare component a rela iei cât i interac iunea 127 . priceperile. care func ioneaz ca o con tiin ). În teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul-de fapt. El consider elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S. ci i rezultatele ob inute de acesta. Pentru a în elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional. Dac liderii au încredere în subordona i. t ria i curajul de a îndeplini ceva. Astfel carisma nu mai este considerat doar un atribut al liderului. ci i o rela ie social . însu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. Nu este vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii. în elepciunea (sugereaz perspectiva „cuminte” asupra vie ii. dac locul controlului i al supravegherii rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere. strategia. În prim plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Nu mai este nevoie ca liderii s de in o serie de însu iri deosebite ci este suficient ca ei s fie percepu i ca posedând asemenea însu iri. Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului. cea concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii. o în elegere adânc a modului în care diversele elemente i principii se aplic i se leag între ele). Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase: siguran a (sentimentul de valoare. Cu cât acestea au fost mai numeroase cu atât atribuirea carismei va fi f cut mai u or. structura i sistemele. de a-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute. energia vital de a opta i de a lua decizii. stilul. sinele. ea este un fel de „sfetnic interior”. atunci este foarte posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia. de a le permite s se judece ei în i. 2. Covey propune a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. puterea (capacitatea de a ac iona.3 Leadership-ul charismatic Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere.

las personalul s rezolve problemele psihosociale. managerii fiind interesa i de problemele personalului i mai pu in de problemele produc iei. 128 . Se caracterizeaz prin interes sc zut atât fa de produc ie. § stilul 9. evit conflictele. îns managerul ce adopt un astfel de stil. încurajeaz munca creativ . Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromis pentru problemele legate de produc ie.4 Modelul lui Blake i Mouton Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. § stilul 9. gradul de interes fa de problemele produc iei: § stilul 1. iar pe cel orizontal.. iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie. Managerul ce adopt un astfel de stil are de pierdut. S. 2. nu se implic în luarea deciziei. Managerul ce adopt acest stil are încredere în angaja i. Se caracterizeaz prin interes crescut atât fa de personal. acord importan problemelor psihosociale. interesa i doar de realizarea sarcinilor. Datorit acestui stil satisfac ia angaja ilor este mare. pe axul vertical aflându-se gradul de interes fa de problemele umane. Practic. încearc s aplaneze conflictele. cât i fa de produc ie. R. În acest caz. nu doar conduc torii î i influen eaz subordona ii ci i invers. încurajeaz competen ele. Blake i J. evit conflictele. Moutin în 1972. § stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de produc ie i sc zut pentru problemele umane.1. Se caracterizeaz prin interes mediu atât fa de problemele personalului.5. cât i fa de personal. care împart stilurile de conducere în raport cu dou dimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c tre personal. l sându-i pe ace tia s participe la luarea deciziilor.componentelor. Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile. ine la sugestiile angaja ilor. încurajeaz activitatea colectiv . § stilul 5.9. f a brusca angaja ii. managerii sunt autoritari. cât i fa de cele legate de produc ie. va avea de pierdut în elaborarea eficient a produc iei. Este tocmai opusul stilului 1. pentru a.9. încurajeaz activitatea colectiv . ob ine rezultate bune în ceea ce prive te produc ia.i satisface angaja ii. deoarece se izoleaz fa de superiori i fa de subordona i.1. în schimb acord un interes crescut persoanei sale i viitorului s u.

finan atorilor. Putem da o defini ie a monitoriz rii în acest moment: activitate permanent prin care urm rim încheierea cu succes a activit ilor proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). membrilor echipei stadiul în care este proiectul i permite raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat în fazele de estimare. practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor. confund aceste dou concepte. Este extrem de important s diferen iem între cele dou no iuni pentru c . de dificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Ne d m seama. când discut m despre monitorizare i evaluare. Monitorizarea Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor. 1.Capitolul X Monitorizarea i evaluarea Adesea. Tr tura lor comun este c se refer la aspecte foarte concrete ale proiectului. Monitorizarea dore te s r spund la întreb ri de genul: § Ne încadr m în timpul estimat? § Dac nu ne încadr m. atunci cât de mare este întârzierea? § Ne încadr m în bugetul estimat? § Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra obiectivului stabilit la început sau au deviat de la acesta? § Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la început? § Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe decât am estimat pentru diferite activit i? § Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului? Acestea sunt doar câteva dintre întreb rile pe care membrii echipei de proiect trebuie s i le adreseze. Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i corectitudinii finaliz rii activit ilor. În acest capitol. Anterior am realizat distinc ia între impact outcome output. calitatea hârtiei (s fie de un alb foarte 129 . în practic . în aceast situa ie. Când vorbim despre indicatori de monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales când vrem s apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre evaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportul teorie (20%) – practic (80%). se refer la lucruri cu totul diferite. Monitorizarea se refer la verificarea gradului de îndeplinire a outputurilor. cap i mai mult sens aceast diferen iere conceptual . „Cu succes” înseamn la timp i de calitate cu costuri în limita bugetului stabilit.

Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a costurilor. § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. § Analizeze varia iile ap rute. Unele obiective pot fi m surate în unit i de timp. Ø Noi activit i identificate în proiect. 130 . Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s : § Colecteze sistematic date despre evolu ia în timp a proiectului. Ø Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc . Cuantificând rezultatul fiec rei activit i în termeni numerici. Dac un angajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. calitatea dosarului (dosar cu in metalic ). Ø Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt necesare. Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabili direct i f probleme. Ø Timpul real de finalizare a fiec rei activit i. Ø Datele de restituire a creditelor sau altor împrumuturi. altele în unit i de produc ie. § Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze. mai exact despre: Ø Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie pl tite. mai exact despre: Ø Timpul real de start al fiec rei activit i. De exemplu. Ø Noile activit i care au fost identificate. 2002). Un alt exemplu: într-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una dintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primirea confirm rilor de participare din partea acestora.deschis – eventual hârtie fotografic ). Dac unul dintre angaja i realizeaz doar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie v zut ce factori genereaz acest ritm sc zut de procesare. la po : fiecare angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . § Compare cheltuielile cu costurile estimate. Cum determin m indicatorii pe care îi utiliz m pentru a monitoriza? spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. § Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale. § Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina impactul asupra proiectului. Indicatorul care permite monitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste telefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuie câte dou minute fiec rui invitat). Ø Estimarea num rului de ore suplimentare necesare pentru a finaliza proiectul. se monitorizeaz atât rezultatele din perspectiva timpului. Într-un proiect. Ø Durata estimat a fiec rei activit i aflate în curs sau care va începe. putem realiza monitorizarea. cât i a costurilor (Richman.

De exemplu: § În loc s ai ca indicator de monitorizare. § Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat.org/en/downloads/Monitoringen2004. nu pe a celor negative. Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat operatorul de la *222. procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi Ø Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare angajat care are aceast responsabilitate § Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006 Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal 2006 Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive. § Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la *222. Este clar.etui-rehs. din cele spuse pân generali: PA I Colectarea datelor acum c monitorizarea are trei pa i § § § § § § § § § § § Interpretarea datelor Recomand ri i ac iuni corective Con inutul pa ilor Indicatori pentru obiective Calitatea i adecvarea activit ilor i a utiliz rii resurselor Mediul (contextul) proiectului Impactul proiectului Cooperarea cu stakeholderii Compararea valorilor a teptate cu cele reale Schimb ri survenite în proiect i consecin ele pe care acestea le au Compararea mecanismelor i procedurilor de lucru reale cu cele planificate Ajustarea utiliz rii timpului i a resurselor Ajustarea obiectivelor Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare Sursa: http://education. num rul tipizatelor imprimate gre it. Corect: num rul activit ilor finalizate corect de un angajat. Prezent m câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson. Economy. este mai corect s ai ca indicator de monitorizare. 2005: 146): § Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare lunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim riei Capitalei Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen § Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul virtual E-mag.altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport).pdf 131 . num rul tipizatelor imprimate corect.

