Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Download
Download
Management de proiect
Bucure ti
2007
1
Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2
INTRODUCERE .....................................................................................................................5
CAPITOLUL II........................................................................................................................14
CAPITOLUL III....................................................................................................................41
CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51
2
4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65
A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67
D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69
APLICA II............................................................................................................................69
CAPITOLUL V........................................................................................................................70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70
1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72
3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72
4. BUGETUL .........................................................................................................................73
5. TERMENI FOLOSI I ÎN DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74
CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76
3
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128
BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172
4
Introducere
Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar atât la
cursul de management de proiect cât i la realizarea unor proiecte în cadrul unor
programe de cercetare.
Autorul
5
Capitolul I
6
O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte în absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem
spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este
un complex de proiecte. Putem încerca i o grupare a acestora, f a
emite preten ia exhaustivit ii:
§ Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
§ Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje
etc.;
§ Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate în
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
§ Proiecte de cercetare în absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
7
este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s
asigure preg tire de specialitate în domeniul de activitate al organiza iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
îns în pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la
anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit
de câteva s pt mâni dore te s î i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .
Programul prin care firma de training i consultan va încerca s
îndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.
1
Prin produs în elegem ceva mai mult decât un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite în urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performan a unui produs în elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
„urm rile” acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus câ tig), asupra
organiza iei care îl folose te (num rul curselor câ tigate), asupra ter ilor (gradul de
poluare produs , pericolul de explozie etc.)
8
Timp
O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. „Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
descris i se stabile te dac merit s fie materializat . Se
identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor c i sunt comparate atât între ele, cât i cu
valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este
aleas pentru analiz detaliat (în ipoteza c beneficiile acoper
costurile);
2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul
proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
proiectul merit s fie realizat. În situa ia favorabil se caut
finan area necesar ;
9
decizie / contract
evaluarea valorii
compararea optimizarea valorii
alternativelor planificarea valorii
10
3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
nu pot fi f cute decât dup ce s-a ob inut finan area). Se
demareaz lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac
performan a se abate de la plan, se iau m suri corective;
4. Finalizare i încheiere, testare, punere în func iune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac îndepline te cerin ele de
performan , dup care este pus în func iune i predat operatorilor
care urmeaz s -l exploateze, împreun cu procedurile de operare
i între inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile
de bilan , iar organiza ia încearc s trag înv mintele cuvenite
din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.”
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s î i imaginezi
ce înseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci când î i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s „pun pe
hârtie” ceea ce deja face de o via .
11
anse mai
mici de
NU succes
Proiect
Metode
bine
definite
DA anse mai
mari de
succes
DA NU
Obiective bine definite
Performan
Cost Timp
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
12
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect
13
Capitolul II
Analiza mediului
i
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului
Furnizorii
Alte departamente
Departamentul dvs
Cump torii
14
materiale i umane astfel încât cerin ele economice i sociale ale
clientului s fie satisf cute.
15
Studiile de fezabilitate sunt elaborate în urm toarele situa ii:
§ implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
§ extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt
organiza ie);
§ înfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;
§ extinderea pie ei unui / unor produse în interiorul / în afara rii
de produc ie.
§ etc.
§ Introducere:
Ø Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercet rii tiin ifice i dezvolt rii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorial );
Ø Ini iatorul proiectului;
Ø Background-ul al proiectului;
Ø Autori, participan i la proiect;
Ø Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.
§ Capacitatea pie ei i a produc torului:
Ø Studiul cererii si ofertei;
Ø Previzionarea vânz rii i marketingul produselor principale
i secundare;
Ø Programul de produc ie;
Ø Capacitatea produc torului.
§ Resursele materiale:
Ø Caracteristicile resurselor materiale;
Ø Programul de aprovizionare.
§ Localizare si amplasare:
Ø Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
16
Ø Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul
terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de
investi ie i de între inere);
Ø Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii
de locuire);
Ø Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
§ Aspecte tehnice ale proiectului:
Ø Planul general al proiectului;
Ø Scopul proiectului;
Ø Tehnologia (costuri de achizi ie i de exploatare,
capacitatea de reînnoire a produselor i a tehnologiilor pe
durata de via a proiectului);
Ø Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de
piese de schimb);
Ø Lucr rile de construc ii.
§ Organizarea produc torului i costurile indirecte:
Ø Costurile pe centre de costuri;
Ø Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
§ For a de munc :
Ø For a de munc (organigrama, strategii i obiective
manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for de munc , criterii de
selectare, costuri cu for a de munc productiv i
neproductiv );
Ø Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
§ Graficul de realizare a proiectului:
Ø Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizion rii-furniz rii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,
reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea
administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Ø Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
Ø Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
§ Analiza financiar i economic
§ Concluzii i recomand ri.
17
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern îndep rtat al
organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei
singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.
18
Ø Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i
produsul / serviciul în sine, oferit beneficiarului?
Ø Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?
§ Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:
Ø Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vârsta
iv. starea civil
v. etnia
vi. educa ia
vii. venitul
v agregate
viii. num rul celor care lucreaz part-time
ix. num rul celor care au dou slujbe
x. num rul omerilor
xi. num rul pensionarilor
Ø Sociologice
v tradi ionalism – modernism – postmodernism
v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei
comunit i
v etc.
§ Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de
guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
Ø cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta
proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
Ø factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor
estice; programele de finan are europene; politicile care
favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.
Ø factori micro-politici: modul în care lucreaz prim ria când
acord autoriza iile etc.
§ Factorii economici. Amintim câ iva dintre ei:
Ø pre urile energiei
Ø ratele dobânzilor
Ø ratele de schimb valutar
Ø impozitele i taxele
Ø infla ia
Ø cre terea sau declinul economic
19
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare decât costul sau timpul.
20
Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu
Strategia W-T urm re te s minimizeze cât mai mult efectele negative
datorate atât punctelor slabe cât i amenin rilor.
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
21
2.2 Analiza stakeholderilor
22
Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele Beneficiile Costurile Impactul
stakeholderului solu iei solu iei propriu-zis
O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:
1
Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea în
continuare
23
Acest gen de instrument este larg utilizat în domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii
proiectului astfel încât proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
într-un singur formular a întregului proiect astfel încât membrii echipei s
nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz
transparen a lucrului în echip i cre te eficien a de ansamblu).
24
Descrierea Indicatori ai Surse din care Condi ii care Riscuri care pot
impactului, îndeplinirii sunt culese date trebuie îndeplinite împiedica
outcome-urilor, impactului, despre indicatorii pentru a fi atinse atingerea impact-
output-urilor / outcome-urilor, anterior defini i / impact-ul, ului, outcome-
Listarea output-urilor / ai Modalit i de outcome-urile, urilor, output-
activit ilor finaliz rii adecvate diseminare a output-urile / urilor / finalizarea
a fiec rei activit i informa iei pentru a fi adecvat activit ile
finalizate adecvat
activit ile
Impact
Outcome
Output-uri
Activit i
25
Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. În
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos în care sunt
detaliate toate elementele enun ate.
Aplica ie
26
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
27
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia …
28
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
29
Sintez pentru traininguri
Stakeholderi
Nu exist o defini ie standard
Stakeholderi
Exemple de defini ii
30
Stakeholderi
Exemple de defini ii (continuare)
31
Stakeholderi
Tipuri
În literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz în activitatea unei
organiza ii:
üde in torii de ac iuni
üangaja ii
üfurnizorii
üclien ii
üpoten ialii investitori
üpoten ialii competitori
üautoritatea fiscal
üpl titorii de taxe
üinstitu iile guvernamentale
üpreo ii
10
üetc.
Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Util este urm toarea clasificare teoretic :
indirec i
direc i
interni externi
32
Stakeholderi - analiz
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la întreb ri precum:
üCine sunt cei care au de câ tigat din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul t0?
üCine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se întâmpl cu
organiza ia la momentul t0?
üCine are o opinie despre ceea ce se întâmpl cu organiza ia la
momentul t0?
üCei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri
lideri de
opinie?
Stakeholderi - analiz
Etape (2)
33
Stakeholderi - analiz
Etape (3)
Matricea de analiz a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estima i:
ücare este influen a fiec rui stakeholder,
ücare este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia
dvs.
Stakeholderi - analiz
Etape (4)
Matricea de analiz a stakeholderilor
Stakeholder Pozi ie Influen Interes Obiective Obiec ii aduse
intern sau stakeholder activit ii
extern organiza iei la
organiza iei momentul t0
Ne intereseaz raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face ) i
Influen mic / Interes mare (mai ales când
stakeholderii ne pot face bine)
34
Stakeholderi - analiz
Etape (5)
Matricea de analiz a stakeholderilor
Stakeholderi - analiz
Etape (6)
Matricea de analiz a stakeholderilor
35
Stakeholderi - analiz
Etape (7)
Matricea de analiz a stakeholderilor
Stakeholderi - analiz
Etape (8)
Matricea de analiz a stakeholderilor
36
Stakeholderi - analiz
Etape (9)
Matricea de analiz a stakeholderilor
Stakeholderi - analiz
Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor
37
Stakeholderi - analiz
Matricea de analiz a impactului
solu iei asupra stakeholderilor
Stakeholder Obiectivele Ce câ tig Ce pierde Efectele în timp
stakeholderului stakeholderul de pe stakeholderul de asupra
urma solu iei alese? pe urma solu iei stakeholderilor
alese?
Stakeholderi - analiz
Matricea logic (LOGical
FRAMEwork matrix)
38
Stakeholderi - analiz
Matricea logic (LOGical
FRAMEwork matrix)
Descriere Impact, Indicatori ai îndeplinirii Surse din care Riscuri
Outcome, Output Impactului, Outcome- sunt cule i
// Listarea urilor, Output-urilor indicatorii
activit ilor // Indicatori de finalizare // Modalit i de
a activit ilor diseminare
Impact
Outcome
Output
Activit i
Stakeholderi - analiz
Matricea logic (LOGical
FRAMEwork matrix)
39
Stakeholderi - analiz
O ultim remarc ...
Stakeholder B
40
Capitolul III
41
§ Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;
§ Cuno tin ele în materie de tehnici de luare a deciziilor;
§ Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
§ Pozi ia ierarhic în proiect;
§ Dorin a de a face compromisuri (în ceea ce prive te propriile
valori, în ceea ce prive te sc derea calit ii, în ceea ce prive te
cre terea costurilor etc.);
§ Capacitatea de a sus ine decizia în fa a efului sau echipei de
proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).
Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s îmi achizi ionez un
laptop (am definit cât mai în detaliu problema). Este foarte important s
uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi cât mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.
42
motiv – portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau
egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (îmi trebuie un procesor
puternic pentru a m ine bateria cât mai mult >>> fie voi achizi iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv îmi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gândesc
la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun .
În faza cinci evaluez op iunile din faza patru inând cont de criteriile
definite în faza 4 i nu numai. Ce înseamn „ i nu numai”? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a
integra absolut toate elementele astfel încât aparatul în sine s
func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este
important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.
