Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management - Conotatii Conceptuale
Management - Conotatii Conceptuale
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, CONOTAŢII
CONCEPTUALE
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, CONOTAŢII
CONCEPTUALE
1.1 DEFINIREA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL
DE STUDIU
Etimologic, originea cuvântului management se regăseşte în
cuvântul latin manus = mână, dar şi în alte cuvinte precum cuvintele
italiene maneggiare = a dresa caii şi maneggio = menaj şi în termenii
francezi: manèger = a dresa caii şi manège = manej, cu aceeaşi
semnificaţie ca a celor în limba italiană.
În 1066, în bătălia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul îi
învingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar
insula britanică intra sub stăpânire franceză pentru circa 200 de ani.
Englezii au preluat din limba franceză termenii: ménage =
gospodărie; ménager = a gospodări, (a administra), din care a rezultat
verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capăt,
a reuşi, a guverna, a conduce.
Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în
economie. A fost introdus şi folosit la început în administraţie, poliţie,
politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de
management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele
Unite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri.
Consacrarea definitivă în domeniul economic a termenului de
management se datorează contribuţiei în special a două mari
personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli ale
managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR şi
francezul HENRI FAYOL.
În anii ’40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, în lucrarea sa
“Revoluţia managerială”, publicată la New York în 1941, consacră
definitiv termenii de manager şi management, arătând că managerii
au devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societăţii
şi că orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de
12
a) o determinare social-economică;
b) o determinare tehnico-materială;
c) o determinare umană.
a) Referitor la determinarea social-economică putem spune că
relaţiile de management sunt determinate de forma de proprietate.
Această determinare constă în dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra capitalului de
care dispune respectiva organizaţie. Prin această determinare se
stabilesc (asigură) aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale
firmelor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa
trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi
mijloacelor de muncă utilizate. Ele constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta se
imprimă o serie de particularităţi firmelor şi implicit relaţiilor de
management.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management
constituie fundamentul divizării managementului întreprinderilor în
conducerea întreprinderilor: industriale, de construcţii, comerciale etc.
În acest fel, se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a
specificităţii relaţiilor de management, determinate de profilurile de
producţie diferite ale agenţilor economici.
Determinarea tehnico-materială explică diferenţele existente, în
planul managementului, între întreprinderi aparţinând diferitelor
ramuri şi subramuri ale economiei (de exemplu, o întreprindere
siderurgică este diferită din punct de vedere al managementului faţă de
o firmă de comerţ sau turism).
c) Determinarea umană constă în faptul că, o apreciabilă
influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa
colectivităţii fiecărei organizaţii (calitatea resurselor umane). Aici
includem:
• capacitatea managerială a conducătorului;
• nivelul de calificare al lucrătorilor şi specialiştilor;
• raporturile dintre salariaţi.
Toate aceste aspecte îşi pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management în numeroase privinţe.
Această determinare reprezintă, de fapt, o reflectare a
recunoaşterii rolului pe care resursele umane îl deţin în conducerea şi
activitatea organizaţiei.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe
planul relaţiilor de management între organizaţii similare,
16
2. Funcţia de organizare
Răspunde la întrebările Cine şi Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaţiei?
Funcţia de organizare reuneşte ansamblul fazelor prin care se
identifică procesele de muncă necesare realizării obiectivelor
planificate, se grupează (potrivit anumitor criterii) şi se repartizează
spre executare unor persoane şi grupe de persoane (compartimente de
muncă).
Funcţia de organizare se concretizează în două componente:
organizarea formală (oficială sau instituţională) şi organizarea
informală (neoficială).
Organizarea oficială îmbracă două forme:
• Organizarea de ansamblu a organizaţiei (organizarea
structurală sau structura organizatorică);
19
4. Funcţia de antrenare
Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi
ei stimulaţi să lucreze mai bine?
Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se
determină personalul organizaţiei să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor organizaţiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune
corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile
depuse, şi mai ales, cu rezultatele obţinute.
TOP T
MANA N
GEMENT E E
M I
MIDDLE E Ţ
MANAGEMENT G U
A C
N E
LOWER A X
MANAGEMENT M E
strategia, întrucât ei îşi cunosc cel mai bine resursele de care dispun,
necesităţile, posibilităţile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaţa pe
care acţionează, factorii locali de influenţă asupra activităţii
economice.