Remarc m aici diferen a clar dintre cele dou concepte. Pentru a putea fi realizat . Evaluarea Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unui proiect. Monitorizarea se refer la „aici i acum”. fluctua ia personalului. Identificarea. adic monitorizarea proiectului. § Planificarea mai corect a proiectelor viitoare. cum ar fi minutele edin elor sau eviden ele surilor disciplinare Utiliz ri i avantaje Permit monitorizarea continu a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. orele suplimentare. Evaluarea corect nu este posibil în absen a monitoriz rii. strarea i analiza datelor. f a se mai cunoa te ra iunea p str rii lor. Evaluarea are i o latur subiectiv . adic la outcome i impact.2. Documentele pot prezenta o imagine distorsionat a trecutului. Noua tehnologie informatic ureaz colectarea. Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmit informa ii care permit: § Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectivele proiectului. 132 . este dificil s li se interpreteze varia iile. Evaluarea se refer la rezultatul final. Dac sunt folosite ca unica surs de informare. localizarea i analiza tuturor documentelor relevante necesit timp. Pot fi o surs valoroas de date de proces. Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel mai frecvent accesate: Metode i exemple Eviden e i registre Absenteism. evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul rii proiectului. § Explicarea a ceea ce s-a întâmplat în cadrul proiectului. Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. pe când evaluarea se refer la „dup ”. Monitorizarea se refer la rezultatele par iale dintr-un proiect. O util contracarare a tendin ei de reinventare a Probleme i limit ri Indicatorii înregistra i în eviden e se pot înmul i de-a lungul timpului. spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor. personalul temporar Date din arhive Examinarea documentelor interne. de exemplu verificarea desf ur rii procesului decizional. De regul or de realizat. adic la output-uri. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fost realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse. U or de f cut compara ii între diferite perioade de timp i între diferite ac iuni.

Metod costisitoare i consumatoare de resurse. Uneori este necesar un facilitator expert. Poate fi necesar s se apeleze la exper i din exterior. Este dificil abordarea unor probleme complexe. foarte deschise i posibil foarte utile în elegerea informale. de obicei la în rândurile un cost redus per spuns. date comparative asupra fluctua iei personalului sau absenteismului date de la Sondaje prin Ofer grupuri mari de chestionare Sondaje de atitudine oameni. rezultatele pot fi atipice (de i aceasta poate s nu fie o problem ). 133 . Datele ob inute sunt greu de analizat obiectiv. ei se pot feri s i exprime rerile reale. pentru aflarea schimb rilor anumite grupuri. Exist riscul baz rii pe statistici f a se în elege contextul organiza iei cu care se face compara ia. Dac este realizat doar un num r mic de interviuri. Grupuri focus Interac iunea dintre Mici grupuri de participan i poate angaja i. pân la pentru func ion rii proceselor foarte structurate) Cu angaja ii care i a leg turilor dintre i efecte. Pot oferi frecventat programe mai multe puncte de vedere. cauze pentru determinarea Persoanele vizate pot ales prin motivelor. a interne sau externe. a gradului cu de implicare în performan ele anterioare. reunite stimula explorarea pentru a discuta mai aprofundat a impactul unui problemelor decât în program de resurse cazul interviurilor umane individuale. Poate acoperi mai mul i angaja i decât Este greu de spus care sunt compara iile relevante. etaloanele func ionarea organiza iei. sesc firma. Interviuri (de la Surse bogate de date.trecutului în lumina rezultatelor. dac nu se folosesc chestionare interesante i or de în eles i de completat. satisfac iei în obiectivele. Este dificil s se ob in rate bune de r spuns. de instruire. Pot fi folosite angaja ilor pentru pentru compara ii cu determinarea tept rile oamenilor. Dac participan ii lucreaz împreun . a stilului de management etc. munc . sau de aptitudini sau pe baza celor spuse cei deja comportament ale de angaja ilor care au intervieva i. s se Etaloane pentru Ajut stabileasc ce este benchmarking Nivelul salariilor posibil sau necesar s pentru grupuri se ob in comparabile de angaja i. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. reac iilor fa de instruire. cu fi antionare din supervizorii.

Ceea ce se observ poate fi atipic pentru comportamentele obi nuite. Folosindu-v de informa iile de pe site-ul http://dordeduca. Aplica ie. iar echilibrarea particip rii i observ rii poate fi dificil de realizat. Uneori se asigura o mai bun în elegere a implic rii face sub acoperire. Poate observarea activit ii. 134 . Ofer date mai obiective decât procesului relat rile celor decizional. poate fi stresant pentru cei observa i. Poate dezv lui Observarea informa ii de care cei participan ilor Adoptarea pozi iei observa i nu sunt clientului în cadrul con tien i. 2000 Cei observa i î i pot schimba comportamentul. Sursa: Skinner.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/ Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea proiectului Carnavalul z pezii. Observarea pe ascuns ridic unele probleme etice. observa i. Predeal. oamenilor într-o activitate sau situa ie. Poate consuma timp.interviurile simple.

întreprinz torul caut finan are. planul de afaceri are câteva sec iuni standard: § Coperta: Ø Numele afacerii Ø Numele directorilor Ø Adresa i numerele de telefon § Rezumatul planului de afaceri § Cuprins § Detalii despre afacere Ø Descrierea general a afacerii Ø Descrierea general a produselor / serviciilor oferite Ø Analiza pie ei Ø Analiza concuren ei Ø Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor Ø Aspecte de management Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii Ø Rezumat § Detalii financiare Ø Sursele de finan are Ø Lista echipamentelor capitale necesare Ø Predic ii legate de venit v Predic ie pe trei ani v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani Ø Predic ii legate de cash-flow v Detalii lunare pentru primul an v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani § Benchmarking cu alte afaceri similare 135 . Presupunând c pentru a deschide afacerea. atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate fi recuperat la o valoare aduc toare de câ tig. Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta. Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i te ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor face afacerea mai profitabil . No iuni generale Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este necesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregii afaceri. Planul de afaceri detaliaz modul în care vor fi cheltui i banii Indiferent de autorul citit.Capitolul XI Planul de afaceri 1.

? § Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. al ii îl restrâng). un instrument de uz intern (prin care se poate conduce i controla întregul proces de demarare a firmei). finan atori. iar într-o economie de pia a func ional . c cel ce vrea s i deschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut. partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru). pe de o parte. definind o metod de lucru pentru toate activit ile. Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente: § un întreprinz tor (omul de afaceri). Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri reprezint .? § Cine v sunt competitorii? § Cum pute i s v diferen ia i pe pia ? § Cine este targetul dvs? § Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i? § De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de succes? § Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i? § De unde cump în mod curent clien ii dvs. de la strategia general pân la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. clien i de afacere? § Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere? § De cât capital ave i nevoie? § Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect? § Ce tip de buget trebuie s folosi i? § Cum v pute i controla afacerea? § Cât cre tere v permite i? 2. care î i asum con tient anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit.? § Cum vor afla poten ialii dvs. Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri. un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur. iar pe de alt parte. parteneri strategici. 136 . în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs. clien i. Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice pe parcursul unei perioade viitoare specifice.Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind. ac ionari. s fie faimoas ? § Ce vinde i? § De ce ar cump ra oamenii de la dvs. § mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit (ideea de afacere). § un mediu în care se desf oar aceste activit i (mediul de afaceri). furnizori. El ofer un cadru general pentru gestiunea unei firme. 2002: 18): § În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i? § Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.