În c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste „calcule”.
Acest model (prezentat grafic într-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te întoarce la re-analizarea situa iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac în modelul de sus
mai totul se petrecea în linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
43
În elegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Defini i Specifica i Genera i
i clarifica i criteriile care op iuni
problema trebuie posibile
satisf cute
1. Am nevoie de 1.1 IBM G
portabilitate Greutatea
<= 3 kg IBM R
1.2 Procesor
Centrino sau Dell
minim Intel
Mobile Toshiba
Pentium 4
Fujitsu
Siemens
Acer
2. S previn Softurile îmi
incompatibilitatea „spun” care
Alege i
Sesiza i softurilor sunt
Evalua i cea
ave i criteriile:
op iunile mai
o MOffice
bun
problem 2003, Open
op iune
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
44
Bucla decizionala
Respinge i toate
spunsurile
Sim i c ave i
o problema
Redefini i problema Aplica i criteriile
la r spunsuri
Stabili i criteriile pe
care trebuie sa le
îndeplineasc un Genera i r spunsuri
Defini i problema posibile
spuns satisf tor
45
3.3 Instrumente utilizate în procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie într-o form secven ial . Este
o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase în
relief punctele în care trebuie f cute unele alegeri. Dac se întâmpl ca
implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat ,
încercând s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .
46
Nimeni nu va
Continui pe cont ti c am picat
Pl tesc eu propriu
cursul Costul
Încep urm toarea Ca urmare a reu itei la
serie acest curs
Accept
sponsorizarea
Compania m apreciaz
dac reu esc
Accept noua Urmez cursul Pe cont propriu
slujb mai târziu Sponsorizat
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Nu ob in nici
concentrez o calificare
asupra noii slujbe
47
3.3.3 Diagramele cauz efect
Lips
program
training bine Divergen
stabilit de obiective
Lips
eficien
organizator
Nemul umirea
participan ilor
cu coala de
Var 2004
Cauz
secundar
Lipsa de Preg tirea Reguli
motiva ie terenului
Cauz
Fuga de
responsabilit principal
ate
Împ irea
sarcinilor
Achizi ii
Respectarea
orarului Organizare
48
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor
Criteriul
Criteriul
Criteriul
Criteriul
Criteriul
1
n
......
Op iuni
Op iunea 1 1 3 4 2
Op iunea 2 3 5 3 3
.................
Op iunea 3
Aplica ii.
49
Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC
Obiective: a) ESEN IALE: (1) Atragerea unor studen i competen i în ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea i evaluarea op iunilor
Originalitatea
Relevan a în compara ie
trainingului pentru Traineri cu Multifunc ionalitatea Cererea pe
nevoile TW disponibili concuren a temei pia a muncii Interactivitatea Total
1. Negociere i conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien e reale de via
50
Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific – explicit, m surabil –
cuantificabil, acceptat – adoptat, realist – realizabil, timp – timp.
S Specifice
M surabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicându-i pe coechipierii adecva i
E Ecologic sigure i admisibile
S Sus inând orientarea spre succes
51
§ Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica iile din contract func ionale;
§ Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfâr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului
maxim i la seminar).
2. Planificarea
52
Planificarea este un proces iterativ, etapele putându-se relua de mai
multe ori rafinând de fiecare dat diferite puncte ale planului.
53
§ Studiul strategiilor posibile – o analiz critic a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite în etapa
precedent ;
§ Alegerea unei strategii – adic a cursului de ac iune care poate
utiliza în mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari
anse de a duce la îndeplinirea obiectivelor;
§ Planurile de m suri – destinate punerii în aplicare a strategiei
alese i cuprinzând mecanisme de control i de evaluare a
eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).
3. Programarea
54
asemenea, programarea înseamn indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activit i.
1
Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este atât de important
terminologia utilizat , cât mesajul din spatele acesteia.
55
Ca regul de lucru în elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea
idee: încerca i s diseca i fazele în activit i cât mai concrete dar nu
exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem în cealalt extrem i s
ne r cim în detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu
în pagina urm toare.
56
managerii sunt obliga i s asigure condi iile necesare
desf ur rii activit ilor subordona ilor.
§ Principiul unit ii de comand - Un compartiment are
întotdeauna un singur conduc tor. În elegerea i respectarea
rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin
posibilitatea apari iei unor confuzii i permite cre terea
responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute în
procesul muncii.
57
Organizarea unei seri festive
58
§ Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se
transfer de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, în limita competen elor acordate, f ca
managerul superior s intervin în desf urarea proceselor
respective de munc .
§ Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este mai
eficace atunci când activit ile, atribu iunile i sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru în strâns concordan cu
preg tirea profesional de specialitate, înclina iile i abilit ile
salaria ilor.
§ Principiul definirii func iei - Cu cât posturile de lucru i
compartimentele au mai bine definite activit ile, atribu iunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilit ile, competen ele i
autoritatea, cu atât nivelul performan elor este mai mare.
§ Principiul separa iei - În organizarea activit ilor de control i
verificare, persoanele competente s controleze, execut
sarcinile de verificare i control independent de conduc torul
compartimentului controlat i raporteaz rezultatele
conduc torului superior din e alonul ierarhic al
compartimentului controlat.
§ Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei.
Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organiz rii nu se face în mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care s confere structurii de
organizare stabilitate.
§ Principiul flexibilit ii - Fiecare firm trebuie s func ioneze în
condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern.
Aplicarea acestui principiu în elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a
solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
func ionarea firmei.
§ Principiul facilit rii actului de conducere - Cu cât structura de
organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari
managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de
performan , cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile
de conducere ale acestora.
59
4.2 Momentele de referin
Lectur
Nu este întotdeauna posibil divizarea unui proiect în faze distincte i succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun în timp.
Chiar i atunci când este posibil ca proiectul s fie divizat în faze distincte, se
poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun , astfel încât proiectul
poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare s fie început dup începerea activit ii de proiectare, dar înainte
de încheierea acesteia. Totu i, chiar i când fazele se suprapun, este bine s se
identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe
fa de care s poat fi m surate progresele în calendarul de lucru care
marcheaz lansarea la ap . Acesta reprezint , pentru activitatea de construc ie
a navei, un reper u or identificabil i nedisputabil.
Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datorit simplit ii de construire i utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate îns de alte tehnici.
60
Concret:
Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este
indicat în WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a
ura activitatea de monitorizare i control.
Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie c
ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i
de modul în care îi prezin i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bun
PR.
61
§ nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen
dintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru
proiecte mici (ca durat i num r de activit i).
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost încheiate i din acest punct încep urm toarele stadii.
Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referin .
62
1:5 Denumirea activit ii 4:8
sau codul din WBS
2 6
3
1 2
1 3 5 8 9
3 1 1 2
3
4 1
4:4 7:7
3 7
4
Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i
63
§ O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
înseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start în a asea
pt mân );
§ O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta înseamn : 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start în a opta s pt mân ).
Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mân de proiect.
Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
Într-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i
de lungime egal .
(f) Aflând care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul :
pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise întârzieri).
Aceste marje de timp ne arat cu cât putem întârzia cel mai mult
demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeaz :
§ Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
Întotdeauna momentul maxim de începere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de începere.
§ Apoi urm rind calea cea mai lung , unde este cazul,
determin m momentul maxim de începere al celorlalte
activit i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de începere egal cu 10-2=8 adic în a opta s pt mân .
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de începere 8-3=5
adic a cincia s pt mân . Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i
principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de începere 8-3=5 adic a cincia
pt mân (8 e momentul maxim de începere al activit ii 5-8,
3 este durata activit ii 3-8). Înc o dat : pe drumul critic nu se
accept întârzieri!
64
O regul foarte important în elaborarea acestor re ele spune c nu sunt
acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care
determin pe C iar C determin pe A.
Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor
rela ii destul de complexe între activit i. Pe lâng leg turile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), între finalizarea
unei activit i i demararea celei urm toare, exist înc trei tipuri de
posibilit i de rela ionare complexe. Astfel, rela iile posibile stabilite între
diversele activit i ar fi:
§ Condi ionare de tip finalizare - demarare;
§ Condi ionare de tip demarare - demarare;
§ Condi ionare de tip finalizare - finalizare;
§ Condi ionare de tip demarare - finalizare.
65
c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
considerat decât dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:
B. Mod de construire
66
1-4 - 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1
Diagrama va ar ta astfel:
Dup cum observ m, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie
decât cel prezentat anterior.
Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activit ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat
pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii
precedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i
preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica ia este simpl : nu exist decât un
singur termen de finalizare. Dac de la stânga la dreapta adun m, de la
dreapta la stânga sc dem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activit ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul i succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica ia este logic : nu
vrem s supraestim m întârzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Ne putem da
seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde
este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i
activit i critice.
67
§ Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i în
noduri;
§ U or de în eles i de folosit;
§ Permit reprezentarea clar a activit ilor care, fie se suprapun,
fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu s ge i, care au unele limit ri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci când momentul începerii i finaliz rii
activit ilor se suprapun, nu se pot reda rela iile dintre activit i
în acest caz;
§ Permit reprezentarea interdependen elor i cuantificarea
priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata
diferitelor activit i;
§ Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
§ Ofer mai mult libertate în exprimarea rela iilor complexe;
§ Referitor la analiza temporal , în sistemul preceden ei exist
mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram , în timp ce
în re eaua cu s ge i nu era vizibil ;
§ Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri;
§ Activit ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activit i de demarare i de finalizare a proiectului.
68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:
§ Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
§ Date istorice: înregistr ri privind durata activit ilor, ce reprezint
baza pentru estim rile activit ilor prezente.
§ Estim rile consultan ilor externi: utile în cazul în care un proiect
presupune tehnologii noi.
§ Tehnica Delphi: estimeaz bine i în absen a exper ilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz , i se informeaz cu
privire la proiect i natura activit ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
î i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii.
Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultarea
argumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
§ Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic rii ei, trei
tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai
favorabil (cea mai scurt , pentru ca activitatea s se realizeze
conform a tept rilor), cea mai defavorabil (cea mai lung , pentru
o activitate conform a tept rilor, în cazul unor nereguli), optim
(experimentat uzual).
§ Tehnica Delphi l rgit : rezult din îmbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Speciali tii vor prezenta, pe lâng unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
activit ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluzând calit ile i calific rile necesare, îns nu trebuie
specificat i numele resurselor. În func ie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activit ii:
o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi
constant;
o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc ;
o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant;
o Estimarea activit ii ca profil: în metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este înc rcat cu o rat constanta.
Aplica ii.
69
Capitolul V
Managementul costurilor
1. No iuni generale
Managementul costurilor cuprinde atât controlul cheltuielilor, cât i pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului în care
sumele de bani primite sau cheltuite se înscriu în buget, dar i momentul
acordat fiec rei tranzac ii.
