MODULUL 2 GRUPUL MIC Scopul modulului: prezentarea principalelor aspecte legate de grupul mic n context formal i informal i particularitile

ce in de performana grupurilor. Obiective: n urma parcurgerii acestui modul studenii vor ti: S defineasc grupul i s enune motivele pentru care se formeaz grupurile S redea etapele formrii grupurilor S descrie i s compare tipurile de grupuri S descrie principalele caracteristici ale grupului mic S analizeze relaia dintre caracteristicile grupului i performan

Pentru nceput vom defini grupul mic enunnd condiiile pe care o asociere de persoane trebuie s le ndeplineasc pentru a forma un grup. Vor fi prezentate apoi motivele constituirii grupurilor formale i informale iar n urmtorul subcapitol vor fi redate etapele dezvoltrii grupurilor din perspectiva a dou teorii teoria lui Burton (1989) i teoria lui Tuckman (1965). Vom trece apoi la detalierea caracteristicilor grupului, faz la care vor fi discutate aspecte cum sunt coeziunea grupului, sistemul normativ i rolurile ndeplinite de membrii grupurilor. Relaia dintre caracteristicile grupului i performan va fi pe larg abordat n continuare, insistndu-se pe cazul grupurilor formale. n final va fi propus un model integrativ ce cuprinde influena diferiilor factori ce in de context, grup sau sarcin asupra performanei.

1. Definirea grupului Grupul mic este unul din nivelurile n care concluziile simului comun i cele date de demersul tiinific difer substanial. Analizei simului comun i scap procesualitatea i dinamica de grup, acesta nu contientizeaz grupul n ansamblul su (Kelly, 1992). Atunci cnd vorbim despre grup, nu ne limitm la o simpl asociere de persoane ci trebuie s inem seama de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumer aceste caracteristici: s
1. Membrii grupului se angajeaz n interaciuni frecvente; 2. Se definesc, se percep i sunt percepui de ceilali ca membrii ai grupului;

3. mprtesc norme comune i se supun unui set de reguli formale i informale viznd

atingerea unui scop comun ;

4. Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interaciune; Scopul modulului 5. Se cunosc reciproc i interacioneaz unul cu celalalt; 6. mprtesc o percepie colectiv a unitii iar scopurile individuale sunt interdependente i

subsumate scopului comun al grupului.

7. Acioneaz ntr-o manier unitar n raport cu mediul extern (Cherrington, 1994).

Tem de reflecie 1: Dai un exemplu concret de grup ce respect aceste 7 caracteristici. Artai cum se concretizeaz caracteristicile n cazul particular ales. Motivele structurrii grupurilor De ce se formeaz grupurile? Aceast ntrebare i-a animat pe psihologii sociali chiar de la apariia acestei discipline. Ne amintim c unul din primele rspunsuri a fost dat de McDougall (1908) prin elaborarea conceptului de instinct gregar. Vom trece n revist n cele ce urmeaz cteva din rspunsurile oferite pn n prezent de studiile de psihologie social. 1. Atingerea unor scopuri complexe, realizarea unor sarcini dificile, imposibile pentru membrii grupului luai separat. Urmnd acestui motiv de structurare a grupurilor, apar grupurile de munc, grupurile centrate pe rezolvarea unui set de probleme, grupurile legislative. Exemplu: Unul din studiile ce susine formarea grupurilor n vederea atingerii unui scop comun este cel realizat de Sherif (1966). A fost un experiment de teren, realizat ntr-o tabr de var n care subiecii au fost biei cu vrste cuprinse ntre 11-12 ani. Iniial, grupurile erau independente, membrii unuia dintre acestea nu tiau de existena celorlali. Pentru a stimula dezvoltarea grupurilor, experimentatorii le-au cerut subiecilor din cele dou grupuri s realizeze sarcini dificile, care puteau fi realizate doar de grup s transporte obiecte grele (ex. o canoe la ap), s curee i s amenajeze plaja pentru a putea fi folosit. Foarte curnd, fiecare grup i-a ales un nume, au evoluat spre ceea ce putem numi un grup. i-au dezvoltat roluri, norme, paternuri de comportament specifice fiecrui grup. Odat grupurile stabilite, experimentatorii le-au pus n contact unul cu cellalt i le-au implicat n diverse forme de competiie (turnee de jocuri care se finalizau prin acordarea de premii pentru nvingtori). Subiecii nu numai c s-au angajat n aceste forme de competiie,

dar curnd conflictul s-a extins nafara acestor competiii (turnee organizate).Subiecii se angajau n altercaii, fceau incursiuni distructive unul n tabra celuilalt. Autorii descriu comportamentul grupurilor n acest punct ca fiind similar unor bande de cartier. Au fost fcute mai multe ncercri de a reduce conflictul dintre grupuri, subiecii fiind implicai n activiti comune: excursii, urmrirea unor filme, participarea la dezbateri pe teme religioase/morale, a fost introdus un al treilea grup, prezentat ca inamic comun al celor dou grupuri. Aceste strategii s-au dovedit ns a fi ineficiente, conflictele continund s se manifeste. Autorii au descoperit ns i strategia eficient, prin introducerea unui scop/obiectiv comun de importan major: ei au aranjat o serie de urgene pentru ambele grupuri (ex. s-au terminat rezervele de ap), n care bieii trebuia s munceasc cot la cot pentru a rezolva aceste situaii. 2. Atracia interpersonal Variabile precum similaritatea dintre membrii grupului, atractivitatea fizic, proximitatea fizic pot duce att la constituirea grupului, ct i la dezvoltarea lui. Conform lui Cartwright i Zander (1968), grupurile care se formeaz avnd la baz atracia interpersonal dintre membrii acestora, foarte frecvent se formeaz spontan (ex. grupurile de prieteni, bandele de strad, cluburile sociale). Exemplu: Unul din exemplele cele mai clare referitoare la formarea grupurilor pe baza atraciei interpersonale este studiul lui Festinger, Schachter i Back (1950). Autorii au demonstrat c particularitile arhitectonice ale caselor (plasarea fa de strad, poziia pe laturi, poziia fa de cutiile potale) au un rol determinant n stabilirea relaiilor interpersonale. Odat ce se ncheag prietenii, grupurile emerg spontan i se formeaz pornind de la persoane atrase una de cealalt. Unul din studiile ce confirm aceast prezumie a fost realizat cu studenii de la MIT implicai ntr-un proiect de construire de locuine pentru studenii cstorii (subiecii primeau locuine pe parcursul studiilor). n urma analizei felului n care acetia legau prietenii, s-au putut trage dou concluzii: cei care se nvecinau legau mai frecvent prietenii (mai degrab cei aflai la o u distan dect cu cei aflai la distane mai mari) i cei care locuiau mai aproape de scri sau cei care locuiau mai aproape de cutiile potale se asociau mai frecvent. 3. Nevoia de apartenen la grup (satisfacerea nevoii de apartenen) Grupurile satisfac nevoile emoionale i sociale ale membrilor independent de sarcinile realizate, scopurile pe care grupul le are etc.. Aa cum arat Festinger (1954), nevoia