§ Definirea situa iei actuale a întreprinderii. § Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor. exist o multitudine de destinatari diferi i ai acestuia. pentru a vedea de unde provin acestea. Având în vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse. Managerii departamentali. Cititorii planului de afaceri se clasific în func ie de profesia i experien a lor. Uneori. § Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se refera planul. § Definirea pie ei externe. pentru a comunica direc ia de orientare a organiza iei. 137 . Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat. Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it. Un cititor specializat în marketing va trece la sec iunea veniturilor. a concurentei i a pozi iei de pia a întreprinderii. dac exist . utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely. trebuie s se aib în vedere mai multe etape (Stutely. Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o serie de obiective opera ionale. El ofer cadrul general pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. 1999): § Definirea activit ilor economice ale întreprinderii. 1999). Pentru a elabora un plan de afaceri satisf tor. Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel ierarhic inferior. luarea în considerare a oric rui detaliu care ar putea s afecteze reu ita afacerii. nici planurile opera ionale nu pot fi întocmite izolat. pe când un contabil va avea tendin a de a prefera cifrele. De exemplu. va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile în mod diferit. dar i adjunc ii lor. iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. vidul dintre cele dou activit i este completat de persoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii. trebuie s se identifice destinatarii. pentru a vedea cum vor fi utilizate fondurile puse la dispozi ie. cât i în elaborarea planurilor. precum i misiunea. Acest exerci iu este ciclic i interdependent.Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite. aceste obiective reprezint mai curând standarde de atins decât nivele – inta de realizat. valorile i filosofia întreprinderii. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tirea temeinic a fiec rei etape în realizarea unei afaceri. i un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. o persoana care lucreaz într-un departament opera ional va acorda probabil mai mult aten ie sec iunii dedicate cheltuielilor. Planul general va identifica principalele racorduri i traiectorii critice. Orice plan de afaceri este citit de mai multe persoane. are cuno tin e diferite. ar trebui s fie implica i atât în definirea strategiei i a obiectivelor strategice. Astfel. Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas a fiec rei ac iuni.

Transformarea strategiilor în planuri de activitate. Punerea planului în aplicare. prin care managerii opera ionali întocmesc planuri i le transmit în sensul ascendent al ierarhiei în vederea planific rii aspectelor strategice semnificative. Formularea informa iilor acumulate în documente concise. experien ei i personalit ii omului de afaceri. Nu exista re et unic . succesele comerciale. Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a oportunit ilor. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Prezentarea planului spre aprobare.§ § § § § § § Identificarea riscurilor i oportunit ilor. principalii clien i. în cadrul c reia managerii din vârful ierarhiei stabilesc strategia i las inferiorilor sarcina de a elabora planul în sine. s cuprind documenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului. într-un num r de pagini pe cât posibil mai redus. o procedur standard în elaborarea unui plan de afaceri. Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan financiar. iar apoi întregul proces este revizuit. Dup elaborarea planului în teorie. managerii opera ionali î i elaboreaz propriile planuri. Planificarea modului în care va fi scris planul de afaceri este aproape la fel de importanta ca i planificarea de la bun început a activit ii economice. cum ar fi: articole din presa cotidian . Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan. statistici oficiale i alte materiale publicate. Anumite companii adopt metoda de abordare a planului în aval (de sus in jos). dar este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea coordon rii acestor contribu ii. publica ii cu caracter comercial. Pe lâng acestea. Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitatea documenta iei necesare elabor rii lui. rapoarte de analiz ale ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri. el fiind în ultim instan rezultatul talentului. preg tirii. îns cel mai reu it plan de afaceri este elaborat de întreaga echipa. reviste. strategia companiei i rezultatele financiare. Astfel. exist o adev rat mas de alte informa ii publice. modificat în caz de necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare. managerii de vârf definesc o strategie. Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât un simplu studiu de marketing. Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al unei companii sau al unei unit i de activitate. Cea mai bun solu ie const în combinarea celor dou metode. 138 . trebuie s i se dea acestuia o form scris . Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit. Alte întreprinderi utilizeaz metoda numit în amonte (de jos in sus). Web – site-ul con ine deseori detalii uimitoare privind produsele.

unei anumite activit i economice. nu este în mod obligatoriu valabil. pot pune întreb ri legate de validitatea ideilor de afaceri. e bine s se prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. ce cuprind mai multe tipuri de informa ie: § Materiale de context general. dup analizarea planului de afaceri. într-un anumit context. Pentru o mai bun în elegere a con inutului. atunci când este posibil.Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor. i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. informând cititorii despre procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i reprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni. de viabilitatea comercial a întreprinderii. Un ofertant de capital care aprob o cerere de finan are bazat pe un plan nu confirm în mod automat corectitudinea planului respectiv. § Bro uri i pliante de marketing. Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe. sau este posibil ca. În spatele unui plan se ascunde întotdeauna un motiv legat de finan are (Stutely. În mod alternativ. Un num r mare de subtitluri permite de asemenea divizarea textului. Procesele de aprobare i finan are sunt într-o anumit m sur în strâns rela ie de interdependen . Finan atorii poten iali. un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea resurselor interne (profitul nerepartizat). Totu i. aprobarea unui plan este de obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. În cazul în care fondurile sunt astfel alocate. o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planul unei alte persoane. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care distrag aten ia. § Analize financiare detaliate § Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale) ale persoanelor care ocup principalele func ii executive. contribuie la introducerea cititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare în ansamblul documentului. apare un cost de oportunitate legat de faptul c acestea nu sunt investite într-un alt domeniu. un Consiliu de Administra ie sau un comitet de întreprindere aprob planul în calitate de organ de decizie. În cazul unei corpora ii. dar mai ales legate de finan are 139 . un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de fuzionare sau achizi ionare a unei întreprinderi de c tre alta. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai unei întreprinderi sunt întotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa a activit ii. 1999). Pe lâng acestea. capital social adi ional pentru o întreprindere existent . § Caracteriz ri detaliate ale produselor. Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ pentru o întreprindere nou . De obicei însa. de calitatea echipei manageriale. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul de a documenta un plan va fi probabil i persoana care îl va aproba. Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui proiect sau a unei ac iuni. invers. capital de împrumut pentru un proiect în curs de realizare sau chiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. estetic i accesibil lecturii.

Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c este vorba de o banc .(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata). rezerve etc. § Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. elemente care demonstreaz este superior celor vândute de concuren . îns . În general aici se reg sesc informa iile financiare. convins c ideea dvs. profitul net a teptat pentru primul an. § Experien a. 140 . publicitate. Blackwell. de aceea el trebuie bine gândit i elaborat cu minu iozitate. ce spera i pentru anul al doilea. Acum trebuie doar s îi spune i cum ve i produce. momentul în care estima i c ve i returna întreg împrumutul. vinde i între ine produsul respectiv. cantitatea din împrumut care va putea fi pl tit într-un an de zile. adic se poate autoregenera de-a lungul timpului. deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi implicate în afacere. Într-o prim propozi ie trebuie s men iona i obiectivul dvs. § Metoda prin care afacerea se materializeaz . suportul primit din diferite surse. Trebuie indicate i alte încerc ri similare cu ale dvs. detalii despre modul în care func ioneaz . iar în a doua propozi ie trebuie s men iona i de câ i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea. Aceasta este poate cea mai dificil parte a planului. Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca structur standard pentru diferite idei de afaceri. Practic acum recapitula i etapele de mai sus introducând îns elementul financiar. Aici sunt listate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri i cl diri. sau un ofertant de capital participativ) c este în propriul lor interes s -l sus in . § Anexele. § Modul în care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute. § Sustenabilitatea produsului sau serviciului. § Justificarea banilor pe care îi solicita i. materiale i echipamente. Destinatarul e familiar atât cu ideea cât i cu metoda. Deja destinatarul cunoa te inten ia dvs. este sustenabil . 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atunci când realiz m un plan de afaceri: § Scurt descriere a afacerii. Trebuie.. interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual . i rezultatele acestora. care este destul de dificil de ob inut. § Istoria afacerii. Aici este recomandabil include i informa ii generale despre produs sau serviciu. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte i obligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an. § intele financiare.