2. Tipuri de costuri
70
Costuri financiare – legate de sursele de finan are ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobânzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor.
71
3. Estimarea costurilor proiectului
Orice element care nu este inclus în estim rile de cost pune în pericol
planificarea i calendarul de lucru ale proiectului.
Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
72
În estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund
infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi
or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar în orice proiect pe termen lung este necesar
estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract
pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar
cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu în
industria na ional ). Obi nuita practic în estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative în acea valuta.
4. Bugetul
Tabel 8 Buget
73
Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a
rezultatelor ob inute într-un proiect cu costurile i rezultatele planificate.
Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize
§ monitorizarea costurilor f definirea momentelor de referin
este o metod cu eficien redus , întrucât nu poate aduce
spunsurile la întreb ri importante
§ monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const
în identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost îndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a
planului bugetar în concordan cu fazele semnificative;
o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras
dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
Termen Semnifica ie
ACWP Costuri reale pentru lucr ri realizate pân la un
(Actual Cost of Work
Performed) moment dat
BCWP Costuri estimate pentru lucr ri realizate pân la un
(Budgeted Cost for
Work Performed) moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for Costul estimativ al lucr rilor programate
Work Schedule)
CPI Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale
(Cost Performance înregistrate
Index) Înregistrare: BCWP / ACWP
Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie
CTC
(Cost to Complete)
realizate)
Înregistrare: ECAC – ACWP
CV Abaterea de cost
(Cost Variance) CV = BCWP – ACWP
74
ECAC Costuri estimate la finalizarea unui proiect
(Estimated Cost At
Completion) Înregistrare: PB – CV
ECD Data la care se estimeaz c se va termina
(Estimated
Completion Data) proiectul
PB Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rile
(Project Budget) necesare pentru realizarea integral a unui proiect
SPI Indice executat/programat
(Schedule
Performance Index) Înregistrare: BCWP / BCWS
Abaterea fa de programul de lucru (= cât munc
SV s-a realizat pân la un moment dat, fa de cât era
(Schedule Variance) programat)
Înregistrare: BCWP – BCWS
Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)
75
Capitolul VI
Managementul resurselor
Resursele sunt poate factorul cel mai important în reu ita unui proiect.
Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa ional , o planificare a acestora este necesar în orice
fel de proiect.
Primul loc în care ne uit m când vrem s vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ile din WBS
dicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie în proiect.
76
§ Etc.
77
Urm torul pas este cererea de ofert . Lista de resurse necesare este
defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate în cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista de
abilit i necesare, know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza iei în care lucr m. Ini ial
trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Când demar m
acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat în partener al proiectului.
Acest sistem are urm toarele elemente:
§ Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
§ Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
folose te sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat i 5 este total indicat.
§ Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument:
….
Scor total
Evident, îl vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
78
fie mai târziu decât termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Pachetul de lucru ..
Activitatea 01 02 Unitatea de timp (zile, s pt mâni etc.)
03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
….
Num r
necesar
de
lucr tori
79
Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o
însumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o îmbinare fructuoas a activit ilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
80
efectele asupra pre ului i livr rii. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, având parte de aceea i circula ie ca i
comanda ini ial c reia îi corespunde. Dac îns
amendamentul pericliteaz încheierea corespunz toare a
aprovizion rii oric rui alt articol din comand pân la data de
livrare stabilit , se recomand emiterea unei noi comenzi de
achizi ie. Vânz torul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre
cump tor oricând dore te, i cu asigurarea accesului
personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul
cump torului de a refuza produsele livrate invocând faptul c
acestea sunt necorespunz toare sau dac vânz torul comite o
înc lcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va
solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor, sau
dac nu, în instan .
§ Confirmarea comenzii, reprezint r spunsul furnizorului la
comanda de achizi ie, în cazul în care el este pozitiv,
înregistrându-se un contract legal, supus legilor în vigoare. În
aceast etap , revine furnizorului obliga ia de a returna o
confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica iile, pre ul i condi iile de
livrare.
§ Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care
se încearc preîntâmpinarea întârzierii livr rii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitând informarea din timp
despre orice dificult i pe care le-ar putea întâmpina furnizorul.
De i în unele organiza ii mai mici achizitorul îndepline te i
rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest
rol s revin unei persoane special îns rcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate
comenzile, achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o
problem primordial . Urgentarea aprovizion rii nu reprezint
doar un proces de urm rire a m rfurilor întârziate, ci mai
degrab încearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produc iei i livr rii, preîntâmpinând întârzierea livr rii. Dac
îns acest proces de rutin nu pare s î i ating scopul,
persoana îns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgent rii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
§ Expedierea – trebuie avut în vedere faptul c înaintea p sirii
locului de produc ie al furnizorului, transportul s fie marcat
corespunz tor, prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut
a furnizorului pe l zile de ambalaj, astfel încât fiecare articol s
poat fi identificat în toate etapele c toriei, precum i la
destina ia final .
81
§ Livrare i facturare – facturile înso esc actele de trimitere a
rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii în
momentul recep ion rii acesteia.
§ Inspec ie intern a produselor – realizat de c tre factorii de
control abilita i din interiorul organiza iei.
§ Recep ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizion rii
i const într-o examinare am nun it pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat .
Dac m rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un
timp, se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.
82
Capitolul VII
Managementul echipelor
Indivizii vor avea, în cadrul acestui sistem, diferite atribu ii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
func ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai întâi un individ care trebuie s se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele
întâlnirii, de a în elege ceea ce se a teapt de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a în elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra într-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale.
83
Consultarea este o activitate care reflect atât punctele comune cât i
particularit ile vizate de membrii. Într-o consultare, membrii caut s
strâng informa ii factuale, percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive –
fiabile pe o tem dat , s perceap punctul de vedere specific al fiec rui
membru în parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista
între pozi iile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii în echip , într-o lucrare care
poart chiar acest titlu, menite s ofere o re et a succesului muncii în
cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau
competi ii sportive.
Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului într-o echip :
3. Legea ni ei:
84
To i juc torii au un loc al lor c ruia îi adaug cea mai mare valoare.
Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirm :”valorific la maximum talentul fiec rui membru al
echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund …”
Dac ave i un vis, ave i nevoie de o echip pentru a-l îndeplini. Aceea
echip trebuie s fie la în imea visului, trebuie dezvoltat prin
identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip
ansa de a se dezvolta i perfec iona.
Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . Atunci când
partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor, se poate pierde
respectul celei mai bune p i, de aceea, veriga slab trebuie identificat
i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a- i g si propriul nivel în
alt parte.
6. Legea catalizatorului:
85
Catalizatorii au intui ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz ,
sunt pasiona i de ceea ce fac, sunt talenta i, creativi, responsabili i
genero i.
7. Legea busolei:
Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii, coli, universit i,
guverne de in anumite avantaje care îi separ de restul societ ii. Iar
acest avantaj nu este un dar înn scut, un nivel de inteligen ridicat sau
un talent ci const în atitudinile pe care ace tia le au.
Atitudinile gre ite se înmul esc chiar mai repede decât cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul întregii echipe.
Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cel lalt atunci când
este nevoie.
Stanley C. Gault a afirmat : ”Nu lucr m unul pentru altul, lucr m unul cu
altul.” Esen a încrederii reciproce st în posibilitatea i dorin a colegilor
de a lucra împreun pentru realizarea unor scopuri comune, îns aceast
încredere nu apare ca atare ci trebuie câ tigat .
86
Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune
Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul
într-o echip de succes, fiecare trebuie s pl teasc un pre , s
fac eforturi, s înve e; acest pre trebuie pl tit în permanen , cre te
dac echipa dore te s î i îmbun easc poten ialul i s câ tige i nu
scade niciodat .
Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib atât înlocuitori buni
cât i oameni de ac iune buni, succesul pe termen îndelungat este
condi ionat de construirea unei b nci de rezerv .
87
Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . A a cum
valorile personale influen eaz i direc ioneaz comportamentul unui
individ, valorile organiza ionale influen eaz i direc ioneaz
comportamentul echipei.
Cu o conducere bun , totul se îmbun te, liderii sunt cei care ofer
un imbold, transform gândirea colegilor într-una creativ , sporesc
randamentul echipei, stimuleaz încrederea în propria personal i pe
cea reciproc , ridic a tept rile fiec rui membru al echipei.
Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie cât mai bun , s fac fa
tuturor împrejur rilor. De asemenea, elimin elementele negative i
emancipeaz echipa.
“Când faci bine, te sim i bine - când te sim i, bine faci bine.“
88
Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimb echipa peste noapte, îns dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade i recompensa nu va întârzia s apar . Ca lider este
necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul
pentru tine.
1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucure ti, 2002, p. 11
89
rimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc
competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. În
acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. În cazul în care aceste competen e
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane.
Gândi i-v c echipele de commando se încadreaz în cifrele men ionate mai
sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este întâmpl tor. Astfel
de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o
eficacitate cît mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze în subgrupuri. Pute i, de
altfel, constata acest lucru la orice edin , întrunire, excursie la care num rul de
persoane dep te cifrele de mai sus. S-ar putea, îns , s fi i nevoi i s lucra i
cu mai mult de 8 persoane. În aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul
în sub-grupe i s numi i câte un responsabil pentru fiecare subgrup în parte.
Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile întregului grup. Bineîn eles
fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale întregului grup.
90
ac ioneaz liderul în momente de criz , i într-altfel în afara acestor perturb ri.
Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere în func ie de
condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical :
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe cât pare. Trebuie s treci de la „eu”
la „noi”, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o
nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care
îmi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american într-una din
ile sale despre leadership publicat i la noi:
În timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul î i mustra
angaja ii pentru cifrele de vânz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate
proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c
exist al i vânz tori care ar s ri în sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s
vând produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le
reprezinte . Apoi, uitându-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid
dup partid , ce se întâmpl ? Sunt înlocui i juc torii, nu-i a a? . Întrebarea
pluti în aer câteva secunde f s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul
juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are
probleme, de obicei se schimb antrenorul 1.
De i „leadership”-ul a ajuns s fie foarte „la mod ” (toat lumea vorbe te despre
lideri i conducere), începutul mileniului III ne g se te total nepreg ti i în acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat – crize ce au avut la baz moralitatea îndoielnic a unor oameni care,
mai înainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept
modele demne de urmat – ne arat c înc suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat într-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, în care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! În schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau
cânt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia în acest
domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne însu im valori reale,
morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mânând la fel de vii i
actuale pân în zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mânt! Un lider
se presupune c tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o
remarc a unui ziarist grec în cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri în lumea sportivilor, grecul a spus: „La noi dac un fotbalist
se drogheaz , îl d m afar . La voi, românii, dac un fotbalist se drogheaz , îl
transforma i în vedet . Asta este diferen a dintre noi.” Dureros, dar adev rat!