comparaiei sociale, nevoia de a ne compara cu ceilali (ca abiliti, resurse etc.) este una din sursele posibile de formare a grupurilor. Schachter (1959) consider c grupurile se constituie pur i simplu pentru a satisface nevoia de afiliere. Tem de reflecie 2: Gndii-v la grupurile din care facei parte. Care sunt motivele pentru care s-au constituit? Sunt toate motivele prezente n formarea fiecrui grup sau exist diferene? 3. Stadiile de dezvoltare Formarea i funcionarea unui grup e un proces stadial. Dou din cele mai citate clasificri ale etapelor de formare a grupurilor sunt propuse de Burton (1989) i Tuckman (1965). Burton (1989) identific 4 etape principale n formarea grupurilor:
1. Acceptarea mutual care presupune cunoaterea interpersonal, mprtirea de

informaii, discutarea unor subiecte nerelaionate cu sarcina pe care grupul o are de ndeplinit, testarea reciproc a reaciilor, cunotinelor i experienei pe care o au membrii grupului.
2. Comunicarea i actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaionate unei

probleme, stabilirea normelor, scopurilor i discutarea sarcinilor pe care grupul le are de ndeplinit.
3. Motivaia i productivitatea care presupun cooperarea i munca n echip pentru

ndeplinirea scopului comun.

4. Controlul i organizarea care implic munca independent a membrilor grupului n

concordan cu propriile abiliti i aptitudini. Cele mai multe publicaii ns invoc pentru explicarea procesului de formare a grupului modelul elaborat n 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formeaz pe parcursul a 5 etape:
1. Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului, cnd membrii grupului

ncep s se cunoasc, fac schimb de informaii i n acelai timp se testeaz reciproc. De obicei n acest stadiu membrii grupului sunt anxioi i nesiguri n legtur cu rolurile pe care le au, cu cine i va conduce i coordona. Dac liderul formal nu i va asuma n aceast etap conducerea grupului, de obicei se va detaa un lider informal, satisfcnd nevoia membrilor de a fi ghidai. Este ns posibil i o alta situaie, i anume aceea n care liderul formal numit de organizaie se impune autoritar i utilizeaz aceast perioad de nceput ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De

obicei ns toate aceste distincii sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.
2. Tranziia (storming) Este o etap n care membrii grupului testeaz cunotinele

conductorului, strategiile lui de control i conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizeaz ca o perioada conflictual intens n care fiecare membru al grupului ncearc s ocupe o poziie privilegiat i s participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil s se constituie sub-grupuri i s apar semne de rebeliune, ceea ce duce n multe cazuri la dezintegrarea grupului nc din aceasta etap.
3. Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua

propunndu-i s rezolve deschis conflictele care se ivesc. ncepe s se dezvolte un sim al individualitii i apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care n timp se cristalizeaz n norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvolt n strns dependen cu sistemul normativ al grupului.
4. Performana (performing). Grupul ncepe s rezolve probleme cheie n acest stadiu. De

obicei membrii grupului interacioneaz optim i se susin reciproc pentru ndeplinirea scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.
5. Destrmarea (adjourning). membrii grupului se distaneaz unii de alii i reduc

activitile din cadrul grupului. Aceast etap are loc atunci cnd ei consider ca beneficiile de a rmne n grup sunt mai mici dect costurile. Dei acest model prezint o succesiune coerent de etape n dezvoltarea unui grup, nu toate grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrab un model general care arat care sunt procesele prin care un grup se dezvolt pe parcursul timpului. Tem de reflecie 3: Gndii-v de aceast dat la un grup din care facei sau ai fcut parte i ncercai s identificai etapele dezvoltrii lui. Putei folosi ambele modele. 4.Tipuri de grup Un prim criteriu de clasificare poate fi obiectivul vizat de constituirea grupului (din Kreitner & al, 1999; Steers & al, 1994; Burton, 1989). O persoan se afiliaz unui grup fie din dorin proprie, fie este introdus ntr-un anumit grup al crui scop este bine stabilit i este mprtit de toi membrii si. Lund n considerare aceste dou strategii de formare a grupurilor rezult dou tipuri de grup: grupurile formale,