1 Concuren ii 4.2 Clien ii 4.3 Climatul de afaceri 4.4 Pia a for ei de munc 4.Exemplul 1 1. Sistemul de obiective Obiectivele pe termen scurt (maximum 1 an) Obiectivele pe termen lung (peste 1 an) 4. Conceptul de afaceri Denumirea firmei Adresa firmei Conceptul de afaceri 2. Graficul de activitate 3.5 Aspecte legale Tipul firmei pe care o voi înfiin a este (se bifeaz dup caz) 141 . Rezumatul informa iilor despre pia 4.

s-ar putea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici decât media. Costurile estimate Costurile de înfiin are Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri materiale. cum ar fi cele pentru reclam sau utilit i. Dac v afla i într-o bran profesional în care exist deja o concuren bine stabilit . (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!) Articole Costuri i Total costuri de înfiin are Costuri variabile pe client sau produs Articole Costuri Total costuri variabile Alte costuri fixe lunare În cursul activit ii mai exist i ale costuri fixe. care nu depind de num rul de clien i pe care îi va avea firma.SRL cu asociat unic 4. Denumirea firmei concurente Pre ul Ce ofer cerut pentru acest pre 142 .6 Produs / Serviciu SRL cu mai mul i asocia i SA 5. dar numai dac oferi i clien ilor ceva care este semnificativ mai bun decât ofer concuren ii dv. Articole Costuri Total costuri lunare 6. ca s pute i atrage clien ii. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar . Lista de pre uri Ce pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer servicii similare? Ce oferi i în schimbul pre ului respectiv? Este Ok s cere i mai mult decât al ii.

principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim . conducerea (func ia. pre . construc ii. natura capitalului (particular. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul 1. forma de proprietate. SNC. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre . personal (num r total salaria i. SCA. 1994): 1. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu cele ale concuren ilor (produs. comer . ponderea valoric în total aprovizion ri. experien ) 2. activitatea de promovare a vânz rilor (reclam . data înregistr rii la Registrul Comer ului 3. str in) 6. calitate: ieftin/compatibil/scump) 4. adres . SCS. servicii. nume i adres . date cunoscute cu privire la ace tia) 3. Descrierea activit ii curente 1. numele agentului economic 2. tipul activit ii (produc ie. participare la târguri/expozi ii. descrierea sumar a procesului tehnologic actual 4.) 3. concuren i (nume. de stat. stare civil ) 2. concuren i poten iali (nume. forma juridic de constituire (SA. produs) 5. prenume. Conducerea/personal agentul economic 1. produsele/serviciile 2. SRL. ponderea valoric în total aprovizion ri. alte forme) 5. produsele/serviciile 2. asocia i. cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de magazine. Estimarea profitului / pierderii Sursa: Ashemimry. ac ionari principali (nume. ponderea în total vânz ri) 2. publicitate. forma de proprietate) 143 . direct detaili tilor. nume. bro uri. data na terii. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia 7. din care: direct productiv) 3. JV) 4. calitate. forma de proprietate etc. caracteristici noi) 6. studii. prenume. angro) 8. nume i adres furnizor. clien i (nume. pliate. 2005: 82-86 Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ncii Române de Dezvoltare (Lupu. Date de identificare a agentului economic 1. telefon. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim . adres .7. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate în proprietatea agentului economic 4. comer exterior) 5. Pia a actual 1. adres .

Deoarece nu credem în re ete de success. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului economic 1. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i pe total activitate 9. gaj. cum vor fi rambursate împrumuturile 4. adres . întocmirea graficului de realizare a investi iei 4. accentuarea aspectelor manageriale 3. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului economic 1.) grafic de atingere a capacit ilor 2. ap . Propunerea 1. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezent anterior 3. indicatori de bonitate 8. motivele pentru care este necesar finan area 2. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat 6. modul în care finan area solicitat va duce la îmbun irea activit ii 3. modific rile necesare la echipamente. situa ia creditelor deja existente 5. garan ii personale (cau iune). Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru perioada de rambursare a creditului 1. Sumar 1. cu deposedare sau f deposedare în condi iile art. serviciul datoriei previzionat 10. cl diri existente 5. raportul active curente/pasive curente previzionat 3. Întreprinderea 144 . garan ii reale (ipotec . clien i poten iali (nume. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani 3. descrierea procesului tehnologic: 3. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului 2. identificarea beneficiilor clien ilor 2. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului 2. 480 din Codul comercial) 2. asigur ri cesionate în favoarea b ncii).3. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului 1.1. oferim un ultim model de plan de afaceri (Lloyd. estimare pentru anul în curs 4. abur etc. bunurile care urmeaz a fi procurate din credit. depozite în lei sau valut . Garantarea creditului 1. vânz ri prev zute) 2. graficele de rambursare a creditelor 3. câ tigul celor care investesc în capitalul social i indicarea modului i a momentului în care ei î i pot vinde investi iile 3. 1997): 1. calculul amortismentului 2. bilan urile contabile pe ultimii doi ani 2. impactul asupra mediului modul de asigurare cu utilit i (energie. concuren i poten iali 7. scrisori de garan ie.

obiective privind pia a i vânz rile 5. ponderea resurselor manageriale 3. în decursul unui an 145 . perspective 7. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i principale 2. sistemul de informare a conducerii 4. bugetul de cas . situa ia financiar actual 3. Organizare 1. politici de personal i de salarizare 9. reclam 6. filial de acela i rang) 8. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor 2. amplasamentul i infrastructura 6. capacitatea de utilizare a utilajelor 5. efectul finan rii solicitate asupra activit ii 6. perspective 4. achizi ii i rularea materialelor 3. servicii pentru clien i 10. evolu ia carierelor managerilor principali 4. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic 4. previziuni) 3. mesajul pentru vânz ri 5. metode de vânzare 3. for a de munc 9. func iile financiar . istoricul evolu iei activit ii întreprinderii 2. contabil i de control 3. Managementul 1. tendin e în trecut. echipa conducerii superioare 2. Planul financiar 1. lunar. puncte de desfacere 4. felul i structura concuren ei. garan ii pentru produse 9. factorii de succes pe pia 2. Opera iuni 1. canale de distribu ie 7. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia . managementul financiar 4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului 8. asigurarea calit ii 7. Produse i pie e 1. scurt istoric 2. analiza performan elor financiare din trecut 2. puncte forte i slabe în zona concuren ial 6. caracteristicile principale ale mediului de func ionare 4.1. principalele contracte de vânz ri 8. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu. pre 4. calitate 5. nivelul stocurilor 7. tendin e financiare 5. Marketing i distribu ie 1. obiectivele i valorile principale 3.

dobânzi. Impozit pe profit 10.6. Existent (cash) la începutul anului 2. provizioane) 6. Împrumuturi pe teren scurt. diferen e de curs valutar. TVA de plat 9. un an): FN = Nf (numerar în flux) In (ie iri de numerar) 146 . Numerar în flux (Intr ri) 1. credite TOTAL IE IRI DE NUMERAR 1. tehnologie 5. Rate. mediu sau lung TOTAL NUMERAR ÎN FLUX (Intr ri) B. Aport suplimentar de capital de la asocia i 6. func ionare 4. CV al principalilor manageri 7. 2. 5. Cheltuieli fond de rezerv 7. pie e 3. EXISTENT (CASH) LA SFÂR ITUL ANULUI Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar în decursul unei perioade determinate (de regul . bro uri de prezentare a societ ii comerciale Fluxul de numerar A. ale bilan urilor. Ie iri de numerar Cump ri de active fixe Pl i pentru investi ii Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri) Cheltuieli suportate din venituri Cheltuieli financiare (crean e. Clien i i conturi asimilate 7. previziuni. personal 6. produse 2. plasamente. Dividende 11. TVA de încasat 5. modele de contracte 10. TVA colectat 4. 3. 4. situa ia veniturilor i fluxul de lichidit i 10. venituri din vânz ri 3. pe cinci ani. scheme de organizare 8. Anexe 1. performan e financiare din anii preceden i 9. dobânzi. Furnizori i conturi asimilate 8.

se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp în care se desf oar proiectul. trebuie s fie concepute într-o manier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de proiectul nostru. Tranzi ia de la planul ini ial la planul de contingen se face rapid i lin. planul de contingen este o reac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale. Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la întreb rile formulate astfel: „Ce ar fi dac …?” (Ce ar fi dac produsul nu se vinde bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i? etc.Capitolul XII Planurile de contingen 1. Planurile de contingen . § Demisii. § Grave probleme de comunicare în cadrul proiectului. De obicei. § Gre eli în lan la nivel administrativ. în paralel u Planurile de contingen sunt strâns legate de monitorizarea proiectului: dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci este absolut necesar s schimb m modul de lucru. § Schimb ri politice majore. Practic. § Un plan i un program al resurselor ineficient. § Întârzieri pe drumul critic. § Reducerea drastic a for ei de munc active în firm . Planul de contingen este implementat în situa ii de genul: § Defec iuni tehnice majore. Aceast flexibilitate înseamn posibilitatea de a adapta planul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucru ini ial nu îi poate face fa . prin natura lor. Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen planul ini ial de lucru. No iuni generale Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Este recomandabil s se schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu reînnoie te haina ci o urâ te 147 .). Aceste alternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cut pân în acel moment. § Dezastre naturale.