1
Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6
91
§ circul informa ia în cadrul grupului (traseul de circula ie al
informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al
informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.);
§ circul informa ia între grup i exterior (cine sunt cei afecta i de
activitatea grupului, în ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea
grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum
culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
Motiva ia
Putem s avem cei mai buni oameni în grup, s avem condi ii interne i externe
favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate întâmpla acest lucru? Pentru c grupului îi
lipse te un ingredient fundamental: motiva ia.
Motiva ia trebuie construit înc din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri în cadrul grupului presupune o negociere între grup i viitorul membru,
precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu
numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i
poate s -i ofere respectivului individ „ceva” în schimb. Dac acel „ceva”
satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz ,
atunci se realizeaz acel schimb.
Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic „Cei apte samurai” (sau varianta
americanizat „Cei apte magnifici”). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au
vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tâlhari, dar - la un moment
dat – se g sesc împreun gata de a- i pune via a în joc pentru un sat cu familii
foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a
de înavu ire pentru a- i demonstra lor în i c pot fi i altceva decât ceea ce au
fost pân atunci. Motiva ia lor st tea în schimbarea modului de raportare a
ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a.
Dar cum ne d m seama dac grupul în care suntem este eficace sau nu?
92
§ activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului
i îndeplinite de ace tia;
§ stilul de conducere în cadrul grupului variaz din când în când i
tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului decât pe puterea
pozi iei sau statutul persoanei respective în organiza ie;
§ grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac
acest mod este cel mai potrivit pentru îndeplinirea sarcinii 1.
Queen Mary 22
1
Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 239
2
Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21
93
Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman, B. i
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul în echip este faptul c acesta nu
se întâmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dup etapa de ini iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit ii
de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap de
conflict duce la reglarea activit ii grupului (care începe s i stabileasc reguli
de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia în
echip care performeaz .
Formarea
În aceast faz , grupul este o colec ie de indivizi. Caracteristice pentru
aceast faz sunt discu iile despre telurile, identitatea, componen a,
durata de existen , conducerea i procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii încearc de la bun început s fac o bun impresie celorlal i
1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii în echip , Editura Amaltea, Bucure ti,
2003, p. 32
94
bufnirea
Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens
ini ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru i comportamentul în cadrul grupului ajung s fie puse în discu ie. În
cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau “agende
ascunse”, fiind posibile chiar i unele ostilit i. R bufnirea este deosebit
de important pentru formarea încrederii reciproce. Dac este coordonat
cu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i
proceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu îndârjire.
Normarea
În aceast faz , grupul î i stabile te normele i tiparele care îi
guverneaz func ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen , nivelul încrederii reciproce. Faza este caracterizat de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea de
spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare
Func ionarea
Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dac i în celelalte faze se pot
înregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu i sunt diminuate de
energia consumat în desf urarea proceselor de grup i în explorarea
obiectivelor i rolurilor individuale. În cazul comitetelor i grupurilor care
se întrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,
proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat
solu ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu s
stinghereasc activitatea grupului, producând adesea sentimente de
frustrare i reducându-i eficacitatea.
Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: în orice grup i ori de
câte ori apar schimb ri de compozi ie în cadrul acestuia, este de a teptat
- i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau
lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai înalte înainte de a începe
func ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad
de timp pentru a se dezvolta; în mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat în considerare la întocmirea planurilor
O alt abordare în evolu ia echipei apar ine lui S. Landry, care identific
trei zone dinamice interdependente în jurul c rora se articuleaz întreaga
via a grupului :
95
§ zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de
rela ii afective satisf toare între membrii s i i încearc s
ating coeziunea i s o men in .
§ zona puterii: grupul încearc s i creeze o structur a puterii
care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s
men in aceast structur .
§ zona sarcinii: grupul încearc s i creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propus sau desemnat .
Grupul î i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan
i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la începutul vie ii
grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac
evolueze structura afectiv a grupului, a a cum o disput de
procedur permite avansarea luptei pentru leadership). În aceea i idee a
interdependen ei celor trei zone, tensiunile existente în una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob inute în alte zone ca urmare ca faptului c grupul
trebuie s avanseze în toate cele trei dimensiuni, în func ie de mizele
fundamentale, îns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem na mai degrab cu o
spiral
Evolu ia echipei în zona afectivit ii. Aceast zon include rela iile
afective dintre membri i modul în care acestea se structureaz , emo iile
tr ite individual în leg tur cu ce se întâmpl în grup ca i emo iile tr ite
ca grup (tensiune primar , euforie, tensiune secundar , moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen etc.). Aceste etape sunt:
§ Tensiunea primar .1Primele lu ri de contact între membrii grupului
sunt înso ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate
reflectate prin polite e extrem , plictiseal sau oboseal aparente,
ceri lungi, conversa ii pe un ton foarte blând. Tensiunea va continua
pân când to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i
de stim vor putea fi satisf cute în grup îns va reap rea la începutul
fiec rei întâlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile
dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi înl turat prin discu ii care nu au leg tur
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar
prin discu ia deschis despre aceast tensiune în cadrul grupului.
o Începe s se creeze în grup o re ea de leg turi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea , se
contureaz curente de simpatie i antipatie.
o Membrii încep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, în Discussion and Group Methods, Theory
and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
96
noastr , grupul nostru i se identific un început de coeziune, pe
care grupul îl va percepe ca fiind deja o coeziune realizat .
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care îndep rteaz
diferen ele i las loc euforiei s pun st pânire pe grup. Se simte
o atmosfer de s rb toare, sunt negate diferen ele individuale i
se accentueaz verbal elementele comune. P trunderea unei
persoane str ine în grup în acest moment care s critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragil în acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute înc prin filtrul realit ii i este
vorba de o fals coeziune. Momentul va fi totu i consemnat în
via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv .
§ Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul c exist diferen e între membrii grupului, între simpatiile
atrase i create, i apare o decep ie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparent nep sare, triste e).
Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudini
diferite. Grupul trebuie s aleag între explorarea i rezolvarea
divergen elor sau negarea care îi stagneaz activitatea din toate
punctele de vedere. For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la întoarcerea la
rela ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului,
dinamism, absen a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-a
constituit un precedent în experien a echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e important consecven a în folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristic , întâlniri între fiecare membru
i un prieten comun în afara întâlnirilor grupului, confruntarea
direct ). Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea în func ie de
evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica
pân la blocarea sarcinii grupului.
o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare
a bazelor mai solide i cu cât rezolvarea este mai bun ,
apropierea dintre membri este mai mare, ace tia se simt mai în
largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis i toleran a în fa a conflictelor iminente
este mai mare. Aceast coeziune nu se va dobândi imediat ci se
va realiza pe m sur ce se precizeaz i se dezvolt structura
socio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ , i rela iile dintre
membri se îmbog esc i se aprofundeaz . Aceste cerin e duc la
reluarea etapelor de mai multe ori în via a grupului. O dat
stabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina de
men inere a coeziunii i a echilibrului.
97
lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin , putere de expert i
puterea informa ional , potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi înso it de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urm toarele:
§ Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. Exist anumi i membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult în timpul
primei întâlniri, membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i
sau competen i fa de al ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte
dogmatici, lega i de pozi iile lor astfel încât sunt considera i extremi ti
sau prea inflexibili.
§ Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac ia
în grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului în ce
prive te realizarea sarcinii. Num rul pretenden ilor la conducere
cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strâns legate de
nevoile grupului. Exist mai multe scenarii în apari ia liderului, între
care urm toarele se întâlnesc mai des:
1. doi poten iali lideri apar în prima faz destul de repede, unul
dintre ei având un asistent care îl sprijin pentru c îl socote te
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului îl aleg
influen i de acest criteriu. Dac î i îndepline te rolul i
membrii echipei sunt satisf cu i, liderul î i consolideaz pozi ia
i puterea. În caz contrar, apare un alt pretendent i îl provoac
la competi ie.
2. exist doi candida i cu câte doi asisten i atra i la începutul fazei
a doua. Lupta continu atâta vreme cât raportul de for e e
aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite.
3. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Exist îns posibilitatea ca
liderul ales într-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reu te s aleag un lider stabil i când o face îl
demite repede pentru c nici unul din candida i nu e în m sur
r spund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reu esc în sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate în mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor i a intereselor membrilor.
§ Dup alegerea liderului, urmeaz faza men inerii stabile a conducerii.
Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mâne în contact
cu grupul i cu nevoile sale, ghidându-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se
concentreze pe nevoile proprii în detrimentul nevoilor grupului, s
încalce normele, s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul
în exercitarea puterii etc. De altfel influen a în cadrul echipei nu este
niciodat cumulat doar în pozi ia de lider, ci exist clase de statute:
liderul ales influen eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i, fie
oponen i trecu i sau viitori. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu
liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. Pot exista de
98
asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au
o influen negativ , membri coercitivi sau devian i la a c ror
încercare de influen grupul va ac iona în mod contrar, respectiv în
direc ia dat de primele clase de statute.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea mai
productiv în privin a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu in productive.
3. Rolurile în echip
Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esen ial, deoarece elurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
îndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s i le asume. El face o
99
planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma
aceste planuri în activit i concrete. Stilul de lucru în cadrul echipei este
organizarea opera iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea pre edintele unei companii - organizeaz
opera iunile i resursele echipei în scopul îndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se
str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. Nu este neap rat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principala
tr tura a coordonatorului este domina ia puternic , dublat de un
devotament ferm fa de elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa eta
calm , serioas , stabil , încurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental în cadrul echipei const în a încuraja contribu iile i
a le evalua în func ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectual sau creativitate deosebit .
100
Este obiectiv în analiza unei probleme sau în evaluarea ideilor. Se las
rareori purtat de entuziasm. ME împiedic echipa s cedeze unor
impulsuri negândite i s ia decizii riscante. Ac iunile tipice ale lui ME în
cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor
acesteia. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal i.
4. Teambuildingul
101
Ace tia a teapt „re ete” sau modalit i de a face deja stabilite; prefer
situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Teambuilding-ul prin
activit ile specifice, total diferite de ceea ce se întâmpl în birou, permite
eviden ierea unor idei care în alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat .
Implicit, prin ceea ce se întâmpl în aceste activit i, angaja ii care pân
la eveniment nu erau vizibili în organiza ie, au ocazia de a se exprima
liber. Într-un teambuilding este fundamental s încurajezi generarea
ideilor i participarea tuturor angaja ilor.
102
Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii întreba i
de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding – utilitatea adev rat ,
distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
i totu i… cu ceva vreme în urm , dup ce m-am oprit eu îns mi din aruncat cu
pietre, am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adev rate i – fie ele siropoase sau nu – de curs lung ba chiar de multe ori
cuantificabile în bani.