alctuite de un manager sau coordonator pentru a realiza anumite obiective organizaionale i grupurile informale constituite din persoane apropiate al cror principal scop este prietenia. n organizaii ns, este posibil ca grupurile formale i cele informale s se suprapun. O echip de sudori care dup orele de serviciu desfoar mpreun o serie de activiti de recreere sau divertisment se constituie n acelai timp ntr-un grup informal. Suprapunerea grupurilor informale peste cele formale ntr-o organizaie este o problem asupra creia opiniile sunt mprite. Unii manageri prefer ca grupurile pe care le conduc n organizaie s fie ntrite i de relaii informale, considernd c acest lucru favorizeaz performana, n timp ce ali manageri prefer i chiar impun ca grupul s rmn unit doar pentru ndeplinirea scopului impus de organizaie. Grupurile formale Orice organizaie se confrunt cu o serie de probleme specifice i genereaz output-uri operaionalizabile n produse, prestri servicii, informaii, etc. Pentru a opera aceste transformri, organizaiile i dezvolt structuri, Grupuri formale care rezolv fragmentar aceste sarcini specifice. ntr-o prim etap are loc o descompunere a sarcinii globale i fiecare unitate funcional a organizaiei va primi spre realizare o astfel de sub-sarcin. Grupurile formale sau grupurile de munc sunt acele uniti instituite de organizaii, cum ar fi departamentele, seciile sau echipele de munc. Ele sunt constituite fie pentru o perioad scurt de timp (n special cele care au ca scop ndeplinirea unei sarcini int) fie permanent (cum sunt spre exemplu grupurile de comand sau alte grupuri cu un statut funcional bine stabilit n organizaie). Un exemplu de grup formal permanent ar putea fi Catedra de Psihologie a Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei, iar un grup formal temporar poate fi considerat comisia de evaluare la un examen de licen. Primul grup are un caracter permanent deoarece ocup un loc bine stabilit n organizaie (Universitatea BabeBolyai), n timp ce al doilea grup are un caracter temporar, fiind instituit pentru ndeplinirea unei sarcini bine precizate, dup care acesta se dizolv, iar membrii grupului sunt redistribuii n alte grupuri temporare (comisia de evaluare pentru examenul de admitere la facultate) sau rmn n cadrul grupului permanent. Grupurile formale permanente sunt specifice organizaiilor cu structur fix. Ele sunt compuse n general din persoane care realizeaz diverse activiti n vederea ndeplinirii unor sarcini comune impuse de organizaie i sunt conduse de un lider. Este posibil ca n aceste grupuri formale s fie incluse persoane care au acelai statut n organizaie (consiliul de directori al unei firme). Pornind de la aceast descriere a grupurilor formale, unele organizaii pot fi conceptualizate ca un set de grupuri formale permanente care interacioneaz. Persoanele

care stabilesc legtura dintre diferitele niveluri ierarhice ale organizaiei sunt n acelai timp coordonatori i subordonai. Dac aceast reprezentare formal a organizaiei este mprtit de coordonatorii diferitelor grupuri organizaionale, eficiena comunicrii ntre aceste grupuri crete semnificativ. Liderii care se percep i ca subordonai, nu-i vor conduce propriile echipe izolat ci ntr-o strns relaie de comunicare cu restul grupurilor din organizaia respectiv . Fig. 2.1 O reprezentare formal a unei organizaii

DG
Consiliul de directori

DE Dept. economic

DT Dept. tehnic

Serviciul contabilitate Biroul comercial

Caseria

Birou producie

Sectoare de producie Serviciul de paz

Totui n organizaiile mai mici care trebuie s se adapteze mereu unor schimbri radicale survenite n mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare flexibil suficient i mpiedic performana organizaiei. De obicei aceste organizaii sunt structurate n grupuri formale temporare sau grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini specifice. Aceste grupuri se dizolv odat cu ndeplinirea sarcinii, iar membrii acestora sunt redistribuii n alte grupuri formale temporare. Aceste organizaii se pot confrunta cu o problem extrem de important privind structurarea grupurilor i anume cu abilitatea persoanelor de a se adapta mereu n situaii noi de munc. Aceste abiliti personale influeneaz ntr-o mare msur dinamica, maturizarea i performana grupului. Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta ntr-o organizaie este echipa. n principiu, echipa, poate fi definit ca un grup formal temporar sau permanent orientat spre ndeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echip permanent atunci cnd avem de-a face cu un grup de persoane cu o poziie clar stabilit ntr-o organizaie cu structur fix i care

ndeplinesc sarcini precise. De exemplu ntr-o organizaie industrial care produce echipament electronic, grupul care realizeaz controlul tehnic al calitii rezistenelor electrice este o astfel de echip permanent. Are o poziie clar stabilit n organizaie (parte a departamentului de control tehnic al calitii produselor) i ndeplinete o sarcin precis care nu se modific substanial n timp. n general grupurile formale ndeplinesc dou funcii principale: una organizaional i una individual. Particulariti ale acestor funcii sunt listate n tabelul de mai jos : FUNCIA ORGANIZAIONAL FUNCIA INDIVIDUAL 1. ndeplinirea unor sarcini complexe 1. Satisfacerea nevoii de afiliere a interdependente imposibil de realizat de indivizilor. ctre indivizi (individual) 2. Generarea de soluii si idei noi, 2. Confirmarea, meninerea si dezvoltarea creative. 3. Coordonarea activitii nevoii de apreciere si a sentimentului de apartenena al indivizilor. inter- 3. Oferirea unor oportuniti de testare i mprtire a percepiilor referitoare la rezolvarea multiple realitatea sociala. unor 4. Reducerea anxietii, a sentimentului si 5. Suport pentru rezolvarea unor

departamentale. 4. Suport pentru mecanisme

probleme complexe pentru care sunt de nesiguran si neajutorare. necesare informaii variate 5. Implementarea unor decizii complexe

probleme personale complexe. 6. Socializarea si antrenarea noilor

i interpersonale

angajai ai organizaiei Tabel 2.1 - Funciile grupurilor formale (Kreitner; Kinicki si Buelens, 1999) Grupurile informale Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen organizaional, ele se formeaz i evolueaz ntr-o manier natural, dincolo de
Grupuri informale

interesele comunitii sau ale organizaiei. Chiar n condiiile n care aceste grupuri informale se dezvolt n cadrul unei organizaii, ele nu sunt obiectul designului organizaional. Oamenii se organizeaz n grupuri informale datorit intereselor i preocuprilor comune, a nevoilor sociale sau pur si simplu din prietenie. n funcie de mobilul constituirii i durata lor grupurile informale sunt fie grupuri de

prieteni (compuse din persoane apropiate care mprtesc dorina de a petrece timp mpreun,