§ Evalua i consecin ele i impactul proiectului. nu pentru c nu a avut nimeni timp s caute alte posibilit i). Implicit. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul puternic. subcontractor) anumite angajamente privind disponibilizarea unor resurse i facilit i necesare în situa ia materializ rii riscului (PRINCE. Strategiile generale care pot fi adoptate în alc tuirea unui plan de contingen sunt: § S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fie cut în cuno tin de cauz . 2. s decid modul în care vor fi confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens. permi ând managerului de proiect s -l modifice în func ie de acestea. 1993). Obligatoriu. lor poten ial asupra 148 . astfel încât s se reia activitatea din punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative are s fie adoptate în momentul materializ rii riscului. contractor. Elaborarea unui plan de contingen Exist trei pa i în planificarea de contingen : § Decide i ce situa ii pot interveni. planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan. Planificarea de contingen se face fie în acela i timp fie dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul în cauz . § S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client. Fiec rei op iuni alternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele. iar varianta optim trebuie prezentat conducerii în vederea aprob rii. s-ar putea s fie în elept s distribui i copii ale planului de contingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i o repeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dac riscurile se materializeaz .Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte acele aspecte din planul de baz care pot e ua. § S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise în detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului. Repeti ia general are meritul de a scoate în eviden eventualele defecte ascunse ale planului de contingen . În func ie de natura riscului. planurile pentru situa ii neprev zute pot fi destul de detaliate. Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne ti pentru acoperirea dep irilor minore pân la planificarea ampl a refacerii resurselor. trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie: § Ce anume ar putea s mearg r u? § Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ? Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau riscuri de grup. manoperei sau serviciilor pierdute.

s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similare cu cel la care lucra i. Proiectul este organizarea unei nun i. 149 . Cerin a de baz este: nu critica i nici o idee. general spus. senza ie care genereaz reticen a fa de demers. fiind scoas din tiparele ei obi nuite. § Prevede i unele rezerve de timp i de resurse. Este preferabil s nu ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen . Mai simplu spus.§ Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a anihila poten ialul cu efecte adverse. § Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de încredere. i câteva obstacole în activitatea de brainstorming: § Atitudinea oamenilor. Prezent m un exemplu de lucru în paralel: în acela i timp este elaborat atât planul de lucru dorit ini ial. dup ce ai formulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”. § Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai dificil s fie generate multe i noi idei. Brainstormingul este. î i stimuleaz reciproc creativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten iale este brainstormingul. § Poate s par unora for at i artificial. cele trei lucruri de mai sus presupun ca. § Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei. Cei care particip la o sesiune de brainstorming. § Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan. § Acorda i-v cât mai mult timp de gândire la început. Foarte important este. echipa de proiect este adunat . În practica proiectelor. § Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare. Uneori. cât i planul de contingen . s g se ti i spunsuri practice la fiecare dintre acestea. iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit i de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz . în rapoartele specifice proiectelor mai vechi reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia pentru ele. procesul prin care se elibereaz gândirea. Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate a unor etape: § Defalca i fiecare sarcin în componente mici (am realizat aceasta cu ajutorul WBS). îns . Exist . deoarece este costisitoare aceast schimbare. § Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori str ini.

Acest instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.Planul de contingen Ceremonia de cununie are loc în restaurant Personalul restaurantului este instruit s bage scaunele în restaurant dac vântul începe s bat foarte tare Dac ceremonia se va desf ura Dac ceremonia se va desf ura în afar atunci nu va fi nici o problem restaurant atunci aerul condi ionat trebuie declan at imediat cu aerisirea Exist umbrele de soare pentru a Dac plou . Problem poten ial Comunicarea Defec iuni tehnice Planul de aprovizionare este întârziat Demisii în lan Schimbarea locului unde era planificat ini ial s se desf oare proiectul Sursa: Mintzer. angaja ii restaurantului evita insola ia sunt preg ti i cu umbrele de ploaie pentru a-i ajuta pe invita i s intre în restaurant f s se ude Sursa: Mintzer. Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme. Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list m poten ialele probleme în ordinea impactului lor. Pe vertical . 2002: 232 Planul original Ceremonia de cununie are loc în gr dina restaurantului Scaunele pentru invita i sunt instalate în gr din Evident. mai cu seam a celor cu severitate maxim . 150 . se listeaz fiecare problem posibil . atunci avem nevoie i de un instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintre aceste probleme. 2002: 233 Pierderea vie ii Pierdere financiar masiv Pierdere de resurse Pierdere de imagine Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare a op iunilor: 1 = severitate foarte sc zut . O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este matricea planific rii de contingen . Realitatea este de multe ori mult mai complex . acesta este doar un exemplu minor. 5 = severitate foarte ridicat .

Efectele pe care elementele de la punctul 4 le au asupra altor sfere ale organiza iei. Descrierea contingente de ac iune manierelor 5. Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4. Responsabilii pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 9. Estimarea timpului necesar pentru implementarea elementelor identificate la punctul 4 8. ale indivizilor din cadrul echipei de proiect 151 . Descrierea problemei 2. ale stakeholderilor. Listarea costurilor pentru punctul 4 6. Listarea resurselor adi ionale pentru punctul 4 7.1. Pericole poten iale legate de ea 3.

§ Timpul disponibil. În schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. ad ug m câteva cuvinte datorit importan ei acestuia. § Banii necesari. § Concedii anuale individuale. 2000. § Obiectivele companiei. 152 . Scenariul reprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune te punctele de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect.10. § Obiectivele proiectului. § Schimb rile la nivel managerial. Factorii care pot influen a planificarea sunt: § Resursele disponibile. § S rb torile bancare. Scenariile au urm toarele utiliz ri: § Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen . Scenariile trebuie fie neutre: nici prea optimiste. De i l-am discutat i mai sus. nici prea pesimiste. Concluzii i arhivare Sursa: Mintzer. § Timpul necesar. § Cerin e dictate de existen a altor proiecte. § Integrarea datelor ob inute în urma previzion rilor. 2002: 234-235 Planificarea de contingen poate fi reprezentat astfel: Fixarea obiectivelor Revizuirea obiectivelor Plan ini ial Luarea de m suri pe baza monitoriz rii Ajust ri aduse activit ii Scenarii Plan ini ial Plan de contingen Nu intervenim Plan flexibilizat Monitorizarea desf ur rii activit ii Abordare reactiv Abordare proactiv Sursa: Milo . § Calit ile diferite ale membrilor echipei. § Explorarea viitorului i a perspectivelor. § Banii disponibili.

grila priorit ilor. § Estimare costuri. În finalul acestui capitol dorim s list m câteva probleme majore ale planific rii de contingen : § Costurile ridicate cu strângerea de informa ii necesare. pe baza unei analize de previzionare. § Evaluarea variantelor cere timp. De aceea. § Educa ie organiza ional . Sintez pentru traininguri Planurile de contingen Ce sunt . Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz : analiza SWOT.. În situa ii de criz . 153 .. se elaboreaz alternative de interven ie. solu iile standard sau cele mai frecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze. fereastra lui Johari. § Interese i obiective divergente. timp i programare resurse. § Gândirea creativ cere timp. § Gândirea de grup.§ Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare. § Dificultatea definirii clare a obiectivelor. analiza PEST(LE). Aceste alternative sunt planurile de contingen . § Incertitudinea r mâne prezent . Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape: § Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea acestora pe categorii. § Realizarea planurilor de contingen . § Selec ie grupuri de idei.