Descoperind eu aceste lucruri i analizând evenimentele de teambuilding în
care am participat direct – atât pe cele produc toare de efecte cât i pe cele mai
„c ldu e” – mi-am dat seama c exist o re et . Exist câteva ingrediente care
puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s î i întoarc
investi ia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii în
eveniment i responsabilit ile fiec ruia, con inutul i atmosfera creat acolo
i, cel mai important – ce se întâmpl dup .
i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m , chiar
conteaz …), s ia ni te decizii în func ie de acest lucru, s sprijine organizarea
i desf urarea programului i s cear îndeplinirea unor anume ac iuni odat
evenimentul încheiat deoarece în perioada post-teambuilding po i începe cu
adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate, cuantificabile în bani despre
care spuneam. Participan ii vin în teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu
un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere – pentru c , nu? dac n-ar
exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces în sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
i în elege scopul i obiectivele clientului, construie te un program relevant i
gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor încât în cele 2-3
zile s poat construi împreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele
adev rate de mai sus.
103
Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m
refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite întru
dezvoltarea echipei.
Iar în ce prive te ce se întâmpl dup , aici este tare mult de zis i de f cut
deopotriv . Dac în preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului – i presupunând c programul a fost preg tit i livrat
perfect, c premisele schimb rii s-au creat – de la momentul întoarcerii acas
ori în via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. În
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru în echip ,
de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ “locuri înguste”
existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Desigur
mâne important i rolul secundar privind facilitarea/ îmbun irea comunic rii
între membrii echipei, con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoa terea altfel decât la serviciu etc. Dac îns dintr-un program
de teambuilding r mân numai efectele secundare, atunci întoarcerea investi iei
va tinde c tre zero într-un timp foarte scurt. Pentru a r spunde totu i într-o
propozi ie la întrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cu
cap produce efecte vizibile i m surabile. Teambuildingul îns nu este o re et
general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nu
tim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint în sine
garan ia succesului unei echipe. De-aici i pân acolo, cum s-ar spune, exist
luni întregi de munc în direc ia celor abia întrez rite i / sau des elenite în cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
104
Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. Întotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel încât exerci iile s poat fi mutate
din indoor în outdoor i invers. Pe lâng exerci iile propriu-zise din
program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv .
Aplica ie.
105
Capitolul VIII
1. No iuni generale
2. Tipuri de riscuri
106
o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze
în echip ;
o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
§ sfera financiar :
o fluctua iile ratelor de schimb, a ratelor dobânzii etc. pot da
peste cap estim rile realizate la începutul proiectului;
o falimentarea b ncilor poate închide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a g si sponsori
o etc.
§ sfera tehnic :
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa noilor tehnologii;
o etc.
§ sfera managerial :
o leadership neadescvat;
o slabe capacit i de planificare;
o insuficienta cunoa tere a contextului în care proiectul se
realizeaz ;
o etc.
Factorii de risc se întâlnesc cu siguran în absolut toate activit ile
incluse în cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
107
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins în cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desf urare a proiectului. În general riscurile identificate
la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale
proiectului de investi ii, acest lucru neconstituind îns un motiv pentru a
nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece, a a dup
cum am v zut, riscurile mici în condi ii speciale devin critice conducând
tre efecte catastrofale.
108
4. Utilizarea profilului de risc – este util în general atunci când
managerii pot folosi experien a acumulat în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se reg sesc i în structura proiectului în care sunt implica i.
În esen , profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui
chestionar care se adreseaz principalelor zone de
incertitudine existente în cadrul unui proiect de investi ii: echipa
de proiect, clien ii i tehnologia utilizat .
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie
pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor
dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putând trage ni te concluzii importante dup analiza
factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activit ilor i a
bugetului proiectului
109
pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe
baza unor inspec ii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performan elor unui participant în cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a
echipei. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o
alternativ la situa iile de risc, prin preg tirea unei strategii de
spuns înainte de manifestarea acestora. În general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns în
situa ii de risc financiar (dep irea bugetului, costuri
neprev zute), dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale
instala iilor sau echipamentelor, inadverten e de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa ii
imprevizibile, este ca, în cazul realiz rii unor situa ii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ
viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul întregului proiect, în acest sens, aceast categorie de
planuri poate fi asimilat într-o oarecare m sur cu modalit i
de asigurare a unor societ i sau companii, atunci când sunt
implicate în derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c , în cadrul
multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea
acestora la institu ii de profil specializate în asigur ri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie
specializat în asigur ri, ce posed în mod evident competen e
superioare în monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece în
cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigur ri nu poate
face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat
contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz
prelungit , îns i societ ile de asigur ri trebuie s se
reasigure atât în cadrul unor unit i de profil similar, apelând
îns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un
transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unit ilor de
asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de
transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între
institu iile de asigur ri împotriva acestor factori. Exist îns i
modalit i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activit i, reprezentând tot o
form de transfer a riscurilor, de data acesta îns din partea
managerului de proiect c tre o alt persoan considerat
competent în domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt form
cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea în
cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a
întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan are, îl constituie
110
costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucr ri
subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii în
ceea ce prive te for a de munc , echipamentele sau
materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseam mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitând: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor,
fixarea unor rezultate tangibile i, în special, monitorizarea
fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontract rii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor – reprezint practic un
complex de metode i strategii menite s diminueze în mod
sistematic riscurile pân la stabilirea acestora în cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie
se bazeaz pe întocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale
proiectului, pe baza op iunilor manageriale rezultate în urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c ,
de i au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitat form , fiind aceea de combinare a lor în scopul utiliz rii
unei strategii complexe, capabile s furnizeze în timp util un
spuns adecvat (Opran, 2003).
111
Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei
diver ilor factori;
§ Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile în situa iile în
care nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru
exprim rela iile dintre factori în termeni matematici.
Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor
metode avem nevoie de speciali ti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-speciali ti. Dac datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de încredere al rezultatelor este redus;
§ Simul ri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile
în care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate în
detaliu, iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut .
Dezavantaje: gradul de încredere prezentat de aceast metod
înc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simul rii i de nivelul
de cuno tin e despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte i
demne de încredere;
§ Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Avantaje:
încearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a
factorilor, pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: are
valoare doar în m sura în care informa iile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
112
Situa ia O mic afacere cu 20 de angaja i, care se
deruleaz într-o cl dire veche.
Proiectul La demisolul cl dirii se g se te o camer cu
canalizare i chiuvet care în prezent este
utilizat ca depozit pentru diferite materiale.
Aceast camer are ferestre i sistem de
ventila ie. Nu are, în schimb, suficiente prize i
surse de iluminare artificial . Ca director al
acestei firme, dori i s transforma i camera într-
un bufet pentru angaja ii dvs. Angaja ii doresc
v ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet în care angaja ii s poat
lua masa de prânz.
113
§ timpul
Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
Aplica ie.
114
Capitolul IX
115
§ m sura în care ocupantul postului î i pre uie te cre terea i
perfec ionarea personal ;
§ nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului
organiza ia i contextul mai larg în care activeaz .
1.2 Recrutarea
116
§ capacitatea de a- i continua studiile i poten ialul individual de
dezvoltare individual i profesional ;
§ gradul de angajare i dorin a de reu it individual ;
117
audien a restrâns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor
solicitan i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior
este publicitatea, realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei
de munc , fie prin anun uri de mic i mare publicitate în mass-
media. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta însemnând c el trebuie:
poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului; s
descurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Publica ia
se alege în func ie de profilul postului i de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie s :
Ø fie concis dar cuprinz toare;
Ø ofere date relevante despre firm ;
Ø ofere date despre loca ia postului;
Ø indice principalele sarcini ale postului;
Ø fac explicite cerin ele profesionale (educa ie, calific ri,
experien );
Ø îi permit celui care îl cite te s î i imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
Ø indice dac exist posibilit i de promovare;
Ø fac clar care sunt beneficiile ob inute în urma angaj rii
pe postul respectiv;
Ø s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c.v., scrisoare
de inten ie, recomand ri etc.).
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin
intermediul agen iilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsit de preten ii. În aceste cazuri metoda este mai
eficient i mai pu in costisitoare. Pentru posturi care necesit
calific ri superioare sau pentru func ii de conducere, se
apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare.
Târgurile de locuri de munc constituie o alt surs de
recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeaz i direct din institu iile de înv mânt.
În fine, înc o posibil surs o constituie persoanele care vin în
contact direct cu organiza ia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fi ier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit rile
acestor persoane sau cele primite prin po , fax sau e-mail.
118
Ø costuri ridicate;
Ø timp îndelungat pentru identificarea, atragerea i
evaluarea candida ilor;
Ø riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i
de ceea ce li se ofer , sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza iei i nu se ridic la nivelul
performan elor dorite;
Ø tensiuni crescute în interiorul organiza iei, din cauza
frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt
neglija i, nedrept i.
1. Întocmi i o fi de post.
Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i în scris lucrurile
respective, ca s le pute i discuta cu cei pe care îi ve i intervieva.
2. Afla i cât cost s angaja i pe cineva.
Mul i întreprinz tori î i închipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i, care
sunt oricând dispu i s lucreze pentru un salariu minim. În realitate, în multe
zone, n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica i
anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme, ca s
afla i care sunt salariile uzuale în bran a dvs. Sau adresa i-v unui oficiu pentru
ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii.
3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care îl ave i în firm . O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ri sociale, i
taxele de omaj, accidentele de munc etc. În unele zone firmele trebuie s
încheie asigur ri speciale, astfel încât angaja ii s poat fi compensa i în caz de
disponibilizare. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc i la autorit ile
fiscale informa ii legate de toate aceste taxe.
4. Preg ti i un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii în
mod echitabil i, în acela i timp, s v ajute s ob ine i din start cât mai multe
informa ii despre ei. Dup ce angaja i pe cineva, p stra i-i cererea de angajare
într-un dosar, ca s ave i un model mai târziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie s fac discriminare între solicitan i, în temeiul vârstei, sexului, rasei
sau religiei. Când întocmi i formularul de cerere de angajare, gândi i-v ce
informa ii dori i s v dea solicitan ii. Ce elemente considera i importante în
munca respectiv , calificarea, nivelul de instruire, experien a, for a fizic ? Nu
pierde i îns din vedere c despre anumite calit i, cum ar fi entuziasmul, nu
pute i afla decât din interviu. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice
adresa curent , num rul de telefon, colile absolvite, experien a de munc ,
calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au.
5. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante în rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care
caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. La fel i universit ile. Uneori
merge s pune i un afi într-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute i, de asemenea, s contacta i Oficiul Jude ean de
119
Ocuparea For ei de Munc , care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i
înainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fi a de post
Nu detaliem acest
aspect. Suntem
5. Difuzarea descrierilor de post c tre:
interesa i în mod special
- angaja i
de instrument; procesul - superiorii direc i
poate fi g sit detaliat într- - serviciul de personal
o mul ime de lucr ri de
resurse umane.
120
De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhic
5. Rela ii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen e pentru fiecare sarcin
9. Responsabilit i pentru fiecare sarcin
II. Cerin ele postului
1. Competen a profesional
1.1 Preg tire
1.2 Experien
1.3 Cuno tin e profesionale
1.4 Calit i i aptitudini profesionale
2. Competen a managerial
2.1 Cuno tin e de management
2.2 Calit i i aptitudini manageriale
2.3 Cerin e specifice
Sursa: Certificare în Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra ie
Public i a Afacerilor din Bucure ti. 2000
Tabel 12 Fi a postului
121
Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului în fa a grupurilor de mediu relevante
Pozi ia în organiza ie
- se subordoneaz titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de alocare a proiectului
- formularea aloc rii proiectului, împreun cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de baz ai echipei, împreun cu titularul de proiect
Responsabilit i în procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (împreun cu membrii de
baz ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminar în faza de proiect, împreun cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilit i în procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri
- controlarea rezultatelor activit ii, cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri
- aprobarea rezultatelor activit ii
- comunicarea cu membrii organiza iei de proiect
- comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilit i în procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, împreun cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective
- dezvoltarea în continuare a organiza iei i culturii de proiect, împreun cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, împreun cu membrii echipei de proiect
- întocmirea rapoartelor de evolu ie, împreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de management al discontinuit ilor
- organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul
situa iilor de criz sau al schimb rii), împreun cu titularul de proiect
- contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor
de criz , împreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i în procesul de închidere a proiectului
- organizarea procesului de închidere a proiectului, împreun cu membrii de
baz ai echipei
- închiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului, împreun cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how în organiza ia executant , împreun cu membrii
echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante
122
- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect
1.4 Selec ia
123
Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate
abund în astfel de texte. Dorim, în schimb, s prezent m ce înseamn
un curriculum vitae bun. Adeseori, am întâlnit indivizi extraordinari,
excelen i într-un domeniu de lucru, dar care nu reu eau decât cu mare
greutate s î i g seasc un loc de munc acceptabil. Credem c , dincolo
de cuno tin e, este absolut obligatoriu s tim s ne „vindem” imaginea.
Imaginea noastr deriv , prima dat , din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o prim u . Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai
mare barier cu care se confrunt un candidat. Num rul celor care
spund la anun uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrâns a celor
invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau
structura unui CV. Un bun început este s v crea i o baz de date cu
toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs., studiile,
calific rile ob inute, responsabilit ile, realiz rile, aptitudinile i
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm toare este sa
întreprinde i o analiz a organiza iei în care vre i s v angaja i. Dup
aceea, compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. atuuri. În
redactarea unui CV regula de aur este: “fii selectiv, las -i s mai
doreasc s afle i altceva”. elul pe care trebuie s -l ave i în minte când
întocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gândeasc : “Doresc
m întâlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe”. CV-ul
trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien i
profesionalism. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model
pe care îl umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . Ceea
ce nu î i dau seama candida ii este c , neadaptând aceste unelte în
folosul lor, mai degrab se dezavantajeaz . De aceea, recomand m
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
La sfâr itul anilor ’70 si începutul anilor ’80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conven ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, în
special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i
perfec ionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine apte dimensiuni,
dup cum urmeaz :
124
§ Durata angaj rii, se refer la num rul mediu al anilor lucra i în
interiorul organiza iei, angajarea putând fi pe termen lung, chiar
pe toata via a, sau pe termen scurt.
§ Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare în procesul
decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individual sau colectiv .
§ Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar
recompens rii dup merite.
§ Viteza evalu rilor i promov rilor, se refer la frecven a
aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor i la
rapiditatea înaint rii în cariera profesional ; aceasta este
asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu
rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului.
§ Specificul controlului, vizeaz modul în care se efectueaz
controlul în cadrul organiza iei, dac organiza ia recurge la
standarde, norme i reguli, m suri i tehnici de men inere a
performan elor; maniera în care se exercit controlul poate fi
explicit (formal ) sau implicit (informal ).
§ Caracteristicile parcursului carierei, cariera într-o organiza ie
poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare,
descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de
la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de
localism, cre terea loialit ii organiza ionale, împiedicarea
mobilit ii interorganizationale.).
§ Interesul fata de angaja i, se exprim prin grija segmentat sau
holistic a liderului fa de subordona ii s i.
125
interac iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare în
contextul organiza ional american, care este contractual, formalizat i
impersonal, începând s fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
§ Angajare pe termen lung
§ Decizii individuale
§ Responsabilitate individual
§ Evalu ri frecvente, promovare rapid
§ Control explicit i implicit
§ Cariera moderat specializat
§ Interes holistic.
126
capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i, de
a-i implica în solu ionarea sarcinilor / în evaluarea rezultatelor ob inute,
de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei în i. Dac liderii
au încredere în subordona i, dac locul controlului i al supravegherii
rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte
posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia,
stilul, structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Pentru a
în elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de
baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional, Covey propune
a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider
elementele componente ale organiza iilor încep cu literele P i S, de
aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile împ rt ite,
priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia.
127
componentelor. Practic, nu doar conduc torii î i influen eaz subordona ii
ci i invers.
128
Capitolul X
Monitorizarea i evaluarea
Adesea, practicieni cu mul i ani de experien în domeniul proiectelor,
confund aceste dou concepte. Ne d m seama, în aceast situa ie, de
dificultatea de diferen iere pe care o au încep torii. Este extrem de
important s diferen iem între cele dou no iuni pentru c , în practic , se
refer la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
129
deschis – eventual hârtie fotografic ), calitatea dosarului (dosar cu in
metalic ).
130
altele în unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent m
câteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson,
Economy, 2005: 146):
§ Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare
lunar a activit ilor în departamentul financiar al Prim riei
Capitalei
Ø Data la care este trimis primul raport de acest gen
§ Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Ø Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceast responsabilitate
§ Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% în anul fiscal 2006
Ø Cre terea efectiv înregistrat la sfâr itul anului fiscal
2006
Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
§ În loc s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelor
imprimate gre it, este mai corect s ai ca indicator de
monitorizare, num rul tipizatelor imprimate corect.
§ Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat; Corect:
num rul activit ilor finalizate corect de un angajat.
§ Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pân acum c monitorizarea are trei pa i
generali:
131
2. Evaluarea
132
trecutului în lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru Ajut s se Este greu de spus care
benchmarking stabileasc ce este sunt compara iile
Nivelul salariilor posibil sau necesar s relevante. Exist riscul
pentru grupuri se ob in baz rii pe statistici f a
comparabile de se în elege contextul
angaja i, date organiza iei cu care se
comparative asupra face compara ia. Accesul
fluctua iei la date comparative
personalului sau adecvate poate fi dificil.
absenteismului
Sondaje prin Ofer date de la Este dificil s se ob in
chestionare grupuri mari de rate bune de r spuns,
Sondaje de atitudine oameni, de obicei la dac nu se folosesc
în rândurile un cost redus per chestionare interesante i
angaja ilor pentru spuns. Pot fi folosite or de în eles i de
determinarea pentru compara ii cu completat. Este dificil
satisfac iei în tept rile oamenilor, abordarea unor probleme
munc , a gradului cu obiectivele, complexe. Poate fi
de implicare în performan ele necesar s se apeleze la
func ionarea anterioare, etaloanele exper i din exterior.
organiza iei, a interne sau externe.
reac iilor fa de
instruire, a stilului de
management etc.
Interviuri (de la Surse bogate de date, Metod costisitoare i
foarte deschise i posibil foarte utile consumatoare de resurse.
informale, pân la pentru în elegerea Datele ob inute sunt greu
foarte structurate) func ion rii proceselor de analizat obiectiv. Dac
Cu angaja ii care i a leg turilor dintre este realizat doar un
sesc firma, cauze i efecte. num r mic de interviuri,
pentru determinarea Persoanele vizate pot rezultatele pot fi atipice
motivelor; cu fi ales prin (de i aceasta poate s nu
supervizorii, pentru antionare din fie o problem ).
aflarea schimb rilor anumite grupuri, sau
de aptitudini sau pe baza celor spuse
comportament ale de cei deja
angaja ilor care au intervieva i. Pot oferi
frecventat programe mai multe puncte de
de instruire. vedere.
Grupuri focus Interac iunea dintre Dac participan ii
Mici grupuri de participan i poate lucreaz împreun , ei se
angaja i, reunite stimula explorarea pot feri s i exprime
pentru a discuta mai aprofundat a rerile reale. Uneori este
impactul unui problemelor decât în necesar un facilitator
program de resurse cazul interviurilor expert.
umane individuale. Poate
acoperi mai mul i
angaja i decât
133
interviurile simple.
Observarea Poate dezv lui Cei observa i î i pot
participan ilor informa ii de care cei schimba comportamentul.
Adoptarea pozi iei observa i nu sunt Poate consuma timp,
clientului în cadrul con tien i. Ofer date poate fi stresant pentru
procesului mai obiective decât cei observa i, iar
decizional; relat rile celor echilibrarea particip rii i
observarea observa i. Poate observ rii poate fi dificil
activit ii. Uneori se asigura o mai bun de realizat. Ceea ce se
face sub acoperire. în elegere a implic rii observ poate fi atipic
oamenilor într-o pentru comportamentele
activitate sau situa ie. obi nuite. Observarea pe
ascuns ridic unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
Aplica ie.
134
Capitolul XI
Planul de afaceri
1. No iuni generale
Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen ei unui ghid care s ne îndrume de-a lungul întregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea în oglind a afacerii tale i te
ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care î i vor face
afacerea mai profitabil . Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul
organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate în aceasta.
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are câteva sec iuni standard:
§ Coperta:
Ø Numele afacerii
Ø Numele directorilor
Ø Adresa i numerele de telefon
§ Rezumatul planului de afaceri
§ Cuprins
§ Detalii despre afacere
Ø Descrierea general a afacerii
Ø Descrierea general a produselor / serviciilor oferite
Ø Analiza pie ei
Ø Analiza concuren ei
Ø Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor
Ø Aspecte de management
Ø Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Ø Rezumat
§ Detalii financiare
Ø Sursele de finan are
Ø Lista echipamentelor capitale necesare
Ø Predic ii legate de venit
v Predic ie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Ø Predic ii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
§ Benchmarking cu alte afaceri similare
135
Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori îl extind, al ii îl restrâng),
în esen se încearc a se r spunde la urm toarele întreb ri (Bangs,
2002: 18):
§ În ce domeniu al afacerilor dori i s activa i?
§ Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
§ Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas ?
§ Ce vinde i?
§ De ce ar cump ra oamenii de la dvs.?
§ Cine v sunt competitorii?
§ Cum pute i s v diferen ia i pe pia ?
§ Cine este targetul dvs?
§ Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i?
§ De câ i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
§ Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i?
§ De unde cump în mod curent clien ii dvs.?
§ Cum vor afla poten ialii dvs. clien i de afacere?
§ Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere?
§ De cât capital ave i nevoie?
§ Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect?
§ Ce tip de buget trebuie s folosi i?
§ Cum v pute i controla afacerea?
§ Cât cre tere v permite i?
136
Planul de afaceri va fi utilizat în sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica direc ia de orientare a organiza iei, precum i misiunea, valorile i
filosofia întreprinderii.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci când obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar i adjunc ii lor, dac exist , ar trebui s fie implica i atât
în definirea strategiei i a obiectivelor strategice, cât i în elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit i este completat de
persoanele care în eleg i sprijin toate conceptele i politicile întreprinderii.
Ideal ar fi s se elaboreze un plan în linii generale pentru firm ca întreg, i
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Planul general va
identifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Acest exerci iu
este ciclic i interdependent.
Cum un plan nu poate exista într-un mediu izolat, nici planurile opera ionale
nu pot fi întocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o
serie de obiective opera ionale. Uneori, aceste obiective reprezint mai
curând standarde de atins decât nivele – inta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it, trebuie s se aib în vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
§ Definirea activit ilor economice ale întreprinderii.
§ Definirea situa iei actuale a întreprinderii.
§ Definirea pie ei externe, a concurentei i a pozi iei de pia a
întreprinderii.
§ Definirea obiectivelor întreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
§ Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
137
§ Identificarea riscurilor i oportunit ilor.
§ Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a
oportunit ilor.
§ Transformarea strategiilor în planuri de activitate.
§ Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan
financiar.
§ Formularea informa iilor acumulate în documente concise.
§ Prezentarea planului spre aprobare.
§ Punerea planului în aplicare.
Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl decât un
simplu studiu de marketing. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi
luate din dosarele sau web – site-urile acestora. Web – site-ul con ine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clien i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lâng acestea, exist
o adev rat mas de alte informa ii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidian , reviste, publica ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale
ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i alte
materiale publicate.
138
Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr tor, estetic i accesibil
lecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bun în elegere a con inutului, atunci când este posibil, e bine s se
prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un num r mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului în subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare în
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informa ie:
§ Materiale de context general, informând cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i
reprezint mai mult decât simple defini ii ale unor no iuni.
§ Caracteriz ri detaliate ale produselor.
§ Bro uri i pliante de marketing.
§ Analize financiare detaliate
§ Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocup principalele func ii executive.
Finan atorii poten iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune întreb ri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercial a întreprinderii, dar mai ales legate de finan are
139
(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma împrumutata),
care este destul de dificil de ob inut.
140
Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
4.2 Clien ii
141
SRL cu asociat unic SRL cu mai mul i asocia i SA
4.6 Produs / Serviciu
5. Costurile estimate
Costurile de înfiin are
Pentru a-mi începe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri i
materiale. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute cât mai mici!)
Articole Costuri
142
7. Estimarea profitului / pierderii
143
3. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilit i (energie, ap , abur etc.)
grafic de atingere a capacit ilor
2. descrierea investi iei în contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. întocmirea graficului de realizare a investi iei
4. modific rile necesare la echipamente, cl diri existente
5. modific rile necesare în structura i num rul personalului angajat
6. Date privind pia a i promovarea vânz rii produsului/serviciului
1. clien i poten iali (nume, adres , vânz ri prev zute)
2. concuren i poten iali
7. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului
economic
1. bilan urile contabile pe ultimii doi ani
2. situa ia veniturilor i cheltuielilor în ultimii doi ani
3. estimare pentru anul în curs
4. situa ia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar în situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i
pe total activitate
9. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan ii reale (ipotec , gaj, cu deposedare sau f deposedare în
condi iile art. 480 din Codul comercial)
2. garan ii personale (cau iune), scrisori de garan ie, depozite în lei
sau valut , bunurile care urmeaz a fi procurate din credit,
asigur ri cesionate în favoarea b ncii).
144
1. scurt istoric
2. obiectivele i valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func ionare
4. perspective
4. Produse i pie e
1. principalele produse cu ponderea respectiv în totalul vânz rilor
2. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia , felul i
structura concuren ei, tendin e în trecut, previziuni)
3. pre
4. calitate
5. puncte forte i slabe în zona concuren ial
6. perspective
7. obiective privind pia a i vânz rile
5. Opera iuni
1. istoricul evolu iei activit ii întreprinderii
2. achizi ii i rularea materialelor
3. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul i infrastructura
6. asigurarea calit ii
7. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu,
filial de acela i rang)
8. for a de munc
9. efectul finan rii solicitate asupra activit ii
6. Marketing i distribu ie
1. factorii de succes pe pia
2. metode de vânzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vânz ri
5. reclam
6. canale de distribu ie
7. principalele contracte de vânz ri
8. garan ii pentru produse
9. servicii pentru clien i
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolu ia carierelor managerilor principali
4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i
principale
2. func iile financiar , contabil i de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal i de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan elor financiare din trecut
2. situa ia financiar actual
3. managementul financiar
4. tendin e financiare
5. bugetul de cas , lunar, în decursul unui an
145
6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan urilor, situa ia veniturilor i fluxul
de lichidit i
10. Anexe
1. produse
2. pie e
3. func ionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan e financiare din anii preceden i
9. modele de contracte
10. bro uri de prezentare a societ ii comerciale
Fluxul de numerar
146
Capitolul XII
Planurile de contingen
1. No iuni generale
147
Deci planificarea de contingen caut s identifice dinainte acele
aspecte din planul de baz care pot e ua, s decid modul în care vor fi
confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire în acest sens. Implicit,
planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie
incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie s inem minte cele dou întreb ri cheie:
§ Ce anume ar putea s mearg r u?
§ Ce-ar fi dac s-ar întâmpla … ?
148
§ Decide i în leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila poten ialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce ai
formulat toate întreb rile critice de genul „Ce ar fi dac … ?”, s g se ti i
spunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nu
ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen , deoarece este
costisitoare aceast schimbare.
Una dintre cele mai utilizate metode în identificarea riscurilor poten iale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereaz gândirea, fiind scoas din tiparele ei obi nuite. Cei
care particip la o sesiune de brainstorming, î i stimuleaz reciproc
creativitatea: ideile noi genereaz la rândul lor alte idei noi. Cerin a de
baz este: nu critica i nici o idee. În practica proiectelor, echipa de proiect
este adunat , iar membrii sunt ruga i s identifice cât mai multe modalit i
de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz .
Exist , îns , i câteva obstacole în activitatea de brainstorming:
§ Atitudinea oamenilor;
§ Poate s par unora for at i artificial, senza ie care genereaz
reticen a fa de demers;
§ Omogenitatea grupului – cu cât este mai mare cu atât este mai
dificil s fie generate multe i noi idei;
§ Prezen a efilor în grup poate inhiba multe idei;
§ Acela i lucru se poate întâmpla i dac exist observatori
str ini.
Foarte important este, s v întoarce i la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra i. Uneori, în rapoartele specifice proiectelor mai vechi
reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia
pentru ele.
149
Planul original Planul de contingen
Ceremonia de cununie are loc în Ceremonia de cununie are loc în
gr dina restaurantului restaurant
Scaunele pentru invita i sunt Personalul restaurantului este
instalate în gr din instruit s bage scaunele în
restaurant dac vântul începe s
bat foarte tare
Dac ceremonia se va desf ura Dac ceremonia se va desf ura în
afar atunci nu va fi nici o problem restaurant atunci aerul condi ionat
cu aerisirea trebuie declan at imediat
Exist umbrele de soare pentru a Dac plou , angaja ii restaurantului
evita insola ia sunt preg ti i cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita i s intre în
restaurant f s se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complex .
150
1. Descrierea problemei
4. Descrierea manierelor
contingente de ac iune
8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4
151
10. Concluzii i arhivare
Fixarea obiectivelor
Revizuirea obiectivelor
Monitorizarea
desf ur rii activit ii
152
§ Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare;
§ Educa ie organiza ional .
Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
§ Analiza problemelor poten iale – generare de idei i gruparea
acestora pe categorii;
§ Selec ie grupuri de idei;
§ Estimare costuri, timp i programare resurse;
§ Realizarea planurilor de contingen .
Planurile de contingen
Ce sunt ...
153
Planurile de contingen
Analiza SWOT
Planurile de contingen
Analiza SWOT
154
Planurile de contingen
Analiza PEST(LE)
Este utilizat pentru a analiza mediul extern
îndep rtat al organiza iei. Se refer la analizarea
factorilor:
üPolitici (rela iile cu alte institu ii ale statului, cerin ele de la
nivel european, rela iile dintre subunit ile institu iei etc.)
üEconomici (pre urile, ratele dobânzilor, ratele de schimb
valutar, impozitele i taxele, infla ia, cre terea sau declinul
economic)
üSociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,
valorile cet enilor etc.)
üTehnologici (resursele tehnologice necesare, de in torii
resurselor respective)
üLegali (legisla ia în vigoare)
üEcologici
Planurile de contingen
Fereastra lui Johari
155
Planurile de contingen
Fereastra lui Johari
Lucruri tiute de
organiza ie
DA NU
Lucruri tiute de
stakeholderi
Planurile de contingen
Grila priorit ilor
156
Planurile de contingen
Grila priorit ilor
Importan
DA NU
DA
Urgen
NU
Planurile de contingen
Când sunt implementate ...
157
Planurile de contingen
Strategii pentru situa iile de
contingen
üNu face i nimic când situa ia este mult prea nesigur
i consecin ele mult prea grave în cazul în care lucrurile ar
degenera.
ü uta i s ob ine i informa ii suplimentare când
decizia este foarte important i nu foarte urgent .
Aceast strategie este specific managementului japonez.
Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca
scuz pentru a nu lua o decizie.
üReac iona i complet diferit când publicul are o
imagine preconceput asupra ce trebuie s face i.
üCu toate riscurile, înainte când lipsa de reac ie clar
duce la deprecierea imaginii institu iei.
Planurile de contingen
Trei pa i în planificarea de
contingen
158
Planurile de contingen
O posibil structur a planului de
contingen
1)Descrierea problemei
2)Pericole poten iale legate de ea
3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ?
4)Descrierea manierelor contingente de ac iune
5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune
6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de
ac iune
7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor
contingente de ac iune
8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de
ac iune
9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra
stakeholderilor
10)Concluzii i arhivare
Planurile de contingen
Matricea de evaluare a op iunilor
159
Planurile de contingen
Matricea de evaluare a op iunilor
Criterii de evaluare a op iunilor
Op iunea 1
Op iunea 2
Op iuni Op iunea 3
.....
Op iunea n
Planurile de contingen
Matricea de evaluare a op iunilor
160
Capitolul XIII
1. Încheierea proiectului
161
Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap , deoarece nu le place
admit c au gre it.