mprtesc preocupri comune, etc.), fie grupuri de interes care de obicei se dizolv atunci cnd interesele se schimb. Grupurile informale intervin n dinamica organizaiei fie potennd performana fie diminund-o. Ca i n cazul coeziunii, impactul grupurilor informale asupra organizaiei este puternic mediat de relaia dintre interesul organizaiei i scopul comun mprtit de membrii grupului. Dac acestea sunt concordante, grupul informal are un impact pozitiv asupra organizaiei. Funciile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente dect cele organizaionale, care dup cum am artat mai sus sunt context specifice. n mediul organizaional exist cel puin 5 funcii mari pe care le ndeplinesc grupurile pentru indivizi: 1. Satisfac nevoia de protecie mpotriva ameninrilor externe (posibilitatea de a fi concediat, ameninrile venite de la superiori etc.). Grupurile informale sunt principala sursa de securitate n faa acestor ameninri (confirmnd asumpia : fora si sigurana stau ntotdeauna n numr!). 2. Satisfac nevoia de interaciune i apartenena (i n general nevoile sociale care au un rol cheie n adaptarea individual). 3. Confer suport, dezvolt i menin un nivel adecvat al stimei de sine (se tie ct de important este mndria de a fi membru al unui grup prestigios). 4. Faciliteaz satisfacerea intereselor financiare individuale. n acest sens se cunoate eficiena i importana grupurilor de presiune i a sindicatelor. 5. Satisfacerea intereselor comune fie c ele sunt legate de petrecerea timpului liber, divertisment, fie c vizeaz poziia n organizaie, salariile sau alte aspecte. Referindu-ne la o taxonomie a grupurilor n mediul organizaional putem lua n discuie dou dimensiuni mai importante: modul i scopul de constituire a grupului i durata existenei sale. Grupuri Formale Relativ permanente Temporare Grupul formal permanent Grup orientat pe rezolvarea (grupul funcional al unei unei sarcini Informale organizaii) Grupuri de prieteni Grupuri bazate pe interese

comune Tabel 2.2. O taxonomie a grupurilor in mediul organizaional Desigur, aceast taxonomie are n primul rnd un rol didactic, n realitate grupurile formale se pot suprapune cu cele informale, iar n ceea ce privete durata existenei unui grup

chiar grupurile funcionale ale unei organizaii se pot dezintegra n cazul unei restructurri, iar cele orientate pe sarcini se pot permanentiza dac problema dat spre rezolvare se permanentizeaz n mediul organizaional. Dac o universitate este n plin proces de restructurare, este posibil ca unele din grupurile formale permanente instituite de organizaie (spre exemplu departamentul de psihologia muncii i organizaional) s fie desfiinate sau regrupate. De asemenea este posibil ca un grup temporar care are ca sarcin dezvoltarea unui nou produs, s fie permanentizat n condiiile n care organizaia opereaz ntr-un mediu n continu schimbare. Tem de reflecie 4: Un grup constituit de studeni pentru realizarea unui proiect de grup este un grup formal sau informal. n ce anume rezid caracterul lui formal respectiv informal? 5. Caracteristici ale grupul mic Atunci cnd vorbim de parametrii grupului mic, trebuie s distingem ntre parametri structurali (mrimea, compoziia) i parametri ce in de dinamica grupului (coeziunea, planificarea i coordonarea, conducerea, comunicarea, managementul conflictelor, autoeficacitatea, satisfacia). n continuare vom analiza cteva din aceste dimensiuni i impactul lor asupra performanei de grup. LECTUR OBLIGATORIE Parametrii grupului mic sunt descrii n detaliu n: Cureu, P.L: (2003) Formal group decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: ClujNapoca (subcapitolul 1.1.2) Cureu, P.L. (2006). Efectele proceselor de categorizare social asupra dinamicii grupurilor sociale restrnse, Lucrare prezentat la I Conferin naional de Psihologie Social, Iai Gsii aceste articole ataate la prezentul suport de curs n format electronic sub denumirea Curseu Group effectiveness si Curseu Efectele proceselor de categorizare Lecturai aceste articole nainte de a trece mai departe! Coeziunea Coeziunea grupului este o caracteristic care influeneaz direct performana i eficiena grupurilor formale din organizaii. Coeziunea grupului se refer la dorina membrilor grupului de a fi mpreun.

Exist mai muli factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Acetia pot fi grupai n dou categorii: factori interni i factori externi. Unul dintre factorii interni este aa dup cum am artat sistemul normativ al grupului. Cu ct normele sunt mai clare i mai puternic susinute de membrii grupului, cu att coeziunea acestuia va fi mai mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la creterea coeziunii grupului, deoarece poteneaz comunicarea i interaciunea dintre membrii grupului (Zander, 1977). Mrimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influeneaz coeziunea acestuia. n general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interaciunile dintre indivizi sunt mai facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici accept mult mai greu membrii noi i odat constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi care influeneaz coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompens i remunerare. Un sistem de recompens orientat preponderent spre grup i nu spre individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984). Ali factori externi ce influeneaz coeziunea grupului sunt ameninrile sau provocrile la care este expus grupul. De obicei cnd un grup este atacat sau ameninat, gradul su de coeziune de obicei crete. Tem de reflecie 5: Lund n considerare factorii care influeneaz coeziunea, ce ar putea face un manager pentru a crete nivelul coeziunii n cadrul unui grup din subordinea sa? Dar pentru a slbi aceast coeziune? Sistemul normativ al grupului Normele sunt reguli care ghideaz comportamentul membrilor grupului. Aceste norme ndeplinesc o serie de funcii, permind supravieuirea grupului, evitarea situaiilor neplcute, njositoare precum i exprimarea valorilor centrale ale grupului. Sistemul normativ al unui grup se dezvolt ntotdeauna n relaie cu acele comportamente pe care membrii grupului le consider importante. Grupul va ntri normele care i faciliteaz adaptarea i supravieuirea n mediul organizaional, i permit s prezic i s controleze comportamentul membrilor i s previn confruntarea acestora cu situaii stnjenitoare, exprim valorile centrale ale grupului i i certific existena; Exist patru surse principale de normare a comportamentului n cadrul unui grup:
1. Organizaia, supervizorii sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale. 2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot constitui n surse pentru sistemul

normativ al acestuia.
3. Comportamentul adoptat iniial ntr-o situaie specific poate deveni normativ.

4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din alte situaii n

care a fost pus grupul. Dou teorii contradictorii explic modul de constituire a sistemului normativ n grupuri: n prima abordare se consider c normele sunt produsul mprtirii n grup a atitudinilor, credinelor i valorilor. Aceasta comuniune poate rezulta fie dintr-un consens obinut n urma discuiilor fie din impunerea acestora de ctre unul din membrii grupului (Zander, 1977; Brehm, 1989). Cea de-a doua abordare teoretic susine c sistemul normativ al grupului se dezvolt prin analiza consecinelor pe care diferite comportamente le au asupra membrilor grupului (Cherrington, 1994; Feldman, 1985). n relaie cu scopul i particularitile organizaiei, se pot dezvolta fie norme centrale (care ghideaz comportamentul grupului spre ndeplinirea scopului organizaiei - ex. nivelul produciei, respectarea programului de munc, etc.) fie norme periferice (care ghideaz comportamente care nu sunt eseniale pentru organizaie - ex. modul n care membrii grupului se mbrac). n funcie de comportamentele vizate se disting mai mute tipuri de norme : relative la conduita social, relative la inut, relative la performan (normele idealului de neatins; normele valorii optime), referitoare la alocarea recompenselor (norma egalitii, norma echitii, norma responsabilitii sociale, referitoare la reciprocitate. Cu toate c normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele s nu satisfac dorinele, nzuinele sau expectanele unor membrii ai grupului. Prin urmare este posibil ca normele s fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, n timp ce altele nu vor fi dect parial acceptate. De asemenea mai este posibil ca unele dintre norme s nu-i vizeze dect pe civa dintre membrii grupului (eful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare la producie), n timp ce exist i norme universale (s nu ntrzii sau s lipseti de la programul de munc). Pentru ca o norm s fie creat i meninut este nevoie de acordul majoritii n grup. Cnd exist contiina c grupul susine un anumit sistem normativ, chiar dac unii dintre membrii ncalc o serie de norme, acest sistem va dinui atta timp ct majoritatea va fi de acord cu el. Dac aderena grupului la sistemul su normativ se degradeaz, acesta va colapsa. Un exemplu relevant este violarea sistemului normativ de ctre studeni. Din ce n ce mai muli studeni violeaz normele de comunicare la cursuri sau seminarii. Iniial sistemul normativ impunea ca fiecare opinie s fie comunicat pe rnd, intenia de a vorbi fiind semnalat prin

ridicarea minii. Odat cu erodarea acestui sistem, opiniile sunt comunicate simultan, pe mai multe voci i nu de puine ori sunt imposibil de neles. Calitatea de membru al unui grup impune aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei care nu se supun normelor centrale sunt pedepsii, ignorai, ridiculizai sau chiar eliminai din grup. Compliana la sistemul normativ al grupului este influenat de mai muli factori. Primul este statutul de lider. Liderii deviaz cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii grupului nu trebuie s vin trziu la munc, dar managerul i permite s ntrzie. Un alt factor este inteligena. Studiile arat c membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenei sunt mai puin compliani la normele grupului dect membrii mai puin inteligeni. Un alt factor ce influeneaz atitudinea fa de sistemul normativ al grupului este personalitatea. Persoanele autoritare, dominante se conformeaz mai uor la sistemul de norme al grupului. Normele grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup i nu pot fi schimbate dect de membrii grupului. Uneori ns liderii pot influena grupul s-i modifice sistemul normativ, comunicndu-le noi expectane comportamentale. Acest demers este reuit dac ei pot argumenta cu succes aceste expectane comportamentale. Tem de reflecie 6: Dai un exemplu de situaie n care sistemul normativ al unui grup devine un factor care scade performana grupului. Cum (dac) se poate ntmpla acest lucru? Rolurile Rolul este comportamentul ateptat de la o persoan ce ocup o poziie bine stabilit n grup sau organizaie. Ateptrile grupului referitoare la un rol sunt de obicei transmise de o persoan din grup ca emitor n cadrul unei interaciuni cu persoana int. De obicei acest gen de interaciuni sunt pri ale procesului de socializare organizaional. n grupurile organizaionale formale persoana care transmite expectanele grupului relativ la un rol este de obicei liderul sau supervizorul grupului. Dar n realitate fiecare membru al grupului particip la acest proces de transmitere a expectanelor ctre persoana int. Acest proces are chiar i o direcionare invers, adesea subordonaii transmind superiorilor ateptrile lor n legtur cu rolul de lider. Persoana care transmite expectanele, comunic doar o mic parte a ceea ce grupul ateapt de la persoana int. Anumite expectane sunt evidente i nu mai trebuie comunicate (ex. s rspund la telefon atunci cnd acesta sun), n timp ce alte expectane sunt

nc ambigue i nu sunt comunicate datorit nesiguranei celui ce trebuie s le transmit (ex. daca liderul ar trebui s abordeze problema membrilor din grup care pariaz la cursele de cai). Persoana int poate rspunde optim la mesajul transmis de grup, dar se pot ivi i probleme de comunicare i discrepane ntre mesajul transmis i mesajul recepionat de persoana int. Chiar n condiiile n care persoana int recepioneaz corect mesajul ea poate s nu rspund adecvat expectanelor comunicate, fie din lipsa motivaiei fie din lipsa de abiliti. De obicei exist o conexiune invers dinspre persoana int spre transmitor, i se creeaz astfel o bucl de comunicare care transform acest episod ntr-un proces continuu.

Transmitorul de rol Expectanele n legtur cu rolul Mesajul transmis

Persoana int Mesajul recepionat Comportamentul de rol

Ambiguitatea de rol

Conflictul de rol

Fig. 2.2. Conflictul i ambiguitatea de rol dup Katz i Kahn (1978) Un rol important n modul n care persoana int va rspunde expectanelor n legtur cu rolul, l are pregtirea specific a persoanei respective pentru rolul n cauz. Abilitile specifice de care dispune, dorina de a se altura grupului, modul n care i asum responsabilitile legate de rol vor influena comportamentul de rol al persoanei int. Despre o persoan cu experien, care a mai deinut roluri asemntoare n alte organizaii, care este motivat i responsabil vom spune c are o pregtire specific adecvat. Nu la fel vom putea caracteriza o persoan care refuz s fie avansat deoarece i se pare dificil s-i schimbe atitudinea fa de programul de munc (care se transform dintr-unul fix de 40 ore / sptmnal ntr-unul flexibil cu mai multe ore de munc dar i remuneraie mai mare). n cadrul unui grup formal transmiterea i recepionarea expectanelor referitoare la roluri este un proces continuu, fiecare membru al grupului adoptnd succesiv poziii de transmitor de expectane sau persoana int. n acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de distorsiuni, cele mai des ntlnite fiind ns ambiguitatea de rol i conflictul de rol. Ambiguitatea de rol se refer la discrepana dintre expectanele transmise i mesajul recepionat de persoana int. n principiu aici este o problem de comunicare ntre cel ce