Strategia W-O urm re te reducerea la minim. 154 . eliminarea punctelor slabe ale firmei. üStrenghts (Puncte tari) üWeacknesses (Puncte slabe) üOpportunities (Oportunit i) üThreaths (Amenin ri) Strenghts Strategia S-O Maxi-Max Strategia S-T Maxi-Min Weacknesses Strategia W-O Mini-max Strategia W-T Mini-min Opportunities Threaths Planurile de contingen Analiza SWOT Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu. Strategia S-T are în vedere maximizarea importan ei acordate punctelor tari în vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.Planurile de contingen Analiza SWOT i Este utilizat pentru a analiza mediul intern extern apropiat al organiza iei. Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor. pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu.

cerin ele de la nivel european. Teoria sa este aceea c adev rata comunicare este posibil numai printr-un schimb de cuno tin e. ratele de schimb valutar. acest instrument poate fi utilizat i la nivel interorganiza ional. Planurile de contingen 155 . infla ia. valorile cet enilor etc. ratele dobânzilor.Analiza PEST(LE) Este utilizat pentru a analiza mediul extern îndep rtat al organiza iei. rela iile dintre subunit ile institu iei etc. impozitele i taxele. cre terea sau declinul economic) üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari.) üEconomici (pre urile.) üTehnologici (resursele tehnologice necesare. Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderii trebuie s primeasc informa ia care îi satisface. de in torii resurselor respective) üLegali (legisla ia în vigoare) üEcologici Planurile de contingen Fereastra lui Johari Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal. Se refer la analizarea factorilor: üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului. organiza ia care o furnizeaz p strând astfel limite acceptabile ale discre iei.

Fereastra lui Johari Lucruri tiute de organiza ie Planurile de contingen DA DA NU Zona deschis Zona oarb Lucruri tiute de stakeholderi NU Zona ascuns Zona închis Grila priorit Planurile de contingen ilor Asigur un mod ra ional i structurat de determinare a priorit ilor i în consecin de alocare a resurselor de bani sau timp. Aceast gril prive te prioritatea ca fiind alc tuit din dou componente: importan i urgen : Prioritate = Importan X Urgen Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac nu este de importan maxim . lucrurile ignorate azi devin probleme mâine 156 . de exemplu.

..Grila priorit Planurile de contingen ilor DA DA Importan NU Urgen NU Când sunt implementate . üDefec iuni tehnice majore üReducerea drastic a for ei de munc active din organiza ie üDezastre naturale üDemisii üGre eli în lan la nivel administrativ üGrave probleme de comunicare în cadrul proiectului üUn plan i un program al resurselor ineficient üSchimb ri politice majore Planurile de contingen 157 .

Aceast strategie este specific managementului japonez. üCu toate riscurile. Planurile de contingen Trei pa i în planificarea de contingen 1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni 2) Evalua i consecin ele asupra institu iei i impactul lor poten ial Planurile de contingen 3) Decide i care este cea mai potrivit ac iune strategie de 158 . üReac iona i complet diferit când publicul are o imagine preconceput asupra ce trebuie s face i. Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca scuz pentru a nu lua o decizie.Strategii pentru situa iile de contingen üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesigur i consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar degenera. ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare când decizia este foarte important i nu foarte urgent . înainte când lipsa de reac ie clar duce la deprecierea imaginii institu iei.

O posibil Planurile de contingen structur a planului de contingen 1)Descrierea problemei 2)Pericole poten iale legate de ea 3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ? 4)Descrierea manierelor contingente de ac iune 5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune 6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de ac iune 7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de ac iune 9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra stakeholderilor 10)Concluzii i arhivare Matricea de evaluare a op iunilor Planurile de contingen Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare: unele sunt mai bune decât celelalte. într-o manier relativ obiectiv . op iunea cea mai adecvat . Acest instrument ne permite s alegem. 159 .

Op iunea n . Câ tig op iunea care are punctajul cel mai mare. 160 ..... Notele sunt de la 1 la 10. asemenea sistemului de note colare...Matricea de evaluare a op iunilor Criterii de evaluare a op iunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Op iunea 1 Op iunea 2 Op iuni Op iunea 3 ... Criteriul n Planurile de contingen Matricea de evaluare a op iunilor Planurile de contingen Fiecare op iune prime te o not pentru fiecare criteriu..

La sfâr itul proiectului putem considera c avem cu mult mai mult experien decât la început. stakeholderi i finan atori. Procedurile de închidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei de proiect s înve e din gre eli. Pe baza unor discu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu a func ionat. § Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. De aceea nu este corect s trecem foarte rapid peste aceast etap . 161 . § Alte instruc iuni speciale. a fost nevoie de un document oficial de autorizare a cheltuielilor. § Data efectiv de închidere a proiectului. Nota formal de închidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular dar care s con in urm toarele informa ii (Lock. timp. § Motivul închiderii proiectului. § Semn tura de autorizare a închiderii proiectului. ar trebui s includ informa ii despre toate etapele ciclului de via al proiectului. Încheierea proiectului a cum. i sfâr itul proiectului trebuie marcat printr-o notificare oficial . Am înv at lucruri noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri. 1996: 493): § Denumirea proiectului. Metoda PRINCE 1. pentru începerea proiectului. Documenta ia de final de proiect. resurse? § Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia de leadership a fost cea potrivit ? § Ce ac iuni corective se pot aplica? § Managementul riscului a func ionat? § Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu? § Ce putem spune despre dinamica lucrului în echip ? § Etc. § Num rul proiectului. Pune i întreb ri precum: § Cât de adecvat a fost planificarea? § Cât de mari sunt varia iile între estim ri i realitate pe palierele cost. Aceast documenta ie se realizeaz de c tre membrii echipei de proiect.Capitolul XIII Încheierea proiectului. Apoi încerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. care ulterior ar trebui s îi ajute i pe al ii s înve e. Printre cei care-l primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care au primit nota de autorizare a începerii proiectului.

sponsorii. Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe. inclusiv plata facturilor. preg tirii. § S organizeze petrecerea de încheiere cu succes a proiectului! În încheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu rii personalului i a oferirii de feedback. cât i urmare a acesteia. Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare: Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor: evolu ia vânz rilor.. judecata. § S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia. McCavitt. creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Dincolo de înv area din practic . § S returneze echipamentele ori orice altceva a împrumutat. bani ob inu i din 162 . num rul de scrisori primite. cre terea num rului de cereri. al i angaja i i departament în sine. Discu iile finale înt resc coeziunea echipei. În aceast faz managerul de proiect trebuie: § S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat. 1984 în Pringle. reclama ii etc. § S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi capitolul special dedicat). § S se întâlneasc cu stakeholderii. § Este punctul de plecare în promovarea angaja ilor sau în plasarea acestora în locurile cele mai potrivite pentru calit ile lor. Dac un num r mare de angaja i lucreaz în mod constant sub nivelul tept rilor. § S se întâlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi pentru colaborare i eforturile depuse. Des Plaines. Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspecte care se vor repeta cu siguran i în viitor. i oricine altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea proiectului. supervizor. mul umiri. § S redefineasc responsabilit ile în cadrul organiza iei a celor care au f cut parte din echipa de proiect. Evaluarea personalului: § Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ile angaja ilor i în stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii. IL: Broadcast Financial Management Association. efortul depus. recomand ri. Starr. faza de încheiere a proiectului are justificare cât se poate de pragmatic . deoarece nu le place admit c au gre it. e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training) pentru personal. calitatea muncii. § Este atât punct de plecare în monitorizarea selec iei.Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap . § S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect. conduita la locul de munc . 1999: 86). atitudinea fa de slujb . evolu iei i dezvolt rii personalului.