Încurajând echipa s fie onest este mai util decât s ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran i în viitor. Discu iile finale înt resc
coeziunea echipei.
162
sponsoriz ri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate
desf urat i trebuie adaptate în func ie de tipicul companiei i al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie s in seama de
circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile, cu
alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st în spatele cifrelor pe
care le evalueaz ;
Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de
performan al angaja ilor raportându-se la un anumit standard, în func ie
de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activit ilor sau tr turilor angaja ilor: rapiditate, eficien , punctualitate,
calitatea i cantitatea muncii, capacitate de în elegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante);
Metoda analizei tr turilor de caracter este centrat pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen , posibilit i de comunicare, calit i de lider
etc. Calit ile analizate trebuie s fie relevante în raport cu profesia sau
activitatea prestat ;
Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz
activitatea i este important mai ales în profesiuni care presupun
contacte interumane: modul în care persoana abordeaz i structureaz
activit ile, rela iile cu colegii, clien ii, partenerii etc. Însu irile unui bun
jurnalist sunt transformate în criterii de apreciere de c tre angajator:
§ sim ul tirii: capacitatea, sim ul înn scut sau dobândit de a
intui unde se g sesc subiecte interesante, de a g si cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
§ viteza de reac ie: st pânirea modalit ilor de ob inere cât
mai rapid a informa iilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid i corect materialul final;
§ capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase;
§ sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie când i cum s
se gr beasc : s fie bine organizat, s fie eficient cu timpul
u pentru a se putea încadra în timpul de produc ie;
§ sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(m surabile în minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
st lm cirile, timpii mor i sau spa iile neacoperite;
§ capacitatea de gândire strategic i tactic ;
§ bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale, în
func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei, de a nu
se pierde în am nunte sau de a nu omite lucruri importante;
§ angajarea f rezerve fa de îmbun irea calit ii
muncii sale;
§ precizie i acurate e în gândire, în exprimare, în
observare;
§ toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara
institu iei cu care intr în contact;
§ capacitatea de a cl di rela ii calde, prietenoase, bazate
pe încredere;
163
§ capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a
empatiza;
§ disponibilitatea i abilitatea de ascultare;
§ curiozitatea;
§ perseveren a;
§ neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii.
Aceast metod este recomandat în cazul activit ilor cu rezultate
cuantificabile: num r de comenzi, cre terea vânz rilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob inute, economii etc. În mass-media, rezultatele sunt
ar tate de vânz ri (în presa scris ), de audien , de num rul de scrisori
venite la redac ie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de munc în func ie de performan ele din ultima lun , discrimin ri pe
criterii de vârst , sex, ras etc.
Manager
Colegi de Clien i
acela i rang
Angajat
164
§ se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i
a relevan ei acestora;
§ managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au
nevoie de dezvoltare;
§ li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii
în leg tur cu propria performan ;
§ se ajunge în evaluarea nivelului de performan la acceptarea
principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate;
§ este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis – sunt
acceptate idei i perspective noi;
§ se ajunge la înt rirea competen elor dorite de organiza ie;
§ li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei;
§ sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ,
departament i organiza ie ca întreg;
§ contribuie la îmbun irea moralului sau a climatului de munc
etc.”
2. Metoda PRINCE
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
pred rii produsului
Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi în mai multe subprocese.
165
procese reprezint activit ile de nivel înalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de a teptat s existe interac iune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred rii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese,
pentru c poate fi folosit în mod repetat de unele dintre ele.
Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoric a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verific ri i rapoarte
Etape Subset de activit i conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analiz i management
Calitate Satisfacerea cerin elor clientului
Managementul configura iei Instrument de urm rire a
produselor proiectului
Controlul schimb rii Autoritatea privind schimbarea i
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului Activit i pre-proiect
Ini ierea proiectului Atragerea implic rii în prima etap
Direc ionarea proiectului Procesele care au loc în comitet
Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul pred rii produsului Executarea i furnizarea produsului
prev zut în proiect
Încheierea proiectului Închidere controlat a proiectului
Planificarea Proces folosit în cadrul mai multor
procese
166
Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
produc ie
Controlul schimb rii Etapele controlului schimb rii
Tehnici de verificare a calit ii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fi iere necesare
167
Capitolul XIV
Benchmarking
1. Defini ia benchmarkingului
2. Tipuri de benchmarking
168
Intern Se compar opera iuni similare din
cadrul unei organiza ii
Competitiv Se compar performan a cu a celor
mai buni dintre concuren ii direc i
Func ional Se compar metodele folosite de
aceea i func iune în diferite
companii cu procese similare
Generic Se compar procesele cu cele
desf urate în alte organiza ii
Sursa: Camp, 1995: 16
169
Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practic . Bucure ti: CODECS
170
Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a
Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc
171
Index
Abbilities.................................. 77 Designerul .............................100
Ac iuni ..................................... 55 Destinatari .............................137
Activit i........ 55, See pachete de Diagnostic al organiza iei ........20
lucru Diagrama cauz - efect ...........48
ACWP ..................................... 74 Diagrama Gantt .......................60
Analiza mediului extern Diagrame os-de-pe te.............48
îndep rtat ...See Analiza PEST Documenta ia de final de proiect
Analiza PEST.......................... 18 ...........................................161
Analiza postului..................... 120 Drumul critic ............................64
Analiza i definirea posturilor 120 ECAC ......................................75
Arborii de decizie .................... 46 ECD.........................................75
BCWP ..................................... 74 Echipa .....................................83
BCWS ..................................... 74 Emiterea comenzii...................80
Bugetul.................................... 73 Estim rile ................................72
Cauzele întâmpl toare.......... 106 Aproximative ........................72
Cauzele sistematice.............. 106 Comparative ........................72
Cererea de aprovizionare........ 80 De fezabilitate ......................72
Cererea de ofert .................... 78 Definitive..............................72
Ciclul de via al unui produs .... 8 Etape.........................................9
Ciclul de via al unui proiect .... 9 Etapele dezvolt rii echipei.......94
Clientul extern ........................... 7 Etapele procesului de planificare
Clientul intern ............................ 7 .............................................53
Condi ionare de tip demarare- Evaluarea ..............................132
demarare ............................. 65 Evaluarea furnizorilor ..............78
Condi ionare de tip finalizare- Evenimentele ..........................62
demarare ............................. 65 Expedierea ..............................81
Conditionare de tip finalizare- Factorii ecologici......................18
finalizare .............................. 66 Factorii economici ...................19
Condi ionare tip demarare- Factorii politici .........................19
finalizare .............................. 66 Factorii sociali .........................19
Confirmarea comenzii ............. 81 Factorii tehnologici ..................18
Coordonatorul ....................... 100 Faz ........................................55
Costuri de capital .................... 70 Faze ..........................................9
Costuri de exploatare.............. 70 Feedback-ul circular...............164
Costuri directe......................... 71 Finalizatorul...........................101
Costuri financiare .................... 71 Fi a de post...........................120
Costuri fixe.............................. 71 Fi a postului ..........................120
Costuri indirecte sau de regie . 71 Formarea.................................94
Costuri variabile ...................... 71 Func ionarea ...........................95
CPI.......................................... 74 Impact .....................................23
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51 Indicatori de monitorizare ......129
CTC ........................................ 74 Inspec ie intern a produselor .82
CV........................................... 74 Investigatorul de resurse .......100
Deciziile................................... 42 Leadership-ul bazat pe principii
Neprogramate ..................... 42 ...........................................126
Programate.......................... 42 Leadership-ul charismatic .....127
Desfiin area sau “destr marea” Leadership-ul de tip A, J si Z.124
............................................ 95 Legi ale muncii în echip .........84
172
Lista restrâns ...................... 123 Planificarea .......................52, 53
Listele ..................................... 46 Planificarea resurselor.............77
Livrare i facturare .................. 82 Planul de afaceri....................135
Logical framework approach ... 22 Planul de resurse ....................77
Logical framework matrix ........ 23 Planului de management al
Lucr torul în echipa .............. 101 riscului ...............................112
Managementul costurilor......... 70 Planuri proactive......................52
Managementul proiectelor....... 11 Planuri reactive .......................52
Marjelor de timp ...................... 64 Planurile de contingen ........147
Matrice de analiz a Proces .......................................6
stakeholderilor ..................... 23 Procesul de identificare a
Matricea de evaluare a riscurilor .............................107
impactului problemei............ 22 Produs.......................................8
Matricea de evaluare a Program ....................................6
impactului solu iei ................ 23 Programarea ...........................54
Matricea de evaluare a op iunilor Programarea cu resurse limitate
............................................ 49 .............................................78
Matricea obiectivelor i Programarea cu timp limitat ....79
metodelor ............................ 12 Programarea resurselor ....78, 79
Matricea planific rii de bufnirea...............................95
contingen ........................ 150 Realizatorul .............................99
Metode de evaluare .............. 162 Recep ia produselor ................82
Metode de evaluare a riscurilor Recrutarea ............................116
.......................................... 111 Recrutarea extern ................117
Milestone......... See momentul de Recrutarea intern .................117
referin Re ele cu activit i pe s geat 62
Modalit i de identificare a Riscul ....................................106
riscurilor............................. 108 Scenariu ................................152
Modelatoru ............................ 100 Schi a explicit ........................18
Modelul Bucla decizional ....... 43 Selectarea furnizorului.............80
Modelul lui Blake i Mouton .. 128 Selec ia .................................123
Modelul lui Simon.................... 42 Sfera financiar .....................107
Momentul de referin ............. 60 Sfera managerial .................107
Momentul de start ................... 63 Sfera resurselor umane.........106
Momentul maxim de demarare 64 Sfera tehnic .........................107
Momentul minim de începere.. 63 Skills........................................77
Monitor-evaluatorul ............... 100 SPI ..........................................75
Monitorizarea ........................ 129 Stakeholderii ...........................21
Nodurile................................... 62 Strategii distincte de reducere a
Normarea ................................ 95 riscurilor .............................109
Nota formal de închidere a Structura de alocare a
proiectului .......................... 161 activit ilor................ See Work
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S .... 51 Breakdown Structure
Organigramei proiectului......... 56 Studiul de fezabilitate ..............14
Outcome ................................. 23 Sustenabilitatea.....................140
Output ..................................... 23 SV ...........................................75
Pachete de lucru ..................... 55 SWOT ...............................14, 20
PB ........................................... 75 Teambuilding-ul.....................101
Performan a unui produs........... 8 Tehnica celor trei puncte .........69
PEST ...................................... 14 Tehnica Delphi ........................69
173
Tehnica Delphi l rgit ............. 69 Work Breakdown Structure .....55
Triunghiul obiectivelor unui Zona afectivit ii: .....................95
proiect.................................. 12 Zona puterii .............................96
Urgentarea aprovizion rii........ 81 Zona sarcini.............................96
WBS..........See Work Breakdown
Structure
174