transmite expectanele grupului relative la rol i persoana int. Ambiguitatea i confuzia n ceea ce privete delegarea responsabilitilor legate de rol poate fi o cauz a acestei probleme. Ea apare n deosebi n cazul posturilor de munc pentru care nu exist o descriere adecvat cu care persoana int s fie confruntat n momentul angajrii, n acest caz instruciunile nu sunt clare. Un exemplu poate fi situaia n care supervizorul nu nelege cum trebuie ndeplinite sarcinile relaionate rolului, cum va fi evaluat performana n postul respectiv, care sunt standardele acceptate de performan pentru rol sau care sunt limitele autoritii i responsabilitii angajatului. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii de rol sunt frustrarea, insatisfacia i un nivel ridicat de stres. Ambiguitatea de rol dus la extrem, poate crea insatisfacii i fluctuaii nsemnate de personal, afectnd puternic performana organizaiei. Cu toate acestea un nivel moderat al ambiguitii de rol poate fi dezirabil n condiiile n care anumii angajai doresc s-i structureze independent modul de munc i strategiile de aciune. Conflictul de rol apare atunci cnd exist discrepane vdite ntre expectanele recepionate n relaie cu rolul i comportamentul de rol efectiv. 1). O cauz, pe care deja am amintit-o, este pregtirea specific inadecvat a persoanei int. Ea poate determina incongruene ntre mesajul recepionat i comportamentul efectiv al persoanei int. 2). n condiiile n care cel ce transmite expectanele relative la rol comunic expectane incompatibile, se poate ajunge de asemenea la o situaie de conflict. S presupunem c managerul i comunica persoanei int c va trebui s evalueze intransigent activitatea celorlali membrii ai echipei, s-i propun pentru concediere pe cei incompeteni, s reduc recompensele celor cu performane reduse i n acelai timp s coopereze optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol. 3). Mai este posibil ca acest gen de incongruene s apar datorit mesajelor discordante provenite din dou surse diferite. Aceast situaie este frecvent ntlnit la managerii de nivel mediu de la care supervizorii ateapt creterea productivitii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor mori, n timp ce subordonaii lor ateapt ca acetia s fie mai puin interesai de productivitate, performan, erori, s.a.m.d. O alt categorie mai expus acestui gen de conflict sunt persoanele de la grania organizaiilor,

aflate la interfaa dintre organizaie i mediul extern (furnizori sau clieni). Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita prelungirea termenelor de livrare, n timp ce grupurile din cadrul organizaiei solicit produsele ct mai rapid. Pentru cei de la departamentul de vnzri clienii vor solicita preuri ct mai reduse i calitate ct mai bun, n timp ce membrii organizaiei vor milita dimpotriv pentru preturi mari pe produse medii din punct de vedere calitativ. 4). Conflictul de rol mai poate fi cauzat i de incongruenele care pot s apar ntre expectanele relative la rol i valorile i concepiile persoanei int. Un raport care trebuie completat urgent i necesit munc peste program poate genera astfel de incongruene pentru o persoan ataat de valorile familiale i care dorete s petreac ct mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimenteaz conflictul de rol atunci cnd li se cere s fac lucruri ilegale sau neetice (s falsifice documente sau s-i mint clienii). 5). O alt cauz a conflictului de rol poate fi incongruena dintre rolurile multiple pe care le are o persoana att n cadrul organizaiei ct i n viaa de zi cu zi. Aceast cauz genereaz un gen particular de conflict numit i suprancrcarea rolului. Un director de personal poate experienia aceast situaie n condiiile n care el trebuie s supravegheze respectarea normelor de protecia muncii, s supravegheze dinamica personalului, s conlucreze cu cei din departamentul de CTC, s se implice n organizarea i dezvoltarea programelor de dezvoltare vocaional i a carierei. Aceste roluri multiple conin conflicte referitoare la timp, interese, loialitate deoarece ele nu pot fi toate ndeplinite simultan n acelai grup. Tem de reflecie 7: V-ai confruntat cu situaii de ambiguitate sau conflict de rol? Care credei c au fost cauzele i care au fost efectele? Cum s-a rezolvat pn la urm situaia? 6. Performana grupului mic Relaia dintre coeziunea grupului i performan ntre coeziunea i performana grupului exist o relaie bidirecional. Pe de-o parte un grad ridicat de coeziune n cadrul grupurilor formale duce la performane sporite ale acestora n cadrul organizaiei, iar pe de alt parte performanele unui grup ntrite prin recompense care

se adreseaz grupului ca ntreg duc la sporirea coeziunii grupului i la creterea implicrii n realizarea sarcinilor impuse de organizaie (Dorfman & Stephen, 1984). Cu toate acestea exist studii care arat c relaia dintre coeziunea grupului i performanele sale este mediat de relaia dintre sistemul normativ care se dezvolt n cadrul grupului i cel impus de organizaie. Dac normele, standardele i obiectivele grupului sunt convergente cu cele ale organizaiei, coeziunea grupului este un factor care poteneaz performana acestuia. Acest lucru se ntmpl deoarece grupul ofer sprijin i suport emoional n vederea confruntrii cu diferii stresori, lucru evident n special n situaiile n care organizaia traverseaz o situaie de criz. Dimpotriv ns, n cazul n care un grup informal i dezvolt o serie de obiective i strategii de autoprotecie care contravin scopurilor organizaiei, coeziunea n cadrul grupului devine o arm redutabil mpotriva organizaiei (Cherrington, 1994). Relaia dintre structura grupului i performan n organizaii un grup omogen este mai productiv n situaii n care sarcina grupului este simpl, este nevoie de cooperare pentru ndeplinirea ei sau n situaia n care grupul trebuie s ndeplineasc o sarcin secvenial sau s realizeze rapid diferite aciuni. Performana unui grup omogen va fi mai bun n astfel de situaii deoarece ntr-un astfel de grup conflictele i diferenele de opinie sunt rare, cooperarea se atinge rapid datorit interaciunilor optime dintre membrii grupului. Dimpotriv un grup eterogen poate fi mai productiv n situaia n care sarcinile sunt complexe i necesit un efort colectiv intens, fiecare membru asumndu-i o responsabilitate diferit, care se vor nsuma n performana grupului. De asemenea un grup eterogen este mai productiv pentru organizaie n condiiile n care sarcinile solicitate necesit un grad ridicat de creativitate i nu trebuie ndeplinite sub presiunea timpului. Referitor la structura demografic a grupurilor (vrsta i sex) exist de asemenea studii care evideniaz diferene de performan. n grupurile eterogene sub aspectul vrstei spre exemplu absenteismul este semnificativ mai ridicat dect n grupurile omogene sub acest aspect. Aceste rezultate au fost explicate prin faptul c n grupurile eterogene sub aspectul vrstei, strile conflictuale sunt mai frecvente. Exist divergene de opinii, de experien, de expertiz, ceea ce duce la crearea unor stri de tensiune care se pot concretiza n demotivarea membrilor grupului i absenteism (Pfefer, 1983; Wagner, 1984). n grupurile omogene sub aspectul structurii pe sexe se nregistreaz de asemenea performane mai ridicate dect n cele eterogene. Sintetiznd cercetrile ce vizeaz diferenele de performan ntre femei i brbai, Wood (1985) arat c n general grupurile de brbai sunt n general mai eficiente i au performane mai ridicate dect cele de femei. Diferenele au fost ns explicate prin atribuirea unor roluri diferite celor dou tipuri de grup (Wood, 1985).