prietenoase. cu alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pe care le evalueaz . Însu irile unui bun jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator: § sim ul tirii: capacitatea. contracte de publicitate etc. punctualitate. calitatea i cantitatea muncii. partenerii etc. Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz activitatea i este important mai ales în profesiuni care presupun contacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureaz activit ile. § precizie i acurate e în gândire. sim ul înn scut sau dobândit de a intui unde se g sesc subiecte interesante. de a g si cel mai potrivit unghi de abordare. § toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara institu iei cu care intr în contact. în observare. § capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase. § bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale. în func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei. Acest tip de evaluare nu poate fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate desf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al muncii evaluate. s fie eficient cu timpul u pentru a se putea încadra în timpul de produc ie. Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unor factori ca: loialitate. posibilit i de comunicare. rela iile cu colegii. eficien . capacitate de în elegere. cele mai potrivite persoane de intervievat etc.. capacitatea de a elabora rapid i corect materialul final. scale de apreciere ale activit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate. § capacitatea de gândire strategic i tactic . 163 . Se pot utiliza chestionare de evaluare. § capacitatea de a cl di rela ii calde. bazate pe încredere. în exprimare. calit i de lider etc. Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de performan al angaja ilor raportându-se la un anumit standard.) pentru a evita st lm cirile. De asemenea. clien ii. § viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere cât mai rapid a informa iilor necesare. managerul trebuie s in seama de circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile. de a nu se pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante. interdisciplinaritate sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante). timpii mor i sau spa iile neacoperite. dependen . Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sau activitatea prestat . în func ie de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai slabi. § angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit ii muncii sale. § sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s se gr beasc : s fie bine organizat. § sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor (m surabile în minute sau cuvinte etc.sponsoriz ri.

discrimin ri pe criterii de vârst . 2003: 455) astfel: „Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performan a unui individ sau grup. fonduri ob inute. metode. profit. economii etc. Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995.capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a empatiza. de ce managerul ac ioneaz într-un fel sau altul i poate afla tehnici. Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii. evaluarea unui an de munc în func ie de performan ele din ultima lun . el poate aprecia ce face bine i ce nu. Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare. angajatorul trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile referitoare la persoana evaluat . din partea unor persoane interesate în performan a individului sau a grupului respectiv”. 164 . ras etc. § disponibilitatea i abilitatea de ascultare. În mass-media. de audien . § curiozitatea. în Armstrong. reprezint pentru angajat punctul de plecare în autoevaluare. reducere de cheltuieli. Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultate cuantificabile: num r de comenzi. Acest proces. § neutralitatea. posibilit i de preg tire în vederea îmbun irii calit ii muncii sale. Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat. numit i feedback de performan . de num rul de scrisori venite la redac ie. Prezent m un model posibil în acest sens: § Manager Colegi de acela i rang Angajat Colegi de rang superior Subaltern Alte surse Clien i Armstrong (2003: 460-461) enumer urm toarele avantaje ale feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru Managementul Performan ei. sex. rezultatele sunt ar tate de vânz ri (în presa scris ). § perseveren a. cre terea vânz rilor. 1997): § „oamenii î i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl decât ar fi fost posibil înainte.

pe care comitetul de proiect îl desf oar pe toat durata de via a proiectului. Se prezint modul în care cele patru procese conduse de comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului. urmând ca în edi ia viitoare a lucr rii s detaliem. li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei. managementul frontierelor etapei. este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – sunt acceptate idei i perspective noi. ini ierea proiectului. Metoda PRINCE În aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a metodei PRINCE. Aceste patru 165 . considerate majore. Desf urarea proiectului Lansarea proiectului Ini ierea proiectului Managementul frontierelor etapei Închiderea proiectului Planificarea Controlul etapei Managementul pred rii produsului Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia dintre aceste procese. se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptarea principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate. În partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului. sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ. închiderea proiectului. departament i organiza ie ca întreg.” 2.§ § § § § § § § § se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i a relevan ei acestora. PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore. se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie. managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au nevoie de dezvoltare. fiecare dintre ele este defalcat apoi în mai multe subprocese. a a cum se vede în figura de mai jos. li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii în leg tur cu propria performan . contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc etc.

este de a teptat s existe interac iune cu comitetul. ci i orice alte produse care deservesc scopuri de management sau de calitate. Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente. La nivelul cel mai detaliat. Etapa este o diviziune a proiectului. Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap . managementul pred rii produsului este procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale. Componente Denumirea Organizare Planuri Tipuri de control Etape Managementul riscului Calitate Managementul configura iei Controlul schimb rii Structura proiectului Descriere organizatoric a Verific ri i rapoarte Subset de activit i conduse ca un tot unitar Analiz i management Satisfacerea cerin elor clientului Instrument de urm rire a produselor proiectului Autoritatea privind schimbarea i integritatea acesteia Procesele Lansarea proiectului Activit i pre-proiect Ini ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etap Direc ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru procesul decizional cu privire la etape Controlul etapei Managementul curent al proiectului Managementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului prev zut în proiect Încheierea proiectului Închidere controlat a proiectului Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor procese 166 . Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese. definit din ra iuni manageriale. Produsele se refer la rezultatele unui proiect.procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului de proiect. Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul etapelor. prin urmare. pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele. În metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele. poate fi numit i ea produs. aici nu se includ doar rezultatele finale. care este un proces de control curent executat de managerul de proiect. procese i tehnici. O intrare în sensul de input într-un proiect.

descrieri ale modului de redactare. diagrame ale fluxului de produc ie Controlul schimb rii Etapele controlului schimb rii Tehnici de verificare a calit ii Procedura de verificare Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare 167 .Tehnicile Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs: planificare.

Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje: § stabilirea unor obiective de performan despre care se poate demonstra c sunt realizabile. În situa iile în care organiza ia î i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale în cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii. Tipuri de benchmarking Exist urm toarele tipuri de benchmarking: 168 .i îmbun i performan ele. lucru ce permite cunoa terea metodelor care duc la ob inerea unor performan e mai bune. se presupune c va oferi i ea. se fac compara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute în domeniu i es analizeaz schimb rile posibile. la rândul ei. identificând decalajele dintre performan a realizat i cea dorit i oferind informa ii cu privire la modul în care pot fi înl turate aceste decalaje. 2. § îmbun irea proceselor. care. Benchmarkingul este îndreptat mai ales. reclam o important investi ie de timp resurse. Benchmarkingul nu este un eveniment punctual. se monitorizeaz performan a. Benchmarkingul ofer managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. § accelerarea i managementul schimb rii. Defini ia benchmarkingului Reprezint o încercare a organiza iei de a. partenerilor date necesare. pentru a avea succes. pe durata colabor rii. ci un proces continuu. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar a rezultatelor. în urma analizei proceselor. Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interne esen iale ale organiza iei. § concentrarea asupra mediului extern.Capitolul XIV Benchmarking 1. c tre în elegerea proceselor care duc la lipsa de performan . § în elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen . înv ând din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii.

Intern Competitiv Func ional

Generic
Sursa: Camp, 1995: 16

Se compar opera iuni similare din cadrul unei organiza ii Se compar performan a cu a celor mai buni dintre concuren ii direc i Se compar metodele folosite de aceea i func iune în diferite companii cu procese similare Se compar procesele cu cele desf urate în alte organiza ii

Cu toate c îi sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil de implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului se num : § decizia asupra activit ilor sau proceselor care s fie considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sau procesele din organiza ia dvs. § alegerea organiza iei care poate fi considerat lider în domeniu care s ofere etaloanele necesare § opozi ia personalului § constrângerile legate de resursele disponibile § confiden ialitatea în ob inerea informa iilor de la alte organiza ii § faptul c deosebirile de performan pot fi generate de diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i cultura personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare succes într-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac sunt aplicate la alta § benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile curente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inova iile. Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gândim astfel: § cunoa terea propriei opera iuni, atât punctele forte cât i sl biciunile § cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluzând liderii, competitorii § fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ; încorporarea celor mai bune practice § m surarea rezultatelor i aspirarea continu c tre o performan superioar .