2. Principiul conducerii participative (al conducerii
colective) - presupune că personalul organizaţiei participă la
exercitarea celor mai importante şi mai complexe procese de
management din cadrul organizaţiei.
Necesitatea conducerii participative este determinată de
complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul
organizaţiei şi, de asemeni, este cerut de complexitatea şi dificultăţile
activităţilor derulate în cadrul organizaţiei pentru atingerea
obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut şi de ridicarea nivelului de
pregătire a majorităţii personalului firmei şi de necesitatea satisfacerii
unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la
grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesională;
nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ diferă de la o
organizaţie la alta, în funcţie de mărimea organizaţiei (în cadrul
organizaţiilor mici, managementul participativ este de mai mică
amploare).
3. Principiul optimizării raportului dintre conducerea
prezentă şi cea viitoare (de perspectivă)
Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv şi
anticipativ al managementului. Orice manager, pe lângă rezolvarea
problemelor curente, cotidiene, trebuie să se ocupe şi de problemele
de perspectivă. Aceasta necesită o viziune strategică, care impune
studierea şi anticiparea tendinţelor evoluţiei organizaţiei şi a mediului
în care acţionează, iar pe această bază să-şi fixeze obiectivele viitoare,
să-şi asigure resursele necesare şi să-şi aleagă căile de acţiune pentru a
face faţă concurenţei în condiţiile modificărilor rapide ale mediului
ambiant.
4. Principiul cointeresării materiale şi a stimulării morale
(principiul motivării)
Oriunde şi oricând cointeresarea materială şi stimularea morală
a personalului angajat a fost, este şi va continua să fie forţa motrice
principală a promovării unei activităţi de calitate.
O astfel de afirmaţie este cu atât mai actuală în contextul
concurenţial al economiei libere de piaţă care încurajează iniţiativa,
26
CAPITOLUL 2
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. Scurt istoric al managementului. Etape
evolutive
2.2. Şcoli de management
2.2.1. Şcoala clasică
2.2.2. Şcoala sociologică (şcoala relaţiilor
umane)
2.2.3. Şcoala cantitativă (şcoala matematică)
2.2.4. Şcoala sistemelor sociale (şcoala
sistemică)
2.2.5. Şcoala managementului contextual
(situaţional)
2.2.6. Şcoala empirică
2.3. Managementul în România
2.3.1. Aspecte privind evoluţia
managementului în România
2.3.2. Caracteristici ale managementului
românesc înainte de 1989
2.3.3. Caracteristici ale managementului
românesc după 1989
2.3.4. Revoluţia managerială şi tranziţia
managementului
30
CAPITOLUL 2
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE
EVOLUTIVE
• diviziunea muncii;
• autoritatea şi responsabilitatea:
• unitatea de comandă;
• disciplina şi ordinea;
• subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
• recompensarea personalului;
• centralizarea şi ierarhia;
• echitatea (un tratament egal pentru toţi lucrătorii);
• stabilitatea, iniţiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit şi definit funcţiunile
întreprinderii şi funcţiile managementului.
Între funcţiunile întreprinderii, Henri Fayol considera funcţiunea
administrativă ca fiind esenţială, centrală, de maximă importanţă.
În concepţia lui Fayol, principalele funcţii ale managementului
sunt:
•funcţia de previziune;
•funcţia de organizare;
•funcţia de comandă;
•funcţia de coordonare;
•funcţia de control,
concepţie care, în linii mari, este recunoscută şi acceptată şi în zilele
noastre.
poate exista nici o singură soluţie pentru toate situaţiile. De aceea este
nevoie să se caute cea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţii
sau probleme.
Abordarea contextuală începe cu o analiză a problemei, iar apoi
se procedează la inventarierea circumstanţelor (situaţiilor) dominante
în timp şi stabilirea cursului posibil al acţiunilor disponibile (căutând
cea mai bună cale de soluţionare a fiecărei situaţii sau probleme şi
evaluând consecinţele fiecărei acţiuni).
Prin natura sa, practica managerială sau de conducere impune
ca managerii să aibă în vedere realităţile situaţiilor date (a contextului,
împrejurărilor) atunci când aplică teoria, principiile şi tehnicile de
management. (“Nu este sarcina ştiinţei să prescrie ceea ce trebuie
făcut într-o situaţie dată”). În acest sens, managementul nu poate
recomanda niciodată o singură şi cea mai bună cale de urmat.
Abordarea contextuală în management este o abordare
integratoare, adică cuprinde mai multe elemente. Teoretic, şcoala
contextuală foloseşte principiile şcolii clasice, conceptele cantitative,
viziunea sistemică şi valorile psiho-socialului pentru a analiza şi
soluţiona problemele de conducere.
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA
3.1. Previziunea. Semnificaţie, conţinut,
importanţă
3.2. Metode de previziune
3.3. Planificarea
3.4. Procesul şi principiile planificării
3.4.1. Procesul de planificare
3.4.2. Principiile planificării
3.5. Cerinţele unui sistem de planificare eficace
3.6. Planul – instrument principal al conducerii
3.7. Elementele de bază ale planului
3.8. Tipuri de planuri
3.9. Factorii care influenţează succesul planului
3.10. Tehnici de planificare operaţională
3.10.1. Planificarea evenimentelor cheie
3.10.2. Planificarea etapelor succesive
3.10.3. Planificarea prin diagrama cu
bare
3.10.4. Planificarea tip reţea
47
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA ŞI PLANIFICAREA
Activitatea managerială are nevoie de perspectivă, întrucât ea
este în permanenţă conectată la viitor.
Prima funcţie a managementului, previziunea, urmăreşte să
asigure racordarea posibilităţilor viitorului organizaţiei la realităţile
prezentului sau altfel spus, să determine condiţiile viitorului
organizaţiei.
prin emitera liberă, pe cale asociativă, a cât mai multor idei, în mod
spontan, fără vreo reflecţie critică asupra lor, urmând ca într-o fază
ulterioară aceste idei să fie analizate şi validate.
O altă metodă folosită pentru stimularea creativităţii de grup este
sinectica, introdusă de W.I.Gordon în 1961, în care grupul cuprinde
persoane cu pregătire şi experienţă intelectuale diferite. În activitatea
grupului sunt stimulate, deopotrivă, atât elementele raţionale cât şi
cele emoţionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate în efectuarea
previziunilor pe termen lung.
Metoda constă în consultarea în mai multe rânduri a unui grup
de experţi cu scopul de a extrage şi folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregătirea şi demararea anchetei cuprinzând: formularea
problemei; elaborarea chestionarului; alcătuirea grupului de experţi
(experţii sunt izolaţi unii de alţii în vederea evitării influenţării
reciproce); informarea experţilor despre obiectul anchetei.
- Efectuarea anchetei, constând în: difuzarea chestionarului;
solicitarea răspunsurilor la întrebări din partea experţilor; colectarea
chestionarelor şi gruparea răspunsurilor; calculul valorii medii şi
eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari faţă de medie;
informarea experţilor despre rezultatele obţinute şi difuzarea unui nou
chestionar, însoţit de informaţii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie
şi îngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la
obţinerea consensului în opiniile exprimate în chestionar a cel puţin
50% din membrii grupului de experţi. Dacă nu se ajunge la un
consens, organizatorul procedează la substituirea aprecierilor
individuale printr-o estimare de sinteză.
- Analiza şi prelucrarea datelor, efectuarea sintezei şi
prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în
previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Constă într-un ansamblu de tehnici şi estimări intuitive prin
care, pornind de la situaţia dată şi de la unele previzionări, se
urmăreşte întocmirea unor secvenţe logice de evenimente cu scopul de
a arăta cum iau naştere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
51
3.3. PLANIFICAREA
Evoluţia Obiective
cererii
Previziune Planificare Resurse Acţiuni Rezultate
(Plan)
Evoluţia
resurselor Mijloace
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucrează intens, în
cadrul unor planuri, în vederea realizării scopului declarat. Ele apar ca
descrieri mai detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menţionat în cazul
unităţii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregătire şi reparaţii la 500 milioane
lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, să se
achiziţioneze la cel mai bun raport preţ- calitate- utilitate;
- personalul să fie recrutat, selectat şi prezent la locul de muncă
cu cel puţin două săptămâni înainte de deschiderea hotelului, pentru
instruire, acomodare cu sarcinile de muncă etc.
Trebuie ştiut că scopul nu se confundă cu obiectivul.
Obiectivul este întotdeauna subordonat scopului.
c) Proceduri şi reguli
Procedurile specifică modalităţile exacte şi secvenţele
cronologice în care trebuie să se desfăşoare o activitate sau să se
îndeplinească o acţiune. Procedurile îndeplinesc rolul unui îndrumar
(ghid) de acţiune corectă şi ordonată, asigurând uniformitatea în cazul
anumitor activităţi.
Regulile sunt enunţuri care precizează că o anume acţiune poate
sau nu să fie întreprinsă într-o situaţie dată.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizează ce este permis şi ce nu în acţiunea şi comportamentul
salariaţilor.
O procedură poate fi concepută ca o secvenţă de reguli, însă o
regulă nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu,
“fumatul interzis” este o regulă care nu face parte din nici o
procedură. În schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregătirea necesară, face parte din procedura de
angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activităţi, sarcini repartizate,
proceduri, reguli, secvenţe de parcurs etc., care fac ca toţi oamenii
implicaţi să ştie ce trebuie să facă şi cum să acţioneze pentru a
îndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele în timp (pe zile,
săptămâni, luni) şi în spaţiu (pe indivizi, formaţii de lucru, unităţi de
producţie sau desfacere etc.) asigurându-se coordonarea activităţilor
care concură la realizarea planului. Activităţile sunt “paşii planului”,
necesari a fi parcurşi pentru a îndeplini scopul şi obiectivele. Pentru a
64
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vânzărilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporţia accidente/siguranţă;
- Cererea de piaţă;
- Numărul plângerilor de la clienţi;
- Nivelul producţie/livrări.
Un control eficient privind performanţele obţinute impune ca
informaţiile să fie colectate de îndată ce începe munca. Datele
furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub
forma rapoartelor verbale; în acest caz trebuie să se elimine opiniile
subiective şi nefondate.
Când colectarea informaţiilor se face la intervale regulate, este
importantă stabilirea intervalelor. În general, datele sunt colectate
după începerea unui nou proces sau când apar probleme dificile şi mai
rar după o acţiune reuşită.
În unele situaţii colectarea datelor este mai utilă dacă se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspecţiilor ocazionale.
Unul din cei mai obişnuiţi şi mai importanţi indicatori de
performanţă este bugetul.
Un buget trebuie să indice suma totală alocată planului, pas cu
pas, urmărind sincronizarea între cheltuieli şi venituri. Bugetul este
esenţial, atât pentru alcătuirea şi aprobarea planului, cât şi pentru
controlul evoluţiei sale.
f) Măsuri de sprijin
Alcătuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru
a-l sprijini şi a-l face să se realizeze aşa cum trebuie. Măsurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate în considerare, deşi ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritând timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie să înceapă logic prin cercetarea
fiecărei activităţi importante în parte, punându-se câteva întrebări:
- Ce poate merge prost în această activitate?
- Cât de grave vor fi urmările dacă va merge prost?
- Cât de probabil este ca ceva să nu meargă cum trebuie?
Pentru fiecare problemă cu coeficient mare de risc sunt necesare
întrebările:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dacă da, cum şi
dacă este realist?
- Dacă se va întâmpla situaţia nedorită ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca să limităm pagubele?
66
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA
4.1. Funcţia de organizare. Definire
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA
Etimologic, organizarea vine de la cuvântul grecesc organon,
care înseamnă armonie. În această accepţiune, organizarea include toate
acele acţiuni care îşi propun repartizarea şi coordonarea armonioasă a
tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice şi financiare)
în vederea realizării unor obiective. În orice domeniu de activitate,
organizarea, ca funcţie a managementului, urmăreşte folosirea
judicioasă şi eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă a
resurselor necesită armonizarea, adică stabilirea unor raporturi şi
proporţii juste între toate categoriile de resurse.
Atingerea obiectivelor propuse şi realizarea planurilor elaborate
de către orice organizaţie impun desfăşurarea unor activităţi multiple,
variate în timp şi spaţiu, interdependente şi complementare. În funcţie
de varietatea şi complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de
coordonare şi de integrare. Acest lucru solicită realizarea unei bune
organizări care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale
dintre componentele organizaţiei şi care să îmbine armonios diferitele
sarcini, posturi şi departamente ale firmei.
Nivel I A
Nivel II B B1
C C1
Nivel III
Fig. 4.1. Piramida ierarhică
84
4.2.3. DEPARTAMENTAREA
4.2.4. RESPONSABILITATEA
Autoritate
Responsabilităţi
(competenţă) Obiective
Sarcini
Fig. 4.2. Triunghiul organizării
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o
bună definire.
90
E1 E2 E3 E4
Fig. 4.3. Compartiment simplu (de bază, elementar)
• Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o
autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie
compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit (Fig.
4.4.).
M
M1 M2
E E E E E E
M
M1
E E E E E E
Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu)
92
1. Stabilirea activităţilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaţiei, se
stabilesc activităţile necesare, legăturile dintre ele şi fluxurile
informaţionale aferente.
Analiza trebuie să ofere date semnificative cu privire la:
• activităţile de importanţă majoră şi activităţile derivate din ele;
• cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
• locul centrelor de decizie, urmărind ca ele să fie cât mai
aproape de locul de execuţie a activităţilor operative;
• informaţiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrările necesare şi succesiunea
lor. Aceste lucrări sunt apoi clasificate după natura şi conţinutul lor şi
apoi se precizează frecvenţa lor şi modul lor de execuţie (manual,
automatizat, mecanizat) şi nivelul calificării, necesar pentru efectuarea
lor.
2. Stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea
activităţilor şi determinarea numărului de personal necesar
În funcţie de volumul de muncă, fiecare organizaţie îşi stabileşte
necesarul de personal pentru realizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc
volumul de muncă necesar.
3. Constituirea (înfiinţarea) compartimentelor de muncă
Se începe cu compartimentele de bază, urmărind gruparea sub
autoritatea fiecărui manager, a unui număr de persoane corespunzător
ariei de control potrivite cu specificul activităţii. Se caută ca fiecare
compartiment să preia activitatea stabilită în etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare şi a organigramei de
ansamblu
Este o etapă de maximă importanţă în care se stabileşte
configuraţia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legăturile (în
special cele ierarhice); se stabileşte modul de subordonare a
compartimentelor în cadrul organizaţiei, numărul de trepte ierarhice şi
se precizează locul şi rolul fiecărui compartiment în cadrul structurii
organizatorice.
Practica a dovedit faptul că posibilităţile de ordonare şi grupare a
compartimentelor sunt multiple.
Configuraţia structurii organizatorice, redată în organigramă (care
este reprezentarea sa grafică), este influenţată în principal de următorii
factori (variabile organizaţionale):
• dimensiunea organizaţiei (firmei);
98
B1 B2 B3 -Nivel ierarhic
II (B)
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 -Nivel ierarhic
III (C)
Fig. 4.5. Structura ierarhică
Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- se asigură o circulaţie rapidă a - managerii trebuie să aibă o
informaţiilor şi deciziilor, pregătire şi cunoştinţe complexe
ascendent şi descendent (pe în toate domeniile de activitate a
verticală); organizaţiei;
- autoritatea, sarcinile şi - supraîncărcarea cu sarcini a
responsabilităţile sunt clar managerilor de la nivelurile
definite, precise, favorizând o superioare;
bună înţelegere şi îndeplinire a - inhibă iniţiativa subalternilor;
atribuţiilor; - impune centralizarea deciziilor;
- dispoziţiile şi informaţiile se - generează rigiditate, birocraţie,
transmit rapid, pe linii de formalism şi subiectivism;
autoritate precise; - circulaţie greoaie a informaţiilor
- permite menţinerea ordinii şi a în plan orizontal (legăturile
disciplinei în muncă; dintre managerii de pe acelaşi
- este o structură simplă şi nivel ierarhic se fac numai prin
necostisitoare. intermediul şefului ierarhic);
- calitatea mai slabă a deciziilor.
103
AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializării - pot apare dificultăţi de
unor manageri pe funcţiuni; coordonare funcţională;
- managerul de vârf - poate duce la conflicte între
beneficiază de asistenţa de compartimentele funcţionale;
specialitate a managerilor - poate provoca
specializaţi pe funcţiuni şi ca superspecializarea şi
atare nu mai trebuie să aibă managementul limitat, îngust;
cunoştinţe în toate domeniile; - managerii funcţionali pun
- managerul de vârf este problemele domeniului lor de
eliberat de atribuţii de rutină; activitate pe o poziţie prioritară
- adoptarea unor decizii bine faţă de problemele şi
fundamentate şi realizarea obiectivele organizaţiei;
obiectivelor la un înalt nivel - poate genera “miopia”
calitativ; funcţională, care afectează
- poate utiliza inteligent cooperarea şi adaptarea prin
experienţa asociată cu schimbare;
specializarea funcţională. - diluarea sau difuzarea
responsabilităţii;
- diminuarea disciplinei şi
ordinii;
- comunicaţii complicate pe
orizontală şi pe verticală
datorită relaţiilor oblice;
- posibilitatea apariţiei unor
dispoziţii contradictorii;
- creşterea numărului de
salariaţi.
A - Nivel ierarhic
I (A)
B1 B2 - Nivel ierarhic
II (B)
C1 C2 - Nivel ierarhic
III (C)
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 - Nivel ierarhic
IV (D)
4.3.4.2. DELEGAREA
- noutatea informaţiilor;
- natura muncii, care permite conversaţia;
- postul ocupat de persoana care furnizează informaţiile dorite
de ceilalţi;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informală întruneşte două caracteristici mai
importante:
• Rapiditatea circulaţiei informaţiilor
Deoarece sunt flexibile şi personale, discuţiile şi comentariile
neoficiale răspândesc informaţiile mai repede decât multe sisteme de
comunicaţii ale managementului.
Viteza acestor informaţii face dificilă oprirea răspândirii
zvonurilor.
• Abilitatea extraordinară de a penetra chiar şi cele mai
severe sisteme de securitate pentru secretele organizaţiilor.
Această abilitate se manifestă întrucât comunicaţiile informale
trec peste liniile şi treptele ierarhice şi procură informaţiile direct de la
sursă (şuetele sunt cele mai frecvente surse de informaţii confidenţiale).
În sistemul comunicării informale se întâlnesc mai multe tipuri
(modele) de comunicare:
a) Tipul liniar (şuviţă, “din gură în gură”), în care informaţiile
trec succesiv de la un individ la altul. Iniţiatorul informaţiei nu are
controlul asupra acesteia, putând interveni modificări majore ale
mesajelor vehiculate.
D
120
B
C F
D E
c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaţiilor se face
selectiv, anumitor persoane, care la rândul lor, comunică cu alţi indivizi,
selectaţi după anumite criterii (simpatie, încredere, tangenţă cu
problema în discuţie, putere, influenţă etc). Şi acest tip de comunicare
nu poate controla acurateţea informaţiilor, ajungându-se la mesaje
distorsionate şi filtrate.
B C
D E F G
B C
D E
CAPITOLUL 5
COORDONAREA
5.5. Şedinţa
128
CAPITOLUL 5
COORDONAREA
Perturbaţii
1…………………..… 100% 59 %
2……………..….… 90%
3…………….…… 81% şi invers
4…………..…… 73%
5……………… 66%
6……………. 59% 100%
5.5. ŞEDINŢA
CAPITOLUL 6
ANTRENAREA – MOTIVAREA
CAPITOLUL 6
ANTRENAREA – MOTIVAREA
Dorinţe
Tensiuni
(Dorinţe
nesatisfăcute)
V Autorealizare
IV Statut social şi stimă
III Sociale
II Securitate / siguranţă
I Fiziologice (fundamentale)
*
Am prezentat în acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute
teorii asupra motivaţiei. Fiecare poate furniza managerilor înţelegerea
cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere şi pe
această bază să cultive un climat favorabil automotivării, în care
oamenii să-şi găsească împlinirea nevoilor ce-i motivează şi prin
acestea să ajungă la realizarea obiectivelor organizaţiei.
CAPITOLUL 7
CONTROL–EVALUAREA
CAPITOLUL 7
CONTROL – EVALUAREA
Determinarea Identificarea şi
mărimii analiza cauzelor Stabilirea unor
abaterilor abaterilor acţiuni
Stabilirea negative negative corective (de
standardelor (deficienţelor) reglare)
Compararea
performanţelor
cu standardele
CAPITOLUL 8
DECIZIA DE MANAGEMENT
CAPITOLUL 8
DECIZIA DE MANAGEMENT
Fiind un proces complex de cunoaştere, gândire şi acţiune,
managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi
sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o
măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să
se adopte deciziile.
Rezultat Decizie
Acţiune
b) Mulţimea variantelor decizionale din care se operează
alegerea să fie formată din cel puţin două elemente. Alegerea dintr-
un număr de soluţii este o operaţie dificilă; dacă nu există decât o
singură posibilitate de acţiune, decizia se impune de la sine, fără a mai
fi nevoie de o alegere.
c) Existenţa unei finalităţi definite (unul sau mai multe
obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese să influenţeze
acţiunile şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane
decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile enumerate nu putem
avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaţii corecte poate
determina decizii greşite. Dacă nu ar exista mai multe variante
decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dacă nu ar
exista o finalitate, nu s-ar mai declanşa acţiunea de realizare a
obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca
aplicarea acesteia să influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel
puţin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru că însăşi
procesul de management este o activitate intelectuală, prin care
decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane
209
Lipsa materialelor? Nu
Asistenţa tehnică? Da
Cunoştinţe tehnice? Da
*
Decizia managerială este o judecată, este o alegere între
alternative, între două sau mai multe cursuri de acţiune a căror
corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conducător, dar este sarcina managerială specifică.
Numai conducătorii iau decizii. De la conducători se aşteaptă, în
virtutea poziţiei şi a competenţei lor să ia decizii eficiente, care să aibă
o influenţă semnificativă asupra întregii firme, asupra activităţii şi
rezultatelor ei.
Conducătorii eficienţi ştiu că luarea deciziei este în primul rând o
chestiune de procedură – a face paşii corecţi într-o ordine corectă. Dacă
o decizie nu generează acţiune şi muncă, atunci nu este o decizie, este
în cel mai bun caz o intenţie bună. Produsul final al muncii
managerilor este decizia şi acţiunea. Decizia eficientă trebuie să fie
cât mai simplă şi cât mai apropiată de acţiune şi muncă asiduă,
îndreptată spre îndeplinirea obiectivelor dorite.
229
CAPITOLUL 9
MANAGERII ŞI STILURILE DE
MANAGEMENT
CAPITOLUL 9
MANAGERII ŞI STILURILE DE
MANAGEMENT
Activitatea managerială este o activitate complexă care are
menirea să contribuie la derularea eficientă a eforturilor oamenilor în
procesul muncii. Desfăşurată de către oameni, conducerea vizează în
finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce
înseamnă a explica, a influenţa, a convinge, a motiva pe alţii pentru a
realiza anumite obiective, printr-o inteligentă utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existenţa unor persoane care
efectuează personal şi în mod organizat activităţi specifice procesului
de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.
*
Ceea ce este generic numit “stil de management” depinde în
mod esenţial de capacitatea managerială a conducătorului şi de
complexul de idei, concepte şi prejudecăţi, adesea adânc implantate în
subconştient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest
stil managerial, mai relaxant sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenos
sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată în
succesul profesional al managerului.
Stilul managerial nu are numai o relevanţă personală ci şi una
organizaţională, adică influenţează eficienţa procesului de conducere şi
prin aceasta dezvoltarea şi prosperitatea firmei. De aceea, se impune
necesitatea încadrării în posturile de conducere a unor persoane cu un
stil de management adecvat contextului cât şi adecvarea stilului
managerial la situaţiile concrete, adică flexibilizarea stilului
conducătorilor.
În ceea ce priveşte eficacitatea stilului managerial, trebuie
precizat că aceasta se “cotează” prin modul în care stilul reuşeşte să
amplifice productivitatea.
250
CAPITOLUL 10
CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE
CAPITOLUL 10
CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE
Nivelul
performanţelor
organizaţiei B
Înalt
Nivelul
conflictelor
organizaţionale
(starea conflictuală)
A B C
Scăzut sau Optim Înalt
inexistent
Relaţia directă nivelul conflictelor – starea conflictuală şi
implicaţiile asupra organizaţiei pot fi exprimate sintetic în cele trei
situaţii (A, B, C) astfel:
Nivelul Implicaţii asupra Nivelul
Situaţia
conflictelor organizaţiei performanţelor
NEGATIVE. Slabă adaptare
A Scăzut sau la mediu. Capacitatea de Scăzut
inexistent înnoire redusă. Creativitatea
la nivel minim. Apatie.
255
Stagnare.
POZITIVE. Dinamism şi
interes ridicat pentru
realizarea obiectivelor.
B Optim Preocupare pentru inovare şi Înalt
schimbare. Creativitate şi
adaptare rapidă la
schimbările mediului.
NEGATIVE. Risipă de
energie şi timp. Orientarea
exclusivă către anumite
C Înalt interese sau obiective. Scăzut
Dereglarea activităţilor.
Coordonare dificilă. Stare de
haos. Diminuarea eficienţei.
- Conflicte disfuncţionale
În această categorie intră orice contradicţie, confruntare sau
interacţiune între persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedică
realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictul de muncă intervenit între
conducere şi sindicate şi materializat în grevă (parţială sau totală)
reprezintă un astfel de conflict disfuncţional.
Întrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi le
canalizează spre obiective diferite de ale organizaţiei, conflictele
disfuncţionale se manifestă ca tensiuni negative, cu efecte distructive,
atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie (reducerea eficienţei,
scăderea câştigurilor, diminuarea forţei competitive, pierderea clienţilor
etc.). Dacă din punct de vedere teoretic această delimitare a
conflictelor (în funcţionale şi disfuncţionale) este perfect valabilă şi
utilă, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicată. Deseori
conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi
disfuncţional. Ceea ce îngreunează şi mai mult gestionarea acestor
energii este faptul că, momentul în care un conflict pozitiv se
transformă în negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat
spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitură este influenţat de
numeroşi factori: contextul; starea emoţională a indivizilor; gradul de
coeziune al grupului; toleranţa la conflict şi la stres. Frecvenţa şi
intensitatea cu care conflictele funcţionale se transformă în
disfuncţionale cât şi vulnerabilitatea la conflictele disfuncţionale sunt
dependente de tipul organizaţiei (De exemplu, organizaţiile sportive
profesioniste, poliţia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele
disfuncţionale decât spitalele, universităţile, institutele de cercetări
etc.).
b) Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict (al
sferei de cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:
- Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un
individ nu ştie să precizeze ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la
el, când cerinţele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt în
contradicţie cu alte cerinţe sau cu valorile proprii, sau când individul
consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale. O
astfel de stare stimulează acutizarea celorlalte categorii de conflicte.
- Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi
care aparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri (formale sau
informale) diferite. De regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate de
258
Gradul de
satisfacere a
Metoda intereselor Situaţii contextuale
părţilor aflate în
conflict
Evitare Managerul este - Problema nu este importantă sau alte
necooperant. probleme au devenit importante şi presante.
Ignoră problema - Nu există nici o posibilitate de a-şi satisface
conflictuală sau interesele.
evită (neagă) - Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă
abordarea ei. decât rezolvarea problemei.
Interesele ambelor - Pentru a permite oamenilor aflaţi în dispută să
părţi sunt se calmeze şi să-şi formeze o perspectivă mai
275
conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai târziu, într-o formă mult mai
gravă, poate fi suprimat cu operativitate.
* *
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John - “Great Leader”,
Guildford, Talbot Adair Press, 1989.
2. Allen, Louis - “The Profession of Manager”,
Palo Alto – Louis Allen Associates,
1960.
3. Allmayer, K.S. - “33 de principii de conducere a
întreprinderii”,
Editura Politică, Bucureşti, 1970.
4. Bentz, Steve - “La profession de manager”,
Revue Management France, nr. 3/1967.
5. Cornescu, Viorel - “Management”,
Mihăilescu, Ioan Editura Actami, Bucureşti, 1997.
Stanciu, Sica
6. Coates, Charles - “Managerul total”,
Editura Teora, Bucureşti, 1997.
7. Dale, Ernest - “Management. Teory and Practice”,
Harper & Row, New York, 1965.
8. Dijmărescu, Ion - “Bazele managementului”,
Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995.
9. Draft, Richard - “Management”,
The Dreyden Press, New York, 1989.
10. Drucker, Peter - “Management: Tasks, Responsabilities,
Practices”,
Harper Business, New York, 1993.
11. Drucker, Peter - “Eficienţa factorului decizional”,
Editura Destin, Deva, 1994.
12. Duncan, W. Jack - “Management”,
Random House, Business Division, New
York, 1983.
13. Emilian, Radu - “Management comercial. Motivaţii,
principii, metode de organizare”,
Editura Expert, Bucureşti, 2000.
282