Tem de reflecie 8: Un grup formal din cadrul unei organizaii trebuie s elaboreze o nou strategie de marketing pentru promovarea produselor. Ce fel de structur ar trebui s aib grupul respectiv pentru a fi mai eficient?

Relaia dintre mrimea grupului i performana acestuia Mrimea grupului este un factor important care influeneaz performana acestuia ntro organizaie, dar afecteaz i alte aspecte ale existenei grupului. Un numr mare de membri confer grupului suficiente resurse pentru a aborda o multitudine de situaii i pentru a rezolva sarcini relativ independente. Cu ct grupul este mai extins cu att mai complexe vor fi procesele de comunicare i interaciunile dintre membrii acestuia, aspect ce duce adesea la formalizarea acestor relaii de comunicare i la normarea interaciunilor dintre membrii grupului. Totui grupurile mari au i dezavantajele lor, deoarece favorizeaz absenteismul i evadarea din sarcin a unora dintre membrii. Sentimentul anonimitii i coeziunea redus n astfel de grupuri mari sunt elemente cheie ale acestor probleme (Latane, 1981; Prentice - Dunn & Roberts, 1989). Datorit numrului mare de interaciuni posibile ntre membrii grupului, se favorizeaz stabilirea de relaii sociale informale mai degrab dect a unor relaii formale de munc. Prin urmare, membrii grupului sunt mai puin satisfcui de apartenena la un astfel de grup, se implic mai puin n activitile comune ale grupului i sunt mai degrab tentai s dezvolte relaii cu un numr mai restrns de persoane, fragmentnd grupul (Pinto & Crow, 1982; Kerr, 1989). Adesea n cadrul grupurilor mari se dezvolt sub-grupuri n interiorul crora membrii interacioneaz mai frecvent dect cu ceilali membrii ai grupului. Aceste sub-grupuri pot avea influene diferite n funcie de contextul n care se dezvolt. Dac spre exemplu grupul trebuie s realizeze o sarcin complex dar care poate fi descompus n cteva secvene mari, n condiiile n care sub-grupurile se dezvolt n relaie cu secvenele desfurrii sarcinii ele pot avea un efect benefic asupra performanei grupului mare. Dac ns aceste sub-grupuri se dezvolt independent de sarcina grupului i n contradicie cu scopul declarat al organizaiei ele pot fragmenta grupul i i reduc performana. n concluzie, chiar dac grupurile mari dein resurse superioare i pot rezolva sarcini complexe, ceea ce le ofer un potenial de eficien mai ridicat, de cele mai multe ori problemele i deficienele de coordonare, demotivarea, absenteismul i fragmentarea n grupuri

informale mpiedic manifestarea acestui potenial de eficien (Albanese & Van Fleet, 1985; Gooding & Wagner, 1985; Kerr, 1989; Levine & Moreland, 1990). Performana grupurilor formale Eficiena grupurilor formale n organizaii a fost dintotdeauna un subiect care a suscitat interesul managerilor. n epoci istorice diferite, managerii, sub impactul factorilor legislativi i politici ai vremii, sau fcnd abstracie de acetia, au ncercat prin cele mai diverse metode s sporeasc performana grupurilor de munc. ntruct scopul declarat al unei organizaii depete resursele i potenele individuale ale membrilor si, eficiena general a acesteia depind n cea mai mare msur de performanele grupurilor formale. Uneori asocierea mai multor persoane n vederea ndeplinirii unei sarcini este ncununat de succes, alteori ea sfrete lamentabil. O serie de ntrebri referitoare la eficiena i performana grupurilor formale au cptat un caracter permanent. Din ce pricin, ntr-o organizaie, anumite grupuri formale i ndeplinesc cu prisosin sarcinile de munc atrgnd respectul i aprecierea clienilor, n timp ce alte grupuri nu i atrag dect reclamaii i sunt mereu subperformante? Ce diferene exist ntre grupurile care lucreaz n dou ture diferite la un restaurant i care fac ca n mod repetat, condica de reclamaii s fie nencptoare doar n zilele n care lucreaz unul din cele dou grupuri? Din ce pricin, atunci cnd se ncearc asocierea a dou grupuri diferite, performana grupului ce rezult din aceast fuziune este adesea sub ateptri? Ce trebuie s facem pentru a scurta dezbaterile nesfrite care apar ntotdeauna n edinele sptmnale ale unor grupuri formale i pentru a realiza progrese reale n aceste ntlniri? Ce criterii trebuie s alegem pentru desemnarea membrilor unui grup a crui sarcin este aceea de a realiza proiectul unui nou produs, astfel nct eficiena grupului s fie maxim? Aceste ntrebri sunt pe lista de preocupri a oricrui manager care se respect. Cercetarea fundamental din psihologia social ofer adesea numai rspunsuri periferice la aceste ntrebri, n timp ce rspunsurile care vin din domeniul psihologiei organizaionale au un caracter specific i sunt lipsite de generalitate. Aplicnd ns modelul diagnozei prin seciune se pot determina punctual i foarte specific, factorii ce determin eficiena sau ineficiena grupurilor formale din organizaii. Pentru a avea o imagine general asupra eficienei grupurilor formale i asupra modului n care se poate face diagnoza grupurilor formale, vom integra ntr-un model comprehensiv factorii care pot influena performana acestor grupuri. nainte de a trece la integrarea acestor factori, considerm necesar s aducem n discuie problema eficienei n grupurile formale. n condiiile n care aceste grupuri ndeplinesc sarcini

care se concretizeaz n produse obiectivabile (subansamble, prestri servicii, etc.) estimarea eficienei grupului se poate face utiliznd un criteriu cantitativ (numrul de produse executate sau numrul de servicii prestate). Dac ns discutm problema eficienei la un grup administrativ, consiliu de administraie, serviciu tehnic, putem s ntmpinm probleme n ncercarea noastr de a gsi un criteriu obiectiv pe baza cruia s analizm eficiena acestor grupuri. Rezultatele activitii unor astfel de grupuri sunt complexe i adesea greu de obiectivat. Soluiile la probleme, deciziile, planurile, strategiile i procedurile de coordonare sunt mai greu de evaluat direct ntr-o manier cantitativ. n literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Harrison & Shirom, 1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citeaz mai multe categorii de factori care influeneaz performana n grupurile formale. Prima categorie se refer la acei factori care in de contextul organizaional. Scopurile organizaiei, sistemul de recompense utilizat, informaiile disponibile, strategiile de training i dezvoltare i cultura organizaional, sunt factori organizaionali care pot influena performana grupurilor formale din cadrul organizaiei. O categorie aparte de factori ce influeneaz performana grupurilor formale este reprezentat de particularitile sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. Performana grupului poate fi influenat de asemenea de o serie de factori care in de structura i dinamica intern a grupului. Mrimea grupului, compoziia acestuia, gradul de coeziune, particularitile sistemului normativ, conducerea i relaiile de comunicare dintre membrii grupului sunt factori interni care pot influena direct performana grupului. Factorii cu rol mediator pentru performana grupurilor formale sunt disponibilitatea resurselor, precum i factorii care in de sprijinul extern acordat grupului.

Contextul organizaional Scopurile organizaiei Sistemul de recompense Disponibilitatea informaional Sistemele de training i dezvoltare Cultura organizaional Particularitile sarcinii Caracteristicile grupului Mrimea grupului Compoziia Gradul de coeziune Sistemul normativ Organizarea grupului (sistemul de conducere i relaiile de comunicare)

Resurse materiale Resurse tehnice Resurse informaionale Resurse financiare

Procese critice Efort i motivaie Dezvoltarea de abiliti Dezvoltarea de strategii

PERFORMANA GRUPULUI

Spijin extern Consiliere Relaia cu alte grupuri

Fig. 2.3.Un model integrativ al factorilor ce influeneaz performana n grupurile formale

Rezumat: Pentru a se constitui ntr-un grup, o asociere de persoane trebuie s ndeplineasc anumite caracteristici: membrii grupului se angajeaz n interaciuni frecvente, se percep i sunt percepui de ceilali ca membri ai grupului, se supun unui sistem de norme mprtite, sunt parte a unui sistem de roluri aflate n interaciune, acioneaz ntr-o manier unitar n raport cu anumite scopuri comune. Motivele pentru care se constituie grupurile sunt diverse: atingerea unui scop comun, ce nu poate fi ndeplinit individual, atracia interpersonal, nevoia de apartenen. Formarea unui grup este un proces stadial, dezvoltarea lui realizndu-se n etape. Dou teorii relevante n acest sens sunt cele elaborate de Burton (1989) i Tuckman (1965). n principiu, putem vorbi de dou categorii mari de grupuri: grupurile formale alctuite n cadrul organizaiilor n scopul realizrii unor obiective comune-, i grupurile informale (grupurile de prieteni i grupurile de interes). Dintre caracteristicile definitorii pentru funcionarea grupurilor, cele mai relevante se refer la coeziunea grupului, sistemul normativ al grupului i rolurile pe care membrii grupului le ndeplinesc. Relaia dintre caracteristicile grupului i performana acestora a fost le larg investigat n literatura de specialitate. Au fost luate n considerare aspecte cum sunt: compoziia i coeziunea grupului, mrimea acestuia, sistemul normativ al grupului. n atingerea standardelor de performan n cazul grupurilor formale sunt implicate simultan mai multe variabile ce in de contextul organizaional, caracteristicile sarcinii i caracteristicile grupului de lucru. Toate aceste elemente pot fi cuprinse ntr-un model integrat al performanei n grupurile formale. Sarcini de evaluare:

1. Pe baza modelului integrativ al performanei n grupurile formale anterior prezentat, construii o situaie ipotetic n care un grup formal obine o performan bun ntr-o sarcin specific. Particularizai variabilele incluse n model n funcie de situaia imaginat. 2. Analizai modalitile prin care sistemul de recompense utilizat afeceaz coeziunea grupului i performana acestuia. 3. Explicai influena pe care suprapunerea grupurilor informale peste cele formale o are asupra performanei grupurilor. 4. Descriei o situaie n care ambiguitatea de rol poate fi benefic pentru ndeplinirea anumitor sarcini. Bibliografie minimal: Brehm, S., Kassin, S., & Fein, F. (2005). Group processes. In Social Psychology Sixth Edition. Houghton Mifflin Company: NY. Cureu, P.L: (2007). Cap. 1 Grupurile organizaionale. Definire, tipologii i evoluie. n Grupurile n organizaii, Editura Polirom: Iai Cureu, P.L: (2007). Cap. 4 Structura i dinamica grupurilor organizaionale. n Grupurile n organizaii, Editura Polirom: Iai Cureu, P.L: (2007). Cap. 5 Compoziia grupurilor organizaionale. n Grupurile n organizaii, Editura Polirom: Iai Cureu, P.L: (2006). Group Composition: Theoretical and Methodological Considerations. n Group Composition and Effectiveness, ASCR: Cluj-Napoca Cureu, P.L: (2003). Theoretical and Empirical approaches on formal groups. n Formal group decision making: a socio-cognitive approach, ASCR: Cluj-Napoca Radu. I (1994) Grupul ca formaiune psihosociologic. n Psihologie social, EXE: ClujNapoca