169

Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practic . Bucure ti: CODECS Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c tâi pentru oricine dore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS Baghiu, Raluca. (2005). „Ce este Manager, nr. 1 i ce nu este teambuilding-ul” în

Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan for Success. Proffesional Company Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page, Limited Data Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudini interpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: Editura CODECS Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects. Chapman & Hall, London Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura comunicare.ro Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource Management. Edinburgh: Longman Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e de management al proiectelor în organiza ia orientat spre proiecte în J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de Management de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS Gray, S. (1994). Comunicare particular Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San Francisco: Sybex Institutul de Administra ie Public i a Afacerilor din Bucure ti, ASEBUSS. (2000). Certificare în managementul resurselor umane, trainer Alexandrina Deaconu. Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 – Risc, estim ri contracte. CODECS i

170

Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: Editura CODECS M. Lupu. (1994). „Cum se întocme te un plan de afaceri” în Idei de afaceri, nr. 4(9) Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book. Massachusetts: Adams Media Corporation Ni , Renaldo. (2005). „De la Eu la Noi (sau Lucrul în Echip )” în Manager, nr. 1 Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment and Management Methods], HMSO, London R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management. Paris: Les Editions d’Organisation Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative approaches: a practical exploration în Management Learning, vol. 31, nr. 2 Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management Association Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat Turner, Rodney. (2004). „Proiectele i managementul proiectelor” în Rodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower de management de proiect. Bucure ti: CODECS

171

.........48 Diagrama Gantt ..............................164 Finalizatorul..........................................81 Factorii ecologici.R............ 70 Costuri directe............ 7 Condi ionare de tip demararedemarare ............................. 42 Programate.........................19 Factorii tehnologici .. 95 Designerul ..72 De fezabilitate . J si Z..18 Factorii economici ..........A......................Index Abbilities..126 Leadership-ul charismatic ........................................ 74 Bugetul........................ 80 Cererea de ofert .........72 Comparative ....................19 Factorii sociali ........... 66 Condi ionare tip demararefinalizare .......... 74 Analiza mediului extern îndep rtat .......... 18 Analiza postului...72 Definitive............. 71 CPI.19 Factorii politici . 7 Clientul intern . 77 Ac iuni ............................................101 Fi a de post..............................72 Etape....................................53 Evaluarea ...............100 Destinatari ............. 55................................................................................. 78 Ciclul de via al unui produs ..... 70 Costuri de exploatare........................... 74 Criteriile S..............9 Feedback-ul circular..................................................75 ECD..........20 Diagrama cauz ...............M.............. 46 BCWP ....................................... 73 Cauzele întâmpl toare.................................................62 Expedierea ........................... 51 CTC ........................ 106 Cererea de aprovizionare..............................137 Diagnostic al organiza iei ...................132 Evaluarea furnizorilor ........................................... 71 Costuri indirecte sau de regie .......................... 42 Neprogramate .................. 81 Coordonatorul ........... 71 Costuri financiare ..........................60 Diagrame os-de-pe te..............................................................120 Formarea....................................................................................................................64 ECAC .................................................T ............. 100 Costuri de capital .......................80 Estim rile ...............161 Drumul critic ......................94 Func ionarea ..84 172 ...............75 Echipa .............................. 120 Analiza i definirea posturilor 120 Arborii de decizie ........................124 Legi ale muncii în echip .....................................................................................................95 Impact ....................55 Faze ... 106 Cauzele sistematice...120 Fi a postului ...........82 Investigatorul de resurse ............... 74 CV............................................. 71 Costuri variabile ..........................................................48 Documenta ia de final de proiect ..See Analiza PEST Analiza PEST.....................................100 Leadership-ul bazat pe principii ..........78 Evenimentele ................83 Emiterea comenzii.......efect ............... 9 Clientul extern ................... 65 Condi ionare de tip finalizaredemarare ..............94 Etapele procesului de planificare ................... 8 Ciclul de via al unui proiect .......... See pachete de lucru ACWP ......................................... 71 Costuri fixe.................... 55 Activit i................... 66 Confirmarea comenzii .................... 74 BCWS ............. 65 Conditionare de tip finalizarefinalizare ............23 Indicatori de monitorizare ............................. 42 Desfiin area sau “destr marea” .............. 74 Deciziile...........................................72 Aproximative ..127 Leadership-ul de tip A............129 Inspec ie intern a produselor ..........9 Etapele dezvolt rii echipei.....18 Faz ..............................................

.. 20 Teambuilding-ul............. 161 Obiectivele S.......................M............ 150 Metode de evaluare .............................. 14 Planificarea ....69 Tehnica Delphi . 22 Logical framework matrix ......................... 23 Matricea de evaluare a impactului problemei.. 23 Pachete de lucru .................. 70 Managementul proiectelor..............54 Programarea cu resurse limitate ...................107 Sfera resurselor umane.................52 Planuri reactive ..............80 Selec ia . 63 Monitor-evaluatorul ...........................21 Strategii distincte de reducere a riscurilor ..T................... 101 Managementul costurilor..............69 173 ........................... 79 bufnirea..........101 Tehnica celor trei puncte ........78 Programarea cu timp limitat ............................ 62 Normarea ............ 111 Milestone.......................116 Recrutarea extern ................................................. 23 Output .............75 SWOT .................................................. 56 Outcome ..................14..... 64 Matrice de analiz a stakeholderilor ......79 Programarea resurselor ............... See Work Breakdown Structure Studiul de fezabilitate .6 Programarea ..........................................................................................8 Program ................................. 43 Modelul lui Blake i Mouton .......................................................... 23 Lucr torul în echipa .............107 Skills...112 Planuri proactive...Lista restrâns ............. 49 Matricea obiectivelor i metodelor ...................... 108 Modelatoru .......I...................................................... 11 Marjelor de timp ..................77 Planului de management al riscului .......................................................... 129 Nodurile.......140 SV ..... 95 Nota formal de închidere a proiectului ...107 Sfera managerial ...................82 Recrutarea ............................................. 12 Matricea planific rii de contingen .......................................................123 Sfera financiar .............................99 Recep ia produselor .78...107 Produs........R...................................................................S .....................52.....109 Structura de alocare a activit ilor....................................106 Sfera tehnic .... 55 PB ............................................... 46 Livrare i facturare ................ 51 Organigramei proiectului...........117 Re ele cu activit i pe s geat 62 Riscul .........................77 SPI ........52 Planurile de contingen ............18 Selectarea furnizorului................ 162 Metode de evaluare a riscurilor ............147 Proces ....77 Planul de afaceri........... 42 Momentul de referin ...... 100 Modelul Bucla decizional ..................................... 53 Planificarea resurselor.............................. 22 Matricea de evaluare a impactului solu iei ...................95 Realizatorul ......6 Procesul de identificare a riscurilor .... 8 PEST ......................................................... 82 Logical framework approach ................135 Planul de resurse .................... 123 Listele ........... 100 Monitorizarea ..........E. 63 Momentul maxim de demarare 64 Momentul minim de începere............ See momentul de referin Modalit i de identificare a riscurilor........... 128 Modelul lui Simon..................A.. 75 Performan a unui produs......................................... 23 Matricea de evaluare a op iunilor ...............152 Schi a explicit ...................................................14 Sustenabilitatea.......117 Recrutarea intern ...........106 Scenariu ..................75 Stakeholderii ........................................................................ 60 Momentul de start .................

.......Tehnica Delphi l rgit .................................96 174 .95 Zona puterii .............. 12 Urgentarea aprovizion rii......55 Zona afectivit ii: ............See Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure ...............................96 Zona sarcini....... 81 WBS. 69 Triunghiul obiectivelor unui proiect......................................

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful